Nº 28 - New Medical Economics

Medical Economics

®

Gestión profesional. Atención al paciente

Nº28

15 de marzo 2016

La gestión asistencial de los accidentados de tráfico Evolución, líneas rojas y retos futuros

Desgranando Big Data (Pág. 17)

Entrevista: Dr. Serafín Romero, vicepresidente OMC (Pág. 30)

CONSEJO EDITORIAL Abarca Buján, Benjamín Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia Abarca Campal, Juan Consejero delegado, grupo HM Hospitales Abarca Cidón, Juan Director General de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Consejero Instituto de Salud Carlos III Basora Gallisà, Josep Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud González Jurado, Máximo Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Gutiérrez Fuentes, José Antonio Consejero honorario, Fundación Lilly Gutiérrez Sánchez, Alipio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN)

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Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martín del Castillo, José María Farmacéutico y abogado Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Matesanz Acedos, Rafael Coordinador Nacional de Trasplantes Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Fernández-Valmayor, Adolfo Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Director de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) y Director General de la Asociación Española de Medicamentos Biosimilares (BIOSIM) Rodríguez Sendín, Juan José Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Sánchez Chamorro, Emilia Directora General de Planificación, Investigación y Formación de la Consejería de Sanidad de Madrid Sánchez de León, Enrique Director General Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Truchado Velasco, Luis Socio para los sectores de Salud y Ciencia de Odgers Bernsdton en el sur de Europa Valles Navarro, Roser Vocal del Consejo de Administración del Banco de Sangre y Tejidos. Departament de Salut. Generalitat de Catalunya

E D I T O R I A L DEpartamento de redacción y producción

EDITA

Javier Robledo Vico javier@newmedicaleconomics.es

Medihealth Economics, S.L. c/Ayala, 10. 28001 Madrid.

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coordinadora reDacción

Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es

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diseño y maquetación

Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

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COLABORADORES EXPERTOS GESTIÓN PROFESIONAL

RRHH

DERECHO

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Corpus Gómez Calderón, Jefe de desarrollo profesional de Marinasalud. Denia (Alicante).

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

Elena Fernández Carrascoso, Coach Profesional Senior (CPS) en ASESCO (Asociación española de Coaching).

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF)

Findia Leyva Vera, Blog Cuestión de Estrategia.

Inteligencia de negocio para directivos.

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Jaime Puente C., C. Level Advisor. Executive coach.

Miembro de Expert Council.

Manuel Antonio Férreo Cruzado, Vicepresidente de OCC-Internacional.

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

María Gracia Ruiz Navarro, Enfermera supervisora. Hospital General de Valencia.

Marcial García Rojo, Director UGC Anatomía Patológica.

Hospital de Jerez de la Frontera.

Marta Iranzo Bañuls, Directora de Avant Comunicación.

Óscar Gil Garcia, Director de tecnologías de la información de Vithas.

Miguel Ángel Mañez Ortiz, Director de RRHH del Hospital Universitario de Fuenlabrada.

Verónica Pilotti de Siracusa, Project manager en Imex Clínic.

Miguel Fernández de Sevilla, Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid.

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

ATENCIÓN AL PACIENTE Mª Dolores Navarro Rubio, Presidenta del Foro Español de Pacientes. Directora del Instituto Albert J. Jovell- Universidad Internacional Cataluña.

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Sanidad: colaboración público-privada ¿El modelo de concesión administrativa en España se conoce?

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Con Ojo Clínico ¡Vuelve el calor!

Gestión Tecnología sanitaria: de la evaluación a la compra El futuro de la Diplomacia Corporativa en el sector de las Ciencias de la Vida

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Gestión-Datos que hablan Desgranando Big Data

En profundidad La calidad en los servicios públicos La vacunación en el adulto: prevención como prioridad

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Enfermería

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Entrevista

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En Portada

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Valoraciones y actitudes en la oferta de servicios enfermeros

"El profesional tiene la obligación de mantenerse formado constantemente"

La gestión asistencial de los accidentados de tráfico. Evolución, líneas rojas y retos futuros

Las Noticias de la Quincena

Nombramientos

Economía

Derecho Sanitario La responsabilidad en la omisión del deber de socorro

Sanidad Autonómica Biblioteca

Acerca del fallecimiento del Dr. Andrew Herxheimer (MB, MS): farmacólogo clínico

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RRHH-Talento digital y vintage Aprendizaje innovador y convivencia intergeneracional

su opinión es importante Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web: www.newmedicaleconomics.es www.newmedicaleconomics.es

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Sanidad: colaboración público-privada

¿El modelo de concesión administrativa en España se conoce?

Luis rosado bretón

El modelo de colaboración público-privada está herido de muerte en España y corre peligro de desaparecer en este país, cuando es reconocido fuera de sus fronteras allí donde se están desarrollando sistemas de salud. Existen elementos que no han permitido su desarrollo y generado desconfianza, aunque si se hiciera un análisis profundo tal vez sería mejor considerado.

El modelo de colaboración público-privada es desconocido para la mayoría de los políticos independientemente de su signo. Encontramos en todos los partidos matices que hablan de paralizar los avances que se han producido hasta el momento, como bandera y línea de batalla para la izquierda, que la demonizo desde las mareas blancas de hace unos pocos años y como elemento de acuerdo para hacer gobernables algunas administraciones donde la derecha ha claudicado de las reformas ya sea por convencimiento, o medio para poder llegar a acuerdos con otras fuerzas políticas. Es probable que, si las reformas las hubiera liderado la social democracia como en otros Estados Europeos, ahora no estaríamos debatiendo más allá de 15 años de su implantación sobre los beneficios o problemas del modelo, y sí como hacerla evolucionar para aquilatar su funcionamiento. Pero esto no fue así y asistimos a su probable regresión sin conocer lo que es.

La gestión privada como proveedores del sistema público, con titularidad pública y de pago per cápita llamado modelo Alzira, no es privati-

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zador, precisamente porque la titularidad es pública y los objetivos coinciden con los del propio sistema sanitario; es decir, generar salud y asistir en tiempo y con calidad al que enferma.

Las infraestructuras incluidas en el contrato concesional son de titularidad pública y deben ser creadas por la concesionaria (en positivo se incluyen como pertenecientes a la administración y en negativo computan como deuda hasta su amortización).

Los conciertos que funcionan como complemento al sistema público, lo hacen precisamente aprovechando las insuficiencias o ineficiencias del sistema de gestión directa, precisamente porque su beneficio lo obtienen por incrementar su actividad. Como ejemplo valga el modelo de seguros de vehículos: El seguro obtiene beneficio cuando no hay siniestros, en este mismo esquema, los talleres de chapa y pintura se benefician de la siniestralidad. El alineamiento de lo perseguido por la administración pública es mayor con el modelo asegurador (modelo capitativo del modelo Alzira), sin embargo, los conciertos del sistema público no han sufrido el desgaste del modelo de colaboración y florecen allí donde la administración ha decidido no avanzar en nuevos sistemas de gestión.

Precisamente porque la Sanidad no es un negocio, el administrador debe de asegurar el derecho a la salud reconocido por la constitución de igualdad y universalidad, sin sobrecoste económico. En este sentido, no debería olvidarse que todo el dinero que el contribuyente dedica a la Sanidad va directamente a un proveedor privado con la excepción de la nómina de los profesionales sobre lo que yo creo está el quid de la cuestión. La compra de fármacos, materiales, tecnología, servicios generales y de mantenimiento y suministros ya en la gestión directa se desplazan a proveedores privados (las empresas del sector mueven entre el 8 por ciento y el 10 por ciento del PIB), por ello es

Sanidad: colaboración público-privada

falaz decir que gestionar con uno u otro modelo pueda suponer apoyar más o menos a las empresas. Lo que sí es verdad es que, allí donde se gestiona con modelos cooperativos público-privados, el sector sanitario privado complementario, no hace negocio y se convierte en el mayor rival de la concesión.

La mayoría de los ciudadanos creemos que la salud es un derecho en condiciones de igualdad y universalidad y como tal debe de recibir financiación pública (a través de los impuestos), pero lo que estamos dirimiendo no es eso, sino cómo se gestionan los bienes públicos. A todos los contribuyentes (ciudadanos y potenciales enfermos) nos gustaría que los gestores fueran profesionales y no políticos, que los profesionales rindieran con su capacidad y que cuanto más trabajaran y mejor, fueran recompensados, que las compras de los servicios públicos fueran de mayor calidad y menor precio y que cuando los necesitáramos tuviéramos servicios sanitarios rápidos, accesibles, eficaces y seguros. Aunque nos cueste reconocerlo, nos gustaría que la administración fuera como una empresa próspera y bien dirigida. No nos importaría invertir nuestros impuestos en algo que supiéramos que es fuerte, bien gestionada y fácilmente utilizable cuando se la necesita. Queremos que no pierda la titularidad pública porque es un bien común pero realmente al ciudadano no le preocupa cómo es internamente esta gestión. En el Hospital de Alzira, el 86 por ciento de los pacientes afirma que ha sido atendido en un hospital de la Generalitat Valenciana y en su mayoría se siente bien atendido por el mismo.

Si el coste para la administración fuera mayor con un modelo determinado que con otro para un resultado igual o peor habría que cuestionarlo. Pero, ¿en el modelo concesional los costes son mayores o iguales?, ¿los resultados son peores? Los más escépticos dicen que no se ha podido medir el impacto sobre el coste y resultados (dicho de otra forma, a nadie se le ha oído decir que el modelo concesional es más caro o dé peores resultados), sin embargo, hay una realidad económica: la cápita que se paga es el 80 por ciento de lo que supone el coste sanitario por ciudadano. Además, el pago capitativo con una población fija permite calcular el coste sin oscilaciones y sin generación de deuda no contabilizada porque el riesgo de la demanda excesiva lo asume la concesión. Respecto a la segunda cuestión, se puede afirmar que los indicadores de salud son similares al

resto, pero la accesibilidad (listas de espera) y el funcionamiento (indicadores de gestión) son superiores a la mayoría de los hospitales de gestión directa, tal como refleja año tras año el estudio TOP 20 o los acuerdos de gestión de la propia administración.

Cuando se explica esto, los no informados o predispuestos preguntan que cómo es posible obtener beneficio empresarial a menor coste (con el 80 por ciento de lo empleado en los hospitales de gestión directa), no podemos creer el hecho de gestionar mejor los recursos a menor coste si no es bajando la calidad asistencial, algo que no puede ser cierto poniendo el ejemplo de las diferencias capitativas entre comunidades autónomas: si existen diferencias de 700€ por habitante entre diferentes CCAA y las prestaciones en salud son similares está claro que el esfuerzo de gestión es diferente entre ellas.

Los hospitales de concesión administrativa cuentan con herramientas de gestión empresarial de difícil establecimiento y aplicación en la administración pública que posee un marcado carácter burocrático. La flexibilidad de tareas, la selección de personal, el trabajo por objetivos y la evaluación de desempeño, los directivos profesionalizados, el asesoramiento de consultorías, la posibilidad de centralización de compras y compra innovadora, las sinergias entre centros, las economías de escala y otros muchos elementos conforman una forma de gestionar muy diferente y difícil de reproducir en la gestión directa, y que sin embargo abarata costes que permiten rentabilizar el modelo a la administración y las empresas.

El modelo puede ser rentable, asegurar la calidad de la prestación y no ser más privatizador que el modelo tradicional. Entonces, ¿por qué genera pasiones y es tan controvertido? Efectivamente no todo es perfecto aunque, nuevamente, si se conociera bien cómo opera podrían ser corregi-

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dos los problemas que se han llegado a plantear.

Desde luego no es un modelo a implantar sustituyendo a los centros tradicionales. Donde los profesionales han alcanzado derechos ligados a la promoción en concurso oposición, no se puede pedir cambiar la relación laboral si no es de forma voluntaria. Solo el que ha tenido que superar un camino tortuoso para alcanzar la deseada plaza en propiedad, puede entender la virulencia para no perderla. En este punto la coexistencia del personal en dos modelos diferentes de contratación estatutaria y laboral se plantea con dificultades que, sin embargo, pueden ser salvadas elevando las mejoras hacia el colectivo menos favorecido por el modelo de contratación (teóricamente los laborales).

La gestión privada como proveedores del sistema público, con titularidad pública y de pago per cápita llamado modelo alzira, no es privatizador, precisamente porque la titularidad es pública y los objetivos coinciden con los del propio sistema sanitario; es decir, generar salud y asistir en tiempo y con calidad al que enferma La mayoría de los conflictos surgen de las relaciones laborales en el modelo concesional canalizados a través de las organizaciones sindicales, ya que la productividad, la diferenciación retributiva y la evaluación del desempeño no son precisamente elementos defendidos por organizaciones que establecen las mejoras laborales por acciones de mejora colectiva. Tampoco son favorables estas organizaciones a ajustar las cargas laborales con el fin de mejorar la productividad, ni a la capacidad de las empresas a seleccionar al personal por criterios diferentes a la equidad en la adjudicación de puestos laborales. Esto evidentemente debe ser tenido en cuenta a la hora de plantear su implantación (la experiencia indica que el modelo donde mejor funciona es donde se

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crea sin existencia previa de modelo tradicional y sin competencia con el mismo).

El control de la administración como financiador, frente a la provisión pública o privada tiene que ejercerse con celo: de resultados, de eficiencia económica y de sostenibilidad del modelo. Cuando nacieron las concesiones administrativas confluían empresas aseguradoras (aportaban el conocimiento del funcionamiento asegurador), aliadas de empresas constructoras (capaces de desarrollar las infraestructuras) y entidades financieras (las entonces cajas de ahorros que ofrecían cierto valor territorial). Sin embargo, hoy la distribución de las empresas operadoras ha variado su perfil siendo, precisamente por eso, más necesario que nunca el control público ya que no es un negocio cortoplacista o de beneficio explosivo y la administración deberá asegurar su continuidad. Respecto al control del servicio prestado y el control de transacción económica se asegura por la presencia de una oficina permanente del financiador en la concesión (el comisionado) y las comisiones permanentes administración-concesionaria.

En mi opinión la solución para el futuro no puede ser regresiva, sino adaptada al futuro. El modelo concesional debería ser más conocido y debería efectuarse un esfuerzo didáctico de los administradores públicos. Es probable que no sea el mejor momento para lograr la despolitización de los modelos de gestión, pero ello no debe ser impedimento para intentar quedarse con lo mejor del modelo mediante la observación independiente antes de desmantelar algo que puede dar un beneficio social que no ha sido totalmente evaluado.

Si no existieran las tensiones económicas del momento que estamos viviendo, la predisposición a la desconfianza de los planteamientos del rival político y las incertidumbres que debilitan una imagen optimista del futuro es probable que estaríamos más preocupados de cómo mejorar la salud de los ciudadanos a cómo gestionar los centros sanitarios de una forma u otra, dejando esta discusión a los gestores.

director de azierta health

¡Vuelve el calor!

José maría martínez garcía El insigne Miguel Delibes dijo: “La máquina, por un error de medida, ha venido a calentar el estómago del hombre, pero ha enfriado su corazón”.

Cualquier lector que me siga habitualmente sabe de qué voy a escribir.

Recientemente está aflorando en todos los medios de comunicación la palabra “humanización”, en su acepción única de cercanía, calor en las relaciones entre personas, lo que es un gran signo.

Quizás el principal portavoz a nivel nacional en este momento sea la Consejería de Sanidad de Madrid, pero otras comunidades también lo están aplicando, sin hacer tanto ruido.

Ser humano es detenerse, ser sensible, ayudar a otras personas a encontrar significado a sus crisis, prepararlos adecuadamente para que tengan una muerte digna, propia, adecuada a sus individualidades. Humanizar es transformar a alguien en humano, familiar, afable.

Y es algo inmaterial, por supuesto, pero tampoco es una ideología o una filosofía, sino que representa un proceso de actualización de nuestra alianza con las personas que sufren y que están en peligro de perderse en una sociedad cada vez más tecnificada y mecanizada.

Aplicado a nuestro mundo de la salud, el compromiso por humanizar pasa por el ámbito político, donde se señalan los modos de proteger a las personas, de prevenir la dependencia, la exclusión, etcétera, sin olvidar que también pasa por el ámbito jurídico, donde se marcan límites de protección y defensa de la persona, y por el ámbito de las decisiones éticas.

Hacía mucho tiempo que no se hablaba tanto de humanización. Y uno de los ámbitos privilegiados de ella es la relación interpersonal. Con ella nos hacemos, nos autoafirmamos, nos construimos como personas, intervenimos como profesionales.

La realidad de esta resurrección es que, quizás, es un efecto de reacción. Como “lo malo es lo que vende”, lo habitual es escuchar que, conjuntamente con el desarrollo de la técnica, se ha ido instalando de manera progresiva un proceso de deshumanización en el mundo de la salud. Y esta pérdida es real en nuestros días y choca con la propia naturaleza de la tecnología que se crea y se introduce para el bien del hombre y, por tanto, debe ser un medio que contribuya a la humanización, y no al contrario.

