Revista Tecnologística - 139 - 2007 by Publicare

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XIII - Nº 139 - Junho 2007

Operadores Logísticos 2007 Tabela com as principais prestadoras de serviços logísticos no Brasil E os conselhos de Ronald Ballou para uma logística mundial eficiente Conheça o projeto Brasil Competitivo, o “anti-PAC”

Novellis: revisão do transporte melhora performance na exportação

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

INFRA-ESTRUTURA TRANSPORTE A Novelis redesenhou seu modelo de transferência de cargas para exportação. Consolidando os volumes com a Removecarga, a multinacional ganhou na produtividade e no transit time, entre outros benefícios

CEL/COPPEAD Artigo de Leonardo Julianelli aborda os problemas de julgamento e tomada de decisão no atendimento da demanda

ESPECIAL OPERADORES 2007

Conheça o projeto “anti-PAC” do ex-ministro Eliezer Batista, e o que foi apresentado nos Fóruns da Fiesp e do Celog, durante a feira Intermodal 2007

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Veja tabela com informações completas dos principais Operadores Logísticos atuando no mercado brasileiro. Na introdução, o professor Ronald Ballou dá dicas para uma logística global eficiente

CARREIRAS

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Na segunda parte da matéria publicada na edição passada, mostramos que consultorias de logística menores e voltadas a nichos específicos podem trazer grandes resultados

ARTIGO A segunda parte do artigo dos professores Hugo Yoshizaki e José Geraldo Vidal apresenta o estágio em que as empresas brasileiras se encontram na colaboração e como esta pode interferir no poder de barganha entre indústria e grandes redes de supermercado.

EVENTO Cobertura da Intermodal 2007, a maior feira de logística para o comércio exterior do país, com as principais novidades apresentadas pelos expositores

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira mostra o estágio atual da tecnologia de RFID, prevendo quando ela estará comercialmente viável

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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Capa: Fernanda Masini e Ana Carolina Ermel

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Em franco crescimento No mês em que a Tecnologística completa seu o 13 aniversário, apresentamos a oitava edição do Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos, o mais completo levantamento sobre o setor de Prestadores de Serviços Logísticos em nosso país. Entre os aspectos que já são usualmente observados neste levantamento – fusões entre empresas, grande número de novos players e mercado ainda em desenvolvimento –, um dado que chama a atenção é o crescimento da receita dessas empresas. A esmagadora maioria delas apresenta percentual de dois dígitos, e algumas de três. o

Mesmo considerando-se que muitas delas não divulgam esses números, e inferindo que algumas destas são as que apresentaram resultados menos favoráveis, a notícia é importante, pois demonstra um claro processo de amadurecimento e estabilidade desse mercado ainda muito jovem no Brasil (também deve-se observar que muitas das empresas têm dez anos ou menos de mercado).

Ano XIII - N.º 139 - Junho/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

Este ano, ampliamos a gama de itens pesquisados e observamos também um aumento visível do leque de serviços prestados – principalmente os mais sofisticados – e das tecnologias empregadas, o que também aponta para um mercado de Prestadores de Serviços Logísticos mais sofisticado e maduro, embora alguns dados ainda apresentem inconsistências. Lembramos que os dados atualizados do Panorama de Operadores Logísticos 2007 estarão em breve em nosso portal, com ferramenta de busca e pesquisa. Edição quente, traz ainda a cobertura completa da Intermodal 2007, a mais importante feira de logística voltada ao comércio exterior do país, com “palhinhas” das palestras apresentadas nos seminários da Fiesp e do Celog, durante a feira. Destaque para a apresentação do professor Ronald Ballou, da Weatherhead School of Management, de Cleveland, EUA, ensinando como desenhar estratégias logísticas para negócios globalizados. E para o projeto “Brasil Competitivo”, do ex-ministro Eliezer Batista e de Renato Pavan, apresentado como alternativa ao PAC do Governo Federal. Aproveitem a edição quente, que em julho traremos o geladíssimo e não menos importante Panorama de Operadores Frigorificados. Shirley Simão

Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Ultracargo adquire Petrolog e amplia atuação na logística in-house

Divulgação

Novos negócios permitirão oferta de solução logística completa para mercado químico/petroquímico

m uma negociação divulgada dia nove de maio, a Ultracargo adquiriu todas as operações logísticas da Petrolog Serviços e Armazéns Gerais e deu um importante passo no crescimento qualificado de seus negócios, pois ampliará significativamente suas operações de logística in-house. Criada em virtude da carência de empresas especializadas na indústria petroquímica, a Petrolog tem em seu core-business o redesenho e a implementação de matrizes logísticas de distribuição, os serviços inhouse, as plataformas logísticas multimodais/multiclientes e as plataformas logísticas dedicadas. “A Ultracargo já possui algumas operações in-house, mas de uma maneira mais tímida em relação à Petrolog”, ex6 - Revista Tecnologística - Junho/2007

plica Daniel Lisak, gerente de Negócios Sólidos da Ultracargo. “Nossas operações sempre foram com a matéria-prima ou com os produtos acabados do cliente. A principal razão do novo negócio foi a chance de poder oferecer aos clientes uma solução logística completa, desde a entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado, inclusive a entrega ao cliente final.” Segundo ele, a logística interna é um segmento ainda novo dentro da Ultracargo e o negócio permitirá à empresa o contato com a experiência dos profissionais da Petrolog, reposicionando os serviços. Hoje, a prestação de serviços in-house responde por 90% dos negócios da Petrolog, enquanto na Ultracargo eles cobrem de 5% a 7% do total das atividades. “A idéia é expandir a participação destes serviços para 7% a 8% dentro dos negócios da Ultracargo, mas o importante será aumentar a nossa exposição neste mercado químico/petroquímico com uma solução completa”, explica Lisak.

Expansão dos negócios Em relação aos mercados de atuação, a Petrolog apresenta como um diferencial a maior participação no setor siderúrgico, no qual a Ultracargo tem atuação pequena. “Vamos atuar mais neste mercado, especialmente com um produto específico, que são os tubos fabricados em várias dimensões pela Vallourec & Mannesmann Tubes, que requerem cuidados especiais em toda a cadeia logística. Este é o nosso foco: fazer a logística interna de produtos especiais”, afirma Lisak. O corpo de executivos da empresa permanecerá o mesmo por ora e a marca Petrolog também continuará a existir. No futuro, a Ultracargo decidirá pela manutenção ou não do nome. Segundo o gerente, a compra significará um casamento perfeito entre as duas empresas, pois reunirá a experiência de área da Petrolog com todo o background financeiro e a infra-estrutura do Grupo Ultra. “Seremos um grande prestador de serviços com foco na indústria petroquímica”, afirma ele. O valor da negociação não foi divulgado. Ultracargo: (11) 4543-4500 Petrolog: (21) 3535-9444

Tegma e Coimex compram Boni/GATX e CLI Aquisição fortalecerá atuação da Tegma no Brasil e Mercosul

s conselhos de administração do Grupo Coimex e do Grupo Itavema divulgaram no final de abril que a Tegma Gestão Logística, empresa da qual são acionistas, adquiriu o controle da Boni/GATX e da Coimex Logística Integrada (CLI). As metas com a negociação são ampliar a atuação e fortalecer a Tegma no mercado brasileiro e no Mercosul. De acordo com o presidente da Tegma, Gennaro Oddone, a conclusão do negócio permitirá à empresa aumentar sua atuação em outros segmentos da economia. “Ainda não definimos se as companhias manterão os nomes, mas, provavelmente, adotaremos uma única bandeira e operaremos como Tegma”, diz. Alguns investimentos já estão previstos. Oddone conta que serão destinadas verbas para a ampliação da frota, equipamentos, infra-estrutura e sistemas a fim de atender a novos contratos. Os valores, contudo, ainda não estão consolidados. Com a operação, o Grupo Itavema passa a deter 59% do capital da Tegma, enquanto o Grupo Coimex responde por 37% e os controladores da Boni/GATX por 4%. Antes da aquisição, 62% do controle acionário pertencia ao Grupo Itavema e os 38% restantes à Coimex. Com a compra, a Tegma passa agora a contar com mais de dois mil colaboradores, três mil equipamentos e contabiliza um faturamento de R$ 640 milhões. Apesar da aquisição, o executivo afirma que certas atividades continuarão sob o comando das atuais

equipes. “Nossa idéia é manter as empresas adquiridas com certa autonomia para que possam continuar a desenvolver, sob nossa coordenação, a área comercial e projetos logísticos específicos para cada segmento em que atuam”, revela.

Panorama das companhias Uma das maiores companhias de logística automotiva do Brasil, a Tegma Gestão Logística desenvolve soluções para toda a cadeia. A companhia possui 18 filiais no Brasil, num total de 614 mil metros quadrados de área em pátios, e administra uma frota de cerca de dois mil equipamentos – cavalos e carretas – que lhe permitem transportar mais de 700 mil veículos por ano. Em 2006, o faturamento bruto da empresa foi de R$ 512 milhões. A Boni/GATX oferece soluções para os setores químico e petroquímico, de home and personal care (HPC), de papel e celulose, suco de laranja, combustíveis e produtos resfriados e frigorificados. Atualmente, opera com uma frota aproximada de mil equipamentos, entre caminhões convencionais, bitrens e rodotrens. Em 2006, a companhia transportou três milhões de toneladas, o que gerou faturamento bruto de R$ 86 milhões. Já a CLI está apta a operar em todas as fases da cadeia logística – projeta, implementa e opera soluções em armazenamento, especialmente na área de armazenagem alfandegada, consolidação e distribuição de mercadorias

para diversos setores da economia, com destaque para os setores que produzem itens de alta tecnologia, telecomunicações, informática, automóveis e eletrônicos. A empresa é responsável, ainda, pela administração do maior porto seco do país, na região metropolitana da grande Vitória. Ao todo, em suas bases operacionais, que se estendem a São Paulo e Rio de Janeiro, a empresa possui 740 mil metros quadrados de área de armazenagem. No ano passado, computou faturamento bruto de R$ 43 milhões.

Tegma: (11) 4346-2500

TCP adquire guindaste móvel

ntra em operação no próximo mês de julho, no Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), um guindaste móvel MHC para carga e descarga de navios. O equipamento, da marca Gottwald, modelo GHMK 6407, foi adquirido pelo TCP por R$ 8 milhões e tem a capacidade de realizar 18 movimentos por hora, proporcionando mais agilidade operacional ao terminal, que vem apresentando crescimento de demanda desde o início do ano. O gerente Comercial do terminal, Marcelo Marder, informa este índice. “No primeiro quadrimestre deste ano, crescemos 12% em relação ao mesmo período do ano anterior”, diz. Moraes admite que o outro motivo para a compra do guindaste da Gottwald foi a não conclusão da montagem do quarto portêiner STS da Impsa. Atualmente, o TCP conta com um MHC, três portêineres STS e dez transtêineres RTGs. Até o final do ano, revela Marder, a expectativa é de que a Impsa entregue o portêiner STS Post Panamax. Com capacidade para operar junto a embarcações de grande porte, o equipamento demandou investimento de R$ 19 milhões. TCP: (41) 3420-3300

MERCADO

Suape atrai investimentos para 825 mil toneladas anuais de farinha de trigo e pré-misturas, que abastecerão todo o Nordeste. A Bunge pretende entrar ainda na disputa pelo terminal graneleiro, que será licitado pelo governo do Estado em Suape. A Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), operadora da malha férrea regional, também se mostra interessada no terminal.

Indústria alimentícia, siderurgia e estaleiros são setores que apostam na estrutura do complexo

Complexo Industrial Portuário de Suape divulgou os projetos de alguns setores que vislumbram se instalar no local nos próximos anos. As iniciativas devem gerar, até 2011, mais de 260 mil empregos diretos e indiretos. Um dos principais empreendimentos em fase de implantação é o Estaleiro Atlântico Sul, cujas obras foram iniciadas em fevereiro passado e estarão concluídas em dois anos. Com investimentos de R$ 670 milhões, será o maior estaleiro do Hemisfério Sul, com capacidade de processamento de cem mil toneladas de aço por ano. O empreendimento surge, ainda, com uma encomenda de dez navios Suezmax, no valor de R$ 2,4 bilhões, para a Transpetro – braço logístico da Petrobras. Outra ação de destaque é a construção de um cluster de produção de navios e plataformas de petróleo no estado de Pernambuco. O mais novo pólo petroquímico do Brasil foi lançado em fevereiro e con-

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Divulgação

Energia

tará com duas unidades, nas quais a Petrobras é parceira, por meio da empresa Petroquímica Suape (PetSuape). Uma unidade é destinada à produção de ácido tereftálico purificado (PTA) e a outra de fio parcialmente orientado (POY). Essas plantas, que estarão operando em 2009, representam investimentos de R$ 1,7 bilhão. Também integra o pólo petroquímico a fábrica de resina do grupo italiano Mossi&Ghisolfi (M&G). Inaugurada em fevereiro, a planta tem capacidade para 450 mil toneladas/ano e exigiu investimentos de R$ 707 milhões. Mas o destaque do segmento é a refinaria de petróleo Abreu e Lima, que construirá unidades de refino após 26 anos sem uma unidade sequer no Brasil. A previsão é de que as obras estejam concluídas em 2010. A indústria de alimentos é outro setor que contribui para o crescimento do complexo. A Bunge, por exemplo, investirá R$ 126 milhões para a instalação de um moinho com capacidade

A BR Distribuidora tem o projeto, em parceria com empresas privadas, de construir três termelétricas em Suape. Serão duas com capacidade para 350 megawatts (MW) médios cada, à base de coque de petróleo, e uma unidade de 148 MW, movida a óleo combustível. Ao todo, o investimento nos projetos é de US$ 1,2 bilhão. Já o governo do estado e a Petrobras negociam a implantação no complexo de um terminal de regaseificação de gás natural liquefeito (GNL). O empreendimento, que viabilizaria a importação do insumo, é apontado como uma das soluções para os gargalos na oferta de combustível em Pernambuco. A unidade tem investimento estimado em R$ 312 milhões e poderá ofertar seis milhões de metros cúbicos por dia. Há na pauta, ainda, uma planta siderúrgica. O Grupo espanhol Añón e o governo estadual assinaram um protocolo de intenções para a instalação de uma siderúrgica no complexo, orçada em US$ 180 milhões, com capacidade prevista para produzir 800 mil toneladas de aço anuais e faturamento anual de US$ 400 milhões. Porto de Suape: (81) 3527-5000

Agroindústria brasileira investe em tecnologia para tornar as unidades auto-suficientes nas operações diárias

Divulgação

Avipal adota soluções de satélite para integrar granjas

m busca de uma solução customizada para interligar 13 granjas distantes dos grandes centros urbanos no Rio Grande do Sul, o grupo Avipal iniciou, em 2006, a implementação de uma solução de satélite da Impsat para facilitar a comunicação com essas unidades. As necessidades do grupo – uma das principais agroindústrias brasileiras nos segmentos de lácteos, carnes e grãos – começavam com o mapeamento de todos os processos das granjas e do crescimento e vida das aves, passando por questões logísticas e o controle do cartão de ponto dos funcionários. Provedora de soluções corporativas de telecomunicações e TI, a Impsat implementou uma rede de dados interligando os 13 pontos satelitais a uma velocidade de 64 Kbps. Além disso, houve a instalação de um ponto por fibra ótica para a conexão das granjas com o Data Center. “Utilizando a tecnologia de Metaframe (solução combinada de hardware e software para que os aplicativos corporativos e produtos de automação de escritórios estejam disponíveis a todas as unidades da organização, fazendo o uso racional da tecnologia de comunicação) para acesso às aplicações corporativas, a Impsat conseguiu tornar viável uma transmissão de dados via satélite, sem atrasos, em aplicações ponto a ponto”, explica Marcos Malfatti, vice-presidente sênior de Sales & Services da Impsat.

A Avipal passou a contar com ferramentas de comunicação em tempo real e um sistema de gestão corporativo aos usuários localizados em pontos de difícil acesso, diminuindo o tempo com o suporte e padronizando as estações de trabalho. Conectando esses pontos remotos, a empresa passou a ter melhor controle do crescimento e vida das aves e uma melhor gestão do negócio, aumentando sua produtividade. “Foi com a implantação do projeto que tornamos as unidades auto-suficientes nas operações diárias, assegurando que elas sejam cumpridas com maior desempenho e sem a necessidade de interações presenciais freqüentes”, afirma Rogério Schultz Rodrigues, gerente de Tecnologia da Informação da Avipal. “Agora é possível monitorar remotamente como está a produção nas granjas, tendo acesso aos problemas do dia-a-dia, e gerenciar o desempenho dos funcionários em cada unidade”, acrescenta Ari Aguiar, gerente Regional da Filial Porto Alegre da Impsat. Atualmente, o projeto cobre 16 granjas e deve chegar a 20 até o mês de julho. Avipal: (51) 3247-7500 Impsat: (11) 3957-2200

MERCADO

NeoGrid compra Mercador

NeoGrid, empresa provedora de soluções e consultoria para a cadeia de suprimentos e demanda (EDI, comércio colaborativo, NF-e, planejamento, distribuição, estoque e produção), adquiriu o controle da Mercador – especializada na implementação de projetos de integração e portais colaborativos, anteriormente pertencente à Telefônica. Os recursos para a compra foram captados na abertura de capital da Datasul, que assim como a NeoGrid foi fundada por Miguel Abuhab. Ele explica que o objetivo da aquisição é ampliar os conceitos e bons resultados conquistados com o auxílio da Teoria

das Restrições (TOC, da sigla em inglês) aplicados à cadeia de suprimento e demanda, levando-os a uma base maior de clientes. Esta é a segunda aquisição da NeoGrid em menos de um ano, já que em setembro passado a empresa comprou a Xplan Business Solutions, também voltada à consultoria para a cadeia de suprimentos. Com a nova aquisição, a NeoGrid passa a contar com 200 funcionários e 250 clientes, que, segundo a empresa, são considerados líderes em seu segmento de mercado, com predominância nos setores varejista e industrial, espalhados pelo Brasil, Estados Unidos e América Latina.

Para manter o trabalho junto a esses parceiros, já estão previstos investimentos no fortalecimento da marca NeoGrid, evolução das soluções, infra-estrutura de serviços, além da expansão dos canais de distribuição e comercialização, incluindo a consolidação de operações internacionais na China, Argentina e Estados Unidos. A empresa espera, para 2007, crescimento de 80% do faturamento consolidado. Para Abuhab, que ocupa a presidência do Conselho da NeoGrid, esta aquisição é um movimento estratégico para a empresa, pela complementaridade das soluções e pela possibilidade de liderar as transações mercantis nos segmentos de varejo e indústria. Ele enxerga um enorme potencial de crescimento para a empresa, que opera em um mercado em constante ampliação. A marca Mercador será mantida e os clientes continuarão atendidos pela mesma estrutura, mas com um portfólio de serviços maior. A empresa é especializada na implantação de projetos de integração e automação da cadeia de suprimentos e opera com softwares líderes mundiais, mantendo a mais completa plataforma de e-business do Brasil, com mais de 11 mil clientes, nos segmentos de varejo, distribuidores, indústrias e bancos. Segundo o diretor-executivo da NeoGrid, Wellington Machado, a aquisição só apresenta vantagens. “Com o conhecimento das duas empresas e a junção das plataformas, poderemos oferecer uma suíte de supply & demand chain de classe mundial ao mercado e aumentar a competitividade dos nossos clientes nas cadeias em que atuam”, diz. Neogrid: (11) 3089-4830

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AGR planeja expansão Nova Santa Rita foi a cidade escolhida para receber mais uma unidade. Parceria com a Lear completa um ano

AGR-Rodasul, empresa sediada em Cachoeirinha (RS), prevê para fevereiro de 2008 a inauguração de mais uma unidade. Localizada na cidade de Nova Santa Rita (RS), a filial, que exigirá R$ 9,5 milhões em investimentos, terá 15 mil metros quadrados de área de armazenagem, 60 funcionários e capacidade para movimentar dez mil toneladas por mês, principalmente de produtos dos setores químico e petroquímico. A abertura da unidade reforçará a presença da empresa no estado.

A companhia estuda ainda a abertura de mais uma filial na região de Cachoeirinha ou Gravataí (RS). Há também um projeto, orçado em R$ 11 milhões, para a construção de um centro logístico em Guarulhos (SP), onde a AGR adquiriu um terreno de 30 mil metros quadrados. A meta é iniciar as operações no local, que terá 18 mil metros quadrados de área de armazenagem, em dezembro deste ano. A abertura de uma filial no município do Rio de Janeiro também está nos planos da empresa.

A transportadora comemora, no próximo mês de julho, um ano de parceria com a Lear Corporation, companhia americana sistemista da General Motors no Complexo Industrial Automotivo de Gravataí (Ciag), fabricante de teto, bancos e portas dos modelos Celta e Prisma, produzindo 750 kits por dia. A AGR é a responsável pelo transporte dos itens entre as cidades de São Paulo e Porto Alegre. Mensalmente, são 25 viagens da capital paulista para a gaúcha e 20 no sentido inverso. Além da matriz em Cachoeirinha (RS), a AGR possui filiais no interior do Rio Grande do Sul e nos estados do Paraná, São Paulo, Minas Gerais e Bahia, além do Distrito Federal. AGR: (51) 3041-2000

Porto de Santos bate recordes

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movimentação de 18,4 milhões de toneladas de cargas no Porto de Santos no primeiro trimestre de 2007 superou em 17,8% o verificado de janeiro a março do ano passado. Em março deste ano, a marca de 6,6 milhões de toneladas foi a maior na história para este mês, com incremento de 13,5% sobre 2006. O crescimento foi resultado da alta tanto nos fluxos de descarga quanto de embarque: as exportações (com participação de 65% no total operado) registraram um aumento de 13,4% no primeiro trimestre do ano em relação ao mesmo período de 2006, enquanto as importações, apesar de participação mais reduzida (35%), tiveram um aumento de 26,9% no período. O desempenho do comércio exterior do porto reverte a situação verificada em março de 2006, quando o total acumulado acusou uma queda de 0,4% em relação a 2005. Com base no total operado nesse período, mais as previsões elaboradas pela Codesp para os demais meses, estima-se uma movimentação total na casa das 81 milhões de toneladas em 2007. O açúcar foi o produto de maior demanda no primeiro trimestre, com 2,5 milhões de toneladas e um crescimento na movimentação de 16% em relação ao período de janeiro/março de 2006. As cargas de exportação que apresentaram maior índice de aumento (164%) foram o diesel, com 777,9 mil toneladas, e o álcool, que permanece acusando crescentes índices e re-

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Desempenho do comércio exterior reverte situação de março do ano passado, quando o total acumulado acusou queda em relação a 2005

gistrou um incremento de 67,4%, com 384 mil toneladas de janeiro a março. Vale destacar o crescimento de cargas de maior valor agregado, como café, carnes e sucos cítricos. Apesar de um volume mais reduzido, eles estão entre os quatro produtos de exportação que lideram o ranking no período pelo valor comercial. Na importação, o carvão lidera as cargas de maior movimentação no primeiro trimestre, com 827 mil toneladas e aumento de 25,5% em comparação com 2006, seguido pelo adubo, com 809,9 mil toneladas e incremento de 135,1%. O gás liquefeito de petróleo (GLP) foi o produto de maior aumento nas descargas do primeiro trimestre, com 233,1%. As operações com contêineres cresceram 10,7% no trimestre, com 389 mil unidades movimentadas, refletindo um aumento de 13% na tonelagem dessa carga e contribuindo com 6,4 milhões de toneladas, ou seja, 35,2% do total movimentado pelo Porto de Santos até março.

Na balança comercial, o Porto de Santos participou com US$ 15,5 bilhões, ou 26,2% do total brasileiro acumulado até março de 2007, que foi de US$ 59,1 bilhões. Esse fluxo comercial representou 5,5% do PIB acumulado até o primeiro trimestre do ano, de US$ 279,5 bilhões. O valor das exportações realizadas pelo porto, em março, totalizou US$ 3,5 bilhões, um crescimento de 5,6% em relação ao mesmo mês de 2006. O primeiro trimestre de 2007 totalizou US$ 9,3 bilhões, o que garantiu a Santos uma participação de 27,5% dos US$ 33,9 bilhões comercializados pelo Brasil. Do total exportado em 2007, os principais destinos foram os Estados Unidos, Argentina, Alemanha, Países Baixos e México. As importações ocorridas no mês de março foram da ordem de US$ 2,3 bilhões e cresceram 42,3% em relação ao mesmo mês de 2006. O acumulado no primeiro trimestre de 2007 totalizou US$ 6,1 bilhões, ou 24,4% do total nacional de US$ 25,2 bilhões – Estados Unidos, Alemanha e China responderam por cerca de 43,5% do montante comercializado de janeiro a março.

Citrovita premia Hamburg Süd

Citrovita, empresa do Grupo Votorantim e uma das maiores produtoras de suco de laranja no mundo, por meio de seu Programa Elos, elegeu a Hamburg Süd como o melhor fornecedor de logística no quesito Qualidade. Esta é a primeira vez que a companhia premia seus fornecedores. A escolha dos vencedores foi baseada em questionários de identificação, segmentação e auto-avaliação, acompanhados de visitas técnicas realizadas por uma equipe do Programa. A parceria entre as duas empresas já dura dez anos. Hamburg Süd: (11) 5185-5700 Citrovita: (17) 3531-6000

Porto de Santos: (13) 3234-7000

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MERCADO

Iveco vende veículos ao Grupo Martins Montadora comercializou 183 caminhões médios e pesados. Acordo inclui contrato de manutenção

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Iveco anunciou a venda de 183 caminhões médios e pesados para o Grupo Martins, companhia com sede em Uberlândia (MG) que atua no segmento de atacado/distribuição. O primeiro lote, composto por 67 unidades, foi entregue no início de maio e o restante será entregue em dois lotes até o final de junho. A frota recém-adquirida é composta por 65 Stralis 450 S38T 4x2, 20 Stralis 570 S38T 6x2, 88 EuroCargo 170E22 e 10 EuroCargo 230E24. Eles trabalharão acoplados a carretas tipo furgão, com 14,60 metros de comprimento, próprias para três eixos. No Martins, estas composições são utilizadas no transporte das cargas entre os centros de distribuição, localizados em Uberlândia, João Pessoa e Belém, com os 39 Centros de Distribuição Avançados (CDA) da empresa, dispostos em todas as capitais e algumas cidades do interior do país. Já os modelos EuroCargo são aplicados nos roteiros finais de entrega – os itens saem dos CDAs e são entregues nos endereços definidos pelos clientes. Nos modelos EuroCargo 170E22, a Iveco desenvolveu para o Grupo Martins uma versão com entreeixos de 5.670 metros, que permite acomodar um baú de oito metros, capaz de transportar 8.500 kg de carga líquida, quase mil quilos a mais do que a versão de fábrica de sete metros. Os modelos 230E24 foram 18 - Revista Tecnologística - Junho/2007

equipados com baú de 8,5 metros. Esta é a segunda compra que o Martins realiza junto à montadora italiana. A primeira aconteceu em 2002 e envolveu a aquisição de 170 caminhões semileves Daily 49.12 chassi-cabine. Com a compra atual, a frota do Martins totalizará 1.219 veículos, sendo 353 da marca Iveco. O acordo firmado entre as companhias inclui, ainda, um contrato de manutenção, válido por toda a vida útil dos veículos. Ainda está incluso na parceria o treinamento dos 900 motoristas do Grupo.

Crescimento mundial A Iveco registrou nos três primeiros meses do ano aumento de 14,2% nas vendas, em comparação ao mesmo período de 2006, com a comercialização de 47.900 veículos em todo o mundo. Na América Latina, as vendas aumentaram 42%, alcançando 3.551 unidades, o que corresponde a 7,4% das vendas globais da montadora.

A Venezuela foi o país de destaque na região, com 1.297 veículos vendidos, crescimento de 92%. No Brasil, foram 1.058 unidades, número que representa um crescimento de 13,5%. Já na Argentina, o aumento foi de 10,6%, com 835 unidades negociadas. Os demais países da região somados consumiram 361 veículos, 106% de aumento. Entre as regiões mundiais, a Europa Ocidental continua como o principal mercado. Ao todo, a companhia colocou no mercado 35.700 unidades, o que representa 74,5% do total de vendas da empresa nos três primeiros meses de 2007. Na Europa Oriental, foi registrado crescimento nas vendas de 59%. Com relação ao faturamento global no primeiro trimestre, a Iveco registrou aumento de 20,1%, alcançando 2,49 bilhões, frente aos 2,07 bilhões obtidos no mesmo período de 2006. A rentabilidade também apresenta números positivos. O lucro de 150 milhões no período equivale a 6% das vendas.

Iveco: 0800 7023443 Grupo Martins: 0800 9401953

VCP e Fassina adotam tecnologia da OmniLink Tecnologia será utilizada para controlar cada atividade do veículo

Votorantim Celulose e Papel (VCP), empresa que exporta atualmente um milhão de toneladas de papel e celulose para 55 países, anuncia a adoção do sistema Saver 2000, da OmniLink. A tecnologia, implementada na frota das transportadoras que prestam serviços à companhia, é utilizada para executar múltiplas funções inteligentes e controlar cada atividade do veículo. O software reduz os custos de comunicação entre o veículo rastreado e a central que é feita apenas nos eventos de exceção, como rota diferente da planejada e paradas em locais não programados. O monitoramento pode ser feito, em tempo real, por meio do sistema instalado no veículo, reduzindo a dependência de comunicação com a central. A tecnologia permite ainda, entre outras ações, localizar o veículo a qualquer momento, ou em intervalos determinados, emitir alarme silencioso do motorista para a central, controlar o local e o tempo de abertura de portas e do compartimento de carga, além de permitir a troca de mensagens entre o motorista e a central, por meio de um teclado. Já a Fassina Transportes e Armazéns Gerais firmou, em abril, um acordo para a aquisição de 300 aparelhos RI 1460 MAX da OmniLink. A ferramenta permite a comunicação entre o equipamento e a central de monitoramento, tanto por telefonia celular quanto por satélite. Os aparelhos desta linha são capazes de analisar a situação dos sensores

instalados nos veículos, sua posição geográfica, e associá-la a eventos prédefinidos, reagindo em caso de nãoconformidade e risco. Segundo o diretor de Operações da OmniLink, Paulo Pinho, esse rastreador é o único do mercado composto pelo sistema de inteligência embarcado, desenvolvido para agir no veículo em tempo real e de maneira autônoma. “Se um procedimento não for atendido, ou se qualquer situação inesperada acontecer, o MAX age independentemente do operador e do motorista, mesmo que o veículo esteja sem sinal de comunicação, informando o evento à central, com acesso via internet”, explica. De acordo com a gerente de suprimentos da Fassina, Simone Sanches, o motivo que levou a empresa a trocar seu sistema atual pelo MAX foi a possibilidade de controlar melhor as despesas. Dados mostram que, desde a implantação, há uma economia de 70% nos gastos com serviços de rastreamento. A gerente salienta que outro fator importante no processo decisório foi a característica híbrida do sistema, que opera por satélite e celular, o que permite alternar o monitoramento em áreas onde um dos canais de comunicação é deficiente. “Com isso, é possível reforçarmos o rastreamento, principalmente nas regiões Norte e Cen tro-Oeste”, divulga. Grupo Votorantim: (11) 2166-8448 Fassina: 0800 558668 OmniLink: (11) 4196-1100

Governo cria Secretaria Especial de Portos Ex-ministro da Integração Nacional, Pedro Brito, assume o novo cargo

administração dos portos marítimos, dos portos outorgados às companhias docas e do Instituto Nacional de Pesquisas Hidroviárias (INPH) está agora sob responsabilidade da Secretaria Especial de Portos, criada por medida provisória assinada pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva – a gestão dos portos fluviais, no entanto, continuará com o Ministério dos Transportes.

O ex-ministro da Integração Nacional, Pedro Brito, assumirá a secretaria com as prerrogativas, garantias, vantagens e direitos equivalentes aos de Ministro de Estado. De acordo com a medida provisória, a secretaria tem a função de “assessorar direta e indiretamente o Presidente da República na formulação de políticas e diretrizes para o desenvolvimento e o fomento do setor de portos marítimos e, especialmente, promover a

execução e a avaliação de medidas, programas e projetos de apoio ao desenvolvimento da infra-estrutura portuária marítima e dos portos outorgados às companhias docas”. Até que seja aprovada a estrutura regimental da Secretaria Especial dos Portos, são mantidas as estruturas, as competências, as atribuições, a denominação das unidades e a especifi cação dos respectivos cargos.

www.presidencia.gov.br

MERCADO

Pamcary e CTF lançam gestor de combustíveis

ntra em vigor na segunda quinzena de junho mais um recurso do sistema Pamcard BR, cartão lançado pela Pamcary que inclui vale-frete e vale-pedágio. Desenvolvido em parceria com a CTF Technologies, ele tem como objetivo oferecer a embarcadores e transportadoras um gerenciador dos custos de combustíveis para caminhoneiros autônomos. Segundo o diretor de Negócios do Pamcard, Luís Felipe Salek Dick, com o novo serviço ficarão disponíveis na internet dados que identificam o veículo e informam a quantidade, o tipo e o valor do combustível adquirido. Além disso, será possível conhecer o registro de quilometragem do hodômetro, local do abastecimento, data, hora e média de consumo.

