Nº 64 - New Medical Economics

Medical Economics

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GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE

Nº64

15 de ENERO 2018

o c i d é m !! o m Turis

España Estado actual Expectativas futuras

Con Ojo Clínico: Eficacia de los “chatbots” en gestión En Profundidad: Hospitales líquidos, valor y transformación digital

CONSEJO EDITORIAL Abarca Cidón, Juan Presidente de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Consejero Instituto de Salud Carlos III Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Campos Villarino, Luis Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta de Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) De Benito Cañizares, Emilio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud Domínguez-Gil González, Beatriz Directora general de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) Fernández de Sevilla, Miguel Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid Fernández-Pro Ledesma, Antonio Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud Gutiérrez Fuentes, José Antonio Director Fundación GADEA por la Ciencia Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN) Lorenzo Garmendia, Andoni Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP)

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Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Mayero Franco, Luis Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente de la Fundación Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Múzquiz Vicente-Arche, Regina Directora General de BioSim Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pérez Raya, Florentino Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Director de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Romero Agüit, Serafín Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Ruiz i García, Boi Profesor de la Universidad Internacional de Catalunya (UIC) y presidente de Know How Sánchez Chamorro, Emilia Directora Proyectos e Innovación en Sant Joan de Deu Sánchez de León, Enrique Director General Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Tranche Iparaguirre, Salvador Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Truchado Velasco, Luis Socio Director de Eurogalenus Vallès Navarro, Roser Responsable de la promoción de la Donación. Banco de Sangre y Tejidos de la Consellería de Sanitat de Catalunya

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DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN

EDITA

Medihealth Economics, S.L. c/Cristóbal Bordiú, 19-21. 4-Dcha.

28003 Madrid.

ISSN: 2386-7434 S.V.: 18/14-R-CM

DIRECTOR

José Mª Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

Jaime Recarte Roldán jaime@newmedicaleconomics.es Teléfono: 629 94 03 54

DISEÑO Y MAQUETACIÓN

Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

PUBLICIDAD

publicidad@newmedicaleconomics.es

COORDINADORA REDACCIÓN

Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es Teléfono: 606 16 26 72

COLABORADORES EXPERTOS

GESTIÓN PROFESIONAL

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud.

Blanca Fernández Lasquetty, Directora de Proyectos e Innovación de +QCuidar y Vocal de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE).

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

DERECHO

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Boi Ruiz i García, MD PhD. Profesor Asociado de la Universidad Internacional de Cataluña.

Pilar Vecina Navarro, Neuropsicóloga de INDEPF (Instituto de Investigación y Desarrollo Social de Enfermedades Poco Frecuentes).

Jorge Tello Guijarro, Fundador de Savana.

RRHH

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS Javier Carnicero Jiménez de Azcárate, Coordinador de los Informes SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud). Óscar Gil Garcia, Ingeniero de telecomunicación, Healthcare &. Lifesciences senior manager en EY. Verónica Pilotti de Siracusa, Especialista clínico de ventas en Masimo.

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Julio Hierro Herrera, Responsable del área de Corporate Compliance de Advocenttur Abogados.

Marta Iranzo Bañuls, Directora de Avant Comunicación.

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo, Graduada en enfermería.

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

Elena Fernández Carrascoso, Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Manuel Antonio Férreo Cruzado, Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Corpus Gómez Calderón, Directora de recursos humanos, comunicación y RSC en Marinasalud.

Denia (Alicante).

Jaime Puente C., C. Level Advisor. Executive coach.

Miembro de Expert Council.

Julio Sánchez Fierro, Abogado. Socio Director Área de Derecho Farmacéutico De Lorenzo Abogados.

ATENCIÓN AL PACIENTE Mercedes Maderuelo Labrador, Vocal de la Junta Directiva del Foro Español de Pacientes (FEP).

Mª Dolores Navarro Rubio, Directora de la Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico San Joan de Deu (Barcelona) Virginia Pérez Rejas, Alumna de la décima edición del "Máster de Coaching, Inteligencia Emocional, Relacional y Ciencia Cognitiva" de N-Acción.

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Mi Observatorio

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Con Ojo Clínico

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Farmacogenómica y tests diagnósticos

Chatbots: Herramientas eficaces en gestión de la salud

En Profundidad

Sin medidas estructurales tras la crisis económica Hospitales líquidos, valor y transformación digital: claves para la información sobre gestión sanitaria El control de la nutrición celular como Índice Pronóstico de Riesgo Clínico

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Enfermería

Enfermeras en las aulas

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Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web: www.newmedicaleconomics.es

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Gestión

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching

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Entrevista

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En Portada

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SU OPINIÓN ES IMPORTANTE

I

Implantar una política de experiencia de paciente

El paciente y su responsabilidad (II)

“Me han ofrecido la oportunidad de que devuelva a la sociedad lo que me ha dado”

Turismo médico en España: Estado actual y expectativas futuras (I)

Las Noticias de la Quincena Nombramientos Economía Innovación y Nuevas Tecnologías ¿Qué esperar en el 2018?

Sanidad Autonómica Biblioteca

New Medical Economics no hace necesariamente suyas las opiniones vertidas en los artículos firmados.

Asimismo, se reserva el derecho a adaptar y resumir los contenidos de los colaboradores

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Farmacogenómica y tests diagnósticos LLUIS BOHIGAS SANTASUSAGNA La farmacología estudia el funcionamiento de los medicamentos en el cuerpo humano, y específicamente los dos parámetros que definen un medicamento, que son la efectividad y los efectos secundarios. Un medicamento se absorbe en el organismo humano, se distribuye dentro del mismo, generalmente a través de la sangre, se metaboliza, descomponiéndose en diferentes elementos más simples y finalmente se elimina. Todos estos procesos son muy importantes para que el medicamento sea efectivo y seguro. La farmacogenómica estudia precisamente los genes que influyen en estos procesos. Una variación genética puede impedir la absorción, el metabolismo, etcétera, e impedir que el medicamento ejerza su función.

Desde mucho antes de conocerse el genoma humano se había constatado que en algunos individuos el medicamento no funcionaba correctamente o bien tenía muchos efectos nocivos no deseados. Con el avance de la genómica se ha descubierto que, en algunos casos, estos individuos tenían una mutación genética que impedía el correcto funcionamiento del medicamento, bien sea haciéndolo inefectivo o bien provocando efectos secundarios nocivos para el paciente.

La Food and Drug Administration (FDA) obliga o recomienda a los laboratorios que producen una serie de medicamentos que indiquen aquellas variantes genéticas que pueden impedir el funcionamiento correcto del medicamento. La FDA ha publicado una lista con 115 principios activos, que se corresponde con 500-600 fármacos comercializados en cuyo folleto se recomienda hacer un test genético al paciente para lograr una prescripción correcta. Por ejemplo, un anticoagulante muy utilizado, la warfarina, no tiene los efectos adecuados en una serie de variantes genéticas, que constan en su información clíni-

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ca y se recomienda hacer unos test genéticos al individuo que va a tomar este medicamento para detectar que no se trate precisamente de una persona a la que el medicamento no le va a funcionar o le puede provocar efectos no deseados.

UNA VARIACIÓN GENÉTICA PUEDE IMPEDIR QUE EL MEDICAMENTO EJERZA SU FUNCIÓN En otro artículo relacionado con este tema: ¿Para qué sirve un test diagnóstico?, describía las funciones habituales de un test: diagnóstico, screening, monitorización y pronóstico. La farmacogenómica aporta otra utilidad al test: dirigir la terapia. Las funciones descritas en aquel artículo tienen por objetivo ayudar al clínico a conocer si el enfermo padece una determinada enfermedad, en cambio en farmacogenómica, el objetivo del test es ayudar a utilizar adecuadamente el medicamento. Una vez diagnosticada la enfermedad, el clínico diseña una terapia que se basa en medicamentos, cirugía, radioterapia..., y para seleccionar el medicamento adecuado en la dosis correcta, puede necesitar otros tests dirigidos a averiguar cuál es el medicamento más adecuado para aquella persona y cuál es la dosis correcta.

La farmacogenómica presenta retos nuevos a los investigadores que diseñan los tests clínicos, pues se requieren dos tipos de tests para ayudar al clínico en la utilización de estos medicamentos que sufren una influencia genética. Por una parte se necesita un test que identifique aquellos individuos para los que el medicamento será útil y efectivo, y por otra parte se necesita otro test que mida la respuesta del paciente a la terapia.

ECONOMISTA DE LA SALUD PARA CONTACTAR: LLUIS.BOHIGAS@ECONOMISTES.COM

Chatbots: Herramientas eficaces en gestión de la salud JOSÉ MARÍA MARTÍNEZ GARCÍA Empezamos el año casi como lo acabamos… ¡y es que solo han pasado dos semanas!

Sin embargo, no estoy seguro de que no haya evolucionado la tecnología en este tiempo y que los robots hayan seguido autoperfeccionándose mientras los humanos, mucho más débiles, nos dedicábamos a comer turrón y polvorones y acabar con la reserva de cava del año 2017.

Miedo me da solo pensarlo.

Entonces ya hablábamos del gran presente y futuro de la nanotecnología en medicina, de los nanodispositivos frente al cáncer de mama, de los biosensores capaces de detectar el VIH de tipo 1 en solo una semana tras la infección o excesos de glucosa a través de dispositivos transdérmicos no invasivos como las lentes de contacto, o de los llamados “asesinos del cáncer” (los nanorrobots navegando por el cuerpo humano atacando a los tumores en un punto concreto).

Hoy quiero dedicar unas líneas, las primeras del año 2018, a algún avance en la gestión, en la inteligencia artificial que tan bien nos explican algunos magníficos colaboradores de New Medical Economics con frecuencia en sus escritos.

Y específicamente de lo que suponen los chatbots.

En las últimas semanas no paran de llover noticias y temas relacionados con ellos y de cómo están interviniendo en las estrategias de marketing digital.

Definámoslos. Los servicios de chatbots son simuladores conversacionales que generan respuestas automáticas a las preguntas que realiza un usuario.

El sistema tiene en cuenta las palabras de este, y le contesta con frases preparadas de antemano, pero en un lenguaje totalmente humano y natural, por lo que la conversación se desarrolla de manera lógica.

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Con Ojo Clínico

Y aunque existen otros tipos de chatbots que necesitan responder a instrucciones de comandos específicos, y que son muy limitados, yo solo quiero escribir sobre los chatbots o bots conversacionales que, repito, son servicios para el consumidor (customer services) que imitan conversaciones reales con personas, y que son utilizados por empresas para interactuar con sus clientes y resolver dudas.

O sea, sobre los relacionados con la inteligencia artificial.

Los chatbots, por tanto, son un buen ejemplo de cómo la inteligencia artificial, ya tan usada en diferentes sectores de gran consumo, también puede aplicarse en el sector sanitario, de forma muy sencilla, ya que no necesitan de una persona constantemente atendiendo el servicio, y los usuarios pueden sentirse atendidos en todo momento.

Tener una conversación lógica, con lenguaje humano y en tiempo real con un robot dejó de ser ciencia ficción hace ya bastantes años. Dejó de ser materia de Holywood. Siri, de Apple, o Cortana, de Microsoft, son ejemplos de cómo ha avanzado este sistema en los últimos años en muchos sectores.

Pero su futuro acaba de comenzar. Y según la firma de investigación norteamericana Gartner, se estima que para el año 2020 más del 85 por ciento de los centros de atención al cliente en general serán virtuales.

Específicamente en Sanidad, donde su uso es todavía más incipiente, existen estudios de Juniper Research en USA que demuestran cómo los proveedores de servicios médicos que usan bots se están ahorrando un tiempo de poco más de 4 minutos por consulta, equivalente a un ahorro promedio de entre 0,50 y 0,70 dólares por interacción.

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A muchos un chatbot les puede sonar como un obstáculo a su trabajo diario de marketing. Pero lo cierto es que bien utilizado es una herramienta muy, muy útil, para conseguir un retorno de la inversión, sobre todo en cuanto a políticas de redes sociales.

Todas las empresas competitivas, hoy en día, tienen una fuerte presencia online (websites, ecommerce, redes sociales, marketing de contenidos, etcétera). En este contexto, incluir un chatbot en su estrategia, les debe ayudar mucho para informar y, sobre todo en el posterior seguimiento de los pacientes, porque construye un vínculo emocional con ellos y, por supuesto, también es una ventaja estratégica sobre la competencia.

Como la principal función de un chatbot es cubrir una parte importante del servicio de atención al cliente, lo único que se necesita es configurar el propio bot para que pueda responder a las preguntas y resolver los problemas frecuentes de nuestros clientes/pacientes.

A partir de ahí, además, los bots disponen de un sistema de aprendizaje automático, por lo que el sistema aprende de cada conversación y aumenta su capacidad de respuesta, sin grandes esfuerzos de mantenimiento y, a diferencia de las aplicaciones, no se descargan, no es necesario actualizarlos y no ocupan espacio en la memoria del teléfono.

Específicamente en Sanidad ofrecen muchos beneficios. Hablemos de ellos y empecemos con el de poder atacar uno de los problemas que tienen los hospitales, clínicas y la totalidad de los centros de atención médica: el del absentismo de los pacientes a sus citas programadas.

Con el uso de chatbots ese absentismo podría reducirse gracias a su contacto con el paciente.

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Al enviarle a este un SMS de recordatorio de cita, se puede iniciar una conversación, ofreciendo al paciente la posibilidad de confirmar, cancelar o cambiar su cita, sin necesidad de que el personal de la clínica intervenga personalmente en la interacción.

Otro de los usos de este servicio para los hospitales sería como canal de información para sus clientes de una forma sencilla y sin necesidad, una vez más, de la atención del personal. Los pacientes podrían así consultar información sobre pruebas, requisitos para sus citas, o cualquier aspecto que les genere dudas inmediatamente.

También los centros médicos pueden sondear a sus pacientes con respecto a los servicios que les ofrecen, enviándoles preguntas a través de SMS para que los pacientes puedan dar su opinión. Y ya sabemos cuán importante es conocer la satisfacción, o los fallos que los pacientes detectan en la clínica con el ánimo de reforzar los aspectos positivos y mejorar los negativos. Últimamente, en New Medical Economics, hemos venido siguiendo, entre otros, los importantes estudios realizados, o fuertemente apoyados, por la SEFH (Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria) sobre el impacto de la adherencia o cumplimiento terapéutico de los pacientes.

Bien se sabe que este es un problema sanitario de gran magnitud, no solo por su incidencia en la salud del paciente, sino también por el incremento de costes para el sistema sanitario que depende del correcto cumplimiento del tratamiento prescrito por el profesional sanitario.

Y es de tan gran magnitud este problema sobre la salud de los pacientes, porque la mayoría de ellos no siguen correctamente el tratamiento que les indica el profesional sanitario, una actitud que se calcula que produce unas 18.400 muertes prematuras al año y un coste anual de 11.250 millones de euros para el sistema sanitario español.

La falta de adherencia viene determinada por múltiples causas. Entre las más relevantes, desde el punto de vista del paciente, se incluye el grado de conocimiento sobre la enfermedad y el tratamiento prescrito. En este sentido, una de las estrategias más efectivas para abordarla es mejorar la comunicación, información y educación sanitaria proporcionada al paciente.

Para ello es fundamental identificar estrategias

y nuevos canales digitales que faciliten el diálogo y la interacción con los agentes influyentes del sistema de cara a eliminar o reducir las múltiples causas que influyen en la falta de adherencia terapéutica.

En el campo de la salud, la transformación digital significa que los distintos agentes que participan a lo largo de la cadena de valor de la atención sanitaria están experimentando cambios en su modelo de atención y prestación de servicios, de relación y colaboración para hacer frente a una nueva sociedad, una sociedad digital.

LOS SERVICIOS DE CHATBOTS SON SIMULADORES CONVERSACIONALES QUE GENERAN RESPUESTAS AUTOMÁTICAS A LAS PREGUNTAS QUE REALIZA UN USUARIO En este contexto, uno de los desafíos que se plantean es dar más protagonismo, al paciente poniendo a su disposición herramientas y servicios digitales que faciliten una “atención sanitaria” online y promuevan y estimulen la autogestión de la salud y control de la enfermedad, proporcionándole apoyo y aumentando el empoderamiento para que los servicios, productos y medicamentos se utilicen óptimamente, de forma segura y contribuyan a los mejores resultados posibles. Y presten especial atención a satisfacer las necesidades y demandas del nuevo perfil que se está configurando de los pacientes: paciente 3.0, paciente experto, paciente empoderado y paciente activado.

La tecnología chatbot (o healthbot también utilizada) favorecerá al paciente en su relación con los diferentes puntos de contacto del sistema, facilitando a los agentes conectar con el paciente, allí donde se encuentre, conocer sus necesidades, actitudes y competencias hacia el autocuidado, motivarlo y activarlo, proporcionándole apoyo e información para aumentar la autogestión de su salud y control de la enfermedad.

Mediante los chatbots, el paciente podrá acceder a una base de conocimiento para resolver dudas, consultas o realizar gestiones relacionadas con su enfermedad o tratamiento prescrito; en cualquier momento, desde cualquier lugar

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Con Ojo Clínico

y en un lenguaje natural. La garantía de las respuestas es que serán el resultado de la sistematización de la información del área de conocimiento que se desee implementar, información fiable y veraz que será generada a partir de la propia experiencia y conocimiento de los profesionales sanitarios.

Pero mucho cuidado si queremos implementarlos.

La experiencia cuenta cómo las soluciones digitales aisladas tienen bajo impacto o poco éxito, por eso es importante que estos servicios se integren en un modelo de atención integrada en salud, dentro de una estrategia global.

Otro importante beneficio de las iniciativas basadas en chatbots, es la de permitir, por ejemplo, descargar a los profesionales sanitarios de consultas médicas recurrentes y de bajo valor clínico-diagnóstico, pero de mucho valor informativo para el paciente y que así pueda disminuir su ansiedad y preocupación ante una duda de su tratamiento o enfermedad, evitando de esta forma visitas innecesarias a centros de salud y hospitales.

Evidentemente, todo lo que hemos venido exponiendo hasta aquí encuentra su máximo índice de utilidad en el apoyo a las estrategias e intervenciones de pacientes crónicos, proporcionándoles información y servicios de valor para el control de su enfermedad, uso correcto del medicamento y seguimiento del tratamiento.

Soy consciente de que este artículo está siendo más de tipo formativo que de mostrar mi opinión personal sobre el tema, aunque siempre estoy hablando de beneficios y, prácticamente, ningún perjuicio. Debe ser el inicio del año que me influye, ya habrá más oportunidades en los próximos doce meses.

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Es cierto que la revolución tecnológica que estamos viviendo es histórica, la digitalización de la sociedad está transformando la forma de comunicarnos, de informarnos, de relacionarnos, de actuar y pensar, es sin duda un cambio radical que está impactando profundamente en el sector sanitario.

