Revista Tecnologistica - Ed. 124 - 2006

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XI - Nº 124 - Março 2006

Entrevista: Giuseppe Chiellino fala das tendências do mercado e da venda da TNT Logistics Mesquita e Dow Brasil: terceirização traz controle total das operações logísticas

Movimentação: terceirização em alta Veja tabela com as principais empresas de locação

SUMÁRIO

SUMÁRIO

TERCEIRIZAÇÃO

Dow Química terceiriza sua logística de importação com a Mesquita, conquistando as principais metas do projeto inicial

ESPECIAL

O segundo levantamento do mercado de terceirização da movimentação, que vem crescendo a taxas superiores às de venda de equipamentos no País

CEL/COPPEAD

Artigo de Leonardo Julianelli fala dos motivadores para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda

TECNOLOGIA

Coopercarga traz segurança e agilidade dos processos em seu novo CD ao adotar a solução de WMS da Store

ARTIGO

Os professores Darli Rodrigues Vieira e Miguel Letenski Neto analisam as dificuldades de se implementar processos precisos de previsão de vendas na cadeia de suprimentos

E-COMMERCE

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

ENTREVISTA

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LOGÍSTICA FISCAL

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PRODUTOS

AGENDA

Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

Na segunda parte da reportagem, falamos dos facilitadores da logística fiscal, como o sistema Linha Azul, os aeroportos industriais e a figura do OTM

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82 90 96

OPINIÃO

EVENTO

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Com linguagem simples e direta, o consultor Francisco Tabajara de Britto mostra a diferença entre um operador logístico e uma empresa de transporte

CEL/Coppead realiza em maio, em São Paulo, fórum internacional de tecnologia da informação aplicada à logística e ao supply chain

Destaque para os resultados da primeira pesquisa sobre o cenário do supply chain e ações colaborativas nas empresas brasileiras, realizada pela Associação Brasileira de e-business

Veja o que o mercado oferece de melhor e mais novo em produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Giuseppe Chiellino, diretor-geral para a América do Sul da TNT Logística, fala com exclusividade à Tecnologística

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ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira entrevista o Professor Lino Rodrigues Filho, que fala sobre a necessária integração do marketing com a logística

110 112 Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

A escolha é sua Neste número, trazemos a segunda edição de nosso Panorama de Locadores e Terceirizadores de Equipamentos de Movimentação. Atividade em crescimento no País, tem feito surgir empresas voltadas exclusivamente a ela e tem também impulsionado a venda de equipamentos – principalmente empilhadeiras –, crescendo muito mais que a venda pura.

Ano XI - N.º 124 - Março/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura

Além da análise do mercado, a tabela com as principais empresas que atuam neste setor será – como os outros “Panoramas” publicados pela Tecnologística – de grande ajuda para o mercado, tanto o comprador quanto o vendedor, ajudando o usuário a escolher seu fornecedor e servindo de vitrine para quem oferece o serviço, que se torna cada vez mais sofisticado e complexo.

A matéria mostra que, no rastro da locação pura e simples de equipamentos, os fornecedores acabam tomando conta de toda a movimentação do cliente, fazendo inclusive o planejamento das operações. Bem dentro do espírito da terceirização.

E, tão certo quanto as águas de março, vêm os impostos. Publicamos a segunda reportagem de nossa série sobre Logística Tributária, um tema que tem tirado o sono e a paciência de muita gente. Como nem só de desgraças vive o homem, mostramos o que tem sido feito para desatar o nó da burocracia fiscal, como o sistema Linha Azul, os aeroportos industriais, as remessas expressas e o Operador de Transporte Multimodal (OTM).

Ainda dentro das análises do mercado logístico brasileiro e internacional, temos a excelente entrevista de Giuseppe Chiellino, diretor para a América do Sul da TNT Logistics, um dos maiores operadores logísticos do mundo. Com sua franqueza habitual, ele fala das perspectivas do mercado, do crescimento da TNT e da venda da divisão de Logística do grupo, outro tema que tem deixado o segmento em suspense.

Dois ótimos cases, da Coopercarga com a Store Automação e da Dow Brasil com a Mesquita Soluções Logísticas, mostram que, a despeito das dificuldades, as empresas se preocupam em aperfeiçoar sua logística para prestar serviços cada vez melhores aos seus clientes.

Em abril tem mais. Boa leitura e até lá.

assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Aiuri Rebello

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Antonio Carvalho de Faria Neto Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

04 - Revista Tecnologística - Março/2006

Tiragem auditada pelo

MERCADO

Divisão logística da SKF inicia operações no Brasil Foco do grupo está nas empresas do mercado automotivo

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Divulgação

SKF Logistics Services, químicos”, explica Braga. braço de operação loA expectativa da SKF gística do grupo sueLogistics Services no Braco, acaba de iniciar no Brasil sil é faturar R$ 15 mila oferta de serviços de armahões/ano nos próximos zenagem, distribuição e gecinco anos. Para alcançar renciamento de transporte esse objetivo, a divisão de para clientes externos. A dilogística do grupo sueco visão de logística no Brasil concentrará ainda as teve o seu lançamento oficial ações em empresas que em dezembro e o início dos possam utilizar toda a trabalhos aconteceu em feestrutura de distribuivereiro, mas a previsão é que ção que a divisão oferece as operações comecem sona Europa. mente no segundo semestre As multinacionais que deste ano. “Não é um serviço necessitam de suporte loque pode ser implementado gístico em território naBraga: crescimento das exportações trouxe novas oportunidades imediatamente, por enquancional também poderão to estamos na fase dos projetos”, afir- mo oportunidade o fato de haver uma beneficiar-se da infra-estrutura. “Tema Alessi Gabriel Braga, coordenador série de empresas no Brasil que co- mos 14 mil m2 de capacidade de armeçaram a realizar exportações, mas mazenamento no nosso CD, localizade Logística da empresa do Brasil.

No final da década de 1990, a SKF que acabavam tendo dificuldade na do em Barueri (SP), além de contar criou na Europa uma divisão de logís- operação logística na Europa, Estados com parceiros em todo o País que podem realizar a distribuição intertica para cuidar exclusivamente destas Unidos e Ásia”, completa.

O foco no Brasil está voltado para o modal”, completa Braga. O principal operações, mas somente para o próprio grupo. Após um período de dois mercado automotivo, como empresas parceiro para as operações de armaanos, abriu-se a experiência para os que fabricam partes, peças e aces- zenagem é o Grupo Martins, que reaclientes externos. Hoje, a SKF Logis- sórios, ou seja, produtos com perfil lizará basicamente as operações de intics Service conta com 1.200 emprega- semelhante aos fabricados pela SKF. O teligência do armazém (operacional), dos e 28 centros de distribuição (CDs), grupo desenvolve rolamentos, equi- enquanto as funções administrativas e realiza embarques para 50 mil pamentos de monitoração de con- estarão sob responsabilidade da SKF. Na Europa, as empresas que já uticlientes-destino em 170 países e 30 dição de máquinas e ferramentas de mil linhas de pedidos diários. A di- manutenção, além de soluções para lizam os serviços do grupo obtiveram visão de logística está presente no uma manutenção pró-ativa, a fim de uma redução de custo operacional e Brasil desde 2000, mas até então só eliminar falhas em equipamentos. de inventário entre 30% e 40%. Mireram feitas as operações para o A sua linha de produtos e soluções ka, Saint-Gobain, Goodyear, Legris e é composta ainda por bombas d’água, Rockwell Automation são alguns dos próprio grupo.

“Nós percebemos que alguns kits de polias e tensionadores de cor- clientes da SKF. clientes globais que já utilizam os reia, atuadores hidráulicos e cruzeserviços de nossa divisão tinham a ne- tas, entre outros. “Não temos expercessidade de utilizá-la aqui”, explica tise para produtos que necessitam de SKF: (11) 4619-9100 Braga. “E também identificamos co- cuidados especiais, como alimentos e 06 - Revista Tecnologística - Março/2006

Sob novo nome Maersk Line integra negócios da Maersk Sealand e P&O Nedlloyd e cria gigante do transporte marítimo

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s empresas de navegação e logística Maersk Sealand e P&O Nedlloyd anunciaram, dia 12 de fevereiro, o novo nome para suas operações integradas: Maersk Line, marca adotada imediatamente em escala global, embora a integração total das empresas só deva estar concluída no próximo mês de junho. Também foi anunciado que os serviços logísticos integrados das duas empresas irá operar sob a marca Maersk Logistics.

Em agosto de 2005, a Maersk adquiriu a P&O num negócio de aproximadamente US$ 3 bilhões e, desde então, as empresas vêm trabalhando na integração dos negócios e opera-ções. A nova identidade dos navios da P&O e sua integração à frota aconteceram ao longo de fevereiro e a maioria dos serviços conjuntos deverá estar disponível já neste mês de março, segundo informou a empresa.

A Maersk tem sede mundial em Copenhague, na Dinamarca e a sede brasileira é na cidade de São Paulo. No Brasil, atende aos portos de Rio Grande (RS), Itajaí e São Francisco do Sul (SC), Paranaguá (PR), Santos (SP), Rio de Janeiro, Vitória, Salvador, Recife, Pecém (CE), Belém e Manaus. Ela opera com 700 funcionários locais e seu principal executivo no País é Kim Gadegaard.

A fusão das duas criou um dos maiores grupos de transporte marítimo de cargas conteinerizadas e logística porta-a-porta do mundo, com cerca de 18% do mercado mundial de navegação. Ele atinge a 125 países, com 35 mil funcionários e mais de cem mil clientes globais de segmentos variados. O faturamento global em 2004, considerando-se os negócios da

Maersk Container Business e da P&O Nedlloyd, somou US$ 22,6 bilhões.

Do Brasil, oferece saídas semanais para os principais portos da América do Norte, Oriente Médio e África, e a meta é fazer, ao longo de 2006, 46 mil escalas em nível mundial.

Com a união, a empresa passa a contar com mais de 500 navios portacontêineres, com capacidade total de carga de 1,3 milhão de TEUs, incluindo o S-Type, com capacidade para sete mil TEUs. A empresa possui ainda 1,4 milhão de contêineres, entre dry-boxes, reefers e tipos especiais, opera terminais próprios, caminhões e trens.

Ela é uma das líderes em transporte marítimo de cargas conteinerizadas refrigeradas e perecíveis.

A Maersk Line oferece um escopo geográfico e um leque de serviços mais amplo, desenhado para otimizar as rotas, oferecendo aos clientes maior flexibilidade, com mais freqüências e redução de transit times. Como um suporte a seus serviços, oferece ainda soluções de e-business que permitem aos clientes fazer pesquisas, levantar preços, fazer operações de booking, carregamento e rastreamento das cargas, além de ver, preencher e aprovar documentos de transporte e ter acesso a reportes.

Desde fevereiro, a Maersk Line está oferecendo dois novos serviços que ampliarão a cobertura para a Costa Leste dos EUA, Golfo do México, América Central e Caribe, ampliando as oportunidades no comércio global para os importadores

e exportadores.

Maersk Line: 0800 7029971

MERCADO

Exportação binacional

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Expresso Araçatuba realiza primeira exportação entre Brasil e Peru pela ponte binacional

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Expresso Araçatuba realizou, no dia 21 de janeiro, a primeira viagem para exportação de carga pela ponte binacional sobre o Rio Acre, inaugurada no mesmo dia e que une as cidades de Assis Brasil, localizada no Estado do Acre, e Iñapari, no Peru. Há onze anos transportando cargas para o Peru, a empresa transportou mangueiras de alta pressão em dois caminhões para Puerto Maldonado, cidade localizada a cerca de 230 quilômetros de Iñapari. “Ficamos muito

satisfeitos e orgulhosos de participar desse momento. Este é um sonho realizado, já que o Expresso Araçatuba investe e acredita na integração sul-americana há mais de dez anos”, afirma Oswaldo Dias de Castro Jr., diretor-geral da empresa.

Com a inauguração da ponte, a empresa acredita que as dificuldades para o transporte de cargas na região diminuirão. Na época da seca, os caminhões pequenos conseguiam atravessar esse trecho por dentro do rio e chegar com a carga do outro lado. Na época de chuvas, a carga era colocada em um barco em Assis Brasil e, quando chegava à outra margem em Iñapari, precisava ser levada numa carroça de boi até os caminhões peruanos.

“A maior dificuldade era realmente atravessar o Rio Acre. Com a nova

HP e CDC Brasil fecham acordo de distribuição

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HP Brasil fechou, em janeiro último, um acordo de distribuição com a CDC Brasil, distribuidora a revendas especializada nos segmentos de automação comercial, AIDC (Identificação e Coleta Automática de Dados) e mobilidade corporativa. Com a parceria, a CDC oferece às suas revendas que ainda não contam com produtos HP a possibilidade de incluir as soluções da gigante de tecnologia em seus portfólios. A CDC conta com cerca de 3,5 mil revendas ati-

08 - Revista Tecnologística - Março/2006

vas e atende a empresas especializadas em automação, integradores de soluções e desenvolvedores de softwares.

Agora, passa a distribuir produtos da HP voltados para o mercado de automação, como desktops, notebooks, servidores e handhelds.

“A HP espera, com essa parceria, aumentar sua capilaridade através deste canal específico do mercado de automação”, comenta Silvino Lins, diretor de Marketing de Canais da HP Brasil. Segundo Alexandre Conde, diretor da CDC, o objetivo da parceria é

ponte, o tempo e os custos da empresa neste trecho cairão muito, além de conseguirmos levar carga diretamente até Puerto Maldonado”, explica Castro Jr..

A ponte binacional tem 240 metros de comprimento e faz parte de um projeto de integração do Brasil, via Acre, com o Oceano Pacífico. Em 2005, foi lançada a pedra fundamental para a construção da Rodovia Interoceânica, que terá 1.009 km entre a cidade de Iñapari e os portos marítimos peruanos de Ilo, Matarani e San Juan. Quando concluída, a rodovia terá extensão total de 2.600 km, sendo os demais 1.591 km já finalizados dentro do Brasil, nos Estados do

Acre, Rondônia e Mato Grosso.

Expresso Araçatuba: (11) 3622-2800

completar o portfólio de soluções dos atuais revendedores com as linhas de produtos da HP e, com isso, aumentar o faturamento destes. Em contrapartida, a HP obtém uma penetração maior no mercado atendido pela CDC. “A parceria possibilita aos canais chances de desenvolver novos negócios. Além disso, poderemos oferecer a nossos clientes produtos de qualidade inquestionável e garantia de atendimento por todo o Brasil. Com o acordo, conseguimos agregar valor para a HP enquanto aumentamos a receita dos revendedores”, comenta

o diretor da CDC. CDC Brasil: 0800 7030073

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Consórcio Modular Volkswagen do Brasil exporta modelo de produção para a África do Sul

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epois do México, agora a África do Sul importa da Volkswagen Caminhões e Ônibus brasileira o modelo do Consórcio Modular, vigente na planta da montadora em Resende (RJ). No modelo organizacional da planta de linhas de montagem instalado no Brasil, empresas parceiras vão para dentro da planta da montadora e efetuam internamente a produção das partes (módulos) que irão compor o veículo. A montagem final e o controle de qualidade ficam por conta da Volkswagen.

Na África do Sul, a empresa Mzantsi Truck & Bus ficará responsável pela linha de montagem da montadora alemã. Ela foi escolhida como parceira pela Volkswagen Caminhões e Ônibus na nova planta que está sendo construída na cidade de Port Elizabeth. A operação deve entrar em funcionamento até o final de 2006.

“Nos sentimos orgulhosos desse pioneirismo, não só levando a produção modular para outras fábricas, mas contribuindo para a integração de um país. Temos a certeza de que a marca chega à África do Sul para ficar, a exemplo do que ocorre hoje em mais de 30 mercados fora do Brasil”, afirma Roberto Cortes, CEO da Volkswagen Caminhões e Ônibus.

A Mzantsi cuidará da operação e manutenção da linha de montagem, enquanto a Volkswagen tomará conta da operação logística, do controle de

qualidade e da comercialização na rede de concessionários autorizados.

Quando estiver em pleno funcionamento, a expectativa é que a fábrica de Port Elizabeth produza até mil unidades ao ano.

Segundo Gastão Rachou, gerente Executivo de Planejamento do Produto da Volkswagen Caminhões e Ônibus do Brasil, o modelo sul-africano funcionará de forma um pouco diferente do brasileiro. Enquanto em Resende são sete empresas parceiras dentro da planta da montadora, cada uma responsável pela produção de um conjunto do veículo final, em Port Elizabeth a Volkswagen terá apenas a Mzantsi como parceira interna, que montará os veículos com módulos prontos importados de Resende, como chassis, motores, eixos e suspensões.

Desde setembro de 2005 a Volkswagen da África do Sul já comercializa três modelos de ônibus Volksbus, importados completos do Brasil: o VW 9.150, o VW 17.210 e o VW 18.310.

A fábrica de Port Elizabeth irá montar estes mesmos três modelos de ônibus.

Futuramente, também serão montados modelos da linha de caminhões Constellation. A principal modificação em relação aos produtos brasileiros é a direção do lado direito, como exige

o mercado local.

Volkswagen: 0800 195775

Vendas Aquecidas

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Aesa, uma das distribuidoras da marca Clark no Brasil, iniciou o ano com a venda de nove máquinas para a Transportadora Mauá, além de três empilhadeiras Clark para a Cargill, fechadas no final de 2005.

Na Mauá, especializada no transporte e distribuição na região do ABC (SP), as máquinas servirão para a expansão do serviço de locação de empilhadeiras, operação recém-inaugurada pela empresa, como explica Carlos Alberto Amante, gerente Comercial da Mauá: “Nós já tínhamos cinco máquinas da Aesa dentro das instalações de um cliente na cidade de Rio Grande da Serra (SP), para o qual prestamos serviços de transporte. Eles solicitaram a locação

de empilhadeiras e iniciamos o novo serviço há cerca de 90 dias. Outros clientes começaram a solicitar as máquinas e decidimos ampliar o serviço.”

Todas as novas empilhadeiras são a combustão e, dos nove modelos, sete têm capacidade de 2.500 kg e dois de 3.000 kg. O valor da compra é de aproximadamente US$ 260 mil e as empilhadeiras serão utilizadas para operações externas nas plantas de dois clientes: um, de Ribeirão Pires (SP), recebeu quatro máquinas; o outro é uma operadora logística localizada no ABC paulista, que receberá cinco máquinas para operar em seu centro de distribuição.

A Aesa concretizou, ainda no final de 2005, a venda de três empilhadeiras

Clark novas para a Cargill, em operação de valor não divulgado. São três modelos: uma CMP 70L, uma CMP 30L e uma CMP 25L. As duas últimas foram entregues no ato da compra. Já a CMP 70L, que é um modelo especial, foi feita sob encomenda e foi entregue à Cargill em fevereiro. A máquina possui capacidade máxima de 7.000 kg, cabine fechada e ar condicionado, pneus superelásticos e torre Triplex 244.

Tanto a CMP 70L como a CMP 30L são para a operação da Cargill no Teag (Terminal de Exportação de Açúcar do Guarujá). Já a CMP 25L foi entregue para a operação da Cargill em

Itumbiara (GO).

Aesa: (11) 4978-1466 Cargill (11) 3488-1466 Transportadora Mauá: (11) 4543-8000

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Capacidade ampliada Águia Sistemas foca investimentos na eliminação de gargalos e praticamente dobra capacidade produtiva

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Águia Sistemas, empresa especializada na fabricação de equipamentos para movimentação e armazenagem, acaba de concluir um ciclo de investimentos iniciado no começo de 2005, no qual foram consumidos recursos da ordem de R$ 9 milhões, que lhe possibilitaram aumentar a capacidade produtiva em cerca de 80%. Segundo Rogério Scheffer, diretor-presidente da Águia Sistemas, os investimentos foram voltados primordialmente a três áreas que representavam gargalos para a empresa: as linhas de pintura e de corte e o espaço físico das instalações.

Na linha de corte, foi integrada uma nova máquina de corte longitudinal de chapas planas (Sliter), uma blanqueteira – equipamento de corte transversal contínuo de precisão – e uma máquina de corte automático de tubos.

Também foi montada uma nova linha de pintura, mais flexível e econômica, e incorporadas duas perfiladeiras e uma pontadeira automática, equipamento de solda por indução. As instalações da área de expedição da empresa foram ampliadas em três mil m2.

A nova linha de pintura entrou em funcionamento em fevereiro e consumiu cerca de R$ 2,5 milhões. Já os equipamentos da linha de corte foram entregues em agosto de 2005 e custaram por volta de R$ 3,5; e a ampliação do espaço físico, concluída em dezembro, saiu aproximadamente por R$ 1,5 milhão.

Além disso, também foram realizados investimentos em desenvolvimento e tecnologia. “Esse investimento possui um aspecto de produtividade e, conseqüentemente, de competitividade. Você produz mais e mais barato. Todo o projeto está relacionado a um desenvolvimento estratégico geral da empresa. A expectativa agora é grande”, afirma Scheffer.

A Águia Sistemas pertence ao Grupo ASA Participações, com atividades em infra-estrutura de logística, reflorestamento e produtos químicos, e possui um faturamento

anual de R$ 180 milhões. Águia: (42) 3220-2666

12 - Revista Tecnologística - Março/2006

Desembaraço agilizado Gefco reduz em 48 horas liberação de carga da AGA

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om a terceirização da sua área de comércio exterior iniciada em março do ano passado, a AGA, que produz e comercializa gases industriais e medicinais, conseguiu diminuir em dois dias o desembaraço aduaneiro de mercadorias como cilindros, tanques, gases, peças e equipamentos. Antes da contratação dos serviços da Gefco, operadora logística do Grupo PSA (Peugeot-Citroën), as cargas permaneciam, em média, seis dias presas na alfândega; hoje, são liberadas em cerca de quatro dias, um ganho de aproximadamente 30% em eficiência. O departamento de Comércio Exterior da Gefco do Brasil, por meio da filial de Logística Internacional de São Paulo, responde pelas atividades de importação e exportação.

Em média, são realizados dez embarques mensais de importação pelas vias aérea, marítima e rodoviária. A carga é importada das filiais e fornecedores da AGA na Suécia, Alemanha, Estados Unidos e Suíça, e segue para as unidades da empresa no Rio de Janeiro, São Paulo, Bahia e Minas Gerais. As exportações são feitas, em menor volume, para Argentina, Uruguai, Chile e Peru.

“A terceirização do serviço nos trouxe uma redução de custos e aumentou a agilidade em todo processo, desde a chegada da carga até sua retirada na alfândega, e permitiu a rapidez na entrega dentro do prazo estabelecido”, afirma Paula Sandrini, compradora Sênior da AGA. Na verdade, o trabalho da Gefco começa quando a empresa acompanha todo o processo de importação, desde a saída da carga no exterior, ou seja, o

pick-up no fornecedor da AGA. Realiza então o transporte internacional, executa a liberação na alfândega no Brasil e faz a logística de entrega rodoviária até o local designado. Em conseqüência desse trabalho, foi possível reduzir o tempo entre a chegada e o desembaraço da mercadoria, com a preparação prévia do processo de importação, e agilizar as operações com a antecipação do valor do numerário, ou seja, a AGA já sabe quanto precisará ter em caixa para realizar o pagamento antes de a mercadoria chegar.

“A liberação de uma mercadoria não é necessariamente o que aparece no porto ou no aeroporto. Anteriormente, a declaração de importação era preparada somente no momento em que a mercadoria chegava, o que dificultava a operação”, explica Angélica Barbosa, diretora de Logística Internacional da Gefco. “Agora nos preocupamos desde o momento em que a fatura é preparada no exterior, para que seja possível a redução do tempo. Em alguns casos, chegamos inclusive a um ganho superior a 30% em outras operações”, completa a executiva. Para ganhar tempo neste processo, a Gefco elaborou cartilhas para alguns fornecedores da AGA, em diversas línguas, na qual explica a eles como preparar um embarque para o Brasil, já que cada país tem exigências específicas para im portação/exportação.

AGA: (11) 4197-3456 Gefco: (21) 2103-8100

Bysoft cresce 34% em 2005

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Bysoft, empresa especializada no desenvolvimento de softwares para comércio exterior, obteve um crescimento financeiro de 34% em 2005 em comparação a 2004.

Em relação ao volume de produtos e serviços comercializados, a empresa registrou um crescimento de 56%, índice 25% superior à meta programada.

“Firmamos um acordo com a JPMorgan Chase Vastera, que possibilitou a comercialização do módulo de transmissão ao Siscomex Exportação, o RE for Win para os clientes usuários do produto TradeSphere Exporter”, conta Edneia Moura, diretora da Bysoft. “Além desta importante aliança,

foi assinada a parceria com a Infoconsult Informática, para a qual integramos nosso produto DD Gip Lite com a Tecweb; consolidamos a nossa parceria com a RM Sistemas e conquistamos, ainda, uma parceria internacional para desenvolvimento de soluções com a empresa argentina Fulfill Technology”, completa.

Também contribuiu para o crescimento da empresa o lançamento de novos produtos, como o DD Doc, para digitalização de dados da importação, e o i-Nota, produto em tecnologia Java que permite a recuperação dos processos registrados no sistema orientador da Secretaria da Receita Federal

e a emissão da nota fiscal de entrada.

Para 2006, a expectativa é de um crescimento de 50% na comercialização de produtos e serviços sobre o resultado de 2005. Para atingir este objetivo, a empresa conta com a abertura do mercado argentino. Este ano, a Bysoft planeja ainda colocar no mercado toda a linha i-Global, um sistema modular desenvolvido na tecnologia Java para operar com banco de dados SQL ou Oracle, que contemplará as necessidades do Prestador de Serviços Aduaneiro e do Importa dor e Exportador.

Bysoft: (11) 5583-3336

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Libra Terminais inaugura máquina pneumática para exportação a granel

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Libra Cubatão, empresa da Libra Terminais, realizou, no final de janeiro, testes com uma nova máquina pneumática para consolidação de café a granel. O teste foi realizado no terminal da empresa em Cubatão (SP), onde será implantado o Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação (Redex), especializado na armazenagem e consolidação de cargas para exportação. Em parceria com a Marine Comércio Exterior, foram consolidados dez contêineres do exportador Unicafé com a nova máquina. A carga embarcou no navio Libra Rio, da Lykes Lines, no dia 4 de fevereiro.

O equipamento foi adquirido no final do ano passado da Pinhalense S/A Máquinas Agrícolas, empresa especializada na fabricação de máquinas destinadas ao processamento de café e outros produtos. Durante os testes, as sacas de café foram abertas e despejadas numa moega, de onde o produto foi elevado por um sistema de esteira e canecas e armazenado em um silo, que alimenta o carregador pneumático. O carregador soprou o café para dentro do contêiner, que havia sido previamente forrado com um saco de polipropileno. O contêiner foi consolidado, fechado, lacrado e pesado para confirmar a quantidade de grãos.

A principal vantagem na utilização deste equipamento é o maior aproveitamento do contêiner. “Pelo sistema convencional, são acondicionados manualmente de 300 a 320 sacas. Já pelo sistema a granel, são 360 sacas”, explica Alan Lear, diretor Comercial e de Logística da Libra Terminais. Lear lembra ainda que a máquina é capaz de misturar diferentes tipos de grãos para atender às exigências

do mercado externo.

Libra Terminais: (11) 3071-3606

Sucos Goody fecham contrato com Cesa Logística Empresa mineira de sucos prontos implementa distribuição em todo o País

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Sucos Goody, empresa mineira fabricante de sucos prontos para beber, assinou um contrato de dois anos com a Cesa Logística para a distribuição de seus produtos em todo o Brasil, a partir de janeiro. A operadora oferecerá soluções de armazenagem integrada, distribuição e transporte das embalagens Tetra Pak de 200 ml e de um litro, e das latas de 330 ml dos sucos de manga, goiaba, pêssego, abacaxi, maracujá e uva, nas versões tradicional e light.

18 - Revista Tecnologística - Março/2006

Após a produção dos sucos na planta localizada na cidade de Ubá (MG), a carga é transportada em frota própria da Cesa até o seu CD em Contagem (MG). “A Sucos Goody passou a ter uma filial dentro do nosso CD, com dois funcionários. Um deles exerce a função de coordenador da filial, tanto para as operações quanto para a administração, e o outro é responsável somente pela emissão das notas fiscais”, afirma Eduardo Amaral, gerente

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MERCADO

Co-mercial da Cesa. A partir da emissão da nota, toda a separação da carga, contratação da frota, carregamento do ca-minhão, distribuição e entrega das mercadorias são de responsabilidade da operadora.

Para tanto, a Cesa Logística estruturou um planejamento especial que engloba diversos pontos de vendas, desde as grandes redes de supermercados até os pequenos comerciantes. Atualmente, a fabricante de sucos conta com 14 distribuidores localizados somente no interior de Minas Gerais e mais 25 espalhados em oito Estados (SP, RS, ES, RJ, MT, MS, DF e GO).

Além desses 39 distribuidores, a operadora também assumiu as operações para o mercado de pequeno varejo da Região Metropolitana de Belo Horizonte e para os auto-serviços nos Estados de Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro e ainda na Região Centro-Oeste.

“Nós procuramos a Cesa porque é um operador logístico bem localizado, com armazéns e CDs em todo o Brasil.

Foi a empresa que nos passou segurança para realizar a operação, que nos fornece o compromisso de entrega nas datas corretas, com menos de 24 horas após a venda”, afirma Gustavo Mesquita, diretor administrativo e de Logística da Sucos Goody.

Para receber os novos produtos, a operadora realizou alterações no sistema WMS e executou uma reorganização do layout do CD. “Tivemos que cadastrar todos os produtos da Goody: hoje, são 51 SKUs”, afirma Amaral. Foi disponibilizada ainda uma área dedicada para o novo cliente, equivalente a mil posições-palete, mas variável de acordo com o período.

A Sucos Goody iniciou as atividades em novembro de 2003 na planta de

Ubá, com a produção de polpa de fruta para outras fábricas de suco. A entrada no mercado de sucos prontos se deu em 2005 e até hoje já foram investidos R$ 15 milhões na empresa. “A estratégia era dominar a produção da polpa – a base da bebida – e depois partir para o suco pronto”, afirma Felipe Mesquita, diretor financeiro da Goody.