Os contratantes do serviço dos autônomos terão à disposição, ainda, o portal Pamcard-CTF, que disponibiliza relatórios de controles de consumo e débitos, além de possibilitar o acompanhamento das rotas. Os dados publicados no portal são capturados a partir da utilização do cartão Pamcard BR num dos 700 postos de combustíveis credenciados pela parceria. “O cartão dispensa o uso de equipamentos no veículo. Basta utilizá-lo no posto e o sistema informará o crédito disponível”, explica Dick. “O dono do posto tem a garantia do pagamento, enquanto embarcadores e transportadores pagam apenas pelo combustível consumido, o que pode contribuir para a queda no valor do frete”, completa o presidente da CTF, Arie Halpern, informando que a companhia

já iniciou o contato com os postos credenciados para orientá-los a emitir nota fiscal eletrônica e enviá-la ao contratante do autônomo. Os executivos ressaltam que o negócio é vantajoso para ambas as empresas. Isso porque, ao mesmo tempo em que a Pamcary agrega mais um serviço ao seu cartão, a CTF pôde ingressar em um novo segmento, o de transportadores autônomos – setor que representa quase 50% da frota total do transporte rodoviário de cargas no Brasil. Números divulgados por Dick comprovam esta estatística. “Temos em nosso banco de dados um milhão de motoristas cadastrados. Desse total, 60% são autônomos”, frisa. Pamcary: (11) 3889-1138 CTF Technologies: (11) 3837-4200

Multinacional oferece consultoria em logística

om o objetivo de apresentar novos serviços aos clientes, a EarthSearch Communications montou, no mês de março, uma divisão dedicada à consultoria em logística, formada por quatro novos profissionais que fornecerão soluções em tecnologia para ativos em uma atuação abrangente: “Eles serão encaminhados aos clientes de acordo com as requisições”, explica Adriana Rocha, gerente de Marketing da empresa. Nascida há cerca de dois anos, a subsidiária brasileira da EarthSearch (EUA) tem como foco fornecer a tecnologia e aplicações GPS (Global Positioning System) para rastreamento,

22 - Revista Tecnologística - Junho/2007

localização, identificação, segurança e administração. Segundo Adriana, os segmentos para atuação da nova divisão são vários, mas a empresa está se concentrando inicialmente nos serviços para frotas de veículos de passeio ou caminhões, como locadoras de veículos e empresas de delivery, mas sem esquecer outros mercados. “Por exemplo, um cliente que fabrica, embala e entrega está enfrentando muitos problemas de devoluções. O consultor irá dar as soluções para sanar estes gargalos com os sistemas já disponíveis ou customizando os softwares para as necessidades daquele cliente”, afirma Adriana. Para soluções de gestão de frotas, o

sistema desenvolvido pela EarthSearch recebe e armazena as informações sobre localização e alarmes através da rede GSM, que depois são registradas em forma de relatórios cobrindo desde desempenho de funcionários até manutenção do veículo, agrupamento, planejamento de rotas, segurança e proteção. Os dados são armazenados por até 12 meses. A nova divisão está dentro do departamento Comercial da empresa e faz parte do investimento de cerca de US$ 5 milhões a ser feito no Bra sil até o início de 2008.

Earth Search: (11) 2167-1200

Empresas e Receita Federal unem-se por modernização do Comércio Exterior Grupos de trabalho foram criados no Instituto Procomex para propor soluções aos desafios do setor

Instituto Procomex, braço operacional da Aliança PróModernização Logística do Comércio Exterior, criou no mês de março cinco grupos de trabalho, unindo empresas, entidades e membros da Secretaria da Receita Federal (SRF) com o objetivo de propor soluções aos desafios do setor. Os temas de trabalho dos grupos foram definidos em parceria com a SRF, em cumprimento ao convênio de cooperação firmado entre o instituto e o órgão governamental. O primeiro grupo é liderado pelo vice-presidente técnico do Instituto de Estudos das Operações de Comércio Exterior (Icex), Klaus Furstenau, e tem como foco propor a melhoria do regime de Admissão Temporária. Apoiar e facilitar a implantação do Siscomex Carga, além de harmonizar a integração das diferentes categorias de usuários, é a missão do segundo grupo de trabalho, cujo comando é dividido entre o vice-presidente José Roque e o diretor-executivo André Zanin, da Federação Nacional das Agências de Navegação Marítima (Fenamar). Sob a coordenação do presidente da Associação Brasileira de Transportadores Internacionais (ABTI), Luiz Alberto Mincarone, e do presidente do Sindicato dos Despachantes Aduaneiros do Estado do Rio Grande do Sul (Sdaergs), Lauri Kotz, está o grupo três, cuja missão é facilitar os trâmites do comércio intrazona (entre os países do Mer-

cosul), reduzindo tempo e custos e ampliando a segurança das operações. O quarto grupo tem como tema “Cadeia Logística Segura” e foi criado para definir os critérios mínimos de segurança e o modelo de certificação aceitos internacionalmente a serem aplicados à cadeia logística brasileira. A coordenação do grupo está a cargo do presidente da Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (Anut), Paulo Protásio, e do Almirante Milton Ferreira Tito, diretor do Sindicato das Agências de Navegação Marítima e Atividades Afins do Estado do Rio de Janeiro (SindaRio). Importação a granel é o tema do grupo cinco, liderado pelo presidente do Conselho Administrativo do Instituto Centro de Comércio Exterior do Paraná (Cexpar), Zulfiro Bósio. Os principais objetivos do grupo são reduzir o tempo de liberação da carga e a necessidade de laudos com o uso de novas tecnologias, mapear os procedimentos do processo de granel em todos os portos e propor a melhor forma de aplicação da lei no que concerne às divergências percentuais no granel. Reuniões técnicas, criação de fóruns de discussão, realização de eventos e estudos de cenários são algumas das estratégias de trabalho adotadas pelos grupos.

Procomex: (11) 3812-4566

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Rio Grande discute intercâmbio com portos do Uruguai

ercílio Luiz da Silva, superintendente do Porto do Rio Grande, reuniu-se no mês de maio em Montevidéu (Uruguai) com Fernando Puntigliano, presidente da Administração Nacional de Portos do Uruguai (ANP), para discutir uma aproximação entre as duas administrações portuárias e o intercâmbio de informações. O principal tema da reunião foi a atualização e reativação do protocolo de intenções firmado em 1999 entre a ANP e a Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg), que visa o intercâmbio de experiência e conheci-

mentos entre as duas administrações, com o objetivo de concretizar projetos de desenvolvimento portuário e aperfeiçoar e modernizar as atividades portuárias, de navegação, de logística e transportes. Além disso, o protocolo prevê a realização de planos de cooperação, com particular incidência nas áreas técnicas e comerciais, que permitam um estreito relacionamento entre Rio Grande e os portos uruguaios. “Estamos buscando o fortalecimento dos portos do Sul do Brasil, do Uruguai e da Argentina, visando a troca de experiên-

Silva: troca de experiência e conhecimentos

cia e o conseqüente aumento de movimentação de cargas nessas regiões”, afirma Silva. Também foi decidido na reunião que será desenvolvido o projeto “Rio Grande/Montevidéu – Grandes Portos Complementares”, visando tornar os dois portos mais atrativos aos usuários e aos potenciais investidores, elevando a movimentação de cargas. Para o próximo mês de agosto, ficou agendada uma visita de representantes da ANP ao Porto do Rio Grande. Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

MERCADO

Vendas de implementos rodoviários superam expectativas Mercado interno e exportação de reboques e semi-reboques crescem no primeiro trimestre

26 - Revista Tecnologística - Junho/2007

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segmento de implementos rodoviários para o transporte de carga fechou o primeiro trimestre de 2007 com excelentes resultados em comparação com o mesmo período de 2006. As vendas para o mercado interno de reboques e semi-reboques registraram crescimento de 25,5%: o setor comercializou 8.881 unidades de janeiro a março deste ano, contra 7.076 equipamentos nos três primeiros meses do ano passado. As exportações do segmento de reboques e semi-reboques também foram expressivas. As indústrias comercializaram, nos dois primeiros meses deste ano, 689 unidades, um número 25,7% superior aos 548 equipamentos exportados no mesmo período de 2006 (os dados das vendas externas no mês de março ainda não foram fechados). O segmento de carrocerias sobre chassis também não decepcionou: de

Campos: desempenho deve superar os 12%

janeiro a março de 2007, foram emplacadas 10.296 unidades, crescimento de 19,04% na comparação com as 8.649 unidades dos primeiros três meses de 2006. Para Rafael Wolf Campos, presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Implementos Rodoviários (Anfir), após a contabilidade dos números do primeiro trimestre, as perspectivas do setor para o exercício de 2007 apontam para um cresci-

mento maior do que os 10% projetados no final de 2006. “Ainda é cedo para quantificarmos, mas tudo caminha para um desempenho superior a 12%.” No mercado interno, os produtos com maior índice de crescimento foram os das linhas silos, siders e canavieiros. Os silos registraram vendas de 70 unidades e crescimento de 204,3% sobre as 23 comercializadas no primeiro trimestre de 2006. Os siders fecharam o período com 728 emplacamentos, representando um desempenho 126,1% superior aos 322 veículos do ano passado. O terceiro lugar ficou para os canavieiros, que registraram vendas de 1.122 unidades e crescimento de 90,2% sobre os 590 equipamentos emplacados no primeiro trimestre de 2006. Anfir: (11) 6972-5577

MERCADO

Natura inaugura CD em Pernambuco

m parceria com o Rapidão Cometa, a Natura expandiu o seu processo logístico para a região Nordeste, inaugurando em abril um centro de distribuição em Jaboatão dos Guararapes (PE) para atender à região metropolitana de Recife e parte do interior do estado. A operação, desde a coleta diária de produtos da fábrica em Cajamar (SP) para Pernambuco até a separação e entrega dos pedidos às consultoras, está a

cargo do Rapidão Cometa, operador logístico com sede em Recife. O novo centro funcionará com uma equipe de 80 funcionários, em três mil m2 de área e duas mil posições-palete, e uma capacidade média de separação de 120 caixas por hora. “A logística para uma empresa como a Natura é importante em função da venda direta ao consumidor. É necessária uma logística muito afinada, pois o não-atendimento resulta em

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Operações estão a cargo do Rapidão Cometa

Américo Filho: CD será centro de desenvolvimento logístico

perda de vendas e de mercado”, explica Américo Pereira Filho, diretor Comercial do Rapidão Cometa. Este é o segundo CD da Natura fora de São Paulo – o primeiro foi inaugurado em outubro de 2006 na cidade de Matias Barbosa (MG) e atendia a 100% da região Nordeste. “O novo CD será utilizado também como um centro de desenvolvimento logístico para a Natura, pelo fato de estar localizado em uma região na qual o crescimento econômico é superior ao de outras no país”, explica Pereira Filho. “Serão realizados testes de entregas diferenciadas, de novos modelos de embalagem e novos modos de separação, entre outros. São inúmeras as possibilidades e vamos trabalhar a aplicabilidade destas inovações em campo”, completa ele. O CD mineiro continuará a atender aos demais estados da região. “Essa é uma parceria de mais de quatro anos, iniciada com o trabalho de transporte de transferência de mercadorias”, afirma o diretor. Em seguida, o Rapidão Cometa ampliou os serviços para o atendimento à última milha (entrega nas casas das consultoras) e posteriormente foram adicionadas as operações de transferência de São Paulo para Minas Gerais e o picking. A quarta e atual fase engloba toda a prestação destes serviços de São Paulo para Minas Gerais e agora também Pernambuco. De acordo com Maurício Bellora, vice-presidente da Operação Brasil da Natura, a instalação do CD marca a continuidade do projeto de expansão da logística da empresa: “Estamos descentralizando a logística em busca da melhoria dos serviços e da redução no prazo de entrega dos nossos produtos às consultoras.” No início da parceria entre o Rapidão Cometa e a Natura, este prazo era de cinco a sete dias – com a inauguração do CD em Recife, o tempo deve ficar entre 24 e 48 horas.

Reconhecimento O Rapidão Cometa foi eleito pela Natura o melhor operador logístico de 2006. O prêmio Qlicar foi concedido após serem avaliados aspectos como qualidade, logística, inovação, custo, contrato, atendimento, rastreabilidade e relacionamento. O vice-presidente de Operações Logísticas da Natura, Paulo Lalli, afirma que o programa foi criado para certificar e valorizar os resultados dos fornecedores ao entregarem insumos, produtos e serviços dentro dos padrões de qualidade, tendo como foco a busca pela criação de valor. Rapidão Cometa: (81) 3476-0027 Natura: (11) 4446-2000

MERCADO

FCA implanta ferramenta de acompanhamento Foram investidos R$ 300 mil na compra dos equipamentos. Projeto será ampliado às outras ferrovias da CVRD

Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) investiu R$ 300 mil na aquisição de 110 unidades do Hand Held Computer Série 700. Os equipamentos, fabricados pela Intermec, são palm tops que têm como função garantir mais agilidade e precisão no repasse e recebimento de informações operacionais. Eles foram distribuídos em abril aos supervisores e inspetores de operação que atuam nos sete estados (Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Sergipe, Goiás, Bahia e São Paulo), além do Distrito Federal, por onde a rodovia passa. Segundo Guilherme Cabrera, gerente de Diretrizes e Controle Operacional da Companhia Vale do Rio Doce – concessionária da ferrovia –, o equipamento otimizará as rotinas, passando, por exemplo, o número de testes a que o empregado foi submetido, a escala de trabalho e de férias,

além da diretriz básica da operação (DBO) implantada na empresa no final de 2004 para garantir as realizações das operações ferroviárias com segurança por meio de uma rotina de trabalho. O gerente afirma que a ferramenta permite que os profissionais tenham um conhecimento mais rápido e confiável dos dados relativos ao cumprimento dos procedimentos operacionais. A visualização dos dados é facilitada. Há disponível para consulta, ainda, o histórico de cada operação. O projeto não se restringe à FCA. Cabrera informa que, até o final do primeiro semestre, cerca de 200 equipamentos serão adquiridos e instalados: 120 na Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e 80 na Estrada de Ferro Carajás (EFC). Ao todo, o investimento na tecnologia será de R$ 1 milhão.

Operação Para o gerente, o Hand Held Computer reduzirá o tempo com tarefas manuais e proporcionará melhor controle das informações. “Desde a implantação do processo de acompanhamento, reduzimos em 90% o número de acidentes por falha humana.” Antes, era registrada uma média de 70 planilhas em Exel digitadas a mão nas unidades da FCA. Além do acúmulo de informações, havia uma margem maior de erros. Para repassar as informações ao sistema, o equipamento é conectado a um computador, que transmite imediatamente o que está contido no aparelho para a rede de informações internas da empresa. Uma das maiores ferrovias em extensão do país, a FCA é um dos principais eixos de conexão entre as regiões Nordeste, Sudeste e Centro-Oeste. A frota atual da companhia é de 12 mil vagões e 500 locomotivas. CVRD: (21) 3814-4477

Plimor inaugura terminal em Curitiba

esde o final do mês de março, a Transportadora Plimor opera em novo terminal na cidade de Curitiba. O empreendimento tem uma área construída de cerca de 14 mil m2, em um terreno de área total de 26 mil m2, com 30 docas para veículos e estacionamento para mais de 150 carretas. As novas instalações funcionarão apenas para operações de crossdocking, principalmente para cargas fracionadas de alto valor agregado nos segmentos de eletroeletrônicos,

30 - Revista Tecnologística - Junho/2007

de autopeças, de cosméticos e de medicamentos. “Esperamos um aumento em torno de 30% a 40% de faturamento na nova unidade”, afirma Julhiano Bortoncello, diretor Administrativo e de Operações da Plimor. A transportadora já possuía uma filial na cidade desde maio de 2002, em um terreno com metade da área das novas instalações. Segundo o diretor, a segurança está na pauta dos investimentos primordiais da empresa este ano. A instalação dos sistemas começou pela filial curitibana e será es-

tendida gradativamente a todas as unidades da transportadora, incluindo, além de portas giratórias, câmeras de vídeo, cerca elétrica, guarda e portaria armadas. Possuindo 64 unidades distribuídas nos três estados da Região Sul e em São Paulo, a Transportadora Plimor atua há 31 anos no país. Sua frota conta com 240 veículos próprios e realiza cem mil entregas mensais. Plimor: (41) 2141-9000

DHL Express Brasil entre as melhores das Américas Prêmio reconhece a eficiência das operações em todas as etapas do processo

DHL Express Brasil recebeu o prêmio de "Melhor Processo de Qualidade" da Região International Américas, que engloba mais de 50 países da América Latina e o Canadá. O prêmio, criado em 2004, é o reconhecimento da eficiência das operações de uma unidade de negócios da DHL em todas as etapas do processo _ da coleta da remessa e preenchimento correto dos documentos até a inclusão correta no sis-

tema das informações sobre a localização e a entrega da encomenda no seu destino final. As remessas são avaliadas durante todo o ano a partir de indicadores de performance variados e os processos recebem uma pontuação. Anualmente, a operação que obteve melhor resultado geral recebe o troféu das mãos do CEO Global da empresa, John Mullen, e do CEO da Região International Américas, Roger Crook.

De acordo com o vice-presidente de operações da DHL Express Brasil, Fernando Cotarelli, a companhia busca a melhoria na qualidade e confiabilidade dos serviços que oferece. Por este motivo, diz, a análise de cada um dos fatores que influenciam o processo é primordial para o aprimo ramento da DHL.

DHL Express: 0800 7713451

Porto Seco investe na exportação de algodão Objetivo é facilitar logística de embarque da commodity no Centro-Oeste Dentro da cadeia logística de exportação, os clientes teriam à disposição o trânsito multimodal, Capellazzi: interesses com os contêiconvergentes neres fornecidos pela CMA CGM, com a qual o porto seco firmou parceria, e o transporte até Paranaguá seria realizado pela Maringá Armazéns Gerais, administradora do porto seco. Segundo o superintendente, o transporte daria suporte à movimentação de carga em razão do alto frete cobrado por terceiros no trajeto entre Maringá e Paranaguá, que gira em torno de R$ 2.800 para contêineres de 40 pés (ida e volta). “Exportando a partir de Maringá, o contêiner do cliente irá diretamente para o terminal, sem a movimentação na cidade de Paranaguá e toda a logística de estufagem e transferência, já que entregaríamos as mercadorias dentro do terminal. A idéia é oferecer um serviço porta-a-porta do porto seco até o comprador da mercadoria”, afirma Capellazzi. A expectativa é de os primeiros contratos estarem fechados em maio – a safra de algodão tem início em junho e, em julho, começam as exportações, com duração até dezembro e picos nos meses de agosto e setembro. Divulgação

m busca da ampliação dos serviços voltados à exportação de algodão, a diretoria do Porto Seco Norte do Paraná, com sede em Maringá (PR), está desenvolvendo um projeto junto aos produtores e empresas dos estados de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás visando a redução de custos nas vendas ao exterior. “Pretendemos oferecer os regimes especiais de entrepostagem, em especial, e o Depósito Alfandegado Certificado (DAC)”, afirma Marcos Capellazzi, superintendente do Porto Seco. Grande parte do algodão exportado por esses estados passa por Maringá com destino aos portos de Paranaguá (PR) e Santos (SP). A intenção da empresa é lutar por uma fatia de 20% do mercado regional, que corresponde a seis mil contêineres – número obtido sobre a estimativa da produção que passa por Maringá. Segundo Capellazzi, a utilização das instalações da empresa vem ao encontro de projeto similar desenvolvido pela administração do Terminal de Contêineres do Porto de Paranaguá (TCP), que busca fazer aquele porto voltar à liderança nas exportações da commodity. “Paranaguá é tradicionalmente o maior porto exportador de algodão do Brasil, mas no último ano houve uma queda grande nas operações por questões administrativas e comerciais”, explica Capellazzi. “Hoje, o TCP está se movimentando para retomar as exportações de algodão e temos interesses convergentes.”

Porto Seco Norte do Paraná: (44) 2101-4646

MERCADO

ALL investe R$ 14 milhões em tecnologia Novo computador de bordo é parte do esforço da empresa em reduzir o consumo de diesel

34 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Henrique Correa, superintendente de Tecnologia da ALL. Já com o novo Translogic, será possível ter acesso a um painel de indicadores Correa: ferramenta única online para acompanhar os carregamentos, a dis- menta GIS (Sistema de Informatribuição de vagões vazios e as com- ção Geográfica), que permitirá apreposições atrasadas, aperfeiçoando o sentar em um mapa dados como processo de gestão da empresa. “Ape- a distribuição das turmas de manusar de possuir o SAP, a ALL não o uti- tenção, zonas prioritárias a serem liza para a produção, mas sim como atacadas, distribuição das plassers sistema financeiro, contábil, de ma- (equipamentos dispostos sobre os nutenção e de controle de inventá- trilhos para recuperar a qualidade das rio”, explica Correa. A nova versão vias) e base de dados histórica (acido sistema de produção passa a con- dentes, manutenções, restrições e tar com novos módulos e estará inte- TKB por trecho). “Estas informações estavam disgrada à programação de escala dos maquinistas. “O grande salto será nas poníveis em bases de dados especíestações ferroviárias, onde são rea- ficas, distribuídas em diversas áreas, lizadas as operações de carga e des- mas não havia o cruzamento delas carga e formação de trens, e nas quais em uma única ferramenta. Agoo Centro de Controle de Pátios, que ra, será possível ver as restrições na é um grande módulo gráfico do malha de ferrovia e sobrepor essas inTranslogic, aumentará a produtivida- formações a outras dentro deste made e a qualidade do planejamento”, pa cartográfico, tornando possível não apenas visualizar cada curva ou afirma Correa. O Sistema de Via Permanente, trecho, como também fazer a análise que começou a ser implementado em de riscos, a fim de definir as priorida2005, possibilitará um aprimoramen- des nas ações de manutenção”, com to da gestão do processo de manu- pleta Correa. tenção. Além de um conjunto completo de novos relatórios, todo o sisALL: 0800 7012255 tema está construído sobre ferraDivulgação

operadora logística ALL – América Latina Logística – está investindo R$ 14 milhões em uma gama extensa de projetos tecnológicos, entre os quais se destacam a implementação da segunda versão do Computador de Bordo de Locomotiva (CBL), o sistema de produção Translogic, a evolução do Sistema de Informação da Via Permanente (que passará a cobrir também a malha norte, da antiga Brasil Ferrovias) e a instalação do Centro de Controle de Pátios em 22 novos pátios. O investimento começou no final de 2006 e vai até dezembro de 2007. O segundo CBL é uma versão aprimorada do equipamento desenvolvido em 2000 pela ALL em parceria com a Daiken, que já foi exportado para ferrovias africanas. A nova versão inclui recursos para reduzir o consumo de diesel e melhorar a segurança das locomotivas, como um sistema multiponto para que as locomotivas funcionem com pontos de aceleração diferentes, contribuindo para um menor consumo de combustível; o envio de informações da locomotiva para o Centro de Controle Operacional (CCO), que ganhará informações online sobre as condições da máquina; e uma visão tridimensional da via, apresentando ao maquinista as forças em ação sobre o trem. “Ele saberá se o trem está em uma curva ou em uma rampa, podendo assim modificar a aceleração da composição”, exemplifica Carlos

navio porta-contêiner Herodote, da empresa de navegação CMA CGM, fez sua viagem de estréia em abril, chegando a Fortaleza e Natal. Além das duas cidades, ele realizará escala também em Belém, com regularidade semanal nos três portos. Esta é a primeira de quatro novas embarcações que a empresa está colocando em operação entre a Europa, a Guiana Francesa e o norte do Brasil, ampliando a capacidade de carga transportada na rota. Com 1,7 mil TEUs de capacidade e 170 metros de comprimento, o novo

porta-contêiner foi projetado para operar em portos de pequeno calado. O Herodote está equipado com 240 tomadas para contêineres refrigerados, três vezes mais que os navios convencionais, o que permitirá o embarque de 480 TEUs de carga refrigerada ou 5,2 mil toneladas de frutas. O navio pode realizar manobras de atracação sem o auxílio de rebocadores e possui três guindastes – dois de 45 toneladas e um de 30 toneladas. Os três outros porta-contêineres da nova série da CMA CGM (Ho-

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CMA CGM coloca em operação navio para 1,7 mil TEUs

mere, Aristote e Platon) foram construídos pela Hyundai Heavy Industries e serão entregues até outubro deste ano. Os portos a serem operados, oferecendo serviços diretos, são: Cádiz (Espanha), Leixões (Portugal), Roterdã (Holanda), Tilbury (Inglaterra), Rouen e Le Havre (França), Saint Marteen, Port of Spain (Trinidad e Tobago), Degrad des Cannes (Guiana Francesa), Belém, Fortaleza e Natal.

CMA CGM: (11) 3708-0400

Volkswagen monta Centro Logístico

Volkswagen Caminhões e Ônibus iniciará, no segundo semestre de 2007, as operações em seu novo Centro Logístico para prémontagem e operações de exportação, localizado ao lado da planta da montadora na cidade de Resende (RJ). O Centro, que será instalado em um terreno de 50 mil m2, com 24 mil m2 de área construída, teve suas obras iniciadas no final de abril e previsão de entrega em cinco meses. A abertura visa a transferência de várias pré-montagens de peças para as novas instalações, deixando a manufatura mais dedicada à montagem final dos caminhões e ônibus. “Hoje, essas pré-montagens são realizadas inteiramente dentro da planta de Resende. Com a abertura do Centro, esperamos um aumento do número de pré-montagens, dado o crescimento na produção”, afirma Marcelo Vidal, gerente de Planejamento de Manufatura da Volkswagen. A preparação dos kits para exportação em sistema SKD, ou semi-knocked down (conjuntos semidesmontados), também ocorrerá no Centro Logístico e não mais estará a cargo da empresa TDS, localizada em Santo André (SP). “Esta preparação será transferida inteiramente para Resende. Alguns kits já são montados na planta carioca e vamos passar a reunir todos no novo Centro Logístico, para enviá-los de forma consolidada”, afirma Vidal.

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Investimento na construção do Centro será de R$ 36 milhões

Outra vantagem da inauguração do Centro Logístico será a proximidade do Porto do Rio de Janeiro. “Hoje, a exportação para o México e para a África do Sul, que são os países para onde mandamos os kits em SKD, é feita inteiramente pelo Porto de Santos”, explica Israel Duarte, coordenador de Planejamento Logístico da Volkswagen. “Traremos tanto a operação de boxing (preparação das embalagens para estufar os contêineres) quanto o despacho do navio para o Rio de Janeiro.” Segundo Duarte, a previsão é de uma redução de custos com esta transferência, a ser mensurada posteriormente. Ao todo, serão investidos R$ 36 milhões nas novas instalações pela construtora Walter Torre Jr. e pela BBS, empresa responsável pela logística interna da fábrica de Resende. “Com o Centro Logístico e o investimento de R$ 100 milhões para o desenvolvimento de novos caminhões e ônibus anunciado no início do ano, o estado do Rio de Janeiro recebe da Volkswagen R$ 136 milhões para o seu crescimento e a geração de empregos”, afirma Roberto Cortes, presidente da Volkswa gen Caminhões e Ônibus.

Volkswagen: (24) 3381-1000

MERCADO

CROSS-DOCKING • Maurício Botelho transferiu em abril seu cargo de diretor-presidente da Embraer para Frederico Fleury Curado, então vice-presidente Executivo para o Mercado de Aviação Comercial da empresa. Formado em Engenharia Mecânica-Aeronáutica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), com pós-graduação em Comércio Exterior pela Fundação Getúlio Vargas e MBA Executivo pela Universidade de São Paulo, Curado ocupou, entre 1985 e 1994, diversas posições gerenciais na Embraer e passou a integrar a diretoria a partir de 1995, em seguida à privatização. Botelho permanece na empresa como presidente do Conselho de Administração, cargo para o qual foi eleito em março de 2006 para um mandato de três anos. (12) 3927-1000 • Rudolf W. Hug tomou posse no dia 15 de maio como presidente da Panalpina, substituindo a Gerhard Fischer, há 42 anos na empresa. De 1987 a 1997, Hug dirigiu a divisão internacional e atuou como membro da diretoria executiva do Credit Suisse e do Credit Suisse First Boston. Desde 1998, o executivo tem atuado de forma independente como consultor em gerenciamento e integra a diretoria e o Comitê de Auditoria da Panalpina desde 2005, quando a companhia passou a operar com capital aberto. O novo presidente tem 63 anos e possui PhD em Direito pela Universidade de Zurique e MBA pelo Insead (França). (11) 2165-5700 • O engenheiro Benony Schmitz Filho, diretor-presidente da Ferrovia Tereza Cristina e da Transferro Operadora Multimodal, foi anunciado em abril como novo presidente da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF). Ele é formado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e sua experiência profissional foi ad-

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quirida em empresas como a RFFSA – Rede Ferroviária Federal, na qual trabalhou no período de 1985 a 1997 e foi superintendente Regional em 1996, e a Ferrovia Paraná, como diretor-presidente. Schmitz Filho assume a presidência do Conselho Diretor da ANTF em substituição a Mauro Dias, da Companhia Vale do Rio Doce. Os demais conselheiros são: Bernardo Hees, da ALL – América Latina Logística; Tufi Daher Filho, da CFN – Companhia Ferroviária do Nordeste; Júlio Fontana, da MRS Logística; Marcelo Spinelli, da Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) e Eduardo Bartolomeo, da Companhia Vale do Rio Doce – CVRD. (61) 3226-5434 • Empresa que fornece soluções para automação comercial, a Bematech anunciou em maio a contratação de Milton Ribeiro para a diretoria de Tecnologia e Inovação. Com experiência de 17 anos na área, mais de dez deles em empresas do Vale do Silício, na Califórnia (EUA), o executivo chega com a responsabilidade de gerir processos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e também de hardware e software. Ribeiro é graduado em Engenharia Eletrônica pelo ITA e mestre pela Universidade Tecnológica de Eindhoven, na Holanda. (41) 3384-3642 • Fábia Amaral é a nova gerente da filial de Ribeirão Preto do Expresso Araçatuba. Formada em Logística Empresarial pela Universidade Estácio de Sá, no Rio de Janeiro, a executiva assumiu o cargo no último dia 2 de maio, com a meta de consolidar a marca na região de Ribeirão Preto. Antes de atuar na transportadora, Fábia, que já operou em empresas como o Carrefour, exercia o cargo de gerente de logística na Ponte Irmão, em Belém do Pará. (11) 2108-2990 • Com o objetivo de expandir a sua atuação fora do estado de São Paulo, a OmniLink, fabricante de sistemas de rastreamento de veículos, acaba de ampliar

a sua infra-estrutura em diversos pontos do Brasil, por meio da contratação de executivos com atuação regional. A empresa contratou o supervisor Sérgio De Mei para a cidade de Curitiba e os seguintes gerentes de Negócios: Danielle Costa, Marcelo Lobato e Alexandro Reis para Belo Horizonte; William Janes, Caius Valladares, Altielli Freire e Márcio Ricci no Rio de Janeiro; Osvaldo Curvelo em Salvador; Ricardo Freitas no Espírito Santo e Sandra Tedesco, Silvana Guerra e Rodrigo Camelo, que irão desenvolver o trabalho da OmniLink em Porto Alegre. (11) 4196-1100 • Philippe Poincelet assumiu, em abril, o cargo de diretor-geral da Infolog Solutions no Brasil, fornecedora de soluções para supply chain management. Formado pela École Commerciale de la C.C.I.P – Cycle Supérieur de Gestion e pela École Supérieure d’Informatique-Electronique-Automatique (ESIEA), Poincelet está no país desde 2000. Outra mudança na empresa foi a entrada de William Sant’Ana, que assume o cargo de gerente de Projetos. Engenheiro de Produção Mecânica formado pela Universidade Paulista (UNIP) e cursando MBA em Gestão Estratégica de TI na Fundação Getúlio Vargas (FGV), o novo gerente tem experiência profissional de 13 anos no segmento de TI, dos quais dois anos nos EUA e Argentina. (11) 3707-1958 • Nilvo Mittanck assumiu, em abril, a diretoria de Logística e Suprimentos da Perdigão, a partir da implementação de ampla reestruturação no sistema de gestão da companhia. Formado em Engenharia Mecânica pela UFSC e com MBA em Administração pela USP, Mittanck iniciou a sua carreira na empresa em 1985 e, durante esse período, desempenhou diversas funções, entre as quais diretor Regional do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina. A diretoria de Logística e Suprimentos é uma das diretorias corporativas da Per-

digão que deixaram de ser administradas por áreas para adotar o modelo de Unidades de Negócio. (11) 3718-5300 • Em assembléia geral realizada em abril, a Associação Brasileira da Indústria Ferroviária (Abifer) elegeu a nova diretoria para o biênio 2007-2009. Presidindo a associação desde 1998, Luis Cesário Amaro da Silveira foi reeleito presidente e o primeiro vice-presidente será Vicente Abate, da Amsted-Maxion, que terá ao seu lado mais 12 vice-presidentes. Engenheiro Civil pela Escola Nacional de Engenharia, Silveira exerce o cargo de diretor da Federação das Câmaras de Comércio Exterior e é membro do Conselho Empresarial de Transporte da Associação Comercial do Rio de Janeiro, do Conselho da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) e do Conselho da Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB). (11) 3289-1667 • O Conselho de Administração da Gefco nomeou, em abril, Yves Fargues seu presidente, diretor-geral e administrador. O novo CEO de 56 anos é diplomado pelo Instituto de Estudos Políticos de Paris e titular de uma maitrise em Ciências Econômicas. Em janeiro de 2002, ele assumiu a direção Operacional de Preparação e Distribuição de Veículos da Gefco e, em novembro de 2005, ingressou no grupo PSA Peugeot Citroën, sendo nomeado diretor de Operações na China e membro do Comitê de Diretores. Fargues sucederá a Louis Defline, que apresentou a sua demissão em cumprimento das disposições estatutárias referentes ao limite de idade. Na presidência desde 1999, em seu mandato a empresa mais que dobrou o volume de negócios e a rentabilidade. (21) 2103-8100 • Juarez Moraes e Silva assumiu em março o cargo de diretor superintendente do Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP). O executivo substitui

Mauro Fontoura Marder, que permanece no Conselho de Administração do terminal. Pós-graduado em Comércio Exterior e Negociação Internacional pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), antes de atuar no TCP o executivo exerceu as funções de diretor-presidente dos Terminais Portuários da Ponta do Félix (PR) e diretor da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (APPA). (41) 3420-3300 • Alexandre de Paula Januário é o novo gerente de Planejamento e Frotas da Logistech. Formado em Tecnologia do Transporte pela Universidade Estadual Paulista (Unesp), com mestrado em engenharia pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP) e MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), o executivo possui nove anos de experiência no segmento logístico, especialmente em armazenagem. Outro contratado da Logistech é Sidnei Teixeira de Noronha, que chega para assumir a gerência Comercial de Produtos. Graduado em planejamento estratégico empresarial pela Uninove, antes de atuar na Logistech trabalhava no Grupo Accor como gerente de negócios Corporate. (11) 3385-5050 • A gerente da área de Gerenciamento por Categorias (GC) da Unilever, Beatriz Cavalcante, e o gerente de Marketing da Coop – Cooperativa de Consumo, Celso Furtado, são os novos coordenadores do Comitê de Gerenciamento por Categorias da Associação ECR Brasil. Os executivos substituem Tiago Ciampone, recém-saído da Unilever, e o proprietário do supermercado São Sebastião, Geraldo Aniceto. A gerente de gerenciamento por categorias da Johnson&Johnson, Ana Paula Rubeiz, e as executivas da Evolution Consulting, Cristina Lopes e Cláudia Postal, completam o quadro de coordenadores do Comitê. (11) 3034-4012

Divulgação

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Só um

anti-PAC

resolve

Conheça em detalhes o projeto do ex-ministro Eliezer Batista e do ex-coordenador do Plano Estratégico de Transportes do governo federal, Renato Casali Pavan, apresentado como alternativa à “miopia” do programa atual de gestão

o balanço de cem dias após o lançamento do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), o próprio governo afirmou que metade dos projetos estava sendo tocada em ritmo abaixo do desejado. Até aí, nenhuma novidade, em se tratando de Brasil, onde até alguns atrasos nos vôos comerciais já são encarados oficialmente como situação de “normalidade”. O problema é que, além de lentas, as obras estão indo na direção errada. Este é o alerta que vem sendo feito por dois respeitados conhecedores da infra-estrutura no Brasil: Eliezer Batista e Renato Casali Pavan. Eles elaboraram um projeto denominado “Brasil Competitivo”, anunciado logo após o lançamento do PAC. O estudo não é uma simples resposta ao programa do governo. Ele

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reúne as propostas que ambos os especialistas defendem desde que trabalharam juntos na Secretaria de Assuntos Estratégicos do governo federal, em 1992 (gestão Collor). São, portanto, idéias conhecidas há 15 anos e que, ainda assim, não saíram do papel. O engenheiro Eliezer Batista é dono de uma biografia reverenciada tanto nos meios empresariais quanto governamentais. Foi presidente da Companhia Vale do Rio Doce em duas ocasiões (1961 e de 1979 a 1986), ministro das Minas e Energia do governo João Goulart (1962-1963), presidente da Minerações Brasileiras Reunidas (1964 a 1968), vice-presidente da Itabira International Company, em Nova Yorque (1968) e diretor da Itabira Eisenerz GMPH, em Dusseldorf (1968 a 1974). Em seguida, foi presidente da

Rio Doce Internacional, em Bruxelas. Em 1992, assumiu o posto de ministro da Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE) da Presidência da República. Foi um dos fundadores, em 1997, do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentado (CEBDS). No segundo governo de Fernando Henrique Cardoso (1998 a 2002), tornou-se membro do Conselho Coordenador das Ações Federais, órgão ligado à Presidência da República. É o único brasileiro a receber o título de honoris causa da Academia Russa de Ciências. O também engenheiro Renato Casali Pavan foi coordenador do Plano Estratégico de Transportes durante a gestão de Eliezer Batista na Secretaria de Assuntos Estratégicos. Foi ainda presidente da Fepasa e, atualmente, é diretor da Macrologística Consultoria.

