Revista Tecnologística - Ed. 131 - 2006 by Publicare

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LOGÍSTICA - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEM EMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

ANO XII - Nº 131 - Outubro 2006

Carrefour reduz custos e aumenta produtividade com o voice picking Comércio exterior: como a logística agrega valor ao produto agrícola brasileiro JobLog: surge o primeiro portal vertical brasileiro de empregos e carreiras em Logística, Transportes e Supply Chain Management

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

LANÇAMENTO CEL/COPPEAD

JobLog surge como primeiro portal vertical brasileiro de empregos e carreiras em Logística, Transportes e Supply Chain Management e promete revolucionar o mercado profissional de logística

O Carrefour aposta na tecnologia de voice-picking, implantada pela ID Logistics, para aumentar a produtividade de seu CDA, em Osasco, obtendo aumento de produtividade e expressiva redução no custo de separação

Artigo de Kleber Figueiredo trata da logística enxuta, surgida como extensão dos processos lean criados pela Toyota para otimizar seus sistemas de fabricação

DISTRIBUIÇÃO

COMÉRCIO EXTERIOR Como as operadoras de comércio internacional podem ajudar a agregar valor ao produto brasileiro, ajudando os exportadores a atender ao cada vez mais exigente mercado europeu

INTEGRAÇÃO A Embraco promove uma transformação em sua cadeia de suprimentos, integrando globalmente as operações de todas as plantas e escritórios instalados em diferentes países, com resultados consistentes

EMBALAGEM Projeto da ECR Europa prevê a adoção de embalagens que otimizam a cadeia logística total, chegando até a reposição dos produtos nas gôndolas, com redução de tempo e de utilização de mão-de-obra

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ESTOQUES Ao transferir as operações logísticas de peças importadas para a Columbia, a Rockwell Automation deu um salto qualitativo na performance dessas operações, eliminando erros de expedição e reduzindo custos e tempo de atendimento de pedidos

TECNOLOGIA A Siemens desenvolveu maior comunicação com seus parceiros de negócios e a rastreabilidade dos produtos até o consumidor final, por meio de um projeto desenvolvido pela Foco

EVENTO PRODUTO Acompanhe os lançamentos e conheça os melhores produtos e serviços voltados à logística

A ORGANIZAÇÃO EM REDE O aumento das redes reunindo pequenos e médios varejistas brasileiros, com crescimento de vendas acima da média geral do varejo, é o assunto tratado por Pedro Moreira

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa Agenda

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Veja a segunda parte dos lançamentos e novidades apresentados na Movimat, feira realizada no último mês de agosto, em São Paulo.

110 112 Capa: Fernanda Masini Foto: Ricardo Antunes

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Da logística para a logística

estes quase doze anos de mercado da Tecnologística, publicamos inúmeras matérias e comentários sobre as dificuldades que as empresas _ tanto as do segmento quanto as demais _ encontram ao procurar um profissional para a área, bem como as dificuldades na formação profissional e na busca por informações de carreira em logística. Sempre foi comum recebermos consultas, tanto de empresas procurando profissionais quanto desses últimos buscando uma recolocação na área. Detectando essa lacuna no mercado brasileiro, a Publicare, que edita a revista Tecnologística e o portal Tecnologística Online, resolveu abrir mais um campo de prestação de serviços ao mercado logístico, criando o Portal JobLog, que é apresentado nesta edição. Trata-se do primeiro portal vertical brasileiro de empregos voltado exclusivamente ao segmento de logística, transportes e supply chain management, totalmente via web. Nele, através de poderosas ferramentas de e-RH, é possível tanto à empresa que possui uma vaga na área buscar um profissional, consultando currículos e anunciando suas vagas, quanto a estes últimos buscar a recolocação, seja disponibilizando seu currículo no portal ou candidatando-se diretamente a uma vaga disponível. O sistema garante total confidencialidade das informações. O JobLog traz ainda várias facilidades para o mercado, como opções de busca refinada, com seções diversas como Carreiras, que auxilia o profissional a qualificar-se às novas exigências do mercado; Novidades, que traz notícias do setor voltadas ao RH, trazendo ainda entrevistas com executivos de carreira de sucesso no setor e o vai-e-vem do mercado, entre outras.

Ano XI - N.º 131 - Outubro/2006 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

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Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial

A Publicare acredita que, com este portal, está complementando o leque de serviços prestados a este importante segmento da economia. Além do JobLog, a edição de outubro traz outro fato raro: o Carrefour abrindo informações de sua logística com exclusividade para a Tecnologística, contando o projeto de implantação do voice picking em sua maior unidade logística, o CDA de Osasco, que expede mensalmente nada menos que cinco milhões de caixas. Uma matéria que, certamente, despertará enorme interesse no mercado. Boa leitura e um excelente futuro profissional a todos com o JobLog.

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

DaimlerChrysler moderniza sistema de armazenamento de cabinas Produtos e tecnologia foram desenvolvidos pela Scheffer Logística

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Divulgação

DaimlerChrysler instalou, no mês de fevereiro, em sua planta de São Bernardo do Campo (SP), um sistema vertical de armazenagem de cabinas desenvolvido pela Scheffer Logística. Feito para ampliar a capacidade de armazenagem dos modelos utilizados nos caminhões da marca Mercedes-Benz, o Depovert tem 124 posições de skides/cabinas, 23 metros de altura e 60 metros de comprimento, recebendo as peças da linha de montagem de cabinas e abastecendo as linhas de produção de caminhões leves, médios e pesados. O desenvolvimento do projeto e sua instalação demandaram seis meses. Os objetivos da montadora eram adequar as instalações existentes para armazenagem e ganhar maior agilidade no processo de abastecimento das linhas. “Precisávamos de um sistema que permitisse o armazenamento de todas as cabinas da nossa linha de produção, inclusive as mais pesadas”, explica Alfredo San Miguel Cáceres, gestor do projeto e engenheiro de Planejamento da Produção de Caminhões da DaimlerChrysler. “Além disso, concentrar todas as cabinas em um único armazém aumenta a rapidez no abastecimento para as linhas de produção de veículos.”

“O sistema precisava ser reforçado e ampliado. Com isso, a instalação ganhou novos transportadores – sistemas de entradas e saídas, mesas de roletes e correntes, mesas de transferência e mesas giratórias –, transelevador, elevadores, pontes rolantes e dispositivos de montagem”, explica Afif Miguel Filho, diretor da Scheffer. “O Depovert teve a sua capacidade de carga duplicada, passando de 1.000 kg para 2.000 kg por unidade e, além disso, desenvolvemos internamente um software para gerenciamento com interface compatível com o sistema da montadora”, completa. Esta interface entre os sistemas possibilita a troca de informações com a base de dados. O software registra todas as informações sobre

as cabinas montadas – cor, tamanho, modelo, itens e acessórios – e sincroniza-as com os dados da linha de produção. Quando o pedido entra em produção, a linha de cabinas já começa a preparar o modelo para o caminhão que está sendo montado. Quando a cabina fica pronta, ela segue para o Depovert e o software reconhece as informações da peça, armazenando-a em uma das 124 posições. Ao ser solicitada por uma das linhas de montagem, a cabina correspondente é localizada pelo sistema e retirada do depósito, sem a necessidade de interferência humana. “O gerenciamento do Depovert controla todas as funcionalidades do armazém de forma independen-

te, gera relatórios para sua administração e permite a visualização remota na tela de todos os painéis em determinado momento da operação”, detalha Cáceres. Antes da instalação do novo depósito vertical, os processos eram manuais e dependiam do operador do armazém para a checagem das cabinas. Agora, o sistema gerencia o processo, gera relatórios, permite a visualização dos processos em outros pontos da fábrica e garante a manutenção remota, reduzindo o tempo de equipamento parado.

Extrapesados A Mercedes-Benz está implementando, em sua rede de concessioná-

rios de veículos comerciais, uma nova estrutura para a realização de negócios com caminhões extrapesados. É o conceito Axor Center – Centro Especializado em Extrapesados, que será implantado em 24 revendas neste ano, com possibilidade de expansão para 60 concessionários até 2007. A nova estrutura já foi instalada este mês nos estados da Bahia, Goiás, Pernambuco e Ceará. O novo conceito reúne uma equipe de gerentes, vendedores e assessor ao frotista, treinados por profissionais da DaimlerChrysler. A função do assessor será de manter os clientes atualizados sobre toda a linha e a tecnologia disponível nos caminhões da marca, apoiando-os no monitoramen-

to de sua frota e no treinamento de motoristas. O objetivo do centro é reforçar o treinamento para os profissionais das revendas e possibilitar um atendimento mais especializado aos clientes. Para a homologação no Axor Center, os concessionários interessados devem atender a alguns pré-requisitos, além de oferecer o serviço Mercedes Assistance, um pacote de assistência emergencial para veículos comerciais.

DaimlerChrysler: 0800 9709090 Scheffer: (42) 3236-5722

MERCADO

Prontos para exposição

Divulgação

Pernambucanas ampliam sistema de logística interna a fim de reduzir os custos e agilizar a exposição de peças de vestuário nas lojas

rede varejista Pernambucanas – responsável pela comercialização de tecidos, artigos para casa, confecção e aparelhos eletrônicos – investe no sistema de logística interna. Desde o último mês de julho, a empresa ampliou, em seu centro de distribuição localizado na cidade de Barueri (SP), o emprego do equipamento Formove – destinado à movimentação de peças de vestuário. A novidade é um transportador aéreo desenvolvido pela espanhola Mostoles, representada no Brasil pelo Grupo Linx. As vantagens do sistema são a agilidade e o dinamismo, já que as peças são transportadas em cabides por meio de trolleys – carrinhos que andam sobre trilhos suspensos.

Os trolleys contendo os cabides circulam ao longo de 6,5 km de trilhos suspensos e, por meio de um acessório denominado extensão telescópica, colocam a mercadoria diretamente nos caminhões. Segundo o diretor da Linx Logística, Daniel Mayo, anteriormente os produtos demoravam até 72 horas para serem distribuídos. Hoje, este tempo não ultrapassa 24 horas. A aplicação do sistema modificou a estrutura do CD. Só o espaço destinado ao vestuário aumentou 16%, passando de seis para sete mil m2. A produtividade também aumentou. De acordo com Mayo, antes a separação era de 50 peças homem/hora. Agora, este índice é de 300 peças homem/hora. Ao todo, o CD das Pernambucanas armazena mais de um milhão de peças de vestuário. Outras vantagens já são observadas. Anteriormente, o transporte de todas as roupas comercializadas nas 238 unidades da rede espalhadas pelo Brasil era feito por caixas convencionais. Desta maneira, as peças eram dobradas

e ensacadas pelos fornecedores. Depois de entregues nas lojas, deveriam ser passadas antes de colocadas nas araras, gerando morosidade no processo. Agora, já saem do CD prontas para exposição. Os clientes finais da rede ganham com a novidade. Isso porque as peças agora chegam às lojas com a mesma qualidade de quando saíram da fábrica, já que não há mais manipulação por parte dos funcionários. A manutenção do equipamento, segundo Mayo, não requer muitos cuidados. A única orientação transmitida é que sejam seguidas as especificações do equipamento, principalmente o limite de peso. A operação também é simplificada. “Antes de iniciar o trabalho, treinamos os profissionais envolvidos. Mas o principal é explicar para eles o funcionamento do equipamento por completo, para que saibam a origem e o destino do produto dentro do CD”, diz. Pernambucanas: (11) 4004-4005 Grupo Linx: (11) 2103-2455

SATA e Groundforce anunciam parceria

SATA, prestadora brasileira de serviços aeroportuários, e a Groundforce, sexta maior operadora de groundhandling do mundo, assinaram, no dia 22 de agosto, um acordo que promoverá a expansão dos negócios das duas empresas e dará origem à quarta maior operadora de serviços auxiliares. O acordo entre as duas prevê um prazo de seis semanas para avaliação mú-

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tua e planejamentos iniciais e, somente após este estudo, será definido o formato da parceria, em questões como o modelo de gestão e a participação acionária em todo o mundo. Com a nova integração societária, Groundforce e SATA formarão a primeira operadora do setor no eixo ibérico/latino-americano, com atuação em mais de 50 aeroportos e um volume de negócios de R$ 1 bilhão anuais. Com

52 anos de experiência, a SATA conta com cinco mil funcionários para atender a mais de 200 companhias aéreas, enquanto a empresa portuguesa Groundforce opera em mais de 20 aeroportos em Portugal, Espanha, França, Marrocos e México, e tem um portfólio de clientes supe rior a 300 companhias aéreas. Sata: (21) 3814-9510

MERCADO

Globe Express Services (GES) abriu, em agosto passado, um escritório na cidade de São Paulo, marcando a entrada oficial da empresa no mercado sul-americano. Operadora logística global e Application Service Provider (ASP) com forte atuação no Extremo Oriente (Japão, Coréia do Sul, China e Hong Kong, entre outros), a GES é uma empresa sem ativos com matriz na cidade de Charlotte (EUA) e operando com 16 escritórios próprios na China, Vietnam, Malásia, Cingapura, Tailândia, Índia, Turquia e Líbano. “A princípio, estaremos priorizando as exportações de móveis e calçados do Brasil para os EUA e as importações de calçados e eletroeletrônicos da China

para o Brasil”, explica Flávio Padilha, gerente-geral da GES. “Poderemos oferecer soluções logísticas para atender às necessidades específicas das empresas. Portanto, o futuro das operações no Brasil será determinado pela demanda do mercado”, completa ele. As operações da GES no Brasil estarão integradas à rede global de escritórios da empresa e, com um quadro inicial de cinco funcionários (complementados por parceiros estratégicos), a empresa oferecerá serviços de frete, desembaraço aduaneiro e armazenagem. “O Brasil é o sétimo maior mercado consumidor no mundo”, afirma Tony Bikhazi, presidente da GES para as Américas do Norte e do Sul. “Estáva-

Fantinati investe em gestão logística in house

Grupo Fantinati, há 20 anos atuando no segmento de logística, investe em mais uma linha de negócios, a de gestão logística in house. Após identificar junto a seus clientes a necessidade de integração do transporte com a movimentação interna de cargas, o grupo criou a Riches Log. A gerente Comercial, Isabel Cristina Domiciano da Silva, conta que a necessidade de atender à sazonalidade na operação dos clientes foi um dos principais fatores para a abertura da empresa. Isabel explica que a atuação da Riches Log está baseada na lei 6.019/74, que permite a contratação de funcionários temporários por até 90 dias, podendo o contrato ser prorrogado

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por mais 90 dias. “Com isso, não temos mão-de-obra estática na operação”, diz. Atualmente, são 400 profissionais terceirizados atuando em diversos clientes. Para disponibilizar os trabalhadores no mercado e atender às exigências dos clientes, a empresa possui um banco de dados com cerca de mil profissionais de logística. Parte desse quadro foi composta com funcionários absorvidos dos clientes da Riches Log. A gerente conta que algumas empresas solicitam que sua mão-de-obra seja terceirizada a fim de não manter pessoas paradas na operação. Além disso, quando necessitam, sabem que os funcionários enviados são qualificados. Antes de entrar em operação, os selecionados são treinados. “Nossos ges-

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Globe Express Services abre primeiro escritório na América do Sul

Padilha: demanda determinará as operações

mos presentes no país por meio de agentes, mas já era hora de a empresa trabalhar com estrutura própria. O potencial para importação e exportação é enorme, pois os EUA são o maior parceiro do Brasil nos dois negócios.” GES: (11) 5505-6190

tores captam as necessidades dos clientes e servem de multiplicadores”, afirma. A remuneração é de responsabilidade da Riches Log e o profissional, além de receber um salário fixo baseado no piso da categoria, é remunerado por produtividade. Os números comprovam a eficácia do método. “Em algumas empresas houve um aumento de 30% na produtividade”, calcula Isabel. Os índices positivos dos clientes reforçam a tendência de crescimento da Riches Log. “Até o final do ano, queremos ter mil profissionais terceirizados operando”, frisa. A estrutura física também sofrerá alterações. Atualmente utilizando as instalações do Grupo Fantinati em São Bernardo do Campo (SP), Isabel revela que, até o fim de 2006, a Riches Log terá sede própria. Fantinati: (11) 4353-3348

subsidiária brasileira da Ryder está ampliando o atendimento à Volkswagen: a operadora logística, que atende à montadora do Brasil com o serviço de transporte emergencial e à montadora da Argentina com o transporte internacional, iniciou o projeto de milk run na planta da VW localizada no país vizinho, exclusivamente para a produção do SpaceFox. Nesta ampliação das atividades, a prestação de serviço envolve a coleta programada nas indústrias brasileiras de autopeças para abastecer a montadora na fábrica de General Pacheco, localizada na Província de Buenos Ai-

res. Esta operação envolve 50 rotas ao mês em cerca de 300 fornecedores, cuja localização está concentrada principalmente na Grande São Paulo e na Região Sul do país. Para o presidente da Ryder do Brasil, Antonio Wrobleski Filho, esta operação representa um bom exemplo da consolidação do Mercosul pela integração da indústria automobilística às suas duas principais economias, por onde trafegam 460 carretas da companhia, em 1.800 viagens internacionais ao mês. Juntamente com o projeto milk run, teve início pela operadora logística o

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VW Argentina amplia negócios com a Ryder

gerenciamento de contêineres, termo aqui utilizado para designar as embalagens retornáveis fabricadas em ferro ou plástico e utilizadas por todos os fornecedores, tanto para a entrada quanto para a saída da VW. “Esta operação requer um grande controle, pois se trata de um investimento alto, para não ocorrerem perdas das embala gens”, explica Wrobleski Filho. Ryder: (11) 5644-9644

Acordo visa melhorar a logística para o comércio exterior Trabalho de cooperação entre a RF e a Procomex objetiva estimular o comércio exterior melhorando a estrutura das aduanas

Receita Federal, representada pelo secretário Jorge Rachid, e a Aliança Pró Modernização Logística do Comércio Exterior (Procomex), na figura de seu coordenador-executivo, John Edwin Mein, firmaram, no dia 30 de agosto, um acordo de cooperação a fim de melhorar a prática, a estrutura, o desempenho e o suporte logístico na área de comércio exterior. O acordo prevê a análise das variáveis que afetam o fluxo de cargas no comércio exterior e a logística nos modais aéreo, marítimo e terrestre. A meta com a realização do estudo é identificar e remover os obstáculos presentes atualmente no fluxo da atividade, diminuindo, desta maneira, os custos que oneram a Receita Federal no controle aduaneiro. A iniciativa privada também ganha com o trabalho em conjunto. Isso porque a parceria estimula a busca por ações que reduzam as deficiências, os prazos e os custos dos processos de importação e de exportação. A otimização destes processos resulta na maior competitividade das empresas brasileiras no mercado mundial. A primeira etapa do convênio já está definida. Será elaborado um índice de tempos de liberação de mercadorias nos diversos portos, aeroportos e pontos de fronteira do país. O trabalho consiste em medir os tempos

desde a saída do produto da fábrica até o meio de transporte utilizado. O caminho inverso também será apurado. A idéia é avaliar o tempo gasto na aduana em cada um dos três pontos analisados. O Porto de Santos foi o local escolhido para iniciar a medição. Mein acredita que até o final do ano a operação esteja em funcionamento. Ele diz que agora o empresariado brasileiro percebe que, assim como em outros países, a iniciativa privada deve trabalhar junto ao Governo para melhorar o comércio exterior. Já Rachid ressalta que há alguns anos a Receita Federal vem desenvolvendo parcerias com setor privado, tanto para melhorar a logística quanto para combater fraudes. Fundada em maio de 2004, a Aliança Pró Modernização Logística do Comércio Exterior (Procomex) é uma iniciativa civil que une entidades representativas do setor privado ao poder público com o objetivo de dotar o Brasil de um sistema de fluxo aduaneiro moderno e competitivo. A entidade hoje congrega 65 instituições empresariais do país e é reconhecida pela Secretaria da Receita Federal como parceira e interlocutora da Comunidade Brasileira de Comér cio Exterior. www.procomex.org.br www.receita.fazenda.gov.br

MERCADO

Yellow Pages Brazil inicia credenciamento gratuito na rede

om estréia prevista para o mês de outubro, o Yellow Pages Brazil (www.yellowpagesbrazil.net) será um serviço na rede para cadastro de empresas brasileiras exportadoras e importadoras de todos os segmentos da economia. A nova empresa já iniciou o processo de credenciamento gratuito, antes mesmo de o serviço estar disponível para navegação. A idéia do projeto é contar com uma ampla base de dados do mercado, elaborada com o apoio das principais câmaras de comércio bilaterais do país, entidades representativas de comércio internacional, associações, ONGs e órgãos governamentais. De acordo com Daniel Machado de Magalhães, idealizador do Yellow Pages Brazil, o projeto nasceu para comple-

tar uma lacuna no mercado: em um único local, será possível encontrar empresas nacionais de 28 categorias distintas que atuam no comércio internacional. Segundo ele, hoje é necessário pesquisar inúmeros diretórios, cadastros e guias de câmaras ou associações de comércio para obter estas informações. “Cada entidade possui apenas os dados do seu setor, o que praticamente inviabiliza uma visão geral dos exportadores/importadores brasileiros”, explica ele. O diretório também prestará serviços com a missão de facilitar a aproximação entre empresas estrangeiras e nacionais. A idéia é criar contatos comerciais e até propiciar o fechamento de negócios via portal. O site, disponível em versões em portu-

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Diretório multisetorial de exportadores e importadores será lançado em outubro

Magalhães: visão geral e fechamento de negócios

guês, inglês e espanhol, será de livre acesso aos navegantes. Bastará apenas um cadastro de e-mail para acessar as 28 categorias e mais de 550 subcategorias em diversos segmentos da economia, como informática, agricultura, indústria e telecomuni cações, entre outros.

Yellow Pages: (11) 2163-2040

FedEX Express aumenta capacidade de carga para o Brasil MD11 passa a operar aos sábados em Viracopos

FedEx Express, empresa de transporte aéreo, aumentou a capacidade de carga de sua frota de aviões para atender ao crescimento da demanda no Brasil. Desde o dia dois de setembro a empresa está utilizando, somente nas viagens aos sábados, uma aeronave MD11,

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que possui capacidade de carga de até 77 toneladas – oito toneladas a mais do que o MD10, que continuará a operar normalmente durante a semana. A empresa já utilizava mundialmente o MD11 e transferiu uma das aeronaves para o Brasil. O vôo sai do hub brasileiro da empresa em

Viracopos (SP), o quinto maior aeroporto de carga do mundo, e chega em Memphis, nos EUA, hub central da companhia, onde está localizado o maior aeroporto de carga do mundo. FedEx: (11) 5641-7788

MERCADO

Frente parlamentar tenta viabilizar criação de Órgão Gestor das Hidrovias

Frente Parlamentar das Hidrovias (FPH) reuniu-se no dia cinco de setembro, na Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo, para discutir a institucionalização do Órgão Gestor das Hidrovias. Um dos principais objetivos da Frente, coordenada pelo deputado João Caramez (PSDB/SP), é transformar o Departamento Hidroviário (DH), da Secretaria dos Transportes do Estado de São Paulo, em uma autarquia com recursos próprios, incrementando o transporte hidroviário no estado. O tema é um dos principais estabelecidos como prioritários pela Frente para a criação de um Plano Estadual das Hidrovias, que será entregue ao próximo governo do estado de São Paulo. A reunião foi conduzida pelo diretor do Departamento Hidroviário, Oswaldo Rosseto. O engenheiro Pedro Victória Jr, assistente técnico do DH, traçou um histórico da organização institucional das hidrovias paulistas e detalhou o plano para a institucionalização do Órgão Gestor das Hidrovias. Ele explicou que, até 1999, a CESP (Companhia Energética do Estado de São Paulo) era responsável pelo gerenciamento da Hidrovia Tietê-Paraná. Com a privatização da empresa naquele ano, o DH foi reativado para assumir a administração, mas não pôde contratar ninguém por conta da Lei de Responsabilidade Fiscal. Foi apenas em 2004 que se pensou em um Plano Estratégico Hidroviário, que traçou diretrizes e objetivos de 18 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

longo prazo para uma política de transporte hidroviário. Quanto aos objetivos de longo prazo, elegeu-se como prioridade máxima o aumento da contribuição do modal hidroviário na matriz de transportes paulista, passando dos atuais 0,6% para até 6% em 20 anos. De acordo com Pedro Victória, pode parecer um objetivo pequeno e fácil de se obter, mas na realidade é extremamente audacioso. “Como temos uma participação pequena na matriz, sempre somos preteridos na questão das verbas”, explica. Essa reestruturação embute conceitos e premissas. O primeiro conceito, “Reorganização do Setor de Transporte Hidroviário”, tem como premissa o alinhamento aos modais institucionais vigentes na esfera federal e a concentração da gestão do modal. O segundo conceito, “A Estrutura Atual do DH”, a correção das deficiências de estrutura e pessoal. O terceiro e último conceito, “O Novo Modelo Institucional”, tem como premissas a isonomia com outros modais, a melhoria da estrutura organizacional para fazer frente às futuras atribuições, condições de exercer o poder de polícia sobre a atividade relativa à navegabilidade e a estrutura de cargos e salários. O DH concluiu que a estrutura hidroviária paulista não é suficiente e que existem muitas rotas a serem exploradas, como a rede metropolitana de São Paulo, alguns rios do interior, como o Piracicaba, por exemplo, e as hidrovias litorâneas, às quais não se

dá muita atenção, mas que já têm empresas fazendo projetos. É o caso do estuário de Santos, onde a Carbocloro e a Libra Terminais desenvolvem pilotos, a primeira para o transporte de matérias-primas do porto à fábrica em Cubatão por barcaças (atualmente o transporte é feito por caminhões). Já a Libra, que opera um terminal de contêineres no Porto de Santos, mas com pouca retroárea, comprou terreno em Cubatão para armazenagem de contêineres, que seriam transportados por chatas shuttle desde Santos até o novo terminal, numa ligação direta e constante.

Autarquia A idéia agora é corrigir as deficiências de estrutura, transformando o DH em uma autarquia, com melhoria da estrutura organizacional e com condições de exercer poder de polícia sobre atividades de navegabilidade. O projeto que está sendo encaminhado prevê a transformação e reestruturação do DH em uma entidade descentralizada com autonomia orçamentária, financeira, técnica e administrativa. Ao projeto, serão somadas as sugestões dos integrantes da FPH. De acordo com Carlos Schad, presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná – a principal via fluvial do estado de São Paulo –, o grande calcanhar de Aquiles do setor está ligado à intermodalidade, já que a hidrovia não é um modal de origemdestino, dependendo dos demais modais para funcionar. Para ele, é difícil

ter aumento de atividade na hidrovia sem que haja maior integração com os demais meios de transporte, o que se dá pela intermodalidade.

Sistema tributário Integrantes do Subgrupo de Trabalho da Frente Parlamentar de Hidrovias (FPH) estiveram reunidos dia 11 de setembro, na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, para discutir, sugerir e avaliar os aspectos do sistema tributário atualmente em vigor. A idéia é apresentar soluções que aprimorem o sistema para o transporte intermodal no setor. A política tributária relacionada ao setor é um dos temas que mais merecem atenção da FPH. O tema

será discutido com mais intensidade na próxima reunião do grupo, marcada para o próximo dia sete de novembro, quando serão analisadas, ainda, a política ambiental e de regulamentação. A FPH foi dividida em quatro grupos de trabalho para debater temas específicos. No último dia 5 de setembro, discutiu-se a Reestruturação do Departamento Hidroviário (DH). Dia dez de outubro será a vez da logística do sistema estar em pauta. O grupo responsável irá consolidar números que apontem o potencial atual de cargas da hidrovia e as perspectivas da intermodalidade. O último debate acontecerá dia cinco de dezembro e será responsável pela definição de um Plano de Comunicação e Marketing.

