Revista Tecnologística - Ed. 142 - 2007 by Publicare

SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

Expedição analisa as condições da BR-319, que liga Manaus a Porto Velho. A reportagem da Tecnologística acompanhou e traz o relato do estado de abandono da estrada

INFRA-ESTRUTURA Será que teremos condições de atender à grande demanda logística dos biocombustíveis, que está apenas começando? É o que analisa a reportagem

CEL/COPPEAD César Lavalle analisa resultados da Pesquisa Benchmark 2007, sobre a percepção do serviço de distribuição física da indústria pelo varejo

REESTRUTURAÇÃO BIC altera seu modelo de planejamento e cria plataforma de sistemas para planejamento de vendas, produção e suprimento, preparando a empresa para enfrentar a expansão dos negócios

INFRA-ESTRUTURA Operadores de cargas aéreas avaliam as mudanças propostas para o setor e os impactos na logística após o auge da crise

80 96 104

TECNOLOGIA Empresas que adotaram sistemas de TMS contam a experiência e os benefícios, como maior segurança e controle das operações de transporte

PRODUÇÃO V&M Tubes adota software customizado e aumenta a eficiência no planejamento e produção de aço de sua usina em Belo Horizonte

EVENTO Cobertura do 13º Fórum Internacional de Logística do CEL/Coppead, que apresentou duas pesquisas inéditas e teve público recorde

PRODUTO Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística no país

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

Marcelo Vigneron

INFRA-ESTRUTURA

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira orienta os procedimentos para a delicada escolha e contratação de prestadores de serviços logísticos terceirizados

142 144 Capa: Vívian Suarez Foto: Marcelo Vigneron

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

O grande tema nacional

Ano XIII - N.º 142 - Setembro/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

á estamos nós às vésperas da segunda Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística. E, se alguém ainda tem alguma dúvida sobre relevância do tema e a urgência em resolver as questões relacionadas a ele, basta ler esta edição da Tecnologística. Nela trazemos três matérias abordando o tema, além da cobertura do 13º Fórum Internacional de Logística realizado pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/UFRJ, no mês de agosto. Nele, foram mostradas duas pesquisas instrutivas sobre a deficiência de infra-estrutura: a primeira é a pesquisa “Análise e Avaliação dos Portos Brasileiros”, conduzida e apresentada pelo Professor Paulo Fleury, diretor do CEL; a outra é a segunda edição da pesquisa “Custos Logísticos no Brasil”, gerenciada pelo pesquisador do CEL Maurício Pimenta Lima. Juntas, as duas pesquisas formam um material que é um resumo cru, e cruel, da situação em que vive a área de transportes em nosso país. A matéria sobre a BR-319, feita a partir de uma expedição organizada pelo Expresso Araçatuba, da qual a Tecnologística participou, é um retrato do descaso para com as regiões mais afastadas dos grandes centros. Se considerarmos que se trata de uma rodovia federal com o status de BR, e que liga duas capitais de estado – Manaus a Porto Velho –, a situação encontrada beira o crime: buracos tomam o lugar do asfalto e a selva está ganhando a luta contra o progresso, retomando o seu espaço. A viagem irá gerar um relatório a ser entregue às autoridades responsáveis. Parabéns à Araçatuba por mais essa iniciativa no sentido de abrir caminhos para o Brasil. Já a matéria sobre os Aeroportos mostra o esforço do empresariado do setor para adaptar-se às mudanças – muitas feitas de forma caótica, no calor do acidente com o Airbus da TAM no último mês de julho. É visível o quanto as autoridades estão perdidas neste setor tão importante para a economia do país. Finalmente, um tema que deveria trazer euforia pelo potencial econômico, os biocombustíveis, traz, ao contrário, preocupação pela falta de estrutura logística – portos, trens, terminais, estradas, silos, etc, etc, etc – para o rápido escoamento da produção a custos internacionais e internos competitivos. Se – como disse um dos entrevistados – o Brasil tem potencial para se tornar uma “Arábia Saudita Verde”, a estrutura para suportar o crescimento do setor ainda está em níveis africanos. Para discutir a situação, formar conteúdo e cobrar ações dos responsáveis, as mais importantes entidades representativas do setor de infra-estrutura e transportes estarão reunidas no dia 4 deste mês na 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, no Campus do Senac Santo Amaro, em São Paulo. Na próxima edição, traremos a cobertura completa do evento. Uma boa leitura e até outubro.

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Colaborou nesta edição Ligia Cruz

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Vívian Suarez

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

Shirley Simão ISSN 1678-8532

04 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Tiragem auditada pelo

MERCADO

Governo Federal pretende investir R$ 150 milhões no Porto do Rio Investimentos incluiriam ainda participação da iniciativa privada e dos governos estadual/municipal na revitalização do Porto

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Divulgação

secretário Estadual de Transportes do Rio de Janeiro, Julio Lopes, reuniu-se com o ministro dos Portos, Pedro Brito, para negociar a inclusão do projeto de revitalização do Porto do Rio no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) do Governo Federal. A proposta do governo estadual é que sejam incluídos no PAC recursos para a ampliação da movimentação de cargas e melhoria dos acessos ferroviário, rodoviário e marítimo ao porto. As obras do “Porto do Rio – Século XXI”, como é chamado o projeto, estão orçadas em R$ 330 milhões, custo a ser dividido entre as três esferas de governo e a iniciativa privada. “Em dois ou três meses, definiremos o papel de cada um dos envolvidos em relação ao aporte de recursos e à execução do projeto”, explica Brito. “O governo federal entraria com R$ 150 milhões e este montante está dentro de um contexto viável para ser liberado até 2010. Precisamos apenas do detalhamento dos projetos, principalmente os ambientais, que incluem a dragagem do acesso ao porto para passagem de navios de grande porte.” O investimento restante seria dividido entre estado (40%), município (15%) e empresas privadas (45%), de acordo com informações do secretário. A dragagem e a necessidade do aprofundamento dos canais de acesso aos portos estão, segundo o ministro, entre os principais entraves ao desenvolvimento dos portos brasileiros. Para ajudar a solucionar o problema, Brito informou que, até o final de agos-

Brito (à esquerda) e Lopes: orçamento total do projeto chega a R$ 330 milhões

to, será publicada uma Medida Provisória que altera completamente o modelo de dragagem e possibilita o acesso de empresas internacionais ao serviço, em regime de concessão. Com a dragagem, os berços no porto carioca teriam a profundidade aumentada de 13 para 15 metros e, simultaneamente, seria construído um novo canal de acesso para operações conjuntas de entrada e saída de navios.

Revitalização O Porto do Rio, que ocupa hoje a posição de quarto maior do país em comércio internacional, poderá chegar à segunda colocação nesse ranking em quatro anos, passando de US$ 11 bilhões de movimentação de cargas por ano para US$ 18 bilhões/ano. Para Lopes, as obras de infra-estrutura irão dotar o Rio de Janeiro de uma mobilidade maior, melhorando a vida urbana, e permitirão uma alternativa para o gargalo logístico nacional. Para aumentar o número de trens que servem o porto, o projeto prevê a melhoria dos acessos de bitola larga e estreita e a implantação de trechos em

bitola mista, além da construção de um novo pátio ferroviário pela MRS, que seria o segundo da concessionária no porto. As mudanças resultariam na triplicação da capacidade ferroviária do Porto do Rio, de 150 para 450 vagões/dia. O projeto também prevê a construção de dois novos acessos rodoviários: a “Avenida Alternativa” levaria atividade econômica a uma região em processo de favelização, no bairro do Caju, e permitiria a criação de áreas de apoio logístico (pátios de estocagem e estacionamento de caminhões), enquanto a “Avenida Portuária” ligaria a Avenida Brasil diretamente ao porto, funcionando como uma via expressa paralela ao acesso ferroviário do Arará. A concessão da verba pelo governo federal se justificaria pelos valores dos investimentos produtivos no Estado: segundo levantamentos oficiais, o Rio de Janeiro deverá receber cerca de R$ 60 bilhões em novos negócios até 2010. Neste montante está incluída uma série de novos grandes projetos siderúrgicos, que elevariam a produção de aço para mais de 18 milhões de toneladas/ano, gerando forte aumento na movimentação de cargas no porto. “Essas obras serão muito importantes para melhorar a vida urbana e espero que estejam concluídas em dois anos. Se isso não acontecer, o desenvolvimento dos complexos petroquímico e siderúrgico será prejudi cado”, acredita Lopes. Secretaria dos Transportes do Rio de Janeiro: (21) 2299-3500

MERCADO

Gefco firma acordo com a Cocelpa Com o objetivo de expandir as atividades no continente, as duas empresas vêem na parceria uma oportunidade de crescimento

Gefco, empresa do Grupo Peugeot-Citröen especializada em operação logística, conquista mais um cliente de porte no país. Trata-se da Cocelpa – Companhia de Celulose e Papel do Paraná, uma das maiores fabricantes de papel do mercado nacional. O contrato, estimado em R$ 6 milhões anuais, com prazo previsto até 2012, engloba toda a operação logística tanto no Brasil como no Mercosul. Mais especificamente, a Gefco vai se encarregar do transporte rodoviário, aéreo e marítimo, bem como dos serviços aduaneiros e da logística interna da fabricante de papel. Segundo Arnaud Léglize, diretor Comercial e de Marketing da Gefco Logística do Brasil, “a Cocelpa é um

dos maiores fabricantes de papel do país e possui uma cadeia de distribuição, em especial no Brasil e no Mercosul, que não pára de crescer”. Para a Cocelpa, reconhecida internacionalmente pela qualidade de seu papel Kraft, o acordo foi definido após a empresa passar dois anos por um processo de reengenharia e decidir terceirizar a área de logística operacional. Para Edoardo de Pauli, gerente de Supply Chain da empresa papeleira, com a Gefco surge a possibilidade de ganhar competitividade no mercado internacional. “Apostamos na internacionalização das operações para ganhar mais competitividade. E a Gefco vai contribuir significativamente com sua experiência e cobertura geográfica internacional para que obtenhamos o sucesso esperado”, explica.

Inicialmente, os serviços começarão nas unidades de Araucária (PR) e Curitiba e, oportunamente, também serão feitos na Arpeco, de São José dos Pinhais (PR), e na Acompel, de Conde (PB). A Cocelpa produz 132 mil toneladas de papéis e embalagens ao ano. Deste total, 80,4 mil t são distribuídas em 17 rotas rodoviárias por seis estados brasileiros. De sua produção, 52% são exportados para 20 países de todos os continentes. A Gefco está expandindo suas atividades no Brasil e no Mercosul, onde mantém 25 filiais próprias, com mais de 700 colaboradores diretos e uma frota com mais de 400 veículos. A atual carteira de clientes da empresa integra mais de 600 nomes. Gefco: (21) 2103-8100

Profarma tem segundo trimestre positivo Distribuidora registrou lucro líquido de R$ 8,3 milhões

distribuidora de produtos farmacêuticos Profarma divulga que fechou o segundo trimestre de 2007 com lucro líquido de R$ 8,3 milhões, crescimento de 134,5% se comparado ao mesmo período do ano anterior, quando foi computado lucro de R$ 3,5 milhões. A companhia também registrou aumento na receita bruta, atingindo R$ 609,7 milhões, crescimento de 29,2% sobre o segundo trimestre de 2006. Em comparação ao primeiro trimestre deste ano, o aumento foi de 9,8%. Já o EBITDA ajustado (lucro antes de juros, impostos, depreciação e

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amortização) foi de R$ 19,7 milhões, o equivalente a um crescimento de 16,8% em relação aos R$ 16,8 milhões aferidos de maio a junho do ano passado. Os números positivos refletem na participação de mercado da empresa. Segundo o diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Profarma, Max Fischer, o market share da companhia, hoje, já é de 10,7%, frente aos 9,6% computados ao final de 2006. Fischer afirma que as inaugurações das filiais no Ceará e no Rio Grande do Sul também contribuíram para os resultados. Inaugurado em

maio, o centro de distribuição instalado em Fortaleza faturou, em dois meses, R$ 5,3 milhões, conquistando 6% do mercado local em junho. Já o CD de Canoas (RS), aberto no último dia 17 de julho, tem como meta movimentar R$ 14 milhões em mercado rias por mês. Leia mais sobre os CDs da Profarma acessando os links: http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,18219.asp http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,17394.asp Profarma: (21) 4009-0200

AGV inicia atuação em nutrição animal Purina é o primeiro cliente da operadora logística no segmento

e olho na expansão do mercado de alimentação animal, que fechou 2006 com um crescimento de 2,5% e alcançou a produção de 48,4 milhões de toneladas, a operadora logística AGV está ampliando sua atuação e começou a atender a empresas de nutrição animal, tendo a Cargill-Purina como seu primeiro cliente. A prestadora de serviços assumiu em maio a logística inhouse do cliente na unidade de Paulínia (SP) e é responsável pelo recebimento de ingredientes (matérias-primas), transferências interfábricas, movimentação e expedição interna de produtos acabados e pelos carregamentos de ingredientes e produtos acabados. A operação envolve 80 funcionários da AGV. A movimentação envolve, com exceção dos produtos a granel, todas as linhas de produtos da unidade, como embalagens, ingredientes e produtos acabados das linhas de eqüinos, bovinos, suínos, ovinos, caprinos, animais de laboratório, avicultura e aqüacultura, além de suplementos minerais e premixes (pré-misturas adicionadas em diversos produtos para enriquecer a alimentação dos animais). “No caso dos produtos a granel, as atividades de carregamento são altamente mecanizadas e a expedição não depende do trabalho humano do operador logístico, ao contrário dos outros itens, que são paletizados”, explica Guilherme Azevedo, diretor de Operações da AGV. De acordo com Vasco Carvalho

Oliveira Neto, presidente da empresa, a AGV analisou diversos segmentos estratégicos visando a expansão de seus negócios. “Estudamos várias possibilidades e percebemos que as projeções apontavam para um forte crescimento do segmento de nutrição animal. Ao mesmo tempo, verificamos a carência de operadores logísticos focados nessa atividade e decidimos prospectar e propor soluções logísticas para essas empresas”, afirma ele. Segundo dados do Sindicato Nacional da Indústria de Alimentação Animal (Sindirações), a expectativa para 2007 é de um crescimento de 7% do segmento. A AGV espera crescer consistentemente no segmento de nutrição animal até o final de 2007 e, além da Purina, já iniciou as operações de outra empresa do setor, a Ouro Fino Nutrição Animal, com armazenagem realizada em um dos CDs da operadora logística em Vinhedo (SP) e distribuição para diversos estados. O faturamento total esperado pela AGV este ano, em todos os setores de atuação, é de R$ 102 milhões, em uma meta de crescimento anual de 35% nos próximos cinco anos.

AGV Logística: (19) 3876-9000 Purina: (19) 3884-9800

MERCADO

Santos fecha semestre com novo recorde

Foto: Manoel F. F. Souza

Exportações chegam a 25,8 milhões de toneladas e importações registram incremento de 19,6%

movimentação de cargas no Porto de Santos apresentou aumento de 10,4% no primeiro semestre deste ano em comparação a igual período de 2006, atingindo 38,8 milhões de toneladas e registrando novo recorde para o período. Considerando o acumulado até junho e mantendo-se a previsão inicial para os demais meses, este ano fechará com 81 milhões de toneladas, o que representaria um aumento de 6,1% em relação a 2006. Com uma participação na movimentação total do porto de 66,3% e crescimento de 6,3%, as exportações chegaram a 25,8 milhões de toneladas. As importações registraram aumento de 19,6%, com 13 milhões de toneladas e uma participação na movimentação total de 33,6%. A mercadoria mais exportada por Santos (em valor comercial) foi o café, vindo a seguir carnes e açúcar; na importação, a liderança ficou com partes para aeronaves e partes e acessórios para veículos e tratores. Das cargas de exportação com maior movimentação, o açúcar, que é o produto de maior demanda em San12 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

OmniLink homologada pela Gristec

tos, somou no semestre 5,6 milhões de toneladas embarcadas, registrando um incremento de 10,5%. Com crescimento de 69,1%, o diesel chegou a 1,2 milhão de toneladas enviadas ao exterior. Outro destaque foi o embarque de álcool, com 54,4% de aumento e um total de 823 mil toneladas.

Importações Nas importações, os destaques foram o carvão, com 1,6 milhão de toneladas e incremento de 16,7% em relação ao primeiro semestre de 2006; o adubo, com movimentação de 1,3 milhão de toneladas e aumento de 83,1%; e o trigo, que alcançou crescimento no volume de 49,5%, com 1,1 milhão de toneladas. As operações de importação e exportação de contêineres, com 13,1 milhões de toneladas, foram responsáveis por 33,6% do total movimentado no porto no primeiro semestre do ano, registrando um aumento de 6,4% no número de TEUs operados (1,2 milhão). Na balança comercial dos portos, Santos manteve a liderança e somou US$ 33,1 milhões, com participação de 26,3% do total nacional – em seguida, está o Porto de Vitória, com US$ 9,3 milhões e participação de 7,4%. A corrente comercial do Porto de Santos representou no período o total de 5,5% do PIB acumulado até junho (US$ 601,4 bilhões).

Porto de Santos: (13) 3234-7000

Associação de Empresas de Gerenciamento de Riscos e de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (Gristec) conferiu à OmniLink o Selo de Certificação/Identificação Gristec. O selo atesta as companhias qualificadas a trabalhar no segmento de gerenciamento de riscos e tecnologia de rastreamento e monitoramento. Segundo Cileneu Nunes, presidente da OmniLink, essa certificação representa um diferencial no mercado e agrega mais valor aos serviços prestados pela companhia. A concessão é de responsabilidade do Instituto Totum e exige que a empresa interessada seja associada à Gristec e atenda a uma série de auditorias. Atualmente, além da OmniLink, Buonny Projetos e Serviços de Riscos Securitários, Golden Service Gereciamento de Risco e GV Gerenciamento de Risco ostentam o Selo. Leia mais sobre o Selo acessando: http://www.tecnologistica.com.br/ site/5,1,16,15273.asp

Gristec: (11) 5072-6902 OmniLink: (11) 4196-1100

MERCADO

Randon registra faturamento bruto de R$ 1,69 bilhão no semestre Lucro líquido da empresa chega a R$ 83,4 milhões no mesmo período

Foto: Magrão Scalco

da economia e a Randon é beneficiária direta dos movimentos de aceleração – sejam eles setoriais ou globais –, dada a sua diversificação de produtos e mercados”, afirma Astor Milton Schmitt, diretor Corporativo e de Relações com Investidores. O voAumento no volume de implementos vendidos colaborou para bom resultado no semestre lume de implementos (reboRandon S.A. Implementos e ques e semi-reboques) vendidos no priParticipações fechou o primei- meiro semestre de 2007, por exemplo, ro semestre de 2007 com cres- foi de 9.807 unidades, contra 7.272 em cimento de receitas e de vendas em idêntico período de 2006, ou seja, um unidades físicas em todas as linhas de aumento de 34,9%. produtos, o que permitiu um lucro líAs exportações consolidadas do sequido consolidado no segundo tri- gundo trimestre totalizaram US$ 54,2 mestre de R$ 47,4 milhões e, no se- milhões (US$ 58,8 milhões no mesmo mestre, de R$ 83,4 milhões – este últi- trimestre de 2006), acumulando US$ mo 36,1% superior ao dos primeiros 101,1 milhões nos seis primeiros meseis meses do ano passado. ses de 2007, um valor 0,6% acima dos A receita líquida consolidada foi US$ 100,5 milhões de janeiro a junho de R$ 636,5 milhões no segundo tri- de 2006. mestre e de R$ 1,19 bilhão no semesContrato de R$ 4,5 milhões tre, respectivamente 19,7% e 15,3% superiores em comparação aos mesA Randon fechou em junho a venmos períodos de 2006. A receita bruta total antes da consolidação somou da de 60 semi-reboques para a Ouro R$ 1,69 bilhão no semestre, valor Verde Transporte e Locação, empresa que representou um crescimento de sediada em Curitiba. Ao todo, o negó17,1% em relação àquela do mesmo cio está orçado em R$ 4,5 milhões e envolve a comercialização de 40 siperíodo de 2006. “O transporte de cargas e a logística ders 14,60 com suspensão de três eiestão presentes na maioria dos setores xos distanciados (tipo Vanderléia),

14 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

para utilização em cavalo mecânico 6x2 – com previsão de entrega até o dia 28 de setembro –, e 20 semi-reboques carga seca 14,50, também com suspensão de três eixos distanciados e aplicados em cavalo mecânico 6x2. A entrega, neste caso, está prevista para outubro e novembro. Os implementos serão empregados no transporte de bens de consumo em todo o território nacional. Com este negócio, a frota da Ouro Verde soma um total de 660 equipamentos da Randon. A compra foi oficializada pelo presidente da transportadora, Celso Antonio Frare, durante as comemorações dos 34 anos da empresa. Segundo o presidente, a escolha da companhia de implementos sediada em Caxias do Sul (RS) se deve à qualidade dos produtos e ao atendimento pósvenda em peças e serviços. Fundada em 1973, a Ouro Verde é considerada uma das maiores transportadoras rodoviárias de cargas do Brasil. A companhia possui 37 filiais, sendo uma na Argentina – responsável, também, pelo atendimento ao Chile e ao Uruguai. Além do transporte rodoviário de cargas, a empresa também atua no segmento de locação de veículos e equipamentos. Hoje, a Ouro Verde conta no mercado, entre leves e pesados, com cerca de 6.300 veículos locados.

Randon: (54) 3209-2000 Ouro Verde: (41) 3239-7000

MERCADO

ANTF projeta crescimento Este ano, concessionárias devem investir R$ 3,512 bilhões

Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) prevê que as empresas concessionárias das operações ferroviárias no Brasil invistam este ano R$ 3,5 bilhões na atividade. O índice representa um aumento de aproximadamente 58% sobre os recursos aplicados no setor pela iniciativa privada em 2006 (R$ 2,2 bilhões). De acordo com dados divulgados pela entidade, entre 1997 e 2006 as concessionárias investiram R$ 11,8 bilhões na aquisição e recuperação de material rodante, em melhorias na via permanente, na introdução de tecnologias, na capacitação de pessoal e em campanhas educativas. Para 2007, portanto, a previsão é de que a somatória dos investimentos realizados pelas empresas desde o início do modelo de concessão das malhas ferroviárias alcance R$ 15,3 bilhões. Segundo o diretor-executivo da ANTF, Rodrigo Vilaça, em 1997 – quando a iniciativa privada assumiu as operações antes sob responsabilidade da extinta estatal Rede Ferroviária Federal (RFFSA) – as ferrovias contavam com 43.796 vagões disponibilizados às operações, sendo que 42% estavam sucateados. Das 1.144 locomotivas em atividade na época, 30% apresentavam péssimo estado de conservação. “Em dez anos, as concessionárias praticamente dobraram a frota de material rodante em operação, que hoje conta com 81.642 vagões e 2.227 locomotivas com potência superior a 3.600 HP. Em 1997, a potência era em torno de 2.000 HP”, diz. Os investimentos na infra-estrutura resultaram no crescimento da atividade. Números mostram que a produção ferroviária nacional aumentou 16 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

perto de 70%, passando de 137,2 bilhões de TKU (tonelada por quilômetro útil transportada) em 1997 para 232,3 bilhões de TKU em 2006. É importante lembrar, contudo, que o crescimento e sua sustentação estão diretamente ligados a ações governamentais. “Se a contrapartida da União continuar reduzida, a produção do setor poderá parar de crescer entre 2010 e 2012, comprometendo a eficiência da infra-estrutura logística e o desenvolvimento econômico do país”, ressalta. Vilaça divulga os investimentos do Governo Federal. O diretor calcula que entre 1997 e 2006 as verbas destinadas somaram aproximadamente R$ 649 milhões, sendo que o valor arrecadado pelo setor à União somente em Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico (Cide) – tributo incidente na aquisição de combustíveis – representou R$ 590 milhões entre 2002 e 2006. Já a soma dos tributos federais, estaduais e municipais, nos primeiros dez anos de operação, atingiu R$ 3,7 bilhões, além dos R$ 2,6 bilhões pagos a título de concessão e arrendamento das empresas, valores que as empresas reivindicam junto ao governo que retornem ao sistema ferroviário para a solução de gargalos, como passagens em nível críticas e invasão de faixa de domínio. “Além disso, é preciso expandir a malha, que atualmente conta com cerca de 28 mil quilômetros e deveria ter hoje em torno de 55 mil quilômetros, caso os projetos propostos pelas concessionárias e os programas de expansão da infra-estrutura de estados e do Governo Federal já estivessem implantados”, afirma.

Projeto Para diminuir o peso da carga tributária, a iniciativa privada propõe a criação do Retrem, que tem como finalidade desonerar produtos e componentes importados a fim de garantir a continuidade dos investimentos e do processo de expansão das ferrovias e da cadeia de compras do setor. “Desta maneira, indústrias, clientes, concessionárias e o próprio governo poderão sentir os esforços do setor ferroviário e todos contribuirão para acelerar os seus planos de investimento”, salienta. A proposta do Retrem é criar um regime que possa suspender o pagamento de impostos dos equipamentos ferroviários adquiridos pelas concessionárias, nos mesmos moldes do Reporto – Regime Tributário para Incentivo à Modernização e Ampliação da Estrutura Portuária. Segundo Vilaça, enquanto buscam apoio do governo para solucionar as principais demandas do setor, as concessionárias se empenham para aumentar a produtividade e a segurança das operações ferroviárias. Números da associação dão conta de que houve uma redução de 73% no número de acidentes, que passou de 75,5 acidentes por milhão de trens/km, em 1997, para a média de 20,7 no ano passado. No mesmo período, o número de empregos diretos e indiretos no setor cresceu 85%, saltando de 16.662 para 30.822.

ANTF: (61) 3226-5434

MERCADO

Nova sede impulsiona negócios da Cascade no Brasil

Divulgação

Empresa prepara lançamentos e nova série de produtos

A partir da esquerda, Derik Riester, Brad Vandehey e Ramatis Fernandes

proveitando a inauguração de sua nova sede no Brasil e a visita, em agosto, de Brad Vandehey, diretor Internacional de Produtos da empresa, a Cascade – líder mundial no desenvolvimento, fabricação e comercialização de acessórios e garfos para empilhadeiras – está mostrando ao mercado suas várias soluções, feitas a partir de tecnologia exclusiva da multinacional norte-americana. A linha inclui modelos variados de garras – como para bobinas de papel, fardos, barris e caixas de papelão, giratórias e com garfos –, deslocadores laterais, posicionadores de garfos, push-pulls, inversores de cargas e selecionadores de camadas, entre outros produtos. A sede tem 500 m2 e capacidade de estocagem para 100 t de equipamentos. Ela está localizada em Santos (SP), devido à proximidade do porto. A visita foi acompanhada por Derik Riester, diretor para a América Latina, e Ramatis Fernandes, diretor-presidente da Cascade do Brasil. A Cascade foi fundada em 1943 no 18 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

estado de Oregon (EUA). Em 1997, a empresa expandiu sua linha de produtos com a aquisição da Kenhar Corporation, a maior fabricante de garfos para empilhadeiras do mundo. A marca está presente no Brasil desde 1971 por meio de representantes. Preocupada com a presença de seus produtos em escala mundial, a Cascade sabe que necessita de um sofisticado sistema de distribuição e suporte ao usuário final para que a qualidade do atendimento e a perfeita afinidade entre o acessório e a empilhadeira sejam garantidos. Assim, a empresa passou a determinar que a venda de seus produtos fosse feita pelos fabricantes das máquinas e seus distribuidores. No início de 2007, autorizou a criação da Cascade do Brasil Distribuidora de Garfos e Garras, com o objetivo de fortalecer a marca no país, aumentar suas vendas e fornecer aos usuários a mesma qualidade de atendimento e assistência técnica adotada mundialmente. Desde então, as vendas locais já aumentaram mais de 1.000% até o mês de agosto, segundo declarou Ramatis Fernandes. De acordo com ele, a empresa chegou ao país em um bom momento, em que a economia está aquecida, o dólar está baixo e a consciência das empresas sobre a importância de bons equipamentos de movimentação vem aumentando. “Acredito que a raiz está bem lançada e vai dar

frutos”, afirmou o diretor-presidente, para quem muitas das empresas aqui instaladas ainda sequer conhecem as várias aplicações que a Cascade oferece, daí a importância de um atendimento personalizado. A visita de Vandehey também é parte do serviço da empresa, que visa apresentar aos clientes as melhores opções para suas necessidades, dentro da linha da Cascade, bem como orientá-los sobre a utilização adequada dos produtos, o que é fundamental para sua durabilidade e para que apresentem a performance ideal. O executivo é especialista em garras para a indústria papeleira, e adiantou os lançamentos para este segmento da Série H, cujas novidades estarão disponíveis a partir do quarto trimestre deste ano. De acordo com Vandehey, a nova Série H une as vantagens da Série G e funcionalidades de equipamentos menores, melhorando a performance. As principais inovações tecnológicas da linha estão na espessura dos equipamentos, mais fina, permitindo o encaixe entre bobinas armazenadas muito próximas, sem danificá-las. Além disso, a maior resistência e peso reduzido permitem maior uso da capacidade residual da empilhadeira, aumentando a produtividade das operações. “As novas garras permitirão ao usuário uma operação mais segura, sem danificar os produtos, e ainda permitirão melhor visibilidade por parte do operador, aumentando a segurança das manobras”, afirmou Vandehey. A Cascade trabalha dentro do

trinômio produtividade, segurança e redução de danos e pode desenvolver tecnologias específicas junto aos clientes finais para esta finalidade, como a ampla linha de placas de contato utilizadas em bobinas de papel. São 13 tipos de contatos que possibilitam melhor aderência entre placa e bobina, possuindo diferentes superfícies para cada tipo de papel. Como novidades, a empresa aponta o Layer Picker, equipamento selecionador de camadas, indicado para uso na indústria de bebidas, entre outras. A vantagem é que ele permite a retirada ou colocação de apenas uma camada de produtos da pilha, agilizando as operações em que são feitos mix de produtos diferentes

nos vários níveis de armazenagem. Outro destaque é a nova linha mundial do posicionador duplo de garfos Single Double, série G. Por suas características de construção e materiais empregados, este equipamento é mais leve e apresenta vida útil 2,5 vezes maior. “Um equipamento similar faz hoje aproximadamente 92 mil ciclos durante toda sua vida. O novo Single Double poderá atingir os 250 mil ciclos, caso seja utilizado corretamente”, ressalva o diretor para a América Latina. Outro produto de destaque é o garfo modelo mundial Worldfork _ ainda a ser lançado _ para utilização em larga escala por diferentes indústrias. Com fábricas localizadas em diferentes países, como Estados Unidos,

Canadá, Inglaterra, Holanda, Austrália, Itália, Japão, Coréia e China, a Cascade por ora descarta a produção de itens no Brasil, pela demanda ainda não compensar. Por ora, o atendimento continuará sendo feito através da importação de itens dos EUA, e do estoque local da Cascade do Brasil, que possui cerca de 50 modelos diferentes de garfos para pron ta-entrega.

Cascade do Brasil: (13) 2105-8800

McLane divulga ações para obter ISO

Divulgação

Operador logístico afirma ser o primeiro no Brasil a deter ISO 14001

om o objetivo de conscientizar seus colaboradores quanto à responsabilidade sócio-ambiental, a McLane do Brasil implementou, em janeiro de 2005, um projeto intitulado Sistema Integrado de Gestão (SIG). Com isso, divulga, tornou-se o primeiro operador logístico no Brasil a obter o ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental), recebido em agosto de 2006. Além dele, a companhia possui o ISO 9001:2000 (Gestão da Qualidade), conquistado em dezembro de 2005, e OHSAS 18001 (Gestão da Segurança e Saúde Operacional), também obtido em agosto do ano passado. Antes de conquistar as três certificações e investir numa série de iniciativas, a empresa modificou a operação em seus cinco centros de distribuição, três em São Paulo – Barueri, Anhangüera e Cajamar –, um em Camaçari (BA) e outro em Canoas (RS). O primeiro passo foi a adoção do método 5S em organização e limpeza e a padronização de todos os procedimentos das unidades. O passo seguinte foi a introdução de diversas práticas ambientais, como reciclagem de papel, papelão e plástico, separação do óleo e tratamento da água enviada à rede pública após a manu-

tenção das empilhadeiras, o correto descarte dos produtos, o controle de vazamento de óleo e o nível de gás carbônico emitido pelos caminhões. Algumas ações já têm resultados. Em abril deste ano, por exemplo, a empresa instalou no CD de Barueri (SP) coletores seletivos de lixo. A iniciativa gerou o recolhimento de 5,5 mil quilos de papelão e mais de 13 toneladas de plásticos. A implementação das práticas, contudo, exigiu investimentos em treinamento dos funcionários nas áreas de segurança no trabalho e meio ambiente. A gerente de Recursos Humanos e Qualidade & Métodos da McLane, Sandra Sabaté, comemora os resultados. “Estamos conseguindo conscientizar nossos colaboradores no que tange à qualidade, meio ambiente e segurança. A McLane acredita e ensina que cada um é responsável por sua integridade física e pela daqueles que estão ao seu redor. Esperamos que estes ensinamentos transcendam o ambiente profissional”, destaca Sandra. A executiva explica o porquê da ação. “Atualmente, a maioria das grandes corporações exige que seus funcionários estejam preocupados com a qualidade dos serviços, impactos ambientais e riscos que a operação pode oferecer aos seus colaboradores e ao meio ambiente”, afirma. Para ela, o programa SIG coloca a McLane um passo à frente de outros provedores logísticos brasileiros, já que as certificações comprovam excelência e preocupação com a melhoria contínua das operações.

