Nº 29 - New Medical Economics

Medical Economics

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Gestión profesional. Atención al paciente

Nº29

30 de marzo 2016

Hacia la transformación digital del sector salud

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medidas para su impulso

Introducción a la historia de los hospitales (Pág. 09)

El nuevo mapa sanitario.

Entrevista al Consejero de Salud de Andalucía, Aquilino Alonso.

(Pág.23)

CONSEJO EDITORIAL Abarca Buján, Benjamín Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia Abarca Campal, Juan Consejero delegado, grupo HM Hospitales Abarca Cidón, Juan Director General de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Consejero Instituto de Salud Carlos III Basora Gallisà, Josep Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud González Jurado, Máximo Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Gutiérrez Fuentes, José Antonio Consejero honorario, Fundación Lilly Gutiérrez Sánchez, Alipio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN)

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Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martín del Castillo, José María Farmacéutico y abogado Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Matesanz Acedos, Rafael Coordinador Nacional de Trasplantes Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Fernández-Valmayor, Adolfo Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Director de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) y Director General de la Asociación Española de Medicamentos Biosimilares (BIOSIM) Rodríguez Sendín, Juan José Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Sánchez Chamorro, Emilia Directora General de Planificación, Investigación y Formación de la Consejería de Sanidad de Madrid Sánchez de León, Enrique Director General Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Truchado Velasco, Luis Socio para los sectores de Salud y Ciencia de Odgers Bernsdton en el sur de Europa Valles Navarro, Roser Vocal del Consejo de Administración del Banco de Sangre y Tejidos. Departament de Salut. Generalitat de Catalunya

E D I T O R I A L DEpartamento de redacción y producción

EDITA

Javier Robledo Vico javier@newmedicaleconomics.es

Medihealth Economics, S.L. c/Ayala, 10. 28001 Madrid.

redacción

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José María Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

coordinadora reDacción

Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es

Pablo García Escobar

diseño y maquetación

Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

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COLABORADORES EXPERTOS GESTIÓN PROFESIONAL

RRHH

DERECHO

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Corpus Gómez Calderón, Jefe de desarrollo profesional de Marinasalud. Denia (Alicante).

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

Findia Leyva Vera, Blog Cuestión de Estrategia.

Inteligencia de negocio para directivos.

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud

Elena Fernández Carrascoso, Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Jaime Puente C., C. Level Advisor. Executive coach.

Miembro de Expert Council.

Manuel Antonio Férreo Cruzado, Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

María Gracia Ruiz Navarro, Enfermera supervisora. Hospital General de Valencia.

Marcial García Rojo, Director UGC Anatomía Patológica.

Hospital de Jerez de la Frontera.

Marta Iranzo Bañuls, Directora de Avant Comunicación.

Óscar Gil Garcia, Director de tecnologías de la información de Vithas.

Miguel Ángel Mañez Ortiz, Director de RRHH del Hospital Universitario de Fuenlabrada.

Verónica Pilotti de Siracusa, Project manager en Imex Clínic.

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Miguel Fernández de Sevilla, Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid.

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

ATENCIÓN AL PACIENTE Mª Dolores Navarro Rubio, Presidenta del Foro Español de Pacientes. Directora del Instituto Albert J. Jovell- Universidad Internacional Cataluña.

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El Termómetro

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En profundidad

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La gestión de la reputación, una asignatura que nos involucra a todos

Introducción a la historia de los hospitales Dependencia psicológica

Gestión Críticas (constructivas) de mi experiencia en una consulta. 5 lecciones y herramientas para mejorar Evaluación de proyectos de investigación en Ciencias de la Salud

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching Silencio por favor, ¡pero no TANTO!

El paciente de hoy ¿Quién cuida al cuidador?

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El nuevo mapa sanitario

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En Portada

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Las noticias de la quincena

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"Debemos escuchar más a los profesionales e incrementar su participación activa"

Hacia la transformación digital del sector salud. 10 medidas para su impulso

Nombramientos

Economía

Innovación y nuevas tecnologías Big data y su aplicación en salud

Sanidad Autonómica Biblioteca

su opinión es importante Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web: www.newmedicaleconomics.es www.newmedicaleconomics.es

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La gestión de la reputación, una asignatura que nos involucra a todos Fernando Mugarza BORQUE a considerar que aproximadamente el 50 por ciento del valor de una organización se debe a sus intangibles, en concreto a la reputación que haya conseguido acrisolar a lo largo del tiempo en base a su idiosincrasia, valores y personalidad.

Por otro lado, un hecho reputacional positivo supone un auténtico firewall frente a situaciones complejas que todas las organizaciones pasan en un momento dado, por lo tanto, contribuye sin duda a que los efectos de las denominadas “situaciones de crisis” impacten de una forma más moderada y controlada.

Cuántas veces no hemos escuchado y leído acerca de la importancia de la reputación en las organizaciones en general y las sanitarias, desde luego no son una excepción, sino que más bien deberían ser el paradigma de la excelencia en esta materia, precisamente por su compromiso con un bien tan preciado para la sociedad como es la salud.

La reputación y su gestión corresponde al terreno de los denominados intangibles de las instituciones, organizaciones y empresas, y precisamente por estar encuadrada en ese contexto, en aquel en el que su contribución a la aportación de valor es difícil de evaluar, calibrar y medir, es por lo que en tantas ocasiones se deja aparcada a un lado y tan solo algunos se acuerdan de ella cuando vienen tiempos difíciles, cargados de complejidad y tribulación como el momento actual en el que las sombras de la crisis económica y social todavía se ciernen sobre todos nosotros.

Algunos expertos en publicaciones especializadas con un elevado factor de impacto llegan

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Pero como todo proceso de gestión precisa de expertos, no solo en los entornos profesionales internos de que se trate sino también en los ámbitos externos a la propia organización, es fundamental conocer y saber gestionar adecuadamente las palancas que la articulan, así como la importancia real que se le concede a este atributo tan preciado.

En Sanidad este aspecto debería ser determinante puesto que, aunque como bien dicen los economistas impacta en un “mercado imperfecto” ya que quien decide, paga y consume no es el propio individuo, sino que cada una de estas facetas se encuentra repartida entre diferentes actores, bien sea el profesional sanitario, la administración o la aseguradora, el gestor sanitario o el paciente entre otros.

Sin embargo, en nuestro sector es complicado, por no decir que anecdótico, encontrar un departamento o área específica con una denominación y responsabilidades acordes, ad-hoc, que se encargue de coordinar la reputación de una organización de forma global, procurando que todos los implicados interactúen al unísono y en el mismo sentido.

El Termómetro

En otros entornos geográficos como Estados Unidos este aspecto es clave, de hecho, es una de las funciones más importantes dentro de las organizaciones y empresas. No se entiende que en el entorno profesional o incluso personal de que se trate no haya una preocupación muy especial por estos aspectos que son determinantes, no solo en cuanto a competitividad sino en cuanto a diferenciación y penetración social de la organización, no solo por sus productos, bienes y servicios sino por su contribución a dar respuesta a las necesidades de todos los grupos de interés o stakeholders involucrados en sus procesos y resultados.

En muchas ocasiones se confunde lo que es identidad visual con reputación, también el concepto queda difuminado en muchos casos cuando se habla de imagen institucional o corporativa, indudablemente que cualesquiera de estos dos conceptos forman parte de un todo que es la reputación, pero por sí mismos no son asimilables a ella, es más, si no avanzamos y nos quedamos a mitad de camino no solo no obtendremos los beneficios que supone articular una buena política estratégica reputacional, sino que estaremos hipotecando de alguna forma el futuro y el desarrollo corporativo imprescindible para sobrevivir y avanzar.

La reputación y su gestión adecuada e integral siempre ha sido un elemento clave de supervivencia para las organizaciones y empresas que pretenden ser líderes en el segmento que ocupan, en definitiva, para quienes pretender protagonizar el futuro no solo en su ámbito de actuación natural sino además en un contexto global más amplio.

Con la eclosión de los denominados “nuevos medios de comunicación”, y no solo de ellos sino también de las nuevas herramientas de comunicación, se está produciendo un hecho insólito en nuestra historia: el acceso a la información, la inmediatez, la especificidad y la democratización de las fuentes. Todo ello, hace que hoy en día ya nos encontremos como organizaciones y como personas en una situación plagada de oportunidades, pero también cargada a su vez de amenazas que hemos de saber prever y gestionar adecuadamente.

La información que hace tan solo unos años era pública y notoria solo para algunos, hoy es asequible y puesto en boca de todos; cualquier hecho, circunstancia, noticia o información relevante o irrelevante está al alcance de cualquier persona en unos segundos, las redes sociales, la comunicación online en todos sus forma-

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El Termómetro

tos permiten que seamos conscientes de todo aquello que nos interesa y/o incumbe, no solo como espectadores sino a veces como implicados y protagonistas, queriéndolo o sin quererlo, eso ya no es relevante, se ha transformado en una variable no controlada ni tan siquiera por la organización de que se trate, ni tan siquiera por el propio individuo.

La reputación y su gestión adecuada e integral siempre ha sido un elemento clave de supervivencia para las organizaciones y empresas que pretenden ser líderes en el segmento que ocupan Pero no todo queda ahí, sino que otro efecto colateral añadido a estas circunstancias es el hecho de que la citada democratización de las fuentes ha hecho que cualquier persona pueda ser referente y promotor de una información que puede alcanzar un enorme calado en un momento porque la fuerza del argumento ya no es tan relevante como el hecho de cuántas veces es vista, apreciada, repercutida y reenviada a su vez.

En un mundo donde las tecnologías de la información y la comunicación van copando posiciones y se han hecho ya casi como “el pan nuestro de cada día” es cuando se hace más importante tener una buena disposición en cuanto a gestión interna y externa reputacional, precisamos de grandes expertos en esta materia tan sensible, específica y determinante del presente y el futuro a la vez.

Sin un buen “estado de forma”, sin un buen pulso en esta materia estamos hipotecando el desarrollo de nuestras organizaciones, estaremos dejando al pairo del viento que sea, venga de donde venga, el devenir y lo que es peor, los resultados que seamos capaces de conseguir y conquistar en una sociedad tan competitiva, exigente y pujante como la nuestra.

Por ello y especialmente en un segmento tan sensible como el de la Sanidad, es urgente que en los diferentes contextos de la provisión asistencial, del aseguramiento, de la innovación farmacéutica, tecnológica o biotecnológica, de la gestión en cualquiera de sus expresiones (pública o privada), de la comunicación sanitaria, de la evaluación y formación continuadas, de la investigación, etcétera… se sepa ver y se aprecie este reto y oportunidad que nos envuelve e implica como una fuente de diferenciación y desarrollo de cara a una sociedad cada vez más informada, formada y exigente.

Hemos de ser capaces de ponernos “manos a la obra” y construir entre todos un legado de futuro para las nuevas generaciones que se sustente no en políticas y estrategias que traten de “esconder la cabeza debajo del ala” sino en una gestión eficiente de todos los recursos disponibles, uno de los más importantes sin duda, es la reputación sin apellidos y sus palancas, solo así seremos capaces de hacer avanzar a un país como el nuestro para que pueda seguir manteniendo su situación socioestratégica de liderazgo también en materia sanitaria.

Director de desarrollo corporativo del instituto para el desarrollo e integración de la sanidad (IDIS) Para contactar: Fmugarza@fundacionidis.com

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En Profundidad

Introducción a la historia de los hospitales Ramón navarro garcía

A través de la Historia, el concepto de los hospitales ha variado notablemente siguiendo el principio de “que todo fluye”. Los hospitales medievales no tienen nada que ver con los actuales.

A tal efecto se pueden considerar cinco fases:

FASE 1. ASILAR, AJENA A LA MEDICINA Los primeros hospitales (con este nombre) surgen con el cristianismo a partir del siglo IV a impulso de una de las virtudes teologales, la caridad, que predicaba y practicaba Jesucristo.

Y que deriva su nombre de “hospitalidad”, “virtud que consiste en acoger y prestar asistencia a los necesitados”, (J. Casares). Por tanto, inicialmente los hospitales, que en su mayoría eran monacales, atendían a pobres, enfermos y forasteros suministrándoles cobijo, manduca y sobre todo asistencia espiritual, y en su caso, atenciones elementales de enfermería.

En el siglo XII, Averroes implica al poder soberano en los asuntos de salud, atribuyéndole tres cuestiones: la formación de los médicos, el control del ejercicio profesional y la dotación de hospitales.

tes a ejercer la medicina, a través del examen de médicos y cirujanos, que acordaron las Cortes de Monzón, bajo el reinado de Alfonso III de Aragón (1285-1291).

(Adolfo Vila).

Esta es la primera noticia, que hay en España de tal control, que sin embargo ya había sido impuesta por Rogerio de Sicilia y Federico II en 1240, siguiendo las tesis de Averroes.

Villalba refiere que el cronista del reino de Mallorca, Don Vicente Mut afirma "que antes del año 1471 ya había en esta isla una morbería u hospital contra la peste, y que Lucián Colominés, natural de la misma, era médico morbero en ella".

Pero entonces, todavía no había médicos formados y por tanto los hospitales no tenían relación con la medicina.

En 1406, Juan II de Castilla estableció que sus médicos de cámara fueran alcaldes examinadores, para el control del ejercicio de la medicina. (A. Vila, 10).

En las leyes de Partida, Alfonso X, el Sabio (1221-1284) los define como asilos religiosos “que facen los omes para recibir los pobres, e las otras cosas que son fechas para facer en ellos cosas e obras de piedad”.

FASE 2. LA CORONA ASUME RESPONSABILIDADES

Los Reyes se limitaban a fundar o dotar algunos hospitales.

A finales del siglo XIII aparece en España la primera medida para el control de los aspiran-

En 1477, los Reyes Católicos crearon el Protomedicato para el examen de físicos (médicos) y cirujanos y además le atribuyeron el reconocimiento de los enfermos del mal de san Lázaro (lepra), desvinculándolos de las decisiones eclesiásticas.

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Fundaron grandes hospitales como el de Santiago de Compostela y el de Granada. Y organizaron sendos hospitales de campaña en las batallas de Toro y Baeza, que se supone disponían de cirujanos.

Además rehabilita las profesiones manuales, detalle que afecta positivamente a los cirujanos y se crean los Colegios de Cirugía de Cádiz, Barcelona y Madrid.

También las autoridades eclesiásticas y los nobles hacían fundaciones, como el Hospital de la Santa Cruz de Toledo fundado por el Cardenal Mendoza.

FASE 4. DE LA BENEFICIENCIA

Carlos V se declara protector de las Casas de San Lázaro y San Antón (ergotismo, por comer centeno parasitado).

En 1822, durante el trienio liberal, se promulga la Ley de Beneficencia que ordena la asistencia a los pobres con cargo al Estado, pero que quedará pospuesta hasta el fallecimiento del Monarca en 1833. Y se dotan los hospitales de facultativos.

Para evitar la proliferación de pequeños hospitales, Felipe II decide reunirlos en las poblaciones importantes organizando un Hospital General, lo cual conllevará la construcción de edificios notables de nueva arquitectura. Y mandó “establecer hospitales en los pueblos para la curación de pobres llagados y capaces de infeccionar”.

Este siglo aporta grandes progresos en la medicina y muy especialmente en la cirugía, (que ya se había unido con la medicina): la anestesia (Morton, 1846), la antisepsia (Lister, 1866), la asepsia (Bergmann 1891), los descubrimientos bacteriológicos (Pasteur 1881, Koch 1885, etcétera), y finalmente los Rayos X (Roentgen 1895).

Por entonces San Juan de Dios crea la Orden que lleva su nombre iniciando los cuidados de enfermería profesionales “de carácter vocacional”. Y en 1634, San Vicente Paul funda la Orden de las Hijas de la Caridad, que aportarán sus inestimables cuidados en los hospitales.