Pavan: logística é o que mais afeta a competitividade

Prejuízo de R$ 36 bi O projeto “Brasil Competitivo” parte do princípio de que o país é a 11ª economia mundial e que, no entanto, ocupa apenas o 65° lugar em competitividade. “Um dos fatores que mais afetam a competitividade é a logística e, dentro dela, o transporte. Enquanto o Brasil despende 12,4% do PIB em logística, os Estados Unidos, tomados como benchmark, gastam apenas 8%. Esta diferença onera os produtos brasileiros em US$ 36 bilhões por ano, impedindo a conquista de novos mercados”, diz Pavan. Ele lembra que o país detém apenas 1% da exportação mundial e que, para o Brasil crescer, não basta investir. “É necessário investir corretamente, no lugar certo e na quantidade certa, para aumentar o grau de competitividade, envolvendo a infra-estrutura e o capital humano”, afirma. Pavan não economiza nas críticas: “O PAC é um Programa Chapa Branca, feito por um grupo de técnicos, a pedido do presidente. Esvaziaram as gavetas dos projetos parados em vários ministérios e escolheram, sem ouvir os estados, municípios e iniciativa privada, por critério geopolítico e aleatório, as obras que devem ser implantadas.” Ele repete os dados publicados pela Tecnologística em sua primeira análise do PAC. Apenas 11,5% do total do programa serão destinados ao trans-

porte, ou seja, ou R$ 14,5 bilhões por ano. Mais precisamente, isso significa 0,7% do PIB a cada ano, sendo que mais da metade deste valor vai para rodovias (57%), ficando as ferrovias com 13,5%, as hidrovias com 1,2%, a marinha mercante com 18% e os portos e aeroportos com 5% cada. O engenheiro compara o desempenho do país neste setor com o dos demais integrantes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). A China investe 4% do seu PIB ao ano em transporte, a Rússia destina 5% e a Índia 3%. “O PAC está fora de sintonia com a realidade mundial. Está priorizando e investindo mal, porque não tem a visão sistêmica, de longo prazo e de planejamento estratégico”, aponta Pavan.

cações varia de 270 a 350 metros, a largura vai de 40 a 45 metros e o calado de 15 a 17 metros. A maioria dos portos brasileiros não tem capacidade para receber essas embarcações, com exceção de alguns berços que operam com minério de ferro nos portos de Ponta da Madeira, Tubarão e Sepetiba. O Brasil despende anualmente cerca de US$ 6 bilhões por ano em frete transoceânico. Como os novos navios podem reduzir em média 20% o custo do transporte, o país poderia ter uma economia de US$ 1,2 bilhão por ano.

O melhor e o pior Paradoxalmente, o país tem, de um lado, os três sistemas logísticos mais competitivos do mundo na cadeia do minério – compostos pela ferrovia Vitória-Minas e pelo porto de Tubarão; pela EFC e porto Ponta da Madeira; e pela ferrovia MRS e porto de Itaguaí (Sepetiba). Todos eles utilizam a navegação transoceânica de menor custo, com navios tipo “Cape Size”. Já para os demais produtos brasileiros, os sistemas logísticos apresentam um custo bem maior que o dos seus principais concorrentes. “O grande desafio é adequar a logística interna e de exportação dos demais setores, em especial do agronegócio, que representa 37% do PIB, 37% dos empregos e 35% das exportações”, diz Pavan. Segundo o especialista, um programa bem estruturado deveria viabilizar eixos de transporte competitivos em direção a portos modernos, capazes de receber os maiores navios do mundo (Post-Panamax). O comprimento dessas embar-

Batista: projeto reúne idéias conhecidas e que ainda não saíram do papel

O projeto “Brasil Competitivo” sugere a reestruturação dos portos de águas profundas, como Itaqui-Ponta da Madeira (MA), Pecém (CE), Suape (PE), Tubarão (ES), Itaguaí (RJ), São Sebastião (SP) e Rio Grande/Superporto (RS), além do desenvolvimento de novos portos, como os de Espadarte (PA), Ubú (ES) e um segundo terminal em Imbituba (SC). O estudo pede ainda que se reveja o papel dos portos saturados, de baixa profundidade, que devem servir à cabotagem, como alimentadores (feeder) dos navios de longo curso. De Norte a Sul: Manaus (AM), Santarém (PA), Belém (PA), Vila do Conde (PA), Fortaleza (CE), Natal (RN), Cabedelo (PB), Recife (PE), Maceió (AL), Aracaju (SE), Salvador-Aratu (BA), Ilhéus (BA), Vitória-Capuaba (ES), Barra do Riacho (ES), Rio de Janeiro (RJ), Santos (SP), Paranaguá (PR), São Francisco do Junho/2007 - Revista Tecnologística - 41

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Fonte: Macrologística

Sul (SC), Itajaí-Navegantes (SC) e Rio Grande/Cidade (RS). A dragagem de alguns destes portos, prevista no PAC, apenas ajuda suas operações, mas colabora muito pouco para a competitividade. “É despesa de manutenção, e não investimento. Tem que ser continuada e não intermitente. E deve ser cobrada do armador, como taxa de manutenção da infra-estrutura”, declara Pavan.

Enxergando longe Na visão dos especialistas, o PAC prevê poucos investimentos estruturantes. São eles: o Ferroanel Norte de São Paulo, que elimina a passagem de trens de carga pela capital paulista e facilita o acesso aos portos de Itaguaí (RJ) e Santos (SP); o Arco Rodoviário do Rio de Janeiro, ligando a Dutra e BR-040 ao porto de Itaguaí; o Rodoanel de São Paulo; a Eclusa de Tucuruí (PA), que torna navegáveis 800 quilômetros da hidrovia Araguaia-Tocantins; e a BR163, ligando o Norte do Mato Grosso ao porto de Santarém (PA). Neste último caso, Pavan ressalta que o frete dos caminhões que utilizarão a rodovia será mais caro que o ferroviário e, além disso, o porto paraense é de pequena profundidade. “Essa obra deveria ser trocada pela hidrovia Tapajós-Teles Pires, cujo frete é bem menor, de onde a soja seguiria até o porto de Espadarte, de grande profundidade. E o custo total seria de apenas um terço do que será investido na BR-163”, informa. Os estudiosos também criticam a confusão do PAC entre obras que levam ao crescimento a longo prazo e as que ajudam no curto prazo. “As primeiras são obras de desenvolvimento regional, que pouco afetam o crescimento imediato. As ações de curto prazo também devem receber investimentos, mas não pelo PAC e sim em 42 - Revista Tecnologística - Junho/2007

parceria com os estados e com a iniciativa privada”, explica Pavan. Ele cita como exemplos de efeito rápido os trechos rodoviários e ferroviários, a Nova Transnordestina e a ferrovia Norte-Sul. Para Pavan, “há uma miopia do PAC quando enxerga o transporte de forma pontual, ao invés de enxergar de forma global e sistêmica”. Ele esclarece seu raciocínio: “Os eixos de transporte em direção a portos competitivos, na maioria das vezes, ultrapassam a fronteira dos estados. Por isso, o planejamento não pode levar em consideração as fronteiras geopolíticas, mas redesenhar o mapa do Brasil, dividindo-o em macrorregiões estratégicoeconômicas.” A definição de cada eixo deve levar em conta até o capital humano adequado à vocação regional. “Isso tornaria competitivas as cadeias produtivas de cada macrorregião, principalmente as do agronegócio”, alega. Na visão do ex-ministro e do consultor, os eixos de transporte tendem a se transformar em eixos de desenvolvimento, atraindo empresas, gerando empregos e, com isso, promovendo o desenvolvimento sustentado. “Dessa forma, fica mais fácil definir e priorizar os investimentos, através de uma ma-

triz de consistência que leve em consideração o retorno econômico e social.” De acordo com Eliezer Batista e Renato Pavan, os valores a serem desembolsados pelo governo no PAC poderiam ser menores se fossem criadas as condições para o investimento privado. “Isso significa fazer PPPs de sistemas de transporte e não apenas de obras isoladas.”

Soluções com caneta Além dos entraves físicos ao crescimento, o projeto “Brasil Competitivo” propõe eliminar com a caneta os gargalos institucionais, que dependem somente de decisão e coordenação política. O transporte rodoviário, que não será substituído tão cedo por conta das carências de outros modais, está totalmente desregulamentado. Basta ter um caminhão para ser transportador; as estradas estão sem balanças; não há controle das horas trabalhadas pelos caminhoneiros; a oferta de caminhões novos é insuficiente e as estradas estão deterioradas. “Com um crescimento de 5% ao ano, sem que os outros modais estejam estruturados, o frete rodoviário será bastante elevado, onerando o custo dos produtos e diminuindo a mar-

gem dos produtores”, avalia Pavan. A prioridade deve ser o Regulamento do Transporte Rodoviário, principalmente no que diz respeito ao Registro Nacional das empresas transportadoras, os requisitos adicionais para a habilitação dos motoristas, o responsável técnico, a frota mínima registrada, a área mínima de terminais, a vistoria anual e o acompanhamento da ANTT, além da criação de um limite de idade mínima da frota. O modal ferroviário, na opinião dos autores do estudo, foi privatizado de forma irresponsável. Para eles, o governo procurou se livrar o mais rápido possível da Rede Federal, que ainda dá um enorme prejuízo ao país. Ao transferir trechos para as concessionárias, segundo Pavan, perdeu-se a oportunidade de criar eixos ferroviários contínuos, com acesso direto aos portos. “Esses eixos poderiam ser utilizados por vários operadores. Mas, com o atual modelo, o concessionário tem exclusividade, ficando imune à concorrência.” Para ele, a malha ferroviária brasileira se transformou numa “colcha de retalhos” e o maior exemplo deste erro está no porto de Santos, onde as operações só podem ser feitas pela MRS. “Ocorre que, fora do porto, existem outras companhias (ALL e FCA) disputando a tapa o acesso às linhas que levam a Santos, ao Guarujá e aos terminais marítimos, demorando às vezes 90 horas para entrar e sair do porto”, descreve. A bitola estreita da FCA no porto de Itaguaí e a bitola larga da Estrada de Ferro Carajás (EFC), no porto de Itaqui, também ilustram a falta de integração. “Para agravar a situação, o regulamento ferroviário impede que uma empresa utilize a malha da outra com sua locomotiva (trafego mútuo). E raramente a ANTT permite a utilização da máquina de uma empresa na linha de outra (direito de passagem).

Além disso, cobram-se elevados preços pela tração e por essa passagem, diminuindo brutalmente a velocidade comercial, além de onerar o usuário da ferrovia”, salienta. Pelo contrato de privatização, a ampliação da malha ferroviária é obrigação do governo federal. Por isso, a proposta do “Brasil Competitivo” é permitir que as concessionárias invistam nestas obras, convertendo os valores que têm a pagar ao governo em investimento. “Com exceção da Estrada de Ferro Carajás, da Vitória-Minas e da MRS, que transportam minério de ferro, todas as demais operam no prejuízo – Ferroban, Novoeste, Ferroeste, Transnordestina, FCA e Thereza Cristina. A ALL tem lucro porque não é apenas uma empresa ferroviária, mas sim um OTM (Operador de Transporte Multimodal) que, além da ferrovia, tem mil carretas, alimentando a ferrovia ou fazendo transporte essencialmente rodoviário”, observa Pavan. Segundo ele, outro fato que inibe o investimento é a limitação da participação acionária, na concessionária, confinada ao máximo de 20% para cada grupo. A idéia é eliminar estas restrições.

Política burra A cabotagem é também apontada como solução viável para um país com 7.400 quilômetros de costa navegável (incluindo trecho fluvial até Manaus) e aproximadamente 80% do PIB a 200 quilômetros do litoral. Além disso, o transporte marítimo é o de menor custo e menos poluente. “A intermodalidade é o ideal para o transporte entre regiões, mas não funciona porque as ferrovias mais eficientes estão saturadas com o transporte do minério de ferro, e nem todas acessam adequadamente os portos”, lembra Pavan. No entanto, por incrível que pa-

reça, apenas 18 navios fazem esse serviço doméstico. “É o resultado de uma política burra, que obriga a construção de embarcações em estaleiros nacionais, tanto para cabotagem como para a navegação transoceânica. Com isso, o custo médio chega ao dobro (apesar do subsídio) do que se obtém em estaleiros internacionais”, afirma. Dinheiro não falta para a construção de novos navios para cabotagem. O Fundo de Marinha Mercante conta com aproximadamente R$ 2 bilhões, arrecadados com a cobrança de 25% de adicional de frete da importação marítima. E os estaleiros têm facilidade para tomar esse dinheiro, pagando em 20 anos, com juros de 4% ao ano. Mas sua fragilidade financeira e a falta de garantias não permitem a

A política que obriga a construção de navios em estaleiros nacionais é burra e dobra o preço em relação ao cobrado lá fora utilização plena do fundo. “O crescimento brasileiro fica comprometido devido à proteção de uma atividade pouco competente, mas que tem um poderoso lobby, ao ponto de praticamente impedir a importação de navios, graças à cobrança de uma alíquota de 60%”, comenta.

A solução passou a ser o afretamento de navios, o que representa um custo de US$ 10 bilhões por ano ao país. “Com a febre da construção de navios Post-Panamax, ocupando a capacidade produtiva de quase todos os estaleiros internacionais, outras embarcações bem conservadas poderiam ser adquiridas para a cabotagem. Mas é preciso vontade política do Executivo e dos políticos. Com navios baratos, teremos frete barato”, raciocina Pavan. O projeto de competitividade quer que as empresas nacionais de cabotagem tenham direito aos mesmos custos e impostos que privilegiam as empresas de bandeira estrangeira. E que possam fazer o transhipment (transferência entre navios) de cargas internacionais, principalmente em direção ao sul, minimi-

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zando o desequilíbrio que há entre as cargas com rumo ao norte do país, que são em menor volume. No transporte fluvial, os especialistas defendem que se permita a importação de barcaças usadas de outros países. Também querem uma legislação ambiental específica para obras de infra-estrutura. E no transporte aeroviário, que tende a crescer muito, defendem a transferência gradativa para a iniciativa privada, não apenas da administração, mas também da infra-estrutura.

Pasta dedicada De acordo com os autores do “Brasil Competitivo”, a solução definitiva, a exemplo do que existe em países desenvolvidos, é a criação da Secretaria

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de Planejamento Estratégico da InfraEstrutura Econômica e Social, de caráter eminente técnico, ligada diretamente ao presidente de República. Para Pavan, a nova pasta deve contar com a participação dos estados, da iniciativa privada, de outros ministérios e empresas estatais, definindo a longo prazo o desenvolvimento integrado e sistêmico, estabelecendo as prioridades ano a ano, com a visão geo-econômica e não geo-política. Suas medidas devem ser aprovadas pelo presidente e fariam parte do PPA (Plano Plurianual), da LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias) e do orçamento anual. Dessa maneira, cada ministério cuidaria das questões táticas e da implantação dos projetos, coordenados pela Casa Civil, atualmente ocupada pela

ministra Dilma Roussef. Além da integração física e econômica, o projeto propõe um Pacto Federativo e Empresarial com três objetivos centrais: aprimorar o planejamento estratégico, promovendo a integração dos estados; comprometer de imediato as partes envolvidas na realização do planejado; criar mecanismos de gestão, com dedicação exclusiva, para que de forma permanente sejam implementados os projetos priorizados. “Esse é o Brasil possível que nós queremos. Para isso, necessitamos de um presidente estadista”, finaliza Re nato Pavan. André Sales Macrologística Consultoria: (11) 3082-3200

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Finalmente, apareceu o PNLT

história tinha tudo para se repetir: no IV Seminário Fiesp de Logística, realizado no final de abril no Centro de Convenções Transamérica, durante a Intermodal South America 2007, lideranças do setor produtivo brasileiro foram unânimes em apontar a ineficiência logística como um dos principais entraves ao desenvolvimento do país. O discurso continua o mesmo dos anos anteriores, mas desta vez há um endereço certo para a cobrança – o PAC (Plano de Aceleração do Crescimento), lançado pelo governo cem dias antes e que ainda não decolou, segundo avaliação do próprio Planalto. “PAC e os novos caminhos da InfraEstrutura do Transporte Brasileiro” foi o tema da conferência, que reuniu empresários e representantes dos governos federal e estadual. Para quem ainda não anotou, vale repetir: no que diz respeito à logística, o PAC promete intervenções em cerca de 45 mil km de rodovias; construção de 2,5 mil km de ferrovias; melhoramentos nos 12 principais portos brasileiros (em acessos marítimos e terrestres) e também em pequenos terminais fluviais no Norte do Brasil; além de colocar uma eclusa em funcionamento. “A expectativa sobre o PAC é grande. O governo, tanto quanto anunciálo como um programa prioritário a ser perseguido nos próximos anos, tem se preocupado diuturnamente, exaustivamente, com a estruturação de um mecanismo de monitoramento deste programa, de tal forma que seja possível fazer um controle de sua execução; e que esse controle não fique restrito aos órgãos de governo, mas que seja o mais transparente possível, para que possa ser acompanhado por todas as instituições que têm cobrado do governo a melhora do país no investimento de infra-estrutura”, afirmou o 48 - Revista Tecnologística - Junho/2007

secretário-executivo do Ministério dos Transportes, Paulo Sérgio Oliveira Passos, ex-titular da pasta durante a ausência de Alfredo Nascimento, que retornou este ano ao cargo.

Fim do mistério O primeiro painel do seminário abordou “O Plano Nacional de Logística e Transporte e os Impactos no PAC e no Comércio Exterior Brasileiro”. O diretor do Departamento de Planejamento e Avaliação da Política de Transportes do Ministério dos Transportes, Francisco Luiz Baptista da Costa, e o consultor do Centro de Excelência em Engenharia de Transportes (Centran), Marcelo Perrupato e Silva, apresentaram em primeira mão o Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT), que seria lançado no final do ano passado, segundo sucessivos anúncios do próprio governo. “O objetivo do PNLT é formalizar e tornar perenes alguns instrumentos de análise que, sob a ótica logística, darão suporte ao planejamento de intervenções públicas e privadas na infra-estrutura e na organização dos transportes, de modo que o setor possa contribuir para a consecução das metas econômicas, sociais e ecológicas do país, em horizontes de médio a longo prazo, rumo ao desenvolvimento sustentado”, explicou Perrupato e Silva. “Trata-se, essencialmente, de um plano indicativo, que permitirá visualizar o necessário desenvolvimento do setor dos transportes em face das demandas futuras, associadas à evolução da economia nacional e sua inserção no mundo globalizado.” De acordo com Francisco Costa, o PNLT resultou da necessidade de retomar o processo de planejamento com base científica, visando dotar o gover-

no de uma metodologia formalmente definida de avaliação de políticas públicas em transportes. O PNLT tem foco no desenvolvimento regional: “Assim, além da simples relação entre beneficio e custo, que tende a concentrar investimentos em regiões mais desenvolvidas, serão consideradas as proposições para diminuir as desigualdades regionais, integrar os países da América do Sul e promover a ocupação do território e a defesa da faixa de fronteira”, esclareceu Perrupato, que o define como “um plano de logística e transporte alinhado a uma visão macroeconômica”. Outra peculiaridade do PNLT é seu caráter amplamente democrático e participativo: “Sua forma atual resulta de um ano inteiro de discussões com representantes dos estados e lideranças do setor privado em todo o território nacional”, afirmou o diretor do Centran. “No total, foram nove reuniões regionais, quatro workshops e um encontro nacional, em que discutimos os planos e projetos de transportes e de desenvolvimento socioeconômico estaduais e procuramos gerar subsídios para os planos plurianuais (PPAs) 2008-2011 e 2012-2015.” Francisco Costa salientou a importância do PNLT para que os objetivos do PAC sejam atingidos: “O setor de logística tem de ser um indutor e

catalisador do crescimento, e não um obstáculo”, afirmou. “O Plano traz abordagens inovadoras, como a espacialização do país segundo critérios econômicos e não fisiográficos”, destacou Perrupato – esta era uma das reivindicações do Projeto Brasil Competitivo, de Renato Pavan e Eliezer Batista, detalhado nesta edição. “O PNLT é multimodal, dá forte ênfase ao uso intensivo de terminais de integração e abre perspectivas inéditas para o investimento privado”, disse o consultor do Centran, lembrando ainda que “o plano, além de dinâmico, integra as diversas esferas de governo e requer a participação da sociedade como um todo”.

Quatro siglas Segundo o Centran, o PNLT “é um plano de Estado, não de governo; e é multimodal, envolvendo toda a cadeia logística de transportes, em um processo de planejamento permanente, participativo, integrado e inter-institucional”. Quatro siglas resumem os principais objetivos do PNLT: Aumento da Eficiência Produtiva (AEP) em áreas consolidadas; Indução ao Desenvolvimento em Áreas de Expansão de Fronteira Agrícola e Mineral (IDF); Redução de Desigualdades Regionais (RDR) em áreas deprimidas e Integração Regional Sul-Americana (IRS). Entenda o que são estas plataformas: AEP – A maioria dos projetos incluídos nesta categoria é de aumento de capacidade de infra-estrutura viária – duplicação e faixas adicionais; drenagem e vias de acesso portuário; eliminação de conflitos entre ferrovias e zonas urbanas; projetos para incrementar a eficiência do abastecimento de insumos e do escoamento da produção em áreas consolidadas e de

maior grau de desenvolvimento produtivo (Sudeste e Sul do país). IDF – Projeto para catalisar o desenvolvimento em direção a novas áreas de fronteira agrícola, em especial do Centro-Oeste, e em regiões de exploração de riquezas minerais – pavimentação e reconstrução de rodovias e implantação de novos eixos ferroviários. RDR – Despertar o potencial de desenvolvimento em regiões cujos indicadores econômicos e sociais estão abaixo dos valores médios nacionais, de forma a reduzir as desigualdades em relação a outras áreas do país – implantação ou melhoria da malha viária, recapacitação dos portos (Norte e Nordeste). IRS – Reforçar e consolidar o processo de integração da infra-estrutura na América do Sul; implantar ou melhorar a infra-estrutura viária em regiões próximas à fronteira, com destaque para a construção de pontes internacionais (em Roraima, Amapá, Acre, Rondônia, Mato Grosso e Rio Grande do Sul).

Metas otimistas Segundo o governo, as obras de manutenção da malha rodoviária federal previstas no PNLT vão gerar aproximadamente 144 mil empregos diretos, enquanto a construção e duplicação de estradas abrirão outras 45 mil vagas de trabalho. O plano prevê ainda a implantação de um sistema de gerenciamento (Highway Development and Management – HDM), que resultará numa economia de 2,8 vezes o valor investido nas obras de conservação. O Ministério dos Transportes continua com metas ambiciosas e bastante otimistas em relação à infra-estrutura. Anunciou no seminário da Fiesp que, ao término do PAC, 58% das rodovias federais devem ser consideradas boas ou ótimas e que não haverá sequer uma estrada em mau estado.

INFRAESTRUTURA

Experiência espanhola O segundo painel do seminário da Fiesp, intitulado “Modelagens e programas de financiamentos no setor de transporte brasileiro”, começou com a participação de Cristóbal Montoro Romero, ex-ministro da Fazenda da Espanha, e Ricardo Martinez Rico, ex-secretário de Estado de Orçamento da Espanha (2003 a 2004). Eles apresentaram o plano de desenvolvimento que consolidou aquele país como uma das economias mais sólidas da Europa. “Estamos vivendo um ciclo efetivamente sustentável, que nos permite crescer acima da média européia e manter essa tendência ascendente”, explicou Romero. “Desenvolvimento sustentável é o cresci-

mento econômico que gera empregos e beneficia toda a sociedade, em vez de privilegiar somente uma pequena parcela da população.” O plano de recuperação econômica e de desenvolvimento espanhol, implantado nos últimos dez anos, foi resultado de uma mudança que teve a sociedade como protagonista. “Não foi um programa de governo apenas. A Espanha passou por grandes transformações durante este período, que custaram muito na área sócio-econômica. Partimos de um panorama de 23% de desempregados em 1995 e hoje a renda per capita da Espanha se aproxima à média da Europa. Isso se deve a um planejamento muito bem estruturado, com investimento em infra-estrutura e a criação de mais 7,4

milhões de empregos”, explicou o exministro. O caminho para a retomada do crescimento começou com a eliminação do déficit público, que representava 7% do PIB. “As mudanças só foram implementadas à medida que o Estado arrecadava mais e podia gastar mais”, recorda Romero. Hoje a Espanha está em primeiro lugar em atração de investidores na Europa. O governo local destinou mais de sete milhões de euros para os aeroportos, enquanto fomentava PPPs em portos, rodovias, metrôs e trens de alta velocidade. Juros baixos e competitivos com o mercado europeu também ajudaram na estabilidade. “Acredito que o Brasil vive um momento positivo para dar um passo se-

guro rumo ao desenvolvimento gerador de empregos”, afirmou o ex-ministro. “Os investimentos em infra-estrutura desempenham papel fundamental na construção desse crescimento sustentável e é um erro considerá-los como despesas”, defendeu o ex-secretário Martinez Rico.

A fonte secou Moacyr Servilha Duarte, presidente da Associação Brasileira das Concessionárias Rodoviárias (ABCR), falou sobre o modelo de participação das empresas privadas na gestão das estradas paulistas. Ele lembrou que o antigo Fundo Rodoviário Nacional, criado nos anos 40 e alimentado pelo imposto único sobre o combustível, permitiu que, por quatro décadas, fossem investidos US$ 2 bilhões ao ano na construção da malha pavimentada do país. A Constituição de 1988 acabou com o fundo e com a taxa. Na década de 90, o investimento nas rodovias caiu para US$ 200 milhões anuais, o que levou ao atual estágio de sucateamento. Hoje, existem dez mil km de rodovias concedidas à iniciativa privada, mas isso representa apenas 6% da malha viária nacional. “Enquanto nos Estados Unidos e Europa a preocupação dos concessionários é com a ampliação da malha, a construção de novas rodovias e com os congestionamentos, a característica das concessões no Brasil é recuperar a malha viária sucateada, torná-la operacional, prestar socorro médico e mecânico”, compara Duarte. Segundo ele, nos últimos dez anos as concessionárias investiram R$ 11,9 bilhões nas rodovias e tiveram gastos operacionais de R$10,6 bilhões. “As rodovias concessionadas melhoraram em até 88% o pavimento e 90% a sinalização. Mais de 70% são consideradas

boas, 96% dos usuários estão satisfeitos e 89% acreditam que a iniciativa privada é a melhor opção para administrar as rodovias”, relatou.

US$ 150 bilhões em dez anos O seminário da Fiesp foi encerrado por Geoffrey Cleaver, superintendente executivo do ABN Amro Bank, que divulgou a estimativa do investimento necessário na infra-estrutura brasileira nos próximos dez anos: de US$ 10 bilhões a US$ 15 bilhões anuais. Ou seja, um total entre R$ 200 bilhões e R$ 300 bilhões até 2017. Para se ter a dimensão do desafio, basta comparar com o orçamento geral do PAC, que prevê a aplicação de R$ 58 bilhões em recursos públicos e privados até 2010. A boa notícia, de acordo com ele, é que agora o país pode contar com um pool de recursos que até agora estava indisponível para o financiamento de infra-estrutura, particularmente de investidores institucionais, com montantes significativos. O mercado de Project Finance movimentou R$ 5 bilhões de investimentos em 2006 no Brasil. Os projetos com foco na infra-estrutura têm recebido aproximadamente R$ 1,3 bilhão por ano. “A principal vantagem deste financiamento é reduzir o risco para o credor, igualando-o ao risco de crédito de uma companhia com um histórico de décadas de investimentos”, explicou. Cleaver apresentou o Infrabrasil, um condomínio fechado na modalidade de Fundo de Investimento em Participações (FIP), do qual o gestor é o ABN Amro. Tem uma capacidade de investimento de R$ 970 milhões. O prazo total para aplicações é de 15 anos, com valores de R$ 40 a R$ 100 milhões por projeto. Ana Lima (colaborou André Sales)

INFRAESTRUTURA

Maximizando o retorno da logística

Fórum FGV Celog de Comércio Exterior e Logística Internacional, realizado na Intermodal South America 2007, mostrou, de forma bastante abrangente, o quanto o Brasil está avançado e o quanto ainda precisa evoluir em termos de Supply Chain. O evento foi aberto com o professor Ronald Ballou – da Weatherhead School of Management, de Cleveland, Ohio, com uma aula sobre “Conceitos Úteis para Estratégia e Operações Logísticas” (veja matéria especial no Panorama de Operadores Logísticos 2007, nesta edição).

Sucesso na carne No painel “O Acesso da Carne Bovina Brasileira ao Mercado Internacional, Apesar dos Entraves Locais”, Elizabetta Taddeucci, executiva da Independência Alimentos, um dos maiores frigoríficos do país, revelou que o Brasil já representa 43% do mercado mundial de carne bovina, exportando para 158 países. “Somos o segundo maior produtor e o país de menor custo de produção entre os principais exportadores. Os novos mercados, somados, representam 57% do mercado mundial”, disse. Segundo ela, os principais problemas e desafios enfrentados pelos exportadores são: fiscalização precária da saúde animal; falta de infraestrutura para o escoamento da matéria prima e da produção; concentração de unidades de produção em alguns pontos do país; políticas cambial e tributária; mercado clandestino; mão-de-obra desqualificada e como manter o suprimento sem agredir a natureza. A Independência começou a atuar 52 - Revista Tecnologística - Junho/2007

em Santana do Parnaíba, em 1977, e hoje possui 11 unidades, nas regiões Sudeste, Centro-Oeste e Norte. O diretor da Hamburg Süd/ Aliança, Julian Thomas, informou que o embarque de carne bovina via marítima corresponde atualmente a 5,3% dos TEUs (unidade correspondente a um contêiner padrão de 20 pés) exportados pelo país. Dos 20 maiores destinos da carne em 2006, a Rússia é a campeã de compras.