A menudo, el profesional de la salud y el enfermo se encuentran unidos solamente por aparatos, tu-

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Con Ojo Clínico

bos y toda clase de instrumentos, en los cuales hemos ido depositando nuestra confianza para el desempeño de actividades terapéuticas o de diagnóstico, dejando de centrarnos en la persona.

Resulta paradójico que se hable de “humanizar los servicios de salud” cuando el origen de las instituciones de salud se gestó en la necesidad de que alguien atendiera al enfermo en su dolor o le protegiera para que no se produjese.

Pero la tecnificación creciente del servicio de salud, la prioridad por la eficiencia y el control del costo médico han hecho que el personal sanitario sobreponga aspectos administrativos, financieros y procedimentales a la prestación de un verdadero servicio orientado al ser humano.

Por supuesto que sigue interesando muchísimo la enfermedad, pero sin ponerle rostro ni nombre, perdiéndose la identidad personal del enfermo y sus valores. Todos estarán pensando ahora mismo en experiencias personales vividas donde algún profesional sanitario nos ha dicho comentarios como: “lo siento, mi turno ya ha terminado” o “no me pagan por esto”, o se han referido a nosotros como "el de la cama 5”, “el del infarto complicado”, “la diabetes descompensada"…en vez de hablar de la persona que presenta estas alteraciones. Ello deja al paciente en una injusta posición de fragilidad e infravaloración personal.

No me cansaré de enfatizar que el usuario, el paciente y/o su familia, ante todo, son personas, es decir, que no solamente tienen una dimensión somática, psicológica y sociocultural, poseen también una parte espiritual que les da unidad y los integra al mundo de los valores y principios fundamentales de la vida; son seres con dignidad que merecen respeto.

Y es que el conocimiento de la técnica es necesario para atender al enfermo, pero no suficiente si falta el componente humanitario.

Ahora bien, la humanización de la salud precisa una preparación específica del profesional y de los voluntarios que se acercan a la persona-paciente para que se sienta atendida en la totalidad de sus dimensiones. No basta con la buena voluntad, aunque sea necesaria, para asistir integralmente a los enfermos.

Pero entones me preguntarán ustedes: ¿cómo lograr que los servicios de una institución sanitaria sean humanizados? Mi respuesta es variada y dependerá mucho de cómo se encare

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el problema y la cultura propia que cada una de ellas tenga sobre este servicio humanizado. La gerencia, como verdadera impulsora de las políticas institucionales, debe ser la responsable de que trascienda lo filosófico, y se concrete en un plan de cambio cultural a medio y largo plazo, al cual se le asignen los recursos y el tiempo necesarios. Además, el enfoque debe ser integral con un alcance que logre permeabilizar todos los procesos organizacionales y conseguir que todos los que se involucren en el proceso de atención al paciente lo tengan como referente en los momentos de verdad.

Y en ese plan deben figurar, al menos, siete conceptos clave para su desarrollo exitoso: La seguridad del paciente. No podemos hablar de servicios humanizados si estos no la garantizan en todo momento tanto para el paciente como para su familia y el personal sanitario próximo a ellos. Hay que identificar, clasificar, priorizar y administrar los riesgos posibles en cada situación, generando barreras de seguridad para disminuirlos.

El mejoramiento continuo y creativo de los procesos. Sobre todo en aquellos que tienen que ver con la atención del usuario y orientados a conseguir la satisfacción de las necesidades del paciente.

El manejo del dolor. No es posible humanizar los servicios de salud si no existe un programa específico para ello. Se requiere una oportuna detección y manejo interdisciplinario de los casos que requieren intervención aguda del dolor, independientemente del tipo de atención o servicio que requiera el paciente.

La calidez en la atención. Se trata de transmitir al paciente y su familia un verdadero calor humano, generar empatía, tener una actitud diligente y optimista y propiciar un ambiente agradable. Es quizás en este punto en el cual el trabajo con el talento humano de la organización se vuelve una prioridad desde el proceso de selección, capacitación, entrenamiento y generación de cultura.

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La atención implica un juicio de valor y un proceso dinámico y participativo para identificar y dar prioridad a las necesidades y decidir la intervención médica, el plan de cuidado de enfermería y/o de otros profesionales de la salud, con el propósito de promover la vida, prevenir la enfermedad, intervenir en el tratamiento, en la rehabilitación y dar cuidado paliativo con el fin de desarrollar, en lo posible, las potencialidades individuales y colectivas. ¿Vivimos quizá en una sociedad menos humana que en el pasado?

La comunicación asertiva. Se logra cuando se genera confianza y se establecen canales de comunicación eficaces que permitan escuchar las necesidades, sentimientos, deseos y opiniones del paciente, para transmitirle de una manera clara y cercana la información que se requiere según la condición de cada persona.

La información. Esa que se brinda al paciente y a su familia, que debe ser clara, completa y suficiente para que les permita tomar las decisiones más apropiadas para su manejo y cuidado en salud. Además de ser una obligación legal y ética, el consentimiento informado es el mejor de los medios.

La fidelización del paciente. Plan para lograr que los usuarios que han recibido los servicios, se conviertan en un cliente frecuente, logrando una relación estable y duradera. Las estrategias de fidelización son de por sí estrategias de humanización, porque buscan además de hacer sentirse bien al paciente, hacerle partícipe del servicio de salud que está recibiendo.

Les invito a revisar en su organización cómo se está trabajando la humanización de los servicios, si ya tiene un programa implementado, si lo está evaluando, si ha dado los resultados esperados, cómo se puede desarrollar más. Con perdón y respeto, seguro que le queda mucho por hacer.

No hay duda que vivimos en un mundo más humano que en el pasado, en el sentido de que existen más posibilidades de gozar de la vida, de la cual la salud es una de las prerrogativas más importantes.

Sin embargo, la situación de nuestro mundo es explosiva. Somos espectadores y, tal vez, protagonistas de una gran revolución: el reemplazo del hombre por la computadora, la mecanización del trabajo, la estandarización de la vida.

Vivimos en una sociedad técnico-científica. La ciencia ha prestado un servicio invaluable a la humanidad, salvando muchas vidas. Se han logrado grandes avances en la prevención de las enfermedades, en la curación, rehabilitación de las personas y en la promoción de la salud.

Pero es cierto también que la técnica y la ciencia, cuando se absolutizan, tienden a reducir a la persona enferma a un número, un caso clínico interesante, una historia. La relación trabajador de salud-enfermo se convierte en una relación funcional, anónima, que puede llegar a la despersonalización y la masificación.

Además, es una sociedad consumista, materialista, donde el tiempo es oro. En una sociedad que vive con estos criterios el enfermo, el anciano, el que no produce, tiende a ser marginado y aislado, y el trabajador de la salud puede también convertirse en una ficha, en un objeto que vale únicamente por el rendimiento y la eficacia en su trabajo.

El hospital-empresa es fácil de diagnosticar.

Un hospital en el cual las asambleas, reuniones y comités ponen sobre la mesa de trabajo solo indicadores: número de enfermos, días

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de estancia, tarifas, habitaciones libres…, solo preocupaciones económicas... Solo se habla del enfermo como de un medio o cliente que garantice la economía del centro y nivele los presupuestos y balances financieros.

El uso inapropiado de la tecnología puede llevar a creer que solo con ello es suficiente para causar satisfacción duradera en la persona a quien se atiende. Los avances en la tecnología han disminuido la necesidad de interrogatorios clínicos detallados o de exámenes clínicos exhaustivos, lo cual ha implicado la pérdida de importancia que se le daba al contacto del profesional de la salud con el paciente, deshumanizando y mecanizando la relación. Es importante recalcar el cuidado que deben tener estos profesionales en cuanto a mantener la calidez y la sensibilidad al dolor. La tecnología debe servir para mejorar la comunicación, para informar, para investigar, para divulgar, para capacitar, para lograr mejores diagnósticos y tratamientos, sin abandonar la relación profesional-paciente, como una relación persona a persona.

El problema no lo constituye la tecnología misma sino el uso que de ella hacemos los seres humanos.

No podemos estar en contra de la modernización de las instituciones hospitalarias, en las cuales deben tener su espacio los avances de la ciencia y de la técnica con el fin de una mayor eficiencia que ciertamente es un valor. Pero no el único, ni el primero, ni el principal.

Pienso que las fórmulas para realizar una efectiva humanización actual de la Sanidad pasan porque las instituciones busquen, permanentemente, los mecanismos para motivar a los profesionales sanitarios y que sientan placer ejerciendo su profesión, así como suprimir las barreras organizativas y administrativas innecesarias.

Para ello, habrá que reconsiderar las condiciones laborales que algunas instituciones les ofrecen: contratos por tiempo limitado con incertidumbre laboral, salarios insuficientes que les llevan a la necesidad de tener que contar con varios empleos a la vez y recargo de responsabilidades administrativas que impiden, en muchas ocasiones, poder dedicar el tiempo justo a cada una de las personas que solicitan la atención en salud.

El Conocimiento de la técnica es necesario para atender al enfermo, pero no suficiente si falta el componente humanitario Por otra parte, a estas entidades están muy ligadas las instituciones universitarias formadoras, quienes, además de transmitir los conocimientos científicos, las habilidades técnicas, deberán inculcar los valores morales y éticos como eje transversal a través de todo el proceso formativo, con el propósito de lograr la excelencia y el mejor adiestramiento posible. El énfasis en una comunicación adecuada es imprescindible (¡y estamos muy alejados de ella!).

Humanizar el hospital, entonces, es intervenir radicalmente en la estructura del mismo, implementar una serie de compromisos operativos que afectan al “poder”, a las relaciones interpersonales, comunicación-información, a la misma vida afectiva y emocional del centro asistencial, teniendo como punto referencial al enfermo, en busca de su bienestar integral. El enfermo es el “centro” del hospital humanizado y quien merece recibir respuestas no solo técnicas y científicas, sino también “humanas”.

Quizás pronto vuelva a escribir sobre este tema. Es apasionante, se dirige a nuestro corazón. Hablamos del hospital inteligente, del hospital líquido, pero...¿y del hospital humanizado?

director de new medical economics Para contactar: direccion@newmedicaleconomics.es

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Gestión

Gestión

Tecnología sanitaria: de la evaluación a la compra Miguel ángel máñez ortiz Cada día surge algún medicamento nuevo en el sector sanitario, y todos quieren usarlo (otro día hablaremos de marketing farmacéutico).

Sin embargo, ese deslumbramiento por las novedades debe ir de la mano de la necesidad de evaluar los nuevos tratamientos. ¿Cuál es nuestro objetivo? Evitar pagar más por medicamentos que no aportan nada nuevo. Pero cuando hablamos de tecnología, las cosas cambian y el debate es mucho más superficial: poca evaluación y unos criterios muy laxos a la hora de decidir. Eso nos lleva a preguntar: ¿cómo se adopta la tecnología innovadora en nuestro país?, ¿se realiza un proceso serio de evaluación antes de tomar las decisiones?

Lamentablemente, aún quedan centros sanitarios que compran sin evaluar, sin saber qué necesitan, por impulsos o en base a un informe interno que nadie pone en duda Un reciente artículo publicado en JAMA Surgery ("Effect of Regional Hospital Competition and Hospital Financial Status on the Use of Robotic-Assisted Surgery") presenta un análisis de 221.637 pacientes que fueron sometidos a intervenciones quirúrgicas en las que es posible utilizar una cirugía robotizada (estilo Da Vinci por ejemplo) y el procedimiento habitual.

Las conclusiones del artículo apuntan a que la competencia entre hospitales inclina la balanza al uso de cirugía robotizada, es decir, "si el hospital vecino lo tiene yo también tengo que tenerlo". A esto se le conoce como efecto imitación: quiero tener lo que tienen los demás, sin evaluación previa.

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Nadie pretende que nos comparemos con Estados Unidos, un sistema basado en la sanidad privada y con una lucha salvaje por parte de los hospitales por hacerse con los pacientes, y de hecho la extrapolación es casi imposible.

Pero, ¿podemos extraer alguna enseñanza para nuestro sistema nacional de salud?

Vayamos por partes. Lo primero: la evaluación. ¿Realmente se hace evaluación de la tecnología sanitaria? La respuesta es sí, pero llegamos al dilema de siempre: la evaluación hay que usarla en la toma de decisiones, y lamentablemente, aún quedan centros sanitarios que compran sin evaluar, sin saber que necesitan, por impulsos o en base a un informe interno que nadie pone en duda. No se trata de desconfianza, se trata de utilizar la evidencia para aportar más seguridad a la decisión.

Y lo segundo: ¿existe la compra por envidia o por competencia en un entorno sanitario público? Pues sin duda, sí. Surge una tecnología innovadora y de repente cuando el hospital público A la pone en marcha, los hospitales vecinos empiezan a plantear la necesidad de adoptar esa tecnología. Se habla de equidad, de ofrecer al paciente la misma tecnología, pero nadie se plantea si el centro la necesita realmente, si la del hospital A está infrautilizada o si ha sido evaluada previamente.

Dejamos una posible tercera opción sin respuesta: ¿qué papel juega el marketing?,¿hay

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una presión por parte de la industria por acelerar la adopción de tecnologías innovadoras? Preguntas sin respuesta que merecen una reflexión por parte del lector. Y por supuesto, que merecen una evaluación seria y rigurosa por parte del decisor y del planificador desde una perspectiva macro. Y otro día hablaremos de las compras...

director de recursos humanos del hospital universitario de fuenlabrada Para contactar: manyez@gmail.com

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El futuro de la Diplomacia Corporativa en el sector de las Ciencias de la Vida Luis truchado velasco Recientemente he asistido a un acto muy interesante del Instituto de Diplomacia Corporativa y he podido constatar los progresos de una disciplina que nace a caballo de los departamentos de Public Affairs, Relaciones Institucionales, Comunicación, RSC y algún otro. Como siempre que se ha creado una función organizativa nueva lo ha hecho a partir de otras existentes, tengo la impresión de que el sector de las Ciencias de la Vida, -siempre innovador en métodos y procedimientos- será pionero en su implantación en los organigramas.

El ecosistema empresarial ha desarrollado una complejidad extraordinaria que requiere nuevas agendas relacionales para facilitar el entorno más favorable posible para alcanzar los objetivos. La conversación tradicional con clientes,

proveedores y otros actores empresariales ya no son suficientes para los nuevos públicos, grupos y organizaciones.

La gestión del capital relacional vendría a englobar los recursos tangibles e intangibles de una compañía a través del valor de sus relaciones con la comunidad en sentido amplio. A través; es decir, con un sentido transversal e interdisciplinario claro.

Existen cuatro factores que el Instituto ha identificado como claves para explicar y posicionar la función de Diplomacia Corporativa y los cuatro afectan claramente al sector. Todas ellos vienen marcados por las palabras “interdependencia” y “sistema” donde tan importante como los elementos constituyentes son las relaciones.

En primer lugar, la presión regulatoria. En el sector de Ciencias de la Vida la presión regulatoria es omnipresente a todos los niveles y estados de la comercialización. Desde las fases clínicas más tempranas y el registro en sí mismo, hasta el acceso al mercado, la fabricación o la comunicación, la presión regulatoria se aprecia a nivel autonómico, nacional, europeo

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y global. También tenemos algunas derivadas que cobran importancia cada día como el cuidado del medio ambiente, la experimentación animal, los derechos humanos o la ética en los negocios, por mencionar algunos.

La complejidad del ecosistema empresarial actuaL requiere nuevas agendas relacionales La aceleración de la globalización que se está produciendo día a día también demanda de buenas prácticas en Diplomacia Corporativa y este sector, como se suele definir, nace como global desde el primer día. Por si fuera poca velocidad, el Tratado Transatlántico TTIP va a generar tanto negocio como riesgos para las corporaciones menos preparadas.

La disrupción tecnológica es el tercer vector identificado y también resulta muy inherente a un sector tan volcado hacia la innovación en sus distintas formas. Además, es la responsable de que las empresas estén más expuestas a la opinión pública en general. Los clientes ya no comentan o se quejan al departamento de atención al cliente, sino a otros consumidores, influenciando la decisión de compra.

Y el cuarto factor no podía estar más de actualidad en el sector de la salud, pues se trata de la híper-transparencia, un concepto desarrollado a partir de la desaparición de barreras hacia un universo social muy igualitario, la lucha permanente por evitar la manipulación social (Efecto Streisand) y de las necesidades de compliance de la sociedad, de las autoridades y del buen gobierno de las mismas empresas. La opción del silencio o de no tener presencia, simplemente no es aceptada.

La Diplomacia Corporativa aparece como una herramienta diseñada específicamente para gestionar el capital relacional de una organización y que cuando todo este capital se encuentra alineado con sus objetivos estratégicos supone una formidable palanca para conseguir retornos de esa inversión relacional.

