Revista Tecnologística - Ed. 136 - 2007

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

INFRA-ESTRUTURA Especialistas do setor analisam os prováveis impactos do Plano de Aceleração do Crescimento na logística brasileira. O clima geral é de ceticismo

INTERMODAL Sucesso do trem expresso frigorificado entre os produtores gaúchos que exportam por Rio Grande leva a ALL e a Standard a replicar o modelo no Paraná, servindo também às cargas secas

ESPECIAL

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PROCESSOS Pepsico eleva nível de serviço e reduz custos na cadeia a partir de um projeto de redesenho regional, com atuação baseada em processos

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Analisamos o mercado de locação de equipamentos para movimentação e trazemos a tabela com as principais empresas que atuam neste mercado crescente

CEL/COPPEAD Leia a segunda parte do artigo “Estratégia de terceirização de serviços de transporte”, dos pesquisadores Fábio Abrahão e Nilton Soares

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ARTIGO Márcia Kouri e Edison Spina apresentam uma análise dos sistemas de acompanhamento logístico de baixo custo para o transporte rodoviário de cargas

TRANSPORTE Norske e Modus celebram bons resultados em dez anos de parceria, através de um bem-sucedido modelo de contratação de transporte que adota ferramentas de atualização e avaliação de desempenho operacional

PRODUTO Veja o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira fala da importância de se criar, nas organizações, uma mentalidade e atitudes voltadas à inovação

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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EVENTO Marco Fagim analisa a Promat 2007 – Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística, que aconteceu em janeiro, nos EUA

110 112 Capa: Fernanda Masini

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Sim, promessas fiz

N

o editorial anterior, prometemos trazer uma análise um pouco mais acurada dos reflexos que o recémanunciado Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) teria sobre a logística brasileira. Pois bem, cumprindo o prometido, nesta edição trazemos a opinião de especialistas sobre os efeitos do programa, e ela não é nada alvissareira.

“Não traz nada de novo”, “não dá garantias de cumprimento”, “não dá nem para a saída”, “é somente o primeiro passo”, “demonstra uma visão limitada”. Essas são algumas das opiniões dos entrevistados sobre o plano, apontando que ele incorpora projetos – também não realizados – de governos anteriores.

O consultor Robert Caracik lembra bem um outro aspecto importante: durante a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, realizada em outubro passado, o secretário de Política Nacional de Transportes, José Augusto Valente, fez as seguintes promessas ao público: que até o dia 31 de dezembro de 2006, 80% das estradas federais estariam em perfeitas condições de rodagem; a malha rodoviária estaria totalmente sinalizada; haveria mais de 30 novas balanças rodoviárias instaladas; os principais portos estariam dragados; e seria divulgado um Plano Nacional de Logística de Transportes (PNLT) prevendo ações para os próximos anos.

Nenhuma dessas promessas foi cumprida. A divulgação do PNLT foi anunciada e adiada três vezes. Depois, sem maiores explicações, veio o PAC, que continha alguns investimentos previstos no Plano. O Ministério dos Transportes afirma que o PNLT não morreu e que ainda será concluído, mas não especifica quando. Em resumo, como disse um de nossos entrevistados, o PAC é mais um pacote de boas intenções. E dessas não só o inferno, mas também os brasileiros, estão cheios. Voltaremos a discutir estes temas na II Conferência Nacional de Infra-estrutura Logística, que ocorrerá no segundo semestre.

Como ninguém vive de promessas e esperanças, vamos tocando nosso barco.

Março abre nossa “Temporada de Panoramas”, com o levantamento do mercado de locadores de equipamentos de movimentação. A tabela cresceu, acompanhando o crescimento desse mercado, que é um importante termômetro da economia.

E marque na agenda: no próximo dia 10 de abril teremos a sexta edição do Prêmio Volvo de Logística.

Boa leitura a todos

Ano XII - N.º 136 - Março/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Ligia Cruz

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

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Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Grupo alemão poderá fechar a cadeia de produtos e serviços para o mercado de cargas líquidas

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Mauser do Brasil, fabricante de embalagens industriais de origem alemã, anunciou a aquisição de 51% das quotas da empresa Tankpool Logística do Brasil, incluindo assim o mercado brasileiro em sua estratégia de crescimento e internacionalização no setor. A compra permitirá ao grupo alemão praticamente fechar a cadeia de produtos e serviços para o mercado de cargas líquidas, tornando-o capaz de agregar o fornecimento da embalagem às atividades de envase, armazenagem e distribuição, do produto final até a logística reversa das embalagens usadas.

A Tankpool oferece uma gama de serviços envolvendo a coleta e a reciclagem de embalagens usadas, além de contar com terminal um dotado de sistema de lavagem e adequação quí-

Divulgação

Mauser adquire controle da Tankpool mica de tambores plásticos, IBCs (Intermediate Bulk Conteiners, específicos para armazenamento de grandes volumes líquidos), carretas-tanque e isotanques. A empresa possui ainda armazéns gerais e estrutura de envase para líquidos especiais.

A aproximação entre as companhias se deu a partir da sinergia potencial existente entre elas, de acordo com o presidente da Mauser do Brasil, Cláudio Parelli. “As empresas se complementam”, explica Parelli, que passa a acumular também a presidência da Tankpool. O ex-presidente, Martin von Simson, é agora o diretor-executivo da empresa.

“Nós fabricamos e comercializamos os IBCs, enquanto a Tankpool torna-se responsável pela logística integrada, com a reciclagem e o retorno das embalagens”. Hoje, segundo ele, o cliente passou a ter responsabilidade por todo o processo. “Ele começou a exigir o tratamento da embalagem por uma empresa igualmente responsável e certificada pelos órgãos ambientais do país”.

Ampliação dos negócios Segundo Parelli, o negócio de reciclagem de IBCs prima pela especificidade e pela demanda de tecnologia e equipamentos próprios. A joint-venture permitirá a integração entre as organizações nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil. “Será possível intercambiar tecnologia, realizar novos investimentos e também buscar o atendimento aos clientes globais. Para os próximos três anos prevemos investimentos no Brasil de cerca de US$ 1,5 milhão”, afirma ele.

Com a compra da Tankpool, a Mauser adiciona mais uma unidade de negócios às plantas anteriormente adquiridas, entre elas a recicladora de plástico em Barra do Piraí e Belford Roxo (ambas no RJ), no complexo industrial da Bayer, em Suzano (SP), e na planta industrial da Clariant, em

Matão (SP).

Tankpool: (12) 3627-4300 Mauser: (24) 2447-9835

Volvo lidera segmento de pesados Montadora fecha 2006 com 26,2% do mercado

Divulgação

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Volvo fechou o ano de 2006 com 26,2% de participação no segmento de caminhões pesados ao atingir a marca de 5.154 veículos, crescimento de 9% se comparado às 4.724 unidades vendidas no Brasil em 2005. Ao todo, entre caminhões pesados e semipesados, a montadora estabeleceu a marca de 6.105 veículos, 2,6% a mais que o ano anterior, quando foram comercializados 5.944

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veículos. As linhas disponibilizadas pela montadora são a FH, FM e VM. Segundo a empresa, o VM 310 cavalos mecânicos e o VM 6x4 foram os modelos de destaque.

Lançados no final de 2005, as vendas destes caminhões alcançaram 923 unidades em 2006.

Apesar do crescimento de 9% nas vendas da Volvo, o setor de pesados apresentou queda de 2,6%, uma vez que foram vendidas 19.666 unidades em 2006, enquanto em 2005 este índice

foi de 20.200 unidades.

Volvo do Brasil: 0800-411050

Panalpina e NYK assinam acordo de cooperação Empresas pretendem efetivar novo negócio no 2º semestre de 2007

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Panalpina e a NYK assinaram um acordo de cooperação para atuação internacional, em que as duas irão aproveitar a complementaridade geográfica de suas redes e a similaridade de seu modelo de negócio. Pelo contrato, a subsidiária da NYK – Yusen Air & Sea Service (YAS) – se tornará o agente da Panalpina no Japão, enquanto representará os interesses da YAS em vários países.

Com matriz no Japão, a YAS foi fundada em 1955 como uma agência de cargas e viagens e desempenha hoje um papel-chave na Yusen Global Logistics, como membro do Grupo NYK nos segmentos de fornecimento de soluções de transporte e de freight forwarding aéreo. A Panalpina é um dos maiores provedores mundiais de serviços de logística e de freight forwarding, aéreo e marítimo, especializada em remessas intercontinentais e

soluções de supply chain management.

A previsão da efetivação da parceria ocorrerá no segundo trimestre de 2007, com a oferta de novas oportunidades de negócios para as duas empresas. Enquanto o acordo permitirá à Panalpina a consolidação de seus serviços, compras e atividades no Japão, a YAS ganhará acesso à extensa rede de clientes e ao seu conhecimento do mercado. O acordo estipula que a Panalpina indicará a YAS como seu agente para os negócios de frete aéreo e marítimo no Japão, e a YAS designará a Panalpina como o seu representante em vários países da América

Latina, África e Oriente Médio.

Panalpina: (11) 2165-5700 YAS: (11) 3262-1459

Março/2007 - Revista Tecnologística - 9

MERCADO

Mestra Log reúne experiência de cinco transportadoras

Divulgação

dovias (Anchieta e Imigrantes), próxima ao Porto de Santos e também ao futuro Rodoanel.

O investimento na criação da empresa foi de R$ 5,5 milhões, dos quais R$ 1 milhão foi destinado à implantação de TI (hardware e software), R$ 1,5 milhão à adequação do prédio (compartimentar o armazém e instalar câmeras de segurança, entre outros) e o restante em equipamentos para movimentação e armazenagem.

A empresa irá dispor de 27.500 posições-palete. Os serviços prestados englobam a armazenagem, operações retroportuárias, gestão de estoques, serviços in-house, transporte, movimentação de contêineres e montagem de kits.

Operadora logística foi criada por dez funcionários de empresas do setor de transportes

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naugurada no início de dezembro em São Bernardo do Campo (SP), a Mestra Log nasceu com o perfil de operador logístico, composto por cinco empresas do segmento de transportes: Ajofer, Fantinati, TransPostes, Transvec e XV de Novembro.

Segundo Álvaro A. Macedo, sócio da Mestra Log, ele e os outros nove sócios da empresa há muito tempo falavam sobre sinergia de operações e gestão de gerenciamento de risco.

“Nós começamos a desenhar um projeto em fevereiro de 2006 e contratamos uma consultoria para nos auxiliar, pois nosso objetivo era ver uma operadora logística sob a ótica

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do embarcador e não do transportador, pois esta já é conhecida”, explica ele. “Entre o desenho e a inauguração, o projeto levou seis meses para ser implantado”.

A Mestra Log reúne empresas do mesmo segmento de atuação, mas com perfis customizados: “Por exemplo, a Fantinati oferece serviços inhouse para alguns clientes, que é mais um perfil de operador logístico, enquanto a XV de Novembro faz a terceirização completa de alguns clientes. No entanto, as cinco empresas não prestam serviços como armazenagem, gestão do supply chain e gestão de TI com controle de estoques”, explica Macedo.

A empresa está localizada em um terreno com área total de 143 mil m2, dos quais 28 mil m2 são destinados ao armazém, 3 mil m2 para a área administrativa e 112 mil m2 para o pátio. A sede está situada entre duas ro-

Suporte logístico As cinco transportadoras, localizadas no ABC Paulista, continuam com suas atividades independentes após a inauguração da Mestra Log e todos os sócios permanecem em suas respectivas empresas.

Segundo Macedo, a criação de um operador logístico teve como objetivo permitir a fusão de experiências profissionais, e não das empresas, que prestarão serviços para a Mestra Log. “Vamos utilizar as estruturas das transportadoras nos diferentes pontos do país para oferecer suporte logístico aos nossos clientes. Quem tiver estrutura naquela região, atende o cliente”, resume Macedo. Futuramente, segundo ele, será possível a abertura de pontos de apoio da pró pria operadora logística.

Mestra Log: (11) 4358-7000

MERCADO

Zebra conclui integração da WhereNet

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or US$ 126 milhões à vista, a Zebra Technologies concluiu, no final de janeiro, a compra da WhereNet, empresa provedora de soluções wireless baseadas na identificação ativa por radiofreqüência (RFID), para rastreamento e gerenciamento de ativos corporativos.

Com sede na Califórnia (EUA), a WhereNet fornece sistemas de localização em tempo real (RTLS) wireless, principalmente para empresas dos setores de manufatura, transporte e logística, além dos segmentos aeroespacial e de defesa. Fundada em 1997, a empresa dispõe de uma linha de produtos utilizada em operações para reposição de peças, rastreamento de inventário de

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veículos, de carga marítima e gerenciamento de pátios de caminhões, entre outras aplicações. As suas soluções abrangem hardware, middleware, software e serviços de gerenciamento, manutenção e suporte a projetos.

Analistas industriais independentes prevêem um aumento de vendas de sistemas RFID ativos para US$ 6,8 bilhões até 2016 – no ano passado, as vendas chegaram a US$ 550 milhões. As etiquetas ativas são aquelas que precisam de uma fonte de energia, têm capacidade maior para a armazenagem de informações e enviam e recebem informações a uma distância maior, enquanto os dispositivos passivos não possuem

fonte de energia e somente “respondem” ao receberem ondas de radiofreqüência enviadas por um scanner.

Os analistas também projetam um crescimento de sistemas RTLS para US$ 1,6 bilhão em 2010, contra os US$ 15 milhões em 2005. A diretoria da Zebra espera que a aquisição possa gerar vendas de aproximadamente US$ 50 milhões este ano, contra os US$ 36 milhões de 2006. A nova empresa irá operar como uma unidade comercial isolada, cujo comando permanecerá com Dan Doles, diretor-pre sidente da WhereNet. Zebra Technologies:(11) 3857-1466

ITS desenvolve sistema de rastreamento e amplia atuação no mercado Empresa inicia representação da GD Convey, fabricante de equipamentos de movimentação

P

ara atender às empresas do segmento de explosivos, a ITS desenvolveu, em parceria com a GIC, o sistema de rastreamento SisRaster, cuja implantação está em curso em algumas das empresas do segmento.

Armas, explosivos e produtos químicos sensíveis necessitam de rastreamento pelo registro da “posse” em cada elo da cadeia de suprimentos, a fim de permitir a atribuição de responsabilidade em diversas etapas, como fabricação, venda e consumo. A pioneira na implantação da solução foi a Britanite.

Fundada em 2005, a ITS é uma empresa que provê soluções e serviços logísticos de gestão operacional, automação de CDs e consultoria de processos. Já a GIC, anteriormente denominada CET (Competitividade, Estratégia e Tecnologia), atua na gestão de toda a logística da cadeia de suprimentos e em processos relacionados à distribuição colaborativa, desde quando ampliou o leque de atividades, na década de 1990, e contratou profissionais para esse fim.

Juntas, as duas empresas criaram este sistema de rastreamento, que consiste em determinar um RG (identificação individual) para cada produto, desde a entrada da matéria-prima, passando pela produção e expedição do produto acabado até chegar à transferência de posse ao usuário final. “A maior parte das empresas rastreia seus produtos por lotes. Caso seja necessário fazer um recall, ela terá que entrar em contato com todos os clientes que receberam

produtos do mesmo lote”, explica Philipos Kokkinos, diretor da ITS. “Esse controle por lote torna mais difícil saber para quem a venda foi realizada. Hoje, 95% dos produtos são controlados por lote e 5% têm RG, mas eu acredito que a tendência é de reversão deste processo”, afirma ele. Nesta parceria, a responsabilidade da ITS está na análise dos processos produtivos, projeto da solução e determinação dos equipamentos mais adequados para o andamento e integração do sistema, enquanto a GIC encarrega-se do desenvolvimento e implantação do software para o gerenciamento dos produtos controlados.

“Cada cliente trabalha com um produto diferente, por isso usamos implantações específicas para marcação e leitura dos RGs, como código de barras e datamatrix”, completa ele. Para evitar danos aos produtos e o conseqüente comprometimento da rastreabilidade, essas gravações são realizadas com grande precisão, utilizando-se inclusive o laser. “Cada elo da cadeia de suprimentos deve informar e transferir a posse do produto para o elo seguinte. A finalidade é não deixar os explosivos caírem nas mãos de terceiros”, afirma ele.

A competência da União é autorizar e fiscalizar a produção e o comércio de material bélico, prevista no inciso VI do art. 21 da Constituição Federal, através do Exército Brasileiro. Estas atividades são supervisionadas pelo Departamento Logístico – DLog, por intermédio da Diretoria de Fiscaliza-

Divulgação

ção de Produtos Controlados (DFPC).

Apesar de a solução estar em implantação no mercado de explosivos, ela não é exclusiva para o setor. “Estamos expandindo a atuação para os setores automobilístico, farmacêutico e veterinário – neste último, o objetivo é o rastreamento das bombonas”, completa Kokkinos.

Equipamentos de movimentação Em janeiro, a ITS passou a representar, no país, a empresa espanhola GD Convey, fabricante de equipamentos de movimentação. Especializada no

segmento de automação, ela oferece soluções de transporte e classificação de cargas, preparação de pedidos, paletização, transporte e armazenamento automático de paletes, assim como linhas de montagem e integração de robótica, aplicáveis tanto aos setores produtivos quanto aos de distribuição.

Sua linha de produtos inclui sistemas de picking (automático e by light), sorters, transportadores mecânicos de corrente e transportadores aéreos.

“A GD decidiu entrar no mercado brasileiro porque existem poucas fábricas do setor no Brasil, com uma linha de produtos não muito extensa, e as

demais não têm produção no Brasil”, explica Kokkinos. “Inicialmente, a importação e a montagem serão feitas pela ITS e, futuramente, poderemos instalar uma planta aqui.”

Em função da evolução dos negócios de e-commerce e dos distribuidores farmacêuticos no Brasil, a ITS planeja investir nos dois segmentos, cujas linhas de separação estão concentradas na realização de pedidos sem papel.

Segundo Kokkinos, a GD Convey já havia pesquisado o mercado brasileiro, mas é a primeira vez que entra no país e na América Latina – a empresa está nomeando representantes no Chile e

na Argentina, simultaneamente.

ITS: (11) 5535-1093 GIC: (11) 4133-1330

Armadores fecham parceria de transporte Início da operação em conjunto está previsto para o mês de abril

C

om o objetivo de melhorar a eficiência e a qualidade no serviço oferecido, a Hamburg Süd, a Maersk Line e a NYK anunciaram um acordo de operação conjunta no tráfego entre Ásia, África do Sul e América do Sul, com previsão de início no mês de abril.

A parceria substituirá a atual operação de três linhas – uma da Maersk e duas operadas pela Hamburg Süd e NYK – para duas.

A primeira contará com a operação de dez navios, com capacidade de 3,5 mil TEUs cada, sendo seis da Hamburg Süd e quatro da Maersk Line. A rota será Xangai – Hong Kong – Cingapura – Tanjung Pelepas – Sepetiba – Santos – Buenos Aires – Rio Grande – Paranaguá – Santos – Port Elisabeth – Durban – Cingapura – Hong Kong – Xangai.

A segunda linha também utilizará dez navios na operação – seis da NYK, três da Maersk e um da Hamburg Süd.

A capacidade será de 2,5 mil TEUs e a rota será Nagoya – Yokohama – Pusan – Hong Kong – Laem Chabang – Cingapura – Tanjung Pelepas – Durban – Santos – Itajaí – Santos – Sepetiba – Cingapura – Hong Kong – Nagoya.

De acordo com as empresas, o maior fluxo de mercadorias concentra-se nos trechos do Brasil e Argentina para a Europa. Nesta rota, os produtos mais movimentados são: café, tabaco, autopeças, carne e suco. No sentido inverso, os itens mais transportados são produtos

químicos e autopeças.

Hamburg Süd: (11) 5185-5700 Maersk Line: (11) 3527-2000 NYK Line:(11) 3371-4316

MERCADO

CFlex disponibiliza software de gestão Divulgação

Sistema Trains destina-se ao planejamento da circulação de trens de carga

A

CFlex, empresa que desenvolve sistemas de suporte à decisões para o setor industrial, iniciou em dezembro a implantação do Trains – software para auxiliar o planejamento da circulação de trens de carga – na malha norte da América Latina Logística (ALL), nos estados de São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. O sistema está sendo preparado para entrar em operação no próximo mês de março, período de safra na malha norte.

O Trains é uma ferramenta que analisa informações, diferentes cenários e condições, a fim de oferecer as melhores soluções para o tráfego. O sistema reduz o tempo de parada nos terminais e cruzamentos, diminui o consumo de combustível e as filas nos terminais, além de regular a malha.

O produto, que exigiu dez anos em pesquisas, foi desenvolvido por uma

equipe multidisciplinar da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e contou com o apoio da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp).

Na primeira etapa da implantação, é realizado o cadastro da malha ferroviária no sistema e a customização das regras de negócio. Depois, é iniciada a integração com os computadores de bordo já instalados nas locomotivas, para diminuir o consumo de combustível. A expectativa é reduzir o custo com o insumo em 5%.

Segundo Rodrigo Gonçalves, diretor técnico da CFlex, será preciso atualizar os computadores de bordo para que possam decodificar os parâmetros pré-estabelecidos pelo Trains, como, por exemplo, horas máxima e mínima de chegada do trem nas estações. O trabalho de atualização dos computadores é realizado pela ALL, junto com a fabricante do software.

Desde agosto passado em operação

Gollog registra crescimento de 60% na receita

A

companhia aérea brasileira Gol informou que a Gollog, seu serviço de cargas, registrou em 2006 uma alta de 51% no volume transportado – de 27.300 toneladas em 2005, para 41.200 t no ano passado – e de 60% na receita bruta, saltando de R$ 78,6 milhões para R$ 126,1 milhões no mesmo período.

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A empresa atribui os bons números ao serviço de Conhecimento Eletrônico, que possibilita o preenchimento do formulário do AWB (Conhecimento Aéreo) via web e também ao fato de cobrir 55 destinos no Brasil e com 65 aeronaves no exterior. O sistema permite ao cliente o acesso online ao documento e o acompanhamento da entrega

na malha sul da ALL, o sistema proporciona, segundo dados divulgados pela CFlex, uma redução média de 16% no tempo de parada dos trens nos cruzamentos. A medição foi realizada entre Apucarana e Uvaranas (PR).

Além da ALL, a Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN) também utiliza o sistema desde 2005, porém sem o uso dos computadores de bordo nas locomotivas. Já na Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) e na Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM), por meio de um convênio com a Alstom, o projeto está em fase de implantação. “A Alstom possui uma plataforma denominada Ícones, responsável por todos os serviços de controle. Com a parceria, o Trains é embutido nessa plataforma” resume. Um sistema complementa o outro: enquanto o Trains gerencia a movimentação na ferrovia, o computador de bordo controla

o funcionamento da locomotiva.

CFlex: (19) 3251-5211

da carga por qualquer computador.

A Gollog possui duas bases próprias, nos aeroporto de Congonhas, na capital paulista, e de Guarulhos, na Grande São Paulo, nas quais trabalham 95 funcionários. Conta com 42 unidades franqueadas e uma frota de cem veículos para realizar o trabalho de coleta e entrega, além de manter operações atualmente em 44 bases, localizadas em

41 cidades.

Gollog: (11) 2161-7100

Motorola compra Symbol Technologies Empresa investe US$ 3,9 milhões para liderar setor WLAN

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Motorola concluiu a aquisição de todas as ações ordinárias em circulação da Symbol Technologies. Orçado em US$ 3,9 bilhões, o negócio foi finalizado após a operação ser aprovada pelos acionistas da Symbol. Concretizada a compra, a Symbol passa a atuar como o núcleo da área de mobilidade empresarial da Motorola, tornando-se parte da divisão de Networks & Enterprise. O ex-presidente e CEO da Symbol, Sal Iannuzzi, será o presidente da nova área.

Na opinião do presidente do segmento de Networks & Enterprise da Motorola, Greg Brown, ao combinar

os portfólios das empresas, compostos por tecnologias complementares, conhecimentos de diversas indústrias, canais de vendas e bases de clientes, a iniciativa se estabelece no mercado de abastecimento de soluções tecnológicas em tempo real para o mercado.

O objetivo é tornar a Motorola líder em infra-estrutura sem fio para negócios (WLAN), soluções de rede para campo, leitura de código de barras, soluções de identificação via radiofreqüência (RFID) e softwares de desenho e gerenciamento de redes. Além disso, a integração visa fazer com que todas as necessidades das companhias

sejam atendidas, desde o chão de fábrica até as áreas de decisão, com acesso às informações da cadeia de suprimentos.

A área de mobilidade oferecerá, ainda, serviços de mensagens sem fio, acesso a dados e segurança de dispositivos graças à aquisição, pela empresa da Good Technology. O resultado aguarda- do pela Motorola é de que haja um intercâmbio de conteúdo entre funções e dispositivos, permitindo que os colaboradores tomem decisões embasadas.

Motorola: 0800-773 1244

Produtos brasileiros ganham CD na Polônia Mais de 50 empresas já se credenciaram para utilizar o espaço

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Divulgação

presidente da Agência de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil), Juan Quirós, inaugurou em janeiro último um centro de distribuição de produtos brasileiros, em Varsóvia (Polônia). Localizado a 25 km do aeroporto, o CD tem 900 m² de área para a armazenagem de produtos e conta ainda com escritórios e showroom.

Até o momento, 55 empresas se credenciaram para integrar o centro, envolvendo os setores de sucos e alimentos industrializados, cachaça, café, alumínio, metalurgia, siderurgia, plástico, música, confecção, cosméticos, embalagens plásticas, máquinas e equipamentos, equipamentos médico-hospitalares, produtos cirúrgicos e farmacêuticos, jóias, livros, iluminação, produtos de limpeza e sisal.

“Nós escolhemos a Polônia porque percebemos um potencial enorme. É uma economia em desenvolvimento, bastante dinâmica e aberta tanto à União Européia quanto ao Leste Europeu”, afirma Quirós. As exportações brasileiras para o país em 2006 foram de US$ 299 milhões, o que representou um aumento de 9,6% em relação a 2005, quando o Brasil havia vendido US$ 272 milhões para o mercado polonês. As importações, no mesmo ano, aumentaram 58,1% ao passarem de US$ 134 milhões para US$ 212 milhões.

O CD integra a iniciativa da APEX de internacionalização das empresas

exportadoras brasileiras – o primeiro deles foi inaugurado em maio de 2005 em Miami (EUA) e existem outros três em Frankfurt (Alemanha), Lisboa (Portugal) e Dubai (Emirados Árabes Unidos). Eles foram concebidos para receber empresas de pequeno e médio portes e que já tenham cultura exportadora. Quem atua com produtos perecíveis ou necessita de acondicionamento especial não está no escopo do projeto, devido à demanda de estrutura especial de manuseio e refrigeração.

Uma das principais vantagens oferecidas ao empresário brasileiro na utilização de um desses CDs é que a APEX é a locatária do espaço total e subloca partes às empresas. Ao alugar áreas maiores, a agência pode negociar preços mais convenientes e estender as vantagens para as empresas que, indi vidualmente, não teriam acesso.

APEX: (61) 3426-0202

MERCADO

Aliança teve desempenho abaixo do esperado em 2006

te (capacidade nominal de 5.560 TEUs), com calado máximo de 12,5m.

Apesar disso, empresa se diz otimista para 2007 e mantém investimentos

A cabotagem, como a navegação de longo curso, também foi afetada em 2006 pelos gargalos portuários, com aumento de custos e prejuízos ao nível de serviço. O crescimento em volume de cargas foi de 18%, com 217 mil TEUs, contra os 23% anteriormente projetados para 2006, o que representaria cerca de 250 mil TEUs. “O congestionamento dos portos causou cancelamentos de escala e outras não programadas, que nos obrigou a movimentar a carga em outros portos e levaram a custos extras com transbordos não planejados”, informou José Antonio Balau, diretor de Operações Logísticas e Cabotagem da Aliança. Ele criticou, ainda, o alto tempo de espera dos navios para atracar, que em 2006 foi de cerca de 600 horas por semana, média de 14 horas por escala.

Os portos mais problemáticos são Santos, Rio Grande, Paranaguá, Itajaí, Vitória, Sepetiba (com cerca de três dias de espera na atracação) e Manaus.

A cabotagem foi prejudicada, no ano passado, também pelas paralisações dos técnicos da Receita Federal, da Anvisa e fiscais agropecuários, que chegaram, em alguns casos, a mais de dois meses.

Para Balau, a precariedade da infraestrutura portuária faz com que a cabotagem perca cargas para seu principal concorrente, o modal rodoviário. “Cerca de 80% do transporte de cabotagem da empresa são do tipo ‘porta-a-porta’, segmento que exige confiabilidade e regularidade”, acrescenta. “Para não perdermos carga, o nível de serviço tem que ser melhor ou, no mínimo, igual ao do rodoviário”, afirma o diretor de Cabotagem.

A

Aliança Navegação e Logística teve, em 2006, desempenho abaixo das expectativas, tanto no longo curso quanto na cabotagem.

De acordo com Julian Thomas, diretor-superintendente da empresa, o mercado de contêineres, que sempre cresceu na casa dos dois dígitos, teve aumento de apenas 4% em volume em relação ao ano anterior. “O negócio de shipping é tradicionalmente cíclico e 2006 foi um ano de baixa”, explica o executivo. O faturamento da empresa em 2006 foi de US$ 920 milhões, representando um aumento de US$ 20 milhões em relação à 2005. Este ano, deverá ultrapassar US$ 1 bilhão. A empresa pertence ao Grupo alemão Oetker, que também controla a Hamburg Süd.

Segundo ele, os principais motivos para o fraco desempenho foram o câmbio, problemas como a gripe aviária e a febre aftosa, que afetaram o consumo de frango e carne, principalmente na Europa, além da infra-estrutura deficiente dos portos brasileiros, que aumentou os custos e reduziu o nível de serviço.

