Revista Tecnologística - Ed. 138 - 2007 by Publicare

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ANO XII - Nº 138 - Maio 2007

LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

Portos Secos: Mudanças na legislação confundem o mercado Especial: Veja tabela com as pricipais operadoras de CLIAs e Portos Secos

Prêmio Volvo: Conheça os melhores da logística em 2006

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

PRÊMIO VOLVO Conheça as dez melhores empresas de logística de 2006 e veja por que elas se destacam das demais

ENTREVISTA

08 44

Giuseppe de Vincenzo e Giuseppe Chiellino, respectivamente atual e exdiretor-geral para a América do Sul da Ceva Logistics, fazem uma análise e falam dos planos da empresa ao completar dez anos no país

CEL/COPPEAD

Artigo de Peter Wanke coloca a questão, sob o prisma da indústria: como a distribuição direta e a distribuição escalonada poderiam ser utilizadas complementarmente?

ESPECIAL PORTOS SECOS

Veja tabela com os principais operadores de Portos Secos e CLIAs – Centros Logísticos Industriais Aduaneiros – e a reportagem tentando explicar este mercado cheio de dúvidas, mas com muito potencial de crescimento

SUPRIMENTOS

CARREIRA Existe vida profissional depois dos 50? Consultores de logística provam que sim, indo muito além do binômio juventude-tecnologia. Veja o que fazer para continuar no mercado

PRODUTO

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

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Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

Pedro Moreira entrevista Luiz Otávio Gomes, secretário do Desenvolvimento Econômico de Alagoas, estado que estrutura seu Plano Estratégico Logístico

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

Renner promoveu mudanças no fluxo de pedidos e na gestão de estoques, trazendo maior eficiência no suprimento das lojas e aumentando a produtividade

104 Capa: Fernanda Masini Imagem: Carolina Ermel

90 96

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Portos Secos, um mercado em dúvida É com orgulho que trazemos a sétima edição de nosso Panorama Brasileiro de Portos Secos, abordando esta importante atividade, que pode ser uma alavanca para as importações e exportações das empresas. Porém, embora com grande potencial, este segmento sofre, como tantos no país, com a falta de regras claras e permanentes para guiá-lo. No ano passado, foi aprovada a medida provisória (MP) 320, que criava os CLIAs – Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros, que dispensava as empresas da licença governamental para abrir e operar estas unidades. A MP causou polêmica e foi cassada pelo Senado em dezembro, mas em seu intervalo de vigência três empresas conseguiram autorização para operar como CLIA: Columbia, Mesquita e Deicmar. E agora, como fica? Apesar das incertezas e constantes mudanças de legislação, os Portos Secos movimentam hoje mais de US$ 70 bilhões ao ano, garantindo cerca de 20 mil empregos diretos. Como em tantos setores brasileiros, que não esperam o governo para agir, parabéns aos empresários dos Portos Secos, que crescem apesar de e não por causa de. Parabéns também aos vencedores do 6º Prêmio Volvo de Logística, entregue no início de abril, numa cerimônia que reuniu a nata da logística brasileira. Num mercado tão competitivo como é o de serviços logísticos, eles souberam se destacar não apenas pela qualidade de seus serviços, mas também por adiantarem-se às expectativas dos clientes. Parabéns à grande vencedora, DHL Excel Supply Chain, e também à Ceva Logistics, ALL, CVRD, Expresso Mercúrio, Julio Simões, Rapidão Cometa, Grupo Luft, Penske Logistics e Ryder, além da brava ID Logistics, que recebeu menção especial. Ainda nesta edição recheada, um assunto que enche os olhos dos leitores: carreira. Aprenda com os consultores de logística como manter-se num mercado que preza a juventude, mesmo já tendo passado dos 50. Cansou de tanta informação de qualidade? Então tome fôlego, que em junho temos o Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos, a edição mais esperada do ano.

Ano XII - N.º 138 - Maio/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

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Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Volvo completa 80 anos Montadora sueca relembra passagens e traça objetivos Divulgação

formam a base para a linha atual de modelos – os Volvo FH12 e FH16. Os modelos são baseados em plataforma modular, que também serve de base para a linha global de produtos – modelos FH, FM, VN, VHD e VT. Esse sistema permite o uso de uma variedade menor de peças, reduzindo custos e melhorando o pós-vendas. O motor de 12 litros é um dos diferenciais destacados pela empresa na linha FH. O ano de 1999 marcou um período tumultuado para a companhia, com a venda da Volvo Cars para a Ford Motor Co., decisão ratificada em assembléia geral extraordinária. Passado um mês, a AB Volvo anunciou a compra da fabricante francesa de caminhões Renault V.I. e de sua subsidiária nos Estados Unidos, a Mack Trucks. Com isso, a montadora sueca tornou-se a maior fabricante européia e a segunda maior do mundo de caminhões pesados. As duas marcas operam sob o comando da empresa sueca, mas foram mantidas devido à tradição e expressiva participação no mercado. A Renault Trucks, por exemplo, detém 90% do market share na França. Em fevereiro de 2006, a Volvo Trucks lançou um caminhão com motor de 16 litros, com 660 cavalos de potência. No mesmo ano, a companhia também iniciou o processo de aquisição de participação significativa e de cooperação com a Nissan Diesel do Japão, processo que deve ser concluído este ano, com a Volvo adquirindo 100% da marca japonesa. Neste começo de século, a Volvo voltou suas atenções para o meio

Primeira série de caminhões Volvo

resente no Brasil desde 1970, a montadora sueca Volvo comemorou, em abril, 80 anos no mercado mundial. Fundada pelo economista Assar Gabrielsson e pelo engenheiro Gustaf Larson, foi no dia 14 de abril de 1927 que saiu da linha de produção o primeiro veículo da marca – um caminhão com 28 cavalos e com capacidade para 1,5 tonelada. Atualmente, é da empresa o caminhão mais potente do mundo, o FH 16, comercializado na Europa com motor de 660 cavalos e capacidade de carga para até 200 toneladas. As exportações começaram já no ano seguinte e os caminhões continuaram a ser o produto mais importante da Volvo até os anos 50, quando o consumo de carros de passeio aumentou. Em 1935, a SKF encerrou a participação majoritária que mantinha na Volvo, que teve ações lançadas na Bolsa de Valores de Estocolmo. Nos anos 60, a Volvo reforçou sua presença no mercado europeu, base para seu grande crescimento. Em 1970, as operações de carros e caminhões foram separadas, com a criação da Volvo Truck Division. Os anos 70 marcariam a entrada da montadora no mercado americano, incluindo o do Brasil, onde se tornou uma das principais marcas de caminhões. Uma das grandes ações da companhia ocorreu em 1993, ano em que foram introduzidos os caminhões que 06 - Revista Tecnologística - Maio/2007

ambiente, com o desenvolvimento de veículos-conceito, como o Caminhão Conceito Ambiental, híbrido, e o lançamento, no ano passado, de um caminhão com motorização elétrica e a diesel. A empresa investe também em veículos movidos a biocombustíveis. Outro objetivo é tornar as plantas da Volvo Trucks totalmente isentas de geração de dióxido de carbono até 2008. A primeira foi a fábrica de Ghent, na Bélgica, seguida de Gotemburgo, na Suécia.

Operações próprias no Chile Após 40 anos operando no Chile através de uma representante, a Ditec, a Volvo retoma as operações de importação e distribuição de caminhões, ônibus e motores marítimos e industriais naquele país. A Ditec continuará representando a Volvo Cars no Chile, importando e comercializando os automóveis da marca. A montadora utilizará a estrutura anteriormente ocupada pela Ditec, adotando, contudo, a nomenclatura Volvo Chile, com 200 funcionários responsáveis pela importação e distribuição, pela venda dos veículos e motores e por todo o serviço de pós-venda nas cinco concessionárias chilenas. Apenas no segmento de caminhões pesados e semipesados, o mercado chileno absorveu, em 2006, sete mil unidades, crescimento de 10% com relação a 2005. Deste total, 8% foram comercializados pela Ditec. Volvo: 0800 411050

MERCADO

Clark comemora 90 anos de atividades Fabricante de empilhadeiras comemora aniversário no Brasil com nacionalização de máquinas e novos modelos

Azenha: nacionalização será gradual

A partir do segundo semestre, a empresa iniciará a montagem e nacionalização das empilhadeiras nas instalações de sua sede, localizada na cidade de Valinhos (SP). Atualmente, esta planta realiza apenas a inspeção dos equipamentos e a entrega para o consumidor final. Segundo o diretor da Dabo, Euclides Azenha, a empresa está adquirindo alguns componentes no Brasil para instalação nas empilhadeiras, como acessórios de segurança, carros porta-garfos e garfos. “Gradualmente, conforme as oportunidades surgirem, vamos deixar de importar as máquinas com 08 - Revista Tecnologística - Maio/2007

determinados componentes para comprálos no mercado local e instalá-los aqui”, explica ele. Os modelos montados aqui são a combustão, na faixa de duas a três toneladas, que, segundo o diretor, correspondem a 80% do mercado brasileiro. A empresa não pensa atualmente em um plano de nacionalização das máquinas elétricas, dada a menor demanda. “O volume é pequeno e não há escala para estes modelos, assim como para as máquinas maiores a combustão”, acrescenta Azenha. No Brasil, as empilhadeiras montadas serão destinadas somente ao mercado interno, porque os altos custos de frete inviabilizam trazer as máquinas para o país para serem novamente despachadas. Fotos divulgação

omemorando 90 anos de presença mundial em 2007, a marca de empilhadeiras Clark divulga os planos de atuação no Brasil, país no qual está presente desde 1958. Pertencente ao grupo coreano Young An desde 2003, a Dabo Material Handling Equipment Brasil é a responsável pela comercialização da marca Clark no país e conta com uma rede de distribuidores composta por 13 empresas e 23 pontos-de-venda.

Novos modelos Ainda como parte do aniversário da marca, uma família de máquinas elétricas e duas famílias de máquinas a combustão interna chegam ao mercado brasileiro em junho. Estes modelos foram lançados em março na Europa e serão conhecidos pelo público norte-americano em maio. As empilhadeiras a combustão interna são dos modelos C20/25/30/35 e C60/70/80, esta última uma família que inaugura uma opção de mercado da empresa no Brasil, de máquinas

de oito toneladas. Segundo a empresa, o diferencial desta máquina é sua alta capacidade de carga em uma estrutura compacta, que permite o trabalho em corredores com largura menor em dois metros em relação aos modelos similares. Na família GEX25 de máquinas elétricas pneumáticas, os modelos de duas a três toneladas funcionam em corrente alternada de 80 volts e operam em quaisquer terrenos, inclusive em operações severas. “Elas trabalham nas mesmas condições de um modelo a combustão, sem restrições de piso, e têm capacidade para vencer rampas com grau de inclinação de 38º dentro dos galpões”, explica Azenha. As máquinas são totalmente blindadas e atendem ainda a uma demanda de redução de ruídos e poluição em áreas fechadas, tornandoas adequadas principalmente para fá bricas de alimentos.

Clark: (19) 3881-1599

Lafarge investe na distribuição Companhia destina R$ 1 milhão para a ampliação e inauguração de CDs

companhia cimenteira Lafarge investirá este ano R$ 1 milhão na modernização e ampliação de seus centros de distribuição localizados no Rio de Janeiro, São Paulo e Minas Gerais. Com as reformas, a meta da empresa é movimentar por mês 120 mil toneladas de cimento nos dez centros instalados no Brasil. Faz parte do investimento a inauguração de duas unidades: uma no bairro carioca de Bangu, em janeiro, e outra no município de Canas (SP), em abril. A empresa está certa de que a nova

estrutura e layout aumentarão os ganhos operacionais e a segurança nas operações, permitindo o fluxo contínuo de carregamento de caminhões. Cálculos da empresa mostram que o tempo de carregamento foi agilizado em 40%, uma vez que os veículos não realizam manobras durante o trajeto. Segundo Maurício Baptista, gerente de Logística da Lafarge, o tempo de carregamento dos caminhões é de, no máximo, meia hora. Já nos centros tradicionais, o tempo de atendimento pode chegar a quatro horas,

em média. “O layout inteligente otimiza a área construída, permitindo um aumento de 50% do volume de estocagem”, diz. Lafarge: (21) 3804-3100

MERCADO

GKO apresenta novo modelo de negócios Investimento menor e despesa associada ao número de CTRCs são características do novo modo operacional

ara superar este ano o crescimento no faturamento de 25% obtido em 2006, a GKO Informática – cujo carro-chefe é o software GKO Frete, para a gestão de fretes em embarcadores – está apostando em uma nova opção de modelo operacional que permitirá aos clientes praticamente eliminar os investimentos em infra-estrutura, além de associar as despesas pelo uso do sistema ao volume dos fretes contratados e aos recursos utilizados do software. “No modelo tradicional, a empresa que contrata o software utiliza seus próprios recursos de infra-estrutura, ou seja, os servidores e o sistema de gerenciamento de banco de dados”, explica Ricardo Gorodovits, diretor Comercial da GKO. “Além disso, os usuários estão encarregados de operar o sistema de forma completa, monitorando os processos de integração com as transportadoras, a inserção de dados, a verificação e o diagnóstico.” Neste modelo, o investimento se baseia em um investimento inicial mais elevado, para cobrir a cessão do direito de uso e os serviços de apoio à implantação. O novo modelo de negócios foi criado em parceria com a Cometa Soluções, empresa criada no ano passado pelo Rapidão Cometa com o objetivo de prestar um amplo leque de serviços logísticos, agregando um time de especialistas, cada qual em sua área específica de atuação (para mais informações, veja matéria pu-

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blicada na edição de outubro de 2006 da revista ou no endereço www.tecnologistica.com.br/site/5,1, 26,15501.asp). O embarcador que contrata o software no modelo GKO/Cometa Soluções pode fazê-lo de duas formas. Uma é contratar o uso integral do sistema, pagando a cessão de direito de uso por meio de um valor por CTRC gerenciado (as opções para outros modais, BL ou AWB, também estão disponíveis). O sistema fica instalado na GKO/Cometa Soluções, com banco de dados também disponibilizado por eles, e o sistema é acessado pelos usuários remotamente. Na segunda opção, a contratação corresponde, a cada função contratada (auditoria, romaneio, simulações, acompanhamento de entregas, ocorrências, avaliação de qualidade, integração contábil e fiscal), um valor por CTRC gerenciado pelo sistema. O sistema também fica instalado remotamente, operado por profissional e com infra-estrutura pertencente à GKO/Cometa Soluções. “Nos dois modelos, o investimento inicial é muito menor: no primeiro, persiste ainda a parte relativa ao apoio à implantação, e, no segundo, um valor reduzido para um número menor de dias de treinamento àqueles que irão acessar o sistema”, afirma Gorodovits. “Em ambos, os valores mensais são variáveis, de acordo com o número de CTRCs mensalmente embarcados, de forma que as empresas

Gorodovits: redução do investimento inicial

pagarão apenas pelo uso efetivo do software.” A novidade já está em curso na Siemens Equipamentos de Comunicação. A empresa contratou o GKO Frete no primeiro dos modelos, ou seja, com a operação completa realizada por profissionais da própria Siemens, porém terceirizando-se a infra-estrutura e com as despesas calculadas de acordo com o número de CTRCs. Ainda para superar o crescimento de 2006, a GKO espera os resultados das medidas implantadas no ano passado, quando ampliou a estrutura de atendimento ao cliente e também a área comercial e de consultoria. O crescimento previsto para 2007 leva em conta também a abertura de uma filial em Porto Alegre, prevista para este primeiro semestre, com a finalidade de aumentar a proximidade das empresas localizadas na região Sul. O Mercosul também está nos planos da GKO, que no momento negocia com organizações da Argen tina e México.

GKO: (21) 2533-3503

Empresas anunciam parceria para nota fiscal eletrônica Solução facilita administração do processo sem necessidade de criação de estrutura interna

Serasa, a SAP, a Sun Microsystems e a Neoris anunciaram uma parceria para oferecer ao mercado o bureau de serviço de gestão de notas fiscais eletrônicas (NF-e) e, em uma operação conjunta, fornecer uma solução simples para a administração do processo de uso dos documentos. O objetivo é permitir, principalmente às empresas de pequeno e médio portes, o acesso a uma solução completa que envolva toda a infra-estrutura, hardware, aplicativos e certificação digital para o processo de uso da NF-e sem que elas se preocupem em criar essa estrutura internamente. O bureau é baseado na solução de nota fiscal eletrônica desenhada pela SAP Brasil em conjunto com a Neoris e inclui, além do sistema de faturamento ou billing, o gerenciamento da nota fiscal para armazenagem, em uma solução integrada para facilitar o atendimento às auditorias internas e à fiscalização da Secretaria da Fazenda. “Acredito que podemos disponibilizar uma solução robusta, completa e acessível a empresas de todos os tamanhos”, afirma o presidente da SAP Brasil, José Ruy Antunes. A Sun Microsystems participa do acordo fornecendo toda a infraestrutura do sistema, o que inclui servidores, sistema operacional Solaris 10, softwares de segurança, gestão de identidade, unidades de

disco e armazenamento de dados, além de todos os serviços relacionados, como suporte, manutenção e monitoramento. “A iniciativa visa apoiar as empresas na adesão crescente ao modelo de nota fiscal eletrônica e impulsionar a massificação dos recursos tecnológicos de gestão fiscal”, afirma Omar Tabach, country manager da Neoris, a integradora do projeto. “Como a Serasa já possui experiência em certificação digital, o desenvolvimento de uma solução para o processo de nota fiscal eletrônica foi uma decorrência natural”, completa Dorival Dourado, diretor de Operações de Telemática da Serasa. As estimativas divulgadas pela Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo apontam cerca de 900 mil empresas no estado e 60 milhões de notas fiscais por mês – a expectativa é da emissão eletrônica de 50% desse volume até o final de 2007. “A solução viabilizada pela parceria representará uma economia em torno de 20% dos custos envolvidos no processo de faturamento”, estima Elcio Aníbal de Lucca, presidente da Serasa.

SAP: Serasa: Sun Microsystems: Neoris:

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5503-2400 3373-7272 5187-2100 5112-9800

MERCADO

Iveco cria centro de desenvolvimento de veículos no Brasil Centro de engenharia em Minas Gerais atenderá a mercados de toda a América Latina

Iveco colocará em operação, neste mês de maio, um centro de engenharia de produto em Minas Gerais com a responsabilidade de coordenar o desenvolvimento dos veículos da marca para toda a América Latina. O centro terá ligação direta com o setor de desenvolvimento de produto da Iveco italiana e

também com a atual área de engenharia da montadora na Argentina, que passará a trabalhar integrada ao centro brasileiro. A estrutura será enxuta e o centro atenderá a duas “plataformas”, uma de veículos leves e outra de médio-pesados, cobrindo assim todo o leque de 3,5 a 74 toneladas de PBTC.

Os investimentos para a abertura do centro somam R$ 30 milhões em sistemas, equipamentos e pessoal e dois escritórios em Minas Gerais dividirão as atividades: as áreas de marketing de produto, especificação técnica e homologação serão instaladas em Nova Lima, onde fica a sede da Iveco; e o design, engenharia, construção de protótipos e testes serão realizados em Sete Lagoas. “Nosso portfólio nos dá grandes oportunidades para ampliar a nossa gama de produtos nos mercados lati-

Divulgação

no-americanos, de acordo com as necessidades dos clientes da região e levando em conta questões como clima, condições das estradas, combustível, legislação ambiental e de transporte”, afirma Renato Mastrobuono, novo diretor do Centro de Desenvolvimento de Produto. “Os transportadores hoje são muito especializados precisam de veículos cada vez mais específicos. Vamos oferecer a eles produtos que aumentem sua competitividade e eficiência em seus ramos de atuação”, afirma ele. O enfoque imediato será dado ao mercado brasileiro: segundo o diretor, a Iveco está expandindo constantemente sua gama de produtos no país – oito novos modelos foram lançados nos últimos meses –, mas ainda existem segmentos nos quais a empresa tem presença pequena ou não está presente. “Como na Europa, a Iveco será uma produtora full range no Brasil. Os primeiros resultados chegarão ao mercado já a partir da metade de 2008”, garantiu o diretor, que terá sob seu comando uma equipe de cerca de 35 profissionais, entre engenheiros, projetistas e técnicos.

Crescimento nas vendas A Iveco comemora o aumento de 49% nas vendas de caminhões pesados entre os meses de janeiro e março deste ano. Ao todo, foram 349 unidades comercializadas, frente às 235 vendidas no mesmo período de 2006. O market share cresceu 2,1 pontos percentuais, fazendo com que a empresa atingisse 7,4% de participação no mercado. Nos três primeiros meses do ano, o mercado total de caminhões apresentou crescimento de 8,3%. O destaque das vendas ficou por conta do Stralis, com capacidade de 48,5 a 57 toneladas que, sozinho, aumentou de 10,8% para 11,8% sua presença no segmento. O Cavallino, caminhão de entrada da marca no segmento de pesados, também contribui para os resultados positivos. Desde seu lançamento, em agosto de 2006, 300 unidades foram comercializadas. Para atender à demanda pelos dois modelos, a montadora aumentou a capacidade produtiva de sua planta de Sete Lagoas. A produção aumentou de seis unidades/dia em janeiro para 15 atualmente. Iveco: 0800 7023443

MERCADO

Ford e Randon se unem para oferecer caminhões personalizados

16 - Revista Tecnologística - Maio/2007

reduzindo o ritmo de produção. A partir de agora, esse problema cessa, pois o veículo sai da linha para receber as mudanças no Mod Center, que funciona ao lado, retornando apenas para a análise de qualidade antes da entrega. Já o cliente terá, além da qualidade assegurada pela Ford, redução de custos e agilização da entrega. De acordo com a montadora, a produção de um veículo especial, que antes levava cerca de três meses, será agora feita em uma semana. Outra vantagem é a manutenção da garantia de fábrica, que o cliente poderia perder nas modificações feitas externamente. O usuário terá também as mesmas condições de financiamento oferecidas para veículos de série e todo o faturamento das operações será na nota fiscal do caminhão. O Mod Center ocupa uma área de cerca de 625 m2 e tem capacidade para realizar cerca de 300 modificações por mês. Hoje, já faz regularmente entre 30 e 40 modificações por mês. A escolha da Randon para operar o Mod Center se deu pelo fato de a empresa já ser um fornecedor tradicional da Ford no segmento de autopeças (por outras empresas do grupo Randon voltadas a este segmento), além de – segundo a montadora – sua comprovada capacidade técnica, de desenvolvimento de produtos e conhecimento do negócio. Ela será responsável por todos os trabalhos de modificação dos proDivulgação

o ano em comemora os cinqüenta anos do início da fabricação de caminhões no país, a Ford Caminhões inaugura oficialmente o seu centro voltado à customização de veículos de acordo com as necessidades do usuário. Apresentado no início de abril, o Mod Center funciona dentro da fábrica da montadora em São Bernardo do Campo (SP) e será operado pela Randon Implementos, fabricante gaúcha de implementos rodoviários, mercado que lidera com 42% das vendas e 47% da produção nacional. Pesquisas realizadas pela montadora indicam que cerca de 63% dos compradores de caminhões novos fazem algum tipo de modificação na sua configuração, o que é um indicativo do potencial do negócio. As alterações mais comuns são a instalação do terceiro eixo (33%), alongamento do chassis (13%), instalação de resfriador na cabine (22%) e de bancos especiais (20%). A partir de agora, foi agregado um leque maior de itens, como mudança no acabamento interno; instalação de assento pneumático do motorista, com suspensão a ar; troca do eixo traseiro, com relação mais curta; customização do tanque de combustível; instalação de climatizador de cabine com umidificador, que funciona com bateria e pode ser usado com o motor desligado, entre outros. De acordo com a montadora, as operações do Mod Center trarão maior agilidade tanto para a Ford quanto para o cliente. Isso porque algumas das modificações eram realizadas na própria linha de montagem,

dutos utilizando componentes aprovados e homologados pela Ford e funcionará como um terceiro, sendo remunerada pelos serviços realizados. Para Flávio Padovan, diretor de Operações da Ford Caminhões para a América do Sul, hoje o mercado de veículos comerciais é muito segmentado, com necessidades bastante específicas de acordo com o segmento atendido pelo transportador. “O Mod Center nos permite fornecer ao cliente exatamente o caminhão que necessita já pronto de fábrica.” O diretor destacou ainda a possibilidade de abrir o leque de itens oferecidos e dar à rede de distribuidores maior competitividade. Hoje, a montadora possui 136 distribuidores no Brasil, sendo que 91 são dedicados ao negócio de caminhões. A empresa vem investindo na especialização e, apenas em 2006, foram inaugurados 15 novos pontos especializados, estando previstos ou tros dez para este ano. Ford Caminhões: (11) 4174-8855 Randon Implementos: (54) 3209-2000

Divulgação

Guerra inaugura centro tecnológico

esquisar e desenvolver soluções para o transporte de cargas por meio de novos produtos, sistemas e componentes é o objetivo do centro tecnológico da fabricante de implementos rodoviários Guerra, inaugurado em março no município de Caxias do Sul (RS). As novas instalações do centro incluem um memorial tecnológico, área de pesquisa e desenvolvimento, laboratório de medições e área de ensaios. O centro já operava desde o final de 2005 por meio dos departamentos de engenharia da empresa, mas sem um espaço que reunisse os 120 profissionais envolvidos no projeto. A inauguração da sede do centro tecnológico é parte do projeto de internacionalização da marca Guerra, aprovado em 2005 junto à Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), que prevê o aporte de recursos na ordem de R$ 18 milhões, dos quais a Guerra entra com R$ 3 milhões próprios. Somente para a implementação do centro estão sendo investidos R$ 5 milhões, incluindo instalações, máquinas, equipamentos, sistemas de informática e treinamento. Um dos projetos desenvolvidos neste período foi a linha de semi-reboques Tanque Fórmula G, projetada com a finalidade de aumentar a capacidade de carga e a segurança no transporte. Na versão bitrem, o tanque tem capacidade para transportar 48 mil litros de ga-

solina, 47 mil litros de álcool e 45 mil litros de diesel. Outro projeto é o da suspensão boogie para 16 toneladas de carga por eixo, desenvolvida para atender às demandas dos mercados árabe e africano, mas também em comercialização no mercado brasileiro.

Exportações recordes A Guerra irá contabilizar 600 unidades exportadas para países latinoamericanos até o final de abril, representando negócios na ordem de US$ 14 milhões. O número é recorde para o primeiro quadrimestre do ano e aponta para uma projeção de mais de US$ 30 milhões do total exportado pela empresa em 2007 – um crescimento superior a 60% sobre 2006, quando as exportações chegaram a US$ 18,2 milhões. Com 36 anos de atividades industriais, a Guerra é um dos maiores fabricantes de implementos rodoviários da América Latina. Em 2006, a empresa empreendeu uma mudança no perfil de atuação pela diversificação do mix de produtos, chegando a 5.812 unidades fabricadas. Para 2007, a previsão é chegar a sete mil unidades e crescer 20% no faturamento de R$ 303 milhões de 2006. Guerra: (54) 3218-3500

Movimentação de veículos cresce 227% em Rio Grande Importações em alta e exportações em baixa marcam primeiro trimestre

movimentação de veículos no Porto do Rio Grande (RS) registrou crescimento expressivo no primeiro trimestre do ano, atingindo 8.969 unidades, número 227,2% maior em relação a igual período de 2006. O grande destaque foi o incremento de 1.428% nas importações, com o desembarque de 7.931 veículos.

