Revista Tecnologistica - Ed. 126 - 2006

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XI - Nº 126 - Maio 2006

Especial Portos Secos 2006: Tabela com as principais empresas e serviços Nivea: uma nova visão para o supply chain management A logística na Era da Segurança: como se adaptar ao cerco ao transporte internacional

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

SEGURANÇA Qual a probabilidade de um ataque terrorista ocorrer e que impacto teria sobre os negócios? O que fazer para garantir a integridade na cadeia logística e nos transportes? Chegamos à Era da Segurança.

ESTRATÉGIA Nivea faz uma ampla revisão de seus processos logísticos, elevando o status da área de supply chain management

ESPECIAL

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O Panorama Brasileiro de Portos Secos 2006, com uma análise do setor – que enfrenta o desafio da desregulamentação – e a tabela com os principais operadores e serviços

CEL/COPPEAD

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Artigo de Renata Figueiredo apresenta resultado de pesquisa do CEL e do IBP, mapeando os gargalos na infra-estrutura de logística de combustíveis no Brasil

ARTIGO

EVENTO Marco Fagim conta o que foi apresentado na feira NA 2006, The Material Handling & Logistics Show and Conference, que aconteceu em março, nos EUA

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira entrevista o economista Nelson Barrizzelli, que fala do livro “Lucratividade pela inovação: como eliminar ineficiências nos seus negócios e na cadeia de valor”

PRODUTO Veja o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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A segunda parte do artigo de José Ramos, Luiz Manoel Aguilera e Miguel Juan Bacic trazendo os estudos de casos sobre as normas da qualidade no TRC

108 111 Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Temporada aberta

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esta edição, trazemos nosso Panorama de Portos Secos 2006, que abre a “temporada de Panoramas” da Tecnologística. Voltamos assim os olhos para um importante setor da economia e da logística – os recintos alfandegados fora das zonas primárias – que tem se transformado em importante ferramenta para pequenos e médios importadores e exportadores.

Graças às condições diferenciadas que oferecem, os Portos Secos reduzem os gastos das empresas com as atividades de comércio exterior e ainda oferecem serviços agregados, ampliando as vantagens para o usuário. Infelizmente, talvez por desconhecimento, a utilização destes recintos ainda está abaixo das expectativas e do potencial do mercado.

No especial, você verá o artigo abordando os principais temas relacionados ao setor, que este ano enfrenta a ameaça de desregulamentação. Tramita no Congresso o Projeto de Lei 6370/05, que altera o modelo jurídico, acabando com o processo de licitação para a escolha dos operadores dos Portos Secos.

Uma lei polêmica, como se vê no artigo. Trazemos também nosso tradicional quadro com os principais operadores deste mercado, a estrutura e serviços oferecidos. Uma mão na roda para quem precisa destes serviços ou quer simplesmente conhecê-los.

Outro tema de suma importância abordado, também ligado ao comércio exterior, é a necessidade de adequação às novas normas internacionais de segurança relacionadas ao transporte, que afetam principalmente os modais marítimo e aéreo. Estudo realizado pela consultoria Deloitte, que trazemos em primeira mão, mostra que empresas perderão acesso a mercados desenvolvidos se não investirem na gestão de riscos em seus fluxos internacionais de cargas. É a logística na era da segurança. No artigo, você verá as principais normas e as datas de entrada em vigor – sendo que muitas já estão vigorando –, além do parecer de especialistas sobre como se adaptar à nova realidade imposta no pós-11 de setembro.

E prepare-se, que a edição de junho vem com força total, com a cobertura da Intermodal 2006, uma das principais feiras do segmento, e do Fórum de TI aplicada ao supply chain management, organizado pelo CEL/Coppead, que ocorre agora em maio, em São Paulo. Imperdível!

Em junho também trazemos o levantamento mais esperado do ano: O Panorama de Operadores Logísticos. Mas enquanto junho não vem, aproveite a edição de maio que está cheia de informações de qualidade.

Boa leitura.

Shirley Simão

Ano XI - N.º 126 - Maio/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas José Antonio Lima

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

04 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Tiragem auditada pelo

MERCADO

Magazine Luiza inaugura dois centros de distribuição

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Caxias do Sul (RS) e Ibiporã (PR) abrigarão novos CDs

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erceira maior rede varejista do Brasil, o Magazine Luiza iniciou em março as operações em dois novos centros de distribuição (CDs) construídos no modelo built to suit, ou seja, o usuário especifica suas necessidades para o construtor, que faz a obra e depois a loca para a empresa solicitante. O primeiro deles, aberto na cidade de Caxias do Sul (RS), tem uma área de 17.500 m2 e empregará 110 pessoas. O espaço conta com uma estrutura de 12.789 posições-paletes, 1.636 posições para racks e escoará o estoque por meio de 34 docas. O novo CD atenderá a todo o Rio Grande do Sul e o Oeste de Santa Catarina, em um total de 90 lojas.

Anteriormente, o Magazine Luiza utilizava na cidade as instalações das Lojas Arno, rede de 51 unidades adquirida em 2004, para a armazenagem de seus produtos. “Apesar de este armazém ter uma área de 12 mil m2, o espaço não era suficiente e a sua estrutura, cheia de mezaninos, dificultava as operações, impedindo a implantação de um sistema de automação no processo de armazenagem”, explica Carlos Gomes, diretor de Logística do Magazine Luiza.

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O outro CD está localizado na cidade de Ibiporã (PR) e tem uma área de 20.400 m2. Ele também empregará 110 pessoas, que foram transferidas do antigo depósito já existente na cidade. “Nosso antigo CD, também locado, ficou pequeno em função do crescimento na re-gião”, explica Gomes. “No ano passado, por exemplo, estávamos traba-lhando com duas unidades de arma-zenamento na cidade devido ao mo-vimento e agora estamos em uma úni-ca instalação”, completa o executivo.

Com uma estrutura moderna, o novo local tem capacidade para 15.458 posições-paletes, 1.844 posições para racks e conta com 34 docas.

O CD atenderá aos Estados do Paraná e Mato Grosso do Sul e à Região Sudoeste do Estado de São Paulo, que respondem por 61 filiais da rede.

Para a abertura dos dois centros, a empresa realizou investimentos principalmente nas estruturas de armazenagem e deve adquirir nos próximos meses os equipamentos de movimentação, como empilhadeiras e transpaleteiras. “Por enquanto, estamos utilizando equipamentos locados”, afirma Gomes, que não quis revelar os números do investimento feito.

Fundado há 48 anos na cidade de Franca (SP), o Magazine Luiza possui atualmente 350 lojas (50 delas virtuais) nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do Sul, Goiás, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Magazine Luiza: (16) 3629-4264

Eichenberg oferece nova alternativa para o Uruguai Argentina e Chile serão os próximos destinos do operador em 2006

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operador logístico Eichenberg & Transeich está oferecendo, desde o início do mês de abril, a opção de carga consolidada marítima para o Uruguai por meio de um serviço porta-a-porta. Segundo a empresa, trata-se de uma alternativa mais econômica que o transporte rodoviário, especialmente para os clientes da Região Sudeste. “Com o aumento dos preços dos insumos para o transporte rodoviário, estamos migrando alguns dos nossos clientes com destino ao Uruguai e buscando novos para este novo serviço”, afirma Carlos Alberto Gonzalez, diretor Comercial e para o Mercosul da empresa.

A Eichenberg será a gestora da consolidação e do gerenciamento das operações do início ao fim. “Somente a operação portuária não será nossa responsabilidade, será terceirizada. Toda a retirada das cargas, a emissão de documentação e a entrega no cliente serão realizadas pela Eichenberg”, explica Gonzalez. A empresa montou uma estrutura para oferecer o transporte rodoviário em todas as etapas, tanto no Brasil quanto no Uruguai, mas o cliente poderá utilizar somente parte dos serviços, caso prefira utilizar a própria frota, por exemplo.

A freqüência será semanal e as operações serão consolidadas no Porto de Santos. Hoje, a Eichenberg movimenta cerca de 300 m3/dia no modal

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Gonzales: estrutura oferecida em todas as etapas

rodoviário para o Uruguai e acredita que uma grande parcela destes clientes será transferida para o modal marítimo.

De acordo com a procura, a freqüência tem chances de ser aumentada para duas ou três vezes por semana. Para o Uruguai, que é um país importador, a empresa espera trabalhar com praticamente todos os segmentos da economia, como têxteis, móveis e material de construção, entre outros produtos de cargas em geral.

Com a transferência das operações do modal rodoviário para o marítimo, haverá um aumento de três dias em média no transit time. “Com relação aos atrasos no Porto de Santos, nós sabemos que eles existem, assim como há uma falta de investimentos na infra-estrutura. Porém, ocorrem atrasos também no modal rodoviário, pela falta de investimentos nas estradas, de segurança e os custos de pedágios”, afirma Gonzalez. Para compensar a pouca flexibilidade no transporte com os navios e o aumento no tempo das operações, a Eichenberg estabeleceu como meta oferecer um serviço com um custo pelo menos 30% mais baixo em comparação ao rodoviário.

Ainda no primeiro semestre, a Eichenberg lançará a opção de carga consolidada marítima para Buenos Aires nos mesmos moldes do sistema porta-a-porta utilizado no Uruguai, e depois estenderá os serviços para o Chile ainda em 2006. “Os serviços serão oferecidos por diferentes navios para cada país, para sermos competitivos tanto no preço como no transit

time”, completa Gonzalez.

Eichenberg: (51) 3023-1000

MERCADO

Deicmar anuncia investimentos para 2006 Lançamento de sistema de gestão de informações logísticas e melhorias no porto de Santos serão as principais mudanças este ano

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sistema estará disponível para todas as empresas. “Nossa intenção foi criar uma ferramenta flexível, com interatividade com qualquer plataforma, que permitirá a customização de acordo com as necessidades de cada cliente”, afirma Foratto. O sistema foi desenvolvido internamente

tadual de Proteção aos Recursos Naturais) e o Ibama. Caso a empresa receba a autorização, a previsão é de conclusão das obras em até oito meses, com investimentos de R$ 5 a 10 milhões, dependendo da decisão das instituições ambientais.

“Esta é uma área de preservação ambiental e o trabalho será paulatino. É difícil precisar prazos neste momento e, dessa forma, decidiremos como serão a segunda e a terceira fases a partir da autorização”, explica Foratto.

Atualmente, o complexo portuário da Deicmar em Santos está capacitado para armazenar contêineres, veículos, cargas de dimensões e/ou pesos excedentes em regime alfandegado, seja na importação ou exportação. Em sua Instalação Portuária Alfandegada (IPA), com área total de 55 mil m2 de área total, a empresa conta com mil m2 de área coberta e, no Terminal Marítimo Valongo (TMV), a área total é de 19 mil m2. A exportação de veículos, segmento de maior força em suas instalações, foi responsável pela movimentação de 280 mil unidades no ano passado.

Ainda no complexo portuário, a Deicmar iniciou, em abril de 2005, a restauração do piso do cais do Sabuó, a fim de melhorar a qualidade do embarque. O término das obras está previsto ainda para o primeiro semestre deste ano e terá consumido um investimento total de R$ 2 milhões.

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empresa de logística integrada Deicmar lançará, no segundo semestre deste ano, um sistema de gestão de informações logísticas que permitirá aos clientes trabalhar online com a empresa. A ferramenta cobrirá os processos de gestão do princípio ao fim, abrangendo despachos aduaneiros, recintos alfandegados, armazenagem e movimentação, consolidação e desconsolidação de cargas aéreas, marítimas e rodoviárias, entreposto aduaneiro, armazém geral, transporte rodoviário de distribuição, transporte multimodal integrado e tracking & tracing.

O sistema estará disponível para os clientes da Deicmar em todas as suas instalações, ou seja, o complexo portuário, as estações aduaneiras, o centro de distribuição e o armazém geral, em tempo real. “Hoje, muitos clientes têm sistemas paralelos para controlar as informações de sua carga, exportada ou importada, o que gera diversos relatórios espalhados em diferentes bancos de dados. Esta ferramenta permitirá a total gestão dos processos, com transparência dos dados.

O cliente saberá a qualquer momento o que está acontecendo com a sua carga”, explica Gerson Foratto, diretor da Deicmar.

Clientes de uma ampla gama de segmentos, que inclui as indústrias automobilística e têxtil, já estão testando a ferramenta, em uma versão Beta. A partir do segundo semestre, o

pela equipe da própria Deicmar e já foi batizado, mas o nome somente será conhecido na ocasião de seu lançamento.

Complexo portuário A implantação de uma nova instalação portuária em Santos, que será dedicada exclusivamente à exportação de veículos, deverá sair do papel ainda este ano. Trata-se de uma obra para conclusão em três fases, em uma área de 63 mil m2. Na primeira etapa, a intenção é construir uma instalação de 25 mil m2, mas o início das obras ainda depende da aprovação do licenciamento ambiental, a ser expedido por órgãos como a Cetesb, o DPRN (Departamento Es-

Deicmar: (11) 3097-5300

Contraste e Alstom implementam projeto de RFID Parceria permitirá identificação de 20 mil vagões

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xecutar a identificação automática e o monitoramento de 20 mil vagões é o objetivo de um projeto de RFID estabelecido entre a Contraste, empresa especializada em consultoria e desenvolvimento de soluções de TI, automação e engenharia de processos, e a divisão Transport da Alstom, voltada ao segmento do transporte metro-ferroviário.

O projeto Automatic Equipment Identification (AEI) contará com mais de mil km de pontos de leitura nos Estados do Espírito Santo, Minas Gerais e São Paulo e faz parte do sistema de gestão ferroviária (SGF), para integração e otimização da circulação nas ferrovias.

Entre as informações coletadas pela ferramenta, estarão a identificação dos vagões, a composição dos trens e os dados integrados dos sistemas de avaliação de descarrilamento. Os equipamentos instalados (etiquetas eletrônicas e leitores) são fornecidos pela empresa norte-americana Transcore.

Esta não é a primeira experiência da Alstom em um projeto de RFID. Desde 2004 a empresa utiliza a tecnologia na Estrada de Ferro Carajás, mas somente para a identificação das posições dos trens. O objetivo do novo projeto é saber como está o comportamento da frota durante a operação e conseguir um gerenciamento mais avançado da circulação dos trens.

“Com este projeto junto à Contraste, será possível gerenciar toda a frota. A diferença básica entre o projeto anterior e o novo é que agora os leitores serão colocados na via e os transponders estarão nos vagões, sendo gerenciados pelo nosso Centro de Controle Operacional (CCO)”, explica Eraldo Giovanni Jauck, gerente de Projetos

da Alstom. “Quando o vagão passar por um determinado ponto, saberemos em que composição ele está, e poderemos verificar através de outros equipamentos em campo e de dados enviados pelo CCO a situação do mesmo, gerando relatórios e alarmes para atuação da manutenção ou do condutor do trem”, completa Jauck.

O projeto permitirá otimizar custos e aumentar a segurança, além de diminuir os tempos de carga e descarga dos produtos transportados. Seu início foi há cerca de um ano e a previsão de finalização é ainda no primeiro semestre de 2006, quando os testes de integração entre os sistemas estarão concluídos e o AEI estará totalmente integrado ao CCO da Alstom. “É importante para a Contraste executar um projeto desse porte em parceria com uma empresa como a Alstom, pois nos garante ainda mais know-how neste mercado de logística e na tecnologia RFID”, afirma Alexandre Nogueira, gerente de Contas da Contraste. “Fornecemos não somente a solução nesta parceria, mas também toda a engenharia”, completa Nogueira. O projeto conta com a participação de 15 profissionais da empresa e da Alstom.

Contraste: (21) 3970-8200 Alstom: (11) 3643-2000

MERCADO

CVRD inaugura armazém em terminal de Camaçari Empresa inaugura escritório da Docenave em Buenos Aires

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Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) inaugurou dia 28 de março, na Bahia, um novo armazém para produtos de bens de consumo no seu Terminal Multimodal de Camaçari (Tercam), que conta com uma área construída de 23 mil m2.

Com investimentos da ordem de R$ 23 milhões, a nova estrutura permitirá à CVRD aumentar a oferta de serviços integrados de logística no Nordeste e em outras regiões do Brasil.

Localizado no Complexo Industrial de Camaçari, o Tercam está em operação desde agosto de 2005 com o parque de contêineres, que realiza a transferência das cargas dos trens para os caminhões. O terminal é um pólo logístico que tem como objetivo concentrar, em um único espaço, diversos tipos de serviço, como transporte ferroviário, marítimo e rodoviário, e também movimentação e armazenagem de cargas em contêineres e em armazéns. Com uma área de 280 mil m2, sendo 190 mil m2 destinados à circulação de cargas, o terminal está capacitado para movimentar cem mil contêineres por ano.

A instalação em Camaçari deu início ao Projeto de Centrais Logísticas da CVRD, que visa à implantação de centrais de serviços de logística integrada nas principais regiões de importância econômica do País. Com a abertura do pátio de contêineres no ano passado e o recém-inaugurado armazém, a CVRD acumula um investimento de R$ 35 milhões e tem planos para investir mais R$ 40 milhões até 2008.

A primeira empresa a se instalar no Tercam foi a Unilever, fornecedora de 12 - Revista Tecnologística - Maio/2006

produtos de bens de consumo. Utilizando 50% da área, este é o principal centro de distribuição da empresa em todo o Brasil. Além de bens de consumo e autopeças, a CVRD está buscando clientes de segmentos com grande peso no PIB brasileiro, como siderurgia, construção civil e produtos químicos.

O Tercam está alinhado com o Programa Estadual de Logística de Transportes (PELT) do governo da Bahia. O PELT prevê a instalação de uma platatorma logística na Região Metropolitana de Salvador e de um centro logístico integrado em Feira de Santana.

DCNDB em Buenos Aires A Argentina é um dos principais parceiros do Brasil no que diz respeito ao comércio exterior e, para expandir sua participação nessa rota, a CVRD inaugurou, dia 11 de abril, em Buenos Aires, o novo escritório da DCNDB, subsidiária da Docenave, a empresa de navegação da CVRD. A DCNDB tem 79% de suas ações com a Vale e o restante é da Mitsui.

O objetivo do escritório é intensificar o desenvolvimento de soluções intermodais entre Argentina e Brasil.

Hoje em dia, a movimentação de cargas entre os dois países é feita na modalidade porto/porto; com o novo escritório, a CVRD pretende oferecer serviços exclusivos, como o transporte porta-a-porta, usando as interligações dos portos com rodovias e ferrovias.

A Docenave está presente neste mercado desde 1999 e hoje é respon-

sável por 22% do volume transportado entre os dois países. O aumento desse volume e a necessidade dos clientes de contar com o serviço porta-a-porta motivaram a empresa – que não divulga quanto foi investido no empreendimento – a abrir o novo escritório.

Atualmente, a CVRD opera com navios porta-contêineres multi purpose, que interligam semanalmente os portos de Fortaleza, Maceió, Salvador, Santos, São Francisco do Sul e Rio Grande ao de Buenos Aires.

Na capital argentina, a empresa tem conexões com Baía Blanca, Las Palmas, Rosario, Zárate e com o Paraguai.

Do Brasil para a Argentina, os navios levam primordialmente resinas termoplásticas, eletrodomésticos, calçados e produtos têxteis. No sentido Argentina-Brasil, os produtos mais importantes são resinas termoplásticas, farinha de trigo, arroz e pescados, entre outros.

No ano passado, a CVRD registrou um crescimento bastante expressivo no comércio entre os dois países. Em 2005, o volume movimentado nesta rota foi de 38 mil TEUs (unidade equivalente a um contêiner de vinte pés, ou seis metros de comprimento). Já em 2004, foram apenas 9,9 mil TEUs embarca dos nessa rota.

CVRD: (21) 3814-4477

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Indaiá Logística inaugura escritório em Minas Gerais

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posição estratégica de Juiz de Fora foi o fator decisivo para a instalação da primeira filial da Indaiá Logística em Minas Gerais, em operação desde de fevereiro. Com 41 anos de atuação, a empresa já contava com filiais próprias em São Paulo e Rio de Janeiro, além da sede em Santos (SP). O novo escritório está situado no

Centro Empresarial Park Sul, às margens da rodovia BR-040, que liga o Rio de Janeiro a Belo Horizonte e Brasília.

Considerado o segundo pólo de negócios do interior de Minas Gerais, Juiz de Fora concentra importantes indústrias e prestadoras de serviço.

A proximidade com os portos fluminenses do Rio de Janeiro e Sepetiba, a malha viária que dá acesso às principais capitais do País e a integração ferroviária entre todos os pontos da região Sudeste foram quesitos importantes na escolha da cidade.

O escritório faz agenciamento de cargas, desembaraço aduaneiro e gestão de operações porta-a-porta em importação e exportação.

Segundo Evandro Resende Mansur, diretor da nova unidade, Juiz de Fora contará com o suporte dos outros escritórios da empresa, mas a abertura da filial possibilitará um atendimento mais personalizado. A Indaiá já conta com uma carteira significativa de clientes na região e a estrutura própria permitirá aumentar a sua participação em Minas. “Temos clientes no Estado nos segmentos de construção pesada, de indústria gráfica e de equipamentos médicos. Porém, não há um segmento que se destaque dos demais, então não concentraremos o foco em um deter minado setor”, explica Mansur.

Indaiá: (32) 3273-2981

MERCADO

ALL amplia frota e estrutura

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Empresa compra trilhos do grupo chinês Pangang e recebe novos vagões

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ALL (América Latina Logística) recebeu recentemente a visita de executivos da Pangang, o segundo maior grupo siderúrgico da China, para o fechamento da compra de 8.600 toneladas de trilhos, o equivalente a

144 quilômetros de via férrea. A previsão de desembarque desta nova remessa é para este mês de maio.

Essa é a terceira compra de trilhos novos realizada pela companhia nos últimos 12 meses. Somente em 2005 o investimento foi de R$ 60 milhões na importação de quase 20 mil toneladas de trilhos de fabricantes da China e da Rússia.

Os trilhos serão destinados para as obras de superestrutura ferroviária que a ALL está realizando ao longo da malha, a fim de viabilizar o aumento de volume previsto para os próximos anos. Os trilhos novos serão aplicados

nos trechos da Central do Paraná (entre Ponta Grossa e Apucarana) e na Serra do Mar (entre Morretes e Curitiba), e os trilhos substituídos serão reaplicados no trecho de São Francisco do Sul a Mafra e também reutilizados no próprio trecho da Central do Paraná.

A concessionária já recebeu também 450 dos 1.218 vagões que encomendou para este ano. A ALL encomendou unidades de três empresas, sendo 669 da Randon, 369 da Maxion e outras 150 da Santa Fé. O valor estimado dos pedidos passa de R$ 200 milhões, considerando o preço médio de cada vagão entre R$ 150 e R$ 200

mil.

Os vagões são do tipo TCD (tanque) e HFE (hopper). A Randon foi responsável pela maior parte da primeira remessa, tendo produzido 333 unidades em Caxias do Sul, que depois foram transferidas para Canoas. Os 67 vagões da Santa Fé foram produzidos em Santa Maria (RS) e os 50 da Maxion, feitos em Hortolândia (SP), foram retirados pelas locomotivas da ALL. Para adquirir os equipamentos, a operadora firmou parceria com alguns clientes. As novas unidades são compradas por meio de uma espécie de leasing, no qual a MRC (empresa do grupo Mitsui) compra o vagão e repassa o aluguel para o cliente da ALL, que recebe da operadora um desconto de frete num valor equivalente.

Nesse sistema, a ALL consegue um

financiador para aquisição de material rodante e garante a carga a longo prazo. Se tivesse que financiar esses vagões, correria o risco de perder o investimento – este contrato de carga atrelado ao financiamento de vagões chama-se “take or pay”, e a empresa recebe parte da receita do volume contratado mesmo quando, por qualquer motivo, não é possível transportar esse volume.

A maioria desses 1.218 novos vagões vai para grandes empresas da área agrícola, como Inlogs, Imcopa e a Bunge, com a qual a ALL tem um contrato de cinco anos que prevê a aquisição de quatro mil vagões. Ainda não há previsão para a entrega da ou tra parte dos vagões.

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FBD assina contrato com a Mundo Verde Operadora deve transportar R$ 1 milhão por mês para rede de produtos naturais

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FBD, divisão do Grupo Luft especializada em food service, iniciou em fevereiro a prestação de serviços para a rede de lojas de produtos naturais Mundo Verde, presente no Brasil com mais de cem unidades.

A operadora deve transportar cargas no valor de R$ 1 milhão por mês, equivalente a 300 toneladas, para todo o País.

A Mundo Verde tem 45 mil clientes diários e 1.200 funcionários diretos. A rede conta com 111 lojas em 11 estados brasileiros, 79 localizadas no Esta-

do do Rio de Janeiro, que representam pouco mais de 70% da rede, e nove no Estado de São Paulo. A parceria teve início com a prestação de serviços no Rio de Janeiro e será ampliada para os demais Estados até o final de abril.

A rede conta com 800 fornecedores e a prestação de serviço de logística centralizada inclui as operações de transporte e armazenagem em três temperaturas, a programação de compras, captação de pedidos, controle de contas a pagar e a receber e expedição em uma única nota fiscal da FBD.

“Para atingir nossas metas de crescimento, precisávamos de uma logística adequada, para que as lojas pudessem ter uma operação mais enxuta e também para conseguir preços menores, aproveitando o volume de compras de toda a rede”, afirma Jorge Eduardo Antunes da Silva, sócio-diretor da Mundo Verde.

“Antes, cada loja recebia um número muito grande de fornecedores e cada um deles exigia um pedido mínimo.

Com o contrato com a FBD, as lojas deixaram de ter essa obrigatoriedade.

Elas colocam seus pedidos diretamente para a FBD via internet, resultando em redução de estoques e aumento do capital de giro”, acrescenta Leonardo Pereira, gerente de Operações da FBD/RJ.

A operadora desenvolveu um sistema exclusivo e adequado ao perfil de produtos e características fiscais de cada loja, para viabilizar a colocação de pedidos de forma segura. Cada solicitante entra diretamente em um catálogo completo de produtos com imagens, preços e checagens de consistência do pedido. No final do processo, fica disponível um totalizador para checagem, além do histórico dos pedidos anteriores.

Este sistema garante que todos os pontos de venda estarão acessando a mesma base e que qualquer mudança no catálogo será instantaneamente transmitida para toda a rede.

Os produtos dos fornecedores, provenientes de diversas regiões do País, serão direcionados aos CDs da operado-

ra em São Paulo e no Rio de Janeiro, de onde seguirão para as lojas. “A centralização da grade de abastecimento pela FBD, que receberá os produtos diretamente dos fabricantes e não mais dos distribuidores, permitirá um ganho em escala para o novo cliente, além da redução de custos e aumento de competitividade”, explica Mário Mendonça, diretor-executivo do Grupo Luft.

A Mundo Verde planeja expandir sua atuação em São Paulo, abrindo 60 lojas na capital e interior. Para a Região Sul, a meta é abrir 30 lojas até 2010. Os planos de ampliação internacional incluem o Chile, Angola e diversos países do Oriente Médio.

FBD: (21) 2122-5500 Mundo Verde: (24) 2237-2528

MERCADO

Estinave assumirá operação do Redex de Chapecó Obras do terminal têm previsão de conclusão no primeiro semestre de 2007

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empresa Estinave foi escolhida, no final do mês de março, para operar o Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação (Redex) de Chapecó, o primeiro no interior de Santa Catarina. “A prefeitura e a Associação Comercial e Industrial de Chapecó (Acic) procuravam uma empresa que tivesse expertise para administrar o negócio, além de possuir experiência na parte técnica. Ficaremos responsáveis por todas as operações executadas no Redex”, explica Julio Boticelli, diretor da Estinave.

Desde maio de 2004, a associação coordenava um grupo de investidores e articulava junto à Receita Federal a construção de um recinto na cidade.

Para a administração do Redex, está em formação uma nova empresa e a Estinave será responsável por 50% dos investimentos no recinto, que serão complementados por um grupo ainda não definido de empresas locais. “Metade desse grupo de investidores já está certa

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e teremos a definição de todos os nomes no prazo máximo de 15 dias”, explica Boticelli.

A concessionária do Redex implantará o terminal alfandegado, obedecendo a destinação da área homologada pela prefeitura, e arcará com os custos de construção, legalização e operação.

A empresa responsável por gerir o terminal desenvolverá ainda programas de conscientização e formação de cultura exportadora, por meio de cursos, treinamentos e suporte ao setor exportador na região oeste de Santa Catarina.

O investimento na construção do primeiro módulo do recinto será de R$ 50 milhões, para a instalação de duas câmaras frigoríficas de 20 mil toneladas, um armazém de carga seca de 14 mil toneladas e um pátio para 2,2 mil FEUs (unidade equivalente a quarenta pés). A previsão de movimentação é de 4,5 mil contêineres de 22,5 toneladas de carga por mês. Para o segundo módulo, as obras serão definidas

de acordo com a demanda do mercado.