Marcha lenta No painel sobre “Exportações da Indústria Automobilística Brasileira”, Roberto Cortês, presidente da Volkswagen Caminhões e Ônibus, também falou dos principais entraves enfrentados pelo setor: falta de uma economia de escala; custo de capital; gargalos logísticos na produção; ausência de acordos internacionais; tributos e taxa de câmbio elevados.

Cortês: consórcio modular para reduzir custos

O Brasil é o nono produtor mundial de veículos (somando os de passeio e comerciais). Para compensar as desvantagens logísticas de um país dependente de rodovias em más condições, a VW Caminhões e Ônibus

reduziu a estrutura de custo dos seus produtos, agora fabricados por meio de um consórcio modular, no qual o investimento e o custo da produção são compartilhados com parceiros. Dario Gaspar, partner da consultoria internacional A. T. Kearney, foi mais enfático ao afirmar que a grande ameaça à indústria automobilística brasileira é a desvalorização do dólar. “O mercado doméstico deverá crescer até o final do ano. Mas, com o câmbio valorizado, os exportadores continuarão sofrendo com redução de margens e com os produtos importados”, analisa. Para enfrentar esta realidade, ele aponta que o setor automobilístico nacional deve investir em tecnologia e em alguns diferenciais, como o biodiesel, o controle de emissões de poluentes, a sustentabilidade, a capacitação da base de fornecedores e a competitividade do aço brasileiro.

Private equity No segundo dia de palestras do Fórum FGV Celog, Piero Minardi, sócio da Gávea Investimentos, empresa do ex-presidente do Banco Central Armínio Fraga, abordou a importância dos fundos de private equity para financiar o desenvolvimento da estrutura logística brasileira. Uma private equity é uma associação de investidores que sustentam os planos de crescimento de empresas selecionadas por eles. “Com a melhoria nas condições macro-econômicas do Brasil, a conseqüente redução das taxas de juros, as expectativas de inflação mais baixas e o câmbio menos volátil, os investidores passaram a procurar opções de investimento com retornos mais altos”, lembra Minardi.

INFRAESTRUTURA

Além disso, o fortalecimento do mercado de capitais brasileiro, o aumento de ofertas públicas iniciais de ações na Bolsa e o aperfeiçoamento da governança corporativa contribuíram para os casos de sucesso no mercado de private equity. Para Minardi, há uma nova cultura de investimento no país, com mais visão de longo prazo, menos preconceito a novos sócios, melhor formação dos líderes empresariais e pesquisas acadêmicas mais voltadas para a implantação como negócio. “Os investimentos em private equity representam uma boa opção de diversificação num ambiente de taxas de juros decrescentes”, avalia. Nos últimos anos, o Brasil passou a ser uma boa alternativa de aplicação de recursos e os investidores internacionais estão por trás do expressivo aumento de alocações para private equity no mercado brasileiro. Esses montantes passaram de R$ 759 milhões em 2002 para R$ 5 bilhões no ano passado. Segundo Minardi, os fundos de private equity podem agregar valor de múltiplas maneiras às empresas. “Até o momento, os investimentos deles em infraestrutura foram poucos, mas, em sua maioria, muito rentáveis”, nota. As primeiras operadoras do setor logístico a receber aportes destes investidores foram a América Latina Logística (ALL), Multiterminais, Santos-Brasil, Cemar, Supervias e Ferrovia Centro-Atlântica. “Os fatores que devem levar ao aumento de aplicações de private equity em infra-estrutura são a definição de marcos regulatórios para o setor, os investimentos incentivados pelo PAC, a consolidação das PPPs e o crescimento de exportações”, completa.

Aceleração ou crise? Esta foi a dúvida levantada pelo professor da FGV e ex-secretário da 54 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Fazenda do Estado de São Paulo, Yoshiaki Nakano. Ele demonstrou que a economia brasileira vive numa gangorra de crises e recuperações desde 1993. As causas tradicionais são o endividamento excessivo, a contração da demanda e a desvalorização cambial. A receita para este ciclo se completa com a liberalização dos mercados financeiros, bolhas especulativas e elevação da taxa de juros.

externa e o equilíbrio na conta de capitais, uma reserva cambial elevada e priorizar a integração comercial com outros países. E, internamente, o país deve reduzir o tamanho do Estado, reformar a gestão pública, com planejamento de longo prazo, elevar a taxa de investimento para mais de 25% do PIB, tornar mais eficientes seus recursos humanos e desenvolver o mercado de capitais.

Agilidade nas barreiras

Nakano: quadro global favorável não elimina riscos

Nakano acredita que um crescimento ligeiramente acima da média dos últimos dez anos é sutentável. Aponta como fatores propícios a isto o quadro global favorável, maior abertura da economia brasileira, queda na Taxa Real de Juros de Longo Prazo, expansão do crédito e do mercado de capitais, aumento da taxa de investimento e a retomada do crescimento acelerado na agenda do governo. Mas alerta para os riscos de crise que persistem: “Com as atuais políticas cambial e monetária, os ganhos do setor externo podem desaparecer em dois ou três anos. E, com os desequilíbrios globais, economias como a brasileira continuam vulneráveis, independentemente de seus fundamentos.” O professor adverte que, para uma efetiva aceleração no crescimento, é preciso manter sob controle a dívida

John Mein, coodenador executivo da Aliança Pró-Modernização Logística do Comércio Exterior (Procomex), falou sobre os avanços obtidos no primeiro ano de atividade dessa organização. Sua missão é “melhorar a competitividade global do Brasil, através da implementação de um sistema aduaneiro que proteja a geração de receitas, preserve a saúde ambiental e o patrimônio cultural, facilite e controle o comércio, garanta a segurança e a coleta adequada de dados”. Segundo ele, as metas primárias da proposta de modernização são a separação e o acompanhamento dos fluxos, a implantação de sistemas inteligentes de fiscalização e a adoção de análises de risco, a implantação de processos informatizados de controle e de informações e o estabelecimento de parcerias com os usuários. A Procomex e a Receita Federal firmaram um convênio com o objetivo de analisar tudo o que afeta o fluxo de cargas no comércio exterior brasileiro e as inter-relações operacionais em cada modal, buscando a remoção de entraves. Esta parceria também vai implementar as diretrizes da Estrutura Normativa para a Proteção e Facilitação do Comércio Internacional, da Organização Mundial das Aduanas.

O mais novo projeto da Procomex é desenvolver um índice de desempenho do fluxo aduaneiro nos diversos pontos de entrada do país.

Globalização à brasileira A experiência bem-sucedida de internacionalização da Natura, no qual a distribuição tem papel preponderante, foi relatada por Paulo Lalli, vice-presidente de Operações e Logística, e Itamar da Silva, consultor sênior em Operações Logísticas. “Nossas operações logísticas são divididas em duas etapas que se interconectam: o fluxo logístico e o ciclo do pedido. O primeiro compreende os conceitos que permeiam as operações de disponibilização

Lalli: logística com bases sólidas

de produtos e o segundo é o processo que vai da captação do pedido à entrega na casa da consultora”, explica Lalli. Com operações em países da América Latina e na França (e em planejamento na Rússia e nos Estados Uni-

dos), a Natura tem implantado seu fluxo logístico internacional com base em quatro pilares: resultados – excelência no fluxo logístico, satisfação das consultoras e clientes finais e otimização da gestão de custos; eficiência operacional – definir modelos, processos e fornecedores, agregando valor à empresa, visando níveis excelentes de serviço e otimização de custos; adoção das melhores práticas, garantindo nível de serviço e intercâmbio; e com conceitos, políticas e procedimentos. Itamar da Silva resume assim o aprendizado do processo de internacionalização: “Logística é fator crítico de sucesso para uma nova operação – reflete diretamente na qualidade de nossos serviços básicos e na

Cem gargalos

Silva: logística é fator crítico de sucesso

percepção de nossos clientes. Devemos ter foco constante na melhoria da qualidade de serviços, relacionamento com fornecedores e significativas evoluções no modelo do ciclo do pedido para atender cada vez melhor a nossas consultoras e clientes. A entrega eficiente dos produtos, de forma rápida, no prazo acordado, com baixo custo e com qualidade é um dos diferenciais competitivos para as novas operações internacionais.”

Reis: lead-time brasileiro é o dobro do ideal

O professor Manoel Reis, coordenador do Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento (Celog) da FGV, reapresentou os resultados da pesquisa realizada pelo instituto sobre a competitividade da empresa brasileira, com foco no comércio exterior. O estudo mostrou que o lead time atual está longe do desejável em todas as etapas: no ciclo de importação, está em 74 dias, quando deveria ficar em 36 dias; na montagem, a relação é de 25 dias atuais para seis almejados e, na exportação, 24 contra 19. No total, o lead time é de 123 dias, quando o ideal seria a metade. Atualmente, o Celog vem desenvolvendo nova pesquisa sobre a competitividade dos exportadores brasileiros. “Nosso objetivo é identificar categorias de gargalos e, entre eles, os que mais dificultam as exportações; além de produzir recomendações, visando sensibilizar empresas e governos para implementar melhorias nos aspectos mais críticos”, adiantou o professor. O resultado do estudo será divulgado em agosto, mas já foram identificados cem gargalos, divididos em nove categorias: macroeconômicos, mercadológicos, internos, logísticos, burocráticos, legais, tributários, de informação e institucionais. André Sales (colaborou Ana Lima)

Divulgação

TRANSPORTE

melhora performance na exportação Transporte

Estudo de performance dos fornecedores de transporte rodoviário permitiu à Novelis redesenhar seu modelo de transferência de cargas destinadas à exportação. Delegando à Removecarga mais de 80% das movimentações entre a fábrica, no interior paulista, e os portos de Santos, Rio de Janeiro e Sepetiba, a multinacional melhorou significativamente o desempenho das operações, registrando ganhos de produtividade e no transit time 58 - Revista Tecnologística - Junho/2007

íder global em laminados de alumínio em faturamento, volume de produção e participação no mercado, a multinacional Novelis enfrentava, até 2006, uma série de problemas nas operações de transferência da carga destinada às exportações, escoada via marítima a partir da fábrica localizada em Pindamonhangaba, no interior paulista. Esta unidade da multinacional – que tem sede em Atlanta (EUA) – compreende um complexo industrial com 120 mil metros quadrados de área construída, cuja principal atividade é a produção

de chapas e bobinas de alumínio. De lá saem, mensalmente, entre 400 e 500 contêineres de 20 pés que são exportados pelos portos de Santos, em São Paulo, e do Rio de Janeiro e Sepetiba, no litoral fluminense, para cerca de 15 países distribuídos por diversas regiões do mundo. Entre as dificuldades enfrentadas, lembra Hélio Lima, gerente de Planejamento de Logística de Exportação da Novelis, estavam aquelas de ordem estrutural, como os eternos congestionamentos enfrentados pelos embarcadores nos portos nacionais, sobretudo no de Santos. Contudo, uma característica da operação de transferência dessa carga agravava a situação, levando muitas vezes a empresa a perder o prazo para embarque da carga. “O desempenho dos nossos fornecedores de transporte afetavam diretamente esta performance”, conta Lima. Ele explica que a situação piorou quando a empresa ampliou o número de embarques feitos pelo porto santista. “Antes, fazíamos 50% dos embarques por Santos e os outros 50% eram divididos entre os portos do Rio e Sepetiba. Só que um dos principais armadores tirou o serviço de Sepetiba e fomos forçados a embarcar muito mais por Santos”, lembra o gerente, colocando que, a partir daí, as deficiências na prestação do serviço se evidenciaram. “Temos picos de exportação nos quais a demanda por caminhões para carregar em Pindamonhangaba praticamente dobra. Nessas ocasiões, solicitávamos à transportadora 40 carretas e ela dizia que estava mandando, mas não mandava o total. E eu perdia o embarque por falta de caminhão. Cheguei a trabalhar com todos os fornecedores de transporte da cidade, mas nenhum correspondia ao nosso nível de exigência.”

Avaliando os fornecedores Com vistas à melhoria desse fluxo, a gerência deu início a um amplo estudo interno, baseado na estratégia Lean 6 Sigma, para avaliar a performance dos seus fornecedores em cada um dos portos e melhorar o nível do serviço. “Fizemos um trabalho internamente, nas operações de transporte de exportação da Novelis, com o objetivo de diminuir o tempo de saída das carretas carregadas na fábrica até a emissão do BL (Bill of Lading), que é o documento de transporte do navio. Através de uma série de ferramentas estatísticas, identificamos gargalos e operações que podiam ser melhoradas”, detalha Lima.

A Removecarga se dispôs a investir na estrutura e a Novelis garantiu os volumes para viabilizar o investimento da parceira Ele acrescenta que, com esse estudo, a empresa descobriu que os fornecedores de transporte rodoviário dos portos do Rio de Janeiro e de Sepetiba atendiam melhor do que os de Santos. “Na comparação, percebemos que quando usávamos uma transportadora de Santos, por exemplo, tínhamos muito mais problemas do que quando usávamos a transportadora fluminense, que é a Removecarga.” Confirmado o melhor desempenho, a Novelis começou, paulatinamente, a aumentar o volume de transporte destinado àquela empresa. “E

este novo fluxo foi se confirmando em resultados de menor tempo e impacto no nosso capital de giro”, acentua o gerente, ponderando que a performance do porto de Santos continua ruim, mas a transferência da carga da fábrica até lá melhorou significativamente. Segundo ele, a disposição da Removecarga em se tornar parceira no empreendimento foi fundamental para o seu sucesso. “Quando fizemos a proposta, no ano passado, eles se dispuseram a investir em uma nova estrutura, adequando sua operação à nossa. Para tanto, pediram que garantíssemos o volume. Então, compraram os equipamentos e redesenharam a sua logística somente para atender à Novelis”, lembra Lima. Ele informa que, com o tempo, a Removecarga assumiu a maior parte desta operação. E não faz mais, ressalta Lima, por opção da empresa. “É uma política da Novelis não destinar 100% das operações a um único fornecedor”, informa, pontuando que a transportadora é hoje a principal do fluxo de exportações, respondendo por cerca de 80% da operação. O diretor-executivo da Removecarga, Marcelo Luz Sousa, conta que, para atender à multinacional, foram comprados dez conjuntos transportadores (cavalo e carreta específicos para contêiner de 20 pés), que se somaram a outros dez veículos da frota, totalizando hoje em torno de 20 carretas dedicadas à operação da Novelis nos três portos. “Mas a maior participação é mesmo no de Santos”, completa Sousa.

Menor transit time Com as mudanças efetuadas, o tempo médio da operação de transferência da carga da fábrica até o gate do porto (área de embarque da carga Junho/2007 - Revista Tecnologística - 59

portuária) caiu em dois dias. “Algumas transportadoras dizem que estão levando a carga para o porto, mas na verdade estão fazendo só o pre-stacking (pré-empilhamento de contêineres para prepará-los para o embarque marítimo). E, com isso, acabam perdendo performance. Hoje, tenho certeza de que a mercadoria sai da fábrica diretamente para o embarque. E, se houver pre-stacking, esse custo não é meu. Existe um compromisso diferenciado de fazer estas cargas embarcarem no navio o mais rapidamente possível”, observa Lima. Segundo informa o gerente da Novelis, a redução em dois dias é de extrema importância para todo o trâmite da exportação. “Quando perdemos um navio, temos um impacto de oito dias no trânsito da carga entre a fábrica e o destino final, no exterior. A mercadoria não embarcada fica no porto e

gera uma série de despesas”, observa. Ele explica o que acontece com a carga embarcada pelo modal marítimo: “Uma vez definido o navio no qual a carga será embarcada, há um dead line para colocá-la na área de embarque. Se a carga chegar ao porto a tempo, vai para a frente do navio e é embarcada. Se o embarcador perder o prazo, a carga entra no porto e vai para a frente do navio, só que não é embarcada. Aí, paga-se pela remoção dessa carga do gate – porque o próximo navio que poderá levar aquela mercadoria só vai atracar ali na semana seguinte – para uma área de armazenagem. E isso tem um custo pelo período em que a carga ficar ali.” Além das despesas extras com armazenagem e movimentação, acentua Lima, há uma questão ainda mais sensível: o não-cumprimento do prazo de entrega da mercadoria estabele-

Referência no Brasil e no mundo

ediada em Atlanta, Estados Unidos, a Novelis é líder mundial em laminados de alumínio, mantendo ainda – por meio de subsidiárias na Ásia, Europa, América do Norte e América do Sul – atividades de mineração de bauxita, refinação de alumina, geração de energia, produção de alumínio primário, laminação de alumínio e reciclagem, assim como pesquisa e tecnologia. Com 34 instalações operacionais em 11 países, a multinacional possui quatro unidades brasileiras: em Santo André, na região do ABC paulista, que produz folhas de alumínio utilizadas em 80% dos radiadores e 50% dos aparelhos de ar condicionado produzidos no Brasil; a fábrica e as usinas hidrelétricas de Ouro Preto (MG), certificadas com a ISO 14001, que dispõem do Dry Scrubber, equipamento de lavagem a seco de gases e que reduz as emissões em 99%; Aratu (BA), que fabrica placas e lingotes de alumínio primário; e Pindamonhangaba, no interior paulista, referência em gestão ambiental, social e de segurança, que produz principalmente chapas e bobinas de alumínio. Esta unidade, que completou 30 anos em abril, abriga um complexo industrial com 120 mil metros quadrados de área construída e recebeu desde então investimentos da ordem de US$ 640 milhões. A unidade também conta com um Centro de Reciclagem, o maior da América do Sul, com capacidade para reciclar 40 mil toneladas de latas de alumínio por ano.

cido com o cliente. “Na semana seguinte, o navio chega e só então você embarca. Na melhor das hipóteses, perdem-se oito dias. Mas em alguns casos isso pode demorar 15 dias, porque só tem dois navios ao mês para aquele destino. Então, se eu perder este tipo de embarque, perdemos o mês inteiro”, aponta o gerente da Novelis. Embora não disponha do total de ocorrências desse tipo, ele diz que a empresa perdia muito navio por conta do transporte deficiente. “Conseguimos tirar estes dois dias graças a todas essas ações. Há o ganho no gerenciamento de risco, que é automático e garante a segurança para o cliente; e tem a questão dos terminais que funcionam como pulmão. A nossa frota para transportar contêineres

também é bem expressiva: são 80 carretas, 20 dedicadas à operação da Novelis”, informa Sousa, da Removecarga.

Melhoria operacional Hélio Lima conta que, semanalmente, são realizados embarques para diferentes portos e clientes, distribuídos por países como Venezuela, Colômbia, Chile, Argentina, Porto Rico, Panamá, Estados Unidos, Canadá, Austrália, Nova Zelândia, Arábia Saudita, Jordânia e Emirados Árabes. “Todos os meses, para escoar os mais de 400 contêineres, utilizamos, em média, cerca de 250 caminhões”, informa, acrescentando que os contêineres são estufados na fábrica pela equipe da Novelis, responsável por toda a

Dependendo do destino da carga, perder um navio pode significar um mês inteiro de atraso

gestão logística da operação, e a programação com os armadores dos navios prevê embarques ao longo de três semanas subseqüentes. Quando o estudo interno teve início, no primeiro trimestre de 2006,

TRANSPORTE

Hoje, a Removecarga opera um volume de 250 contêineres mensais para a Novelis

a participação da Removecarga nas operações de transferência girava em torno de 15 contêineres mensais, nos portos de Sepetiba e Rio de Janeiro. “Desde então, a cada mês, a parceria foi se intensificando, aumentando gradativamente e, num prazo de seis meses, passaram a operar 250 contêineres, que é o volume mensal que a empresa carrega em nossas duas docas de Pindamonhangaba”, ressalta Lima. Marcelo Luz Sousa explica que, para atender à demanda da Novelis, a Removecarga primeiro otimizou a retirada dos contêineres vazios em Santos. “Para tanto, fazemos uma operação de transporte paralela, para a coleta dos contêineres vazios dos depots, e fazemos sua transferência para o nosso terminal do Guarujá, que possui 15 mil metros quadrados. É o pulmão da operação Novelis”, acentua o diretor, informando que os contêineres vazios saem de lá para a fábrica em Pindamonhangaba conforme a demanda. “Depois, as carretas retornam para o nosso terminal, onde fazemos a operação de transbordo dos contêineres cheios. Eles ficam aguardando ali até que o porto autorize o depósito e, então, carregamos os veículos para entregar a carga no gate.” Sousa explica que a opção do transbordo dos contêineres vazios e cheios 62 - Revista Tecnologística - Junho/2007

eliminou o problema das filas nos portos. “Sem isso, a frota dedicada ao transporte para a fábrica teria que enfrentar duas filas: uma para coletar o contêiner vazio e outra para entregar o contêiner cheio. O transporte entre a fábrica da Novelis, o terminal da Removecarga e os portos é intenso e diário”, diz o diretor, informando que, para apoiar a operação nos portos fluminenses, a empresa dispõe de um outro terminal, instalado em Itaguaí (RJ), com 20 mil metros quadrados, muito próximo do Porto de Sepetiba. Segundo ele, a Removecarga também está participando da operação de importação de sucatas de alumínio feita pela Novelis, que as utiliza em seu processo produtivo. “A Novelis tem contratos com alguns clientes no exterior, que mandam de volta para ela somente essas peças de alumínio recicláveis usadas novamente na produção. Estamos levando essa carga para um outro terminal nosso, em São Paulo, onde o contêiner é desovado e a sucata transportada para a fábrica em Pindamonhangaba”, acrescenta Sousa, informando que esse terminal tem cinco mil metros quadrados e está próximo do Porto Seco Santo André. A empresa dispõe de um sistema informatizado, constantemente atualizado, que recebe informações dos portos e das companhias de navegação, incluindo dados como o horário de chegada do navio e a autorização para que o contêiner seja depositado (abertura de gate, no jargão dos operadores do modal marítimo). O sistema, da Fleetcom, foi customizado para as operações da Removecarga com a Novelis e, atualmente, está disponível para os demais clientes da operadora. Segundo Sousa, o sistema controla toda a operação de transporte e armazenagem e está integrado aos terminais da operadora. “Com ele, controlamos inclusive o gerenciamento de risco,

que é feito pela Buonny”, detalha o diretor da Removecarga, ressaltando que a carga da Novelis é extremamente visada. Através do Fleetcom, informações como a rota, o caminhão e o motorista são automaticamente enviadas para a gerenciadora de risco, que cadastra a viagem, checa todo o trajeto e envia um protocolo eletrônico para o embarque. “Com ele, nosso sistema imprime a documentação de viagem. Ou seja, se o protocolo não vier, o documento não é impresso e a viagem não acontece. Para o meu cliente, este sistema traz velocidade e segurança”, acentua Sousa, acrescentando que toda frota da Removecarga é rastreada via satélite e monitorada pela empresa especializada ao longo de todo o percurso. “Os terminais têm vigilância armada 24 horas, as mercadorias são seguradas contra acidentes, incêndio e roubo no transporte, handling e armazenagem”, enumera. Para o diretor da Removecarga, a estrutura da empresa e a capacidade de atender em todos os portos que a Novelis opera foi o que permitiu viabilizar a parceria. “Como a Novelis está localizada num ponto estratégico, no meio do caminho entre Santos e Rio, nossa empresa é a que apresenta as melhores condições para atendêla”, avalia Sousa, acrescentando que os terminais não são dedicados totalmente à multinacional. “Mas a empresa representa cerca de 15% do nosso volume. É bastante significativo. Hoje, transportamos para este cliente um volume entre seis e sete mil toneladas/mês, com praticamente 100% de frota própria”, finaliza.

Cláudia Malinverni

Novelis: (11) 5503-0722 Removecarga: (21) 2688-1334

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Problemas de julgamento e tomada de decisão no atendimento da demanda Leonardo Julianelli, M. Sc.

s atividades de planejamento da demanda podem ser divididas em duas etapas: análise estatística dos dados históricos e interpretação gerencial das informações de mercado. Na primeira etapa, as informações quantitativas, sobretudo os dados históricos de vendas, são analisadas para identificação dos componentes quantificáveis da série, isto é, o nível da demanda, tendência de longo prazo, oscilações cíclicas e efeitos sazonais. No entanto, algumas informações relevantes no atendimento da demanda não são diretamente quantificáveis – promoções, lançamento de novos produtos, ações da concorrência, etc. – e, portanto, devem ser interpretadas para a correta alocação de recursos para o atendimento da demanda. De forma geral, um especialista da área comercial, marketing ou operações é responsável por esta interpretação e pela incorporação destas informações na previsão de vendas. O sucesso desta segunda etapa do processo de planejamento da demanda tem como premissas básicas que este especialista detém amplos conhecimentos do mercado e que utilizará toda a sua racionalidade ou “bom senso” para realizar esta interpretação. Entretanto, restrições orçamentárias e de tempo nas empresas comprometem, em parte, esse processo, pois não permitem que todas as informações necessárias sejam coletadas e analisadas para aperfeiçoar o processo decisório. Para contornar estas restrições, os planejadores utilizam inconscientemente algumas regras que simplificam o processo de interpretação das informações de mercado. Estas regras são conhecidas como heurísticas de decisão. Apesar de sua importância prática, agilizando o processo decisório, as heurísticas levam a erros sistemáticos, previsíveis e de difícil eliminação. Quanto mais complexo for o ambiente, mais difícil é o processo de interpretação das informações e mais propenso estará o planejador a utilizar inconscientemente essas heurísticas.

64 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Ver-se-á a seguir as três principais heurísticas do julgamento probabilístico – Representatividade, Disponibilidade e Âncora e Ajustamento – e seus impactos no planejamento da demanda.

Representatividade A heurística da representatividade é caracterizada pela busca de aspectos peculiares de um evento probabilístico que correspondam a um estereótipo. Por exemplo, planejadores prevêem a demanda de um novo produto com base na similaridade (representatividade) desse produto com outros lançados anteriormente, conforme o sucesso destes lançamentos. Em alguns casos, a utilização desta heurística pode ser um instrumento bastante útil para uma primeira aproximação. Em outros, no entanto, pode levar a erros de pré-julgamento. Para tentar esclarecer de que forma a heurística da representatividade funciona no cérebro humano, tomem-se as seguintes seqüências de caras (K) e coroas (C) de uma moeda não-viciada: CCCKKK KCKCCK Foi perguntado a grupos de alunos de programas de MBA e Aperfeiçoamento na área de Operações e Logística qual das duas seqüências é a mais provável de ocorrer e a maioria (80%) respondeu que é a segunda. A resposta correta, neste caso, é que a probabilidade de qualquer uma das seqüências ocorrer é igual. Para entender por que a maioria dos executivos respondeu que seria a segunda, é necessário analisar o processo de formação de uma seqüência de caras e coroas. A primeira regra de formação em uma moeda não-viciada é que se espera aproximadamente 50% de caras e

50% de coroas. Quando os executivos analisaram inconscientemente esta regra, verificaram que ambas as seqüências atendem a este requisito. No entanto, a segunda regra de formação é que a ordem de caras e coroas é aleatória, o que não é reconhecido pelo cérebro na primeira seqüência e, por isso, os executivos indicaram a segunda como a mais provável de ocorrer. Este problema de julgamento probabilístico ocorre também nos jogos de loteria. Apesar de qualquer seqüência de seis números sorteados ter a mesma probabilidade de ocorrer, poucas pessoas apostam dinheiro em seis números consecutivos, pois o cérebro humano tem dificuldades para reconhecer este tipo de seqüência como aleatória. Por estes exemplos, parece trivial identificar a falha na identificação da componente aleatória. No entanto, em uma série de vendas nem sempre é fácil identificar esta componente entre o nível da demanda, tendência de longo prazo, efeitos sazonais e oscilações cíclicas. Muitas vezes, estes elementos se confundem e dificultam a interpretação do comportamento da demanda. As falhas na heurística da representatividade ocorrem, principalmente, por problemas com a noção intuitiva da aleatoriedade e insensibilidade ao tamanho da amostra. No planejamento da demanda, esses vieses podem ocasionar falhas na extrapolação e acompanhamento da demanda, bem como fazer com que o planejador “enxergue” tendências nas séries de vendas. Para exemplificar essas falhas, foi proposto um exercício para um grupo de executivos da área de operações. Nele, foi apresentada uma seqüência com seis números de vendas, sem informações sobre o produto ou o mercado, referentes aos meses de maio de 2002 até outubro de 2002, conforme a Tabela 1. Solicitou-se, então, que os executivos projetassem o volume de vendas para o mês seguinte (novembro/2002) e dissessem qual era o percentual de confiança que tinham sobre aquela previsão (0% nenhuma certeza e 100% certeza absoluta). Não foi surpresa que todos os executivos tivessem colocado um número maior que o valor de outubro para as vendas de novembro, pois com os dados disponíveis podia-se imaginar uma seqüência de valores crescentes. No entanto, o fato de cerca de 80% dos executivos terem colocado mais de 50% como percentual de confiança para uma previsão feita sem conhecimento do produto ou do mercado, e com apenas seis valores, indica um Mês

mai/02 jun/02

jul/02

ago/02 set/02

out/02

Vendas 265154 267350 290385 297533 301084 331778 Tabela 1 – Vendas Mensais

nov/02

Gráfico 1 - "Enxergando" tendências

excesso de confiança em uma amostra muito pequena, onde o efeito aleatório se sobrepuja aos efeitos de uma possível tendência de longo prazo. O Gráfico 1 mostra que o próximo valor da seqüência apresentada é um “vale” de demanda de óleo diesel no Paraná, que foi a seqüência utilizada no exercício. A falha na avaliação dos executivos decorre da dificuldade em reconhecer que uma série com seis números crescentes pode ser uma seqüência aleatória. É fundamental que o planejador tenha noção de que, no curto prazo, o efeito aleatório é preponderante na avaliação da variação das vendas e que efeitos de tendência somente devem ser considerados no longo prazo.

Disponibilidade A heurística da disponibilidade caracteriza-se pela avaliação de probabilidade de um determinado evento ocorrer pela freqüência com que exemplos ou ocorrências deste evento estiverem disponíveis na memória. Um evento com forte carga emocional, vívido, tangível e/ou específico estará mais disponível na memória do que um evento subjetivo, brando e/ou de caráter não-emocional. Por exemplo, estudos com pessoas que sofreram algum tipo de violência, como seqüestro ou assalto, indicam que, no período pós-traumático, estas pessoas passam a desenvolver mecanismos exagerados de proteção, como checar várias vezes se não estão sendo seguidas, desconfiar de todas as pessoas à sua volta e, em alguns casos, não querer sair de casa. Esta fase dura cerca de um mês (este tipo de comportamento por períodos mais longos pode caracterizar o desenvolvimento do transtorno de estresse pós-traumático). No entanto, o fato de ter sido seqüestrado ou assaltado não tem qualquer influência na possibilidade de ocorrência de um novo Junho/2007 - Revista Tecnologística - 65

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Gráfico 2 - Promoção "bem-sucedida"

evento desta natureza. O fato de este tipo de evento ser intenso e emocional faz com que o cérebro superestime a probabilidade de uma nova ocorrência. Assim, pode-se perceber que os vieses causados pela utilização da heurística da disponibilidade estão relacionados a problemas de informações vívidas e recentes, pois um fato que torna um evento mais “disponível” na memória não o torna obrigatoriamente mais provável. Nem sempre é fácil fazer a distinção do que realmente impacta a probabilidade de um evento ocorrer. O entendimento da heurística da disponibilidade é fundamental em situações de exceção no planejamento da demanda, como promoções e eventos esporádicos. A realização de uma promoção de vendas altera, em geral, o padrão da demanda no período em que é realizada. Como se trata de um evento específico, a promoção possui um efeito intenso nas decisões de planejamento da demanda para os períodos seguintes e, principalmente, sobre promoções futuras. Uma promoção bem-sucedida, isto é, quando as vendas aumentam significativamente e os estoques são eliminados (algumas vezes ocasionando falta de produto), resulta em aumento nos níveis de estoques nos períodos subseqüentes, conforme o Gráfico 2. Observa-se que a ruptura de estoque constitui um evento vívido para o planejador, que aumenta o nível de estoque nos períodos subseqüentes para se proteger contra possíveis faltas de produtos. Por outro lado, quando a promoção não é bem-sucedida, isto é, as vendas não atingem os patamares planejados, os estoques tendem a diminuir nos períodos seguintes, como apresentado no Gráfico 3. Assim, a informação referente a um período não-regular de vendas tem impacto significativo nas decisões de atendimento da demanda nos períodos regulares subseqüentes, bem como em futuras promoções. No primeiro caso, a falta de produtos fez com que o planejador superestimasse a probabilidade de uma ruptura nos estoques. Por outro lado, a expectativa de vendas não confirmada fez com que as de66 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Gráfico 3 - Promoção "mal-sucedida"

cisões de ressuprimento fossem reavaliadas. É de grande importância que o planejador tenha consciência que a intensidade de um evento altera a sua percepção da real probabilidade de uma nova ocorrência do evento.