A Frente Parlamentar das Hidrovias foi lançada dia nove de maio passado e promove reuniões mensais. Ela tem como objetivos defender a hidrovia como fator de integração regional e impulsionadora do modal de transportes; fomentar o aproveitamento múltiplo da hidrovia e sua exploração comercial e viabilizar projetos e investimentos para os municípios situados na área de influência da Hidrovia Tietê-Paraná, entre outros. A FPH já conta com a adesão de 21 deputados estaduais, autoridades aduaneiras, diversos representantes de municípios lindeiros, entidades do setor e empresários que atuam no segmento. Secretaria dos Transportes do Estado de São Paulo: (11) 3311-1662

MERCADO

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Stock Teck expande atendimento para Unilever

Operadora logística utiliza WMS da Inovatech para auxiliar na unificação das operações

ara atender à expansão dos serviços prestados à Unilever, com a unificação das operações de movimentação de alimentos e higiene e limpeza, a operadora logística Stock Tech investiu na customização do seu WMS fornecido pela Inovatech. “Há três anos fazemos as operações de armazenagem e gestão de distribuição de alimentos, atendendo aos estados do Paraná e Santa Catarina”, explica Agapito Pereira dos Anjos, consultor técnico da Stock Tech. A partir de fevereiro de 2006, com a unificação das operações pelo cliente, a operadora logística também assumiu a prestação de serviços para a divisão de higiene e limpeza. 20 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Uma das medidas tomadas pela Stock Tech para atender ao aumento no volume das operações – hoje, são movimentadas cerca de 25 mil toneladas/mês, contra sete mil toneladas anteriormente – foi realizar um upgrade em seu WMS, instalado na operadora logística desde 2004. A solução de gerenciamento da Inovatech precisou passar por modificações para melhorar a interface com o SAP, que é o sistema da Unilever, a fim de aumentar a agilidade nas operações e o nível de informações, já que as novas operações passaram a exigir indicadores de performance e medição de tempo, entre outros. “Anteriormente, todas as operações eram realizadas via papel, mas este aumento

no volume exigiu modificações”, afirma Anjos. “Incluímos no WMS áreas diferentes de endereçamento com a entrada do novo segmento de produtos da Unilever, como os aerossóis, que exigem uma armazenagem separada, e foi necessário ainda destinar áreas de blocado para produtos de grande giro”, explica Daniel Palombo Jr., gerente de Negócios da Inovatech. “Como a operação ficou muito grande e dinâmica, com diversos endereços de picking, ocorriam problemas de reabastecimento. Incluímos também na solução uma ferramenta para o picking geral, na qual cabem todos os produtos e o funcionamento é semelhante a um preview do reabastecimento. A partir daí, é feita uma separação antecipada para evitar movimentações inadequadas”, completa ele. Apesar da implementação das novas ferramentas ser recente, Anjos afirma que os primeiros resultados já são promissores. Segundo ele, os principais resultados obtidos com o upgrade da solução foram o WMS ter suportado o crescimento do volume, permitindo um aumento de produtividade, e uma maior visibilidade das operações, com a inclusão de relatórios como entrada e saída de notas fiscais, aumentando a rastreabilida de das mercadorias.

Stock Tech: (41) 3665-8228 Inovatech: (11) 3061-2443

FCC inaugura CD no Rio Grande do Sul para atender à Petrobras

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ara suprir a necessidade de catalisadores da Refinaria Alberto Pasqualini – Refap/Petrobras, que ampliou este ano a capacidade produtiva de sua planta para 30 mil m³/dia com o início das operações em uma nova unidade de refino, a Fábrica Carioca de Catalisadores (FCC) desenvolveu um fluxo logístico inteiramente voltado ao abastecimento inicial da refinaria, que está localizada na cidade de Canoas (RS). O resultado do projeto foi a inauguração, no dia primeiro de setembro, de um centro de distribuição na cidade de Cachoeirinha, a 20 km da Refap. A capacidade de armazenamento do novo CD é de 6.000 t/ano e a previsão é de que esta nova central de apoio logístico consiga reduzir as demandas emergenciais de movimentação de carga do Rio de Janeiro (sede do site da FCC) para o sul do país, possibilitando a disponibilidade imediata de produto para os clientes instalados na região. Com a abertura da nova unidade, a Refap passou a ser a quinta maior refinaria do sistema Petrobras no país. A qualidade da distribuição, a garantia de segurança e a proteção ao meio ambiente foram observadas pela FCC durante a escolha dos fornecedores para os serviços logísticos. “Temos três parceiros para este projeto: o primeiro é o operador logístico Linkers, responsável pela administração do CD e de todas as operações”, explica Paulo Chaves, gerente de Logística Integrada da FCC. As operações controladas no CD incluem o recebimento dos big bags, a armazenagem, o controle do estoque, a consulta ao TCM (Total Ca-

talyst Management, sistema de VMI utilizado pela FCC em parceria com as refinarias da Petrobras), a granelização e a expedição a granel. “O segundo parceiro é a Ouro e Prata, que é a proprietária do CD e será responsável pela transferência dos big bags para o caminhão, ou seja, as operações de transbordo a granel”, completa Chaves. O terceiro é a Transultra, empresa do segmento de transportes da Ultracargo, que está encarregada tanto do transporte dos big bags do Rio de Janeiro até Cachoeirinha quanto a granel para a refinaria. O controle dos custos também foi fator crucial para o desenvolvimento do novo CD, uma vez que a iniciativa permitirá uma redução de 17% nos custos em relação ao modelo de transporte operacionalizado até então. Segundo Chaves, o CD será destinado inicialmente às duas unidades de refino da Refap, mas há planos de estender o atendimento para a Argentina e o Uruguai. FCC: (21) 2195-9001

Refap: (51) 3415-2000

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Eadi Taubaté expande área coberta

o final de agosto, a Integral Terminais e o Grupo Grande ABC expandiram a área coberta da Eadi Taubaté, sociedade firmada entre os dois grupos. O investimento na expansão foi de cerca de R$ 1,5 milhão e, com este aumento, a área coberta chega a 6.600 m2 e a área total a 22.000 m2. A Integral, empresa do Grupo Lachmann, agencia mercadorias importadas e processos de exportação, possuindo ainda outro porto seco em São Bernardo do Campo (SP) e um terminal de exportação Redex na capital carioca. A expansão foi motivada pelo aumento no volume movimentado pe-

los clientes atuais, como a LG, a Liebherr (fabricante de maquinários) e a Embraer. Hoje, o porto seco atende a clientes de diversos segmentos – automobilístico, aeronáutico e eletroeletrônico são os principais – em operações de exportação e importação, principalmente os da região do Vale do Paraíba e do Rio de Janeiro. “O atrativo das operações é a movimentação de produtos de alto valor agregado. Como crescemos cerca de 50% na área, esperamos também um aumento de 50% no volume”, explica Antonio Carvalho, diretorexecutivo do Grupo Lachmann. Foi anunciada também a doação de um terreno de 80.000 m2 pela prefeitura de Taubaté (SP) à Eadi, onde será ergui-

do um complexo logístico que atenderá a uma demanda crescente das indústrias da região. “É um terreno contíguo à Eadi, no qual será construído ainda um desvio ferroviário. A primeira etapa da obra deverá estar concluída no segundo semestre de 2007”, afirma Carvalho. Com relação aos serviços oferecidos no novo complexo, a definição ainda não foi feita. Há a possibilidade de estender a ocupação do porto seco ou instalar novas indústrias. Esta decisão será tomada após a conclusão dos es tudos do projeto. Eadi Taubaté: (12) 3627-7000

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MERCADO

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Expresso Araçatuba e Golden Cargo inauguram terminal no Tocantins

Expresso Araçatuba e a Golden Cargo inauguraram em setembro um terminal de cargas na cidade de Araguaína (TO), com área total de 28.000 m2, dos quais 3.000 m2 de plataforma de operações. O novo terminal está localizado no eixo da BR153 (Belém-Brasília), possui 16 docas, tem pé direito de dez metros e pode realizar operações de carga e descarga simultaneamente. O investimento na construção da unidade foi de R$ 1,2 milhão e mais R$ 200 mil serão utilizados na pavimentação do pátio ainda este ano. Metade da área será destinada às operações de cross-docking do Expresso Araçatuba, enquanto a outra metade será utilizada pela Golden Cargo para as operações de armazenagem. O Expresso Araçatuba atua no transporte rodoviário e aéreo de cargas nas regiões Centro-Oeste e Norte, além das rotas internacionais da América do Sul, enquanto a Golden Cargo é especializada no gerenciamento e operação de toda a cadeia logística de mercadorias especiais, como defensivos agrícolas e produtos químicos embalados. O Expresso Araçatuba já possuía uma filial há oito anos na cidade, mas com área operacional de apenas 600 m2. “Essa nova estrutura possibilitará uma operação mais veloz e um atendimento mais rápido nas entregas”, afir24 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

ma Henrique S. Ferraz, gerente da filial Araguaína do Expresso Araçatuba e gerente interino da Golden Cargo. As duas empresas, pertencentes ao Grupo Arex, esperam um crescimento de 30% na região este ano. “A filial de Araguaína triplicou seu volume de carga nos últimos anos e, com a chegada da Golden Cargo na região, o grupo decidiu investir em um novo armazém”, afirma Oswaldo Dias de Castro Jr., diretor-geral do Araçatuba. Foram processadas aproximadamente mil toneladas entre janeiro e agosto deste ano nessa filial, atendendo a clientes como Moto Honda e Natura, além do comércio varejista e prestadores de serviços da região. Para a Golden Cargo, que não possuía um centro de distribuição na cidade, o terminal será estratégico para atender aos estados do Tocantins, Maranhão, Piauí e Pará; no caso do Expresso Araçatuba, a filial é fundamental para o atendimento ao Tocantins, sul do Pará, norte do Mato Grosso e também a algumas cidades do Maranhão. A nova estrutura também dará apoio a todos os veículos que trafegam no eixo da BR-153, a rota de maior fluxo da empresa. Para reforçar a participação do grupo na região Norte, será inaugurado, em março de 2007, o novo terminal de cargas da cidade de Belém, com 5.000 m2 de área operacional e destinado exclusivamente ao cross-docking do Araçatuba. A abertura desse terminal tem como objetivo consolidar as operações realizadas hoje em três diferentes unidades na cidade. Expresso Araçatuba: (63) 3413-1919

Grupo Andreani amplia participação no Brasil Companhia argentina estima aumentar em 100% seu faturamento no país

Unidade Logística Integral Brasil, do Grupo Logístico Andreani, vem alcançando resultados positivos na meta de fortalecer o seu posicionamento no Brasil. Sediado em Buenos Aires (Argentina), o Grupo tem 60 anos de experiência no mercado internacional, prestando serviços nas áreas de logística, armazenamento e transporte. Com uma carteira com mais de 800 clientes, a Andreani iniciou sua expansão regional em 2002, quando instalou a Unidade no Brasil, que hoje tem entre os seus principais clientes Nextel, Natura e Motorola. Em 2005, a Unidade registrou um crescimento significativo e, em 2006, com a incorporação da Tetra Pak na sua carteira de clientes, a expectativa é atingir um aumento de 100% em seu faturamento. A Andreani é responsável por cerca de 20% das operações de distribuição da Tetra Pak, concentrando-se inicialmente na região de Minas Gerais, mas com previsão de ampliar sua atuação para os estados da região Sul ainda neste segundo semestre. Grupo Andreani: (11) 3622-6300

EGL inaugura CD em Osasco

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Abertura é o primeiro passo da expansão logística da empresa

EGL – Eagle Global Logistics – inaugurou em setembro um centro de distribuição na cidade de Osasco (SP), localizado em um condomínio de estrutura modular na Rodovia Anhangüera, próximo ao Rodoanel, e que conta com dois módulos em uma área total de 1.800 m2. Está programada a instalação de 1.300 posições-paletes, com estanterias e porta-paletes. Os equipamentos de movimentação serão locados. “A idéia é começar com esta unidade porque ela atende a um determinado perfil de clientes que buscamos neste momento”, explica Terence Talbot, diretor de Logística para América Latina da empresa. A EGL transferiu para o novo CD as operações da Motorola e da LoJack, fabricante de sistemas anti-furto. Den-

tro do segmento de freight forwarding, as novas instalações irão abrigar ainda a divisão de transporte doméstico da EGL, que inclui operações como o serviço de administração de fretes, transporte com veículos próprios ou de agregados e transporte por subcontratação. As operações do segmento doméstico estavam centralizadas em Santo André (SP). No caso da Motorola e da LoJack, a Eagle trabalhava com a quarteirização. Para a primeira, os serviços oferecidos são recebimento, gestão de inventário e distribuição de aparelhos decodificadores de TV a cabo recondicionados (refurbished). Para este cliente, a EGL também atua com um parceiro na figura de uma trading e faz logística reversa, buscando aparelhos danificados e expor-

tando para reparo. Para a LoJack, a operação é basicamente de recebimento e distribuição de produtos importados. “Vamos deixar de ocupar este espaço em Santo André e também de trabalhar com um terceiro para os outros clientes para operarmos dentro do nosso CD”, explica Talbot. A locação do CD em Osasco segue as diretrizes da EGL, um operador não-baseado em ativos (non-asset based). “Este modelo dá flexibilidade para sermos mais modulares às necessidades de nossos clientes. À medida que identificamos as oportunidades, buscamos no mercado os recursos para prover o atendimento das necessidades específicas do cliente”, coloca Talbot.

A inauguração do CD é mais um passo dado pela EGL para expandir a sua presença em toda a cadeia logística no Brasil. Hoje, a empresa oferece no país os serviços de transporte doméstico (rodoviário e aéreo), transporte internacional (aéreo, rodoviário e marítimo), desembaraço aduaneiro, seguro e consultoria aduaneira, e agora, segundo Talbot, busca aumentar a sua participação também nas atividades de logística. “A EGL cresceu no segmento de freight forwarding com a compra da Circle International, em 2000, e conseguiu uma carteira forte de clientes em todo o mundo. De alguns anos para cá, entendeu que não oferecer para seus clientes a solução completa, o full supply chain, implicaria em

perder competitividade no mercado. Então, passou a investir fortemente na logística.” Há poucos anos, a EGL Brasil era incipiente nas operações de armazenagem e distribuição. Nos EUA, onde está a matriz, esses serviços já estão desenvolvidos de forma mais ampla e agora a EGL está buscando expandir na América Latina o mesmo conceito. Para atingir este objetivo, procedeu à contratação interna de Milton Pimenta, um executivo de Vendas, para o papel de Desenvolvimento de Negócios de Logística, que executará um trabalho conjunto com André Vaz de Almeida, responsável por Soluções Técnicas e Operações. A equipe está mapeando o mercado brasileiro

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MERCADO

e a estratégia será maximizar as operações por meio do cross-selling (venda a clientes existentes). “Vamos desenvolver a nossa carteira de clientes logísticos dentro da carteira de clientes freight forwarding que temos e procurar a sinergia de produtos similares”, afirma Talbot. “Buscaremos os setores automotivo, de alta tecnologia, produtos manufaturados e Oil & Gas, que são aqueles em que a EGL tem força na América Latina.” Faz parte deste mapeamento a análise da compatibilidade na utilização de estruturas de armazenagem, e produtos que permitam a sinergia nas operações. A empresa espera aumentar a prestação de serviços de logística em 200% no prazo de 12 a 18 meses.

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Soluções de gestão Como solução de software para operar o centro de distribuição, a EGL escolheu a Uniconsult Sistemas, empresa de desenvolvimento de aplicativos orientados para logística. Todo o processamento fiscal – notas fiscais de remessa e retorno, registros fiscais, tarifação e faturamento de serviços – será feito pelo Sistema de Gestão de Armazéns Gerais, e a gestão do depósito – recebimento físico, armazenamento, programação de expedição, picking e expedição – será feita pelo WMS, desenvolvidos pela softwarehouse, com o uso de coletores de radiofreqüência. Os clientes da operadora logística terão acesso às informações relativas à operação através da web.

Em paralelo à investida nas atividades de logística, está em curso atualmente no escritório da EGL em Cingapura um projeto para implementação de um sistema globalizado de WMS, em conjunto com a LSX Development, empresa desenvolvedora de softwares na qual a operadora logística tem participação de 50%. O sistema em questão é denominado LXOne e estão em realização ajustes finos na configuração do sistema para permitir a implantação global. “Este sistema irá rodar remotamente e o primeiro cliente a utilizá-lo na América Latina será a 3M no Peru, onde operamos um CD de 3.500 m 2”, acrescenta Talbot. EGL: (11) 2199-6700

McLane assume operações de produtos para cabelos da P&G

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McLane do Brasil acaba de ser contratada como o operador logístico da Procter & Gamble (P&G) para as linhas de colorantes e de cuidados com o cabelo. O contrato estabelece a armazenagem e a movimentação mensal dos produtos Wella Color (colorantes), Wella Hair (tratamento capilar), hair care (xampu e condicionador) e personal care (colônia e creme de barbear). Esta é uma das duas únicas operações terceirizadas da P&G no Brasil. Mônica Passos: Para atender ao novo cliente, a McLaMcLane fará também as transferências ne adaptou uma área de 6.000 m2 em entre fábricas e CD seu CD, localizado no km 26,5 da Rodovia Anhangüera (SP), para realizar as operações em cerca de seis mil estruturas porta-paletes convencional, push-back (para cargas paletizadas) e unit-flow (para pequenas mercadorias não-paletizadas), efetuando inclusive a expedição por item. Hoje, o volume de produtos movimentados chega a cerca de 310 SKUs, com uma média de expedição de 132 mil caixas fechadas e 83 mil caixas unitárias por mês. “Os pedidos de entrega sairão de nosso CD para o varejo de todo o país, desde hipermercados até lojas de perfumaria”, afirma Mônica Passos, gerente de Desenvolvimento de Novos Negócios da McLane. Além da armazenagem, a operadora logística ficou responsável por parte das transferências das fábricas da P&G localizadas em Louveira e Hortolândia, ambas no estado de São Paulo, para o CD. A operadora logística também mobilizou a área de engenharia e qualidade para atender a algumas exigências da P&G. Para impedir a proliferação das pragas, foram colocadas telas e instalados sistemas de iluminação para eliminar insetos, além dos produtos estarem em uma área segregada com docas seladas, na qual se utilizam termo-higrômetros, para controle de umidade e temperatura. O contrato entre as duas empresas tem duração de um ano e é renovável.

McLane: (11) 2109-9400 Procter & Gamble: 0800 7015515

MERCADO

Metrologic é adquirida por fundo de investimentos

Metrologic Instruments, matriz da Metrologic do Brasil, empresa fornecedora de leitores de código de barras, coletores de dados e soluções óticas e de processamento de imagens, acaba de firmar um acordo para sua aquisição por um grupo de investidores liderados pela Francisco Partners – um dos maiores fundos de investimentos privados focados em tecnologia do mundo. Com a aquisição, o fundo será sócio majoritário e a companhia americana pretende focar seus investimentos em desenvolvimento de novos produtos a fim de se consolidar na liderança do mercado de automação. A efetivação do negócio está prevista para ocorrer durante o quarto trimestre de 2006. Após a conclusão, a Metrologic planeja manter sua matriz em Blackwood (EUA) e continuar o desenvolvimento, produção e comercialização sem mudanças a curto prazo. Além disso, os atuais controladores da empresa, C. Harry Knowles (fundador e atual CEO) e a Elliot Associates (administradora de fundos hedge), passarão a investir na Francisco Partners. No Brasil, segundo informa a empresa, a mudança terá pouco impacto em curto prazo e, para o próximo ano, está prevista uma série de lançamentos. Para o gerente geral da Me32 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

trologic do Brasil, Cássio Pedrão, assim como os principais players da área de tecnologia, a Metrologic está se estruturando cada vez mais para atingir seus objetivos de crescimento e manter sua liderança.

Programa Software Partner Com o objetivo de se aproximar dos desenvolvedores de softwares, das revendas ou dos clientes finais, a Metrologic do Brasil criou o programa Software Partner, pelo qual pretende firmar parcerias com empresas que desenvolvem softwares para complementar a oferta de soluções para a linha de coletores de dados Optimus. Segundo Cássio Pedrão, foi constatado que em diversas ocasiões os revendedores se sentem limitados em oferecer alguns dos produtos da companhia, principalmente coletores de dados, como uma solução completa – hardware, software e serviços. Isso porque muitas vezes o mercado dispõe de uma variada gama de soluções, sendo difícil saber qual delas é a mais confiável e possui compatibilidade com os produtos. A adesão ao programa é simples. As empresas interessadas devem preencher um formulário, disponível no site da empresa. O software deve

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Objetivo da empresa com a venda é focar seus investimentos no desenvolvimento de novas soluções

Cássio Pedrão: ainda pouco impacto no Brasil

ser compatível com a linha de produtos da Metrologic – sem a necessidade de exclusividade. Após inscrito, o programa passa por uma avaliação para comprovar sua qualidade e funcionamento. Essa análise também deve assegurar a capacidade técnica do parceiro para suportar o desenvolvimento, a venda e, principalmente, o pós-venda dos produtos. Os desenvolvedores de softwares têm outras vantagens. Aqueles que possuam um programa para a realização de inventário, utilizando a linha de coletores de dados da Optimus, poderão ter seu produto divulgado no site da Metrologic. Há a possibilidade, também, de a empresa oferecer uma versão de seu software para demonstração gratuita na mes ma página.

Metrologic: (11) 5182-8226

MERCADO

Toyota inicia implantação de nota fiscal eletrônica Montadora adotará modelo eletrônico em parte das operações de veículos

34 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

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Toyota do Brasil, quinta maior montadora em vendas no país, está na fase de preparação (testes) para adotar o modelo de emissão eletrônica de suas notas fiscais. Atualmente, a empresa está operando com os métodos tradicional e eletrônico simultaneamente e planeja, a partir de outubro, emitir oficialmente parte dos seus documentos no novo sistema. A montadora, que emite aproximadamente 60 mil notas fiscais em papel mensalmente, foi uma das escolhidas para participar do projeto-piloto do governo, que conta com a participação de 19 companhias e é conduzido pelas Secretarias da Fazenda de São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Maranhão, Goiás e Bahia, em conjunto com a Secretaria da Receita Federal. Na Toyota, a adoção da nota fiscal eletrônica será gradual, não abrangendo o volume total das notas emitidas atualmente. “Escolhemos uma fração de emissões do faturamento de veículos para iniciarmos as operações com o modelo de emissão eletrônica”, explica Rodolfo Cotta, chefe do Departamento de Faturamento e Cobrança da montadora.

custos com a adoção da nota fiscal eletrônica, explica Cotta, a expectativa é eliminar gastos com operações acessórias – tempo de transação, contabilização de informações e armazenamento físico dos documentos e papel – em médio prazo. Para viabilizar a entrada no projeto e garantir a segurança das suas informações, a Toyota adotou a solução Net D-Fence, da True Access, que une em uma mesma ferramenta as funções de HSM (Hardware Security Module) e VPN (Virtual Private Network). Além da segurança, os investimentos da montadora para implantar o modelo eletrônico também envolveram os custos com os analistas internos e a associação com um provedor para a implantação da interface entre a empresa e a Secretaria da Fazenda. “A nota fiscal eletrônica é um processo irreversível que, somado ao projeto de escrituração fiscal e contábil digital, trará benefícios para toda a sociedade. Provavelmente, ela ainda será facultativa para as empresas por um período de tempo, mas certamente se tornará obrigatória em médio pra zo”, prevê Cotta.

