Revista Tecnologística - Ed. 132 - 2006

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XII - Nº 132 - Novembro 2006

Engemix tem benefícios concretos na entrega com novo sistema de logística Portos secos: os prós e contras da MP 320 Hidrovias: “O momento é agora”, diz Carlos Schad

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

COMÉRCIO EXTERIOR

CEL/COPPEAD Cesar Lavalle mostra os resultados da última Pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, que mede a satisfação do varejo para com o nível de serviço da indústria

TERCEIRIZAÇÃO

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Redução nos custos de manutenção de paletes e maior agilidade e flexibilidade nas operações de movimentação de matériasprimas levaram a 3M do Brasil a ampliar a parceria no pooling de paletes com a CHEP

ENTREVISTA Carlos Schad – presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná – aponta o novo momento da hidrovia e mostra o que é preciso fazer para ampliar o uso deste modal no país

TECNOLOGIA TNT Logistics elimina uso da carta-frete com a solução Repom Express, que permite melhor controle dos pagamentos de fretes, além do rastreamento dos veículos de forma integrada

A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira entrevista George Takahashi, que ocupa pela segunda vez a presidência do Sindicato dos Armadores de Navegação Fluvial do Estado de São Paulo

PRODUTO Acompanhe os lançamentos e conheça os melhores produtos e serviços voltados à logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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Foto: Ucha Aratangy

DISTRIBUIÇÃO A Engemix melhorou o nível de serviço de entrega de concreto e reduziu desperdícios e custos com ativos com a adoção do SLC – Sistema de Logística de Concreto –, solução fornecida pela Neolog

A MP 320 abriu o mercado de portos secos à livre concorrência, sem a necessidade de licitação. Veja na matéria as opiniões de especialistas favoráveis e contrários à medida

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E-COMMERCE Destaque para o Mercado Eletrônico, primeira companhia brasileira de B2B a conquistar a certificação ISO 9001-2000 no segmento de soluções em compras e suprimentos

98 104 Capa: Fernanda Masini Foto: Patrick Person

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Água mole em pedra dura

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esta edição, voltamos a um tema já abordado outras vezes pela Tecnologística, mas que continua atual (vale dizer, tristemente atual, já que tem evoluído pouco): as hidrovias. Abençoado com 43 mil km de rios potencialmente navegáveis, o Brasil ainda usa pifiamente este modal. Alguns dos motivos estão explicitados na entrevista do presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP), que trazemos nesta edição.

Carlos Schad fala das retomadas e abandonos do modal e do relativamente pouco que precisamos para torná-lo uma realidade que traria ao país maior competitividade, escoando sua enorme produção dos novos pólos econômicos que vêm surgindo no interior a custos menores. E o que é preciso pode ser resumido em duas palavras: vontade política e organização. Na mesma linha vai George Takahashi, presidente do Sindicato dos Armadores de Navegação Fluvial do Estado de São Paulo (Sindasp), entrevistado por Pedro Moreira. É inacreditável que num país como o Brasil e em pleno Século XXI ainda tenhamos que sensibilizar as autoridades da importância de um modal que já é utilizado em larga escala há tempos em outros países. Onde, diga-se, ninguém reclama de seus “custos ecológicos”, muito pelo contrário. A Tecnologística continua fazendo a sua parte, insistindo no tema das águas para o desenvolvimento da logística. Como reza o antigo ditado, somos a água mole em pedra dura.

Se chovemos no molhado, o mesmo não acontece no seco. A nova Medida Provisória 320 do Governo Federal desregulamentando os portos secos pôs fogo nas discussões. Segundo a Receita Federal, o objetivo da MP é melhorar a logística do comércio exterior brasileiro, proporcionar mais segurança e qualidade ao controle aduaneiro e simplificar procedimentos, agilizando os fluxos. Há quem veja, porém, risco de descontrole no setor. Leia e tire suas conclusões.

Nesta edição, vemos ainda como uma empresa fornecedora de concreto, a Engemix, obteve reduções de custos e outras vantagens com a adoção de um sistema de otimização da logística desenvolvido pela Neolog. É a logística ganhando espaço em setores onde até bem pouco tempo não entrava, como o da construção civil.

Em dezembro tem mais, com nova edição e novo governo.

Boa leitura e boa sorte.

Shirley Simão

Ano XI - N.º 132 - Novembro/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

Penske e ABX estabelecem aliança para o supply chain Parceria atenderá a multinacionais com cadeias de suprimentos globais

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Penske Logistics e a ABX Logistics anunciaram a estruturação de uma aliança estratégica para fornecer soluções de cadeias de suprimentos globais e integradas para empresas multinacionais. A parceria associa as forças da Penske em execução e tecnologia de logística com a presença global e a capacidade de frete da ABX, de origem belga.

A Penske fornece serviços de logística e gestão da cadeia de suprimentos para empresas industriais e de bens de consumo no mundo inteiro, contando com escritórios e operações nas Américas do Norte e do Sul, na Europa e na Ásia. A ABX é uma das maiores empresas de transporte e frete aéreo e marítimo do mundo, e também é considerada uma das dez maiores da Europa em transporte rodoviário. Opera em cem países, com subsidiárias próprias em 35.

“Os clientes continuam a se expandir globalmente para chegar mais perto dos mercados emergentes e reduzir os custos operacionais. Porém, a expansão também aumenta a complexidade das cadeias de suprimentos e a sofisticação de sua gestão varia em cada país, criando falhas de qualidade e ineficiências”, afirma Vince Hartnett, presidente mundial da Penske. “Essa aliança concentra-se em fornecer soluções a essas questões para clientes globais.”

Nessa aliança, as duas empresas fornecerão o manuseio das remessas dos clientes com integração total, desde a consolidação inicial nos portos e aeroportos até os centros de dis-

Vince Hartnett: cadeias de suprimento estão mais complexas

tribuição e, por fim, ao destino final desejado pelo cliente. Um sistema de TI proprietário integrado permitirá ao cliente “ver” a localização das mercadorias na cadeia de suprimentos, em um ambiente praticamente em tempo real, desde o momento da chegada ou saída de uma remessa em um CD ou porto específico até a previsão para liberação de uma remessa na alfândega de um determinado país.

Os esforços das duas empresas estão concentrados inicialmente em fornecer esta oferta de serviços para os clientes atuais, além do desenvolvimento de oportunidades estratégicas com as multinacionais. “As duas empresas trabalharam com igualdade na composição da parceria. Esta é estritamente uma aliança que oferecerá às multinacionais soluções otimiza-

das de supply chain ponto-a-ponto.

Tanto a Penske quanto a ABX estão investindo tempo, recursos e empregados para fornecer soluções aos clientes”, explica Frank Hazeltine, vice-presidente de Gerenciamento de Frota da Penske.

“A Penske ganhará a capacidade de fornecer uma ampla oferta de serviços de freight forwarding em locais onde não possui escritórios atualmente, permitindo a oferta de serviços mais completos às necessidades de nossa base de clientes multinacionais”, explica Hazeltine. “E a ABX terá o acesso e o suporte da infra-estrutura tecnológica e engenharia da Penske, assim como a oportunidade de oferecer aos seus clientes uma completa gama de serviços de supply chain por meio da nossa organização”, completa ele.

A presença da Penske no Brasil ficou mais forte no mês de junho, quando a empresa inaugurou um CD com 12 mil m2 de área em São Paulo, o segundo multiclientes da empresa e o oitavo centro de operações no país. “A América do Sul é muito importante para a Penske. A empresa está investindo forte na região e, atualmente, gerencia cerca de 139 mil m2 de área de armazenagem no Brasil”, explica Hazeltine. Quanto à ABX, “conta com escritórios nas Américas do Sul e Central e está em processo para estabelecer-se no Bra sil”, completa ele.

Penske: (11) 3306-0051

Novo diretor da Gefco para o Mercosul aposta no comércio intra-regional Operadora francesa espera faturar 150 milhões de euros na região até 2010, com novas filiais

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Gefco – operadora logística francesa pertencente ao grupo PSA – apresentou no início de outubro sua nova diretoria-geral para o Mercosul, englobando as operações de Brasil, Argentina, Chile, Uruguai, Paraguai e Venezuela. A partir de agora, a Gefco passa a ter um único executivo responsável por toda a região, cargo sob a responsabilidade de Abel Lamé. O novo diretor-geral substitui assim Jean-Noël Gerard, que esteve à

frente da Gefco Brasil desde a sua inauguração, há seis anos, e agora retorna para a matriz na França; e Dominique Smith, responsável pelas operações na Argentina, que assume agora a filial de Portugal.

Lamé afirmou que a nomeação de uma pessoa para olhar por toda a região representa – ao contrário do que possa parecer – uma aposta muito forte da empresa, que, segundo ele, continua vendo o Brasil como motor da

economia regional. Lamé explica que, com a nova organização, a Gefco pretende aproveitar melhor as sinergias existentes entre Brasil e Argentina a princípio, e depois entre os demais países em que a empresa pretende ter negócios. A intenção é abrir, já em 2007, representações comerciais no Uruguai e no Chile.

“A meta é mesmo aproveitar melhor as sinergias, o que é dificultado com administrações separadas para

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MERCADO

Abel Lamé: meta é aproveitar melhor as sinergias regionais

cada país. Nossa visão é clara: uma região, uma rede, uma equipe. Mas a área operacional continuará independente”, garante.

A Gefco espera um aumento de negócios intra-regionais, passando nos próximos anos dos atuais 110 milhões de euros de faturamento na região para 150 milhões de euros até 2010, o que representa um crescimento entre 50% e 60%. Para sustentá-lo, aposta em segmentos estratégicos fora do automotivo, como o cosmético, no qual já atende à L’Oréal, e o farmacêutico, no qual tem como cliente a Novartis.

Ela pretende aumentar os negócios tanto no segmento de transporte quanto no de logística industrial.

Atualmente, a empresa presta serviços que incluem transportes aéreo, rodoviário e marítimo, logística, armazenagem, distribuição e desembaraço aduaneiro. Ela opera por meio de três divisões operacionais: Automotive, de transporte de veículos e logística; Network, transporte terrestre de frete; e Supply, que engloba transporte marítimo e aéreo internacional.

Entraves Para Lamé, acostumado às condições de comércio da Europa, já que 10 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

atuou nas filiais da Gefco em Portugal, na Escandinávia, Inglaterra e França e, por outra empresa, na Alemanha e Polônia, um dos grandes entraves ao comércio da região são as aduanas, muito lentas e burocráticas, dificultando o comércio ágil entre países. “Sei que este é um problema que não é só nosso, é de todos. Mas acredito que governo e empresas deveriam unir esforços para agilizar os processos aduaneiros, que dificultam o crescimento dos países”, afirmou, dizendo que a questão é comum ao Brasil e à Argentina.

Outro problema apontado é a baixa capacidade dos portos e a pouca oferta no aéreo, modais em que a Gefco opera em larga escala no restante do mundo. “Na Europa, operamos muito a cabotagem, que aqui ainda é limitada, e também o aéreo.

Acredito que a crise da Varig repercutiu na ponta logística, aumentando custos e tempos.”

Para ele, essas são questões a que o país deve dar atenção se quiser ser um player internacional de peso e não perder competitividade. “As indústrias – em especial a automotiva – são cada vez mais dependentes do comércio internacional, não apenas para escoar produtos acabados, mas para receber

peças dos fornecedores. É claro que elas levam em conta as condições da infra-estrutura local na hora de direcionar seus investimentos. E isto tem influência direta nos negócios da Gefco”, ressalta.

Para ele, o Mercosul é um sonho possível e um bom caminho para a região, mas precisa de maior integração entre os países para que o comércio se desenvolva com mais facilidade e lucratividade. Ele disse acompanhar com interesse o processo eleitoral e espera que os novos governos do Brasil e Argentina – que tem eleições presidenciais em 2007 – entendam a importância destas questões para o desenvolvimento regional.

A Gefco está presente no Mercosul desde 1999, quando abriu as filiais do Brasil e da Argentina. Aqui, a empresa cobre toda a região Sudeste com 13 filiais nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo, além do Paraná, com cerca de 400 clientes em setores como o automotivo, aeronáutico, de cosméticos e farmacêutico, entre outros. Está prevista a abertura de quatro novas filiais em 2007, em locais ainda não especificados. Na Argentina, opera oito filiais nas cidades de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza e Santa Fé, com cerca de 250 clientes.

Nos dois países, a empresa iniciou as atividades prestando serviços logísticos às plantas da Peugeot-Citröen, também do Grupo PSA. Mas hoje cerca de 30% dos clientes Mercosul são de fora do grupo, e a expectativa é de um crescimento de mais de 65% em clientes fora da PSA em 2007 em relação a 2006. Em 2005, a Gefco faturou globalmente três bilhões de euros, com margem operacional de 145

milhões de euros.

Gefco: (21) 2103-8100

MERCADO

Vendas da Divisão Implementos superarão R$ 1 bilhão em 2006

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Randon Implementos apresentou, dia 10 de outubro, as novidades na sua linha 2007 de implementos rodoviários. As melhorias englobam toda a linha e vêm desde o processo de fabricação até os produtos (veja nota na seção Produtos, nesta edição). A Divisão de Implementos é a primeira das Empresas Randon, criada há 57 anos em Caxias do Sul (RS). Hoje, o grupo engloba também as marcas Randon Veículos, Randon Consórcios, Frasle, Master, JOST e Suspensys. As melhorias são resultados de investimentos de R$ 100 milhões da Randon Implementos – parte de um investimento total de R$ 800 milhões para o período 2005-2009, direcionado a todas as Empresas Randon.

A divisão, que possui 40% do mercado brasileiro de implementos em volume – mais de 50% em valores financeiros –, prevê em 2006 um faturamento bruto de mais de R$ 1 bilhão, e líquido próximo dos R$ 950 milhões, o que representa mais de 50% de todo o faturamento das Empresas Randon. Em 2005, a divisão teve uma receita líquida de R$ 890 milhões. Além de liderar o mercado nacional, a Randon Implementos é o maior fabricante do segmento na América Latina e um dos dez maiores do mundo.

12 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

De acordo com Erino Tonon, diretor Corporativo e de Operações das Empresas, apesar de 2006 ter sido um ano difícil, a Randon vem se saindo bem devido ao seu preparo.

“Fizemos recentemente um plano agressivo de redução de custos e investimos na diversificação da linha, com produtos de maior valor agregado, além de darmos maior agressividade às exportações”, afirmou. “Visamos ainda o aumento da capacidade de produção e melhorias tecnológicas, com diferenciais competitivos para ganhar mercado”, completou.

As exportações, aliás, foram um dos fatores que ajudaram a empresa neste ano, devendo fechar com valores de US$ 82 milhões, contra US$ 69 milhões em 2005. A empresa exporta implementos, em sua maioria em CKD (completamente desmontados), para mais de 70 países, onde são montados por parceiros locais, já que não faz parte da sua estratégia investir em fábricas próprias no exterior.

Até outubro, as exportações da Divisão Implementos ficaram em 4.100 unidades, entre CKD e CBU (implementos montados), contra 3.500 em 2005. Já no mercado interno, a empresa espera manter o número do ano passado, devendo fechar em 11 mil unidades.

Internamente, os implementos que lideraram as vendas foram o canavieiro, vagões ferroviários, furgão e siders. A linha leve, para distribuição nos grandes centros – uma das mais novas dentro da divisão –, é uma das que vêm crescendo em participação na linha.

Magrão Scalco

Randon garante crescimento com diversificação e exportações

Erino Tonon: investimentos na produção e em tecnologia para ganhar mercado

Novo nicho Dentro da premissa de ampliar sua linha, atingindo novos segmentos, a Randon Implementos também entrou, há cerca de dois anos, no segmento de silos estacionários para granéis, através de agreement com uma empresa belga, para o fornecimento de silos com capacidade de 80 a 125 m3. A empresa já produzia silos rodoviários para polipropileno.

Os silos, de inox ou alumínio, podem ser montados na Randon ou no próprio local. De acordo com a empresa, existem já mais de cem unidades vendidas a companhias dos setores petroquímico, de alimentos, açúcar e farinha.

Outra novidade é o campo de provas que a Randon está construindo em Caxias do Sul, com financiamento do Finep e investimento feito pela Fras-le. A obra está em fase final de licitação e deverá estar operacional em 18 meses, envolvendo investimentos de R$ 20 milhões, ocupan do uma área de 85 hectares.

Randon: (54) 3209-2000

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TNT Express abre unidade em Brasília

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TNT Express inaugurou, no último mês de agosto, sua unidade em Brasília. Localizada no centro de atividades do Lago Norte, visa desenvolver serviços sob medida para embaixadas, órgãos governamentais, bancos e empresas de telecomunicações. Indústrias têxteis voltadas para a exportação também são clientes potencias da TNT Express na capital federal.

Mas é o atendimento a órgãos governamentais que chama a atenção da nova unidade. Estudos apontam que 70% da economia estão concentrados no setor público, o que torna diferenciadas as demandas de fluxo e logística na região. A gerente nacional de associados da TNT Express, Sulamita Meira, explica que, para suprir as necessidades destes clientes, a empresa desenvolveu um serviço personalizado de documentação express. “Retiramos o documento, levamos ao órgão para ser protocolado e entregamos ao cliente”, explica.

A inauguração da unidade Brasília tem ainda outro foco. A gerente afirma que a companhia tem objetivos de expandir sua atuação na região Centro-Oeste, pouco representativa hoje.

Prova disso são as duas unidades na cidade de Goiânia e no Mato Grosso, planejadas para o próximo ano. Para ela, a região é carente de serviços logísticos, o que proporciona boas perspectivas. “Nossa meta é aumentar em 23% os negócios da companhia no Centro-Oeste ainda este ano”.

TNT Express: (61) 3468-6668

Unidade de Caruaru tem novo prédio, enquanto o terminal de Petrolina é ampliado para atender às crescentes demandas locais

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Ramos Transportes anuncia investimentos de R$ 1,5 milhão em duas unidades no estado de Pernambuco, em Caruaru e Petrolina.

A ação faz parte da estratégia da companhia, de continuar investindo na região Nordeste. Hoje, são 20 unidades e está prevista a inauguração, no município de Mossoró (RN), de um terminal que apóie as operações desenvolvidas em Natal.

Segundo números divulgados pela empresa, em 2005 a Ramos faturou R$ 13,3 milhões em Pernambuco, o que representa 18% do total faturado na região (R$ 75 milhões em negócios gerados – 30% do faturamento total da Ramos no Brasil). Apenas as cidades de Caruaru e Petrolina foram responsáveis por 40% do faturamento da empresa no estado. A previsão para este ano é obter um crescimento de 16% no faturamento das duas unidades em relação ao ano passado.

Para isso, a Ramos investe em sua estrutura. Em Caruaru, cidade onde atua desde 1998, a empresa investiu na construção de um novo terminal. O diretor Comercial Norte-Nordeste, Aguinaldo Claret, conta que a antiga sede possuía 960 m2 e capacidade para operar seis veículos grandes. Inaugurado no dia 22 de setembro, o novo terminal está instalado numa área total de 6.500 m2, sendo 1.620 m2 de área construída, emprega 80 profissionais e demandou investimentos de R$ 1,2 milhão.

Ao todo, o diretor calcula que a unidade de Caruaru tem a capacidade de operar 11 caminhões ao mesmo tempo. A média de movimentação diária na unidade (carga e descarga) é de 25 veículos – leves, médios e pesados. Em peso, o antigo terminal movimentava 1.365 t/mês. “Com esta nova unidade temos a possibilidade de aumentar a movimentação em 35%”, acredita.

O executivo conta que os clientes potenciais da nova unidade são as indústrias do segmento de moda, varejista e atacadista, além dos grandes distribuidores de tecidos e aviamentos para o setor.

Já em Petrolina, onde opera há 31 anos, o novo terminal conta com uma área total de 5.515 m2, com 1.250 m2 de área construída e 70 funcionários.

No local também foram realizadas adequações a fim de incrementar a movimentação e melhorar a qualidade das operações. “Padronizamos a estrutura como nas demais unidades”, resume Claret. A capacidade de movimentação conjunta é de nove veículos grandes, ante quatro anteriormente.

Em média, 12 veículos – leves, médios e pesados – realizam alguma operação na unidade diariamente. A movimentação anteriormente era de cerca de 820 t/mês, índice que deve crescer

40%, segundo o diretor.

Ramos: 0800 172667

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Ramos cresce no Nor deste

MERCADO

Expresso Brilhante investe em armazenagem e distribuição

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Transportadora aumenta oferta de serviços em Goiânia e São Paulo

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transportadora Expresso Brilhante está ampliando os investimentos na estrutura física das filiais, principalmente em São Paulo e Goiânia, para aumentar a oferta de serviços de armazenagem e distribuição.

Em sua matriz, localizada na capital goiana, a empresa está oferecendo, desde o primeiro semestre, um espaço de oito mil m2 para armazenagem, em uma área total de 20 mil m2. Ali, a empresa está realizando as operações de armazenagem e distribuição para dois clientes, um do segmento alimentício e o outro de eletrodomésticos – os nomes não são divulgados. Para o primeiro, a Expresso Brilhante retira as mercadorias no depósito localizado em Goiânia, armazena, faz o agendamento das entregas e, posteriormente, realiza a distribuição em frota dedicada para os estados de Goiás, Brasília e Tocantins.

Para o segundo cliente, do segmento de eletrodomésticos, o Expresso Brilhante transporta as mercadorias da fábrica localizada em Join16 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

ville (SC), armazena e opera a distribuição para as Regiões Centro-Oeste e Norte. “Já realizávamos a armazenagem para este cliente na unidade anterior, enquanto o cliente do setor alimentício entrou agora, com a abertura da nova área”, explica Antônio Reisnildo, diretor-presidente da empresa. Segundo ele, o foco agora está voltado para o atendimento do pólo atacadista e ao segmento de supermercados, tanto em pequenos como em grandes volumes.

Nova unidade em SP Em março deste ano, a transportadora mudou-se de uma unidade com 5.500 m2 localizada na cidade de Guarulhos (SP) para um espaço de 7.000 m2 também na cidade, situado mais próximo ao Aeroporto Internacional.

Segundo Cristiano Luiz, diretor Comercial da empresa, o terminal anterior não comportava as operações com o crescimento da empresa e, hoje, a nova unidade conta com oito docas

para recebimento e 16 para carregamento e transferência.

Com essa ampliação da área disponível, a empresa passou a oferecer em São Paulo a armazenagem de produtos para um cliente do setor de embalagens. Para esta nova conta, foi destinada uma área de 300 m2, que é praticamente a área total da empresa dedicada à armazenagem. “Caso apareça um novo cliente, será disponibilizada uma nova área para o atendimento”, explica Luiz. Todo o transporte inbound e outbound das embalagens está sob responsabilidade do Expresso Brilhante.

Os investimentos futuros do Expresso Brilhante concentram-se agora nas cidades de Belém e Manaus, onde a empresa já conta com espaços disponíveis para armazenagem. Na capital paraense, a filial deve ser transferida em fevereiro para um novo terminal, construído sob o conceito built-tosuit, ou seja, o Expresso Brilhante especificou as exigências do espaço para o construtor, que executou a obra e fará a locação para a transportadora. Este modelo de locação foi também adotado na filial em Brasília, já em operação.

Como parte da estrutura para atender ao serviço de armazenagem, a transportadora está realizando um investimento em frota. Foram comprados dez veículos e adquiridos sistemas de rastreamento, fornecidos pela Control Loc. “A frota total – interna e agregados – está hoje com 90% dos veícu los rastreados”, completa Luiz.

Expresso Brilhante: (62) 4013-3838

Grupo Linx apresenta três marcas Reestruturação tem como objetivo fortalecer a presença da companhia nos segmentos em que atua

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om o objetivo de ampliar os serviços oferecidos, fortalecer sua marca no mercado e ampliar o portfólio de produtos, o Grupo Linx decidiu redefinir as divisões internas de negócios. Desde 2005, a empresa promove uma mudança progressiva a fim de direcionar suas linhas de negócio para a marca Linx. A transição foi efetivada em setembro e, a partir de então, a companhia passa a ser identificada por três marcas: Linx Sistemas, Linx Logística e Linx Telecom.

De acordo com o diretor da divisão de Logística, Daniel Mayo, a estrutura da empresa se manteve. Ele afirma que o objetivo, com a mudança dos nomes, é criar a cultura nos clientes de que o Grupo disponibiliza todas as soluções e serviços. As novidades começam a chegar.

A Linx Logística, antes denominada Mostoles do Brasil, é a marca do Grupo especializada em logística interna e desenvolve soluções integradas para otimizar os processos de movimentação, distribuição e armazenagem de matérias-primas, produtos semi-acabados e mercadorias em geral.

