Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007 by Publicare

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

REDESENHO

Pão de Açúcar promove redesenho da malha logística visando dar sustentação ao projeto de crescimento do Grupo, que planeja abrir 150 novos pontos-de-venda até 2010

SEPARAÇÃO

CONFERÊNCIA

72 Ucha Aratangy

Primeira parte do artigo de Rachel Fanti Coelho Lima destaca a importância da gestão do transporte de cargas e expõe políticas adotadas na gestão de terceiros

CENTRALIZAÇÃO

Entidades reunidas na 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística criticam planos do governo para o setor

Hermes investe um milhão de euros em recursos de automação nas linhas de separação, otimizando o atendimento dos pedidos

CEL/COPPEAD

Projeto chamado de Global Logistics Strategy promove alinhamento mundial de estratégias, processos e sistemas na Bosch, com resultados expressivos

ARTIGO

O consultor Rogério Bañolas fala da aplicação da lógica enxuta na cadeia de suprimentos, abordagem que já traz resultados efetivos e consistentes

MULTIMODALIDADE

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Modelo multimodal gerenciado pela Aliança com parceria da Fassina e da MRS otimiza exportações da ThyssenKrupp

PRODUTO Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística

CROSS-DOCKING

118 122 126

OPINIÃO Ana Paula Mundim aborda as melhores maneiras de as empresas oferecerem novas opções de produtos ao seu público estratégico

A publicação trata do aumento no fluxo de transportes e a necessidade de adotar logísticas mais sofisticadas

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

112

Conheça os cases vencedores do VIII Prêmio ABML de logística

Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística no país

LIVRO

EVENTO

126 Capa: Vívian Suarez Foto: Ucha Aratangy

116

EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

O diagnóstico está entregue

Ano XIII - N.º 143 - Outubro/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, organizada pela revista Tecnologística e mais dez entidades representantes do setor, que ocorreu em setembro, em São Paulo, foi o coroamento da produção do documento “Panorama do Setor da InfraEstrutura Logística”, de autoria dessas entidades e entregue ao governo. Nele, é feito um diagnóstico rico e preciso dos gargalos que envolvem cada segmento. Seguindo o Panorama, o governo poderá ter uma idéia bastante precisa de quais são os principais gargalos e os projetos prioritários para resolvê-los, podendo direcionar melhor os recursos. Durante a Conferência, os representantes de cada entidade expuseram suas esperanças e dúvidas – estas últimas, muitas – sobre os dois Planos recentemente anunciados pelo Governo Federal: Programa de Aceleração do Crescimento – PAC e Plano Nacional de Logística e Transportes – PNLT. Para eles, apesar das boas intenções anunciadas, os Planos sofrem, entre outros defeitos, por estarem baseados em dados imprecisos, para não dizer irreais. Além disso, existe uma profusão e sobreposição de órgãos e agências que regulam o setor, o que – na sua opinião –, ao invés de ajudar, apenas tumultua a implementação dos projetos propostos nos dois Planos. E a realidade se encarregou de demonstrar que tais receios não eram infundados, já que, em setembro, a grande imprensa publicou inúmeras matérias abordando a prioridade política que vem sendo dada aos projetos do PAC, em detrimento da sua importância ou urgência. Já vimos este filme antes. Mas, felizmente, as empresas no Brasil não esperam pelo governo para buscar soluções criativas para seu negócio, como vemos nos cases apresentados nesta edição. A Bosch centralizou todas as suas atividades com excelentes resultados, com o Brasil comandando o processo na América Latina; a ThyssenKrupp adotou a multimodalidade, através de uma parceria que envolveu a Aliança, a Fassina e a MRS, viabilizando suas exportações para a Europa. A empresa de vendas diretas Hermes investiu nada menos que um milhão de euros na atualização dos recursos de automação das suas linhas de separação de mercadorias, garantindo maior confiabilidade e produtividade ao processo. E, finalmente, um gigante do varejo nacional, o Pão de Açúcar, redesenhou sua malha logística preparando-se para um grande salto de crescimento, que irá ampliar sua rede para mais 120 pontos de vendas até 2010. A criatividade e a competência dos projetos bem que mereciam uma infraestrutura logística mais decente. Boa leitura e até novembro.

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Colaborou nesta edição Ligia Cruz

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Vívian Suarez

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo

MERCADO

FedEx Express estabelece acordo com VarigLog Empresa aumentará capacidade de carga nas rotas entre Brasil e EUA e na região do Cone Sul

Divulgação

car a capacidade de carga disponível para a área, principalmente de peças e partes de automotivos, eletroeletrônicos e tecidos. “Não havia capacidade suficiente de transporte para estas cargas na aeronave utilizada anteriormente, um ATR 72 para seis toneladas”, explica Ienne. “Agora, com o Boeing 757F, que tem capacidade para 30 toneladas e realiza vôos em etapas de até cinco horas sem necessidade de reabastecimento, esta limitação de cargas da FedEx acabará”, completa João Luis Bernes de Sousa, presidente da VarigLog.

FedEx Express anunciou em agosto o aumento de sua capacidade de carga na região do Cone Sul da América Latina (Brasil, Argentina e Chile) e entre o Brasil e os EUA para atender à crescente demanda de mercado nas regiões. A presença na América Latina foi ampliada com o início do acordo de serviços com a VarigLog. Inicialmente, as duas empresas irão cooperar com um interline, pelo qual transferirão cargas de um vôo para outro, mas a serem operados sob os códigos de cada companhia. Após receber as aprovações governamentais, as duas empresas pretendem implementar um code-share, pelo qual cada uma delas permitirá à outra utilizar um determinado espaço em suas aeronaves que operam no Cone Sul. “Iniciamos a operação com esse acordo de reserva parcial de cargas e a 6 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Nova aeronave parceria final deverá ser aprovada pelos países da região em cerca de dois meses”, afirma Carlos Ienne, diretorgeral Executivo da FedEx Express para o Distrito Mercosul. “A partir de então, as empresas terão um espaço estabelecido nas aeronaves.” De segunda a quinta-feira, a FedEx Express poderá utilizar espaços de uma das aeronaves da frota B757, recém-adquirida pela VarigLog, e, aos sábados, a VarigLog terá acesso a espaços nas aeronave MD11 da FedEx. Os valores referentes ao acordo não foram divulgados pelas empresas. A capacidade adicional permitirá à FedEx oferecer o serviço International Priority Freight (para cargas acima de 68 kg e até mil kg, com tempo definido de entrega) tanto para os países do Cone Sul entre si quanto para fora do bloco. A previsão da parceria é tripli-

Desde o início de agosto, os vôos operados de segunda a quinta-feira entre o Aeroporto de Viracopos, situado em Campinas (SP), e o hub central da FedEx Express em Memphis (EUA) não são mais realizados por uma aeronave MD10, mas por um MD11; aos sábados, o dia de maior demanda de cargas, a empresa já operava com esse modelo de maior capacidade, cuja média é de 60 toneladas. A troca de equipamentos durante a semana possibilitará à FedEx um acréscimo de 36 toneladas semanais na capacidade total de transporte, resultando em 385 toneladas por semana, o que significa um aumento de cerca de 10% em relação à capacidade anterior.

FedEx: (11) 5514-7300 VarigLog: (11) 3119-7003

MERCADO

Cesa Logística integrará processos com soluções da Benner Projeto envolve módulos de transporte, corporativo, RH e BI

operadora logística Cesa fechou um contrato com a Benner, provedora de soluções de gestão de negócios, para implantar um sistema integrado de gestão empresarial que envolve a adoção dos módulos Transportes e Manutenção de Frotas, Corporativo (gestão empresarial), Recursos Humanos e Business Intelligence (ferramenta para análise e tomada de decisões por parte dos administradores). A implantação teve início no mês de julho com o módulo de RH e, em novembro, os outros módulos serão implementados simultaneamente, com protótipos nos dois últimos meses do ano e versões finais instaladas possivelmente em janeiro de 2008. Além dos benefícios específicos para as atividades relacionadas a cada

um dos departamentos, a implantação das soluções da Benner será importante para consolidar as informações operacionais no ERP corporativo, garantindo mais agilidade e exatidão dos dados. Hoje, explica Carlos Otávio Mendonça, consultor de Tecnologia da Informação da Cesa, a operadora logística possui um sistema de gestão, mas sem atender às suas necessidades específicas. “Precisávamos de uma solução que integrasse todos os processos e atividades, e que estivesse atualizada com as especificidades do nosso segmento”, explica o consultor, acrescentando que o retrabalho será evitado com o novo projeto, pois o controle, a programação e o acompanhamento dos veículos, por exemplo, serão executados de forma integrada, sem a necessidade de reunir in-

formações espalhadas em diversas unidades. “Haverá uma maior agilidade na tomada das decisões, pois saberemos quais veículos estarão disponíveis para uma determinada carga – hoje, eu necessito reunir as informações dos diversos módulos para poder tomar uma decisão.” O aumento da proximidade entre os departamentos da empresa inclui uma rede de comunicações de dados e voz, a fim de permitir a troca de informações online, e também uma integração com as soluções dos clientes e fornecedores da Cesa, auxiliando a criação de procedimentos operacionais e administrativos mais eficientes.

Cesa Logística: (31) 2103-8100 Benner: (47) 3321-1300

Porto Seco Norte do Paraná amplia parceria com transportadoras

esde o último mês de agosto, o Porto Seco Norte do Paraná está disponibilizando às transportadoras de mercadorias para exportação ou importadas (em trânsito interno ou internacional) um terminal de cargas alfandegado para utilização como CD sem custos por até 30 dias na cidade de Maringá (PR). As transportadoras podem agora realizar as operações de consolidação, desconsolidação, unitização, desunitização e armazenagem das cargas no porto seco, sendo cobrada somente a tarifa de utilização dos serviços aduaneiros no terminal.

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A administradora do porto seco, após o desembaraço e a nacionalização das mercadorias, pode ainda viabilizar o transporte das mesmas para os seus usuários no Brasil. “Esta oferta de armazenagem por 30 dias livre de custos é um benefício para o transportador, que tem condições de oferecer o serviço aos clientes que não possuem condições de armazenagem, sem ônus adicionais ao custo das mercadorias”, explica Marcos Capellazzi, superintendente do Porto Seco. “Em contrapartida, temos o aumento do volume de movimentação de

Divulgação

Armazenagem sem custos por 30 dias é o principal benefício

mercadorias, com o desembaraço das mesmas no porto seco”, completa ele.

Porto Seco Norte do Paraná: (44) 2101-4646

Bridgestone se une à Rede Zacharias de Pneus Pneus de caminhões também serão comercializados pelo novo acordo

tecnologia japonesa da Bridgestone, maior fabricante mundial de pneus, se uniu à tradição da Rede Zacharias de Pneus, que há mais de 70 anos comercializa pneus e serviços automotivos na Região Sudeste do Brasil: o acordo, firmado no último mês de agosto, define que as 29 lojas do grupo, localizadas nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, se tornarão revendas exclusivas da fabricante de pneus, incluindo modelos para caminhões. Segundo Alfonso Zendejas, diretor

Comercial da Bridgestone Firestone do Brasil, a nova parceria reforça a presença da marca em dois importantes estados para os negócios da empresa. “Nos últimos sete anos, investimos cerca de US$ 460 milhões para trazer novas tecnologias e lançar produtos de alto desempenho”, explica ele. “Esse investimento não adiantaria em nada se não contássemos com uma rede de revendas com forte presença e tradição no mercado.” A Rede Zacharias possui lojas nas seguintes cidades: Rio de Janeiro, Niterói e Nova Iguaçu, no estado do Rio de Janei-

ro; e São Paulo, Guaratinguetá, São José dos Campos, Mogi das Cruzes, Guarujá, Guarulhos, Jundiaí, Osasco, Santos, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul e Sorocaba, no estado de São Paulo. As lojas da rede apresentarão a mesma padronização visual aplicada em todos os pontos de vendas Bridgestone nas Américas – hoje, a empresa trabalha com 496 revendas exclusivas no Brasil, todas com um único padrão visual.

Bridgestone: 0800 0161718

MERCADO

Jungheinrich ganha mercado nacional e mundial Filial brasileira registra crescimento de 15% em volume de pedidos

Jungheinrich, uma das maiores fabricantes mundiais de equipamentos para movimentação de materiais, tecnologia de armazenagem e fluxo de materiais, divulga seu resultado do segundo trimestre de 2007. O aumento do volume de pedidos no meio do ano aqueceu as vendas da marca, que já prevê atingir dois bilhões de euros no segundo semestre, segundo o chairman do conselho de administração, Hans-Georg Frey. “No Brasil, o volume de pedidos já alcançou dez mil máquinas e o crescimento nas vendas em relação ao primeiro semestre de 2006 atingiu 15%”, comenta Markus Grallert, diretor-geral

da empresa no país. Neste cenário, a Europa teve uma contribuição acima da média, computando 22%, sendo que só no Leste europeu o incremento foi de 51%, enquanto a porção ocidental contribuiu com 18%. O continente norte-americano teve a mesma performance do mercado brasileiro, porém com tendência de recuperação. Até 30 de junho, foram contabilizados 340 milhões de euros em novos equipamentos, um incremento de 25% sobre os 271 milhões de euros obtidos no mesmo período do ano passado, o que em volume de pedidos alcança a marca de 29%. Os ganhos brutos (EBIT) avançaram

para 32%, atingindo 36 milhões de euros no segundo trimestre, contra 27,2 milhões de euros do ano anterior. O retorno em vendas (ROS) aumentou 7,2% e, em contraposição a igual período de 2006, o índice alcançado foi de 6,5%. Mesmo com os constantes aumentos dos custos de matérias-primas e a pressão exercida pelo mercado, a fabricante acredita na tendência de crescimento dos equipamentos de movimentação de materiais até o final do ano, fato que confirmará a estimativa de faturamento em 2007. Jungheinrich: (11) 4815-8200

Setor de embalagem cresce no 1º semestre Filial brasileira registra crescimento de 15% em volume de pedidos

úmeros divulgados pela Associação Brasileira de Embalagem (Abre) com relação ao desempenho do setor no primeiro semestre e às perspectivas para o ano trazem projeções positivas para o fechamento de 2007: as demandas aquecidas de bens de consumo, materiais de construção e insumos agropecuários devem permitir que o setor de embalagens cresça aproximadamente 1,8% este ano em relação a 2006, atingindo um faturamento de cerca de R$ 31,5 bilhões, o que representa em torno de 1,5% do PIB do país. Esses números apontam para uma reação da indústria de embalagem, que obteve um crescimento de 2,7%

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em sua produção física em toneladas no segundo trimestre em comparação ao mesmo período de 2006 – um resultado que não era registrado desde o quarto trimestre de 2004. A indústria de embalagem de metal foi a que obteve o melhor desempenho em produção física (aumento de 5,1%), seguida pela de embalagens de plástico (aumento de 3,1%) e pela indústria de vidro (aumento de 2,1%). As exportações diretas de embalagem tiveram, no primeiro semestre de 2007, um crescimento expressivo em relação a 2006, com um aumento de 40,6% e um faturamento de US$ 229 milhões; as importações de embalagens vazias aumentaram

25,9% nos primeiros seis meses de 2007 em relação ao mesmo período do ano passado. O faturamento em importações foi de US$ 159 milhões, ou seja, a balança comercial do setor é superavitária. Os setores usuários de embalagem que apresentaram melhor desempenho no primeiro semestre foram a indústria de perfumaria, sabões, detergentes e produtos de limpeza (9% em volume de produção), bebidas (7,1% em volume de produção) e alimentos (com 3,2% em volume de produção).

Abre: (11) 3082-9722

MERCADO

Ultracargo inicia piloto para granéis alimentícios Serviços incluem coleta em moinhos, transporte e descarga em silos dos consumidores

go. “A operação utiliza grande quantidade de embalagens e o produto precisa ser mantido em local coberto para evitar a contaminação.” A proposta da Ultracargo é eliminar boa parte das embalagens na cadeia, reduzindo a necessidade de área coberta para armazenagem de produtos embalados e a movimentação de empilhadeiras e paletes, com custos menores de retrabalho, redução de avarias e menor manuseio do produto. Segundo Zacarias, os moinhos estão aptos a efetuar o carregamento a granel, mas os usuários, em sua grande maioria, não possuem estrutura para receber o produto: “A nossa proposta é instalar silos nas dependências dos usuários para que eles passem a receber a granel.” Nos dois primeiros clientes do piloto, a operadora está em fase de adaptação das estruturas com investimento próprio e será remunerada por meio do frete. A farinha de trigo será descarregada por transportadores pneumáticos e sem contato manual, explica Zacarias, e o silo contará ainda com um sistema de pesagem que permitirá à Ultracargo executar a gestão do produto diariamente. Tanto a higienização dos veículos quanto dos Operação será feita com frota da própria Ultracargo Divulgação

fim de expandir a sua presença no setor de alimentos, a operadora logística Ultracargo inicia, neste mês de outubro, o projeto-piloto de um sistema de transporte e distribuição para granéis alimentícios diretamente dos moinhos para os usuários. Os serviços incluirão a coleta da farinha de trigo a granel nos moinhos, o transporte em veículos especiais e a descarga diretamente em silos instalados nas unidades dos clientes. O novo serviço visa principalmente o segmento de pequenas e médias empresas, consumidoras de farinha de trigo, que utilizem entre 50 e 300 toneladas por mês. “Estes usuários compram a farinha em sacos de 50 kg ou em big bags e fica a cargo deles ou dos moinhos todo o manuseio na coleta, o transporte e também a movimentação dentro da área em que o material será utilizado”, explica Edson Zacarias, gerente de Desenvolvimento de Negócios da Ultracar-

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silos dos clientes estará sob responsabilidade da Ultracargo.

Mercado promissor O produto-âncora do projeto é a farinha de trigo, mas há a possibilidade de uso para outras commodities, como farinha de arroz, farelo de soja e açúcar. Neste primeiro momento, as operações estarão restritas à Grande São Paulo, mas a Ultracargo tem a intenção de torná-las capilarizadas, em um modelo semelhante ao da Ultragaz, empresa co-irmã do mercado de distribuição de GLP, que realiza o abastecimento dos tanques em São Paulo e outras capitais, incluindo diversos usuários. A operação será realizada com frota própria, em caminhões com capacidade de oito a nove toneladas. “Com a entrada em circulação destes veículos, com capacidade de 15 m3, daremos o primeiro passo para atender às necessidades das empresas localizadas em zonas urbanas com restrição de acesso e circulação”, explica o gerente. Dados levantados pela Ultracargo apontam a existência de 52 mil empresas do setor de panificação no Brasil, das quais cerca de 3,8 mil estariam localizadas em São Paulo. “Sabemos o tamanho do mercado e agora trabalhamos para aumentar a base de usuários – estamos começando a operaçãopiloto com a expectativa de movimentar cerca de 500 toneladas/mês”, completa Zacarias.

Ultracargo: (11) 4543-4500

MERCADO

Jamef renova a frota

Triagem e liberação dos veículos serão facilitadas

Transportadora compra cavalos mecânicos e carretas

Divulgação

Eco Pátio expande terminal em Cubatão

Romani: obras com previsão de conclusão em abril de 2008

egundo maior grupo de administração de concessionárias de rodovias do Brasil, a Ecorodovias está ampliando o seu terminal Eco Pátio Logística, localizado em Cubatão (SP), para aumentar o número de vagas de estacionamento de caminhões de 700 para 3.500 até abril de 2008. Com a rotatividade dos veículos, a expectativa é receber até 12 mil caminhões por dia. Holding que controla as concessionárias Ecovias dos Imigrantes (São Paulo), a Ecovia Caminho do Mar (Paraná) e a Ecosul – Rodovias do Sul (Rio Grande do Sul), a Ecorodovias expandiu as suas atividades para a área de logística em abril de 2006, com a concessão do Complexo Intermodal Cubatão (Cincu), uma área de 442,7 mil m2 localizada no km 263 da antiga rodovia PiaçagüeraGuarujá. Inicialmente, o espaço funcionava somente para estacionamento de caminhões e, com a regulamentação dos pátios de triagem (divulgada pela Codesp no início do ano), passou a ser utilizado pelos caminhões que necessitam passar por um terminal para o controle e a liberação da carga, de acordo com as ordens de liberação do porto. 16 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

O montante total do projeto chega a R$ 93 milhões em investimentos em infra-estrutura e tecnologia, financiados pelo BNDES. As obras tiveram início no último mês de abril e têm prazo de conclusão de um ano. “Devemos ter mais de 80% concluídos ainda este ano”, afirma Sérgio Romani, diretor-superintendente do Eco Pátio Logística. “Estamos implementando um centro de serviços e lazer para caminhoneiros e um truck center para serviços de emergência”, completa ele. Os investimentos em tecnologia no pátio incluem mais de R$ 10 milhões em equipamentos e softwares para controle e gerenciamento da cadeia logística desde a origem, com o rastreamento das cargas, e também para análise de imagem para leitura de placas, dados que serão incorporados a um software de gestão. Já os investimentos em infra-estrutura incluem a compra de balanças e as obras de drenagem, pavimentação e iluminação, além da instalação de postos de combustíveis. Futuramente, a empresa deverá implantar um ramal ferroviário no pátio, a partir do qual as cargas serão transportadas para a margem direita ou esquerda do porto. “O pátio está localizado em um ponto central, eqüidistante 16 km das duas margens”, explica Romani, completando que há também estudos para o transporte por balsa, pois existe a possibilidade de utilização de uma hidrovia até o porto. “Nesta primeira etapa, no entanto, estamos focados em fazer o regramento da chegada de cargas rodoviárias”, completa ele. Eco Pátio: (13) 3367-1140

segmento de encomendas expressas tem se mostrado bastante promissor no país e, para atender ao aumento de pedidos, a Jamef Encomendas Urgentes está ampliando sua frota. A empresa prevê receber 70 novos cavalos mecânicos e carretas para aumentar a capacidade operacional. Até agosto, foram entregues 30% dos pedidos e o restante será recebido até o final do ano, de acordo com um planejamento. A transportadora, que tem atuação marcante no segmento rodo-aéreo, possui hoje uma frota de 500 veículos com idade média de 2,5 anos. Segundo Adriano Depentor, diretor-presidente da empresa, “a renovação da frota representa muito mais do que reduzir custos de manutenção. Significa também o respeito ao profissional, além da preservação das estradas, do meio ambiente e da vida”, define o executivo. Os custos de manutenção são um dos itens que mais pesam na planilha das empresas de transportes, o que faz da renovação constante da frota uma estratégia interessante. Mas, além dos custos, uma frota jovem tem reduzida a possibilidade de atrasos de entregas por quebras, com reflexo direto na imagem da empresa. Os cavalos mecânicos são todos da Iveco, nos modelos Cavallino e Stralis, e as carrocerias são da Facchini. Os equipamentos serão integrados à operação por todo o país. A Jamef não revelou o valor do investimento.

Jamef: (31) 2102-8888

ABSA planeja o incremento de frota para o próximo ano Empresa anuncia a incorporação de mais um Boeing 767-300F cargueiro e negocia a aquisição de um B-777F, através de parceria

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ABSA Cargo Airline, empresa brasileira de carga aérea regular, está apostando suas fichas no crescimento do transporte aéreo de carga mundial. Para comprovar seu otimismo, está anunciando investimentos no incremento de frota e em capacitação profissional. No próximo ano, a frota atual de dois cargueiros Boeing 767-300F agregará mais um exemplar do mesmo modelo; além disso, está em processo de negociação a aquisição de um Boeing 777F. O fato de a ABSA operar em conjunto com outras empresas, como a Lan Cargo, a Mas Air (México) e a Lufthansa Cargo, pode ajudar a alavancar este crescimento. Segundo a companhia, a Lan Cargo divulgou investimentos da ordem de US$ 2,5 bilhões para aquisição de novas aeronaves até 2012, sendo que boa parcela desta soma está comprometida com a compra de quatro Boeing 777F, dos quais dois começariam a operar no primeiro trimestre de 2009. “Estamos negociando intensamente com a Lan Cargo a possibilidade de termos uma dessas novas aeronaves incorporadas à frota da ABSA, potencializando ainda mais nossa autonomia no setor cargueiro”, explica Hernán Merino, diretor-executivo da empresa. Segundo o executivo, o B-777F é a aeronave cargueira mais moderna e eficiente da frota mundial e será importante nos projetos de expansão das operações da ABSA na Europa e Ásia,

Merino: negociação com Lan Cargo para aumento da frota

de acordo com Dario Matsuguma, diretor Técnico e de Planejamento da ABSA. O avião tem autonomia de vôo de 9.200 km e possui capacidade de transporte para 104 toneladas. E há mais novidades. A partir de 1º de setembro, a companhia iniciou operação entre os aeroportos de Guarulhos (São Paulo) e Ezeiza (Buenos Aires) com o B-767-300F, em code-sharing com a Lan Argentina. A freqüência será diária, com partida de Guarulhos às 12h45 e retorno de Ezeiza às 16h00, exceto aos domigos. A ABSA Cargo Airline opera a partir do Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas (SP), conta com filiais nos principais aeroportos do país e atende a mais de 30 destinos, incluindo as operações em code-sharing. Suas rotas cobrem aeroportos na América do Sul, México, Estados Unidos, Europa, Ásia e Oceania.

ABSA Cargo Airlines: (19) 2138-4400

Konica Minolta inaugura CD em Vitória Empresa pretende agilizar e expandir o atendimento à sua rede de autorizadas em todo o país

Konica Minolta Business Solutions, fabricante de produtos de alta tecnologia, está instalando um novo centro de distribuição em Vitória, para ampliar em 20% suas operações no país. O novo CD faz parte da estratégia de crescimento da empresa, devendo imprimir maior agilidade ao atendimento à sua rede autorizada, facilitando as entregas a um custo menor e com prazos mais adequados. A localização do CD contribui para atingir estes objetivos. Tereza Muraya-

ma, gerente de Recursos Humanos, garante que através desta iniciativa “a empresa terá seus serviços de logística em uma estrutura adequada e centralizada, o que proporcionará um atendimento mais estreito e rápido com cada autorizada”. No centro logístico será implantado um Sistema de Gestão Integrada (SAP ERP) que garantirá a qualidade dos serviços com um controle efetivo. A nova filial conta com uma boa estrutura de armazenagem, mão-de-obra especializada em logística e manuseio.