“A implantação acontecerá de forma progressiva para verificarmos as implicações comerciais e as possíveis dificuldades.” Segundo o executivo, a nota fiscal eletrônica trará também a possibilidade de substituição do processo atual de EDI (Electronic Data Interchange), que poderá ser feito no futuro com as ferramentas do B2B e agilizará procedimentos no processo de exportação e importação. Embora seja difícil mensurar a redução de

Toyota: 0800 7030206 True Access: (11) 3304-3100

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Coopercarga inaugura terminal no Guarujá

Coopercarga Logística inaugurou, em setembro, um terminal de contêineres no Guarujá (SP). Às margens da rodovia Piaçaguera, o empreendimento possui uma área total de 85 mil m2, sendo 45 mil m2 de área construída, capacidade para sete mil contêineres estáticos – cheios e vazios – e 30 funcionários. Para contêineres reefer (refrigerados) há 120 tomadas, mas o projeto final prevê 240. Este ano, está previsto ainda o início dos trabalhos com Redex para exportação. Segundo o gerente do terminal, André Luiz dos Reis, são movimentados atualmente no Guarujá 400 contêineres vazios

por dia e cerca de 300 cheios ao mês. A empresa também investiu na prestação de serviços no local, que conta com uma oficina coberta de mil m2 que segue as normas internacionais IICL de padrões de reparo. Nesse espaço, 20 profissionais terceirizados são responsáveis pelos reparos e manutenção dos contêineres. Além disso, o novo terminal disponibiliza uma área de lavação em concreto armado que ocupa 500 m2 e tem capacidade para 36 contêineres. O terminal ainda dispõe de tomadas para P.T.I. – que testa as reações dos contêineres quando submetidos a diferentes situações durante o trajeto. No

gate de 200 m2, quatro profissionais foram capacitados e treinados para controle de estoque. Ao todo, foram investidos R$ 7 milhões na construção do Terminal Guarujá, cuja expectativa é fechar o ano tendo movimentado, ao todo, 45 mil contêineres vazios e 1.200 cheios. “Pretendemos ampliá-lo para aumentarmos o volume de nosso armador de contêineres vazios e começarmos outras operações, como armazenagem e estufagem”, afirma o gerente. Além dele, a empresa possui bases nas cidades de Salvador e Itajaí (SC). Coopercarga : (13) 3342-5408

ara facilitar a localização dos produtos dentro das câmaras frigoríficas e aumentar a capacidade de armazenagem, o frigorífico Super Frango instalou, em abril passado, um sistema de porta-paletes deslizante, no abatedouro da fábrica de Itaberaí (GO). O sistema – também conhecido como power rack – normalmente é instalado em câmaras frigoríficas, e foi desenvolvido pela Bertolini, empresa gaúcha especializada na confecção de soluções de armazenagem, entre outros produtos. O valor do investimento foi de R$ 1,4 milhão e a instalação levou 45 dias. Neste sistema, a estrutura de armazenagem é fixada sobre carros móveis motorizados eletricamente, que se movimentam sobre trilhos aplicados no piso, permitindo ao operador da empilhadeira abrir os corredores por meio de um comando. “Este sistema facilita as operações porque o corredor abre em qualquer posição”, explica Rimarck Vieira de Carvalho, diretor do Departamento de Expansão da Super Frango, cuja capacidade instalada para abate é de 180 mil aves por dia, operando atualmente com um volume de 120 mil aves/dia. Os porta-paletes deslizantes foram instalados nas três câmaras de estocagem de congelados e têm capacidade total para 2.250 paletes. “Para implementar estas soluções, foi necessário realizar conjuntamente a execução do piso, para que este tivesse capacidade de receber as cargas da estrutura de armazenagem. Assim, a concretagem foi executada ao mesmo tempo para a instalação dos trilhos de rolamento da solução”, explica Allan Ale-

xandre, engenheiro civil da Bertolini. Antes da instalação dos porta-paletes deslizantes, a operação de armazenagem no frigorífico era realizada com racks e paletes metálicos, mas apresentava diversos problemas no dia-a-dia: “Os racks demandavam muito tempo nas operações de montagem e desmontagem e causavam rachaduras nos pisos quando caíam. Eles também não podiam ser empilhados na quantidade desejada, por questões de segurança para o operador”, explica Carvalho. Este sistema foi utilizado durante nove meses na Super Frango, quando a empresa colocou em operação as três câmaras frigoríficas. Para complementar a instalação do novo sistema da Bertolini, a Super Frango investiu na compra de duas empilhadeiras da Still para trabalhar com até seis paletes, cada uma com capacidade de 1,7 tonelada. A mudança já trouxe resultados: “Houve melhora na organização, com aproveitamento melhor do espaço interno da câmara, facilitando a localização dos produtos. Além disso, os riscos de acidentes com a movimentação das empilhadeiras diminuíram”, completa Carvalho. Segundo a fabricante, a solução garante um aproveitamento de até 85% da superfície de armazenagem, com a vantagem de permitir o acesso a 100% dos produtos e, conseqüentemente, uma economia nos custos de construção e exploração, pois neste sistema o armazenamento de cada posição-palete necessita, em média, de quatro m3, enquanto nos demais sis temas são necessários oito m3. Bertolini: (54) 2102-4999 Super Frango: (62) 3375-7000

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Bertolini instala solução de armazenagem na Super Frango

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Cometa Soluções reúne tops para prestar serviços completos em logística Empresa criada pelo Rapidão Cometa agrega as líderes em cada segmento para oferecer uma solução integrada e modular

38 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

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uscando atender a uma necessidade do próprio mercado – que ele não caiu na tentação de tentar atender sozinho –, o Rapidão Cometa, uma das principais operadoras logísticas e transportadoras do país, com 64 anos, criou a Cometa Soluções. Reunindo um time de experts, cada qual em sua área específica de atuação, ela visa prestar um amplo leque de serviços logísticos e agregados, tornando-se um full provider. A Cometa Soluções será a empresa líder e, com a parceria das principais empresas que oferecem serviços complementares à logística, oferecerá serviços sob medida, agregando a solução dos parceiros conforme a necessidade para formar uma solução sob medida para cada cliente. Os parceiros, por sua vez, trabalharão de forma independente, por demanda. Ou seja, não terão participação societária na Cometa Soluções. As empresas convidadas são a Ernst & Young, que será responsável pela área de logística fiscal; a GKO, para o gerenciamento de fretes; a Rio Bravo, na infra-estrutura e logística; a Pamcary, na otimização de gestão de risco; a Stefanini, na Tecnologia de Informação; o Rapidão Cometa, no transporte e operação logística; Poli e Fipecafi – USP e LALT – Unicamp na otimização econômica. A idéia é ainda agregar mais duas empresas, uma trading e outra de transporte expresso internacional, que ainda não foram definidas. Américo Pereira Filho, diretor-executivo do Rapidão Cometa e da Co-

Américo Filho: atuação na esfera estratégica

meta Soluções, explica como surgiu a idéia. “Começamos a ser envolvidos em decisões estratégicas de nossos clientes e, para algumas delas, não tínhamos expertise. Prestar serviços completos exige uma outra estrutura e conhecimento. Como temos uma ampla rede de relacionamentos com essas empresas, todas líderes em suas áreas específicas, pensamos então em juntá-las à nossa própria experiência, criando uma empresa para atuar na esfera estratégica das soluções para os clientes.” Ele explica que o acordo entre as parceiras respeita a individualidade de cada uma, mas a solução conjunta deve ser sempre melhor do que o que cada uma pode oferecer separadamente. “Vamos analisar o que é melhor para o cliente. Caso ele opte por não usar uma das parceiras, iremos respeitar”, assegura. “Por exemplo, sabemos que a estrutura do Rapidão Cometa é premium, não é para todos, então deixaremos a opção de o cliente usar outra empresa. E o mesmo se dará com as demais”, garante.

Para Pereira Filho, além de contar com empresas especialistas, outra vantagem da Cometa Soluções é que a maioria dos parceiros já trabalha com o Rapidão, o que facilita a integração. Dependendo da necessidade, ele explica que os contratos poderão ser firmados diretamente com cada uma das empresas ou com a própria Cometa Soluções. “É como se o cliente fosse a um Shopping Center e encontrasse lá as diversas grifes, reunidas em um mesmo lugar”, acrescenta Darcio Centroducato, diretor de Gerenciamento de Riscos da Pamcary, uma das empresas participantes do pool. “Ele encontrará na Cometa Soluções, em um mesmo ambiente, soluções para tudo o que precisa.” Para cada cliente ou prospect da Cometa Soluções, a Pamcary está encarregada de fazer a avaliação dos riscos a que estará exposta a mercadoria, definindo o modelo apropriado de acordo com o nível de ameaça para, em seguida, ser feita a implementação do modelo. “Fazendo isso, a Pamcary pode também identificar oportunidades e criar valor logístico para aquele cliente. Já que eu tenho que saber onde está o caminhão, posso pinçar essa informação para as necessidades da logística, informando se o veículo está dentro do prazo previsto, se o cliente vai receber dentro da janela de descarga e outras informações. Ou seja, o mesmo dado que serve para o gerenciamento será devolvido na visão logística.”

Ricardo Gorodovits, diretor Comercial da GKO Informática, outra das participantes, explica que criou, para esta parceria, um modelo alternativo de gestão de fretes, no qual a infra-estrutura é terceirizada. “Até agora, trabalhávamos com dois modelos: a cessão dos direitos de uso da ferramenta e a locação. A partir de agora, o cliente poderá contratar o GKO Fretes por transação, pagando somente por aquilo que usar do sistema”, explica Gorodovits. Segundo ele, esta opção permite o acesso das empresas menores à ferramenta, já que não são exigidos investimentos em infra-estrutura. Com sede no Rio de Janeiro e filial em São Paulo, a GKO está há 15 anos no mercado de gestão de fretes para embarcadores, com a solução GKO Fretes. Para Gorodovits, a estrutura da Cometa Soluções possibilita ao contratador de soluções logísticas encontrar um leque de soluções mais amplo que o normalmente encontrado no mercado, sem precisar pagar por aquilo que não vai utilizar. Enfoque diferenciado Com a função de avaliar os aspectos tributários das soluções propostas pela Cometa Soluções, aproveitando os incentivos previstos na legislação e evitando riscos às empresas, a Ernst & Young irá agregar sua expertise na área aos conhecimentos de logística da Cometa Soluções. De acordo com Carlos Gardel, sócio da área de Impostos Indiretos da EY, este é um trabalho com enfoque diferente, pois a solução oferecida inclui a análise dos aspectos tributários dentro dos aspectos logísticos. “A Cometa Soluções é diferenciada porque busca serviços integrados com empresas que tenham experiência em todos os aspectos envolvidos na operação”, analisa Gardel, explicando que a Ernst & Young já havia trabalhado anteriormente com o Rapidão Cometa, o que facilitou a operacionalização dessa nova parceria. Ele explica que alguns dos parceiros poderão operar dentro da Cometa Soluções, o que não será o caso da EY, cujo escritório é próximo da sede da empresa, em São Paulo. A consultoria possui escritórios espalhados por todo o país, podendo atuar onde o cliente se encontre. Outra empresa que já trabalha com o Rapidão e também foi convidada para o novo projeto é a Stefanini Consultoria e Assessoria em Informática, um grupo multinacional com mais de quatro mil colaboradores em vários países. “Já atuamos há mais de quatro anos dentro do Rapidão Cometa, com todo o outsourcing de TI e suporte para eles”, diz Álvaro Macedo, diretor de Negócios da Stefanini na Região Nordeste.

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Celso Queiroz comanda as operações

Um exemplo de serviço oferecido pela empresa ao Rapidão Cometa é a montagem de telefones celulares da Oi!, que hoje é feita dentro das instalações do Rapidão. “Este serviço extrapola o leque oferecido por um operador logístico, pois exige conhe-

cimentos que são nossos e não deles. Este é um exemplo do que poderemos fazer para a Cometa Soluções”, explica Macedo, dizendo que este tipo de parceria é inédito para a Stefanini, devido à abrangência. “Iremos utilizar toda a nossa estrutura na nova parceria. Estamos presentes em 14 países e poderemos propor negócios utilizando a estrutura da Cometa Soluções e vice-versa”, assegura. Segundo Américo Pereira Filho, a estrutura da Cometa Soluções será separada da do Rapidão, com endereço e equipe diferentes. “A idéia é funcionarmos como um operador sem ativos, atuando mais no direcionamento e estratégia das soluções, estudando as necessidades e contratando os ativos caso a caso.” A in-

tenção é utilizar a estrutura de cada parceiro e só contratar ativos quando necessário. A Cometa Soluções está sob a coordenação de Celso Queiroz, diretor de Logística do Rapidão, que está preparando a nova equipe. A idéia é ter também sob o mesmo guardachuva uma área de estudos e de apoio a estudantes de logística, visando aproximar a área acadêmica das empresas.

Cometa Soluções: (11) 3443-7216

MERCADO

CROSS-DOCKING • Hugo Zattera foi nomeado no início do mês de agosto o novo presidente da Agrale, montadora brasileira de caminhões, utilitários, chassis, tratores e motores, e passa também a acumular a presidência do seu Conselho de Administração. Zattera ocupava o cargo de diretor-superintendente da Agrale desde 1996 e, durante esse período, conduziu as ações para a expansão da empresa, que resultaram em sua internacionalização e na ampliação das linhas de produtos, privilegiando a área de veículos. Com larga experiência e vivência nos setores automotivo e de maquinário agrícola, o novo presidente também é o principal dirigente das empresas Agritech Lavrale, fabricante de tratores, implementos agrícolas, autopeças e dos motores diesel Yanmar, e da Fundituba Indústria Metalúrgica. (54) 3238-8000 • Tomou posse no dia 15 de agosto o novo diretor Administrativo e Financeiro da Superintendência do Porto do Rio Grande, Samer Silva de Albernaz. Bacharel em Direito pela Universidade Católica de Pelotas (RS), o novo diretor assume o lugar de Sinésio Cerqueira Neto, que exerceu suas funções durante cerca de três anos. A experiência profissional de Albernaz foi adquirida na iniciativa privada no ramo de logística, principalmente no transporte de cargas no setor rodoviário, e entre seus planos está a modificação de processos antigos, a fim de dar maior agilidade à estrutura portuária. (53) 3231-1366 • Operadora logística com expertise no setor automobilístico, a Cargolift iniciou os planos de expansão de seus

negócios com a contratação de Eduardo Allemand para a gerência Comercial e de Marketing, cargo que assumiu na primeira semana do mês de agosto. Segundo o novo executivo, a empresa está hoje focada nos mercados do Estado de São Paulo e na Região Sul e pretende uma expansão para todas as regiões do país, além de atuar como operadora frigorificada – atualmente, trabalha exclusivamente com cargas secas. Formado em Administração de Empresas, com especialização em Logística pelo Coppead e MBA em Logística Empresarial pela FGVPR, o novo executivo traz em sua bagagem uma experiência de 14 anos em empresas do segmento. (41) 2106-0700 • Desde o dia quatro de setembro, Murilo Formenton é o novo gerente de Vendas da Air Cargo, divisão do Expresso Araçatuba voltada para o transporte aéreo de cargas nacionais e internacionais. Graduado em Publicidade e Propaganda pela Universidade de São Paulo, com MBA em Marketing de Serviços pela Universidade Paulista, o executivo tem diversos cursos de especialização em marketing industrial, logística e administração de empresas aéreas. Com mais de 30 anos de experiência no mercado de cargas, tanto nacional quanto internacional, Formenton tem como desafio buscar novos negócios, dinamizando a área comercial e estruturando a atividade do segmento no Expresso Araçatuba. (11) 2108-2800 • A Bematech, empresa de soluções para automação comercial, apresenta Newton Martins como seu novo gerente na filial Rio de Janeiro. O executivo é formado em engenharia eletrônica e possui MBA em Marketing, com ampla

experiência no atendimento ao setor de varejo. Uma de suas metas é conquistar as áreas norte e nordeste do Estado, com o objetivo de aumentar o market share da empresa na região. (11) 5033-4700 • A partir deste mês, Maria Fernanda Weimann Sampaio é a nova gerente da Unidade de Automação e Robótica da Efacec, grupo português atuante nos segmentos de automação de sistemas de energia, sistemas de alimentação e logística de materiais, entre outros. Formada em Administração de Empresas, com especializações em Logística Empresarial e de Transportes pela Fundação Getúlio Vargas, além de Logística Estratégica na Inglaterra, Sampaio tem mais de dez anos de experiência em projetos logísticos básicos, técnicos e estratégicos e gestão logística na indústria automotiva. Seu plano no novo cargo é introduzir a alta tecnologia logística do grupo no Brasil, a fim de torná-lo uma referência no mercado nacional. (11) 5078-8900 • A ArGeCamp Logística e Distribuição tem duas novas colaboradoras. Cristiane de Andrade Junque, analista de negócios e suporte ao cliente, possui cinco anos de experiência na atividade e está concluindo a faculdade de Logística na Faculdade IBTA. A outra colaboradora recém-chegada ao Departamento Comercial é Beatriz Quintino da Silva. Consultora de negócios graduada em administração de empresas pela Universidade Salesiana, possui amplo conhecimento na área comercial, de atendimento e serviços ao cliente externo. (19) 3922-6666

NOTA DE FALECIMENTO Faleceu dia 19 de setembro, em São Paulo, o Dr. Eduardo Martins Cruz – presidente da Associação Brasileira dos Portos Secos (Abepra) e do Dry Port São Paulo, armazém alfandegado que oferece serviços de armazenagem, movimentação, unitização e desunitização de cargas de importação e exportação. O sepultamento ocorreu no dia 20 de setembro, no cemitério do Morumbi. 0800 120210

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LANÇAMENTO

JobLog promete revolucionar mercado profissional de logística Surge o primeiro portal vertical brasileiro de empregos e carreiras em Logística, Transportes e Supply Chain Management

stá sendo lançado na internet um portal que promete revolucionar a forma de contratação de profissionais de logística no Brasil, bem como a maneira como as empresas organizam sua estrutura de cargos e salários do setor de logística, transportes e supply chain management. É o JobLog, um portal vertical que, por meio de uma ferramenta avançada de e-RH, permite que empresas busquem profissionais, inserindo vagas, e que profissionais ofereçam seus serviços ao mercado, colocando seu currículo no ar ou candidatando-se diretamente às vagas existentes. O portal foi criado e é gerenciado pela Publicare, que edita a Revista Tecnologística e o Tecnologística Online. A idéia surgiu do grande fluxo que chegava à Publicare de empresas procurando profissionais e destes últimos buscando colocação, e também pelas várias matérias publicadas sobre a dificuldade de se encontrar pessoas com perfil adequado às novas necessidades do mercado de logística, transportes e SCM. 46 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

“Além dessa dificuldade, percebemos que não existia, no Brasil, uma estrutura definida de cargos e salários do setor, e nem havia onde procurar esse tipo de informação. Fomos então buscar no CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals –, o antigo CLM, o descritivo completo de cargos para o segmento, que estará disponível no portal”, explica Shirley Simão, diretora da Publicare. Com ele, o mercado pode se balizar, encontrando o perfil dos profissionais, a descrição dos cargos, as habilidades e escolaridade requeridas para cada um deles. “É a primeira padronização deste tipo disponível no país, na web, voltado diretamente para o segmento de logística e transportes”, ressalta a diretora.

Empresas e profissionais Um dos diferenciais do portal JobLog é a agilidade, já que ele está baseado em uma ferramenta robusta, porém fácil de usar, flexível e intuitiva, fornecida pela HRSmart Soluções em e-RH, empresa norte-americana

que é uma das líderes no fornecimento de soluções para gerenciamento de talentos. Dirigido tanto para empresas quanto para profissionais, o portal permite, no caso das primeiras, disponibilizar vagas e fazer o seu gerenciamento online, além de consultar currículos. O sistema permite ainda às empresas fazerem anotações fechadas nos currículos, que ficam indisponíveis aos demais usuários. Da mesma forma, os profissionais que se cadastrarem poderão, a seu critério, ser ou não identificados. Eles podem simplesmente oferecer seu currículo ou candidatar-se para uma vaga específica. O candidato pode colocar seu currículo nos idiomas inglês, português e espanhol. A empresa também pode fazer, pelo portal, uma pré-qualificação dos candidatos, aplicando questionários a serem preenchidos por eles. Pode ainda refinar sua busca, procurando o profissional por tempo de experiência, pelas certificações que possui ou pelas áreas em que trabalhou, entre outros requisitos.

Ilustração: Carol Ermel

Todo o mercado “É importante frisar que o JobLog não é apenas para operadores logísticos ou transportadoras. Ele pode ser utilizado por empresas de qualquer ramo de atividade que desejem contratar profissionais para as áreas cobertas pelo portal. Com o crescimento da importância da logística, muitas empresas ampliaram suas áreas internas dedicadas ao setor, criaram cargos e precisam preencher essas vagas. O JobLog será de grande ajuda para elas, podendo inclusive contribuir

na criação de uma estrutura de cargos, que muitas – por não serem especialistas – não sabem como fazer”, destaca a diretora da Publicare. Para fazer parte do portal, empresas e profissionais devem fazer uma assinatura, que poderá ser trimestral, semestral ou anual. Inicialmente, ele será gratuito. Além do descritivo de cargos, o portal oferecerá ainda notícias do setor de RH voltado à logística, transportes e supply chain, uma agenda com os cursos do setor, as certificações existentes para a área e onde obtê-las. Trará tam-

bém entrevistas com executivos com carreira de sucesso no setor e o vai-evem do mercado, contando a movimentação dos profissionais nas empresas. Ainda no que se refere a carreiras, o profissional pode encontrar informações do que o mercado está pedindo e sobre como ele deve proceder para qualificar-se melhor, atendendo às exigências do setor. O portal JobLog já está no ar no en dereço: www.joblog.com.br.

Silvia Marino

DISTRIBUIÇÃO

Mais e melhor Buscando redução de custos e aumento de qualidade para concorrer no competitivo mercado em que atua, a rede francesa Carrefour apostou na tecnologia de voice-picking _ ou separação por comando de voz _ para aumentar a produtividade de seu Centro de Distribuição Anhangüera, na Grande São Paulo. O projeto foi implementado pela ID Logistics, responsável pela operação desta e de outras duas das mais importantes unidades logísticas do varejista. Em um ano e meio de operação, houve aumento de produtividade global de 52% na unidade, como resultado do aumento de 25% do volume total, somado a uma redução de 16% do quadro operacional. Com isto, o custo por caixa movimentada teve uma redução da ordem de 20%

stabilidade nas operações logísticas é o sonho de consumo de qualquer empresa. No caso de um grande varejista, porém, isto pode representar também um desafio: como tornar mais produtivo um processo que já está próximo de seu limite de qualidade? Pois foi justamente este desafio que o Carrefour, um dos principais players no mercado de varejo brasileiro, resolveu encarar em sua principal unidade logística, o CDA _ Centro de Distribuição Anhangüera, localizado em Osasco e responsável por cerca de 50% do volume distribuído pela rede.

48 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Com o projeto, o Carrefour buscava principalmente a redução de custos na unidade através do aumento de produtividade, o que se tornou possível com a adoção de uma tecnologia de ponta que, apesar de em uso há alguns anos em mercados mais desenvolvidos, ainda era praticamente uma novidade no Brasil. A proposta de adoção do sistema, aliás, foi um dos diferenciais competitivos que levaram a ID Logistics, operador também de origem francesa, a assumir as operações do CDA, em abril de 2005. Já responsável pelas operações do CD do Rio de Janeiro desde 2003, a ID

propôs a adoção do voice picking (VP) como forma de aumentar a capacidade de separação de caixas por homem/hora, elevando, conseqüentemente, a produtividade do CD, que concentra uma grande variedade de produtos de mercearia, limpeza, perfumaria, bebidas, bazar, eletro e têxtil. "Este é um centro de distribuição que faz a separação de cinco milhões de caixas por mês, das quais aproximadamente 75% são de PGC (produtos de grande consumo) e 25% são não-alimentares. Para se atingir este nível de produtividade, só mesmo com a adoção de uma tecnologia so-

Fotos: Ricardo Antunes

fisticada. Foi esta a proposta que a ID nos fez e resolvemos adotá-la tendo em vista resultados já obtidos em operações semelhantes em outros mercados em que o Carrefour e a ID operam", explica Túlio Renato Bolzoni, diretor de Logística do Carrefour. "Naquela época, em 2004, quando começamos o business case, o CD estava com as operações estáveis, e o voice picking se apresentou como uma solução para aumento de capacidade de separação, com qualidade e redução de custos", continua o executivo. "Para nós isto era fundamental, porque de nada adianta aumento de capacidade sem qualidade." O CDA é uma peça única na logística brasileira do Carrefour, já que desempenha simultaneamente um papel regional e nacional. Ele tem presença nacional para os produtos nãoalimentícios, de bazar, têxtil e eletroeletrônico, atendendo a cem hipermercados. Já para os PGC, a operação é toda regionalizada e o CDA, neste caso, atende às lojas da capital paulista, grande São Paulo e Paraná, que é onde se concentra a maioria das lojas do Carrefour, representando cerca de 60% do volume movimentado pelo varejista.

Foi justamente esta escala que viabilizou o projeto, já que, dependendo do volume da operação, a radiofreqüência atende bem às necessidades de qualidade e produtividade. Mas neste caso não. A atividade de separação de uma unidade deste porte requer uso intensivo de mão-de-obra e equipamentos de movimentação, cuja redução, por si só, justifica os investimentos. "As condições, portanto, eram favoráveis à implantação deste tipo de tecnologia, pois se trata de uma operação complexa, intensa, com trabalho em três turnos e previsão de aumento de volume. Tudo isso faz com que se consiga um retorno do investimento em prazos interessantes", explica Nicolas Derouin, diretor-geral para o Brasil da ID Logistics. "Neste caso, o ROI foi de apenas 11 meses", ressalta o diretor da ID, frisando que os resultados dependem muito do tipo de operação e dos demais ajustes que se deve fazer para adequar a operação à tecnologia.

Operação de peso O CDA de Osasco emprega ao todo 670 pessoas, sendo 170 apenas na operação de voice picking. Ele atende a cem hipermercados, 13 supermercados e clientes finais no sistema EED (Entrega em Domicílio). O atendimento no estado de São Paulo é diário, para todos os tipos de produtos. Já para os demais estados, o atendimento é de uma a cinco vezes por semana, para todas as famílias de produtos, exceto PGC. A unidade possui 90 mil m2 de área, divididos em 80.000 m2 no chão e 9.500 m2 no mezanino. São 67 docas de recepção, 90 de expedição e 16.258 endereços de picking. A recepção e a expedição são feitas 100% em radiofreqüência e o voice picking é hoje utilizado em todas as

O CDA é uma peça única na logística do Carrefour; com atuação regional e nacional, representa 60% do volume movimentado

operações, menos no cross-docking, para o qual foi concluída no mês de setembro a implantação da RF. O VP também não é usado nas operações de produtos blocados (eletrodomésticos linha branca), que não passam pelo processo convencional de separação, indo diretamente para a expedição.

Simplicidade Apesar de tecnologicamente sofisticada, a tecnologia de voice picking é de fácil utilização. O separador utiliza um aparelho receptor (talkman) na cintura e um head set, com fone de ouvido e microfone, para receber as ordens do sistema. Através do talkman, o sistema passa para o preparador o endereço de picking e a quantidade de cada item a ser separada. Ao chegar no local e fazer a separação, ele deve confirmar o que foi separado e quanto, para que o sistema confirme a operação. Caso a quantidade ou o endereço não estejam corretos, a operação não é validada pelo sistema. Tanto o recebimento da mensagem quanto a sua confirmação para o sistema são feitos por comando de voz, o que deixa o separador com as duas mãos e os olhos livres para trabalhar, aumentando a produtividade e reduzindo os erros. Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 49

DISTRIBUIÇÃO

"Com o VP é possível separar mais e melhor", destaca Rodrigo Bacelar, gerente de Desenvolvimento Comercial da ID Logistics. Ele compara explicando que, na radiofreqüência, o operador tem sempre que usar uma das mãos para segurar o coletor e pegar o produto para fazer a leitura; depois da leitura, deve confirmar a operação no teclado. No voiComo interage com o sistema por voz, o operador tem as duas mãos e os olhos livres, o que aumenta sua produtividade ce picking, como o operador interage com o sistema por voz, ele por sua vez recebe informações do Sis- juntamente com produtos de limpeza, consegue fazer de uma só vez o que an- tema Comercial do Carrefour (RMS _ que são incompatíveis). Preparado o tes eram operações separadas: pegar o Retail Management System). Assim, as palete, o operador escolhe a impressocoletor, ler a instrução, confirmar, ler o lojas consolidam os pedidos e os en- ra mais próxima no CD para emitir a código de barras, ver a quantidade e viam para o RMS, que envia as infor- etiqueta, o que também é feito por voz. guardar o coletor para ter as duas mãos mações "por ondas" ao WMS. O palete então recebe um filme stretch, livres. Com a voz, tudo isso pode ser feiCada separador tem perfil para ope- é etiquetado e colocado na doca de exto ao mesmo tempo", ressalta Bacelar. rar um determinado tipo de produtos pedição. Finda a operação, o sistema Por meio de um software interme- (cosméticos, higiene, alimentício, etc.). sabe que o operador está livre para rediário entre o WMS e o operador, as in- Ele recebe os pedidos já convertidos ceber uma nova tarefa e pergunta se ele formações do sistema são transforma- em voz, já separados de acordo com a a aceita ou não. das em voz. Dessa forma, quem geren- compatibilidade (por exemplo, o mes"O operador não determina nada. cia as operações, de fato, é o WMS, que mo operador não irá separar alimentos Ele apenas escolhe a velocidade e o tipo de voz no comando, se masculina ou feminina. Ele recebe as missões e as vai concluindo. Quem decide tudo, concentrando a inteligência do sistema, é o WMS", explica Rodrigo Bacelar. As baixas de estoque vão sendo enviadas para o sistema. Caso o operador chegue em uma posição e não encontre produtos suficientes para fechar o pedido, ele informa ao sistema, que providenciará o reabastecimento daquele endereço, colocando aquele item no final da lista de picking do separador. Este então parte para outro endereço, retornando àquele assim que estiver reabastecido. De acordo com Bacelar, o treinamento específico dos separadores para operar com o VP é muito rápido, bastando configurar a voz no sistema e gravar uma senha que dará acesso ao início das operações. Aquele padrão de 50 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

DISTRIBUIÇÃO

Grupo é o segundo maior do varejo mundial

Carrefour é um gigante mundial que ocupa o primeiro lugar do varejo europeu e o segundo do mundo, operando 12 mil lojas em 29 países, com 436 mil colaboradores. Toda essa estrutura abastece a 62 milhões de famílias em todo o mundo. O formato de lojas está dividido em hipermercados, supermercados, hard-discount, lojas de conveniência e cash & carry, mas só os dois primeiros estão disponíveis no Brasil, país onde a rede _ de origem francesa _ está presente desde 1975. No Brasil, a atuação do Carrefour concentra-se em 135 lojas, oito centros de distribuição _ sendo um nacional _ e quatro plataformas de perecíveis, operados por mais de 48 mil funcionários espalhados por 14 estados nas regiões Sul e Sudeste (menos Santa Catarina), Mato Grosso do Sul, Goiás, Distrito Federal, Amazonas, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco. A estrutura totaliza perto de 195 mil m2 de área de armazenagem, sem contar os quase 30 mil m2 de área para produtos fresh. O Carrefour ocupa a segunda posição no ranking nacional de varejo da Associação Brasileira de Supermercados _ Abras. A ID Logistics ocupa a décima posição no ranking dos operadores logísticos da França, país-sede da empresa. Gerencia mais de 900 mil m2 de área de armazenagem no mundo todo, empregando três mil funcionários diretos, e opera 39 filiais, sendo 23 na França. Globalmente, está presente, além da Europa, na Ásia, Oceania, África e América do Sul. No Brasil, a empresa está presente há quatro anos e já conta com 35 clientes de variados segmentos, operando ao todo 250 mil m2 de área de armazenagem. Para o Carrefour, a ID opera cerca de 700 mil m2 em países como França, Espanha, Coréia e Taiwan, além do Brasil. Aqui, a parceria com o varejista teve início em 2003, quando assumiu as operações do centro de distribuição do Rio de Janeiro, que expede 750 mil caixas/mês. No último mês de julho, iniciou também as operações no CD de Brasília, com volume de expedição de 660 mil caixas/mês.

voz será armazenado e associado a um operador, impedindo que outra pessoa opere com aquela senha, o que também dá maior segurança às operações. Quando o nome é selecionado, só a voz do dono é aceita, uma das vantagens de se usar a tecnologia biométrica. Há ainda um help desk através do qual o operador pode pedir ajuda ao sistema. Ele pode, por exemplo, pedir para repetir uma informação ou, se estiver num lugar muito barulhento, pedir para o sistema identificar o ruído. Os diálogos são pré-definidos e há um padrão de perguntas e respostas aceitas, facilitando a interação do usuário com o sistema.