FASE 3. CON ESPÍRITU FILANTRÓPICO PROCEDENTE DE LA ILUSTRACIÓN Se ordenan y estructuran interiormente los hospitales con reglamentos que regulan el número y funciones del personal, que se seculariza y que va incluyendo personal médico de visita. Y se tiende a construir grandes edificios de planta rectangular con patio central, lo cual conlleva una gran concentración de enfermos, que no se curan, que se infectan y que agonizan. Los hospitales entran en una fase de descrédito a donde solo van los “que no tienen donde caerse muertos”, a lo cual contribuyen algunos de sus nombres: “Hospital de agonizantes”, “Hospital de la Buena Muerte”, etcétera.

Entonces, Carlos III, para evitar la hospitalización introduce la “asistencia a domicilio”, a través de instituciones establecidas en los barrios, que culmina con la Real Cédula de Fernando VII que crea la “hospitalización domiciliaria” en 1816 (precedente de la APD, asistencia pública domiciliaria, que realizaban los médicos titulares).

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Estos progresos se completan en el siglo XX, con el descubrimiento de los grupos sanguíneos (Lansteiner, 1918), las sulfamidas (Domagk, 1934), los antibióticos (Fleming, Waksmann, etcétera), la electrocardiografía, la electroencefalografía, las arteriografías, la ecografía, los TAC, la resonancia magnética, la genética, los trasplantes, etcétera.

FASE 5. MEDICINA DE LA EVIDENCIA Se ha dado el salto de la medicina empírica a la medicina de la evidencia donde los diagnósticos y los pronósticos se pueden realizar con precisión cuasimatemática y los tratamientos se rigen por protocolos preestablecidos, todo lo cual ha convertido a los hospitales en auténticas empresas sometidas a controles de calidad y cantidad, pudiendo afirmarse que actualmente el Sistema Nacional de Salud es la mayor empresa de España con la particularidad de que su producto, la SALUD, no se vende, pero se disfruta. Y se revela por el incremento de la esperanza de vida y su calidad.

Profesor emérito de la escuela nacional de sanidad

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Dependencia psicólogica ALFONSO RAMÍREZ DE ARELLANO

Todos nacemos física y psicológicamente dependientes de nuestros progenitores, pero el éxito de la educación consiste precisamente en que el hijo alcance el mayor grado posible de autonomía en un marco de empatía y solidaridad con los demás.

La dependencia es el elemento nuclear de muchísimos problemas y trastornos: relaciones de pareja machistas con o sin violencia física, inmadurez emocional, drogodependencias, determinados trastornos de personalidad, incapacidad de emancipación, dificultades en el manejo de las propias discapacidades, dificultad de organizarse con otros iguales para alcanzar objetivos comunes.

Ser o actuar de modo dependiente forma parte del conjunto de lo que podemos denominar como relaciones verticales entre las que se incluyen la propia dependencia, la obediencia o el sometimiento, en las que uno está arriba y el otro abajo, por así decirlo, en cambio las relaciones horizontales son las que permiten establecer relaciones de colaboración y cooperación entre iguales. Esta geometría de las relaciones es variable y se adquiere en el entorno más cercano. Nos referimos a lo que aprendemos de pequeños sobre lo que significa ser autónomo o dependiente; asumir o no responsabilidades; tener criterio propio para juzgar y tomar decisiones o depender siempre de otro; mantener una actitud pasiva o proactiva ante los acontecimientos de la vida y ante la vida misma. Hay quien se mueve mejor en un tipo de relaciones que en otro, pero hacerlo exclusivamente en las verticales siendo una persona adulta puede resultar peligroso.

Una manera de definir la dependencia es la de una situación de subordinación a un poder que se percibe como mayor que uno mismo. Por ejemplo, en el caso de la dependencia emocional lo habitual es que al menos al principio se considere a la otra persona como un ser superior, especial o ideal. Con el tiempo, la opinión

puede cambiar, pero el intento de abandonarla produce síndrome de abstinencia, como en la adicciones, y a la larga, también indefensión y baja autoestima debido a los intentos fracasados de dejarlo.

Pero la superioridad del poder del otro no solo es un error de percepción del dependiente, sino que es él mismo quien le otorga ese poder.

También conviene desterrar de una vez por todas, la supuesta relación entre enamoramiento y dependencia emocional, aunque durante este proceso se tienda a idealizar al ser amado. En la dependencia lo que se produce es una dificultad para relacionarse en el plano de igualdad y una inclinación muy fuerte por las relaciones verticales que van desde la admiración a la sumisión: “No sabría dar un paso sin él”.

En sentido contrario, pero sin abandonar el eje vertical, la persona dependiente también puede crear relaciones de dependencia hacia ella, con los hijos, por ejemplo.

Desde el punto de vista relacional, la dependencia hay que entenderla como un vínculo.

Para que se establezca ese vínculo hacen falta al menos dos participantes y que cada uno de ellos obtenga algo de la relación. Una combinación muy frecuente es la formada por una persona que necesita admiración constante, un narcisista, por ejemplo, y una persona con una personalidad dependiente. La necesidad del narcisista se ve colmada por la necesidad de adorar del dependiente. Otra es la del simple abusón que se aprovecha de las circunstancias o, en su grado extremo, la del déspota que ne-

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En Profundidad

cesita esclavos. Estas relaciones también pueden establecerse a nivel grupal entre el líder y sus seguidores. Un beneficio secundario de la posición dependiente es disponer de una especie de responsabilidad limitada por el privilegio de no tener que tomar decisiones.

La relación de dependencia suele ser mutua, aunque con roles formalmente diferentes. El aspecto menos visible de la relación queda al descubierto cuando por un motivo u otro falta la persona dependiente. Entonces se ponen de manifiesto las carencias sociales, psicológicas y cotidianas del que ocupa la posición dominante. Con frecuencia es él quien “no sabe dar un paso por sí solo” en la vida real. Incluso el esclavista resulta patético sin su esclavo y, claro, cuando ve amenazado su equilibrio, puede actuar violentamente.

En drogodependencias éste fenómeno da lugar a lo que se denomina como codependencia que es la relación que vincula al drogodependiente y a su cuidador. El drogodependiente depende en todo de su cuidador, generalmente madre o esposa, y el cuidador dedica su vida a su cuidado, a la vez que se acostumbra a tener a alguien que depende absolutamente de él. Cuando el drogodependiente mejora y se hace más autónomo, con frecuencia, el cuidador comienza a sentirse mal (síntomas ansioso/ depresivos), sin saber bien por qué, sobre todo si no ha realizado un proceso psicoterapéutico paralelo o de pareja.

En el balance que realiza la persona dependiente sobre las posibilidades de cambio pesan mucho el miedo a la libertad, el miedo a la confrontación, el miedo a la soledad y al abando-

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ser o actuar de modo dependiente forma parte del conjunto de lo que podemos denominar relaciones verticales, entre las que se incluyen la dependencia, obediencia o sometimiento. en cambio, las relaciones horizontales permiten establecer relaciones de colaboración y cooperación entre iguales no; mientras que los beneficios de una mayor autonomía y coherencia personales se valoran muy poco desde una autoestima disminuida, convirtiendo el proceso en un círculo vicioso.

Para no terminar el artículo en tono pesimista diremos que superar la dependencia implica un proceso de autodeterminación y de crecimiento personal muy similar en los individuos, los grupos y los pueblos, da miedo pero es posible. jefe del servicio de prevención comunitaria de la diputación de huelva

Cuando se hace bien, hay que reconocerlo

Excelencia en Calidad Asistencial

Cada vez son más Abierto el plazo 3ª convocatoria

Información y autoevaluación en la web.

Ya están disponibles los resultados de la II Convocatoria de la Acreditación QH. Se siguen sumando organizaciones sanitarias reconocidas por su nivel de Excelencia en Calidad Asistencial. Conózcalas: www.acreditacionqh.com La Acreditación QH reconoce a las organizaciones sanitarias: Que se preocupan de forma extraordinaria por la calidad en la atención a sus pacientes.

Que se esfuerzan en implantar un sistema de calidad progresivo y continuado en el tiempo.

Que gestionan adecuadamente sus procesos y disponen de certificaciones oficiales que lo avalan.

con la colaboración de

Gestión

Críticas (constructivas) de mi experiencia en una consulta.

5 lecciones y herramientas para mejorar marta iranzo bañuls Entonces, un auxiliar sanitario toma nota de mi llegada mientras está pendiente de la llamada que acaba de entrar y lleva material sanitario en la otra mano.

LECCIÓN 2: La experiencia del paciente comienza en el mismo instante en que entra por la puerta (bueno… mejor dicho antes, en la llamada). La formación de las personas en atención al cliente es tan importante como la de los sanitarios. Y por cierto, existen diferentes profesionales para cada trabajo. No escatimemos en recursos.

Sólo con pensar que tengo que llevar a mi hija al dentista… la que se pone mala soy yo.

Cuadrar agendas es la ingeniería del siglo XXI, sobre todo si te dan hora a las 4 de la tarde de un martes cualquiera. No se si sacar a mi hija de clase y coger la tarde libre, sería lo lógico para una revisión. Un agradable asistente empieza a lanzarme posibles horarios al vuelo que como te descuides te quedas sin ninguna. Y de repente, cuando ya te has ido a tres meses vista te dice: “¡anda! Si tengo un hueco este viernes a las 6. ¿Cómo te va?

LECCIÓN 1: La agenda del paciente es prioritaria, pon interés en conocer sus necesidades y esfuérzate por conseguirlo.

HERRAMIENTA: Aquí la tecnología puede ser un gran aliado: las agendas digitales.

Llegado el viernes me dispongo a ir a la consulta. ¡Cómo cuesta aparcar! Mejor dejo el coche en un parking que no quiero llegar tarde.

Al llegar a la consulta, en recepción no hay nadie. Alguien abrió la puerta… ¡lo prometo!

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HERRAMIENTA: Sesiones de formación en comunicación y atención al cliente. Crea un protocolo de atención y de seguimiento por escrito.

Muy importante, ¿tienes un protocolo claro de cómo es la primera llamada o la primera visita de un nuevo paciente? Hay que prepararla igual que preparas una intervención o tu material sanitario.

Al entrar en la sala de espera…¡ups!, parece que vamos a esperar un rato. No soporto, y digo claramente, no soporto el poco respeto que se tiene por el tiempo de los demás. El tiempo es nuestro bien más escaso así que un poco de miramiento, por favor.

LECCIÓN 3: El respeto por el tiempo de nuestros pacientes, transmitirá desde el primer minuto valores tan importantes como la seriedad, la confianza y la honestidad. Hacer agradable la espera es una obligación.

HERRAMIENTA: Dar a nuestra agenda tiempo suficiente para llevar a cabo nuestro trabajo.

Informar en nuestra primera visita que tras un retraso de “x” minutos deberá esperar a algún hueco disponible. Si todos sabemos las reglas del juego redundará en beneficio de todos. En cuanto a la espera, no creo que cueste mucho

Gestión

poner revistas actuales de la semana, wifi en la sala y por supuesto algún juego para niños. Todas estas herramientas deben estar cuidadas.

No vale con comprar una revista cuando inauguramos nuestra clínica o poner un conjunto de rotuladores de los cuales ya no funciona ninguno. No demos nada por supuesto, debemos dejar claro quién, cómo y cuándo se revisan estos aspectos. ¡Ya nos toca! Al entrar en la consulta todo en orden, cada uno sabe lo que tiene que hacer, todo preparado y muy pendiente de que mi hija esté cómoda ante la visita al dentista.

LECCIÓN 4: Perfecto. Sólo debemos extrapolar nuestro cuidado con la parte sanitaria al resto de la experiencia. Porque los pacientes damos por supuesto que esta parte está controlada. No aporta valor añadido. Aprendamos el valor añadido es lo que nos va a diferenciar en muchos casos de otras consultas.

A la salida me sorprende gratamente que quieren conocer mi opinión para mejorar. ¡Gran idea! ¡Les importa mi opinión, les importo yo!

Pero en ese momento de euforia me entregan un par de folios y un sobre (con sello y todo).

Una buena idea que no llevará a ningún sitio.

Con una sonrisa le comento que la rellenaré cuando tenga un hueco (miento, se que no será así) . Mi hija coge el sobre y me pregunta: “mami, ¿qué es este cromo?”, “es un sello cariño”, le contesto… y me mira con cara de no saber de que hablo. Tampoco me voy a esforzar en explicárselo. No lo va a entender. Para

ella el único buzón que existe es el de los Reyes Magos. En su lugar cojo el cuestionario con el sobre y lo hundo en lo más profundo de mi bolso, junto con otras docenas de cosas que las mujeres llevamos normalmente. Al llegar al parking he de sumarle a la factura del dentista 15€ más en concepto de desplazamiento.

LECCIÓN 5: Las buenas ideas si no se trabajan bien se quedan en eso buenas ideas y sin ningún resultado. Sin resultados no hay rentabilidad. Lo que podría haber sido una inversión se convierte en un gasto.

HERRAMIENTA: Si quieres hacer una encuesta de satisfacción a tus pacientes te recomiendo emtrics. Emtrics es una herramienta online que con 4 clics desde el móvil del paciente podrás tener respuestas que te ayuden a mejorar.

Antes de bajar del ascensor ya podemos tener la respuesta.

Quizás mis queridos lectores piensen que he exagerado, pero les aseguro que es una historia real. No duden en compartir sus experiencias, lecciones y herramientas conmigo a través de email. Estaré encantada de aprender de ellas. ¡Hasta el próximo artículo!

DIRECTORA AVANT COMUNICACIÓN Para contactar: MARTAIRANZO@me.com

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Gestión

Evaluación de proyectos de investigación en ciencias de la salud Clara grau corral géneos, en los que su opinión y experiencia puede servir para modular la valoración.

Debe hacerse con objetividad, conocimiento y comprensión de la motivación del proyecto y teniendo capacidad para interpretar los datos recogidos como precursores de los resultados esperados.

Como gestores, priorizar entre usos alternativos forma parte ya de nuestro día a día. En el caso que nos ocupa hoy, las necesidades de recursos para conseguir avances científicos son mayores que su disponibilidad, así que debemos optimizar su asignación.

INTRODUCCIÓN Un proceso de investigación nace de una idea, que se consolida en la fase de diseño, en la cual se realiza una evaluación ex -ante, previa a la aprobación del proyecto. Este artículo presenta herramientas para la evaluación de proyectos en su fase de diseño que nos permitan orientarlos de manera que se obtenga el máximo retorno posible de los recursos invertidos.

Pero un proceso de evaluación es costoso y laborioso, por lo que su realización debe restringirse a los casos en que existan indicaciones de que tanto su relevancia clínica como económica es importante.

Quién evalúa Es fundamental que la evaluación la realicen expertos en base a criterios objetivos y homo-

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Criterios de evaluación Debemos basarnos en criterios conocidos por los investigadores, útiles para la toma de decisión de los gestores, y trasparentes y homogéneos para todos los implicados. Dado que no existen criterios únicos, generalmente se tienen en cuenta los siguientes criterios definidos por la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos): Pertinencia, los objetivos del proyecto han de ser congruentes con las necesidades identificadas Eficacia, grado en que se logran los objetivos de la intervención Eficiencia, como los recursos se convierten en resultados del proyecto Impacto, efectos a largo plazo producidos intencionalmente o no Sostenibilidad, permanencia de los cambios una vez que la intervención ha finalizado

REQUISITOS PARA UNA BUENA EVALUACIÓN DE PROYECTOS Debe cumplir requisitos metodológicos para garantizar que la información que genere pueda ser usada en la toma de decisiones. En general ha de ser:

Gestión

Objetiva

Medir y analizar los hechos tal como se presentan

Imparcial

Genera conclusiones neutrales

Válida

Medir lo que se ha planificado medir

Confiable

Registrar adecuadamente las mediciones

Creíble

Generar confianza a las partes involucradas en su idoneidad

Oportuna

Ser realizada en el momento adecuado

Útil

Ser entendible por cualquier involucrado en el proyecto

Participativa

Incluir y considerar a todos los involucrados en el proyecto

Costo/eficaz

Establecer una relación positiva entre su costo y su contribución

PROCESO DE EVALUACIÓN En este proceso se identifica y valida la coherencia entre las características del proyecto y se emite un juicio razonado sobre la calidad del proyecto. Generalmente se evalúa: Los participantes Incluye la evaluación del Investigador Principal (IP) a través de su productividad científica y la evaluación de la transferencia de conocimiento, y la evaluación del equipo investigador según la productividad de los distintos investigadores y la adecuación del equipo a las tareas planteadas.