Ela permanecerá como representante exclusiva da companhia espanhola. Porém, informa Mayo, a idéia é introduzir no mercado outras marcas que complementem a linha da Mostoles. “Estamos trazendo o sistema de elevação de carga, classificador de bandejas e sistema de movimentação”, exemplifica.

Já na Linx Telecom, anteriormente sob a nomenclatura de Conectef, a re-

Daniel Mayo: expectativa de aumento de 25% no faturamento

estruturação a permitiu atuar como operadora de telecomunicações focada no varejo. A marca é voltada para o outsourcing de soluções de conectividade. Por meio de sua rede interliga matriz e filiais e promove, entre outros serviços, tráfego de dados, TEF dedicada, telefonia IP e o VoIP. Na Linx Sistemas, linha de negócio destinada ao desenvolvimento de soluções corporativas informatizadas para gestão de empresas dos ramos têxtil e de vestuário – varejo e indústria –, o diretor não destaca alterações significativas além da mudança de nome.

A expectativa com a reestruturação é positiva. Mayo divulga que o objetivo é aumentar o faturamento em 20% em relação a 2005. “A principal meta do Grupo Linx este ano é se firmar no mercado como um provedor global de soluções”, salienta.

Grupo Linx: (11) 2103-2400

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MRS traz novos equipamentos para manutenção da via A companhia investiu R$ 25 milhões na aquisição de duas reguladoras, uma desguarnecedora e uma socadora

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o dia em que completou dez anos de concessão da malha Sudeste, 20 de setembro, a MRS Logística divulgou seus investimentos para a aquisição de equipamentos destinados à manutenção da malha permanente. Ao todo, a empresa investirá R$ 25 milhões na compra dos equipamentos.

Para o mês de outubro, já estava prevista a chegada de uma desguarnecedora, comprada da Loram Maintenance os Way por R$ 13 milhões. Para 2007, a empresa aguarda a entrega de duas reguladoras de lastro e de uma socadora, adquiridas da norte-americana Plasser & Theurer, que consumiram o restante do investimento.

Disponível exclusivamente para a MRS no Brasil, a desguarnecedora atinge 3 km/h e executa a limpeza dos lastros. O equipamento atua na parte externa aos dormentes e é composto de três unidades: Loader Car, de escavação e coleta de pedras; Screen Car, de peneiramento; e Caboose, de apoio à operação.

A socadora escolhida foi a Plasser 093X. Ela realiza o trabalho de correção geométrica e socaria, mantendo o nivelamento e alinhamento dos trilhos, gerando mais segurança e confiabilidade para a circulação dos trens. São dez equipamentos destinados à atividade.

Já as reguladoras adquiridas são do modelo SSP110 e complementam o trabalho das socadoras, regularizando o lastro – parte externa aos trilhos. A partir de agora, a empresa conta com dez reguladoras.

O especialista ferroviário da MRS, Fernando Moura e Silva, explica que a escolha desses equipamentos foi baseada na alta produtividade que apresentam em operação.

“A socadora e as reguladoras de lastro são totalmente automatizadas, o que permite que sejam alcançados dois mil metros por hora”, afirma. Com os equipamentos utilizados hoje, o trecho coberto é de 400 metros por hora.

MRS: 0800 9793636

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Nestlé amplia cabotagem no Norte e Nordeste

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Nestlé, uma das principais empresas alimentícias do mundo, está ampliando a utilização do serviço de cabotagem da Aliança Navegação e Logística para distribuir os seus produtos nas Regiões Norte e Nordeste. Segundo o chefe de Operações de Transportes da Nestlé, Marco Antonio Dominguez, o aumento do número de navios e da freqüência estimulou a maior utilização do modal para o atendimento nas duas regiões. “Além disso, está havendo um aumento no volume nestas regiões e

maior disponibilidade de navios, viabilizando o modal marítimo”, diz ele, explicando que, atualmente, o tempo total de transporte porta-a-porta é de sete dias para Recife e de nove dias para Fortaleza. “Esse transit time foi possível graças ao trabalho elaborado em parceria pela Aliança e Nestlé.”

Outra vantagem da cabotagem apontada por ele é a integridade da carga: “A redução geral no custo de transporte foi significativa não somente no frete, mas também pela baixa incidência de avarias e a segurança.”

A entrega programada no destino é outro diferencial apontado, uma vez que permite uma melhor gestão do recebimento. O armador prioriza as cargas críticas e considera as necessidades de movimentação dos centros de distribuição. Recentemente, a Aliança fechou parceria com cerca de 30 transportadoras: em uma ponta, elas retiram a mercadoria das fábricas dos clientes e levam para o porto mais próximo operado pela companhia de navegação. Na outra ponta, transportam as cargas do terminal portuário até o cliente final, como acontece

com a Nestlé.

Aliança: (11) 5185-3100 Nestlé: (11) 5508-8698

Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 21

MERCADO

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Luft Transports amplia frota para atender à Rio Polímeros

neladas anuais”, explica Quintiliano.

A crença no potencial da região levou a Luft Transports a investir na ampliação, em 25 mil m2, da área de sua unidade na cidade, cuja inauguração está prevista para janeiro de 2007.

“Apostamos pesado no setor petroquímico do Rio de Janeiro e, com a previsão da inauguração da refinaria de Itaboraí, em 2012, estamos nos estruturando com força para manter a presença neste segmento”, completa ele.

Duplamente SASSMAQ

P

ara atender à Rio Polímeros (Riopol), fabricante de polietileno localizada na cidade de Duque de Caxias (RJ), a divisão Luft Transports, do Grupo Luft, está ampliando a frota dedicada com a aquisição de 20 novos veículos híbridos, tanto para cargas secas quanto para contêineres. “Esta era uma compra já prevista pela empresa, pois esperávamos um aumento nos volumes transportados”, explica Gustavo Henrique Rodrigues Quintiliano, gerente de Negócios da Luft Transports.

As duas empresas iniciaram a parceria em outubro de 2005, quando teve início a produção do polietileno a partir do gás natural da Bacia de Campos (RJ).

Parte dos novos veículos entrou em operação na última semana de setembro e a nova frota já está totalmente em circulação, somando-se às 80 unidades já dedicadas à Riopol. Os novos modelos têm capacidade para um FEU (contêiner de 40 pés) ou dois TEUs (contêiner de 20 pés), utilizados nas operações de exportação, e também serão destinados para o transporte de cargas paletizadas, estas voltadas para o mercado interno.

Os cavalos mecânicos são fornecidos pela DaimlerChrysler e as carretas são da Facchini. No início das operações, no ano passado, o Grupo Luft já havia firmado uma parceria com as duas empresas para o desenvolvimento de um 22 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

veículo específico que atendesse às necessidades de transporte do polietileno.

Foi projetada então uma carreta com capacidade de 32,5 toneladas – os modelos tradicionais têm capacidade máxima entre 25 e 27 toneladas –, na qual a abertura lateral permite agilizar os movimentos de carga e descarga do produto paletizado. Para o transporte dos contêineres, eram contratados parceiros.

“Estes primeiros modelos eram exclusivos para o transporte interno. Os novos veículos foram projetados para transportar até 36 t de carga, a fim de reduzir o custo da tonelada transportada para o cliente”, explica Quintiliano, completando que os modelos recémadquiridos foram desenvolvidos de forma personalizada para atender às necessidades da Riopol em suas características de sazonalidade e operações.

Manutenção das operações A estrutura de distribuição não mudou desde o início das operações: a Luft Transports continua responsável pelo transporte para os portos do Rio de Janeiro e de Sepetiba (RJ) dos produtos voltados para a exportação, e também pela distribuição no mercado interno nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo. “Nosso volume dentro da Riopol representa entre 70 e 75% da produção da empresa, que é de aproximadamente 540 mil to-

Em auditoria realizada entre os dias 7 e 9 de setembro nas unidades de transporte a granel das cidades de Barueri e Paulínia (SP), e no dia 15 de setembro na unidade petroquímica de Duque de Caxias (RJ), a Luft Transports conquistou, pela primeira vez, a certificação SASSMAQ (Sistema de Avaliação de Desempenho em Saúde, Segurança, Meio-Ambiente e Qualidade) para as duas operações. A certificação, criada em 2001 pela Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim), tem o objetivo de diferenciar as empresas que adotam práticas seguras no transporte de produtos químicos.

Na unidade carioca, a pontuação conquistada nos índices indicados pela indústria, tanto no módulo gerencial quanto no módulo específico (transporte rodoviário), foi de 84%. Com relação às unidades paulistas, a Luft Transports obteve 89% nos índices indicados pela indústria para a certificação no módulo gerencial, enquanto no módulo específico o índice conquistado foi de 88%. “É um grande diferencial, que comprova o quanto a empresa está capacitada para prestar serviços a estes segmentos de mercado”, afirma Eva Moraes, responsável pela área de Saúde, Segurança e

Meio-Ambiente no Grupo Luft.

Luft Transports: (21) 2776-3822

Veículos da Volkswagen já podem usar o B2

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MERCADO

Veículos terão selo informando a possibilidade do uso de até 2% de biodiesel no óleo diesel convencional

D

esde outubro, todos os caminhões e ônibus produzidos pela Volkswagen estão saindo da fábrica com um selo informando os usuários da possibilidade de utilizarem uma mistura de até 2% de biodiesel no óleo diesel convencional, conhecida como B2. Além disso, o selo oficializa o apoio da montadora ao Programa Nacional de Produção e Uso do Biodiesel – do qual é participante desde 2004.

Com a iniciativa, a VW atende à Lei Federal n° 11.097, de 13 de janeiro de 2005. Nela, fica estabelecido que, em 2008, o B2 passará a ser obrigatório, e o B5 facultativo. Até 2013, o percentual de 5% será obrigatório.

Pensando nisso, a empresa iniciou os testes com o B5 em 2005. O enge-

24 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

nheiro do produto, Gian Marques, informa que a Volkswagen verifica o funcionamento de dez caminhões com motores mecânicos pertencentes à Companhia de Bebidas Ipiranga, distribuidora da Coca-Cola em Ribeirão Preto (SP). Os testes com ônibus vêm sendo realizados em dois veículos cedidos pela Real Auto Ônibus, do Rio de Janeiro.

Marques explica que o trabalho consiste em analisar, durante 12 meses, o comportamento do veículo em operação e o estado da mistura armazenada no tanque. Após esse período, o motor é retirado e é realizada a análise da curva de desempenho. Para finalizar, os técnicos desmontam o motor e verificam visual e dimensional-

mente a durabilidade e o comportamento dos componentes. “Fazemos um comparativo com o uso do diesel convencional. Até agora, nos testes em operação, não detectamos qualquer problema de durabilidade ou quebras”, afirma Marques.

As 130 concessionárias da montadora no Brasil já foram informadas sobre a possibilidade da utilização do B2. A VW divulgou que a utilização da mistura não traz problemas ao funcionamento dos caminhões e ônibus e esclareceu ainda que os veículos continuam cobertos pelos planos de garantia dis ponibilizados pela fábrica.

Volkswagen: 0800 193333

Guerra aposta em novos mercados Novidades incluem setor canavieiro e produção na Argentina

A

fabricante de implementos rodoviários Guerra está adaptando as linhas de produção e montagem para ampliar seu mix de produtos. Os investimentos em máquinas, matrizes e adaptações de layout da fábrica em Caxias do Sul (RS) chegaram a R$ 15 milhões, incluindo a construção de novas instalações para o Centro de Distribuição e Logística Guerra (CDLG). Com a mudança no seu perfil de atuação no mercado nos últimos dois anos, os produtos graneleiros vêm diminuindo a sua participação nas vendas da empresa de um total de 70% para os atuais 33%, em função ainda da crise na produção de grãos do país.

“A fábrica era voltada para atender principalmente à demanda de grãos e, em 2006, houve uma readequação das linhas para atender a novos mercados, principalmente o canavieiro”, explica Marcos Guerra, diretor Comercial e de Marketing da empresa. No mesmo período, os segmentos de furgões e siders também cresceram, representando 25% do total de vendas. Outros setores, como o madeireiro e de mineração, também ampliaram a participação nas linhas fabricadas pela Guerra e inspiraram lançamentos ao longo do ano.

A Guerra é o segundo maior fabricante de implementos rodoviários da América Latina, com 36 anos, e possui três fábricas no Rio Grande do Sul e uma em São Paulo. Ela espera para 2006 um faturamento bruto em torno de R$ 330 milhões e um crescimento de 20% no total de vendas em 2007, entre mercado interno e externo. A projeção é terminar este ano com uma produção total

de 6.400 unidades e, em 2007, fabricar 7.640 unidades no Brasil, mais 600 unidades na planta de Rosario, na Argentina, cujas operações terão início no próximo ano.

No Brasil, a Guerra tem apresentado participação crescente no market share, alcançando 21% em 2005 e um faturamento bruto de R$ 323 milhões. Com relação às exportações, comercializa atualmente a sua linha para cerca de 17 países e deve terminar este ano com 700 unidades vendidas, contra 400 em 2005. A entrada da empresa no mercado externo é cautelosa: “Nosso produto requer um trabalho de médio e longo prazos para exportações, pois necessita assistência técnica e peças de reposição disponíveis no exterior”, afirma Guerra.

A demanda aquecida do setor canavieiro está merecendo atenção da Guerra: para o período 2006/2007, foram lançados mais três produtos destinados ao segmento, entre eles o bitrem tanque Fórmula G, o primeiro equipamento projetado e desenvolvido no Centro Tecnológico da empresa.

Outro é a Série Scala, uma alternativa para facilitar a compra em que os modelos são oferecidos com o mesmo padrão de tecnologia e qualidade, mas num formato standard, com possibilidade de redução de custos de até 12% sobre o preço normal. O cliente irá escolher os itens opcionais e fará a configuração de seu próprio equipamento. As famílias dos graneleiros e carga seca inauguram a série, que será estendida gradualmente às

outras linhas.

Guerra: (54) 3218-3500

MERCADO

Volkswagen renova contrato de logística com a CSI Cargo Administração do armazém de materiais de pintura é a novidade do contrato

A

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parceria entre a planta da concorrência com diversas empresas Volkswagen/Audi, em São José de logística do mundo. O ponto fados Pinhais (PR), e a CSI Cargo vorável à renovação foi, segundo CeLogística, empresa do Grupo Cargo, ballos, “a performance demonstrada foi renovada recentemente, com a pela empresa durante os quatro anos assinatura de um contrato de servi- de vigência do primeiro contrato. ços terceirizados no valor de R$ 120 Contribuímos para a Volkswagen milhões. A operadora logística ofere- obter uma redução nos custos logísticerá, durante três anos, uma grande cos e conseguir uma grande flexibilivariedade de serviços, desde o recebi- dade na incorporação de novos momento administrativo/fiscal dos ma- delos na linha de montagem”. teriais até o abastecimento da linha de montagem, utilizando-se dos sistemas kanban e de seqüenciamento, entre outros.

Pelo novo contrato, a grande novidade é a administração, pela CSI Cargo, de um armazém dos materiais utilizados na pintura dos veículos, como filmes de proteção das carrocerias, tintas e outros.

Uma equipe dedicada de 18 funcionários terá sob sua responsabilidade desde Andrés Ceballos: redução de custos logísticos e maior flexibilidade para o cliente as operações de descarregamento de materiais até o Este desempenho citado por Ceabastecimento das linhas de pintura – ao todo, a parceria envolve 800 fun- ballos significou, em números, a redução de custos logísticos de procionários.

Segundo Andrés Ceballos, dire- dução por carro de até dez vezes. O tor-presidente da CSI Cargo, “o prin- aprimoramento da operação permitiu cipal desafio para nossa equipe foi à fábrica alcançar a capacidade máxivencer a acirrada concorrência feita ma de produção de 810 carros por dia. pela Volkswagen”. Desde o venci- “Implantamos um sistema pleno de mento do primeiro contrato com a just-in-time estruturado junto aos formontadora, a operadora logística es- necedores”, explica Ceballos. Dessa tava participando do processo de forma, a localização estratégica dos 28 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

“moduleiros” (fornecedores instalados dentro do parque industrial da Volkswagen) tornou possível a entrega de muitos componentes a qualquer momento na linha de produção, por meio de docas com acesso exclusivo, e evitou a formação de filas nas docas comuns. Essas medidas ajudaram a reduzir pela metade o estoque necessário para manter o nível de produção.

Outro benefício alcançado pela montadora durante o primeiro contrato com a CSI Cargo foi a diminuição do número de caminhões trafegando nas instalações para a coleta de componentes de fornecedores de outros estados. As projeções indicavam a circulação de 1.600 caminhões por semana, número estimado de acordo com a produção na fábrica, mas a logística conseguiu reduzir para 528 veículos – 33% da previsão.

A CSI implantou ainda soluções flexíveis como o “supermercado”, uma área de seqüenciamento de peças para abastecimento de linha com base em módulos de produção. Os funcionários recorrem às prateleiras do armazém de peças para encher cestas ou carrinhos com os componentes desejados para a montagem dos automóveis. Os carrinhos acompanham os veículos na linha de forma sincronizada e são alimentados de acordo com o mix de

modelos que entram na produção.

Dando continuidade a esta solução, a operadora logística propôs melhorias baseadas em investimentos e inovação de processos logísticos. “Estamos trabalhando em um projeto de implementação de coletores de radiofreqüência para as operações de seqüenciamento”, explica Andrés Cáceres, gerente Comercial da CSI Cargo.

Hoje, a montadora utiliza papel nessas operações, com a impressão de listas relacionando todas as peças a serem utilizadas na produção. “Agora, a informação chegará em palm tops, eliminando o papel para agilizar o processo e torná-lo mais confiável e robusto”, completa ele. Este projeto já está praticamente concluído: o software já foi desenvolvido, foram colocados alguns

equipamentos em teste e a conclusão está prevista para até o final de 2006.

Com metas agressivas e investimentos elevados, a CSI Cargo pretende estar nos próximos anos entre os principais operadores logísticos do país. “Em termos de faturamento para este ano no Brasil, o objetivo é obter um crescimento de 50% em relação ao ano passado, ou seja, aproximadamente R$ 34 milhões em 2006”, afirma Ceballos. O Grupo Cargo, formado pelas empresas Expreso Cargo, Cargo Servicios Industriales e CSI Cargo Logística Integral, fatura US$ 110 milhões ao ano e é considerado uma das maiores holdings do se tor de logística da Argentina.

CSI Cargo Logística: (41) 3381-2314 Volkswagen do Brasil: (41) 3381-3599

Venda recorde

A

Volkswagen Caminhões e Ônibus comemorou em outubro uma venda recorde de 350 modelos Constellation para o Frigorífico Bertin, o maior negócio em seus 25 anos, envolvendo R$ 40 milhões. A entrega será feita até o final do ano. O modelo VW 17.250 será equipado com 300 carretas da Guerra, também específicas para o transporte de

animais.

Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 29

MERCADO

Seara fecha contrato com ALL para transporte de frigorificados

E

mpresa do segmento de aves e carnes processadas, a Seara fechou com a ALL – América Latina Logística – um contrato de transporte que compreende a substituição do modal rodoviário pelo ferroviário. A operação envolverá o transporte de contêineres de frango e suínos congelados das unidades da Seara em Nuporanga (SP), Jacarezinho (PR), Sidrolândia e Dourados (MS) até o Porto de Paranaguá (PR).

No novo desenho logístico intermodal, a carga seguirá por caminhões das quatro unidades até o terminal de Cambé (PR), no qual os contêineres serão transbordados para vagões, se-

30 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

guindo para o Porto. Para garantir a integridade da carga, a ALL fará o controle do frio dos contêineres em pontos distribuídos pelo trecho ferroviário, para prevenir eventualidades. Estas operações pelo terminal são exclusivas para exportação: para o mercado interno, a Seara trabalha apenas com o modal rodoviário.

“Estamos iniciando as operações com um volume de 200 FEUs (contêineres de 40 pés) por mês. O objetivo final será atingir 400 contêineres/mês no primeiro semestre de 2006”, explica Lio Macedo, líder de Logística da Seara.

Segundo ele, este aumento será provo-

cado pela transferência de cargas do modal rodoviário para o ferroviário, nestas mesmas unidades, já que a empresa não fará a migração completa nos primeiros meses do contrato.

A Seara não divulga os valores de redução dos custos com a troca de modais.

Antes, a operação era realizada totalmente por rodovias, com embarque em Itajaí (SC). A alternativa do embarque em Paranaguá e do uso da ferrovia nasceu da necessidade de baixar custos

e reduzir riscos da operação.

ALL: (41) 2141-7555 Seara: (49) 3441-3000

Porto do Rio Grande registra crescimento de 25,4% Granéis sólidos foram os grandes responsáveis pelo aumento das operações

O

Porto do Rio Grande fechou a sua movimentação nos oito primeiros meses do ano com um crescimento de 25,4% em comparação ao mesmo período do ano passado, atingindo 14,9 milhões de toneladas contra 11,9 milhões em 2005. As exportações tiveram um acréscimo de 37,5% no período e ficaram entre as principais responsáveis pelo aumento das operações no porto, assim como as importações, que de janeiro a agosto cresceram 7,9%.

O grande destaque foi a movimentação de granéis sólidos, com um crescimento de 52,2%, chegando a 8,2 milhões de toneladas. Nesse segmento as exportações de cereais registraram grande incremento, aumentando a sua movimentação em quase 120% e atingindo 4,74 milhões de toneladas, contra 2,18 milhões registrados de janeiro a agosto do ano passado.

Entre as cargas exportadas, a soja em grão foi a de maior evidência, sendo responsável por mais de 50% do volume movimentado de cereais, com 2,5 milhões de toneladas e um crescimento de 573,7%. A commodity está no topo do ranking do porto gaúcho desde 2001 – somente perdeu a posição em 2005, devido à forte estiagem que atingiu o Rio Grande do Sul. A China continua sendo o maior comprador de soja do estado, respondendo por 61% da movimentação, seguida pelo Irã (14,2%), Itália (5,4%) e Taiwan (4,7).

Os aumentos nas exportações dos derivados de soja, como o farelo (31,3%) e o óleo (46,1%), também auxiliaram no crescimento da movimentação total do porto. O arroz foi outra carga que obteve bom incremento (40,8%), atingindo 202,4 mil toneladas e chegando próximo ao total movimentado no ano de 2005 (240,4 mil toneladas, em 12 meses).

As importações de cereais repetiram o sucesso das exportações, com crescimento de 31,6% e chegando a 684,4 mil toneladas. A soja em grão teve um crescimento expressivo no volume importado (970,6%), com a movimentação de 235,3 mil toneladas. O farelo de soja seguiu a tendência e alcançou boa movimentação na importação, cerca de 196 mil toneladas (4,1%), assim como o trigo, com 187,1 mil toneladas operadas, um crescimento de 17,6% na comparação entre os primeiros meses de 2005 e 2006.

Contêineres em baixa Além dos granéis sólidos, a movimentação de granéis líquidos também registrou alta, atingindo um índice positivo de 13,8% e passando de 2,2 para 2,6 milhões de toneladas.

Já a movimentação de carga geral não seguiu a tendência de crescimento: a queda foi de 3%, diminuição também notada na movimentação de contêineres, pelos quais é embar-

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ano, a movimentação de contêineres teve queda de 4,5% em relação ao mesmo período de 2005, chegando a 422,3 mil TEUs. O Terminal de Contêineres – Tecon Rio Grande, privado – registrou uma queda de 6,8%, operando 410,7 mil TEUs. O setor de veículos também registrou queda nas importações, fechando os oito primeiros meses com saldo negativo de 2,4% e 8,8 mil veículos, enquanto no mesmo período do ano passado o total foi de nove mil. Esta diminuição foi causadada pela redução de 20,84% na entrada de rodantes, de 4.659 para 3.688. Os dois prin-

cada e desembarcada grande parte da carga geral, como móveis, sapatos, celulose e peças de máquinas.

Na movimentação de contêineres ainda são sentidos os efeitos da greve dos caminhoneiros autônomos de Rio Grande, da gripe aviária, da febre aftosa e do dólar desfavorável às exportações. De janeiro a agosto deste

cipais carros importados pelo porto gaúcho, o Omega australiano e o Corsa Classic argentino, tiveram suas entradas reduzidas no Brasil em 6,7% e 5,4%, respectivamente.

O crescimento de 17% nas exportações de veículos foi provocado principalmente pelo envio do Celta, produzido em Gravataí (RS).

Na contramão do crescimento, houve quedas nas exportações de ônibus (-71,8%), colheitadeiras (-32,1%) e tratores (-1%). A queda na movimentação de maquinários agrícolas, um dos grandes destaques do Porto do Rio Grande, é atribuída à perda de competitividade no cenário internacional por causa do dólar desfavorável às exportações e pela subida nos preços de matéria-prima.