McLane: (11) 2108-8800

MERCADO

Total Express gerencia a logística da BestShop TV Distribuidora planeja expandir atividades para a América Latina em 2008

mercado de e-commerce cresce em torno de 40% ao ano no Brasil. Esse percentual animador tem gerado bons resultados para empresas de transportes e logística que operam neste setor. Um exemplo de excelência é o da Total Express, uma das mais atuantes na distribuição de produtos comercializados pela internet. Segundo Sérgio Brito, gerente Comercial da companhia, a mais recente conquista é a consolidação da parceria com a BestShop TV, canal de vendas televisivo exibido pela Rede Gazeta de Televisão, de São Paulo. Com longos anos de experiência neste segmento de mercado, atendendo ao grupo B2W, que representa as empresas Shoptime, Americanas e Submarino, além da Blockbuster, Ponto Frio, Saraiva, Compra Fácil, Pernambucanas e outras, a Total Express está assumindo 100% da operação da BestShop. “Rea-

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lizamos todo o processamento dos produtos, a gestão do estoque, o faturamento, a logística reversa e o acompanhamento online das entregas até o destino”, comenta. Desde que foi criada no ano passado, a BestShop buscava um parceiro que garantisse a eficiência operacional e promovesse a segurança na entrega de seus produtos. “Esse é um fator crítico para a nossa atividade”, lembra Wellington Longo, diretor do programa televisivo. “Nosso critério de escolha baseou-se na infra-estrutura física disponível, na qualidade da mão-de-obra e na tecnologia de rastreamento disponível na transportadora”, acrescenta. A Rede Gazeta atinge telespectadores de mais de 300 municípios brasileiros e as compras são realizadas tanto por telefone quanto pela internet. Segundo Sergio Brito, com a Best-

Shop a movimentação da empresa passou a 300 mil encomendas/mês, cujos produtos, em sua maioria, partem do CD Central em Alphaville, Grande São Paulo, para os demais localizados no Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Campinas, ou ainda para os 45 agentes parceiros distribuídos pelo país. Por questão de sigilo, a BestShop não divulga seus dados de movimentação e balanço. E há mais novidades. Este mercado está tão aquecido que a empresa planeja ampliar sua atuação, expandindo as atividades para a América Latina. “Nossa intenção é começar em 2008”, comenta o executivo. Nos planos estão países como a Argentina, Peru, México e Estados Unidos. “As negociações já foram iniciadas”, adianta Brito. Total Express: (11) 2168-3200 BestShop: (11) 3232-3500

Líder reduz custos com adoção do sistema Repom

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A ferramenta permite o gerenciamento do frete e disponibiliza cartões de vale-pedágio

Ferramenta agiliza o controle

redução de custos é uma luta contínua para a maioria das empresas hoje em dia. A oferta de ferramentas disponíveis no mercado também é grande. Na hora da escolha, é necessário conhecer os benefícios que elas podem trazer. No caso da Líder, empresa do segmento rodoviário de cargas, estava difícil controlar os fretes através de ordens de pagamento convencionais e fornecer várias vias ao motorista para cobrir todos os gastos efetuados na operação, incluindo pedágios, combustíveis e outras eventualidades. A solução foi adotar o Repom Express, uma ferramenta desenvolvida para otimizar a gestão de fretes com vistas a obter melhor controle, agilidade e controle nas operações, aperfeiçoando a logística e eliminando a carta-frete e outras soluções burocráticas. Segundo Renzo do Amaral Braz, diretor-superintendente da Líder, “a confiabilidade da integração do sistema da Repom com o nosso, a facilidade em identificar onde o caminhoneiro quitou o frete e o recolhimento rápido da documentação nos postos foram fatores decisivos na implementação deste sistema”, diz. Implantada em 2006, a ferramenta

está totalmente integrada ao sistema Microsiga da empresa, contempla toda a frota de 240 caminhões próprios, mais 800 terceirizados, e já permitiu uma redução de custos da ordem de cem mil reais para a empresa. A maior dificuldade da Líder era confirmar as entregas das cargas, em especial as realizadas pelos agregados. Agora, com o Repom implantado, é possível acompanhar toda a operação em tempo real, inclusive o pagamento nos postos de combustível, pois esta tarefa foi simplificada à medida que o próprio sistema efetua o recolhimento da documentação, eliminando a necessidade de contatá-los um a um. Além de promover toda essa mudança na gestão de fretes, o Repom também possui o Vale-Pedágio, o único do mercado baseado em uma plataforma tecnológica desenvolvida especificamente para o segmento de transporte e logística, gerando total controle sobre o processo de emissão. “Para utilizá-lo, basta informar a origem e o destino da carga que o próprio sistema traça o roteiro, com os valores das praças calculados e creditados nos cartões que ficam em posse dos motoristas, sem a intervenção do usuário”, explica o executivo. Os cartões de Vale-Pedágio da Repom, que têm parceria com Visa, são equipados com chips de memória e são carregados diretamente no website da Repom (www.repom.com.br), através de um leitor ligado a um PC conectado à internet ou em terminais instalados nos postos credenciados. Líder: (32) 3729-3300 Repom: (11) 4166-7530

MERCADO

Cargolift dribla caos aéreo com serviço dedicado Hot Line é empregado para o transporte expresso de cargas

Cargolift reforça no mercado a presença do Hot Line, seu serviço de transporte expresso dedicado para cargas de até 1.500 kg, r e a l i z a d o c o m v a n s d o t i p o Renault Master, mais ágeis e velozes que os caminhões. O produto é disponibilizado há dois anos, mas ganhou importância devido aos problemas enfrentados pelos usuários do modal aéreo brasileiro nos últimos meses. Segundo o presidente da Cargolift, Mar-

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kenson Marques, a companhia percebeu que os clientes estavam perdendo embarques devido à não-confiabilidade das decolagens. “Reforçamos a divulgação e investimos em equipamentos. Estamos surpresos com a adesão à novidade”, diz. O executivo conta que, hoje, três vans são empregadas na operação. A expectativa, porém, é de que até fevereiro de 2008 este número seja ampliado para dez veículos. Cerca de R$

800 mil devem ser destinados à aquisição das vans. Os embarques têm origem em São Paulo (70%) e Curitiba (30%) e têm como destinos a Grande Porto Alegre, Joinville (SC), Jaraguá do Sul (SC) e grande Belo Horizonte. Vale lembrar que apenas na rota de São Paulo para a Grande Porto Alegre é utilizado o sistema Hot Seat – troca rápida de motorista em São José dos Pinhais (PR). Da capital paulista para Curitiba, o transit time é de 5h30 e, pa-

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O número de vans em operação será aumentado até 2008

ra Belo Horizonte, de oito horas; para Santa Catarina, partindo de Curitiba, duas horas, e de São Paulo, sete horas. Marques divulga que, atualmente, 12 clientes utilizam o serviço, sendo 70% do segmento automotivo. O restante do portfólio é composto por indústrias de variados setores. Deste total, o executivo calcula que sete empresas começaram a operar recentemente, desde que começaram os atrasos nos aeroportos brasileiros. “Realizamos 80 embarques por mês, com peso médio de 700 quilos. Ao todo, a van tem capacidade para 1.500 quilos”, descreve. Até fevereiro, afirma, a meta é realizar 350 embarques mensalmente e operar com 35 clientes. O presidente lembra, ainda, que as empresas contratantes têm a possibilidade de acompanhar, em tempo real, pelo site da Cargolift, a localização de sua remessa.

Contrato O mais recente cliente a utilizar o serviço Hot Line é a General Motors. O produto garante o atendimento de

cargas expressas para a unidade da montadora instalada em Gravataí (RS). Os produtos percorrem 1.100 quilômetros desde São Paulo, local onde a mercadoria é embarcada. “Conseguimos fechar um transit-time de 15 horas e 10 minutos com o sistema Hot Seat. Outra vantagem é que operamos principalmente nos horários após as 22 horas, quando não há mais vôos”, diz. A Cargolift já atendia à GM no transporte normal de peças de Gravataí com carretas em dois sistemas: um com entregas em 20 horas e outro em 36 horas. Segundo Marques, as cargas de emergência da montadora sempre foram remetidas por via aérea, mas nos últimos meses, devido ao caos no sistema aeroviário e ao congestionamento rotineiro até os aeroportos paulistas, a fabricante de automóveis decidiu optar pelo novo serviço de carga expressa. “O sistema garante total confiabilidade nos horários”, afirma.

Cargolift: (41) 2106-0700

MERCADO

Logística do Pan ficou a cargo da Gtech

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Empresa fez toda a logística para o consórcio de empresas fornecedoras de tecnologia

Alguns equipamentos tiveram de ser transportados de helicóptero

prestadora de serviços logísticos Gtech executou todas as operações de transporte e armazenagem dos equipamentos de microinformática, placares eletrônicos e equipamentos de telecomunicações de dois clientes que prestaram serviços ao Governo Estadual na realização dos Jogos Pan-Americanos no Rio de Janeiro: para a Motorola, a empresa montou toda a rede de dados (com armazenagem e transferência para 66 pontos) destinada à instalação das soluções de inteligência para a infra-estrutura de segurança; já para a consultoria em TI Atos Origin, os serviços envolveram o transporte dos equipamentos para as arenas e estádios esportivos. As operações de armazenagem foram realizadas no CD próprio da Gtech, localizado no bairro da Pavuna, no Rio de Janeiro. Dos 15 mil m2 de área disponível para armazenagem das instalações, cerca de quatro mil m2 foram segregados para utilização por

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um largo período, pois o projeto teve início em março e será finalizado em outubro. “Recebemos no CD todos os materiais para a armazenagem, realizamos a distribuição e, agora, terminados o Pan-Americano e o Parapan-Americano, vamos realizar toda a logística reversa e o inventário dos equipamentos”, explica Odilon Mutti, gerente de Contas GTech. Estimativas apontam em cerca de R$ 200 milhões o valor dos equipamentos de tecnologia armazenados. Cerca de 20 veículos foram destinados às operações, mais picos de até 40 veículos, com o reforço da frota da matriz em São Paulo. “Este trabalho teve um cronograma muito apertado. Como as obras ficaram prontas em cima da hora, tivemos que montar as estruturas para o início das operações de forma rápida”, explica Mutti. A equipe foi reforçada, com cerca de 160 funcionários dedicados à operação. Além da armazenagem, a Gtech foi responsável pelas operações de transporte dos equipamentos de microinformática, configuração/instalação de programas e testes dos equipamentos de TI na montagem dos laboratórios (dentro do CD) destinados aos técnicos das empresas. Entrega em Ilha Rasa Entre os serviços prestados durante os jogos, o destaque foi a operação da entrega dos equipamentos de telecomunicações e dos insumos para

a instalação de um ponto de acesso de rádio na Ilha Rasa, pertencente à Marinha e localizada próxima a Niterói. “Esse ponto, juntamente com outros 66, fazia parte de uma rede para transmissão de dados via satélite para uma central única de inteligência e segurança, que permanecerá no Rio após o término dos jogos”, explica Mutti. Três helicópteros foram utilizados, em dois dias, para a transferência dos materiais à Ilha Rasa: um deles foi responsável pelo transporte de cargas externas. Foram realizadas cerca de 30 viagens para estas operações. Os outros dois helicópteros transportaram cargas internamente e a Aeronáutica estava a cargo das operações com partidas do Aeroporto de Jacarepaguá. “As operações de içamento fazem parte do nosso dia-a-dia, mas a dificuldade de montar o ponto da Motorola na Ilha Rasa estava no fato de ela estar localizada em um local de difícil acesso, sem vias terrestres”, afirma o gerente. Foram transportados desde os insumos para construção das estruturas das torres de telecomunicações até os equipamentos (antenas) – além disso, algumas cargas menores, que permitiam o fracionamento, também foram leva das até a ilha em barcos.

Gtech: (11) 3760-9000

Mattel muda distribuição para Cajamar Objetivo da reestruturação foi ocupar uma área dedicada para as operações

Mattel do Brasil divulga ao mercado que, desde maio, ocupa uma nova área de distribuição. Instalada no centro de distribuição construído pela operadora logística Columbia em Cajamar (SP), a companhia, agora, possui uma área dedicada para suas operações, antes instaladas num CD multicliente da Columbia em Barueri (SP). Segundo o diretor de Operações da Mattel, Ricardo Roschel, com a mudança a companhia buscará a excelência logística a fim de satisfazer os clientes, entregando o produto de uma maneira mais ágil. De acordo com o executivo, a exclusividade na operação fará com que a Mattel efetue, ainda, um trabalho diferenciado no recebimento e na armazenagem dos itens. Além disso, a área dedicada permite que a empresa agregue serviço ao despacho dos produtos. “Estávamos instalados no CD da Columbia de Barueri desde 1998”, lembra. Com área total de armazenagem de 77 mil m2 e capacidade para 70 mil m3, toda a estrutura, docas e área de armazenagem, era dividida com empresas dos mais variados segmentos. Agora, comenta Roschel, a Mattel conta com uma área dedicada. “Dos 36 mil m2 de área total de armazenagem em Cajamar, 12 mil são exclusivos para nossas operações”, informa. As docas, antes divididas, também são de utilização unitária. O CD conta com 40 docas para expedição e 40 para recebimento; destas, a Mattel utiliza 12 com exclusividade para recebimento e 24 para expedição. Cerca de 30 funcionários do CD operam os brinquedos comercializados pela empresa. Ao todo, a área de armazenagem da Mattel comporta 17 mil m3. O diretor divulga que praticamente todo o inventário da companhia foi transferido para a nova estrutura. Barueri, contudo, continua sendo utilizado. “Toda a distribuição está baseada em Cajamar, mas ainda trabalhamos com o porto seco da Columbia em Barueri, uma vez que este novo CD ainda não foi transformado numa área alfandegada”, conta. Segundo Roschel, os itens são importados por Santos, enviados a Barueri para serem nacionalizados e transferidos para Cajamar, local da distribuição. “Apesar da distância de 22 quilômetros entre os dois armazéns, compensamos com a agilidade na descarga do caminhão, armazenagem, segregação de etiquetagem – caso de alguns produtos –, picking e carregamento”, ressalta.

Estratégias A nova estrutura faz com que o executivo vislumbre oportunidades e invista em melhorias. Algumas ações já estão em prática. Um dos projetos consiste em roteirizar a carga a partir do CD de Cajamar. Hoje, o produto é enviado ao armazém da transportadora para ser etiquetado com o

roteirizador. “Este processo passará a ser feito aqui. Na transportadora, os itens serão apenas acondicionados no caminhão correspondente”, salienta. As datas para início já estão definidas. Em julho, duas transportadoras começam a operar com este sistema. Até o final do ano, garante o diretor, as outras sete prestadoras de serviço deverão utilizar a mesma tecnologia. “Com isso, pretendemos diminuir a operação para meio dia”, calcula. Outra ação que também tem como meta eliminar o manuseio dos produtos nas transportadoras consiste em distribuir os itens para clientes de São Paulo e grande São Paulo com veículos partindo do CD de Cajamar. O transporte das mercadorias nesta mo dalidade tem início imediato.

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“Antes, o tempo gasto desde a entrada da mercadoria até a disponibilização para o faturamento era de dois dias. Hoje, este período não ultrapassa um dia. Em alguns casos, no mesmo dia o produto é disponibilizado para a equipe de vendas”, garante. Roschel lembra que o volume (que a empresa não divulga) comercializado não cresceu, mas sim a eficiência operacional.

No CD, 12 mil metros quadrados são exclusivos para a Mattel

Leia a matéria sobre a inauguração do CD da Columbia em Cajamar: http://www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,16,15205.asp

Mattel: (11) 2161-8800

Standard investe US$ 1 mi em sistema de gestão Tecnologia traz maior segurança nos processos e reduz custos com customizações

Standard investiu US$ 1 milhão no desenvolvimento, programação e implementação de um sistema de gestão logística denominado SGLog, desenvolvido pelas equipes de tecnologia da informação, usuários multiplicadores, gerentes e colaboradores da Standard e voltado ao atendimento das necessidades específicas da companhia. O diretor de Gestão da Standard, Alan Fuchs, conta que são cinco módulos, responsáveis pelo gerenciamento da movimentação e armazenagem do estoque, do transporte e distribuição, dos terminais de contêineres e intermodais. Fuchs conta que há quatro anos a Standard estuda a implementação da tecnologia. Segundo ele, a idéia de criar o SGLog surgiu em decorrência da dificuldade de se encontrar no mercado um sistema flexível que comportasse a diversidade de características e exigências dos clientes. “Os sistemas disponíveis não atendiam às nossas necessidades e por isso tínhamos que customizá-los constantemente”, afirma. O diretor lembra que, agora, existe flexibilidade operacional, já que o sistema interage com as tecnologias dos clientes. A introdução foi gradual. “Implantamos por módulos, mas primeiro realizamos um treinamento junto aos usuários finais do sistema, ministrado por nossa equipe de tecnologia da informação”, diz Fuchs. A estrutura operacional da companhia também foi alterada em função

do SGLog. Ao todo, foram investidos, entre obras e equipamentos, R$ 300 mil apenas na centralização do data center instalado em Curitiba. “Essa estrutura é uma espécie de bunker, possui vidros e portas blindados e está segura contra incêndio”, afirma. Segundo Fuchs, com o crescimento do número de unidades de armazenagem e distribuição, não era mais viável o modelo descentralizado de processamento de dados, tendo cada unidade seu servidor rodando a base de dados do SGLog. Atualmente, a companhia possui cinco unidades de armazenagem, cinco terminais intermodais e duas unidades de contêineres, todas interligadas ao data center por meio de links. A Libra Standard, unidade portuária da empresa em sociedade com o Grupo Libra, localizada no Porto de Imbituba (SC), também utiliza a ferramenta. As vantagens com a unificação já podem ser observadas. O gerente destaca a criação de um padrão único de gestão do banco de dados, redundância de sistemas, segurança nos processos de backup, gestão de internet centralizada, menores custos com sistemas e capacidade de crescimento, sem a necessidade de investimentos adicionais em servidores. Segundo Fuchs, a companhia ainda não consegue mensurar a redução nos números operacionais com a implemen tação do sistema .

Standard: (47) 2104-4700

MERCADO

Portobello investe na distribuição

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Indústria de revestimentos cerâmicos aposta na gestão do transporte e armazenagem central para gerar eficácia operacional

Movimentação no CD deve subir com novas lojas

Portobello, indústria sediada em Tijucas (SC), apostando este ano no aquecimento das vendas dos setores da construção civil e imobiliário, prepara suas ações logísticas para atender à demanda. As iniciativas são baseadas principalmente no aumento do volume comercializado pela Portobello Shop (rede de franquias) no primeiro semestre deste ano. De janeiro a junho, a companhia contabilizou crescimento de 30% no volume comercializado, em comparação ao mesmo período de 2006. A previsão de abertura de 30 lojas até o final do ano também estimula as ações. Atualmente, a Portobello Shop conta com 96 pontos-de-venda. Além das lojas, a indústria fornece para dois outros canais, engenharia e varejo. O gerente de logística da Portobello, Sérgio Marques, divulga que 230 mil m2 de produtos destinados à Portobello Shop são movimentados por mês no armazém. A expectativa, contudo, é de crescimento. “Com a inauguração das 30 lojas previstas, deveremos atingir uma movimentação de 300 mil m2 mensais”, calcula. Marques frisa que qualquer índice 32 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

de crescimento nas franquias tem impacto na operação do estoque. “Quando separamos produtos para os canais de engenharia e varejo, trabalhamos com paletes fechados, pois o volume é maior e fechamos um portfólio único. A separação da Portobello Shop é mais complexa, uma vez que separamos paletes personalizados, com produtos de diferentes tamanhos e cores”, resume. A contratação de funcionários e a aquisição de equipamentos fazem parte dos planos da empresa caso haja inaugurações. “Compraremos mais quatro empilhadeiras e contrataremos mais pessoas”, diz. O gerente lembra que os números não são fechados e que o setor logístico da indústria crescerá proporcionalmente às necessidades da demanda. Hoje, são 15 empilhadeiras e 122 funcionários multifuncionais operando em três turnos no armazém.

Armazenagem Instalado na cidade de Tijucas (SC), o armazém da Portobello conta com 85 mil m2 de área de estocagem, sendo 35 mil m2 cobertos. Hoje, são 3,5 milhões de m2 de produtos acabados estocados. Marques afirma que o grande diferencial na área de estocagem da companhia é a falta de segregação entre os itens. “Dividem o espaço produtos de diferentes tamanhos, tanto os comercializados no mercado interno quanto os destinados à exportação. Trabalhamos com a curva ABC, sabemos quais os produtos que mais giram e os estocamos próximo à área

de preparação de material”, define. De acordo com o executivo, a localização rápida dos produtos é possível graças à utilização da tecnologia de radiofreqüência, em conjunto com um sistema de WMS que transmite a informação sobre o endereçamento dos produtos aos operadores.

Transporte Marques informa que toda a distribuição é realizada com frota terceirizada e com o sistema FOB (Free on Board) Dirigido – a logística determina o transportador e tira das lojas os custos de manter um sistema de transporte individual. Além disso, houve redução do número de prestadores de serviço. “Quando cheguei à companhia, em 1997, tínhamos cerca de 58 transportadores prestando serviço. Só em Porto Alegre, por exemplo, tínhamos cinco operando. Agora, temos oito em todo o Brasil”, relata. O executivo explica que, no sistema FOB, o cliente paga pelo serviço, mas o controle da operação é de responsabilidade da Portobello. “Assumimos os sinistros que podem acontecer durante o percurso, como quebras e roubo, por exemplo”, descreve. A transferência é realizada por caminhões compartilhados e as oito transportadoras devem operar junto aos três canais. A estratégia tem uma finalidade. “Se colocássemos nos veículos de determinadas transportadoras apenas produtos destinados aos canais de engenharia e re-

venda, o frete ficaria mais barato, por serem paletes fechados”, explica. Já o transporte de itens para as lojas Portobello Shop exige um trabalho diferenciado. “Em São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre, por exemplo, precisamos de um transit point do transportador para que o produto seja levado até este ponto e, posteriormente, reembarcado para a entrega pulverizada.” Marques demonstra a importância do transporte eficiente nos custos da empresa. Segundo ele, a companhia tem um custo logístico, somando mercado interno e externo, de R$ 0,33 por m2. Somente o embarque para o mercado externo gera um custo de R$ 0,23; para o canal de engenharia, o custo é de R$ 0,26, sendo de R$ 0,22 para revenda e R$ 0,92 por m2 para a Portobello Shop. Para que estes números não cresçam, a empresa investe na eficácia das entregas. “Por mês, são cerca de 6.200, sendo 1.500 para engenharia, mil entregas para o varejo e 3.700 para a Portobello Shop. O índice de pontualidade nas entregas é de 95%”, calcula. Hoje, apenas para o mercado interno, a companhia embarca, com itens provenientes dos três canais, 1,1 milhão de m2 por mês. Além de 230 mil m2 para a Portobello Shop, são embarcados por mês 440 mil m2 para o varejo e 480 mil para o canal de engenharia. Para a exportação, são escoados mensalmente 430 mil m2. No total, a Portobello escoa por mês 1,5 milhão de m2 de re vestimentos cerâmicos.

Portobello: (48) 3279-2222

Grupo Rodrimar adquire guindaste Equipamento tem capacidade para operar cem toneladas e custou 2,4 milhões de euros

Grupo Rodrimar, empresa que presta serviços nas atividades de comércio exterior e logística, investiu 2,4 milhões de euros para a aquisição de mais um guindaste. O equipamento – da marca Liebherr, modelo LHM-400 – será empregado no Terminal Portuário Alfandegado Saboó, no Porto de Santos, e tem capacidade para movimentar até cem toneladas por operação. A previsão é que o maquinário seja embarcado no Porto de Antuérpia, na Bélgica, no início de setembro e comece a operar no terminal santista em outubro. Este é o terceiro guindaste adquirido pelo Grupo, aplicado, agora, nos pontos 2 e 3 do terminal. Atualmente, a Rodrimar tem 30 atracações mensais de navios porta-contêineres, o que gera um movimento de 15 mil contêineres por mês. A aquisição do guindaste permitirá que sejam realizadas operações com navios gearless (sem guindastes), que transportam cargas de projetos especiais (como vagões, transformadores e pás de energia eólica). Além do guindaste, a empresa divulga que investiu 1,2 milhão de euros na atualização de sua frota de reach stackers, com a compra de mais quatro equipamentos da marca Terex. Rodrimar: (11) 3253-0444

MERCADO

Gafor cresce buscando novos segmentos A unidade de Carga Geral da empresa registra crescimento contínuo de 25% ao ano

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agregados. Cerca de 60% de nossa frota é própria e tem no máximo cinco anos de uso”, comenta. Atualmente, a empresa tem mais de 1.500 equipamentos de transporte e utilizase de mais 900 veículos de agregados. Com a nova compra, a capacidade de transporte total será de 80 mil toneladas por mês. A conquista de novos negócios e a ampliação de serviços para clientes cativos são outros fatores que têm influenciado nos excelentes resultados. “A tendência de redução de custos, que está no alvo da maioria das empresas, hoje está dando uma boa mexida no mercado e, ao invés de restringir serviços, gera propostas novas para quem tem visibilidade e pode oferecer inúmeras alternativas de serviços.” Um bom exemplo de alavancagem de negócios para a empresa é o início da produção, neste mês de setembro, das novas unidades da Cia. Suzano de Papel e Celulose em Mucuri (BA) e em Linhares (ES), que terão sua logística operada pela Gafor. Para se ter uma idéia, a fabricante de papel está triplicando a sua produção para gerar um volume de 1.500 toneladas de celulose por dia, o que exigirá uma movimentação mais vigorosa. “A Gafor Logística foi convidada a integrar o pool de parceiros que será encarregado de atender a essa demanda”, comenta, satisfeito. Para esse projeto serão incorporados três novos veículos e aproximadamente 44 equipamentos de carga com capacidade para entre 25 t e 50 t. Nestas unidades, a Gafor manterá bases de atendimento com cerca de oito funcionários.

Empresa investe R$ 50 milhões na aquisição de frota

divisão de Carga Geral da Gafor Logística, criada inicialmente para a realização do transporte de produtos como plásticos para a indústria de transformação, está em fase de expansão e já comemora os bons resultados, com um crescimento linear de 25% nos últimos anos. Segundo Vladilson Ribas, diretor de Negócios de Carga Geral da empresa, o resultado se deve, em especial, à entrada em segmentos a que originalmente a empresa não atendia, como alimentação, papel e celulose e bebidas, entre outros. “Adaptamos nossa experiência com a operação de produtos químicos e combustíveis para atender às necessidades dos outros segmentos, oferecendo sempre projetos completos para atender a toda a cadeia de suprimentos”, explica o executivo. Para dar conta da crescente demanda, a Gafor Logística está investindo R$ 50 milhões na aquisição de novos veículos, totalizando cerca de 170 caminhões e 230 carretas. “Como nosso serviço é diferenciado, não podemos depender somente de 34 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Soluções integradas Nos anos 1990, quando decidiu ampliar sua atuação no mercado para além dos derivados de petróleo e gases, a Gafor Logística passou a diversificar as operações e a oferecer soluções integradas para todos os pontos da cadeia de suprimentos, entre os quais transporte, armazenagem, manuseio, distribuição, operações intermodais, gerenciamento de processos e análise de cadeias logísticas para todos os setores da economia. “Para nós, a operação logística é abrangente. Podemos desde gerenciar um centro de distribuição como construí-lo e até transferi-lo”, explica. Até outubro, a Gafor Logística deverá anunciar mais uma novidade, desta vez no segmento de derivados petroquímicos. Atualmente, a empresa mantém 2.500 funcionários espalhados pelas várias filiais no país. Recentemente, foram inauguradas mais duas bases operacionais, uma na cidade de São Paulo e outra em Guaratinguetá, no Vale do Pa raíba (SP).

Gafor: (11) 2107-3100

JadLog lança novos produtos e investe em mais um jato

segmento de carga fracionada vem ganhando força desde meados da década passada. Esse é um mercado que movimenta milhões por ano em todo o mundo com o transporte de pacotes. No Brasil, essa tendência vem se firmando continuamente, em especial devido ao crescimento das vendas pelo e-commerce. Para se ter uma idéia, no ano de 2005 foram comercializados R$ 2,5 milhões pela internet; em 2006, R$ 4,4 bilhões; e a expectativa para 2007 é de um incremento nas vendas da ordem de R$ 6,4 bilhões. Em termos de movimentação, em 2005 o e-commerce entregou 4,8 milhões de encomendas, atingindo sete milhões no ano passado, e tem uma projeção de chegar a 9,8 milhões em 2007. A JadLog, empresa de logística e encomenda expressa, surgiu há dois anos, justamente no vácuo deixado no mercado pela extinta Vaspex, que concorria diretamente com os Correios. “O nosso primeiro passo foi montar uma forte estrutura para atuar num mercado tão competitivo, pois 60% das empresas que trabalhavam com o segmento de cargas da Vasp migraram para a estatal”, explica Ronan Hudson, diretor da empresa. Em pouco tempo, os números da empresa se revelaram impressionantes. Ela investiu até agora R$ 5 milhões na implantação de uma rede de 230 lojas próprias e franquias distribuídas por todo o país, uma malha rodo-aérea que conta com 200 caminhões e carretas, 800 utilitários e 25 aeronaves – todas próprias –, com capacidade para até 1,5 t cada. “Além disso, todo o nosso serviço é acompanhado passo-a-passo por um sistema de rastreamento online

de última geração, que permite o acompanhamento das cargas pelos usuários, em tempo real, via internet”, detalha.

As novidades Para atender a diferentes demandas, a JadLog está lançando dois novos produtos no mercado, que ainda não foram divulgados: o “JadLog.com” e o “JadLog Package”. O primeiro atende a quantidades de até duas mil remessas/mês de cargas fracionadas de 250 gramas até um quilo, via aérea, com entrega em até um dia, a um custo de R$ 4,75, para cidades como Florianópolis, por exemplo. A outra versão destina-se a cargas de até cinco quilos, que não exigem tanto rigor no prazo e podem ser transportadas pelo modal rodoviário, em até dois dias, para cidades como Rio de Janeiro, Curitiba e Belo Horizonte, por um valor de R$10,95. Além disso, no segundo semestre, a empresa vai receber um jato Boeing 737-300 cargueiro, especificamente para atender à região Nordeste. “Vamos ganhar uma capacidade adicional de 16 toneladas no aéreo, para atender em especial aos mercados de Salvador e Recife”, diz Hudson. No ano passado a JadLog faturou R$ 10 milhões e a previsão para este ano é atingir uma receita de R$ 30 milhões. E deverá crescer também a rede de franqueados, dos atuais 230 para 300 até o final do ano. Atualmente, 75% da movimentação da empresa são realizados pelo modal aéreo e 25% pelo rodoviário.

JadLog: (11) 3932-3900

Mann renova rastreadores Equipamentos trazem novidades na tecnologia embarcada

Transporte Mann, empresa sediada em Joinville que embarca mercadorias nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná e São Paulo com destino aos estados da região Norte e Nordeste, investiu na renovação de todos os seus rastreadores Autotrac Satélites. O trabalho consistiu em atualizar o sistema com a mais recente versão do equipamento, que traz novidades relacionadas à tecnologia embarcada. Entre as características, destaque para o acionamento de bloqueios mecânico e eletrônico do veículo.

O gerente da autorizada Autotrac em Porto Alegre – responsável pela comercialização dos equipamentos junto à transportadora –, Carlos Leandro Conter, explica a importância das renovações. “Transportadoras deste porte renovam sua frota, em média, a cada dois anos. O ideal é atualizar o sistema de rastreamento pelo menos a cada três anos para evitar que fique defasado”, afirma. O executivo ainda lembra que, dependendo do tipo de produto carregado e das exigências dos embarcadores, o upgrade é realizado num espaço menor de tempo.

De acordo com o diretor administrativo da Mann, Sidnei Hahnemann, além da segurança, os rastreadores são um importante agente na operação logística da companhia. “Nossos veículos levam cargas fracionadas, e portanto podemos ter mercadorias de até 30 clientes em um único caminhão. Com a tecnologia da Autotrac, ganhamos muito em produção, pois otimizamos o tempo da viagem em até 30%”, ressalta. Autotrac: 0800 7012345 Transporte Mann: (47) 2101-1000

MERCADO

Columbia cria divisão corporativa de Transporte Divisão pode representar até 40% dos negócios da empresa

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porte que se reportava à diretoria Operacional”, conta. Alguns segmentos são estratégicos. “Queremos dobrar nossa participação nas áreas farmacêutica e química, que hoje representam 15% do volume”, frisa. De acordo com o diretor, o segmento de vestuário, com 24%, é o mais representativo nos negócios da divisão; Investimentos englobam aquisição de veículos os setores de matéria-prima e cosméticos completam o Columbia iniciou o segundo se- portfólio. Cerca de 500 equipamenmestre com uma nova estratégia tos (cavalos, carretas e caminhões), de transportes. O diretor geral da sendo 50 próprios, são utilizados empresa, Nivaldo Tuba, afirma que a atualmente na operação. perspectiva é crescer de 22% a 25% em O diretor revela que, para suporcomparação ao primeiro semestre deste tar o crescimento e o aumento da ano. Hoje, a divisão representa 20% demanda, já foram destinados indos negócios da Columbia. “Nosso vestimentos para aquisição e impleobjetivo é fazer com que o transpor- mentação de um sistema gerenciate responda por 40%”, diz. dor de transporte (TMS), compra de Tuba explica que a companhia veículos e adequação da frota atual possui a Transportadora Columbia para o transporte de produtos quíhá pelo menos 20 anos. “Nosso tra- micos e perigosos. “Prevemos incorbalho agora é criar uma divisão cor- porar dez equipamentos à frota ainporativa de transporte. A meta é o da em 2007 e cerca de 25 em 2008.” incremento efetivo da divisão, que O plano de investir na divisão de até então não acompanhava o de- Transporte surgiu da necessidade senvolvimento que apresentamos dos próprios clientes, que querem nas outras áreas”, informa. um provedor único. Tuba enfatizou, A estratégia resultou na criação da contudo, que o trabalho não será gerência corporativa de Transporte. restrito aos atuais clientes. Duas outras gerências – Contratação A área de atuação já está definide Frete e Operações de Transporte – da, dentro do estado de São Paulo: auxiliarão a sustentar a divisão (veja Baixada Santista, São Paulo e intenota na sessão Cross-docking). Um su- rior. A frota, composta basicamente pervisor de transporte em cada uni- por caminhões pesados, ficará baseadade da Columbia completa o qua- da em Santos (porta-contêineres) e dro operacional. “Antes disso, tí- Campinas, (caminhões siders e baús), nhamos apenas um gestor de trans- com distribuição porta-a-porta.

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Eadi Sul O potencial de desenvolvimento de negócios na Região Sul foi a principal motivação da Eadi Sul, empresa coligada do Grupo Columbia, para realizar a abertura, em julho, de seu segundo centro de distribuição em Curitiba. “O novo CD permitirá o atendimento a um mercado promissor”, afirma Hario Tieppo Júnior, diretor Regional das Unidades Sul do grupo. A empresa quer a expansão logística no Sul do país, integrando-se ao Mercosul. Atualmente possui quatro unidades de fronteira no Rio Grande do Sul (Uruguaiana, Santana do Livramento e Jaguarão) e no Paraná (Foz do Iguaçu), além de duas unidades de EADI em Curitiba e os dois CDs. O novo CD tem uma área total de 30 mil m² e cerca de 10 mil m² dedicados à armazenagem de cargas, com capacidade para oito mil posiçõespalete. O primeiro CD tem cerca de três mil m² e está localizado a dois quilômetros do novo centro. A nova estrutura irá prestar, entre outros serviços, a armazenagem para frigorificados em uma área de mil m². “Os segmentos industriais de eletroeletrônicos/informática, automotivo, farmacêutico e alimentos são áreas promissoras de negócios na região, mas estamos preparados para atender a empresas de todos os setores, realizando a integração das operações de armazenagem com os serviços de porto seco e transporte.” Eadi Sul: (41) 3062-1900 Columbia: (11) 3305-9999

Tegma adquire caminhões Iveco

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Provedor logístico investe na aquisição de 108 veículos modelo Stralis

Iveco entregou, dia 1° de agosto, os 70 primeiros caminhões modelo Stralis à Tegma Gestão Logística. Ao todo, o provedor logístico adquiriu 108 veículos da montadora italiana, dos quais 105 Stralis 6x4 e três na configuração 4x2. Até o final deste mês, o restante dos 38 caminhões entrarão em operação, atendendo a empresas como Unilever, Shell, Kibon e Votorantim Celulose e Papel (VCP). Segundo o presidente da Tegma, Gennaro Oddone, a frota da companhia é composta hoje por 2.500 equipamentos, sendo a maioria terceirizada (menos de 10% próprios). “Estes são os primeiros caminhões da marca Iveco na Tegma e fazem parte da estratégia de ampliação da frota estabelecida para este ano”, comenta o executivo. Atualmente, a idade média da frota da empresa é de dois anos. A troca contínua dos veículos e sua retirada de operação é definida conforme a planilha dos custos de manutenção e a sua desvalorização no mercado de usados. Os caminhões Iveco Stralis estão programados para rodar entre 18 mil e 26

mil km por mês. Os novos caminhões receberão carretas do tipo tri-trem silo, rodotrem-tanque, super bitrem e tanque semi-reboque de três eixos, composições que têm capacidade para transportar de 53 até 74 toneladas de peso bruto total combinado. Dentre o lote adquirido pela Tegma, as primeiras 18 unidades dos Stralis 6x4 de 420 cavalos receberam composições semi-reboque de três eixos e já entraram em operação para atender à fábrica da Unilever de Indaiatuba (SP). A unidade receberá produtos químicos e petroquímicos de Santos (SP) e Cubatão (SP). Outros três veículos estão alocados no trajeto entre São Paulo e o interior do estado de Pernambuco, também para atender à mesma fabricante no transporte de cargas refrigeradas. Oddone calcula que só para este cliente a Tegma deverá movimentar 50 mil toneladas por mês. A operação junto à Shell também já foi iniciada com os novos caminhões. Trinta e cinco unidades, com a configuração 6x4, serão empregados, com exclusividade, no transporte de óleo combustível para a mineradora Fármaco, maior cliente da Shell na América Latina, fazendo trajetos entre São José dos Campos (SP) e Anchieta (ES). Paulo Bonifácio, acionista do provedor logístico e ex-diretor-presidente da Boni/GATX – companhia adquirida pela Tegma no último mês de maio –, explica que a escolha dos modelos Stralis foi tomada após analisarem três aspec-

tos: economia, pós-venda e motorização. “Consumimos dois milhões de litros de óleo diesel por mês. Os modelos da Iveco, com motor de 13 litros, mostraram-se 10% mais econômicos, se comparados aos concorrentes”, afirma. O atendimento de pós-venda também contribuiu para a decisão. Bonifácio explica que dois funcionários da Iveco trabalharão na unidade da Tegma em Barueri (SP) para realizarem as manutenções preventivas e corretivas continuamente. “É preciso que os caminhões estejam com disponibilidade operacional em 98% do tempo”, diz. O diretor da Cofipe Veículos, concessionária responsável pela comercialização do modelo, Sérgio Bulascoschi, afirma que, para que este índice seja obedecido, a montadora manterá na fi-

lial de Barueri uma unidade móvel e um estoque com itens de alto giro, como lubrificantes, lonas de freio, lanternas e correias. O contrato de manutenção inclui, ainda, assistência emergencial (Iveco Dia e Noite), garantindo o apoio integral em qualquer parte do Brasil e em todos os dias do ano. A Tegma fechou o ano de 2006 com faturamento de R$ 653 milhões. Para este ano, Oddone prefere não fazer projeções. O executivo ressalta, porém, que após assumir o controle da Boni/GATX e da Coimex Logística Integrada (CLI) – concluída também no mês de maio passado – a empresa já computou um crescimento de 20% no faturamento. A Iveco divulgou ainda que fechou o melhor primeiro semestre de sua história, em dez anos no Brasil. O segmento

de pesados foi o que mais contribuiu para o resultado, visto que atingiu 169,5% de aumento de vendas em relação ao mesmo período do ano passado. De janeiro a junho de 2007, foram comercializadas 1.062 unidades dos modelos pesados, contra 379 do ano anterior. Só a venda do modelo Stralis apresentou crescimento de 170%. O presidente da montadora, Marco Mazzu, divulga as ações. “Até o final do ano abriremos uma concessionária por mês”, promete. Para 2008, a montadora planeja o lançamento de mais dois modelos.

