Nº 17 - New Medical Economics

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Gestión profesional. Atención al paciente

Nº17

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Análisis de decisiones: Clave para la apertura de Servicios Clínicos

Calidad y calidez, dos cualidades para una Sanidad excelente

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Entrevista a Rocío Mosquera Consejera de Sanidad de Galicia

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ESPA Ñ OLA

Gestión profesional. Atención al paciente

Consejo editorial Abarca Buján, Benjamín Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia Abarca Campal, Juan Consejero delegado, grupo HM Hospitales Abarca Cidón, Juan Director general de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director general FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Consejero Instituto de Salud Carlos III Basora Gallisà, Josep Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Martínez, Cristina Presidenta Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud González Juanatey, José Ramón Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) González Jurado, Máximo Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Gutiérrez Fuentes, José Antonio Consejero honorario, Fundación Lilly Gutiérrez Sánchez, Alipio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) Herrera Lima, Abraham Socio director de FILLINGTHEGAP.ES Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV)

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Lens Cabrera, Carlos Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN) Martín del Castillo, José María Farmacéutico y abogado Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Matesanz Acedos, Rafael Coordinador Nacional de Trasplantes Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Fernández-Valmayor, Adolfo Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pey Sanahuja, Jaume Director general de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Plaza Celemín, Leandro Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Revilla Pedreira, Regina Presidenta ASEBIO Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Director de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) Rodríguez Sendín, Juan José Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Sánchez Chamorro, Emilia Directora General de Planificación, Investigación y Formación de la Consejería de Sanidad de Madrid Sánchez de León, Enrique Director general Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Truchado Velasco, Luis Director Eurogalenus Valles Navarro, Roser Médico consultor. Barcelona

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Gestión profesional. Atención al paciente

Editorial EDITA

DEpartamento de redacción y producción Javier Robledo Vico javier@newmedicaleconomics.es

Medihealth Economics, S.L. c/Ayala, 10. 28001 Madrid.

redacción

director

Pablo García Escobar

José María Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

diseño y maquetación

coordinadora reDacción Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es

Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

publicidad publicidad@newmedicaleconomics.es

Colaboradores expertos GESTIÓN PROFESIONAL

CAPITAL RIESGO

DERECHO

Rosa María Fernández Alcalde, directora de enfermería y adjunta a la dirección. Hospital Virgen de la Paloma.

Lluis García Pareras, director de Healthequity.

Miguel Fernández de Sevilla, profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

RRHH

Ofelia De Lorenzo Aparici, directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Fernando Mugarza Borque, director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

María Gracia Ruiz Navarro, enfermera supervisora. Hospital General de Valencia.

Jaime Puente C., C. Level Advisor & Executive Coach.

Grupo PERSONA.

ATENCIÓN AL PACIENTE Mª Dolores Navarro Rubio, Presidenta del Foro Español de Pacientes. Directora del Instituto Albert J. Jovell- Universidad Internacional Cataluña.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)

Lluis Bohigas Santasusagna, director Relaciones Institucionales de Roche Diagnostics.

Marcial García Rojo, director UGC Anatomía Patológica.

Hospital de Jerez de la Frontera.

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Miguel Ángel Mañez Ortiz, director de gestión del Complejo Hospitalario de Toledo.

Óscar Gil Garcia, director de tecnologías de la información de Vithas.

Clara Grau Corral, desarrollo de negocio en GOC Networking.

Verónica Pilotti de Siracusa, project manager en Imex Clínic.

Marta Iranzo Bañuls, directora de Avant Comunicación.

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Certamen de relatos breves en

H U MAN I DADES MÉDICAS

Para profesionales sanitarios creativos, capaces de narrar, condensar y sorprender con sus relatos.

Más información:

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Con la colaboración de:

AEFLA

Asociación Española de Farmacéuticos de Letras y Artes

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Sumario 6

EL TERMÓMETRO

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EN PROFUNDIDAD

página

10 12 14 17

Calidad y calidez, dos cualidades para una Sanidad excelente

La recolegiación del médico

Gestión Inferencia y sostenibilidad en Sanidad

RRHH Mirando al futuro

Medio ambiente Residuos de farmacia en el sector sanitario

ENTREVISTA “Si queremos un sistema solvente y sostenible tenemos que ser cada vez más eficientes” “Hay que invertir en Enfermería”

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página

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Spanish doctors, el curso de inglés médico realizado por médicos para médicos en portada Análisis de decisiones: Clave para la apertura de servicios clínicos

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las noticias de la quincena

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nombramientos

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economía

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sanidad autonómica

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Biblioteca

su opinión es importante Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web: www.newmedicaleconomics.es 5 - www.NEWMedicalEconomics.es

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Calidad y calidez, dos cualidades para una Sanidad excelente Fernando Mugarza BORQUE Armand V. Feigenbaum, empresario estadounidense y experto en control de calidad que creó el concepto del Control Total de la Calidad la define como “la satisfacción de las expectativas del cliente”, y Walter A. Shewhart, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadístico de la calidad, se refiere a ella como “el resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece).”

Es este un buen silogismo que para algunos no dudo que extrañará y para muchos no tendrá mucho sentido, pero para aquellos que vivimos la Sanidad y en ella el día a día tiene mucho que decir y que representar.

De calidad hay muchas definiciones, pero quizás las más acertadas están relacionadas con el hecho de satisfacer las necesidades implícitas o explícitas en base a las características y propiedades inherentes a un bien, a una organización que presta un servicio, el que sea, en base a hacer aquello que hay que hacer para obtener los mejores resultados, con la máxima seguridad y de una forma ética y responsable. La calidad se sustenta en el conocimiento, puesto que de él se deriva la forma más adecuada y actualizada de hacer las cosas. La calidad sin duda es una forma de aportar valor añadido al cliente o al usuario.

Definiciones hay muchas elaboradas por grandes expertos en la materia, Philip Crosby, empresario estadounidense, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad la define como ”el cumplimiento de los requisitos”; www.NEWMedicalEconomics.es - 6

En base a estos parámetros u otros parecidos se han ido construyendo los diferentes sistemas de calidad que copan todos los sectores y la Sanidad no es una excepción, más bien es un sector donde la calidad y los resultados son fundamentales, puesto que estamos hablando de prestar el servicio más importante que se puede articular por una sociedad, el bien más preciado, el de tratar de retornar la salud a quien la ha perdido por la causa que sea y dotarle de bienestar a él o ella y su entorno en base a la mejor calidad de vida posible teniendo en cuenta el concepto de salud acuñado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en el preámbulo de la Constitución de la Organización Mundial de la Salud, que fue adoptada por la Conferencia Sanitaria Internacional, celebrada en Nueva York del 19 de junio al 22 de julio de 1946): “el estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.” (La definición no ha sido modificada desde 1948).

Pero la calidad, que es un aspecto absolutamente necesario en cualquier organización que se precie, debe de ir acompañada en todas, pero especialmente en determinadas organizaciones como las sanitarias de una cualidad muy importante, la calidez, que hace que el acto médico basado en la propia relación médico-paciente se transforme en algo muy especial y difícil de explicar, puesto que trasciende a la propia relación de agencia que se establece en otros ámbitos, es un hecho

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inmaterial, un intangible que contribuye tanto o más a la recuperación de la integridad de la salud del individuo, generando además una situación de credibilidad y confianza, basada en el respeto y la reputación individual de cada uno de los dos partícipes, el paciente y el profesional sanitario.

La calidad se mide, se certifica, se reconoce y se acredita y en Sanidad tenemos abundantes ejemplos: ISO’s, Joint Comission, EFQM, SEP, Canadiense, recientemente la acreditación QH (Quality Healthcare de la Fundación IDIS, etcétera).

Pero la calidez también se evalúa y en este caso quien realiza ese análisis es el propio paciente a través de sus percepciones y opiniones cuando se le pregunta específicamente por este aspecto tan importante, puesto que traduce el bien supremo de la medicina, el humanismo que impregna esta ciencia y este arte del sanar, es la calidad subjetiva a ultranza.

“La calidad se mide, se certifica, se reconoce y se acredita, pero la calidez también se evalúa y en este caso quien realiza ese análisis es el propio paciente a través de sus percepciones y opiniones”

Experiencias en medir la calidez habrá muchas, pero una de las más recientes es la llevada a cabo por el Ministerio de Sanidad con la publicación del Barómetro Sanitario 2014 y la del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS) también a través de su Barómetro. En general, los resultados muestran que además de otras cuestiones relacionadas con innovación, tecnología, complejidad y resultados, los parámetros relacionados con el trato recibido y percibido por parte de los profesionales, constituyen uno de los motivos de elección de un centro asistencial por parte del paciente que tiene capacidad de elegir.

Calidad en el procedimiento, seguridad en su ejecución, resultados de salud para el paciente como elemento primordial de todo acto médico, pero todo ello con la calidez humana que aporta el humanismo médico, como bien decía Marañón, una de las mentes más brillantes del siglo XX, un espíritu humanístico singular, una referencia indiscutible e inalcanzable, “El humanismo se manifiesta en la comprensión, la generosidad y la tolerancia que caracteriza en todo tiempo a los hombres impulsores de la civilización.” No hemos de olvidar la frase lapidaria en la que resume su visión del paciente como persona individual, “No hay enfermedades sino enfermos.” Y de la medicina en su máxima expresión “La evolución de la medicina revela y acentúa el hecho paradójico de que a medida que la necesidad de la especialización se hace más notoria y eficaz, hácese asimismo más profunda la necesidad de que todo médico y todo especialista tengan una base de orientación ecléctica general que alcance a todas las ramas de nuestro arte, aun a las más alejadas de la actividad habitual de cada uno.” Todo un paradigma de calidez humana en boca del médico humanista por antonomasia en el que la calidad y la calidez eran una necesidad, las dos caras de una misma moneda.

DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO DEL INSTITUTO PARA EL DESARROLLO E INTEGRACIÓN DE LA SANIDAD (IDIS) Para contactar: fmugarza@fundacionidis.com 7 - www.NEWMedicalEconomics.es

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en profundidad

La recolegiación del médico Editorial previsión sanitaria nacional (psn) Últimamente ha tomado cuerpo una iniciativa que lleva años rondando por los Colegios Profesionales de Médicos: la recertificación, hoy recolegiación. Este proceso, que se ha dado en denominar validación periódica de la colegiación, tendrá carácter universal y obligatorio. La medida entrará en vigor en 2016 y, según informan sus impulsores, pretende adelantarse a la directiva de la Unión Europea de Cualificaciones Profesionales que establece la recertificación obligatoria de los profesionales de la salud para 2017.

La obligación de que los profesionales de la medicina pasen un filtro periódico que “garantice” su idoneidad o no para desempeñar su trabajo nace con un importante problema. La profesión médica es, como ocurre con la mayoría de las universitarias, vocacional, con todo lo que ello implica.

La autorresponsabilidad para con su labor está en el ADN de los médicos, que son un colectivo especialmente proclive a la formación y actualización de sus conocimientos como una necesidad inherente a su trabajo y en consonancia con su responsabilidad.

Por tanto, obligar a estos profesionales a evaluarse periódicamente supone dar por hecho que debe fiscalizarse al médico por si no cumple con su obligación. Pero puede irse más allá, y es que demostrar su formación médica continuada y su desarrollo profesional se recoge en la normativa propuesta con carácter voluntario. No son voluntarios –aunque su incumplimiento no será punible– otros apartados de la validación periódica de la colegiación como acreditar una aptitud psicofísica idónea, certificar la vida laboral en la empresa en la que trabaja y dar fe de su buena praxis, labor, por otro lado, ya intrínseca a los colegios profesionales.

Hay un elemento fundamental a tener en cuenta sin el que es imposible entender esta crítica. El ejercicio de la medicina se sustenta sobre un pilar fundamental: la libertad. Los médicos pueden y deben ejercer en libertad y ello choca frontalmente con una medida que parece estar llamada a estandarizar el acto médico. Si en algo es diferencial el ejercicio de una profe-

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sión como la medicina es que el trato al paciente o la forma en la que aborda determinada dolencia debiera de depender exclusivamente del juicio clínico. Esta autonomía está íntimamente ligada a la responsabilidad del colectivo porque libertad y responsabilidad son dos conceptos que deben ir de la mano.

“obligar a estos profesionales a evaluarse periódicamente supone dar por hecho que debe fiscalizarse al médico por si no cumple con su obligación” El pensamiento único o, en este caso, la formación única es más propia de mentalidades estrechas que en nada ayudan al sano desarrollo de esta noble profesión. De otro lado, podríamos cuestionar quién es el encargado de esta recertificación. Y, ¿quién recertifica al que recertifica?, ¿qué garantías tenemos de que quien ejerce la labor auditora está preparado para hacerlo? Las competencias son adquiridas por los facultativos durante su formación. Independientemente de dónde y cómo se hayan formado y capacitado (universidades, centros asistenciales, hospitales públicos y privados…), el esfuerzo individual del médico por mantenerse competente a lo largo de su vida profesional debe ser inherente al ejercicio libre y responsable. Además, hay que añadir que en distintas experiencias internacionales encontramos propuestas muy diferentes de la que se plantea en España. En algunos casos, hablamos de constatar determinados méritos para acceder a puestos concretos y quien lo hace es la institución que ofrece el cargo. Todo este debate debe ponerse en un contexto de progresivo declive laboral de las nuevas generaciones de médicos, a los que el sistema parece estar transformando de profesionales libres y responsables y con un alto grado de autoexigencia en meros técnicos asalariados, encasillados y dirigidos, y frente a esta realidad es sobre la que deben centrarse los esfuerzos.

Solicite su Acreditación QH Evalúe su Organización Sanitaria en: www.acreditacionqh.com

Excelencia en Calidad Asistencial

Cuando se hace bien, hay que reconocerlo

Hoy, por fin, podemos hacer que organizaciones sanitarias de cualquier ámbito tengan el reconocimiento que se merecen consiguiendo la Acreditación QH otorgada por IDIS, un sistema pionero e innovador que reconoce la Excelencia en Calidad Asistencial.

Tenemos organizaciones sanitarias excelentes, es hora de reconocerlas.

con la colaboración de

Descargue el Informe SOCIEDAD ESPAÑOLA DE CALIDAD ASISTENCIAL

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Inferencia y sostenibilidad en Sanidad luis silva ponte Considerar la propiedad de los datos es crucial, hasta tal punto que en Estados Unidos, ahora, las organizaciones valen los datos que poseen.

La información digital crece exponencialmente, recientemente en un foro internacional de innovación escuchamos que, ahora, en España, en solo 2 días generamos la misma información que en todo el año 2003, aproximadamente 5 Exabytes o lo que es lo mismo 5*1018 bytes, y ello es posible porque la capacidad de proceso y de almacenamiento se ha abaratado.

En los hospitales existen muchos datos (imágenes y datos propiamente dichos) almacenados en historias clínicas, se trata de datos estáticos e históricos, y la tendencia será, cada vez más, recibir datos o imágenes desde un teléfono móvil de forma dinámica, que serán captados por dispositivos o sensores que medirán o reaccionarán a parámetros, de los pacientes, de muy variada naturaleza de forma dinámica.

Para obtener el conocimiento desde los datos (aisladamente pueden no contener información relevante), tenemos que depurar éstos, tratarlos con una metodología y convertirlos en información, y posteriormente transformar y consolidar las diversas informaciones en conocimiento.

Cuando agrupamos, estructuramos e interpretamos los datos disponemos de la base de la información humanamente relevante que podemos utilizar para tomar decisiones, reducir incertidumbre o realizar cálculos.

Para cualquier campo de conocimiento, el método tradicional de convertir datos en conocimiento reside en el análisis manual y la interpretación de expertos. Así y para el caso concreto de la industria de la salud, es común en los especialistas analizar periódicamente las tendencias vigentes y los cambios en los datos de salud trimestralmente. Tras www.NEWMedicalEconomics.es - 10

el análisis, los especialistas emiten un informe detallado del análisis a los patrocinadores; este informe se convierte en la base para las futuras decisiones y la planificación en la gestión de la salud.