MERCADO

Mais embarcações O crescimento na movimentação total do porto gaúcho foi acompanhado pelo acréscimo no número de embarcações que fizeram escala em Rio Grande. Ao todo, foram 2.252, um número 12,2% maior na comparação com o mesmo período do ano passado. A navegação de longo curso aumentou 14,4%, sendo responsável por quase 50% do total de embarcações que visitaram o porto, e, seguindo o crescimento, a navegação interior teve um acréscimo de 12%, chegando a 1.021 embarcações. Apenas a cabotagem registrou queda, passando de 132 para 128 embarcações.

Segundo o superintendente do Porto do Rio Grande, Vidal Áureo Mendonça, a projeção realizada pelo

setor de estatística da superintendência do porto é de uma movimentação de 21,5 milhões de toneladas em 2006, considerada uma das melhores da sua história. “Além disso, esperamos movimentar neste ano nove milhões de toneladas de granéis agrícolas, o que seria um recorde para o porto”, afirma Vidal.

Novos guindastes Até o final do mês do outubro, as instalações do Porto Novo contarão com dois guindastes sobre trilhos da marca Takraf, com capacidade de 12,5 t cada um e podendo descarregar com grab até 300 t/h de granéis sólidos. Os novos equipamentos já estão sendo montados próximo ao cais revitalizado.

Ao todo, o porto já investiu cerca de R$ 15,5 milhões desde 2005, sendo R$ 12,5 milhões na aquisição do guindaste móvel e R$ 3 milhões nos dois novos equipamentos. Eles se destinam à movimentação de granéis sólidos e carga geral, tanto da própria empresa quanto de outros operadores portuários.

Para Carlos Renato da Cruz Rodrigues, diretor técnico do Porto do Rio Grande, os novos guindastes darão maior agilidade ao Porto Novo, pois será aumentada a prancha (tonelada/hora) de descarga das embarcações.

“Os navios ficarão menos tempo no cais, reduzindo os custos para nossos clientes e tornando o porto ainda mais

atrativo”, afirma ele.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Varig Log transporta 70 toneladas de carne congelada para Suíça

A

Varig Log realizou um de seus maiores transportes de carne congelada em uma única aeronave: foram embarcadas 70 toneladas no aeroporto de Guarulhos (SP) com destino à cidade de Basiléia, na Suíça. O vôo partiu do Brasil no dia 24 de setembro e chegou à Europa no dia seguinte, com uma escala técnica para reabastecimento em Dakar, percorrendo mais de 9.500 km em 14 horas de viagem. Para o transporte, foi utilizada a aeronave cargueira MD11F com capacidade total de 90 toneladas.

Para garantir o sucesso da operação, foram tomados cuidados especiais, como o monitoramento

34 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

constante da temperatura de 18º C negativos, a paletização apropriada e a distribuição da mercadoria no interior da aeronave. “Este controle de temperatura foi realizado com gelo seco. Cada palete, cuja capacidade de carga é de 1,8 a 4,5 t de carne, recebeu um adicional de 200 kg de gelo seco para a manutenção da temperatura”, explica Horacio Jawerdaum, gerente de Operações da Varig Log. Como a capacidade é diferente nos compartimentos inferior e superior da aeronave, os paletes foram dispostos respeitando-se esta imposição.

A Varig Log transporta aproximadamente 50 toneladas de carne congelada por semana para a Europa, dis-

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Planejamento da operação incluiu paletização e monitoramento da temperatura

tribuídas em diversos vôos. Para atender às exigências de uma carga desta natureza e com tal volume, foi necessária a criação de uma força-tarefa que envolveu diversos departamentos da empresa, do cliente e dos aeroportos envolvidos.

Varig Log: (11) 3119-7003

MERCADO

I

nvestimentos de US$ 400 milhões, área de 803 mil m2 e capacidade para movimentar 1,2 milhão de contêineres por ano: os números mostram a dimensão do projeto de construção do Terminal Embraport, empreendimento de logística portuária do Grupo Coimex no Porto de Santos, que teve sua licença de instalação emitida pelo Ibama no início do mês de agosto.

Com a liberação, as obras do terminal devem começar no primeiro trimestre de 2007, com previsão de conclusão num prazo entre cinco e sete anos. Os investimentos exigidos são

de US$ 400 milhões, dos quais US$ 240 milhões em obras civis executadas em até cinco anos e US$ 140 milhões em equipamentos adquiridos até 2017.

Localizado ao lado da Ilha Barnabé, entre os rios Diana e Sandi, o Embraport terá um cais de 1.100 metros, dois píeres, armazéns cobertos, pátio ferroviário e estacionamento para carretas.

Os números finais destas instalações também serão definidos juntamente com o projeto executivo. “O terminal terá capacidade para atender a embarcações de até 360 metros”, afirma Or-

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Coimex obtém licença para obras do Terminal Embraport

Machado Jr.: terminal poderá atender a navios de até 360 metros

lando Machado Jr., vice-presidente Executivo do Grupo Coimex.

A utilização do terminal será prioritariamente para contêineres e granéis líquidos. A expectativa é de uma movimentação anual de 1,2 milhão de contêineres e 2 milhões de m3 de álcool, produto cuja exportação será um dos focos do projeto. “O grupo participa ativamente desse mercado com a exportação de etanol por meio da Coimex Trading”, explica Machado Jr. O Embraport trará novo fôlego para o Porto de Santos, que já opera próximo do limite, ampliando sua capacidade instalada em até 10%. A empresa teve apoio de uma consultoria internacional, a Nathan Associates, para realizar estudos de mercado e identificação de oportunidades de negócio, que confirmou a demanda não atendida no porto para contêineres.

Com o novo empreendimento, a previsão é da criação de mais dois mil postos de trabalho diretos e indiretos, o que representará uma injeção de mais de R$ 55 milhões por ano na economia local em salários e encargos.

Além disso, o novo terminal deverá, em plena ocupação, levantar anualmente R$ 19 milhões em impostos no município de Santos e R$ 95 milhões

para o Governo Federal.

Coimex: (27) 3335-6200

36 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Terminal de São Francisco do Sul exporta índice recorde de tabaco, enquanto em Itajaí é inaugurado mais um armazém

O

terminal de contêineres da Multilog em São Francisco do Sul (SC) e o terminal portuário local, parceiros no embarque de tabaco, comemoram os resultados nas exportações do produto. No último mês de agosto, graças ao início das operações da Universal Leaf Tabacos, foi registrado um incremento

de 135% nas exportações de longo curso. Os embarques somaram 7,9 mil toneladas, ante as 3,36 mil toneladas movimentadas em agosto de 2005. Nos oito primeiros meses do ano, as exportações de tabaco pelo terminal portuário atingiram 34,7 mil toneladas, aumento de 27% se comparado ao mesmo período do ano passado.

Só o terminal Multilog, que possui uma área de armazenagem externa de 20 mil m2 e área coberta de quatro mil m2, movimentou nos últimos meses uma média de 5,94 mil toneladas por

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Multilog comemora os resultados e investe na estrutura

mês. Sua capacidade operacional é de mil contêineres por mês.

Em Itajaí, onde se localiza seu Porto Seco, a Multilog iniciou, no início de outubro, as operações em uma nova área de movimentação de cargas – um armazém estruturado com uma área de 2,1 mil m2. O empreendimento, instalado em regime emergencial, vem para ampliar a capacidade instalada na área alfandegada e suprir a crescente demanda nas operações

com contêineres de importação.

Multilog: (47) 3341-5000

DM otimiza espaço das carretas com nova ferramenta Novo software propicia aproveitamento máximo das carretas

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C

om o objetivo de facilitar a montagem das cargas, a DM Transporte e Logística Internacional implantou, no início de junho, em todas as suas unidades, uma nova ferramenta, o Max Load. Este sistema de uso interno orienta a montagem das carretas de forma a que o espaço seja aproveitado em sua capacidade máxima e, assim, seja possível reduzir o valor do frete por unidade transportada. O software, desenvolvido pela empresa Tops Engineering, é comercializado no Brasil pela Startrade.

Os dados das cargas são incluídos no sistema, que determina o melhor aproveitamento de espaço e apresenta um desenho tridimensional com o demonstrativo da ocupação. “Fornecemos ao sistema as dimensões e os pesos das mercadorias, inclusive dados sobre as caixas de menores dimensões, por exemplo, que podem ser mais pesadas”, explica Mário Rodrigues, diretor Comercial da DM. “A ferramenta trabalha com pontos de equilíbrio e fornece ocupações virtuais da carreta, em função da capacidade do peso por eixo, indicando a distribuição em função das medidas e do peso de cada embalagem.”

“Além de otimizar o espaço nas carretas e diminuir os custos de frete, o sistema também reduz o tempo de carregamento, uma vez que o cliente recebe o desenho da carga organizada em sua melhor disposição”, explica Márcio Dubal, gerente de Contas da DM. O Max Load já foi adotado para

Rodrigues: distribuição na carreta em função da embalagem

as cargas da Electrolux, cliente da empresa na Região Sul. Segundo Franco Carignano, analista de Exportação da empresa, a diluição do custo fixo do transporte é vantajosa e o fato de o plano de carga ter visualização tridimensional facilita a compreensão e agiliza a tomada de decisões.

A DM é a primeira empresa de transporte e logística brasileira a usar este sistema – anteriormente, somente a Ryder e a DHL haviam adotado a ferramenta no país. Com matriz em Eldorado do Sul (RS) e filiais em São Paulo, Uruguaiana (RS), Buenos Aires, Santiago e Montevidéu, além de representantes em todas as principais fronteiras terrestres com o Brasil, a empresa oferece serviços logísticos entre Brasil, Argentina,

Uruguai e Chile.

DM: (51) 3481-7100

A

Columbia inaugurou em julho uma estrutura de mil m2 dentro de seu Centro de Logística de Barueri (SP) para etiquetagem e montagem de kits. Este centro tem uma área total de 114.492 m2. Só a área de armazenagem ocupa 83.272 m2.

O diretor Operacional, Nivaldo Tuba, informa que foram investidos US$ 150 mil para adequação do armazém e aquisição de equipamentos de segurança e operacionais, bancada de fechamento a calor ou vácuo e esteira para etiquetagem.

Tuba calcula que a nova estrutura tenha capacidade de processar mais de dois milhões de peças por mês, 30% acima da capacidade anterior.

Cerca de 60 funcionários fazem o manuseio de produtos dos segmentos de cosméticos, brinquedos, farmacêuticos e alimentos.

O processamento de itens farmacêuticos exigiu uma padronização específica, atendendo aos requisitos do Good Manufacturing Practice (GMP). Entre as medidas adotadas, Tuba destaca a desinfecção e a limpeza permanente

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Columbia inaugura área de etiquetagem e montagem de kits

do local. Além disso, os funcionários da área receberam treinamento especializado, incluindo procedimentos estabe lecidos pela ISO 9001.

Columbia: (11) 3305-9999

MERCADO

Mesquita adota solução de computação móvel da Ib Software Empresa inicia instalação do Delivery Mobile no porto seco em Santos, para controle dos contêineres

40 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

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A

Mesquita Soluções Logísticas realizou durante duas semanas, em agosto, o primeiro projeto-piloto para implementação do Delivery Mobile, sistema de acompanhamento de entregas por celular recém-desenvolvido pela Ib Software. Esta nova solução foi criada para que o motorista receba em seu celular as informações de todas as entregas no dia anterior à sua execução. O primeiro teste de implantação foi realizado na unidade de São Bernardo do Campo (SP) da Mesquita, onde está localizada a área comercial e o centro de distribuição.

Integrada ao TMS do cliente, a solução captura todos os CTCs (conhecimentos de transporte) que serão embarcados, os distribui aos celulares dos motoristas e permite à área de Operações, e também ao cliente, o acompanhamento online de todo o processo.

“O Delivery Mobile é interessante porque está em linguagem Java, mas o software pode ser adaptado para celular GSM. Por meio do sinal de rádio, nós conseguimos monitorar e ter toda a leitura diretamente no nosso portal, durante os testes realizados nos aparelhos Nextel”, explica Ângelo Dias, diretor de Logística e Projetos do Grupo Mesquita. A solução pode utilizar qualquer operadora de telefonia celular.

“No gerenciamento de informações logísticas, a solução é de fácil

Ângelo Dias: solução de fácil manuseio e baixo custo

manuseio e de baixo custo. Não depende de grandes interfaces, são poucos os registros a serem monitorados e o manuseio pelo motorista é simples, seja com o celular ou com o aparelho de sinal de rádio”, analisa Dias. Outras vantagens da solução, segundo ele, são que o Delivery Mobile minimiza o volume de ligações e melhora o atendimento, passando uma transparência maior do status da operação ao cliente.

Este primeiro projeto contou com a participação de dois motoristas do quadro de funcionários do Grupo Mesquita que atuam no processo de distribuição da Nalco, desenvolvedora de soluções para tratamento de água e de ar de interiores, além da melhoria de processos industriais.

Com os bons resultados obtidos, a

Mesquita viu a possibilidade de extensão do uso da solução para o monitoramento dos contêineres no porto seco do grupo, localizado em Santos (SP), nos processos de importação. Anteriormente, o controle era realizado por meio da leitura de código de barras. “Testamos um protótipo, que foi aprovado, e a solução será implantada nesta unidade em 1º de novembro”, explica Flávio Donaire, diretor de Tecnologia da Ib Software.

Com relação à implantação na unidade de São Bernardo do Campo, na qual foi realizado o projeto-piloto, a data ainda não foi definida, uma vez que o grupo está priorizando a solução para o controle dos contêineres e também devido à negociação com a frota de agregados estar em andamento.

Em função da especialização do grupo na prestação de serviços logísticos e de transportes de produtos perigosos, a solução também oferece os recursos de informações do programa “Olho Vivo na Estrada”, da Abiquim (Associação Brasileira da Indústria Química), que monitora os procedimentos dos motoristas no trânsito. Esta ferramenta fornece informações para a base de dados da empresa e permite a geração de re latórios para a associação.

Ib Software: (11) 5572-5817 Mesquita: (11) 4393-4900

MERCADO

CROSS-DOCKING • A Total Express ampliou o seu quadro de funcionários no dia 11 de setembro com a contratação da gerente de Processos Susana Pio. Com formação em Psicologia, especialização em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), a nova gerente será responsável pelo mapeamento de processos em todos os departamentos da empresa, visando a melhoria contínua dos serviços prestados. Susana já havia trabalhado na Total Express de 1995 a 2002, quando exerceu várias funções, entre elas a gerência de Relacionamento. (11) 2168-3200 • O Ministro dos Transportes, Paulo Sérgio Passos, empossou no início de setembro os engenheiros José Henrique Coelho Sadok de Sá e Luiz Fernando de Pádua, respectivamente, nos cargos de diretor-executivo e diretor de Infra-Estrutura Ferroviária no Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes (DNIT).

Servidor público de carreira, Sá é graduado em Engenharia Civil, com pós-graduação em Transportes e exerceu cargos de chefia em diversos setores do extinto DNER. Desde 2002, ele trabalhava como chefe de Gabinete do diretor-geral do DNIT. Pádua, também servidor público de carreira, é formado em Engenharia Civil, com MBA em Regulação, Defesa da Concorrência e Concessões. Ao longo de sua carreira pública, o novo diretor foi chefe de Divisão do Departamento de Transportes Ferroviários do Ministério dos Transportes, coordenador de Execução de Obras

42 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

da Diretoria de Infra-Estrutura Aquaviária do DNIT e superintendente de Projetos da Diretoria de Engenharia da VALEC. Em 2005, assumiu o cargo de coordenador-geral Ferroviário do DNIT. Em sua posse, Pádua afirmou que a prioridade é garantir os recursos necessários à conclusão de obras para a eliminação de gargalos ferroviários, como as invasões de faixa de domínio e as passagens em nível.

(61) 3315-4177 • Jürg Honegger, 42 anos, assumiu no dia primeiro de novembro o cargo de Chief Financial Officer (CFO) da Panalpina. O novo executivo adquiriu larga experiência no cargo anteriormente no Volcafe Group, uma das maiores empresas do segmento de comercialização de café, tendo atuado em regiões estrategicamente importantes para a Panalpina. A segunda modificação no quadro de executivos da empresa é Jörg Eggenberger, 45 anos, que tomou posse como Chief Operations Officer (COO) e fica responsável pelos negócios operacionais, garantia de qualidade e produtividade e também pelo freight procurement aéreo e marítimo. Suas atuais atribuições nos segmentos de marketing e vendas serão transferidas para John Klompers, 42 anos, indicado como o novo Chief Marketing & Sales Officer. Neste novo cargo, ele realizará o gerenciamento de contas globais nas indústrias-chave do grupo, como óleo & gás, hi-tech, automotiva, saúde, varejo e moda. Com a promoção de Klompers, sua atual posição como Chief Executive Officer (CEO) regional para a Europa será ocupada por Sandro Knecht, atual

Managing Director para o Reino Unido e Irlanda. (11) 2165-5500 • A Exata Logística contratou em outubro José Abitbol Bremgartner para assumir a gerência de Logística em Manaus. Bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM) e despachante aduaneiro, o novo gerente tem forte experiência no segmento logístico, já tendo atuado em empresas como Nokia e Exel Logística. Com a contratação, o objetivo da Exata é consolidar as operações e ajudar no desenvolvimento da empresa na região, além de aumentar o volume de negócios, dado o grande potencial para atrair novos clientes do PIM/ZFM (Pólo Incentivado de Manaus/Zona Franca de Manaus). (11) 2133-8700 • A divisão de veículos comerciais da ArvinMeritor, que produz eixos para caminhões e ônibus em Osasco (SP), tem novos executivos: Antonio Carlos Pasti é o novo gerente da Área de Materiais e Logística na divisão de veículos comerciais da empresa e será responsável pelo gerenciamento da cadeia produtiva, incluindo desde a programação dos fornecedores até a entrega dos produtos acabados às montadoras ou ao mercado de reposição. Pasti estará a cargo ainda do gerenciamento de planejamento e programação de fábrica, bem como do nível dos estoques. Os outros executivos promovidos pela ArvinMeritor são Pedro Siniauskas, novo gerente Financeiro, e Cleide Trombini Lazari, que assumiu a gerência de Tecnologia da Informação e administrará os serviços de infra-estrutura e

operações de tecnologia na América Latina. (11) 3684-6628 • José Alex Botelho de Oliva assumiu, no dia 19 de outubro, a nova Superintendência de Navegação Interior (SNI) da Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq), criada para cuidar especificamente dos assuntos relacionados à navegação interior, antes sob os cuidados da Superintendência de Navegação (SNA). O novo superintendente tem 32 anos de experiência em transportes, tanto no setor público como na iniciativa pri-

vada. Oliva é professor de Logística da Fundação Getúlio Vargas (RJ) e da Escola Superior de Guerra (ESG). Graduado em Engenharia Civil e de Transportes pela Universidade de Brasília (UnB) e com mestrado em Engenharia Oceânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), possui pós-graduação em Macroeconomia pela UnB e pela Universidade de Oxford (Inglaterra), e em Segurança e Desenvolvimento Nacional pela ESG, na qual também assistiu ao curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE).

Entre as principais atribuições da SNI,

destacam-se a de elaborar a proposta para o plano geral de outorgas, para prestação de serviços de transporte aqüaviário, de cargas e passageiros na navegação interior; a de supervisionar a atuação das empresas de navegação interior; e a de autorizar a liberação de afretamento das embarcações estrangeiras e de cargas prescritas à bandeira brasileira, no âmbito da navegação interior. Renomeada como Superintendência de Navegação Marítima e de Apoio, a SNA permanece sob o comando de Ana Maria Pinto Canellas.

(61) 3447-1035

COMÉRCIO EXTERIOR

Ilustração: Carol Ermel

Novas regras geram polêmica nos portos secos De acordo com a Receita Federal, a MP 320 abriu o mercado para a livre concorrência, reduziu a burocracia e aumentou a responsabilidade das concessionárias.

Há, no entanto, quem veja risco de descontrole

“T

rade off” é a expressão utilizada para analisar as trocas compensatórias de uma operação logística, ou seja, o custo global deste processo. O que é melhor para uma empresa: enviar sua mercadoria a outra ponta do país pelo modal rodoviário, mais demorado e arriscado, porém barato, ou pelo aéreo, seguro, rápido e caro? Depende do objetivo de cada momento.

Governos de várias nações também estão discutindo, neste instante, como garantir mais agilidade, pelo menor custo e com a máxima segurança para o comércio exterior. Em maio deste ano, a Tecnologística publicou um estudo mundial da consultoria Deloitte que apontava a grande preocupação na era do terrorismo: defender os países das ameaças sem dificultar o vai-vem de mercadorias.

Não há muita saída. Somente em-

44 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

presas e nações que se adequarem às normas internacionais de segurança terão sinal verde para passar pelas barreiras na velocidade que seus clientes necessitam.

O Brasil, que representa um ínfimo 1% do comércio mundial, tem todo o apetite para cumprir estas regras e crescer. Mas ainda precisa remover muitos outros gargalos. Além daqueles levantados na I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, realizada pela Publicare Editora em 24 de agosto, outro ponto fundamental ganhou destaque naquele mesmo dia: o novo modelo de porto seco.

O Diário Oficial da União de 25 de agosto publicou a Medida Provisória 320, assinada na véspera pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, abrindo o setor de portos secos no Brasil à livre concorrência. Não é mais preciso licitação para a implantação de

terminais alfandegados fora de portos, aeroportos e zonas de fronteira.

Segundo a Receita Federal, o objetivo da MP é “melhorar a logística do comércio exterior brasileiro, proporcionar mais segurança e qualidade ao controle aduaneiro e simplificar procedimentos para agilizar os fluxos”.

Para os exportadores e importadores, aumentar a concorrência significa uma possibilidade de redução dos preços. O texto da MP baseia-se no Projeto de Lei 6.370, que estava em discussão no Congresso Nacional. O governo avaliou que não haveria condições de aprová-lo ainda este ano e optou pela Medida Provisória.

Histórico Portos secos são recintos alfandegados de uso público, situados fora dos pontos de entrada e saída de

mercadorias do país. Neles são movimentadas, armazenadas e despachadas cargas para exportação ou importação, sob controle aduaneiro, com o objetivo de desobstruir as zonas primárias (portos e aeroportos).

O país conta atualmente com 63 portos secos, dos quais 27 no estado de São Paulo.

A licitação para exploração dos portos secos era obrigatória desde julho de 1995, por lei assinada pelo então presidente Fernando Henrique Cardoso, que considerava este um serviço público, por estar sob controle e supervisão da Receita. Antes desta regulamentação, um grupo de 13 empresas já atuava no setor com contratos de permissão ou de concessão firmados com a Receita e que vigoraram até maio de 2003. Nesse mesmo ano, a lei 10.684 estabeleceu prazo de 25 anos para estas e outras empresas explorarem as atividades no setor, com prorrogação por mais dez anos.

Em 2005, os 84 recintos alfandegados do país, 63 deles portos secos, espalhados por 14 estados, movimentaram cerca de US$ 72 bilhões ou R$ 160 bilhões na distribuição, preparação e recebimento de cargas. Movimentaram 4 milhões de contêineres e criaram 20 mil empregos, segundo a Frente Nacional dos Permissionados dos Recintos Alfandegados.

Modernização Segundo a MP 320, esse sistema se encontrava “em profunda crise”, impedindo a ampliação da oferta dos serviços de movimentação e armazenagem de mercadorias para importadores e exportadores. “Esse modelo não se coaduna com a natureza própria dessas atividades, tipicamente de exploração privada”, diz a medida.

As licenças dos portos secos serão outorgadas pela Receita Federal a empresas brasileiras que já prestem serviços de armazéns gerais e que tenham patrimônio líquido igual ou superior a R$ 2 milhões. Antes, eram necessários de R$ 10 milhões a R$ 12 milhões. Nos estados do Nordeste, Norte e Centro-Oeste, a exigência cai pela metade (R$ 1 milhão).

Os novos portos secos, que agora são chamados de Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros (CLIA), podem ser simples armazéns ou distritos fabris e não precisam mais estar instalados apenas em locais onde haja unidade da Receita Federal, que faz a fiscalização aduaneira.

A iniciativa do governo desata alguns nós burocráticos. Por exemplo: não é preciso mais traduzir o manifesto de carga para o espanhol, francês ou inglês.

A vistoria aduaneira na importação também deve ser eliminada, pois a responsabilização pelo extravio de mercadorias pode ser feita por simples ofício.