A prefeitura municipal de Chapecó ficou responsável pela viabilização da área de cerca de 200 mil m2, localizada no Distrito Industrial, e investirá R$ 4 milhões na terraplanagem e na pavimentação do acesso rodoviário ao futuro terminal. As obras para implementação do recinto têm previsão de início para maio ou junho deste ano e conclusão no primeiro semestre de 2007.

Com sede em Itajaí (SC), a Estinave é um operador portuário e logístico com atuação nos Estados do Paraná e de Santa Catarina, realizando operações de armazenagem, logística portuária, distribuição, agenciamento marítimo e desembaraço aduaneiro. Além do Redex, já em operação em Paranaguá (PR), a empresa está no momento envolvida em um projeto para instalação de um terminal portuário privativo

em Itajaí (SC).

Estinave: (47) 3348-5131

MERCADO

Aliança incorpora dois navios ao serviço de cabotagem

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Empresa inclui Montevidéu em suas rotas

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partir do segundo semestre de 2006, a Aliança Navegação e Logística irá incorporar dois navios porta-contêineres para o serviço de cabotagem, o Aliança Brasil e o Aliança Europa. Ambos têm capacidade nominal de 2.045 TEUs e 274 tomadas para reefer (contêineres com controle de temperatura). Com eles, a empresa ampliará em 20% a capacidade de atendimento em comparação a 2005, passando a contar com dez navios para atender aos serviços de cabotagem.

Segundo José Antônio Cristóvão Balau, diretor de Operações, Logística e Cabotagem da Aliança, este investimento em cabotagem beneficiará principalmente o setor industrial de Manaus. Os dois navios farão a rota Santos-Manaus, cobrindo as Regiões Sudeste, Nordeste e Norte. “80% das cargas transportadas serão de grandes embarcadores que enviam as mercadorias para o Nordeste e o Norte e, ao chegarem a seus destinos, serão levadas até os CDs, desovadas e então distribuídas”, explica Balau.

A Aliança oferecerá ainda o serviço de carga consolidada, que consiste na coleta de cargas de diferentes clientes e na distribuição em diversos destinos.

“Tanto as operações de coleta como de entrega são conduzidas integralmente 22 - Revista Tecnologística - Maio/2006

pela Aliança, através da contratação de parceiros locais especializados na distribuição fracionada. É uma ótima opção para empresas que desejam abrir novos mercados ou atender a clientes com pequenos volumes, mantendo custos baixos”, destaca Jaime Batista, gerente Comercial da empresa em Manaus.

Montevidéu na rota A Aliança passou a contar, desde março último, com a capital uruguaia nas suas viagens. Com destino aos EUA, a empresa passou a incluir Montevidéu nas rotas dos navios Cap San Marco, Cap San Nicolas, Cap San Augustin, Cap San Raphael, Cap San Antonio e Cap San Lorenzo, e, para a Europa, os seis navios são Monte Sarmiento, Monte Cervantes, Monte Rosa, Aliança Mauá, Monte Pascoal e Monte Olívia. “Não são novas rotas, mas apenas a inclusão de escala em Montevidéu. Esses navios

escalam os principais portos no Brasil, como Rio Grande, Santos, Sepetiba, Suape e Pecém”, explica Julian Thomas, diretor-superintendente da Aliança.

Os navios com destino aos EUA têm capacidade média de 3.800 TEUs e 800 tomadas para contêineres reefer, enquanto os navios para a Europa possuem capacidade média de 5.550 TEUs e 1.365 tomadas reefer. Os principais segmentos atendidos na nova escala serão de cargas refrigeradas e madeira.

O início das operações no Uruguai ocorreu no dia 29 de março com o navio Cap San Lorenzo, com destino aos EUA. No início de abril a Europa começou a ser atendida com o navio

Intermec inaugura fábrica Empresa utilizará unidade também como base de exportações de coletores e impressoras

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Monte Pascoal. Ambos os serviços serão semanais.

Fundada no início da década de 50, a Aliança foi consolidando a sua liderança no mercado brasileiro, passando a atuar em todos os continentes. Em 1998, a empresa foi adquirida pelo Grupo Oetker, também proprietário da Hamburg Süd, empresa alemã fun dada em 1871.

Intermec, voltada às tecnologias de identificação, rastreamento e gerenciamento de cadeias de suprimentos, inaugurou em março seu primeiro centro de manufatura na América Latina, localizado em Itajubá (MG).

Com uma área de 700 m2, o novo centro iniciará a produção de coletores de dados e impressoras ainda este ano e prestará serviços de assistência técnica aos mais de 400 clientes que a empresa tem somente no Brasil, além de Argentina, Uruguai e Chile.

“Os equipamentos serão montados na nossa fábrica, provenientes principalmente da matriz dos EUA, e também será feita a instalação dos softwares e o controle de qualidade e inspeção”, explica Carlos Conti, diretor-geral da Intermec South America. O investimento para a instalação do centro foi de R$ 500 mil e mais R$ 500 mil serão aplicados este ano para a modernização do espaço.

A cidade de Itajubá, situada no sul do Estado, faz parte da chamada Rota Tecnológica Brasileira, onde estão

diversas empresas de tecnologia e logística do Brasil. “Itajubá foi escolhida por oferecer mão-de-obra qualificada e facilidades para a implantação de indústrias. Hoje, mais de 150 empresas de tecnologia estão presentes na região, o que facilitará a contratação de fornecedores para a Intermec”, explica Conti.

O centro empregará, em uma primeira fase, 15 funcionários. Quando as operações de exportação de coletores de dados e impressoras para os países da América Latina forem iniciadas, em 2007, a previsão da empresa é de trabalhar com até cem empregados. Desde 2001, a Intermec contava com um centro de reparos em São Paulo (SP), mas sem funções industriais, que foi agora desativado.

Apesar de a operação brasileira ser relativamente pequena dentro de uma organização que emprega mundialmente duas mil pessoas e fatura cerca de US$ 1 bilhão, o centro é estratégico para a empresa. “Os mercados mais desenvolvidos enfrentam alguma saturação em termos de informatização da produção e logística.

Já as empresas nacionais estão investindo cada vez mais na informatização de ponta para se prepararem para uma competição global aberta”, afirma Conti.

“A indústria brasileira, junto com os países do Cone Sul, estará em breve em pé de igualdade tecnológica com os mercados mais avança dos”, acredita o executivo.

Intermec: (11) 5502-6770

Aliança: (11) 5185-5600 Maio/2006 - Revista Tecnologística - 23

Fleet One renova e gerencia frota da Liquigás Modelos Sprinter substituirão caminhões mais antigos

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mpresa especializada na gestão de frotas corporativas e individuais, a Fleet One entregou 83 Sprinter Chassi modelo 313 CDI, fabricados pela Mercedes-Benz, para uso em um projeto diferenciado para a distribuidora de GLP Liquigás. A parceria estabelece que a distribuidora pagará um aluguel pelos veículos à Fleet One, que também centralizará os serviços de gestão da frota, incluindo manutenção, gasto de combustível e atualização de documentos, como IPVA e seguro.

“Essa nova frota, que pertence à nossa empresa, substituirá os caminhões mais antigos da Liquigás”, explica o presidente da Fleet One, Paulo Silveira. Os caminhões utilizados anteriormente circulavam com três funcionários e os novos modelos necessi-

tam apenas do motorista. “Optamos pela Sprinter da Mercedes-Benz porque é um veículo flexível e com grande produtividade. Além disso, os modelos facilitam o acesso às regiões em que os caminhões não entravam facilmente”, acrescenta Silveira.

A nova linha de chassis circulará pelas cidades de São Paulo e Santos (SP), Porto Alegre e Betim (MG). O contrato prevê a prestação de serviços por cinco anos e o investimento foi de cerca de R$ 5 milhões. O projeto incluiu ainda o desenvolvimento de carrinhos ergonômicos com a Liquigás para facilitar o carregamento dos boti jões pelos funcionários.

Fleet One: (11) 3017-4604 Liquigás: (11) 3177-2000

Setcesp abre escritório regional em São Paulo

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diretoria do Setcesp (Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas de São Paulo e Região) abriu, no dia 22 de março, um escritório regional na zona Sul da cidade de São Paulo, para diminuir a distância entre algumas regiões da base territorial do sindicato e a sede da entidade. O escritório contará com toda a estrutura necessária para realizar o atendimento aos associados, com os serviços, os cursos e as facilidades oferecidos pela matriz.

“Precisávamos de uma unidade na zona Sul da cidade, pois a região é repleta de empresas de transporte e o associado não tinha como enviar

seus colaboradores à Zona Norte, onde fica a sede do Setcesp, para realizar um curso, por exemplo. Com o novo escritório, as empresas não terão mais que atravessar a cidade”, explica Urubatan Helou, presidente da entidade.

O responsável pela regional será o advogado Rafael Amâncio de Lima, que já presta serviços na Central de Informações Jurídicas como consultor. Ele também realiza o trabalho à frente do Serviço de Proteção ao Transportador Consumi dor (SPTC).

Setcesp: (11) 6632-1000

MERCADO

Recall inaugura Mega CI em Jundiaí Brasil deverá ganhar mais duas unidades até o final do ano

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Recall, gigante multinacional do segmento de armazenagem e gerenciamento de documentos, inaugurou dia 7 de abril, em Jundiaí (SP), seu segundo mega-centro de informações na América Latina, com três mil m2 de área total e capacidade de armazenamento para 50 milhões de documentos, ou um milhão de caixas standard. A unidade de Jundiaí, onde está localizado o outro mega-CI, exigiu investimentos de US$ 5 milhões, feitos com recursos próprios, conforme informou Roberto Gregori, presidente da Recall para a América do Sul. As estruturas de armazenagem do CI, que tem seis

26 - Revista Tecnologística - Maio/2006

andares e 27 metros de pé direito, foram fornecidas pela Águia Sistemas.

A Recall é de origem australiana e pertence ao grupo Brambles. No mundo, a empresa opera mais 300 centros de informação, empregando mais de 4.500 pessoas. Ela tem sede em Atlanta (EUA), onde também está o seu back-office, que armazena dados digitais de todos os clientes mundiais.

No Brasil, a empresa opera unidades em Porto Alegre, São Paulo, Jundiaí, Belo Horizonte, Brasília, Rio de Janeiro e Salvador.

O novo mega-CI já está com cerca de 25% de sua capacidade ocupada, de-

vendo chegar aos 100% ainda este ano, devido ao crescimento da Recall, muito acima do mercado. Por isso, a empresa planeja construir outro CI até o final do ano, próximo a São Paulo, e nova unidade em Brasília, para suportar o aumento de volume local.

Al Trujillo, Presidente Mundial da Recall Corp., presente à inauguração, destacou que o crescimento da empresa – hoje líder neste mercado – deve-se à confiança depositada em seus serviços. “Nosso compromisso com os clientes vai desde grandes multinacionais e órgãos públicos com milhões de documentos até empresas com poucos arquivos. Seguimos hoje as mais estritas normas de segurança de toda a indústria.”

De acordo com Gregori, a Recall cresceu 21% entre 2004 e 2005, e planeja crescer outros 23% este ano. O faturamento mundial em 2005 foi de 600 milhões de dólares e, no Brasil, de 100 milhões de reais.

Ele atribui este crescimento ao aumento da procura pela terceirização no mercado brasileiro. “As empresas estão terceirizando a gestão de documentos.

Já passamos da fase dos grandes clientes e estamos atingindo também os médios e pequenos, numa proporção de 65%.

Ou seja, apenas 35% de nossos clientes atuais são grandes empresas”, afirmou.

A Recall conta com cerca de mil clientes no Brasil.

Falta de espaço para armazenagem, necessidade de alto investimento em sistemas, falta de métodos e o risco são os principais motivos que levam as empresas a passar a gestão de documentos a um especialista. O novo CI irá armazenar principalmente os documentos de todas as comarcas do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo, ante-

entrega de documentos, digitalização, classificação, guarda, bloqueios de segurança e retiradas segue estritos controles. Os documentos digitalizados podem ser acessados pelos clientes via internet, mediante autorização e senha de acesso.

A empresa está também com um projeto-piloto, em duas unidades fora do Brasil, de utilização de radiofreqüência (RFID), com a aplicação de etiquetas inteligentes nos documentos, que dessa forma poderão ser identificados automaticamente na entrada e saída dos CIs, aumentando a rastreabilidade e a segurança dos processos.

Atualmente, a radiofreqüência é utilizada em leitores manuais, para identificação do endereçamento, feito por código de barras.

Divulgação

riormente armazenados nos próprios municípios. “A gestão de documentos não é o core-business das empresas, mas é o nosso. Porém, para muitas – como é o caso do TJSP –, a guarda de documentos é vital. Existem vários serviços paralelos que oferecemos que os clientes não têm condições de fazer sozinhos. Por exemplo, a decisão sobre a guarda ou descarte de documentos, que é algo importante e que pode afetar o trabalho das empresas. Muitas não sabem como tomar essa decisão; nós sabemos, porque somos especialistas”, afimou o presidente.

Além das unidades de armazenagem, a Recall conta também com frota própria para traslado de documentos e sistemas de segurança e de digitalização. Todo o processo de

À inauguração, estiveram presentes, entre outras autoridades, o embaixador da Austrália, Peter Heyward, e o prefeito de Jundiaí, Ary Fossen – que destacou o crescimento da cidade como

um novo pólo logístico.

Recall: (11) 4589-5705

Infraero lança programa de redução de tarifas de importação

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Empresa implanta em Viracopos o programa VCP-Flex

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oi lançado oficialmente no mês de março, pela Infraero, o VCP-Flex, programa que oferece redução de até 80% nas tarifas de importação para empresas que atuam no terminal de cargas do Aeroporto Internacional de Campinas (Viracopos - SP). O objetivo é estimular a eficiência logística nos processos operacionais do aeroporto e minimizar os custos de importação a todas as empresas que operam no aeroporto.

O principal requisito para a participação no VCP-Flex é o comprometimento de clientes e empresas quanto à liberação das cargas em até 26 horas, a partir da entrada das mercadorias no terminal de cargas. O programa somente poderá ser aplicado em lotes de mercadorias com valor agregado mínimo de US$ 50 por quilo, valor CIF (custo + seguro + frete) mínimo de US$ 5 mil e que não sejam contempladas por regimes aduaneiros especiais da Receita Federal, como a Linha Azul e o Recof. As empresas inscritas contarão com assessoria personalizada de uma equipe de técnicos da Infraero, que auxiliará na identificação e solução de problemas durante o processo de importação.

O programa tem chances de ser estendido aos demais terminais de cargas da empresa. “Testaremos o VCP-Flex em Viracopos e faremos os ajustes necessários para implantá-lo futuramente nos demais aeroportos”, afirma Gustavo Schild, superintendente de Logística de Carga da Infraero.

Infraero: (19) 3725-5000

Novo sistema ampliará controle digital da operação da MRS Informatização inclui computador de bordo e “caixa preta”

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MRS Logística, concessionária de transporte de carga na malha ferroviária da Região Sudeste (SP, RJ e MG), assinou em março com o consórcio Alstom/Eads um contrato para fornecimento do Siaco (Sistema Integrado de Automação e Controle da Operação). Ele substituirá integralmente o sistema de sinalização e telecomunicação atual, ao longo dos 1.700 km de ferrovia operados pela concessionária.

O novo projeto da MRS, que receberá um investimento de US$ 70 milhões, inclui a instalação de dois centros de controle operacionais para o gerenciamento de tráfego e de novos sistemas e equipamentos de sinalização de campo, além de um sistema de telecomunicação de dados e voz/rádio. Está previsto também o fornecimento de 300 computadores de bordo para instalação na frota de locomotivas e outros cem para veículos auxiliares.

O Siaco está dividido em quatro subsistemas. O primeiro deles, o CCO (Centro de Controle Operacional) computadorizado, permitirá o despacho de trens remotamente e realizará todo o gerenciamento operacional da malha, enquanto o segundo, o SSC (Sistema de Sinalização e Controle), substituirá o atual sistema de intertravamento e sinalização de campo. A partir de agora, os sinais de restrição, de liberação ou de impedimento para a circulação serão recebidos diretamente no terminal de computador de bordo das locomotivas. O novo sistema de controle será digital e centralizado em Juiz de Fora (MG).

Outro subsistema é o SCB (Sistema de Controle de Bordo), que prevê a instalação de computadores em todas as locomotivas e demais veículos automotores. As três funções básicas dele serão garantir a segurança da circulação do trem, com a possibilidade de frenagem da composição caso ocorra um avanço de sinal; permitir a interação do maquinista com o sistema, através de teclado e tela do terminal; e executar o registro dos eventos, com a chamada “caixa preta”, que irá monitorar as principais funções da locomotiva e seus equipamentos, como velocidade, amperagem, temperaturas, consumo de combustível, etc.

Finalmente, o STT (Sistema de Comunicação Móvel de Dados e Voz Terra-Trem) substituirá a atual comunicação de voz com a locomotiva, hoje feita utilizando a tecnologia VHF, pela comunicação de dados e voz utilizando a tecnologia Tetra (Terrestrial Trunked Radio).

O consórcio escolhido para viabilizar o projeto, que será implantado gradativamente em três anos, é o Alstom/Eads (European Aeronautic Defence and Space Company). A Alstom será a líder do consórcio e integrará todos os subsistemas envolvidos no projeto, isto é, a gestão do contrato e o fornecimento dos serviços de engenharia, montagem, instalação e teste em campo dos sistemas de sinalização de centro de controle, de campo e de bordo.

A Eads fornecerá os sistemas de

telecomunicações.

MRS: (21) 2559-4601

BDP adquire totalidade das ações da parceria com Grupo Mesquita Empresa norte-americana anuncia aquisição total das operações no Brasil

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stabelecida no Brasil em 2000 por meio de uma joint-venture com o Grupo Mesquita, a BDP South America anunciou a compra de todas as ações da associação com o grupo brasileiro. A aquisição não terá nenhum impacto nas operações do Brasil, que passa agora a contar com uma subsidiária da empresa norte-americana.

“Estruturalmente, nada mudará na BDP. Utilizávamos os serviços de armazenagem, transporte rodoviário e em alguns casos até mesmo de desembaraço prestados pela Mesquita. Com o

final da parceria, a BDP manterá a parceria com eles comercialmente, mas sem a participação acionária existente anteriormente”, explica Roberto Croce, gerente-geral da BDP. No País, a empresa fornece serviços logísticos e de transporte completos nos modais aéreo e marítimo, além de logística interna entre o Brasil e os principais mercados de importação e exportação ao redor do mundo.

“A iniciativa de firmar uma presença própria no Brasil é importante, não somente para nossos clientes da América

Latina, mas para os clientes da BDP que utilizam nossa estrutura global”, afirma John M.Bolte, diretor-geral da BDP America. “Pretendemos aumentar a nossa liderança nos setores de energia e químico, expandindo a nossa estrutura de freight forwarding e gerenciamento logístico e dando suporte aos mercados automotivo, eletrônico, de equipamentos pesados, farmacêutico e à indústria consumidora de projetos

logísticos”, completa Bolte.

BDP: (11) 5504-3400

MERCADO

Santista Têxtil premia transportadoras

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Santista Têxtil divulgou, dia 7 de abril, os vencedores do 7º Prêmio de Suprimentos e Logística, que contempla os melhores prestadores de serviços logísticos outbound, de transferência e inbound e também os fornecedores de corantes e químicos. Foi escolhido um vencedor por categoria: a transportadora Translovato recebeu o prêmio como o melhor prestador de serviços outbound e a Transportes Borelli foi escolhida na categoria inbound. A Transpa ganhou como o melhor prestador de serviços de transferência pela segunda vez (a primeira premiação ocorreu em 2003) e a empresa Cassis foi eleita a melhor fornecedora de corantes e químicos.

Nas categorias de melhor prestador de serviços logísticos, concorriam ao prêmio cinco empresas no transporte outbound e de transferência e sete em-

Divulgação

Translovato, Borelli, Transpa e Cassis foram as transportadoras agraciadas com o prêmio de suprimentos e logística presas no transporte inbound. “Começamos as operações Neri Lovato, da Translovato, Leonardo Grieco Cassis, da Cassis, com a Santista TêxLuiz Adamo Borelli, da Borelli, e Marcelo Policano Garcia, til há cerca de um da Transpa, com os troféus ano. É muito difícil realizar o transporte nas áreas em que de eficiência das transportadoras, nas atuamos, que são os três Estados da entregas a clientes, era de 84%. A partir Região Sul e o interior de São Paulo, e da instituição do prêmio, em 1999, este não imaginávamos ganhar este prêmio número foi melhorando e atingiu 96% logo no primeiro ano”, afirma Neri Lo- em 2005.

A Santista Têxtil é a única multinavato, diretor-presidente da Translovato.

Todos os participantes foram avalia- cional brasileira do setor têxtil, com dos nos quesitos qualidade, pontuali- fábricas na Argentina, Brasil e Chile. É dade, atendimento e satisfação dos uma das três maiores produtoras clientes interno e externo. “Acredita- mundiais de tecidos denim, fornecendo

mos que o prêmio tem cumprido seu a clientes em 50 países. compromisso de promover a melhoria na qualidade dos serviços e estreitar Santista Têxtil: (11) 3748-0000 parcerias”, afirma Tim Kuba, diretor de Translovato: (54) 3026-2777 Suprimentos e Distribuição da Santista.

Borelli: (11) 4346-8000 Transpa: (15) 3251-7701 Antes da premiação, em 1998, o índice

Somov abre filial em Manaus Expectativa é que sejam vendidas ou alugadas cerca de cem empilhadeiras em 2006

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Somov, distribuidora de empilhadeiras Hyster, inaugurou neste mês sua quinta filial, em Manaus, com estrutura completa para oferecer aluguel e venda de empilhadeiras, assistência técnica e reposição de peças. A nova filial tem área de 3,5 mil m2 e está no mesmo local da filial da Sotreq, grupo do qual a Somov faz parte.

A filial emprega dez funcionários neste começo da operação, mas a intenção é triplicar esse número ainda em 2006. A empresa faz essa previsão

32 - Revista Tecnologística - Maio/2006

baseada nos novos contratos de locação já em fase de fechamento. A expecta-tiva da Somov é vender ou alugar por volta de cem unidades neste ano.

A Somov também já está oferecendo a nova família padrão mundial de empilhadeiras a combustão Hyster Fortis, com capacidade que varia de 2 a 3,5 toneladas. No coquetel de lança-mento da nova filial, dez empilhadeiras da nova linha foram vendidas.

A NMHG Brasil, detentora da marca Hyster, também está desenvolvendo uma nova linha de empilhadeiras Fortis

com capacidade de 1 a 9 toneladas e já investiu US$ 150 milhões no projeto. Distribuidora exclusiva da Hyster em São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Região Norte, com exceção de Pará e Tocantis, a Somov também vai comercializar essa nova linha, ainda sem previsão de lançamento. A Somov tem filiais em São Paulo, Campinas (SP), Campo Gran de e Cuiabá.

Somov: (11) 3718-5090 NMHG Materials Handling Group Brasil: (11) 5548-3000

Editora Moderna inaugura centro de distribuição no Nordeste Investimentos da empresa incluem ampliação do CD de São Paulo

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Editora Moderna inaugurou, em dezembro, um centro de distribuição avançada (CDA) na cidade de Recife (PE). Com capacidade para estocar cerca de um milhão de unidades, o centro faz parte da meta da editora de atingir uma movimentação anual cerca de 120% maior do que a atual: hoje, é possível ter quase um milhão de publicações em estoque no novo centro. Antes, a filial da cidade contava com um espaço para armazenar 450 mil livros, distribuídos somente em Pernambuco; agora o novo local permitirá atender a toda a Região Nordeste.

“Chamamos este CD de ‘avançado’ porque ele está fora do nosso eixo, que é São Paulo, onde está localizada a matriz da editora e temos um centro de distribuição e logística. Este CD em Recife será como um mini-Guarulhos”, explica Osmar Cardoso, gerente de Logística da Moderna, referindo-se à localização do centro de distribuição paulista.

O novo CDA ocupa uma área de 3.800 m2 e agilizará o atendimento aos distribuidores e clientes diretos dos nove Estados da Região Nordeste.

Antes da inauguração, o tempo de distribuição de produtos para o público desta região era de até dez dias e, agora, foi reduzido para aproximadamente 48 horas. Em Recife, foram investidos cerca de R$ 500 mil, somando-se o local, a reforma da área, a unidade de auto-atendimento e a paletização com estruturas metálicas, entre outros itens.

Recife foi escolhida para a instalação do segundo CD da editora no País pela malha viária, com conexão com os 34 - Revista Tecnologística - Maio/2006

outros Estados da região, e pelo volume de transportadoras, que está muito mais concentrado na cidade.

Em Recife, a Moderna não contará com posições-paletes, mas com um formato diferenciado de estocagem devido ao volume menor, denominado “posições-livro”, que é a quantidade de livros passível de ser armazenada. A empresa realiza a armazenagem dos livros por prateleiras dimensionadas e o manuseio é feito por funcionários, sem a necessidade de empilhadeiras.

Segundo Cardoso, a editora não investiu em equipamentos de movimentação e nem tem planos de realizar este tipo de investimento em Recife. “A necessidade existe somente quando há picos de operação, e aí locamos os equipamentos”, explica ele. “Não há por que investir em ativos para utilizálos três a quatro meses por ano, então a locação é compensadora.”

Ampliação em São Paulo A Editora Moderna também investiu nas instalações da sua central de logística na cidade de Guarulhos (SP), que foi ampliada em novembro do ano passado em 50%. Hoje, a unidade paulista dispõe de uma área de cerca de 25 mil m2, dos quais 13 mil m2 são construídos (anteriormente, eram oito mil m2 construídos). Após a reforma, o CD teve ampliada a sua capacidade de seis mil para 12 mil posições-palete.

Com exceção da Região Nordeste, Guarulhos continuará atendendo a todo o Brasil. “Conseguimos chegar com muito mais facilidade à Região Norte a partir de São Paulo do que de Recife,

Patrick Person

MERCADO

em função da malha rodoviária”, explica Cardoso. Somente na época de pico, que começa em dezembro, poderão ocorrer operações diferenciadas, pela necessidade de um grande volume de cargas. “As cargas podem partir de São Paulo porque há um tempo maior e, neste caso, nós fazemos a transferência com carga fechada. Não utilizaremos o CDA de Recife, mas a linha direta de Guarulhos com o distribuidor ou a filial”, completa ele.

Em São Paulo, o investimento foi da ordem de R$ 3,5 milhões, dos quais cerca de R$ 110 mil foram investidos no WMS, desenvolvido internamente, e mais R$ 70 mil em equipamentos de radiofreqüência, como coletores de dados e antenas.

Tanto o CD de São Paulo quanto o de Recife são hoje espaços locados pela editora. No Nordeste, a editora realizou uma reforma para adequá-lo às características exigidas. Administrar esses espaços sob essa perspectiva teve início em 2001, quando a Editora Moderna passou a integrar o Grupo Santillana, braço editorial do Prisa, um dos principais grupos de comunicação em língua espanhola. “Quando fomos adquiridos pela Santillana, o CD em São Paulo era próprio, mas a estratégia do grupo é não investir em imobilizados.

Vendemos o imóvel e então fizemos a

sua locação”, completa Cardoso.

Editora Moderna: (11) 6090-1500

MERCADO

GM elege Ryder o melhor fornecedor de logística

Divulgação

Escolha de Juiz de Fora levou em consideração proximidade das capitais e integração com os portos

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General Motors do Brasil (GM) anunciou, em março, a escolha da Ryder como a melhor fornecedora de logística pelo segundo ano consecutivo, na 33ª edição do seu “Certificado de Mérito”. “O prêmio é um reconhecimento do esforço da

empresa pela elevada performance operacional, pelo contínuo desenvolvimento e implantação de novas soluções de logística integrada e pela competitividade de nossos serviços logísticos”, afirma Antonio Wrobleski, presidente da Ryder do Brasil.

Para premiar empresas fornecedoras em categorias como “Logística”, “Peças e Acessórios”, “Químico”, “Elétrico” e “Material Indireto”, entre outros, a montadora leva em consideração quatro critérios: qualidade, serviços, tecnologia e preço. No caso da GM, a Ryder é responsável por to-

da a logística de abastecimento programado (milk run) das plantas de São Caetano do Sul e São José dos Campos (SP), Gravataí (RS) e Rosário (Argentina). Além disso, ela opera os centros de consolidação de materiais para as plantas de Rosário e Gravataí e também realiza a exportação de produtos e o transporte internacional rodoviário dos componentes produtivos entre as unidades bra sileiras e a argentina.