Y esto es así en cualquier campo de conocimiento. Pero esta forma de generar conocimiento es lenta, costosa y extremadamente subjetiva. De hecho, este tipo de análisis manual no es práctico en muchos dominios y pensamos que es insostenible.

Por ello, como sociedad basada en el conocimiento, es una necesidad económica y científica evolucionar hacia un sistema capaz de extraer el conocimiento de los datos de una base de datos (Knowledge Discovery in Database o KDD) y esto se relaciona a un nivel abstracto con el desarrollo de métodos y técnicas para dar sentido a dichos datos y llevar el conocimiento al profesional sanitario y a la industria, de esta forma modificamos el orden del proceso de planificación y toma de decisión en la gestión sanitaria objetivándose.

Nuestro reto consiste en transformar los datos del máximo nivel de detalle (ya que estos datos son muy voluminosos para que los seres humanos los podamos entender y digerir fácilmente, por ejemplo, en una aplicación de diagnóstico médico nos podemos encontrar con miles de campos de información, la pregunta que nos hacemos es: ¿cómo podemos digerir millones de datos con miles de campos de información?, en otras formas más compactas, como por ejemplo un pequeño informe, o en algo más abstracto, por ejemplo, un modelo del proceso que generó los datos, o también en algo más útil, como por ejemplo, un modelo predictivo para estimar el valor de casos futuros.

En Sanidad, en este proceso de transformar los datos en conocimiento, interactuamos con los profesionales sanitarios, que validan nuestros hallazgos;

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los métodos y los patrones de cada una de las diferentes versiones de nuestros trabajos, y proporcionan precisión a nuestro abordaje de los problemas y a su mejor solución.

El KDD es, en definitiva, un intento de abordar el problema de la era de la información digital que nos ha tocado vivir; el exceso de información.

KDD se acuñó en 1989 para enfatizar que el conocimiento es el producto final del descubrimiento obtenido desde los datos, y se ha popularizado en los campos de la inteligencia artificial y en el aprendizaje automático o aprendizaje de máquinas.

La famosa minería de datos es solo un paso del proceso global que comprende el KDD y consiste en aplicar algoritmos específicos para extraer patrones desde los datos, pero el KDD queda incompleto y será inválido si no preparamos previamente los datos, seleccionar los datos que nos interesan, limpiar los datos (no normalizados, inconsistentes, no fiables), incorporar el conocimiento previo adecuado e interpretar correctamente los datos de la minería.

Todos estos pasos son necesarios para garantizarnos que el conocimiento útil se deriva únicamente de los datos. La aplicación ciega del único paso de métodos de minería puede ser peligrosa ya que nos puede llevar fácilmente al sinsentido y a patrones no válidos.

El KDD requiere de una forma de proceder interdisciplinaria que evoluciona de forma continua desde la intersección de campos de investigación como son: El aprendizaje máquina, el reconocimiento de patrones, las bases de datos, la estadística, la Inteligencia Artificial (AI, por sus siglas en inglés), la adquisición de conocimiento por sistemas expertos, la visualización de datos y la computación de alto rendimiento (procesamiento eficiente de grandes volúmenes de datos por ejemplo por móviles).

La minería de datos se relaciona fundamentalmente con el aprendizaje máquina, el reconocimiento de patrones, y la estadística para encontrar patrones desde los datos, mientras que el KDD pone el foco en el proceso global de descubrimiento del conocimiento, e incluye, además de los fundamentos de la minería de datos, el cómo se almacenan los datos, cómo se accede a ellos, cómo se pueden escalar los algoritmos para conjuntos masivos de datos, y toda-

vía poder procesarlos eficientemente, cómo pueden interpretarse y visualizarse los datos, y cómo se puede modelar y dar soporte de forma útil a la interacción global del hombre con la máquina.

“necesitamos descubrir el conocimiento extraído en los datos que residen en la base de datos (KDD) del sistema de salud por motivos científicos y económicos” El KDD pone un especial énfasis en la búsqueda de patrones comprensibles que pueden ser interpretados como conocimiento útil o interesante. Así, por ejemplo, dentro del paraguas de la inteligencia artificial, las redes neuronales, aunque poderosas herramientas de modelado, son relativamente difíciles de entender en comparación con los árboles de decisión.

Campos de investigación relacionados con la AI incluyen descubrimiento máquina, que se enfoca en el descubrimiento desde la observación y la experimentación, de las leyes empíricas, y el modelado causal para la inferencia de modelos causales de estadísticas en particular, esto tiene mucho en común con KDD. Y también nos exige una consideración estadística del problema en nuestro afán de cuantificar la incertidumbre.

El KDD tiene como objetivo proporcionar herramientas para automatizar (en lo posible) todo el proceso de análisis de datos y el “arte” de los estadísticos de la selección de hipótesis.

Como conclusión, el KDD es un proceso interdisciplinar que proporciona al profesional y al gestor un conocimiento objetivado que procede de los datos, de forma más ágil y económica y que el método científico tradicional, y le proporcionan un gran soporte para la toma de sus decisiones y para el proceso de planificación de la gestión sanitaria. Y no debemos confundirlo con la minería de datos, que es tan solo un paso central del proceso KDD.

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Mirando al futuro Jaime Puente c.

Soy calvo. ¡Soy calvo de toda la vida! Vamos que nací calvo, tuve pelo unos pocos años y de nuevo me quedé calvo para siempre.

Permítanme que empiece con este autorreconocimiento porque cuando les explique que se me pusieron los pelos de punta, me refiero a los de las sienes y a los de los brazos, cuando leí lo siguiente: “Antes íbamos al médico cuando nos dolía algo y él nos prescribía algo para curar esa dolencia. Ahora podemos monitorear nuestra salud constantemente gracias a los sensores que llevamos puestos en el reloj, o en nuestro teléfono celular, o en la ropa, y podemos actuar antes de que nos duela algo.

Hoy mismo estoy revisando mi salud todo el día, ya que veo mis datos vitales en la pantalla de mi teléfono cada vez que reviso mis emails”.

Esto lo explicaba Daniel Kraft, médico, inventor y emprendedor de nuevas tecnologías de uso médico de la Universidad de Stanford, en Silicon Valley.

Pero leyendo un poco más adelante el interesante libro de Andrés Oppenheimer, nos hablan de la implantación de múltiples sensores en nuestro cuerpo y su control por grandes computadoras que contrastan nuestros datos con millones de otros seres, de momento humanos, y que nos alertarán sobre los problemas y tratamientos que biotecnológicamente serán implementados y controlados por grandes computadoras mundiales.

Llevo casi cuarenta años trabajando con personas, en organizaciones múltiples en cuanto a los sectores, procedencias y países, y desde hace bastantes años en mi primer artículo titulado El www.NEWMedicalEconomics.es - 12

futuro del trabajo humano, publicado en el primer ejemplar de la revista Capital Humano a mediados de los años 80, imaginaba un futuro tecnológico de las empresas y profesiones que me permitía desarrollar los perfiles y necesidades de los ejecutivos capaces y adaptados para dirigir ese tipo de empresas.

Volviendo al mundo de la medicina, y tomando como ciertas las hipótesis que desarrollaba el Dr. Kraft. Deberíamos de preguntarnos si la medicina tradicional que hasta ahora conocemos y por la cual se abarrotan las universidades de personas que quieren ser médicos o diplomados en enfermería, tienen sentido que sigan con los mismos planes de estudios y formación más basada en los conocimientos obtenidos hasta hoy que en las perspectivas de futuro.

Cómo deberán estar estructurados los hospitales, las consultas, los quirófanos, etcétera. Si la información que transmiten mis sensores, comparados con millones de datos, van a estar diagnosticados y van a tener el tratamiento preparado en un kit cuando registren mi llegada al centro más cercano, con independencia de la ciudad, el país o el horario, claro, solamente si estoy incluido en el sistema mundial de vigilancia de la salud.

Entonces, ¿el personal sanitario?, ¿cómo será?, ¿qué nuevos conocimientos y disciplinas tendrán que tener?, ¿dónde trabajarán? Y si vamos respondiendo a estas preguntas aunque sea imaginariamente, sobre el futuro, yo me pregunto, ¿qué estamos haciendo hoy con los miles de estudiantes y MIR de medicina para adap-

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tarles a la sociedad que viene mucho antes de los que esperamos?

de un paciente y hacer diagnósticos basados en una experiencia mayor que la de cualquier médico humano.

“Deberíamos de preguntarnos si la medicina tradicional por la cual se abarrotan las universidades de personas que quieren ser médicos o diplomados en enfermería, tienen sentido que sigan con los mismos planes de estudios y formación más basada en los conocimientos obtenidos hasta hoy que en las perspectivas de futuro”

¡Ah! Por cierto Watson es una computadora que se presentó en sociedad en las Vegas en el año 2013 y que lanzó al mercado su primera aplicación comercial para usos médicos, destinada a procesar información para pacientes de cáncer de pulmón.

Desde luego los jóvenes que estudian medicina, lo hacen por vocación o por tradición y pasan muchos años de formación para adquirir unos conocimientos sobre los cuales poder hacer diagnósticos y recetas en base a su experiencia personal, que en la mayoría de los casos consiste en haber tratado a algunos miles de pacientes.

Pero existe una tal Watson que sin estar conectada a Internet, dispone de más de 200 millones de páginas y los registros médicos de millones de personas, que le permiten en cuestión de segundos analizar y contrastar la información

Desde el año 2013, supongo que Watson habrá crecido con mucho más desarrollo que el teléfono móvil que usted tenía entonces, porque ¿sigue usted teniendo el mismo, con las mismas aplicaciones? o ¿tiene otro súper smart, con mejores desarrollos, memorias, baterías y aplicaciones? Pues si eso ha ocurrido con su teléfono móvil en dos o tres años. Imagínese cómo será Watson hoy.

Pues sí amigo, se me ponen los pelos de punta al pensar que me tienen que poner sensores por el cuerpo, que no me voy a creer del todo que el diagnóstico de un médico humano que no esté conectado a la Watson de turno, se está equivocando con su diagnóstico, que me podrán poner vacunas a distancia a través de los chips, que estaré marcado como los linces en extinción y que me dirán a distancia qué y cuándo puedo comer, si debo andar, correr o controlar mis pulsaciones en estados de éxtasis y así controlar la demografía mundial por rangos económicos, por países o por sociedades, vaya, que vivir viviremos más como la generación “ C” (los nacidos con la esperanza de vida de One Century).

Pero la pregunta clave que me hago es: ¿cómo van a ser las personas que dirijan esa sociedad? Es decir, ¿quiénes serán los dueños de Watson?

C.LEvel advisor and executive coach, grupo persona Para contactar: Jaimepuentec@gmail.com 13 - www.NEWMedicalEconomics.es

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Residuos de farmacia en el sector sanitario elisa herrera fernández Los residuos de farmacia que se generan en los establecimiento sanitarios, sean estos del tipo o dimensión que sean (clínicas, hospitales, centros médicos…etcétera), forman una variedad compleja y diferentes con gestión propia que los profesionales sanitarios han de conocer y en la que no siempre se desenvuelven con seguridad, aunque en los últimos años el avance en este sentido ha sido espectacular.

Si nos centramos en los residuos, con carácter general, existe un notable paralelismo entre el grado de desarrollo de una sociedad y la composición de las basuras o desechos que genera. Mientras que en el tercer mundo el residuo es mayoritariamente doméstico, la cantidad de basura producida por habitante/año es reducida y está compuesta en gran medida por materia orgánica, el mundo desarrollado genera una enorme y sorprendente variedad de residuos con un elevado volumen. Se dice que el gran símbolo de nuestra época es el consumo y el residuo es su consecuencia, pues es clara la relación entre consumo y deshecho. Esta afirmación también es aplicable en el sector sanitario, donde se producen un elevado volumen de residuos, y entre ellos, los procedentes de farmacia. Se consumen medicamentos, se consumen productos químicos para realizar formulación, se consume material sanitario para analíticas de sangre y, por tanto, se generan residuos de estos productos.

La otra cara de la moneda es que los residuos que se generan en el desarrollo de las actividades humanas, sean éstas cotidianas, profesionales o de carácter excepcional, han pasado en estos últimos años a un primer plano dentro de los objetivos prioritarios de las políticas de medio ambiente de las distintas www.NEWMedicalEconomics.es - 14

administraciones, alcanzando a todos los sectores, incluido por tanto el sanitario, que vivían y ejercían su profesión dentro de un marco de manga ancha en donde la principal preocupación era la prestación de un servicio sin ocuparse de los ahora tan traídos «efectos colaterales de los residuos».

Resulta esencial constatar que actualmente la presión legislativa sobre el medio ambiente en general, y los residuos en particular, han puesto a las industrias, hospitales y establecimientos de índole sanitaria en uno de sus muchos puntos de mira y los tiempos en que se hacían las cosas por devoción o por intención son pretérito, ya que hoy por hoy se realizan por obligación.

“Los establecimientos sanitarios y las oficinas de farmacia deben estar informadoS de la evolución legislativa que SE está produciendo en el campo de los residuos”

El profesional sanitario, por otra parte, nunca se ha movido con comodidad dentro del mundo de los residuos, produciendo incertidumbre cuantas acciones se acometían dentro de este ámbito. El SIGRE no ha venido sino a sembrar aún más dudas sobre lo que son los criterios para clasificar los residuos que se generan en las oficinas de farmacia dentro del marco legislativo actual, cada vez más específico y estricto.

Por todo ello, es preciso dar un punto de luz a un campo en el que el profesional sanitario debe saber qué aspectos le son imprescindibles para la gestión de los residuos como consecuencia de una actividad sanitaria y en función de qué normativa se realiza esta gestión.

Uno de los aspectos que debemos destacar dentro de la complejidad general que rodea al tema de los residuos es la maraña legislativa actualmente en vigor, acompañada en muchas ocasiones por textos cierta-

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mente llenos de ambigüedad y que ha presentado importantes cambios en las dos últimas décadas. La variedad legislativa al respecto pasa, en este momento, por estar regulada por normativa europea, normativa nacional, las distintas legislaciones autonómicas sobre residuos específicos sanitarios, y por último, las ordenanzas locales, que en algunos casos empiezan a segregar el residuo de medicamentos.

El derecho comunitario en materia de residuos es extenso, aunque no especialmente significativo, en cuanto a categorías específicas de residuos como el caso sanitario o afines. De mayor importancia, si cabe, es el diseño de las políticas comunitarias reflejadas en los programas comunitarios de acción en materia medioambiental que exigen un compromiso de actuación a los países miembros, definidos posteriormente en una normativa que puede afectar al desarrollo o al modo de gestión de estas actividades.

nacionales, autonómicos e incluso los planes de las entidades locales referidos a distintos tipos de residuos, y que establecen objetivos específicos sobre la gestión de los residuos y los instrumentos para llevarla a cabo.

En definitiva, la legislación es extensa, pero no siempre explícita, y en campos en los que afecta de manera directa al sector farmacéutico es especialmente ambigua; sirva de ejemplo que un medicamento que sale del canal farmacéutico, esté caducado o no, es difícil establecer si es residuo peligroso o no.

La legislación nacional, está encabezada por la Ley 10/98, de 21 de abril, de residuos que es la norma básica del grupo normativo de los residuos. Además, como complemento a ella y fruto de la transposición de directivas comunitarias, destaca para el interés particular de los farmacéuticos la Ley 11/97, de 24 de abril, de envases y residuos de envases y su correspondiente reglamento expresado en el Real Decreto 782/1998.

Las comunidades autónomas han aprobado también diversas normas sobre residuos tanto de carácter general como específicos, existiendo algunas diferencias entre ellas, especialmente en cuanto a clasificación, lo cual complica, a mi modo de ver sin necesidad el tema. Debería existir una clasificación nacional de residuos sanitarios.

En el escalafón más bajo de la Administración existen las ordenanzas locales que, en materia de residuos tienen una importancia significativa, ya que son las que en último término determinan qué tipos de residuos van a ser admisibles por los servicios de limpieza y por los vertederos municipales, qué residuos forman parte de la lista de permitidos en las redes de puntos limpios de nuestras capitales o qué otros deberán ser controlados de manera especial.