La calidad de la propuesta Este apartado considera tanto la originalidad e innovación de la propuesta como su relevancia, interés y aplicabilidad en su contexto, evaluando el potencial de un proyecto para obtener resultados transferibles al mercado. Este apartado depende en gran parte de la misión y objetivos de la empresa o institución en la que se encuentra enmarcado el proyecto.

La viabilidad de la propuesta La evaluación de la viabilidad debe centrarse en el análisis de los aspectos que pueden condicionar, de una forma u otra, el desarrollo de una propuesta. Se realiza en base a un análisis interno y una validación externa.

Análisis interno Contrasta que los objetivos y la metodología son adecuados, válidos para los objetivos planteados y asumibles por el grupo que plantea la propuesta.

Debe incluir el análisis de los recursos humanos, la financiación del estudio, el presupuesto, distribuido por partidas y los tiempos de ejecución.

La formulación de objetivos debe ser clara y cuantificable en lo posible; el análisis del contexto debe estar bien planteado y mencionar las dificultades previstas durante el proyecto, así como el planteamiento de alternativas para resolverlas.

Validación externa Evalúa los resultados previstos, medidos con criterios económicos. Es uno de los temas más controvertidos, dado que ningún proyecto es totalmente previsible siendo que, cuanto más se acerque un proyecto a la frontera del conocimiento, más susceptible estará a eventos no previsibles.

Un primer paso útil que propongo es establecer un árbol de decisiones, estableciendo todas las posibles alternativas a evaluar y sus actividades subsecuentes.

Para estimar el beneficio económico generado por la adopción de innovaciones tecnológicas, se compara con una situación anterior y se estima tanto el aumento de producción, manteniendo los precios del producto, como la reducción de costes que pueda generar.

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Gestión

Debemos valorar los costes más relevantes y estimar las tasas de adopción de las nuevas soluciones, valorando el momento y grado en que podrán ser adoptadas, para lo que puede resultar interesante consultar a los profesionales que deberán incorporarlas a su rutina.

Finalmente, para valorar la rentabilidad de las inversiones, estudiamos los costes y beneficios de las diversas alternativas posibles. Utilizamos unidades monetarias para homogeneizarlas, y las ajustamos temporalmente con la misma tasa de descuento para que los estudios sean comparables entre sí, independientemente de la franja temporal de actuación, y poder así priorizar aquellos proyectos donde el ratio beneficio-coste sea el mayor posible.

Habitualmente utilizamos tres indicadores: • Tasa Interna de Retorno (TIR), que deberá ser superior al costo de oportunidad que aportarían otras inversiones para que se considere rentable.

común más recomendado es el análisis en AVAC, que integra las ganancias en reducción de la mortalidad (cantidad de vida) y en reducción de la morbilidad (calidad de vida) en un solo índice que mide la salud en términos de años de vida en buena salud. Sirve para favorecer aquellos protocolos o técnicas que proporcionen más AVAC por unidad monetaria de gasto.

El estudio piloto Un último punto que permite validar que los datos planteados se ciñen a la realidad, es conveniente efectuar, antes de la investigación real, un ensayo previo de las técnicas e instrumentos para refinar las hipótesis propuestas.

El estudio piloto debe hacerse, en lo posible, con condiciones lo más semejante posible a la muestra definitiva.

Conclusión

• Valor Actual Neto (VAN) de los diferentes flujos de dinero en un mismo momento, actualizándolos para ello a la tasa de descuento usada en el mercado.

Una vez analizados los resultados deben extraerse conclusiones justificadas, que confirmen que son válidas para las hipótesis incluidas en el estudio tras haber realizado de forma correcta todo el proceso (validez interna) y generalizables, extrapolables a todos los casos con unas características similares (validez externa).

• Análisis ACB, que divide el beneficio económico o social total (utilidad) por el costo, actualizados a una misma tasa de descuento. El método

De esta manera, podremos maximizar el resultado de nuestra inversión en investigación no perdiendo recursos en proyectos cuya viabilidad no esté previamente contrastada.

Consultora en salud Para contactar: clara.grau@comcuido.com

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching

Silencio por favor, ¡pero no TANTO! elena fernández carrascoso

¿Recuerdas la imagen de toda la vida de esa enfermera pidiendo silencio por favor?

Seguro que sí. Se nos grabó en la mente desde pequeños, cuando en las salas de espera no permitiían gritar, por muy pequeños que fuéramos. La enfermera llegó a ser imitada por todos los adultos de la sala, aunque no fueran de tu familia, pero eso sí, se conseguía ese silencio tan necesario en una espera, donde los minutos parecían horas. ¿Quién no recuerda esperar en el médico? Pero lo increíble era que ibas aprendiendo a cómo comportarte e incluso cuando llegabas otro día, buscabas el cuadro de la enfermera para imitar su gesto de silencio. Asombra la efectividad de esta imagen porque años despues, sigue el mensaje en nuestra mente, aunque ya no esté su cuadro, sino uno de arte abstracto.

El silencio. Como pieza clave en las horas de espera, representando el respeto ante el malestar de otros que también aguardan su turno.

El silencio, una parte vital para que el médico pueda escucharme con nitidez cuando entro en la consulta y me pregunta qué me pasa.

El silencio es la antesala a la escucha. A esa escucha activa para querer entender. Hasta aquí genial, me parece perfecto. Únicamente que como todo, mucho silencio abruma, más aún cuando sin decirme nada el profesional me expide la receta y me despide con la prisa de querer atender al siguiente. Entonces, es cuando yo me pregunto de nuevo: Pero, ¿y de qué se trataba?

En ese justo instante, la imagen de la enfermera, la cambiaría por una mía con cara de duda

y la mano extendida tras la oreja, como necesitando ESCUCHAR de qué estamos hablando, para que yo realmente me entere de mi enfermedad.

Necesito más que silencio, más que una receta rápida, necesito saber si me han entendido al explicarme antes, que me brinden sencillamente una respuesta. A veces, me encantaría que esa imagen y ese cuadro estuviera en muchas consultas, para que también algunos profesionales sanitarios la vieran y la integraran en sus mentes para conectar con nuestra preocupación. ¿Cómo hacerlo más fácil? Seguramente cuidando algunos detalles básicos que es recomendable no pasen de largo y establecerlos como protocolos comunicativos con el paciente. Serían 5 pasos: La comunicación es formidable cuando el paciente habla y el médico resume lo entendido. (Deja que hable tu paciente y mientras escuchas, sonríes y asientes, atrévete a repetir con sus palabras lo que ha comunicado, para que note que le entendiste y le aporte mayor seguridad).

Se prosigue con la indagación del profesional para conocer qué ha sucedido, esa escucha profunda de todo lo relacionado con su salud. Para ello, consultar el anterior artículo de la Fonendo-escucha.

Se continúa cuando el profesional comenta un diagnóstico inicial dependiendo de todos los indicios con los que cuenta. Informando incluso a futuro de los posibles síntomas

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching

que pueden presentarse a consecuencia de la medicación que tomará (para que si le pasa a futuro evitemos que se alarme y en cambio lo enfoque como parte del proceso de curación, pudiendo sentir menos angustia y mayor tranquilidad).

Explorando su situación para darle un buen feedback al estilo DMA: D: Desactivar: A partir de ahora qué puede suprimir en su día a día, algo que sea tóxico para el paciente en este instante (ej.: alimentos a no consumir, la parte psicológica que debe mejorar, deporte u otros comportamientos posturales a modificar o incluso retirar si hay dolencias físicas, etcétera).

M: Mantener: Felicitar al paciente por todo lo que está haciendo correctamente a todos los niveles. Dotarle de seguridad en lo que ya realiza fenomenal porque son hábitos que le ayudarán a sumar bienestar diario.

A: Activar: Qué comportamientos a partir de ahora serán necesarios incorporar en su día a día (medicación a tomar en los intervalos y dosis recomendadas, completar con una nutrición que le convenga, estiramientos, hábitos posturales, alimenticios, cualquier comportamiento psicológico que le ayude a mejorar su bienestar, además de animarle a tener la mejor actitud positiva ante la situación a resolver).

Pedirle también al paciente que nos comente qué va a hacer a partir de ahora en sus hábitos para mejorar, para escucharle cómo lo dice. Este momento es clave para la clarificación de posibles consultas que puedan surgir y para que el paciente pronuncie de viva voz el plan de acción a realizar, ya que darle palabra, ayuda al compromiso entre médico y paciente. La voz transmite rasgos de desconfianza o confianza y en ese instante es cuando el médico también puede ayudar en la motivación de logros de su paciente, alentarle a conseguirlo es parte inicial de cualquier tratamiento.

Con 5 pasos, el camino del entendimiento se transita a mayor velocidad y así el paciente saldría comprometido para mejorar su bienestar, evitando también esas innecesarias búsquedas de la enfermedad por Internet, que tantas veces alarman y desmotivan al paciente.

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Aún recuerdo cómo algunos profesionales lejos de dar ánimo desaniman y no explican. Dicen, tiran la piedra y esconden la mano. Parece mentira que ocurra, pero lo dejaré por escrito hasta que deje de verlo. Hace más de un año, sin ir más lejos, mi madre fue a urgencias y un médico le dijo que no iba a poder mover más la mano derecha. Ahí está ahora, contentísima gracias a la doctora que ha trabajado con ella en el mismo hospital, sin parar, hasta dar con el tratamiento más adecuado para su artrosis, consiguiendo que ahora pueda seguir con normalidad su día a día. Eso sí, ella cuando recuerda al médico que le dijo eso, siente cómo aún le quedan ganas de ir allí a “moverle la mano en la cara” como suele decir ella.

Y es que la esperanza es lo último que se debe perder en medicina. Aún queda mucho por avanzar, no obstante, la Ciencia cada día es un mundo. Basta de presuposiciones derrotistas. No más silencio a la posibilidad. Silencio, el justo, sí, el resto le dejaremos afuera.

Llenemos las salas de espera y las consultas de palabras amables, un nuevo color verde esperanza que nos anime a mejorar en nuestras horas más bajas.

Todos los pacientes lo esperamos.

Son 5 pasos. ¿Te atreves?

Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Para contactar: elenafernandez@n-accion.es

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El paciente de hoy

¿Quién cuida al cuidador?

Mª Dolores navarro rubio Es bien sabido que la enfermedad crónica produce un gran impacto en la vida de las personas que la sufren y en sus familias, debiéndose adaptar a la nueva situación que la enfermedad acarrea hasta conseguir un cierto equilibrio en el entorno personal y familiar. Sin embargo, este equilibrio no es fácil de recuperar. El entorno más inmediato del enfermo, su familia y, sobre todo, su cuidador, vive así una dualidad: la de la propia enfermedad de la persona querida y la del proceso de adaptación personal y familiar ante la nueva situación.

Los cuidados informales son el conjunto de acciones realizadas para atender las necesidades de una persona enferma o discapacitada con la que el cuidador mantiene una relación personal En nuestra sociedad, la mayor parte de los cuidadores informales son mujeres. Quizá porque las mujeres presentan una esperanza de vida mayor a la de los hombres pero también porque, tradicionalmente, han adoptado la responsabilidad de atender a los miembros de la familia. Suelen ser, de esta forma, las encargadas de prestar los cuidados informales en la mayor parte de los casos de enfermedad.

Los “cuidados informales” son el conjunto de acciones realizadas para atender las necesidades de una persona enferma o discapacitada con la que el cuidador mantiene una relación personal. Sin embargo, los cuidadores informales no suelen estar preparados para asumir estos cuidados durante un tiempo prolongado.

Surge así el concepto de la “carga del cuidador” como el peso o la responsabilidad que asume

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una persona al cuidar y atender a un ser querido en situación de dependencia. Esta carga está relacionada con el tiempo y las circunstancias que rodean a la situación familiar y, además, con el impacto que la situación produce en el propio cuidador, tanto a nivel físico como emocional y social.

La acción de cuidar a un ser querido puede aumentar la autoestima del cuidador, así como su propia eficacia al ir atendiendo las necesidades del enfermo, su crecimiento personal y el hecho de sentirse bien con uno mismo. Sin embargo, y aparte de los problemas físicos relacionados con el cuidar que puede presentar la persona, entre los problemas más frecuentes que aparecen en el cuidador está el cansancio y la depresión, así como la dificultad de mantener una vida relacional y social con su entorno, lo que hace que el cuidador se vaya sintiendo cada vez más aislado. Esta situación puede provocar en la persona una pérdida de su propia identidad, un duelo, rabia o deseo de retomar el control de su propia vida. A su vez, el ser consciente de estos sentimientos por parte del cuidador pueden provocarle una sensación de culpa.

Por estos motivos, es imprescindible que se establezca una buena relación y comunicación entre el cuidador y el equipo de profesionales que lleve al enfermo. En situación de vulnerabilidad, paciente y cuidador valoran enormemente, además de sus competencias técnicas, las competencias humanísticas que los profesionales puedan transmitir. La información de calidad, la empatía, la calidez en el trato y la cercanía ayudarán a que el cuidador pueda desempeñar su función en mejores condiciones.

Es necesario responder a la situación de vulnerabilidad por la que pasa el cuidador con un asesoramiento y apoyo eficaz que contribuya a mejorar su bienestar y el del paciente, no sólo a nivel físico, sino también emocional.

PRESIDENTA DEL FORO ESPAÑOL DE PACIENTES. DIRECTORA DEL INSTITUTO ALBERT J. JOVELL-UIC Para contactar: MDNAVARRO@UIC.ES

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El Nuevo Mapa Sanitario Aquilino Alonso Miranda, Consejero de Salud de la Junta de Andalucía

"Debemos escuchar más a los profesionales e incrementar su participación activa"

El consejero de Salud de Andalucía ha ocupado casi toda su vida cargos directivos en la sanidad andaluza lo que le ha permitido conocer en profundidad el sistema sanitario. Algunos de sus principales objetivos para esta Legislatura son la sostenibilidad del sistema sanitario público y garantizar los criterios básicos de universalidad, equidad y calidad.

Otro de sus retos es avanzar y mejorar los resultados en salud del que asegura que los andaluces se sienten muy satisfechos.

¿En qué le ha ayudado ser viceconsejero para afrontar este nuevo cargo del que lleva 7 meses al frente?

Ser viceconsejero me ha aportado muchas cosas, pero no solo este cargo sino toda mi trayectoria profesional. Llevo desde los 27 años

como gerente en un centro de Atención Primaria y nunca he dejado de ocupar cargos directivos en la sanidad andaluza, salvo un año y medio que estuve de director general de asistencia sanitaria. Ser viceconsejero me ha permitido conocer la administración central de la Junta de Andalucía, con lo cual me ha ayudado a conocer los entresijos y el funcionamiento del

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El Nuevo Mapa Sanitario

gobierno y de la consejería, me ha permitido tener una visión global y me ha ayudado a conocer cosas que alomejor cuando estás de consejero no sabes. El papel es diferente. El haber pasado de un cargo directivo durante mucho tiempo, ser director general, la viceconsejería y después pasar a ser consejero es una forma de tener una visión global del sistema sanitario fantástica.

¿Cuáles son sus principales objetivos durante esta Legislatura?

Hay un objetivo básico por encima de todos, que es la sostenibilidad del sistema sanitario público. Siempre decimos sostenibilidad del sistema sanitario público andaluz, pero entendemos que para que el sistema sanitario público andaluz sea sostenible, el SNS lo debe ser. Somos unos defensores a ultranza del Sistema Nacional de Salud y en concreto del de Andalucía. Estamos convencidos de que el sistema es sostenible y debemos garantizar los criterios básicos: universalidad, equidad y calidad. Dentro de este proceso lo que queremos es consolidar la calidad de los servicios, recuperar los derechos perdidos de los profesionales, incrementar su participación y la de los ciudadanos en la gestión del sistema sanitario. Debemos escuchar más a los profesionales e incrementar su participación activa, debemos avanzar en el modelo de gobernanza, para que de verdad sea una participación más real y efectiva.