Inteligência Ao assumir as operações do CDA, a ID mudou o WMS que gerencia a unidade, passando a adotar o sistema Infolog, fornecido pelo ILA Logistics Solutions, outra empresa francesa, software 52 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

que também já é utilizado pelo Carrefour em outras operações mundiais. É ele quem concentra toda a inteligência do processo de VP. Um software intermediário faz a transmutação dos dados para voz e vice-versa e a interface entre eles é simples, como a de um computador para outro. "É o Infolog que fornece à ID os relatórios, que faz o monitoramento dos estoques e informa aos operadores as posições e quantidades de retirada. Enfim, ele executa todas as operações de um WMS, gerenciando o armazém, distribuindo as tarefas para os separadores com ou sem comando de voz e fazendo a interface com o ERP", explica Laurent-Frédéric Bernard, general manager do ILA no Brasil. Segundo Bernard, o Infolog pode fornecer informações sobre a produtividade do centro de distribuição por operador, havendo a possibilidade de a performance de cada um ser acompanhada através de um telão. "Alguns de

nossos clientes já fazem isso. A tela mostra a produtividade de cada operador, o que permite saber quanto cada um produz, se está acima, abaixo ou na média. Com isso, o próprio funcionário controla sua performance." Esta facilidade permite que o operador modele sua remuneração de acordo com a performance, dentro, é claro, dos padrões pré-determinados. O software que controla o sistema de VP foi fornecido pela ILA. Já todos os aparelhos utilizados na operação do VP, 77 equipamentos, e também os de RF, são fornecidos pela Spencer Tecnologia, representante no Brasil da Psion Teklogix.

Investimento e retorno De acordo com todas as partes envolvidas, a adoção da tecnologia de VP tem como principais vantagens a redução de custos na operação, aumento de produtividade, qualidade e acuraci-

dade _ com a redução de erros de separação, erros de inventário e tempo de separação. No Carrefour, ela está substituindo tanto a radiofreqüência quanto as operações que ainda eram controladas por papel. Desde a implantação do voice picking, em abril de 2005, até setembro de 2006, houve redução de 16% no quadro operacional e aumento de produtividade global do CD (contando todas as operações) de 52%, com aumento médio da separação de 25%. Em maio último foi batido o recorde de separação diária, com 206.372 caixas. O potencial de separação para expedição é de seis milhões de caixas/mês. Claro que estes resultados não se devem simplesmente à adoção do VP. Ele é apenas uma ferramenta de otimi-

zação, que necessita de todo um gerenciamento e ações paralelas, como planejamento de fluxos e capacidades, layout e reavaliação permanente dos caminhos de picking, por exemplo. O objetivo do Carrefour é atingir a produtividade de 170 caixas/homem/ hora, contra as cerca de 110 caixas separadas anteriormente. De acordo com Nicolas Derouin, esta é uma meta bastante realista, tendo em vista outras operações semelhantes que a ID tem na França, que é o mercado de referência tanto para o Carrefour quanto para o operador logístico. Atualmente, o índice está em cerca de 150 caixas/ homem/hora. Túlio Bolzoni afirma que, com a estabilização das operações dos Centros de Distribuição, o Carrefour busca ou-

tros ganhos na cadeia, sobretudo o que eles chamam de "entrega garantida", pela qual o controle de qualidade é feito na própria unidade logística e não mais nas lojas. "Perseguimos o padrão mundial do Grupo, que é um nível de serviço de 99,8%, ou dois erros em cada mil caixas, e ao obter essa performance o CD passa a ser ‘Certificado’, evitando que a loja tenha que fazer toda a conferência e assim eliminando o retrabalho", explica o diretor. O Carrefour tem por objetivo reduzir os estoques nas lojas usando efetivamente os centros de distribuição como o verdadeiro pulmão do abastecimento. "Estamos cada vez mais caminhando nesta direção, com novas ferramentas sistêmicas, visando uma reposição contínua que permita manter as

DISTRIBUIÇÃO

lojas com estoques reduzidos. Porém, o varejo no Brasil ainda tem um fluxo promocional muito grande. Promoções e sazonalidades são inimigas da gestão de estoques, dificultando a adoção da reposição contínua", coloca o diretor. De acordo com ele, nos últimos dois anos a Rede teve como prioridade aumentar a presença dos produtos nas lojas, reduzindo drasticamente o índice de ruptura, que historicamente era elevado no Carrefour. "Temos investido em aumentar e melhorar o sortimento, criando lojas mais adequadas ao nosso perfil de clientes, com variedade e sem rupturas. Este tem sido o nosso desafio. Agora, vamos dar prioridade à gestão de estoques, para a qual o uso de ferramentas inteligentes é fundamental, dada a complexidade e o volume de nossas operações." Segundo ele, "nos últimos dois anos o Carrefour conseguiu reduzir em cerca de 30% o índice de rupturas, o que era um fator crítico de perda de vendas, e hoje, embora não tenhamos atingido nossos objetivos de excelência, não é mais um fator limitante". As lojas são diferenciadas por região e por tipo de público. A Rede investe em produtos regionais e o gerenciamento por categorias consegue adequar a loja ao público daquela região. Até mesmo lojas na mesma cidade, como é o caso de São Paulo, têm sortimento diferenciado, mais adequado ao perfil do cliente local. "Para isso, a logística é fundamental", continua Bolzoni. "Temos muitas marcas regionais e isso aumenta o número de fornecedores e a complexidade da operação, daí a importância do CD regional para dar suporte a este tipo de operação." Nos últimos anos, o Carrefour investiu também na readequação de sua malha logística, fechando a unidade do Espírito Santo e inaugurando, em março deste ano, um centro de distri54 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

O Carrefour quer aumentar o índice de entregas nos CDs aproveitando ao máximo o potencial de sua rede logística

buição no Nordeste, única região em que não tinha presença regional. "Com as reformulações e a abertura deste CD em João Pessoa, entendemos que nossa malha hoje supre bem nossas necessidades. O que queremos agora é, efetivamente, otimizar essas unidades, tornando-as mais modernas e produtivas. Temos CDs grandes, como no Rio e em Brasília, onde estamos buscando atingir o máximo índice de integração, ou seja, fazer com que os fornecedores obtenham o benefício de entregar de forma centralizada no CD ao invés de diretamente nas lojas, nos permitindo ao mesmo tempo tirar o máximo potencial dessa malha instalada." Segundo Bolzoni, hoje o Carrefour tem cerca de 25% a 30% de entregas diretas na loja, mas o objetivo é reduzilas para próximo dos 15% dentro de um ano e meio. "Queremos chegar a 85% de integração. Já temos regiões próximas deste índice, como o Rio e Brasília. Mas a média ainda está entre os 70% e os 75%."

Processo natural Para Bolzoni, a transferência das operações do CDA para a ID Logistics faz parte de um "processo natural" no Carrefour, de reavaliação constante da performance das operações terceirizadas. "Periodicamente, reavaliamos as operações para nos certificar de que estamos tendo um retorno adequado, tanto em termos econômicos quanto de qualidade. Na ocasião, fomos ao

mercado ver se era possível obter ganhos numa nova licitação. Então, foi um processo normal e julgamos, na ocasião, que as condições que a ID nos oferecia eram mais favoráveis, com a adoção de um pacote tecnológico avançado." Hoje a ID é responsável pelas operações de três das principais unidades do cliente _ os centros de distribuição do Rio de Janeiro e de Brasília, além do CDA. Juntos, eles respondem por cerca de 70% das operações da rede em volume de carga seca, sem contar os perecíveis, cujas operações são feitas pelo próprio Carrefour. De 2005 para cá, fruto da reorganização da sua malha logística, otimização de processos, revisão de contratos e gestão de transportes, entre outras medidas, o Carrefour já obteve cerca de 20% de redução no custo por caixa movimentada, e de 15% de redução de custos globais. Agora o Carrefour estuda a adoção do VP também nas operações do CD de Brasília, cuja complexidade e previsão de aumento de volumes podem compensar a adoção. Está sendo analisado um piloto de VP na unidade em 2007. "São vários os fatores que devem ser analisados, por isso a adoção deve ser pensada caso a caso", finaliza Derouin. Silvia Marino Carrefour: ID Logistics: ILA Logistics Solutions: Spencer:

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3779-6909 3601-1080 3443-7926 3707-3777

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

A logística enxuta Kleber Figueiredo

Introdução

termo enxuto, como tradução de "lean", surgiu na literatura de negócios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricação. Tal sistema era lean por uma série de razões: requeria menos esforço humano para projetar e produzir os veículos, necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produção, trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peças em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava um menor número de defeitos, o número de acidentes de trabalho era menor e demonstrava significativas reduções de tempo entre o conceito de produto e seu lançamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e entre a identificação de problemas e a resolução dos mesmos. A fabricação enxuta passou a ser conhecida como fabricação "just-in-time" e sua adoção, por inúmeras empresas em todo o mundo, obedecia a uma série de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a mudança de produção empurrada para a produção puxa da, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminação de atividades que não agregam valor, a delegação de poder aos empregados para que propusessem idéias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos processos e o envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos. Como a repercussão econômica mais visível da adoção do conceito lean sempre foi a redução de estoques, através de entregas mais freqüentes e diminuição dos lotes de compra e/ou de fabricação, surgiu no âmbito da logística a premissa do "ressuprimento enxuto", expressão que erradamente muitos passaram a substituir por "logística enxuta". Enquanto o ressuprimento enxuto é um conceito limitado, por considerar apenas as operações de abastecimento, que pode ser inadequado por não avaliar corretamente todos os trade-offs envolvi58 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

dos em sua adoção (aumento dos custos de transportes ou ineficiências provocadas nos sistemas de fornecedores e clientes), o conceito de logística enxuta é mais amplo e envolve iniciativas que visam a criação de valor para os clientes mediante um serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos. Em diversas publicações sobre as dificuldades da adoção do conceito de Supply Chain é possível encontrar referências a conflitos entre potenciais parceiros devido a fatores como atrasos nas entregas, erros na documentação, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fatores ocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, retrabalhos e desconfianças, entre outros problemas, comprometendo seriamente a constituição de uma cadeia. O pensamento enxuto, quando aplicado, procura fazer com que as partes envolvidas trabalhem juntas para eliminar essas fontes de desperdícios. Este artigo procura abordar o conceito de logística enxuta e, mais especificamente, o serviço logístico enxuto. Ilustraremos, através de uma série de exemplos, como empresas de diversos segmentos têm aproveitado as lições extraídas dos sistemas lean para desenvolver vantagens competitivas através de seus sistemas logísticos orientados à criação de valor para seus clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos da qual fazem parte.

Soluções enxutas para o serviço logístico Embora muitos autores tenham escrito sobre "Lean Manufacturing" e seus efeitos, Womack e Jones, desde o best seller "A máquina que mudou o mundo", lançado em 1990, são os pesquisadores que mais têm acompanhado a evolução do conceito lean e as diferentes conotações e aplicações que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, no artigo "From Lean Produc-

tion to the Lean Enterprise", procuram estender o conceito a toda organização, chamando atenção para os processos que não geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer setor, em qualquer país, pode trabalhar na redução de desperdícios. Em 2003, talvez percebendo o surgimento de diversas "receitas" para colocar em prática o conceito lean, aqueles autores lançaram o livro "Lean Thinking", com sua proposta de cinco princípios para ajudar as empresas na adoção do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e não como uma caixa de ferramentas. Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womack e Jones introduzem o conceito de "Consumo Enxuto". A idéia não é a de que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos e serviços que adquirem. Então, assim como as empresas adotaram práticas com o objetivo de eliminar ineficiências em seus processos de produção, seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos clientes uma experiência de compra e/ou consumo mais eficiente e com menos sacrifício. Os princípios do consumo enxuto estão na figura 1: PRINCÍPIOS DO CONSUMO ENXUTO Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos Não desperdiçar o tempo do cliente

ou dos prestadores de serviços que realizam o transporte inbound. O fabricante de móveis, que abastece as lojas onde seus produtos são vendidos, saberia que de nada adianta entregar ao cliente as mesas que este encomendou se as cadeiras, que também fazem parte do pedido, não tiveram sua fabricação concluída no prazo acordado. Vejamos, através de exemplos, como alguns dos princípios do consumo enxuto podem ser encontrados em soluções logísticas pensadas para tornar eficiente a experiência de clientes.

Solucionar totalmente o problema do cliente A Martin-Brower McDonald's é a divisão da MB Brasil responsável exclusivamente pela ligação e operação logística entre fornecedores da rede McDonald's e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Brasil. A empresa procurou entender desde o início os critérios competitivos de seu cliente: consistência (os produtos vendidos nas lojas são sempre iguais), rapidez (a empresa atua no setor de fast food) e preço (os produtos McDonald's não são os mais baratos do mercado, mas há uma preocupação em reduzir custos para que os preços não se distanciem dos praticados pelos concorrentes). Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB desenvolveu um projeto de serviços logísticos que cotidianamente persegue aqueles critérios competitivos:

Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente Figura 1 - Os princípios do consumo enxuto Fonte: Womack and Jones, Lean Solutions, Free Press, 2005

Embora os princípios acima tenham sido enunciados pensando no consumidor final, eles são perfeitamente adaptáveis para todo tipo de cliente; mais ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos, podemos, em alguns princípios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas enxutas. Assim, por exemplo, se determinada empresa examinasse seu processo de recepção de mercadorias, poderia encontrar maneiras de não desperdiçar o tempo de motoristas e veículos dos fornecedores

• Junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou em São Paulo o condomínio Food Town, que reúne as instalações fabris daqueles fornecedores e o principal centro de distribuição da MB, onde são processados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros de distribuição da empresa. Todos os produtos necessários para abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) convergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessária para atender rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas "janelas de serviço" e a periodicidade dessas entregas (duas a três por semana, dependendo da loja) é um dos importantes indicadores utilizados pelo McDonald's para medir o desempenho da MB. • Também com o objetivo de sincronização (atendendo ao princípio de Womack e Jones de que "os produtos precisam funcionar e funcionar juntos"), a grande maioria dos caminhões da MB possui três compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tiOutubro/2006 - Revista Tecnologística - 59

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

pos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o número de entregas e diminuir, também, a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros não. • Com o objetivo de evitar erros tanto na emissão como no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos via internet. Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas. • A MB instalou um sistema ERP com módulos de previsão de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques próprios e dos fornecedores, relatório de vendas por loja e acompanhamento diário dos indicadores de desempenho. • Para otimizar o número de caixas de produtos a serem transportadas por caminhão e por rota, a empresa adquiriu um programa roteirizador que determina, em função dos pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veículo. • A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a emergências das lojas e dos motoristas no caso de haver algum problema em rota. O McDonald's paga os custos operacionais declarados pela MB e controla a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a eficiência operacional do parceiro. Através de medidas como o giro do estoque, o número de funcionários MB por restaurante atendido, o percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o número de caixas entregues por rota, dentre outros, o McDonald's garante que, através de uma logística enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema. Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrência, o McDonald's está sempre pensando em promoções, novos produtos, etc. A MB não é apenas um operador que abastece as lojas; é um operador logístico integrado que administra a inteligência logística da cadeia, desenvolvendo soluções que dêem respostas aos desafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custo total mínimo para todos os integrantes da cadeia. Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiro princípio do consumo enxuto, podemos observar que o serviço logístico proporcionado pela MB McDonald's está alinhado com vários outros princípios.

Não desperdiçar o tempo do cliente (e de fornecedores, prestadores de serviços...) A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com materiais que se perdem, que não podem ser re60 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

aproveitados, algo muito tangível e que a contabilidade precisava registrar como perdas dos processos industriais. Mas e o tempo mal utilizado? Tempo pago aos empregados, mas não consumido de forma útil porque faltou material, ou porque a etapa anterior não terminou sua parte, ou porque o supervisor está resolvendo um problema no outro prédio e os empregados esperam ordens, ou, ainda, porque a máquina quebrou e é preciso esperar o pessoal da manutenção, etc.? A fabricação enxuta procurou reduzir todos esses desperdícios, projetando processos que procuram otimizar o uso da mãode-obra, estabelecendo sincronismos, empregando o conceito de mão-de-obra multifuncional, fazendo com que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui ou temporariamente não existe. Estas mesmas ações podem ser levadas aos serviços, mas sua adoção tem sido muito lenta. Quanto tempo o cliente perde na conexão entre dois vôos porque não existe sincronia entre os processos? Quanto tempo o motorista e seu veículo ficam parados porque a operação de recepção é mal projetada ou porque quem precisa assinar o recibo não está presente? Quanto tempo se perde para desembarcar a mercadoria no porto? Os sistemas logísticos estão cheios de exemplos relacionados com a não obediência desse princípio. Como eliminar o desperdício de tempo? A palavrachave é processo. É preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para que aquela operação ocorra no menor tempo possível. O que pode ser feito em paralelo? Quais são as atividades críticas, aquelas que podem causar o atraso? Vejamos um exemplo bem conhecido nos dias de hoje. No projeto do serviço de qualquer uma dessas companhias aéreas low cost/ low fare, que atualmente existem em quase todos os países, há uma orientação importantíssima: reduzir o tempo de permanência do avião em solo. Quem já voou pela GOL pode ter observado alguns procedimentos que procuram eliminar o desperdício de tempo: • A preocupação em limpar o avião antes do pouso, pedindo, inclusive, a ajuda dos passageiros. Essa limpeza fica facilitada pela natureza dos produtos servidos a bordo e pela não distribuição de jornais. A tarefa de limpeza é uma das que podem comprometer o tempo de permanência do avião no solo; • A preocupação em avisar o passageiro que o avião que vai efetuar seu vôo já está no solo. Isto evita que os passageiros se distanciem e, no momento do embarque,

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

todos estão por perto, agilizando a operação; • O pedido para que embarquem antes os passageiros cujos assentos estão na parte de trás da cabine. A acomodação dos passageiros e de sua bagagem de mão é uma atividade crítica. Em alguns aeroportos, o controle da bagagem de mão é rigoroso; bagagens de determinado peso e/ou volume não são permitidas porque podem levar tempo para serem acomodadas; • Os empregados são multifuncionais; quem trabalha no check-in pode ser deslocado para agilizar as operações de embarque, tornando-as mais rápidas; • Os aviões são abastecidos apenas em determinados aeroportos, aproveitando o preço mais baixo do combustível. Esta medida também contribui para diminuir o tempo no solo. Vejamos um outro exemplo no qual o desperdício de tempo pode significar, inclusive, a morte do cliente. Trata-se de um caso de logística hospitalar: O AVC (Acidente Vascular Cerebral) é uma síndrome que causa a interrupção do fluxo sangüíneo no cérebro. O AVC é isquêmico quando um coágulo provoca o bloqueio do vaso sangüíneo. É a maior causa de incapacidades físicas e cognitivas em nosso meio. A terapia trombolítica (injeção da enzima rt-PA para dissolver o coágulo) eleva significativamente a chance de uma recuperação completa de um AVCI. A terapia, entretanto, apresenta um pré-requisito crítico: para que os efeitos do AVCI possam ser minimizados, o tratamento precisa ocorrer em no máximo três horas após a ocorrência da interrupção do fluxo sangüíneo. Assim, o grande desafio é a agilidade e sincronização dos procedimentos, incluindo o reconhecimento pelo paciente e/ou seus familiares de que há sintomas de AVC, a remoção do paciente para o hospital, sua internação, etc. Nos hospitais Mãe de Deus e São Lucas, ambos em Porto Alegre, foram implantadas diversas iniciativas para a redução de tempos nos casos de suspeita de ocorrência de AVCI: • Estabelecimento de Protocolos de AVC; • Formação de equipes de AVC; • Capacitação da Emergência para identificar qualquer sinal de alerta para AVC; • Capacidade de realizar rapidamente a tomografia do crânio; • Capacidade de realizar rapidamente um eletrocardiograma e coleta de sangue; • Estabelecimento de indicadores de qualidade; 62 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

• Unidade de AVC (um médico e uma equipe responsável do começo ao fim do tratamento, eliminando ambigüidades e linha de responsabilidade). Os resultados obtidos nos dois primeiros anos da adoção dos procedimentos revelaram que o tempo entre a chegada ao hospital e o início do tratamento caiu de 1h 40min para 49 min. Dados publicados sobre o mesmo tipo de cuidados em hospitais do Canadá e Suécia, dois centros de referência mundial, mostram tempos entre 48 e 106 minutos.

Oferecer o que o cliente quer, exatamente onde ele quer A Tesco é na atualidade a maior rede de supermercados da Inglaterra, com mais de 31% de participação de mercado. Em termos mundiais é a quinta maior rede, com um crescimento anual de 10% em suas vendas no último ano. Através de um sistema logístico que continuamente ressupre suas lojas, garantindo um nível de serviço de 96% em termos de disponibilidade, a Tesco, com seus cinco formatos de lojas, vai além de oferecer o que o cliente quer; ela está onde o cliente quer. • Tesco Extra: é o formato hipermercado, localizado fora das cidades; • Tesco Superstore: supermercados de tamanho padrão, localizados em bairros de classe média; • Tesco Metro: lojas de médio porte no centro das cidades e nas proximidades das principais estações de Metrô ou movimentados pontos de transporte público; • Tesco Express: pequenas lojas espalhadas por toda a cidade; • Tesco.com: vendas por internet. Os centros de distribuição integram os pedidos recebidos de todos os tipos de loja, mas, para cada formato, há um esquema próprio de distribuição, considerando, por exemplo, que as lojas Express trabalham com pequenos volumes, não possuem área de armazenagem e, por essa razão, precisam ser continuamente abastecidas. O programa de fidelidade da empresa é um importante aliado no objetivo de manter uma logística enxuta. As informações sobre as compras de mais de 12 milhões de clientes cadastrados permitem à Tesco oferecer os produtos adequados para cada estabelecimento e realizar promoções adequadas para os clientes adequados.

Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimento do cliente

safio na busca contínua de soluções que tornem mais eficientes as cadeias de suprimentos das quais fazem parte.

Este último princípio evoca a premissa de melhoria contínua. No contexto deste artigo a melhoria contínua seria a implacável perseguição aos desperdícios na cadeia de suprimentos. A logística enxuta tem muitos desafios, mas conta também com uma série de aliados e ações a serem praticadas para lograr seu objetivo: agilidade, sincronização, análise de processos com o objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam estoques, colaboração com fornecedores e clientes para o planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de informação para monitorar veículos, controlar estoques e dispor de indicadores online para medir desempenhos e poder antecipar ações corretivas no rumo. Tanto a Martin-Brower Brasil como a Tesco, certamente os exemplos citados mais complexos em termos de atividades logísticas, são empresas em constante de-

Bibliografia WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T. Lean Consumption. Harvard Business Review, Mar 2005. WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T. Lean Solutions. Free Press, 2005. FRIEDRICH, MAURICIO; MANNETTI, EULER; MARTINS, SHEILA. Implementação da Terapia Trombolítica no Hospital São Lucas da PUCRS e no Hospital Mãe de Deus em Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Revista Neurociências, Vol. 12, nº 2, 2004.

Kleber Figueiredo Professor e Pesquisador do Centro de Estudos em Logística do Instituto Coppead de Administração kleber@coppead.ufrj.br Tel: (21) 2598-9812

Fotos: Divulgação

COMÉRCIO EXTERIOR

A logística agrega valor ao produto brasileiro

m tempos de negócios globais, não é muito difícil para uma indústria multinacional decidir fechar sua fábrica no Brasil e transferir a linha de produção para qualquer outro país em desenvolvimento. Nossos concorrentes diretos, como a China ou o México, também oferecem mão-deobra a baixo custo. Mas os chineses levam vantagem na infra-estrutura logística eficiente, que compensa a longa distância até os centros consumidores no Ocidente. E os mexicanos estão mais perto desses mercados do que nós. Uma realidade, porém, a globalização não consegue mudar: o Brasil continuará sendo um país tropical em que "se plantando, tudo dá". E uma tendência aponta para um futuro promissor para o país, caso saiba aproveitar a oportunidade: a massa de consumidores conscientes das nações de64 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Como as operadoras de comércio internacional podem ajudar os exportadores brasileiros a atender ao cada vez mais exigente e seletivo mercado europeu senvolvidas está cada vez mais disposta a pagar um preço maior por alimentos de boa procedência. O potencial agrícola do Brasil é antigo, assim como a discussão sobre o baixo valor agregado de nossas exportações de commodities. A novidade agora é que o país pode se destacar por não oferecer um alimento qualquer, mas com uma "grife" de origem prestigiada internacionalmente. E, para sustentar essa imagem, a logística tem um papel preponderante. Segundo Ivar Bernst, diretor da área de consultoria empresarial da Deloitte,

uma boa prova de que o produto brasileiro já começa a valer mais do que a mera necessidade de sobrevivência das populações é que, mesmo com o fortalecimento do Real, nossos volumes de exportações continuam em bons patamares. Para ele, há uma grande onda em curso que vai favorecer muito o Brasil: a obsessão por uma vida saudável. Dessa forma, depois da soja, matéria-prima para alimentos industrializados que revolucionou nosso cenário agrícola, e do álcool combustível, é grande a oportunidade para o país também nas frutas tropicais e nas carnes.