O lançamento dos sucos ocorreu no início do mês de julho passado em seis Estados, em embalagens cartonadas. Hoje, a capacidade de produção total é de 2,5 milhões de litros mensais e a empresa segue ainda com a venda da polpa para outros fabri cantes de sucos.

Cesa: (31) 2191-3500 Goody: (31) 3225-9898

5 Estrelas cresce 15% em 2005

A

5 Estrelas Logística fechou o ano de 2005 com um crescimento de 15% em relação a 2004 e alcançou um volume de negócios de R$ 90,6 milhões, contra os R$ 78,8 milhões no ano anterior, um aumento de R$ 11,8 milhões. Em 2004, a empresa havia crescido 4,5% em relação a 2003.

Segundo Carlos José Salvino, diretor-executivo da 5 Estrelas, o aumento da infra-estrutura de armazenagem e da frota própria de transporte foi fundamental para alcançar este crescimento. “Em 2005, conseguimos negociações mais rentá-

veis com os clientes, além da racionalização e otimização com fornecedores e o aumento de produtivida-de”, afirma Salvino.

Ainda segundo o diretor, em 2005 a empresa investiu R$ 4 milhões na aquisição de dez cavalos mecânicos e 20 semi-reboques, além de ter ampliado a infra-estrutura de armazenagem das filiais de São Paulo, Teresina e Recife. Para 2006, a 5 Estrelas prevê investimentos na ampliação da estrutura de atendimento das filiais de São Paulo, Rio de Janeiro e Aracaju.

5 Estrelas: (11) 2142-5825

MERCADO

APEX inaugura CD para produtos brasileiros na Alemanha Espaço de 1.500 m2 estará disponível para exportadores brasileiros

F

oi assinado no dia 30 de janeiro, em Frankfurt (Alemanha), um acordo entre a Agência de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil) e três entidades alemãs para a abertura de um centro de distribuição para produtos brasileiros na cidade, nos moldes do CD aberto em maio passado em Miami (EUA). As entidades participantes do projeto são responsáveis pela atração de investimentos, desenvolvimento econômico e promoção institucional da cidade de Frankfurt e região.

Para os exportadores brasileiros, a agência disponibilizará um espaço de 1.500 m2 para armazenagem de mercadorias, realização de reuniões e showrooms. Em paralelo, serão organizados seminários e roadshows para divulgar, junto às empresas brasileiras, as vantagens de integrar o centro e para organizar o processo de adesão ao CD. Os representantes das empresas instaladas terão suporte operacional e ad-

20 - Revista Tecnologística - Março/2006

ministrativo in loco para o desembaraço de mercadorias. Para atender à demanda, um profissional brasileiro contratado pela APEX-Brasil fará o gerenciamento do centro e dará orientação aos empresários. A agência acredita que, após uma permanência de 12 a 18 meses nesses locais, as empresas adquiram experiência suficiente para, segundo o plano de negócios de cada uma delas, se estabelecer no mercado.

As únicas empresas que não poderão participar desse projeto são aquelas que trabalham com produtos perecíveis ou que exigem acondicionamento especial, já que o espaço não conta com estrutura de refrigeração, e os exportadores que negociam commodities e produtos a granel, pois o objetivo da agência é estimular a venda de produtos com maior valor agregado.

As providências para criação de uma subsidiária da APEX-Brasil na Alemanha, que será responsável pelas ope-

rações do CD, já se encontram em andamento e a previsão é de implantação até abril. Para 2006, está prevista ainda a implantação de um CD em Portugal e a reinauguração do CD de Dubai, nos Emirados Árabes Unidos.

A APEX informa que já dispõe de uma carteira de cem empresas interessadas em se instalar no CD e o setor calçadista confirmou a intenção de realizar, no próximo mês de maio, uma rodada de negociações com importadores e distribuidores alemães.

As empresas interessadas no projeto devem procurar a APEX e terão de pagar pelo uso da área, a exemplo do que acontece nos EUA, mas o valor não foi definido ainda. No caso de Miami, as empresas pagam US$ 500 como taxa de adesão, que posteriormente é ressarcida, e US$ 800 por mês para utilizar a área e contar com assessoria técnica

e operacional.

APEX: (61) 3426-0202

ANTT divulga primeiros resultados do Registro do Caminhoneiro Quantidade de empresas habilitadas foi a maior surpresa do relatório, mas NTC contesta os números

O

primeiro diagnóstico do setor de transporte rodoviário de cargas no País foi apresentado, no início de fevereiro, pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). Neste primeiro relatório, foi possível identificar a distribuição espacial da frota de caminhões nas diversas regiões do Brasil, a área de atuação dos operadores, a idade média da frota e a sua composição por tipo de veículo. Até janeiro estavam inscritos 746.139 transportadores, sendo 631.960 autônomos, 113.643 empresas e 536 cooperativas, somando uma frota total de 1.434.888 veículos habilitados ao transporte rodoviário de cargas.

Estes são os primeiros resultados obtidos desde a implantação do Registro Nacional de Transportadores Rodoviários de Carga (RNTRC), iniciada em junho de 2004. O registro é a certificação, de porte obrigatório, para a prestação do serviço de transporte rodoviário de cargas por empresas transportadoras, cooperativas e transportadores autônomos do Brasil.

“Uma surpresa interessante que tivemos foi a quantidade de empresas habilitadas. Pensava-se que havia 50 mil, mas hoje este número é de praticamente 115 mil”, afirma Aury de Mello Teixeira, superintendente de Logística e Transporte Multimodal da ANTT. “43% das empresas têm somente um veículo, o que nos leva a crer que os autônomos se transformaram em microempresários para usufruir dos benefícios. Este dado não pôde ser confirmado ainda e, no próximo relatório – que será divulgado agora em março ou em abril – já tere-

mos esta informação mais depurada”, completa Teixeira.

Com relação à distribuição espacial da frota pelo País, 47% dos veículos estão localizados na Região Sudeste, 31% na Sul, 11% na Nordeste, 8% na Centro-Oeste e 3% na Norte. A idade média dos veículos é de 14,7 anos, sendo que a média dos veículos de autônomos (que representam 56,6% do total) está em 19 anos; os veículos das empresas (que representam 42,9% do total) estão com nove anos; e os das cooperativas (que representam 0,5% da frota total), com 11 anos.

“Constatou-se que a idade média da frota dos autônomos é o dobro daquela das empresas, o que mostra uma maior condição de renovação de frota destas últimas. No entanto, isto não foi surpresa para nós”, explica Teixeira. Os números relativos ao RNTRC encontram-se no endereço eletrônico da associação (www.antt.gov.br) e são atualizados diariamente.

Metodologia contestada A Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC) contesta os números divulgados pela ANTT. A metodologia utilizada para a realização do levantamento é o principal ponto criticado. Segundo João Carlos Di Giorgi, consultor da NTC, somente deveriam estar cadastradas como transportadoras as empresas que exploram comercialmente o transporte de cargas, denominadas ETC. “Neste total de quase 115 mil empresas, muitas não deveriam ser consideradas transportadoras”, explica ele. “Há empresas como as Casas

Bahia, por exemplo, que somente estão autorizadas a fazer o transporte de suas próprias cargas e não podem locar seus caminhões. Estas são as empresas chamadas TCP, ou seja, transportadoras de carga própria, que não poderiam fazer parte do levantamento como prestadoras de serviço de transporte”, completa.

Outro exemplo de empresa incluída incorretamente no levantamento como transportadora, segundo Di Giorgi, é aquela que realiza o abastecimento dos seus próprios postos de gasolina: “Estes não podem ser considerados transportadores, pois somente realizam o transporte para seus próprios negócios.” E, finalmente, há a questão dos caminhoneiros, já citada pela ANTT como um dado a ser confirmado: “Algumas empresas exigem que o transportador agregado constitua uma empresa por questões trabalhistas. Eles estão cadastrados como transportadores, mas na prática não o são.”

Segundo Di Giorgi, é difícil apontar o número exato de transportadoras operando no País. Uma das fontes mais próximas à realidade seria o IBGE, que divulgou na sua Pesquisa Anual de Serviços de 2003 um número de cerca

de 43 mil transportadoras rodoviárias de carga.

ANTT: 0800 610300 NTC: (11) 6632-1500

Roubo de Cargas

J

á estão sendo distribuídos os primeiros vinte mil exemplares da Cartilha de Prevenção ao Roubo de Cargas, elaborada pelas polícias Militar e Civil do Estado de São Paulo em parceria com o Sindisan (Sindicato das Empresas de Transporte Comercial de Carga do Litoral Paulista).

O material, que é uma contribuição para empresas e autônomos evitarem roubos, é gratuito.

O Sindisan está distribuindo, através dos Correios, a cartilha para sindicatos, empresas e entidades ligadas ao transporte de cargas. O objetivo é que as informações cheguem às mãos dos motoristas e que sirvam de apoio nas atividades diárias dos transportadores.

Para solicitar um exemplar da cartilha, basta entrar em

contato com o Sindisan.

Sindisan: (13) 2101-4745

24 - Revista Tecnologística - Março/2006

Divulga ção

Começa distribuição do 1º lote da Cartilha de Prevenção

MERCADO

Movicarga: novos contratos e bons números

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pós um ano de interrupção, a Movicarga reatou o contrato com a Varig Log em novembro do ano passado, mantido desde 1984 e interrompido em 2004 por resolução da nova diretoria da Varig. A operadora já era responsável por várias operações nesse cliente, que neste contrato tiveram o escopo ampliado devido ao aumento na demanda de carga da Varig Log. “Agora, atendemos ao cliente ininterruptamente”, explica Cristiane Izzo, gerente de Novos Negócios da Movicarga.

A duração do novo contrato é indeterminada, sendo o mínimo de 36 meses. A operação realizada pela Movicarga envolve toda a movimentação de materiais, desde o recebimento nos aviões até a expedição da carga previamente separada para os clientes, englobando a despaletização e a separação, a repaletização e a preparação da carga para ser embarcada nas aeronaves. A operadora prestará serviços somente no terminal de cargas de Guarulhos (SP), onde as operações são concentradas.

“A movimentação na Varig Log é como na Fórmula 1: não admite falhas”, completa Izzo. “Não pode haver atraso,

o que acarretaria em pesadas multas, e também não pode haver qualquer avaria do material.” A Movicarga mantém equipamentos e funcionários próprios para esta unidade de trabalho.

E, em janeiro, foi a vez da Kepler Weber entregar à Movicarga toda a movimentação interna de sua nova filial em Campo Grande (MS), projeto que envolve a locação e a manutenção de equipamentos como empilhadeiras e paleteiras. Para esta parceria, a operadora alocou 35 empilhadeiras novas com capacidades de 2,5, 3 e 4 toneladas (modelos a combustão) e de 1,6 tonelada (modelos elétricos) para trabalhos na linha de produção e no armazenamento. Foi instalado também nesta unidade um centro técnico para atender às máquinas da frota própria da empresa, composta de paleteiras e empilhadeiras a combustão, e também da Movicarga, um total de 50 unidades, cuja manutenção será feita pela equipe da prestadora de serviços.

A unidade industrial de Campo Grande foi inaugurada em 2004, com investimentos de US$ 35 milhões. A Kepler valorizou a qualidade de serviços da Movicarga, da qual já é cliente na filial de Panambi (RS) desde 2003. A

Importações batem recorde no Teconvi

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importação de contêineres bateu recorde em janeiro deste ano no Teconvi (Terminal de Contêineres do Vale do Itajaí). Foram importadas, pelo terminal, 3.822 unidades, contra 3.137 registradas em dezembro de 2005. A movimentação mensal média verificada ao longo do ano passado ficou em torno de 2,7 mil unidades. “Creditamos essa mudança às taxas do dólar e aos

26 - Revista Tecnologística - Março/2006

benefícios fiscais do governo de Santa Catarina. Em função destes benefícios, muitas empresas estão direcionando negócios para o nosso Estado”, avalia Alexandre Heitmann, gerente de Planejamento do Teconvi.

No geral, o movimento de contêineres no porto cresceu 1,35% em janeiro com relação ao mês anterior.

Foram movimentados 47.618 TEUs no primeiro mês do ano, em comparação

diferença entre as operações é que em Panambi todas as máquinas são da Movicarga e, em Campo Grande, a Kepler utilizará também seus próprios equipamentos nas operações.

Com um faturamento da ordem de US$ 35 milhões, a Movicarga registrou um crescimento de 23% em 2005, resultado acima da média anual da empresa, que vinha sendo de cerca de 15% nos últimos três anos. Os bons resultados espelham os investimentos de R$ 25 milhões realizados na ampliação da frota, formação profissional da equipe e TI (tecnologia da informação).

“Empresas nacionais consolidam seu negócio embasadas na experiência com a logística brasileira, bem diferente do que é pontificado nos procedimentos internacionais. É preciso fazer operações logísticas dentro de peculiaridades brasileiras, como atuar em dimensões continentais, com portos sem infra-estrutura, malha viária e ferroviária sucateadas, além da política tributária que torna os caminhos mais longos”, explica Mirian Korn, diretora-geral da

filial São Paulo da Movicarga.

Movicarga: (11) 5014-2477

com os 46.646 TEUs registrados em dezembro de 2005. “Com algumas alterações operacionais, juntamente com a liberação da área B e os novos equipamentos que estão para chegar, esperamos, em breve, poder abrir novas janelas operacionais, o que irá proporcionar maior volume para o Porto de Itajaí”, comenta o superintendente interino do Teconvi, Márcio Guiot.

Teconvi: (47) 3341-9800

Cadastro obrigatório Sistema de identificação agora é exigência da Anvisa

A

portaria 343, publicada no dia 13 de dezembro de 2005 pelo Ministério da Saúde tornou obrigatório o cadastro totalmente eletrônico de compostos químicos Grau I (Produtos de Higiene Pessoal, Cosméticos e Perfumaria) pelas empresas junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). A resolução determina que todos os produtos incluídos nessas categorias sejam identificados com o Sistema EANUCC de código de barras – conhecido como GTIN (Número Global de Item Comercial) – no ato de sua inscrição

junto ao órgão, através do site deste.

O cadastro destes tipos de produto já era obrigatório junto à Anvisa, mas não havia a obrigatoriedade da adoção do padrão EAN-UCC. Na prática, a portaria representa mudanças na vida de poucas empresas do setor, já que boa parte delas já utiliza o código de barras, por ser um padrão internacional que na maioria dos casos é exigido pelo mercado. As empresas do setor que não seguem o padrão terão até o mês de abril para regularizar a situação de seus produtos já cadastrados. Novos cadastros devem seguir desde já a nova de-

terminação do Ministério da Saúde.

De acordo com Ana Paula Vendrami, assessora de Soluções de Negócios da GS1 Brasil, braço nacional da GS1 Internacional, organização multisetorial que organiza o cadastro, utilização e padronização do código de barras na maior parte do mundo, “o interessante nesta resolução é que, se um produto possui um código de barras registrado com um Número Global de Item Comercial (GTIN), cadastrado junto à Anvisa, significa que segue todos os padrões de qualidade deste órgão regulador. Se houver problema com algum produto, através do código de barras é muito mais fácil rastreá-lo e identificá-lo”.

GS1 Brasil: (11) 3068-6229

Solffactor automatiza processo logístico da Diferpan

A

Diferpan, distribuidora gaúcha de material de construção e ferragens, realizou um investimento de cerca de R$ 120 mil para a instalação de 19 coleto-res modelo 730 e seis impressoras térmicas C4 da Intermec em seu depósito de quatro mil m2, localizado no Distrito Industrial de Cachoeirinha (RS).

A venda e a instalação dos equipamentos, além do treinamento do pessoal, foram realizadas pela Solffactor, que comercializa soluções em códigos de barras, redes sem fio e RFID. Os coletores estão presentes em todas as operações da distribuidora, desde a confe-

rência e recebimento de mercadorias até a expedição e carregamento.

Antes, a distribuidora enfrentava problemas com a falta de espaço para as mercadorias, pois não conseguia separá-las de forma eficiente, o que acarretava erro no carregamento dos caminhões. “Observamos que a automação seria extremamente importante para o nosso CD. Muitos erros de estoque e desorganização ocorriam constantemente e geravam perdas e prejuízos”, explica Michael Cunha, coordenador Administrativo e Financeiro da Diferpan. Simultaneamente, foi adquirido um sistema de gerenciamento de arma-

Divulgação

MERCADO

zém da FullSoft, que já prestava serviços para a distribuidora na automação de força de vendas com palm-tops.

“Houve um aproveitamento da área do depósito de cerca de 30%, com uma melhor distribuição do espaço para os antigos e novos clientes, e hoje um funcionário consegue separar cerca de 70 pedidos por dia, enquanto antes separava somente 35”, explica Cunha.

“Tivemos novos custos, pois foi necessária a aquisição de etiquetas com códigos de barras, mas este investimento está compensando. Tivemos um ganho de cerca de 30% no fatura mento da empresa”, completa.

Diferpan: (51) 3441-9400 Solffactor: (51) 3343-3335

MERCADO

Crescimento consolidado ID Logistics cresce mais de dez vezes em quatro anos e conquista novos clientes no Brasil

E

m visita ao Brasil em meados de fevereiro, o fundador e COO (Chief Operating Officer) da francesa ID Logistics, Pierre Nahon, tinha muito o que comemorar. Em quatro anos de fundação, a empresa viu seu faturamento mundial crescer mais de dez vezes, passando de 18 milhões de euros anuais em 2001 para 200 milhões de euros em 2005.

No Brasil, onde entrou em 2002 para assumir as operações do CD do Carrefour no Rio de Janeiro, os negócios também vão bem: a empresa prevê faturar, este ano, entre 20 e 30 milhões de euros no País. Nahon, que estava acompanhado do diretor Glo-bal de Operações, Michel Vinoche, veio anunciar o início das operações, neste mês de março, de um novo cliente em sua carteira, um grande varejista de materiais de construção cujo nome será anunciado em breve. Além dele, a empresa prospecta mais três clientes com os quais pode iniciar operações ainda este ano.

Em julho do ano passado, a ID passou a gerenciar também o CDA (Centro de Distribuição e Arma-zenagem) do Carrefour em Osasco (SP), que passou a ser sua maior operação no mundo em termos de movimentação. O CD tem 92 mil m2 e nele foram implantadas operações de separação por voice picking, tecnologia que a empresa emprega em larga escala pelo mundo.

Além do Brasil, a ID também mantém operações na Coréia, China, Taiwan, Tailândia e nas Ilhas Reunião e Maurício, administrando mais de 600 mil m2 de armazéns e geren-ciando toda a logística dos clientes.

30 - Revista Tecnologística - Março/2006

Nahon explica o crescimento pela proximidade da diretoria da ID com seus clientes. “Os principais execu-tivos da empresa estão acessíveis a qualquer hora”, garante o COO. “Já houve um caso de um cliente em Taiwan precisar da visita de um executivo; como todos na França estavam indisponíveis, nós deslo-camos uma pessoa do Rio de Janeiro que, no dia seguinte, estava em Taiwan. É isso que nossos clientes buscam”, acredita.

Por isso, ele afirma não estar preocupado com os recentes pro-cessos de fusões e aquisições que têm resultado em mega-corporações de logística.

“Nós não vamos disputar mercado com eles”, acredita.

A estratégia do grupo é não ter depósitos próprios, alugando ou, preferencialmente, administrando as unidades do próprio cliente, como é o caso do Carrefour. A empresa foca seus investimentos no treinamento das equipes e na tecnologia, que possibilita trazer ganhos reais às operações do clientes.

“Temos condições de acompanhar nossos clientes em qualquer lugar do mundo e abrir processos integrados às suas operações. Treinamos as equipes para estarem aptas a trabalhar com a tecnologia. Além disso, trabalhamos com contratos de risco, em que nossa lucratividade está diretamente relacionada aos ganhos que trazemos para os parceiros. É claro que daremos muito mais retorno para eles do que um provedor que trabalhe com remuneração fixa”, ressalta Nahon. “Além do que, trazemos a cultura de utilizar a informação para a melhoria das operações. Notamos que, embora muitos

operadores e clientes tenham acesso aos números e informações, poucos são capazes de utilizá-los em seu planos de ação.”

No ano passado, a empresa transferiu a base de suas operações bra-sileiras do Rio de Janeiro para Osasco, na Grande São Paulo, nomeando como diretor-geral para o Brasil Nicolas Derouin, de apenas 29 anos, mas que há quatro acompanha as ope-rações locais. A ID contratou tam- bém um novo gerente de Desen-volvimento Comercial, Rodrigo Ba-celar, com ampla experiência no seg-mento.

“Nossa política é que as operações de cada país sejam feitas por pessoas locais. Assim, no Brasil vamos trabalhar com brasileiros”, afirmou Nahon.

Voice Picking A ID emprega, nas operaçoes do Carrefour e do novo cliente do setor de construção, a tecnologia de voice picking para a separação dos produtos para as lojas. O voice picking substitui o picking list de papel e os sistemas de comando por luz normalmente utilizados nos armazéns.

Por meio de um aparelho acoplado à sua cintura, o operador recebe as ordens e confirma as ações efetuadas em seu headset (conjunto de fone de ouvido e microfone) por comando de voz. Dessa forma, tem as duas mãos livres. A ferramenta melhora a qua-lidade e a agilidade das operações de separação, que revertem num me- lhor abastecimento das lojas, re-duzindo os erros e os custos diretos de conferência e controle nas lojas ou de divergências no inventário. “Se você multiplica essas entregas por cem pontos de venda, qualquer economia gerada é muito grande”, ressalta o executivo.

O sistema pode ainda ser pa-rametrizado para privilegiar a agi-lidade ou

a qualidade da separação, pois o operador pode escolher o ritmo em que o equipamento envia os comandos para ele.

Hoje, a empresa já possui no Brasil 200 operadores de voice picking, treinados por ela mesma, sendo capaz de iniciar operações utilizando essa tecnologia com suas próprias equipes.

“Esta é uma tendência mundial e queremos que se desenvolva aqui no Brasil também. Queremos sair na frente.

O Carrefour estava com receio de adotar a tecnologia no início e agora está super satisfeito, pois a implantação foi um sucesso”, garan- te Nahon.

A ID trabalha aqui com dois fornecedores de solução, a ILA Logistics Solutions, responsável pelo WMS, e a Spencer, representante do coletor de voz. Aproveitando o sucesso do Carrefour, estas empresas também entraram no Brasil para dar suporte e disseminar suas soluções.

O crescimento das operações no varejo dão à ID condições de entrar em novos mercados. Além da armazenagem, a empresa pretende atuar também na área de transportes e já tem projetos na Bahia, pretendendo chegar a Manaus. Com isso, espera reduzir a participação do Carrefour em seu faturamento no Brasil, que já foi de 60%; o objetivo é atingir 27%, como ocorre na França.

A ampliação de mercado é mundial. Em 2005, foi criada na Eu-ropa uma equipe de 12 pessoas para preparar a entrada da ID no segmento da indústria, principal-mente a automobilística, na qual é pouco partici pativa.

ID Logistics: (11) 3601-1080

CROSS-DOCKING • Desde janeiro, Monica Passos é a nova gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios da McLane, operadora logística norte-americana do Grupo Berkshire Hathaway, presente no Brasil desde 1997. Formada em Publicidade e Propaganda pela FIAM-FAAM, a executiva trabalha na área comercial de logística desde 1993 e sua experiência foi adquirida em companhias como DHL, BAX Global, Grupo Martins e Metropolitan Logística, empresa em que atuou como gerente Comercial. “Hoje, a McLane tem uma grande presença no segmento de produtos de consumo, como alimentos, e a idéia é aumentar a presença nos segmentos de farmacêuticos, cosméticos e eletrônicos”, afirma Monica. (11) 2108-8800 • A Exata Logística, empresa do Grupo Arex, acaba de criar a diretoria de Desenvolvimento de Negócios e contratou Alejandro Bagnati para liderá-la. O novo executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e pós-graduado em Administração de Negócios pela Universidade Mackenzie.

Sua experiência na área foi adquirida em empresas multinacionais como a Penske Logistics e o Grupo CNF (Emery/Menlo/Vector) e empresas nacionais como a Armazéns Columbia. Ele será responsável pelas áreas Comercial e de Engenharia Logística. “A Exata terá agora uma área de inteligência chamada Engenharia Logística.

Antes, este departamento tinha o nome de Projetos, mas agora ele contará com novas atribuições, incluindo todo o processo de implantação, avaliação de procedimentos e de novas tecnologias para os clientes”, explica Bagnati. (11) 2133-8700 • Carl Hornestam tomou posse na presidência da Volvo Serviços Financeiros América Latina em fevereiro. Há mais de 20 anos no Grupo Volvo, Hornestam foi um dos executivos que participaram do processo de implantação da fábrica da Volvo no Brasil em 1977, e foi o primeiro gerente de Recursos Humanos da montadora no País. Ele vem atuando na Volvo Serviços Financeiros América Latina nos últimos oito anos, dos quais seis anos como gerente de Risco, responsável pelos departamentos de crédito, cobrança e jurídico e, nos últimos dois anos, como presidente da divisão no México. Hornestam desempenhará suas novas funções em Curitiba, sede sul-americana da Volvo, e ocupará o lugar de Simon Davies, que deixa o Brasil depois de oito anos para assumir um novo desafio em uma instituição financeira da Europa. 0800 413033 • Evonir José Kohl assumiu, no dia 16 de janeiro, o cargo de gerente de Captação e Distribuição no Expresso Araçatuba. O novo executivo, de 35 anos, é formado em Administração de Empresas pela Fundação Universitária Regional de Blumenau e tem pós-graduação na área de Tecnologia em Logística pelo Centro Universitário UMA, de Belo Horizonte. Kohl começou a trabalhar na área de transporte rodoviário de carga em 1992, mas antes já atuava no segmento de transporte aéreo. Sua experiência profissional inclui passagens pela Patrus, na qual ocupou por dois anos o cargo de gerente-geral de Operações, em Belo Horizonte, e pela Águia Branca, empresa na qual trabalhou por oito anos e cujo último cargo foi de gerente Regional para São Paulo e Rio Grande do Sul. Kohl assumiu a posição de Paulo Henrique Mariani, que agora está na área co-mercial como gerente de Vendas Regio-nal para

Março/2006 - Revista Tecnologística - 31

MERCADO

Amazonas, Leste e Interior. (11) 21082800 • A ZF Sistemas de Transmissão anuncia a nomeação de seu novo diretor de Operações da Divisão ZF Sistemas de Transmissão. O engenheiro Thomas Walter Schmidt ficará responsável pelas áreas técnicas e de operações da divisão, abrangendo Engenharia, Compras, Lo-gística, Montagem, Controladoria, Qua-lidade e RH. Schmidt é formado em En-genharia Naval pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP). A ZF passa por um processo de reestruturação e, até que este esteja concluído, Schmidt acumulará também a gerência de negó-cios de Transmissões para Caminhões, cargo que ocupa desde 2002. Schmidt ingressou na ZF em 1991. Em 1996, assumiu a gerência de Engenharia do Produto, cargo que ocupou até maio de 2000, quando se transferiu para a Krupp Metalúrgica Campo Limpo. Retornou à ZF em 2002, assumindo a gerência da unidade de negócios de Transmissões para Caminhões.

0800 194477 • Teutly Correia, 44 anos, assumiu em janeiro a liderança na unidade de Consumo & Manufatura da Accenture Brasil, consultoria global de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing. Correia tem graduação em Física pela Universidade de São Paulo (USP) e MBA em Finanças pela Faculdade de Economia e Finanças (Ibmec) e também pelo International Institute for Management Development, na Suíça. Na empresa há 20 anos, o novo líder sempre atuou no setor de Produtos de Consumo. (11) 5188-3000 • Desde o final de janeiro, José Roberto Tranjan Júnior é o novo gerente Nacional de Operações da TNT Express. Formado em Administração de Em-presas pela Universidade Mackenzie e com

32 - Revista Tecnologística - Março/2006

pós-graduação em Logística de Transportes pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), Tranjan atua no seg-mento desde 1990 e traz em sua ba-gagem passagens por empresas como a Speedpak Encomendas Expressas e o Grupo Beta.

Especializado na área de operações e liderança estratégica, o novo gerente pretende otimizar os serviços domésticos de carga aérea e encomendas expressas e maximizar os serviços internacionais. (11) 5564-8850 • Desde o início de fevereiro, a operadora logística Kieling está com um novo diretor Operacional: Marcelo Filipetto. O novo executivo foi presidente da transportadora Santamariense no perío-do de 1996 a 2005 e cursa atualmente o 1º MBA em Gestão de Empresas de Lo-gística e de Transporte de Carga na Esade (Escola Superior de Administração, Direito e Economia), do Rio Grande do Sul. Filipetto tem 37 anos e foi um dos membros mais jovens a integrar o Setcergs (Sindicato das Empresas de Transportes de Carga no Estado do RS), na qual ingressou como membro da diretoria em 1999 e participou de mais dois mandatos como diretor efetivo e diretor Financeiro. Outra entidade da qual Filipetto participa desde 1997 é a Associação dos Proprietários e Usuários do Porto Seco (APS), tendo sido eleito presidente em 2000. Com a entrada do novo diretor, a empresa sofreu uma reorganização de funções: Sandro Pes-soa assumiu o cargo de diretor Logístico e Comercial e Alberto Kieling a função de diretor Administrativo-Financeiro e Estratégico. “Hoje, atuamos em cerca de 60% no transporte rodoviário e 40% no aéreo. Como o setor rodoviário está em crescimento de frota e operações, fomos buscar no mercado um profissional que atendesse ao perfil”, explica Kieling.