También es un reto para nosotros todo lo que tiene que ver con la promoción y la prevención de la salud, avanzar y mejorar los resultados en salud. Y además hay otro objetivo que es la investigación y la innovación, queremos seguir avanzando y desarrollando una investigación potente, pero lo que queremos es que sea útil para la asistencia sanitaria; la transferencia de la innovación es fundamental. Queremos hacerlo de la mano de la universidad y también de la colaboración con la empresa, para tener recursos y para que de verdad lo que hacemos en investigación, lo más rápido posible pase a la atención sanitaria del ciudadano.

¿Qué líneas estratégicas siguiendo para cumplirlos?

está

Por una parte están las estrategias normativas, hemos presentado un Anteproyecto de Ley de Garantías y Sostenibilidad del Sistema Sanita-

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rio Público de Andalucía que es donde se van a recoger las garantías que se deben preservar y las actuaciones que se van a hacer para garantizar la sostenibilidad. Ahora mismo ya ha pasado un trámite de audiencia y en breve pasará al consejo de gobierno para su aprobación y remisión al Parlamento, el objetivo es que a lo largo de este año pueda aprobarse.

Otro de los grandes retos es la cronicidad y queremos avanzar en este camino a través de una estrategia, que sería establecer la AP para que siga avanzando en su atención a los problemas de cronicidad, incrementando también la promoción y prevención, en definitiva lo que nosotros llamamos que la AP sea el eje vertebral. Sin olvidarnos que para una adecuada calidad hay que seguir avanzando en la atención hospitalaria, y una cosa básica e importante que sería la renovación tecnológica, y entendiendo esta renovación tanto los aparatos de alta tecnología como los medicamentos que aporten valor. Todo esto lo haríamos a través del desarrollo de la gestión clínica, los institutos de investigación y la universidad.

¿Cuáles son las principales fortalezas que tiene la sanidad andaluza? ¿Y las debilidades?

La principal fortaleza que tiene la administración sanitaria andaluza son los profesionales, pero yo creo que aparte de los profesionales, la convicción tanto por parte de los profesionales como del gobierno de que apostamos por un sistema universal y de calidad. La apuesta por la calidad, por los planes integrales y la participación de los ciudadanos, todo esto son fortalezas, y cuando vemos las encuestas de satisfacción de los ciudadanos están por encima del 95 por ciento, es una de las instituciones más valoradas.

La debilidad se puede convertir en una fortaleza del futuro, en oportunidades de mejora. La situación que hemos pasado de crisis nos ha permitido aprender muchas cosas y mejorar los niveles de gestión, buscar eficiencias allí donde las había sin mermar la calidad de la asistencia sanitaria que se presta.

¿En qué situación se encuentran las listas de espera?

Depende. Si lo comparamos con la media nacional tenemos 30 días menos de espera en

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los procedimientos con garantías de 120 días, comparado a este nivel estamos muy bien, pero mi responsabilidad son los andaluces y mi objetivo es seguir mejorando. Ahora se presenta una oportunidad de avanzar en el camino de mejorar los resultados de las listas de espera, nosotros siempre los hemos publicado, porque creo que la transparencia en este caso es fundamental. Además, ahora estamos en condiciones y también tenemos el compromiso de reducirla en procesos cardiológicos que se consideren importantes, y queremos seguir avanzando y haciendo una buena gestión teniendo en cuenta la prioridad que tiene que ver con la patología. También vamos a crear un grupo estable de profesionales que analicen cuáles son las medidas organizativas que puedan mejorar las listas de espera. También tenemos un compromiso, en reconstrucción mamaria de reducir las listas de espera, reconstrucciones que son secundarias a los tumores, y otro compromiso importante es mejorar los tiempos de respuesta en aquellas mujeres que necesitan actuación relacionada con fertilidad.

¿En qué situación se encuentra la Ley de Transparencia?

Nosotros tenemos una Ley de Transparencia más avanzada que la nacional, de hecho se publican todos los contratos y conciertos de la Administración Pública. Se publican los datos de todos, de los cargos directivos y de todos los profesionales.

Tenemos una Ley de Transparencia avanzada, pero queremos seguir dando pasos en la transparencia de la información sanitaria. También se recogen resultados en salud de determinados centros y queremos hacerlos accesibles a lo largo de la legislatura a la población.

¿Cómo valora que Andalucía haya vuelto a superar en 2015 sus cifras históricas de trasplantes y donaciones de órganos y tejidos?

Para nosotros el tema de los trasplantes es una seña de identidad en nuestra comunidad, gracias a la generosidad de los andaluces y de su familia. Año tras año vamos batiendo nuestro propio récord y para nosotros es un orgullo, hemos alcanzado tasas por encima de EEUU, y estamos convencidos de seguir en ese camino. El equipo de trasplantes de Andalucía es un ejemplo, los admiro. Un referente nacional es el Hospital Reina Sofía de Córdoba.

¿Ya se ha licitado la obra del nuevo Hospital de La Línea de la Concepción? ¿Tienen previsto poner en marcha más infraestructuras sanitarias?

La obra civil del Hospital de La Línea de la Concepción ya está prácticamente finalizada, el Ayuntamiento tiene el compromiso de lo que es toda la parte exterior y los saneamientos, y parece que en breve lo va a acabar. Estoy seguro que se va a hacer rápido y se va a poner en funcionamiento a finales de este año, ese es nuestro objetivo.

Otra obra en la que se está haciendo ya todo el traslado es el Hospital del Parque Tecnológico Sanitario de Granada, ya está funcionando una parte importante pero el objetivo es que a lo largo de la primera parte del año tengamos funcionando todo el hospital. En un mes y medio aproximadamente el Hospital de Écija (Sevilla) también estará en funcionamiento. También a lo largo del año el nuevo Hospital de Ronda y el Hospital de Guadalhorce estarán en funcionamiento. Además, tenemos en ejecución el Hospital de Lepe, de Véjer y varios centros de salud que están a punto de ponerse en marcha.

Para las infraestructuras tenemos un criterio claro, que es acabar primero con aquellas que son más necesarias para la asistencia sanitaria como el Hospital de La Línea, el de Ronda, o el de Granada, con un objetivo claro: garantizar la prestación de los servicios.

¿En qué consiste el proceso de subastas de medicamentos?

Nosotros no hacemos ningún tipo de subasta, sino una selección pública de medicamentos, que representa un mes del gasto farmacéutico.

Se establecen los principios activos y se plantean quien nos hace mejor oferta, toda la vida se ha hecho así. Sólo compramos productos farmacéuticos avalados por la Agencia Española de Medicamentos. Es un menor gasto pero no es un ahorro. El médico elige el principio activo y nosotros seleccionamos el que nos ofrece mejor precio a igualdad de calidad y seguridad.

¿Qué opina sobre el actual Real Decreto que regula la prescripción enfermera?

En Andalucía tenemos una peculiaridad importante y es que somos la única comunidad

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que tiene un Decreto que regula desde 2009 la indicación enfermera. Un decreto que fue consensuado por médicos y enfermeros, y no nos ha dado ningún problema. Se hacen unas 3.000.000 de indicaciones enfermeras sin ningún tipo de conflictos entre profesionales, son indicaciones cooperativas. Nuestro Decreto sigue en vigor.

Y con respecto al actual Real Decreto que regula la prescripción enfermera hemos hecho un recurso al gobierno central porque creemos que hay algunos artículos que invaden nuestras competencias y hemos pedido que lo modifiquen. Tiene que ver con los temas de acreditación y formación porque creemos que es competencia de la Comunidad Autónoma. Si en el plazo establecido legalmente no se produ-

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ce esa modificación presentaremos el recurso ante el Tribunal Constitucional, aunque esperamos que no haga falta.

¿Cómo aborda la colaboración público-privada como modelo de gestión en la sanidad andaluza?

Nosotros en la gestión sanitaria apostamos por una sanidad pública de gestión eminentemente pública, con lo cual en la gestión sanitaria no entendemos otra fórmula de gestión. Aunque no impide que tengamos algún concierto con la sanidad privada de manera complementaria.

La gestión de nuestro sistema sanitario público será pública. Así lo recoge la Ley de Sostenibilidad que vamos a llevar al Parlamento.

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Hacia la transformación digital del sector salud

10 medidas para su impulso Quizá el sector salud sea uno de los más complejos que existen y ello explique en parte que mientras asistimos a cómo las nuevas tecnologías modifican industrias, modelos de negocio y mercados de manera disruptiva en pocos años o meses, el sector de la salud se adapta con mayor lentitud a este nuevo entorno.

Las estrategias en la utilización de las TIC en el sector salud han ido ganando terreno en el debate sanitario y hoy día existe un consenso mayoritario en su papel fundamental a la hora de afrontar la necesaria transformación de los sistemas de salud en el mundo.

No obstante, para lograr sistemas sostenibles dentro de un contexto sociosanitario que ha cambiado, no solamente es necesaria una mayor aplicación de las TIC sino que también se requiere la toma de decisiones audaces para avanzar en la reforma del sistema que conduzca finalmente a una mayor eficiencia y calidad de los servicios que procura a los pacientes.

En España hay 2,4 millones de personas de más de 80 años y otras 400.000 de más de 90 años, un 45 por ciento de ellas presenta algún tipo de patología crónica. Se estima que el 80 por ciento del gasto en salud de una persona es en los 3 últimos años de su vida. Estos datos manifiestan la presión creciente a la que se enfrenta nuestro sistema de salud que no fue diseñado en su origen para atender en estas proporciones a este tipo de población.

Nuestro país se encuentra en una buena posición respecto a nuestros socios europeos, destacando en algunos aspectos como la implantación de la receta electrónica, con más de 660 millones de recetas prescritas anualmente, o la Historia Clínica Digital que superan los 20 millones en nuestro país.

Sin embargo, la transformación digital del sistema va más allá que la digitalización de los procesos de las organizaciones, ya que también implica desarrollar y ofrecer servicios digitales

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a los pacientes, tal como ha ocurrido en otros sectores y que han transformado totalmente su propuesta de valor.

En los últimos años, España ha perdido algo de terreno respecto a los países que lideran esta transformación, y es que se ha debilitado el impulso inicial de la Administración a la vez que ha descendido el esfuerzo inversor para la adopción de estas tecnologías.

Entre los años 2010 y 2014 el presupuesto destinado a Sanidad de las CCAA se ha visto reducido un 11,2 por ciento de manera que se estima que el gasto sanitario público volverá al nivel de 2010 del 6,5 por ciento del PIB no antes del año 2020. Esto también ha redundado en la inversión en TIC en salud que ha visto reducida en este periodo alcanzando el 1,27 por ciento del gasto sanitario público, lejos de la horquilla del 2-3 por ciento de los países europeos que lideran la transformación digital.

Las TIC aplicadas a los sistemas de salud se están mostrando una herramienta necesaria para reducir el índice de reinserción en ciertas enfermedades, para identificar de grupos de riesgo o para involucrar al paciente en el cuidado de su propia salud, de hecho, se estima que un paciente empoderado presenta unos costes entre un 8 y un 21 por ciento inferiores a la vez que se incrementa el seguimiento y cuidado de la enfermedad del paciente.

Si tenemos en cuenta que la salud constituye uno de los sectores de mayor actividad y conocimiento acumulado en España y que las nuevas tecnologías de la salud digital suponen además la oportunidad de desarrollar un nuevo sector industrial de alto valor añadido y alta cualificación de sus profesionales, beneficioso para la economía en su conjunto.

Conscientes del momento en el que se encuentra nuestro sistema de salud, de la variedad de actores que lo componen y la necesidad de aunar esfuerzos para su transformación, la industria representada por la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Comunicaciones y Contenidos Digitales (AMETIC) y la Federación de Empresas de Tecnologías Sanitarias (FENIN) junto con la Sociedad Española de Informática de la Salud (SEIS), firmaron en 2015 un convenio de colaboración en el que asumen su papel de actores clave en este proceso de cambio y transformación en el que se encuentran los todos los siste-

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mas de salud y se comprometían a compartir su visión, experiencia y conocimiento del sector.

Fruto de ese convenio es la elaboración de una serie de medidas y recomendaciones que pretenden contribuir al debate y especialmente llamar a la acción sobre la necesidad de profundizar en la transformación digital de los sistemas de salud.

Queda por tanto, en manos de todos los actores que componen el sector salud, el reto de liderar esta transformación atendiendo las necesidades de la población ofreciendo una sanidad moderna, siendo siempre muy conscientes de que la penetración de las TIC y los nuevos estilos de vida conectados y el cambio demográfico, terminarán ejerciendo la necesaria presión, tarde o temprano, que conducirá a la transformación del sistema del mismo modo que ha sucedido en otros sectores.

MEDIDA 1.

DEFINICIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE SALUD DIGITAL LIDERADA POR EL MINISTERIO DE SANIDAD, SERVICIOS SOCIALES E IGUALDAD Los sistemas de salud en el mundo se enfrentan a una considerable presión para incrementar el valor añadido en la prestación de servicios de salud y mejorar la atención que reciben los ciudadanos. Si tenemos en cuenta el incremento de la cronicidad, el envejecimiento de la población, el cambio de rol de los pacientes en su gestión de la salud, el acceso a las redes sociales y la tecnología móvil, estos factores obligan más que nunca a un renovado impulso en la transformación del Sistema Nacional de Salud, acometiendo decididamente su transformación digital, definiendo las metas que como sistema de salud se plantea, y aportando en esa transformación el necesario liderazgo y respaldo político e institucional.

A diferencia de otros sistemas de salud europeos, nuestro país adolece de un documento estratégico con peso específico, bien definido, en el que se conste la decidida voluntad política de acometer el reto de extender el uso de las TIC ’s en el sistema de salud y los cambios organizativos, de procesos y humanos necesarios esto conlleva. Es por tanto necesario, un renovado impulso y liderazgo en la transformación digital de las organizaciones de salud, para lograr mejores y más eficientes servicios

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ACCIÓN 1: Liderazgo del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad.

Aunque distintas comunidades autónomas tienen algún tipo de documento al respecto, es necesario un marco común, impulsado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad que luego debe ser llevado a cabo y complementado por cada CCAA. Bajo una visión general y una adaptación y actuación local, se requiere un mayor liderazgo del Ministerio que envíe a los agentes señales claras sobre hacia dónde se dirige el Sistema Nacional de Salud (SNS) en cuanto a su transformación digital y la integración entre los servicios sanitarios y el espacio socio sanitario, como ocurre en otros sistemas de salud europeos.

Este liderazgo político con voluntad de acometer la transformación digital del sector salud, debe aplicar un mayor esfuerzo en la comunicación a los distintos actores implicados de los objetivos a los que aspira el SNS y el papel que las TIC van a desempeñar en su logro. Los agentes necesitan dirección y visión sobre a dónde se conduce el sector salud y cómo se pretende transformarlo aprovechando los beneficios de la salud digital, a través de la voz del Ministerio.

ACCIÓN 2: Participación activa de todos los agentes del sector.

Más que transmitir una estrategia de manera unidireccional, se trataría de establecer un marco consensuado, común y dinámico que establezca un compromiso en la dirección a seguir, tomando en cuenta y adoptando las buenas políticas y prácticas llevadas a cabo por las CCAA, ya que algunas organizaciones sanitarias españolas se encuentran a la vanguardia en la adopción de la salud digital a nivel europeo.

Por tanto, es necesario aprovechar la experiencia que atesoran las CCAA e incrementar

el flujo de información que comparten sobre la aquellas prácticas que se han considerado óptimas y que ayudan a mejorar la eficiencia y calidad del servicio aportado al paciente así como coordinar esta estrategia con otros Ministerios, como Industria o Economía.

