4. RESULTADOS

4. RESULTADOS

Bajo la conceptualización que el sistema de costeo ABC/ABM, reduce de forma significativa la asignación de costos promedios, y, promueve la identificación de los costos indirectos con mayor fiabilidad hacia el proceso productivo y sus actividades, es importante destacar, que el solo hecho de incluirlo no garantiza el total resultado, un paso esencial de éxito dentro de su adopción, es el conocimiento para su implementación, dado que, se debe contar con una adecuada capacitación a todos los actores de la empresa.

En tal sentido, dada la necesidad de conocer el grado de conocimiento de los trabajadores de la Planta Faenadora Santo Domingo, se aplicó una encuesta (Anexos 1 y 2) a los principales colaboradores de la planta (17 trabajadores), cuyos resultados se detallan a continuación:

● Relacionado al sistema de costos actual de la empresa, el 94% de los encuestados, consideran que obtienen información confiable para la toma de decisiones, destacándose algunos elementos en este sentido, por ejemplo: fiabilidad sobre los resultados, el contar con un sistema adaptado a las necesidades y la generación de trazabilidad en la información. ● En la indagación sobre la metodología de asignación de costos, el mismo porcentaje de empleados (94%), exponen que, sí les genera aporte en la toma de decisiones, argumentándose este criterio en las variables siguientes: flexibilidad del modelo, desarrollo y experiencia en la adopción desde hace varios años e identificación de la posibilidad de incluir costos nuevos. Con lo cual, se sustenta, que, si bien hay una aceptación favorable al modelo actual de costo, paralelamente, identifican algunas observaciones como: limitación de contar con un modelo poco automatizado, disminución de los niveles de producción donde se ven afectados los inductores que se emplean y, finalmente, no siempre se logra evidenciar oportunamente los costos que pudieran estar ocultos y que afectan los resultados finales de los procesos y actividades que se ejecutan en la obtención del producto final. ● Al consultarse sobre la integración de mejoras en el sistema, el 76% de los colaboradores lo evalúan como una necesidad actual, debido a la limitación de contar con un sistema más ágil y proactivo para la toma de decisiones, lo cual conlleva, a una actualización de los inductores. Esto facilita, que la información

actual del costo pueda compararse con los datos históricos, con la finalidad de analizar y evaluar las mejoras del sistema ABC/ABM que se propone en el estudio.

● Al investigar sobre el nivel de conocimiento que se tiene sobre la metodología del ABC/ABM, el 88% de los encuestados contestaron afirmativamente, y, al argumentar esta respuesta, se puede concluir que, 29% de ellos tenían claridad sobre el aporte que tiene este sistema de gestión en la toma de decisiones.

Asimismo, otros criterios versaban sobre la operatividad en la identificación de actividades que agregan valor, el manejo de indicadores adecuados para la asignación de los costos indirectos, entre otros, con lo cual, aún se percibe una visión reducida de la real fortaleza del sistema ABC/ABM para la toma de decisiones gerenciales de manera proactiva, y de la posibilidad de convertir a la organización en una empresa verdaderamente competitiva en el mercado. ● Dentro del análisis de la identificación de los costos indirectos dentro del

proceso productivo, el 24% de los encuestados tenían niveles de coincidencias con respecto a doce ítems evaluados e identificados con los costos de la producción. Sin embargo, el 76% de los colaboradores no coincidían en criterios relacionados a la frecuencia y peso económico que tenían los costos en la toma de decisiones gerenciales. ● Relacionado al nivel de certeza y a la forma de asignación de costos dentro del proceso productivo, el 59% de los colaboradores generaron una referencia parcial de certeza, el 35% consideraron una confianza total, y un 6% respondió no tener seguridad sobre la información. Esto demuestra, que existe falta de claridad sobre la calidad de la información que genera el ABC/ABM para la toma de decisiones de la organización. ● En lo referente a la disponibilidad de un estudio de tiempos y movimientos, el 82% de los consultados respondieron afirmativamente y, el 18% confirmaron que, no disponen de este estudio, con lo cual, no cuentan con criterios que aportar con respecto a estos factores que inciden en la gestión y determinación del costo de la producción. Generando así, una actualización del estudio bajo dos escenarios: cuando existe la necesidad de cambios o ajustes de un proceso productivo (35% encuestados opinaron al respecto) y el 24% de los participantes respondieron que, la periodicidad de revisión es anual.