Tegma: (11) 4346-2500 Iveco: 0800 7048326

MERCADO

Entidades combatem paleteiros piratas Ação predatória de fabricantes de paletes irregulares tem causado prejuízos ao setor

om a indústria em franco crescimento, o segmento de fabricação de paletes tem que enfrentar uma dura realidade, caso queira acompanhar o ritmo positivo da economia e tirar benefícios: combater o mercado paralelo que assola o setor. Segundo Marcelo Canozo, presidente da Abrapal – Associação Brasileira dos Fabricantes de Paletes – e diretor da Fort Paletes, as empresas irregulares vêm proliferando no mercado, com a comercialização de produtos fora das especificações do IPT, sem a homologação da ABRAS – Associação Brasileira dos Supermercados – e com preços aviltados. “Para ser fabricante de palete é preciso cumprir uma série de pré-requisitos, como obter a certificação, trabalhar com madeira de reflorestamentos reconhecidos pelo Ibama e dentro de determinadas especificações”, explica o executivo. Em contrapartida, os “piratas” desconhecem todas as regras e ainda produzem paletes com capacidade, muitas vezes, 50% inferior aos convencionais, que suportam até 1.500 kg. Nos anos 1990, iniciativa conjunta da Abras e de várias associações, em conjunto com o IPT, criou o Palete Padrão Brasil, ou PBR, que tinha por objetivo padronizar madeiras e medidas dos paletes, a fim de que pudesse haver intercâmbio desses equipamentos entre os participantes da cadeia de suprimentos, padronizando caixas, caminhões e demais equipamentos de movimentação e armazenagem, trazendo benefícios a todo o supply chain. O PBR tem quatro entradas para empilhadeiras e demais equipamentos de movimentação, duas faces não reversíveis, mede 1,00 x 1,20 m e

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tanto os tocos quanto as ripas utilizam madeiras especificadas.

Custo aviltado Contudo, esta não é uma batalha fácil de se combater. Para coibir a abertura dessas empresas, segundo Canozo, seria necessário realizar uma campanha de moralização do setor, pois não há como impedir que as empresas comprem paletes irregulares, seduzidas pelo custo mais baixo. “Nós da Abrapal, Abras e Abia (Associação Brasileira da Indústria de Alimentos) estamos fazendo um esforço conjunto de conscientização para diminuir a ação dos irregulares”, comenta. Como se trata de uma questão comportamental, o êxito da iniciativa depende de um trabalho institucional junto às associações dos segmentos que movimentam a maior quantidade de paletes no mercado. “Outra saída é adotar recursos tecnológicos que possibilitem maior controle e rastreabilidade”, diz o executivo. Mas há também outras formas de confronto com os fabricantes irregulares: a “rádio peão”. Canozo comenta que é comum ocorrerem denúncias sigilosas de profissionais e funcionários que sabem das implicações e riscos do mercado paralelo e acionam a Abrapal. “Conseguimos até mesmo debelar um esquema no Sul do país que não só fazia paletes fora do padrão PBR, com madeira de mata nativa, como utilizava mão-deobra infantil”, revela. Nesses casos, ao detectar os fabricantes irregulares e os receptadores desses produtos, a entidade os notifica e move ações judiciais para tirá-los do mercado. “Os

piratas não recolhem tributos, não registram funcionários e, obviamente, não pagam benefícios e nem seguro para eles.” Assim mesmo, Marcelo Canozo acredita que essa batalha ainda demandará muito tempo e os dados comprovam o desgaste das empresas que cumprem à risca a legislação. Para se ter uma idéia, no ano 2000 os fabricantes homologados produziram 2,1 milhões de paletes; em 2005, este número caiu para 516 mil; no ano passado, apenas 700 mil unidades foram fabricadas. Com a economia crescendo, essa queda só se explica pela proliferação de paletes irregulares. Segundo Canozo, em uma visita à Europa, foi constatado que, em Portugal, a entidade dos paleteiros de lá, a Euro Palet, passou pelos mesmos percalços e só após implantar controles e criar um código de barras a pirataria caiu drasticamente. “Quem compra paletes sem especificação pode ter surpresas desagradáveis e ter que gastar mais lá na ponta com incidentes causados pela quebra do madeiramento utilizado e até mesmo dos produtos neles acondicionados.” Na Fort Palets, por exemplo, o modelo PBR representa 30% da produção da empresa. Neste caso, o mix balanceado garante a saúde finan ceira da empresa.

Abrapal: (11) 3255-8566

MERCADO

Novo pátio da CVRD entra em operação

Foto: Roberto Rocha

Investimento em Costa Lacerda atenderá principalmente ao transporte de minério de ferro proveniente da mina de Brucutu

Pátio conta agora com cinco linhas ferroviárias

omo parte do orçamento total de US$ 200 milhões destinados este ano à Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) investiu cerca de R$ 232 milhões na ampliação do pátio ferroviário de Costa Lacerda, da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM). Localizado na cidade de Santa Bárbara (MG), o novo pátio entrou em operação no mês de julho e é o se-

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gundo maior para formação de trens da América Latina, ficando somente atrás do pátio de Tubarão, também administrado pela CVRD. As obras de ampliação duraram cerca de dois anos e incluíram a construção de duas áreas, com a separação em dois fluxos: uma exclusiva para trens de minério de ferro e outra destinada a trens de carga diversa, como madeira, combustível, calcário, grãos e produtos siderúrgicos. “Haverá uma redução no transit time em torno de 10%, mas o mais importante é o aumento da capacidade de atendimento com a ampliação do pátio”, afirma Eduardo Bartolomeo, diretor-executivo de Logística da CVRD. O pátio para trens de minério de ferro possui agora cinco linhas ferroviárias, cada uma com aproximadamente sete quilômetros de extensão. “Esta ampliação permitirá a formação e o desmembramento de trens para transporte de minério com até 320 vagões,

enquanto hoje nós trabalhamos com 160 a 240 vagões”, explica Marcelo Barros, diretor da EFVM. A ampliação ocorreu em virtu de do aumento da demanda por transporte da mina de Brucutu, que foi inaugurada em outubro de 2006 e cuja produção é exclusivamente transportada via ferrovia pela EFVM. A mina está localizada no município de São Gonçalo do Rio Abaixo, a 93 quilômetros da capital mineira, e deverá produzir 23 milhões de toneladas de minério de ferro este ano – a produção à plena capacidade, de 30 milhões de toneladas, está prevista para 2008. A obra também favorecerá o escoamento de produção das minas de Gongo Seco, Alegria, Timbopeba e Fábrica, todas em Minas Gerais, até agora responsáveis por mais de 50% do transporte de minério realizado pela ferrovia. CVRD: (21) 3814-4477

Ceva Logistics elege melhores transportadoras Cinco empresas foram agraciadas durante a 4ª Convenção de Transportes

Ceva Logistics concedeu no mês de julho, em São Paulo, durante a sua 4ª Convenção de Transportes, um prêmio aos cinco melhores prestadores de serviços de transporte de 2006. Expresso Jundiaí, Expresso Araçatuba, Fiorese, Cavol e Cetnarski foram eleitos pelo provedor logístico e contemplados com o prêmio. O reconhecimento foi dividido em cinco categorias, classificadas de A a E, com três indicados em cada uma: na classe A, o Expresso Jundiaí foi o vencedor; na B, o Expresso Araçatuba; a Fiorese recebeu o prêmio na classe C; Cavol na D; e Cetnarski foi reconhecida na classe E. O critério de seleção levou em consideração infraestrutura, frota, competitividade econômica, ética no relacionamento e qualidade das operações. A Ceva Logistics aproveitou o evento para prestar uma homenagem ao engenheiro João Luiz do Amaral, assessor da Associação Nacional dos Transportadores de Carga e Logística (NTC&Logística), falecido em dezembro de 2006. Amaral, que também ocupava o cargo de presidente da Soares & Amaral – Consultores em Supply Chain e officer do CSCMP (Council Supply Chain Management Professionals) no Brasil, ampliou o leque de representação da NTC, que passou a contar com operadores logísticos no seu quadro de associados. A partir de 2008, a Convenção de Transportes contará com um prêmio especial com o nome de Amaral.

Na ocasião, o diretor geral da Ceva Logistics para a América do Sul, Giuseppe De Vincenzo, falou sobre planos estratégicos para os próximos meses, resultados obtidos durante o ano e a participação que o segmento de transportes tem nas atividades globais da empresa, que hoje representa 45% do faturamento. Antes da premiação, o presidente da NTC&Logística, Geraldo Vianna, proferiu uma palestra sobre os impactos que o Plano Nacional de Logística e Transporte (PNLT) podem causar no mercado brasileiro. Já o diretor de Compras e Suprimentos da Ceva Logistics para a América do Sul, Paolo Resmini, ressaltou que o evento é um momento de integração, reconhecimento e alinhamento de objetivos. “Nossos melhores fornecedores ficaram sabendo quais são as metas da Ceva para os próximos anos e esperamos, cada vez mais, contar com o trabalho desses profissionais para al cançá-las”, diz.

Ceva Logistics: (11) 4072-6200

MERCADO

Katoen Natie expande terminal portuário no Uruguai Operadora logística inicia obras de ampliação de terminal no Porto de Montevidéu

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prestados pela operadora de origem belga na filial latino-americana incluem um espaço para contêineres e outro de armazenagem para a consolidação das cargas. Ao único berço presente atualmente no terminal uruguaio, a empresa somará um novo com capacidade para recebimento de navios Classe 6, de Pátio de contêineres ocupará área de 300 mil m2 maiores dimensões, em openo terminal rações apoiadas pela chegada de o mês de maio, a operadora equipamentos de alto desempenho prelogística Katoen Natie fez o sentes na Europa, como aqueles em funlançamento da pedra funda- cionamento no terminal belga do Porto mental do projeto de ampliação de seu de Antuérpia. terminal Cuenca del Plata, localizado Hoje, a Katoen Natie dispõe, no Uruno Porto de Montevidéu, cujas obras ti- guai, de dois guindastes de pórtico, 13 veram início já no mês de junho. O carros-pórtico e quatro empty stackers, orçamento próprio de US$ 110 milhões além de um portêiner sobre rodas – em é considerado o maior investimento rea- 2009, os clientes terão à disposição cinlizado no complexo portuário uruguaio co guindastes, 21 carros e seis empty em 80 anos e, após a inauguração em stackers. A participação do Brasil no pro2009, o pátio de contêineres da empre- jeto inclui uma equipe de engenheiros 2 sa terá uma área de 300 mil m – hoje, da unidade localizada em Paulínia (SP), ela é de 180 mil m2. cujo trabalho será executado em conO investimento inclui ainda a am- junto com outro grupo proveniente da pliação do Cais Escala (onde está locali- matriz na Bélgica. zado o terminal) de 288 para 380 meDificuldades no Brasil tros de comprimento e a dragagem de aprofundamento do calado de dez para “Este investimento não está sendo fei14,5 metros. A expectativa da empresa é de um aumento de quase 200% na mo- to nos portos brasileiros em função do vimentação mensal de contêineres no excesso de burocracia e da baixa atrativiterminal expandido, que passaria de 22 dade deste tipo de investimento em operações portuárias no país”, explica Eduarmil TEUs para 65 mil TEUs. O cronograma prevê a duração das do Leonel, diretor Comercial da Katoen obras entre 14 e 18 meses. Entre seus Natie no Brasil. Segundo o executivo, a segmentos de negócios, a Katoen Natie empresa já realizou tentativas de início executa serviços portuários na Bélgica, de operações portuárias no país, mas não França, Holanda e Uruguai – os serviços obteve sucesso nas concessões. “Decidi-

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mos tirar a ênfase das operações portuárias no Brasil, pois encontramos um cenário menos receptivo às multinacionais em comparação às nacionais, que já estão estabelecidas e têm melhores chances junto às autoridades concedentes. Focamos então nossos esforços nas principais operações no Brasil, que são as petroquímicas”, explica ele. A expansão do terminal no Uruguai significará uma nova alternativa para todas as operações da empresa com entrada e saída pela região Sul do país: “O Porto de Montevidéu tem maior eficiência operacional e menor burocracia, enquanto no Brasil os navios em alguns casos aguardam até oito dias para atracar, em virtude da baixa produtividade e da falta de investimentos”, afirma Leonel. “A expansão irá melhorar a distribuição de produtos dos clientes brasileiros para a Argentina e também a importação para as plantas localizadas no Sul do Brasil”. As vantagens da ampliação do terminal também serão sentidas pelos armadores, acrescenta o executivo, já que cada dia de espera do navio para desembarque aumenta os seus custos. Outra das vantagens da utilização do porto uruguaio está na presença de uma zona franca, também operada pela Katoen Natie por meio de uma joint-venture com uma empresa local, a Costa Oriental, no chamado Puerto Libre. As normas vigentes permitem, dentro dos limites do enclave aduaneiro-portuário, a prestação de serviços às mercadorias sem modificação de sua natureza, adicionando valor agregado (fracionamento), realizando o packing ou instrumentando a sua livre disposição ou destino (consolidação e desconsolidação, classificação e manuseio), e permitindo ainda um adiamento do pagamento dos impostos de importação. “Com a expansão do terminal no Uruguai, teremos um porto competitivo no Sul da América Latina”, finaliza Leonel. Katoen Natie: (19) 2116-1550

Log-In anuncia mais investimentos e crescimento

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Empresa multimodal oriunda da Docenave apresenta resultados positivos e divulga um aporte de R$ 800 milhões

Dias: estratégia é continuar expansão da oferta

Log-In Logística Intermodal, empresa especializada em soluções integradas de logística no transporte de contêineres, abriu capital em junho passado e em um mês concluiu sua oferta pública de ações, com a captação, através de oferta primária, de R$ 428,8 milhões, com volume recorde de investidores. Baseado nestes resultados, o conselho de administração da empresa aprovou, em 31 de julho último, um pacote com os principais projetos do plano de negócios da empresa, com investimentos estimados em R$ 800 milhões para os próximos cinco anos. Este volume implicará numa vigorosa expansão da capacidade operacional da empresa em todas as suas áreas de atuação. Segundo Mauro Oliveira Dias, diretor-presidente da LogIn, “a estratégia é continuar concentrando esforços na expansão da oferta de nossos serviços intermodais, buscando as oportunidades criadas pelo desenvolvimento econômico e pelo comércio exterior brasileiro”. A Log-In veio substituir a antiga empresa de cabotagem da CVRD, a Docenave, concentrando os serviços de carga conteinerizada para ter-

ceiros, com foco na intermodalidade. A Vale continua utilizando seus próprios recursos para a oferta de serviços para terceiros nas cargas a granel e break bulk. A malha intermodal da empresa cobre 70% da economia brasileira, que se concentram a uma distância de até 500 km da costa, e ela já é responsável por 22% do volume de contêineres entre o Brasil e a Argentina. De acordo com Dias, a aposta da Log-In no crescimento deste mercado se dá pela tendência cada vez maior das empresas em buscarem o multimodalismo como uma alternativa ao aumento de custos e perda de competitividade do transporte rodoviário para médias e longas distâncias. Como fatores deste cenário estariam, entre outros, o aumento dos pedágios e a maior regulamentação do setor, hoje mais rígido no cumprimento de jornadas de trabalho, idade e conservação da frota e nível de emissão de poluentes. “Tudo isso faz com que o rodoviário tenha sua eficiência reduzida em termos financeiros.” Além disso, a empresa aposta no crescimento da utilização do contêiner, que vem ganhando cargas antes tradicionais do granel, como aço, café, granito e açúcar, entre outras, além do crescimento nos industrializados. “Para se ter uma idéia desse potencial, enquanto o comércio exterior brasileiro teve um crescimento anual de 12,7% nos últimos cinco anos, a utilização de contêineres cresceu cerca de 14,1% no mesmo período, deven-

do crescer anualmente cerca de 13,6% até 2010, de acordo com as projeções”, destacou Dias. O contêiner facilita a troca entre os modais e protege a carga contra avarias e roubos. “Cargas que têm níveis altíssimos de sinistros no rodoviário, têm índice próximo de zero nos trens ou navios”, afirmou. A Log-In aposta também nas vendas cruzadas, com clientes que já operam a multimodalidade mas que podem aumentar essa participação, e em novos clientes e segmentos, como o arroz, que hoje segue do principal pólo produtor, o Rio Grande do Sul, para o maior mercado, que é o Nordeste, pela rodovia, o que poderia ser perfeitamente suprido pela cabotagem.

O aumento da preocupação com a emissão de CO2 tem levado as empresas a buscar alternativas menos poluentes. Neste sentido, o executivo informa que as emissões de CO2 por tonelada/km são 62% menores no trem e 64% inferiores nos navios em relação ao caminhão. “Hoje, se a Log-In fizesse tudo o que faz pela rodovia, emitiria 200 mil toneladas de CO2 a mais”, exemplificou Dias. “E os nossos clientes podem reverter essa menor emissão em créditos de carbono, o que é outra vantagem de utilizar modais menos poluentes.”

Investimentos O plano de investimentos da LogIn inclui a construção de cinco na-

vios, com capacidade para 2.700 TEUs cada, aumentando a disponibilidade para o transporte de cabotagem em 300%. Hoje, a capacidade nominal total da navegação costeira da Log-In é de 4.506 TEUs (medida equivalente a um contêiner de 20 pés, da sigla em inglês). De acordo com a empresa, já está aprovado o financiamento do Fundo de Marinha Mercante para a contratação dos serviços do Estaleiro Eisa, do Rio de Janeiro. O valor aproximado do empreendimento é de US$ 350 milhões. A cabotagem hoje é feita por meio de cinco navios afretados da empresa Frota Oceânica, através do sistema de troca de bandeiras (em que se pode trazer navios de fora durante a construção de seus próprios na-

MERCADO

vios, que operam com bandeira brasileira). O contrato vai até 2013, com opção de compra no final. De acordo com Mauro Dias, é interesse da LogIn ter ativos neste caso porque as condições de aquisição são compensatórias e a oferta de navios no mercado é baixa. Além disso, estão programadas a ampliação da capacidade do Terminal de Vila Velha (TVV) em 80% (de 310 mil TEUs para 550 mil TEUs) e a renovação e expansão da frota de contêineres. O primeiro projeto receberá investimentos da ordem de R$ 65,4 milhões e o segundo R$ 50 milhões. O TVV ganhará novos equipamentos de movimentação, que ampliarão em 30% sua capacidade de armazenagem, pelo empilhamento de contêineres em quatro níveis ao invés dos três atuais. Os armazéns serão ampliados e o terminal ganhará novos acessos. Além disso, o calado passará dos atuais 10,7 m para 12,5 m.

Primeirização A Log-In pretende investir também em contêineres e na operação de frota de caminhões, hoje terceirizados, para aumentar a capacidade operacional. O parque de contêineres hoje é 100% alugado e a empresa quer primarizar cerca de 75% do montante, operando os 30% em regime de leasing. De acordo com Dias, os contêineres são importados, uma vez que não existe produção no Brasil. A operação pelo modal rodoviário, segundo Dias, é essencial, já que 100% do transporte ferroviário da empresa e 50% da cabotagem fazem a ponta rodoviária até o cliente final. “Nosso foco sempre foi no porta-a-porta, e o transporte rodoviário, que hoje é terceirizado em 100%, deve ter sua gestão centralizada na Log-In. Ainda não sabemos se iremos operar ou não com 50 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

frota própria, esta é uma questão que ainda está sendo estudada dentro da empresa e iremos anunciar no momento certo”, afirma o presidente.

Segundo trimestre positivo O estímulo para a realização destas inversões também foi reforçado pelos dados de balanço do segundo trimestre deste ano. O resultado informado revela um EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) – índice adotado por empresas de capital aberto – ajustado de R$ 19 milhões, contra R$ 8,3 milhões negativos apurados em igual período do ano passado. O crescimento deste índice foi de 20,8%, em relação ao resultado negativo de 9,9% no segundo trimestre de 2006. A empresa movimentou neste período 102.423 TEUs, 7,9% mais em relação ao mesmo período do ano passado. O Terminal de Vila Velha (ES), por exemplo, apresentou um crescimento de 13,1% em sua receita bruta, que foi de R$ 37,9 milhões, ante os R$ 33,5 milhões de igual período do ano passado. A movimentação de contêineres alcançou a marca de 69.386 TEUs, contra 60.965 TEUs do segundo trimestre de 2006. Isso é resultado dos ganhos de eficiência, em especial na operação de carga e descarga, que refletiram numa redução de custos significativa. O crescimento, segundo a empresa, relaciona-se com o incremento do volume de negócios, estimulado pela atuação brasileira no comércio exterior, mercado responsável por 59,4% da receita da empresa. A receita operacional bruta foi de R$ 104 milhões, 8,3% maior do que no mesmo período de 2006. Entre as unidades de negócios, merece destaque o serviço de navegação costeira, que também teve um cresci-

mento em sua receita da ordem de 4,6%, totalizando R$ 47,7 milhões. As operações são realizadas por cinco navios fretados que ligam portos brasileiros à Argentina. Nesta unidade empresarial, houve uma redução de custos de 6,5%, em relação ao mesmo período de 2006. Já o serviço Trem Expresso, que realiza o transporte diário de contêineres em três rotas (entre o porto de Santos e o Centro-Oeste e Camaçari, na Bahia, e entre o porto de Vitória e o Triângulo Mineiro), registrou uma receita no período da ordem de R$ 16 milhões. A redução de custos nesse serviço foi de 6,3%. Também cresceu a prestação de serviços de planejamento e gestão logística para terceiros, que apresentou um salto na receita de R$ 700 mil no segundo trimestre de 2006 para R$ 2,4 milhões no último trimestre deste ano, atingindo um incremento de 269%, devido a ganhos de produtividade. Antes da abertura, o capital da empresa estava dividido em 94% para a Vale e 5,7% para a Mitsui. Hoje, a Vale detém 31,3% do capital da companhia, a participação da Mitsui baixou para 3,8% e os 64,9% restantes estão pulverizados no mercado entre mais de 27 mil investidores – pessoas físicas e clubes de investimento.

Log-In Logística: (11) 5112-2400

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Divulgação

Os impactos da tragédia Operadores de cargas aéreas domésticas e internacionais avaliam as mudanças e os impactos na logística do setor após o auge da crise, com o acidente da TAM em Congonhas

o dia 11 de agosto, o ministro da Defesa, Nelson Jobim, visitou os aeroportos internacionais de Viracopos, em Campinas, e de Guarulhos, na Grande São Paulo, onde anunciou a liberação de R$ 3 bilhões para obras nesses terminais. Ainda não se sabia as causas que provocaram a maior tragédia da aviação brasileira, em 17 de julho. Mas o fato é que ela forçou o governo a rever sua postura diante do caos que se arrastava há dez meses, desde o acidente anterior, com o avião da Gol. A cúpula do setor só foi mudada depois da explosão do Airbus da TAM em Congonhas. Um reconhecimento tardio da gravidade de um problema estrutural. Nas rodovias brasileiras, morrem 34 mil pessoas por ano em colisões. É o mesmo que um Boeing lotado explodindo a cada 36 horas. Mas as es54 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

tatísticas das estradas se pulverizam e não têm o mesmo impacto para provocar mudanças radicais. Já o setor aéreo, finalmente, deve passar por transformações. Em Viracopos, Jobim disse que o aeroporto terá planos de médio e longo prazos para melhorias e uma operação emergencial para receber 21 vôos que deixarão de pousar em Congonhas. Segundo o ministro, as obras em Campinas começariam ainda em agosto. Os recursos para os dois aeroportos já estão previstos no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Na avaliação de Jobim, as ações podem resolver os problemas do tráfego aéreo. Quanto à terceira pista para Guarulhos, o governo só deve tomar uma decisão no final de setembro. “Todas as medidas que estão sendo tomadas são de curto prazo, com o ob-

jetivo de descongestionar Congonhas e fazer com que este aeroporto volte à sua capacidade nominal”, declarou o ministro. A capacidade de Congonhas é de 12 milhões de passageiros por ano. O terminal estava atendendo a 18 milhões de passageiros ao ano até o acidente. Em 30 de julho, o Conac (Conselho de Aviação Civil) anunciou a retirada de 151 vôos de Congonhas. Com a diminuição, o local passará a receber vôos e a ter decolagens somente para os aeroportos de Brasília, Confins (MG), Galeão (RJ), Santos Dumont (RJ), Vitória (ES), Curitiba (PR), Porto Alegre (RS), Florianópolis (SC), Foz do Iguaçu (PR), Campo Grande (MS) e interior do Estado de São Paulo. Em sua visita, Jobim disse ainda que as obras em Guarulhos devem terminar antes de dezembro, período de

férias e de intensa movimentação. As obras nos dois aeroportos visam beneficiar os passageiros. Mas estas mudanças, assim como a alteração na malha aeroviária nacional, têm repercussões na logística de cargas. As duas principais companhias de aviação do país, Gol e TAM, evitam se pronunciar a respeito, bem como as grandes do segmento de remessas expressas internacionais (UPS, FedEx e DHL). Mas a Tecnologística ouviu algumas das principais empresas que movimentam cargas aéreas no país e antecipa os possíveis cenários.

Jogo de cintura A ABSA Cargo Airline, uma das três empresas brasileiras que operam no transporte aéreo de cargas em linhas regulares internacionais, teve de ser bastante flexível para não deixar suas operações serem impactadas pela crise aérea. Sediada em Viracopos e com vôos para toda a América do Sul e Central, Estados Unidos, Europa, Oceania e Ásia, a empresa teve de alterar, durante a operação-padrão dos controladores, alguns planos de vôo já autorizados. “Porém, com um pouco de jogo de cintura, nos adaptamos rapidamente a essa nova realidade”, conta seu presidente, Norberto Jochmann. Segundo ele, o aeroporto de Viracopos não sente os efeitos do apagão porque, desde o final dos anos 80, as autoridades da Aeronáutica decidiram criar ali a infra-estrutura necessária à movimentação de carga aérea internacional. “Esse modelo foi implementado com muito sucesso. Viracopos é hoje o único aeroporto brasileiro com uma ampla e profunda cultura direcionada à carga aérea. Por isso, a eficiência operacional ainda não foi afetada pela crise”, afirmou. Para ele, a transferência de vôos de passageiros de Congonhas para Cam-

pinas será positiva, se estes não inter- alguns anos, deverá subir de maneira ferirem nas atuais e futuras operações astronômica. Fora o enorme problema da carga aérea naquele terminal. Para social da incessante ocupação das Jochmann, a carga aérea internacio- áreas circunvizinhas, que inviabilizanal movimentada em Viracopos po- ria o projeto”, alerta. derá, até certo ponto, se beneficiar da Para o presidente da ABSA, a logístioperação de novos vôos domésticos, ca de comércio exterior só terá mudesde que seja permitido também usá- danças mais profundas se parte dos los para a conexão de cargas interna- vôos internacionais de passageiros cionais com origem ou destino em também for transferida de Guarulhos outros pontos do Brasil. para Viracopos. Isso porque 70% da “Hoje, isso é feito exclusivamente carga aérea entre o Brasil e outros paípelo modal rodoviário. Ampliando-se ses ainda são transportados em porões adequadamente a infra-estrutura para de aviões de passageiros e estes, em sua o atendimento do tráfego de passagei- grande maioria, pousam ou decolam ros em Viracopos, estamos convencido Aeroporto Internacional de São dos de que existem espaço e capacida- Paulo. “Certamente, a carga aérea em de operacional suficientes para que Viracopos viria a se tornar a grande bepessoas e cargas possam lá conviver neficiária dessa transformação”, prevê. de forma harmônica’’, considera. Caso este cenário se concretize, o Na sua opinião, o pujante desen- terminal de Campinas pode tirar ainvolvimento econômico da região no da mais proveito de sua vocação carentorno de Campinas, produzindo gueira. “Viracopos oferece hoje os um PIB maior que o do Chile, necessi- melhores e mais ágeis serviços em tota de um aeroporto que possa atender dos os elos da cadeia de movimenno curto, médio e longo prazos tanto tação dessa modalidade”, destaca. Paa demanda de passageiros como a de ra ele, trata-se de um benchmark para carga aérea internacional, além de os aeroportos da América Latina, mas acomodar os novos vôos transferidos que também tem suas demandas. “Sede Congonhas e Guarulhos. riam muito bem-vindas melhorias coJochmann acredita que Viracopos é mo a construção da segunda pista e a a melhor opção, entre as estudadas incorporação de equipamentos de pelos governos, para suportar o au- auxílio à aeronavegação, como um ramento do tráfego de passageiros. Mas para isso, defende, é importante dar andamento imediato ao projeto de construção da segunda pista. “Hoje, o valor das desapropriações a serem feitas ainda se encontra dentro de margens factíveis. No entanto, em mais A ABSA alterou alguns planos de vôo para adaptar-se à nova realidade Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 55

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dar próprio e um ILS (Instrumental Landing System – sistema de aterrissagem por instrumentos) de categoria mais avançada”, afirma o presidente.

Origens da crise Para Jorge Lobarinhas, diretor da Brasiliense Cargo, operadora logística focada em comércio exterior há 29 anos, antes de se avaliar o impacto da crise do setor aéreo na logística é preciso enxergar o cenário em que esta aconteceu. “Desde a abertura de mercado, no início da década de 90, até hoje, o volume de carga aérea no país cresceu mais de 700%. Com a desvalorização do dólar em relação ao real, observamos no último ano um crescimento significativo do volume de importações, principalmente de insumos e matérias primas. O mercado interno está aquecido nas áreas de informática, telefonia móvel, eletro-eletrônicos e automobilística, exatamente o tipo de carga que usa o modal aéreo, por ter um alto valor agregado”, contextualiza. Felizmente, aponta Lobarinhas, a infra-estrutura aeroportuária (sistemas, terminais e pessoal) melhorou nos setores de cargas nos últimos anos. “Tivemos uma grande expansão das exportações aéreas em 2003 e 2004, quando o dólar chegou próximo aos R$ 3,00. Nessa época, houve uma preocupação com os terminais de exportação, inclusive com reformas e ampliações”, diz ele. Nos terminais de importação, investimentos em sistemas (Tecaplus) e na instalação de transelevadores deram mais agilidade à liberação de cargas, principalmente em Viracopos. A criação de regimes especiais para alguns tipos de indústrias (principalmente as exportadoras), como o RECOF e a Linha Azul, também reduziram o tempo de permanência das car56 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

gas nos aeroportos de Campinas e Guarulhos. “Mas essas melhorias não são mais suficientes para fazer frente ao crescimento do volume de cargas de importação”, alerta Lobarinhas. O executivo lembra que a crise do setor aéreo começou com o cancelamento dos vôos da Varig, concentrando os passageiros na TAM e Gol. “Como uma destas empresas trabalha com o conceito de menor custo/menor tarifa, o número de escalas de cada aeronave aumentou muito, sobrecarregando toda a estrutura aeroportuária e de controle de tráfego. Isso ficou transparente para a população e para o governo depois do acidente da Gol”, denuncia. Ele vai além: “Dez meses depois, o acidente com o avião da TAM em Congonhas fez com que ficasse claro para todos que nada tinha sido feito para resolver os problemas (adequação da malha aérea, aumento do efetivo de controladores e estrutura adaptada ao novo conceito de transporte de passageiros que se implantou no país). O aeroporto de Congonhas não poderia mais ser utilizado como hub nacional de passageiros, princi-

palmente pelo tipo de aeronave utilizada pelas duas empresas aéreas – para mais de 200 passageiros, que necessitam de estrutura superior.”

Sobrecarga A solução de emergência – transferir para Cumbica (como é chamado localmente o aeroporto internacional em Guarulhos) parte dos vôos que tinham escala em Congonhas – já teve impacto na logística de cargas aéreas. “Como Guarulhos também está no limite de operação de passageiros, alguns vôos cargueiros foram transferidos para Viracopos. Desta maneira, as instalações que já estavam sobrecarregadas em Campinas, devido ao aumento das importações, ficaram mais comprometidas, principalmente pela característica destas cargas, que não têm como destino final esse aeroporto e são redespachadas para outras localidades, utilizando a infra-estrutura, mas não remunerando a Infraero”, explica Lobarinhas. O maior efeito negativo do apagão aéreo para a logística de Viracopos se deu na área de Trânsito Aduaneiro.

Brasiliense Cargo: carga aérea cresceu 700% no país desde a década de 1990

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Muitos importadores optam por não desembaraçar (nacionalizar) suas importações nas zonas primárias (portos e aeroportos), e sim em zonas secundárias (portos secos). Estas cobram tarifas menores de armazenagem e ainda costumam oferecer mais agilidade no desembaraço. Por isso, cargas de alto valor agregado e sem regimes especiais são removidas para portos secos – o que corresponde atualmente a 30% do volume de importações naquele aeroporto. Qual o resultado disso? Hoje, esses terminais estão operando acima do seu limite, o que fez com que a Receita Federal estabelecesse um limite de 400 registros de trânsito aduaneiro por dia. Numa segunda-feira, dia de pico devido à chegada de vôos no fi-

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nal de semana, é impossível remover todas as cargas desembarcadas. Isso traz um custo adicional ao importador em termos de armazenagem.

Triângulo vital Os três aeroportos paulistas continuarão sendo cruciais para o comércio internacional brasileiro de cargas de alto valor agregado. Por ter um custo elevado de investimento e operações, o modal aéreo precisa de escala, que é maior onde se concentram os passageiros (Guarulhos e Congonhas) e a demanda por mercadorias (Viracopos). O aeroporto de Campinas foi responsável por 32,6% de todas as importações aéreas brasileiras e por 38,3% das exportações no primeiro

semestre de 2007. Guarulhos tem 33% das cargas de importação e 43,5% de exportação, o que se deve ao intenso volume de vôos internacionais de passageiros. Vale lembrar que, no Brasil, 70% das cargas são transportadas nos espaços ociosos dos porões de aviões de passageiros. É uma grande vantagem para muitos importadores, principalmente os de cargas de pequeno volume, utilizarem essas aeronaves, pois as companhias aéreas, ao otimizar o uso do seu equipamento, podem oferecer tarifas mais baixas por quilo transportado, em comparação com os vôos exclusivamente cargueiros. Viracopos é hoje o maior hub de cargas do país, recebendo cargueiros que chegam, na maioria, de Miami, e

redestinando as mercadorias a outros aeroportos e a portos secos. Atualmente, dois terços da estrutura física do aeroporto de Campinas são destinados à movimentação de cargas. Em Guarulhos, essa proporção é invertida.

Vocação cargueira Jorge Lobarinhas defende que cada um desses aeroportos invista em sua vocação. “Guarulhos deve construir o terceiro terminal de passageiros e mais uma pista. Já Viracopos deve criar uma estrutura maior para cargas e se tornar um aeroporto-indústria, com sinergias e ganhos logísticos às empresas exportadoras”, sugere. Para ele, Congonhas também terá seu papel como centro de recebimento e despacho de cargas internas (nacionais). “Mas apenas com os aviões que utilizam este aeroporto como ponto de partida ou chegada e não mais como ponto de escalas”, adverte. Mesmo que os principais atores do modal aéreo se recusem a admitir, o apagão do setor está estampado no número de empresas que preferem a “segurança” das estradas à incerteza dos aeroportos. A fábrica da GM em Gravataí (RS) trocou a opção aérea pela rodoviária para a transferência de matéria-prima entre São Paulo e a planta sulista. A necessidade de manter baixos níveis de estoques fala mais alto do que qualquer discurso. O diretor da Brasiliense Cargo é contrário à construção de um novo aeroporto em São Paulo. “Não vejo necessidade. É preciso otimizar os existentes, cada um com o melhor de sua operação”, defende. Na sua opinião, a infraestrutura na região de Campinas e as características de Viracopos já consolidaram este aeroporto como hub de cargas. “O investimento neste terminal deve ser para os vôos regionais de passageiros e de escalas, com as cargas que virão junto. Mas o principal é o seu papel no comércio exterior”, afirma. Exemplos desta consolidação são as recentes mudanças de multinacionais para a região de Campinas. A Samsung anunciou que vai transferir para lá parte de sua produção que está concentrada em Manaus. A medida é também conseqüência da decisão do governo de São Paulo de aumentar de 12% para 18% o ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) sobre os monitores de vídeo fabricados no Pólo Industrial de Manaus. Mas a Dell, fabricante de computadores, tomou iniciativa ainda mais radical, fechando sua fábrica em Eldorado do Sul (RS) e abrindo outra em Hortolândia, a apenas 20 quilômetros de Viracopos. O novo endereço visa aproximar a empresa de 70% do seu mercado no Brasil, enquan-

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to se localiza em um ponto que dá acesso às outras regiões do país. Isso representará um ganho de 70% em fretes. E metade dos 1,2 mil funcionários da fábrica sulista aceitou mudarse para São Paulo. “Hoje, as empresas estão avaliando melhor a relação entre custo logístico e benefícios fiscais”, acredita Lobarinhas. Ele salienta que Viracopos está cada vez mais focado na eficiência da logística das cargas, principalmente as do comércio exterior, implantando benefícios como o VCP Flex. Este mecanismo reduz em até 80% a tarifa do importador, que consegue diminuir o tempo de passagem pelo terminal de carga. “Isso faz com que todos os fornecedores desta cadeia sejam eficientes: companhias aéreas, Infraero, Receita Federal e

“Não vejo a necessidade de se construir um novo aeroporto. É preciso otimizar os já existentes” órgãos anuentes, despachantes aduaneiros e transportadores rodoviários”, salienta o diretor da Brasiliense. Outra vantagem do aeroporto de Campinas é o Box para Cargas: as transportadoras com maior movimentação possuem um local exclusivo pa-

ra que as mercadorias sejam depositadas antes de seguir para os caminhões, diminuindo o risco de extravio ou avarias na plataforma de carregamento. Ainda em Viracopos, a Infraero não libera cargas do armazém para a plataforma sem a presença do representante autorizado da transportadora do importador. E, por fim, concede o Prêmio Fênix, em parceria com o Ciesp (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo), aos melhores prestadores de serviços logísticos naquele aeroporto, reconhecendo a melhor empresa de cada etapa da cadeia. “Estes são procedimentos que ainda não existem em Guarulhos”, lembra Lobarinhas. Mas Carlos Alberto Alcântara, que foi o gerente de Logística de Viracopos e que implantou estas me-

didas, assumiu o mesmo posto em Guarulhos. Segundo sua assessoria, ele não pôde atender à reportagem devido às mudanças na cúpula da Infraero, que ainda estavam em andamento ao término desta edição.