O transporte de produtos frigorificados, de um crescimento usual acima de dois dígitos, cresceu apenas 1% em volume no ano passado. A gripe aviária causou a redução do consumo de frango na Europa e a aftosa fez com que caíssem as exportações de carne.

Já os problemas operacionais dos portos causaram aumento dos custos de movimentação que, segundo Thomas, subiram cerca de 30% em 2006.

O crescimento pífio da economia ge22 - Revista Tecnologística - Março/2007

rou excesso de capacidade no setor, causando redução dos fretes entre 17% e 34%, dependendo do segmento.

O aumento dos preços dos combustíveis foi outro fator apontado como negativo em 2006. “Tivemos picos de US$ 360 a tonelada. Hoje, estamos com US$ 290 por tonelada, mas ainda está volátil. Para uma empresa como a nossa, que consome anualmente cerca de 1,7 milhão de tonelada, essa diferença é significativa”, afirma Thomas.

Contudo, como a empresa conta com o comportamento cíclico do mercado, as expectativas para 2007 são mais otimistas. É esperado um crescimento de 9% no faturamento e 11% na movimentação, com aumento de 10% na importação e 7% na exportação, devido à retomada do segmento frigorífico. A empresa espera um incremento de 12% nos frigorificados em 2007 e 15% nas frutas, em particular, segmento impulsionado pelo mercado europeu, que consome cada vez mais frutas frescas, com destaques para melão, uva, manga, maça, pêra e mamão papaia.

A Aliança continua com os investimentos planejados de 300 milhões de euros ao ano, dos quais cerca de 120 milhões deverão ser investidos nas operações brasileiras. Os investimentos se darão principalmente na compra de navios e contêineres novos, que também servirão ao Brasil e América Latina, representando 40% do volume de negócios da empresa. Serão 22 novas embarcações até 2009, sendo seis da classe Bahia (capacidade nominal de 3.630 TEUs) e 16 da Mon-

Cabotagem

Para 2007, a meta é chegar a 15% de crescimento da cabotagem com relação ao ano passado, desde que não haja degradação das condições atuais ou greves. “Vamos manter duas escalas semanais em portos como Santos, Sepetiba, Suape, Pecém e Manaus”, afirmou Balau. A empresa também investe em navios para a cabotagem. Hoje, são dez navios em operação na costa brasileira e estão previstos outros quatro, a serem construídos no Brasil. O projeto, já aprovado pelo BNDES, esbarra nas garantias do estaleiro.

PAC O Programa de Aceleração do Crescimetno (PAC) anunciado pelo Governo Federal é avaliado como positi-

vo pela empresa, desde que as ações para a infra-estrutura sejam implementadas rapidamente. “Não importa se os portos são públicos ou privados, mas que funcionem bem num curto prazo”, afirmou Balau. Já Thomas pede medidas urgentes na dragagem e na infra-estrutura.

Para Balau, a torcida é para que o PAC incentive investimentos na infra-estrutura portuária, que está muito abaixo das necessidades. “Santos, por exemplo, precisa praticamente dobrar a capacidade existente para atender à demanda atual, e o mesmo se dá em Manaus e Rio Grande. Faltam berços de atracação e retroárea”, afirma o executivo.

Para ele, Santos precisa de áreas para movimentar contêineres e, por isso,

deve mudar seu foco, deixando de investir em estrutura para produtos a granel para atender às necessidades dos industrializados. “Existe uma carência de área em Santos, mas é possível utilizar as que existem de forma mais racional. É preciso rever o planejamento e licitar novas áreas”, acredita Balau.

Em razão da grande demanda de negócios na região, a Aliança anunciou a aquisição de um escritório próprio em Santos. A aquisição do imóvel e a reforma total somam um investimento de R$ 10 milhões e a previsão é que esteja em funcionamento no

início de 2008.

Aliança: (13) 3211-1300

DM divulga suas ações para 2007 Equipamento para carga seca está nos planos para este ano

Divulgação

A

DM Transportes e Logística Internacional fechou o ano de 2006 com um faturamento de US$ 31 milhões. Este número corresponde a um crescimento de 23% se comparado a 2005, ano em que obteve ganhos de US$ 25 milhões. A empresa comemora os resultados, apesar da desvalorização cambial e da greve dos fiscais nas aduanas brasileiras, que resultaram nas perdas de eficiência e produtividade do segmento de transporte internacional de cargas.

Para alcançar este patamar de crescimento e superar as dificuldades, o diretor Comercial da empresa, Mário Rodrigues, divulga que a DM focou sua estratégia no relacionamento com os clientes, cujos resultados geraram novos serviços e parcerias com os setores químico, petroquímico, de alimentos, bebidas, madeira, móveis, embalagens e cobre.

Os serviços de destaque, segundo Rodrigues, foram o DM na Linha – canal de relacionamento com o cliente, atendido pelos executivos da DM; a Viagem Rápida DM, que agiliza os processos, diminui o tempo de viagem e os custos para o cliente; a Rota pelo Paso Pino Hachado, caminho alternativo para os caminhões durante as nevascas do inverno andino, que muitas vezes fecham o acesso ao Paso Los Libertadores (fronteira Argentina-Chile); e o Rastreamento Online, que, em 2006, agregou uma ferramenta para consulta do histórico de operações do cliente.

A inauguração, da filial em Uruguaiana (RS), em outubro passado, também auxiliou a empresa na coordenação de suas operações de transporte e logística internacional na fronteira Brasil-Argentina.

Para 2007, os números são otimistas. A expectativa é crescer 13% frente a 2006, alcançando um faturamento de US$ 35 milhões. Para isso, o executivo diz que a empresa continuará com o trabalho de gestão, voltado à disponibilidade de equipamentos de alta performance, além de estreitar ainda mais o relacionamento com os clientes. “O principal projeto para este ano envolve um equipamento de transporte rodoviário com perfil para carga seca”, resume.

DM: (51) 3481-7100

Companhia aposta na retomada do agronegócio e na estabilidade econômica

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Coopercarga Logística vislumbra, para 2007, uma melhora no cenário econômico brasileiro.

Prova disso, é a projeção de 27% de crescimento, divulgada pela companhia em janeiro último. O presidente, Dagnor Roberto Schneider, espera que este ano haja estabilidade do processo inflacionário, queda da taxa de juros e equilíbrio da taxa cambial.

Segundo Schneider, a avaliação do país em 2006 não foi positiva, devido aos problemas que afetaram o mercado. “Foi um ano bastante complexo, porque o transporte é uma ‘atividade-

meio’, que depende diretamente do crescimento da economia do país”, lembra. Apesar deste cenário, o presidente comemora os resultados alcançados pela Coopercarga no ano passado, 19% maior, em relação à 2005.

Algumas iniciativas contribuíram para este resultado. Em setembro, a empresa inaugurou seu terminal no Guarujá (SP). O empreendimento possui uma área total de 85 mil m2, sendo 45 mil m2 de área construída, com capacidade para 7 mil contêineres estáticos – cheios e vazios –, 120 tomadas para contêineres reefers e demandou investi-

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Coopercarga, otimista para 2007

Schneider comemora os resultados

mentos de R$ 7 milhões. Além disso, ações estratégicas adotadas nos terminais de Salvador, inaugurado em agosto, e Itajaí (SC), há três anos em operação, contribuíram para o crescimento.

Na opinião do executivo, alguns segmentos apresentam boas oportunidades em 2007, como o sucroalcooleiro, papel, celulose e mineração. O agribusiness não é esquecido. “Temos a expectativa de uma boa safra agrícola e da recuperação das exportações liga das ao agronegócio”, diz.

Coopercarga: (13) 3342-5408

MERCADO

Spencer projeta 2007 Treinamentos para os revendedores e foco na tecnologia voice picking são as metas estabelecidas

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Spencer divulgou suas estratégias para 2007, ano em que prevê o crescimento da procura por equipamentos que utilizam a tecnologia de voice picking. Além disso, a empresa tem como objetivo tornar-se cada vez mais um prestador de serviços, investindo no estreitamento do relacionamento com as revendas em todo o Brasil.

O ano começou com novidades, com a adoção na operação de uma intranet voltada exclusivamente para as revendas. A ferramenta possibilita compras online, acesso a informações sobre produtos e sobre a disponibilidade imediata ou não de um determinado item no estoque. Num primeiro momento, apenas as impressoras Zebra e os coletores da li-

26 - Revista Tecnologística - Março/2007

nha Workabout Pro estão disponíveis para pesquisa.

O diretor-geral da empresa, Helvecio Ostini, explica que a companhia está empenhada em ampliar a atuação de seus parceiros. “Vamos oferecer todos os recursos de suporte e treinamento para que nossas revendas estejam aptas a prestar todos os serviços com os mesmos níveis de pontualidade e confiabilidade que oferecemos no atendimento direto”, diz.

Satisfeitos com os resultados alcançados no exemplo do centro de distribuição do Carrefour em 2006 e com a promessa de bons resultados na conquista de novos clientes, neste ano a Spencer aposta nos produtos que contam com transmissão de dados via voz.

Distribuidora no Brasil dos produtos Psion Teklogix e Vocollect, a empresa ainda vê receio dos consumidores com relação à tecnologia voice picking. Para Ostini, porém, a ten-

dência é de mudança nesse quadro.

“Com o sucesso da implantação no Carrefour e com outros clientes com resultados concretos, acreditamos que os mais receosos mudem de visão”, afirma.

Números divulgados pela empresa ratificam o pensamento do diretor.

O aumento da produtividade do centro de distribuição do Carrefour foi de, aproximadamente, 30%, gerando uma economia de 20% no custo de cada caixa movimentada e de 15% nos dispêndios globais.

Outra meta da empresa para 2007 é investir na oferta de serviços.

Ostini conta que uma das ações será – dependendo da necessidade e do tamanho do cliente – colocar um técnico da Spencer para atuar dentro das instalações do parceiro, a fim de solucionar em tempo real possí veis incorreções.

Spencer: (11) 3707-3777

MERCADO

Nova unidade ocupará área construída de 58 mil m² e consumirá investimentos de R$ 75 milhões

A

AGV Logística, operadora com 17 filiais em dez estados no Brasil, iniciou em janeiro as obras de seu centro de distribuição em Vinhedo (SP), que centralizará as suas operações.

O novo CD terá 47.220 m² de área destinada à armazenagem de produtos secos, climatizados, frigorificados e congelados, 94 docas para movimentação e cerca de 10.700 m² para áreas administrativas e de suporte operacional, em um terreno com área total de 96 mil m².

A inauguração está prevista para o início do segundo semestre de 2007.

“A empresa desenvolveu dois grandes projetos em 2006. O primeiro deles foi centralizar todas as operações em um único local, em Vinhedo, visto que hoje temos na cidade quatro unidades operacionais, com mais de dez armazéns”, explica Vasco Carvalho Oliveira Neto, presidente da AGV. Alguns deles ocupam instalações anteriormente destinadas a fábricas e foram necessárias adaptações para funcionarem como unidades logísticas.

Da área dedicada à armazenagem no novo CD, um espaço de 7.980 m² está

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AGV constrói CD em Vinhedo

destinado a uma segunda fase de construção. A primeira área contará com 20.184 posições-palete, e a segunda com 17.766. A divisão privilegia os produtos climatizados (13.551 m²) e aqueles estocados em espaço seco (12.660 m²). A área restante terá como destino a estocagem de produtos resfriados (6.827 m²) e inflamáveis (3.481 m²), em 7.476 e 5.064 posições-palete, respectivamente. Será também construído um mezanino, com área total de 2.721 m². O novo CD terá uma capaci-

dade de armazenagem 250% superior à atual em Vinhedo.

A previsão de crescimento em 2007 é de 35% no faturamento, não somente em virtude do novo CD, mas também de novos negócios iniciados em 2006, cujos reflexos aparecerão este ano.

Segundo projeto Além da construção do CD, a direção da AGV decidiu ampliar o foco de mercado, pois em saúde animal – o principal segmento atendido pela empresa – o espaço para crescer está cada vez mais limitado. “Terminamos 2006 com as dez maiores indústrias de medicamentos veterinários como clientes”, afirma Oliveira Neto. “Foram fechados contratos com a Elanco, do Grupo Eli Lilly, a Novartis, a VetBrands e a Bravet”, acrescenta ele, reforçando que o segmento continuará sendo prioridade para a empresa.

Para expandir a gama de clientes atendidos, a AGV elegeu como estratégicos os segmentos de saúde humana – que reúne vários de seus clientes –, de cosméticos e de nutrição animal (rações). “Atender a esses clientes significaria aumentar a sinergia com as empresas de saúde animal”, frisa o executivo. Hoje, depois do mercado de saúde animal, os principais clientes da AGV são os segmentos de alimentos e bebidas e os químicos.

“Nós temos uma série de negócios em andamento para o novo CD. Teoricamente, temos condição de centralizar todas as operações nele. No entanto, o mercado é muito dinâmico e talvez as unidades atuais em funcionamento não sejam devolvidas, em função de contratos em negociação” afirma Oliveira Neto.

Segundo o presidente, o CD foi desenhado para atender às normas da Anvisa, do Mapa, de GMP (Good Manufacturing Practice, Boas Normas de Fabricação), da FDA (Food and Drug Administration, dos EUA), além de normas internacionais de combate a incêndio, como a norte-americana NFPA. Apesar de ter desenvolvido o projeto, a AGV não se responsabilizará pelo pagamento da obra, mas sim o investidor. Um prédio será alugado por 15 anos, através de um contrato renovável. Serão investidos no total R$75 milhões no projeto, a serem divididos pela AGV e pelo investidor. “Com o custo de capital no Brasil, crescer com base em ativos é inviável. Nosso compromisso é com o cliente. Os ativos são um meio para atingir nossos objetivos”,

completa Oliveira Neto.

AGV: (19) 3876-9000

Golden Cargo entra no mercado de armazenagem em SP Empresa investe em novos CDs para atender à expectativa de safra recorde em 2007

E

mpresa do Grupo Arex especializada no transporte de produtos agroquímicos, a Golden Cargo está se estruturando para atender ao mercado em 2007: o novo centro de distribuição em Barueri (SP), cuja abertura oficial está prevista para abril, é o primeiro dos três CDs a serem inaugurados neste ano e marca o ingresso da empresa no segmento de armazenagem em São Paulo.

Com área total construída de 33.300 mil m2 e 106 docas, o novo CD

visa atingir o interior de São Paulo, além de criar um ponto estratégico próximo à capital paulista. “A decisão de abrir um CD deste porte em Barueri levou em consideração o crescimento do mercado de agroquímicos, que acompanha a evolução da agricultura”, explica Mauri Mendes, diretor Comercial da Golden Cargo. “Como o Brasil já está consolidado mundialmente como grande produtor de alimentos, temos certeza do crescimento desse mercado a cada ano”.

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MERCADO

Mendes baseia seus comentários em estudo encomendado pela empresa à consultoria Céleres, especializada no agronegócio, destaca o preço histórico da soja no mercado mundial e a adequação dos agricultores a este nível: “Não existem mais sobressaltos e o único problema pode ser climático, que está sendo minimizado com o desenvolvimento de sementes transgênicas, resistentes a mudanças no clima”.

De acordo com o diretor, a soja representa quase 50% da venda dos de-

fensivos agrícolas e, com o advento do biodiesel, a commodity voltou a ser plantada em regiões onde a produção não era viável anteriormente, devido ao custo logístico de escoamento da produção. Um quadro em mudança em função da instalação das plantas de biodiesel.

As indústrias de defensivos agrícolas no país, segundo Mendes, hoje são poucas: em torno de 15, mas a produção é muito grande e cerca de 50% do mercado estão concentrados nas mãos de cinco delas. Prestando serviços de transporte atualmente para 13 destes fabricantes, a Golden Cargo pretende ampliar a sua participação com os novos negócios, visto que 90% delas trabalham com operações terceirizadas de armazenagem.

O novo CD será destinado inicialmente à armazenagem de defensivos agrícolas, mas eventualmente poderá estocar alguma matéria-prima dessa mesma indústria, como os produtos químicos comprados de fornecedores.

As estruturas de armazenagem do novo CD, inicialmente para dez mil posições-palete, são da Esmena. Até o início da safra agrícola em julho, serão montadas mais dez mil posições. “Fechamos um contrato de 32 mil posições-palete e aguardamos o comportamento do setor para a instalação das 12 mil restantes até o final de 2007 ou início de 2008”, afirma Mendes.

Ainda haverá uma área segregada de três mil posições-palete para inflamáveis, que contará com uma parede corta-fogo. Somando-se os gastos em armazenagem aos de segurança, os investimentos chegam a aproximadamente R$ 4 milhões.

A empresa estima para este ano uma taxa média de ocupação de 30% no novo CD, chegando a 50% nos meses de pico da safra. Para cobrir os períodos de entressafra, uma das soluções consideradas pela empresa é a ocupação pela

Exata Logística, operadora logística do Grupo Arex, que poderia oferecer operações pontuais para produtos compatíveis com os defensivos. Para 2008, a empresa também tem planos de investir no mercado veterinário, cuja linha de produtos perigosos está mais próxima de seu escopo de trabalho e com uma sazonalidade menor.

A Golden Cargo também aumentará a sua frota de distribuição. Os investimentos deste ano serão de R$ 15 milhões, destinados principalmente à aquisição de 40 conjuntos (cavalos mecânicos e carretas) para as operações de transferência de São Paulo para os CDs, e o restante em veículos de distribuição, como trucks, tocos e utilitários, em uma compra a ser efetivada no mês de junho.

Até agora, a Golden Cargo prestava serviços de armazenagem somente nos pólos agrícolas, em CDs mais próximos do agricultor nas regiões CentroOeste e Nordeste, e não atendia nem o estado de São Paulo nem a Região Sul, responsáveis por cerca de 50% das compras de defensivos agrícolas em todo o país. No atual site da empresa na Rodovia Anhangüera são realizados somente a triagem e o embarque de mercadorias e esta área será transferida para a Exata Logística, após a abertura do CD. “A partir de agora, a cobertura será nacional”, afirma Mendes.

A Golden Cargo faturou R$ 61 milhões em 2006, o que representa um crescimento de 10% em relação ao ano anterior. A expectativa é chegar a R$ 80 milhões em 2007, atingindo um crescimento de 32%. As previsões levam em consideração não somente a nova unidade de Barueri, mas também os CDs em Londrina (PR) e Rio Verde (GO), que funcionarão mais como pontos de consolidação de cargas para distribuição do que para a armazenagem.

Golden Cargo: (11) 2133-8800

Tok&Stok inaugura CD para fracionados Capacidade total de expedição passará a 1,5 milhão de peças por mês

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pós investir fortemente no plano de expansão para a abertura de lojas e renovação das unidades antigas, a Tok&Stok, empresa do segmento de móveis e acessórios de design, acaba de ampliar a área de logística com a implantação de mais um centro de distribuição, inaugurado no final de fevereiro na cidade de Barueri (SP).

O novo CD possui área total construída de 6,3 mil m2, pé direito de oito metros, sete docas e uma rampa de acesso direto ao piso do galpão. Ele está organizado para alocar seis mil paletes, recebendo acessórios e produtos semipadronizados. A proposta é a de que ele seja responsável pelas operações fracionadas de mercadorias unitárias, como separação, etiquetagem, acondicionamento em embalagens e expedição a granel.

Já o centro de distribuição existente, de 21 mil m2 e localizado a 10 km das novas instalações em Barueri, será específico para atacado, ou seja, organizado para que o produto saia do estoque da mesma forma como entrou, sem manuseio.

“Esse CD era responsável por toda a armazenagem de produtos, para a distribuição em todo o Brasil”, explica Leopoldo Duarte, gerente de Logística da Tok&Stok. “Temos em nossa linha de produtos uma divisão que chamamos de móveis, que são peças embaladas unitariamente e que não sofrem troca de embalagem ou manuseio na entrada e saí-

da. A outra divisão é de acessórios, cuja unidade de saída é diferente da de entrada, exigindo muito manuseio. O novo CD permitirá termos uma operação de alta velocidade para os produtos unitários e um CD de varejo no qual ocorrerá maior atividade”, explica o executivo.

O código de barras, a radiofreqüência e as tecnologias empregadas no novo centro serão as mesmas do atual. A Tok&Stok utiliza o WMS denominado EL (Estoque por Localização) para o gerenciamento do armazém e o GC, software de gestão comercial, ambos desenvolvidos internamente.

Para a inauguração do novo CD, a empresa investiu cerca de R$ 1,5 milhão e aumentou o quadro com 30 novos funcionários. Foram compradas ainda duas empilhadeiras retráteis elétricas Still, uma transpaleteira elétrica da Crown e um selecionador de pedidos da Skam, destinado ao kanban eletrônico para abastecer a área de separação.

A Tok&Stok adquiriu ainda seis mil posições-palete da Imsulpar para o novo CD – com esta compra, a empresa passará das atuais 18.500 posições-palete para cerca de 25 mil.

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MERCADO

Duarte: “ Investimento de R$ 1,5 milhão”

lojas e clientes, das quais 700 mil peças são de acessórios e 300 mil de padronizados ou móveis. As operações são realizadas em três turnos, 24 horas por dia. Com a inauguração do CD, a previsão é aumentar a capacidade de expedição de acessórios para um milhão de peças por mês e a de padronizados, para 500 mil/mês; ou seja, a capacidade total de expedição passará para 1,5 milhão de peças mensais.

O novo CD irá operar em dois turnos, com maior capacidade por turno.

“Com esse formato, a expectativa é a de que os processos ganhem maior agilidade e, ao mesmo tempo, sejam mais estratégicos, otimizando a logística para acompanhar com qualidade o crescimento da rede”, afirma Duarte.

As operações da Tok&Stok são próprias e atualmente a empresa conta com cerca de 420 funcionários no Departamento de Logística. A única exceção é no Rio de Janeiro, onde foi firmada parceria com um operador logístico para as operações de crossdocking, com armazéns e transporte de terceiros, mas com mão-de-obra da

própria Tok&Stok.

Capacidade ampliada Segundo Duarte, o atual CD tem capacidade instalada de expedição mensal de um milhão de peças para

Tok&Stok: (11) 2186-8600

FALECIMENTO Rudolf-August Oetker, proprietário da companhia marítima Hamburg Süd e da Aliança Navegação e Logística, morreu no dia 16 de janeiro último, aos 90 anos, em Hamburgo, Alemanha. Oetker nasceu na cidade de Bielefeld, onde começou a trabalhar como caixa de banco. Em 1941, entrou para a companhia marítima comprada pela família, cujos negócios incluem também a indústria alimentícia que leva seu nome.

32 - Revista Tecnologística - Março/2007

MERCADO

CROSS-DOCKING • A OceanAir anuncia a contratação de Plínio Fernandes como diretor Comercial, cargo que exerceu por dez anos na United Airlines. A empresa também está trazendo Paulo Barbirato (ex-VARIG) para o cargo de gerente de Alianças Estratégicas e Mercado. Fernandes atuou nas áreas de aeroporto, carga, marketing, vendas e alianças até chegar à posição de superintendente de Vendas da VARIG, na qual permaneceu por dez anos. O executivo substitui Renato Pascowitch, que passará a atuar dentro do Grupo Sinergy, proprietário da OceanAir e Avianca. (11) 2176-1000 • Agnes Barbeito de Vasconcelos foi eleita, no último dia seis de fevereiro, a nova presidente do conselho diretivo da Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados (ABTRA), cargo para o qual cumprirá um mandato de três anos. Agnes é formada em economia e também ocupa a presidência do Terminal para Contêineres da Margem Direita (Tecondi) –, em Santos (SP). Maurício Fuschini, da Bandeirantes Armazéns Gerais, será o vice-presidente da entidade.

(13) 3221-5515 • A governadora do Estado do Rio Grande do Sul, Yeda Crusius, divulgou em fevereiro a nova diretoria da Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg). Bercílio Osvaldo Luiz da Silva foi nomeado diretor-superintendente e Sinésio Cerqueira Neto, diretor Administrativo e Financeiro. Silva, que assume o cargo de Vidal Áureo Mendonça, é formado em medicina veterinária e ocupa atualmente a vicepresidência estadual do PSDB. Ele já foi membro do Conselho de Autoridade Portuária do Porto entre 1994 e 1995.

Cerqueira Neto retoma a função exercida durante o mandato do governador Germano Rigotto até agosto de

34 - Revista Tecnologística - Março/2007

2006 e Mendonça continuará a integrar a equipe do porto, ocupando uma assessoria especial. (53) 3231-1366 • O Grupo Pão de Açúcar comunicou a contratação, em janeiro último, de Pedro Janot para o cargo de diretorexecutivo Comercial de Não-Alimentos, que engloba as áreas Eletro, Têxtil, Bazar, Postos de Combustível, Drogaria, Comércio Eletrônico e UN ExtraEletro.

Com 47 anos, Janot tem larga experiência no varejo. Ele é administrador de empresas graduado pela Universidade Cândido Mendes (Rio de Janeiro), com pós-graduação em Recursos Humanos pela PUC/RJ. A diretoria executiva de não-alimentos do grupo era ocupada interinamente por Jean Duboc, que assumiu em fevereiro a diretoria dos Hipermercados Geant, do Groupe Casino, na França. (11) 3886-0244 • O Conselho de Diretores da Ceva Logistics anunciou a nomeação de John Pattullo como Chief Executive Officer (CEO) da empresa, assim que esteja concluída sua transição da DHL Exel Supply Chain (a previsão é no segundo semestre de 2007), na qual ocupava o cargo de Chief Operating Officer (COO) da divisão Emea. O Conselho também anunciou que Dave Kulik, CEO da empresa desde 2003, continuará no cargo até a efetivação de Pattullo, após isso assumirá a posição de vice-presidente do Conselho. (11) 4072-6200 • Em janeiro, Jef Chandley Cruz voltou à Metropolitan Logística, como diretor de Operações. Com graduação em Engenharia Mecânica pela FAAP e Mestrado em Transporte pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli-USP), o novo executivo trabalhou na operadora logística de 1993 a 2001, como diretor-executivo. Então, ingressou no Grupo Beta como diretor de Operações, cargo em que permaneceu de 2001 a 2002, e desempenhou as mes-

mas funções na Dici Logística de 2002 a 2004. Antes do retorno à Metropolitan, ele atuou como gerente-executivo da SAB Company de 2004 até o final do ano passado. (11) 6802-2000 • A área de Sistemas e Tecnologia da Unisys acaba de realizar uma reestruturação em seus principais cargos. Pedro Saenger passa a ocupar a vice-presidência da Área de Sistemas e Tecnologia para a América Latina, e reporta-se agora diretamente ao vice-presidente mundial de Vendas e Serviços da área, Randy DeMont. Ele está na subsidiária brasileira há três anos. A outra mudança é a promoção de Agostinho Rocha a diretor da Área de Sistemas e Tecnologia no Brasil, cargo ocupado anteriormente por Saenger. Rocha começou na Unisys como estagiário, em 1983, e ocupou diversas posições na companhia no Brasil e na América Latina. (11) 3305-7000 • José Luiz Pinto é o novo gerente do Centro de Distribuição Alphaville da Columbia. Formado em Administração de Empresas, o executivo possui mais de dez anos de experiência em gestão logística e chega com a missão de incrementar as operações, principalmente nos segmentos de consumo e farmacêutico. (11) 3305-9999 • Ex-presidente da Gefco – operador logístico do Grupo PSA – no Brasil, Jean-Noël Gerard, deixou o Grupo em outubro último, após 25 anos, e decidiu continuar vivendo no Brasil para atuar como consultor independente, principalmente na área de planejamento logístico nacional e internacional. Engenheiro formado pela Escola de Engenharia Têxtil, com MBA em Administração de Empresas pelo IAE, ambos na França, o executivo – entre outras atividades – pretende utilizar sua experiência e conhecimento para facilitar a entrada das empresas brasileiras no mercado europeu. (21) 9634-2534

• Roberto Fernando Ruoppolo assumiu, no mês de janeiro último, a diretoria da Unidade de Negócios Truck da Pirelli América Latina. Ele acumula a nova função com a de diretor de Equipamento Original, também para América Latina, cargo exercido desde 2003.

Há 19 anos na empresa, o executivo é formado em Engenharia Mecânica pelo Instituto Mauá e tem pós-graduação em Administração de Empresas. Ruoppolo substitui Nicola Tommasini, nomeado diretor de Logística da empresa para América Latina. (11) 4998-5522 • Cássio Antônio Ramos, liquidante da RFFSA, foi nomeado inventariante da estatal, com a função principal de levantar e transferir os ativos da empresa no período de um ano. Extinta pela Medida Provisória 353, de 22 de janeiro

deste ano, a RFFSA terá seus ativos operacionais, atualmente arrendados às concessionárias, transferidos para o Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes (DNIT); os de valor histórico, para o Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN); o contencioso para a Advocacia Geral da União (AGU), e os 419 funcionários existentes serão transferidos para a Valec, responsável pela ferrovia Norte-Sul. (21) 2233-5795 • José Roberto Tambasco, 50 anos, diretor-executivo da Unidade de Negócios Pão de Açúcar da Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), é o novo presidente pelo varejo da Associação ECR Brasil, em substituição a Cesar Suaki dos Santos, diretor-geral do Negócio Atacado do

Grupo Martins. O executivo trabalha na CBD há 28 anos e foi ainda vicepresidente da Associação Paulista de Supermercados (Apas) e assessor da Presidência da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), no final dos anos 80 e início da década de 90.