● Finalmente, los comentarios de los colaboradores, corroboran que la mayor problemática que se enfrentan el personal contable con el costeo actual, está relacionada al seguimiento de costos nuevos que se pudieren presentar en la gestión y determinación del costo por actividades y en la rotación o cambios en el personal especializado, lo cual, incide en el nivel en que los inductores no respondan de manera adecuada al modelo desarrollado, dado que, se pueden cometer errores al momento de identificarlos con cada actividad que se ejecuta en los procesos. Es así que, un aspecto que se resalta en cuanto a sugerir algún cambio al sistema, es hacer un análisis específico de cada actividad, con la finalidad, de ejecutar aquellas que agregan valor y disminuir o eliminar las que no aporten nada a la organización ni a los clientes, dado que esto, contribuye a elevar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad en los resultados de la empresa. Con esta percepción, coinciden el 50% los colaboradores, dado que, ven la necesidad de hacer un seguimiento más detenido de las actividades que se le son inherentes a cada proceso establecido.

Dado lo expuesto, se procede a plantear la estructura del desarrollo de la propuesta, en:

● Propuesta del sistema ABC/ABM. ● Procedimiento del Sistema ABC/ABM.

● Determinación del costo de forma experimental.

En tal sentido, la base del Sistema Conceptual ABC/ABM, permite una mejor comprensión por parte de los usuarios de la empresa objeto de estudio, dado que, ellos son los que deben entenderlo para proveer de información y tomar decisiones a partir de sus resultados. En este sentido, se proponen los principios, condiciones básicas, características y objetivos para su concepción y aplicación a partir de la propuesta de Pérez Barral (2008):

Principios del Sistema ABC/ABM:

● Carácter sistémico, basado en la integración de las áreas funcionales de la

empresa. ● Capacitación del personal implicado, referido al proceso de funcionamiento y carácter transformador (formación-acción, según Pérez Barral (2008)). ● Mejora continua de la gestión, como proceso de eficiencia, eficacia y efectividad en los resultados finales de la organización.

● Competitividad, referido al nivel que puede alcanzar la empresa con respecto a sus competidores en el mercado.

Condiciones básicas para su concepción y aplicación:

● El Sistema ABC/ABM debe delinearse y contextualizarse a la empresa objeto de estudio.

● Debe relacionarse con otros sistemas de gestión y ser proactivo para la toma de decisiones.

● Mantener la filosofía de actividades en su concepción estratégica, táctica y operativa. ● Ser eficiente, eficaz y efectivo en todos sus componentes, con lo cual, implica la sistematización de los procesos y actividades en la mejora continua. ● De fácil manejo para los usuarios de todas las áreas funcionales de la organización. ● Los beneficios que genera deben ser superiores a los costos de su concepción.

Características del Sistema:

● Flexibilidad: puede ser aplicado a toda la organización (administrativa o productiva). ● Calidad: los resultados que genera contribuyen al desarrollo de la gestión, medición y control de los recursos que emplean las actividades en los procesos de la organización. La información que genera el sistema compensa las perspectivas de los usuarios del ABC/ABM para la toma de decisiones proactivas. ● Consistencia: los pasos se ejecutan de forma lógica en los procesos y actividades de la empresa. ● Innovador: conlleva a generar un ambiente transformador en el área de trabajo y de solución a los problemas que se presentan, mediante la información contable.

● Contextualizado: flexible al tipo de organización. ● Integrador: se relaciona con otros sistemas de gestión, de manera tal, que favorece a la mejora continua de los procesos y actividades.

● Informativo: utiliza y genera información de todas las áreas de la empresa para la toma de decisiones gerenciales.

Objetivos del sistema ABC/ABM:

● Determinar la situación actual de la gestión y la determinación de los costos en la Planta Faenadora para la mejora de la información contable. ● Capacitar al personal contable y no contable relacionado con el Sistema

ABC/ABM.