Desde la perspectiva de Recursos Humanos, el reto es identificar a aquellos profesionales de las organizaciones mejor preparados para asumir responsabilidades en Diplomacia Corporativa, aprendiendo e incorporando aquellas competencias profesionales identificadas como clave en cada compañía:

Practican la diversidad y las 3 G:

Generación, Género y Globalidad.

Perfil en T: experto en una disciplina, familiarizado con proyectos transversales y con capacidad para cooperar con otras áreas.

Ciudadano del mundo (Willie Fog).

Pensamiento de sistemas: tan importante o más que los elementos son las interrelaciones.

socio de odgers berndtson iberia para ciencias de la vida

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Gestión - Datos que hablan

Desgranando Big Data Findia Leyva VERA Entonces, para poder hablar de big data, y además de contar con procesos relativamente automatizados que generen datos en formato digital, necesitamos también estructuras capaces de almacenar y organizar la información de manera lógica. Estas estructuras son conocidas como bases de datos, almacenes de datos o data warehouse.

Y si ya tenemos toda esta parte lista ¿cómo obtenemos beneficios de los datos?

Para responder a esta pregunta, hay que introducir otro término no tan mediático como big data, pero igual de importante en mi opinión.

Big data es un término que se ha puesto muy de moda recientemente.

Como todos hemos escuchado ya en distintos medios, big data se refiere a un gran volumen de datos. Cantidades ingentes que se generan como consecuencia de la actividad diaria y que se almacenan en bases de datos. También sabemos que, además, aporta muchos beneficios en forma de ventajas competitivas a quien sabe explotarlos correctamente.

Otros términos ligados a big data, son automatización y digitalización.

Es decir, que big data se refiere a grandes cantidades de datos que se generan por la actividad diaria y que se almacenan de forma digital. En esta línea, podemos afirmar que tener un archivo físico con miles de carpetas en papel, con información valiosa de transacciones económicas, con proveedores o datos de pacientes y sus tratamientos, no puede considerarse big data.

En este caso, deberíamos invertir en tecnologías que nos ayuden a digitalizar toda esa información en papel, para que posteriormente pueda ser explotada y aprovechada por otro tipo de tecnologías de análisis de datos.

Me refiero a la minería de datos o data mining.

La minería de datos es un conjunto de técnicas que, a través del diseño y aplicación de modelos matemáticos sobre los datos almacenados, consigue extraer información muy valiosa en forma de perfiles y patrones de comportamiento.

Esta información no se podría obtener por observación directa de los datos, ni tampoco siguiendo métodos de análisis tradicionales.

El párrafo anterior introduce otra de las frases más difundidas en los medios de comunicación asociada a big data: “información de valor oculta en los datos”, que hace alusión a los resultados obtenidos y la información hallada a través de técnicas de minería de datos.

Pero cuando beneficios ¿a qué ¿qué tipo de obtiene de

hablamos de nos referimos?, beneficios se los datos?

El mayor beneficio que podemos lograr aplicando este tipo de técnicas, es dar solución o, al menos, atenuar los efectos del principal problema operativo o de negocio que tengamos, sea cual sea.

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Gestión - datos que hablan

Y esto lo vemos fácilmente si hacemos un repaso de los sectores que más rápidamente han integrado big data y minería de datos como parte de sus procesos: Banca: la aplicación más rentable la encuentran en la lucha contra el fraude y la optimización de la gerencia de riesgos.

Seguros: la identificación de fraude sigue siendo una de las principales aplicaciones, por ser también el principal punto de dolor de este sector.

Además, y como consecuencia de otros factores (situación del mercado por efecto de la crisis, sector muy consolidado, guerra de precios…) cada vez más se están aplicando estrategias orientadas a rentabilizar la cartera de clientes, captar nuevos consumidores y tratar de retener a los más interesantes para la compañía.

Distribución y gran consumo: en este caso la aplicación de big data está muy enfocada a maximizar las inversiones realizadas en almacenes y grandes superficies comerciales.

Para ello buscan en los datos identificar patrones y hábitos de compra entre los consumidores, que les ponga sobre la pista de cómo optimizar los distintos recursos de los que disponen (distribución interna de los productos, necesidades de refuerzo de personal, margen para creación de servicios añadidos valorados por los clientes, promociones personalizadas…) .

Telecomunicaciones: el principal problema de este sector es la fuga de clientes. Por lo tanto utilizan big data para identificar perfiles y patrones de comportamiento “tipo” de clientes abandonistas. Es decir, basándose en la experiencia de los exclientes, tratan de identificar en su cartera actual, cuál de ellos tiene ese perfil y cumple los criterios de abandono. Aprovechan esta información para diseñar campañas de fidelización agresivas que consigan reducir las tasas de abandono y de fuga de clientes a la competencia.

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Si ponemos el foco en el sector sanitario ¿cómo se está utilizando big data para obtener beneficios?

En el sector sanitario se aplica big data para obtener beneficios en distintas áreas, que van desde la investigación hasta la gestión de instituciones sanitarias.

En el marco de la gestión, big data permite optimizar el uso de los recursos empleados. Algunos ejemplos ponen de manifiesto la precisión de los modelos a la hora de predecir ciertos riesgos en pacientes, como pueden ser el riesgo de volver a ser ingresado o el de sufrir enfermedades intrahospitalarias.

Además, mediante el análisis de datos de enfermos de ciertas patologías, se puede obtener un patrón de comportamiento de las mismas que nos de información sobre las diferentes etapas de su ciclo de vida y nos permita entender mejor los costes asociados en cada momento.

Por otro lado, en el marco de la atención al paciente, el big data apoyado en el uso de las nuevas tecnologías como los wearables, tiene un impacto directo en la dinámica de este campo tal y como lo habíamos conocido hasta ahora.

La tecnología incorporada a la ropa o a los complementos de vestir, para monitorizar datos biométricos del usuario y establecer patrones de “salud y bienestar”, permite aplicar una medicina más eficaz, individualizada y preventiva.

Orientada a fines que abarcan aspectos como la mejora del rendimiento físico, el control de pacientes crónicos o la monitorización de dependientes y bebés en tiempo real para identificar riesgos y poder actuar sobre ellos.

Blog cuestión de estrategia. inteligencia de negocio para directivos Para contactar: info@findialeyva.com

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La calidad en los servicios públicos Eduardo rodríguez rovira

Los servicios públicos deben de perseguir la excelencia en su prestación, como sucede en las empresas privadas sobresalientes. La eficiencia es una forma de definir la calidad, ya que trata de conseguir el máximo de calidad con un mínimo empleo de recursos.

Uno de los principios básicos de la economía de mercado es la libre competencia, frente a los monopolios –públicos o privados- que pueden ser muy rentables para los que los operan, pero no para la sociedad. El fracaso histórico de las economías centralizadas en relación con las de libre mercado es patente, incluso hoy se puede comprobar que los países en los que la economía está intervenida se encuentran rezagados en relación con los de economía abierta.

Incardinada en estas economías abiertas está la sociedad de bienestar, a la que hay que liberar de las impurezas adquiridas en el tiempo, reforzando los principios básicos que deben impregnar los servicios públicos, como son la titularidad, la financiación y el control públicos, la universalidad, equidad y gratuidad (copagos razonables no la desvirtúan), pero al mismo tiempo hay que luchar por la excelencia, la calidad y la eficiencia en su gestión.

Para conseguir estos objetivos la gestión debe de ser competitiva, permitiendo que la provisión de servicios sea realizada en igualdad de circunstancias por gestión directa de las administraciones públicas o indirectamente por otras entidades.

Esencial a la libre competencia es que esté regida por el principio de transparencia -tanto en los gestores privados como públicos-, para que se pueda comprobar la calidad, excelencia y eficiencia de sus prestaciones públicas.

En este sentido es unánime la opinión, tanto en España como internacionalmente, de que un instrumento cardinal para valorar la calidad

de la Sanidad es la creación de una Agencia de Evaluación que mida y publique los resultados de los hospitales y centros sanitarios, de las intervenciones clínicas y quirúrgicas, de la utilización de las instalaciones y equipos tecnológicos, etcétera. Esta transparencia debe aplicarse a todos los centros públicos como a los provisores privados. La Agencia de Evaluación naturalmente debería ser independiente, para evitar que la administración pública fuera juez y parte.

Relacionadas con la calidad, en este caso de la sanidad privada, se han publicado recientemente dos noticias interesantes.

La primera se refiere al estudio ya tradicional de IDIS en el que mide la calidad del servicio prestado por la sanidad privada. El 86 por ciento de los encuestados, usuarios de la privada, recomendarían a sus familiares y amigos el uso de la misma, un buen indicador subjetivo de calidad. La valoración de la satisfacción con los

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La gestión debe ser competitiva, permitiendo que la provisión de servicios sea realizada en igualdad de circunstancias por gestión directa de las administraciones públicas o indirectamente por otras entidades

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servicios es de 7,4 por ciento, en una escala de 1 a 10, superior a la que recibe la pública.

La segunda corresponde al estudio presentado por ADESLAS que confirma que el beneficio social más demandado por los empleados de las empresas encuestadas es el seguro de salud privado y al mismo tiempo es el que más tienen intención de ofrecer las empresas que no lo tienen contratado. Otro buen indicador subjetivo de calidad.

presidente de la fundación edad&vida

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La vacunación en el adulto: prevención como prioridad Javier robledo vico

Europa se enfrenta a un progresivo envejecimiento de la población que obliga al planteamiento de un calendario de vacunación homogéneo en las personas mayores por la vulnerabilidad de este grupo ante enfermedades infecciosas prevenibles. Los expertos coinciden: la vacunación mejora la calidad de vida en los pacientes y contribuye a la sostenibilidad del sistema sanitario.

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En 1991, la población europea mayor de 65 años suponía el 13,7 por ciento del total. 25 años después, este grupo supone ya el 18,7 por ciento, y se estima que en 2050 un 33,6 por ciento de la población tendrá más de 60 años.

Ante esta tesitura, cada vez son más las voces que piden homogeneidad en las recomendaciones de vacunación en el adulto. Recientemente, en el primer congreso bienal de la Asociación Mundial de Enfermedades Infecciosas y Trastornos Inmunológicos, los expertos llegaron a una conclusión: las vacunas no son solo para niños, y deben ser consideradas como un componente clave de prevención rutinaria para preservar la salud de los mayores. Entre 2012 y 2013, la cobertura vacunal contra el virus de la gripe en la población adulta, sumando los 24 países europeos, tan solo alcanzó una media del 45 por ciento, y actualmente esta tasa sigue disminuyendo en Europa.

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tivos de Atención Primaria) y la Junta de Castilla y León, la Dra. Sonia Tamames, jefa del Servicio de Epidemiología de la Dirección General de Salud Pública de la Consejería de Sanidad de Castilla y León, puso el foco en los equipos de AP “ya que son ellos los ejecutores de cuantos programas de vacunación se promuevan desde salud pública, y quienes están en disposición de explicarles a las personas que atienden cuáles son los beneficios de la vacunación y, sobre todo, los riesgos que asumen si no se vacunan”. Asimismo, la Dra. Tamames también se une a la perspectiva de que la vacunación es la herramienta de prevención más sencilla a nuestro alcance, poniendo en valor que “contribuye a la sostenibilidad de los servicios sanitarios públicos”.

Vacunas recomendadas para el adulto En España, el Grupo de Trabajo de Vacunas de la Alianza General de Pacientes (AGP) concluyó en su primer informe la necesidad de definir un calendario de vacunación del adulto mediante un acuerdo entre el Ministerio de Sanidad y las c omunidades autónomas en el Consejo Interterritorial. El envejecimiento de la población provoca, a su vez, mayores tasas de cronicidad, pluripatología y comorbilidad, por lo que gracias a esta medida, los expertos consideran que se ahorraría en costes sanitarios y farmacológicos, y se mejoraría la calidad de vida de las personas mayores.

Otro de reto de la AGP es conseguir que se incremente la inversión destinada a las vacunas, la cual consideran deficitaria. Por ello, animan a los decisores sanitarios a incrementar el presupuesto destinado a los programas de vacunación, que actualmente representa el 1 por ciento del gasto farmacéutico total. En este sentido, otro gran experto como es Juan Gestal Otero, jefe de Servicio de Medicina Preventiva y Salud Pública del Complejo Hospitalario Universitario de Santiago, afirmó en una entrevista en El Correo Gallego que “gastar en vacunas es una de las mejores inversiones que pueden hacerse en una sociedad como la nuestra con el objetivo de prevenir la enfermedad y el deterioro físico en los adultos”.

En el encuentro Aula SEDAP, promovido por la propia SEDAP (Sociedad Española de Direc-

Las vacunas recomendadas en Europa para las personas mayores, sobre todo para la población mayor de 65 años, están dirigidas a protegerles de enfermedades como la gripe, el neumococo, tosferina o herpes zóster, ya que tienen una mayor vulnerabilidad debido a la disminución natural del sistema inmune con la edad.

Desde la Dirección General de Salud Pública de cada Comunidad Autónoma se emiten instrucciones sobre vacunación en grupos de riesgo de qué vacuna está indicada en cada patología.

Esas vacunas son suministradas por los Servicios Territoriales de Sanidad y no tienen ningún coste para los pacientes. En ocasiones, puede haber vacunas que no se suministran gratuitamente desde Salud Pública y que pueden aportar beneficios a determinados pacientes; en estos casos, el servicio de salud evalúa la conveniencia de financiar la vacunación o incluso el médico podría recomendar al paciente que adquiriese la vacuna en la farmacia, igual que en ocasiones se recomiendan complementos nutricionales u otros productos no financiados.

departamento de redacción de new medical economics Para contactar: javier@newmedicaleconomics.es

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Acerca del fallecimiento del Dr. Andrew Herxheimer (MB, MS): farmacólogo clínico josé luis alloza y gascón-molins

Nos ha pillado por sorpresa.

El pasado 21 de febrero de 2016 fallecía Andrew, y mi último correo con él era el del 26 de enero. Pero nunca es tiempo para morirse. El desconcierto nos aparece siempre para con esas personas que creemos que por su valía, por su manifiesto espíritu de trabajo, contribución a la ciencia y a la sociedad, no deben de dejarnos jamás.

Aunque en España puedan ser pocos los que conozcan a esta personalidad científica del medicamento (1925-2016), hemos de tenerla presente porque Andrew significó mucho en el desarrollo de conocimiento para con los medicamentos comercializados, aportando conceptos claros y metodología en la farmacovigilancia, investigación clínica, y en la información farmacológica. Yo me interesé por seguirlo en sus múltiples publicaciones, y me inspiró mucho a tomar mis decisiones profesionales. Me ilusionó y conjuntamente con otros científicos de la década de los 70, me ayudó a tomar la decisión de formarme y dedicarme a la farmacología clínica aunque tuviera otras especialidades médicas.

Es cierto que mi formación y mi mayor gratitud se la debo a Louis Lasagna, M.D., Sci.D. (“padre de la farmacología clínica”) quien me hizo madurar y aumentó mi bagaje para ser un médico

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práctico con especialización en farmacología clínica. Eso fue gracias a su acogida (Department of Pharmacology and Toxicology, School of Medicine and Dentistry, Strong Memorial Hospital, The University of Rochester, Rochester, NY, US) y la primera beca internacional del FIS que recibí cuando era médico adjunto en el Hospital del Valle Hebrón de Barcelona, a comienzos de los 80. Y buen momento para una reflexión: ¿Qué diferencias tan sustanciales entre la Universidad estadounidense y la española y más aún cuando a nivel del Sistema Nacional de la Salud las plazas de farmacólogo clínico se otorgan por decisiones políticas (partidos políticos) o de la Comunidad Autónoma, y no sin todos estos sesgos oportunistas, sino de premio al mérito, al rendimiento y a la eficacia? ¿Cómo un tribunal puede descalificar a un candidato solvente de trayectoria internacional alegando que no sabe qué es la farmacología clínica?

Mi impresión personal de este importante médico del medicamento, consiste en una persona enamorada de su trabajo, pero con una brillantez e inteligencia exquisita para saber ilustrar científicamente la farmacología aplicada, utilizando conceptos explicados con sencillez, sin restar valor a su complejidad. Un auténtico gestor, con grandes capacidades de dirigir investigación clínica con modelos que den repuestas concluyentes y extrapolables a la sociedad. Y todo ello acompañado de un análisis potente y con una fuerte crítica personal en la que se fundamenta y se posiciona, esto es, que construye, da cuerpo y fundamento a la farmacología clínica. Se distingue particularmente en todo lo que concierne a la seguridad del medicamento, información terapéutica, que en los últimos años dan soporte a la misión de la nueva materia que emana de la farmacología clínica: la “farmacología social”.

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Recordemos algunas de las importantes contribuciones del Dr. Herxheimer, pues a él se debe “Drug and Therapeutics Bulletin” que por treinta años dio soporte personal a 778 boletines editados, y el logro de superar los 90.000 lectores.