"O consumidor europeu tem um elevado nível de consciência e de renda que lhe permite escolher apenas produtos naturais ou orgânicos. Isto é excelente para o produtor brasileiro, desde que ele atenda às exigências daquele mercado", lembra Bernst. É aí que entra a importância da logística nesta cadeia de abastecimento. Mesmo com todos os gargalos estruturais e os entraves burocráticos do país, os operadores logísticos internacionais podem fazer a diferença para que os produtos brasileiros sejam mais ou menos aceitos no mercado europeu. E o desafio agora, mais do que reduzir os custos da entrega para tornar nossas exportações competitivas, é garantir alimentos de alta qualidade para esses compradores exigentes. Portanto, diz o consultor, a relação do operador com o seu cliente vai além da discussão do frete e do melhor modelo de transporte, mas engloba agora decisões estratégicas e soluções mais avançadas para que uma fruta brasileira chegue ao café da manhã do europeu como se tivesse sido colhida no dia anterior.

Bernst: Obsessão por vida saudável favorece o Brasil

Força aos pequenos Diferentemente do negócio da soja, dominado por grandes agricultores e multinacionais esmagadoras de grãos, o mercado das frutas tropicais tem muito espaço para os pequenos produtores. Neste contexto, ganham importância as empresas que conhecem bem as normas européias e que se colocam como a estrutura de comércio e logística internacionais que esses exportadores não podem ter. Uma operadora com este perfil é a LauritzenCool Logistics (LCL), de origem escandinava e que pertence em parte ao grupo armador NYK. Sua especialidade é a cadeia logística de perecíveis. "Os pequenos e médios exportadores precisam de ajuda e a LCL cuida de tudo para eles, fazendo a ligação entre o armazém do produtor e o recebedor final. Isso inclui toda a documentação, controle de qualidade, transporte terrestre e marítimo", afirma seu diretor no Brasil, Carl Zdolsek. A empresa responde pela chamada "cadeia do frio" (ciclo logístico refrigerado) de frutas como maçã, manga, uva, mamão papaia, gengibre e limão, entre outras. "Neste tipo de operação, cada carregamento deve ser acompanhado pessoalmente, muito de perto. Caso contrário, as chances de uma carga não embarcar são grandes diante de qualquer imprevisto. Isso acontece porque os investimentos do país em infra-estrutura infelizmente não evoluíram como as exportações. Por isso dizemos que nosso foco é evitar dor-de-cabeça para os clientes", diz ele. Para atender a essa expectativa, a LCL trabalha com várias opções de viagens semanais para seus destinos na Europa. Além disso, a empresa também se vale de seus contatos no Velho Continente para recomendar novos fornecedores de frutas brasilei-

Ao contrário da soja, dominada por grandes e multinacionais, o mercado de frutas tropicais tem muito espaço para os pequenos produtores ras para aquele mercado ou novos clientes para os produtores daqui. No ano passado, a LCL exportou 2.500 contêineres refrigerados de 40 pés _ dos quais 80% para a Europa. Para Zdolsek, este volume tende a aumentar. "Acho que o Brasil está no caminho certo no negócio de frutas, pois, além da qualidade, ainda fica mais próximo do mercado europeu do que os concorrentes da Argentina e Chile, por exemplo", declara. Quanto ao baixo valor agregado das exportações de produtos in natura, ele lembra que os ganhos do Brasil não são

Zdolsek: evitando dor-de-cabeça para o cliente

Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 65

COMÉRCIO EXTERIOR

Frutas adormecidas

Stanschus: logística leva manga brasileira para o Japão

tão pequenos quanto se imagina. Claro que vender frutas já descascadas e em porções rende mais ao produtor, mas o que o europeu quer mesmo é contar com alimentos de boa qualidade em sua mesa, pagando um preço que considera justo por uma procedência confiável. Segundo Zdolsek, a logística será fundamental para alavancar ou não o prestígio do Brasil na Europa. "A manga, o mamão papaia e o limão brasileiros são muito procurados nos supermercados de lá. Mas, para vender mais que outros países da África e da América do Sul, precisamos garantir uma cadeia fria sem interrupções", pondera. Isso significa garantir uma temperatura que preserve a qualidade do alimento ao longo dos 14 dias de viagem, por exemplo, entre Petrolina, grande centro produtor de frutas de Pernambuco, e o porto de Roterdã, na Holanda. Para cumprir as rigorosas normas internacionais nesse fluxo, a LCL conta com 17 profissionais nos escritórios de Natal e São Paulo e com representantes em Salvador e Itajaí. "A nossa vantagem em relação aos grandes operadores logísticos é que estes colocam um telefone 0800 para atender aos clientes pequenos, enquanto nós falamos com eles pessoalmente", ressalta. 66 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Mas os maiores prestadores de serviços logísticos internacionais estão dando saltos de qualidade que vão promover ainda mais a inserção dos produtos brasileiros nos mercados desenvolvidos. Um exemplo de empresa desse porte é a Kuehne + Nagel, que está presente no país desde 1961 e hoje conta com 16 filiais e mais de 630 colaboradores. Na área de carga refrigerada, ela também atua em toda a cadeia: coleta, embalagem, estufamento de contêineres, documentação, transporte para o porto ou aeroporto até a liberação e armazenagem no destino. O monitoramento é informatizado. Segundo Klaus Stanschus, presidente da empresa do Brasil, a KN também assume as funções de assessoria aos pequenos exportadores na obtenção do certificado de origem, preparação de faturas e até no fechamento do câmbio. "É muito importante para essas empresas, que não têm uma grande estrutura, contar com um provedor que se responsabilize por todos esses processos na cadeia de perecíveis", diz. Os exportadores de frutas já estão testando há mais de um ano, junto a alguns armadores, uma nova tecno-

Soares: qualidade garante preço do produto lá fora

A Logimasters aumentou a estrutura para atender à cadeia do frio

logia que dará ainda mais eficiência a esse segmento. Trata-se de contêineres com um novo método de controle de temperatura, que paralisa o amadurecimento do produto durante a viagem. "Assim, o fruto não precisa ser colhido ainda verde para a exportação e chega mais saboroso às mãos do consumidor. Isso aumenta um pouco o preço do frete marítimo, mas este custo extra é amortecido depois de algumas viagens. Lembrando que, pelo modal aéreo, o frete é 30% mais caro que no marítimo", explica Stanschus. Além de ajudar as empresas a atingirem o mercado europeu, a KN já está fazendo as operações das primeiras exportações de manga para o Japão, depois de 30 anos em que aquele país ficou sem comprar o produto brasileiro. "Mesmo sendo o Brasil um fornecedor mais distante, os japoneses estão privilegiando a

qualidade", completa o executivo. Para ele, nosso potencial nesta área é enorme. "O consumidor no exterior quer o produto brasileiro em sua mesa o ano todo. Hoje, o Brasil é uma referência e os operadores logísticos precisam estar prontos para atender a essas demandas", afirma.

Carne de primeira A alta especialização de que os exportadores necessitam neste momento para ingressar no mercado europeu é exatamente o foco de operadoras como a Logimasters. "Nossa prioridade é agregar valor ao produto do cliente", diz Marco Aurélio Soares, que fundou a empresa em 1998. Nestes oito anos, a Logimasters passou de mero freight forwarder (negócio que ainda responde por 60% do seu faturamento) para um

COMÉRCIO EXTERIOR

provedor de serviços de despachos aduaneiros, armazém alfandegado, terminal de contêiner e transporte rodoviário. "Aliamos a experiência de empresas alemãs com a flexibilidade brasileira", diz Soares, um ex-funcionário da KN. "Para as multinacionais do setor é difícil investir em ambiente burocrático e volátil como o Brasil", observa. Aproveitando este obstáculo e a oportunidade que se abre ao país na exportação de alimentos, a Logimasters montou sua estrutura para atender a produtores desse setor. Seus principais clientes são frigoríficos de frangos. "O que oferecemos de diferencial a estes clientes é a garantia de que não haverá quebra ao longo da ca-

68 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

deia logística. Isso é fundamental para que as empresas atendam às rigorosas exigências do mercado europeu", adianta. A Logimasters investiu R$ 14 milhões há um ano para construir um armazém alfandegado na região de Campinas, com 52 mil m2 de área, com 18 mil m2 de pátio para contêineres e 6 mil m2 construídos. Nesse ambiente, os frangos ficam acondicionados em contêineres refrigerados e só são transportados para o Aeroporto de Guarulhos quando todo o trâmite de documentação de exportação já foi percorrido. Isso permitiu que a Logimasters reduzisse o tempo de espera para embarque, que chegava a 12 horas, com a carne exposta em temperatura ambiente, para uma média de duas horas. "Isso garante a qualidade integral do produto. Caso contrário, ele perde validade e tem de ser vendido mais barato lá fora", explica Soares. "Nosso negócio é proporcionar ao exportador o conforto de um preço único para um serviço que leva sua mercadoria até o importador", completa. Tudo isso tem um preço, mas a Logimasters vem crescendo justamente por eliminar os riscos e incertezas que rondavam os fri-

goríficos e fazer uma aposta na sua própria eficiência. Um de seus clientes tinha um custo logístico que dobrava em momentos de pico, inviabilizando o planejamento. A operadora logística estabeleceu metas de custo e performance e conseguiu estabelecer um preço fixo que ficou apenas 10% acima do mínimo alcançado anteriormente. Soares frisa que o Brasil está apenas começando no comércio internacional de alimentos, mas já oferecendo produtos de alta qualidade. Entre os expoentes deste segmento com boa penetração no mercado global estão Sadia, Perdigão, Frangosul, Bertin e Friboi _ que figuram entre os maiores exportadores brasileiros. No entanto, o país ainda precisa melhorar sua imagem na Europa no que diz respeito às carnes, da mesma forma que vem ocorrendo com as frutas. O executivo cita uma passagem que ilustra bem a situação: almoçando com um importador em um restaurante na Suíça, este pediu um prato que, segundo o cardápio, levava carne argentina _ ao requisitar a caixa do produto, no entanto, verificou que a origem era brasileira. "A qualidade é a mesma", realça. Para Soares, o operador logístico pode ajudar a alavancar a grife Brasil, desde que atue em uma nova dimensão. "O projeto logístico deixou de ser puramente de redução de custos. Temos de nos inserir na cadeia produtiva do cliente, ajudando a vender o seu produto e lhe oferecen do estabilidade", avalia.

André Sales

Deloitte Brasil: Kuehne+Nagel: LauritzenCool Logistics: Logimasters:

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5186-1000 3037-3300 5098-9060 3825-6100

Fotos: Ricardo Corrêa

INTEGRAÇÃO

Líder mundial no segmento de compressores para refrigeração, a Embraco promove uma transformação em sua cadeia de suprimentos com um enfoque global para integrar as operações de todas as plantas industriais e dos escritórios comerciais instalados em diferentes países. Esse processo de reestruturação, realizado em etapas e por regiões, já trouxe para a corporação consistentes resultados em termos financeiros e no nível de atendimento aos clientes

abricante de compressores herméticos para refrigeração, com sede em Joinville (SC), onde também está localizada sua maior planta industrial, a Embraco é líder no segmento e detém 20% do mercado mundial, comercializando uma centena de modelos do produto em mais de 80 países. Conta com três fábricas no exterior _ Itália, Eslováquia e China _ que, juntamente com a unidade brasileira, somam uma capacidade produtiva de aproximadamente 25 milhões de compressores ao ano; e três escritórios de vendas e assistência técnica, nos Estados Unidos, no México e na Itália. Foi neste cenário que a empresa decidiu promover uma reestruturação em todas as suas unidades comerciais e de produção, com vistas a estabelecer um plano global de operações e metas, 70 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

adotando um modelo de negócio totalmente integrado. Um processo de alinhamento da cadeia de suprimentos que, realizado em etapas e por região, já apresenta resultados consistentes para a corporação em dois aspectos estratégicos: expressiva redução de estoque de materiais e produtos acabados; e plena confiabilidade junto aos clientes quanto ao atendimento dos pedidos. "Realizamos uma transformação interna na supply chain, buscando alinhar os objetivos e os benefícios, com a definição de novos processos baseados num projeto que chamamos de Planejamento de Vendas e Operações, ou S&OP, de Sales and Operations Planning, que é a sigla corrente no mercado", conta André Perez, gestor corporativo de Planejamento de Vendas e Operações da Embraco. Ele res-

salta que, até então, as unidades atuavam de maneira muito independente, sem um plano integrado. "Isso gerava desequilíbrio na ponta de materiais; tínhamos planos de vendas que sofriam alterações muito fortes, em curtíssimos prazos, desrespeitando a lógica produtiva." Sem uma seqüência de produção, só se conseguia atender adequadamente aos pedidos dos clientes se fosse mantido um alto estoque de matéria-prima e de produto acabado. "Isso foi o que buscamos corrigir com nosso projeto. Precisávamos fazer com que as áreas de produção e de vendas falassem a mesma linguagem para termos um equilíbrio nas pontas da cadeia e conseguirmos atender ao mercado com maior índice de acerto, aumentando nosso nível de serviço junto aos clientes."

Planejamento integrado: diretriz para a excelência O novo enfoque Este projeto de planejamento integrado é parte de um amplo trabalho desenvolvido pela Axia Consulting, especializada em soluções de supply chain, para a Embraco. Em 2003, a consultoria elaborou um diagnóstico global das operações da empresa, como ponto de partida para a implementação da metodologia para promover as transformações necessárias. "Fizemos um grande diagrama de causa e efeito e percebemos que eles tratavam as fábricas e os centros de distribuição como entidades autônomas. E, como o enfoque do projeto era a cadeia, precisavam começar a enxergar a Embraco não como plantas, mas como fluxos de uma só cadeia", lembra Carlos Bremer, diretor da Axia, completando que essa foi uma vertente importante do trabalho: "Tratá-la como uma empresa global." Para conduzir o projeto nessa direção, como havia muita disparidade de operações de uma unidade para outra, foi estabelecido um plano de ação e um cronograma de implementação dos novos processos de forma regionalizada. Primeiro as unidades da Europa, depois as das Américas e por último as da Ásia.

"Foi o primeiro projeto na história da Embraco que, ao invés de começar pelo Brasil, começou pela Europa. Quando fizemos o plano, a principal dificuldade para operar estava na Itália, e não aqui", observa Bremer, complementando que a comparação entre as duas plantas demonstrava que eram muito distintas, com culturas absolutamente diferentes, o que praticamente impossibilitava pensar em cadeias integradas. Como a Embraco nasceu no Brasil e toda a sua diretoria executiva fica aqui, poderia se pensar que era mais lógico começar o projeto pela planta brasileira. Só que, depois, seria mais difícil conseguir a adesão das outras unidades. Além do mais, os indicadores de desempenho apresentavam uma oportunidade maior de ganho na Europa. Assim, o desenvolvimento do projeto começou naquele continente, entre 2004 e 2005; na seqüência desse ano foi aplicado nas Américas, quando também teve início o diagnóstico da planta industrial da China, cuja implementação está prevista para começar ainda em 2006. O plano teve como conceitos-chave, segundo explica Bremer, o planejamento integrado e de gestão de or-

dens de operação, dentro de uma "metodologia de transformação" criada pela consultoria. "Significa transformar a organização de uma empresa voltada a departamentos para uma orientada para a cadeia, organizandose por fluxos e não mais por funções ou atividades." Dentro desse conceito, reforça, atender bem a um cliente não é função de uma área, mas de um conjunto de operações e de processos adequados. "A empresa só vai entregar um produto na data acertada e nas especificações certas se a área responsável pela aquisição de materiais, lá atrás, comprar certo; se a área comercial vender certo; se a de manufatura produzir certo e se quem cuida da distribuição entregar certo. O bom atendimento é de toda a empresa, por isso a visão deve ser o fluxo de atendimento ao cliente", justifica. Ele diz que o papel da consultoria vai desde um profundo estudo do cenário no qual a organização está inserida até o que classifica como "captura de valores". "Diagnosticamos, implementamos e só saímos da empresa quando geramos o retorno lá na frente." Retorno este que considera dois aspectos: o atendimento ao cliente e a Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 71

INTEGRAÇÃO

Os estoques baixaram de US$ 184 milhões para US$ 105 milhões em cerca de um ano

rentabilidade para o acionista. "Ou seja, o nível de serviço versus o custo do serviço." Essa condição, embora o projeto não tenha alcançado sua plenitude _ o que só acontecerá com a integração das operações da unidade chinesa _ , já pode ser observada, conforme destaca André Perez. "O planejamento integrado vem permitindo que se construam cenários mais harmônicos entre produção e vendas. Antes, tínhamos métricas diferentes de administração, de produção, de vendas, de acordo com cada site. Com a introdução dessa metodologia, começamos a 'ler' as nossas unidades de forma muito similar." O executivo da Embraco pondera que, evidentemente, a operação em cada unidade tem peculiaridades, mas todas vendem, produzem, compram matéria-prima e distribuem os compressores. "Mas agora nossa preocupação é em relação a um modelo corporativo de gestão." 72 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

O primeiro processo alinhado foi o de planejamento de médio prazo, que antes era feito em cada área de forma independente. Depois, na hora de executá-los, eles obviamente não batiam, o que obrigava cada uma a corrigir seu desvio no dia-a-dia. E a forma de proteção contra essas incertezas era aumentar o estoque. O planejamento integrado alinhou os planos, organizando a gestão de pedidos, as ordens de vendas, de entrega, transferência, produção e compras. Com essa mudança, que trouxe, inclusive, a capacidade de comparação entre plantas, há elementos para projeções futuras. "Estabelecemos um fórum mensal do S&OP, dentro do nosso comitê executivo, para essas discussões. Apresentamos a realidade de cada planta e o que pretendemos num horizonte que pode ir de dois a 18 meses." Além disso, existem reuniões formais das quais todas as áreas da cadeia participam, com pauta e representan-

tes pré-definidos. Assim, todos têm as mesmas informações e as decisões são tomadas em conjunto. Neste processo organizado todos são envolvidos, desde diretores até pessoas da área operacional, e assim são definidos os processos e organizados os fluxos de informações, atividades e as decisões. Antes, cada um tinha uma informação diferente e reuniões eram marcadas quando alguém achava que algo não estava acontecendo da forma correta, e nem sempre estava presente quem deveria participar da tomada de decisão. Assim diversas decisões tinham que ser revistas. Hoje, as reuniões são iguais e ocorrem simultaneamente na Europa e nas Américas, e seus números são agregados e apresentados conjuntamente para a diretoria, que tem uma visão no mesmo formato das duas cadeias. Na prática, os benefícios desse planejamento integrado também são bastante concretos. Em maio de 2005, a Embraco tinha US$ 184 milhões em estoque de produto acabado e, atualmente, está com US$ 105 milhões. "Depois de implementar o projeto em duas regiões, até julho passado, economizamos esses US$ 80 milhões, não comprometendo, é importante destacar, o nível de serviço." O tempo de estoque de produtos disponíveis para a venda também diminuiu consideravelmente, segundo aponta o gestor corporativo, passando, em média, de 30 para 14 dias. Isso é uma conseqüência da gestão de inventário. "Definimos políticas de inventário baseadas em comportamento da demanda, ou seja, quantas vezes por semana o cliente precisa receber seus pedidos. Meu estoque pode estar preparado para atendê-lo três vezes por semana, mas sua necessidade real é de apenas uma. Baseados em constatações como estas, ajustamos melhor nossos estoques."

INTEGRAÇÃO

Este resultado, indica o diretor da Axia, está diretamente ligado à forma como passaram a ser gerenciados os fluxos nas várias unidades. "Administrar essa variabilidade começa com o planejamento estratégico _ quantas fábricas tenho, quantos centros de distribuição, os clientes que temos de atender _, que projeta uma visão de um a dez anos à frente, por exemplo." O passo seguinte, acrescenta, é avaliar mais de perto as possíveis mudanças em períodos de dois a seis meses. "Aí estamos falando do planejamento integrado, que define o plano tático. E num ambiente em que todo mundo trabalhe junto, para definir o modelo de atuação em que todos estão comprometidos." Nesse contexto, alerta Bremer, a gestão de pedidos passa a ter um papel fundamental no fluxo dessa cadeia, cuja premissa é não permitir qualquer mudança no planejamento de produção, que é desencadeada com as ordens de venda. "Quando colocamos uma ordem de produção, a pergunta seguinte é: permito mudar ou não essa ordem? Somos radicais nessa questão; não admitimos a mudança. Se isso acontecer, ninguém estará olhando o plano tático, mas apenas para o dia-a-dia." Ele pondera que, ao disparar uma ordem de vendas em um sistema como o SAP, utilizado pela

A decisão de alterar a ordem de produção tem regras que levam em conta o nível de serviço ao cliente e os custos de reprogramação 74 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

A gestão de pedidos passa a ter papel fundamental no fluxo da cadeia, minimizando as mudanças no planejamento da produção

Embraco, de características transacionais e integradas, automaticamente começam a ser programadas todas as outras ações dentro da cadeia. E interromper esse processo poderá comprometer o desempenho planejado. Por outro lado, há exceções a serem consideradas quando uma mudança envolve a estratégia de negócios da empresa. "A recomendação de impedir a mudança de ordem de produção pode dar a idéia de que isso engessa a empresa. Para evitar que isso aconteça, criamos um outro processo que chamamos de gestão de atendimento, que tem condições de avaliar de que maneira uma determinada mudança de ordem pode ou não estar alinhada ao plano." Para isso, o gestor de atendimento dispõe de uma série de regras estabelecidas para balizar essa decisão pela alteração. "O que, na verdade, para-

metriza essa definição é o nível de serviço ao cliente. Ou seja, essa decisão está ajudando ou piorando o meu atendimento, que custo representa reprogramar a fábrica? Enfim, a rentabilidade dessa decisão é avaliada. Esse é um ponto importante do modelo de gestão, que é muito bem amarrado e, por isso, não dá para implementar apenas parte dele", destaca Bremer. O planejamento de demanda foi reorganizado, tendo agora uma função corporativa de forecast, juntando todas as informações disponíveis de demanda em três níveis: as estatísticas, por intermédio de um histórico de vendas e com suporte da ferramenta demand planning do SAP/APO; informações dos vendedores, que usam seu conhecimento e os números passados pelos clientes; e por marketing. Anteriormente, a previsão era fortemente

orientada pelo número passado pelo cliente, que todavia tinha liberdade de mudar sua demanda no curto prazo, o que gerava fortes variações, novamente absorvidas pelo aumento do estoque e dos lead-times. E é a esse modelo que o consultor reputa o sucesso dos resultados já obtidos pela Embraco. "É a conseqüência de se gerenciar o fluxo: entregas mais rápidas, com maior confiabilidade e com menos estoque. É o que chamo de 'trilogia do bem'. Com esse enfoque, desarmam-se os mecanismos de defesa, porque há confiabilidade entre todos os elos da cadeia. Conseqüentemente, há ganhos no tempo de operação e a empresa passa a trabalhar com estoques mais realistas", sintetiza Bremer.

Novos recursos Para a execução desse projeto de transformação, segundo informa André Perez, a Embraco investiu aproximadamente US$ 2 milhões, incluindo o trabalho da consultoria, adaptações de software e estrutura organizacional. "Precisamos nos reestruturar para melhor capacitar os profissionais frente a essa nova realidade, porque isso exige um conhecimento de supply chain diferente da demanda anterior", conta o executivo, que foi contratado para inaugurar uma nova área na empresa, a de Gestão Corporativa de Planejamento de Vendas e Operações. Na opinião do diretor da Axia, a corporação, de fato, conquistou plenas condições de enfrentar os desafios

propostos pelo projeto e afirma: "Hoje a Embraco conta com um time que tem um domínio muito maior da cadeia de atendimento do que tinha anos atrás. Agora é uma gestão baseada em fatos e não mais em percepções." Em relação ao sistema de gestão, as adaptações, segundo ele, também vêm acontecendo em etapas que fazem parte da metodologia da Axia em projetos desse porte. "Isto porque, quando você introduz um outro processo, com uma ferramenta nova junto, as pessoas ficam mais preocupadas em fazê-la funcionar do que aprender o processo e, daí, corre-se o risco de que não assimilem nem um, nem outro. Então, primeiro trabalhase com uma solução o mais simples possível e depois vamos sofisticando",

Trajetória de sólidos negócios

undada em março de 1971, na cidade de Joinville, Santa Catarina, a Embraco começou a produzir compressores em 1974, com o objetivo de suprir a indústria brasileira de refrigeradores que, até então, tinha de importar o equipamento. Ainda nessa década, além de abastecer o mercado interno, deu início a um programa de exportações e, nos anos 80, seus produtos já eram comercializados em todos os continentes. Pouco depois, nos primeiros anos da década de 1990, a empresa principiava a abertura de bases produtivas fora do Brasil e a conseqüente ampliação de sua estrutura global de vendas. Hoje na posição de líder no mercado de compressores, empregando globalmente dez mil pessoas, a Embraco também produz componentes de ferro fundido e elétricos, condensadores e evaporadores, que são utilizados na montagem de unidades condensadoras seladas, bem como sistemas eletrônicos para eletrodomésticos. Desde maio de 2006 a empresa atua, no Brasil, sob a razão social Whirlpool S.A., resultado da fusão entre a Empresa Brasileira de Compressores S.A. (Embraco) com a Multibrás S.A. Eletrodomésticos. Entretanto, ela continua a operar de forma estruturalmente independente, em razão da peculiaridade de seus negócios.

diz Bremer, para quem, assim, garante-se o uso correto da ferramenta. Seguindo essa linha, houve uma primeira fase em que não aconteceram grandes implementações no SAP

e, numa segunda, foi introduzido um módulo do APS (Advanced Planning & Scheduling) para o planejamento da demanda. A terceira etapa, segundo o consultor, agregará um módulo mais sofisticado de planejamento do SAP, o APO (Advanced Planner and Optimizer). "No caso da Embraco, isso só fará sentido quando toda a cadeia estiver integrada, de forma global", informa Bremer, referindo-se à inclusão da planta da China no novo processo. Para ele, no momento em que a empresa passa a ter uma cadeia interna alinhada, ganha condições de propor modelos diferentes de atendimento ao cliente. "A Embraco poderá criar serviços diferenciados como, por exemplo, entregar os compressores diretamente na linha de produção do seu cliente. Terá condições de perguntar a ele que serviços gostaria que fossem agregados. É uma maneira de ir além da valorização do produto físico, que é sempre motivo de orgulho de uma empresa de manufatura, acrescentando valor na entrega." Nos planos de Perez está incluída a possibilidade de avançar na discussão de uma logística integrada. "Esse será um trabalho importante, considerando que estamos tratando de supply chain. Temos hoje uma logística muito distribuída dentro da empresa e avaliamos que, para suportar as métricas de planejamento integrado, precisamos de modelos de warehouse mais modernos e de parceiros no transporte rodoviário e marítimo mais assertivos. Esse é o passo que estamos dando para que também a logística ganhe ní vel de excelência", conclui.