ACCIÓN 3: Desarrollar y comunicar una estrategia para la transformación de digital del SNS. Bajo el liderazgo MSSSI se debe elaborar un Plan Estratégico consensuado como marco de desarrollo de la salud digital que debe difundirse y comunicarse convenientemente entre todos los agentes de la salud para promover su implantación.

RECOMENDACIONES ✓ Contar con un liderazgo efectivo por parte del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. ✓ Urge establecer marco estratégico sobre la adopción de la salud digital en el SNS. ✓ Plan que establezca prioridades e hitos en el tiempo. ✓ Rediseñar y reorganizar las prácticas existentes. ✓ Identificar las mejores prácticas de las distintas organizaciones sanitarias públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.

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MEDIDA 2.

CREACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNANZA NECESARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA SALUD DIGITAL Dada la importancia de la salud digital como elemento clave para la transformación y la mejora del sistema, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad debería impulsar la creación de una organización ejecutiva independiente, una Oficina Nacional de Salud Digital, para desarrollar la infraestructura tecnológica, los sistemas de información horizontales de los sistemas de salud y el espacio sociosanitario, la coordinación entre los diferentes agentes y las normas necesarias para el despliegue del resto de sistemas de información.

Diversas experiencias internacionales señalan que la existencia de una entidad con plena autoridad y responsabilidad para la implantación y desarrollo de la salud digital es un factor clave para el impulso y despliegue efectivo de estas estrategias. Por tanto, la creación de un órgano de gobierno, similar al que existe en otros países, con funcionalidades, responsabilidades y competencias para impulsar las acciones y servicios para la puesta en marcha de la estrategia de salud digital permite coordinar a quienes deben participar en la misma: pacientes, profesionales, organizaciones sanitarias públicas y privadas, organizaciones colegiales, sociedades científicas, universidad, centros de investigación, empresas, etcétera).

ACCIÓN 1: Establecer un Centro Directivo al máximo nivel político dentro del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, responsable de la estrategia de salud digital.

Esta Dirección General debe tener una concepción amplia de la transformación necesaria de las organizaciones sanitarias hacia la Salud Digital, no sólo desde el punto de vista tecnológico sino también del cambio de modelo asistencial, de los procesos, etcétera. El Centro Directivo será el responsable de definir la estrategia nacional propuesta en la medida 1, su ejecución y seguimiento.

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petencia a nivel nacional para el desarrollo e impulso de la salud digital. Esta entidad debe contar con el liderazgo institucional del MSSSI, pero también con la integración del resto de actores del Sistema Nacional de Salud y entidades privadas del sector sanitario y sociosanitario que deben formar parte de su consejo rector. La forma jurídica de esta entidad deberá conjugar la debida garantía de los derechos de los ciudadanos con su necesaria operatividad y debe contar con una Gerencia Técnica que le permita tomar decisiones con la independencia y velocidad necesarias para cumplir sus cometidos en los plazos planificados y estar integrada por profesionales competentes y reconocidos.

Como ejemplo, esta oficina podría materializarse con su ubicación dentro de un organismo público de referencia como el Instituto de Salud Carlos III que ya realiza funciones similares que afectan al conjunto del SNS como la gestión de epidemias.

Para ello solamente sería necesaria una modificación de su estructura, ya que sus funciones encajan en la misión encomendada a este Organismo, adscrito orgánicamente al Ministerio de Economía y Competitividad (Real Decreto 345/2012) y funcionalmente, tanto a este mismo como al Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad (Real Decreto 200/2012) y su misión principal es el fomento de la generación de conocimiento científico en ciencias de la salud y el impulso de la innovación en la atención sanitaria y en la prevención de la enfermedad.

Situando al paciente y a la ciudadanía en el centro de todos sus objetivos y actividades, fomenta y coordina la investigación biomédica y ofrece servicios científico-técnicos de la más alta calidad, en colaboración con todos los agentes del sistema español de ciencia, tecnología e innovación.

Además, entre sus funciones la prestación de servicios de referencia y de soporte a la Administración General del Estado y al Sistema Nacional de Salud.

El Centro tendría las siguientes funciones:

ACCIÓN 2: Creación de un Centro Nacional para la Salud Digital.

Implementación y seguimiento de la estrategia de salud digital.

Resulta imprescindible la disponibilidad de una entidad de carácter técnico que tenga la com-

Soporte tecnológico y de servicios para los sistemas de salud y de servicios sociales.

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ACCIÓN 3: Creación de una Comisión Permanente en el seno del Consejo Interterritorial para la salud digital.

Su función será coordinar e impulsar la Estrategia de salud electrónica en el Sistema Nacional de Salud, y para ello sería necesario que contara con el apoyo técnico del Centro Nacional para la Salud Electrónica.

Establecer los criterios, normas y requerimientos básicos que debe cumplir los sistemas e infraestructuras para garantizar la interoperabilidad entre las diferentes organizaciones así como los diferentes proyectos.

Creación de las bases de datos o tablas maestras de las que todavía no dispone el sistema (por ejemplo bases de datos de profesionales, entidades,...).

Elaborar la propuesta del marco jurídico de gobierno del sistema de intercambio de información e interoperabilidad.

Proponer las medidas, procedimientos e infraestructuras necesarias para la explotación de la información clínica con fines de investigación, evaluación del sistema de salud, desarrollo, innovación, planificación y gestión sanitarias y mejora de la calidad asistencial.

Impulsar y coordinar las líneas de financiación específicas para la estrategia de salud digital.

Potenciar proyectos conjuntos entre diferentes servicios de salud y establecimientos sanitarios concertados, con objetivos convergentes, que permitan optimizar el uso de los recursos y los desarrollos.

Creación de grupos de trabajo específicos con los sectores implicados: industria, profesionales, entidades públicas, entidades privadas y pacientes.

Potenciar grupos de trabajo que consensuen las mejores prácticas en los procesos.

Proponer los indicadores a utilizar, evaluando y midiendo el progreso de la trasformación digital del sistema.

La Ley de Cohesión y Calidad del SNS, en su artículo 71, dispone que el Consejo Interterritorial conocerá, debatirá y, en su caso, emitirá recomendaciones en relación con funciones esenciales en la configuración del SNS, de asesoramiento, planificación y evaluación y de coordinación del sistema.

Por lo tanto, el objetivo de esta Comisión Permanente sería lograr el consenso y el impulso político a las recomendaciones y decisiones técnicas del Centro Nacional para la Salud Digital en relación con la transformación de las organizaciones sanitarias en este campo.

RECOMENDACIONES ✓ Dotar de la estructura de gobernanza adecuada para la transformación digital de la salud con criterios participativos y liderados por profesionales de reconocido prestigio en el ámbito digital. ✓ Analizar otras experiencias internacionales en la gobernanza de las instituciones para lograr la transformación digital del sector salud. ✓ Involucrar a los distintos actores en grupos de trabajo específico: pacientes, profesionales, entidades públicas, entidades privadas e industria. ✓ Impulsar el papel de la Comisión Permanente para lograr el consenso y el impulso político a las recomendaciones decisiones técnicas del Centro Nacional de Salud Digital en relación con la transformación digital de las organizaciones sanitarias.

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MEDIDA 3.

ORIENTAR EL SISTEMA DE SALUD HACIA LA CRONICIDAD E IMPULSAR EL MODELO DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL Los sistemas actuales, la organización y los procesos y las TIC están diseñados para una atención orientada a problemas agudos (episodios), con una alta variabilidad. Al aplicarlos a procesos crónicos se detectan gran cantidad de intervenciones que no aportan valor en resultados en salud e ineficiencia por falta de integración entre niveles asistenciales.

El nuevo modelo debe basarse en una nueva estrategia de atención integral orientada hacia las personas, en la que se promueva el trabajo colaborativo en equipos interdisciplinares con sistemas de apoyo a la toma de decisiones de los profesionales, garantizando la continuidad de los cuidados en la atención sanitaria, evitando la duplicidad de intervenciones y facilitando la transición entre niveles asistenciales, con un mejor aprovechamiento de estructuras asistenciales complementarias a los hospitales de agudos y la implicación del paciente en el cuidado de su propia salud, incluso desde su propio domicilio.

La continuidad asistencial y la coordinación entre niveles asistenciales sanitarios y social contribuye a la optimización y racionalización de los servicios que se prestan, siendo las TIC herramientas imprescindibles para la integración, coordinación y gestión.

ACCIÓN 1: Revisar la cartera de servicios para incorporar servicios de salud digitales.

Profesionales clínicos, gestores y sociedades científicas deben revisar cartera de servicios, identificando aquellas prestaciones o servicios digitales que generen un mayor valor.

El aprovechamiento de la salud digital y las herramientas colaborativas de acceso, intercambio y compartición de información y conocimiento allí donde y cuando se necesite a lo largo del proceso asistencial permitirá una prestación de más calidad y eficiencia al aprovechar estructuras de prestación más adecuadas al estado de salud y riesgo del paciente (atención primaria, hospitales de sub-agudos, hospitales de media y larga estancia, centros del espacio socio-sanitario, farmacia comunitaria, etcétera) e, incluso, el domicilio del propio paciente, con sistemas de tele-asistencia y tele-monitorización de pacientes.

ACCIÓN 2: Mayor orientación del sistema de salud hacia la cronicidad, dotándolo de un presupuesto específico para las TIC que permitan un uso más eficiente de los recursos.

El cambio de paradigma sanitario para enfocar progresivamente el sistema de salud hacia la cronicidad y el envejecimiento de la población, sólo podrá implantarse con una apuesta clara y definida en la salud digital: sistemas que faciliten la recopilación, normalización y uso compartido de la información clínica, sistemas de soporte a la decisión clínica basados en la evidencia integrados en procesos longitudinales, mejora de la seguridad clínica disminuyendo la incertidumbre y la variabilidad clínica innecesaria, sistemas que enriquezcan la colaboración de los participantes en la Red de Cuidados (profesionales, pacientes, cuidadores, etcétera).

Este es un cambio de paradigma global por lo que no debe esperarse que pueda ser realizado sólo con los presupuestos TIC actuales: las propias organizaciones deberán dar la importancia estratégica necesaria con la dotación de recursos humanos, materiales y económicos necesarios.

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ACCIÓN 3: Disponer de un modelo asistencial integral preventivo, participativo y personalizado.

Nuevos procesos basados en tecnologías digitales van a permitir acercar la asistencia al hogar mejorando el servicio que se presta a las personas, estableciendo un canal de comunicación bidireccional entre el usuario y los diferentes profesionales en distintos niveles asistenciales.

Sobre esta base se puede desarrollar un modelo de atención integral centrado en la persona cuyo aspecto fundamental sea satisfacer tanto sus necesidades sanitarias como socio sanitarias de una forma coordinada y atendiendo tanto a su vertiente preventiva como asistencial.

Actualmente las TIC permiten diseñar soluciones que facilitan el enlace entre lo el sistema institucional y el sistema comunitario, fomentando los hábitos de vida saludable y ayudando a crear un entorno social amigable para las personas más vulnerables y establecer los recursos asistenciales más adecuados para cada caso.

Se propone la creación de un sistema integrado de intercambio de toda aquella información determinante de la salud, entre los diferentes sistemas asistenciales y del espacio sociosanitario, disponible para todos los agentes implicados, que de soporte a una cartera de servicios global e integral. Las organizaciones sanitarias y sociosanitarias deben evitar errores pasados con el diseño de sistemas asociados a niveles o estructuras asistenciales que han conducido a silos de información y poner los medios humanos, materiales y económicos necesarios para construir sistemas centrados en el paciente.

RECOMENDACIONES ✓ Destinar mayores recursos para incorporar servicios de salud digitales en la cartera de prestaciones. ✓

Establecer una hoja de ruta para establecer un modelo de información básica en el espacio socio sanitario, integrado con los repositorios normalizados de información clínica.

✓ Impulsar la participación activa del paciente en el autocuidado de las enfermedades crónicas. ✓ Rediseñar el recorrido del paciente crónico a lo largo del sistema e implantar sistemas de gestión de procesos longitudinales que garanticen la continuidad de cuidados y la colaboración entre los agentes que participan en la red de cuidados. ✓ Desarrollar herramientas de apoyo a la decisión clínica basados en las mejores prácticas y la evidencia científica (Guías de Práctica Clínica).

MEDIDA 4.

HACER EFECTIVO EL DERECHO DEL PACIENTE AL ACCESO A LOS SERVICIOS DE SALUD Y A SU INFORMACIÓN POR MEDIOS DIGITALES En la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, en su exposición de motivos se cita que “Las Administraciones deben comprometerse con su época y ofrecer a sus ciudadanos las ventajas y posibilidades que la sociedad de la información tiene, asumiendo su responsabilidad de contribuir a hacer realidad la sociedad de la información. Los técnicos y los científicos han puesto en pie los instrumentos de esta sociedad, pero su generalización depende, en buena medida, del impulso que reciba de las administraciones públicas. Depende de la confianza y seguridad que genere en los ciudadanos y depende también de los servicios que ofrezca”.

Entendemos que la sanidad pública también asume, como servicio público que es, el derecho que asiste a los pacientes de ofrecerles las ventajas y las posibilidades que la sociedad de la información tiene, poniendo a su disposición las tecnologías que faciliten su asistencia.

Además tal y como se expone en la citada ley “el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones hacen posible acercar la Administración hasta la sala de estar de los

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ciudadanos o hasta las oficinas y despachos de las empresas y profesionales”; lo que en Sanidad se traduciría en acercar la asistencia sanitaria al hogar de los ciudadanos.

ACCIÓN 1: Extender la aplicación de la Ley 11/2007 al ámbito sanitario para que la salud digital sea un derecho de los ciudadanos.

Instamos a las distintas administraciones sanitarias a hacer una apuesta decidida por un modelo de salud digital que de modo semejante a lo enunciado en la Ley 11/2007 consagre la relación con las administraciones sanitarias por medios digitales como un derecho de los ciudadanos y Pacientes y como una obligación correlativa para tales administraciones y aquellas entidades sanitarias, públicas o privadas, que presten servicios públicos. Siendo el reconocimiento del derecho de los ciudadanos y pacientes y su correspondiente obligación el eje a la hora de incorporar las TIC en Sanidad.

Para ello, pueden tomarse como ejemplos los casos de Alemania o Francia, que ya han integrado las actividades de salud digital en la legislación que rige el sector salud.

ACCIÓN 2: Mejorar el acceso de los ciudadanos, profesionales, entidades sanitarias y empresas a los servicios de la salud digital.

Para ello es necesario que:

Definir de forma clara el catálogo de servicios administrativos, asistenciales y clínicos de la salud digital así como las reglas para utilización contando con los profesionales sanitarios.

Igualmente se deben identificar las demandas de los pacientes y las dificultades para hacer uso de estos servicios.

Aprovechar la salud digital para reducir la carga administrativa en la relación con la administración sanitaria.

ACCIÓN 3: Creación de las condiciones adecuadas para que las redes de salud digital y los servicios innovadores puedan florecer.

Se pondrá el foco en: Analizar las plataformas existentes de salud digital en el mercado.

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Reforzar la confianza y la seguridad de los pacientes en los servicios de la salud digital, especialmente en relación con los datos personales.

Establecer una colaboración con la industria en materia de ciberseguridad para la seguridad en línea.

A menudo los servicios digitales se ven obstaculizados por las restricciones relativas a la ubicación de los datos, que frecuentemente no tienen que ver con la protección de datos personales. En este sentido, es necesario lanzar una iniciativa que certifique los servicios cloud para la salud digital.

RECOMENDACIONES ✓ Revisar Ley 11/2007 de acceso electrónico de los ciudadanos y los servicios públicos, desarrollar aquellos aspectos que sean necesarios y aprovechar sus propuestas para impulsar el derecho a la salud digital. ✓ Revisar la legislación existente en este campo, en países como Alemania o Francia. En materia de ciberseguridad para la salud digital, aprovechar la experiencia con la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) para establecer las normas. ✓ Para definir las prioridades en materia de estándares e interoperabilidad en salud, colaborar con asociaciones de normalización con el fin elaborar las recomendaciones o normas pertinentes. ✓ La Administración debe establecer canales para que permitan un diálogo fluido con la industria vinculada a la salud digital, con el fin de explorar y aprovechar las posibilidades presentes y futuras de la prestación de servicios con las nuevas herramientas.