A empresa possui quatro unidades distribuídas nos Estados

do Rio Grande de Sul, São Paulo, Minas Gerais e Goiás. Atualmente, tem cerca de 260 clientes ativos nos segmentos de auto-peças, eletroeletrônico, sensíveis, mé-dico-hospitalar e business-inteligence. (51) 2117-5500 • Antonio Carlos Martins, 32 anos, assumiu em fevereiro a gerência-geral da nova filial da Platinum Cargas Aé- reas na cidade de Campinas (SP). O no-vo gerente atuou em empresas como Transpev, Flash Courier e TAM e está há um ano na Platinum, na qual en- trou para ocupar o cargo de gerente Comercial de São Paulo. Formado em Administração de Empresas pela Fa-culdade Radial (SP), Martins terá como principal estratégia em sua nova função a exploração do mercado da região, que concentra empresas do segmento de tecnologia e de produtos de alto valor agregado, como telefonia móvel. Com a transferência do executivo para Campinas, Alberto de Oliveira Campos é o novo gerente Comercial de São Paulo, cargo que assumiu dia 21 de dezembro passado. Formado em Co-mércio Exterior pela Uninove, Campos tem 40 anos e iniciou a sua carreira em 1989 como agente de cargas na Varig, empresa na qual permaneceu até 1993. Em seguida, trabalhou na Braspress e na Mercúrio como supervisor Comercial. (11) 4688-2880 • Fernando Ceylão ocupa, desde o dia 6 de fevereiro, a presidência da Globalstar do Brasil, empresa de telecomunicações móveis e fixas via satélite. O novo pre-sidente, que tem formação em Direito e MBA em Marketing pela FGV, participou do start-up da Americel, teve passagem nas áreas financeira e internacional da Embratel e está na Globalstar há sete anos, na qual ocupava o cargo de diretor Comercial. “Nossa meta é aumentar o faturamento em 50% este ano. A empresa

está realizando, desde o final de 2005, investimentos em mídia e no reforço dos times de vendas e marketing. O foco é no mercado de grandes contas, para o qual foram desenhados pacotes especiais”, afirma Ceylão, que substitui Keith Schwartz neste desafio. O novo presidente acumulará ainda as funções de diretor da Abrasat (Associação Brasileira das Empresas de Telecomunicações) e da Abetel (Associação Brasileira de Estudos Tributários das Empresas de Telecomunicações). 0800 997890 • A Imaje, subsidiária do grupo francês Dover que fornece soluções de codificação para embalagens, está com dois novos gerentes a partir de primeiro de março. Márcio Caillaux, administrador de empresas com MBA em Gestão Empresarial, é o novo gerente de Operações da empresa. Com uma carreira construída na área comercial, Caillaux atuou em diversos grupos nacionais e internacionais e está na Imaje desde 1999, na qual participou da implantação dos conceitos de prestação de serviços pay-per-print e printing service. Suas atribuições no novo cargo incluem trazer e aplicar em todo o País novas ferramentas e estratégias na área comercial. Com cerca de oito anos de experiência no mercado de codificação, Cláudia Pereira ficou com a gerência de Marketing da América Latina. Formada em Relações Públicas pela FAAP, a nova executiva era até então responsável pela área de Marketing da Imaje Brasil. Seu desafio será coordenar todas as atividades de marketing nos países da América Latina em que a empresa atua, com foco maior nas ações de endomarketing. (11) 3305-9455 • Com mais de 20 anos de experiência na área de logística, Jaime Batista é, desde janeiro, o novo gerente Comercial da Aliança Navegação e Logística em Manaus. Formado em Administração de Empresas e com especialização em comércio exterior, Batista atuava como gerente de Cabotagem da empresa em São Paulo e utilizará sua experiência no modal marítimo para incrementar os negócios da cabotagem no norte do País, especialmente o serviço porta-a-porta. A principal meta do novo executivo é duplicar a atuação da Aliança na região nos próximos cinco anos. “Vamos nos aproximar ainda mais da indústria e aumentar o nosso atendimento ao comércio, além de incrementar a atuação da Aliança nos tráfegos inter-nacionais”, afirma Batista, que investirá na divulgação dos serviços tailor-made. (92) 3623-2300

ENTREVISTA

A logística na aldeia global Giuseppe Chiellino

Divulgação

O mercado logístico no Brasil e no mundo caminha inexoravelmente para um modelo globalizado, no qual o predomínio dos grandes conglomerados formados a partir de fusões e aquisições será cada vez maior. A eles caberá a condução das operações logísticas das organizações de grande porte, com atuação nacional e multinacional, que demandam um nível de serviço sofisticado e complexo.

A opinião é de Giuseppe Chiellino, diretor para a América do Sul da TNT Logistics, um dos maiores grupos da Europa, que atua também nas áreas de transporte expresso e correio, no Brasil desde 1997. Nesta entrevista, Chiellino também explica por que o grupo decidiu vender a divisão de logística

Tecnologística – Como o senhor avalia o atual cenário logístico brasileiro, em comparação com os países mais desenvolvidos?

Giuseppe Chiellino – Acho que esta pergunta deve ser respondida sob dois aspectos. O primeiro diz respeito ao movimento das indústrias em relação à logística; o outro, aos atuais operadores logísticos mundiais propriamente. Antes, porém, precisamos 36 - Revista Tecnologística - Março/2006

avaliar o custo médio da logística nas grandes nações. Na Europa e Estados Unidos, por exemplo, este custo gira em torno de 8% a 9% do PIB. No Brasil, segundo análise do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead, em 2004 a logística custou 12,1% dos cerca de US$ 600 bilhões do PIB nacional. Este desempenho indica que o País precisa, urgentemente, começar a trabalhar como sistema, como nação.

Tecnologística – E de que maneira, na sua opinião, isso é possível?

Chiellino – Aumentando a participação dos operadores no custo logístico do sistema Brasil. Você pode achar isso um contra-senso, mas basta olhar os números do mercado brasileiro para entender esta tese.

Ainda de acordo com o CEL/Coppead, existem 114 operadores logísticos no País. Se, hoje, o Brasil gasta

12% do PIB com logística, significa que a atividade consome, no total, US$ 70 bilhões. Deste montante, somente 10%, ou US$ 7 bilhões, ficam com os operadores logísticos terceirizados. E é importante ressaltar que nesta conta estão incluídas a Cia. Vale do Rio Doce e a ALL, que, afinal, são duas prestadoras de serviços ferroviários. Portanto, grande parte das suas receitas vem de operações de ferrovias. Entendo que isso acontece porque o valor cobrado pelos prestadores terceirizados é muito baixo.

Nos Estados Unidos e em alguns países europeus, essa participação passa de 30%. Assim, os operadores logísticos que atuam no Brasil têm um grande desafio: aumentar a participação dos operadores no custo logístico do sistema Brasil. Fazendo isso, ajudamos o sistema País a baixar o seu custo geral. Esta é a nossa tarefa, a nossa missão.

Tecnologística – E como é que os operadores podem vencer este desafio em um país que tem graves problemas de infra-estrutura?

Chiellino – Veja, o custo logístico não é só custo de transporte, de malha viária. É claro que nós poderíamos reduzir os gastos com transporte aumentando a malha ferroviária e reduzindo a rodoviária, por exemplo. No entanto, este é um problema estrutural que, como operador logístico, não vou resolver. Mas o custo logístico não é composto apenas por estes itens. É formado também pelo custo dos estoques que, sozinho, responde por 4% do custo logístico; e pelos custos de planejamento, da programação e da falta de informações. Já teríamos um grande ganho se conseguíssemos ampliar nossa participação nestes itens. Para tanto, precisamos fazer o mercado – a indústria – entender que temos capacidade de fazer melhor a um menor custo.

Tecnologística – A propósito da falta de informações ao longo da cadeia logística, de que maneira ela interfere nos custos finais?

Chiellino – De maneira definitiva.

Posso dar um exemplo claro: gerenciando melhor as informações, meu cliente consegue manter estoques menores nos armazéns. Hoje, se a indústria mantém altos níveis de estoque, isso se deve exclusivamente ao fato de ela não ter informações confiáveis ao longo de toda a cadeia. Por outro lado, para garantir o nível de informação, é preciso dispor de sistemas que permitam que a informação flua com velocidade. Para transferir um televisor, um carro ou pneus de Manaus a São Paulo, não é preciso um operador logístico. Atualmente, qualquer um pode fazer essa transferência, basta ter um caminhão. O problema é que eu tenho de rastrear esse produto ao longo do percurso, que é enorme e demora, em média, 15 dias para ser feito. Ao dizer para o meu cliente onde está o seu produto, eu o deixo tranqüilo. Em outras palavras, sou eu que estou, ao longo desse transporte, gerenciando o estoque dele. Para o cliente, tanto faz se o produto está no estoque ou no caminhão. Para ele o que importa é saber em que ponto do processo ele está.

Tecnologística – Uma operação com esse nível de excelência tem um custo assimilável pelo mercado brasileiro?

Chiellino – Novamente, o custo é algo relativo. Há um entrave enorme na logística do Brasil: o tamanho do País versus sua infra-estrutura que, em algumas regiões, não é adequada.

Pedaços da malha rodoviária nacional estão nos níveis da norte-americana, mas outros são similares aos dos países do Terceiro Mundo. Embora não possamos resolver este problema,

Os principais entraves ao desenvolvimento da logística hoje no Brasil são a relação rodovia versus ferrovia e a burocracia pública temos de ser criativos, superar as dificuldades com idéias inovadoras. Até porque, diferentemente de muitas nações, o Brasil dispõe de transporte de cabotagem. Com inovação, tentamos sempre controlar o custo da movimentação física do produto. Recentemente, montamos uma operação para um cliente localizado em Manaus, dono de carga de alto valor agregado, em que optamos pela via aérea.

Fizemos uma conta rápida e descobrimos que, trazendo o produto de avião até São Paulo, o custo era inferior, comparado ao uso do navio e depois do caminhão. Em termos absolutos, a conta do custo quilômetro rodoviário versus custo quilômetro aéreo será sempre menor no rodoviário. Mas, ao considerar tempo de estoque na ponta, mais custo rodoviário, contra o custo de estoque na ponta mais custo aéreo, pode ser que o aéreo seja mais compensador. Isso é planejamento, é capacidade de avaliar números, é conhecimento profundo da cadeia logística, requisitos que o bom operador precisa dominar.

Tecnologística – Quais são, atualmente, os principais entraves para o pleno desenvolvimento da logística do Brasil? O que o País precisa resolver definitivamente?

Chiellino – Na área de transporte, é Março/2006 - Revista Tecnologística - 37

ENTREVISTA

a relação rodovia versus ferrovia. Há regiões do País nas quais a rodovia não está desenvolvida em função do valor da economia brasileira. Hoje, vou a Campinas por uma rodovia similar às que existem na Europa e Estados Unidos. Mas, aí, vou de Belo Horizonte para Uberlândia e encontro uma rodovia que na Europa seria considerada uma estrada de campanha e não uma auto-estrada. Isso não é admissível! Deveríamos ter, de Salvador até Porto Alegre, pelo menos, rodovias do mesmo bom padrão. Então, o primeiro grande desafio do País é aprimorar as estradas que servem aos pólos industriais. O segundo é a ferrovia, que hoje transporta, basicamente, matéria-prima. Temos de aumentar o volume de produtos acabados transportado pela ferrovia, que hoje é quase zero. Quem transporta carros ou televisores por trens no Brasil? Ninguém, e é simples entender por que. A velocidade média por quilômetro da ferrovia brasileira é quase a metade da européia ou norte-americana. Por isso, transportar por caminhão ainda é mais rápido. O terceiro entrave é a burocracia pública.

Tecnologística – E quais são os entraves burocráticos? Fiscalização ou tributos?

Chiellino – Na verdade, neste aspecto estou incluindo a política de juros praticada pelo governo federal e, também, os sistemas alfandegário, tributário e fiscal, que são complicadíssimos. O ICMS, por exemplo, muda de um Estado para outro. Eu simplesmente não consigo explicar isso no exterior. Os estrangeiros não entendem como uma carga pode sair de São Paulo com um ICMS de 12% e chegar a Curitiba, onde o mesmo produto tem um imposto de 7%. Não é possível que tenhamos de viajar por todo o País com uma mercadoria só 38 - Revista Tecnologística - Março/2006

porque há vantagens fiscais. Isso não existe em lugar nenhum do mundo desenvolvido. A burocracia pública – e todas as leis brasileiras que regem a movimentação de cargas, do desembaraço aduaneiro em portos e aeroportos à carga fiscal – tem um impacto significativo no custo logístico. Quando entrei em Manaus pela primeira vez, há quatro anos, pensei que quem criou aquelas vantagens fiscais teve uma grande idéia, porque era o único caminho para desenvolver a região e atrair indústrias. Isso acontece no mundo inteiro. A Argentina fez isso para incentivar o desenvolvimento da Terra do Fogo; na Itália, a última grande fábrica da Fiat foi construída no Sul, com vantagens fiscais. Agora, no caso da Zona Franca, só há vantagens para quem produz, mas não há qualquer ganho logístico.

Tecnologística – Desde que o senhor chegou ao Brasil, em 1998, o que mais evolui no mercado logístico nacional e da América do Sul como um todo?

Chiellino – No caso do Brasil, a primeira grande diferença é que, hoje, o País conquistou a liderança na América Latina. A multinacional que mantém negócios em território latinoamericano – à exceção do México, ligado a todas corporações da América do Norte – está instalada em São Paulo. Há oito anos, estava em Buenos Aires. Outra coisa importante: a política não tem mais a mesma influência sobre o sistema econômico. E, terceiro, o Brasil está se aproximando, cada vez mais, de um equilíbrio dos macro-indicadores econômicos. Quero dizer com isso que não há mais aquelas oscilações que, em curto espaço de tempo, matavam qualquer previsão. Tanto no que diz respeito à inflação quanto às taxas de câmbio, de juros e de crescimento, as oscilações são aceitá-

veis. Finalmente, o nível de qualificação dos profissionais aumentou muito. O engenheiro brasileiro recémformado tem mais competências logísticas do que há oito anos, porque existem mais escolas oferecendo ensino sobre a matéria, o que é muito saudável.

Tecnologística – Isso significa que o País passa por um ambiente propício para desenvolver-se de forma consistente?

Chiellino – Essa é uma bela pergunta. Isso significa que nós agora podemos fazer previsões de médio prazo – em novembro passado, por exemplo, fiz previsões para 2006 que continuam valendo em janeiro. Ou seja, os macro-indicadores não apresentaram oscilações significativas. Todas as ações econômicas do governo são feitas com mais controle. Mas isso não quer dizer que o ambiente seja propício para um crescimento consistente.

A Europa e os Estados Unidos cresceram, de 1980 a 2005, 236%, mais de 130% em PIB. Já o Brasil, no mesmo período, cresceu 75%. Para que o crescimento seja sustentável e comparável ao de outros países, os macroindicadores econômicos têm de ser diferentes. Não podemos aceitar uma taxa de juros de 18% ao ano. O Brasil está brincando; nem no Congo há uma taxa semelhante. Aqui, os juros deveriam estar entre 5% e 10%, no máximo. A inflação está começando a ficar num nível aceitável, mas com a atual taxa de juros o País não vai crescer na velocidade necessária, com certeza.

Tecnologística – Neste ambiente, como ficam os pequenos e médios operadores? Como tendência, qual será a participação deles no bolo logístico?

Chiellino – Terão sempre futuro na sua região de pertinência. Ou seja, um bom operador logístico de Campinas

continuará tendo espaço naquela região. Ele pode crescer, também, como fornecedor do grande operador. Isso porque são três as diferenças entre o grande e o pequeno: capacidade de oferecer um serviço de network mundial; disponibilidade de tecnologia adequada às necessidades do cliente; e conhecimento dos recursos. Hoje, a TNT tem muito mais capacidade nestas três áreas do que um operador pequeno. Podemos oferecer ao cliente uma solução completa no mundo inteiro, com uma tecnologia algumas vezes melhor do que a do próprio cliente. Além disso, investimos pesadamente em treinamento e temos sempre recursos prontos para qualquer exigência. Nesse sentido, a batalha é desigual. Com certeza, o pequeno operador logístico é a solução das várias pequenas empresas, mas não das grandes nacionais e das multinacionais. O inverso também é verdadeiro: estabelecemos que, para a TNT atender a um cliente, sua receita tem de ser acima de determinado valor. Caso contrário, não dá nem para pensar no projeto. Penso que, em função disso, o operador regional é a solução para empresas de menor porte e, eventualmente, pode prestar serviços para o operador global. E é exatamente isso que está acontecendo. Existem vários pequenos operadores regionais que trabalham conosco.

Tecnologística – Na Europa e Estados Unidos, o mercado de logística também tem operado dessa maneira?

Chiellino – Sobre os Estados Unidos não posso responder, porque não tenho muito conhecimento. Mas na Europa existem operadores logísticos regionais que têm expertise para atuar neste modelo. Alguns prestadores são especializados, por exemplo, em uma parte da Espanha; outros, no

Norte da Inglaterra. Mas é claro, porém, que eles não são a solução para as grandes indústrias globalizadas. Essas necessitam de um único parceiro logístico ao longo de toda a cadeia. Se, depois, esta multinacional precisar, por exemplo, de uma operação específica no Norte da Itália, onde o grande operador não tem capilaridade, buscase o prestador de serviço regional.

Tecnologística – Este modelo explicaria a formação dos grandes conglomerados logísticos, processo que se acentuou nos últimos anos?

E essas grandes estruturas não podem afetar o nível de serviço?

Chiellino – Sendo uma empresa prestadora de serviço, o operador logístico acompanha o desejo do seu cliente. E qual é este desejo, hoje? Ter operadores logísticos que ofereçam a solução global. Quero é ter um operador que cuide do meu produto em qualquer lugar, utilizando as mesmas medições, dando as mesmas tarifas, os mesmos padrões. Para conseguir essa abrangência global e responder a essa demanda, os operadores logísticos precisam juntar-se, criando os grandes conglomerados. E é por isso que empresas como a TNT conseguem oferecer soluções mundiais. Portanto, essa globalização se dá porque a indústria está pedindo uma única interface logística e o mercado está reagindo com a globalização das empresas, com aquisições e fusões. Com isso se perde nível de serviço? Sim, existe mesmo este risco.

Tecnologística – E de que maneira os grandes players logísticos podem evitar esta perda?

Chiellino – Do mesmo jeito que a indústria multinacional a evita. Por exemplo, o Fiat Idea é montado tanto no Brasil como na Itália. E como a montadora garante a qualidade do produto? Com os mesmos padrões de

As corporações globais necessitam de um parceiro que as atenda em toda a cadeia, prestando serviços de qualidade em todo o mundo produção em todas as linhas de montagem do veículo, em qualquer parte do mundo. Nós usamos a mesma metodologia para garantir que o nível de entrega de uma peça seja exatamente igual ao da China. Fazemos is-

so controlando sempre os indicadores de performance, garantindo a transferência de conhecimento. Ou seja, assegurando que aquilo que nos comprometemos a fazer seja, efetivamente, feito. Obviamente, isso significa ter padrões de qualidade internos equivalentes no mundo inteiro.

Tecnologística – O senhor acha que a logística pode virar uma commodity, a exemplo do que aconteceu com o conceito de qualidade? Houve uma época em que todo mundo falava em qualidade como diferencial, e hoje ela é pré-requisito para qualquer empresa.

Chiellino – Logística, como eu entendo e como a vivenciamos na TNT, não será jamais uma commodity. Ela

Março/2006 - Revista Tecnologística - 41

ENTREVISTA

utiliza ativos que são commodities: os armazéns, o transporte da origem ao destino, a malha de distribuição. Mas terá de ser sempre customizada para cada cliente. Para mim, commodity é o produto ou serviço disponível no mercado que não precisa atender a qualquer particularidade. Como, por exemplo, transportar de Manaus até São Paulo: vou ao mercado, contrato o caminhão, coloco a mercadoria em cima e pronto. Mas, na medida em que ofereço uma solução logística, personalizo o serviço, mesmo que seja para clientes do mesmo segmento. Prova disso é que não existe uma montadora que distribua as peças de reposição do mesmo jeito que a sua concorrente. Nesse sentido, logística não é solução de prateleira. Tanto é verdade que os pilares do

futuro da TNT são tecnologia da informação e centros de projeto, que chamamos aqui de centros de excelência e inovação logística. Ou seja, investimento em inteligência. Estamos criando escritórios de recursos humanos que somente pensam e projetam soluções logísticas.

Tecnologística – Por falar em futuro, o senhor já pode comentar a decisão do Grupo TPG, ao qual a TNT pertence mundialmente, de vender a divisão de logística?

Chiellino – Posso apenas dizer o porquê da decisão, pois ainda não temos uma posição da matriz quanto às negociações de venda, somente sabemos que isso acontecerá ainda este ano. A decisão foi movida pela

intenção de focar a ação da TNT exclusivamente em network, em malhas de distribuição. Ou seja, em tudo que não seja contrato de logística, customização para o cliente. Existem, atualmente, quatro grandes empresas de serviços mundiais: UPS, TNT, Fedex e DHL. Elas estão tentando decidir sobre o melhor caminho a seguir: ser um operador completo de serviços, desde a gestão da logística até entregas expressas e de correios, ou ser exclusivamente um operador de network, o que significa de correio e expressa. Neste caso, o cliente não é somente a indústria, mas o mercado como um todo. A TNT está se movendo na direção do network, ou seja, na divisão correio e na divisão expressa.

A divisão logística será delegada a outro investidor. Para nós, da divisão da gestão logística, este pode ser um movimento realmente positivo. Iremos encontrar um futuro acionista mais focado nos contratos de logística, com um novo aporte de capital. Já a DHL, por exemplo, escolheu o caminho completamente oposto, ao comprar a Exel. É importante que o mercado entenda que esses movimentos não têm nada a ver com a lucratividade. Dizem respeito, exclusivamente, à estratégia do negócio.

Tecnologística – E a mudança não afetará os atuais contratos da TNT no Brasil?

Chiellino – Absolutamente não.

As equipes da divisão logística da TNT, no Brasil e no mundo, estão comprometidas com seus clientes, fornecedores e funcionários. Continuamos firmes neste momento de transição, porque consideramos a nossa divisão saudável. Acreditamos que o futuro será ainda melhor. O cliente TNT já sabe disso e compreende, tanto que, este ano, já renovamos dois contratos. Parece-me um

42 - Revista Tecnologística - Março/2006

inquestionável sintoma de confiança e de tranqüilidade. O mercado sabe que, independentemente da bandeira, da cor da camisa, por trás há um conteúdo sério, que vai se manter. Nossa estratégia de crescimento continua a mesma: desenhar soluções sob medida para cada cliente, atuando como integradores e gerenciando toda a cadeia de produção e distribuição.

Tecnologística – E como está a divisão logística, hoje, no Brasil?

Chiellino – Crescemos tanto em faturamento – devemos superar em 2005 o faturamento de R$ 372 milhões registrado em 2004 – como em estrutura. Para se ter uma idéia, temos hoje no País cerca de cinco mil colaboradores, 35 unidades e 381.500 m2 de operações. O aspecto positivo é nosso desempenho no segmento dos eletrônicos. Começamos a trilhar o caminho da diversificação, que se consolidou definitivamente em 2005.

Hoje, não somos mais uma empresa com presença forte no segmento automotivo e agrícola. Também estamos fortes nas áreas de eletrônicos e de produtos high-tech em geral. Entramos no segmento de telecomunicações fechando o primeiro contrato com a operadora de telefonia celular TIM. O mais importante, contudo, foi o reconhecimento vindo na forma de prêmios. Novamente, vencemos o Autodata, como melhor operador automotivo, e o Prêmio Volvo, como melhor operador logístico, este pelo quarto ano seguido. É como se o mercado estivesse nos dizendo que esta mos no caminho certo.

Cláudia Malinverni

TNT Logistics: (11) 4072-6200

Descomplicando a logística internacional Pesquisa mostra que apenas um quarto dos gargalos no comércio exterior se deve à infra-estrutura precária. O grande vilão ainda é a burocracia. A Linha Azul, os aeroportos industriais, as remessas expressas e o OTM ajudam a desatar este nó

D

iferentemente do que foi publicado aqui na última edição, as operações logísticas brasileiras para o comércio internacional não sofrem somente com a elevada carga tributária, a exemplo do que ocorre na movimentação doméstica de mercadorias.

No comércio exterior, o maior entrave é mesmo a burocracia.

44 - Revista Tecnologística - Março/2006

Recente estudo do Banco Mundial (Bird) e da Corporação Financeira Internacional (IFC), em 126 países, revelou que os produtos brasileiros levam, em média, 39 dias entre as porteiras de fazendas, portões de fábricas e os portos do País até o mercado consumidor, enquanto no restante do mundo este transit time é de 27 dias, em média. Caso o Brasil

atingisse esta performance mundial, as exportações cresceriam 12%.

Segundo a pesquisa, cada dia que um país leva a mais para embarcar um produto significa uma queda de 1% nas suas exportações. Traduzindo em quilômetros, estes 12 dias de atraso do Brasil seriam o mesmo que afastar nosso território em mais 1.020 quilômetros em relação aos compradores.

Ilustração

LOGÍSTICA FISCAL

A Organização Mundial de Comércio (OMC) está mais preocupada, neste momento, em negociar taxações do que em desburocratizar os procedimentos aduaneiros. Os dados do Banco Mundial confirmam que alguns países em desenvolvimento ganham mais com melhorias na infra-estrutura e redução da burocracia do que com tarifas menores de comércio internacional.

precária. Já os procedimentos de alfândega, taxas e inspeções de carga – ou seja, a burocracia – são responsáveis por 75% dos atrasos.

Voltando ao extremo oposto, para exportar a partir da Dinamarca é preciso preencher apenas três formulários, com assinaturas de duas autoridades. Aqui, são sete documentos e oito assinaturas.

Linha azul

Países em desenvolvimento ganham mais com a redução da burocracia do que com tarifas menores de comércio internacional Países emergentes como o Brasil nadam de braçada neste quesito, mas não é só aqui que se anda na contramão. Na Argentina e no Chile, o tempo médio entre a produção e o embarque é de 23 dias; na China, 20 e, no México, 18. Só para dar o gosto de até onde se pode chegar: na Dinamarca, este trâmite leva apenas cinco dias e nos Estados Unidos, com suas dimensões tão continentais quanto as nossas, são necessários apenas nove dias.

Para os produtos agrícolas, base das exportações brasileiras, cada dia de atraso no embarque representa queda de 7% nas vendas internacionais. E o mais impressionante: ao contrário do coro que prega investimentos em estradas e portos como a salvação do País, a pesquisa revela que apenas um quarto do gargalo é provocado pela infra-estrutura

Não é preciso uma mega-operação Tapa Buracos para resolver este problema, apenas vontade política. E, no que depende da Secretaria da Receita Federal, estamos avançando mais nesta área do que nas estradas. Esta, pelo menos, é a visão de José Othon de Almeida e Sérgio Duarte, sócios da consultoria Deloitte para as áreas manufatureira e tributária, respectivamente.

Ambos estão com a agenda cheia de reuniões para explicar para as empresas o que eles entendem ser uma oportunidade revolucionária para o Brasil na logística e no comércio internacional: o programa Linha Azul. Não se trata de algo novo, mas, na opinião dos consultores, os ganhos proporcionados com este canal liberado de fiscalizações compensam qualquer investimento a ser feito pelas empresas.

O Linha Azul consiste basicamente em passar a responsabilidade de fiscalizar a carga das mãos do governo para as empresas. Isso é seguro para o Fisco? Dois grandes fenômenos, que mudaram o cenário econômico no século 21, tornaram o Linha Azul um grande negócio para todos.

Primeiro, foram os escândalos financeiros envolvendo grandes corporações, como a Enron, que tiveram seus executivos presos por fraudar balanços contábeis. A conseqüência foi a aprovação da Lei Sarbanes-Oxley, que manda para a cadeia os responsáveis

por maquiar resultados de empresas.

A legislação vale para os Estados Unidos, mas as gigantes globais não vão arriscar suas reputações e ações nos países onde estão suas subsidiárias e fornecedores. Ou seja, as regras de governança corporativa vão, cada vez mais, exigir de todos os elos da cadeia de suprimentos uma postura responsável, no mundo todo.

A segunda mudança ocorreu após os atentados de 11 de setembro de 2001. As medidas anti-terrorismo impostas pelos Estados Unidos tornaram os controles de segurança de carga nos portos e aeroportos muito mais rígidos.

Portanto, avaliam os consultores, se as passagens vão estar mais fechadas e se o Linha Azul representa um passe livre, ganharão muito em competitividade as empresas que estiverem inscritas neste despacho expresso.

Além do mais, a lista de exigências da Receita Federal para ingressar neste canal é tão abrangente que somente as companhias com um excelente controle financeiro e em dia com os tributos estarão habilitadas a se inscrever. Daí vem o que Sérgio Duarte classifica como “medida extremamente inteligente” do Fisco.

“Com as grandes empresas obrigadas a auditar todos os seus processos internos, a Receita já conta com uma fiscalização feita por elas próprias. Como estas corporações representam 70% dos exportadores e importadores brasileiros, o governo pode concentrar seus agentes sobre os outros 30%”, diz Duarte.

Como funciona O Linha Azul é um regime aduaneiro especial criado para grandes exportadores de manufaturados. Tratase de uma categoria prioritária para o País. No ano passado, as exportações Março/2006 - Revista Tecnologística - 45

brasileiras foram de US$ 118,3 bilhões, superando a própria meta do governo, que já era ambiciosa.

A balança comercial bateu o recorde positivo, alcançando US$ 44,7 bilhões. No entanto, todas essas vendas externas representam um mísero 1,13% do comércio internacional. Só não exportamos mais por conta do Custo Brasil, composto pela pesada carga tributária, pelas carências de infra-estrutura e por um sistema aduaneiro burocrático.

O objetivo do programa Linha Azul é justamente agilizar o desembaraço de produtos relacionados ao comércio exterior, reduzindo os custos do processo alfandegário e simplificando a gestão logística de armazenamento, transporte e distribuição.

O processo consiste no desembaraço aduaneiro automático de mercadorias que se destinam à exportação ou importação (no caso de insumos). Por esse sistema, cabe a uma estrutura de auditoria interna e/ou externa o papel de certificar que determinada empresa cumpre todos os requisitos determinados pela legislação aduaneira.

Assim, o Fisco evita reter os produtos por um tempo maior do que o necessário e as empresas credenciadas podem manter seus estoques em níveis adequados para um abastecimento just in time. Além de economia nas operações logísticas, o programa permite um giro de mercadorias mais intenso e racionalizado.