Motivos urgentes Em sua justificativa para a MP 320, o governo aponta como exemplo o Porto de Santos, onde as áreas alfandegadas somam atualmente 1,5 milhão de m2 e a movimentação de contêineres atingiu 1,3 milhão de TEUs no longo curso. Com um crescimento projetado de apenas 10% para cada ano (para não ser muito otimista, pois este terminal vem dando saltos de 20% ao ano), em seis anos a demanda por áreas alfandegadas atingirá 2,6 milhões de m2. Ou seja, há mercado para dobrar a capacidade dos portos secos em Santos.

Em 27 de setembro, a Receita Federal editou três portarias com novas regras de funcionamento dos Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros. Elas disciplinam a forma dos pe-

Os Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros podem ser simples armazéns ou distritos fabris e não precisam mais estar junto a postos da RF

didos de licença, de rescisão de contrato e de “alfandegamento” dos recintos. Na prática, o governo mudou o padrão de operações aduaneiras, que agora se baseará em tecnologias de vigilância eletrônica e mais responsabilidades para os concessionários, principalmente a obrigação de identificar mercadorias, retirar e guardar amostras.

De acordo com o coordenador-geral da Administração Aduaneira (Coana), Ronaldo Medina, a iniciativa é inovadora por estabelecer requisitos de desempenho operacional e de segurança, que vão desde procedimentos mais confiáveis para recrutamento e capacitação de funcionários até medidas específicas para a qualidade do atendimento aos usuários.

As portarias também criam parâmetros como tempo de espera das mercadorias para verificar a situação fiscal e o tempo de embarque. Os administradores terão que cumprir imediatamente os prazos fixados na portaria para 30% das cargas movimentadas em seus recintos. E aumentar esse desempenho em dez pontos percentuais a cada ano. Estima-se que, em quatro anos, 70% das mercadorias estarão sendo despachadas com a agilidade proposta. E que, em três anos, o desembaraço para embarNovembro/2006 - Revista Tecnologística - 45

COMÉRCIO EXTERIOR

A MP 320 vai desafogar áreas onde a capacidade de armazenagem já atingiu seu limite, como o Porto de Santos que será reduzido das atuais 15 horas para duas horas.

Pela nova norma, todos os recintos alfandegários do país, como portos, aeroportos e Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros, têm um ano e meio para instalar sistemas de vigilância eletrônica 24 horas.

Os concessionários, arrendatários ou permissionários desses recintos também terão um prazo de três anos para adquirirem scanners para fazer um raio-X de toda a mercadoria armazenada. Segundo a Receita, esses requisitos colocam o Brasil no padrão exigido internacionalmente.

O sistema de vigilância eletrônica praticamente elimina a necessidade de um fiscal da Receita nesses recintos. Os agentes poderão monitorar as mercadorias pelas imagens transmitidas ao posto da Receita e que serão armazenadas por dois anos. Antes, no entanto, é preciso integrar as câmeras que existem hoje nas alfândegas com softwares para a análise das imagens.

Com esse nível de controle, a Receita pretende atuar mais na área de inteligência e na repressão do contrabando e descaminho de mercadorias.

A Receita também deve instituir um Plano Nacional de Segurança Aduaneira, que estava anunciado para outubro (até o fechamento desta edição não havia confirmação) e cujo suporte físi46 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

O debate reuniu correntes favoráveis e contrárias às medidas

co e tecnológico se baseia nas portarias publicadas em setembro.

Fim das disputas Segundo Ronaldo Medina, o governo decidiu operar por meio de licenças para agilizar o processo de abertura de novos locais para armazenagem e para reduzir as disputas judiciais. Dos 63 portos secos do país, 13 (todos em São Paulo) funcionam por meio de liminares. Os concessionários que já existem hoje poderão continuar com o contrato de licitação ou migrar para o novo regime (CLIA), obtendo uma licença, ou desistir de operar.

A legislação anterior não permitia que os concessionários deixassem de prestar o serviço antes do fim do prazo estabelecido em contrato, normalmente de dez anos. Mas, depois da privatização e modernização dos portos, muitos portos secos deixaram de

ter mercado porque os próprios terminais marítimos aumentaram a sua capacidade de armazenamento. Isso levou alguns concessionários à Justiça para pedir o cancelamento do contrato. Mesmo assim, Medina acredita que há demanda para a criação de mais cem centros logísticos industriais aduaneiros no Brasil.

Debate acalorado No mesmo dia em que a Receita Federal publicou suas portarias, a Procomex (Aliança Pró-Modernização Logística do Comércio Exterior) realizou em São Paulo o debate “MP 320, Modernização ou Retrocesso”, reunindo correntes favoráveis e contrárias às medidas.

Segundo Medina, que defendeu a iniciativa do governo, os objetivos da Receita Federal seguem os padrões estabelecidos da Organização Mundial

COMÉRCIO EXTERIOR

Frutas “hibernam” durante a exportação

E

m sua última edição, a Tecnologística mostrou que o Brasil, graças às suas condições climáticas e geográficas, pode se tornar uma grife valiosa de frutas e carnes na Europa. Alguns destes itens já alcançam este status no Velho Continente, onde os consumidores ambientalmente conscientes estão dispostos a pagar pela origem da mercadoria.

Mas explorar todo o potencial deste exigente mercado ainda é um desafio para os exportadores brasileiros. O transporte de perecíveis é um dos mais delicados. Além da necessidade de ser rápido e eficiente, deve observar as características próprias de cada produto: tempo de amadurecimento; temperatura ideal; respiração; normas de segurança e saúde.

Hoje, a prática mais comum para a exportação de frutas é colhê-las com antecedência, para que amadureçam durante a viagem de aproximadamente 15 dias até a Europa, por navio. O modal aéreo também é utilizado, acelerando a entrega, mas apenas quando o valor agregado do produto compensa o frete mais caro – o que não é regra para os itens in natura.

Já pela via marítima, os gargalos na nossa infra-estrutura logística podem fazer com que esses produtos cheguem ao exterior com uma qualidade inferior e sejam revendidos a preços mais baixos, prejudicando também a imagem do país.

Nesse cenário, garantir que as frutas tropicais estejam nas mesas européias com o frescor, o sabor e

48 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

a aparência de recém-colhidas faz muita diferença. Isso pode ser feito com o sistema de Atmosfera Dinamicamente Controlada (Dynamically Controlled Atmosphere – DCA), que interrompe o processo de amadurecimento dos vegetais.

O equipamento mais eficiente nesta tecnologia, segundo comparações de mercado, é o TheRolf, da alemã AtmoControl. Um programa de seqüência algorítmica produz os níveis de nitrogênio e umidade do ar necessários para que cada tipo de alimento perecível pare de envelhecer durante a viagem, entrando em um estágio de “sono profundo”, com baixa respiração, baixa emissão de etileno e pouquíssima infestação de microorganismos.

O sistema pode ser acoplado a qualquer contêiner refrigerado e mantém a temperatura interna e a qualidade do produto estáveis, mesmo sob condições climáticas severas, como o calor do deserto ou frio intenso. Com o DCA, é possível transportar diferentes tipos de alimentos, antes considerados incompatíveis, no mesmo contêiner.

O controle da umidade ambiente reduz a perda de água dos alimentos e evita o mofo. O ar comprimido cria uma membrana de nitrogênio, que envolve os produtos. O processo de circulação cria uma atmosfera em constante mutação, ora com mais oxigênio, ora com mais nitrogênio. Isso é fundamental para produtos que estão em contato com bactérias aeróbicas e anaeróbicas. Todos os parâmetros são monitorados via laptop.

Algumas operações logísticas coordenadas a partir do Brasil pela Kuhne +

Nagel, na exportação de frutas para a Europa, já utilizam esta tecnologia.

Uma de suas clientes é a Gartenfrisch Jung, que importa manga e mamão brasileiros para comercializar saladas de frutas na Alemanha. “A regra de ouro neste mercado é oferecer mercadorias de primeira qualidade ao longo do ano todo. Mas nossas limitações climáticas nos levam a recorrer a países sul-americanos, como o Brasil. Para isso, é preciso uma operação logística perfeita”, diz Klaus Jung, diretor da empresa.

A pernambucana Interfruta, de Petrolina, tem mantido bons contratos com países da Escandinávia graças a essa tecnologia. A empresa vem embarcando produtos mais maduros e estes têm chegado à Europa “em condições nunca antes alcançadas”, segundo o exportador, alongando o tempo para o consumo.

O Japão também reabriu recentemente seu mercado para a importação de mangas do Brasil, depois de anos de restrição. Como o transporte por navio até aquela região da Ásia leva mais de 20 dias, as frutas não podem ser levadas em contêineres refrigerados comuns.

Mas, com o sistema DCA, a Interfruta poderá usar o modal marítimo, com vantagem econômica so bre a opção aérea.

André Sales e Victor de Sousa Mais informações em www.atmocontrol.com

das Aduanas (OMA). Todas as ações, diz ele, visam a simplificação, modernização e informatização dos procedimentos aduaneiros, descentralização dos serviços, atuação fiscal com ênfase na gestão de risco, utilização de controles preventivos e, a posteriori, fortalecimento da vigilância, repressão e inteligência fiscal.

De acordo com Medina, essas políticas já trouxeram resultados significativos, como a redução dos tempos do despacho aduaneiro, de 32 horas para importação e 30 horas para exportação em 2002 para 15 horas e 13 horas, respectivamente, neste ano. A Receita também registrou aumento da produtividade fiscal: as apreensões de mercadorias tiveram um salto de praticamente 50%.

Os lançamentos de créditos tributários passaram de R$ 1,8 bilhão para R$ 2,8 bilhões. Ainda conforme o coordenador da Coana, nos últimos quatro anos, 1.210 empresas de fachada tiveram sua habilitação de comércio exterior indeferidas. E foram realizados 2.700 procedimentos especiais para combate a fraudes em praticamente mil empresas.

Para Medina, o governo está caminhando para eliminar outros gargalos estruturais, como o funcionamento de órgãos públicos apenas oito horas por dia num ambiente em que as operações logísticas são ininterruptas.

Ele prevê que, além de trabalhar 24 horas por dia, as repartições ligadas ao setor também terão controles integrados e inteligentes, apoiados na inicia-

tiva privada, aumentando a eficácia no combate aos ilícitos e aos riscos no comércio exterior, com maior agilidade no fluxo de cargas.

As diretrizes do novo modelo de controle aduaneiro se baseiam na tecnologia de ponta entre empresas e governo, na redução de interferências da Receita (inspeção única) e na ampliação da responsabilidade dos agentes do comércio internacional.

A obrigação de identificar mercadorias e de coletar amostras das cargas em recintos alfandegados deixa de ser dos fiscais da Receita e passa para os próprios centros logísticos. Para Medina, a coleta de amostras é “absolutamente trivial” e ele não vê problemas em que seja feita pelo fiel depositário do recinto.

COMÉRCIO EXTERIOR

Contraponto Mas quem já estava no jogo não gostou das mudanças promovidas pela Receita e contesta até se os efeitos serão mesmo benéficos ao país. Segundo o coordenador da Frente Nacional dos Permissionados dos Recintos Alfandegados, José Roberto Sampaio Campos, o porto seco é um serviço público e como tal deve ser licitado. Além disso, lembra que esta é a terceira mudança na legislação do setor em menos de uma década, o que traz insegurança para os investidores.

Para ele, o fim da licitação não significa garantia de criação de novos portos secos. Prova disso, diz Campos, é que entre 1966 e 1995, quando ha-

50 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Carlos André Nogueira

José Roberto Sampaio Campos

via apenas a concessão, foram abertos 13 recintos alfandegados. Já nestes últimos anos, com a obrigatoriedade de concorrência pública, surgiram 51 portos secos. O verdadeiro problema, segundo ele, é a incapacidade da Receita Federal, por falta de pessoal, de abrir e administrar os processos de licitação como deveria.

Para o Sindicato Nacional dos AuditoresFiscais da Receita Federal (Unafisco), a MP 320 representa sérios riscos para o Estado e para a sociedade brasileira, porque não dá garantia de controle das mercadorias que entram e saem do país, dificultando ou até inviabilizando o trabalho da fiscalização.

Carlos André Nogueira, presidente do Unafisco, afirma que o governo brasilei-

ro caminha na contramão do restante do mundo, que vem aumentando os controles aduaneiros para combater o terrorismo, o bioterrorismo, a gripe aviária, o tráfico de drogas e a pirataria. Na sua opinião, o interesse em agilizar as operações de comércio internacional não pode falar mais alto do que a segurança da sociedade brasileira.

Alto risco Nogueira ressalta que os fiscais lidam em larga escala com mercadorias contrabandeadas, desencaminhadas ou com sonegação de impostos, com as quais as empresas nacionais não conseguem competir. Para ele, a evolução dos sistemas de controle aduaneiro ainda não impede essa concorrência desleal. Por isso, na sua opinião, o governo não pode repassar para a iniciativa privada o controle do fluxo de cargas internacionais, pois o interesse maior deve ser preservar os que aqui produzem legalmente.

Segundo ele, a classificação fiscal é um trabalho extremamente complexo e, se a liberação da mercadoria se der apenas com a identificação feita por uma pessoa da iniciativa privada, ela não terá o mesmo rigor aplicado por um agente do Estado.

“A grande questão que se coloca é: de qual Aduana o Brasil precisa para contemplar todos esses interesses que,

COMÉRCIO EXTERIOR

em grande medida, são conflitantes?”, indagou Carlos André Nogueira. Para ele, não se pode diminuir a presença estatal onde há riscos de crimes tributários, contrabando de armas e drogas e mercadorias perigosas para a saúde, meio-ambiente e agropecuária, entre outros.

O presidente do Unafisco acredita que a Receita Federal está subvertendo sua própria missão: em vez de garantir o máximo controle, vem facilitando o fluxo de mercadorias.

Na visão de Nogueira, para modernizar o comércio internacional brasileiro é preciso, antes de mais nada, superar as dificuldades atuais até chegar ao seguinte cenário: total colaboração entre as aduanas e as empresas; eficiente sistema de análise de riscos; controles aduaneiros integrados, exercidos desde o país de origem; redes de informação internacionais inter-aduanas e vigilância efetiva no combate às fraudes.

Tudo isso requer, segundo ele, mais investimentos em condições de trabalho e segurança, melhor nível de informação e mais treinamentos.

“A velocidade deve ser conseqüência de mudanças substanciais na estrutura logística, não uma finalidade em si mesma”, alerta o sindicalista.

Oposição reforçada Marcelo de Paula, presidente da Associação Nacional dos Portos Secos (ANPS), e Sérgio Salomão, presidente-executivo da Associação Brasileira dos Terminais de Contêineres de Uso Público (Abratec), engrossam o coro dos contrários às direções tomadas pela Receita Federal.

Sobre a ampliação da responsabilidade dos portos secos no controle das mercadorias, atacou: “Não se pode imaginar recintos alfandegados, destinados a armazenar cargas im52 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Marcelo de Paula

portadas e para exportação, operando sem fiscalização de agentes públicos, que agem em nome da sociedade brasileira.”

Para ele, o novo modelo abre brechas para o descaminho de produtos que atravessem fronteiras para serem fiscalizados pelos próprios recintos alfandegados.

“As portarias recentemente editadas são os capítulos mais recentes de uma novela de fatos prontos e acabados, que vêm sendo jogados em cima do setor sem nenhuma forma de diálogo”, desabafa Salomão.

Edson Lupatini Júnior, titular da Secretaria de Comércio e Serviços, do MDIC, garante que o governo levará em conta as observações da corrente contrária às iniciativas da Receita Federal. “É preciso promover ajustes para a facilitação da logística com menor tempo e mais segurança. E o caminho é buscar maior harmonia entre o público e o priva-

Sérgio Salomão

Edson Lupatini Júnior

do. Estudaremos os ajustes necessários para que a nova medida possa servir plenamente aos interesses do país”, afirmou.

Empresas a favor Já as empresas usuárias do sistema logístico brasileiro, e responsáveis pelas exportações e importações do país, parecem apoiar a Receita, a julgar pelo que se viu no debate da Procomex. Vicente do Vale, diretor da operadora Logística Ciesa, acredita que esta abertura beneficia o país e que os efeitos serão rapidamente sentidos. “Não existe espaço no Porto de Santos para mais portos secos e não há um aeroporto internacional na Baixada Santista. A implementação de novas indústrias alfandegadas será uma solução para a falta de estrutura atual”, argumentou.

Marcos Benedito Eugênio, gerente de importação da 3M, concorda e vê

Vicente do Vale

Marcos Benedito Eugênio

esse cenário estendido para outros pólos do país que demandam canais logísticos mais eficientes. Para ele, a MP 320 também representa mais oportunidades, principalmente para pequenos e médios empresários.

Choque de gestão A Abepra (Associação Brasileira dos Portos Secos) foi uma das apoiadoras do debate promovido pela Procomex, mas não participou devido à morte de seu presidente, Eduardo Cruz, na semana anterior. A pedido da Tecnologística, a entidade emitiu nota informando que considera a MP 320 positiva por trazer “novas perspectivas de negócios para os portos secos, que ganham condições de se tornar efetivamente plataformas de comércio exterior”.

Mas, para a Abepra, ainda são necessários alguns avanços para que o trânsito aduaneiro seja mais ágil, totalmente informatizado e integrado às diversas inspetorias da Receita Federal. Segundo a associação, o comércio exterior brasileiro não requer novas leis ou regulamentos e sim um choque de gestão. “Isso significa aprimorar os sistemas existentes, o que a Receita Federal já vem fazendo. E evitar a verticalização da logística interna, incentivando arranjos comerciais entre os diversos agentes que atuam

nos elos da cadeia”, diz a nota.

André Sales colaborou Victor de Sousa Veja a íntegra da Medida Provisória 320 em: http://www.planalto.gov.br/legislacao/_Ato2004-006/2006/Mpv/320.htm

3M do Brasil: Abepra: Abratec: ABTRA: Ciesa: Ministério do Desenvolvimento: Procomex: Receita Federal/Coana: Unafisco:

(19) (11) (21) (13) (13) (61) (11) (61) (61)

3838-7000 3284-1616 2233-8205 3221-5515 3284-1099 3425-7000 3814-1392 3412-2000 3218-5200

DISTRIBUIÇÃO

Fotos: Patrick Person

Benefícios concretos A Engemix melhorou o nível de serviço de entrega de concreto e reduziu desperdícios e os custos com ativos com a adoção do SLC – Sistema de Logística de Concreto –, solução fornecida pela Neolog.

Implementado há pouco mais de dois anos, ele trouxe benefícios como a redução do número de centrais de dosagem de concreto na Grande São Paulo, além da manutenção do número de veículos, mesmo com aumento da produção

I

magine uma fabricante de ovos de Páscoa que calculou mal a demanda para a data e terminou com um excesso de produtos. Uma das soluções é reaproveitar a mercadoria na fabricação de barras, bombons e confeitos, “reciclando” o chocolate para evitar gastos maiores. Imagine agora o mesmo problema, mas substitua o chocolate pelo concreto: é possível reciclar a mistura de água, areia e pedra destinada a uma obra para evitar o desperdício devido a uma entrega não realizada?

56 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Não, porque a vida útil do concreto é de somente três horas e, caso ele não seja utilizado nesse período, a empresa responsável pela concretagem pode se ver diante de um grande “ovo” dentro do balão do caminhão betoneira.

Para evitar este “presente indesejável”, a Engemix, empresa de serviço de concretagem do Grupo Votorantim, iniciou há três anos o projeto de implantação do Sistema de Logística de Concreto (SLC). “A idéia da implementação de uma solução surgiu quando

realizamos uma pesquisa com nossos clientes para saber quais os itens principais de percepção de valor que eles enxergavam no nosso negócio”, explica Alexander Capela Andras, gerentegeral da Engemix. Para surpresa da empresa, que acreditava ser o preço o item mais considerado na hora de avaliar a escolha de uma concreteira, os três fatores mais citados foram a qualidade do concreto (20%), o cumprimento nos horários de entrega (15,7%) e a programação de concretagem (11,3%).

De todas as etapas de uma obra, a concretagem talvez seja a mais crítica e causadora de mais stress, porque há horários a serem cumpridos e o produto é perecível. “Além do produto, há um serviço e a sua qualidade se mede basicamente pela programação e entrega. Quando os itens de avaliação da pesquisa de programação e horário de entrega são somados, este acaba sendo o principal. Para a Engemix se diferenciar, era necessário um índice de acerto maior na entrega”, completa Andras.

Identificado o problema, a empresa partiu em busca de alternativas e se deparou com dois caminhos. O primeiro seria mudar o mercado, fazendo um trabalho de conscientização com as construtoras para melhorar sua programação, que varia principalmente em virtude de alterações no cronograma das obras e mudanças climáticas. “Mudar o trânsito da cidade nós não conseguimos; fazer os clientes entenderem a lógica do sistema custaria muito caro, levaria muito tempo e, além disso, todo o ganho seria compartilhado com o mercado”, afirma Andras. “Nossa lógica era aprender a lidar com as particularidades do negócio e trabalhar com estas questões, para alcançar um diferencial.”

A Engemix iniciou, então, a busca por empresas que trabalhavam com sistemas de otimização da distribuição similares, visitando desde fabricantes de sistemas de rastreamento até de transporte de valores, passando pelas que prestavam serviços de atendimento médico de urgência e outras concreteiras, incluindo ainda algumas localizadas fora do país. Neste último caso, segundo Andras, as soluções tinham que ser “tropicalizadas” e, no final, as desenvolvedoras muitas vezes não demonstravam interesse ou os altos custos acabavam por inviabilizar a instalação dos sistemas.

Naquele momento, a empresa teve contato com a Neolog, softwarehouse responsável pela criação e implementação de sistemas para a otimização da cadeia de valor das empresas, que estava desenvolvendo um upgrade em sua solução de agendamento voltada ao segmento do concreto, para inclusão do acompanhamento dinâmico das entregas, com rastreamento de veículos.

Estabelecida a parceria, a implantação do projeto ocorreu em duas fases: o primeiro módulo instalado foi a programação centralizada, em julho de 2004; a seguir, em janeiro de 2005, foi instalado o módulo de despacho e monitoramento, quando ocorreu a integração de programação, rastreamento, acompanhamento e roteirização das entregas em uma única solução.

Pelo sistema anterior, os clientes entravam em contato com uma central de atendimento da Engemix para agendarem os seus pedidos. No final da tarde, era enviada para as centrais de dosagem de concreto a programação do dia seguinte. Cada uma

Além do produto, o concreto envolve um serviço cuja qualidade se mede basicamente pela programação de entrega dessas centrais coletava as informações de uma determinada carteira de obras a ser atendida e programava a entrega; caso o cliente necessitasse de alguma alteração, ele entrava em contato diretamente com a central de dosagem, ou seja, era um processo semicentralizado.

“A desvantagem desta forma de operar era que, quando uma programação era cancelada em uma central, ela ficava ociosa, porque não havia outra operação. Enquanto isso, outra

A concretagem é uma das etapas mais críticas de uma obra, já que o produto é perecível Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 57

DISTRIBUIÇÃO

Pelos telões da CEL é possível enxergar os caminhões, sua distribuição e o despacho seqüencial por central de dosagem

central poderia estar precisando de um caminhão. Cada uma agia independentemente e não era possível otimizar a frota”, afirma Andras.

Outro problema enfrentado pela empresa ocorria quando o cliente telefonava para a central de dosagem, já que esse contato era direto, e não tinha informações precisas: “Ele ligava e o funcionário informava que o caminhão havia partido e que problemas externos deviam estar causando o atraso na chegada à obra, gerando uma crise de confiabilidade”, acrescenta ele.

Implantação do novo sistema Capaz de contemplar simultaneamente todas as restrições logísticas e selecionar os veículos para atender a cada obra da forma mais eficiente possível, o SLC busca aumentar o índice de acerto de entrega dos pedidos pela maximização do uso dos ativos com os melhores roteiros de entrega e uma melhor utilização da capacidade das centrais e dos veículos. No entanto, o sistema não tem vida própria se o cliente não empregar conjuntamente um sistema comercial para emissão de notas fiscais e realizar a contabilização, já que ele foi desenvolvido com foco na logística, e 58 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

tampouco inclui o cadastro de motoristas, ou seja, é preciso que esses dados venham de outras bases.

Em resumo, o SLC é alimentado com informações provenientes de diversas fontes. Do sistema ERP da Engemix são enviados dados dos contratos firmados pela concreteira com os clientes, das centrais de dosagem, dos traços (as “receitas” de concreto), das betoneiras e das bombas, ou seja, informações referentes às instalações, equipamentos e produtos. “Esses dados são enviados para o nosso cadastro e combinados com outros não fornecidos pela Engemix, como as restrições. Por exemplo, a obra pode ser atendida por uma determinada betoneira? Às vezes, ela está localizada em um local de difícil acesso e o caminhão não está capacitado para fazer esse trajeto, por ser um modelo mais antigo”, explica Danilo Campos, diretor da Neolog.