En este ecosistema de transformación digital en salud, los nuevos roles y figuras que se están configurando, el paciente 3.0 es una figura clave que está irrumpiendo gracias a las tecnologías sociodigitales, es un perfil que se caracteriza por su empoderamiento en lo relativo a su salud. Un paciente que demanda nuevos productos y servicios que mejoren su experiencia y satisfacción a través de tecnologías digitales, ya no es un paciente pasivo que solo recibe información, va en busca de ella a la vez que la misma le encuentra a él, genera contenidos e interactúa con los distintos actores del sistema sanitario.

Pero la transformación digital no significa solamente pensar y diseñar productos y servicios centrados en el paciente, ni menos en tecnologías, es un cambio de paradigma que afecta a toda la organización y sus dimensiones claves.

En este sentido, las personas y el talento digital juegan un rol clave para una transformación efectiva. Este es mi mensaje final. ¡Feliz año nuevo!

DIRECTOR DE NEW MEDICAL ECONOMICS PARA CONTACTAR: DIRECCION@NEWMEDICALECONOMICS.ES

En Profundidad

Sin medidas estructurales tras la crisis económica LUIS EDUARDO ROSADO BRETÓN

El primer aprendizaje que debe efectuar el servidor público a la hora de realizar un presupuesto es que, para poder planificar los gastos deben de conocerse los ingresos y no al revés (muchos deberían saber que lo que se compromete como mejoras en tiempo electoral saldrá del bolsillo de los contribuyentes). La mayor parte de los ingresos son contributivos, pero también se incorporan las inversiones en deuda pública donde el Estado paga por que le presten dinero al precio de la deuda que viene marcado por el riesgo que la economía del país impone.

Hace ya varios años (un lustro) se produjo “la tormenta perfecta” en la economía española.

Nuestra recaudación bajó a mínimos por el freno del consumo, donde contribuyó el fin de la burbuja inmobiliaria y las medidas gubernamentales que no ayudaron a reactivarlo (congelación de los salarios e incremento del paro).

Para agravar la situación, la pérdida de confianza de los mercados se tradujo en un incremento de la prima de riesgo que elevó de forma espectacular los intereses de la deuda pública.

Para añadir mayor perturbación, el modelo descentralizado español, bastante desequilibrado a la hora de distribuir equitativamente los recursos a las comunidades autónomas, donde el grueso del gasto social esta transferido (Sanidad, Educación, Servicios Sociales), llegó a colapsar la economía de aquellas que mostraban mayor infrafinanciación.

Un apurado cortoplacismo para equilibrar los resultados en los gabinetes de hacienda de las CCAA, restringió el gasto público a mínimos y lo hizo muchas veces recurriendo a la disminución del gasto sanitario (el de mayor volumen entre las competencias transferidas). Los responsables de Sanidad y los gestores que dirigían los centros sanitarios, se vieron en la obligación de moderar el gasto y desarrollar imaginativas medidas de eficiencia (ajuste) para mermar lo me-

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nos posible las prestaciones (recortes), aunque no siempre se logró el “más por menos” sino, más bien, el “menos por menos”.

Se afrontó la peor fase de la crisis con reducciones de gasto inmediatas por reducción de salarios, reducciones de plantilla y disminución de pago de productividad (graves errores cortoplacistas), reducción del gasto en inversiones, reducción de mantenimiento preventivo y activando todas las posibilidades de disminución de precios y freno al consumo (subastas, contratos a precio, copagos y limitaciones de acceso).

Es posible que no tuviéramos otra solución en ese momento (“quitar todo el lastre para no hundirnos”), pero hoy, con perspectiva, se puede afirmar que medidas tomadas antes de la crisis, podían haber blindado el modelo de prestaciones sociales como la Sanidad. Hoy todavía estas medidas no han sido acometidas y la fragilidad del modelo sigue revoloteando por encima de nosotros. No me atrevo a asegurar que entonces hipotecamos el futuro, pero lo que sí es seguro es que se ralentizó la recuperación y se favoreció la obsolescencia precoz de equipamientos y centros, frenando aspectos de competitividad en nuestras organizaciones, con bolsas de ineficiencia a medio y largo plazo.

Los que teníamos la responsabilidad de ordenar y dirigir la sanidad pública estábamos obligados a mantener las prestaciones y seguir

En Profundidad

consumiendo recursos incluso sin presupuesto, generando la llamada deuda no contabilizada, en la mejor de sus acepciones o “facturas en los cajones”, en su más denigrante acepción; que no era otra cosa que comprar productos sin una base para efectuar el pago, que quedaría postergado hasta la recuperación del asiento presupuestario.

Esta práctica, no siempre justificada por una causa necesaria (la prestación asistencial), poseía la connivencia del gestor pero también del vendedor que necesitaba colocar su producto.

En cualquier caso, a partir de 2012 fue considerado un elemento de gestión injustificable ya que sumada suponía un gap importante en las cuentas públicas.

Las dificultades que el administrador gestor tenía en un modelo de mercado tan asimétrico y complicado como el sanitario, solo podían ser modificadas si se tenían en cuenta las necesidades de cambios estructurales y no solo los coyunturales a los que la política tendía a aplicar basándose en la temporalidad de los ciclos electorales. En este caso, la tempestad impidió que estos cambios de estructura del sistema sucedieran.

Hoy ya asumimos que la deuda no contabilizada no debe producirse, pero los gestores siguen buscando fórmulas para mejorar la eficiencia y en algo se ha trasmitido que las nuevas modalidades de contratación pudieran ayudar a facilitar los cambios de los modelos de compra, favoreciendo las prácticas donde el negocio de las empresas no sea directamente proporcional al incremento de la enfermedad o la ineficiencia del sistema.

Aunando la visión del profesional, gestor y administrador me pregunto qué nuevas fórmulas deberían mejorar los modelos de compra en la Administración, que contribuyan a la sostenibilidad del sistema sanitario, evitando el desbordamiento presupuestario y repartiendo los riesgos entre contratista y proveedor en un beneficio compartido para objetivos coincidentes.

Se proponen algunas propuestas sobre los modelos de contratos, que no dejan de ser medidas equidistantes de consideraciones políticas basadas en las experiencias vividas en los diferentes “puntos de fuga” del sistema sanitario (clínica, gestión de centros sanitarios y Administración sanitaria). Medidas que son difíciles de implantar al exigir la gestión del cambio, vencer resistencias y ser transparentes en su formulación.

1. Centralización de compras y distribución: Tradicionalmente cada centro sanitario procede de una forma independiente a la hora de establecer los precios de compra de suministros, dependiendo de la mayor o menor habilidad del administrador.

Podemos encontrar hospitales que alcanzan diferencias de más del 25 por ciento en el precio de los productos suministrados. Además, las características del centro y la gestión de stock provoca que no exista una regla de rotación estandarizada, elemento que se agrava si el funcionamiento está lastrado por una estructura y funcionamientos anticuados. La centralización de compras (central de compras) y las bases logísticas que minimizan el almacenamiento terminal de los centros, favorecen economías de escala, pero sobre todo, favorece negociaciones de mayor calado entre los proveedores y la Administración y minimizan los costes por almacenamiento.

Muchas veces el problema de su implantación no es más que la interrupción de negociaciones locales bajo intereses de servicios que no alcanzan a desarrollar un sentido corporativo único o modelos de venta de carácter relacional.

En mi opinión, la compra centralizada de productos no sanitarios no entraña dificultades en el sector, y la de productos sanitarios solo debería servir para establecer acuerdos de precio que no alteren la competencia para productos de calidad similares que hubieran superado el umbral marcado por grupos de decisión experta.

Respecto a las bases logísticas no se encuentra ninguna dificultad y todos sus efectos pueden ser positivos si se opera con profesionalidad y experiencia, y pueden enmarcarse como contratos de servicio.

2. Centralización de servicios generales: El outsourcing o externalización de servicios es una práctica habitual de las empresas que son expertas en determinada actividad (core) pero rechazan gestionar procesos indirectos de su actividad. En la empresa sanitaria, la actividad principal es la prestación sanitaria y los servicios generales pueden mejorar sustantivamente su rendimiento si son operadas por empresas expertas que incrementarían su capacidad, asociadas en operadores comunes

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En Profundidad

que gestionen la parte no sanitaria de los centros (edificio, equipamientos y hostelería) incluidos los llamados costes indirectos o fijos de la edificación (con o sin obra incluida). Este elemento favorece el establecimiento de un coste unitario (cápita) evitando la desviación de los costes y repartiendo el riesgo operacional. Este tipo de contratos es frecuente observarlo en grandes empresas que operan infraestructuras de calado pero no incluyen los servicios generales. En el sector salud ha tenido su expresión en el modelo PFI (private finance initiative).

Algunos de los elementos que se le han imputado como fallos del modelo pueden ser corregidos; concretamente, se refiere a un incremento de los costes al coexistir una dirección asistencial con la de servicios generales, pero esto sucede si los objetivos no son compartidos desde un mando único que fije las prioridades de acción y que, a su vez, quede reflejada en el contrato de servicio.

3. Modalidades de contratos relacionados con resultados: Empiezan a ser aplicados en los productos farmacéuticos de carácter innovador, donde el compromiso de compra a un precio determinado es modulado por el grado de cumplimiento del resultado previsto. La dificultad principal es lograr el instrumento de medida del resultado lo suficientemente objetivo y fácil de determinar, que a su vez no eleve el precio final de la operación. La evolución tecnológica y los instrumentos aportados para la obtención de los datos de la vida real (Real Word

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Data) parece que nos acercan de una forma definitiva a este modelo de compra, que debería avanzar más allá del producto relacionado con el tratamiento. Podría aplicarse a los modelos de ayuda a la gestión y reingeniería de procesos de mejora. En este tipo de contratos de ayuda a la gestión, debería ser compensado a éxito, es decir, según el grado de mejora alcanzada en el proceso que se quiere abordar.

Hoy el problema sigue siendo el ser capaz de establecer este tipo de contratos flexibles en la licitación pública, tan poco acostumbrada a acceder a modelos complejos o no experimentados, que retrasan su aplicación.

4. Modalidades de contratos de tarifa plana: Los pagos per cápita o por procesos permiten calcular sin grandes oscilaciones el coste total del contrato que puede ser equivalente al que se prevé para el caso determinado. Permiten que la gestión del contrato sea compartida entre el licitador y proveedor, ya que el riesgo operacional (de demanda) se comparte entre ambos.

Un claro ejemplo de utilización son los contratos de transporte sanitario, de terapias respiratorias o diálisis, donde el servicio se establece de forma global a poblaciones extensas donde no se esperan grandes cambios. Se trata de un contrato de servicios que puede ser tratado por la nueva ley de contratos como un contrato de concesión de servicio público. En cualquier caso, la Administración no genera deuda no contabilizada, al valorarse el servicio integral en la firma del contrato.

En Profundidad

5. Introducción de herramientas del modelo empresarial en la gestión pública: La Administración Pública sigue un modelo burocrático que posee como principio la organización científica del trabajo (modelos de Taylor y Fayol) que se caracteriza por su garantismo y mecanismos de perpetuación que la hacen extremadamente rígida, jerarquizada, vertical y muy difícil de modificar. Este modelom creado para asegurar el funcionamiento de la Administración, cuando se traslada a las organizaciones y centros sanitarios, introduce múltiples elementos de ineficiencia totalmente contrapuestas a los modelos empresariales actuales; donde los elementos para mejorar la productividad y motivación de los trabajadores, la participación activa de los usuarios en la toma de decisiones y la organización transversal y conectada han logrado adaptarse a la revolución digital que se está produciendo.

La transformación debe comenzar por la profesionalización de los equipos directivos donde el compromiso institucional y el conocimiento de la función directiva, sean los elementos exigibles prioritariamente.

Para complementar la función directiva recurrir a la ayuda externa pare diseñar la estrategia, el procesamiento de la información, la elección de indicadores de proceso y el resultado y la reingeniería de procesos pueden ser ayudas complementarias no desdeñables. En este caso el pago debería estar modulado por los resultados, tal como se expuso en el punto 3.

6. Migración del modelo de colaboración público-privada hacia el modelo concesional: El modelo concesional sustituye en la nueva ley a los contratos de gestión del servicio público y otros modelos de colaboración público-privada, aportando como principal novedad la transmisión del riesgo

operacional de producto y demanda a la empresa operadora. Evidentemente, este riesgo debe estar protegido por el servicio de carácter especial que supone el prestar un bien imprescindible como es la salud, pero es muy ilustrativo que este tipo de contratos quede bien definidos, ya no solo para la concesión sanitaria tal como la conocemos (modelo Alcira y PFI) sino aplicable a los antes llamados contratos de servicio público, donde pueden estar incluidos todo tipo de contratos en los que se complementa la prestación de los servicios de salud, evitando la venta de servicios tradicional no comprometida con los objetivos de la Administración e incluso muchas veces opuesta a sus intereses.

No es lo mismo suplementar la actividad sanitaria por insuficiencia o ineficiencia de los servicios públicos, que complementar el funcionamiento de lo público colaborando en su mejora. En el primer caso, el negocio se basa en la actividad, y en el segundo en el cumplimiento de un objetivo marcado, generalmente coincidente con la Administración.

La tendencia natural está relacionada, bajo mi punto de vista, en transformar el modelo de venta al sector sanitario desde un modelo de actividad hacia un modelo de servicio global con gestión compartida (riesgo) que persiga objetivos comunes, ya sea como operador prestador de servicios integral (modelo PPP) o parcial. Tal vez, esta concepción debería ser profundizada e interiorizada a nivel de Administración y empresas como elemento estructural que contribuyan a la sostenibilidad del sistema, sin oportunismo o demagogia y más allá de los posicionamientos políticos.

DIRECTOR DE AZIERTA SALUD

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Hospitales líquidos, valor y transformación digital: claves para la información sobre gestión sanitaria JAIME RECARTE ROLDÁN Salud, Sanidad y gestión sanitaria son conceptos diferentes, de ahí que, a la hora de informar, los periodistas también deban tener conocimientos sobre gestión, deban saber cuáles son los retos que afronta una empresa sanitaria y cuáles son los problemas que tiene que resolver, como el envejecimiento de la población, la cronificación de las enfermedades y qué entendemos por “valor” en salud.

Con la colaboración de la Asociación Nacional de Informadores de la Salud (ANIS), la Fundación Signo y Philips ofrecieron el pasado diciembre un taller para periodistas del ámbito de la salud centrado en la gestión sanitaria y, concretamente, en el reto al que se enfrentan tanto el sector público como el privado: la sostenibilidad.

Luis Rodríguez Padial, presidente de la Fundación Signo y jefe del Servicio de Cardiología del Hospital de Toledo fue el encargado de inaugurar el acto y tomar la palabra para abordar una de las cuestiones más complicadas: ¿Qué entendemos por valor en Sanidad? Rodríguez Padial explicó que una Sanidad basada en el valor es lo contrario de una Sanidad basada en el volumen, es decir, que cuando hablamos de una Sanidad basada en el valor, estamos hablado de una gestión que se preocupa por la calidad de la asistencia sanitaria, una gestión que tiene en cuenta el proceso, sus resultados, el valor y la eficacia.

Por su parte, Josep Pomar, director gerente del Hospital Universitario Son Espases, de Palma de Mallorca, planteó el proceso de transforma-

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ción de un hospital, apuntando –de forma análoga a lo que hizo el sociólogo Zigmunt Bauman– a la posibilidad de un “hospital líquido”, en el que los servicios sean flexibles e interactúen unos con otros, diluyéndose incluso la propia idea de un servicio.

Sin embargo, la cuestión más acuciante para Pomar es la misma a la que se enfrentan los periodistas: la falta de información. De ahí que evaluar la implantación de la tecnología sea una de las tareas fundamentales para un gestor. “¿Aporta la tecnología algo nuevo al ciudadano?”, se preguntaba el gerente de Son Espases quien, al igual que Rodríguez Padial, se refirió a las consideraciones que M. E. Porter hizo en el año 2011 cuando se preguntaba acerca de qué es el valor en el cuidado de la salud (N. Engl. J. Med. 2010; 363:2477-2481). Pomar señaló que si bien antes la ecuación estaba compuesta por las variables ‘salud’ y ‘coste’, ahora la ‘experiencia del paciente’ es el tercer eje sobre el que tiene que trabajar el gestor sanitario. Y quizá esta última variable acabe por convertirse en la más importante.

Julio García Comesaña, director de procesos asistenciales de la Estructura Organizativa y Gestión Integrada de Vigo, explicó cómo han capeado el temporal de la crisis económica en Galicia y las soluciones de gestión que han implantado.

Para él, la figura del “socio tecnológico” y la posibilidad del renting de tecnología sanitaria son los modelos de contratación que van a permitir una optimización de los recursos. Por su parte, Ignacio López, director de negocio de Philips Ibérica

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y miembro de la Junta Directiva de Fenin, fue el encargado de aportar el punto de vista de la industria en el proceso de compra, mantenimiento y gestión de la tecnología sanitaria.

Innovación digital Jaume Raventós, director de Transformación Digital del Grupo QuirónSalud centró su intervención en la importancia de la salud digital o eHealth como motor del cambio (incluídas De izda. a dcha.: Jaume Raventós, Luis Rodríguez Padial, Josep Pomar, Marisa Merino, Julio García Comesaña, Ignacio López y Vicenç las apps), y auspició Martínez Ibáñez. una gran revolución en el ámbito de la salud, quizá en base a condiferencias en cuanto a la información que se ceptos que aún ni siquiera llegamos a imaginar. comparten unos y otros.

Por parte de Osakidetza, la Dra. Marisa Merino, directora gerente de Organización Sanitaria Integrada (OSI) Tolosaldea, pudo enumerar LA ‘EXPERIENCIA DEL PACIENTE’ algunas de los resultados que ofrecerá, en un plazo de tiempo muy breve, la implantación del ES EL TERCER EJE SOBRE EL machine learning, o inteligencia artificial aplicaQUE TIENE QUE TRABAJAR EL da a procesos de aprendizaje. En el caso de la gestión sanitaria, el machine learning “pueGESTOR SANITARIO de facilitar el camino hacia una medicina más personalizada, eficiente y que dé respuesta de verdad a las necesidades del usuario, avanzando hacia la medicina 5P (personalizada, predicSostenibilidad, innovación, inversión, coste, vativa, preventiva, participativa y poblacional)”. La lor, experiencia del paciente, unidades de servicio doctora también explicó algunas de las técnidinámicas, estratificación, previsión y prevención cas de gestión que tienen en Osakidetza, como son algunos de los conceptos que forman el día los procesos de estratificación de la población a día de un gestor. Gracias a este taller, ahora en diferentes segmentos de riesgo que están también forman parte del vocabulario de los pellevando a cabo desde el año 2011. riodistas especializados en salud y conocedores de los principales problemas de la gestión sanitaria, una gestión que no debe perder de vista la Gestores vs informadores mejor atención posible al paciente, pero siempre velando por la sostenibilidad del sistema.