A partir de Vitória haverá novas rotas para a distribuição de diversos produtos para todas as autorizadas do Brasil. A empresa opera no mercado de impressoras digitais, desde a comercialização até o fornecimento de soluções completas que envolvem a contabilização de cópias e impressão, o gerenciamento eletrônico de documentos, formulários e dados variáveis, impressões para sistemas ERP e para artes gráficas. Konica Minolta: (11) 3050-5300

MERCADO

Portos de Itajaí e Santos citados em ranking mundial Terminal catarinense movimentou 688,3 mil contêineres em 2006 e o de Santos, 2,4 milhões

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ntre cerca de dez mil concorren- (CIA) – estrutura que reúne em um tes, os Portos de Santos (SP) e de mesmo local todos os órgãos que inItajaí (SC) ficaram entre os 120 fluenciam na liberação das cargas – e maiores portos do mundo, de acordo o início da construção da via exclusicom o ranking divulgado pela renoma- va para caminhões que transportam da publicação inglesa Container Ma- mercadorias para o porto como inicianagement, com mais de 20 anos e es- tivas que garantem o seu crescimento pecializada no mercado marítimo e sustentável. Além dos recursos fedemultimodal. rais, outros R$ 60 milhões foram inO terminal catarinense figura na vestidos com recursos próprios da pre113ª posição e movimentou, em feitura municipal em obras de melhoria. 2006, 688,3 mil contêineres. Já o porto de Santos, o maior da América Latina, movimentou 2,4 milhões de contêineres no ano passado, segundo dados apurados pela publicação inglesa. Com a marca, o terminal santista obteve a 39ª posição no ranking. Para o superintendente do porto catarinense, Wilson Rebelo, os investimentos federais recebidos a partir de 2005 criaram as conSantos ficou na 39a posição dições para o salto de cresCrescimento cimento. Em 2006, a União repassou R$ 52 milhões para o porto. Até o fiO Porto Municipal de Itajaí aprenal de 2007, a previsão é de que Itajaí receba R$ 150 milhões, recursos sentou, de janeiro a agosto, moviprevistos no Plano de Aceleração do mentação 5% superior se comparada ao mesmo período de 2006. No acuCrescimento (PAC). “Com os recursos, realizamos a dra- mulado, o terminal movimentou 4,3 gagem de aprofundamento e a recu- milhões de toneladas nos oito primeiperação do molhe, além de outras ros meses de 2007. Individualmente, o berço 3, admimelhorias no canal de acesso e bacia de evolução, que nos permitem hoje nistrado pela superintendência do receber navios de grande porte”, diz. porto municipal, apresentou o meRebelo também cita a inauguração do lhor desempenho: 1,1 milhão de toCentro Integrado de Atendimento neladas movimentadas, crescimento 20 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

de 25% frente ao mesmo período de 2006. Até agosto, 160 navios atracaram no berço, crescimento de 6% se comparado ao ano anterior. Ao todo, as instalações administradas pelo poder público responderam por 26% da movimentação no porto. Vale lembrar que, até agosto do ano passado, o berço 3 movimentava principalmente açúcar. Com apoio de entidades ligadas ao setor, a superintendência conseguiu alterar uma normativa do Conselho de Autoridade Portuária (CAP), permitindo, assim, a atracação no local de navios full-container. Os terminais privados também apresentaram números expressivos. Até o oitavo mês do ano, foram registradas 112 atracações nos terminais da Braskarne e Dow Química, aumento de 68% com relação ao ano anterior. Já a movimentação de mercadorias somou 511,1 mil toneladas, crescimento de 135% frente ao mesmo período de 2006. O superintendente Rebelo comemora os resultados, mas faz uma ressalva. “O crescimento tem que ser constante, mas organizado e sustentável. Só assim poderemos cada vez mais gerar empregos e renda para a nossa cidade e toda a região”, afirma.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000 Porto de Santos: (13) 3234-7000

Confenar segue fechando acordos vantajosos para associadas A entidade, que reúne em torno de 200 revendas, fecha pacotes em condições de pagamentos especiais para a compra de caminhões e financiamento

timista com o incremento da movimentação do segundo semestre e com a proximidade das festas de final do ano, a Confenar – Confederação Nacional das Revendas Ambev e das Empresas de Logística da Distribuição – está dando continuidade ao projeto de ampliação de frota para este ano, cujo orçamento chega a R$ 15 milhões. No início do ano, a entidade estabeleceu acordos com as montadoras Mercedes Benz e Ford, e em setembro acaba de firmar acordo também com a Volkswagen para a aquisição de veículos novos, com condições igualmente diferenciadas de pagamentos para seus associados. A VW fornecerá caminhões das linhas Delivery Eletrônica, Worker e Constellation. Estas parcerias integram um planejamento estratégico da Área de Negócios da Confederação, estabelecido no Calendário Anual de Compras, no ano passado, com o objetivo de sinalizar as melhores épocas para aquisição de insumos, produtos e soluções para a rede de revendas AmBev em todo o País. Outro acordo foi assinado em setembro com o Bradesco, com a meta de maximizar os ganhos obtidos na atividade. Segundo o vice-presidente e diretor da área de Negócios da Confenar, Hamilton Picolotti, a previsão é de que, juntas, as empresas associadas invistam R$ 2 bilhões em 2007 na aquisição de ca-

minhões, empilhadeiras, autopeças, uniformes, softwares e seguros, entre outros insumos. Devido aos números e ao leque de negócios realizados, a entidade percebeu a necessidade da união com uma instituição financeira. O diretor do Bradesco Empresas, Mauro Gouveia, afirma que já estão sendo desenvolvidas soluções personalizadas para a Confenar. Uma das iniciativas consiste em estudar uma alternativa para que as distribuidoras recebam os valores de suas vendas por meio de cartões de crédito. Desta maneira, as revendas reduzirão custos e riscos, principalmente quanto ao transporte de dinheiro pelos motoristas. Outra vantagem desta solução está no fato de a revenda passar a oferecer mais uma opção de pagamento ao ponto-de-venda, que terá linha de crédito adequada ao seu perfil. Para facilitar os investimentos dos associados, o Bradesco também negocia convênios operacionais com os principais parceiros da Confenar, como montadoras de veículos, fornecedores de pneus e empilhadeiras, por exemplo. Embora tenham perfis distintos, a Confenar acredita que as revendas demandem por produtos para financiamentos, como BNDES, CDC, Finame e leasing para renovação e ampliação da frota. Atualmente, essa frota é composta por 20 mil itens, entre eles cavalos, carrocerias, empilhadeiras e motocicletas. A expectativa é de que haja

também interesse por capital de giro para o pagamento de fornecedores, uma vez que muitas empresas estão sujeitas às sazonalidades nas vendas. De acordo com Gouveia, as taxas e tarifas foram estruturadas considerando o potencial de negócio da Confenar para o banco. Para Picolotti, a capilaridade do Bradesco – três mil agências, 27 mil máquinas de auto-atendimento e 5,6 mil do banco postal – foi um dos diferenciais, já que a entidade agrega revendas localizadas em todo o país, que atendem a cerca de um milhão de pontos-de-venda. A Confenar conta hoje com 200 revendas associadas e seu faturamento conjunto é de R$ 10 bilhões/ano. Confenar: (11) 5505-2521

Imagem fecha parceria com a Oracle

Imagem, fornecedora de soluções de inteligência geográfica, anuncia a parceria firmada com a Oracle, desenvolvedora de softwares empresariais, para a comercialização de banco de dados. A parceria visa complementar o portfólio de produtos da empresa, ampliando as opções para os clientes. O acordo teve início no último mês de agosto por meio dos canais de venda da Imagem. Entre as soluções a serem comercializadas está a última versão de um dos bancos

de dados mais populares do mundo, o Oracle 11g. Com ele, as organizações podem assumir o controle de suas informações empresariais e ter uma melhor visão dos negócios. A nova versão aumenta a capacidade de cluster (conjunto de componentes de software e hardware destinados a resolver deficiências) do banco de dados, por exemplo, além de acelerar a automação do data center e o gerenciamento da carga de trabalho. Imagem: (12) 3946-8933

MERCADO

Grupo Linx cria nova divisão para o ramo de vestuário Linx Fast Fashion inicia operações com Camisaria Colombo

24 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

posição por vendas. O CD também conta com sistemas de tecnologia de informação usando o sistema de gestão empresarial integrado (ERP Linx Global Fashion) para controle das operações e gestão de armazenagem, além de um link dedicado de dados com o cliente. O contrato fechado com a Camisaria Colombo, rede de 107 lojas em 54 cidades do Brasil, prevê o recebimento no CD de todas as mercadorias provenientes de fornecedores nacioCD consumiu investimento de R$ 2,5 milhões nais e internacionais. Depois de conferidos e manipu- tínhamos um controle efetivo sobre o lados, os produtos passarão por pro- estoque e isso gerava aumento de cuscessos como etiquetagem de preço, to, já que a armazenagem é bastante passadoria, costura, armazenamento, cara. Com o montante economizado distribuição e expedição para as lojas. na estocagem, vamos investir na exA gestão do transporte e da entrega pansão da rede”, explica Álvaro Jabur também ficará sob responsabilidade Maluf Jr., diretor Comercial da Camida nova divisão da Linx, inicialmente saria Colombo. com frota terceirizada. Tendo um maior controle sobre as mercadorias, a rede espera ter uma diminuição de 20% no estoque no Camisaria Colombo: (11) 3842-2661 período de um ano. “Até agora, não Linx: (11) 2103-2400 Divulgação

Grupo Linx, especializado em soluções tecnológicas para empresas de varejo, está iniciando este mês as operações de uma nova divisão, a Linx Fast Fashion, que atuará como operador logístico para empresas do ramo de vestuário. A Camisaria Colombo, rede de varejo de vestuário masculino, é o primeiro cliente a fechar contrato e deixará a cargo da recém-criada divisão os seus processos logísticos, como recebimento, armazenagem, separação de pedidos e entrega nas lojas. Para viabilizar a nova operação, o Grupo Linx está investindo R$ 2,5 milhões em um centro de distribuição exclusivo para a nova divisão. Localizado no km 18 da Rodovia Anhangüera, em São Paulo, o CD terá seis mil m2 de área de movimentação e armazenagem após a sua completa verticalização. “Temos um amplo knowhow na concepção de projetos e sistemas para empresas de varejo e nossos clientes manifestavam forte interesse em transferir seus processos logísticos para especialistas”, explica Daniel Mayo, diretor da Linx Fast Fashion. O espaço terá a capacidade de receber e expedir 50 mil peças por dia, além de armazenar 500 mil peças dobradas e/ou em cabides. Estruturada para operar com flexibilidade para atender às necessidades próprias de cada cliente, a nova divisão está preparada para manusear, armazenar, separar e expedir mercadorias em paletes, caixas, cabides, packs ou a granel, podendo realizar operações de cross-docking ou re-

Andreani inaugura mais uma filial no país A empresa de logística e transporte argentina cresce no mercado brasileiro, aumentando os negócios no Mercosul

Grupo Logístico Andreani, de nacionalidade argentina, está expandindo sua atuação no Brasil e crescendo solidamente no segmento de carga fracionada e logística. Presente no país há cinco anos, a empresa já possui instalações em São Paulo e Rio de Janeiro e acaba de inaugurar mais uma filial em Porto Alegre, em um distrito industrial próximo ao aeroporto Salgado Filho, justificando a sua meta de ampliar sua rede de distribuição física. Somente em São Paulo, ela triplicou sua área no Centro de Logística Anhangüera, junto ao início da rodovia, na capital paulista, contando hoje com 4.400 m². Segundo Dante Gamba, gerente Geral da Andreani Logística, unidade nacional da empresa, o crescimento se deve à estratégia de compartilhar com o mercado brasileiro sua experiência de logística de armazenagem e transporte desenvolvida em mais de 60 anos de atuação na Argentina. “Optamos por atuar no segmento de encomendas expressas,

realizando operações ponto a ponto, e também no gerenciamento de estoques em todas as etapas do processo”, explica o executivo. Vale ressaltar que, além dos pequenos pacotes, a empresa também opera com documentos e produtos do correio. A Andreani iniciou suas operações no país com contratos assinados junto a clientes tradicionais em seu país de origem, justamente para operar da mesma forma que na Argentina. Naquele país, cada carreta viaja com dois motoristas para cobrir 1.400 km em 24 horas, com paradas apenas para abastecimento. Essa agilidade operacional é um importante diferencial. O investimento inicial da Andreani no Brasil foi de R$ 6 milhões, mas os aportes já superam em muito essa cifra – números que a empresa ainda não revela. Como a opção é crescer solidamente, não somente no Brasil como no Mercosul, em cada país a Andreani faz uma imersão na cultura local e reinveste 100% da receita conquistada na própria filial. “Ne-

nhum centavo do faturamento gerado aqui segue para a matriz”, comenta, revelando um faturamento aproximado de R$ 15 milhões no Brasil no último ano. “O capital de investimento é argentino, mas a empresa é brasileira e pretendo me aposentar por aqui”, brinca Gamba. Com um pouco mais de 80 veículos na frota própria, entre utilitários e comerciais, a Andreani brasileira ensaia uma incursão também em Minas Gerais, onde já atua em um posto avançado. “Pretendemos concentrar nossa atuação no Centro-Sul do país, operando num raio de 1.400 km a partir das nossas unidades Anhangüera, Itapevi (SP), Duque de Caxias (RJ) e Porto Alegre, região que concentra grande percentual do consumo no

Brasil.” A política do grupo é consolidar os mercados sem a preocupação de crescer abruptamente, pois o segmento é muito competitivo e já conta com grandes multinacionais. A filosofia é buscar uma expansão contínua e sólida, conquistada através de um trabalho conjugado entre a distribuição de carga e a logística de armazenamento. “Em geral, entre 50% e 60% dos nossos serviços são de transporte, sendo o restante destinado aos demais serviços logísticos. Credito esta diferença ao elevado custo de armazenagem, que cresce em grande escala, ao passo que na distribuição de encomendas os custos são mais variáveis”, explica Gamba. Já o rodo-aéreo está inviável no momento. O

“apagão” aéreo atrapalhou muito a cobertura de distâncias maiores. Atualmente, a Andreani movimenta cerca de 30 mil encomendas por mês e emprega cem funcionários no Brasil. Na Argentina, a empresa é líder em seu segmento, com 17 unidades pelo país e mais 114 sucursais, incluindo as brasileiras, empregando quatro mil pessoas. A carteira de clientes conta com mais de mil nomes, com destaque para os produtos farmacêuticos, cosméticos, alimentos, eletrônicos e tecnologia de comunicações. No ano passado, o Grupo Andreani faturou R$ 370 milhões.

Andreani Logística: (11) 3515-8200

MERCADO

Suape reduz taxas portuárias Direção promove a revisão das taxas por contêiner, beneficiando diretamente os fruticultores do Vale do São Francisco dando também junto a outros órgãos federais, como a Receita Federal e o Ministério da Agricultura, a criação de uma Zona de Facilitação de Exportação (Redex) em Petrolina (PE). Essa medida vai evitar que os exportadores paguem taxas pelo manuseio da carga no porto, garantindo a qualidade do produto e maior rapidez e praticidade no embarque.

Divulgação

Faturamento cresce

ara tornar-se competitivo e evitar a fuga da exportação de frutas para outros portos, a direção do Complexo Industrial Portuário de Suape decidiu se render às reivindicações dos fruticultores do Vale do São Francisco e baixar os custos das taxas portuárias. Os custos em Suape são formados pelas taxas portuárias, incluindo os valores relativos ao Tecon – Terminal de Contêiner –, e pelo preço dos armadores. A primeira iniciativa neste sentido foi realizada no início de agosto e o porto decidiu manter o desconto médio de R$ 312 por contêiner embarcado. Para Sidnei Aires, diretor de Novos Negócios da empresa, essa medida deve evitar a migração de operações para os portos de Pecém (CE) e Salvador. “Com tarifas mais atrativas, os usuários do porto serão beneficiados já na próxima safra de frutas e assim permanecerá até o final de dezembro”, comenta. 28 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Para se ter uma idéia, a fruticultura ocupa uma área de 360 mil hectares irrigáveis no Vale do São Francisco, dos quais mais de 120 mil produzem uva, manga, banana, coco verde, goiaba, melão, acerola, limão, maracujá, papaia e pinha. A soma da produção total chega a um milhão de toneladas por ano. Um volume bastante expressivo. Boa parte é ocupada por plantações de manga e uva, que seguem diretamente para o mercado externo. Nos últimos anos a tendência tem se confirmado: cerca de 98% das uvas e em torno de 93% das mangas exportadas pelo Brasil são produzidas no Vale do São Francisco. Devido à proximidade do porto com a área de produção, Suape também é mais interessante do ponto de vista da logística integral, o que acaba barateando também os outros custos, como do frete rodoviário e do armazenamento. Além dessa iniciativa, Suape está estu-

O Complexo Industrial Portuário de Suape registrou um aumento de 18% no faturamento no acumulado do ano (janeiro a julho de 2007) em comparação ao mesmo período de 2006: a receita operacional líquida passou de R$ 17,5 milhões nos sete primeiros meses de 2006 para R$ 20,6 milhões no mesmo período deste ano. No sentido inverso, as despesas apresentaram uma redução de 13% no acumulado do ano, quando comparadas com o mesmo período de 2006. A movimentação de cargas teve um incremento de 34,2% no acumulado do ano, com o volume passando de 2,9 milhões de toneladas para 3,9 milhões. O balanço mostrou uma expansão de 45,4% nas exportações, com quase 1,3 milhão de toneladas no total do ano; já as importações tiveram incremento de 29,4%, saltando de dois milhões para quase 2,7 milhões no mesmo período. O aumento na movimentação de granéis líquidos foi de 21,4%, com dois milhões de toneladas, enquanto os granéis sólidos registraram uma alta de 123,7%.

Suape: (81) 3527-5000

MERCADO

CVRD aumentará frota com vagões da Amsted Maxion Entrega dos 800 vagões ocorrerá até maio do próximo ano

Amsted Maxion concluiu a negociação para a venda de 800 vagões de carga para a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Todas as unidades são do tipo gôndola e serão destinadas exclusivamente ao transporte de minérios. A empresa é controlada pela Iochpe Maxion, fabricante de rodas e chassis para veículos comerciais, vagões de carga e fundidos ferroviários. As entregas estão programadas pa-

ra o período entre este mês de outubro e maio de 2008, mas as empresas não divulgam o cronograma nem os valores do negócio. Dentro da mesma negociação, a CVRD obteve a opção de aquisição de mais 900 vagões ferroviários para entrega em 2008 – esta opção não configura obrigação de compra e poderá ser exercida até dezembro de 2007. Com este novo pedido, as encomendas da Amsted Maxion pa-

ra entrega em 2007 chegam a 1.031 vagões novos e 299 vagões para reforma, o que representa um total de R$ 181 milhões; já as encomendas para entrega em 2008 (não considerando ainda o exercício da opção descrita acima) chegam a 550 vagões novos, no total de R$ 86 milhões.

Iochpe Maxion: (11) 5508-3800

Globalstar finaliza contrato para lançamento de satélites Lançamentos estão programados para começar em meados de 2009

Globalstar, empresa de telecomunicações móveis e fixas via satélite, anunciou no início de setembro a assinatura de um acordo com a companhia de serviços francesa Arianespace para o lançamento da sua segunda geração de satélites LEO (Low Earth Orbit, ou satélites de baixa órbita) em meados de 2009. Será utilizado novamente um veículo de lançamento da Soyuz, que já foi usado para lançar 28 satélites da empresa desde 1999. A segunda geração de satélites da Globalstar está sendo desenvolvida para ter uma vida útil de 15 anos e fornecerá aos clientes uma maior confiabilidade nos serviços de voz e dados. A nova constelação, somada ao desenvolvimento de uma nova rede terrestre, deverá fornecer maior velocidade de dados para atender a serviços diferenciados, como a transmissão de dados via satélite. “Este contrato estabelece uma solução de longo prazo para o segmento espacial e nos permite trabalhar com um dos líderes mundiais no segmento de transporte espacial”, afirma Jay Monroe, presidente e CEO da empresa. Já para Fernando Ceylão, presidente da Globalstar no Brasil, “este contrato com a Arianespace e o outro assinado no ano passado com a Thales Alenia Space, para a construção da segunda geração de satélites Globalstar, são a garantia da continuidade da prestação dos serviços por muitos anos mais”. O contrato prevê até oito lançamentos a partir do Centro Espacial da Arianespace localizado na Guiana Francesa, mas há também a possibilidade de a operação ocorrer a partir do Baikonur Cosmodrome, centro situado no Cazaquistão. A Globalstar já lançou quatro satélites da primeira geração no final do último mês de maio e está preparando um outro lançamento com mais quatro satélites até o final do ano, novamente em um foguete Soyuz. Globalstar: 0800 9797890

MERCADO

Skam ganha mercado com empilhadeiras trilaterais Mesmo com a desvantagem cambial, a empresa aumenta sua carteira de pedidos e espera fechar mais negócios neste ano

32 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

12% no ano. Números que poderiam ser mais expressivos, não fosse a questão cambial. Para se ter uma dimensão do abalo causado pelo dólar, a Skam garante que era a segunda colocada no ranking das fabricantes de empilhadeiras e, hoje, sua participação caiu para o quarto lugar. “Os chineses e os alemães são muito agressivos e têm como foco também a reposição de peças e a manutenção. Aqui, nós temos que importar alguns itens e ficamos em desvantagem em relação aos custos”, comenta. Mesmo com o índice de 90% de nacionalização das peças, a Skam importa os controladores eletrônicos e os mastros de torres para máquinas acima de 1.600 kg. “Em uma versão retrátil (EPR), por exemplo, é difícil competir”, compara. Mas o executivo garante que a empilhadeira trilateral da Skam tem uma excelente vantagem no mercado para as empresas que possuem gestão de armazenagem ativa. “A ESTL trabalha em corredores estreitos, de 1,4 m a 1,6 m, e opera nas duas laterais, otimizando a ocupação das áreas de armazenagem”, explica. Ou seja, onde antes havia uma empilhadeira de maior porte, que precisava de espaço para fazer a rotação, a trilateral é mais compacta e dinâmica. “Com essa má-

quina é possível reordenar todo o armazém, dobrando sua capacidade, sem contar o seu custo de aquisição, três vezes menor”, comenta. A Skam possui hoje uma linha de produção capaz de montar de três a quatro unidades por mês, número que pode ser otimizado com a ampliação de espaço na fábrica. “Temos mais pedidos em negociação, sendo que um deles integra um pacote de produtos”, adianta o executivo.

Skam: (11) 4582-6755

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esmo com o câmbio do dólar desfavorável para a maioria dos fabricantes, há empresas comemorando a realização de bons negócios. É o caso da Skam, especializada na produção de equipamentos para a área de armazenagem e logística. Ela venceu três licitações para o fornecimento de empilhadeiras trilaterais (ESTL – Empilhadeira Selecionadora de Pedido Trilateral), totalizando seis unidades, de valores entre R$ 200 mil e R$ 250 mil. Segundo Luiz Antônio Gallo, gerente Comercial da empresa, o fato relevante é que essa é uma vitória pontual em um segmento em que a Skam é mais competitiva. “O câmbio tem impactado tremendamente nossas operações. Porém, como temos uma linha de produção bastante verticalizada para este modelo, conseguimos propor preços e condições mais atrativos em relação aos concorrentes internacionais com tecnologia semelhante”, justifica o executivo, destacando a liderança da empresa no segmento de ESTL. Ao todo, foram fornecidos três equipamentos para a Recol, distribuidora do ramo farmacêutico em Rondônia e com filial em Cuiabá; duas para a Eucatex, fabricante de chapas e painéis para revestimento de móveis e pisos, para a unidade de Itu (SP); e uma para a Dafra, montadora de motocicletas de Manaus. Com essa venda, o faturamento do mês de agosto cresceu em torno de 30%, índice que refletirá em

Seis empilhadeiras trilaterais foram vendidas para segmentos distintos

CNT lança Plano de Logística Proposta está disponível para consulta e será entregue ao governo e universidades

Confederação Nacional do Transporte (CNT) lançou no início de setembro o Plano de Logística para o Brasil (PLB). Conforme explica o presidente da entidade, Clésio Andrade, “O PLB consiste em um conjunto de projetos de construções, adequações e recuperações da infra-estrutura de transporte no Brasil”. O plano reúne projetos em nove eixos estruturantes (Nordeste-Sul, Litorâneo, Norte-Sul, Amazônico, Centro-Norte, Norte-Sudeste, Leste-Oeste, Nordeste-Sudeste e Cabotagem) e ligações complementares (Projetos Metroviários e o Trem de Alta Velocidade) e propõe a rede viária ideal para aumentar a integração dos sistemas de transporte do país pelas conexões entre os modais, permitindo um maior desempenho e menores custos na movimentação de cargas e passageiros. A estruturação do plano teve início no final de janeiro de 2007: “O caminho de identificação dos projetos foi primeiramente saber quais eram prioritários para o setor de transporte, com um levantamento das demandas feito por entidades afiliadas à Confederação, como associações e federações, e também por meio de estudos relacionados à infra-estrutura que já tinham sido elaborados”, explica Bruno Batista, diretor-executivo da CNT. Ao todo, são 496 projetos que contemplam todas as modalidades de transportes. Entre outras propostas, o PLB sugere a construção de dez mil quilômetros de ferrovias, 54 terminais intermodais, dois aeroportos e 350 km de linhas de metrô, além da duplicação de 14 mil km de rodovias.

“Foi feita a identificação dos projetos prioritários também para outras entidades, como o Conab (produção agrícola), a CNI (necessidades das indústrias) e o DNPM (demanda de produção de minérios no Brasil), que forneceram subsídios para a elaboração do documento, mas sem participação na elaboração do texto final”, alerta Batista. A proposta dos transportadores para o setor de infra-estrutura será encaminhada ao Governo Federal, aos governadores, ao Congresso Nacional, ao meio acadêmico e estará disponível também à sociedade, no site da confederação.

Diferenças do PAC e PNLT Em um Brasil repleto de planos voltados ao transportes e infra-estrutura logística, no qual as siglas se multiplicam e chegam a confundir a identificação, por que criar uma nova proposta? Para Batista, “o grande diferencial do PLB é que ele dá mais vazão às demandas dos transportadores, pois são eles que podem identificar, na prática, os locais mais críticos da infra-estrutura”. Em relação aos planos governamentais, a proposta da CNT tem um número maior de projetos – a razão, segundo Batista, é o governo necessitar fazer uma “amarração” dos projetos com questões orçamentárias, enquanto a confederação está simplesmente contribuindo com propostas que poderão ser implementadas ou não. A forma de classificação, completa o diretor, é distinta nos três planos, então não seria aconselhável realizar compa-

rações utilizando uma variável como a quantidade: “É possível termos um projeto do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) estruturado em três intervenções, e eles o classificam como um projeto, então este número é referencial.” Caso se queira fazer uma comparação mais correta entre as diversas propostas, o valor do investimento em cada um dos planos é uma opção.

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Andrade: plano audacioso

Batista: investimentos no PLB são factíveis

“O PAC demanda investimentos de R$ 58,2 bilhões; o PNLT (Plano Nacional de Logística e Transporte) – não definindo o horizonte de investimento – totalizaria R$ 172 bilhões e o plano da CNT, R$ 223,8 bilhões. Quando se analisa os investimentos propostos, o PLB é bastante factível de ser executado, caso seja feita a comparação com outros países em desenvolvimen-

to, que investem uma quantidade superior à do Brasil”, completa o diretor. Andrade classifica o plano como “audacioso”: “Com a estrutura apontada pelo estudo, o Brasil estaria em pé de igualdade com os países do Primeiro Mundo.” Além do encaminhamento do documento às entidades, a confederação pretende acompanhar e cobrar das autoridades uma resposta ao que foi proposto. Também está em estudo a realização de seminários regionais para apresentação do plano, além da divulgação local pelas entidades que compõem o CNT das demandas identificadas. O link de acesso ao plano é: www. cnt.org.br/informacoes/pesquisas/splb/ 2007/ CNT: 0800 7282891

MERCADO

Intrupa sob novo comando Adquirida pela belga TVH, companhia projeta para este ano crescimento acima dos 30%

Atuação Santos garante que a linha mercadológica da recém-criada companhia será mantida e a meta é o abastecimento do mercado interno. "As vendas ainda se concentram majoritariamente nas 36 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

regiões Sul e Sudeste, mas trabalhamos para buscar um melhor rendimento nas regiões Norte e Nordeste." Segundo ele, nestes locais o empresariado ainda é conservador e prefere comprar o item diretamente da fábrica ou de um representante. "Eles não têm o hábito de procurar alternativas, pois o mercado é complexo", assegura. O portfólio, composto por 40 marcas de peças e acessórios, atende a todos os modelos de empilhadeiras. O executivo, contudo, faz uma ressalva. "Não atendemos aos chineses nas máquinas com o número de fabricação deles. Podemos atendê-los apenas se a máquina possuir peças das marcas com as quais trabalhamos e eles nos fornecerem o número original (OEM)", ressalta. O gerente divulga a procedência das peças comercializadas pela SMH. "Trabalhamos com as originais, as mesmas que o fabricante compra da indústria; peças de fabricação própria; e peças terceirizadas, produzidas por empresas aprovadas por nós", conta. Segundo Santos, cerca de 50% do que a SMH comercializa são peças originais, 10% são itens de fabricação própria e o restante, 40%, fabricado por terceiros. O foco também é bem definido. "Nosso negócio é volume. Trabalhamos com itens de alto giro, peças de desgaste e manutenção." Hoje, a empresa possui 3.500 itens diferentes para pronta entrega; até o final do ano, a meta é atingir oito mil itens em estoque. Santos está confiante quanto ao mercado, uma vez que cada máquina Divulgação

á cinco anos no mercado brasileiro, a Intrupa, empresa pertencente à IMC Holding _ companhia americana que atuava há 45 anos na comercialização de peças para empilhadeiras _, desde julho está sob o comando da belga TVH Forklifts NV (TVH), responsável pela negociação de peças e suprimentos para a indústria de movimentação de materiais. Em agosto de 2006, a companhia européia adquiriu a IMC, por valores não revelados. Esta não é a primeira aquisição da TVH. Em 2003, a organização comprou, nos Estados Unidos, a System Material Handling Company (SMH), fazendo da empresa americana sua marca nas Américas. Desta forma, a Intrupa é agora denominada SMH do Brasil Peças e Equipamentos. O gerente geral da SMH do Brasil, Newton Santos, explica que o antigo nome será utilizado como marca de alguns itens. O executivo frisa que a mudança já apresenta benefícios. "Hoje, disponibilizamos mais que o dobro de produtos; antes, eram 260 mil itens e, agora, são cerca de 580 mil." Santos calcula que essa gama de produtos possibilita mais de três milhões de números de vendas diferentes mundialmente. "No Brasil, não trabalhamos com todos estes itens porque não temos o parque de máquinas que os americanos e europeus têm", diz.

ativa, descontadas aquelas que estão na garantia, custa, em média, US$ 150 por mês em manutenção. As estratégias para atender a esse mercado já foram traçadas. "Vamos investir para melhorar o pós-vendas. Para atendimento rápido e pontual, orientaremos nosso cliente a sempre ter em mãos o número do fabricante", informa. Santos destaca como outro diferencial a política de garantia. "Para alguns itens, damos garantia de até seis meses, mas, se no sétimo mês for constatado que há problema de fabricação, nós trocamos a peça", promete. Há um ano atuando sob novo comando, Santos revela que ainda não há diferença quanto à participação no mercado. "Começamos a importar os novos produtos agora. Estamos alimentando nosso sistema com itens com que anteriormente não trabalhávamos", cita. As previsões são otimistas. "Temos crescido em média 25% ao ano, mas em 2007 provavelmente cresceremos acima de 30%", calcula. SMH: (11) 3205-8555

MERCADO

AGR-Rodasul gerencia exportações da DSM Erros de embarque foram praticamente eliminados

DSM também está sob responsabilidade do operador logístico. Para isso, a empresa utiliza a estrutura de seu centro de distribuição, localizado em Cachoeirinha (RS), com 34 mil metros quadrados e 280 funcionários. Apenas para a DSM, são destinados dez mil metros quadrados e empregados 25 profissionais, responsáveis pela manipulação dos sete mil itens estocados da indústria química.

Exportação Iniciadas em maio deste ano, as tarefas de programação de carregamentos de exportação – que representa 40% de tudo o que é comercializado pela DSM – foram bem definidas. Entre as atividades realizadas estão o booking junto a armadores, emissão de documentos de exportação, follow-up da Divulgação

provedora de soluções logísticas AGR-Rodasul, empresa sediada na cidade de Cachoeirinha (RS), iniciou no último mês de maio, junto à DSM Elastômeros Brasil – companhia que opera na área química, petroquímica e de ciências –, serviços de exportação, agregando valor às atividades já realizadas para o cliente no mercado interno desde maio de 2006. O diretor Comercial da AGR-Rodasul, Cléo Souza, explica o trabalho inicial efetuado. “Realizamos toda a logística do produto acabado. Mantemos uma equipe de 15 pessoas na DSM que recebe as embalagens, monta as caixas e finaliza o processo – embala, fecha e etiqueta os kits”, conta. Ao todo, 40 mil toneladas de produtos são administrados por ano pela AGR. O gerenciamento do estoque da

mercadoria durante a rota do produto exportado, gestão operacional sobre os fornecedores aduaneiros e de transporte internacional, organização de arquivos e controle de remessa de numerário aos despachantes aduaneiros. Para Souza, a grande vantagem para a indústria ao terceirizar os serviços de exportação é o direcionamento do negócio. “Agora, eles se dedicam apenas à produção e comercialização dos produtos”, frisa. Segundo o coordenador de Logística da DSM, Sandro Fabka, a escolha da AGR se deveu ao fato de a companhia ter experiência na atividade de comércio exterior. Além disso, salienta, o provedor logístico sabe de que forma manusear os itens fabricados pela DSM. A precisão nos embarques também foi levada em consideração. “Nossa acuracidade mensal era de 80% a 90%. Desde que a AGR assumiu, nosso índice é de 100%; praticamente eliminamos os erros”, conclui. A DSM, empresa de origem holandesa, produz no Brasil 40 mil toneladas de borracha sintética. Deste total, 40% são destinados à exportação para Europa, Estados Unidos e Argentina. Os produtos da empresa são aplicados no segmento automotivo, em vedação de janelas, mantas impermeáveis para lajes de concreto e isolação de cabos elétricos. Podem ser utilizados, ainda, na produção de aditivos de óleos lubrificantes e, no setor de modificação de plásticos olefínicos, para a produção de pára-choques de automóveis. AGR-Rodasul: (51) 3041-2000 DSM: (51) 3457-1678

38 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Ryder firma acordo para compra da Pollock NationaLease

peradora logística especializada em soluções de transporte e gerenciamento de cadeias de suprimento, a Ryder chegou a um acordo, no final do mês de agosto, para a compra de praticamente todos os ativos da Pollock NationaLease, uma das maiores empresas privadas de aluguel e leasing de caminhões e reboques do Canadá, com serviços completos de manutenção para as indústrias de transporte, manufatura e serviços. De acordo com os termos da operação, a Ryder Canadá comprará a

frota da Pollock, que inclui mais de dois mil veículos, disponíveis para cerca de 187 clientes sob contrato, atendidos pelas filiais nas cidades de Sarnia, Windsor, London, Baden e Milton, na Província de Ontário, e pela filial de Moncton, na Província de New Brunswick. A rede combinada deverá operar sob a marca da Ryder, complementando a cobertura do mercado e a rede de serviços no Canadá. “A Pollock NationaLease é um nome muito conhecido e respeitado na indústria de transportes do Canadá,

com uma alta reputação na prestação de serviços ao consumidor”, afirma Greg Swienton, chairman e CEO da Ryder. “Essa aquisição nos permitirá expandir nossa rede naquele país e estabelecer uma presença na região metropolitana de Toronto.” A compra deverá ser finalizada em outubro e a conclusão da aquisição está sujeita às condições habituais nesse tipo de negociação, como as aprovações regulamentares.