Ryder: (11) 5644-9644 GM: 0800 7024200

Foco na performance

Fotos: divulgação

Nova linha Fortis marca mudanças na estratégia de vendas da Hyster, comprovando a maior performance e menor custo operacional

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ançada para os dealers da Hyster em novembro passado e apresentada oficialmente ao mercado em fevereiro, a Fortis, mais do que uma nova linha de empilhadeiras, marca uma mudança na estratégia de abordagem do mercado da NMHG Brasil, controladora das marcas Hyster e Yale. Com investimentos de US$ 150 milhões em seu desenvolvimento e lançamento, a Fortis incorpora mudanças e tecnologia que fazem dela, segundo a fabricante, uma máquina confiável, de baixo custo de manutenção e altíssima performance. “É essa característica diferenciada que queremos passar ao mercado, deixando clara a diferença entre preço inicial de máquina e custo operacional. É a famosa relação custobenefício, que grande parte do mercado consumidor ainda não considera na hora de comprar uma empil-

hadeira”, afirma Álvaro S. Souza, diretor-gerente da NMHG Materials Handling Group Brasil. “Queremos mostrar aos clientes que, embora pagando um pouco a mais na hora da compra, ele tem um retorno de investimento muito maior com a nossa máquina”, continua Souza.

Como itens diferenciais, ele aponta o custo de operação e de manutenção, muito baixos, e uma alta performance. “Isso é fundamental numa análise, porque a empilhadeira não agrega valor ao produto. Ao movimentar cargas, não se agrega valor, apenas custo. Então, quanto menor for este custo, maior a lucratividade de quem esta operando a máquina.

E é isso que o mercado não vê, focando-se apenas no preço inicial.”

Para comprovar sua tese, ele cita uma pesquisa realizada por órgãos independentes dos Estados Unidos,

comparando a Fortis às três principais concorrentes naquele país, com ampla vantagem para as máquinas da Hyster.

Na performance, por exemplo, foi considerada a produtividade em cargas movidas por hora, concluindo-se que, enquanto a Fortis movimenta 92 cargas, a concorrência movimenta 84 cargas/hora; ou seja, uma performance 7,4% superior. “Nos EUA, isso representa uma economia de US$ 2.500 por ano por máquina. Claro que os números no Brasil não são exatamente iguais, mas podem dar uma idéia da performance superior da Fortis”, completa.

Outra comparação feita no estudo foi de ciclos por hora. Neste quesito foi apontada uma diferença de 45%

em favor da Fortis, devido à facilidade de acelerar e desacelerar muito rapidamente sem fatigar o operador e sem desgastar os pneus. Tudo isso graças à tecnologia embarcada.

Um item importantíssimo na operação de uma empilhadeira, o aquecimento, também foi estudado. Como trabalham geralmente em regime de cargas altas e velocidades baixas, em ambientes fechados e com ventilação insuficiente, o superaquecimento costuma ser um problema constante e que reduz a produtividade das empilhadeiras. De acordo com o estudo, enquanto que na Fortis a temperatura se manteve estável, nas três concorrentes a curva de aquecimento do óleo da transmissão hidráulica atingiu 250ºF em cinco minutos de

Álvaro Souza: o mercado não sabe a diferença entre preço e custo operacional

operação simulada, temperatura essa que inviabiliza a operação, obrigando a parada da máquina.

Os custos de operação também foram simulados, comparando as

MERCADO

João Campos: máquinas com maior valor de revenda

quatro marcas e considerando as três configurações da Fortis disponíveis no mercado norte-americano: a básica, a intermediária e a mais sofisticada. Nas duas últimas, enquanto a Fortis apresentou um custo de cinco mil dólares por ano, nas concorrentes ele foi de 7.200 dólares/ano.

Pneus, freios, combustível e manutenção periódica, os maiores custos de uma empilhadeira, apresentaram uma diferença de 24%, considerando-se uma aplicação muito intensa; de 21% numa operação mediana e de 25% numa operação leve.

“Ou seja, em todas as aplicações a Fortis traz custos sensivelmente menores.”

No item facilidade de manutenção (serviciability), utilizando o índicepadrão da SAE (Society for Automotive Engeneering, órgão internacional que estabelece padrões para a indústria da mobilidade), a Fortis apresentou índice de 460, enquanto uma das competidoras atingiu o índice de 580.

Também para os operadores a Fortis demonstrou vantagens. Nos itens ergonomia e fadiga do operador, a máquina da Hyster apresentou vantagens sobre as concorrentes. Para mensurar a fadiga, os testes mediram a quantidade de micro-volts que os op40 - Revista Tecnologística - Maio/2006

eradores gastavam para realizar as tarefas. Resultado: entre 45 mil e 70 mil v para a Fortis (dependendo do modelo – quanto mais sofisticado, menos fadiga) e entre 80 mil e 100 mil v nas concorrentes. Não é à toa que pesquisa de opinião entre os operadores de empilhadeiras nos EUA apontou a Hyster como a mar- ca preferida.

Além desses itens, o estudo apontou vantagens para a Fortis na emissão de ruído e gases, e na vibração, todos com índice abaixo da concorrência Vantagens mercadológicas Para João Pascarelli Campos, diretor Comercial da NMHG Brasil, além da superioridade técnica apontada por este estudo, existem outras vantagens que valem para o mercado brasileiro, cuja realidade é diferente da do norte-americano. A principal delas é o valor residual da máquina, ou seja, o valor de revenda, que gira em torno de 20% acima do da concorrência, considerando uma média de uso de três anos, que é o primeiro ciclo da vida útil de uma empilhadeira.

“Nossas máquinas dificilmente param num estoque de usadas. Este é mais um item a considerar na hora da compra, porque aqui no Brasil o mercado de usadas é importante. Então, na hora de fazer o cálculo do investimento, o valor e a facilidade de revenda certamente devem ser considerados”, reitera Campos.

O pós-vendas é outro aspecto pouco avaliado no momento da compra, mas que pode trazer grandes complicações para o usuário, que pode ter sua máquina parada por falta de peças ou manutenção.

“Nossa disponibilidade de peças é de 90% a partir da colocação do pedido e temos uma rede de revendedores

que cobre o Brasil inteiro. O cliente pode não pensar nisso, mas depois ele sente o impacto. Imagine o que é ter máquinas paradas no período de safra agrícola, por exemplo. É um tempo perdido que não se recupera nunca mais”, exemplifica Álvaro Souza. Ele explica que a rede de revendedores foi intensamente treinada na ocasião do lançamento da linha, no final do ano passado. Muitos foram treinados nos EUA e continuam em avaliação permanente pela matriz.

A NMHG Brasil investiu cerca de US$ 2 milhões na linha de montagem em São Paulo para produzir as linhas Fortis e Veracitor (da Yale) com qualidade. “Foram introduzidos quatro pontos de testes ao longo da linha, que eliminam 95% dos problemas durante a montagem da máquina, além do teste final. Antes do lançamento, um terço das máquinas passou pelo que chamamos de burning test, que evidenciava os problemas.

Assim, a Fortis chegou ao mercado com muito menos problemas que as linhas anteriores, reduzindo ainda mais os custos de manutenção”, coloca Campos.

“Por tudo isso, na ponta do lápis nossas máquinas acabam custando muito menos que as da concorrência, embora o preço inicial seja um pouco superior. É essa conta que queremos ensinar uma parte do mercado a fazer”, diz Álvaro Souza. Uma parte porque, segundo ele, muitas grandes empresas já aprenderam a calcular o custo-benefício, comprovando no bolso a diferença entre preço inicial e custo operacional.

Esses conseguiram fazer da empilhadeira, além de um item operacional, um bom negócio.

CROSS-DOCKING • Foi empossado, dia 3 de abril, o novo ministro dos Transportes, Paulo Sérgio Passos, em substituição a Alfredo Nascimento. Passos, 55 anos, é economista pela Universidade Federal da Bahia e é servidor público federal desde 1973, lotado no Ministério dos Transportes. Posteriormente, passou a integrar a carreira de Planejamento e Orçamento. Passos exerceu, sempre no ministério, diversas funções técnicas e de direção, a última delas como secretário-executivo. No Governo Federal, exerceu também cargos no Ministério do Bem-Estar Social e no Ministério do Planejamento, Or-çamento e Gestão, no qual foi durante seis anos se-cretário-adjunto da Secretaria de Orçamento Federal. (61) 3311-7000 • Cid Torquato, diretor Executivo da Câmara-e.net (Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico), foi eleito para o Conselho Administrativo da Aliança Pró Mo-dernização Logística do Comércio Exterior (Procomex).

A Aliança foi criada há dois anos e congrega mais de 60 instituições empresariais do segmento de comércio exterior no Brasil com o objetivo de fomentar um sistema aduaneiro moderno e competitivo. Torquato é formado pela Faculdade de Direito da USP, com especialização em direito empresarial. Atuou em Brasília como assessor do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, responsável pelos principais projetos de internet do Governo Federal. Foi consultor do ITC – International Trade Centre, agência de cooperação do sistema ONU, sediada em Genebra. (11) 3237–1102 • Mauro Oliveira Dias, presidente da FCA (Ferrovia Centro-Atlântica) e diretor Comercial de Logística da CVRD, assumiu, no dia 8 de março, a presidência da ANTF (Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários), em substituição ao presidente da Brasil Ferrovias, Elias Nigri. O mandato é para o biênio 2006/2007.

O executivo é engenheiro mecânico e economista, formado pela Universidade Federal do Espírito Santo, com MBA pela Universidade da Califórnia, Los Angeles (UCLA), dos EUA. Dias entrou na Vale em 1985, chegou a diretor Comercial de Logística e, em 2003, assumiu a presidência da Ferrovia Centro-Atlântica. (61) 3226-5434 • O superintendente do Porto de Itajaí, Décio Lima, deixou o cargo no dia 30 de março. Em seu lugar, assumiu Wilson Francisco Rebelo, que ocu-pava a direção Co-

MERCADO

mercial do porto. Rebelo trabalhou como representante comercial em diversas empresas, foi coordenador dos Fundos de Pensão da Portus durante 20 anos e é o atual presidente do PMDB de Itajaí. Suas metas são duplicar a capacidade atual de cargas do porto. (47) 3341-8000 • O presidente da Central (Cia. Estadual de Engenharia de Trans-portes e Logística), Albuíno Azeredo, assumiu, no dia 31 de março, a Secretaria de Transportes do Estado do Rio de Janeiro, em substituição a Augusto José Ariston. O novo secretário foi governador do Espírito Santo entre 1991 e 1995. Ele é formado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Espírito Santo (UFES).

Foi diretor da Intervale Ferrovia, subsidiária da CVRD, e presidente da Enfer Consultoria e Projetos, do MetrôRio e da Compa-nhia Fluminense de Trens Urbanos (Flumitrens). (21) 2299-3468 • Isac Berman assumiu, no início de março, a diretoria Comercial da Interway do Brasil, distribuidora de produtos das marcas Cipher, Intermec, Itronix, Olivetti, Symbol e Zebra. O novo executivo é graduado em Engenharia Civil pela Univer-sidade Santa Úrsula (RJ), com ex-tensão pela Fundação Getúlio Var-gas.

Atuando há 13 anos neste mer-cado, Berman também ocupou por dois anos o cargo de presidente da AIM Brasil, entidade que congrega as empresas do mercado de auto-mação, identificação e coleta de da-dos.

(11) 3030-4204 • João Renato Carvalho, 51 anos, assumiu em janeiro o cargo de gerente da filial Manaus do Grupo H&P,

44 - Revista Tecnologística - Maio/2006

que engloba as empresas Braspress, Rodex, Aeropress e Digilog. Formado em Engenharia Mecânica pela Fa-culdade de Engenharia de Guara-tinguetá (F.E.G./ Unesp) e pós-gra-duado em Administração e Mar-keting pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPG), o novo executivo traz em sua bagagem passagens por empresas como a Basf, Rápido 900 e Videolar. (92) 2125-2700 • Tomou posse no dia 27 de março o novo presidente da Infraero, o tenente-brigadeiro José Carlos Pe-reira, em substituição a Carlos Wil-son Campos. Pereira ingressou na Força Aérea em 1958 e, desde agosto de 2005, exercia o cargo de diretor de Operações da empresa. O novo pre-sidente irá se empenhar em criar uma sinergia entre a Infraero, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) e a Aeronáutica. Na mesma solenidade, tomou posse o novo diretor Co-mercial da Infraero, Welington Mou-ra, em substituição a Tércio Ivan de Barros, e, como diretor de Operações, Rogério Amado Barzellary, em subs-tituição a Pereira. (61) 3312-3222 • O jornal Valor Econômico di-vulgou em meados de abril os ven-cedores do prêmio Executivos de Valor, que escolheu os profissionais com maior destaque em 20 setores da economia em 2005. O presidente da América Latina Logística, Bernardo Hees, foi o ganhador na categoria Logística e Transporte. Formado em Economia pela PUC-RJ e com mes-trado em Administração pela Uni-versidade de Warwick (Reino Unido), Hees ingressou na empresa em 1998 e assumiu a presidência em janeiro de 2005.

(41) 2141-7555 • A Ford Motor Company anun-

ciou, dia 13 de abril, mudanças em sua diretoria executiva. Antonio Maciel Neto deixa a presidência da Ford América do Sul para ser o CEO da Suzano Papel e Celulose. Outra mu-dança anunciada foi na diretoria executiva para o Canadá e a América do Sul, que passa a ser ocupada por Dominic DiMarco, então diretor executivo de Operações de Apoio, Financeira e Estratégia para Canadá, México e América do Sul. DiMarco se reporta a Mark Fields, vice-presidente executivo e presidente para as Amé-ricas. Outra mudança anunciada foi a nomeação de Barry Engle para a presidência da Ford Mercosul e da Ford Brasil. Engle, na empresa desde 1992, se reportará a DiMarco. 0800 7037673 • A operadora logística Campos está com dois novos gerentes Co-merciais desde março: Marcelo Al-meida Alencar assumiu a gerência em Campinas (SP) e Francisco de Assis Santos Jr. será o responsável por São Paulo.

Alencar é formado em Administração e em Engenharia Quí-mica, com pós-graduação em Mar-keting e MBA em Logística Em-presarial. O executivo é também ins-trutor e gerente-executivo do grupo de supply chain do Cebralog. Uma de suas metas é a consolidação do novo centro logístico da empresa em Vi-racopos, inaugurado em março deste ano. Já Santos Jr. é formado em Direito pela Universidade Guarulhos (UnG) e acumula 18 anos de expe-riência no setor.

(19) 3782-6800

SEGURANÇA

A logística chega à Era da Segurança

Divulgação Deloitte

P

Estudo mundial da Deloitte, divulgado aqui em primeira mão, mostra que empresas perderão acesso a mercados desenvolvidos se não investirem na gestão de riscos em seus fluxos internacionais de cargas.

Os operadores logísticos sobem mais um patamar de importância na economia global

rofetas do apocalipse diziam que o mundo acabaria ao final do segundo milênio depois de Cristo. E acabou mesmo. Pelo menos aquele mundo que conhecíamos. Até o século passado, a segurança, por exemplo, era um assunto meramente operacional para as empresas. Tratava de proteger o patrimônio e as informações. Depois de 11 de setembro de 2001, tudo mudou.

Hoje, a pauta estratégica de qualquer corporação de alcance internacional tem de considerar temas como atentados terroristas, pandemias, pirataria, ataques de hackers, contaminação, fraudes, sabotagens, crises econômicas ou políticas e catástrofes naturais. Qual a probabilidade de cada um deles ocorrer? Que impacto teriam sobre o negócio? O que fazer para garantir a integridade na cadeia logística? Chegamos à Era da Segurança.

O cenário é paradoxal: de um lado, para minimizar as ameaças, nações desenvolvidas levantam barreiras cada vez mais rígidas para a entrada de cargas em seus territórios; de outro, países em desenvolvimento e suas empresas não podem perder negócios e são pressionados a atender àqueles mercados com agilidade e qualidade tão crescentes quanto os gargalos.

A ala radical dos aspirantes a potências acredita que estas normas de combate ao terrorismo e outros riscos não passam de uma boa desculpa dos blocos ricos para preservar suas em-

presas da competição. Até faz sentido, mas o fato é que, para entrar nos Estados Unidos e na União Européia, só mesmo obedecendo às suas regras. É verdade também que a possibilidade de uma bomba ser infiltrada em um dos 200 milhões de contêineres movimentados no planeta é considerável, porque poucos deles são de fato inspecionados. Por isso, o cerco ao transporte internacional é inevitável.

Estudo mundial da consultoria Deloitte, ao qual a Tecnologística teve acesso em primeira mão no Brasil, mostra o que as empresas devem fazer para prosperar numa economia pautada pela segurança. Segundo o documento, não basta apenas investir no cumprimento de leis, em processos e ferramentas de segurança. É preciso, também, descobrir como criar valor econômico a partir de relacionamentos, processos e produtos confiáveis.

Não é nada fácil adequar-se a tantas exigências, principalmente para quem está num país ainda carente de infraestrutura. Acompanhe a impressionante seqüência de normas baixadas desde os atentados de 11 de setembro e que devem ser observadas por quem quer se manter no jogo global.

Novembro de 2001 – Customs Trade Partnership Against Terrorism Program (C-TPAT). Programa do governo americano para manter a carga segura contra sabotagens terroristas. Inclui a categoria de armas de destruição em massa (WMD) como cargas em geral.

Janeiro de 2002 – Container Security Initiative (CSI). Lançada pelo governo americano, acompanha o tráfego de cargas para os Estados Unidos.

Identifica e inspeciona contêineres de alto risco antes de estes chegarem ao solo americano.

Setembro de 2002 – Free and Secure Trade (FAST). Criado pela alfândega dos Estados Unidos, o programa visa a agilizar a liberação dos carregamentos

É preciso descobrir como criar valor econômico a partir de relacionamentos, processos e produtos confiáveis e é restrito aos importadores certificados no C-TPAT. Julho de 2003 – EU Regulation 2320 on Aviation Security. Lançada pela União Européia, delineia as normas básicas de segurança para os países desta comunidade. Eles devem, por exemplo, ter estabelecidos regulamentos e normas detalhados de segurança para o transporte aéreo (NASP). Os princípios são similares aos do C-TPAT. Responsabilidades e papéis claros para o transportador de cargas, agenciador de cargas e indústria de frete aéreo.

Dezembro de 2003 –- Bio-Terrorism Act (BTA). Lançada pela Food and Drug Administration (FDA) do governo americano. Transportadores de alimentos para consumo humano ou animal devem notificar a aduana dos Estados Unidos antes de as cargas chegarem a solo americano.

Julho de 2004 – International Ship and Port Facility Security Code (ISPS Code). Criada pela International Maritime Organisation (IMO), contém regulamentos internacionais obrigatórios de segurança para instalações nos portos e navios.

Janeiro de 2005 – Businesses Against Smuggling Coalition (BASC) na América Latina. Existem capítulos da BASC na Colômbia, Venezuela, Peru, México e Costa Rica. Não foi criado ainda um capítulo da BASC no Brasil,

o que pode representar entraves nas movimentações de cargas brasileiras na América Latina.

Dezembro de 2005 – Certification TAPA (Technology Asset Protection Association) no Brasil. Foi lançada nos Estados Unidos em 1997, pelas grandes empresas do setor de alta tecnologia, para estabelecer e manter a proteção de seus bens em toda a cadeia de suprimentos, pela normatização das melhores práticas e experiências comuns à segurança de armazéns e transporte de cargas. A TAPA possui capítulos na Ásia, Europa e Brasil. A brasileira chega a ser mais restritiva em alguns requisitos que a própria norma americana.

Brasil em dia Cerca de 46 mil embarcações e quatro mil instalações portuárias devem aplicar o ISPS Code no mundo. Para tanto, estão investindo em obras e tecnologias como rastreamento de contêineres por satélite e planos de proteção.

Quem descumprir as normas será excluído do comércio internacional.

João Campos: benefícios já chegaram

No Brasil, 80% dos terminais estão enquadrados. O prazo para atender às normas se encerra em 30 de julho.

“Os que não se adequarem terão o gestor trocado ou serão descredenciados”, declara João Carlos de Campos, presidente da Comissão Nacional de Segurança Pública nos Portos, Terminais e Vias Navegáveis (Conportos), Maio/2006 - Revista Tecnologística - 47

Fonte: Pesquisa Deloitte

SEGURANÇA

Campos acredita que o ISPS Code é apenas a primeira de uma série de exigências internacionais que tendem a aumentar.

“Em breve, normas semelhantes chegarão aos portos secos”, prevê.

No caso do CSI, entre os portos brasileiros, somente o de Santos está se qualificando, com investimentos para a identificação de contêineres de alto risco.

De acordo com Antonio Carlos Sepúlveda, diretor Operacional da Custos estimados de algumas normas de segurança Santos Brasil, maior tercriada pelo Gabinete da Segurança minal de contêineres do País, as norInstitucional da Presidência da Repú- mas de segurança estão elevando o cusblica e que reúne cinco ministérios. to da logística no mundo todo. Sua emSegundo ele, o ISPS já trouxe enor- presa, por exemplo, cobra uma taxa de mes benefícios aos portos e ao País. US$ 7 por contêiner para manter sis“Hoje, todos têm controle de perí- temas como infravermelho e circuito metro e restrições de acessos. Isso va- fechado de TV. Há outras, no entanto, loriza o produto nacional”, afirma. em que este valor chega a US$ 30.

A Conportos já implantou 217 proA Santos Brasil movimentou, no jetos de segurança nos terminais do ano passado, 1,5 milhão de TEUs (meBrasil, que é um dos 166 países signa- dida equivalente a um contêiner de tários do tratado internacional de Sal- 20 pés). Este volume representa 19% vaguarda da Vida Humana no Mar. Se- dos carregamentos brasileiros. gundo ele, portos como os de Rio Em um país com oito mil quilômeGrande (RS) e Paranaguá (PR) ainda es- tros de costa e com o modal marítitão se adequando e os mais atrasados mo ainda representando 86% do são os do Rio de Janeiro, Manaus, Es- trânsito internacional de cargas, topírito Santo, Salvador, Aratu e Ilhéus. das as barreiras nesta área terão A comissão já teve de adiar o prazo grande impacto para as empresas brade cumprimento das medidas, que sileiras de logística. vencia em agosto passado, pois alguns Benefícios terminais esbarravam em entraves burocráticos para atendê-lo. A situSegundo o estudo da Deloitte, a ação só não foi pior, segundo Campos, porque grande parte da estrutura segurança é, hoje, prioritária para portuária brasileira está arrendada a 87% dos executivos. Um dado que 54 empresas privadas. “Terminais co- mostra a velocidade das mudanças: mo os de Fortaleza e Itajaí já estavam ainda em 2002, mais de 90% dos avançados e com boa capacidade de gestores não estavam tão preocupados com a questão. gestão”, diz o presidente.

48 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Este momento é comparado pela consultoria a um novo estágio da gestão da qualidade total, agora com maior foco na integração de informações.

Somente nos Estados Unidos, as medidas de segurança no setor marítimo custarão, numa estimativa conservadora, US$ 8 bilhões nos próximos dez anos. Porém, a Deloitte prevê alguns benefícios para as empresas a partir das operações logísticas: Redução de custos – Tecnologias como o RFID, contêineres inteligentes e softwares de gerenciamento do supply chain aumentam a visibilidade da cadeia, que se torna mais eficiente e produtiva. Isto já está gerando uma economia de US$ 378 a US$ 462 por contêiner.

Aumento de receita – Estes avanços reduzem o lead time dos produtos. E ainda possibilitam aos exportadores conquistarem mercados restritos, dispostos a pagar mais por mercadorias de origem controlada.

Preservação do market share – Quanto mais empresas se adequarem às novas normas de segurança, mais elas exigirão o mesmo de seus parceiros. Essa pressão tornará as práticas de controle uma obrigação para quem quiser competir globalmente.

As mudanças também otimizam as programações de fábrica, reduzem a espera por liberações da carga – o que impacta nos custos de transações –, consolidam os carregamentos e diminuem os estoques. O risco de roubo de cargas cai, assim como os custos administrativos, pois o uso da mãode-obra é racionalizado. E a sintonia com os parceiros da cadeia de suprimentos aumenta.

Gestão de riscos Para Ricardo Balkins, sócio da Deloitte no Brasil para a área de Gestão de Riscos Empresariais, as empresas

que não se adequarem às normas de segurança terão dificuldade de fazer negócios no futuro, seja por desvantagem competitiva, seja por falta de condições de cumprir as exigências.

Ele orienta os empresários e executivos a não enxergarem as regulamentações como um custo. “Elas devem ser vistas como oportunidade de melhorar o fluxo de informações e de otimizar os processos”, afirma.

José Othon de Almeida, sócio-líder para o setor de Manufatura da Deloitte, adverte: “Para prosperar em uma economia segura, não basta transportar um contêiner lacrado, mas oferecer todo o suporte de informação, ter uma contabilidade adequada, uma gestão efetiva e uma área tributária atuante. Os mercados de-

senvolvidos sabem o que querem.”

Segundo ele, a tendência é que as auditorias deixem de ser uma formalidade legal e se tornem uma praxe de mercado. “Cada vez mais, os exportadores terão de mostrar seus controles de estoques, de segurança, de manutenção e tecnologia de informação para respostas rápidas e adequadas”, adianta.

O Linha Azul (regime especial da Receita Federal que agiliza o desembaraço de cargas internacionais) é um exemplo, citado por Almeida, da nova relação de confiança das aduanas com as empresas para atender a estas exigências. Quem sai ganhando é o exportador que está em dia com o Fisco e, com isso, consegue um passaporte para o comércio exterior.

Livre acesso Ricardo Melchiori, diretor de Operações Internacionais e Transporte da TNT Logistics, afirma que a maioria das empresas que operam em comércio exterior já está adaptada aos procedimentos de segurança. “As correções necessárias já foram feitas ou estão em implantação, o que minimiza um possível impacto nos tempos de trânsito anteriormente praticados”, diz.

Ele inclui neste rol de atualização todos os agentes envolvidos nos processos de comércio exterior: alfândegas, portos, terminais alfandegados, agentes de cargas (freight forwarders ou NVOCC), transportadores internacionais, órgãos certificadores e prestadores de serviços de inspeção e apoio

logístico. Segundo o diretor, os funcionários e representantes da TNT, em sua maioria, já estão cadastrados junto aos portos, aeroportos e pontos de fronteira que já implantaram as medidas do ISPS Code/CSI e da Lei do Bioterrorismo.

A adoção dessas práticas é importante para conquistar a confiança de clientes no exterior. Melchiori aponta, como exemplo, o caso dos funcionários de agentes e despachantes cadastrados para ter acesso ao Porto de Santos. Este aval é reconhecido nos Estados Unidos.

Nas exportações destinadas àquele país, os conhecimentos de carga têm de ser enviados ao armador 72 horas antes do embarque e são submetidos à avaliação de autoridades americanas.

“Qualquer desconfiança quanto ao conteúdo do contêiner retém o booking e um processo de investigação é iniciado. Por isso, é importante o cadastramento de todo pessoal envolvido”, explica.

Para atender às novas demandas de segurança, a TNT conta com um sistema que gerencia cada etapa do processo logístico. “Isso independe de sermos ou não os operadores do fluxo físico do material. Monitoramos os desvios e o programa tem a capacidade de gerar alternativas, se ocorrer um problema que impeça o cumprimento do embarque”, diz.

Caso haja uma greve em determinado porto, o gerenciador sugere opções para embarques em outros terminais, buscando garantir o tempo de trânsito inicialmente planejado e mostrando o melhor caminho.

Este sistema é administrado a partir de cinco centros de informações (na América do Norte, Europa, Ásia e América do Sul) interligados. Cada uma dessas unidades gerencia as informações de sua região, repassando às demais as condições dos embarques.

Antes de contratar prestadores de 50 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Fonte: Pesquisa Deloitte

SEGURANÇA

Benefícios do aumento de visibilidade na cadeia de suprimentos

serviços, autônomos ou não, a TNT os submete a uma rigorosa avaliação, exigindo certificações para gerenciamento de risco e cargas perigosas, credenciamento junto a órgãos públicos e, principalmente, cadastramento de acesso ao Porto de Santos (ISPS Code).

Na opinião de Melchiori, só terá vez no mercado nacional e internacional o operador logístico que tiver a segurança como parte de sua cultura. “Só assim terá a velocidade que o mercado mundial impõe atualmente, sem deixar de cumprir as novas medidas de proteção. Cabe ao operador logístico se adaptar e oferecer cada vez mais novos produtos dentro deste segmento, dando tranqüilidade aos seus clientes, no Brasil ou no exterior”, declara.

Especialistas A figura do gestor de riscos nas empresas vem crescendo de importância e chegando aos operadores logísticos.

Guilherme Brochmann tem esta função na DHL. “Como auditor interno de Segurança Corporativa, meu trabalho visa tanto à homologação de quem presta serviços para a DHL quanto às áreas de Global Forwarding, Transporte Terrestre, Aéreo e Armazenagem”, explica.

Depois da aquisição da Exel pelo Deutsche Post Word Net, controlador da DHL, o grupo é o maior operador logístico do mundo, o que aumenta sua responsabilidade neste momento

de preocupação com a segurança.

“Uma estrutura de segurança corporativa eficiente e atuante em toda a cadeia logística oferece a integridade necessária às operações dos clientes da empresa, bem como a tranqüilidade de todos os funcionários da corporação.”