Este é somente um exemplo de restrição logística de acesso configurada na Neolog. A ele são acrescentadas ainda as informações provenientes do departamento de Recursos Humanos da empresa, como os motoristas disponíveis e os horários de trabalho.

Como os dados podem estar disponíveis no ERP ou no RH, pelo fato de al-

gumas empresas não possuírem um departamento próprio, a Neolog decidiu dividir a arquitetura do sistema e incluir as duas opções para facilitar a coleta das informações.

Outras informações incluídas no SLC são os mapas das ruas, com os dados de duração da viagem, distância e localização, fornecidos pela Webraska, a manutenção dos veículos, o período em que eles não estarão disponíveis e os dados de comunicação, como a posição geográfica e a velocidade dos caminhões, com transmissão via celular GPRS pela Orbital.

Centralização A concreteira passou de uma programação diária nas unidades para a consolidação na Central Engemix de Logística (CEL). Criada simultaneamente à implantação do sistema e localizada na cidade de São Paulo, esta central atende à Grande São Paulo com uma equipe responsável pela programação e agendamento, controlando as operações em dois telões, um com um mapa em que é possível enxergar os caminhões e onde eles estão distribuídos e outro em que é possível visualizar o despacho seqüencial por central de dosagem. No

DISTRIBUIÇÃO

primeiro mapa pode ser realizado um filtro por obra (caminhões que atendem a uma obra específica) e por central (todos os caminhões que estão alocados naquela central).

Após a implementação do sistema, o cliente passou a entrar em contato somente com a área de logística, informando a obra para realizar a programação da entrega do concreto. São indicadas as centrais de dosagem mais adequadas para aquela entrega, no melhor tempo e na menor distância em função da velocidade média em cada trecho do trajeto, e é feita então a roteirização das centrais até a obra.

Caso a primeira opção não esteja disponível para carregar na hora sugerida pelo cliente, o operador pode propor uma alteração do horário ou recorrer a outra central, verificando antes se a unidade tem todos os materiais registrados (areia, pedra, aditivos, cimento) disponíveis para o pedido.

O operador verifica na tela qual é o contrato do cliente com a área comercial, quais os traços e fórmulas de concreto – existem cerca de três mil combinações – e os preços previamente

combinados, e somente é possível fazer a programação baseando-se nos dados presentes no documento firmado. “Esta programação recolhe dados dos sistemas comercial e financeiro e compatibiliza-os. Quando o cliente solicita a programação, o SLC verifica todos estes dados e, no caso de inadimplência, impede a conclusão do pedido”, explica Andras.

Campos explica que, no caso do concreto, o pedido raramente acaba em um único caminhão – a maior parte da frota é composta por veículos com capacidade de sete a oito m3 – e não é possível realizar a entrega das frações independentemente. Caso sejam necessárias quatro entregas – das nove às 10h30 da manhã em intervalos de meia hora, por exemplo –, o cliente não poderá fazer o estoque do produto, recebendo os pedidos em outros horários. “Ele precisará do concreto nesta seqüência e, caso o intervalo não seja respeitado, podem ocorrer problemas na qualidade final do concreto, nos equipamentos e a perda de produtividade da equipe de obra.”

Apenas na Grande São Paulo, são 153 betoneiras circulando por dia e 40 bombas em operação, fazendo 12.500 entregas/mês em mil obras 60 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

O sistema indica a central de dosagem mais adequada para cada entrega, no menor tempo e na menor distância Restrições Antes realizando somente o agendamento, a Engemix passou a utilizar a programação otimizada dos pedidos com base nas restrições de veículos e de despacho. Pelo fato de as cidades pequenas não terem problemas de tráfego e não sofrerem restrições na circulação dos veículos, a Engemix decidiu implantar o SLC somente em grandes centros urbanos, como São Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Florianópolis, Brasília, Rio de Janeiro e Campinas.

“Implantamos a solução em cidades com possibilidade de obter ganhos significativos com este sistema de logística. São localidades em que há normalmente mais de uma central de dosagem, sendo possível deslocar os caminhões de uma para outra, alterando as programações durante o dia”, explica Andras.

E em uma cidade como São Paulo, por exemplo, além do rodízio de veículos, com restrições de horários de circulação no centro expandido, há também a região do quadrilátero central, em que somente é possível circular em determinados horários, complicando ainda mais a programação. Para se ter uma idéia do tamanho do cenário da Engemix na Grande São Paulo,

basta recorrer aos números: são cerca de 153 betoneiras circulando diariamente na região e 40 bombas de concreto em operação, para a realização de 12.500 entregas/mês em mil obras.

Para utilizar a solução, era necessário que a Engemix fizesse a integração com o seu ERP. Na década de 1990, a empresa utilizava o MUMPS para facilitar o fluxo de informações entre todas as suas atividades, um ERP que funcionava simultaneamente como um sistema operacional e gerenciador de bancos de dados, capaz de armazenar texto livre em estruturas hierárquicas de dados. Com a aquisição de 100% de seu capital pela Votorantim Cimentos, em 2002, a Engemix realizou a transferência para o sistema financeiro do grupo, denominado VC, e, em 2007,

será feita a transferência para o SAP. É utilizada a tecnologia Web Services para fazer a integração e os dados trafegam em formato XML. “Mesmo com as trocas de ERPs, as mudanças são pequenas no que diz respeito à tecnologia de integração, pois o formato permanece o mesmo. O maior esforço está associado à configuração do ERP para o negócio do cliente.”

Como o SLC fica instalado no servidor da Votorantim, em Curitiba, o sistema de rastreamento no servidor da Orbital e a base de mapas no servidor da Webraska, os dois últimos em São Paulo, a Engemix decidiu ainda investir em uma customização para hospedar todas as operações em um único data center, neste caso, da Tivit (empresa de gestão de TI per-

tencente ao Grupo Votorantim), e facilitar as operações.

Resultados Os principais resultados obtidos com a implantação do SLC foram a melhoria do índice de acertos na entrega e a otimização do uso dos ativos. A Engemix define como base para as entregas um desvio máximo de 30 minutos em relação ao programado, ou seja, as obras aceitam como normal um atraso de até meia hora em função de diversos problemas, como o trânsito, por exemplo.

No início da implantação do projeto, conforme mostra a tabela, a empresa apresentou um índice de pontualidade de 59% de janeiro a julho

DISTRIBUIÇÃO

de 2005; em outras palavras, de cada cem obras, 59 recebiam as entregas com até 30 minutos de atraso. Em setembro do mesmo ano, este indicador já havia chegado a 83% e, hoje, a empresa já atingiu 87,6%. O número de empresas que recebiam com mais de duas horas de atraso baixou de 17% nos primeiros meses do projeto para 3% atualmente.

Houve também uma redução no número de centrais de dosagem de concreto na Grande São Paulo, de 13 para nove. “Com a implantação do SLC, verificamos a possibilidade de reduzir o número de unidades e manter o nível de atendimento, otimizando a frota”, explica Andras.

Segundo ele, ao serem calculados os custos de operação, de segurança 24 horas e de aluguel na região, foi comparado o custo de manter uma central em relação aos valores de transporte.

“Verificamos quantos quilômetros a mais os caminhões rodariam e acabamos por fechar quatro centrais, mantendo praticamente a mesma frota. Aumentamos a distância média de transporte, mas compensamos em termos de logística, ganhando eficiência. Ganhamos em desempenho, mesmo diminuindo a quantidade de centrais, que eram caras em função do menor volume movimentado.”

A otimização na utilização dos ativos da Engemix é comprovada com o aumento da produção da empresa e a compra dos veículos destinados às operações: em janeiro de 2006, na Grande São Paulo, o volume de concreto produzido era de 2.300 m3/dia e, em setembro, já chegava a 3.700 m3/dia (incremento de 68%), enquanto a frota de caminhões aumentou de 143 para 153 veículos (7%) no mesmo período. O crescimento na produção diária foi causado principalmente pelo aumento do mercado da Grande São Paulo, que, de acordo 62 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

com a empresa, no segundo semestre está superando as expectativas.

“A nossa participação no mercado cresceu – hoje está entre 21 e 24%, dependendo da carteira de contratos em cada período – e, se não tivéssemos instalado o SLC, teríamos que comprar mais caminhões. Conseguimos atender a este incremento no volume com o mesmo número de veículos”, afirma Andras. Essa otimização gerou ainda um aumento de 9% na produtividade diária da frota. “Como estamos transportando uma quantidade maior por caminhão, não foi necessário um aumento do número de veículos para cobrir o incremento nas operações”, acrescenta ele.

A diminuição de alterações na programação caiu de 35% no momento de implantação do SLC para 20% atualmente. O maior contato entre as operações de programação, execução e acompanhamento na Engemix trouxe melhorias no cumprimento dos horários de entrega e menores atrasos, trazendo um aumento da confiança do cliente na empresa. “Anteriormente, o índice de alteração nos pedidos de programação de concreto era maior porque, como o cliente não confiava na empresa, sua solicitação era de uma quantidade superior à necessária para cobrir possíveis falhas”, explica Campos.

“Outra situação comum era os clientes programarem os pedidos para um determinado dia sem terem a certeza da data da entrega, e assim terem a garantia do recebimento do material”, completa ele. “O sistema precisava estar pronto para reagir a esses imprevistos, a fim de evitar problemas nas centrais com a disponibilidade de caminhões maiores ou menores.” Afinal, mudando o volume de concreto necessário, os veículos a serem utilizados são modificados, já que eles têm diversas capacidades.

Próximos passos Além da integração com o SAP, a ser realizada no início de 2007, a grande mudança na Engemix foi o lançamento de um novo sistema integrado ao SLC, o Customer Service, pela qual os clientes conseguirão inserir e acompanhar os pedidos, verificando ainda a localização dos caminhões. Ao todo, o sistema é composto de quatro módulos: relatórios (histórico), acompanhamento (verificação gráfica do andamento do pedido), rastreamento (onde estão os caminhões) e pedidos. Os três primeiros módulos foram disponibilizados em setembro, e o último no mês de outubro.

“Anteriormente, o sistema era apenas para uso interno. Caso um cliente desejasse verificar o andamento de seu pedido, teria acesso não somente à sua entrega, mas a todas elas”, explica Campos. Com a customização já realizada, este sistema permitirá aos clientes a checagem online somente de suas contas, conferindo informações como os pedidos, o histórico e as operações de carga/descarga.

Eles conseguirão visualizar o início da concretagem, o andamento de cada viagem, o mapa com as ruas em que o caminhão está descarregando, a quantidade de veículos utilizada e os relatórios de pedido, com sua data de programação e o status.

“O cliente saberá quando o caminhão estiver atrasado e também poderá inserir o pedido online, nos mesmos moldes de um sistema de

compras”, enfatiza Campos.

Flávio Freitas

Engemix: (11) 2184-7100 Neolog: (11) 3044-5435

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente 2006 Cesar Lavalle

Resultado de pesquisa realizada entre 2004 e 2005 sobre a evolução da importância e a qualidade do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo, na percepção dos supermercadistas

A

primeira parte deste artigo apresenta uma análise do cenário econômico, que condiciona o comportamento dos agentes integrantes da cadeia de suprimento de bens de consumo. Em seguida, serão discutidas as implicações das mudanças do ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticados pela indústria. As análises que se seguem estão baseadas nos resultados da pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, conduzida anualmente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/UFRJ.

O ambiente econômico Apesar do crescimento de 2,3% da economia em 2005 não ter sido o previsto, foi um ano positivo para o bolso do trabalhador, que teve seu poder aquisitivo reforçado em 2,0%, acumulando um discreto aumento de 2,2% desde 2003 – último ano de uma série que apresentou queda de 23,7% dos rendimentos desde 1998 (ver Tabela 1).

No entanto, a Tabela 1 demonstra que esta recuperação de poder aquisitivo não reverteu em maiores vendas dos supermercados. Parece que o clima de crise institucional que permeou o segundo semestre de 2005 fez com que o consumidor diminuísse sua propensão a gastar em bens de consumo. Na realidade, a Tabela 2 revela que as vendas do comércio em 2005 já vinham perdendo fôlego desde abril, com forte desaceleração no último tri-

64 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Ano

PIB

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

5,9% 4,2% 2,7% 3,3% 0,1% 0,8% 4,4% 1,3% 1,9% 0,6% 4,9% 2,3%

Real vs Dólar 13,8% 7,1% 7,4% 8,3% 52,9% 6,5% 20,3% 53,5% -19,3% -7,1% -15,9%

INPC 929,3% 21,3% 9,1% 4,3% 2,5% 8,4% 5,3% 9,4% 14,7% 10,4% 6,1% 5,1%

Rendimento Real Médio 6,3% 10,6% 7,4% 2,1% -0,5% -5,5% -0,7% -3,9% -3,2% -12,2% 0,2% 2,0%

Vendas Reais Supermercados 6,3% 10,6% 7,4% 2,1% -0,5% -5,5% -0,7% -3,9% -3,2% -12,2% 0,2% 2,0%

Tabela 1 - Evolução das taxas de crescimento do PIB brasileiro, taxa cambial, rendimento médio do pessoal ocupado, INPC e das vendas reais dos supermercados. Fonte: Conjuntura Econômica Abras

mestre, quando comparadas com o ano anterior.

Outro ponto interessante é a evidência de que a inflação caiu em período de recuperação salarial. Ou seja, não está configurada como uma inflação de demanda, o que constitui um sinal promissor para que ocorra um crescimento sustentável da economia em futuro próximo.

Nesse sentido, caso os fundamentos da economia continuem saudáveis, pode-se esperar, apesar de 2006 ser um ano eleitoral, uma evolução positiva, tanto para a renda do consumidor quanto para as vendas do comércio supermercadista, que por seu turno deverá propagar-

Vendas - Total Brasil (%) - REAL - 2005

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Mês x Mês Anterior -27,66% -4,99% 16,41% -9,63% -0,64% -3,62% 5,82% -2,42% -2,84% 6,54% -3,31% 34,84%

Mês x Mês do Ano Anterior 9,94% 2,65% 13,07% -3,22% -0,27% 0,69% -0,16% -0,66% -1,39% -2,99% -2,33% -3,84%

Acumulado 9,94% 6,26% 8,63% 5,45% 4,27% 3,68% 3,11% 2,63% 2,18% 1,60% 1,23% 0,66%

Fonte: Abras

Mês

Tabela 2 - Evolução das vendas mensais dos supermercados.

se ao longo da cadeia produtiva.

O processo de decisão de compras do comércio Esta seção abordará os impactos das mudanças do ambiente econômico nas relações comerciais entre os participantes da cadeia de suprimento de bens de consumo, conforme ilustrado na Figura 1.

A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que pode ser feito diretamente, através de atacadista ou por meio de rede varejista.

Este último caso consiste no foco da pesquisa realizada.

A Figura 2 mostra como a importância relativa das variáveis de decisão de compras1 do varejista foi se alterando ao longo do período considerado pela pesquisa. É interessante citar que, ao cotejar as previsões obtidas na edição da pesquisa de 2004 com as atuais, houve mudanças de expectativas do comércio no que se refere ao seu processo de decisão de compras junto à indústria de bens de consumo. Os levantamentos de 2005 indicam que o comércio estará dando maior peso à variável serviço de distribuição física para os próximos anos do que foi previsto na edição anterior da pesquisa.

O que se verifica em 2005 é uma forte mudança nos requisitos que direcionam as relações comerciais entre o comercio varejista e a indústria de bens de consumo, notadamente nas variáveis serviço de distribuição física e promoção e propaganda.

Em suma, o comércio supermercadista está propon-

Figura 1 - A cadeia de suprimento de bens de consumo

do que a indústria invista mais em aperfeiçoamento do seu processo logístico visando redução de custos, em detrimento de vantagens provenientes de campanhas de promoção e propaganda. Esta constatação está coerente com o quadro de desaceleração das vendas dos varejistas nos três últimos trimestres de 2005 (ver Tabela 2). É interessante constatar que o comércio sinaliza que este direcionamento deverá ser ainda mais enfatizado para os próximos anos, quando o serviço de distribuição das indústrias deverá alcançar 24,4% em importância na decisão do comércio. Portanto, a indústria que pretende elaborar uma estratégia de marketing vencedora deverá rever seus processos de distribuição física, visando a maior eficiência ao longo da cadeia de suprimento.

Figura 2 - Evolução do processo de decisão de compras do comércio à indústria Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 65

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Figura 3 - Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as melhores práticas da indústria

O nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria

Figura 4 - Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as práticas da indústria

bela 1), dando a entender que as indústrias detentoras das melhores práticas têm se aproveitado de sua maior capacidade de investimento, podendo assim responder de maneira mais efetiva à crescente valorização do serviço de distribuição por parte do varejo (ver Figura 2).

Nas seções seguintes, serão analisados os componentes que determinam o nível de satisfação do varejo com relação ao serviço de distribuição física6 da indústria, o nível de exigência do varejo e o desempenho da indústria.

Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com o desempenho das indústrias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico2, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição física, quais sejam: disponibilidade de produto3; consistência do prazo de entrega4 e tempo de ciclo do pedido5.

O nível de exigência7 do varejo As Figuras 3 e 4 indicam, via de regra, que a partir de 2003 o comércio supermercadista tem estado mais satisfeie o desempenho da indústria to com o serviço de distribuição física de seus fornecedores A análise de desempenho do serviço de distribuição física detentores das melhores práticas, ao contrário do que ocorre com a indústria típica.

Na avaliação feita pelo comércio, o serviço de distribuição das melhores práticas apresenta uma clara tendência de melhoria, após vários anos de crescente insatisfação com o seu desempenho. Desde 2003, o número de varejistas insatisfeitos com o serviço de distribuição das melhores indústrias diminuiu praticamente pela metade.

No caminho inverso das melhores práticas, a indústria típica vem apresentando um forte aumento de insatisfeitos, notadamente a partir de 2001, após uma tendência de melhoria em período anterior.

Percebe-se, portanto, que as melhores práticas vêm recebendo um maior destaque na avaliação dos varejistas. Isto acontece em período Figura 5 - Evolução do percentual entregue do total pedido de recuperação do ambiente econômico (ver Ta66 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

da indústria faz mais sentido se considerado conjuntamente com o nível de exigência do varejista. Afinal, uma questão central a ser compreendida para se desenhar uma estratégia de serviços vencedora seria: Como atingir o nível de satisfação do cliente? Nesse sentido, esta seção abordará a evolução desses componentes que determinam o nível de satis-fação, considerando cada uma das três principais dimensões do serviço de distribuição física.

Disponibilidade de Produto A expectativa mínima do comércio referente ao percentual entregue do total pedido atingiu o seu maior nível em toda a série histórica, conforFigura 7 - Tempo do ciclo do pedido me ilustrado na Figura 5. Atualmente, o comércio não se satisfaz com entregas que não compreendam pelo megência de desempenho ao logo de todo o período pesquinos 99,0% do que foi originalmente pedido. sado. Nesse sentido, verifica-se que tem havido uma senPor outro lado, tanto as melhores práticas como a insível redução de potencial de diferenciação nesta dimendústria típica também apresentaram os melhores desemsão, ao considerar as indústrias que pretendem ser recopenhos históricos em termos de disponibilidade de produto. No entanto, no caso da indústria típica, esta menhecidas como de desempenho superior por parte do selhoria não foi suficiente para atender ao maior nível de tor supermercadista. exigência do comércio, resultando na elevação do númeConsistência do Prazo de Entrega ro de insatisfeitos (ver Figura 4). Já as indústrias detentoras das melhores práticas indicam estar mais em sintonia A Figura 6 ilustra também um significativo aumento de com o mercado, oferecendo níveis de serviço mais adeexigência por consistência do prazo de entrega no períorentes aos que são requeridos pelo comércio, o que tem do da pesquisa, chegando ao seu maior nível em 2005. implicado na forte tendência de redução de insatisfeitos Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 3,1% desde 2003 (ver Figura 3). de entregas atrasadas. É interessante observar, na Figura 5, uma certa converCom relação ao desempenho, enquanto a indústria típica manteve 13,8% de entregas atrasadas, as melhores práticas obtiveram níveis de serviço superiores ao ano anterior, entregando 4,5% dos pedidos com atrasos. Este aumento de desempenho das melhores práticas a partir de 2003 tem resultado em significativa redução de varejistas insatisfeitos (ver Figura 3). Por outro lado, a melhoria de de-sempenho da indústria típica não tem se mostrado suficiente para arrefecer a forte tendência de aumento de insatisfeitos dos últimos anos (ver Figura 4).

Neste caso, a diferença de desempenho em termos de atrasos nas Figura 6 - Percentual de entregas atrasadas 68 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

entregas, entre as empresas industriais típicas e as melhores práticas, também tem sido reduzida ao longo de toda a série histórica. Per-cebe-se, portanto, que houve uma discreta convergên-cia de desempenho da indústria como um todo.

Figura 4).

Esta dimensão, ao contrário das demais, apresenta uma clara oportunidade de diferenciação, visto que, desde de 2003, as melhores práticas e a indústria típica têm tido desempenhos fortemente divergentes.

Tempo de ciclo do pedido

Conclusões

Assim como nas outras dimensões analisadas, o tempo máximo de entrega tolerado pelos varejistas chegou ao menor nível histórico. A Figura 7 indica que o tempo máximo de entrega do pedido não pode ser superior a 1,9 dia.

Em termos de desempenho, as melhores práticas continuam a reduzir o prazo de entrega, o que por seu turno tem resultado na tendência de redução de varejistas insatisfeitos desde 2003 (ver Figura 3). Em contraste, a indústria típica apresentou um sensível aumento do tempo de entrega no mesmo período, piora esta que tem provocado o significativo aumento de insatisfeitos (ver

O ritmo de recuperação da economia tem impri-mido forte influência nas relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo. Às indústrias cabe tirar proveito das oportunidades que surgirão destas mudanças em curso, sendo mais ágeis que a concorrência na adequação de suas estratégias de marketing para melhor atender aos requisitos de seus clientes supermercadistas.

As indústrias devem atentar para o fato de que o serviço de distribuição física está sendo crescentemente valorizado pelos supermercadistas, os quais se encontram signi-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

ficativamente insatisfeitos com o mesmo. Isto significa que existe uma oportunidade para o desenvolvimento de estratégia de marketing vencedora ao se dar mais ênfase aos aspectos relativos ao serviço de distribuição física.

Os resultados apresentados demonstram que existe uma forte tendência de aumento de exigência por melhor desempenho da indústria, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição física.

A análise dos resultados também demonstra que existe uma tendência de convergência de desempenho em duas das principais dimensões do serviço de distribuição física, notadamente disponibilidade de produto e consistência do tempo de entrega.

Nesse sentido, será que existe uma tendência de estas dimensões se tornarem cada vez mais qualificadoras, ou requisitos mínimos para a seleção dos fornecedores que pretendem servir a uma determinada rede varejista?

Em caso afirmativo, é importante que as empresas passem a considerar, também, outras dimensões do serviço de distribuição física para a obtenção de diferencial competitivo, a um custo provavelmente mais atrativo. Melhorias se tornam mais caras a taxas crescentes à medida que se chega a níveis de excelência de desempenho operacional.

Por outro lado, a expressiva tendência de aumento de exigência por melhor desempenho da indústria reforça a necessidade de as empresas buscarem permanentemente o aperfeiçoamento do seu serviço de distribuição física. Os atuais níveis de insatisfação indicam de existe espaço para as empresas melhorarem sua capacidade de resposta visando atender aos níveis de desempenho demandado pelos supermercadistas.

Como mensagem final, é importante realçar que o esforço de pesquisa é fundamental para manter o negócio alinhado às reais necessidades de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se podem identificar oportunidades para melhor atender ao cliente, antecipando e superando a concorrência.

Bibliografia FLEURY, P.F., LAVALLE, C.R.. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M.. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service.

Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J.. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

70 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Notas: 1

Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem cem pontos entre as quatro variáveis de decisão de compras consideradas (produto; preço; serviço ao cliente; promoção e propaganda). Uma maior pontuação indica maior relevância. O resultado indica o peso relativo dessas variáveis no processo de decisão de compras do comércio junto à indústria.

Com o objetivo de manter a compatibilidade dos dados, a análise só considera São Paulo e Rio de Janeiro, pois estes são os únicos mercados que foram objetos da pesquisa durante as dez etapas da mesma, entre 1994 e 2004. Os mercados de Recife, Curitiba e Belo Horizonte foram adicionados na segunda, terceira e quarta fases da pesquisa, respectivamente.

2 As melhores práticas do mercado refletem o melhor desempenho entre os fornecedores e são, portanto, perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado entre os principais fornecedores da empresa pesquisada.