Doméstico no limite Quem trabalha com a logística de cargas aéreas para o mercado nacional sente muito mais os efeitos da crise no setor. “Se o apagão aéreo perdurar, continuaremos perdendo cargas para o transporte rodoviário”, prevê Walter Devito, diretor da Air Tiger Cargo e coordenador da Câmara Técnica de Aviação (CTA) da NTC&Logística (Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística). Segundo Fernando Henderson, diretor da Proativa Passagens e Cargas, que também é focada na logística de cargas aéreas domésticas, o acidente de Congonhas expôs a precariedade das instalações de Guarulhos. “Atualmente, apenas a Varig ocupa um terminal com acesso direto à pista. Gol, TAM e as demais utilizam galpões de lona, sem doca, pequenos e mal localizados, que já antes da crise se mostravam inadequados”, ressalta. O gargalo de Cumbica e a transferência de um grande número de vôos para Viracopos resultaram em perdas de viagens, com reflexos nos

prazos de entregas, extravios e sinistros. “Houve queda acentuada no nível dos serviços”, lamenta Henderson. Para tentar contornar o problema, a Proativa colocou suas equipes à disposição das companhias aéreas para ajudá-las no manuseio e direcionamento das cargas, em função do grande acúmulo nos terminais. “Também aumentamos nossa frota de veículos para ter mais agilidade nos deslocamentos entre aeroportos e empresas aéreas. Intensificamos o rastreamento para minimizar extravios, sinistros e para manter o nível de informações aos embarcadores”, frisa o diretor. Henderson não acredita que os aeroportos de Guarulhos e Viracopos possam exercer o mesmo papel de Congonhas. “O interesse das empresas aéreas e dos demais operadores em operar na capital decorre da praticidade da sua localização. O embarque de cargas e passageiros por Guarulhos para destinos próximos aumenta o tempo de viagem. Quando isso é somado à deficiente estrutura de solo daquele terminal, os efeitos são negativos para ambos os usuários”, ressalta. E, quanto ao aeroporto de Campinas, acrescenta: “Seja para passageiros ou para cargas domésticas, quanto mais distante, pior. Também é preciso considerar os elevados custos do gerenciamento de risco, segurança, seguro, etc., pois trata-se da região com os

maiores índices de roubo do país.” Em última análise, lembra ele, quem decide o modal de transporte é o dono da carga. “Para isso se vale da famosa relação custo-benefício. Aeroporto mal localizado, mal estruturado e maior tempo de trânsito resultam em maior custo e menor benefício, menos agilidade e menos qualidade”, resume o diretor.

Armazenagem crítica De acordo com o gerente de Operações e Vendas da Custom International Cargo, Claudio Festa, a simples cogitação de reforma na pista de Guarulhos, que ainda nem se confirmou, já está provocando conseqüências. Apesar de as operações em Viracopos

continuarem em seu ritmo normal, o aumento do volume de cargas de importação vem acarretando problemas na armazenagem. Mas, na sua visão, com pequenos ajustes de baixo investimento, como mão-de-obra especializada e a criação de um terceiro turno (noturno), a Infraero já aumentaria a capacidade do aeroporto para suportar qualquer acréscimo de carga. Diferentemente da realidade em Guarulhos, onde os recursos exigidos para movimentar mais mercadorias e atender mais passageiros são muito maiores. “Guarulhos não tem condições de suportar qualquer aumento de cargas em curto espaço de tempo. Precisaria de altos investimentos para a construção de uma terceira pista de pouso,

A simples cogitação da reforma de Guarulhos já causou aumento do volume de cargas e problemas em Viracopos

aumento dos terminais de cargas, infra-estrutura completa, novo parque de estacionamento de caminhões, novas vagas de estacionamento de automóveis, etc.”, lembra. Por isso, o gerente da Custom acre-

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dita que as alterações previstas para este momento na malha aeroviária não devem ter grande impacto na logística de cargas, a não ser na distribuição de pequenos volumes, que pode ser mais bem explorada, na sua avaliação, a partir dos grandes centros como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Porto Alegre.

Mudança para melhor Romildo Sousa, gerente de Exportações da Logimasters-Dachser, operadora logística especializada em comércio internacional, acredita que as alterações trazidas pela crise ao aeroporto de Campinas serão positivas para as cargas aéreas. “Viracopos é muito grande e está preparado para suportar o aumento no número de vôos”, acredita. Até o momento, segundo ele, as operações da Logimasters não foram afetadas pela crise. Sousa lembra que Viracopos foi projetado para ser um dos maiores, senão o maior aeroporto do Brasil. “Hoje esta é a nossa realidade. O aeroporto tem espaço para suportar até um aumento considerável no movimento de cargas, o que o colocaria numa melhor colocação no 64 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

ranking dos maiores do Brasil.” Para ele, a transferência de vôos de passageiros de Congonhas para Viracopos deve gerar novas conexões internacionais, o que também deve ser mais uma vantagem para a logística de cargas. Na sua opinião, o deslocamento de linhas para Campinas e Guarulhos demonstra que os três aeroportos paulistas devem mesmo se interligar pelo conhecido projeto do trem expresso.

clusivamente os usuários do terminal. Ambos aproveitarão, em grande parte, a atual faixa ferroviária da CPTM (Companhia Paulista de Trens Metropolitanos). Um dos consórcios interessados na PPP envolve empresas brasileiras e espanholas. O outro é inteiramente nacional. O governo estadual pretende lançar o edital de obras ainda este ano, assinar o contrato em 2008 e iniciar as operações antes de 2010. Já a futura ligação ferroviária entre Campinas e São Paulo ainda é apenas mais um projeto de PPP. A linha, de 92 quilômetros, teria paradas em Jundiaí e na estação terminal da Barra Funda, na capital paulista. A proposta é compartilhar a mesma faixa – não as vias – de alguns pontos da Linha A da CPTM e das linhas de transporte de carga. O tempo previsto da viagem seria de aproximadamente 50 minutos e a velocidade máxima do trem de 160 km/h (110 km/h em operação comercial). Inicialmente, o intervalo médio entre as composições seria de dez minutos. A idéia é colocar em operação três trens, com capacidade para 564 passageiros sentados. A taxa de ocupação prevista é de 81% durante o dia.

Saindo do papel André Sales Dois meses antes do acidente da TAM, a Secretaria Estadual dos Transportes Metropolitanos de São Paulo deu um passo importante para tirar do papel pelo menos parte da antiga idéia dos trens interligando os aeroportos paulistas. O órgão recebeu de dois grupos empresariais os estudos técnicos, econômicos e financeiros do projeto de PPP (Parceria Público-Privada) do Trem de Guarulhos e do Expresso Aeroporto. O primeiro servirá à população que trafega diariamente entre a capital paulista e o município vizinho. E o Expresso Aeroporto transportará ex-

ABSA Cargo Airline: (19) 2138-4400 Air Tiger Cargo: (11) 6342-4200 Brasiliense Cargo: (19) 2102-4900 Custom Comércio Internacional: (11) 5501-3833 Logimasters-Dascher: (19) 3825-6100 NTC&Logística: (11) 6632-1500 Secretaria Estadual dos Transportes Metropolitanos: (11) 3291-7800

Fotos: Marcelo Vigneron

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Em algum lugar entre Porto Velho e Manaus O Expresso Araçatuba promoveu, em agosto, uma expedição para verificar as condições de trafegabilidade da BR-319, construída há 30 anos e até hoje a única ligação rodoviária existente entre o estado do Amazonas e a região Sul do país. A Tecnologística acompanhou por quatro dias o trabalho e conversou com profissionais de diversos segmentos, interessados ou não na recuperação da rodovia

título acima pode parecer um tanto vago, mas traduz exatamente o que significa estar por quatro dias e três noites em meio à Floresta Amazônica, percorrendo os 900 quilômetros da abandonada BR319, criada há 30 anos e até hoje a única ligação terrestre entre as capitais dos estados de Rondônia e do Amazonas. A convite do Expresso

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Araçatuba, empresa pioneira neste tipo de iniciativa, que já promoveu, entre outras, a expedição Cuiabá-Santarém e o Projeto Pacífico, uma equipe diversificada de profissionais conferiu de perto as condições da via que liga a Amazônia ao Brasil – como dizem os moradores locais. O objetivo da expedição foi verificar de perto o estado atual e a possibilidade de recu-

peração e utilização da rodovia como rota regular.

Um pouco de história Construída entre os anos de 1972 (680 km) e 1973 (197 km) para ligar as cidades de Manaus e Porto Velho, e, assim, escoar a produção da Zona Franca de Manaus, a BR-319 hoje é o retrato

do descaso. A estrada foi construída sem levar em consideração a política governamental da época, que estipulava que toda rodovia deveria ser construída sem pavimento. As pavimentações seriam realizadas caso, decorrido um período, seu volume de tráfego justificasse. No caso da BR-319, entretanto, foi aberta uma exceção e a estrada foi pavimentada no ato da construção. A pressa de concluir as obras fez com que a 319 fosse feita na estação chuvosa, protegendo-se o asfalto fresco com lonas de plástico. Em 1988, a rodovia já era intransitável. A camada fina de asfalto na via se tornou uma série quase contínua de buracos, que são mais difíceis de consertar e mais danosos aos veículos do que uma estrada sem pavimento. Muito da rodovia teve de ser desviado para trilhas temporárias ao lado do leito principal. Apenas os trechos de Porto Velho até Humaitá (AM), e a etapa final entre Careiro Castanho e Careiro da Várzea, permanecem trafegáveis, desde que a rodovia foi construída. No decorrer dos anos, diversas ações para recuperá-la foram propostas e adiadas. Um dos projetos foi incluído no programa Brasil em Ação, de 19961999, mas retirado em seguida por causa da baixa justificativa econômica em comparação com outros projetos do programa. Depois disso, a proposta de pavimentação foi incluída no programa Avança Brasil, de 2000-2003. Em 2001, os primeiros 58 quilômetros (depois do entroncamento com a rodovia Transamazônica, 30 quilômetros a oeste do município de Humaitá) foram pavimentados, assim como os cem quilômetros no extremo norte da rodovia, no sentido Manaus-Careiro Castanho. Os planos de reconstrução da BR319 são constantemente retomados. O mais recente está descrito no Plano Plurianual (PPA) 2004-2007. O projeto

para a rodovia, contudo, aparece listado como previsto para depois de 2007. A BR-319 também aparece com recursos garantidos pelo Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).

Iniciativa

do Pólo Industrial de Manaus com destino a Porto Velho e, daí, distribuídas para os estados do Acre, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Hoje, informa o executivo, o Expresso Araçatuba opera o transporte rodofluvial para Belém, tendo como destino Tocantins, Goiás e o Distrito Federal. A partir destes pontos, é feita a distribuição para o sul do país, com 400 carretas, cerca de 8% do volume total transportado pelo modal. O diretor do Araçatuba calcula que, hoje, o melhor prazo de navegação são os quatro dias efetuados via Belém. Depois disso, são mais três mil quilômetros por rodovia até São Paulo. “Se a BR-319 fosse asfaltada e tivesse boas condições de tráfego, conseguiríamos entregar carga em Porto Velho em um dia, a partir de Manaus”, salienta. Outra vantagem do modal rodoviário é a eliminação dos trâmites portuários que, segundo Castro, consomem mais um dia. A redução nos custos também seria significativa. Isso porque somente a taxa cobrada por cada carreta disposta na balsa é de R$ 2.200,00. “Temos um custo operacional em torno de R$ 2,00 por quilômetro em rodovia de asfalto. Se imaginarmos que a BR tem cerca de 900 quilômetros, gastaríamos R$ 1.800,00”, diz.

Segundo o diretor do Expresso Araçatuba e coordenador geral da expedição, Oswaldo Dias de Castro Jr., a BR-319 nunca apresentou um tráfego de veículos de grande porte e sempre foi motivo de controvérsia. Uma das grandes discussões é se a via foi construída no lugar certo. “Parece-me que ela deveria ter sido feita na outra calha do Rio Madeira, ou até mesmo mais próxima da Transamazônica”, cita. Castro acredita, porém, que a estrada seja oriunda de uma época em que a tecnologia de engenharia era diferente. “Talvez hoje, com uma tecnologia mais moderna, esse traçado fosse viável. De qualquer forma, responder a esta pergunta não é nosso trabalho aqui”, conclui. Esta não foi a primeira incursão de Castro na BR-319. O executivo percorreu o mesmo trajeto em 1982, verificando que naquela época a estrada já apresentava condições precárias de trafegabilidade, contribuindo, segundo ele, para o emprego das balsas. Castro se refere às embarcações que atualmente realizam o transporte, via Rio Madeira, das carretas carregadas de mercadorias – eletroeletrônicos, motocicletas e material de informátiDiversas ações para recuperar a rodovia foram anunciadas e abandonadas ao longo dos anos ca – provenientes

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Balsa na travessia do Rio Madeira, na primeira etapa da viagem

Na opinião de Castro, o asfaltamento da BR-319 não eliminaria a utilização das balsas. “Para transportarmos carga para o Nordeste, por exemplo, não teria o menor sentido o veículo sair de Manaus para Porto Velho e depois atravessar cerca de três mil quilômetros até o Nordeste. Toda a operação da região continuaria sendo feita por Belém, utilizando as balsas.” Os estados de Tocantins, Goiás e o Distrito Federal também seriam abastecidos por carretas transportadas pelas embarcações. Na visão do coordenador da viagem, o maior benefício da recuperação da BR-319, contudo, seria o ganho em toda a matriz logística, com redução de custo e ganho de giro dos ativos – com uma quantidade menor de recursos empregados, seria possível ter mais produtividade. “Numa indústria, por exemplo, o transporte representa entre 4% e 5% dos custos e qualquer redução beneficia o consumidor final”, resume. Além do aspecto sócio-econômico, a expedição também apresentou uma perspectiva ecológica. A transportadora fechou acordo com a ONG MaxAmbiental, dedicada a ações ligadas aos agentes causadores das mudanças

climáticas, em especial os Gases de Efeito Estufa (GEE), e realizadora do Programa CarbonoNeutro. A parceria permitirá à instituição desenvolver para o Expresso Araçatuba um estudo do volume de emissões geradas pelo consumo de diesel dos veículos em todos os trechos percorridos, além de todo o deslocamento da equipe via aérea e dos eventos promovidos em Porto Velho, Manaus e, futuramente, São Paulo. Durante a viagem, foram realizados, entre outras iniciativas, o inventário de emissões de GEE e a neutralização das suas emissões, além da cessão de direito de uso do selo CarbonoNeutro.

A viagem No primeiro dia de viagem, a equipe de caravaneiros percorreu, em cinco horas e 50 minutos, os 200 km que separam a capital rondoniense da cidade de Humaitá, já no estado do Amazonas, acompanhada de um caminhão de 27 toneladas da transportadora. Antes da estrada foi preciso, porém, atravessar de balsa o Rio Madeira. A tarifa para caminhões no trecho está estipulada em R$ 43,00; um bitrem paga

R$ 50,00, enquanto para rodotrem o custo é de R$ 58,00. Segundo funcionários da Rodonave Navegações, empresa que explora o trecho, cerca de 200 veículos, entre carros de passeio e caminhões, cruzam o rio no sentido Humaitá diariamente. Apesar de o trecho apresentar razoáveis condições de tráfego, as dificuldades são visíveis. É comum a parte asfaltada desaparecer e no seu lugar aparecerem longos trechos de terra. As estreitas pontes – nove no total – exigem atenção. Não existe infra-estrutura no trecho. Não há postos de gasolina e há apenas um restaurante. Durante o trajeto, apenas quatro caminhões trafegavam no sentido Porto Velho. O segundo dia da expedição marcou a parte mais acidentada da estrada. Foram cerca de 266 km percorridos em 12 horas, sendo os cem últimos em condições extremas de degradação. Quase não há trechos de asfalto, e têm início as pontes construídas de madeira e pinguelas. Próximo ao quilômetro 300, operários da Tescon Engenharia trabalhavam na recuperação da via. O trabalho consistia em molhar o barro da estrada para depois jogar cascalho. A infra-estrutura é inexistente. O único posto, abandonado, com bandeira BR, apresentava em suas bombas o preço na moeda da época em que foi desativado: Cruzados Novos (CZN). Não há movimento. Os únicos habitantes residem numa comunidade denominada Vila Realidade. Cerca de trezentas pessoas vivem à margem da rodovia e sobrevivem da agricultura de subsistência.

Segundo dia: 12 horas para percorrer 266 km

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percorridos em pouco mais de 13 horas. Neste trecho, além dos buracos, a selva toma conta da pista. Uma das vias foi envolvida pela mata. Até a cidade de Careiro Castanho, ainda é preciso atravessar três trechos de balsa. Na travessia dos rios Iguapó-Açu e Tupuna não há tarifa paPontes e pinguelas de madeira são comuns na BR-319 ra caminhões. Já na No terceiro dia, com destino à cida- balsa do Rio Castanho é cobrada uma de de Careiro Castanho (AM), a cena se tarifa de R$ 20,00 por caminhão, e o repete. Foram quase 300 quilômetros desembarque é feito dentro da cidade.

O último dia de viagem foi pelo trecho em melhores condições. De Careiro Castanho até Careiro da Várzea (AM), local onde observamos o único, e desativado, posto da Polícia Rodoviária Federal, a estrada é asfaltada. Desaparecem as pontes e pinguelas de madeira para surgirem duas pontes de concreto. Para cruzar a balsa com destino a Manaus, caminhões devem pagar R$ 40,00 e carretas R$ 120,00. O fluxo se limita a 15 caminhões por dia. Carretas são vistas apenas quando levam equipamentos para a execução de obras. Apenas duas têm periodicidade semanal, as que realizam o transporte de gado de algumas fazendas instaladas na região. Ao final da viagem, uma conclusão: ainda são mantidas condições mínimas

A velocidade média do comboio foi de 30 km/h, e em alguns trechos não chegou aos 20 km/h

de tráfego na BR-319 graças à presença, no trajeto, das 19 antenas retransmissoras da Embratel, equipamentos que exigem manutenção constante, feita por empresas terceirizadas. A velocidade média total do comboio – composto por dois carros e uma moto – foi de 30 km/h. No trecho entre Humaitá e Careiro Castanho, contudo, a média não chega a 20 km/h. A fiscalização é inexistente.

Filiais O gerente da filial Porto Velho do Expresso Araçatuba, Jorge Zardo, presente à expedição, comentou que, se a BR for recuperada, a economia dos estados de Rondônia e do Acre será beneficiada. “Recebemos de Manaus, por semana, uma média de 30 carretas com capacidades que variam de 15 a 18 toneladas. Com a estrada recuperada, nossa expectativa é de que haja um aumento de 50% na movimentação”, calcula. Já o gerente da filial Manaus, Reinaldo Alencar, também componente da expedição, ressaltou que a situação está pior do que se imaginava. “Vimos o descaso das autoridades para com os estados do Amazonas e de Roraima”, enfatiza. O gerente argumenta que a produção do Pólo Industrial de Manaus vem crescendo nos últimos três anos e

as transportadoras não conseguem acompanhar esse aquecimento, devido à utilização das balsas. Para amenizar os efeitos da falta de agilidade, Alencar conta que a empresa investe na aquisição de semi-reboques, a fim de aumentar a capacidade de escoamento. O número de veículos empregados é outra conseqüência da falta de agilidade. “Hoje, movimentamos – com expedição para o Norte e o CentroOeste, e alguma coisa para São Paulo – 200 carretas por mês com mais de cem metros cúbicos. Com a estrada em boas condições, transportaríamos o mesmo volume com 30% a menos de equipamentos”, frisa. Alencar acredita na recuperação da rodovia. “O asfalto está destruído, mas tínhamos a expectativa de que os aterros construídos sobre os igarapés estivessem deteriorados, o que não aconteceu”, diz. Para ele, 50% da BR estão prontos, faltando melhorar alguns aterros e asfaltá-la. O trabalho depois, reforça, é de conservação.

Empresariado Um dos maiores clientes do Expresso Araçatuba na região, a Moto Honda da Amazônia – indústria de 223 mil metros quadrados de área construída no Pólo Industrial de Manaus e sete mil empregados, responsáveis pela

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produção de seis mil motos por dia –, também sente os efeitos dos gargalos. Números da empresa mostram que, por dia, 90 carretas são expedidas para todo o Brasil, 90% via Belém e o restante por Porto Velho. O supervisor de Logística da Empresa, Mauro Gonçalves, reforça a tese de Alencar, do Expresso Araçatuba. “Temos uma meta de embarque de 24 horas e percebemos que, quando há um aquecimento no PIM, há dificuldade na utilização das balsas”, revela. Gonçalves reconhece que a companhia ainda não calculou a redução nos custos caso a BR-319 seja recuperada. “Quando a questão da viabilidade da rodovia avançar mais, estudaremos rotas alternativas e novas malhas que possam trazer a redução de custo”, resume. Hoje, para São Paulo, as motos são entregues em dez dias, dos quais cinco são gastos percorrendo o rio Amazonas. Apesar de não ter dados concretos, o executivo acredita que, com a BR319 asfaltada e a malha viária seqüente em boas condições, a pro-

jeção é reduzir em dois dias o prazo das entregas no estado de São Paulo. O supervisor afirma que o empresariado local sempre manteve a esperança de que houvesse um investimento por parte do Governo Federal na reconstrução da rodovia. Até agora, porém, tudo é promessa. “Se a compararmos com outras estradas em condições ruins no Brasil, acho difícil o governo empenhar recursos para a BR-319. Estou em Manaus há cinco anos e temos muitas promessas. Quando Alfredo Nascimento, que foi prefeito de Manaus, assumiu o Ministério dos Transportes, todos estavam esperançosos de que a estrada sairia”, conta. Gonçalves faz outro alerta. “Sabemos que, para o Brasil recuperar toda a malha rodoviária, é preciso um investimento grande. É claro que a BR319 é importante, mas não podemos esquecer que existem muitos recursos gerados em torno do fluvial – emprego e mão-de-obra, por exemplo. Acho que este seria um problema a ser considerado, pois haveria um desemprego

Em muitos trechos, o asfalto sumiu e a floresta tomou a pista 74 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

muito grande na atividade”, afirma. Já o supervisor de Logística e Comércio Exterior da Moto Honda da Amazônia, Luís Antônio de Souza, tem outra visão. “Não acredito que a rodovia mate o transporte fluvial. Acho que, devido ao crescimento projetado para o Pólo Industrial, é importante criar alternativas”, salienta. Para Souza, há mercado para todos os modais. Oswaldo Xavier, diretor do Grupo Moto Honda Acre, sediado em Rio Branco, também participante da expedição, foi enfático. “Falta os políticos saírem dos gabinetes. Uma viagem como essa teria de ser feita por um senador, um deputado federal, pessoas com poder de decisão”, afirma. O empresário reconhece, contudo, que atualmente a BR-319 é uma rodovia que, olhada por uma perspectiva econômica, é impossível de ser feita. Antes, contudo, teve papel fundamental na integração da Amazônia. “A 319 já foi acesso direto a vários estados do Brasil, inclusive o Acre. Por ela, estaríamos recebendo motocicletas em Rio Branco no máximo entre três e quatro dias, saindo de Manaus e passando por Porto Velho. Hoje, pela modalidade fluvial, as motos são entregues em Porto Velho e Rio Branco num prazo médio de 15 dias”, relata. Xavier ressalta as dificuldades comerciais geradas pela morosidade. Segundo ele, é quase impossível manter estoque de motocicletas, uma vez que os produtos destinados à reposição e show room estão com as transportadoras que operam o percurso. “Compro a motocicleta na fábrica já vendida nas concessionárias. Se a BR-319 estivesse pronta, conseguiria aumentar a pronta entrega de 30% a 40%”, contabiliza. Para Cruzeiro do Sul (AC), município em que Xavier possui uma loja, a situação é ainda mais grave. “Se tivéssemos a BR-319 e a BR-364 (Porto Velho – Rio Branco – Cruzeiro do Sul), re-

ceberíamos as motos num prazo de seis a oito dias”, conclui. Nos dias atuais, a navegação de Manaus a Cruzeiro do Sul demora, no mínimo, 30 dias. Há outros agravantes. Não há saídas diárias de balsas com destino ao município acreano e, às vezes, o intervalo é de 15 a 20 dias. Na época de estiagem há, ainda, o problema de encalhe. Apesar das dificuldades, Xavier é otimista. “Acho que a BR-319 sai porque ela é muito mais do que uma ligação brasileira, a estrada é um acesso transoceânico, já que se conecta à BR174 (Manaus-Boa Vista), rota para o Caribe”, pondera. No sentido inverso, em Rondônia, a estrada possui um ramal de ligação com o Acre (BR-364) e, a partir daí, segue até os portos do Pacífico (BR-317), facilitando o acesso à Ásia.

Balseiros Um dos pioneiros no transporte das carretas entre as cidades de Manaus e Porto Velho, o diretor da Amazonav, empresa que possui 25 comboios (empurradores e balsas), Alcy Hagge, afirma que o transporte roll-on, roll-off (aquele em que a carreta é colocada sobre as balsas rodando) alia a simplicidade do caminhão – pode ir onde quiser carregado – com o serviço mais barato do local, as balsas. O diretor divulga os números de sua empresa e apóia a recuperação da BR-319. “Transportamos em média 35 carretas de 27 toneladas por dia para Porto Velho. Sou a favor da estrada, ela trará o desenvolvimen-

to”, resume. Segundo Hagge, a navegação trabalha em parceria com outros modais, sendo que determinados tipos de cargas continuarão utilizando as balsas. “Temos cargas com alto e baixo valor agregado sendo produzidas no pólo industrial. Aquelas que podem ter um ou dois dias a mais de perda de tempo no transporte podem optar pelo fluvial. Já a carga competitiva, que possui alto valor agregado, será transportada por rodovia ou utilizará o modal aéreo”, diz. O diretor da Amazonav vai mais além. “Nesta condição de recuperação da estrada, a modalidade aérea perderá participação, pois parte da carga de alto valor agregado migraria para o rodoviário”, arremata.

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A tarifa para o embarque de carretas de Manaus a Porto Velho é de R$ 2.200,00

Expresso Araçatuba reforça presença na região Norte

Expresso Araçatuba reforça sua atuação na região Norte no mês de setembro com a abertura de uma filial em Macapá e um Posto Avançado Araçatuba (PAA) em Marabá (PA). O mais recente posto avançado será responsável pela distribuição de cargas em 28 municípios do Pará, conta com três funcionários e tem capacidade para operar até três veículos simultaneamente. O empreendimento possui um terminal com 450 metros quadrados, três docas e será utilizado para a distribuição de cargas fracionadas. Segundo o gerente de Captação e Distribuição do Expresso Araçatuba, Evonir Kohl, a meta é que, até o final do ano, a empresa realize mais de seis mil entregas por mês pelo posto de Marabá. “Isso significa 130 toneladas de mercadorias por mês e faturamento superior a 30% em relação a 2006 na região”, diz. Com a inauguração na cidade paraense, o Araçatuba amplia para três os pontos de apoio no estado. Além de Marabá, a transportadora conta com um PAA em Santarém e a filial instalada na capital, Belém. De acordo com Kohl, investir em Postos Avançados faz parte da estratégia da companhia de ficar mais próxi-

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ma dos clientes. Ele explica que os postos têm estrutura administrativa semelhante às das filiais. “O trabalho de realizar entregas é o mesmo. Os funcionários coordenam o movimento, lançam informações no sistema em tempo real e visitam os parceiros. A diferença é que, por estarem mais próximos a eles, podem atender a suas necessidades com mais agilidade”, afirma. Já a abertura da filial Macapá foi conseqüência do trabalho realizado pela companhia. A novidade apresenta um terminal de 600 metros quadrados, duas plataformas e dispõe de seis veículos para entrega nos 16 municípios que compõem o estado. Além do gerente, Márcio Íris, seis funcionários serão responsáveis pela manipulação das cargas fracionadas. Apesar de anteriormente não contar com estrutura própria, a empresa apresentava números expressivos em Macapá. “Realizamos uma média mensal de 4.500 entregas e processamos por volta de cem toneladas, com um faturamento na ordem de R$ 400 mil ao mês em Macapá”, calcula. Com a abertura da filial, Kohl espera reduzir custos operacionais e gerar conhe cimento sobre a carga.

Apesar de se posicionar favorável à recuperação, o empresário faz um alerta. “A BR-319 é estratégica e traz o desenvolvimento, mas não é uma estrada comercial. Penso que é uma rodovia de manutenção cara e, conseqüentemente, terá tarifas e pedágios altos”, frisa. Já Samuel Martins de Araújo, proprietário de quatro balsas que realizam o transporte de veículos entre Manaus e Careiro da Várzea, não faz objeções. Ele calcula que 20 caminhões fazem a travessia por dia. Se a BR estivesse em condições, ele acredita que este número chegaria a 400 diariamente. Araújo, contudo, se diz descrente. “Estou há 16 anos fazendo a travessia e até agora nada aconteceu.”

Iniciativas governamentais No Ministério dos Transportes, a mais recente notícia dá conta de que as obras de pavimentação da BR-319 seriam retomadas a partir do dia 27 de agosto. O anúncio foi realizado pelo ministro Alfredo Nascimento durante a abertura do 12° Encontro Nacional de Conservação Rodoviária (Enacor), no último dia 12 de agosto, em Manaus. Os serviços serão executados por um Batalhão de Engenharia e Construção do Exército (BEC), com investimentos iniciais estimados em R$ 100 milhões. A pavimentação da 319 está prevista para ser concluída em até quatro anos e exigirá investimentos de R$ 700 milhões. “Conseguimos remover todos os obstáculos à execução desta obra e o Exército vai entrar com toda a sua experiência e capacidade de execução”, diz. “Estou convencido de termos encontrado, finalmente, a maneira correta de tocar esta obra, oferecendo ao Amazonas uma opção importante de transporte e apoio à economia local, principalmente à Zona Franca de Manaus”, declarou o ministro.

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O acordo com a Gautama foi assinado em 2000 com o Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). Com a extinção do órgão em 2002, a responsabilidade foi transferida para o DNIT e Castro: “A rodovia não irá competir com os outros modais, o contrato rese sim complementá-los” cindido após O trabalho do BEC consiste em um exame promovido pela Consultoapresentar o plano de trabalho para a ria Jurídica do Ministério dos Transporexecução da pavimentação de trecho tes (Conjur/MT) comprovar um conda BR no estado do Amazonas. Segun- junto de erros na sua licitação do o chefe do Departamento de En- e execução. genharia e Construção (DEC) do ExérEntre as irregularidades está o termo cito, o general Marius Carvalho Tei- de cessão do contrato, assinado em 2002 xeira Neto, no período de julho a se- com o valor de R$ 91,6 milhões, R$ 4,4 tembro não chove na região, depois a milhões a mais do que o cálculo levanchuva é intensa. “Vamos tentar fazer tado no projeto-executivo da obra, que uma parte ainda este ano e o trabalho era de R$ 87,2 milhões, e aprovado pela maior no próximo”, diz. diretoria de Infra-Estrutura do então Segundo o general, ficou definido atuante DNER. que, enquanto elabora o plano de traOutra ação do Ministério dos Transbalho e conclui as últimas etapas de li- portes foi verificada durante a expecenciamento ambiental, o Exército pro- dição. No terceiro dia de viagem, a equividenciará a mobilização de equipa- pe encontrou à margem da estrada oito mentos e pessoal, com vistas a garantir pesquisadores da Universidade Federal um bom fluxo na execução das obras. do Amazonas (UFAM) que, a pedido do Além disso, a equipe do departamento ministério, realizam uma pesquisa sobre Nacional de Infra-Estrutura de Trans- o impacto ambiental da obra. Segundo porte (DNIT) fará um inventário dos um dos pesquisadores, Mário Rezzute, a serviços já executados para identificar o meta é identificar e projetar o que a esque ficou pendente de execução. trada trará de conseqüências para os aniA entrega das obras da rodovia no esmais. tado do Amazonas ao Exército foi, seAté novembro, mais uma investida gundo o ministério, a saída encontrada será realizada na mata para estudar os para garantir a continuidade do projeto. impactos da obra na fauna. “Temos até o Isso porque o DNIT rescindiu, no início final do ano para entregar um parecer do mês de junho, o contrato firmado aos responsáveis”, afirma. Na opinião de com a Construtora Gautama para a pa- Rezzute, a estrada deve sair, mas é precivimentação deste trecho da BR-319. so realizar um trabalho de manejo sus78 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

tentável junto às comunidades locais.

Impressões Enquanto aguarda as iniciativas, Castro informa que o material coletado na expedição servirá para compor um relatório com a finalidade de iniciar um debate e promover a discussão na área política e empresarial. Após quatro dias e três noites viajando, o empresário fez um apanhado da experiência. “Essa viagem foi diferente de todas as nossas outras experiências. Nelas, sempre acabávamos concluindo no final que a rota era importante e a reforma da rodovia traria a integração da região. Nesta, foi diferente. Ficou claro que a 319 é um corredor de ligação entre duas capitais e, principalmente, entre Manaus e o resto do país”, comenta. Castro afirma que, apesar de não ter conhecimento técnico, crê na recuperação da rodovia. “Pareceu-me uma região plana, sem grandes aclives ou declives. Há questionamentos sobre o tipo de solo, mas acredito que, com a evolução da engenharia, há técnicas para a construção de uma rodovia por um custo razoável”, afirma. Para finalizar, o diretor do Expresso Araçatuba lembra que não tem sentido discutir se a rodovia substituirá outras modalidades de transporte. “Tenho certeza de que Manaus comporta a demanda dos modais rodoviário, aéreo, fluvial e até ferroviário. A rodovia não irá competir e sim complementar os meios já existentes.” O repórter Fábio Penteado viajou à Amazônia a convite do Expresso Araçatuba Amazonav: (92) 3615-1858 DEC: www.exercito.gov.br Expresso Araçatuba: (11) 2108-2990 Moto Honda da Amazônia: 0800 0552221 Rodonave Navegações: (92) 3223-8495 UFAM: (92) 3647-4000

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A revolução logística da “Arábia Verde” A produção e a distribuição do etanol e do biodiesel estão mexendo e ainda vão mexer mais com os modais de transportes brasileiros. A grande demanda pela logística de biocombustíveis está apenas começando. Mas será que teremos condições de atendê-la?

mundo passou em pouco tempo do estado de indiferença para o de alarme geral diante uma crise que se anunciava há anos – a do esgotamento dos seus recursos naturais. Duas urgências se cruzaram: uma por fontes renováveis de energia e outra pela redução na emissão de poluentes. Uma solução atende às duas causas, senão por completo, em boa parte: os biocombustíveis. E só um país reúne, neste momento, uma vastidão de terras férteis para produção dos itens que originam os combustíveis verdes e 30 anos de tecnologia nessa área: o Brasil. Já somos, enfim, a potência do futuro? Não é bem assim, como você verá aqui. Mas que, pelo menos nos próximos anos, mais uma revolução ocorrerá nos nossos campos, isso é fato. E para dar vazão a esse novo “ouro” brasileiro, o país passará por um redesenho logístico. A distribuição de combustíveis, que sempre aconteceu no sentido costa marítima-interior, agora terá mão inversa tão forte (ou, quem sabe, um dia ainda mais intensa) quanto a rota feita pelos derivados de petróleo. Para se ter dimensão do que pode vir a ser ou não esse choque logístico, é preciso ler três notícias divulgadas no início de julho/2007 e que mostram como o mundo está vendo o Brasil neste momento. A primeira é do “Financial Times”.