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MEDIDA 5.

ADOPTAR LAS MEDIDAS NECESARIAS QUE PROMUEVAN LA EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL SISTEMA DE SALUD CON FINES DE MEJORA DE LA CALIDAD, EFICIENCIA, PLANIFICACION, SALUD PÚBLICA, INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN La incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) al sistema sanitario ofrece la posibilidad de tratar los datos obtenidos durante la atención sanitaria como un activo estratégico. La generación de conocimiento a partir de esa información es la siguiente etapa en este proceso, que permita su análisis para una mejor toma de decisiones, mejorar los resultados de los servicios, mejor asignación de recursos, tomar mejores medidas preventivas y reducir costes así como facilitar esta información a los distintos actores del sector para mejorar la calidad y la eficiencia del propio sistema; la planificación sanitaria; la evaluación; la docencia; la innovación; el desarrollo y la investigación.

derechos de las personas con el acceso a la información con los fines descritos antes.

ACCIÓN 2: Adaptar los sistemas de información de los servicios de salud, de forma que se permita esta explotación de datos respetando los derechos de los pacientes.

Aspectos éticos y normativos: disociación de datos, usos legítimos de los datos, usos prohibidos, autorización para el acceso, rol de los comités de ética, contraprestaciones, posibilidad de obtener retornos directos para la financiación de los servicios de salud o de los sistemas de información.

Aspectos tecnológicos: pre-procesamiento de datos (interoperabilidad, normalización, procesamiento del lenguaje natural, etcétera), combinación de datos de fuentes diversas, integración de datos clínicos con datos genómicos, algoritmos de big data en Sanidad, arquitecturas, etcétera.

Para todo ello, es imprescindible que la legislación, además de garantizar los derechos de los ciudadanos, haga compatible esta garantía con la posibilidad de explotar esta información con los fines indicados, aprovechando la tecnología ya disponible.

Un sistema de salud no es un ente aislado, sino que engloba o se relaciona con entidades públicas y privadas. Este conjunto de entidades que forman parte de forma directa o indirecta del sistema de salud, debería ser los que tuvieran acceso a explotar la información que contribuyen a generar.

ACCIÓN 1: Fijar los criterios y las normas operacionales que deben cumplir las partes implicadas para la explotación de la información para cada uno de los fines.

Encomendar a la entidad encargada para el desarrollo de la salud digital, que se propone en la medida 2, que fije los criterios y normas operacionales que deben cumplir todas las partes implicadas y también que vele por su estricto cumplimiento.

Revisar y adaptar la normativa vigente de forma que se haga congruente el respeto a los

ACCIÓN 3: Financiar los proyectos que incorporen las TIC a la explotación de datos de salud.

Con el fin de impulsar la nueva cultura de la gestión del conocimiento, se propone abrir convocatoria de financiación de proyectos en los agentes financiadores, cuyo objetivo sea la explotación de datos de salud con fines de mejora de la calidad, eficiencia, planificación, salud pública, investigación, desarrollo e innovación.

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MEDIDA 6.

RECOMENDACIONES ✓ Los criterios y normas operacionales deben referirse a los posibles escenarios en que se realice la explotación de datos: dentro de un centro sanitario, estudios multicéntricos y estudios a nivel global o nacional. Siempre se tendrá en cuenta que los beneficiarios directos y finales serán los propios pacientes porque los objetivos de esta medida son la mejora de la calidad y de la eficiencia del propio sistema, así como la formación tanto de los futuros profesionales como de los que ya están en activo. ✓ Las entidades prestadoras de servicios de salud, tanto públicas como privadas, se verán beneficiadas de las mejoras en planificación sanitaria, mejora de la gestión y evaluación. ✓

Todos los centros de investigación, públicos y privados, tendrían a su disposición una fuente de información para generar conocimiento y apoyar sus proyectos.

✓ La universidad y centros de formación de profesionales dispondrán de un elemento imprescindible en el siglo XXI para llevar a cabo sus funciones. ✓ La mejora de la eficiencia y de la calidad del sistema de salud, la innovación y la investigación contribuirán a la creación de riqueza y mejora de la economía. ✓ Incorporar las necesidades tecnológicas y normativas necesarias para la puesta en marcha de proyectos incluidos en esta medida en la estrategia de salud digital.

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DOTAR FONDOS ESPECÍFICOS PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE SALUD DIGITAL CON UN HORIZONTE TEMPORAL DEFINIDO La actividad propia de los servicios de salud, su función de producción, se caracteriza por un procesamiento intensivo de información, motivo por el que las TIC se han convertido en un instrumento clínico. Este fenómeno se observa en todas las facetas de la actividad sanitaria, como son las de prevención y promoción, las puramente asistenciales, las de formación e investigación, las de evaluación y las de gestión de calidad. Todas ellas requieren tratar una gran cantidad de información de muy alto valor y todas han incorporado las TIC a su quehacer diario.

El despliegue de este tipo de soluciones debe ser de forma coordinada y para ello requiere el desarrollo de una Estrategia de Salud Digital de ámbito nacional y a su vez de mecanismos de financiación que permitan su implantación real.

Se parte de una situación de inversión global en proyectos TIC en el Sistema Nacional de Salud del 1,2 por ciento del gasto sanitario, cifra actualmente insuficiente incluso para garantizar la continuidad de los servicios existentes.

Lograr una transformación de las organizaciones sanitarias para desarrollar una estrategia de salud digital obliga a contar con unas partidas presupuestarias específicas para poner en marcha con garantía de operatividad los proyectos que se enmarquen en la estrategia.

ACCIÓN 1: Impulsar la coordinación entre los distintos ministerios en materia presupuestaria.

Con el objetivo de la implantación de los proyectos priorizados en la Estrategia Nacional de Salud Digital, el Ministerio de Industria, Energía y Turismo, el Ministerio de Sanidad Servicios Sociales e Igualdad y el Ministerio de Economía y Competitividad deberán facilitar la disponibilidad presupuestaria, que debe ser definida para al menos 5 ejercicios presupuestarios. La gestión de la ejecución de estos fondos corresponderán a los organismos que cada Ministerio defina si bien deben contar con la coordinación de la Oficina Nacional para la Salud Digital.

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ACCIÓN 2: Establecer distintos tipos de financiación dentro del presupuesto destinado a la salud electrónica.

Los fondos responderán a estos tipos de financiación:

Fondos destinados a la financiación de los proyectos definidos como corporativos del sistema de salud y espacio sociosanitario de ámbito nacional; aquí se incluirán aquellos proyectos que, o bien deben ser puestos en marcha directamente por el Centro Nacional de Salud Electrónica o bien por las entidades de otras administraciones públicas o mediante ayudas al sector privado en su caso.

Fondos de ayuda destinados a las administraciones públicas sanitarias y sociosanitarias y entidades privadas para el desarrollo e implantación de proyectos que siguiendo la estrategia nacional cumplan las normas y condiciones fijadas por la Oficina Nacional de Salud Digital.

Líneas de financiación específicas, proyectos conjuntos entre diferentes servicios de salud o sociosanitarios y establecimientos concertados, con objetivos convergentes, que permitan optimizar el uso de los recursos y los desarrollos.

Convocatorias de proyectos de innovación e investigación sustentados en TIC en el sector sanitario y espacio sociosanitario a las que podrán concurrir los centros gestores sanitarios y sociosanitarios con el fin de promover la innovación de estos sectores, valorando especialmente aquellos proyectos con retornos valorables.

RECOMENDACIONES ✓ Disponer de un marco presupuestario del Gobierno con la misión de que en el plazo de 5 años se disponga de un despliegue completo de la estrategia de salud digital.

Esta medida permitirá hacer realidad la estrategia y disponer de un sistema sanitario y espacio sociosanitario adecuado a las nuevas demandas de los ciudadanos y a los avances tecnológicos y científicos. ✓ Potenciar la innovación del sector sanitario y del espacio sociosanitario, no solo incorporando proyectos definidos por las corporaciones, sino permitiendo a los profesionales de los centros y unidades asistenciales participar con su conocimiento en los procesos de innovación. ✓ Promover la realización de proyectos en colaboración entre diferentes organizaciones, que permitirá no solo reducir los costes de los proyectos sino mejorar sus prestaciones. ✓ Facilitar a la industria tecnológica un horizonte claro para apoyar con sus inversiones y desarrollos las necesidades reales del sector.

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MEDIDA 7.

INCORPORAR LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS A LOS PROCESOS ASISTENCIALES Tradicionalmente la aplicación de las TIC en salud se ha centrado principalmente en la implantación de sistemas de Historia Clínica Electrónica que, aunque aportando indudables ventajas, no han cubierto todas las necesidades reales de los pacientes, profesionales y gestores.

Esto se debe a dos motivos: por un lado, se han gestionado las TIC como un fin en sí mismo, olvidando que deben ser sólo la herramienta que debe estar al servicio de los pacientes, profesionales y gestores y no al revés. Y por otro lado, las HCE han sido capaces, en el mejor de los casos, de integrar datos e información clínica pero ni se han diseñado ni están preparadas para incorporar el conocimiento clínico ni dar soporte a la toma de decisiones en el proceso asistencial.

Es necesario humanizar la tecnología para que permita dedicar más tiempo y de más calidad a la atención al paciente.

ciente, compartido entre todos los profesionales que conforman la red de cuidados así como el propio paciente o sus cuidadores.

Es necesario minimizar el tiempo y esfuerzo que los profesionales deben dedicar para acceder a la información. La información clínica relevante debe estar disponible para la toma de decisiones en el punto adecuado del proceso asistencial.

El sistema de información debe incorporar también el conocimiento clínico, las mejores prácticas y Guías de Práctica Clínica consensuadas, con las mejores recomendaciones diagnósticas y terapéuticas.

Centrar la atención en el paciente garantizando la continuidad asistencial de cuidados y el trabajo colaborativo multidisciplinar.

Garantizar la seguridad del paciente y la calidad en la atención, minimizando incertidumbres, mediante el uso de información normalizada tanto desde el punto de vista técnico, sintáctico o semántico.

Incluir la posibilidad de combinar la información clínica con otros factores determinantes de la salud como la genómica y proteómica, factores socioeconómicos, laborables, medio ambientales, etcétera.

ACCIÓN 1: Desarrollar un nuevo modelo de salud digital basado en los siguientes conceptos:

Definición de políticas sanitarias orientadas a integrar procesos longitudinales que incrementen la colaboración entre estructuras sanitarias y la propia comunidad.

Sistemas de ayuda a la decisión clínica que incluyan las mejores prácticas para reducir la incertidumbre y la variabilidad clínica innecesaria (medicina basada en la evidencia), integradas en el proceso asistencial donde el centro del sistema sea el Plan de Atención.

Herramientas colaborativas entre equipos profesionales multidisciplinares y pacientes informados que asuman su papel activo en la prevención y en la gestión de su propia salud o enfermedad.

ACCIÓN 2: Construir nuevos sistemas de información que den respuesta a tres demandas importantes: Medicina de precisión:

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El corazón del sistema no debe ser la HCE sino el Plan Personalizado de Atención al Pa-

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Gestión de la salud poblacional:

Disponer de herramientas de análisis poblacional que permitan, en base a una estratificación de la población por su estado de salud y riesgo, planificar las acciones y asignar los recursos más adecuados.

Poner a disposición de los profesionales las mejores prácticas, obtenidas a partir del análisis de indicadores y de resultados en salud.

Disponer de herramientas de análisis poblacional que permitan buscar patrones y modelos predictivos que mejoren las actuaciones preventivas y proactivas en poblaciones de riesgo.

M-Health: Orientar las actuales estructuras asistenciales aisladas (hospitales de agudos, centros de Atención Primaria, residencias, centros de media y larga estancia, etcétera) hacia un sistema integral centrado en

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el paciente y basado en la movilidad que permita: el acceso a la información, el conocimiento y los planes de atención debe poder realizarse desde dispositivos móviles y a través de apps y seguimiento y monitorización de pacientes, a través de dispositivos médicos, de manera ubicua integrado en el proceso asistencial.

RECOMENDACIONES ✓ Integración y agregación de la información clínica, de estilos de vida, social y genómica en repositorios normalizados de datos accesibles en cualquier momento y desde cualquier lugar que, combinados con herramientas de gestión del conocimiento clínico,

MEDIDA 8.

ASEGURAR QUE LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA CONTEMPLEN LAS NUEVAS ARQUITECTURAS E INFRAESTRUCTURAS TIC Y LOS NUEVOS SERVICIOS ASISTENCIALES BASADOS EN LA SALUD DIGITAL Existen multitud de contratos que regulan las relaciones entre diferentes actores para prestar servicios de salud que se apoyan en elementos informáticos con intensidad y profundidad muy variada. La mayor parte de estos contratos fueron concebidos hace décadas cuando la infraestructura informática y telecomunicación era sustancialmente diferente a la actual.

Frente a los modelos de contratación tradicionales de sistemas, productos y servicios, el nuevo modelo de salud digital requiere revisar

permitan mejorar los sistemas de ayuda a la decisión clínica. ✓ Desarrollo de herramientas analíticas de información poblacional que permitan identificación de factores de riesgo y la determinación de patrones para definir e implantar medidas preventivas. ✓ Las organizaciones deben establecer modelos de certificación de apps y dispositivos (en términos de seguridad, privacidad y calidad de la información) para el acceso y envío de información clínica por parte de pacientes y profesionales desde el lugar y el momento en que sea necesario.

y actualizar estos modelos de contratación de modo que integren esta nueva realidad digital.

Realizar estos contratos, donde la tecnología no es el fin sino el medio, sobre viejos paradigmas es proyectar hacia el futuro una ineficiencia estructural ya conocida.

Es imprescindible trasladar a los concursos públicos estas nuevas concepciones. El retorno será inmediato: haciendo diferente se pueden dar más, mejores, y distintos servicios con igual o menor financiación.

ACCIÓN 1: Normalizar los procedimientos de contratación TIC mediante pliegos-tipo, que permitan su agilización.

ACCIÓN 2: Incluir en la contratación de productos y servicios sanitarios las TIC como una parte del todo, incluido en el objeto del contrato y con la suficiente dotación presupuestaria para su integración en el nuevo modelo a implantar.

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ACCIÓN 3: Utilizar las diferentes tipologías de contratación que permite la legislación vigente: pago por uso, riesgo compartido o basado en resultados.

RECOMENDACIONES ✓ Es importante aprovechar la oportunidad de idear los servicios de salud desde una “concepción digital” en su origen y aplicar estos conceptos a las métricas y relaciones entre los agentes implicados. ✓ Identificar barreras y cuantificar oportunidades de mejora en los modelos de contratos actuales para adaptarse a los nuevos objetivos que se persiguen al implantar proyectos de salud digital. ✓ Identificar y cuantificar oportunidades en los contratos actuales de gran magnitud, susceptibles incorporar nuevos sensores y tecnologías. ✓ A la hora de definir el objeto del contrato, se debe aplicar la concepción digital, en tres aspectos: a. Identificar en origen los requerimientos para digitalizar todos los elementos del servicio.

MEDIDA 9.

FORMACIÓN DE GESTORES Y PROFESIONALES CLÍNICOS Para abordar los retos que hoy se nos presentan en Sanidad, retos como la cronicidad de las enfermedades o la propia sostenibilidad de los sistemas sanitarios es necesario emplear nuevas fórmulas, y sin duda la salud digital es una de ellas.

Pacientes y profesionales de la salud pueden encontrar en ella nuevas respuestas e innovadoras a los nuevos retos que tenemos que afrontar.

Para ello, es necesario por un lado avanzar de modo decidido en el uso de las TIC que permiten esta salud digital, pero además debemos avanzar en que estas nuevas posibilidades y tecnologías sean conocidas y manejadas por los gestores y profesionales de la salud.