Âncora e ajustamento Na heurística da âncora e ajustamento, o planejador faz a avaliação de um evento a partir de um valor inicial, ajustando-o com as informações disponíveis até obter uma decisão final. O valor inicial, conhecido como “âncora”, pode ser obtido por dados históricos, pela forma como o problema é apresentado ou por informações aleatórias. O problema desta heurística é que, em situações dúbias, uma informação pouco relevante pode causar um grande efeito na decisão final, caso ela venha a ser utilizada como âncora para ajustes posteriores. Em negociações, é muito comum que o negociador experiente procure “plantar uma âncora”, isto é, um valor inicial a partir do qual se discutem os detalhes (“ajustes”) para chegar ao valor final. Isto acontece porque esses negociadores sabem que, uma vez colocada a âncora, dificilmente os ajustes de valor são suficientes. Esta técnica é muito utilizada em negociações empresariais complexas, mas também funciona bem na compra/venda de imóveis e automóveis. Um exemplo da utilização desta heurística para julgamento probabilístico foi apresentado por Bazerman (2004), com base em estudos realizados pela Universidade de Harvard com auditores fiscais das principais empresas de auditoria dos Estados Unidos, que foram divididos em dois grupos. Para o primeiro grupo foi perguntado: “Você acredita que mais de 200 empresas dentre as mil maiores empresas americanas fraudam seus balanços?” E em seguida: “Qual a sua melhor estimativa do número de empresas, dentre as mil maiores empresas americanas, que fraudam seus balanços?” Já para o segundo grupo, as perguntas foram: “Você acredita que mais de dez empresas, dentre as mil

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maiores empresas americanas, fraudam seus balanços?” E: “Qual a sua melhor estimativa do número de empresas, dentre as mil maiores empresas americanas, que fraudam seus balanços?” Pode-se observar que as perguntas são praticamente idênticas, mudando apenas o número de empresas fraudadoras (âncora) na primeira pergunta. Os resultados obtidos para a segunda pergunta estão apresentados no Quadro 1. Grupo 1: âncora = 200 / média = 43,3 Grupo 2: âncora = 10 / média = 16,5 Quadro 1 - Resultados da avaliação dos auditores fiscais

A resposta da primeira pergunta era irrelevante para o estudo, pois o objetivo era apenas “plantar a âncora” para a segunda pergunta, na qual os auditores deveriam estimar um valor para o número de empresas fraudadoras. Apesar das premissas de que a capacidade de avaliação e o conhecimento do mercado não devem ser muito diferentes entre os dois grupos de auditores, a média das respostas para a segunda questão foi completamente diferente em cada grupo. Este resultado mostra a influência da âncora no processo de avaliação da probabilidade de um evento ocorrer. Os vieses causados pelo uso da heurística da âncora e ajustamento são oriundos da utilização inadequada da âncora e/ou ajuste insuficiente deste valor. Quando não possuem registro das informações ou desconhecem os métodos adequados para realizar a previsão de vendas, alguns planejadores da demanda utilizam o artifício de decidir o valor futuro das vendas ajustando, com base no conhecimento tácito do mercado, o valor das vendas no mesmo período do ano ou mês anterior (âncora). Este tipo de abordagem pode ocasionar erros significativos no planejamento da demanda, uma vez que o valor passado pode ter pouca representatividade para a situação atual das vendas, como, por exemplos, em séries com tendência acentuada.

Outros vieses Além dos vieses de análise ocasionados pelas três principais heurísticas apresentadas anteriormente, existem outros dois vieses que causam impactos significativos na etapa de interpretação das informações de mercado no processo de planejamento da demanda: a “armadilha da confirmação” e a “previsão retrospectiva”. A “armadilha da confirmação” está relacionada com os pesos assimétricos atribuídos a evidências disponíveis para os “testes de hipóteses” que são conduzidos no processo de planejamento. Evidências que confirmam as crenças 68 - Revista Tecnologística - Junho/2007

do planejador recebem, em geral, pesos maiores do que as informações que contradizem as expectativas iniciais. Isto faz com que opiniões uma vez formadas sejam extremamente resistentes a mudanças. No processo de planejamento da demanda, é fundamental, pois, buscar evidências contraditórias, ao invés de evidências confirmatórias, o que trará mais benefícios para o processo de análise. Por sua vez, a “previsão retrospectiva”, também conhecida como hindsight, refere-se à famosa frase: “Eu já sabia”. Após a ocorrência de um evento, o planejador tende a superestimar sua capacidade preditiva, isto é, após conhecer as vendas reais de um período, o planejador passa a ver relação direta entre os diferentes eventos que levaram àquele volume de vendas e estima equivocadamente a assertividade da previsão que havia feito. Este viés reduz a capacidade do planejador aprender com o erro, fator determinante para o aprimoramento da previsão de vendas. Além disso, em processos de planejamento colaborativo, em que a opinião de todos os envolvidos é fundamental para a efetividade do processo, este viés pode gerar críticas à capacidade preditiva de alguns dos envolvidos.

Como evitar os vieses? A eliminação completa dos vieses no planejamento da demanda é muito difícil de ser alcançada, mas é possível reduzir bastante seus efeitos. O primeiro passo é a conscientização da existência das heurísticas de julgamento e o reconhecimento de seus impactos no processo de planejamento. Bazerman (2004) sugere ainda uma série de estratégias para melhorar o processo decisório, tais como adquirir experiência e conhecimento técnico de previsão de vendas e usar modelos lineares com base no julgamento de especialistas. Além disso, pode-se utilizar uma abordagem normativa, realizando inicialmente as análises estatísticas, incorporando as informações de mercado disponíveis e combinando, enfim, estas duas informações conforme o grau de precisão que pode ser associado a cada tipo de informação. É muito comum construir um intervalo de confiança para as análises quantitativas, mas raramente utiliza-se um intervalo para as interpretações feitas pelos planejadores. A proposta é justamente provocar uma nova reflexão na interpretação das informações de mercado.

Conclusão Apesar de ser parte fundamental das funções gerenciais, as atividades de julgamento e tomada de decisão são, de forma geral, pouco exploradas na formação de gestores.

Especificamente em planejamento da demanda, em que a interpretação das informações de mercado é fator determinante para o sucesso do processo, o conhecimento das heurísticas de julgamento probabilístico possibilita ao planejador refletir sobre as premissas para sua decisão e, com isso, minimizar o erro da previsão de demanda. Assim, buscou-se apresentar as principais heurísticas e seus impactos no planejamento da demanda, destacando que, em maior ou menor grau, elas são utilizadas corriqueiramente para simplificar a tomada de decisão em ambientes cada vez mais complexos e com restrições orça mentárias e de tempo cada vez maiores.

Bibliografia Bazerman, Max H.. Processo Decisório: para cursos de administração e economia. Elsevier Editora, Rio de Janeiro/2004, 5ª ed., 348 páginas. Bukszar, Ed.. Does overconfidence lead to poor decisions? A Comparison of Decision Making and Judgment Under Uncer-

tainty. Journal of Business and Management, Winter 2003, 9 (1), pp.33-43. Gomes, Luiz Flavio A. M.; Gomes, Carlos Francisco S. e Almeida, Adiel T.. Tomada de Decisão Gerencial: Enfoque Multicritério. Editora Atlas, São Paulo/2002, 348 páginas. Goodwin, Paul; Fildes, Robert. Judgmental Forecasts of Time Series Affected by Special Events: Does Providing a Statistical Forecast Improve Accuracy? Journal of Behavioral Decision Making, Mar. 1999, 12 (1), pp.37-53. Heller, Robert. Os Tomadores de Decisão. Makron, McGraw Hill, São Paulo/1991, 348 páginas. Jones, Harry; Twiss, Brian C. Previsão Tecnológica para Decisões de Planejamento. Zahar Editores, Rio de Janeiro/1986, 1ª ed., 348 páginas.

Leonardo Julianelli, M.Sc. Pesquisador do Centro de Estudos em Logística – CEL do Coppead/UFRJ Tel: (21) 2598-9812 leojf@coppead.ufrj.br

ESPECIAL OPERADORES LOGÍSTICOS

Divulgação

Estratégias logísticas para negócios globais

uanto mais globais forem os negócios, mais importante será a logística. Esta foi a mensagem trazida pelo professor Ronald Ballou, da Weatherhead School of Management, de Cleveland, Ohio, na abertura do Fórum FGV Celog de Comércio Exterior e Logística Internacional, realizado na Intermodal South America 2007. 72 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Como desenhar sua estratégia e seu network logístico para enfrentar um mundo de negócios cada vez mais globalizado? Quais os principais desafios atuais? Estas e outras questões foram tratadas por um dos “papas” da logística mundial, o professor norte-americano Ronald Ballou, em sua recente visita ao Brasil no final de abril. Na ocasião, ele destacou que a logística é atualmente o principal diferencial entre empresas – mais do que produto ou preço. Veja a seguir alguns conselhos de Ballou para construir uma estratégia logística vencedora

Ballou ministrou uma aula sobre “Conceitos Úteis para Estratégia e Operações Logísticas”. Segundo ele, no mercado globalizado, essas operações se resumem em três tipos: produção e abastecimento locais, com vendas internacionais; produção e abastecimento internacionais, com vendas globais; e comercialização

doméstica com fornecimento global. Ele lembrou que o comércio internacional dobrou desde 1990, ampliando a importância da logística. No ano 2020, segundo ele, 80% dos produtos serão fabricados em países diferentes de onde serão consumidos. O professor considera que os custos logísticos ainda estão altos, na faixa

dos 13%, e que devem crescer ainda mais com o incremento dos negócios globais e com as zonas de livre comércio como Mercosul e Nafta. Na sua opinião, os mercados e produtores emergentes, como China, Brasil, Tailândia e Índia, aumentam a importância da logística. E outras potências, como Rússia, Leste Europeu e África, ainda podem ser mais exploradas. Para Ballou, as empresas que conquistarão estes territórios serão aquelas com a melhor logística de serviço ao cliente. “Nesta era da informação, os clientes vão demandar níveis cada vez mais altos de serviço”, avalia. Segundo o professor, os principais desafios da logística global hoje são: gerenciar a complexidade crescente; agregar valor ao cliente com a redução de custos; manter o fluxo de produto em cadeias ampliadas; administrar um maior grau de incerteza; rastrear os produtos e lidar com mais perdas e danos. “Entretanto, os princípios e conceitos fundamentais da logística são universais e estão no foco da discussão atual”, disse. Para os profissionais do setor, os atuais deveres de casa são três: entender as oportunidades e restrições logísticas em outros países; aplicar os conceitos universais para atingir os objetivos de eficiência e de nível de serviço; e maximizar o retorno financeiro de sua atividade, planejando, organizando e controlando a cadeia de suprimentos de forma a alcançar seus objetivos.

Retorno sobre os Patrimônios Logísticos A mais abrangente métrica da performance desta atividade é o Retorno sobre os Patrimônios Logísticos (ou, em inglês, Return On Logistics Assets – ROLA), que é calculado da seguinte forma: o montante de contribuição da

logística para o faturamento, subtraídos os custos operacionais, dividido pelos investimentos em patrimônio nesta área. Ballou apontou a mudança estratégica da logística nas últimas décadas. Em 1962, Peter Drucker dizia que a distribuição era a última fronteira da economia de custos. “Hoje, a logística é vista como uma nova fronteira para a geração de demanda – é uma arma para a competição. Ambas as visões são importantes agora”, observou. O especialista afirma que há uma ligação direta entre o serviço ao cliente e a margem de lucro. E alerta: a maioria dos fatores que afeta o nível de serviço é de natureza logística. “Esta atividade pode ser mais importante para as vendas que o preço ou o produto”, diz. Segundo o professor, as empresas devem escolher a estratégia do melhor canal logístico para cada produto. A primeira delas é suprir conforme a demanda. Neste caso, o objetivo são as respostas rápidas para evitar excesso de inventário. É um modelo mais indicado para mercados imprevisíveis e produtos de alto valor agregado, com margens mais altas. Por exemplo, CDs, DVDs e roupas. As principais características dessa cadeia são o excesso de capacidade, as mudanças rápidas, tempos mais curtos de entrega, processos flexíveis, transporte de alta qualidade e o tratamento de pedidos individuais. A segunda alternativa estratégica é de suprimento conforme o estoque. Neste caso, o segredo é administrá-lo com eficiência. Trata-se de uma opção recomendada para produtos com volumes previsíveis, de baixo valor agregado e margens pequenas, mas com alto nível de exigência em serviço, como alimentos e matérias-primas. Este canal tem como características os pedidos e embarques consolidados.

Ballou: clientes demandarão níveis de serviços cada vez mais altos

Antes de fazer sua escolha, de acordo com Ballou, o operador deve lembrar que o nível de serviço ao cliente é fundamental para os custos e para a receita, que o ciclo do pedido é a melhor medição para a logística, mas que ainda não há formas confiáveis de apurar a contribuição do nível de serviço para o faturamento.

Seis conceitos O professor listou seis conceitos que um executivo deve considerar para a formulação de uma estratégia logística: comparar custo total e custo compensatório; diferenciar os sistemas de distribuição; postergar o embarque (postponement); padronizar os produtos; consolidar os embarques e reduzir as perdas (lean logistics). O conceito do custo total, segundo ele, é fundamental para um bom gerenciamento da operação, mas muitas vezes é visto superficialmente. “Muitos custos logísticos conflitam entre si e devem ser equilibrados ao máximo. Quando um executivo manda aumentar o giro do estoque pode estar esquecendo este conceito”, declara. “Dentro de uma mesma linha de produtos pode haver uma estratégia mais adequada para cada item”, destaca. Para Ballou, a melhor medição do nível de serviço ao cliente é o percentual de embarques na data requisitada. Junho/2007 - Revista Tecnologística - 73

ESPECIAL OPERADORES LOGÍSTICOS

Com relação a adotar sistemas combinados de distribuição, ele recomenda: “Não trate todos os produtos da mesma maneira. Diferencie os níveis de serviço e as estratégias que produzem o serviço.” Os itens, afirma Ballou, devem ser classificados por ordem de prioridade (ABC), localização, nível de serviço exigido e pela estratégia requerida. O professor cita o exemplo das cadeias de autopeças como bem-sucedidas em postergação de embarques, o que reduz o estoque e o índice de obsolescência. Já a divisão de uma demanda entre dois produtos pode aumentar o inventário em até 40%, de acordo com o especialista, o que justifica a padronização. “A variedade só compensa quando os ganhos superam os custos de armazenagem”, diz. Ballou orienta ainda os operadores a mesclar pequenos e grandes embarques quando o nível de serviço não for seriamente afetado. Isso reduz o custo direto para o negócio. E o conceito do lean logistics se refere à redução de incertezas na cadeia, principalmente no estoque, para diminuir as perdas. Este é um grande desafio em um cenário instável.

Network global O professor Ronald Ballou também fez uma apresentação, no seminário do Celog, sobre “Redes Logísticas para Operações em Cadeias de Abastecimento Internacionais”. Segundo ele, o desenho de uma rede começa com uma série de questões sobre o posicionamento de portos, fábricas, termi74 - Revista Tecnologística - Junho/2007

nais, CDs, pontos de cross docking e outras áreas. Quantas instalações devemos ter? Onde devem estar? Que tamanho devem ter? Qual deve ser a capacidade de armazenagem de cada local? Que clientes serão atendidos por estes pontos? A que fábrica ou porto estarão ligados? Ballou cita como exemplos de bons desenhos de rede um varejista que define seus pontos de consolidação de carga ou um fabricante que reduz o seu número de CDs, entre outros. Por que a localização é importante? O professor responde: “Porque uma preocupação do executivo é o alto custo de capital em imóveis e estoques; porque a estrutura de custo pode passar para a rede, que não é facilmente mudada; porque pode ter impactos significativos no lucro, fluxo de caixa e retorno sobre investimento – indicadores da estratégia; porque tem impacto no nível de serviço almejado; e porque pode economizar de 5% a 15% dos custos logísticos totais de uma empresa.” O estoque tem um papel central para o desenho de uma rede e Ballou cita as três questões-chave sobre as quais os operadores devem tomar sua decisão: A logística é orientada pelo estoque ou pela demanda? Quais são os procedimentos de controle do inventário? Quantos centros de distribuição são necessários? Os executivos do setor devem pensar em redesenhar suas redes quando há mudanças na demanda, nos custos de determinada localização, nos níveis de serviço ao cliente, na política de preços ou nas características logísticas do produto.

A localização é importante porque pode ter impactos significativos no lucro, fluxo de caixa e retorno sobre investimento suporte da alta gerência, organizar um grupo de estudo, selecionar as ferramentas de análise, auditar os níveis de serviço e controlar o tamanho do problema. Ele aponta duas formas de conduzir o estudo: de forma analítica – por benchmarking e outras comparações – ou pela avaliação de modelos – com simulações. Na hora de apresentar o desenho de uma rede à direção da empresa, Ballou sugere que se mostre a economia ou o lucro, o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento que serão obtidos. Por exemplo: uma companhia que fatura US$ 2 bilhões, e reduz seu número de armazéns de 19 para quatro, economizaria US$ 20 milhões por ano. O fluxo de caixa cresceria em US$ 59 milhões com a redução do inventário e o retorno sobre este investimento projetado é de 374%. “O desenho do network global é provavelmente o mais importante problema estratégico que os executivos de logística enfrentarão”, diz. Em compensação, eventuais mudanças – muito bem analisadas e planejadas – podem trazer resultados em menos de um ano. E por fim: “As redes devem ser desenhadas de acordo com cada companhia e suas famílias de produtos.”

Como fazer André Sales (colaborou Ana Lima) Para começar este processo, orienta o professor, é preciso contar com

e-mail: ronald.ballou@case.edu

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

20%

Norberto Oderbrecht, Scania e Volvo

Alimentícia, automobilística, higiene e limpeza e química

20%

700

Caterpillar Brasil, Prysmian Energia e Cabos e Sistemas e Votorantim Celulose e Papel

Alimentícia, higiene e limpeza, metalúrgica e papel e celulose

30%

8 anos Armazém geral

Globalfoods, Jolitex Indústria e Comércio e Votorantim Celulose e Papel

Alimentos, automobilística, cosméticos, embalagem e papel e celulose

2,4

33%

AGM Logística (21) 2107-6041 mariana@agmlogistica.com.br www.agmlogistica.com.br

13 anos Armazém geral

250

Ampla, Banco Itaú e HSBC

13%

AGR Rodasul (51) 3041-2000 agr@agr-rodasul.com.br www.agr-rodasul.com.br

7 anos Transportadora

165

DSM Elastômeros Brasil, Lear do Brasil e Monsanto Brasil

Automobilística, ferro e aço, higiene e limpeza, papel e celulose e petroquímica

44,2

26%

AGV Logística (19) 3876-9000 agv@agv.com.br www.agvlogistica.com.br

9 anos Operador logístico

720

Akzo Nobel, Merial Saúde Animal e Schering Plough

Alimentícia, bebidas, cosméticos, farmacêutica e produtos veterinários

77,4

11,80%

ALL - América Latina Logística (41) 2141-7555 caall@all-logística.com www.all-logística.com

10 anos Operador ferroviário

6.500

Bunge, Petrobras e Votorantim Cimentos

Agrícola, automobilística, cimenteira, combustíveis e siderúrgica

1,5

17,4

Argecamp (19) 3922-6666 joao.peixoto@argecamp.com.br www.argecamp.com.br

11 anos Operador logístico e Armazém geral

Amcorpet, GE-Dako e Texpal

Agrícola, alimentícia, automotiva, eletroeletrônica e embalagens

8 anos Outsourcing e 4PL

ABC Integrated Logistics (11) 2199-8536 abcilog@abcilog.com.br www.abcilog.com.br

10 anos Transportadora

108

Abrange Logística (19) 2106-8100 abrange@abrange.com.br www.abrange.com.br

21 anos Operador logístico

AGI Armazéns Gerais e Logística (11) 4067-4440 agicomercial@terra.com.br www.agilog.com.br

9001: 2000

22.000

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

76 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Tipo de indústria atendida (cinco principais) * Alimentícia, autopeças, material promocional, têxtil e varejo

800

4PL - Fourth Party Logistic Provider (11) 3875-5117 luizdantas@4pl.com.br www.4pl.com.br

Três principais clientes *

Nº de clientes com contrato em vigência

Kongsberg Automotive, Philips e Grupo Bimbo

Nº de funcionários

Origem

ISO

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Certificações

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Alimentícia, energia elétrica, informática, instituições financeiras e bancárias e lubrificantes

bilhão

3.000

120.500

1,4

1,8

milhão milhão

16.000

37.000 22.000

52.500 4.600

86.750 14.000

61.894

80.000

1.000

2.000

14.000

1.200

30.000

50.000

48.000 107.100

11.920 52.700 482.120 17

1,5 1,6 milhão milhão

mil

300

mil

43,4

254

mil

600

mil

31 bilhões

TKU

36.000 8.000

50.000

94.000

mil

Todo o território nacional

Sudeste e Grande São Paulo

Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sul, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Sul, Sudeste, Nordeste, Centro-Oeste e Grande São Paulo

Sudeste

Todo o território nacional

Distribuição Todo o território nacional

Armazenagem

Em peso (t)/ano

Em itens/ano NF

terceirizada

17.650 NF NF

Frota

própria

17.650

Frota terceirizada

por Rádio

própria

25.500 92.000

mil

por Satélite

Terceirizada

285

SKU

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Própria

6 360 mil

Raio de atuação no território nacional

Frota própria de transporte

60.000 15.000 10.000 25.000 40.000 150.000 15

De clientes (in house)

Total

Pátio

Refrigerada

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 77

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Transporte

4PL

ABC

Abrange

AGI

AGM

AGR

AGV

ALL

Argecamp

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

78 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Crescimento da receita 2005/2006 6%

Alimentícia, automobilística, eletrodomésticos, eletroeletrônica e instituições financeiras e bancárias

6,3

17%

986

Alcoa, AmBev e Volkswagen

Automobilística, bebidas, ferro e aço, madeiras e produtos florestais e papel e celulose

337,5

13%

7 anos Despachante aduaneiro

113

Bayer, GE Plastics e Lexmark

Autopeças, eletroeletrônica, farmacêutica, plásticos e química

55%

Brasilmaxi Logística (11) 6889-6100 snovaes@brasilmaxi.com.br www.brasilmaxi.com.br

6 anos Transportadora

300 SASSMAQ

Honda Auto e Motos, Huntsman e Semp Toshiba

Automobilística, cargas perigosas, eletrodomésticos, eletroeletrônica e metalúrgica

20%

Braspress Transportes Urgentes (11) 3429-3333

29 anos Transportadora 3.360

Autopeças, calçadista, cosméticos, informática e vestuário

24%

1.473

Atlas Transportes & Logística (11) 6095-3000 comercial@atlastranslog.com.br www.atlastranslog.com.br

12 anos Transportadora

Binotto Logística e Transporte (49) 3221-1800 comercial@binotto.com.br www.binotto.com.br

9 anos Transportadora

Brasiliense Cargo (19) 2102-4900 cargo@brasiliense.com.br www.brasiliensecargo.com.br

9001: 2000 SASSMAQ

www.braspress.com.br

Escritórios próprios no exterior

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$) 188,9

10 anos Armazém geral

Tipo de indústria atendida (cinco principais) * Eletroeletrônica, farmacêutica, materiais esportivos e química

Armazéns Gerais Columbia (11) 3305-9999 marketing@columbia.com.br www.columbia.com.br

Três principais clientes *

Nº de clientes com contrato em vigência

Elektro, Mattel e Rockwell

Nº de funcionários

Origem

ISO

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Certificações

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Brucai Transportes (11) 3658-7288 brucai@brucai.com.br www.brucai.com.br

9 anos Armazém geral

100 SASSMAQ

Agrícola, alimentícia, cargas perigosas, embalagens e petroquímica

Campos Operador Logístico (19) 3782-6800 falecomacampos@campos.com.br www.campos.com.br

2 anos Transportadora

Eaton, Robert Bosch e Uti

Automobilística, autopeças, cargas perigosas, eletroeletrônica e informática

18%

Cargolift (41) 2106-0714 elisane@cargolift.com.br www.cargolift.com.br

7 anos Transportadora

Dana, General Motors e Volvo

Automobilística, autopeças, eletrodomésticos, informática e máquinas e motores

12,7%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

80 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Frota própria de transporte

Própria

Terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Todo o território nacional

Sul e Sudeste

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Sudeste

Sudeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Sudeste e Grande São Paulo

Sudeste, Grande São Paulo e todo o Brasil para lotações

Sudeste e Grande São Paulo

Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Grande São Paulo

72.000 360.000

86.000 518.000

25.000

4,4

mil

milhões

580

3,9

Distribuição

Armazenagem

Todo o território nacional

17.000

20.000

Frota

Sul, Sudeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

2.500

Frota

por Rádio

por Satélite

10.500 4.000

5.000

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Em peso (t)/ano

De clientes (in house)

Total

Pátio

Refrigerada

923.000 5.200 612.000 1.371.300 20

Raio de atuação no território nacional

Em itens/ano

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria 254.100

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

mil

65.000 5.000

160.000

18.000

88.000

290.000 450.000 80

1,2

800

mil

179

mil

18.000 4.000

1.000

19.000

42.000

3.500

77,5 mil

16.600

36.000

61.800

10 mil

3.200

1.200

47.000

51.400

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 81

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Columbia

Atlas

Binotto

Brasiliense

Brasilmaxi

Braspress

Brucai

Campos

Cargolift

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

82 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Enoteca Fasano, Microlite e Pepsico

Alimentícia, bebidas, eletroeletrônica, informática e material promocional

3,8

35%

900

Cia. Suzano Papel e Celulose, Sabó Autopeças e Sogefi Filtration do Brasil

Alimentícia, automotiva, bebidas, cosméticos e papel e celulose

Alimentícia, bebidas, cimenteira, lubrificantes e metalúrgica

155

-18,2%

408

5,4%

20%

Escritórios próprios no exterior

Crescimento da receita 2005/2006

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

120

Três principais clientes *

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Operador logístico

Nº de clientes com contrato em vigência

1 ano

Certificações

Célere Logística (11) 5670-5670 comercial@celerelog.com.br www.celerelog.com.br

10 anos Armazém Geral, transportadora e operador logístico

Nº de funcionários

CEL Logística (11) 4366-2424 roberto_s@cellogistica.com.br www.cellogistica.com.br

Origem

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Cesa Logística (31) 3660-2872 cesa@cesa.com.br www.cesa.com.br

16 anos Transportadora 2.000

AmBev, Camargo Corrêa Cimentos e Nestlé

Ceva Logistics (11) 4072-6200 cevalogistics@br.cevalogistics.com www.cevalogistics.com.br

10 anos Operador logístico

5.600

General Motors, Fiat e Philips

Armazém Geral

140

Porto seco e e operador logístico

400

164

Embratel, Gradiente e Oakley

Automobilística, cosméticos, eletroeletrônicos, informática e telecomunicações

42,3

39,8%

1.468

AmBev, Kibon e Liquigás

Automobilística, bebidas, cargas perigosas, higiene e limpeza e perecíveis

85,6

20%

Cia. Sudeste (11) 6163-8222

www.ciasudeste.com.br

Automobilística, eletroeletrônica, gráfica e editorial, instituições financeiras e bancárias e telecomunicações Alimentícia, cosméticos, plásticos, química e têxtil

Coimex Logística Limitada (27) 2122-3285 comercial@coimexlogistica.com.br www.coimexlogistica.com.br

9 anos

Conseil Logística e Distribuição (71) 2203-9004 pgvbao@conseil.com.br www.conseil.com.br

10 anos Consultoria

Coopercarga (49) 3444-7000 coopercarga@coopercarga.com.br www.coopercarga.com.br

17 anos Transportadora 600

350

Braskem, Sadia e Unilever

Agrícola, alimentícia, automobilística, bebidas e higiene e limpeza

307

29%

Cragea (11) 4746-7500 email@cragea.com www.cragea.com

12 anos Armazém Geral

460

Automobilística, cosméticos, fotográfica, informática e papel e celulose

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

84 - Revista Tecnologística - Junho/2007

180

120.000

terceirizada

própria

terceirizada

48.000

Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sudeste, Nordeste, Sudeste Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

milhão

Grande São Paulo

1,72

14,2

Sudeste

Todo o território nacional

273,7

mil

2 milhões

53.700 431.500

30.000

46.000 7.500

725.000 78,5

357.000 842.200

20.000

70.000 NF NF

400.000 743.500

Frota

própria

120.000

Frota Terceirizada

por Rádio

Própria

Próprios 1

por Satélite

Frota própria de transporte

Total 40.800

1,8

milhão milhões

Distribuição

Pátio 19.000

Armazenagem

Refrigerada 7.000

Em peso (t)/ano

Alfandegada 0

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Em itens/ano

Clientes (in house) 0

Própria 14.800

Raio de atuação no território nacional

De clientes (in house)

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

3.000

3.600

Nordeste

Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

186.000

Todo o território nacional

47.500

Sudeste e Grande São Paulo

600

150.000 1.500 220.000 269.000

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 85

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

CEL

Célere

Cesa

Ceva

Cia. Sudeste

Coimex

Conseil

Coopercarga

Cragea

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

86 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Crescimento da receita 2005/2006

Brascola, Nambei Rasquini e Pial Legrand

Autopeças, cosméticos, farmacêutica, metalúrgica, química e têxtil

80%

Alimentícia, Banco Itaú, autopeças, instituições Bematech e financeiras e General Electric bancárias, química e telecomunicações

12%

DGT Distribuição e Logística (11) 2199-6955 diretoria@dgt.com.br www.dgt.com.br

11 anos Transportadora 196

Banco ABN AMRO Real, Banco Santander Banespa e Febraban

Eletroeletrônicos, farmacêutica, gráfica e editorial, instituições financeiras e bancárias e material promocional

18%

DHL Exel Supply Chain (1) (19) 2138-2200 marketing.logistics@dhl.com www.dhl.com.br

9 anos

Operador logístico

6.000

100

Alimentícia, automobilística, eletroeletrônicos, farmacêutica e higiene e limpeza

DSR Transportes (41) 3227-8700 silmar.rezzadori@grupodsr.com.br www.grupodsr.com.br

3 anos

Transportadora 418

Brasilata, Orsa Papel e Celulose e Rexam do Brasil

Automobilística, eletrodomésticos, embalagem, metalúrgica e papel e celulose

Eagle Global Logistics (11) 2199-6700 logistica@eaglegl.com www.eaglegl.com

4 anos

Transportador e operador logístico

Automobilística, Dell autopeças, Computadores, Harley Davidson eletroeletrônicos, informática e partes e SKF e peças

Ebamag Armazéns Gerais e Logística (24) 3323-3032 bma@ebamag.com.br www.ebamag.com.br

7 anos

Armazém Geral

248

Cargas perigosas, inBasf, Bayer sumos e Pernod Ricard industriais, insumos agrícolas, química e tintas

10,4

25%

Eichenberg & Transeich (51) 3023-1000 eichenberg@eichenberg.com.br www.eichenberg.com.br

10 anos Despachante aduaneiro

150

Agrícola, calçadista, Dell cargas perigosas, Computadores, eletroeletrônicos Epcos do Brasil e e pneus Springer Carrier

10%

Origem

Dal Logis Logística (11) 2109-0650 marketing@dallogistica.com.br www.dallogistica.com.br

11 anos Operador logístico e transportadora

Delta Records (11) 4208-1900 comercial.transporte@deltarecords. com.br www.deltarecords.com.br

7 anos

9000: 2000

Armazém Geral

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado (1) Não inclui informações sobre a DHL Forwarding

88 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Escritórios próprios no exterior

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Alimentícia, automobilística, autopeças, embalagens e telecomunicações

13 anos Transportadora 2.500

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Renault, Siemens e Volkswagen

CSI Cargo Logística (41) 3381-2300 projetos@csicargo.com.br www.csicargo.com.br

Três principais clientes *

Nº de clientes com contrato em vigência 30

Nº de funcionários

ISO

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Certificações

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

terceirizada

8.000

16.000 NF NF

Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Grande São Paulo

Todo o território nacional

mil

55.000 2.000

3.325

875

490.000 250.000

15.000

4.500

2.000

7.000

57.000

4.200

mil

9,5

1,9

mil SKU

mil

750.000 20

Todo o território nacional

50.000

56.500

Sul e Grande São Paulo

Nordeste

5.000

12.000

1,2

Todo o território nacional

Sudeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

mil

82.000 30.000

130.000 2.000

75.000

Distribuição Sul e Grande São Paulo

Armazenagem

própria

Frota

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

mil

8.000

Frota terceirizada

por Rádio

própria

Em peso (t)/ano

150

por Satélite

Terceirizada

Em /ano

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Própria

De clientes (in house)

100.000 600.000 20

Raio de atuação no território nacional

Frota própria de transporte

Próprios

Total

Pátio

Refrigerada

200.000 270.000

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria

Área de Armazenamento em m2

120.000 232.000

140.000 347.000

276

mil

100

250

mil

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 89

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

CSI

Dal Logis

Delta Records

DGT

DHL

DSR Transportes

Eagle

Ebamag

Eichenberg

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

90 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

Bacardi Martini do Brasil, Embelleze e Trinexco

Bebidas, farmacêutica, higiene e limpeza, pisos e revestimentos/produtos cerâmicos e têxtil

2,2

15%

Enar (11) 4195-2249 apoiobarueri@grupoenar.com.br www.grupoenar.com.br

5 anos

Armazém Geral

281

Braskem, Masisa e Nestlé

Agrícola, eletrodomésticos, madeira e produtos florestais, papel e celulose e petroquímica

8,5%

Estrada Transportes (13) 3298-2000 estrada@estrada.com.br www.estrada.com.br

10 anos Transportadora 350

Boehringer Ingelheim Brasil, Fujifilm da Amazônia e Honda Automóveis

Alimentícia, automobilística, eletroeletrônicos, farmacêutica e química

Exata Transportes e Logística (11) 2133-8700 mpastorello@exatalogistica.com.br www.exatalogistica.com.br

9 anos

Masterfoods, Stihl e Vivo

Autopeças, cosmética, eletroeletrônicos, higiene e limpeza e informática

62%

Exologistica (47) 3045-6244

10 anos Operador logístico

150

Dow, Kimberly Clark e Solvay Indupa

Alimentícia, higiene e limpeza, informática, papel e celulose e petroquímica

15%

2 anos

Autopeças, cosméticos, eletrodomésticos, eletroeletrônicos e têxtil

Transportadora 400

www.exologistica.com Expresso Brilhante (11) 2195-8660 expressobrilhante@expressobrilhante. com.br www.expressobrilhante.com.br