O jornal inglês diz que o Noble Group, uma empresa de commodities com sede em Hong Kong, cujo diretor-chefe de Operações é o brasileiro Ricardo Leiman, já responde por 10% das exportações de etanol do Brasil. Comprou este ano uma usina no interior de São Paulo por US$ 70 milhões e pretende investir ali um total de US$ 200 milhões. Ainda segundo o periódico, grupos de private equity e investidores estrangeiros estão rapidamente montando seus portfólios baseados em cana-deaçúcar. Veja os movimentos das três gigantes norte-americanas de agribusiness: a Cargill fez uma joint-venture com uma usina e deve comprar outra. A ADM está construindo uma usina de biodiesel em Mato Grosso e pode adquirir mais. E a Bunge ainda não tem ativos no setor, mas sabe-se que está procurando. Entre os brasileiros, a Odebrecht deve investir até R$ 5 bilhões ao longo dos próximos cinco anos na produção de álcool. O número de usinas, informa o “FT”, deve saltar das atuais 335 para 425 em 2012. Antes do anúncio da Odebrecht, a Única (União da Indústria de Cana-de-Açúcar) revelou que os investimentos poderão totalizar US$ 15 bilhões. O jornal ressalta que o Brasil, como 10ª maior economia do mundo, é também um dos maiores consumidores do etanol, contando já com mais de 75% dos carros novos com motor bicombustível. Para o “Financial Times”, o país tem capacidade para se tornar uma “Arábia Saudita Verde”, e sem ameaçar a Floresta Amazônica. Os maiores obstáculos ao crescimento da exportação brasileira, de acordo com a publicação, estão nos países desenvolvidos, onde produtores de etanol muito menos eficientes são protegidos por subsídios e tarifas de importação.

Os Estados Unidos, lembra o “FT”, pretendem aumentar o consumo de etanol em sete vezes até 2017, e para isso terão que importar. “Há um conflito de interesse entre os distribuidores (de combustível fóssil) e os recémchegados. Mas nós estamos otimistas, acreditamos que mandatos serão implementados. A tendência é clara”, diz o brasileiro Ricardo Leiman, do seu escritório na China.

Para o Financial Times, o Brasil tem capacidade para se tornar uma “Arábia Saudita Verde”, sem ameaçar a Floresta Amazônica

Ameaça ao planeta O mundo também está de olho nas conseqüências ambientais da onda da bioenergia. O americano Lester Brown, pioneiro do movimento ambientalista, disse à “Folha de S. Paulo”, também no início de julho, que o projeto brasileiro de criar um mercado mundial de combustíveis a partir de grãos, em parceria com os Estados Unidos, vai gerar uma “disputa épica” entre os 800 milhões de donos de carros e os dois bilhões mais pobres do planeta, que necessitam de alimentos. A exemplo de Fidel Castro e Hugo Chávez, ele afirma que “a mais importante ameaça à diversidade biológica da Terra é a demanda crescente por biocombustíveis”. Aponta que a utilização do milho na fabricação de

álcool tem levado à inflação de alimentos em todo o mundo. E também faz críticas ao álcool de cana-de-açúcar pelo desmatamento que deve provocar no Brasil, tomando ainda o lugar de outras culturas. Brown é muito ouvido pelos governos dos países ricos e em desenvolvimento. E alerta que, se a China crescer a 8% ao ano, terá 1,1 bilhão de carros em 2031 – mais que os 800 milhões existentes hoje no mundo todo – e sua frota consumirá 99 milhões de barris de petróleo por dia, mais que a produção mundial atual, de 85 milhões de barris/dia. Ou seja, será preciso muito mais terra do que se projeta hoje para saciar essa demanda.

Restrições da Europa Na mesma semana, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva foi a estrela de uma conferência internacional sobre biocombustíveis em Bruxelas, Bélgica. Anunciou que, ao adicionar 25% de etanol à gasolina e popularizar os carros Flex, o Brasil reduziu em 40% o consumo e a importação de combustíveis fósseis e deixou de emitir, desde 2003, mais de 120 milhões de toneladas de gás carbônico. No entanto, Lula teve de ouvir que a Europa não importará o produto brasileiro se ele for produzido de forma insustentável. Ele tentou convencer a audiência de que o Brasil terá um sistema de certificação do álcool para não permitir abusos ambientais, sociais e trabalhistas na cadeia produtiva. “Mas os europeus não esquecem a queima maciça dos campos no processo de produção do etanol e a tentação de estender ao Amazonas os cultivos de açúcar para obtê-lo”, disse o jornal espanhol “El País”. O diário italiano “La Repubblica” lembrou a recente libertação de 1.106 trabalhadores escravos de uma fazenSetembro/2007 - Revista Tecnologística - 81

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O principal obstáculo ao crescimento das exportações de etanol não são ambientais, mas a carência de infra-estrutura de transporte da de cana-de-açúcar no Pará e acusou o presidente de “maquiar” as condições de trabalho nas plantações. “Milhares de camponeses emigrados do Nordeste vivem da miserável paga de um euro por tonelada de cana, su-

jeitos aos abusos dos patrões e da precariedade”, criticaram os italianos. E novamente o “Financial Times” tocou no ponto que abordaremos aqui: “O principal obstáculo ao crescimento das exportações de etanol não são os danos ambientais, mas a carência de infra-estrutura de transporte.”

A hora dos dutos Em menos de 30 dias, três seminários foram realizados em São Paulo com o objetivo de discutir a logística dos biocombustíveis. Em um deles, promovido pela ADTP (Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná), o diretor de Terminais e Oleodutos da Transpetro, Marcelino Guedes, detalhou os investimentos de US$ 400

milhões que a subsidiária da Petrobras fará até 2012 na conjunção de um sistema de alcoolduto com a Hidrovia Tietê-Paraná. Há também projetos nesse sentido estudados por operadores logísticos e usinas sucroalcooleiras. Acompanhe a visão dos usineiros da Única: “O problema logístico está seríssimo... Perdemos mais da metade de nossas vantagens competitivas obtidas nas áreas agrícolas e industriais pela absoluta ineficiência do sistema logístico.” E a International Energy Agency confirma a importância estratégica do Brasil para o mundo neste momento: “A maior parte da demanda incremental por petróleo nos próximos anos será para uso no setor de transportes e há poucas alternativas

para este combustível. Como a célula de hidrogênio e outras alternativas ainda encontram-se em desenvolvimento, os únicos efetivamente viáveis a curto prazo seriam o gás natural e os biocombustíveis.” Marcelino Guedes aponta que, diante deste cenário, a inteligência brasileira se concentra nas seguintes metas: garantir o aumento da produção nacional de etanol; otimizar a logística para exportação; estruturar um programa tecnológico para o álcool; planejar a nova matriz energética brasileira; garantir o suprimento contínuo do biocombustível e desenvolver o mercado internacional. Para o diretor da Transpetro, o sistema logístico ideal para a exportação de etanol, com seus grandes volumes e longas distâncias, deve ser composto por dutos, ferrovias, hidrovias, terminais e navios. Ele não acredita em grandes volumes de exportações antes de 2011, mas, apesar do aumento de oferta do produto no mercado interno até lá, também não acha que esta vá superar a demanda. A previsão da Petrobras é de que o consumo de álcool no Brasil cresça 5,7% ao ano entre 2004 e 2015, enquanto o de gasolina deve evoluir apenas 1,4% ao ano, chegando ambos à casa dos 20 milhões de metros cúbicos comercializados anualmente. Hoje, a gasolina está em 18 milhões de metros cúbicos anuais e o etanol ainda está na faixa de 13 milhões de metros cúbicos. O mapa da produção atual de álcool no Brasil revela a logística necessá-

ria. Mais de 60% do etanol brasileiro são originários de São Paulo. A região Centro-Oeste, com suas gigantescas áreas cultiváveis, ainda responde por apenas 12% e o Nordeste, onde esta cultura começou, representa 10%. Os demais estados do Sudeste produzem 8%, mesmo volume do Paraná. Segundo Marcelino Guedes, o Brasil pode economizar até US$ 300 milhões por ano com uma mudança na matriz logística do álcool. Atualmente, o modal utilizado em larga escala pela cadeia do etanol é o rodoviário, cujo custo varia de US$ 35 a US$ 73 por metro cúbico transportado, dependendo da distância entre a usina e o centro consumidor. Pelos cálculos da Transpetro, se for integrado apenas o modal ferroviário neste sistema, o custo médio já cairá para US$ 48 por metro cúbico carregado em 2015. E se até lá, além desses meios, agregarmos ainda hidrovias e dutos, este valor ficará em apenas US$ 34, com potencial para chegar US$ 31 mais adiante. “Ou seja, a multimodalidade é a solução mais atrativa”, defende Marcelino Guedes. Atualmente, de acordo com dados da Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F), os custos logísticos para exportação representam 13% do faturamento das usinas mais próximas ao porto e 19% para as mais distantes. O diretor da Transpetro aponta, porém, que o custo mais baixo do modal rodoviário no Brasil, diante dos demais, inviabiliza o transporte por dutos em distâncias menores que 200 quilômetros. “E, mesmo para as ope-

rações mais afastadas, esta alternativa só se justifica para volumes superiores a dois milhões de metros cúbicos por ano”, revela. A solução para reduzir o “custo Brasil” no preço do álcool está em otimizar o uso da infra-estrutura existente e em novos investimentos, de modo que o Brasil conte com terminais marítimos de grande porte aqui e outros no exterior, grande volume de estocagem (garantia de suprimento), transporte por dutos e hidrovias, além de navios de grande porte. Para tanto, a Transpetro vem anunciando a criação de um Corredor de Exportação de Etanol no Sudeste. Ele será composto por um alcoolduto paralelo ao oleoduto que liga o atual Terminal Senador Canedo, próximo a

Brasília, à Refinaria de Paulínia (Replan), em São Paulo. E contará com um novo duto entre a Replan e um futuro terminal na Hidrovia Tietê-Paraná. O projeto prevê ainda quatro outros terminais hidroviários destinados ao etanol, em São Simão (GO), Araçatuba (SP), Presidente Epitácio (SP) e Foz do Iguaçu (PR). Além disso, o sistema utilizará cinco terminais já existentes em Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro. Desta forma, será possível escoar pelo rio e pelos tubos a produção do interior de São Paulo e do Centro-Oeste de maneira mais econômica e menos poluente. O investimento da Petrobras nesse corredor será de US$ 1,5 bilhão. Estima-se que a área coberta por ele produzirá cerca de 13 milhões de metros

Guedes: economia de até US$ 300 mi com a mudança da matriz

cúbicos de etanol em 2010 e que dobrará esse volume cinco anos depois. Mas o potencial dessa região chega a ser dez vezes maior que o projetado no curto prazo: 137 milhões de metros cúbicos anuais. Numa segunda fase, a Transpetro quer construir também um alcoolduto entre Paulínia e o Porto de São Se-

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bastião (SP). A empresa anuncia ainda que dobrará até o próximo ano a capacidade de exportação de suas unidades no Paraná, de 360 mil metros cúbicos para 720 mil metros cúbicos por ano, ampliando suas plataformas de descarga e construindo tanques novos em sua refinaria local e no terminal de Paranaguá (PR). No Nordeste, Maceió também receberá um novo tanque. No total nacional, a capacidade atual de exportação de álcool da Transpetro, que é de dois milhões de metros cúbicos por ano, deve chegar a cinco milhões de metros cúbicos anuais entre 2009 e 2011, sendo mais que duplicada no ano seguinte, para 12 milhões de metros cúbicos. Mas a estimativa é que o potencial de produção brasileira, somente nas regiões já exportadoras, alcance 178 milhões de metros cúbicos por ano. Em um mercado futuro efetivamente global para o álcool brasileiro, Marcelino Guedes acredita que o Brasil terá de construir dois outros grandes corredores multimodais de exportação: um ligando o Centro-Oeste ao Norte, como já se faz com parte da soja exportada, e outro no Nordeste. Neste caso, a produção nacional teria

86 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

um potencial de 258 milhões de metros cúbicos por ano, sem invadir a Amazônia. O projeto completo da Petrobras inclui um poliduto para derivados de petróleo ligando Curitiba a Cuiabá. Ele permitirá reduzir os custos de abastecimento de diesel e gasolina no Centro-Oeste e deve viabilizar ainda mais o transporte pela Hidrovia TietêParaná, pois os comboios que trarão etanol poderão voltar com combustível fóssil. Aos empresários interessados em explorar essa malha anunciada pela estatal, o diretor da Transpetro lembra o que diz a lei 9.478, em seu artigo 54: “Facultar-se-á a qualquer interessado o uso dos dutos de transporte e dos terminais marítimos existentes ou a serem construídos, mediante remuneração adequada ao titular das instalações.” Portanto, a promessa é de atender às necessidades de todo o mercado, sob a regulação da Agência Nacional de Petróleo (ANP).

Outra realidade Os planos da Petrobras para o etanol realmente podem mudar a logística, o desenvolvimento e a econo-

A produção nacional de álcool tem potencial para atingir os 258 milhões de metros cúbicos/ano

mia do país. Mas quem vive o dia-adia da distribuição de combustíveis acredita que é possível e urgente mudar desde já a matriz de transporte com a estrutura atual. Em outro seminário recente sobre o assunto, promovido pela International Business Communications (IBC Brasil), o gestor de transportes da Petróleo Ipiranga, José Luiz Portela Gómez, revelou que centenas de caminhões-tanque poderiam ser retirados das estradas se os polidutos da Petrobras que ligam a Refinaria de Paulínia a três terminais na Grande São Paulo (Barueri, Guararema e São Caetano do Sul) fossem utilizados também para o álcool, o que não ocorre hoje. Em um minucioso levantamento, feito em conjunto com a analista Mariana Wanderley Gaio, também da Ipiranga, ele mostrou que o transporte de etanol para o mercado interno através dos três dutos que formam o sistema paulista (OPASA, OSVAT e OSRIO) decresceu significativamente nos últimos anos. “A logística por meio deste sistema facilitava a vinda do álcool produzido no Centro-Oeste e no interior de São Paulo para os grandes centros urbanos e consumidores, utilizando os modais ferroviário e dutoviário na cadeia logística. A participação do modal rodoviário restringia-se basicamente ao

Portela Gómez: estrutura multimodal está mal aproveitada

transporte entre as usinas e os centros coletores (terminais intermodais com tanques de armazenagem às margens de linhas férreas)”, disse Portela. Atualmente, quase a totalidade desse etanol está sendo transportada por caminhões em todo o trajeto entre as usinas e os grandes centros urbanos. “Isso deixa ociosa a infra-estrutura logística disponível nos modais ferroviário e dutoviário, bem como os centros coletores”, observa o especialista. O interessante é que, mesmo sendo a Ipiranga uma concorrente da Petrobras na distribuição de combustíveis, não se pode dizer que seus técnicos estão fazendo estas constatações porque a empresa vem perdendo dinheiro com a situação atual. Ao contrário: como revendedora de diesel, a Ipiranga também lucra com a opção pela rodovia. No entanto, como profissional de logística, Portela acredita ser sua obrigação fazer um diagnóstico das causas que dificultam a operação plena dos dutos paulistas e propor alternativas. Seu estudo levou em conta os custos associados aos modais de transporte, armazenagem, movimentações de produtos nos terminais e de imobilização do capital em produto estocado. Segundo as empresas do setor, os custos logísticos na distribuição de combustíveis no Brasil ultrapassam R$ 2 bilhões por ano. Portela lembra que há uma dezena

de unidades coletoras no interior paulista e Centro-Oeste que podem receber o álcool das 327 usinas da região (por caminhões) e transferi-los, por ferrovia, até os polidutos que abastecem as regiões metropolitanas de São Paulo e do Rio de Janeiro. Somente no estado de São Paulo, essa operação multimodal atenderia a 68% da produção do país. A distância média das usinas até o maior mercado consumidor do Brasil, a capital paulista e região, é de 330 quilômetros. E, para o Rio de Janeiro, 750 quilômetros. Em São Paulo, enquanto a participação do álcool no mercado de combustíveis dobrou de 12% para 24% no último ano, a gasolina caiu de 86% para 69%. Em 2001, a Ipiranga inaugurou um Centro Coletor em Alto Taquari, o primeiro e único do Mato Grosso, em um pool com a então operadora ferroviária da linha local, a Ferronorte. Seus tanques têm capacidade para 3.400 metros cúbicos de álcool, 2.400 metros cúbicos de gasolina, 5.300 metros cúbicos de diesel e 800 metros cúbicos de biodiesel. No ano passado, foram movimentados ali 440 mil metros cúbicos de derivados de petróleo e absolutamente nada de álcool. “A finalidade inicial desse centro coletor era levar diesel e gasolina de Paulínia para Cuiabá e Rondonópolis. Um ano depois, nos capacitamos para transportar álcool do Centro-Oeste para Paulínia, mas até hoje não há nada. A BR Distribuidora comprou a participação da ferrovia e hoje divide a instalação com a Ipiranga. Apesar de a produção de etanol na região ser pequena comparada à paulista, o transporte multimodal se justificaria pela longa distância do pólo consumidor. E, nos próximos cinco a dez anos, acredito que o Centro-Oeste irá superar São Paulo no volume de produção de etanol”, diz Portela.

Mesmo assim, o que se vê é a subutilização da malha ferroviária para o álcool. Hoje, a linha Norte da ALL transporta 170.000 metros cúbicos de derivados de petróleo por mês e apenas 5.000 metros cúbicos de etanol. Para ter idéia do quão irrisório é este volume: somente a Grande São Paulo consome 3.765 metros cúbicos do combustível vegetal, mas não por mês e sim por dia. Enquanto isso, o biocombustível é transportado em caminhões, queimando muito mais diesel e com capacidade para apenas 35 metros cúbicos cada um. Diariamente, 108 caminhões-tanque precisam estar nas estradas para carregar o que poderia ser levado por trens e dutos. Mas realmente o frete rodoviário se

tornou mais competitivo também para o álcool nos últimos anos, por vários fatores. Entre eles, estão as condições para o uso dos dutos da Petrobras. Os distribuidores de álcool só podem utilizá-los a cada 15 dias e desde que disponham de um volume mínimo – 5.000 metros cúbicos entre Paulínia e o terminal de Barueri; 16.000 metros cúbicos entre Paulínia e o terminal de Guararema; e a mesma quantidade entre esta cidade e o Rio de Janeiro. Mas o pior vem depois: o “tempo em trânsito” do álcool pelo duto entre Paulínia e Barueri é de 20 dias! Esta é a informação que a Petrobras divulga publicamente aos interessados em utilizar o sistema. Difícil entender por que é necessário esperar tanto para

As condições dos outros modais acabam tornando o frete rodoviário mais competitivo também para o álcool

uma viagem de apenas 95 quilômetros. Mais difícil ainda é encontrar algum distribuidor disposto a deixar o álcool “parado” por mais de duas semanas, correndo o risco de quedas de preço nesse período, o que o faria en-

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tregar na capital um produto que vale menos do que ele pagou. A título de complemento: o transittime para o álcool no poliduto entre Paulínia e Duque de Caxias (RJ) é de 50 dias! Fora isso, a própria Petrobras informa que o distribuidor terá uma perda de 0,20% do total levado da Replan a Barueri ou ao terminal do Rio de Janeiro. Para completar a série de desestímulos ao uso do duto pelo álcool em São Paulo, a tarifa do sistema que liga Paulínia a Barueri é de R$ 16,22 por metro cúbico transportado, o equivalente a R$ 0,17 por quilômetro. No entanto, a taxa cobrada entre a Replan e Duque de Caxias – um trecho de 514 quilômetros – é de R$ 46,26, o que corresponde a R$ 0,09 por quilômetro (mesmo preço praticado no duto que liga Paraná e Santa Catarina). Não seria esperado que, na via paulista, onde se tem uma demanda muito 90 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

maior por álcool, o custo por quilômetro fosse o mesmo que o de outros dutos? Pois, se isso acontecesse, a tarifa entre as regiões de Campinas e da capital seria de apenas R$ 8,50 por metro cúbico, quase a metade da atual. Pode-se argumentar novamente que o duto é mais indicado para grandes distâncias, mas veja só: o frete rodoviário no mesmo trajeto citado fica em R$ 9,10 por metro cúbico. Ou seja, o modal dutoviário poderia ser, sim, mais competitivo que o rodoviário para o abastecimento da Grande São Paulo. Pelo menos no aspecto do custo pago diretamente ao transportador. Um caminhão-tanque de maior porte, com capacidade para 44 metros cúbicos, pode fazer até três viagens por dia entre Paulínia e São Paulo – com o revezamento de dois motoristas. Em 26 dias, somente a operação deste veículo custa ao distribuidor R$ 31 mil. Portela fez uma comparação de custos entre uma operação de longa distância no sistema multimodal com a mesma rota feita apenas por caminhões. Acompanhe: álcool produzido pela Usina Itamarati, em Mato Grosso, transferido de caminhão por 700 quilômetros até o Centro Coletor de Alto Taquari e, de lá, por 1.100 quilômetros na linha férrea da ALL até Paulínia, seguindo por duto até Barueri – o custo total ao produtor por metro cúbico transportado seria de R$ 180,81 por metro cúbico. A mesma carga levada somente por caminhão em todo este trajeto, como ocorre hoje, tem um frete de

R$ 222,76 por metro cúbico. Ocorre que, como o veículo consegue trazer derivados de petróleo na volta, de São Paulo para Mato Grosso, o custo ao produtor cai para R$ 177,37 o metro cúbico. E, em todas as simulações da Ipiranga, a opção exclusivamente rodoviária é mais competitiva que o sistema multimodal. Numa operação de curta distância, entre a Usina Moreno, no município de Luiz Antônio (SP), e a capital do estado, o transporte por caminhões chega a custar quase 20% a menos do que aquele utilizando dutos e trens. Portela lembra que a exclusividade rodoviária desgasta mais as estradas, aumenta o risco de acidentes, polui mais o ar, emite mais ruídos e ainda expõe a carga a roubos. Segundo ele, o uso de dutos também poderia diminuir o preço final do álcool e da gasolina para o consumidor final. Mas, para isso, seria preciso reduzir a tarifa dos polidutos paulistas ao menos para R$ 10 por metro cúbico até Barueri e para R$ 15 até o Rio de Janeiro. O tempo em trânsito, na sua visão, não pode ser maior que cinco dias até Barueri e dez dias até o Rio. E o percentual de perda deve ser de 0,10%. Se fossem praticados estes valores, o custo total da operação multimodal entre a Usina Itamarati (MT) e Barueri cairia para R$ 164,51 por metro cúbico, tornando-se mais vantajoso que os R$ 177,37 cobrados pelo operador rodoviário, mesmo que este tenha cargas nos dois sentidos. E até na operação de curta distância citada anteriormente os custos seriam equivalentes. “Neste caso, com igualdade no aspecto financeiro, acredito que a preferência seria pelo modelo com mais vantagens globais para a sociedade, no caso o multimodal”, afirma Portela.

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Biodiesel: estaca zero A Ipiranga também participou do terceiro seminário realizado em um mês sobre a logística dos biocombustíveis, desta vez promovido pelo Institute for International Research (IIR). Seu gerente de Suprimentos e Transportes, Luiz Athayde Kauer, adiantou à Tecnologística os principais tópicos de sua apresentação, que ocorreu após o fechamento da edição. O foco deste encontro foi o sistema de distribuição do biodiesel. “Este combustível ainda conta com poucos fornecedores e, por isso, o seu sistema logístico é incipiente, o que deve significar custos operacionais mais altos no curto prazo”, diz o executivo. Ele acredita, no entanto, que no futuro o biodiesel será até mais barato que o álcool. E explica por quê: “As condições climáticas ideais para o etanol estão no Sudeste. Já o óleo vegetal pode ser extraído de culturas por todo o país. Desde a soja até a mamona, passando pela palma. E isso é bom em termos logísticos, pois, como a maior demanda por combustível está na faixa costeira, os caminhões que levarem biodiesel para os grandes centros voltarão carregados de derivados de petróleo para o interior.” 92 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Para Kauer, o óleo vegetal não irá substituir tão logo o de origem fóssil. Ele acredita que o novo combustível terá de passar pelo mesmo processo de aperfeiçoamento que ocorreu com o etanol. “A cana-de-açúcar não tinha muita produtividade no início do programa do álcool, mas com as pesquisas feitas pela Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) o rendimento das destilarias aumentou muito”, lembra. Em 2008, passa a ser obrigatória a mistura de 2% de biodiesel em todo o diesel comercializado no Brasil. Para atender a esta demanda, o país precisa produzir 800 mil metros cúbicos do combustível vegetal. Mas o gerente da Ipiranga crê que o país, em breve, se tornará também o maior produtor de biodiesel do mundo, superando a atual líder Alemanha, por ter mais terras, mais produtividade agrícola e custos mais baixos no campo. “Vamos ser muito competitivos também no mercado global de biodiesel, além do de álcool”, prevê. Por conta deste cenário, a Ipiranga já analisa investimentos para operar na cadeia logística internacional de ambos os biocombustíveis. Por ser uma grande compradora de ál-

cool, a empresa já desenvolveu expertise no gerenciamento operacional e de custos desta cadeia. Porém, ao contrário do álcool, para o qual o modelo multimodal seria mais sensato desde já, o sistema de distribuição de biodiesel não terá tão cedo volumes que justifiquem alternativas aos caminhões, com cargas nos dois sentidos. “No entanto, as futuras usinas de biodiesel podem começar a pensar em possíveis vantagens de uma localização próxima a malhas ferroviárias”, diz Kauer. Na sua opinião, o mais importante no momento seriam incentivos mais agressivos do governo à produção de biodiesel, além dos benefícios tributários já concedidos a pequenos agricultores, para estimular plantações próprias para este novo combustível.

Público e privado Para Eduardo de Toledo, diretor-superintendente da Ultracargo, o foco do mercado logístico brasileiro, em matéria de biocombustíveis, deve mesmo se concentrar no etanol para exportação, uma vez que, na sua visão, o sistema para abastecimento interno está equacionado e a cadeia de produção e distribuição do biodiesel está sendo criada. Para atender ao mercado externo do álcool, a Ultracargo inaugurou em 2005 o Terminal Intermodal de Santos (TIS), a primeira instalação portuária dedicada a suprir a cadeia internacional deste produto, além de óleos vegetais e da importação e exportação de químicos. O TIS é um investimento conjunto com grandes exportadores de óleos vegetais (Cargill e Coinbra) e etanol (Crystalsev, Cosan e Nova América). Com 64 mil metros quadrados de área utilizada e capacidade de ex-

pansão para mais 23 mil metros quadrados, o terminal conta com 111,5 mil metros cúbicos de tancagem, sendo 38 mil metros cúbicos para óleos vegetais, 40 mil metros cúbicos para combustíveis e 33,5 mil metros cúbicos para produtos químicos. O contrato entre os parceiros é de 40 anos, nos quais a Ultracargo prestará os serviços de recebimento dos caminhões, armazenagem e carregamento de navios. “Colocamos à disposição destes exportadores a nossa experiência de operadores de terminais de granéis líquidos e os ganhos de escala, ao viabilizar um terminal conjunto para o etanol, óleos vegetais e químicos líquidos”, diz Toledo. Segundo ele, a Ultracargo também tem analisado com interesse, e ativa-

A Ultracargo também tem analisado com interesse a possibilidade de investimentos em alcooldutos

mente, a possibilidade de investimento em alcooldutos. “Por ora, acompanhamos os anúncios da Transpetro neste sentido, mas ainda falta uma solução que atenda aos interesses dos produtores de álcool, dos operadores

logísticos e da própria Petrobras”, afirma o diretor. Ele acredita que o modal dutoviário não se viabilizará para o álcool sem a participação direta do governo, mesmo que seja na forma de incentivos fiscais para a implantação dessa infraestrutura, como ocorre nos Estados Unidos. Para Toledo, por ser o etanol uma questão estratégica para o país, a União deve investir no modal da mesma forma que fez com rodovias, ferrovias, portos e aeroportos. O raciocínio realmente faz sentido: o dinheiro público constrói essas estruturas de acesso comum e o dinheiro privado paga pelo uso e manutenção. Já na questão do biodiesel, o superintendente da Ultracargo ainda vê várias incertezas. “O modelo adotado pe-

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lo governo, de incentivar a produção em locais menos desenvolvidos, requer uma logística complexa, distribuída pelo país. São várias opções de cultura por enquanto, soja, mamona, pinhão manso; e ainda não sabemos exatamente qual delas será a melhor e onde serão plantadas”, pondera. “É preciso mais tempo para avaliar.” Localização estratégica Segundo o professor Paulo Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos em Logística (CEL/Coppead) da UFRJ, o maior desafio para a cadeia de exportação do álcool no momento, além da necessidade de dutos, é a capacidade de armazenagem do produto. “Novos centros coletores devem ser construídos em pontos que concentrem a produção de várias usinas e que proporcionem grande escala para justificar o investimento em dutos (quanto maior o volume, mais viável também o uso de ferrovia e hidrovia para chegar até os dutos). Esse sistema é fundamental para aumentar os níveis de confiabilidade e reduzir os custos na logística do etanol”, diz. O professor observa que, neste momento, o mais importante na cadeia do álcool é planejar e encontrar a melhor localização para as usinas, levando em conta não só o preço e qualidade da terra e as condições climáticas, mas também a infra-estrutura logística da região. “Quanto mais distante dos grandes centros, mais barata a terra, mas o custo do transporte pode ser o diferencial do negócio. Por isso, é preciso encontrar um ponto de equilíbrio”, orienta.

Negócio incerto Outro palestrante do seminário promovido pelo IBC sobre dutos, o professor Edmilson Moutinho dos 94 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Santos, do Instituto de Eletrotécnica e Energia da USP, tem dúvidas sobre se será um bom negócio para o Brasil todo esse esforço para se tornar uma “Arábia Verde”. Mas concorda que o país deve aproveitar a oportunidade pelo menos nos próximos anos. “Há certamente uma relação favorável ao biocombustível no mundo neste momento. Devemos dobrar nossa produção em dois anos, mas qualquer cenário projetado além de cinco anos é especulativo”, alerta. Para o professor, isso explica por que não há tantos investimentos em infra-estrutura logística para o etanol. “Como ainda há esta incerteza, os investidores privados nacionais ou internacionais direcionam seus recursos para o que apresenta maior potencial de retorno em curto prazo, minimizando seus riscos. Por isso, investe-se muito na produção e não na cadeia de suprimentos”, avalia. O pesquisador prevê um desfecho pouco otimista: “Ninguém está disposto a investir em alcoolduto, dado o risco que isso envolve. É um dinheiro que não se recupera em cinco anos. Sem estes investimentos, o exportador perde força. E, se houver excesso de oferta de álcool no mercado interno, os preços despencam, o negócio do produtor fica prejudicado e ele migra para outro mais rentável. Por enquanto, só estão investindo no que dá retorno rápido, e fica esse empurraempurra com relação à infra-estrutura. Ninguém quer o monopólio da Petrobras nos dutos, mas também não se dispõe a investir. A situação atual já é

totalmente burra, com ferrovias vazias, dutos ociosos e transporte em caminhão. Imagine como será no futuro, com todos esses veículos cruzando a cidade de São Paulo, já que o Rodoanel ainda levará muito tempo para ficar pronto. Um megainvestimento estatal de US$ 4 bilhões em alcooldutos, anunciado pela Petrobras, corre o ris co de virar um elefante branco.” André Sales

CEL/Coppead: IEE/USP: Petróleo Ipiranga: Petrobras/Transpetro: Ultracargo:

(21) (11) (21) (21) (11)

2220-2555 3091-2500 2574-5500 3211-9000 4543-4500

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Pesquisa Benchmark 2007 _ Serviço de Distribuição Física Cesar Lavalle

Resultado de pesquisa realizada entre 1994 e 2006 sobre a evolução da importância e a qualidade do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo, na percepção dos supermercadistas Introdução

primeira parte deste artigo apresenta uma análise do cenário econômico, o qual condiciona o comportamento dos agentes integrantes da cadeia de suprimento de bens de consumo. Em seguida, serão discutidas as implicações das mudanças do ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria. As análises que seguem estão baseadas nos resultados da Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição Física, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística – Coppead/UFRJ.

O ambiente econômico Mesmo que 2006 tenha sido mais um ano com desempenho econômico decepcionante, o biênio 2005/2006 apresentou um discreto crescimento do PIB de 6,7%. Ainda mais interessante é verificar que, nesse período, ocorreu uma consistente reação do poder aquisitivo do trabalhador, de 6,8%, após longa série de perdas anuais que acumulou – 24,3% entre 1998 e 2004 (ver Tabela 1). No entanto, a Tabela 1 demonstra que a maior renda disponível não foi canalizada para a aquisição de bens de consumo. Parece que o consumidor retraiu seu hábito de compras face às incertezas do período, caracterizadas por escândalos institucionais e pela eleição passada. 96 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Ano

PIB

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

5,9% 4,2% 2,7% 3,3% 0,1% 0,8% 4,3% 1,3% 2,7% 1,1% 5,7% 2,9% 3,7%

Real vs Dólar 13,8% 7,1% 7,4% 8,3% 52,9% 6,5% 20,3% 53,5% -19,3% -7,1% -15,9% -6,0%

INPC 929,3% 21,3% 9,1% 4,3% 2,5% 8,4% 5,3% 9,4% 14,7% 10,4% 6,1% 5,1% 2,8%

Rendimento Real Médio 6,3% 10,6% 7,4% 2,1% -0,5% -5,5% -0,7% -3,9% -3,2% -12,2% -0,8% 2,4% 4,3%

Vendas Reais Supermercados não disponível 16,9% 2,6% -0,3% 6,0% -2,7% -1,2% 0,4% 1,5% -4,5% 2,6% 0,7% -1,7%

Tabela 1 – Evolução das taxas1 de crescimento do PIB, taxa cambial, rendimento médio do pessoal ocupado, INPC e das vendas reais dos supermercados

Assim, conforme observado na edição passada desta pesquisa, a inflação continua caindo em período de recuperação salarial. Isto reforça a conclusão de que a inflação não está sendo pressionada pela demanda. Fica, portanto, a noção de que existe espaço para o crescimento do consumo, caso haja uma continuada melhoria do quadro econômico e institucional. Espera-se que o avanço positivo nas condições do ambiente econômico possa estimular o surgimento de um ciclo virtuoso de causa e efeito na cadeia de suprimentos, no qual o aumento de renda reverta em crescimento de consumo, implicando em maiores vendas do comér-

cio supermercadista, o que por seu turno ocasiona um maior nível de atividades nas indústrias de bens de consumo.

O processo de decisão de compras do comércio Esta seção abordará os impactos das mudanças do ambiente econômico nas relações comerciais entre participantes da cadeia de suprimento de bens de consumo, conforme ilustrado na Figura 1. A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens entre a indústria e o consumidor, que pode ser feito diretamente, através de atacadista ou por meio de rede varejista. Este último caso consiste no foco da pesquisa realizada. A Figura 2 mostra como a importância relativa das variáveis de decisão de compras2 dos varejistas junto à indústria foi se alterando ao longo do período considerado pela pesquisa. É interessante citar que, ao cotejar as previsões obtidas na edição da pesquisa de 2005 com as atuais, houve expressiva mudança de expectativas do comércio no que se refere ao seu processo de decisão de compras junto à indústria de bens de consumo. Os levantamentos de 2006 indicam que o comércio estará reduzindo a ênfase dada à variável serviço de distribuição física para os próximos anos, quando se compara com o que foi previsto na edição anterior da pesquisa. Na época, a importância do serviço aumentaria de 23% em 2005 para 24,4% em 2007. Ocorre que, na pesquisa deste ano, o peso relativo do serviço de distribuição prestado pela indústria na decisão de compra do varejista caiu fortemente para 16,8%, sinalizando aumento para 17,1% em 2008. Esta mudança implicou em uma redução de 6,2 pontos percentuais entre 2005 e 2006! Observa-se, a partir da Figura 2, que o serviço de distribuição basicamente cedeu espaço para as iniciativas de promoção e propaganda desenvolvidas pela indústria. Is-

Figura 1 – A Cadeia de Suprimentos de bens de consumo

Figura 2 – Evolução do processo de decisão de compras do comércio à indústria

to pode significar que o comércio esteja desejando estimular o hábito de compras do consumidor com atrativos mais sedutores nos meios de comunicação e nas áreas de vendas ao redor das gôndolas. Afinal, conforme observado anteriormente na Tabela 1, os resultados do comércio varejista em 2006 acumularam perdas de 1,7% em suas vendas reais, enquanto o trabalhador teve seu poder de compras reforçado em 4,3%. Isto indica uma forte mudança nas relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo. A Figura 2 demonstra que houve uma inversão da tendência de aumento de importância do serviço de distribuição praticado pela indústria no processo de decisão de compras do comércio verificada ao longo do período da pesquisa. Até 2005, observava-se uma crescente valorização do serviço, quando foi apontado o seu maior nível de importância relativa: 23,6%. Atualmente, verifica-se um expressivo recuo da importância do serviço aos níveis de 1998/1999, ou seja, 16,8%. Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 97

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

tentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico3, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição física, quais sejam: disponibilidade de produto4, consistência do prazo de entrega5 e tempo de ciclo do pedido6. As Figuras 3 e 4 indicam que, em 2006, o comércio supermercadista tem estado mais satisfeito com o serviço de distribuição física de seus fornecedores. Na avaliação feita pelo comércio, o serviço de distribuição das indústrias detentoras das melhores práticas tem apresentado uma clara tendência de melhoria, após vários anos de crescente insatisfação com o seu desempenho. Entre 2003 e 2006, via de regra, houve uma redução de mais de 75% de varejistas insatisfeitos com o serviço de distribuição das melhores indústrias (ver Figura 3). No caminho contrário das melhores práticas, conforme se observa na Figura 4, a indústria típica vinha apresentando um aumento de insatisfeitos com o serviço de

Figura 3 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as melhores práticas da indústria

Por outro lado, a variável promoção e propaganda seguiu caminho contrário ao serviço de distribuição. Em 2006, o nível de importância desta variável alcançou seu maior nível em toda a série histórica da pesquisa, ou seja, 20,0%. É importante ficar atento aos movimentos de mudança de relacionamento entre o comércio e a indústria, pois existe um claro dilema entre estas duas variáveis de decisão de compras do comércio. Via de regra, o aumento de iniciativas em promoção e propaganda implica em aumento de custo no serviço de distribuição física. Cabe avaliar se os aumentos de custos provenientes das iniciativas de estímulo às compras, por parte dos consumidores, serão compensados pelo crescimento de vendas do varejo.

O nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do comércio varejista com o desempenho das indústrias de98 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Figura 4 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com a indústria típica

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

distribuição física, notadamente a partir de 2001, até 2005. No entanto, esta tendência foi invertida em 2006, ano em que o percentual de insatisfeitos caiu fortemente nas três principais variáveis do serviço ao cliente: de 83% de varejistas insatisfeitos com a consistência do prazo de entrega em 2005, para 44% em 2006; de 71% de varejistas insatisfeitos com o tempo de ciclo do pedido em 2005, para 17% em 2006; e de 50% de varejistas insatisfeitos com a disponibilidade de produto em 2005, para 15% em 2006.

O nível de exigência7 do varejo e o desempenho da indústria A análise de desempenho do serviço de distribuição física da indústria faz mais sentido se considerada conjuntamente com o nível de exigência do varejista pelo mesmo. Afinal, uma questão central a ser compreendida para se desenhar uma estratégia de serviços vencedora

Figura 5 – Evolução do percentual entregue do total pedido 100 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

seria: como atingir o nível de satisfação do cliente? Nesse sentido, esta seção abordará a evolução desses componentes que determinam o nível de satisfação dos varejistas, considerando cada uma das três principais dimensões do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo. Disponibilidade de Produto Observa-se que o nível de expectativa mínima do comércio referente ao percentual entregue do total pedido caiu fortemente em 2006, após ter atingido em 2005 o seu maior nível em toda a série histórica, conforme ilustrado na Figura 5. Atualmente o comércio não se satisfaz com entregas que não compreendam pelo menos 85,9%, quando em 2005 este valor chegou ao nível de 99,0% do que foi originalmente pedido. Por outro lado, tanto as melhores práticas como a indústria típica também apresentaram quedas de desempenho do serviço prestado ao comércio em 2006. No ca-

Figura 6 – Evolução do percentual de entregas atrasadas

so das melhores práticas, o percentual entregue, que era 99,0% em 2005, caiu para 97,3% do total pedido em 2006. Da mesma maneira, a indústria típica reduziu o percentual entregue, de 94% em 2005, para 92,6% do total solicitado em 2006. No entanto, observa-se que a forte redução do nível de expectativa, em termos de disponibilidade de produto, é a maior responsável pela contundente queda de varejistas insatisfeitos com a indústria como um todo (ver Figuras 3 e 4). Consistência do Prazo de Entrega A Figura 6 indica também uma significativa redução de exigência por consistência do prazo de entrega em 2006, após ter chegado ao seu maior nível no ano anterior. Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 14,7% de entregas atrasadas, quando em 2005 este valor chegou ao nível de 3,1% dos pedidos realizados. Com relação ao desempenho, tanto as melhores prá-

ticas quanto a indústria típica tiveram aumento significativo de atrasos em 2006. No caso das melhores práticas, os atrasos, que alcançavam 4,5% em 2005, atingiram 6,6% de entregas em 2006 – o maior nível histórico. Já a indústria típica aumentou os atrasos, de 13,8% em 2005, para 20,7% das entregas solicitadas pelo comércio em 2006 – patamar equivalente ao de 1997. No entanto, a redução ainda mais forte da expectativa, em termos de consistência do prazo de entrega, explica a queda generalizada do percentual de varejistas insatisfeitos com o nível de atrasos realizados pela indústria (ver Figuras 3 e 4). Tempo de Ciclo do Pedido Assim como nas outras dimensões analisadas anteriormente, os varejistas aumentaram significativamente a tolerância em termos de prazo de entrega em 2006. A expectativa dos supermercadistas atingiu seu maior nível em

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

apontam para evidências de que o comércio percebe uma nítida diferenciação de desempenho entre o serviço de distribuição prestado pelas melhores práticas e aquele fornecido pela indústria típica, considerando as três principais variáveis de seu processo de decisão de compras.

Conclusões

Figura 7 – Evolução do tempo de ciclo do pedido

2006, 4,3 dias, após ter chegado ao menor nível histórico no ano anterior: 1,9 dia (ver Figura 7). Quanto ao desempenho, as melhores práticas aumentaram o tempo de ciclo de pedido em 2006, enquanto a indústria típica apresentou melhora de desempenho no mesmo período. No caso das melhores práticas, estas aumentaram o prazo de 1,8 dia em 2005 para 2,1 dias em 2006 – após três anos consecutivos de redução. Em contraste, a indústria típica apresentou uma redução do tempo de entrega, de 3,7 dias em 2005, para 3,5 dias em 2006 – após período de três anos de expressivos aumentos. Assim como foi observado nas variáveis anteriormente analisadas, a forte queda de expectativa em termos do tempo de ciclo do pedido foi a causa preponderante para a redução do nível de insatisfação com o tempo de entrega realizado pela indústria em geral. Os resultados de pesquisa analisados nesta seção 102 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

O ambiente econômico tem imprimido forte influência nas relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo. Às indústrias cabe captar e interpretar as mudanças em curso para tirar proveito das oportunidades decorrentes, sendo mais ágeis que a concorrência na adequação de suas estratégias competitivas. O que se verifica em 2006 é uma forte mudança nos requisitos que direcionam as relações comerciais entre o comércio varejista e a indústria de bens de consumo, notadamente nas variáveis serviço de distribuição física e promoção e propaganda. Em suma, o comércio supermercadista indica estar propondo, pelo menos por hora, que a indústria invista em iniciativas de promoção e propaganda com o objetivo de promover a propensão de compras do consumidor final, as quais podem acarretar impactos negativos na eficiência do processo logístico visando redução de custos. Esta constatação está coerente com o quadro corrente de vendas decepcionantes dos varejistas em momento de vigoroso reforço do poder aquisitivo do trabalhador nos dois últimos anos (ver Tabela 1). A redução generalizada do nível de insatisfação com o desempenho da indústria está coerente com a diminuição observada na importância relativa do serviço de distribuição física no processo de decisão de compras do comércio. A forte queda de expectativa do comércio supermercadista está também em sintonia com a redução de varejistas insatisfeitos com o serviço de distribuição física prestado pela indústria de bens de consumo. Os resultados da pesquisa também confirmam a existência de forte potencial de diferenciação competitiva entre as indústrias de bens de consumo em termos da qualidade do serviço de distribuição física prestado ao comércio supermercadista. O desempenho do serviço oferecido pelas empresas detentoras das melhores práticas é claramente percebido pelos varejistas como

superior ao fornecido pela indústria típica. Como mensagem final, é importante realçar o argumento de que o desenvolvimento de pesquisa periódica é fundamental para manter o negócio relevante e alinhado às reais necessidades de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se podem identificar oportunidades para melhor atender ao cliente, antecipando e superando a concorrência.

Informações Gerais A pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição Física, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo da pesquisa considera cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando quatro categorias de produtos: alimentos perecíveis, alimentos não-perecíveis, papel e higiene e limpeza. A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Freqüência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de Informação de Apoio e Apoio na Entrega Física. Empresas Patrocinadoras: Belfam; Bombril; Ceval; Coca-Cola; Unilever – HPC; Unilever – Bestfoods; J. Macêdo; Johnson&Johnson; Kraft; Kibon; KimberlyClark; Melhoramentos; Nestlé; Perdigão; Reckitt Benckiser; Sadia; Santher; Santista Alimentos; Sara Lee; União.

NOTAS Fonte: Conjuntura Econômica, IBGE e Abras. Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem cem pontos entre as quatro variáveis de decisão de compras consideradas (produto, preço, serviço de distribuição física, promoção e propaganda). Uma maior pontuação indica maior relevância. O resultado indica o peso relativo destas variáveis no processo de decisão de compras do comércio junto à indústria. Com o objetivo de manter a compatibilidade dos dados, a análise que segue só considera São Paulo e Rio de Janeiro, pois estes são os únicos mercados que foram objeto de pesquisa durante as 12 etapas da mesma, entre 1994 e 2006. Os mercados de Recife, Curitiba e Belo Horizonte foram adicionados na segunda, terceira e quarta fase da pesquisa, respectivamente. 3 As melhores práticas do mercado refletem o melhor desempenho entre os fornecedores, portanto a serem perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada. 4 Medida: média do percentual entregue do total pedido. 5 Medida: média do percentual do total de pedidos que são entregues atrasados. 6 Medida: média do tempo decorrido desde a tirada do pedido até a entrega do produto. 7 O nível de exigência em questão se refere à expectativa mínima de desempenho de serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito. 1 2

Bibliografia FLEURY, P.F.; LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de distribuição física: a relação entre a indústria de bens de consumo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção, vol. 4, nº 2, agosto 1997. CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management: strategies for reducing costs and improving service. Prentice Hall, 1998. BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

César Lavalle da Silva é pesquisador e professor do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead/UFRJ Tel.: (21) 2598-9812 e-mail: clavalle@centrodelogistica.com.br

Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 103

Fotos: Ucha Aratangy

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BIC projeta novo cenário com alteração do modelo de planejamento Plano para a criação de uma plataforma de sistemas para integração de dados de planejamento de vendas, de produção e de suprimentos prepara a empresa para atuar com maior eficiência frente à expansão dos negócios e à complexidade de suas operações. Adotada globalmente pela BIC, sua implementação completa levará cerca de três anos, sendo que na subsidiária brasileira deverá ser concluída ainda em 2007

ultinacional de origem francesa, a BIC está presente em praticamente todos os países do mundo, seja por meio de subsidiárias ou por distribuidores. Desde 1956 no Brasil, possui uma unidade industrial em Manaus, responsável pela produção das três principais categorias de produtos da empresa: artigos de papelaria (diversificados modelos de canetas e lápis), isqueiros e barbeadores. Do 104 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

total produzido, nem tudo é exclusivamente para abastecer o mercado interno, assim como há produtos que são comercializados no país vindos de outras unidades da empresa no exterior. Isto, portanto, dá uma dimensão da complexidade de processos que, aliada ao constante crescimento da empresa, tornou imperativa a busca por uma solução focada em planejamento, ajustando melhor os processos e os recur-

sos e tornando mais eficiente o atendimento à demanda. “As raízes desse projeto vêm de 2001, quando começamos a ver as oportunidades”, situa José Roberto Fornazza, diretor de Supply Chain para a América do Sul da BIC, enfatizando o contexto: “Dentro da nossa estratégia de manufatura, fabricamos produtos em Manaus para o mercado local e para os demais países da Amé-

rica do Sul, Europa, México e Estados Unidos, e recebemos produtos de nossas unidades na França, Grécia, Estados Unidos, México e de nossas subsidiárias da Ásia. Como a nossa pauta de importação e exportação é bastante diversificada, temos uma situação de complexidade logística bastante interessante. Foi isso que nos levou a analisar a possibilidade de construir uma plataforma de sistemas que possibilitasse uma atuação de planejamento e de comércio internacional mais sólida, robusta e confiável.” A partir daí, teve início a tarefa de reunir as justificativas e criar as condições para os investimentos necessários. “Efetivamente, o projeto começou para nós, aqui na América do Sul, em 2004, com o que chamamos de preparação do caso, formando um pequeno time, composto por um gerente da BIC e dois consultores, um de métodos e processos e um de supply chain, para mapear todos os processos. Depois, esse time fez uma concorrência entre as empresas fornecedoras de softwares de supply chain e nos indicou a solução”, conta o diretor, acrescentando que, além dessa indicação, a equipe também apontou os benefícios e um pré-planejamento de implementação. Paralelamente a essa iniciativa de melhorar os processos da América do Sul, diretores de Supply Chain de outras regiões também demonstravam a mesma preocupação, o que foi significativo para estabelecer uma solução mundial, a partir de discussões feitas no âmbito do Global Supply Chain Team, grupo que reúne os profissionais dessa área nas diversas subsidiárias da BIC no mundo e do qual participa o diretor brasileiro. “Havia iniciativas semelhantes acontecendo na Europa e América do Norte. E, em um determinado momento, todas convergiram para uma única plataforma”, explica Fornazza,

para quem não há como afirmar que o Brasil estaria na dianteira desse projeto, já que outros grupos estavam atuando em paralelo. “O que houve foi que, em outubro de 2004, na preparação do orçamento para 2005, como resultado do trabalho daquele nosso time, conseguimos alavancar o projeto e torná-lo global através de uma única inversão de capital. E foi a partir desse momento que efetivamente ele se tornou global, com frentes de trabalho aqui na América do Sul, nos Estados Unidos, no México e na Europa.”

O uso de planilhas trazia problemas de conectividade com os outros sistemas, o que comprometia os resultados

Assim, a solução adotada pela BIC foi a plataforma de sistemas da Manugistics, agora pertencente à desenvolvedora de softwares JDA, voltada para os processos de manufatura e logística, cuja aquisição é feita por módulos, de forma a atender a diferentes necessidades. No caso da BIC, foram adquiridos os módulos Demand, Collaborate, Fullfilment e Line Schedulling. Já a execução do projeto foi condicionada a fatores locais, ou seja, aos recursos tecnológicos que cada unidade dispunha. “Nós, por exemplo, estávamos num estágio um pouco mais atrasado em relação às operações norte-americanas e às de algumas plantas na Europa, que já possuíam um núcleo de sistemas funcionando. Contá-

vamos com o sistema transacional da JDEdwards, mas toda a parte de planejamento era feita em planilhas Excel”, aponta Fornazza. O uso de planilhas, por ser um programa “desintegrado” – ou seja, sem conectividade com as outras plataformas –, acarretava problemas que comprometiam os resultados. “Com as planilhas, o conhecimento é depositado em pessoas e não em processos. Dessa forma, se uma pessoa sai da empresa, o conhecimento se perde. Além disso, há uma propensão ao erro muito grande, porque se alguém digita um dado errado, por exemplo, ao invés de 70 entendeu 60, falta consistência e esse erro prolifera, e, de repente, há partes do processo com uma informação e partes com outra, com conseqüências que podem levar a uma compra errada”, alerta o diretor.

Etapas de implementação Com os recursos alocados, o projeto, que passou a chamar-se Global Planning System, começou a ser desenvolvido. “Em 2004, fizemos todas as aprovações necessárias em todos os níveis da empresa e, de 2005 para cá, estamos trabalhando na sua implementação”, afirma o diretor de Supply Chain para a América do Sul, informando que o prazo para implementação completa da ferramenta é de três anos. E, embora não revele o montante do investimento, afirma que o projeto se paga em menos de três anos. “É um investimento no qual você vê o retorno efetivamente. E tem um viés estratégico extremamente importante, porque cria as bases, os fundamentos, as funcionalidades que irão suportar o crescimento das operações da empresa.” Este, aliás, foi um dos fortes argumentos para a viabilização do projeto. Na fase de preparação da proposta, Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 105

REESTRUTURAÇÃO

conta Fornazza, houve uma avaliação considerando qual seria o panorama dali a três ou quatro anos sem alterar o modelo vigente. “Projetamos um cenário levando em conta o crescimento da empresa, o aumento de complexidade dos negócios – no momento em que estamos trazendo produtos de mais pontos e a fábrica está produzindo mais – e também o número de pessoas envolvidas em planejamento. E, de outro lado, fizemos uma lista de erros de um passado recente, toda uma série de mal-entendidos que acabavam redundando em prejuízo, que poderíamos atribuir a essa falta de integração. Avaliamos o que aconteceria com alguns indicadores e constatamos que, se não fizéssemos nada sob o aspecto da integração de dados, a tendência era de agravamento desses problemas.” Este cenário foi fundamental para “vender” o projeto para a matriz. O ano de 2005, segundo ele, foi totalmente dedicado ao entendimento das funcionalidades do sistema, à estruturação da plataforma tecnológica (hardware e toda a parte de integração de dados) e ao treinamento de pessoas. “Porque é uma mudança muito grande. O trabalho com planilhas é muito primitivo quando se compara a

Fornazza: avaliação de panorama futuro foi fundamental para a aprovação do projeto pela matriz 106 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

uma ferramenta sofisticada como essa. Para dar uma idéia, essas funcionalidades estão instaladas em um computador nos Estados Unidos e nós, aqui no Brasil, assim como as demais unidades da América Latina, operamos remotamente. Mas parece que estamos operando localmente, pelo tempo de resposta, solução dos bugs e tudo mais”, ressalta o diretor, exemplificando como se dá a interface entre o novo sistema e o ERP da JDEdwards. “A movimentação de estoque, por exemplo, levar 500 caixas do ponto A para o ponto B, acontece no JDEdwards, mas é comandada, num nível superior, por um módulo do Manugistics. Uma ordem de produção é aberta através do Manugistics, mas ela é executada no JDEdwards. São dois níveis diferentes de sistema, mas que estão integrados.” Durante esse período, ao mesmo tempo em que as operações transcorriam normalmente, com planejamentos baseados em planilhas, uma equipe de profissionais trabalhava na construção da nova plataforma. “Tivemos de dividir o time. Um grupo continuou trabalhando normalmente, suportando a operação, e outro trabalhava nas funcionalidades e na construção da nova solução. Foi um trabalho muito duro.” No inicio de 2006, teve início o treinamento de pessoas que, até aquele momento, não haviam sido envolvidas no desenvolvimento do projeto e, em seguida, foi iniciada a migração para o novo modelo, com a gradativa eliminação dos processos anteriores para as novas funcionalidades. Hoje, na América do Sul, a implementação está em 85% e deve ser concluída até o final de 2007, pois no Equador, Colômbia e Venezuela há problemas de telecomunicações que dificultam operações online. “Nesses países estamos buscando soluções mais locais para superar essa

“Um grupo dava suporte à operação enquanto outro construía a nova solução. Foi um trabalho muito duro”

dificuldade. No mais, o Brasil está em praticamente 100% da implementação; Chile, Argentina e Uruguai estão em 90%”, afirma Fornazza, dando uma panorâmica da situação nas demais regiões em que o projeto está sendo desenvolvido. “No México também está bem adiantado. Apesar de ter começado um pouco depois, colheu os resultados das outras implementações, avançou rapidamente e está praticamente equiparado ao Brasil. Nos Estados Unidos está bem avançado, implementaram primeiro e agora estão no processo de migração de versão. E na Europa o grande trabalho de implementação está ocorrendo este ano.” Atualmente, a América Latina responde por cerca de 18% dos negócios da BIC Global e o Brasil, isoladamente, representa em torno de 7%, comercializando por mês entre 70 e 75 milhões de unidades, das três linhas de produtos. O maior volume está concentrado nos Estados Unidos, com aproximadamente 47%, seguido do mercado europeu, que representa perto de 30%. “Em 160 países, vendemos por dia 22 milhões de artigos de papelaria, quatro milhões de isqueiros e onze milhões de barbeadores”, conta o diretor, lembrando que há ainda um emergente mercado na Ásia. “A BIC tem empresas lá que estão crescendo, mas ainda não são tão

representativas como nos demais mercados. Já na África a empresa opera através de distribuidores controlados pela matriz, em Paris, em todos os países, menos a África do Sul, onde tem fábrica instalada. Nesta unidade, a implementação do projeto está prevista para 2008.

Detalhando as funcionalidades Para que se possa entender a nova realidade em que a BIC passou a operar, o diretor explica as funcionalidades dos módulos do Manugistics que já estão em operação. O módulo Demand armazena e trata dados para as estimativas de vendas. “Guarda os resultados reais e as estimativas do passado e entra com as previsões de vendas. Todas essas informações são tratadas nesse módulo, que tem uma sólida base estatística, e depois se escolhe aquela estimativa de vendas a partir da qual serão rodados todos os processos na empresa.” Ele completa que o módulo ainda possui outros recursos como o bottom up, que permite que cada vendedor no seu território de vendas analise seus clientes e faça suas projeções de vendas para diversos períodos à frente. Essas informações vão sendo agregadas por território e depois por região, até a con-

solidação nacional. E ainda permite o que chama de top down, que é quando a empresa traça determinadas metas, em níveis mais altos, e vai atribuindo cotas até o território de vendas. “Pode haver também soluções mistas, porque é possível tratar os dados de diferentes maneiras. E, no fundo, o bom é que a última palavra é a dos experts. Nós, aqui, optamos por deixar a última palavra com a área de vendas, suportada pelas informações de médio e longo prazos e tendências de mercado, vindas do Marketing. É esta versão de estimativa que vai suportar todos os processos da empresa”, indica Fornazza. Os dados tratados no Demand vão para a reunião mensal de S&OP (Sales & Operation Planning, ou planejamento de vendas e operações), por categoria de produtos, são apreciados e alimentam um segundo módulo do sistema, o Collaborate, que vai consolidar as decisões. “A reunião é feita em cima dessa funcionalidade e, com os resultados dela, nós temos formalizados os números sobre estimativas de vendas que vão mover todos os processos físicos, que são planejar a produção da fábrica, comprar materiais, além de decisões de importação e de exportação. Esse módulo é o elo de ligação entre as áreas de vendas, planejamento e manufatura.”

A BIC atende a cerca de mil pontos de entrega diretamente, além de contar com o varejo tradicional de papelaria

Decidida a estimativa de vendas com a qual a empresa vai operar, as informações vão para o módulo Fullfilment, que tem a função de definir o que será produzido, em que tempo e para onde será movimentado. “Ele comanda o processo de manufatura. Dele saem o plano mestre de produção, os planos semanais e o MRP (Material Requirements Planning), que é a explosão do produto acabado em seus componentes e daí deriva todo o processo de compras e aquisição de insumos”, explica Fornazza, complementando que, depois de executadas as ordens de produção, o Fullfilment tem, ainda, uma funcionalidade que dá as coordenadas de movimentação do produto pronto para os centros de distribuição.

A BIC do Brasil conta com três centros de distribuição. Um, junto à fábrica de Manaus, operado pela própria empresa, que cobre as regiões Norte e Nordeste e as grandes negociações com atacadistas tradicionais em todo o país. Outro, em Resende (RJ), voltado para atender ao atacado do Brasil todo, exceto aquele que é atendido por Manaus. E um terceiro em Tamboré, na Grande São Paulo, que atende às grandes redes de supermercados. Estes dois, operados pela Columbia. “Atendemos diretamente a cerca de mil pontos de entrega e contamos também com o atacado tradicional e o especializado em artigos de papelaria, para chegar nos centenas de milhares de pontos-de-venda que existem no Brasil”, informa Fornazza.

Boas perspectivas Ao completar um ano de operação efetiva da ferramenta no Brasil, a BIC já vislumbra significativos benefícios vindos de sua adoção, como redução de estoques e de custos com fretes, eliminação de falhas na movimentação de produtos e na aquisição de materiais para a produção, que geravam prejuízos. “Não vou dizer que vamos eliminá-los totalmente, mas ficarão muito mais difíceis de acontecer”, enfatiza o diretor. Ele informa que o projeto viabilizou também a catalogação de produtos em nível global, evitando que se comprem itens errados. Isto porque, quando se trata de canetas e lápis, mesmo com a diversidade de modelos, os itens de

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produção são muito parecidos. “Antes, acontecia de comprarmos um produto de outra subsidiária da BIC através de um código que era apenas local, e quando o produto chegava não era aquele que pensávamos ter comprado. As diferenças às vezes são muito pequenas. Nas embalagens, por exemplo, há sutilezas nos dizeres, específicos para determinados países.” Com a padronização, cada subsidiária sabe exatamente o que está importando ou exportando, pois todas têm acesso ao mesmo catálogo. “Quando quero comprar um determinado item de que a fábrica do México é a provedora global, tenho um código que aparece na tela, com fotografia e todas as características técnicas do item, então fica mais fácil saber o que exatamente estou comprando. Isso realmente ajudou muito e, hoje, o índice de erros está praticamente em zero”, afirma o diretor. Outra expectativa da empresa é de que, em decorrência de um melhor planejamento de demanda, que tem permitido planos de produção mais acurados, os benefícios sejam refletidos em serviço ao cliente, conforme explica Fornazza: “No tempo das planilhas, não conseguíamos fazer, por exemplo, uma programação semanal de produção da forma como queríamos, porque tais processos consumiam muito tempo. Agora, com o Manugistics, já estamos conseguindo fazer bons planos semanais. Ou seja, muda completamente a percepção da demanda. Ao invés de ter um plano mensal, agora temos quatro semanais, a intervenção dos planejadores se torna mais efetiva e a velocidade de reação é muito maior. Por isso, esperamos também uma melhoria na disponibilidade de produto, com conseqüências no atendimento ao cliente.” Contudo, pondera o diretor, as alterações nos planos de produção de110 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

O CD de Tamboré, operado pela Columbia, é um dos três que a Bic possui

vem ser feitas com cautela, caso contrário não há como manter a manufatura com custos competitivos. “É necessário estabelecer critérios, porque a capacidade de intervenção do planejador ficou ilimitada, ele pode rodar plano de produção todo dia se quiser, porque a funcionalidade permite. Porém, o que nós estamos fazendo é trabalhar com a primeira semana de plano de produção congelada, a seguinte resfriada, e as outras duas em aberto.” Na prática, isso significa que os planejadores, com as informações que têm hoje, estão fechando o plano de produção da semana seguinte e é essa programação que fica “congelada”, ou seja, a manufatura vai trabalhar naquele período sem alterações. “A resfriada é a próxima semana e mais uma, de forma que, com a informação que temos hoje, vamos acertar com a manufatura aproximadamente 80% do que ela vai precisar fazer nas duas semanas à frente. Isso dá muita segurança para a manufatura fazer a alocação da mão-de-obra, as manutenções; enfim, fazer um trabalho mais voltado à redução de custos.” Assim, completa, essa atuação junto à manufatura está fazendo com que os planos de produção sejam mais

adaptados à realidade do mercado. “Dessa maneira, se você precisa de um reforço nos volumes de um produto ou recebe uma informação de vendas de um contra-ataque da concorrência, a reação é mais rápida.” Situação impensável quando o planejamento se dava por meio de planilhas e o MRP só podia calcular as necessidades de materiais uma vez por mês. “O fato de podermos atualizar isso semanalmente e recalcular as quantidades permite que se compre melhor. Podemos ainda avançar essa informação para os fornecedores, que também podem se preparar melhor para nos atender.” Outro ganho importante, que fazia parte das projeções que ajudaram na decisão pela concretização do projeto, foi o de proporcionar o suporte necessário para a expansão da empresa. No segundo semestre de 2006 a BIC adquiriu a Pimaco, empresa do Rio de Janeiro, líder no mercado de etiquetas. “Estamos fazendo o processo de migração das funcionalidades do Manugistics também para as operações da Pimaco”, conclui Fornazza. Sônia Monfil Cardona

BIC: (11) 2158-8000

TECNOLOGIA

TMS: mudando a rota dos negócios Segurança, economia e maior controle das operações são alguns dos ganhos que as empresas contabilizam ao implantar um sistema de gerenciamento de transporte, o conhecido TMS. E esses bons resultados valem para todos os elos da cadeia de suprimentos, seja operador logístico, transportador ou embarcador. Mas há ainda outro grande diferencial: ao adotar esse sistema, algumas empresas vêem a possibilidade real de conquistar novos clientes e ampliar os negócios

primeiro passo é saber escolher. O mercado oferece uma série de modelos de sistemas de gerenciamento de transporte, o cada vez mais conhecido e adotado TMS (da sigla em inglês para Transportation Management System, ou Sistema de Gerenciamento de Transporte). Porém, antes de tomar uma decisão, o potencial usuário deve considerar alguns aspectos relacionados ao nível de aderência do produto ao perfil da sua empresa, como explica Ana Cláudia Amarante, gerente de Projetos TI da Transtassi, companhia dedicada ao transporte de carga líquida a granel, com sede em Poços de Caldas, sul de Minas Gerais. “Foram seis meses de triagens e 112 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

análises criteriosas dos sistemas disponíveis no mercado, quando foram observados aspectos considerados fundamentais para a escolha do melhor fornecedor. Entre eles, verificamos a tecnologia empregada no desenvolvimento do sistema, funcionalidades e ferramentas diferenciais, nível de flexibilidade para implementações, nível de suporte oferecido pelo fabricante, capacidade de investimentos futuros em tecnologia, garantias de continuidade do produto no mercado, solidez do fabricante e relação custo-benefício. Ao final desse processo, concluímos que a Benner Sistemas se destacou das demais e acabamos adotando também o ERP da

empresa como nosso sistema de gestão, iniciando essa parceria que vem desde 2004”, detalha a gerente. Essa mesma preocupação em adquirir um sistema que atenda a todos os pré-quesitos relacionados pela empresa e ainda faça a interface com os outros sistemas legados ou em vias de implantação foi uma constante entre todos os entrevistados. O dado positivo é que, se por um lado o mercado está repleto de modelos dos mais variados portes, custos e funcionalidades, os clientes, mesmo aqueles que saíram de operações em grande parte manuais, demonstram que sabem exatamente o que querem, quais recursos são ideais para o seu ti-

po de negócio e como tirar o melhor proveito dos modelos disponíveis. Com isso, conseguem passar longe daquelas situações sempre traumáticas, quando o usuário descobre que pagou por um sistema que, na prática, é inadequado para as suas necessidades. No caso da Transtassi, um dos principais benefícios destacados foi o ganho de segurança, principalmente na emissão de documentos, na parte legal, em que o sistema segue os parâmetros estabelecidos pela própria empresa, reduzindo a ocorrência de fraudes e cobranças indevidas. “Além disso, as informações fluem de forma mais rápida e o faturamento fica mais ágil, trazendo ganhos financeiros que, embora ainda sejam difíceis de mensurar, certamente são grandes.” O TMS está rodando efetivamente desde dezembro de 2006, depois de dois meses funcionando em paralelo com o antigo sistema da empresa. A Transtassi trabalhava anteriormente já com um sistema automatizado, porém muito diferente da forma como se trabalha hoje. O fato de a empresa ter decidido pela implantação do TMS como parte integrante do seu ERP corporativo, implantado em janeiro de 2005, tem possibilitado a ela gerenciar as operações de transporte de maneira segura e eficiente, em condições de monitorar a parte financeira de forma consistente. “A Transtassi tem 37 anos de mercado e decidiu partir para uma real profissionalização das atividades, tendo já obtido o certificado SASSMAQ. E vimos que, sem um suporte tecnológico eficiente, não conseguiríamos continuar crescendo com qualidade”, observa Ana Cláudia. A empresa conta hoje com uma frota de cerca de 350 veículos, entre cavalos e semi-reboques, com idade média de quatro anos. Segundo ela, tomando-se o cuidado de fazer a parametrização correta, a

empresa fica coberta em termos de legislação, além de ter um frete mais bem controlado. “Hoje, apenas um gerente da área Comercial mexe nos fretes; o faturamento apenas utiliza os parâmetros já definidos para fazer as cobranças. Com isso, o sistema ficou mais ágil e seguro”, garante a gerente de Projetos. Ela ressalta que não houve dificuldades no treinamento da mão-deobra, pois os funcionários estavam de fato comprometidos com a implantação dos novos sistemas, o que, em sua opinião, se mostrou o ponto essencial para o sucesso do projeto. Como o TMS foi adquirido como parte do pacote do ERP da Benner, foram detectados alguns obstáculos no processo de implantação, devido às características particulares da Transtassi. “Mas eles foram levantados, avaliados e as soluções foram implementadas com êxito pelos consultores da empresa envolvidos no projeto.” Outra vantagem, segundo Ana Cláudia, é a possibilidade de fazer internamente pequenas customizações sem depender do fabricante. Por ser uma transportadora, a Transtassi se preocupou em implantar módulos operacionais e comerciais do TMS que lhe permitissem emitir documentos, rastrear as cargas, controlar as visitas e o faturamento, mas também deu grande ênfase às funcionalidades voltadas para a manutenção da frota. “Este foi outro diferencial do sistema da Benner: ele tem módulos voltados especificamente para cada segmento, e era isso que procurávamos: um sistema de gestão seguro voltado ao transporte, já que cada atividade tem características diferentes.” No âmbito operacional, a empresa conta com uma ferramenta de comunicação móvel, que realiza o despacho e monitoramento de ordens de serviço em tempo real, junto às equipes

Um dos benefícios é o ganho de segurança na parte legal, reduzindo a ocorrência de fraudes e cobranças indevidas

de campo. Por meio de um celular ou rádio são trocadas as informações sobre as coletas e entregas que estão sendo realizadas. Esses dados são automaticamente integrados ao TMS, permitindo que a Transtassi possa fazer o acompanhamento das operações e corrigir rapidamente as divergências. Quanto aos aspectos relacionados com a manutenção da frota, o TMS armazena dados sobre os pneus, combustível, faz o controle de multas, sinaliza quando os veículos devem parar para fazer a manutenção corretiva e preventiva e também estende esse controle para os veículos dos agregados. “Iniciamos todo o trabalho com o ERP corporativo, portanto estamos em processo de implantação do TMS e alguns módulos ainda não estão em operação. Porém, embora o processo não esteja finalizado, podemos afirmar que a empresa vem obtendo um excelente retorno, pois ganhamos agilidade nos procedimentos, com reflexos diretos no aumento da produtividade”, ressalta a gerente da Transtassi.

Controle dos fretes Agilidade e segurança também foram os benefícios alcançados pela Equipav, gigante que atua nos segmentos de agroindústria, concessões rodoviárias, pavimentação de estraSetembro/2007 - Revista Tecnologística - 113

das, construção civil e projetos ambientais, com faturamento anual de R$ 1 bilhão. Desde maio deste ano, a empresa opera com o sistema CTMS – Collaborative Transportation Management Solution, desenvolvido e fornecido pela Trust, empresa que opera desde 1998 neste mercado. Mas um dos principais motivadores foi mesmo a possibilidade de ter uma melhor visualização e controle dos fretes do transporte inbound (de entrada) e outbound (saída) das usinas de açúcar e álcool, que é terceirizado. “Nossa maior necessidade foi ter controle do pagamento das tarifas de frete, que até então não existia de forma depurada. Não tínhamos o controle exato de quanto se gastava com frete, nem sua decomposição em cada um dos itens que o compõem – como taxas, pedágios, distâncias, etc. –, coisa que hoje temos na mão”, explica Wagner de Abreu Masiero, gerente de Suprimentos e Logística de todas as empresas do grupo. Segundo ele, ter um sistema de informação tornou-se fundamental, principalmente considerando-se o tamanho das operações e o peso dos transportes no custo das mercadorias transportadas. “Para se ter uma idéia, o frete de saída representa em média 10% do valor total da mercadoria; já no inbound varia um pouco. No geral, fica em torno de 5% do valor, exceto nos corretivos agrícolas – basicamente calcário e gesso, de baixo valor agregado, em que o transporte chega a 70% do valor da mercadoria”, ressalta. Para exemplificar, o executivo conta que, em julho, foram recebidas 15 mil toneladas a um custo de R$ 930 mil, dos quais os fretes responderam por R$ 660 mil. Ele conta que, anteriormente, o controle era manual e o frete calculado como um item de compra; negociava-se um valor e não se conseguia desmembrá-lo. Com a adoção do TMS, é possível fazer diferentes análises, ter vá-

rios relatórios e planilhas e calcular cada um dos itens, incluindo taxas, impostos e pedágio. E como o sistema tem interface com o ERP da Equipav, da Oracle, as notas emitidas já migram para o CTMS para que sejam feitos os cálculos de frete do outbound. No inbound também, quando a nota fiscal é digitada, já se pode saber o valor do frete e fazer as análises de divergência. Outro item importante para a empresa é conhecer o custo com combustíveis, uma vez que, em muitos casos, parte do frete é pago com diesel. “Os veículos das transportadoras parceiras abastecem na própria usina. Pelo tamanho das operações, temos um bom poder de barganha no preço dos combustíveis, então vale a pena. Agora, sabemos exatamente o gasto de diesel e o quanto ele representa do custo total do frete”, analisa Masiero. De acordo com o gerente, o sistema da Trust foi escolhido por reunir o que era importante para a Equipav e trabalhar de forma independente do ERP, embora com conectividade. “Sistemas específicos de transporte são poucos no mercado; a maioria é um módulo de um sistema de gestão empresarial. A Oracle, inclusive, possui um módulo TMS lançado há pouco tempo, mas preferimos o da Trust por estar mais maduro.” O processo de implantação levou cerca de três meses e, de acordo com Masiero, foi tranqüilo. “Hoje, estão todos bem focados na operação do sistema.” Sem quantificar, ele afirma que houve também redução de pessoal envolvido na operação de frete com o TMS. A Equipav trabalha com cerca de 50 transportadoras terceirizadas, carregando em média cem caminhões por dia, entre carga e descarga. A utilização do TMS, embora recente, já permitiu à empresa reduzir o número de parceiros e baixar o frete em cerca de 5% abaixo do mercado. Com duas usinas no estado de São

Paulo e mais duas em construção no Mato Grosso, a empresa possui ainda uma frota com cerca de mil veículos para o transporte de cana-de-açúcar, mas não são controlados pelo TMS e sim por outro sistema, desenvolvido especialmente para o setor sucro-alcooleiro. “Ainda estamos estudando a adoção do TMS também para esta frota”, informa. Ao todo, a Equipav investiu entre R$ 150 e R$ 200 mil na implantação, incluindo os custos de treinamento, e tem um contrato mensal de manutenção com a Trust. Segundo Masiero, o investimento se paga em menos de um ano.