Ryder: (11) 5644-9644

Barci Logística adota software de gestão

GoldSoft Informática, empresa que desenvolve softwares com foco exclusivo no mercado de comércio exterior, fechou, no último dia 30 de agosto, uma parceria para a implantação seu ERP nas operações da Barci Logística. O projeto tem como finalidade aplicar o GS-Comex – solução que possibilita a integração do financeiro com os setores operacional, de exportação, importação, aéreo e marítimo. Atualmente, a Barci utiliza um programa local que não permite o compartilhamento de informações. A previsão é de que o software esteja completamente instalado em 90 dias. Segundo o gerente de Marketing da GoldSoft, Antonio Bazzuco, a primeira fase do projeto, com duração de 20 dias, consiste na montagem dos quatro módulos – importação, exportação, financeiro e web tracking (ferramenta que possibilita aos clientes da Barci visualizar informações referentes às suas solicitações por meio da internet). Na etapa seguinte, a GoldSoft promove um treinamento junto às pessoas envolvidas na operação. “Cerca de 12 funcionários serão treinados durante uma semana por um de nossos multiplicadores”, diz. A etapa final é destinada à implementação do software no servidor da Barci e à instalação da ferramenta em cada uma das dez estações de trabalho envolvidas na operação. Na opinião de Bazzuco, o GS-Comex é um sistema que contribui para o crescimento e aperfeiçoamento das empresas atuantes no setor de comércio exterior. “Nosso ERP é uma solução que oferece melhor controle de processos, além de permitir uma integração total das áreas comercial e operacional com a área financeira da empresa. Além disso, possibilita o gerenciamento de todas as unidades de negócios de forma integrada”, afirma. O objetivo é otimizar os controles de processos e oferecer maior rapidez e segurança na tomada de decisões estratégicas. A gerente financeira da Barci, Cynthia Rossi, reforça a tese. “Queremos vincular o que recebemos dos clientes com os pagamentos de despesas e diminuir em 50% o tempo de conferência dos relatórios, que hoje é realizada manualmente”, afirma. Barci Logística: (11) 6808-7200 GoldSoft: (11) 5587-3238

MERCADO

Rodoborges investe no Nordeste Até novembro, transportadora iniciará as operações da filial no estado da Paraíba, a terceira na região

42 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Filial A empresa aposta no CD da Paraíba. Thiago conta que, há dois anos, a companhia observa o desempenho da região e estuda a ampliação das operações locais. “Compramos um terreno de 65 mil metros quadrados, à beira da BR-101.” O executivo explica que o projeto é modular. Nesta primeira etapa, será construída uma estrutura de 2.300 metros quadrados, com duas mil posiçõespaletes e vinte funcionários. Ao final da construção, o primeiro módulo terá dez mil metros quadrados. Um segundo módulo de dez mil metros quadrados também está previsto no projeto. “Ainda não temos uma previsão de quando as ampliações serão realizadas, uma vez que elas dependerão dos volumes e das necessidades dos clientes”, frisa. Atualmente, a empresa movimenta na região sete mil metros cúbicos de produtos por mês. A expectativa após a abertura da filial é aumentar este índice de movimentação em 30%. O diretor comercial, Laudelan Andrade, acredita que a tendência de crescimento se manterá, uma vez que muitas indústrias buscam na região alternativa para fugir dos grandes centros. Para atender à demanda, a Rodoborges destinará à filial da Paraíba cerca de 22 equipamentos, realocados da filial de Recife. Thiago lembra que o investimento na frota da empresa, hoje composta

por 120 equipamentos, está relacionado ao crescimento da movimentação. Em 2006, a Rodoborges investiu R$ 3 milhões na compra de mais de 20 equipamentos. Este ano, já investiu R$ 2 milhões em mais dez equipamentos. A tendência, divulga Thiago, é chegar ao final do ano totalizando R$ 2,5 milhões de inversões, com a aquisição de mais três carretas.

Operação Thiago Borges explica como a Rodoborges planeja trabalhar as filiais Recife e Alhandra. “Vamos transferir de Recife a operação de um dos clientes”, resume. A previsão é de que esta alteração reduza em 5% o movimento na filial pernambucana. “Quando montamos a estrutura em Recife – que tem terreno de nove mil metros quadrados, sendo dois mil metros quadrados de área construída e 22 funcionários –, ela servia apenas a um de nossos clientes. Agora, são duas companhias operando no CD, o que saturou a estrutura”, conta. Hoje, salienta, as 1.500 posições paletes,

Divulgação

pós completar dez anos de atuação no mercado em 2006, a Rodoborges Express investe para ampliar sua atuação. A mais recente iniciativa é a abertura de mais uma filial no Nordeste. Prevista para iniciar as operações em novembro, a estrutura, localizada na cidade de Alhandra (PB), vem para sustentar o crescimento da companhia na região. Números divulgados dão conta de que, desde o início das operações no Nordeste há cinco anos, a empresa computa crescimento médio de 25% ao ano. Hoje, a região representa 40% dos negócios da empresa e a expectativa é de que, até o final do ano, este índice seja de 50%. Além da nova filial, a Rodoborges mantém pontos em Feira de Santana (BA) e Recife. A matriz em Osasco (SP) e as filiais em Brasília, Goiânia, Curitiba e Rio de Janeiro completam a estrutura. Segundo seu fundador e sócio-proprietário, Armando Borges, o crescimento da Rodoborges se deve ao conhecimento das necessidades dos clientes. “Trabalhei do lado do embarcador durante 36 anos. Agora, como transportador, posso prestar um serviço de qualidade, pois sei das dificuldades que eles enfrentam para colocar os produtos à disposição dos clientes”, afirma. Para isso, a Rodoborges adotou algumas estratégias. Entre elas, Borges cita o fato de a companhia trabalhar com poucos clientes. “Hoje, atendemos a cinco empresas”, conta. O diretor-geral da companhia, Thiago Borges, reforça a tese do fundador. “Optamos por essa estratégia para atendêlos melhor, uma vez que são grandes clientes e parceiros”, ressalta.

Projeções Os investimentos e adequações da operação contribuem para que o executivo faça previsões positivas. “No começo do ano, prevíamos um crescimento para 2007 em torno de 20%, mas acredito que este número possa crescer, chegando a 25% em faturamento”, enfatiza. Quanto ao volume transportado, a empresa, que atualmente movimenta uma média mensal de sete milhões de quilos de mercadorias, espera atingir nove milhões ao final do ano. Para 2008, a perspectiva é manter o ritmo de crescimento. “Queremos abrir mais uma filial no Sul do país até a metade do ano, para atender ao Rio Grande do Sul”, informa. Andrade explica que, a princípio, a idéia é instalar a filial no mu-

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cerca de três mil metros cúbicos armazenados, estão ocupadas. “Começamos com 300 entregas/mês, hoje este número é de duas mil entregas”, informa. Para o diretor, a mudança não fará com que a filial fique ociosa. Isso porque o local destinado à armazenagem será totalmente utilizado, agora, por apenas uma empresa. Com relação à movimentação, além do recebimento das cargas provenientes de São Paulo, Pernambuco processará a coleta de outros clientes e a distribuição da empresa alocada na Paraíba. “Essa alteração nos trará agilidade na operação. Para o sul da Bahia, por exemplo, entregaremos os produtos em três dias. Hoje, este prazo é de quatro dias”, diz.

Borges: experiência como embarcador auxilia os atuais clientes

nicípio de Porto Alegre ou em alguma cidade na grande Porto Alegre. A montagem da estrutura no estado de Santa Catarina, hoje atendido pela filial de Curitiba, não está descartada. “Estamos estudando as possibilidades”, resume. Rodoborges: (11) 2195-3636

MERCADO

Clark fornece para a Votorantim Cimentos Divulgação

As 38 empilhadeiras serão aplicadas nos CDs e fábricas da indústria cimenteira

Clark firmou, no início de agosto, um contrato junto à Votorantim Cimentos para o fornecimento de 38 empilhadeiras movidas a diesel. O acordo estabelece a entrega de uma unidade do modelo C25, três máquinas C30, uma CMP45, 17 equipamentos C70D e 15 unidades do modelo C80D, em nove fábricas e 17 centros de distribuição da indústria dispostos pelo Brasil. O primeiro lote, composto por dez equipamentos, será entregue no início do mês de outubro. Até o final de novembro, devem entrar

em operação as 28 máquinas restantes. O gerente de Contas Nacionais da Clark, Robson Madsen, descreve as características e as aplicações das empilhadeiras comercializadas. “A C70D, com sete toneladas de capacidade, será aplicada nos centros de distribuição e a C80D, para oito toneladas, irá para as fábricas”, resume. O executivo explica que estes dois modelos operam com garfos de 2,5 metros, o que permite o transporte simultâneo de até dois paletes carregados. “Esta característica faz com que o tempo de descarregamento de uma carreta seja de dez minutos.” Já os modelos C25 (2,5 toneladas), C30 (três toneladas) e CMP45 (4,5 toneladas), completa o gerente, serão utilizados para a manipulação de paletes em locais com pouco espaço, tanto nos CDs quanto nas fábricas. O executivo lembra que, apesar do tamanho dimi-

nuto, estes equipamentos também podem ser aplicados no carregamento e descarregamento de carretas. O acordo de venda com a Votorantim Cimentos também contempla as manutenções preventivas e corretivas das empilhadeiras. “Negociamos um contrato de manutenção de dez mil horas para as máquinas que irão operar nos CDs e 20 mil horas para as destinadas às fábricas, uma vez que nestes locais o uso é mais intenso”, explica. Segundo Madsen, este tempo é suficiente, já que corresponde à utilização da máquina durante cerca de quatro anos. “Depois deste período, a empilhadeira estará perto do fim da sua vida útil, quando poderá ser trocada ou o contrato ser renovado, dependendo da decisão do cliente.” Clark: (19) 3881-1599

Metrologic tem faturamento recorde Empresa fatura acima de US$ 10 milhões no primeiro semestre

44 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

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o primeiro semestre de 2007, a fabricante de produtos de automação Metrologic apresentou um crescimento inédito no Brasil em relação aos outros anos: a empresa encerrou o seu balanço consolidado registrando um faturamento superior a US$ 10 milhões, ou 17% de crescimento sobre o mesmo período de 2006. Os principais responsáveis pelos bons resultados foram o crescimento no setor varejista e as campanhas direcionadas aos distribuidores e aos revendedores, mas os bons números são também atribuídos à conclusão de algumas vendas expressivas a clientes OEM, principalmente os do segmento

Cássio Pedrão: chance de crescimento expressivo

de automação bancária _ para um deles, houve a venda de mais de 32 mil leitores de códigos de barras _ e alguns fabricantes de equipamentos de verificação de preços para lojas e supermercados, devido às mudanças da legislação no primeiro semestre.

A empresa comercializa uma gama diversificada de produtos com as mais recentes tecnologias em laser, imagem e holografia, além de coletores de dados e impressoras de códigos de barras para as áreas de automação comercial, bancária e industrial, "este último com chances de crescimento expressivo nos próximos anos, pelo fato de novos investimentos da empresa estarem sendo direcionados a ele, inclusive com a previsão de novos produtos já neste segundo semestre de 2007", afirma Cássio Pedrão, gerente-geral da Metrologic do Brasil.

Metrologic: (11) 5182-8226

Prime Technologies chega com metas ousadas

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Objetivo é oferecer soluções completas de automação

Mauro Henrique: nova linha já em 2008

riada em setembro a partir da fusão das companhias que compunham o Grupo Ferrer & Castro – há 15 anos no mercado oferecendo soluções de automação por código de barras –, a Prime Technologies chega com estratégias de atuação bem definidas. O foco é trabalhar de ponta a ponta no setor, adotando um modelo de negócio orientado à prestação de serviços individualizados aos clientes. O Grupo Ferrer & Castro era composto por quatro empresas, cada uma responsável por uma atividade diferente – equipamentos, suprimentos, serviços e software. O que houve foi a união para a formação de uma empresa única, que pudesse viabilizar soluções integradas para a automação, com o cliente passando a ter um único interlocutor para todas as áreas, responsável desde o desenvolvimento do projeto até sua implantação, suporte e fornecimento de suprimentos. Não houve mudanças substanciais no quadro gerencial. Os responsáveis pelas antigas empresas passam agora a responder pelas respectivas unida-

des. A principal mudança foi no modelo de negócios, que é voltado à prestação de serviços customizados, em que o cliente pode escolher até mesmo como quer implantar a solução na sua empresa, se comprando, alugando ou terceirizando. A Prime tem como objetivo ser a maior integradora de soluções para automação em código de barras no país, especializada em suprimentos, mobilidade empresarial e identificação por radiofreqüência. Sua estrutura inclui fornecimento de consultoria, treinamento, suporte, manutenção, assistência técnica autorizada, infra-estrutura wireless, projetos com RFID, sistemas de gestão, comércio eletrônico, CRM, EIS, WMS, nota fiscal eletrônica, leitura, captura de dados e impressões sob demanda. As previsões são otimistas e levam em consideração as realizadas pelo antigo Grupo Ferrer & Castro. Para este ano, a expectativa é de que o faturamento cresça 30% frente a 2006, quando chegou a US$ 30 milhões. Segundo o presidente da Prime Technologies, Mauro Henrique, a empresa deve crescer num ritmo acelerado. Para 2008, a empresa prepara o lançamento de uma linha completa de soluções. De acordo com o presidente, todas as soluções que a empresa viabiliza têm completa aderência com o segmento de logística, sendo utilizadas, entre outros grandes clientes, pelas Casas Bahia e pelo grupo atacadista Martins, dois dos maiores em seus segmentos no país. Prime: (11) 4193-6600

FMM concede prioridade a projeto da Log-In Valor do financiamento corresponde a 90% do total de R$ 625 milhões para construção de cinco navios

Log-In Logística Intermodal comunica que o Fundo da Marinha Mercante (FMM) concedeu prioridade de apoio financeiro ao projeto da empresa para a construção de cinco navios do tipo porta-contêineres, com capacidade de 2.700 TEUs cada. A Log-In é especializada em soluções integradas de logística no transporte de contêineres. O valor total do financiamento aprovado pelo FMM é de R$ 625,2 milhões,

que correspondem a US$ 296,3 milhões, ou cerca de 90% do valor total do projeto. Os cinco navios aumentariam a disponibilidade para o transporte de cabotagem em 300% – hoje a capacidade nominal total da navegação costeira da empresa é de 4.506 TEUs. A cabotagem é feita hoje por cinco navios afretados das empresas Frota Oceânica e Amazônica (Foasa), por meio do sistema de troca de bandeiras. “As embarcações que a Log-In irá

construir seguem um cronograma de entrega pelo qual o primeiro navio entrará em operação em 2010 e os demais serão entregues até 2013”, explica Mauro Dias, diretor-presidente da Log-In. “Nosso contrato de afretamento da Foasa termina em 2013 e, ao final, temos a opção de compra. Desta forma, quando da entrada dos novos navios em operação, vamos avaliar as oportunidades para melhor utilização da capacidade disponível e em 2013 definiremos pela aquisição ou não dos afretados.” Leia mais sobre a Log-In na edição de setembro da revista ou pelo link: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,18421.asp Log-In: (11) 5112-2400

MERCADO

Jade Transportes investe em infra-estrutura

mpliar sua atuação nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste e agregar maior volume ao mix transportado são os objetivos da Jade Transportes. Sediada em Campinas (SP), a empresa opera há 23 anos no transporte de mercadorias, insumos e produto acabado em seus diversos segmentos, tendo a princípio como foco a linha São Paulo-Manaus. Atualmente, além da matriz em Campinas, a Jade possui filiais em Osasco (SP), Joinville (SC), Salvador, Belém e Manaus. O diretor da empresa, José Antônio E. David, informa que, visando sustentar as ações, a companhia adquiriu, ao lado da matriz, no bairro Nova Mercedes, mais uma área de 30 mil m², que será utilizada para instalações de um novo centro de distribuição de dez mil m². Segundo David, o local permite acesso direto às rodovias Anhangüera e Bandeirantes, próximas ao aeroporto de Viracopos. Com a compra, orçada em R$ 2 milhões, a sede da empresa passará a ter área total de 70 mil m2, sendo 19 mil m2 de área de armazenagem. “Nossa intenção é iniciar a construção em março de 2008 e concluí-la em 12 meses.” Ao todo, R$ 6 milhões serão investidos na obra. “Queremos entrar no mercado de cargas aéreas, atendendo a diferentes segmentos”, frisa o diretor. Algumas medidas já foram tomadas antes mesmo do início das obras, como a obtenção de licenças para trabalhar com produtos químicos e farmacêuticos, junto à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa). “Vamos investir em todas as certificações existentes na atividade de transporte rodoviário de cargas”, informa. Além da estrutura, o quadro de colaboradores também mereceu atenção,

48 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

com destaque para a área comercial, com o intuito de angariar clientes. “A nova equipe de vendas – dois gerentes e nove vendedores – já começa a operar agora em outubro”, relata.

Veículos

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Transportadora campineira tem como objetivo ampliar atuação e mix transportado

A grande aposta Frota ganhou novos cavalos-mecânicos e implementos da empresa, contuA configuração das carretas, com do, está relacionada aos equipamentos. Para sustentar as ações de crescimento, 15,30 metros de comprimento, terceiro a companhia investiu na ampliação e eixo e assoalho ômega, seguiu critérios renovação da frota. Em junho, R$ 10 exigidos pelos clientes. “O comprimenmilhões foram destinados à aquisição to, por exemplo, permite que as empide 36 cavalos da marca Volvo. “Dez já lhadeiras entrem nas carretas. Já o piso – foram entregues e os demais recebere- parte de tábua e parte de ferro – possibimos em três lotes, em janeiro, fevereiro lita que as cargas de risco sejam fixadas na madeira”, conta. Além disso, as carree março de 2008”, explica. David anunciou também a compra tas foram concebidas com vergalhões pade quatro cavalos modelo Constella- ra que as cargas sejam presas com cintas. A compra dos pneus aplicados nos tion, da Volkswagen. Os veículos, entregues em setembro, demandaram R$ implementos também fez parte do pla800 mil. A Jade renovou, ainda, a frota no estratégico. “São produtos personade caminhões truck. “Demos seis mo- lizados com a numeração e a logomardelos antigos e adquirimos novos, num ca da empresa para controlar o investiinvestimento total de R$ 500 mil”, cal- mento e tentar dificultar o roubo”, diz. cula. Os investimentos na frota foram Cerca de R$ 2,6 milhões foram negocompletados pela aquisição, no mês de ciados diretamente com o fornecedor. Com as aquisições, a frota da Jade julho, de três caminhões de pequeno porte da Volkswagen, que serão utiliza- será composta por 700 equipamentos. dos para distribuição nas filiais de As ações estimulam o diretor, que faz projeções otimistas. “Já aferimos, em Belém e Manaus. A Jade destinou parte da verba para um mês, crescimento de 18% em nosso a aquisição de implementos. Ao todo, faturamento. Para o final do ano, a pre160 carretas foram fornecidas pela Ran- visão é fechar com aumento de 40% don, num total de R$ 10 milhões. “120 frente a 2005”, acredita. já foram entregues e as 40 restantes entrarão em operação no mês de novemJade Transportes: (19) 3765-8888 bro”, afirma.

Iveco pretende investir mais no Brasil

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Montadora italiana cresce acima do mercado no país e investirá mais em capacidade produtiva e desenvolvimento de novos produtos

Mazzu: desafios estão sendo cumpridos

montadora italiana Iveco, há dez anos no Brasil, anunciou em setembro que pretende aumentar os investimentos no país, embora o montante ainda não tenha sido divulgado. De acordo com a montadora, ela está encerrando uma etapa, que foi a da sua entrada e consolidação no país, e começando um novo ciclo, com vistas a uma maior participação da marca no mercado, com estratégia agressiva de investimentos. A empresa pretende inaugurar, no início de 2008, um novo centro de desenvolvimento de produtos junto à fábrica brasileira, cuja construção já teve início. Segundo declarou o CEO da empresa para a América Latina, Marco Mazzu, este é o início de um ousado plano de investimentos no Brasil e na região, visando ampliar a capacidade da fábrica de Sete Lagoas (MG) e melhor

aproveitar o potencial da engenharia brasileira e sul-americana para desenvolver produtos regionais e adaptar as plataformas mundiais à realidade local. A Iveco supera os bons números que a indústria automotiva como um todo e o mercado de caminhões em particular vêm vivendo. De janeiro a agosto, as vendas gerais de caminhões no Brasil, somadas todas as marcas, cresceram cerca de 30% em relação ao mesmo período do ano passado. Enquanto em 2006 foram vendidas 49.596 unidades nos oito primeiros meses, em 2007 foram comercializadas 64.367 unidades no mesmo período. De acordo com o diretor Comercial da Iveco para a América Latina, Luigi Vicarioli, a expectativa da indústria é atingir as cem mil unidades vendidas até dezembro. De acordo com dados da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), a marca foi a que mais cresceu no segmento de carga no Brasil, com um aumento de cerca de 90% nos oito primeiros meses do ano, em relação ao mesmo período do ano passado. O resultado se repetiu em todos os segmentos em que a montadora participa. No de semileves, enquanto o mercado em geral cresceu 13,4%, a Iveco cresceu 20,4; nos leves, o crescimento do mercado foi de 23%, enquanto a Iveco cresceu 25%; já no segmento de semipesados, o mercado

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cresceu 37,5% e a Iveco, 89%; no segmento de pesados a distância é ainda maior: contra um crescimento de 42% do mercado em geral, a montadora italiana cresceu 213%. No período de janeiro a agosto de 2007, o market-share da empresa saltou de 8,7% para 13,7% do mercado. As vendas totalizaram, até agosto, 3.173 unidades, contra 1.652 unidades de janeiro a agosto de 2006. O faturamento acompanhou a boa onda, crescendo 130% sobre o mesmo período do ano passado. De acordo com Vicarioli, a Iveco conseguiu acompanhar o crescimento do mercado porque investiu no aumento da capacidade produtiva. A fábrica de Sete Lagoas, que produzia seis veículos por dia em janeiro, em

agosto já produzia 22 unidades/dia. O número de profissionais também cresceu 75%, entre janeiro e agosto de 2007.

A empresa comemora ainda aumento de 23% em sua cobertura territorial de vendas e suporte técnico este ano em relação a 2006, passando

MERCADO

de 48 para 60 pontos de atendimento até o final do ano. De acordo com Marco Mazzu, os desafios impostos pela empresa estão sendo cumpridos. “Os investimentos anunciados para o Brasil, de R$ 80 milhões para este ano, estão sendo revistos para cima. Vamos cumprir nossa promessa de lançar duas novas famílias por ano. Em breve será anunciado o lançamento das duas de 2007 e já existem mais duas previstas para 2008”, afirmou. Segundo ele, tudo isso é imprescindível para que a marca mantenha suas metas para o mercado do Brasil e região. “A época da simples análise do preço por cavalo já passou. Agora, o consumidor olha o conjunto: o custo operacional, a durabilidade, a tecnologia embarcada – que o permite gerenciar melhor sua frota –, enfim, a comparação do preço de vendas não é mais o único critério de avaliação na hora da compra”, acredita.

Região prioritária De acordo com o vice-presidente senior da Iveco para a Plataforma Mundial de Pesados, Sam Burman, a expectativa da empresa é fechar 2007 com 300 mil unidades comercializadas em todo o mundo. No primeiro semestre, a montadora vendeu 105 mil unidades, um crescimento de 17% em relação ao mesmo período de 2006. “Unificamos nossas plataformas mundiais de forma a termos produtos similares em todos os mercados, porém adaptados às condições locais”, afirmou Burman. Segundo ele, o novo centro de desenvolvimento de produtos a ser inaugurado no Brasil irá aumentar essa integração. Ele garantiu que a América Latina, que hoje representa cerca de 10% do seu volume mundial, é uma região estratégica para a Iveco e irá receber prioridade. “Só posso garantir que iremos superar as expec-

tativas na região”, assegurou, informando que a empresa estuda transferir algumas plantas da Europa para a região. Segundo Burman, é mais fácil crescer num mercado como o brasileiro do que no europeu, que é mais estável. Ele afirmou, contudo, que a renovação da frota brasileira precisa efetivamente ocorrer, não apenas para alavancar o crescimento do mercado, mas para melhorar a segurança e os índices de emissão dos veículos. “Na Europa, como a renovação da frota é constante e a idade média é muito baixa, fica fácil fazer a adaptação da frota às novas normas e restrições que vão surgindo, já que os novos veículos já saem adaptados e os antigos vão sendo desativados. No Brasil isto não acontece, pois a frota é antiga e a renovação ocorre apenas em parte dela.”

Iveco Latin America: 0800 7048326

Empresas de transporte prestam ajuda ao Peru O Expresso Araçatuba e a Lufthansa Cargo transportaram gratuitamente doações às vítimas do terremoto ocorrido em agosto

s empresas de logística e transporte juntaram-se aos esforços mundiais para minorar o sofrimento das vítimas do terremoto ocorrido em agosto, cujo epicentro foi no oceano, a 30 km de profundidade e a 150 km da costa do Peru, atingindo mais de 200 mil pessoas. O Expresso Araçatuba, que atua fortemente nas regiões Centro-Oeste e Norte do Brasil e nas principais rotas

52 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

da América do Sul, incluindo o Peru, colocou à disposição do país vizinho uma carreta com capacidade para 25 toneladas, para realizar o transporte de doações, equipamentos e outros itens necessários para a ajuda às vítimas dos locais mais atingidos. A carreta seguiu até a cidade peruana de Puerto Maldonado e desse ponto em diante as doações foram transportadas pelos caminhões do Consórcio Conirsa, empresa

responsável pelo asfaltamento da rodovia Interoceânica até o Pacífico. Já a Lufthansa Cargo transportou gratuitamente os suprimentos doados de vários pontos do mundo até Miami. De lá, outras empresas aéreas ficaram responsáveis pelo envio _ também livre de custos _ do material até o país andino. Expresso Araçatuba: (11) 2108-2800 Lufthansa Cargo: (11) 2161-7531

Zemaria Produções

CONFERÊNCIA

Setor faz críticas ao PAC e PNLT Segunda edição da Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística teve a presença de representante do Governo Federal, que defendeu o PAC e o PNLT, criticado por várias entidades do setor

cidade de São Paulo sediou, no dia 4 de setembro, a 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, evento que marcou a continuidade de um projeto iniciado em agosto de 2006, data da primeira edição da Conferência, e reforçou a importância de se discutir, 56 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

junto aos governos – com destaque para o federal – os gargalos da infra-estrutura logística do Brasil, que já atrapalha o crescimento do país e sua competitividade internacional. O evento foi realizado pela Revista Tecnologística e CRK Logística, com o patrocínio da Iveco, Pamcary, Expresso

Araçatuba, Exata Logística e Michelin, além do apoio do Senac São Paulo. Na ocasião – assim como ocorreu na primeira Conferência – foi entregue ao representante do Ministério dos Transportes, o secretário de Política Nacional de Transportes, Marcelo Perrupato e Silva, o documento “Pa-

norama do Setor de Infra-Estrutura Logística do Brasil”, elaborado pelas dez entidades representativas do setor reunidas, contendo críticas e sugestões para a melhoria dos gargalos logísticos do país. Na abertura dos trabalhos, o presidente do Conselho Consultivo da Conferência, Robert Caracik, fez um apanhado das ações após a primeira versão do evento. “Percebemos que o tema passou a fazer parte da pauta de discussões”, elogiou. Ele aproveitou a oportunidade para cobrar dos administradores responsáveis por órgãos diretamente relacionados à atividade as ações para equacionar os problemas. Caracik lembrou que, no ano passado, foram convidados para a 1ª Conferência os quatro candidatos à Presidência da República mais bem colocados nas pesquisas de opinião, entre eles o presidente Luiz Inácio Lula da Silva, mas apenas o ex-governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, atendeu ao convite. O presidente do Conselho também lembrou aos presentes o objetivo das entidades com a iniciativa: “Nossa idéia é difundir as informações junto ao governo, à comunidade logística e ao restante da sociedade, principalmente esta última, que deve ter consciência dos problemas e do quanto isso representa em perdas para o país. Esta é uma iniciativa importante por dar uma visão global destas questões”, resumiu Caracik. Ele lembrou que, para a confecção desta segunda versão do documento entregue às autoridades, foram convidados profissionais reconhecidos da área, como a diretora da Publicare Editora, que produz a Revista Tecnologística, Shirley Simão; o vice-presidente do Grupo Luft, Mário Mendonça; o diretor para a América do Sul da Ceva Logistics, Giuseppe de Vincenzo; o diretor da Ripran Consultoria Empresa-

rial, Paulo Roberto Guedes; o diretor com certeza não coloca o país à frente da Arenglo Brasil, Élcio Ribeiro; e o di- do processo de desenvolvimento retor do Centro de Estudos em Logís- tão acalentado. tica – CEL/Coppead, professor Paulo Crentes e descrentes Fernando Fleury; além de representantes das entidades do setor, como o Seguindo o tom do “Panorama”, as presidente da Associação Nacional do Transporte de Carga & Logística grandes discussões da Conferência gi(NTC&Logística), Geraldo Vianna; o raram mesmo em torno dos dois prodiretor-executivo da Associação Na- gramas apresentados pelo Governo cional dos Transportadores Ferroviá- para o setor. A grande dúvida dos prerios (ANTF), Rodrigo Vilaça; o vice- sentes era não apenas sobre a sua conpresidente da Associação Nacional sistência e a prioridade dos projetos dos Usuários de Transporte de Carga relacionados, mas também sobre a (ANUT), José Ribamar Miranda Dias; o real vontade política do governo em presidente da Associação Brasileira de implementá-los. Outro consenso foi Terminais Portuários (ABTP), Willem que, se nada for feito, o país irá sofrer Mantelli; o presidente da Agência sérias conseqüências, algumas das de Desenvolvimento Tietê-Paraná quais já vêm sendo sentidas. Uma das grandes críticas do dia foi (ADTP), Carlos Schad; o diretor-adjunto do Departamento de Infra-Es- em relação à gestão – ou à falta dela – trutura e coordenador do Núcleo de dos sistemas de transporte do país, com Logística/Deinfra-Ciesp, Luis Augusto indicações políticas para cargos que deÓpice; e o coordenador da Frente Na- veriam ser, na opinião das entidades e cional dos Permissionários de Recintos seus representantes, exercidos por técnicos competentes e com experiência na Alfandegados, José Roberto Campos. De acordo com o documento, o fa- área. Eles criticaram ainda a excessiva to de reunir tais entidades dá ao Con- sobreposição de órgãos e agências, muiselho legitimidade para criticar as so- tas vezes conflitantes, o que atrapalha a luções apontadas pelo governo nos gestão, pois pulveriza as decisões. dois Planos apresentados recentemente – o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT). A conclusão a que chega o documento é de que o que está contemplado nos dois Planos é somente o suficiente para recuperar o tempo perdido até aqui, mas que Caracik: planos do governo não favorecem o setor Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 57

CONFERÊNCIA

A partir da esquerda, José Ribamar Miranda Dias, da Anut, Marcelo Perrupato e Silva, do Ministério dos Transportes, e Luiz Rossi, da ANPS

Na primeira palestra do dia, o diretor adjunto do Deinfra/Ciesp, Luis Augusto Ópice, ressaltou que no Brasil não há gestão logística e chamou à responsabilidade os profissionais e as empresas do setor no sentido de cobrar de uma forma efetiva os órgãos governamentais. Apesar das críticas, principalmente ao que foi chamado de “terceirização da gestão” por parte do governo, Ópice ressaltou algumas evoluções, como a criação da Secretaria Nacional dos Portos, que a princípio pareceu mais uma indicação política, mas que vem surpreendendo positivamente. Já o assessor técnico da NTC&Logística, Neuto Gonçalves, falou sobre o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e suas conseqüências pa58 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

ra os transportadores de carga. Segundo ele, o programa é bom, mas está longe do ideal. Para Gonçalves, o PNLT é o programa que falta para o balizamento dos investimentos futuros, tanto públicos quanto privados. Ele fez, entretanto, uma ressalva: “Falta no PNLT a previsão de construção de mais rodovias.” O assessor, porém, não se disse surpreso com este cenário. “Já vi muitos planos para mudar a matriz de transporte e isso nunca aconteceu. Acredito no declínio do modal rodoviário, mas não numa queda tão grande quanto a esperada pelo governo”, lembra. Já o vice-presidente da Anut, contraalmirante José Ribamar Miranda Dias, afirmou que a entidade acredita no PAC, que ele considerou “um feliz aca-

so, uma vez que nos trouxe a esperança de que o governo pode fazer algo”. Na opinião do contra-almirante, a alocação dos recursos foi realizada de maneira correta. Um ponto, contudo, deve ser revisto. “O governo deve assumir a responsabilidade pela erradicação dos estrangulamentos nas ferrovias e não repassá-la aos concessionários”, salienta. O vicepresidente fez outro lembrete. “O PAC não pode ser tomado como alavanca para resolver tudo. Ele tem fôlego apenas para recuperar a malha viária”, diz. O presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná, Carlos Schad, em contrapartida, é descrente dos Planos. “O PAC não vai mudar nada e faz parte de um ajuste sempre realizado pelos governos, que anunciam, mas não cumprem”, acredita. Para ele, o país está repleto de projetos com prazos de validade logística vencidos, e o passivo vai se ampliar. “É preciso conhecer as demandas globais em relação ao país, o que o mundo espera do Brasil, e construir a base estrutural para atender a estas demandas, valorizando nossos ativos logísticos.” Em sua palestra, Schad enumerou uma série de iniciativas que os players logísticos e os órgãos governamentais devem assumir para que o setor evolua. Disposição política e empresarial, preparo técnico, legal, econômico e ambiental e saber aproveitar as oportunidades que aparecem são, na sua opinião, alguns dos pilares que sustentariam o crescimento. Além disso, o presidente reforçou que é preciso que o empresariado adote uma visão global do negócio, seja empreendedor e menos dependente do governo. “Temos de conhecer nossa realidade, saber das necessidades e parar de realizar comparações”, afirmou.