Por último, como elemento de regulación y previsto por la ley de residuos, se dispone de los planes

En definitiva, los establecimientos sanitarios y las oficinas de farmacia deben estar informados de la evolución legislativa que se está produciendo en el campo de los residuos, puesto que no están exentos de responsabilidad y en caso de incumplimiento se verían inmersos en el régimen sancionador de la normativa ambiental.

Por otro lado, se debe reflexionar sobre la importancia de la actividad profesional farmacéutica en el campo de los residuos, siendo precisa la dotación de los instrumentos y canales necesarios para obtener y tener la información necesaria que permita una adecuada gestión de dichos residuos. experta jurídica en derecho medioambiental Para contactar: elisa.herreraf@gmail.com 15 - www.NEWMedicalEconomics.es

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Rocío Mosquera Álvarez, Consejera de Sanidad de Galicia

“Si queremos un sistema solvente y sostenible tenemos que ser cada vez más eficientes”

Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Santiago de Compostela, Rocío Mosquera es consejera de Sanidad de Galicia desde el año 2009. En sus 6 años de mandato, en Galicia se han creado Estructuras de Gestión Integrada, una Escuela Gallega de Salud, un Consejo Gallego de Pacientes, programas de prevención de salud pública, mejoras en las infraestructuras sanitarias, además de apostar por la innovación.

Mosquera cree que el sistema sanitario ha salido reforzado de la crisis y mejor preparado para hacer frente a los retos que tiene por delante. Además, ha destacado que en Galicia se ha trabajado muy duro, y se siguen haciendo importantes esfuerzos por parte de todos para mantener la alta calidad de nuestro SNS.

¿En qué situación se encuentra actualmente el modelo sanitario gallego?

Galicia cuenta con un sistema sanitario público que presta una asistencia sanitaria de gran calidad, muy accesible y valorado por sus ciudadanos y con magníficos profesionales, no solo en el ámbito asistencial sino también en el investigador y docente.

Pero no nos conformamos con lo que somos y tenemos y, por ello, el modelo sanitario gallego está inmerso en una evolución constante para adaptarse a los nuevos retos que se le plantean, con el objetivo de dar siempre la mejor calidad asistencial a los ciudadanos.

dad poblacional con un grave problema, que es el progresivo y cada vez más rápido envejecimiento de la población. Casi uno de cada cuatro habitantes de Galicia tiene 65 años o más, lo que supone un importante cambio en el tipo de asistencia que requieren; es decir, pasamos de una preponderancia de patologías agudas a un protagonismo indiscutible y cada vez mayor de las patologías crónicas y pacientes pluripatológicos (más de 730.000 pacientes adultos que tienen al menos dos patologías crónicas).

En Galicia, al igual que el resto de Europa, pero de una manera más acelerada, tenemos una reali-

Esto supone un gran reto para el sistema sanitario público, ya que la atención de este tipo de pacientes 17 - www.NEWMedicalEconomics.es

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requiere muchos más recursos, por lo que si realmente queremos un sistema solvente y sostenible tenemos que ser cada vez más eficientes. Necesitamos hacer las cosas de otra manera.

Y en ello estamos: apostamos por la innovación; nos apoyamos en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC´s); analizamos y tomamos diversas medidas en ámbitos como la farmacia; fórmulas de gestión integrada; compras centralizadas; programas asistenciales específicos como el de polimedicados; buscamos el apoyo y la implicación de los pacientes, lo que se conoce como empoderamiento y, por supuesto, el gran esfuerzo que llevan haciendo muchos años todos nuestros profesionales, sin lo que nada de lo anterior habría sido posible.

¿Qué innovaciones se han realizado en el Sergas desde que tomó posesión en 2009?

Recientemente he comparecido en el Parlamento de Galicia para dar cuenta de los resultados de la evaluación de la Estrategia Sergas 2010-2014. Y ese fue el primer reto, elaborar una hoja de ruta para toda la organización, que nos guiara en estos años tan difíciles. Ahora estamos trabajando en la Estrategia Sergas 2015-2020.

Entre las actuaciones más significativas llevadas a cabo en este período tengo que destacar la creación de las Estructuras de Gestión Integrada, modelo organizativo que aúna la Atención Primaria y la especializada, mejorando la accesibilidad de los usuarios y procurando la mayor integración de los dos niveles asistenciales y de todas las estructuras administrativas y de gestión.

Pacientes, siendo Galicia la primera comunidad que lo hizo, para que nos ayuden a definir qué modelo sanitario necesitamos.

Otros logros que no puedo dejar de señalar son el Plan Marco de Atención Sociosanitaria o el desarrollo del modelo de atención farmacéutica en las residencias sociosanitarias, que está extendido a cerca de 100 centros y más de 11.000 usuarios.

También hemos llevado a cabo un proceso de Estratificación de la población según riesgo, que permite identificar el estado de salud y el nivel de complejidad de cada uno de los casi 2,5 millones de gallegos y gallegas mayores de 14 años. Gracias a esta iniciativa es por lo que sabemos que cerca de 800.000 ciudadanos tienen dos o más enfermedades crónicas simultáneamente.

Igualmente, tengo que destacar el excelente programa de vacunación gallego y como ejemplo pongo el caso de la vacunación antipneumocócica, donde fuimos pioneros con la implantación de un programa piloto que evitó 400 casos de la enfermedad.

En materia de programas de prevención de la salud pública hemos puesto en marcha un programa de detección precoz del cáncer de colon, iniciado en el área de Ferrol y que se extenderá al resto de Galicia. Y hace muchos años ya que tenemos implantado el programa de detección precoz del cáncer de mama con magníficos resultados, siendo uno de los mejores de Europa.

Para ello contamos con una herramienta básica: la historia clínica electrónica única (Ianus).

También destacaría el programa de prevención de obesidad infantil (Plan Xermola) del que esperamos grandes resultados en esta patología considerada ya como epidemia en todo el mundo occidental. Y el programa Xente con vida que está significando una auténtica revolución en la difusión de hábitos de vida saludables utilizando las redes sociales.

Hemos sido pioneros en la creación de la Escuela Gallega de Salud para Ciudadanos en la que, desde su creación, más de 16.000 usuarios han participado en sus actividades, mejorando su información y formación para ser capaces de afrontar mejor su enfermedad y la utilización de recursos.

Además, hemos creado el Consejo Gallego de

Especial mención merece la aprobación por parte del Parlamento, en el mes de diciembre de 2013, de la Ley de Garantías, instrumento que va a impulsar la transformación del sistema dando a la ciudadanía mayor capacidad de decisión, protagonismo y garantías. Tras la entrada en vigor del Decreto de instrucciones previas y la publicación de los de

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segunda opinión y libre elección, en los próximos meses se publicará el de tiempos de espera.

Uno de los mayores cambios que hemos introducido fue la incorporación de la gravedad de los procesos como criterio de gestión de los tiempos de respuesta, priorizando la atención al paciente de acuerdo a su estado de salud. Este cambio se llevó a cabo mediante el control de los tiempos de espera quirúrgica, a través de tres niveles de prioridad y podemos decir que los pacientes de prioridad 1 esperan una media de 15 días (el objetivo era operarlos en menos de 30 días) y los de prioridad 2 están esperando una media de 50 días (el objetivo está en 60). Y, por medio de la implantación de las vías rápidas (11 en la actualidad) están permitiendo dar respuesta a los pacientes con sospecha de patología grave, en un tiempo inferior a 15 días. También con el triage Manchester en los servicios de urgencia hospitalarios, que clasifica las necesidades de atención en 5 niveles según su gravedad, e incluso en los momentos más complicados de este invierno, permitió mantener el triaje y atender en el tiempo recomendado a los niveles 1 y 2.

En materia de recursos humanos tengo que remarcar que, a finales de 2014, el 81 por ciento de los trabajadores del Sergas tenían un vínculo laboral estable, lo que supone cinco puntos más que en 2009.

También hemos realizado un Plan de Ordenación de Recursos Humanos, que está vigente hasta el año 2017, y hemos puesto en marcha el expediente electrónico del profesional (expediente-e), que a finales de 2014 ya gestionaba 139.000 currículums.

En el apartado de tecnologías de la información y la comunicación, somos un referente para el resto del Sistema Nacional de Salud. Así, la e-interconsulta, la historia clínica electrónica o la receta electrónica son algunos de los logros más destacados. No puedo dejar de señalar la puesta en marcha de la biblioteca virtual del Sergas (Bibliosaúde), que cuenta con cerca de 15.000 usuarios registrados y permite el acceso desde cualquier punto del sistema, e incluso desde el domicilio de los profesionales.

Especial mención merece la importancia estratégica que el Sergas le ha concedido a la innovación sani-

taria. Hemos constituido la Plataforma de Innovación y, este año, será el de la finalización de los dos grandes proyectos innovadores, que son el Hospital 2050 e Innova Saúde, dotados en conjunto con 90 millones de euros. Hospital 2050 son 9 subproyectos que permiten mejoras para el hospital del futuro e Innova Saúde son 14 subproyectos que buscan soluciones para nuevos modelos de atención sanitaria.

El Sergas, además, fue el primer servicio de salud en realizar un Plan Integral de Eficiencia Energética que afecta ya a 20 edificios hospitalarios y mediante el que se está reduciendo el coste del suministro energético en una estimación de 4 millones de euros anuales, además de la consiguiente reducción en las emisiones de gases.

También somos conscientes de la importancia de establecer y divulgar criterios de uso racional del medicamento, tanto para pacientes como para profesionales, con principios de seguridad, efectividad y coste. Así tenemos que destacar la Ley 12/2010 de racionalización del gasto en la prestación farmacéutica que nos permitió un ahorro de más de 100 millones de euros en la factura farmacéutica y que fue referente para las medidas adoptadas después en el resto del SNS. Otro tema importante fue la política en la utilización de medicamentos genéricos que pasó en nuestra comunidad de un 10 a más de un 42 por ciento. Y también el Programa de pacientes polimedicados que permite tener controlados a más de 34.000 pacientes que consumen a diario más de 10 medicamentos, mejorando así la seguridad de todos estos pacientes.

Tampoco puedo dejar de señalar las iniciativas que hemos puesto en marcha en materia de compra centralizada o integrada de productos y medicamentos. Así, hemos desarrollado una plataforma logística que ya gestiona más de 45.000 productos y cerca de 1.500 unidades de consumo son suministradas ya desde este único almacén.

Mención especial merece que, a pesar de la crisis económica, hemos podido continuar con la ejecución de las inversiones para que los profesionales 19 - www.NEWMedicalEconomics.es

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dispongan de mejores medios para la atención a los pacientes. Así, equipamos y pusimos en marcha el nuevo Hospital de Lugo, se construyó y se puso en marcha el nuevo Hospital de Vigo, que en estos días está recibiendo a sus primeros pacientes, se están reformando y ampliando los hospitales de A Coruña, Ourense y Vilagarcía de Arousa, hemos presentado el Plan Director del Hospital de Burela (Lugo) y se trabaja en la revisión del correspondiente al Hospital Arquitecto Marcide de Ferrol.

Con respecto a la Atención Primaria, hemos puesto en marcha 20 centros de salud, hemos reformado 9, y otros 12 más que ahora se encuentran en plena construcción.

Iniciativa muy relevante es, asimismo, la apuesta que hemos hecho por la modernización de los equipos de alta tecnología. Nuestros profesionales de la sanidad pública gallega dispondrán del más avanzado equipamiento para continuar mejorando su diagnósticos, gracias a una inversión de 88 millones de euros, con el que renovaremos todos los mamógrafos del programa de prevención de cáncer de mama, todos los aceleradores lineales y mejoraremos significativamente el parque de equipos de diagnóstico y tratamiento.

El año pasado (2014) pusimos en marcha la consulta telefónica en Atención Primaria. En este primer semestre del 2015 hemos hecho 878.269 consultas, resolviendo el 99,7 por ciento sin necesidad de realizar una consulta presencial. También recientemente hemos puesto en marcha el programa Conecta 72, diseñado con el fin de mejorar la continuidad asistencial a través de la realización, en las primeras 72 horas postalta, de una consulta telefónica por parte del personal de enfermería de Atención Primaria a los pacientes.

En este primer semestre hemos hecho 65.579 controles telefónicos.

¿Cuáles son las nuevas fórmulas de financiación que está llevando a cabo?

Tres son las nuevas fórmulas de financiación utilizadas en Galicia en los últimos años:

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1. Iniciativa de financiación privada en el Hospital de Vigo (PFI): la adjudicación mediante la fórmula de la concesión administrativa de 12 servicios no sanitarios, de los cuales 9 ya venían siendo prestados por contrato con empresas del sector, conjuntamente con la construcción de la obra del nuevo hospital, llave en mano y sin tener que disponer de dinero en fondos propios de la Xunta para inversiones, ya que se difiere el pago con una cantidad fija anual para los próximos 20 años, sin que además se contabilice en el déficit de la Comunidad Autónoma, nos ha permitido, en la mayor crisis económico-financiera de este país, resolver el mayor problema de infraestructura que tenía nuestro sistema sanitario en la mayor área sanitaria. Y así hoy, en menos de 4 años, hemos sido capaces de dotar a 600.000 habitantes de la infraestructura sanitaria que necesitaba y pionera en España.

2. Socio-tecnológico: detectada la necesidad de renovación de la alta tecnología sanitaria que se encontraba con un alto nivel de obsolescencia, también nos planteamos la necesidad de gestionar de otra manera su adquisición que nos permitiera no tener que realizar un desembolso inicial inasumible para las arcas públicas, pero que también mejorase la eficiencia, pagando solo por la prestación recibida y mejorando el servicio que prestamos a los ciudadanos, pues solo vamos a pagar por máquinas funcionando correctamente. Para ello no solo necesitábamos una empresa que nos vendiese máquinas, sino que necesitamos un socio que nos acompañe durante los próximos años, en la prestación de la radioterapia, la medicina nuclear, la radiología intervencionista, la mamografía, la RMN y TAC. En definitiva, en toda la alta tecnología diagnóstica y terapéutica. Para ello hemos invertido 88 millones de euros.

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3. Compra pública innovadora y compra pública pre-comercial: una vez conseguidos los fondos FEDER para innovación nos encontramos con que para desarrollar todos aquellos proyectos que necesitaba el sistema sanitario, para realizar el gran cambio que queríamos era necesario contar con las empresas para que nos ayudasen a definir el cómo hacerlo, y para ello necesitábamos un nuevo modelo de contrato que nos permitiese incorporar a las empresas en una fase muy temprana del desarrollo del producto, que el Sergas fuese el escenario demostrador y, al mismo tiempo, que permita un reparto de beneficios en el caso de que el producto se comercialice. Creo que lo hemos logrado y durante este mes iniciaremos la fase de demostración de la mayoría de ellos.

Innova Saúde busca la asistencia sanitaria centrada en el paciente, la asistencia sanitaria segura y ágil, y la asistencia sanitaria inteligente. ¿En qué fase se encuentra dicho plan?

Tanto el proyecto Innova Saúde como el Hospital 2050, destinados a crear el modelo de futuro de la sanidad pública gallega, movilizan 90 millones de euros cofinanciados con fondos Feder. Engloban un total de 23 subproyectos que, si bien están en distintas fases administrativas y de ejecución, deberán estar ejecutados antes de que finalice el año.

Innova Saúde incluye 14 subproyectos orientados a crear el modelo de futuro de la sanidad pública gallega, entre ellos el Hospital en Casa, el Hogar Digital, la Central de Imagen Médica o los Puntos de Atención Diagnóstico-Terapéutico Móvil, recientemente presentados en el Consello de Goberno de la Xunta de Galicia.

Hospital 2050, cuyo objetivo es desarrollar el hospital del futuro, está formado por 9 subproyectos, entre los que se incluye el hospital autosostenible (se está realizando en Ourense), la habitación inteligente, la hospitalización innovadora o la robotización hospitalaria. Toda la información de es-

tos proyectos está disponible en la página web del Sergas, tanto en la portada como en el siguiente enlace: www.sergas.es/MostrarContidos_N2_ T01.aspx?IdPaxina=60433

¿Qué iniciativas concretas se están persiguiendo para dar más información a los pacientes?