O bom desempenho nas importações de veículos aponta para uma movimentação recorde este ano, pois em apenas três meses foi operado o equivalente a 60% do total de desembarques registrado em 2006. O crescimento deveu-se às operações da GM, que prevê aumentar em dez vezes o volume de veículos importados pelo Porto do Rio Grande este ano. Na contramão, as exportações registraram um decréscimo de 58%, com 1.038 unidades operadas. Nem

mesmo o aumento de 71,5% nos embarques de colheitadeiras e de 22,2% dos tratores foi suficiente para deter a redução nas operações. A queda foi provocada principalmente pela não movimentação do modelo Celta no primeiro trimestre de 2007, que no mesmo período do ano passado registrou 1.590 unidades.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Manoel de Souza/Codesp

MERCADO

Santos terá centro de excelência portuária Meta é transformar o município num pólo tecnológico em assuntos portuários e ciências do mar

oi assinado no dia 30 de março um protocolo de cooperação para criar em Santos (SP) um pólo de excelência tecnológica em assuntos portuários e ciências do mar. A ação engloba o Centro de Capacitação Profissional do Porto de Antuérpia (Apec), na Bélgica, a Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), a prefeitura de Santos, a Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o Senai e o Sindicato das Entidades Mantenedoras de Ensino Superior do Estado de São Paulo (Semesp).

As bases do documento foram desenvolvidas em fevereiro, quando o secretário-geral da instituição belga, Louis Van Schel, e a conselheira do porto de Antuérpia no Brasil, Madeleine Onclinx, visitaram a prefeitura santista. Caberá à administração municipal articular a implementação do centro, solicitando apoio dos governos federal e estadual, além dos municípios do Guarujá (SP) e Cubatão (SP), locais em que o porto de Santos opera. A municipalidade deverá, ainda, obter junto ao Conselho de Atividade Portuária (CAP) o reconhecimento oficial do centro. A Codesp disponibilizará as instalações necessárias e atuará em parceria com o CAP e demais entidades públicas a fim de concretizar o projeto. Já a Unifesp será responsável pelo desenvolvimento e implementação dos cur-

sos de nível superior e de pós-graduação. A instituição será um agente das trocas de tecnologia e de conhecimento com as instituições nacionais e internacionais. O papel do Sesi será o de promover cursos e treinamentos nas funções técnicas operacionais portuárias ou marítimas, enquanto o Sindicato das Entidades Mantenedoras articulará parcerias entre as universidades privadas locais. A Apec, por sua vez, realizará cursos para a formação de professores e técnicos que trabalharão no centro, auxiliando na transferência de tecnologia e no estabelecimento da grade curricular dos cursos técnicos superiores que serão criados em Santos.

Codesp: (13) 3234-7000

Ultracargo inaugura unidade na Bahia

Ultracargo investiu R$ 5 milhões para inaugurar, em fevereiro, o Terminal Logístico de Camaçari (TLC), na Bahia. O empreendimento, localizado dentro do terminal rodo-ferroviário da Cia. Vale do Rio Doce (CVRD), está instalado numa área total de seis mil metros quadrados, sendo 4.500 metros quadrados destinados à armazenagem de quatro mil toneladas. As operações realizadas no TLC envolvem produtos embalados, transporte em carreta sider (produto embalado) ou silo (produto a granel), operações de transbordo (big bags para carreta silo), carga e descarga de contêineres e gerenciamento de informações e estoques. Desde a inauguração, cerca de três mil to-

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neladas são movimentadas por mês no TLC. A meta é, até o final do ano, este índice atingir sete mil toneladas. Segundo o gerente de Negócios da área de Sólidos, Daniel Lisak, a principal vantagem do terminal é o fato de estar localizado dentro do Pólo Petroquímico de Camaçari, que possui desvio ferroviário. Isto porque, embora atualmente 80% das operações ainda sejam realizadas pelo modal rodoviário e apenas 20% pelo ferroviário, a idéia é avançar no ferroviário para que alcance o índice de 50%. “Queremos usar o rodoviário para buscar os itens nos produtores e leválos até nossos armazéns, utilizando o trem para levar os produtos dos centros de distribuição para as outras unidades”, resume Lisak, calculando uma

redução de custos para os clientes entre 10% e 15%. O gerente afirma, ainda, que o TLC aumentará a atuação da companhia na prestação de serviços logísticos da área de sólidos, unificando os mercados do Sudeste e Nordeste. Vale lembrar que os terminais da Ultracargo em Camaçari (BA), Suape (PE) e Paulínia (SP) atuam na área de sólidos com produtos provenientes do segmento petroquímico. “Hoje, os sólidos representam cerca de 10% a 12% de nossos negócios. Com estes três terminais, a área deverá representar 20%”, diz.

Ultracargo: (11) 4543-4579

Rio Tinto e Marinha assinam acordo para melhoria na logística fluvial Programa de testes definirá o tamanho máximo de um comboio para escoamento do minério de ferro até a Argentina

m contrato de parceria de cooperação técnica entre a Rio Tinto e a Marinha Brasileira foi assinado em março com o objetivo de aprimorar o processo de avaliação das dimensões máximas de comboios fluviais que operam no trecho brasileiro do Rio Paraguai. O convênio visa tornar mais eficaz a navegação pelo rio, por onde escoa a produção de minério de ferro da empresa desde Corumbá (MS) até o Porto de San Nicolas (Argentina). A Rio Tinto investiu US$ 100 mil em um simulador de posicionamento dinâmico (DP), desenvolvido pela empresa brasileira Symmetry e instalado no Centro de Instrução Almirante Graça Aranha (Ciaga), de propriedade da Marinha e localizado na cidade do Rio de Janeiro. Em integração com o simulador naval da Marinha, a solução dará suporte

para a criação de técnicas e procedimentos de avaliação operacional de hidrovias, portos e terminais, e a realização de testes de novas tecnologias para o setor de logística fluvial e marítima, além de permitir a capacitação de profissionais do segmento náutico. Será possível simular, por exemplo, a atracação de navios em encostas de difícil acesso e também verificar o ganho de velocidade e poder de manobra que um novo propulsor permitiria a determinada embarcação. Esta é a primeira parceria da Marinha com uma empresa do segmento fluvial e, segundo o órgão governamental, trará ao Ciaga o conhecimento necessário para projetos com outras empresas do setor de navegação. Para José Luiz Carvalho, vice-presidente de Logística Fluvial da Rio Tinto,

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MERCADO

a questão de avaliação das dimensões máximas de comboios fluviais não é somente econômica, mas também envolve a viabilidade do projeto: “Quando é aumentado o volume do comboio, utiliza-se a mesma tripulação daqueles menores e praticamente o mesmo volume de combustível, que representa 50% do custo da navegação”, afirma ele. “À medida que se trabalha com comboios maiores, é possível investir menos capital, viabilizando um projeto de mineração cuja distância até a costa, para a exportação, é de 2.500 km em uma viagem de 28 dias.” A Rio Tinto Brasil é a subsidiária do grupo anglo-australiano Rio Tinto, o segundo maior de mineração do mundo, com operações em mais de 20 países na produção de minério de ferro, cobre, alumínio, carvão, dióxido de titânio, boro, talco, urânio e diamantes. Rio Tinto: (21) 2197-4200 Ciaga: (21) 2560-4772

Schenker e BAX Global têm novas instalações em Porto Alegre

pós a efetivação da aquisição, no final de janeiro de 2006, da empresa americana BAX Global pelo Deutsche Bahn (DB), as subsidiárias do grupo alemão têm passado por um processo de fusão em todo o mundo. No Brasil, a Schenker e a BAX mudaram em março para novas instalações em Porto Alegre. As equipes das duas empresas ocupam agora o mesmo espaço, em

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um processo gradual de combinação das forças – as operações marítimas, por exemplo, já estão sob responsabilidade integral da Schenker. Atuando no Sul do Brasil desde o início das operações no país em 1973, a Schenker tem nessa região uma grande participação dos seus negócios e vê grandes perspectivas de crescimento com a aquisição da BAX. Com suas quatro unidades de negócios (Schenker, Stinnes Freight Logistics,

Stinnes Intermodal e Railion), o grupo DB combina logística com conhecimento em transporte ferroviário, terrestre, aéreo e marítimo, assim como o gerenciamento da cadeia de suprimentos global. Hoje, o seu volume de vendas chega a 12,4 bilhões de euros e o grupo conta com uma equipe de 65 mil funcionários e mais de 1.100 escritórios em 110 países. Schenker: (51) 3022-9500

CNT apresenta quadro ferroviário do país

ados divulgados pela Pesquisa Ferroviária 2006 da Confederação Nacional do Transporte (CNT) indicam que o prazo estimado para entrega dos produtos no modal ferroviário de cargas é considerado bom pelos clientes, assim como a integridade das mercadorias. Para os entrevistados, houve ainda uma melhoria na segurança do transporte/carga nos últimos três anos e, hoje, uma significativa quantidade de seus produtos é transportada nos corredores pesquisados, sendo que 18% dos clientes utilizam o modal ferroviário para o transporte de 61% a 80% de sua produção total. A pesquisa realizada anualmente pela CNT se propõe a caracterizar os aspectos relacionados à infra-estrutura ferroviária do país, identificando os principais entraves e gargalos do sistema e apontando ações de curto, médio e longo prazos. Para isso, a questão é tratada com foco na operação de corredores ferroviários. A pesquisa é realizada por meio de consulta às empresas concessionárias para avaliação dos aspectos operacionais do sistema e entrevistas com clientes das ferrovias para avaliação da qualidade dos serviços oferecidos. Atualmente, o sistema ferroviário brasileiro totaliza 29.847 km de extensão, distribuídos pelas regiões Sul, Sudeste e Nordeste e atendendo parte do CentroOeste e Norte do país. Ele é composto por 12 malhas concedidas (11 à iniciativa privada e uma a empresa pública), duas malhas industriais locais privadas (EFT e EFJ) e uma malha operacional pelo estado do Amapá (EFA).

Caracterização dos clientes Considerando-se que o processo de desestatização dos serviços ferroviários foi concluído em 1998, os atuais clientes foram classificados quanto ao tempo de utilização dos corredores, para permitir a identificação do percentual de novos clientes das ferrovias e também dos antigos usuários da RFFSA, quantificando o impulso dado ao mercado pela retomada da oferta de serviços ferroviários. Foi observado que os corredores de acesso aos portos de São Luís, Recife e Aracaju, e aos portos de Paranaguá, São Francisco do Sul, Imbituba e Rio Grande são aqueles que concentram a maior parcela de clientes novos – evidenciando a melhoria nas operações após a concessão. Aqueles clientes com elevado grau de necessidade de uso das ferrovias são cadastrados na Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) como usuários dependentes. Na análise dos resultados, foi verificado que a maior parte dos usuários de quase todos os corredores não é dependente do sistema ferroviário, mostrando a competitividade do setor para estes usuários. Os corredores Belo Horizonte-Rio de Janeiro e de Rio Grande são os que mais apresentam usuários cadastrados como dependentes do sistema ferroviário: 50% e 46,7%, respectivamente. O corredor no qual há menor percentual de usuários deste tipo é o São Paulo-Nordeste, com 8,3%. Nos corredores do sul ainda predomina o transporte da soja, com exceção de Imbituba (SC), no qual 81,3% dos

clientes transportam carvão. Outros corredores com grande percentual de especialização são Belo Horizonte-Rio de Janeiro (no qual 50% dos clientes transportam minérios) e Intra-Regional Nordeste e São Luís, em que cerca de 30% dos clientes transportam combustíveis. Em geral, os produtos industrializados transportados nestes corredores são açúcar (32,2%) e produtos siderúrgicos (20,3%). Além deles, também são transportados outros granéis agrícolas e materiais de construção, como cal e areia. O volume total transportado pelos clientes entrevistados mostra o potencial dos corredores pesquisados. Destes, destacam-se os de Vitória e Belo Horizonte-Rio de Janeiro, com movimentações maiores em termos de tonelagens, e o Intra-Regional Nordeste, com

baixa tonelagem, mas com grande movimentação de combustíveis líquidos. Apesar da movimentação com menor expressão nos corredores São PauloNordeste, São Paulo-Rio de Janeiro e São Francisco do Sul, eles têm grande importância econômica por realizarem tanto o transporte intra-regional como a ligação de regiões produtoras aos portos. Ainda segundo a pesquisa, em todos os corredores a maioria dos clientes está mantendo os volumes acordados com as concessionárias. Esse cumprimento dos acordos proporciona às concessionárias maior flexibilidade no serviço e a possibilidade de ampliação da oferta, uma vez que a programação de transporte prevista é seguida. Destaca-se o corredor Belo Ho-

rizonte-Rio de Janeiro, no qual 100% dos clientes entrevistados conseguem manter os volumes acordados.

Infra-estrutura Outro fator importante na credibilidade do transporte ferroviário de carga é a condição da infra-estrutura e disponibilidade dos terminais ferroviários. Estes podem ser dos próprios donos das cargas, das empresas concessionárias ou de terceiros que exploram terminais. Na maior parte dos corredores, os clientes apontaram a grande utilização de terminais próprios ou de terceiros, sendo que a utilização de terminais próprios não apresentou percentual menor que 19% em nenhum dos corredores.

MERCADO

Apenas os clientes do corredor Vitória apontaram uma maior utilização mista dos terminais próprios, de terceiros e/ou de concessionárias. Já os corredores Intra-Regional Nordeste e Paranaguá apontaram um maior uso dos terminais das concessionárias. Na avaliação da infra-estrutura disponível nos terminais, a conclusão foi haver um atendimento adequado e suficiente às necessidades da maioria dos embarcadores, independentemente da propriedade dos terminais – em quase todos os corredores, esse percentual de satisfação atinge mais de 60% dos entrevistados. Na maioria dos corredores, os tempos de carga e descarga foram considerados satisfatórios: em Belo Horizonte-Rio de Janeiro e Imbituba, o tempo de carga é sempre satisfatório para 100% dos clientes entrevistados, e no corredor São Paulo-Rio de Janeiro a insatisfação foi de 0% em ambos os tempos. Mais da metade dos entrevistados de sete corredores considera que o tempo médio de transporte de seus produtos atende às suas necessidades – destes, o corredor Imbituba apresenta 100% dos clientes satisfeitos. Em outros cinco corredores, a maioria dos clientes aponta que o tempo médio de transporte não atende às suas necessidades, destacando-se Santos Bitola Estreita, com 100% dos clientes insatisfeitos. Apesar dos bons índices em alguns corredores, o percentual de clientes insatisfeitos com os tempos de transporte é superior a 25%, um indicativo da necessidade de melhoria do desempenho operacional das ferrovias brasileiras para atrair o mercado. A oferta de serviços multimodais complementares de coleta e entrega de mercadorias é insuficiente, ou não apresenta muita divulgação aos usuários, já que, na maioria dos corredores, foi apontado como inexistente. A maior indicação da oferta desse ser26 - Revista Tecnologística - Maio/2007

viço foi creditada aos corredores IntraRegional Nordeste e Rio Grande, nos quais a maioria dos clientes apontou a sua existência antes e depois do trecho ferroviário. Ainda assim, os clientes de nove dos 13 corredores aprovaram a qualidade dos serviços. Os maiores destaques ficaram para os corredores São Luís, São Paulo-Rio de Janeiro e Imbituba, com 100% de satisfação na avaliação dos serviços. Apenas em dois deles os clientes avaliaram os serviços oferecidos como regulares: Belo Horizonte-Rio de Janeiro (100%) e São Paulo-Nordeste (66,7%).

Conclusões A análise dos dados operacionais dos principais corredores ferroviários aponta a necessidade de diretrizes mais claras do governo, que é o proprietário da rede, em relação ao planejamento estratégico, tático e operacional a ser adotado pelos operadores. Em relação aos problemas operacionais, são observadas em diversos trechos das malhas ferroviárias restrições geométricas ocasionadas pelos antigos traçados de projeto e o excesso de passagens de nível entre a via férrea e o sistema viário urbano, que resultam em tempos longos e com grande variabilidade, dois fatores negativos na logística de transporte. Também contribui para a lentidão dos trens a invasão das faixas de domínio das ferrovias, que deveriam permanecer livres de ocupação – atualmente, 200 mil famílias moram próximas às estradas de ferro e a velocidade dos trens nestas áreas cai para cerca de cinco km/h. Podem ser destacados, entre os principais desafios a serem solucionados em médio prazo, a ampliação de material de transporte (vagões e locomotivas); a recuperação e ampliação da malha em operação; a reestruturação operacional

de dois dos principais corredores de alimentação do Porto de Santos, o primeiro por bitola métrica (Santos/Bauru/Três Lagoas/Campo Grande/Corumbá) e o segundo por bitola larga (Santos/Campinas/Santa Fé do Sul/Alto Araguaia). Outras questões a serem resolvidas são a melhoria nas transposições das grandes regiões metropolitanas, sobretudo em Belo Horizonte, Curitiba e São Paulo; e a superação de problemas de acesso e tráfego compartilhado nos principais portos brasileiros, destacando-se Santos (SP), Sepetiba (RJ), Paranaguá (PR) e São Luís. “Até 1999, o sistema ferroviário nacional era responsável por 20% das cargas transportadas no Brasil, ficando o modal rodoviário com 62% e o aquaviário com 14%”, afirma Clésio Andrade, presidente da CNT. Pelas estradas de ferro são transportados hoje mais de 24% da produção nacional. “Em outros países de dimensões semelhantes ao Brasil e com expressivos setores agrícola e mineral, as ferrovias têm uma participação entre 40% e 50% no transporte de cargas.” Segundo o diretor-executivo da ANTF, Rodrigo Vilaça, “neste momento, em que todo o país se mobiliza para a concretização das metas do PAC, é necessário colocar em prática as recomendações da pesquisa da CNT, que aponta ações capazes de solucionar os principais entraves e gargalos existentes no sistema, pois assim o transporte sobre trilhos poderá contribuir ainda mais para o crescimento econômico do país”. O texto integral da Pesquisa Ferroviária CNT está disponível na página da CNT na internet (www.cnt.org.br) e pode ser acessado também no site da ANTF (www.antf.org.br).

CNT: 0800 7282891 ANTF: (61) 3226-5434

Santos Brasil investe na estrutura Terminal de Contêineres destina R$ 200 milhões para a construção de terminal e aquisição de equipamentos

Terminal de Contêineres Santos Brasil calcula fechar o ano de 2007 com movimento de 1,22 milhão de TEUs, frente ao 1,11 milhão aferido em 2006. Este índice representa 20% do total de contêineres transacionados no Porto de Santos. Para isso, a companhia fará este ano investimento da ordem de R$ 200 milhões no terminal. De acordo com o presidente, Wady Jasmin, R$ 120 milhões serão aplicados na construção do Terminal 4. O local terá berço de 220 metros, retroárea de 88 mil m2 e capacidade para movimen-

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tar 300 mil TEUs por ano. Segundo o diretor de Operações, Antonio Carlos Duarte, a previsão é de que as obras sejam iniciadas em outubro e concluídas em 24 meses. A aquisição de equipamentos também faz parte da estratégia de investimentos. Até o final de 2007, mais 12 RTGs (equipamento de movimentação) entram em operação; atualmente são dez em funcionamento. O diretor informa que cada unidade é comprada a 1,3 milhão de euros e possibilita o crescimento vertical da área de armazenagem.

Manoel de Souza/Codesp

MERCADO

Além do aumento da capacidade e da eficiência – a Santos Brasil realiza 50 movimentos por hora –, o investimento em equipamentos e construção de áreas possibilita a diminuição nos custos. “Há dez anos, eram 11 movimentos por hora e US$ 600 por contêineres cheios manipulados. Atualmente, se gasta US$ 200”, comemora. A empresa instalou ainda um sistema de agendamento, pelo qual o transportador realiza um pré-cadastro do contêiner no site da companhia e gera uma janela de chegada de quatro horas. Quando chega ao terminal, as informações são cruzadas, o que evita filas. Santos Brasil: (11) 3897-1120

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Dicico centraliza distribuição

De Paula: melhoria no mix das lojas

Empresa destinará R$ 10 milhões à área de logística em 2007

ara sustentar a sua estratégia de crescimento, a Dicico investirá R$ 10 milhões na área de logística este ano, 50% a mais em comparação a 2006. Uma das maiores redes varejistas de materiais de construção do país, a empresa deu início a esta iniciativa em fevereiro, com a inauguração de um centro de distribuição de dez mil m2 e oito mil posições-palete na cidade de Guarulhos (SP), para a armazenagem de produtos de auto-serviço, itens pequenos que o consumidor compra e leva na hora. O objetivo da empresa em direcionar esse CD exclusivamente para essa linha de produtos é ter agilidade e segurança no abastecimento das lojas, sem precisar depender do prazo de entrega dos fornecedores, já que estes agora efetuarão as entregas diretamente no CD e a própria Dicico fará o abastecimento de suas unidades diariamente. Anteriormente, as lojas eram abastecidas diretamente pelos fornecedores. “Os produtos de menor giro serão centralizados no novo CD em função do lead time alto dos fornecedores”, explica Gerson De Paula, diretor de Logística da Dicico. Segundo ele, a compra em grandes quantidades permitirá melhores negociações com os fornecedores e o aumento na variedade de produtos expostos nas lojas. “A partir de agora, a loja receberá uma única carreta por dia com a reposição de todos os produtos de que necessita, de acordo com as vendas do dia anterior. Essa estratégia diminuirá o nível de rupturas e otimizará o nosso negócio”, afirma o diretor.

Há cinco anos, a empresa – então com somente cinco lojas – decidiu montar um CD de cinco mil m2 exclusivamente para operações de cross-docking, a fim de centralizar as entregas para as lojas. Hoje, no entanto, a Dicico conta com 20 lojas, o que inviabiliza a continuidade de tais operações. “Este antigo CD continuará operando para alguns fornecedores de produtos com participação significativa em nossas vendas, mas 95% dos produtos de autoserviço serão armazenados no novo centro”, explica De Paula, completando que as duas unidades estão localizadas no mesmo endereço em Guarulhos. “No ano passado, fizemos o planejamento estratégico para chegarmos a 50 filiais até 2010. Este ano, vamos inaugurar mais cinco filiais e, portanto, precisávamos do novo CD para suportar as operações”, explica o diretor. Em fevereiro, a rede ampliou também o seu CD de showroom destinado à armazenagem de pisos, revestimentos cerâmicos, louças e esquadrias, produtos cuja compra é feita geralmente em grande quantidade e entregue diretamente na casa do cliente. Esse CD está localizado no bairro do Ipiranga, na capital paulista. Hoje, aproximadamente 60% das vendas da empresa são entregues na casa do cliente. A empresa realiza uma média de 700 a mil entregas diárias e a ampliação dará suporte para o compromisso de entregar em 24 horas na capital e Grande São Paulo e em 48 horas no in terior e litoral paulistas. Dicico: (11) 6166-6600

Etna implanta novo WMS Home Store fecha contrato para a instalação do WIS em seu CD

Etna Home Store, rede de lojas de arquitetura e decoração que possui atualmente três unidades no país, está instalando em seu centro de distribuição o WIS (Warehouse Information System), WMS desenvolvido pela softwarehouse Sydeco – System Development Company. “Nosso desafio foi colocar o sistema no ar em 40 dias no novo CD da Etna em Barueri, na Grande São Paulo, já que a intenção era iniciar a operação de casa nova e WIS funcionando”, explica Eveli

Morasco, diretor da Sydeco. A implantação da solução atende inicialmente às três lojas da rede, duas em São Paulo e uma em Campinas (SP), a partir de uma única base e será utilizada para gerenciar as operações das cerca de 12 lojas da Etna a serem inauguradas até o final do ano. Segundo Marcelo Franco, gerente Comercial da Sydeco, não houve a necessidade de customização da solução para o novo cliente, pois ela já atende a diversas lojas do segmento de atuação da Etna.

Além do WMS, a Sydeco desenvolve e implanta soluções de ERP, AFV (solução para otimização de visitas a clientes) e CRM direcionados para indústrias de processos, como farmacêutica, veterinária, cosmética e de higiene pessoal.

Sydeco: (11) 5506-0861 Etna: (11) 2161-7600

Eichenberg amplia atuação em Guarulhos

provedora de serviços logísticos Eichenberg & Transeich ampliou seu espaço para armazenagem na cidade de Guarulhos (SP) com a abertura de um novo armazém em março. Com 4,2 mil m2 de área total, pé direito de 12 metros e 16 docas, o espaço tem capacidade de 108 mil m3 de armazenagem em até oito mil posições-palete. O antigo centro de distribuição da empresa está situado no sentido São Paulo-Rio da Rodovia Dutra, enquanto o novo CD está no sentido inverso. Segundo o diretor, a localização em sentidos opostos não dificultará as operações. “Temos clientes diferenciados em cada um dos CDs: o antigo está mais voltado àqueles que necessitam de uma movimentação mais lenta, enquanto no novo são movimentadas mercadorias de maior giro, ou seja, são clientes de perfis diferentes”, afirma Carlos Antonio Gonza-

lez, diretor do Mercosul da Eichenberg & Transeich, acrescentando que ambos os CDs têm como público-alvo os segmentos automotivo, eletroeletrônico e de informática. Inicialmente, não há planos de concentrar as operações em uma única estrutura, pois as instalações antigas estão hoje com 100% de ocupação e as novas já têm praticamente 60% do espaço comercializado. Com a abertura do novo CD, a empresa conta agora com dez mil m2 de área (4,2 mil no novo e 5,8 mil no antigo) e quase 180 mil m3 de armazenagem, divididos em 70 mil nas novas instalações e 108 mil nas antigas. Também em março, foi reestruturada e ampliada a unidade da empresa em Santos (SP), que passou a contar com desembaraço aduaneiro próprio e continua oferecendo os serviços de agenciamento marítimo de exportação e importação, transporte

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MERCADO

Gonzales: antigo CD será mantido

de contêineres e serviços acessórios, como desova, estufagem e gerenciamento de processos. A filial no litoral paulista é a responsável pela integração no estado dos serviços de armazenagem, transporte e desembaraço e pelas operações portuárias e aéreas de importação e exportação. A expansão na unidade incluiu ainda um aumento expressivo no quadro de funcionários, de seis para 30. Com sede em Porto Alegre, a Eichenberg está presente em São Paulo desde 1999 e hoje o estado representa 25% do faturamento total da empresa. A meta é aumentar este índice para 50% até 2008. “Estamos certos de que São Paulo será o principal mercado da Eichenberg. É inevitável esta mu dança”, completa Gonzalez.