Esa información terapéutica por su simplificación requiere un enorme esfuerzo, capacidad de síntesis y precisión. Todo un mérito de compilar para el prescriptor una información al día, fácil de manejar y de tanta utilidad para el paciente.

A finales de los 90 decidió crear una base de “datos relacionadas con las experiencias del paciente” (DIPEx) con historias accesibles en línea. Los métodos usados proporcionan un enfoque de calidad basado en lo que experimenta el paciente –en una amplia gama de proyecciones- cuando se le hace un diagnóstico o se le comunica una condición mórbida. El suministro de datos confiables, permite a los pacientes a consultar en la web para ellos creada (y donde cada vez más se amplían las patologías), que les conducen a sus propias experiencias relacionadas con su diagnóstico, consulta con su médico, el efecto en el trabajo, vida social y las relaciones, así como las decisiones sobre opciones de tratamiento y efectos adversos de los tratamientos. Tales estudios ofrecen información acerca del impacto de una enfermedad en quienes les rodean, y también por ejemplo, en los cuidadores de pacientes con enfermedades muy limitantes (demencia, cardiopatía congénita). El sitio web creado ha crecido en número de visitantes, varios millones por año. El Servicio Nacional de Salud de UK considera la base de datos de relación con experiencias del paciente como una fuente de información importante, a tener en cuenta en las encuestas que haga para asesoramiento en salud, y de referencia a proveedores del servicio de salud.

Desde 1992 que el Dr. Herxheimer estuvo como miembro colegiado en el Centro Cochrane de Reino Unido, y posteriormente como emérito y coordinador del Cochrane Collaboration Adverse Effects Methods Group. Ha sido en múltiples ocasiones consultor de la Organización Mundial de la Salud. Y ha sido reconocido por su ejemplaridad en la independencia e imparcialidad con la que ha analizado las intervenciones terapéuticas relacionadas con los profesionales

de la salud, y su impacto en la sociedad; y en lo concerniente a la industria, ha demostrado ser un gran conocedor. Dejemos constancia de una extraordinaria, y de gran utilidad, producción científica que fácilmente encontraremos mediante un motor de búsqueda en Internet.

Voy a resaltar unos párrafos del contenido de su carta del pasado 26 de enero de 2016: “My latest idea is to try to start teaching the public how to think about medicines/drugs, using the attached basic principles.

I intend to begin with a local group of the University of the Third Age (U3A) in North London.

This works with small groups of interested people, mostly in people’s homes. They study all kinds of subjects – including literature, arts, languages, sciences, sports and games.

The definition of 3rd age is anyone who has stopped working, of whatever age, so it spans roughly 50 to 100. I am now 90. This is an attractive group because they have time and enthusiasm, and many of them will be taking various medicines. Does Spain have a U3A?” Nos deja un bonito recuerdo de su entusiasmo a los 90 años, de no parar, y de darnos una preciosa lección de trabajo y tesón a todos los que por todo lo explicado, le admiramos y le queremos.

Doctor en medicina y cirugía, farmacólogo clínico

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Aprendizaje innovador y convivencia intergeneracional Corpus gómez calderón “Si quieres aprender, enseña”

Cicerón

Hablábamos en publicaciones anteriores de la posibilidad de aplicar en nuestras organizaciones procesos de comentorización o de mentoring inverso, en los que profesionales más seniors pudieran ser mentorizados por alguien más joven, pero con mayor experiencia y/o conocimiento en un área determinada. ¿Creen que este podría ser un método adecuado para facilitar la convivencia intergeneracional en nuestros hospitales?

Hagamos en primer lugar un breve repaso de las principales características de las generaciones profesionales en nuestro entorno: Los Baby Boomers (1946-­1964): proviene del gran crecimiento de la población después de la Segunda Guerra Mundial. En estos momentos tienen entre 45 y 50 años y carreras bien establecidas. El lema bajo el que podríamos aglutinarlos sería: “vivir para trabajar”. En general son trabajadores arduos, competitivos, motivados por la posición, la seguridad y el reconocimiento profesional. Su principal reto se relaciona con la adaptación al uso de las nuevas tecnologías de la información.

La Generación X (1965-1980): Su filosofía profesional es del tipo: “trabajar para vivir, no vivir para trabajar”.

La forma en la que valoran el tiempo de trabajo es totalmente diferente a la generación anterior, les motiva la independencia de horarios y de lu-

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gar de trabajo. Son profesionales que emplean las nuevas tecnologías para producir resultados rápidos y eficientes que les permita ahorrar tiempo para dedicar a otras actividades. Las instrucciones dictadas usando la autoridad les son indiferentes, aceptan las normas únicamente cuando son convincentes.

La generación Y (1981-2000): Es la generación que tiene por delante el mayor número de años para desarrollarse y la mayor curva de aprendizaje. Adicta a las nuevas tecnologías, globalizados, no distinguen entre su tiempo laboral y de ocio, son pragmáticos, ambiciosos, multitarea, con gran orientación al logro, les encanta el trabajo en equipo aunque se sienten más cómodos con la existencia de un líder.

RRHH-Talento digital y vintage

De esta visión conjunta, en la que también pueden categorizarse los profesionales sanitarios, podemos deducir que es bien diferente la forma que tienen de trabajar, pero también la que tienen de comunicarse entre ellos, de interrelacionarse con los colegas, con sus superiores o con los pacientes a los que prestan servicio y, sobre todo, tienen formas de aprender diferentes.

La convivencia intergeneracional, como tantas otras cosas, no es algo nuevo con lo que nos encontremos ahora en nuestros hospitales, lo que quizá pueda ser más patente en este momento, son las diferencias que se producen entre ellas si nos centramos en observar tanto sus capacidades, competencias y habilidades, como sus motivaciones, la forma en la que les resulta satisfactorio desempeñar su trabajo.

Y, para conducir todo esto en entornos laborales rígidos, ¿qué estrategias podríamos aplicar para motivar a colectivos tan diferentes?

Soy una convencida de que, sin grandes inversiones ni grandes planes estratégicos, se pueden hacer muchas cosas, a menudo de modo informal pero ordenado y consciente: acogida a los profesionales, acompañamiento en su carrera y desarrollo, proveerles de feed-­ back constructivo, flexibilizar el lugar y tiempo de trabajo, facilitar el aprendizaje en formatos diferentes mediante el acceso a web y a redes profesionales. Es fundamental empoderar al profesional hasta hacerlo actor principal de su desarrollo, conductor de sus propios procesos de aprendizaje.

Jaime Puente nos ha hablado en artículos previos de la falta de previsión en planes de suce-

sión, de la importancia de las personas y de su visión de la tecnología como mero instrumento, de cómo deberían estar formados nuestros MIR o nuestros enfermeros en el futuro. En Sanidad, ¿qué ocurre?, ¿cómo formamos a nuestros profesionales?, ¿qué hacemos en este sentido?

Se habla profusamente de tecnología y del miedo a ella debido a los tintes deshumanizadores que se le atribuyen. Los foros y medios de difusión especializada están inundados de discursos sobre cómo deben ser nuestros profesionales en este nuevo entorno tecnológico, pero las actuaciones que llevamos a cabo para conseguirlo van por caminos muy diferentes.

La realidad es que, en la mayoría de centros sanitarios, se diseñan Planes de Formación en los que no se tienen en cuenta, no solamente

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RRHH-Talento digital y vintage

los contenidos que les interesan, sino tampoco las nuevas formas de aprender de nuestros profesionales, que no son otras que compartiendo conocimiento entre pares y utilizando entornos virtuales para ello. Abundando más en esta idea, los modelos de carrera profesional que se aplican, aquellos que deben evaluar experiencia y aprendizajes de manera conjunta, las sendas por las que las diversas generaciones profesionales van evolucionando, son, en la mayoría de los casos, modelos que elevan a la categoría de “trienios ilustrados” el tiempo de permanencia en un puesto de trabajo, sin entrar a considerar, realmente, lo que durante ese tiempo se hace y se aprende, ni cómo se hace y se aprende. No hay mayor desmotivador para un profesional que la igualdad de trato para desempeños, capacidades y competencias diferentes. Con estos ingredientes ¿conseguiremos tener los profesionales que decimos querer?, ¿lograremos que estén preparados para una adecuada convivencia generacional y para un eficiente y adecuado uso de las nuevas herramientas de las que disponen?

El psiquiatra estadounidense William Glasser (1925-2013), mediante su pirámide del aprendizaje en adultos, pone de manifiesto, a mi juicio, uno de los hechos más relevantes que debemos tener en cuenta quienes, de un modo u otro, tenemos responsabilidades en la adecuada formación de aquellos que cuidan de nuestra salud y la de las generaciones futuras: “los adultos aprendemos en mayor medida cuando debatimos con otros lo que sabemos, cuando

Los foros y medios de difusión especializada están inundados de recursos sobre cómo deben ser nuestros profesionales en este nuevo entorno tecnológico, pero las actuaciones que llevamos a cabo para conseguirlo van por caminos muy diferentes lo ponemos en práctica y cuando ilustramos a otros sobre ello”. Dicho de otro modo: aprendemos de y con nuestros pares y aprendemos enseñando.

Utilicemos la formación como motor de innovación, de desarrollo profesional. No queremos analfabetos digitales, pero tampoco profesionales desmotivados y frustrados porque nadie les apoyó en sus procesos de adaptación a nuevas herramientas, atesoremos su conocimiento y capital experiencial. Busquemos sinergias entre todos nuestros colectivos y procurémosles los medios para que trabajen y aprendan colaborativamente, tenemos a nuestra disposición las nuevas tecnologías de la información y la comunicación para hacerlo posible. ¿Cuántos de nosotros hemos oído hablar de las comunidades de práctica clínica? Estas comunidades, de las que hablaremos con más detalle en futuras publicaciones, son el modo en el que hoy en día, adultos del mundo sanitaria se reúnen con un interés común y aprenden de manera colaborativa utilizando entornos virtuales para hacerlo. Cultivemos estas innovadoras formas de aprendizaje, los métodos tradicionales de formación han podida quedarse obsoletos y quizá no sirven a su propósito.

jefe de desarrollo profesional marinasalud. denia (alicante) Para contactar: corpus.gomez@marinasalud.es

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Enfermería

Valores y actitudes en la oferta de servicios enfermeros María gracia ruiz navarro La misión de la enfermería es la de prestar cuidados de calidad atendiendo a las necesidades de salud del individuo, familia y comunidad, desde el rol propio de su profesión, identificando y potenciando el autocuidado en el continuo salud-enfermedad. La formación humanística y la ética del cuidado constituyen aspectos esenciales para el desempeño de una profesión que se desarrolla a través de las relaciones. ¿Pero qué aspectos de estas relaciones valoran los usuarios del sistema sanitario? Los profesionales de enfermería contamos como método científico el proceso de atención de enfermería, el cual se lleva a cabo en virtud de la relación de colaboración existente entre el profesional y el paciente, y que engloba, a modo complementario, las que Watson denomina actividades instrumentales y las expresivas, es decir, las relacionadas con las emociones y aspectos psicosociales del ser humano, tales como la amabilidad, cariño, ternura y comprensión. Estamos hablando de valores profesionales, es decir, actitudes positivas que reflejan la conciencia de la persona durante la interacción con el cuidado. La utilización de escalas de valores para medir resultados en el ámbito de los cuidados está poco extendida. Por eso, en el ámbito del Consorcio Hospital General Universitario se llevó a cabo un estudio para conocer las expectativas y deseos de los pa-

cientes hospitalizados respecto a la percepción del cuidado recibido por los enfermeros.

Para ello se divulgó una encuesta semi-estructurada a través de 17 preguntas de escala tipo Likert cuantificada y que abordaban dimensiones como la información y comunicación, la seguridad, confianza y valores en la atención. Se añadieron un par de preguntas finales que pretendían dimensionar el grado de humanización de la atención de enfermería recibida, así como la ponderación de los valores del profesional de enfermería según el paciente.

El aspecto que más destacaban los pacientes encuestados de los profesionales de enfermería de nuestra institución es el respeto que se ofrece hacia el paciente hospitalizado, seguidos estrechamente del respeto a la intimidad y la confianza y seguridad en los cuidados de enfermería. Se detecta como debilidad entre nuestros profesionales la falta de identificación ante el paciente.

¿Qué valoran de enfermería?

5 4 3 2 1 0

Nombres Información profesionales

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Sensación acogida

Educación cuidados

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Seguridad cuidados

Confianza cuidados

Tiempo escucha

Respeto intimidad

Respeto paciente

Apoyo emocional

Cariño, ternura y comprensión

Actitud empática

Enfermería

En la ponderación de los valores que los pacientes encuestados opinan que deben poseer los profesionales de enfermería, destacan el respeto del profesional hacia el paciente, seguido de la amabilidad, trato y comprensión.

Priorización valores

Respecto a la valoración del grado de humanización de la atención de enfermería recibida, un 54 por ciento de los encuestados la valoran con la máxima puntuación que permite la escala.

Grado de humanización

Los cuidados ofrecidos por los profesionales de enfermería reflejan un conjunto de valores que permiten situar a la institución, en más del 75 por ciento de los casos, en un nivel de excelencia en la percepción del grado de humanización. Encontrando como aspectos mejor valorados la seguridad en los cuidados, que relacionamos con las actividades instrumentales de la enfermería de Watson, junto con los valores como respeto, amabilidad y comprensión, los cuales se paralelizan a las actividades expresivas antes citadas, nos corroboran que,

como profesionales de la enfermería, el cambio en nuestros roles secundario a los avances científico-técnicos no ha impedido que la interacción entre enfermera-paciente y familia se convierta en el verdadero punto de encuentro de los valores. Sigamos así.

enfermera del consorcio hospitalario general de valencia Para Contactar: ruiz-marnav@gmail.com

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Entrevista Dr. Serafín Romero Agüit, Vicepresidente de la Organización Médica Colegial

"El profesional tiene la obligación de mantenerse formado constantemente" Comprometido con su profesión y con una amplia experiencia en gestión, al vicepresidente de la OMC lo que más le apasiona es la práctica de la medicina. En una entrevista a New Medical Economics ha señalado las principales líneas de actuación de las tres fundaciones de la OMC, haciendo especial hincapié en el Programa PAIME, referente fuera de nuestras fronteras con 3.800 médicos atendidos.

¿Cómo nació su vocación por la medicina?

Yo no vengo de familia de médicos, mi vocación apareció a raíz de una enfermedad de mi madre, una enfermedad que la llevó al hospital por un fracaso renal, tuvo que estar en cuidados intensivos y un tiempo ingresada en el hospital, esto fue lo que a mí me despertó ese interés por el ámbito de la atención al que tiene una enfermedad o al que sufre. A partir de ahí nació mi vocación, por el hecho de ver que hay personas que ayudan a otras a través de sus conocimientos y que además cuando ayudas hay gente que sale adelante.

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Después la vocación nace y se hace, y realmente donde se ha consolidado ha sido en mi trabajo de médico rural, ahí es donde completé la vocación y donde descubrí todo lo excelente que tiene esta profesión.

Además de la práctica clínica, ha sido presidente del Ilustre Colegio de Médicos de Córdoba, y en este momento se encarga de la vicepresidencia del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos, además de ser vicepresidente de

Entrevista

las tres fundaciones de la OMC, la Fundación para la Formación, la Fundación Patronato de Huérfanos y Protección Social Príncipe de Asturias y la Fundación de los Colegios de Médicos para la Cooperación Internacional, ¿qué le gusta más la gestión o el ejercicio de su profesión?

Sin dudarlo, lo que más me gusta es el ejercicio de mi profesión. Yo aún dispongo de un par de días que hago de médico porque considero que te mantiene muy cercano de la realidad de lo que pasa. Es difícil compaginar, pero todavía mantengo esta actividad que es la que a mí me apasiona. La idea es que cuando la gestión colegial llegue a su límite, volveré a lo que realmente me gusta, esto es circunstancial. Aunque tengo experiencia en gestión de equipos y me gusta, lo que más me atrae es la práctica de la medicina.

¿Por qué surge la necesidad de crear estas fundaciones?

Cada Fundación tiene una historia particular.

La madre de las fundaciones y para nosotros una de las joyas de la corona de la profesión y de nuestra organización es la conocida como Fundación Patronato de Huérfanos y Protección Social Príncipe de Asturias que el año que viene hace 100 años que se creó, y nació como su nombre indica como protección de huérfanos esencialmente. En aquella época no teníamos los sistemas de protección social que hoy disfrutamos, y en aquel momento había familiares y especialmente hijos de médicos que al fallecimiento del profesional quedaban abandonados. El hecho de la solidaridad entre compañeros hizo que se creara este Patronato y de ahí nació el propio Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos. La Fundación nació en el 1917, y en 1918 por si fuera poco, la gripe española hizo que todavía aumentasen los huérfanos de médicos, porque no solo murió población general, sino que morían los que atendían a la población. Con lo cual todavía hubo más huérfanos y de ahí nace esta Fundación, que con el tiempo ha ido evolucionando en la adaptación a las necesidades actuales.