Transportadora

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Nº de clientes com contrato em vigência

Operador logístico e transportadora

Três principais clientes *

Certificações

8 anos

Origem

Elo Central de Logística (83) 3234-0549 elologistica@elologistica.com.br www.elologistica.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Expresso Jundiaí (11) 2152-6053 diretoria@expressojundiai.com.br www.expressojundiai.com.br

Transportadora 1.038

4.329

Emulzint Aditivos Alimentícios, Tramontina e Vulcabrás Nordeste

Calçadista, cosméticos, eletroeletrônicos, farmacêutica e têxtil

114,7

13%

Expresso Lamounier (31) 3555-5500 lamounierbt@expressolamounier. com.br www.expressolamounier.com.br

Transportadora

Alimentícia, autopeças, higiene e limpeza, insumos industriais e papel e celulose

1.000

Ford, Magneti Marelli e Renault

Automobilística, autopeças, cargas perigosas, ferro e aço e lubrificantes

4,3

31%

25 anos Transportadora 1.050 Expresso Nepomuceno (35) 3694-9915 agnaldo@expressonepomuceno.com.br www.expressonepomuceno.com.br Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

92 - Revista Tecnologística - Junho/2007

16,2

124.000 10.000

4.900

25.000

3.000

140.000 274.000

12.000

44.900

mil

340

mil

155

25.000 20.000

1.500 100.000 441.500

10.000

55.000

Nordeste

Sul e Sul, Centro-Oeste e Centro-Oeste Grande São Paulo

Sudeste, Nordeste e Norte

Sudeste e Norte

Todo o território nacional

mil

310.000 30.000

Norte

terceirizada

Em peso (t)/ano

735

própria

Em itens/ano

terceirizada

De clientes (in house)

Frota

própria

Próprios

55.000

Frota Terceirizada

Total

45.000

por Rádio

Própria

Pátio

por Satélite

Frota própria de transporte

Refrigerada

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Distribuição

Alfandegada

Armazenagem

Clientes (in house)

Própria 10.200

Raio de atuação no território nacional

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

milhão

18.000 4.300

10.000

Sudeste, Centro-Oeste, Norte, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

28.550

69.330 123.000 19

197

Sul e Sudeste

Sul, Sudeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Sudeste e Grande São Paulo

Sudeste

Sul, Sudeste, Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

500

32.300

mil

5.000

12.000

200

3.000

42.000

8.000

54.200

3,5

mil

297

1,4

mil

milhão

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 93

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

ELO

Enar

Estrada

Exata

Expresso Jundiaí

Expresso Lamounier

Expresso Nepomuceno

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

Exologística

Expresso Brilhante

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

94 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior N

58,8%

21,6

28%

Automobilística, Bosch, L Oréal e 157,4 autopeças, cosméticos, Novartis (2) farmacêutica e papel e celulose

19%

22%

Cargas perigosas, insumos agrícolas e química

20%

Automobilística, autopeças, cargas perigosas, lubrificantes e metalúrgica

300

37,4

23%

Agripec, Basf e Monsanto

Insumos agrícolas, lubrificantes, papel e celulose, química e tintas

Fly Express (81) 3323-0000 antonioluna@flyexpress.com.br www.flyexpress.com.br

10 anos Tranportadora de carga aérea

350

DHL, Penske e Semp Toshiba

Alimentícia, 44,5 autopeças, cigarros, eletrodomésticos e eletroeletrônicos

GAT Logística (11) 6488-2033 administrativo@gatlogistica.com www.gatlogistica.com.br

6 anos Transportadora 170

Fusus Comércio e Participações, Petróleo Ipiranga e Shell

Gefco Logística do Brasil (21) 2103-8100 pedro.mainier@gefco.com.br www.gefco.com.br

8 anos Operador logístico

300

Gold Armazéns, Logística e Distribuição (11) 4781-0155 gold@goldlogistica.com.br www.goldlogistica.com.br

6 anos Operador logístico

100

Abril, Caras e Kellogg

Alimentícia, autopeças, eletroeletrônicos, gráfica e editorial e têxtil

Golden Cargo (11) 2133-8800 mendes@goldencargo.com.br www.goldencargo.com.br

8 anos Transportadora 140

Basf, Bayer Cropscience e Syngenta

Granvale Logística e Transportes (12) 3686-1200 granvale@granvale.com.br www.granvale.com.br

9 anos Transportadora

Plásticos Mueller, Rieter Automotive e TCA - Tecnologia de Componentes Automotivos

Grecco Logística (11) 4512-6000 comunicacao@greccoltda.com.br www.greccoltda.com.br

6 anos Operador logístico

210 SASSMAQ

Autopeças, Basell petroquímica, Polyolefins, química, Cebrace e Suzano siderúrgica e vidros Petroquímica

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Três principais clientes *

2 meses Transportadora

Origem

Flexil (51) 3470-0202 sergio.fleck@flexil-tad.com.br www.flexil-tad.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Nº de funcionários

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Autopeças, cargas perigosas, combustíveis, farmacêutica e petroquímica

Grupo Faster Brasex 10 anos Transportadora 595 (11) 4772-8000 grupofasterbrasex@fasterbrasex.com.br www.grupofasterbrasex.com.br

Cosméticos, essências e fragâncias, farmacêutica, higiene e limpeza e material promocional

10%

Grupo Luft (11) 4688-0020 grupoluft@grupoluft.com.br www.grupoluft.com.br

Agrícola, bebidas, eletroeletrônicos, farmacêutica e química

39%

32 anos Transportadora 1.200

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado (2) Fora do Grupo PSA-Peugeot-Citroën

96 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Raio de atuação no território nacional

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Em itens/ano

Em peso (t)/ano

Frota própria de transporte

Própria

Terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

40.000

70.000

Sul

Sul e Grande São Paulo

50.000 12.000

30.000

92.000

Nordeste e Norte

Sudeste, Nordeste, Centro-Oeste e Norte

20.000

21.000

41.000

17,5

120

Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

mil

Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

mil

331

Sul, Sudeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sudeste, Norte, Todo o Nordeste, Centro- território Oeste e Grande nacional São Paulo

7.500

4.000

312.500 324.000

mil

14.000

55.000

600

2.600

60.000

15.000 100.000

400.000 455.000

mil

120

mil

10.000

Sudeste e Grande São Paulo

Sul, Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

132.000 192.000

100

595

Sudeste

Todo o território nacional

Todo o

Todo o território nacional

7.500

mil

340.000 4.000

8.000

Distribuição

De clientes (in house)

25.000

Armazenagem

Próprios

Própria

Total

Frota

Pátio

Frota

Refrigerada

por Rádio

Alfandegada

por Satélite

Clientes (in house)

Área de Armazenamento em m2

1 milhão

68.450

1.352.000 26

4 mil

1,2

milhão milhões território nacional SKU

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 97

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Flexil

Fly

GAT

Gefco

Gold

Golden

Granvale

Grecco

Faster

Luft

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

98 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Nº de clientes com contrato em vigência

Três principais clientes *

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

Agrícola, automobilística, insumos agrícolas, máquinas e motores e química

6 anos

Transportadora 656

DuPont, Siemens e Unibanco

Informática, instituições financeiras e bancárias, médico-hospitalar, telecomunicações e química

63,7

46%

ID Logistics (11) 3601-1080 id-logistics@id-logistics.com.br www.id-logistics.com.br

5 anos

Operador logístico

3.500

Arvin Meritor, Carrefour e Leroy Merlin

Automobilística, alimentícia, eletrodomésticos, lubrificantes e varejo

67%

Indaiá Logística Internacional (13) 3211-4000 mkt@myindaia.com.br www.myindaia.com.br

43 anos Despachante aduaneiro

170

Alimentícia, eletrodomésticos, lubrificantes, petroquímica e tintas

15%

Intermarítima Terminais (71) 2202-5500 comercial@intermaritima.com.br www.intermaritima.com.br

10 anos Agenciamento marítimo

560

350

Braskem, Pirelli e Semp Toshiba

Alimentícia, calçadista, eletroeletrônicos, informática e petroquímica

25%

Irapuru Transportes (54) 2101-3300 comercial@irapuru.com.br www.irapuru.com.br

9 anos

Transportadora 421

Dana Albarus, GKN e Grupo Randon

Automobilística, autopeças, ferro e aço, metalúrgica e partes e peças

20,6%

Julio Simões (11) 4795-7000 juliosimoes@juliosimoes.com.br www.juliosimoes.com.br

51 anos Transportadora 8.651

387

Automobilística, autopeças, bebidas, madeiras e produtos florestais e papel e celulose

443,1

Karga Rio Armazéns Gerais (21) 2775-1712 comercial@carvalho.com www.carvalho.com.br

13 anos Transportadora

ISO

Adria Alimentos, Infoglobo e Petrobras

Cargas perigosas, lubrificantes, máquinas e motores, petroquímica e pneus

21,7%

Katoen Natie do Brasil (19) 2116-1550 info@katoennatie.com.br www.katoennatie.com

10 anos Operador portuário

Braskem, Rio Polímeros e Suzano Petroquímica

Automobilística, eletroeletrônicos, papel e celulose, petroquímica e química

Grupo Rodrimar (13) 3222-4545 atendimentosp@rodrimar.com.br www.rodrimar.com.br

63 anos Operador portuário e despacho aduaneiro

Gtech Transportes & Logística (11) 3760-9005 gtech@gtechlogistica.com.br www.gtechlogistica.com.br

9001: 2000 SASSMAQ

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

100 - Revista Tecnologística - Junho/2007

1.068

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Certificações S

Origem

570

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

150

165.000

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

Sudeste, Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Nordeste

Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

Sudeste Grande Rio de Janeiro

Sul, Sudeste, NF Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

milhões caixas

40.000

20.000

180

100.000 160.000

NF NF

250

Plugs de contêineres

milhões

31.000 14.200

76.000 105.000

6.200

356.500 382.700

20.000

107,6 milhões

26.800 3.000

40.000 100.000

1.000

Distribuição

terceirizada

165.000

própria

terceirizada

mil

própria

148,5

mil

Frota

Terceirizada

243

Frota

Própria

por Rádio

Frota própria de transporte

Em itens/ano

52.000 6.500

por Satélite

Armazenagem

De clientes (in house)

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Em peso (t)/ano

Próprios

44.000 106.100

149.000

Total

600

Pátio

Refrigerada

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria

131.000 149.400

25.900

Raio de atuação no território nacional

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

96.000 126.800

6.500

146.500

200

milhões

mil

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 101

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Rodrimar

Gtech

Indaiá

Intermarítima

Irapuru

J. Simões

Karga Rio

Katoen Natie

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

102 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Nº de clientes com contrato em vigência

Três principais clientes *

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

290

Cosméticos, gráfica e editorial, instituições financeiras e bancárias, material promocional e varejo

19,5

15%

KT&T Logística (11) 4141-2828 jb@kadima-ktt.com.br www.kadima-ktt.com.br

5 anos Transportadora

Alimentícia, bebidas, e-business, informática e material promocional

32%

Limeira Logística e Armazéns Gerais (81) 2122-0070 jose.carneiro@limeiralogistica.com.br www.limeiralogistica.com.br

7 anos Armazém geral, operador logístico e transportadora

195

Arno, Diageo e Tigre

Alimentícia, bebidas, e-business, farmacêutica e plásticos

22%

Localfrio (11) 3046-4600 comercial@localfrio.com.br www.localfrio.com.br

50 anos Armazém Geral

508

ISO

850

Basf, Grupo Bayer e Marfrig

Agrícola, alimentícia, automobilística, autopeças e bebidas

117,8

33,5%

Loghis Logística e Serviços (12) 3632-7066 loghis@loghis.com.br www.loghis.com.br

10 anos Operador logístico

2.071

Basf, General Motors e Valesul Alumínio

Alimentícia, automobilística, eletroeletrônicos, química e siderúrgica

Logimasters & Dachser (19) 3825-6100 logimasters@logimasters-dachser. com.br www.logimasters-dachser.com.br

6 anos Freight forwarder

242

Filtros Mann, Friboi e SKF

Alimentícia, automobilística, farmacêutica, moveleira e perecíveis

71%

Logistech Logística (11) 3871-7630 marketing@logistech.com.br www.logistech.com.br

15 anos Distribuidor

3.100

Ampla, Eletropaulo e IOB

E-business, gráfica e editorial, instituições financeiras e bancárias, material promocional e telecomunicações

26%

Log Service (12) 3621-6081 logservice@bighost.com.br

5 anos Operador logístico

ISO

Automobilística e autopeças

20%

9001: 2000 SASSMAQ

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

104 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Certificações

11 anos Armazenagem e gerenciamento de documentos

Origem

Keepers Logística (11) 4151-9030 comercial@keepers.com.br www.keepers.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

terceirizada

própria

terceirizada

Todo o território nacional

Nordeste e Grande São Paulo

Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Sudeste, Nordeste, Norte, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional

mil SKU

21.000

100

10.000

40.000

480

mil

10.927

178.666 1.000

11.534

75.278 99.500 80.278

22.460

15.000 130.000

50.000

4.354

5.000

1,2

mil

milhão

300.000 445.000

Sul, Sudeste e Grande Rio de Janeiro

25.000

230

Todo o território nacional

mil

Sudeste

Todo o território nacional

Sudeste e Grande São Paulo

4.500

75.000

9.500

NF NF

23,5 milhões

10.000

Frota

própria

Frota Terceirizada

De clientes (in house)

por Rádio

Própria

Próprios

41.000

por Satélite

Frota própria de transporte

Total

Distribuição

Pátio

Armazenagem

Refrigerada

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Em peso (t)/ano

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria

30.000 7.000

Raio de atuação no território nacional

Em itens/ano

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

10.000 NF NF

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 105

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Keepers

KT&T

Limeira

Localfrio

Loghis

Logimasters

Logistech

Log

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

106 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

Editora Abril, Kimberly Clark e Magneti Marelli

Alimentícia, autopeças, eletrodomésticos, gráfica e editorial e higiene e limpeza

M3 Armazenagens e Serviços (11) 4582-2383 negocios@m3.com.br www.m3.com.br

16 anos Armazém Geral

SASSMAQ

Fiação Alpina, Fuchs e National Chemicals

Automobilística, bebidas, cosméticos, insumos industriais e papel e celulose

4,8

MAC Logistic International Group (11) 4062-5881 ebarros@maclogistic.com www.maclogistic.com

22 anos Agenciadora de cargas

295

Gerdau, Positivo Informática e RFS Andina

Autopeças, ferro e aço, informática, metalúrgica e siderúrgica

50%

Martin-Brower (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.martin-brower.com.br

25 anos Operador logístico

372

Braslo, McDonald's e Schreiber do Brasil

Alimentícia, bebidas, brinquedos, embalagens e perecíveis

664

12%

MBB Comércio e Serviços (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.mbbfoodservice.com.br

4 anos Operador logístico

109

1.300

Hopi-Hari, Rede All Parmegiana e Rede Applebees

Alimentícia, bebidas e perecíveis

15%

McLane do Brasil (11) 2108-8800 contato@mclaneco.com.br www.mclane.com.br

10 anos Distribuidor

ISO

Cadbury Adams, Procter & Gamble e Unilever Best Foods

Alimentícia, cosméticos, eletroeletrônicos, farmacêutica e higiene e limpeza

15%

MCP Transportes Rodoviários (41) 3302-0800 comercial@estrelaoriente.com.br www.estrelaoriente.com.br

7 anos Transportadora 140

Arteche EDC, Behr Brasil e Continental Produtos Automotivos

Automobilística, cargas perigosas, ferro e aço, máquinas e motores e metalúrgica

Menlo Worldwide Logistics (11) 3841-4443 alvarez.julio@menloworldwide.com www.menloworldwide.com

7 anos Operador logístico

Automobilística, autopeças, material esportivo, máquinas e motores e vestuário

Mercúrio (51) 3356-5183 ferla.marcia@mercurio.com www.mercurio.com

60 anos Transportadora 6.400

30 mil

Calçados Beira Rio, Dell Computers e Grendene

Calçadista, cosméticos, eletroeletrônicos, farmacêutica e informática

580

1.000

9001 14.001 18.001 OHSAS

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

108 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Nº de clientes com contrato em vigência

2.500

Três principais clientes *

Certificações

7 anos Logística interna

Origem

LSI Logística (11) 4225-5800 comercial@lsilogistica.com.br www.lsilogistica.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Nº de funcionários

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

300

100.000

11.114

5.040

7.290

2.880

158.000

960

1.420

100.000 NF NF

28.400

4.300

28.550 38.500 220.000

Todo o território nacional

Grande São Paulo

Todo o território nacional

Distribuição

Armazenagem

Em peso (t)/ano 42 mil

terceirizada

3,7 milhões de paletes

Frota

própria

60 mil SKU

Frota terceirizada

10.200

por Rádio

própria

3.700

Em itens/ano

Total

50.000 206.000

por Satélite

Terceirizada

Pátio

Refrigerada

Alfandegada 0

5.000

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Própria

De clientes (in house)

150.000

Raio de atuação no território nacional

Frota própria de transporte

6.500

Clientes (in house)

Própria 1.000

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

Todo o território nacional

Sul, Nordeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Grande São Paulo

Todo o território nacional

13,7

206

milhões de caixas

mil

1,5

14,6

mil

1,5

mil

milhão

NF NF

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

NF NF

Todo o território nacional

657,5

Todo o território nacional

mil

Todo o território nacional

milhões

171.000 171.000

673.400 100 2

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 109

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

LSI

MAC

Martin-Brower

MBB

McLane

MCP

Menlo

Mercúrio

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

110 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

Cia. Brasileira de Distribuição, Dow Brasil e Wall-Mart Brasil

Alimentícia, autopeças, eletroeletrônicos, metalúrgica e química

ISO

Claro, EletroDireto e Tim

Eletroeletrônicos, informática, instituições financeiras e bancárias, telecomunicações e varejo

14%

CSN, CVRD e MBR

Agrícola, cimenteira, metalúrgica, mineração e siderúrgica

2,3

13,8%

Alimentícia, cigarros, eletromecânica, pisos e revestimentos/ produtos cerâmicos e têxtil

Metropolitan Logística (11) 6802-2000 metrolog@metrolog.com.br www.metrolog.com.br

15 anos Transportadora 644

MRS Logística (32) 3239-3560 rap@mrs.com.br www.mrs.com.br

10 anos Transportadora 3.303 ferroviária

9001: 2000

5 anos Multilog (47) 3341-5000 rogerio.fortunato@multilog.com.br www.multilog.com.br

Operador portuário e armazém alfandegado

221

ISO 9001

45 AMC, Portobello e Reyc

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Nº de clientes com contrato em vigência

675

Três principais clientes *

Certificações

Mesquita Transportes e Serviços 14 anos Desembaraço (11) 4393-4900 aduaneiro mesquita@grupomesquita.com.br www.mesquitasolucoeslogisticas.com.br

Nº de funcionários

Origem

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

NBF Logística (11) 4360-6300 diretoria@nbflogistica.com.br www.nbflogistica.com.br

10 anos Armazém geral e operador logístico

Agrícola, alimentícia, higiene e limpeza, insumos industriais e varejo

Norlog Nordibe Logística Integrada (81) 3243-8800 norlog@norlog.com.br www.norlog.com.br

4,5 anos Distribuidora

Azeitonas Rivoli, J. Macêdo e Secretaria de Educação de Pernambuco

Alimentícia, bebidas, fonográfica e varejo

5,7

43,3%

Panalpina (11) 2165-5700 info.brazil@panalpina.com www.panalpina.com

10 anos Operador logístico

Ericsson, IBM e Nokia

Automobilística, eletroeletrônicos e telecomunicações

Panazzolo Logística (11) 5843-2600 faleconosco@panazzolo.com.br www.panazzolo.com.br

8 anos

Transportadora 300

Agco do Brasil, Springer Carrier e Whirlpool

Agrícola, autopeças, eletrodomésticos, máquinas e motores e partes e peças

Panzan Armazéns e Logística (11) 2152-5500 matriz@panzan.com.br

12 anos Armazém Geral

Invista do Brasil, Laboratórios B. Braun e Renault

Alimentícia, autopeças, farmacêutica, material promocional e têxtil

2,4

19,5%

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

112 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Em peso (t)/ano

Armazenagem

Todo o território nacional

Sudeste, Nordeste, Centro-Oeste e Norte

Todo o território nacional

113

Sudeste

Sudeste e Grande São Paulo

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sudeste, Norte Todo o território e Grande nacional São Paulo

Todo o Sul, Grande território São Paulo e nacional Grande Rio de Janeiro

mil

150.800 191.370 12

212

milhões

212.000

8.000

212.000 5.600

56.000 232.000

2.000

10.000

1,1

1,2

mil

milhão

200 mil

7.000

4.000

7.500

80.000 5.000

25.000

2.500

36.000

14.000

200.000 285.000 20

1,2

mil

9,3

13,5

milhões

mil

2,4 milhões

5.740

300

8.500

16.500

865

32,5

mil

Distribuição

terceirizada

Em itens/ano

Total

Sudeste

própria

980

Frota

terceirizada

49.800

94,5

Frota

própria

40.570

por Rádio

Terceirizada

por Satélite

Própria

100.000 258.500

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Frota própria de transporte

46.500 3.200

Pátio

Refrigerada

140.000 400

De clientes (in house)

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria 49.200

Raio de atuação no território nacional

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

Centro-Oeste Sul, Sudeste, e Grande Nordeste, Centro-Oeste, São Paulo Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro Nordeste

Sudeste

Nordeste

Sul, Sudeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 113

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Mesquita

Metropolitan

MRS

Multilog

NBF

Norlog

Panalpina

Panazzolo

Panzan

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

114 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

145

44%

Colgate, J. Macêdo e Unilever

Alimentícia, bebidas, calçadista, cosméticos e eletrodomésticos

4,9

Bebidas, cosméticos, higiene e limpeza, insumos industriais e química

10 anos Transportadora 2.000

Natura, Oi e Siemens

Autopeças, calçadista, cosméticos, farmacêutica e telecomunicações

16%

Recall do Brasil 0800 72 732255 comercial@recall.com www.recall.com

7 anos Gestão de documentos

700

1.500

Bradesco, Marítima Seguros e Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo

Alimentícia, automobilística, instituições financeiras e bancárias, médico-hospitalar e telecomunicações

14%

Robinson Logística do Brasil (11) 3045-5120 mariateresa.freitag@chrobinson.com www.chrobinson.com

10 anos Operador logístico, despachante aduaneiro e freight forwarder

Benteler, Pesico do Brasil e Triumph International

Alimentícia, agrícola, autopeças, insumos industriais e vestuário

1,7

69%

Rodoborges Express e Logística (11) 2195-3636 thiago@rodoborges.com.br www.rodoborges.com.br

11 anos Transportadora

100

Diageo do Brasil, Johnson & Johnson e Osram do Brasil

Autopeças, bebidas, energia elétrica, higiene e limpeza e material promocional

15%

Rodoviário Transbueno (12) 3955-1100 comercial@transbueno.com.br www.transbueno.com.br

17 anos Transportadora e Armazém Geral

3M do Brasil, Henkel e Rhodia Brasil

Autopeças, cargas perigosas, química, resíduos industriais e têxtil

60%

Ryder Logística (11) 5644-9644 ryderbrasil@ryderbrasil.com www.ryder.com

11 anos Operador Logístico

1.050

General Motors, Toyota e Volkswagen

Alimentícia, automobilística, autopeças, higiene e limpeza e partes e peças

28,5%

Sab Company (11) 3133-6000 sabcompany@sabcompany.com.br www.sabcompany.com.br

3 anos Comércio internacional

Oki Data Printing Alimentícia, bebidas, eletroeletrônicos, Solutions, Sucos informática e Minute Maid Mais e Tok&Stok telecomunicações

2,5

313%

9 anos Operador logístico

Quick Logística (62) 3269-1801 rivas@quick-logistica.com.br www.quick-logistica.com.br

7 anos Transportadora

970

Rai Rede de Armazéns Integrados (11) 4352-1322 comercial@railog.com.br www.railog.com.br

4 anos Armazém Geral

Rapidão Cometa (81) 3464-5288 americo@rapidaocometa.com.br www.rapidaocometa.com.br

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

116 - Revista Tecnologística - Junho/2007

1.500

9001: 2000

Tipo de indústria atendida (cinco principais) * Automobilística, e-business, eletroeletrônicos, informática e telecomunicações

Penske Logistics do Brasil (11) 3306-0051 atendimento@penske.com.br www.penskelogistics.com

Três principais clientes *

Nº de clientes com contrato em vigência

Hewlett Packard, Samsung e Sony

Nº de funcionários

Origem

ISO

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Certificações

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

terceirizada

Nordeste, Norte, Todo o Centro-Oeste, território nacional Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território expedidas nacional

Todo o território nacional

20 mil

860 mil

20.000

25.000

45.000

250.000 100.00010.000 1.000 139.000 500.000 33

Todo o território nacional

Grande São Paulo

500 mil

60.000

45.000

10.000 8.000

50.000 5.420

22.000 53.000

23.000

15.000

80.000

200.000 256.000

20.000

15.000

95.000

38.000

Distribuição

80 mil

Armazenagem

própria

Frota

terceirizada

54.000 140.000 16

Frota

Todo o território nacional

Em peso (t)/ano

Em itens/ano

De clientes (in house)

Total

por Rádio

própria

150.000 330.000

por Satélite

Terceirizada

Pátio

Refrigerada 0

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Própria

Raio de atuação no território nacional

Frota própria de transporte

66.650

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria

150.000 30.000

Próprios

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

Todo o território nacional

400

Todo o território nacional

mil

Sul e Sudeste

mil

Sul, Sudeste, Nordeste, Centro-Oeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Grande São Paulo

Grande São Paulo e Vale do Paraíba

Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sudeste

Todo o território nacional

9,3

milhões

mil

1,5

mil

milhão

27,6

mil SKU

mil

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 117

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Penske

Quick

Rai

Rapidão

Recall

Robinson

Rodoborges

R. Transbueno

Ryder Logística S

Empresa

Sab

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

118 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior

Autopeças, eletromecânica, insumos industriais, máquinas e motores e partes e peças

Alibem, Aurora e Seara

Alimentícia

30%

Basf, Grupo M&Ge Santos Brasil

Agrícola, cargas perigosas, pisos e revestimentos/ produtos cerâmicos, plástico e tintas

22,9

40%

LG, Sony do Brasil e Springer Carrier

Alimentícia, automobilística, eletrodomésticos, eletroeletrônicos e telecomunicações

48%

ISO

Autopeças, eletroeletrônicos, farmacêutica, produtos veterinários e tintas

Alcatel Alimentícia, Telecomunicações, autopeças, cargas Souza Cruz e perigosas, cigarros e Syngenta telecomunicações

5,7

55%

E-business, 45,6 eletroeletrônicos, partes e peças, resíduos industriais e telecomunicações

1,9%

SKF Logistics Services (11) 4619-9100 alessi.gabriel.braga@skf.com www.skf.com.br

1 ano

Indústria

Legris, Mirka e SKF

Standard Logística e Distribuição (41) 2118-2800 joseluis@standardlog.com.br www.standardlog.com.br

8 anos

Operador logístico frigorificado

610

Support Cargo (11) 4067-7171 supportcargo@supportcargo.com.br www.supportcargo.com.br

8 anos

Syn da Amazônia (11) 5055-0811 atendimento@synlogistica.com.br www.synlogistica.com.br

6 anos

Operador logístico

159

TA Logística (19) 2101-7511 talog@talog.com.br www.talog.com.br

12 anos Transportadora

Target Logistics (11) 2142-9009 info@target-logistics.com.br www.target-logistics.com.br

9 anos

TDS Automotive (11) 2191-8300

14 anos Operador logístico

216

Três principais clientes *

Origem

142

Tempo de mercado

Servilog – Armazéns Gerais e Logística 12 anos Operador (11) 4707-1121 logístico e servilog@servilogsolucoes.com.br transportadora www.servilogsolucoes.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Vita-A, L'Oréal e Alimentícia, Pueri Domus bebidas, cosméticos, farmacêutica e gráfica e editorial

9001: 2000

NBR Transportadora

ISO

9001 SASSMAQ

General Motors, Ford e Volkswagen

442

Motorola, Telefônica e Vivo

Campos de Palmas, Prime Timber e Tecris

700

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

Nº de clientes com contrato em vigência

12%

Certificações

Nº de funcionários

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Automobilística, autopeças e lubrificantes

www.tdslogistica.com.br TGestiona (11) 3393-1511 marcelo.sousa@tgestiona.com.br www.tgestiona.com.br

6 anos

Operador logístico

TMO Global Logistics 11 anos Agente de (13) 3216-1815 navegação estevao.deavila@tmogloballogistics.com www.tmogloballogistics.com Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

120 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Agrícola, autopeças, madeiras e produtos florestais, moveleira e sucroalcooleira

18.000 NF NF

25,2 mil

68.000

68.000 220.000 630.000

1,3 milhão

6.000

22.000

28.000

25.000

6.000

41.000

Grande São Paulo

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Grande São Paulo

Sudeste, Norte, Centro-Oeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

Sul, Nordeste, Norte e Centro-Oeste

Todo o território nacional

91.000 212.330

Centro-Oeste

70.000 135.000

Todo o território nacional

Sul e Sudeste

158.150 211.840

844

mil

26,4

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

mil

86.620

4.100

16.380 37.300

54.000

50.000 4.000

45.000 10.000

Sul, Sudeste, Todo o Nordeste, território Grande São Paulo e Grande nacional Rio de Janeiro

mil

terceirizada

5.000

Frota

própria

48 mil

Frota terceirizada

14 mil

por Rádio

própria

por Satélite

Terceirizada

De clientes (in house)

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Própria

Próprios

39.200

Distribuição

Total

12.000

Armazenagem

Pátio

Em peso (t)/ano

Refrigerada

Raio de atuação no território nacional

Frota própria de transporte

10.000 3.000

Alfandegada

Clientes (in house)

Própria

23.200 4.000

Em itens/ano

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

15 3.500 milhões/ m3 carga solta

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 121

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Servilog

SKF

Standard

Support

Syn

Target

TDS

TGestiona

TMO

Empresa

Armazenagem

Controle de Estoque

Transporte

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

122 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Crescimento da receita 2005/2006

Escritórios próprios no exterior N

2,5

108,6

14,4%

Eletroeletrônicos, eletrodomésticos, informática, instituições financeiras e bancárias e telecomunicações

32%

Cargas perigosas, combustíveis, petroquímica, química e siderúrgica

267

3,3%

Alimentícia, 231,2 bebidas, calçadista, mil higiene e limpeza e insumos industriais

Transportadora Transmiro (51) 3470-8600 transmiro@transmiro.com.br www.transmiro.com.br

12 anos Transportadora

Braskem, Nova Alimentícia, cargas perigosas, higiene e América e limpeza, Petroquímica petroquímica e tintas Triunfo

Transporte e Comércio Fassina (13) 3298-3000 comercial@fassina.com.br www.fassina.com.br

21 anos Transportadora

628

Alimentos, Aliança autopeças, Navegação e eletroeletrônicos, Logística, CMA máquinas e motores CGM e e química Daimler-Chrysler

Trans-World Transportes Especiais (41) 3278-4023 wildson.luca@worldex.com.br www.worldex.com.br

8 anos Transportadora

Electrolux, Vivo e Xerox do Brasil

Ultracargo (11) 3177-6215 contato@ultracargo.com.br www.ultracargo.com.br

28 anos Transportadora 1.150

ISO

Brasken, Oxiteno e Votorantim Metais

9001: 2000 14.001: 2004

Três principais clientes *

Tipo de indústria atendida (cinco principais) *

3 anos Transportadora

Empresa Fone E-mail Site

Origem

Transportadora Sulista (41) 3371-8200 danielle@sulista.com.br www.sulista.com.br

Tempo de mercado

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

18,7

Nº de funcionários

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

Benteler Automotive e JCI

Autopeças, embalagens, gráfica e editorial, máquinas e motores e partes e peças

SASSMAQ CDIT

Unilog (34) 3226-2200 unilog@unilog.com.br www.unilog.com.br

4 anos Transportadora 22N

UPS Supply Chain Solutions (11) 3123-9488 andreia.truffi@ups-scs.com www.ups-scs.com

12 anos Freight forwarder e post sales logistics

377

Eletroeletrônicos, informática, médico-hospitalar, partes e peças e telecomunicações

Usifast Logística Industrial (31) 3399-8701 diretoria@usifast.com.br www.usifast.com.br

13 anos Armazém Geral e transportadora

717

360

Cia. Siderúrgica Paulista, Fiat e Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais

Autopeças, cimenteira, insumos industriais, mineração e siderúrgica

150

127%

Wilson, Sons Logística (21) 2206-4276 logistica@wilsonsons.com.br www.wilsonsonslogistica.com.br

9 anos Operador portuário

ISO

1.386

Monsanto, Petroflex e Votorantim Celulose e Papel

Cosméticos, farmacêutica, papel e celulose, petroquímica e siderúrgica

105,2

82%

ERRATA PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

COIMEX LOGÍSTICA Telefone: (27) 2122-3285 comercial@coimexlogistica.com.br www.coimexlogistica.com.br

124 - Revista Tecnologística - Junho/2007

1.023

Nestlé, São Paulo Alpargatas e Unilever

9001: 2000 SASSMAQ

Tempo de mercado: 9 anos Certificações: ISO 9001:2000 Nº de funcionários: 245 Nº de clientes: 152

Receita bruta: R$ 25,7 milhões CLIA: N Localização das unidades: Cariacica (ES)

(Receita líquida)

ÁREA DE ARMAZENAGEM Nº de unidades: 3 Área coberta total: 36.000 m2 Área refrigerada total: 78,5 m2

Em peso (t)/ano

200

6.000

33.100

3.900

100

200

37.100 75.000

10.000

45.000

281.000 314.100

Todo o território nacional

Sul

mil

8,2

123

Sul e Sudeste

mil

Grande São Paulo

mil

2.400

6.500

Sul

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

112.100

(256.800 (206.000 m3 líq.) m3 líq.)