Nomeações políticas As palestras do período da tarde foram marcadas pelas críticas mais ácidas aos Planos e à ação do governo em geral. Willem Mantelli, da ABTP, criticou a irresponsabilidade e a descontinuidade dessas ações, destacando que, dos recursos destinados ao setor, somente uma quantia irrisória foi efetivamente aplicada em projetos. “Dos recursos das Companhias Docas previstos para dragagem em 2007, R$ 326 milhões, só foram empenhados R$ 54,7 milhões no primeiro semestre; para os portos, a União destinou R$ 103 milhões para este ano e só empregou R$ 19 milhões até julho.” Segundo ele, existem “muitos planos e pouca gestão, com o pragmatismo atropelado pela retórica e nomeações políticas. As agências reguladoras não funcionam, não existe uma política nacional voltada ao setor. É preciso definir marcos regulatórios para atrair os investidores. Ninguém vai investir sem visão e garantias de longo prazo”. A questão dos marcos regulatórios foi defendida também por José Roberto Campos, representante da Frente

Nacional dos Permissionários de Recintos Alfandegados, que reúne a ABTRA, Abepra e Abratec. Segundo ele, o país precisa de marcos regulatórios que sejam contínuos, pois a falta de garantias é a pior situação que o investidor pode enfrentar. “Não podemos perder o que já foi investido”, declarou. Já o diretor Executivo da ANTF, Rodrigo Vilaça, bateu na tecla de que o governo deve fazer a sua parte nos contratos de concessões ferroviárias, pois as concessionárias, segundo ele, estão fazendo a sua. A extensão da malha ferroviária, de responsabilidade do governo, não está ocorrendo, o que acaba por criar um limitador natural ao desenvolvimento do transporte ferroviário. Ele destacou o crescimento do volume de cargas movimentadas no período de 1997 (ano do início da operação das ferrovias concessionadas) a 2006: 60%, enquanto as cargas gerais – que antes inexistiam no modal – cresceram 50%. No período, foram arrecadados R$ 6,8 bilhões, em impostos, concessões, arrendamento e CIDE, dos quais apenas R$ 159 milhões foram reinvestidos.

Participantes aproveitam pausa para fazer seu networking

O que fazer? As críticas mais ácidas vieram do diretor do CEL/Coppead/UFRJ, professor Paulo Fleury, que apontou, entre outros problemas, a inconsistência dos números apresentados pelo governo na divulgação do PAC e do PNLT, que em alguns casos, segundo ele, são “absurdos”, como na declaração de que 20% do PIB brasileiro são gastos com logística. Ele questionou a relação que existe de fato entre os dois Planos. “O PNLT estava sendo feito de forma organizada e, de repente, apareceu o furacão PAC, sem maiores porquês. Agora, o PNLT ressurge, mas ainda suscitando muitas dúvidas”, afirmou. “Acho extraordinária a iniciativa de tentar implementar o PNLT, mas ele

Fleury: “os números não são confiáveis”

tem que ser confiável e, hoje, eu não confio nos números apresentados. Precisamos deste instrumento para a melhoria contínua, mas ele tem que ser fidedigno”, insistiu Fleury. Outra crítica do diretor do CEL foi

em relação ao que ele chamou de “problema institucional” no governo. “Tem muita gente: várias agências, instâncias, órgãos, que interferem sem contribuir para o desenvolvimento das ações.”

CONFERÊNCIA

No encerramento dos trabalhos, lideranças concluem que a iniciativa foi positiva

Retomada do planejamento O secretário de Política Nacional de Transporte, Marcelo Perrupato e Silva, fechou o evento falando sobre o Plano Nacional de Logística e Transportes e enfatizou que o Plano é multimodal, envolvendo toda a cadeia logística associada aos transportes, com todos os seus custos e não somente os custos diretos do setor. Ele apresentou os objetivos do PLNT, explicando que o primeiro deles é a retomada do processo de planejamento no setor dos transportes, dotando-o de uma estrutura permanente de gestão e perenização do processo, com base em um sistema de informações georreferenciadas. O enquadramento dos projetos estruturantes do desenvolvimento sócio-econômico do país por categorias é outro dos objetivos do Plano, segundo Perrupato e Silva, englobando o aumento da eficiência produtiva das áreas consolidadas, a indução ao desenvolvimento de áreas de expansão de fronteiras agrícola e mineral, a in62 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

tegração regional sul-americana e a redução de desigualdades regionais em áreas deprimidas – nessa última categoria, exemplificou o secretário, “o caso típico é a região Nordeste, e a implantação da Transnordestina é um exemplo dessa proposta, além da abertura de possibilidades em outros portos, com a integração deles às ferrovias, dando um alento ao desenvolvimento da região e evitando a existência de ilhas de prosperidade no país”. Entre as propostas de ações governamentais, foram citados pelo secretário a implantação do Conselho Nacional de Integração de Políticas de Transporte (Conit), a aprovação de nova lei que dispõe sobre o Sistema Nacional de Viação, a formação de mão-de-obra, os incentivos à construção de terminais intermodais e a reestruturação do sistema nacional de custos de transporte, por meio da implantação do Sinctran. Rebatendo as críticas feitas por Paulo Fleury, sobre a inconsistência de alguns números apresentados no PNLT, o secretário defendeu-se, di-

zendo que o Plano não era um documento fechado, mas uma linha a seguir, que irá sendo alimentado com informações e melhorado à medida que estas forem sendo agregadas. Ao final, um debate concluiu que o Plano segue um bom caminho ao ouvir os principais interessados – os usuários dos sistemas de infraestrutura logística, através de suas entidades representantes –, mas que falta maior integração entre as suas propostas, que correm paralelas, enquanto deveriam ser complementares. Foi ressaltada, porém, a evolução das relações entre os representantes dos vários modais, que antes se viam como concorrentes – como, por exemplo, as rodovias e ferrovias – e agora sabem que são interdependentes. Sílvia Marino

Veja a íntegra do “Panorama do Setor de InfraEstrutura Logística do Brasil 2007” no Tecnologística Online: www.tecnologistica.com.br

Fotos: Ucha Arafangy

REDESENHO

Base para crescer Redesenho da malha logística otimiza os processos e traz ganhos de produtividade a toda cadeia de suprimentos do Grupo Pão de Açúcar, responsável pelo abastecimento de 540 lojas em todo o país. No médio prazo, o projeto será decisivo para sustentar o crescimento da rede varejista, que planeja a abertura de outros 150 pontos-de-venda próprios até 2010

os últimos cinco anos, os investimentos constantes na melhoria da eficiência da cadeia de abastecimento alçaram a logística do Grupo Pão de Açúcar a níveis de excelência internacional. Adotando previsão de demanda, planejamento operacional, mudança no perfil da frota, otimização do transporte, pro-

64 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

gramas de relacionamento com fornecedores, programa de eficiência energética, manutenção preventiva das centrais de distribuição, entre outros processos, de 2001 a 2006 a companhia reduziu em 10% seus custos logísticos globais. “Hoje, operamos melhor nosso supply chain, com mais qualidade e menos despesas e, con-

seqüentemente, permitindo à empresa praticar preços mais competitivos para o consumidor final”, observa Sérgio Chalhub, diretor de Distribuição e Serviços Logísticos do Pão de Açúcar. Ele acrescenta que o desempenho exemplar foi confirmado por um amplo estudo acompanhado pela Booz Allen Hamilton, que mapeou a logísti-

ca do grupo e a comparou com práticas mundiais. Sempre focada na evolução, a equipe responsável pela cadeia de suprimentos viu-se diante de um novo desafio quando a companhia anunciou seus planos de crescimento até 2010. Formado atualmente por sete marcas – que operam nos formatos supermercado (redes Pão de Açúcar, CompreBem, Extra Perto e Sendas), hipermercado (Extra), loja de eletrônicos e eletrodomésticos (Extra-Eletro) e de conveniência (Extra Fácil) –, o grupo contabiliza 540 lojas, distribuídas por 14 Estados e o Distrito Federal. Até agora, as aquisições foram a principal estratégia de expansão, sobretudo a partir de 2000. “Mas, do ano que vem em diante, a companhia priorizará o crescimento orgânico, ou seja, por meio da abertura de lojas próprias”, avisa o diretor. Nos próximos três anos deverão ser abertos cerca de 150 pontosde-venda no país, elevando o faturamento da companhia dos atuais R$ 16,4 bilhões para R$ 25 bilhões. Neste cenário, surgiu a oportunidade do redesenho da malha logística, desenvolvido em parceria com a Modus Logística Aplicada, consultoria especializada em desenho, otimização e implementação de modelos de Supply Chain Management (SCM) e processos logísticos. “Começamos a discutir o projeto em meados do ano passado e iniciamos sua implantação em outubro”, lembra Marcos Isaac, presidente da consultoria. Batizado pelos gestores do Pão de Açúcar como Footprint – que pode ser traduzido como a “pegada” logística –, o redesenho foi feito considerando a necessidade de projetar a logística para o ano de 2010, levando em conta principalmente três dimensões: “O perfil de produtos irá se modificar. Então, além da mudança no mix, é preciso redefinir por meio de quais ca-

nais (se hipermercado, super, etc.) iremos atender e, por fim, em qual região geográfica as lojas serão instaladas”, acentua Chalhub. O presidente da Modus pondera que, para que um projeto desta envergadura dê certo, é preciso, antes, entender o negócio, “e compreender como ele se serve da rede logística, considerando que o varejo tem duas pontas bem claras: a loja, como cliente interno, para atender o consumidor final, e o fornecedor”. Ele ressalta que a grande rede varejista é, invariavelmente, complemento da cadeia de suprimentos de inúmeros fornecedores – portanto, entender o negócio significa saber como comprar destes fornecedores, como eles se inserem no supply chain da rede e, finalmente, como o próprio varejo complementa a cadeia de suprimentos de cada um destes fornecedores. “Desta relação é que o varejista consegue fazer chegar aos seus consumidores produtos com preços mais competitivos.”

nal. Hoje, a rede logística é composta por 19 centrais de distribuição instaladas em São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Bahia, Ceará, Paraná e Distrito Federal. Alguns CDs são especializados em categorias de produtos e outros são classificados como multicategorias. “As principais categorias movimentadas são mercearia, frutas, legumes, verduras, carnes, flores, peixe fresco e não-alimentos”, conta o diretor, segundo quem a lógica para esta organização combina principalmente fatores de escala e especificidade do processo. Atualmente, o Pão de Açúcar trabalha com cerca de seis mil fornecedores, mantendo em estoque 105 mil SKUs. Só para as lojas, o volume movimentado gira em torno de 230 mil toneladas/mês. “E nós ainda operamos a logística das vendas pela internet (extra.com) e das entregas em domicílio”, acrescenta Chalhub, informando que a operação de transporte, gerenciada pelo grupo, é feita com frota terceirizada

Crescimento sustentável Chalhub ressalta que o crescimento projetado pelo Pão de Açúcar envolve não apenas a abertura de um grande número de lojas em curto espaço de tempo, como uma distribuição não uniforme no que tange ao seu formato e a intenção de expandir mais a categoria de produtos chamados não-alimentos do que a de alimentos, uma tendência do mercado que o grupo está seguindo. “Com o Footprint, percebemos que se crescêssemos sem fazer uma análise mais sofisticada da nossa infra-estrutura poderíamos até oferecer uma solução de atendimento às lojas com qualidade, mas não com eficiência.” Para saber que caminho seguir, portanto, o Pão de Açúcar tratou de esmiuçar sua estrutura física e operacio-

Hoje, a rede é formada por 19 CDs, com 105 mil SKUs Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 65

REDESENHO

e 100% rastreada. As cargas – paletizadas e estivadas – podem ser secas, frias, refrigeradas ou combinadas (secas e refrigeradas) e são transportadas em carretas, trucks, tocos, veículos leves e vans. A grande maioria é movimentada pelo modal rodoviário, mas são usados, eventualmente, também o ferroviário, cabotagem e aéreo. Visualizadas e entendidas as dinâmicas de todas essas variáveis, foi possível dimensionar a logística, agir sobre o presente e projetar o futuro. Sem revelar detalhes da localização das novas lojas nem do formato que cada uma terá, Chalhub diz que o desenho já está pronto. “Nós já sabemos como se dará a participação nas vendas das categorias não-alimentos e de alimentos, o que nos permitiu redesenhar a malha logística que dará ao Pão de Açúcar uma plataforma de crescimento sustentável, com eficiência”, conta o diretor, segundo quem, por isso, foi possível definir os investimentos necessários para a implantação de uma nova infraestrutura. “Sabemos quanto teremos de investir em cada uma das centrais de distribuição e quando, pois estas ações se darão em momentos diferentes.”

Chalhub: supply chain com mais qualidade e preços mais competitivos 66 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

O novo fluxo implicará em operações diferentes nas centrais de distribuição

Como o Footprint trabalha com cenários de curto e médio prazos, algumas soluções já começaram a ser adotadas, independentemente das mudanças estruturais que acontecerão ao longo do tempo. “Mesmo sabendo que no ano que vem haverá mudanças nesse sentido, temos visões do que pode ser feito imediatamente com o que temos hoje.” Uma delas diz respeito a um novo fluxo de mercadorias. “E para isso já estamos fazendo um movimento junto aos nossos fornecedores”, avisa Chalhub. O novo fluxo implicará em operações diferentes nas centrais de distribuição, que também estão sendo revistas. O diretor explica que, de modo geral, além de divididos por categoria, os estoques das centrais de distribuição agregarão uma nova forma de organização: o giro do produto. Atualmente, os CDs reúnem tanto itens de baixo quanto de alto giro, o que provoca uma intensa movimentação das mercadorias entre as centrais e as lojas e, conseqüentemente, custos operacionais maiores. Para solucionar o problema, duas

das 19 centrais serão transformadas em estoques-pulmão, que atuarão em um raio de, no máximo, mil quilômetros de distância. “Hoje, em alguns casos, esses produtos percorrem até três mil quilômetros para chegar a algumas lojas.” Ao mesmo tempo, os demais CDs acentuarão o perfil de atendimento regional. O presidente da Modus observa que a mudança é significativa porque, quando itens de giros diferentes são concentrados em vários CDs, ocupa-se muito espaço e os custos da operação acabam sensivelmente maiores. “E, pior, corre-se o risco de ruptura do produto no ponto-de-venda”, alerta Isaac, explicando que, como regra geral, na descentralização, quando os itens de alto e baixo giro estão em mais de um lugar, não se consegue neutralizar toda a variação de demanda. “Imagine que um varejista mantenha estoques em São Paulo e Minas Gerais, por exemplo. Num dado mês, em um item específico, a previsão de demanda mineira foi menor do que a paulista. Se ele quiser usar o estoque de um estado para socorrer o outro, terá de transferir a

mercadoria, portanto gastará com frete.” Uma das soluções para neutralizar esses efeitos é a centralização, que apresenta tendência de redução de estoques e de custos. Se as lojas dessas duas regiões são servidas por um mesmo CD, a variação para menos de uma paga parte da variação para mais da outra. “E isso não é ‘chutômetro’; há regras O layout dos CDs e o picking serão revistos matemáticas que ajubuscando maior produtividade por metro quadrado dam a medir este efeito, cujo nome no jargão do supply chain é será discutida. “Sabemos que em casos Efeito Portfólio.” Isaac explica: “Dado específicos o ICMS pode pesar nas opeum portfólio de itens, mesmas regiões rações destes fornecedores. Vamos anade demanda, com um centro de distri- lisar caso a caso, estabelecer uma agenbuição, não sou obrigado a manter um da com os fornecedores que estiverem estoque maior em cada ponta de con- nessa situação e buscar alternativas de sumo. Ao centralizar, tenho menos es- ‘ganha-ganha’, nas quais as soluções toque e estrutura para atender à mesma beneficiem as duas partes.” venda, à mesma demanda”, aponta o Desenhando o futuro presidente da Modus. Sempre um ponto extremamente Voltando ao cenário do curto praimportante em estudos de redesenho logístico no Brasil, a questão tributária zo, além de organizadas por categoria – particularmente a do Imposto sobre e por giro, as centrais regionais, na Circulação de Mercadorias e Serviços média geral, terão menos itens do que (ICMS) – também está contemplada no têm hoje. Chalhub observa que, como projeto, ainda que seus impactos no estas centrais terão menos SKUs, o layout negócio do Pão de Açúcar não sejam atual será revisto. “Vamos mudar a tão relevantes. O diretor do grupo ex- configuração física dos CDs e os proplica: “Somos mais tributados no pon- cessos de picking, aumentando a proto-de-venda. Com isso, os créditos de dutividade por metro quadrado antes ICMS gerados nas movimentações de de aumentar a área física de um CD.” produtos desde o fornecedor até as lo- Hoje, a estrutura de armazenagem das jas são, em linhas gerais, aproveitados centrais de distribuição é semelhante: blocados, porta-paletes, aramados papara abater os débitos.” Contudo, pondera Chalhub, há si- ra itens fracionados e movimentação tuações especiais em algumas catego- de mercadorias em paletes. A separias e estados que merecem tratamento ração de produtos é feita em paletes e diferenciado, pois o tributo pode afetar caixas de embarque do fornecedor e a cadeia de suprimentos de alguns for- também em unidades menores. Mas é no médio prazo que as grannecedores. E é por isso que a questão

des mudanças provocadas pelo Footprint podem ser mensuradas. Em primeiro lugar, o projeto identificou as centrais de distribuição que estão chegando ao limite da capacidade operacional. Sem revelar sua localização, Chalhub explica que, por simulação, considerando a atual capacidade de processamento de cada CD, o cronograma de abertura das lojas e os volumes que serão agregados, sabe-se exatamente quando as centrais se transformarão em gargalos. “A partir desta informação, nós já podemos fazer o planejamento para ampliação da capacidade de cada site, a seu tempo, o que certamente demandará expansão de área física.” A criação de duas centrais focadas prioritariamente em operações cross-

docking é outra solução indicada pelo Footprint. “Hoje, muitos fornecedores localizados nas regiões em que os centros de distribuição serão instalados transportam seus produtos até nossas centrais, algumas distantes até 400 quilômetros, onde consolidamos as cargas e retornamos com elas para distribuição nas lojas. Com o cross-docking evitaremos esses deslocamentos: as cargas vão para os dois pontos de desconsolidação e de lá já seguem para as entregas locais, o que é bom para os fornecedores, para nós e para as lojas”, ressalta Chalhub. Em termos de processos e tecnologia, a mudança mais significativa virá com a adoção do picking by voice, sistema de separação de pedidos por comando de voz, que será implantado

A mudança mais significativa virá com a implantação do picking by voice, no primeiro semestre de 2008 no primeiro semestre de 2008 em duas centrais de distribuição. A tecnologia – fornecida pela Knapp – foi testada este ano, durante três meses, no CD da Anhangüera, em São Paulo, o maior da rede, com movimentação de cerca de R$

REDESENHO

gir 99,95% com o picking by voice.” Ele informa que a companhia finaliza, agora, a infra-estrutura das duas primeiras centrais que receberão a tecnologia em 2008. “Até 2009 outros sites receberão a tecnologia.” A rápida assimilação do novo desenho pelo conjunto da empresa, segundo Chalhub, deve-se a várias “questõeschave”. Entre elas, ele destaca a estrutura técnico-organizacional da cadeia de suprimentos do grupo. “Nos últimos anos, passamos por alO sistema de comando de voz pode levar a acurácia a atingir 99,95% gumas transformações no que diz respeito a 250 milhões em mercadorias/mês. “Os papéis e responsabilidades dos diretotestes indicaram que a ferramenta au- res, dos gerentes e dos demais níveis, menta sensivelmente a produtividade além da forma como estes profissiopor homem/hora e reduz os riscos de nais estão organizados. São três direenvio errado de um produto para a lo- torias com funções específicas e, sija. Para se ter uma idéia, nossa acurácia, multaneamente, com gestão dos prohoje na ordem de 99,75%, poderá atin- cessos por cadeia de suprimentos de

mercearia, perecíveis e não-alimentos, permitindo grande integração entre as áreas e etapas da logística. Estamos focados em processos e, ao mesmo tempo, investindo muito na formação das pessoas, em todos os níveis, o que tem sido um de nossos pontos fortes. Hoje, temos uma equipe bem mais madura do ponto de vista relacional, organizacional e do conhecimento da operação existente”, acredita. Somando-se os investimentos em tecnologia, processos mais adequados e uma boa visão do plano de expansão, acentua o diretor, chegou-se a um ambiente propício ao Footprint. “O projeto permitiu definir melhorias substanciais que nos levarão a um novo patamar de eficiência na cadeia de suprimentos. Até 2010, a redução dos custos da cadeia de suprimentos deve ser da ordem de 10%”, conclui Chalhub. Cláudia Malinverni

Modus: (11) 5506-2730 Pão de Açúcar: (11) 3693-9701

Fotos: Claudionor Santana

SEPARAÇÃO

Rápido e certeiro A empresa de venda direta Hermes atualiza os recursos de automação adotados nas linhas de separação de mercadorias para garantir confiabilidade, produtividade e qualidade ao atendimento dos pedidos, que representam um volume médio diário de 240 mil itens

undada em 1942, a Sociedade Comercial e Importadora Hermes S/A foi a primeira empresa no Brasil a realizar vendas por catálogo, inicialmente oferecendo relógios, jóias e utilidades domésticas e utilizando o reembolso postal como canal de comercialização. Com o passar dos anos, o negócio foi se consolidando a partir do constante crescimento do número de clientes e de volumes vendidos e da ampliação dos itens disponibilizados, alterando a estrutura do canal de venda e da logística da empresa. Hoje entre as líderes no segmento, comercializa mais de dez milhões de produtos por mês, entre roupas e acessórios de vestuário masculino, feminino e infantil, lingerie, calçados,

72 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

jóias, relógios, brinquedos, artigos de cama, mesa e banho, cosméticos e utilidades domésticas. Conta com dois mil distribuidores franqueados e cerca de 400 mil revendedores, atendendo a perto de cinco milhões de clientes em todo o Brasil. Além disso, há cinco anos atua também no varejo online, por meio do portal de e-commerce Comprafacil.com. Contudo, para chegar a esses números foi preciso estabelecer um padrão de excelência no atendimento dos pedidos. E, para isso, há dez anos a Hermes teve de substituir os processos de separação manual por um modelo automatizado, cuja solução foi desenvolvida pela SSI Schaefer – empresa sediada na Alemanha, com sub-

sidiárias em 53 países, especializada em soluções para movimentação e armazenagem –, que, efetivamente, garantiu maior eficiência à operação. Agora, a empresa volta a investir na automação da separação de pedidos, desta vez atualizando o parque tecnológico instalado. Foram substituídos software, hardware e alguns equipamentos da linha de separação, também fornecidos pela SSI Schaefer, que trouxe os recursos de sua fábrica na Áustria. Esse projeto, no qual a Hermes investiu cerca de um milhão de euros, foi concluído em março deste ano. “A instalação fornecida pela Schaefer realmente agrega valor ao processo como um todo, trazendo aumento da produtividade, melhoria nos índices

de qualidade, rastreabilidade dos pedidos na linha e uma condição de trabalho melhor para todos. Enfim, temos um sistema que integra completamente o estoque, a separação e a expedição”, ressalta Maurício Almeida, diretor de Operações da Hermes, acrescentando que o upgrade proporcionado assegurou maior confiabilidade aos processos. Daniel del Campo, diretor-geral da SSI Schaefer, explica que o modelo de automação é o mesmo do primeiro projeto implementado em 1997. “Acontece que, quando fizemos a primeira instalação, foram aplicados os recursos tecnológicos mais modernos que existiam no momento, e que depois de dez anos foram se tornando obsoletos. Na realidade, o princípio é o mesmo; o que o novo projeto permitiu foi ganhar mais confiabilidade e velocidade na transmissão de dados.” Segundo ele, na condição anterior o processamento de dados estava se tornando lento para as necessidades atuais da Hermes. “Para enviar ordens aos processadores, que depois fazem com que o sistema funcione, às vezes havia tempos de até 30 minutos para baixar os arquivos. Porque é muita informação, são cerca de 200 mil peças por dia. Agora, isso é feito em questão de segundos ou poucos minutos”, completa, informando que entre a decisão da Hermes de promover o upgrade até a completa instalação do sistema foram necessários apenas três meses.

Evolução do negócio e da logística Para dar a dimensão da importância de contar com uma linha de separação de pedidos automatizada em um segmento do varejo tão peculiar como é o da venda por catálogo da Hermes, o diretor de Operações traça o histórico das atividades da empresa, evidenciando uma relação direta en-

tre a expansão do negócio e a evolução da logística. A atividade que deu origem à Hermes começou com operações de Marketing Direto, buscando consumidores dos seus produtos em todo o Brasil. Com o tempo, a empresa percebeu que havia um público que comprava os produtos para revendê-los, para complementar a renda familiar. Toda a operação comercial acontecia por meio dos Correios, da chegada dos pedidos à distribuição. “Isso funcionou por muitos anos, mas chegou o momento de repensar o negócio em busca de resultados melhores e novas alternativas de contato com os consumidores.” O objetivo, lembra Almeida, era “estabelecer novos canais de distribuição e novos mercados”. Foi então que a empresa procurou seus maiores clientes e propôs uma nova relação comercial, que também permitiria estruturar outro canal de distribuição. “Sugerimos que eles se tornassem pessoas jurídicas, passando a atuar como distribuidores, cuidando da relação comercial com as revendedoras. Para isso, oferecemos ganhos variáveis a esses distribuidores, o que resultou em crescimento de vendas. A partir daí, o negócio cresceu muito, pois permanecemos com a parceria de sucesso com os Correios e obtivemos o incremento realizado pelos novos distribuidores”, conta o diretor da Hermes, acrescentando que as entregas dos pedidos começaram a ser feitas pela própria empresa a partir de seu centro de distribuição, localizado em Campo Grande, zona Oeste do Rio de Janeiro, até os distribuidores em todo o país, que hoje são franqueados.