Eichenberg & Transeich: (11) 2131-5250

General Mills inaugura CD em Fortaleza para otimizar entregas Unidade irá focar o segmento de food service com distribuição por carga consolidada

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etentora das marcas Häagen-Dazs, Forno de Minas e Frescarini, a General Mills inaugurou em março um centro de distribuição em Fortaleza para atender ao estado do Ceará. O novo CD é o terceiro da empresa na região Nordeste (os outros dois estão localizados em Salvador e em Recife) e otimizará a logística das entregas, já que as operações de armazenagem e transporte para a região da capital cearense estavam anteriormente sob responsabilidade do CD de Pernambuco. "Deslocar produtos com risco de temperatura de Recife para Fortaleza é muito complicado", explica Hélio Fonseca, gerente de Supply Chain da General Mills Brasil. "O custo de transporte é muito caro, pois são 800 km entre as duas cidades e as entregas são semanais. Precisávamos de um suporte no estado, no qual estamos procurando expandir a nossa presença", completa ele. Com previsão de abertura de mais uma loja da Häagen-Dazs em Fortaleza no segundo semestre de 2007, a General Mills não esquece o varejo, mas o foco maior da empresa na região permanecerá o segmento de food service (restaurantes, hotéis e resorts), em que a marca tem público cativo. Em Fortaleza, a empresa irá dispor de um funcionário próprio interno no CD, responsável por realizar todo o faturamento, e o operador logístico

Friozem ficará encarregado da recepção, armazenagem, movimentação e transporte dos produtos - assim como nos oito CDs da empresa presentes no país, as operações são terceirizadas. Será dedicado à General Mills um espaço de 150 posições-palete, a mesma capacidade disponível nos outros dois CDs nordestinos.

Nacionais e importados A única fábrica da General Mills no Brasil está localizada em Contagem (MG). A idéia de desmembrar as operações de Recife e Fortaleza surgiu a partir do mesmo conceito logístico adotado em São Paulo, onde a empresa trabalha com carga consolidada, juntamente com pequenos volumes de outras empresas. "Em geral, somos a principal empresa em volume e, desta forma, o custo de distribuição é menor para todos", afirma Fonseca.

A General Mills tentará aplicar o princípio em Fortaleza, a fim de diminuir os altos custos de distribuição. "Vamos concentrar os grandes volumes em Fortaleza e fazer a distribuição para os restaurantes e os resorts, aproveitando a operação consolidada e distribuindo com outros parceiros", explica Fonseca. "Os ganhos serão nossos, das outras empresas e também do operador logístico, que conseguirá um custo mais baixo." O desenho logístico criado para o novo CD contempla o envio de cargas de volumes maiores diretamente dos estados de São Paulo e Minas Gerais - as massas da Frescarini em caminhão fechado para atendimento da demanda mensal no Ceará, a partir da cidade de Barueri (SP), onde está localizado o principal CD da empresa, e o envio de pão de queijo da Forno de Minas desde Contagem para Fortaleza são dois exemplos. Até mesmo algumas operações de transferência podem ocorrer a partir de Recife, mas o foco da empresa, segundo Fonseca, é criar um volume maior e concentrar a carga a partir da região Sudeste afinal, todos os processos de importação são realizados por meio do CD paulista, para depois serem realiza das as transferências.

General Mills: (31) 3079-8100 Maio/2007 - Revista Tecnologística - 33

Especialistas brasileiros e belgas discutiram soluções para hidrovias brasileiras

malha hidroviária brasileira tem uma série de gargalos a enfrentar para tornar-se mais eficiente e saltar dos atuais 12 mil km de vias navegáveis para 43 mil. Esta é a conclusão dos representantes brasileiros que apresentaram palestras sobre navegação interior durante o Seminário Internacional sobre Hidrovias Brasil – Flandres/Bélgica, realizado no início de abril em Brasília, reunindo especialistas em transporte hidroviário dos dois países. Alex Oliva, superintendente de Navegação Interior da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), abriu o ciclo de palestras mostrando as potencialidades e perspectivas da malha hidroviária brasileira. Ele questionou a afirmação de que o Brasil seria o país das rodovias: “Temos 1,7 milhão de km de estradas, mas apenas 10% desse total são pavimentados.” Sobre o potencial das hidrovias, Oliva afirmou que os trechos navegáveis podem quase dobrar de extensão com mais investimentos. “A hidrovia Branco-Negro pode ganhar mais 750 km e a Guamá-Capim, mais 700 km. Sem falar na hidrovia Araguaia-Tocantins, que pode tornar-se a espinha dorsal norte-sul do Brasil”, acredita ele, que alertou para a importância da conclusão das obras da eclusa de Tucuruí e lembrou a necessidade das obras de infra-estrutura para a ampliação dos trechos navegáveis. Segundo o superintendente, o Brasil precisa, no mínimo, do dobro das atuais 17 eclusas. Adalberto Tokarski, gerente de Desenvolvimento e Regulação da Navegação Interior da Antaq, falou sobre a visão estratégica da agência para o

transporte e infra-estrutura hidroviária interior. Ele prevê que o melhor uso das hidrovias pode induzir o desenvolvimento econômico nacional, ao reduzir o custo Brasil e aumentar a eficiência da cadeia logística do país. Utilizando como exemplo a hidrovia do Parnaíba, na divisa entre os estados do Maranhão e Piauí, Tokarski mostrou aos empresários presentes como os investimentos podem contribuir para melhorar a vida dos habitantes de uma das regiões mais pobres do país. “Se as obras da eclusa, paradas há 20 anos, forem concluídas, a hidrovia poderá tornar-se uma das grandes vias de escoamento da produção de soja, carne, arroz, milho e até biocombustível”, acredita ele.

Grãos e combustíveis na Região Norte O transporte de grãos no rio Madeira, o maior afluente da margem direita do rio Amazonas, foi o tema da apresentação de Elpídio Gomes, administrador das Hidrovias da Amazônia Ocidental (AHIMOC). O deslocamento da produção de soja da região Sul para o Centro-Oeste brasileiro, segundo ele, tornou indispensável resolver os problemas da navegação no Madeira, que escoa boa parte da produção regional para os portos do Norte e Nordeste. Gomes explicou aos belgas que, ao contrário de outras hidrovias, o rio Madeira não precisa de investimentos para tornar-se viável, porque já está em operação, mas sim para manter a estrutura existente: “Queremos garantir um calado mínimo de 2,5 metros ao

Alex Oliva: trechos navegáveis podem dobrar

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longo de toda a hidrovia, cujo nível ao longo do ano pode variar até 14 m.” O transporte de combustíveis nos rios Amazonas e Solimões foi o tema da palestra de Ivan Pacheco, gerenteexecutivo de Suprimento e Logística da Petrobras Distribuidora. Ele concorda sobre a necessidade de um calado mínimo de 2,5 m no rio Madeira para assegurar o abastecimento regular de combustível no Norte do país. Eduardo Carvalho, diretor-geral da empresa Mc Log, explicou que o potencial de transporte de granéis sólidos no rio Paraguai é de 12 milhões de toneladas de grãos, dez milhões de toneladas de minério e cinco milhões de toneladas de derivados de petróleo por ano. “Essa é a previsão para os próximos cinco anos, mas podemos multiplicar esses

números se fizermos os investimentos necessários em obras de infra-estrutura. O rio tem 500 km de vias navegáveis, com a vantagem de que podemos agregar outras cargas sem grandes custos adicionais”, afirma ele.

Ro-Ro Caboclo O sistema conhecido na Amazônia como Ro-Ro Caboclo foi apresentado por Alcy Cavalcante, presidente da Amazonas Navegação (Amazonav). Ro-Ro é uma abreviação do termo inglês roll on/roll off, que se refere ao modo como as cargas são embarcadas

ou desembarcadas, rolando para dentro ou para fora das embarcações. No caso do Ro-Ro Caboclo, em vez de contêineres, transportam-se carretas ao longo da hidrovia do Madeira por meio de embarcações de baixo calado, fundo chato e proa lançada. Segundo Cavalcante, o sistema passou a ser utilizado mais intensamente a partir da implementação da Zona Franca de Manaus e conta com saídas diárias que chegam a transportar cinco milhões de toneladas de carga por ano. “O sistema alia a simplicidade da balsa à do caminhão e é, sem dúvida, um dos principais indutores do desenvolvimento econômico regional, ao reduzir o custo do transporte”, disse Cavalcante. Antaq: (61) 3447-1035

Confenar e Paletrans anunciam acordo comercial

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MERCADO

Indústria de equipamentos oferecerá transpaletes com valor 10% menor que o praticado no mercado

Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confenar) fechou em março passado uma parceria com a Paletrans Equipamentos com o objetivo de oferecer a seus associados um programa especial para a aquisição de transpaletes manuais. O projeto disponibiliza seis diferentes modelos de equipamentos, alguns com capacidade de carga de até três toneladas. Acessórios, como rodas simples de nylon e rodas de tan-

dem de poliuterano, também fazem parte do programa. As vantagens destacadas da parceria são o prazo de pagamento de até 90 dias e o recebimento dos produtos na porta da revenda Ambev em até cinco dias após concluída a negociação. Além disso, os associados têm a possibilidade de adquirir os produtos com um valor 10% menor do que o praticado no mercado. Para 2007, a Confederação estuda o incremento de outros itens para oferta. A Paletrans, há 20 anos no merca-

do e especializada em produtos para movimentação de materiais, encontrará na Confenar um universo de negócios promissor. Isso porque a entidade conta com 250 revendas afiliadas e mais de mil empresários ligados à atividade. Juntas, as revendas faturam cerca de R$ 10 bilhões ao ano. Apenas para os investimentos em insumos, são destinados anualmente R$ 2 bilhões. Confenar: (11) 5505-2521 Paletrans: (16) 3951-9999

Receita líquida futura obteve um incremento de 11,3% em relação a 2005

rupo mundial especializado em transporte e logística, a Panalpina registrou sólido crescimento em seus resultados de 2006: a receita líquida futura teve incremento da ordem de 11,3%, ou seja, 7,73 bilhões de francos suíços (US$ 6,39 bilhões), e de 52,5% no lucro líquido, atingindo 184 milhões de francos suíços (US$ 152 milhões), com a criação de mais de 700 empregos em todo o mundo. A Panalpina possui mais de 500 unidades em 90 países e, no Brasil, o grupo possui atualmente 14 escritórios próprios, além de sediar o Centro Regional para a América Latina.

36 - Revista Tecnologística - Maio/2007

O fluxo de caixa operacional líquido cresceu 70% em comparação com 2005, registrando 241 milhões de francos suíços (US$ 199 milhões). O fluxo de caixa foi de 186 milhões de francos suíços (US$ 153 milhões), 54% maior do que em 2005. O grupo também incrementou as toneladas e volumes transportados, tanto no frete aéreo (10,5%) quanto no marítimo (17,4%) – no segundo, a Panalpina transportou mais de um milhão de TEUs pela primeira vez em sua história. A receita líquida futura cresceu 8,9% no transporte aéreo, 17,8% no marítimo e 4,7% no supply chain management. Foram estendidos os contratos existentes e

Divulgação

Panalpina registra crescimento recorde em 2006 Fischer: serviços atrativos para os clientes

conquistados novos negócios nas indústrias definidas pelo grupo como estrategicamente importantes, como automotiva, saúde, varejo & moda, tecnologia e óleo combustível e gás. “Estes valores são considerados um recorde na história da Panalpina”, afirma Gerhard Fischer, chairman do grupo. “Em um ambiente macroeconômico favorável às indústrias de transporte e logística, temos transformado nosso modelo de negócio livre de ativos fixos em serviços atrativos para nossos clientes.” Panalpina: (11) 2165-5700

DM renova a frota

Divulgação

Metade dos 40 cavalos e 60 carretas adquiridos será colocada em operação a partir de junho

DM Transporte e Logística Internacional investiu R$ 16 milhões para renovar sua frota, adquirindo 40 cavalos Stralis 6x2, da Iveco, e 60 carretas sider, da Guerra. Os equipamentos começam a operar a partir de junho. Apenas em custos com manutenção, a expectativa é de que haja uma redução de 15% devido ao baixo índice de quebras dos veículos e implementos. Os cavalos possuem suspensão pneumática e tanques de 1.200 litros. As carretas, do tipo sider rebaixadas, que também contam com suspensão pneumática, têm capacidade para 28 toneladas e 110 metros cúbicos de carga. O diretor comercial da DM, Mário Rodrigues, explica que as aquisições, além de fazerem parte das comemorações dos 40 anos da companhia, estão alinhadas ao plano estratégico da empresa. O executivo explica que a aquisição de mais carretas visa permitir operações sem paradas, em que o conjunto, ao chegar na unidade, tem a carreta desengatada e já recebe uma outra, cheia ou vazia, sem esperar o descarregamento da primeira carreta para seguir viagem.

Vinho O executivo conta que, dentro da estratégia de variar os segmentos atendidos, a empresa tem se voltado para o segmento vinícola, em que a DM opera com dez importadoras, que movimentam por mês pouco mais de mil toneladas. Nesta operação são utilizadas carretas sider, que protegem o produto mas permitem a ventilação, evitando grandes oscilações de temperatura, prejudiciais ao produto. As carretas e cavalos com suspensão pneumática também contribuem para a conservação dos vinhos, já que absorvem os impactos, evitando quebra de embalagens, por exemplo. Já os motoristas são orientados a dirigir na velocidade permitida e não realizar manobras bruscas, como freadas. As rotas cobertas pela DM ligam São Paulo aos dois maiores exportadores de vinhos da América do Sul: Mendonza, na Argentina, e Santiago, no Chile.

DM: (51) 3481-7100

Exata Logística reforça atendimento a clientes estratégicos Empresa cria cargo de key account manager para agilizar atendimento

mpresa do grupo Arex voltada aos serviços de transporte, distribuição, armazenagem e supply chain, a Exata Logística está adotando um novo conceito de atendimento a clientes estratégicos e colocando em prática a função do key account manager, um profissional dedicado a gerenciar o seu relacionamento com os principais clientes.

O conceito foi desenvolvido no final do ano passado como parte do planejamento e das mudanças estruturais da empresa para 2007 e a conclusão da implantação estava prevista para o mês de abril. Segundo o diretor de Desenvolvimento de Negócios da Exata, Alejandro Bagnati, o objetivo é proporcionar maior rapidez e mais eficiência no atendimento corporativo: “Este profissional irá interagir com todas as filiais que atendem ao cliente, coordenando o relacionamento comercial, sendo o elo de ligação com o

cliente e liderando as negociações de novas operações e os ajustes nos contratos existentes”, explica ele. Dentro da estrutura da Exata, foram nomeados profissionais entre diretores, gerentes e executivos de contas para exercer a nova função. “Hoje, já temos definidos oito key account managers, mas este número pode aumentar à medida que entrarem novos negócios”, afirma Bagnati.

Exata Logística: (11) 2133-8700

MERCADO

Tecondi divulga números e iniciativas Serviço para agentes de cargas, ampliação do pátio 1 e incremento dos negócios via web são os destaques

Terminal de Contêineres da Margem Direita (Tecondi), de Santos (SP), fechou o ano de 2006 movimentando 245.300 TEUs, crescimento de 22% sobre 2005. Apenas no mês de dezembro, o crescimento frente ao mesmo período do ano anterior foi de 17%. Algumas iniciativas tomadas ao longo do ano passado contribuíram para os números positivos, entre elas a compra de equipamentos – como dois guindastes post-panamax, num investimento total de US$ 7 milhões.

Além disso, o terminal disponibilizou um serviço de importação e exportação para os Agentes de Cargas. Denominado redestinação de cargas LCL por Declaração de Trânsito Aduaneiro (DTA), a declaração é emitida pela Receita Federal para liberar o transporte entre duas áreas alfandegadas. A vantagem do serviço é a facilidade que os importadores e exportadores têm em poder transitar com cargas soltas entre vários portos do Brasil. A estrutura também foi ampliada. Em novembro, o Tecondi inaugurou

um escritório de negócios em São Paulo. Já dezembro marcou a emissão da licença prévia (LP), concedida pelo Conselho Estadual do Meio Ambiente (Consema), que permite o início das obras de expansão do pátio 1. A meta é ampliar a capacidade de movimentação anual do Terminal em mais 225 mil TEUs, permitindo a atracação de mais 250 navios por ano. Para isso, será integrada uma área de 32 mil m2 ao pátio 1, que hoje apresenta 53 mil m2. Tecondi: (13) 2101-7150

MERCADO

CROSS-DOCKING • Alfredo Pereira do Nascimento, que exerceu o cargo de ministro dos Transportes entre março de 2004 e março de 2006, foi reempossado no final de março pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Nascido no Rio Grande do Norte, Nascimento tem 54 anos e é formado em Letras e Matemática, além de ter cursado Administração de Pessoal, Administração de Materiais e Auditoria de Recursos Humanos na Fundação Getúlio Vargas (RJ). O novo ministro já foi vice-governador do Estado do Amazonas e também prefeito de Manaus por dois mandatos, além de ter ocupado os cargos de superintendente da Zona Franca de Manaus, presidente da Empresa de Processamento de Dados do Estado do Amazonas (Prodam) e presidente do Conselho de Administração do Banco do Estado do Amazonas (BEA). (61) 3311-7000 • No início de abril, a Ceva Logistics anunciou mudanças em sua estrutura no Brasil. A direção geral da empresa na América do Sul passou para o italiano Giuseppe De Vincenzo, de 40 anos, até então diretor da divisão Automotiva da empresa, no país desde 2002. Ele substitui seu compatriota Giuseppe Chiellino, que estava no Brasil desde 1998 e assume agora o comando das operações da empresa na Espanha. A Espanha passou a integrar a unidade de negócios Itália e América do Sul, comandada pelo também italiano Gianfranco Sgro. Outra mudança implementada pela Ceva foi o desmembramento das atividades, com focos específicos por segmentos. Além da diretoria Automotiva, que ficou a cargo de Henrique Ballesteros, foram criadas as diretorias Industrial e Pneus, sob o comando de Ricardo Melchiori; e a Hi-Tech, Bens de Consumo, Publishing e Banking, cujo responsável é

42 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Paulo Franceschini. Há também a gerência regional Argentina, sob o comando do argentino Gustavo Grosso. (11) 4072-6200 • Tomou posse no dia 20 de abril o novo presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) para a gestão 2007-2010, Jackson Schneider, em substituição a Rogelio Golfarb. Atual primeiro vicepresidente da entidade, Schneider tem 42 anos e é advogado com MBA pela Business School de São Paulo. Ele já exerceu o cargo de gerente de Relações Externas da Anfavea em Brasília, além de atuar na iniciativa privada. (11) 2193-7800 • A Senior Sistemas tem Omar Lorenzini Júnior como novo diretor de Serviços desde o final de março. O executivo é bacharel em Processamento de Dados e Administração de Empresas e possui MBA em Administração Global pela Universidade de Lisboa. Com 20 anos de experiência nas áreas de gestão comercial, administrativa e de TI, trabalhou durante oito anos na Datasul. (47) 3221-3300 • No inicio abril, dois novos diretores assumiram cargos na Banrisul Armazéns Gerais: Vicente Joaquim Bogo como diretor-presidente e Carlos Eduardo Lopes Silva como diretor-superintendente. Pós-graduado em Educação, Filosofia Política e Sociologia, Bogo já foi presidente das Organizações Banrisul-Arrendamento Mercantil nos anos 90 e exerceu a presidência da Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul (Ocergs) no período 1999-2006. Lopes da Silva é graduado e tem mestrado em Agronomia pela Universidade de Passo Fundo (RS) e exercia o cargo de engenheiro Agrônomo no Unilab – Laboratório de Análise de Sementes. (51) 3477-1144

• Maurício Botelho, diretor-presidente da Embraer, transferiu seu cargo em abril para Frederico Fleury Curado, então vice-presidente Executivo para o Mercado de Aviação Comercial da empresa. Formado em Engenharia Mecânica-Aeronáutica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), com pós-graduação em Comércio Exterior pela Fundação Getúlio Vargas e MBA Executivo pela Universidade de São Paulo, Curado atuou na Pratt & Whitney Canadá em 1984 e na própria Embraer desde 1985. Botelho permanece na empresa como presidente do Conselho de Administração, cargo para o qual foi eleito em março de 2006 para um mandato de três anos. (12) 3927-1000 • Alexandre de Paula Januário é o novo gerente de Planejamento e Frotas da Logistech. Formado em Tecnologia do Transporte pela Universidade Estadual Paulista (Unesp), com mestrado em engenharia pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, o executivo possui nove anos de experiência no segmento logístico. O outro contratado da Logistech é Sidnei Teixeira de Noronha, que assume a gerência Comercial de Produtos. (11) 3385-5050 • A gerente da área de Gerenciamento por Categorias (GC) da Unilever, Beatriz Cavalcante, e o gerente de Marketing da Coop – Cooperativa de Consumo, Celso Furtado, são os novos coordenadores do Comitê de Gerenciamento por Categorias da Associação ECR Brasil. Os executivos substituem Tiago Ciampone e Geraldo Aniceto. A gerente de gerenciamento por categorias da Johnson&Johnson, Ana Paula Rubeiz, e as executivas da Evolution Consulting, Cristina Lopes e Cláudia Postal, completam o quadro de coordenadores do Comitê. (11) 3034-4012

• Márcio Hosoe assumiu, no final de março, a gerência de Logística da filial São Paulo da Exata Logística. Formado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e pós-graduado em Administração Geral de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, antes de assumir a gerência logística da filial, Hosoe exercia a função de gerente Administrativo e Financeiro da Exata, onde ingressou em 1998. (11) 2133-8700 • Tufi Daher Filho assumiu, no dia primeiro de março, o cargo de diretor-presidente da Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), em substituição a Jayme Nicolato. Engenheiro civil formado pela PUC Minas e com MBA Executivo pela Fundação Dom Cabral, Daher Filho também cursou o Programa de Gestão Avançada (PGA) no Insead (França) e Planejamento de Transportes na Jica (Japão). Sua experiência profissional compreende 16 anos no setor ferroviário. (85) 4008-2525 • O engenheiro Marco Aurélio Carmacio assumiu no início de março como diretor Comercial da LVM da Amazônia, distribuidora das empilhadeiras Clark e de outros equipamentos para os estados do Amazonas e Roraima. Formado em Engenharia Industrial e com MBA em Marketing de Serviços, Carmacio tem 19 anos de experiência no segmento, dos quais os últimos cinco anos foram dedicados à reestruturação da Clark no Brasil. (92) 3236-1455 • A DHL Express International Americas anunciou em março as nomeações de Karsten Aufgebauer como vicepresidente de Vendas e Samuel Cuñado como vice-presidente de Marketing. Os dois executivos já haviam atuado previamente em posições na

região da International Americas (cuja composição engloba todos os países das Américas, exceto EUA). Os dois vice-presidentes irão reportar-se diretamente a Roger Crook, CEO da DHL Express International Americas. A unidade brasileira manterá a sua estrutura de pessoal. A unidade brasileira manterá sua estrutura atual. (11) 3618-3200 • Desde março, a Apex-Brasil (Agência de Promoção de Exportações e Investimentos) conta com dois novos diretores: Paulo Atallah assume a diretoria Técnica em substituição a Cláudio Borges, que deixa o cargo para assumir a recém-criada área de Relações Institucionais. Formado em Engenharia Civil pela Escola de Engenharia Mauá (SP), Atallah é empresário e foi presidente da Câmara de Comércio Árabe-Brasileira (CCAB). A diretoria de Administração e Finanças tem agora à sua frente Priscila Beraldi, então coordenadora da Unidade de Orçamento, Finanças e Contabilidade. Ela substitui Sarah Anny Dahan, que passa a se dedicar integralmente aos centros de distribuição da agência. (61) 3426-0202

• A Officenet anunciou em março seu novo presidente, Pablo Magallanes, ex-diretor-geral e presidente no Brasil e para o Mercosul da UPS. Formado em Administração de Empresas pela Universidade de Buenos Aires, o argentino Magallanes tem 35 anos, está há sete anos no Brasil e será responsável por toda a operação da empresa no país. Fundada em 2000, a Officenet trabalha no mercado de insumos e materiais para escritórios. (11) 3824-7400

RECONHECIMENTO O presidente da América Latina Logística (ALL), Bernardo Hees, foi escolhido como um dos Executivos de Valor de 2006, prêmio concedido anualmente pelo jornal Valor Econômico e entregue em março, que elege os profissionais com maior destaque em 22 setores da economia. Hees foi novamente o ganhador na categoria Logística e Transporte, na qual venceu em 2005. (41) 2141-7555

FALECIMENTO • Após um ano de estudos em Londres, Marcelo Gaspari retorna à Ryder Logística Brasil para reassumir a função de gerente de Recursos Humanos. Gaspari, de 35 anos, fez especialização em Gestão de Recursos Humanos na Great Chapel College e conheceu o mercado logístico europeu, fazendo estágios em companhias locais. (11) 5644-9644 • Arthur Astolphi assumiu, no final de fevereiro, a gerência de vendas da filial Campinas (SP) do Expresso Araçatuba. O gerente tem 18 anos de experiência no mercado de transportes e, antes de assumir o novo cargo, atuava como gerente Comercial Nacional na Real Encomendas e Cargas. (11) 2108-2990

Faleceu no dia seis de abril, Hugo Luchiari, um dos fundadores da Transportadora Americana. Nascido em 1923 no interior do estado de São Paulo, próximo à cidade de Americana, Luchiari abriu a empresa em 1941 ao lado dos irmãos Carlos e Romeu Luchiari e do tio, Affonso Panzan. Primeiramente, a empresa foi denominada Expresso São Cristóvão, depois Trans Rápido Brasil e, finalmente, Transportadora Americana, em referência à cidade de origem. Luchiari deixa mulher e cinco filhos, dos quais dois (Celso e Sérgio Luchiari) seguem na empresa. (19) 2108-9000

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PRÊMIO VOLVO

Fotos: Zé Maria

DHL EXEL é a grande vencedora do Prêmio Volvo de Logística 2006

a entrega do Prêmio Volvo de Logística 2006, realizada dia 10 de abril em São Paulo, o destaque ficou para a DHL Exel Supply Chain, apontada pela pesquisa do CEL/Coppead como o melhor prestador de serviços logísticos (PSL) do ano de 2006. Além do primeiro lugar geral, a DHL também foi premiada em todos os segmentos de mercado em 2006, em alguns em primeiro e em outros em segundo lugar (veja tabela e box com os vencedores). Esta foi a sexta edição do evento, que também premiou, do segundo ao décimo lugares, respectivamente, a Ceva Logistics, América Latina Logística (ALL), Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), Expresso Mercúrio, Julio

Empresa ficou em primeiro lugar entre as dez melhores empresas de logística e foi premiada em todos os segmentos. Na sexta edição, houve mudanças no universo pesquisado e na forma de premiação

Simões, Rapidão Cometa, Grupo Luft, Penske Logistics e Ryder. Foi feita ainda menção especial à ID Logistics, que não aparece entre as dez primeiras, eleita o segundo melhor PSL na categoria “Comércio Varejista”. O prêmio Volvo de Logística é uma iniciativa da Volvo do Brasil, do Centro de Estudos em Logística – CEL do Coppead/UFRJ e da Revista Tecnologística, e esta edição teve o apoio da Michelin, da MWM International Motores e do Senac São Paulo. Os ganhadores do prêmio são apontados pelos próprios usuários dos serviços. Cada pesquisado pode votar em dois PSL e não precisa ser cliente deles para elegê-los. Ou seja, o prêmio aponta a percepção que o mercado tem acer-

ca dos serviços prestados por determinado PSL e não é uma avaliação de serviços recebidos. Este ano, houve mudanças no universo pesquisado, que passou das 500 para as mil maiores empresas do Brasil, e também na forma de premiação, passando-se a classificar as empresas do primeiro ao décimo lugares – sendo que anteriormente apenas a primeira era destacada e as outras nove tinham a mesma colocação – e premiando as empresas também por segmento atendido. Em 2006, foram 350 profissionais pesquisados, aumento de 25% sobre 2005. Destes, 48% afirmaram não utilizar o PSL no qual votaram e 52% utilizam os serviços da empresa na qual vo-

"A expansão e a especialização do segmento de prestadores de serviços logísticos são um importante indicador da modernização do setor de transportes. As empresas do segmento estão mais sólidas e robustas, usando cada vez mais a tecnologia e outras ferramentas para melhorar a eficiência do transporte e o grau de satisfação dos clientes. A Volvo é conhecida mundialmente pelos seus valores fundamentais - segurança, qualidade e respeito ao meio ambiente - e também pelo alto grau de tecnologia que usa em seus veículos e processos. Para a Volvo, é muito importante incentivar e patrocinar um prêmio que reconhece as empresas que investem na tecnologia do transporte brasileiro.” Tommy Svensson - Presidente da Volvo do Brasil 44 - Revista Tecnologística - Maio/2007

taram. Os votantes pertencem às mil maiores indústrias brasileiras por faturamento, descontados os próprios PSL, que não participam da votação. A coleta dos dados foi entre outubro e novembro de 2006. Entre os participantes, 52% pertenciam à média gerência, 23% à alta gerência, 17% à área operacional e 8% à diretoria das empresas pesquisadas. O setor que mais participou da pesquisa foi o químico e petroquímico, com 21%, seguido por alimentos e bebidas (15%) e automotivo (13%).