Segundo Brochmann, o cumprimento das normas internacionais de segurança, principalmente o C-TPAT (na exportação para os EUA) e o TAPA (cadeia logística de alta tecnologia e de alto valor), tem levado a DHL a ser considerada nas principais concorrências do mercado. “Além de ser um fator altamente atrativo sob o ponto de vista comercial”, completa.

A DHL tem profissionais em cinco continentes que atuam de forma preventiva, homologando fornecedores, auditando suas operações e de fornecedores de serviços na cadeia logística. “A empresa também efetua investigações quando há necessidade, em decorrência de eventos não previstos”, diz o gerente.

Ele lembra que a norma de segurança internacional C-TPAT tem um grande impacto na cadeia de suprimentos e nas operações de carga marítima e aérea inbound nos Estados Unidos para a unidade de negócios DHL Global Forwarding (DGF), mas ressalta que ela está certificada. A operadora também possui cerca de 50 instalações no mundo credenciadas pelo TAPA. E está concluindo a primeira certificação de um site brasileiro.

SEGURANÇA

Stress pós-11/9 Para Bruno Crelier, gerente-geral de Vendas da Hamburg Süd, manter a competitividade na Era da Segurança não é tão difícil, desde que a empresa esteja atenta às principais mudanças após 11 de setembro. “As exigências, no entanto, geram um certo stress na elaboração da documentação e prontidão de carga”, revela.

No caso dos EUA, exige-se que toda a documentação esteja nas mãos da alfândega americana 24 horas antes de os navios atracarem no porto de origem. “Se houver qualquer omissão no manifesto de cargas, o navio de qualquer operador logístico sofre multas e tem os contêineres não declarados apreendidos”, explica.

Antes, os documentos eram recebidos até a véspera do navio escalar o porto de origem. Agora, o prazo exigido por algumas empresas de navegação para o recebimento da documentação varia de 48 a 72 horas. “Tudo isso para que haja tempo hábil de cumprir as exigências do governo americano, o que impõe um desgaste adicional na cadeia logística de todos os envolvidos”, declara.

Para cumprir as novas normas, como o ISPS Code, a Hamburg Süd teve de adequar procedimentos que garantam ainda mais segurança nos terminais. Também colabora com o C-TPAT. Mas essa preocupação em evitar riscos é anterior ao 11 de setembro, segundo o gerente-geral. “Tanto que fomos um dos primeiros armadores a conquistar o ISO 14001. O que aconteceu depois foi apenas uma adequação de procedimentos, conforme as exigências do mercado internacional”, afirma.

Os primeiros a se adaptar às novas normas foram os despachantes. Gradualmente, as transportadoras e terminais estão seguindo o mesmo exemplo.

52 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Guilherme Brochmann: gestão de riscos já está incorporada nas empresas

“Estamos aproveitando algumas exigências de segurança específicas de determinados mercados para estendê-las aos demais trades da Hamburg Süd, seguindo a linha das melhores práticas”, informa o executivo.

Segundo ele, a tendência é que os Estados Unidos apertem o cerco ainda mais. Lembra que, recentemente, no congresso americano, alguns parlamentares apresentaram propostas exigindo a averiguação de todos os contêineres que entrassem em seu território.

“Isso inviabilizaria o trabalho dos armadores, tanto no âmbito operacional como no financeiro. A proposta não foi adiante, mas valeu para demonstrar até que ponto as coisas podem chegar.”

Confiança externa E como agem os grandes exportadores brasileiros diante de tantas barreiras? A catarinense Embraco, líder mundial em compressores, não foi pega de surpresa. “A guerra contra o terrorismo só acelerou um processo que já vinha ganhando corpo no mercado global. Antes mesmo estávamos nos adequando às exigências internacionais. Depois, introduzimos novas verbas no orçamento com esta finalidade”, relata Maria Tereza Bustamante, diretora corporativa de Comércio Exterior e Relações Externas do Grupo Multibrás, que controla a companhia.

Para ela, quem quiser competir globalmente precisa acompanhar as negociações do Brasil com outros países. “Enquanto as empresas não tomarem co-

nhecimento da política externa, obviamente todas as medidas serão para elas uma necessidade intempestiva”, avalia.

Na opinião da diretora, os benefícios desses investimentos não se restringem à liberação das cargas nos portos mais exigentes do mundo. Eles são ainda mais importantes para dar segurança aos clientes internacionais da empresa.

A Embraco investiu em informatização, habilitação de transportadores, das empresas de embalagens e de todos os funcionários das diversas áreas envolvidas em cada etapa do processo de exportação. A diretora ressalta o grande upgrade de profissionalização obtido com estas medidas.

Maria Tereza Bustamante: adequação deve ser paulatina

Na Bosch, que também está entre as maiores exportadoras do Brasil, o departamento de Segurança Corporativa certifica os armazéns e transportadoras que atendem à empresa.

“Todos os prestadores de serviço seguem os padrões internacionais”, relata Anselmo Riso, gerente de Comércio Exterior do grupo. Por esta razão, ele afirma que os operadores logísticos e demais parceiros e fornecedores da cadeia são escolhidos sempre pelo menor custo e não pelo menor preço.

André Sales Bosch: (19) 3745-1954 Deloitte: (11) 5186-1000 DHL: (11) 3618-3300 Embraco: (47) 3441-2543 Hamburg Süd: (11) 5185-5700 Ministério da Justiça/Conportos: (61) 3429-3000 Santos Brasil: (11) 3897-1111 TNT: (11) 4072-6200

Para sustentar o crescimento acelerado e as operações da fábrica inaugurada em 2003, a multinacional do setor de cosméticos fez uma ampla revisão dos seus processos logísticos.

Com as mudanças promovidas, a área de supply chain, até então braço operacional das áreas de Marketing e Vendas, se transformou em uma poderosa ferramenta de gestão, apoiando de maneira decisiva os negócios da empresa

N

os primeiros 20 anos de operação no Brasil, a Nivea (multinacional de cosméticos pertencente ao grupo alemão BDF – Beiersdorf), que se ins-talou no mercado nacional em 1975, consolidou-se como uma das mais importantes marcas de cosméticos do País, atuando basicamente na importação de produtos e, em menor escala, na fabricação de alguns itens por meio de terceiros. No início dos anos 80, a empresa, que tinha a imagem fortemente associada ao creme hidratante da latinha azul, promoveu a primeira grande ampliação do seu portfólio, lançando duas novas linhas, uma de proteção solar e outra específica para bebês.

54 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Divulgação

ESTRATÉGIA

Nivea faz da logística diferencial competitivo Mas foi a partir de 1996, ao desenhar uma estratégia de crescimento arrojada, baseada na diversidade e apoiada num agressivo plano de marketing, que a unidade brasileira começou a reescrever sua história. Naquele ano, lançou quase que simultaneamente sete linhas de produtos, agregando aos itens tradicionais (cremes para o rosto, corpo e mãos), além do protetor solar, também produtos para banho, cuidado labial e desodorantes. Com a criação de linhas específicas para homens e ado-lescentes, ampliou ainda mais o público-alvo.

Com isso, teve início uma expansão acelerada, que colocou a operação do Brasil entre as mais importantes do

grupo no mundo, com uma expectativa de crescimento anual de 15% – só em 2005, o aumento foi de 18,5% em relação ao período anterior, um recorde para o BDF. A marca vem conseguindo considerável destaque no mercado nacional, com seu faturamento multiplicado por 13 nos últimos nove anos.

A expansão no volume de negócios justificou a construção da fábrica, instalada em Itatiba, no interior paulista.

Em funcionamento desde abril de 2003 e a mais moderna entre as 30 plantas fabris da Nivea no mundo, é responsável hoje por 70% dos itens comercializados pela empresa no País.

A empresa não informa a capacidade de produção da planta.

Quebrando a barreira cultural O excelente desempenho obrigou a Nivea a reavaliar a logística que suportava suas operações no Brasil. “Estávamos crescendo e nos destacan-do em um segmento extremamente competitivo. Se quiséssemos manter o ritmo, teríamos de rever nossas estra-tégias logísticas”, conta Gilberto Avi, gerente de Planejamento Estratégico da empresa, lembrando que a área de logística atuava em dois escopos operacionais, apoiando, basicamente, a execução das estratégias desenhadas pelas equipes de Marketing e Vendas. Mas, mesmo com a ex-pansão, a operação de supply chain continuava sendo de suporte e execu-ção operacional, com o direciona-mento estratégico ditado quase que exclusivamente por estas duas áreas.

Quando a fábrica entrou em operação, conta Avi, houve uma demanda natural por processos logísticos mais estratégicos. Obviamente, a área continuaria sendo de suporte, mas era preciso investir em um modelo que permitisse agregar valor à cadeia de abastecimento e, conseqüentemente,

ao negócio Nivea. Segundo o gerente, essa nova visão, que já se impunha com o aumento no volume de vendas, tornou-se imprescindível com a inauguração da planta, porque a operação logística passou a ter uma complexidade muito maior.

“Uma coisa é prever a venda de produtos importados ou mesmo a produção terceirizada de um número limitado de itens. Outra bem dife-rente é ter de explodir a demanda por materiais de embalagem e de matérias-primas para uma produção própria e bastante diversificada. São tampas, frascos, rótulos e matérias-primas em número considerável; isso tudo em um cenário que compreende a administração da planta, custos fixos maiores, gestão de mão-de-obra interna e de fornecedores. Por isso, o início das atividades fabris foram o nosso divisor de águas”, aponta Avi. Ainda que a fábrica seja um marco, o novo modelo logístico não foi imposto, mas construído paulatinamente, de maneira colaborativa, por várias áreas da empresa. O processo foi conduzido pela diretoria de Operações de Supply Chain, que reúne, além da área de Planejamento Estratégico (Central Planning), as de Serviço ao Cliente (Customer Service), Compras (Procurement), Importação (International Trade), Produção (Manufacturing) e Qualidade (Quality).

O principal papel dessa diretoria foi criar as condições para viabilizar as várias iniciativas surgidas nestas seis áreas da empresa, mas sem uma hierarquia pré-definida. “As sugestões foram surgindo e sendo agregadas ao plano de ação da diretoria de Supply Chain. Aliás, o processo é dinâmico e aberto permanentemente às novas sugestões que possam reorientar o trabalho logístico”, explica o gerente. Ele acrescenta que estas iniciativas geraram o novo modelo de supply chain,

que agora é orientado por pro-cessos e não mais por área de respon-sabilidade, como ocorria anteriormente.

A Nivea adota um novo modelo de supply chain, que agora é orientado por processos e não mais por áreas, como anteriormente Desde o início, lembra Gilberto Avi, houve um intenso esforço para disseminação da cultura logística dentro da empresa. Para tanto, a equipe de supply chain intensificou as reuniões entre as várias áreas, inclusive de Marketing e Vendas, para discussão de estimativas e operacionalização de lançamentos ou mesmo promoções. “Com a maior comunicação entre as áreas, passamos a discutir as oportunidades e/ou restrições em conjunto, pensando a eficiência de forma integrada e valorizando o diferencial competitivo que o supply chain pode trazer. Passados quatro anos, todos estão sensi-bilizados e entendem a importância de uma estrutura logística ativa e que agrega valor ao negócio. Hoje, essa cultura faz parte do nosso dia-a-dia.”

Gestão da demanda Embora o processo não tenha sido hierarquizado, é possível dizer que a melhoria da previsão de demanda foi priorizada na construção da nova estrutura de supply chain. De acordo com o gerente de Planejamento Estratégico, há algum tempo a empresa avaliava esta questão. “A informação de demanda com maior qualidade inMaio/2006 - Revista Tecnologística - 55

Luiz Machado

terfere diretamente em todos os processos. Uma gestão mal feita, mal alinhada e com baixa qualidade afeta negativamente desde a previsão de compra de materiais de embalagem e de matérias-primas, estoque e planos de produção, até o atendimento ao cliente. Uma boa gestão de demanda é a base para se atingir a eficiência no supply chain”, afirma Gilberto Avi. Como até 2002 a Nivea do Brasil não tinha um processo focado e estruturado de gestão de demanda, a área de Planejamento iniciou o processo, promovendo discussões mensais sobre a questão. Desses encontros, que passaram a fazer parte da rotina da empresa, além dos profissionais envolvidos diretamente com a operação (Planejamento e Compras), participavam, principalmente, as equipes de Marketing e Vendas. “Nes-te contexto de expansão das nossas atividades, mostramos a importância e o reflexo que a informação de má qualidade trazia para o negócio.”

O processo, realizado em etapas, avançava apenas à medida que os conceitos eram assimilados por todos.

Isso explica por que, apesar de ini-ciado em 2002, o modelo de gestão de demanda foi implementado somente há um ano. “As pessoas tendem a achar que, para gerir bem a demanda, basta dispor de uma boa tecnologia.

Mas não é assim. O primeiro passo é repensar o processo, consolidá-lo e, só depois, definir e adotar a solução tecnológica que o apoiará. Ou seja, quando a empresa sabe aonde quer chegar é que tem condições de definir o que a ferramenta deve fazer. Tanto é assim que só agora definimos o sistema que apóia a gestão”, diz o gerente, referindo-se ao Business In-telligence (BI) da Nivea, que entrou em operação recentemente.

O processo de gestão de demanda obedece ao modelo S&OP (Sales and

Avi: rever estratégias foi fundamental para suportar o crescimento

Operation Planning) – detalhamento do plano de negócios da empresa, que orienta a produção no médio e longo prazos. No caso da Nivea, de 12 meses. A partir deste número geral, mensurado em valores, a área de supply chain constrói o seu S&OP, planejando a demanda tam-bém para um período de um ano, por categorias de produto. “Com um foco muito grande no médio pra-zo, ou seja, nos três ou quatro meses subseqüentes.”

O gerente explica que, atualmente, a fábrica brasileira mantém 11 linhas de produtos, chamadas internamente de brands ou famílias. A partir dessas categorias são produzidos 150 SKUs. “Cada família tem subfamílias, que formam nosso portfólio”, detalha Avi. O plano de 12 meses do S&OP é, então, avaliado e validado mensalmente pela Gerência de Demanda, comandada por Luiz Eduardo Faria. Na primeira semana, no início do mês, a área analisa o histórico da de-manda do mês anterior, identificando sazonalidades, tendências, picos e variações de cada um dos 150 itens.

Ao mesmo tempo, em conjunto com a área de Marketing, são anali-sadas as tendências de mercado, evolu-

Luiz Machado

ção das categorias, market share, ações da concorrência e programação de mídia, entre outros dados. “Obser-vamos aspectos específicos, como lançamentos, promoções e descon-tos, por exemplo. Em função dessas estratégias, temos condições de ava-liar o aumento potencial da demanda por item”, explica Faria, acrescen-tando que um pré-plano é então de-finido e enviado para as demais áreas da empresa.

Na segunda semana, a Gerência de Demanda e a área de Vendas, em conjunto, desencadeiam o processo de análise de viabilidade (Sales Intelli-gence) do pré-plano, analisando os da-dos comerciais de mercado, como abertura ou fechamento de canais e clientes, problemas de cadastro e desempenho

Faria: entendendo melhor o comportamento da demanda

do item no ponto de venda, entre outros. Paralelamente, as áreas envolvidas no supply chain, juntamente com

a de Finanças, estão atentas a quaisquer gargalos e restri-ções que possam surgir no médio e longo prazos. “Há neste momento uma greve dos funcionários da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sani-tária) que, se durar muito, pode afetar nosso estoque de matérias-primas e de produtos acabados importados, que ficarão parados no porto”, exem-plifica Faria.

Na terceira semana, com os dados consolidados, acontece a reunião de S&OP, na qual são discutidas as di-ferenças entre o sugerido no pré-pla-no e as informações comerciais, e é fechada uma proposta comum. “Por exemplo, o plano fechado pelo Marketing e pela Demanda sugere a produção de 100 mil peças de deter-minado item, mas Vendas avalia que de-

vem ser 50 mil. Então, discutimos as divergências, buscando entender por quais os motivos há este gap”, diz o gerente de Demanda, acrescentando que prevalece a previsão de quem tem os melhores argumentos.

Segundo Gilberto Avi, neste momento são criados também cenários alternativos ao plano original, que são depois apresentados em reunião de diretoria, na quarta semana. “Neste encontro, fazemos a validação do melhor cenário e definimos um plano final”, acrescenta o gerente.

Graças à gestão de demanda, a assertividade do planejamento é, ho-je, sensivelmente melhor do que no início das atividades da fábrica. Se-gundo Avi, o planejamento, para ser considerado adequado, deve ter uma variação de 20% acima ou 20% abaixo entre o volume planejado e o realizado. “Esta variação nos permite reagir, operacionalmente, de maneira eficiente. É um horizonte de desvio que permite uma rápida correção de rota, a um custo administrável”, diz o gerente.

Em 2003, portanto antes da criação da área de gestão de demanda, apenas 23% dos itens produzidos ficavam dentro dessa margem. “A previsão não estava boa para quase 80% dos produtos, o que significa dizer que ou tínhamos excesso ou escassez de volumes destes produtos em esto-que”, lembra. No final de 2005 e iní-cio de 2006, cerca de 55% dos itens já estavam nesta faixa. “Agora, estamos trabalhando para atingir algo entre 65%

Graças à gestão de demanda, a assertividade hoje é muito melhor que no ínicio das atividades da fábrica e 70%.”

De acordo com o gerente, a eficiência da produção realizada versus a programada hoje está entre 98% e 99%.

Isso é possível, entre outras coisas, porque o plano de produção é executado com o mínimo de flexibilidade que o modelo de negócios demanda e há uma revisão periódica da gestão de estoque.

Planejamento de produção Uma vez fechado, o plano do S&OP é inserido no SAP (sistema de gestão da Nivea), que por sua vez alimenta todos os outros processos do supply chain: compra de matéria-prima e de embalagens, disponibilidade do produto acabado e entrega ao cliente. Na fábrica, tem início o planejamento de produção, cujo horizonte é o médio prazo (no geral, doze meses). Para tanto, é utilizado o MPS (Master Program Schedule), ferramenta de planejamento de produção, configurada no SAP, que utiliza os parâmetros do S&OP. A política de estoque, tanto de materiais como de produtos acabados, também está contemplada no MPS e tem vários componentes parame-trizáveis: lead time de reposição, tem-po de reação, lotes de produção e prazo de validade. “Estes parâmetros, que variam de produto para produto, de-

ESTRATÉGIA

terminam o tempo de estoque. Existem materiais que simplesmente não podem ser mantidos em grande volume, por causa da validade. Isso quer dizer que temos de ter no sistema uma recompra mais constante daquele item”, diz Avi. O gerente de Planejamento Estratégico informa que o planejamento de produção é feito mês a mês, item a item, com este horizonte.

Todas estas variáveis estão para-metrizadas no SAP, que sugere a pro-dução e a compra de materiais, basea-do em cada item. No sistema está registrado o histórico e os parâmetros de cada item e de cada material. “Trabalhamos muito para dar con-sistência ao SAP – não conheço uma empresa de consumo que não apanhe durante algum tempo para parame-trizar estas informações no sistema de gestão.

Mas fizemos tudo interna-mente, com o apoio de alguns consul-tores externos e de outras filiais do BDF, inclusive da área corporativa em Hamburgo (Alemanha), na fase de implantação”, conta Avi. Enquanto o MPS, assim como o S&OP, explodem a necessidade de materiais de embalagem e matérias-primas para a produção, a operação de suprimento é feita pelo MRP (Material Requirements Planning), outro módulo parametrizado no SAP, que planeja as necessidades de materiais.

Para extrair as informações gerenciais do SAP em formatos amigáveis e de maneira ágil a empresa decidiu criar uma ferramenta de Business Intelligence. O BI foi construído obede-cendo ao mesmo princípio de cola-boração entre as áreas. Luiz Eduardo Faria conta que, na primeira fase de desenvolvimento do BI, cada uma delas passou para a equipe de TI da Nivea o tipo de informação que que-ria ter no cubo de planejamento. “Com isso, o BI ficou muito dinâmi-co, e as áreas, 60 - Revista Tecnologística - Maio/2006

mesma informação, com a mesma linguagem. Isso interferiu muito na qualidade dos processos. Deixamos de perder tempo montando relatórios e ganhamos muito na análise para a tomada de decisões.”

Outras iniciativas

individualmente, con-seguem visualizar as informações do jeito que necessitam”, diz o gerente de Demanda.

As visões são geradas a partir dos dados de venda real, de planejamento, de previsão e de estoque, por exemplo, e mostradas por gráficos ou ta-belas. “Um relatório básico do proces-so de previsão de demanda é o dado do forecast versus o efetivado. Tudo na ferramenta é customizável”, ressalta Faria, observando que, além de sim-ples, os relatórios, extraídos direta-mente do SAP, são acessados via web.

A ferramenta, muito parecida com um arquivo Excel, vai ao sistema de gestão e retira de lá as informações, sem qualquer interferência ou releitura. “Alguns relatórios são de interesse específico das áreas e foram construídos sob medida; outros, de interesse comum, são indicadores de performance. Por exemplo, todo mundo usa o mesmo relatório de acurácia do planejamento, falando a mesma língua”, acrescenta Avi, para quem o maior benefício do BI é a agilidade e a integridade das infor-mações. “Todo mundo trabalha com a

A nacionalização de matérias-primas e de embalagens também foi foco no processo de construção do novo modelo de supply chain. Fundamentalmente, o objetivo era desenvolver fornecedores no mercado nacional em substituição aos importados. Sobre os itens importados pesam, principalmente, os fatores estoque e logística de reposição. Com isso, eventualmente é preciso manter um estoque muito grande e perde-se a flexibilidade para revisar com muita freqüência os planos. “Além disso, existe um impacto grande também em termos de custo, de moeda, porque uma coisa é estar lastreado em dólar ou em euro, e outra em real”, aponta Gilberto Avi, dizendo que, diante disso, a nacio-nalização é estratégica.

Assim, sempre que possível, serão buscados fornecedores locais. “Mas só entra para uma possível naciona-lização aquele item que atender ao padrão de qualidade Nivea”, assegura o gerente, ponderando que, por isso, em 2005, 99% das embalagens utilizadas já estavam nacionalizadas. “O parque brasileiro atingiu um grau de excelência que nos permite ter, hoje, praticamente a totalidade das embalagens nacionalizadas.”

Já no âmbito das matérias-primas, apenas 30% delas são fornecidas localmente. “Nesta área, não teremos 100% de itens nacionais. Até porque algumas matérias-primas são muito específicas, vêm diretamente de fornecedores globais da Nivea na Europa”, pondera Avi, segundo quem, gra-

ças ao processo de nacionalização, houve uma redução média de 50% para materiais nacionalizados (estoque e working capital).

Na gestão de materiais, a propósito, vale destacar o conceito call-off: os pedidos de compras mensais permitem aos fornecedores produzir sob encomenda, de acordo com uma programação semanal, feita pelo planejamento de produção. “Normalmente, eu recebo o material e depois de quatro a cinco dias ele entra na linha. São volumes mensais, oriundos de um pedido-mãe, que é um plano de compra mensal junto ao meu fornecedor”, explica o gerente.

Esse compromisso de compras aceita determinada margem de variação, ou seja, uma reprogramação semanal.

“Mas a partir daquele meu compromisso, o fornecedor mantém uma política de estoque mínimo na sua casa, porque sabe qual é o perfil da minha compra ao longo do mês. Nestes pedidos semanais, estou des-membrando o que seria o pedido-mãe e transformando aquilo numa remessa”, diz Avi. A partir da remessa, o pedido é faturado e entra no estoque da Nivea. A comunicação do pedido é feita basicamente por e-mail, mas alguns fornecedores estão começando a utilizar o EDI. Já estão em regime de call-off 90% das compras de embalagem; 100% dos químicos locais e 90% dos perfumes nacionais. “Com esta iniciativa reduzimos o nosso estoque em 75% – de um mês para uma semana –, com uma sensível melhoria na dis-ponibilidade de materiais e economia de dinheiro”, afirma o gerente, embora não revele valores.

Com uma logística mais afinada e estratégica, a Nivea pode, agora, buscar soluções conjuntas com seus clientes, criando serviços diferenciados que vão da forma de geração do pedido até a gestão do produto no ponto de venda.

A equipe de supply chain está convencida de que novos ganhos virão pela própria natureza do modelo, permanentemente reavaliado. “A freqüência da reanálise é uma questão fundamental para a competitividade do negócio.

Estamos num ambiente de constante trans-formação e, no que tange aos nossos processos de negócio, quanto mais reavaliamos, mais descobrimos ganhos potenciais que desconhecíamos”, finaliza Avi. Cláudia Malinverni

Nivea do Brasil: 0800 7764832

ESPECIAL PORTOS SECOS

Com o crescimento das exportações nos últimos anos, os Portos Secos também ampliaram sua participação no comércio exterior brasileiro, mas ainda estão aquém da sua real capacidade e muitas vezes não têm exploradas todas as vantagens logísticas e fiscais que estão aptos a oferecer. Entraves burocráticos e desconhecimento do meio empresarial são apenas alguns dos obstáculos que estas empresas terão de vencer nos próximos anos para conquistar novas fatias do mercado

C

riados no início da década de 1970, inicialmente como Centrais Aduaneiras de In-terior, os Portos Secos vêm passando por seguidas mudanças, a começar pelo próprio nome. As antigas Centrais passaram a ser denominadas Estações Aduaneiras Interiores (EADIs) a partir de maio de 1996, quando foi assinado o Decreto Lei nº 1.910. Nessa época, elas assumiram efetivamente o papel de recintos alfandegados de uso público, ins-talados na zona secundária e que operam sob regimes especiais, tanto para importação como para expor-tação de produtos.

A atual denominação de Portos Secos foi adotada em janeiro de 2003, com a remodelagem do Regulamento Aduaneiro. Essa alteração marcou uma nova fase de desenvolvimento,

62 - Revista Tecnologística - Maio/2006

impulsionada em grande parte pelo aumento das exportações.

Motivos para comemorar? Não exatamente, pois, se de um lado os negócios vêm contabilizando um sensível crescimento, de outro há o consenso de que os Portos Secos ainda estão aquém da sua real capacidade e têm muito mais a oferecer para o mercado, garantindo vantagens fiscais e logísticas que podem e devem ser mais bem exploradas pelas empresas.

E quais seriam esses diferenciais?

“Os Portos Secos funcionam como um ‘braço’ do porto e/ou do aeroporto, podendo realizar todas as atividades inerentes à liberação aduaneira das mercadorias importadas ou expor-tadas. Eles estão capacitados a apresentar aos clientes soluções lo-gísticas customizadas para suas necessidades,

Ilustração Fernanda Masini

Capacidade a ser explorada

reduzindo o tempo de estufagem das mercadorias e, conse-qüentemente, os custos incorridos”, descreve Gerson Foratto, diretor da Deicmar, empresa que há 60 anos atua na área de despachos aduaneiros, tendo hoje projeção internacional no segmento de movimentação e ar-mazenagem de cargas, prestando todos os serviços relacionados ao comércio exterior.

Na opinião de Paulo Guedes, su-perintendente operacional e admi-nistrativo da Columbia, uma das lí-deres do setor de logística integrada, fundada em 1942 e que em 1974 tornou-se a primeira empresa a ter um Entreposto Aduaneiro autorizado para operar no Brasil, “os Portos Secos, ao longo do tempo, se transformaram em modernos e especializados presta-dores de serviços de logística integra-da pa-

em sua estrutura postos da Receita Federal e dos Ministérios da Saúde e da Agricultura.

Todas essas vantagens, associadas à localização estratégica, à mobilidade logística e aos custos operacionais, estruturais e imobiliários mais baixos, são fatores muito atraentes para as empresas, lembrando ainda que elas podem dispor de todos esses recursos, sem precisar montar estruturas logísticas próprias e dispendiosas.

Os Portos Secos atuam como fiéis depositários das mercadorias que recebem, desempenhando também as funções de “fiéis gestores de movimentação, pois garantem o controle físico e fiscal das cargas, desde o momento em que são recebidas em qualquer dos regimes aduaneiros existentes até o momento de sua baixa, evitando a duplicidade dos custos de controle”, completa Guedes.

Total agilidade

ra todas as empresas que neces-sitam ou queiram transitar suas merca-dorias por entrepostos aduaneiros, seja na importação, seja na exportação.”

Ele destaca que, além dos serviços característicos prestados pelos Portos Secos, como regimes especiais, entrepostagem e drawback, há também um outro conjunto de serviços que dá, aos seus usuários, mais vantagens. Entre eles podemos citar as áreas climatizadas e refrigeradas, áreas segregadas para produtos químicos, paletização, etiquetagem, exposição, demonstração e teste de funciona-mento, manutenção e reparo de al-guns bens, acondicionamento, mon-tagem e beneficiamento de merca-dorias, embalagem, facilidade no pa-gamento dos impostos relativos ao comércio exterior, sem contar a comodidade de ter

Atualmente, existem no Brasil 84 recintos alfandegados em operação, instalados em 14 Estados, com mais de nove milhões de metros quadrados de áreas disponíveis, gerando 20 mil empregos diretos e que movimen-taram, em 2005, cerca de quatro milhões de contêineres, com merca-dorias no valor de US$ 72 bilhões.