Atualmente, este CD expede em média 15 mil caixas por dia, com aproximadamente 240 mil itens. Com o aumento da demanda, do volume e da diversidade de itens comercializados por meio dos catálogos Hermes _ o valor médio de um pedido é de R$ 130,00, com 16 itens _, criou-se um cenário em que automatizar a separação de pedidos era uma condição para garantir a produtividade e a qualidade da operação. “Fomos ao máximo possível da separação manual, até que, em 1996, quando estávamos com três mil SKUs, optamos por fazer o projeto de automação da linha. Na época, até tínhamos uma boa separação, feita por células, em carrinhos com etiquetas de identificação dos pedidos. Os operadores separavam oito pedidos simultaneamente, mas, ao final da linha, devido ao peso, tinham grande dificuldade para movimentá-los. A solução en-

Sistema integra completamente o estoque, separação e expedição Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 73

Divulgação

SEPARAÇÃO

O picking by light permite de 400 a 450 separações por hora

contrada foi uma linha de separação automatizada, um sistema de coleta em que o operador não tivesse de trafegar com os itens. A solução foi ter os cestos se movimentando pela linha por meio de esteiras”, detalha o diretor da Hermes. Fluxo das operações As vendas por catálogo da Hermes estão divididas em duas áreas. As mercadorias que chegam dos fornecedores de todo o Brasil e de alguns do exterior seguem para um armazém, com 5.400 metros quadrados, passam por um controle de qualidade e depois são estocadas em área com 6.500 posições-paletes. À medida que chegam os pedidos, os produtos vão sendo transferidos paulatinamente para o CD de operações, que fica ao lado, com área total de 19.000 metros quadrados. No nível superior estão as instalações de separação de pedidos e, no inferior, acontecem as operações de expedição. Vizinho a estes dois prédios 74 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

também está o CD dedicado às operações do Comprafacil.com, que tem um modelo de separação muito diferente em função dos produtos comercializados. Nele, a média de um pedido é de R$ 300,00 por item. Por isso, não há como compartilhar os mesmos recursos de armazenagem. Na área de separação existem três linhas: uma de baixa/média movimentação, com 12.000 SKUs, e duas espelhadas, de alta movimentação, com 1.500 SKUs. “Precisamos da relação de duas linhas idênticas para dobrar esta capacidade, pois a demanda desses itens é muito grande. A única maneira de compatibilizar o dimensionamento da linha foi dessa maneira, uma de baixa/média movimentação para duas de alto giro”, diz o diretor da Hermes. As operações têm início quando os pedidos são carregados no sistema com um número de nota fiscal correspondente a cada um, com a indicação dos diferentes itens que os compõem. Em seguida, é feita a associação desta nota fiscal a um cesto de

separação, que tem um código de barras individual. “Em toda a linha há scanners que vão fazendo a leitura do código que está no cesto. À medida que ele segue o trajeto na esteira, passando pelas estações de trabalho, o cesto deverá apresentar-se na estação que possuir item para ser separado. Desta forma, o operador não precisa pegar o papel para ler os itens que precisam ser separados nem puxar manualmente o cesto”, detalha Almeida. Assim é nas três linhas de separação. A diferença é que, na de baixa/média movimentação, a tecnologia adotada é o picking by direction, cuja indicação de separação é feita por um monitor. “Existem informações para tornar a atividade de separação confiável e fácil: número, cesto, endereço de separação, referência, tamanho, quantidade e descrição do produto. O operador pega a peça, coloca no cesto e o retorna para a linha principal; isto se repete nas 16 estações dessa linha. Depois o cesto vai para as de al-

ta movimentação”, completa o diretor da Hermes. Nestas linhas, por sua vez, com 22 estações cada uma, a tecnologia utilizada é o picking by light, que permite uma separação muito mais rápida, porque a indicação de separação acontece por meio de displays afixados no endereço em que se encontra o item a ser retirado, ou seja, no próprio bin de separação (compartimento de armazenamento para grandes quantidades de peças pequenas). “Neste caso, quando o cesto passa, é feita a leitura para seu reconhecimento. Em vez de a informação aparecer no monitor, surge uma luz no bin indicando a quantidade de peças a ser separada. O operador retira os produtos e aperta um botão nesse

display confirmando a operação e o cesto segue na esteira para o próximo endereço”, explica Almeida. Dessa forma, o operador tem um deslocamento mínimo para fazer a separação, aumentando significativamente sua produtividade. Cada operador é responsável por uma estação, que tem seis metros e 70 bins. Isto tem garantido uma velocidade de separação entre 400 e 450 pickings por hora. “Ao todo, são três mil displays de picking by light, nas 44 estações. Cada uma tem dois blocos com estanterias para o picking e cada estante possui quatro níveis, com oito a dez bins para separação”, completa o diretor-geral da Schaefer. Depois de abastecidos, os cestos passam para uma área de conferência

quantitativa e seu conteúdo é transferido para as caixas de papelão que seguirão para os clientes. “Isso tudo é automatizado; os cestos vão caindo seqüenciados para cada operador, de forma a balancear o trabalho ao longo do processo de acondicionamento dos produtos nas caixas”, informa o diretor da Hermes, acrescentando que, depois de lacrada a embalagem, há uma última checagem, por peso. Na expedição, há também um grande sorter, que faz a separação das entregas por transportador. E, por fim, ao fazer o carregamento dos caminhões, realiza-se uma última checagem, confirmando o despacho dos pedidos por meio de coletores com tecnologia de radiofreqüência.”

A expedição também é automatizada, com checagem em várias etapas

A atualização tecnológica Manter esse modelo de operações foi o escopo do projeto implantado há cerca de seis meses, que promoveu a atualização tecnológica dos recursos utilizados nas linhas de separação. Para isso, informa o diretor-geral da SSI Schaefer, tiveram de ser trocados o software, o hardware e alguns equipamentos da linha, como os três mil displays do picking by light. “Foram instalados novos displays de última geração, que combinam estabilidade, disponibilidade e fácil manutenção, sendo que os controladores eletrônicos antigos já estão saindo de linha. Atualizamos o sistema com a última versão do software Convey e substituímos os servidores pelo PCX, que traz uma série de vantagens como, por exemplo, melhor prevenção e diagnóstico de erros; manutenção mais fácil; melhor transmissão de dados; e uma tecnologia facilmente adaptável, graças à nova geração de componentes.” Para Almeida, é difícil mensurar os ganhos quantitativos com a modernização do parque instalado, mas essa foi

uma decisão que se mostrou necessária para manter a condição de separação de pedidos que a empresa precisava. “O upgrade na linha não objetivou simplesmente o aumento da capacidade, mas sim a atualização do parque de servidores, software, scanners, displays de pick by light, controladores de estação PCX e outros componentes periféricos”, enumera o diretor. “Claro que obtivemos melhorias mensuráveis, mas o que temos agora é um sistema mais confiável, com um menor tempo de interrupções. Nossa instalação já tinha nove anos e sofria uma degradação natural. Os displays, por exemplo, ficavam inativos devido a panes momentâneas, provocadas pelo desgaste do equipamento eletrônico. Agora, tanto eles quanto os PCX são muito mais estáveis e com isso certamente há um ganho de performance”, conclui. Sônia Monfil Cardona

Hermes: (21) 3314-7900 SSI Schaefer: (19) 3826-8080

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Práticas da gestão do transporte rodoviário de cargas nas empresas Rachel Fanti Coelho Lima

Parte 1

construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia e telecomunicações. A seguir serão apresentadas algumas das principais conclusões obtidas na pesquisa.

Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD - Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências - 2007 (dados relativos ao ano de 2006)

objetivo deste artigo é apresentar algumas práticas e decisões gerenciais que vêm sendo adotadas pelas grandes empresas industriais e varejistas no transporte roImportância da gestão do transporte doviário de cargas. O material será dividido em duas partes: Nesta 1ª parte, será destacada a importância da gestão Transporte como variável estratégica das empresas do transporte de cargas na conjuntura atual. Em seguida, serão expostas algumas políticas adotadas na gestão de As decisões de transporte têm participação efetiva na terceiros e como estas políticas podem ter impacto no deestratégia das organizações. Indícios da relevância das atisempenho das atividades e nos preços praticados. vidades relacionadas ao transporte podem ser observados Na 2ª parte (que será divulgada em outra edição), serão nos organogramas das grandes empresas brasileiras: os apresentadas algumas práticas adotadas pelas grandes emprincipais executivos responsáveis por esta área são, em presas no Brasil para obter diferencial competitivo, como 74% dos casos, gerentes seniores ou diretores. estratégias colaborativas, planejamento da rede logística e adoção de tecnologia de informação. Alto grau de dependência do modal rodoviário A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte O transporte de cargas no Brasil é tipicamente rodoRodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – viário. Em média, as grandes empresas entrevistadas pelo 2007”1, realizada pelo CEL/ Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras, pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxteis e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosFigura 1 – Nível hierárquico do principal Figura 2 – Participação do modal rodoviário méticos; material de executivo responsável pela área de transporte nas empresas

78 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Tabela 1 – Situação do sistema de transporte rodoviário no Brasil

CEL/Coppead transportam 88,3% de suas cargas por rodovia. Do total das empresas participantes, um terço relata utilizar somente o modal rodoviário na movimentação de suas cargas e apenas 6% das entrevistadas apontam utilizar predominantemente outros modais. Entretanto, as empresas embarcadoras pretendem aumentar bastante a participação dos modais ferroviário e aquaviário em suas matrizes nos próximos anos. Segundo a opinião destas empresas, caso os meios alternativos às rodovias tenham capacidade para comportar o elevado aumento da movimentação de cargas, a representatividade do modal rodoviário deverá cair até 2009. Entretanto, nota-se que, mesmo havendo uma forte tendência ao aumento do uso da multimodalidade, o modal rodoviário ainda será predominante e responsável por uma parcela expressiva das cargas transportadas no país. Por mais que as tarifas de frete brasileiras sejam baixas, o uso excessivo das rodovias acarreta elevados custos de transporte, já que o modal rodoviário é o mais caro, após o aéreo. Os custos logísticos do país poderiam ser bem menores caso houvesse maior equilíbrio do uso dos modais.

e integrado. Nos portos, problemas de recursos e de gestão comprometem a velocidade de carga e descarga, causando grandes esperas de navios para atracação, congestionamentos, longas filas de veículos e enormes prejuízos financeiros. Nesta conjuntura, projetos infra-estruturais, como pavimentação e recuperação da malha rodoviária, ampliação e reestruturação das linhas férreas e modernização, acesso e dragagem nos portos, devem constar na lista de investimentos prioritários para viabilizar o crescimento econômico do país. Gerar condições para o desenvolvimento da multimodalidade é essencial para estimular o desenvolvimento econômico do Brasil.

Alternativas para a melhoria de eficiência no transporte rodoviário Se, por um lado, os elevados custos e os diversos problemas estruturais, associados às questões políticas e sociais, definem um cenário de grandes dificuldades, por outro, a necessidade de se sobressair no mercado e as pressões simultâneas por redução de custos e melhoria de qualidade estão levando as empresas embarcadoras a buscarem alternativas para tornar o transporte mais eficiente. O CEL identificou, a partir de pesquisa com grandes empresas embarcadoras, as iniciativas específicas para melhoria da eficiência no transporte rodoviário. Dentre as diferentes frentes de ação adotadas pelas empresas, destacam-se:

Falta de investimento em infra-estrutura, um obstáculo à reestruturação da matriz de transportes e ao desenvolvimento do país Os baixos investimentos nos sistemas ferroviário e aquaviário vêm prejudicando a produtividade na movimentação de cargas no país e dificultando a reestruturação da matriz de transporte brasileira. Atualmente, a extensão da malha férrea brasileira é pequena e parte das linhas existentes está em más condições de tráfego. A rede ferroviária está longe de compor um sistema eficiente

Relacionamento com terceiros: A pesquisa realizada pelo CEL/Coppead constatou que as empresas industriais e varejistas têm atribuído alta importância à gestão de relacionamento com seus prestadores de serviço de transporte: 61% das embarcadoras avaliadas consideram a Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 79

gestão de terceiros uma das atividades prioritárias na área de transporte. Por outro lado, 19% não a consideraram uma atividade importante, o que demonstra falta de maturidade para a realização de parcerias ou baixas oportunidades de ganhos com a melhoria do transporte. A gestão do relacionamento com os transportadores tem impacto decisivo na qualidade dos serviços oferecidos e nos preços cobrados. São inúmeras as decisões relacionadas à gestão de terceiros que influenciam nestes parâmetros, como será descrito na Tabela 2. Seleção dos transportadores: um processo criterioso, definido e estruturado constitui um recurso valioso para a escolha de transportadores compatíveis com os processos e com a cultura da empresa, conferindo maior consistência à evolução da performance dos serviços no médio e longo prazos. Para que o processo seletivo tenha resultados satisfatórios, algumas etapas devem ser muito bem planejadas e definidas: • Deve ser realizado um planejamento adequado de todas as etapas do processo; • Identificados os potenciais transportadores a serem convidados para participar do processo; • Solicitadas informações necessárias para que seja realizada uma avaliação técnica consistente da empresa candidata; • Definidas as ferramentas e metodologias adequadas para o processo de cotação. Podem ser utilizados, por exemplo, documentos enviados para cotação (RFQ), leilão eletrônico, leilão não-eletrônico e portal na internet. • Determinadas as políticas de terceirização a serem adotadas e estratégias de alocação das rotas aos transportadores.

Exigências aos transportadores: as exigências realizadas aos transportadores também afetam a qualidade do serviço e têm impacto decisivo nos valores dos fretes praticados. Os transportadores podem ser avaliados e selecionados segundo diversos aspectos, que podem estar relacionados, por exemplo, a: • Estabilidade financeira da empresa; • Infra-estrutura disponível; • Equipamentos próprios e agregados e tecnologias utilizadas; 80 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD - Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências - 2007 (dados relativos ao ano de 2006)

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Figura 3 - Grau de prioridade do gerenciamento de transportadores

• Experiências anteriores em atividades similares; • Regiões geográficas de atuação; • Histórico de acidentes e roubos; • Licenças, certificações ou prêmios que a empresa possui ou está em processo de obtenção; • Procedimentos adotados na gestão de risco e no atendimento às emergências; • Programas de qualificação de pessoal e de melhoria contínua. Alguns destes aspectos podem ter requisitos obrigatórios, outros não. As exigências variam muito conforme o setor e o tipo de produto transportado. Alguns segmentos, principalmente aqueles que transportam cargas de baixo valor agregado, como o de confecções, têxteis e o de material de construção, priorizam os baixos preços praticados pelos transportadores. Estas empresas normalmente trabalham diretamente com transportadores autônomos em suas operações. Outros setores, entretanto, priorizam a segurança e a qualidade do serviço, atribuindo alta importância às condições dos veículos utilizados e ao controle de acidentes. É o caso, por exemplo, das empresas químicas e petroquímicas, que movimentam cargas perigosas e estão submetidas a uma regulamentação ambiental mais rigorosa. Normalmente, estas empresas exigem certificações e o cumprimento de normas ambientais e de segurança dos seus transportadores. Formalização do acordo: muitas das empresas contratantes estão buscando regulamentar seu relacionamento com os prestadores de serviço de transporte. No ano de 2002, apenas 54% das empresas possuíam algum

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Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD - Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências - 2007 (dados relativos ao ano de 2006)

Fontes: Ano 2002: Práticas de terceirização dos serviços de transporte no Brasil, COPPEAD, Paulo César Pereira Júnior, 2002 Ano 2006: Panorama Logístico CEL/COPPEAD - Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências - 2007 (dados relativos ao ano de 2006)

tar produtos de natureza frágil. Este segmento também tem uma grande preocupação com roubos e extravios, já que movimenta cargas visadas e de fácil revenda. Modelos de Remuneração: um dos grandes desafios dos profissionais da área de transporte consiste na estruturação de um modelo adequado de remuneração de seus terceiros. O modelo deve incentivar a eficiência, sem burocratizar a gestão ou desviá-la dos princípios de cooperação e credibilidade entre as partes. Os critérios para a remuneração dos transporFigura 4 - Percentual de embarcadores que realizam contrato formal com seus transportadores tadores e para os reajustes das tarifas praticadas devem ser estabelecidos de forma a atender às necessidades dos contratantes tipo de contrato com suas transportadoras (Coppead, e dos contratados. 2002). Em 2006, a pesquisa do CEL/Coppead demonsA adoção de gatilho, por exemplo, visa o repasse autrou que este percentual é de 73%. Algumas das exigêntomático do aumento dos custos que compõem as tarifas cias citadas anteriormente são formalizadas em contrato, de transporte para as empresas contratantes do serviço. Em assim como o estabelecimento de horários e dos vogeral, é utilizado para garantir a margem de lucro dos translumes a serem cumpridos, a determinação da frota dediportadores. Como este procedimento reduz o risco das emcada à operação, entre outros itens. Entretanto, apesar presas que realizam o transporte, as tarifas de frete tendem do aumento do número de embarcadores que utilizam a ser inicialmente mais baixas, mas com possibilidade de reacontratos, ainda existe um percentual relativamente alto justes constantes. A grande maioria dos gatilhos está vinde empresas sem acordos por escrito com seus parceiros culada ao aumento do preço do diesel, item de maior imde transporte. pacto nos custos de transporte. O percentual de contratanAvaliação do desempenho dos transportadores: a tes que adotam esta ferramenta para reajustes dos fretes é medição da performance dos prestadores de serviço é um relativamente baixo, apenas 18% das entrevistadas. procedimento essencial para o controle e a melhoria dos Outro aspecto importante na negociação com os transserviços prestados por eles. A apuração dos resultados por meio de indicadores é fundamental para a análise crítica dos serviços em relação às metas estabelecidas, permitindo uma gestão baseada em dados concretos e servindo de subsídio para as tomadas de decisão e para o replanejamento das atividades. Neste sentido, verificou-se que 95% das grandes embarcadoras registram e fazem o acompanhamento de indicadores de performance, evidenciando uma preocupação com a qualidade dos serviços oferecidos. A importância atribuída a cada indicador varia conforme o setor analisado. Por exemplo, no quesito avarias, o setor que acompanha de forma mais sistemática a evolução deste indicador Figura 5 - Critérios adotados para reajuste das tarifas de transporte rodoviário é o de telecomunicações, que costuma transpor82 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

portadores diz respeito à forma de reajuste dos preços pagos a eles. Os reajustes podem ser baseados em três critérios, descritos a seguir: Reajustes com base em variações de itens de custos: 50% das empresas têm seus fretes reajustados com base no aumento dos preços dos itens que compõem os custos de transporte, como combustíveis, salários e encargos, pneus e recapagens, entre outros. Neste caso, são realizadas estimativas do impacto do aumento de cada item na tarifa cobrada. Nesta forma de reajuste, as margens de lucro dos transportadores não são conhecidas pelas empresas contratantes. A vantagem deste método é o ajuste minucioso dos preços e a desvantagem é a necessidade de um acompanhamento sistemático do aumento dos preços dos itens de custos. Reajustes com base em índices econômicos: 30% das empresas contratantes têm os fretes reajustados com base em índices econômicos, como o IGPM (Índice Geral de Preços do Mercado) – FGV, o INCTL (Índice Nacional do Custo do Transporte de Lotações) – FIPE e o

INPC (Índice Nacional de Preço ao Consumidor) – IBGE. O emprego desses índices para o reajuste das tarifas pode facilitar o processo, evitando desgaste nas negociações. Sua desvantagem é que muitos dos índices adotados não estão diretamente relacionados com as especificidades da operação de transporte e, portanto, podem não refletir as alterações dos preços que efetivamente ocorreram nos serviços. Reajustes com planilha de custos abertas: 27% das empresas embarcadoras conhecem as planilhas de custos das transportadoras parceiras. Neste caso, as informações são tratadas abertamente e as variações do preço do frete levam em consideração tais valores. Neste método de planilha aberta, as vantagens e desvantagens são muito similares às do reajuste baseado nos itens de custos. Entretanto, esta forma pode propiciar maior desgaste nas negociações e na definição da margem do transportador. Os modelos de remuneração dos transportadores também podem considerar aspectos referentes ao nível de serviço, penalizando ou beneficiando as empresas que

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cumprirem ou não as metas estabelecidas. Como forma de melhorar a qualidade dos serviços prestados, grande parte das contratantes (45%) aplica penalizações aos prestadores de serviços pelo não cumprimento de parâmetros de desempenho estabelecidos. Em contrapartida, são poucas as premiações e iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 12% premiam transportadores quando estes atingem as metas e 6% realizam compartilhamento de ganhos. Assim, conclui-se que as políticas adotadas pelas empresas embarcadoras para garantir a qualidade de serviço de seus transportadores estão baseadas em sanções, com pouquíssimos benefícios para os transportadores que obtêm bons desempenhos. Esta falta de incentivos pode ser um fator inibidor do desenvolvimento de soluções para a melhoria de processos e sistemas. É importante ressaltar que parcerias logísticas significam o estabelecimento de ações colaborativas. Assim, empresas que desejam manter relacionamentos duradouros e produtivos devem adotar modelos de remuneração que garantam o atendimento das expectativas e a estabilidade da relação para ambas as partes envolvidas.

Principais conclusões • A importância da gestão de transporte é evidenciada quando se observam aspectos relativos ao nível de decisões tomadas, à estrutura organizacional da área de transportes, aos serviços oferecidos aos clientes e aos custos envolvidos; • Atualmente, o Brasil é um país extremamente dependente do modal rodoviário. Mesmo com a tendência ao aumento da participação dos outros modais, o rodoviário ainda será predominante; • A falta de investimentos em infra-estrutura no país é um obstáculo à reestruturação da matriz e ao desenvolvimento econômico; • Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte rodoviário, como, por exemplo, melhor gestão de terceiros, adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI; • São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos, dentre eles: a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização 84 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

do acordo, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração; • Um processo de seleção bem estruturado e criterioso facilita a escolha de transportadores compatíveis com os procedimentos e objetivos da empresa, evitando desgastes e contribuindo para o bom desempenho dos serviços ofertados; • Está aumentando o percentual das empresas que utilizam contratos para formalizar a relação com os transportadores (de 54%, em 2002, para 74% em 2006); São poucas as iniciativas de compartilhamento de ganhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 6% das empresas mantêm esta prática.

Referências bibliográficas CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA –CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências, 2007. CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, 2006. COMPSUR/ NTC&LOGÍSTICA – COMISSÃO PERMANENTE DE SEGURANÇA. Gerenciamento de risco. Associação Nacional do Transporte de Cargas & Logística, 2005. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março, 2007. CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível em www.cnt.org.br, março, 2007. PAULO CÉSAR PEREIRA JÚNIOR. Práticas de terceirização dos serviços de transporte no Brasil, Coppead, 2002.

Rachel Fanti Coelho Lima Pesquisadora do Centro de Estudos em Logística do Coppead/UFRJ Tel.: (21) 2598-9812 E-mail: rachel.fanti@coppead.ufrj.br

O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Ro-

doviário de Cargas nas Empresas faz parte da coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda. Os interessados devem entrar em contato com o Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead/UFRJ: www.centrodelogistica.com.br

CENTRALIZAÇÃO

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Alinhamento global Tendo por missão a logística como diferencial competitivo, a divisão de Reposição Automotiva da Robert Bosch América Latina alinha estratégias, processos e sistemas de TI dentro de um único conceito mundial. Centralizando informações e decisões de toda a América Latina, o Brasil conduziu o processo na região – agora implantado também na Argentina e Venezuela –, que já reduziu em 20% o nível de estoque da empresa

á cerca de quatro anos, a multinacional de origem alemã Bosch – uma das maiores fornecedoras mundiais de tecnologia e serviços – decidiu fazer um alinhamento global das atividades logísticas, adotando o mesmo padrão de métricas, processos e sistemas para todas as suas unidades de negócio no mundo, verticalizando as decisões. Tudo isso dentro de um projeto chamado de

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Global Logistics Strategy. E, para dar suporte à integração de negócios, a empresa promoveu também uma integração de sistemas, sem a qual nada disso seria possível. Moisés Ferella, gerente de Logística da divisão de Reposição Automotiva da Robert Bosch América Latina – que tem estrutura acionária independente da matriz –, explica que a Bosch passou por uma alteração, adotando o

modelo de estrutura verticalizada em todas as unidades de negócios no mundo visando seu alinhamento, mas com cada unidade adotando uma estratégia específica para fazer este alinhamento. As operações da Bosch estão divididas em quatro regiões – América Latina, Nafta (que engloba a América do Norte), Emea (Europa) e Ásia-Pacífico, que respondem agora a um único

A divisão de Aftermarket Automotivo da Robert Bosch tem como estratégia vender ao primeiro nível da cadeia de distribuição, composto pelos distribuidores de autopeças e pelas montadoras. Ao todo, a empresa atende a 600 pontos de entrega, para todos os mercados. Para o transporte internacional, a Bosch tem contrato mundial com o operador logístico Kuehne & Nagel – KN. Antes do projeto de integração, cada fábrica podia fazer os pedidos diretamente para os fornecedores, tanto os locais quanto os mundiais. Como muitas vezes os pedidos eram inferiores aos lotes mínimos de produção, acabava-se gerando estoque extra, já que, para atender a um pedido de vinte itens, por exemplo, às vezes era necessário produzir cem, ficando os 80 restantes em estoque. A mesma ineficiência se observava no transporte, o que gerava altos custos e um nível de serviço nem sempre satisfatório. “No passado, quem definia a prioridade eram as fábricas, com base em relacionamentos, experiência pessoal

e em suas próprias prioridades, mas não havia um critério definido nem se olhava a cadeia como um todo”, explica o gerente de Logística, frisando que, com a nova estratégia global que agora vem sendo consolidada, muda tudo na forma de planejar e comprar na Bosch. Todos os pedidos são centralizados em Campinas que, com isso, passa a ser o ponto consolidador da América Latina. Apenas as compras do mercado de reposição Bosch x Bosch são armazenadas também no ADC gerenciado pela DHL. Desta forma, os 32 fornecedores locais e os 22 internacionais da Bosch não falam mais com as fábricas e sim com as centrais regionais, que trocam as informações entre si e coordenam o planejamento e o abastecimento das linhas, com insumos, e do mercado, com o produto acabado. De Curitiba e Aratu, são as fábricas que coordenam o transporte, com transportadoras contratadas localmente. “Temos uma área central que coordena o inbound e as transferências e, em Curitiba e Aratu, as transportadoras

Patrick Person

ponto global e, ao mesmo tempo, possuem um ponto centralizador das decisões e informações de suas respectivas regiões. “Dividimos a logística mundial nessas quatro áreas e cada ponto central tem a responsabilidade sobre o planejamento, os processos logísticos, os indicadores de performance, os inventários e os custos dentro de suas respectivas regiões. Ou seja, temos quatro pessoas que respondem dentro dessas quatro áreas, mas sempre alinhadas, dentro dos mesmos conceitos e padrões adotados pela Bosch mundialmente”, explica Ferella, destacando que o Brasil centraliza e coordena todas as operações referentes à divisão na América Latina, que abrange ainda a Argentina e a Venezuela, outros dois países onde a empresa opera no continente. No Brasil, a estrutura engloba as quatro fábricas (duas em Campinas, SP, uma em Curitiba e outra em Aratu, BA) e três centros de distribuição. O principal deles está em Guarulhos (SP) e é operado pela Exel Supply Chain Solutions, funcionando ao mesmo tempo como Area Distribution Center (ADC) e Local Distribution Center (LDC). O primeiro é responsável por fazer a distribuição para os mercados de exportação, podendo ao mesmo tempo funcionar como um LDC, fazendo a distribuição local. No Brasil, todas as fábricas estão preparadas para fazer a função de ADC, o que efetivamente vem ocorrendo com as unidades de Aratu e Curitiba, que exportam diretamente. Na Argentina, a divisão possui uma fábrica e um LDC na região de Buenos Aires, gerenciado pelo operador logístico Vidal. Na Venezuela, a empresa opera um escritório regional e um LDC na cidade de Valencia. Todas essas unidades estão subordinadas ao Brasil.

No Brasil, a estrutura engloba três centros de distribuição Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 87

Patrick Person

CENTRALIZAÇÃO

Com a centralização, o estoque ficou mais balanceado

fazem o milk run nos fornecedores e depois voltam com os produtos acabados”, explica o gerente de Logística. “Com isso, é possível saber como estão os pedidos e os estoques das outras áreas e conseguimos definir como, quando e quanto pedir. Com a demanda consolidada, o nível de serviço melhora e os estoques caem, com melhor ocupação das fábricas e dos meios de transporte e com custos mais competitivos”, enumera Ferella. “Temos um responsável global e fazemos duas reuniões anuais, cada vez em uma das regiões, para acompanhar o road map de implementação das estratégias, apresentar os indicadores-chave de performance (KPIs) e fazer benchmark entre as áreas. Mensalmente, são feitas teleconferências, para dar conta das ações que estão sendo tomadas e garantir que estejam dentro da estratégia global”, explica o executivo da Robert Bosch. 88 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Integração de sistemas As áreas são integradas via sistema, com as trocas de pedido feitas em 99% de forma eletrônica, tanto entre as unidades Bosch como com os fornecedores. De acordo com Ferella, trabalhar com sistemas interligados aos da Bosch é uma premissa para ser fornecedor. A empresa trabalha mundialmente com a Plataforma SAP, com exceção da região da Nafta, que está sob outra plataforma, também integrada com as demais regiões. Na América Latina, para integrar as informações logísticas, foi implementada a ferramenta de planejamento Add*ONE, fornecida pela Inform, que trabalha integrada com o SAP e com os demais sistemas. No Brasil, a implementação do Add*ONE teve início em março de 2006. Em agosto de 2007, a Bosch finalizou a implantação do sistema na Argentina e na Venezuela, e a partir de então a região pas-

sou a funcionar sob uma única plataforma, totalmente integrada. A empresa trabalha com dois módulos do Add*ONE, o DP (Demand Planning, ou Planejamento de Demanda) e o IO (Inventory Optimizer, ou Otimizador de Inventário). O Brasil foi pioneiro na implantação do primeiro módulo, que agora já está sendo utilizado na Europa e Ásia-Pacífico. Já o módulo de otimização de estoques já estava implementado nas outras regiões. O planejamento de demanda leva em conta, além dos históricos das vendas, as tendências de mercado, a sazonalidade, os picos de vendas e os inputs dos departamentos de vendas. O sistema tem uma classificação e, de acordo com os dados inseridos, sugere o planejamento a ser feito. “Ou seja, o módulo permite uma intervenção do planejador, o que para nós é fundamental, porque são essas pessoas que estão mais próximas do

o de mercados variados, como o IAM (Independent Aftermarket), o OSE (Original Sales Equipment) e exportação. “Posso fazer o planejamento por classificação de cliente, por nível de cliente – já que dentro do IAM temos clientes com níveis Diamond, Gold e Silver –, por país e por região. O sistema dá todas essas possibilidades, além de ser bastante gráfico e fácil de se trabalhar”, coloca Ferella. Feito o planejamento, os dados são passados para o módulo Inventory Optimizer, que calcula a cobertura de estoque orientado a custo e nível de serviço. Ou seja, de acordo com o nível de serviço desejado, ele sugere a cobertura de estoque, sempre considerando a capacidade de produção e os custos de capital, o lead time e o custo logísti-

Divulgação

mercado e têm informações importantes, que influem no cálculo da demanda”, coloca o gerente. De acordo com ele, o sistema foi customizado para receber estas informações, possibilidade que não existe nos módulos operados nas outras regiões. Esta flexibilidade foi um dos fatores que levaram a empresa a adotar a plataforma. “O módulo funciona de três formas: se eu não colocar a mão no sistema, ele sugere um planejamento com base nos dados de que já dispõe; se acrescentar os inputs, o sistema vai ajustando e gerando novas previsões; e pode ainda receber os inputs do planejador”, continua o executivo. O DP permite fazer um planejamento consolidado para toda a América Latina e também, separadamente,

Ferella: projeto trouxe mudanças no perfil do profissional de planejamento

Patrick Person

A divisão de Aftermarket tem hoje 17 mil SKUs disponíveis para venda na América Latina

co de armazenagem e transporte. Em cima disso, faz simulações e calcula a melhor relação custo-benefício. De acordo com Ferella, a divisão de Aftermarket tem hoje 38 mil SKUs em seu cadastro, sendo que 17 mil estão disponíveis para venda na América Latina. A adoção da verticalização, aliada à adoção do Add*ONE, já trouxe para a região uma redução de estoques de 20%.