A finales del año 2009 creamos la Escuela Gallega de Salud para Ciudadanos, que tiene como misión formar en cuidados y autocuidados a pacientes, cuidadores y ciudadanos, para mejorar la atención a la cronicidad, potenciar la prevención de la enfermedad y la promoción de la salud. La escuela se comunica con los pacientes y ciudadanos a través de una página web: www.sergas.es/escolasaude, en la que se publican las actividades de formación y los formularios para el acceso a las mismas, así como los sistemas a través de los cuales las asociaciones de pacientes y la ciudadanía hacen llegar sus necesidades de formación. Se ha formado ya a 70 “pacientes expertos” formadores que son capaces de impartir formación a otros pacientes, hecho que se ha mostrado mucho más efectivo.

En el año 2011 creamos el Consejo Asesor de Pacientes, órgano que tiene por objeto dar voz a las asociaciones de pacientes para que colaboren en la mejora del sistema sanitario público gallego, fomentando la participación y motivando a la población para implicarla en temas de salud. De este modo, se posibilita establecer un circuito accesible y directo para que la ciudadanía haga llegar a la Administración sus necesidades, inquietudes y solicitudes de información, así como sus propuestas de mejora.

En este Consejo están representadas 79 asociaciones de pacientes y se reúnen semestralmente.

Además, en Ianus, nuestra historia clínica electrónica, única e integrada, los pacientes pueden acceder a informes de alta, voluntades anticipadas, hoja de medicación activa y plan de dispensación… Y de hecho tenemos 120 ciudadanos

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que diariamente consultan su historia clínica en Internet.

Pero no podemos pararnos, Internet ha creado un nuevo modelo de paciente, formado, informado y dispuesto a compartir información y conocimiento, que trata de encontrar un espacio que le permita ser tenido en cuenta y tomar sus propias decisiones en cuanto a la gestión de su enfermedad. Se trata de personas que conocen bien su enfermedad, se cuidan y brindan información y experiencia a otros pacientes. Ayudan a difundir conocimientos y habilidades sobre autocuidados de la enfermedad entre pacientes, para mejorar los conocimientos y compartir experiencias. Pues bien, dirigido a ellos, estamos poniendo en marcha la iniciativa Paciente experto 2.0., que consiste en una plataforma de servicios y contenidos personalizados, orientada a ciudadanos, que sirva de punto de encuentro en el ámbito virtual entre la ciudadanía y Sergas, que incluiría servicios tales como la consulta de historia clínica, la consulta de historial farmacoterapéutico, los servicios de tarjeta sanitaria, la posición de lista de espera, el documento de instrucciones previas o sugerencias, quejas y reclamaciones.

Los resultados nos ayudarán a elaborar una visión común del sistema sanitario público que será la guía que oriente la definición de los objetivos de la Estrategia Sergas 2020.

¿Qué opina sobre el control del gasto farmacéutico vinculado a la evolución del PIB? Es una medida que puede aportar estabilidad al sistema, que resta incertidumbre en la incorporación de innovaciones terapéuticas, pero que habrá que analizar bien, sobre todo en el sentido de que no favorezca a unas comunidades y perjudique a otras.

¿Cuál cree que es el futuro de la Sanidad?

El futuro de la sanidad pública pasa por que seamos capaces de adaptar los sistemas a los retos que se nos presentan en ese futuro. Que seamos capaces de introducir los cambios que el sistema necesita para adaptarnos a la cronicidad, a los nuevos avances tecnológicos que nos obligarán a que los hospitales cada vez se conviertan en centros altamente tecnológicos con muchos menos ingresos y más tratamientos ambulatorios altamente sofisticados.

¿En qué se basa la Estrategia Sergas 2020?

Queremos, sobre todo, que la nueva estrategia sea muy participativa. Por eso el pasado mes de mayo pedimos, a través del envío de correos electrónicos, la opinión de profesionales, pacientes, expertos y otros agentes implicados. En total a alrededor de 2.000 personas, para conocer los aspectos o temas que consideran que se deberían priorizar en la construcción de la nueva Estrategia del Servicio Gallego de Salud 2020.

Esta iniciativa se realiza en dos etapas distintas.

Una primera, de recogida de propuestas sobre cuáles son los tres aspectos o temas que las personas consultadas consideran que deberían priorizar el Sergas en los próximos años para mejorar la sanidad pública de Galicia, y una segunda etapa de votación de la lista de aspectos que sean los más referidos. www.NEWMedicalEconomics.es - 22

¿En qué aspectos ha afectado la crisis económica de España en la Sanidad de Galicia?

La crisis económica ha obligado a todas las comunidades, no solo a la sanidad gallega, y al propio Sistema Nacional de Salud, a adoptar diversas medidas para mejorar la eficiencia del sistema, con el objetivo de seguir prestando una asistencia sanitaria de gran calidad a pesar de la menor disponibilidad de recursos.

En el caso de Galicia podemos decir que se ha trabajado muy duro, y se siguen haciendo importantes esfuerzos por parte de todos, profesionales y gestores, para mantener la alta calidad de nuestro sistema sanitario público. Como dije siempre, la sanidad pública es una prioridad para la Xunta de Galicia, como lo atestigua el que destinemos más de cuatro de cada diez euros del

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presupuesto global de la Comunidad Autónoma a la salud.

Llevamos años trabajando intensamente en muchos frentes: el desarrollo de las TICS, la historia clínica electrónica única para todo el sistema, la receta electrónica, las consultas telefónicas, la integración de las estructuras de gestión, los programas de polimedicados, el catálogo priorizado de medicamentos, el impulso a los genéricos, la fuerte apuesta por la innovación… son muchas medidas, muchos avances y muchos cambios que han permitido no solo mantener, sino que me atrevería a decir a mejorar la calidad asistencial.

Y, sobre todo, y esto es fundamental, son muchos esfuerzos que llevan haciendo todos estos años los p ro f e s i on a l e s que integran el Sergas, sin los cuales no hubiera sido posible disponer del sistema como lo conocemos actualmente. Y, en este sentido, es justo agradecerles su implicación, y su esfuerzo constante por mantener nuestra sanidad pública en las altas cotas de calidad en que está situada.

Creo sinceramente que el sistema sanitario ha salido reforzado de esta crisis y mejor preparado para hacer frente a los retos que tiene por delante. Ahora bien, no podemos pararnos y necesitamos seguir trabajando para consolidar estos cambios, para avanzar en esta misma línea y sobre todo contando con los profesionales para realizarlos.

¿Qué proyectos tiene previstos para los próximos meses?

Seguiremos con las mejoras en las infraestructuras sanitarias, tanto de Atención Primaria como de especializada, lo que van a posibilitar que, en este año 2015, cinco de cada diez gallegos tengan en su

ámbito un hospital público o centro de salud nuevo o renovado y en 2016 serán siete de cada diez gallegos los que contarán en su área de influencia con un centro sanitario nuevo y renovado.

En este sentido, el proyecto más inmediato, que ya es una realidad, es la puesta en marcha del Hospital Público Álvaro Cunqueiro de Vigo, que esperamos esté plenamente operativo a partir de este mes de septiembre.

También, tenemos intención de poner en funcionamiento dos nuevos organismos, la Agencia Gallega de Sangre, Órganos y Tejidos y la Agencia Gallega para la Gestión del Conocimiento en Salud, que tendrán como objetivo la integración de actuaciones dispersas, fomentando la modernización y la gestión eficiente de recursos.

Además de ser una apuesta clara por la investigación y la innovación dentro del sistema.

Continuaremos con la incorporación de nuevas tecnologías a la práctica asistencial, fomentando la telemedicina y la atención no presencial y en red. En esta línea, para los próximos meses, los proyectos más inmediatos son los 23 subproyectos de innovación de los que hablábamos antes, integrados en los proyectos Innova Saúde y Hospital 2050, dotados en conjunto con 90 millones de euros del Fondo Tecnológico, con la cofinanciación FEDER 80 por ciento.

Seguiremos potenciando la utilización de las TICS con iniciativas como el Programa Xente con Vida, comunidad líder en Facebook en España y VI Premio de la Estrategia Naos a la promoción de una alimentación saludable en el ámbito familiar y comunitario, o el Plan Xermola, para la prevención de la obesidad infantil.

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Igualmente, luego de la evaluación del proyecto piloto de detección precoz del cáncer de colon puesto en marcha en Ferrol, lo extenderemos progresivamente a toda Galicia.

También continuaremos trabajando en el buen uso de los recursos farmacoterapéuticos, con el desarrollo de buenas prácticas de prescripción, y seguiremos trabajando en el Programa de pacientes polimedicados.

Y seguimos trabajando en las medidas y las innovaciones que comentábamos desde nuestra llegada en el año 2009: mejora de prescripción, farmacia, compras centralizadas, eficiencia energética, plataforma logística… Tenemos mucho trabajo por delante.

Y, por supuesto, necesitamos seguir trabajando con nuestros profesionales para, una vez que todo nos indica que la crisis económica está siendo superada, podamos acometer alguno de los retos de gestión de personal pendientes.

¿Cuál es el principal reto que tiene para la sanidad gallega?

Cuando pusimos en marcha la Estrategia Sergas 2014, de la que ahora acabamos de presentar sus resultados, teníamos dos claros objetivos: salvaguardar el Servicio Gallego de Salud en el momento más delicado de su historia, conteniendo su gasto en un contexto de responsabilidad sin poner en riesgo, ni su eficiencia, ni su efectividad, ni la atención universal, y más a medio y largo plazo modernizar y agilizar la sanidad pública, sentando las bases de un sistema sanitario sólido, ordenado y sostenible en el tiempo. Pues bien, gracias al esfuerzo de los profesionales del Sergas no solo se consiguió preservar la sanidad pública durante la crisis económica, sino que también se cumplió el objetivo de mejorarla. De este modo, el Servicio Gallego de Salud actual tiene más certezas de cara a su viabilidad futura, mejores infraestructuras, menos lista de espera en las patologías que requieren mayor urgencia y una atención al paciente con una dotación tecnológica más renovada. www.NEWMedicalEconomics.es - 24

Por tanto, la sanidad pública gallega está superando el debate sobre su viabilidad para centrarse en el de las nuevas prestaciones que se pueden incorporar y nuevos retos como el del envejecimiento de la población gallega.

El Sergas aspira a ser un sistema sanitario innovador, centrado en los ciudadanos, y que asegure la continuidad asistencial, la seguridad, la eficiencia y la implicación de los profesionales. Los pacientes depositan su confianza en nosotros para que les prestemos una asistencia personalizada, con la mejor tecnología y calidad, y de una manera eficiente y eficaz. Para ello contamos con la implicación el trabajo y compromiso de nuestros excelentes profesionales.

El sistema sanitario debe adaptarse a un entorno continuo de cambio y al nuevo papel que desempeñan pacientes y ciudadanos en su interacción con los servicios de salud. Tenemos ciudadanos mucho más enterados, mejor formados e informados y con mayor capacidad de elección. En su mayoría desean ser más protagonistas de su salud. Por consiguiente, hemos de ser capaces de implicar al paciente activamente en la definición, diseño y priorización de las acciones y medidas a implantar para la consecución de estos fines.

En suma, haciendo de nuestra organización un sistema más eficiente en la consecución de su meta principal que es elevar el nivel de salud de la ciudadanía.

El sistema sanitario público gallego cuenta con magníficos profesionales que han dado respuesta ejemplar en la mayor crisis económica que ha vivido este país siendo capaces de hacer más con menos y mejorar la eficiencia en la gestión del su día a día, es el momento ahora de trabajar con ellos para poder profundizar en su implicación cada vez mayor en la gestión y avanzar en los cambios que todavía necesita la organización.

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Amelia Corominas García, Presidenta del Colegio Oficial de Enfermería de Murcia (COEM)

“Hay que invertir en Enfermería” Entrevistada por Silvia Serrano, periodista y gerente de la Asociación Murciana para el Cuidado de la Diabetes (ADIRMU), Amelia Corominas habla sobre el futuro de la Enfermería y la diabetes, y sobre todo de cómo se vive en Murcia esta si-

tuación. La presidenta del COEM cree que la labor de la enfermera en diabetes es fundamental porque da mucho apoyo al paciente, pero piensa que el paciente es el que tiene que llevar las riendas de su enfermedad.

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Spanish Doctors, el curso de inglés médico realizado por médicos para médicos El 1 de octubre comienza la VI edición de un curso avalado por la Fundación para la Formación de la Organización Médica Colegial (FFOMC), acreditado con 9,1 créditos por trimestre por el SNS y dirigido a todos los médicos que quieran mejorar su capacidad de comunicación en inglés en su ámbito profesional.

El próximo 1 de octubre dará comienzo la sexta edición de Spanish Doctors, el curso de medicina en inglés más práctico y ameno realizado de forma específica por médicos para médicos, una nueva forma de aprender medicina en inglés, avalado por la Fundación para la Formación de la Organización Médica Colegial (FFOMC), acreditado con 9,1 créditos al trimestre por el Sistema Nacional de Salud, y dirigido a todos los médicos que quieran mejorar su capacidad de comunicación en inglés en su ámbito profesional.

Y es que entender y escribir correctamente el inglés médico posibilitará que España tenga un papel destacado en la comunidad médica mundial, ya que sólo de esta manera los médicos españoles podrán nutrirse de la literatura científica y la docencia internacional, asistiendo a cursos en el extranjero y aprendiendo de los mejores maestros; aportar a la ciencia publicando en inglés; intercambiar ideas en congresos y debatir con profesionales de otros países; y participar en sociedades científicas internacionales como miembros activos y directivos.

“Para participar en una sociedad científica internacional, hay que dominar el inglés oral. Por un lado, entenderlo que, aunque parezca relativamente sencillo, no lo es tanto y pocos médicos lo hacen al 100 por ciento. Y por otro, hablarlo a un nivel que, si bien no tiene que ser tan alto como para la docencia, debe ser suficiente para www.NEWMedicalEconomics.es - 26

ser efectivo”, explica la doctora Isabel García Gimeno, directora de Spanish Doctors.

Los médicos españoles cada vez pasan más tiempo en el extranjero, aprenden de la práctica médica o investigadora de otros países y colaboran en proyectos internacionales. Además, en esas estancias internacionales el médico español aprende, pero también puede enseñar y hacer de embajador de la Medicina española. “Es por ello que debe tener un alto nivel de inglés médico, ya que estas estancias deben ser cada vez con más frecuencia un componente habitual del desarrollo profesional de los médicos españoles”, señala la Dra. García Gimeno.

Este curso, fruto de la colaboración entre Spandoc y la FFOMC, está incluido dentro de la oferta formativa de la FFOMC para 2015/2016, se prolongará hasta junio de 2016, aunque su flexibilidad permite incorporarse en cualquier momento, por lo que la inscripción estará abierta hasta el 30 de abril del próximo año.

“Sin duda el inglés es más importante que cualquier asignatura de Medicina, sea cual sea ésta y por muy importante que parezca”, me repetía machaconamente un viejo profesor. Y no le hice mucho caso, realmente. Como tantos otros médicos de mi generación. Podríamos decir que quizá solo la ultimísima hornada de facultativos es realmente bilingüe en inglés, la lengua vehicular del progreso científico y técnico y, desde luego, de la medicina”, recuerda el doctor Juan Martínez Hernández, director de la FFOMC.

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Spanish doctors, el curso de inglés médico realizado por médicos para médicos

Pero, en su opinión, “afortunadamente estamos a tiempo de revertir esa situación con la ayuda de herramientas docentes muy profesionalizadas y específicas para los médicos como Spanish Doctors. En ella, se desarrollan, además de aspectos puramente lingüísticos, los más que importantes términos y locuciones técnicas propias de la medicina y sus especialidades, y de manera muy especial y diría que única, se abordan las ambigüedades y ‘falsos amigos’, las verdaderas trampas mortales de una lengua que, si no se conoce a fondo, puede jugar malas pasadas”.