Heróis Compondo a mesa na entrega do prêmio, o professor Paulo Fleury, diretor do Centro de Estudos em Logística do Coppead, afirmou que os operadores logísticos do Brasil são “heróis”, por evoluir num país onde tudo conspira contra a atividade: a criminalidade, as estradas e infra-estrutura ruins, a alta taxa tributária, os pedágios e os problemas nos portos. “Mesmo com tudo isso, enquanto o país se deteriora vocês fazem uma verdadeira revolução de qualidade, com números crescentes. Se avançássemos na infra-estrutura metade do que vocês avançam, estaríamos bem”, finalizou o professor, dirigindose aos ganhadores e às empresas de logística presentes. Já Bernardo Fedalto, gerente Nacional de Caminhões da Volvo do Brasil, destacou a importância do prêmio por homenagear e incentivar a expansão do setor de logística no país, que tem apresentado crescimento extraordinário. Ele destacou a solidez e a capacitação das empresas, e também o uso da tecnologia, uma questão fundamental para a Volvo, que sempre aplicou a tecnologia em seus produtos. “Um país com infra-estrutura precária como o Brasil precisa de bons caminhões e boas empresas”, afirmou.

Levantamento Como faz todos os anos, antes de revelar os vencedores, o CEL/Coppead fez uma apresentação com os dados da pesquisa que elegeu os ganhadores, além de um panorama geral sobre o mercado de prestadores de serviços logísticos no país, com base na própria pesquisa e no “Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos”, levantamento publicado anualmente pela Tecnologistica*. De acordo com os dados apresentados pela pesquisadora Maria Fernanda Hijjar, coordenadora da pesquisa pelo CEL, desde o primeiro levantamento da Tecnologística, realizado em 1997, a receita total dos PSL atuantes no mercado brasileiro saltou de R$ 1 bilhão para R$ 21,3 bilhões em 2005. No mesmo período, a quantidade de empresas deste mercado subiu de 35 para 133, demonstrando ser um segmento ainda inexplorado e com grande potencial de crescimento. Outro dado que confirma esta realidade é o tempo médio de mercado dos PSL, de apenas 11,3 anos – o que, mesmo sendo baixo, representa uma evolução em relação a 2001 (ano da primeira edição do Prêmio Volvo de Logística), quando as empresas tinham 7,3 anos de atuação. Do total, 65% têm dez anos ou menos de mercado e apenas 35% mais de dez anos. A receita média saltou de R$ 28,57 para R$ 160,25 no mesmo período, sendo que a receita dos PSL em 2005 representa 1,4% do PIB brasileiro daquele ano. Estes números devem ser analisados sob a ressalva de que, no levantamento da Tecnologística que dá origem à análise do CEL, muitos PSL deixam em branco o item “Faturamento”, o que distorce um pouco o resultado. A oferta de serviços oferecidos pelos PSL também se ampliou desde a

PRÊMIO VOLVO DE LOGÍSTICA 2006 MELHORES PSL NO CÔMPUTO GERAL 1º - DHL Exel Supply Chain 2º - Ceva Logistics 3º - América Latina Logística - ALL 4º - Cia. Vale do Rio Doce - CVRD 5º - Expresso Mercúrio 6º - Julio Simões 7º - Rapidão Cometa 8º- Grupo Luft 9º - Penske Logistics 10º - Ryder MELHORES POR SEGMENTO Alimentos e Bebidas 1º - DHL Exel 2º - ALL Automotivo 1º - Ceva Logistics 2º - DHL Exel Comércio Varejista 1º - DHL Exel 2º - ID Logistics Eletroeletrônico 1º - DHL Exel 2º - Expresso Mercúrio Farmacêutico, Higiene Limpeza e Cosméticos 1º - DHL Exel 2º - ALL Papel e Celulose 1º - CVRD 2º - DHL Exel Químico e Petroquímico 1º - Grupo Luft 2º - DHL Exel Siderurgia e Metalurgia 1º - Julio Simões 2º - DHL Exel

primeira edição do prêmio. No início apenas oferecendo os serviços mais básicos, como armazenagem e distribuição, os operadores logísticos passaram a sofisticar a oferta. Tanto é assim que os serviços que mais cresceram entre 2001 e 2006 foram o milk run (78%), o just-in-time (33%) e a imMaio/2007 - Revista Tecnologística - 45

portação, exportação e desembaraço aduaneiro (19%). Outro dado relevante foi o aumento do uso da tecnologia de informação em todos os sistemas, com destaque para os roteirizadores na frota própria, que entre 2001 e 2006 tiveram crescimento de utilização de 96%; sistemas ERP (de planejamento empresarial), com 80%, e o rastreamento por satélite na frota terceirizada (77%), bem como na frota dos próprios PSL (69%). Nas regiões atendidas pelos PSL há ainda uma evidente concentração no Sul – onde 69% deles oferecem distribuição, e 50% serviços de armazenagem – e Sudeste (91% de distribuição e 89% de armazenagem). A região menos atendida continua sendo a Norte, com 58% dos PSL ofertando a distribuição e 34% a armazenagem, seguida pelo Centro-Oeste (63% e 39%, respectivamente) e Nordeste (64% e 43%).

Melhores em quê? Além da análise conjuntural das empresas prestadoras de serviços logísticos, também foi feito um comparativo entre as dez empresas ganhadoras do Prêmio Volvo de Logística e os demais concorrentes no mercado brasileiro para saber em que eles se diferenciam. Um dos itens, já apontado nas pesquisas anteriores, é o número de funcionários, muito maior entre os ganhadores, que têm em média 3,4 mil colaboradores, contra apenas 418 dos demais PSL (listados pelo Panorama da Tecnologística). A receita média anual é outro diferencial gritante: ela é de R$ 675 milhões entre os vencedores, contra uma média do restante do mercado de R$ 104 milhões. Entre os vencedores, 100% das empresas são certificadas nas normas ISO ou outras normas de mercado, en-

quanto somente 64% dos demais possuem alguma certificação. Outras diferenças apontadas são: presença internacional (91% dos ganhadores possuem, contra 21% dos não ganhadores); frota própria (82% contra 74%); armazéns (12% dos ganhadores possuem, contra 6% dos demais). Os ganhadores destacam-se também nas atividades que são oferecidas em maior número pelos dez premiados, como transporte de transferência, coordenação de transportes, milk run, distribuição porta-a-porta, controle de estoque, logística reversa, gerenciamento intermodal, suporte fiscal, JIT e gerenciamento de projetos. Entre os não premiados, é grande o número de empresas que não oferecem esses serviços. Os vencedores também se destacam na utilização de tecnologia da informação, destacadamente dos sistemas de rastreamento, roteirizadores, WMS (sistemas de gerenciamento de armazéns) e ERPs. Pela análise, nota-se que os ganhadores são as empresas financeiramente mais fortes, que têm portanto condições de oferecer um leque maior de serviços e estrutura, além de poder de investimento em ativos e TI. Veja no portal Tecnologistica Online (www.tecnologistica.com.br) os dados completos da Pesquisa “Os melhores PSL do Brasil 2006” e da análise reali zada pelo CEL/Coppead/UFRJ. Silvia Marino Colaboração: Flavio Freitas e Fábio Penteado

CEL/Coppead: (21) 2598-9812 Volvo do Brasil: 0800 411050 *A próxima edição da Tecnologística (junho) trará o Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos 2007

PRÊMIO VOLVO

AS PREMIADAS

DHL Exel Supply Chain “É uma grande honra receber um prêmio oferecido por empresas como a Volvo, o Coppead e a Revista Tecnologística, instituições sérias que valorizam muito o prêmio. O ano de 2006 foi muito difícil para a DHL Exel Supply Chain. Nele realizamos uma fusão buscando honrar os nossos compromissos e superar as expectativas dos nossos clientes. Assim, receber o prêmio Volvo depois de um ano como este é uma satisfação bastante grande. Ninguém espera vir para uma premiação tão importante e ser, não só o primeiro colocado geral, mas ganhar em todas as categorias – esta é uma prova de que conseguimos entregar com qualidade aos clientes o que eles compraram.” Douglas Tacla – diretor de Transporte para a América do Sul da DHL Exel A DHL Exel Supply Chain coloca à disposição do mercado sua capacitação e experiência global em toda a cadeia de suprimentos, somadas ao conhecimento específico de cada região onde atua, oferecendo soluções inovadoras aos seus clientes. A empresa oferece soluções e serviços integrados, desenvolvidos de acordo com os requerimentos dos clientes. É líder de mercado em soluções de contratos logísticos e freight forwarding, com uma expressiva base de clientes formada pelas principais indústrias dos setores: saúde, tecnologia, automotivo, químico e industrial, consumo e varejo. A DHL Exel Supply Chain possui operações em todos os continentes e está presente em 220 países, com instalações em mais de três mil localidades e 150 mil colaboradores no mundo. (19) 2138-2200

Ceva Logistics “O ano passado foi complicado para nós devido às mudanças que ocorreram na companhia. Tínhamos que manter uma imagem de tranqüilidade e serenidade no mercado, acompanhando as várias mudanças. O segredo do sucesso foi mostrar ao cliente que conseguiríamos gerenciar as operações do dia-a-dia e trabalhar pensando no futuro, focando no crescimento e no acompanhamento das exigências do mercado. Queremos crescer e difundir de forma rápida a nossa nova imagem para aumentar nossa presença em toda a região.” Giuseppe De Vincenzo – diretor-geral para a América do Sul da Ceva Logistics Em 2006, o Grupo TNT N.V. anunciou a venda da sua divisão de Logística para a Apollo Management L.P., uma empresa privada focada em investimentos de longo prazo. O processo de venda foi concretizado em dezembro de 2006, quando a nova marca foi apresentada aos clientes e a todas as unidades. Uma delas é a CEVA Logistics Brasil. Com soluções que contemplam toda cadeia de suprimentos de seus clientes, a Ceva desenha, implementa e opera cadeias logísticas em escala regional, nacional e global, para grandes companhias locais e multinacionais. Desde 1997 está presente no país, onde emprega 5,6 mil pessoas, possui 53 filiais, atendendo a 25 clientes e 96 contratos, gerenciando cerca de 490 mil metros quadrados de área de armazenagem. (11) 4072-6200

48 - Revista Tecnologística - Maio/2007

América Latina Logística “Em 2007 , a ALL comemora dez anos no modal ferroviário e cinco anos no rodoviário. É um momento de orgulho enorme e queremos estar aqui mais vezes. Quero agradecer aos clientes que votaram na ALL e também aos que não são nossos clientes, mas votaram em nós. E também à nossa equipe, principalmente nossos maquinistas e motoristas, que fazem o dia-adia da companhia. Já estamos consolidados em vários segmentos, como alimentos e bebidas e higiene e limpeza, com um serviço diferenciado, o que é fundamental para sobreviver neste mercado.” Alexandre Santoro – diretor de Logística da ALL A América Latina Logística – ALL – iniciou suas atividades em março de 1997 como Ferrovia Sul Atlântico, ao vencer o processo de privatização da malha ferroviária sul. Em julho de 2001 integrou a totalidade dos ativos e atividades da Delara, dando origem à maior empresa de logística da América Latina e maior ferrovia do Brasil. A ALL possui uma malha de 20.495 quilômetros de extensão, que abrange cinco estados no Brasil e a Argentina, operando uma frota de 960 locomotivas e 27 mil vagões, além de cerca de 1,4 mil outros veículos, entre próprios e agregados. Em maio de 2006, a ALL comprou as operações da Brasil Ferrovias, com 4,7 mil km de via férrea, 7,8 mil vagões e 280 locomotivas. Estendeu seu negócio aos estados de Mato Grosso e Mato Grosso do Sul e passou a ter acesso ao Porto de Santos, o mais importante do país. (41) 2141-7555

PRÊMIO VOLVO

Companhia Vale do Rio Doce “Nos últimos cinco anos, a Vale investiu quase US$ 5 bilhões em logística. Nosso trabalho prima por segurança e produtividade, o que se reflete na qualidade de nosso atendimento. Além disso, por atuarmos em diversas regiões, com interferência em diversas comunidades – com operações ferroviárias e portuárias –, é muito importante termos um serviço sustentável. Nosso objetivo é continuar crescendo, acreditando nos modais que são mais eficientes de uma forma sustentável economicamente e para o meio ambiente, além de buscar cada vez mais produtividade.” Marcello Spinelli – diretor Comercial e de Logística da CVRD A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é a maior mineradora diversificada das Américas e a maior exportadora mundial de minério de ferro e pelotas. É também a maior prestadora de serviços de logística do Brasil, com uma extensa base de ativos e excelência operacional. Possui pátios, armazéns, terminais e complexos portuários nos Estados do MA, SE, PA, BH, ES, MG, RJ, SP, GO e DF. São 9.820 km de malha ferroviária, seis terminais portuários e é responsável por 16% da movimentação de cargas e 30% da movimentação portuária no Brasil. Suas ferrovias (Estrada de Ferro Vitória a Minas – EFVM, Estrada de Ferro Carajás e Ferrovia Centro-Atlântica – FCA) interligam os principais centros econômicos do país. (21) 3814-4477

Expresso Mercúrio “Quero dividir este prêmio com todos os transportadores que, como nós, têm desenvolvido um trabalho muito importante no país, com as condições que todos conhecemos, e também com nossos colaboradores. A empresa está entrando numa nova etapa e continuaremos fazendo de tudo para que os nossos clientes, que foram 65% dos que votaram na Mercúrio, continuem nos prestigiando. Entendemos que as mudanças com a aquisição pela TNT, um grande provedor global, permitirão a expansão dentro da América do Sul, agregando qualidade e tecnologia, mais opções de serviços e oportunidades aos funcionários.” Ildo Antônio Provin – diretor Regional da Expresso Mercúrio em São Paulo Com sede em Porto Alegre (RS), a Expresso Mercúrio desenvolveu a maior rede própria de distribuição no Sul e Sudeste do Brasil, ligando quatro mil cidades, e tem expandido seu alcance no Nordeste desde 2004. Com cerca de seis mil funcionários, dois mil veículos, cem armazéns e rede estendida pelo Chile, Argentina e Uruguai, a Mercúrio apresentou faturamento de cerca de F 190 milhões em 2006. É líder no mercado de remessas expressas no Brasil, com 15% de participação. Em março, foi adquirida pela TNT Brasil, subsidiária da TNT Express. O plano de integração prevê novos investimentos em equipamentos, veículos e terminais, como parte do investimento de F 25 milhões que a TNT fará este ano na estrutura brasileira. (51) 3356-5000

50 - Revista Tecnologística - Maio/2007

PRÊMIO VOLVO

Grupo Julio Simões “Todos os investimentos que realizamos no desenvolvimento de novas tecnologias, capacitação de pessoas e conhecimento profundo do mercado visam nos sintonizar com a realidade dos clientes, a fim de nos antecipar e oferecer soluções logísticas que vão ao encontro de suas necessidades. Nossas estratégias para 2007 são investir em tecnologia e integração para acompanhar o crescimento de nossos parceiros.” Irecê Andrade, diretora Comercial da Julio Simões É a maior empresa de transporte rodoviário do Brasil, com previsão de faturamento de R$ 1,3 bilhão em 2007. Foi fundado em 1956, com apenas um caminhão, pelo português Julio Simões, hoje com 79 anos. Atualmente, o Grupo Julio Simões conta com 8,5 mil funcionários, 86 filiais e mais de 11 mil veículos. Suas empresas atuam nos segmentos de limpeza urbana, transporte de passageiros, concessionárias de veículos, aluguel de carros, terceirização de frotas, locação de máquinas, operações florestais, transporte e coleta de resíduos industriais, táxi aéreo, logística interna e armazenagem, operação de terminal intermodal e transporte de cargas. Este último é o principal negócio do grupo, com foco em serviços dedicados para montadoras de automóveis, indústrias de autopeças, de papel e celulose, siderúrgicas e mineradoras. A frota de 1.200 caminhões atende a aproximadamente 250 empresas e realiza quase nove mil embarques por mês. (11) 4795-7000

Rapidão Cometa “Gostaria de agradecer aos cerca de quatro mil funcionários da empresa, de Porto Alegre a Manaus. Nos últimos cinco anos, o Rapidão tem se reposicionado no mercado, deixando de atuar apenas no transporte rodoviário para ser hoje uma empresa de soluções logísticas. Um ponto muito importante deste prêmio foi o reconhecimento dos clientes, que foram 76% dos que votaram na empresa. Isto mostra na prática o bom serviço prestado, pois uma coisa é ter sua marca lembrada, outra é ser escolhido pelo próprio cliente.” Américo Pereira Filho – diretorexecutivo do Rapidão Cometa. Fundado há 64 anos, o Rapidão Cometa oferece uma variedade de soluções integradas em transporte aéreo, rodoviário e logística, com alto padrão de qualidade atestado pela Certificação ISO 9001, a exemplo das demais empresas do Grupo: Rapidão Farma, Rapidão D2D, Rapidão Aéreo, Rapidão Logística e Rapidão Rodoviário. A empresa reúne mais de 10 mil clientes ativos, atendidos por cerca de 1.900 veículos e 4.200 funcionários em todo o país. Realiza ao ano cinco milhões de entregas em sua rede estratégica composta por mais de cem pontos em todo o Brasil. Sua capacidade de distribuição alcança quatro mil localidades em todos os estados, além de 210 países no mundo através do acordo operacional com a FedEx. (81) 3464-5288

52 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Grupo Luft “Nossa empresa é obcecada por inovação, buscamos qualidade o tempo inteiro e um atendimento sempre muito diferenciado para os clientes. Procuramos conhecê-los a fundo, entender do negócio e do mercado e nos adaptar à realidade. Para esse ano, nosso foco é trabalhar em grandes projetos; estamos saindo um pouco do foco de trabalharmos com pequenos negócios, caracterizado pelo varejo. Já temos projeto nas áreas de mineração e álcool e açúcar.” Mário Mendonça, vice-presidente do Grupo Luft A Luft nasceu em 1975, em Santa Rosa, no Rio Grande do Sul, e até o começo dos anos noventa era uma empresa de carga geral, que atuava principalmente no eixo São Paulo-Sul do país. Hoje, possui sete empresas e é um dos maiores grupos de logística da América Latina, operando na integração de cadeias de abastecimento para segmentos específicos, por meio das seguintes unidades de negócio: Luft Food Service (alimentos); Bomi (saúde); Luft Solutions (entretenimento); Luft Agro (agronegócio); Luft Express (cargas expressas e sensíveis); e Luft Transports (setores químico e petroquímico). Cada unidade é gerida por um especialista naquele mercado específico, ajudando a gerar um alto nível de serviço e soluções focadas nas necessidades específicas de cada um. 0800 7711110

Maio/2007 - Revista Tecnologística - 53

Penske Logistics “Eu atribuo este prêmio aos nossos funcionários, que fazem um trabalho incrível e estão comprometidos em atender às necessidades dos clientes todos os dias e não desapontá-los. Para recebermos este prêmio no próximo ano, faremos mais do mesmo.” Gary Franz – diretor-geral para a América do Sul da Penske Logistics A Penske Logistics, no Brasil há oito anos, é uma subsidiária da Penske Truck Leasing, joint venture entre a Penske Corporation e a General Electric. De origem norte-americana, a empresa possui 300 centros de logística distribuídos entre América do Norte, América do Sul, Ásia e Europa. Em 2006 a receita mundial da Penske Truck Leasing ficou próxima a US$ 4 bilhões, totalizando 215 mil veículos e 20 mil colaboradores em todo o mundo. A unidade Brasil é o centro de operações para toda a América do Sul. Somente em território brasileiro, a Penske Logistics gerencia mais de 600 veículos, conta com 1.300 funcionários e 21 centros de operações. Entre áreas próprias multi-clientes e operações dedicadas, a Penske administra cerca de 165 mil m² de área de armazenagem. Seus centros de distribuição estão espalhados por 16 cidades em cinco estados brasileiros. (11) 3306-0060

Ryder Logística “Desenvolvemos uma estratégia voltada aos clientes, aliada à tecnologia e investimento em pessoal. Não focamos em nenhum segmento específico, trabalhamos da mesma maneira em todos os setores em que atuamos. Para este ano, nossa principal ação será investir em nossos funcionários e obter um crescimento de 20%.” Antônio Wrobleski – presidente da Ryder Com sede em Miami, EUA, a Ryder Logística atua desde 1933, quando começou a prestar serviços de transporte de concreto, aluguel de caminhões e leasing. Hoje, está presente em 14 países, com aproximadamente 30 mil funcionários – sendo 1,3 mil no Brasil – e um faturamento global em 2006 de US$ 6,31 bilhões. Iniciou suas operações no Brasil em 1995 e, em 1998, expandiu a atuação com a aquisição da Translor, empresa nacional que transportava componentes para a General Motors, na Argentina. Hoje, possui quatro bases instaladas em São Paulo, três no Rio Grande do Sul e uma em Goiás; possui ainda um centro de logística em São Bernardo do Campo (SP), com 12 mil m² de área construída. A Ryder atende a clientes variados das indústrias automobilística, de alimentos e bebidas, tecnologia e de bens de consumo. (11) 5644-9644

PRÊMIO VOLVO

MENÇÃO ESPECIAL Comércio Varejista - ID Logistics “É a primeira vez que a ID recebe o Prêmio Volvo e eu gostaria de dedicá-lo a todos os funcionários que atuam no dia-a-dia e fazem com que, em pouco mais de três anos desde que chegamos aqui, o mercado brasileiro reconheça o profissionalismo da ID. A logística para o comércio varejista no Brasil está crescendo e evoluindo, e o Prêmio Volvo reconheceu isto. A empresa tem uma atuação forte neste segmento, no Brasil e no mundo, e é um dos diferenciais que colocamos, com todas as dificuldades do setor. Este é um incentivo, mostrando que todos os esforços em três anos foram reconhecidos pelo mercado.” Nicolas Derouin – diretor-geral para o Brasil da ID Logistics A ID Logistics foi fundada há seis anos em Cavaillon, no Sul da França, e hoje já é o décimo operador logístico daquele país. Está no Brasil desde 2002, onde atende a dois grandes varejistas de origem francesa: o Carrefour e a Leroy Merlin. No Carrefour, a operadora logística implantou a primeira operação de voice picking (separação de pedidos por comando de voz) da América Latina. Em 2006, passou a fazer a gestão de estoques no Brasil para a petroquímica Chevron Texaco e, agora, prepara-se para expandir suas atividades para a Argentina. Em 2006, a ID Logistics cresceu 67% no Brasil – de R$ 30 milhões de faturamento anual em 2005 para R$ 50 milhões. A operação brasileira já é a segunda maior do grupo, que fatura F 250 milhões e está presente na Europa, Ásia e África, onde este ano deve expandir sua atuação. (11) 3601-1080

ENTREVISTA

Giuseppe de Vincenzo

Transição sem turbulência Pouco depois de anunciar a mudança de dono e de nome, no final do ano passado, a Ceva Logistics comunicou, no começo de abril, nova mudança, dessa vez na direção para a América do Sul, que envolve o Brasil. Sai o italiano Giuseppe Chiellino, no país desde 1998, e entra seu compatriota Giuseppe de Vincenzo como diretor-geral da empresa para a região. Na entrevista exclusiva para a Tecnologística, os dois falam da venda da TNT Logistics para a Apollo Management L.P., do mercado brasileiro de logística – no qual este ano a empresa completa dez anos – e dos planos da Ceva para continuar a ter uma transição tranqüila e crescer 10% ao ano nos próximos três anos Tecnologística – Essa mudança na direção geral da Ceva já era esperada? Como está a aceitação no mercado do novo nome da empresa? Giuseppe De Vincenzo – Vínhamos preparando esta transição desde janeiro deste ano, após o anúncio da compra da antiga divisão de Logística da TNT pela Apollo Management, no ano 58 - Revista Tecnologística - Maio/2007

passado. Minha entrada, na verdade, estava prevista para o segundo semestre deste ano, mas mudanças que ocorreram na Europa nos fizeram adiantar o anúncio, que está sendo feito agora. Giuseppe Chiellino – O que ocorreu é que a Espanha foi adicionada à unidade de negócios Itália e América do Sul da Ceva, o que foi feito para

aproveitar as sinergias existentes entre as regiões. Fui convidado a assumir a divisão Espanha e decidi aceitar, já que a transição aqui já estava definida. O importante é dizer que não houve imprevistos, tudo isto estava planejado e está ocorrendo conforme o previsto, só um pouco adiantado. O Giuseppe era o diretor da unidade de negócios Auto-

Giuseppe Chiellino

motiva, a mais importante da Ceva, tanto em volume quanto em reconhecimento de mercado, e já vinha sendo preparado para assumir o meu lugar. De Vincenzo – Respondendo à segunda parte da pergunta, a mudança de nome é uma parte importante, principalmente porque o nome TNT era bem conhecido no mercado. Nosso desafio agora é manter o nível de qualidade que os clientes reconheciam e colocar no mercado a nova marca Ceva. Para tanto, temos um cronograma a cumprir e estamos investindo, apenas no Brasil, R$ 2 milhões em branding, e esperamos ter tudo concluído até o final do ano. Tecnologística – A estrutura mundial continua a mesma? Chiellino – A Apollo Management comprou uma empresa de serviços, o que equivale a dizer que comprou as pessoas, a inteligência do processo. O diretor financeiro mundial foi mudado, com a entrada de Stuart Young como CFO em fevereiro, mas isto é parte normal do business. Teremos também a mudança de CEO no meio do ano. Mas o restante do staff continua à frente da empresa e está empenhado em cumprir os compromissos com os clientes e com o novo proprietário.