● Mejorar los niveles de gestión y determinación de los costos en las distintas áreas de la Planta Faenadora, según los procesos y actividades identificadas. ● Identificar las actividades de valor inherentes a los procesos principales y de apoyos necesarios para la obtención del producto final. ● Fijar los inductores de costos apropiados a cada actividad para la determinación del costo de los procesos estratégicos, operativos y de apoyo. ● Establecer un proceso de retroalimentación como proceso de mejora de la información a suministrar al Sistema ABC/ABM.

● Precisar que la información llegue a todos los trabajadores usuarios del sistema en aras de mejorar la gestión y costos de las actividades que realizan.

Dado lo expuesto, la concepción del Sistema ABC/ABM, comprende:

Figura 1. Sistema ABC/ABM propuesto para la Planta Faenadora de Santo Domingo. Fuente: Elaboración propia a partir de Pérez Barral (2008)

Relacionado al Sistema, debe detallarse el procedimiento que facilita la gestión y determinación del costo, el cual, se expone a continuación a partir de la propuesta de Pérez Barral (2008), dado que, sin el procedimiento, es imposible aplicar en el futuro el Sistema ABC/ABM:

Figura 2. Procedimiento del ABC/ABM. Fuente: Elaboración propia a partir de la propuesta de Pérez Barral (2008)

Una vez concebido el Sistema y el procedimiento ABC/ABM, se procede a explicar algunas partes que son necesarias dominar en la práctica para que su aplicación en el futuro pueda tener éxito, facilitando a los gestores el manejo de los datos e informaciones que deben proveer al Sistema ABC/ABM:

Gestión de procesos y actividades

En esta fase, para obtener los procesos que se desarrollan dentro de la Planta Faenadora, se determinan las actividades principales y de apoyo que son objeto de costeo de cada área funcional, con la finalidad, de gestionar correctamente los recursos que se consumen, dado que, de esta manera, la determinación del costo de los procesos puede ser más preciso. Para ello, es necesario describir cómo se pueden ejecutar cada una de las etapas del procedimiento. En este sentido se explican algunas de estas etapas:

Análisis de los procesos

En esta etapa, se conforma un equipo interdisciplinario entre expertos del sistema ABC/ABM (asesores externos que crean el sistema y el procedimiento), especialistas en procesos de la organización y los usuarios del sistema, con la finalidad, de identificar los procesos y actividades que realizan cada uno de ellos, cuyos participantes por parte de la empresa pertenecen a las áreas funcionales siguientes:

Área Administrativa: integra el staff administrativo-financiero, es donde recae la toma de decisiones y la adopción de estrategias de la organización. En el caso de la Planta Faenadora, su estructura organizacional está conformada por la Gerencia, Equipo Financiero y el Equipo de Talento Humano.

Área Operativa: se refiere a los procesos cotidianos que agregan valor en la generación del producto de la empresa, destacándose:

● Equipo de Producción, que abarca la fabricación del producto, y se divide en dos procesos claramente definidos: ● Faenamiento: proceso que toma la materia prima, y mediante las maquinarias, y la mano de obra, se obtienen los cortes primarios. ● Desposte: toma la materia prima del proceso anterior, se agregan algunos costos indirectos de producción, con lo cual, se obtienen los cortes secundarios.

Áreas de Apoyo: contribuyen a la gestión productiva de la planta, mediante la provisión de materiales, controles de calidad, medio ambiente, entre otros, destacándose los siguientes:

● Abastecimiento: gestión de la cadena de provisión de la materia prima que la planta requiere para su proceso. ● Control de Calidad: área de soporte que genera el aseguramiento de la inocuidad del producto y la cadena del proceso. ● Medio Ambiente: unidad de aseguramiento para el manejo adecuado de los residuos dentro de la planta.

Análisis de actividades

En función a lo referido, la Planta Faenadora tiene dos procesos productivos claramente establecidos: Faenamiento y Desposte, estos procesos contienen una secuencia de actividades que deben realizarse y, sobre las cuales, se procede a explicar en el desarrollo de la presente investigación.