Por último, el Dr. Vicenç Martínez Ibáñez, director gerente del Hospital Universitario Vall d’ Hebron y Sergio Alonso, miembro de la junta directiva de ANIS, mantuvieron una confrontación sobre la relación entre los periodistas y las fuentes de información, esto es, entre periodistas y gestores. Ambos se mostraron de acuerdo en el aumento en la profesionalización de la REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN DE gestión sanitaria –uno de los temas centrales NEW MEDICAL ECONOMICS de esta publicación–, aunque mostraron sus PARA CONTACTAR: JAIME@NEWMEDICALECONOMICS.ES

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El control de la nutrición celular como Índice Pronóstico de Riesgo Clínico JOSÉ IGNACIO DE ULÍBARRI PÉREZ En un reciente encuentro con José Luis Baquero, asesor científico de la Asociación Española de Trasplantados y vicepresidente y coordinador científico del Foro Español de Pacientes, tuvimos ocasión de comentar temas de preocupación común sobre algunos de los problemas que afectan al paciente, tras lo que me hace el siguiente planteamiento solicitando mi respuesta como experto: José Luis Baquero: El pronóstico de una enfermedad depende de su diagnóstico exacto, pero sería deseable tener algún medio para predecir el curso más probable y las posibilidades de recuperación según el estado de salud del paciente, lo que podría señalar el momento de emprender una actitud terapéutica determinada, más o menos agresiva y en qué sentido, lo que sin duda redundaría en un ahorro de tiempo, esfuerzo y coste al sistema, además de restablecer de nuevo la calidad de vida en el paciente. De igual manera, sería deseable también, poder valorar su evolución a medida que está siendo tratado, verificando así su idoneidad según la respuesta concreta de cada paciente y modificar el mismo si es preciso, cuanto antes.

José Ignacio Ulibarri: Efectivamente, en teoría, a cada enfermedad bien diagnosticada debería corresponderle un pronóstico determinado, pero median demasiadas variables para poder tomarlo como algo más que una mera referencia inicial, tanto más cuanto mayor sea la fragilidad del paciente, la gravedad del proceso y la agresividad de los procedimientos terapéuticos indicados entre los disponibles. Por ello, es necesario recurrir al seguimiento de la gravedad del paciente y el grado de riesgo en que se encuentra.

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A partir de la situación de enfermedad, todas estas variables contribuyen a incrementar el riesgo del paciente ya que el organismo va perdiendo el equilibrio fisiológico que le permite mantener el trofismo, la capacidad vital y funcional de sus tejidos y órganos, marcando esta pérdida la gravedad de la situación, siempre cambiante a lo largo del curso clínico del proceso y proporcional al pronóstico del paciente.

Cuando me responsabilicé de la nutrición de todos los pacientes del Hospital Universitario de La Princesa, a mediados de los años 80 del siglo pasado, asumí su control cualquiera que fuera el diagnóstico que presentaran y con el ánimo de reforzar la eficacia de los tratamientos, a sabiendas de que la desnutrición merma la eficacia de casi cualquier tratamiento, además de facilitar la aparición de complicaciones y nuevas enfermedades, con el consiguiente aumento del riesgo.

Para poder medir constantemente el riesgo en que se encuentra el paciente y así contrarrestarlo con la mayor rapidez, buscamos los parámetros más asequibles y sensibles capaces de detectarlo, de entre los que manejábamos en la práctica clínica. Emprendimos una serie de estudios observacionales para determinar la sensibilidad y especificidad de cada parámetro ante los cambios originados por la enfermedad y el tratamiento en enfermos adultos hospita-

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lizados. Los parámetros finalmente seleccionados para la elaboración de una herramienta de cribado rápido fueron solo analíticos: las concentraciones plasmáticas de albúmina, de colesterol total y de linfocitos totales, que mostraron unas características estadísticas similares en cuanto a especificidad y sensibilidad, frente a la Valoración del Estado Nutricional (VEN) que ya habíamos desarrollado para el diagnóstico firme de la desnutrición con cantidad de parámetros anamnésicos, analíticos y antropométricos.

Todos los parámetros anamnésicos y antropométricos estudiados se fueron descartando por no reunir los criterios mínimos exigibles a detectores suficientemente sensibles para captar inmediatamente las rápidas oscilaciones sufridas por el organismo enfermo, dado que su inclusión retrasaba la detección del riesgo. De los datos anamnésicos o funcionales tampoco pudimos aprovechar ninguno en este proyecto de cribado.

Lo que comenzó como la búsqueda de un indicador rápido y eficiente de riesgo nutricional, basado en la capacidad del plasma para nutrir a las células, al que denominamos Control Nutricional (CONUT), demostró que tenía además una gran capacidad predictiva de los resultados finales del proceso clínico que afectaba al paciente: gravedad, expectativa de vida, comorbilidad, duración de la estancia, probabilidad de reingreso, mortalidad o costo asistencial, que lo

hace válido como Índice Pronóstico de Riesgo Clínico ya que deriva tanto de la enfermedad como del tratamiento, siendo aplicable a cantidad de situaciones clínicas y procedimientos terapéuticos (soporte nutricional, hepatología, cardio y neumología, oncología, cirugía, radio y quimioterapia, etcétera).

Con ello, podemos dar respuesta a varios de los planteamientos que nos hace José Luis Baquero desde el Foro de Pacientes: Con este Índice Pronóstico de Riesgo Clínico disponemos de “un medio para predecir el curso más probable” de la salud del paciente, ya que nos da una medida de la gravedad al tiempo que pronostica varios aspectos de su futuro.

Nos estamos refiriendo a una herramienta que no diagnostica la naturaleza de la enfermedad, pero sí cuantifica sus riesgos, su gravedad y su pronóstico, siendo capaz de seguir puntualmente las oscilaciones del curso de la enfermedad, tan solo con los parámetros analíticos citados, normalmente comprendidos en los análisis rutinarios usados en la práctica clínica.

El clínico, sea generalista o especialista, con la inclusión de estos tres corrientes parámetros en sus análisis periódicos, está monitorizando la evolución del paciente, vigilando estrechamente si la respuesta al tratamiento corresponde al remedio aplicado, ahora con posibilidad de introducir oportunamente los cambios necesarios en el tratamiento, sea modificando dosis, sea cambiando de pauta terapéutica.

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lando si las oscilaciones experimentadas por ellos se mantienen dentro de los límites deseados o requieren cambios en la terapia.

Suelen ser marcadores muy específicos, no siempre fácilmente disponibles y que vigilan aspectos puntuales de la evolución del proceso.

CONUT puede también “señalar el momento de emprender una actitud terapéutica determinada, más o menos agresiva”, al igual que puede desaconsejarla si se prevé que el paciente podría no tolerarla. En casos como este, en que llegamos a barajar grandes remedios para grandes males (trasplante hepático en insuficiencia hepática severa como refiere Tohoku J Exp Med. 2011 Jul; 224 (3): 215-9. doi: 10.1620 / tjem.224.215. ) Fig. 2. El método nos está indicando el desequilibrio que éste mal está causando al medio interno, del que se nutre la célula y a lo que puede conducir. Así podemos responder inmediatamente corrigiéndolo para recuperar su homeostasis, sea con el adecuado soporte nutricional, sea con la corrección de la alteración ocasionada por la enfermedad o por el tratamiento.

La propuesta que hoy hago para mejorar la calidad asistencial y la seguridad del enfermo es la de introducir en el proceder del médico, una sencilla rutina para la monitorización del proceso clínico de la manera más eficiente. Es válida en cualquier especialidad, ante prácticamente cualquier patología del paciente adulto o anciano y responde de inmediato, en el mismo resultado del análisis rutinario, alertando de la cuantía del riesgo. Genera la alerta desde el momento que detecta la amenaza de ruptura del equilibrio fisiológico mantenido celosamente por el organismo (reostasis) para así ayudar al paciente a recuperar o mantenerse en salud. De igual manera controla la mejoría en el proceso patológico cuando está adecuadamente tratado.

Monitorizar el riesgo generado por la enfermedad previniendo su evolución es una forma válida para ayudar al médico a cubrir las necesidades y planteamientos que hoy nos hace el paciente, mejorando la calidad asistencial sin costo adicional.

Creo que no se puede ofrecer mayor objetividad a la hora de valorar la situación del paciente que usando un método como este, que vigila estrecha, directa y continuamente si la célula, unidad funcional del organismo, está adecuadamente atendida en sus necesidades nutricionales, vitales, pese a la amenaza de los desequilibrios ocasionados por la enfermedad y el tratamiento.

Desde hace muchos años se recurre, cada vez con más frecuencia, a este tipo de controles, utilizando marcadores específicos que vigilan diferentes aspectos de la respuesta del organismo al procedimiento terapéutico, contro-

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DIRECTOR DEL PROYECTO CONUT CONTROL NUTRICIONAL A NIVEL CELULAR E INDICADOR PRONÓSTICO DE RIESGO CLÍNICO

Enfermería

Enfermeras en las aulas Mª CARMEN OCAÑA GARCÍA-ABADILLO

Cada vez es más elevado el número de alumnado que padece algún problema de salud de tipo crónico (asma, diabetes, obesidad…) y, desafortunadamente, en la actualidad los centros escolares en nuestro país se ven inmersos en ciertas deficiencias de conocimientos, habilidades y competencias sanitarias que evidencian no estar capacitados para la atención de niños portadores de patologías crónicas, necesidades especiales de atención o, en la mayoría de los casos, resolver situaciones de urgencia o accidentes que transcurren durante la jornada escolar. Por no hablar de los nuevos patrones de ocio, alimentación y modos de relacionarse, que han generado nuevas conductas y necesidades en este sector educativo de la población actual.

Por todo ello, ante esta nueva situación sería prudente reclamar la implantación de la figura de la enfermera escolar en España de manera oficial, institucionalizada y debidamente reglada a nivel nacional. Así está instaurado en diversos países de nuestro entorno, como Francia, Reino Unido, Suiza y Alemania, donde se preocupan desde hace décadas por los más jóvenes de la sociedad y conocen de primera mano los beneficios de tener un agente sanitario en sus centros educativos. Es una verdadera lástima que en nuestro territorio solo se encuentre desarrollada esta figura en algunas comunidades autónomas, y no de manera completa, pues sus jornadas son a tiempo parcial y en ocasiones solo los centros privados prestan este servicio.

Son muchos los aspectos en los que la enfermería podría intervenir en las aulas, pues hay que sumar el tiempo que pasan en el centro al aumentar los comedores escolares u otras actividades extraescolares que se puedan desarrollar de manera asidua o puntual. Por tanto, son muchas las horas que pueden llegar a pasar en el colegio los niños, lo que supone para la enfermera un contacto directo con el alumnado y un trabajo conjunto con el personal docente y familiares o tutores, para poder cubrir correctamente las necesidades existenciales. En la actualidad, su ausencia se ve reemplazada por la enfermera de Atención Primaria (área de pediatría), cuyas intervenciones fuera del centro de salud suelen ser muy puntuales y escasas.

Como es sabido, el papel de la enfermería es fundamentalmente educar, prevenir y promocionar la salud, proporcionando al mayor número de personas los conocimientos necesarios sobre enfermedades, conductas de riesgo, primeros auxilios, alimentación, etcétera. Esta concienciación se ha de facilitar mediante charlas informativas y con el entrenamiento de las

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Enfermería

habilidades sociales, la autoestima, el autocontrol emocional o la resolución y relativización de los problemas, entre otras cualidades. Pero, para que toda esta lluvia de información alcance la mayor eficacia se debería acompañar con métodos en los que los asistentes interactúen.

El entorno escolar es, sin duda, el lugar idóneo para iniciar esta labor de educación, debido a que los alumnos se encuentran en un ventajoso ambiente que predispone al aprendizaje y, además, están en una edad delicada y vulnerable, donde el individuo forja su personalidad, donde adquirir nuevos hábitos de vida saludables, evitarán o retrasarán la aparición de enfermedades en un futuro. Son etapas perfectas para la adopción y asimilación de costumbres que más tarde, en la etapa adulta, costarán alcanzar.

A continuación, podemos ver algunos de los considerables beneficios que se lograrían ante la presencia de la enfermera escolar: ⚫ Disminuye el absentismo escolar y aumenta la calidad de vida en aquellos niños que necesiten cuidados especiales y deban ausentarse del colegio de forma frecuente por patologías crónicas.

EL PAPEL DE LA ENFERMERÍA ES FUNDAMENTALMENTE EDUCAR, PREVENIR Y PROMOCIONAR LA SALUD ⚫ Asesora en la alimentación, detección de alergias e intolerancias alimentarias. ⚫ Ofrece seguridad y tranquilidad a padres, tutores, profesores y alumnos.

Resumiendo, si nos parásemos a pensar y tuviéramos en cuenta todos los aspectos favorables que se podrían obtener con la enfermera escolar, llegaríamos a la conclusión de que su implantación oficial no solo podría solucionar de manera efectiva muchos problemas de salud cotidianos de los alumnos, sino que además, se traduciría a una importante reducción de los costos del sistema sanitario de salud al ser una inversión en el futuro de nuestros hijos y de la sociedad de un valor verdaderamente incalculable.

⚫ Descongestiona la Atención Primaria. ⚫ Facilita la educación en estilos de vida saludable. ⚫ Actúa ante diferentes situaciones de urgencia y emergencia durante el horario escolar. ⚫ Identifica precozmente problemas de salud para su correcta derivación y solución.

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Gestión

Implantar una política de experiencia de paciente CLARA GRAU CORRAL Muchos centros sanitarios de diferente nivel tienen reconocida, como línea en sus planes estratégicos, incorporar al paciente en sus procesos.

Esto se sintetiza de diferentes maneras: formando e incorporando al usuario en su proceso de atención; incorporándolo de diferentes maneras en la gestión del centro; diseñando utilidades para que pueda autogestionar mejor su patología; etcétera.

Todas ellas son muy buenas iniciativas, pero para hablar de un planteamiento estratégico, hemos de pensar en una solución que estandarice los procesos, que aporte una solución homogénea para cualquier tipo de intervención y que ésta sea integrable entre los diferentes niveles.

EL POTENCIAL No se debe dejar en el olvido que contamos con excelentes profesionales y medios que hacen que proveamos a nuestra población de un muy buen cuidado sanitario. Entre estos profesionales, ya existe un número significativo que han avanzado en diferentes iniciativas para la incorporación del paciente, motu propio, con el respaldo de los responsables de los centros asistenciales y/o de la industria. La situación que se

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nos plantea es potenciar que estas iniciativas se desarrollen dentro de un sistema homogéneo y profesional.

La metodología Lean, tan vigente en la gestión actual del sector sanitario, ya propone eliminar aquello que no proporciona beneficios al paciente, y fortalecer las acciones que aportan valor añadido, son eficientes e implican una mejora en el estado de salud del enfermo y en la calidad del sistema. Las evidencias que han surgido de experiencias en su implantación demuestran que se mejoran los procesos asistenciales. Mejora el estado de salud de la población y la aplicación de recursos del sistema, el concepto clásico de la metodología, excelencia y eficiencia.

Pero, para el objeto de nuestro interés actual, es interesante el consenso que existe entre los expertos en convertir esta metodología también en un buen instrumento para mejorar la experiencia del paciente en su contacto con el sistema. En este ámbito, el Lean ha demostrado ya su utilidad ayudando a reducir los tiempos de espera media, los tiempos de respuesta en procedimientos diagnósticos y al simplificar el recorrido del paciente una vez eliminados pasos innecesarios. Todos estos puntos mejoran la satisfacción del usuario.

LA FORMACIÓN Sabiendo que disponemos de este potencial en forma de profesionales y herramientas, nuestro objetivo es saber movilizarlo, seleccionando y formando al personal que debe liderar el proyecto.

Gestión

La selección Para la implantación de cualquier sistema que adoptemos, es necesaria la formación de los profesionales para conseguir el consenso dentro del equipo y la implicación de todos los integrantes, que serán los responsables de recomponer los procesos, así como una acción de liderazgo por parte de los gerentes.

ganización. Por ello se debe planificar desde el inicio esta formación de forma continuada, con el objetivo de conseguir que la metodología diseñada y las diferentes herramientas de captación de la experiencia de paciente, como el Mapa de Experiencia de Paciente, o el Mapa de Empatía, se difundan dentro de la organización.

Nuestro primer objetivo será definir quiénes son los integrantes de la comisión que ha de liderar la implantación de esta nueva política en el centro para, a continuación, establecer la estrategia de formación e implantar el nuevo paradigma de gestión.

La trasferencia del conocimiento

Una buena opción la tenemos en la metodología de co-creación a través del desing thinking, que nos ayuda a definir, conjuntamente con los actores implicados, el circuito que deberán seguir los diferentes proyectos dentro de esta línea estratégica.

Una correcta planificación debe considerar que este será un proceso dinámico que continuará evolucionando en el tiempo, dentro de la or-

La propuesta que considero más interesante, y que nosotros aplicamos, consiste en establecer, desde la misma formación, la valoración y monitorización de cómo esta se aplica a la práctica diaria. Para ello combinamos la formación con el desarrollo de la metodología en entorno real.

De esta manera, el valor de la formación se concreta en resultados prácticos para las instituciones, que obtienen el diseño de un método propio, generado según su propia idiosincrasia y tutorizado por los formadores, que les permite continuar avanzando en su implantación de manera autónoma y profesionalizada, una vez incorporadas las primeras patologías seleccionadas.

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Gestión

LA IMPLANTACIÓN Y LA CONTINUIDAD Llegados a este punto, tenemos recursos humanos formados y constituidos en una estructura profesionalizada, que han obtenido una metodología consensuada dentro de la misma institución. Por otro lado, sabemos que existen intereses empresariales en el conocimiento de datos aportados por los usuarios, y que pueden tener interés en aportar recursos para la implantación de estos sistemas. Aquí debemos acabar de armar el puzle.

Nos falta organizar la estrategia, de manera que sea el interés real de la población el que movilice los recursos y permita establecer una solución útil para todos. Para ello es vital la implicación de las gerencias, que ordenen, prioricen y den criterio a un proyecto que ha de ser de largo recorrido. Estamos cambiando el paradigma de atención.

Intereses legítimos Hay diferentes intereses en obtener los datos de los usuarios del sistema de salud, todos ellos legítimos si son voluntarios para el usuario y proporcionan mejoras en su atención.

Pero si no existe una estrategia que promocione la usabilidad de las soluciones que se desarrollan para los diferentes servicios dentro de un centro, y su posible conexión entre servicios equivalentes de diferentes centros y niveles asistenciales, esto nos puede llevar a soluciones, que, aunque sean eficientes en un contexto, no puedan ser extrapoladas de forma sencilla.