(462.800 m3 líq.)

630

Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

100

mil

(3 líq.)

Distribuição

Armazenagem Sul, Nordeste e NF Grande São Paulo

mil

3.000

6.000

Sudeste

Sudeste, Nordeste, Norte e Centro-Oeste

8.000

2.000

10.000

Todo o território nacional

195.500 382.000 10

Sudeste

Sul, Sudeste, Nordeste, Grande São Paulo e Grande Rio de Janeiro

Todo o território nacional (exceto Centro-Oeste)

Todo o território nacional

58.100 10.750 59.400

77.000 92.000 55.000

Pátio: 400.000 m2 Área total: 725.000 m2 FROTA DE MOVIMENTAÇÃO Empilhadeiras elétricas: 4

169.000

1,8

mil

milhão

Empilhadeiras a combustão: 8 Transpaleteiras: 11 Empilhadeiras manuais: 0 Outros: 2 Serviços agregados: Pré-delivery inspection, adequação de produtos, controle de prazo de validade e número de série*

TECNOLOGIAS EMPREGADAS WMS: Sim Consulta de serviços via internet: Sim Código de barras: Sim

Radiofreqüência: Sim Nº de coletores: 24

Junho/2007 - Revista Tecnologística - 125

* Veja a relação completa no site: www.tecnologistica.com.br

Em itens/ano

terceirizada

De clientes (in house)

própria

Próprios

13.000

Frota

terceirizada

Total

8.900

Frota

própria

Pátio

por Rádio

Terceirizada

Refrigerada

por Satélite

Própria

Alfandegada

Tecnologia de Rastreamento

Roteirizadores Frota

Frota própria de transporte

Clientes (in house)

Própria 1.800

Raio de atuação no território nacional

Número Volume total total de produtos armazéns gerenciados

Área de Armazenamento em m2

Serviços Oferecidos

Tecnologias Empregadas

Armazenagem

Controle de Estoque

Embalagem

Montagem de Kits e Conjuntos

Gerenciamento de terceiros

Paletização

Cross-docking

JIT

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Monitoramento de desempenho

Suprimento

Coordenação

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Milk Run

Gerenciamento Intermodal

Softwares de simulação e otimização

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

Transporte

Sulista

Transmiro

Fassina

Trans-World

Ultracargo

Unilog

UPS

Usifast

Wilson Sons

Empresa

Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

A veracidade das informações aqui publicadas é de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.

126 - Revista Tecnologística - Junho/2007

CARREIRA

Consultores em alta na guerra por talentos 2ª parte

Consultorias menores podem dar ótimos resultados para clientes pequenos, e consultores especializados em nichos – como a logística fiscal – podem ser usados pontualmente pelas empresas. Enfim, é ampla a gama de aplicação de conhecimento desses profissionais experientes e que “não cabem” mais nos quadros fixos das empresas

ara Francisco Tabajara de Brito, da LogSolutions Consultoria e Transportes, é perigoso generalizar o que os consultores podem oferecer para as empresas. Em seu caso, após longa experiência numa das líderes mundiais em logística, a DHL, na qual chegou à presidência no Brasil, a lista de competências é extensa. “Desenvolvi grande expertise em fusões, aquisições, spin-off (preparação para venda de empresa) e integrações divisionais, com reflexos nas diversas áreas operacionais e de suporte, além da logística tributária e gestão de transportes”, descreve. Segundo Tabajara, esse conhecimento pode ser utilizado em momentos particulares de empresas de qualquer porte, com grande agregação de valor em curto espaço de tempo. Porém, ele não se vê como concorrente de consultorias tradicionais, pois não montou estrutura para competir com elas. “E também porque, em projetos de grande porte, posso atuar como parceiro, subcontratado ou conselheiro e não como fornecedor principal (main contractor).” Ele recomenda à empresa que pretende contratar auxílio externo primeiro fazer a “lição de casa” para determinar com precisão o tipo de fornecedor adequado. “Um consultor sênior independente pode ajudar nessa análise, economizando muito dinheiro no projeto principal”, sugere.

Tabajara também defende que um consultor autônomo deve negar ou repassar um serviço quando o projeto requer conhecimento ou estrutura diferentes das que possui. “Eu mesmo já declinei de várias cotações, indicando empresas ou colegas mais capacitados para aquele projeto específico”, admite. Sobre projetos de consultoria malsucedidos, ele afirma que, quase sempre, a culpa cabe aos dois lados. “Um não soube especificar ou escolher o parceiro adequado, ou não dedicou os recursos internos necessários ao projeto. E o outro não soube declinar ou cobrar o preço necessário, com medo de perder o contrato”, continua. “Obviamente, quando a especificação e a escolha são bem feitas e a verba justa é disponibilizada, os casos de sucesso são mais freqüentes.”

Foco nos pequenos Segundo Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria, profissionais autônomos podem oferecer uma contribuição valiosa para pequenas empresas, principalmente às que faturam entre R$ 10 e R$ 15 milhões ao ano. “Eles colaboram com a profissionalização da empresa, desde que conheçam o negócio de seu cliente e entendam as limitações existentes”, explica. Ele acredita que, para médias e grandes organizações, o atendimento deve ser feito por consultorias maiores, já que estes clientes demandam serviços que exigirão uma equipe de especialistas. Para Neves, os casos de autônomos que não dão conta das necessidades de seus clientes são responsáveis pela grande rejeição de muitas empresas a consultorias. “Isso tem muito a ver com um desenho teórico que não se adequou à realidade do cliente. Ou se-

ja, perdeu-se tempo, dinheiro e o problema não foi resolvido. Em alguns casos, isso decorre de um desenho inicial pobre e de assuntos importantes para o projeto que não são tratados com a devida profundidade”, conclui.

Um dos casos em que um consultor especializado pode ser muito útil é na logística tributária, dado o emaranhado de leis brasileiras Especialista e generalista Fernando Villar, gerente regional do AB Group em São Paulo, aponta como principal vantagem dos consultores autônomos a imparcialidade. “Podem buscar as melhores alternativas e soluções para o cliente sem interferência de interesses pessoais, apresentando várias possibilidades e discutindo todos os cenários possíveis.” Para ele, a principal característica dessa atividade é o seu dinamismo. “Pela manhã ele está na indústria, à tarde em um operador logístico e depois no varejo. No dia seguinte, em uma rede de fast food, em um fornecedor de software, etc. E, a cada novo projeto, um novo conhecimento de negócio e de mercado é agregado à consultoria, tornando a experiência um diferencial competitivo, além de somar referências de projetos realizados em vários clientes.” Villar encara os novos consultores independentes como concorrentes, mas com uma visão específica. “Eles atuam em projetos relacionados às

suas últimas atividades profissionais”, comenta. Quando os projetos são mais amplos, diz ele, envolvendo desenho de rede logística, dimensionamentos de centros de distribuição, logística tributária e outras operações complexas, é necessária uma grande experiência geral para a execução, desenvolvimento e implantação da melhor solução.

Complexidade tributária Um caso em que é indispensável recorrer a um consultor especializado, e não raro autônomo, é o da logística tributária. Alfredo da Cunha Neto, que durante 30 anos assessorou a Philips nestas questões, tem sido agora muito requisitado por outras grandes empresas interessadas em maximizar seus benefícios fiscais e reduzir perdas em meio ao emaranhado de leis brasileiras. “Muitos dos problemas das empresas estão diretamente ligados a uma legislação antiga e extremamente complexa. Isso cria um impacto direto nos resultados. Por várias contingências, o pagamento dos impostos pode ser tanto apurado a maior quanto a menor, causando fatores de riscos fiscais, como multas, apreensões e processos. A vivência na interpretação das leis e o conhecimento prático dos problemas e seus possíveis desvios são fatores primordiais na busca de soluções objetivas, independentemente do porte da empresa”, explica. Para Cunha Neto, os consultores tributaristas podem: oferecer melhor planejamento tributário para as operações das empresas; buscar melhores condições para redução da carga tributária; aproveitar os dispositivos legais para incrementar novas oportunidades de negócios; auditar as operações fiscais para evitar multas e apreensões desnecessárias e/ou restituir Junho/2007 - Revista Tecnologística - 129

impostos pagos indevidamente; dar suporte às demais áreas ligadas aos assuntos e problemas fiscais, tais como P&D, Logística, Vendas, Compras e Produção. Todo cuidado é pouco nesta área. Cunha Neto diz conhecer empresas que adquiriram créditos fiscais indevidamente, sofrendo depois a ação da Receita. “Além do crédito devolvido ao Estado, arcaram com multas e processos fiscais significativos.” Ele também recomenda cautela com os consultores que sugerem simulações de procedimentos fiscais para que as empresas levem vantagens financeiras. “Nestes casos, o fisco tem sido extremamente rigoroso, tanto nas apurações quanto nas autuações.” “As empresas sempre devem ter em mente que o risco fiscal não está apenas na visita do agente ao seu estabelecimento, mas principalmente nas denúncias, por seus concorrentes, funcionários descontentes ou até mesmo pelos seus fornecedores ou clientes solidários em eventuais irregularidades.” O consultor exemplifica: “Já houve casos de empresas de grande porte que adquiriram soja em grão e transformaram-na em óleo para exportação (via trading), objetivando aumentar seu crédito de ICMS nas aquisições, e, conseqüentemente, reduzir seu saldo devedor nas saídas de outras operações. Nesta situação, o fisco constatou que toda a documentação utilizada no processo era falsa, uma vez que o produto in natura sequer existia fisicamente, ou seja, a empresa compradora e detentora do crédito nunca se dispôs a conferir se realmente o produto existia. O industrializador transformava a soja em óleo e devolvia, por conta e ordem da empresa, diretamente à trading; e esta, por sua vez, exportava o óleo com documento da empresa, emitindo falsa comprovação de exportação.” Ele lembra que, na ocasião, o procedimento teve o prévio aval de uma grande empresa de auditoria internacional e toda documentação que transitava por barreiras estaduais de fiscalização era visitada por fiscais. Apesar disso, o fisco constatou que a empresa industrializadora não existia fisicamente. Cunha Neto cita, por outro lado, um caso positivo: uma empresa sediada em Manaus se utilizava de filial no Sudeste para transferência e venda de seus produtos visando a redução de seu lead time. Entretanto, a operação, tributada com ICMS sobre o preço de custo, reduzia seus incentivos de Manaus em 50%. Por meio de consultoria tributária, a remessa para o Sudeste passou de transferência à filial para remessa a armazém geral, com ICMS tributado pelo preço de venda, propiciando uma otimização do incentivo fiscal de Manaus e, conseqüentemente, um melhor resultado de caixa.

Atividade prolongada Outro exemplo de redirecionamento de carreira é o de José Adenildo da Silva. Ele foi por duas vezes presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog), presidente de comissões de logística no Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo (Setcesp) e ainda diretor de logística, de transportes ou líder de projetos em grandes operadores, como Expresso Araçatuba, Target Logistics, Deicmar, Delara e Fly Logística. Agora, Adenildo acaba de abrir sua própria consultoria, a Star Logística, e acredita que pode oferecer algo diferenciado: “Após 35 anos de profissão, observo que as empresas ainda têm muito a ser desenvolvido, em termos de conscientização e aprendizagem, para atingir os resultados esperados pelo cliente inicial ou final. Podemos colaborar nos aspectos de modelagem e decisão de estratégias, escolha do melhor parceiro, aferição, ajuste e plano de melhorias para alcance de metas, pesquisa de satisfação dos clientes, potencialização de negócios dentro do mesmo cliente, desenvolvimento e treinamento das equipes, profissionalização, planos de ações estratégicos e pontuais, utilização adequada da tecnologia de comunicação e, principalmente, na formação de equipes com foco no cliente.” Para ele, bons profissionais podem reverter a má imagem que o mercado

“Bons profissionais podem reverter a má imagem que o mercado ainda tem dos consultores independentes”

ainda tem de consultores independentes, de maneira geral. “Falando o português claro, as empresas carimbam como consultor aquele que deixa para seu cliente grandes teorias com poucas chances de aplicabilidade. Os custos desses serviços são, às vezes, indesejáveis, e os prazos de implantação e para retorno de resultados são longos, principalmente para aquelas empresas de médio e pequeno porte.”

Facilitador de negócios De acordo com Luiz Affonso Neiva Romano, presidente do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) e consultor da Fundação Getúlio Vargas, mais que um aconselhador, um profissional que exerce esta atividade deve agir como facilitador, ajudando o cliente a definir e diagnosticar qual o seu real problema. “A prática da consultoria, aliás, comprova que o problema nem sem-

pre é o apresentado inicialmente pelo cliente. O consultor tem a vantagem de trabalhar com novas perspectivas e a empresa, vista de fora para dentro, é bem diferente da descrita por quem está nela”, analisa. Além disso, declara, a direção das empresas nem sempre ouve o seu próprio pessoal e nem utiliza o seu potencial de experiência e criatividade de forma sistemática e efetiva. “Já o consultor é todo ouvidos, por interesse e conveniência, sabendo que as soluções estão, com freqüência, engavetadas em algum arquivo, à espera de uma oportunidade de implementação.” Finalmente, o consultor tem uma última vantagem: “Ele se dá ao luxo de falar aberta e francamente, pois

tem tudo a ganhar e pouco a perder com isso.” Competências necessárias ao consultor, na visão do IBCO: “Deve estar atualizado em sua visão de mundo, dominando conhecimentos, metodologias, técnicas e práticas que estão garantindo a sobrevivência e a evolução das organizações de sucesso. Sua função é ser um catalisador, capaz de transferir seus conhecimentos de modo que seus clientes se utilizem deles com proficiência para resolver seus problemas. Deve saber equilibrar inteligência racional com inteligência emocional. Muitos projetos de consultoria falham ou são interrompidos devido ao despreparo dos consultores em relação à perspectiva comportamen-

tal, tanto como condutor dos processos quanto no relacionamento com os clientes.”

André Sales (colaborou Victor de Sousa)

AB Group: Alfredo da Cunha Neto: IBCO: LogSolutions: Star Logística: Tigerlog Consultoria:

(11) (11) (11) (11) (11) (11)

5507-5115 9119-2191 3289-4152 5055-0811 3672-7632 6694-1391

* A primeira parte deste artigo foi publicada na edição de maio (nº 138) da Revista Tecnologística.

ARTIGO

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Avaliando o estado atual da colaboração logística na cadeia do varejo supermercadista Hugo Yoshizaki e José Geraldo Vidal

2ª Parte

Introdução Na edição de abril da Tecnologística (nº 137) foi apresentado um artigo sobre a colaboração como uma alternativa para a eficiência logística na cadeia do varejo supermercadista. Nele, mostramos como foi realizada a pesquisa que lhe serviu de base e um modelo alternativo de colaboração que serve de referência para discussões e reflexão pelas empresas. Foi visto que, para haver colaboração, é preciso envolver os participantes em torno de um diálogo para capturar idéias inovadoras e conhecimento dos processos, e que a colaboração interpessoal é uma das mais importantes para aproximar os parceiros e garantir eficiência logística. Neste sentido, pode-se assumir três fundamentos para a colaboração: (a) diálogo como forma de conversação que permite o entendimento compartilhado dos processos. Este é o primeiro passo para a colaboração interna (dentro de cada empresa) e objetiva promover o acesso às informações a todos e maior integração entre as áreas internas; (b) aprendizado para identificar as 134 - Revista Tecnologística - Junho/2007

mudanças, crenças e comportamentos das pessoas envolvidas. Tem como finalidade conectar as diferenças interpessoais e interorganizacionais; (c) trabalho de equipe, que tem como meta alinhar as atividades funcionais e envolver a todos no processo de colaboração. Esses conceitos, nesta ordem, permitem analisar e construir a colaboração. Este artigo tem como objetivo principal apresentar o estágio de colaboração em que as empresas se encon-

tram, alguns aspectos importantes para elas evoluírem no processo de colaboração e como este pode interferir no poder de barganha entre indústria e grandes redes de supermercado.

Estágio de colaboração em que as empresas se encontram na cadeia do varejo e o que é preciso para evoluir nesse processo A Tabela 1 caracteriza cada estágio de colaboração em relação ao hori-

Estágio de colaboração

Horizonte de tempo

Tipo de Decisão

Ações logísticas

Transacional

Curto prazo

Operacional

Geralmente são ações oportunistas, via mercado, em que cada empresa depende de sua trajetória individual, de compra e venda ou aluguel de equipamentos, máquinas, espaço, etc.

Coordenação

Curto a médio prazo

Operacional e tática

Compartilhar responsabilidade e ter algumas ações conjuntas com parceiros-chave, como flexibilidade de entrega de produto (agendamento e docas), trocar informações logísticas.

Parceria

Médio a longo prazo

Operacional, Compartilhar informações: logísticas e comerciais, tática e riscos, custos e ganhos logísticos. Interação das estratégica áreas funcionais das empresas. Participação da alta gerência em reuniões. Procurar conhecer os parceiros e desenvolver cultura de confiança.

Integração

Longo prazo

Operacional, tática e estratégica

Tabela 1 – Principais ações de colaboração

Envolver os parceiros num ambiente propício de cultura colaborativa, compartilhar dados de estoque, ponto de venda, previsão de demanda e ganhos logísticos; abrir as estratégias logísticas como entrega, vendas, malha logística, etc.

zonte de tempo, ao tipo de decisão e às ações logísticas tomadas pelas empresas. De acordo com a Tabela 1, a maioria das empresas se encontra no segundo estágio (coordenação). Há muito discurso e pouca ação para colaborar. Observa-se que ainda há pouca participação da alta gerência na definição e discussão de acordos logísticos, pouca interação das áreas funcionais (logística, informática, compras, vendas, operacional, etc.) das duas empresas, pouco se conhece dos projetos logísticos desenvolvidos pelos parceiros e ocorre muita falha na comunicação entre as empresas. Algumas indústrias têm equipe dedicada para tratar de grandes clientes, desenvolvem ações efetivas de aproximação nas negociações e procuram um relacionamento do tipo ganhaganha. Há ainda, portanto, uma longa

caminhada para que as empresas tenham uma colaboração mais estratégica e de longo prazo, devido às incertezas de mercado e a algumas barreiras como a baixa participação dos membros da alta gerência nas decisões estratégicas, a falta de uma cultura colaborativa, a baixa integração das equipes e a falta de confiança. A Tabela 2 mostra o que é preciso para que as empresas evoluam no processo de colaboração com os seus parceiros e o estágio de colaboração que as indústrias apresentaram segundo cada tipo de colaboração. Podemos observar que ainda falta mais colaboração estratégica, de longo prazo; são poucas as ações efetivas de compartilhamento de custos logísticos e as ações conjuntas são restritas ao trabalho diário, com pouca padronização e documentação dos processos. Isto faz com que as operações se

Tipos de colaboração

Estágio de colaboração

O que é preciso fazer para evoluir na colaboração

Compartilhamento de custos e ganhos logísticos

Coordenação

Desenvolver projetos conjuntos com o objetivo de reduzir custos operacionais. A participação das áreas envolvidas (das duas empresas), não só de logística, mas de TI, comercial, marketing, etc., é fundamental para: reduzir custos com devolução de produtos, resolver pendências logísticas e discutir formas de reduzir ruptura de gôndola e equilibrar os estoques.

Ações conjuntas

Coordenação

As ações conjuntas precisam ser padronizadas e documentadas entre os parceiros. É preciso tornar a comunicação mais clara, reduzir re-trabalhos e realizar reuniões periódicas com o parceiro com o objetivo de definir metas e objetivos conjuntos.

Colaboração estratégica

Coordenação

É preciso envolver a alta gerência nas decisões estratégicas. Um grande passo para seu crescimento são as visitas técnicas e troca de informações de estoque/produção com parceiros estratégicos. Para isso, tais informações devem ser implementadas de forma gradativa e com poucos parceiros.

Compartilhamento de inf. logísticas e comerciais

Parceria

Incentivar a troca de informações via EDI ou extranet. É preciso envolver cada vez mais o setor comercial das duas empresas nas decisões logísticas. Promover treinamentos em operações logísticas da equipe do comercial.

Colaboração inter-pessoal

Integração

Estabelecer metas, desde o cumprimento das cláusulas logísticas até o comparecimento às reuniões já agendadas. Manter a equipe e disseminar o conhecimento por toda a empresa. Tornar todas as decisões como parte de um processo em evolução.

Tabela 2 – Avaliação do estágio da colaboração na cadeia varejista

tornem mais complexas e com constantes revisões dos processos.

A colaboração e as negociações entre a indústria e grandes redes de supermercado O aumento da colaboração entre os parceiros ajuda nas negociações entre eles. Observou-se que, nas reuniões logísticas, as negociações são constantes. Estas dizem respeito à flexibilidade de mudança em algum parâmetro logístico, à troca de informações estratégicas (dados de estoque, de ponto de venda e de previsão de demanda) e ao atendimento de pedidos urgentes ou em períodos de pico de demanda. Além da credibilidade na relação, a interdependência aumenta o compartilhamento de informações, o que eleva o grau de colaboração entre as partes. Isso reforça a idéia de que a integração interpessoal deve ser tratada como uma questão de excelência no processo de colaboração. Segundo um gerente de um fornecedor, “vejo que o meu cliente não é um ‘bicho de sete cabeças’ como eu pensava, e que podemos construir muitos projetos em conjunto se houver essa troca de informação ...”. Quando há pouca colaboração entre as partes, o alto índice de ruptura e erros de parâmetros logísticos elevam o custo com retrabalhos nas operações e buscas desnecessárias de informação. Atualmente, as vendas das indústrias se concentram em redes de atacado que se encarregam de distribuir os produtos para o médio e pequeno varejo. A Figura 1 mostra, no geral, o percentual de vendas que cada grande rede varejista representa no faturamento das maiores indústrias de bens de consumo duráveis e não-duráveis. A Figura 1 mostra que mais da metade das indústrias tem a grande rede Junho/2007 - Revista Tecnologística - 135

ARTIGO

varejista como apenas 5% de suas vendas totais, sendo os setores de higiene e limpeza e mercearia seca os menos representativos no canal indústria-grandes redes varejistas.

Incerteza nas renegociações dos contratos anuais e nas negociações de novos acordos logísticos Quanto maior a colaboração (em termos de ações conjuntas e relações interpessoais), menor é a incerteza nas negociações dos contratos anuais e mais rápida a resolução de problemas logísticos. Em relação à demora na renegociação do contrato anual, esta envolve custos além daqueles contabilizados pelas empresas. Até que se chegue a um acordo entre as partes, o custo de venda perdida e o próprio custo de contrato (elaboração de novas regras, tempo despendido em reuniões, etc.) podem contribuir para uma diminuição da transação entre a rede varejista e o seu fornecedor, ou prejudicar o desempenho logístico, pois a falta de acordo gera desconfiança e falta de interesse em atender aos pedidos com os níveis de serviço desejáveis. Segundo um gerente (de uma indústria), “nós ficamos cinco meses negociando o acordo anual com uma grande rede varejista e, durante este tempo, os nossos produtos, que são os mais procurados dentro da categoria, ficaram em ruptura (chegamos a entregar um SKU, enquanto a nossa carteira para este cliente é de 700 SKUs). Diante da falta de acordo, o nosso desempenho logístico foi baixíssimo, pois nunca se formava carga que compensasse a entrega dos produtos, o que acarretava pedido não entregue ou pedido entregue incompleto”. Já o tempo de espera para a efetivação de novos acordos logísticos se eleva à medida que aumenta a complexidade da estrutura logística das empresas. 136 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Figura 1 – Volume de vendas da indústria para o varejo: grupo mercearia e não-alimentos

Observa-se que alguns acordos logísticos como back haul e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) pouco evoluem, por causa da falta de integração das áreas funcionais (principalmente a comercial que, devido à queda-de-braço, dificulta o cumprimento dos prazos, das quantidades e previsões acordadas com as áreas de logística das duas empresas), da pouca participação efetiva da alta gerência e da saída de pessoaschave da equipe, que são responsáveis pelo projeto. As incertezas são mais evidentes ainda quando os fornecedores são de pequeno porte. Neste caso, alguns fornecedores que têm operações dedicadas às redes varejistas às vezes deixam de atender aos pedidos de outros clientes para manter o bom nível de serviço a elas. Porém, isso acarreta custos extras com armazenagem, com compra antecipada de material, com produção dedicada e custos decorrentes da incerteza da relação (postergação de entrega, ajuste em renegociações, etc.).

Indicações para melhoria das parcerias • É de suma importância a participação da alta gerência nas decisões logísticas e nos projetos de colaboração. São esses agentes que definirão as regras do jogo e que suportarão as

oscilações da parceria. De forma estratégica, essas regras serão repassadas para os gerentes formarem suas equipes e discutirem as metas que serão executadas pelo plano operacional. • Deve-se inserir a empresa num ambiente de cultura colaborativa, envolvendo as áreas funcionais da empresa e promovendo reuniões e seminários com as equipes dos parceiros. • Compartilhar custos e ganhos logísticos pode promover maior interdependência entre as partes e funcionar como um incentivo para a construção de projetos de longo prazo. • É importante desenvolver ações conjuntas no sentido de estreitar as relações entre as equipes envolvidas, na busca de melhor padronização e documentação dos processos, além de aumentar a credibilidade das ações diárias. • Por fim, deve-se desenvolver maior confiança interpessoal entre as partes. Esta pode facilitar na negociação e renegociação de contratos de longo prazo e reduzir o tempo de espera na efetivação dos acordos ou projetos logísticos. Hugo Yoshizaki Prof. Doutor e vice-chefe do Departamento de Engenharia de Produção da Poli - USP hugo@usp.br (11) 3091-5365 José Geraldo Vidal Doutor em Engenharia de Produção com ênfase em Logística DEP/UFV jose.vidal@ufv.br (31) 3899-4080

EVENTO

Feira Intermodal tem número recorde de visitantes em 2007 44 mil visitantes e 400 expositores fizeram o maior evento de comércio exterior da América Latina, que teve ainda seminários paralelos. Veja as novidades anunciadas durante a feira

Intermodal South America 2007, o maior evento de comércio exterior, logística e transporte internacional da América Latina, recebeu cerca de 44 mil pessoas entre os dias 24 e 26 de abril, contra 38 mil em 2006. Em sua 13ª edição, a feira reuniu mais de 400 expositores no Transamérica ExpoCenter, em São Paulo. O evento é organizado pela DMG World Media. “A Intermodal foi um verdadeiro sucesso. Reunimos os principais players do mercado, as empresas líderes em seus respectivos ramos de atuação em logística e serviços de comércio exterior, junto a um público altamente qualificado, o que possibilitou um aumento significativo de contatos comerciais e a geração de novos negócios para os expositores”, afirma Tadeusz Polakiewicz, diretor do Grupo Intermodal. A abertura da feira apenas para visitantes convidados ocasionou um ganho de qualidade tanto por parte do público visitante como das empresas expositoras. “O alto nível de visitação, trazendo apenas profissionais e embarcadores, garantiu o retorno e a satisfação dos expositores”, afirma Polakiewicz. “As empresas expositoras aproveitaram esta vitrine do mercado para promover seus serviços e reforçar o posicionamento de seus produtos, além de lançar outros. O volume de negócios efetivados, segundo levantamento realizado pela nossa equipe, confirmou o sucesso comercial da feira, sem contar os contatos comerciais iniciados e que serão concretizados ao longo do ano”, acrescenta ele. O comércio exterior tem projeção de 8% de crescimento ao ano, o que representa o dobro do PIB mundial, com 4% anuais. Os negócios realizados e contatos iniciados durante a feira comprovam o crescimento acelerado do setor, mesmo com os entraves

DMG World Media: (11) 3815-9900

McLane estréia no Nordeste com operação na Bahia Com forte presença no eixo SulSudeste, a operadora logística McLane iniciou, em fevereiro, as operações de armazenagem e movimentação da fabricante de produtos de bens de consumo Unilever no centro de distribuição localizado em Camaçari, li-

no país, que prefere operar sem ativos. (11) 2108-8800

toral norte da Bahia. O contrato de três anos engloba a cobertura de toda a região Nordeste e deve movimentar de seis a oito mil toneladas/mês. Para a operação no CD com área total de 8,5 mil m2 e oito mil posições-palete, a McLane deslocou 63 profissionais para o gerenciamento de produtos das linhas de alimento, limpeza, higiene e beleza da empresa. Além de mão-de-obra própria, a operadora logística investiu na compra de equipamentos de movimentação. “Esta operação logística, que inclui tanto as linhas de alimentos quanto de higiene e limpeza, faz parte do projeto da Unilever de unificação das operações nos CDs”, afirma Monica Passos, gerente de Novos Negócios da McLane. Atualmente, a empresa já presta serviços para as duas linhas de produtos da multinacional no centro de Canoas (RS), mas no CD de Perus (SP), voltado exclusivamente para alimentos, a McLane deixará as operações em função justamente do projeto citado pela gerente. Segundo Monica, as operações realizadas nos CDs das regiões Sul e Nordeste são as mesmas, mas em Camaçari o aluguel do imóvel está a cargo da própria Unilever – a multinacional ocupa na cidade um módulo no Terminal Multimodal (Tercam) pertencente à CVRD –, enquanto que em Canoas as instalações pertencem à McLane. A propósito, é a única planta própria da operadora logística

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do comércio exterior, que foram discutidos no Encontro Intermodal de Comércio Exterior, que aconteceu paralelamente à feira. O encontro deste ano tornou-se possível com a renovação das parcerias com a Fiesp e com a FGV – Celog. Durante os três dias, especialistas do Brasil e exterior trocaram experiências para aumentar o comércio entre os países. O encontro foi palco de debate de temas de grande repercussão no mercado nacional, como o Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal (PAC), além de estratégias de internacionalização, entraves nas exportações brasileiras e cases de sucesso do setor. (Veja cobertura nesta edição, nas matérias de Infra-Estrutura e Especial). Um dos principais destaques foi a palestra do professor Ronald Ballou, da Weatherhead School of Management, de Cleveland (EUA), que abordou conceitos úteis para estratégia e operações logísticas. Outro ponto forte do encontro foi a apresentação de uma pesquisa inédita da FGV – Celog pelo professor Manoel Reis, que avaliou a competitividade brasileira nas exportações e indicou pontos para a implantação de melhorias. Veja a seguir as novidades anuncia das durante a Intermodal 2007.

Novo porto em Santa Catarina A Portonave, companhia criada em 1997 pelas empreiteiras Triunfo e Ivaí, pelo fundo de investimentos suíço Maris Gaudiun e pela Leão Júnior, investiu R$ 423 milhões para a construção de um porto no município catarinense de Itajaí, cujas operações estão previstas para ter início no final do primeiro semestre. O empreendimento possui cais de 900 metros, com quatro berços de atracação e calado de 12,5 metros. O Porto possui ainda uma retroárea de 270 mil metros quadrados, prevista para ser ampliada para 600 mil metros quadrados. Segundo o diretor-superintendente técnico da empresa, Gabriel Vieira, o porto será uma nova alternativa na movimentação de cargas no estuário do rio Itajaí-Açu. Já o diretor-superintendente administrativo, Osmari de Castilho, explica que o vale do Itajaí agora contará com um complexo portuário que movimentará um número maior de cargas, formado pelos portos de Itajaí, Imbituba, Tubarão e São Francisco do Sul. Especializado na movimentação de contêineres, o Porto de Navegantes está apto a manipular mercadorias de qualquer segmento. A ênfase será na operação com cargas frigorifiJunho/2007 - Revista Tecnologística - 139

NONONONO EVENTO

Gefco oferece serviço de gestão de embalagens Criado em 2002 e já presente em 22 países, o sistema GefBox, da operadora logística Gefco, chega agora ao Mercosul para oferecer aos clientes uma ampla gama de soluções destinadas a otimizar a gestão dos fluxos de suporte de acondicionamento e manuseio de materiais em embalagens plásticas e paletes. O serviço é 140 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Lamé e Zbylut: preocupação ecológica

utilizado atualmente por mais de 1.200 usuários, principalmente na indústria automotiva européia, e tem como objetivos não somente a economia dos clientes, mas também o respeito ao meio ambiente. “Ao contrário das embalagens de madeira ou papelão, que precisam ser recicladas ou destruídas após uma única utilização, o GefBox colocará à disposição dos clientes embalagens standard e, ao mesmo tempo, a gestão e planejamento das suas operações, também realizados por nós”, explica Abel Lamé, diretor-geral Mercosul do Grupo Gefco. Entre as vantagens da solução estão a redução das avarias nas mercadorias durante o transporte, a grande facilidade de manutenção e a estabilidade nos empilhamentos. Outra vantagem é a otimização da taxa de ocupação dos caminhões, pois as grandes caixas são desmontáveis e os outros modelos são encaixáveis. É possível, ainda, a sua utilização em contêineres, mas Christian Zbylut, vice-presidente de Network do grupo, adverte para a necessidade de uma rotação rápida (12 a 15 vezes por ano), a fim de otimizar os fluxos de embalagem – ou seja, grandes distâncias marítimas são restritivas para o uso das caixas. A demora em tornar o serviço disponível no Brasil é atribuída, segun-

do ele, ao fato de a preocupação ecológica na Europa ser maior do que no Mercosul, forçando as empresas a utilizarem produtos e serviços menos poluentes, entre os quais as embalagens reutilizáveis. “Para oferecermos o serviço no Brasil, as condições eram os fabricantes integrarem as embalagens em suas linhas de montagem, para que fosse possível alcançar um volume global e otimizar a prestação do serviço. E também era necessária a conscientização das empresas em reduzir a quantidade de embalagens destruídas”, afirma Zbylut, acrescentando a dificuldade na gestão dos recipientes, pois é necessário entregálos para os clientes, recolher as embalagens usadas, repará-las e devolvêlas aos fornecedores. Para otimizar esse fluxo, a solução foi investir em uma ferramenta de gestão também no Mercosul. Os altos custos na fabricação das embalagens plásticas não são vistos pelos executivos da Gefco como um empecilho à disseminação do sistema. “Quanto mais clientes utilizarem o serviço, mais o preço deverá cair”, acredita Lamé. (21) 2103-8100

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cadas. Para isso, 960 tomadas serão instaladas, número que deverá subir para 1.704 tomadas até 2010. O Porto conta, também, com uma câmara frigorífica com capacidade estática de 18 mil toneladas. O porto será dotado de vários equipamentos de movimentação, já com previsão de novas unidades até 2010. Ao todo, são três portêineres (serão seis até 2010), oito transtêineres (previsão para mais seis), dois guindastes móveis (mais 20 previstos), dez caminhões (mais dois), dois reach stackers (mais dois) e seis empty container handlings (mais dois até 2010). A empresa espera, já no primeiro ano de funcionamento, movimentar 250 mil TEUs. A expectativa é que, após cinco anos operando, o local tenha capacidade para movimentar um milhão de TEUs. O local possui estacionamento para 150 caminhões, edificação destinada à área administrativa com 8.650 metros quadrados, oficina, dez gates de acesso, além de estação de tratamento de água, esgoto e sub-estações rebaixadoras próprias. Polícia Federal, Ministério da Agricultura e Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) terão postos de trabalho dentro do prédio administrativo do porto. (47) 2104-3300

TAM Express inicia operação na Itália A TAM Express apresentou aos seus clientes seu mais recente vôo para a Europa. Inaugurada em março, a rota

EVENTO

142 - Revista Tecnologística - Junho/2007

102 aeronaves para o transporte de cargas, a mesma em operação pela TAM Linhas Aéreas. Para o transporte terrestre das mercadorias, a empresa conta com 350 veículos próprios destinados à captação e à entrega das mercadorias. (11) 5079-9999

Eichenberg inicia prestação de serviços de guarda de documentos A operadora logística Eichenberg & Transeich dará início, no segundo semestre de 2007, à prestação de serviços de armazenagem, digitalização e envio (na forma de arquivos eletrônicos ou caixas) de documentos em sua matriz em Porto Alegre. Os clientes terão também à disposição serviços de entrega e retirada dos documentos por meio de uma rede de motoboys e, caso os volumes sejam maiores, de veículos utilitários pequenos.