O diretor da Unilever Bestfoods do Brasil, Lucio D’Almeida, continua ocupando a presidência da entidade pela indústria (11) 3034-4012 • Everaldo Luiz Reyes assumiu, em janeiro passado, a gerência de canais na Spencer, provedora de soluções em computação móvel e coleta de dados wireless. Reyes é formado em processamento de dados pela Unisinos (RS) e atua na área de canais desde 1993, tendo atuado em di-versas empresas do setor. (11) 3707-3777

Divulgação Pepsico

PROCESSOS

Pepsico foca na

administração

de

processos

Com enfoque de atuação baseado em processos, a partir de um projeto de redesenho regional, a companhia eleva o nível de serviço aos seus clientes e reduz custos em sua cadeia de abastecimento. Ao mesmo tempo, o amplo entendimento sobre a importância que o supply chain tem nos negócios está colaborando para orientar de maneira mais efetiva suas atividades e investimentos

H

á dois anos, a Pepsico do Brasil iniciava uma mudança na condução de suas atividades, partindo para o desenvolvimento de um modelo baseado no conceito de administração de processos. A partir do projeto de redesenho de processos

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intitulado “Integra”, que envolveu a participação de todas as áreas da companhia e contou com a assessoria da Integration Consultoria Empresarial, a empresa promoveu transformações substanciais na sua cadeia de suprimentos. Após um ano de implan-

tação, já surgiram impactos positivos em seus resultados.

O nível do serviço foi elevado, alterando a configuração do atendimento e oferecendo pacotes adequados ao perfil de clientes – entre eles grandes redes de supermercados, distribuido-

res e atacadistas –, conquistando indicadores bastante favoráveis, como aumento de 58% para 81% no tempo e na quantidade acordados com o cliente no momento do pedido (on time in full), para os clientes envolvidos no piloto inicial; e a redução de falta de estoque de 4,3% para 2,4% para o pequeno varejo. A Pepsico obteve ainda um retorno financeiro da ordem de 4% nos seus custos de transportes com a otimização da distribuição.

A necessidade de desenvolver um projeto com esse caráter, foi identificada pela presidência da Pepsico para a América Latina, como explica Mario Morhy, diretor de Supply Chain da Pepsico do Brasil: “Em 2004, a empresa decidiu que atacaria alguns pontos mais críticos de sua operação, que precisavam ser aprimorados não apenas do ponto de vista econômico, como também na imagem da companhia”.

Para isso, foi reunido todo o staff da região, que definiu a realização de um projeto de redesenho de processos, apontando quais áreas seriam priorizadas. Ficou decidido que o piloto de supply chain seria desenvolvido na subsidiária brasileira.

“Para identificar quais processos eram mais importantes, foi utilizada a metodologia de Michael Hammer, o ‘papa’ da Reengenharia, que define processo como sendo o grupo de atividades que realmente agrega valor para o cliente”, lembra Morhy, complementando que foram considerados como processos de valor agregado para companhia os de inovação (criação de novos produtos) e supply chain.

“No final de 2004, a empresa implementou o processo de inovação, redesenhando todas as atividades desde a idéia, o conceito de um produto, até a efetiva entrega desse produto no ponto-de-venda”.

Daí partiu-se para o redesenho do segundo processo, o de supply chain,

inclusive para atender aos objetivos do primeiro. “No momento que inovamos, temos uma boa idéia, precisamos executá-la e, para isso, precisamos ter o entendimento de qual é a demanda, como serão estruturados o planejamento e a operação das fábricas responsáveis pela produção, que insumos serão comprados, quem serão os fornecedores, que canais serão atendidos e como vamos transportar. Enfim, vimos que a cadeia de abastecimento da companhia como um todo também precisava ser redesenhada, para somar-se a esse processo de inovação”, conta o diretor de Supply Chain e líder desse processo.

outro lado, a empresa estava consciente de que não contava com todo o conhecimento e tecnologia exigidos para um projeto como este.

Redesenho dos processos de gestão enxuga etapas e promove maior integração na empresa

Contexto Em fevereiro de 2005, começaram então os trabalhos em torno do projeto de transformação do supply chain, que foram divididos em três fases: redesenho, com duração de nove meses; planejamento de instalação, de um mês; e implementação para um período previsto de dois anos (de dezembro de 2005 a dezembro de 2007).

Mas além das etapas e tempos estabelecidos pela metodologia desenvolvida pela Integration, um aspecto bastante significativo para o resultado desse trabalho foi a integração de profissionais de diferentes departamentos da Pepsico em torno do redesenho.

“Mais importante que o conhecimento técnico, é como fazê-lo. O processo não gera impactos somente no supply chain, mas em todas as outras áreas”, enfatiza Francisco Leite, gerente de Supply Chain da Integration.

Inicialmente, segundo o diretor da Pepsico, a idéia era formar um grupo de profissionais da empresa para desenvolver internamente o projeto, pois havia o receio de que, ao contratar uma consultoria, o conhecimento fosse perdido ao final do trabalho. Por

Também naquele momento se pensou em adquirir uma ferramenta tecnológica que atendesse àquela necessidade, mas foi percebido, até por experiências anteriores, que antes de adotar qualquer sistema era necessário ter processos já bem estruturados.

“No passado fizemos implementações de sistemas antes dos processos, investimos recursos e efetivamente não tivemos os resultados esperados, porque os processos não estavam maduros. Portanto, chegamos à conclusão de que primeiro tínhamos de estruturar os processos para depois pensar nos sistemas para dar suporte a eles”.

Depois de todas essas ponderações, a solução encontrada foi buscar no mercado uma consultoria especializada. “Fizemos a licitação, que foi difícil porque não queríamos da consultoria a execução total. Ela deveria trazer a metodologia e o aporte tecnológico, mas trabalhando junto a um grupo nosso, para deixar o conhecimento dentro de casa. E a Integration foi a que demonstrou maior adequação ao que pensávamos conceitualmente. Ela também tinha uma metodologia muito mais robusta e um nível de conceiMarço/2007 - Revista Tecnologística - 39

PROCESSOS

Ao todo, 147 profissionais participaram do projeto

to muito elevado em processos”, manifesta o diretor da Pepsico.

Para organizar a participação da Pepsico, foram selecionados oito profissionais, entre gerentes de fábrica, de marketing, de vendas, de compras, da tesouraria e de logística, que formaram o grupo que esteve à frente do projeto e, depois deles, outros funcionários foram integrados.

“No total, 147 pessoas participaram do redesenho”, completa Morhy, acrescentando que durante o projeto todos passaram a ter uma visão mais clara das atividades da empresa. “Foi interessante o fato de a companhia se redescobrir. Nós éramos muito mais funcionais, cada um dentro do seu silo, preocupados com o seu dia-a-dia, sem entender o contexto da organização.

Nem todo mundo compreendia o tamanho dessa cadeia de abastecimento e a importância de otimizá-la, de trabalhá-la para que ficasse melhor”. Uma situação compreensível para uma empresa desse porte, que emprega aproximadamente sete mil pessoas no país, com a diversidade de produtos que fabrica e distribui para clientes com características tão diferentes.

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Projeto multifunções A Pepsico do Brasil adota três estratégias de fluxo operacional. Para aveia, achocolatados e peixes, a operação é centralizada, o que significa que os produtos saem das fábricas diretamente para os centros de distribuição e grandes redes de varejo. A marca opera quatro unidades industriais – uma em Porto Alegre, que fabrica aveia; outra em Guarulhos (SP), que produz Toddy e Toddynho; e outras duas em São Gonçalo (RJ) e Itajaí (SC), que respondem pela linha de produtos Coqueiro (sardinha e atum enlatados), além de três CDs, localizados em Sorocaba (SP), Porto Alegre e Recife, que abastecem mais de 2.500 clientes, entre distribuidores, atacadistas e grande varejo.

O segundo grupo de produtos, a linha de salgadinhos Elma Chips, tem uma estratégia de distribuição descentralizada, pois das outras quatro plantas – Curitiba, Itu (SP), Sete Lagoas (MG) e Recife – a produção vai para 77 centros de distribuição, de onde é distribuída para 220 mil pontos-de-venda no país. “A operação é totalmente

descentralizada e pulverizada. Entregamos os produtos consolidados nesses CDs e atendemos os pontos de consumo, onde temos de fazer o ‘porta-a-porta’, entregar pacote a pacote, loja a loja”, conta o diretor de Supply Chain da Pepsico, informando que as entregas são feitas com uma frota própria de quase 2 mil vans, assim como parte do transporte das fábricas até os 77 CDs. Neste caso, a empresa mantém seus próprios veículos somente naquelas rotas que são constantes e com volume. “Quando não é assim, não vale a pena, deixamos para transportadores terceirizados, o que acaba sendo muito mais eficiente”. Já as vans envolvem uma questão de estratégia competitiva, como justifica o diretor: “Neste caso, como se trata de venda direta, temos o transporte e o vendedor agregados. O vendedor oferece, vende e já emite a nota fiscal e a cobrança. Então, por enquanto consideramos vantajoso manter a frota própria.”

E, para o terceiro grupo de produtos, o de bebidas (marcas Pepsi, Gatorade e Lipton Ice Tea), as operações de produção – a partir de concentrados líquidos produzidos na fábrica da Pepsico em Manaus – e distribuição são realizadas pela Ambev (Companhia de Bebidas das Américas). Em razão desse cenário, o diretor da Pepsico enfatiza o significado da participação de um grupo de pessoas com diferentes funções dentro da empresa para o desenvolvimento do projeto, trazendo indicativos importantes ao longo do trabalho. Um exemplo marcante para ele foi o que aconteceu ao tratarem do ciclo do pedido. “Quando as pessoas que estão envolvidas no dia a dia desse processo se reuniram, perceberam que, desde o recebimento do pedido até a entrega efetiva, quase 30% das

PROCESSOS

Marcas sólidas

A

A linha de salgadinhos é distibuída para 220 mil pontos do país

atividades realizadas eram desnecessárias e foram cortadas”.

Arquitetura e implementações Para o redesenho, os processos foram divididos por células da seguinte forma: planejamento de vendas e operações; planejamento de insumos e serviços de fornecedores; gestão de relacionamento com o cliente; e gestão de armazenagem e transportes. “Tudo o que se pensar de atividade física de suprimento – desde a pesca do peixe, a colheita da batata ou o chocolate da Costa do Marfim até a entrega no estabelecimento próximo ao consumidor ou no grande supermercado – é tratado através desses quatro princípios. E, não necessariamente envolvem apenas as áreas de operações”, afirma o diretor da Pepsico. À medida que as propostas de novo desenho dos processos surgiam, eram avaliadas e aprovadas, primeiro pela própria célula, que fazia os ajustes e as devolviam para o grupo, depois eram validadas com as gerências e com as diretorias, até a aprovação final pela presidência da companhia. Dessa fase 42 - Revista Tecnologística - Março/2007

também participou um grupo de profissionais de outras operações da Pepsico na América Latina. “Ficou definido que, até certo nível de detalhe, o processo poderia ser o mesmo em vários países. Então, mais importante do que validarem o que estava sendo feito no Brasil era entender como o processo estava sendo construído e o que poderia ser aplicado em seus respectivos países”, acrescenta Francisco Leite, da Integration.

Para Morhy, entre os processos dessas quatro células de redesenho, os mais significativos foram o planejamento da demanda e a gestão de relacionamento com o cliente. O primeiro porque não só trouxe maior visibilidade da cadeia, mas também porque fez com que a empresa como um todo passasse a entender a importância de administrar bem a cadeia de abastecimento. “Tanto que, hoje, quando as pessoas pensam no processo de supply chain, a primeira coisa que lembram é do planejamento de demanda, porque sabem dos benefícios que a empresa teve e continua tendo por administrar melhor esta atividade. Ninguém fica de fora desse proces-

PepsiCo teve origem em 1898, nos Estados Unidos, quando o farmacêutico Caleb Bradham formulou a Pepsi-Cola.

Hoje, a companhia está presente em 200 países, com diferentes marcas que lhe garantem uma receita liquida total de US$ 30 bilhões, sendo a terceira maior empresa de alimentos e bebidas do mundo. Possui 700 fábricas e três mil centros de distribuição nos cinco continentes, empregando mais de 130 mil pessoas.

No Brasil desde 1953, quando o refrigerante carro-chefe chegou ao país, atua com marcas de forte presença no mercado como, Elma Chips, Quaker, Coqueiro, Toddy, Toddynho e Gatorade – além da própria Pepsi-Cola.

O faturamento anual é de R$ 2 bilhões e a empresa conta com sete mil funcionários, que atuam em nove unidades industriais e cem filiais de vendas e centros de distribuição.

Para abastecer sua variada linha de produção, a empresa consome anualmente 65 mil toneladas de batata, 52 mil t de milho, 14 mil t de aveia, 6 mil t de farinha de trigo e 22,5 milhões de litros de óleo de palma, além de outras matérias-primas como ca cau, leite em pó e açúcar.

so. Todos participam, desde o presidente até o gerente regional, porque sabem que seu desempenho será impactado por isso”.

Já na gestão de relacionamento com o cliente o projeto demonstrou que, para cada grupo de clientes, seria ne-

cessário um pacote de serviços diferente, o que já vem sendo realizado com sucesso. O atendimento foi então segmentado por células de atendimento que tratam do ciclo do pedido por perfil de cliente. Para isso, um grupo formado por pessoal de finanças, crédito, vendas e logística trabalha numa mesma sala, com funções integradas. Dessa maneira, o cliente passa a ter um único ponto de contato, sem ter de passar por várias áreas funcionais durante o processo de seu pedido.

“Na célula de atendimento, pessoas de diversas áreas resolvem os problemas dos clientes em qualquer momento. Quando espalhadas pela empresa, a cada problema ou necessidade surgida, o cliente tinha de contatar alguém de uma área específica, ficando

Atendimento ao cliente integrado por setorialistas garante a fidelização

o atendimento fragmentado e sem a dimensão do que estava acontecendo.

Por isso, trabalhar com todo mundo cara a cara, dentro de uma mesma célula, traz uma série de vantagens.

O cliente faz o contato com um único funcionário, que na hora esclarece tudo, porque tem à sua frente os res-

ponsáveis das diferentes áreas”, destaca Leite, da Integration.

Serviços diferenciados Desde março de 2006 há duas células operando nesse modelo, uma para atender ao que internamente é chamado de comércio organizado, que são as grandes redes de supermercado, e outra para os distribuidores. No primeiro caso, o piloto foi com o maior cliente da Pepsico e porque o nível de serviço precisava ser aprimorado. “Na métrica de fill rate de nível de serviço, não chegávamos a 70% do que eles queriam e hoje estamos acima de 95%”, justifica Morhy. Nessa célula, o pacote de serviços inclui recebimento de pedidos

via EDI e agendamento da entrega até o monitoramento do que está na gôndola. Na outra célula está o atendimento do ciclo de pedido dos cinco maiores distribuidores, selecionados entre os cerca de 200 que compõem a carteira da Pepsico.

A idéia é, em 2007, expandir esse modelo para toda a base de clientes do auto-serviço e para os distribuidores, e começar a medir e a compartilhar os ganhos de eficiência logistica.

“Quando a cadeia é eficiente, todos ganham mesmo e há muitas oportunidades, especialmente na etapa de entrega” conta Morhy. Segundo ele, há oportunidades de backhaull, centralizações e muitos formatos que podem atender a clientes ou regiões com realidades diferentes. “Neste início, tivemos também a chance de testar alguns modelos, que serão implementados neste ano”.

Outro aspecto importante na Gestão do Relacionamento com o Cliente é o entendimento das suas diferentes necessidades para a construção de pacotes de serviço adequados. “Na Pepsico aprendemos que os pacotes de serviço começam na facilidade de colocação de pedidos, passam pela visibilidade dos pedidos, pelo apoio, pelas diferentes formas de unitização, pelo transporte contratado e permeiam todo o processo.

Aprendemos também que a expectativa mais rigorosa dos nossos clientes está na consistência do atendimento aos pedidos: completos e pontuais.

Esse tem sido nosso foco”.

Porém, está no status do pedido, segundo Morhy, uma das mudanças mais significativas. “É o que traz mais resultado porque permite ações pró-ativas, tratando melhor o pedido. Antes, o cliente ligava e perdíamos tempo localizando-o; hoje, temos sua posição antecipada. Por isso, acho que esta foi para nós a mudança

de maior impacto.” A companhia foca com maior intensidade as causas dos problemas.

Outra característica que foi acentuada a partir dos resultados obtidos com o projeto é que o direcionamento de recursos e novos investimentos foram alinhados à importância da cadeia de abastecimento para o negócio da empresa, como afirma o diretor da Pepsico. “Qualquer investimento da companhia tem um tratamento muito mais forte no aspecto do supply chain, avaliando-se todos os custos e benefícios financeiros que se pode ter com a logística. Antes, isso já era considerado, mas hoje há um documento formal, um anexo mandatório, que serve de base para qualquer aprovação de iniciativas de investimento no Brasil”.

Com base nisso foi que a empresa recentemente tomou a decisão de ampliar a capacidade produtiva da unidade de Sete Lagoas, para otimizar a distribuição da batata Ruffles, e construir uma fábrica de salgadinhos no estado da Bahia. “É uma região onde identificamos uma demanda potencial e para a qual o custo de distribuição na configuração atual é muito alto. Então, valerá a pena fazer uma fábrica na região para um determinado grupo de produtos”, conclui Mario Morhy.“É uma região onde identificamos uma demanda potencial e para a qual o custo de distribuição na configuração atual é muito alto. Então, valerá a pena fazer uma fábrica na região para um determinado grupo de produtos”, conclui Ma rio Morhy.

Sônia Monfil Cardona

Integration: (11) 3078-1144 Pepsico: (11) 5188-7169

INFRA-ESTRUTURA

O que muda na logística com 11% do PAC Na visão do governo, ao destinar para a infra-estrutura de transportes pouco mais de um décimo dos R$ 503 bilhões de investimentos previstos até 2.010, o país vai acelerar seu crescimento. Seria o suficiente apenas para melhorar as estradas. Mas há quem já ache bom, se for verdade

Ilustração: Carol Ermel

D

urante a 1ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, promovida em agosto de 2006 pela editora da Revista Tecnologística (Publicare), com o apoio de dez entidades do setor, o secretário de Política Nacional de Transportes, José Augusto Valente, fez cinco promessas aos empresários e executivos presentes. Segundo ele, até 31 de dezembro daquele ano, o país teria: 1 - 80% das estradas federais em perfeitas condições de rodagem; 2 - A malha rodoviária totalmente sinalizada; 3 - Mais de 30 novas balanças instaladas; 4 - Os principais portos dragados; 5 - Um Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT) para os próximos anos.

Nenhum desses compromissos foi cumprido. Segundo a Pesquisa Rodoviária CNT 2006, 75% da malha rodoviária federal apresentam algum grau de imperfeição (38,4% estão regulares, 24,4% ruins, 12,2% péssimas).

Quanto ao PNLT, o Ministério dos Transportes chegou a agendar seu anúncio para 18 de dezembro e depois adiou para o dia 31 daquele mês. Por fim, comunicou que o plano seria divulgado pela ministra-chefe da Casa Civil, Dilma Rousseff. Semanas depois, ela foi a principal porta-voz do badalado lançamento do PAC (Plano de Aceleração do Crescimento), que inclui investimentos previstos pelo PNLT. Mas, segundo o Ministério dos Transportes, o seu plano de logística não morreu e ainda será concluído – sem especificar a data.

Enquanto este não chega, ouvimos importantes analistas do setor para saber o que mudará na logística brasileira com os recursos que o PAC prevê para a infra-estrutura de transportes.

Nem para as estradas Para o professor Paulo Fernando Fleury, coordenador do Centro de Estudos em Logística (CEL) da Coppead/UFRJ, o PAC não traz nada de novo. “Muitas idéias são de oito anos atrás. O próprio PNLT nunca ficou pronto; ele se perdeu no meio do caminho”, reclama o pesquisador.

Fleury vê exagero no entusiasmo do governo com o novo plano. “Primeiro, porque R$ 100 bilhões dos R$ 500 bilhões de investimentos anunciados virão da Petrobrás. Isso não beneficia a infra-estrutura em geral e sim a própria empresa”, comenta.

O professor lembra que, do montante total de investimentos anunciados pelo governo, apenas 11% serão destinados a obras de transportes (R$ 58 bilhões). Porém, segundo ele, somente para manter os 200 mil km de rodovias brasileiras em boas condições e expandir a malha para suportar os 4% de crescimento previstos para este ano, seriam necessários R$ 80 bilhões. “Os recursos do PAC

Fleury: “Nada de novo”

não são suficientes nem para recuperar as rodovias”, constata.

Além disso, comenta Fleury, o governo conta com a maior parte dos investimentos vinda da iniciativa privada.

“Mas não há certeza alguma de que isso acontecerá. O Programa Avança Brasil, do governo FHC, já previa a mesma parceria, que não ocorreu”, afirma.

Este tipo de planejamento do governo vai contra até o próprio discurso que o presidente Lula utilizou na campanha eleitoral, repudiando as privatizações. “É muito otimismo acreditar que as empresas investirão mais de R$ 200 bilhões nos próximos três anos se, no próprio governo, não há consenso sobre estas concessões”, desconfia Fleury.

Sobre os projetos previstos no PAC, o professor acredita que não há muito que discutir. “São coisas óbvias, sem novidade alguma. O único de relevância questionável é a construção da Transnordestina. Investir em uma ferrovia onde não há volume de carga suficiente e que só dará retorno em dez anos, enquanto o Sudeste tem gargalos terríveis, é sacrificar o presente pensando no futuro”, pondera.

Enfim, segundo Fleury, o governo lançou um pacote de boas intenções.

“Mas o cumprimento das metas vai ser muito complicado”, conclui.

Esqueceram as normas Na opinião do Almirante José Ribamar, vice-presidente da Associação Nacional dos Usuários do Transporte

de Carga (Anut), o repasse anunciado para obras não é o mais importante para destravar a economia. “O governo deveria cuidar de uma intervenção urgente e vigorosa nas estruturas, normas e processos de todo o sistema que intervém na organização e execução do Orçamento Geral da União, na parte referente à infra-estrutura de transporte”, analisa.

Ribamar: a favor de um regime de prioridades

Para o almirante, o PAC é apenas um esboço de um plano. “Trata-se de um estudo feito em bases científicas daquilo que a infra-estrutura brasileira necessita. Ele é de extrema importância como uma base de dados para elaboração dos planos de execução, mas é somente o primeiro passo. Um plano efetivo deve conter medidas de caráter institucional e decisões de investimento, submetidas a um regime de prioridades”, explica.

Ele destaca, porém, algumas medidas de caráter institucional do PAC que devem ter reflexos positivos: o Fundo de Investimento do FGTS; o Fundo de Investimento em Participações em infra-estrutura; a regulamentação do artigo 23 da Constituição (competência ambiental); o marco legal das agências reguladoras; a agilização dos processos de licitações; a reestruturação do sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência; a desoneração dos fundos de investimento em infra-estrutura; a criação da Comissão de Gestão do PAC; a aceleração da liquidação de duas estatais – Franave e RFFSA –; e a Março/2007 - Revista Tecnologística - 47

INFRA-ESTRUTURA

Promessa de R$ 58 bilhões até 2010 A previsão de investimento do PAC para a infra-estrutura logística é de R$ 13,4 bilhões para 2007 e de mais R$ 44,9 bilhões de 2008 a 2010, totalizando R$ 58,3 bilhões. Desse montante, R$ 33 bilhões virão do Orçamento Geral da União (OGU) e R$ 17 bilhões através de financiamento público (BNDES).

Previsões por modal Rodovias – O total de investimentos previstos em rodovias é de R$ 33,4 bilhões e atingirá 45.337 km. Desse total, 42.040 km receberão recursos públicos: 32.000 km serão recuperados; 3.214 km serão adequados ou duplicados; 6.876 km serão construídos. Já o investimento privado em rodovias deve atingir 3.247 km da malha nacional.

Ferrovias – O setor ferroviário terá um investimento de R$ 7,9 bilhões em 2.518 km de malha, dos quais 2.307 km serão custeados pela iniciativa privada.

Portos – Serão construídos 12 novos portos, com um investimento da ordem de R$ 2,7 bilhões. Para os programas de dragagem de portos, será destinado R$ 1,1 bilhão.

Aeroportos – R$ 3 bilhões serão destinados à construção de vinte novos aeroportos. Outros estão sendo ampliados. Além dos 118 milhões de passageiros atendidos por ano atualmente, a intenção é aumentar essa capacidade em mais 40,3 milhões anuais até 2010. Para o transporte de cargas, o objetivo é quase triplicar o atual volume de cem mil toneladas por ano para 191 mil toneladas anuais.

Hidrovias – Para as hidrovias, o investimento previsto é de R$ 700 milhões, com a construção de 67 novos portos e uma eclusa.

Marinha – A Marinha Mercante terá um investimento de R$ 10,6 bilhões.

Previsões por região NORTE Principais obras listadas: - Construção/pavimentação da BR-364-AC, na fronteira do Acre com o Amazonas, de Cruzeiro do Sul até Rio Branco; da BR-319-AM de Porto Velho (RO) até Careiro (AM), próximo a Manaus; da BR-156-AP, que liga o Oiapoque até Ferreira Gomes (ambas no AP); e da BR-230-PA, que atravessa o estado e se liga com a BR-163, que vai até o Mato Grosso; - Terminais hidroviários nos estados da Amazônia, entre eles o Porto de Vila do Conde (PA); - Conclusão da Eclusa de Tucuruí, no Pará; - Obras na Ferrovia Norte-Sul, no Tocantins; - Ampliação do aeroporto de Boa Vista, com capacidade para 330 mil passageiros por ano, e de Macapá, para 700 mil passageiros por ano.

Intermodais: - A BR-319 e a BR-163 – esta a partir do porto de Santarém - serão integradas à Hidrovia Rio Amazonas;

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criação da Comissão Interministerial de Governança Corporativa.

“Quanto aos investimentos prometidos, muito embora estejam abaixo daquilo que consideramos necessários, não deixam de representar uma virada em relação àquilo que vinha sendo indicado nos orçamentos anteriores”, afirma.

No entanto, ele ressalta que, sem a reorganização e modernização da gestão pública, o governo não terá condições nem de executar o que promete gastar. “Continuamos na expectativa em torno da implantação do Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit), da harmonização destas em níveis federal, estadual e municipal; da elaboração da Política Nacional de Transporte; da inserção do PNLT na execução do Plano Plurianual e do Orçamento Geral de União, além do urgente saneamento e modernização da gestão portuária. A palavra e a ação estão com o governo”, conclui o almirante.

Do século passado Para Carlos Schad, presidente da ADTP (Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná), o PAC se propõe a resolver problemas do século passado e não contém nenhum dos projetos já previstos para tornar o Brasil mais competitivo num futuro próximo.

“Qualquer medida que possa acelerar a economia é bem-vinda. Mas, na realidade, o PAC pinça empreendimentos há muito tempo reclamados, que já estavam em outros planos e que poderiam ter sido iniciados há muito tempo. E como seu cunho é fortemente político, ainda há o risco de não se concluir vários projetos”, aponta.

Em sua opinião, a maior dificuldade será a de gerenciamento, pois as obras dependem dos ministérios dos Transportes, da Defesa (aeroportos),

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- A BR-230 se interligará com as Hidrovias do Amazonas e do Tocantins; - Integração da Ferrovia Norte-Sul, no Tocantins, entre a Estrada de Ferro dos Carajás e a Hidrovia do Tocantins.

NORDESTE Principais obras previstas: - Construção da Ferrovia Nova Transnordestina, ligando o Ceará ao Pernambuco; - Pavimentação da BR-135, que passa por Minas Gerais, Piauí e Bahia; - Construção de ponte em trecho baiano da BR-116; - Adequação/duplicação da BR-230, na Paraíba, da BR-101-Nordeste, e da BR-116-324 na Bahia; - Acesso da BR-222-CE ao Porto de Pecém e da BR-135-MA ao Porto de Itaqui, que também receberá obras de dragagem e berço; - Melhorias no acesso ao Porto de Suape (PE) e à via expressa do Porto de Salvador; - Acesso ferroviário ao Porto de Juazeiro (BA); - Melhorias no terminal salineiro de Areia Branca (RN); - Dragagem e derrocada na Hidrovia do São Francisco; - Variante Ferroviária Camaçari, em Aratu (BA); - Contorno ferroviário de São Félix (BA); - Construção do terminal de cargas e da torre de controle do Aeroporto Internacional de Fortaleza; - Construção do Aeroporto de São Gonçalo do Amarante, em Natal; - Ampliação do aeroporto de João Pessoa para 860 mil passageiros por ano; - Ampliação e reforço de pátio e pista do Aeroporto de Parnaíba (PI); - Construção de quatro pontes de embarque no Aeroporto Internacional do Recife - Readequação do acesso ao Aeroporto Internacional de Salvador.

Intermodais: - Integração da Ferrovia Transnordestina com a BR-135, em Eliseu Martins (PI), com os portos de Suape (PE) e Pecém (CE), e com a BR-101-Nordeste; - Integração da Hidrovia do Rio São Francisco com a BR-242 e com os Portos de Juazeiro e Aratu.

SUDESTE Principais obras previstas: - Dragagem e construção das Avenidas Perimetrais no Porto de Santos (SP); - Construção do Trecho Sul do Rodoanel de São Paulo; - Construção do Arco Rodoviário do Rio de Janeiro; - Construção do Tramo Norte do Ferroanel de São Paulo; - Adequação das BR-153-365 MG, BR-050-MG, BR-262-MG, BR-101-ES (incluindo o contorno de Vitória), BR-040-MG, e BR-381-MG; - Construção/pavimentação da BR-265-MG

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das Cidades (transporte urbano) e de Minas e Energia (dutos).

Ele sentiu a ausência no PAC de projetos de profundidade, como o Barnabé-Bagres, que prevê a construção de um grande porto na margem continental de Santos (SP). “Pelo visto, intervenções de longo prazo como estas terão que disputar recursos com as obras emergenciais previstas no plano, em um orçamento que já estará desfalcado”, diz.