Eduardo Martins da Cruz, pre-sidente da Associação Brasileira das Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros (Abepra), afirma que, em 2005, a exemplo de 2004, os Portos Secos movimentaram aproxima-damente 30% do comércio externo brasileiro por contêineres, por via marítima, e paletes, por via aérea. “Em síntese: aumentou o movimento em valor, mantendo, no entanto, a mesma participação proporcional.”

Ele analisa que houve um discreto aumento na área das exportações, o

que compensou, de certa forma, a diminuição que já vinha ocorrendo nas importações, ressaltando que o setor que apresenta desempenho mais sugestivo é o do agronegócio, particularmente na região Sul. “Tradi-cionalmente, as importações repre-sentam cerca de 70% do movimento dos Portos Secos, ficando os 30% restantes para as exportações”, enu-mera Cruz.

A agilidade oferecida pelos Portos Secos é facilmente explicada, porque o volume de cargas de importação e exportação liberadas por um fiscal no interior é menor do que no porto de Santos, por exemplo. “Essa eficiência é sentida especialmente em períodos de grande fluxo de mercadorias, como Carnaval, Natal, Revéillon, vésperas de feriados e outras datas críticas, quando os Portos Secos são mais procurados porque garantem o rápido desembaraço das cargas, in-dependentemente da época”, com-para Vivaldo Mason Filho, diretor da EADI-

Os 84 recintos alfandegados em operação no Brasil movimentaram quatro milhões de contêineres - US$ 72 bilhões em 2005 Rio Preto.

Ele ilustra essa afirmação citando o caso de um de seus clientes, expor-tador de mangas, que usa uma com-panhia marítima para fazer o trans-porte da carga, cujo dead-line é na quarta-feira. “O cliente colhe a fruta no final do domingo, libera os contêineres na EADI na segunda e na terça-feira e Maio/2006 - Revista Tecnologística - 63

embarca a carga na quarta. Esta operação permitiu uma redução de sete dias na logística de distribuição desse cliente. Para um produto que tem 30 dias de validade, é uma redução bastante considerável, ainda mais que o Estado de São Paulo produz mangas de outubro a fevereiro, período que congrega três períodos críticos, que são Natal, Revéillon e Carnaval.”

Porém, segundo Mason, nada disso interfere na operação. Nessa época, a EADI-Rio Preto exporta uma média de cem contêineres de mangas e, destaca o diretor, “houve ano em que as cargas foram liberadas no dia 24 de dezembro na parte da manhã e embarcadas no dia 25 de dezembro”.

Industrialização Com o aumento do volume do comércio exterior brasileiro nos úl-timos anos, as estruturas primárias, ou seja, portos, aeroportos e zonas de fronteira, ficaram sobrecarregadas. Automaticamente, aumentaram tam-bém as filas de cargas que esperam liberação de mercadorias, tanto nas importações quanto nas exportações. Nesse contexto, os Portos Secos são ideais, cumprindo à risca o fator mo-tivador que levou à sua criação na dé-cada de 70: o de transformar as zonas primárias em zonas de passagem.

Mauro Shiguemi Yoshita, diretorpresidente da Cragea – Companhia Regional de Armazéns Gerais e En-trepostos Aduaneiros, com sede em Suzano (SP), acrescenta que, além dos congestionamentos decorrentes da falta de espaço e estrutura portuária nos principais portos brasileiros, notadamente no de Santos, “o fator tempo, no contexto logístico das empresas, principalmente aquelas que operam sistemas just-in-time, é um parâmetro de fundamental impor-tância, que tem reflexo imediato nos custos e

Eduardo Cruz: crescimento da importação compensou a queda na exportação

na produtividade. Este papel os Portos Secos desempenham com eficiência, até porque, na maioria dos casos, estão próximos das indústrias importadoras de matérias-primas”.

As mudanças recentes que vêm ocorrendo na economia do País também interferem na maior procura pelos Portos Secos. Paulo Guedes situa esse momento histórico, lembrando que as exportações brasileiras deixaram de ser pontuais, como no pas-sado, em que aconteciam apenas nos momentos em que o câmbio era muito favorável ou quando o mercado interno sofria uma retração e era preciso exportar as sobras de produção.

Hoje as exportações estão con-solidadas como uma atividade eco-nômica importante e fazem parte do planejamento estratégico das empre-sas.

Diante desse novo panorama, o mercado precisa manter essa frente de trabalho com qualidade, segurança, garantindo o pronto-atendimento e o baixo custo logístico, fatores essenciais para vencer a concorrência.

Guedes menciona que, para atender às exigências e necessidades do mercado, os Portos Secos oferecem a seus clientes diversos regimes aduaneiros diferenciados, como o Entreposto Aduaneiro na Importação e Exportação, admissão temporária, drawback, exportação temporária, Depósi-

ESPECIAL PORTOS SECOS

Depósito certificado

Paulo Guedes: IN-241 ajuda os pequenos a exportar

to Alfandegado Certificado (DAC/DUB), Exportação Siscomex – MIC DTA e, mais recentemente, a industrialização, regulamentada pela Instrução Normativa (IN) 241, assinada em novembro de 2002.

Para se ter uma idéia dos benefícios que esse novo regime trará para o Brasil, um referencial é a estatística da Organização Mundial do Comércio (OMC), que aponta que, dos 20 países que mais movimentam operações comerciais internacionalmente, 80% operam algum tipo de indústria alfandegada.

A IN-241 permite a execução de serviços de montagem, acondicionamento e beneficiamento de produtos ou insumos importados, aos quais podem ser agregados produtos nacionais. A mercadoria resultante poderá ser exportada ou destinada ao mer-cado interno, respeitando as regras impostas pela legislação.

“A Instrução tem como principal premissa a desoneração fiscal e a eficiência logística, fazendo com que os Portos Secos sejam também pro-motores de exportação. Para as em-presas de pequeno porte, essa mudança trará um grande benefício, pois elas ainda encontram dificul-dades para exportar seus produtos”, avalia Guedes.

66 - Revista Tecnologística - Maio/2006

O presidente da Abepra, Eduardo Cruz, destaca uma outra vantagem fiscal, característica dos Portos Secos, que nenhuma outra instalação portuária pode oferecer: o sis-tema DAC/DUB – Depósito Adua-neiro Certificado. Ele permite ao exportador estocar, em um Porto Seco, a mercadoria vendida ao exterior com prazo de entrega de até um ano. A carga é vendida com a cláusula DUB (Delivered Under Customs Bond), convencionada entre exportador e importador. À medida que o cliente vai ar-mazenando a mercadoria, o Porto Seco expede um Certificado de Depósito Alfandegado comproba-tório. De posse desse documento, o exportador pode descontá-lo no sis-tema financeiro interno ou externo a taxas internacionais e em moeda for-te. “Isso propicia um enorme alívio no capital de giro das empresas. Já o importador pode trazer a mercadoria do exterior e deixá-la armazenada em qualquer Porto Seco. A nacionaliza-ção pode ser feita parceladamente e os impostos devidos vão sendo recolhidos na mesma proporção”, afirma Cruz.

Todos esses diferenciais têm despertado o interesse das empresas, tanto que, como diz Gerson Foratto, diretor da Deicmar, os Portos Secos hoje trabalham com todos os seg-mentos da economia, predominando um ou outro setor em função da sua localização geográfica. Mas, de modo geral, segundo dados da Abepra, na exportação os destaques são para o agronegócio, a indústria calçadista, equipamentos de informática, princi-palmente impressoras, e o setor metalmecânico.

Na importação, por sua vez, os mais expressivos são a indústria automobilística, de informática, compo-

nentes eletroeletrônicos e a indústria farmacêutica. Dependendo do porte, perfil e localização da unidade, os outros setores que também vêm uti-lizando com regularidade esse servi- ço são o de celulose e papel, químico, de cosméticos e telecomunicações, além da indústria alimentícia e de brinquedos.

Para as empresas que optam por usar os serviços dos Portos Secos, a relação custo/benefício é bastante clara.

Tomando como referência um comparativo feito por Vivaldo Mason, a economia pode ser superior a 90%. Ele exemplifica com uma carga aérea no valor de R$ 100 mil liberada no aeroporto. Se ficar na Infraero, para ser armazenada durante dez dias, o custo aproximado será de R$ 3 mil.

A mesma carga depositada no porto custaria R$ 650,00; mas, se a opção for removê-la para um Porto Seco, o custo de armazenagem, para um período de dez dias, será de R$ 250,00.

Revisar conceitos Apesar de todos os benefícios comprovados que os Portos Secos trazem para a economia nacional, ainda há entraves que impedem um crescimento mais expressivo. Na visão de Gerson Foratto, da Deicmar, o mais gritante é a ausência de licitações para a escolha de novos Portos Secos, pois a legislação atual requer esta ação governamental.

Eduardo Cruz destaca os entraves burocráticos que ainda persistem para que haja um melhor fluxo no trânsito aduaneiro “que permita aos exportadores e importadores, que são os verdadeiros donos das cargas, determinarem o destino para elas que mais lhes convier”. Outro ponto que tem comprometido a evolução desse segmento, em sua opinião, é a falta de regras mais claras para a instalação da

Gerson Foratto: faltam regras claras para o setor

indústria alfandegada que, para a Associação, representa o futuro vir-tuoso dos Portos Secos e do País.

Esse, aliás, é mais um exemplo de uma mudança que na teoria trará be-

nefícios e crescimento, mas que ainda não conseguiu transpor a barreira das idéias para o mundo concreto. O mercado espera com ansiedade, porém, como tantas outras medidas no Brasil, a expectativa tem de ser contrabalançada com muita paciência, até que a nova regra entre oficialmente em vigor.

Enquanto isso, os Portos Secos convivem com outros obstáculos, como o número insuficiente de fiscais e o boicote dos operadores portuários que, de acordo com o diretor da EADI-Rio Preto, dificultam a remoção das cargas de importação para o interior.

Paulo Guedes enfatiza que o crescimento dos Portos Secos está in-timamente ligado ao da economia brasileira, do comércio exterior e da polí-

tica cambial. Ele explica que qualquer modificação nessas três variáveis trará impacto direto na escala de crescimento das áreas alfandegadas, porém também re-conhece que essas variáveis fazem parte dos riscos do negócio. “No en-tanto, temos de cobrar do governo o estabelecimento de políticas de longo prazo para os Portos Secos, assim como para o comércio exterior. Sem isso, vamos continuar vivendo de-pendentes das ‘sazonalidades’ e das ‘modas’ da economia brasileira.”

Mas, como ele mesmo lembra, a lista de problemas é ainda mais extensa e inclui ainda dificuldades características da logística no País, como os gargalos oriundos da pre-cariedade dos acessos rodoviários e ferroviários aos

Maio/2006 - Revista Tecnologística - 67

ESPECIAL PORTOS SECOS

portos e aeroportos e até mesmo o baixo calado, pela falta de dragagem dos canais, que com-promete o transporte fluvial.

Na avaliação de Mauro Yoshita, da Cragea, para que o Brasil alcance o tão almejado desenvolvimento econô-mico e social, a demanda das indús-trias no contexto geral do comércio exterior tem de aumentar, para que o País efetivamente tenha um cres-cimento, primeiro conjuntural, de-pois sustentado.

“Nesse aspecto, os Portos Secos são serviços essenciais, um instrumento de gigantesca importância para cola-

A instabilidade jurídica provocada pelo Governo Federal demonstra falta de planejamento e de cuidado com o setor borar com a busca deste aumento de produtividade por parte das empresas, em um mundo internacionalizado e cada vez mais competitivo. Essa idéia de ‘cartelização’ do setor, tão inti-mamente ligada ao comércio exterior e à enorme dependência da buro-cracia governamental, em que pese o reconhecimento da necessidade des-tes ou daqueles controles nos casos de maior importância, é um conceito ultrapassado no mundo atual, que terá de ser urgentemente revisado para que os entraves, que hoje já são graves, não venham a prejudicar ainda mais o seu desenvolvimento”, ressalta Yoshita.

A instabilidade jurídica provocada pelo governo federal, aliás, é vista co68 - Revista Tecnologística - Maio/2006

mo uma prova cabal da sua falta de planejamento e de como ele vem tratando essas questões sem o devido cuidado, aponta Marcelo de Paula, diretor comercial da LogServe Logística e Armazenagem, empresa com sede em Brasília e que tem uma posição estratégica no programa de estímulo à implantação e ao desenvolvimento do setor logístico do Distrito Federal, por conseqüência, da região Centro-Oeste.

“A atividade exige investimentos de milhões de reais e, por sua natureza de prestar um serviço público ou de utilidade pública, não pode ficar ao sabor de decisões de uma ou duas pessoas. É preciso que o setor esteja incluído em um programa de longo prazo do governo, para que os Portos Secos possam de fato contribuir para o crescimento da economia nacional.”

Projeto de Lei A sina das mudanças de nome persegue mesmo os Portos Secos. Há a perspectiva de que em breve eles recebam a denominação de Centro Logístico e Industrial Aduaneiro (CLIA).

Tudo porque o Poder Exe-cutivo encaminhou ao Congresso o Projeto de Lei 6370/05, que altera o modelo jurídico dos locais destinados à armazenagem e à movimentação de mercadorias destinadas à exportação ou importação. Apesar de tratar de diversos temas relativos à alfande-gagem, o foco do texto é o fim do pro-cesso de licitação para a escolha dos operadores dos Portos Secos.

Atualmente, esses terminais são explorados pela iniciativa privada sob regime de permissão ou con-cessão, o que implica sempre a rea-lização de licitação.

De acordo com o Projeto, a licença para a exploração do Porto Seco será outorgada à empresa constituída no Brasil que explore serviços de arma-

zéns gerais e tenha patrimônio lí-quido igual ou superior a R$ 2 mi-lhões, contra R$ 10 milhões a R$ 12 milhões previstos na legislação atual, de acordo com a região. Nos Estados do Nordeste, Norte e Centro-Oeste, a exigência cairá pela metade, ficando em R$ 1 milhão.

O texto determina que os novos Portos Secos sejam instalados em locais onde haja unidades da Receita Federal, órgão responsável pela fis-calização aduaneira no País, sendo que a própria licença de funcio-namento será concedida pelo se-cretário da Receita.

Em termos práticos, isso significa que o novo modelo criado pelo Pro-jeto de Lei permitirá que os Portos Secos sejam simples armazéns licen-ciados para atuar como terminais alfandegários. Com isso, até mesmo distritos industriais poderão ter um Porto Seco próprio, atuando como um entreposto de mercadorias importa-das ou para exportação.

O governo alega que esse modelo combina garantia fiscal com facilidade logística, ao aproximar a aduana das indústrias, além de per-mitir a redução dos custos alfan-degários. O Ministério da Fazenda também considera que o atual mo-delo, cuja concessão se dá por lici-tação, está superado e não consegue acompanhar o crescimento do co-mércio exterior brasileiro.

Segundo o Ministério, a demanda por novos terminais aduaneiros poderá chegar a 2,6 milhões de metros quadrados nos próximos anos, o que equivale a quase o dobro da área alfandegada do porto de Santos (SP), que é o maior do País. Nesses casos, a mudança virá em boa hora, pois o licenciamento agilizará a criação de novas áreas.

A outra justificativa do governo é que o novo modelo poderá animar a

ESPECIAL PORTOS SECOS

iniciativa privada a operar nos pontos de fronteira de menor movimento.

Atualmente, a exigência da licitação desestimula as empresas a atuar nesses mercados. O texto prevê que, somente nas regiões onde não houver nenhum interesse em montar um Porto Seco, seja autorizada a criação de Bases de Fiscalização Aduaneira, administradas pela Receita. O alvo são as pequenas localidades do Centro-Oeste e do Nor-te, que fazem fronteira com países sul-americanos.

A proposta foi enviada ao Con-

substituída pela urgência de líderes para que a pauta pudesse ser liberada.

Dessa forma, o Projeto está na pauta do Congresso para votação desde fevereiro deste ano, mas com dificuldades para ser votado em função das Medidas Provisórias que trancam a pauta prioritariamente e da crise política instalada no País. Por isso, é praticamente impossível de-terminar prazos reais para que o Projeto de Lei 6370 seja votado e possa entrar em vigor. De qualquer forma, o mercado já manifesta sua opinião e prevê as con-

gresso no final de 2005 e recebeu 34 emendas de Plenário, onde está sendo relatada pelo deputado federal Edinho Montemor (PSB-SP). O Projeto iniciou a tramitação em regime de urgência constitucional, que estabelece o prazo de votação de 45 dias para a Câmara dos Deputados e mais 45 para o Se-nado, mas a urgência constitucional foi

seqüências de mais essa mudança.

70 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Mercado livre Gerson Foratto, da Deicmar, acredita que a entrada de novas empresas no mercado sem a necessidade de licitação gerará uma concorrência muito forte no setor, o que tende a reduzir as tarifas hoje praticadas. “Certamente,

depois da aprovação do Projeto de Lei haverá um período de transição durante o qual perma-necerão apenas os Portos Secos que apresentarem diferenciais de serviços e informações aos clientes”, diz o executivo. Essa também é a opinião do diretor-presidente da Cragea, Mau-ro Yoshita, que acrescenta que isso significa passar de “um setor ‘carteli-zado’ para uma democracia de mer-cado livre, de concorrência e efi-ciência, porém supervisionado pelo órgão governamental competente, a quem caberá determinar as regras e os devidos regulamentos”.

Mas é exatamente no aspecto da fiscalização que residem algumas dúvidas sobre a eficácia desse novo modelo. O diretor da EADI-Rio Preto deixa clara a sua preocupação de que vai haver falta de fiscais. Ele afirma que, hoje, os Portos Secos já sofrem com o número de fiscais insuficiente. Por isso, se o Projeto for aprovado, tanto a Receita Federal como o Ministério da Agricultura, o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) e a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) terão de aumentar o seu contingente de fiscais para tra-balhar e controlar as operações nesses Centros Logísticos.

Paulo Guedes revela uma outra preocupação, a de que a lei possa criar um mercado sem regras definidas e que propiciem, simplesmente, a guerra de preços. “É preciso que o Projeto de Lei seja de fato um instrumento de modernização e uma das principais atividades do comércio exterior. Além do que é preciso que ele contemple proteção aos investimentos feitos pelos Portos Secos, pois as empresas que hoje estão operando ganharam processos licitatórios justos, firmaram contratos e, com base nisso, reali-zaram investimentos significativos.”

A Abepra compartilha dessa opi-

nião, lembrando que muitos desses investimentos faziam parte dos editais das licitações que os Portos Secos venceram. Essas exigências estão minimizadas no novo Projeto e dependem de uma regulamentação posterior, cujas bases ainda não estão muito claras.

Em linhas gerais, Eduardo Cruz avalia que essa mudança representa uma medida salutar, mas acrescenta que ela deveria vir acompanhada de outras que incentivassem o aumento da utilização dos Portos Secos. Ele informa que os que hoje estão em atividade funcionam com enorme capacidade ociosa, que chega a cerca de 30% da área total disponível para armazenagem.

“Embora altere sua denominação para Centro Logístico e In-dustrial Aduaneiro, o Projeto não cuida

das suas necessidades para que possa funcionar dentro de uma filosofia de indústria alfandegada. Continuaremos a ser liberadores de contêineres, contrariando nossa vocação de entreposto aduaneiro e ainda acentuando uma visão concorrencial com a zona primária, ao invés de propagar a visão de que somos complementares.”

Cruz faz questão de destacar que a Abepra é favorável à abertura do mercado, mas que não se pode esquecer que o problema está no fluxo das mercadorias dos portos e aeroportos. Por isso, em sua opinião, essa questão deve ser encarada dentro de uma visão nacional. Ele lembra que algu-mas instalações, localizadas em re-giões específicas, podem estar conjun-tural-

mente sobrecarregadas, o que não quer dizer que essa seja a regra geral.

Pontos críticos Marcelo de Paula, da LogServe, enumera ainda outros pontos do Projeto de Lei que, em sua opinião, precisam ser criteriosamente discu-tidos, pois da forma como estão po-dem colocar em risco as conquistas do mercado e, inclusive, a qualidade do serviço prestado.

Para começar, ele afirma que a proposta contida no Projeto de Lei coloca como uma das justificativas o gargalo logístico da estrutura do Porto de Santos. “Só que, na realidade, em Santos estão apenas três ou quatro empresas e, com base nessa justi-ficativa, busca-

se mudar uma Lei para alterar a atividade de mais de oitenta recintos alfandegados no Brasil. Outro item preocupante do Projeto é o artigo 36, que prevê a criação de ‘Bases de Fiscalização de Aduaneira’, colocando o País em um risco sa-nitário imenso, pois veículos aden-trarão o território sem nenhum con-trole fitossanitário, por exemplo.”

Ele lembra que, mesmo com todo o controle que hoje é feito pelo Mi-nistério da Agricultura, o Brasil tem vivido o caos no setor agropecuário, devido ao retorno da febre aftosa, que comprometeu o volume de exportações e trouxe graves prejuízos para os pecuaristas.

Outro artigo do Projeto de Lei que tem de ser revisto, segundo Marcelo de Paula, é o 1§4, que estabelece que “a Secretaria da Receita Federal poderá admitir a movimentação e a armaze-nagem de mercadorias importadas ou despachadas para a exportação em locais ou recintos não alfandegados, para atender a situações eventuais ou solucionar questões relativas a ope-rações que não possam ser executadas nos locais ou recintos alfandegados, por razões técnicas ou econômicas.”

O executivo da LogServe argu-menta que, hoje, já existe essa pos-sibilidade, através do desembaraço no domicílio do importador, tendo como sustentação as razões técnicas. “O governo agora inova com razões econômicas, para desembaraços em recintos não alfandegados. Esse parágrafo, em minha opinião, simplesmente acaba com os Portos Secos, pois não há importação que não seja por razões econômicas e o setor não pode ficar suscetível à interpretação da Lei.” O diretor da LogServe faz menção também ao Artigo 3, Inciso VIII do Projeto de Lei, que trata das obrigações da pessoa jurídica responsável pelo local ou recinto alfandegado, deter-

“O País precisa de políticas públicas concretas e não de propostas paliativas para resolver problemas pontuais” minando que fica a cargo dos Portos Secos “pesar, quantificar volumes de cargas, realizar triagens e identificar mercadorias e embalagens sob sua custódia, e prestar as pertinentes informações aos órgãos e agências da administração pública federal, nas formas por essas estabelecidas”.

Segundo ele, o setor não pode permitir que a responsabilidade pela fiscalização seja terceirizada aos Por-tos Secos, pois tal atribuição é in-delegável dos auditores fiscais da Secretaria da Receita Federal. “Onde se lê ‘realizar triagens’, não fica claro qual o critério adotado. Acredito que, se há controvérsia quanto aos serviços prestados pelos Portos Secos em serem públicos ou não, com essa proposta não há o que se discutir, a menos que as atividades privativas dos auditores da Secretaria da Receita Federal também não se caracterizem como serviço público.”

Marcelo de Paula enfatiza que o País necessita de políticas públicas e investimentos concretos e não de propostas paliativas, que visam resol-ver supostos problemas pontuais. “Impor um modelo americano, dentre outros, para justificar a proposta, sem considerar os aspectos culturais, eco-nômicos e, principalmente, jurídicos e comerciais existentes nesses outros países, é no mínimo usar de certa parcialidade, pois nesses locais a quebra de

contrato gera indenizações vultosas.

No Brasil, ao contrário, a instabilidade jurídica inviabiliza o in-vestimento, resultando em quebra de contrato e violação de direitos.”

No caso das exportações, por exemplo, ele destaca que os Portos Secos já dispõem do Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação), como instrumento regulamentado pela Secretaria da Receita Federal. Por isso, o setor não pode aceitar as justificativas do governo, de que o Projeto de Lei 6370 seja uma solução para essas questões.

Diante desses questionamentos, o diretor da LogServe concorda que é necessário modernizar e ampliar os serviços; contudo, essa modernização não tem nada a ver com a extinção do

processo licitatório. “Seria o mesmo que assinar um cheque em branco para que o executivo faça a habilitação de Portos Secos através dessas licenças.

Isto ocorria antes da Constituição Federal de 1988 e não deixou saudades em ninguém. Então por que não discutir com o setor, que é organizado, as diretrizes desse processo de moder-nização? Por que tanta urgência em aprovar um Projeto de Lei que sequer foi submetido à Comissão de Cons-tituição e Justiça? A realidade é que não existe crise. A ‘Agenda Portos’ não identifica os Portos Secos como gar-galo. Ora, os fatos estão aí para de-monstrar que não são ‘cheques em branco’ para o executivo nomear A ou B que trarão a modernidade e a trans-parência que o Brasil tanto precisa.”

Para Gerson Foratto, da Deicmar, o ponto mais crítico é a regulamentação a ser realizada pela Secretaria da Receita Federal após a aprovação do Projeto de Lei pelo Congresso Na-cional. “É de fundamental impor-tância que o setor seja considerado estratégico para o Estado brasileiro, e não só para a Receita Federal”, afir-ma o executivo.

Em sua opinião, a SRF deveria usar como exemplo para a regulamentação do setor as normas existentes do Banco Central para a instalação e fun-cionamento de instituições finan-ceiras.

Segundo Foratto, “qualquer pessoa pode abrir uma instituição financeira, desde que cumpra inte-gralmente todos os requisitos societá-rios, técnicos, operacionais e finan-ceiros pre-

ESPECIAL PORTOS SECOS

vistos na regulamentação do Banco Central, fato este que, per si, afasta a possibilidade da entrada de aventureiros no mercado financeiro”.

Por essa razão, ele acredita que a Secretaria da Receita Federal deveria regulamentar o setor levando em consideração algumas dessas questões essenciais, tais como estrutura do controle societário, qualificação dos administradores e inexistência de restrições cadastrais, analisando ain-da a origem dos recursos financeiros do empreendimento, vedação à transferência de controle societário sem prévia aprovação, além dos requisitos técnicos e operacionais inerentes à atividade. “Se a SRF to- mar esses cuidados na fase de regu-lamentação do setor, certamente te-remos a permanência e/ou entrada de empresas sérias e idôneas no setor”, conclui o diretor da Deicmar.

Centros produtivos Afora os entraves conhecidos e descritos pelo mercado, as perspectivas para os Portos Secos são positivas.

O diretor-presidente da Cragea afirma que a aprovação pelo Congresso Nacional do Projeto de Lei 6370/05 irá interferir, inclusive, no conceito econômico de longo prazo. Primeiro, porque haverá maiores investimentos no setor, não somente com a entrada de novos empresários nesse mercado, mas também daqueles advindos dos que já se encontram nele.

“Com esse novo modelo, deverá haver uma concorrência sadia, beneficiando os clientes com a melhoria da prestação de serviços, o que irá levar à redução dos custos e, prin-cipalmente, com os riscos sendo assumidos pela iniciativa privada. É preciso que haja o entendimento de que é esse é um Projeto de Lei para o País e não para o benefício de ape74 - Revista Tecnologística - Maio/2006

nas alguns empresários de um de-terminado setor.”

Mason, da EADI-Rio Preto, também vê o futuro com otimismo, afirmando que os empresários estão descobrindo e confiando mais nas operações feitas pelas estações adua-neiras no interior. Ele acrescenta que o comércio exterior brasileiro está crescendo e os portos não estão pre-parados para receber esses volumes, lembrando que, por outro lado, exis-te uma enorme capacidade nos Por-tos Secos que ainda pode ser ex-plorada, sem que seja preciso au-mentar o número de alfândegas.

Na opinião de Paulo Guedes, o setor não apenas poderá crescer, como ainda consolidar-se como prestador de serviços logísticos. “Pesquisa do Coppead feita em 2004 mostra que, entre os cem maiores importadores e exportadores do Brasil, 57% continuarão se utilizando dos serviços dos Portos Secos e 29% aumentarão sua utilização, o que é um bom sinal pa- ra o setor.”

Já o presidente da Abepra vê as perspectivas com uma certa cautela.

Para ele, se forem mantidas as atuais regras de funcionamento, o setor irá apenas marcar passo. O aumento ou a retração dos negócios continuará a ser ditado pelo desempenho do comércio exterior brasileiro. “O que que-remos é ter condições de uma par-ticipação própria mais dinâmica, ca-paz de transformar os Portos Secos em efetivos pólos geradores de tra-balho e de renda. E isso só obteremos se caminharmos na direção da indústria alfandegada.”

Marcelo de Paula, da LogServe, vai ainda mais longe e classifica o futuro como incerto, expondo sua preo-cupação sobre se o setor irá sobrevi-ver ao Projeto de Lei 6370/05.

“A legislação atual estabelece, através do contrato com a empresa vencedo-ra

da licitação, o início da sua vi-gência e o seu final. Já o novo modelo proposto pelo governo institui a licença, cujo caráter é definitivo. A dúvida que paira no ar é que, como não há termo final, isso dá margem a que pessoas mal intencionadas possam se utilizar desse instrumento para dar um caráter legal para ope-rações ilícitas.”