Inglés real, no académico Spanish Doctors no es un curso basado en un inglés médico académico sino en un inglés real, “con textos, escenas y casos clínicos, además de artículos científicos, muy realistas creados por médicos en activo. Y sobre este material, se realizan los comentarios pertinentes sobre los llamados ‘falsos amigos’ y errores frecuentes gramaticales o de vocabulario en inglés”, indica la

Dra. García Gimeno, que apunta que ahí radica la importancia de que el curso esté diseñado por médicos españoles bilingües, “porque sabemos en qué nos equivocamos los médicos españoles”.

Aún con su carácter eminentemente práctico, no deja de contar con el respaldo académico y la colaboración de expertos como Fernando Navarro, autor del dsiccionario crítico de dudas inglés-español en Medicina.

El formato del curso es bilingüe adaptado a todos los niveles, y está estructurado en tres volúmenes anuales de nueve unidades didácticas mensuales, que se envían a domicilio entre octubre y junio. Cada unidad se centra en determinadas áreas clínicas y no clínicas, como cardiovascular; sistemas sanitarios; ORL y ojos; la consulta y la relación médico-paciente; digestivo; salud pública, prevención y promoción, etcétera. Además del material impreso, cada fascículo viene complementado por su audio y evaluación online.

30% de descuento para Colegios de Médicos y Sociedades Científicas Los Colegios Oficiales de Médicos y las Sociedades Científicas de toda España pueden ofrecer a sus colegiados y asociados un descuento de casi el treinta por ciento en la inscripción al curso. La tarifa ordinaria del curso completo es de 360 euros, mientras que los beneficiados por esta oferta podrán inscribirse por 260 euros. Los colegios y sociedades que quieran ofrecer este descuento sólo tendrán que difundir el curso entre sus colegiados y asociados, y de esta forma, convertirse en entidades colaboradoras.

Todos aquellos que se inscriban durante el mes de septiembre podrán beneficiarse de ventajas como, por ejemplo, acceder a más sorteos de bonobecas por un valor de hasta 5.000 euros para actividades Spandoc, obtener los primeros créditos de formación

continuada en enero, y realizar los pagos de las cuotas de una forma más cómoda.

Para acceder al formulario de inscripción a precio reducido, haga click AQUÍ. El interesado deberá escribir en la casilla “entidad colaboradora” el NOMBRE DEL COLEGIO DE MÉDICOS O SOCIEDAD CIENTÍFICA a través de la cual haya sabido del curso, completar el resto y enviar el formulario siguiendo las instrucciones que aparecen en pantalla. En caso de pertenecer a entidades que no son aún Entidades Colaboradoras (EC) de Spanish Doctors, el interesado puede sugerir a dichas entidades que contacten con fundacion@ffomc.org o spandoc@spandoc.com para informarse de cómo convertirse en EC de manera rápida, sencilla y gratuita.

Más información: www.spandoc.com 27 - www.NEWMedicalEconomics.es

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Análisis de decisiones: Clave para la apertura de servicios clínicos José antonio vinagre romero Alexandra monge cuevas Estas decisiones, están mediadas por las siguientes características:

1. Que existan varias alternativas

Introducción En un Centro de Especialidades Periféricas (CEP) dependiente de un hospital terciario existe la posibilidad de abrir una nueva consulta para disminuir la demora que afecta a Consultas Externas (CCEE) del propio hospital. Varios Servicios han expresado su voluntad de disponer de la misma arguyendo el colapso que registran las instalaciones hospitalarias.

No obstante, y teniendo en cuenta la restricción presupuestaria existente en los momentos actuales, se han de tener muy en cuenta los costes incurridos por la habilitación de todo lo necesario para funcionar con garantías de seguridad para el paciente, los devengados por la adquisición de equipamientos e instrumental y el beneficio potencial obtenible resultante de la disminución de la presión asistencial sobre el propio hospital en relación con el coste/ eficiencia y el coste/utilidad. Asimismo, se ha de valorar el coste de oportunidad que para los pacientes implica el desplazamiento a otras instalaciones hospitalarias y la satisfacción percibida al prestarse la asistencia demandada en tiempos más razonables y acordes con sus expectativas. Se parte de la base de que el local está acondicionado a nivel estructural para cualquiera de las alternativas que concursan, por lo que los costes por obra y dotación mobiliaria convencional están actualmente amortizados. Los Servicios que han expresado su demanda son Medicina Interna (MI), Cirugía Maxilofacial (MXF) y Cirugía Plástica (CPLA). www.NEWMedicalEconomics.es - 28

Se realiza un análisis exhaustivo de las demoras que afectan a cada Servicio a través del Cuadro de Mandos. De igual manera y a través de la misma fuente secundaria, se monitoriza el número de primeras y sucesivas consultas que genera cada uno de ellos y el número de consultas operativas por Servicio en el hospital en el momento actual. Asimismo, se contemplan los tiempos medios de espera para ser atendido en consulta, la existencia de hiperfrecuentación, peso total del Servicio sobre la actividad hospitalaria y análisis markoviano de costes inducidos por ingreso hospitalario en caso de no atención temprana de los procesos más habituales en cada caso.

2. Que exista conflicto entre objetivos Debido a la importante constricción presupuestaria y al principio rector de seguridad del paciente como valor fundamental, se han de estudiar cuidadosamente el tipo de actos que se realizarían a nivel ambulatorio. Esto es así, ya que la realización de actos de media/alta complejidad supondría la habilitación de estructuras de soporte para el caso de ocurrencia de contingencias que requiriesen equipamiento de soporte vital. Por otra parte, se hacen estimaciones del Retorno de la Inversión (ROI) para asegurar la viabilidad y conveniencia de las adquisiciones de equipos e instrumental y análisis de Costes Basados en la Actividad (ACB) para valorar su repercusión a nivel operativo y financiero sobre la actividad agregada del CEP, del Servicio y, por ende, del hospital en su conjunto. Por su parte, las Jefaturas de los Servicios concurrentes, defienden la conveniencia clínica de disminuir la presión asistencial sobre sus áreas por esgrimidas repercusiones sobre la calidad asistencial.

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2.1 ESTRUCTURA DEL PROBLEMA Para poder explicitar el problema de decisión es necesario dar respuesta a las siguientes preguntas: 2.1.1 ¿Cuál es la naturaleza del problema y su entorno?

La nueva actividad resultante del análisis de decisión, ha de dar cobertura a las necesidades del área de influencia del hospital y no solo de la población propiamente adscrita al CEP, puesto que ninguno de los Servicios aplicantes se encuentra en el resto de CEPS pertenecientes al mismo. De modo análogo, en un entorno de libre elección donde se pretende que “el dinero siga al paciente”, se trata de dimensionar correctamente la cartera de servicios para presentar ventajas competitivas en capacidad de respuesta y resolución, y captar financiación capitativa en base a resultados de actividad. Por otra parte, la elección del Servicio a implantar como nueva actividad, también va a estar condicionada por la posibilidad de sobredemanda del mismo y aumento de los costes operativos del propio CEP, en detrimento de la actividad ya instalada o futuros aumentos. Asimismo y desde la óptica de la Sociología de la Salud, se ha de determinar el perfil poblacional potencialmente usuario de modo que se obtenga la mayor rentabilidad social y económico-financiera sobre la inversión realizada. Otro punto muy a tener en cuenta es la coordinación a establecer con el nivel de Atención Primaria (AP), puesto que han de conocer con fidelidad los recursos de derivación que están a su disposición y que pueden contribuir a aliviar la presión asistencial sobre este nivel.

2.1.2 ¿Quién asumirá la responsabilidad de la decisión?

La responsabilidad en la decisión final sobre el Servicio a implantar recaerá sobre la Dirección-Gerencia del hospital y la cartera de servicios ambulatorios a desempeñar sobre la Jefatura de Servicio correspondiente. En este sentido, la Dirección-Gerencia valorará los costes de implantación, operación, rentabilidad y repercusión presupuestaria y la Jefatura de Servicio será responsable de asegurar la calidad asistencial de los procesos sin menoscabo alguno o compromiso para la seguridad

del paciente, en una localización externa al hospital que no dispone de recursos de soporte vital avanzado para casos de complicación grave secundaria a la atención recibida por el paciente (UCI).

2.1.3 ¿Cuáles son las restricciones del entorno? a) Físicas Los Servicios solicitantes han de tener en cuenta el espacio físico disponible para la consulta y la adecuación del mismo al estándar del CEP, sin que sean posibles ulteriores modificaciones. En relación a esto, las necesidades de equipamiento de los Servicios difieren, por lo que diferirá el espacio disponible tras la instalación de los recursos técnicos necesarios como pueden ser, por ejemplo, un sillón para MXF (con los compresores asociados de la instalación). Por todo ello, se ha de garantizar un grado mínimo de confortabilidad para realizar las exploraciones y/o técnicas inherentes a cada especialidad. b) Económicas Si bien se parte de los mismos costes hundidos para cualquier alternativa, los criterios limitantes son los referidos a la inversión inicial, costes operativos y rentabilidad social y económico-financiera en términos de estancias hospitalarias ahorradas por atención precoz a problemas de salud. De igual manera, el coste de una estancia hospitalaria según especialidad no es equiparable en consumo de recursos, habiendo especialidades que, en primer lugar, tienen una estancia media por proceso superior y, en segundo lugar, pueden presentar consumos intensivos por día de estancia. Asimismo, se ha de tener en cuenta el peso específico de cada Servicio en el presupuesto global de la institución en base a la demanda y al ajuste a los estándares de oro que permitirán elucidar cuál es el servicio que mejor se ajusta a la práctica clínica basada en la evidencia.

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c) Temporales En base a una pretendida presión asistencial muy intensa, también se han de dirimir los tiempos necesarios para la puesta en marcha de una nueva actividad. No todos los solicitantes podrían comenzar a operar en el mismo horizonte temporal debido a la necesidad de adquisición de equipos e instrumental que precisan de una negociación con los proveedores y, en algunos casos, de la convocatoria de concurso público en función del importe sacado a licitación. d) Legales Las restricciones legales se ajustan a aquellas resultantes de la mala praxis. No obstante, se ha de hacer hincapié en la definición de la cartera de servicios para no caer en supuestos que puedan comprometer objetivamente la seguridad del paciente, al realizar prácticas asistenciales que produzcan resultados condenables como imprudencia por la lex artis, al no disponer, tal y como se comentó anteriormente, de recursos para soporte vital avanzado en caso de complicación grave/muy grave. e) Competitivas En relación a este punto, se ha de realizar una labor de benchmarking para asegurar la no concentración excesiva y duplicidad de recursos en áreas de salud anexas, lo cual provocará incurrir en sobrecostes con el agravante de infrautilización, al no optimizar los Servicios competidores la frontera de posibilidades de producción.

2.1.4 ¿Qué o quién estará afectado por la decisión?

Teniendo en cuenta lo argumentado, los afectados serán los decisores (en sus distintos niveles) y los pacientes afectados. En relación a los pacientes, sufrirán externalidades positivas aquellos que sean subsidiarios del Servicio finalmente implantado en el CEP. Por el contrario, sufrirán externalidades negativas aquellos que demanden la asistencia de aquellos Servicios que no se hayan visto afectados por el aumento de capacidad. Estas externalidades negativas se expresan en términos de lista de espera www.NEWMedicalEconomics.es - 30

y coste de oportunidad para el paciente. A nivel local, existe una afectación de la organización interna del CEP, es decir, el aumento de la actividad obliga al mando intermedio a replantear la estructura organizativa del centro en cuanto a distribución de presencias asistenciales y del flujo de pacientes para, en cada caso, proporcionar óptima cobertura y, por otra parte, habilitar espacios de espera que eviten la aglomeración de pacientes.

2.1.5 ¿Qué opciones /alternativas se presentan?

Como se refirió en la introducción, las opciones que compiten por la adjudicación de nuevo local para consulta son MI, CPLA y MXF. La alternativa en este caso sería la no apertura de actividad adicional y la reordenación de la existente a nivel hospitalario.

Para ello es necesaria la elaboración del plan de viabilidad de las tres opciones. En caso de que la mejor opción coste/eficiente sea inviable por los costes a incurrir, se adoptaría esta última alternativa por imposibilidad de liberación de crédito.

En cualquier caso, las fuentes de datos para documentar la decisión del modo más objetivo posible, sería a través de la información secundaria derivada del Cuadro de Mandos hospitalario en relación a demoras, listas de espera quirúrgica, coste por estancia, estancias medias, etcétera. Por otra parte, tiene un carácter preeminente la presupuestación del gasto necesario para poner en marcha la nueva actividad, así como la repercusión social en términos de salud comunitaria. De igual modo, se tendrían en cuenta la cartera de servicios diseñada por las Jefaturas para evaluar su factibilidad.

Al utilizar fuentes de datos secundarias, se minimizan los sesgos potencialmente derivables de posiciones fácticas dentro de la estructura de jerarquía de poder de la organización, se aminoran los conflictos de intereses y se premia la posición ética correspondiente a los valores institucionales.

2.1.6 ¿Sabe cómo resolvieron el problema anteriormente? Y en caso afirmativo, ¿por qué el método ya no funciona?

En ocasiones anteriores de aumento de actividad en los distintos CEPS del hospital, estos fueron

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debidos a razones puramente administrativas y de organización (concursos de traslados, cierre de CEPS por problemas arquitectónicos estructurales, etcétera). Una vez completado el plan funcional de reestructuración de infraestructuras y RRHH, se abordan los aumentos de actividad desde la óptica del ADD para obtener una correcta reasignación de los recursos operativos al servicio de la comunidad. Por tanto, se trata de analizar las opciones existentes desde una perspectiva de reflexión en un entorno de limitación presupuestaria dominante, favoreciendo la localización de los recursos necesarios en los lugares adecuados. Es, por tanto, un enfoque de nueva aplicación para la optimización del desempeño funcional sobre la población.

2.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y JERARQUÍA DE OBJETIVOS El abordaje del problema pasa por considerar dos cuestiones fundamentales: - Si existe gran presión asistencial sobre las CCEE hospitalarias de determinados servicios, ¿por qué no se aumenta su capacidad?

- Si existen locales de consulta disponibles en el área periférica, ¿por qué no se implanta allí la nueva actividad?

Efectivamente, el proceso de reordenación interna del hospital tenía carácter estratégico para la optimización de la gestión institucional. Una vez clarificados los recursos estructurales disponibles, se procede a atender los problemas específicos de demanda de los Servicios en función de la sobrecarga asistencial hospitalaria y de la viabilidad para su localización externa. De igual modo, al reducirse partidas de gasto complementarias, se liberan recursos económicos que han de ser convenientemente distribuidos en la organización. Es decir, no por el hecho de disponer de financiación sobrevenida se ha de aumentar actividad, sino Objetivo Fundamental OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

que se debe considerar si se reinvierte parte de ese flujo económico en mejoras dotacionales de la actividad implantada para la implementación de la frontera de posibilidades de producción.

Una vez establecido el plan de necesidades con la redistribución económico-financiera de los capítulos de gasto y, particularmente del capítulo de inversiones, se habilita una partida presupuestaria destinada a la apertura de asistencia compensatoria para los Servicios que vienen re gistrando una atención a la casuística de alta intensidad.

Llegados a este punto, los Servicios candidatos que cumplen los criterios aludidos expresan su demanda ante la oferta de ampliación anunciada. No obstante, los factores limitantes vienen expresados por los valores de seguridad del paciente y optimización de la gestión, por lo que el cumplimiento de los criterios de partida no predispone a una mayor probabilidad de adjudicación sin antes realizar un análisis pormenorizado de las decisiones a ejecutar.

Asimismo, la utilización de los datos contenidos en el Sistema de Información Sanitaria (SIS), hace que se reduzca la incertidumbre en torno a la decisión final. A este respecto, la mayor objetividad y automatización de la información disponible redunda en la minimización de sesgos que pudieran comprometer el éxito de la opción elegida.

2.2.1 Jerarquía de objetivos A continuación, se pasan a acotar los Objetivos Fundamentales con sus correspondientes Objetivos Específicos para, posteriormente definir las tipologías de medición, atributos correlacionados y posibles técnicas de elicitación de alternativas.