Pioneira A Bosch foi a primeira empresa na América Latina a adotar a plataforma Add*ONE, o que a princípio foi uma preocupação, já que o fornecedor da solução, a Inform, sequer está presente no país. “Eles são muito fortes na Europa e Ásia, mas não estão no Brasil ainda. Implantamos a solução e treinamos nosso pessoal com su-

porte do acesso remoto 24 horas que a Inform disponibiliza”, conta Ferella. Apesar dos receios, o executivo diz que a decisão foi acertada. “A escolha foi bastante feliz, no meu entender. Levamos cerca de quatro meses na implantação brasileira, desde o início, e agora na Argentina e Venezuela implantamos sem a presença de um representante deles, apenas com nosso pessoal treinado no sistema”, assegura. A Bosch já adota o sistema na Europa, onde antes da implantação foram feitas cotações e testes. Além do preço, a facilidade de uso foi outro diferencial que pesou na decisão. “O planejador chega de manhã, entra no sistema e pode consultar uma matriz que informa os itens críticos, aqueles com sobre-estoque e os que, pelas projeções das curvas de demanda, podem vir a ficar críticos. Enfim, o

CENTRALIZAÇÃO

sistema é muito amigável e disponibiliza as informações de forma gráfica, o que facilita.” Anteriormente, a Robert Bosch utilizava o módulo de S&OP (Sales & Operations Planning), da SAP, que, de acordo com o gerente de Logística, também atendia bem, mas apresentava restrições na capacidade de simular e não permitia a inclusão das tendências de mercado. “Ele atendia em parte, mas ainda não era uma ferramenta ideal de planejamento. Talvez o módulo APO (Advanced Planner and Optimizer), também da SAP, atendesse melhor, mas ele não estava implantado na América Latina. Mas acredito que o Add*ONE é mais flexível e, portanto, mais adequado à nossa realidade”, coloca Ferella. A Robert Bosch trabalha ainda com um WMS (sistema de gerenciamento de armazéns, da sigla em inglês) do Operador Logístico, com quem também está integrado via SAP com servidor dedicado, sempre trabalhando dentro de uma única base de dados. A recepção, faturamento e inventário são controlados pelo SAP da Bosch e as informações migram para o WMS do operador logístico. De acordo com Ferella, este sistema deve ser substituído no próximo ano por uma nova plataforma mundial da DHL Exel, que ainda está sendo desenvolvida e testada. A empresa também opera com uma ferramenta chamada BPS (Bosch Production System), um sistema proprietário mundial de gestão da produção, que já está sendo utilizado também em todas as fábricas da América Latina, e a solução de Gestão de Fretes da SAP.

Mudança nas pessoas Segundo Moisés Ferella, as mudanças implementadas têm alterado 92 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Esquema do sistema Add*ONE

o perfil das pessoas que trabalham com o planejamento. “Antes, o planejador tinha que ser mais analítico, ter mais capacidade de persuasão. Hoje, ele é um gestor de negócios. Deve entender a importância e as conseqüências da sua atividade na cadeia de suprimentos; tem que se relacionar com os fornecedores, com a equipe interna de vendas, de marketing de produto, com as fábricas e com os clientes. Também deve conhecer vários idiomas, pois tem de se relacionar com os fornecedores externos”, diz o executivo. Segundo ele, é importante olhar para a cadeia toda para evitar diagnósticos errados, como por exemplo a falsa demanda, que é gerada quando não se acompanha a venda efetiva do produto no mercado. “O fato de o cliente estar comprando bastante não quer dizer que ele esteja necessariamente vendendo bem. Então, se não acom-

panharmos muito bem o que é demanda efetiva e o que não é, podemos ficar superestocados, gerando falsas demandas para as fábricas e para os fornecedores também. Essa passou a ser uma das funções dos planejadores”, explica. “As pessoas devem fazer uma análise crítica dos processos, para evitar desperdícios e agregar valor ao nosso serviço. Temos hoje um mercado de alta competitividade, com pressão do dólar desvalorizado e por um nível de serviço cada vez mais adequado. Então, temos que ter pessoas treinadas e capacitadas para fazer a gestão destes sistemas, trazendo as melhorias e mantendo nossa competitividade no mercado.” A Bosh investiu cerca de US$ 1 milhão na implantação do Add*ONE na América Latina, concluída em agosto. Agora, toda a região está interligada e, quando se faz uma venda,

um pedido já é colocado aqui no Brasil automaticamente. Quando o pedido é confirmado, o sistema gera uma necessidade de compra, analisando ainda se o pedido foi recebido, se foi ou não entregue, e avisando o cliente caso haja alguma não-conformidade. Ele trabalha com uma matriz e, caso preveja que um planejamento para determinada data não vai ser cumprido, ele já entra na lista dos itens críticos, disparando aviso para o cliente e para as fábricas, para gerar prioridade de atendimento. “Temos uma informação proativa. Se houver determinado item com venda maior que o planejado e que possa deixar o estoque crítico, o sistema solta uma informação para que se tomem as providências com antecedência.

“Antes, ficávamos muito dependentes das pessoas; agora existem processos que consideram a cadeia como um todo” Antes, ficávamos muito dependentes das pessoas; agora existem processos. E antigamente também os níveis de exigência dos clientes eram outros. Quanto mais as ferramentas se sofisticam, mais os clientes ficam exigentes e

temos que ter um sistema de informação e de comunicação eficientes para atender a essas novas necessidades que vão surgindo”, analisa Ferella. De acordo com ele, não houve grandes diferenciais na implementação do Global Logistics Strategy na América Latina com relação às demais regiões. “Conforme explicado, nós trabalhamos de forma integrada, em todas as regiões existem pessoas nas áreas de projetos que se conversam. Todas as vantagens e melhorias implementadas em uma região acabam migrando para as outras. Na Europa, temos uma área que funciona como uma coordenação mundial, que analisa os projetos regionais para ver se estão dentro das estratégias e padrões mundiais da corporação e se podem

CENTRALIZAÇÃO

Grupo é um dos maiores do mundo

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ser aproveitados em nível mundial”, explica Ferella. Outra peculiaridade interessante é que, na América Latina, o Add*ONE foi traduzido para o português e o idioma é adotado para toda a região, juntamente com o inglês. “Poderíamos ter adotado o castelhano, mas, como a base central da região é brasileira, vamos manter o português para evitar os custos adicionais de uma nova tradução. Para os outros países, não tem problema, já que há o inglês também. Este foi um desafio para a Inform, pois fomos o primeiro cliente deles no idioma. Isso não é mais uma barreira.” De acordo com o gerente de Logística, os benefícios com a centralização 94 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

não se limitam apenas à redução de estoques, mas se refletem também na melhoria da qualidade deste estoque, que fica mais balanceado, e da gestão da informação. Há melhor integração e comunicação devido ao conceito de “one face to customers and one face to suppliers”. Além da redução dos estoques em 20%, com a consolidação da demanda houve também uma redução de 5% nos custos dos fretes e melhoria no nível de serviços, com aumento da disponibilidade dos produtos classe A e B em 10%. Sílvia Marino Robert Bosch: (19) 2103-1954

Grupo Bosch – fundado em 1886 em Stuttgart, Alemanha, por Robert Bosch – é um dos maiores fornecedores mundiais de tecnologia e serviços, com 260 mil colaboradores e faturamento de 43,7 bilhões de euros em 2006, nos setores de tecnologia automotiva, tecnologia industrial, bens de consumo e tecnologia de construção. O Grupo é composto por cerca de 300 subsidiárias e empresas regionais em mais de 50 países. Na América do Sul, o Grupo Bosch registrou em 2006 um faturamento líquido de R$ 5 bilhões, com investimentos que passaram de R$ 115 milhões. A Bosch investe mais de três bilhões de euros por ano em pesquisa e desenvolvimento, o que resultou em mais de três mil patentes em todo o mundo apenas no ano passado. A estrutura acionária da Robert Bosch é diferenciada, garantindo autonomia empresarial. Do total das ações, 95% pertencem à fundação Robert Bosch, instituição sem fins lucrativos. Principal integrante do Grupo Bosch na América do Sul, a Robert Bosch Ltda. está no Brasil desde 1954 e oferece produtos e sistemas para todos os fabricantes de veículos instalados no país. No mercado nacional de reposição automotiva, a empresa oferta ainda uma ampla rede de serviços autorizados. Em 2006, a Robert Bosch Ltda. registrou um faturamento líquido de R$ 3,7 bilhões, com investimentos de mais de R$ 113 milhões. Suas quatro unidades fabris brasileiras – localizadas em Campinas (SP), Curitiba (PR) e Aratu (BA) – empregam cerca de 11.500 colaboradores.

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A Logística Enxuta em desenvolvimento Rogério Bañolas

abordagem enxuta (lean) é atribuída a obtenção de resultados efetivos e consistentes. Compare a Toyota, empresa que é referência nas práticas enxutas, com a General Motors (GM). A GM foi, desde 1932, a empresa líder em vendas de automóveis. No primeiro trimestre de 2007, entretanto, a empresa japonesa vendeu 900 mil automóveis a mais do que a americana. A montadora japonesa, que agora supera a GM em unidades vendidas, já detinha a superioridade em lucratividade. Enquanto a GM apresentava prejuízos sucessivos (US$ -10,5 bilhões em 2005; US$ -2 bilhões em 2006), a Toyota colecionava, no ano passado, recordes de lucro por sete anos seguidos (US$ 12,3 bilhões no ano fiscal que terminou em março de 2006). São resultados impressionantes, que reforçam a abordagem lean. Um estudo conduzido em 1985 no MIT 1 (Massachussets Institute of Technology, nos EUA), e que deu origem ao livro A máquina que mudou o mundo, chamou de Produção Enxuta o que Taiichi Ohno (1997) chamara de Sistema Toyota de Produção (STP). Denominou-se Produção Enxuta porque utilizava menos recursos comparativamente à produção em massa de Henry Ford. Menos esforço 96 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

humano, menos estoques, menos tempo e, sobretudo, menos desperdícios eram despendidos na fabricação dos automóveis. Em 1996, quando as técnicas e ferramentas enxutas já eram amplamente dominadas, J. Womack e D. Jones exploraram os princípios enxutos no livro Lean Thinking2. O pressuposto era que, se os princípios fossem entendidos, os gerentes poderiam utilizar totalmente o potencial das técnicas enxutas e criar valor real e duradouro para as empresas, o que efetivamente vem ocorrendo na Toyota. Recentemente, com os sistemas de Produção Enxuta já consolidados, pesquisa-se a aplicação de princípios enxutos para setores além da produção. Para os serviços, J. Womack e

D. Jones desenvolveram a abordagem do Consumo Enxuto no livro “Soluções Enxutas”. Nele, empresas prestadoras de serviço podem se espelhar para criar valor para os consumidores, ao mesmo tempo em que reduzem os desperdícios. Companhias aéreas ou varejistas podem avaliar o fluxo de valor ao cliente e eliminar as etapas que não agregam valor, respaldadas pelas soluções enxutas, de forma similar ao que fez a Produção Enxuta pelas empresas de manufatura. Para efeito de comparação, a Figura 1 mostra lado a lado os princípios da Mentalidade Enxuta (aplicáveis à Produção Enxuta) e os princípios do Consumo Enxuto (aplicáveis aos serviços). A coluna da esquerda mostra os princípios utilizados na Produção

Mentalidade Enxuta (Produção)

Consumo Enxuto (Consumidor)

Especifique o que é valor para o cliente

• Resolva meu problema completamente

Identifique o fluxo de valor ao cliente

• Não desperdice meu tempo

(elimine as perdas) Fluxo - faça o valor fluir

• Forneça exatamente o que eu quero

continuamente para o cliente Puxar - fornecer exatamente

• Entregue valor quando eu quero

o que o cliente quer Perfeição - melhorar continuamente

• Proporcione valor onde eu quero • Reduza o número de decisões que tenho de tomar

Figura 1: princípios da Mentalidade Enxuta e do Consumo Enxuto

Fonte: Womack e Jones; Soluções Enxutas (2006); Lean Thinking (2003)

Introdução

7 Perdas na Produção Enxuta

7 Perdas na Logística Enxuta

Perdas por superprodução

Superoferta por quantidade

Perdas por transporte

Superoferta por antecipação

Perdas por processamento

Produtos defeituosos

Perdas por defeitos

Perdas por movimentação

Perdas por esperas

Perdas por estoque

Perdas P (previsão, planejamento, programação, prazo)

Figura 2 - Perdas na logística x perdas na produção

ta de empresa enxuta ainda não implementado. Qual é, então, o próximo passo da abordagem enxuta e quais suas perspectivas? Robert Martichenko defende que o próximo passo é o desenvolvimento da Logística Enxuta. Por sua vez, Zylstra mostra os fenômenos e os benefícios da abordagem enxuta na distribuição. Estes e outros autores têm se esforçado para adaptar a abordagem enxuta à logística para colher resultados tão significativos quanto aqueles fornecidos pela Produção Enxuta. Tudo indica que esta trajetória recém-iniciada irá progredir rapidamente no âmbito da logística.

Elimine as perdas Na Figura 1, o princípio “Identifique o fluxo de valor (elimine as perdas)” está, em grande medida, apoiado numa tipologia de identificação de perdas que induz à seguinte lógica: identifique as perdas, pois elas não agregam valor; depois, elimineas; fazendo isso, aumenta-se a taxa de agregação de valor ao cliente. Por isso, a Produção Enxuta nos moldes do STP lista sete tipos de perdas que ocasionam normalmente o acúmulo de estoques. Na produção, onde houver acúmulos de estoques há perdas escondidas. Contu-

do, na logística diz-se que estoque significa valor de tempo para o cliente (Ballou, 2006). Quando a expectativa do cliente é ser atendido imediatamente, o estoque tem de ser localizado próximo a ele para melhorar o atendimento ou para não perder vendas. Essa diferença da visão da produção enxuta e da logística indica que a abordagem de perdas deve ser interpretada de forma diferente ao se fazer a transposição para a Logística Enxuta, como sugiro na Figura 2. As perdas na Logística Enxuta também resultam em estoques: a superoferta por quantidade significa estoque excedente; estoques maiores são mantidos para compensar as perdas por defeitos, etc. Uma parte dos estoques representa valor (disponibilidade) e outra parte representa perdas (excesso de estoques). Na Logística Enxuta – tal como na Produção Enxuta – a diretriz geral é reduzir estoques, mas essa questão está ligada às compensações (tradeoffs). A compensação clássica entre a velocidade do transporte e o nível de estoques, por exemplo, é determinada pela relação entre os custos. A questão é se as economias obtidas com níveis de estoque mais baixos superam os gastos com modais mais rápidos (porém mais caros, como o aéreo). Ou seja, a análise das Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 97

Fonte: Bañolas, R. Logística Enxuta: alguns conceitos básicos (2006) e Womack (2003).

Enxuta, portanto, uma visão da produção, ao passo que a coluna da direita mostra a perspectiva do consumidor. Pode-se dizer que os princípios do Consumo Enxuto são um caso particular do segundo princípio da Mentalidade Enxuta (“Identifique o fluxo de valor ao cliente”), pois especificam valor para o consumidor. Na logística, os clientes podem ser consumidores, fabricantes ou varejistas. Ao transpor a discussão dos princípios enxutos para a logística, há algumas questões a serem mais bem exploradas: • Como especificar valor para os clientes (não-consumidores); • Como os princípios da Produção Enxuta podem ser transportados para a logística; • Como os conceitos, ferramentas, técnicas e métodos da Produção Enxuta podem ser adaptados para a logística. Com base nestas questões, conclui-se que os princípios para a Logística Enxuta não serão, necessariamente, amostras idênticas desses dois conjuntos de princípios (Figura 1). A aplicação da lógica enxuta na cadeia de suprimentos tem se restringido ao just-in-time. Num conceito bem mais amplo, Womack preconiza o surgimento da Empresa Enxuta (Lean Enterprise), uma conferência de todas as firmas ao longo do fluxo logístico, assistida pela função enxuta. O objetivo da Empresa Enxuta é definir corretamente o valor para o cliente, evitando que as firmas o façam separadamente. Embora esse seja um conceito interessante, desde a publicação do artigo “From Lean Production to Lean Enterprise”, em 1994, não há ainda um caso de real de Empresa Enxuta. O que há até o momento é a Produção Enxuta bem estabelecida, uma abordagem de consumo enxuto em progressão e um conceito futuris-

ARTIGO

compensações pode sugerir um aumento nos níveis de estoque ao invés da sua diminuição. A Logística Enxuta transcende a compensação ao tentar superá-la buscando um desempenho superior, como será mostrado adiante. As variações na demanda e nos processos de reposição na logística vêm sendo reconhecidas cada vez mais como perda, devido às pressões que exercem nos custos e no atendimento ao cliente. Os gerentes de Operações sabem o quanto é difícil o ambiente em que o comportamento da demanda é variável: dimensionar a capacidade das operações pelo pico significa ociosidade nos momentos de baixa demanda e custos operacionais altos; optar por um nível de capacidade menor significa prejudicar o atendimento nos momentos de pico ou arcar com estoques por longos períodos. As perdas P estão associadas à variação artificial da demanda, que resultam em capacidade excessiva nos momentos de baixa ou em atendimento deficiente ao cliente.

98 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

A Logística Enxuta transcende a compensação ao tentar superá-la buscando um desempenho superior

As perdas P foram chamadas assim porque têm relação com previsão, planejamento, programação e prazo. Prazos (lead-times) elevados impõem horizontes elevados de planejamento e maior incerteza na previsão. Se os erros de previsão são maiores, pode-se esperar a ocorrência de estoques maiores e/ou atendimento pobre. Por sua vez, a forma como o planejamento e a programação são executados também induz a variações artificiais na cadeia de suprimentos. Ao demonstrar de onde vêm essas variações, as perdas P

facilitam a abordagem de eliminação das perdas. Embora pareça natural achar que toda a instabilidade seja uma característica intrínseca à demanda, uma porção da variação na demanda é originada pela forma como o planejamento é feito, ou, mais especificamente, pelas políticas de reabastecimento e pelo comportamento na cadeia de suprimentos. Zylstra separa o fenômeno da variação em dois componentes: o efeito bola de neve e o efeito chicote. O primeiro é causado pelas políticas de planejamento, cujos principais elementos são as quantidades de pedido e os lead-times. Se os lead-times fossem próximos de zero e as quantidades de pedido (lotes) fossem iguais a um, as reposições entre os participantes da cadeia de suprimentos seriam praticamente instantâneas e exatamente na quantidade requerida. Contudo, quando os lead-times e os lotes são grandes, os tamanhos dos pedidos aumentam progressivamente em direção ao início da cadeia

de suprimentos. Por exemplo, uma demanda constante de cinco unidades no armazém pode se transformar num pedido de reposição de 25 unidades (devido à quantidade mínima de pedido) para o armazém; num pedido de reposição de 50 unidades para o centro de distribuição; e num pedido de reposição de cem unidades para a fábrica. Esse é o efeito bola de neve, que se propaga para trás na cadeia de suprimentos na forma de uma demanda artificialmente mais alta e com muitas semanas de antecedência ao consumo real, devido à conjugação dos lead-times. Como a demanda não é constante, as revisões dos planos se propagam para trás na cadeia de suprimentos em direção à fábrica, amplificadas pelas políticas de planejamento e pelos lead-times. Por exemplo, um varejista observando um pico de demanda e tentando se proteger de faltas de estoque futuras pode aumentar as quantidades pedidas. Esse pico de demanda se propaga em direção ao futuro, gerando uma demanda artificialmente excessiva para o fabricante. Este mesmo varejista poderia tentar cancelar pedidos no futuro, quando se der conta de que aquele pico era uma ocorrência isolada e que seus estoques estão altos. Nesse caso, é a reação do varejista que gera alta variabilidade na demanda, tornando o processo de planejamento similar à perseguição de um alvo móvel. Certamente, o efeito bola de neve e o efeito chicote são criados dentro da cadeia de suprimentos. A solução para ambos é formular estratégias de integração, moderando a maneira como as previsões são utilizadas no planejamento, reduzindo lead-times (aumentando a freqüência) das reposições e diminuindo as quantidades de pedidos.

Conflito entre cliente e fornecedor Uma das barreiras à cooperação tem origem nos interesses diferentes de cliente e fornecedor com relação ao planejamento: enquanto o fornecedor quer grandes prazos e planos firmes, o cliente deseja flexibilidade de atendimento. Este prefere mudar os programas para acompanhar as alterações na sua demanda, ao invés de comprometer-se com programas firmes junto aos fornecedores. Por sua vez, os fornecedores procuram certeza, prazos longos e poucas mudanças nos programas de entrega. O seu intuito é controlar os custos através de planos e prazos estáveis, enquanto que o cliente quer a comodidade de fazer mudanças nos planos sem que haja aumentos de preço. Mantida a mesma forma de operação, a vantagem/desvantagem vai se deslocar de acordo com o poder relativo entre os dois. O cliente tende a focalizar a maximização das vendas totais ao longo da cadeia de suprimentos com respostas rápidas às mudanças de mercado. Reciprocamente, fornecedores fortes receberão mais garantias e controlarão as mudanças nos planos que podem causar impacto nos seus custos ou lucros (Zylstra, 2006). Este é um jogo de soma zero: para um ganhar o outro tem de perder. A Logística Enxuta desloca essa situação de compromisso aumentando a flexibilidade operacional, reduzindo as falhas, simplificando as operações, eliminando as etapas que não agregam valor e que tornam a operação cara e inflexível. Quando é o pedido de compras que coordena a reposição, é necessária uma transação a cada compra, negociando preços, quantidades, verificando crédito e emitindo faturas. Esse é um processo caro e demo-

ARTIGO

Fonte: Adaptado de Zylstra, K., Lean Distribution, John Wiley & Sons, 2006.

rado. E, uma vez Reposição puxada Ponto de pedido que o pedido de A cada ciclo de reposição (ciclo de Quando o estoque cai abaixo compras tenha Colocação do pedido reposição curto) do ponto de pedido (ciclo de sido aceito, mureposição grande) dar fica muito mais difícil. Demanda real durante o último ciclo Quantidade de reposição Quantidade fixa De outra forde reposição (quantidade variável) ma, na abordagem puxada, coFigura 3 - O ponto de pedido e a abordagem puxada mo no kanban, a necessidade do cliente dispara uma re- quantidade de reposição são gran- que e simplificam o planejamento das posição, eliminando a necessidade do des, o que faz com que o fornecedor ordens de reposição. pedido de compras. A simplificação receba pedidos maiores em intervaSuperando as compensações dos fluxos de informação torna os ci- los grandes. Como a quantidade de clos de pedido mais curtos, fazendo reposição é fixa, ela diverge da deAssim como freqüências de repoum número maior de reposições, com manda ocorrida no último ciclo de mais rapidez e mantendo os custos reposição, provocando um descom- sição maiores podem significar cuspasso com a demanda real. E as alte- tos de transporte mais altos, há muisob controle. A adoção de uma estratégia rações na demanda só são percebidas tas outras compensações (tradeoffs) na logística. Por exemplo, entre estode flexibilidade que resulte em tem- muito tempo depois. Na reposição puxada, os ciclos de ques e transporte; entre custos de espos de ciclo reduzidos e custos de processamento de pedidos meno- reposição são curtos e as quantidades toque e nível de atendimento; entre res soluciona em grande parte o con- de reposição são variáveis. As repo- a variedade dos produtos e o lead-tiflito entre cliente e fornecedor, mas sições são iguais à demanda real do úl- me de produção; entre a flexibilidade não é suficiente para dar prote- timo ciclo de reposição. Quando a de- de atendimento e os custos. A abordagem enxuta supera essa ção contra todas as condições de manda varia, as quantidades de repomercado, tendências e planos. Sa- sição são ajustadas de acordo com es- visão de compromisso quando eleva zonalidades como, por exemplo, pro- sa variação. Como os ciclos de repo- as compensações para um patamar moções especiais e outras modi- sição são curtos, as alterações na de- de desempenho superior. Vejamos, por exemplo, uma compensação enficações na demanda requerem pla- manda são percebidas rapidamente. A abordagem puxada capta o sinal tre atendimento ao cliente e custos. nejamento antecipado. Neste caso, faz-se necessária a integração dos real e atual da demanda baseando a Na curva de desempenho atual, para processos de planejamento do clien- reposição na demanda real, deixando passar de um nível de atendimento que o cliente “puxe” a reposição de 94% para 98%, parece inevitável te e do fornecedor. quando necessário (Zylstra, 2006). que os custos subam, como mostra a A abordagem puxada na logística Quando o armazém do cliente atende linha contínua (Figura 4a). Há um a pedidos, essa demanda ou consumo acréscimo de custos, mostrado pela Para demonstrar os efeitos da fal- é o sinal para o fornecedor reabastecer trajetória A, para se obter um índice ta de integração, comparemos a repo- o armazém. Não há necessidade de de atendimento de 98%. sição puxada com a técnica do ponto adivinhar quando reabastecer. A deSe a empresa não melhorar sua de pedido, pois esta normalmente é cisão central da política de reposição operação, fica presa à situação (deutilizada nos modelos que demons- passa a ser a freqüência e quantidade sempenho) atual. Na curva de detram o efeito chicote. de reabastecimento mais eficazes. sempenho atual, a empresa tem de As diferenças básicas entre o pon- Freqüências pequenas e grandes va- aumentar o estoque de toda a varieto de pedido e a reposição puxada riações na demanda do cliente signifi- dade de produtos para melhorar o são o tamanho do ciclo de repo- cam estoques maiores. Por essa razão, atendimento. Porém, pode diminuir sição3 e a quantidade de reposição a abordagem enxuta responde com cios custos e melhorar o atendimen(Figura 3). No sistema de ponto de clos de reposição mais curtos e cons- to se passar para uma nova curva, pedido, o ciclo de reposição e a tantes, que reduzem os níveis de esto- com desempenho superior (trajetória 100 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Fonte: Adaptado de Slack, Gerenciamento de operações e de processos, 2008, p.78.

Figura 4 - Curvas de desempenho

B), escolhendo uma estratégia de flexibilidade. Mas, para que isso aconteça, ela tem de responder rapidamente às alterações na demanda, utilizando melhor seus recursos. A solução proposta pela abordagem enxuta é a redução das perdas e dos ciclos de reposição. A eliminação dos tempos de espera (caminhões aguardando embarques, por exemplo) promove melhor utilização de recursos e reduz custos. O aumento da freqüência de reposição melhora o atendimento ao cliente. Na Produção Enxuta, a estratégia de flexibilidade passa pela redução dos tempos de preparação das máquinas, que propicia a diminuição dos lotes e a conseqüente diminuição dos lead-times de produção. Dessa forma, a produção pode lidar com uma variedade maior de produtos, com um tempo de resposta e estoques menores. Contudo, o resultado disso pode ser nulo sem uma estratégia de flexibilidade para a logística: se a produção faz lotes menores do que as quantidades embarcadas no caminhão (quantidade mínima de pedido do cliente) o efeito é, somente, a espera até que se complete o embar-

que. Portanto, as quantidades dos pedidos devem ser menores e combinadas com outros pedidos (na forma de entrega direta, milk run ou cross-docking) para atender aos requisitos de flexibilidade, resposta rápida e custo.

Conclusões A abordagem enxuta, já consolidada na produção pelos resultados obtidos com a Produção Enxuta, coloca a logística como a próxima área de desenvolvimento. A Logística Enxuta visa a aumentar a agregação de valor ao cliente e eliminar as perdas do processo logístico, a exemplo do que fez a Produção Enxuta nos processos produtivos. Contudo, os princípios da Logística Enxuta não serão necessariamente iguais aos princípios enxutos aplicáveis à produção ou aos serviços. As perdas na logística, por exemplo, sugerem uma interpretação e um tratamento diferente daqueles relativos à produção. Outro tipo particular de perdas, associado às previsões e ao planejamento, cria variações artificiais na demanda que afetam os custos, a utilização da capacidade e o

atendimento ao cliente. Ao melhorar a forma como o planejamento é feito, uma parcela da variação da demanda pode ser reduzida através de estratégias de integração entre clientes e fornecedores. Como as melhorias individuais tendem a ser simplesmente uma transferência de custos sobre a curva de desempenho atual, é melhor que clientes e fornecedores desenvolvam conjuntamente a estratégia de flexibilidade que os coloque numa curva de desempenho superior. Flexibilidade das operações, rapidez de resposta, custos mais baixos e melhor atendimento ao cliente são alguns dos resultados esperados à medida que a abordagem enxuta for se desenvolvendo no âmbito da logística.

Referências bibliográficas BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. BAÑOLAS, R. Logística Enxuta: al-

guns conceitos básicos. Extraído do site http://www.intelog.net/site/default.as p?TroncoID=&SecaoID=&SubsecaoID =&Template=../artigosnoticias/user_e xibir.asp&ID=264615 em 24/10/2006. MARTICHENKO, Robert. What’s Next After Lean? Nothing… Well, Maybe Lean Logistics. Extraído do site www.lean.org em 17/11/2006. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Bookman, Porto Alegre, 1997. SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e práticas de impacto estratégico. 1ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. The machine that changed the world. 1ª ed. New York: HarperPerennial, 1991. WOMACK, James T.; JONES, Daniel T. Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York, Free Press, 2003. WOMACK, James T.; JONES, Daniel T. Soluções enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006.