Gerson Foratto, por sua vez, entende que o futuro dos Portos Secos localizados nos municípios portuários e aeroportuários pode ser favorável com a aprovação da lei, pois ela criará condições de ampliar a oferta de serviços nesses locais, inclusive permitindo a instalação das indústrias alfandegadas. “É impera-tivo que os Portos Secos de Santos possam ter a segurança jurídica ne-cessária para a continuidade dos investimentos e a ampliação de suas instalações, pois o Porto de Santos responde por mais de 27% da ba-lança comercial brasileira e não pode limitar o seu crescimento em função da ausência de licitações para a ins-talação de no vos Portos Secos.”

Fátima Cardoso

Abepra: Columbia: Cragea: Deicmar: EADI-Rio Preto: Logserve:

(11) (11) (11) (11) (17) (61)

3284-1616 3305-4100 4746-7500 3097-5300 3016-2100 2102-9777

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Certificações

Nº de funcionários

Nº de clientes

Receita bruta em milhões de R$

Nº de unidades

Área coberta

Área refrigerada

13 anos

N

87

250

NF

Corumbá (MS)

2

10.000

0

ISO

70

NF

1,1

Porto Alegre, Santana do Livramento e Uruguaiana (RS); Araucária e Maringá (PR); e Tatuí (SP)

10

50.144

0

814

1.800

112

Jaguarão, Santana do Livramento e Uruguaiana (RS); Curitiba e Foz do Iguaçu (PR); Barueri, Campinas, Piracicaba, Santos e São Paulo (SP); e Salvador (BA)

12

94.560

3.606

Sorocaba (SP)

2

10.000

0

Canoas (RS)

8

33.000

3.000

Empresa Fone E-mail Site

Agesa (67) 3234-7300 agesa@agesa.com.br www.agesa.com.br

América Latina Logística - ALL (41) 2141-7555 caall@all-logistica.com www.all-logistica.com.br

Armazéns Gerais Columbia (11) 3305-9999 marketing@columbia.com.br www.columbia.com.br

Área de armazenamento em m2

Tempo de mercado

Informações gerais

9 anos

9001

32 anos

ISO 9001:2000

6 anos

ISO 9001:2000

90

500

NF

Banrisul Armazéns Gerais (51) 3477-1144 bagergs@bagergs.com.br www.bagergs.com.br

33 anos

N

78

1.500

4,75

Brasfrigo (47) 3341-2300 brasfrigo@brasfrigo.com.br www.brasfrigo.com.br

29 anos

N

270

25

NF

Luziânia (GO)

8

24.690 19.794

ISO

202

199

37,9

Cariacica (ES)

3

24.000

78,5

170

250

19

Cariacica (ES)

3

36.000

0

Aurora Terminais e Serviços (15) 3235-4800 luizferreira@eadiaurora.com.br www.eadiaurora.com.br

Coimex Logística Integrada (27) 2122-3200 comercial@coimexlogistica.com.br www.coimexlogistica.com.br

Cotia Armazéns Gerais (27) 3331-5011 mzanin@terca.com.br www.terca.com.br

8 anos

9001:2000

12 anos

ISO 9001:2000

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 76 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

Serviços agregados

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras manuais

Transpaleteiras

Outros

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

Nº de coletores

0

6

0

15

4

Armazenagem e movimentação de mercadorias

N

N

N

S

0

312.715 449.490

0

15

0

0

12

Terminal ferroviário agregado à aduana em Uruguaiana

S

S

N

N

0

256.350 945.200

8

63

0

72

11

Ambientes com temperatura controlada; serviços de embalagem, reembalagem, etiquetagem, unitização e industrialização*

S

S

S

S

80

15.000 100.000

15

4

0

30

1

Unitização, desunitização, separação, paletização, etiquetagem, formação de kits, entreposto industrial, movimentação de contêineres e centro de distribuição*

S

S

S

S

20

44.000 77.300

0

19

0

15

1

NF

N

S

N

S

0

31.669 56.355

20

2

0

34

0

NF

N

S

S

S

0

400.000 725.000

4

12

0

14

2

Pre-Delivery Inspection (PDI); adequação de produtos (inserção de manuais, etiquetagem, etc.); unitização, desunitização e reembalagem*

S

S

S

S

15

140.000 176.000

15

17

0

33

0

Armazenagem alfandegada de carga geral e veículos; movimentação e armazenagem de contêineres, inclusive refrigerados; pesagem e vistoria; unitização, desunitização e embalagem*

S

S

S

S

40

Área total

20.000 250.000

Pátio

Empilhadeiras elétricas

Tecnologias empregadas

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br Maio/2006 - Revista Tecnologística - 77

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Certificações

Nº de funcionários

Nº de clientes

Receita bruta em milhões de R$

Nº de unidades

Área coberta total

Área refrigerada total

32 anos

N

155

450

NF

Suzano (SP)

3

47.500

1.500

ISO

200

600

140

Guarulhos e Santos (SP)

3

16.000

800

150

600

NF

Guarulhos (SP)

6

10.000

400

São José do Rio Preto (SP)

4

7.200

40

Franca (SP)

1

3.600

0

São Bernardo do Campo e Taubaté (SP) e Rio de Janeiro (RJ)

6

22.800

0

Empresa Fone E-mail Site

Cragea (11) 4746-7500 e-mail@cragea.com www.cragea.com

Deicmar (11) 3097-5300 comercial@deicmar.com.br www.deicmar.com.br

60 anos

Dry Port São Paulo (11) 6413-4800 emc@dryport.com.br www.dryport.com.br

15 anos

9001:2000 14001:2004 OHSAS 18001:1999 SASSMAQ 2001

ISO 9001

6 anos

N

14

130

NF

Embrate (16) 3721-3766 embrate@embrate.com.br www.embrate.com.br

18 anos

N

13

35

1

Integral Terminais (21) 3849-5821

26 anos

ISO

127

1.000

35,7

Eadi Rio Preto (17) 3014-2100 vivaldo@eadi-riopreto.com.br www.eadi-riopreto.com.br

Área de armazenamento em m2

Tempo de mercado

Informações gerais

9001:2000

terminais@integralterminais.com.br

www.integralterminais.com.br

Libraport Campinas (19) 3282-0100

6 anos

N

59

500

NF

Campinas (SP)

5

26.000

3.000 m3

1 ano

N

35

20

NF

Brasília (DF)

1

5.000

0

comercial@libraportcampinas.com.br

www.libraportcampinas.com.br

Logserve - Porto Seco do DF (61) 2102-9777 portosecodf@logserve.com.br www.portosecodf.com.br

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 78 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Serviços agregados

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

Todos os serviços complementares previstos na legislação aduaneira

S

S

S

S

30

Armazenagem geral, logística de armazenagem e transporte

S

S

S

N

10

25

0

15

4

Estufagem, desova, paletização, envolvimento com filme stretch, marcação e remarcação de volumes, movimentação de contêineres e centro de distribuição

69.000 85.000

0

20

0

5

9

Área total

5

Pátio

Outros

10

Transpaleteiras

S

Empilhadeiras manuais

S

Empilhadeiras a combustão

S

Empilhadeiras elétricas

S

110.000 345.000

450.000 500.000

26.000 43.260

3

8

0

10

1

Tecnologias empregadas

Nº de coletores

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

0

4

0

6

0

Armazém geral, distribuição de carga, transporte rodoviário de carga fracionada, fechada e de carga alfandegada e armazenagem de contêineres vazios*

S

S

N

N

0

12.000

0

3

2

0

0

Busca de fornecedores / compradores estrangeiros, DAC, movimentação de contêineres, pátio para contêineres e retirada de amostras

N

S

S

N

0

56.000 78.800

7

18

0

14

7

Controle de inventário; cross-docking de produtos importados; hub service para exportação; DAC-DUB; industrialização; transporte rodoviário e entreposto aduaneiro

S

S

S

S

0

30.000 105.000

1

10

0

8

2

Todos os regimes aduaneiros e serviços permitidos a um Porto Seco e a um armazém geral

S

S

S

S

3

20.000 50.000

0

4

0

4

1

Logística, armazenamento, transporte, consultoria, entreposto e acondicionamento e recondicionamento de partes ou peças*

S

N

N

N

0

8.000

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br Maio/2006 - Revista Tecnologística - 79

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Receita bruta em milhões de R$

24

941

NF

Maringá (PR)

2

5.800

760 m3

Mesquita Transportes e Serviços 19 anos (13) 3209-6000 mesquita@grupomesquita.com.br www.grupomesquita.com.br

N

243

510

NF

Guarujá e Santos (SP)

9

22.253

0

Multilog (47) 3341-5000 comercial@multilog.com.br www.multilog.com.br

10 anos

N

220

1.100

50

Itajaí e São Francisco do Sul (SC)

3

37.000

5.770

Multiterminais Alf. do Brasil (21) 3095-6612 ems@multirio.com.br www.multiterminais.com.br

20 anos

ISO

78

1.500

NF

Juiz de Fora (MG), Resende e Rio de Janeiro (RJ)

6

25.000

900

98

1.369

14

Santo André (SP)

2

32.800

56

Cuiabá (MT)

3

10.000

0

Uberlândia (MG)

1

11.000

0

9001 14000

Porto Santo André (11) 4976-9501 logisticasp@wilsonsons.com.br www.wilsonsons.com.br/logistica

8 anos SASSMAQ

Porto Seco Cuiabá (65) 3667-0006 portosecocuiaba@portoseco.com www.portosecocuiaba.com

3 anos

N

24

150

4

Porto Seco do Cerrado (34) 3212-8623 eadi@cvrd.com.br www.cvrd.com.br/logistica

6 anos

N

7

60

NF

Área refrigerada total

Nº de clientes

N

Maringá Armazéns Gerais (44) 2101-4646 cruz@eadimaringa.com.br www.eadimaringa.com.br

Área coberta total

Nº de funcionários

10 anos

Empresa Fone E-mail Site

Nº de unidades

Certificações

Área de armazenamento em m2

Tempo de mercado

Informações gerais

2005

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 80 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

Serviços agregados

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras manuais

Transpaleteiras

Outros

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

Nº de coletores

1

3

0

3

1

Etiquetagem, unitização, desunitização, classificação de mercadorias, pesagem e cintamento

N

N

N

N

0

96.500 119.550

2

31

0

4

0

Industrialização; montagem; beneficiamento; armazenagem climatizada; desova e estufagem de contêineres; retirada, entrega e pesagem de cargas; etiquetagem*

S

S

S

S

54

126.000 350.500

0

20

0

6

5

Terminal reefer, transporte rodoviário alfandegado (MIC-DTA), distribuição, armazéns gerais, cabotagem, armazenagem de contêineres vazios*

S

S

S

S

10

72.000 377.000

3

26

0

10

0

Armazenagem climatizada; desunitização e unitização de contêineres; etiquetagem; pesagem de cargas; paletização; emissão de certificados e relatórios de estoque*

N

S

S

S

3

25.400 92.000

1

12

0

14

3

Armazém geral; transporte rodoviário de contêineres e distribuição; desenvolvimento de projetos logísticos envolvendo importação e exportação*

S

S

S

S

0

20.000 33.000

0

5

0

2

0

Desembaraço sobre rodas; estadia de veículos e contêineres vazios; lavagem e desinfecção de contêineres e de veículos; lonamento e deslonamento de veículos*

N

S

N

S

0

28.000 52.000

0

7

0

1

1

Armazenagem com controle de pragas; movimentação, pesagem, etiquetagem, embalagem, reembalagem, marcação, remarcação, consolidação e desconsolidação*

S

S

N

N

0

Área total

24.000 67.000

Pátio

Empilhadeiras elétricas

Tecnologias empregadas

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br Maio/2006 - Revista Tecnologística - 81

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Certificações

Nº de funcionários

Nº de clientes

Receita bruta em milhões de R$

Nº de unidades

Área coberta total

Área refrigerada total

6 anos

N

23

26

NF

Uberaba (MG)

2

7.500

0

13 anos

N

50

400

NF

Varginha (MG)

14

13.000

0

ISO

6

30

NF

Ribeirão Preto (SP)

2

3.500

0

Cariacica (ES)

5

36.000

250

Empresa Fone E-mail Site

Porto Seco do Triângulo (34) 3313-6101 paulo@eadiuberaba.com.br www.eadiuberaba.com.br

Porto Seco Sul de Minas (35) 3219-1215

Área de armazenamento em m2

Tempo de mercado

Informações gerais

portoseco@portosecosuldeminas.com.br

www.portosecosuldeminas.com.br

Rodrimar (16) 3615-9160 muniz@rodrimar.com.br www.rodrimar.com.br

7 anos

9001:2000

Silotec (27) 2121-2400 silotec@silotec.com.br www.silotec.com.br

12 anos

N

250

NF

21,33

Universal (12) 3955-4622 cbce@cbce.com.br www.cbce.com.br

10 anos

N

32

46

NF

Jacareí (SP)

1

10.000

500

Usifast Logística Industrial (31) 3539-7901 vdenardi@usifast.com.br www.usifast.com.br

12 anos

ISO

39

246

11,8

Betim (MG)

1

25.725

0

40

123

NF

Recife (PE)

5

8.180

840

Yolanda Logística (81) 2101-5278 aob@eadirecife.com.br www.eadirecife.com.br

9001:2000

6 anos

N

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

A veracidade das informações aqui publicadas são de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.

82 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

Serviços agregados

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras manuais

Transpaleteiras

Outros

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

Nº de coletores

0

3

3

5

0

Terminal químico, PVA - Posto de Vigilância Agropecuária (Ministério da Agricultura), especialidade em animais vivos e material genético

N

S

N

N

0

29.000 42.000

0

9

0

7

0

Marcação, embalagem e reembalagem, etiquetagem, rotulagem, paletização e envolvimento de cargas com stretch

N

S

S

N

0

12.000 31.000

0

2

0

2

1

Pesagem, desova, estufagem, despacho aduaneiro e transporte rodoviário*

S

S

S

S

20

285.000 300.000

2

16

0

21

2

Desunitização e unitização, separação, picking, etiquetagem, embalagem e reembalagem, testes e DAC-DUB para exportação

S

S

S

S

12

22.000 32.000

0

16

12

0

1

Drawback; admissão de exportação temporária; RECOF - Entreposto Industrial sob Controle Informatizado; DAC-DUB e pátio de contêiner, inclusive refrigerado*

S

S

S

S

10

48.900 74.595

0

7

0

3

2

Devolução de contêineres vazios por ferrovia ou rodovia; balanças ferroviária e rodoviária; ramal ferroviário em bitola mista; estufagem e desova de contêineres*

N

S

N

N

0

23.000 34.340

1

4

1

12

1

Embalagem, etiquetagem, montagem, transporte via DTA, trading company com incentivos para importações e projetos logísticos

S

S

N

N

0

Área total

16.000 43.500

Pátio

Empilhadeiras elétricas

Tecnologias empregadas

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br

Maio/2006 - Revista Tecnologística - 83

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Gargalos logísticos na distribuição de combustíveis brasileira Renata Figueiredo

Figura 1 - Fontes de informação para o estudo 84 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Representatividade do escopo e o impacto da logística na comercialização de combustíveis O escopo estudado é de grande representatividade no mercado de combustíveis brasileiro, bem como os custos logísticos associados (Figura 2):

Fontes: Distribuidoras

O

s resultados que serão apresentados neste artigo são fruto de um extenso estudo realizado pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead, em parceria com o IBP (Instituto Brasileiro do Petróleo), através da sua Comissão de Logística.

Com o objetivo de contribuir para o aumento do conhecimento sobre o setor de petróleo e gás no País, o estudo buscou mapear os gargalos existentes na infra-estrutura de logística de combustíveis.

O trabalho foi estruturado em quatro etapas: 1) Mapeamento do perfil das operações atuais; 2) Diagnóstico dos gargalos, envolvendo dutos, ferrovias, rodovias e portos; 3) Quantificação dos custos das ineficiências e dos investimentos necessários; 4) Plano de Ação.

O escopo envolveu todos os componentes logísticos (transporte, armazenagem e estoque) dos fluxos de distribuição de gasolina, álcool e diesel, a partir das refinarias e usinas. Mais de 30 entidades e empresas foram consultadas, entre solicitações de dados e entrevistas, conforme Figura 1.

Fontes: ANP 2003.

Outros: Gasolina de Aviação, GLP, Óleo Combustível e Querosene

Figura 2 - Representabilidade na venda de combustíveis em m2

Para um melhor entendimento do sistema de distribuição de combustíveis, a Figura 3 ilustra os três principais fluxos e as suas carac-terísticas. Os fluxos pri-mários de diesel e ga-solina são basicamente realizados por dutos e cabotagem. A impor-tação destes combus-tíveis foi considerada também como fluxo pri-mário. Já o álcool sai das usinas/centros coletores

para as bases primárias e secundárias por ferrovias e ro-dovias. As transferências ocorrem no intuito de aproximar os estoques dos mercados consumidores, sendo seus principais modais o ferroviário e o rodoviário, que normalmente percorrem grandes distâncias. E as entregas são 100% rodoviárias e quase sempre de curta distância, saindo tanto das bases primárias quanto das secundárias.

Figura 3 - Os três tipos de fluxos existentes na distribuição de combustíveis

A partir do mapeamento do sistema de infra-estrutura logística da cadeia de combustíveis (Figura 4), percebe-se que boa parte das bases de distribuição (primárias e secundárias) está fundamentada na utilização de ferrovias e dutos, modais mais adequados para transferências de grandes volumes. Fica clara também a falta destes modais no Centro-Oeste e Norte do País para a realização de transferências entre bases ou entre refinarias-bases.

logística dos combustíveis e, conseqüentemente, nos preços dos mesmos. É importante atentar que não existe nenhum outro produto capaz de afetar tanto a inflação quanto os combustíveis, pois estão presentes nos custos de transportes de todas as mercadorias movimentadas, além dos transportes público e privado.

Um exemplo prático pode ilustrar claramente esse fato (Figura 5). Um dos fluxos mais prováveis para o diesel chegar à cidade de Barretos é através da refinaria de Paulínia e da base secundária de São José do Rio Preto. Na figura, estão explicados os modais para cada trecho. Normalmente, a transferência de Paulínia para São José do Rio Preto pode ser realizada por ferrovia, o que geraria no final um frete equivalente a 2,8% do preço-bomba de diesel em Barretos. No entanto, se o trecho tiver que ser feito por rodovia, apesar da distância ser menor, o custo de frete total passa a ser 5,4% do preço-bomba de diesel.

Esta situação mostra como um potencial gargalo na ferrovia, por exemplo, pode incrementar o preço final do produto, aumento que será repassado ao consumidor ou absorvido por algum membro da cadeia (distribuidor ou revendedor). É claro que, se a alternativa rodoviária for usada de forma emergencial e esporádica, o custo adicional poderá ser absorvido; mas, à medida que o modal menos eficiente for utilizado sistematicamente, o cliente certamente será afetado.

Fontes: ANP, Transpetro e Ferrovias

As frentes escolhidas para o estudo detalhado

Figura 4 - Mapa da infra-estrutura de distribuição de combustíveis (ex: estradas)

Neste contexto, é de se esperar que deficiências na infra-estrutura de transportes gerem grandes impactos na

Figura 5 - Impacto dos modais utilizados no preço-bomba dos combustíveis Maio/2006 - Revista Tecnologística - 85

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Dentre as diversas questões possíveis de serem abordadas com maiores detalhes nas fases 2 e 3 (diagnóstico dos gargalos, quantificação dos seus custos e dos investimentos necessários para reduzi-los ou eliminá-los), a Comissão de Logística do IBP selecionou os temas ilustrados na Figura 6, por serem considera- dos os mais críticos.

Este artigo apresentará os resultados encontrados para

função do volume e dis-tância da rota.

Sendo assim, a partir de dados das distribuidoras e das ferrovias, as rotas de transferência foram mapeadas em Figura 7 - O modelo conceitual da matriz função dos seus de transportes de transferências volumes, distâncias e modais. Este trabalho gerou um gráfico semelhante ao da Figura 7, que apontou um resultado importante: rotas rodoviárias no quadrante considerado de alto volume e alta distância.

A identificação dessas rotas mostrou um fato mais revelador ainda: parte dessas rotas rodoviárias de alto volume e alta distância eram também rotas ferroviárias, indicando a existência de um gargalo ferroviário. Um resumo dessas análises está na Figura 8.

O que se seguiu foi uma investigação dessas rotas fer-

Figura 6 - Frentes escolhidas para o detalhamento dos gargalos logísticos existentes

a Frente 1, por tratar de problemas que afetam de forma mais abrangente a distribuição de combustíveis no País.

Utilização das ferrovias na distribuição de combustíveis As ferrovias possuem grande participação nos fluxos de transferência entre as bases (61% do volume transferido), o que é extremamente favorável à eficiência do sistema, dado que toda a lógica da transferência está baseada em movimentar os produtos em médias e grandes distâncias para um ponto mais próximo da demanda na forma mais consolidada possível. As características da ferrovia atendem a essas necessidades e não por acaso a Figura 4 mostra que boa parte das bases acompanha os traçados das ferrovias existentes.

Seguindo este raciocínio, as análises de utilização de modais buscaram sempre avaliar se o Modelo Conceitual da Matriz de Transportes de Transferências ilustrado na Figura 7 estava acontecendo na distribuição de com-bustíveis e, se não, o porquê desse desvio. Esta matriz mostra os mo-dais mais ade-quados em ter-mos de eficiên-cia, em 86 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Figura 8 - Identificação de gargalos ferroviários através da matriz de modais utilizados nas transferências

roviárias com gargalos, buscando identificar o percentual do volume demandado que não estava sendo atendido, o custo adicional desse atendimento insuficiente e os motivos pelos quais os gargalos existiam. Os principais motivos encontrados foram: Questões de Infra-Estrutura:

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

• Falta de vagão-tanque • Falta de tração • Capacidade da Linha - Manutenção - Velocidade - Horários limitados de tráfego - Freqüência Questões Comerciais: • Prioridade para outros produtos/safras • Negociação entre ferrovias Na quantificação destes gargalos, a conclusão foi a de que os custos adicionais do atendimento insuficiente são de R$ 50 milhões/ano, advindos principalmente das diferenças entre as tarifas rodoviárias e ferroviárias. Foi possível verificar também o quanto estes custos oneram a cadeia de suprimento: um impacto médio equivalente a 6% das margens dos revendedores e a 20% das margens das distribuidoras.

linhas e locomotivas.

Confrontando estes valores com os custos adicionais de R$ 50 milhões, pode-se imaginar que estes in-vestimentos não se viabilizam. No entanto, deve-se levar em consideração que os benefícios em recuperação de linhas e locomotivas também serão aproveitados pelos demais usuários da ferrovia, devendo então ser “rateados” pelas demais cargas. Como os combustíveis representam em média 15% dos volumes das ferrovias, eles deveriam corresponder a R$ 90 milhões dos investimentos em infraestrutura “compartilhada”, além de viabilizar 100% dos vagões-tanque necessários. A Figura 9 resume estes investimentos.

Utilização das rodovias na distribuição de combustíveis

Conforme já dito, o modal rodoviário está presente na distribuição de combustíveis em 31% das trans-ferências e em 100% da entrega. Também já foi explicado que parte desta participação nas transferên-cias acontece por Além desses impactos, foram quantificados junto às gargalos ferroviários que, se não fo-rem resolvidos, referrovias os investimentos necessários para eliminar os sultarão em um acréscimo de três mil veículos por gargalos logísticos. Eles totalizaram R$ 700 milhões, senano nas estradas. do 14% em vagões-tanque e o restante em recuperação de Já para as entregas, o modal rodoviário de fato é o mais adequado, devido às suas características de volume pulverizado, curtas distâncias e grande concentração urbana. TanFigura 9 - Investimentos necessários na ferrovia para eliminar gargalos na logística de combustíveis to que, de acordo com dados das dis-tribuidoras, Rotas de entregas de 84% das entregas acontecem num raio de Ferrovias planejadas longas distâncias até 200 km das bases.

No entanto, foram encontrados fluxos de entrega de 500 km ou mais que, apesar de corresponderem a somente 4% do volume total de entrega, representam 20% dos custos. Estas entregas de longas distâncias acontecem principalmen- te por falta de infra-estrutura logística para transferências não-rodoviárias (fer-rovias, dutos ou hidrovias) até as bases secundárias. A Figura 10 mostra estas entregas a partir de suas bases e também um mapa com as ferrovias planejadas. É bastante razoável se imaginar que parte desFigura 10 - Rotas de entregas de longa distância e a comparação com as ferrovias planejadas sas entregas seriam eliminadas com a en88 - Revista Tecnologística - Maio/2006

trada em operação dessas ferrovias, pois elas poderiam viabilizar novos fluxos de transferências para bases mais próximas das demandas.

Outra questão crítica em se tratando do modal rodoviário são as condições das estradas brasileiras: segundo daFigura 11 - Estradas utilizadas em longos trechos da logística de distribuição de combustíveis dos da CNT, 75% delas se encontram em más condições. Considerando o fato demais eram deficientes ou ruins. A Figura 11 ilustra a de que, quanto mais longa a rota, mais o transporte esidentificação dessas estradas para alguns exemplos de rotá sujeito a estas condições, foi investigado o estado das tas importantes para os combustíveis. estradas nas longas rotas rodoviárias da logística de As más condições das estradas tanto afetam os custos combustíveis: as transferências rodoviárias em trechos variáveis do transporte como podem causar acidentes e ferroviários e as entregas de longa distância. Das 21 rogerar imprevisibilidades na cadeia de suprimentos. Em tas estudadas, somente duas estavam avaliadas como termos de custos de transporte, os gastos extras com luboas ou ótimas no ranking de estradas da CNT e todas as brificantes, pneus, combustível e manutenção em geral

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

podem elevar o frete total em até 5%. Con-siderando os custos rodoviários de transferências e entregas de combustíveis em rotas com mais de 200 km, a “conta frete” rodoviária poderia crescer em mais R$ 30 milhões por ano.

lha dutoviária (Figura 12).

Por este ponto de vista, o Brasil possui uma densidade dutoviária muito baixa, ou seja, existem poucos quilômetros de dutos comparados a uma extensão territorial tão grande (24 vezes menor que a densidade dos Estados Unidos). Por outro lado, sabe-se que são necessários gran-des Utilização de dutos na distribuição de combustíveis volumes para viabilizar novos dutos, pois estes reque-rem altíssimos investimentos e são de utilização restrita.

Para avaliar a infra-estrutura brasileira de dutos de deAo se comparar a malha dutoviária de um país contra rivados de combustíveis, foi feita uma comparação com o seu volume consumido de derivados de petróleo, fica diversos países através da densidade dutoviária, que dipossível avaliar se a malha de dutos é condizente com vide a quilometragem de dutos pela área total de cada a “escala” de consumo. Dessa forma, o Brasil se enconpaís. Dessa forma, pôde-se analisar a “cobertura” da matra em uma posição intermediária, em um grupo de países que pos-suem de 50 a 90 metros de duto para cada mil m³ consumidos.

Sendo assim, a pergunta sobre dutos de derivados no País que este estudo tentou responder foi: o consumo de derivados gera es-cala suficiente para justificar a construção de novos dutos?

Para buscar esta resposta, foram realizadas análises de viabilidade de novos dutos em rotas de transferências de altos volumes, considerando-se um horizonte de 15 anos e uma taxa de oportunidade de 15% ao ano. As tarifas foram estimadas a partir da curva atual de frete dutoviário e sensibilizadas para os cenários otimista, realista e pessimista, bem como os custos de construção (US$ 25 /pol*m) e as taxas de crescimento de volume. Das rotas estudadas, nenhum no-vo Figura 12 - Comparação de infra-estrutura dutoviária do Brasil com a de diversos países duto se viabilizou (Figura 13).

A começar por essas análises, foi feita uma Generalização da Análise de Viabilidade de Dutos. A partir de medidas de comprimentos de dutos que variaram entre 50 e 1.400 km, foi gerada uma “região” de viabilidade financeira, apontando volumes mínimos necessários para atingir uma TIR (taxa interna de retorno) de 15% em 15 anos. O que se pôde concluir é que nenhuma rota atual de transferência não-dutoviária se encontra na região de viabilidade de um novo duto.

Figura 13 - Rotas avaliadas para a viabilização de novos dutos

90 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Conclusões

Gráfico de Viabilidade de Dutos

Figura 14 - Generalização da análise de viabilidade de dutos

Figura 15 - Exemplos de setores/associações que podem defender em conjunto determinados investimentos ferroviários

A primeira certeza apontada por este estudo é de que os gargalos existentes afetam de forma significativa a logística dos combustíveis gasolina, álcool e diesel, onerando os elos da cadeia de suprimento e afetando os preços para o consumidor final. Sendo os preços dos combustíveis grandes impulsionadores da inflação brasileira, qualquer custo adicional na distribuição dos mesmos deve ter atenção especial.

Os principais gargalos de infra-estrutura identificados no sistema atual foram a falta de capacidade das ferrovias em atender à demanda e as péssimas condições das rodovias. A não-concretização de novos traçados ferroviários e extensões de linha já planejadas também geram ineficiências no transporte.