Dinheiro circulando “A medida é muito simples, mas pode ajudar o País a minimizar o impacto de altas despesas causadas pela manutenção preventiva de estoques, para compensar possíveis perdas e atrasos provocados pelo estado caótico da nossa logística. Estes custos

acumulados chegam a absurdos R$ 118 bilhões”, afirma o consultor José Othon, citando cálculos feitos pela transportadora marítima CMA GCM, a partir de dados da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e da Secretaria de Comércio Exterior (Secex).

As mercadorias das empresas beneficiadas pelo Linha Azul não passam pelos canais de verificação regulares.

E, quando é necessária uma fiscalização pontual, o prazo de desembaraço não deve ser superior a oito horas, seja em portos, aeroportos ou áreas especiais. “Isso representa um ganho de tempo muito grande para as empresas. E elas ainda têm desconto sobre a tarifa de armazenagem cobrada em todos os aeroportos administrados pela Infraero”, ressalta Othon.

Também conhecido pelo nome oficial de Regime Aduaneiro Expresso, o Linha Azul foi criado no início da década. Porém, sua forma atual foi definida pela Instrução Normativa 476, de 2004, e consumada em junho de 2005, quando a Coordenação Geral da Administração Aduaneira (Coana) estabeleceu o modo como deve ser feita a auditoria sobre os controles internos da empresa.

Quem pode usar Podem se candidatar a operar no Linha Azul empresas de manufatura, de patrimônio líquido a partir de R$ 20 milhões e que tenham histórico de pelo menos cem operações de comércio exterior nos doze meses anteriores, totalizando, no mínimo, US$ 10 milhões. A Receita escolheu este setor porque, há 25 anos, ele responde por mais da metade do total de exportações brasileiras (veja o quadro).

Para se habilitar ao Linha Azul, a empresa precisa ainda estar inscrita no CNPJ há mais de 24 meses, não

ter pendências com a Receita Federal e estar em regularidade quanto ao fornecimento de certidões negativas de débito relativas a tributos e contribuições. Também não pode ter passado por regime especial de fiscalização nos três anos anteriores. Deve manter controle informatizado da contabilidade e dos estoques, além de apresentar relatório de auditoria certificando o cumprimento de todas as obrigações previstas pelo Fisco.

Se obedecer a todas essas normas, na visão do governo a empresa justifica um trato diferenciado por parte da fiscalização, já que seu potencial de fraudes ou problemas contábeis é bem menor. Isso reduz o custo para essas empresas, aumenta a competitividade e libera a mão-de-obra da

Receita Federal para dar mais atenção às operadoras de alto risco. Ou seja, é um critério de fiscalização racional, que privilegia quem está em dia com a lei e com os impostos.

A cada dois anos, estas empresas devem apresentar ao Fisco um relatório de auditoria elaborado por uma equipe interna da empresa ou ainda por profissionais ou instituições com comprovada qualificação técnica nas áreas tributária ou aduaneira. Este documento deve certificar que seus controles internos garantem o cumprimento regular de suas obrigações cadastrais, documentais, tributárias e aduaneiras.

Se houver falhas nas suas fiscalizações ou nas operações logísticas, as próprias empresas devem apontá-las,

mostrando que buscam regularizálas. Caso contrário, a Receita pode, a qualquer momento, vistoriar o processo e, se encontrar problemas, cassar o benefício da Linha Azul.

Selo de confiança Para José Othon de Almeida, estas exigências do Fisco representam um grande avanço para facilitar os trâmites do comércio exterior. “O benefício obtido a partir dessa iniciativa certamente propiciará condições para que nossas empresas exportadoras participem com maior intensidade do mercado global”, afirma.

Ele explica por que as auditorias necessárias às companhias que querem participar do Linha Azul vão

LOGÍSTICA FISCAL

Ano

Exportações brasileiras (em US$ milhões)*

Participação dos manufaturados** (no total de exportações)

1981 1991 2001 2004 2005

23.293 31.620 58.223 96.475 118.309

51% 56,2% 56,5% 54,9% 55,1%

* Produtos manufaturados, semi-manufaturados e básicos ** Principais manufaturados exportados em 2005: combustíveis (US$ 3,3 bilhões) e materiais de transporte (US$ 3,1 bilhões) Fontes: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Secretaria de Comércio Exterior (Secex) e Departamento de Desenvolvimento e Planejamento de Comércio Exterior (Depla)

muito além dos benefícios ao comércio exterior. “Elas garantem também integridade, confiança, adequação e eficácia dos controles internos da empresa”, declara.

As auditorias analisam uma série de etapas críticas da logística de exportação, como compras, estoques, produção, distribuição, vendas, impostos e tecnologia da informação.

“Sem perder sua capacidade fiscalizadora, o Governo retirou a maior parte dos entraves burocráticos nos corredores da exportação em geral e da importação de insumos. E fomentou o desenvolvimento do nosso comércio exterior com a redução da burocracia”, conclui o consultor Sérgio Duarte.

Ele tem explicado às empresas que cabe a esses auditores verificar, por exemplo, se a classificação dos produtos para a aplicação das alíquotas de importação e a emissão de documentos fiscais estão adequadas.

Apesar de todas as vantagens de se contar com um passe livre em meio a tantos gargalos logísticos e com tamanha exigência de competitividade, são pouquíssimas as empresas que já estão autorizadas a operar no Linha Azul. Para ser mais exato: apenas 17, em um univer48 - Revista Tecnologística - Março/2006

so que compreende mais de 200 grandes companhias.

Mas o ritmo de adesões deve crescer nos próximos meses, pois a procura das empresas por informações técnicas aumentou muito.

Que o digam as agendas de Duarte e Almeida.

A maior prova de que o novo regime aduaneiro ainda está longe de diminuir o Custo Brasil vem da Embraer, a maior exportadora do País desde 1999, sendo, no mínimo, vice-líder em alguns anos de lá para cá. Pois esta é a única empresa brasileira entre as 17 credenciadas no Linha Azul.

Porém, o dado histórico, na análise dos consultores, é que, pela primeira vez, se estabeleceu uma relação de confiança entre o setor privado e o Fisco no Brasil. O que vem muito a calhar em um ano no qual o governo estima um aumento de mais 11% nas exportações.

Aeroporto industrial Outra medida que descomplica a logística brasileira e seu comércio internacional é a criação dos aeroportos industriais que, finalmente, começam a sair do papel. O primeiro

deles é o de Confins, na grande Belo Horizonte, que começa a operar este mês com tal condição.

Uma iniciativa que só está entrando em vigor quatro anos depois da regulamentação do regime especial pela Secretaria da Receita Federal (SRF). As primeiras três empresas a usufruir do benefício são do setor eletroeletrônico – Maxtrack, Clamper e VMI, que se instalaram no Aeroporto Internacional Tancredo Neves.

Além da suspensão de impostos federais sobre importações e exportações, elas também estarão isentas do ICMS na compra de insumos no mercado interno.

Estas vantagens se aplicam apenas à produção a ser exportada. As indústrias funcionarão inicialmente em um programa-piloto, testando o sistema de tributação no regime especial. Só depois desta fase, a Infraero abrirá licitação para a ocupação de uma área de 46 mil m2, onde podem operar pelo menos dez indústrias.

Neste primeiro momento, as três pioneiras ocupam uma área de 500 m2 no Terminal de Logística e Cargas de Confins. Elas investiram entre R$ 100 mil e R$ 300 mil para adaptar esse espaço às suas linhas de produção.

As vantagens logísticas são ainda maiores que as tributárias. Essas empresas não precisam mais passar por toda a burocracia de internar os insumos importados para depois solicitar a isenção no momento de exportar. Também não precisarão pagar o ICMS para depois receber o crédito tributário – uma garantia da Lei Kandir, mas a qual os governos não respeitam na velocidade necessária ao mundo dos negócios.

Para as empresas instaladas no aeroporto-indústria, os retornos parecem promissores. A Clamper, que produz dispositivos de proteção

contra oscilação de corrente elétrica, quer elevar o volume de suas exportações dos atuais 5% para 40% do faturamento em dois anos.

A Maxtrack, que fabrica equipamentos de rastreamento de veículos, pode até fechar suas operações em Taiwan e concentrar sua produção em Confins. No entanto, mesmo já estando no aeroporto, essas empresas terão de passar pela licitação da Infraero, o que deve acontecer ainda neste semestre, para estar entre as dez indústrias ali instaladas.

Este projeto também tem como objetivo tirar alguns aeroportos do prejuízo. Confins, por exemplo, operava até o ano passado com menos de 10% de sua capacidade.

Como aeroporto industrial não existe sem avião, a idéia só começou a vingar depois que a Infraero transferiu para o terminal internacional, em 2005, quase todos os vôos domésticos que pousavam e decolavam na capital mineira.

Segundo o governo mineiro, os quatro setores mais interessados neste regime são os de equipamentos médicos e hospitalares, biotecnologia, aeronáutica e comércio eletrônico. Além de Confins, também receberão indústrias os aeroportos do Galeão (RJ), de São José dos Campos (SP), de Petrolina (PE) e de Viracopos (SP). Este deve ser o próximo a entrar em funcionamento, conforme anunciou a Infraero.

Além dos aeroportos industriais, também aguardam sair do papel as Zonas de Processamento de Exportação (ZPE). O governo criou, há quase dez anos, distritos com benefícios fiscais para vendas externas em 17 estados. Já foram construídas ZPEs em Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Santa Catarina, mas nenhuma delas recebeu o alfandegamento da Receita Federal até o momento.

Entraves Apesar de medidas acertadas como o Linha Azul e os aeroportos industriais, o governo brasileiro ainda pode melhorar muito a logística e o comércio internacional. Segundo o professor Jovelino Pires, coordenador da Câmara de Logística Integrada da Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB), portos como o de Roterdã, na Holanda, são recordistas em produtividade de movimentação porque não travam a passagem das cargas. As fiscalizações são feitas antes ou depois dessas operações.

“Aqui, nós ainda estamos tentando separar a fiscalização física da documental”, diz. Com este objetivo, foi criada a Aliança Procomex, uma organização sem fins lucrativos que reúne entidades como Fiesp e CNI (Confederação Nacional da Indústria), entre outras, que pretendem ajudar o governo a otimizar o fluxo aduaneiro.

Os atrasos em embarques e desembarques, que deixam os navios esperando nos portos, representam para as empresas e para o País o pagamento de US$ 1,6 bilhão ao ano em demurrage (multa por sobreestadia). “E muito disso se deve a problemas burocráticos e de gestão portuária”, afirma o professor, lembrando que somente o agronegócio perdeu cerca de US$ 1 bilhão com atrasos administrativos no último ano.

Para Pires, o Brasil precisa ter muita inteligência para competir mundialmente. “Há países que nem têm costas marítimas, mas possuem bandeiras de transporte por navios.

No universo da micro-economia, as empresas sempre procurarão a melhor solução para elas, mas, no aspecto macro-econômico, uma nação não pode se desenvolver sem entender muito de comércio internacional”, avalia.

Com mais de sete mil km de litoral, o Brasil ainda tem uma marinha mercante incipiente, culpa de uma visão estreita dos governos E o Brasil, com mais de sete mil quilômetros de litoral, ainda tem uma marinha mercante incipiente, por culpa, segundo o professor, de uma visão estreita dos governos. “Por conta dos problemas na nossa indústria naval, resolveram tirar o sofá da sala”, diz.

Hoje, a renovação da frota brasileira de navios está sustentada por recursos de uma taxa cobrada nas operações portuárias, como adicional ao frete marítimo (AFRMM), uma espécie de CPMF para fomentar a indústria naval.

Mesmo assim, os resultados ainda são pequenos para a marinha mercante. A exemplo do que acontece com a contribuição que foi criada para investimentos em saúde, o dinheiro que seria destinado à construção de novas embarcações também fica retido pelo governo para o prioritário equilíbrio das contas públicas.

“Sendo assim, não temos força para competir. Os navios mais modernos do mundo, que carregam muito mais carga em menos tempo, diminuindo o custo do frete, estão operando em outros países. E nós ficamos para trás pela falta de agilidade”, avalia o professor.

Além disso, ressalta, um navio abastecido na Argentina, por exemplo, paga muito menos pelo combustível do que no Brasil, por conta da carga tributária. “Isso, somado a políticas de isenção fiscal nas vendas externas, faz

com que nosso vizinho seja mais atraente do que nós para o comércio internacional”, afirma.

No transporte rodoviário ocorre o mesmo fenômeno, lembra Pires. O Brasil tem uma frota de quase 1,5 milhão de caminhões autônomos, com média de 19 anos de uso. O governo criou a Cide (Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico), cujos recursos seriam destinados em parte a financiar a renovação destes veículos.

Mas as taxas de juros cobradas pelo BNDES para esta linha de crédito simplesmente são maiores do que as praticadas pelas montadoras.

“Cada vez que um tributo é criado no Brasil, ele serve mais à caixa do governo do que aos contribuintes.

Ninguém é contra a contribuição, des-

de que ela cumpra seu objetivo. Hoje, somos cobrados em mais de cem tipos de taxas, impostos e contribuições nos três níveis de governo”, declara Jovelino Pires.

Distorções logísticas O economista Luiz Antonio Fayet, que foi deputado federal, presidente do Banco do Brasil e hoje atua na Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), lembra que a carga tributária passou de 23% em 1994 para cerca de 40% em 2005, conforme dados do próprio Ministério da Fazenda.

“Os impostos são cobrados em cascata, incidindo de forma matricial nas planilhas de custos dos produtos exportados e reduzindo nossa capa-

Março/2006 - Revista Tecnologística - 51

LOGÍSTICA FISCAL

cidade competitiva. Adicione-se o jogo de empurra entre os governos estaduais e o federal no ressarcimento de impostos pagos pela cadeia exportadora, e teremos mais um ônus às empresas”, analisa.

Ele ainda aponta outra distorção no sistema logístico do internacional: fretes entre Rosário, na Argentina, e Recife, com aproximadamente 5,2 mil quilômetros de distância, custam menos do que entre o porto paranaense de Paranaguá e a capital pernambucana, que distam 2,8 mil quilômetros entre si.

“Isto ocorre, principalmente, porque o transporte tem de ser feito por empresas de navegação nacionais, que são oneradas fortemente por tributos e questões trabalhistas, dentre outros motivos”, aponta.

Segundo Fayet, esta é uma das razões pelas quais o trigo, o milho e o arroz do Sul não conseguem competir com o importado. “Daí vem o choro dos produtores pedindo esmolas do governo federal, quando se deveria exigir justiça. A reserva de mercado do cartel da navegação de cabotagem e o ônus que eles sofrem precisam ser revistos. Embora o Brasil deva adotar políticas de proteção aos armadores nacionais, quem está pagando a conta?”, indaga o economista.

Pequenos beneficiados Do mar para o ar. Na logística expressa, o governo acaba de tomar uma medida acertada, que beneficia principalmente o pequeno exportador de produtos de alto valor agregado.

A Instrução Normativa 611, de 21 de janeiro deste ano, amplia de US$ 10 mil para US$ 20 mil o limite para micro e pequenas empresas exportarem pelo sistema simplificado, que permite o envio de mercadorias pelos Correios ou por empresas de remes52 - Revista Tecnologística - Março/2006

sas do tipo courier internacional.

Estudo da Câmara de Comércio Exterior (Camex) do Ministério do Desenvolvimento revela que, para exportar uma mercadoria no valor de R$ 5 mil, com peso de até 30 kg, o exportador pode gastar até R$ 785 pela via normal, enquanto pelo Exporta Fácil, dos Correios, o gasto cai para R$ 140.

Isso porque, das sete taxas previstas, apenas duas foram mantidas: certificado de origem e despesas de câmbio.

A modalidade de Exportação por Remessas Postais foi criada em 1999, permitindo que os operadores postais representassem os embarcadores no registro das Declarações Simplificadas de Exportação (DSE).

Desde então, as vendas externas por essa modalidade vêm crescendo: em 2003, mais de cinco mil exportadores embarcaram US$ 62,3 milhões em mercadorias. No ano passado, este montante dobrou.

“A rapidez se torna mais importante quando se sabe que um dos principais componentes do Custo Brasil é justamente o tempo médio para embarques das exportações, que é de 39 dias. As remessas expressas favorecem a competitividade do País”, diz Ricardo Brandi, diretor da Abraec (Associação Brasileira das Empresas de Transporte Internacional Expresso de Cargas), que lutou ao lado dos Correios pelo aumento do limite de exportações.

Já na importação, a carga tributária é maior na remessa expressa do que pelos embarques regulares, mas a diferença no transit time ainda compensa este custo. Um produto importado da forma mais ágil paga, no total, 80% do seu valor em tributos. Pelo procedimento normal, o imposto de importação é de 30%.

“Mas, somado ao IPI e ao ICMS, o custo final pode ultrapassar o preço cobrado na remessa expressa. Por isso, as empresas precisam calcular a tributa-

ção sobre o conjunto para concluir qual a operação mais vantajosa”, afirma Brandi.

Em outra questão crítica no momento, a Abraec torce pela quebra do monopólio dos Correios para a entrega de talões de cheque, extratos bancários, contas de consumo e todo tipo de correspondência ou carta comercial.

Esta já não é mais uma exclusividade do governo em países desenvolvidos. A Inglaterra abriu somente este ano o mercado de despachos de documentos à livre concorrência. No Brasil, o assunto está sendo analisado pelo STF.

OTM reduz custos Batalhar pelo desentrave dos fluxos logísticos no Brasil para o comércio internacional é o propósito da Agência de Desenvolvimento da Multimodalidade (ADM). Esta entidade, que andava inativa há algum tempo, foi reanimada e ganhou nova diretoria para esta empreitada.

De acordo com Alan Juan Lear, diretor técnico da ADM e também diretor de Logística da Libra Terminais, a incidência em cascata do ICMS é um dos maiores obstáculos para a redução de custos logísticos no País.

A lei nº 9.611, de 1998, que regulamenta a atividade dos OTM (Operadores de Transporte Multimodal), determina uma tributação única do imposto para esse tipo de serviço. Mas o Conselho Nacional de Política Fazendária (Confaz) ainda não reconheceu esse direito.

LOGÍSTICA FISCAL

Dessa forma, o comprador de uma carga que é transportada hoje por um sistema intermodal paga os impostos cobrados em cada Estado por onde o produto circula. Em cada modal utilizado, o operador logístico responsável pelo serviço tem de emitir um novo documento.

Quando a figura do OTM for efetivada, ele será o único agente da carga em todo o seu trajeto, sendo contratado pelo embarcador para levar seu produto da fábrica ao cliente. “Além de reduzir custos indiretos, o OTM terá um sistema de informação interligado, para acompanhamento de todo o processo, e, com certeza, vai utilizar melhor a capacidade da matriz de transporte, com uma integração mais adequada de todos os modais”, afirma Lear.

54 - Revista Tecnologística - Março/2006

Na sua opinião, as pequenas e médias empresas serão ainda mais beneficiadas pelos OTM. “Com uma estrutura menor, elas não conseguem atingir outros mercados sem um operador”, disse o diretor, em seminário realizado na Fiesp sobre este tema.

Mapa de benefícios Exportadores e importadores estão mobilizados para discutir o impacto que as operações logísticas domésticas têm sobre os custos das transações internacionais. Luis Augusto Ópice, presidente de honra da ADM e diretor da Loxus, empresa de operação portuária, está promovendo este mês um debate sobre o tema na Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio e Indústria, onde também coordena o Comitê de Logística e Transportes.

“Este assunto entrou na pauta do comércio exterior em função da guerra fiscal entre Estados brasileiros, principalmente entre os que têm estrutura portuária”, explica. Um exemplo é o Espírito Santo, que desde a década de 70 concede benefícios fiscais com o Fundap.

O programa foi criado para tirar o Estado da crise que se abateu sobre os cafezais capixabas.

Ele oferece um diferimento no ICMS para im-

portações pelos portos locais, o que atraiu a indústria automobilística.

“Outros Estados, como Rio de Janeiro e Santa Catarina, por exemplo, para assegurar investimentos em seus territórios, também passaram a oferecer incentivos fiscais, com a condição de que as importações fossem feitas pelos seus portos e aeroportos. Terminais que não estavam aparelhados tiveram de crescer, o que foi bom para a descentralização do desenvolvimento. Já o Estado de São Paulo acabou encontrando outras formas de ser competitivo, oferecendo uma melhor infra-estrutura e mais qualidade de mão-de-obra”, descreve Ópice.

E conclui: “Como o Supremo Tribunal Federal não toma uma decisão final, determinando quais são os limites para concessão de incentivos, a guerra continua. E, numa guerra, cada um posiciona seu exército como achar melhor.”

Por conta deste cenário, a Câmara Italiana resolveu reunir os empresários para traçar um mapa logístico de como aproveitar melhor os benefícios concedidos em cada Estado de acordo com suas necessidades. “Hoje, já são mais de 28 benefícios fiscais. E eles ainda sofrem alterações constantes. Tudo isso pode mudar de uma hora para outra os ganhos de determinada operação logística. E o mercado precisa estar muito bem informado”, afirma Ópice.

O pior, segundo ele, é que nem as secretarias de Fazenda têm estudos fundamentados comprovando que os benefícios realmente são vantajosos

para seus Estados.

André Sales

Abraec: ADM: AEB: Deloitte: Loxus: Luiz Antônio Fayet:

(11) (11) (21) (11) (11) (41)

3841-9007 5067-7000 2544-0048 5186-1000 3644-8584 3323-1621

Fotos Paulo Rossi

TERCEIRIZAÇÃO

Nova logística para a importação A implantação do novo modelo terceirizado de gerenciamento e operações logísticas de importação da Dow Brasil completa um ano conquistando as principais metas do projeto: aumentar a eficiência e a qualidade no atendimento aos clientes, com a segurança exigida para esse tipo de produto. Conduzido pela Mesquita Soluções Logísticas, o projeto trouxe ainda total controle e visibilidade das operações físicas e fiscais, desde a nacionalização da carga no porto até a distribuição final

C

om a decisão de adotar um novo modelo de terceirização para as operações logísticas dos produtos químicos que importa das plantas da empresa nos Estados Unidos e Europa, a Dow Brasil deu início a um detalhado processo de re-

56 - Revista Tecnologística - Março/2006

desenho de sua logística. Foram quase dois anos desde a definição de parâmetros para o modelo, a busca do parceiro, a formatação do projeto, até sua implementação, em fevereiro de 2005, quando as operações passaram a ser executadas e gerenciadas

pela Mesquita Soluções Logísticas.

Ao completar um ano de atuação nesse novo modelo, a empresa aponta para resultados muito positivos dentro da expectativa traçada para o projeto: ganhar agilidade nas operações de movimentação e distribuição, pro-

movendo a melhoria no atendimento aos clientes.

Multinacional do setor químico há 49 anos no País, a Dow Brasil importa basicamente glicóis e poliglicóis, que são classificados em mais de 650 códigos, por tipo de produto e de embalagem. Parte da importação se destina à revenda no mercado brasileiro e outra parcela serve de matéria-prima para abastecer quatro de suas unidades industriais, localizadas nas cidades paulistas de Pindamonhangaba, Jundiaí e Guarujá, além da capital.

Além dessas plantas, a empresa conta com mais 19 fábricas, nos Estados de Minas Gerais, Bahia, Paraná, Pernambuco e Goiás, com linhas de produção diferenciadas, que a posicionam como uma das maiores empresas fornecedoras de matérias-primas essenciais ou aditivos destinados à indústria de transformação. A Dow Brasil emprega 2,1 mil pessoas e, em 2004, registrou faturamento de US$ 1,7 bilhão.

Até o desenvolvimento deste projeto, a Dow mantinha uma parte das operações terceirizada, mas não de forma integrada, sem um gerenciamento de todas as etapas do processo e, principalmente, da distribuição.

Portanto, buscar essa integração passou a ser uma condição para que a empresa obtivesse excelência nos serviços, desde o recebimento das cargas no porto até a armazenagem e a distribuição, tanto no cliente como em suas unidades fabris.

“Antes de definirmos o modelo, analisamos com cuidado a possibilidade de terceirizar nossos ativos e, também, qual seria a melhor condição para fazer a distribuição. Só então escolhemos o projeto de integração da Mesquita”, conta Dílson Simão, gerente de Importação e Exportação da Dow Brasil, acrescentando que só as discussões com o operador levaram

quase um ano, sendo que a contratação se deu em agosto de 2004. “A partir daí, iniciou-se o trabalho de planejamento para a transição, que só ocorreu, efetivamente, em fevereiro de 2005. Então, levamos em torno de cinco ou seis meses entre o planejamento e a implementação do projeto.

Isso porque é bastante complexo fazer uma mudança como essa.”

Antes, a terceirização na Dow não se dava de forma integrada e não havia um gerenciamento de todas as etapas do processo Segundo Simão, num primeiro momento o foco do desenvolvimento do modelo foi muito mais em qualidade dos serviços do que propriamente na redução de custos operacionais, embora esse aspecto seja sempre considerado. “Na verdade, buscávamos uma redução, ou pelo menos ter o mesmo custo. Como o objetivo era aprimorar nossa distribuição, adequando-a melhor às necessidades dos nossos clientes, incrementando-a com atributos relacionados ao serviço, aceitaríamos até a mesma condição de custo”, explica o gerente da Dow Brasil.

Para ele, a redução de custos é um objetivo a ser alcançado futuramente pela otimização dos processos decorrente do projeto. “Fazemos avaliações periódicas, visando identificar oportunidades comuns.” Ângelo Dias, diretor-executivo da Mesquita Soluções Logísticas, destaca

Toda a alimentação de dados para o WMS funciona por radiofreqüência, enviando também informações para o sistema de gestão

que o sucesso obtido nesse período de atividades foi conseqüência de um projeto minuciosamente elaborado.

“Levantamos a quantidade de produtos e de contêineres, a freqüência de chegada de cada um e todo o fluxo da distribuição. Fizemos um estudo muito detalhado sobre o perfil da carga da Dow, dos clientes e da movimentação. Com base nisso, o projeto foi customizado. Não utilizamos, em nenhum momento, tarifas-padrão.

Realmente, desenhamos uma proposta adequada à necessidade da empresa”, ressalta Dias. E acrescenta: “Para a Dow, além de competitividade, era muito importante ter uma estrutura operacional calibrada, ajustada para o tipo de operação que mantém no mercado.”

Todos esses cuidados prévios e o extremo detalhamento demonstraram, na prática, que tinham razão de ser. Seis meses após a implementação do novo modelo, a divisão de Customer Service da Dow realizou pesquisa junto aos seus clientes para

avaliar o seu grau de percepção em relação à mudança. Mais de 60% das empresas entrevistadas não só haviam assimilado a mudança como apontaram melhorias significativas.

“O resultado foi realmente surpreendente, na medida em que todos constataram uma melhoria em relação à condição de operação anterior”, comenta o gerente da Dow, complementando que os quesitos mais destacados pelos clientes entrevistados foram o modo como passaram a ser atendidos e a agilidade na informação prestada. “Foi uma pesquisa qualitativa, não quantitativa.”

Abrangência dos serviços Ângelo Dias também reputa o sucesso dos resultados ao fato de o detalhamento de cada etapa do processo ter sido amplamente discutido conjuntamente com representantes da Mesquita e de departamentos estratégicos da Dow, entre os quais o de Logística, de Tribu-

tos, de Contas a Pagar, de Faturamento e de Serviço de Atendimento ao Cliente.

Por meio do Comitê de Implantação, que trabalhou de agosto de 2004 a fevereiro de 2005, foram organizadas todas as tarefas, que eram diversas. “Mas que deveriam estar perfeitamente sincronizadas para que pudéssemos atingir, no prazo definido na época, um modelo totalmente integrado. Organizamos equipes multidisciplinares, que se reuniam periodicamente para acompanhar a evolução das atividades. Nossa área de projetos apontou todos os macro e microprocessos”, lembra o diretor da Mesquita, informando que esse estudo foi apresentado a um grupo de cerca de dez pessoas, representando todas as áreas-chave para a implantação do projeto.

“Inicialmente, validamos os macroprocessos e os prazos estimados para a conclusão das etapas de integração. Isto envolveu, simultaneamente, o processo de faturamento, de integração de pedidos da Dow dentro de meu sistema, o processo de contratação de pessoas, de preparação de veículos, de armazenagem, de cadastramento de produtos e de clientes, além de pontos de entrega.”

O resultado desse trabalho, indica o diretor da Mesquita, serviu de base para a elaboração do contrato de serviços de logística integrada firmado. “O projeto produziu tanto material na época que o aproveitamos para reproduzir um contrato de serviços em que detalhamos todas as obrigações que a Mesquita tem com a Dow e viceversa. Primeiro, fechamos comercialmente uma proposta, mas o detalhamento, área por área, atividade por atividade, foi negociado em paralelo, a partir do trabalho desenvolvido no comitê.”

Dias explica, ainda, que qualquer questionamento em relação a um determinado procedimento pode ser consultado nesse material. “Por exemplo, para saber qual é o prazo que a Mesquita tem para entrar com determinado caminhão no centro de distribuição, basta acessar uma página do trabalho produzido no comitê. Então, este contrato se tornou nossa bíblia. Conseguimos antever e preparar o ambiente para evitar todo desgaste na gestão da operação, quando ela entrasse em vigência.” Para ele, isso ajuda a prevenir gargalos que normalmente são críticos na etapa de implementação em operações de grande porte e alta complexidade, como no caso da Dow. O contrato de serviços de logística integrada compreende armazenagem alfandegada, transporte de transferência, gestão do estoque, separação, embalagem, paletização, administração do transporte de distribuição estadual e interestadual, e o gerenciamento das informa60 - Revista Tecnologística - Março/2006

ções de todo o processo, por meio da integração dos sistemas das duas empresas.

O ciclo de operações começa com a retirada dos contêineres que chegam nas duas margens do Porto de Santos, que são encaminhados para um dos dois portos secos da Mesquita, em Santos ou no Guarujá, que totalizam uma área de 117.655 m2. O desembaraço aduaneiro é realizado pela Barci & Cia. Ltda.