Proceso de Faenamiento: la estrategia de la Planta ha sido la adopción de un sistema de maquila que le provee de los cortes primarios y como subproducto el quinto cuarto (vísceras). Dentro de este proceso, se ata la logística de entrega, donde el mecanismo de asignación es la utilización del precio negociado del servicio hacia el volumen obtenido.

Proceso de Desposte: se identifican 8 actividades que son ejecutadas por 7 colaboradores, considerándose la base de asignación a partir de: multifunción, determinación de tiempos y movimientos.

Con relación al análisis y agrupamiento de las actividades

La fase de análisis de las actividades es el eje central del sistema ABC/ABM, ya que, determina las actividades desarrolladas en cada proceso. En este sentido, es necesario agruparlas, de tal manera que, sea fácil identificarlas y valorarlas. El criterio de la agrupación de las actividades se fundamenta en el criterio de Porter (1991), donde las actividades pueden agruparse y clasificarse, como: a) actividades primarias y, b) actividades de apoyo. Dada esta concepción, la identificación de las actividades primarias es importante, sin embargo, las de apoyo son las que determinan el valor añadido que representan dentro del proceso, pues con estas últimas, se busca el agregar valor con su ejecución, estableciéndose así, la razón de su existencia en la elaboración del producto final.

En tal sentido, se ha demostrado en los diversos estudios, que, las actividades de apoyo establecen la oportunidad de un beneficio frente a los clientes y competidores, en el caso de la Planta Faenadora, algunos ejemplos contemplan: logística con entregas justo a tiempo, abastecimiento de embalajes robustos que impiden la pérdida de la cadena de frío, atención al cliente con el seguimiento de casos cerrados, entre otras.

Todo lo expuesto, contempla la necesidad de identificar las diferentes actividades que le son inherentes a cada proceso. En este sentido, en la tabla 5, se exponen algunos ejemplos de procesos y el contenido de las actividades que le son inherentes, agregan valor y se ejecutan para lograr el producto final que satisface a los clientes en el mercado, con lo cual, son las actividades que deben recibir mayor prioridad en función de la gestión, medición y control en todo el proceso productivo.

Tabla 7.

Estructura de actividades

Identificación de actividades inherentes a los procesos Proceso Actividad

Faenamiento

Faenar Transportar

Desposte

Recepcionar la materia prima, despostar, cortar, retocar, desvelar, empaque al vacío, empaque atmosférico, registrar

Fuente: Elaboración propia.

Selección inductores

En esta etapa, se trabaja con el equipo financiero especializado y con los técnicos en producción y procesos, con la finalidad, de que se determine correctamente los inductores para la asignación de los valores hacia las actividades primarias y de apoyo, donde algunos ejemplos de inductores pueden apreciarse a continuación:

Tabla 8.

Estructura de inductores

Actividades Inductor Observación

Faenar Cantidad de materias primas recibidas entre el total de materias primas procesadas para el desposte Asignación a la actividad primaria del proceso de faenamiento Transportar Volumen total entre volumen transportado Asignación a la actividad primaria y de apoyo del proceso de faenamiento

Cortar

Cantidad de piezas recibidas entre total de piezas procesadas Asignación a las actividades que se identifican directamente al proceso de desposte

Fuente: Elaboración propia

Determinación de costos de los procesos y asignación de costo

Según lo expuesto, con la estructura de las actividades e inductores se genera el costo por cada actividad, una vez que, se haya determinado la correcta asignación de inductor a la misma, la suma de los costos de las actividades es el costo del proceso que le son inherentes, dado que, son las actividades las que consumen recursos para lograr el resultado final del proceso. De esta manera, las decisiones pueden tomarse desde el punto de vista estratégico, operativo y de apoyo, con la finalidad de mejorar las cuestiones detectadas que han afectado el incremento innecesario de los costos y la rentabilidad final de la Planta Faenadora objeto de estudio.

Es así que, una vez explicado el diseño del Sistema ABC/ABM y su procedimiento, se procede a exponer los criterios coincidentes o no con los autores que han desarrollado esta herramienta contable para la toma de decisiones gerenciales.