Tecnologística – Em termos de Brasil, a estrutura de atendimento ao cliente e as divisões de negócio foram mantidas também? De Vincenzo – Decidimos desmembrar a empresa dando foco maior a cada cadeia logística. Anteriormente, trabalhávamos com duas divisões – Automotiva e Não Automotiva – e agora temos, além da Automotiva, mais duas: Industrial e Pneus; e HiTech, Bens de Consumo, Publishing e Banking. Há também a gerência regional Argentina, já que temos uma operação lá num local próximo a Buenos Aires (veja informações na sessão CrossDocking, nesta edição). Chiellino – Essa mudança tem como objetivo aumentar nosso foco nas necessidades específicas dos clientes, chegando neles mais rapidamente e com idéias novas. E, no segmento Automotivo, está assumindo uma “cria” nossa, o brasileiro Henrique Ballesteros. Entramos aqui em 1997 para atender a um contrato com a Fiat e o Henrique entrou em 1998, um jovem que apostou em nós, assim como nós nele. Ele passou dois anos na Itália e, hoje, é o primeiro nome interno da empresa no Brasil que chega a uma diretoria, e no segmento mais impor-

tante, no qual somos referência de mercado. Podemos então dizer que atualmente ele é um dos jovens executivos mais capacitados do Brasil em logística automotiva. Isto é uma grande satisfação para nós. De Vincenzo – Exatamente, ele já vinha sendo preparado e sua nomeação teve um eco muito positivo dentro da empresa, pois é uma mensagem clara de que existe possibilidade de evolução para jovens capazes. Isto ocorre na Ceva em geral. Antes éramos uma empresa de italianos, que vinham diretamente da Itália para cá. Agora, eu assumo e, mesmo sendo italiano, estou há cinco anos no quadro brasileiro. Ou seja, não veio ninguém de fora, nem de outra empresa, para assumir o lugar do Chiellino. Caminhamos para ter um dia um diretor geral brasileiro, por que não? Tecnologística – E isso num mercado em que mão-de-obra qualificada em logística é difícil de se achar, não é? De Vincenzo – De fato, a dificuldade é contínua, se falarmos em termos de conhecimento de logística. Na área automotiva somos nós que formamos, porque é difícil achar alguém pronto no mercado. O que fazemos é apostar em pessoas jovens e talentosas e temos na empresa um plano de treinamento forte, dando oportunidade para fazêlas crescer aqui dentro. Investimos em um MBA exclusivo para os funcionários da empresa, em parceria com a FIA/USP (Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo). O curso começou em outubro de 2006 e tem duração de 18 meses. São 34 alunos exclusivamente da Ceva, com nível hierárquico diverso, a partir de Analistas de Sistema. E temos também o CEIL – Centro de Excelência e Inovação Logística – voltado para os engenheiros da empresa, Maio/2007 - Revista Tecnologística - 59

ENTREVISTA

no qual eles estudam as melhores soluções para cada cliente de cada segmento de atuação da empresa, através do uso de softwares de simulação e trocas de experiência entre as demais engenharias logísticas no mundo. Isso tudo com a intenção de criar bechmarking interno e capacidade de criar soluções inovadoras. Chiellino – Temos pela frente objetivos que, embora possíveis, são desafiadores. As metas são agressivas: queremos crescer 10% ao ano nos próximos três anos, e temos que ter profissionais capacitados, que suportem este crescimento. Tecnologística – Esse índice inclui o ano de 2007? O que os faz crer em um crescimento neste patamar? Chiellino – Achamos que o Brasil, apesar das dificuldades, está num ciclo econômico positivo. Temos esta mesma percepção em outros países da região, como Argentina e Chile, por exemplo. A América Latina como um todo está crescendo. Nossos clientes são todos líderes nos segmentos em que atuam e estamos sentindo deles que o ano está com tendências positivas, o que suporta nossas previsões. A largada é muito importante e os primeiros três meses deste ano nos deixaram otimistas. A indústria automotiva está disparando resultados positivos de vendas, inclusive de caminhões, que refletem o estado geral da economia. A agricultura também vai ter safra recorde, parece que é o ano da retomada depois de três anos péssimos. Tecnologística – E por que esta decisão de desmembrar o negócio em várias diretorias? Chiellino – Nosso objetivo é ter sempre o foco em várias cadeias logísticas, de modo que os volumes de uma cubram as outras em caso de crise. Em 2003, por exemplo, sofremos muito, 60 - Revista Tecnologística - Maio/2007

“Nosso objetivo é ter sempre o foco em várias cadeias logísticas” porque o segmento automotivo nos deixou sem volume, que é a base de nosso negócio. Nós nos safamos graças à safra agrícola, que teve um belíssimo ano. Então, queremos usar nossa capacidade como executivos para criar um leque em que possamos oferecer uma logística “top de linha”, mas podendo, por outro lado, equilibrar altos e baixos, para não dependermos demais de um só segmento. Tecnologística – Como todas essas mudanças estão sendo recebidas? Chiellino – Está sendo um processo muito intenso para nós. Acho que fizemos um belo trabalho, porque, se compararmos 2006 a 2005, os indicadores são iguais. Ou seja, o turn over foi normal, e o número de funcionários até cresceu; começamos 2006 com cerca de cinco mil colaboradores e terminamos com mais de 5.600. Credito isso à comunicação eficiente que foi feita, tanto internamente, com os funcionários, quanto com os clientes. Tudo foi transparente, eles ficavam sabendo de tudo antecipadamente. Renovamos as contas principais e ganhamos duas importantes, em setores em que não estávamos antes aqui no Brasil. Uma foi com a CVRD, de gestão de peças de reposição para ferrovias, algo que fazemos no mundo, mas não aqui. E ganhamos o contrato com a Infoglobo para distribuição das publicações. Na Itália e na Inglaterra, somos líderes neste negócio de publishing, que tem uma logística super

sensível. E com ele temos previsão de aumento de volumes, pois a Infoglobo está crescendo e queremos acompanhar este crescimento. Este é um dos segmentos em que estamos focados e que acreditamos ter muito potencial no Brasil. Tecnologística – E, além desses, existe algum outro segmento em vista? O quanto vocês pretendem abrir este leque? De Vincenzo – Tem um limite, não dá para atender a tudo e todos. O automotivo já é realidade e queremos continuar líderes nele. Para os próximos anos, queremos fortalecer os segmentos de Telecom e Eletroeletrônico. E há o segmento bancário. Estamos trabalhando com o ABN Amro Bank, o que se traduz em uma logística muito avançada e muito interessante, porque conseguimos fazer ali coisas que a indústria não nos permite, que é gerenciar diretamente o estoque. É um segmento novo e engloba todo o material utilizado pelas agências, de caneta a material promocional, banners, folhetos, tudo. Só não mexemos na parte de dinheiro. Eles definem os fornecedores, volumes e preço, nos passam os contratos e nós definimos o nível de estoque ótimo para termos o menor capital circulante possível e o melhor atendimento para as agências. A operação abrange todo o Brasil, onde eles têm cerca de 450 agências. Então, voltando à sua pergunta, são esses os segmentos que mais nos interessam no momento.

“Esperamos crescer 10% este ano, em nossos clientes e em novas atividades”

Tecnologística – E as commodities? Chiellino – Interessam se estivermos falando em gerenciar a cadeia logística e não em fazer somente o transporte, porque aí o valor agregado que podemos dar é baixo. Se for um projeto mais amplo, algo mais consistente, aí é diferente, porque deixa de ser commodity. Claro que, dentro das cadeias que administramos, algumas atividades são commodities, mas fazemos em consideração ao cliente. Em muitas situações, contratamos fornecedores para atuar nesta parte, que fazem a atividade sob nossa supervisão, mas faturam diretamente para o cliente. É uma evolução, uma solução mais econômica. Em transporte, estamos criando capacidade na atividade de transferência de longas distâncias, tipo ManausSão Paulo, São Paulo-Buenos Aires, por exemplo. Isto queremos fazer diretamente, porque não é mais commodity, o cliente quer prazo e qualidade assegurados. Estamos criando capacitação nessa área, sempre com provedores parceiros que nos dão suporte. E temos um projeto muito interessante de projetar caminhões de acordo com nossas necessidades específicas, de forma a aproveitar o volume máximo permitido pela lei nas estradas. Isso para atender a esse nicho das grandes distâncias.

Tecnologística – E a cadeia do etanol, não está nos planos de vocês? De Vincenzo – Com volumes e fluxos internacionais, poderia interessar, mas no momento não é uma de nossas prioridades. Estamos acompanhando e estudando. Hoje, nossa atuação aqui é muito mais no nível interno, ainda não temos foco nos fluxos internacionais. Chiellino – São projetos que dependem de muita infra-estrutura e da intermodalidade. Não se pode usar apenas a rodovia, é preciso capacidade de mover rapidamente esse produto da ferrovia para o porto. Digo que em 2007 não é nossa prioridade, e dependerá de com que velocidade as obras de infra-estrutura previstas pelo governo irão acontecer. Tecnologística – Esses 10% que vocês querem crescer este ano não são o crescimento previsto da economia brasileira. De onde viria então o crescimento da Ceva? De Vincenzo – Dos clientes atuais e das atividades que não fazíamos. Nossa previsão inicial era crescer cerca de 8,5% este ano, mas já superamos este prognóstico. Como os clientes aumentam os volumes, acabam surgindo novas atividades a gerenciar, e eles as passam para nós. Claro que este é um crescimento, por assim dizer, mais “fácil”, porque é dentro de nossos próprios

clientes, que já nos conhecem e confiam em nós. Agora, como dizíamos, há toda uma área de desenvolvimento de novos negócios que trabalha no mercado para avaliar cadeias logísticas e clientes potenciais. E o mercado de logística está se ampliando no Brasil; a resistência cultural que existia está caindo e as empresas estão comprovando os benefícios da terceirização. Ela traz redução de custos, qualidade e, algo que é muito importante, flexibilidade. Num momento difícil como foram os anos passados, os clientes viram o quanto isso foi fundamental para eles. Acho que tudo isso nos dará os 10% esperados. Tecnologística – Vocês acham, então, que o mercado brasileiro amadureceu?

De Vincenzo – Sem dúvida, não é mais o que encontramos dez anos atrás, quando entramos no Brasil. É mais maduro e mais competitivo também, e é essa competitividade que temos que garantir para o nosso cliente, acompanhando as inovações e imprimindo uma diferenciação nas propostas. Porque o grande diferencial de um operador logístico hoje são as idéias novas que entrega para o cliente. O preço conta, claro, mas junto com ele deve haver um diferencial criativo. E o fato de já estarmos aqui há dez anos sem dúvida é um diferencial com relação a outros operadores logísticos estrangeiros, porque já absorvemos a cultura local. Além disso, nossos funcionários são brasileiros, o que nos ajuda a ter uma visão local bem clara.

Tecnologística – Hoje é mais fácil “explicar o Brasil” para a matriz? Chiellino (risos) – Isso depende hoje muito mais de nós. Depende de prepararmos os business cases e aproveitar bem as oportunidades, como fizemos no ano passado com a GM (a Ceva construiu e opera um CD para a General Motors do Brasil em Gravataí, RS). Hoje o Brasil tem uma estabilidade econômica comparável à de países de primeiro mundo e, se apresentarmos um bom business case, ele sem dúvida será aprovado. No passado, quando chegamos, não era assim. O país era instável e permanecer aqui foi mais uma visão de investimento de nossa matriz, de dizer “queremos estar no Brasil e vamos assumir os riscos”. Agora não. Estamos há dois anos com câmbio estável, não

tem mais aquela variação incrível que, isto sim, era difícil de explicar para eles. Agora é muito mais fácil vender o Brasil para o headquarter. Tecnologística – E a lucratividade no Brasil em relação a outros países? Chiellino – Está alinhada. Claro que depende muito dos volumes, pois do final das contas dependemos de volume para crescer e lucrar, mas posso dizer que está mais ou menos alinhada. No ano passado, a Ceva Logistics Brasil apresentou uma receita líquida de R$ 408 milhões. Este ano, a meta é superar os R$ 450 milhões em receita e investir R$ 10 milhões no país. De Vincenzo – O diferencial é que o Brasil apresentou crescimento acima de nossos mercados tradicionais. A capacidade de crescer aqui é maior que na Europa, por exemplo, que é um mercado mais flat. Chiellino – Temos outra vantagem, que é uma carteira de clientes grande. Temos 25 clientes e há oportunidade de crescer dentro deles; ou seja, com uma grande carteira, a capacidade de crescimento é exponencial. Tecnologística – E como vocês tratam a questão dos ativos? Chiellino – Como costumamos dizer na Europa, é uma questão light: ou seja, quanto menos, melhor. Apenas o suficiente para as necessidades do cliente. Como uma empresa de serviços, temos que ser dinâmicos e flexíveis, oferecer a melhor solução e ter capacidade de inovar. Os ativos têm que ser ligados a isso. Nosso principal ativo são nossos engenheiros e nossos funcionários, que não são commodity. O restante, como empilhadeiras e armazéns, encontramos facilmente no mercado. Se tivermos que investir em determinado projeto e ele valer a pena, investimos, como já citei o caso da GM. Mas, sempre que houver oferta no mercado, damos preferência. Uma vez, um cliente notou que na Austrália viu vários caminhões nossos, com nossa marca, e perguntou por que não fazemos o mesmo aqui. Ocorre que lá o transporte não é uma commodity, você não encontra fornecedores em abundância, como aqui, por isso tivemos que desenvolver nossa própria estrutura. Então, essa questão será tratada dentro da necessidade de nosso cliente, com bom senso, para que possamos manter nossa competitividade e capacidade de inovação. Silvia Marino

Ceva Logistics: (11) 4072-6200

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Distribuição direta ou distribuição escalonada? A visão da indústria numa rede de distribuição simples Peter Wanke

Introdução

s últimas três décadas foram marcadas por fortes transformações nas relações de fornecimento entre indústria e varejo. São diversos os relatos sobre essas diferentes relações de fornecimento (Christopher, 2000). Diversas indústrias reestruturaram suas redes de distribuição para atender à contínua demanda do varejo por menores estoques e maiores níveis de serviço (Hoek, 1998a e 1998b). As iniciativas gerenciais que culminaram com a reestruturação dessas operações atendem por diferentes denominações: Efficient Consumer Response - ECR, Quick Response - QR (Fiorito e May, 1995), Vendor Managed Inventory - VMI (Waller e Johnson, 1999), Continuous Replenishment - CR (Ellinger e Taylor, 1999) e Continuous Replenishment Program – CRP (Liz, 1999 e Andraski, 1994). Em linhas gerais, essas iniciativas baseiam-se num objetivo comum: reduzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de estoque no varejo, com simultâneo aumento nos níveis de serviço (Lee e Padmanabhan, 1997). Segundo Vergin e Barr (1999), a cooperação e o compartilhamento de informações da demanda do consumidor final permitiriam esse objetivo (Kiely, 1998). No entanto, a literatura não é conclusiva com relação à homogeneidade dos resultados alcançados sob os prismas da indústria e do varejo. Enquanto no varejo a reestruturação das operações na indústria permitiu a redução dos estoques, na indústria houve casos de redução e de aumento dos mesmos (Harrison e Voss, 1990 e Romero, 1991). É possível que os benefícios “prometidos” por essas iniciativas com relação aos níveis de estoque (e também aos custos totais) na indústria dependam da aderência entre o posicionamento estratégico de sua rede de distribuição, as características do produto e da demanda e o que se espera dos indicadores de desempenho no varejo (Johnson e Stice, 1993 e Jones, 1991). 66 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Wanke e Zinn (2004) fornecem um exemplo nesse sentido a partir da iniciativa de VMI, que pode ser utilizada para ilustrar a escolha entre centralização e descentralização da distribuição sob diferentes trade-offs entre giro dos estoques na indústria e tempo de entrega exigido pelo varejo. No VMI, o estoque da indústria pode ser localizado num centro de distribuição avançado e a entrega para o varejo ser praticamente instantânea. A questão-chave é como a indústria deve ressuprir o estoque no varejo. As escolhas são um estoque centralizado na indústria combinado com um tempo de entrega mais longo para o varejo (e menor giro) ou um estoque descentralizado, próximo ao varejo, com entregas mais rápidas (e maior giro). Em essência, o que se está buscando é responder se essa iniciativa gerencial (VMI) deveria ser estruturada via distribuição direta (estoque centralizado na indústria ou num centro de distribuição único) ou via distribuição escalonada (estoque descentralizado num centro de distribuição local). Qual o tipo de distribuição mais adequado? De modo qualitativo, o impacto do tipo de distribuição nos principais indicadores de desempenho na indústria e no varejo é relativamente bem documentado e são diversas as evidências empíricas sobre o sentido dos efeitos principais da distribuição direta e da distribuição escalonada (Evers, 1999; Leew e Goor, 1999; Evers e Beier, 1998; Tallon, 1993; Amstel e Amstel, 1985). Alguns desses impactos já foram citados em livros há mais de vinte anos. Por exemplo, Bowersox et al. (1980) afirmam que a distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para a indústria, sendo preferível quando os produtos são de baixo custo adicionado e existe a possibilidade de consolidar o transporte entre a indústria e o centro de distribuição (Jayaraman, 1998 e Carter e Ferrin, 1996). A distribuição direta a partir da indústria tende a se verificar com produtos de alto custo adicionado,

sobretudo se os volumes são elevados e há proximidade com o varejo (Bowersox e Closs, 1996). O alto custo adicionado também pode inibir intermediários interessados em manter estoques, levando a indústria à distribuição direta ao consumidor final (Lambert e Stock, 1998). De acordo com Levy e Weitz (1998), a escolha do tipo de distribuição pelo varejo deve considerar simultaneamente o custo total associado a cada alternativa e o atendimento ao cliente, ou seja, ter o produto na loja quando o consumidor final quiser comprá-lo. A distribuição escalonada permite que o varejo opere com menos estoque, resultado de entregas mais freqüentes a partir do centro de distribuição. Além disso, um melhor balanceamento entre sobras e faltas pode decorrer da revisão, sempre que necessário, das quantidades solicitadas ao centro de distribuição (Berman e Evans, 1998). A distribuição direta, pelo fato de consumir tempo no varejo com o recebimento e o processamento de pedidos, pode levar a ressuprimentos menos freqüentes e à consolidação dos envios. Segundo Levy e Weitz (1998), a distribuição direta no varejo também é favorecida pela proximidade geográfica. Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, a escolha do tipo de distribuição é indiferente quando são considerados os critérios distância entre a origem e o destino e volume de compras: maiores distâncias e menores volumes, distribuição escalonada com consolidação via centro de distribuição; menores distâncias e maiores volumes, distribuição direta da indústria ao varejo. Quando o critério de análise é o nível de estoque na indústria e no varejo, a distribuição escalonada implica maiores níveis de estoque para o primeiro e menores para o segundo e a distribuição direta, vice-versa.

Mais especificamente, deseja-se responder como essas proporções poderiam ser ajustadas para minimizar os custos totais a partir de um maior equilíbrio entre os níveis de estoque de segurança (maiores na distribuição escalonada) e os gastos com transporte (maiores na distribuição direta). Qual o ferramental (metodologias, modelos e sistemas) disponível para auxiliar a indústria avaliar essa decisão? A resposta para essas questões vai tomar como ponto de partida uma rede simples, composta por uma fábrica, um CD Central, um CD Local e um universo de clientes a serem atendidos (mercado). A esses clientes é oferecida uma política de distribuição bastante comum em empresas brasileiras: receber CIF diretamente do CD Central com um lead time maior ou retirar FOB do CD Local com um lead time menor. Para a indústria, essa política de distribuição se resume a: gastar mais com transporte na distribuição direta CD Central-Mercado e economizar nos estoques de segurança; ou gastar menos na distribuição escalonada, apenas com a transferência do CD Central para o CD Local, e imobilizar capital em estoques de segurança no CD Local. Na figura 1 é ilustrada não apenas essa rede logística simples, mas também são apresentadas as principais variáveis envolvidas na decisão de determinar a proporção ótima entre distribuição direta (Wc) e distribuição escalonada (W1). Deve ser ressaltado que W1 e Wc devem somar 100%.

A rede em análise A questão que se coloca agora é, considerando-se o prisma da indústria, sob quais condições a distribuição direta e a distribuição escalonada poderiam ser utilizadas de modo complementar, e não excludente, para o atendimento aos mercados e em quais proporções.

Figura 1 – O problema da escolha entre distribuição direta e escalonada Maio/2007 - Revista Tecnologística - 67

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Figura 2 – A solução típica dos modelos de programação matemática

Metodologias alternativas para resolver o problema

(W1 = 100%) e não haveria espaço para a distribuição direta. Mas a que custo de manutenção de estoques de segurança em ambos os CDs? Já na Figura 3 é apresentado o típico padrão de decisão quando se analisa o problema sob o prisma do efeito portfólio. A duplicidade de estoques de segurança em ambos os CDs é o X da questão, o que levaria à consolidação dos estoques de segurança no CD mais próximo da fonte de suprimento, ou seja, levaria à centralização dos estoques no CD Central que está mais próximo da fábrica. Em outras palavras, W1 = 0% e conseqüentemente Wc = 100%. Mas a que nível de gastos com transporte? Como é ilustrado na Figura 4, percebe-se a necessidade de se integrar ambas as abordagens para que sejam obtidas respostas mais satisfatórias em termos do planejamento da distribuição. Nem apenas distribuição direta, nem apenas distribuição escalonada, mas um mix entre esses dois tipos. Diversos pesquisadores em universidades e empresas de consultoria vêm trabalhando continuamente para uma maior integração dessas abordagens em uma única metodologia, o que, se alcançado, pode gerar benefícios significativos em termos de economia de recursos humanos e materiais despendidos nessas questões, implicando também significativa evolução no modo como as redes de distribuição são planejadas hoje em dia. Na Figura 4 são apresentados alguns dos elementos necessários para viabilizar essa integração, ainda que aplicados na rede simples da qual trata esse artigo. São eles: (a) a determinação da equação de custo total que contém o principal trade-off da análise (no caso, os gastos com transportes versus os níveis de estoque de segurança na rede) e (b) a determinação de como se comporta o coeficiente de correlação entre as demandas do CD Local e do mercado para CD Central. A demanda do CD Local para o CD Central depende, den-

Existem duas abordagens para tentar resolver esse problema. A mais clássica e conhecida é associada às técnicas de programação matemática no campo da pesquisa operacional, enfatizando os custos de transporte e de instalação e relegando ao segundo plano os custos de estoques. Trabalhos mais recentes como os de Jayaraman (1998) e Croxton e Zinn (2005)* têm tentado estabelecer pontes entre os modelos de programação matemática e os níveis de estoque, ainda que desconsiderando a correlação da demanda entre os ramos ou pernas da rede logística. A menos difundida, porém adequada para redimensionar redes logísticas já existentes, é derivada das diferentes maneiras de se calcular o efeito portfólio, ou seja, o percentual esperado de redução de estoques de segurança a partir da centralização do atendimento. Nessa abordagem, os custos de transporte são relegados ao segundo plano e predominam as análises de como os coeficientes de correlação entre as diferentes pernas da rede logística podem contribuir na consolidação dos estoques de segurança numa menor quantidade de instalações. Mahmoud (1992) tentou estabelecer uma ponte entre a redução dos estoques de segurança e o impacto em outros componentes do sistema logístico como, por exemplo, os custos totais. Essa descrição não pretende esgotar todas as particularidades dessas duas metodologias alternativas, mas chamar atenção para que elas podem indicar resultados conflitantes, mesmo quando é considerada uma rede relativamente simples como aquela apresentada na Figura 1. Por exemplo, na Figura 2 é ilustrado o padrão típico de solução para os modelos de programação matemática quando se considera que CD Central e CD Local devem permanecer abertos e que necessariamente o custo de transporte via CD Local (parte do trajeto é FOB) é menor que o custo de transporte a partir do CD Central (CIF). ToFigura 3 – A solução típica considerando-se apenas o efeito portfólio da a distribuição deveria ser feita pelo CD Local 68 - Revista Tecnologística - Maio/2007

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

tre outras variáveis, da cobertura de estoque de ciclo (COB), em termos de dias de consumo, que a área comercial ou de marketing acha razoável manter no CD Local. De tempos em tempos essa cobertura é consumida pelo atendimento ao mercado e a necessidade um lote de reposição, proporcional a essa cobertura, é gerada para o CD Central. Na seção seguinte é apresentado o resultado analítico para esse problema, ou seja, a fórmula para determinar o valor ótimo de W1, além de análises de sensibilidade com os principais parâmetros para tomada de decisão. Antes de prosseguirmos, ressaltamos as principais premissas adotadas para derivar esse resultado: o CD Central está eqüidistante da fábrica e do Figura 4 – Integração de abordagens mercado, os estoques de segurança são determideve ser lembrado que não existem soluções reais (raiz nenados pelo fator de serviço k da distribuição normal e os pegativa) quando –a2*a42+a12< 0. didos são colocados eletronicamente do CD Local para o CD As Figuras 6 e 7 apresentam análises de sensibilidade para Central, gerando custos fixos desprezíveis relacionados ao resas principais variáveis do problema, considerando um consuprimento do lote. Além disso, a cobertura no CD Local é junto de dados reais, com a cobertura do CD Local definida uma variável de mercado a ser definida pela área comercial. pela área comercial. A seguir, uma breve discussão sobre o imPrincipais resultados pacto de cada uma dessas variáveis no percentual ótimo de distribuição escalonada (W1 ótimo). Na Figura 5 é apresentada a fórmula para o percentual Coeficiente de variação da demanda (CVd). Conforótimo de distribuição escalonada, dada a rede simples me ilustrado na Figura 6, o coeficiente de variação da deapresentada na Figura 1 e as premissas indicadas anteriormanda apresenta o trade-off “mais interessante” com remente. As barras ao redor da fórmula de W1 Ótimo indilação ao percentual ótimo de distribuição escalonada. cam que está sendo considerado o módulo da expressão e Quanto maior este coeficiente, ou seja, quanto maior a incerteza da demanda, menor o percentual de distribuição escalonada e maior o percentual de distribuição direta. Só que isso acontece a partir de determinado ponto. Valores pequenos do coeficiente de variação da demanda (até 0,5) favorecem a distribuição escalonada. Esses valores indicam até que ponto vale a pena manter estoques de segurança numa instalação intermediária para economizar os gastos de transporte com a entrega direta. Custo unitário de manutenção de estoques (Ci). Como não poderia deixar de ser, quanto maiores os custos de manutenção de estoques, menor a propensão para a distribuição escalonada. Custos unitários de distribuição direta por dia (Cd) e custos unitários de distribuição escalonada por dia (Ce). Assim como o trade-off anterior, esses também são “fáceis” de interpretar. Maiores os custos de distribuição direta, maior o percentual de distribuição escalonada. Por outro lado, maiores os custos de distribuição escalonada, menor o percentual Figura 5 – Resultado para o percentual ótimo de distribuição escalonada de distribuição escalonada. 70 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Razão entre variâncias do lead-time (y). Quanto maior for a incerteza do CD Central no atendimento ao mercado comparativamente ao seu atendimento ao CD Local, maior deve ser o percentual de distribuição escalonada, pois os estoques de segurança necessários para assegurar determinado nível de serviço serão proporcionalmente menores no CD Local do que no CD Central. Razão entre as médias do lead-time (x). Quanto mais próximo do CD Central for o CD Local e quanto mais distante do mercado forem ambos os CDs, o CD Local vai perdendo importância como elemento para minimização dos custos totais e, conseqüentemente, menor o percentual de distribuição escalonada. Um dado curioso é que em situações extremas e mantendo todo o resto constante, os valores de W1 e Wc convergem, respectivamente, para 40% e 60%, ou seja, 40% para entrega FOB via CD Local e 60% para entrega direta a partir do CD Central. Em outras palavras, para CDs Locais que são “satélites” de um CD Central afastado do mercado, seria verificado um piso ótimo de aproximadamente 40% para os dados analisados.