Dentro de una institución, esto nos puede llevar a tener que gestionar diferentes soluciones no consensuadas y desarrollos que no siguen una línea homogénea, con la sobrecarga que supo-

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ne para los departamentos de sistemas de información y la dificultad que conlleva a la hora de disponer de diferentes datos de un mismo paciente pluripatológico. Por eso es necesaria la planificación estratégica.

CONCLUSIÓN Conocer la experiencia del paciente debe llevarnos a mejorar alguna de las ineficiencias actuales. Pero además, las líneas estratégicas buscan incorporarlo a través de la difusión del conocimiento y la formación en la gestión de su patología, y promocionar la generación de una historia clínica rellenada por el paciente.

Resulta interesante y efectivo hacerlo desde una perspectiva homogénea, que ayude a integrar niveles asistenciales y a minimizar los recursos necesarios para replicar la solución entre diferentes servicios.

Nos queda para un siguiente paso considerar nuevas herramientas que potencien la digitalización como vía de comunicación establecida entre el sistema y el paciente.

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El paciente y su responsabilidad (II) MANUEL ANTONIO FÉRREO CRUZADO ¡Ya estamos de vuelta de Navidad! Tal vez algunos hayan tenido vacaciones y la vuelta haya sido real y físicamente observable (y con los incovenientes de la nieve y el frío). Quizás estos días hayan tenido tiempo para leer nuestra anterior "conversación", o tal vez no, así que vamos a recordar lo más importante y continuar donde la dejamos.

Hablamos acerca de la responsabilidad que pretendemos que tenga el paciente sobre su salud. Sabemos que es mejor para él y mejor para todos: sanitarios, acompañantes, familiares (todos ellos incluidos en la categoría de “ayudadores”) y el propio sistema. Y planteábamos las premisas que entendemos soportan esa responsabilidad: •

Ser capaz de vigilar sus actividades.

•

Ser capaz de expresar síntomas.

Salubridad actividades

Control de permisos

Descanso mental

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Y proponíamos un “Manual conversacional del profesional sanitario-coach” para el que el “ayudador” pueda facilitar estas actividades del afectado.

La representación gráfica es la ‘Rueda de la salud’, que reflejamos en la figura siguiente.

La idea es que la persona que ayuda vaya centrándose en el aspecto que le esté preocupando respecto a su ayudado. O también puede ir recorriéndolas de manera secuencial. Esto es

Alimentación

Ejercicio

Descanso físico

RRHH-Inteligencia emocional y coaching

pura metodología de coaching, ahora solo faltaría aplicar las competencias y actitudes de las que hemos venido hablando en nuestras conversaciones anteriores: empatía, autenticidad, escucha, preguntas potentes, etcétera.

“masa de enfermos crónicos”. Y tómese esto como una metáfora (evidentemente no tendremos un porcentaje tan alto de enfermos, pero desde un punto de vista, las personas mayores lo son en mayor o menor medida).

Este planteamiento es absolutamente clave en el mundo en el que nos movemos y en el que nos vamos a ver involucrados en muy poco tiempo (la verdad es que soy optimista, porque estar, ya estamos). Una gran cantidad de personas nos hemos convertido en personas que requieren ayuda permanente por estar en situaciones de “cronicidad”.

Aquí podemos engarzar con algo que es posible que sea complementario, superpuesto o que alguien quizás piensa que podrán llegar a ser lo mismo: la entrevista motivacional. Esta se usa como método de concienciación de enfermos crónicos patológicos y ha tenido una amplia difusión, suponiendo un ahorro de costes importantes al sistema, sobre todo teniendo en cuenta que, según nos muestra Concha, hasta los 50 años, el gasto sanitario medio es de 80 €/año. Para mayores de 50, se dispara hasta 160 €/año.

Puede que sin pretenderlo, hayamos convertido el uso de esta metodología en un asunto económico. Imaginémonos que con esta metodología de trabajo pudiéramos ahorrar dinero al sistema. Esto será así si las personas encargadas saben aplicar esta herramienta y consiguen que todos los involucrados nos hagamos responsables de nuestra salud mediante una revisión periódica de nuestra situación de “cronicidad”; y ¡ojo!, que esto puede hacerlo cualquier persona (sanitario, acompañante o familiar), aunque aquí estamos tratando de los sanitarios.

Voy a dar datos que mi amiga Concha Noriega se ha molestado en recopilar para un trabajo de fin de curso del Máster de la Universidad de Alcalá que dirijo: •

La OMS fija la esperanza de vida en España en 83 años (varía para varones y mujeres).

• En el 2015 las personas mayores de 65 años constituirán el 25 de la población.

Sin hablar de cronicidades patológicas, los puntos anteriores convierten la sociedad en una

Quizás por distinguir o por separar, podemos centrar el coaching y el “Manual conversacional del profesional sanitario-coach” como método de ayuda al progreso (no solo la toma de conciencia) de todos los afectados por la “cronicidad” (y aquí incluimos a los que se sienten como enfermos). Por lo tanto, podría constituir algo más potente, al buscar objetivos concretos a través de la ‘Rueda de la salud’, aunque sean sencillos. Es decir, la conversación-coaching debe buscar objetivos en cada una de las áreas de la ‘Rueda’ y debe ser lo más sencilla y concreta posible. Alcanzar objetivos sencillos suele ser motivador por sí mismo.

Quizás por deformación. Pero considero que el coaching aplicado a la salud es más potente que la entrevista motivacional, no requiere mucha formación y sirve también para otras personas en situaciones distintas a la “cronicidad” operativa. No obstante tienen raíces y objetivos comunes, conviene no olvidarlo.

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching

Una vez entendido el concepto y la herramienta que vamos a usar, ¿cómo debemos empezar, Mr. Coaching?

Pues yo empezaría por establecer el modelo de trabajo y lo haremos con uno sencillo: El modelo GROW. Existen modelos más complejos que sirven para coaches profesionales, pero aquí estamos hablando del profesional sanitario-coach.

Este modelo ha sido establecido por J. Whitmore, uno de los padres del coaching humanista europeo. Consiste en elegir, primeramente, un área de trabajo desde el modelo de la ‘Rueda de la salud’, y continuar con los siguientes factores: G: Buscar un objetivo para conseguir dentro de ese área elegida.

R: Tomar conciencia de la situación real en la que se encuentre la persona a la que vamos a ayudar respecto al objetivo que se pretende alcanzar.

O: Rebuscar sobre las opciones que tiene. Qué caminos le pueden conducir al mismo objetivo y de qué dispone para conseguirlo. Aquí debemos hacer un recorrido por sus fortalezas y también, por qué no, de sus puntos de mejora o bien de los obstáculos que se va a encontrar en la búsqueda del objetivo que se ha fijado.

¡Bien Mr. Coaching! Pero ha hablado de objetivos y me gustaría preguntarle, ¿qué es eso? ¿Es algo concreto? ¿Cómo debemos establecerlo con la persona?

Veo que quiere usted que siga, y la verdad es que estoy empezando a animarme. ¡Vamos!, que presiento que ya no tendrá que intentar motivarme más. Hablando de bienestar, de salud y de ahorro me crezco. En nuestra próxima conversación hablaremos de cómo podemos establecer un modelo de objetivos sencillos que sirva para que el “Manual conversacional del profesional sanitario-coach” vaya completándose y acabe siendo una realidad.

Pues no insistiré más porque estoy seguro que en poco tiempo nos volveremos a encontrar, y estoy seguro de que lo haremos porque se ha convertido en mi objetivo. Poco a poco también he ido aprendiendo que, a veces, los objetivos no se fijan de manera inmediata, sino que surgen sobre la marcha en las conversaciones.

Quizás este sea uno de los secretos del arte del coaching y del que poco se habla. Es una metodología y, no tanto, una ciencia. La habilidad del profesional-coach será clave en todo el proceso.

W: Aquí, el profesional-coach, planteará todo lo que se refiere al plan de acción que establecerá con el ayudado para conseguir lo que se ha propuesto. En sus iniciales en lengua inglesa, tenemos: why, what, when, where... (Aunque también debemos incluir how!!) Es decir: para qué, qué, cuándo, dónde, cómo…..y alguna otra más que sea necesaria.

En base a esto, debemos buscar el compromiso del ayudado con todo el proceso. Buscar que persiga el objetivo a través de la motivación que le produzca alcanzar sus pequeños objetivos, que a su vez le conducirán a una mejor salud para él, una mayor satisfacción para quién le está ayudando y un menor coste para el sistema.

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DOCTOR EN PSICOLOGÍA. SOCIO FUNDADOR DE N-ACCIÓN (ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL COACHING Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL).

PARA CONTACTAR: MAFERREO@N-ACCION.ES

MIÉRCOLES 24 DE ENERO 2018 - 17:00 - 19:30 SEDE NEW MEDICAL ECONOMICS C/CRISTÓBAL BORDIÚ, 19-21, 4º DCHA.

Medical Economics

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GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE

La Inteligencia Emocional en los Equipos de Trabajo Sanitario Contenidos: 1. La importancia Inteligencia Emocional en el equipo sanitario. Nociones básicas.

2. Dificultades del trabajo en el equipo sanitario y ventajas que presenta.

3. Formas de liderazgo en el equipo sanitario.

4. Cómo es un equipo sanitario emocionalmente competente.

5. Herramientas para trabajar creativamente en el equipo.

Ana Gómez Campos

Manuel Antonio Férreo Cruzado

Enfermera del Hospital La PazCarlos III. Directora docente responsable del curso "Aprender a cuidar con Inteligencia Emocional" del Hospital Universitario La Paz (Nov. 2017). Máster en Coaching, Inteligencia Emocional, Relacional y Ciencia Cognitiva por la Universidad de Alcalá y N-Acción.

Doctor en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid. Especialista universitario en Inteligencia Emocional. Máster en Coaching, Inteligencia Emocional, Relacional y Ciencia Cognitiva por la Universidad de Alcalá.

Co-director del “Máster en Coaching, Inteligencia Emocional, Relacional y Ciencia Cognitiva” de la Universidad de Alcalá. Es conferenciante, autor de numerosos artículos, y del libro “Hasta aquí he llegado”.

Se requiere confirmación de asistencia en secretaria@newmedicaleconomics.es Tfno: 917816370 Aforo limitado Este evento tendrá una donación de 10 € a beneficio de la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC )

Entrevista Jesús Sánchez Martos, Dirctor de la Fundación para el Conocimiento madri+d

"Me han ofrecido la oportunidad de que devuelva a la sociedad lo que me ha dado"

El exconsejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, director desde septiembre de la Fundación madri+d, destaca su experiencia de gestión como su principal valor al frente de la institución, avanza detalles sobre el programa de emprendimiento tecnológico healthstart y apuesta por rescatar la Feria de la Ciencia y de la Innovación de Madrid en 2018 para fomentar la vocación científica en los más pequeños. ¿Qué hace un médico y enfermero trabajando para la Consejería de Educación e Investigación?

Mi vocación total y absoluta es la vocación asistencial, pero también docente e investigadora.

Llevo toda mi vida en la universidad. Mi otra vocación, que todo el mundo conoce, es el afán por la divulgación: llevo 35 años en los medios de comunicación. Esta es una Fundación que tiene dos pilares fundamentales, y yo creo que en ambos puedo contribuir con la experiencia

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que me han dado los años. El primer pilar es garantizar la calidad de la educación superior en la Comunidad de Madrid, donde tenemos el mejor campus de excelencia universitaria. No evaluar, yo no vengo a evaluar a nadie y la Fundación no evalúa. Tenemos más de 600 evaluadores externos que no son de la Comunidad de Madrid, que trabajan con libertad e independencia y miden objetivamente los planes de estudio, los programas, etcétera. Yo ahí puedo aportar mi experiencia de gestión en la universidad y, sobre todo, en la sanidad madrileña. El otro pilar

Entrevista

es el fomento de la investigación, la ciencia, la tecnología y, de una forma muy especial, la innovación. Ahí yo me siento muy cómodo porque tengo que potenciar la divulgación, y esa es una idea en la que yo he trabajado toda mi vida. Por tanto, creo que voy a ser feliz. Yo he sido feliz en todos los trabajos de mi vida, porque trabajo con pasión. Ahora llevo aquí tres meses y lo estoy haciendo con toda la ilusión del mundo.

¿Qué cree que puede aportar a la Fundación madri+d?

Creo que la Fundación me va a aportar a mi más que yo a ella. Por primera vez en la historia de la Comunidad de Madrid, un grupo de la oposición ha pedido la comparecencia del director de la Fundación. Nunca se había pedido y lo hizo Podemos hace poco. Yo asistí a la comisión de docencia a explicar el proyecto que tengo con todo el equipo de la Fundación. Allí expliqué los proyectos que tenemos, pero terminé diciendo algo que de verdad lo digo con el corazón. Es algo que tengo que agradecer a la presidenta, al consejero y al patronato de la Fundación, porque me están dando la oportunidad al final de mi vida laboral, a mis 64 años. Me están dando la oportunidad de que yo devuelva a la sociedad lo que esta me ha dado. La sociedad me ha dado la posibilidad de ser enfermero, médico, profesor, divulgador, y ahora creo que me corresponde pagar a la sociedad. Yo puedo aportar ilusión, experiencia en la gestión, calidad, credibilidad, difusión…A mis alumnos jóvenes a veces les cuesta trabajo entenderlo. Yo soy enfermero, médico y catedrático porque la sociedad me lo ha dado. Me lo he ganado yo, pero la sociedad me ha dado esa oportunidad, y ahora puedo devolvérselo, porque después de este puesto me imagino que ya me podré jubilar y disfrutar de mi familia.

¿Qué balance hace de sus 3 primeros meses como director de la Fundación madri+d?

Especialmente positivo. En estos tres meses he tenido la oportunidad de hacer una comparecencia en la Asamblea, algo inaudito para muchísima gente. Creo que el balance es totalmente positivo, porque me he encontrado con una Fundación escasa en recursos económicos, escasa en personal, pero diré en este caso lo mismo que decía con la Sanidad: las urgencias de un hospital no se solucionan contratando más gente, sino optimizando los recursos, y yo aquí de lo que puedo estar más satisfecho

es de los recursos humanos que tengo: los mejores profesionales, con gran experiencia, una cualificación excelente…Me están enseñando todos, ahora el alumno soy yo y estoy aprendiendo de la gente que dirijo, así que, por lo tanto, el balance es especialmente positivo.

¿Cuáles son los objetivos fundamentales que persigue la Fundación? ¿Qué proyectos principales se realizan para alcanzarlos?

La Fundación madri+d nació en 2002 por iniciativa de la Comunidad de Madrid con el objetivo de hacer de la ciencia, la tecnología y la innovación un elemento clave de la competitividad regional y del bienestar de los ciudadanos. La Fundación fomenta la cooperación entre los ámbitos universitario, científico, industrial y tecnológico y contribuye a que se articule un ecosistema regional innovador basado en el conocimiento, eficiente e integrado en la Unión Europea.

Además, desde hace unos años, el Gobierno Regional nos ha encomendado la importantísima tarea de evaluar, seguir, acreditar y certificar las enseñanzas con títulos de las universidades y centros de educación superior de la Comunidad de Madrid.

Nuestros objetivos fundamentales son: •

Contribuir a mejorar la calidad del sistema universitario de la Comunidad de Madrid.

•

Promover la transferencia de conocimiento desde las universidades y centros de investigación hacia la industria.

•

Impulsar la creación y crecimiento de empresas de base tecnológica.

•

Gestionar programas europeos de investigación e innovación.

•

Ofrecer formación especializada en la gestión de la I+D+i.

•

Fortalecer la cultura científica de la sociedad.

•

Fomentar las vocaciones científicas y el espíritu emprendedor entre los jóvenes, mediante el estudio de las carreras STEM (science, technology, engineering and mathematics, por sus siglas en inglés): ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas, asignaturas fundamentales para una economía competitiva y sostenible y para una sociedad avanzada y saludable.

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Entrevista

•

Favorecer que las niñas estudien estas carreras, muchas de ellas -como determinadas ingenierías o las matemáticas- tradicionalmente elegidas por los chicos.

•

Fomentar la curiosidad de los niños y las niñas por la ciencia, la tecnología y la innovación mediante actividades que les asombren, favoreciendo especialmente el entusiasmo de estas últimas.

•

Visibilizar la imagen de las investigadoras y tecnólogas, ayudando a romper el techo de cristal.

•

Acercar los protagonistas del Sistema Regional de I+D+I a los medios.

Para conseguir estos objetivos, llevamos a cabo distintos proyectos liderados por las siguientes áreas: El Área de Evaluación de la Calidad en la Educación Superior contribuye a garantizar que la enseñanza universitaria cumple los requisitos de calidad adecuados, mediante actividades de evaluación previa o verificación, seguimiento y renovación de acreditación de las enseñanzas con títulos de las universidades y centros de educación superior de la Comunidad de Madrid.

Además, garantiza la accesibilidad de información pública del sistema universitario a todos los grupos de interés, facilita la implantación de la cultura de calidad en las instituciones de educación superior, dispone de un modelo para evaluar la calidad de la actividad del profesorado, garantiza el mérito académico de los candidatos a profesor universitario y facilita el acceso de las universidades madrileñas a los sistemas de acreditación internacional.

El Área de Emprendedores de Base Tecnológica promueve la creación de empresas basadas en el conocimiento científico y tecnológico. Asimismo, acelera la consolidación de nuevas empresas creadas en sectores estratégicos como salud, gracias al programa healthstart; tecnologías limpias, gracias al programa cleantechstart y espacio, gracias a la colaboración con la Agencia Espacial Europea en su programa de incubación de empresas que utilizan tecnología espacial para uso no espacial, denominado ESA BIC. La Fundación ofrece programas de formación en ámbitos en los que los emprendedores pueden tener carencias: habilidades de comunicación social, presentaciones en público, elaboración del plan de negocio, habilidades directivas, búsqueda de financiación, propiedad Industrial e intelectual, asesoramiento jurídico...

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Además, contamos con dos redes especializadas: la Business Angels Network (BAN) madri+d -formada por inversores interesados en este tipo de proyectos-, y la Red de Mentores madri+d -formada por profesionales con una larga trayectoria que ofrecen sus conocimientos y experiencia de forma altruista a los emprendedores-.

A lo largo de los años, hemos apoyado más de 800 empresas y hemos asesorado a más de 1.000 sobre financiación. Se han invertido vía BAN madri+d, 11 millones y medio de euros.

Han pasado por nuestra red de business angels más de 70 inversores y por nuestra red de mentores más de 255 que han asesorado a más de 255 equipos.

El Área de Transferencia de Tecnología y Programas Europeos favorece la explotación de los resultados de la investigación en el tejido empresarial; organiza encuentros de transferencia de tecnología en los que han participado más de 2.400 representantes de universidades, centros de investigación y empresas; fomenta la participación en redes y programas europeos de investigación, fundamentalmente el programa marco Horizonte 2020; ofrece un programa formativo sobre los distintos programas europeos para mejorar la calidad de las propuestas de las instituciones en el que han participado más de 3.500 gestores; y coordina el nodo regional de la red Enterprise Europe Network (EEN), la mayor red para la cooperación empresarial en Europa.