Divulgação

para Milão decola diariamente de Guarulhos (SP) e voa direto para Malpensa, o principal aeroporto milanês. Este é o terceiro destino que a TAM Express opera com vôos próprios. A empresa atende, ainda, à cidade de Londres com um vôo diário para o aeroporto de Heathrow. Além disso, há três freqüências diárias para Paris, inauguradas no início deste ano. Um dos vôos parte do aeroporto internacional Antônio Carlos Jobim, no Rio de Janeiro. Os outros dois decolam de Guarulhos, sendo que uma vez por semana um deles faz escala em Recife, na ida e na volta, atendendo ao mercado do Nordeste. Ainda no mercado internacional, a empresa mantém dois vôos diários para Nova Iorque e três para Miami, sendo que um deles decola de Fortaleza, com escalas em Belém e Manaus. Uma vez por semana, o vôo para Miami proveniente de Guarulhos passa por Salvador. Na América do Sul, a TAM Express faz 56 vôos por semana para Buenos Aires. Em janeiro deste ano, iniciou seu segundo vôo diário para Santiago, no Chile. Já com a subsidiária TAM Mercosur, com sede em Assunção, a companhia manuseia produtos para São Paulo, Ciudad del Este (Paraguai), Córdoba (Argentina) e Montevidéu (Uruguai), além de Santa Cruz de la Sierra e Cochabamba (Bolívia). A TAM Express também realiza transporte de cargas para outros destinos no mercado internacional por meio de acordos comerciais. Desta forma, atende à demanda de diferentes localidades no Mercosul, América do Norte, Europa e Extremo Oriente. Ao todo, a empresa atua diretamente em 48 aeroportos no Brasil e no exterior, com cerca de 600 vôos diários, e conta com uma frota de

Eduardo Eichenberg: mercado pouco explorado

Estreando nesse mercado, a empresa dará início às operações na matriz e os serviços serão estendidos paulatinamente para as outras unidades – em janeiro de 2008, São Paulo e Caxias do Sul (RS) e, em meados de 2008, a filial de Itajaí (SC). Para o início da armazenagem dos novos materiais, a Eichenberg adequou as estruturas verticalizadas já

existentes em seu centro de operações em um prédio com pé direito de 12 metros, além da climatização do ambiente em função dos documentos serem materiais perecíveis. O espaço ficou completo com a construção de uma sala climatizada para controle de documentos de mídia de maior valor agregado, como CDs e fitas. “Nas estanterias, nós dimensionamos plataformas de base para sustentação das caixas, respeitando padrões de altura. Essas estruturas podem ser adaptadas conforme as dimensões dos itens a serem guardados, sejam caixas-padrão ou equipamentos de engenharia e mapas, e assim podemos adequá-las conforme as dimensões do item a ser armazenado”, completa Jorge Almeida, diretor da Divisão de Projetos Logísticos. Na capital gaúcha, a previsão inicial é de armazenar 500 mil caixas em mil posições-palete. “Este é um mercado pouco explorado no Brasil, principalmente na região Sul, e nossa meta inicial é ganhar 10% do mercado do Rio Grande do Sul”, afirma Eduardo Eichenberg, diretor da empresa. Estes números foram previstos após a análise dos resultados de pesquisa de mercado realizada com os atuais e potenciais clientes da operadora logística. A decisão pelo início da prestação de uma nova modalidade de serviço logístico deu-se em função da constatação da necessidade dos clientes de espaço físico destinado à armazenagem de documentos, cada vez mais raro nas empresas. “Após uma análise do mercado nacional nos últimos cinco anos, verificamos a carência de prestadores de serviço neste segmento e a necessidade das empresas de não utilizarem os espaços produtivos de seus negócios para armazenar documentos”, explica Almeida. “Agora, os clientes não precisarão investir em es-

paço, tecnologia e pessoas dedicadas aos seus arquivos, pois forneceremos toda a estrutura e os custos serão compartilhados com outras empresas.” O investimento para a prestação dos novos serviços é de R$ 1 milhão, entre equipamentos, sistema e pessoal. “Esta é uma operação em que há necessidade de uma equipe dedicada à preparação e organização de arquivos. Para o manuseio operacional, alocamos funcionários da Eichenberg e, no segmento técnico, contratamos novos colaboradores”, finaliza Almeida. A expansão dos serviços prevê a oferta da certificação digital, que permitirá a homologação e gravação dos documentos em um banco de dados por um cartório virtual. (51) 3023-1000

Emirates inicia operações no Brasil Aproveitando a entrada da companhia aérea Emirates Airlines no mercado brasileiro, onde passa a operar com seis vôos semanais a partir de outubro, com previsão de mais um a partir de março de 2008, o braço car-

gueiro da empresa, a Emirates SkyCargo, também começa a operar no país de forma independente. Até então, a companhia cargueira operava aqui por meio de uma parceria com a VarigLog e a TAM Linhas Aéreas, “mas a operação ficou pequena frente ao potencial da demanda”, declarou Ram Menen, vice-presidente da divisão de Cargas do Grupo Emirates, presente na Intermodal. Operando a rota São Paulo (Guarulhos)-Dubai, com o Boeing 777200LR, a Emirates irá oferecer uma capacidade próxima de 12 toneladas nos porões das aeronaves de passageiros, com expectativa de operar dois vôos cargueiros semanais a partir de 2008 por Viracopos (SP), com um incremento de 10 a 15% da capacidade de carga.

EVENTO

Usando Dubai como base, Menen informa que a intenção é fazer a ponte entre o Brasil, China, Rússia, Índia e o Oriente Médio. A empresa pode operar qualquer tipo de carga, mas o interesse principal, de acordo com o executivo, é nos perecíveis – carne e frutas do Brasil e flores da Colômbia –, além de autopartes, e roupas e têxteis no sentido inverso. De acordo com Menen, o modal aéreo está ganhando importância no supply chain, fazendo diminuir os estoques e, conseqüentemente, o custo de capital, com maior segurança. “O tempo é um componente crítico de qualquer negócio hoje em dia, em que ninguém mais quer ter estoques. Se levarmos isto em consideração, o custo do aéreo não é

144 - Revista Tecnologística - Junho/2007

tão superior assim ao dos outros modais”, disse o vice-presidente, afirmando que a alta dos combustíveis tem representado o principal componente de custos das empresas aéreas. Segundo ele, o Brasil e a América do Sul podem apresentar boas oportunidades para o mercado cargueiro, e o aumento de oferta irá depender da demanda da região. A empresa pretende fazer acordos com prestadores de serviços logísticos locais para a distribuição e captação das cargas. Ele afirmou ainda que Dubai é uma região muito atrativa para a distribuição das cargas provenientes do país, com operações mais baratas que outros pontos de consolidação da Europa e Ásia.

Crescimento No exercício 2006-2007, encerrado em março último, a Emirates SkyCargo registrou crescimento de 19,4% na receita, atingindo US$ 1,5 bilhão e transportando 1,2 milhão de toneladas de carga. A divisão cargueira representa hoje 20% das receitas da Emirates. A empresa tem mais de cem aeronaves encomendadas para os próximos anos, em valores que superam os US$ 30 bilhões. Até 2014, serão 18 novas aeronaves de carga, sendo oito Boeing 777F e dez Boeing 747-8F. São operados hoje 29 destinos fixos somente para carga, com 102 aeronaves, sendo nove cargueiras, para 89 destinos. China, Europa, Hong-

EVENTO

Kong e Ásia-Pacífico representam hoje 54% das vendas. (11) 3443-7448

ALL quer crescer nos industrializados A América Latina Logística – ALL – apresentou na Intermodal sua estratégia para os produtos industrializados, que passaram a receber ainda maior atenção da empresa com a compra da malha da Brasil Ferrovias (que a empresa chama de Malha Norte, para diferenciá-la da linha tradicional, a Malha Sul). Adquirida em maio de 2006, a linha abrange os estados do Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo, este o maior pó-

lo industrial do país, que inclui o porto de Santos, o maior em movimentação, potencial que a ALL pretende explorar, de acordo com seu diretor de Industrializados, Alexandre Campos. Só que, a exemplo do que fez na Malha Sul, a ALL pretende primeiro fazer o “feijão com arroz”, para depois passar aos produtos de maior valor agregado. “Pegamos uma malha em dificuldades operacionais, com custo alto e sucateamento de frota. Seguindo a cultura da ALL, pretendemos fazer uma recuperação gradual desta malha e aumentar também gradativamente os volumes. Vamos organizar a demanda a partir dos produtos de vocação puramente ferroviária (grandes volumes e commodities) para depois passar aos de maior valor, contêineres/industrializados, a exemplo do que fizemos na Malha Sul”, continua o diretor. Hoje, o volume de operação de industrializados na malha da Brasil Ferrovias é mínimo, e os principais produtos são grãos e combustíveis. Segundo Campos, existe potencial

grande também nos segmentos de construção, florestal e siderúrgico, dentro do perfil ferroviário. Dentro desta primeira etapa, a concessionária negocia parcerias para a reativação da frota morta na Malha Norte e reativação de ramais, com investimentos do cliente ou mistos, com terminais para contêineres vazios, para transbordo ou frigorificados. Este ano, já foi anunciada a construção de um terminal em Araraquara (SP), em parceria com a Standard Logística, especializada em produtos frigorificados. No caso dos cerca de três mil vagões da frota morta da Brasil Ferrovias, o cliente faz o investimento inicial e o recupera através de descontos por parte da ALL, que no final acaba pagando pela reforma. Além da recuperação, será preciso investir em vagões próprios para industrializados. Hoje, da frota da Malha Norte, cerca de 800 vagões têm este perfil. Além dessas parcerias, a concessionária pretende investir R$ 500 milhões/ano em via permanente – trilhos e dormentes –, locomotivas e

tecnologia nas malhas Sul e Norte. No ano passado, a Malha Norte movimentou 1,54 bilhão de TKUs (toneladas por quilômetro útil) de cargas industriais (receita de R$ 152,6 milhões), contra 7,73 bilhões de TKUs das commodities agrícolas, totalizando R$ 672,3 milhões. Já na ALL como um todo o volume industrial movimentado cresceu 9,2%, com destaque para os fluxos intermodais, com crescimento de 21,9%, contra apenas 2,6% de crescimento nos fluxos puramente ferroviários. De acordo com Alexandre Campos, a demanda reprimida na Malha Norte é muito grande, devendo crescer mais que a média das malhas, atingindo entre 10% e 15% de volume e faturamento no ano. O mesmo

se dá com os industrializados, que deverão continuar crescendo acima da média. 0800 7012255

Julio S

Julio Simões planeja crescimento em várias frentes O Grupo Julio Simões, o maior do país no segmento de transporte rodoviário de cargas – entre outros seg-

mentos atendidos –, prevê faturar este ano perto de R$ 1,5 bilhão, crescimento de cerca de 25% em relação ao ano passado. Para tanto, a empresa planeja um investimento 4,6% superior ao do ano passado, de cerca de R$ 460 milhões. Segundo Fernando Simões, vice-presidente do Grupo, em cinco anos o grupo pode ter o dobro do tamanho e do faturamento atuais. Pouco afeito a mostrar-se na mídia, o Grupo mudou sua estratégia e convocou uma coletiva de imprensa no primeiro dia da Intermodal, quando mostrou suas atividades e as perspectivas de negócios. A empresa cresceu mantendo clientes e negócios separados para os diversos segmentos em que atua:

EVENTO

transporte de cargas e de passageiros, limpeza urbana, concessionárias de veículos (que sozinhas respondem por R$ 500 milhões do faturamento), aluguel e terceirização de frotas, locação de máquinas, logística interna e armazenagem, transporte e coleta de resíduos industriais, táxi aéreo (com exclusividade para peças da Volkswagen), operações florestais e operações de terminais intermodais. Os números da Julio Simões impressionam: por mês, são cerca de 17 milhões de quilômetros percorridos, 650 mil toneladas de cargas transportadas e mais de um milhão de toneladas movimentadas, além do consumo mensal de seis milhões de litros de combustível e cerca de 25 mil pneus. Entre as atividades, a principal é o transporte rodoviário de cargas, que realiza cerca de nove mil embarques por mês, atendendo a aproximadamente 250 empresas com uma frota de 1.200 caminhões. O foco é em serviços dedicados a montadoras de automóveis, autopeças, segmento de papel e celulose, siderúrgicas e mineradoras. De acordo com Fernando Simões, o segmento de operações dedicadas representa cerca de 18% do volume dos negócios do grupo e deve crescer mais, assim como o segmento florestal, em que a empresa atua para a Veracel, Aracruz e Cenibra, efetuando processos de abastecimento de matéria-prima (madeira), escoamento do produto acabado (celulose), atividades de infra-estrutura florestal e integrando serviços de carregamento em áreas portuárias. “O mercado florestal está bastante aquecido devido à alta demanda do álcool e da celulose”, disse o vice-presidente. Já o segmento de terminais é o mais novo dentro da empresa, e o interesse nele surgiu como uma ex148 - Revista Tecnologística - Junho/2007

tensão natural do portfólio de serviços e pelo crescimento potencial dessa atividade no país. A companhia está construindo um terminal intermodal de cargas em Itaquaquecetuba, na Grande São Paulo, ao lado da Rodovia Ayrton Senna e da linha férrea da MRS, que também é cliente da empresa. Com investimentos de R$ 38 milhões, as obras de terraplanagem já começaram e a previsão de inauguração é o final de 2008. Frota mista Para cada negócio, a empresa opera com um tipo de frota, entre própria e terceirizada. De acordo com Irecê Andrade, diretora Comercial da Julio Simões, o mix das duas frotas é interessante porque, se com a terceirizada se obtêm custos menores e flexibilização, com a própria se tem mais segurança, regulando as necessidades em caso de picos de produção, em que é difícil contratar autônomos. “Além disso, fica difícil viabilizar operações em três turnos com autônomos”, afirmou a diretora. Para garantir a qualidade das operações, a empresa investe no treinamento até mesmo dos motoristas dos autônomos. De acordo com Irecê, a empresa “já procurou e já foi procurada” por outras com propostas de aquisição. Ela acredita que o mercado logístico irá se consolidar ainda mais no país e afirmou que a Julio Simões considera as aquisições como uma forma de crescimento. (11) 4795-7000

Panalpina mostra novos serviços A Panalpina Brasil apresentou na Intermodal novos serviços para o mercado brasileiro. A empresa, que comemora 30 anos no Brasil em

2007, oferece agora em seu portfólio o serviço de Carga Aérea Nacional, no qual se encarrega de todo o processo de transporte da carga, desde a coleta até o destinatário final, para cargas com origem ou destino em Manaus ou São Paulo. A empresa faz toda a análise operacional da carga, que pode ser acomodada em aeronaves de passageiros ou cargueiras. Para importação ou exportação, a Panalpina oferece embarques multimodais, sempre gerenciando as operações do início ao fim, em operações porta-a-porta. O serviço oferece ainda seguro da própria operadora durante todo o percurso, armazenagem em Manaus com toda a infra-estrutura de controle e segurança, até o despacho para o aeroporto, com envio de cargas a granel ou paletizadas. A empresa oferece ainda rastreamento online da carga através do seu sistema Pantrace. Caso o embarcador já possua infra-estrutura nos aeroportos, a Panalpina pode fazer apenas o transporte aéreo, deixando as atividades de coleta e entrega nos terminais a cargo das equipes dos clientes, com isenção das taxas dessas atividades. Aliás, a empresa não cobra taxa de coleta e entrega terrestre para cargas de origem ou destino em Manaus. De acordo com Luigi González, diretor-geral da Panalpina Brasil, as atividades de comércio exterior cresceram 40% nos últimos três anos no

país, e a tendência continua a ser de crescimento, que deve ser de dois dígitos em 2007. “É um mercado muito interessante, que movimenta cerca de R$ 8 bilhões de reais por ano e no qual o diferencial é o serviço. Para atendê-lo, montamos a estrutura completa, com equipe treinada exclusivamente para este serviço”, frisa. Ele explica que a oferta de aeronaves em Manaus está longe do ideal, mas já foi pior. “A saída da Varig deixou a situação crítica, mas a entrada de outros players cobriu a demanda.” Outro serviço apresentado pela empresa na feira foi o de Armazenagem e Distribuição Doméstica, que consiste no recebimento de produtos, conferência física, armazenagem, gestão de inventários, atendimento de

pedidos, preparação de embalagem, etiquetagem e expedição de produtos gerenciados por sistema WMS e radiofreqüência. Ele é feito nas localidades de Manaus e São José dos Campos (SP) em armazéns Panalpina e terceirizado nas demais localidades em que o cliente tiver necessidade. Os projetos e soluções logísticas são desenvolvidos para atender ao modelo de negócio de cada cliente e suportados por sistemas de ponta, que permitem o gerenciamento da cadeia logística e a visibilidade das operações, contando com equipes treinadas nas operações com o foco do cliente. González conta que a empresa mudou o modelo adotado no Brasil, que agora é centralizado e customizado. As mudanças começaram há quatro

anos e visaram aproximar a empresa de seus clientes, com redução dos níveis gerenciais. “Definimos melhor as parcerias e reduzimos a poluição no relacionamento com os clientes”, resume González, afirmando que as mudanças deram resultados. Pesquisa realizada pela empresa com 500 clientes apontou níveis de satisfação acima dos 90%. (11) 2165-5700

Fábio Penteado, Flávio Freitas e Silvia Marino

Veja na próxima edição da Tecnologística mais novidades apresentadas na Intermodal 2007.

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

O período de fermentação do RFID Pedro Francisco Moreira

alvo raríssima dissidência, as virtudes e benefícios da tecnologia RFID para as cadeias de valor são fato comprovado. A grande questão é saber quando teremos o ponto ótimo de retorno sobre investimento para suportar as implantações da Radio Frequency Identification ao longo dos elos dessas cadeias. Na última vez que discorremos sobre o tema nesta coluna, fizemos um breve histórico de sua jornada desde o nascimento para o mundo empresarial em 1998, salientando momentos marcantes como o ápice do seu glamour global, atingido em 2004 por meio de vários seminários, congressos, projetos-piloto – inclusive no Brasil –, comitês de estudo, a tão conhecida ofensiva do Wal-Mart nos Estados Unidos, entre outros empreendimentos importantes. Também afirmamos que 2005 foi o ano, digamos, de retração do entusiasmo, que se arrefeceu bastante desde o surgimento da ferramenta, em função das muitas dúvidas sobre a tecnologia, desempenho da infra-estrutura, índice de leitura, padronização e custos de etiquetas, freqüências ideais a serem utilizadas e investimentos. Contudo, o entusiasmo recomeçou a ganhar corpo no ano passado, com o início de uma etapa de pilotos e operações fundamentadas em retorno sobre investimento em vários elos da cadeia de valor. Entre alguns exemplos, a P&G anunciou, nos Estados Unidos, o lançamento do seu primeiro produto EPC-Friendly, o Fusion, aparelho de barbear inovador com etiqueta inteligente na embalagem. Também vimos o Wal-Mart divulgar que cerca de mil de suas lojas nos EUA estariam equipadas com a tecnologia até o começo deste ano, e o grupo de fornecedores que incorporaria o programa saltaria para mais de 600 participantes, ampliando assim o número de produtos com etiquetas inteligentes. Hoje, a mesma rede já noticia nos Estados Unidos a adição de mais algumas centenas de lojas ao plano de implantação. Tínhamos ainda as iniciativas da rede americana Best Buy, e também do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, este último com investimentos previstos de meio bilhão de dólares. Também presenciamos diversos acontecimentos na Europa e até mesmo no Brasil, que, aliás, continua liderando este tema entre os países da América Latina. De lá para cá, temos visto que a marcha para a implantação desta tecnologia em escala industrial começa a apresentar ritmo mais preciso. Se pegarmos o ciclo de vida do RFID, diríamos que ainda estamos na fase de fermentação, ou algo parecido com os primeiros passos de uma criança. Já se pode presenciar, por outro lado, mais vigor na 150 - Revista Tecnologística - Junho/2007

dinâmica do mercado e também entre as cadeias de suprimentos, até porque os fornecedores vitais para o sucesso do RFID, os que fabricam etiquetas, leitores e antenas, estão conseguindo dar a resposta essencial para a tecnologia cair na estrada: custos e preços menores. Some-se a isso o desempenho confiável de leituras das etiquetas GEN 2, uma espécie de segunda etapa na geração de avanços da Identificação por Radiofreqüência, entre outros aspectos muito positivos. Ano a ano, os eventos mundiais organizados pelo RFID Journal nos Estados Unidos têm de certa forma balizado os progressos. A edição de 2007 revelou que o mercado está mais maduro para lidar com a aplicação e voltado para o que interessa, afinal, que é a implantação da tecnologia, e também debruçado sobre o desenvolvimento de estratégias corporativas de track & trace, isto é, inocular o DNA do RFID nas organizações. Além dos avanços na indústria do varejo, há progressos de porte nos setores públicos, na área militar, no rastreamento de cargas, notadamente de produtos farmacêuticos; enfim, surge um cuidado especial com o e-Pedigree dos produtos. Outro indicador importante dessa evolução é a eliminação natural e crescente de fornecedores de software, hardware e middleware que apresentam fraca tecnologia. Aliás, vale salientar que a fase de fermentação, mencionada anteriormente, é aquela na qual mais se investe, dada a alta velocidade de evolução de tecnologias jovens, intensa necessidade de pesquisas e adequações. É neste cenário fervilhante que vemos quem tem realmente “lenha para queimar”, e uma das conseqüências tem sido a forte onda de aquisições e fusões que se verifica nesse ambiente. Não há como negar o progresso da Radio Frequency Identification. Não é mais só matéria de palestras de catedráticos e consultores. É tema que já faz parte da agenda daquelas organizações que sabem como antecipar o futuro, respeitando, obviamente, a viabilidade técnica, econômica e financeira da aplicação.

GALERIA DO CONHECIMENTO “Eu acredito que haja um mercado mundial para talvez cinco computadores.” Thomas Watson, Chairman da IBM, 1943. Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), membro da diretoria do Departamento de Infra-Estrutura da FIESP e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

AGENDA

INTERNACIONAL

Envase Peru 2007 – 5ª Exposição Internacional do Envase, Embalagem, Tecnologia de Processos e Logística de Armazenagem, Distribuição e Processamento. Organização: Cosec (Compañía Sudamericana de Eventos e Convenciones). www.envaseperu.com NACIONAL

S&OP: Planejamento de Vendas e Operações. 20 de junho. Porto Alegre, RS. Organização: Accera. Tel.: (51) 3476-8712 accademia@accera.com.br www.accera.com.br Técnicas de Otimização e Controle Avançado de Processo. 20 e 21 de junho. Padrão OPC: Aplicação e Implementação. 26 e 27 de junho. Todos em São Paulo, SP. Realização: ISA. Tel.: (11) 5524-1030 michelle@isadistrito4.org.br www.isadistrito4.org.br Forecast Pro Standard & XE. 22 de junho. ProModel/Service Model/ Med Model Avançado. 9 e 10 de julho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Controle de Estoques e Planejamento da Demanda. 22 e 23 de junho. Processamento de Pedidos e Serviço ao Cliente. 3 a 12 de julho. Logística Básica. 6 e 7 de julho. Todos em São Paulo, SP. Realização: Aslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Auditoria Logística em Transportes. 23 de junho. Auditoria Logística em Indicadores de Performance. 25 de

junho. Gestão de Custos Logísticos. 2 de julho. Previsão de Demanda. 18 de julho. Custos no Transporte Rodoviário de Cargas. 18 de julho. MRP, MRP II e ERP. 18 de julho. Todos em Campinas, SP. Previsão de Demanda de Produtos Sazonais. 5 de julho. Custos no TRC e Cálculo de Frete com Excel. 6 de julho. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 17 de julho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com Introdução ao Código de Barras e Identificação. 25 de junho e 16 de julho. Identificação de Unidades Logísticas com Códigos de Barras. 25 de junho e 16 de julho. EPC e a Identificação por Radiofreqüência (RFID). 26 de junho e 17 de julho. Automação da Força de Venda. 26 de junho. Automação do Varejo – Módulo I: Frente de Caixa. 27 de junho. Automação do Varejo – Módulo II: Retaguarda. 27 de junho. Práticas de E-commerce e EDI. 17 de julho. Rastreabilidade Logística e de Produtos. 18 de julho. Todos em São Paulo, SP. Realização e informações: GS1 Tel.: (11) 3068-6229 atendimento@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br Fundamentos de PPCP. 25 e 26 de junho. Administração de Compras. 17 e 18 de julho. Todos em São Paulo, SP. Informações: Log Intelligence. Tel.: (11) 3285-5800 treinamento@logintelligence.com.br www.logintelligence.com.br Administração e Planejamento de Produção. 25 a 29 de junho. São Paulo, SP. Realização: Senac. Tel.: 0800 8832000. www.sp.senac.br Sistemática de Exportação e Importação. 26 de junho e 3 de julho. Bar-

AGENDA

reiras Técnicas à Exportação do Açúcar e Álcool. 13 de julho. Todos em São Paulo, SP. Organização: Centro de Logística de Exportação – Celex. Tel.: (11) 5067-7086 www.celex.org.br thais@mhmempresarial.com.br Gestão Estratégica da Armazenagem. 3 e 4 de julho. Operadores Logísticos: Contratação e Gestão do Relacionamento. 17 e 18 de julho. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Previsão de Demanda e Reposição de Estoque. 5 e 6 de julho. 5S – Serviços Administrativos. 9 de julho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini. Tel.: (11) 3541-3789 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Estocagem e Distribuição Frigorificadas de Alimentos. 23 a 26 de julho. Campinas, SP. Realização: Faculdade de Engenharia de Alimentos (FEA). Tel.: (19) 3521-3886

extensão@fea.unicamp.br www.fea.unicamp.br

Pós-Graduação e Longa Duração Compras e Administração de Materiais. 23 de junho a 21 de julho (Senac Santo Amaro), 14 de julho a 11 de agosto (Senac Vila Prudente). Todos em São Paulo, SP. Organização: Senac. Tel.: 0800 8832000. www.sp.senac.br MBA em Gerência de Sistemas Logísticos. Carga de 360 horas. Inscrições: 1 de junho a 27 de julho. Próxima turma: agosto de 2007. Curitiba, PR. Informações: Universidade Federal do Paraná (UFPR/Ceppad). Tel. (41) 3660-4200 darli@ufpr.br www.ufpr.br MBA Executivo – Administração para Engenheiros. Carga de 360 horas. Inscrições até 20 de agosto. Próxima turma: agosto de 2007. São Paulo, SP. Informações: Instituto Mauá de Tecnologia. Tel.: (11) 5088-0848 mba@maua.br www2.maua.br/mba/cursos/mba-executivo.php

Seminários, Feiras e Conferências Pharma Logistics & Cold Chain Brasil 2007. 19 a 21 de junho, Blue Tree Convention Ibirapuera, São Paulo, SP. Organização e informações: IQPC. Tel.: (11) 3463-5600 atendimento@iqpc.com www.iqpc.com/br/pharmalogistics Clube Supply Chain. 20 de junho, São Paulo, SP. Organização: Ciclo. Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br XIII Fórum Internacional & Expo Logística 2007. 13 a 15 de agosto Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: CEL/Coppead/UFRJ (Fórum). Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Fagga Eventos (Expo Logística) Tel.: (21) 3521-1500 expologistica@fagga.com.br www.expologistica.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup . . . . . . . . . . .12 AGR Rodasul . . . . . . . .75 Agra . . . . . . . . . . . . . . .55 Águia Sistemas . . . . . . .43 AGV Logística . . . . . . .79 Araya . . . . . . . . . . . . . .61 Artama . . . . . . . . . . . . .08 Artok . . . . . . . . . . . . . .143 Assine Tecnologística . .153 Atlas . . . . . . . . . . . . . . .70 e 71 Bertolini . . . . . . . . . . . .29 Binotto . . . . . . . . . . . . .87 Brasilmaxi . . . . . . . . . .83 Buonny . . . . . . . . . . . .127 Cargolift . . . . . . . . . . . .69 Cascade . . . . . . . . . . . .137 Célere . . . . . . . . . . . . . .91 Ceva . . . . . . . . . . . . . . .11 e 13 Cia. Vale do Rio Doce .95 Comercial Rodrigues . .49

Consmetal . . . . . . . . . .130 CEL/Coppead . . . . . . . .67 Controlsat . . . . . . . . . .37 CSI Cargo . . . . . . . . . . .99 Dabo/Clark . . . . . . . . . .131 DHL-Excel . . . . . . . . . .103 Dallogis . . . . . . . . . . . .16 Dipack . . . . . . . . . . . . .14 Ebamag . . . . . . . . . . . .133 Exata Logística . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . .32 Expo Logística . . . . . . .149 Fleet One . . . . . . . . . . .3ª capa Fortes Pneus . . . . . . . . .56 Fórum Coppead . . . . . .151 Gefco . . . . . . . . . . . . . .111 GKO . . . . . . . . . . . . . . .17 Hórus Cobertura . . . . .26 Hyster . . . . . . . . . . . . . .19 Hyva . . . . . . . . . . . . . . .147

154 - Revista Tecnologística - Junho/2007

Indemetal . . . . . . . . . . .144 Intrupa . . . . . . . . . . . . .60 Isma . . . . . . . . . . . . . . .21 Iveco . . . . . . . . . . . . . . .23 JobLog . . . . . . . . . . . . .145 Jungheinrich . . . . . . . .53 Libra . . . . . . . . . . . . . . .33 Luft Logistics . . . . . . .2ª capa LXE INC . . . . . . . . . . . .36 M3 Armazenagem . . . .46 Maory . . . . . . . . . . . . . .46 Marimex . . . . . . . . . . . .15 McLane . . . . . . . . . . . .115 Matra . . . . . . . . . . . . . .51 Michelin . . . . . . . . . . . .45 Nautika . . . . . . . . . . . .31 Pamcary . . . . . . . . . . . .27 Panalpina . . . . . . . . . . .119 Piazza . . . . . . . . . . . . . .57 Rentank . . . . . . . . . . . .146

Retrak . . . . . . . . . . . . . .20 Rodovisa . . . . . . . . . . . .35 Rodrimar . . . . . . . . . . .123 Ryder . . . . . . . . . . . . . .05 Saur . . . . . . . . . . . . . . .24 Seac . . . . . . . . . . . . . . .144 Servilog . . . . . . . . . . . .107 Somov . . . . . . . . . . . . .63 SSI Schaefer . . . . . . . . .44 Still . . . . . . . . . . . . . . . .47 Tecnologística Online .152 TGestiona . . . . . . . . . .09 Top Flex . . . . . . . . . . . .07 Tópico . . . . . . . . . . . . .25 Travema . . . . . . . . . . . .132 Trust Consultores . . . . .28 Vulcan . . . . . . . . . . . . .50 Watts Pneus . . . . . . . . .39 Yale . . . . . . . . . . . . . . . .141