Las otras dos fundaciones son más jóvenes, hay una que va muy unida a la profesión que es la Fundación para la Formación, es uno de los pilares en el que remarcamos ese compromiso que tiene la profesión con la sociedad, y es que

el profesional tiene la obligación de mantenerse formado constantemente.

Y la más jovencita de todas es la Fundación para la Cooperación, nace en el 2010, nosotros detectamos que muchos compañeros que iban a hacer voluntariado se iban sin la documentación y seguridad necesarias. Uno de los motivos por los que se creó esta Fundación fue para dar soporte y cabida, además de información y formación a los médicos que querían dedicar parte de su tiempo a ayudar a los demás, algo esencial de la medicina. Con esta Fundación queríamos garantizar al médico cooperante que tendría que llevar un certificado que diga que es médico y un seguro que le abarque los riesgos derivados de la práctica que haga allí, incluido su responsabilidad profesional. Esto fue una de las causas principales para crear la Fundación pero la más importante fue también por la responsabilidad corporativa de poder dar a la sociedad, especialmente en las ONGs, un registro de médicos que estarían dispuestos a participar en actividades de voluntariado principalmente y de cooperación, con organizaciones que en un momento determinado necesitaran un especialista concreto y no lo encontraran en su ámbito. Esto también es una garantía para aquellas ONGs que quieran llevarse a un médico porque saben que el médico a través de nosotros es médico, es especialista de lo que dice que es y además no tiene expedientes abiertos.

Una tercera función de esta Fundación es desarrollar la profesión en otros países en vías de desarrollo, tenemos experiencias en el Sahara, donde estamos favoreciendo que la profesión se organice e intenten darle contenido e incluir un Código de Deontología a sus actuaciones.

¿Cuáles son las principales líneas de compromiso social que tiene la Fundación Patronato de Huérfanos y Protección Social Príncipe de Asturias de la OMC? El compromiso social principalmente va dirigido a los médicos, a sus familiares y también al personal que trabaja en los Colegios de Médicos.

Esta Fundación tiene 4 pilares fundamentales: prestaciones educacionales, que especialmente se les da a los huérfanos de médicos, se les ayuda a acabar sus estudios independientemente de su edad hasta estudios universitarios y título, y también sirve para ayudas en situaciones especiales de discapacidad que necesitan educación especial. Un ejemplo de ello es el del

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Entrevista

famoso periodista Carlos Herrera, que terminó sus estudios gracias al Patronato. También tiene prestaciones asistenciales que van dirigidas especialmente a médicos enfermos que han tenido que dejar la profesión en algunos casos por discapacidades o enfermedades largas, también tiene programas dedicados especialmente a los médicos mayores que tienen programas de residencia y de ayuda a domicilio.

El tercer eslabón de la Fundación es la conciliación de la vida laboral y familiar, ahora estamos especialmente volcados en este tema, aquí también se incluyen la atención a los hijos discapacitados. Y también hay ayudas para atención domiciliaria y residencia para padres y madres de médicos.

Además, como cuarto pilar, hay una parte que para nosotros es esencial, que es la salud del médico, no sólo la enfermedad, y aquí es donde tenemos incluido un programa específico, que es el Programa de Atención Integral al Médico Enfermo (PAIME), este programa hace que la Fundación también tenga un compromiso con los ciudadanos. Atender a un médico que tiene problemas de salud mental y/o adicciones supone garantizar al ciudadano que el que le atiende va a estar en buenas condiciones, y si en algún caso hubiera algún tipo de problema, la propia profesión ha generado una herramienta de ayuda para curarlo y volverlo a reintegrar si se puede, que es lo que ocurre casi en el 90 por ciento de los casos.

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Estos son los 4 principales pilares y van dirigidos especialmente a médicos, familiares de médicos, personal de los Colegios y la responsabilidad de tratar a los médicos y de cuidarlos para que los ciudadanos también tengan garantizado que sus médicos se encuentran bien y ejercen sin tener ninguna enfermedad.

¿Cuáles son los retos que considera que tiene esta Fundación?

Nosotros tenemos un reto, que es el reto del centenario y queremos coronar un centenario pero mirando al futuro. Aunque aspiramos a mantener un Estado de Bienestar que cubra todas las necesidades que debe tener cualquier ciudadano, nosotros entendemos que aquellas a las que no llega esta protección y que a veces son específicas para que el médico pueda ejercer su profesión pueden cubrirse con nuestra generosidad y solidaridad. El gran reto es que nuestros jóvenes se hagan conscientes que tenemos una joya que hay que cuidar, que hay que trabajar para que a ser posible nos dure otros 100 años más. La propia Fundación ha creado una Oficina de Promoción de Empleo que ayuda al médico joven cuando quiere o se ve en la obligación de salir fuera. La OPEM también recomienda los trabajos más adecuados, da garantías de la empresa que contrata y hace un seguimiento también de su contrato.

Otro reto es cómo vamos a ser capaces en una situación de crisis global de seguir atendiendo

Entrevista

a los más desfavorecidos de nuestra profesión y especialmente en la etapa final que es la jubilación. Queremos hacer un envejecimiento saludable a través de medidas que ayuden precisamente a prevenir y promocionar este envejecimiento saludable.

El Programa de Atención Integral al Médico Enfermo (PAIME) es referente fuera de nuestras fronteras, y ya lleva 17 años de recorrido, ¿cómo valora los resultados?

Los resultados son muy buenos, yo creo que esa "iluminación" que tuvieron en un momento determinado los compañeros del Colegio de Médicos de Barcelona en sus comienzos, cuando detectaron que muchos problemas de denuncias que hacían los ciudadanos a través de los juzgados o del Colegio, tenían por detrás un médico que tenía problemas. Más que entrar a defender al médico había que plantear cómo se le podía ayudar para que esto no ocurriera o por qué seguían trabajabando en estas circunstancias. Esto costó mucho trabajo, hoy en día todavía somos la única profesión que reconocemos que nos pasa esto y hemos puesto en marcha un mecanismo de programas de ayuda.

Los datos a finales de 2014 muestran que llevamos 3.800 médicos atendidos con un índice de recuperación para el trabajo sobre el 87 por ciento, con un seguimiento de casi un 50 por ciento que se mantiene trabajando en garantía de que siguen pasando sus controles y con una satisfacción altísima, especialmente del médico que ha sido atendido y también por parte de los compañeros.

El PAIME se basa en la difusión de que existe un mecanismo de ayuda y se hace a través de una consulta confidencial, normalmente a través de un teléfono, aunque cada provincia y comunidad lo hace de una forma diferente.

Esta llamada telefónica la recepciona alguien que tenga conocimientos del programa, y según la demanda que sea, la deriva de una forma u otra pero generalmente se deriva a una consulta, normalmente a una hora donde no haya pacientes, para no estigmatizar o para favorecer que el compañero, sobre todo en ciudades pequeños, acceda más fácilmente.

La mayoría de los accesos se están haciendo de forma voluntaria, y también hay otros compañeros o familiares que llaman, o porque hay

una denuncia por mala praxis (lo más raro).

Una vez que se trata, la mayoría de las personas que piden ayuda- dos tercios- no necesitan ingreso hospitalario, se hace de forma ambulatoria. Y también de forma confidencial, no lo sabe ni el propio Colegio. Cuando un Colegio interviene es cuando hay un médico que no reconoce que tiene el problema, o bien se niega a recibir la ayuda o incumple el seguimiento, y se firma un contrato terapéutico, firmado por el Colegio, el terapeuta y el médico afecto. Es un compromiso en el cual el médico dice que va a ponerse en manos del programa y que en caso de que siga reiterando la falta, el Colegio actuará bajo la potestad de comunicarlo y sancionarlo.

Los Colegios base para la PAIME, ¿cree mocionar más dos?

de Médicos son la implementación del que se debería proentre los colegia-

A nosotros siempre nos da la sensación de que no nos conocen todo lo que nosotros quisiéramos. Pero a lo largo del tiempo va aumentando el número de compañeros que tienen conocimiento del programa, esto forma parte también de nuestro sistema de actuación. Nosotros dentro del plan estratégico del PAIME hacemos difusión, y hacemos difusión periódica, una de ellas la hacemos cada dos años con un Congreso- el próximo será en 2017 en Baleares- y ahí presentamos los datos de actividad, lo hacemos en un acto público con todos los medios, y después no hay actividad que hagamos en ámbito de cursos y actividades formativas donde no hablemos del PAIME. También estamos ahora, dentro de la política de difusión, haciendo mesas sobre la salud del médico en congresos de sociedades científicas. Aparte de la difusión externa, para que nuestros colegiados más jóvenes en colaboración con el Consejo Estatal de Estudiantes de Medicina (CEEM) conozcan el programa.

¿Qué otras actividades está realizando esta Fundación?

Tenemos un proyecto paraguas que es una Oficina de Información Social conveniada a través de una empresa de atención social que sirve para tener toda la información en relación a las prestaciones sociales de cada Comunidad Autónoma o cada provincia. También da la posibilidad de hacer algún tipo de informe a algún

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Entrevista

médico que lo necesite. Y además garantiza a la hora de dar una prestación que nos haga los informes pertinentes. Ahora estamos con un trabajo junto con la Fundación para la Formación para crear todo un paquete formativo en relación a la salud del médico con tres objetivos: juntas directivas de colegios, líneas de colaboración con otras entidades a través de un consejo social de la OMC, y también con los propios estudiantes.

¿Qué está haciendo en este momento la Fundación de los Colegios de Médicos para la Cooperación Internacional? ¿Qué programas y actividades está llevando a cabo?

Esencialmente, las líneas prioritarias que nosotros estamos difundiendo entre todos los médicos es la necesidad de que cuando vayan de voluntariado lleven un certificado de idoneidad profesional y tengan un seguro, que es totalmente gratuito. Una vez que se ponen en contacto con nosotros entran en un registro, en ese registro de médicos, de voluntariados y cooperantes. Estamos haciendo actividades formativas en relación a actividades de cursos, precisamente para ellos; tenemos convenios con la Universidad Autónoma para que en la época de estudiante se hagan actividades de cooperación que de forma tutelada estén incluidas a nivel de la facultad de medicina.

Otra línea de actuación muy importante del ámbito nacional son acuerdos de colaboración con el Gobierno de España y con ONGs importantes, que nos ha permitido por ejemplo junto con Médicos sin Fronteras que haya salido un nuevo Decreto del Cooperante que viene a garantizar que el médico que desarrolla estas actividades se le reconozca el tiempo trabajado como médico y que no pierda ni la plaza ni la antigüedad.

Y dentro del ámbito internacional de la Asociación Médica Mundial, la Organización Médica Colegial participa en el grupo sobre seguridad en terreno, donde hechos tan llamativos como ataques a hospitales o las agresiones a sanitarios se han convertido en población diana de ataques terroristas con el fin de servir para pedir rescate y para ampliación de difusión de sus reivindicaciones. Se está produciendo una falta de respeto a las leyes internacionales sobre seguridad de los equipos sanitarios.

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¿Qué es lo que más le preocupa de la cooperación internacional?

A nosotros esencialmente como Fundación nos preocupa el hecho de que el médico entienda que siendo loable y formando parte del ADN de esta profesión el ser solidarios, se haga en las condiciones más adecuadas posibles. También nos preocupa mucho el tema de la seguridad en terreno, en el ámbito internacional la Fundación de la OMC va a estar muy presente a la hora de exigir que se cumplan las leyes internacionales, favorecer que en los sitios con alto riesgo no vayan voluntarios, favorecer su prevención antes de ir y cuando vayan.

¿Qué opina sobre la profesionalización de la gestión sanitaria?

Esto es algo que venimos pidiendo de forma reiterada desde hace mucho tiempo. Nosotros entendemos que la gestión sanitaria tiene que estar profesionalizada y no politizada. Tiene que haber una profesionalización de la gestión en todos los niveles, creando competencias específicas en gestión. Lo lógico es que quien estuviese al mando del sector conozca muy bien el sector aunque no siempre es garantía.

Creemos que se ha politizado mucho la gestión sanitaria, sobre todo en los cargos de dirección que es donde al final se toman las decisiones.

Siempre hay una desconfianza entre el que gestiona y el que ejerce, pero hay generar una confianza y pensar que los profesionales van a asumir esa responsabilidad.

Dada su gran experiencia en gestión, ¿contempla la posibilidad de presentarse como candidato a las próximas elecciones de la Organización Médica Colegial?

El ciclo de nuestra organización para cargos electos del Consejo General de Colegios de Médicos de España son de 8 años. El ciclo de nuestro actual presidente, el Dr. Juan José Rodríguez Sendín acaba en 2017. Mi presencia en esta Permanente ocurrió porque estaba plenamente convencido que este ciclo iba a ser muy productivo para la organización. He tenido la suerte de haber podido participar en él. Todavía nos queda un año para elecciones y pueden pasar muchas cosas, pero si así lo entiende la Asamblea que es la que tiene que decidir, optaré a ser presidente de la OMC.

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La gestión asistencial de los accidentados de tráfico

Evolución, líneas rojas y retos futuros 1. INTRODUCCIÓN La preocupación sobre los accidentes de tráfico y las consecuencias que acarrean, se han ido incrementando durante aproximadamente la última década durante la cual, las campañas mediáticas de instituciones como la Dirección General de Tráfico, han ido tomando mayor protagonismo. A ellas, se han unido entidades privadas de diferentes sectores, bancos, grupos de comunicación… Se han creado asociaciones para la concienciación y se han llevado a cabo numerosas campañas al respecto.

En el siguiente informe elaborado por Solutia global Health Solutions se ha llevado a cabo un análisis de la evolución de los cambios que se han producido en los últimos años, analizando las cifras y la participación de los diferentes actores públicos y privados, asociaciones y fundaciones, las aseguradoras, y las consecuencias para las personas afectadas por accidentes de tráfico. Esté análisis se centra en evaluar el papel principal que la asistencia clínica privada

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tiene entre estos actores, sus problemáticas y reivindicaciones; y también menciona las dificultades a las que se enfrentan personas que son víctimas de accidentes de tráfico que suponen cambios sustanciales en su vida, pudiendo ocasionar situaciones críticas con problemas económicos, sociales y familiares.

2. LOS ACCIDENTES DE TRÁFICO SE HAN REDUCIDO EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS En términos absolutos, desde el año 1990, hablamos de una reducción del 75,70 por ciento de fallecidos, de 81,72 por ciento de heridos graves, y de un 20,99 por ciento de víctimas.

En este sentido, podemos apreciar una reducción muy significativa de los dos primeros valores, sin embargo, no se produce una reducción en el mismo porcentaje del número de víctimas. Estas reducciones, se deben a diversos factores, entre ellos, la entrada en vigor del

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carnet por puntos, las mejoras de las vías, el incremento de controles de alcohol y drogas, así como de velocidad, las diversas campañas y los planes estratégicos y de concienciación que se han llevado a cabo a nivel nacional y autonómico. Este último punto, ha sido uno de los más importantes valorando especialmente los planes autonómicos como algo muy positivo, dado que encontramos datos reveladores.

En aquellas comunidades donde se han llevado a cabo planes específicos, la reducción de accidentes y fallecidos ha sido mayor que en otras en las que no, de la misma manera, vemos que aquellas comunidades en las cuales se han paralizado, las cifras vuelven a incrementarse.

Encontramos varios ejemplos de buenas prácticas que confirman esta afirmación.

de tráfico, no se llevó a cabo la evaluación del impacto del mismo, pero cabe destacar que su objetivo principal era la reducción del 50 por ciento de los fallecidos.

•

CANTABRIA: Tienen un Plan Estratégico de Actuación para Motocicletas y Ciclomotores llevado a cabo por un grupo de trabajo “Motocicletas y Seguridad Vial” que pertenece a la DGT. Los accidentes de tráfico en esta Comunidad Autónoma son variables ya que aumentan y disminuyen irregularmente.

•

PAÍS VASCO: Se trata de una de las comunidades autónomas más activas en este ámbito. Desde 1999, se han llevado a cabo comunicaciones y campañas con diferentes temáticas para la reducción de accidentes. A su vez, los planes estratégicos desarrollados durante los últimos años, cuentan con un análisis de resultados y medidas correctoras que se implementan en los sucesivos planes. Se observa un aumento de los accidentes de tráfico al comenzar el Plan Estratégico de Seguridad Vial 2010 – 2014 aunque al final de éste, comienzan a disminuir. Una vez analizados los resultados del mismo, se propone un nuevo Plan Estratégico de Seguridad Vial y Movilidad Segura y Sostenible de Euskadi 2015-2020 que pretende potenciar al máximo la seguridad vial y contribuir a una movilidad más sostenible y segura.