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Rogério Garcia Bañolas Formado em Engenharia Mecânica na UFRGS, com mestrado em Engenharia de Produção, é sócio-diretor da consultoria ProLean Logística Enxuta Tel.: (51) 3588-3454 banolas@prolean.com.br

Em 1985 foi lançado o Programa Internacional da Indústria Automotiva (International Motor Vehicle Program – IMVP), que visitou e coletou informações em mais de 90 fábricas em 17 países. 2 Mentalidade Enxuta. 3 Período de tempo entre reposições de estoque sucessivas. Ciclos de reposições curtos = freqüências de reposição maiores. 1

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Fotos: Patrick Person

MULTIMODALIDADE

ThyssenKrupp: bons resultados na multimodalidade Exportando parte de sua produção para a Europa e os Estados Unidos por meio de operação multimodal, utilizando o trem e a ferrovia, a metalúrgica instalada no interior paulista aponta as vantagens do modelo gerenciado pela Aliança e executado em parceria com a Fassina e a MRS

transporte multimodal está deixando de ser uma experiência para se tornar uma operação consolidada no Brasil. Prova disso é o sucesso da parceria entre a ThyssenKrupp Metalúrgica, fabricante de componentes de motores para a indústria automotiva, e a Aliança Navegação e Logística, líder no transporte de cabotagem, gerenciadora do processo logístico que envolve o terminal rodoferroviário da Fassina e os vagões da MRS Logística. Desde 2004, a unidade de Campo Limpo Paulista da ThyssenKrupp – que conta ainda com outras duas fá-

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bricas, uma em Santa Luzia, em Minas Gerais, e outra em Puebla, no México – utiliza o modal rodoferroviário entre Santos e Jundiaí para exportar parte da sua produção. Um volume significativo, considerando o perfil da produção da metalúrgica. Só em 2006, a unidade produziu mais de 1,7 milhão de virabrequins, carrochefe da fábrica, que abastece 90% do mercado interno, 7,27 milhões de bielas e pouco mais de 33 milhões de cames, pistões e eixos-comando, além de componentes de suspensão e transmissão. Deste total, 53% são destinados ao mercado externo. “E cerca de 25% desse volume estão sen-

do escoados via multimodal”, conta Fabiana Ciola Fonseca, técnica de exportação e black belt do processo Seis Sigma da área de logística da ThyssenKrupp Metalúrgica. Segundo ela, o modal começou a ser utilizado, principalmente, em função da proximidade da fábrica com o terminal rodoferroviário. “A localização geográfica foi o primeiro grande apelo”, diz Fabiana, contando que os embarques começaram a ganhar escala quando a MRS assumiu a operação do ramal Jundiaí-Santos. E ganharam consistência à medida que os benefícios, como a rápida disponibilidade dos contêineres utilizados

na consolidação da carga, de 20 pés, e a regularidade das composições, se evidenciavam.

Vantagens na operação A Krupp exporta através da operação multimodal aproximadamente 50 contêineres por mês, despachados via porto de Santos para os Estados Unidos e a Europa. “Embora tenhamos planejamento para o ano inteiro, nós recebemos a atualização dos programas dos nossos clientes semanalmente. Com isso, planejamos a produção, que vai sendo escoada, mantendo um volume semanal entre dez e 15 contêineres”, informa Fabiana, acrescentando que os armazéns da ThyssenKrupp mantidos nos Estados Unidos são controlados pela matriz brasileira. A programação dessa carga e os bookings – reservas de espaço nos navios – são feitos através de um portal da Aliança na internet. “Não temos que nos preocupar com os demais prestadores de serviço. Nosso único interlocutor no processo é a Aliança, que gerencia a operação com a MRS e a Fassina”, ressalta a técnica, explicando que, com base nesta programação, a Aliança, então, disponibiliza os contêineres vazios para a ThyssenKrupp no Terminal de Jundiaí. “Com o número de reserva indicado pela Aliança via e-mail, nossa equipe operacional solicita para a Fassina o contêiner, que é estufado aqui na fábrica por nós mesmos”, explica a técnica da Krupp. Todo o fluxo de entrega e coleta dos contêineres desta operação é atendido por caminhões da frota própria da Fassina. Ao longo da semana a carga é escoada para Jundiaí, e só no último dia de recebimento em Santos – quando o navio está atracando – o contêiner desce para o porto, pela ferrovia. “Até

este momento, o contêiner fica aguardando o deadline no Terminal da Fassina”, explica Fabiana. Nesta operação de exportação, a Fassina espera a Aliança dar o sinal verde para o embarque no trem. “Quando concluímos o carregamento dos vagões destinados a Santos, emitimos o manifesto ferroviário para a MRS. Em seguida, a composição é retirada do terminal e segue para a Estação de Jundiaí. De lá, às 21 horas, o trem expresso segue diretamente para a Baixada Santista”, detalha Gilson Aparecido Pichioli, gerente do Terminal Fassina Jundiaí, acrescentando que a operação permite carregar 21 vagões de uma só vez. “Com manobras adicionais, podemos operar com o dobro ou o triplo desta capacidade, dependendo da programação do dia.” Pichioli diz ainda que a composição ferroviária pode ser formada por um mix de clientes ou apenas um. A mesma regra vale para o carregamento do contêiner no embarcador. “Podemos carregar um ou mais contêineres no cliente, que serão depois colocados no trem com os de outros”, destaca, acrescentando

que, ao darem entrada no Terminal de Jundiaí, os contêineres vazios, oriundos de importação ou cabotagem, passam por uma checagem para avaliar possíveis avarias e a necessidade de reparos, ficando em perfeitas condições para reaproveitamento na exportação. “Esta é a diferença da nossa operação: o contêiner não volta para Santos vazio; ele fica aqui. É o que chamamos de depot, um pulmão de contêineres vazios”, observa o gerente, informando que o terminal dispõe de uma oficina de reparo, incluída no escopo do serviço como custo do armador e não do embarcador. “Não é o caso da Krupp, mas atuamos, ainda, na operação de importação. Assim, os contêineres que chegam carregados nos vagões são vistoriados. Checamos desde a integridade dos lacres, do contêiner e toda a documentação, os descarregamos do trem e colocamos dentro do nosso terminal, até seguirem para entrega, por rodovia.” Para Fabiana, o transporte multimodal garantiu um ganho importantíssimo: viabilizou o estoque regulador no terminal de Jundiaí. “Ho-

O terminal possui um pulmão para contêineres vazios, que aguardam carga para retornar ao porto Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 105

MULTIMODALIDADE

O transporte multimodal viabilizou o estoque regulador no terminal de Jundiaí

je, em Santos, os terminais portuários obrigam o exportador a fazer uma armazenagem e um pré-desembaraço fora do terminal portuário (pré-stacking). Quando a carga desce pela rodovia, o contêiner segue para a trans-

portadora que, via Redex, faz o desembaraço em seu próprio terminal, onde pode ficar aguardando por vários dias antes do deadline do navio”, explica a técnica da ThyssenKrupp, ressaltando que isso não acontece no transporte ferroviário. “Os contêineres permanecem no Terminal de Jundiaí até o deadline do navio. E o desembaraço aduaneiro é feito no próprio Terminal Santos Brasil, porque a prontidão de carga dos contêineres é dada em cima do vagão, agilizando o processo.” Além da agilidade, ela destaca outra vantagem que é a redução do número de movimentações do contêiner. “Por causa desta questão do desembaraço no terminal da transportadora, no modal rodoviário a

carga precisa ser descarregada e depois de alguns dias volta para o caminhão, seguindo finalmente para a área de embarque do navio, onde será novamente descarregada. Ou seja, há mais handling in e handling out, um esforço que gasta tempo, dinheiro e mão-de-obra.”

Transparência e racionalização Para Carsten Gelhaus, gerente da Região Costa Leste América do Sul para Logística e Multimodal da Aliança, as principais vantagens competitivas da multimodalidade são a transparência, uma vez que a operação fica concentrada nas mãos de um único operador, e a racionalização das próprias atividades. “Para

Jundiaí se tornou alternativa para avançar os estoques para perto da base dos clientes

grande parte dos clientes, Jundiaí também se tornou uma alternativa para fugir um pouco dos estoques próprios e poder ter estoques avançados próximo da sua base, seja ela para exportação, como a Krupp, ou para entrega nos clientes, como é o caso da cabotagem da carga que vem de Manaus. O terminal está muito próximo do mercado consumidor e se consegue armazenar ali por algum tempo, a um custo bastante baixo, a mercadoria que vai ser consumida em seguida. Há, ainda, essa vantagem logística de não ter a responsabilidade de gerenciar estoques”, ressalta o gerente da Aliança. Fabiana concorda e diz que a opção pelo trem vale a pena, porque a operação é muito mais rápida. “Estamos ao lado de Jundiaí e em questão de horas o contêiner é disponibilizado aqui na planta”, justifica, explicando que, quando precisa do contêiner vazio da transportadora rodoviária de Santos, por exemplo, tem de fazer a solicitação com 48 horas de antecedência. “O transportador precisa ir ao termi-

nal de vazios, retirar o contêiner e depois subir aqui para Campo Limpo, atravessando toda a congestionada Grande São Paulo. Por outro lado, no rodoferroviário, solicitamos no mesmo dia e em cerca de seis horas o contêiner está aqui. Esta facilidade pode ser fundamental para uma produção extraordinária.” Além disso, prossegue, o processo é agilizado também na prontidão de carga (contêiner cheio), porque o trem chega pela manhã no terminal Santos Brasil e a presença de carga é dada imediatamente pelo terminal, permitindo iniciar o processo de desembaraço logo cedo. “E o trem não pega fila para entrar”, aponta. Para o gerente do terminal da Fassina, mesmo quando o custo do rodoferroviário empata com o do rodoviário, o cliente já está ganhando por causa da segurança, da qualidade e da regularidade. “Ele evita passar por São Paulo, que tem congestionamentos excessivos e riscos aumentados de avarias e roubos, e possibilita ao armador atender rapidamente o cliente do interior, eliminando, ainda, o cus-

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MRS lucra e investe em tecnologia

concessionária ferroviária MRS Logística S/A investiu R$ 283,1 milhões no primeiro semestre de 2007, ante os R$ 220,5 milhões realizados em igual período de 2006 – um aumento de 28,6%. Os principais alvos deste investimento foram a duplicação do trecho Barra Mansa (Saudade)/Brisamar (Itaguaí), no Rio de Janeiro; a aquisição de 20 locomotivas GE C38 EMI, de 274 vagões GDT e de 17,9 mil dormentes de aço; o desenvolvimento do projeto SIACO (Sistema Integrado de Automação e Controle da Operação); além do início do projeto de implantação do novo sistema informatizado de gerenciamento e controle da MRS e da operação do novo veículo de monitoramento de fraturas em trilhos através de ultra-som. No período, a concessionária obteve um lucro de R$ 259,9 milhões, receita 22% maior que no mesmo período do ano passado e desempenho operacional 11,4% maior. Já o resultado da receita líquida nos primeiros seis meses do ano foi de pouco mais de R$ 1 milhão, 14,9% a mais que o registrado no mesmo período do ano passado; o acumulado registrou um EBITDA 17,8% superior. O crescimento do volume transportado passou de 52,9 milhões de toneladas para 59 milhões de toneladas, montante 11,4% maior que no primeiro semestre de 2006. O que impulsionou esse resultado foi o incremento do minério de ferro para exportação, além de produtos agrícolas e bauxita. Outros fatores também contribuíram para os excelentes números da MRS. São eles: o transporte de tarugos e de fio-máquina destinados ao mercado interno, para a Siderúrgica Barra Mansa; o início dos carregamentos de açúcar em contêineres; o incremento da parceria com a 108 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

empresa Acelor Mitall, de Juiz de Fora (MG), para a realização do abastecimento integral de minério de ferro para a usina; a formalização de um contrato de transporte de produtos siderúrgicos para as usinas de Juiz de Fora, Piracicaba (SP) e João Monlevade (MG); e o início dos transportes de ferro-gusa da Gerdau Araçariguama, Grande São Paulo, e de escória para a indústria cimenteira e cimento ensacado para o Grupo Lafarge. A normalização do consumo da Usina da CSN, após o acidente do alto forno no ano passado, também foi importante para o crescimento da movimentação de vários produtos, como o carvão e o coque, que sofreram incremento de 70,6%, para o suprimento do mercado externo. Também aumentaram o transporte de minério de ferro em 36,2% no mercado interno e 7,2% no de exportação; o transporte de ferro-gusa para exportação, em 76%, para o porto do Rio de Janeiro; o complexo de soja (soja e farelo) e milho, em 35%, desde os estados de Goiás e Mato Grosso, em operação mista entre a hidrovia Tietê-Paraná, a malha da MRS e o Porto de Santos; além de 36,6% no escoamento de fertilizantes.

Modernização da malha A MRS Logística fechou um contrato com a softwarehouse Oracle para um projeto de modernização tecnológica, utilizando conceitos de gerenciamento de empresas de aviação comercial, táxi aéreo, aviação offshore, oficinas especializadas em manutenção de aeronaves e outros segmentos de alta complexidade. O contrato com a MRS é a primeira venda da ferramenta cMRO (Complex Maintenance Repair and Overhaul) no Brasil, que foi desenvolvida pela Oracle para gestão, controle e ma-

nutenção em aeronaves e locomotivas, entre outros meios de transporte. A primeira fase do projeto é a implementação dos processos de manutenção para material rodante (locomotivas e vagões), empregando a cMRO, e de manutenção de via permanente e sinalização eletrônica com outra ferramenta, o EAM (Enterprise Asset Management). “Nosso objetivo na escolha pela Oracle é a possibilidade de montarmos sistemas de informação e operação capazes de garantir maior confiabilidade, maior disponibilidade e menores custos”, afirma Luiz Cláudio Torelli, diretor de Ativos da MRS. A MRS precisava de uma solução tecnológica que permitisse, em virtude da complexidade das operações, a troca de informações e a redução do tempo de parada de ativos, de falhas de locomotivas, de vagões, de vias e de sinalização. A plataforma Oracle desenvolvida para a MRS (que já usava o banco de dados 10g da softwarehouse) é abrangente: em um período de três anos, o operador logístico implementará os módulos de Manutenção, Financeiro, Suprimentos, Comercial e Faturamento, Projetos, CRM, Recursos Humanos, além do Oracle Fusion Middleware, empregando o conceito do BPM/SOA (Gestão de Processos de Negócios e Arquitetura Orientada a Serviços) e o Collaboration Suite (sistema integrado para todos os dados de comunicação – correio de voz, e-mail, fax etc.). “Com a implementação da tecnologia Oracle, associada a outros investimentos, vamos monitorar os trens em tempo real em qualquer posição na malha. Teremos um sistema de transponder em toda a linha, que fornecerá a localização exata, e todos os vagões trabalharão com a tecnologia RFID, informando o que há dentro de um compartimento, bem como informações sobre as suas condições”, completa o diretor. Oracle: (11) 5189-1000

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to de subir com o contêiner vazio”, pondera Pichioli, para quem as empresas estão começando a enxergar que, hoje, já é difícil planejar uma logística baseada somente no modal rodoviário. “Imagine o que vai acontecer daqui a dois ou três anos.” Gelhaus, da Aliança, concorda: “A vantagem está na agilidade do processo, na forma de trabalhar, mais ordenada e transparente, na qual o embarcador não precisa se envolver até a chegada da sua mercadoria no exterior.” Na avaliação de Fabiana, o transporte multimodal é hoje um serviço extremamente confiável. “O risco de acontecer um acidente na ferrovia é mínimo. Além do mais, é muito importante ter uma alternativa ao rodoviário.”

Uma nova cultura De acordo com Pichioli, a participação da Krupp foi fundamental pa-

As empresas hoje já enxergam que é difícil planejar a logística com base apenas no modal rodoviário

ra ajudar a criar a demanda de outras empresas pelo serviço. De modo geral, ele diz, a utilização do terminal rodoferroviário é sempre importante, porque implica em reaproveitamento do contêiner vazio, que fica disponível para ser reutilizado na exportação, evitando voltar vazio para o porto. “O fato de o armador acreditar e manter o contêiner aqui é o que dá vida ao terminal, porque propor-

O terminal movimenta cerca de 1,3 mil contêineres/mês 110 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

ciona a otimização do fluxo, ou seja, o contêiner sobe e desce cheio entre o Porto e Jundiaí”, observa o gerente. Ele informa que, quando as operações do terminal tiveram início com a Fassina, em 2002, o movimento girava entre 500 e 600 contêineres por mês. “Atualmente, somando-se as entregas rodoviárias para a desova dos contêineres e as coletas rodoviárias para a estufagem nos clientes, a movimentação é de cerca de 1,3 mil contêineres/mês.” Fernando Poça, gerente Corporativo de Carga Geral da MRS Logística, observa que a cultura da multimodalidade começa a se consolidar para o exportador e o importador em função da regularidade das operações. “Só assim eles podem fazer um dimensionamento de estoque e apostar, com segurança, na operação. Nosso trem é diário, de segunda a domingo. O volume hoje faz com que já tenhamos vagões dedicados a essa operação expressa. Mesmo que não esteja cheio, o trem sobe e desce todos os dias, pois a regularidade garante a credibilidade do cliente e este é o trunfo da empresa”, ressalta. Também para ele a Krupp foi muito importante para consolidar a operação Jundiaí e para reequilibrar o fluxo entre exportação e cabotagem. “Em 2006, a MRS fechou o ano com 33.500 TEUs nesta rota. Não é um grande volume, mas é importante ter um cliente menor, porém regular, porque isso mantém os atuais e atrai os novos. E é isso que permite expandir os negócios”, acentua Poça, observando que, prestando serviço especial para transporte de carga seca em contêiner e com projeto para congelados,

a MRS vem crescendo mais de 20% ao ano, chegando à sua capacidade máxima no segmento. “Para ampliála, estamos investindo em vagõesplataforma, com trava para segurar o contêiner e chapa de aço na cabeceira dos vagões para travar as portas e evitar possíveis roubos.” Outro diferencial que vem atraindo cada vez mais as empresas que escoam por Santos, completa o gerente da Aliança, é a possibilidade de fugir do estrangulamento do transporte rodoviário na Baixada Santista, com filas de caminhões e falta de espaço para armazenamento. “Tudo tem de ser feito em cima da hora e, com navios que carregam mil contêineres de uma só vez, é preciso uma estrutura por trás, um backyard muito forte”, observa Gelhaus, acrescentando que o terminal de Jundiaí foi fundamental para o processo. “É claro que existe uma limitação com relação à própria Serra do Mar no transporte ferroviário; não dá para descer tudo ao mesmo tempo. Mas, com programação e regularidade, esses são pequenos obstáculos se comparados às filas na entrada do porto ou na estrada.” Além disso, prossegue Gelhaus, a posição de Jundiaí é estratégica pela quantidade de indústrias da região, próxima de Campinas, Vinhedo, Valinhos, Mogi e Hortolândia, e das rodovias Anhangüera e Bandeirantes. “O terminal também está muito perto do norte da Capital. Chegamos a atender clientes na marginal do Tietê”, destaca o gerente da Aliança, que faturou US$ 920 milhões e movimentou cerca de 460 mil TEUs em 2006. A crescente demanda faz os parceiros apostarem na expansão. A área do terminal da Fassina, que permite a manutenção de mil TEUs para contêiner cheio e mil TEUs para va-

Liderança absoluta

ntre os maiores grupos do mundo em tecnologia, a ThyssenKrupp atua em áreas como bens de capital, serviços e aço, realizando no ano fiscal de 2005/2006 vendas superiores a 47 bilhões de euros. Além da manufatura, o grupo vem se concentrando em soluções de sistemas e inovação de serviços em cinco segmentos: Steel, Stainless, Technologies, Elevator e Services. A ThyssenKrupp Metalúrgica Campo Limpo pertence ao segmento Technologies e, junto com a ThyssenKrupp Crankshaft Co. e ThyssenKrupp Gerlach, constituiu o “Grupo de Virabrequins”.

Com instalações na Europa, Ásia e Américas do Norte e do Sul, o grupo produz uma ampla variedade de virabrequins e componentes de motores forjados e usinados, prontos para instalação, detendo a liderança mundial na fabricação do item. Juntas, estas plantas produzem mais de 12 milhões de virabrequins por ano. A Unidade de Campo Limpo Paulista, a maior das três instaladas na América Latina, conta com 3.086 colaboradores e fabrica componentes para motores automotivos, entre eles o virabrequim, que abastece 90% do mercado brasileiro.

zio, está em nova fase de ampliação. “Em 2003, nossa área era de 36 mil metros quadrados; em 2005, passamos para 42 mil e, entre o final de 2006 e o início deste ano, chegamos a 62 mil. Até o final de 2007, nosso objetivo é chegar a 82 mil metros quadrados”, informa Pichioli, acrescentando que a empresa dispõe de quatro empilhadeiras para a movimentação de contêineres cheios e uma para vazios, além de uma frota de 60 veículos para atender ao fluxo de clientes. No terminal de Jundiaí, que conta com duas linhas internas para a manobra dos vagões ao mesmo tempo, entre os projetos de expansão da parceria que envolve a Aliança, a Fassina e a MRS está a criação de um armazém para recebimento de carga solta e estufagem de contêiner, desova e entrega fracionada. Por enquanto, a Aliança comemora os bons resultados. “Contabilizamos o volume de 14 mil unidades cheias. Com o adicional de vazio, 15 mil unidades no ano passado. Este ano, com crescimentos de 10% a 15%, vamos che-

gar a cerca de 17 mil unidades”, informa Carsten Gelhaus. A regularidade e as relações baseadas na confiança entre todos os parceiros do negócio estão levando à consolidação do transporte multimodal em âmbito nacional. “No país estão sendo descobertos novos mercados e novas formas de comercialização por causa do contêiner”, avalia Fernando Poça, da MRS, elogiando as empresas-âncora, como a ThyssenKrupp, que aderiu à empreitada, apostando na inovação. “Contar com uma empresa líder, que aceita inovar e assume os riscos, é fundamental para a abertura de novas rotas.” Gelhaus, da Aliança, conclui: “O Brasil precisa entrar para a multimodalidade.” Cláudia Malinverni

Aliança: Fassina: MRS Logística: ThyssenKrupp:

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Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 111

ABML anuncia ganhadores do seu VIII Prêmio de Logística Premiação fechou a VIII edição do Congresso Brasileiro de Logística

Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML) divulgou no dia 18 de setembro os vencedores da oitava edição do Prêmio ABML de Logística. A premiação se deu no encerramento do VIII Congresso Brasileiro de Logística, tradicional evento da entidade, este ano realizado nos dias 17 e 18 de setembro, na Câmara Americana de Comércio (Amcham), em São Paulo. Dividido em seis categorias, o prêmio, assim como o Congresso, já é tradicional e premia as melhores práticas de Logística desenvolvidas e implementadas por empresas usuárias. A comissão julgadora é composta pelos professores Ofélia Lana Torres, da Fundação Getúlio Vargas; Hugo Yoshizaki, da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo; e Reinaldo Morabito, da Universidade Federal de São Carlos. Os ganhadores em cada categoria e os respectivos projetos foram: TV Globo – Sistema de Movimentação e Armazenagem A TV Globo possui um centro de distribuição no Rio de Janeiro que contém cerca de 20 mil itens, como figurinos e peças de vestimenta com pesos e volumes variados e estocados em diferentes sistemas de armazenagem. 112 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Este CD-Mãe atende às operações do Rio de Janeiro e de outros 11 almoxarifados fixos em várias cidades do Brasil, além de pontos itinerantes ligados a eventos ao longo do ano. O crescimento do volume de requisições e a necessidade de aumentar a velocidade de seleção e consolidação de pedidos levou a empresa a implementar um sistema de roteirização capaz de reduzir o caminho percorrido pelos almoxarifes no momento da seleção dos diversos itens. A solução baseou-se em vários parâmetros, como área e sistema de armazenagem, características dos itens, materiais, layout, equipamentos de movimentação, além de algoritmos para definição e agrupamento de rotas, sempre buscando o melhor percurso. A solução de otimização foi amplamente testada e instalada em computador localizado no centro de distribuição, para receber os dados do ERP da TV Globo e definir os roteiros para picking. Dentre os objetivos alcançados pelo projeto, houve significativo incremento de eficiência das atividades de coleta, redução de 72% na distância percorrida pelos atendentes, redistribuição de mãode-obra para outras atividades do CD e revisão de todos os pesos e volumes de itens cadastrados.

General Motors do BrasilCeva Logistics – Tecnologia da Informação Aplicada à Logística A General Motors do Brasil incumbiu a Ceva Logistics do trabalho de construção física e funcional, em tempo recorde, de um Centro de Operações Logísticas em seu Complexo Industrial Automotivo em Gravataí-RS, reunindo, em um só local, três atividades distintas: centro consolidador, seqüenciamento de peças e dress up (Montagem de Motores). Durante os quatro meses de construção do site, as equipes de TI da GM e da Ceva alinharam esforços para integração do sistema WMS Click, da Ceva, a três outros sistemas da GMB (SMM, FLEX e EPS) e, assim, suportar as três atividades de forma centralizada. Além disso, o projeto constava de coletores de dados via radiofreqüência, códigos de barras bidimensionais, RFID, mecanismos de contingências, monitoramento eletrônico e comunicação de dados com disponibilidade de 99,97%. O investimento no projeto foi de R$ 15 milhões e, dentre os resultados obtidos, foram apontados: informações em tempo real, sinergia com a centralização do recebimento, armazenamento e entrega de materiais, zero parada de linha nos últimos

Divulgação

EVENTO

meses, 30 a 60 minutos de estoque na linha de montagem da General Motors, redução de estoque, liberação de áreas de estoque para áreas fabris e transformação de vários custos fixos em variáveis. Colgate-Grupo Mesquita – Terceirização em Logística A Colgate-Palmolive optou pela terceirização das atividades de movimentação e armazenagem de produtos nacionais para atendimento do mercado de exportação a países da América Latina e Europa. Os pré-requisitos exigidos ao parceiro eram: otimização do processo na cadeia de exportação, gerenciamento de informações, gestão de inventário, redução de custos e gestão de demurrages para exportação. A solução apresentada pela Mesquita incluiu a definição de área de armazenagem, redesenho de layout, verticalização dos estoques, parametrização de todos os processos de movimentação e armazenagem e integração das informações de todo o ciclo operacional, permitindo acesso online tanto no sistema da Colgate como no Portal Logístico da Mesquita. Dentre as ferramentas utilizadas encontram-se o WMS SAGA e o Progress, para atribuições fiscais. Após 17 meses de operação, vários resultados satisfatórios puderam ser observados, como 99,99% de pedidos perfeitos em volume e itens, 99,94% de exatidão nos inventários, redução de 32% em estadias de veículos e 46% no tempo de espera. Camisaria Colombo – Linx Logística – Projetos Colaborativos O mercado da moda tem crescido nos últimos anos, tornando-se cada dia mais competitivo. A Colombo tem ampliado sua participação neste boom, mas o crescimento acelerado não vinha sendo acompanhado por investimentos 114 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

em logística. O Centro de Distribuição da Colombo apresentava vários problemas operacionais e atuava basicamente como um consolidador de cargas na distribuição de mercadorias às lojas. A empresa entendeu que havia uma defasagem tanto na sua logística como em sistemas e contratou o Grupo Linx para a construção da solução integrada. Além do projeto da nova Central de Distribuição, coube à Linx o redesenho dos processos de distribuição e reposição de vestuário, a implantação de um sistema de gestão de última geração para o setor de vestuário e a terceirização das operações. Vale destacar que o operador logístico Linx Fast Fashion, uma das empresas do grupo, investiu R$ 2,5 milhões em instalações automatizadas para a movimentação e armazenagem de mercadorias e já é considerado um dos CDs mais modernos no Brasil no segmento têxtil e de vestuário. Dentre os benefícios obtidos, destacam-se a redução de 30% em estoque, divergências de estoque tendendo a zero e maior espaço para área de venda nas lojas. Mineração Curimbaba – Projetos Especiais A Mineração Curimbaba exporta bauxita sinterizada para os Estados Unidos em big-bags, totalizando quatro mil embalagens por mês. No modelo anterior, após estarem vazias, as embalagens ficavam estocadas no cliente aguardando ordem de compra para utilização local. Além do crescimento do volume pós-uso de bags, por questões ambientais, essas embalagens não podiam ser descartadas aleatoriamente. Após análise de alternativas, decidiuse pela implantação da logística reversa de big-bags no pós-venda da bauxita. Com isso, a Mineração Curimbaba aprimorou a especificação de embalagens retornáveis em substituição às do tipo one-way, definiu a estocagem das emba-

lagens usadas no destino, obteve licença de importação junto ao DECEX (Departamento de Operações de Comércio Exterior), implantou um sistema de programação de embarques marítimos, consolidação de contêineres e transporte terrestre, implementou serviços de inspeção, reparos e limpeza das embalagens, entre outras ações importantes. Além de ter adotado uma solução eco-eficiente, a empresa já projeta economia anual em torno de R$ 1 milhão. Norival Marques – Estudante de Logística O Brasil vem ampliando exponencialmente o volume de reciclagem de lixo, mas está muito longe de ser um país ambientalmente limpo. Um dos poluentes mais despejados nos esgotos é o óleo vegetal de cozinha. Para se ter uma idéia da gravidade, um litro de óleo contamina cerca de um milhão de litros de água, volume suficiente para o consumo de uma pessoa durante 14 anos. O trabalho de conclusão do curso de MBA desenvolvido por Norival Marques engloba uma ampla pesquisa dos projetos existentes na reutilização de óleo de cozinha, abordando definições, classificações, como são realizadas as atividades logísticas na coleta, armazenamento e transporte do óleo, as estratégias utilizadas, os impactos ambientais ocasionados, o destino do óleo usado, bem como as alternativas para maximizar as receitas e reduzir os custos. O trabalho também analisa as iniciativas em curso, em vários estados do Brasil, e a participação de associações, ONGs e prefeituras nas atividades em prol da preservação do meio ambiente.