Además, somos Punto Nacional de Contacto de las Acciones Marie Sklodowska-Curie, una iniciativa europea que promueve el desarrollo y el dinamismo del capital intelectual de Europa, facilitando la movilidad de los investigadores.

Por su parte, desde el Área de Información y Divulgación de la Ciencia y la Innovación acercamos los resultados de la investigación a la sociedad a través de dos herramientas potentísimas: nuestra web www.madrimasd.org , que ha obtenido en el primer semestre de 2017 35.015.629 de accesos, lo que hace prever más de 70 millones de accesos a final de año y nuestro boletín de noticias Notiweb, que reciben más de 64.600 suscriptores al día.

Además, lideramos un programa de actividades de participación ciudadana absolutamente paradigmático, con proyectos de la envergadura de la Semana de la Ciencia de Madrid, uno de los programas de divulgación científica más importantes de Europa, que cuenta con el inestimable

Entrevista

patrocinio de España-Duero Grupo Unicaja. Así como, la Noche Europea de los Investigadores de Madrid, un macro evento -financiado por la Comisión Europea- que se celebra cada año el último viernes de septiembre, en más de 250 ciudades europeas simultáneamente.

Entre las dos iniciativas hemos ofrecido 1.163 actividades (1.114 semana + 49 noche) actividades lúdicas y gratuitas, organizadas por más de 600 instituciones, en las que participan más de 3.000 investigadores. Y acuden más de 200.520 ciudadanos de todas las edades, cifra que aumentará cuando tengamos los informes que están elaborando las instituciones organizadoras.

Estas actividades tienen como objetivos fundamentales: •

Difundir los resultados de la investigación, abriendo los espacios donde se realiza.

•

Acercar la figura del investigador y su trabajo a los ciudadanos.

•

Mostrar el rico patrimonio científico-técnico de la Comunidad de Madrid. Incentivar la participación de los ciudadanos en las cuestiones científicas.

• Fomentar: o Las vocaciones científicas y el espíritu emprendedor entre los más jóvenes, haciendo especial hincapié en las niñas en las primeras etapas de la educación y en las jóvenes en bachillerato, con el fin de que elijan el estudio de las carreras STEM. De todos es sabido que muchas de estas carreras son elegidas tradicionalmente por los chicos. o La carrera científica competitiva entre las investigadoras, rompiendo el famoso techo de cristal.

•

Crear vías de comunicación entre científicos y medios de comunicación.

¿Qué estrategias va a seguir para situar la innovación en la vanguardia madrileña? ¿Contribuirá a la sostenibilidad de la salud de los madrileños?

La Fundación madri+d aborda diferentes ámbitos de la innovación y de la conexión de la enseñanza superior y la investigación con el tejido empresarial. Somos conscientes de la importancia de conectar los procesos tradicio-

nales de formación y de transferencia de tecnología con las demandas de los ciudadanos y de hacer esos procesos más transparentes y participativos. Un objetivo de nuestras actividades de acreditación institucional es favorecer que la formación que se imparte en nuestros centros formativos tenga en cuenta esas demandas en mayor medida. Otros servicios en los que la Fundación tiene una larga experiencia y reconocimiento internacional -como el mentoring, la creación de equipos mixtos o el networking para la comercialización de tecnologías- reforzarán la participación de empresarios y expertos en los procesos de emprendimiento y de transferencia liderados por tecnólogos de las universidades y centros de investigación madrileños.

En cuanto a la segunda pregunta, la Fundación seguirá reforzando su vínculo con las instituciones sanitarias para favorecer el desarrollo de ideas innovadoras que puedan repercutir en la salud de los ciudadanos. A modo de ejemplo, la Fundación potenciará a través de la Enterprise Europe Network (EEN) -la mayor plataforma europea de apoyo a las pymes innovadoras- la identificación de tecnologías y de proyectos emprendedores procedentes del ámbito sanitario madrileño.

Además, a través de su programa de emprendimiento healthstart favorecerá que las ideas con mayor potencial emprendedor, surgidas de los hospitales, centros de salud y centros de investigación de la Comunidad de Madrid puedan dar el salto al mercado, repercutiendo en la economía regional y en el bienestar de la sociedad, al tiempo que contribuirá a garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario.

¿Qué actividades se han llevado a cabo en la Semana de la Ciencia que ha tenido lugar del 6 al 19 de noviembre?

La Semana de la Ciencia de Madrid es un conjunto de más de 1.114 actividades gratuitas y lúdicas de divulgación científica y participación ciudadana que se organiza en la Comunidad de Madrid. Ofrece al público la oportunidad de conocer de cerca el trabajo que realizan los científicos, sus investigaciones, motivaciones y esfuerzos. Al tiempo que permite a la sociedad conocer los últimos avances de la ciencia y favorece el diálogo con sus protagonistas cuya labor incrementa el bienestar de la sociedad.

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Entrevista

La primera edición de la Semana de la Ciencia de Madrid tuvo lugar en 2001 y supuso una revolución en la forma de acercar la ciencia y la tecnología a los ciudadanos, y la de Madrid es una de las más importantes de Europa.

La Fundación madri+d coordina y asesora a las instituciones participantes, da a conocer la Semana de la Ciencia de Madrid entre los ciudadanos mediante una activa campaña de comunicación, una página web y una app con el programa de actividades y fomenta la participación activa en las redes sociales.

Por su parte, los más de 3.000 investigadores de las 600 instituciones participantes (centros de investigación, universidades, administraciones públicas, museos, hospitales, centros de salud, empresas, fundaciones, sociedades científicas, embajadas y ONG) diseñan y organizan sus propias actividades. La Comunidad de Madrid da la palabra a todos y fomenta el intercambio de conocimiento y experiencia atesorado en la región.

La Semana de la Ciencia de Madrid ofrece la posibilidad de conocer aquellos lugares donde trabajan los investigadores y que habitualmente permanecen cerrados al público. Muchos de ellos forman parte del patrimonio histórico-artístico de la región. Centros de investigación, universidades, museos, fábricas y empresas, entre otros, abren sus puertas a todos los ciudadanos interesados en conocerlos.

Las actividades que ofrece la Semana de la Ciencia de Madrid -todas ellas gratuitas- son el reflejo del esfuerzo de investigadores e instituciones para conseguir acercar el conocimiento científico a la sociedad. Desde aquí quiero dar las gracias a España-Duero Grupo Unicaja por su leal patrocinio a través de las sucesivas ediciones.

La Semana de la Ciencia de Madrid se dirige a todos los públicos, de diferentes edades y niveles de formación. Hay actividades indicadas para público general, amantes de la naturaleza, estudiantes de secundaria, bachillerato o universitarios y por supuesto para niños acompañados de sus familias o para colegios, porque ya sabemos que "la ciencia jugando se aprende volando".

El concepto de ciencia que se maneja en la Semana de la Ciencia de Madrid es amplio y abarca desde las ciencias exactas hasta las humanidades. Entre las disciplinas destacan: arquitectura, biología molecular, ciencias de la tierra, ciencias sociales, física, matemáticas, medicina, medioambiente y nuevas tecnologías, entre otras muchas.

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¿En qué consiste el Programa healthstart? ¿En qué fase se encuentra?

Es un programa de emprendimiento tecnológico puesto en marcha en colaboración con ITEMAS, Plataforma de Innovación en Tecnologías Médicas y Sanitarias, que facilita que las ideas innovadoras de profesionales del ámbito de la salud de los hospitales y centros de salud de la Comunidad de Madrid y centros de investigación cuya sede esté en la región se trasladen a la sociedad, mediante la creación de empresas. En definitiva, la prioridad del programa healthstart es trasladar la investigación en salud a la sociedad.

Lo que hacemos es promover la creación de equipos mixtos formados por profesionales sanitarios, investigadores y del entorno empresarial que impulsen la creación de startups basadas en tecnologías de la salud y ofrecerles los recursos necesarios para transformar sus ideas en empresas que repercutan en el bienestar de la sociedad.

El programa se inicia con la presentación y selección de proyectos, cuyos promotores se encuentran completando sus equipos con perfiles empresariales. A continuación se seleccionan los emprendedores, gestores y tecnólogos y se forman los equipos mixtos (emprendedor-investigador) que reciben formación en gestión empresarial. Los proyectos más maduros pasan a una fase de aceleración en la que se beneficiarán de apoyo en forma de servicios profesionales especializados, dotaciones en metálico y bolsas de viaje internacionales y, en algunos casos, búsqueda de financiación, a través de BAN madri+d.

Hasta ahora, se han apoyado 21 equipos.

En este momento estamos finalizando el programa de 2017.

¿Está abierto a convenios con otras universidades o centros de investigación que no pertenezcan a la Comunidad de Madrid?

Hasta ahora no lo ha estado. Somos una Fundación de la Comunidad de Madrid y en principio nuestros esfuerzos los dedicamos a los investigadores y emprendedores que desarrollan su actividad en nuestra Comunidad. Sin embargo, sí participamos en proyectos de convocatorias competitivas de la Unión Europea formados por instituciones nacionales, europeas e internacionales.

Entrevista

La Fundación colabora desde hace cuatro años con iniciativas internacionales como el proyecto ALCUENET que promueve la colaboración entre Europa y países latinoamericanos en I+D+I. Además, somos los mentores de los nodos de la Entreprise Europe Network de Argentina y México y participamos en dos proyectos internacionales financiados por la Unión Europea: KITFEM, que promueve el intercambio de personal entre países emergentes y Europa; y ALInVEST 5.0, un proyecto con México, Argentina y Brasil cuyo objetivo es mejorar los servicios de los nodos de la Entreprise Europe Network (la mayor red europea de apoyo a las pymes innovadoras) en estos países.

Además, pertenecemos a la Red Española de Agencias de Calidad Universitaria (REACU) que es una red nacional de agencias de calidad universitaria y tenemos convenios con otras agencias de acreditación para cooperar en los campos de la evaluación de la calidad en el ámbito universitario como la Agencia de Aragón y la Agencia Andaluza del Conocimiento.

¿Qué otras acciones tiene previsto realizar durante el año 2018 para acercar a la población, la ciencia, la tecnología y la innovación?

En 2018 convocaremos una nueva edición de la Semana de la Ciencia y la Innovación de Madrid y la Noche Europea de los Investigadores

de Madrid, potenciando esta vez las actividades para niños porque tenemos la necesidad de fomentar las vocaciones científicas desde pequeñitos -sobre todo entre las niñas-.

Además, vamos a retomar un proyecto que fue un éxito absoluto hace años y que, ahora, en 2018 rediseñaremos para adaptarlo a los nuevos tiempos y necesidades. Se trata de la Feria de la Ciencia y de la Innovación de Madrid, que muchos de nuestros lectores recordarán.

Queremos crear un espacio donde los niños, las niñas y los jóvenes experimenten, creen y descubran. Donde sean los verdaderos protagonistas, contando naturalmente con la participación de profesores, familias, científicos y emprendedores y, por supuesto, con los centros educativos que lo deseen y presenten proyectos que hayan trabajado en el aula, así como con las universidades, centros de investigación, hospitales, centros de salud y demás instituciones del sistema de ciencia, tecnología e innovación de la Comunidad de Madrid.

A través de este marco de encuentro queremos estimular el interés y la curiosidad de los niños, niñas y jóvenes por la ciencia mediante la observación, la experimentación y el análisis pero también el juego.

Y, además, el 11 de febrero, celebraremos como merece el Día Internacional de la Mujer y la Niña en la Ciencia, una iniciativa de la Asamblea General de las Naciones Unidas a la que nos sumaremos con entusiasmo.

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Asistencia a pacientes internacionales y turismo médico Estado actual en España y expectativas de futuro (I) Estudio realizado por Temos España & Portugal JUAN BOSCO GIMENO INTRODUCCIÓN En los últimos años ha venido ganando interés entre los centros asistenciales, y más particularmente entre las clínicas privadas, la atracción de pacientes internacionales.

La formación internacional de los facultativos y del personal sanitario, los avances técnicos de la medicina y la facilidad de las co-

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municaciones son algunos de los factores que han contribuido al desarrollo de lo que se ha dado en llamar turismo médico (traduciendo de la expresión inglesa medica tourism), o turismo de salud.

Esta actividad, que es práctica extendida desde hace años en muchos países, receptores de pacientes con procedencia de más allá de sus fronteras, es sin embargo, relativamente reciente en España donde está generando expectativas que tienen su sustrato en las grandes cifras que se mueven en torno a la asistencia a pacientes internacionales desde la perspectiva de negocio o, dicho de forma más suave, como actividad económica.

En Portada

En España la industria turística representa una aportación económica capital en muchos órdenes, según los datos recientemente publicados por el INE1 sus ingresos constituyeron un 10,8 por ciento del PIB alcanzando una cifra superior a los 113 mil millones de euros, generando 2,36 millones de puestos de trabajo que vienen a significar el 12,7 por ciento del empleo total.

Las previsiones para este año se sitúan en una cifra de ingresos superior a los 120 mil millones, con un incremento del PIB turístico del 4,3 por ciento, un punto porcentual más sobre el 3,8 por ciento previsto para el índice general del PIB2.

Puede decirse, parafraseando a la Organización Mundial del Turismo, que este es clave para el desarrollo, la prosperidad y el bienestar3.

España está entre los países líderes del turismo a nivel mundial –en el tercer lugar por el número de llegadas de turistas extranjeros, y en segundo lugar por el volumen de ingresos generados por el turismo3– y el turismo es sin duda una de las industrias más dinámicas, por lo que no sorprende que se haya fijado en el potencial que representa el turismo de salud contemplado desde la perspectiva de una oferta asistencial que trascienda, aunque también la incluya, la oferta más asentada de balnearios y spas, y otras que más pueden considerarse como tratamientos de bienestar que como tratamientos médicos, aunque no dejen de serlo.

Parece pues natural que el sector turístico haya puesto su atención en las posibilidades que se le ofrecen, atraído por la terminología extendida en inglés –"turismo médico"– y confiado en las condiciones que reúne España para atraer turistas. Abre así una vía nueva para ampliar su actividad a través de la segmentación y especialización en línea con la tendencia a la diversificación que se sigue en los últimos años para ampliar cuotas de mercado, buscando nuevos espacios a los que llevar su oferta de servicios.

El turismo de salud, o médico si se prefiere, se suma así a otros conceptos como el de sol y playa, rural, cultural, aventura, y un largo etcétera.

A esta tendencia se han sumado también las administraciones públicas relacionadas con la actividad turística en diferentes ámbitos territoriales, nacional, regional y aún de ámbito provincial y local, contribuyendo con sus recursos e iniciativas a configurar y consolidar iniciativas.

Resulta obvio que cualquier actividad iniciada dentro de esta línea en el ámbito turístico tiene que contar con un respaldo asistencial, cuando menos adecuado y suficiente. No se inicia

una campaña de turismo de naturaleza si no se dispone de un entorno natural importante, destacado por estar protegido, suficientemente extenso, y de algún modo especial o diferente a otros; ni se puede ofertar un buen clima si no se dispone de él. De forma semejante, el turismo de salud tiene que tener el respaldo de una muy buena medicina, capaz de destacar por el prestigio de sus facultativos, lo avanzado de su tecnología y tratamientos, por la confortabilidad de sus instalaciones, por la calidad de su asistencia y la seguridad de los pacientes, además de un trato singular a las personas.

El centro, el equipo asistencial y sus tratamientos son en definitiva piezas fundamentales sobre las que se tiene que basar la actividad en torno al turismo de salud.

Por otra parte, sin menospreciar las ventajas y beneficios que resulten para otros agentes –compañías aéreas y de transporte, establecimientos hoteleros, agencias de viaje, y otros servicios turísticos–, sin duda son los centros sanitarios, hospitales, clínicas, residencias, balnearios, quienes están llamados a obtener los más importantes provechos económicos, en correspondencia a que también son quienes deben de hacer el mayor esfuerzo en el conjunto de la prestación del servicio.

Las autoridades sanitarias y en general el entorno del sistema público de salud de las diferentes comunidades autónomas no dan muestra de un particular interés por los pacientes internacionales a quienes dispensan su asistencia sin distinción de la de los naturales del país, y en consecuencia sin una particular atención a su condición de extranjeros, lo que al margen del grado de satisfacción del paciente, pudiera derivar en riesgos para su salud.

Desde instancias de la Administración, además, se ha añadido confusión al vincular el término turismo sanitario con el concepto de fraude al sistema público de salud. El acuerdo europeo de asistencia sanitaria transfronteriza, aplicado en España mediante un Real Decreto en febrero del 2014 trasladando al ámbito nacional una Directiva del año 2011, parece haberse visto como un riesgo, una carga, no apreciándose las oportunidades que, como en otros muchos sectores de Ia economía ofrece el espacio común europeo.

Así las cosas, la iniciativa en la parte asistencial ha venido a ser asumida por los hospitales y las clínicas privadas, verdaderos motores del

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interés y de las propuestas y de las actividades orientadas a la captación de pacientes internacionales y de turismo de salud.

La ausencia de información, y de información homogénea aún en el ámbito internacional, la disparidad de tratamientos y oferta asistencial, la variada localización geográfica, y en definitiva la diferente experiencia, más o menos abundante, en la atención a pacientes internacionales, es motivo de hallar a veces opiniones encontradas, basadas en datos referidos a ámbitos que poco tienen que ver con España y nuestras circunstancias.

Todo este conjunto de cosas, que no es poco, es lo que ha conducido a realizar el presente estudio, primero que se realiza en el ámbito del turismo médico y turismo de salud, con información recogida de primera mano de los principales actores, hospitales, clínicas y centros asistenciales privados.

Los resultados que ahora se presentan brindan la oportunidad de juzgar y extraer conclusiones con datos objetivos, permite a los centros asis-

tenciales y a otros actores evaluar su posición frente al conjunto, aprovechar iniciativas y criterios utilizados con éxito, corregir acciones o emprender otras nuevas, y en definitiva orientar mejor su actividad en la atracción de pacientes internacionales haciendo el mejor uso de sus recursos.

Desde Temos España & Portugal promovemos una universalización de la asistencia, y nos esforzamos por que se haga en las mejores condiciones, creando oportunidades para que las fronteras no sean una barrera para quien quiera o deba, cualquiera que sea el motivo – económico, asistencial, organizativo, personal, familiar... humano en definitiva–, buscar un tratamiento que le permita recuperar la salud o mejorar sus condiciones de vida, colocando al paciente en el centro de nuestros esfuerzos y facilitando a los hospitales que sus miras se extiendan más allá de su ámbito local, regional o nacional. Este estudio es un primer paso en el camino hacia mayores logros, que nos acerca al mundo de oportunidades que todavía tenemos por delante.