Controle do frio Encontrar um sistema que tivesse a capacidade de se integrar tanto com o ERP quanto com o WMS, o sistema de gerenciamento de armazéns, também foi a motivação da Comfrio, que atua no mercado de armazenagem frigorificada desde 1996, dispondo de toda a estrutura para fazer o transporte desses produtos em um raio de 250 quilômetros de sua sede, em Bebedouro (SP), compreendendo os principais municípios do Estado de São Paulo e do Triângulo Mineiro. Segundo Francisco Moura, gerente de Operações da Comfrio, o sistema TMS foi implantado em outubro de 2006 e a empresa optou pelo modelo da RDC Sistemas, como parte de uma aquisição mais ampla, que envolve ainda o WMS, fornecido por uma empresa parceira da RDC, garantindo assim uma solução logística completa. Ele explica que, anteriormente, a Comfrio trabalhava com outro TMS, mas ele não era integrado com o ERP e WMS. “Preferimos adotar um pacote completo”, afirma ele. “Tínhamos a necessidade de otimizar alguns processos, pois grande parte do trabalho era feito de forma manual, com planilhas em Excel, geran-

do dificuldades operacionais e administrativas. Além disso, tínhamos o objetivo de melhorar a comunicação com os clientes, apresentando indicadores de desempenho e disponibilizando o acesso à internet, para que eles pudessem acompanhar o status das entregas”, continua Moura. Entre os pontos que pesaram a favor da RDC está a credibilidade da empresa no mercado, prestando serviços para grandes transportadoras, mas principalmente o seu comprometimento em customizar o sistema para atender às particularidades da Comfrio. “Embora eles não tivessem um módulo específico para a cadeia do frio, isso não representou um problema, pois desde o início eles se mostraram bastante receptivos para customizar o sistema e deixá-lo adequado para as nossas características.” Hoje é possível controlar a temperatura dos veículos e a fazer medição na entrega dos produtos. Por ora, o registro é feito de forma manual, mas já está prevista para 2008 a implantação de palm-tops para automatizar esta função. Hoje, no trabalho de distribuição física, a Comfrio dispõe de 40 veículos de empresas agregadas. O transporte segue critérios rígidos, pois em um mesmo caminhão estão cargas de vários clientes, com janelas de entrega pré-definidas. O agravante é que o TMS tem de administrar todos os dados próprios de uma operação de transporte e ainda fazer o rastreamento constante da temperatura, pois um deslize pode comprometer a qualidade dos produtos. Moura lembra que houve uma certa resistência inicial por parte dos funcionários, mas, como o processo de transição foi bem planejado, à medida que os problemas surgiam eram administrados e sanados rapidamente. O treinamento foi feito in loco e ficou a cargo da RDC, o que, na sua visão, contribuiu muito para o êxito dessa etapa.

“A expectativa é de que os investimentos com o novo sistema se paguem em três anos e tudo leva a crer que essa meta será facilmente atingida. Desde a implantação do TMS, conseguimos reduzir os custos com mão-de-obra e melhoramos significativamente o nível de serviço. Esses resultados, aliados a um controle mais efetivo das operações e à otimização dos recursos disponíveis, ampliaram a nossa capacidade de conquistar novos clientes, impulsionando as perspectivas de crescimento”, acrescenta o gerente da Comfrio.

Operação logística Em razão das próprias características do trabalho, os operadores logísticos estiveram entre os primeiros a adotar o TMS. A Columbia, por exemplo, implantou o seu há seis anos, fornecido pela Tecnocargas. Uma das líderes do setor de logística integrada, com mais de 1.200 funcionários e uma estrutura de armazenagem de 1,2 milhão de m², a empresa visava ter maior controle das operações de transporte, implantando um sistema que permitisse a gestão integrada com os demais e garantisse a segurança no fluxo de informações. “Entre agregados e frota própria temos aproximadamente 500 veículos e precisávamos dispor de uma programação inteligente, fazendo o controle da tabela e do faturamento, elaborando relatórios de performance e gerenciais, e a emissão de CTRC, o Controle de Transporte e Recebimento de Cargas para Transportadoras”, enumera o gerente Operacional de Transporte da Columbia, Elias Barbosa. Ele acredita que as funcionalidades do TMS seguramente o habilitam a ser adotado em qualquer operação de transporte, independentemente do porte da empresa ou da área de atuação. “O maior diferencial está no Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 115

TECNOLOGIA

controle e na interface com os demais sistemas de gestão já instalados.” A Metropolitan Logística é mais um exemplo de operador que faz uso dos recursos do TMS, tendo adotado esse sistema há mais de seis anos. De acordo com Eric Lima, gerente de TI, o sistema escolhido foi o da Benner Ad Hoc, braço de transporte de cargas e logística do Grupo Benner, por apresentar a melhor relação custo-benefício e oferecer uma solução em que é possível implementar melhorias, conforme a necessidade da empresa e dos clientes. “O fato de a solução ser passível de receber melhorias e adaptações foi o principal quesito para a escolha. No nosso negócio, temos de customizar os sistemas constantemente, conforme a maturidade e evolução do mercado. Poder implementar mudanças nos processos é um requisito vital para atender aos níveis de serviço dos nossos clientes, que precisam se adequar a um mercado cada vez mais exigente com relação aos prazos de entrega, o gerenciamento das informações e a rastreabilidade das mercadorias no transporte”, destaca Lima. Considerando o tamanho da frota e o volume transportado mensalmente, é fácil avaliar porque o TMS tornou-se fundamental para as operações da Me116 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

tropolitan. O gerente explica que a frota é variável de acordo com a demanda, mas, em um levantamento rápido, ele afirma que a quantidade média utilizada envolve cem carros pequenos (Fiorinos), 60 carros médios (Sprinters), 60 caminhões pequenos (Toco), 50 caminhões médios e 15 motocicletas, que são responsáveis por uma média de 58 mil entregas por mês. Para ele, era natural que houvesse dificuldades para treinar a mão-deobra para operar o novo sistema, pois esses processos acabam mudando a forma de trabalho, exigindo, portanto, persistência e um bom gerenciamento do projeto de implantação por parte da área de Tecnologia da Informação. “As dificuldades foram mais voltadas à área de operação do transporte, mais precisamente com a equipe que cuida das notas fiscais e dos CTRCs. Eles tiveram de se adaptar a uma mudança de cultura, na qual deixaram de calcular e controlar manualmente as informações e passaram a checar e conferir as informações geradas pelo sistema.” Porém, como Lima acrescenta, “a partir do momento em que fica visível, para a equipe, os ganhos de se utilizar uma solução de TMS, a operação acaba fluindo tranqüilamente”. Seguindo no contrafluxo do mercado, a Metropolitan optou por não integrar o TMS ao ERP corporativo. Dessa forma, os custos de transporte e faturamento são gerenciados pelo TMS, enquanto as faturas e contas a pagar dos fornecedores são lançadas manualmente no ERP.

Lima avalia que, teoricamente, o TMS traz ganhos na gestão do transporte para qualquer porte de operação, porém não se pode esquecer o valor de aquisição do sistema e o da consultoria de implantação, que não são baixos, fazendo com que, na prática, o projeto se inviabilize financeiramente para pequenas operações.

Controle de fretes O sucesso de uma parceria de mais de dez anos foi um dos fatores que levaram a Swedish Match do Brasil a adotar o sistema TMS da Datasul. Empresa com sede em Estocolmo (Suécia), que fabrica e comercializa charutos, cigarrilhas, fumo de mascar, fósforos, isqueiros descartáveis e acendedores de churrasqueira, a empresa comercializa seus produtos para mais de 150 países e, no Brasil, é líder no mercado de fósforos com a marca Fiat Lux. Em 2005, a Datasul colocou no mercado o seu TMS e a Swedish Match viu aí uma oportunidade de incorporar esse novo sistema à sua operação, integrando os módulos contábil e fiscal. A decisão não poderia ter sido mais acertada, como relata Sidney Simas, gerente de TI da empresa. “O TMS atende em 100% às nossas necessidades na área de gerenciamento de transporte. Ele trouxe mais agilidade no processo de escolha das transportadoras, no controle dos pagamentos e na conferência dos conhecimentos e das notas fiscais, e facilitou a contabilização desses custos, oferecendo maior segurança a todas essas operações.” Segundo ele, os ganhos foram visíveis logo no primeiro mês de implantação. “Houve o caso de uma transportadora em que devolvemos todos os conhecimentos, pois graças ao TMS descobrimos que ela estava cobrando a maior, emitindo conhecimentos para os quais não existia faturamento”,

exemplifica Simas. Ele ressalta que não cabe ao sistema o papel de diminuir o custo do frete, mas sim o de apresentar os dados para que a empresa possa fazer esse controle. Tanto é assim que, antes da implantação do TMS, a Swedish gastava 3% do seu faturamento com fretes e hoje esse número caiu para 2,5%. A integração do TMS com os outros sistemas corporativos também possibilitou uma redução da equipe de profissionais voltada para esse processo. “Antes, contávamos com dez analistas e quatro supervisores, e agora a área dispõe de um gerente e três analistas. Uma outra vantagem é que eles não se encarregam simplesmente das operações, mas têm conhecimento do negócio”, comenta Simas. Poder aumentar o controle de fretes e reduzir os custos administrativos do processo de documentação do pagamento das transportadoras foram os principais fatores que levaram a Vonpar Refrescos a adotar o sistema TMS da GKO, em novembro de 2006. Franqueada da Coca-Cola, a empresa atende a aproximadamente 13 milhões de pessoas em sua área de cobertura, que compreende 73,5% do estado do Rio Grande do Sul e 100% de Santa Catarina, atuando na fabricação e distribuição de bebidas da linha Coca-Cola e na distribuição de bebidas da Femsa Cerveja Brasil e Água Mineral Charrua. Luciano Izar Ost, coordenador de Planejamento Logístico da Vonpar, explica que, a partir da implantação do TMS, a conferência dos fretes foi centralizada e o processo de pagamento e conferência passou a ser feito eletronicamente. “Com o sistema, obtivemos uma base de dados útil para comparações de custos de transportes e ele ainda nos dá apoio na negociação das diversas operações realizadas.” Embora não tenham sido encontradas dificuldades no treinamento da

mão-de-obra no processo de implantação, ele acrescenta que foi preciso elaborar um programa de reciclagem do treinamento após os seis primeiros meses de operação. “O custo de implantação foi da ordem de R$ 100 mil e, para nós, esse montante de recursos foi muito bem empregado. Temos contrato com mais de 30 transportadoras e movimentamos 800 mil paletes/ano nas mais diversas modalidades de fretes, desde cargas de lotação até cargas fracionadas. Por isso, ter um sistema que nos assegure o controle de fretes é absolutamente indispensável para que possamos ter o controle dos custos e a garantia de que os valores estão sendo cobrados corretamente”, enfatiza Ost. Seja qual for a motivação da empresa para adquirir um sistema TMS, uma posição unânime entre os entrevistados é que o mercado nacional oferece soluções nessa área em condições de competir com os modelos de grandes grupos internacionais. Eric Lima, da Metropolitan Logística, deixa claro que fazer comparações, na verdade, é um pouco complicado, mas lembra que um diferencial das soluções nacionais é que elas atendem mais facilmente ao nosso sistema tributário e fiscal, que é bastante complexo, dispondo ainda de modelos adequados para os mais diver sos orçamentos. Fátima Cardoso e Silvia Marino

Columbia: Comfrio: Equipav: Metropolitan: Swedish Match: Transtassi: Vonpar:

(11) (17) (19) (11) (21) (35) (51)

3305-9999 3344-7777 3707-4800 6802-2000 2227-9600 2101-1600 2139-8989

Divulgação

PRODUÇÃO

Tecnologia de produção se adapta à aciaria Software customizado aumenta a eficiência do setor de planejamento e programação de aço fabricado pela V&M Tubes do Brasil

té agosto do ano passado, o planejamento e programação da produção das barras de aço fabricados na Usina Integrada do Barreiro, da V&M Tubes do Brasil, era totalmente manual. Considerando a altíssima complexidade do processo e os volumes que saem anualmente da aciaria – subsidiária do grupo multinacional Vallourec & Mannesmann Tubes –, não é exagero dizer que se tratava de uma enorme proeza. Mais de 400 tipos de aço são fabricados sob medida para 118 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

os setores de petróleo e gás, energia, construção civil, automotivo, de precisão e para aplicações industriais, que consomem cerca de 600 mil toneladas/ano do produto. Júlio César Souza Dias, planejador industrial da unidade, localizada em Belo Horizonte, conta que o trabalho de planejamento, a cargo de quatro funcionários, é desencadeado por uma ordem de produção (making to order) que indica as características do aço encomendado: grau e compo-

sição química (AQA – Análise Química do Aço), bitola (diâmetro), comprimento e quantidades. Dado o pedido, a unidade produz o ferro-gusa, matéria-prima do aço, que é levado para a aciaria em estado líquido, sendo processado no convertedor LD – uma espécie de forno – e, em seguida, enviado ao forno panela, uma enorme cuba semelhante a uma panela, daí o nome. Depois de pronto, o conteúdo é despejado no distribuidor, que é acoplado a um cartu-

cho com quatro veios (dispositivos que dão forma de cilindro e a dimensão aos blocos). Trata-se do lingotamento contínuo do aço. Desse equipamento saem barras de aço que, posteriormente, são cortadas em blocos e enviadas às fabricas de laminados. Souza Dias explica que o processo de produção de uma panela de aço é chamado de “corrida” e as barras lingotadas desta panela são barras-mãe. Após seu resfriamento, estas barras são ajustadas e cortadas em blocos maciços, conforme a programação. Em cada “corrida”, são processadas 72 toneladas de aço, gerando barras-mãe com comprimentos que variam de 6 a 12 metros, dependendo da bitola – a V&M usa TRE: de 180, 194 e 230 milímetros de diâmetro. Uma “corrida” demora, em média, 50 minutos. O conjunto de “corridas” escoadas por um mesmo distribuidor é chamado de seqüencial. “O distribuidor é um bloco de aço revestido de refratário, por onde podem passar entre cinco e 15 ‘corridas’, uma após a outra, desde que contenham aços compatíveis”, informa Souza Dias, observando que, caso esta regra não seja obedecida, pode haver contaminação. “A quantidade de ‘corridas’ e a atenção ao tipo de aço que está passando pelo distribuidor são extremamente importantes. Quando há contaminação, a produção é perdida; além disso, o processo de troca é demorado e oneroso. Até seu aquecimento, para uma nova seqüência de ‘corridas’, são necessárias cerca de três horas.” Depois de resfriadas, as barras-mãe são divididas em blocos menores, obedecendo às características dos pedidos. Um pedido pode exigir várias “corridas” ou apenas um bloco. No entanto, a unidade mínima de produção é de uma “corrida”. Isso signi-

fica que, para ter eficiência, é preciso “enxergar” todos os pedidos e reunilos em “corridas”, observando o atendimento e não deixando que ocorra atraso na próxima demanda. Os blocos de cada “corrida” podem ser cortados em até nove comprimentos diferentes. “Ou seja, nove grupos de corte. Assim, por exemplo, uma ‘corrida’ pode ter um pedido de duas barras de oito metros, outro de 12 metros, mais quatro de seis metros”, demonstra Souza Dias, ressaltando que todos estes parâmetros eram calculados à mão pela equipe. “Até chegar ao produto final, eram necessários vários cálculos, barra a barra, com todas as variáveis do processo. Era um trabalho insano”, resume.

Automatizando o processo

mos que era preciso investir em uma nova solução para atender especificamente a essa unidade.” Naquele mesmo ano, foram iniciados os estudos para implantação de uma ferramenta de planejamento do processo produtivo que se integrasse ao APO. Desenvolvido pela Gapso, o sistema, batizado de PROA – acrônimo de Programação Otimizada da Aciaria –, foi implementado em setembro de 2006. Oscar Porto, diretor da Gapso, conta que primeiro foi analisado todo o processo comercial e produtivo da aciaria, para obter um entendimento preliminar das necessidades do cliente e elaborar uma proposta técnica. “A partir daí, apresentamos as características da solução em termos de modelos matemáticos e algoritmos, assim como uma descrição preliminar das suas funcionalidades”, lembra Porto, contando que nas etapas seguintes foram especificadas as funcionalidades da ferramenta (especificação do sistema), prototipação e a sua implementação, integrando-a aos sistemas legados da V & M. “Na fase de implantação, configuramos o banco de dados, os servidores e realizamos o treinamen-

Com um modelo integrado que contempla toda a cadeia de produção – inclusive o carvão vegetal utilizado como fonte de energia da siderúrgica e que é extraído de reservas de eucalipto plantadas pela subsidiária V & M Florestal –, a multinacional implementou, em 2005, o sistema APO (Advanced Planner and Optimizer), da SAP. Na primeira fase do projeto, segundo Souza Dias, detectouse que o módulo de planejamento e programação do APO – o PPDS (Production Planning and Detailed Scheduling) – não tinha aderência com as atividades da aciaria. “O sistema não viabilizava a integração destas infor“Corrida” com os lingotes incandescentes. Em cada uma delas são mações e percebeprocessadas 72 toneladas de aço

Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 119

PRODUÇÃO

Excelência em tecnologia

specializada no desenvolvimento de sistemas de gerenciamento logístico e planejamento de produção, a Gapso – Tecnonologia de Decisão – iniciou suas atividades em 2000. Utilizando o estado da arte das técnicas de otimização e simulação, suas ferramentas apóiam os tomadores de decisão a usar mais eficientemente seus recursos, melhorando o nível de serviço e o retorno sobre seus ativos. Com uma metodologia de trabalho que combina o conhecimento de seus especialistas com a vivência do cliente na sua operação, as soluções personalizadas da Gapso possuem uma forte fundamentação matemática e se destacam pela sua aderência, robustez e flexibilidade, gerando importantes ganhos de produtividade e redução de custos. Mais de 50% do corpo técnico da empresa têm pós-graduação em otimização, simulação, informática e logística, alguns com mais de 15 anos de experiência. Os sistemas da Gapso já foram implantados em importantes empresas de logística e indústrias de processos na Argentina e no Brasil, como a Companhia Vale do Rio Doce, Petrobras, MRS Logística, América Latina Logística, Telemar, Votorantim Celulose e Papel e Oi. to com operação assistida, ou seja, acompanhamento dos usuários no início da operação.” Ele explica que as ordens de produção são enviadas ao PROA pelo SAP. Mas os dados relativos ao processo produtivo também podem ser cadastrados diretamente na ferramenta. “Desta maneira, eventuais problemas no sistema legado da V & M não impedem a utilização do PROA na operação da aciaria”, ressalta. 120 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Ele acrescenta que os resultados do planejamento também são enviados para o SAP, podendo ser analisados através de gráficos e relatórios do próprio PROA ou, ainda, exportados para planilhas Excel. “A solução possui diversos tipos de interfaces gráficas e relatórios, como, por exemplo, o Gráfico de Gantt, que permite visualizar detalhadamente o seqüenciamento da produção sugerida, agregada por etapa, cliente e qualidade de aço, entre outras variáveis.” Graças a estas funcionalidades, observa Souza Dias, houve ganhos no processo de decisão, tais como os tipos de aço produzidos em cada seqüencial; com que tipo de aço produzir cada demanda; e quando trocar cartuchos e distribuidores. “Em outras palavras, conseguimos maximizar o atendimento, evitando atrasos nas entregas dos pedidos e, ao mesmo tempo, minimizando os custos gerados por desperdício de materiais e pela troca dos distribuidores”, aponta.

modelo manual nos obrigava a trabalhar assim: fazíamos o split de produção de cada ordem-mãe, sem ter tempo para afinar o pedido, ou seja, desdobrar aquela ordem. Assumíamos este custo para garantir o prazo de entrega do cliente; esta era a prioridade”, conta Souza Dias. Com o PROA, a situação mudou completamente. “Ele reúne os pedidos, faz o planejamento individual e manda produzir considerando todos os parâmetros. Para tanto, o sistema desdobra o pedido e cria um split 1, que é a ordem-mãe, e um split 2, que é a ordem de produção que complementa o pedido. Assim, agora produzimos uma barra de 12 metros e outra de seis, automaticamente.” A lógica vale para todas as variáveis da produção, como o grau do aço, a AQA, dimensões e quantidades do pedido. “Digamos que o cliente tenha pedido 200 blocos, com bitola de 180 mm e três metros de comprimento. Quando enviamos o aço ao cliente,

Mensurando os ganhos O perfil comercial da V & M do Brasil explica a complexidade do processo. Segundo o gerente, como a siderúrgica vende os tubos como o cliente de fato deseja, as variáveis citadas dificultam a produção. Cada pedido deve ser calculado previamente. O exemplo de um pedido dimensiona esse trabalho: “Antes, quando o cliente queria três blocos de seis metros, para ganhar tempo entregávamos duas barras-mãe de 12 metros, ou seja, um bloco a mais. O

Os blocos de cada “corrida” podem ser cortados em até nove comprimentos diferentes

PRODUÇÃO

Esquemas dos processos de produção e controle da V&M

ele quer nesse comprimento e nessa quantidade. Se eu remeter medidas diferentes dessas, ele devolve o produto. Por isso, temos de ser muito rigorosos no fechamento da ‘corrida’ e do corte”, diz Souza Dias. No que diz respeito à compatibilidade do aço, vale observar que ela não significa igualdade, e daí surge uma nova variável. O planejador demonstra: “Para um aço B20, por exemplo, tem-se que fazer uma só corrida B20, mas podem-se tomar seus aços similares para formar outra seqüencial. Agregamos um aço nobre com um não-nobre e agrupamos os pedidos para fechar as ‘corridas’. Com isso, otimizamos o uso do distribuidor, limitando as trocas, que idealmente devem ser de, no máximo, três ao dia.” Extremamente amigável, o PROA é também um sistema flexível que permite a intervenção do programador sempre que o interesse do negócio se sobreponha ao planejamento. Souza Dias diz que esta flexibilidade fica evidente na seqüência de “corridas”. “O PROA define o melhor cenário para as seqüenciais ao longo do dia. Assim, finda uma seqüência com 15 ‘corridas’ de um tipo de aço, por exemplo, o sistema indica qual é a melhor seqüência do ponto de vista do processo, para entrar em produção em seguida. No entanto, podemos alterar a progra122 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

mação, em função de um pedido de última hora ou de novas diretrizes comerciais de determinado cliente.” No modelo anterior, volta a ressaltar o planejador, o principal esforço era na programação das seqüenciais. “Uma única consumia, em média, quatro horas de trabalho. Hoje, não leva mais de 30 minutos”, pontua, acrescentando que a construção do cronograma de produção – estimativa do número de “corridas” de cada aço/dia e previsão das trocas de distribuidor e cartucho –, que antes levava cerca de uma hora para ser feita, agora demora alguns segundos. “E o horizonte de planeja-

mento, que no sistema manual era de 15 dias, atualmente é de 30 dias.”

Informações consolidadas Toda a informação de produção foi consolidada dentro do sistema, como se fosse um manual. Assim, se surge um novo tipo de aço, alimenta-se o PROA com os novos dados, cadastra-se e essa variável se transforma em um padrão. Segundo Souza Dias, o PROA também reduziu a produção de blocos em excesso. A aciaria fabrica em torno de 60 mil toneladas de tubos de aço no mês; como o modelo é make to or-

der, em tese toda a produção é previamente comprada pelos clientes. Porém, às vezes pode haver algum excesso, que o sistema, automaticamente, direcionará para pedidos que estão entrando. Isso é possível porque o PROA sabe, exatamente, qual é o tipo de aço e em que quantidades ele está disponível. “Antigamente, éramos cobrados pelos excessos de produção na usina. Sucateava-se e fazia-se tudo novamente. Agora, o excesso zerou. Mas nada impede que uma eventual sobra de pedido, até mal calculado no sistema, seja redirecionada para algum cliente”, relata Souza Dias. Além disso, a metodologia implantada está permitindo que novos funcionários já possam operar na programação. “A ferramenta contempla to-

O produto final, sendo disponibilizado para embarque

das as variáveis da produção, inclusive as restrições de ordem técnica. Agora, ficou mais fácil lidar com o processo e um novo funcionário pode aprender os métodos sem ter de se preocupar com o detalhamento da produção, cujo conhecimento poucas pessoas detinham”, destaca Souza Dias. E con-

clui: “Isso tudo está compensando para quem trabalha aqui, porque o co nhecimento foi disseminado.” Cláudia Malinverni V & M Tubes: (31) 3328-2226 Gapso: (21) 2117-8000

Fotos: Claudionor Santana

EVENTO

Infra-estrutura portuária foi destaque no

Fórum Internacional de Logística Evento do CEL/Coppead apresentou dois estudos, sobre portos e custos logísticos, que mostram as deficiências atuais e as projeções frente ao crescimento esperado da demanda

Fórum Internacional de Logística, que ocorreu entre os dias 13 e 15 de agosto, no Rio de Janeiro, abriu sua 13ª edição com um diagnóstico dos portos brasileiros apresentado por Paulo Fleury, diretor e professor do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ, entidade que organiza o Fórum. O evento contou ainda com a presença do ministro Pedro Brito, da Secretaria Especial dos Portos, que rebateu alguns números apresentados por Fleury. No fechamento, o pesquisador do CEL Maurício Lima apresentou a nova

124 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

versão da pesquisa “Custos Logísticos no Brasil”, cuja primeira edição foi apresentada no Fórum de 2005, sobre números de 2004. Ambos os trabalhos demonstram a incapacidade da infraestrutura de transportes brasileira para fazer frente às demandas atuais e futuras da economia. Já tradicional, o evento se mantém como o mais importante do setor de logística e supply chain management no país, com número crescente de participantes. Este ano, os organizadores contabilizaram 771 participantes em cargos de decisão dentro das

empresas (24% diretores; 30% alta gerência e 34% média). Eles tiveram acesso a 70 palestras durante os três dias do evento. Em paralelo, como vem acontecendo há oito anos, teve lugar também a Expo Logística, uma feira de produtos e serviços voltados ao setor (veja no Box). O evento seguiu sua fórmula de apresentar Tutoriais – palestras sobre um tema específico, com foco na divulgação de conceitos; Cases, com relatos das empresas sobre a implantação de projetos de supply chain; e Seções Gerais, com temas do momen-

to no Brasil e no mundo, estes últimos apresentados por convidados internacionais. Este ano, o Fórum teve como destaque a presença de Roland Dachs, presidente da Associação Européia de Logística (ELA), Associação Francesa de Logística (ASLOG) e vicepresidente de SCM da Crown Europa, que deu uma perspectiva européia dos desafios atuais e futuros na economia. Na próxima edição da Tecnologística, traremos uma entrevista exclusiva com Dachs. O fato de não ter tido um “tema central”, como ocorreu em alguns anos, demonstra um amadurecimento da forma como as empresas hoje encaram a logística. Ao invés de correr atrás da tendência “da moda”, muitas vezes por desconhecimento, cada companhia hoje está se voltando a descobrir suas necessidades e buscando suas próprias fórmulas para suprilas. Assim, foram discutidos temas diversos como logística interna, implantação de plano diretor de logística, adequação do supply chain à estratégia de negócios, 6 Sigma na logística, logística como habilitadora do crescimento, análises de redes logísticas, adoção de transporte intermodal, entre outros. Viu-se inclusive a logística chegando ao setor público, com a apresentação do ótimo case do estado de Minas Gerais com a Accenture, na implantação do projeto de Gestão Estratégica do Suprimento para toda a administração estadual, com o aproveitamento de sinergias entre as várias secretarias e autarquias, melhorando o controle e reduzindo os custos. Houve ainda apresentação sobre o desafio logístico que representaram os jogos Panamericanos Rio 2007, feita por Fernando Pacheco e Cristiana de Macedo, membros do Comitê Organizador dos Jogos. As boas práticas da logística suportadas pela tecnologia chegam, finalmente, ao setor público.

O Fórum apresentou ao todo 70 palestras em três dias

Situação dos portos Se é que se pode apontar um ponto alto em um congresso deste nível, o destaque, pelo ineditismo e pela riqueza de detalhes, foi para as duas pesquisas apresentadas pelo Centro de Estudos em Logística. Para fornecer mais subsídios à discussão sobre a capacidade e a eficiência dos portos no país, o CEL realizou, em 2007, um levantamento da situação, entrevistando as maiores empresas exportadoras do país, os principais armadores e os agentes de operação, além dos próprios terminais e administrações portuárias. A pesquisa envolveu questões relacionadas à gestão, infra-estrutura, capacidade e eficiência dos portos, e foi apresentada pelo professor Paulo Fleury. De acordo com os números apresentados por Fleury, apesar de haver recursos, os investimentos feitos nos portos brasileiros são insuficientes para fazer frente às necessidades atuais do fluxo entre países, que cresce a taxas cada vez maiores. “Entre 2000 e 2006, o comércio mundial cresceu 89% e o Brasil cresceu 150%. Para os próximos cinco anos, porém, o crescimento previsto para o país é de 11%,

contra 17% no mundo, e este achatamento se deve ao chamado apagão logístico”, afirmou Fleury. Nos últimos quatro anos, as exportações brasileiras cresceram 91,9% e as chinesas, 125%. “Ou seja, nosso ritmo, embora crescente, já não acompanha o fluxo mundial”, concluiu o professor. Fazendo uma comparação com portos internacionais, ele mostrou que, enquanto a Alemanha investiu dois bilhões de dólares ao ano na manutenção dos portos de 1998 a 2003, o Brasil investiu apenas 359 milhões de dólares ao ano, considerando-se ainda que, no caso da Alemanha, é preciso apenas manter os portos, enquanto aqui é necessário praticamente reconstruí-los. De 1995 a 2005, foram investidos em média nos portos brasileiros 205 milhões de dólares ao ano. O PAC – Programa de Aceleração do Crescimento, do Governo Federal – prevê investimentos de 650 milhões de dólares ao ano, o que, embora 3,2 vezes superior ao que vem sendo investido, ainda é insuficiente para reverter a situação. Para o professor, a alternativa é atrair a iniciativa privada para os portos, mas para isso é preciso haver mudanças que garantam uma gestão efiSetembro/2007 - Revista Tecnologística - 125

Fotos Claudionor Santana

ciente, com menor ingerência política. “A agência reguladora tem que funcionar para poder privatizar. Não é muito diferente do que ocorreu com as rodovias e ferrovias”, comparou Fleury. Segundo ele, há interesse da iniciativa privada, e prova disso são os 3,8 bilhões de dólares de investimentos privados que os portos receberão de 2006 a 2009, em projetos já aprovados, e os quatro bilhões de dólares previstos em projetos submetidos a consulta na Antaq, de investimentos em terminais privativos. “São empresas que estão vendo oportunidades no setor, ou simplesmente querem se garantir contra as incertezas da estrutura existente”, afirmou o professor. Para atrair os recursos, porém, é preciso reduzir a burocracia e o tempo de licitação dos projetos, que é lento e deve passar por várias instâncias. “O tempo impacta diretamente o custo de um projeto, o que acaba afastando os investidores”, acredita o professor. A pesquisa indicou que 95,78% das exportações brasileiras são feitas pelo modal marítimo, o que demonstra a importância desse setor para a competitividade do país no comércio mundial. Ainda de acordo com o estudo, os custos praticados pelos terminais não são absurdos, até porque, como o custo maior do embarcador é no des-

Fleury: alternativa é atrair a iniciativa privada para os portos

locamento terrestre da carga, os terminais acabam sofrendo uma limitação natural em suas tarifas.

Questões emblemáticas A pesquisa do CEL, que teve início em janeiro deste ano e cujos dados finais ainda estão sendo tabulados, faz ainda um ranking dos portos, com base na percepção dos usuários, autoridades portuárias e armadores. Foram enviados questionários separados, com perguntas comuns e específicas para cada um. A pesquisa trouxe algumas surpresas. Os portos de Ponta da Madeira

A partir da esquerda, Claudio Décourt, do Syndarma; Marcelo Scarcelli, da Unilever; Paulo Fleury; o ministro Pedro Brito; Willen Mantelli, da ABTP; e Fabrizio Pierdomenico, da Codesp, debatem a questão dos portos

(Itaqui – MA), Tubarão (SC) e Suape (PE) foram apontados como excelentes pelos usuários. Já o principal porto do país, o de Santos (SP), foi apontado como o quarto pior. “Apesar de ser uma pesquisa de percepção e não de dados confirmados, é preciso prestar atenção, porque, se o usuário reclama, é porque algum problema existe”, disse o professor. Ao final, algumas questões problemáticas foram coincidentes na visão de todos os pesquisados: o principal problema detectado foi o acesso rodoviário aos portos, seguido do calado, insuficiente para a operação dos novos navios, de tamanho maior. A saturação dos portos e a falta de acesso ferroviário são outros problemas que dominam a preocupação dos participantes da pesquisa, embora com pesos diferentes para cada um. Outros pontos que formam gargalos na operação portuária detectados foram as greves de autoridades dentro do porto. Em 2006, foram 136 dias de greves de nível nacional. “Ou seja, praticamente um terço do ano foi prejudicado pelas paralisações”, ressaltou Fleury. A movimentação nos portos brasileiros cresceu 28% entre 2001 e 2005, sendo que os portos que mais cresceram foram Itajaí (128%), Se-

Fonte: ANTAQ Ano: 2007

petiba (71%), Salvador (57%) e Santos (49%). Não por acaso, dos recursos previstos nos projetos privados já aprovados pela Antaq, a maior parte deles, 36%, são para Santa Catarina. São Paulo deve receber 32%, o Espírito Santo 19% e o Rio de Janeiro 13%.

Desburocratizar a gestão A pesquisa aponta como barreiras ao crescimento dos portos a inter-

O ministro Pedro Brito defendeu novos marcos regulatórios 128 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Centro de Estudos em Logística - Análise e Avaliação dos Portos Brasileiros

EVENTO

ferência político-partidária; a baixa capacidade de investimento por parte dos governos; o modelo de gestão ultrapassado; e a gestão portuária em si, que não tem sido capaz de gerar os resultados esperados. Pelo diagnóstico, seria preciso despolitizar e profissionalizar a gestão dos portos, modificando a legislação de forma a permitir a sua privatização. Dando resposta a estas questões, o ministro Pedro Brito, responsável pela Secretaria Especial dos Portos, criada recentemente pelo Governo Federal, defendeu no Fórum a criação de um marco regulatório que dê segurança jurídica ao investidor, com a criação de novos terminais privativos e terminais em portos públicos que atendam ao crescimento do comércio exterior brasileiro. Ele se disse favorável à criação de uma nova política portuária que incentive a presença privada nos portos, desonerando as cargas tributárias incidentes sobre equipamentos e tecnologias importados no

EVENTO

Centro de Estudos em Logística - Análise e Avaliação dos Portos Brasileiros

negócios – chamados CINEL – onde o usuário possa acessar todos os serviços e órgãos intervenientes, facilitando as transações comerciais e documentais, reduzindo a burocracia.

Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD 2007_ Operadores de Terminais

130 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Companhias Docas, com a possibilidade de participação do setor privado por transferência de ações, com autonomia financeira, operacional e gerencial, sob a fiscalização de uma autoridade portuária. “A gestão portuária tem que ser capaz de alterar a realidade atual”, pregou. Outro projeto aventado é a implantação, nos portos organizados e terminais, de centros integrados de

Com o objetivo de fazer um levantamento do quanto as empresas gastam em logística no Brasil e ao mesmo tempo criar estatísticas para o setor, até então inexistentes, o Coppead realizou, em 2004, a pesquisa “Custos Logísticos no Brasil”, sob a coordenação do pesquisador do CEL Maurício Pimenta Lima. No ano passado, foi feita uma revisão e atualização dos números, cujos resultados foram apresentados ao público no último dia do Fórum, 15 de agosto. O transporte continua a ser o fator mais relevante de custo nas empresas brasileiras (11,7%), mas a pesquisa revelou que o seu custo cresceu menos (15%) que a economia no período de 2004 a 2006, diminuindo, conseqüentemente, sua repre-

Centro de Estudos em Logística

âmbito das áreas alfandegadas. “Vamos discutir com o setor as mudanças necessárias, inclusive na Lei”, afirmou, dizendo que já existe uma proposta neste sentido em discussão na Antaq. Ele disse ainda estar em discussão uma Medida Provisória, que poderia ser promulgada pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva até o final de agosto. Entre os projetos discutidos para a MP estariam a destinação de parte das tarifas portuárias à área de dragagem, garantindo às empresas concessionárias deste serviço o fluxo de pagamento, e a abertura do setor a empresas estrangeiras. O serviço, de acordo com o ministro, seria concessionado por cinco anos, com extensão por mais cinco. A MP preveria também uma unidade de gestão ambiental coerente com os tempos modernos, que fosse unificada e se antecipasse aos possíveis problemas, de forma a agilizar as soluções e encurtar os tempos de aprovação dos projetos. O ministro pregou um novo modelo de gestão por resultados nas

Custos Logísticos continuam em alta

Fonte: Estimativa CEL/Coppead

Centro de Estudos em Logística Fonte: Estimativa CEL/Coppead

sentatividade no Produto Interno Bruto do Brasil. Isso apesar da alta no preço do diesel (28% entre 2004 e 2006) e dos pneus (aumento de 15% no período), entre outros insumos. Ao todo, os custos de transporte no Brasil em 2006 totalizaram R$ 154,8 bilhões, representando 6,7% do PIB. O modal predominante na matriz brasileira continua sendo o rodoviário, com 56%, contra 58,5% em 2006. Ou seja, o uso de outros modais e da intermodalidade cresce, mas de forma ainda muito tímida para aproximar nossa matriz das outras existentes em países de proporções continentais como a do Brasil, como os EUA, Canadá, Rússia e China. A falta de oferta nos outros modais, causada em grande parte pela falta de infra-estrutura, faz a balança pender para o lado da rodovia, aliada ao baixo valor dos fretes praticados no mercado brasileiro, em alguns setores até mesmo abaixo dos custos, o que leva, por sua vez, ao sucateamento da frota e à oferta de serviços de baixa qualidade. Fator contribuinte principal desse cenário são os mo-

toristas autônomos, ainda a grande maioria no país, além do crescimento da oferta maior que a demanda e da limitação de oferta de novos veículos de carga pela indústria automotiva, que já opera em plena capacidade. O custo total do transporte rodoviário é de R$ 128,9 bilhões e representa 5,6% do PIB brasileiro. Já as ferrovias apresentaram crescimento de participação na matriz entre os dois períodos estudados (2004 e 2006) de 23,5% para 25%. O incremento deve-se principalmente ao aumento da produtividade das linhas e investimentos em vagões e locomotivas, mas ele é limitado pelo não-crescimento da malha ferroviária, de responsabilidade do governo e não das concessionárias. Para se ter uma idéia, enquanto a densidade da ferrovia no Brasil por km2 de área é de 3,4%, nos EUA ela é de 23,4%. Entre os motivos alegados pelos pesquisados para não utilizar a ferrovia, aliás, o principal deles – apontado por 35% dos ouvidos – é justamente a indisponibilidade de rotas, seguido pela baixa flexibilidade do modal

(30%), baixa velocidade dos trens (29%) e custos totais não compensadores (28%). O custo total do transporte ferroviário de cargas doméstico é de 9,5 bilhões de reais, representando 0,4% do PIB. Já o transporte aquaviário soma 11 bilhões de reais e representa 0,5% do PIB brasileiro, participando em 14% na matriz de transportes. O dutoviário representa 5% da matriz, com custo anual de R$ 3 bilhões em 2006, ou 0,1% do PIB; e o aéreo, com 0,1% na matriz de transportes, totaliza R$ 1,8 bilhão.

Outros custos A pesquisa apontou ainda os outros custos logísticos, além do transporte. Os estoques, por exemplo, tiveram valor imobilizado aumentado em 32,4% em relação ao ano de 2004, crescendo de forma semelhante na indústria e no comércio. A tendência de redução da taxa básica de juros e o aumento da demanda impulsionado pelo crescimento da economia devem fazer baixar os níveis de estoque. Em 2006, o custo to-

Cerca de duas mil pessoas circularam pela feira

tal dos estoques levantado pela pesquisa foi de R$ 89,7 bilhões, representando 3,9% do PIB. Já os custos de armazenagem no Brasil em 2006, divididos entre custos de armazenagem propriamente e os administrativos, foram respectivamente de R$ 15,6 bilhões (representando 0,7% do PIB) e R$ 10 bilhões (0,4%).

Riscos De acordo com Maurício Lima, a tendência de redução dos custos de estoque e a manutenção do cenário de excesso de capacidade no transporte devem acarretar uma leve redução da representatividade dos Custos Logísticos dentro do PIB brasileiro em 2007.

Feira tem público acima do esperado

aralelamente ao Fórum Internacional de Logística, foi realizada a 8ª edição da Expo Logística – Feira de Produtos, Serviços e Soluções para Logística, organizada pela Fagga Eventos, do Rio de Janeiro. Com 40 empresas expositoras, o público que circulou pela feira nos três dias do evento superou as expectativas dos organizadores, totalizando duas mil pessoas. A feira teve a participação de empresas dos mais diversos ramos de atividade, como suprimentos, armazenamento, distribuição, TI, telecomu-

nicações, comércio exterior, prestadoras de serviços logísticos, transporte internacional, fretamento, equipamentos de segurança e supervisão de carga. A feira cresceu 38% no número de expositores e 5% no público em relação ao ano passado, crescimento que, de acordo com César Lavalle, organizador do Fórum Internacional, foi evidente. “Houve maior ocupação dos espaços, ocasionando maior integração entre os expositores e o público participante do Fórum”, declarou Lavalle. A disposição dos estandes, entre as salas

de palestras, facilitava esta integração. Assim como o Fórum do CEL, a Expo Logística recebe um rol de visitantes de altíssimo nível, com poder de decisão de compra de soluções dentro das empresas, fazendo da feira um excelente negócio para os expositores, que se disseram satisfeitos com as novas possibilidades de negócios abertas na feira. A Expo Logística contou com o patrocínio dos Correios, da Ceva Logis tics e da Pamcary.

Fagga Eventos: (21) 3521-1500 Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 133

Fotos Claudionor Santana

EVENTO

portará o crescimento esperado. As necessidades de investimento, de acordo com o Plano Nacional de Logística e Transportes – PNLT – do Governo Federal, giram em torno de R$ 18,2 bilhões por ano, bem acima, portanto, dos R$ 2,7 bilhões aplicados em média nos últimos anos. E, considerando-se que os investimentos previstos pelo PAC sejam de fato realizados, eles chegariam a apenas R$ 12 bilhões anuais, abaixo, portanto, das necessidades do país, o que coloca em risco seu crescimento. As apresentações do 13º Fórum Internacional de Logística, entre elas a íntegra das duas pesquisas, já estão disponíveis para consulta e download no endereço: www.forumlogistica.net.

A disposição das salas de palestra ajudou a integração do público com a Expo-Logística

Silvia Marino Há risco em relação ao custo logístico relacionado a um possível aumento da demanda por transportes gerada pela retomada da economia e, conseqüentemente, à necessidade de investimentos significati-

vos em infra-estrutura para sustentar o crescimento. As análises de previsão de demandas futuras versus investimentos trazem um cenário pouco otimista, já que a infra-estrutura prevista não su-

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Gato por lebre Pedro Francisco Moreira

á não é mais novidade que o processo de terceirização está em franco crescimento, que o número de operadores logísticos tem aumentado exponencialmente e que sobram no mercado brasileiro empresas que se autointitulam operadores logísticos, oferecendo serviços deficientes a preços módicos. O grande dilema para quem pretende terceirizar suas operações logísticas é saber como chegar à melhor opção entre tantas existentes. A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) desenvolveu, com o apoio de outras entidades e universidades, o “Guia de Operadores Logísticos”, um roadmap consistente que visa auxiliar o mercado, tanto no entendimento da função de um operador e suas áreas de atuação, como nas etapas que devem ser observadas no processo de seleção, contratação e gestão da operação. Segundo este trabalho, o Operador Logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de suprimento de seus clientes, agregando valor aos produtos, que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e gestão de transportes. Muitas vezes, empresas selecionam o operador baseando-se única e exclusivamente na questão custos e, portanto, no menor preço oferecido. Reduzir custos é, sim, uma variável importante na matriz de decisão. Entretanto, focar apenas nela pode sair muito caro no médio e longo prazos se outros componentes não forem considerados durante a avaliação e seleção de um provedor. O primeiro deles é ter clareza no entendimento dos serviços apresentados, bem como da autoria dos envolvidos, uma vez que os próprios operadores logísticos podem, também, buscar parceiros para compor o portfólio de serviços oferecidos ao futuro cliente. Checar a qualidade nos serviços é outro ponto fundamental. Isto pode ser obtido através de referências de mercado, de clientes atuais do provedor e visitas técnicas às instalações. Também não podemos olvidar neste contexto a qualidade dos recursos humanos do provedor. Até porque não faz muito sentido destinar parte das atividades a um ope136 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

rador que possui um time de profissionais tecnicamente capenga. Ainda neste aspecto, devemos atentar para o nível de investimento em treinamento e capacitação despendido por essa empresa. No mundo do conhecimento, no qual a informação em tempo real é chave para o sucesso das operações, o operador logístico precisa ter obsessão pelo desenvolvimento contínuo em tecnologia da informação e ferramentas de apoio, acesso a novas tecnologias e soluções inovadoras. Aliás, quem terceiriza deseja justamente melhorar a gestão das funções em atividades complexas ou que estejam fora de controle. Atenção especial também deve ser dada à habilidade e rapidez do provedor em se ajustar às sazonalidades e novas operações. Além disso, condição financeira, planos de investimentos, práticas de governança coorporativa, de responsabilidade social e meio ambiente também têm de ser avaliadas. Num país com tanta complexidade jurídica e tributária, um provedor deve ainda primar pelo conhecimento pleno do emaranhado das operações fiscais, além de fornecer, sempre que for necessária, assessoria consistente ao novo cliente. De nada adiantará a avaliação de todos esses pontos se falhar a integração de culturas cliente-provedor. A terceirização de serviços logísticos é um processo de colaboração que deve priorizar uma relação de confiança mútua e comprometimento entre os envolvidos, além do real entendimento das etapas que constroem esse processo. Vários casos de mercado mostram os desafios para tornar a terceirização um caso de sucesso e que perdure por longo tempo. Muitas delas sucumbem em função de relações fracas e falhas entre as partes, estratégias inconsistentes, frágil planejamento do negócio e contratos mal elaborados, tanto nos aspectos le gais como nas condições financeiras.

ELOS O bom exemplo das ferrovias Entre 1997 e 2006 as ferrovias brasileiras investiram R$ 11,8 bilhões e tiveram crescimento de 70%. Neste ano, já perto de sua parte final, a estimativa é de que se-

ja investido o valor recorde de R$ 3,5 bilhões, aumento de aproximadamente 58% sobre os R$ 2,2 bilhões aplicados em 2006. O ano de 1997, convém lembrar, marca o início do modelo de concessão das malhas ferroviárias. Naquele tempo, as ferrovias contavam com 43.796 vagões, 42% sucateados. Das 1.144 locomotivas em atividade então, 30% apresentavam péssimo estado de conservação. Em dez anos a história mudou muito: hoje, são 81.642 vagões e 2.227 locomotivas com potência superior a 3.600 HP – em 1997, a potência era em torno de 2.000 HP. A contrapartida federal foi inexpressiva e somou cerca de R$ 649 milhões entre 1997 e 2006, uma ajuda praticamente paga apenas com o valor arrecadado pelo setor à União com a CIDE (Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico), que representou R$ 590 milhões somente entre 2002 e 2006. Apesar disso, as ferrovias seguem firmes expandindo volumes e recebendo cargas migradas do sistema rodoviário, o que se verifica desde o ano 2000.

GALERIA DO CONHECIMENTO “Para que as corporações entrem em forma para a competição olímpica, elas precisam evoluir para organizações mais horizontais, mais focalizadas, enfatizando sinergias; enclaves empresariais empurrando os negócios da nova corrente para o futuro; e alianças estratégicas ou parcerias entre os envolvidos aumentando a capacidade de combinação da força de diversas organizações.” Rosabeth Moss Kanter – Catedrática de Administração de Empresas na Harvard Business School.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), membro da diretoria do Departamento de Infra-Estrutura da FIESP e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br

PRODUTO

Contêiner aramado para armazenagem de vinhos, da Artok A Artok coloca no mercado um contêiner aramado produzido para armazenar garrafas de vinhos. O equipamento tem medidas externas de 1220 x 900 x 1010 mm, permitindo que 600 garrafas de 750 ml sejam acondicionadas. As medidas são um dos diferenciais destacados pela empresa, já que permitem o melhor aproveitamento do espaço, armazenando um maior número de itens. O produto é fabricado em aço carbono, o que confere mais durabilidade ao contêiner. (11) 6100-8022

Solução para terminais marítimos, da WhereNet A WhereNet, uma empresa da Zebra Technologies, lançou recentemente a Marine Terminal Solution (MTS) versão 4.0, um aplicativo para terminais marítimos com uma ferramenta de rastreamento que permite aos operadores de terminais “ver” cada contêiner, mesmo em ambientes problemáticos. Ele utiliza o sistema de localização em tempo real (RTLS) de RFID ativo, baseado nos padrões ISO 24730 e com a opção de acréscimo da tecnologia DGPS (GPS diferencial). O sistema único e integrado sem fio inclui o middleware Visibility Software Server (VSS), um software específico de rastreamento de contêineres, e uma infra-estrutura de hardware composta por diversos pontos de acesso, além de um controlador integrando um transmissor de RFID ativo, um receptor GPS e um modem Wi-Fi em um único dispositivo, para acompanhamento dos equipamentos de manuseio de contêineres. Esse novo controlador transfere dados GPS, RTLS e de telemetria por meio do link Wi-Fi e, para locais sem esta cobertura, são utilizados modems comuns, de banda estreita, ou o canal ISO 24730 RTLS para comunicação de volta com o servidor. (11) 3857-1466 138 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Modificações no OS Mobile, da Prime Systems A Prime Systems, empresa do Grupo Seculus especializada no desenvolvimento de soluções de mobilidade corporativa, investe na reformulação do OS Mobile, ferramenta de ordens de serviço em campo, disponível no mercado desde 2003, e que tem como função aumentar a eficiência operacional dos sistemas de coleta e entrega das empresas. A novidade fica por conta da possibilidade de os usuários realizarem mudanças na solução de acordo com suas demandas. Segundo a empresa, o OS Mobile, que é baseado em conceitos da WEB 2.0, passou de um produto fechado, sobre o qual os parceiros da companhia tinham autonomia limitada, para uma plataforma baseada na arquitetura da participação. Com o novo formato, uma plataforma para alterações é fornecida ao usuário e, nela, as telas, fluxos de trabalho, roteiro e telas de celulares que irão operar no sistema são personalizados. Com o serviço delegado aos parceiros é possível realizar as modificações com maior rapidez, implementando, assim, a solução em um intervalo de tempo mais curto. (31) 3516-6500

Etiquetas de RFID, da Emplaca Com mais de dez anos de atuação no mercado de sinalização e identificação, a Emplaca está lançando uma série de etiquetas de identificação por radiofreqüência que atendem a aplicações tanto de identificação de carga consolidada (paletes, por exemplo) como de embalagens individuais. A primeira série de etiquetas, composta dos modelos AD-811 e AD-812, opera em faixas de freqüência de 865-868 Mhz e 902928 Mhz, respectivamente. Elas são indicadas para utilização em embalagens individuais e fornecidas em medidas de 25,4 mm x 25,4 mm. Os modelos AD-220 e AD-221 operam também nas faixas de freqüência de 902-928 Mhz e 865-868 Mhz, respectivamente, mas são destinados ao uso em paletes para identificação de lotes. Eles estão disponíveis nas dimensões de 95,5 mm x 8,13 mm. (11) 4788-7777

Empilhadeiras a combustão Série 8, da Toyota A Toyota Empilhadeiras está lançando a Série 8 de empilhadeiras a combustão, fabricada no Japão e composta de modelos com capacidade de carga de 1.750 kg (8FG18 e 8FD18), 2.500 kg (8FG25 e 8FD25) ou 3.000 kg (8FG30 e 8FD30). A nova série tem como principais características os avanços em ergonomia e facilidade de trabalho: o compartimento do operador é desenhado para permitir maior visibilidade, graças ao desenho do painel de instrumentos e da proteção superior, e inclui também uma alça de apoio maior para facilitar a entrada e saída do operador, além de um volante de menor diâmetro. O freio de estacionamento é ativado pelo pé, sem a necessidade de mudança da posição de operação. Outros recursos da Série 8 são o Sistema de Estabilidade Ativa (SAS, de System of Active Stability), destinado a garantir maior estabilidade à empilhadeira nas manobras de curva e incluindo funções como controlador da função do mastro e sincronizador de direção, e o Sistema de Detecção da Presença do Operador (OPS, de Operator Presence Sensing), para interrupção das funções de manuseio de carga e de percurso quando o funcionário não está em posição correta. A série teve redução do ruído de operação em 2 dB(A) para o ambiente e 1,5 dB(A) para o operador. (11) 3511-0400

Nova linha de macrogalpões, da Rentank A divisão de Macrogalpões da Rentank está apresentando sua mais nova linha de coberturas industriais, que visa imprimir maior agilidade nas operações logísticas das empresas, garantindo facilidades na montagem e desmontagem das estruturas dos galpões. A linha de galpões móveis da empresa é toda estruturada em aço e em lona vinílica e possui maior capacidade cúbica de armazenagem. Não há limite quanto à área única de instalação, o que garante flexibilidade no seu uso em diversas necessidades. Eles possuem vãos livres de até 55 metros de largura e o tempo de montagem pode alcançar até 450 m² por dia. A Rentank pode realizar projetos personalizados e acompanha todas as etapas, como desenvolvimento, construção, montagem de estruturas, fechamento com lonas vinílicas, suporte de manutenção permanente e garantia, tanto na estrutura quanto nas lonas. As unidades permitem ainda a realocação. A fabricante comercializa galpões nas linhas Lite, Maxi e Arco, que podem ser instalados em áreas portuárias, plantas industriais em geral, bem como utilizados na armazenagem de sementes, fertilizantes, adubos, açúcar, máquinas, equipamentos e insumos para o setor agrícola. (11) 4138-9266

PRODUTO

Software para gerenciamento de paletes PBR, da Matra do Brasil A Matra do Brasil, ciente da dificuldade encontrada pelos clientes que alugam paletes em gerenciar o trânsito dos equipamentos, desenvolveu o sistema PDS. Com ele, as empresas que locarem um palete PBR da Matra receberão um software para gerenciamento. A tecnologia será instalada em todos os pontos onde há transferências e administrará a movimentação e os saldos – quantidade de paletes em determinado ponto. O sistema é administrado numa central, onde um programa recebe, processa e lança as informações para cada ponto, informando diariamente o destino dos equipamentos transferidos. (11) 4648-6120

Baú com proteção antimicrobiana, da Fibralit A Fibralit colocou no mercado a Linha Cargo de laminados para o revestimento de caminhões-baús, com tecnologia antimicrobiana Microban. Aplicada durante a fabricação dos laminados, o produto promove uma ação contínua contra os microorganismos que degradam alimentos e podem causar contaminações e mau cheiro, uma vez que inibe o crescimento de bactérias e fungos. Os aditivos que compõem o Microban são certificados pela agência de saúde dos Estados Unidos, a National Sanitation Foundation (NSF), para o uso em contato seguro com alimentos. Além disso, possuem ingredientes aprovados pela Food and Drug Administration (FDA) e registro na Agência de Proteção Ambiental (EPAEUA). O Comitê Científico para Alimentos, sediado na Europa, também realiza testes que garantem a segurança dos componentes do produto. A empresa ressalta, porém, que sua aplicação não elimina os procedimentos normais de limpeza. (19) 2136-4000 140 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Trator para aplicação em logística industrial, da Agrale A Agrale desenvolveu um trator voltado à logística industrial, o 4100 GLP, que pode ser aplicado para a movimentação de matérias-primas, produtos acabados, manutenção de instalações e deslocamento de resíduos. Além disso, permite a utilização nos serviços de movimentação de carga em aeroportos. A novidade vem equipada com motor movido a gás GLP, tem 16,2 cavalos de potência e consumo médio de 1,25 kg/h, o que garante 16 horas de trabalho com um cilindro de 20 kg. Outras características do lançamento são os faróis dianteiros, farol traseiro auxiliar, luzes sinalizadoras de direção, luz de freio, tomada elétrica para engate de carreta, buzina e luz sinalizadora rotativa (opcional). (54) 3238-8000

Equipamentos de movimentação, da Dematic A nova linha de equipamentos de movimentação da Dematic inclui transportadores de esteira e de roletes, paleteiras manuais e elétricas e empilhadeiras (manuais, semi-elétricas e elétricas). A paleteira manual modelo DBr-DB-550-11501N, por exemplo, tem capacidade de carga de 2.000 kg, ângulo de inclinação de até 190º e é fabricada em aço inoxidável, sendo adequada para ambientes agressivos como a movimentação de alimentos e bebidas refrigerados e congelados. As dimensões do garfo são de 1.150 mm (comprimento), 550 mm (largura) e 75 mm (altura), e a altura total de elevação é de 190 mm. A pintura final de acabamento é feita por processo eletrostático a pó. (11) 6877-3618

CROSS-DOCKING

• A OmniLink anuncia a promoção de Fernando Piccirilli ao cargo de diretor Comercial. Com bacharelado em Ciências da Computação pela Universidade de São Paulo e MBA em Direção de Empresas pela FAAP, o executivo está na empresa desde novembro de 2005. Sua área compreende a força de vendas diretas, canais indiretos, parcerias estratégicas e administração de vendas em nível nacional. (11) 4196-1100 • Eurides Barcellos foi nomeado, em junho, para o cargo de gerente geral da divisão Corporativa de Transportes da Columbia. Formado em Administração de Empresas pela PUC do Rio Grande do Sul e pós-graduado em Marketing pela Unisinos, Barcellos possui 17 anos de experiência no setor logístico. Marcelo Neiva comandará a gerência de Contratação de Fretes. Elias Barbosa, que anteriormente atuava na área agora designada a Neiva, assume a gerência Operacional de Transportes, completando a nova estrutura gerencial da divisão de Transportes da Columbia, subordinada ao diretor-geral da empresa, Nivaldo Tuba. (11) 3305-9999 • A Ceva Logistics anunciou, no início de agosto, John Pattullo como seu novo Chief Executive Officer (CEO), no lugar de Dave Kulik, que passou à função de vice-chairman do Conselho de Diretores do Grupo Ceva. Antes de assumir o novo cargo, Patullo atuou em cargos de alta direção na Deutsche Post/DHL, Exel, e no supply chain global da Procter & Gamble. As operações da Ceva após a aquisição da EGL estão agora organizadas em duas divisões, ambas respondendo a Patullo. A divisão de Contratos Logísticos foi reagrupada em quatro áreas regionais: Américas, dirigida por Jerry Riordan; Europa do Norte, sob o comando de Neil Crossthwaite (Reino Unido), Christian Fuerstaller (Europa Central e do Leste) e Onno Meij (Benelux); a região Sul da Europa será liderada por Gianfranco Sgro; e a ÁsiaPacífico, por Vittorio Favati. Já a divisão de Freigh Management terá à frente Joe Bento, ex-presidente da EGL. Ela também foi dividida nas regiões Américas, liderada por Sam Slater; EMEA, sob o comando de Bruno Sidler; e Ásia-Pacífico, liderada por Favati. (11) 4072-6200 • Apparicio Penteado Júnior foi reeleito em julho presidente da Associação Brasileira da Indústria de Armazenagem Frigorificada - Abiaf. Júnior comandará a entidade durante o biênio 2007/2009 e terá como vice-presidentes Fábio Galesi Starace Fonseca, José Roberto de Carvalho Moreira Leite, Roberto Fantoni, Adriano Castro Rocha, José Dias Silva de Souza, Juraci Dias Barbosa e Luiz Carlos de Jesus Aires. Na ocasião, a entidade também designou os profissionais que ficarão à frente do Conselho Deliberativo. Júnior também presidirá o Conselho, tendo como vices Fábio Galesi Starace Fonseca, Roberto Fantoni e José Roberto de Carvalho Moreira Leite. (17) 3345-5900

142 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

• A ID Logistics conta agora com uma consultora Comercial para a região Centro-Oeste. É Alaíde Lima, que está baseada no Distrito Federal. Alaíde é formada em Administração de Empresas pelo UniCEUB – Centro Universitário de Brasília, e pós-graduada em Estratégia Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV/Brasília). Ela junta-se aos quadros da ID para alavancar os negócios na região. (61) 3392-9101 • O Sindicato Nacional das Empresas de Navegação Marítima (Syndarma) elegeu e empossou, em julho, sua nova diretoria e Conselho Fiscal para o biênio 2007/2009. Para presidente, foi escolhido Hugo Pedro de Figueiredo, tendo como vice-presidentes Augusto Cézar Tavares Baião, Carlos Augusto Castro S. de Vincenzi Filho, Manuel Ramon Requeijo Pascua, Marianne Von Lachmann, Paulo Sérgio de Mello Cotta, Ronaldo Mattos de Oliveira Lima e Sérgio Hermes Martello Bacci. Na ocasião, foi eleita ainda a nova diretoria da Associação Brasileira dos Armadores de Cabotagem (Abac), também presidida por Figueiredo, tendo como vice-presidentes Bruno Bastos Lima Rocha, Cláudio Loureiro de Souza, José Antonio Cristóvão Balau, Leonardo Ferraz de Oliveira e Maurício Möckel Paschoal. (21) 2223-1202 • O Conselho de Administração da Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) aprovou em agosto os nomes de três novos diretores para integrar a equipe do presidente Sérgio Gaudenzi: o brigadeiro Cleonilsom Nicário Silva é o novo diretor de Operações, o administrador Raimundo José Miranda Souza comandará a diretoria de Administração e o engenheiro Severino Pereira de Rezende Filho chefiará a diretoria de Engenharia. Silva, que assume a diretoria de Operações em substituição a Rogério Barcellay, foi comandante da Base Aérea de Brasília, adido da Aeronáutica junto à embaixada do Brasil na França e diretor do Departamento de Assuntos Internacionais do Ministério da Defesa. Já Souza, que assume como diretor de Administração em substituição a Marco Antonio Marques de Oliveira, já ocupou os cargos de secretário-adjunto do Ministério da Previdência e diretor de Desenvolvimento Institucional da Controladoria-Geral da União (CGU), além de assessor especial do Ministério da Defesa. O engenheiro Rezende Filho toma posse na diretoria de Engenharia em substituição a Eleuza Teresinha Manzoni dos Santos. Formado pela Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro, ele foi gerente de Engenharia na Constran e desenvolveu projeto de construção na Brasil Ferrovias, na qual foi diretor. As duas nomeações restantes (diretorias Financeira e Comercial) ainda não haviam sido apresentadas ao fechamento da edição. (61) 3312-3222

• A indústria de implementos rodoviários Pastre criou em agosto o departamento de Pós-Venda para responder às necessidades específicas de cada cliente e Nereu Rodrigues de Lima Júnior está à frente das novas funções. Técnico automotivo e cursando atualmente Administração de Empresas na PUC do Paraná, Lima Jr. tem mais de quatro anos de experiência profissional como consultor técnico de concessionárias de caminhões e na análise de sinistros em seguradoras. A Pastre atua no ramo de implementos desde 1974 na industrialização de terceiros eixos, caçambas, carrocerias, plataformas, reboques, semi-reboques e bitrens, entre outros. (41) 3672-1216

• Américo Bini foi designado, em julho, para o cargo de gerente nacional de Vendas da Imaje. Formado em Administração de Empresas pela Universidade São Judas e pós-graduado em Marketing pela ESPM, Bini acumula 11 anos de experiência na área comercial. Antes de assumir o novo cargo na Imaje, atuava como gerente Comercial na multinacional francesa Sidel. (11) 3305-9455

• Kathryn Mikells foi nomeada para o cargo de vice-presidente encarregada de Relações com os Investidores da UAL Corporation, empresa holding da United Airlines. Na empresa desde 1994, a executiva já ocupou diversos cargos de liderança nos setores financeiro e de bens imobiliários. Antes de assumir o atual posto, foi vice-presidente encarregada de Planejamento e Análises Financeiras e atuou, ainda, como vice-presidente tesoureira da empresa. A executiva também operou na reestruturação da United, conduzindo negociações relativas ao financiamento de aviões. (11) 3145-4225 • Com 20 anos de experiência nas áreas de TI e consultoria, José Carlos Campanille assumiu, em julho, a diretoria Comercial da provedora de soluções em software Neolog. Formado em Engenharia Elétrica pela Universidade de Taubaté, o executivo possui passagens por empresas como Oracle, JDEdwards, i2 Technologies e D&B Software. (11) 3046-4050

AGENDA

INTERNACIONAL 8th Automotive Logistics Global. Future Trends and Threats to Automotive Supply. 25 a 27 de setembro, Dearborn, Michigan, EUA. Organização e informações: Automotive Logistics Magazines & Conference. Tel: (44) 0 1462 490609 registration@ultimamedia.com www.automotivelogisticsglobal.com Logitec (Exhibition for Integrated Logistics and Supply Chain) e Transpotec (International Trade Fair for Road Transport and Technology). 4 a 6 de outubro, Fiera Milano, Milão, Itália. In-

formações no Brasil: Grupo Casa. Tel.: (11) 6764-4766 www.logitec.it nadia@grupocasa.com.br Master Executivo em Supply Chain Management. 19 de outubro de 2007 a 18 de julho de 2008. 450 horas. Barcelona, Espanha. Título de Master expedido pela Universidade Politécnica da Catalunha. Informações e inscrições: Fundació UPC. Tel.: (34) 93 401 7751 info.general@fundacio.upc.edu www.fundacio.upc.edu

NACIONAL MRP, MRP II e ERP. 3 de outubro. Técnicas de Roteirização. 5 de outubro. Operações de Milk-Run. 9 de outubro. Ferramentas Avançadas de Excel Aplicadas à Logística. 19 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com WMS – Teoria e Prática. 20 de setembro. Armazéns Enxutos, Ultra-Rápidos e Flexíveis. 8 de outubro. Inventário Cíclico ou Rotativo. 8 de outubro. Custeio Baseado por Atividades Aplicado à Gestão da Cadeia Logística e Transportes. 9 e 10 de outubro. Gestão de Alta Performance em Armazéns. 9 e 10 de outubro. Aplicação do Balanced Scorecard na Gestão da Operação Logística. 20 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística. Tel.: (11) 6694-1391 tatiana.mayer@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Criando Templates com Arena Profissional. 20 de setembro. Introdução à Simulação com Arena e Análise de 144 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Dados/Resultados. 15 a 17 de outubro. Arena Tools. 19 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 fabiana@paragon.com.br www.paragon.com.br Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos. 25 e 26 de setembro. Planejamento de Redes Logísticas. 2 e 3 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Introdução à Interface ProModel – MS Excel. 28 de setembro. Forecast Pro Standard & XE. 28 de setembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Gestão de Estoques e Custos Logísticos. 22 de setembro a 6 de outubro. Logística Operacional. 25 de setembro. Medidores de Performance Aplicados à Logística.

20 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Transporte Internacional de Cargas. 16 a 18 de outubro. Guarulhos, SP. Gestão das Operações Logísticas. 18 e 19 de outubro. Vitória, ES. Organização: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com

Pós-Graduação e Longa Duração Curso de Extensão de Logística Empresarial – Ênfase em Transportes, Gerenciando a Cadeia de Suprimentos. De 8 a 29 de outubro – aulas às segundas-feiras. Carga de 32 horas. São Paulo, SP. Organização: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Logística, Marketing e Vendas. De 20 de outubro a 1º de dezembro – aulas aos sábados. Carga de 15 horas. São Paulo, SP. Organização: Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br/itaquera

Seminários, Feiras e Conferências Autopeças – Logística e Supply Chain. 27 de setembro. São Paulo, SP. 7º Fórum Regional Logística e Supply Chain – Região Sudeste. 3 de outubro. Mercure Hotel Lourdes, Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ciclo Desenvolvimento. Tel.: (11) 3567-1400 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br 5º ELLO – Encontro de Negócios em Suprimentos & Logística. 24 a 26 de setembro, Estanplaza International Hotel, São Paulo, SP. Organização: IIR. Tel.: (11) 2245-0200 customer.service@ibcbrasil.com.br www.iir.com.br

AGENDA

Innovation 2007. 2º Congresso Internacional de Forecasting e 5º Congresso Internacional de Simulação. 27 e 28 de setembro, Caesar Business Park Hotel, São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Telefax: (11) 5561-5353. E-mail: belge@belge.com.br www.belge.com.br Expocargo – VIII Feira de Movimentação, Armazenagem e Terminais de Cargas, Transporte e Logística. 3 a 5 de outubro, Fenac, Novo Hamburgo, RS. Organização e informações: Sinal Comunicações. Tel.: (51) 3228-8433 www.sinalcom.com.br Expoportos 2007. 9 a 11 de outubro, Pavilhão de Exposições de Carapina, Serra, ES. Organização e informações: Rota Eventos. Tel.: (27) 3319-8490 rotaeventos@rotaeventos.com.br www.rotaeventos.com.br Fenatran – 16º Salão Internacional do Transporte. 15 a 19 de outubro, Pa-

vilhão de Exposições do Anhembi, São Paulo, SP. Organização e informações: Alcântara Machado. Tel.: (11) 6283-5011 tecnica@alcantara.com.br www.fenatran.com.br

mações: Revista Ferroviária. Tel.: (21) 2532-0260 www.revistaferroviaria.com.br/nt2007/ eventos@revistaferroviaria.com.br

3ª Conferência Cadeia de Suprimentos Hospitalares. 16 e 17 de outubro, Hotel Blue Tree Towers Paulista, São Paulo, SP. Organização: International Business Consulting (IBC). Tel.: (11) 3017-6888 customer.service@ibcbrasil.com.br www.ibcbrasil.com.br

Feira de Logística e Movimentação de Cargas e Logistec – Congresso de Logística e Tecnologia Empresarial. 23 a 26 de outubro, Centreventos Cau Hansen, Joinville, SC. Organização e informações: Markt Events (feira) e Ajorpeme (Congresso). Tel. Markt Events: (47) 3028-0002 Tel. Ajorpeme: (47) 3423-2001 marktevents@marktevents.com.br www.marktevents.com.br

II Simpósio de Soluções de Negócios em RFID. 18 de outubro, Hotel Unique, São Paulo, SP. Organização e informações: Promovisão. Tel.: (11) 3087-5050 simposio@otimizandoresultado.com.br www.simposiorfid.com.br

Scala 2007. 30 e 31 de outubro, The Royal Palm Plaza Hotel, Campinas, SP. Organização e informações: Nanquim Comunicação. Tel.: (19) 3243-1251 marilia@nanquimgr1000.com.br www.simposioscala.com.br

Negócios nos Trilhos. 23 a 25 de outubro, Expo Center Norte – Pavilhão Verde, São Paulo, SP. Organização e infor-

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup..........................11 Águia Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Artama...............................132 Artok.....................................37 Artmóveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Assine Tecnologística..............145 Bertolini.............................59 Brasif................................71 B T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 Cargolift................................123 Cargomax...........................68 Cascade...............................73 Cassioli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 e 09 Ceva..................................35 Comercial Rodrigues. . . . . . . . . . . . . . . 20 Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Cragea................................28 Crow Matec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 CSI Cargo...............................121 Dabo/Clark............................29

Datasul.............................111 Delta Records. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 DHL-Excel..........................65 Dipack................................75 Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . . . . . . . . 2 1 Engesystems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Exp. Araçatuba. . . . . . . . . . . . . . . 4a capa Exp.Brilhante.......................36 Fenatran................................141 Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3a capa Fort Paletes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Gat Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2a capa GKO..................................24 Hays................................143 Hyster.............................131 Indemetal..........................58 Isma................................137 Iveco..................................61 Jade Transportes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 JobLog...........................135 Jungheinrich........................95

146 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

Karga Rio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Linde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9 Linpac Pisani. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Marcamp.........................45 Marimex..........................85 McLane.............................83 Michelin...........................82 MSI...................................87 MVA Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Nautika...............................93 PLM Plásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Psion Teklogix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Rapidão Cometa. . . . . . . . . . . . . . 52 e 53 Rayflex................................22 RDC (Alcis)............................114 Rentank........................134 Retrak............................126 Rodasul.........................91 Rodoborges........................89 R y d e r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3 Saur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Savik.................................88 See.......................................44 Senac..................................107 Signa...................................117 S o m o v. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 7 SSI Schaefer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Still. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13, 15 e 17 Tecnologística Online...............139 Top Flex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Tópico..................................101 To y o t a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 5 Transportes Toniato. . . . . . . . . . . . . . . . 49 Travema..............................84 Trust..................................109 Tuiuti S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Varig Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Vinnig.............................33 Watts Pneus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Yale.........................................27