ABML: (11) 3884-5930 www.abml.org.br/congresso2007

O dilema da inovação: como atingir alta performance com desenvolvimento de produtos

Divulgação

OPINIÃO

Ana Paula Mundim

novar cada vez mais durante os processos que compõem a criação de produtos tornouse vital para organizações em busca de desempenho acima da média. Tal fator é crítico, especialmente frente às pressões por custos menores, ciclos de vida reduzidos e a demanda dos investidores pelo aumento de receita e lucro – em algumas vezes numa base trimestral. A exigência crescente dos clientes e o incremento da competitividade, portanto, levaram as empresas a pensar nas melhores maneiras de oferecer rapidamente novas opções aos seus públicos estratégicos, com qualidade e preços competitivos. Nesse cenário, alguns elementos contam. Em pesquisa realizada recentemente pela Accenture, verificou-se que empresas de alta perfomance, que se destacam em seus mercados de atuação, renovam continuamente seu portfólio de produtos e conseguem, com isso, auxiliar na melhoria do desempenho organizacional. Isto acontece uma vez que a diminuição do ciclo de vida dos pro-

116 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

dutos tem exigido que as companhias cortem custos nas etapas de planejamento e desenvolvimento. Outro dado apontado pelo estudo indica que o desenvolvimento efetivo de novos produtos pode ter um impacto significativo na redução de custos de produção, bem como no incremento da qualidade dos materiais utilizados na manufatura. Usualmente, tem-se como conseqüência o aumento nos índices de satisfação do consumidor. Adicionalmente, a inovação pode acentuar a diferenciação dos itens produzidos, de maneira a promover o crescimento das organizações, além de incrementar a participação junto ao mercado consumidor. Isto é, um fator determinante neste cenário é o aumento na vantagem competitiva das empresas nos mercados em que elas atuam, uma vez que os lançamentos podem representar oportunidades em novos setores de atuação até então pouco ou nada explorados. Entretanto, muitas empresas ainda se vêem envolvidas em cenários complexos. Pressões de marketing,

por um lado, tendem a focar os recursos disponíveis para a promoção de produtos já existentes ou em fase de lançamento. Com isso, raramente há espaço para as organizações desenvolverem inovações de ruptura. Por outro lado, ao mesmo tempo, os executivos são céticos sobre quanto podem apreender dos vários indicadores que tentam medir o retorno sobre o investimento em desenvolvimento de produtos. O fato é que todas as etapas de criação, independentemente da indústria, passam por problemas em comum. Aqui, uma companhia e seus produtos podem estar entre uma planta química, uma turbina ou uma aeronave, ou até mesmo entre um medicamento revolucionário, um novo serviço em telecomunicações ou um DVD. Em todas essas situações, existem implicações quanto ao desenvolvimento de produtos que atingem diretamente as finanças das organizações. Em outras palavras, há fatores dentro das companhias que dificultam a identificação e o desenvolvi-

mento de oportunidades sustentáveis nos mais diversos setores em que estas organizações atuam e cujos resultados são prejudicados graças à perda de competitividade no mercado. Tipicamente, os desafios do gerenciamento do ciclo de vida dos produtos – expressão originada do inglês PLM , Product Lifecycle Management – são os seguintes: Durante o processo de pesquisa: • Análise deficiente das necessidades dos consumidores. • Problemas para vetar projetos de baixa qualidade. Durante o desenvolvimento do produto: • Falta de dados apropriados para gerenciamento do desenvolvimento do produto. • Recursos não são alocados de maneira correta. Durante o processo de manufatura: • Fornecedores não têm papel estratégico no desenvolvimento do design do produto. • Time de manufatura não se comunica com o de design e isso afeta o desenvolvimento. Durante o processo de vendas e serviços: • Não há histórico do perfil do consumidor e do impacto do produto. • Faltam processos para armazenar as reclamações e aprimorar os produtos que chegam ao consumidor. Daí observa-se a importância do Product Lifecycle Management. É este processo que delimita, controla e valida todas as fases – desde a concepção do produto até a sua retirada do mercado. Mais que isso, empresas que desenvolvem produtos de maneira assertiva e organizada, além de imprimirem velocidade ao planejamento e adoção de novas soluções, conseguem ao mesmo tempo reduzir as taxas de risco e custos associados com a operação de uma cadeia produtiva glo-

bal de clientes, empregados, parceiros e fornecedores. Sendo assim, a partir da observação dos tópicos listados acima, nota-se que é necessária uma releitura, por parte dos executivos, dos processos habituais de negócios. Ou seja, as atenções devem se voltar, além dos aspectos econômicos e de produção, ao gerenciamento do desempenho do produto em relação ao consumidor como elemento imprescindível para sua sobrevivência dentro do portfólio de ofertas da empresa.

Dos custos de um produto, 80% são determinados na fase de design e protótipo Outro problema detectado pela Accenture tem relação com o foco que as empresas dão para redução de custos no período de manufatura de um produto, enquanto, de fato, 80% de todos os custos são determinados na fase de design e protótipo. Isto significa, em termos práticos, que na etapa de operação há pouco a ser feito na efetiva redução do custo do produto. No entanto, é a partir desta constatação que surge um paradoxo, já que é exatamente na pressão de se diminuir os ciclos de inovação – como já abordado – que existe menos tempo para se trabalhar na redução do custo do produto. Dessa forma, como otimizar os processos para obter altas performances no desenvolvimento dos produtos? Para serem bem sucedidas, as organizações precisam atuar de maneira in-

tegrada em toda sua cadeia de valor. É nesse sentido que a necessidade de decisões, processos e práticas conjuntas faz toda a diferença. Assim, torna-se possível, por exemplo, aproveitar a experiência adquirida no desenvolvimento de um produto de sucesso em um novo projeto. Isso permite a aprendizagem sobre o próprio processo de planejamento, de forma a torná-lo mais eficiente e eficaz, elevando o índice de acerto nos lançamentos, bem como o uso mais racional dos recursos. O gerenciamento do ciclo permite, ainda, que o desenvolvimento de novos produtos esteja atrelado à eficiência operacional e à eficácia comercial. Ao diminuir o preço final de um produto e de seu desenvolvimento em 1%, por exemplo, pode-se chegar a até 20% de aumento no retorno sob o investimento feito. Por fim, a gestão do ciclo de vida deve se basear também numa arquitetura tecnológica robusta, apta a capturar e manter as informações sobre os produtos durante todo o seu ciclo de vida. Assim, será possível aumentar a velocidade de desenvolvimento das empresas, melhorar a satisfação dos clientes, otimizar as operações e criar novas oportunidades para geração de receitas. Organizações que realizam tal gerenciamento no ciclo de vida de seus produtos têm taxas de sucesso elevadas quando do lançamento de inovações, o que as acaba distinguindo como organizações de alta performance no mercado.

Ana Paula Mundim, especialista em Product Lifecycle Management da Accenture no Brasil Tel: (11) 5588-3000 E-mail: ana.paula.mundim@accenture.com Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 117

PRODUTO

Empilhadeira retrátil elétrica, da Linde Fabricada no Brasil pela Linde, a empilhadeira retrátil elétrica modelo R20 Active BR utiliza tecnologia de controle digital, que proporciona maior otimização do sistema de tração e do trem de força dos motores AC (encapsulados) e permite um número maior de configurações. Os controles de tração, direção e freio são separados. Assim, os comandos hidráulicos proporcionam um torque independente do peso da carga e o controle preciso mesmo em baixas rotações, com baixo nível de ruído e menor consumo de energia. Desenvolvido para trabalhos com o operador sentado, o novo modelo tem capacidade de carga de 2.000 kg (em corredores laterais, ela é reduzida em 200 kg) e trabalha na velocidade de 12 km/h, com ou sem carga. Os garfos têm dimensões de 40 x 100 x 1.150 mm, a altura da cabine do chão ao topo é de 2.200 mm e do chão ao assento, de 1.050 mm. (11) 3604-4755

Sistema para controle de tanques de combustíveis, da CTF A CTF Technologies, que desenvolve sistemas digitais para a melhoria da gestão de abastecimento, criou uma plataforma de controle da quantidade real de combustível presente em reservatórios. A medição começa a partir do despejo do fluido no tanque e, após o exame, o sistema libera um relatório informando a quantidade de combustível no depósito (os dados do estoque são coletados automaticamente e ficam disponíveis pela internet). O medidor pode ser integrado às outras ferramentas de controle da CTF e possibilita o gerenciamento, em uma única plataforma, do abastecimento e do estoque do tanque. A solução foi desenvolvida para diminuir gastos desnecessários com pedidos de compra e ainda pode detectar vazamentos no tanque. Além disso, é possível a verificação do volume de combustíveis dilatados ou contraídos devido à variação de temperatura no momento de abastecimento do reservatório. (11) 3837-4200 118 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Câmera de rede fixa 209 FD-R, da Axis A Axis Communications, fabricante sueca de soluções em vídeo para ambientes de rede, traz ao mercado brasileiro um novo modelo de câmera especialmente voltada para os segmentos de transporte e logística: a Axis 209 FD-R é indicada para o monitoramento interno de ônibus, trens e veículos de comboio e permite sua instalação em uma pequena superfície plana. Com design compacto e cúpula protetora, o modelo é resistente a poeira, umidade e trepidações e conta com a tecnologia de leitura progressiva, que produz imagens de objetos em movimento com resolução máxima de 640 x 480 pixels e sem distorções. A câmera é equipada ainda com alarme contra intrusão, caso seja movida, coberta ou pulverizada com algum material. A alimentação do equipamento é via rede por meio da tecnologia Power over Ethernet (IEEE 802.3af), o que elimina a necessidade de cabos elétricos e reduz os custos de instalação. (11) 3254-7690

Nova ferramenta de interface, da Graber A Central Tecnológica da Graber Rastreamento está disponibilizando uma nova ferramenta de interface online, o Graber Web, que permitirá, em tempo real, a visualização e monitoramento do veículo pelo próprio cliente, com a possibilidade de geração de relatório de atividades em qualquer região do país. Por meio de pontos de identificação, o usuário poderá verificar o melhor caminho a ser percorrido e receber informações sobre a ignição do carro, gasto de combustível e velocidade atingida. Outra novidade é a possibilidade de o cliente estabelecer cercas virtuais delimitando áreas geográficas, com o envio de avisos à central de monitoramento quando o veículo ultrapassar o perímetro demarcado. Para o gerenciamento de frotas de caminhões, a ferramenta pode classificar as operações por filtros de cidade, estado, data, nome do motorista, prazo de entrega da carga e horários de saída/chegada, entre outros. (11) 4688-0808

Etiquetas sensíveis à temperatura, da RR A RR está lançando uma etiqueta que permite a medição da temperatura de produtos frigorificados, congelados e resfriados durante todo o percurso da cadeia logística, desde o embarque no caminhão até a gôndola do supermercado. A função da etiqueta RR Txi é auxiliar no controle da conservação e manutenção da qualidade dos produtos embarcados até o local de destino, onde serão mantidos até o consumo. Ela registra as alterações de temperatura e indica, em tempo real, se os itens estiveram expostos a condições que comprometeram a sua qualidade original. É possível ao usuário definir antecipadamente os limites mínimo e máximo da temperatura conforme a especificação recomendada para cada produto. Sua aplicação pode ser feita pelo próprio cliente ou pelo operador logístico, que simplesmente fixa as etiquetas aos paletes ou nas embalagens. As etiquetas podem ser lidas através de LEDs e de dados armazenados, que podem ser registrados numa planilha Excel. A vida útil gira em torno de quatro a oito semanas após sua ativação. (11) 6525-9006

Software para registro de temperatura, da Jonhis A Jonhis Instrumentos de Medição está lançando o Fr G8 Graph, software totalmente desenvolvido pela empresa para registro de temperatura que oferece recursos como calibração de valores e monitoramento individual para os pontos de medição. Segundo a empresa, a solução pode ser instalada na plataforma Windows de qualquer computador e é adequada tanto para plantas industriais grandes – como as indústrias alimentícias, que necessitam de muitos sensores – quanto para centros de distribuição e veículos/contêineres, funcionando como uma alternativa à implantação da termometria, que gera altos custos em função da automatização de todas as leituras. Os seus principais recursos são a monitoração simultânea de 64 sensores de temperatura, umidade relativa do ar, pressão e outras grandezas; a configuração individual de canais; o recurso de zoom para análise de ocorrências; a calibração e o ajuste de parâmetros de medição; e também a visualização simultânea de todos os gráficos, com diferenciação de cores para cada traçado e tagnames de cada canal. (11) 5564-6522

Computadores sem fio, da Advantech A Advantech, fornecedora de produtos e serviços ePlatform, disponibiliza ao mercado logístico dois modelos de computadores sem fio, robustos, projetados para operação em veículos. As novidades, TREK-775 e TREK-776, permitem a conexão sem fio com a cadeia de suprimentos da administração no ponto em que os dados devem ser processados: gestão de logística, controle de estoques no depósito, contagem de distribuição e gerenciamento de fretes de portos e estaleiros. Os computadores fornecem, ainda, data link sem fio para empilhadeiras e guindaste de contêineres. Para proteger os produtos contra choques e vibrações, foi desenvolvida uma solução de amortecimento. A proteção também é garantida pela composição das carcaças, feitas de alumínio fundido no TREK-775, e com vedação IP65 no TREK-776, garantindo, assim, que os computadores suportem as condições ambientais mais severas – poeira, umidade ou temperaturas extremas. (11) 5592-5355

Paletes extrudados, da Plastictec Fabricados em material reciclado e nas dimensões solicitadas pelo cliente, os paletes da Plastictec são extrudados e estão disponíveis em modelos mais grossos, se o peso do produto a ser paletizado for maior, ou mais finos, caso a necessidade seja de elevação e movimentação de produtos leves, assim como em configurações de face única ou dupla face e também fechados ou vazados. Os paletes de polietileno de alta densidade (PEAD) são adequados para uso na faixa de temperatura entre -20ºC e 35ºC e, segundo a empresa, as vantagens de sua utilização estão na ausência de problemas com umidade e fungos, de barreiras legais para entrada em qualquer país e da necessidade de tratamento fitossanitário. Estão disponíveis somente na cor preta, por serem produzidos com material reciclado. (11) 4043-0868

Novo módulo do Cockpit Logístico, da Neolog A suíte de serviços de otimização Cockpit Logístico, desenvolvida pela Neolog, chega à versão 3.2 com um módulo de Dock Scheduling, destinado ao seqüenciamento dos carregamentos dos veículos de acordo com a disponibilidade das docas e das equipes de carregamento. O módulo contempla configurações de quais produtos podem ser embarcados em cada ponto de expedição e o tipo de carregamento (paletizado ou estivado), assim como as respectivas taxas de embarque doca a doca. O novo módulo tem uma função otimizante, com algoritmos genéticos que contemplam ainda os horários de funcionamento e o tempo de carregamento, além dos veículos permitidos por doca. A criação do módulo veio da premissa de que a capacidade de expedição é limitada por questões físicas, como o estacionamento dos veículos e os recursos de carregamento, como empilhadeiras e equipes de operação. A integração do módulo (desenvolvido totalmente em Java para Windows ou Linux) com o restante da suíte é nativa e ela pode rodar com qualquer banco de dados corporativo. (11) 3046-4050

Caixas Kanban, da Artok Com o objetivo de aumentar a produtividade na movimentação de peças na linha de montagem do setor automobilístico, a Artok desenvolveu e disponibiliza a linha de Caixas Kanban. As vantagens do lançamento destacadas pela companhia são a possibilidade de os operadores controlarem visualmente a carga armazenada, além da redução de perdas por esmagamento. Dados divulgados pela Artok dão conta de que a caixa Kanban é capaz de tornar mais rápido em até 50% o tempo de armazenagem e movimentação industrial. Fabricado em aço carbono zincado, o produto possui capacidade de carga de 400 kg. (11) 6100-8022 Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 121

CROSS-DOCKING

• Marcelo de Azevedo Souza é, desde julho, o novo country manager da ExoLogística no Brasil. Engenheiro mecânico formado pela FEI, com pós-graduação em Administração de Empresas pela UNIP e MBA Executivo pelo Ibmec, Souza está na área desde 1992 e sua experiência inclui passagens pelas áreas de logística da Grosfillex, da Leroy Merlin e da Divisão Luft Solutions, do Grupo Luft. (11) 5041-6479 • Alcides Ribas Cavalcanti, 42 anos, assumiu em setembro a recém-criada diretoria de Vendas e Marketing de Produto da Iveco para o mercado brasileiro. O executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná, com especialização em Gestão Empresarial pela Fundação Dom Cabral e pela Fundação Getúlio Vargas, e também MBA pelo Ibmec de São Paulo. Com 21 anos de experiência no segmento de comercialização de caminhões, Cavalcanti responderá diretamente a Luigi Vicarioli, diretor de Vendas da Iveco Latin America. Ainda na Iveco, o jornalista Marco Piquini assumiu a recém-criada diretoria de Comunicação e Marketing, com responsabilidade sobre a comunicação interna e externa, RP, publicidade e promoções, eventos e responsabilidade social da montadora de caminhões. Com mais de uma década de atuação nas empresas do Grupo Fiat no país, ele ainda acumula a gerência de Comunicação da holding Fiat do Brasil. 0800 7023443 • José Augusto Dutra Nogueira foi nomeado em julho o novo diretor de Operações da Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga, que engloba a Distribuidora de Produtos, a Ipiranga Logística, a Ipiranga Comercial Importadora e Exportadora e também a Tropical Transportes. Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Gama Filho, do Rio de Janeiro, o executivo tem pós-graduação em Engenharia Econômica e Administração Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e pós-graduação em Administração de Empresas pelo Coppead/UFRJ. Ele ingressou na Ipiranga em 1984, tendo ocupado diversas posições nos departamentos de Marketing, Finanças e Operações. Nogueira assume o cargo no lugar de José Luiz Orlandi, que permanece na diretoria do Instituto Brasileiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis (IBP). (21) 2574-5858 • David Barioni Neto assumiu, no dia 10 de setembro, a vice-presidência de Operações da TAM. O executivo coordenará as atividades das operações de vôo da companhia exercidas pelos tripulantes técnicos (comandantes e co-pilotos) e comissários, além das equipes dos departamentos de Engenharia de Operações, Despacho de Vôo, Escala de Tripulantes, Qualidade de Vôo e Treinamento Operacional. O comandante Barioni atua na indústria de aviação há mais de 25 anos. Alberto Fajerman, que acumulava a vice-presidência e a direção-executiva da TAM Mercosul, passará a se dedicar exclusivamente à subsidiária da companhia aérea no Paraguai, em função do crescimento do tráfego intra-regional e à implementação do projeto de unificação da frota da empresa para Airbus. (11) 5582-8811

122 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

• O comandante Fernando Rockert de Magalhães assumiu, no início de setembro, o cargo de vice-presidente Técnico da Gol Linhas Aéreas. Com mais de 16 mil horas de vôo, Rockert entrou na empresa em janeiro de 2004 e exercia o cargo de diretor de Operações desde março de 2005. Pós-graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), possui ainda MBA de Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ele assume o cargo no lugar de David Barioni Neto. (11) 3169-6000 • Ainda na Gol, Alessandra Barcala é a nova gerente de Marketing. A executiva possui experiência de mais de dez anos na área. Alessandra é graduada em Publicidade e Propaganda pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e possui MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). (11) 3169-6000 • No dia primeiro de setembro, Alexandre Maruska assumiu a gerência da filial São Paulo da Panalpina, vindo da filial Curitiba. Formado em Administração com Habilitação em Comércio Exterior pelo Centro Universitário Positivo (UnicenP), o novo gerente atua na área há nove anos e está na operadora logística desde 2003, tendo sido ainda gerente das filiais de Curitiba e Joinville. Para assumir a filial paranaense, a operadora logística contratou Fabio Esteves, que é formado em Administração de Empresas pela Universidade Metropolitana de Santos (Unimes), tem MBA em Logística Empresarial pela FGV e passou por várias empresas do segmento. (11) 2165-5700 • A Total Express promoveu uma mudança em sua estrutura organizacional no último mês de setembro, nomeando Paulo Testoni como superintendente, ficando responsável pelas finanças, administração, compras e seguros. O executivo é formado em Administração de Empresas pela Faculdade Oswaldo Cruz, em São Paulo, e atuava como gerente financeiro e controller da Brasil Connection. Para o cargo de gerente de Vendas e Marketing assume Marcos Efroin, ex-gerente de novos negócios da Ampla. Ele é formado em Computação Científica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), especializado em Gerência de Produtos pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo, e cursou MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro. Completa a estrutura da Total Express Gilson Deutscher como gerente de Distribuição. Formado em Economia pela Faculdade Cândido Mendes, no Rio de Janeiro, ele anteriormente exercia a função de diretor de operações da BSL. (11) 2168-3200 • Antonio Carlos Martins assumiu em agosto o cargo de gerente Comercial da operadora logística KM Cargo. Formado em Administração de Empresas, o executivo tem 33 anos e 15 anos de experiência em transportes adquirida em empresas courier e agentes de cargas, entre eles a TAM. (11) 6631-6744

CROSS-DOCKING

• Jean Amorim tomou posse, no final de agosto, na gerência da filial de Vilhena (RO) do Expresso Araçatuba. Antes de iniciar os trabalhos no Expresso Araçatuba, Amorim, formado em Logística e Varejo, atuava como gerente de Operações da Rápido Minas. (11) 2108-2990 • Suzanne Garber é a nova diretora de Vendas Estratégicas da FedEx para a Divisão da América do Sul. A executiva está desde 1994 na empresa, na qual entrou como executiva de Vendas, e passou por cargos como gerente de Conta, gerente Sênior de Vendas e diretora de Vendas Globais para a América Latina e Caribe. Formada pela Universidade Rutgers, com mestrado pela Universidade da Pennsylvania, Suzanne irá trabalhar com Steven Goddard, promovido ao cargo de vice-presidente de Vendas da FedEx para a América Latina e Caribe. Goddard possui uma longa carreira de 16 anos na empresa e possui bacharelado em Finanças e em Espanhol pela Faculdade da Pennsylvania. (11) 5514-7300 • O Conselho de Administração da Log-In Logística Intermodal elegeu, em 10 de setembro, Marcelo Arantes para o cargo de diretor responsável pelos serviços do Trem Expresso e de Terminais Intermodais, Planejamento e Gestão Logística, Planejamento e Engenharia e também Saúde, Meio Ambiente e Segurança. Formado em Engenharia Elétrica pela UFMG e com MBA na Saint Mary’s University (Canadá), o novo diretor trabalhou nos últimos cinco anos na ALL – América Latina Logística, na qual ocupou os cargos de gerente de Logística Rodoviária, gerente Nacional de Terminais Intermodais e gerente-geral de Planejamento e Controle. (11) 5112-2400 • O Conselho de Administração da Codesp (Companhia Docas do Estado de São Paulo) homologou e deu posse à nova diretoria executiva da empresa. O antigo diretor-presidente, José Carlos de Mello Rego, foi substituído por José Di Bela Filho, graduado em Engenharia Naval pela USP, com especialização e mestrado em transporte marítimo, fluvial e doutorado pela Coppe/RJ. O novo diretor já atuou como superintendente de Logística e Portos da Companhia Siderúrgica do Pará (Cosipar), fez parte do projeto de exportação de minério de ferro da MMX-Hermasa, tendo trabalhado também para CNT, Ahitar (Administração das Hidrovias do Tocantins e Araguaia), Conab (Companhia Nacional de Abastecimento) e BNDES. Como o novo diretor de Infra-estrutura e Serviços assume Paulino Moreira da Silva Vicente. Formado em Engenharia Civil pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP/SP), ele exercia desde 1997 o cargo de superintendente de Infra-Estrutura da entidade. A nova direção da Codesp inclui ainda Alencar Costa, que assume o cargo de diretor de Administração e Finanças, e Carlos Helmut Kopittike, que estará a cargo da diretoria Comercial e de Desenvolvimento. (13) 3234-7000

124 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

• Luiz Carlos Bueno de Lima ocupa, desde o dia 16 de agosto, o cargo de secretário Nacional de Transporte e da Mobilidade Urbana no Ministério das Cidades, em Brasília. O novo secretário já foi permissionário do transporte público de passageiros em Porto Alegre e colaborou ainda junto a sindicatos do setor do Rio Grande do Sul. Foi também secretário Nacional de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde, entre 2004 e 2005. Com 46 anos, Lima é graduado em Administração de Empresas pela FAPCCA (RS), tem mestrado em Saúde Pública pela Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP/Fiocruz), especialização em Gestão Hospitalar pela PUC/RS e é doutorando em Administração da Produção pela UFSC. Ele assumiu o cargo em substituição a José Carlos Xavier. (61) 2108-1989 • Fausto Miniuchi assumiu, em agosto, o cargo de diretor de Logística da Timelog Logística, empresa do grupo Target Trading. Formado em Engenharia Industrial pela Universidade Braz Cubas de São Paulo, o novo executivo possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Em sua bagagem profissional, constam passagens por operadores logísticos como Columbia, Deicmar e Gefco. (11) 3040-2541 • A VRG Linhas Aéreas, responsável pela marca Varig, anuncia a entrada de Guilherme Fussi como o gerente de Rotas para os mercados da França e Itália. Na aviação desde 1972, sua experiência internacional envolve a supervisão de aeroportos e a área comercial. Ele ingressou na Gol em 2004 e, desde julho de 2007, atuava na matriz da empresa em São Paulo. O novo gerente trabalhará em conjunto com Dirk Graetz, responsável pela gerência de rotas para os mercados da Alemanha, Reino Unido e Espanha. A VRG anunciou ainda a contratação de Cristina Simões Rensi para o cargo de gerente de Marketing. Formada em Publicidade pela PUCCampinas e com MBA em Marketing pela ESPM, Cristina atua no mercado há dez anos e passou por diversos segmentos como franchising, serviços e mercado financeiro. (21) 3814-5297 • A Linx Fast Fashion, nova divisão do Grupo Linx voltada a empresas de vestuário, contratou José Eduardo Mollo para o cargo de gerente de Logística. Com mais de 20 anos de experiência no segmento, Mollo é graduado em Administração de Empresas pela FAE, de São João da Boa Vista (SP), em Engenharia Civil pelo Mackenzie, pós-graduado em Capacitação Gerencial pela FEA/Universidade de São Paulo e tem ainda MBA em Gestão Empresarial – Logística, também pela USP. O executivo já trabalhou em empresas como DPaschoal, Uemura e EBX Express Brasil. O novo gerente coordenará todos os processos que envolvem as operações dos clientes, desde a entrada de mercadorias até a saída para as lojas, gerenciando as equipes de profissionais envolvidos em cada etapa. (11) 2103-2400

LIVRO

Transporte e globalização livro “Logística e Transporte no Pro-

do numa “explosão” no fluxo de transportes,

cesso de Globalização”, um lança-

com a necessidade de incluir logísticas mais

mento da Editora Unesp e do Institu-

sofisticadas.

to de Estudos Econômicos e Internacionais

No caso do Brasil, apesar da duplicação do

(IEEI), compila pesquisas para a discussão desse

fluxo de comércio do país no período de 2003

tema fundamental para desatar os nós do cres-

a 2006, é apontado no livro que tanto o trans-

cimento da economia brasileira. A obra aborda

porte aéreo como o aqüaviário e o intermodal

desde a abertura dos grandes países da periferia

tiveram uma expressiva queda, o que resultou

a produtos e capitais internacionais, a partir da

na perda de grandes oportunidades na expor-

década de 1980, até as mudanças no processo

tação. Organizado pelo economista Josef Barat,

produtivo decorrentes da globalização.

professor livre-docente pela Universidade Fede-

Nesse momento, as corporações transna-

ral do Rio de Janeiro (UFRJ) e então diretor da

cionais ampliaram seus mercados e sua pro-

Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), o

dução a fim de operar com maiores escalas e

livro apresenta diversas propostas para enten-

menores custos, e os países se viram expostos

der as causas desse fenômeno e indica cami-

a um intenso intercâmbio comercial, resultan-

nhos para reverter a tendência negativa.

Logística e Transporte no Processo de Globalização: Oportunidades Para o Brasil Organizador: Josef Barat Autores: Armando Amorim Ferreira Vidigal, Clarisse Messer, Gilberto Dupas, José Carlos Mello, Josef Barat, Mário César Flores e Mauro Gandra 256 páginas R$ 36,00 Tel.: (11) 3242-7171 www.editoraunesp.com.br

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Aplicação do BSC – Balanced Scorecard na

Técnicas Avançadas de Simulação com

Espanha. Título de Master expedido pela

Gestão da Operação Logística. 20 de outu-

Arena. 22 e 23 de outubro. Integração Are-

Universidade Politécnica da Catalunha.

bro. São Paulo, SP. Formação de Engenhei-

na com o VBA. 24 de outubro. Integração

Informações e inscrições: Fundació UPC.

ros Logísticos. 22 a 27 de outubro. Atibaia,

Arena ao MS-Office. 25 de outubro. Arena

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de outubro. Forecast Pro Standard & XE. 26

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de Peças de Reposição. 25 e 26 de outubro.

de outubro. ProModel/ServiceModel/Med-

Terminais de Contêineres. 22 a 26 de outu-

Gestão Estratégica da Armazenagem. 6 e 7

Model Básico – Introdução à Simulação,

bro. Produtividade em Gestão e Operações

de novembro. Gestão Estratégica dos

Técnicas de Modelagem, Aspectos Estatís-

de Navios Full Container. 22 a 26 de outu-

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Centro de Estudos em Logística (CEL) do

zação: Belge.

Paulo, SP. Organização: Trainmar.

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126 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

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das Operações Logísticas. 8 e 9 de novem-

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bro. Gestão de Frota de Veículos. 9 e 10 de

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Logística, Marketing e Vendas. De 20 de

novembro. Como Preparar e Realizar um

de novembro. Custos no TRC e Cálculo de

outubro a 1º de dezembro – aulas aos sába-

Inventário com Sucesso. 19 de novembro.

Frete com Excel. 2 de novembro. Indicado-

dos. Carga de 15 horas. São Paulo, SP. Orga-

Todos em São Paulo, SP. Gestão de Trans-

res de Performance Aplicados à Logística.

nização: Senac.

128 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

AGENDA

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São Paulo, SP. Organização e informações:

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Revista Ferroviária.

ganização e informações: Alcântara Machado.

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Tel.: (11) 6283-5011

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outubro, Jataí, GO. Organização: Universidade

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ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Agra..............................11 Águia Sistemas.. . . . . . . . . . . . . . . 115 Araya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Armazena.......................18 Artama..........................22 Artok............................75 Assine Tecnologística. . . . . . . . 129 Bertolini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Binotto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 BNDES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Brasilmaxi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 BT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Cargomax. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 e 09 Ceva........................113 Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Dabo/Clark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Datasul.........................25 Delta Records. . . . . . . . . . . . . . . . . 69

DHL-Excel....................59 Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . 123 Exata Logística. . . . . . . . . . . 4a capa Exp. Brilhante. . . . . . . . . . . . . 102 Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . 3a capa Forttes Pneus. . . . . . . . . . . . . . . . . 4 6 Fórum Camara Alemã. . . . . 128 GKO............................83 Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . . 2a capa Gtech........................43 Horus Cobertura. . . . . . . . . . . . 98 Hyster..........................41 Indemetal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Isma.........................19 Iveco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Jade Transportes. . . . . . . . . . . . 109 Joblog....................127 Jungheinrich.. . . . . . . . . . . . . . 63 Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . 21 Linde........................101 Linpac Pisani. . . . . . . . . . . . . . . . . 47

130 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Marimex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Matra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Mercedes Benz. . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Metalúrgica Central. . . . . . . . . 120 Michelin.....................35 Mogifrigor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 MSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Panalpina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Piazza Equip. . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Rapidão Cometa. . . . . . . . 54 e 55 Rayflex......................103 RDC.............................99 Rentank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Repom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Retrak.......................60 Rodovisa........................26 Seac. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 0 Senac............................45 Ser vilog........................85 SGO Construções. . . . . . . . . . . . . .49 S o m o v. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 5

SSI Schaefer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4 Still. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13, 15 e 17 Thermoking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Tito............................53 Top Flex.............................07 Tópico...........................23 Toyota................................05 Transportes Carvalho. . . . . . . . 107 Transportes Toniato. . . . . . . . . . 61 Ya l e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 5