Uma vez nacionalizada e liberada a carga, é iniciada a distribuição inbound, que tanto pode ser de matériasprimas que seguirão diretamente para as unidades industriais da Dow como de produtos destinados à revenda no mercado interno. Estes, por sua vez, seguem para o centro de distribuição

Ângelo Dias: processo minucioso

da Mesquita, localizado em São Bernardo do Campo (SP), de onde são atendidos os pedidos.

A carga é retirada dos contêineres, paletizada e carregada em caminhão sider, que cumpre um fluxo de três a quatro viagens entre o porto seco e o CD, que o operador chama de linehall (ponte rodoviária). O mesmo número de viagens, em média, é feito do porto seco para abastecer as plantas da Dow. A movimentação de contêineres destinados à Dow nesses portos secos da Mesquita é de aproximadamente 200 unidades por mês.

Quando a carga chega ao CD – onde a Mesquita realiza operações para outros 28 clientes e onde há uma área dedicada às operações da Dow – os paletes são conferidos, recebem etiquetas de código de barras e seguem para armazenagem, sob a orientação do sistema WMS – SAGA.

TERCEIRIZAÇÃO

Os caminhões fazem uma ponte rodoviária entre o porto seco e o CD e de lá partem para abastecer as plantas da Dow

O sistema funciona via radiofreqüência , enviando as informações para os coletores de dados dos operadores do armazém, e os produtos da Dow ocupam cerca de cinco mil posições de paletes.

O armazém é totalmente verticalizado, o que, na opinião do gerente da Dow, é um aspecto bastante importante para a movimentação. “A verticalização, que não tínhamos anteriormente, foi um sucesso nessa operação. Ganhamos maior agilidade e melhor controle de inventário”, ressalta Simão.

No CD há dois terminais ligados ao sistema de gestão SAP, da Dow, e a emissão das notas fiscais de venda é feita diretamente pela equipe da Mesquita para os clientes da parceira.

“Todo o processamento de pedido é feito por nós, operando com o sistema da Dow; cumprimos com toda a rotina fiscal. As notas de venda e de remessa são processadas pelo SAP, enquanto as de retorno, pelo nosso sistema de armazém geral”, detalha Dias, informando que o volume de notas fiscais de venda é de, em média, 50 por dia.

Emitidas as notas correspondentes a cada entrega, começa a etapa 62 - Revista Tecnologística - Março/2006

de separação e roteirização da carga, para a qual a Mesquita utiliza o sistema TMS (Transportation Management System) – SEAC. Na distribuição, é planejada a alocação dos veículos por região da Grande São Paulo, onde a Mesquita é responsável pela entrega direta e onde está localizada a maior parte dos clientes da Dow. A Mesquita faz, também, a entrega nas transportadoras das cargas dos clientes fora da sua área de abrangência. Atualmente, o volume de transporte de distribuição está em 700 entregas por mês, ou 6.500 toneladas.

“Esse processo de separação e consolidação das cargas acontece sempre no período noturno, de maneira que, às sete horas da manhã, os veículos já começam a percorrer a rota de entrega. Na hora do almoço, já estão de volta à base e podem ser carregados para uma nova entrega no mesmo dia ou à noite. Isso garante um nível de serviço de dois dias, que estamos tentando reduzir para um”, detalha Dias.

O executivo explica que a Mesquita também realiza operações nas exportações da Dow, embora em menor escala. “São entre 20 e 30 contêineres por mês que seguem para exportação.

Fazemos a coleta dos produtos nas plantas da empresa e colocamos no Porto de Santos.”

Adequação O fato de as operações envolverem a movimentação de produtos químicos também exigia um perfil diferenciado do operador logístico. A especialização necessária não foi um problema para a Mesquita, considerando que já contava, em sua carteira de clientes, com diversas indústrias do setor e, portanto, atuando dentro dos critérios estabelecidos pelo Sistema de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ). O certificado é lançado pela Associação Brasi-leira da Indústria Química (Abiquim) e tem como objetivo a redução dos riscos de acidentes nas operações de transporte e distribuição de produtos químicos perigosos.

“Esse foi também um pré-requisito para que a Mesquita desenvolvesse o projeto. Houve uma auditoria bem severa, em todas as cadeias de transporte e armazenagem. Eles checaram iluminação, contenção de água, portas corta-fogo, identificação e condições dos veículos, idade média

TERCEIRIZAÇÃO

uma torre de controle de modo a termos uma visão ampla desde o porto seco até a entrega no cliente. Temos um gerente de conta que acompanha a performance das operações da Dow”, explica o diretor da Mesquita.

Ganhos e metas futuras

A verticalização do armazém foi outra mudança importante para as operações

da frota. Enfim, um relatório bem amplo e detalhado, que impõe uma regra de segurança bastante rígida aos operadores”, pondera Dias.

Ele acrescenta que a conquista desse cliente exigiu a construção de um novo tanque de contenção no CD, de 500 m3, capaz de reter água por mais de quatro horas num eventual combate a incêndio. “Tínhamos um tanque menor, mas, como as operações com produtos químicos aumentaram muito, fizemos o novo que até está super-dimensionado.

Então, hoje, nosso CD tem as características necessárias para movimentar e armazenar produtos químicos perigosos, corrosivos e inflamáveis, com todos os equipamentos e tecnologia de segurança.”

Segundo o diretor da Mesquita, tudo está de acordo com as regras da Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb) – órgão da Secretaria de Estado do Meio Ambiente de São Paulo – para que não haja contaminação ambiental, do 64 - Revista Tecnologística - Março/2006

Corpo de Bombeiros no combate a incêndio, e das indústrias químicas.

Para atender à Dow Brasil, além de 2 criar uma área exclusiva de 6.660 m no seu CD – espaço dedicado à armazenagem, movimentação, reembalagem, etiquetagem e postos de conferência –, a Mesquita fez investimentos em equipamentos e pessoal.

Assim, para as operações propriamente foram adquiridas estantes porta-paletes, compostas de sete níveis; empilhadeiras; paleteiras elétricas; bancadas; e carrinhos de separação.

Para a informatização das operações foram necessários seis microcomputadores, sete coletores de dados e impressoras de código de barras, matriciais e laser. E, em termos de pessoal, foi formada uma equipe de 15 profissionais que trabalham exclusivamente para a Dow. “Para cada cliente, no nosso CD há uma necessidade de investimento. No caso da Dow, além de equipamentos, investimos muito em tecnologia para a integração de sistemas. Criamos

Segundo destaca Ângelo Dias, a peculiaridade deste trabalho está no nível de conhecimento sobre seu cliente que o operador logístico alcançou, trazendo até resultados inesperados. “A partir das informações que fomos extraindo, passamos a comparar tudo o que acontecia, contra aquilo que estava previsto no projeto. Aí, passamos a criar um relatório gerencial de acompanhamento do fluxo logístico da Dow. O que foi mais interessante nesse processo é que a Mesquita passou a fazer uma gestão de todas as plantas da Dow no mundo, em relação à performance de etiquetagem, de qualidade do contêiner; informações que existiam na Dow Brasil, mas que estavam pulverizadas em diversas áreas, e que nós começamos a consolidar.”

O diretor da Mesquista ressalta que, com esses dados – facilitados pelo fato de a Dow Brasil ser detentora de um SAP adotado em todas as suas plantas mundialmente –, foi possível obter informações detalhadas de cada unidade fabril, por categoria de produto. “Isso gerou uma informação tão rica, naquele momento, que a Dow passou a encaminhá-la para a gestão de logística mundial da empresa.

Tivemos visitas importantes de gestores de logística da empresa em outros países, durantes as quais o modelo foi muito elogiado, não só em relação à operação, mas pelo modo como é feita a gestão.”

Esse conhecimento trouxe um ganho concreto e expressivo para o pro-

cesso, conforme exemplifica Simão.

“A Dow tinha problema de etiquetagem na origem, que gerava demora na nacionalização da carga. Ou seja, os produtos vindos das unidades dos Estados Unidos ou da Europa, que deveriam sair com a etiqueta do produto em português, porque a legislação brasileira impõe isso, muitas vezes chegavam sem ela, impedindo a liberação da carga.”

A partir do momento em que foi iniciado o gerenciamento por planta de origem dos produtos, a Dow Brasil pôde criar um fluxo de informação diretamente com cada planta onde era identificado o problema e, assim, ir corrigindo. “Inicialmente, emitíamos cerca de 20 mil etiquetas de nacionalização; hoje, são 300, no máximo.

Houve uma redução significativa de tempo e de custos neste processo em relação ao que acontecia antes.”

Agora, cliente e operador impuseram-se novos desafios. “Durante o ano que passou, buscamos a excelência no nível operacional. Para 2006 traçamos uma meta de aprimorar a performance dos indicadores obtidos.

Queremos melhorar em 30% o nível de serviço, considerando produtividade, qualidade e agilidade do atendimento”, afirma Dias, enfatizando que um ponto facilitador para essa melhoria será uma integração maior dos sistemas adotados pelas duas empresas.

“Estamos ajustando uma nova etapa de interfaces, para que o SAP da Dow comece a migrar informação em formato eletrônico para os nossos sis-

temas WMS e TMS. Dessa forma, não vamos mais precisar digitar os dados de um sistema para outro, o que também resultará num ganho de produtividade no nível administrativo e de confiabilidade”, completa, informando que esta integração não tinha sido feita porque dependia de uma liberação da interface da Dow. “Dentro de uma organização como a Dow, trazer um desenvolvimento em um SAP não é fácil. Portanto, foi necessário aguardarmos esse tempo para, a partir de fevereiro, ter os sistemas total mente integrados.”

Sonia Monfil Cardona Dow Brasil (11) 5188-9627 Mesquita (11) 4393-4900

Ilustração Fern anda Masini

ESPECIAL

Muito além da locação Em constante evolução, o segmento de locação de equipamentos de movimentação amplia o nível de serviço, oferecendo soluções cada vez mais logísticas.

Atendendo diretamente tanto a indústrias quanto a operadores logísticos, fabricantes e fornecedores dizem quando o cliente deve optar pela locação

T

endência em constante crescimento nos países mais desenvolvidos, a locação de equipamentos de movimentação representa, hoje, perto de 50% da demanda de máquinas produzidas mundialmente. Embora de maneira mais gradual, a modalidade vem ganhando espaço também no Brasil, onde o aluguel registrou um crescimento acima da média geral do mercado.

66 - Revista Tecnologística - Março/2006

Estimativas indicam que, enquanto o mercado brasileiro de empilhadeiras cresceu, no total, cerca de 30% – passando de seis mil em 2004 para pelo menos oito mil unidades no ano passado –, o segmento de locação teve um desempenho superior, crescendo em torno de 40%. “Ainda são dados preliminares, mas indicam que a demanda pelo aluguel de máquinas está crescendo consisten-

temente”, avalia Christopher Dühnen, diretor Comercial da Linde Empilhadeiras.

A empresa, pertencente ao grupo alemão Linde AG, mantém duas modalidades de locação. Uma atende diretamente o usuário final, por meio de uma frota de 160 máquinas novas e seminovas. No caso das máquinas usadas, o prazo do contrato de locação é mais flexível. “O aluguel po-

de ser de horas ou de alguns meses”, detalha Dühnen, acrescentando que o período mínimo de locação dos equipamentos novos é de 24 meses.

O diretor explica que a Linde também aluga empilhadeiras por meio de sua rede de representantes espalhados pelo Brasil. “E, aí, as regras para a locação variam de acordo com cada revenda.”

Nessa estatística encaixa-se a Movicarga, uma das mais antigas locadoras de equipamentos do País. Com 32 anos de existência, tem hoje como principal atividade a logística de movimentação interna (in house). “A partir de 1990, começamos a locar, junto com as máquinas, operador com ajudante. Fizemos uma terceirização de movimentação com a Brahma e, há 14 anos, fazemos a logística de movimentação da Fórmula 1”, explica a diretora-geral da empresa em São Paulo, Miriam S. Korn.

Apesar de as operações logísticas representarem, atualmente, a maior parte do faturamento geral da empresa, a locação continua tendo uma fatia significativa: 35% dos negócios da Movicarga vêm do segmento, com cerca de 65 clientes ativos. “Em 2005, nossos números em locação tiveram um crescimento da ordem de 18% em comparação a 2004”, diz Miriam.

Segundo ela, a Movicarga investiu fortemente na atualização da frota entre 2004 e setembro do ano passado, para atender a uma exigência dos clientes. “A partir de outubro, a demanda por máquinas novas voltou para uma média natural”, observa a diretora, acrescentando que, com isso, a idade média da frota, com mais de mil máquinas, passou de quatro para 2,8 anos. “Nem 3% dos nossos equipamentos estão na oficina.”

A Retrak também registrou crescimento da ordem de 30% nas locações no último ano. “Hoje, o aluguel

soma 95% dos negócios da empresa”, informa seu diretor, Fábio Pedrão. A Retrak vende e aluga empilhadeiras novas da marca Still, além de equipamentos seminovos exclusivamente para locação, da Ameise, Jungheinrich, Crown e TCM, entre outras, além da própria Still.

ca de 50% em número de máquinas, em 2005. “Fizemos negócios com grandes operadores logísticos”, salienta Eduardo Aché, supervisor Comercial da divisão de locação da multinacional de origem alemã, que fabrica empilhadeiras e transpaleteiras.

Vendas versus locação

A necessidade de manter o foco nos próprios negócios é um dos principais fatores do crescimento da locação Já a Bauko, revenda autorizada da Yale que desde 1998 atua com aluguel, vendas e assistência técnica, teve um aumento de 22% nas locações.

“Hoje, a idade média das nossas máquinas alugadas é de 21 meses”, diz Ricardo Mottin, diretor-superintendente da Bauko, que também mantém em locação mais de mil equipamentos, dos quais aproximadamente 70% a combustão e 30% elétricos.

A Brasil Rental, divisão de locação de empilhadeiras do grupo empresarial comandado por Percival Margato Jr., que inclui também a Abrange Logística, contabilizou um acréscimo de 47% nas atividades de locação em relação a 2004. “Começamos como operadores logísticos e a locação surgiu como conseqüência natural das atividades da Abrange. Hoje, o aluguel de nossos 180 equipamentos já representa em torno de 20% dos negócios”, assegura o diretor da empresa.

Para a Still do Brasil, o mercado de locação registrou um aumento de cer-

Apesar do expressivo crescimento do segmento, a locação não deve ser encarada como a única opção. Na hora de escolher a modalidade, o usuário deve avaliar prós e contras, considerando todas as variáveis do seu negócio. Na opinião de Christopher Dühnen, antes de optar entre compra ou locação, é necessário considerar três custos: o financeiro; o operacional, incluindo despesas com energia, número de operadores e máquinas; e o de manutenção, como peças e mão-de-obra. “Faz-se a conta desses três custos – mais a parte fiscal, que não envolve diretamente a empilhadeira, mas a compra e o aluguel em si – e toma-se a decisão”, aconselha o diretor da Linde.

Segundo a opinião geral dos entrevistados, as grandes empresas nacionais e as multinacionais são atualmente as principais clientes na locação de empilhadeiras. A principal razão é a necessidade de manter o foco nos próprios negócios, delegando a terceiros as atividades que não tenham a ver diretamente com eles. Entre estes locadores, destacam-se aqueles dos setores automobilístico (montadoras e autopeças), de alimentos e bebidas, farmacêutico, atacadista e supermercadista, químico e, mais recentemente, petroquímico.

Ricardo Mottin vai além e diz que, de modo geral, quem aluga é o cliente que mantém três turnos de operação. “Essas indústrias lidam com processos mais intensos de trabalho, o Março/2006 - Revista Tecnologística - 67

que expõe as máquinas a um desgaste muito maior do que nas operações menores”, avalia o diretor da Bauko, para quem, em contrapartida, as compras são mais indicadas às pequenas e médias, que aplicam principalmente em seminovos.

Miriam Korn observa que o mercado está resistindo menos à locação, deixando de pensar apenas na aquisição do ativo e procurando outras opções além da compra. “Acho que as empresas estão repensando mais a logística, não só a de movimentação, mas toda a sua operação. E isso as tem feito prospectar fortemente a atividade de locação”, acentua a diretora da Movicarga.

Apesar de o número de locações de máquinas ter praticamente dobrado de 2004 para 2005 na Somov – Soluções em Movimentação de Materiais –, Flávio Bentivegna, gerentegeral da empresa, diz que a comercialização leva vantagem por ser um processo mais rápido. “O cliente toma a decisão de compra, aloca recursos, escolhe o modelo e fecha o negócio. No caso da locação, sobretudo aquela que visa a terceirização total da operação de movimentação, freqüentemente o processo é mais complexo e, invariavelmente, mais lento”, analisa Bentivegna.

Hoje, negócio da Somov – que desde 2002 faz parte do grupo Sotrek e há 65 anos é distribuidora exclusiva da Hyster para São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Amazônia – é oferecer soluções integradas de logística de movimentação e não apenas o aluguel do equipamento. “Vendemos empilhadeiras novas, compramos e vendemos as usadas, fazemos manutenção por contrato personalizado, vendemos peças; enfim, fazemos praticamente tudo nesta área, inclusive a locação com ou sem o operador”, diz o gerente da Somov, cu-

ja idade média da frota – composta de mais de mil equipamentos, entre empilhadeiras e paleteiras – gira em torno de 2,8 anos.

Bentivegna também ressalta que a queda do dólar ajudou a aquecer o mercado em 2005. “As máquinas caíram de preço e isso acabou impactando o mercado de locação, que ficou mais competitivo”, avalia.

“A tendência da locação é crescente, mas, dependendo da necessidade de cada cliente, pode se tornar mais cara”, pondera Adolpho Troccoli, gerente Comercial da Still. No entanto, acrescenta, o estudo deve ser feito caso a caso, levando-se em conta as particularidades de cada negócio. “O dono faz a conta e pensa muito no bem, no ativo que ele está agregando ao seu patrimônio. Na verdade, ele deve pensar na eficiência e produtividade que o equipamento pode trazer à operação, não importando se ele é próprio ou alugado.”

Quando alugar A etapa mais complexa na definição pela compra ou locação, na visão de Miriam Korn, é mensurar o custo de um equipamento e os ganhos que uma ou outra modalidade traz ao negócio. “Uma das principais vantagens da locação é a flexibilidade, que permite ao usuário aumentar ou diminuir a quantidade de máquinas, dependendo da sazonalidade do seu negócio”, pondera a diretora da Movicarga.

A previsibilidade das despesas e, conseqüentemente, um melhor planejamento são apontados por Eduardo Aché, da Still, como benefícios da terceirização. “Com a locação, é possível fazer uma previsão de despesas e, portanto, planejar melhor. Além disso, o cliente não precisa ficar atento à eficiência e à produtividade do equipamento, porque esta preocupação

ESPECIAL

Na hora da decisão, é preciso fazer a conta não só dos custos diretos, mas também dos indiretos envolvidos na compra

foi repassada ao prestador de serviço”, diz Aché.

Ele lembra que, por isso, entre os principais usuários da locação estão os grandes operadores logísticos.

“Normalmente, o operador tem um prazo para começar e terminar o trabalho. Não faz sentido realizar grandes investimentos em ativos que serão usados por um período específico”, pondera o gerente da Still, observando que, de modo geral, os contratos de locação são de 36 meses.

Ricardo Mottin concorda e complementa: “Se o cliente tem uma demanda muito alta por empilhadeiras, então é melhor locar”. Mas isso só não basta. Para o diretor da Bauko, é preciso avaliar duas categorias de custo.

“Um é o direto, que é o custo de capital. O outro é indireto e envolve desgaste forçado, como filtro, óleo e, principalmente, pneus, que representam praticamente 10% do custo operacional da empilhadeira, além da mão-de-obra. E é aí que muita gente se perde: é preciso saber avaliar o custo do comprador, do motorista e da taxa de utilização do equipamento, que é caríssima. Alguns clientes sim70 - Revista Tecnologística - Março/2005

plesmente não querem perder seu tempo cuidando de empilhadeira, porque seu negócio não é esse.”

O diretor da Retrak concorda que ter a garantia de disponibilidade do equipamento, versatilidade para substituições e menor custo indireto são os grandes benefícios da locação. Mas, pondera Fábio Pedrão, “a escolha de um locador não comprometido com o perfil do cliente pode se transformar em uma desvantagem do sistema”.

Quando comprar Por outro lado, quando a empresa tem uma operação mais uniforme, sem grandes variações, com uma exigência baixa por este tipo de equipamento, o mais interessante é a compra, observa Miriam Korn, da Movicarga. O gerente comercial da Still compartilha a opinião. “A modalidade de compra tem a vantagem das linhas de crédito subsidiadas, como as do Finame. Outro ponto a favor é que o bem passa a ser da empresa, aumentando seu patrimônio. E, hoje em dia, os negócios já são fechados incluindo contratos de manutenção”, informa Adolpho Troccoli.

Pedrão, por outro lado, lembra que a compra do equipamento envolve um esforço em treinamento da equipe de operação e manutenção das

máquinas ou sua terceirização; controle para a avaliação do custo total de manutenção; indisponibilidade dos equipamentos em manutenção; impossibilidade de substituição por similares e administração de compras de peças. Ou seja, a perda de foco no próprio negócio.

Tanto na compra quanto no aluguel são fundamentais os serviços de pós-venda e de pós-locação. Manter as máquinas em funcionamento, ter disponibilidade de peças de reposição e técnicos treinados é imprescindível para o negócio.

O diretor da Linde diz que tanto a compra quanto a locação não devem ser analisadas pelo fator preço. “A locação não é a melhor ou mais barata solução em todos os casos. Especialmente no que se refere à pequena indústria.

Esta opção é muito interessante para quem quer se concentrar no seu core business. É o que acontece muitas vezes com o operador logístico. Agora, para a pequena empresa, a compra pode ser mais vantajosa: ele não precisa e não quer terceirizar a manutenção e mantém as máquinas a um custo bastante razoável”, explica Dühnen.

Tendências Segundo o executivo da Linde, a preferência na locação ainda é por máquinas a combustão, usadas para qualquer tipo de aplicação por serem mais flexíveis e ter preços menores.

Já as empilhadeiras elétricas são a opção das empresas maiores, com grandes galpões e ciclos complexos de planejamento e investimentos. A opinião é partilhada pelo executivo da Brasil Rental, Percival Margato: “O mercado brasileiro é imediatista. Há uma tendência de mudança de perfil muito lenta para a empilhadeira elétrica e o setor de reposição de peças ainda não está estruturado.”

Para a diretora da Movicarga, cujo movimento de empilhadeiras elétricas representa cerca de 10%, a demanda ainda é baixa. “Acho que o Brasil precisa amadurecer nesta implantação de máquinas elétricas e também em delegar para terceiros a operação.”

Além das diferenças de utilização, as máquinas a combustão são preteridas quando é envolvida a questão da melhoria do meio-ambiente. “Há uma tendência natural de o mercado voltar-se mais às elétricas em função de algumas normas adotadas pelas empresas. Nisto, a questão da qualidade está evoluindo”, informa Adolpho Troccoli, da Still. De acordo com ele, normas como a ISO 14.000 acabam impondo a cultura da máquina elétrica no Brasil. “Existem

processos de fabricação e determinados produtos que precisam de um ambiente mais puro.”

Para Troccoli, o custo de manutenção também é outra vantagem das empilhadeiras elétricas sobre as a combustão. “O consumo de energia de uma máquina elétrica é bem menor. No momento do primeiro investimento, o custo da máquina a combustão é menor, mas, ao longo de sua vida útil, a empilhadeira elétrica fica mais barata.”

Flávio Bentivegna, da Somov, também salienta a diferenciação de usos de acordo com o ambiente. “Numa câmara frigorífica, em que você tem de aproveitar todo o frio, o ideal é o equipamento elétrico, porque não há contaminação de gás. Ao se usar

combustão em um ambiente confinado, serão necessários equipamentos complementares para filtrar o ar.”

Em sua opinião, as empilhadeiras têm aplicações distintas de acordo com as necessidades de cada cliente. “A empilhadeira elétrica, por não ter a mesma velocidade de uma a combustão, geralmente exige um piso de melhor qualidade. Você tem que parar para trocar a bateria. Por isso, as aplicações mais severas ficam com a combustão.”

De maneira geral, informa, a necessidade do cliente brasileiro ainda está centrada na máquina a combustão e o equipamento elétrico está ligado a novos empreendimentos.

“Normalmente, os novos projetos, sobretudo os mega-armazéns, já estão desenhados para receber as elétri-

cas, tanto em termos de altura como de piso. A empilhadeira elétrica retrátil armazena a oito ou nove metros.

Com a combustão você não passa de cinco metros, que é o tamanho médio dos armazéns mais antigos”, exemplifica Bentivegna.

Futuro promissor Apesar das taxas de juros em alta e da proximidade de eventos como a Copa do Mundo de Futebol e as eleições presidenciais, a expectativa dos empresários é que, em 2006, a performance do segmento continue a evoluir. E, nesse ponto, eles são unânimes: para ter sucesso é preciso oferecer um serviço de qualidade em todas as fases da operação.

“O mercado, na pior das hipóteses, vai se manter igual ao do ano passado, que foi muito bom para o Brasil”, acredita Ricardo Mottin, da Bauko. Para Margato Jr., haverá espaço e oportunidade para aqueles que estiverem preparados e agregarem valor aos seus serviços. “Vai se destacar quem agregar serviço e não necessariamente equipamento. Na prática, as máquinas não têm tanta diferença entre si; fazê-las produzir mais e oferecer um bom serviço é o diferencial”, acentua o diretor da Brasil Rental.

Para a Still do Brasil, em 2006 a locação continuará em ascensão. “Registramos um crescimento realmente expressivo em 2005 e talvez este ano a expansão não ocorra na mesma proporção. Mas, definitivamente, apostamos que a modalidade continuará com desempenho muito além do mercado de empilhadeiras como um todo”, avalia Eduardo Aché.

A diretora da Movicarga também acredita nesta tendência. “Todas as nossas projeções têm apontado para um crescimento constante, e sempre confirmado, de crescimento. Nos últimos anos, não houve um único movimento em contrário no segmento de locação e em 2006 não será diferente. Aliás, diria que será um ano de consolidação da modalidade, impulsionada também pelos lançamentos que os fabricantes prometem para este pri meiro semestre”, finaliza.