•

NAVARRA: Actualmente no cuentan con ningún Plan Estratégico aunque mantuvieron uno desde el 2005 hasta el 2012, fue realizado por “Estrategia Navarra” que ayudó a disminuir el número de accidentes de tráfico minoritariamente. El objetivo principal de este Plan era reducir en un 50 por ciento los fallecidos en los años en los que se encontraba vigente el mismo. A día de hoy, las cifras se mantienen estables en los últimos años.

•

LA RIOJA: No presenta ningún Plan Estratégico de Seguridad Vial específico. En los últimos años el número de accidentes es estable.

•

ARAGÓN: La Comisión Interdepartamental para el Desarrollo y la Coordinación de la Seguridad Vial en Aragón, se encargó de

Las Campañas a nivel autonómico han influido claramente en la reducción del número de fallecidos Datos concretos de cada CCAA A continuación, veremos de manera desglosada las comunidades autónomas que han llevado a cabo este tipo de estrategias y planes, y los resultados de los mismos: •

GALICIA: Del año 2006 al 2010 la Xunta de Galicia propone un Plan Estratégico para la seguridad vial cuyo objetivo consiste en la reducción de un 40 por ciento de los fallecidos entre 2005 y 2010. Hasta el año 2011, se ve la reducción de accidentes de tráfico en Galicia pero en el año 2012 vuelven a crecer progresivamente. Este incremento coincide con la ausencia de un nuevo plan estratégico desde 2012.

•

ASTURIAS: Se observa un aumento anual de los accidentes de tráfico en el Principado de Asturias. No disponen de Plan Estratégico de Actuación autonómico actualmente, sin embargo, del 2007 al 2010 en la ciudad de Oviedo se llevó a cabo un Plan Municipal de Seguridad Vial que se centraba principalmente en los atropellos en accidentes

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realizar un Plan de Seguridad Vial del 2011 al 2020 cuyo reto consiste en salvar las vidas que se pierden cada año en accidentes de circulación y prevenir, el importante número de lesionados graves que se producen anualmente en Aragón. Se observa un gran descenso en el número de accidentes desde dicho año hasta el año actual y se prevé que continúe disminuyendo.

•

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CATALUÑA: La Generalitat de Cataluña implanta en 1999 por primera vez un Plan Estratégico para la Seguridad Vial. Desde ese momento hasta el último Plan (2014-2020) cumple con los objetivos de reducción de accidentes establecidos en todos los planes exceptuando el Plan 2002 – 2004 (quedándose a las puertas). Actualmente se encuentran inmersos en el Plan Estratégico 2014 – 2020 cuyo objetivo es reducir el número de accidentes en un 50 por ciento al número de accidentes del año 2010. Se trata de una de las comunidades autónomas más activas en este tipo de políticas, con análisis posterior de resultados y puesta en marcha de acciones correctoras.

•

COMUNIDAD VALENCIANA: La Generalitat Valenciana ha ido realizando Planes Estratégicos en Seguridad Vial bianuales y esto, ha ayudado a la reducción de accidentes de tráfico. En el año 2010, finaliza el último Plan 2004 – 2010 que es el que continúa vigente actualmente. Se observa que los accidentes crecen gradualmente desde el año 2011.

•

MURCIA: En el 33 por ciento de los accidentes de la Región de Murcia, el alcohol está presente, por lo que el objetivo principal del Plan Estratégico de Seguridad Vial en Murcia consiste en disminuir la tasa de alcohol y drogas en personas al volante. El Plan actualmente se encuentra vigente y las sanciones han aumentado; aún así, los accidentes no solo no han disminuido en los últimos años, sino que han aumentado.

•

ANDALUCÍA: La Junta de Andalucía diseña el Plan MÁS CERCA (para la Mejora de la Accesibilidad, Seguridad Vial y Conservación En la Red de Carreteras de Andalucía), un Plan llevado a cabo entre los años 2004 – 2010 con horizonte en 2012.

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Su objetivo principal es, mejorar la accesibilidad y la Seguridad Vial y el confort de las carreteras. Se cumple el objetivo hasta el año 2012 aunque en el 2013 comienzan de nuevo a aumentar el número de accidentes.

•

EXTREMADURA: Se observa un descenso progresivo en los últimos años en el número de accidentes en Extremadura, sin embargo, no cuenta con ningún Plan Estratégico específico si no que los planes de salud de años anteriores, han incluido los accidentes de tráfico como una de sus prioridades.

•

CASTILLA-LA MANCHA: En el año 2003, se implanta en Castilla La Mancha un Plan Integral de Seguridad Vial por un convenio entre la Junta de Comunidades de Castilla la Mancha, el instituto Mapfre de Seguridad Vial y la Asociación Española de Carretera.

Además, se analizan los resultados para elaborar informes puntuales acerca de los tramos de concentración de accidentes y los tramos potencialmente peligrosos co-

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que sitúa a Madrid como la primera ciudad española con un plan de seguridad vial específico para los usuarios de estos vehículos. A su vez, aparece otro Plan de Seguridad Vial para el período 2012-2020 donde se vuelve a fijar el objetivo de reducir en un 50 por ciento las víctimas mortales por accidente de tráfico con respecto a las registradas en 2010. Hasta el año 2012, se fueron reduciendo el número de accidentes anualmente, pero en el año 2013 volvieron a subir superando la cifra del 2010.

rrespondientes a los periodos 2008 – 2012 y 2009 – 2013. Actualmente, no se dispone de ningún Plan Estratégico de Seguridad Vial en esta Comunidad Autónoma, aunque el número de accidentes se va reduciendo, año tras año.

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CASTILLA Y LEÓN: La Junta de Castilla y León junto con la Asociación Española de la Carretera, han creado un Plan Estratégico para la Seguridad Vial en Castilla y León que comprende los años del 2009 al 2012 cuyo objetivo principal consiste en acceder a la educación y a la formación vial para reducir la accidentalidad en todos los sectores de la población. Del año 2010 al 2012 se redujo el número de accidentes, pero en el año 2013, volvió a subir situándose únicamente un accidente por debajo del año 2010. Anteriormente se habían llevado a cabo diferentes planes estratégicos entre el 2004 y el 2008.

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ISLAS BALEARES: No tienen ningún Plan Estratégico autonómico actualmente. Se observa del año 2010 al 2013 un gran aumento del número de accidentes en las Islas Baleares.

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COMUNIDAD DE MADRID: En el año 2007, el Ayuntamiento de Madrid puso en marcha su Primer Plan de Seguridad Vial.

En 2010, se cumplía el objetivo de reducir en un 50 por ciento el número de víctimas mortales por accidentes de tráfico que se habían producido en el año 2000. Antes de alcanzar el objetivo, en 2009, se elabora el Plan Estratégico para la Seguridad Vial de Motocicletas y Ciclomotores 2009 – 2013

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ISLAS CANARIAS: Entre los años 2002 – 2003, se realizó un convenio entre el Cabildo Insular de la Palma y la Asociación Española de la Carretera para el Asesoramiento en Materia de Seguridad Vial (Plan Integral de Seguridad Vial en la Isla de la Palma), el objetivo de este convenio consistía en conseguir que en un futuro la Isla de la Palma tuviera una accidentalidad cero.

Por otro lado, las demás islas, no disponen de ningún Plan Estratégico. Se observa un aumento del año 2010 al 2013 en accidentes de tráfico en las Islas Canarias. Actualmente, se están llevando a cabo diferentes planes estratégicos a nivel provincial como la iniciativa del Cabildo de Lanzarote que trabaja en un nuevo Plan de Educación Vial 2016– 2030.

Como dato revelador de la relación directa de la realización de estas campañas, es que en los dos últimos años 2013-2014 ha incrementado un 10 por ciento el número de accidentes y un 9 por ciento el número de víctimas cuando en varias CCAA se ha dejado de realizar las campañas de concienciación.

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3. LA COBERTURA ECONÓMICA DE LA ATENCIÓN SANITARIA A LAS VÍCTIMAS DE ACCIDENTES DE TRÁFICO, NO PASA POR COBERTURA DE LA SANIDAD PÚBLICA, PASA POR LA COBERTURA ECONÓMICA DE LAS ASEGURADORAS

damente, que deben ser en primera instancia atendidas en urgencias, dado que ese parte será enviado al seguro.

Uno de los datos más desconocidos por las personas que sufren un accidente de tráfico es que la sanidad pública no cubre los gastos asistenciales del accidentado. Los gastos asistenciales derivados de cualquier accidente quedan cubiertos por los seguros de responsabilidad civil que todo propietario de automóvil está obligado a contratar en las compañías de seguros.

4. POR LO ANTERIOR, LA SANIDAD PRIVADA SE HA ESPECIALIZADO EN LOS ÚLTIMOS 20 AÑOS, CREANDO SERVICIOS ESPECÍFICOS DE ACCIDENTADOS EN LA MAYORÍA DE LAS CLÍNICAS PRIVADAS

Es importante destacar que el conductor no queda cubierto por este seguro, y para sufragar sus gastos médicos, deberá contar con la contratación de un seguro específico.

Posiblemente, un alto porcentaje de las mismas, necesiten asistencia para la rehabilitación de las secuelas físicas. Pero se debe saber que a día de hoy no se da cobertura de las secuelas psíquicas.

La sanidad privada ha evolucionado en estos últimos 20 años con la creación de las Unidades Especializadas de atención a las víctimas de tráfico, con una intención clara de adecuar los tratamientos y medios materiales y profesionales a este tipo de pacientes. Consiguiendo con esta especialización, mayor calidad y eficiencia asistencial por la vinculación multidisciplinar de médicos especializados y profesionales de salud para ayudarles y mejorar su rehabilitación y recuperación.

El hospital pionero en el desarrollo de este tipo de unidades fue el Hospital Nuestra Señora de Fátima, en Vigo, hace unos 20 años. Siendo el modelo del Hospital el que después, se ha ido extrapolando a otras entidades sanitarias.

A día de hoy, el 90 por ciento de las clínicas privadas tienen una unidad especializada de este tipo.

El accidentado tiene derecho a elegir en que centro quiere ser atendido, sea público o privado, hasta su completa recuperación. Después, será el centro sanitario el que reclame el importe al seguro.

Las tarifas que los seguros abonan por el tratamiento de los accidentados quedan recogidas en dos Convenios: entre la Asociación Empresarial del Seguro (UNESPA) y las entidades sanitarias públicas, y entre UNESPA y las entidades sanitarias privadas que se han adherido al mismo.

Alrededor del 90 por ciento de los heridos en 2014 fueron considerados heridos leves, hablamos de unas 110.000 personas aproxima-

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Además, estas unidades, facilitan los trámites administrativos derivados de un accidente de tráfico a los afectados, como son los temas burocráticos relacionados con los seguros. Estas unidades cuentan además, con médicos especializados y profesionales de otras disciplinas para ayudarles a su rehabilitación y recuperación.

5. A DÍA DE HOY, ESTA ESPECIALIZACIÓN ESTÁ EN PELIGRO Hemos detectado dos situaciones que ponen en peligro este modelo especializado de la sanidad privada.

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Primera. Observamos diferencias entre el coste de los tratamientos de atención sanitaria en la sanidad pública y la sanidad privada, llegando incluso a un 90 por ciento menos en la salud pública.

Entendemos que la sanidad pública está realizando una competencia desleal al diluir sus costes específicos de atención a los accidentados en el presupuesto global público.

Por esta vinculación a la regulación pública, también hemos detectado que la asistencia de rehabilitación que en estos casos precisa de una atención inmediata, para evitar agravar las secuelas, puede dilatarse su inicio entre 3 y 4 meses al tener que pasar por lista de espera.

Segunda. Observamos la aparición de las llamadas empresas “Gestoras de los lesionados”.

Entidades que no están adscritas al Convenio con UNESPA y que no tienen infraestructura clínica propia, ni se les reclama las acreditaciones que sí se solicitan a las clínicas privadas. Las mismas, han sido promovidas por las entidades aseguradoras, y por todo lo anterior, reducen la calidad y garantías asistenciales a la víctima del accidente de circulación para así, mejorar el coste de la asistencia a la aseguradora.

Estas dos líneas rojas planteadas, conllevan la necesidad de asumir nuevos compromisos y retos contra el fraude o la competencia desleal de precios. Para ello es necesario, una renovación del convenio que se ajuste a la realidad actual y se produzca una actualización de condiciones y tarifas que reduzcan las diferencias entre el ámbito púbico y privado.

6. ADEMÁS, HAY UNA GRAN OLVIDADA –LA ASISTENCIA PSICOLÓGICA– •

No tiene cobertura económica por parte de los seguros

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Gran riesgo de problemas de inserción laboral y personal

a los familiares de fallecidos en accidentes de tráfico. En esta línea, la Unidad de Accidentados de Tráfico de la DGT ha dado un gran paso, creando un acuerdo con el teléfono de la esperanza para poder atender psicológicamente vía telefónica y de manera gratuita a las víctimas.

Con el Nuevo Baremo de Indemnizaciones, se han producido algunos avances en este sentido, donde ya se reconoce esta necesidad de asistencia psicológica, sin embargo, esta no queda recogida de manera explícita en los convenios vigentes entre UNESPA y las entidades sanitarias públicas y privadas, y que esperamos sea incluido en las próximas revisiones dada la importancia y necesidad que demanda la sociedad.

La Ley 35/2015, de 22 de septiembre que entró en vigor el 1 de Enero de 2016, sobre el nuevo baremo de indemnizaciones, incluye además, la creación de una Comisión de Seguimiento para hacer propuestas desde los diferentes actores: asociaciones, expertos, abogados, DGT…. Y evitar así, que volvamos a tardar 20 años en conseguir cambios necesarios para las víctimas de accidentes de tráfico. En este sentido, en cuanto a la participación de actores, sí que se manifiesta la necesidad de una mayor participación de la sanidad pública y privada en este tipo de comisiones, siendo clave su conocimiento médico específico respecto a las necesidades médicas de los accidentados y el coste que esto implica.

Uno de los mayores retos de cara a las siguientes mejoras legales del baremo de indemnizaciones y las actualizaciones de los convenios, será conseguir que la valoración del daño psicológico y su tratamiento, reciban una importancia similar a los daños físicos de los accidentados.

Las secuelas o el impacto psicológico afecta no sólo a víctimas de heridos graves, sino a la mayoría de ellas, provocando situaciones complicadas o miedos a la hora de volver a conducir y enfrentarse a situaciones cotidianas.

Esta demanda social, ha sido asumida durante los últimos años por asociaciones y fundaciones, las cuales, prestan ayuda psicológica en las primeras fases, tanto a los accidentados como

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1 de marzo - 15 de marzo 2016

Fenin, AMETIC y SEIS presentan un documento para impulsar la transformación digital del sector sanitario La Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin), la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales (AMETIC) y la Sociedad Española de Informática de la Salud (SEIS) han elaborado un documento de consenso con 10 medidas dirigidas a impulsar la transformación digital del sector salud. Representantes de las tres entidades lo han presentado en la mesa “Hacia la transformación digital del Sector Salud” celebrada en el XIX Congreso de Informática de la Salud: Infors@alud que, bajo el lema “Atención integral: Las TIC en la coordinación entre los sistemas social y sanitario”, se ha celebrado en Madrid.

El Sistema Nacional de Salud (SNS) tiene en la transformación digital uno de los retos que debe

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cumplir para lograr servicios mejores, más eficientes y que den respuesta a las necesidades actuales de los pacientes. Necesidades que están marcadas por el incremento de la cronicidad, el envejecimiento de la población, el cambio de rol de los pacientes en la gestión de su salud o el acceso a las redes sociales y la tecnología móvil, factores todos que exigen un renovado impulso en la transformación del sistema. Sin embargo, a diferencia de otros países de nuestro entorno, España carece aún de una hoja de ruta, con voluntad política, que defina y planifique la implementación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) en el SNS. Con esa finalidad, el documento de Fenin, AMETIC y SEIS plantea una decena de medidas, detallando las acciones que para implementar cada una de ellas deberían acometerse y una serie de recomendaciones. El primer paso es la definición de una estrategia nacional de salud digital liderada por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. “Algunas comunidades autónomas (CCAA) disponen de algún tipo de plan, pero vemos necesario que haya un liderazgo político, que esté en condiciones

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de ejercer la coordinación sobre los distintos actores implicados y marcar la visión y la dirección del proceso”, asegura Luis Javier Bonilla, vicepresidente del sector e-Health de Fenin.

Las Tecnologías de la información y las Comunicaciones (TIC) han transformado a lo largo de los últimos años nuestra sociedad, conformando un escenario en el que los ciudadanos tienen nuevos hábitos y utilizan cada vez más los denominados servicios digitales, en su ocio, en su relación con las empresas y también con el sistema de salud.