1. TURISMO MÉDICO, MEDICINA TURÍSTICA, TURISMO DE SALUD Coexisten diferentes terminologías en torno al turismo médico o turismo de salud, que además no son coincidentes en cuanto al contenido de lo que cada una de ellas representa.

Se habla del turismo médico por la influencia del término acuñado en inglés medical tourism referido al movimiento de pacientes que busca asistencia en otros países distintos al de residencia. El término se acuña en Norteamérica de donde surge un flujo de pacientes hacia otros países buscando, entre otras razones, una asistencia sanitaria más económica, alentados por el modelo asistencial y de coberturas económicas de Estados Unidos. Sirva como muestra la más relevante asociación relacionada con esta actividad denominada MTA (Medical Tourism Association); esta asociación reúne miembros en países de todo el mundo, tanto prestadores de servicios –hospitales, clínicas y centros asistenciales– como de agentes o facilitadores, término éste último incorporado al léxico común de la actividad por traducción literal del facilitator utilizado en inglés.

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Sin embargo, en España la expresión turismo médico no es utilizada de forma general, ni con el mismo sentido, por diferentes agentes.

La Generalitat de Catalunya utiliza el término y se expresa sin reparo sobre el turismo médico en el marco de su promoción turística: "Debido al alto nivel de nuestra investigación médica y de nuestra atención hospitalaria, el turismo médico forma parte de la estrategia de promoción de la Agencia Catalana de Turismo (ACT)"4.

Turismo sanitario, aparece como una denominación en cierto modo equivalente o alternativa. Esta terminología vendría avalada por la disposición española que regula la asistencia sanitaria en el marco de la Unión Europea, la versión en castellano –en inglés cross-border healthcare– de Directiva del Parlamento y del Consejo 2011124/UE que viene titulada como "relativa a la aplicación de los derechos de los pacientes en la asistencia sanitaria transfronteriza"; expresión que será repetida en el Real Decreto 81/2014 al establecerse como norma de rango nacional5.

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De la asistencia sanitaria se pasa al término turismo sanitario, pero este no siempre se ha usado para describir la asistencia prestada en el marco de la directiva europea, sino en ocasiones con un fin bien distinto como en el caso de referirse desde el Ministerio de Sanidad a los posibles abusos o utilización fraudulenta de los servicios públicos de salud por parte de ciudadanos extranjeros.

tico, tiene un carácter amplio, quizás basado en la definición de la OMS (Organización Mundial de la Salud) que entiende la salud como "un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades"6, y que se ha venido aplicando con carácter general desde hace años al turismo relacionado con los balnearios y sus tratamientos.

Sin embargo, desde la concepción del Ministerio de Sanidad, medicina turística es un término acuñado para diferenciar determinadas circunstancias del turismo médico. En España se viene aplicando en aquellos casos en los que los que médicos, clínicas y centros asistenciales –particularmente los de titularidad privada– atienden a pacientes extranjeros que se encuentran de paso, principalmente motivados por su actividad turística, en viaje de recreo, y por un corto espacio de tiempo.

Turismo de salud es una terminología ya asentada en el sector turístico por lo que tiene sentido que siendo las administraciones de turismo las que están tomando el protagonismo frente a las administraciones sanitarias tomen ventaja del término y lo aprovechen.

Este concepto excluye específicamente a aquellos pacientes que habiendo decidido recibir tratamiento en un centro fuera de su país diferente de su residencia, se trasladan al extranjero específicamente o con el principal motivo de recibir asistencia; estas personas quedarían, por el contrario, englobadas bajo en concepto de turismo médico.

El concepto deja un limbo de indefinición en el caso de aquellos extranjeros residentes en el país donde reciben asistencia, por periodos más extensos a un mero viaje de turismo y con un carácter más o menos estable, como sería el caso de estudiantes, diplomáticos o empleados de empresas o gente de negocios, o residentes de tercera edad.

Turismo de salud engloba por lo tanto un amplio abanico de posibilidades asistenciales incluyendo tratamientos de bienestar en balnearios, de rehabilitación, o incluso residenciales.

Puede parecer un poco forzado incorporar en el mismo concepto una neurocirugía o un tratamiento de fertilidad, pero si bien se mira unos y otros, son personas viajando al extranjero por motivos de salud.

Entender este contenido puede ser relevante para los prestadores de servicios asistenciales a la hora de interpretar los datos de las informaciones recogidas por Turespaña y por el INE sobre datos relativos a número de turistas, motivos del viaje y gasto turístico (EGATUR).

Se puede leer el término medicina turística como referido a un tipo específico de medicina, es de resaltar que en ningún caso se refiere a una especialización de la medicina o a la atención de un determinado conjunto de patologías, sino a una experiencia adquirida en la atención a pacientes extranjeros en la que tiene relevancia el conocimiento del idioma y la sensibilidad cultural del paciente, e incluso la gestión de trámites administrativos.

Turismo de salud es la terminología adoptada por la Secretaría de Estado de Turismo –Ministerio de Industria, Energía y Turismo– para referirse también a lo que en inglés se conoce como medical tourism. El concepto de turismo de salud lleva años asentado en el sector turís-

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2. LA ATENCIÓN A PACIENTES INTERNACIONALES EN ESPAÑA En España la atención a pacientes internacionales podría considerarse como moneda corriente. Al menos, eso puede deducirse si tenemos en cuenta algunas cifras con las que se puede llegar a interesantes reflexiones.

Según información del INE7 a primero de enero de 2016 España tiene 46,4 millones de habitantes (46.438.422) de los que 4,98 millones (4.982.183) son extranjeros con certificado de registro o tarjeta de residente, lo que representa que un 10,7 por ciento de la población residente son extranjeros con certificado de registro o tarjeta de residencia en vigor a esa fecha.

Según el régimen jurídico de aplicación el 57,7 por ciento de ellos (2.873.554) son personas incluidas en el régimen de libre circulación de la UE y el resto 42,3 por ciento (2.108.629) pertenecen al régimen general.

De las personas en régimen de libre circulación de la UE un 26,3 por ciento tienen residencia permanente en España y el resto 73,7 por ciento se consideran residentes temporales, distribuyéndose entre trabajadores por cuenta ajena, trabajadores por cuenta propia, estudiantes y familiares, si bien de la mayor parte de ellos no se conoce motivo determinado de su residencia.

Se puede reseñar también que la tendencia es de un crecimiento continuado en los últimos semestres en el número de habitantes extranjeros en todas las provincias españolas.

La información sobre la edad de la población extranjera residente en España es también ilustrativa. Un 39 por ciento tiene entre 30 y 44 años, tramo de edad en el que se da mayor concentración de personas.

Si detenemos la atención en los ciudadanos procedentes de la UE en régimen de libre circulación que son residentes, el número de personas de avanzada edad, mayores de 64 años, representa el 9,4 por ciento, frente al 1,9 por ciento que representa el porcentaje de personas del régimen general que superan dicha edad.

Se trata, por lo tanto, de una población residente que requerirá atención sanitaria resultando ser, en cualquier caso, pacientes internacionales: con un diferente grado de integración en nuestra cultura, de conocimiento de nuestra lengua, y de soporte familiar o emocional.

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Pero hay que fijarse también en otra población extranjera en España, no residente, digamos que "flotante" pero muy presente, preferentemente en las zonas más turísticas.

A lo largo del año 2015 se recibieron en España un total de 68,1 millones de turistas según datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística8. La misma fuente revela una duración media de los viajes de 8,8 días.

Si en un ejercicio de transformación tomamos el número de días y de turistas nos resulta una cantidad equivalente a más de 1,6 millones de habitantes (1.641.863) durante el periodo del año (365 días).

También esta población es demandante de asistencia sanitaria, pues no está exenta de contraer alguna enfermedad, o sufrir algún accidente.

Si, al margen de otras consideraciones, se analizan estos datos en contraste con la información sobre morbilidad que nos ofrece la misma fuente del INE9 referida a la asistencia hospitalaria, encontramos un registro anual (2014) de 4,72 millones de altas hospitalarias que habían causado una estancia promedio de 6,61 días, con un resultado de 10.160 altas por cada 100.000 habitantes.

Si bien este informe aporta datos sobre la distribución por patologías más relevantes, y por comunidades autónomas, no diferencia si se trata de pacientes nacionales o extranjeros.

Aporta no obstante el dato, que reflejamos por su interés, de la proporción entre altas producidas en hospitales públicos –72 por ciento– y hospitales privados –28 por ciento– a nivel nacional, aunque varía según sea la comunidad autónoma.

Es obvio que si consideramos solo los casos de hospitalización estamos dejando de lado una parte importantísima de la asistencia sanitaria, aquella que se presta en régimen de consulta o cirugía ambulatoria, que es la que prevalece en determinadas especialidades, además de otras como las terapias de rehabilitación o, por ejemplo, los tratamientos de fecundación. No obstante, nos fijamos en este dato de morbilidad de que disponemos ya que la asistencia hospitalaria es principal objetivo en el ámbito de la captación de pacientes internacionales.

En Portada

Si hacemos una interpolación de los datos podríamos concluir que al año se están produciendo en los hospitales españoles un total de 673.000 altas de pacientes extranjeros tras causar 4,45 millones de estancias de las que 3,2 son en hospitales públicos y 1,25 en clínicas privadas10.

Con todas las limitaciones que tiene un ejercicio con cifras de esta naturaleza, lo que sí evidencia es que en los centros médicos en España, tanto públicos como privados, la atención a pacientes internacionales es un hecho que podría entenderse casi cotidiano.

men de negocio. Se citan "grandes cifras" y las que son más precisas resultan contradictorias.

Valga como ejemplo adicional, la estimación del importe que un turista médico y de salud gasta durante su estancia en España, y que según la fuente que se cite: "El gasto medio de un turista sanitario está entre seis y diez veces más que un turista normal”11, o "superior a la media en siete veces"12, o "multiplican por ocho el gasto de un turista convencional”13.

Resulta verdaderamente difícil disponer de datos cuantitativos que reúnan las dos condiciones básicas que se necesitan para que puedan ser tomados como referencia útil en el análisis de negocio: precisión y fiabilidad.

Si hemos de tomar como referencia la precisión de la información de la encuesta sobre gasto turístico EGATUR, del INE14, referida al año 2015 no existe semejante diferencia pues el gasto por turista que llega a España para recibir un tratamiento de salud voluntario es de 1.050 euros de promedio frente al importe medio general que es de 986 euros. Según esta información el gasto del turista de salud es un 6,5 por ciento superior al promedio, muy lejos por lo tanto de las cifras dadas.

De hecho, las diferencias en la definición sobre lo que es el turismo de salud, turismo médico, medicina turística, que ya se han comentado constituyen el primer factor de despiste de las cifras pues tanto a la hora de recopilar los datos como a la hora de utilizarlos genera confusión.

Se puede objetar que la información del EGATUR no incluye todos Ios conceptos... y etcétera. De ahí la dificultad de las cifras y las paradojas de la información estadística. Siempre queda la duda de si son comparables y de si son aceptables, si tienen la precisión y la fiabilidad necesarias.

Nos encontramos con informaciones que dicen que "El turismo de salud duplicará su facturación en España en los próximos cinco años, y prevé pasar de 500 millones de euros en la actualidad, a 1.000 millones en el año 2020".

Si analizamos el contexto de la información en cifras da la impresión de que no se busca precisión en absoluto, que están concebidas más como un estímulo para los prestadores de servicios y para operadores en el ámbito del turismo de salud que corno una información útil para ser manejada profesionalmente; más orientadas a generar titulares de prensa que para servir como referente o ayuda a la gestión.

DIFICULTAD DE LAS CIFRAS Y PARADOJAS DE LA INFORMACIÓN

Y lo mismo ocurre cuando se buscan cifras a nivel internacional tanto de emisores como de receptores de turismo sanitario o como de volu-

Gastto por turista ssegún motivo o del viaje EGATUR 2015.

Imporrte en euros.

994

Negocioss

2..231

Estudioss V Visita a familia ares o amigoss

688 8 1.050

Tratam miento de salu ud voluntarioss

73 38

Motivos religiososs Com mpras, servicio os personaless

489 981

Ocio, recreo, vacacioness Otross Total

702 2 986

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En Portada

3. ORGANIZACIÓN, INFLUENCIA, ESTRATEGIA Y ACTIVIDAD A la vista de las expectativas que presenta y el interés creciente que despierta la asistencia a pacientes internacionales y el turismo de salud, teniendo en consideración la dificultad de disponer de información que pueda ayudar a orientar la actividad de los centros asistenciales más interesados. El presente estudio se orienta a aprovechar la experiencia de clínicas y hospitales ya habituados, en mayor o menor grado, al tratamiento de pacientes internacionales, y de aquellos que centran su interés en atraer pacientes extranjeros.

Los resultados que muestra el estudio no proceden de supuestos o hipótesis, tienen el incuestionable valor de ofrecer la realidad de nuestros centros.

recursos humanos y en los resultados en aspectos más allá de los puramente económicos.

La información sobre influencia se ha distribuido en dos apartados con los siguientes contenidos: •

Personal o recursos humanos: contratación y formación.

•

Economía: inversión y resultados.

Información de los centros en referencia a los pacientes internacionales.

Organización

No pretenden dar una respuesta directa a todas las preguntas que suscita la atención a pacientes internacionales pero si aportan una información de gran utilidad y provecho en la captación, organización y prestación de la asistencia a pacientes internacionales.

ORGANIZACIÓN, INFLUENCIA, ESTRATEGIA Y ACTIVIDAD Se aborda la asistencia a los pacientes internacionales para conocer en cada centro los aspectos más relevantes organizándolos en tres áreas fundamentales: organización, influencia, estrategia y actividad.

Todos los centros cuentan con una organización, tanto más compleja cuanto más extenso sea el rango de los servicios que presta, se han analizado si las peculiaridades de Ia asistencia a pacientes internacionales tiene para cada centro la entidad suficiente, y con qué alcance, para merecer reconocimiento en su modelo de organización.

Responsabilidad Estructura Procedimientos Influencia Personal Contratación Formación Economía Inversión Resultados Estrategia Compromiso

Para descubrirlo nos hemos fijado en tres aspectos significativos relacionados con la organización: •

Grado y nivel de responsabilidad

•

Tamaño y tipo de estructura

•

Alcance de los procedimientos

El grado de importancia que en el centro ha tenido, tiene o se aspira a que tenga, la asistencia a pacientes internacionales se aprecia a través de la influencia que ejerce en Ios aspectos relacionados con los recursos técnicos, con los

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Comercialización Expectativas Actividad Procedencia Tratamientos Cobertura

En Portada

El análisis de la estrategia de cada centro permite evaluar hasta qué extremo considera relevante, a fecha de hoy y en el futuro, la asistencia a pacientes internacionales, pero además revela qué vías e instrumentos encuentra más útiles y prácticos para atraer a los pacientes internacionales. Se trata de un ejercicio de benchmarking en uno de los aspectos a Ios que son más sensibles los actores en el sector.

Para conocer la estrategia respecto a pacientes internacionales se evalúan: • • •

Compromiso Comercialización Expectativas

En cuanto a la actividad actual con pacientes internacionales nos ocupamos de conocer: •

Procedencia. Identificando cómo es la forma de acceso a los tratamientos, cuáles con los países de origen y residencia.

•

Tratamientos. Principales y más frecuentes tratamientos que solicitan los pacientes extranjeros.

•

Cobertura. Perfil de los pacientes en cuanto a los recursos para satisfacer los costes de los tratamientos.

En las siguientes páginas se presenta en detalle cuáles son los resultados obtenidos.

4. ORGANIZACIÓN PARA PACIENTES INTERNACIONALES EL PACIENTE INTERNACIONAL, UN COMPROMISO COMPARTIDO Al afrontar el centro la responsabilidad sobre los pacientes internacionales, se observa que en la mayor parte de los casos esta queda distribuida. En un 43 por ciento de la muestra los centros señalan más de un responsable, y el 57 por ciento indica un solo responsable de pacientes internacionales.

Podría parecer que son los centros más grandes los que reparten más la responsabilidad pero no es así, aquellos que revelan una organización más estructurada tienden a centrar dicha responsabilidad. No afecta tampoco el volumen de actividad que tenga el centro con pacientes internacionales, es decir, que aquellos centros que declaran menos actividad con pacientes internacionales en relación con el conjunto de pacientes no llevan aparejado un nivel de responsabilidad más centralizado.

Respponsabilidad sobre s pacientes internacionalees.

57% % 43%

n Un reesponsable n Respoonsabilidad coompartida

LA DIRECCIÓN MÉDICA ENCABEZA LA RESPONSABILIDAD SOBRE LOS PACIENTES INTERNACIONALES La Dirección Médica del centro es quien más veces aparece como responsable del área de pacientes internacionales.

Hasta en un 30,1 por ciento de los centros señalan a la dirección médica como responsable de pacientes internacionales. Hay que entender que esta responsabilidad no está señalando al tratamiento, médico o quirúrgico, sino a otros factores que abarcan aspectos organizativos de la prestación asistencial, aspectos administrativos, aspectos jurídicos, aspectos económicos, aspectos comerciales, y, por decirlo de alguna manera, aspectos turísticos, esto es, relacionados con traslados, estancias y otros complementarios para el paciente y acompañantes.

Es importante destacar que esta responsabilidad no está referida al aspecto puramente asistencial y que por lo tanto no es una responsabilidad exclusivamente ligada al tratamiento.

En un 23,3 por ciento de los casos la responsabilidad apunta a la dirección de un departamento específico dedicado o destinado a pacientes internacionales. Esto no implica necesariamen-

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te –como se desprende también de un análisis que se muestra posteriormente– la dedicación exclusiva por parte de la dirección del departamento de pacientes internacionales, ni siquiera del conjunto de colaboradores o personas que lo componen, a la actividad con pacientes extranjeros; esta responsabilidad coexiste con otras.

En tercer lugar la más citada, en un 11 por ciento de los casos, es la dirección comercial. Dato este que resalta la importancia que se da a la captación de pacientes internacionales, manifestación inequívoca de las expectativas que a fecha de hoy despierta en España el turismo de salud, y que es a su vez motor de todo un conjunto de iniciativas promovidas desde los centros privados orientadas a la comercialización de sus servicios asistenciales. La atracción de pacientes, la comercialización, no lo es todo en la atención a pacientes internacionales, pero sí que es un factor relevante y, como se pue de apreciar en multitud de publicaciones, y desde luego en los resultados de búsquedas en Internet, el tema de referencia cuando se hace mención de las expresiones turismo de salud o turismo médico.