Cláudia Malinverni Bauko: (11) 3693-9322 Brasil Rental: (19) 3414-1817 Linde: (11) 3604-4755 Movicarga: (11) 5014-2477 Retrak: (11) 6431-6464 Somov: (11) 3718-5090 Still: (11)4066-8100

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

550

4

S

37

Votorantim Celulose e Papel, Caterpillar do Brasil e Nitroquímica

ADV Logística (11) 3209-3503 advlog@uol.com.br www.advlogistica.com.br

2 anos

8

1

N

12

NF

Aesa Empilhadeiras (11) 3488-1466 aesa@aesaempilhadeiras.com.br www.aesaempilhadeiras.com.br

16 anos

115

2

N

48

Alphaquip Máquinas (11) 4198-3553 alphaquip@terra.com.br www.alphaquip.com.br

8 anos

33

2

N

Ápice Logística (14) 3415-2728 apice@apicelogistica.com.br www.apicelogistica.com.br

6 anos

10

NF

Bauko Máquinas (11) 3693-9339 yale@bauko.com.br www.bauko.com.br

9 anos

579

Brasif Rental (21) 2197-4725 atendimento@brasifrental.com.br www.brasifrental.com.br

7 anos

N

183

127

180 (mil)

Säo Paulo (SP)

N

26

14

Volkswagen, Borlen e Oxiteno

1,5

Santo André (SP)

N

350

280

68

Melhoramentos, Friboi e Suzano

1,5

Barueri (SP)

São Paulo (SP)

186

130

N

NF

AB Brasil, Marilan Alimentos e Unilever Brasil

NF

Marília (SP)

N

13

3

4

N

58

Klabin, Unilever e Ambev

38,7

Osasco (SP)

Rio Claro (SP)

1.095

822

300

5

N

265

Coca-Cola, Volkswagen do Brasil e Valesul Alumínio

50

Rio de Janeiro (RJ)

Belo Horizonte 1.360 (MG), Brasília (DF), Goiânia (GO), Jundiaí (SP), Porto Alegre (RS), Rio de Janeiro (RJ) e Serra (ES)

997

Braslift Equipamentos e Logística 6 anos (41) 3015-3822 silvio@braslift.com.br www.braslift.com.br

34

1

N

65

TNT Logistics, Motoco TMT e Alston

NF

Curitiba (PR) São Paulo (SP)

125

64

Coparts Comercial (11) 6633-4000 coparts@coparts.com.br www.coparts.com.br

4 anos

25

N

N

7

Dixie Toga, Coopercarga e Royalplas

240 (mil)

São Paulo (SP)

N

10

10

Disktrans Comercial (11) 3621-9344 comercial@disktrans.com.br www.disktrans.com.br

7 anos

30

1

N

340

Sadia, Pão de Açúcar e Armazéns Gerais Columbia

2,7

São Paulo (SP)

Cravinhos (SP)

5.200

N

Empilhadeiras Catarinense (47) 3346-1100 empilhadeiras@itjviacabocom. com.br

5 anos

9

1

N

6

Weg, Embraco e Salfer

1,2

Itajaí (SC)

N

67

22

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 74 - Revista Tecnologística - Março/2006

Filiais

Piracicaba (SP)

Matriz

NF

Empresa Fone E-mail Site

Nº de clientes

Empilhadeiras a combustão

Frota

Total

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

11 anos

Três principais clientes

Nº de funcionários

Abrange Logística (19) 3429-1000 abrange@abrange.com.br www.abrange.com.br

Certificação ISO série 9000

Tempo de mercado

Informações gerais

Serviços oferecidos

Marcas

Locação de equipamentos

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Marca única

Multimarcas

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Empilhadeiras elétricas

Regiões atendidas

31

25

N

N

3 anos

Hyster e Toyota

N

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

N

6

2

4

10 anos

Hyster

N

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

58

N

12

N

4 anos

Clark (70%)

S

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

36

20

N

N

2 anos

Clark

N

Todo o território nacional

S

N

S

NF

S

S

3

7

N

N

NF

N

S

Todo o território nacional

S

N

S

NF

S

S

134

121

5

13

2 anos

Yale e Nissan

N

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

89

78

16

180

1 ano

N

S

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

48

11

1

1

2 anos

N

S

Regiões Sul e Centro-Oeste

S

S

N

N

S

NF

N

N

N

N

8 anos

Hyundai (novas)

(usadas)

Grande São Paulo

S

N

N

N

S

S

N

5.200

N

N

2 anos

Paletrans

N

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

15

30

N

N

2 anos

N

S

Estado de Santa Catarina

S

N

N

N

S

N

Março/2006 - Revista Tecnologística - 75

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Total

Empilhadeiras a combustão

NF

N

12

AABB, Apisul e Metric

480 (mil)

Itajaí (SC)

N

36

15

Fimatec Com. e Representações (21) 3284-7000 fimatec@fimatec-empilhadeiras. com.br www.fimatec-empilhadeiras. com.br

10 anos

62

2

N

24

GSK, Ponto Frio e Casa & Vídeo

2

Rio de Janeiro (RJ)

N

100

21

Irapuru Com. de Empilhadeiras 3 anos (51) 2101-3700 revenda-rs.toyota@irapuru.com.br www.irapuru.com.br

220

1

S

NF

NF

17,4

Gravataí (RS) Caxias do Sul (RS) e Joinville (SC)

JM Lubrificantes (14) 3262-1130 jm.comercial@jmempilhadeiras. com.br www.jmempilhadeiras.com.br

12 anos

245

NF

N

84

Ambev, Cia. Brasileira de Latas e Grupo Zillo Lorenzetti

10,5

Agudos (SP)

Brasília (DF), Cuiabá (MT), Fortaleza (CE), João Pessoa (PB) e Lençóis Paulista (SP)

221

178

José Fassina & Filho (13) 3231-3457 operacional@fassinafilho.com.br www.fassinafilho.com.br

30 anos

22

NF

N

22

All Levard, Mabesa do Brasil e Abrange

3,4

Santos (SP)

Campinas (SP)

94

90

Julio Simões (11) 4795-7000 juliosimoes@juliosimoes.com.br www.juliosimoes.com.br

17 anos 6.500

12

S

25

NF

22,6

Mogi das Cruzes (SP)

NF

138

107

Jungheinrich Lift Truck (11) 4815-8200 rent@ameise.com.br www.ameise.com.br

4 anos

NF

S

50

NF

NF

Jundiaí (SP)

N

300

NF

Lark Máquinas e Equipamentos (11) 5681-3500 lark@lark.com.br www.lark.com.br

14 anos 1.080

1

N

40

ThyssenKrupp, Coca-Cola e Cummins

NF

São Paulo (SP)

Linde Empilhadeiras (11) 3604-4755 locacao@linde-mh.com.br www.lindeempilhadeiras.com.br

6 anos

23

3

N

40

Globex Utilidades, AGA e Autoliv do Brasil

5

Makena Máquinas (51) 3373-1111 makena@makena.com.br www.makena.com.br

6 anos

128

6

N

79

Solae Alimentos, Transeich Assessoria e Transportes e Milênia

7,8

Maory Comercial (11) 3932-1145 maory@maory.com.br www.maory.com.br

3 anos

35

N

N

12

Randon, Brasiltec e Editora Moderna

NF

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 76 - Revista Tecnologística - Março/2006

42

Osasco (SP)

Filiais

Nº de clientes

3

Matriz

Certificação ISO série 9000

2 anos

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Empilhadeiras Itajaí (47) 3346-4411 ester@itj.viacabocom.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Principais clientes

Nº de funcionários

Frota

Tempo de mercado

Informações gerais

336

Belo Horizonte 1.171 (MG) e Rio de Janeiro (RJ) N

266

579

161

47

Porto Alegre Palhoça (SC) (RS)

198

167

São Paulo (SP)

45

43

N

Serviços oferecidos

Marcas

Locação de equipamentos

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Marca única

Multimarcas

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Empilhadeiras elétricas

Regiões atendidas

4

16

N

1

2 anos

N

S

Estado de Santa Catarina

S

N

N

N

S

N

44

35

N

N

3 anos

N

S

Estado do Rio de Janeiro

S

S

N

N

S

S

15

34

2

19

2 anos

Toyota

N

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

28

15

N

44

4 anos

N

S

Todo o território nacional

S

S

S

N

S

S

N

4

N

N

5 anos

Heli

N

Estado de São Paulo

S

S

N

S

S

N

5

19

N

7

3 anos

N

S

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

NF

NF

NF

NF

3 anos

Jungheinrich

N

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

70

47

14

461

5 anos

Komatsu

N

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

79

35

N

N

2,5 anos

Linde

N

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

24

7

N

N

3 anos

Yale

N

Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo

S

S

N

S

S

S

2

N

N

N

5 anos

N

S

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

S

Março/2006 - Revista Tecnologística - 77

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

21

Grace, Mabe e Goodyear

Maqbras Comercial (11) 4612-0053 servicos@maqbras.com.br www.maqbras.com.br

28 anos

30

2

N

25

Marcamp Equipamento (19) 3772.3333 vendas@marcamp.com.br

9 anos

61

1

N

Movicarga (11) 5014-2477 sac@movicarga.com.br www.movicarga.com.br

32 anos 1.120

12

Movimater Empilhadeiras (11) 4591-2090 movimater@movimater.com.br

10 anos

7

Moviminas Locação (34) 3232-1410 moviminas@triang.com.br www.moviminas.com.br

6 anos

Piovan Empilhadeiras (11) 4195-0333 comercial@reunidaspiovan. com.br www.reunidaspiovan.com.br

Empilhadeiras a combustão

Nº de clientes

N

Total

Certificação ISO série 9000

1

Frota

Filiais

Nº de engenheiros de projetos

70

Receita bruta em milhões de R$

Nº de funcionários

10 anos

Principais clientes

Tempo de mercado

Mapel (19) 3278-1822 mapel@mapelnet.com.br www.mapelnet.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Matriz

Localização das unidades

Informações gerais

São Paulo (SP)

66

65

60

35

154

29

1.644

1.324

2

Campinas (SP)

NF

NF

Cotia (SP)

38

NF

4,4

Campinas (SP)

Hortolândia (SP)

S

126

Suzano Papel e Celulose, Kaiser e Kepler Weber

NF

São Paulo (SP)

Campinas (SP) e Sapucaia do Sul (RS)

1

N

40

Atlas, Katoen Natie e Samsung

43

2

N

20

10 anos

40

2

N

Requipel Representação (51) 3337-8577 requipel-emp@cpovo.net www.requipel.com.br

16 anos

3 (mais

NF

Retrak (11) 6431-6464 retrak@retrak.com.br www.retrak.com.br

12 anos

96

Simaq Comércio de Máquinas (21) 3867-1644 simaq@simaq.com.br www.simaq.com.br

16 anos

N

2

Itupeva (SP)

N

60

N

Coca-Cola, Suporte Logístico e Frigorífico Bertim

1,4

Uberlândia (MG)

Goiânia e Anápolis (GO), Brasília (DF) e Cuiabá (MT)

90

45

45

Volkswagen, GMC e Parmalat

NF

Osasco (SP)

N

134

111

N

45

John Deere Brasil, Universal Tabacos e Sonae

1,35

Porto Alegre (RS)

N

121

3

3

N

118

CBD, TNT Logistics e Volkswagen

14

Guarulhos (SP)

N

15

N

N

35

Leroy Merlin, Lumina e Saint-Gobain Canalização

NF

Rio de Janeiro (RJ)

N

159

70

Simec 3 anos (11) 4596-1474 simec@simecempilhadeiras.com.br www.simecempilhadeiras.com.br

5

1

N

4

Tenneco, Fuchs e Galena

1,3

Várzea Paulista (SP)

N

40

N

SRR Equipamentos (21) 2472-6618 reynaldo.almeida@srr.com.br www.srr.com.br

60

N

N

13

NF

NF

Rio de Janeiro (RJ)

N

68

64

terceiros)

35 anos

(NF) Dados não fornecidos pela empresa 78 - Revista Tecnologística - Março/2006

984

142

Serviços oferecidos

Marcas

Locação de equipamentos

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Marca única

Multimarcas

Sem operador

Com operador

Projetos

Frota própria

Frota clientes

1

N

N

N

3 anos

Clark

N

Estado de São Paulo

S

N

N

N

S

S

5

20

N

N

6 anos

Clark, Yale e Hyster

N

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

73

32

4

16

4 anos

N

S

Interior de São Paulo e Sul de Minas Gerais

S

N

N

S

S

S

48

82

26

164

5 anos

N

S

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

60

N

N

N

6 anos

Skam

N

Todo o território nacional

S

NF

NF

NF

NF

NF

15

30

N

N

5 anos

N

S

Uberlândia (MG), Brasília (DF), Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rondônia e Acre

S

S

NF

NF

S

NF

23

8

2

N

4 anos

N

S

Estado de São Paulo

S

S

N

S

S

S

95

17

6

N

4 anos

Ameise e Still

N

Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo

S

N

N

S

S

N

290

16

2

5 anos

N

S

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

15

74

N

N

6 anos

N

S

Estado do Rio de Janeiro

S

S

S

N

S

S

40

N

N

N

5 anos

N

S

Estado de São Paulo (exceto a capital)

S

NF

NF

NF

S

S

4

N

N

N

4 anos

N

S

Estado do Rio de Janeiro

S

S

NF

NF

S

S

536

Locação de mão-de-obra

Paleteiras

Manutenção

Empilhadeiras elétricas

Regiões atendidas

Março/2006 - Revista Tecnologística - 79

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Ambev, Basf e Klabin

38

São Paulo (SP)

Still do Brasil (11) 4066-8100 rent@stillbrasil.com.br www.stillbrasil.com.br

5 anos

40

5

N

140

NF

20

Diadema (SP)

Tecnoeste (67) 3041-2688 alberto@tecnoeste.com.br www.tecnoeste.com.br

4 anos

73

2

N

NF

BMZ Couros, Kepler Weber e Bunge Alimentos

2,5

Termov (31) 3498-7100 marcelo@termov.com.br

12 anos

96

NF

N

14

Cia. de Tecidos Santanense, Saint-Gobain Canalização e ESAB

Tradimaq (31) 2104-8040 filizzola@tradimaq.com.br www.tradimaq.com.br

18 anos

488

3

S

24

Transpiratininga (11) 4224-3388 transpiratininga@ transpiratininga.com.br www.transpiratininga.com.br

25 anos 1.450

4

S

Transportadora Mauá (11) 4543-8000 carlos.amante@tmmaua.com.br www.tmmaua.com.br

6 meses

220

5

Viaduto Empilhadeiras (11) 3207-1835 viaduto@viaduto.com.br www.viaduto.com.br

15 anos

26

Yasi Locadora (11) 4605-5779 vendas@yasi.com.br www.yasi.com.br

32 anos

50

Curitiba (PR), 1.028 Campo Grande (MS), Cuiabá (MT), Ribeirão Preto, Santos, S. José dos Campos, Sorocaba e Sumaré (SP), Contagem (MG), Rio de Janeiro (RJ) e Manaus (AM) N

678

Nº de clientes

750

51

Campo Cuiabá e Grande (MS) Sinop (MT)

45

15

6

Belo Horizonte (MG)

11

98

NF

20,4

Contagem (MG)

549

210

60

NF

NF

São Caetano São Francisco do Sul (SP) do Sul (SC), Curitiba (PR) e Rio de Janeiro (RJ)

2.065

700

S

15

NF

NF

Mauá (SP)

17

16

NF

N

10

Bridgestone, TRW e BSH

NF

São Paulo (SP)

NF

NF

3

N

70

NF

215

175

1,15

NF

Juiz de Fora (MG)

N

Sorocaba (SP)

Caieiras (SP)

Esta tabela contém as principais empresas que operam neste mercado.

Outras empresas de locação foram consultadas pela Tecnologística para este levantamento, mas não quiseram participar. As informações aqui contidas são de responsabilidade das próprias respondentes.

Os nomes de algumas empresas foram abreviados por questão de espaço.

80 - Revista Tecnologística - Março/2006

Empilhadeiras a combustão

90

Frota

Total

N

Matriz

18

Receita bruta em milhões de R$

1.009

Principais clientes

Nº de engenheiros de projetos

4 anos

Certificação ISO série 9000

Nº de funcionários

Tempo de mercado

Somov (11) 3718-5090 somov@somov.com.br www.somov.com.br

Empresa Fone E-mail Site

Filiais

Localização das unidades

Informações gerais

N

Serviços oferecidos

Marcas

Idade média da frota

Marca única

Multimarcas

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

136

7

102

2,8 anos

Hyster (predominante)

S

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

387

306

6

N

2 anos

Still

N

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

N

N

N

30

2 anos

Clark

N

Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

S

S

S

N

S

NF

9

N

4

N

3,5 anos

N

S

Principalmente Estado de Minas Gerais

S

S

S

NF

S

S

23

15

2

5

4 anos

Yale

N

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

200

50

15

1.100

3 anos

TCM (principal)

S

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

N

1

N

N

1 ano

Clark e Hyster

N

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

NF

NF

NF

NF

NF

4 anos

N

S

Estado de São Paulo

S

N

N

N

S

N

20

5

5

10

6 anos

N

S

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

Outros

105

Rebocadores

Paleteiras

Manutenção

Empilhadeiras elétricas

Regiões atendidas

Locação de equipamentos

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

Março/2006 - Revista Tecnologística - 81

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Motivadores para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda Parte 1 Leonardo Julianelli

D

epois de décadas estudando e discutindo modelos estatísticos sofisticados para a realização de previsões de vendas, as empresas estão investindo cada vez mais tempo e recursos em novas iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com isso, melhorar a qualidade das decisões de Marketing, Vendas e Operações, que sofrem diretamente o seu impacto.

Cada vez mais, as empresas buscam integração de suas áreas funcionais, como Marketing, Logística e Produção, e parcerias com clientes e fornecedores na tentativa de aprimorar o processo de planejamento da demanda, minimizando os custos logísticos, sobretudo o de estoque, e aumentando o nível de serviço. Iniciativas de S&OP (Sales and Operations Planning) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) têm aparecido com freqüência cada vez maior em publicações especializadas.

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com estas práticas, nem sempre as motivações e os desafios a serem enfrentados estão claros para as empresas. Por isso, antes de entrar no tema planejamento colaborativo da demanda, é necessário discutir sobre o processo de planejamento, seus problemas e impactos nas decisões das áreas funcionais, para entendermos as principais motivações e desafios para implantação de programas de cooperação e integração entre empresas.

passassem a dar maior atenção ao processo de planejamento da demanda.

Este desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento de marketing, na programação e controle da produção e nas operações logísticas. Algumas das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente pelo planejamento da demanda.

Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações, que é constituído por dados históricos - vendas, preço e investimento em propaganda - e informações de mercado - conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes -, é processado através da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de

Planejamento da demanda O aumento da complexidade nas organizações e no ambiente, com o crescimento do número de SKUs (Stock Keeping Units, ou itens em estoque), da concorrência e da cobertura geográfica, aliado à busca por uma tomada de decisão sistemática, em que existem justificativas explícitas para decisões individuais, fez com que as empresas 82 - Revista Tecnologística - Março/2006

Figura 1 - Processo geral de planejamento da demanda

demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado. Observe na Figura 1 o processo simplificado de planejamento da demanda.

Descrevendo de forma mais detalhada e destacando as etapas de análise estatística dos dados históricos e interpretação gerencial das informações de mercado, ter-se-ia um fluxo de atividades para o processo de planejamento da demanda conforme descrito na Figura 2.

atenção por parte das empresas e de estudiosos, que investem tempo e dinheiro em sistemas caros e sofisticados e, por isso, não será tratada neste texto. A segunda etapa, por sua vez, é realizada de forma desestruturada por especialistas que têm a responsabilidade de incorporar ao resultado do tratamento estatístico a interpretação das informações de mercado. O planejamento colaborativo interdepartamental e entre empresas surge como um importante instrumento nesta etapa, buscando uma melhor estruturação do processo e o conseqüente aprimoramento da captação e interpretação das informações do mercado e, com isso, melhoria dos fluxos físicos de produtos.

Custo das falhas no planejamento da demanda

Figura 2 - Atividades do processo de planejamento da demanda

A Figura 2 apresenta os principais tipos de dados históricos e informações de mercado utilizados no processo de planejamento da demanda, segundo as etapas para a realização da previsão de vendas.

Desafios no planejamento da demanda Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados de acordo com as etapas: • Tratamento estatístico dos dados históricos; • Técnica estatística utilizada; • Sistema de previsão de vendas (software); • Interpretação das informações de mercado; • Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda; • Integração entre as áreas funcionais; • Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.

A primeira etapa do processo, tratamento estatístico dos dados históricos, vem recebendo, em geral, maior

Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda são o custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O primeiro está relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescência e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamente relacionado com perda de nível de serviço e, conseqüentemente, perda da margem unitária dos produtos não-vendidos, custos operacionais da gestão de ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.

Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda estão relacionados com a redução destes custos para a empresa, isto é, redução de custos de estoque e melhoria do nível de serviço, e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. Os principais motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da demanda são: 1) melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou seja, na interpretação das informações de mercado; 2) troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa; 3) diminuição do efeito "chicote"; 4) eliminação da marginalização dupla.

Será comentado, a seguir, cada um destes motivadores e de que forma iniciativas de colaboração podem auxiliar na eliminação dos problemas relacionados com a interpretação das informações de mercado, aprimorando, deste modo, o planejamento da demanda e trazendo os benefícios pretendidos.

1) Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda É parte fundamental no processo de planejamento da demanda a interpretação de informações de mercado que Março/2006 - Revista Tecnologística - 83

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

possam impactar o consumo de um determinado item.

Responder a questões do tipo: "Qual será o impacto do aumento no preço do barril de petróleo no consumo de óleo diesel?", "Qual é o percentual de vendas de determinado produto que será impactado pelo lançamento de produto similar?" ou "Se as projeções indicam aumento de 10% das vendas globais, qual será o aumento de vendas em cada loja?" é fundamental para a assertividade da previsão de vendas. Esta interpretação de informações do mercado se configura em um processo de julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.

Em geral, um especialista, que pode ser da área Comercial, de Marketing ou Operações, é responsável pela interpretação e incorporação destas informações na previsão de vendas. Este processo tem como premissas básicas que o especialista detém amplos conhecimentos e grande experiência no mercado, e que utilizará toda a sua racionalidade ou "bom senso" para realizar esta interpretação. No entanto, estudos indicam que restrições orçamentárias e de tempo nas empresas comprometem, em parte, este processo.

Assim sendo, para contornar estas restrições utilizam-se inconscientemente algumas regras para simplificar o processo de interpretação das informações de mercado.

Estas regras são conhecidas na literatura como heurísticas e são regras utilizadas de forma inconsciente pelos tomadores de decisão para agilizar o processo de interpretação de informações em situações onde análises detalhadas não são possíveis de serem realizadas.

Apesar de sua importância, as heurísticas levam a erros sistemáticos, previsíveis e de difícil eliminação. Desta forma, as restrições de custo e tempo que levam à adoção de regras simplificadoras no processo de julgamento e tomada de decisão (interpretação das informações de mercado) apresentam grandes desafios para a melhoria do processo de planejamento da demanda.

As iniciativas de colaboração entre os diferentes departamentos de uma empresa, ou mesmo entre parceiros comerciais, podem aprimorar o julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda através do compartilhamento de informações, o que permite uma análise mais acurada das variáveis envolvidas no processo por parte dos especialistas responsáveis. Além disso, nesse processo de interação e troca de informações podem ser detectadas falhas na interpretação de alguma informação que poderiam não ser identificadas pela interpretação individual.

2) Integração entre áreas funcionais Outro desafio no planejamento da demanda está na fal84 - Revista Tecnologística - Março/2006

ta de integração entre as áreas funcionais da empresa. Em geral, as metas e indicadores de desempenho das áreas são bastante diferentes e, muitas vezes, conflitantes, o que pode levar à discordância e falta de cooperação entre as áreas.

Esses indicadores, historicamente, foram desenvolvidos de forma descentralizada por cada uma das áreas funcionais, conforme a necessidade de mensuração e acompanhamento de suas atividades e, muitas vezes, não estão diretamente alinhados com o resultado global da empresa.

Por exemplo, a área de Marketing e Vendas possui indicadores como market share, volume de vendas e satisfação do cliente. Uma forma de aumentar as vendas e ganhar market share, aumentando a satisfação dos consumidores, pode ser através do aumento do mix de produtos ofertados ao mercado. Este aumento, no entanto, significa mais tempo para setup da produção, resultando na perda de eficiência, principal indicador desta área, e aumento dos custos logísticos de estoque e armazenagem, importantes indicadores da área de logística. Dessa forma, a decisão de aumentar a linha de produtos pode favorecer os indicadores de Marketing e Vendas, mas, ao mesmo tempo, prejudicar os indicadores de Produção e Logística.

Estas divergências podem causar problemas no planejamento da demanda, uma vez que a área responsável pela previsão de vendas tende a buscar a maximização de seus indicadores de desempenho. Além disso, a falta de integração entre as áreas funcionais causa, via de regra, subotimização na interpretação das informações de mercado e na operacionalização do planejamento da demanda, tendo em vista que cada área possui um conjunto de conhecimentos e informações distintos que poderiam auxiliar neste processo.

A colaboração entre as diferentes áreas da empresa pode aprimorar o processo de planejamento da demanda e as decisões subseqüentes, na medida em que busca uma estruturação do processo de interpretação das informações, com a sistematização de reuniões periódicas, onde os representantes das áreas envolvidas no planejamento da demanda apresentam suas informações e análises conjecturais, bem como tratam as divergências existentes.

Integração entre empresas Além dos enormes desafios no planejamento da demanda ocasionados pela falta de integração interna, existem outros oriundos da forma de relacionamento entre empresas de uma cadeia de suprimento, tais como o efeito "chicote" e a marginalização dupla.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

bém forma um estoque de segurança para se proteger das variabilidades do processo (demanda e suprimento).

Nota-se, no entanto, que a demanda a que o revendedor está atendendo não é a mesma demanda do consumidor final atendida pelo varejo e, sim, a demanda do varejista. A demanda do varejista para o revendedor é equivalente à demanda do consumidor final mais a reposição do seu estoque de segurança. Isto significa dizer que a demanda para a revenda apresenta um comportamento completamente diferente daquela para o varejista. Este processo se repete ao longo de toda a cadeia de suprimento, ocasionando o chamado efeito "chicote". Observa-se, nos gráficos 1 e 2, o efeito "chicote" e seus resultados no volume demandado e nos estoques das empresas de uma cadeia de suprimento.

O efeito "chicote", termo cunhado por Forrester na década de 60 quando analisava o comportamento de cadeias de suprimento de cerveja nos EUA, ocasiona grandes problemas no planejamento da demanda, levando ao excesso de estoque em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros, conforme pode-se observar no Gráfico 2. Além disso, pode-se perceber, através da análise do Gráfico 1, os transtornos operacionais causados pelo efeito "chicote", como a concentração de pedidos, que leva à ociosidade do sistema de distribuição em alguns momentos, e à sobrecarga em outros.

O planejamento colaborativo entre empresas, com o compartilhamento das decisões de previsão de vendas e gestão de estoques, pode minimizar as causas do efeito "chicote", uma vez que a disponibiGráfico 1 - Quantidade demandada por cada elo da cadeia de suprimento lidade de informações sobre a demanda real, posicionamento e quantidade de estoque proporcionam uma melhoria na tomada de decisão sobre as formas de atendimento da demanda dentro da cadeia de suprimento.

Estoque

Demanda

3) Efeito "chicote" A falta de visibilidade da demanda real é ocasionada pelo formato das relações tradicionais entre empresas da cadeia de suprimento. Em geral, cada elo da cadeia tenta gerenciar da melhor forma possível sua demanda, mantendo níveis de estoque que assegurem o fornecimento para seu cliente (elo posterior), mesmo com as variações da demanda, tempo de entrega e disponibilidade do fornecedor (elo anterior). Esta política, no entanto, pode trazer grandes transtornos para a cadeia de suprimento.

Este formato tradicional de gerenciamento da demanda na cadeia de suprimento funciona da seguinte forma: o varejista tenta atender à demanda do consumidor final e, para isso, deve manter um estoque de segurança, que considere as variabilidades dessa demanda e as variabilidades relacionadas com o processo de suprimento. O revendedor, que é o fornecedor do varejista, também tenta atender seu cliente (varejo) da melhor forma possível, garantindo disponibilidade de produtos. Para isso, tam-

Gráfico 2 - Quantidade de estoque em cada elo da cadeia de suprimento

86 - Revista Tecnologística - Março/2006

4) Marginalização dupla Outro problema ocasionado pela falta de integração entre as empresas de uma cadeia de suprimento é a marginalização dupla, isto é, a incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimento.

Por exemplo, uma indústria tem custo unitário de R$ 5,00 para produzir determi-

nado item. Na negociação com o varejista, consegue tirar um pedido de cem mil unidades por R$ 5,50 cada. Assim, consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na produção destas cem mil unidades. O varejista tem um custo adicional de R$ 1,00 de movimentação, estoque e distribuição com cada unidade e consegue vendêlas por R$ 7,15 cada. Com isso, também consegue uma remuneração de 10% para o capital investido na compra dos produtos.

Acredita-se que as curvas da oferta e da demanda estão equilibradas e, por isso, o preço de venda do produto para uma demanda de cem mil unidades é R$ 7,15. Realizando esta mesma transação sem a margem (mark up) que a indústria cobrou do varejo e apurando o resultado total da transação no momento da compra pelo consumidor final, ter-se-ia como margem total da transação R$ 1,15, que é igual ao preço de venda (R$ 7,15) menos os custos operacionais totais (R$ 6,00). Esta margem paga a remuneração de 10% pretendida pela indústria (R$ 0,50) e pelo varejo (R$ 0,60), sobrando ainda R$ 0,05, que é a margem dupla (10% de R$ 0,50)

Tabela 1 - Marginalização dupla

da relação tradicional, para ser dividida entre as empresas.

A Tabela 1 apresenta um resumo destas duas situações.

O resultado para divisão da segunda situação é a margem dupla resultante na relação tradicional (10% x R$0,50). Esta margem não remunera o capital dos acionistas das empresas e, portanto, representa perda de resultado. Ela é resultado do formato tradicional no relacionamento entre empresas, onde cada uma busca a maximização do seu resultado. Este tipo de relação leva a uma disputa por absorção de margem ao longo de uma cadeia de suprimento e, com isso, apresenta grandes desafios para o planejamento da demanda,

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Quadro 1 - Resumo dos principais motivadores e iniciativas

uma vez que dificulta a integração e troca de informações entre empresas.

As iniciativas de colaboração entre empresas passam, quase sempre, pela elaboração de contratos de parceria.

Apesar das restrições da legislação para eliminação completa da marginalização dupla, é possível utilizar contratos de parceria para diminuir seus efeitos e, com isso, aumentar a rentabilidade do negócio e obter ganhos operacionais.

Planejamento colaborativo da demanda Entende-se por planejamento colaborativo da demanda as diferentes formas de cooperação interdepartamental e entre empresas de uma cadeia de suprimento, através da troca intensiva de informações e de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a eficiência do processo e das decisões relacionadas ao atendimento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da demanda podem ser divididas em interna, quando ocorre entre áreas funcionais de uma empresa, e externa, quando envolve diferentes empresas. As iniciativas mais comuns são o Sales and Operations Planning (integração interna) e o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (integração externa).

O objetivo das iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda é garantir a fluência de dados e informações dentro e fora da organização, garantindo que as decisões de planejamento sejam baseadas nas melhores informações disponíveis. Com isso, busca-se superar os desafios impostos pelas dificuldades no julgamento individual e pela falta de integração entre as áreas funcionais e entre empresas de uma cadeia de suprimento.

Conclusão O texto buscou apresentar os principais motivadores para a adoção de iniciativas de colaboração, ressaltando 88 - Revista Tecnologística - Março/2006

algumas das dificuldades encontradas no processo tradicional de planejamento da demanda. O Quadro 1 resume os principais motivadores e iniciativas de planejamento colaborativo da demanda.

Os benefícios pretendidos são muitos e os motivadores para implementação do planejamento colaborativo são bastante fortes. No entanto, as empresas que buscam melhoria de seus processos, aumento do nível de serviço e redução de custos operacionais e de estoque com iniciativas de colaboração devem atentar para os enormes desafios e obstáculos desse empreendimento. Na segunda parte deste texto, serão apresentados, com base em pesquisas e casos publicados, os principais desafios na implemen tação das iniciativas de colaboração nas empresas.

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Leonardo Julianelli Pesquisador do Centro de Estudos em Logística - CEL - do Coppead/UFRJ Fone: (21) 2598-9812 leojf@coppead.ufrj.br

TECNOLOGIA

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Explorando as funcionalidades do WMS

A

Coopercarga surgiu em 1990, quando 143 transportadores de pequeno porte, de 15 municípios de Santa Catarina, se reuniram para atuar em regime de cooperativa. De lá para cá, tem registrado constante evolução. Possui 32 filiais no Brasil e uma na Argentina, conta com uma frota acima de 1.400 caminhões, que transportam cerca de 1,8 milhão de toneladas por ano. Mais recentemente, atenta às transformações na área da logística, a cooperativa ampliou sua 90 - Revista Tecnologística - Março/2006

atuação, incluindo no seu portfólio serviços como armazenagem, cross docking, paletização, picking e kitting.

Dando mais um passo no sentido de consolidar o perfil de operador logístico, inaugurou em setembro o Centro Logístico Coopercarga, em Curitiba (PR), já com todas as operações controladas e orientadas pelo sistema WMS (Warehouse Management System), da Store Automação.