3 Medida: média do percentual entregue do total do pedido.

4 Medida: média do percentual total de pedidos que são entregues atrasados.

5 Medida: média do tempo decorrido desde a retirada do pedido até a entrega do produto.

6 Denominada na pesquisa como serviço ao cliente.

7 O nível de exigência em questão refere-se à expectativa mínima de desempenho de serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito.

Cesar Lavalle Professor e pesquisador do Centro de Estudos em Logística - CEL - Coppead/UFRJ Tel: (21) 2598-9812 clavalle@coppead.ufrj.br

TERCEIRIZAÇÃO

Fotos: Ucha Aratangy

Economia e flexibilidade Significativa redução nos custos de manutenção de paletes e maior agilidade e flexibilidade nas operações de movimentação de matérias-primas entre suas três unidades fabris e de distribuição de produtos acabados levam 3M do Brasil a ampliar a parceria no pooling de paletes com a CHEP

U

ma redução drástica nos custos de manutenção de paletes. Este foi o primeiro, e imediato, resultado conquistado pela 3M do Brasil com o projeto de terceirização da distribuição paletizada, implementado em 2005 por meio de um acordo comercial com a CHEP Brasil.

O objetivo inicial dos responsáveis pela logística da multinacional de origem norte-americana era reduzir os gastos com os paletes utilizados nos despachos de seus produtos acabados, chamados internamente de empacotados, para clientes pulverizados por

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todo o país, sobretudo atacadistas e grandes redes varejistas.

Realizada majoritariamente a partir da planta de Sumaré, na região de Campinas (SP), onde está localizado seu centro de distribuição, esta operação demanda cerca de mil paletes por mês. “É o número médio que precisamos para distribuir a carga paletizada, 30% dos 700 mil a 800 mil volumes que comercializamos mensalmente”, informa Jacintho Carlos Manara, gerente de Logística da 3M. Até 2004, a companhia mantinha um parque próprio que girava entre

25 mil e 30 mil paletes. Desse total, para atender à operação paletizada, pelo menos 1,5 mil eram de madeira, no padrão da Associação Brasileira de Supermercados (Abras). “O principal problema é que tínhamos de fazer todo mês uma nova aquisição de paletes padrão Abras, a um custo entre R$ 27 e R$ 30 cada”, lembra o gerente, explicando que, em função do grande volume de despacho de carga paletizada, a reposição era da ordem de pelo menos mil paletes/mês. “Gastávamos, em média, R$ 30 mil só para repor esses paletes.”

Segundo Manara, havia um grande esforço de logística reversa para trazer de volta à companhia todos os ativos enviados. Os paletes eram acumulados no cliente e retirados por ocasião de uma nova entrega de carga. “E esse era o nosso maior custo. Imagine mandar uma remessa para os grandes atacadistas da região de Uberlândia, por exemplo. São 500 quilômetros de distância da nossa planta em Sumaré!

Pagávamos o frete de volta para carregar palete vazio.”

Apesar desse esforço e dos custos envolvidos, aponta o gerente de Logística da 3M, o processo era ineficiente.

“Acabávamos recebendo de volta muitos paletes que não eram nossos, com avarias ou praticamente inutilizados.

Ou seja, a qualidade do ativo que conseguíamos trazer de volta não era a mesma dos enviados.” Com isso, uma boa parte dos paletes que retornavam não podia ser imediatamente utilizada.

“Mandávamos mil paletes e conseguíamos resgatar 800. Destes, 80% estavam em bom estado, ou seja, apenas 560 paletes”, exemplifica o gerente, segundo quem o restante tinha de ir para a manutenção, numa área de reparos que exigia a dedicação integral de dois funcionários terceirizados.

Oportunidade de mudança A idéia da terceirização, conta Sílvio Pereira, analista de Operações do centro de distribuição da 3M, nasceu da permanente busca por maior eficiência da companhia, que mantém o programa dos Seis Sigma, destinado a eliminar desperdícios e promover melhorias constantes nos processos de todas as áreas. “Percebemos que havia oportunidade de ganhos com a retirada do parque próprio da operação”, diz Pereira, contando que, a partir daí, a 3M deu início a um amplo estudo de viabilidade, acompa-

Para Jacintho Manara, o maior custo do modelo anterior era com o retorno dos paletes, que costumavam vir trocados e danificados

nhado de benchmarking no Pão de Açúcar, na Unilever e na Exel Logística. “Fomos sentir no cliente e no parceiro logístico como o modelo funcionava”, revela o analista, segundo quem esta fase do projeto se estendeu por aproximadamente seis meses.

Já com foco no provimento de um serviço global que transferisse para um terceiro o gerenciamento dos paletes, a 3M identificou no sistema de pooling da CHEP Brasil a melhor solução. “O palete é da CHEP e nós somos o seu fiel depositário. Assim, consolidamos as cargas e despachamos os paletes, mas, após a sua utilização, é a CHEP que se encarrega da coleta e do retorno desses ativos aos seus centros de serviços, onde são executadas as atividades de limpeza, manutenção e pintura, se for o caso, antes de voltarem para nossa operação”, explica Manara.

Na primeira fase de implantação do projeto, a companhia estabeleceu uma demanda mensal da ordem de mil paletes, exclusivamente para o atendimento dos despachos externos. Em princípio, lembra o gerente da 3M, o aluguel parecia ser um custo adicional

que devia ser evitado. “Mas rapidamente percebemos que, na verdade, teríamos ganhos.” E é fácil entender o porquê. O gerente conta que a companhia gasta ao mês no ciclo completo do pooling (entrega e permanência do palete nas instalações da companhia e sua posterior retirada no cliente) R$ 4,65 por ativo, um terço do valor despendido na compra de um novo palete padrão Abras. O valor corresponde às taxas de residência (R$ 1,55), de entrega (R$ 1,20) e de retirada (R$ 1,90).

Pereira observa que esse custo de retirada é ainda menor se o cliente da 3M estiver em São Paulo. “Para resgatar no estado o valor cai para 89 centavos”, diz o analista, ressaltando que, em 2005, primeiro ano da contratação do serviço, a redução de gastos com paletes em relação à situação anterior, quando a companhia tinha de comprar os equipamentos e mantê-los, foi de 75,63%.

Pedro Moreira, diretor-geral da CHEP, diz que a economia obtida com a terceirização do parque de paletes é invariavelmente significativa, mas o seu percentual será maior, dependendo do modelo financeiro da empresa.

Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 73

TERCEIRIZAÇÃO

“O projeto da 3M é exemplar neste sentido. A equipe de logística da companhia, em parceria com a da CHEP, testou exaustivamente o modelo. Foi feito, também, um amplo estudo de viabilidade, a partir da análise de todos os custos da cadeia de suprimentos da 3M e os da nossa, sempre avaliando os benefícios. Isso fez com que os dois lados enxergassem as vantagens do pooling.”

Moreira ressalta, ainda, que esta é uma parceria de mão dupla, na medida em que referenda o sistema CHEP. “A 3M é extremamente inovadora desde sua fundação. Por isso mesmo, sempre analisa com muito critério o lançamento de novos produtos e, obviamente, a contratação de serviços. E isso dá credibilidade ao conceito de pooling no mercado brasileiro, que já começa a assimilar o conceito.”

Rápida expansão Rapidamente, a 3M percebeu que poderia delegar ao parceiro também o gerenciamento dos paletes usados nos processos de armazenamento e movimen-

tação de produtos acabados e de matérias-primas. “No primeiro momento, pensamos apenas nos paletes que iam para os clientes. Depois, percebemos que havia uma oportunidade também no ciclo interno”, conta Manara, acrescentando que, em função do aumento de giro do inventário, a rotatividade de paletes na manufatura da companhia é bastante alta. “Mais da metade do nosso parque de paletes é destinada à armazenagem de matéria-prima”, ressalta o gerente, segundo quem a carga que chega solta dos fornecedores é paletizada antes de ser armazenada ou de seguir para as áreas de manufatura.

A planta de Sumaré foi a primeira a adotar o modelo, no início deste ano. A unidade, que é a matriz da companhia no Brasil, abriga várias linhas de produção e três armazéns. No maior deles, com dez mil m2 e dez mil posições-palete, são realizadas as operações de despacho para os clientes. Com ocupação próxima a 100%, o armazém envolve diretamente 60 dos 130 funcionários da área de logística e apresenta a maior demanda por paletes.

A 3M passou para a CHEP também o gerenciamento dos paletes usados no ciclo interno, que representam quase a metade do parque 74 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

A flexibilidade é outro ganho a destacar, já que a demanda por paletes é atendida sempre que há picos de produção

No segundo, 3.000 m2 são destinados à armazenagem de insumos e 2.000 m2 às exportações entre as unidades da companhia distribuídas pelo mundo (intercompany). No terceiro armazém, com 4,8 mil m2, são estocadas exclusivamente as matérias-primas.

Hoje, os paletes CHEP estão nos três prédios. “Acabamos evoluindo para o seguinte estágio: enviamos o material para as linhas de produção no palete CHEP. Quando o produto acabado retorna para o armazém de despacho, dependendo da entrega, ou distribuímos no próprio palete, que será depois recolhido pela CHEP, ou fracionamos a carga e o ativo esvaziado volta para o fluxo interno”, detalha o gerente de Logística.

Há pouco mais de dois meses, o sistema foi expandido para as outras duas unidades da 3M: Itapetininga e Ribeirão Preto, também no interior paulista. Essas plantas estão habilitadas a distribuir diretamente para os clientes, mas a maior parte da carga empacotada destinada à rede varejista é consolidada e distribuída por Sumaré. Este fluxo entre as plantas, explica o gerente da 3M, que representa entre 300 e 500 paletes por mês, é feito agora com os ativos da CHEP. “Até então, elas trabalhavam com o palete padrão Abras.

A CHEP faz um monitoramento constante das tendências do mercado para prever a demanda futura das diversas cadeias de suprimento

Agora, levamos o novo procedimento operacional para as duas unidades e as movimentações entre as plantas é padrão CHEP”, diz Manara.

Segundo Pereira, somente a adoção do sistema de pooling nas movimentações internas de Sumaré gerou um crescimento de 870% no número de paletes CHEP inicialmente projetado. O analista da 3M observa, ainda, que, além de eliminar o parque de paletes próprios, uma vez que quase todos usados atualmente são da CHEP, o sistema permitiu uma otimização do ativo. “Hoje, a residência está em torno de oito mil unidades”, ressalta Pereira. Ele acrescenta que, deste total, apenas os paletes destinados ao despacho de produto acabado, em torno de dois mil, têm um custo maior, porque incluem a taxa de retirada. O analista diz, ainda, que este enxugamento do parque de paletes foi possível porque o ativo da CHEP entra e sai do processo tão rápido quanto o giro do inventário, evitando as perdas provocadas pelo processo anterior, que incluíam a aquisição de novos paletes com alto custo de reposição.

Flexibilidade, acentua, é outro ganho obtido com a terceirização. A demanda por mais paletes é rapidamente atendida, sempre que há picos de produção. “Houve mo-

mento em que chegamos a ter 13 mil ativos da CHEP aqui, para atender a um aumento sazonal. E esse é um aspecto importante: eles estão prontos a atender a essa necessidade em um prazo muito curto, de dois ou três dias.

Isso não seria nada fácil se tivéssemos de comprar”, completa Pereira.

Segundo o diretor-geral da CHEP, este serviço é possível graças ao monitoramento permanente das tendências de consumo de paletes por cliente. “Sempre trabalhamos com vários meses à frente, prevendo as demandas das diversas cadeias de suprimentos. Assim, estamos preparados para o aumento da demanda nas datas comemorativas e festas de final de ano”, destaca Moreira, informando que circulam no Brasil, hoje, dois milhões de paletes CHEP. “O

conceito é o de serviço: entregamos os ativos nas plantas dos clientes; realizamos o rastreamento desse palete com o produto, desde a planta e os CDs até sua entrega nos clientes dos nossos clientes. Depois, coletamos os ativos e os trazemos para um dos nossos dez centros de serviço, distribuídos estrategicamente por todo o país.”

Outros ganhos e nova perspectiva A unidade brasileira da 3M planeja, agora, implementar o sistema de pooling nas operações internacionais de transferência de carga, na medida das possibilidades de ambas as empresas.

Os primeiros países a entrarem no procedimento devem ser Argentina e Chi-

le. A CHEP já opera em ambos e, segundo Manara, a companhia envia para eles, em média, 400 paletes one-way.

“Assim, vamos eliminar um gasto considerável, pois esses paletes não-retornáveis custam em média R$ 22,00 a unidade”, diz o gerente de Logística.

A expansão para as plantas localizadas em outros países ou para os quais exporta produtos acabados (atualmente 50) esbarra em um problema: o padrão de palete utilizado. “Por exemplo, quando se fala de Estados Unidos e Europa, os padrões (medidas, número de entradas e madeira utilizada) são outros e a negociação fica difícil. O palete exigido pela nossa matriz é o americano e ela não aceita variações.”

No entanto, a equipe já está finalizando os estudos que permitirão in-

cluir no sistema seus 20 maiores fornecedores nacionais. “Estamos fazendo a sondagem, identificando os que têm maior volume e potencial e vamos introduzi-los no conceito CHEP”, avisa Manara.

“Os itens paletizáveis, em princípio, são aqueles dos fornecedores locais. São os fabricantes de caixas de papelão, de peças plásticas, de papel para fita cirúrgica, entre outros. Temos aí uma gama de fornecedores com grandes volumes físicos que poderiam paletizar pelo menos 50% da carga”, exemplifica o gerente, acrescentando que isto agilizará o processo de recebimento. “Trará um enorme ganho, também, na padronização dos endereços de armazenagem.”

O modelo de retroalimentação será o mesmo: ao entregar uma carga na 3M, o fornecedor receberá de volta paletes vazios na quantidade correspondente à que está sendo entregue, para futuras remessas.

“A gestão destes paletes ficará conosco e o serviço de manutenção com a CHEP, exatamente nos mesmos moldes do que já estamos fazendo”, detalha Manara.

Para além dos ganhos financeiros, Manara destaca os benefícios operacionais, entre os quais a satisfação dos funcionários. “A qualidade do palete CHEP proporcionou este ganho”, comenta o gerente. E aponta as diferenças: “O palete padrão Abras, na maioria das vezes, chegava à companhia com a madeira ainda úmida, pesando em torno de 50 quilos, e sem o acabamento que evita as farpas, que podem provocar acidentes. Já o palete CHEP tem acabamento que elimina as farpas e é confeccionado com madeira secada em estufa, pesando em torno de 30 quilos.” Isso explica, na opinião de Manara, a boa receptividade ao equipamento. “Quando introduzimos pela primeira vez o palete na divisão

de produtos de consumo, no empacotamento de esponjas, ele foi muito bem aceito em função da redução do peso e da facilidade de manuseio. Foi um ganho importantíssimo.”

Outro ganho, lembra o analista da 3M, foi obtido com o treinamento intenso para o manuseio do palete. “O nosso índice de avaria é muito baixo.

Na primeira medição, feita após oito meses de operação, apenas 50 paletes foram deslocados para reparo, de um total de 13.526 unidades utilizadas no período, o que dá um índice de 0,37% de avarias, contra uma média mensal anterior de 200 ocorrências”, lembra Pereira. Quase dois anos depois de adotado o sistema de pooling, apenas 200 paletes foram avariados em mais de 25 mil movimentações.

O diretor-geral da CHEP lembra, ainda, um ganho macro explicitado pelo sistema: a sustentabilidade ambiental. “O conceito de pooling, por ser retornável e gerenciado, reduz drasticamente o descarte de paletes no meio ambiente, porque há uma empresa respondendo por todo o fluxo”, destaca Moreira. Ele acrescenta que, além de utilizar exclusivamente matéria-prima retirada de áreas reflorestadas, as madeiras que sobram dos reparos são destinadas à reciclagem.

“Existe um cuidado desde a colheita da madeira para a fabricação do palete até o destino final de todos os insumos que não são mais aproveitados no palete. Para tanto, temos parceiros que reciclam o material, produzindo, por exemplo, aglomerados. Nossos mais de 200 clientes têm na CHEP um

gestor ambiental”, finaliza.

Cláudia Malinverni

3M: (19) 3838-7242 CHEP: (11) 3371-0333

ENTREVISTA

Divulgação

A nova hora da hidrovia?

Carlos Schad

Em entrevista exclusiva à Tecnologística, o presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná – ADTP –, Carlos Schad, fala daquele que é a seu ver um renascimento da hidrovia. Ele prevê que, com uma melhor estruturação do setor dentro das agências reguladoras e maior parceria com o modal ferroviário, as hidrovias podem representar uma alternativa interessante não apenas para as commodities tradicionais como também para produtos de maior valor, sendo um fator importante para o aumento de competitividade do país Revista Tecnologística – Parece que a hidrovia está vivendo um renascimento. Priorizada nos planos estratégicos do governo anterior, ela foi meio esquecida neste, sofreu um declínio e, agora, parece que volta a ser uma alternativa interessante de transporte. Por que isso aconteceu?

Carlos Schad – Vou fazer um retrocesso e tomar a Hidrovia Tietê-Paraná como um exemplo, porque é a que eu naturalmente melhor conheço. Quando nós assumimos a hidrovia, em 1991, ela estava com sua oferta de infra-estrutura já praticamente pronta.

Faltava estruturar o negócio hidroviário e fazer a mecanização de algumas eclusas, mas, de 1991 a 1994, a hidrovia operava, com terminais, embarcações e clientes, todos privados. Com a inauguração da eclusa de Jupiá, em 80 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

1998, o Tietê integrou-se ao Rio Paraná até Foz do Iguaçu e começou a ganhar carga numa escala rápida. Eu me recordo que, numa comparação com a ferrovia, na época ainda estatal, constatou-se que a Hidrovia Tietê-Paraná transportava mais carga que toda a Fepasa. Isto era, de um lado, um mérito da hidrovia e, de outro, uma prova de que a ferrovia se encontrava deficiente e incapaz de oferecer serviços aos grandes negócios do campo que já estavam acontecendo naquela época.

Tecnologística – E o que causou o declínio da hidrovia?

Schad – Bem, veio então o arrendamento das ferrovias para a iniciativa privada e, naturalmente, os arrendatários tinham a missão de modernizar e sanear as linhas, o que incluía cortar trechos ineficientes e sem retorno para

eles. Com isso, muitas das integrações que a ferrovia fazia com a hidrovia foram simplesmente cortadas. E a hidrovia ficou numa situação sui generis. Ficou órfã do seu modal de integração natural, que é a ferrovia, dado o tipo de carga transportada, e passou a concorrer pelas cargas. Ou seja, muitas das cargas eram colocadas em trens que passavam ao largo da hidrovia e já iam diretamente para os portos. Esta foi uma situação que tirou bastante atratividade do modal hidroviário de 1998 em diante.

Tecnologística – O senhor poderia fazer um comparativo de queda de volume de carga?

Schad – Quando fiz a comparação com a Fepasa, a hidrovia transportava algo em torno de sete milhões de toneladas/ano. Isto veio caindo gradual-

mente e, hoje, estamos comemorando a subida, ou o retorno, para três e, brevemente, para quatro milhões de toneladas/ano. Houve uma queda brutal, foi a menos da metade do volume.

E, obviamente, isso tirou muito dos efeitos laterais da hidrovia em termos de desenvolvimento logístico e econômico do entorno, isso sempre falando de HTP. Existem mais de 20 cidades que podemos chamar de pólos de desenvolvimento econômico ao longo da Hidrovia Tietê-Paraná. Ali temos pólos logísticos, turísticos, de agronegócios, entre outros, que, a partir desta época, perderam bastante de sua força de crescimento. Bom, isso é uma parte da história.

Tecnologística – E por que o interesse nesse modal voltou a crescer? O que mudou?

Schad – O que mudou, basicamente, foi a remuneração do agronegócio.

Caiu o dólar e aí, obviamente, todo mundo começou a procurar uma compensação para essa queda em outros itens da cadeia. Um deles é a logística e aí a hidrovia voltou a ser atraente. No quesito custo, o modal é insuperável, e em muitos casos o fato de algumas daquelas linhas de integração ferroviária cortadas terem que ser reconstituídas é compensado pela redução de custos.

Este é o fator preponderante de atratividade da hidrovia.

Tecnologística – E do que a HTP precisa agora?

Schad – Ela precisa ser expandida nas pontas, porque as frentes de produção mudaram de 1991 para cá, e muito. A Hidrovia Tietê-Paraná tem início, no tramo Norte, em São Simão (GO), só que as regiões produtivas do agronegócio foram mais para cima, para Itumbiara e para o centro do estado.

Ou seja, a carga nessas regiões de novas fronteiras de Goiás é uma carga de

trem, porque a hidrovia não chegou mais para cima. Mas isto pode ser corrigido com algum investimento que leve a hidrovia uma ou duas hidrelétricas para cima, até Itumbiara, por exemplo.

Se chegar até lá, ela certamente terá competitividade para disputar a grande carga do agronegócio do interior do Brasil. Então, essa é uma frente possível para se chegar a uma nova província econômica, e a integração da hidrovia com a ferrovia se daria na nascente do produto, lá em cima e, de certa forma, aceleraria a construção do trecho Sul da Ferrovia Norte-Sul, que começaria a ter um sentido de integração nacional em direção aos grandes portos do Sudeste.

Tecnologística – E no tramo Sul? Schad – Ali ela tem uma interrupção de fluxo em Itaipu, e volta aquela antiga questão de se fazer um contorno rodoviário ou uma supereclusa. Eu trabalharia uma terceira alternativa para integrar a Hidrovia Tietê-Paraná com a Paraná-Paraguai.

Não contornando Itaipu, mas bem mais para cima, no extremo Sudoeste de Mato Grosso do Sul, aproveitando os canais semicaudalosos da região.

Ali se poderia atingir o Rio Paraguai, só que passando por território paraguaio. Esta seria uma intervenção não-hostil – porque está bem distante do Pantanal – e haveria ainda a possibilidade de integrar a nova frente de produção mineral que há em Corumbá, onde estão a CVRD e a Rio Tinto, e investimentos de milhões de dólares. O escoamento dessa produção será ou pela Argentina, pela Paraná-Paraguai, ou pelo Brasil, através da ferrovia Novoeste, recém-adquirida pela ALL (América Latina Logística), que precisa praticamente ser refeita. E um dado instigante é que a capacidade de carga dessa ferrovia é hoje exatamente a capacidade ociosa da Hidrovia Tietê-Paraná.

Tecnologística – E o que seria mais vantajoso, reconstruir essa ferrovia ou utilizar essa capacidade ociosa da hidrovia?

Schad – As duas coisas. É evidente que a ferrovia tem que ser refeita porque futuramente vai haver mais carga.

Nesta região temos a Vale, a Rio Tinto e um projeto grande da Petrobrás com a Braskem no campo gás-químico que, somados, dão 5 bilhões de dólares. Isto é uma questão fundamental para o Brasil, porque produtos minerais, como o minério de ferro, além de fazerem parte da pauta de exportações, têm a capacidade de semear siderúrgicas ao longo de seu contorno. Que é aquilo que sempre se procura, não é?

Produzir e vender com agregação de valor, ao invés de simplesmente exportar commodities.

Tecnologística – Então essa extensão Norte-Sul é fundamental para a Tietê-Paraná?

Schad – Ela é fundamental para se colocar a hidrovia dentro do contexto de uma grande logística nacional. Só para comparar, se fizermos essas duas extensões, a Hidrovia Tietê-Paraná-Paraguai terá cinco mil km de extensão, o que equivale a atravessar a Europa da Espanha até Moscou ou ir do Canadá até o Golfo do México, com sobras.

Tecnologística – E na parte já em operação, quais são os principais gargalos?

Schad – Outra questão importante é a constituição física da hidrovia. Ela foi pensada nos anos 50, quando as eclusas das hidrelétricas foram construídas, dentro de uma inspiração européia, e não americana. As hidrovias americanas foram construídas na década de 30, têm grande capacidade de movimentação e estão sendo duplicadas dentro de um programa do Governo Bill Clinton. É claro que vislumbrando Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 81

ENTREVISTA

já o mercado da China. As nossas ainda são modestas, existe o problema de ter que desmembrar as chatas para passar pelas eclusas, o que chega às vezes a inviabilizar as vantagens econômicas. O governo do Estado de São Paulo, através do DH (Departamento Hidroviário), está fazendo um grande esforço para eliminar ou reduzir estes gargalos.

Tecnologística – Isto está previsto no Plano Diretor de Logística de São Paulo?