Fator de serviço (k). Quanto maior o nível de serviço desejado em termos de disponibilidade de produto, menor o percentual de distribuição escalonada, basicamente em função de dois motivos: (a) os estoques de segurança começam a ficar excessivos na rede de distribuição em relação aos gastos com transporte e (b), do ponto de vista de nível de serviço, o papel de um CD Local é contribuir, sobretudo, com a dimensão de prazo de entrega, e não com a dimensão de disponibilidade de produto (a qual depende do fator k).

Conclusões Em resumo, os resultados mostram que a coexistência de distribuição direta com distribuição escalonada pode ser a melhor política a ser adotada pelas indústrias na maioria das vezes. Duas variáveis merecem destaque: o coeficiente de variação da demanda e a proximidade entre o CD Local e o CD Central relativamente ao afastamento do CD Central do mercado. Com relação à primeira variável, estabelece-se um “divisor de águas” sobre o que seria uma incerteza da de-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Figura 6 – Análise de sensibilidade - I

manda alta ou baixa: para valores do coeficiente de variação da demanda ao redor de 0,5 o percentual ótimo de distribuição escalonada deixa de aumentar (CVd < 0,5) e passa a diminuir sistematicamente (CVd > 0,5). Já com relação à segunda variável, o percentual de distribuição escalonada é fortemente influenciado se o CD Local é uma instalação satélite ao CD Central ou ao mercado, sendo esse percentual tão maior quanto mais próximo for do mercado o CD Local. Nesse artigo, foi discutida a importância de se desenvolverem novas abordagens para o planejamento do tipo de distribuição, se direta ou escalonada e qual o percentual ótimo de ambas. Para tanto, foi considerada a perspectiva de custos da indústria e uma rede de distribuição simples em que diversas variáveis foram consideradas simultaneamente. A solução analítica para o percentual ótimo de distribuição escalonada foi determinada e diversas análises de sensibilidade foram conduzidas, com o objetivo de evidenciar a importância relativa das principais variáveis do problema e entender os trade-offs envolvidos na to mada de decisão.

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Figura 7 – Análise de sensibilidade - II

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*Veja artigo de Walter Zinn e Keely Croxton “Considerações sobre o estoque no desenho de redes logísticas”, 1ª e 2ª partes, nas edições 133 (dezembro de 2006) e 134 (janeiro de 2007) da Tecnologística – já disponível também no site: www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp

ESPECIAL PORTOS SECOS

Presentes no Brasil há mais de 30 anos, os Portos Secos vêm aumentando cada vez mais sua participação no comércio exterior do país, movimentando hoje mais de US$ 70 bilhões/ano e garantindo cerca de 20 mil empregos diretos. Ao longo desse período, eles conquistaram novos mercados, mas também passaram por várias mudanças, em especial na legislação que rege a sua atuação. Para falar sobre as alterações mais recentes e o impacto dessas medidas, a Revista Tecnologística entrevistou Nivaldo Tuba, diretor de Operações da Columbia, empresa brasileira de logística integrada pioneira na oferta de armazenagem alfandegada, sendo o maior operador dessa área no Brasil. As dúvidas e incertezas que cercam a atividade, resultados das novas medidas governamentais que visam regulamentar o setor, acabaram se refletindo na entrevista e no posicionamento da empresa, que se mostra disposta a discutir e colaborar para que esse nó górdio seja definitivamente cortado e o setor continue a crescer Revista Tecnologística – Quantos Portos Secos o Grupo Columbia opera? Qual a área total que eles ocupam? Nivaldo Tuba - O Grupo Columbia administra 12 Portos Secos, sendo quatro nas fronteiras com o Mercosul e oito em cidades brasileiras. Administra também a extensão da Zona Franca de Manaus, na cida74 - Revista Tecnologística - Maio/2007

de de Resende, no Rio de Janeiro. A área total ocupada nestas localidades é de quase um milhão de metros quadrados. Tecnologística – Eles movimentam anualmente quantos contêineres? Tuba – Aproximadamente 35 mil TEUs por ano.

Divulgação

Muitas dúvidas e poucas certezas

Tecnologística – Quais os principais setores que fazem uso desse serviço? Tuba – Automotivo, eletroeletrônico, farmacêutico, operadores logísticos e indústria química. Além destes, há os NVOCCs (Non Vessel Operator Common Carrier), empresas consolidadoras de carga que compram espaço nos navios full-containers para embarcar seus contêineres com cargas consolidadas de diversos clientes. Tecnologística – Como era o cenário antes da Medida Provisória (MP) 320? Tuba – A operação dos Portos Secos era regida por Contratos de Permissão ou Concessão, com prazos prédefinidos, firmados com a União através da Receita Federal. Alguns Por-

Para crescer, há um longo caminho a ser percorrido

oje no Brasil há 63 Portos Secos em funcionamento, sendo que 27 deles estão localizados no estado de São Paulo. Entre áreas cobertas e descobertas, eles totalizam aproximadamente seis milhões de metros quadrados. Um potencial gigantesco, pronto para ser mais explorado. Na opinião de Rivadávia Simão, presidente do Conselho Diretor da Associação Brasileira dos Portos Secos (Abepra) e diretor administrativo do Grupo RochaTop, do ponto de vista jurídico, antes da Medida Provisória (MP) 320, "havia 47 armazéns funcionando dentro de um regime que exigia licitação para a instalação e 16 armazéns mais antigos, que já funcionavam regularmente antes da exigência de licitação, funcionando sob medida judicial". Na sua opinião, a MP 320 permitiu que, no período de sua vigência, as empresas que funcionavam sob medida judicial solicitassem passagem para o novo regime de licenciamento. Deicmar, Mesquita e Columbia, que operam em Santos, e a Cragea, localizada em Suzano (SP), obtiveram autorização para funcionar sob o novo regime. "Deve-se esclarecer, no entanto, que eles não são Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros, os chamados CLIAs. Tratam-se, na verdade, de Portos Secos convencionais, como todos os outros, porque os CLIAs efetivamente não chegaram a ser criados, em vista da rejeição da MP 320", destaca Simão. Esta opinião, porém, é contestada pelas empresas que obtiveram a permissão para operar como CLIA. Elas entendem que, como a permissão foi obtida no período de vigência da Lei, o status e a legislação de CLIA valem para as unidades permissionadas. Mais confusão no mercado, que dependerá de pareceres jurídicos. Um aspecto positivo, na visão da Abepra, é o fato de as empresas que funcionavam anteriormente sob medida judicial poderem regularizar sua situação jurídica, o que traz tranqüilidade para todo o setor. Outro ganho é que, agora, há ambiente para se fazer uma avaliação mais racional e menos apaixonada sobre as mudanças necessárias para se modernizar ainda mais a questão logística do mercado externo brasileiro. Simão explica que os clientes têm as garantias que sempre tiveram dentro dos recintos alfandegados: confiabilidade, segurança operacional e presteza na liberação das mercadorias. Mas, apesar de todas essas mudanças na legislação, "o mercado continua com as mesmas dificuldades de antes". Segundo ele, algumas dessas dificuldades são os congestionamentos nos dois principais portos do país (Santos e Paranaguá), os problemas que ainda persistem no setor de transporte que emperram e atrasam o escoamento das cargas, a falta de entendimento entre os diferentes órgãos públicos (Receita Federal, Anvisa, Ministério da Saúde, etc.) que dificultam a remoção das cargas para os recintos alfandegados e, o principal deles, que é o desconhecimento do mercado, pois muitos potenciais usuários nem sabem como os Portos Secos podem contribuir para o seu negócio. Tudo isso faz com que apenas 30% do comércio exterior brasileiro passe pelos Portos Secos. Há uma expectativa de que o aumento do comércio externo do país se reflita nos negócios dos Portos Secos na mesma proporção. Porém, isso não ocorreu até o momento, especialmente pelo desconhecimento por parte dos importadores e exportadores dos regimes aduaneiros existentes e das formas como podem ser utilizados. "O fato concreto é que a ociosidade nos Portos Secos atualmente em funcionamento ainda é muito grande. Temos, por isso, um longo caminho a percorrer até conseguirmos trabalhar a plena carga. É importante sempre lembrar que os Portos Secos não são responsáveis pelos gargalos logísticos do comércio externo brasileiro. Ao contrário, constituem instru mento de superação desses entraves", enfatiza Rivadávia Simão. Abepra: (11) 3284-1616

tos Secos que tiveram seus contratos originais findados operavam sob Contrato Emergencial e mesmo sob medidas liminares, uma vez que os processos licitatórios foram suspensos. Tecnologística – O que mudou com a MP 320? Tuba – A MP 320 criou os CLIAs, os Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros, que possibilitariam operações

alfandegadas semelhantes às desenvolvidas nos atuais Portos Secos. Os CLIAs seriam abertos através de autorizações concedidas pela Receita Federal às empresas que se habilitassem a tal (veja no Box). Tecnologística – Quais as diferenças de legislação de um Porto Seco para um CLIA? Tuba – Existem várias, tais como

requisitos econômicos da empresa; a carga tributária representada pelas contribuições ao Fundo Especial de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento das Atividades de Fiscalização, o Fundaf; sistemas informatizados de controle e infra-estruturas operacionais, entre outras. Tecnologística – A Columbia já dispõe de Centros Logísticos e InMaio/2007 - Revista Tecnologística - 75

ESPECIAL PORTOS SECOS

Tecnologística – Como vo-

CLIA

PORTO SECO

Natureza da prestação de serviço

Privado

Público Privado (permissão e/ou concessão)

Localização (cidade/região)

Definido pela iniciativa privada

Definido pelo Governo no edital de licitação

Definido pela iniciativa privada

Estrutura mínima (pátio, armazém, etc.)

Definido pela iniciativa privada

Definido pelo Governo no edital de licitação

Definido pela iniciativa privada

REDEX

Limitado ao contrato de Permanente permissão, em geral 10 anos

Prazo do alfandegamento Permanente

Fonte: Gerson Foratto - Deicmar

dustriais Aduaneiros? Em caso afirmativo, são quantos, onde estão localizados e para quais mercados eles se destinam? Tuba – A Columbia protocolou, junto à Receita Federal, solicitação para autorização de funcionamento de três CLIAs, localizados em Santos, São Paulo e Campinas. A solicitação do CLIA de Santos foi autorizada, e visa atender basicamente aos processos de importação e exportação realizados através do Porto de Santos.

REQUISITOS

Fluxo atendido

Importação e Exportação

Exportação

Segurança Logística (requisitos obrigatórios)

Sistema de Vigilância e Monitoramento do áudio e vídeo do recinto integrado ao Sistema de Gestão Logística; scanners para contêineres e paletes; plano de continuidade do negócio; laboratório para coleta de amostras e análises

Sistema de Vigilância Eletrônica

Não há

Serviços Agregados

Todos os regimes previstos na legislação aduaneira e indústria alfandegada

Todos os regimes previstos na legislação aduaneira

Exclusivamente despacho para exportação

cês avaliam essas mudanças? Tuba – A legislação que regia os CLIAs possuía pontos positivos, mas também aspectos que necessitavam ser melhorados. Um ponto negativo relevante é o que possibilitava a autorização de CLIA a empresas tecnicamente inadequadas para a operação. Porém, como a MP não foi aprovada e o Projeto de Decreto Legislativo correspondente teve seu prazo vencido, a matéria foi para arquivo via Protocolo Legislativo. Tecnologística – Quais as vantagens e desvantagens e as características de cada uma das operações? Tuba –- Operacionalmente falando, as características são muito parecidas, lembrando que os CLIAs que foram autorizados deverão resolver o impasse do funcionamento dos Portos Secos que operavam liminarmente. Tecnologística – Quais os problemas? Tuba – Os CLIAs autorizados estão aguardando nova regulamentação. Tecnologística – A MP 320 e os Pro76 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Medida provisória gerou polêmica jetos de Lei que regulamentam esse setor voltaram para a pauta de discussão do governo. Como fica o mercado com todas essas idas e vindas? Tuba – Cria-se um clima de ansiedade e incertezas no mercado pertinente ao comércio exterior, principalmente nas regiões que atualmente são atendidas por Portos Secos que operam sob liminar, ou mesmo nas regiões de forte demanda de comércio exterior e que não possuem Portos Secos. Tecnologística – Qual a expectativa e a posição da Columbia com relação a essas novas discussões no âmbito do governo e do Senado? Tuba – Há vários pontos positivos e vários ajustes a serem feitos. De nossa parte, nos colocamos à total disposição para discutir e colaborar na elaboração dos melhores parâmetros econômicos, operacionais e legais, visando o adequado desenvolvimento dos CLIAs. Tecnologística – E como ficam as empresas que receberam autorização para funcionar como CLIAs? Tuba – Estão aguardando regulamentação. Tecnologística – Quais as perspectivas para esse mercado para os próximos anos? Tuba – Não há dúvida de que a criação de CLIAs dentro de parâmetros legais, econômicos e operacionais adequados possibilitará grande avanço no processo logístico do comércio exterior nacional. Fátima Cardoso

Columbia: (11) 3305-9999

ssinada no dia 24 de agosto de 2006, a Medida Provisória nº 320 determinava que, em vez de licitação, as empresas podiam pedir à Secretaria da Receita Federal licença para administrar os Portos Secos. Elas precisavam apenas demonstrar regularidade fiscal e atender aos requisitos técnicos e operacionais exigidos pela nova determinação, como ter sistemas de monitoramento com câmeras, scanners e laboratórios de análises. Com isso, esses recintos de estabelecimento empresarial licenciados seriam denominados Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros (CLIAs). Essa medida sofreu pesadas críticas e gerou muita polêmica. A principal argumentação do setor era que os Portos Secos foram considerados recintos alfandegados de uso público em 1995 e que a Constituição estabelece que tem de haver licitação para a sua concessão. Outro problema é que essa foi a terceira mudança na legislação do setor em menos de uma década, o que traz insegurança para os investidores e compromete o desempenho do mercado. No período de vigência da MP 320, três empresas obtiveram autorização para operar como CLIA: Columbia, Mesquita e Deicmar. No dia 13 de dezembro de 2006, o Plenário do Senado rejeitou, por unanimidade, os pressupostos constitucionais da Medida Provisória nº 320 e determinou o seu arquivamento. O senador Aloizio Mercadante (PT-SP), líder do governo no Senado, foi designado relator do projeto que propõe alterações no sistema de concessão e funcionamento de Portos Secos. No momento, está em fase de discussões com as lideranças do setor. Veja íntegra da MP 320 em: http://www.camara.gov.br/internet/sileg/ Prop_Detalhe.asp?id=332780

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Armazéns Gerais Columbia (11) 3305-9999 marketing@columbia.com.br www.columbia.com.br

19 anos

Aurora Terminais e Serviços (15) 3235-4800 luizferreira@eadiaurora.com.br www.eadiaurora.com.br

7 anos

Cia. Empório A. G. Alfandegados (71) 3183-5162 joaquim@eadiemporio.com.br www.eadiemporio.com.br

15 anos

Cnaga (11) 5545-1966 comercial@cnaga.com.br www.cnaga.com.br

40 anos

Cotia Armazéns Gerais (27) 3331-5018 mzanin@terca.com.br www.terca.com.br

561

Uruguaiana (RS)

1.125

1.800

85,4

Barueri, Campinas, Piracicaba,Santos e São Paulo (SP); Jaguarão, Santana do Livramento e Uruguaiana (RS); Curitiba e Foz do Iguaçu (PR); e Salvador (BA)

95.500

4.100

154

471

24,8

Santos (SP)

7.650

150

2.100

Sorocaba (SP)

35.000

120

Salvador (BA)

7.500

110

3.000

São Paulo e São Sebastião (SP)

73.000

CLIA

1,5 bilhão

9001/2000

ISO

Receita bruta em milhões de R$

Área refrigerada

65 anos

5.418

Área coberta

Armazéns Gerais Columbia (11) 3305-9999 marketing@columbia.com.br www.columbia.com.br

ISO

9001/2000

ISO

Área de armazenamento em m2

Nº de unidades

10 anos

Nº de clientes

América Latina Logística - ALL (41) 2141-7555 caall@all-logistica.com www.all-logistica.com.br

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Certificações

Tempo de mercado

Informações gerais

9001/2000

ISO 9001/2000

ISO 9002

ISO

500 + tomadas para caminhões refrigerados

170

300

22,6

Cariacica (ES)

36.000

400

180

600

Suzano (SP)

47.500

1.500

ISO

120

151

Guarulhos (SP)

6.000

2.000

9001/2000

Cragea (11) 4746-7500 e-mail@cragea.com www.cragea.com

33 anos

Deicmar (11) 6487-4000 comercial@deicmar.com.br www.deicmar.com.br

61 anos

9001/2000 14000 18000

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 80 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

Serviços agregados

Pátio

Área total

Empilhadeiras elétricas

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras manuais

Transpaleteiras

Outros

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

Nº de coletores

Tecnologias empregadas

55.000

80.000

Terminal ferroviário com duas aduanas integradas

473

923.000

Posto bancário, ambiente com temperatura controlada, serviços de embalagem, reembalagem, etiquetagem, unitização e industrialização, locais para demonstrações*

5.385

30.000

Os mesmos prestados pelos Portos Secos da empresa

25.000

90.000

Unitização e desunitização, separação, etiquetagem, formação de kits, processo fitossanitário*

13.100

20.600

Refrigeração e depot de contêineres, unitização e desunitização de contêineres, embalagem, reembalagem, etiquetagem e paletização de cargas

12.000

70.580

Siscomex, acesso ao MANTRA, seguro de mercadorias de RCG e incêndio, sistema de monitoramento por circuito interno de TV e segurança 24 horas*

280.000 330.000

Pesagem, vistoria, estufagem e desestufagem de contêineres, unitização, desunitização, embalagem, reembalagem, etiquetagem, paletização, separação, distribuição e industrialização*

110.000 345.000

Estufagem, desova, paletização, envolvimento com filme stretch, marcação e remarcação de volumes, movimentação de contêineres e centro de distribuição

16.000

Todos os regimes previstos na legislação aduaneira

22.000

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br Maio/2007 - Revista Tecnologística - 81

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Embrate (16) 3721-3766 comercial@embrate.com.br www.embrate.com.br

19 anos

Integral (11) 4347-6244 sac.sbc@integralterminais. com.br www.integralterminais.com.br

8 anos

Mesquita Transportes e Serviços (13) 3209-6000 mesquita@grupomesquita.com.br www.mesquitasolucoeslogisticas. com.br

ISO

150

400

151

Santos (SP)

12.000

150

600

Guarulhos (SP)

10.000

400

421

5,1

São Paulo (SP)

15.000

120 m3

850

Franca (SP)

3.600

São Bernardo do Campo (SP)

12.000

9001/2000 14000 18000

ISO 9001/2000

Mil

ISO

350

4,9

9001/2000

7 anos Libraport Campinas (19) 3282-0100 comercial@libraportcampinas.com.br www.libraportcampinas.com.br Logserve - Porto Seco do DF (61) 2102-9777 portosecodf@logserve.com.br www.portosecodf.com.br

Área refrigerada total

22 anos

Área coberta total

Embragen (11) 3769-3350 embragen@embragen.com.br www.embragen.com.br

Nº de unidades

15 anos

CLIA

Dry Port São Paulo (11) 6413-4800 mzr@dryport.com.br www.dryport.com.br

Receita bruta em milhões de R$

1 ano

Nº de clientes

Deicmar (13) 3295-4500 comercial@deicmar.com.br www.deicmar.com.br

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Área de armazenamento em m2

Certificações

Tempo de mercado

Informações gerais

20 tomadas reefer

150

565

Campinas (SP)

30.000

3.000 m3

2,5 anos

Brasília (DF)

5.000

20 anos

260

650

S(1)

Guarujá e Santos (SP)

22.250

102 tomadas reefer

Multilog (47) 3341-5000 rogerio.fortunato@multilog.com.br www.multilog.com.br

11 anos

Multiterminais Alf. do Brasil (21) 3095-6612 ems@multirio.com.br www.multiterminais.com.br

21 anos

ISO

143

1.674

56,5

Itajaí (SC)

31.500

9001/2000

5.670 + 324 tomadas reefer

ISO

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não / 82 - Revista Tecnologística - Maio/2007

9001 14.000

(1)

1.500

Juiz de Fora (MG), Resende e Rio de Janeiro (RJ)

25.000

900

As duas unidades da Mesquita estão homologadas para operar como CLIA e Porto Seco

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

Serviços agregados

Área total

Empilhadeiras elétricas

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras manuais

Transpaleteiras

Outros

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

53.000

65.000

Todos os regimes especiais previstos na legislação aduaneira

450.000 500.000

Armazenagem geral, logística de armazenagem e transporte

18.000

33.000

A consultar

8.000

12.000

Pátio para contêiner vazio, paletização e estufagem de contêiner

20.000

32.000

Armazenagem de carga alfandegada

30.000

105.000

Todos os permitidos a um Porto Seco, armazém geral, transporte DTA carga geral

20.000

100.000

Logística door-to-door, transporte, armazenagem, consultoria, entreposto, regimes especiais e acondicionamento ou recondicionamento de partes*

96.500

120.000

Industrialização, montagem, beneficiamento, armazenagem climatizada, desova e estufagem de contêineres, retirada, entrega e pesagem de cargas*

52.000

212.000

Terminal reefer, Transporte Rodoviário Anfandegado (MIC-DTA), distribuição, armazém geral, cabotagem, armazenagem de contêineres vazios, exportação e importação marítima, aérea e rodoviária

72.000

377.000

Armazenagem climatizada, unitização e desunitização de contêineres, etiquetagem, pesagem de cargas, paletização, emissão de certificados e relatórios de estoque*

Nº de coletores

Pátio

Tecnologias empregadas

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br Maio/2007 - Revista Tecnologística - 83

PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Localização das unidades

Nº de clientes

Receita bruta em milhões de R$

CLIA

Área coberta total

Área refrigerada total

Porto Seco Cuiabá (65) 3667-0006 portosecocuiaba@portoseco.com www.portosecocuiaba.com

4 anos

200

1,6

Cuiabá (MT)

10.000

Porto Seco do Triângulo (34) 3313-6101 paulo@eadiuberaba.com.br www.eadiuberaba.com.br

7 anos

Uberaba (MG)

7.500

Porto Seco Norte do Paraná (44) 2101-4646 admin@portosecoparana.com.br www.portosecoparana.com.br

10 anos

760

Maringá (PR)

7.300

760 m3

Empresa Fone E-mail Site

Nº de unidades

Nº de funcionários

Área de armazenamento em m2

Certificações

Tempo de mercado

Informações gerais

Mil

Porto Seco Sul de Minas 14 anos (35) 3219-1215 portoseco@portosecosuldeminas. com.br www.portosecosuldeminas.com.br

400

Varginha (MG)

16.000

15 m3

Silotec (27) 2121-2400 silotec@silotec.com.br www.silotec.com.br

292

250

27,4

Cariacica (ES)

36.000

432

Jacareí (SP)

10.000

500

ISO

110

161

12,8

Betim (MG)

24.750

Universal (12) 3955-4622 cbce@cbce.com.br www.cbce.com.br

11 anos

Usifast Logística Industrial (31) 3539-7901 portoseco@usifast.com.br www.usifast.com.br

12 anos

Wilson, Sons Logística (11) 2102-6500 logistica.sp@wilsonsons.com.br www.wilsonsonslogistica.com.br

9 anos

107

1.432

Santo André (SP)

11.000

Yolanda Logística (81) 2101-5278 aob@eadirecife.com.br www.eadirecife.com.br

7 anos

200

Recife (PE)

9.000

1.000

9001/2000

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 84 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Frota de movimentação interna Tipo de equipamento

Serviços agregados

Área total

Empilhadeiras elétricas

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras manuais

Transpaleteiras

Outros

WMS

Consultas de serviços pela internet

Código de barras

Radiofreqüência

20.000

33.000

Transporte, armazenagem, desembaraço sobre rodas, estadia de veículos e de contêineres vazios, pesagem de veículos, lavagem e desinfecção de contêineres, retirada de amostras, colocação de lacres*

16.000

43.500

Terminal químico, Unidade de Vigilância Agropecuária, especialidade em animais vivos e material genético, de reprodução, químico e máquinas

23.000

67.000

10.000

45.000

Marcação, embalagem e reembalagem, etiquetagem, rotulagem, selagem, paletização e envolvimento com filme stretch

264.000 300.000

Operador portuário e transportador

Nº de coletores

Pátio

Tecnologias empregadas

22.000

32.000

Pátio de contêineres, inclusive refrigerado, e todos os serviços prestados por um Porto Seco

34.670

59.400

Porto Seco Industrial, Porto Seco Express, paletização, separação de cargas, embalagem e reembalagem, etiquetagem, unitização e desunitização de contêineres, estrutura para carga refrigerada, transporte DTA*

2.540

92.000

23.000

35.000

Armazenagem geral em multitemperatura, movimentação, paletização, embalagem, etiquetagem, selagem, pesagem de veículos e estufagem de contêineres

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br Maio/2007 - Revista Tecnologística - 85

Divulgação

SUPRIMENTOS

Lojas Renner: mais agilidade no abastecimento Frente à perspectiva de expansão de sua rede, a empresa promoveu mudanças no fluxo de pedidos e na gestão de estoques para garantir mais eficiência no suprimento das lojas. Com esse projeto, iniciado há cerca de seis anos, aumentou significativamente sua produtividade na movimentação de mercadorias, mesmo tendo quase dobrado o número de pontos-de-venda nesse período

o ano 2000, as Lojas Renner – que estão entre as três maiores redes de lojas de departamentos de vestuário do país – deram início à implementação de uma solução para os fluxos de pedido que mudou substancialmente a realidade da empresa em relação às operações em sua cadeia de abastecimento. Com ela, a empresa ganhou mais agilidade, desde o processo de compra e movimentação em seus centros de distribuição até a entrega das mercadorias nas lojas. 86 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Segundo Dalmo Oliveira, gerente geral de Logística da Renner, a principal motivação para empreender esse projeto – além da preocupação constante em melhorar os seus processos para atender a uma exigência que é condição no setor de varejo, ou seja, girar seus estoques com maior velocidade – era preparar-se para uma nova demanda: a empresa estava projetando a ampliação de sua rede, inclusive avançando para regiões em que ainda não possuía lojas. “Essa mudança do aspecto geográfico da

operação foi uma das alavancas para que fosse revisto todo o modelo e se chegasse ao que temos hoje.” Em seis anos, a Renner praticamente dobrou o número de lojas. Até 2000, tinha 49 pontos-de-venda distribuídos nas regiões Sul e Sudeste. A partir de 2001 começou a avançar para o Centro-Oeste, até fechar 2006 com 81 lojas, sendo que, só no ano passado, foram inauguradas 15, inclusive as primeiras do Nordeste, com unidades em Recife, Fortaleza e Salvador. “Para este ano a previsão é abrir de dez a 12 lojas, chegando também à região Norte. Por isso, em 2000, diante de um plano arrojado de expansão que se apresentava, havia a necessidade de promover uma mudança significativa nos processos que tínhamos até então”, declara Oliveira. Ele conta que, para abastecer essas lojas, a empresa possui dois centros de distribuição: um em Porto Alegre, com dez mil m2, e outro em São Ber-

nardo do Campo (região metropolitana de São Paulo), com 17.400 m2. A localização dos CDs se justifica porque no Sul e Sudeste está concentrado o maior número de fornecedores do setor de vestuário (dos cerca de 1.600, 90% estão nas duas regiões), principal item no negócio da Renner, que também comercializa calçados, acessórios de moda e produtos cosméticos e de perfumaria. “Nossos fornecedores estão a um raio de, aproximadamente, dois mil quilômetros dos nossos centros de distribuição. E hoje 80% de nossa base de lojas também está nessas regiões. Assim, a distância média entre os CDs e as lojas é também em torno de dois mil quilômetros, ou um transit time de 48 horas”, informa o gerente geral de Logística, acrescentando que a proporção do volume movimentado nesses CDs é de 70% no de São Paulo e 30% no de Porto Alegre. Em ambos, o recebimento de mercadorias dos fornecedores é regionalizado – o da capital gaúcha recebe tudo o que vem das indústrias da região Sul, e o de São Paulo, o que é produzido no Sudeste –, mas a distribuição é nacional: os dois CDs cobrem todas as lojas no Brasil. Com a abertura de lojas no Nordeste a empresa criou um centro de distribuição avançado (CDA), que tem o papel de prestar apoio à operação na região, segundo explica Oliveira. “O CDA está instalado dentro de um operador logístico cujo nome a empresa não revela; funciona para situações absolutamente transitórias. Fortaleza, por exemplo, está a cerca de três mil quilômetros de distância do CD mais próximo, que é o de São Paulo. Se precisássemos fazer qualquer transferência entre lojas ou devolução para fornecedor, teríamos uma distância muito grande para percorrer com pequenas quanti-

dades, o que tornaria a operação lenta. Ou, ainda, seria preciso que um determinado pedido ficasse guardado 24 horas antes de uma loja recebê-lo. O CDA serve justamente para casos assim.” Ele completa que em razão disso é que a empresa optou por não ter uma instalação própria na região. “Utilizamos um operador logístico justamente para que o custo seja variável. A ocupação dessa área é praticamente insignificante hoje, porque a taxa de ocorrências ou eventos é muito baixa. Ainda bem, e esperamos que continue assim.”