“A Coopercarga busca o reconhecimento como operador logístico e,

Ao implementar um WMS no início das atividades de seu centro de distribuição, inaugurado em setembro do ano passado, a Coopercarga tinha o objetivo de utilizar os vários recursos de que o sistema dispõe para controlar e orientar todas as operações, obtendo segurança e confiabilidade nos processos e maior agilidade na movimentação e demais tarefas realizadas no CD

dentro desse escopo, vem identificando oportunidades, não apenas no transporte rodoviário, mas em todas as etapas da cadeia logística. Nessa busca, identificamos Curitiba como um mercado ainda carente de serviços de logística integrada, que compreende transferência, armazenagem e distribuição”, explica Eduardo Allemand, gerente Comercial da cooperativa.

Além disso, a capital paranaense foi considerada estratégica pela empresa, tanto pela proximidade com a matriz,

que está em Concórdia (SC), como pelo fato de que sua carteira de clientes (indústrias de alimentos, em sua maioria, como Kraft, Parmalat, Batavo, e rede de supermercados, como Pão de Açúcar) tem forte concentração nos Estados do Paraná e de São Paulo. Portanto, o fluxo dos veículos da Coopercarga por essas rotas é bastante intenso.

Essas foram as premissas para a criação do Centro Logístico Coopercarga, instalado em área total de 32.667 m2, em frente ao Contorno Norte/BR 116, no bairro de Santa Felicidade. Com área construída de 9.800 m2 para armazenagem de carga seca, refrigerada, climatizada e con-gelada, movimenta atualmente mais de dez mil toneladas por mês.

Já considerando o volume a ser movimentado e as diversas operações que seriam realizadas ali, a Coopercarga definiu como necessidade, antes mesmo da entrada em atividade do CD, a implementação de um WMS. O objetivo era proporcionar mais segurança e produtividade a todas as tarefas a serem realizadas no local, o que, segundo Allemand, tem sido plenamente atendido.

Antes de buscar no mercado as empresas fornecedoras desse tipo de sistema, a Coopercarga preparou uma lista com todas as funções que o sis-tema deveria conter para atender a suas necessidades. “Elencamos 39 atributos. A partir daí, fomos con-sultando as softwarehouses e compa-rando as propostas, sendo que a da Store foi a que obteve o melhor índi- ce de pontuação dentro de cada um dos atributos. O seu WMS atendia a todas as nossas necessidades, sem customizações”, informa o gerente da Coopercarga. A decisão repre-sentou um investimento em torno de R$ 250 mil, entre aquisição do sistema, compra de equipamen-

tos (sete coletores de dados, com comunicação por radiofreqüência) e treinamento de funcionários.

Funções do sistema Assim, a empresa vem explorando um leque de funcionalidades disponibilizadas pelo Store/WMS que, segundo o presidente da Store Automação, Wagner Tadeu Rodri-gues, é o carro-chefe da empresa. “Foi o primeiro produto que criamos, há cerca de dez anos, para a área de logística, sendo o primeiro WMS na-cional. Hoje, é um sistema conso-lidado e parametrizado”, diz Rodri-gues. Para ele, além das funciona-lidades disponibilizadas pelo WMS, no caso da Coopercarga a Store foi escolhida graças à sua capacidade de implementação em curto prazo.

“Para uma implementação desse porte, dada a importância que o sis-tema tem para a operação do cliente, nosso prazo, em torno de três meses, não é padrão de mercado. Normalmente, o processo todo leva de cinco a seis meses ou mais”, conta o pre-sidente da Store, acrescentando que a facilidade se deu exatamente porque o sistema não exigiu qualquer adaptação para atender aos objetivos da cooperativa. “Eles tinham uma lista de necessidades sobre as funcionalida- des e a aderência do sistema foi plena.

O que combinamos foi que, em ope-rações específicas que venham a demandar novas necessidades, se houver algum nível de customização, obviamente, vamos atender.”

Entre as funcionalidades oferecidas pelo WMS, o gerente da Coopercarga destaca como as mais importantes o inventário geral e rotativo, a consolidação de picking list, a integração com o software corporativo (da Datasul), a co-municação via EDI (troca eletrô- nica de

documentos) e livros fiscais de armazenagem.

Conforme explica o presidente da Store, a possibilidade de realizar as duas formas de inventário representa uma vantagem significativa. “No caso do rotativo, ou cíclico, o sistema oferece uma série de condições para fazer a contagem ao mesmo tempo em que acontecem as operações no armazém. Há a possibilidade de pe- gar determinadas áreas, como por exemplo docas ou uma região de paletes, dando continuidade às ope-rações. O operador consegue contar os paletes e ir liberando, informando o que já contou. Isto representa uma facilidade muito grande.”

O Centro Logístico Coopercarga ocupa 9.800m2 de área em diferentes temperaturas e movimenta dez mil toneladas/mês Mesmo no inventário geral, mais tradicional, também há um diferencial que está na rapidez. “Como já se tem uma imagem dentro do sistema do que deveria ser o seu inventário, quando é feita a contagem com o coletor, automaticamente o sistema diz se aquilo bate ou não, solicitando, eventualmente, uma segunda contagem”, destaca Rodrigues, informando que também o número de contagens é parametrizado. “Em um sistema tradicional, primeiro é feita a contagem de todo o inventário e, se os números não fecharem, faz-se uma segunda.

Com este sistema, a agilidade é maior, Março/2006 - Revista Tecnologística - 91

Características do Centro Logístico • Área total de 32.667 m2, sendo 9.800 m2 de área construída, próximo a grandes portos como Paranaguá, Antonina e Itajaí; • 13 docas com plataformas niveladoras (seis na área refrigerada e sete na seca), para atender a vários tipos de caminhão, com alturas diferentes.

Trata-se de plataforma móvel de metal, que nivela o assoalho do caminhão com a doca; • Altura livre para armazenagem (pé direito) de nove metros; • Galpão com área total de 9.016 m2, incluindo escritórios comerciais, sala para atendimento de motorista, vestiário, sala para transportadoras e mezanino para escritório operacional; • Pátio com área total de 11.560 m2, para estacionamento e manobras de veículos; • Portaria de entrada com estrutura de apoio em área de 177 m2; • Plataforma para transbordo isolado com área de 141 m2, com piso preparado para coleta de resíduo e contenção de líquido; • Galpão externo para produtos de descarte de paletes, com área de 141 m2.

Divisão da área de Armazenagem Secos 3.600 m2, com espaço para 4.066 paletes – estrutura concebida com porta-paletes, além de drivers dinâmicos e estáticos; Refrigerados 2.540 m2, espaço para 2.147 paletes e uma câmara com temperatura entre 5 e 20 graus C; Congelados 720 m2, duas câmaras com temperatura entre 20 e 25 graus C e 1.000 posições de paletes; Climatizados 80 m2, uma câmara com temperatura entre 5 e 20 graus C e espaço para 42 paletes; Antecâmara

350 m2 para carga, descarga e cross-docking.

porque, como a imagem do estoque já está registrada, quando é feita a leitura pelo coletor, o que bate automaticamente é liberado, só ficando parado o que realmente não confere em termos de quantidade e local.

Então, você consegue tra-balhar muito rapidamente.”

Quanto à consolidação do picking list, Rodrigues explica que o WMS, ao invés de indicar a separação por pedido, oferece a condição de conso-lidar vários pedidos. É o que ele cha-

ma de trabalho “por onda”, ou seja, o agrupamento dos itens que são comuns aos vários pedidos em separação.

“Na verdade, pode-se consolidar os pedidos, todos ou alguns, dependendo de como o usuário quer trabalhar com o sistema, fazendo uma onda só de busca de picking. O que, na somatória, agiliza e otimiza essa operação.”

O presidente da Store exemplifica: “Vamos imaginar que um determinado cliente pediu cinco unidades do produto A, outro pediu três do mesmo

produto e assim por diante. Em vez de ter operadores fazendo essa movimentação para o mesmo lugar, para atender a um pedido e depois voltar para pegar o de outro, faz-se uma só movimentação. De repente, a soma dos pedidos representa uma caixa fechada que ele encaminha para a conferência e separação na doca.”

Na integração com o software corporativo, segundo Rodrigues, o WMS da Store possui uma ferramenta agregada que permite fazer a comunicação de dados mais rapidamente, tanto em ambiente interno (o sistema de gestão legado do cliente) como externo, por meio de uma ferramenta que permite a troca eletrônica de documentos (EDI) entre os sistemas da Coopercarga e os de seus clientes.

Também a integração com os softwares embarcados nos equipamentos de coleta de dados, que operam com tecnologia de radiofreqüência, ocorreu de forma bastante simples. Isso porque a Store desenvolveu um sis-tema que se compatibiliza com qualquer solução de mercado. “O que fizemos foi criar um produto com uma tecnologia de ponta, de tal forma que qualquer coletor de dados que emule terminal pode ser integrado”, informa o presidente da Store.

Logística fiscal Já a questão dos livros fiscais de armazenagem, conforme destaca o presidente da Store, é uma das funcio-nalidades que representa o maior di-fe-

rencial do sistema. “Um WMS convencional está voltado para organizar produtos como um todo dentro de um armazém. O nosso foi construído para enxergar a operação de vários clientes dentro de um armazém, tratando os itens de cada cliente separadamente.

Para tanto, agregamos módulos bem específicos, sendo um deles o fiscal.

Então, ele está preparado para o regime de armazém fiscal.”

A Coopercarga, como informa Eduardo Allemand, trabalha com dois modelos fiscais. Há clientes que remetem a mercadoria para o Centro Logístico e utilizam-se dele apenas como armazém geral; outros criaram uma filial dentro do CD e, portanto, fazem uma operação de transferência de mercadoria para dentro dele. “Nos

O CD trabalha com dois modelos fiscais e o WMS ajuda na elaboração do faturamento do serviço prestado pelo operador

dois tipos de regime fiscal, seja como filial ou como armazém geral, o sistema faz a gestão para a empresa, tratando os documentos conforme o tipo de regime.”

Outra característica importante deste WMS, na opinião de Rodrigues, está no módulo que auxilia a elaboração do faturamento do serviço prestado pelo operador logístico.

“A empresa coloca os contratos estabelecidos com seus clientes no sistema e, como toda a operação está sendo controlada, atividade por atividade, ele vai registrando o valor correspondente a cada movimentação, cada picking, do metro quadrado da armazenagem. E, no período programado, gera o faturamento relativo às operações realizadas para cada cliente”, explica, acrescentando que o WMS também fornece o resultado do custo e a receita obtida com os serviços. “E, se houver algum serviço adicional – por exemplo, o motorista precisou dormir no local –, o operador logístico tem condições de abrir o faturamento e incluir esse custo.”

O presidente da Store indica ainda, como um fator importante da parametrização desse software, a facilidade com que são gerados inúmeros relatórios. “Nessa área logística, cada cliente dos nossos clientes quer obter uma informação de urgência. Portanto, ter flexibilidade para gerá-las é fundamental”, acentua Rodrigues, informando que o sistema possui uma ferramenta gerencial de relatórios. “Alguém da área de tecnologia da empresa pode incluir o recurso no menu do sistema, a qualquer momento.” O presidente da Store enfatiza ainda que, tanto essa parte do software de transferência de informação como a geração de relatórios e as regras de faturamento, são realizadas pelo próprio usuário. “Por isso, oferecemos treinamento específico para o cliente. Obviamente, disponibilizamos toda assistência e prestação de servi- ço, mas é um grande diferencial também deixá-los com essa indepen dência.”

Sonia Monfil Cardona CLC Coopercarga: (41) 3364-9365 Store Automação: (11) 3083-3058

ARTIGO

Previsão de vendas na cadeia de suprimentos

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Darli Rodrigues Vieira e Miguel Letenski Neto

O

ra o nível de estoque extrapola em muito o volume desejado, ora provoca uma importante rup-tura na cadeia, ora o nível de atendimento de pedidos fica comprometido, gerando insatisfação nos clientes e até mesmo perda de vendas. Paralelamente, áreas funcionais da empresa (Comercial, Marketing, Ope-rações, etc) consomem muitas horas de reuniões, gerando números cuja sustentação logo desaba, pois não estão embasados na aplicação de necessárias teorias de previsão, metodologias, ferramentas e técnicas matemáticas.

Estas são algumas das muitas e freqüentes situações com que ainda se deparam muitas empresas em suas tarefas de previsão de vendas. Na origem deste problema pode-se destacar a própria cultura empresarial ainda do-minante. As atividades de previsão eram vistas como aquelas que ninguém desejava assumir e que, por isso mesmo, eram colocadas em uma área qualquer para serem o gerador de um determinado número.

Foram necessários muitos anos de tropeços para que as empresas começassem a perceber que algo muito mais importante que a simples geração de um número estava por

96 - Revista Tecnologística - Março/2006

trás das atividades de previsão. As empresas começaram a descobrir a verdadeira questão: previsão é e está se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia de suprimentos, sobretudo no contexto da em-presa moderna, em que há uma forte exigência de inte-gração de diferentes operações; e integração que não mais se limita ao interior das empresas.

Nos anos sessenta e, especialmente, nos anos setenta, falava-se com entusiasmo da luta pela integração da operação em torno de uma máquina isolada. Era algo fan-tástico. Hoje, integração, flexibilidade e velocidade, elementos de base do planejamento contemporâneo, são questões que se discutem olhando o conjunto da cadeia, com milhares de fluxos suportados por inúmeros equipamentos e sistemas integrados. É aí que se encontra o real desafio. A questão passou a ser como fazer previsão em um ambiente que se tornou muito maior, mais complexo e que está submetido à inércia de reações totalmente diferenciadas. É pensando na dinâmica das cadeias que se deve pensar e construir os novos sistemas de previsões de vendas.

Portanto, a primeira e grande inferência desta nova realidade para a montagem e implantação das novas estruturas de previsão nas empresas é que a referida área é mais do que nunca uma atividade transversal, devendo atravessar “inteligentemente” diferentes áreas funcionais da empresa (capacidade de definir informações relevantes para o processo de previsão, capacidade de tratá-las, de realizar análises quantitativas e qualitativas e de sugerir e implementar correções).

Comecemos, entretanto, entendendo por que, em determinadas categorias de negócio, não temos necessidade de fazer previsões no mesmo horizonte que em outras.

Por exemplo, segmentos como o aeronáutico, espacial,

naval e obras contratadas no setor público não demandam grandes esforços de previsão, pois o prazo de entrega dos produtos finais aos clientes é su-perior ao prazo de aprovisionamento nos mercados nacional e internacional.

Dessa forma, estes setores não têm preocupações de planejamento da demanda – e mais precisamente de pre-visão de vendas – nos horizontes de médio e curto prazos. Nestes, o geren-ciamento dos fluxos está sob absoluto controle. É claro que, no longo prazo, o problema da venda de seus produtos se apresenta como elemento a ser tratado em termos de uma ação de previsão.

Aqui, nosso foco se concentrará nas empresas com problemas de previsão nos horizontes de médio e curto prazos, que são a maioria. Neste contexto, a pergunta que naturalmente aparece é: por que necessitamos fazer previsões? Duas razões parecem-nos essenciais.

Primeiramente, toda e qualquer ação de otimização do aprovisionamento em uma cadeia está subor-dinada ao bom funcionamento da área de previsão da empresa. Isto é quase evidente. Como determinar o cálculo de um aprovisionamento ótimo sem previsão do consumo do produto final e sem a confiabilidade desta mesma previsão? A previsão de consumo determina de maneira direta uma fração percentual do nível de aprovisionamento. Isto é, assegura a cobertura das necessidades de insumos para um determinado período. Por sua vez, a confiabilidade esperada da previsão (ou a “credibilidade”) permi-te dimensionar de forma ótima o nível de estoque de segurança.

A segunda e igualmente impor-tante razão para se fazer previsão está ligada aos prazos de reação exigidos em uma cadeia. Em algumas cadeias, o prazo de entrega é de alguns dias e até mesmo de algumas horas. Com esta

exigência, somos obrigados a calcular a previsão de vendas visando favorecer a otimização do estoque mínimo necessário à não-ruptura. Nesse caso, o impacto mais freqüente do erro da área de previsão é a perda de vendas e a respectiva degradação da imagem da marca.

De uma maneira geral, quanto mais o prazo de reação exigido pela ponta da cadeia for reduzido, maior será o prazo para se conseguir aprovisionamento em boas condições de preço e qualidade e maior será a necessidade de refinar nosso sistema de previsão.

Por exemplo, em determinadas cadeias make-to-stock, nas quais começamos a colocar pedidos de aprovisionamento junto a fornecedores no exterior com antecedência de até oito meses e temos de responder à grande variação de demanda em intervalos de tempo muito curtos, a necessidade da existência e do bom funcionamento de um avançado sistema de pre-visão de vendas é vital para a otimi-zação do controle dos custos com estoques de matérias-primas, material em processo e produtos acabados.

Onde alocar?

Neste momento, outra questão aparece: onde colocar e como organizar a área de previsão de vendas?

Sendo por definição uma área transversal, previsão de vendas necessita estar localizada em uma área funcional da empresa, com características de integração de fluxos de informações e de materiais. A área que mais concentra características de inte-gração na empresa é a de supply chain.

Por esta razão, a maioria das empresas com forte dependência de atividades logísticas e de inovação invariavelmente coloca previsão no supply. É nesta unidade que as ati-vidades de previsão melhor con-seguem enxer-

ARTIGO

gar, analisar e corrigir erros cujos impactos transcendem consideravelmente os limites de fun-cionamento de uma área funcional particular.

Por outro lado, já tendo o supply naturalmente o controle sobre su-primentos, torna-se evidente que a sua é a melhor posição para a pre-visão, pois assim cria-se a figura de um único e verdadeiro responsável pelos estoques gerados na empresa. Caso contrário, perde-se uma grande oportunidade de otimização de ga-nhos na cadeia, pois quem gera a previsão não assume a responsabi-lidade pelos estoques que se acu-mulam (sobretudo se a empresa tiver preocupação em manter um elevado nível de serviço) em decorrência dos freqüentes, importantes e descontro-lados erros de previsão. É no supply que estão reunidas as melhores con-dições de controle e ajustes das diversas restrições que fazem parte do dia-a-dia da empresa (projeto, enge-nharia, fabricação, comercial, marke-ting e distribuição).

Existe uma expressão que vem se popularizando e que exprime bem a vantagem de se colocar previsão no supply: é lá que se encontram todas as decisões e ações da empresa. Portanto, é natural que seja na convergência das diferentes abordagens que tudo precisa ser alinhado. Ao “abrir e fechar a torneira” que regula a vazão dos fluxos e o nível dos estoques que circulam em diferentes direções, a ação gerencial do supply consegue minimizar o conjunto dos impactos que podem fragilizar a cadeia.

E como organizar a área?

A área de previsão deve ser mon-tada e funcionar como um time de projeto no estilo engenharia simul-tânea.

Isto é, deve existir coerência no número e na qualificação dos pro-fissionais; deve existir equilíbrio, repre98 - Revista Tecnologística - Março/2006

Colocando-se a previsão de vendas sob a área de supply, cria-se um único responsável pelos estoques gerados na empresa sentatividade e compromisso das áreas em função dos dados necessários para se gerar a previsão; deve existir pelo menos um terço do time dedicado a promover as ne-cessárias melhorias no processo de previsão (isto é, entendendo e eliminando erros através de modelos adaptados a cada situação). Em outras palavras, deve ser garantida a condição de que, através da elevada qualificação intrínseca dos pro-fissionais do time, exista uma forte interação, apoiada em discussões e análises técnicas, fazendo com que o esforço, resultado do processo de previsão, seja de real validade para a tomada de decisão.

Porém, na observação recente de um grupo de empresas industriais de diferentes segmentos, todas fortemente dependentes de previsões para o alinhado funcionamento da cadeia, constatou-se que a “exce-lência” (traduzida pela confiabi-lidade das previsões) sempre estava apoiada em três pilares: forte ca-pacitação técnica no nível gerencial e dos colaboradores (matemática avançada, modelagem, simulação e computação), profundo conheci-mento de planejamento de cadeias e elevado compromisso com as ativi-dades (isto é, sentido de reconheci-mento e responsabilidade).

A disponibilidade e correta capaci-

tação de uso e adequabilidade de ferramentas corporativas (tipo soft-wares de completa gestão integrada) constitui um diferencial no resultado do trabalho das equipes. Todavia, importa salientar que existem relatos de cases de excelência na con-fiabilidade da previsão em empresas não apresentando suporte total-mente integrado ao gerenciamento, o que nos permite inferir que os atri-butos anteriores são os verdadeiros pilares do sucesso em previsão. Em outras palavras, ferramentas (mesmo as mais sofisticadas em termos de recursos!) sem inteligência na condu-ção do processo não agregam valor.

Ajustado o posicionamento da área na empresa e seus pré-requisitos de funcionamento, o passo seguinte consiste em caracterizar a especifi-cidade do sistema de previsão de vendas que será implantado. Isto é, devese definir a tipologia de previsão que será adotada em função do setor de atividade, o nível de uti-lidade operacional, a função usuária da previsão e o horizonte desejado. Destaque-se aqui que a abordagem do problema é muito dependente do setor de atividade.

Previsões de cimento e de cosméticos não se apóiam nos mesmos métodos. As causalidades econômi-cas associadas aos problemas são diferentes conforme o setor esteja posicionado mais ou menos no início da cadeia industrial e, por extensão, esteja mais ou menos próximo da demanda final e, ainda, conforme o produto seja estocável ou não, seja parte de um mercado de acelerada (eletrodomésticos) ou baixa (aço) substituição, seja pa-dronizado ou não. Todos estes ele-mentos desempenham um im-portante papel na definição da tipologia de previsão adotada no setor analisado.

Para os itens que dependem for-te-

mente do ambiente econômico em geral e da evolução da demanda em grandes setores (construção civil) como os bens intermediários (aço, produtos químicos, material de cons-trução), a previsão fica fora do controle direto da empresa. Nestes segmentos, o problema da previsão é determinar (freqüentemente no longo prazo) quando passará o efeito da conjuntura identificada.

Por sua vez, os produtos de consumo imediato apresentam baixa influência da conjuntura geral, mas sofrem fortes impactos da concor-rência. Neste caso, o time de previsão deve determinar o volume das vendas considerando, simultanea-mente, dados internos (sobretudo do comercial e marketing) e externos (dados da concorrência).

E, finalmente, entre as duas situações acima, encontram-se os produtos de consumo duráveis (au-tomóveis, eletrodomésticos). Estes bens, sensíveis ao mesmo tempo ao ambiente econômico geral e aos esforços do comercial e do marketing (promoções, efeitos de moda e outros), também exigem uma abor-dagem de previsão de vendas diferenciada e têm foco em horizonte de curto prazo.

Pontos relevantes Nesta seqüência de conceitos relativos à caracterização de um sistema de previsão, chegamos à questão chave: qual solução devemos adotar? Isto é, o que condiciona a escolha de uma solução adequada?

Em síntese, podemos enumerar cinco pontos relevantes a considerar no esforço de organização do sistema de previsão da empresa: a) dados a serem previstos; b) periodicidade e horizonte da previsão; c) qual (ou quais) método(s) escolher; d) fer-ra-

menta computacional e sistema de informações; e) construção do modelo de previsão e validação.

Inicialmente, aparecem os dados a serem previstos. Os dados históricos, é claro, aparecem em destaque. Todavia, estes se baseiam no que foi efetivamente atendido, não consi-derando as rupturas de estoques, o que gera o problema da represen-tatividade relativa à demanda real. Por esta razão, os dados históricos são cada vez mais baseados nos números dos pedidos e não nas estatísticas sobre os produtos finais entregues.

Em seguida, surge a questão da periodicidade e do horizonte da previsão. O grau de reatividade exi-gido na cadeia determina a perio-dicidade dos dados históricos e o horizonte da previsão. Por exemplo, para a maioria dos produtos in-dustriais, uma periodicidade mensal e um horizonte de previsão de seis a 18 meses se revela suficiente. Trata-se do caso clássico.

O terceiro ponto na construção do sistema de previsão é a escolha da metodologia. Na atualidade, muitas são as abordagens matemáticas disponíveis, considerando as especificidades de cada cadeia. Métodos que extrapolam tendências de séries históricas e que focam na correlação da série a ser prevista com as séries explicativas cobrem boa parte das aplicações de previsões em diferentes cadeias.

O quarto aspecto diz respeito à escolha do suporte de tecnologia de informação (incluindo soluções de softwares) para sustentar ade-quadamente a demanda em ques- tão.

Atualmente, o mercado oferece uma diversidade de softwares para fazer previsão. Esta oferta está se tornando muito facilitada pelo grande avanço de soluções quan-titativas para a área de planejamen-to de demanda em

cadeias especí-ficas (métodos matemáticos para casos particulares são cada vez mais freqüentes).

O modelo Finalmente, chega-se à tarefa de construir o modelo de previsão e validá-lo. Esta ação supõe especifi- car os dados que serão tratados, fa- zer a respectiva simulação e pro-mover os ajustes dos erros detectados no modelo. No plano prático, freqüentemente, a validação final exige uma combinação de ações quantitativas e qualitativas e só se estabiliza após um determinado período de muitas análises e ajustes dentro do ambiente real de previsão.

Definir e acertar no projeto-piloto

é uma das tarefas mais árduas na estruturação da área de previsão de vendas, sobretudo se a cadeia em estudo se caracteriza por um im-portante número de SKUs (com curto ciclo de vida) e se o portfólio de produtos tende à explosão pelas ações de inovações.

Por fim, é importante salientar que o projeto de um sistema de previsão que negligencie o aspecto do envolvimento direto e profundo dos usuários, já nasce com garantia de deficiência na performance. E, sem um adequado sistema de pre-visão de vendas, perde-se a ver-dadeira oportunidade de controle e, por extensão, de ganhos nas cadeias, sobretudo em termos de estoques e de nível de ser viço.

Darli Rodrigues Vieira PhD, é Professor na Universidade Federal do Paraná (UFPR), onde coordena o MBA em Gerência de Sistemas Logísticos.

Tel: (41) 3360-5000 darli.vieira@mais.sul.com.br

Miguel Letenski Neto M.Sc., é Gerente de Gestão de Demanda no O Boticário e professor no MBA em Gerência de Sistemas Logísticos da UFPR. Tel: (41)-3381-7234 miguel@boticario.com.br

OPINIÃO

Divulgação

O que, afinal, diferencia um transportador de um operador logístico?

Francisco Tabajara de Britto

E

sse é um tema recorrente nos encontros entre profissionais interessados em logística e gestão de cadeias de suprimento: a confusão ainda existente entre a figura tradicional do transportador e a já não tão nova figura do operador logístico.

Para a grande maioria das pessoas, este último não passa de um transportador que também fornece armazenagem. Minha experiência recomenda muita cautela nessa interpretação, e vou tentar ilustrar de maneira bem simples as principais diferenças.

Quando um embarcador contrata um transportador, suas expectativas são fortemente concentradas em dois aspectos: tarifa competitiva e excelente desempenho operacional, cuja definição pode variar de embarcador para embarcador e de momento a momento: cumprimento de prazos de entrega, eficiência na coleta, velocidade e acuracidade da informação, aderência ao gerencia102 - Revista Tecnologística - Março/2006

mento de risco, entre outros, são fatores que podem afetar a avaliação, com diferentes pesos, em diferentes situações.

Obviamente, para atender a essas expectativas dos clientes, o transportador deve estar bem preparado, partindo de uma clara definição estratégica de segmento e região a serem atendidos, passando pela infra-estrutura de filiais e sistemas de informação, frota adequada e pessoal altamente qualificado e motivado, não somente na operação, mas também no atendimento ao cliente.

Já na seleção e contratação de um operador logístico, os embarcadores, principalmente os de grande porte, buscam não somente preços competitivos e excelência operacional, em armazenagem e gestão de transporte, mas também alguns fatores estratégicos como: presença global, alinhamento tecnológico, especialização no segmento e capacidade de gestão de parceiros. Cumprir essas exigências requer dos operadores

alta capacidade de investimentos, e eventualmente alianças com outros provedores globais.

No que diz respeito ao transporte propriamente dito, o posicionamento estratégico-comercial acaba sendo o grande diferencial. O transportador tem como objetivo principal maximizar as receitas, e para isso contribuem as deficiências do cliente na gestão do seu negócio.

Quanto mais fracionadas forem as entregas, quanto pior for a ocupação dos veículos, maior será a receita e o lucro do transportador, e não há nada de errado nisso, não se podendo esperar que o agente econômico atue contra o objetivo intrínseco de seu negócio.

Já o operador logístico, quando incumbido da gestão do transporte, pode se utilizar de recursos próprios ou terceirizados, mas não pode se esquecer de seu objetivo estratégico de longo prazo, que é a otimização do custo logístico de seu cliente. Para cumprir essa tarefa, cabe ao oper-

ador, em fina sintonia com o cliente, estabelecer parâmetros de medição e metas a serem atingidas no custo e nível de serviço de transporte, como índice de entregas no prazo, custo de frete como percentual das vendas, etc.

Esses são objetivos e indicadoresfim, porém para atingi-los é necessário estabelecer-se medições acessórias, que contribuirão para o atingimento da meta principal. Podemos exemplificar com índice de concentração de vendas, número de entregas por cliente, percentual de ocupação de veículos, entre outros.

Deve ficar claro que a dinâmica dos negócios e as características próprias de cada segmento é que definirão quais indicadores devem ser

utilizados, e que estes também são dinâmicos, devendo ser adaptados aos objetivos estratégicos, táticos e operacionais dos clientes. Não se pode esquecer também que o uso de tecnologia de informação é imprescindível para que se obtenha medições sistemáticas e confiáveis.

O negócio de gestão terceirizada de transporte é ainda incipiente no Brasil, havendo grande espaço para crescimento. Ele engloba funções conhecidas no exterior como auditoria de fretes, mas não se limita a isso, pois atua também no redesenho da própria cadeia de abastecimento, otimizando modais e rotas, seleção, contratação e gestão de transportadoras, seguradoras e gerenciadores de risco, conferência e pagamento de

fretes, análise e geração de relatórios estatísticos e gerenciais, numa busca conjunta de melhoria contínua.

Cabe aos operadores buscar capacitação para essas tarefas, e aos embarcadores buscar alianças para melhorar seu resultado operacional, liberando energia gerencial para as funções principais do seu negócio.

Consultores especializados podem auxiliar na preparação de operadores e também no desenvolvimento de alianças. Mãos à obra, que seus con correntes não estão parados!