Schad – Não. A questão das eclusas é delicada, porque elas estão integradas às usinas hidrelétricas e estas, por sua vez, estão sob as concessionárias dessas usinas, que têm a obrigação contratual de operá-las. E há o problema da divisão de águas. Muitas das hidrelétricas

82 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

foram construídas há mais de 40 anos, são obsoletas. Seria necessário um pacto de repotencialização, com a troca de equipamentos, para que elas produzam mais energia usando menos água do que hoje. Este plano poderia, inclusive, embutir um novo pacto sobre o uso das águas, mesmo porque as agências reguladoras são diferentes – Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica) para a energia e ANA (Agência Nacional de Águas) para a água.

Tecnologística –Isso é mais um complicador, não? Quem manda na água, afinal?

Schad – Por ocasião do apagão, em 2001, o setor elétrico decidiu fechar o canal de navegação no Rio Paraná para propiciar maior geração de energia. Isso

foi impedido pela ANA. Ali, no meu entender, ficou bem definido que a Aneel manda no uso da água para a energia, mas nas águas de uso múltiplo quem manda é a ANA. Esta, aliás, é uma questão importante que atinge várias hidrovias pelo Brasil afora. E pode ser objeto de um recálculo para o uso da água para a energia, logística, irrigação e consumo humano. Então, na minha visão, a Hidrovia Tietê-Paraná está dentro de um contexto no qual existem medidas possíveis no curto prazo; outras em que é necessário um grande arranjo político e outras que exigem um pouco mais de ousadia.

Tecnologística – Mas, de qualquer forma, a ferrovia é fundamental para esse desenvolvimento. No seu entender, a postura da ferrovia é de parceira ou competidora da hidrovia?

Schad – Esta visão colaborativa está começando a voltar. No sul de Mato Grosso do Sul, a região de Três Lagoas está se tornando um tremendo pólo de produção de papel e celulose, tanto com a International Paper quanto com a Votorantim Papel e Celulose. E a VCP já usa a hidrovia para transportar as toras que vêm aqui até Jacareí, só que na forma bimodal, junto com a MRS. Quem chega a Jacareí é a ferrovia e não a hidrovia. Este é um exemplo de parceria possível.

Ou seja, a VCP está utilizando os dois modais mais baratos, quando normalmente usaria só a ferrovia, só a hidrovia ou nenhuma das duas, apenas o caminhão. Isso vai abrindo novas alternativas. Se essa logística é boa e econômica para o Mato Grosso do Sul, certamente novos pólos de celulose e papel vão surgir na região. A Aracruz, por exemplo, tem tradição de transporte pela água, só que pelo mar, utilizando barcaças oceânicas. Na cultura dela a hidrovia é o primeiro item a ser

ENTREVISTA

Tecnologística – E como a Hidrovia Tietê-Paraná chega ao porto de Santos?

Schad – Tem que chegar por ferrovia. Esta, por sua vez, está captando novas cargas de maior valor agregado e contêineres. E adivinhe quem está transportando as cargas de baixo valor? O caminhão. A soja está sendo empurrada para a rodovia por falta de alternativas. Novamente, é preciso soluções criativas, porque a Serra do Mar não vai sair de lá e construir uma nova Rodovia dos Imigrantes seria impensável ecologicamente. Se não ousarmos, vamos ficar parados. São situações que devem ser enfrentadas e a ADTP vem trabalhando prospectivamente para se buscarem novas alternativas.

84 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Fonte: DH - Secretaria dos Transportes de São Paulo

esgotado em termos de viabilização.

De repente, a empresa pode olhar essa nova alternativa e pensar: por que não posso produzir ali, mais próximo ao mercado consumidor e ao porto de Santos? Então, com investimentos, estas oportunidades vão surgindo. Mas é um trabalho paciente, tem que trabalhar no longo prazo.

Hidrovia Tietê-Paraná

Tecnologística – Na sua opinião, o principal problema hidroviário brasileiro hoje, falando de todo o sistema, ainda é o isolamento em relação aos demais modais e pontos de origem e destino?

Schad – Exatamente. Mesmo porque já se viu que as fronteiras de produção estão indo cada vez mais para o interior, que cresce muito mais que os grandes centros, e o custo do transporte rodoviário para certas regiões do país vai ficar proibitivo. A hidrovia pode levar esta produção e fazer o retorno das cargas com alto valor agregado, trazendo pro-

dutos como equipamentos, automóveis, enfim, todo o tipo de carga que o interior vai precisar. Porque, numa perspectiva, digamos, de uns 30 anos, muita coisa no Brasil vai mudar em termos de fronteiras de produção. E a população dessas áreas logicamente tende a aumentar.

Tecnologística – E com relação às outras hidrovias brasileiras, também há mudanças?

Schad – Sem dúvida. As outras hidrovias sempre tiveram uma característica essencialmente de integração na-

cional e, nos últimos anos, vêm agregando também o agronegócio. Isso é uma grande mudança de perfil que aconteceu em hidrovias como a do São Francisco e a do Madeira, que vem transportando a soja desde Porto Velho até Itacoatiara (AM). Mas elas enfrentam problemas. A Teles-Pires-Tapajós é uma hidrovia possível, com ajustes como barragens com eclusas de navegação. Mas existem ali questões ambientais reais e ideológicas. Esta hidrovia eliminaria a necessidade da construção de uma nova BR. Temos a Araguaia-Tocantins, outra emblemática e problemática. O rio Araguaia tem problemas nas barrancas, o solo é frágil e existe muita briga envolvida, porque as barcaças vão bater na margem e assorear o rio, que precisará ser desassorea-

do, e aí se começaria a intervir num rio considerado sagrado. Já no Tocantins temos a grande obra de Tucuruí, mas são necessárias outras e várias usinas foram aprovadas ali nos últimos anos sem eclusas de navegação.

Tecnologística – Mas na região não passa a Belém-Brasília e não haverá a Ferrovia Norte-Sul? A hidrovia é realmente necessária?

Schad – Por que termos apenas uma alternativa de transporte se podemos ter três? Somente é contra a hidrovia quem quer tornar o país menos competitivo. E dá para perceber que existem iniciativas neste sentido. Nossa agricultura é imbatível em termos de produtividade, mas perde na logística, tanto interna como para chegar nos

grandes centros de consumo mundiais.

Esta é uma questão séria que precisamos vencer.

Tecnologística – A Hidrovia TietêParaná-Paraguai poderia funcionar como um elo de integração continental, principalmente entre o Mercosul, não?

Schad – Claro, ela pode ser um item importante na logística de desenvolvimento regional. Por ela, o Paraguai e a Bolívia podem ter o acesso ao mar que tanto querem. Claro que, para isso, devem dar uma contrapartida, porque ninguém espera ter uma saída para o mar de graça. E podem ter acesso a produtos de outros países, principalmente do Brasil, a preços bem menores do que têm hoje pela

Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 85

ENTREVISTA

Fonte: DH - Secretaria dos Transportes de São Paulo

ganização para estabelecer aquilo que eu chamo de justo equilíbrio. Trata-se de diferenciar os diferentes. Não se pode tratar diferentes como iguais e nem ficar na média, que em alguns casos não diz nada.

rodovia. Abre-se aí uma série de oportunidades, inclusive geo-políticas. Começa a haver um melhor equilíbrio de forças, o que é positivo para o desenvolvimento da região.

Tecnologística – O senhor tem acompanhado o Plano Nacional de Logística e Transportes? Na sua opinião, ele é sério ou apenas – como muitos afirmam – uma iniciativa oportunista num ano eleitoral?

Schad – Sim, tenho acompanhado muitas das apresentações. Ainda não dá para dizer se o plano é bom ou ruim, obviamente há uma série de dificuldades envolvidas. Minha visão é que devemos acompanhá-lo, considerá-lo uma iniciativa séria e, dessa forma, até forçar uma situação. É sensacional que o governo volte a planejar e sabemos que existem várias pessoas e entidades sérias participando, o que dá uma certa segurança. E, mesmo que mude o governo (a entrevista foi feita no início de outubro), as idéias não se perdem, porque existe gente séria dos dois lados apoiando.

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Tecnologística – E em relação à organização da estrutura de hidrovias: no seu entender, ela está boa?

Schad – Ainda não. No caso de São Paulo, sou favorável a transformar o DH numa autarquia, como o DER e outras na área de transporte. Isto é estratégico, porque uma autarquia tem autonomia para captar recursos, o que hoje a Hidrovia Tietê-Paraná não tem, pois o DH não tem status de autarquia.

Eu posso dizer com isenção que é fundamental criarmos uma nova situação institucional para as hidrovias no estado de São Paulo, pois isto envolve também relações interestaduais e internacionais que um órgão autárquico tem maiores competências para administrar. No nível federal é a mesma coisa. A Antaq se divide em Hidrovias e Portos e é óbvio que existe um desequilíbrio fundamental no peso dos dois. Entre as hidrovias, não se pode comparar a HTP com outras bem menores, e com os portos é a mesma coisa: você tem Santos e Cabedelo. Quem vai ter mais atenção? Santos, é claro.

Então é importante que haja uma reor-

Tecnologística – O que é necessário fazer?

Schad – As regras existem, mas precisam ser mais bem divulgadas. Existe licitação para os terminais hidroviários? É igual à dos portos? A legislação é a mesma para Antaq e DH? Há uma série de itens a serem trabalhados e a questão institucional das hidrovias acabou ficando para trás. Ficamos muito preocupados em fazer o modal crescer e relegamos a estrutura. Agora, é hora de regulamentar e esclarecer, até porque a iniciativa privada precisa de normas claras. Ninguém vai investir no escuro. É preciso, entre outras coisas, haver um alinhamento das regras estaduais e federais em relação à hidrovia, uma correspondência entre elas. Há também a questão da divisão das águas para o sistema elétrico e o logístico; há a operação das eclusas, que exige toda uma programação.

Neste ponto, a iniciativa da Frente Parlamentar das Hidrovias, em andamento na Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo, é preciosa, pois eles estão partindo do básico, que é a organização. Lá estão reunidos todos os interessados: Antaq, Marinha, poder legislativo, operadores e usuários.

E nas reuniões se vê claramente que muitos não tinham a mínima idéia de como a coisa funciona. Enfim, existe muito o que fazer, e acredito que o

momento seja agora.

Silvia Marino

ADTP: (11) 3812-0860

Divulgação

TECNOLOGIA

Adeus à carta-frete Implantar um sistema que lhe permitisse controlar o volume de movimentações para pagamento de fretes a seus caminhoneiros agregados era o desafio da TNT Logistics.

E foi exatamente isso o que ela encontrou no Repom Express, uma solução pioneira para a contratação e gerenciamento de motoristas, que substitui a carta-frete e permite o rastreamento dos veículos de forma integrada

U

m dos maiores provedores mundiais de soluções logísticas, presente no país desde 1997, a TNT Logistics tem como princípio que a excelência operacional e o desenvolvimento constante são as chaves para o crescimento dos seus negócios e dos de seus clientes. A busca permanente por soluções otimizadas engloba todos os processos e foi com essa perspectiva que, em setembro de 2004, a empresa começou a procurar no mercado um sistema que

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lhe permitisse controlar o volume de movimentações para pagamentos de fretes aos seus agregados – denominação para os caminhoneiros com cadastro de pessoa física que prestam serviços para a companhia –, mantendo um histórico de operações confiável.

A solução veio com o Repom Express, sistema exclusivo desenvolvido pela Repom, empresa fundada em 1993 e controlada pelo Grupo Martins, que atua no segmento de transporte rodoviário de cargas, logística e

distribuição. A ferramenta garante segurança e consistência nos registros, substituindo a carta-frete por contratos eletrônicos.

A carta-frete é um documento em que o contratante autoriza o portador a abastecer determinada quantidade de combustível, assumindo a despesa com o posto de serviços. Durante décadas figurou como o principal meio de adiantar parte do pagamento do transporte aos caminhoneiros, disputando espaço com o cheque e o dinheiro em espécie.

Até implantar o Repom Express, no início de 2005, esse era também o processo adotado pela TNT. “Em todo o Brasil, trabalhamos com cerca de 500 caminhoneiros agregados e fazíamos todo e qualquer pagamento a eles com carta-frete. Mas o principal problema era que, apesar de termos planilhas de controle, havia a necessidade de dispor de um sistema integrado ao da TNT e que apresentasse maior segurança”, explica Wladimir Antonio Claudino, chefe do departamento de Transportes da TNT Logistics Brasil.

Em conjunto com a Repom, a TNT optou pela implantação do sistema mês a mês, começando com um projeto-piloto envolvendo seis agregados.

E o que faz o Repom Express? “A solução permite a contratação da viagem do caminhoneiro de forma eletrônica, desde o carregamento até a quitação do frete, abrangendo operações como abastecimentos, saques em dinheiro, rastreamento e recolhimento de documentos. Outra vantagem é a possibilidade de medir a performance dos motoristas, tornando o gerenciamento da operação ainda mais eficiente, seja ela realizada com frotas terceirizadas ou agregadas”, afirma Otávio Farah, gerente de Operações da Repom.

Ele acrescenta que a ferramenta utiliza a internet como plataforma de operação, podendo ser facilmente integrada a outros sistemas como ERP e TMS, otimizando ainda mais os processos logísticos dentro da empresa, sem contar que ela é customizada de acordo com as necessidades específicas de cada cliente.

Padronização Segundo Claudino, a maior dificuldade identificada no processo de implantação foi a de padronizar todas as operações, tendo em vista a sua diver-

sidade. “Durante essa fase, buscamos padronizá-las adotando o Repom Express, adaptando-o à nossa realidade, sem interferir na qualidade com que atendemos nossos clientes.” Esse, aliás, foi um dos motivos que levaram a TNT a optar pela implantação em etapas, pois, além de ter maior controle dos processos, poderia fazer os ajustes necessários sem afetar a performance de atendimento.

“Antes de dar início à implantação, fizemos um trabalho de conscientização em cada uma das nossas unidades, explicando as funcionalidades e vantagens do novo sistema, o que facilitou e muito todo o processo. Um fato que nos chamou a atenção foi o de não haver resistência à mudança, seja por parte do nosso pessoal, seja por parte dos caminhoneiros. Eles realmente entenderam e assimilaram que o Repom Express traria ganhos para todos”, lembra Claudino.

Do total de 42 filiais da TNT Logistics, 20 estão operando com o Repom Express. Elas foram escolhidas justamente por trabalharem com caminhoneiros agregados no transporte de cargas e estão localizadas em São Paulo, nos municípios de Santos, Diadema, São Bernardo do Campo, Campinas, Jundiaí e Ribeirão Preto; em Minas Gerais, no município de Betim; na filial de São José dos Pi-

nhais (PR), incluindo também Joinville (SC) e Porto Alegre. Esse processo começou em maio de 2005 e terminou em dezembro do ano passado, sendo que, hoje, o sistema atinge 100% dos caminhoneiros agregados que trabalham para a TNT.

Plano de viagem A TNT contrata o caminhoneiro e este recebe um contrato com o valor do frete que será pago e o do adiantamento, além de um plano de viagem contendo todos os postos credenciados da rede Repom que estarão na rota, discriminando o preço do combustível praticado em cada um deles, sem que haja intervenção alguma do posto.

A viagem e todas as suas informações estão vinculadas ao cartão Repom Express, que funciona como um cartão de débito, servindo de chave de acesso para os abastecimentos, saques em dinheiro nos postos e recebimento dos fretes. Ele é equipado com chips de memória e carregado diretamente no website da Repom, por meio de um leitor ligado a um microcomputador conectado à internet, presente em todos os postos credenciados.

De posse do cartão, o caminhoneiro inicia a viagem. Para efetuar saques Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 89

Liderança e diversificação da base de clientes

A

TNT Logistics tem suas raízes na empresa TNT (Thomas Nationwide Transport), fundada na Austrália em 1946 e mais tarde adquirida pelo Grupo TPG que, em 2005, passou a se chamar TNT N.V.. No início, o foco dos negócios era apenas em serviços de entrega expressa, até que na década de 80 foi criada a Divisão Logística, oferecendo aos clientes soluções para a cadeia de suprimentos elaboradas de acordo com suas necessidades.

Hoje a empresa representa quase 30% dos negócios do Grupo, tornando-se a divisão que mais cresceu nos últimos anos. No Brasil, a TNT Logistics começou a operar em 1997, com um armazém de 65 mil m2 e empregando 450 funcionários.

O objetivo principal era dar suporte à Fiat na distribuição de peças e acessórios à sua rede de concessionárias. Desde então, a empresa evoluiu,

e abastecer, ele se dirige a um posto Repom pré-estabelecido no seu plano de viagem e utiliza o cartão nos terminais operados pelos próprios frentistas. Um diferencial importante é que o motorista tem a possibilidade de parcelar seus abastecimentos, ou seja, se preferir poderá usá-lo nos próximos postos.

Essa mudança trouxe um grande benefício para os caminhoneiros, pois, com a carta-frete, a negociação era feita diretamente com o posto. O motorista era obrigado a abastecer um percentual mínimo estabelecido, muitas vezes pagando o combustível mais caro que o preço convencional e recebendo o restante em dinheiro ou cheque.

Após a entrega da carga, o caminhoneiro vai até um posto Repom, onde apresenta os documentos que comprovam a entrega e o cartão. O

fechando contratos com outras montadoras, o que lhe garantiu a liderança do setor. Esse crescimento também se traduziu na conquista de outros nichos de mercado, diversificando a base de clientes.

Além da indústria automotiva e de pneus, a TNT Logistics Brasil atua no segmento de eletroeletrônicos, bens de consumo, utilidades, telecomunicações e mídia impressa. Ela é responsável por desenhar, implementar e operar complexas cadeias logísticas em escala nacional, regional ou global, utilizando avançados recursos tecnológicos para otimizar, integrar e visualizar toda a cadeia de suprimentos.

Para isso, a TNT Logistics conta com 42 filiais em todo o Brasil, mais de cinco mil funcionários e cerca de 640 mil m2 de armazéns, transportando mensalmente algo em torno de

150 mil toneladas de produtos.

posto, então, faz a conferência da documentação entregue com a exigida.

A partir daí, é feita a quitação do saldo do frete, e o motorista tem a opção de utilizar esse saldo para abastecer e para sacar dinheiro; ou, se preferir, pode receber um depósito em sua conta corrente.

Otávio Farah explica que a empresa trabalha com 330 postos credenciados em todo o Brasil, equipados com terminais de computadores ligados via internet com a Repom. Ele ressalta que esses postos são de todas as bandeiras e estão estrategicamente distribuídos nas principais rodovias utilizadas por empresas de transporte.

“O papel da rede vai muito além de fornecer combustível, eles trabalham como pontos avançados dos nossos clientes, rastreando as passagens em tempo real, fornecendo combustível e adiantamentos em dinheiro, liqüi-

TECNOLOGIA

Otávio Farah: postos funcionam como pontos avançados dos clientes

dando os contratos e recolhendo a documentação de entrega, que é conferida pelo terminal Repom instalado em cada um deles. Esse sistema também está habilitado para fazer a emissão remota de contratos e carregar os valepedágios obrigatórios.”

Vale-Pedágio O pagamento antecipado do pedágio a caminhoneiros por transportadoras e embarcadores de cargas passou a ser obrigatório desde março de 2001, quando foi instituído pela lei nº 10.209. O vale-pedágio nasceu de uma reivindicação, liderada pelos caminhoneiros autônomos, que se sentiam prejudicados com o pagamento do pedágio em espécie pelos embarcadores, pois muitas vezes esse custo era embutido no valor do frete.

A Repom é uma das três empresas homologadas pelo governo federal para fornecer o vale-pedágio na forma da lei. Por essa razão, a TNT decidiu colocar em prática a segunda fase do projeto, com a adoção, em fevereiro deste ano, do Vale-Pedágio Repom, que funciona na mesma plataforma do Repom Express. “Esse é um produto importante, não só pela característica da legalidade, pois é ho92 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

mologado pela Agência Nacional de Transportes Terrestres, a ANTT, como também coloca a TNT Logistics dentro dos padrões exigidos pelo mercado e pelos nossos clientes”, avalia Wladimir Claudino.

O Vale-Pedágio Repom, de acordo com Otávio Farah, é o único do mercado baseado em uma plataforma tecnológica dedicada especificamente ao segmento de transporte e logística.

“Basta informar a origem e o destino da carga que o roteiro da viagem será traçado com os valores das praças calculados e creditados nos cartões, sem a intervenção do usuário.”

Ele lembra ainda que a aceitação do vale-pedágio é obrigatória em todo o território nacional e que as equipes da ANTT fiscalizam os embarcadores, as transportadoras e também as operadoras de rodovias. No caso das rodovias estaduais e municipais, a fiscalização fica a cargo dos órgãos competentes em cada instância. A multa para a empresa que não comprovar a antecipação do vale-pedágio é de R$ 550,00 para cada viagem e ela ainda estará sujeita a pagar ao transportador uma indenização correspondente ao dobro do valor do frete.

Fluxo controlado O Repom Express permite à TNT rastrear os veículos de forma integrada, visualizando o fluxo de cargas durante a viagem, com previsões de chegada a cada destino. Outra vantagem, enumera Farah, é que cada filial da operadora logística segue uma política de frete própria, “mas, como agora os dados estão disponíveis online, a Controladoria da empresa pode acompanhar a contratação de fretes de todas as filiais de forma centralizada, validando o processo e verificando se está acontecendo como o planejado”.

Ele trouxe também mais agilidade, transparência e facilidade ao processo, cabendo à Repom reconferir toda a documentação enviada pelos postos credenciados e comandar os pagamentos para eles diretamente da TNT, eliminando consideravelmente a circulação de papéis pela empresa.

“Agora, temos um sistema que administra e garante a segurança das informações, eliminando o retrabalho e havendo ainda a possibilidade de integrá-lo com os nossos sistemas gerenciais”, analisa Claudino, acrescentando que, hoje, a TNT ainda depende de

A TNT trabalha com cerca de 500 caminhoneiros agregados, que recebiam pela carta-frete

um processo manual para verificar todas as viagens que contratou e pagou.

Mas será por pouco tempo. Em setembro último teve início a terceira fase do projeto, que prevê a integração do Repom Express com o sistema de gestão de transportes (TMS) da TNT, o Orion. Desenvolvido pela área de tecnologia da empresa, o sistema é responsável por toda a gestão do transporte, desde a seleção do fornecedor, emissão do CTRC (Controle de Transporte e Recebimento de Cargas) e do CRT (Conhecimento de Transporte Internacional por Rodovia), até o controle das entregas e do pagamento dos fretes.

“Nosso maior objetivo é eliminar cada vez mais a interferência humana, dando assim total segurança ao pro-

cesso, permitindo que o Orion alimente automaticamente o Repom Express. A perspectiva é de que essa fase esteja concluída no início de 2007. Essa é, sem dúvida, a parte mais importante de todo o processo, pois a nossa meta é ter tudo controlado pelo TMS, com a Repom nos dando suporte na parte de pagamento aos caminhoneiros”, enfatiza Claudino.

Ele afirma que a implantação da nova tecnologia não interferiu no montante de gastos com fretes, pois isso depende da estratégia de mercado da TNT. Mas, para se ter uma idéia de volume, em 2004 foram gastos R$ 20 milhões em fretes e, como conseqüência do aumento dos negócios, este valor deve chegar ao final de 2006 à casa dos R$ 26 milhões.

Para Claudino, se as vantagens econômicas são um tanto subjetivas, pois estão atreladas e são impulsionadas por uma série de outros fatores, um ganho é incontestável: “A TNT passou a dispor de uma tecnologia de ponta para a operacionalização do pagamento e controle de fretes, sem precisar apelar para soluções manuais como carta-frete, trazendo resultados

para todos os elos da cadeia.”

Fátima Cardoso

Repom: (11) 4166-7500 TNT: (11) 4072-6200

E-COMMERCE

Mercado Eletrônico ganha certificação ISO 9001/2000

O

Mercado Eletrônico, portal de negociações entre empresas, é a primeira companhia brasileira de B2B a conquistar a certificação ISO 9001-2000 no segmento de soluções em compras e suprimentos. Para obter esse atestado de reconhecimento do sistema de gestão da qualidade das empresas, foram necessários oito meses de preparação para estabelecer a padronização dos processos em todas as suas áreas. O Mercado Eletrônico oferece serviços e soluções para compras entre corporações por meio da internet, e fazem parte do seu portfólio soluções que se integram aos sistemas de ERP das empresas interessadas em ampliar sua eficiência em compras.

O certificado, emitido pela BRTUV Avaliações da Qualidade e credenciado pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), foi possível graças à implementação da metodologia de sistema de gestão da qualidade pelo Mercado Eletrônico, em conjunto com a consultoria Nexus Resultadores Empresariais. “Eles já possuíam métodos sofisticados, uma equipe profissional qualificada e uma direção comprometida com a satisfação dos clientes”, afirma Leandro Lopes, consultor da Nexus. “Nesse caso, conver-

temos os procedimentos existentes em conformidade com a certificação e elaboramos um sistema de gestão direcionado por uma política da qualidade.”