La gerencia del centro y la dirección de admisiones ocupan el siguiente lugar entre los señalados como responsables de pacientes internacionales, cada uno de ellos indicado en un 8 por ciento de los casos. La asunción de responsabilidad por parte de la gerencia apunta por una parte a determinados estilos de dirección y de organización de los centros, no relacionados con su mayor o menor tamaño puesto que se da en centros de diversos perfiles, y por otra a Ia trascendencia económica con la que se percibe la atención a pacientes internacionales, tampoco resulta determinante el que el centro

disponga o no de un departamento específico de pacientes internacionales para que la responsabilidad alcance a la gerencia. Por lo que hace a la dirección de admisiones ésta cuando aparece mencionada lo es compartiendo responsabilidad con otras direcciones o departamentos del centro, lo que señala la importancia que para estos tiene el proceso de admisión en el caso de pacientes internacionales por su incidencia en aspectos relacionados con la acogida, económicos y legales, entre otros de orden organizativo y operativo.

En menor medida se hace responsable, aunque también aparecen reflejados en algunos casos, el departamento de atención al paciente y de enfermería.

Cabe mencionar también las alternativas de confiar la responsabilidad sobre pacientes internacionales a un comité, si bien no tenemos información sobre su composición muy probablemente no se alejará mucho de las personas citadas como responsables directos anteriormente; y de confiarlo a un coordinador externo, alternativa esta que puede ser digna de tenerse en consideración cuando se trata de clínicas de pequeñas dimensiones, de carácter monográfico, que pueden servirse de la externalización de determinados aspectos comerciales, o relacionados con el viaje o la acogida del paciente.

UNA DEDICACIÓN COMPARTIDA Por lo que se refiere a Ia dedicación de las personas responsables al tema de pacientes internacionales, se aprecia que es una dedicación simultaneada con otras actividades, si bien el dato de porcentaje de tiempo que dedican a la actividad relacionada con pacientes internacionales es un dato que no se tiene medido ni

ponsabilidad sobre los pacieentes internaccionales Resp 30%

Dirección Médica 23%

Dirección Paaciente Intern nacional Dirección Co omercial

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11%

Gerencia

8%

Dirrección de Ad dmisión

8%

En Portada

estimado –un 63 por ciento de los centros no dan respuesta a este dato–. Entre los centros que facilitan información solo en un escaso 2,7 por ciento de los casos disponen de personas que le dedican el ciento por cien de su tiempo, moviéndose el resto en un rango que va desde el 20 por ciento al 80 por ciento.

Esta situación entraña el peligro de que no se le dedique a la promoción, captación o asistencia a pacientes internacionales el tiempo necesario, y éste en el momento oportuno, priorizando otras tareas eventualmente más urgentes, o menos dificultosas, y en definitiva procrastinando los asuntos relacionados con pacientes internacionales.

5. PROCEDIMIENTOS PARA ATENCIÓN A PACIENTES INTERNACIONALES A fin de evaluar el grado que alcanza la organización de los centros nos hemos interesado por saber si cuentan con procedimientos específicos relacionados con la asistencia a pacientes internacionales.

Un 8 por ciento de los centros no da respuesta a esta pregunta, lo que hace sospechar que carecen de procedimientos específicos. De entre los centros que responden, un 92 por ciento del total, la gran parte –el 66,7 por ciento– dispone de procedimientos pensados específicamente para la atención a pacientes internacionales, frente a un 22,2 por ciento que declara no disponer de procedimientos pensados para pacientes internacionales. Finalmente un 11,1 por ciento de las respuestas señalan no saber si el centro dispone o no de procedimientos que describan cómo tienen que ser la atención a los pacientes internacionales.

pacientes Dispone de procedimientos para p intternacionales.

66,7% % 22,2% 1% 11,1

n Sí n No n No sabe LA ATENCIÓN AL CLIENTE EN EL PUNTO DE MIRA Conviene adelantarse a decir que el hecho de no disponer de procedimientos especialmente concebidos para los pacientes internacionales no significa que el centro carezca de ellos para

atenderles, sino que les aplica los que están establecidos para el conjunto de los pacientes.

No obstante, no hacer diferencia puede acarrear que no se tengan en cuenta algunas de las necesidades de los pacientes extranjeros, como por ejemplo las que puedan venir derivadas de no disponer de un domicilio estable próximo al centro, de eventuales dificultades en su traslado, limitaciones en el acompañamiento de familiares, deficiencias en la comunicación, en la historia o documentación clínica, que en algún caso pudieran derivar en deficiencias asistenciales.

Observamos que los procedimientos establecidos de forma específica para atender a los pacientes internacionales varían de unos centros a otros, en la práctica totalidad abarcando más de un área o departamento, resultando esclarecedores de qué aspectos toman más relevancia en el centro cuando se aborda el tema de los pacientes internacionales.

La información detallada que facilitan aquellos centros que disponen de procedimientos específicos para estos pacientes señala cuáles son los departamentos en los que se tienen establecidos.

Es el departamento de atención al cliente el que más frecuentemente aparece citado. Un 19,2 por ciento de los centros declaran disponer de algún procedimiento formal para pacientes internacionales en este departamento.

A una cierta distancia, y casi en similar porcentaje se sitúan los departamentos de admisión de pacientes, 12,3 por ciento, y los de facturación e historia clínica, ambos con un 11,6 por ciento de los casos.

El departamento comercial es el siguiente en el orden de prelación a la hora de contar con procedimientos formales, presentes en un 10,3 por ciento de los centros; y en un 9,6 por ciento de los casos el departamento de administración.

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En Portada

Bien es verdad que dependiendo del tamaño de los centros y de su organización puede existir una composición mixta entre algunos de estos departamentos, como por ejemplo administración y facturación, admisiones y atención al paciente, lo que no obsta al valor que tienen los procedimientos pues como tales están enfocados a la tarea independientemente de quién y cuándo, dentro de la organización, deba realizarla.

Distribucción en porcen ntaje de a quéé departamentos aplicaan los procedimientos paraa pacien ntes internacioonales de que e disponen loss centross 19,2%

Atención al cliente 12,3%

Admisión Fa acturación

% 11,6%

Histo oria clínica

% 11,6%

Comercial C

MENOS PROCEDIMIENTOS EN EL ÁREA ASISTENCIAL Lo que hace referencia a la parte asistencial queda un paso por detrás de la parte administrativa. El departamento que más destaca es el de urgencias, para el que hay procedimientos formales dedicados a los casos de pacientes internacionales en un 9,6 por ciento de los casos. En hospitalización y laboratorio se citan procedimientos específicos en tan solo un 3,4 por ciento de los centros, y un 2,7 por ciento en farmacia. Servicios como el de dietas, por ejemplo, no tienen procedimiento específico para pacientes internacionales.

10,3%

Admin nistración

9,6%

Urgencias

9,6%

Hospitalización 6 6,2% En nfermería

3,4%

Laboratorio

3,4%

Farmacia

2,7%

Merece la pena señalar que los procedimientos en laboratorio aparecen citados en las clínicas de reproducción asistida, y no en todos los casos, y más excepcionalmente en clínicas médico quirúrgicas.

6. EL DEPARTAMENTO DE PACIENTES INTERNACIONALES La teoría de organización de empresas nos dice que la estructura organizativa de una empresa depende de su estrategia, por lo que un departamento de pacientes internacionales respondería bien a una decisión estratégica del centro con el fin de que desarrolle funciones generadoras de valor para el negocio; o bien a que el volumen de trabajo correspondiente a las actividades relacionadas con los pacientes internacionales sugieran la necesidad de su creación.

En uno y otro caso, no disparatamos mucho si al departamento de pacientes internacionales, o similar, con el que cuentan las clínicas, aplicamos, conforme a los planteamientos que Juan Bautista Lamarck hace en su obra Filosofía Zoológica (Paris 1809), la teoría evolutiva de que la función condiciona al órgano.

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Así pues, un departamento para pacientes internacionales aparecería, dentro del marco estratégico del centro, vinculado a determinados hechos, circunstancias o funciones como las siguientes: o La presencia efectiva de pacientes internacionales en el centro. o

El interés por mejorar la experiencia del paciente y su nivel de satisfacción.

o El deseo de mejorar la calidad asistencial y el prestigio del centro. o La seguridad del paciente. o La decisión de extender los servicios asistenciales más allá del ámbito local.

En Portada

o Las expectativas económicas para el centro asistencial. o La tendencia del turismo de salud provocada por la creciente demanda internacional. o Las transformaciones del marco jurídico internacional. o Los cambios en el entorno de las TI y las comunicaciones.

Por otra parte es evidente que, al margen de otras consideraciones sobre responsabilidades y dedicación ya hechas anteriormente, la presencia de una estructura asociada a una actividad potencia el desarrollo de las tareas y facilita el alcance de los objetivos previstos para la misma y en consecuencia del valor esperado para la organización.

El 90,7 por ciento de los centros disponen de un departamento de pacientes internacionales o similar, frente a un 9,3 por ciento de I os que dicen no tenerlo. Esto no significa que los centros que no lo tienen no reciban pacientes internacionales, de hecho estos centros en mayor o menor proporción sí reciben pacientes extranjeros.

El departamento de pacientes internacionales, en aquellos centros que disponen de él, varía en cuanto al número de personas que participan del mismo. En el 34 por ciento de los casos el departamento lo componen una o dos personas, en el 129 por ciento de los centros está formado por tres o cuatro personas, y en el 37 por ciento de los casos son cinco o más personas las que se incluyen en el departamento de pacientes internacionales.

Son tres los factores que parecen influir preferentemente en la dimensión de un departamento de pacientes internacionales: o El volumen de la actividad del centro con pacientes extranjeros o La extensión de las funciones asignadas o La variedad de la procedencia de los pacientes No son estos los únicos factores que seguramente influyen en la dimensión del departamento de pacientes internacionales, se nota también una relación directa con el grado de compromiso e interés del centro por fomentar la actividad con pacientes extranjeros; y probablemente el hecho de estar integrado en una organización asistencial con varios centros, aunque esto último no es determinante en todos los

casos sí parece que hay centros que trasladan a un departamento centralizado la responsabiCentros que disponen de un lidad sobre pacientes internacionales.

Departamen nto de Pacienttes I es.

Internacionale Centros que disponen de un Departamen nto de Pacienttes I es.

Internacionale 9 90,7%

9 90,7% 9,3% 9,3%

n Sí n No n Sí n No

Número de peersonas que fo orman parte d del N Departamento de Pacienttes Internacionalees.

Número de peersonas que fo orman parte d del N Departamento de Pacienttes Internacionalees.

34% % 34% %

29% 37%

29%

37%

n 1 o 2 n 3 o 4 n 5 o máss n 1 o 2 n 3 o 4 n 5 o máss DE LA NOVEDAD A LA EXPERIENCIA Aunque prácticamente la mitad de los centros que disponen de departamento de pacientes internacionales o similar, un 49 por ciento, no dan respuesta a la pregunta sobre la fecha de su creación, se observa que esto es una relativa novedad en las clínicas. Casi sin excepción en los centros asistenciales médico quirúrgicos no especializados, y aún en Ios especializados, el departamento de pacientes internacionales no tiene más de cuatro años de existencia, en algunos casos se encuentra dentro de su primer año de funcionamiento.

Constituyen un capítulo aparte los centros de fertilidad, entre ellos encontramos alguno, no

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todos, con departamentos que llevan funcionando ya siete y ocho años.

Lo mismo ocurre con alguno de Ios centros dedicados a rehabilitación, atención de personas mayores y residenciales, en que el departamento de pacientes internacionales tiene ya seis años de existencia.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE PACIENTES INTERNACIONALES Preponderancia de la captación de pacientes Si como hemos dicho la misión de un departamento de pacientes internacionales es la de desarrollar funciones generadoras de valor para el negocio, resulta imprescindible analizar cuáles son esas funciones que se le asignan.

El resultado permite conocer dónde están poniendo sus esfuerzos las clínicas y centros asistenciales cuando se trata de pacientes internacionales.

La responsabilidad más comúnmente asignada al departamento de pacientes internacionales es la de comercialización. El 84 por ciento de los centros señalan la promoción y comercialización como actividad de este departamento, aunque no la única ya que en todos los casos en los que aparece se señalan también otras funciones.

Parece natural, ya que desde el punto de vista cronológico el primer paso es atraer al paciente hacia la oferta de tratamientos del centro. Por otra parte, confirma el estado general en que el turismo de salud se encuentra en España a la vista de otras informaciones y evidencias, algunas de las cuales se han tratado en otras partes de ese estudio, que no es otro que un estado de desarrollo inicial, aunque no incipiente; fase en la que la promoción de la oferta y la

comercialización de los tratamientos ocupa razonablemente el protagonismo de la actividad.

La acogida y admisión del paciente y el acompañamiento del paciente y de sus allegados conforman el conjunto de funciones que más se repite como parte de las responsabilidades del departamento de pacientes internacionales.

Tanto en lo que hace referencia a la acogida y admisión como al acompañamiento la tarea aparece reseñada en el 78 por ciento de los centros asistenciales. Las funciones de acogida, admisión y acompañamiento entrañan a su vez una variedad de actividades, todas ellas importantes y tanto más relevantes cuanto se trate de pacientes procedentes de culturas más dispares a Ia nuestra. Se trata no solo de facilitar el procedimiento administrativo de la admisión cuanto de familiarizar al paciente con el lugar, el entorno y los procedimientos ordinarios en el centro durante la hospitalización si fuera el caso, de comunicarle con el equipo asistencial, médico y de enfermería, y viceversa, y de que reciba y entienda puntualmente información sobre su tratamiento dándole la opción a que plantee cuantas preguntas u objeciones desee plantear. La función es relevante y en el transcurso de la misma el departamento de pacientes internacionales no cumple una mera labor de intermediación, sino que va a transmitir el estilo y filosofía del centro, con una notable influencia sobre los aspectos emocionales del paciente y de sus allegados.

Si hemos señalado la importancia de la función comercial en orden a la captación de pacientes, la de admisión, acogida y acompañamiento no lo es menos en relación con la satisfacción del paciente, va a determinar su experiencia, y en gran medida la calidad de la asistencia que reciba más allá de la propia del tratamiento médico o quirúrgico.

Activvidades que reealiza el Deparrtamento de Pacientes P Inteernacionales.

84%

Comercializacción y/o prom moción: Acogida y ad dmisión del paaciente

78% %

ñamiento del paciente y all egados Acompañ

78% % 71%

Gestionar propuestass o solucioness para el trata miento

67%

Establecer presuppuestos Contratació ón con asegurradoras Amparo de e los aspectos legales

50

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29% 24%

En Portada

Las soluciones para el viaje y el alojamiento de los familiares o acompañantes, o del propio paciente cuando este lo necesite fuera del propio centro, bien porque su tratamiento no requiera hospitalización o bien para periodos de pre-ingreso o rehabilitación y seguimiento, se mueven en otra dinámica.

Si bien, como hemos dicho un 78 por ciento de los departamentos de pacientes internacionales asumen la función de acogida, solo un 65 por ciento prestan asistencia para el viaje y el alojamiento. No tenemos detalle del alcance de esta asistencia pero si sabemos que no siempre es prestada con medios propios sino que el centro se apoya en servicios externos.

En un 29 por ciento de los casos y en un 24 por ciento respectivamente, se asumen como funciones del departamento de pacientes internacionales la contratación con aseguradoras y la tutela de los aspectos legales. En relación con estas actividades es, sin embargo, mayor el número de centros que declara que no forman parte de su responsabilidad, un 39 por ciento para la misión de contratar con aseguradoras y un 35 por ciento para el amparo de los aspectos legales.

p Centros que asisten a los pacientes n del viaje internacionales en laa organización y el alojjamiento.

Ganarse la confianza del paciente La seguridad en todos sus aspectos y variantes es una de las prioridades de los viajeros. Cobra tanta más relevancia cuanto menos se conoce el destino o más alejado se está de la actividad en la que se participa. Si incluso en el turismo de aventura la seguridad es un componente al que cada vez se le da mayor importancia, cuanto más cuando se trata de exponer la salud, y junto a la seguridad y bienestar físico el económico.

A esto contribuyen definitivamente las siguientes funciones asignadas al departamento de pacientes internacionales, la gestión de propuestas o soluciones para el tratamiento, presente en un 71 por ciento de los casos, y la de establecer presupuesto, en un 67 por ciento de los casos.

Ambas actividades están relacionadas. En ambos casos exigen al departamento de internacional establecer una coordinación con otros departamentos de la clínica, el departamento médico que será quien juzgue sobre el tratamiento, y administración que deberá de opinar en materia de presupuesto.

Se trata igualmente de dos funciones ligadas al proceso de captación del paciente y previas a las de acogida, admisión y acompañamiento.

Dan respuesta a las preguntas esenciales del paciente que antes que nada quiere saber si el tratamiento será efectivo, satisfaciendo sus necesidades, y cuánto va a costarle económicamente.

Una buena gestión y ejercicio de estas responsabilidades transmitirá la seguridad necesaria para inclinar a favor del centro al potencial turista de salud.

65% 35% 3

n Sí presstan asistencia n No preestan asistenccia

En torno a un 4 por ciento de los casos se mencionan también otras funciones como son la coordinación médico-paciente, la de traducción y la de gestionar la residencia para los familiares durante la estancia del paciente en la clínica. Funciones que podrían estar incluidas en las de acogida del paciente y familiares.

Pluralidad de funciones Se debe de puntualizar que el nivel de análisis de este estudio no entra a detallar con qué prioridad son asumidas las diversas funciones que realiza el departamento de pacientes internacionales, y tampoco se analiza con precisión qué proporción de esfuerzo o de tiempo se dedican a cada una de ellas.

Sin embargo, sí que es de notar que en la práctica totalidad de los casos se señalan a este departamento no menos de cuatro funciones, de entre las ya indicadas.

Los resultados mostrados no agotan las funciones que puedan estar asumiendo las personas

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En Portada

que conforman el departamento de pacientes internacionales, ni que las responsabilidades sean necesariamente asumidas en exclusiva por éste o puedan estar compartidas, como se ha visto con otros departamentos; haciendo especialmente referencia a la dirección médica, que como hemos visto ya anteriormente es quien encabeza la responsabilidad sobre estos pacientes, o la dirección general que en definitiva representa a la propiedad y es quien señala las líneas estratégicas, también en lo referente a la internalización del centro.

Idiomas sin fronteras Lo que muestran los resultados de este estudio es que el idioma no es ya barrera para poder proporcionar asistencia en el ámbito internacional.

De las entre 6.000 y 6.500 lenguas que se hablan en el mundo, en la práctica un número reducido de ellas son utilizadas por la mayor parte de las personas para comunicarse entre ellas fuera del ámbito local. Conviene destacar que el español es la segunda lengua más hablada en el mundo después del chino mandarín. Se calcula que hablan el español casi 567 millones de personas (566.932.208 concretamente15), incluidos los hablantes de dominio nativo, los de dominio limitado y los estudiantes de español como lengua extranjera. Un total de 472,3 millones de personas usan el español como la lengua materna o tienen competencia bilingüe. De estos, 45,8 millones son personas en países donde el español no es lengua oficial, destacando de forma notable los Estados Unidos, 42,5 millones de personas lo hablan con dominio nativo, pero cuenta además con otros 14,9 millones de personas que lo hablan con competencia limitada.