Segundo Schad, um plano deve responder sempre a três perguntas: o quê? (dimensão física das obras); para quê? (dimensão sistêmica para a sociedade) e como? (processos regulatórios, financeiros e ambientais).

No setor ferroviário, o presidente da ADTP avalia que o PAC se concentra na recuperação de passivos logísticos – eliminação de gargalos, adequações, contornos, travessias e variantes. Seus três projetos alavancadores da economia seriam apenas a Ferrovia Norte-Sul, a Ferronorte e o Ferroanel de São Paulo. “E este último poderia ser visto também como um super-passivo, por lidar com entraves emergenciais, mas como está no maior corredor de exportação do país, é considerado estrutural”, lembra.

No modal rodoviário, Schad aponta como fundamentais para o crescimento os sete lotes de concessão de estradas. Também considera importantes as medidas de eficiência logística que vão controlar o peso das carretas e a segurança nas pistas. Por fim, destaca os arcos, contornos e ampliações de capacidade, principalmente no Centro-Oeste e Norte, que são fronteiras agrícolas.

Já casos como o da BR-101 no Nordeste, ele classifica de medidas de inclusão logística de regiões que ainda não têm demanda tão acentuada.

No setor marítimo, Schad considera bastante modestos os investimentos em modernização de portos e na Ma-

rinha Mercante. “Terminais portuários e dragagem não ficaram com mais de 6% dos recursos do PAC, enquanto os da área de navegação representam quase 18%”.

Para o modal aeroviário, o presidente da ADTP não vê novidades. Os projetos já estavam nos planos da Infraero, que previa investimentos de R$ 3 bilhões. Como o PAC também reserva o mesmo valor ao setor, a empresa estatal anunciou que os recursos serão dobrados e servirão para a construção de vinte novos aeroportos e quatro terminais de carga, entre outras obras.

Quanto à previsão de investimento de 1,5% do PAC em hidrovias, Schad é lacônico: “Sem comentários”.

Para ele, o setor logístico tem agora um importante dever. “Precisamos

Schad: ausência de planos emergenciais importantes

acompanhar e cobrar o cumprimento do PAC, por meio de um grupo legítimo de representantes desta comunidade, como, por exemplo, o que organizou a 1ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística”.

Schad ressalta a importância de estruturar o PNLT, como plano de longo prazo que transcenda a visão emergencial do PAC. “É preciso identificar as demandas do futuro. E a comuni-

dade logística tem que declarar os seus projetos estratégicos, criando inclusive a ambiência para serem incluídos na agenda nacional”, comenta.

Na visão da ADTP, a comunidade logística deve arregimentar uma bancada parlamentar, nos três níveis de governo, que se comprometa com os projetos estruturais. “Temos que tomar a iniciativa, porque o PAC é um plano defensivo e não afirmativo”.

Para Carlos Schad, uma das traduções da soberania nacional é contar com uma infra-estrutura assentada em um planejamento estratégico de longo prazo. “Precisamos pensar na competitividade do país daqui a cinqüenta ou cem anos. Horizontes curtos, como o previsto no PAC – para 2010 – são transitórios e deságuam

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- Construção do Contorno Ferroviário de Araraquara (SP); - Adequação da Linha Férrea de Barra Mansa (RJ); - Contenção de Cais no Porto de Vitória (ES); - Dragagem no Porto de Itaguaí (RJ); - Ampliação da capacidade do Aeroporto Internacional de Guarulhos para atender 12 milhões de passageiros por ano; - Implantação, adequação, ampliação e revitalização dos sistemas de pátios e pistas do Aeroporto Internacional de Guarulhos (SP); - Segunda etapa de reforma e modernização do terminal de passageiros e construção da torre de controle do Aeroporto de Congonhas (SP); - Recuperação e revitalização dos sistemas de pistas e terminal de cargas do Aeroporto Internacional Tom Jobim (RJ); - Ampliação de capacidade do Aeroporto Santos Dumont (RJ) para atender 8,5 milhões de passageiros por ano; - Ampliação do estacionamento do Aeroporto Internacional de Confins, em Belo Horizonte (MG), em 700 vagas; - Novo terminal de cargas e ampliação da capacidade do Aeroporto Internacional de Vitória para 2,1 milhões de passageiros por ano.

Intermodais: - Integração do trecho sul do Rodoanel de São Paulo com o Porto de Santos; - Interligação do Arco Rodoviário do RJ com o Porto de Itaguaí; - Integração da Brasil Ferrovias entre o Porto de Santos e o Porto de Itaguaí, por meio do Tramo Norte do Ferroanel de São Paulo.

SUL Principais obras previstas: - Adequação/manutenção das BR-280-SC, BR-382-RS, BR-386-RS, BR-116-RS, BR-101-SUL-SC-RS, BR- 470-SC, BR-116-PR; - Pavimentação da BR-153-PR, BR-282-SC e BR-158-RS; - Construção da segunda Ponte Internacional em Foz do Iguaçu; - Construção do corredor ferroviário do Oeste do Paraná, com contornos em Joinville e São Francisco do Sul (SC); - Berços no Porto de Paranaguá (PR) e de São Francisco do Sul; - Via expressa para o Porto de Itajaí (SC); - Obras de molhes e dragagem no Porto de Rio Grande (RS); - Ampliação da pista de pouso e do terminal de cargas, em 5.000 m², do Aeroporto Internacional de Curitiba; - Ampliação da capacidade do Aeroporto de Florianópolis para 2,7 milhões de passageiros por ano; - Complexo logístico e ampliação da pista de pouso e decolagem do Aeroporto Internacional de Porto Alegre.

Intermodais: - Integração da Ferroeste (ALL) com o Porto de Paranaguá, por meio do Corredor Ferroviário do Oeste do Paraná; - Integração da BR-280 com o Porto de São Francisco do Sul; - Integração das BR-392 e BR-116 com o Porto de Rio Grande.

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na cultura da precariedade, como as operações tapa-buracos ou a ‘matamosquito’ da dengue. Tudo o que está no plano do governo vem do século 20. É o pagamento de uma dívida, que já existia antes das grandes mudanças mundiais. É nelas que deveríamos nos concentrar, pois estamos inseridos em um mercado globalizado”.

Além do chamado Grande Porto de Santos, outra iniciativa que a ADTP considera fundamental para o futuro próximo é a formação de uma rede de aeroportos internacionais de cargas no país. “Não podemos centralizar tudo em Viracopos. Precisamos de um hub no Nordeste, outro em Goiás e mais um no Rio Grande do Sul. E eles precisam ficar no interior dos estados para atender a um maior raio de distribuição”, pondera.

O terceiro grande projeto para impulsionar a economia brasileira, segundo ele, é o da integração das hidrovias Tietê-Paraná e Paraguai, que possibilitaria grandes políticas comerciais com os países vizinhos.

Visão limitada Elcio Ribeiro, consultor da Arenglo Brasil e especialista em agronegócio e hidrovias, acredita que o PAC reflete a visão limitada do governo sobre a importância do transporte por rios. “Do ponto de vista rodoviário, é um plano até razoável. Mas para o modal hidroviário, para ser brando, eu diria que é uma piada. Como vamos mudar a matriz de transportes aplicando 57% dos recursos em estradas e 1,5% nas vias fluviais?”, indaga.

“O governo está perdido; não sabe o que é transporte hidroviário. Há um medo injustificado do seu impacto ambiental. Porém, a engenharia hidráulica já conta com tecnologia para obras sem agressão à natureza. Hoje, podemos alargar a seção de um rio

Ribeiro: o plano para as hidrovias é uma piada

preservando toda a vida aquática e as matas ciliares. O mundo todo já sabe que este é o modal ecologicamente mais correto e o Brasil ainda não o utiliza como poderia”, comenta.

Para Ribeiro, a falta de um planejamento logístico completo do governo é gravíssima. “A hidrovia utilizada de forma correta, econômica e ambientalmente sustentável, tornará o Brasil extremamente competitivo. Além disso,

milhares de hectares improdutivos no interior do país, que hoje servem apenas como pasto, podem se transformar em agricultura, enquanto o gado ficaria em criação intensiva (ocupando muito menos terra). Ou seja, as vias fluviais ajudarão a preservar e não a destruir o cerrado e a Amazônia”, avalia.

Na opinião do consultor, o investimento focado no modal rodoviário só prolongará os problemas do Brasil. “Estamos buscando um remédio, mas não procurando solucionar as causas da doença”. E o pior: ele não vê no governo uma equipe técnica que conheça com profundidade o assunto hidrovia. “A Superintendência de Navegação Interior, dirigida por alguém que domina o tema, agora está na Antaq (Agência Nacional de Transportes Aquaviários). Já é

uma medida elogiável, mas vão lhe dar as ferramentas necessárias para resolver os problemas?”, questiona.

Ribeiro lembra que, ao contrário das principais rodovias federais, com fluxo de carga já consolidado e interessante à exploração da iniciativa privada, uma hidrovia leva de dez a 15 anos para se viabilizar como negócio. Nesse período inicial, é o governo que deve fazer investimentos no modal. “Aqui no Brasil, temos outra dificuldade: as principais cidades estão à beira das estradas e não dos rios. É preciso começar do zero as estruturas de operação nas vias fluviais. Com o tempo, a hidrovia se tornará o transporte mais econômico e ecológico para o país. Mas a falta de visão dos governantes gera incertezas que afas-

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CENTRO-OESTE Principais obras previstas: - Pavimentação das BR-158, BR-264 e BR-242-MT; - Construção da ponte BR-158 MS/SP; - Adequação/duplicação das BR-163, BR-364-MT, BR-070-GO, BR-060-GO e BR-153-GO; - Construção do trecho da Ferrovia Norte-Sul entre Uruaçu e Anápolis (GO); - Construção do trecho da Ferronorte entre Rondonópolis e Alto Araguaia(MT); - Dragagem e derrocagem da Hidrovia Paraná-Paraguai (MS/MT); - Complementação da reforma do terminal de passageiros do Aeroporto de Cuiabá; - Ampliação da capacidade do Aeroporto Internacional de Brasília para 11 milhões de passageiros por ano; - Ampliação da capacidade do Aeroporto de Goiânia para 2,1 milhões de passageiros por ano.

Intermodais: - Integração das BR-163 e BR-364-MT com a Ferronorte, que leva ao Porto de Santos e, por meio do Ferroanel, até o Porto de Itaguaí; - Integração da Ferrovia Norte-Sul (FCA) com o Porto de Santos.

Programas Especiais de Concessões A previsão do governo é a de que os programas especiais de concessões englobem 2.601 km de estradas federais. São elas: 1 - BR 116 – de São Paulo a Curitiba – 401,6 km; 2 - BR 381 – de Belo Horizonte a São Paulo – 562,1 km; 3 - BR 393 – da divisa MG/RJ até o entrocamento com a BR 116 – 200,4 km; 4 - BR 101 – da divisa ES/RJ até Ponte Rio-Niterói – 320,1 km; 5 - BR 153 – da divisa MG/SP até a divisa SP/PR – 321,6 km; 6 - BR 116 – de Curitiba até a divisa SC/RS – 412 km; 7 - BR 116, BR 376, BR 101 – de Curitiba a Florianópolis – 382,3 km.

Também entre os chamados programas especiais estão listados os seguintes projetos para rodovias: - Conservação de 52.000 km – R$ 1,7 bilhão; - Manutenção e recuperação – R$ 8 bilhões; - Estudos e projetos para 14.500 km – R$ 1 bilhão; - Controle de peso, implantação e operação de 206 postos – R$ 666 milhões; - Sistema de segurança – R$ 1,1 bilhão; - Sinalização de 52.000 km – R$ 470 milhões. tam as empresas destes compromissos de longo prazo, nos quais o risco é enorme”.

Apesar de as hidrovias estarem praticamente ‘prontas’ pela natureza, o consultor destaca que elas demandam um alto investimento. “Podemos dobrar a capacidade de transpor54 - Revista Tecnologística - Março/2007

te em um rio mantendo suas características. Mas quanto menor o impacto que provocarmos, maior o volume de recursos que temos de aplicar”, comenta.

Do pouco que o PAC destina às hidrovias, grande parte está prevista para concluir uma obra que já se

arrasta há 30 anos: a Eclusa de Tucuruí (PA). “Ou seja, o investimento que o governo está fazendo nas vias fluviais é quase zero”.

Outro agravante, segundo Ribeiro, é o quadro político: “Um investimento feito agora em hidrovia só terá reflexos daqui a dois governos. Infelizmente, não temos uma gestão hidroviária como a americana, que é feita pelas Forças Armadas, ou como a européia, dividida entre vários países.

Estes modelos garantem visão de longo prazo”.

A gestão dará conta?

Uma das maiores consultorias de gestão no mundo, a Booz Allen Hamilton, com faturamento anual de US$ 3,7 bilhões, conhece bem os entraves do crescimento e da infra-estrutura brasileira. No governo FHC, a empresa foi contratada para elaborar o Programa Avança Brasil e fez um estudo detalhado traçando os principais corredores de desenvolvimento ou eixos de integração do país.

Miguel Noronha, diretor da consultoria e que já atuou também no Ministério dos Transportes, coordenou este trabalho. Sabe que muitas das obras listadas no PAC já eram urgentes há uma década, mas elogia a iniciativa do atual governo. “É algo da maior importância existir um plano, principalmente se ele busca o crescimento e de forma acelerada”, analisa, a partir do próprio nome do pacote.

Em sua opinião, embora contenha projetos considerados de unanimidade nacional, o PAC deve ainda ser louvado por não esquecer de questões menos charmosas ou vistosas do ponto de vista político. “É o caso do controle de peso nas rodovias, uma medida fundamental não só para a segurança e qualidade das estradas, mas porque, indiretamente, incentiva o in-

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Noronha: dúvidas com relação aos investimentos necessários para o PAC

vestimento em outras modalidades, a partir do momento em que limita a competitividade de curto prazo do caminhão. Afinal, o que é barato para o transportador é caro para a sociedade, já que as rodovias são atualmente destruídas a cada dois ou três anos”.

Ele ressalta, porém, algumas preocupações: “O governo terá condições de aplicar o volume de investimentos previstos até 2.010? Como e porque

conseguirá fazer agora aquilo que não se conseguiu antes? Qual é o elemento novo que lhe permitirá investir todo este montante em três anos?”.

Segundo Noronha, é preciso diferenciar o que é importante do que é prioritário. E continua seu questionamento: “O órgão que deverá gerir os investimentos em infra-estrutura é o Ministério dos Transportes, com suas dificuldades, poucas posições técnicas ativas e muitos cargos não preenchidos. Como vão se estruturar para administrar todo este volume? Será que não é melhor destacar os projetos que são realmente prioritários para que pelo menos eles sejam executados?”.

Para o consultor, se todos os projetos forem tratados com o mesmo nível de urgência, serão necessárias vá-

rias forças-tarefas para cumpri-los no tempo estimado. Além disso, em sua opinião, o governo está voltando ao papel de empreendedor em vez de fomentador. “O PAC diz que o Estado vai investir. Como ele se preparou para fazer isso? A experiência mostra que a máquina pública é má gestora de projetos de infra-estrutura e isso nos leva novamente à pergunta: o que mudou no país para quebrar esse paradigma?”

Noronha acredita que os projetos de longo prazo podem até esperar um pouco mais para o governo conseguir implantar em três anos o que prometeu.

“Se conseguirmos resolver o que está no PAC, já estará muito bom. A grande dificuldade, porém, é que este plano exige uma realidade de gestão para os

próximos três anos que não temos visto nas últimas décadas”, explica.

Por fim, também preocupa o consultor a questão das licenças ambientais. “Há discussões nesta área que duram anos. Como fazer o plano decolar em tão curto período?”, indaga. E conclui: “O processo é mais complicado do que parece”.

Só falta ser verdade Para Geraldo Vianna, presidente da NTC&Logística (Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística), o setor rodoviário foi atendido em suas principais demandas com o PAC. “Parece que o governo retomou o compromisso com o crescimento, assumindo que isso não é possível sem grandes investimentos em transporte e energia. É um passo à frente. Falta virar a página”, diz.

Vianna: esperando o barateamento dos pedágios

Uma reivindicação do setor que não foi contemplada pelo PAC e que agora será cobrada do Congresso Nacional, de acordo com Vianna, é a redução da carga tributária para as concessionárias de rodovias, com a obrigatoriedade de redução de tarifas na mesma proporção do benefício. “Nossos estudos demonstram que esta medida pode baratear os pedágios em 20%”, explica.

Vianna também sentiu falta no PAC, e continuará batalhando por um vigoroso programa de renovação de frota, nos moldes dos que foram implantados na Argentina e no Méxi-

co, com a indústria automobilística e o governo oferecendo um bônus em dinheiro para a troca de veículos. “Caminhões com mais de 20 anos seriam sucateados, prensados e os seus registros cancelados. Assim, tiraríamos de circulação carretas poluentes e inseguras. Os novos equipamentos têm uma taxa de emissão de gases até 95% menor do que os antigos”.

Segundo Vianna, se o PAC for cumprido, o empresariado finalmente poderá mudar o discurso que tem repetido nos últimos três anos: a destinação de parte dos recursos da CIDE (Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico) para a melhoria das estradas. “Da arrecadação anual próxima de R$ 8,5 bilhões, metade já está comprometida – 20% vão para outros setores na forma de Desvinculação das Receitas da União e 29% são transferidos para os estados e municípios, que devem investir também estes recursos na malha viária.

Sobram R$ 4,5 bilhões por ano, o que significam R$ 16 bilhões durante este governo. O PAC está prometendo investir o dobro disso em rodovias.

Agora, só falta ser verdade”.

Na opinião do presidente da NTC, a se confirmar o plano do governo, o Brasil terá outra realidade. “Poderemos sim crescer mais de 4% a partir deste ano e continuar neste ritmo, o que já resolveria por si grande parte dos problemas do país. Em vez de aumentarmos as alíquotas de impostos, vamos elevar a base da arrecadação e interromper o ciclo da miséria”, espera.

Fórum de cobrança As entidades participantes da Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que terá no segundo semestre deste ano sua segunda edição, vão cobrar do governo o cumprimento das promessas do PAC, assim como das

INFRA-ESTRUTURA

que foram feitas em 2006. É o que garante Robert Caracik Jr., diretor da CRK Logística e coordenador deste fórum.

“Nos últimos 12 anos, o Brasil cresceu o mesmo que a China em dois anos. O governo prometeu dobrar a taxa de desenvolvimento do país. E como logística é fator determinante para isso, o PAC deve ser recebido com muita esperança, mas também com a devida cobrança da sociedade”, diz.

Ele ressalta que as propostas do PNLT, em parte contempladas pelo PAC, deveriam considerar um determinado ciclo de expansão da economia brasileira e alternativas para as desigualdades regionais. Também aponta que seriam necessárias reformas econômicas e institucionais que

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Caracik: receio de que o PAC seja uma mera lista de obras

viabilizassem a eliminação dos gargalos ao desenvolvimento.

“Mas como o nome escolhido declara, o PAC nasce como indutor e não como acompanhante do crescimento. Portanto, seria o caso de sair acelerando sem ter a estrada pronta?”, indaga o consultor.

Ele cita como exemplo o setor aéreo, para o qual o PAC destina R$ 3 bilhões para obras de infra-estrutura,

sem abordar “as drásticas mudanças e investimentos tão necessários ao controle de tráfego aéreo”.

Caracik receia que o plano não passe de uma longa lista de obras e que o excesso de ingerência política faça com que o PAC não passe de uma série de promessas. “Cachorro mordido por cobra tem medo de lingüiça. Mas estamos atentos”, lem bra ele.

André Sales Colaboração de Victor de Sousa

ADTP: ANUT: Booz Allen Hamilton: CEL/Coppead/UFRJ: CRK Logística: NTC & Logística:

(11) (21) (11) (21) (19) (11)

3812-0860 2532-0503 5501-6200 2270-3054 3816-7203 6632-1500

ALL e Standard ampliam operação de trem expresso Criado há pouco mais de um ano, o serviço de trem expresso para cargas frigorificadas firmou-se rapidamente, como alternativa intermodal para produtores localizados na região da Serra Gaúcha que exportam a partir de Rio Grande.

Em agosto passado, o modelo do terminal de contêineres de Esteio, que agregou também cargas secas, foi replicado em Cambé, transportando as cargas paranaenses até o porto de Paranaguá. A boa receptividade dos clientes estimulou as duas empresas a investirem, ainda neste ano, em outros terminais no Paraná e em São Paulo

A

operação de cargas frigorificadas por ferrovia, implantada em janeiro do ano passado, entre Esteio e Rio Grande (RS), ganhou escala, consolidou-se e já está sendo expandida para outros pontos importantes de escoamento da produção brasileira para o exterior. Resultado de uma parceria estratégica entre a América Latina Logística (ALL) – uma das maiores operadoras de base ferroviária da América Latina – e a Standard Logística e Distribuição, que dispõe de

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centrais frigoríficas na Região Sul, atendendo tanto ao mercado interno quanto às exportações, o projeto do primeiro trem expresso do país demandou investimentos da ordem de cinco milhões de reais, utilizados na montagem do terminal intermodal de Esteio, e na adaptação de 120 vagões.

Deste total, um milhão de reais foi investido na aquisição da máquina de transbordo de contêineres (Reach Staker), da francesa Terex, de aproximadamente 68 toneladas. “No caso

dos vagões, todos do tipo plataforma, a principal ação foi a colocação de anteparos nas paredes das laterais, evitando assim a abertura das portas dos contêineres e o rompimentos dos lacres do SIF (Serviço de Inspeção Federal do Ministério da Agricultura) ”, informa Bruno Carvalho Lino de Souza, gerente de Negócios Industrializados da ALL. Ele acrescenta que, concomitantemente, o Terminal de Contêineres (Tecon), situado nas instalações do

Divulgação

INTERMODALIDADE

Superporto de Rio Grande, responsabilizou-se pela construção de um desvio ferroviário. “Com isso, o acesso das nossas composições é feito diretamente no terminal, onde tomadas de energia elétrica permitem a recuperação do frio no interior dos contêineres até o momento do embarque nos navios”, detalha o gerente da ALL. Segundo ele a questão dos contêineres vazios (depot) no terminal de Esteio está diretamente ligada à disponibilidade de equipamento dos armadores em negociação com os clientes. “Nosso trabalho é fazer o levante destes contêineres vazios e levá-los de Rio Grande até Esteio”.

Carlos Pelc, gerente de Terminais e Transporte da Standard, diz que a parceria surgiu da sinergia entre as duas empresas, uma vez que a ALL tem perícia no modal ferroviário e a Standard, em armazenagem de carga frigorificada. “Já fazemos o transporte rodoviário e nos faltava a etapa ferroviária”, observa Pelc, acrescentando que a Standard já dispunha de um armazém frigorífico em Esteio, que apresentava uma vantagem: a ferrovia passa atrás dele. “Bastava, portanto, a ligação a esse modal, que viabilizamos por meio da parceria com a ALL. Fizemos esse ramal, que tem 300 metros e comporta 20 vagões plataforma por encoste ou por composição”.

Inicialmente, o contrato visava a movimentação mensal de cerca de 1.200 TEUs, ou 15 mil toneladas de frigorificados, o equivalente a 180 mil toneladas/ano. “A operação com a Standard permitiu à ALL buscar uma fatia de até 40% no porto de Rio Grande”, lembra Souza. Para ele, o grande mérito da operação é permitir a movimentação de produtos congelados com transit time máximo de 48 horas, com dois perfis de captação da carga: em armazéns próprios de exportadores, seguindo por caminhão até o terminal da

ALL em Esteio, onde é transbordada para o trem; e diretamente do terminal da Standard para o porto gaúcho. “Toda a carga é descarregada dentro do desvio do Tecon”, acentua o gerente da ALL.

Administrando o frio O diferencial da operação fica por conta do transporte de carga frigorificada, uma atividade complexa que envolve prazos de entrega bem delimitados, em virtude dos prazos do navio e das características da carga. Esse foi um dos principais desafios vencidos pelas duas empresas. “Administrar o frio destes contêineres é a parte mais difícil, não só no nosso terminal, mas ao longo de todo o trecho”, ressalta o gerente da ALL. Segundo ele, uma das iniciativas que permitiu o sucesso do empreendimento foi a manutenção da temperatura ao longo do trajeto, sem o uso de geradores entre os vagões. A solução com geradores – que a ALL havia adotado, em princípio, em operação para a Sadia no Paraná –, além de ter um custo mais alto, estava sujeita a riscos de roubos dos cabos de alimentação.

“Resolvemos então implantar a operação aqui no Rio Grande do Sul eliminando o gerador. Verificamos que o contêiner fora da tomada perde um

grau a cada 24 horas, ou seja, dois graus, considerando o transit time de 48 horas até o porto”, explica o gerente da ALL, acrescentando que este frio, caso seja necessário, é facilmente recuperado no Tecon de Rio Grande, sem comprometer a qualidade da carga.

Lá, o contêiner é ligado às tomadas, recebendo frio até ser embarcado nos navios. À Standard cabe o monitoramento desta temperatura, garantindo a integridade da carga até o seu destino. O vagão frigorificado do trem expresso não tem nenhuma especificação, a não ser os anteparos nas pontas para não permitir a abertura do contêiner. Cada vagão recebe um contêiner de 40 pés (ou dois de 20).

Graças à regularidade da operação – os trens têm saídas diárias – rapidamente o serviço atraiu também os exportadores de carga seca localizados na área de abrangência do terminal de Esteio, na Serra Gaúcha. “Hoje, temos dez clientes regulares, entre frigorificados e dry. Já fizemos mais de dez mil embarques desde janeiro de 2006 e, o que é mais importante, com precisão de 100% nos embarques”, ressalta Pelc.

O grande desafio, acrescenta o gerente da ALL, foi desenvolver um projeto para atender à carga frigorificada, mantendo-a 48 horas fora da tomada.

Sistema de tomadas garante a refrigeração da carga Março/2007 - Revista Tecnologística - 61

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“A carga seca pega, literalmente, carona na composição. Já para preservar o frio tivemos de colocar um trem expresso diário, garantindo assim o transit time para o cliente”, diz Bruno Lino de Souza.

Intermodalidade, menor custo A principal vantagem da intermodalidade no transporte de frigorificados é a redução do custo de frete que, segundo o gerente da Standard, se dá em duas frentes. A primeira diz respeito aos custos de transporte entre o embarcador e o porto. “Os clientes chegam a ter uma economia entre 15% e 20% no frete ferroviário, tornando-os mais competitivos na exportação”, pontua Pelc.

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Além disso, há um ganho no embarque das cargas nos navios, cobrado por contêiner e não por peso. “Como o vagão tem uma capacidade de até 42 toneladas, há melhor ocupação. Por exemplo, o embarcador coloca 30 toneladas de carga útil no contêiner e, como há mais cinco toneladas da tara, são carregadas 35 toneladas. No caminhão, só se pode carregar até 30 toneladas.

Conseqüentemente, ganha-se no frete marítimo”, explica Souza, da ALL. Outro benefício, proporcionado pela operação, é a regularidade de saídas, que ocorre diariamente independentemente da demanda, além da segurança do transporte.

Outra vantagem é que os contêineres são disponibilizados de acordo com a necessidade de cada embarca-

O transporte de frigorificados por ferrovia reduz em até 20% o custo do frete

dor. “Suponha que o cliente tenha uma programação de 20 contêineres por semana. No entanto, a chegada dos contêineres vazios à unidade é mais rápida que a capacidade de estufagem. Assim, quando o cliente nos fornece a sua programação, buscamos estes contêineres dentro do Tecon, trazemos para o nosso terminal em Esteio e mandamos para o cliente de acordo com a sua capacidade”, detalha o gerente da Standard. Segundo ele, isto permite a negociação de um free time com o armador. “Na prática, como o embarcador já está com o contêiner disponível e próximo da área de estufagem, o tempo de trânsito de 48 horas de vinda do contêiner vazio do Tecon até o terminal e mais 48 horas para retornar à ele se reduz para somente 48 horas, flexibilizando o tempo de chegada ao porto e contribuindo para que o cliente não perca o prazo do navio. Ou seja, como temos saídas diárias, e há um bom planejamento para a estufagem dos contêineres, a carga pode chegar antes ao porto”.

O cliente também não precisa estar, necessariamente, no caminho da ferrovia, pois a ALL se encarrega dessa transferência. Souza explica que de Rio Grande até Esteio são cerca de sete horas de caminhão. “No nosso caso, como nos encarregamos dos contêineres vazios, eles estão à, no máximo, uma hora do cliente. Eles são entregues de acordo com a pro-

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gramação dele e nos são devolvidos na mesma data. É um processo bastante rápido”, assegura o gerente da ALL. Este contêiner estufado no cliente segue de caminhão até Esteio e é transbordado para o trem, que sai diretamente para o Tecon; este, por sua vez, recebe antecipadamente a documentação de exportação. “Entregamos estes contêineres em área alfandegada e todos os documentos, formulados em planilhas, são enviados com antecedência. Assim, o terminal verifica toda a parte do booking para fazer o desembaraço. Quando a composição chega ao porto, entregamos a documentação física, é feita a checagem da carga e o descarregamento do vagão. Toda esta operação fica por nossa conta”, informa Souza.

No Tecon, o trem expresso também traz benefícios significativos, como a redução da fila de caminhões e a agilização da liberação dos contêineres. “Se considerarmos filas e tempo de checagem de documentação, a liberação de cada contêiner levaria uma hora. O Tecon recebe 20 contêineres de uma só vez e faz a descarga em apenas três horas. Com esta operação, o custo de Rio Grande ficou menor para os clientes em relação a outros portos”, observa o gerente da ALL. Apesar do projeto ser conjunto, as operações são distintas. “Toda a parte de manuseio das cargas nos contêineres e monitoramento nos terminais é da Standard. Os operadores de Reach Staker são nossos, assim como o pessoal que faz os apontamentos de temperatura e colocação de lacres nos contêineres”, explica Pelc.