Existe uma série de ações conjuntas ou individuais que as ferrovias e as distribuidoras de combustíveis podem realizar em termos de investimentos. Entretanto, grande parte dos investimentos necessários nas ferrovias e rodovias não será justificada somente pelos volumes de combustíveis, mas sim por cargas mais re-presentativas como minério e as do agrone-gócio. É importante, por-

tanto, que diversos setores da economia se mobilizem para que os investimentos ocorram.

O Instituto Brasileiro do Petróleo pretende utilizar este estudo para promover seminários e trabalhar em conjunto com outras associações que priorizem determinados investi-mentos, como a ANUT (Associação Nacional dos Usuários de Transporte de Carga) e a ANTF (Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários) – ver Figura 15. A identificação e a quantificação dos proble-mas existentes são iniciativas poderosas, ajudando a priorizar as ações e forne-cendo argumentos em nego-ciações e em debates.

Adicionalmente a estes resultados, a construção de novos dutos não se apresentou financeiramente viável, tanto devido à escala do sistema atual quanto pelo alto custo de capital no Brasil. No entanto, investimentos em dutos podem ser vistos como impulsionadores do crescimento da economia, podendo fazer parte do planejamento político do desenvolvi-mento de determinadas regiões.

Bibliografia CEL/Coppead & IBP: Planejamento Integrado do Sistema Logístico de Distribuição de Combustíveis, 2005, disponível para aquisição no site: www.ibp.org.br

Renata Figueiredo Consultora do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead Tel: (21) 2132-8566 renataf@coppead.ufrj.br

Maio/2006 - Revista Tecnologística - 91

ARTIGO

As normas da qualidade no setor de transporte rodoviário de cargas – estudos de casos 2ª Parte

Fotos divulgação

talhes que, uma vez compostos, reproduzam a realidade vivida pela empresa no dia-a-dia (Ramos, 2003; Ramos, Bacic e Aguilera, 2006).

Ao se elaborar o questionário, procurou-se estabelecer relações que, nos termos da característica em foco, trouxessem para a análise em questão traços de sua utilização e da sua relevância no conjunto das ações que acontecem na organização. O modelo do questionário, as referências sobre a área de qualidade e informações sobre a formalização das visitas estão disponíveis em Ramos (2003).

Resultados da pesquisa de campo José Ramos, Luiz Manoel Aguilera e Miguel Juan Bacic

Resumo O presente artigo constitui a segunda parte do trabalho publicado na edição de nº 122 (janeiro de 2006) da revista Tecnologística e apresenta estudos de caso, comparando a utilização das normas/métodos de gestão ISO 9001:2000 e NBR 14884 - Transqualit em três empresas de transporte rodoviário de cargas. O objetivo do trabalho é identificar como estes métodos de gestão são entendidos e disseminados nas três organizações estudadas e quais as conseqüências de seus diferenciais, apontados pela aná92 - Revista Tecnologística - Maio/2006

lise comparativa, na gestão da qualidade dessas empresas.

Metodologia da pesquisa de campo O principal instrumento do trabalho de campo é um questionário, estruturado em linha com os critérios definidos e com as orientações expressas por Booth, Colomb & Williams (2000) em Arte da Pesquisa para torná-lo sensível ao alcance e à finalidade da pesquisa. A elaboração de cada seção do questionário reflete a necessidade de se captar nas características de análise definidas os de-

A construção das bases da análise proposta se apoiou no modelo concebido e realizado pelo prêmio americano para a qualidade Malcolm Baldrige Quality Award (Brown, 1994), que utiliza dimensões e categorias de avaliação como estruturas para examinar e fazer julgamento do grau a que faz jus a organização sob investigação, relativo ao estado da arte em termos de gestão da qualidade.

Optou-se por duas dimensões básicas: enfoque, isto é, o processo adotado para alcançar e obter a qualidade e sua adequação, e aplicação, isto é, onde o enfoque adotado está implantado e aplicado, onde está ocorrendo sua disseminação e continuidade. Entende-se neste trabalho

que o enfoque é o conjunto de práticas, associadas a cada característica de comparação, indicadas para atender aos requisitos, sua adequação significando o grau de atendimento a esses requisitos, enquanto que a aplicação representa o uso efetivo dessas práticas em termos de disseminação e continuidade. As características de comparação são elementos que têm grande influência na prática da gestão da qualidade, isto é: Liderança, Planejamento Estratégico, Relacionamento com o Cliente, Gestão de Pessoas, Gestão de Processos e, finalmente, Avaliação e Ações.

O cenário escolhido para este critério é constituído pelos processos de serviço de transporte e atendimento ao cliente, sobre os quais serão analisados os impactos causados pelas características indicadas acima. A pesquisa realizada trouxe dados significativos a respeito da utilização dos métodos de gestão em estudo e de seus desdobramentos dentro das organizações visitadas. Colocando-se como pano de fundo o ambiente e a cultura de cada empresa, traçou-se um paralelo em que foi possível isolar as evidências de que os requisitos caracterizados estão sendo atendidos pela gestão da qualidade nas empresas.

CASO 1 - Transportadora A Transqualit Esta empresa utiliza a NBR 14884 Transqualit desde 2002. Atua em transporte de mercadorias em geral em todo o Brasil com uma frota de cerca de 680 veículos próprios (pesados, médios e semileves). Sua gestão de origem familiar tem sido aprimorada por modernas metodologias empresariais e de negócios. Está entre as dez maiores empresas do Brasil em

faturamento.

Resultados da pesquisa a) Liderança - A liderança atua através de um Comitê da Qualidade e mensalmente são apresentados resultados e detalhes da situação de utilização dos métodos. Apesar de o comitê ser constituído por membros da alta direção, o dia-a-dia desta empresa revela que apenas o principal executivo tem demonstrado comprometimento com a qualidade, reforçando sua importância em todos os contatos, quer seja com os colaboradores, quer seja com os clientes, e tem assumido pessoalmente a responsabilidade pela qualidade dos serviços prestados.

Não havendo estímulos para que todos os membros incorporem tal prática, verifica-se o risco que pressões por outras prioridades possam levar a decisões e ações contraditórias com os princípios da qualidade, que mais à frente irão exigir esforços multiplicados ou, no pior dos casos, levar ao abandono da prática, comprometendo o sucesso da implantação do sistema de gestão da qualidade. b) Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é restrito aos diretores, ou seja, apenas os membros da alta direção contribuem neste processo, que dessa forma passa despercebido pela organização, podendo deixar de considerar relevantes idéias advindas do conjunto de colaboradores. Não é conhecido nenhum plano formal, apenas algumas orientações macros que direcionam as atividades do serviço prestado, como por exemplo: "a empresa só aceita cargas com valor agregado". Existe na prática uma reunião anual entre os diretores em que são discutidas informações estratégicas. As metas são definidas a partir dos resultados do período anterior e, eventualmente, é

analisado o poder da concorrência, se houver uma significativa perda de negócios. c) Relacionamento com o Cliente O relacionamento com o cliente é destaque no âmbito da gestão da qualidade da empresa e motivo do estabelecimento de uma atividade anual de pes-quisa de satisfação, desde 2002, cons-tituindo um dos importantes meios de captação de informação entre a empresa e seu relacionamento externo.

A alta direção dedica boa parte do seu esforço no aprimoramento do relacionamento com o cliente e como resultado destacam-se a instalação de uma linha telefônica 0800, para acolher reclamações e sugestões dos clientes, e de um site na internet com informações de posição de cargas e situação do faturamento, com acesso exclusivo dos clientes efetivos. Nos aspectos de conhecimento e entendimento dos requisitos dos clientes, são realizadas análises das atividades de assinatura de contrato. d) Gestão de Processos - A partir da utilização dos métodos de gestão da qualidade, a empresa determinou, com certa habilidade, os indicadores através dos quais é medido o desempenho do processamento das cargas.

A determinação dos processos na empresa neste momento está associada à utilização da Transqualit, que define os processos fundamentais para o serviço de transporte de cargas. e) Gestão de Pessoas - Verifica-se uma certa dificuldade na obtenção de um nível satisfatório de motivação e comprometimento nas diversas atividades. Este fato reflete, de alguma maneira, o já mencionado comportamento coletivo da alta direção, que não tem assumido a qualidade como Maio/2006 - Revista Tecnologística - 93

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um fator fundamental da gestão. É exemplo desta situação o fato de os colaboradores terem pouco conhecimento dos objetivos e metas e terem, portanto, pouca clareza sobre qual pode ser sua contribuição. f) Avaliação e Ações - O compromisso com relação à avaliação e ações está bem caracterizado e é consistente com a Transqualit; entretanto, não há metodologia definida para a análise crítica da massa de dados e informações geradas, de modo a alimentar as intenções (estratégias, planos etc.) de promover a melhoria contínua na organização.

Análise do Caso 1 As informações indicam que lacunas importantes estão presentes no sistema de liderança da empresa, o que de certo modo impede que os métodos e seus fundamentos sejam disseminados plenamente por toda a organização, notadamente a falta de estímulos que induzam o comprometimento de seus colaboradores.

Acredita-se que a mudança deste estado de condutas passe necessariamente pela transformação no comportamento da liderança. Pelas atuais condições de envolvimento dos colaboradores no planejamento estratégico, a empresa certamente tem deixado de considerar dados relevantes e de agregar elementos que muitas vezes podem fazer a diferença. Tal como discutido pela literatura da área de Qualidade, uma mudança dessa postura poderá ser resultado do aperfeiçoamento do sistema de liderança.

O relacionamento com o cliente tem sua ênfase maior no "ouvir o cliente", principalmente para garantir a continuidade de seus contratos, porém tem sido buscado reforço através da implantação de uma pesquisa de satisfação.

94 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Com referência à gestão de processos identificam-se espaços para estimular e facilitar os avanços da gestão da qualidade pela utilização de métodos para sistematizar as ações correspondentes.

Na gestão de pessoas, o grau de envolvimento dos colaboradores na aplicação dos métodos de gestão da qualidade dentro de todo e qualquer processo é reduzido; assim, é fundamental reconhecer e avaliar a necessidade de fortalecer continuamente o entendimento e o comprometimento com tais práticas de gestão.

Quanto à avaliação e ações, acredita-se que, para melhorar a eficácia da utilização dos métodos, a massa de dados gerados, além de ser analisada criticamente, deve ter seus resultados desdobrados pelos processos de maneira sistêmica.

Caso 2 - Transportadora B ISO 9001:2000 Esta empresa utiliza a ISO 9001: 2000 desde 2002. Atua em transporte de carga seca fracionada em todo o Brasil com uma frota de cerca de 500 veículos próprios (pesados, médios e semileves). Sua gestão de origem familiar tem sido aprimorada por modernas metodologias empresariais e de negócios. Está entre as sete maiores empresas do Brasil em faturamento.

Resultados da pesquisa a) Liderança - A empresa mostra considerar muito importante a atuação da liderança ao designar seu vicepresidente como o representante da alta direção, ainda que esteja atendendo a requisitos dos métodos implantados ISO 9001:2000 e Transqualit. Todo o sistema de liderança está comprometido com a gestão da qualidade, na medida em que todos os seus

membros reforçam os valores e os objetivos da qualidade da empresa em seu ambiente de negócio, bem como assumem pessoalmente a responsabilidade pelos resultados dos serviços prestados e suas conseqüências. b) Planejamento Estratégico - Encontra-se em pleno desenvolvimento como um mecanismo de apoio à gestão e tem envolvido não apenas a alta direção como também os líderes de processos, proporcionando uma consistência maior nas diretrizes estabelecidas, uma vez que alguns dados significativos só são identificados por aqueles que atuam no dia-a-dia das operações.

Este aspecto representa um fato importante para a consolidação do processo de planejamento estratégico.

Como deficiência, observa-se que a divulgação do processo ainda está restrita aos envolvidos na sua construção e, por tal motivo, é decisão da alta direção expandir a comunicação para abranger toda a organização. c) Relacionamento com o Cliente Observa-se uma postura, disseminada em toda a organização, de grande interesse pelos clientes e suas necessidades. Como conseqüência, a empresa vem preparando seus consultores de negócios para oferecer as soluções de transporte que melhor atendam às necessidades específicas dos clientes.

A empresa participa de feiras e eventos para expor suas soluções, consolidar seu comprometimento e estabelecer contato mais efetivo com o mercado potencial e seus clientes atuais.

Ela também definiu e tem disponibilizado o recurso de um ombudsman, como um autêntico defensor dos anseios dos clientes, na figura do gerente do SAC. As informações captadas por este representante, juntamente com os dados obtidos pelas

pesquisas de satisfação, têm revelado para a organização a percepção do cliente sobre o nível do serviço prestado, através de suas reclamações e sugestões. d) Gestão de Processos - com o objetivo de promover uma melhor adequação dos processos, são realizadas análises críticas periódicas na sua estrutura operacional para avaliar a compatibilidade com os resultados esperados, originando-se daí os planos de ajustes para atender às demandas planejadas. A empresa se apóia nos requisitos dos métodos utilizados para definir e monitorar o conjunto de indicadores que avaliam o desempenho do serviço prestado.

e) Gestão de Pessoas - A empresa desenvolve ações que visam incorporar a prática da qualidade na sua cultura e nos seus elementos de gestão.

Observam-se esforços para a divulgação e assimilação dos valores e da missão, como também uma significativa disposição para assegurar a capacitação e o treinamento de colaboradores. São realizados treinamentos para trabalhos em equipes multifuncionais, treinamentos setoriais e cursos de liderança.

Um aspecto importante a ser assinalado refere-se à avaliação da eficácia no dia-a-dia através de aplicações do conhecimento obtido após cada treinamento, tarefa esta desenvolvida pelo líder do processo afetado.

f) Avaliação e Ações - As atividades de avaliação e ações correspondentes atendem aos requisitos principalmente do método ISO 9001:2000, e por extensão estão em conformidade com o método Transqualit.

Análise do Caso 2 A predisposição de alguns líderes e colaboradores da empresa cria um ambiente favorável para o aprimoramento das práticas de liderança tanto na matriz como nas filiais, condição primordial para o avanço da gestão da qualidade. Porém, nenhum registro obrigatório pela norma indica o grau de coerência na atuação da liderança e o grau de aplicação de um processo no sistema de liderança. En-

tende-se que os espaços, neste caso, poderão ser ocupados de forma mais rápida, consistente e abrangente, pois existe também toda uma preocupação na elaboração de trabalhos direcionados para a educação e capacitação.

No que se refere ao planejamento estratégico, os passos desenvolvidos até o momento e a determinação de estabelecer um processo sistêmico indicam que esta característica vem agregando confiabilidade nos avanços obtidos pela gestão da qualidade.

Nos limites de aprofundamento em toda a extensão do relacionamento com o cliente, as ênfases identificadas são: "ouvir e entender o cliente", "oferecer soluções" e "identificar o mercado potencial".

A análise da gestão de processos indica que existem oportunidades para estimular e facilitar os avanços da gestão da qualidade, pela utilização de métodos para sistematizar as ações correspondentes. Na gestão de pessoas, o grau de envolvimento dos colaboradores na aplicação dos métodos de gestão da qualidade está diretamente ligado ao esforço para a disseminação e aos ganhos em exemplaridades para o exercício das práticas.

Quanto à avaliação e ações, acredita-se que, para melhorar a eficácia da utilização dos métodos, a massa de dados gerados, além de ser analisada criticamente, deve ter seus resultados desdobrados pelos processos de maneira sistêmica.

CASO 3 - Transportadora C Transqualit e ISO 9001:2000 Esta empresa atua em transporte de carga expressa em todo o Brasil com uma frota de cerca de 600 veículos próprios (pesados, médios e semileves). Sua gestão é realizada por um grupo empresarial. Está entre

as seis maiores empresas do Brasil em faturamento.

Resultados da pesquisa a) Liderança - Esta empresa apresenta um estilo globalizado de gestão.

Utiliza-se do expediente da delegação, como se pode notar na gestão da qualidade, cujo núcleo central e respectivo gestor estão localizados na matriz, porém alcançam todas as filiais através da constituição e treinamento de grupos de qualidade. Os objetivos desses grupos são divulgar e monitorar o processo da qualidade, monitorar os indicadores e dar retorno à matriz através das conclusões e providências estabelecidas nas reuniões mensais.

Outra importante decisão tomada pela alta direção em relação à gestão da qualidade resultou naquilo que eles consideram um grande investimento em informática (micros, intranet etc.) nos anos 2000-2001, para intensificar o processo de comunicação. b) Planejamento Estratégico - A gestão da qualidade na empresa vem se desenvolvendo dentro de condições adequadas, tendo como estímulos fundamentais a melhoria contínua e o foco na direção do cliente. Ela utiliza o planejamento estratégico como um mecanismo importante para o avanço nos negócios, que nesta fase envolvem, além da alta direção, os líderes de processos e os gerentes de filiais. c) Relacionamento com o Cliente A prática de ouvir o cliente, apesar de ser uma exigência principalmente da ISO 9001:2000, é considerada uma questão de sobrevivência da empresa no mercado, crença esta que tem reforçado sobremaneira a atuação dos CAC - Centros de Atendimento ao Cliente, tanto na matriz como nas filiais.

O braço da gestão da qualidade nas

ARTIGO

filiais é a coordenação do CAC que, junto com o supervisor operacional, o assistente de atendimento ao cliente, o supervisor administrativo e seu ajudante, constituem a equipe de qualidade.

Outro aspecto importante é a realização de uma pesquisa trimestral de pós-venda, em que a imagem do que ficou em termos de serviço prestado é registrada pelo cliente e analisada em reunião de análise crítica liderada pelo gerente da qualidade. d) Gestão de Processos - Esta empresa desenvolveu um método não formal de gerência de processos que permite um acompanhamento através de mapas de processos e da monitoração dos seguintes indicadores: coletas/dia, coletas não realizadas/dia e seus motivos, pendências (cargas não entregues por dificuldades maiores), ocorrências (cargas não entregues devido a contratempos) e a entrega (registrada no sistema corporativo). Sempre que surgem dificuldades, as informações seguem imediatamente aos líderes responsáveis através do processo de comunicação (intranet), envolvendo também as principais lideranças da empresa. e) Gestão de Pessoas - A gestão da qualidade tem demandado grande esforço para envolver os colaboradores no processo da qualidade do serviço prestado. A percepção dos colaboradores, no entanto, é de que ainda não existe propriamente entusiasmo com relação à prática da qualidade, porque não existem ações de estímulo (divulgação de valores, princípios, eventos etc.). A capacitação e o treinamento dos colaboradores são planejados anualmente a partir de sondagens junto às lideranças, que avaliam as habilidades de seu pessoal, para atender às necessidades dos clientes.

98 - Revista Tecnologística - Maio/2006

f) Avaliação e Ações - As atividades de avaliação e ações correspondentes atendem tanto aos requisitos do método ISO 9001:2000 como do método Transqualit.

Análise do Caso 3 Nesta empresa, a formação de grupos multifuncionais para a disseminação e acompanhamento dos métodos de gestão da qualidade cria amplas bases de apoio para a liderança que, dessa forma, atinge toda a organização e atua numa dimensão global para a implantação dos métodos, embora apenas a matriz esteja certificada.

O processo do planejamento estratégico está em pleno funcionamento e vem obtendo o alcance planejado. A ênfase no relacionamento está no "ouvir o cliente" dentro da condução global de seus negócios, através dos Centros de Atendimento ao Cliente distribuídos por todas as instalações da empresa, que contam com o reforço da pesquisa de satisfação para apontar alternativas de aprimoramento no relacionamento.

Na gestão de processos, a sistematização vem se consolidando através da utilização de um modelo desenvolvido pela empresa. No caso da gestão de pessoas, reafirmam-se para esta empresa as mesmas considerações que foram feitas para a empresa do Caso 2. A ocupação desses espaços vai determinar o aperfeiçoamento das carências; porém, é fundamental reconhecer e avaliar a necessidade de fortalecer continuamente o comprometimento com tais práticas de gestão. Quanto à avaliação e ações, acredita-se que, para melhorar a eficácia da utilização dos métodos, a massa de dados gerados além de ser analisada criticamente deve ter

seus resultados desdobrados pelos processos de maneira sistêmica.

Conclusões Os resultados obtidos conduzem à conclusão de que existem diferentes graus de entendimento, assimilação e aplicação das práticas correspondentes a cada característica de comparação, o que significa que as empresas visitadas se encontram em fases distintas de amadurecimento no processo de estabelecer um ambiente para a gestão da qualidade.

No confronto entre os dois métodos analisados, a ISO 9001:2000 apresenta prescrições mais abrangentes e solicitações de amplo envolvimento do ambiente de negócios, determinando um direcionamento maior no aspecto gestão, enquanto que o método descrito pela Transqualit tem seu maior foco no controle.

Nota-se inclusive que o apelo ao Ciclo Deming de Melhoria Contínua - o ciclo PDCA (Deming, 1990) - é mais evidente na ISO 9001:2000. Apesar das diferentes situações, as empresas criaram condições necessárias para atender às exigências mínimas requeridas pelos métodos, o que em princípio tem garantido a obtenção da certificação de conformidade a qualquer dos dois, muito embora existam importantes lacunas a serem preenchidas para que se estabeleça de vez uma gestão da qualidade consistente e perene.

A ausência de um método de gerenciamento para construir uma sistemática de análise e aperfeiçoamento de processos como um todo torna exaustiva, e por vezes imprecisa, a tarefa de se obter uma adequada visibilidade e um controle efetivo do serviço executado, não permitindo que ações sejam aplicadas no tempo e na intensidade certas. As pessoas interagem ampliando ou limitando as

forças e fraquezas de uma organização e, como parceiras, trazem investimentos em esforço, dedicação, comprometimento, responsabilidade, etc., na expectativa de ter retornos razoáveis.

Daí decorre a reciprocidade entre pessoas e organização, para que possam trabalhar e avançar frente a metas e objetivos por vezes mutáveis e complexos. Enfim, é necessário o efetivo comprometimento de todo o sistema de liderança, de forma mais abrangente e permanente, para acompanhar os resultados de todas as ações que envolvem o crescimento da empresa.

Bibliografia Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, Rio de Janeiro. NBR 148

84 - Transporte Rodoviário de Carga - Sistema de qualificação. Rio de Janeiro, 2002.

BOOTH, Wayne C.; COLOMB, Gregory G.; WILLIAMS, Joseph M. Arte de Pesquisa. São Paulo: Editora Martins Fontes, 2000. Cap. 2, p.35-108.

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RAMOS, José; BACIC, Miguel J.; e AGUILERA, Luiz M. As normas da qualidade no setor de transporte rodoviário de cargas. Revista Tecnologística, Nº. 122, pp. 72-77, Janeiro de 2006.

José Ramos, MSc Professor da BI-FGV - Campinas, SP Fone (19) 9771-2460 jramos_easy@yahoo.com.br Luiz Manoel Aguilera, Dr. Pesquisador do Centro de Pesquisas Renato Archer - CenPRA/MCT - Campinas, SP Fone: (19) 3746-6194 luiz.aguilera@cenpra.gov.br Miguel Juan Bacic, Dr. Professor Associado do Instituto de Economia da Universidade

EVENTO

A feira NA 2006 Veja as novidades e tendências apresentadas na feira NA 2006 _ The Material Handling & Logistics Show and Conference

identificação por radio-freqüência nos próximos anos, e será preciso treinar pessoal para implantar e utilizar as novas técnicas e equi-pamentos dessa tecnologia.

Marco Fagim

O Fórum Executivo

feira NA 2006, de movimen-tação de materiais e logística, promovida pelo MHIA (Ma-terial Handling Institute of America) de 27 a 30 de março, teve lugar em Cleveland, Ohio (EUA) pela segunda vez (antes, era realizada na cidade de Detroit). A feira tem apenas 400 expositores; é pequena em compa-ração com a Promat, que chega a 800. O local de exposição parece um han-gar de aviação adaptado, mas tem todos os confortos e facilidades e proporciona uma visitação fácil, com grande economia de tempo e de caminhadas.

O espaço da NA 2006 foi dividido em quatro centros de conhecimento, que agrupam os expositores correspondentes a cada setor: Centro de Componentes e Manufatura; Centro de Distribuição e Entregas; Centro de Tecnologia da Informação; Centro de Montagem e Logística.

Um quinto espaço, maior, com auditório-anfiteatro, foi separado para o Centro de Estudos RFID (identi-ficação por radiofreqüência), para preparo e treinamento nessa tecno-logia, que continua sendo a de maior crescimento. Está previsto que cerca de 60 mil empresas entrem no sistema de

Nos fóruns executivos, são apresentados e discutidos cases de interesse geral para o negócio de movimentação de materiais e logística e estão dire-cionados a executivos e diretores das empresas do setor e outros membros da cadeia de suprimentos.

Neste ano foram feitas as apre-sentações referentes a dois cases, pelos seus principais dirigentes: • Jon Wettstein, vice-presidente de operações da Green Mountain Coffee Roasters, grande empresa de tor-refação de café; • Paul Matthews, vice-presidente sênior de serviços de logística da empresa The Limited, proprietária de Bath and Body Works e Victoria’s Secret, entre outras.

Wettstein descreveu sua atuação na torrefação de café “da árvore à xícara” e explicou como a Green Mountain abriu um novo Centro de Distribuição próximo à sede, em Waterbury, em agosto de 2004. Abrir o novo CD ensinou-o a criar grupos de trabalho exclusivos para o proje-to, a trabalhar com integradores de sistemas e a alocar o tempo para planejar e implementar a execução desses projetos maiores, fora da operação diária.

A

100 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Matthews abordou os problemas de trazer os gerentes da cadeia de abas-tecimento para contatos com mem-bros da diretoria da empresa. Estes gerentes têm de ser capazes de treinar outros na empresa sobre a im-portância das operações na cadeia de suprimento.

Mas também têm de mudar a sua maneira de ver os pro-blemas. Devem pensar não somente em termos de eficiência e custos, mas também de faturamento, preço de ações, economia de impostos e ge-renciamento de risco.

“A mensagem que gostaria de deixar é de que as li-nhas de separação entre o geren-ciamento da cadeia e as estratégias do negócio estão se apagando”, afirmou Matthews.

Prêmios de Produtividade 2005 Em 2005, a produtividade de fa-bricação nos Estados Unidos au-mentou 5%, dos quais 3,4% em pro-dutos não duráveis e 6% em produ- tos de longa duração.

Na edição de 2006 da NA, três empresas foram premiadas pela revista Modern Materials Handling como exemplos de produtividade em fabricação, em armazenagem e em distribuição. Os critérios de avaliação incluíram: nível de serviço ao cliente; capacidade de resposta às rápidas mudanças de mercado; rapidez adaptar as operações às mudanças não planejadas, conseguindo entregar o item certo na hora certa e demons-trando a capacidade de melhorar as operações da firma como um todo. As em-

presas ganhadoras foram: Tho-mas Built Buses, Ann Taylor e Kirk-land’s, que representam a excelência em fabricação, a excelência em dis-tribuição e a excelência em armaze-nagem, respectivamente.

Para produzir sua nova linha de ônibus escolares, a Thomas Built Buses construiu uma nova fábrica de 27.500 m2 e re-projetou e automatizou seu antigo processo manual de fabricação. A nova fábrica deverá aumentar rapidamente sua produção diária das atuais oito para 22 unidades.

O centro de distribuição da Ann Taylor, firma de produtos para o lar, que foi projetado para suprir 450 lojas, passou a alimentar 830 e au-mentou sua capacidade para 1.050. Os custos de movimentação baixaram de 29 centavos por unidade para menos de oito centavos, através da mudança de uma operação muito ma-nual para um nível mais automati-zado e com intensa colaboração de todo o pessoal.

A terceira firma, Kirkland’s, varejista de artigos domésticos, consolidou três centros de distribuição, que forneciam 30 mil caixas por dia às lojas, em um único centro com 70 mil m2, capaz de fornecer 45 mil caixas por dia. Esta melhoria foi possível através de um esforço con-centrado da mão-de-obra para re-duzir custos e aumentar os níveis de serviço.

acordo com o apresentador e a orientação das empresas. Os apresenta-dores são, em geral, muito quali-ficados.

As palestras são um excelente veículo de aprendizagem e infor-mação e nos dão a oportunidade de discutir os nossos problemas e os enfrentados por outras empresas.

Novidades e tendências a) Novidades A imprensa especializada local (EUA) selecionou alguns equipamentos como “Produtos de Interesse na NA 2006”. Escolhemos alguns e fomos vê-los ao vivo. Adicionamos comentários à descrição da novidade: • Empilhadeira Yale com torre móvel para 3.500 lbs (1.600kg). Confortável, podendo acomodar operadores com até 160 kg de peso. Veículo de corrente alternada com esquema elétrico simplificado. Comentário: Parece desnecessário para nosso tipo de operador, exceto pelas características técnicas.

• Transportador de Paletes TGW

Os seminários Nos quatro auditórios do chão-defeira e no Centro de Educação RFID foram apresentados 62 seminários, de 30 minutos cada. A lista das pa-lestras por assunto e o sumário das apresentações estão na internet no www.na2006.org.