Sonia Monfil Cardona Axia Consulting: (11) 3043-7430 Embraco: (47) 3441-2543

Divulgação - ECR Brasil

EMBALAGEM

Do início ao fim Novos projetos prevêem a criação de embalagens que não somente otimizem a logística na paletização, transporte e armazenagem, como também facilitem a reposição de produtos nas gôndolas do varejo, fazendo ainda a exposição para o consumidor, com redução de tempo e de utilização de mão-de-obra. Essa tendência mundial é alavancada pelos novos formatos de varejo que estão surgindo

magine uma embalagem que não somente cumpra suas funções primordiais de garantir a integridade, higiene e conservação dos produtos, como ainda otimize sua utilização logística. Imagine essa embalagem otimizando a ocupação de armazéns e caminhões, reduzindo custos nos transportes. Imagine agora essa mesma embalagem servindo diretamente como unidade de reposição dos produtos nas gôndolas do varejo. Dentro delas, as embalagens primárias já estão acomodadas de forma que, bastando retirar a tampa, elas já exponham o produto para o consumidor final, evitando que se tire unidade por unidade para a exi78 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

bição na gôndola. Os novos projetos de embalagem seguem mais e mais esta tendência pelo mundo, prometendo revolucionar a cadeia logística e o próprio conceito de embalagem. Foi-se o tempo em que a embalagem cumpria apenas a função de transportar o produto, no caso das secundárias, ou atrair o consumidor, no caso das primárias. E o próprio consumidor, ao menos nos mercados mais desenvolvidos, está cada vez mais preocupado com questões como ecologia, economia e rastreabilidade, todas elas refletindo na forma de manuseio dos produtos, portanto com ligação direta na embalagem.

Pesquisas revelam que, na maioria das vezes, os veículos trafegam com apenas dois terços da capacidade de carga permitida, já que as embalagens logísticas atuais não ocupam plenamente o espaço. A falta de padronização – uma das principais causadoras do problema – também atinge a indústria automotiva, de implementos e a própria indústria de embalagens, prejudicando conceitos fundamentais como paletização e conteinerização. Daí a preocupação em desenvolver algo que otimize a cadeia nos dois sentidos, ou seja, para trás _ na armazenagem e expedição _ e na exposição no varejo, na ponta final.

Diretamente para a gôndola Pensando em ajudar a resolver esse delicado quebra-cabeças logístico, o ECR Europa vem estudando um projeto de embalagens chamadas de PPV – “Prontas Para Venda”, uma tendência irreversível, de acordo com o superintendente da Associação ECR Brasil, Cláudio Czapski. “Este conceito que a Europa vem abordando vai além da logística clássica. Trata-se de algo mais avançado, prevendo a utilização da própria embalagem logística como unidade de reposição do varejo. Ou seja, a caixa que acomoda o produto durante as etapas de armazenagem, paletização e transporte vai diretamente à gôndola sem que os produtos dentro dela precisem ser manuseados”, explica Czapski. Segundo ele, para os mercados desenvolvidos esta é uma questão importantíssima, pelo alto custo da mão-deobra. “Imagine uma caixa com copinhos d’água. No sistema atual, o repositor deve tirar um a um da caixa de despacho e colocá-los na gôndola. A cada reposição, o processo se repete. Então, este conceito da embalagem PPV é inovador e impacta muito fortemente na cadeia logística”, afirma. Segundo ele, a adoção deste conceito exigirá uma integração muito maior da área de planejamento de vendas com a logística, além do desenvolvimento de embalagens que deverão cumprir a dupla função de proteger os produtos ao longo da cadeia, otimizando espaço, e, na gôndola, atrair e informar o consumidor, expondo adequadamente o produto e ainda mantendo, em alguns casos, sua temperatura. “Isto irá mexer até mesmo com o planograma, que é o mapa das gôndolas do varejo, que estabelece qual produto ficará exposto e em que posição. A introdução do conceito de unidades de venda que são ao mesmo tempo

unidades de reposição terá impactos diretos na quantidade de itens que estarão na gôndola. E estas caixas terão que contemplar de alguma maneira a modulação em função do volume de vendas de cada produto, que influi diretamente na reposição de gôndola.” Este conceito envolve uma modulação dimensional das caixas para otimizar o uso do palete, que deve ter um padrão inclusive de altura. Enfim, um verdadeiro quebra-cabeças logístico.

que discutiu esses novos conceitos e tem um grupo de estudos voltado exclusivamente ao desenvolvimento desse conceito, lá fora conhecido como Shelf-Ready Packaging. À medida que se vão padronizando as caixas, isto tenderá a ter um impacto tremendo sobre todos os conteúdos, que deverão, ao longo do tempo, ir se adequando aos novos padrões. Será preciso redimensionar as embalagens primárias, seu design e o próprio desenho do produto a ser embalado.

FLV Em algumas áreas, o problema com as embalagens ainda é mais crítico, como no exemplo dos FLVs, as frutas, legumes e vegetais frescos. Aqui no Brasil, embora isto já esteja mudando, no geral ainda se trata muito mal estes produtos. Os tomates são o exemplo clássico: primeiro, são colocados em caixas de madeira, como as usadas para transportar querosene na Segunda Guerra Mundial; essas caixas são empilhadas dentro do caminhão, juntando frutos de diferentes níveis de maturação e tamanhos, que depois são despejados nas bancas do varejo para serem apalpados pelo consumidor. Lá fora se têm caixas adequadas para os diferentes tipos de produtos, que são agregados pelo grau de maturação e tamanho, que já têm classificação previamente definida. A caixa costuma ser a mesma desde o produtor, com poucas unidades e pouquíssimo manuseio durante todo o percurso. “Dessa forma, os vegetais chegam para o consumo em muito melhor estado de conservação e aparência, aumentando seu preço final e com menor índice de perdas. E a embalagem acompanha esse cuidado, trazendo todas as informações sobre o conteúdo, inclusive os códigos de padronização”, explica Czapski, que recentemente participou do Congresso do ECR Europa,

Existem caixas adequadas aos FLVs, que são agregados pela maturação e tamanho, com pouco manuseio ao longo da cadeia Um dos tipos de caixa estudados é aquele cuja tampa é retirada e ela fica exposta na gôndola de forma inclinada. “Imagine aquelas bisnagas que têm a tampa grande para serem colocadas de cabeça para baixo. Terão que ser redimensionadas se forem usadas estas caixas. E deve-se pensar também no grafismo, pois o que era lido em uma determinada posição agora será lido de outra”, acrescenta Czapski. Segundo ele, isto terá impactos grandes também no desenho e tamanho das embalagens secundárias. “Elas terão a nova função de atrair o consumidor na gôndola e, além de trazer informações para ele, deverão conter ainda informações logísticas e fiscais, enfim, estará tudo na mesma caixa.” Outro impacto se dará na operação do varejo. Hoje, um produto exposto na gôndola, quando atinge determiOutubro/2006 - Revista Tecnologística - 79

EMBALAGEM

Funcionalidade e respeito ao meio ambiente Veja alguns itens do relatório parcial do ECR França 2006 sobre as embalagens PPV Características funcionais Easy ID: facilidade de visualização, identificação e reconhecimento nos armazéns, com as informações visíveis e posicionadas nos locais mais apropriados para a operação; Easy Shelf: fácil de manipular no reabastecimento; tamanho apropriado às necessidades de clientes e consumidores; ergonômicas, sólidas e assegurando a higiene do conteúdo; Easy Open: fácil de abrir para abastecer a gôndola, com sistema simples e claro e segurança para as pessoas e produtos, preservando a qualidade de apresentação do conteúdo; Easy Shop: visível e atraente para o consumidor (produto e categoria); manutenção da atratividade mesmo com parte do conteúdo vendida, prioridade para a comunicação com o consumidor e fácil de ser retirada por ele da embalagem secundária; Easy Dispose: fácil de compactar, reutilizar, transformar em energia e/ou reciclar, com possibilidades de separação dos diversos materiais no ponto-de-venda. Características ambientais Segue as normas européias tratando de embalagens e seus detritos na perspectiva do desenvolvimento sustentável, contemplando: Prevenção: redução de quantidade e agressividade ao meio ambiente dos materiais utilizados na produção e nas próprias embalagens; Reciclagem: devem ser concebidas e fabricadas de modo a limitar seu volume e massa ao mínimo necessário para assegurar higiene e proteção ao conteúdo e com vistas à reutilização e reciclagem.

nado número de itens, demanda alguém para fazer sua reposição. Neste novo conceito, o que acontecerá é que a caixa irá se esvaziando e, quando atingir determinado nível, será trocada. E o que se faz com produtos que eventualmente sobraram na caixa anterior? Esta é uma questão que vem sendo discutida. “Mas, de qualquer modo, não haverá mais a necessidade daquele repositor que fica vigiando a gôndola, que vai buscar o produto no estoque e o repõe. Essa mão-deobra será drasticamente reduzida”, afirma Czapski. De acordo com o relatório parcial do ECR Europa, as principais defi80 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

nições das embalagens são: • Prontas Para Venda (PPV): unidade de venda ao consumidor, colocada na gôndola e facilmente identificada em áreas de armazenagem, devendo ser de fácil manuseio e eliminação; • PPV Otimizada: com vistas à otimização ao longo da cadeia, podem ser: • Shelf-ready: próprias para o merchandising na gôndola e o reabastecimento simultâneo de várias unidades de venda; • Display-ready: apropriadas para vendas em grandes volumes e promoções, podendo ser colocadas no chão ou em pontos especiais.

Segmentação Outro conceito que já está mudando e causará efeitos diretos no tipo de embalagem utilizada é a segmentação do varejo em três grandes grupos. O primeiro deles é o chamado tradicional, o supermercadista, da maneira que temos aqui; o segundo é o hard discount, que tem um sortimento muito mais enxuto e uma logística diferente, como explica Czapski. “Nessas lojas, é comum até se encontrar o próprio palete servindo como unidade expositora. Ele vem para dentro da loja, retira-se o filme e dali mesmo o consumidor se abastece. E sempre com um número reduzido de itens, em torno de 500 e 1.200 SKUs, no máximo. É um approach totalmente diferente”, diz ele. As redes que operam neste modelo trabalham fortemente toda a cadeia para a introdução de novos produtos. “Alguns ficaram muito tempo sem trabalhar com refrigerados porque a modulação de embalagens e de refrigeradores não otimizava o seu uso. Então, enquanto não se modulou uma configuração de unidade de vendas de produtos refrigerados, eles não trabalharam estes produtos, que agora estão sendo introduzidos nas lojas hard discount.” Como exemplo de novidade de embalagem para refrigerados, o superintendente cita um carrinho que contém as caixas. Na hora da reposição, o próprio carrinho serve como prateleira. É só colocá-lo na área refrigerada e o cliente retira as caixas diretamente. No modelo hard discount, quando se pensa em introduzir um novo modelo no mix, já se analisa toda a cadeia logística e não apenas o produto no ponto-de-venda. Se o item não tiver condições de uma operação logística eficiente, em que se inclui tamanho de embalagem, sua ade-

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Dupla função: basta tirar a tampa e a embalagem logística vai diretamente para a gôndola

quação ao volume de vendas, ao espaço das prateleiras, etc., este produto não entra. Assim, o hard discount já vem com um conceito muito mais avançado em termos logísticos e tem como características uma linha de produtos muito mais restrita e a baixa introdução de novos itens na linha. O terceiro formato, de acordo com Czapski, ainda não está totalmente estruturado, mas espera-se que tenha um grande crescimento. É o que se chama de varejo de especialidades, produtos de alto valor agregado, regionais, étnicos ou orgânicos, entre outros, de conteúdo diversificado, especialmente no alimentar, em que o consumidor tem menos preocupação com o preço e mais com a qualidade. “Esse varejo exibirá pequenas séries e escala de produtos extremamente bem apresentados, com certificado de origem, qualidade e rastreabilidade de conteúdo, além de garantias ao longo da cadeia. Novamente, aí a logística terá grande importância devido à procedência e à rapidez na reposição, uma vez que o frescor é um item fundamental para o consumidor deste tipo de produto”, analisa o superintendente. Estes novos formatos de varejo exigirão índices de serviços logísticos e características de embalagens totalmente 82 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

diversos daqueles adotados atualmente pelo varejo convencional, que hoje é dominado pelas grandes redes supermercadistas e é capitaneado pelas grandes marcas da indústria. Este modelo costuma ter entre 150 e 200 mil itens, dos quais cerca de 25% são renovados anualmente. Em suma, são modelos diferentes com necessidades igualmente distintas.

Padronização Czapski usa o exemplo do “Lego”, o famoso brinquedo modular de montar, para exemplificar como funcionaria uma cadeia padronizada. “Um dos objetivos da padronização é maximizar a paletização. Se você faz isso com paletes padronizados não apenas na dimensão da base, mas também na altura de empilhamento, então mesmo num caminhão fechado passa a construir um ‘ Lego’ de paletes, que por sua vez contêm um ‘Lego’ de caixas sobre eles. Assim, é possível modular em cima das dimensões-padrão.” Isto, segundo ele, pode gerar um aumento de eficiência que irá impactar na cadeia de abastecimento tanto para frente como para trás. “Quanto maior for a padronização daquilo que é transportado, mais fácil fica a padronização dos elos da cadeia, com a redução da

variedade de caminhões e carrocerias feitas sob medida. Os fabricantes de contêineres e embalagens tendem a seguir esta modularidade, também com vantagens econômicas. Já para frente na cadeia haverá unidades de venda adaptadas a esta modulação.” Para Czapski, o custo das mudanças que deverão ser feitas ao longo da cadeia para se implementar o novo conceito não será um impeditivo, já que, entre outras vantagens, a introdução será paulatina e poderá reduzir de forma drástica os custos totais na cadeia. “A partir do momento em que você padroniza a cadeia inteira – e não importa o padrão adotado, desde que seja igual para todos – consegue automatizar processos. E a conta que se deve fazer é quanto irá custar a operação total; o quanto terá de otimização e se isso paga ou não o custo das mudanças”, ensina. “Sempre que se começa a operar em um outro patamar – e neste caso estamos falando de um patamar totalmente diferente do atual – é necessário um investimento inicial. Veja o exemplo das docas de expedição. Cada qual tem uma altura, pois não há um padrão. Quando encosta um caminhão que é da mesma altura da doca, consegue-se fazer a carga e descarga mecanizadas; quando a altura não bate, é uma loteria. Tem que colocar rampa, investir em docas móveis ou perder tempo descarregando manualmente. Então, de início, haverá um custo para padronizar, mas a partir daí sua cadeia será mais eficiente. Vai levar um tempo e terá um custo, mas você estará operando em outro patamar. A questão é em quanto tempo se consegue fazer isto e entre quantos players você está dividindo esta conta. Quanto mais gente, mais viável.” Para ele, também a padronização é um processo irreversível. “Caminhões e trens em algum momento

terão de ser padronizados, como já ocorre com contêineres e paletes. Infelizmente, os padrões de paletes ainda são regionais e não globais, o que não resolve totalmente. Já houve um grande progresso, mas ainda há muito o que fazer”, assegura.

No Brasil em 2007 A Associação ECR Brasil prevê começar um trabalho sobre as embalagens PPV em 2007. Por enquanto, está divulgando o conceito, sinalizando a importância e mostrando o que já vem sendo feito pelo mundo. Por hora, o foco ainda é no projeto de redução do índice de ruptura no varejo, que hoje ainda tem índices elevados de falta de produtos nas lo-

jas, o que causa grandes perdas e por isso tem prioridade no Brasil. “Também queremos esperar a evolução dos estudos da Europa, para não ficar reinventando a roda. Provavelmente, as mesmas empresas que participam do projeto lá irão participar aqui também, então é inútil replicar esforços. Vamos deixá-los avançar e concluir algumas coisas e depois trazer para cá. O importante é tentarmos superar estas divergências regionais que não fazem sentido. Chega de termos um padrão europeu, um americano e um brasileiro. Temos que chegar a um padrão global. Por isso a ECR Brasil participa desses esforços mundiais.” Atualmente, a grande questão quando se fala em padrões globais é:

a China vai aderir ou tende a criar seu próprio padrão? Para Czapski, isto é um temor, mas ele acredita que os chineses já entenderam a importância de ter uma cadeia logística ágil para ganhar mercado, o que leva à padronização. “Na questão das etiquetas inteligentes eles estão entendendo a importância do padrão global. São grandes exportadores e perderiam competitividade por não aderir. Além disso, lá também operam grandes indústrias que participam do esforço global, então acredito que não haverá problemas.” Silvia Marino

ECR Brasil: (11) 3034-4012

Fotos: Patrick Person

ESTOQUES

Terceirização garante maior eficiência no gerenciamento de estoques Ao transferir as operações de armazenagem e gerenciamento de peças importadas para um operador logístico, processo que teve início há cinco anos, a Rockwell Automation chegou a resultados que foram além dos objetivos propostos no projeto inicial de terceirização. Além de um salto qualitativo na performance dessas operações, eliminando erros de expedição e reduzindo o tempo de atendimento de pedidos e custos, foi estabelecido um programa de melhoria contínua dos processos

íder global no fornecimento de soluções de automação industrial e única empresa fabricante do Controlador Lógico Programável (CLP), com unidade industrial no país desde 1983, a Rockwell Automation do Brasil decidiu terceirizar as operações de armazenagem e o gerenciamento de 84 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

peças importadas de alto valor agregado em 2001, e hoje faz um balanço extremamente positivo do modelo implementado em conjunto com a Columbia, o operador logístico que assumiu as operações. Não somente pelos inúmeros ganhos que vem obtendo, mas também pela possibilidade de ava-

liar permanentemente as performances e buscar novas oportunidades para a melhoria contínua dos serviços. No escopo da decisão por terceirizar estava, de um lado, permitir à empresa focar-se mais no seu core-business e, de outro, promover um salto qualitativo nas operações, com o suporte de tecno-

logias e sistemas adequados e instalações mais apropriadas, sem exigir novos investimentos e, ainda, proporcionar uma redução de custos. Para alcançar esses objetivos, a Rockwell estabeleceu um plano de implementação em duas fases. A primeira, voltada para a terceirização do estoque, com duração prevista de dois anos, quando então se partiria para a segunda fase, a de desenvolvimento do entreposto aduaneiro e do centro de distribuição integrados. “A primeira fase começou a ser executada por um outro operador. Mas, ao partir para a segunda, transferimos todas as operações para a Columbia, que nos apresentou uma solução mais abrangente em termos de serviços oferecidos em seu centro logístico, composto de um porto seco e um centro de distribuição, um ao lado do outro. Consideramos que era uma oferta bastante boa em termos logísticos. E, assim, eles assumiram todo o trabalho previsto nas duas fases”, lembra Maurício Kussaba, gerente de Logística da Rockwell, informando que a terceirização para este operador já completou três anos. Diariamente, cerca de uma tonelada de produtos importados pela Rockwell chega ao aeroporto de Guarulhos, na Grande São Paulo, a maior parte (99%) proveniente da matriz nos Estados Unidos e o restante das unidades do Canadá e da Europa. São, basicamente, componentes eletrônicos utilizados na produção local, ou produtos acabados, o CLP pronto. “Alguns modelos são fabricados aqui e outros comprados da matriz e só comercializados no país. Assim como o que produzimos localmente, além de abastecer o mercado interno, é exportado para a matriz”, explica Kussaba. A retirada desse material e entrega no porto seco da Columbia, em Barueri (também na Grande São Paulo), está a cargo da UPS, responsável também pela distribuição posterior. Após o desem-

baraço aduaneiro, aproximadamente 50% das peças vão para a fábrica da Rockwell, que fica no bairro de Água Branca, na capital paulista. A outra parte, que são os produtos acabados, segue para o centro de distribuição da Columbia. “Em 90% dos pedidos que atendemos é o cliente que retira os produtos no CD. Os 10% de entrega que fazemos são para clientes localizados na Grande São Paulo”, complementa o gerente. Os produtos feitos aqui também são armazenados no CD da Columbia, num volume mensal de cinco mil unidades, com programação diária de entregas.

Além de um grande conhecimento de todos os processos, o sucesso do projeto deveu-se à integração dos sistemas das duas empresas É já neste ponto das operações que Kussaba destaca uma das vantagens conseguidas com a terceirização: a redução do número de fornecedores para prestar estes serviços. “Antes, tínhamos cinco fornecedores na nossa cadeia logística; hoje temos dois, a UPS e a Columbia”, diz, acrescentando que a primeira atua globalmente para a Rockwell, fazendo o picking nas várias fábricas e centros de distribuição da matriz e o embarque dos pedidos para o Brasil, e aqui continua atuando na remoção da carga do aeroporto para o porto seco e nas entregas. No meio dessas atividades, explica, há a figura de um despachante, mas com o qual a empresa não tem qual-

ESTOQUES

quer envolvimento. “Compramos os serviços da UPS e o trabalho da Multiexport, que é o despachante que está sob a responsabilidade dela. Então, aqui enxergamos um só fornecedor.”

Etapas das atividades Quando a carga da Rockwell chega ao porto seco, ao mesmo tempo em que é nacionalizada, começa a ser processada uma série de conferências e controles, integrados via EDI (Electronic Data Interchange). “Recebemos os produtos importados, fazemos toda a conferência de entrada e as operações de entreposto aduaneiro. Nisso, já temos o controle todo por part numbers do estoque dentro do porto seco, o que não é algo comum. No processo de nacionalização, o que será removido para o centro de distribuição já é conferido ali mesmo, facilitando a entrada. Daí segue todo o processo de picking e processamento de pedido, que disponibilizamos na doca para que o transportador da Rockwell retire”, conta Marcelo Bueno Brandão, gerente de Projetos, Pesquisa e Desenvolvimento da Columbia, enfatizando que desde o porto seco o cliente tem toda a visibilidade do seu estoque por número de lote. Para ele, o sucesso deste trabalho, além de um profundo conhecimento de todos os processos, deveu-se à integração dos sistemas das duas empresas. “Antes do início das atividades, tivemos de entender muito bem o fluxo deles e eles fizeram questão de entender o nosso. Já a interface de sistemas facilitou muito o nosso projeto. Tudo o que tenho aqui a Rockwell enxerga em seu sistema.” Essa integração permite tanto ao operador quanto ao cliente visualizar com precisão as quantidades de produtos disponíveis para a venda. “Temos diferentes instâncias de estoque: o disponível para venda, o bloqueado e o 86 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

A Rockwell possui área segregada no CD da Columbia, com 2.300 posições, o que liberou espaço na fábrica para ampliar a produção

avariado. O cliente, quando terceiriza, acaba perdendo a visão daquilo que está no seu operador logístico e o que, de fato, está disponível para ser comercializado. Neste caso não; eles sabem exatamente tudo o que têm e do que podem dispor.” Assim, todas as modificações feitas no sistema de gerenciamento da Rockwell (o MFG-Pro, da QAD) foram em função das alterações que a Columbia promovia nos seus, e também o contrário. “Eles percebiam oportunidades de melhoria nos nossos processos em função do entendimento que tiveram no momento em que os conheceram. Por isso, quando fizemos a reunião para começar o projeto, inúmeras idéias foram surgindo, sempre com um enfoque muito forte em tecnologia”, aponta o gerente, informando que os dois WMS (Warehouse Management System) da Columbia, tanto o que controla as operações alfandegadas como o do centro de distribuição, passaram por várias customizações.

No CD da Columbia, a Rockwell dispõe de uma área segregada de aproximadamente 400 m2, com 2.300 posições, onde também mantém uma filial fiscal, para a emissão de notas fiscais dos produtos que saem diretamente dali para os clientes. “Nossa movimentação diária é, em média, de 350 linhas de nota fiscal por dia”, aponta Kussaba. A Rockwell conta ainda com uma equipe dedicada da Columbia, treinada para trabalhar exclusivamente nas suas operações, que envolvem recebimento, armazenamento, picking, packing e expedição. “Eles fazem as operações de armazenagem e handling e também o faturamento, tudo monitorado pelos dois sistemas, o deles e o nosso. Os operadores têm acesso a algumas telas, específicas para suas tarefas. Depois, temos dentro dessa área uma sala de acesso restrito a três funcionários cadastrados, com controle eletrônico, na qual ficam dois computadores e a impressora fiscal”, detalha o gerente de Logística da Rockwell.

Conferência na expedição, atividade em que os erros baixaram de vinte para três casos por mês

Ele enfatiza que estes foram outros dos objetivos que motivaram a terceirização, perfeitamente contemplados. Primeiro porque, quando a armazenagem, movimentação e expedição eram realizadas internamente, tudo era feito manualmente. “Com este projeto, pudemos introduzir a tecnologia de código de barras, que antes não tínhamos nas nossas operações, sem ter feito qualquer investimento.” A Columbia garantiu ao seu cliente sistemas de identificação e coleta de dados por radiofreqüência, tanto para as operações realizadas no porto seco como no centro de distribuição. A área de 600 m2 que a Rockwell destinava à armazenagem foi outra forte razão para transferir os estoques a um operador logístico. “Precisávamos liberar espaço para a fábrica. Hoje ocupamos toda essa área com a produção. Agora, estamos precisando novamente de mais espaço, mas ao terceirizar tivemos uma sobrevida de operação de cinco anos”, justifica Kussaba.

Resultados e novas oportunidades Além das vantagens já apontadas, a terceirização trouxe outros ganhos significativos, em diferentes níveis. Houve uma redução de 10% nos custos operacionais, que eram fixos e passaram a ser variáveis, e no tempo de atendimento de pedidos, de quatro para duas horas. A jornada de operações foi estendida de oito para 14 horas diárias e a produtividade no processamento de linhas de pedido por dia saltou de 200 para 350. E os erros identificados na expedição baixaram de 20 para três casos por mês. Mas está na acurácia do estoque um dos melhores resultados obtidos com esse trabalho, na opinião do gerente de Logística da Rockwell, já que foram eliminadas as divergências que antes da terceirização eram de 300 itens/ano. “Como nosso processo era todo manual, havia sempre divergências de estoque no inventário anual e eram valores altos, em razão dos equipamentos

que movimentamos. Há três anos nossa exatidão é de 100%”, compara Kussaba, ponderando que, em termos de valor, essa eficiência significa um ganho de US$ 200 mil por ano. Ele também indica como um outro importante ganho a redução de estoques. Isso porque o tempo que era dedicado ao controle e gerenciamento do armazém passou a ser orientado para o planejamento. “Passamos a ter um planejamento mais eficiente e com isso reduzimos o estoque de 6.000 SKUs para 1.900, mesmo registrando, nestes cinco anos, um crescimento na produção em torno de cinco vezes.” E ainda, completa, melhorando o nível de atendimento ao cliente. “Temos um método aqui que é o atendimento da data desejada pelo

cliente, que nesse período aumentou em dez pontos percentuais, passando de 72% para 82%. Quer dizer, tenho menos produto em estoque e mais eficiência no atendimento, porque ganhamos tempo para pensar e analisar o estoque.” Esse desempenho favorável é reputado pelas duas empresas ao modelo de relacionamento estabelecido desde o princípio. Por meio de reuniões sistemáticas, elas avaliam a performance e discutem novas oportunidades de melhorias. “Temos indicadores muito bem definidos e através dessas reuniões com as nossas equipes operacionais e gerenciais acompanhamos se estão dentro das metas estipuladas. Então, diria que essa é uma razão para o sucesso. No processo de terceirização, tudo tem de ser

muito bem acompanhado, com base em métricas muito bem definidas”, reforça o gerente da Columbia. Dessas reuniões surgiram inúmeras iniciativas, segundo ele, que têm contribuído para as melhorias e apontado novos rumos. “Hoje, estamos falando em picking automatizado, por exemplo. Estamos separando 200 caixas por hora, e existe uma tecnologia que pode elevar esse índice para 250. Nossa conversa vai muito no sentido de ‘vamos investir e dividir esse ganho?’. É assim que a parceria deve ter continuidade.” Uma das conseqüências mais recentes dessa prática é a implantação, há cerca de um mês, de mais um sistema de checagem antes da expedição. Chamado de PDV (ponto-de-venda), trata-se de

Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 89

ESTOQUES

Referência em automação

om sede em Milwaukee, estado de Wisconsin, Estados Unidos, onde foi fundada há mais de cem anos, a Rockwell Automation é líder no segmento de automação de processos industriais – com soluções de acionamento, controle e informações – para diversos setores, como farmacêutico, alimentício, automotivo e bens de consumo, entre outros. Possui 450 locais para comercialização e suporte, em 80 países, registrando um total de vendas anual superior a US$ 5 bilhões e empregando globalmente cerca de 21 mil pessoas. No Brasil, onde iniciou suas atividades em 1978 e conta com 370 funcionários, sua unidade industrial de componentes eletrônicos e controladores lógicos programáveis, certificada com ISO 9000, faz parte da estratégia global de fabricação e é fonte mundial para alguns produ tos selecionados.

terminais de computador com leitores de código de barras conectados a uma balança eletrônica. Depois da checagem feita durante o picking, quando o pedido já está embalado e pronto para ser expedido, o operador passa as caixas, cujo peso foi cadastrado anteriormente no PDV, conferindo se há alguma divergência em relação ao que consta na nota fiscal. “Essa é a penúltima etapa de checagem do processo de saída. A mercadoria vai passando pelos terminais e vamos

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confirmando se o que está saindo é o que deveria sair mesmo e na seqüência correta. Feito isso, ela segue para a doca, onde há mais um controle, feito durante o carregamento no caminhão. Tudo isso é rastreado. Temos visibilidade por volume, sabemos o que tem dentro de cada caixa”, detalha Bueno. O próximo passo, na expectativa do gerente de Logística da Rockwell, é substituir o inventário anual pelo cíclico, o que foi viabilizado com a terceirização.