Se establece, por tanto, un diseño para este trabajo de tipo deductivo con una integración de los considerados de tipo up-bottom.

Objetivos Específicos a. Demoras b. Lista de Espera Quirúrgica (LEQ) c. Primeras y sucesivas consultas

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Objetivo Fundamental

Objetivos Específicos a. Perfil de salud poblacional b. Cartera de servicios c. Repercusión sobre Salud Comunitaria d. Calidad Percibida

OF2. Rentabilidad Social

Objetivo Fundamental

Objetivos Específicos* a. Coste financieros b. Análisis de Costes por Actividad c. Evaluación Coste/Eficiencia d. Evaluación Coste/Utilidad e. Retorno de la Inversión (ROI)

OF3. Estudio de Costes

*En este último objetivo fundamental y al objeto de facilitar la operatividad del estudio, se agregan los objetivos específicos en una valoración final única bajo el epígrafe de costes agregados

2.2.1.1 ¿Cómo medir cada objetivo?

La medición de los objetivos será realizada en función de la asignación de atributos para cada uno de ellos. Asimismo, dado que para la valoración de los atributos se utilizan fuentes primarias (Ej: calidad percibida por el paciente) y secundarias de información (Ej: costes financieros), por tanto subjetivas y objetivas, se trata de normalizar las escalas de medida, una vez analizados los datos, a una forma ad hoc que vehiculice una toma Objetivo fundamental

Objetivo Específico

Demora

LEQ OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

Primeras y sucesivas consultas

www.NEWMedicalEconomics.es - 32

de decisiones simplificada. Como ejemplo, en una escala de 0 a 30 si el valor del ROI es de 0.5 (0-1), se puntuaría como 15.

2.2.1.2 ¿Tiene un atributo para cada objetivo?

Especificarlo A modo de muestra, se procede a continuación a especificar los atributos, escalas de medida y ejemplos de los ítems adscritos al OF1.

Atributo

Escala de Medida

Ejemplo en Escala Normalizada

Tiempo transcurrido Número de días por entre la prescripción encima del criterio de la consulta y su de demora (40 días) atención efectiva

Ponderación entre el Vmín (40 días) y el Vmáx de las alternativas. Se otorgará mayor peso a la alternativa más cercana al Vmáx

Tiempo transcurrido Número de días por entre la primera encima del criterio visita a anestesia y la de demora (90 días) realización del acto quirúrgico

Ponderación entre el Vmín (40 días) y el Vmáx de las alternativas. Se otorgará mayor peso a la alternativa más cercana al Vmáx

Actividad agregada por epígrafe y acumulada

Ponderación entre el Vmín (< actividad) y el Vmáx (> actividad) de las alternativas. Se otorgará mayor peso a la alternativa más cercana al Vmáx teniendo en cuenta los tiempos necesarios para cada proceso en cada especialidad

Número total de procesos atendidos por epígrafe y actividad total resultante

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2.2.1.3 Posibles técnicas de elicitación De cara a la búsqueda de sinergias y al mayor aprovechamiento de los recursos, se pueden elicitar combinaciones intermedias y complementarias de aumento de actividad.

Las opciones a considerar son: - Establecer una combinación asistencial de agendas de modo que tres días por semana se abra la agenda de MI y dos días por semana la de CPLA. Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

MI

CPLA

MI

CPLA

MI

- Establecer una combinación asistencial de agendas de modo que tres días por semana se abra la agenda de CPLA y dos días por semana la de MI.

- Si los costes operativos comprometen la viabilidad de la opción MXF (al ser más intensiva en consumo de recursos), esta agenda podría ser abierta determinados días por semana pero no su totalidad. En el ínterin, no se programaría actividad adicional.

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

MXF

-

MXF

-

MXF

- Combinación de las dos especialidades quirúrgicas minimizando la actividad de aquella que genera mayores consumos, de modo que la agenda de CPLA se abriría tres días por semana y la de MXF dos días por semana.

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

CPLA

MI

CPLA

MI

CPLA

CPLA

MXF

CPLA

MXF

CPLA

3. Valoración e integración de la información Para la elaboración de este estudio, se ha hecho una revisión exhaustiva de los indicadores del Cuadro de Mandos, un perfil epidemiológico de la población adscrita del área con modelización markoviana, un análisis sociológico de salud, una valoración de Sistemas de Ajuste de Riesgo (SAR), evaluaObjetivo fundamental

OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

OF2. Rentabilidad Social

OF3. Estudio de Costes

0,33

0,17

Una vez se dispusieron todos los datos necesarios, se pasó la información a la Dirección-Gerencia para la ponderación de los objetivos en base a su trascendencia para con los cometidos de la organización.

Las valoraciones obtenidas fueron las siguientes:

Objetivos Específicos

Peso*

0,50

ción económico-financiera con repercusión sobre Años de Vida Ajustados por Calidad (AVAC) y análisis del retorno de la inversión.

Peso

a. Demoras

0,5

b. LEQ

0,3

c. Primeras y sucesivas consultas

0,2

a. Perfi lde salud poblacional

0,2

b. Cartera de servicios

0,2

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

0,4

d. Calidad Percibida

0,2

a. Coste agregados

1

*SMART: OF1 (30)>OF2 (20)>OF3 (10)

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3.1 OBJETIVOS FUNDAMENTALES Aplicando metodología SMART como técnica de valoración directa se obtuvo que: OF1.- Evaluación del Cuadro de Mandos Dado que se trata de datos objetivos que reflejan fielmente el desempeño organizativo y las líneas maestras de actuación para su implementación, se le otorga a este OF la máxima puntuación 0.50.

OF2.- Rentabilidad Social Al hacer un análisis poblacional que refleja la oferta y la demanda del área de influencia y al objeto de permitir una estructura organizativa flexible, dinámica y adaptativa, se le otorga a este OF el segundo mayor peso en importancia con una puntuación de 0.33.

OF3.- Estudio de Costes Dado que los distintos tipos de evaluación económica y financiera ofrecen una información fiable y que se ha predispuesto una partida presupuestaria con antelación, el estudio de costes obtiene una ponderación de 0.17 sobre el resto, dado que se pueden obtener retornos y generar costes negativos que amorticen la inversión inicial, quedando, por tanto, en el tercer y último lugar.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS OF1.a.- Demoras Al ser este un factor crítico que puede llevar aparejadas consecuencias muy negativas para la población y la organización, se le adjudica la máxima puntuación con 0.5.

OF1.b.- LEQ Siendo este otro factor crítico, la importancia relativa es menor por cuanto que es consecuencia del primero. Por ello, se le otorga la puntuación de 0.3 quedando en segundo lugar dentro del desglose de este OF.

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OF1.c.- Primeras y Sucesivas Consultas Si bien la actividad agregada es de indudable importancia, al ser los tiempos de atención por paciente relativos dentro de la misma especialidad y entre especialidades, se le posiciona en tercer lugar con una puntuación de 0.2 en la jerarquía establecida para el OF1.

OF2.a.- Perfil de Salud Poblacional Siendo este un punto de partida muy importante, su carácter transversal para su aplicación al estudio presente condiciona su validez mantenida a lo largo del tiempo, por lo que se le anota una puntuación de 0.2.

OF2.b.- Cartera de Servicios Al igual que en el anterior apartado, al ser la cartera de servicios cambiante en función de las necesidades, se le otorga una puntuación de 0.2.

OF2.c.- Repercusión sobre Salud Comunitaria Se considera este ítem como el de mayor importancia dentro del OF2 porque arrojará en el futuro una información muy valiosa acerca del acierto en la toma de la decisión final, hecho este que motiva su puntuación con 0.4.

OF2.d.- Calidad Percibida Siendo este un hecho muy importante dado que las organizaciones deben adaptar su oferta a las necesidades de la demanda, el hecho de la existencia de asimetría de la información hace que se puntúe con 0.2.

OF3.a.- Costes Agregados Al ser este un Objetivo Específico único resultante de la agregación de los distintos tipos de evaluación económico-financiera, la puntuación obtenida es 1.

4. Estudio completo del caso Una vez realizada la descripción de todos los aspectos relevantes y estructuradores del caso teórico,

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se desarrolla el proceso decisional de forma secuencial a través de la presentación de tablas resumen que articulan paso a paso el proceder seguido para la obtención de la alternativa a implantar.

Significa a efectos del lector, que la alternativa no implantar actividad ha sido desestimada desde el

primer momento, habida cuenta que a nivel teórico y por motivos de extensión, se entiende que existe crédito suficiente para la implantación de al menos un Servicio, tras la reasignación de las partidas presupuestarias entre los capítulos de gasto, tal y como se comentó en apartados anteriores. Por ello, el estudio completo girará en torno a las tres alternativas primarias como son MI, CPLA y MXF.

Tabla 2. Valores Según Valoración Directa por Opinión Objetivos fundamentales

OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

Objetivos Específicos

MXF

CPLA

MI

NA**

a. Demoras

28

22

20

b. LEQ

28

26

20

c. Primeras y sucesivas consultas

20

26

26

a. Perfil de salud poblacional

20

25

18

b. Cartera de servicios

25

20

28

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

30

22

25

d. Calidad Percibida

30

22

25

a. Coste agregados

20

25

22

MXF

CPLA

MI

a. Demoras

8

2

0

b. LEQ

8

6

0

c. Primeras y sucesivas consultas

0

6

6

a. Perfil de salud poblacional

2

7

0

b. Cartera de servicios

12

2

0

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

5

0

8

d. Calidad Percibida

8

0

3

a. Coste agregados

0

5

2

OF2. Rentabilidad Social

OF3. Estudio de Costes

*Técnica de Valoración Directa por Opinión. Vmáx = 30-Vmín = 0 **No Actividad

Tabla 3. Valores Normalizados de las Diferentes Alternativas Objetivos fundamentales

OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

Objetivos Específicos

OF2. Rentabilidad Social

OF3. Estudio de Costes

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Tabla 4. Agregación de Valores Transformados en Escala 0-100

Objetivos Específicos

MXF

CPLA

MI

a. Demoras

100

25

0

b. LEQ

100

75

0

0

100

100

28,57

100

0

b. Cartera de servicios

100

16,66

0

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

62,5

0

100

d. Calidad Percibida

100

0

37,5

a. Coste agregados

0

100

40

Objetivos fundamentales OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

c. Primeras y sucesivas consultas a. Perfil de salud poblacional

OF2. Rentabilidad Social

OF3. Estudio de Costes

Tabla 5. Obtención de los Pesos Finales Objetivo fundamental OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

OF2. Rentabilidad Social OF3. Estudio de Costes

Peso* 0,50

0,33

0,17

Σ

Objetivos Específicos

Peso

Pesos Finales

a. Demoras

0,5

0,25

b. LEQ

0,3

0,15

c. Primeras y sucesivas consultas

0,2

0,10

a. Perfil de salud poblacional

0,2

0,066

b. Cartera de servicios

0,2

0,066

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

0,4

0,132

d. Calidad Percibida

0,2

0,066

a. Coste agregados

1

0,17

1

1

*SMART: OF1 (30)>OF2 (20)>OF3 (10)

Tabla 6. Agregación de Valores para las Diferentes Alternativas

Pesos finales*

MXF

CPLA

MI

Demoras

0,25

x100=25

x25=6,25

0=0

LEQ

0,15

x100=15

x75=11,25

0=0

Primeras y sucesivas consultas

0,10

x0=0

x100=10

x100=10

Perfil de salud poblacional

0,0066

x28,57=1,88

x100=6,6

x0=0

Cartera de servicios

0,132

x100=13,2

x16,66=2,19

x0=0

Repercusión sobre Salud Comunitaria

0,033

x62,5=2,06

x0=0

x100=3,3

Calidad Percibida

0,099

x100=9,9

x0=0

x37,5=3,71

Costes agregados

0,17

x0=0

x100=17

x40=6,8

Sumatorio

Σ=1

Σ=67,04

Σ=53,29

Σ=23,81

2,81

2,23

1

Objetivos específicos

Factores de comparación entre alternativas

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5. Análisis de Sensibilidad Partiendo de la tabla resumen que recoge los pesos finales de los distintos objetivos, se realiza

análisis de sensibilidad sobre el OF1 (Evaluación del Cuadro de Mandos), dado que es el de mayor peso ponderado y que existieron disensiones en la Comisión de Dirección-Gerencia en cuanto a la atribución de valores.

Tabla 5. Obtención de los Pesos Finales Objetivo fundamental OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

OF2. Rentabilidad Social OF3. Estudio de Costes Σ

Peso* 0,50

0,33

0,17

Objetivos Específicos

Peso

Pesos Finales

a. Demoras

0,5

0,25

b. LEQ

0,3

0,15

c. Primeras y sucesivas consultas

0,2

0,10

a. Perfil de salud poblacional

0,2

0,066

b. Cartera de servicios

0,2

0,066

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

0,4

0,132

d. Calidad Percibida

0,2

0,066

a. Coste agregados

1

0,17

1

1

*SMART: OF1 (30)>OF2 (20)>OF3 (10)

A continuación, en la tabla 7, se exponen los datos resultantes de la atribución al OF1 de un peso 0, reconsiderando los pesos de los OF2 y3 y sus correspondientes implicaciones sobre los valores de los pesos finales.

Tabla 7. Redistribución de los Pesos Finales si OF1=0 Objetivo fundamental

Peso*

OF3. Estudio de Costes Σ

Peso

Pesos Finales

a. Perfil de salud poblacional

0,2

0,16

b. Cartera de servicios

0,2

0,16

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria

0,4

0,32

d. Calidad Percibida

0,2

0,16

a. Coste agregados

1

0,20

a. Demoras

OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

OF2. Rentabilidad Social

Objetivos Específicos b. LEQ c. Primeras y sucesivas consultas

0,80

0,20 1

1

Seguidamente, se obtienen en la tabla 8, los valores finales agregados para las diferentes alternativas bajo el supuesto de OF1=0.

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Tabla 8. Agregación de Valores para las Diferentes Alternativas si OF1=0 Objetivos específicos

Pesos finales*

MXF

CPLA

MI

Perfil de salud poblacional

0,16

x28,57=4,57

x100=16

x0=0

Cartera de servicios

0,16

x100=16

x16,66=2,66

x0=0

Repercusión sobre Salud Comunitaria

0,32

x62,5=20

x0=0

x100=32

Calidad Percibida

0,16

x100=16

x0=0

x37,5=6

Costes agregados

0,20

x0=0

x100=20

x40=8

Sumatorio

Σ=1

Σ=56,57

Σ=38,66

Σ=46

1,46

1

1,18

Demoras LEQ Primeras y sucesivas consultas

Factores de comparación entre alternativas

El paso siguiente, comprende la consideración del OF1 como el único a valorar, con lo cual a los OF2 y 3 se les atribuye un peso 0.Este paso, reflejado en la tabla 9, comporta la reasignación de los pesos finales atribuibles al OF1 dado que el valor de este es igual a 1.

Tabla 9. Reddistribución de los Pesos Finales si OF2 Y 3=0 Objetivo fundamental

Peso*

OF1. Evaluación del Cuadro de Mandos

1

Objetivos Específicos

Peso

Pesos Finales

a. Demoras

0,5

0,50

b. LEQ

0,3

0,30

c. Primeras y sucesivas consultas

0,2

0,20

a. Perfil de salud poblacional b. Cartera de servicios

OF2. Rentabilidad Social

c. Repercusión sobre Salud Comunitaria d. Calidad Percibida

OF3. Estudio de Costes Σ

a. Coste agregados 1

1

Nuevamente, se obtienen en la tabla 10, los valores finales agregados para las diferentes alternativas bajo el supuesto de OF2 y 3=0.