A pesar de los beneficios que ofrecen las TIC al paciente y al sistema sanitario y los avances que se han producido en los últimos años, estos beneficios son todavía poco conocidos y su uso no es generalizado entre gestores y profesionales de la salud.

ACCIÓN 1: Compartir conocimiento y generar espacios de debate con gestores y profesionales clínicos sobre el uso de las TIC en el ámbito de la salud.

Creemos que compartir conocimiento y generar espacios de debate con gestores y profesionales clínicos, sobre el uso de las TIC en el ámbito de la salud, es la mejor manera de incorporar de forma más rápida y consistente el concepto de “digital” a la salud.

c. Definir su integración en los sistemas y procesos asistenciales.

Con el fin de explorar, analizar, compartir y generar espacios de debate en torno a la salud digital proponemos incrementar la formación TIC de los profesionales de la salud y de los profesionales TIC en salud. El foro será un espacio abierto a instituciones sanitarias, colegios y asociaciones profesionales, mundo académico e industria.

✓ Identificar indicadores asociados a sistemas de medición auditables que sean eficaces para definir criterios de medición de resultados y modelos de riesgo compartido.

ACCIÓN 2. Desarrollar contenidos relacionados con la salud digital, que pudieran impartirse en licenciaturas o master y que formaran parte del conocimiento académico de los profesionales de la salud.

b. Plantear los requisitos de infraestructura informática y de telecomunicación que precisan los nuevos servicios sanitarios.

El enfoque de estos contenidos debe ir encaminado a:

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Conocer experiencias innovadoras sobre salud digital desde distintos puntos de vista: ciudadano, profesional sanitario y organizaciones sanitarias.

Seleccionar las experiencias útiles, aprender de ellas y ser capaces de adaptar lo aprendido en nuestro ámbito/organización.

Valorar la aportación que las nuevas herramientas de la transformación digital a la salud: social, m-health, analitics (big data) y cloud.

✓ Establecer grupos de trabajo con los responsables universitarios para acordar los objetivos y contenidos, así como con responsables de escuelas de negocios. ✓ Publicación de un catálogo general de oferta formativa en salud digital.

ACCIÓN 3. Encuentros de información e intercambio de experiencias en el campo de la salud digital con colegios y asociaciones de profesionales de la salud, con el fin de mantener actualizado los conocimientos tecnológicos en el campo digital.

Se trata de mantener un hilo de comunicación permanente con los profesionales sanitarios, con el fin de actualizar los casos de éxito más relevante en el ámbito de la salud digital.

Impulsar una participación más activa de los profesionales en encuentros y eventos relacionados con las tecnologías y su uso en Sanidad.

Crear una alianza para la salud digital, compuesta por las autoridades sanitarias, los colegios y asociaciones profesionales, y la industria.

RECOMENDACIONES ✓ Analizar los objetivos y contenidos curriculares de salud digital que se podrían incorporar en las diferentes titulaciones universitarias, especialmente en ciencias de la salud y educación. ✓ Establecer y consensuar criterios de calidad de la formación de postgrado en salud digital, para que puedan ser utilizados por los distintos oferentes de la formación y contribuyan, con ellos, a mejorar la calidad de la misma.

MEDIDA 10.

DOTAR DE MAYOR TRANSPARENCIA AL SISTEMA DE SALUD Y MEDIR EL IMPACTO Y EVOLUCIÓN DE LA SALUD DIGITAL Una ejecución exitosa de la estrategia sobre la salud digital tendría el potencial de transformar los sistemas de salud en más eficientes, seguros y dotarlos de servicios de mayor calidad.

No obstante, para cualquier organización que aspira a mejorar, es necesario medir sus resultados y en el caso del sector salud, hacerlo de una manera distinta a como se ha hecho hasta ahora.

Un sistema más transparente, que permita una rigurosa medición de resultados y costes así como la comparación de entre organizaciones y sistemas de salud es clave para lograr la mejora en los resultados en salud.

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No medir el impacto de sus actividades favorece organizaciones poco transparentes en sus actividades, que no pueden ser comparadas y explica en parte por qué los sistemas de salud no han incrementado, como sucede en otros sectores, el valor de los servicios que de salud que ofrecen.

ACCIÓN 1: Crear una cultura de transparencia que permita comparar resultados en el Sistema Nacional de Salud.

Es necesaria una mayor cultura de transparencia, para medir y comparar los resultados en salud de hospitales, clínicas y organizaciones sanitarias. Los pacientes deben tener un acceso fácil a información relevante y ser capaces de compararla para que adquieran mayor responsabilidad y capacidad de decisión. Facilitar por parte de las CCAA el acceso y la generación de datos que les permitan su comparación.

Un paciente nunca será empoderado si no tiene acceso a información veraz que le permita tomar elecciones informadas en función del desempeño de los distintos agentes del SNS. Una mayor movilidad y libertad de elección por el paciente no puede lograrse sin transparenciaACCIÓN 2: Definir indicadores homogéneos que permitan medir y comparar el impacto de la transformación digital en sistema de salud.

Para evaluar el progreso de la salud digital es necesario contar con indicadores homogéneos

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que permitan medir su impacto, de esta forma se facilita la identificación de aquellas prácticas que obtienen mejores resultados.

El Centro Nacional de Salud Digital propondrá esos indicadores homogéneos a utilizar, evaluando y midiendo el progreso de la trasformación digital del sistema.

RECOMENDACIONES ✓ El Centro Nacional de Salud Digital sería la responsable de establecer indicadores para medir y evaluar el progreso de sus medidas y acciones. ✓ Comparar datos homogéneos de los servicios entre comunidades y centros. ✓ Desarrollar nuevos indicadores centrados en el valor de los resultados en salud y no sólo en indicadores de procesos, estructura o costes. ✓ Considerar indicadores tipo que ya se utilizan a nivel internacional para medir los resultados en salud.

16 de marzo - 31 de marzo 2016

Industria y pacientes acercan posturas en un encuentro organizado por ASEDEF La Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF), que preside Mariano Avilés ha celebrado recientemente en la Academia Nacional de Farmacia (RANF) la jornada titulada “Industria y pacientes: un encuentro necesario”.

Durante la misma, figuras de la administración sanitaria, parte de la industria farmacéutica y el movimiento asociativo de pacientes acercaron posturas. El tema principal fue el acceso a los medicamentos huérfanos por parte de los ciudadanos que padecen enfermedades raras.

Sin embargo, y por el cambio que cierto Decreto Ley ha representado para la participación de los pacientes en la investigación clínica, durante el encuentro hubo numerosas alusiones al Real Decreto de ensayos clínicos 1090/2015 vigente desde el pasado 13 de enero.

El presidente de ASEDEF abrió la jornada, considerando la ocasión como una oportunidad

para explorar las vías de mejora que existen para los pacientes, especialmente si padecen enfermedades raras. De forma que puedan tener un acceso a los diagnósticos y tratamientos más eficaces, en los mismos términos que sus conciudadanos.

El encuentro sirvió para saber que los medicamentos humanos autorizados por la EMA con designación de huérfanos actualmente son 86 en Europa, de los cuales en España se comercializa el 66 por ciento (49 medicamentos huérfanos). El tiempo máximo desde la aprobación de Código Nacional (CN) hasta la resolución con la financiación y el precio otorgados es en España de 48 meses, siendo el mínimo de 3 meses, y la media de 11. Dentro del sistema centralizado de la EMA-AEMPS, se determina a nivel local el reembolso con su precio propuesto, que es fijado por la Comisión Interministerial de los Precios de los Medicamentos (CIPM). A continuación son las comunidades autónomas las que establecen las recomendaciones de uso, realizan guías terapéuticas y determinan las normas de dispensación.

Siendo también cometido de los gobiernos autonómicos controlar el impacto presupuestario y el gasto farmacéutico regional.

De izda. a dcha.: Mariano Esteban, presidente de la RANF; Piedad López, subdirectora general de información y atención al paciente de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid; Luis Amaro, secretario general el Consejo General de Colegios de Farmacéuticos de España; y Mariano Avilés, presidente de ASEDEF.

En este terreno de la financiación de medicamentos entró a fondo María Martínez de la Gándara, miembro del equipo del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Su ponencia, moderada por José María Martínez, director de New Medical Economics, versó sobre los Informes de Posicionamiento Terapéutico (IPTs) realizados por la AEMPS con la colaboración de las CCAA,

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industria farmacéutica, sociedades científicas y asociaciones de pacientes. Martínez de la Gándara también precisó los criterios asumidos actualmente sobre innovación terapéutica considerada como una mejora terapéutica el cubrir vacíos terapéuticos como hacen, por ejemplo, los medicamentos huérfanos.

Otra de las ponentes fue Alba Ancochea, directora general de la Federación de Enfermedades Raras (FEDER), cuyas peticiones para 2016 fueron agilizar el proceso de precio y financiación de medicamentos huérfanos, garantizar un acceso equitativo a estas terapias en todas las CCAA, dis- De izda. a dcha.: Luis Cruz, presidente de AELMHU; Fernando Royo, presidente de Genzyme; María Martínez de poner de unos mismos criterios la Gándara, MSSSI; José María Martínez, director de New de acceso para uso compasivo y Medical Economics; y Alba Ancochea, directora de FEDER. off label, crear un fondo centraliLos puntos expuestos por FEDER fueron ratificazado para medicamentos huérfanos e incluir en dos por el presidente de la Asociación Española cartera básica de servicios del SNS la psila de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos cología, fisioterapia y rehabilitación. Ancochea y Ultrahuérfanos (AELMHU), Luis Cruz, quien recordó que en Europa es la EMA la agencia añadió que los retos de futuro para las enfermeque autoriza la comercialización de los medicadades raras son acelerar los diagnósticos con mentos, pero son los estados los que deciden precisión, llegar a tratamientos efectivos, trabajar sus condiciones de financiación. En cuanto a por la sostenibilidad del SNS, financiar la investiplazos, pasa una media de 13 meses entre la gación en estas enfermedades ,completar la red fijación del precio de un medicamento huérfano de CSURes expertos y tener un registros de enel momento en que se empieza a administrar al paciente. fermedades raras válido y siempre actualizado.

La FNCP ratifica su Código Ético de buen gobierno y responsabilidad social corporativa La Federación Nacional de Clínicas Privadas (FNCP) ha celebrado su asamblea general, en la que se ha aprobado por unanimidad las cuentas y el Informe de Gestión del año 2015, la Memoria de Actividad de 2015 y los presupuestos para 2016. La presidenta de la FNCP, Cristina Contel, ha mostrado su satisfacción por el gran número de actividades e iniciativas llevadas a cabo por la Federación en el último año, tanto a nivel nacional como internacional.

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Contel ha repasado algunos de los principales problemas que afectan a los centros sanitarios privados, como la pervivencia de la crisis económica, la eliminación de conciertos sanitarios y la paralela privatización de la Sanidad, desde y por parte de la sanidad pública o los problemas por la presión a la baja de las tarifas asistenciales por parte de las compañías aseguradoras. También ha explicado todas las acciones emprendidas por la FNCP en defensa de los intereses de sus asociados como las realizadas en relación con el IVA por cesión de quirófanos, la ley de mutuas, el baremo de daños o casos de competencia desleal con la sanidad privada como el modelo Barnaclinic.

Entre los principales hitos de 2015 cabe destacar el inicio de la actividad de la Fundación Global Salud, creada en el seno de la FNCP para promocionar la excelencia sanitaria y con-

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participación en tres proyectos y ha lanzado el primer número de la revista Global Salud. Además, cuenta con una bolsa de empleo especializada y ofrece cursos de formación y recualificación especializados para personal sanitario.

Las cuentas de 2015, auditadas por la firma de Auditoría Auren arrojan un saldo positivo por el significativo incremento de actividad de la FNCP en este pasado ejercicio.

tribuir a la mejora de la salud de los sectores más desfavorecidos de la población. La Fundación Global Salud ha firmado en 2015 su

Además, la asamblea general ha ratificado el Código Ético de buen gobierno y responsabilidad social corporativa de la FNCP que pretende garantizar el buen hacer de todos los miembros de la Federación, sus trabajadores y órganos de gobierno. El documento recoge cuestiones como el compromiso reputacional, el compromiso de aplicación a directivos, asociados y empleados, el régimen económico o los derechos y obligaciones de los asociados.

Enervit Nutrition, joint venture de ROVI y Enervit, distribuirá productos nutricionales y otros productos no farmacológicos en España y Portugal Enervit Nutrition, joint venture participada por Laboratorios Farmacéuticos Rovi y la sociedad italiana Enervit, se ha constituido con la finalidad de la distribución y comercialización conjunta, por parte de ROVI y Enervit, de productos dietéticos, alimenticios y nutricionales, así como de otros productos no farmacológicos en los territorios de España y Portugal.

la misma. En este sentido, ROVI aportará su conocimiento, presencia y amplia cartera de clientes en el mercado español así como sus derechos de licencia actuales sobre productos EnerZona. A su vez, Enervit aportará la ampliación de los derechos de licencia de los productos de EnerZona, respecto a su duración, y la incorporación de nuevos productos nutricionales, de forma que se asegure la oferta extensa e innovadora que este sector demanda.

La Federación Nacional de Clínicas Priv referencia de la Sanidad Privada esp 450 centros asociad De entre los productos de Enervit, que Enervit Nutrition comercializará, ROVI ya venía distrubuyendo algunos, concretamente EnerZona, una gama de productos basados en los principios de la Dieta de la Zona, en virtud de un acuerdo firmado con Enervit anteriormente.

Mediante esta operación, ROVI pretende desarrollar su negocio de productos nutricionales gracias a una alianza duradera, que permita a ambos miembros de la joint venture beneficiarse de las sinergias derivadas de sus respectivas aportaciones a

Únete a la FNCP y empieza a disfrut Representación institucional

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Juan López-Belmonte Encina, consejero delegado de ROVI, y Alberto Sorbini, presidente de Enervit han comentado que esta alianza estratégica supone unir esfuerzos para conseguir un objetivo común, “satisfacer las necesidades de una sociedad cada día más preocupada por mantener una dieta sana y equilibrada que per-

mita no sólo mejorar el aspecto físico sino también prevenir enfermedades como la obesidad, muy frecuente en España en los últimos años.

Estamos muy ilusionados con nuestra presencia en un sector que atraviesa uno de sus mejores momentos y en el que confiamos que tenga un futuro prometedor”.

ENCUESTA:

¿Se considera representado por su Colegio Profesional?

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Sí,porque nadie mejor para

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defender mis intereses que profesionales prestigiosos

ejecutivas están más formadas por profesionales políticos que ejecutivos

No,porque nunca profundizan en temas de gran calado.

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Según los resultados de la última encuesta de New Medical Economics, la mitad de los participantes no se consideran representados por su Colegio Profesional, ya que las ejecutivas normalmente las forman más políticos que ejecutivos; el 33 por ciento ha manifestado que si se sienten representados por su Colegio porque no hay nadie mejor para defender sus propios intereses; y un 17 por ciento tampoco cree que su Colegio le representa, ya que nunca profundizan en temas de gran calado.

NOMBRAMIENTOS En la Comunidad Valenciana, José María Millán ha sido nombrado Director general del Instituto de Investigación La Fe; Mª Luisa Bertomeu, ha sido designada Secretaria General del Colegio de Farmacéuticos de esta Comunidad; y el Dr. José Antonio Herranz es el nuevo Presidente del Consejo Autonómico de Colegios Médicos de la Comunidad Valenciana.

En Cataluña, Candela Calle es la nueva Directora Gerente del Institut Català de la Salut (ICS).

En Córdoba, Juan Espinar ha sido nombrado Director Gerente del Área Sanitaria Norte de esta provincia andaluza.

En Bilbao, Ricardo Franco Vicario es el nuevo Presidente de la Academia de Ciencias Médicas.

En Valladolid, Francisco Javier Vadillo ha sido designado Director Gerente del Hospital Clínico de Valladolid.

En el ámbito asociativo, Christa Wirthumer-Hoche ha sido elegida presidenta del Consejo de Administración de la Asociación Europea del Medicamento.