“En este nuevo escenario el Sistema Nacional de Salud debe ser capaz de adaptarse a estas nuevas demandas, asignando los recursos económicos necesarios, proporcionado información y servicios de salud digitales, a través de distintos canales, lo que facilitará nuevas formas de relación entre los pacientes y los profesionales sanitarios, sin perjuicio de las garantías de seguridad, lo que sin duda contri-

buirá a hacer sostenible el sistema sanitario”, según manifiesta Miguel Ángel Montero, coordinador del Grupo de e-salud de AMETIC. Por su parte, Francisco José Martínez del Cerro, delegado de relaciones con la industria de la SEIS, destaca que “es un hito que las dos patronales con intereses en la tecnología para la salud y una Sociedad científica hayan trabajado conjuntamente para identificar 10 medidas que impulsen la innovación de nuestro sector, con la visión de las necesidades reales de las organizaciones sanitarias, de los profesionales y el conocimiento de la industria para facilitarnos la tecnología disponible".

Las propuestas de Fenin, AMETIC y SEIS contemplan en todo momento las necesidades actuales de salud. De hecho, destacan entre sus medidas la importancia de orientar el sistema hacia la cronicidad e impulsar el modelo de continuidad asistencial.

El Hospital San Rafael de Madrid recibe el Sello de Excelencia Europea EFQM 500+ El Club Excelencia en Gestión (CEG) ha hecho entrega recientemente al Hospital San Rafael de Madrid, del Sello de Excelencia Europea 500+, tras haber superado con éxito el proceso de evaluación externea por parte de la entidad certificadora Bureau Veritas.

Esta es la máxima distinción que conceden el Club Excelencia en Gestión y la EFQM (European Foundation for Quality Management) a la excelencia de las organizaciones, siendo solo 65 las organizaciones que en España cuentan con este distintivo.

Para lograr este reconocimiento, el Hospital San Rafael ha contado con una dirección comprometida e implicada con la mejora de enfoques de acuerdo con los criterios del Modelo EFQM (gestión, liderazgo, personas, estrategia, recursos y procesos), así como con unos profesionales que diariamente desarrollan su labor en este centro, colaborando en la organización del trabajo y en la gestión de los recursos, buscando el crecimiento profesional y la satisfacción del cliente, así como un impacto positivo en la sociedad.

Como fortalezas a destacar del informe de evaluación se encuentran, entre otras, los excelentes resultados de satisfacción de pacientes; el desarrollo de diferentes proyectos para mejorar la experiencia del cliente (humanización, obra social…); resultados sostenidos de satisfacción del personal, o la implementación de nuevos servicios gestionados por proyectos y tecnología de última generación (modelo obstétrico diferenciador e integral, robot Da Vinci,…).

Momento de la entrega del Sello de Excelencia Europea EFQM 500+ al Hospital San Rafael.

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El IDIS presenta el informe "Sanidad privada, aportando valor: Análisis de la situación 2016" Vivimos en un presente que anuncia un futuro plagado de cambios en el ámbito social, económico y en el modelo industrial que debe contribuir a que nuestro país sea más competitivo liderando la sociedad del conocimiento y la información; es decir, un futuro en el que nuestro sistema sanitario debe trabajar al unísono para garantizar la asistencia sanitaria a toda la población con mayores estándares y cánones de calidad, seguridad y resultados. Para Adolfo Fernández-Valmayor, presidente del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS), “la sanidad privada conforma una parte más que relevante de la solución a este problema, ya que contribuye de manera muy significativa a la sostenibilidad del sistema y a la consecución de objetivos fundamentales para la Sanidad como son la equidad, la sostenibilidad, la accesibilidad y la calidad en la atención sanitaria”. Así lo muestra también el Informe “Sanidad privada, aportando valor: Análisis de la situación 2016” desarrollado por IDIS, cuyos resultados se han presentado en Madrid.

“Las cifras y datos de este nuevo informe anual presentan una realidad que debe ser tenida muy en cuenta, y que está representada por más de 9 millones de usuarios de una sanidad privada que compite en términos de igualdad con la provisión pública; que presume de eficiencia contrastada en sus datos; y que cuenta con capacidades tecnológicas, estructurales y humanas que contribu-

yen al desarrollo económico y social de nuestro país”, tal y como asegura Luis Mayero, secretario general del IDIS. Asimismo, considera que “disponemos de un sistema sanitario que es único con una doble provisión y aseguramiento y entre todos debemos ser capaces de establecer las sinergias necesarias para evitar las ineficiencias e insuficiencias que generan las redundancias y duplicidades de nuestro sistema sanitario”.

El análisis global de la aportación de los datos del Informe muestra que el sector sanitario privado representa un elevado peso en el sector productivo español: sumando el gasto de conciertos con el gasto sanitario privado se alcanzan los 33.797 millones de euros, lo que supone el 3,2 del PIB. Asimismo, los 7,4 millones de asegurados (excluyendo los mutualistas) contribuyen a la descarga y el ahorro del sistema público. Las estimaciones indican que el ahorro generado por el seguro privado se situaría entre 1.091 euros al año (si el paciente usa exclusivamente el sistema privado) y 566 euros (si el ciudadano realiza un uso mixto de la Sanidad, consumiendo recursos públicos y privados). Manuel Vilches, director general de IDIS, explica que “si se tiene en cuenta el número de asegurados existentes en España, el ahorro total generado al Sistema Nacional de Salud se estima entre 4.204 millones de euros y 8.103 millones de euros, en función del uso que hagan de la sanidad pública”. Pese a la crisis económica, el sector asegurador ha logrado mantener tasas de crecimiento positivas en los últimos años. El crecimiento del volumen de primas en 2015 respecto a 2014 es del 3,5 por ciento (datos provisionales de ICEA), lo que supone un volumen de primas de 7.132 millones de euros. En relación a la penetración del seguro privado, en el Informe se observa que en las CCAA donde ésta es más alta (Madrid, Cataluña y Baleares) disponen de un menor presupuesto sanitario público per cápita.

De izda. a dcha.: Luis Mayero, Adolfo Fernández-Valmayor y Manuel Vilches.

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Este estudio muestra también cómo la actividad asumida por la sanidad privada en relación a la actividad sanitaria global es, año tras año, cada vez más relevante. En concreto, en el año 2013, los hospitales privados llevaron a cabo el 29 por ciento de las intervenciones quirúrgicas, registraron el 23 por ciento de las altas y atendieron el 22 por ciento de las urgencias de todo el territorio nacional.

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Infarma Madrid 2016 cumple objetivos con las cifras más altas de participación

Infarma Madrid 2016 ya ha cerrado las puertas de la edición más participativa de las celebradas hasta la fecha. El Congreso y Salón farmacéutico que organizan cada año los colegios oficiales de farmacéuticos de Madrid y Barcelona, alternando su sede entre las dos ciudades, ha superado en un 15 por ciento la participación registrada en la cita celebrada en la capital en 2014, según las cifras facilitadas por la organización.

El certamen ferial ha logrado atraer a 29.726 visitantes profesionales durante los tres días de Feria, de los que 3.250 son congresistas, 14.260 farmacéuticos y 12.216 profesionales de los sectores de Farmacia e Industria. Asimismo se ha conseguido un nuevo récord de espacio ferial en Ifema al contratar 26.000 metros cuadrados, así como de expositores, con una cifra de 350 empresas y laboratorios presentes que han visto aumentadas las operaciones comerciales durante Infarma, lo que demuestra su utilidad y el dinamismo y la pujanza del sector.

Durante el acto de clausura, que contó con la presencia del viceconsejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Manuel Molina, y los presidentes del Consejo General de Colegios Oficiales Farmacéuticos, Jesús Aguilar, y de los colegios de farmacéuticos de Madrid y Barcelona, Luis González y Jordi Dalmases, respectivamente, todos los participantes resaltaron el éxito de la edición celebrada en Madrid y reconocieron Infarma como el foro farmacéutico de referencia en España.

El presidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid (COFM), Luis González Díez, agradeció la alta participación de las empresas del sector, así como todas las iniciativas desplegadas a lo largo de un Congreso que ha celebrado más de 70 conferencias y mesas redondas en torno a los retos de la farmacia.

En su opinión, estas experiencias demuestran

“el compromiso de la profesión con la salud de una población cada vez más envejecida, crónica y dependiente, pero también de unos ciudadanos que cada vez más se preocupan por su bienestar y buscan consejo profesional en la farmacia”. Luis González Díez puso también de relieve la implicación del Gobierno madrileño con la farmacia al firmar un Convenio para poner en marcha nuevos servicios de prevención, protección y promoción de la salud a través de la farmacia, un acuerdo que marca el camino “para buscar con la Administración los medios para concertar y remunerar los nuevos servicios que abran una nueva vía de ingresos complementaria y estable al sector”, subrayó.

Por su parte, el presidente del Colegio de Barcelona expresó su satisfacción y agradecimiento por el desarrollo del Congreso y “la utilidad de esta iniciativa compartida que es Infarma”. Jordi de Dalmases aprovechó el acto para reclamar una vez más el pago a tiempo de las recetas en Cataluña y en otras comunidades, “una nueva enfermedad crónica que arrastra la farmacia que es una injusticia que clama al cielo”.

Jesús Aguilar también destacó el éxito de esta edición de Infarma, “un referente para todo el sector farmacéutico que demuestra la vitalidad de la oficina de farmacia”, apuntó. El presidente del Consejo aludió al camino que el sector está abriendo hacia una farmacia más asistencial, con ejemplos como el Convenio suscrito por el Colegio de Madrid con el Gobierno regional.

Por último, el viceconsejero de Sanidad subrayó que Infarma se ha convertido “en un referente nacional e internacional y un punto de encuentro anual del sector”. Manuel Molina resaltó la capacidad de unir esfuerzos de los dos colegios, “un magnífico ejemplo de colaboración que debe ser destacado siempre pero más en las actuales circunstancias”.

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AMA sitúa su seguro de automóvil entre los tres mejores del Índice Stiga El seguro de automóvil de AMA, la Mutua de los Profesionales Sanitarios, figura entre los tres mejores del sector español, según el Índice Stiga 2015 de Experiencia de cliente (ISCX).

Por precio de su seguro de coche, AMA ocupó la segunda mejor posición del ISCX 2015, considerado estudio independiente de referencia en España sobre calidad percibida, fidelidad, prescripción y compromiso de las marcas.

ras analizadas. Por calidad del servicio obtuvo el cuarto lugar, y el sexto puesto por imagen.

El ISCX es la encuesta independiente de referencia en España sobre calidad percibida, fidelidad y prescripción de distintos productos de gran consumo, entre ellos los seguros de automóvil. El estudio de 2015 incluyó más de 16.000 encuestas telefónicas sobre 300 empresas repartidas en 16 subsectores de actividad.

Índice Stiga de Experiencia de Cliente Informe Nacional sep 2015

AMA, obtuvo 31,91 puntos en el ISCX global, que le sitúan en el tercer puesto de un escalón formado por las catorce mejores aseguradoras españolas. Por precio, el seguro de coche de AMA obtuvo una puntuación de 77,87, la segunda de las catorce aseguradowww.stigacx.com

© STIGA 2015

ENCUESTA:

¿Cree que existen verdaderos expertos en la gestión sanitaria dentro de las direcciones de los distintos partidos políticos?

65%

No,porque la tradición nos enseña que los responsables de gestión han sido elegidos a dedo, sin pensar en su formación real

32%

No,porque sólo les preocupa

3% 46

el criterio de gestión con términos economistas, sin considerar al paciente

Sí,porque las nuevas

generaciones están rompiendo moldes anteriores

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Según los resultados de la última encuesta de New Medical Economics, la mayoría de los participantes han manifestado que no existen verdaderos expertos en la gestión sanitaria dentro de las direcciones de los distintos partidos políticos porque la tradición nos enseña que los responsables de gestión han sido elegidos a dedo. Una parte importante de los encuestados cree que tampoco existen verdaderos expertos en gestión sanitaria en los partidos políticos porque sólo les preocupa el criterio de gestión con términos economicistas, sin tener en cuenta al paciente. Por el contrario, el 3 por ciento considera que sí existen estos profesionales porque las nuevas generaciones están rompiendo moldes anteriores.

Cuando se hace bien, hay que reconocerlo

Excelencia en Calidad Asistencial

Cada vez son más Abierto el plazo 3ª convocatoria

Información y autoevaluación en la web.

Ya están disponibles los resultados de la II Convocatoria de la Acreditación QH. Se siguen sumando organizaciones sanitarias reconocidas por su nivel de Excelencia en Calidad Asistencial. Conózcalas: www.acreditacionqh.com La Acreditación QH reconoce a las organizaciones sanitarias: Que se preocupan de forma extraordinaria por la calidad en la atención a sus pacientes.

Que se esfuerzan en implantar un sistema de calidad progresivo y continuado en el tiempo.

Que gestionan adecuadamente sus procesos y disponen de certificaciones oficiales que lo avalan.

con la colaboración de

NOMBRAMIENTOS En Andalucía, Emiliano Nuevo ha sido nombrado Director Gerente de los hospitales Regional y Virgen de la Victoria de Málaga, y José Luis Salcedo es el nuevo Director Gerente del Complejo Hospitalario de Jaén.

En Cataluña, Candela

Calle es la nueva Directora del Instituto Catalán de Salud; Roger Pla es ahora el Gerente de la región sanitaria de Camp de Tarragona; Ismael Piñas, ha sido designado nuevo Gerente de la región sanitaria de Terres d’Ebre; y Jordi Cortada ha sido nombrado

Gerente de la región sanitaria de Lérida, Alto Pirineo y Arán.

En Galicia, Mar

Vélez ha sido nombrada Directora Asistencial del Hospital Domínguez de Ponte-

vedra perteneciente al Grupo Hospitalario Quirón Salud.

En las Islas Canarias,

Ángel Luis Castilla ha tomado posesión como Presidente del Ins-

tituto Canario de Hemodonación.

En las Islas Baleares,

Benito Prósper es el nuevo Director General de Planificación, Evalua-

ción y Farmacia de esta comunidad En Madrid,

Julio Mayol ha sido nombrado Director Médico del Hospital Clínico San Carlos.

En Murcia, Isabel

Tovar ha sido designada Presidenta del Colegio de Farmacéuticos de dicha

comunidad.

En Zaragoza,

Ramón Jordán ha sido reelegido Presidente del Colegio de Farmacéuticos.

En el ámbito de la biotecnología cabe destacar los siguientes nombramientos: Guillermo

Castillo ha sido nombrado Director General y Consejero Delegado de Ipsen en Iberia; Ion Arocena es ahora el Director General de ASEBIO; y Michael Karsta ha sido designado nuevo Director General en Iberia de Dräger.

Concepción Serrano ha sido nombrada Directora de Relaciones Internacionales y acceso al mercado de Pfizer, y MSD ha nombrado a Beatriz Martín-Luquero nueva Directora Ejecutiva de Recursos Humanos para España y Portugal.

Para finalizar, en el sector farmacéutico,

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Cofares gana un 1,5% más en 2015 El beneficio consolidado antes de impuestos de Cofares se ha incrementado un 1,5 por ciento (200.000 euros más) en el último año, al pasar de 13,1 millones de euros en 2014 a 13,3 millones de euros en 2015, tal y como ha puesto sobre la mesa su director general, Martín Pérez Segado en la presentación oficial de los resultados del grupo en la Cámara de Comercio de Madrid.

En el último ejercicio, Cofares ha tenido una mayor cuota de mercado nacional en la industria del medicamento. De hecho, su penetración en este sector es ya del 25,83 por ciento, o lo que es lo mismo, un 1,3 por ciento más que en 2014. “Es el mayor incremento de penetración de mercado que hemos tenido nunca en Cofares”, ha destacado el director general. Asimismo, la cifra de negocio de la compañía que preside Carlos González Bosch ha crecido un 2,8 por ciento entre ambos años, hasta situarse en 2.727 millones de euros en 2015.

Por otro lado, el Ebitda generado por el grupo (es decir, el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) ha alcanzado la cifra de 38,7 millones de euros, aumentando un 5,7 por ciento respecto al año anterior, cuando fue de 36,6 millones de euros. Respecto a los recursos generados (Ebidta menos provisiones por deterioro) han sido de 49 millones de euros en 2015, incrementándose un 7,2 por ciento en comparación con 2014, cuando solo fue de 45,7 millones.

Las cifras positivas también se reflejan en otros parámetros publicados por la entidad. El capital cooperativo de Cofares ha crecido un 2,8 por ciento en 2015; su patrimonio neto, un 5,7 por ciento; sus inversiones activos, un 26,6 por ciento; sus recursos generados, un 7,2 por ciento; y su dotación por deterioro de fallidos, un 13,2 por ciento.

Los logros alcanzados por la compañía, indica Cofares, han sido posibles gracias a dos de sus principales activos. Por un lado, al aumento del número en 106 de los socios farmacéuticos, hasta congregar a 10.206 en total y, por otro, a un equipo compuesto por 2.426 empleados, que han logrado que el número de pedidos a farmacias crezca un 7 por ciento.