“Embora o inventário cíclico exista há três anos, ainda não foi oficializado dentro da nossa companhia. Até agora ele tem servido para formar um histórico, que está arquivado eletronicamente, para que as auditorias interna e externa validassem o processo.” Por isso, eles agora estão trabalhando firmemente com a Columbia para que, até 2007, a Rockwell possa eliminar o inventário anual. “Se temos um diário, para que fazer o anual, que tem custo, exige uma parada de operações de dois dias pelo menos e traz prejuízo em termos de atendimento? Queremos ter também esse ganho”, diz Kussaba, acrescentando que, no momento, estão buscando atender às exigências da auditoria e da matriz para validar o in ventário cíclico.

Sonia Monfil Cardona

Columbia: (11) 3305-9802 Rockwell Automation: (11) 3618-8800

Divulgação

TECNOLOGIA

Conexão com a base instalada Para um grupo com as dimensões da Siemens, a comunicação com os seus parceiros de negócios e a rastreabilidade dos produtos até a venda ao consumidor final são itens fundamentais para o sucesso das operações. Tanto que eles formam a linha mestra do projeto desenvolvido com a Foco, cujos bons resultados estão influenciando inclusive novas ações de marketing e vendas

á cerca de um ano e meio, a Siemens _ uma das líderes mundiais na área de engenharia eletroeletrônica, presente em mais de 190 países e que emprega mais de 460 mil profissionais _ estava em busca de uma solução que lhe permitisse rastrear e controlar a base instalada dos produtos fabricados em sua unidade em Curitiba, que atua como plataforma de exportação mundial de centrais de comunicação para empresas dos mais diversos portes.

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Essa unidade fabril trabalha com duas linhas de negócios. Uma delas é a Carrier, que atende às operadoras, fornecendo não apenas equipamentos de telecomunicações, mas também projetos específicos para as suas necessidades. Por essa razão, os itens dessa linha são vendidos diretamente pela Siemens, sem passar por canais de distribuição intermediários. O mesmo não acontece com a linha Enterprise, voltada para pequenas e médias empresas e que trabalha

com parceiros de distribuição, formando uma grande rede até a venda ao consumidor final. A proposta da Siemens era encontrar uma solução que trouxesse maior controle para essa operação e conseguisse envolver todos os elos da cadeia, para que eles também se sentissem comprometidos a alimentar e atualizar o sistema, garantindo a sua eficácia. Mas para isso não bastava contratar uma softwarehouse, assim como eles também não queriam dispor dos ser-

viços de uma empresa que fizesse apenas consultoria, que iria desenhar os processos, propor saídas, porém não implementaria a solução. A união dos dois perfis foi o que foi encontrado na Foco Gerenciamento de Riscos, como enfatiza Renata de Souza Sálvia, gerente de Logística da Siemens Brasil. "Nós trouxemos para essa operação alguns conceitos tradicionais da logística, como o VMI (Vendor Managed Inventory, ou estoque gerenciado pelo vendedor), somados à questão da rastreabilidade e com uma visão mais técnica, criando de fato uma solução. Acabamos encontrando um pouco de dificuldade para achar no mercado uma empresa que desenvolvesse um projeto com essas características. A maioria dos operadores logísticos é es-

pecializada em distribuição, venda e varejo, garantindo que o produto chegue no consumidor final; porém, o nosso propósito era um pouco mais amplo e complexo do que esse."

In loco Um dos problemas cruciais do projeto era fazer com que toda a rede de distribuição se comprometesse a alimentar e atualizar o sistema, fator imprescindível para a sua aplicação prática e que, se não fosse visto como uma rotina, poderia colocar em risco toda a operação. Seiso Arima, diretor de Logística e Negócios da Foco, explica que o primeiro passo era entender como funcionava o varejo desse tipo de produ-

to, cuja principal particularidade é ser configurado em cada um dos steps da cadeia, nos quais são agregados ou desagregados componentes. O caminho foi ir ao mercado e conhecê-lo em detalhes. A Siemens trabalha com distribuidores e estes com business partners, constituídos por empresas menores espalhadas por todo o país, que fazem as vendas para o consumidor final. São cinco grandes distribuidores, mas, somando todos os elos da cadeia, a rede hoje reúne cerca de 300 parceiros. Segundo Arima, eles entrevistaram os responsáveis pelas áreas financeira e comercial dessas empresas e tiveram a preocupação de conversar também com os almoxarifes, os instaladores e os profissionais que montam e des-

O desafio era fazer o processo flexível o bastante para atender ao mercado e rígido o suficiente para garantir o controle como a Siemens queria montam as centrais, para saber como era feito todo o trabalho na prática. "Essa etapa foi muito válida e proveitosa, pois acabamos descobrindo que algumas empresas adotavam determinadas rotinas apenas porque não tinham recursos técnicos para empregar uma forma mais racional e produtiva. Verificamos ainda que algumas práticas poderiam ser evitadas se trabalhássemos preventivamente, e identificamos muitas oportunidades de melhoria, tanto para a Siemens, como controladora desse processo, como para os próprios parceiros." E como era o processo que deveria ser rastreado? "A Siemens efetuava a venda para o distribuidor e a partir daí havia um gap de tempo, em que nós ficávamos completamente cegos sobre o que estava acontecendo na rede. Tínhamos informação apenas quando o equipamento voltava para conserto ou quando o cliente tinha algum problema na fase de instalação e precisava trazer uma placa ou algum componente para ser substituído. Aí então conseguíamos fechar o ciclo. Porém, nesse momento, nós tínhamos de ter a nota fiscal de comprovação de venda, o que gerava um outro problema, que era averiguar e justificar a garantia de uma forma rápida", comenta Renata.

A gerente acrescenta que havia um outro complicador, pois uma central telefônica não é um produto único, ela é formada por uma série de componentes, que são as placas. Por isso, se acontecem problemas na instalação ou defeitos depois de instalada, o que volta para manutenção é uma placa e não a central completa. A solicitação é sempre de uma parte do equipamento e a rastreabilidade tinha de comportar toda a decomposição do produto, para que trouxesse resultados.

Flexibilidade Concluídas as entrevistas, e de posse de um panorama real e detalhado do mercado e de suas particularidades, passou-se então à segunda etapa: desenhar o processo. Nessa fase também foi preciso ter alguns cuidados para não comprometer o desempenho da operação. De acordo com Arima, "o desafio era fazer com que o desenho do processo fosse flexível o bastante para atender a uma realidade do mercado e rígido o suficiente para garantir o controle da forma que o cliente queria". Ele enfatiza que o modelo da Foco é baseado no conceito de software as a service, que aos poucos vem se firmando como uma tendência do mercado. E o que isso significa? "Poucos clientes hoje querem adquirir apenas softwares, porque eles ficam desatualizados muito rapidamente. Com exceção dos ERPs, nem sempre vale a pena comprar sistemas de apoio para as operações. O cliente tem de usá-los, mas não necessariamente comprá-los." Sua argumentação é baseada no fato de que as empresas desenham um modelo para um determinado momento de mercado e para um cliente específico, só que o mercado está em constante transformação;

TECNOLOGIA

portanto, tão logo o software é disponibilizado para o cliente, ele já começa a ter um gap em relação à nova realidade. "Como a Foco vende um serviço e não apenas um software, o nosso maior interesse é fazer com que esse gap não exista." Para evitar cair nessa armadilha, a empresa define as premissas baseando 60% da criação do novo sistema nas informações que foram mapeadas pelo processo, e os outros 40% no que eles estimam que vai acontecer, tentando prever as necessidades do cliente por uma questão conceitual e o que ele vai querer no futuro, considerando que os processos certamente vão se modificar. Ao adotar essa metodologia, um dos ganhos imediatos é minimizar os ajustes e, é claro, reduzir os custos com as futuras adequações aos novos cenários. Voltando à realidade da Siemens, Renata Sálvia ressalta que o projeto em si é muito simples; a parte mais complicada foi a implantação, porque se trabalhava com muitos detalhes, com o agravante de ter uma rede distribuída por todo o país. Tudo começa com a identificação de cada um dos items pile, ou seja, do equipamento, que recebe um número de série, assim como todos os seus componentes. "Esse, aliás, é o grande diferencial, que nos dá condições para amarrar todo o processo. A nota fiscal de um produto como esse não descreve cada um dos itens seriais que o compõem, mas ter essas informações é vital no momento em que o cliente leva uma placa para ser consertada", afirma a gerente.

Parceiros de negócios Seiso Arima lembra que antes, quando o cliente levava uma placa para o conserto, o distribuidor não tinha como verificar com rapidez se aquela 96 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Pelo novo sistema, cada item da placa recebe um número de série, informação vital quando o cliente leva o equipamento para o conserto

peça ainda estava ou não na garantia. Ele então tinha de entrar em contato com a Siemens, que iria consultar essa informação, enquanto ele ficava esperando no telefone, muitas vezes com o cliente na frente dele, o que gerava ansiedade com a demora na resposta. "Às vezes ele tinha de passar a nota fiscal por fax e ficar aguardando o retorno. E, mesmo com todos esses percalços, a informação nem sempre era precisa." Agora, todos os componentes são identificados com um número de série, gravado em uma etiqueta de código de barras. Depois de montada, quando a central sai da fábrica, o sistema de rastreabilidade gera um arquivo contendo todos os números de série do item pile final. "Chegando no distribuidor, ele faz a recepção dos produtos e carrega esse banco de dados como propriedade dele, como um conceito de VMI mesmo, ou seja, como um estoque da empresa. Assim que ele efetua uma venda para um business partner, que é um outro elo da cadeia, o distribuidor entra nesse sistema via web, faz o registro e informa que está efetuando uma venda", descreve Renata. Quando esse último elo faz a venda para o cliente final, ele também gera

essa venda dentro do sistema e aí é que começa a contar o que a Siemens chama de garantia eletrônica. Desde o início, a preocupação da Foco sempre foi a de buscar uma forma de convencer os distribuidores e business partners de que adotar a nova tecnologia traria ganhos, convencendo-os a participar. "É claro que algumas empresas adotam a política de que, se os parceiros de negócios querem continuar fazendo parte do projeto, têm de fazer o que elas determinam e acabou. Não deixa de ser uma forma de agir, mas acreditamos que, embora isso com certeza tenha de existir, por definição, imediatamente temos de dar algum benefício para esses parceiros. É uma troca", defende Arima. No caso da Siemens, as empresas antes recebiam fisicamente uma nota fiscal com os equipamentos e aí começava o trabalho operacional. Algumas empresas registravam o serial number de todos os equipamentos, outras apenas digitavam os dados da nota fiscal no seu ERP. Independentemente de ter mais ou menos informações a serem digitadas, todas passavam por esse processo manual, que, evidentemente, abria margem para erros.

TECNOLOGIA

Brasil torna-se pólo de exportação mundial da Siemens

resente no Brasil há mais de um século, a Siemens é uma das empresas líderes do mercado eletroeletrônico, com atividades nas áreas de informação e comunicação de dados, automação e controle, medicina, energia, transporte e eletricidade, cujas respectivas Unidades de Negócios são denominadas: Information and Communications, Automation and Control, Medical Solutions, Power, Transportation e Lighting. O Grupo Siemens no Brasil emprega quase 10.500 colaboradores e é formado por dezesseis unidades fabris, sete centros de pesquisa e desenvolvimento, doze escritórios de vendas e serviços, e ainda conta com três representantes no exterior _ dois no Paraguai e um na Bolívia. Aqui estão algumas das unidades que ocupam lugar de destaque na organização global do Grupo, como

"Então nós dissemos para esses parceiros que, além de digitar as informações no banco de dados deles, também tinham de digitar no sistema da Siemens e, quando vendessem as centrais, teriam de repetir essa operação, digitando os dados da venda nos dois sistemas. Por imposição da força, eles fazem. Talvez por pouco tempo, mas fazem", afirma o diretor da Foco. O ponto da troca foi criar uma interface web que consegue conversar com o ERP dessas empresas. Arima acrescenta que alguns dados não precisavam ser controlados pela Siemens, mas eram de interesse dos seus parceiros, então a Foco foi buscar essas informações, para que fosse possível fazer essa troca com o mercado. "Concluída essa etapa, fizemos uma integração. Hoje, para os distri98 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

é o caso da fábrica em Curitiba, que foi designada pela matriz para ser a plataforma de exportação mundial de centrais de comunicação para empresas (PABX). Para conquistar esse posto, a subsidiária concorreu com outras fábricas da Siemens espalhadas pelo mundo. A mão-de-obra qualificada somada à capacidade de desenvolvimento local foram os fatores decisivos para a escolha. Em Curitiba, na divisão Siemens Entreprise Networks, são produzidos equipamentos, sistemas de telecomunicações para redes fixas e estações rádiobase para redes móveis GSM. A fábrica se encontra entre as principais fornecedoras de infraestrutura para redes corporativas do país, possuindo cerca de 30% de participação no segmento de centrais de comunicação de mébuidores da Siemens, o volume de trabalho de recepção caiu 80%, já que antes eles tinham de registrar todas as notas, a de venda, de retorno, de reparo e de troca em garantia. Agora não precisam digitar mais nada, porque o espelho da nota é a Siemens que manda. Eles só conferem." Em contrapartida, tanto eles como os business partners passam dados importantes para a Siemens, posicionando-a para quem venderam, que tipo de central, quantidade; enfim, oferecem os subsídios para que a companhia consiga traçar um panorama do mercado consumidor.

Troca expressa O sistema, que entrou em operação há cerca de um ano, recebeu o nome de Smart - Siemens Integrated Logis-

dios sistemas e aproximadamente 40% no de grandes sistemas, sendo responsável também pela comercialização de soluções de VoIP para grandes, médias, pequenas e microempresas. Além da fábrica, Curitiba sedia o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Siemens, que congrega 14 centros de competência mundiais e é voltado para o desenvolvimento de novas tecnologias e aplicações locais, no segmento de telecomunicação fixa para operadoras e corporações para todo o mercado latino-americano. Ele absorve cerca de 30% da verba de pesquisa e desenvolvimento que a Siemens investe para projetos de telecomunicações, o que significa que dali sai boa parte do hardware e do software das centrais de PABX destinadas para a exportação. tics e oferece uma série de ferramentas, permitindo a emissão de relatórios de vendas, sintéticos, analíticos, na própria tela ou em planilhas em Excel. Com ele, as empresas dispõem de um grande banco de dados com as mais diversas informações, que podem incrementar os seus negócios. "Vale lembrar que o sistema não foi criado para substituir o ERP e nem para fazer paralelos com ele. O Smart é mais uma ferramenta de apoio, principalmente para quem está no campo, pois é possível acessá-lo via web", destaca Seiso Arima. Um dado relevante é que ele inclui outros processos, como a logística reversa. A Siemens é responsável pela manutenção de toda a base instalada. Quando o cliente leva uma placa até um business partner, este acessa o sistema e, com o número de série do

componente, verifica se a central está no prazo de garantia ou não. Para todas as centrais a garantia é de um ano e passa a ser contada a partir do momento em que é feita a venda para o consumidor final. Antes do Smart, levantar essa informação era uma tarefa que poderia levar até dois, três dias para ser checada, mas agora em segundos ele tem a resposta. Se o produto estiver dentro do prazo, ele é inserido em um serviço diferenciado para itens na garantia, sendo que há outro para os que estão fora da garantia, com tabelas de preço específicas. Há ainda um serviço diferenciado, que é a troca expressa. Renata explica que, para a funcionalidade das centrais, algumas placas são vi-

tais. Dependendo do contrato que foi assinado com o cliente, ele pode dispor desse serviço. Nesses casos, a Siemens substitui a placa com defeito e gera imediatamente uma pendência, fazendo então toda a rastreabilidade do componente desde a sua saída do distribuidor, passando pela fábrica para o reparo, até o retorno para o cliente. As dimensões globais do projeto são consideráveis. De acordo com Renata de Souza Sálvia, no último ano os itens movimentados chegaram a 54 mil, considerando todos os componentes. Ela comenta que os primeiros seis meses de operação foram dedicados para treinamento, orientação e ajustes do sistema. "O nível de maturidade agora está muito me-

lhor. No início, nós até montamos uma carga de base instalada dentro do sistema para fazer consulta, porém, como não tínhamos parâmetros anteriores, ficava difícil fechar o ciclo. Passado esse primeiro ano é que estamos conseguindo realmente enxergar todos os movimentos."

Força de vendas Um dos ganhos imediatos com o novo sistema é a melhoria no nível de serviço para o consumidor final, com impacto inclusive na imagem corporativa da Siemens. Renata diz que, ao levar uma placa para reparo, o cliente é surpreendido com a rapidez no atendimento e ainda constata que o representante que a vendeu

tem acesso a um sistema do próprio fabricante, o que se traduz em confiança e tranqüilidade de que os prazos serão cumpridos. Em sua opinião, isso traz para o cliente uma sensação de também estar perto do fabricante, fortalecendo a imagem da empresa junto ao mercado. Já no âmbito das vendas de produção, ela destaca os ganhos com promoções. A equipe de vendas da Siemens está conseguindo enxergar claramente quais são os pontos para atuação, promoção e utilização do estoque, criando novas campanhas. "Se você compromete o crédito do seu distribuidor e alguns mixes de produtos não são adequados, acaba entupindo os canais. O distribuidor fica com os itens em estoque e o capital comprometido, sem fôlego para comprar. Com o novo sistema, temos como colocar mixes de produtos mais adequados à demanda do mercado, permitindo assim que haja um equilíbrio entre o fluxo financeiro e o fluxo fixo dos nossos parceiros de negócios", avalia Renata. Entre os ganhos, há um outro que ela pontua como sendo fundamental para o planejamento estratégico da empresa, que é a possibilidade de gerenciar a base instalada. Hoje, a Siemens sabe o que tem no mercado e assim pode planejar a sua produção e administrar o estoque. A companhia tem dados para verificar que determinado modelo está se tornando obsoleto, checar quantos itens estão em garantia, quando esse prazo vai terminar, quantos e quais equipamentos podem ser substituídos por versões novas e, com isso, acionar a equipe de vendas. Esse mesmo controle é feito para os componentes usados nas trocas expressas. "Para podermos oferecer esse serviço, temos de contar com um estoque de sobressalentes e, antes, tínhamos grande dificuldade em dimensionar esse itens. O novo sistema nos permite identificar por estado e região onde é que os componentes foram vendidos, saber os lead-times na entrega e no retorno para o armazém; ou seja, conseguimos fazer toda a programação com precisão", descreve Renata Sálvia, acrescentando que "todos os produtos da Siemens tinham rastreabilidade, só que antes ela ficava da porta da fábrica para dentro. Hoje, nós conseguimos potencializar essa informação, contabilizando uma série de ganhos em pontos completamente diferentes, tendo em mãos as ferramentas para melhorar ainda mais a relação com o mercado e com os clientes". Fátima Cardoso Foco: (11) 4133-0335 Siemens: (41) 3341-6040

EVENTO

Novidades da Movimat 2ª parte Veja a continuação dos lançamentos e novidades apresentados durante a Movimat, feira de movimentação e armazenagem que ocorreu em agosto último, em São Paulo

Jacto oferece locação de equipamentos A Máquinas Agrícolas Jacto apresentou ao mercado um serviço que visa aumentar a competitividade e a lucratividade de seus parceiros: a locação de equipamentos. Hoje, a companhia loca veículos de passeio, utilitários, caminhões, empilhadeiras, tratores e veículos elétricos. Segundo André Nunes, gerente de Marketing da Jacto, a locação de veículos elétricos, por exemplo, reduz em 25% os custos de movimentação. “Produzimos planilhas personalizadas de análise dos custos e auxiliamos o cliente a dimensionar o quadro de equipamentos que deve utilizar na operação”, afirma. De acordo com Nunes, a locação tem ainda a vantagem de permitir que as empresas voltem seus investimentos a projetos produtivos, hoje postergados ou vetados em virtude da destinação das verbas para a aquisição de equipamentos. A locação traz ainda vantagens fiscais e econômicas, como a dedução no IRPJ e CSLL (Contribuição Social sobre Lucro Líquido), a dedução como despesas no demonstrativo de resultados, o que permite uma melhor perfor102 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

mance e a não-depreciação ou desvalorização do bem, além de atualização tecnológica dos equipamentos. Há melhora no planejamento de fluxo de caixa, pois a locação propicia reserva de capital ou o libera para ser investido em áreas ligadas ao produto-fim da empresa, permitindo controle financeiro de custos variáveis pelo fixo em contrato. Além disso, não há interrupção da operação por quebra dos equipamentos. Já as vantagens administrativas são a eliminação dos custos com o gerenciamento do patrimônio de ativo imobilizado (manutenção, peças de reposição, equipe técnica e o próprio equipamento) e a mudança do foco de responsabilidade sobre equipamentos da empresa, propiciando mais atenção a atividades que produzem receitas. (14) 3405-3037

atividade de digitação e dos erros dela decorrentes, além do arquivamento eletrônico das imagens capturadas com recuperação simples e eficiente, via web. (11) 3879-7700

Empilhadeira XL 25 a combustão interna, da Still

Software para captura de imagens, da Seal A Seal, fornecedora de soluções integradas com foco na automação dos processos de movimentação de materiais, lança um software voltado à captura de imagens e extração de dados. A novidade digitaliza imagens de documentos, como notas fiscais e conhecimentos de transporte, fazendo a interpretação e extração de dados. Após isso, atualiza automaticamente o sistema de retaguarda, sem a necessidade de digitação. Segundo a empresa, os benefícios do sistema são a interpretação de todos os tipos de faturas e formulários, a fácil integração com os sistemas de retaguarda, a eliminação da

A Still Brasil coloca à disposição do mercado a XL 25. Trata-se de uma empilhadeira a combustão interna que utiliza motor modelo H-25 a GLP, de baixo nível de ruído e rotação. O produto possui alto torque, radiador de alta capacidade, sistema de transmissão torqflow do tipo automática, com velocidade única de avanço e reversão. A cabine de comando é de fácil acesso e segura, uma vez que a empilhadeira conta com estribos abertos nas laterais

e piso forrado com tapete de borracha com superfície antideslizante, que, além de aumentar a segurança do operador, contribui para a redução de ruído, vibração e calor. Os controles hidráulicos com alavancas dotadas de manoplas são dispostos junto ao operador, proporcionando maior produtividade. Já o chassi possui estrutura integralmente soldada de chapas de aço de bitola pesada, garantindo rigidez à estrutura. (11) 4066-8100

Estrutura com palete escravo e bandeja de tiras, da Águia A Águia Sistemas de Armazenagem apresentou na feira um sistema dinâmico com palete escravo. Com o lançamento, paletes de diferentes ta-

manhos, sem padronização e descartáveis, são colocados sobre o palete escravo – estrutura de madeira reforçada por perfis em aço que deslizam sobre trilhos com rolamentos de polipropileno e redutores de velocidade. Segundo a companhia, o produto é destinado a empresas que têm a necessidade de utilizar o princípio do FIFO (First In-

First Out, ou seja, o primeiro produto a entrar é o primeiro a sair, fazendo uma gestão inteligente de estocagem) e não conseguem padronizar seus paletes. Outra novidade é a bandeja de tiras. O lançamento vem para substituir o arame por tiras de chapa de aço plano, que são dobradas e soldadas. O produto pode ser aplicado para o fechamento de contêineres e em bandejas vazadas utilizadas nas áreas de picking. (42) 3220-2666

Solução para controle no transporte de cargas, da Atech A Atech está lançando um módulo de sua solução de gestão de transportes Ares, chamada Ares Frotas, que controla todo o processo operacional na área

Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 103

EVENTO

de transportes de cargas. Essa nova solução realiza o controle da vida útil dos pneus e o gasto com combustíveis e lubrificantes e é integrável a outros sistemas de gestão corporativa operacional existentes na empresa do usuário. Ela permite o uso de dispositivos portáteis (PDAs e Palms, entre outros coletores de dados) e a integração de diversas informações, desde manutenção preventiva e corretiva de cada veículo e de seus componentes, monitoramento de prazos e pagamentos de licenças, taxas, multas e seguros, até o controle detalhado do uso de combustíveis por meio de indicadores de consumo e suas médias. (11) 3040-7300

Coletor de dados por comando de voz, da Psion Teklogix

O coletor de dados móvel Workabout Pro Speech, da Psion Teklogix, promete maior segurança e agilidade nas operações em centros de distribuição, por meio da tecnologia de transmissão de dados por voz, chamado Vocollect. Com ela, o operador po104 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

de ficar com as mãos e olhos livres para ler códigos sem a necessidade de interpretar as informações na tela, além de certificar-se de que aquele é realmente o produto procurado. Segundo a empresa, o coletor assegura uma acuracidade de até 99% e seu uso pode diminuir o tempo de checagem de um depósito de cinco para três horas. Ele é resistente a quedas de até 1,1 metro em concreto, tem proteção IP54 (contra água e poeira), sua tela ¼ VGA é sensível ao toque, permitindo a leitura à luz do dia, e o teclado pode ter configuração curta ou longa. O Workabout Pro Speech é distribuído no Brasil pela Spencer e os usuários da linha Workabout Pro podem fazer um upgrade em seus equipamentos com uma pequena placa, além de um programa de transmissão de voz. (11) 3707-3777