Eficiência comprovada Com o objetivo de não ficar dependente de um só modal e também reduzir os custos, a Doux Frangosul – uma das três maiores exportadoras de frango do Brasil – foi uma das primeiras embarcadoras a testar o novo serviço, e, hoje, tem o maior volume de frigorificados transportados pelo terminal de Esteio. A empresa – que em 2005 exportou US$ 545 milhões 64 - Revista Tecnologística - Março/2007

para 142 países – iniciou as operações com o trem expresso em janeiro do ano passado, com cerca de 120 contêineres/mês. Entre junho e julho, o volume mensal passou para 160 e, em agosto, já somava 300 contêineres, ou 7.500 milhões de quilos por mês.

De acordo com Osmar Herzer, gerente de Logística do frigorífico, o volume representa 50% da expedição da fábrica de Montenegro (RS), onde são produzidos frangos inteiros, cortes, empanados e embutidos da ave. “Nesta planta, 98% da produção de frangos inteiros vão para a exportação; embutidos, 30% e empanados, 50%. Por isso, Montenegro, a 65 quilômetros de Esteio, é a unidade mais adequada para as exportações via Rio Grande”, diz Herzer.

“Além disso, como aqui está instalado o nosso centro de distribuição, as outras unidades acabam mandando a sua produção para cá, quando não têm espaço para armazenagem. Então, 50% de tudo que a Frangosul expede parte de Montenegro, inclusive para o mercado interno.” A Frangosul possui fábricas também em Passo Fundo e Caxias do Sul (RS).

Para o gerente, as saídas diárias tornam o serviço mais confiável, viabilizando as operações e mantendo a constância do fluxo. “Se houvesse só uma ou duas saídas por semana, não poderíamos usar tantos contêineres para não perder os prazos dos navios. Esta freqüência ameniza o longo tempo de trânsito”, avalia Herzer, informando que o transporte dos contêineres entre Montenegro e Esteio é feito pelo modal rodoviário, operado pela Wilson, Sons Logística. “Carregamos aqui a produção destinada à exportação e devolvemos para Esteio, de onde os contêineres cheios descem até Rio Grande. Antes, este trajeto era feito exclusivamente por rodovia, num tempo bem menor, mas com custo entre 8% e 10% maior no frete fábrica-porto”, ressalva Herzer.

Modelo replicado Em agosto passado, quando o trem expresso foi implantado nos mesmos moldes de Esteio, entre Cambé, na região metropolitana de Londrina, e o porto de Paranaguá, no Paraná, a Seara – líder na exportação de cortes de frango – conseguiu promover uma descentralização de seu modelo logístico, tanto do ponto de vista geográfico quanto de modalidade de transporte.

O diretor de Logística Lio Macedo explica que a empresa – que dispõe de nove plantas distribuídas por Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Mato Grosso do Sul – concentrava toda a exportação no porto de Itajaí (SC), onde está também sua sede. “Buscávamos uma alternativa para dividir um

pouco a nossa operação, mitigando o risco de estarmos tão concentrados em Itajaí e no modal rodoviário. Essa foi nossa motivação inicial”, admite.

Embora não revele os números envolvidos na operação Cambé/Paranaguá, o diretor diz que o segundo grande ganho foi de ordem econômica.

“Trazer a mercadoria produzida nas fábricas do Norte, como denominamos as unidades fora de Santa Catarina, em caminhões para exportar por Itajaí obviamente representava um grande custo, que minimizamos com o trem”, aponta Macedo, acrescentando que as exportações respondem por cerca de 10% dos negócios da Seara, que desde 2005 pertence ao grupo Cargill.

Segundo o diretor, a Seara projeta transportar pelo modal ferroviário em

Contêiner é transportado dentro do Tecon

torno de 40% do volume produzido nas plantas do Norte, mantendo o escoamento da produção de Santa Catarina pelo porto de Itajaí. “Foi muito interessante este processo conjunto com a Standard e a ALL. Esta operação ferroviária foi um processo inédito dentro da empresa. Nós simplesmente não utilizávamos o porto de Paranaguá e nem o trem. Como comentei, o projeto não está ainda em sua pleni-

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tude, mas tem tudo para alcançá-la e, inclusive, avançar com outros projetos. Houve, sem dúvida, um grande aprendizado no que diz respeito à operação logística e também na questão dos custos”, ressalta Macedo.

Carga seca A Romagnole, que fabrica produtos voltados para redes de distribuição de energia elétrica convencional e compacta e de linhas de telefonia, também resolveu apostar no projeto do trem expresso.

Os contêineres de carga seca – ferragens e transformadores para exportação – são estufados pela própria empresa, que vem transportando pelo modal cerca de 10% da sua produção.

“Em comparação ao rodoviário, o transporte ferroviário fica 45% mais barato, considerando toda a cadeia.

Por esta razão, mesmo sendo mais trabalhoso e com um tempo de trânsito de 72 horas entre o terminal e o porto, é extremamente compensador”, ressalta Glauber Marangoni, analista de exportação da Romagnole, lem-

66 - Revista Tecnologística - Março/2007

Combinação de modais otimiza operação

brando que o terminal está a cerca de 500 quilômetros do porto.

Ele pondera que as empresas que pleiteiam usar o trem expresso precisam estar muito bem organizadas. “Do contrário, outras partes serão afetadas, como carregamento e prazo de entrega no cliente. Todo serviço é mutável, você consegue adaptar sua produção a uma nova cultura. Mas é preciso um bom planejamento”, avisa Marangoni.

Herzer compartilha a opinião e ressalta que, para que o tempo de trânsito não seja um risco ao nível de serviço, é preciso planejar com antecedência.

“No nosso caso, são dois dias de contêineres subindo vazios, dois dias

descendo cheios e um dia para carregar. Então, sem planejamento, não é possível tirar proveito do serviço. E, para isso, temos de ter também os pedidos em carteira”, enfatiza.

Mesmo com planejamento afinado, Marangoni pede uma maior agilidade no serviço, considerando que o embarque dos navios é semanal. “O que funcionaria muito bem seria um ‘pulmão’ de contêineres no porto.

Atualmente, é preciso mandar trazer os contêineres vazios, o que demora três dias na ida e três na volta. Se uma carga fica pronta hoje, consigo mandá-la pelo rodoviário para o porto a tempo de ser embarcada no dia se-

guinte. Com o ferroviário não tenho esta possibilidade. Vou ter de esperar até a semana seguinte”.

Fôlego para expansão Em cada trecho há, hoje, cerca de dez clientes. Segundo os parceiros, não há problema em aumentar o número de vagões desde que a demanda suba também. “Nossos clientes estão transportando, hoje, uma média de mil TEU’s por mês, ou cerca de 500 contêineres/mês. Para 2007, o objetivo é dobrar o volume, crescendo junto aos clientes atuais e aos novos que estamos cativando. Isso não significa, necessariamente, dobrar o número de vagões no serviço expresso, porque temos ganhos de produtividade nos atuais.

Mas vamos criar a estrutura necessária para crescer”, avisa Souza, da ALL. A mesma projeção de expansão do negócio faz a Standard. Entre as medidas necessárias para atingir este crescimento está a tarefa de fazer o cliente recuperar a confiança na rede ferroviária. “Existe toda uma preparação da própria indústria para que este modal seja eficiente e confiável. Achamos fantástica a retomada do modal ferroviário”, acentua Pelc.

Animadas com o desempenho positivo registrado no Rio Grande do Sul, as duas empresas projetam a construção de três novos terminais: em Cascavel e Guarapuava, no centrooeste paranaense, e em Araraquara, no interior de São Paulo. “Cascavel terá também uma parte física idêntica à dos terminais de Esteio e Cambé, e Guarapuava será um terminal de recarga de energia, a exemplo do que acontece em Curitiba (Terminal Iguaçu)”, diz o gerente da Standard, explicando que este terminal de recarga é importante em função do transit time. “É necessário parar a composição e dar um reforço de energia nos

contêineres, para realmente garantir que a carga chegue íntegra ao porto de Paranaguá.”

Já de Araraquara – onde a Standard construirá uma área de 220 mil m2 – até o porto de Santos, o tempo de trânsito será menor, em função da bitola da ferrovia ser larga, permitindo que o trem ande mais rápido. O foco no interior paulista, de acordo com Pelc, será no transporte de produtos como suco de laranja, carnes bovina e suína, aves, açúcar e álcool. “Estamos criando no estado de São Paulo o que denominamos ‘corredor intermodal de exportação’. Além do terminal de Araraquara, teremos também um armazém frigorífico com terminal ferroviário de contêineres em Cubatão, numa área de 100 mil m2 para atender à demanda do porto de Santos”, conta Pelc.

Com as futuras inaugurações, a Standard consolida seu trabalho no Sul do País e avança para os mercados do Sudeste e, futuramente, do CentroOeste, tendo a ALL como parceira ferroviária. A estimativa da empresa, em 2007, é a de movimentar 30 mil contêineres em seus terminais. “Temos como meta estar em todas as pontas da cadeia logística frigorífica, com foco na intermodalidade. Dividimos nossa atuação em três frentes: produção, consumo e escoamento.

Dentro deste conceito, hoje prestamos os serviços mais variados e conseguimos proporcionar aos nossos clientes economia em torno de 25% na cadeia de suprimentos. Conosco, o cliente tem a possibilidade de utilizar vários tipos de operação, sendo o trem uma das alternativas”, finaliza Pelc.

Cláudia Malinverni ALL: Frangosul: Romagnole: Seara: Standard:

(51) (51) (44) (47) (41)

2131-5258 3632-0563 3233-8043 3344-7911 2118-2813

ESPECIAL

Operação sob medida A locação de equipamentos possibilita maior flexibilidade e disponibilidade nas operações de movimentação, além de maior controle dos custos em relação à operação de frota própria. Essas e outras vantagens fazem com que a locação, principalmente de empilhadeiras e paleteiras, dispare no país ano a ano

N

o primeiro levantamento deste mercado feito pela Tecnologística, em 2005, apontávamos que a locação de equipamentos de movimentação e de seus serviços agregados – como a locação de mão-deobra e a manutenção das máquinas – seguia uma forte tendência de crescimento no mercado brasileiro. Dois anos depois, a tendência se confirmou.

O aluguel já cresce acima do mercado de compra e venda, com mais de 40% contra 30% na compra. E os motivos dessa preferência pela locação sobre a compra de máquinas são vários.

As demandas do mercado atual mudam vertiginosamente, exigindo das empresas a mesma velocidade de resposta. E nisso está uma das principais vantagens da locação, pois permite ao locatário aumentar ou reduzir sua frota operacional de acordo com as oscilações do mercado, sem o risco inerente à frota própria, de falta de equipamentos nos períodos de pico ou unidades ociosas nos de baixa atividade, com todos os custos associados.

Aliado a isso, as empresas procuram cada vez mais focar em seu negócio principal e, para a maioria, cuidar de 68 - Revista Tecnologística - Março/2007

uma frota de empilhadeiras certamente não está no coração de sua atividade. Assim, nada melhor do que deixar para um terceiro especialista a tarefa, que não é tão simples quanto parece.

Além do problema da obsolescência das máquinas e do alto custo de aquisição – principalmente dos equipamentos mais sofisticados, indispensáveis a certos tipos de operação – a compra envolve os custos de depreciação dos equipamentos, custo de peças de reposição, dos serviços de manutenção, treinamento e contratação de operadores. Além disso, envolve a correta manutenção e a reposição das baterias, pneus e óleos, itens caros que podem representar mais de 10% do custo operacional da máquina. Isto sem contar os custos indiretos, como o de energia.

Outros problemas de mercado que assustam as empresas e dependem de uma frota para movimentar seu negócio são as oscilações do dólar – que podem inviabilizar a compra num momento de necessidade – e a indisponibilidade de equipamentos nos momentos de pico de mercado, semelhante ao que ocorre com o

mercado de fretes rodoviários.

Ao terceirizar sua frota, a empresa passa ao parceiro todas essas preocupações e evita a maioria desses problemas. Os fornecedores desse serviço têm a locação como sua atividade principal, possuindo, portanto, interesse em investir nela e se especializar, aumentando a gama de serviços oferecidos e a qualidade das máquinas.

Uma frota de equipamentos, em bom estado, garante maior produtividade às operações de movimentação, seja de uma indústria, de um operador logístico ou de um varejista. Em qualquer um dos casos, a operação não pode parar, pois há prazos acordados com o mercado a cumprir e lojas a abastecer.

Ao terceirizar, a empresa pode começar do zero, caso não possua nenhuma máquina ou deseje desfazer-se de sua frota, ou disponibilizar seu próprio parque de equipamentos para ser operado e mantido pelo terceiro. O mercado oferece várias opções de contratos, podendo incluir ou não a mãode-obra e seu treinamento e a manutenção. Eles podem ser de médio e longo prazos ou spot, cobrindo necessidades momentâneas. Claro que exis-

Comprar ou locar? É a eterna dúvida, que deve ser sanada caso a caso. Existem algumas regras gerais: locar é vantajoso se a operação é intensa e desgastante, exigindo altos investimentos em suprimentos e manutenção; e se o mercado é muito sazonal ou com picos de atividade. Já a compra é indicada para operações mais uniformes, sem grande sazonalidade e com pouco desgaste para as máquinas. Na compra, é bom lembrar que a máquina passa a fazer parte dos ativos da empresa e seu custo é amortizado. E, em frotas pequenas, o custo de manutenção é bem menor, podendo fazer a balança pender para a compra ao invés da locação.

Também vale lembrar que os custos de manutenção não são mais um empecilho para a compra, uma vez que muitos contratos de aquisição já incluem esta atividade. Os fornecedores de equipamentos, aliás, cada vez mais oferecem serviços agregados, aumentando o valor de seu negócio. A máquina passou a ser praticamente uma commodity, com o valor do contrato sendo definido pelo volume de serviços oferecidos.

Operação sofisticada A crescente sofisticação das operações, baseada no aumento das exigências do mercado, com as novas normas de higiene e emissão de poluentes e ruídos, são outro dado a favor da locação. Operações frigorificadas, de químicos, alimentos, cosméticos ou mesmo produtos frágeis, como os eletroeletrônicos, exigem ambientes limpos e o uso de máquinas de última

2006 Respostas: Nº de clientes: Receita: Frota total: Elétricas*: Idade média: Todo o território:

43 2.247 278,8 19.417 2.344

(por empresa) (52,2) (6,48) (451) (54.5) (3,71)

20

2007 55 2.624 571 22.894 3.345

(por empresa) (47.77) (10,3) (416) (60,8) (3,87)

21

Tabela: Comparação das respostas de 2006 e 2007

geração. Operações altamente verticalizadas também pedem máquinas específicas, que atingem grandes alturas.

A indústria de equipamentos de movimentação mais e mais se preocupa com estes quesitos, que acabam encarecendo a máquina pelo alto nível de inovação tecnológica embarcado.

Não é à toa que, apesar de o número de máquinas à combustão prevalecer, a locação de empilhadeiras e paleteiras elétricas vem aumentando ano a ano, indicando a maior preocupação dos usuários com a higiene e o meio ambiente.

Comparação Se as exigências do mercado aumentam, os locadores de equipamentos também não ficam atrás e se sofisticam. Alguns dos números tirados da comparação das respostas de nosso Panorama em 2005 e 2006 permitem análises interessantes (veja tabela). O número de repostas aumentou de 43 no ano passado para 55 neste ano. Embora não represente a totalidade do mercado, este montante é representativo em mais de 80% dele, incluindo as principais operadoras, revelando que aumentou o número de empresas prestando serviços de locação.

De 2006 para 2007, o número médio de clientes por empresa caiu de 52,2 para 47,7, o que indica maior concorrência com a entrada de novos

players no mercado. Por outro lado, a receita média por empresa subiu de 6,48 milhões em 2006 para 10,3 milhões em 2007 (os números são relativos aos exercícios anteriores, ou seja, aos anos de 2005 e 2006), indicando que este serviço tornou-se mais rentável para os locadores, pois com menos clientes fazem mais receita.

Outro dado interessante é que a frota total das empresas que responderam cresceu em termos absolutos, mas na média caiu de 451 em 2006 para 416, no levantamento de 2007. A frota de empilhadeiras elétricas, porém, aumentou em média de 54,5 por empresa em 2006 para 60,8 em 2007, corroborando a tese de que o mercado se volta a produtos mais sofisticados. A idade média da frota praticamente manteve-se a mesma, nos dois levantamentos, o que é um bom indicativo, visto e que a frota aumentou.

Mesmo não sendo um levantamento científico, serve de base para indicar que a atividade de locação já tem lugar garantido no mercado brasileiro.

A notícia é boa tanto para os usuários dos equipamentos, que têm mais uma opção, quanto para os fabricantes, que além de terem nos prestadores deste serviço um setor em expansão, podem ainda, eles mesmos, ter na carteira mais uma atividade. E, como vi mos, bastante lucrativa.

Silvia Marino Março/2007 - Revista Tecnologística - 69

* Somente empilhadeiras

tem diferenças de custos, dependendo do tipo escolhido, que devem ser bem analisadas pelo locador.

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Filiais

Marca única

Multimarcas

4

S

40

Votorantim Celulose e Papel, Caterpillar do Brasil e Nitroquímica

NF

Piracicaba (SP)

N

N

Hyster e Toyota

3 anos

8

1

N

12

NF

NF

São Paulo (SP)

N

Hyster

N

17anos

130

3

N

58

Volkswagen, Borlen e Oxiteno

1,5

Santo André (SP)

N

N (90% Clark)

S 10%

9 anos

48

2

N

80

Melhoramentos Papéis, Friboi e Cia. Suzano de Papel e Celulose

NF

Barueri (SP)

São Paulo (SP)

N

S

11 anos

788

4

N

103

Klabin, Unilever e Ambev

48,2 Osasco (SP)

Rio Claro (SP)

Yale

N

8 anos

350

5

N

213

Gerdau, Valesul Alumínio e Ceva Logistics

55

Rio de Janeiro (RJ)

Belo Horizonte (MG), Brasília (DF), Goiânia (GO), Jundiaí (SP), Porto Alegre (RS), Rio de Janeiro (RJ) e Serra(ES)

N

Predom.

Hyste e Case

3 anos

20

3

N

25

Trysmian, Votorantim Celulose e Papel e Caterpillar

NF

Piracicaba (SP)

N

N

Hyster, Mitsubishi e Sumitomo

7 anos

43

2

N

76

Ceva Logistics, Compensados Sudaty e Kraft Foods

NF

Curitiba (PR)

5 anos

28

N

N

10

Dixie Toga, RoyalPlas e Correios

450 mil

São Paulo (SP)

N

Hyundai (novas)

S (usadas)

7 anos

30

N

N

380

Sadia, Pão de Açúcar 4,4 e Transportadora Cometa

São Paulo (SP)

Cravinhos (SP)

Paletrans

N

6 anos

20

1

N

28

Campinas (SP)

N

N

S (Predom.

Linde)

abrange@abrange.com.br www.abrange.com.br

ADV Logística (11) 3209-3232

Matriz

Nº de clientes

674

Receita bruta em milhões de R$

Certificação ISO série 9000

20 anos

Três principais clientes

Nº de engenheiros de projetos

Abrange Logística (19) 2106-8100

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

advlog@uol.com.br www.advlogistica.com.br

Aesa Empilhadeiras (11) 3488-1466 aesa@aesaempilhadeiras.com.br www.aesaempilhadeiras.com.br

Alphaquip (11) 4198-3553 alphaquip@alphaquip.com.br www.alphaquip.com.br

Bauko Máquinas (11) 3693-9339 yale@bauko.com.br www.bauko.com.br

Brasif Rental (21) 2197-4725 mauricio.amaral@brasifrental.com.br www.brasifrental.com.br

Brasil Rental (19) 3414-1817 contato@brasilrental.com.br www.brasilrental.com.br

Braslift (41) 3015-3822 braslift@braslift.com.br www.braslift.com.br

Coparts Comercial (11) 6633-4000 coparts@coparts.com.br www.coparts.com.br

Disktrans Comercial (11) 3621-9344 ivenia@disktrans.com.br www.disktrans.com.br

Empicamp Empilhadeiras (19) 3289-3712 empicamp@empicamp.com.br www.empicamp.com.br

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 70 - Revista Tecnologística - Março/2007

Hunter Douglas do Brasil, Mopri Transportes e GE Plastics

1,2

São Paulo (SP) Nuova Detas

N

Serviços oferecidos

Frota

Locação de equipamentos

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

183

127

31

25

0

0

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

56

34

0

6

2

14

10 anos

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

480

320

130

12

18

0

1 ano (70%) 3 anos (30%)

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

217

149

58

28

0

0

2 anos

Todo o território nacional

S

N

S

NF

S

S

1.223

845

136

223

5

14

2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

1.200

854

8

175

16 meses

Todo o território nacional

S

S

N

N

S

N

127

107

12

8

0

0

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

149

72

58

17

2

0

3 anos

Regiões Sul e Sudeste

S

S

NF

S

S

S

16

15

1

0

0

0

9 anos

Grande São Paulo

S

S

N

N

S

S

6.600

0

0

6.600

0

0

2,6 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

70

22

48

0

0

0

4 anos

Norte do Estado de São Paulo e Sul de Minas Gerais

S

NF

NF

NF

S

S

91 72 (elétricas) (elétricas)

Março/2007 - Revista Tecnologística - 71

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

132

NF

NF

Goiânia (GO)

6 anos

9

1

N

9

Weg, Embraco e Salfer

1,2

3 anos

4

NF

N

12

AABB, Apisul e Metric

11 anos

71

2

N

47

2,5 anos 180

1

S

13 anos 290

N

30 anos

Brasília (DF) e Iporá (GO)

N

Itajaí (SC)

N

N

S

620 mil

Itajaí (SC)

N

N

S

Ponto Frio, L Óreal e Correios

4,6

Rio de Janeiro (RJ)

N

N

S

12

NF

15

Gravataí (RS)

Caxias do Sul (RS) e Joinville (SC)

Toyota

N

N

92

Ambev, Cia. Brasileira de Latas e Grupo Zillo Lorenzetti

12

Agudos (SP)

Brasília (DF), Cuiabá (MT), Fortaleza (CE), João Pessoa (PB) e Lençóis Paulista (SP)

N

S

N

N

19

Tecondi, Mabesa e Abrange

3,3

Santos (SP)

Campinas (SP)

Heli

N

18 anos 8.572

11

S

10

NF

68

Mogi das Cruzes (SP)

NF

N

Mitsubishi, Clark, Hyster e Caterpillar

5 anos

NF

NF

NF

NF

NF

NF

Jundiaí (SP)

N

Jungheinrich

N

5 anos

12

2

N

30

Perdigão, Batavia e Sherwin Williams

500 mil

São Paulo (SP)

N

N

S

18 anos 181

3

N

42

Gestamp, Volvo e Maxiforja

2,9

Porto Alegre (RS)

Curitiba (PR) Joinville (SC)

Clark

S

goiania@empilhadeirasantana.com.br www.empilhadeirasantana.com.br

Empilhadeiras Catarinense (47) 3346-1100

Multimarcas

N

Marcas

Marca única

Três principais clientes

1

Matriz

Nº de clientes

14 anos 107

Receita bruta em milhões de R$

Certificação ISO série 9000

Nº de funcionários

Nº de engenheiros de projetos

Empilhadeira Santana (62) 3297-3001

Tempo de mercado

Empresa Fone E-mail Site

Filiais

Localização das unidades

Informações gerais

S (Predom.

Linde)

contato@empilhadeirascatarinense. com.br www.empilhadeirascatarinense.com.br

Empilhadeiras Itajaí (47) 3346-4411 ester@viacabo.com.br

Fimatec (21) 3284-7000 fimatec@fimatec-empilhadeiras.com.br www.fimatec-empilhadeiras.com.br

Irapuru Com. de Empilhadeiras (51) 2101-3700 decio.fonseca@irapuru.com.br www.irapuru.com.br

JM Lubrificantes (14) 3262-1130 jm.comercial@jmempilhadeiras.com.br www.jmempilhadeiras.com.br

José Fassina & Filho (13) 3231-3457

22

fassinafilho@fassinafilho.com.br www.fassinafilho.com.br

Julio Simões (11) 4795-7000 juliosimoes@juliosimoes.com.br www.juliosimoes.com.br

Jungheinrich Lift Truck (11) 4815-8200 rent@ameise.com.br www.jungheinrich.com.br

Lifttech (11) 5061-3551 lifttech@lifttech.com.br www.lifttech.com.br

Linck Locações (51) 3358-3361 jacoalles@linckmaquinas.com.br www.linckmaquinas.com.br

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 72 - Revista Tecnologística - Março/2007

Serviços oferecidos

Frota

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

Locação de equipamentos

461

324

89

32

2

14

3 anos

Distrito Federal, Goiás e Tocantins

S

S

S

NF

S

S

68

20

15

30

0

3

2 anos

Santa Catarina

S

N

N

N

S

N

46

15

8

20

0

3

2 anos

Santa Catarina

S

N

N

N

S

N

271

39

107

221

1

0

4 anos

Estado do Rio de Janeiro e Juiz de Fora (MG)

S

S

S

S

S

S

248

154

26

10

8

50

3 anos

Regiões Sul, Sudeste e Norte

S

S

S

S

S

S

306

201

34

22

0

49

4 anos

Todo o território nacional

S

S

S

N

S

S

93

89

0

4

0

0

5 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

148

88

0

0

0

60

2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

600

NF

NF

NF

NF

NF

2 anos

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

510

0

500

0

0

10

2 anos

Regiões Sul e Sudeste (outras sob consulta)

S

N

N

S

S

S

46

38

0

0

0

8

1 ano

Região Sul

S

N

N

S

S

N

Março/2007 - Revista Tecnologística - 73

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Três principais clientes

7 anos

59

1

N

40

Globex Utilidades, Aga e Autoliv do Brasil

6

7 anos

114

6

N

81

Solae Alimentos, Gerdau e Milênia

3,8

Porto Alegre (RS)

3 anos

37

N

N

10

NF

NF

29 anos

30

2

N

25

NF

9 anos

68

2

N

41

8 anos

80

2

N

33 anos

670

12

11 anos

3

7 anos

Marca única

Multimarcas

Palhoça (SC)

Yale

N

São Paulo (SP)

N

N

S

NF

Cotia (SP)

N

N

Clark, Yale, Hyster

NF

4,8

Campinas (SP)

Hortolândia (SP)

N

S

7

DHL, CBD e Magazine Luiza

1,1

Guarulhos (SP)

Caçapava (SP)

N

S

S

121

Kaiser, Siemens e Goodyear

NF

São Paulo (SP)

Campinas (SP) e Sapucaia do Sul (RS)

N

S

1

N

10

Carrefour, Weg e Elevadores Atlas

NF

Itupeva (SP)

N

Skam

N

35

1

N

25

Coca-Cola, Suporte Logístico e Bunge Alimentos

1,3

Uberlândia (MG)

Goiânia e Anápolis (GO), Brasília (DF) e Cuiabá (MT)

N

S Still, Komatsu, Skam, Paletrans, Clark

10 anos

3

1

N

20

Schincariol, Klabin Embalagens e Vitarella

950 mil

NF

N

S

2 anos

5

4

N

8

NF

500 mil

Guarulhos (SP)

N

N

S

13 anos

25

2

N

NF

NF

NF

Osasco (SP)

N

N

S

Osasco (SP)

Filiais

N

Matriz

Linde

rene@makena.com.br www.makena.com.br

Maory Comercial (11) 3932-1145

Marcas

RS, SC, PR, SP, RJ, MG, ES, GO, DF, CE, AM, PE, BA*

comercial@linde-mh.com.br www.lindeempilhadeiras.com.br

Makena Máquinas (51) 3373-1111

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Linde Empilhadeiras (11) 3604-4755

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Informações gerais

vicente@maory.com.br www.maory.com.br

Maqbras Comercial (11) 4612-0053 serviços@maqbras.com.br www.maqbras.com.br

Marcamp Equipamentos (19) 3772.3333 logística@marcamp.com.br www.marcamp.com.br

Movelev (11) 6421-4545 movelev@movelev.com.br www.movelev.com.br

Movicarga (11) 5014-2477 sac@movicarga.com.br www.movicarga.com.br

Movimater (11) 4591-2090 pos-venda@movimater.com.br www.movimater.com.br

Moviminas Locação (34) 3232-1410 moviminas@triang.com.br www.moviminas.com.br

Multylog Empilhadeiras (81) 3224-0715 multylog@hotlink.com.br

Pibe Locações (11) 6418-2708

Recife (PE)

felippe@vinnig.com.br www.piazzaequipamentos.com.br

Piovan Empilhadeiras (11) 3685-1999 comercial@reunidaspiovan.com.br www.reunidaspiovan.com.br

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não 74 - Revista Tecnologística - Março/2007

* Consultar empresa sobre municípios onde estão localizadas as filiais

( )

Serviços oferecidos

Frota

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

Locação de equipamentos

166

41

88

37

0

0

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

114

99

11

4

0

0

3 anos

Região Sul e Estado de São Paulo

S

S

N

S

S

S

60

55

5

0

0

0

4 anos

Regiões Sul e Sudeste

S

S

S

N

S

S

60

35

5

20

0

0

7 anos

Estado de São Paulo

S

S

S

S

S

S

191

49

81

35 (Transpalet. elétricas)

5

21

4 anos

Estado de São Paulo, Sul de Minas Gerais e Norte do Paraná

S

N

N

S

S

S

40

5

20

15

0

0

4 anos

Grande São Paulo e Vale do Paraíba

S

N

N

S

S

S

1.644

1.324

48

82

26

164

5 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

66

0

33

13

0

20

7 anos

Todo o território nacional

S

N

S

N

S

S

90

45

15

30

0

0

6 anos

Uberlândia (MG), Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Rondônia, Acre e Brasília (DF)

S

S

N

N

S

N

24

14

10

0

0

0

4 anos

Alagoas, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte

S

N

S

S

S

S

17

4

11

2

0

0

3 anos

Grande São Paulo

S

NF

NF

NF

NF

NF

120

80

36

3

1

0

4 anos

Norte do Paraná, Estado de São Paulo, Sul de Minas e Divisa Rio/São Paulo

S

S

S

S

S

S

Março/2007 - Revista Tecnologística - 75

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

N

75

John Deere Brasil, Eaton e Grupo Tramontina

Porto Alegre (RS)

N

Still

N

13 anos 115

3

N

147

Volkswagen, Correios e Perdigão

17

Guarulhos (SP)

N

N

Still, Ameise, TCM e Crown

8 anos

15

1

N

3

Cutrale, Bellman e Leite Matinal

150 mil

São José do Rio Preto (SP)

Votuporanga (SP)

N

S

16 anos

15

N

N

30

Leroy Merlin, Air Liquide e Petrobrás

NF

Rio de Janeiro (RJ)

N

N

S

3 anos

5

1

N

20

Travagin, WB Brasil e L Oréal

1,3

Várzea Paulista (SP)

Foz do Iguaçu (PR)

N

S

5 anos

1.250

30

N

120

Ambev, Basf e Klabin

54

São Paulo (SP)

PR, SP, RJ, MG, MS, MT, AM*

N

S Predom.