Francisco Tabajara de Britto Presidente da LogSolutions Consultoria e Transportes Ltda.

Fone/Fax: (11) 5055-0811 tabajara5@uol.com.br

EVENTO

Dominando a TI CEL/Coppead realiza Fórum Internacional de TI aplicada à logística em São Paulo

"N

os próximos dez anos, se nada fosse desenvolvido em termos de tecnologia, mesmo assim teríamos muito por implementar em termos de benefí-cios da tecnologia existente." Pegan-do carona nessa frase do célebre pro-fessor Donald Bowersox, o Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ promove em São Paulo, nos dias 17 e 18 de maio, o Fórum Internacional de Tecnologia aplicada à Logística e ao Supply Chain.

Já é consenso que a TI (Tecnologia da Informação) é um recurso fundamental para o desenvolvimento e administração dos processos de supply chain management (SCM). Em alguns casos a tecnologia chega a ser habilitadora das soluções empregadas.

Processos impensáveis há pouco tempo são hoje corriqueiros graças ao aumento de capacidade analítica e computacional dos sistemas e à re-dução dos custos de implementação.

Por outro lado, se é verdade que a tecnologia traz possibilidades, também é verdade que ela gera um volume de informações difícil de ser administrado, trazendo novos desa-fios e dificuldades, como a integra-ção dos vários sistemas existentes, por exemplo.

E também é verdade que a globalização e a terceirização aumentaram a complexidade dos processos de gerenciamento da cadeia logística. O crescimento do comércio global obriga as empresas a operar cadeias mundiais de abastecimento, as chamadas 104 - Revista Tecnologística - Março/2006

cadeias estendidas, que exigem visibilidade total e informações ime-diatas para serem gerenciadas.

"Não só as fronteiras entre as empresas, mas também entre os países devem ficar transparentes. Deve-se olhar para a informação da mesma forma que se olha para o fluxo logístico. Ela deve vir na hora certa, com o conteúdo correto e ao menor custo para que a velocidade possa substituir os estoques. Este é um dos grandes temas do momento", diz o professor César Lavalle, do CEL/Coppead.

Conhecimento A programação consiste de seis sessões gerais e um painel, além de 18 cases e tutoriais, apresentados em três tracks simultâneos, formato semelhante ao do Fórum Internacional de Logística organizado há 11 anos pelo CEL no Rio de Janeiro.

A sessão geral terá a apresentação de uma área de conhecimento aplicado ou de questões relacionadas ao setor; o tutorial explora uma área específica de conhecimento, visando seu esclarecimento ao público; enquanto o painel visa reunir pessoas influentes nos meios empresarial e acadêmico, nas áreas de logística, supply chain management e TI. O objetivo deste Fórum é organizar o ambiente para a disseminação de conhecimento, abordagens gerenciais, tendências, inovações e melhorias práticas que viabilizem o ple-

no aproveitamento do potencial da TI aplicada à logística e ao SCM. No evento, além do networking cada vez mais fundamental no ambiente empresarial, os participantes poderão conhecer ou acompanhar o desenvolvimento e a aplicação de novas tecnologias e abordagens gerenciais. Serão tratados aspectos como a integração da informação visando utilizá-la como efetivo suporte nos processos de tomada de decisão.

Além do aspecto teórico, o evento será enriquecido com as experiências de adoções apresentadas pelos cases práticos, focando em assuntos de interesse do mercado, como o pro-cesso de seleção, a implementação, os obstáculos e a integração com os sistemas legados e a cultura e es-trutura organizacional.

Serão também discutidos conceitos, ferramentas e metodologias de apoio à gestão de sistemas logísticos orientada à criação de valor ao cliente pela TI. Alguns grandes nomes ligados a estas áreas, como Accenture, A.T. Kearney, Ernst&Young GS1, Manugistics, Oracle, SSA Global, Sterling Commerce, Universidade de Nevada (EUA) e Xplan já são presenças confirmadas no Fórum, que espera reunir 350 pessoas no Hotel Sofitel

São Paulo.

Maiores informações sobre o Fórum Internacional de Tecnoclogia Aplicada à Logística & Supply Chain encontram-se no endereço: www.forumtilogistica.com.br

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

A integração marketing e logística: o segredo para o sucesso da cadeia de valor Pedro Moreira

E

Paulo Rossi

ngenheiro de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, o professor Dr. Lino Rodrigues Filho acabou se dedicando ao marketing empresarial, seja nas aulas da Faculdade de Economia e Administração da USP, no MBA Executivo In-ternacional da mesma instituição ou nos clientes de renome que atende por meio de sua consultoria especializada em Estratégia de Marketing, Distribuição e Pricing.

Doutor em Administração pela universidade paulista, o entrevistado desta segunda edição do ano de A Organização em Rede fez mestrado na Essec, de Paris, e foi professor-visitante, ainda na França, da École de Management de Lyon. Na entrevista que se segue, o professor conta que pouquíssimas empresas brasileiras buscam caminhos via marketing estratégico, e que marketing e logística estão naturalmente integrados na busca de geração maior de valor para os clientes.

Como o marketing passou a fazer parte de sua vida profissional?

Foi na época da Politécnica, quando estagiava na área comercial de uma instituição de investimentos ligada ao Banco Francês e Brasileiro. Logo depois, já formado, fui trabalhar no departamento de Gestão e Promoção comercial do banco e decidi fazer o mestrado com ênfase no tema na Essec, em Paris. Como havia feito o curso de Engenharia de Produção, resolvi me especializar em marketing industrial, que começava a aparecer forte no final da década de 1970.

Na sua opinião, como as empresas brasileiras entendem e desenvolvem o marketing – ainda en-con106 - Revista Tecnologística - Março/2006

tramos empresas voltadas somente a “propaganda e promoção” ou já temos bons casos empresariais voltados para a estratégia e ampliação dos negócios?

Durante o ano, realizo palestras sobre Marketing B2B (Business to Business) em vinte MBAs, oportunidades em que aplico um questionário para identificar o estágio das empresas representadas pelos participantes do curso. Em média, 60% das empresas têm suas atividades voltadas para o B2B e, desse total, apenas 5% podem ser qua-lificadas como praticantes do marketing estratégico, não apenas preocupadas com promoção e/ou comunicação.

Há bons cases no Brasil como os do Banco Itaú, Promon, Festo, Syngenta e Ultragas.

E no mundo, quem tem as melhores práticas do marketing empresarial?

O destaque no mundo cabe às empresas japonesas, que desenvolveram modelos integrados de produção e distribuição, revelando uma perfeita sincronia entre os diferentes elos da cadeia de valor.

O senhor tem uma visão muito cristalina a respeito da “cadeia de valor” como caminho para a po-tencialização dos negócios das organizações...

Gerar valor (riqueza) aos clientes e seus segmentos de mercado é o principal desafio da cadeia de valores nos seus diferentes elos. A Festo, dedicada à automação industrial, é uma das empresas que desenvolvem um excelente processo de marketing, e dentre as diferentes formas de acessar os seus clientes e segmentos de mercado encontramos os key accounts, os representantes, os distribuidores, o Contact Center e ainda a Webshop. A questão que se coloca é: como equilibrar os diferentes interesses e valores desses diferentes elementos, reduzindo o custo ou aumentando o valor? Quanto vale fornecer um componente o mais rápido possível para uma linha de produção parada? Quanto vale a orientação da engenharia de aplicação para um cliente que tem um baixo nível de conhe-

cimento técnico? É fundamental responder a essas questões em termos numéricos, ou seja, valor monetário, e abandonar a percepção de que o fundamental é apenas reduzir os custos. Essa filosofia, ainda pouco praticada, é que fará a real diferenciação.

mos regularmente realizado em setores de matérias-primas e componentes, caracterizados como “re-compra direta”, o grande destaque tem sido dado ao fator pontualidade como elemento de vantagem competitiva, mais importante que a qualidade do produto.

O senhor também costuma dizer que “as ca-pacidades e competências das empresas não pro-duzem valor para o cliente enquanto não forem organizadas e coordenadas de acordo com o modelo operacional adequado e combinadas em uma disciplina de valor específica”. Por quê?

No livro “A organização voltada para o mercado”, George Day afirma que, para uma corporação ter sucesso no seu processo de marketing, ela deve contemplar o tripé: Cultura, Aptidões e Estrutura. Justamente a falha maior advém da preocupação com a estrutura e não com a cultura. Cultura, por sua vez, pode ser qualificada como valores, crenças e comportamentos compartilhados. É neste último item que repousa a minha resposta à sua indagação: se não houver uma disciplina de valor clara para a organização, se não houver indicadores de performance cristalinos para serem compartilhados, dificilmente haverá avanços na competitividade da organização, restando decisões baseadas nas crenças das pessoas e, conseqüentemente, criando um ambiente reativo e não processual. Por outro lado, se o modelo é claro, esta cultura naturalmente vai sendo implementada e consolidada. É possível afirmar que a inexistência deste modelo é um caminho natural para a comoditização, isto é, redução de rentabilidade. É importante salientar que as três disciplinas de valor propostas na teoria, Excelência Operacional, Liderança Tecnológica e In-timidade com os Clientes, definirão por si só as aptidões e estruturas necessárias, assim como os indicadores que serão compartilhados.

Qual a importância da logística neste contexto? Como a logística e marketing, juntos, podem otimizar a cadeia de valor?

O marketing e a logística estão naturalmente inte-grados na busca de geração maior de valor para os clientes e seus segmentos de mercado. O fundamental é identificar o quanto o cliente está ciente disso e quanto a logística é superior àquela ofertada pelo principal competidor. Mais uma vez desembocamos na questão da cultura, pois nem sempre as organizações se preparam para integrar a logística à sua disciplina de valor e, conseqüentemente, ao seu processo de marketing, restando ações isoladas, em alguns casos conflitantes, e gerando uma “departamentalização” pouco sinérgica.

Quais são os elementos fundamentais da com-petitividade e do sucesso em mercados B2B? Eles dependerão do modelo selecionado pela orga-nização. Assim, se a empresa pretende ser altamente confiável e prestativa, a logística (prazo de entrega e pon-tualidade) tem um fator preponderante. Já se a opção é pela inovação, o maior destaque será dado às atividades de pesquisa e desenvolvimento, e à forma como são lan-çados os produtos. Em termos de intimidade com os clientes, o relacionamento será fundamental e, neste caso, as propostas de CRM (Customer Relationship Management) são bem adequadas. É importante salientar que, nas pes-quisas que te-

Com base nos pensamentos expostos, que dicas o senhor daria para empresas que querem construir uma cultura organizacional sólida voltada para o marketing empresarial e cadeia de valor?

O primeiro passo é definir os clientes e segmentos que a organização quer atingir e de que maneira (Disciplina de Valor) ela vai se posicionar. Segundo passo: que FCS (Fatores Chaves de Sucesso) serão priorizados para que a organização tenha uma vantagem competitiva efetiva.

Em seguida é preciso caracterizar a cultura necessária para esse processo, refletida pelos indicadores de performance que serão compartilhados, incluindo sempre a geração de valor para os diferentes elos da cadeia. Finalmente, há que se ter um bem estruturado sistema de Business Intelligence para monitorar os programas de ações

que serão implementados.

GALERIA DO CONHECIMENTO “O maior obstáculo ao progresso não é a ignorância e sim a ilusão do conhecimento.” Daniel Boorstin – um dos maiores historiadores norte-americanos.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br Março/2006 - Revista Tecnologística - 107

E-COMMERCE

Associação de e-business mostra cenário do supply chain no Brasil 50% das empresas pretendem iniciar projetos de reposição automática

A

Associação Brasileira de e-business divulgou, no início de janeiro, os resultados da primeira pesquisa “Panorama do cenário do supply chain e ações co-laborativas nas empresas brasileiras”, realizada com 36 empresas. Segundo o estudo, a redução do nível de es-toque, os prazos de entrega cum-pridos e o aumento dos níveis de ser-viço são os indicadores mais utiliza-dos e vistos como os de maior im-portância pelas empresas. O perfil das participantes é predominante-mente industrial (75%), seguido do setor de serviços (14%) e de distri-buição (11%).

“As companhias participantes deste levantamento foram as mesmas que estiveram em um evento de supply chain realizado por nós em 2005. Para este encontro, levamos em consideração uma divisão criteriosa de empresas por setor, como alimentação, veículos e farmacêu-ticos, entre outros”, explica Richard Lowenthal, presidente da associação.

Em relação ao estágio das em-presas na utilização de ferramentas de colaboração, a pesquisa indicou que a maior parte das aplicações ainda está em fase de estudos. Hoje, o recurso de supply chain mais utilizado pelas empresas é o VMI (reposição automática do estoque de vendas): 22% das participantes já implementaram a ferramenta e 50% pretendem ini-

108 - Revista Tecnologística - Março/2006

ciar projetos de re-posição. “Chama a atenção o fato de metade das empresas pretenderem iniciar projetos neste campo, apesar da burocracia e da dificuldade para convencer os envolvidos em sua implantação”, ressalta Lowenthal.

Atualmente, o conceito mais estudado pelas empresas é o RFID: 47,2% dos participantes, ou seja, 17 em-presas, estão estudando o conceito. Apesar do grande interesse nesta ferramenta, somente 6% dos entre-vistados já usufruem dela com êxito. Na maioria dos casos, o RFID é uti-lizado para identificar produtos em armazéns e rastrear mercadorias nos ciclos de transporte.

A associação abordou, também, a velocidade de troca de informações entre as empresas e os seus parceiros de negócios. 65% das participantes da pesquisa recebem as informações de seus clientes constantemente, mas 18% raramente recebem com ante-cedência a previsão da demanda. Quanto à defasagem do recebimento de informações de clientes, somente 13,5% das empresas recebem infor-mações de modo totalmente sincro-nizado e 21,6% delas o fazem com atraso de algumas horas. A grande maioria (38% dos participantes) re-cebe informações de suas vendas com atraso de alguns dias e muitas ainda levam semanas, e até meses, para re-ceber a previ-

são de consumo do mercado e o quanto foi vendido em determinado período.

Entre as barreiras para o compartilhamento de informações e estoques, a cultura interna da utilização de novas ferramentas (82,7%), a integração dos processos com os clientes (80%) e a mudança da cultura de compra/venda no final do mês (80%) foram identificadas como os principais obstáculos.

“Comprar e vender no final do mês, em função das barganhas realizadas nesse período, é um obstáculo que preocupa bastante, pois é ne-cessário compartilhar informações. Acreditamos que a adoção de acordos de fornecimento a longo prazo ajudaria na colaboração entre os en-volvidos, inclusive com a diminuição do preço final para o consumidor”, explica Lowenthal.

Os investimentos em TI que visam suportar as ações de supply chain estão aumentando a cada ano: em 2002, somente 44,4% das empresas realizaram algum investimento nessa área e, em 2005, este índice já atingiu 86,1%. A segunda pesquisa sobre o cenário do supply chain nas empresas brasileiras deverá aconte- cer

este ano.

ebusinessbrasil.com.br

Volume de transações do ME cresce 56,25% em 2005

O

Mercado Eletrônico encerrou o ano de 2005 registrando uma marca de R$ 25 bilhões em valores transacionados, o que representa um crescimento de 56,25% em relação ao ano anterior. O expressivo crescimento é fruto do foco da empresa na ampliação da oferta de serviços. O outsourcing (terceirização de compras) foi responsável por 20% da expansão da companhia, e o sourcing (metodologia de redução de custos de aquisição) representou outros 15%.

“Por oferecermos uma ampla gama de serviços associados à tecnologia, conseguimos melhorar o processo operacional das atividades de compras das companhias e, assim, as deixamos livres para focar mais nas estratégias de seu próprio negócio. O compromisso que temos com nossos clientes é promover, a partir do uso dos nossos serviços e soluções, uma melhor gestão operacional dos processos de compras e, com isso, favorecer as atividades estratégicas nas áreas de suprimentos”, explica Luiz Gastão Bolonhez, vice-

presidente de Marketing e Comercial do Mercado Eletrônico.

O Mercado Eletrônico é um e-marketplace que oferece serviços e soluções para compras entre cor-porações, por meio da internet, de produtos não-estratégicos, ou seja, que são necessários para o dia-a-dia da empresa, mas que não são in-sumos utilizados nos produtos fi- nais que ela

vende.

www.me.com.br

PRODUTO

Coletor de dados MC70, da Symbol

Transpaleteira manual, da Linde

O MC70, novo coletor de dados fabricado pela Symbol (EUA) e comercializado no Brasil pela Solffactor, é um terminal portátil e robusto, ideal para aplicações que exigem mobilidade e velocidade na transmissão de dados. Ele utiliza os sistemas operacionais Windows Mobile 5.0 Premium ou Phone Edition e possui processador Intel XScale de 624 MHz. O coletor oferece comunicação por radiofreqüência WLAN padrão 802.11 a/b/g e conta também com microfone e altofalante, recursos que permitem ao usuário utilizar as tecnologias Voz Sobre IP (VoIP), bluetooth e GPRS/GSM, deixando as mãos livres. Ele realiza a leitura de códigos de barras 1D e 2D, capta imagens com resolução de 640 x 480 pixels e é indicado para automação de força de vendas, bares e restaurantes, gerenciamento de serviço em campo, varejo em geral, inventário e auditoria. Ergonômico, o produto está disponí-vel em duas versões de teclado: um numérico (com 26 teclas) e outro Qwerty, de 44 teclas. (51) 3343-3335

Fabricada pela Linde, a transpaleteira manual modelo M25 é ideal para espaços menores de armazenamento e que exigem rapidez na recolocação de materiais. A máquina tem capacidade de 2.500 kg e tem como principal diferencial a possibilidade de elevação do palete a uma altura de 125 mm com somente três manejos. O modelo padrão suporta garfos de comprimento de 1.150 mm e abertura de 685 mm e, opcionalmente, garfos com comprimento de 800, 900, 1.000 e 1.200 mm e abertura de 530 mm.

As rodas podem ser simples de náilon ou em poliuretano, nas configurações simples ou dupla. A M25 também é indicada para uso nas indústrias automobilística e de papel, pois permite a operação em pequenos corredores. (11) 3604-4755

Contêiner retornável, da Unipac A Unipac lançou o contêiner retornável colapsível (que pode ser desmontado quando não há necessidade de uso), composto de bandeja com tampa e manga arqueadas fabricadas em polietileno de alta densidade (PEAD) e polipropileno (PP). Ele está disponível nas dimensões médias de 1.680 x 1.150 x 640 mm, tem capacidade de carga de 60 kg e suporta até cerca de 500 kg no empilhamento, em ambientes com temperatura máxima de 80ºC. É indicado para o acondicionamento e transporte de produtos de baixa densidade e que tenham volume, e pode também ser fabricado sob encomenda, de acordo com as dimensões da peça. O contêiner é ideal para substituir as embalagens de madeira, um dos principais veículos de disseminação de pragas florestais, segundo a empresa. (11) 4166-4260 110 - Revista Tecnologística - Março/2006

Easy Track Móvel, da Easy Track A Easy Track está apresentando o Easy Track Móvel, um rastreador portátil que não requer instalação e pode ser colocado em pontos estratégicos em qualquer lugar da carga, do caminhão ou mesmo da cabine. A solução envolve uma central que administra o serviço, suporte e disponibilidade das informações para o cliente. Pela internet, além de ter acesso ao posicionamento de sua carga em uma interface gráfica de fácil compreensão, na forma de mapa, o cliente pode ainda determinar de quanto em quanto tempo deseja que o posicionamento seja atualizado. O rastreador marca seu posicionamento através do sistema GPS e transmite as informações à central via GSM, por mensagens de texto. O sistema é interessante para transportadoras que trabalham com frota terceirizada de autônomos, que normalmente não possuem sistema de rastreamento próprio. Neste caso, a contratante pode disponibilizar o Easy Track Móvel para os caminhões contratados enquanto durar o frete. Gerenciadores de risco de operadores logísticos também são clientes em potencial. (11) 3067-6140

Novo Oracle Transportation Management A Oracle, gigante do setor de softwares empresariais, anunciou o lançamento do Oracle Transportation Management, solução voltada para a gestão de transportes. O novo produto é baseado na solução GC3 (Global Command and Control Center), da G-Log, adquirida pela Oracle em novembro do ano passado. O aplicativo possibilita a gestão de processos para otimização do planejamento de transportes, entrada de pedidos, compras, gestão e visibilidade de eventos na cadeia de suprimentos, monitoramento e rastreamento da carga, conferência e pagamento de fretes, além de análises de histórico. O Oracle Transportation Management proporciona a gestão do transporte nacional e internacional, incluindo entradas e saídas, operações ponto-a-ponto e envolvendo diferentes modais de transporte, rotas e cross-docking. O aplicativo também permite a automação de tarefas simples, como composição de carga e negociação de fretes, utilizando ferramentas de automação que podem ser personalizadas de acordo com as necessidades de cada cliente. Com esta solução, a Oracle reafirma seu compromisso de manter o apoio aos clientes da G-Log, muitos deles da área de logística. O Oracle Transportation Management permite aos usuários ter operações mais flexíveis, que se adaptem mais rapidamente às mudanças de mercado e às demandas dos clientes. 0800 901985

AGENDA

INTERNACIONAL Salão Internacional de Transporte e Logística – Transpotec-Logitec 2006.

27 a 30 de abril. Centro de Exposições de Milão. Milão, Itália. Organização: Fiera Milano. Informações no Brasil: Informare Comunicações.

Tel: (11) 3821-6906 nadia@casapar.com.br www.transpotec.com SIL 2006 – 8º Salón Internacional de la Logística y la Manutención – 23 a 26 de maio. Recinto Ferial de Gran Via M-2.

Barcelona, Espanha. Organização: El Consorci - Zona Franca de Barcelona.

Tel: (34 93) 263-8150 sil@el-consorci.com www.silbcn.com

NACIONAL Gestão estratégica em Compras. 16 e 17 de março, Joinville, SC. 20 a 24 de março, São Paulo, SP e 27 e 28 de março, Rio de Janeiro, RJ. Organização: Associação Brasileira de Logística – Aslog. Realização e Informações: Insti-tuto Trevisan.

Tel.: (11) 3138-5200 seminarios@trevisan.com.br www.faculdadetrevisan.br Técnicas, Políticas e Rotinas para Planejamento e Controle dos Estoques de Materiais. 22 e 23 de março, São Paulo, SP. Realização: International Business Communication – IBC Brasil.

Tel: (11) 3017-6808 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br Planejamento Logístico Integrado. 22 e 23 de março. Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos. 29 e 30 de março.

Técnicas Quantitativas de Previsão de

Eurocargo 2006: 16ª Feira Internacional de Transporte, Logística e Telemática. 30 de maio a 1º de junho. Colônia, Alemanha.

Informações: Câmara de Comércio e In-dústria Brasil-Alemanha.

Tel.: (11) 5187-5215 feiras@ahkbrasil.com www.ahkbrasil.com www.eurocargo-messe.de Expologisti-K. 7ª Exposicão Internacional de Logística e Movimentação de Mercadorias. 6ª Exposicão Internacional de Soluções para Identificação e Captura Automática de Dados. 20 a 23 de junho.

Centro de Exposições La Rural, Buenos Aires, Argentina. Organização e informações: Expotrade Argentina.

Tel: (54 11) 4778-7070 info@expotrade.com.ar www.expotrade.com.ar Vendas. 5 e 6 de abril. Gestão de Estoques em Organizações de Saúde. 6 de abril.

Gerência de Custos Logísticos. 26 e 27 de abril. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Orga-nização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@coppead.ufrj.br www.cel.coppead.ufrj.br Simulação com ProModel/ServiceModel/ MedModel Avançado. 27 e 28 de março.

Dicas e Técnicas Especiais com o Simulador ProModel. 29 de março. Ferramentas Estatísticas para Simulação. 31 de março.

Process Simulator: Simulação em Visio. 6 de abril. Forecast Pro Standard &XE. 7 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Simulação.

Telefax: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Drawback – ênfase para o módulo eletrônico. 29 a 31 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: Aduaneiras.

AGENDA

Fone: (11) 3549-9930 cursos@aduaneiras.com.br www.aduaneiras.com.br

Tel: (11) 6632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br

BI – Inteligência na Supply Chain. 31 de março e 1º de abril. Rio de Janeiro, RJ. Técnicas de Roteirização. 29 de março. Previsão de Demanda. 30 de março. Logística e Comex. 5 de abril. Operações de Armazéns e Centros de Distribuição. 6 de abril. Armazéns e Custos. 6 de abril. Todos em Campinas, SP. RFID & Smart Tags. 13 de abril. Inco-terms. 17 de abril. Logística Estratégica.

26 de abril. 46º Encontro de Profissionais de Supply Chain. 27 de abril. Controle de Es-toques. 27 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com www.cebralog.com/agenda.php

Indicadores de Desempenho em Logís-tica sob o Enfoque do Balanced Sco-recard (BSC). 13 de abril. Pesquisa de Mercado 2005: Mapeamento de Oportu-nidades no Mercado de Prestação de Ser-viços Logísticos. 13 de abril. Gerencia-mento de Riscos em Armazéns. 19 de abril. Gestão Avançada de Estoques. 19 e 20 de abril.

Gestão Comercial em Empre-sas de Logística e Transportes. 20 de abril. Benchmarking em Logística. 25 de abril. Informações e inscrições: Tigerlog Consul-toria e Treinamento em Logística.

Tel: (11) 6694-1391 kelly.bueno@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

Gestão em Transportes de Cargas. 1º e 8 de abril. Básico em Logística e Supply Chain. 3 a 6 de abril. A Circulação de Caminhões e as Leis de Trânsito. 5 de abril.

Legislação Tributária no TRC. 10 a 12 de abril. Administração de Frota e Veículos.

10 a 12 de abril. Processo Decisório sobre Serviços Logísticos. 15 de abril. Planejamento e Controle, Otimização de Frotas.

24 a 26 de abril. Organização e informações: Sindicato das Empresas de Transporte de Carga de São Paulo e Região – Setcesp.

Pós-Graduação e longa duração Curso Avançado em Gerenciamento de Risco no Transporte de Carga Integrado com a Logística. De 18 de março a 1º de julho – aulas aos sábados. Carga horária: 120 horas/aula. São Paulo, SP. Organização e informações: Brasiliano & Associados Gestão de Riscos Corporativos.

Tel: (11) 5514-7555 info@brasiliano.com.br www.brasiliano.com.br

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO A Exponencial . . . . . . . . . .58 A. Boletti . . . . . . . . . . . . . .100 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 Águia . . . . . . . . . . . . . . . .63 Altmann . . . . . . . . . . . . . .54 Argecamp . . . . . . . . . . . . .92 Artmóveis . . . . . . . . . . . . .97 Assine Tecnologística . . . .113 Bertolini . . . . . . . . . . . . . .103 Brasif . . . . . . . . . . . . . . . . .encarte Brasil 550 Paletes . . . . . . .60 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05 Cargomax . . . . . . . . . . . . .12 Cascade . . . . . . . . . . . . . . .16 CEL/Coppead . . . . . . . . . .85 Chep . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Consmetal . . . . . . . . . . . . .72 CSI Cargo . . . . . . . . . . . . .69

Dabo-Clark . . . . . . . . . . . .101 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Dieletro . . . . . . . . . . . . . . .65 Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .24 Exp. Araçatuba . . . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . . .22 Fiel . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 Forttes . . . . . . . . . . . . . . . .51 Fórum CEL/Coppead . . . .99 FTL Nordeste . . . . . . . . . . .111 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . .95 GKO . . . . . . . . . . . . . . . . .87 GKW . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Gol . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 e 35 Gumaplastic . . . . . . . . . . .18 Inovatech . . . . . . . . . . . . .71 Intermodal . . . . . . . . . . . .105 Intrupa . . . . . . . . . . . . . . .07

114 - Revista Tecnologística - Março/2006

Veja os cursos de pós-graduação, superiores e técnicos de logística com início no primeiro semestre de 2006 no en-dereço: www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,53.asp Seminários, Feiras e Conferências 3º Seminário Internacional de Logística Agroindustrial. 17 e 18 de março, Piracicaba, SP. Realização e informações: Grupo de Pesquisa e Extensão “Esalq Logística Agroindustrial” (Esalq-Log) da Esalq/USP. Tel.: (19) 3417-6604 http://logística.esalq.usp.br/home/seminario/2006 Intermodal South America 2006. 26 a 28 de abril, Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media.

Tel.: (11) 3815-9900 barbara@grupointermodal.com.br www.intermodal.com.br 7ª Conferência Nacional Portos Brasil 2006. 9 a 11 de maio, Sheraton Rio Hotel & Towers. Rio de Janeiro, RJ. Realização e informações: IBC Brasil.

Tel: (11) 3017-6888 portos@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br/portos

Isma . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Jungheinrich . . . . . . . . . . .23 Keepers . . . . . . . . . . . . . . .42 Linde . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Luft Logistics . . . . . . . . . . .3ª capa Maersk . . . . . . . . . . . . . . . .25 Maory . . . . . . . . . . . . . . . .12 Marcamp . . . . . . . . . . . . . .41 Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Memphis . . . . . . . . . . . . . .20 Metropolitan . . . . . . . . . . .55 Michelin . . . . . . . . . . . . . .43 MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . .60 Movaço . . . . . . . . . . . . . . .33 Movicarga . . . . . . . . . . . . .53 MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Myers . . . . . . . . . . . . . . . .19 Nacco Yale . . . . . . . . . . . . .17 Nautika . . . . . . . . . . . . . . .47

Paletrans . . . . . . . . . . . . . .29 PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Psion Teklogix . . . . . . . . . .2ª capa Rapidão Cometa . . . . . . . .89 Rentank . . . . . . . . . . . . . . .14 Saur . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Savik . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Somov . . . . . . . . . . . . . . . .09 Still . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Tecnologística Online . . . .112 Top Flex . . . . . . . . . . . . . .15 Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .61 Total Express . . . . . . . . . . .50 Trade Logística . . . . . . . . .28 Transp. Grande ABC . . . . .73 Trelleborg . . . . . . . . . . . . .11 Viaduto Empilhadeiras . . .57 Zeloso . . . . . . . . . . . . . . . .24