Portas rápidas flexíveis, da Inovadoor As portas rápidas flexíveis de enrolar da Inovadoor são fabricadas em lona de PVC multicamada com o tratamento anti-UV. O isolamento é proporcionado nas laterais e na parte superior por guias estreitas e, na base, pela flexibilidade da lona. Elas contam com um sistema de esticadores flexíveis horizontais que distribui a tensão ao longo da estrutura e, por não possuírem perfil de soleira (aço ou alumínio), suportam grandes pressões por impacto. As dimensões reduzidas da estrutura e o enrolamento total permitem o máximo aproveitamento do vão. As portas estão disponíveis em quatro séries: Isodry 601 e 602 (adequadas para ambientes internos, in-

dustriais e comerciais); Isofood 604 (ambientes sanitários e agro-alimentares, por proporcionar boa estanqueidade lateral); Isoclean 605 (com poucas saliências e lona de textura mais fina); e Isofrio 606 (para ambientes refrigerados, pois minimiza a troca térmica entre duas câmaras frigoríficas). A empresa também está lançando portas rápidas flexíveis de dobrar, que possuem estrutura autoportante e requerem apenas dois esquadros de fixação. A vedação lateral é garantida por extensores horizontais flexíveis que chegam ao fundo das guias. O isolamento na parte superior é total e, na base, é garantido pela flexibilidade da lona. As portas estão disponíveis em três séries: Isodry 701, 702 e 703 (ambientes externos industriais e comerciais); Isofrio 707 (separação de ambientes refrigerados positivos – 10 a 15ºC – e temperatura ambiente, sem risco de gelo); e Isofrio 708 (separação de ambientes refrigerados negativos – até -30ºC – e positivos). O revestimento tanto dos modelos de enrolar quanto dos de dobrar é feito por pintura eletrostática a pó. (41) 3365-5682

Empilhadeiras a combustão, da Heli

As empilhadeiras a combustão fabricadas pela empresa chinesa Heli e distribuídas no Brasil pela Equilift têm capacidade de 1 a 45 t e estão disponíveis com transmissão automática ou mecânica. O modelo CPQ35 tem capacidade de carga de 3,5 t e centro de carga de 500 mm, com configuração

EVENTO

para operador sentado, e conta com duas rodas de tração e duas traseiras. A elevação livre da torre é de 1.605 mm, com altura máxima do garfo de 6.000 mm. A velocidade máxima de translação com carga é de 19 km/h e as velocidades máximas de elevação e de rebaixamento, também com carga, são de 310 e 300 mm/s, respectivamente. O motor Nissan H25, com potência de 42 kW, está disponível nas versões a diesel ou gasolina. Segundo a distribuidora, as máquinas têm baixo custo de manutenção porque são fabricadas com mecânica simples, sem a utilização de equipamentos elétricos. (19) 3277-1482

Coparts nacionaliza peças de reposição para empilhadeiras Hyundai A Coparts Peças e Serviços aproveitou a feira para divulgar sua parceria com a coreana Hyundai. O diretor Comercial da Coparts, Carlos Alberto Fernandes, explica que o trabalho em conjunto visa trazer do país asiático peças de reposição para empilhadeiras. “Importamos os itens para que sirvam de modelo e os nacionalizamos, fabricando-os com tecnologia nacional”, diz. Fernandes afirma que o papel da Coparts no negócio é gerenciar todo o processo. “Nós escolhemos as indústrias que farão a fabricação e estocamos os itens”, informa. Além disso, é de responsabilidade da empresa negociar com os sete distribuidores da Hyundai no Brasil e junto às empresas que possuem empilhadeiras da companhia coreana. 106 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

O diretor calcula que, hoje, existam 200 peças nacionalizadas, destinadas à reposição em empilhadeiras de 2,5 t, modelo HLF 25-5. Fernandes conta que a Coparts prepara a importação de cerca de 50 peças para empilhadeiras de 3 t (HLF 30-5), 3,5 t (HDF 35-3), 4 t (HDF 40-3) e 7 t (HDF 70-7S). A nacionalização garante melhores preços para o mercado, já que, segundo Fernandes, as peças fabricadas sob coordenação da Coparts custam cerca de 50% a menos que as importadas e 20% a menos que as nacionais de outra procedência. Com isso, a Coparts garante aos clientes da Hyundai também a disponibilidade das peças, que não precisam passar pelos trâmites de importação, evitando a parada de máquinas por falta de peças e aumentando sua produtividade. (11) 6633-4000

Duas novas empresas no setor de movimentação de cargas Duas novas empresas dos segmentos de equipamentos e acessórios para movimentação de cargas divulgaram na feira o início de suas atividades no Brasil. A primeira é a Vinnig, situada na cidade do Rio de Janeiro, que será a distribuidora da Curtis Instruments (EUA) em todo o Brasil. A Curtis produz, em suas diversas fábricas espalhadas pelo mundo, uma grande variedade de componentes eletrônicos aplicados no controle de veículos elétricos, como controladores de impulso, chaves contatoras, gerais e de emergência, carregadores de baterias, pedais aceleradores, luzes sinalizadoras e marcadores de descarga de baterias. A distribuidora brasileira atuará em três áreas: na representação e revenda da Curtis, na recuperação de produtos em um laboratório especializado (também localizado no Rio de Janeiro) e no apoio e suporte técnico aos fabricantes de veículos elétricos nacionais,

por meio de uma equipe de engenharia qualificada. “O laboratório foi montado baseado nas especificações e tecnologia da Curtis e nossos engenheiros foram treinados pela própria fábrica”, explica Ruy Piazza, sócio-diretor da Vinnig. “Nosso plano é estender o padrão de qualidade Curtis no Brasil, atendendo a pedidos de garantia tanto para produtos novos quanto para aqueles recondicionados pela Vinnig.” A segunda empresa criada é a Piazza Equipamentos para Movimentação de Materiais, situada em Guarulhos (SP), que atuará como representante e revendedora da Paletrans, fabricante de equipamentos de movimentação. “A nova distribuidora realizará a revenda das máquinas e oferecerá também a locação de empilhadeiras elétricas tracionárias”, afirma Piazza, também sócio na nova empresa. Os equipamentos da Paletrans compreendem desde paleteiras manuais e elétricas, com operador a pé e a bordo, passando por empilhadeiras tracionárias patoladas, manuais e manual-elétricas, chegando até a modelos elétricos retráteis. As duas novas empresas, que iniciaram suas atividades em maio, ainda não têm filiais. A Piazza, como Master Dealer da Paletrans, já possui uma rede de distribuição através de parceiros instalados nos estados da Região Sul, São Paulo, Espírito Santo, Minas Gerais e Pernambuco. As máquinas são vendidas sob comissão e faturadas diretamente pela Piazza. Vinnig: (21) 30831627 e Piazza: (11) 6481-2708

PRODUTO

Sistema de telemetria para controle da frota, da GetNet A GetNet Tecnologia está lançando um sistema de telemetria para controle de frota em parceria com a empresa MZM, responsável pelo desenvolvimento da solução. Este sistema é composto de um chip acoplado no painel dos veículos e utiliza a tecnologia de monitoramento GPS para a transportadora acompanhar a localização dos seus veículos. O controle é realizado por meio de um software, acessado pelo próprio site da GetNet, e o cliente tem a opção de receber automaticamente por e-mail relatórios (semanais, quinzenais ou mensais) com informações como os itinerários, as quilometragens e as velocidades médias. (51) 3598-9800

Módulo de gerenciamento de transporte, da BGM Rodotec A BGM Rodotec está oferecendo mais um módulo especialista para o transporte de cargas de seu ERP Globus: o TMS – Transportation Management System. Este módulo do software contempla todas as atividades das empresas de transporte de cargas que atuam nos segmentos de químicos, líquidos, secos, fracionados e encomendas, e possui ainda recursos especiais para o transporte de cargas perigosas. O TMS é integrável aos módulos de folha de pagamento, frota, contas a receber, contabilidade e escrituração fiscal, já existentes no Globus, permitindo, entre outras ações, a emissão do CTRC (Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas), a criação de tabelas de preços, a definição de rotas e a emissão de documentos de transporte (coleta, ACT, manifestos e romaneios). (11) 5585-2255

Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 107

PRODUTO

Balança 2124 para controle de recebimento, da Toledo A Toledo, responsável pela fabricação de soluções para pesagem, apresenta o modelo 2124, uma balança eletrônica de alta capacidade para controlar o recebimento e a expedição de produtos industriais. A novidade possui capacidade de pesagem de 500 kg e destaca-se pela robustez, por ser portátil e de design compacto, permitindo sua locomoção para vários setores da empresa. Ela chega ao mercado com uma redução de custo de 15% se comparada às balanças similares e aumenta a produtividade, exercendo um controle mais eficaz da entrada e saída de produtos, além do estoque. A 2124 possui a célula de carga embutida na coluna, ao invés de posicionada dentro da plataforma, o que garante exatidão nas pesagens, confiabilidade nas operações, proteção à umidade e redução das despesas com manutenção. A plataforma da balança é fabricada em aço inox e apresenta ampla área de pesagem, de 714 mm x 489 mm, que permite acomodar melhor as caixas. Além disso, é equipada com o Indicator 9096 – que apresenta as funções de registro de peso e de tara das embalagens. 0800 554122

Linha 2007 do utilitário Master, da Renault A Renault do Brasil apresentou recentemente a linha 2007 do utilitário Master. O veículo, encontrado nas versões Furgão, Chassi Cabine e Minibus, conta com um novo conjunto óptico dianteiro. Na sua parte inferior (abaixo do farol) apresenta sinalizadores de direção confeccionados em plástico translúcido, em substituição à peça anterior, de tonalidade âmbar. A mesma mudança foi adotada nos dois repetidores laterais de direção, instalados nos pára-lamas dianteiros. Outra alteração encontrada no modelo 2007 são as lanternas traseiras, semelhantes às utilizadas pela linha Master na Europa. As cores também mudaram. São três opções metálicas: azul odysée, preto nacré e cinza hologramme. Elas se juntam ao prata iceberg e às cores sólidas branco glacier e vermelho vivo. A linha de veículos utilitários Renault Master tem como versão de entrada da carroceria furgão o L1H1 (chassi curto com teto baixo), com capacidade para transportar 8 m³ de carga, seguido pelos furgões L1H2 (chassi curto com teto elevado), com capacidade de carga de 9,1 m³; L2H2 (chassi médio com teto elevado), de 10,8 m³; e L3H2 (chassi longo com teto elevado), capaz de transportar 12,6 m³. Os modelos Minibus (13 e 16 lugares), baseados na L2H2, e Chassi Cabine, destinados à instalação de implementos, tais como caçamba de madeira, baú de alumínio, etc., também fazem parte da linha. 0800 0555615 108 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Bitrem graneleiro Estradeiro, da Randon A Randon apresentou, no final de agosto, o Randon Estradeiro, um bitrem ganeleiro, assim como o modelo Brasilis, que também vem equipado com a tecnologia Ecoplate. A diferença é que o Estradeiro permite variar a configuração a partir de um modelo básico, adequando-o às necessidades da operação. O equipamento pode ir sendo implementado aos poucos, o que representa uma quebra de paradigma, segundo a Randon. O novo graneleiro apresenta 0,80 metro mais 1 metro de lateral na caixa de carga, o que amplia a capacidade para o transporte, por exemplo, de farelo de soja. O Estradeiro possui garantia de 18 meses, válida para a estrutura do chassi e suspensão, possível graças à tecnologia aplicada. Além disso, a Randon oferece alternativas de financiamento em decorrência da negociação com diversas instituições financeiras. O Randon Estradeiro também está incluído como produto financiável pelo programa Procaminhoneiro – Programa de Financiamento a Caminhoneiros, do Governo Federal. (54) 3209-2000

Solução para cargas paletizadas Slip Stop, da Startrade e Enpros Tornar eficaz e seguro o armazenamento de cargas dispostas em paletes. Com este objetivo, a Startrade Assessoria em Comércio Exterior, em parceria com a Enpros Engenharia de Processos, disponibiliza no mercado o Slip Stop – adesivo antiderrapante à base de água. O funcionamento do produto é similar ao de um velcro; resiste a uma elevada força de tração horizontal, enquanto uma baixa força no sentido vertical é suficiente para separar as embalagens muito próximas. O produto pode ser aplicado a qualquer tipo de material, como papelão, sacos de Kraft, papel cartão impresso e verniz, sacarias de polietileno e sacos de polipropileno. O Slip Stop permite a criação de um bloco estável, além de não danificar as embalagens, não deixar marcas e ser atóxico. O lançamento é encontrado em tambores de 200 kg e 20 kg e resulta numa economia de 12% a 200% de matéria-prima se comparado ao uso do filme stretch para a paletização de cargas, dependendo da carga. Startrade: (41) 32858825; Enpros: (41) 3014-5577

Gerenciador de transportes por RF, da Pamcary A Pamcary disponibiliza ao mercado o Transponder, uma nova tecnologia embutida no Infolog Web – sistema da marca que permite acompanhar e gerenciar viagens rodoviárias de cargas via internet. O diferencial da novidade é a possibilidade de capturar informações por meio de radiofreqüência, permitindo acompanhar veículos que operem sem sistema de rastreamento. O Transponder detecta o veículo automaticamente durante sua passagem pelas bases de captura de dados instaladas ao longo do percurso e envia as informações para o sistema, não requerendo nenhuma ação do motorista. Até o final do ano, 500 bases de captura serão instaladas em todo o território nacional. A ferramenta tem baixo custo, representando uma opção para o gerenciamento do transporte de cargas de baixo valor agregado. O Infolog Web conta ainda com outras opções de captura de informações, com destaque para os coletores de dados eletrônicos (que funcionam com a inserção do cartão Pamcard BR) dispostos ao longo do percurso e diversas tecnologias de rastreamento via GPS. 0800 7262279

Codificadora para caixas de papelão, da Imaje Indicada para a marcação de superfícies porosas, como caixas de papelão e papel reciclado, a codificadora modelo 4020 da Imaje é o mais recente desenvolvimento tecnológico da empresa em codificação DOD (Drop on Demand, técnica em que as gotículas do jato de tinta são lançadas sobre o papel através de minúsculas bocas e a quantidade de tinta é determinada pelo software do driver, que indica quais bocas atiram e com qual freqüência) para marcar embalagens secundárias em todos os lados. De fácil operação, a codificadora realiza a impressão em mais de um lado da caixa com o uso de um segundo e terceiro cabeçotes, atendendo a várias necessidades de marcação da linha de produção. Ela pode realizar impressões com altura de oito até 64 mm em nove idiomas, tem barril de tinta com capacidade de 30 litros e atinge a velocidade de 90 m/minuto, em uma ou duas linhas de texto. As impressões alfanuméricas incluem hora, data, prazos de validade, lote, três contadores (automáticos) e arquivos no formato bitmap. O novo modelo pode ainda armazenar até 800 mensagens e realiza a impressão de mais de 22 mil caracteres em Unicode (arábico, cirílico, chinês, grego, hebraico e latim), de forma normal ou de cabeça para baixo, bidirecional e nos dois sentidos. (11) 3305-945 Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 109

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

A força das redes de negócios Pedro Francisco Moreira

s países da América Latina apresentam ausência de clusters e arranjos produtivos nos diversos setores da economia, bem como uma correspondente falta de inovação. Este cenário é comum em nações que passaram por longos períodos protegidas da concorrência, estando assim mais propensas a uma cultura de desconfiança entre os elos das redes de suprimentos. Isso limita a capacidade das empresas de se especializarem no desenvolvimento de insumos específicos, impede a inovação e o aperfeiçoamento dos setores em que atuam. Além disso, organizações que não sabem cooperar não são capazes de aprender umas com as outras nem de suportar a concorrência de líderes de mercado. Vemos no varejo brasileiro a consolidação das grandes empresas, principalmente o Grupo Pão de Açúcar, o Carrefour e o Wal-Mart, na liderança do segmento. Entretanto, é também característica desse setor a existência de inúmeras pequenas e médias cadeias de supermercados espalhadas pelo território nacional, que são fundamentais para o abastecimento de boa parte da população brasileira. A sexta pesquisa de Redes e Associações de Negócios no Brasil, realizada recentemente pela Revista Superhiper, da Abras (Associação Brasileira de Supermercados), mostra que os pequenos e médios supermercados, reunidos através de redes, estão ganhando espaço em nosso país, abocanhando, no ano passado, 13% do total de vendas do setor, ou R$ 14,2 bilhões. É importante pontuar que, enquanto o segmento varejista brasileiro cresceu apenas 0,9% no ano passado em relação a 2004, as redes formadas pelos pequenos e médios registraram um aumento muito superior, de 10,7%. Hoje, são mais de três mil lojas organizadas em aproximadamente 150 redes. Esse modelo é, sem dúvida, um caminho inteligente para competir e sobreviver ao avanço das grandes organizações de varejo. Ele ainda é recente para o setor e sua consolidação passa por alguns desafios, como, por exemplo, melhorar constantemente a articulação de alianças entre as organizações envolvidas. Outro ponto refere-se à habilidade das redes de negócios em melhor servir seus clientes. E para terem sucesso nesse quesito elas dependem da conectividade com suas lojas, fornecedores e demais parceiros. Neste contexto, avanços tecnológicos por si só não bastarão para a geração do fluxo contínuo de informações, visibilidade e para a melhoria da coordenação entre os elos das redes. Não é demais insistir na necessidade de compartilhar informações, em gerar capacidade de se trabalhar em equipe 110 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

com membros de diferentes organizações, no comprometimento e na disciplina para desenvolver métodos operacionais, métricas e demais práticas que promovam relacionamentos em que todos saiam ganhando. A logística deve também estar na agenda das prioridades. Vemos que as redes de negócios têm procurado, primeiramente, o benefício de comerciar em escala junto aos fornecedores, o que é essencial; mas não menos importantes são os ganhos operacionais, de gestão de estoques, de compressão da cadeia de suprimento e do ciclo do pedido. Nesses quesitos há espaço para buscar economias, uma vez que apenas 55% dessas redes operam com centrais de distribuição e, conseqüentemente, o volume de entregas diretas na loja ainda é grande. O incremento de investimentos em distribuição centralizada das redes de negócios deve ser também prioridade para alavancar resultados. De qualquer modo, é salutar ver o crescimento da modalidade, impensável até há poucos anos. Isso mostra evolução do setor, o que é bom para a estrutura do varejo brasileiro e para o consumidor.

ELOS Avança a elaboração do Plano Nacional de Logística Após quase dois meses de encontros regionais em várias capitais, onde foi possível coletar subsídios e demandas dos diversos setores públicos e privados ligados ao segmento, o Ministério dos Transportes, em cooperação com o Ministério da Defesa, organizou, no final de agosto, em Brasília, workshop para apresentar os resultados alcançados até então, bem como os caminhos que seguirão até dezembro próximo, quando é esperada a divulgação do plano indicativo que servirá de referência a investimentos públicos e privados para o curto, médio e longo prazos. Importante destacar que a elaboração do Plano, que conta com o apoio do Centro de Excelência em Engenharia de Transportes (Centran), deverá incluir o conjunto de subsídios a serem utilizados na formulação do Plano Plurianual da União para 2008/2011.

GALERIA DO CONHECIMENTO “Nós somos a expressão do que repetidamente fazemos. Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.” Aristóteles.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

AGENDA

INTERNACIONAL Automation Fair 2006. 25 e 26 de outubro, Convention Center, Baltimore, Maryland, EUA. Organização e informações: Rockwell Automation. Tel: (11) 3618-8900 www.automationfair.com APICS 2006 – International Conference and Exposition. 29 a 31 de

NACIONAL Gestão de Transporte Aéreo. 21 de outubro. São Paulo, SP. Logística Operacional. 23 de outubro. Rio de Janeiro, RJ. Informações e inscrições: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com Como Administrar Valores de Coleta e Entrega. 23 e 24 de outubro. São Paulo, SP. Informações e inscrições: Setcesp. Tel.: (11) 6632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Introdução ao Código de Barras e Identificação. 23 de outubro e 6 de novembro. Práticas de E-commerce e EDI. 23 de outubro. Fundamentos de Logística Integrada. 24 de outubro. Integração da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). 24 de outubro. Fundamentos de Gestão e Estoques. 25 de outubro. Reposição Eficiente de Estoques: VMI e CMI. 25 de outubro. Automação de Processos – Módulo I: Controle de Estoques. 26 de outubro. Automação de Processos – Módulo II: Recebimento/Expedição. 26 de outubro. EPC e a Identificação por Radiofreqüência (RFID). 27 de outubro e 7 de no-

outubro. Orange County Convention Center, Orlando, EUA. Organização: APICS. www.apicsconference.org International Retail Ready Packaging Conference. 21 de novembro, Hotel InterContinental, Praga, República Tcheca. Organização e informações: IGD. www.igd.com vembro. Gerenciamento Eficiente de Transportes. 27 de outubro. Identificação de Unidades Logísticas com Códigos de Barras. 6 de novembro. Automação da Força de Venda. 7 de novembro. Automação do Varejo – Módulo I: Frente de Caixa. 8 de novembro. Automação do Varejo – Módulo II: Retaguarda. 8 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Inscrições e informações: GS1 Brasil. Tel.: (11) 3068-6229 www.gs1brasil.com.br Inventário Rotativo. 24 de outubro. Dimensionamento de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 25 de outubro. Gestão Integrada de Demanda e Suprimentos. 31 de outubro. Previsão de Demanda de Produtos Sazonais. 9 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Auditoria Logística em Transportes. 28 de outubro. Auditoria Logística em Indicadores de Performance. 30 de outubro. Gestão de Custos no Transporte de Cargas. 7 de novembro. Todos em Campinas, SP. Organização: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com www.cebralog.com Operadores Logísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. 25 e 26 de outubro. Planejamento de Redes Logísticas. 8 e 9 de novembro. Previsão de Vendas para Profissionais de Mar-

AGENDA

keting. 9 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Balanced Scorecard. 7 de novembro. Localização Estratégica de Centros de Distribuição. 8 de novembro. O que é 4PL? 9 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Brasil SCM. Tel.: (11) 3644-9129 inscricoes@brasilscm.com.br www.brasilscm.com.br Cursos de Simulação – ProModel/ ServiceModel/ MedModel Básico. 6 a 8 de novembro. São Paulo, SP. Informações e inscrições: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Projetos Logísticos. 8 e 9 de novembro. O Uso do Excel na Análise, Desenho e Dimensionamento de Armazéns. 8 e 9 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística.

Tel.: (11) 6694-1391 dafne.grecco@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

vembro, São Paulo, SP. Organização: IBC. Tel.: (11) 3017-6808 ibc@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br/transporteaereo

Pós-Graduação e Longa Duração Formação em Logística Aplicada. 21 de outubro a 9 de dezembro. Aulas aos sábados. São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos Técnicos e Avançados em Logística – Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

Seminários, Feiras e Conferências Fórum Brasil de Comércio Exterior. 24 e 25 de outubro, Santos, SP. Organização e informações: Nanquim GR1000. Tel.: (19) 3243-1251 verginia@nanquimgr1000.com.br www.forumbrasilcomex.com.br FTL Mercosul – Feira de Transporte Intermodal e Logística. 24 a 27 de outubro, Curitiba, PR. Organização: Meira Ramos. Tel.: (81) 3236-5336 www.meiraramos.com.br Panorama Institucional do Setor de Transporte Aéreo no Brasil. 7 e 8 de no-

Negócio nos Trilhos 2006 – Seminário e Exposição. 7 a 9 de novembro, Expo Center Norte, São Paulo, SP. Organização e Informações: Revista Ferroviária. Tel.: (21) 2240-1747 eventos@revistaferroviaria.com.br www.revistaferroviaria.com.br Expotranscom – Feira Nacional de Transportes, Logística e Comércio Exterior. 7 a 10 de novembro, Blumenau, SC. Informações: Montebello. Tel.: (41) 3225-2493 montebello@montebelloeventos.com.br www.montebelloeventos.com.br SCALA 2006. Simpósio e Feira de Comércio Exterior e Logística. 7 e 8 de novembro. Hotel The Royal Palm Plaza, Campinas, SP. Organização e informações: Nanquim GR1000. Tel.: (19) 3243-1251 faleconosco@simposioscala.com.br www.simposioscala.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www. tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES ADDMARK . . . . . . . . . .88 Agra . . . . . . . . . . . . . . .27 Águia Sistemas . . . . . . .25 Aliança . . . . . . . . . . . . .2ª capa Assine Tecnologística . .113 Autotrac . . . . . . . . . . . .37 Bandag . . . . . . . . . . . . .50 Brasilmaxi . . . . . . . . . . .89 BT . . . . . . . . . . . . . . . . .44 e 45 Cargolift . . . . . . . . . . . .63 Cascade . . . . . . . . . . . . .40 Columbia . . . . . . . . . . .55 Conseil . . . . . . . . . . . . .94 Consmetal . . . . . . . . . .30 CEL/Coppead . . . . . . . .61 CSI Cargo . . . . . . . . . . .95 Dal Logística . . . . . . . . .36 Deicmar . . . . . . . . . . . .33

Dipack . . . . . . . . . . . . .107 DNK International . . . .35 Esmena . . . . . . . . . . . . .09 Exata Logística . . . . . . .4ª capa Exp. Brilhante . . . . . . . .76 Fly Logística . . . . . . . . .39 Gefco . . . . . . . . . . . . . .43 Gerdau . . . . . . . . . . . . .111 GKO . . . . . . . . . . . . . . .23 Grupo Grande ABC . . .81 Hyva . . . . . . . . . . . . . . .19 Ib Software . . . . . . . . . .26 ID do Brasil . . . . . . . . . .21 Intemobile . . . . . . . . . .103 Intermec . . . . . . . . . . . .41 Isma . . . . . . . . . . . . . . .99 Jungheinrich . . . . . . . .87 Libra Terminais . . . . . . .29

114 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

Linpac Pisani . . . . . . . .47 Luft Food Service . . . . .3ª capa M3 Armazéns Gerais . .28 Matra . . . . . . . . . . . . . .85 McLane . . . . . . . . . . . . .77 Metropolitan . . . . . . . .69 Michelin . . . . . . . . . . . .67 Mostoles . . . . . . . . . . . .22 MSI . . . . . . . . . . . . . . . .91 Myers . . . . . . . . . . . . . .53 Nacco Hyster . . . . . . . .17 Nacco Yale . . . . . . . . . .105 Nautika . . . . . . . . . . . . .100 NYK Logistics . . . . . . . .15 Ouro e Prata . . . . . . . . .107 Paletrans . . . . . . . . . . . .31 Pamcary . . . . . . . . . . . .101 Patrus . . . . . . . . . . . . . .56 e 57

Psion Teklogix . . . . . . .73 Rapidão Cometa . . . . . .07 e 08 Rentank . . . . . . . . . . . .90 Seac . . . . . . . . . . . . . . . .68 Solffactor . . . . . . . . . . .05 Syn da Amazônia . . . . .51 Tecnologística Online .112 Top Flex . . . . . . . . . . . .93 Tópico . . . . . . . . . . . . . .13 Trade Logistica . . . . . . .75 Trust . . . . . . . . . . . . . . .83 Vale do Rio Doce . . . . .11 Viaduto Empilhadeiras .14 VIX Logística . . . . . . . .97 Zeloso . . . . . . . . . . . . . .28