Hyster

7 anos

25

N

N

17

Nestlé, Embramaco e USJ Açúcar e Álcool

2,9

Araras (SP)

N

Linde

N

36 anos

69

N

N

23

NF

NF

Rio de Janeiro (RJ)

N

N

S

6 anos

103

8

N

143

NF

23

Diadema (SP)

N

Still

N

4 anos

73

2

N

15

BMZ Couros, Bunge Alimentos e Tortuga Cia. Zootécnica Agrária

2,5

Campo Grande (MS)

Cuiabá (MT)

Clark

N

13 anos 100

N

N

14

ESAB, Cia. Tecidos Santanense e SaintGobain Canalização Bunge Alimentos,

6,2

Belo Horizonte (MG)

N

N

S

retrak@retrak.com.br www.retrak.com.br

RS Empilhadeiras (17) 3227-8188 rsempilh@terra.com.br www.rsempilhadeiras.com.br

Simaq Comércio de Máquinas (21) 3867-1644 simaq@simaq.com.br www.simaq.com.br

Simec (11) 4606-5797 feracin@simecempilhadeiras.com.br www.simecempilhadeiras.com.br

Somov (11) 3718-5090

Matriz

1,6

requipel-emp@cpovo.net www.requipel.com.br

Retrak (11) 6431-6464

somov@somov.com.br www.somov.com.br

SOS Empilhadeiras (19) 3543-7777 contato@sosempilhadeiras.com.br www.sosempilhadeiras.com.br

SRR Equipamentos (21) 2472-6618 reynaldo.almeida@srr.com.br www.srr.com.br

Still do Brasil (11) 4066-8100

Multimarcas

Três principais clientes

NF

Marca única

Nº de clientes

2

Marcas

Filiais

Certificação ISO série 9000

24 anos

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Requipel (51) 3337-8577

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Informações gerais

comercial@stillservice.com.br www.stilbrasil.com.br

Tecnoeste (67) 3041-2688 alberto@tecnoeste.com.br www.tecnoeste.com.br

Termov Terceirização (31) 3498-7100 marcelo@termov.com.br

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não (*) Consultar empresa sobre municípios onde estão localizadas as filiais 76 - Revista Tecnologística - Março/2007

Serviços oferecidos

Frota

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

Locação de equipamentos

127

4

105

12

6

0

4 anos

Todo o território nacional

S

N

N

N

S

N

1.066

150

573

324

19

0

4 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

10

10

0

0

0

0

5 anos

Interior do estado de São Paulo

S

NF

S

S

S

S

150

52

24

74

0

0

7 anos

Rio de Janeiro e Grande Rio

NF

S

NF

NF

S

S

40

10

10

10

7

3

6 anos

Parte do estado de São Paulo, Centro-Oeste do Paraná e parte do Paraguai e Argentina

S

S

S

S

S

S

1.328

850

160

150

18

150

2,5 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

68

68

0

0

0

0

6 anos

Interior do estado de São Paulo

S

S

S

N

S

S

73

64

8

0

0

1

4 anos

Grande Rio de Janeiro e outras em projetos especiais

S

S

S

S

S

S

840

83

498 (elétricas)

326

16

0

2,5 anos

Todo o território nacional

S

S

N

S

S

S

45

15

0

0

0

30

2 anos

Mato Grosso e Mato Grosso do Sul

S

S

S

N

S

N

128

102

14

8

4

0

3,9 anos

Principalmente estado de

S

S

S

NF

S

S

Março/2007 - Revista Tecnologística - 77

LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Localização das unidades

Multimarcas

10 anos

16

3

N

17

Ambev e Frio Grande do Norte

2

Recife (PE)

Salvador (BA)

N

S (70% Still)

34 anos

300

34

S

12

CVRD, Andrade Gutierrez e CNO

40

São Bernardo do Campo (SP)

Campinas e Santos (SP), Rio de Janeiro (RJ) e São Luís (MA)

N

S

19 anos

705

3

S

27

NF

29

Contagem (MG)

Juiz de Fora (MG) e Barra do Piraí (RJ)

Yale

N

26 anos 1.650

4

S

70

NF

NF

São Caetano do Sul (SP)

São Francisco do Sul (SC), Curitiba (PR) e Rio de Janeiro (RJ)

N

S

10 anos

60

1

N

10

Leroy Merlin, Prorack e Arnaldo Pollone

900 mil

São Paulo (SP)

N

N

Hyster e Still

20 anos

20

2

N

38

Ambev, Fundição Tupy e General Motors

7,2

Porto Alegre Joinville (SC) e Curitiba (PR) (RS)

N

S

3 anos

22

1

N

5

Alunorte, Amacoco e Alubar

300 mil

Belém (PA)

N

Clark

N

29 anos

33

NF

N

15

Bridgestone, BSH Continental e TRW

NF

São Paulo (SP)

Sorocaba (SP)

N

S

36 anos

50

3

N

45

Caloi Norte, Usina Virgolino Açúcar e Álcool e Novakraft Papel e Celulose

6

N

N

S

Matriz

Marca única

Receita bruta em milhões de R$

Três principais clientes

Nº de clientes

Certificação ISO série 9000

Nº de engenheiros de projetos

Marcas

Filiais

Tolentino Engenharia Ltda.

(81) 3441-5629

Nº de funcionários

Empresa Fone E-mail Site

Tempo de mercado

Informações gerais

comercial@tolentino.com.br www.tolentino.com.br

Tomé Engenharia e Transportes (11) 4355-6000 comercial.equipamentos@tome. com.br www.tome.com.br

Tradimaq (31) 2104-8000 andremelo@tradimaq.com.br www.tradimaq.com.br

Transpiratininga (11) 2137-8333 transpiratininga@transpiratininga. com.br www.transpiratininga.com.br

Transportadora Ema (11) 6916-9144 dtecnico@transportadoraema. com.br www.transportadoraema.com.br

Transvér (51) 3343-4300 portoalegre@transver.com.br www.transver.com.br

Tratomaq (91) 3278-0031 tratomaq@tratomaq.com.br www.tratomaq.com.br

Viaduto (11) 3209-5494 junior@viaduto.com.br www.viaduto.com.br

Yasi Locadora (11) 4605-5779 vendas@yasi.com.br www.yasi.com.br

Caieiras (SP)

Esta tabela contém as principais empresas que operam neste mercado.

Outras empresas de locação foram consultadas pela Tecnologística para este levantamento, mas não quiseram participar. As informações aqui contidas são de responsabilidade das próprias respondentes.

Os nomes de algumas empresas foram abreviados por questão de espaço.

78 - Revista Tecnologística - Março/2007

Serviços oferecidos

Frota

Locação de equipamentos

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Paleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão-de-obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

Total

Regiões atendidas

71

9

28

34

0

0

4 anos

Minas Gerais Nordeste

S

S

N

S

NF

NF

102

35

0

0

0

67

10 anos

Todo o território nacional

N

S

N

S

S

N

363

254

32

30

7

40

3 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

2.265

800

250

100

15

1.100

3,2 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

50

45

3

2

0

0

5 anos

Estado de São Paulo

S

S

N

S

S

N

287

186

54

28

6

13

4,5 anos

Região Sul

S

S

N

S

S

N

9

9

0

0

0

0

2 anos

Pará

S

N

N

S

S

S

NF

NF

NF

NF

NF

NF

5 anos

Estados de São Paulo e Mato Grosso do Sul

S

N

N

S

S

N

340

305

15

10

10

0

6 anos

Todo o território nacional

S

S

S

S

S

S

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não (*) Consultar empresa sobre municípios onde estão localizadas as filiais

Março/2007 - Revista Tecnologística - 79

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Estratégia de terceirização de serviços de transporte Fábio Abrahão e Newton Soares

Parte 2

Exemplos de aplicação

Introdução

Para ilustrar a aplicação destes conceitos com relação à definição da estratégia de terceirização de transporte, foram selecionados exemplos práticos que, embora analisados sob a ótica dos tópicos destacados anteriormente, produziram resultados bastante distintos.

E

sta é a segunda parte do artigo publicado na edição anterior. O objetivo é analisar os tópicos de estratégia de terceirização de transportes, através de aplicações desenvolvidas em experiências de consultoria feitas anteriormente pela equipe do Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Em seqüência à primeira parte deste estudo, a construção de um modelo robusto de terceirização das atividades de transporte é produto das definições estratégicas e das condições oferecidas pelo mercado de Provedores de Serviços Logísticos (PSL). Estas condições de mercado, que incluem os serviços oferecidos e as condições comerciais acordadas, são capturadas através de um processo seletivo estruturado que compreende basicamente um long list inicial de candidatas, RFI (Request for Information), RFP (Request for Proposal) e/ou RFQ (Request for Quotation) e etapas subseqüentes de negociação.

Dentre as principais questões que devem ser respondidas através da estratégia de terceirização de transporte podemos destacar as seguintes: • Controlar o risco de dependência por parte do embarcador em relação à(s) transportadora(s) selecionada(s); • Garantir a flexibilidade operacional e os mecanismos de contingência; • Evitar o excesso de complexidade na gestão dos PSL; • Promover a atratividade ao mercado de transportadoras e escala mínima de operação; • Maximizar a utilização dos ativos de transporte; • Possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica e de competências das transportadoras.

80 - Revista Tecnologística - Março/2007

Exemplo 1 – Modelo de contratação de transporte para rotas médias e longas O primeiro exemplo, fruto de um projeto em uma empresa líder do setor metal-mecânico, residia na substituição de um modelo de relacionamento “ganha-perde”, de negociações freqüentes com transportadoras, para um relacionamento do tipo “ganha-ganha” que pudesse garantir a qualidade do serviço prestado, criando um ambiente de estímulo à redução de custos, através do aumento da produtividade no transporte.

O cenário encontrado era o da contratação descentralizada, no qual cada instalação estava incumbida de admitir e gerir o transporte. A principal vantagem deste modelo está no grande conhecimento local desse setor e na agilidade de ação em situações novas e emergenciais. Por outro lado, uma visão centralizada de planejamento possibilita identificar oportunidades de sinergia de fluxos e simplificar o modelo de gestão, levando à redução os custos de transação.

Diante dessas oportunidades, foi desenhado um modelo centralizado de contratação baseado na segmentação de atuação das transportadoras por regiões de atendimento. Uma região de atendimento corresponde a um conjunto de fluxos (pares de origem-destino) que deverá ser necessariamente operado por uma mesma transportadora.

Tais regiões foram constituídas buscando um balancea-

Figura 1 – Etapas do desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos

mento de atratividade entre elas, respeitando as restrições de conectividade viária e de oportunidades de execução de fluxos casados. A Figura 1 a seguir ilustra as condições de contorno que nortearam a configuração do modelo de contratação para se atingir cada um destes objetivos.

1 – A primeira medida estabelece um teto de percentual da conta-frete e percentual do volume e evita uma dependência excessiva por parte do embarcador em relação a uma ou poucas transportadoras. Com isso, buscou-se equilibrar o poder de barganha do PSL, além se reduzir o impacto em serviço gerado por uma eventual ruptura contratual.

2 – A flexibilidade operacional foi assegurada por contratos baseados em volumes associados ao aumento da escala de operação. Isto fez com que os PSL’s selecionados apresentassem maior capacidade de absorção às flutuações da demanda, reduzindo a exposição ao mercado spot. Esta é uma garantia de serviço, com custos controlados, especialmente interessante para empresas que sofrem com a migração de frota de “carreteiros”, como ocorre, por exemplo, em período de safra de grãos. Esta ação por si só já minimizou a pressão das freqüentes negociações em períodos de pico de demanda. Além disso, caso a transportadora não tenha capacidade de atendimento no prazo especificado, pode-se recorrer a outras que operem a partir da mesma origem. Para esta medida de contingência, foi definida a seleção de ao menos duas transportadoras por instalação.

3 – A simplificação do modelo de gestão começou com a centralização do relacionamento com as transportadoras.

Dessa forma, ao invés de uma mesma transportadora ter que negociar com diferentes equipes em cada planta, definiu-se um único responsável pela sua conta para todo sistema, aumentando a coerência de discursos, padronizando avaliações e reduzindo o custo de controle. Adicionalmente, a definição de uma base limitada de PSL também contribuiu para com a redução dos custos de transação, uma vez que é quase que diretamente proporcional à quantidade de empresas contratadas, independentemente da escala de operação.

4 – Os volumes e /ou faturamentos por região de atendimento devem gerar uma atratividade mínima no mercado de transporte de carga. Para isso, é importante a obtenção de referências de valores que outros embarcadores estão pagando para seus PSL’s, sobretudo os do mesmo setor, e do faturamento das transportadoras candidatas.

Além de cativar o mercado com escala de operação, outro objetivo foi buscar o balanceamento de atratividade entre as regiões de atendimento. Estas devem conter não somente as rotas consideradas como “filé” (elevada produção de transporte/t/km – grandes distâncias com elevado volume e fluxos com retorno), mas também o “osso” (percursos maiores, com volumes menores, fora dos eixos entre capitais e sem garantia de retorno). Uma conta-frete atrativa, associada a contratos de volume, pode fazer Março/2007 - Revista Tecnologística - 81

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

com que as transportadoras reduzam suas margens nas propostas comerciais, pois terão a oportunidade de garantir o montante de faturamento pretendido, implicando em reduções de custos para o embarcador.

5 – Uma das preocupações fundamentais na criação das regiões de atendimento residiu na criação de um ambiente que estimulasse uma melhor utilização dos ativos por parte das transportadoras. Para isso, foi estabelecida a condição de que fluxos casados, tanto de inbound-outbound, quanto de outbound-outbound, fossem ofertados em conjunto.

A relevância deste tema pôde ser observada no XII Fórum Nacional de Logística do CEL/Coppead. Muitas vezes, somente em função do retorno, o custo da rota chega a ser 46% mais baixo. Segundo a pesquisa CEL-Coppead, dentre as mudanças de planejamento da rede logística e transportes, a sinergia de fluxos é a que mais ganhará espaço nos próximos três anos.

Contudo, esta condição propicia somente oportunidades de integração interna de fluxos. Fluxos casados com outros embarcadores podem aparecer no processo de RFQ, por iniciativa do próprio candidato a PSL, ofertando preços mais baixos para rotas que sejam conectadas com as de outros clientes. Um outro patamar de eficiência na gestão de transportes pode ser obtido ainda em sistema colaborativo com outros embarcadores, destacando que a adoção deste modelo de contratação cria as bases para que o próximo passo seja viável.

6 – Por último, o conhecimento das áreas de entrega tende a influenciar diretamente o nível de serviço a ser oferta-

Figura 2 – Regiões de Atendimento e Áreas de Concorrência 82 - Revista Tecnologística - Março/2007

do, com relação a prazos de entrega e pela infra-estrutura de apoio nas eventualidades. Esta experiência representa um diferencial e deve ser levada em conta na seleção de transportadoras. No caso em questão, em função do ativo utilizado predominantemente para esta operação ser mais genérica, este não foi um driver utilizado na definição das regiões de atendimento, como ocorre no exemplo seguinte.

Exemplo 2 – Modelo de regiões de atendimento e áreas de concorrência para fluxos locais Um dos resultados deste trabalho, realizado em empresas com operações intensivas de distribuição de documentos e correspondências, foi a reestruturação das regiões de atendimento por PSL e a avaliação e seleção de transportadoras para operá-las.

A operação em questão caracteriza-se por ser bastante estável, com rotinas regulares, utilização de carros leves, fluxos curtos, predominantemente em áreas urbanas e atendendo a janelas programadas de chegada e saída das instalações. Neste caso, é possível definir áreas de atendimento entre transportadoras com base unicamente nos municípios de demanda, visto que as localidades de origem e destino estão no mesmo município ou nas proximidades.

O modelo operacional desenvolvido baseou-se nos conceitos de Regiões de Atendimento e Áreas de Concorrência e teve como objetivo uma limitação da base de transportadoras, mantendo a concorrência e a estrutura

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

de contingenciamento. O resultado pode ser visto no mapa da Figura 2 a seguir.

Três regiões de atendimento foram definidas: Norte/Nordeste, Sudeste e Centro-Oeste/Sul, sendo cada uma delas segmentada em áreas de concorrência, para operação de somente uma transportadora. Esta configuração foi elaborada obedecendo aos critérios de oferta de transportes e escala de operação.

Em primeiro lugar, para este tipo de operação, o veículo utilizado é bastante específico, limitando a oferta no mercado de transporte de carga geral. Portanto, um amplo mapeamento da oferta de transportes se faz necessário para a criação das regiões de atendimento. Isso justifica o agrupamento das regiões Centro-Oeste e Sul, pois se observou que os PSL’s com cobertura na Região Sul geralmente também operam no Centro-Oeste. Tal configuração possibilita o aproveitamento da especialização geográfica das transportadoras, que é extremamente importante para a garantia de um bom serviço.

A escala balanceada das regiões e áreas de concorrência visou, novamente, promover atratividade no mercado de transportes, ao mesmo tempo em que limitou a base das transportadoras, reduzindo assim custos de transação e variabilidade da demanda para os PSL’s. Por este motivo, as regiões Norte e Nordeste foram agrupadas.

Se a região de atendimento fosse somente o Norte não haveria escala suficiente para a operação de duas transportadoras. Para balancear a atratividade entre as regiões ofertadas, definiu-se que regiões com mais “filés” teriam um montante menor de valor de frete anual e transportadoras responsáveis por regiões com mais “ossos” teriam maior faturamento.

Neste modelo, foi estabelecida a seguinte regra de concessão: uma mesma transportadora não pode operar mais de uma área de concorrência numa mesma região de atendimento. Tal condição visa atender a dois objetivos: estímulo da competição entre as empresas, resultando em preços mais baixos no transporte; e garantia de mecanismos de contingência. Caso uma das empresas não tenha capacidade de atender sua demanda, outra empresa, da mesma região de atendimento, é imediatamente acionada.

Exemplo 3 – Oi, um único PSL gerindo e executando a operação de transporte Durante o start-up da Oi, braço de telefonia móvel do grupo Telemar, o principal objetivo da equipe de logística consistiu em estruturar um sistema de distribuição de aparelhos celulares que garantisse, dentro de determinados li84 - Revista Tecnologística - Março/2007

Figura 3 – Opções para estratégia de terceirização

mites de custos, rapidez e consistência na entrega dos handsets para capitais e cidades do interior dos estados das regiões Norte e Nordeste, além de Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. Esta definição estava alinhada com o momento do mercado de telefonia móvel, uma vez que a companhia foi a primeira autorizada pela Anatel a operar em sistema GSM e deveria, portanto, aproveitar o momento para expandir rapidamente a oferta de aparelhos em sua área de cobertura.

A solução proposta consistia na seleção de um único PSL, no caso a Rapidão Cometa, para a prestação de toda a gama de serviços logísticos, inclusive transporte. Tal configuração foi aplicada com sucesso e sua sustentabilidade está comprovada pelos mais de cinco anos de operação contínua.

O emprego de um único PSL foi recomendado porque os prazos para implementação eram bastante ambiciosos, o que demandaria uma curva de aprendizado acelerada por parte do PSL e da equipe da Oi. Além disso, o risco de dependência foi minimizado, uma vez que o contrato seria representativo na carteira total do PSL. A posse de uma marca a ser preservada junto ao mercado foi outro ponto de redução de risco considerado durante a definição da estratégia de terceirização, bem como a necessidade de penetração nas regiões Norte e Nordeste.

Por fim, o desenvolvimento de modelos contratuais com padrões de qualidade para a operação, metas de redução de custos e desenvolvimento de mecanismos de controle aplicados pela operadora contribuíram para a robustez da solução empregada.

Exemplo 4 – Estratégia de terceirização de serviços logísticos para a VCP No final de 2003, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), uma das maiores empresas do segmento no Brasil, estava

envolvida com a decisão de contratar um ou mais operadores logísticos para realizar um conjunto de atividades em suas principais unidades industriais, localizadas em Jacareí e Luiz Antonio, ambas no estado de São Paulo.

A decisão de terceirizar já havia sido tomada, neste caso envolvendo não somente a atividade de transporte, como também as de armazenagem e movimentação interna. Neste momento, seria estabelecida a estratégia de terceirização, para depois ser realizado o processo de seleção das empresas.

O modelo de terceirização vigente englobava alguns prestadores de serviços logísticos que atuavam de forma restrita e bastante operacional. A base de transportadoras foi construída na medida das necessidades, algo bastante familiar para muitas empresas. Era consenso de que esses PSLs não possuíam a capacitação necessária para aplicar “inteligência” à operação, seja com melhorias nos processos ou com inovações tecnológicas.

Alguns dos questionamentos mais evidentes, que inquietavam os gestores da VCP, eram: será que o es-

tresse provocado pelo contínuo controle de tantos PSL’s será compensado pelo nível de serviço? Os custos são realmente os mais baixos do mercado em uma visão de longo prazo? Qual é o nível de sustentabilidade desta operação?

Estruturando a discussão sobre a estratégia de terceirização, as atividades a serem repassadas foram organizadas em dois grandes grupos: transporte e movimentação interna/armazenagem. Assim, foram mapeadas algumas alternativas: • Um único operador para as duas unidades e para os dois grupos de atividades; • Dois operadores: um para cada unidade, realizando os dois grupos de atividades; • Dois operadores: um para cada grupo de atividades nas duas fábricas; • Quatro operadores: dois por unidade, trabalhando nos dois grupos de atividades, separadamente.

Para cada uma das quatro alternativas foram identificadas vantagens e desvantagens. A opção por um único ope-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

rador realizando tudo chamava a atenção pela potencial dependência, embora aumentasse a facilidade de controle e a flexibilidade para alocação de recursos. Por outro lado, a seleção de um operador por atividade (em apenas uma ou nas duas unidades fabris) traria a vantagem da especialização, mas implicaria na dificuldade em separar e identificar responsabilidades, além de fazer com que os PSL’s perdessem ‘a visão’ do sistema, indo na contramão do desejo de agregar mais inteligência à operação.

Ao final, a estratégia adotada foi a de seleção de um operador para cada unidade, que ficaria responsável tanto pelas atividades de movimentação interna como pelo transporte (Figura 3).

Em relação à alternativa de seleção de um único operador, a perda de escala de operação implicou em menor potencial de redução de custos em nome da estratégia de minimizar o risco operacional pela diversificação da base de PSLs. Em adição, é importante lembrar que esta diversificação permitiu à VCP realizar comparações de desempenho e de custos entre os PSL’s, além do intercâmbio de melhores práticas, acelerando a curva de aprendizado.

O menor potencial de redução dos custos poderia ter levado à decisão de segmentar a atividade de entrega em diferentes transportadoras. Entretanto, isto desestruturaria toda a estratégia de terceirização. A seleção de diversos PSL’s comprometeria a visão de integração logística e agregação de inteligência por parte dos novos contratados.

Além disso, a seleção de transportadoras por rota implicaria em manter a elevada fragmentação e, assim, a complexidade de gestão.

Conclusão Conforme pôde ser observado ao longo dos diversos casos práticos mostrados neste artigo, embora a estrutura de análise da estratégia de seleção de transporte fosse a mesma, as soluções encontradas diferiram bastante, seja em função da característica do mercado de PSL’s, do momento da empresa contratante ou do perfil da operação em questão.

Assim, enquanto no ‘Exemplo 2’ a preocupação por garantir o contingenciamento da operação e estimular a concorrência entre os PSL’s selecionados apontou para a criação das regiões de atendimento subdivididas em áreas de concorrência, na operação da Oi (Exemplo 3), a decisão de desenvolver um único fornecedor mostrou-se a melhor opção, permitindo o start-up em curto espaço de tempo, segundo os rígidos requisitos de qualidade e metas de custos pré-estabelecidas.

86 - Revista Tecnologística - Março/2007

Comparando os exemplos ‘1’ e ‘4’, também é possível observar soluções bastante distintas. A decisão por maximizar a eficiência do sistema de transportes fez com que a empresa do ‘Exemplo 1’ estruturasse seu grupo de transportadoras com base nos pares origem-destino, ou seja, planta-mercado consumidor. Por outro lado, a VCP optou pela organização de seus PSL’s de acordo com as plantas de origem, permitindo a comparação de desempenho e aceleração da curva de aprendizado, com base na replicação das melhores práticas de cada empresa, mesmo que isto implicasse, num primeiro momento, em maiores custos

operacionais e complexidade de gestão.

Sugestões de leitura Panorama CEL/Coppead – Gestão do Transporte Rodoviário de Carga no Brasil: práticas e tendências, 2006.

ABRAHÃO, Fábio; RIBEIRO, Newton. Estratégia de Terceirização de Serviços de Transporte – Parte 1, Revista Tecnologística, 2006.

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Prestadores de Serviços Logísticos, Revista Tecnologística, 2004.

NAZÁRIO, Paulo; ABRAHÃO, Fabio. Terceirização estruturada: o uso do RFI – Request For Information – como ferramenta de seleção de operadores logísticos, Revista Tecnologística, 2002.

RAZZAQUE, Mohammed Abdur; SHENG, Chang Chen.

Logistics Outsourcing – Literature Review, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 28, nº. 2, 1998, pp. 89-107 Fonte: apresentação “Práticas e Tendências da Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas das Empresas no Brasil”, realizada no XII Fórum Nacional de Logística do CEL/Coppead 2 Para maiores detalhes, ver Panorama “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil: práticas e tendências”, do CEL/Coppead; 2006 1

Fábio Almeida Abrahão Consultor do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead fabrahão@centrodelogistica.com.br Newton Soares Consultor do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead newton@centrodelogistica.com.br Tel.: (21) 2598-9812

ARTIGO

Divulgação

Sistema de acompanhamento logístico de baixo custo para o transporte rodoviário de cargas Márcia Gatti Kouri e Edison Spina

Introdução

O

Fonte: ANTT ( março 2006)

mercado brasileiro de transporte rodoviário de cargas tem se tornado cada vez mais competitivo, exigindo que as empresas transportadoras busquem alternativas para reduzir seus custos logísticos, mas mantendo uma oferta de serviços de alta qualidade para seus usuários. Para isso, é imprescindível a utilização de ferramentas tecnológicas capazes de fornecer informações confiáveis sobre as operações realizadas por suas frotas durante as viagens. O conhecimento do tempo real de deslocamento entre pontos, e de desvios da rota prevista, pode ajudar uma empresa desse setor a melhorar seus resultados.

Diante deste panorama, empresas de transporte rodoviário de cargas têm procurado por equipamentos e sistemas para o monitoramento de suas frotas. A solução mais completa disponível é o sistema de rastreamento de veículos, que possibilita desde a localização geográfica exata de um Modais de Transporte (TKm1) Rodoviário Ferroviário Aquaviário Dutoviário Aeroviário

Brasil 62% 19% 14% 5% < 1%

EUA 26% 38% 16% 20% < 1%

Tabela 1: Divisão dos modais de transporte no Brasil e nos EUA. 88 - Revista Tecnologística - Março/2007

veículo a qualquer momento até o acionamento remoto de travas e dispositivos de segurança em caso de suspeita de roubo. Esta solução, no entanto, tem um custo elevado, o que inviabiliza sua utilização por grande parte da frota brasileira.

Um sistema que monitore e forneça dados sobre as viagens executadas por uma frota, a um baixo custo de implantação e manutenção, pode atender a um grande número de empresas que não têm capacidade financeira para um investimento em sistemas de rastreamento, mas, ao mesmo tempo, necessitam de informações para o controle logístico de sua frota.

O transporte de cargas no Brasil Os meios de transporte ferroviário, rodoviário, aeroviário, aquaviário e dutoviário são chamados modais básicos de transporte de carga. Entre eles, o rodoviário é o modal mais utilizado no Brasil, representando mais de 60% das operações de transportes de cargas realizadas no território nacional.

O impulso para o transporte rodoviário de cargas confunde-se um pouco com a história do Brasil. Na década de 50, com o novo modelo de industrialização proposto pelo governo do presidente Juscelino Kubitschek, a indústria automobilística assumiu um papel importante no desenvolvimento do país, o que propiciou a construção de rodo-

vias. Tal processo resultou na criação do sistema de transportes rodoviários de cargas, em substituição ao até então predominante sistema ferroviário (MACOHIN 2001), levando à atual predominância desse modal no Brasil.

Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil Pesquisas da Confederação Nacional do Transporte (CNT 2006) mostram que a participação do setor de transportes na economia brasileira é significativa: • Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (%): 4,4%; • Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (R$): R$ 42 bilhões; • Empregos diretos gerados: 1,2 milhão; • Total de carga movimentada por ano (em TKU2): 746 bilhões.

Ainda segundo a CNT, a atividade de transporte rodoviário de carga no Brasil envolve mais de 60 mil empresas e 700 mil transportadores autônomos, totalizando 2,5 milhões de trabalhadores. Com uma frota estimada em 1,4 milhão de caminhões, o transporte rodoviário é responsável por 60,5% de toda movimentação de carga no Brasil, com faturamento anual de R$ 21,5 bilhões.

Apesar do volume expressivo, o setor vem convivendo há vários anos com graves problemas que têm afeta-

Fonte: ANTT (março 2006)

Além do aumento no prêmio do seguro, as seguradoras passaram a exigir a instalação de sistemas de rastreamento nos veículos utilizados no Tabela 3: Tipos de carga mais visados para roubo transporte de cargas de alto valor agregado. Como efeito cado e visando a otimização no atencolateral e benéfico desse movimento, dimento das várias regiões do Brasil e as empresas que participam do merca- do Mercosul, o setor de transporte rodo de transporte de risco (aproxima- doviário de cargas tem investido muidamente 15% do mercado) também to em sistemas de informação que passaram a contar com as vantagens possibilitem uma melhora nos prazos logísticas de ter um sistema de rastre- e nas condições de conservação das amento: otimização de rotas, raciona- mercadorias entregues. Estes sistemas vão desde controles de estoque dos arlização de custos de transporte, etc.

Entretanto, o mercado brasileiro de mazéns até logísticas de coleta e disTRC é composto, na sua grande maio- tribuição das mercadorias.

Os veículos utilizados para entrega ria, por transportadores autônomos (51% do total) e por empresas que e coleta de carga seguem roteiros prétransportam mercadorias de baixo va- determinados pelas empresas. Uma lor agregado, com baixo risco de rou- transportadora que consiga obter com bo. Para eles, o investimento na insta- rapidez o horário de passagem destes lação de sistemas de rastreamento não veículos em determinados pontos de tem justificativa financeira ou de se- seu roteiro pode fornecer informações gurança. Este segmento do mercado precisas aos seus clientes, corrigir fabusca soluções de baixo custo, capazes lhas e definir melhorias em suas opede fornecer informações precisas para rações logísticas.

Conforme dito anteriormente, a utio controle e ampliação da visibilidade lização de sistemas de rastreamento de sua cadeia logística. permite um amplo controle sobre os veículos da frota. Em contrapartida, esTecnologia da informação e o ses sistemas exigem investimentos eletransporte rodoviário de cargas vados de implantação e manutenção.

Na era da informação e da alta com- Como alternativa a esses sistemas, alpetitividade no mercado, as organiza- gumas empresas têm adotado soluções ções necessitam de produtos de qualida- alternativas para o acompanhamento de e de serviços de alto valor agregado a das viagens, como, por exemplo: Monitoramento por cartão: O sisseus clientes. Investir na melhoria dos produtos e serviços aproxima a empresa tema de acompanhamento por cartão de seu mercado consu- magnético é composto por terminais Transportadores Habilitados por Tipo midor, o que é de fun- de coleta de dados instalados em posTipo do Transportador Registros Emitidos Veículos damental importância tos de abastecimento ou postos de Autônomo 669.733 858.915 para a sustentação e o controle espalhados ao longo da rota Empresa 122.528 649.117 desenvolvimento das utilizada pelas transportadoras. Ao paCooperativa 593 7.765 rar em um desses pontos, o motorista organizações.

Totais 792.854 1.515.797 Diante da grande passa o seu cartão magnético no terTabela 2: Quantidade de veículos por tipo de Transportador concorrência do mer- minal de coleta de dados e digita o

Fonte: FETCESP

do o desempenho das empresas e a qualidade dos serviços oferecidos.

Circulando em vias deterioradas, às vezes sem condições mínimas para suportar os tráfegos pesados de cargas e passageiros, a frota nacional é submetida a um intenso processo de desgaste, com o conseqüente sucateamento de máquinas, veículos e equipamentos, gerando perdas para todos os profissionais que utilizam e se relacionam direta ou indiretamente com esse modal.

Em 2000, o Ministério dos Transportes e a Confederação Nacional do Transporte elaboraram um estudo sobre a atual situação do transporte rodoviário de cargas brasileiro. Um dos resultados obtidos nessa pesquisa foi óbvio. A precariedade da infra-estrutura para o transporte (estradas em estado ruim de conservação) aumenta o custo do quilômetro rodado, e, como conseqüência, diminui a capacidade de investimento do transportador na melhoria e renovação de sua frota de veículos.

Além dos problemas estruturais que elevam o custo do transporte, o roubo de cargas e os altos índices de acidentes nas rodovias brasileiras têm sido fatores preocupantes. Segundo estimativas do programa de redução de acidentes nas estradas, do Ministério dos Transportes, os acidentes de trânsito no Brasil são o segundo maior problema de saúde pública do país, só perdendo para a desnutrição.

Estes fatores somados resultaram em um aumento expressivo dos valores de seguro para cobertura de mercadorias com alto valor agregado e alto risco de roubo.

Março/2007 - Revista Tecnologística - 89

ARTIGO

Figura 1: Custo para o proprietário do veículo

motivo de sua parada naquele ponto (abastecimento, refeição, carga, descarga, etc.). O terminal, conectado à rede telefônica, faz uma ligação para uma central, informando os dados do cartão, data, hora e motivo da parada naquele ponto. O processamento desses dados permite um controle mínimo sobre o andamento das viagens.

Monitoramento por telefone fixo: O sistema de acompanhamento por telefone fixo é muito parecido com o monitoramento por cartão magnético. Em alguns pontos de parada existem telefones cujos números são cadastrados no sistema. Ao parar em um destes pontos, o motorista faz uma ligação para uma central através de um desses telefones.

Através de um identificador de chamadas, o sistema da central obtém o cadastro do ponto onde o veículo está e registra o horário da chamada.

Monitoramento por telefone celular: Neste modo de acompanhamento, o motorista utiliza um aparelho de telefone celular comum. Ao chegar em um ponto de parada, entrega ou coleta, o motorista faz uma ligação para uma central, relata o que já foi feito até o momento e seus próximos passos. Um operador da central digita as informações no sistema, o que permite um controle mínimo sobre o andamento das viagens.

Embora tenham bons resultados, estes tipos de acompanhamento estão mais sujeitos a erros humanos no processo, pois são muito dependentes da ação do motorista. No caso do telefone celular, o processo depende também de 90 - Revista Tecnologística - Março/2007

um operador da central, da existência de sinal da operadora no local e da honestidade do motorista ao relatar o local da ligação.

Assim, ainda existe uma lacuna em tecnologia de monitoramento de veículos a ser preenchida por um sistema que alie baixo custo e qualidade da informação.

Sistema de transponders

O transponder é normalmente um equipamento de pequeno porte instalado no painel do veículo e que utiliza comunicação por radiofreqüência (RF) para se comunicar com as bases.

Estes são equipamentos instalados em pontos determinados das rodovias e nos pátios das transportadoras.

Ao passar por uma base, o transponder envia algumas informações sobre o seu estado e o do veículo. Estes dados são, então, armazenados na base, que os encaminha a um servidor central. O meio de comunicação entre as bases e o servidor central pode variar segundo o tipo de utilização do sistema e a região onde as bases serão instaladas: linha telefônica fixa, GSM/GPRS, satélite ou outros.

O servidor central processa os dados recebidos da rede de bases e os disponibiliza através da internet para os respectivos sistemas autorizados.

De acordo com sua conveniência, a empresa proprietária de um veículo pode autorizar o seu acompanhamento por um embarcador ou por uma empresa de gerenciamento de riscos.

Com os dados recebidos do sistema de transponders, a empresa que estiver

O panorama atual das soluções existentes para o monitoramento de veículos sugere a necessidade de uma solução intermediária, entre os sistemas de rastreamento e os de monitoramento por cartão ou telefone, que forneça informações precisas sobre o andamento de uma viagem de transporte de carga a um custo reduzido.

Um sistema de transponders pode ser uma solução inovadora capaz de atender a essa necessidade.

Através de equipamentos instalados nos veículos e em determinados pontos das rodovias, pode-se obter dados sobre uma viagem, independentemente de uma intervenção do motorista do veículo. A estrutura geral deste sistema é formada pelos seguintes equipamentos: • Transponders; • Bases; Figura 2: Sistema de Transponders • Servidor Central.

O transponder é uma alternativa de baixo custo que não requer manutenção sofisticada

acompanhando uma viagem poderá saber os horários exatos em que o veículo saiu do pátio da transportadora, passou ou permaneceu em um determinado ponto da estrada e quando chegou ao ponto final de sua rota.

Segundo a legislação brasileira, todo equipamento que emprega comunicação por radiofreqüência deve ser homologado pela Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações). Portanto, um sistema de transponders precisa ter esta certificação para que possa ser comercializado.

As principais vantagens de um sistema de transponders são: • A instalação do equipamento no veículo é simples e pode ser feita por qualquer eletricista automotivo com experiência. Não necessita de oficinas especializadas; • O custo de aquisição e manutenção desse sistema é muito baixo, quando comparado ao custo de um sistema de rastreamento por satélite.

Por utilizar comunicação por radiofreqüência na maior parte dos dados trafegados, os gastos com comunicação são extremamente baixos; • A informação sobre a chegada ou saída de um veículo não depende da intervenção do motorista ou de um operador, o que reduz as chances de falha humana no processo; • O transponder normalmente é projetado para suportar os movimentos e

trepidações aos quais um veículo de transporte de cargas é submetido. Esta característica, aliada ao fato de não haver nenhuma intervenção humana na sua operação, faz com que o índice de quebra desse equipamento seja muito baixo; • Depois de instaladas, as bases também não necessitam da intervenção de um operador; • O sistema de transponders pode disponibilizar uma interface para troca de dados com os demais sistemas através da internet, o que facilita a sua implementação por parte das empresas que desejam utilizá-lo (transportadora, embarcador, gerenciador de risco etc.); • O proprietário do veículo pode autorizar, dinamicamente, o acompanhamento de uma viagem por uma ou mais empresas (embarcador ou gerenciador de risco), pelo tempo que achar necessário.

Conclusões No gerenciamento logístico do transporte rodoviário de carga, é fundamental que a empresa transportadora possa otimizar suas rotas, diagnosticar problemas e melhorar os serviços prestados aos seus clientes. Para isso, é necessário que se invista na capacitação de pessoas e na utilização de ferramentas tecnológicas adequadas.

Num mercado cada vez mais competitivo, ter o conhecimento dos horários de chegada e saída de seus veículos, assim como os pontos onde fizeram alguma parada, prevista ou imprevista, pode ser um diferencial importante para que uma empresa tenha visibilidade sobre sua cadeia logística.

As empresas transportadoras devem ficar atentas às suas estruturas de custo logístico e refletir sobre a relação custo x benefício da adoção de uma solução de monitoramento de viagens. A escolha da ferramenta tec-

nológica ideal deve levar em conta, principalmente, o nível de risco associado às suas operações.

Para as empresas cujo perfil de transporte não justifica o investimento em sistemas de rastreamento, um sistema de transponders parece ser uma solução que fornece informações rápidas e confiáveis para o acompanhamento de uma viagem, a um custo de implan tação e manutenção reduzido.

Bibliografia ANTT, Agência Nacional de Transportes Terrestres. Disponível em <http://www.antt.gov.br>. Acessado em outubro de 2006.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.. Logistical Management: The Integrated

Supply Chain Process. New York, McGraw-Hill, 1996.

CHRISTOPHER, M.. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

1ª ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

CNT, Confederação Nacional do Transporte. Disponível em <http:// www.cnt.org.br>. Acessado em outubro de 2006.

FETCESP, Federação das Empresas de Transporte de Cargas do Estado de São Paulo. Disponível em <http://www.fetcesp.com.br>. Acessado em outubro de 2006.

MACOHIN, G. A. De transportador a operador logístico – a lacuna a ser preenchida: um estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.

RAMADURAI, V. Localization in Wireless Sensor Networks with Inaccurate Range Measurements. Tese submetida à Faculdade Graduada da Universidade Estadual da Carolina do Norte (EUA), 2003.

1 TKm: Toneladas por quilômetro TKU: Toneladas por quilômetro útil

2

Márcia Gatti Kouri Gerente de Desenvolvimento de Software da Omnidata e mestranda da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo – Poli-USP Tel: (11) 3815-8955 e-mail: mgatti@omnidata.com.br Edison Spina Professor Doutor da Poli-USP Tel: (11) 3091-5567 e-mail: edison.spina@poli.usp.br

Março/2007 - Revista Tecnologística - 93

TRANSPORTE

Frete por resultado Há mais de dez anos, a parceria entre a Modus Tecnologia e a Norske Skog Pisa vem colhendo resultados positivos, através de um bem-sucedido modelo de contratação de transporte baseado no sistema de frete técnico.

Em 2006, o processo foi atualizado, colocando em prática novas ferramentas para avaliar o desempenho das transportadoras

N

a logística também pode prevalecer a velha máxima do futebol que diz que “em time que está ganhando não se mexe”.

Esse é o caso da bem-sucedida parceria entre a Norske Skog, a maior fabricante mundial de papel imprensa, e a Modus Tecnologia, consultoria especializada em Supply Chain Management e processos logísticos, com mais de dez anos de mercado, com a Pisa Papéis de Imprensa. Esta holding, controlada pelo Grupo O Estado de São 94 - Revista Tecnologística - Março/2007

Paulo e o BNDESPar, foi vendida no ano 2000 para a neozelandesa Fletcher Challenge. Com a aquisição desta pela norueguesa Norske Skog, foi criada então a Norske Skog Pisa, que hoje é a única fabricante de papel imprensa no Brasil.

O relacionamento com a Modus teve início em 1994, envolvendo projetos para o setor de armazenagem, gestão de pedidos e definição dos canais de distribuição, entre outros. Segundo Rodrigo Ribeiro de Souza, ge-

rente regional de Logística da Norske Skog América do Sul, a então Pisa adotava modelos típicos da década de 1990, mas como o mercado foi se tornando cada vez mais competitivo, a empresa foi forçada organizar melhor suas operações. “A Modus contribuiu com o seu conhecimento técnico, trazendo mais consistência para as nossas operações logísticas. Um dos nossos dilemas à época era encontrar uma maneira de pagar fretes menores para os transportadores sem, causar-

Divulgação

Adoção do frete técnico e escolha de transportadoras adequadas elevam a produtividade e os resultados

lhes prejuízo”, lembra o gerente. Nessa ocasião, a Modus apresentou um novo modelo para contratação de empresas de transporte, tendo como referência o conceito de frete técnico.

Até então, os valores dos fretes eram calculados com base nos critérios de mercado. Em 1995, a empresa praticava um modelo aberto e sua principal transportadora era uma cooperativa formada por caminhoneiros independentes. E, para completar, apresentava alguns gargalos evidentes.

Um deles é que a operação de carregamento ocorria durante 24 horas. Outro entrave é que os caminhões chegavam à fábrica, localizada em Jaguariaíva (PR), próxima à Ponta Grossa, desconheciam o destino e o tempo para carregar, que levava de três a 15 horas. “Além disso, não tínhamos controle de estoque, nem sis-

temas de apoio operacional fundamentados. A contratação era feita de uma forma desregrada, gerando filas de caminhões que chegavam até mesmo a bloquear as estradas próximas”, comenta Souza.

A alternativa foi buscar uma abordagem mais técnica, diminuindo os tempos de carga e descarga e procurando maximizar a utilização do caminhão, pois quanto mais o veículo transporta, menores são os custos fixos. O gerente explica que havia um modelo informal de um pool de transportadoras cadastradas e direcionadas para esse trabalho, que cobrava frete de mercado.

Então, juntamente com a Modus, foi traçado o desenho de um grupo formal de empresas e firmado o conceito de remuneração do frete técnico. O primeiro passo foi definir o perfil ideal dos transportadores para aquela operação. Souza destaca que em Jaguariaíva, onde está a fábrica da Norske, há problemas de atratividade de transporte. “Há muitas indústrias florestais instaladas na região, que têm um fluxo de saída razoavelmente elevado, porém com o de retorno praticamente inexistente”.

De acordo com ele, um dos objetivos definidos do processo de seleção era encontrar transportadoras que não fossem grandes a ponto de tornar a operação da Norske pequena

nesse universo; nem tão pequenas que a operação representasse mais que entre 10% e 15% do faturamento. Ou seja, todo esse trabalho implicou também em uma avaliação do risco financeiro entre escolher esta ou aquela transportadora, antecipando uma eventual quebra de contrato que comprometesse o sucesso do negócio.

Visibilidade Marcos Isaac, diretor da Modus, afirma que uma das maneiras modernas de se pagar menos pelos fretes é manter uma relação “ganha-ganha” com os transportadores, negociando os fretes por ganho de produtividade e oferecendo uma maneira de compartilhar os resultados. Para isso, é preciso examinar, com muito critério, tanto o lado do embarcador como o do transportador.

“Genericamente, os transportadores procuram maximizar o uso do ativo, o que vale tanto para os que têm frota própria como para os que trabalham com agregados. Já os embarcadores têm de estar conscientes de que o transporte é um processo que mantém interdependência com outras áreas da empresa, especialmente o planejamento da distribuição, necessário para não gerar buracos operacionais”.

Esses “buracos” no fluxo de transporte acarretam, por exemplo, a espera demasiada e desnecessária dos veículos no carregamento. Isaac enfatiza, porém, que isso não significa propriamente uma ineficiência física do embarcador. “Há empresas que dispõem de uma completa infraestrutura física, mas que ainda assim geram problemas para o transportador porque não têm planejamento.

Elas simplesmente não conseguem dar visibilidade do que e quanto será transportado nos próximos dias”.

Março/2007 - Revista Tecnologística - 95

TRANSPORTE

O ideal, avalia o executivo, seria ter um planejamento corporativo conjunto, mesmo que não haja um sistema tão estruturado. O ponto-chave é fazer uma programação e que seja cumprida pelos dois lados. Vale lembrar que qualquer descompasso pode gerar uma ‘bola de neve’, como o caos que tem vivido o setor aéreo nos últimos meses.

Isaac reforça que o transportador visa, a cada viagem, faturar a capacidade completa do veículo, enquanto o embarcador quer pagar exatamente o que carregou ou então ter uma pro-

gramação de cargas, pagando 100% por elas. Por isso, se ambos souberem aproveitar a capacidade instalada, o transportador poderá otimizar o uso de sua frota, cobrar menos e ter melhor margem de lucro.

Este foi o modelo adotado na antiga Pisa Papéis de Imprensa. “Não foi preciso implantar sistemas de gestão como o TMS e nem roteirizadores, apenas adotamos recursos básicos de TI. O segredo foi gerar visibilidade, partindo da definição do perfil do transportador”, relata Isaac.

Norske planeja dobrar a produção no Brasil

F

undada em 1962, a norueguesa Norske Skog é hoje a maior fabricante mundial de papéis para publicações, com 24 unidades industriais distribuídas em 15 países e cinco continentes. A empresa tem capacidade para produzir 8,7 milhões de toneladas de papel por ano, destinadas à impressão de jornais, revistas e materiais promocionais, o que significa uma participação de 13% no mercado mundial, o equivalente a 1,2 vez o consumo de todos os tipos de papéis em um país como o Brasil.

Já a Pisa Papéis de Imprensa foi fundada em 1979 pela holding Companhia Paranaprint de Empreendimentos Florestais. Sua fábrica, localizada na cidade paranaense de Jaguariaíva, iniciou as operações em janeiro de 1985. Hoje, a Norske Skog Pisa é a única fabricante no Brasil de papel imprensa, com capacidade para produzir anualmente 180 mil toneladas.

A Norske Skog é líder na produção e fornecimento de papel imprensa e papel para listas telefônicas na América do Sul e conta com um dos mais completos portfólios de papéis para publicações do mercado, produzidos exclusivamente a partir do processamento mecânico e são ideais para impressos de alta tiragem.

Segundo levantamentos da companhia, o consumo de papel jornal e para listas telefônicas no país vem crescendo a uma taxa de 5% ao ano desde 2003. Diante de um cenário tão favorável, a Norske Skog Pisa anunciou, em janeiro de 2007, que fará investimentos de US$ 210 milhões, no Brasil.

A proposta é transportar uma de suas máquinas de produção de papel de uma unidade já fechada no sul da Noruega para o Brasil, instalando-a em Jaguariaíva, que começará a operar em 2009, elevando a sua capacidade no país para 350 mil toneladas.

Hoje, a fábrica emprega 350 funcionários e a perspectiva é a de que, com os novos investimentos, sejam abertas 100 novas vagas. A empresa opera uma segunda unidade industrial na América do Sul, localizada no Chile, chamada Bío Bio, que produz anualmente 120 mil toneladas de papel.

96 - Revista Tecnologística - Março/2007

Souza informa que um dos objetivos era buscar transportadoras que não estivessem concentradas na região da fábrica e que tivessem um perfil de negócios diversificado em todo o país.

Com isso definido, foi feita uma seleção dos que trabalhavam para a empresa na época e o grupo, que era de dez, foi reduzido pela metade.

Avaliação técnica Além de restringir o número de transportadoras envolvidas, o projeto tinha como premissa atrelar o trabalho a um contrato de remuneração por resultados. Neste modelo, as transportadoras com boa atuação eram premiadas com mais cargas, enquanto aquelas com desempenho menos expressivo sofriam redução dos fretes e, em último caso, serem substituídas.

“Baseamos o trabalho no conceito do frete técnico, que prega que a operação reduza ao máximo os tempos ociosos, como os de filas e de tempos de espera para carregamento e entrega. Quanto maior a utilização, maior a distância percorrida pela frota e menor será o tempo de parada do caminhão. Assim, o custo fixo é remunerado pela alta utilização da frota, o que reduz o custo do frete”, ensina Marcos Isaac.

Com a adoção desse novo modelo, os ganhos foram visíveis. A operação de carregamento que demandava 24 horas, hoje é feita no turno administrativo, começando às 6h00 e encerrando às 22h00. A conseqüência imediata foi a redução dos custos relacionados à mão-de-obra e ao capital investido em estoque, entre outros.

“O tempo de carregamento tornou-se a marca de referência da empresa, pois passamos a receber e carregar um caminhão em apenas duas horas”, declara Rodrigo Ribeiro de

TRANSPORTE

Projeto da Modus leva em conta dados da operação e simula fretes ideais em relação ao mercado

Norske atua em sinergia com parceiras

Souza, acrescentando que, para garantir a qualidade do nível de serviço, foi criado um processo de avaliação de desempenho.

Foi montado um padrão de aceitação dos veículos e de avaliação de qualidade do serviço prestado a partir das condições físicas dos veículos e carrocerias, considerando itens como programas de manutenção e tempo de vida útil dos pneus, entre outros. As empresas tinham a sua pontuação, em que a maior perda de pontos era provocada pelo não cumprimento do horário de carga e descarga e veículos em desacordo aos padrões pré-definidos.

Nova versão A parceria seguia seu curso, adequado e vantajoso para ambos os lados, e eis que as mudanças do mercado começaram a cobrar o seu preço, literalmente. A partir de 2000, os preços de itens que têm grande participação na composição dos custos do sistema de transporte, como o diesel e 98 - Revista Tecnologística - Março/2007

o petróleo, dispararam.

Desde então, a Norske Skog se viu pressionada pelos transportadores a fazer uma revisão do valor do frete.

O problema é que eles não conseguiam chegar a um consenso. As propostas apresentadas acabaram atingindo patamares inaceitáveis para a empresa, pois chegaram a reivindicar índices de reajustes superiores a 25% do que era pago à época.

“A empresa se viu pressionada e sem muita saída, ainda mais porque as empresas do pool se sentiam em uma posição confortável. Elas estavam cientes de que uma das opções era a de trocarmos o grupo, mas também sabiam que o custo de substituição seria relativamente alto”, argumenta Souza.

A saída foi pedir à Modus um novo projeto, o que ocorreu no início de 2006. O gerente da Norske explica que a idéia era criar um frete técnico, porém agora com foco nos custos que o compunham, criando uma ferramenta que conseguisse capturar os dados envolvidos nessa operação,

mas com uma abordagem de gestão financeira. “Com base nisso, ela iria então simular fretes ideais, que seriam usados para abalizar a nossa negociação com as transportadoras”.

Para compor esses novos custos, foram levantadas também outras referências de mercado, com embarcadores e transportadoras que atuam na mesma região, mas que não tinham nenhuma relação com a Norske. “Embora a idéia de utilizar o pool viesse garantindo bons resultados em termos de confiabilidade dos serviços, o outro lado dessa moeda deixou de ser tão favorável. Por tratar-se de um modelo fechado, acabou criando um efeito de isolamento de mercado, fato que poderia gerar distorções nas referências de tarifas e reajustes a serem aplicados”, compara.

Segundo Isaac, um dos principais transtornos enfrentados pela Norske era realmente a falta de referencial dos preços praticados pelo mercado, ficando à mercê da pressão das transportadoras. Porém, ele ressalta que esse cenário não dizia respeito apenas à Norske, mas se repetia em outras empresas e segmentos. “Um dos maiores motivos que levam os clientes a procurar a nossa ferramenta de controle de fretes é o fato de poderem constatar que os pedidos de reajustes feitos pelas transportadoras que prestam serviços para eles

há muito tempo não se encaixam no seu orçamento”.

Simulação de fretes Souza afirma que, no final, o objetivo foi atingido com êxito. “Apoiados na ferramenta atualizada de fretes implantada pela Modus, adotamos uma abordagem mais estruturada para negociar com as transportadoras.

Deixamos de lado o nosso ‘feeling’ do mercado e também não baseamos as discussões unicamente em índices oficiais, como o da Fipe ou o do reajuste de combustível”.

Na verdade, foi construída uma argumentação técnica e mercadológica que levou em conta todos os fatores e trouxe uma grande transparência pa-

ra a negociação. Ele comenta que tanto a elaboração do novo projeto como as discussões com as transportadoras ocorreram de forma aberta.

“A Norske tem como política manter um alto nível de abertura nas relações de trabalho e uma postura colaborativa com seus prestadores de serviços, para que não haja dúvidas quanto à clareza das decisões”.

Como as cinco empresas do pool já tinham passado por um processo similar anteriormente, elas foram bastante receptivas. E a forma como foi conduzido o trabalho propiciou isso.

As transportadoras foram chamadas para participar do projeto através de entrevistas, questionários e reuniões.

“Elas também tiveram oportunidade de apresentar justificativas para os

percentuais de reajuste que estavam propondo. No final, o projeto foi tão amplo e dinâmico que acabou fortalecendo as relações”, descreve o gerente da Norske.

A Modus é proprietária de um sistema de simulação de fretes técnicos, que é implantado no cliente durante a execução da consultoria e depois fica na empresa, para que futuramente esta possa atualizar o modelo atual ou estimar o custo do frete de novos negócios.

Porém, a proposta da Modus vai ainda mais longe. Ela envolve também a revisão do modelo de parceria com as transportadoras e avalia se a adoção de um modelo híbrido não seria mais vantajosa. Uma das idéias, que ainda não está em operação,

é a criação de uma área de leilão eletrônico para um determinado volume de embarques, do qual participariam empresas que não fazem parte do pool, mas que mesmo assim poderiam ofertar seus serviços. Aliás, na opinião de Souza, essa alternativa traria um ganho adicional: o de ajudar a Norske a manter em dia as suas referências de mercado.

Nível de desempenho A fábrica da Norske produz cerca de 180 mil toneladas de papel por ano, algo em torno de 15 mil toneladas por mês. Com isso, cabe a cada carreta transportar em média 25 toneladas de papel por viagem. O sistema em si é de baixa complexidade, pois toda a carga sai de um único ponto de embarque e com rotas previamente definidas, compondo um leque fixo de viagens que partem da fábrica com destino ao mercado editorial, órgãos de imprensa e gráficas comerciais.

O que é relativamente simples, tanto que não requer a adoção de outros sistemas de gestão, como TMS e roteirizadores, não prescinde, porém, de ferramentas de controle de desempenho. Rodrigo Ribeiro de Souza, da Norske, destaca que, assim como nos outros parâmetros, o sistema também evoluiu no método de avaliação do desempenho das transportadoras.

Antes, quando o pool foi formalizado, a avaliação se limitava ao aumento ou perda do volume carregado.

Agora, foram escolhidos outros aspectos para avaliação, como a pontualidade na carga e descarga e índice de caminhões de frota própria, pois existe uma cláusula contratual que estipula que 80% da frota sejam da transportadora ou de agregados, no sistema de terceiros controlados.

“Estes são itens que determinam um processo de penalização ou premiação financeira. As transportadoras se esforçam ao máximo para atingir as metas, porque se forem penalizadas terão de reconstruir o programa de bonificação até voltar a ganhar uma premiação, o que demora no mínimo três meses”.

Para ilustrar essa explicação, ele dá como exemplo uma empresa que em janeiro não cumpriu as metas e, por isso, foi penalizada em 5%. “Suponhamos que no mês seguinte ela pontue muito bem, mas como foi penalizada antes, não ganhará bônus, apenas não sofrerá nenhum desconto.

Em março, se ela continuar com esse bom desempenho, vai receber um adicional de 3%, em abril de 4% e somente em maio, ela atingirá o bônus máximo. Isso, é claro, se mantiver a pontuação alta”.