A qualidade das palestras varia de

de alta velocidade, modelo ULC para velocidades de até 30m/segundo.

Com correntes para garantir suporte total dos paletes e com protetores laterais que permitem montagem de scanners, etc. Foi processo popular, no Brasil, de transporte de paletes

das linhas de enchimento aos ca-minhões na expedição nos anos 70-80.

Comentário: Poderia ser alter-nativa ao carregamento dos ca-minhões com empilhadeiras co-muns de hoje.

• Pistola térmica de corte de fita plástica de embalagem. Parece aumentar a rapidez das operações de embalagem. Trabalha com baterias AAA. Comentário: Deve ser inves-timento pequeno e deve aumentar a velocidade de embalamento. Produto Innodesk, Inc. • Interlake, Inc.: mostrou novo porta-paletes sem peças soldadas, subs-ti-

tuídas por montagem com para-fusos.

Vantagens apregoadas: facili-dades de mudança de layout, con-figuração de armazenagem e grande redução dos custos de transporte; pro-duto de durabilidade ilimitada. Reduz custos de transporte em 30 a 60% nos EUA. Comentário: Já usamos no Brasil configuração parecida.

• Lightning Pick, Inc. apresentou novo sistema de pick-to-light com luzes trazendo informação para os operadores sobre desempenho do pro-cesso. Permite que o operador peça ordem de produto para completar quantidade de pedido, etc. Comen-tário: Pode ser uma alternativa a considerar, caso a caso. Talvez seja preferível que permaneça simples e adequado à mão-de-obra com pouco preparo, em alguns casos.

• VoxWare (separação por voz) mostrou os dispositivos e equipaMaio/2006 - Revista Tecnologística - 101

mentos fornecidos por terceiros que poderão ser usados no sistema (Symbol/LXE, por exemplo). A VoxWare agora só faz o software e a coordenação do sistema. Comen-tário: Talvez seja conveniente, pois o hardware poderia ser fornecido pelos fornecedores locais, no Brasil. b) Tendências Os equipamentos no chão-de-feira e os seminários parecem indicar uma série de tendências em alguns campos da movimentação. O trabalho encaminha-se para obter o funcio-namento ideal das operações em que os tempos de movimentação e de informação seguem paralelos, num uníssono de produtividade ideal e com redução de custos.

Como sinais dessa tendência, poderíamos citar alguns fatos isolados em diferentes áreas: I. Nota-se um mercado crescente de empilhadeiras automáticas em vários fabricantes: • A Jarvis Webb apareceu este ano com o smart loader, empilhadeira para o carregamento automático de ca-minhões comuns, em qualquer tipo de rampa. O veículo é guiado por chips de radiofreqüência; • HK e FMC estão no mesmo caminho, com modelos novos.

II. Os processos de separação de pedidos mostram clara tendência para os métodos mais rápidos, como o pickto-light, sistemas de voz e outros que possam aumentar os itens separados com aumento de produtividade. A conferência de chão-de-feira da Remstar International (# 117) falou sobre processos de separação de 750 linhas por hora/operador. Anterior-mente, em sistemas pick-to-light, 400 era um excelente número.

III. O enorme esforço de disseminação inicial da identificação indi-vi-

dual com o RFID, em 60 mil em-presas de todos os campos, permitirá o controle total de setores críticos como alimentos e remédios e certamente será uma ferramenta muito poderosa no combate à falsificação de produtos e a epidemias e doenças de todos os tipos, naturais ou provocadas.

IV. A introdução das empi-lhadei-

ras com combustíveis não poluentes (hidrogênio) aumentará o tempo de utilização dos veículos, entre outras vantagens. Durante a feira, houve vídeos com demons-trações de veículos e postos de abastecimento preparados para células de hidrogênio. É o resultado de projeto conjunto de grupo de empresas americanas e canadenses e com o Governo do Canadá. A tec-nologia das células e postos de abas-tecimento é da Hydrogenics USA. O custo total do projeto está orçado em US$ 3,54 milhões. Maiores informações poderão ser encon-tradas no site da Hydrogenics: www.hydrogenics.com.

O mercado de equipamentos de movimentação nos EUA Na apresentação do seu relatório anual à imprensa (Tecnologística presente) o MHIA mostrou os re-sultados das suas análises de mer-cado de 2005 e as previsões para anos seguintes: • O consumo anual de sistemas

de equipamentos de movimentação de materiais nos EUA cresceu para mais de US$ 125 bilhões por ano em 2005. Este crescimento acontece praticamente em todos os setores, sendo a grande maioria nos segmen-tos de construção, fabricação e ser-viços.

A distribuição percentual de cada setor está resumida na ilustra-ção Mercado de Movimentação EUA, neste artigo.

• Em 2005 a indústria como um todo esteve num período de cres-cimento que deverá continuar ain- da em 2006 e iniciar um período de crescimento menos acelerado em 2007.

• A movimentação de materiais e a logística passaram a desempenhar um papel muito estratégico nos ci-

clos de entrega dos pedidos e redução de inventários e no atendimento às mudanças de comportamento e cultura dos consumidores.

• Como resultado esperam-se oportunidades excepcionais na indústria durante a próxima década, tanto nos EUA como internacionalmente.

A feira do futuro _ Promat 2007 Encerrada a Feira de 2006, agora vem a grande oportunidade de implementar as soluções que a feira nos mostrou. De tudo o que foi visto nesta enxurrada de informações, sempre sobram algumas idéias para experimentar e esperamos que algumas sejam im-plementadas.

A NA 2006 continuará viva na internet, tanto para os expositores quanto para os visitantes.

E vamos já nos preparando para a próxima.

O MHIA vai patrocinar outra feira mundial, a PROMAT 2007, nos pavilhões do McCormick Place South, em Chicago, em janeiro de 2007. Será um show com mais de 700 expositores de 80 países, numa área de 30 mil m2 e com muitas soluções de movimentação e logística, separadas em centros de soluções de equipamentos, componentes e fabricação; de pedidos e entregas; de tecnologia da informação; de logística de montagem e suporte; e de treinamento nas soluções de RFID. Mais informações poderão ser procuradas na internet, no ende reço: www.promatshow.com.

Marco Fagim Diretor da Interware, visitou a NA 2006 representando a Revista Tecnologística Fone: (11) 3815-0953 diretoria@interware.com.br

104 - Revista Tecnologística - Maio/2006

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Um olhar clínico sobre as diversas cadeias de valor Pedro Francisco Moreira

N

elson Barrizzelli lançou como poucos um olhar profundo sobre as diversas cadeias de valor em nosso país. Como pouquíssimos, debruçou-se na observação dos diversos elos, seus problemas e virtudes. O resultado é o recém-publicado livro sob sua coordenação: “Lucratividade pela inovação: como eliminar ineficiências nos seus negócios e na cadeia de valor”. É um projeto sobre o qual Barrizzelli discorrerá nesta entrevista.

Economista de formação, Barizzelli é mestre e doutor em Administração de Empresas com especialização em Marketing e Finanças. Após passagem em diferentes empresas, em 1991 deixou o cargo de presidente do Grupo Susa, onde esteve por cinco anos. A partir de então, se dedicou à consultoria e às aulas na Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis da USP, universidade na qual ingressou em 1978 e hoje atua como Professor-Assistente Doutor. Eis a sua entrevista: Como surgiu o livro ?

Desde 1992 venho me dedicando ao estudo do impacto da Tecnologia da Informação nas divesas cadeias de valor.

Desenvolvi durante cinco anos um projeto na USP que analisou os benefícios da conectividade computador-a-computador entre 20 indústrias de bens de consumo e 157 supermercados da Grande São Paulo. Em 1998, fiz pesquisa sobre a integração eletrônica entre as 160 maiores redes de supermercados no País. Continuei acompanhando os progressos que as cadeias de valor estavam obtendo no exterior, com a integração eletrônica. Para minha surpresa, apesar de todas as informações disponíveis, essa integração caminhava no Brasil a passos de tartaruga. Então decidi, com o auxílio de colegas de diversas universidades, fazer um estudo mais abrangente a respeito da situação atual da integração nas cadeias de valor. Para isso contamos com o apoio da Microsoft, que viu no assunto um alinhamento 106 - Revista Tecnologística - Maio/2006

perfeito com uma série de inovações tecnológicas que barateiam e facilitam a consecução deste tipo de projeto de integração. Foi dessa forma que surgiu o livro.

John Hagel III e David Garvin, na obra “Pensando fora do quadrado”, afirmam que a conexão de uma empresa com os elos da cadeia de negócio passa por três estágios: 1 - Foco na redução de custos; 2 - Foco na es-pecialização; e 3 - Foco na alavancagem dos negócios. O seu trabalho faz comparação inédita entre as cadeias de valor brasileiras. Como estamos?

Todas as cadeias analisadas estão no primeiro estágio.

Algumas um pouco mais próximas do segundo e outras muito próximas da “idade da pedra”, como a cadeia têxtil.

As demais oscilam entre os dois extremos. A cadeia automobilística é a única que se posiciona no segundo estágio.

Mas existe ainda um longo caminho a percorrer até que todas cheguem ao terceiro estágio e consigam realmente utilizar os benefícios da Tecnologia da Informação para alavancar os seus negócios. Em relação aos países desen-volvidos, estamos com 15 anos de atraso; em relação aos vizinhos, nivelados. O problema é cultural, pois todos têm acesso a hardware e software a preços internacionais, não existindo razões econômicas para esse atraso. Mas, quando analisamos as razões para a pouca difusão da tecnologia, descobrimos que mais de 60% dos executivos se ressentem do pouco conhecimento sobre os benefícios que novas tecnologias podem trazer aos negócios.

O agronegócio representa 20% do nosso PIB. Essa cadeia, porém, encontra-se ainda no primeiro estágio de conectividade. O que o senhor pensa disso?

O Brasil é um país que tem uma vocação natural para o agronegócio. Por outro lado, trata-se de um setor muito heterogêneo. Tem tecnologia de ponta, distribuição alta-mente sofisticada, mas também quitandas e empórios. Essa heterogeneidade impedirá, por alguns anos, a integração eletrônica de toda a cadeia. Nós deveríamos estar vendendo produtos ao exterior com valor agregado. Veja o exemplo do café. A integração dessa cadeia de valor só começou efetivamente a se delinear há pouco mais de cinco anos, gra-

ças a um tremendo esforço da ABIC. Enquanto nós, que somos os principais produtores mundiais, continuamos exportando café verde, a Alemanha, sem ter um único pé da planta, é a maior exportadora mundial de café processado, com valor agregado. Sem incentivo para o agronegócio não há incentivo para a evolução técnica do setor, e muito menos para a integração por meio das ferramentas da Tecnologia da Informação disponíveis. Entre as cem empresas mais inovadoras do Brasil, apenas oito são ligadas ao agronegócio.

A cadeia automobilística é a mais desenvolvida no mercado brasileiro. Qual tem sido sua trajetória?

Esta cadeia há mais de dez anos fez grande mudança estratégica. Com o surgimento dos primeiros movimentos globais de giro financeiro, apelidados de “globalização”, essa indústria, que era muito verticalizada, percebeu que poderia internacionalizar o seu sourcing, obtendo peças e componentes em qualquer parte do globo. Os japoneses já tinham mostrado ao mundo que o just-in-time funcionava quando os fornecedores eram realmente parceiros e não apenas provedores eventuais. Adicione-se a isso uma logística eficaz e chega-se aos atuais sites horizontalizados, em que o dono da marca é apenas um montador – as peças e componentes ou são fabricados nas vizinhanças ou estocadas ali, de tal forma que o fornecedor alimenta diretamente as linhas de montagem. A indústria auto-mobilística atingiu um grau de cooperação na cadeia ainda pouco alcançado por outras indústrias. O mesmo vale para o relacionamento dessa indústria com seus dealers.

Com base no seu estudo, que papel desenvolve a logística nos diversos estágios de conectividade?

A logística é uma área de suporte que precisa funcionar adequadamente para que os benefícios apareçam. Estudos feitos na cadeia alimentar nos Estados Unidos e no Brasil demonstram que 75% dos benefícios que uma cadeia pode obter com a conexão computador-a-computador estão direta ou indiretamente ligados à logística. No Brasil, de um modo geral, os modelos logísticos ainda são pouco desenvolvidos. Muitas empresas de transporte se auto-apelidaram de operadores logísticos, sem saber efetivamente o que isso significa. E esta é uma concorrência que uma empresa de logística capaz de desenvolver as atividades que lhe são afeitas não consegue agüentar. Como na tecnologia da informação, temos longo caminho a percorrer.

Seu livro informa que o agronegócio pode atingir ganhos de R$ 20,7 bilhões com a conectividade. Que outras cadeias estão despontando?

Há iniciativas em todas as cadeias. O problema não é falta de investimento, é falta de cultura para abrir infor-mações, fazer negociações de longo prazo, confiar em que todos os parceiros de negócios estão empenhados em gerar mais riquezas para a cadeia como um todo. Ainda existe muita desconfiança nas relações entre empresas. Temos muitas virtudes como Nação, mas um dos nossos defeitos é a “esperteza” com a qual tentamos conduzir nossos negócios. Na nossa cultura, para que alguém ganhe, é preciso que o outro perca. Essas relações não são duradouras. No exterior as negociações são difíceis, mas têm um limite. A partir daí começa o processo de colaboração, no qual ganha-se através da eliminação de ineficiências na cadeia.

Como se vai do estágio 1 para o 2 e o 3?

O estágio 1 é o do foco na redução de custos. Quase sempre as empresas tentam reduzir custos demitindo pessoas, comprando matérias-primas e componentes mais baratos ou reduzindo despesas. Nosso trabalho demonstra que a eliminação de ineficiências oferece uma forma muito mais eficaz de reduzir perdas aumentando os ganhos. Como John Hagell demonstrou, as empresas primei-ramente adotam a tecnologia da informação com o objetivo de melhorar o seu desempenho, ainda sem se preocupar muito com os resultados para a cadeia como um todo. A forma mais eficaz para consolidar essa etapa é realmente conseguir as reduções de custos pretendidas de tal forma que se possa passar para o segundo estágio. Nesse sentido, a adoção da conectividade computador-a-computador pode auxiliar muito.

GALERIA DO CONHECIMENTO “No coração de toda economia bem sucedida está o mercado, mas economias de mercado bem sucedidas exigem um equilíbrio entre governo e mercado. O equilíbrio específico pode diferir de país para país e ao longo do tempo; ele diferirá de setor para setor e de problema para problema. Atingir este equilíbrio exige que se pergunte o que cada um deve fazer, e como fazer.” Prof. Dr. Joseph E. Stiglitz, um dos maiores expoentes globais em Economia e Prêmio Nobel de Economia em 2001.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

Maio/2006 - Revista Tecnologística - 107

PRODUTO

Elevadores de manutenção, da Zeloso Os elevadores de manutenção pantográficos (EMP) fabricados pela Zeloso têm sua principal utilização em serviços pesados, com capacidade de carga máxima de 700 kg, podendo elevar cargas ou pessoas. De acordo com o modelo, a plataforma de trabalho elevada atinge a altura de oito a 14 m e suas dimensões vão de 2,65 x 1,2 m (menor modelo) a 3,85 x 1,8 m (maior modelo). Sua eleva-ção é realizada por meio de botoeira instalada na cabine com cilindros hidráulicos, com alimentação trifásica ou por bateria (opcionalmente). Para uso externo, os elevadores permitem a instalação de rodas pneumáticas. O equipamento possui ainda pernas extensíveis com sapatas de apoio regulável, aumentando a segurança. (11) 3694-6000

Balança ferroviária para pesagem dinâmina, da Saturno A balança modelo SIMM Ferroviário foi desenvolvida para atender às necessidades operacionais e técnicas de terminais e operadores logísticos. Ela realiza medições dinâmicas até 20km/h e a incerteza de medição máxima é de 0,2% para mais ou para menos. O mó-dulo opcional permite a identificação automática do vagão. O sis-tema dos sensores é formado por trilhos instrumentados que totalizam 6,8 metros de comprimento. O processamento de dados e indicação são realizados por um computador integrado dedicado, através de software para processamento de dados, cálculo da massa medida e apresentação do resultado da medição. No indicador está o hardware para a execução do processamento do sinal adquirido, gestão do banco de dados de medições e interface com o usuário. Para garantir o funcionamento, os trilhos precisam estar nivelados no mínimo 50 metros antes e depois do local de instalação e não podem existir curvas e entroncamentos 50 metros antes e depois do local de instalação. (11) 3271-8744.

Leitor de código de barras Fusion, da Metrologic A Metrologic está lançando o Fusion, um leitor de código de barras com capacidade para realizar leitura omnidire-cional (com 20 feixes de laser) e linear (um único feixe) no mesmo modelo. Em operação no modo linear, o leitor incorpora a tecnologia CodeGate, que viabiliza a sua utilização com total segurança para leituras de menus com diversos códigos de barras, por exemplo. Por meio de um sensor infravermelho integrado, o laser é acionado automaticamente quando há a presença de algum produto à sua frente. Deste momento em diante, o Fusion efetua leituras para a determinação de códigos de barras, mas apenas o código que estiver sendo lido no momento em que o botão de leitura estiver pressionado é enviado pela sua linha de comunicação. O leitor possui suporte ajustável (que também pode ser fixado em paredes e balcões) com até 50º de inclinação, em três posições de travamento. (11) 5185-8222

Transpaleteiras manuais, da Jungheinrich A linha de transpaleteiras manuais da fabricante de equipamentos de movimentação de cargas Jungheinrich inclui os modelos AM 3000, adequado para cargas mais pesadas e que suporta 3.000 kg, e o AM 20, disponível nas versões galvanizada e em aço inoxidável (a primeira destina-se às operações em ambientes úmidos e a se-gunda atende aos trabalhos em ambientes estéreis, espe-cialmente nas indústrias farmacêutica, hospitalar e ali-mentícia). Já o modelo AMX/AMX-E é ideal para o ma-nuseio de cargas em bancadas e máquinas ope-ratrizes, enquanto o AMW 22.2-22.4 é utilizado para a pesagem de cargas no armazém, na pro-dução ou na expedição, isto é, para operações de pesagem e movimentação de cargas simultanea-mente. Em comum, todas as transpaleteiras têm ele-vação rápida em série, ou seja, bastam três movi-mentos para elevar e cinco para atingir a altura má-xima. O elemento de acionamento, patenteado pela empresa, permite o uso por operadores destros e canhotos e a válvula hidráulica foi aprimorada para o deslocamento e a descida de cargas delicadas. (11) 4815-8200

PRODUTO

Solução para impressão global, da Zebra Technologies

Nova impressora fiscal, da Itautec

Com o objetivo de eliminar o custo e a complexidade da im-pressão de caracteres in-ternacionais, a Zebra Technologies desenvol-veu uma solução para impressão global que inclui a codificação em conformidade com o Unicode (padrão internacional para a representação unificada de caracteres de diversas linguagens) e suporte para fontes nas impressoras de códigos de barras, etiquetas e recibos. Ela permite a impressão de caracteres dos principais idiomas dos países pertencentes ao EMEA (Europa, Oriente Médio e Ásia), além de caracteres personalizados e logos, sem a necessidade de o operador configurar ou ajustar a impressora. As fontes opcionais para suporte a idiomas da região da Ásia-Pacífico, que utilizam mais caracteres que as outras línguas, podem ser compradas sepa-radamente e utilizadas simultaneamente com as fontes compatíveis com o Unicode presentes na impressora.

A solução da Zebra está disponível para as impressoras e drivers de impressão industriais das séries S, Xi e Z. (11) 3857-1466

Ideal para o varejo, a nova impressora térmica fiscal Quick Way Printer, da Itautec, arquiva na memória o comprovante de venda e tem capacidade de armazenamento de dados em 64 MB (com possibilidade de expansão) de memória flash, eliminando o custo de armazenamento e gerenciamento das informações das transações realizadas nos pontos de venda. Como o equipamento não imprime as segundas vias, é possível obter uma economia de até 50% do volume de papel utilizado nas impressoras fiscais con-vencionais. Ela conta com um sistema de troca de bobinas chamado drop in, que permite o ajuste automático do papel e acaba com a necessidade de acertar várias peças na troca. A impressora ocupa pouco espaço (peso de 2,1 kg e dimensões de 19,5 cm de altura, 16,3 cm de largura e 23 cm de profundidade) e atinge velocidade máxima de 130 mm/s. 0800 121444

110 - Revista Tecnologística - Maio/2006

AGENDA

INTERNACIONAL SIL 2006 – 8º Salón Internacional de la Logística y la Manutención.

23 a 26 de maio, Recinto Ferial de Gran Via M-2, Barcelona, Espanha.

Organização: El Consorci – Zona Franca de Barcelona.

Tel.: (34 93) 263-8150 sil@el-consorci.com www.silbcn.com Congresso ECR Europa – Efficient Consumer Response. 29 a 31 de maio, Estocolmo, Suécia. Infor-mações no Brasil: Associação ECR Brasil.

Tel.: (11) 3034-4012 ecr@ecrbrasil.com.br http://conference.ecrnet.org

Eurocargo 2006: 16ª Feira In-ternacional de Transporte, Logís-tica e Telemática. 30 de maio a 1º de junho, Colônia, Alemanha. Infor-mações: Câmara de Comércio e In-dústria Brasil-Alemanha.

Tel.: (11) 5187-5215 feiras@ahkbrasil.com www.ahkbrasil.com www.eurocargo-messe.de III Missão Técnica Internacional de Logística – Petróleo. 5 a 9 de junho, Houston, EUA. Inscrições e informações: Centro de Es-tudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812

cel@coppead.ufrj.br www.cel.coppead.ufrj.br Expologisti-K. 7ª Exposição Internacional de Logística e Movi-mentação de Mercadorias. 6ª Ex-posição Internacional de Soluções para Identificação e Captura Automática de Dados. 20 a 23 de junho, Centro de Exposições La Ru-ral, Buenos Aires, Argentina. Orga- nização e informações: Expotrade Argentina.

Tel.: (54 11) 4778-7070 info@expotrade.com.ar www.expotrade.com.ar

NACIONAL Cursos, Conferências e Seminários ProModel/ServiceModel/MedModel Avançado. 22 a 23 de maio. Dicas e técnicas especiais com o simulador ProModel. 24 de maio.

Introdução à Interface ProModel – MS Excel. 25 de maio. Ferramentas estatísticas para simulação. 26 de maio. ProModel/ServiceModel/ MedModel Básico. 19 a 21 de junho. Process Simulator: Simulação em Visio. 28 de junho. Forecast Pro Standard & XE. 29 de junho. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Belge Simulação.

Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Custos, Formação de Preços e Análise de Investimento em Prestadoras de Serviços Logísticos e Transportes. 22 e 23 de maio. Gestão de Recursos Humanos em Empresas de Logística e Transportes.

22 de maio. Marketing Aplicado a Empresas de Logística e Transportes. 23 de maio. Estatística Aplicada à Logística. 6 de junho.

Gestão de Alta Performance em Armazéns. 7 de junho. Gestão de Transportes. 6 e 7 de junho. Gestão de Custos Logísticos. 8 de junho. Tendências para o Mer-cado de Logística e Transportes.

8 de junho. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Ti-gerlog Consultoria e Treinamento em Logística.

Tel.: (11) 6694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Gestão de Estoque – Módulo Avançado. 24 e 25 de maio. Plane-ja-

mento Colaborativo da Deman-da.

7 e 8 de junho. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Curso de Logística Empresarial para Alta Gerência. 18 a 23 de junho. Encontro de Exe-cutivos de Logística e Supply Chain Management. 21 a 23 de ju-nho.

Ambos em Mangaratiba, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 www.cel.coppead.ufrj.br Direito Marítimo e o Comércio Internacional. 25 e 26 de maio. Afretamento Marítimo – Tramp Shipping. 26 e 27 de maio. Ambos em São Paulo, SP. Informações e ins-crições: Trainmar Brasil.

Tel.: (13) 3019-9798 www.trainmar.com.br/paginas/ eventos.htm Introdução à Simulação com Arena. 29 a 31 de maio. Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 1º e 2 de junho. Decisões Logísticas com Arena. 26 e 27 e junho. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Gestão em Logística com Ênfase em Transportes. 13 e 27 de maio, 10 e 24 de junho. Organização e informações: Sindicato das Empresas de Transporte de Carga de São Paulo e Região – Setcesp.

Tel.: (11) 6632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br

AGENDA

Feiras, Encontros e Conferências Feira de Transporte Intermodal e Logística. 15 a 18 de maio, Recife, PE. Organização: Meira Ramos.

Tel.: (81) 3236-5336 www.ftlbrasil.com.br Seminário “A Lei Sabanes-Oxley na Armazenagem e na Logística”. 29 de maio, São Paulo, SP. Organização: Chermont.

Tel.: (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br www.chermont.com.br Simpósio Supply Chain Management. 23 e 24 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: Ciclo Desenvolvimento.

Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@ciclo.srv.br www.ciclo.srv.br/2006/agenda X Conferência Nacional de Lo-gística. 5 e 7 de junho, Novotel Center Norte, São Paulo, SP. Orga-nização e informações: Associação Brasileira de

Logística – ASLOG. Tel: (11) 3668-5513 comunicacao@aslog.org.br www.aslog.org.br Logisvale. 6 e 7 de junho, São José dos Campos, SP. Organização: Nanquim.

Tel.: (19) 3243-1186 faleconosco@logisvale.com.br www.logisvale.com.br Seminário “Brasil nos Trilhos”.

6 e 7 de junho, Brasília, DF. Orga-nização: Associação Nacional dos Transportes Ferroviários – ANTF. Informações: Tel.: (61) 3226-5434 www.antf.org.br Innovation 2006 – 4ª Conferência Internacional de Simulação e Forecasting. 19 a 21 de junho, Itu, SP. Organização: Belge Simulação.

Tel.: (11) 5561-5353

innovation2006@belge.com.br www.belge.com.br 9º Congresso Paulista de Trans-porte Rodoviário de Cargas. 1º e 4 de julho. São Roque, SP. Organização e informações: Federação das Em-presas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo – Fetcesp.

Tel.: (11) 6632-1016 e-mail: fetcesp@fetcesp.com.br www.setcesp.org.br Feira de Transportes, Veículos, Implementos, Encarroçadoras e Autopeças. 15 a 18 de agosto, em Caxias do Sul, RS. Organização: Intencional BR. Tel.: (11) 3049-1767 http://www.simecs.com.br/destaques/transtec_2006.asp Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103 Águia Sistemas . . . . . . . . . .53 Aliança . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Argecamp . . . . . . . . . . . . . .18 Artmóveis . . . . . . . . . . . . . .10 Assine Tecnologística . . . . .113 Bandag . . . . . . . . . . . . . . . .22 e 23 Bertolini . . . . . . . . . . . . . . .95 Binotto S.A . . . . . . . . . . . . .21 Brasil Logística . . . . . . . . . .112 Cargomax . . . . . . . . . . . . . .61 Cascade . . . . . . . . . . . . . . . .28 CEL/Coppead . . . . . . . . . . .87 Chep . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Columbia . . . . . . . . . . . . . .43 Consmetal . . . . . . . . . . . . . .109 Dabo-Clark . . . . . . . . . . . . .19 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Esmena . . . . . . . . . . . . . . . .71 Exp. Araçatuba . . . . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . . . .24 Expo-Logística . . . . . . . . . . .111

114 - Revista Tecnologística - Maio/2006

Fiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Fórum CEL/Coppead . . . . .105 Gefco . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .69 GKO . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 GKW . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Gumaplastic . . . . . . . . . . . .26 Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Indusfilme . . . . . . . . . . . . . .20 Inovatech . . . . . . . . . . . . . .31 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Jungheinrich . . . . . . . . . . . .25 Luft Logistics . . . . . . . . . . . .3ª capa Maersk . . . . . . . . . . . . . . . . .09 Matra . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Metropolitan . . . . . . . . . . . .33 Michelin . . . . . . . . . . . . . . .07 MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Móstoles . . . . . . . . . . . . . . .58 Movaço . . . . . . . . . . . . . . . .64 Myers . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Nacco Hyster . . . . . . . . . . . .35 Nacco Yale . . . . . . . . . . . . . .75

Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .36 Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .45 PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Psion Teklogix . . . . . . . . . . .51 Rapidão Cometa . . . . . . . . .14 e 15 Rayovac . . . . . . . . . . . . . . . .41 Rentank . . . . . . . . . . . . . . . .110 Retrak . . . . . . . . . . . . . . . . .56 Rodasul . . . . . . . . . . . . . . . .13 Savik . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 Somov . . . . . . . . . . . . . . . . .65 Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . . .99 Syn da Amazônia . . . . . . . .05 Tecnologística Online . . . . .102 Top Flex . . . . . . . . . . . . . . . .39 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Total Express . . . . . . . . . . . .38 Transp. Grande ABC . . . . . .37 Transp. Translovato . . . . . .67 Trelleborg . . . . . . . . . . . . . .108 Usifast . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Viaduto Empilhadeiras . . . .72 Zeloso . . . . . . . . . . . . . . . . .61