Tabla 10. Agregación de Valores para las Diferentes Alternativas si OF2 y 3=0 Objetivos específicos

Pesos finales*

MXF

CPLA

MI

Demoras

0,50

x100=50

x25=12,5

x0=0

LEQ

0,30

x100=30

x75=22,5

x0=0

Primeras y sucesivas consultas

0,20

x0=0

x100=20

x100=20

Σ=1

Σ=56,57

Σ=38,66

Σ=46

1,46

1

1,18

Perfil de salud poblacional Cartera de servicios Repercusión sobre Salud Comunitaria Calidad Percibida Costes agregados Sumatorio Factores de comparación entre alternativas

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En último lugar, se procede a la representación gráfica de las alternativas situadas en primer (MXF) y segundo lugar (CPLA) según la agregación de valores inicial, bajo los supuestos de máxima y mínima puntuación del OF1, en lo relativo al atributo del Objetivo Específico Demora (mayor puntuación). Para su representación, se seleccionan

los valores correspondientes a los factores de comparación entre alternativas de las tablas 8 y 10.

En la gráfica 1, por tanto, se observa la necesaria transición del peso del Objetivo Específico Demora, para que la opción CPLA fuera elegida en lugar de la opción MXF.

Gráfica 1. Representación del Punto de Cambio para el Cambio en la Preferencia de Alternativas 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0,25

0,50

1

0,75 MXF CPLA

Punto de Cambio

Peso Actual

Atributo: Tiempo transcurrido entre la prescripción de la consulta y su atención efectiva (Demora)

A través del análisis gráfico, se observa que el punto de cambio se encuentra sobre el peso 0.275. Es decir, el peso del objetivo Demora tendría que disminuir de 0.50 a 0.275 para cambiar de elección, por lo que la decisión de seleccionar MXF como actividad a implantar parece bastante robusta.

6. Conclusiones La decisión de implantar una agenda de MXF en el CEP 5 días/semana ha sido la alternativa

que ha soportado el ADD. Respecto a sus puntos fuertes y débiles en relación a los OF y OE se establece el siguiente análisis: OF1.- Evaluación del Cuadro de Mandos Es el OF con mayor peso con una ponderación de 0.5 sobre el resto.

OF1.a.- Demoras En este OE obtiene la máxima puntuación dada la demora que presenta el Servicio ante

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el colapso que presentan las CCEE a nivel del hospital. Fruto de estas demoras, se produce una elongación de la LEQ que sobrepasa los estándares establecidos. Además, al demorarse la primera consulta, se produce una demora inducida de las sucesivas, con lo cual podríamos afirmar que es una demora retroalimentada entre sus distintas vertientes.

OF1.b.- LEQ En el OE LEQ, MXF también obtiene la máxima puntuación dado que, como consecuencia de la demora y al tratarse de una especialidad quirúrgica, presenta notables retrasos en este concepto. Al presentarse una importante desviación respecto de la recomendación, se produce un aumento de los costes generados por incapacidad y un encarecimiento de las estancias hospitalarias predecibles, dado que presumiblemente el proceso tenderá a seguir una historia natural desfavorable que implicará la realización de procesos adicionales de gran peso económico.

OF1.c.- Primeras y Sucesivas Consultas En cuanto al epígrafe OF1.c, obtiene la menor puntuación respecto al resto de alternativas, ya que el número de primeras y sucesivas consultas es sensiblemente inferior al generado por las otras especialidades. Ahora bien, tal y como se comentó, la actividad agregada del Servicio es relativa habida cuenta de la distinta tipología de procesos y complejidad de los mismos.

OF2.- Rentabilidad Social Es el segundo OF en la escala de ponderación, con una puntuación de 0.33 sobre el resto.

OF2.a.- Perfil de Salud Poblacional En este punto, su valoración es aproximadamente un cuarto de la valoración máxima. Esto es así, dado que al tratarse de una superespecialidad con escasa concentración, no existe una gran demanda por parte de la

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población general en comparación con la alternativa ponderada con mayor peso.

OF2.b.- Cartera de Servicios En este OE, la alternativa MXF se pondera con el mayor peso dado el ajuste metódico de la definición de su cartera de servicios, para que, siendo una actividad que puede implicar riesgos moderados en la práctica ambulatoria, no se comprometa la seguridad del paciente. En este sentido, orienta la definición de su cartera hacia procesos de menor complejidad teórica que aquellos atendidos en las consultas hospitalarias.

Por todo ello, no se hace necesaria la habilitación de estructuras adicionales de soporte vital.

OF2.c.- Repercusión sobre Salud Comunitaria En este ítem, su ponderación es aproximadamente de dos tercios respecto a la máxima. Si bien no es un Servicio con una actividad agregada de elevada trascendencia, sí es cierto que, mayoritariamente, la población atendida se encuentra en edad laboral activa, por lo que se tienen en cuenta las pérdidas de productividad y las prestaciones por incapacidad temporal.

OF2.d.- Calidad Percibida En cuanto a este OE, la alternativa MXF vuelve a obtener el máximo peso ya que las lesiones que atiende, al ser notablemente discapacitantes y deformantes, su rápida atención goza de una valoración muy elevada por parte de los clientes sanitarios.

OF3.- Estudio de Costes Es este el tercer OF en la escala de ponderación con una puntuación de 0.17 sobre el total.

OF3.a.- Costes Agregados En este último epígrafe, MXF obtiene la valoración mínima dado que consume en

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su totalidad los recursos económicos dispuestos a tal efecto en concepto de inversiones. Asimismo, reafecta los costes operativos del CEP ya que para su actividad precisa del funcionamiento prácticamente continuo de los equipos de esterilización debido a la gran cantidad de instrumental quirúrgico que utiliza, que en la situación anterior funcionaban en momentos determinados. Por otra parte, las partidas de compra directa se incrementan encareciendo los costes totales por este concepto.

No obstante todo lo anterior, el hecho de que la alternativa MXF mantenga una posición dominante en los OF1 y 2 ha determinado su elección como opción preferida. También se ha de tener en cuenta que, si bien, el peso en el OF3 es el mínimo, su ROI y su

coste/utilidad es muy elevado por lo que se esperan repercusiones económicas positivas sobre la institución y externalidades, igualmente positivas, sobre pacientes, productividad y tesorería de la Seguridad Social en lo concerniente al pago de prestaciones.

En un estudio de extensión se deberían ampliar las alternativas a considerar, ponderando las elicitables, para obtener así el ratio coste/eficiente de combinación de Servicios en base a criterios de construcción de economías de alcance.

Para terminar, la alternativa de elección supera favorablemente el análisis de sensibilidad realizado, por lo que se colige, doblemente, la adecuación de la decisión adoptada y su robustez.

Referencias 1. Edwards, W. How to use multiattribute utility measurement for social decision making. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics 1977; 7(5), 326-340.

2. León, OG. Tomar decisiones difíciles (2ª ed.).

Ed. McGraw-Hill. Madrid, 2001 3. León, OG. (1997). On the death of SMART and the birth of GRAPA. Organizational Behavior and Human Decision Processes (1997) 71: 249-262.

Coordinador de Calidad y SIS del Hospital Universitario de El EscoriaL. MADRID Enfermera del Servicio de Neumología del Hospital Universitario La Paz. madrid

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Láser íntimo, nueva sensibilidad Las huellas molestas de embarazos, partos y menopausia hoy pueden borrarse sin riesgos ni complicaciones y de manera ambulatoria en la consulta del ginecólogo. Con una o dos sesiones de láser, la incontinencia urinaria, la sequedad y relajación vaginal y hasta el remodelado genital tienen solución.

La tecnología avanzada del nuevo láser Gynelase está indicada en distintas etapas de la vida de la mujer (tras los embarazos, los partos y período menopáusico). El equipo láser de CO2, combina la potencia fototérmica con la delicadeza necesaria en una zona tan sensible como el interior de la vagina. El tratamiento no es invasivo y consiste en aplicar minúsculos impactos de láser. Esta técnica fraccional, que se aplica con la ayuda de un escáner, estimula la síntesis de nuevo colágeno y engrosa el tejido conectivo y epitelio.

En manos de los ginecólogos supone una herramienta de primer orden (ginoestética, cirugía estética y reconstructiva genital). Esta doble función, la estética y los tratamientos en zona vulvar y vaginal, son las dos caras de la misma moneda que se acuña ahora en las consultas de ginecología y en centros médicos que ofrecen esta tecnología desarrollada por Intermedic.

El equipo médico de la consulta ginecológica Samaranch, fue de los primeros en incorporar el láser ginecológico de CO2 para incontinencia urinaria y rejuvenecimiento vaginal. “Lo novedoso de Gy-

nelase es la alta tecnología del láser y su escáner que permite entrar al rayo láser dentro de la vagina, una zona muy concreta, como un tubo y, además, una mucosa. Un abordaje difícil pero, después de años de investigación y desarrollo se ha conseguido y sin molestias para la paciente. No todos los láseres genitales son iguales; se requiere eficacia y seguridad para obtener resultados satisfactorios”.

El presidente de la Agrupación Ginecológica Española, el Dr. Marcos Cantarero señala que “el síndrome de incontinencia urinaria es uno de los problemas que altera la calidad de vida de la mujer y puede presentarse a partir de los 35 años. Incontinencia de esfuerzo relacionada con los partos vaginales que dejan secuelas en el suelo pélvico y partos instrumentales. El problema se acentúa con el paso de los años y puede dejar incómodas molestias en mujeres que hacen deporte y llevan una vida profesional o personal activa. Según Cantarero, con una primera sesión de Gynelase están obteniendo resultados favorables en la mayoría de los casos; en otros (un 20 por ciento) necesitan 2 sesiones y, en una minoría, son necesarias 3 sesiones”.

La pérdida de elasticidad en los músculos y ligamentos de la pelvis son producto de los cambios de dimensión que se suceden en el exterior e interior del canal vaginal a causa de los partos vaginales y otras de origen genético. La hiperlaxitud vaginal produce una reducción de la sensibilidad. Las consultas ginecológicas no son como hace años en lo que se refiere, especialmente, a cuestiones de gino-estética. Las mujeres de hoy, con una esperanza de vida en nuestro país de 80 años, buscan soluciones a la sequedad vaginal, la pérdida de elasticidad o la incontinencia urinaria por propio bienestar y el de sus parejas.

Servicios Sociales e Igualdad, las áreas más beneficiadas de los presupuestos del Estado de Bienestar El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha diseñado para el próximo ejercicio unos Presupuestos destinados a fortalecer el Estado de Bienestar, tras mantener sus pilares durante la crisis económica, y aumentar la renta disponible de las familias. Por ello, las cuentas del departamento que dirige Alfonso Alonso han experimentado un aumento con respecto al presente año del 5,3 por ciento, hasta llegar a los 2.021,76 millones de euros. De ese total, 1.654 millowww.NEWMedicalEconomics.es - 42

nes corresponden a la financiación de las áreas sociales, de igualdad y contra la violencia de género, es decir, casi el 82 por ciento de los créditos del departamento.

La secretaria de Estado de Servicios Sociales e Igualdad, Susana Camarero, y el secretario general de Sanidad, Rubén Moreno, desgranaron en el Congreso unas cuentas sustentadas en unos cimientos sociales.

La sostenibilidad de los modelos sanitario y de ser-

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vicios sociales es el eje esencial de unos presupuestos que vienen a certificar que el cambio de tendencia económica, marcado por la creación de empleo.

Camarero, también subrayó que para las políticas sociales tiene la creación de puestos de trabajo: según la última EPA de julio de este año, hay 411.800 empleos nuevos y la tasa de paro, del 22,3 por ciento ya es menor que la que se registró al final de la legislatura anterior. En palabras de la secretaria de Estado “el cambio de ciclo económico es un hecho, ya que permite una apuesta decidida por los mayores, la familias y la infancia; el impulso a la lucha

Los medicamentos, quinto producto español más exportado en 2014 Según datos de la Secretaría de Estado de Comercio que recoge el Boletín de Coyuntura del Mercado del Medicamento en España número 119 de los que elabora mensualmente FARMAINDUSTRIA, los productos farmacéuticos ocuparon el quinto puesto del ranking de productos españoles más exportados en 2014.

Los productos farmacéuticos se sitúan por detrás de los vehículos automóviles, las máquinas y aparatos mecánicos, los combustibles y aceites minerales e inmediatamente detrás de los aparatos y material eléctrico.

El Boletín refleja que, aunque actualmente ocupen esta posición, ésta no ha sido la situación tradicional. Así, en el año 2000, las exportaciones de medicamentos desde España ocupaban el puesto 17 en el ranking, lo que supone un avance de 12 puestos en catorce años.

El valor de las exportaciones de productos farmacéuticos desde España se ha multiplicado por más de cinco en este tiempo.

contra la violencia de género y la sostenibilidad de los servicios sociales.

Así, ha recordado que el 53,3 por ciento del total del gasto de la administración general del Estado recae en asuntos sociales. Esta priorización de lo social ha llevado a que las cuentas de la Secretaría de Estado que dirige Camarero ofrezca un incremento del 6,10 por ciento en comparación con los datos de 2015, hasta alcanzar un total de 1.653,9 millones de euros. A su juicio, se consolidan de este modo las líneas de trabajo asistencial, unos servicios fuertes y saneados y el desarrollo de los principios de solidaridad y eficiencia.

medicamentos se afianza, un año más, en la primera posición en el ranking de producción de bienes de alta tecnología, tal y como se desprende del último Informe sobre Indicadores de Alta Tecnología que publica el Instituto Nacional de Estadística.

Los productos farmacéuticos representaron casi el 27 por ciento del total de la producción industrial de bienes de alta tecnología en 2013 en España.

Este dato es especialmente relevante si se tiene en cuenta que la industria farmacéutica tan sólo genera un 2 por ciento de toda la producción industrial de nuestro país, por lo que revela claramente su alto componente tecnológico.

También cabe destacar que los productos farmacéuticos no sólo son el quinto producto más exportado desde España, sino que también son el segundo producto de alta tecnología más exportado, con una cuota del 21 por ciento sobre el total nacional de estos productos.

Además, el Boletín recoge que la producción de 43 - www.NEWMedicalEconomics.es

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Un equipo del CNIO logra general células madre potencialmente más seguras Tejidos dañados como los del páncreas, el corazón o el tejido neuronal que se regeneran para tratar enfermedades cardiovasculares, diabetes o neurodegenerativas. Este es uno de los ambiciosos escenarios a los que aspira la medicina regenerativa, que se perfila como una de las grandes promesas de la biomedicina del S.XXI para el tratamiento de una larga lista de enfermedades de la sociedad actual. El centro de atención está en el uso de células madre, capaces de producir diferentes tipos celulares o tejidos reparadores.

El 2006 significó un antes y un después en este campo, cuando el japonés Shinya Yamanaka consiguió por primera vez generar en el laboratorio células madre pluripotentes —capaces de convertirse en cualquier tipo celular, sean beta productoras de insulina (páncreas) o cardiomiocitos (corazón), y bautizadas como iPS por sus siglas en inglés— a partir de células adultas. Esta técnica de reprogramación celular eliminaba uno de los grandes dilemas éticos de la época: hasta la fecha las células madre pluripotentes solo se podían obtener a partir de embriones, y para ello había que destruirlos.

Pero, como dice Óscar Fernández-Capetillo, jefe del Grupo de Inestabilidad Genómica del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas (CNIO), “la trastienda de esta nueva tecnología es que el mé-

todo de Yamanaka genera daño en el genoma de las células madre, lo que ha despertado alguna duda sobre la seguridad de estas células”.

Según describe un artículo publicado en la revista Nature Communications, liderado por el equipo de Fernández-Capetillo, el origen del daño en el genoma de las células iPS radica en un tipo de estrés muy particular al que quedan sometidas las células durante la reprogramación celular: el estrés replicativo, que ocurre cuando las células aumentan el ritmo de división. Además, y en base a estos descubrimientos, los autores del trabajo han conseguido desarrollar estrategias para reducir este tipo de estrés logrando así células madre pluripotentes con un menor daño en su genoma.

Los resultados representan un importante avance para el posible uso de las células iPS, ya que después de casi una década de su descubrimiento permitirán su obtención de una forma más eficiente, con menos daños en el ADN y potencialmente más seguras.