Plataforma de relacionamento Há pouco mais de seis anos, portanto, quando esse quadro ainda estava em planejamento, o projeto que redesenharia o fluxo de pedidos e a gestão de estoques tinha como principal foco maior agilidade nesses processos. “A idéia era fazer com que houvesse um aumento de velocidade, tanto na comunicação com a base de fornecedores, quanto no processo de reposição e alimentação de produtos. Quer dizer, que conseguíssemos reagir com muita rapidez às demandas do mercado”, conta o gerente geral de Logística. Por isso, o primeiro ponto importante, segundo ele, foi estabelecer, por meio de recursos da informática, uma plataforma de relacionamento com os fornecedores. “Eles conseguem, através da web, entrar no nosso sistema com uma senha exclusiva e capturar os pedidos, com todos os detalhes sobre quantidades, cores, tamanhos e a data de entrega.” Com essa solução, a área de compras da Renner entra no sistema, emite um pedido e, em seguida, é disparado um e-mail para o fornecedor com esta informação. Esse forne-

cedor, então, entra no portal e, utilizando sua senha, tem acesso a todos os pedidos dirigidos a ele, com todas as especificações. E, enquanto ele está trabalhando para atender à solicitação, outros fornecedores da cadeia também se preparam, pois receberam a mesma informação. “Por exemplo, a empresa que produz cabides para aquele fornecedor entra em contato confirmando que sabe daquele pedido e programa a entrega nas quantidades e no prazo que ele precisará, para, por sua vez, atender à Renner”, indica Oliveira.

Uma das mudanças mais importantes foi na inspeção de qualidade, que hoje é feita na origem; o produto já chega ao CD certificado Outra ação importante disparada a partir do portal é em relação à inspeção de qualidade. Esta, aliás, foi uma das mudanças realizadas durante o projeto que trouxe resultados muito positivos na redução de tempo nas operações. “No passado, recebíamos todos os produtos nos CDs e lá eles passavam pela inspeção de qualidade. No caso de ser identificado algum problema, o item retornava para a indústria. Hoje, a inspeção é feita na origem, antes que o fornecedor faça o embarque dos produtos para o nosso CD. Com isso, a mercadoria chega no CD já certificada”, enfatiza o gerente. Dessa forma, a empresa que faz a inspeção de qualidade também tem Maio/2007 - Revista Tecnologística - 87

SUPRIMENTOS

conhecimento dos pedidos emitidos pela Renner e para quais fornecedores. A partir daí, faz o contato para agendar seu trabalho, com a antecedência necessária para não comprometer o prazo de entrega no CD. “O portal, na verdade, é o grande elemento de comunicação com os fornecedores. Quando colocamos um pedido, imediatamente eles já fecham o cerco.” Também pelo portal o fornecedor da Renner tem como agendar suas entregas nos CDs, marcando hora de chegada e indicando em que portão vai descarregar. “Com isso, temos o pessoal disponível para receber e já temos caminhões preparados do outro lado para, em seguida, fazer a distribuição para as lojas”, acrescenta Oliveira, destacando outro

ponto que contribuiu muito para a agilidade das operações. “Uma coisa que temos hoje, e que é bastante diferente do que acontece neste mercado, é que praticamente todos os produtos que chegam dos nossos fornecedores nos CDs estão prontos para a distribuição.” Com as entregas sendo feitas conforme a ordem de compra, separadas por cores e tamanhos, em cabides cobertos com plástico e até com etiquetas de preços, é possível fazer embarques imediatos para as lojas. “Isso significa que a mercadoria não necessita de qualquer nível de interferência nos CDs. E, assim, a maior parte não passa mais do que 48 horas lá dentro. Só os itens de reposição ficam mais tempo, sendo embarcados conforme a demanda do ponto-de-

De Porto Alegre para o Brasil

m 1912, o descendente de alemães Antônio Jacob Renner fundava o grupo A. J. Renner, indústria de confecção que começou produzindo capas masculinas de pura lã, instalada no bairro de Navegantes, em Porto Alegre. Dez anos depois, era aberta a primeira loja na capital gaúcha e, a partir de 1940, com a comercialização de um amplo mix de produtos, a empresa passou a atuar como loja de departamentos. Em 1965, foi constituída a Lojas Renner S.A., que se tornou uma empresa de capital aberto a partir de 1967. E, em 1991, a Renner passou por uma reestruturação que lhe deu o caráter de loja de departamentos especializada em moda para os públicos masculino, feminino e infantil. Em 1994, foi iniciada a expansão da rede para além do Rio Grande do Sul. Atualmente, a Renner conta com 81 lojas no Brasil – 28 em São Paulo; 13 no Rio Grande do Sul; dez no Rio de Janeiro; seis no Paraná; cinco em Minas Gerais e em Santa Catarina; três no Distrito Federal e em Pernambuco; duas no Ceará e em Goiás; e uma no Espírito Santo, no Mato Grosso, no Mato Grosso do Sul e na Bahia. A empresa comercializa 11 marcas próprias de roupas, e em acessórios e cosméticos vende produtos de duas marcas próprias, além das de terceiros. Em 2006, foi registrado aumento de 23,1% no lucro líquido da Renner, que foi de R$ 98,8 milhões, contra os 80,3 milhões obtidos em 2005, e um crescimento nas vendas por metro quadrado de 14,5%, passando de R$ 7,7 mil em 2005 para R$ 8,9 mil em 2006.

88 - Revista Tecnologística - Maio/2007

venda; mas, para a maior parte dos produtos, simplesmente é feito um cross docking no CD e o produto já segue para as lojas”, afirma o gerente.

Nova performance Para Oliveira, a comparação com o que ocorria antes em todas essas etapas aponta diferenças consideráveis. No passado, lembra ele, era preciso emitir o pedido em papel, depois fazer inúmeras ligações telefônicas para resolver pequenos problemas. Depois, o caminhão chegava num horário inconveniente no CD, sem ter espaço para descarregar. E, ainda, a inspeção de qualidade que era feita no CD, além de implicar em mais tempo, exigia novas operações, como a devolução de produtos fora do padrão. “Enfim, havia uma necessidade muito maior de espaço, de pessoal e de operações manuais que foram eliminados. Esse conjunto de eventos é que fez com que a produtividade fosse aumentada.” O gerente é enfático ao afirmar que, hoje, os tempos de operação da empresa são “absolutamente melhores, com indicadores melhores do que o mercado tem praticado”. Um deles é o tempo da peça no estoque, que não fica mais do que 48 horas no centro de distribuição. “Esse é um dado bem importante em logística, pois significa que todo o nosso estoque ou está no fornecedor ou no pontode-venda.” Outro bom indicador, ressalta, é comparar o crescimento, em metros quadrados, entre a área de vendas e a de armazenagem. De 2000 a 2006, enquanto a área de pontos-de-venda cresceu 54%, a dos centros de distribuição foi ampliada em apenas 12%. “Isso significa que aumentamos a operação de maneira muito forte, inclusive alcançando regiões em que não atuá-

vamos anteriormente. O acréscimo de área nos CDs, que na verdade se deu apenas no ano passado, foi só de 2.400 m2, quando seria natural que houvesse um crescimento proporcional. Essa é uma evidência do ganho em eficiência”, destaca Oliveira, apontando também a queda no percentual de peças em estoque registrada no período, que passou de 16% para 9,9%. E os planos de obter ainda melhores resultados não param por aí, segundo informa o gerente da Renner. Para isso, foram implementados novos sistemas de planejamento de compras e WMS (Warehouse Management Systems). “Esses sistemas devidamente integrados vão contribuir para a melhoria geral dos indicadores de performance do estoque.”

Ampliação Também já está em curso uma nova ampliação de estrutura de apoio à distribuição. Até o final de 2007, a Renner deve inaugurar um CD em Palhoça, município situado a 20 quilômetros de Florianópolis, que terá dez mil metros quadrados e, segundo Oliveira, estará entre os mais modernos do país. Totalmente automatizado, contará com tecnologia de ponta fornecida pela Mostoles, para a movimentação das peças que, assim como nos demais CDs, exigem equipamentos específicos – como saem do fornecedor já em cabides e assim devem chegar às lojas, as peças são transportadas em caminhões-cabideiros e depois circu-

lam dentro do CD penduradas e correndo por sistema de trilhos. “Esse CD está sendo criado porque Santa Catarina é um pólo industrial de malharia extremamente importante. Então, a idéia é ficarmos mais próximos dele. Com a nova estrutura de armazenagem, estaremos a um raio de 250 quilômetros desse pólo, que pode ser coberto em três horas com tranqüilidade e, assim, reduziremos aquelas 48 horas que temos ho je”, conclui Oliveira.

Sônia Monfil Cardona

Lojas Renner (51) 2101-3621

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CARREIRA

Consultores em alta na guerra por talentos Profissionais experientes em logística e sem cadeira nas empresas terão mais oportunidades aplicando seus conhecimentos onde a tecnologia e os jovens executivos não alcançam 1ª parte

mundo corporativo vem vivendo nos últimos anos os primeiros movimentos de uma guerra por talentos que tende a se acirrar. A seqüência de fatos que ocasionam o fenômeno e emergem deste momento é a seguinte: • A taxa de natalidade está caindo; • Os avanços da ciência aumentam a expectativa de vida; • A população mundial está envelhecendo; • Pessoas maduras serão produtivas por mais tempo; • As empresas estão cada vez mais enxutas; • Jovens profissionais tomam os lugares dos mais experientes; • Os novos talentos serão cada vez mais disputados; • Futuros líderes precisam de orientadores; • Ambientes competitivos não podem abrir mão da experiência. Conclusão: ainda haverá trabalho para aqueles especialistas que, próximos dos 50 anos, são dispensados pelas empresas e que, jovens demais para se aposentar, tornam-se consultores. A onda de profissionais que decidem se tornar pessoa jurídica, não por opção de negócio, mas por falta de alternativas, inundou o mercado com milhares de consultorias. Isso transformou o termo “consultor” em sinônimo para “desempregado”. Mas estamos na Era do Conhecimento, na qual estar empregado é uma condição transitória para todos. Já o saber pertence à pessoa. A “data de validade” de alguém, portanto, não está mais relacionada à sua idade e sim a até quando e a quanto valem a sua formação e experiência. Um estudo da consultoria internacional Deloitte, “A Conquista do Talento”, ouviu os líderes de Recursos Humanos de quase 1.400 empresas ao redor do planeta, de vários portes e segmentos. Veja os principais achados: • A atração e a retenção de talentos são os fatores que mais preocupam (69% e 66% dos votos, respectivamente);

• 74% das empresas estão perdendo um número moderado ou alto de executivos e técnicos – o que não ocorre no mesmo grau com os operacionais; • 78% vão aumentar seus investimentos em aprendizado e desenvolvimento de profissionais; • 59% das empresas ouvidas no mundo (e 64% das brasileiras) pretendem aumentar o recrutamento de profissionais experientes.

Parceria é o caminho Como as consultorias que estão há mais tempo no mercado vêem a proliferação de especialistas oferecendo seus conhecimentos? Com a palavra José Geraldo Vantine, um dos primeiros profissionais de logística a optar pela carreira de consultor como negócio para um longo período e não após uma trajetória executiva: “Faço parte de uma geração que escolheu este caminho entre o final dos anos 70 e começo dos 80. Alguns desses primeiros consultores brasileiros foram os chamados ‘filhotes’ de empresas internacionais de auditoria, que adotaram a estrutura metodológica dessas multinacionais. Na década de 90, começou a onda dos consultores independentes, em várias áreas, por conta do enxugamento nas estruturas organizacionais. Mas muitos não vingaram, porque, embora a atividade de consultor não exija uma certificação para este fim, é o mercado que nos qualifica.” Vantine lista as competências necessárias a um consultor de sucesso: raciocínio lógico; alta capacidade de processamento de informações; desenvolvimento de metodologia de trabalho; habilidade em gerenciamento de tempo e de projetos. “Muitas vezes o consultor pensa ter esse conjunto de variáveis, mas na verdade não tem. Esquece que o trabalho de con-

sultoria independente não é como o de um executivo. Este trabalha numa organização, com procedimentos, normas, rotinas, chefes, subordinados, relatórios. É como ser da tripulação de uma grande aeronave, mas não o comandante. Ao passo que o consultor é o piloto de um pequeno avião. Tem de dominar todos os processos de vôo”, metaforiza. Para Vantine, o caminho para os consultores independentes que não se sentem à vontade como empreendedores é se aliar a uma consultoria de porte maior. “Costumo trabalhar com contractors, que são consultores masters, na faixa dos 50 anos. Valorizo muito esse profissional, que ainda é jovem e tem uma bagagem de 25 ou 30 anos. Porém, o ritmo deles é outro. Normalmente, não têm muitas preocupações, pois já estão com os filhos encaminhados, com um bom patrimônio e sem dívidas. Acabam se tornando caros pela sua experiência e, ao mesmo tempo, não têm a mesma garra e desempenho de um consultor recém-chegado no mercado. Falta aquela visão mais agressiva do mercado e aquele estilo vencedor, de velocidade.” Fica patente a diferença de expectativas entre um consultor independente e um consultor-empresário. “Na minha opinião, a relação entre os dois deve ser como a dos motoristas autônomos e das operadoras de transporte de cargas. O carreteiro trabalha agregado a uma empresa. Da mesma forma, penso que é muito difícil um profissional de logística se manter sem vínculo com uma consultoria”, comenta. Para os ex-executivos que, de fato, querem se tornar empresários de consultoria, Vantine aconselha: “É preciso também ter certo desapego à rotina social e familiar. Esqueça os expedientes em horário comercial e atividades paralelas. A consultoria tem mais semelhança com a atividade dos publicitários ou médicos, sem horários definidos.” Outro aspecto que o consultor preci-

sa entender, segundo Vantine, é que o cliente busca uma solução diferente das que já usou. “Para isso, é preciso muito mais do que uma experiência de 20 anos em um segmento qualquer. É necessária uma visão multifacetada e integrada da logística”, lembra. Como estratégia para os que querem seguir de forma independente, ele sugere: “Eleja três ou quatro empresas de consultoria e ligue-se a elas. Você pode ser agre-

“ Uma boa estratégia para os consultores independentes é associar-se a uma outra consultoria de porte maior”

gado a um projeto por quatro meses, e ao término, atuar em outra consultoria.” Vantine aponta oportunidades também para os superespecializados. “Se encontro um expert em logística da indústria eletroeletrônica, por exemplo, ele pode ser perfeitamente contratado por mim. Vai trabalhar em uma empresa que tem estrutura e fazer parte de um time que tem um diretor de projeto”, explica. Casos de consultores que fracassam por falta de estrutura não são poucos e Vantine já acompanhou alguns. “O profissional pode conseguir um primeiro contrato em uma empresa de porte médio ou grande, mas, terminado o serviço, não tem tempo para fazer o seu marketing, porque precisa assumir outro projeto e fica difícil dar sustentabilidade ao seu negócio.” Talento empreendedor não é para todos. Por isso, Vantine recomenda ao consultor que sonha em ampliar sua Maio/2007 - Revista Tecnologística - 91

CARREIRA

empresa: “Se ele sente que é capaz de montar um conjunto musical ao invés de ser apenas o guitarrista, tudo bem. Mas ele terá de administrar tudo: agenda, shows, marketing, mídia, etc. O guitarrista tem que ser bom tocando. Mas quem quer ser dono de banda tem de ter mais características”, compara.

Até cem anos Outro empresário-consultor renomado na logística e também há muito tempo no mercado é Mauro de Chermont, sócio-gerente da Chermont Engenharia e Consultoria, que já completa 42 anos de atividades. Para ele, consultores autônomos são, a princípio, concorrentes sim, pois geralmente oferecem os mesmos serviços que as empresas de consultoria. “Portanto, a decisão final de contratação dependerá sempre do cliente.” No entanto, diz não se preocupar com o aumento da concorrência. “Orgulho-me de ter feito parte de um grupo exclusivo de pouco mais de cinco profissionais que começou a falar de logística no Brasil em meados da década de 80. Hoje, devem existir uns cinco mil consultores nesta área no país, incluindo os autônomos. Logística virou commodity. A competição é normal em qualquer setor da atividade humana. Para sobreviver, é dever dos mais antigos manterem-se atualizados.” Segundo ele, sua consultoria não pára de se recriar. “Em 2007, por exemplo, 60% dos produtos que a Chermont oferece não existiam ou não estavam no portfólio há cinco anos. Em 2002, 60% dos produtos não existiam ou não eram oferecidos cinco anos antes. E assim tem sido desde a nossa fundação. Renovação permanente é o que nos mantém atuantes”, ressalta. Chermont, porém, também acredita que consultores autônomos podem ser concorrentes hoje e parceiros amanhã. 92 - Revista Tecnologística - Maio/2007

“O mercado sabe fazer a seleção. Haverá sempre campo para os bons até os cem anos de idade”

Questionado sobre quando uma empresa deve contratar um profissional independente ou uma consultoria maior, ele afirma que o cliente deve examinar os critérios de experiência, reputação, equipe técnica, honorários e cumprimento de prazos, entre outros. “A propósito, não é novidade a discriminação ou o preconceito de algumas empresas com consultores, percebidos até mesmo como ‘desempregados’. Isto sempre existiu com relação aos consultores em geral, não apenas aos de logística”, afirma. Chermont alerta os contratantes de consultorias para os modismos de alguns: “Uma empresa encheu um CD de 50 mil m2 com quilômetros de esteiras transportadoras. Outra decidiu construir um armazém vertical, com transelevadores. Em cada uma, investimentos superiores a US$ 20 milhões. Em menos de dois anos, uma fechou as portas e a outra foi vendida. Em ambas, a mecanização exagerada foi um dos principais causadores dos problemas.” E cita outro caso: “Um sofisticado equipamento de alta velocidade foi instalado em armazém de baixo giro. Resultado: está lá até hoje, como um elefante branco. A mecanização deve ser especificada com relação custo-benefício positiva, plenamente justificada. Não foi o que aconteceu nestes exemplos. Prevaleceu o modismo do dia.”

Chermont resume o que aprendeu: “Entrar no mercado é fácil, sair é fácil; difícil é manter-se. Nos últimos 20 anos, quantos consultores de logística entraram e quantos saíram do mercado? Quantos sobreviveram? O mercado sabe fazer a seleção. Haverá sempre campo para os bons, até aos cem anos de idade!”

De precoce a conselheiro História igualmente interessante é a de Luís Augusto Ópice. Formado em Direito, ele começou a carreira em um escritório de advocacia que atendia à Bolsa de Mercadoria e Futuros (BM&F). Uma crise na instituição, no início dos anos 80, o levou a assumir ali algumas tarefas de gestão. O vice-presidente da entidade na ocasião era o dono dos Armazéns Gerais Columbia. Gostou do desempenho do rapaz e o convidou para a presidência do grupo. Ópice estava então com 30 anos e nunca havia sido executivo, muito menos de logística. Ficou por 16 anos no cargo, de onde só saiu há sete para criar sua empresa de operações portuárias em Imbituba (SC) e de consultoria, a Loxus, com sede em São Paulo. Aos 46 anos, Ópice estava no auge de sua carreira e poderia presidir outro grande operador logístico concorrente. Não o fez, pelo forte vínculo que mantém até hoje com os acionistas da Columbia, de quem se tornou um conselheiro para negócios estratégicos, e porque queria montar seu próprio negócio. Quando um executivo deve enxergar que chegou o momento para deixar o topo de uma organização? “Esta decisão tem de ser resultado de um contínuo exercício de reflexão que devemos fazer todas as manhãs, quando nos olhamos no espelho.” Apesar da trajetória precoce, Ópice é um defensor da senioridade nos negócios e projetos. “Quando houve a recente tragédia no metrô, em São Paulo, me preocupei em saber se não faltaram

ali mais engenheiros de bigode e cabelo branco. Somente a experiência que vem com a acumulação e repetição de tarefas e com uma somatória de anos dá ao profissional a visão e a responsabilidade para tomada de grandes decisões, seja em uma obra de engenharia, seja na gestão de uma empresa ou em outras atividades.” Quanto à preferência da maioria das empresas por jovens recém-formados, Ópice conclui: “Se logística fosse uma ciência exata, estaria correto. Mas não se trata de um desfile de exército, com passos sincronizados. Hoje há, sim, um conhecimento acadêmico e ferramental que não havia nos anos 80, quando os primeiros especialistas do setor eram autodidatas ou engenheiros e administradores que aprendiam na faculdade os conceitos de movimentação de materiais, suprimentos e otimização de tempo. Mas tecnologia não é suficiente. Os mais jovens devem ter a sapiência de contar sempre com uma pessoa experiente ao seu lado.” Ele cita um provérbio chinês: “Se você não tem um velho, compre um.” Mesmo com o mundo mudando rapidamente, diz ele, grandes corporações gastam fortunas com consultores para apresentar cenários e dar opiniões sobre aspectos estratégicos. “É um apoio muito saudável, porque eles podem encurtar caminho para uma logística eficiente, com nível de

serviço e base de custos reduzida. Muitas empresas mudam sua logística para ver se dá certo, terceirizam e voltam, centralizam a distribuição e depois descentralizam, porque a logística não é exata. Ela é feita de acordo com o momento. Por isso, é preciso enxergar mais à frente.” Além disso, há a pressão sobre os jovens executivos. “A logística permeia todas as áreas da empresa. O responsável por esta área sempre está devendo uma entrega de matéria-prima ou de produto final. É cobrado para trabalhar com cenários diminutos. Hoje, o imediatismo na vida empresarial é a realidade. Os gestores são movidos pelo resultado e muitas vezes não avaliam com profundidade o caso. Aí entra o consultor.”

Ser ou estar consultor? Marcos Isaac, diretor da consultoria de logística Modus, acredita que a colaboração de consultores autônomos para uma organização depende muito da origem e experiência profissional. “Eles podem contribuir com sua vivência para as empresas de pequeno e médio portes, atuando muitas vezes como um gestor e preparando um profissional júnior. O conhecimento de soluções específicas ou a visão de quem já implantou projetos em supply chain management podem ser muito úteis também para as grandes empresas.”

A Modus recorre a consultores independentes, agregados como parceiros. “Nestes casos, assumimos toda a responsabilidade perante o cliente pelos resultados”, diz. Mas antes disso, afirma Isaac, é fundamental distinguir se o profissional “é consultor ou está consultor”, ou seja, está realmente envolvido na atividade ou procurando emprego. “O primeiro fez uma opção e deve ser preparado para isto, pois o conhecimento específico é necessário mas não é suficiente para o sucesso de projetos e, principalmente, de implementações”, conclui. Ele aponta oportunidades em alguns serviços que precisam de consultorias de “nicho”, focadas em determinadas áreas. “Nestes casos, os

autônomos podem trazer uma contribuição mais efetiva, porque têm uma experiência muito forte no assunto. Eles podem aplicar seu conhecimento de modo customizado para uma dada geografia ou tipo de negócio, pois não são executivos generalistas, com a prioridade de trazer volume de negócios para as empresas.” Já para corporações complexas, as consultorias de grande porte, muitas vezes globais, trazem a contribuição de gestão de projetos e de mudanças mais fortes. Na sua opinião, consultores independentes não devem assumir projetos que estão acima de sua capacidade de entrega. “Muitos destes não decolam desde o início do serviço e o contratante muitas vezes demora a perceber isto.”