Há 12 anos no segmento, o Mercado Eletrônico desenvolveu rotinas complexas para proporcionar atendimento aos diferentes negócios dos clientes. O compromisso com a melhoria constante dos métodos foi um dos motivos que levaram a empresa a buscar a certificação. “Outra razão de investir na adequação às normas da ISO 9001/2000 está relacionada à ampliação das possibilidades de negócios com nossos fornecedores, o que incentivará parcerias de qualidade e trará maior competitividade ao mercado”, completa Eduardo Nader, presidente do Mer cado Eletrônico.

www.me.com.br www.nexusbr.com.br

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

O caminho da hidrovia: competitivo, eficiente e ecológico Pedro Francisco Moreira

E

m 1991, com a inauguração do Canal de Pereira Barreto, a Hidrovia Tietê-Paraná começava a tomar corpo, pois então eram possíveis a navegação do Paraná até São Simão (GO) e Iturama (MG), e viagens no Tietê até Conchas e Santa Maria da Serra, em São Paulo. Foi nessa época que George Takahashi começou a tomar gosto pelo transporte fluvial, que ganharia novo alento sete anos depois, em 1998, data da inauguração da eclusa de Jupiá, responsável pelo trajeto atual da via navegável, de Conchas até Itaipu. Hoje, aos 34 anos, Takahashi ocupa pela segunda vez a presidência do Sindicato dos Armadores de Navegação Fluvial do Estado de São Paulo, o Sindasp, que representa as empresas de navegação de carga e passageiros da Hidrovia.

Tecnólogo Naval formado pela Faculdade de Tecnologia de Jaú (SP), única do Brasil com curso voltado ao modal hidroviário, ele construiu sua carreira pela Diretoria de Hidrovias e Desenvolvimento Regional da Cesp, Companhia de Navegação da Amazônia, Comercial Quintella Comércio e Exportação S/A e Grupo Louis Dreyfus. Com MBA em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas e mestrado em andamento na Escola Politécnica da USP, Takahashi é o entrevistado do mês da coluna A Organização em Rede.

Como é a atuação do Sindicato?

O Sindasp tem poucos afiliados, uma vez que o setor ainda é pequeno e muito recente. Estamos falando em pouco mais de 13 anos de operação, quando a hidrovia tomou uma amplitude maior com a interligação dos rios Tietê e Paraná. Nossos associados são responsáveis por 100% da carga de longa e média distância transportada pela hidrovia, além do transporte de passageiros em Barra Bonita. Movimentamos, atualmente, dois milhões de toneladas/ano, entre soja, farelo, madeira, cana de açúcar e açúcar, crescendo em média 10 a 15% ao ano. Porém, temos muito a fazer. A hidrovia foi projetada para movimentar 20 milhões de toneladas/ano. A missão do Sindicato é representar os interesses dos armadores perante as autoridades, visando o desenvolvimento sustentável do setor.

O Brasil conta com muitos rios navegáveis, mas utiliza menos de 25% da malha disponível e com baixa mo96 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

vimentação. Como aproveitar melhor nosso potencial?

Há a necessidade de uma política mais audaciosa de fomento e desenvolvimento regional, para atrair empresas com vocação hidroviária às margens da hidrovia, além de incentivar a multimodalidade. A infra-estrutura também é uma necessidade prioritária. Para se ter idéia, temos hoje na Hidrovia Tietê-Paraná 2.400 km de vias navegáveis, porém existem restrições devido a pontes estreitas e canais de navegação rasos, que limitam o tamanho das embarcações em no máximo 5.600 toneladas. Com pouco mais de 105 milhões de reais no rio Tietê (dados do Departamento Hidroviário do Estado de São Paulo) e 50 milhões no rio Paraná (dados da AHRANA – Administração da Hidrovia do Paraná), ou seja, 155 milhões de reais, seria possível navegar com comboios de até nove mil toneladas no rio Tietê e 14 mil toneladas no Paraná, chegando em Itaipu de forma bastante competitiva. Abriríamos as portas do Mercosul pela hidrovia Tietê-Paraná.

Por que a Tietê-Paraná é importante para a logística brasileira?

Esta hidrovia tem papel fundamental para o Brasil. Ela é o modal que apresenta o menor custo de transporte e também o menor índice de acidentes físicos e ambientais.

Aliás, o modal emite cerca de seis vezes menos gás carbônico na atmosfera que o transporte rodoviário. Nele, é grande a segurança da carga – não há ocorrência de furtos ou pirataria e a maioria das embarcações possui casco duplo e é monitorada via satélite. A hidrovia é navegável durante todo o ano no calado mínimo de 2,70 metros e, além disso, movimenta grandes volumes de carga. Integrada nas pontas com rodovias, ferrovias e dutovias, ela forma o sistema multimodal de transporte.

Qual o perfil da carga transportada nessa hidrovia?

Soja, farelo de soja, milho, sorgo e cana-de-açúcar. No ano passado, teve início o transporte de madeira para celulose, hoje em franca operação. Este ano está previsto o início do transporte de açúcar a granel pela hidrovia. Combustíveis e celulose também estão dentro do mix de cargas que poderão ser levadas pela hidrovia. A Petrobrás está estudando a viabilidade de transportar álcool para exportação até Paulínia, e retornar com gasolina e óleo diesel. A ligação entre Paulínia e a hidrovia seria realizada por meio de duto,

em fase de estudo, ligando Paulínia a um dos terminais intermodais localizados em Anhembi, Conchas ou Santa Maria da Serra. Três Lagoas, no Mato Grosso do Sul, também poderá se tornar um importante centro produtor de celulose para exportação, devido à existência de uma grande reserva de madeira nas margens da hidrovia. Recentemente, foi divulgada a construção de uma fábrica no local, com capacidade de produção de 1,1 milhão de toneladas/ano de celulose, carga com grande vocação hidroviária. Um programa de estímulo fiscal seria extremamente benéfico nesse momento.

Que impacto um programa desses poderia gerar?

Serviria para fomentar a instalação de empresas às margens da hidrovia. Seria conveniente, também, a desoneração fiscal no transporte pela hidrovia e o serviço de transbordo nos terminais intermodais, por meio da isenção de pagamento de ICMS e ISS, respectivamente. Isso iria estimular o uso da hidrovia e viabilizar a carga de retorno.

Em linhas gerais, o que mais precisa ser feito para uma expansão sustentável do modal hidroviário?

Além de incentivar a instalação de empresas com vocação hidroviária ao longo da hidrovia, é necessário aprofundar os canais de navegação e alargar as pontes, melhorar os acessos aos terminais intermodais (pavimentação e manutenção de estradas vicinais) e incentivar a multimodalidade. Sugestões, aliás, que o Sindasp fez ao Plano Nacional de Logística e Transporte, em elaboração pelo Governo Federal, iniciativa que achamos muito oportuna e

importante. Esperamos que as dificuldades enfrentadas pela hidrovia sejam contempladas no plano.

Como está o nível de profissionais para atuar no setor hidroviário, onde buscar cursos de especialização?

A referência hoje é a Fatec de Jaú, que forma profissionais de nível superior com ênfase em hidrovias e logística de transporte. Na Politécnica (USP) é possível fazer especialização também em logística de transporte. Já a Marinha, por meio de seu programa de treinamento, também prepara fluviários de nível médio para o mercado. Quanto aos executivos da alta gerência, ainda há carências, pois a oferta se limita aos poucos profissionais que possuem expe riência na área.

GALERIA DO CONHECIMENTO “A cultura e o estilo de liderança de uma organização não são conseqüência de se realizar o trabalho de certa maneira. Ao contrário, são um contexto saudável dentro do qual se realiza trabalho de excelência. Os gestores motivam, enquanto os líderes inspiram. As empresas inspiradas são vencedoras. As empresas precisam de muito menos gestores e muito mais líderes.” Dr. Laurence Lyons, PhD e um dos grandes especialistas mundiais em Análise e Transformação Organizacional.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

Novembro/2006 - Revista Tecnologística - 97

Magrão Scalco

PRODUTO

Novidades da linha Randon 2007 A Randon Implementos apresentou, em outubro, as novidades que abrangem toda a sua linha 2007 . O bitrem basculante em aço de alta resistência chega com peso reduzido em 1.630 kg no modelo 20 + 20 m3, que passa a contar com tara de 10.960 kg e carga líquida de 37.240 kg, respeitando a lei da balança, e ganhou acionamento por controle remoto sem fio para o sistema de direcionamento de óleo para o basculamento. A linha de Furgões Carga Geral ganhou porta traseira com revestimento em chapa de aço lisa pré-pintada na cor branca _ permitindo a exploração visual do espaço para propaganda _ e internamente em aço galvanizado com varões de travamento externos. Outra mudança é a mesa de acoplamento inteiriça na região frontal do chassi do semi-reboque, que permite o acoplamento ao cavalo mecânico num raio de 180º.

Já o graneleiro Randon Brasilis incorporou o conceito do balancim Lub-Free, que eliminou o único ponto da suspensão que necessitava de lubrificação. O britrem florestal intercambiável teve sua capacidade de carga aumentada em 40 m3 por semi-reboque, além de ter seu centro de gravidade rebaixado, garantindo maior estabilidade ao conjunto. O semi-reboque frigorífico gancheiro-paleteiro traz nova versão para 28 paletes, podendo transportar a carne nos paletes ou pendurada no teto em ganchos e funcionar com ambientes multi-temperatura. A nova versão do tanque inox Safety Multisetas, para transporte de químicos leves, tem como destaque a redução do peso (250 kg no tanque de 45 mil litros), com aumento de carga líquida. A família Sider vem com menor tara e maior capacidade de carga, além do maior vão livre do mercado para ganho de volume. Outra novidade é o lacre para pneus, que auxilia na prevenção de roubos e dispensa a necessidade de numeração para identificar os pneus. Também presente no Furgão Carga Geral – o Sider tem agora o degrau traseiro construído em chapa xadrez dobrado, soldado à coluna do pára-choque traseiro, solução que dispensa sistemas de travamento e destravamento e melhora o acesso ao interior da caixa de carga. A Randon Implementos ainda oferece o semi-reboque canavieiro, o primeiro da categoria com 12,5 metros, e a linha leve, com carrocerias fechadas customizadas para cada operação, indicados para a distribuição urbana de cargas, com várias opções de produtos. (54) 3209-2000

PRODUTO

Nova versão do GKO Frete A GKO disponibilizou recentemente para o mercado a nova versão do software GKO Frete, pioneiro e líder de mercado há mais de dez anos. As três modificações são: componente DLL, para integração com outros sistemas que necessitem apresentar valores de frete; uma extensão para atender aos operadores logísticos; e o módulo voltado para as solicitações de transporte. As alterações dão mais agilidade ao software e permitem múltiplas possibilidades. O DLL é uma biblioteca que pode ser acoplada a qualquer sistema e, a partir da apresentação de dados de uma determinada demanda de transporte, consulta o GKO Frete e retorna com o valor exato do frete consultado. As modificações também possibilitam a utilização do GKO Frete pelos operadores logísticos, que podem emitir os conhecimentos de transporte e analisar a informação comparativa entre os fretes oferecidos por diferentes transportadoras. O GKO Frete indica a lucratividade de cada operação, cliente a cliente, conhecimento a conhecimento e até produto a produto. A terceira novidade é o módulo de solicitação de transporte, totalmente ambientado à internet e voltado às empresas com demandas de transporte heterogêneas, ou seja, em variadas áreas, com percursos diversos e materiais distintos. Essas solicitações são encaminhadas ao setor responsável pela contratação de fretes, onde a cotação será realizada de forma automática com as ferramentas já disponíveis no GKO Frete, retornando em seguida para aprovação do demandante. Uma vez aprovada, a solicitação é encaminhada à transportadora designada, via e-mail, já com todos os dados necessários à emissão do conhecimento e execução do serviço. A partir daí, o solicitante poderá acompanhar, via web, as ocorrências do processo, automaticamente direcionadas para o mesmo a partir do registro no GKO Frete. (21) 2533-3503

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PRODUTO

Nova versão dos caminhões pesados Volvo FH e FM A Volvo disponibilizou ao mercado transportador, em outubro, a nova linha de caminhões pesados FH e FM. Denominada Total Performance, consumiu investimentos de US$ 50 milhões, que resultaram numa linha até 5% mais econômica em relação à anterior.

O motor D13A, que substitui o D12D, possui mais faixas de potência – será oferecido nas versões 400 cv, 440 cv, 480 cv e 520 cv (apenas na linha H) – e maior torque mesmo em rotações baixas, o que proporciona melhor desempenho e menor consumo.

20 kg mais leve, o D13A traz modificações como a transferência do trem de engrenagens para a parte de trás, garantindo melhor refrigeração para o motor e redução de vibrações e ruídos. O motor atende à resolução Euro III e já está preparado para o Euro IV e Euro V, permitindo também a utilização do biodiesel B2. O novo motor tem um sistema de injeção totalmente eletrônico – aperfeiçoado para resultar em queimas mais homogêneas e melhorar o aproveitamento do óleo diesel.

O freio motor Volvo Engine Brake VEB 500, destinado à linha H, tem 28% a mais de potência e é destinado a aplicações específicas, sendo oferecido como opcional para transportadores que precisam de freios auxiliares mais potentes. O VEB 410, de série, está disponível em todos os modelos da linha H, proporcionando um aumento de 5% de potência de frenagem. Esse aumento foi obtido graças ao aprimoramento tecnológico do motor e a modificações no comando de válvulas. Com perfil especial de quatro balancins por cilindro, foi criada uma sobrepressão dos gases de escape, maximizando o efeito de frenagens nos pistões. Trechos em declives podem ser percorridos em um tempo até 20% menor quando o VEB 500 é utilizado.

Já o sistema de freios eletrônicos a disco é opcional para a nova linha de caminhões e introduz no Brasil o conceito Electronic Brake System (EBS), um sistema de resposta rápida que permite uma série de funcionalidades, incorporando também o freio ABS e o Controle de Tração. Tem regulagem eletrônica de pressão de frenagem e sensor de desgaste de disco e pastilhas, informando quantos quilômetros podem ser rodados antes da manutenção.

Uma das maiores novidades da nova linha é a transmissão eletrônica I-Shift para aplicações que utilizem peso bruto total combinado de até 60 toneladas.

A nova transmissão foi desenvolvida junto ao motor, estando, portanto, totalmente integrada a ele. O lançamento caracteriza-se pela leveza, uma vez que a carcaça é feita de alumínio – 70 quilos mais leve que as caixas manuais.

O software de controle possui agora cinco vezes mais capacidade de processamento e três vezes mais memória, o que proporciona trocas de marchas mais rápidas e precisas. O motorista tem, ainda, a possibilidade de fazer trocas manuais, utilizando-se do botão instalado na alavanca de comando.

A nova família de eixos traseiros agora é fabricada com carcaças fundidas, permitindo maior altura livre do solo e com peso menor. A novidade está disponível para alguns modelos com configuração de eixos 4x2 e 6x2 e para todos os caminhões 6x4 e 8x4. 0800 411050

Descarregador de big bags, da Rod Fiber O descarregador de big bags fabricado pela Rod Fiber possui um sistema de manuseio fechado para impedir o contato direto com o material a ser descarregado, sendo ideal para produtos químicos, alimentícios, farmacêuticos e polímeros. Ele possui abas de massageamento para garantir a total retirada do material, além de sistema de aspiração e filtragem com filtro-cartucho para coleta do pó gerado durante a descarga. Conta ainda com hastes telescópicas que se ajustam a qualquer medida de bag, válvula de bloqueio de fluxo para coleta do material na medida certa e balança de piso (opcionalmente). Permite a descarga em carrinho, válvula rotativa ou rosca transportadora. (11) 4538-4915

Rack metálico, da Artok Desenvolvido especialmente para empresas de transporte, atacadistas e distribuidores na separação de pequenos pedidos, o rack metálico da Artok tem 2,2 metros de altura e uma divisória horizontal para melhor distribuição da carga, além de três tiras de borracha para proteção da mercadoria em sua área frontal. Opcionalmente, ele conta com um palete metálico embutido na parte inferior da estrutura. Com capacidade de carga de 800 kg, o equipamento é oferecido em acabamento com zincagem eletrolítica ou pintura. As medidas externas são de 1.250 x 1.150 x 2.200 mm, e as internas 1.210 x 1.110 x 2.070 mm. A malha é de 135 x 100 mm. (11) 6100-8022

PRODUTO

Linha Guerra 2006/2007 A Guerra está lançando o bitrem tanque multifuncional Fórmula G com capacidade para transportar, no conjunto, 48 mil litros de gasolina, 47 mil litros de álcool ou 45 mil litros de diesel. Seu layout permite o compartilhamento para o transporte de cargas fracionadas, ou seja, o carregamento de diferentes tipos de combustível para uma mesma viagem. O comprimento total do bitrem é de 15,8 m, a largura é de 2,6 m e a tara aproximada do conjunto é de 13.375 kg. Segundo a fabricante, o design diferenciado da caixa de carga imprime maior resistência ao bitrem devido a um número menor de soldas e garante maior segurança, pois o centro gravitacional está mais baixo graças à redução na altura do tanque e ao novo sistema de berço no chassi. O fundo abaulado da caixa de carga agiliza também o descarregamento. O chassi é modelo autoportante, constituído por longarinas com perfil em “I”, travessas, reforços e berços de apoio parafusados. O novo modelo possui ainda sistema multisetas de aferição da carga e novas sinaleiras traseiras para uso de lâmpadas normais ou LEDs. Outro lançamento da empresa é o rodotrem canavieiro cana mista, desenvolvido para atender à necessidade do mercado de maior versatilidade no transporte de cana picada e/ou inteira com o mesmo equipamento. O peso bruto total combinado é de 74 mil kg e cada semi-reboque pode transportar volume de 80 m³. Ele permite utilizar tanto o sistema de carregamento por transbordo para aplicação em cana picada como o carregamento por gruas para cana inteira. A caixa de carga do tipo tombamento lateral é fabricada em chapa de aço estrutural estampada, com furos rebordados, a fim de diminuir o peso e aumentar a resistência. (54) 3218-3500

AGENDA INTERNACIONAL International Retail Ready Packaging Conference. 21 de novembro, Hotel InterContinental, Praga, República Tcheca. Organização e informações: IGD. www.igd.com

ProMat. 8 a 11 de janeiro de 2007.

McCormick Place South, Chicago, EUA. Organização e informações: MHIA - Material Handling Industry of America. www.promatshow.com

NACIONAL Gestão de Armazenagem. 20 a 22 de novembro. Desenvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 20 e 21 de novembro. Logística Empresarial. 23 e 24 de novembro. Logística Avançada. 27 e 28 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

Tecnologia Aplicada à Logística. 21 de novembro. Campinas, SP. Gestão de Logística Internacional e Operações Globais. 29 de novembro, Taubaté, SP. 30 de novembro, Marília, SP. Logística, Marketing e Vendas. 14 e 15 de dezembro. São Paulo, SP. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 21 de novembro. Boas

AGENDA

Práticas no Transporte Rodoviário de Cargas. 30 de novembro. Estratégias Corporativas para o Supply Chain. 7 de dezembro. Fundamentos da Logística e Supply Chain. 12 de dezembro.

Cálculo do Lote Econômico de Compras. 14 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Custos no Transporte Rodoviário de Cargas. 22 de novembro.

MRP, MRP II e ERP. 23 de novembro.

Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística. 28 de novembro. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 6 de dezembro. Todos em Campinas, SP. Organização: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com www.cebralog.com

sa de Mercado 2006: Mapeamento de Oportunidades no Mercado de Prestação de Serviços Logísticos. 7 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: TigerLog. Tel.: (11) 6694-1391 tatiana.mayer@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

Gestão de Alta Performance em Armazéns. 21 de novembro. Gestão Comercial em Empresas de Logística e Transporte. 21 de novembro.

Gestão de Custos Logísticos. 23 de novembro. Indicadores de Desempenho Logístico. 23 de novembro.

Custos, Formação de Preços e Análise de Investimentos em Empresas Prestadoras de Serviços Logísticos e Transportes. 6 e 7 de dezembro. Panorama e Tendências do Mercado de Logística e Transportes _ 2007/2012. 6 de dezembro. Pesqui-

Introdução à Simulação com Arena.

27 a 29 de novembro. São Paulo, SP. Informações: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br

Especialização em Logística Empresarial. Início: 28 de fevereiro de 2007. Aulas às quartas e quintas-feiras. São Paulo, SP. Informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3814-7366 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Seminários, Feiras e Conferências

Gestão Integrada de Cadeias de Suprimento. 22 e 23 de novembro. Tecnologia da Informação na Gestão da Cadeia de Suprimento. 29 e 30 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Gestão da Distribuição. 25 de novembro a 9 de dezembro. Aulas aos sábados.

São Paulo, SP. Informações: Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

A Importância dos Portos Secos para o Comércio Internacional. 20 de novembro, Belo Horizonte, MG. Informações: Ibralog.

Tel.: (31) 3213-1542 encontros@ibralog.org.br www.ibralog.org.br Lean Manufacturing. 22 de novembro, São Paulo, SP. Organização: DVW. Tel.: (11) 6409-0034 viviane.goncalves@dvwnetworking.com.br www.dvwnetworking.com.br 16º Simpósio Supply Chain & Logística na Gestão de Negócios. 22 e 23 de novembro. São Paulo, SP. Organização: Ciclo.

Tel.: (11) 6941-7072 ciclo@ciclo.srv.br www.ciclo.srv.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES ADDMARK . . . . . . . . . . . .14 Agra . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Águia Sistemas . . . . . . . . .79 Aliança . . . . . . . . . . . . . . .2ª capa Artmóveis . . . . . . . . . . . . .97 Assine Tecnologística . . . .105 Autotrac . . . . . . . . . . . . . .63 Binotto . . . . . . . . . . . . . .35 Brasif . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Brasilmaxi . . . . . . . . . . . .13 BT . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Cargolift . . . . . . . . . . . . .43 Cargomax . . . . . . . . . . . .18 Cascade . . . . . . . . . . . . . .54 CEL/Coppead . . . . . . . . .67 Consmetal . . . . . . . . . . . .76 Correios . . . . . . . . . . . . . .25 CSI Cargo . . . . . . . . . . . .19

Dabo/Clark . . . . . . . . . . .49 DHL . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Esmena . . . . . . . . . . . . . .98 Exp. Araçatuba . . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . . .37 Fort Paletes . . . . . . . . . . . .30 Forttes Pneus . . . . . . . . . .32 Gefco . . . . . . . . . . . . . . . .91 Gerdau . . . . . . . . . . . . . . .15 Gumaplastic . . . . . . . . . .82 Hyva . . . . . . . . . . . . . . . .77 Ib Software . . . . . . . . . . .90 ID do Brasil . . . . . . . . . . .87 Indusfilme . . . . . . . . . . . .84 Intemobile . . . . . . . . . . . .21 Isma . . . . . . . . . . . . . . . . .09 Jacto S.A . . . . . . . . . . . . .83 JobLog . . . . . . . . . . . . . . .06 e 07

106 - Revista Tecnologística - Novembro/2006

Jungheinrich . . . . . . . . . .47 Keepers . . . . . . . . . . . . . .36 Libra Terminais . . . . . . . .75 Luft Solutions . . . . . . . . .3ª capa M3 Armazéns Gerais . . . .100 Marcamp . . . . . . . . . . . . .29 Metropolitan . . . . . . . . . .41 Mostoles . . . . . . . . . . . . .78 Nacco Hyster . . . . . . . . . .101 Nacco Yale . . . . . . . . . . . .17 Nautika . . . . . . . . . . . . . .20 NYK Logistics . . . . . . . . .55 Ouro e Prata . . . . . . . . . .30 Paletrans . . . . . . . . . . . . . .99 PLM . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Prado Chaves . . . . . . . . . .50 Psion Teklogix . . . . . . . . .95 Randon . . . . . . . . . . . . . .11

Rentank . . . . . . . . . . . . . .24 Retrak . . . . . . . . . . . . . . .38 Savic . . . . . . . . . . . . . . . .26 Solffactor . . . . . . . . . . . .05 Still . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Tecnologística Online . . .104 Top Flex . . . . . . . . . . . . . .33 Tópico . . . . . . . . . . . . . . .103 Total Express . . . . . . . . . .94 Trelleborg . . . . . . . . . . . . .69 Trust . . . . . . . . . . . . . . . .39 Unisinos . . . . . . . . . . . . .61 Vale do Rio Doce . . . . . . .71 Viaduto Empilhadeiras . . .102 VIX Logística . . . . . . . . . .27 Volvo . . . . . . . . . . . . . . .31 Zeloso . . . . . . . . . . . . . . .100