“Los datos económicos de Cofares correspondientes a 2015 mantienen la tendencia alcista iniciada en años anteriores, resultado del incremento de la cifra de negocios, la optimización de los gastos de gestión y del apoyo y confianza de los principales partners en el desarrollo de nuestra actividad, los socios, los laboratorios y las entidades financieras”, indica el grupo. “En este contexto, Cofares ha realizado un importante esfuerzo para adaptarse a un entorno macroeconómico complejo, caracterizado por una disminución de los precios de los medicamentos y un mercado que se ha ido estabilizando gradualmente”.

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Economía

Sanitas ingresa 2.514 millones en 2015, un 9% más

El Grupo Sanitas ha ingresado 2.514,5 millones de euros en el último año en España y Chile, lo que supone un 9 por ciento más.

Este incremento de la compañía que dirige Iñaki Ereño se debe al buen funcionamiento de sus negocios en el sector asegurador, en el hospitalario, en el dental y en la atención a mayores, tal y como ha informado la propia compañía aseguradora.

Asimismo, la cartera de clientes de la entidad ha crecido un 6 por ciento, hasta llegar a 5,2 millones de personas en 2015. En cuanto al beneficio de explotación, esta cifra alcanza los 96,6 millones de euros en el último año (-40 por ciento) debido al ajuste realizado por las peores perspectivas del negocio de los hospitales de colaboración público-privada. Sin contar con el impacto de los centros hospitalarios públicos gestionados por Sanitas en 2014 y 2015, este resultado es un 4 por ciento superior al ejercicio anterior, hasta los 168,3 millones de euros.

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En referencia a su negocio dental, la compañía ha terminado su plan de expansión con la apertura de ocho nuevas clínicas, por lo que cuenta con 180 centros repartidos por toda España y supera el millón de asegurados dentales.

En cuanto a la atención a mayores, Sanitas ha registrado un récord de ocupación media del 95,7 por ciento, lo que supone cuidar a más de 9.000 personas durante el año, a través de sus 40 centros residenciales y sus tres centros de día.

Otro dato que evidencia el buen funcionamiento del negocio de Sanitas es la creación de empleo por parte de la entidad de Ereño. La aseguradora ha generado, en el último año, 307 nuevos puestos de trabajo en España, hasta llegar a tener 17.800 empleados, tanto en el país como en Chile. Además, desde el inicio de la crisis en 2008, Sanitas ha sido capaz de prácticamente doblar su plantilla en España y pasar de los 5.285 trabajadores hasta los 10.114 empleados.

Derecho Sanitario

La responsabilidad en la omisión del deber de socorro María fernández de sevilla

TRIBUNAL SUPREMO. SALA DE LO PENAL SENTENCIA Nº 648/2015 22 DE OCTUBRE DE 2015

HECHOS PROBADOS En la madrugada del 12 de Febrero de 2008, Don J. se encontraba en su domicilio, en compañía de su esposa, comenzó a sentir malestar y por ello decidió acudir al Hospital V.A. de su localidad. Durante dicho trayecto, y mientras conducía, Don J., perdió el conocimiento, y se desvaneció, colisionando con otro vehículo que se encontraba estacionado frente a la puerta principal del citado hospital. Ante la gravedad de la situación, la esposa de Don J. salió del coche pidiendo auxilio, percatándose unos vecinos de lo ocurrido, y avisando a la Guardia Civil que se personó en el lugar de los hechos.

Ante la gravedad de la situación, el estado de inconsciencia que presentaba la víctima, y la necesidad de que recibiera inmediata asistencia sanitaria, los agentes de la Guardia Civil acudieron al servicio de urgencias del hospital, solicitaron asistencia médica urgente, e informaron a los facultativos que estaban de guardia de que el enfermo se encontraba inconsciente en una calle anexa. El acusado, Don E., se negó a salir del Hospital, alegó que no podía abandonar el recinto hospitalario para atender a nadie, e indicó a los Guardias Civiles que debían llamar al servicio de emergencias 112.

Pese a las insistencias de los agentes que incluso se ofrecieron a llevar al facultativo en su

vehículo oficial al lugar donde se encontraba el paciente, E., se negó en repetidas ocasiones, e insistió en que no abandonaría el Hospital. El propio acusado llamó al servicio de emergencias 112, aconsejándole el médico de dicho servicio que saliera del recinto hospitalario para valorar al paciente.

Agentes de la Policía Local acudieron al servicio de la UVI móvil con el fin de agilizar su llegada al lugar de los hechos. Dicha unidad se desplazó inmediatamente, y atendieron al paciente que se encontraba en situación de parada cardio-respiratoria, intentando reanimarle sin éxito, falleciendo a la media hora.

FALLO Tanto la Audiencia Provincial como el TSJ condenaron al facultativo como autor de un delito de omisión del deber de socorro.

Se indemnizó a los padres de la víctima con la cantidad de 20.000 € para cada uno de ellos y a su esposa y a la hija de ambos en 30.000 € a cada una, por el daño moral causado.

La defensa del facultativo, presentó ante el Tribunal Supremo recurso de Casación basándose en la aplicación indebida de los arts. 195 y

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Derecho Sanitario

196 del Código Penal y el error en la valoración de la prueba. La sala de lo Penal del TS desestima el recurso presentado y confirma la condena por omisión del deber de socorro al considerar que concurren los requisitos del tipo básico del art. 195 del Código Penal y de la denegación de asistencia sanitaria del art. 196 del Código Penal.

COMENTARIO Los motivos fundamentales en los que basa la casación la representación del acusado son si ha habido una prueba de cargo suficiente en cuanto a todos los elementos esenciales del delito, si la prueba constitucionalmente obtenida no es lesiva de otros derechos fundamentales, que dicha prueba hubiera sido legalmente practicada, respetando todas las garantías en la práctica de la misma, y que ésta haya sido racionalmente valorada permitiendo así analizar y revisar en profundidad la sentencia de instancia.

No obstante resulta difícil probar, como así intenta la defensa del médico, que el paciente falleciera en el tiempo en que los agentes acudieron a avisar al facultativo para su atención y que por tanto, fuera inútil cualquier actuación médica, eliminando así la posible relación de causalidad entre la asistencia omitida y el trágico desenlace.

La omisión también puede ser conducta generadora de responsabilidad pudiendo considerarse incluidos aquellos comportamientos que un sujeto no ha llevado a cabo aun teniendo la posibilidad de hacerlo. Desde el punto de vista civil, y sin perjuicio de la responsabilidad penal en su caso, el médico o cualquier facultativo debe responder de la omisión producida en una situación en que existía un previo deber de obrar, pues si se hubiera realizado la acción omitida, se habría evitado el resultado dañoso. Dicho deber de obrar puede entrar en contradicción con otros deberes, y por tanto debe configurarse adecuadamente la relación, ponderando los deberes a la hora de valorar la reparación que puede exigírsele.

En el caso que nos ocupa, quedó claramente demostrado que el facultativo denegó el auxilio necesario a una persona que se encontraba a escasos cincuenta metros del centro médico donde el acusado desempeñaba sus funciones, y donde la única justificación posible que cabía para no atender a la víctima, y por tanto no podérsele exigir otra conducta, hubiera sido que en el momento que fue requerido por los agentes, se hubiera encontrado atendiendo a otro paciente en el hospital, y por ello se hubiera visto imposibilitado para abandonar su puesto de trabajo.

Para que surja tanto responsabilidad civil como responsabilidad penal, debe mediar entre la acción y el resultado una relación de causalidad inmediata que constituya causa eficiente que, de no haber existido, el resultado no se hubiera producido.

Letrada del despacho fernández de sevilla Para contactar: sevillamfs@gmail.com

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Sanidad Autonómica Islas Baleares

Expertos debaten en el Comib sobre el reto de adherencia al tratamiento

El Collegi de Metges acogió la jornada “La Adherencia al tratamiento: Todo un reto” organizada por la Fundación Ad Qualitatem en colaboración con la Conselleria de Salut, SEDISA y AMGEN. En el acto se planteó el impacto que supone la falta de seguimiento del tratamiento farmacológico por parte del paciente, tanto para su propio bienestar, como para el sistema de salud, así como las consecuencias y las posibles soluciones.

La sesión, que fue emitida por videoconferencia en las sedes colegiales de Menorca e Ibiza, fue inaugurada por el vicepresidente del Colegio Oficial de Médicos de las Islas Baleares (Comib), Josep Estelrich, y por el director general del IBSalut, Juli Fuster, quien remarcó que “la falta de adherencia supone un aumento en las complicaciones en el tratamiento, además de un incremento notable del gasto sanitario”.

Una decena de expertos en farmacología y otras especialidades hablaron sobre el relevante impacto que tiene este proceso sobre la salud, dado que “alrededor del 50 por ciento de los pacientes no siguen el tratamiento adecuadamente, o bien no retiran la medicación, se la olvidan en algún momento o la dejan de tomar antes de concluir el tratamiento”, afirmaba la doctora Cristina Carbonell,

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médico de familia del Centro de Salut Via Roma de Barcelona.

Esta falta de adherencia al tratamiento, coinciden los especialistas, se traduce en recaídas más intensas, efectos adversos y un mayor riesgo de dependencia, toxicidad y posibles accidentes. Entre las posibles causas, además del olvido, se encuentran el desconocimiento y la falta de interés por parte del paciente. Por ello, los profesionales coinciden en que es preciso fomentar la comunicación y la formación del paciente para que se implique y cumpla con el tratamiento.

El presidente del Comib, el Dr. Antoni Bennasar, fue el encargado de clausurar el acto, acompañado por la consellera de Salut, Patricia Gómez, quien apuntó que “la adherencia al tratamiento es un reto tanto para profesionales como para políticos, ya que supone un 8 por cientodel gasto sanitario” y finalizó su discurso con la conclusión de que “es preciso cambiar la forma de atender a las personas e invertir el tiempo para garantizar que el paciente entiende el tratamiento”.

De izda. a dcha.: Joaquín Estévez, secretario general técnico de la Fundación Ad Qualitatem; Antoni Bennasar, presidente del Colegio de Médicos de Baleares; Patricia Gómez i Pcard, consejera de Salud de Baleares; y Josep Estelrich, vicepresidente del Colegio.

Sanidad Autonómica

Extremadura

PLVS

VLTRA

Los presupuestos del SES para 2016 destinan 96 millones de euros más a las recetas farmacéuticas

El 55 por ciento de los 1.534 millones de euros del presupuesto del Servicio Extremeño de Salud para 2016 se destina al funcionamiento de los 13 hospitales que integran la atención especializada, donde anualmente se atienden 695.000 estancias, 90.000 intervenciones quirúrgicas y 1.700.000 consultas y cerca de medio millón de urgencias. Esta partida cuenta con 827 millones de euros, 53 más que en 2015.

“la ausencia de un mantenimiento adecuado de las instalaciones y el equipamiento”.

Otro elemento destacado de los presupuestos del SES para 2016 es el destinado a las recetas farmacéuticas, que crece en 96 millones de euros, ya que en 2015 hay un “déficit de presupuestación equivalente a tres meses” y “ha debido ser corregido para que haya una dotación suficiente para garantizar la prestación farmacéutica durante todo 2016”. La previsión es que en 2016 se prescriban 26 millones de recetas médicas. Crece también el importe destinado a las reclamaciones por intereses de demoras por el incumplimiento de los plazos de pago a proveedores, ya que al cierre de 2015 Extremadura, junto a Aragón, ha sido la Comunidad Autónoma con mayor demora en el pago a proveedores.

Son los datos que ha dado el director general del Planificación Económica del SES, Federico Delgado, durante las comparecencias de altos cargos en la Asamblea de Extremadura para informar de los PGEX 2016. El presupuesto del SES es un 12,72 por ciento mayor que el de 2015.

Delgado ha manifestado el compromiso de la Junta de Extremadura con la sostenibilidad del sistema de salud extremeño, que ha estado “comprometida” durante la pasada legislatura. Por ello, se ha marcado como objetivo del SES “recuperar la garantía de acceso a las prestaciones sanitarias de forma universal y gratuita”.

El responsable económico del SES también ha resaltado el incremento de un 15,73 por ciento para gastos de mantenimiento y reparaciones, justificado por el “precario estado” en el que se encuentran las instalaciones de hospitales y centros de salud, debido a

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Sanidad Autonómica

Galicia

Atos crea el Laboratorio de Seguridad de la Información para el Servicio Gallego de Salud

En el marco de Inforsalud 2016, Atos ha presentado el Laboratorio de Seguridad de la Información creado para el Servicio Gallego de Salud (SERGAS), que da una respuesta integral a la gestión de la seguridad de la información en el sector sanitario. Un sector que ofrece una gran complejidad, derivada del gran volumen de datos manejados, de su carácter extremadamente sensible y de sus elevados requerimientos de disponibilidad, integridad y confidencialidad, además del cumplimiento del marco regulatorio.

El proyecto de Atos ha permitido al Sergas agrupar una serie de servicios y contenidos en un Laboratorio de Seguridad de la Información que se ha convertido en una referencia dentro del sector sanitario. Con él, el Sergas ha elevado su nivel de seguridad y también la percepción, por parte de sus usuarios, de que su información es manejada con las máximas garantías de seguridad. Además, permite al Sergas un conocimiento preciso del estado de su seguridad, mediante un Cuadro de Mandos de Seguridad. Además, se ha establecido un Ser-

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vicio CERT homologado por la Universidad de Carnegie Mellon.

La solución de Atos contempla diferentes ámbitos de actividad como la elaboración de una metodología de seguridad de la información sanitaria, guías técnicas de seguridad, los contenidos del portal de seguridad de la información del Servizo Galego de Saúde, la elaboración de un catálogo de material formativo en el campo de la seguridad de la información y la protección de datos en el entorno sanitario y un centro de respuesta ante incidentes de seguridad de la información en el ámbito sanitario.

La metodología desarrollada contempla la gestión de incidentes de seguridad, de acuerdo con el principio básico de “Prevención, reacción y recuperación”, y establece una arquitectura técnica de seguridad que facilita una estrategia coordinada e integrada de las líneas de defensa frente a las amenazas. En paralelo, se ha creado un cuadro de mando de seguridad, que permite evaluar la eficacia del sistema de gestión de la seguridad implantado. La metodología contempla también la revisión independiente de la seguridad, con el objetivo de disponer de información fiable y útil para la mejora de la seguridad de la organización, y la gestión de riesgos que incluye el soporte documental actualizado.

Biblioteca Humaniza con tiza El Hospital San Rafael de la Orden de San Juan de Dios en Madrid ha acogido recientemente la presentación del libro ‘Humaniza con tiza’, una obra que recoge las vivencias más destacadas de los niños ingresados en el centro a través de sus dibujos.

Se trata de un libro editado por el hospital y en el que se incluyen los dibujos que realizan los niños en las pizarras instaladas en

Política y evaluación de los medicamentos hospitalarios Encontrar el equilibrio entre el acceso a la innovación farmacológica y la garantía de sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud (SNS) plantea varios interrogantes a los gestores sanitarios y pone de manifiesto la necesidad de una reflexión profunda en el modelo sanitario español.

Ante esta situación, la Fundación Gaspar Casal, en colaboración con TEVA, ha elaborado el libro Política y evaluación de los medicamentos hospitalarios, cuyos capítulos hacen un repaso

las puertas de sus habitaciones durante su estancia hospitalaria. El presidente de la ONCE y su Fundación, Miguel Carballeda, ha sido el encargado de realizar el prólogo.

“Expresan sus sentimientos e inquietudes durante su ingreso en el centro sanitario, haciendo el entorno hospitalario más cercano a su hogar“, han recogido desde el hospital. acerca de los informes de posicionamiento terapéuticos, los acuerdos de riesgo compartido, la adherencia a los tratamientos y el impacto económico de las distintas opciones sobre el bienestar social. Según Rafael Borrás, director de comunicación y relaciones institucionales del grupo TEVA España, “el presente documento, elaborado por profesionales de primer nivel, nos ayuda a reflexionar sobre la necesidad de hacer un sistema sanitario sostenible capaz de aprovechar al máximo los recursos existentes pero bajo parámetros de alta cobertura, calidad y eficiencia”.

Según describe el libro, “muchas de las nuevas cronicidades son tratadas con nuevos fármacos (oncológicos, biológicos, antivirales, huérfanos, etcétera) que son dispensados desde los servicios de farmacia hospitalaria, por lo cual el farmacéutico hospitalario se configura como un actor clave para incidir sobre la adherencia en este tipo de pacientes.

Además, el libro indica una serie de recomendaciones para reducir los problemas de adherencia, “siendo aconsejable eliminar o reducir algunos copagos, identificar pacientes no-adherentes mediante los sistemas de prescripción electrónica y realizar tratamientos directamente observados”.

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