Mas há também grandes consultorias que deixam a desejar. “Conheço alguns casos que não deram certo porque eram prestadores de serviços mais focados em tecnologia da informação do que em processos logísticos. Isso ocorreu em implementações de suítes de supply chain, associadas ou não ao funcionamento do ERP, que tiveram como prioridade o software e não o negócio e a operação.” André Sales Colaborou Victor de Sousa (Continua na próxima edição) Chermont Engenharia e Consultoria: (11) 3803-8900 Loxus: (11) 3644-8584 Modus: (11) 5506-2730 Vantine Logística: (11) 3151-6090

PRODUTO

Equipamentos para movimentação, da Cabezza A Cabezza Indústria de Máquinas disponibiliza sua linha de equipamentos para movimentação de cargas de médio e grande portes. Os produtos, do tipo pórtico sobre pneus (RTG) identificados no mercado pela marca Maga, são destinados à aplicação em áreas como náutica (movimentação e içamento de barcos), industrial (movimentação de bobinas e chapas de aço, por exemplo), além de operarem em terminais ferroviários e marítimos na movimentação de contêineres e pré-moldados de concreto. No mercado, os equipamentos são encontrados na versão com tração, em duas ou quatro rodas, e têm capacidade de içar peças com até 50 toneladas. Além disso, são desenvolvidos projetos especiais a fim de adequar o produto às necessidades específicas de cada cliente. (11) 4596-4589

Kangoo Express 1.6 16V Hi-Flex, da Renault A Renault do Brasil apresentou a linha 2007 do Kangoo Express, equipada com motor bicombustível 1.6 16V Hi-Flex – totalmente desenvolvido pela montadora no Brasil. Com a novidade, o veículo atinge a potência de 98,3 cv (álcool) e 95 cv (gasolina) a 5.000 rpm. Além disso, desenvolve um torque máximo de 15,3 mkgf (álcool) e 15,1 mkgf (gasolina) a 3.7501 rpm. De acordo com a empresa, estes números representam um ganho de 3,3 cv em potência e 0,2 mkgf em torque (ambos com 100% de álcool), em comparação à motorização movida a gasolina utilizada anteriormente. A linha 2007 também apresenta novidades em termos de equipamentos. O veículo conta agora com pára-brisa degradê e lentes dos faróis e dos repetidores laterais de direção do tipo “crystal”, confeccionados em policarbonato. As portas traseiras são assimétricas e há regulagem interna elétrica da altura dos faróis. A capacidade do veículo é para 760 kg de carga útil, com 2,8 m3 de volume no compartimento de carga. O modelo atinge a velocidade máxima de 161 km/h e acelera de 0 a 100 km/h em 12,5 segundos (álcool), ante 159 km/h e 13 segundos quando abastecido com gasolina. 0800 0555615 96 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Cantoneiras de papelão, da Sonoco do Brasil A Sonoco do Brasil, especializada no desenvolvimento de soluções em embalagens, disponibiliza ao mercado uma linha de cantoneiras produzidas a partir de papelão, ideal para a estabilização de cargas. Os produtos são perfis pré-formados de papelão que auxiliam no alinhamento das pilhas de embalagens e reforçam a estrutura da carga no palete, principalmente quando utilizadas em conjunto com as cintas e com os filmes encolhíveis (shrink). Além disso, as cantoneiras protegem as bordas e os cantos da carga contra impactos durante o transporte e manuseio, evitam marcas na carga devido à utilização das cintas de amarração, além de manter a carga unitizada e proporcionar a distribuição uniforme da tensão no empilhamento, o que possibilita aumentar o número de caixas empilhadas. As abas das cantoneiras variam de 25 a 100 milímetros e seu acabamento pode ser liso ou dentado. (11) 5097-2750

Software de deslocamentos, da Magellan Ingénierie A francesa Magellan Ingénierie diponibiliza no mercado brasileiro a versão 4 do software TourSolver, destinado à otimização dos deslocamentos multiveículos, reduzindo os custos logísticos pela diminuição do número de quilômetros percorridos e pela gestão adequada dos recursos e dos turnos de trabalho. Na versão 4, o motor de cálculo de itinerários foi modernizado. Agora, a memória do computador é utilizada de maneira mais racional e há a possibilidade de gerar otimizações de percursos em territórios mais vastos, como em vários países, por exemplo. O produto apresenta serviços como o entrega-coleta, que gerencia essas atividades dentro de um mesmo deslocamento. Já o gerenciamento de depósitos múltiplos identifica o endereço de uma empresa e a localização de seus diferentes entrepostos. Além disso, o software faz a escolha de corredores rodoviários, dando preferência aos grandes corredores e evitando as vias pedagiadas. O programa integra também a gestão de legislação relativa ao transporte rodoviário, como número de horas de trabalho para motoristas. (11) 3063-3622

PRODUTO

Catalizador ambiental, da NiL A NiL Tecnologia Ambiental coloca no mercado o Oxicatalizador, produto destinado a motores de empilhadeiras e de grupos geradores de energia. Instalado na saída dos gases, ele reduz a poluição gerada pela queima de combustível dos motores a combustão interna. O Oxicatalisador da NiL é produzido com materiais reciclados de catalisadores automotivos, o que, segundo a empresa, possibilita um melhor custobenefício. Além disso, o produto é confeccionado com esferas substituíveis com duração de três mil horas de operação em motores a gás e gasolina e sete mil horas em motores a diesel. Segundo dados da empresa, o Oxicatalisador reduz em até 98% a emissão de monóxido de carbono, 87% de hidrocarbonetos, 82% de óxido de nitrogênio, 76% de aldeídos, 62% de material particulado e em 35% o ruído. (11) 6409-6047

Computadores para empilhadeiras ou caminhões, da Spencer Distribuidora dos produtos da Psion Teklogix no Brasil, a Spencer apresenta os computadores para empilhadeiras ou caminhões, modelos 8580 – tela de 10,4 polegadas – e 8590 (12 polegadas). Ambos são coletores de dados destinados à aplicação em veículos que operam em depósitos, ambientes industriais e portos secos. Entre os diferenciais dos produtos, destaque para a resistência à água, poeira, impactos e trepidações, além do baixo custo de manutenção. Outra vantagem ressaltada pela companhia é a utilização do Windows XP, que facilita a vida dos usuários por ser uma plataforma conhecida. Além de aplicados em veículos, os modelos 8580 e 8590 podem ser fixados em mesas. Isso permite que indústrias cujos ambientes operacionais não sejam propícios ao uso de computadores convencionais utilizem a tecnologia de coleta de dados. (11) 3707-3777

Solução para gerenciamento de frotas, da LoJack

Equipamentos para áreas de risco, da Skam

Representante exclusiva dos sistemas da LoJack, a Tracker está lançando uma solução para monitoramento e gerenciamento de frotas denominada Tracker Monitor Plus. O monitoramento é feito via internet pelo cliente por meio das tecnologias GPS e GSM/GPRS e a ferramenta permite ao usuário customizar toda a sua operação, visualizando a posição do veículo ou da frota 24 horas por dia, tendo acesso a informações cartográficas e mapas digitais detalhados, com a reprodução de avenidas, ruas e rodovias de todo o país. A solução disponibiliza relatórios gerenciais com informações sobre o veículo, como quilometragem, se está ligado ou desligado, além de permitir o controle de velocidade. Entre suas funcionalidades estão o botão de pânico, bloqueio pela central de aviso e alerta de localização. O Tracker Monitor Plus agrega a tecnologia de radiofreqüência (RF), que torna possível o rastreamento de veículos em casos de roubo ou furto, sendo possível localizar veículos não somente no Brasil, mas na Argentina, Uruguai, Paraguai, Colômbia e Venezuela. (11) 4002-7002

A Skam coloca à disposição de indústrias que manipulam produtos inflamáveis os equipamentos para movimentação e armazenagem da linha EX. São máquinas como empilhadeiras, guinchos e transpaleteiras, fabricados sob encomenda, que contam com uma blindagem certificada pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), que as torna adequadas às operações em áreas de risco. Os equipamentos possuem painel de controle em caixa blindada, além de acelerador e tomada da bateria à prova de explosão. Devido a essas características, as máquinas da linha EX são ideais para operar em ambientes onde existe a presença de gases e vapores decorrentes de reparos, manutenções e operação de outros equipamentos. Elas podem ser usadas, ainda, em área de armazenagem de líquidos inflamáveis e combustíveis, nas transferências realizadas em ambientes abertos desses materiais para tanques ou barris e em indústrias onde podem ser gerados pós eletricamente condutíveis. (11) 4582-6755

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Rastreador de veículos Rastrear, da Siemens VDO Para ampliar seu portfólio de produtos e concorrer no segmento de rastreamento de veículos a Siemens VDO está lançando o Rastrear. A novidade conta com tecnologia GSM, de telefonia celular e GPS para localização, bloqueio, rastreamento e monitoramento do veículo a distância. Como características, de acordo com a empresa, o produto possui sistema de proteção antifurto inteligente, função pânico, emergência automática e monitoramento via satélite. A companhia lembra, ainda, que o Rastrear é certificado pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), além de ter sido testado no Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe), que garantiu a sua adequação às exigências para uso automotivo. 0800 7700107

Conjunto triciclo-furgão, da Dal Mak Destinado ao segmento de supermercados, o kit Tricicar Caçamba-Furgão da Dal Mak é composto de um triciclo e um furgão em fibra de vidro com caçamba para transporte de até 15 caixas-padrão plásticas e carga máxima de 250 kg. As dimensões internas da caçamba são de 1.200 mm (comprimento), 930 mm (largura) e 1.250 mm (altura), e do triciclo são de 2.720 mm (comprimento), 1.270 mm (largura) e 1.650 mm (altura). A velocidade máxima do conjunto é de 60 km/h. A adaptação e a montagem são efetuadas na fábrica da empresa (a Dal Mak fabrica somente a caçamba) e o veículo é entregue com Certificado de Segurança Veicular (CSV). (16) 3301-7880

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PRODUTO

Novas facilidades nos serviços da Repom Usuários do Repom Express e do vale-pedágio Repom têm à disposição agora uma rede credenciada de 330 postos espalhados pelo país aptos a realizar o carregamento remoto do cartão de vale-pedágio. Com isso, se houver mudanças no roteiro da viagem ou contratação de frete cuja origem não seja uma base da empresa, o motorista poderá se dirigir a um posto de combustível credenciado para carregar o cartão com valor correspondente ao pedágio. Ao informar a origem e o destino da carga, o roteiro da viagem será traçado com os valores das praças calculados e creditados nos cartões, sem a intervenção do usuário. Isso é possível graças à plataforma tecnológica dedicada especificamente ao segmento de transporte e logística. Os cartões são equipados com chips de memória, o que permite o carregamento nos terminais instalados nos pontos credenciados. Outra forma disponibilizada para o abastecimento é pelo website da Repom, por meio de um leitor ligado a um PC conectado à internet. (11) 4166-7530

Tanque de combustível para 600 litros, da Unipac Empresa do Grupo Jacto, a Unipac está lançando um tanque de combustível de plástico com capacidade para 600 litros. O novo modelo surgiu de uma tendência do mercado de adotar tanques de rendimento superior para garantir autonomia aos veículos, principalmente de caminhoneiros e transportadoras, cuja preferência é por recipientes de maior litragem, a fim de reduzir as paradas em viagens de longo percurso. Ele é fabricado em PEAD-APM (polietileno de alta densidade de alto peso molecular) em sua composição principal e inclui um novo sistema de sensor de nível, podendo ser utilizado em diversas marcas e modelos de caminhões. Para o mercado de reposição, o tanque está disponível na cor preta, mas a empresa pode fornecê-lo na cor desejada pelo cliente. O novo modelo representou um desafio tecnológico para a empresa, que até então produzia tanques de plástico com capacidade máxima de 420 litros. (11) 4166-4260

Solução para movimentação de mercadorias, da Liberty

Codificadoras para embalagens secundárias e terciárias, da Image

A Liberty Seguros está lançando o Liberty CITNet, uma ferramenta eletrônica que permite ao cliente do seguro de transportes otimizar e controlar, pela internet, todo o processo de comunicação dos embarques de carga e emissão das faturas mensais. Desenvolvida com o objetivo de garantir a simplificação e o controle sobre o reporte das movimentações de mercadorias, a nova solução tem como principais vantagens a dispensa de instalação de softwares e uma maior integração entre clientes, parceiros e seguradora, pois tanto o segurado quanto o corretor terão a possibilidade de monitorar a emissão das faturas diretamente pelo site da Liberty, via login e senha de acesso. Além disso, a ferramenta permite a autorização online dos embarques esporádicos, ou seja, aquelas saídas de produtos que fogem dos parâmetros previamente contratados, como os embarques acima do limite de responsabilidade da apólice. (11) 4004-5423

A Imaje desenvolveu uma codificadora destinada à marcação em embalagens secundárias e terciárias, como caixas de papelão e paletes. A Imaje Série 2000 é indicada para impressão e aplicação de etiquetas, operando com termotransferência ou transferência térmica direta. Este sistema permite que as informações, mesmo as mais complexas – como logotipos, texto ou códigos de barra –, sejam impressas em alta resolução (200 a 300 dpi), em etiquetas de diversos tamanhos, com altura máxima de 300 mm e largura máxima de 178 mm. Outras características do produto são: aplicador versátil que atende a todas as exigências da embalagem (topo, frontal, lateral, nos cantos ou nas duas faces adjacentes de uma caixa ou palete), carregamento simples das etiquetas devido à concepção modular, autonomia dos ribbons (fitas) e dos rolos de etiquetas, aplicador com braço articulado, teclado com visor gráfico no idioma local, aplicadores precisos em qualquer tipo de embalagem e módulo de impressão robusto. (11) 3305-9455

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Alagoas adota a logística para crescer Pedro Francisco Moreira

x-presidente nacional do Sebrae e titular da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do País, o secretário do Desenvolvimento Econômico de Alagoas, Luiz Otávio Gomes, prepara-se para um desafio de fôlego – estruturar o Plano Estratégico Logístico do Estado, que deverá ter início ainda neste semestre e é tema da entrevista deste mês da coluna. A extensa relação de atividades prestadas pelo advogado e empresário Luiz Otávio Gomes em organizações públicas e privadas, estaduais ou federais, é indício claro de que ele trafega com desenvoltura pelo cenário empresarial, está acostumado a decidir, a participar do embate de idéias e, principalmente, a ouvir. Ex-titular do Sebrae Nacional, Gomes é presidente do Instituto de Desenvolvimento Empresarial Brasileiro IDEB, presidente do Conselho Superior da Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil e membro do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da Presidência da República. Ele é ainda membro do Fórum Permanente da Pequena Empresa, ligado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Brasil, e do Conselho Político Nacional da Ação Empresarial, movimento que busca soluções econômicas para o país. É com esse currículo, para o qual o espaço aqui é insuficiente, que Luiz Otávio Gomes quer fazer a logística acontecer em Alagoas. Como será o Plano Logístico do Estado? A Secretaria do Desenvolvimento Econômico está reunindo o setor produtivo com o intuito de obter a visão dos principais gargalos logísticos existentes no estado. A partir dessas informações é que o estudo será conduzido. O Plano Estratégico Logístico vai se basear no princípio da formação de alianças, ou seja, terá o apoio de entidades ligadas ao setor empresarial. Os trabalhos deverão ter início muito em breve. Alagoas tem vocação logística? Tem e por diversas razões, dentre elas a distância da capi102 - Revista Tecnologística - Maio/2007

tal, Maceió, para os principais mercados nordestinos, como Pernambuco, Bahia e Ceará. Considerando um raio de 800 quilômetros a partir da segunda cidade mais importante do estado, Arapiraca, Alagoas chega a atingir 20 milhões de consumidores. A nossa vocação ainda é reforçada pelo governo federal, quando inclui Alagoas no Corredor Nordeste, cujo objetivo é reduzir o custo de transporte de carga na região. O estado pensa em implantar plataformas logísticas de forma a se colocar como pólo irradiador logístico para o Nordeste? Sim, e entre os serviços oferecidos teremos terminais multimodais, aduanas, concentração e desconcentração de cargas e montagem industrial de produtos, entre outros. E que status a logística tem no governo? Entendemos ser essa área de fundamental importância, tanto que destinamos a ela uma superintendência – cargo principal na secretaria. E ligada à Superintendência de Logística criamos a Diretoria de Infra-Estrutura, para que todas as ações e esforços estejam sintonizados. Queremos oferecer o que de melhor temos em infra-estrutura para aqueles que querem aqui fazer seus investimentos. A Secretaria dá então à logística caráter prioritário? Nós entendemos que, para atrairmos os grandes, os médios e os pequenos investidores para o nosso estado, fazse necessária uma boa logística. E logística significa boas estradas, bom aeroporto, bom centro de convenções, bons distritos industriais e assim por diante. Ou seja, se queremos ter um desempenho competitivo do ponto de vista econômico, teremos de ter uma boa logística para oferecer aos nossos investidores. Quais as principais dificuldades de infra-estrutura do estado? O Brasil de uma forma geral tem problemas na infra-estrutura logística, e na região Nordeste não é diferente, como não é diferente em Alagoas. Temos gargalos como a malha ferroviária para transporte de carga, a necessidade de duplicação da BR 101, o aumento do calado do Porto de Maceió, a melhoria da infra-estrutura dos Distritos Industriais e a criação de um terminal de cargas no aeropor-

to, entre outros. Estamos fazendo um levantamento das necessidades urgentes para, em seguida, elaborarmos uma agenda de trabalho. As dificuldades não são poucas, mas a vontade de fazer é muito grande. Apesar dos problemas, Alagoas tem algumas vantagens, correto? É verdade. O estado possui a maior rede hídrica do Nordeste. O Aeroporto Internacional Zumbi dos Palmares foi ampliado e modernizado para receber 1,2 milhão de passageiros por ano e garantir vôos sem escalas ou conexões até a Europa. O Porto de Maceió tem desempenhado papel importante quando se trata de exportação de açúcar, álcool, cimento e PVC. Estão previstos recursos para adequação das áreas destinadas à movimentação de contêineres e aumento do calado, atualmente em 10,5 m. A malha rodoviária tem 12.991 km, permitindo o acesso a vários estados da região Nordeste. A partir de recursos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), Alagoas terá duplicada a rodovia AL 101, ao Sul e ao Norte, em cerca de 250 km. Enfim, o estado conta com uma rede de transporte adequada a qualquer empreendimento. E o potencial econômico do estado? É igualmente privilegiado. As reservas de gás natural estão estimadas em 7,7 bilhões de m3, representando mais de 10% de todo o gás natural do país. Possuímos a maior produção de biomassa a partir da cana-de-açúcar do Nordeste, além da já citada maior rede hídrica. O PIB de 2004 foi de R$ 11,5 bilhões: 7,29% da agropecuária, 36,88% da indústria e 55,83% de serviços; nestes últimos, destaque para a administração pública, com participação de 48,47% do setor. O comércio internacional de Alagoas em 2006 foi de US$ 802 milhões, US$ 583,7 milhões de exportações e US$ 92 milhões de importação. Os principais produtos exportados são os derivados da cana-de-açúcar, seguidos de PVC e cimento. O empresariado alagoano se preocupa com a logística? Aqui as melhores práticas logísticas são adotadas pelas empresas de distribuição, atacadistas e as grandes unidades industriais. A atividade ainda ocorre de forma embrionária, já que a grande maioria não adota um plano logístico nas suas operações. Qual sua opinião sobre a criação do Núcleo Regional da ABML em Alagoas? A instalação é sem dúvida um marco para o desenvolvimento da logística em Alagoas. É imprescindível que alianças dessa importância sejam feitas para que possamos efetivamente fazer a promoção da atividade logística no estado, tanto no âmbito público quanto no privado. Não podemos deixar de salientar a importância da integração nesse projeto do setor produtivo por meio de suas entidades, como, por exemplo, a Federação das Indústrias do Estado de Alagoas. Enfim, é nesse contexto que queremos criar uma cultura de boas práticas logísticas no estado.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

AGENDA

INTERNACIONAL SIL 2007 – Salão Internacional da Logística e da Manutenção. 5 a 8 de junho, Barcelona, Espanha. Organização e informações: Consorci de la Zona Franca de Barcelona. www.silbcn.com/sil/ 4º Simpósio Internacional de Logística e Competitividade. 6 a 8 de junho, Medellín, Colômbia. Orga-

nização: Universidad Eafit. cec.eafit@eafit.edu.co Transport Logistic. 12 a 15 de junho, Munique, Alemanha. Informações no Brasil: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha. Tel.: (11) 5187-5213 feiras@ahkbrasil.com www.transportlogistic.de

junho. Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística e Cálculo do Lote Econômico de Compras. 14 de junho. Inventário Rotativo. 19 de junho. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 20 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com

NACIONAL Movimentação e Armazenagem. 18 e 19 de maio. Logística Básica. 15 e 16 de junho. Todos em São Paulo, SP. Realização: Aslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Curso Avançado de Logística. 18 e 19 de maio. Formação de Preços no TRC. 24 e 25 de maio. Medidores de Performance Aplicados à Logística. 26 de maio. Curso Intensivo para Analistas e Gestores de Logística e Supply Chain. 14 e 15 de junho. Todos em São Paulo, SP. Gestão das Operações Logísticas. 18 e 19 de junho. Rio de Janeiro, RJ. Realização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Gestão de Frota. 21 e 22 de maio. Gerenciamento Logístico de Materiais. 28 e 29 de maio. Gestão de Estoque. 5 e 6 de junho. Terceirização na Logística. 13 e 14 de junho. Custos Logísticos e Finanças. 18 e 19 de junho. Todos em São Paulo, SP. Informações: Log Intelligence. Tel.: (11) 3285-5800 treinamento@logintelligence.com.br www.logintelligence.com.br 104 - Revista Tecnologística - Maio/2007

Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos. 22 e 23 de maio. Gestão Estratégica dos Transportes. 12 e 13 de junho. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Logística e Transporte Internacional. 22 e 31 de maio. Exportar, Por Onde Começar? 29 de maio e 5 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização: Centro de Logística de Exportação – Celex. Tel.: (11) 5067-7086 www.celex.org.br thais@mhmempresarial.com.br Custos no TRC e Cálculo de Frete com Excel e Administração de Compras e Suprimentos. 23 de maio. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 24 de maio. Distribuição: Integração de Armazenagem e Transporte. 28 de maio. Fundamentos da Logística e Supply Chain. 12 de junho. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 13 de junho. Gestão de Embalagens Retornáveis. 18 de junho. Todos em Campinas, SP. Logística no Agronegócio. 1 de junho. Operações de Milk Run. 4 de

Curso Básico de Automação Comercial. 25 de maio. São Paulo, SP. Organização e informações: Afrac. Tel.: (11) 3284-7080 comercial@afrac.com.br www.afrac.com.br Balanced Scorecard. 4 de junho. Manutenção Autônoma. 11 de junho. Visão Geral do Sistema de Produção Lean: Conceitos e Ferramentas. 11 e 12 de junho. Indicadores de Desempenho Gerencial. 18 e 19 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini. Tel.: (11) 3541-3789 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Workshop Arena. 14 de junho. Desenvolvimento de Templates. 18 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br Process Simulator: Simulação em Visio. 15 de junho. Forecast Pro Standard & XE. 22 de junho. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br

AGENDA

Pós-Graduação e Longa Duração CBA Ibmec em Logística – curso de pós-graduação lato sensu. Carga de 360 horas, distribuídas em aproximadamente 12 meses. Próxima turma: maio de 2007. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ibmec Minas Gerais. Tel.: (31) 3247-5757 contactcenter@ibmecmg.br www.ibmec.br/mg DSP – Detailed Scheduling and Planning. 16 a 19 de maio. MPR – Master Planning of Resources. 23 a 26 de maio. ECO – Execution and Control of Operations e SMR – Strategic Management of Resources. 30 de maio a 2 de junho. Todos com carga de 32 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini. Tel.: (11) 3541-3789 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Curso de Extensão de Logística Empresarial – Ênfase em Transportes, Gerenciando a Cadeia de Suprimentos. 11 a 26 de junho. Carga de 32 horas. São Paulo, SP. Realização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

XIII Curso de Logística Empresarial para Alta Gerência. 17 a 22 de junho. II Encontro de Executivos de Logística e Supply Chain. 20 a 22 de junho, todos no Portobello Hotel Resort & Safári, Mangaratiba, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Seminários, Feiras e Conferências Gestão de Transporte de Produtos Perigosos. 17 e 18 de maio, Hotel Century Paulista, São Paulo, SP. Realização e Informações: Interação Ambiental. Tel.: (21) 2576-7608 interacao@interacaoambiental.com.br www.interacaoambiental.com.br IV Fórum Regional Logística & Supply Chain. 23 de maio, Bourbon Joinville Business Hotel, Joinville, SC. Organização: Ciclo. Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br VIII Conferência Nacional Portos Brasil 2007. 29 e 30 de maio, Pestana Rio Atlântica Hotel, Rio de Janeiro, RJ.

Organização: IBC. Tel.: (11) 3017-6808 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br/portos IV Missão Técnica Internacional de Logística – Petróleo. 11 a 15 de junho, Houston, EUA. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Logisvale _ Simpósio e Feira de Logística e Comércio Exterior do Vale do Paraíba. 12 e 13 de junho, Evidence Hall Tecsat, São José dos Campos, SP. Organização: Nanquim GR1000. Tel.: (19) 3243-1251 www.logisvale.com.br Pharma Logistics & Cold Chain Brasil 2007. 19 a 21 de junho, Blue Tree Convention Ibirapuera, São Paulo, SP. Organização e informações: IQPC. Tel.: (11) 3463-5600 atendimento@iqpc.com www.iqpc.com/br/pharmalogistics

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO AGR Rodasul . . . . . . . .29 AGV Logística . . . . . . .07 Águia Sistemas . . . . . . .51 Artama . . . . . . . . . . . . .94 Artmóveis . . . . . . . . . . .25 Artok . . . . . . . . . . . . . .09 Assine Tecnologística . .105 Bertolini . . . . . . . . . . . .64 Brasilmaxi . . . . . . . . . .89 BT . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Cargolift . . . . . . . . . . . .71 Cargomax . . . . . . . . . . .24 CEL/Coppead . . . . . . . .69 Comercial Rodrigues . .34 Consmetal . . . . . . . . . .15 Dabo/Clark . . . . . . . . . .11 Delta . . . . . . . . . . . . . . .27

DHL . . . . . . . . . . . . . . .57 Dipack . . . . . . . . . . . . .76 Ebamag . . . . . . . . . . . .31 Engesystems . . . . . . . . .78 Expr. Araçatuba . . . . . .4ª capa Expr. Brilhante . . . . . . .73 Expr. Limeira . . . . . . . .21 Expo Logística . . . . . . .101 Fleet One . . . . . . . . . . .3ª capa Fort Paletes . . . . . . . . . .99 GSBB . . . . . . . . . . . . . .53 Hyster . . . . . . . . . . . . . .93 Hyva . . . . . . . . . . . . . . .14 ID Logistics . . . . . . . . .23 Indemetal . . . . . . . . . . .28 Inovatech . . . . . . . . . . .49 Isma . . . . . . . . . . . . . . .63

106 - Revista Tecnologística - Maio/2007

JobLog . . . . . . . . . . . . .97 Julio Simões . . . . . . . . .37 Jungheinrich . . . . . . . .55 Libra Terminais . . . . . .77 Log Intelligence . . . . . .28 Luft Express . . . . . . . . .2ª capa LXE . . . . . . . . . . . . . . . .54 Marcamp . . . . . . . . . . .46 Marimex . . . . . . . . . . . .95 Metalúrgica Central . . .12 MVA Logística . . . . . . .18 MKS . . . . . . . . . . . . . . .99 Nautika . . . . . . . . . . . .40 OVD Importadora . . . .65 PLM Plástico . . . . . . . .19 Prêmio Volvo . . . . . . . .41 Psion Teklogix . . . . . . .47

Rentank . . . . . . . . . . . .32 Retrak . . . . . . . . . . . . .62 SSI Scheafer . . . . . . . . .38 Savik . . . . . . . . . . . . . . .30 Scheffer . . . . . . . . . . . .61 Somov . . . . . . . . . . . . .17 Tecnologística Online .103 Top Flex . . . . . . . . . . . .05 Tópico . . . . . . . . . . . . .56 Vulcan . . . . . . . . . . . . .35 Watts Pneus . . . . . . . . .39 Yale . . . . . . . . . . . . . . . .13