En el estudio también han participado los grupos del CNIO de Telómeros y Telomerasa, dirigido por María Blasco, y de Supresión Tumoral, liderado por Manuel Serrano; así como grupos de los Institutos Pasteur en París, de la Universidad de Toronto o de la Universidad Pompeu Fabra en Barcelona.

ENCUESTA: ¿Considera que desde la Administración se ve la por la seguridad de la población durante el verano?

Según los resultados de la última encuesta de New Medical Economics, cabe destacar que casi la mitad de los encuestados (el 47 por ciento), considera que desde la Administración sí se vela por la seguridad de la población durante el verano porque hay campañas de prevención apropiadas. Otro porcentaje considerable (31 por ciento) cree que la Administración no vela por la seguridad de los ciudadanos durante la época estival porque no existe un control de la efectividad de las compañías. Y el resto de los encuestados, (el 22 por ciento) tampoco piensa que se vele por la seguridad de la población en verano, pero por otro motivo, los ciudadanos no autogestionan su propia salud.

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No, Sí, No,

porque los ciudadanos no autogestionan su propia salud

22%

porque hay campañas de prevención apropiadas

47%

porque no existe un control de la efectividad de las compañías

31%

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GR55-04/2015

Investigamos.

Innovamos.

Cuidamos de la Salud.

Al cuidado de la salud de la mujer desde 1901

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NOMBRAMIENTOS NOMBRAMIENTOS En las últimas semanas se han sucedido los siguientes nombramientos: En Asturias, Francisco

del Busto ha

sido designado nuevo Consejero de Sanidad, José

Ramón Riera es el nuevo Gerente del Servicio Asturiano de Salud y Antonio Molejón, ha sido nombrado Director de Salud Pública de esta misma comunidad.

En el Servicio Madrileño de Salud (SERMAS), Luis

Fernández Hermida es el nuevo Director General de Inspección y Ordenación; José Antonio Alonso ha sido nombrado Director General de Sistemas de Información; Pablo Calvo, ahora es Director de RRHH y Relaciones Laborales; y José Ramón Fernández Quino es el nuevo Director General

de Gestión económico-Financiera y de Infraestructuras Sanitarias de esta entidad. Otros nombra-

Antonio Alemany, que ha sido nombrado Subdirector Gerente del Hospital Clínico San Carlos, y el de Luis Carlos Maroto, desig-

mientos importantes en Madrid han sido el de

nado nuevo Jefe de Cirugía Cardiaca de dicho hospital.

José Domingo Cubillana ha sido nombrado Director de la Gerencia del Área de Salud I Murcia-Oeste y Juan Antonio Marqués como nuevo Gerente del Hospi-

En Murcia,

tal Universitario Virgen de la Arrixaca.

En Castilla-La Mancha, Ignacio

Romeo es el nuevo Presidente del Consejo de Farmacéu-

ticos e Íñigo Cortázar ha sido nombrado Director General de RRHH del Servicio de Salud de esta Comunidad.

En Extremadura, Elías Corbacho Pérez ha sido designado Presidente del Colegio de Dentistas de Extremadura.

En Galicia, Alejandro María Sánchez es el nuevo Presidente del Colegio de Farmacéuticos de Lugo y Vicente Jairo Álvarez también ha sido nombrado Presidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Orense.

En Barcelona, Cristina Iniesta es la nueva Directora General de Ordenación y Regulación Sanitarias del Departament de Salut.

En Canarias, Teresa Cruz Oval ha sido nombrada Presidenta de la Comisión de Sanidad.

María Dolores Acón es la nueva Gerente del Hospital Universitario Son Espases de Palma de Mallorca y Soledad Gallardo ha sido designada Gerente del Hospital En Baleares,

Comarcal de Inca.

En Cantabria, Julián Pérez Gil ha sido nombrado nuevo Director Gerente del Servicio Cántabro de Salud.

Y, en Navarra, Antonio Merino ha sido designado Director Gerente del Complejo Hospitalario.

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Informe ASEBIO 2014

El 9% del PIB español depende ya de la biotecnología El empleo ha disminuido el 14,8 por ciento hasta los 172.939 trabajadores en 2013. Frente a esta cifra, destaca el aumento de la cifra de negocios del sector, que alcanzó los 95.152 millones de euros en 2013, el 18,48 por ciento más respecto al año anterior, según datos del módulo de biotecnología de la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las empresas 2013 del Instituto Nacional de Estadística recogidos en el informe.

2014

Informe ASEBIO Situación y tendencias del sector de la biotecnología en España

En relación a la cifra de negocios, un 65,68 por ciento del total se atribuye a las empresas que consideran que la biotecnología es una línea de negocio secundaria, mientras que un 26,85 por ciento es generado por empresas donde la biotecnología supone una herramienta necesaria para la producción y el 7,47 por ciento restante tiene que ver con las empresas estrictamente biotecnológicas.

26/06/15 14:38

La Asociación Española de Bioempresas (Asebio) ha presentado el Informe Anual Asebio 2014 que recoge los últimos datos del sector biotecnológico español, acto que contó con la presencia de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela Olmo.

El número de empresas que realizan actividades relacionadas con la biotecnología descendió el 7,77 por ciento hasta las 2.831 en 2013. De ellas, 554 empresas han desarrollado la biotecnología como actividad principal y/o exclusiva –las llamadas biotechs-, que contabilizan una caída del 11,42 por ciento respecto al año anterior. En estas empresas, el empleo cae el 14,95 por ciento y la facturación el 19,2 por ciento hasta los 7.111 millones de euros.

El informe destaca el creciente peso de la facturación de las empresas de la llamada bioeconomía (las dedicadas a la biotecnología y las que se declaran usuarias) en el PIB español, que en 2013 –último dato analizado- alcanzó el 9,07 por ciento.

La evolución en los años de la crisis, desde 2008, ha sido espectacular, ya que por entonces la bioeconomía apenas suponía el 2,98 por ciento del PIB. La coyuntura económica en España ha provocado que 2013 arroje datos negativos para el sector, situación que Asebio alertó en los últimos años instando a las administraciones a que desarrollaran políticas de choque para evitar la destrucción del tejido innovador.

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ROVI incrementa en 4% sus ingresos operativos

Laboratorios ROVI ha aumentado los ingresos operativos en un 4 por ciento, hasta alcanzar los 121,3 millones de euros en el primer semestre de 2015, como resultado principalmente de la fortaleza del negocio de fabricación a terceros, que D. Juan López-Belmonte, Presidente creció un 11 por ciento y del negocio de especialidades farmacéuticas, cuyas ventas aumentaron un 2 por ciento.

Las ventas de Bemiparina, producto de referencia de ROVI, experimentaron una subida del 7 por ciento en el mercado doméstico.

Las ventas de productos farmacéuticos con prescripción alcanzaron los 70,9 millones de euros en el primer semestre de 2015, destacando el aumento del 7 por cidento registrado en las ventas de Bemiparina en España.

Las ventas de agentes de contraste para diagnóstico por imagen y otros productos hospitalarios aumentaron un 6 por ciento hasta los 13,2 millones de euros. Asimismo, las ventas de fabricación a terceros aumentaron un 11 por ciento en el primer semestre de 2015, situándose en los 33,3 millones de euros. Cabe destacar la positiva evolución de la planta de inyectables, cuyos ingresos se incrementaron en un 57 por ciento hasta alcanzar los 14,6 millones de euros.

En el primer semestre de 2015, ROVI realizó un esfuerzo importante al invertir 2,9 millones de euros en el lanzamiento de 4 productos: Hirobriz®, Ulunar®, Volutsa® y Orvatez®, así como en su cartera futura de productos de investigación propia, lo que supuso un incremento del 33 por ciento de los gastos de investigación y desarrollo.

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Fruto de este esfuerzo inversor y de expansión, el EBITDA y el beneficio neto disminuyeron un 7 y un 9 por cidento respectivamente en el primer semestre de 2015. Si se hubiera mantenido el mismo importe de gastos de investigación y desarrollo que el registrado en el primer semestre de 2014 y se excluyera el impacto de otros ingresos (subvenciones), que disminuyeron un 62 por ciento en el primer semestre de 2015, y los lanzamientos de producto recientes, el EBITDA habría aumentado un 23 por ciento hasta alcanzar los 23,8 millones de euros y el beneficio neto un 31 por ciento, hasta los 17,6 millones de euros.

Además, ROVI distribuyó el 2 de julio de 2015 un dividendo con cargo a los resultados del ejercicio 2014 de 0,1690 euros por acción. Este dividendo significó un incremento del 5 por ciento respecto al ejercicio 2013.

Para el ejercicio 2015, ROVI prevé que la tasa de crecimiento de sus ingresos operativos se sitúe de nuevo entre el 5 y el 9 por ciento. Estas estimaciones contrastan con las previsiones realizadas por 2015 y por IMS Health que, para el gasto en medicamentos en España, pronostica una tasa de crecimiento cero o negativo para el período 2014-2018.

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Valencia: Urólogos de La Fe utilizan las Google Glass de forma piloto en intervenciones quirúrgicas Urólogos del Hospital La Fe de Valencia, junto con profesionales de otros 6 hospitales de la Comunitat, han participado en un proyecto en el que se integra la tecnología de las Google Glass tanto en intervenciones como en consultas de Urología.

Para este proyecto se han desarrollado dos aplicaciones piloto inteligentes que permiten a los especialistas en Urología ofrecer datos estadísticos y dinámicos del paciente de forma simultánea mientras están llevando a cabo una intervención o se está pasando consulta.

De esta forma, el urólogo tiene acceso a la información sin despistarse, dado que la pantalla sólo ocupa un 4 por ciento del campo visual. El resto del campo visual se puede dedicar al trabajo a realizar y quedan las manos libres. Además, este dispositivo permite grabar y transmitir la cirugía en directo.

El cirujano tiene un acceso inmediato a la historia clínica del paciente para consultar sus datos sin interrumpir su trabajo. Además, destacan la comodidad de utilizar estas gafas, ya que las manos quedan libres y la buena imagen de captura que ofrecen, a la hora de grabar una intervención quirúrgica, por ejemplo.

El proyecto de investigación comenzó en marzo y tendrá lugar hasta noviembre de este mismo año, asimismo, contará con la participación de alrededor de 100 urólogos de toda España. A lo largo de estos meses cada grupo de urólogos utilizará las Smart Glass durante varias semanas.

Una vez finalizada la fase de investigación, se desarrollará la aplicación que recoja las necesidades identificadas fruto de sus experiencias en el día y día, que estará disponible a finales de año.

El integrar esta tecnología, también supone un beneficio en la atención que se le ofrece al paciente, reduciendo los tiempos de atención, con un mayor acceso a la información.

“La información y los datos que estas aplicaciones nos ofrecen facilitan al paciente el comprender qué cirugía se le va a hacer. También es útil para el profesional, especialmente para los médicos en formación”, han explicado los profesionales del servicio de Urología del Hospital La Fe.

Galicia: La Clínica Gutiérrez Amorós, referente de la oftalmología gallega Dentro del marco institucional de una visita a la Conselleria de Sanidad de Galicia, los Dres. Carlos Gutiérrez Amorós y José María Martínez García, director de New Medical Economics, expu-

sieron a la Conselleira Rocío Mosquera sus planes inmediatos de desarrollo de actividades preventivas y científicas, que coincidirán con el hecho de celebrar 20 años desde que se realizó en la clínica 49 - www.NEWMedicalEconomics.es

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la primera intervención de cirugía refractiva con láser mediante la técnica Lasik.

En aquel momento fue la primera que se realizaba en toda Galicia y, desde entonces, se han venido realizando, con gran éxito, el mayor número de intervenciones del territorio para corregir la miopía, la hipermetropía y el astigmatismo, siendo en la actualidad la clínica de referencia en la Comunidad.

De izda. a dcha.: Carlos Gutiérrez, Rocío Mosquera y José María Martínez

Castilla y León: La Real Fundación Hospital de la Reina de Ponferrada renueva su acreditación Mercurio La Real Fundación Hospital de la Reina de Ponferrada (León) ha superado con éxito la renovación de su acreditación Mercurio, que posee desde el año 2009, habiéndose convertido en su momento en uno de los pioneros en la implantación de sistemas de gestión de protección de datos en Castilla y León.

Con esta acreditación, la Real Fundación Hospital de la Reina demuestra, una vez más, su alto nivel de exigencia en seguridad de la información, su compromiso de proteger los datos de sus pacientes y su continua mejora en busca de la excelencia de la calidad sanitaria.

Este compromiso tiene, además, especial relevancia al tratarse de un centro sanitario, ya que pertenece a un sector especialmente complejo y exigente en lo que respecta al cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos por los datos especialmente protegidos que se tratan en las historias clínicas.

Esta renovación ha sido posible tras superar con éxito la auditoria externa anual que ha puesto de manifiesto el gran trabajo que el Hospital y todos sus profesionales realizan para ofrecer un gran servicio a sus pacientes y mantener su excelente sistema de gestión de calidad asistencial y seguridad del paciente. www.NEWMedicalEconomics.es - 50

El Programa Mercurio, que actualmente cuenta con más de 60 centros sanitarios certificados de toda España, conlleva la implantación un auténtico sistema de gestión de protección de datos adaptado al sector sanitario, fruto de la experiencia acumulada en más de 8 años de experiencia.

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Mi vida al final de su vida. Cómo cuidar a un

enfermo al final de su vida

J. Bátiz, I. Becerra, I. Santisteban y J. Gómez Este libro de ayuda, dirigido a familiares y cuidadores de personas al final de la vida, ha sido escrito por varios miembros del equipo multidisciplinar del área de Cuidados del Hospital San Juan de dios de Santurtzi: el Dr. Jacinto Bátiz jefe del Área; Inés Becerra, trabajadora social; Iñigo Santisteban, psicólogo; y el Dr. Julio Gómez, médico paliativista.

Tal y como destaca uno de sus autores, el Dr. Jacinto Bátiz, “a través de sus 100 páginas, el libro repasa de forma didáctica todos los aspectos relacionados con el cuidado de una persona al final de la vida o con una enfermedad avanzada”.

El formato elegido por los autores se plasma en forma de un diario escrito por Ana, “un trasunto de los fa-

Plan de internacionalización empresarial.

Manual práctico

Alfonso Ortega Giménez y José Luis Espinosa Piedecasua Esta obra persigue ser una herramienta práctica y didáctica que permita la confección de un completo plan de internacionalización empresarial, desde la planificación estratégica y operativa, desarrollado de un modo sistemático y gradual que permita a cualquier interesado, incluso sin formación previa, confeccionar su propio plan y aportando el conocimiento necesario para abordar los mercados exteriores y planificar el acceso a los mismos. Adquirir un conocimiento sobre cuestiones básicas, operadores intervinientes, instituciones de apoyo a la internacionalización, y conocer los métodos de reflexión y planteamiento estratégico y ope-

miliares de los cientos de pacientes que hemos atendido el área de Cuidados del Hospital San Juan de Dios de Santurtzi desde que la pusimos en marcha en el año 1993”, explica el doctor. Ana comparte a través de las páginas de este diario su experiencia, vivencias, sentimientos y una serie de consejos prácticos, cuidando el final de la vida de su padre.

Los capítulos avanzan por los lugares comunes en los que recalan los cuidadores de estos pacientes avanzados: la habitación, la higiene, la nutrición, la necesidad de apoyo de profesionales sociosanitarios, la atención a la piel, a la boca, etcétera. También incluye consejos útiles, reflexiones sobre los sentimientos que se experimentan en estas etapas, las relaciones con el resto de familiares, los deseos y voluntades de la persona enferma, el enfrentamiento ante la pérdida y, entre otros muchos aspectos, los últimos días de vida.

rativo supondrá una gran ventaja competitiva frente a nuestros competidores, minimizando riesgos y garantizando el éxito en las operaciones internacionales.

Toda la obra gira sobre la posibilidad de desarrollar el plan de internacionalización usando la información, estadísticas, servicios, publicaciones y herramientas de gestión que son accesibles vía online.

En definitiva, esta obra debe ser capaz de despejar sus temores y constituir con el seguimiento de los pasos indicados, una vía para emprender la internacionalización de su empresa con garantías de éxito.

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