El Grupo HM Hospitales también ha cambiado su Junta Directiva; el Dr. Juan Abarca Cidón ahora es el Presidente del Grupo; Alejandro Abarca Cidón es el nuevo Consejero Delegados; y la Dra. Elena Abarca Cidón ha sido designada Vicepresidenta.

En cuanto a mutualidades, cabe destacar el nombramiento de Nolasc Acarín, que ahora es el nuevo Presidente de Europa Médica Y para finalizar, Carlos Guedes ha sido nombrado Adjunto a la Dirección de la consultora de estudios de mercado en el sector salud Health Market Research (HMR) España.

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El mercado farmacéutico recupera el crecimiento y se expandió en febrero un 8,6% El mercado farmacéutico español, en términos generales, recuperó en febrero la senda del crecimiento tras un enero que generó registros negativos por primera vez en ocho meses. En concreto, las compras y ventas de productos farmacéuticos aumentaron un 8,6 por ciento en valor y un 5,4 por ciento en unidades, según recoge la consultora especializada IMS Health en su informe mensual.

Las razones de esta recuperación del signo positivo en las estadísticas mensuales se debe al buen comportamiento experimentado por los segmentos de prescripción y comsumer health.

En este sentido, el primero creció en febrero un 7,4 por ciento en valor, mientras que el segundo se expandió un 12,9 por ciento. En lo

respectivo las unidades del mercado el incremento fue del 4,2 por ciento y del 10 por ciento respectivamente.

Los datos de IMS Health son inequívocos a la hora de comprobar que todos los segmentos que conforman el mercado farmacéutico han abandonado los registros negativos. Buena prueba de ello es el incremento experimentado por el mercado de reembolso, que aumentó en febrero un 8 por ciento en valor y un 6 por ciento en unidades. También sufre incrementos significativos, pero menores en comparación con el anterior segmento, el mercado privado que registró una expansión del 5,3 por ciento en valor y del 0,7 por ciento en unidades.

El gasto hospitalario en fármacos sube un 26% por la hepatitis C Según datos del Ministerio de Hacienda en un año, el que va de octubre de 2014 a octubre de 2015, la factura en medicamentos de los hospitales subió un 26 por ciento. Sin contar el impacto de estos productos, el alza se queda en el 2,86 por ciento. En números redondos eso quiere decir que, partiendo de una base de 4.200 millones de gasto en octubre de 2014, los fármacos contra el virus supusieron unos 700 millones más de desembolso.

Los números de Hacienda también permiten saber en qué comunidades el impacto de los medicamentos de la hepatitis C es mayor. Los mayores aumentos en el gasto hospitalario correspondían en octubre a Madrid (37,5 por

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ciento), Baleares (33,5 por ciento) y Asturias (32,6 por ciento). Los menores a Aragón (9,4 por ciento), Extremadura (16,9 por ciento) y Navarra (19,6 por ciento).

El gasto en medicamentos de los hospitales es la menor de las partidas farmacéuticas de las Administraciones. En octubre de 2015 representaba el 36 por ciento del total. El resto corresponde a la parte que pagan las comunidades y el Ingesa, que gestiona Ceuta y Melilla, por la parte de los medicamentos recetados dispensados en farmacia que no abona el paciente. Es lo que se ha venido llamando el gasto farmacéutico, y de este hay datos mensuales.

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Imaginemos un sistema que fuera capaz de relacionar conceptos como diagnósticos anteriores, tratamientos activos, resultados de pruebas complementarias, notas de evolución o antecedentes, que fuera capaz de cruzar dicha información con bases de datos de bibliografía médica y de guías clínicas contrastadas, o de encontrar relaciones no sólo dentro de la historia del paciente sino de toda la base de datos sobre la que opera comparando con otros casos similares y con las acciones que otros profesionales aplican a dichos casos, para por último, presentar esta información al profesional de forma inteligente mostrando la relevancia de dichas relaciones, y proponiendo recomendaciones basadas en las mismas.

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Un ejemplo muy sencillo para ilustrarlo sería la aplicación de estas tecnologías en una consulta médica. Un médico en nuestro país puede tener una agenda diaria de medio centenar de pacientes, y dispone de cinco a siete minutos por cada uno de ellos, según el caso. Desgraciadamente los sistemas de historia clínica electrónica actuales son principalmente herramientas de registro de información, incapaces de relacionar conceptos, incluso dentro de la historia clínica del propio paciente, lo que significa que toda la inteligencia debe ser aportada por el profesional médico en base a sus propios conocimientos en el poco tiempo de que dispone.

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El concepto big data es simplemente el aprovechamiento de los últimos avances informáticos, tanto de potencia de hardware, como de algoritmos de inteligencia artificial y procesamiento de lenguaje natural a gran escala, para analizar cantidades ingentes de datos de distintas fuentes, que además no son necesariamente estructurados (no pasan por un ciclo previo de normalización) y encontrar correlaciones y patrones de comportamiento que el ojo humano es incapaz de ver, para obtener, como resultado de todo ello, modelos estadísticamente predictivos que ayudan a la toma de decisiones aplicables a casos concretos.

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En este artículo trataremos de describir de forma sencilla qué es big data, y explicar cómo dicho concepto está llamado a cubrir las principales carencias de los sistemas informáticos actuales en salud, y sobre todo, mostrar que tiene mucho que aportar para el bien de todos, aunque el camino para lograrlo no sea inmediato.

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Pero cuando aparecen noticias como que Google Venture invierte 130 millones en la empresa Flatiron Health, dedicada a la aplicación de big data para evaluar el mejor tratamiento contra el cáncer y haciendo la mayor inversión hasta la fecha en una startup, o que IBM anuncia que invertirá 1.000 millones en su proyecto Watson, te das cuenta de que el río suena.

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Decía Dan Ariely, profesor del MIT y de la Universidad de Duke, que el big data es como el sexo en la adolescencia: “todo el mundo habla de ello, pero nadie sabe cómo hacerlo…”, a lo que se le podría añadir: “…y el que lo ha hecho, no sabe si lo ha hecho bien”.

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Big data y su aplicación en salud

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Innovación y nuevas tecnologías

Innovación y nuevas tecnologías

Bibliografía médico - científica Publicaciones de sociedades científicas Guías Clínicas Resultados de ensayos clínicos Relaciones existentes en las ontologías de los estándares de codificaciones (ej. SNMED-CT) Otras fuentes de datos de evidencia científica

Información del paciente i Información recogida en su historial clínico electrónico (clínica que presenta, motivo consulta, diagnóstico y procedimientos anteriores, resultados de pruebas, tratamientos activos, antecedentes, etc.)

Conocimiento Científico

BIG DATA Conocimiento Contextual

cia en lig aje te iz In nd de pre os a m ly rit cia go ifi Al Art

Casos similares tratados por otros médicos: ✓ Diagnósticos realizados ✓ Otras pruebas solicitadas ✓ Procedimientos prescritos Información de fuentes externas a la Historia Clínica Electrónica (condiciones socioculturales, económicas, geográficas, etc.)

Un sistema así permite pasar de la medicina basada en la intuición a una medicina basada en el evidencia, disminuir la variabilidad de la práctica clínica, e introducir un salto cualitativo en la mejora de la eficiencia y la utilización de los recursos, en definitiva, el objetivo siempre buscado: más calidad y, al tiempo, más eficiencia.

El ejemplo anterior es un caso de aplicación del big data como soporte a la toma de decisiones. De entre los muchos otros usos que se le puede dar a esta nueva tecnología en nuestro sector, pondría de relieve las posibilidades que abre su aplicación al campo de la genómica.

Después de los grandes avances del Proyecto del Genoma Humano, lo cierto es que aun pudiendo identificar y cartografiar el ADN, nos damos cuenta de que sólo somos capaces de

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In co vo rpo lu ra he me ció te n n ro de de gé d g ne ato ra os s n

Modelo de big data aplicado a una consulta médica

Relaciones relevantes encontradas Muestra de las relaciones encontradas en orden de % de relevancia Análisis predictivo según patrones de comportamiento encontrados

Soporte a la toma de decisiones para el paciente i Recomendaciones sobre diagnóstico y tratamiento, avisos y elementos a considerar, indicando un % de fiabilidad Acceso a los "cruces" o fuentes en que se apoyan las recomendaciones presentadas

interpretar una pequeña parte del mismo. La tecnología del big data aplicada al tratamiento masivo de los datos genéticos de miles de personas y el contraste con la información clínica (y no clínica) recogida a lo largo de sus vidas, permitiría dar un enorme salto en la interpretación del genoma humano. Si a esto le añadimos que el coste de los estudios genéticos personales está bajando continua y significativamente, estamos ante las puertas de lo que se ha denominado la “medicina de precisión”.

Director de tecnologías de información de vithas Para contactar: gilgo@vithas.es

Sanidad Autonómica Aragón

El estudio Aragón workers'health pone en marcha su segunda fase

Identificar los determinantes genéticos y de estilo de vida que condicionan la aparición y la progresión de factores de riesgo a una enfermedad cardiovascular, así como estudiar la morbimortalidad y la presencia de arterioesclerosis subclínica, es el objetivo principal del proyecto Aragón workers’ health study, coordinado por el Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud (IACS) y que ahora entra en su segunda fase.

Se trata ahora de producir resultados explotando los datos biológicos, genéticos y epidemiológicos obtenidos en la primera fase de este proyecto entre 2008 y 2015. La base de datos obtenida, que recoge muestras de 33.188 análisis realizados entre 2009 y 2015, permitirá analizar los condicionantes de la progresión desde un estado de salud a la aparición de factores de riesgo y finalmente enfermedad. También se podrán obtener conclusiones científicas sobre la propia enfermedad, los estilos de vida, su evolución y su relación con la detección de asterosclerosis subclínica.

Este estudio general se complementa además, con los datos obtenidos en una subcohorte, formada por 2.670 trabajadores del total, de entre 40 y 55 años, que han participado en un seguimiento especial en el Hospital Miguel Servet, consistente en pruebas de detección de asterosclerosis subclínica y encuestas de estilos de vida.

Navarra

La CUN instala un complejo quirúrgico guiado por imagen único en Europa

La Clínica Universidad de Navarra ha diseñado e instalado un complejo quirúrgico guiado por imagen único en Europa. El centro hospitalario ha equipado tres nuevos quirófanos, dotados de una resonancia magnética de alto campo (3 Tesla) y de dos equipos de hemodinámica y arteriografía robotizados de última generación Artis Zeego, capaces de realizar imágenes intravasculares o de tomografía con reconstrucción en 3D. Con tecnología de diagnóstico por imagen de última generación, los equipos quirúrgicos de la Clínica consiguen la máxima precisión intraoperatoria mediante la comprobación in situ del resultado del procedimiento, lo que reporta

la mayor cuota de seguridad para el paciente.

“Son los mejores equipos para efectuar un control de calidad de la cirugía en el mismo momento de realizarla. Nos permiten conocer si el tratamiento quirúrgico ha sido todo lo preciso y eficaz que debería”, apunta el Dr. Ricardo Díez

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Sanidad Autonómica

Valle, especialista en neurocirugía y coordinador del Área de Tumores Cerebrales de la Clínica Universidad de Navarra.

“Los esfuerzos de inversión en una nueva tecnología no son un capricho en el contexto hospitalario”, subraya el director general de la Clínica, José Andrés Gómez Cantero. La vida de los pacientes como centro de la actividad sanitaria “requiere el deber de cuidar al máximo la calidad y, por tanto, la seguridad de los tratamientos que ofrece un hospital, empleando los mejores recursos disponibles”, señala el director general. De ahí que insistió en la necesidad “de una puesta al día de los equipamientos médicos

para ofrecer a nuestros pacientes terapias y procedimientos diagnósticos de excelencia”.

La singularidad de la Clínica como hospital universitario sin ánimo de lucro, “nos permite reinvertir los ex cedentes de su actividad en una permanente actualización”, recordó Gómez Cantero. Es el caso de esta nueva Área de Intervención, planeada ya hace varios años y que ahora ha podido materializarse. Una tecnología de última generación que unida a la capacitación de la vanguardia de los profesionales de la Clínica, “permite ofrecer el máximo rendimiento de sus recursos a la mejor atención de sus pacientes”.

País Vasco

País Vasco ofrece una nueva OPE de 1.079 plazas

La Dirección de Osakidetza ha propuesto a la mesa sectorial una nueva oferta de OPE con 1.079 plazas (79 más que en la anterior proposición del pasado 17 de febrero) en la que habrá 929 puesto en turno libre y 150 en promoción interna, “que habría que sumar a los 1.014 puestos de la OPE 2014/2015”, han afirmado desde el departamento. La anterior iniciativa situaba en 507 las plazas nuevas y otras 507 de promoción interna, por lo que aumentan los puestos en turno libre y cae la promoción interna. Según Osakidetza, la nueva oferta “se centrará principalmente en las categorías o puestos funcionales que no han sido objeto de convocatoria en dicha OPE 2014/15”.

Por otro lado, el Concurso de Traslados contempla la oferta del mismo número de plazas y categorías ofertadas en la OPE 2014/2015, excepto en el caso de los técnicos de laboratorio, donde se incrementa la oferta de plazas, al tener en cuenta la ausencia de procesos de selección y provisión recientes. La oferta de

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ampliación de plantilla también se mejora con respecto a la presentada anteriormente, con un incremento de 350 a 450 puestos.

Además, la propuesta introduce un apartado de mejora en la calidad de la contratación que, además de incluir el borrador de acuerdo de contratación con nuevas modificaciones, contempla un nuevo protocolo de actuación de Osakidetza para la cobertura de vacantes. Este protocolo recoge medidas dirigidas a limitar la temporalidad y una nueva oferta de cobertura de plazas vacantes a partir del mes de mayo que permita cubrir aquellas vacantes en régimen de interinidad, con la consiguiente disminución de la contratación eventual.

Asimismo, la oferta de la Dirección de Osakidetza fija una oferta concreta de revisión y mejora de licencias y permisos centrada, entre otros aspectos, en las vacaciones, licencias por gestación y paternidad, permisos por atender a familiares con enfermedad, además de incorporar nuevamente la posibilidad de reactivar la convocatoria de desarrollo profesional iniciada en el 2011, suspendido a día de hoy.

Biblioteca Médicos con buena letra Carlos Lens

ticular de aquellos que han hecho de la lucha contra la enfermedad de su vida.

En esta obra se presenta una selección de cómo los médicos escritores, muchos de ellos grandes de la medicina y no pocos de la literatura, han contemplado y aprehendido conceptos que siguen siendo enigmáticos para la mayoría, y que ellos han abordado con pragmatismo y en ocasiones con escepticismo o cinismo, pero siempre con una nota distintiva, la huella del contacto con la enfermedad, con la desgracia en forma de afección que quiebra la salud y muestra al hombre su finitud.

El lector interesado en la forma de pensar de los médicos y de los escritores paseará en cada uno de los capítulos por el pensamiento humanista desde la Antigüedad hasta nuestros días, y siempre de la mano de la filosofía par-

Integridad y reputación Desarrollando ideas Llorente & Cuenca Este libro de Llorente & Cuenca aborda en múltiples trabajos y ensayos de sus profesionales cuestiones sectoriales y generales de la reputación vinculada a conceptos intangibles. Todos ellos componen un título que engasta dos expresiones que van de la mano, enlazadas y sincronizadas: la reputación y la integridad. Reivindica el valor de la cultura integral de lo bien hecho, que remite siempre y sistemáticamente a una conducta recta y de severa exigencia.

Desarrollando ideas es una combinación global de relación e intercambio de conocimiento que identifica, enfoca y transmite los nuevos paradigmas de la sociedad y tendencias de comunicación, desde un posicionamiento independiente.

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A.M.A. MADRID Hilarión Eslava, Tel. 910 50 57 01contratación, hilarion@amaseguros.com (*) Promoción válida para presupuestos de nueva realizados entre el 16 de octubre Consulte condiciones en su oficina provincial A.M.A. y el 31 de diciembre de 50 2015.

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