Marcos Isaac faz questão de enfatizar que esse sistema de remuneração de fretes pode ser aplicado em qualquer área de negócio, bastando apenas que sejam feitos ajustes para adequá-lo ao perfil do setor. Ele pode ser usado até em operações altamente dedicadas, como no pátio interno de uma usina siderúrgica, onde há a necessidade de movimentar grandes quantidades de carga dentro da planta. “Todos precisam ter em mente que a viagem que o caminhão não fizer hoje, não fará nunca mais. Portanto, a adoção de ferramentas baseadas em avaliações técnicas e financeiras é a chave para manter um sistema equilibrado e eficiente, proporcionando

ganhos para todos”.

Fátima Cardoso

Modus: (11) 5506-2730 Norske: (41) 3340-2081

NONONONO EVENTO

Promat 2007 mantém a tradição Evento reúne a indústria da movimentação de materiais nos Estados Unidos e atrai visitantes do mundo todo Marco Fagim

A

Promat 2007 - Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística aconteceu em Chicago, Estados Unidos, entre 8 e 11 de Janeiro passado. A feira teve lugar nos salões do McCormick Place 2 South, com 80 mil m de área, abrigando 750 expositores e recebendo 35 mil visitantes de mais de 90 países.

De acordo com John Wolfsinger, do MHIA (Material Handling Institute of América), que promove o evento, os visitantes estão mudando os seus programas de visita, usando os dois ou três dias no local de forma mais planejada, fazendo contatos com os expositores ou assistindo a palestras técnicas.

O arranjo e a localização dos produtos expostos estão cada vez mais orientados para seguir a disposição da cadeia de suprimentos e incluir o processo integrado com todos os seus componen-

102 - Revista Tecnologística - Março/2007

tes: máquinas, softwares, etc, que fazem parte da solução integrada dos problemas e estão previstos nas áreas dos Centros de Conhecimento.

As soluções apresentadas na Promat 2007 estavam distribuídas por quatro Centros de Conhecimento: Componentes e Manufatura, Distribuição e Entrega, Tecnologia da Informação e Montagem e Logística. Surpreendentemente, não houve centro separado para RFID neste ano, apesar do crescimento previsto na NA’ 2006.

Além das soluções apresentadas nos estandes, a Feira incluiu atividades educativas que foram divididas em três grupos: Fórum Executivo; Prêmios de Produtividade; e Seminários Curtos de Chão de Feira (de 45 minutos cada, 15 minutos a mais que nas edições anteriores). Nos cinco auditórios do chão de feira da Promat 2007

(eram quatro em 2006) foram apresentados 69 seminários gratuitos.

O Fórum Executivo No Fórum Executivo, foram apresentados três casos de sucesso de empresas e executivos que decidiram melhorar as suas próprias organizações, aplicando princípios da administração enxuta (lean principles), motivação e muito trabalho para crescer e melhorar.

C. J. Buck, presidente da Buck Knives, cuja família fabrica canivetes e facas há mais de cem anos, fatura US$ 40 milhões e fabrica mais de um milhão de facas por ano. Buck concebeu e executou um plano estratégico de três anos que incluiu a transferência da fábrica para um outro estado.

Já Herb Spivak, vice-presidente executivo da New Balance, administra todas as operações da fabricante de tênis, que inclui cinco fábricas nos EUA, fabricando seis milhões de pares do produto por ano e empregando mil pessoas. Nos últimos 11 anos, a participação no mercado aumentou 800% e a produção aumentou quatro vezes.

Fotos Divulgação

Dan Ariens, presidente e CEO da Ariens Company, também apresentou sua experiência. Desde 1933, a empresa fabrica e vende equipamentos para cortar grama, jardinagem e ainda para remoção de neve. Tem cerca de 900 empregados e uma produção diversificada a partir de uma única fábrica, que exporta para mais de 67 países.

Após cada apresentação, houve muitas perguntas específicas a cada um dos presentes. Uma delas, entretanto, aplicou-se a todos, e gerou repercussão dentro e fora do auditório. Perguntado sobre quais as razões para manter uma renovação de produtos tão agressiva, o presidente da Buck Knives respondeu: “uma só e tem cinco letras: China”. E a resposta não se aplica só ao ouvintes dos Estados Unidos.

Os prêmios de produtividade Os Prêmios de Produtividade são concedidos anualmente pela revista Modern Materials Handling às empresas que tenham feito progressos significativos nas suas operações, através de movimentação de materiais. Das vinte empresas avaliadas durante 2006, três foram selecionadas pela sua capacidade de prestar serviços de alto nível.

Categoria Distribuição – Em primeiro lugar foi eleita a empresa Burlington Cdat Factory. A Burlington é uma empresa de varejo de artigos de vestuário e para o lar, cujas vendas chegam a US$ 3 bilhões por ano,

através de 365 lojas distribuídas em 42 estados. A fim de atender às necessidades de crescimento, após 46 anos de atuação, a empresa passou de um único CD para uma rede com quatro unidades, localizadas em Burlington (NJ), Bristol, PA (leased), Edgewater (NJ) e San Bernardino (CA).

Todos os CDs podem atender a todas as lojas e foram introduzidas tecnologias avançadas que permitem aos fornecedores marcar a entrega por loja, diretamente. A organização transformou-se numa máquina eficiente, fruto de uma evolução gradativa de conceitos e de uma integração entre os consultores, o pessoal da empresa e um

grupo de implementação formado por executivos jovens, bem treinados e conhecedores das operações e sistemas.

Categoria Armazenagem – o segundo lugar coube à Mercedes Benz, EUA. Quando a Mercedes Benz instalou-se no país decidiu abrir, na região Nordeste, um centro de distribuição de autopeças mais produtivo, para substituir o desatualizado, em Maryland. Além disso, estabeleceu um CD Mestre Regional, no centro do país, para todas as peças de baixa movimentação, e uma nova unidade para a distribuição nos Estados Unidos.

Pelas indicações, a Mercedes atingiu os três objetivos. O novo CD, de Robbinsville, Nova Jersey, tem mais 2 de 45.000 m . Em média envia diariamente 15 caminhões de cargas a 105 revendedores, através do Oceano Atlântico e de 800 a 1.200 pacotes de frete aéreo a 230 revendedores internamente. A mudança para o novo CD resultou num aumento de produtividade da ordem de 30%, com aumento da grade de linhas separadas e com menor número de erros.

O novo CD deverá receber todos os itens de baixa rotatividade dos outros três CDs do país. Estes itens são 80% dos 160.000 diferentes armazenados. Seu sistema de operação está baseado num conjunto de transportadores que desemboca num túnel em três níveis, onde os operadores, munidos com leitores de código de barras, direcionam as caixas de acordo com as instruções do WMS. A Mercedes aplicou no novo CD os princípios de distribuição enxuta. A eficiência do trabalho também aumentou em função da melhoria das condições, em comparação com o CD mais antigo, em Baltimore. Atualmente, a instalação está processando 11.500 linhas por dia, contra as 9.500 anteriores. As peças equivalentes produzidas estão melhorando continuamente.

Categoria Fabricação – Foi eleita a empresa Blum Inc., que distribui e vende peças para gabinetes metálicos, principalmente aos mercados de construção de residenciais novas e reformas. Em anos recentes o seu mercado dobrou em ambos os segmentos e a empresa foi obrigada a aumentar a sua capacidade para satisfazê-lo. Ela escolheu o caminho de ampliar instalações existentes, através, principalmente, de sistemas automáticos.

O coração da empresa, sediada em Stanley, Carolina do Norte, tem sistema automático de armazenagem ASRS, que guarda componentes, materiais em processo e produtos acabados em três tipos de palete: Euorpallet padrão; um “Blum Pallet” menor, usado para enviar componentes em contêineres; e um Blum Box com o tamanho aproximado de ¼ de palete, que armazena componentes. Os três utilizam os porta-paletes, indistintamente.

Para expandir o sistema, a Blum adicionou três corredores novos de prateleiras, com 19 metros de altura (80 pés) aos seis corredores existentes, aumentando a capacidade de armazenagem de 12.500 posições-palete para 18 mil.

Em 2001, somente a armazenagem foi automatizada e os outros processos continuaram normais. Hoje, o embarque dos produtos também está mecanizado. Os paletes deixam as estações de separação em transportadores de rolos que os transportam, etiquetam e embalam em plástico flexível, e então, os levam até as posições de armazenagem para embarque do sistema ASRS.

As novidades e evolução nos EUA Apesar de continuar a prática de um único fabricante fornecer todo o equipamento para um projeto, eliminando o consultor com experiência genérica e obtendo maior independência, observou-se o aparecimento do “system inte-

Todas as marcas de empilhadeiras apresentaram inovações

grator” em alguns projetos das empresas, o que já é algum progresso.

Continua a evolução acelerada nas empilhadeiras. Quase todas as grandes marcas estão apresentando versões com motores de corrente alternada que não têm escovas de carvão nem coletores e, portanto, têm vantagens na manutenção.

A grande novidade em empilhadeiras é o aparecimento do primeiro vendedor ao público de baterias à base de hidrogênio. Trata-se da Little One, que vai vender as células da Hydrogenics, da Hydrogen, para serem

usadas em empilhadeiras CAT. Atualmente, as baterias já estão sendo testadas em empilhadeiras da Hyster, nos EUA, e Linde, na Alemanha.

“A vida tem sido ótima; a vida continua a ser boa, mas vai andar mais devagar daqui a pouco”. Foi o que disse Brian McNamara, diretor-executivo do MHIA, para descrever a sua própria vida, no discurso anual sobre a situação da indústria, na reunião da empresa, falando também da indústria de movimentação de materiais (Materials Handling Industry – MHI).

O faturamento desta indústria cresceu 14,7% em 2006, atingindo um total de U$ 25,8 bilhões. Mas estimase que o crescimento será menor nos próximos anos: em torno de 6,5% em 2007, sendo de 8% em 2008.

Como a maior parte das indústrias, a de movimentação de materiais é cíclica. O mercado atingiu o pico no seu ciclo atual e está percorrendo a descida na curva de crescimento. Mas as notícias podem ser boas, porque os picos sempre são mais altos que os anteriores nas curvas de subida. Outra boa notícia é que o MHIA tem acompanhado estas curvas há muito tempo e dificilmente se engana.

A próxima Feira da MHIA está programada para 28 de abril de 2008, em

Cleveland, Ohio.

Maiores informações: www.mhia.org Marco Antonio Fagim CEO da Intermanagers/Interware Tel.:(11) 3815-0953 marco@interware.com.br

PRODUTO

Caixas RKLT, da Myers Carregadores para baterias DIB-T, da Dieletro Os carregadores para baterias tracionárias da série DIB-T, fabricados pela Dieletro, têm controle eletrônico linear que atua sobre um conjunto de potência composto de transformador isolador, indutor e ponte retificadora controlada com tiristores.

O sistema de carga e equalização de tensão automática ocorre em dois estágios, o controle de corrente é eletrônico em todo o processo e o tempo programado para recarga é de oito horas. Para maior segurança, ele conta com indicadores visuais de equipamento “ligado”, “em segundo estágio”, “falta de fase”, “bateria invertida”, “agitador eletrolítico ligado” e “eletroválvula ligada”. Estão disponíveis modelos monofásicos e trifásicos. (11) 6911-2048

106 - Revista Tecnologística - Março/2007

A Myers, multinacional norteamericana detentora de marcas como Buckhorn e Akro-Mills, lança no Brasil a família de caixas RKLT. Fabricadas em polipropileno em alta pressão, são intercambiáveis e adequadas ao segmento metal-mecânico, como montadoras, seus fornecedores, ferramenteiros, prestadoras de serviços de estamparia e fundições.

Os cinco modelos em lançamento são o 4315 (400 x 300 x 150 mm), com fundo reforçado; o 4147 (400 x 300 x 150 mm), com fundo liso; e os 6429 (600 x 400 x 280 mm), 6432 (600 x 400 x 320 mm) e 10.428 (1.000 x 400 x 280 mm), disponíveis com fundo reforçado ou liso. As tampas estão disponíveis em duas configurações opcionais: a 4030 é utilizada nos dois primeiros modelos e a 6040 nos outros três.

As caixas são mais leves e custam menos do que as demais caixas KLT, mantendo a resistência com melhor aproveitamento de espaço. Elas são produzidas nas cores azul clara e escura, amarela, laranja, verde, cinza e preta.

(19) 3847-9993

Caminhão P310, tração 6x4, da Scania A Scania coloca à disposição das empresas que atuam em setores como construção civil e exploração florestal e canavieira o caminhão pesado fora-deestrada P 310 6x4, para o peso bruto total (PBT) de até 28,5 toneladas. A novidade destina-se à operação em canteiros urbanos, movimentação de cana-deaçúcar em composições veiculares mais leves e serviços de apoio.

O caminhão possui motor de 9 litros, 310 cavalos de potência e torque de 1.550 Nm entre 1.100 e 1.300 rpm. O P310, 6x4, pode tracionar configurações do tipo Romeu e Julieta graças à suspensão traseira por molas trapezoidais, dois eixos de tração e chassi reforçado. O veículo apresenta, ainda, escapamento vertical, entrada de ar alta para o motor e pára-lamas em peças únicas. Há opções de cabina simples ou leito, tomada e força para caixa de mudança, arcondicionado e diferentes níveis de acabamento interno. Outros opcionais são: o freio auxiliar hidráulico Scania Retarder – com potência de 650 KW (871 hp) – e a tomada de força para a caixa de mudanças. (11) 4344-9333

Aparelho para monitoramento terrestre, da Easy Track Seguradoras, gerenciadores de risco, transportadoras, operadores logísticos e profissionais autônomos têm à disposição uma nova ferramenta destinada ao rastreamento de cargas: o Blob, criado pela Easy Track, empresa brasileira que desenvolve produtos e serviços na área de telecomunicações.

O aparelho conta com a tecnologia Super LBS – Location Based Services que permite ao usuário aplicar soluções personalizadas baseadas na localização geográfica da carga. A transmissão de dados é realizada a partir de antenas celulares. A visualização do veículo via internet é possível graças ao software online comercializado junto à solução. O produto, de tamanho reduzido e baixo peso, possui bateria com duração de até dez dias. O Blob pode ser inserido diretamente na carga transportada, instalado na carreta do caminhão ou ser utilizado junto ao motorista. (11) 4003 2562

Galpão de lona, da Vulcan Os galpões de lona da Vulcan permitem até mil metros quadrados de área coberta, com pé direito de até sete metros e altura central de 13 metros e instalação em até três dias. A flexibilidade e isenção de impostos são algumas das vantagens para quem o adota como solução de armazenagem, visto que este tipo de estrutura não é considerado área construída, podendo ser locada e remanejada de um local para o outro.

Os galpões podem ser instalados em qualquer tipo de piso, preferencialmente nivelado, e suportam ventos de até 120 km/h. A lona utilizada para a cobertura é impermeável e possui tratamento contra raios UV. Além disso, é antichama, antifungos e antimofo e permite iluminação natural, com a utilização de lona translúcida. A estrutura é feita de ferro galvanizado e tem expectativa de vida útil de cinco a oito anos. (11) 4784 9000

Gerenciador de frota FM 300, da Siemens

Site para acompanhar viagens, da Autotrac

A Siemens apresenta ao mercado o computador de bordo da família Fleet Manager, o FM 300, indicado para a aplicação em veículos leves, comerciais e pesados. O gerenciador possui tecnologia GPS/GSM, que possibilita a comunicação tanto com a central de gerenciamento de frota instalada no cliente, como remotamente, via web.

O sistema GPS permite o rastreamento do veículo e a indicação, através de mapas, da posição exata em que ocorreu uma ação, como excesso de velocidade, rotação ou direção perigosa. Registra também a data e hora do início e fim de cada viagem, distância percorrida, velocidade e rotação máxima do motor em cada trecho, tempo parado e período em movimento. Os dados coletados geram relatórios gerenciais de acordo com os parâmetros estabelecidos para cada cliente. O gerenciador possui, ainda, um sistema que permite a liberação ou bloqueio da partida. De acordo com pesquisas realizadas pela companhia, a utilização do produto reduz o consumo de combustível em até 15% em veículos leves e a segurança na direção pode aumentar em até 90%. 0800-77 00107

A Autotrac oferece aos seus clientes, desde o último mês de janeiro, o Logcenter, uma ferramenta de internet que fornece informações sobre todas as etapas da viagem. Com ela, o embarcador pode saber, por exemplo, em que parte do trajeto está o caminhão, se o baú foi aberto, se ocorreram paradas desnecessárias e se há atrasos ou adiantamentos, proporcionando previsões de chegada online.

O diferencial do produto destacado pela companhia é a possibilidade de o embarcador obter as informações sem a necessidade da intermediação de um gerenciador de risco. O produto é destinado às transportadoras que possuem a tecnologia de rastreamento desenvolvida pela Autotrac, não havendo interface com outros sistemas oferecidos no mercado. 0800-70 12345

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Quantas vezes saímos da caixa?

Pedro Francisco Moreira

A

definição clássica de tecnologia mostra que ela é a ciência com sentido econômico, a aplicação do conhecimento científico, ferramentas, técnicas e ações para transformar materiais e informação em bens e serviços. Já a inovação atua sobre a mudança na tecnologia, lastreada por um desinteresse das maneiras anteriores de fazermos as coisas.

Então, respeitados os princípios de viabilidade técnicoeconômica, a inovação faz-se presente quando encontramos uma tecnologia melhor para realizar uma tarefa, melhorar um produto ou um serviço.

As realidades brasileira e latino-americana nos mostram que a organização voltada à inovação não é comum na grande maioria das empresas nos mais diferentes segmentos.

A cultura defensiva ainda está enraizada em muitas delas, permeada pelo discurso do “eu sei e faço tudo”.

Não podemos nos esquecer de uma regra muito interessante: a empresa nem sempre conhece tudo e o cliente nem sempre está certo. Além do mais, enquanto a tecnologia evolui – e nós estamos sentados sobre nossa teoria defensiva – nossos clientes seguem desenvolvendo novas necessidades e requerimentos.

Outro princípio básico da inovação ensina que os produtos e serviços não são sucessos para sempre. Com raras exceções, os ciclos de vida de produtos e serviços não se estendem mais por décadas e décadas. Ao contrário, a vida útil dos que chegam ao mercado tem decrescido ao longo dos anos.

Vejam só que dado perturbador: a Product Development Management Association (PDMA), renomada entidade voltada à gestão de desenvolvimento de produtos, mostra estatisticamente que a maioria dos projetos nunca chega ao mercado. Além disso, os que chegam apresentam um índice de falhas entre 25% e 45%. E a cada sete novas idéias de produtos, quatro são desenvolvidas e somente uma faz sucesso.

Será que estamos atentos a este cenário e movimentos do mercado? Qual a lição que podemos trazer para o nosso diaa-dia da logística, nos serviços e processos dos quais somos responsáveis?

Provavelmente muitos entenderão que esta realidade não circunda as atividades que desempenham – ou os serviços logísticos que oferecem ao mercado. Mesmo porque várias organizações ainda fundamentam o seu sucesso e a sobrevivência na estratégia pura de sucateamento de preços. Um roteiro míope, caseiro e com olhar de curtíssimo prazo. Está provado que nos médio e longo prazos este modelo de negócio sucumbe. Pensar em custos e preços competitivos é, 110 - Revista Tecnologística - Março/2007

sim, uma estratégia eficiente e que deve ser preservada, pois é bem diferente do sucateamento.

Mas é preciso também buscar caminhos alternativos para a sustentabilidade dos nossos negócios. Para tanto, devemos estar atentos e promover o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a inovação. Precisamos estimular nosso raciocínio e sermos mais críticos em nossas atividades e com relação aos serviços que oferecemos ao mercado. Seria como praticar aqueles jargões de “sair da caixa”, de ver a “floresta de cima”, ou seja, ser mais analítico.

Para isso, temos de começar a melhor observar as necessidades de nossos clientes ou processos de trabalho. Há que se saber mensurar o conhecimento requerido e disponível, bem como conseguir formas de convertê-lo para nossas aplicações. Devemos aqui respeitar as análises de viabilidade tecnológica, econômica, os recursos financeiros e humanos necessários, entre outros pontos.

Por fim, não podemos perder de vista o rumo da gestão organizacional, no qual se deve buscar o balanceamento entre as idéias criativas dos colaboradores, o impacto nos resultados e, mais importante, o momento certo de atender às ne cessidades dos clientes e mercado.

ELOS O PAC e a presidência O Programa de Aceleração do Crescimento tem gerado grande expectativa, pois o país precisa crescer, gerar empregos e elevar o nível de vida do brasileiro. Há que se encarar o plano com otimismo, mas convém também manter os pés no chão. Afinal, entre tantas necessidades, há excepcionais gargalos logísticos a serem eliminados e esses obstáculos são tão sérios que, dando certo o PAC, pode haver um “apagão” exatamente pelo raquitismo da infra-estrutura. O PAC acena com investimentos públicos, notadamente em infra-estrutura, engenharia fiscal de longo prazo, melhora do sistema tributário e estímulo ao crédito e financiamento.

GALERIA DO CONHECIMENTO "Não há nada tão prático como uma boa teoria. Qualquer boa teoria deve ser simples". Dr. Aaron Shenhar - Professor do Stevens Institute of Technology/Estados Unidos.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da CHEP do Brasil.

E-mail: presidencia_pm@abml.org.br

AGENDA

INTERNACIONAL SITL – Salão Internacional de Soluções Logísticas. 27 a 29 de março, Paris, França. Organização e informações: Reed Exhibitions.

Tel.: (11) 5502-7272 www.salon-sitl.com Hannover Messe 2007 – Feira Mundial da Indústria e Automação. 16 a 20 de abril, Hannover, Alemanha. Organização: Deutsche Messe AG. Informações no Brasil: Hannover Fairs no Brasil.

Tel.: (11) 3521-8000 hanover@hanover.com.br www.hannovermesse.de Congresso ECR Europa. 8 a 10 de maio, Milão, Itália. Informações no Brasil: ECR Brasil.

Tel.: (11) 3034-4012 ecr@ecrbrasil.com.br http://forum.ecrnet.org/ Salão Internacional da Movimentação Industrial – Salão dos Meios, Sistemas e Serviços Integrados para a Logística e o Transporte. 9 a 12 de maio, Bolonha, Itália. Promoção: Associazione Italiana Sistemi di Sollevamento, Elevazione e Movimentazione – AISEM. Informações: www.fieremostre.it SIL 2007 – Salão Internacional da Logística e da Manutenção. 5 a 8 de junho, Barcelona, Espanha. Organização e informações: Consorci de la Zona Franca de Barcelona. www.silbcn.com/sil/

NACIONAL Decisões Logísticas. 20 de março. Direito Marítimo e o Comércio Internacional. 29 e 30 de março. Afretamento Marítimo. 30 e 31 de março.

Todos em São Paulo, SP. Realização e Informações: Trainmar.

Tel.: (13) 3225-1881 trainmar@trainmar.com.br www.trainmar.com.br Armazenagem e Logística para Auditores Internos da Lei SarbanesOxley. 20 de março. A Lei SarbanesOxley na Armazenagem e na Logística – Setor Elétrico. 21 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Chermont Engenharia e Consultoria.

Tel.: (11) 3803-8900 mdechermont@chermont.com.br www.chermont.com.br Sistema Kanban. 20 de março. 5S – Serviços Administrativos. 9 de abril.

Set-up rápido. 17 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3541-3789, ramal 18

cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Planejamento Logístico Integrado. 20 e 21 de março. Gerência de Custos Logísticos. 10 e 11 de abril. Gestão de Compras e Fornecimento. 17 e 18 de abril. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 20 de março. Gestão Competitiva de Suprimentos. 30 de março.

Distribuição: Integração de Armazenagem e Transportes. 9 de abril. Todos em São Paulo, SP. Previsão da Demanda. 21 de março. Boas Práticas no Transporte Rodoviário de Cargas. 29 de março.

Planejamento Logístico Integrado. 5 de abril. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com

AGENDA

Simulação Logística. 22 de março. Diagnóstico Logístico. 27 e 28 de março. Como Planejar Estrategicamente. 9 e 10 de abril. Movimentação e Armazenagem de Materiais. 16 e 17 de abril. Todos em São Paulo, SP. Informações: Log Intelligence.

Tel.: (11) 3285-5800 treinamento@logintelligence.com.br www.logintelligence.com.br Gestão de Frota de Veículos. 22 e 23 de março, Rio de Janeiro, RJ. Formação em Logística Aplicada. 24 de março a 26 de maio. Introdução à Logística. 24 de março. Logística Operacional. 27 de março. Todos em São Paulo, SP. Realização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com WMS – Sistema de Gestão de Armazéns. 22 e 29 de março, 5, 12 e 19 de abril. Todos em São Paulo, SP. Informações: Uniconsult.

Tel.: (11) 5535-0885 www.uniconsult.com.br Process Simulator: Simulação em Visio.

26 de março. Diminuindo o Erro nas Previsões de Venda e Demanda – ForecastPro. 2 de abril. Planejando e Otimizando CDs com o CDSim – Simulação.

9 de abril. ProModel/Service Model/ MedModel Básico. 16 a 18 de abril. Forecast Pro Standard & XE. 20 de abril.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas.

Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Introdução à Simulação com Arena. 16 a 18 de abril. Decisões Logísticas com Arena. 19 e 20 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br Pós-Graduação e Longa Duração CBA Ibmec em Logística – curso de pósgraduação lato sensu. Carga de 360 horas, distribuídas em aproximadamente 12 meses. Próxima turma: maio de 2007. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ibmec Minas Gerais.

Tel.: (31) 3247-5757 contactcenter@ibmecmg.br www.ibmec.br/mg MBA em Logística Empresarial. Carga de 432 horas. Próxima turma: 11 de abril. São Paulo, SP. Informações: Fundação Getulio Vargas – FGV. Tel.: 0800 7722778 cursosmba@fgvsp.br www.fgv.br/mba-sp

Seminários, Feiras e Conferências Simpósio Supply Chain. 21 e 22 de março, Caesar Business Faria Lima, São Paulo, SP. Organização: Ciclo.

Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br III Maratona de Supply & Demand Chain Management. 17 a 19 de abril, WTC Hotel, São Paulo, SP. Organização: Associação Brasileira de e-business.

Tel.: (11) 3044-4676 gabriela.nascimento@ebusinessbrasil.com.br http://www.ebusinessbrasil.com.br/supply/ Intermodal South America 2007. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center. São Paulo, SP. Organização e informações: DMG World Media.

Tel.: (11) 3815-9900 www.intermodal.com.br II Fórum Internacional de Tecnologia da Informação Aplicada à Logística & Supply Chain. 16 e 17 de maio, Hotel Sofitel, São Paulo, SP. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas . . . . . . . .41 AGV Logística . . . . . . . .sobrecapa Artama . . . . . . . . . . . . . .104 Artmóveis . . . . . . . . . . .99 Assine Tecnologística . .113 Bertolini . . . . . . . . . . . . .16 Bomi Brasil . . . . . . . . . .3ª capa Brasilmaxi . . . . . . . . . . .93 BT . . . . . . . . . . . . . . . . .91 Cargolift . . . . . . . . . . . .19 Cargomax . . . . . . . . . . .100 CEL / Coppead . . . . . . .83 Ceva Logistics . . . . . . . .11 e 13 Columbia . . . . . . . . . . . .06 e 07 Comercial Rodrigues . . .67 Consmetal . . . . . . . . . . .29 Crowmatec . . . . . . . . . .45 Dabo / Clark . . . . . . . . .27

DHL . . . . . . . . . . . . . . . .87 Dipack . . . . . . . . . . . . . .12 Engesystems . . . . . . . . .24 Exp. Araçatuba . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . .109 Exp. Limeira . . . . . . . . .101 Fort Paletes . . . . . . . . . .58 Forttes Pneus . . . . . . . . .20 GKO . . . . . . . . . . . . . . . .09 Golden Cargo . . . . . . . .2ª capa Hyster . . . . . . . . . . . . . .107 Hyva . . . . . . . . . . . . . . .35 Indemetal . . . . . . . . . . .58 Indusfilme . . . . . . . . . . .66 Intermodal . . . . . . . . . . .111 Intrupa . . . . . . . . . . . . . .44 Isma . . . . . . . . . . . . . . .103 J. Fassina . . . . . . . . . . . .30

114 - Revista Tecnologística - Março/2007

JobLog . . . . . . . . . . . . . .36 e 37 Jungheinrich . . . . . . . . .17 Keepers . . . . . . . . . . . . .62 Libra Terminais . . . . . . .97 Log Intelligence . . . . . . .12 Marcamp . . . . . . . . . . . .14 Marimex . . . . . . . . . . . .105 Memphis . . . . . . . . . . . .26 Michelin . . . . . . . . . . . .15 Movicarga . . . . . . . . . . .33 MKS . . . . . . . . . . . . . . .106 Myers . . . . . . . . . . . . . . .65 Nautika . . . . . . . . . . . . .53 Pamcary . . . . . . . . . . . . .21 PLM . . . . . . . . . . . . . . .56 Prado Chaves . . . . . . . . .106 Prêmio Volvo . . . . . . . . .05 Psion Teklogix . . . . . . . .63

Quality Soluções . . . . . .64 Rentank . . . . . . . . . . . . .102 Retrak . . . . . . . . . . . . . .57 Rodagás . . . . . . . . . . . . .92 Saur . . . . . . . . . . . . . . . .31 Savik . . . . . . . . . . . . . . .108 Somov . . . . . . . . . . . . . .55 SSI Schaefer . . . . . . . . . .51 Tecnologística Online . .112 Top Flex . . . . . . . . . . . . .25 Tópico . . . . . . . . . . . . . .85 Trelleborg . . . . . . . . . . . .43 Vale do Rio Doce . . . . . .59 Vulcan . . . . . . . . . . . . . .23 Watts Pneus . . . . . . . . . .28 Yale . . . . . . . . . . . . . . . .49