Al margen del chino, hablado por una población superior a los mil millones, otros idiomas que cuentan con la población nativa más extensa son el hindú y el inglés. Hay idiomas que no tienen una demografía tan potente, pero poseen una amplia difusión internacional, como son el francés, el árabe o el portugués.

Siendo la comunicación un elemento clave no cabe duda de que disponemos de un activo económico cuyo valor es muy difícil de cuantificar, pero del que sin duda se puede obtener un buen rendimiento en turismo de salud, como se puede obtener de los atractivos turísticos de nuestras regiones.

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En lo tocante a otros idiomas destaca por encima de cualquier dato que el 100 por cien de los centros declaran que se puede atender a los pacientes en inglés sin necesidad de intérprete.

Le siguen en menor proporción pero también con valores importantes el francés, en un 69 por ciento de los centros, el ruso en un 51 por ciento de los centros, el alemán en un 47 por ciento de los casos, el árabe en un 43 por ciento y el italiano en un 39 por ciento de los centros.

En menor proporción pero también presentes están otros idiomas corno el holandés, el portugués y el chino.

Dejando al margen el inglés, que como ya se ha dicho está presente en todos los centros, se evidencia una correlación entre los idiomas que se hablan en el centro y la procedencia más frecuente de Ios pacientes que tratan.

No nos permite el estudio determinar si el poder atender a pacientes en un determinado idioma es condicionante para atraer pacientes de un determinado origen, o por el contrario es la demanda existente de pacientes de un país lo que provoca que en el centro se adopten medidas para poder atenderles en su propio idioma.

Más adelante se hace un análisis de los países de procedencia más frecuentes. No debe de olvidarse la relevancia que tiene la demanda asistencial que necesariamente se produce por parte de los extranjeros, residentes permanentes o temporales en España, o visitantes ocasionales y turistas. Se observa que la prevalencia de idiomas como el alemán, el ruso o el holandés se concentra en centros ubicados áreas geográficas delimitadas, aquellas que reciben con preferencia turistas procedentes de países en los que se hablan esas lenguas16.

Singularmente el chino se cita como un idioma en el que se pueden atender a pacientes internacionales sin necesidad de intérprete solo en centros con la especialidad de tratamientos de fertilidad.

COMUNICACIÓN E INTÉRPRETES En aquellos casos en los que resulta necesario, los centros cuentan con intérpretes para colaborar en la atención a los pacientes. En un 47 por ciento de Ios centros estos intérpretes son subcontratados, y en un 40 por ciento lo son del propio centro.

En Portada

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En Portada

REFERENCIAS 1.

INE. Encuesta Satélite del Turismo en España 22-06-2016 con datos referidos al 2014.

2.

INE. Exceltur ISTE Índice sintético del PIB turístico español.

3.

UNWTO Panorama OMT del Turismo Internacional. Edición 2015

4.

Página web de la Agencia Catalana de Turisme. http://act.gencat.cat/408/turismo-medico/?lang=es

5.

Diario Oficial de la Unión Europea. 4.4.2011 (ES) L88745) DIRECTIVA del Parlamento Europeo y del Consejo 2011/24/ UE de 9 de marzo de 2011. / BOE núm. 34, de 8 de febrero de 2014. Referencia BOE-A-2014-1331.

6.

Constitución de la Organización Mundial de la Salud OMS. Documentos básicos, suplemento de la 45ª edición, octubre de 2006.

7.

Instituto Nacional de Estadística INE. Estadística de población.

8.

INE. Estadística de Movimientos Turísticos en Fronteras FRONTUR.

9.

INE. Encuesta de morbilidad hospitalaria 23 de noviembre 2015 referida al año 2014.

10. Estimación propia. Basada en los datos de residentes y transeúntes extranjeros, y las tasas de morbilidad y altas hospitalarias.

11. EFE Salud. Madrid. Gemma Hernández. Martes 27/01/2015.

12. Salud Ediciones. Sección Entrevistas. 25/02/2014.

13. Heraldo de Aragón. Suplemento salud. 25/03/2014.

14. Instituto Nacional de Estadística. EGATUR Gasto de los turistas internacionales según motivo principal del viaje Año 2015.

15. Instituto cervantes. El español: una lengua viva. Informe 2016.

16. Confrontar con INE. Estadística de Movimientos Turísticos en Fronteras (FRONTUR).

DELEGADO DE TEMOS INTERNACIONAL EN ESPAÑA & PORTUGAL.

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15 de diciembre 2017 - 15 de enero 2018

Entra en vigor el nuevo Código Ético de Tecnología Sanitaria impulsado por Fenin Desde el pasado 1 de enero, todas las empresas del sector de Tecnología Sanitaria deben adecuar su actividad al nuevo Código Ético impulsado por la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (Fenin), que refuerza así su “compromiso con la independencia de los profesionales y con la transparencia”.

Los nuevos estándares refuerzan la formación médica independiente, según la secretaria general de Fenin, Margarita Alfonsel, que ha explicado que con el nuevo modelo las compañías destinarán sus ayudas a la formación a través instituciones, organizaciones sanitarias, organizadores de eventos y sociedades científicas que serán quienes seleccionen, “bajo criterios exclusivamente científicos”, a los profesionales sanitarios que las disfruten. “La industria ya no podrá, bajo ningún concepto, elegir al beneficiario de las mismas”, ha indicado.

“Hasta el momento, casi 30 entidades repartidas entre organizadores de eventos, instituciones y sociedades científicas ya cuentan con el “Sello Ético” que acredita su compromiso con la ética de nuestro sector, que asumen los principios de nuestro Código y que se someterán a la revisión de la ejecución de las ayudas a la formación como garantía de rigor en su gestión además de para evitar que los fondos dedicados por el sector a la formación de los profesionales puedan usarse para otros fines”, ha manifestado Alfonsel. Además, para dar visibilidad y reconocer el compromiso ético de las empresas sometidas al nuevo Código, la Federación ha creado otro “Sello” con el que se identificará claramente que cumplen con el compromiso del Código.

Para dotar de una mayor transparencia, el Código establece que todas las ayudas económicas que aporte la industria a dicha formación para eventos organizados por terceros se harán públicas en el primer semestre de cada

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año en la web de MedTech Europe, indicando la institución u organización sanitaria receptora de las mismas y sin mencionar la identidad de los profesionales sanitarios dado que las empresas no los conocerán ni habrán participado en su elección.

La secretaria general ha informado de que el Sistema de Validación de Eventos –que revisará el cumplimiento ético del sector en los eventos de formación organizados por las instituciones y organizaciones sanitarias–, puesto en marcha con la ayuda de la consultora KPMG, ya está gestionado casi 100 eventos que se celebrarán este año en las distintas ciudades de España.

La recién creada Unidad de Ética y Cumplimiento velará por el cumplimiento del Código, cuyo objetivo principal es “ofrecer las mejores garantías éticas de independencia y transparencia”. “Las relaciones entre la industria y los profesionales sanitarios son absolutamente necesarias y de su fluidez y buena sintonía depende en buena medida el conocimiento científico que luego redundará en mejores resultados en salud, lo que supondrá beneficios tanto a nivel social como económico”, ha concluido Alfonsel.

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El Ministerio de Sanidad extiende a 14 comunidades autónomas la receta electrónica interoperable Desde este mes de enero, ya son 14 las comunidades autónomas que han interconectado sus sistemas de receta electrónica. El Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad validó el pasado día 3 el sistema de prescripción electrónica de recetas interoperables en cinco comunidades nuevas comunidades (Asturias, Cantabria, Cataluña, Murcia y el País Vasco), que adoptan un servicio que permite al usuario recoger sus medicamentos que tiene prescritos fuera de su región sin problemas.

Las cinco nuevas comunidades validadas –ue se suman a Aragón, Canarias, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Comunidad Foral de Navarra, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia y La Rioja– pondrán en efecto el servicio a los ciudadanos a lo largo del mes de enero, lo que se traduce en 1.344 nuevos centros de salud y consultorios de Atención Primaria y 5.252 farmacias que podrán prescribir y dispensar recetas interoperables. Hasta ahora, las oficinas de farmacia de las nueve comunidades autónomas ya incluidas han realizado más de 136.000 actos de dispensación, suministrando más de 300.000 envases de medi-

camentos a pacientes procedentes de otras comunidades autónomas.

El objetivo es que los pacientes puedan moverse por todo el territorio nacional y obtener sus medicamentos prescritos en cualquier farmacia del país, independientemente de en qué comunidad hayan sido recetadas y sin necesidad de preocuparse en sus viajes por las fechas de dispensación en las que tienen que retirar la medicación o sin tener que acudir a su médico para que les realice anticipos de la misma.

Las 14 comunidades con servicio certificado de interoperabilidad suponen el 80 por ciento de los centros de Atención Primaria y el 68 por ciento de las oficinas de farmacia, dando servicio al 65 por ciento de la población. Las siguientes comunidades que estarán en condiciones de cumplir los requisitos para que el Ministerio de Sanidad autorice su entrada son el INGESA (Ceuta y Melilla), Andalucía, Baleares y la Comunidad de Madrid, que están trabajando en adaptar sus sistemas.

La receta electrónica y la historia clínica, los dos grandes proyectos de interoperabilidad del SNS, han contado con una financiación estatal de 34,3 millones de euros en el último cuatrienio. El 90 por ciento de las prescripciones en el SNS ya son electrónicas, lo que facilita la receta de medicamentos para un tiempo prolongado, como en los tratamientos crónicos, favorece la seguridad del paciente y , ahora, permite su movilidad geográfica en casi todo el territorio español.

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El tiempo medio de espera en los servicios de urgencias de los hospitales privados es de 30 minutos

El tiempo medio de espera para ser atendido en los servicios de urgencia de los hospitales privados es inferior a media hora, según concluye el estudio de resultados de salud RESA 2017, publicado por el Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (Fundación IDIS) en el apartado dedicado a “accesibilidad en la atención sanitaria”. El informe analiza los datos correspondientes a 4.162.113 urgencias atendidas en 284 centros sanitarios pertenecientes a todas las comunidades autónomas, lo que representa cerca del 70 por ciento de las urgencias gestionadas por el sector privado.

El tiempo medio de espera en urgencias se diferencia en dos tramos: la valoración y clasificación del paciente en el momento de llegar a urgencias en función de la prioridad y gravedad de su caso –una fase denominada triaje que supone una media de 9 minutos y 44 segundos-, y el tiempo transcurrido entre el triaje y la atención médica efectiva, que supone 19 minutos y 53 segundos de media. Unas cifras que son comparables a los estándares internacionales más exigentes.

El mantenimiento de estos tiempos por debajo de los 30 minutos a lo largo de las seis ediciones del estudio refleja la tarea de adaptación de los centros privados a la creciente demanda asistencial de los últimos años, motivada por la deriva sociodemográfica de nuestro país, el

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incremento de la esperanza de vida y la cronicidad asociada a estos factores. La temporalidad también influye en un servicio que funciona con grandes picos de sobrecarga de actividad según las diferentes épocas del año, días de la semana u horario durante el día.

“Nuestra mayor satisfacción respecto al Estudio RESA es constatar cómo los centros están trabajando de forma permanente en la mejora de la accesibilidad, eficiencia, calidad y seguridad del paciente, con la implantación de políticas que, sin ninguna duda, se identifican con los resultados obtenidos”, ha afirmado Manuel Vilches, director general de la Fundación IDIS, para quien los resultados del informe reiteran “las bondades del sistema asistencial de titularidad privada y nos sitúan en unos niveles técnicos y organizativos comparables a las mejores redes de provisión nacionales e internacionales”.

Respecto a la actual situación de saturación de los servicios de urgencias de los hospitales de titularidad pública, inmersos en plena campaña de la gripe, Manuel Vilches ha insistido en que “la cooperación público-privada también en esta materia tan determinante de nuevo se hace urgente y fundamental: lo primero es dar el servicio al paciente sin demora y de la mejor manera posible”.

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NOMBRAMIENTOS En Aragón, Luis Rasal ha sido elegido Presidente de la Unión de Colegios Sanitarios de Zaragoza.

En País Vasco, Álvaro Díaz Suárez ha sido nombrado nuevo Presidente del Colegio de Podólogos de esta Comunidad.

En el sector de la tecnología sanitaria cabe destacar el nombramiento de Mª Luz López-Carrasco, que ha sido reelegida Presidenta de Fenin.

En cuanto a la industria farmacéutica, subrayar que Ipsen Pharman ha nombrado a Loreto González nueva Directora de Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa para Iberia; que Ilaria Passarina ha sido elegida nueva Secretaria General del Grupo Farmacéutico de la Unión Europea (PGEEU); que Ana López dirigirá el nuevo Departamento de Relaciones Institucionales de Cofares; y que Jesús Aguilar es el nuevo Presidente de la Agrupación Farmacéutica Europea.

Para finalizar, señalar el nombramiento de Jordi Martí como nuevo Presidente de ASEBIO; el nombramiento de Marina Pollán Santamaría , que ha sido elegida como Directora Científica del CIBER de Epidemiología y Salud Pública (CIBERESP) en el Centro Nacional de Epidemiología del Instituto de Salud Carlos III; y el nombramiento de Joaquín Rodrigo , reelegido como presidente de la Asociación Española de Biosimilares.

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PSN Gestión Socimi S.A. arranca su cotización en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) El Palacio de la Bolsa ha acogido recientemente el acto de inicio de cotización en el Mercado Alternativo Bursátil (MAB) de PSN Gestión Socimi S.A, sociedad cotizada de inversión en mercados inmobiliarios dirigida a gestionar los inmuebles del Grupo PSN destinados a arrendamiento. Se trata de la primera sociedad de esta naturaleza promovida por una aseguradora en el mercado inmobiliario español.

Para Miguel Carrero, presidente de PSN “es una muy buena noticia porque supone la consolidación de un proyecto en el que llevamos tiempo trabajando y está completamente alineado con uno de los principales objetivos de PSN: poner a disposición de sus mutualistas nuevos e innovadores instrumentos de inversión. Precisamente por ello, antes de iniciar nuestra salida al MAB se ofreció en exclusiva a nuestros mutualistas la posibilidad de adquirir acciones y tuvimos una buena respuesta por parte del colectivo”.

“En el entorno actual de tipos en mínimos históricos y una importante volatilidad entendemos que es casi una obligación buscar activos que generen rentabilidad y, en este sentido, el sector inmobiliario es una interesante opción”. PSN cuenta con una importante cartera inmobiliaria y busca obtener retorno de activos en rentabilidad. Con esta sociedad, el Grupo se dota de un instrumento profesionalizado en la gestión de activos inmobiliarios destinados al alquiler, ya sea a terceros o a empresas del Grupo PSN. PSN Gestión SOCIMI, S.A tiene como objetivo principal generar beneficios a sus accionistas a través de una profesionalización en la gestión de activos inmobiliarios destinados al alquiler, que se encuentran distribuidos en territorio español y portugués.

La nueva sociedad es propietaria de una cartera de activos compuesta por un edificio completo con uso hotelero, así como diversas oficinas,

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El secretario del Consejo de Administración de PSN, Esteban Ímaz, dando el pistoletazo de salida de la cotización de PSN Gestión Socimi en el MAB.

locales comerciales y plazas de garaje distribuidas entre 27 edificios situados en 21 ciudades de España y Portugal, con un total de 14.491 m2 construidos. La sociedad tiene un valor global de capitalización superior a los 28 millones de euros y la acción, un precio de referencia para el inicio de la contratación de 14,20 euros, determinado en base al informe de valoración independiente de E&Y, siguiendo la metodología Triple Net Asset Value (“Triple NAV”). El código de negociación de la compañía será “YPSN” y su contratación se realizará a través del sistema de fijación de precios “fixing”. VGM ADVISORY es el Asesor Registrado de la compañía y Banco de Sabadell, S.A. actúa como Proveedor de Liquidez.

ROVI y el BEI acuerdan un crédito para impulsar la investigación en tecnologías de administración y liberación prolongada de medicamentos Laboratorios Farmacéuticos ROVI, S.A. (ROVI) informa de que el Banco Europeo de Inversiones (BEI) le ha otorgado un crédito para apoyar sus inversiones en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), centradas en tecnologías de administración y liberación prolongada de medicamentos, incluyendo desarrollo preclínico y estudios clínicos, que permitan desarrollar futuros tratamientos contra el cáncer y enfermedades del sistema nervioso central.

El importe del crédito asciende a 45.000.000 euros. ROVI podrá disponer de dicho importe durante un plazo de 24 meses desde la firma del contrato, venciendo el crédito en el año 2029. El crédito prevé tres años de carencia y unas condiciones financieras (i. e., tipos de interés aplicables, periodos de amortización, etcétera) favorables para ROVI.

Para la compañía, el crédito del BEI supone una vía de financiación complementaria para sus proyectos de I+D+i, a los que destina igualmente importantes recursos propios.

En el ejercicio 2016, los gastos en I+D+i de ROVI ascendieron a 17,5 millones de euros, un 6 por ciento más que en el ejercicio anterior.

Asimismo, ROVI espera que durante el período 2017-2019, la media de los gastos en I+D+i se sitúe en un importe aproximado de 32 millones de euros al año.

Esta operación de financiación tiene el apoyo de la Unión Europea bajo el Fondo Europeo de Inversiones Estratégicas (EFSI), en el marco del conocido como “Plan Juncker”.

Las actividades de investigación asociadas a este acuerdo refuerzan la capacidad de innovación de ROVI y contribuyen a que la compañía mantenga una ventaja competitiva y expanda su presencia internacional.

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Esta nueva forma de trabajo tiene detractores y defensores, y supone toda una revolución en la forma en la que el profesional orienta su trabajo, pero a través de las Guías Médicas de Evidencia Científica se ha iniciado un discreto camino hacia este futuro. En cualquier caso, la palabra final siempre la tendrá el profesional de la salud.

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En los resultados se destacan aquellas pruebas funcionales o diagnósticas que pesan en las opciones diagnósticas presentadas. Al usarlo, los médicos solo tienen que revisar sus informes personalizados en lugar de leer docenas de documentos para cada caso del paciente, aunque siempre quedan disponibles para consulta. Estos programas no solo confirman el diagnóstico sino que se nutren de la información relativa a la evolución del paciente a través de los exámenes de control, para mejorar su rendimiento.

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Inteligencia Artificial

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El desarrollo del cuidado de la diabetes no termina ahí. Uno de los gigantes informáticos patentó una lente de contacto digital que puede medir los niveles de glucosa en sangre a partir de lágrimas como un beneficio adicional.

Otras compañías creen que en el futuro se consolidará el uso de sensores no invasivos para mediciones puntuales, que podría suponer una forma económica y sencilla de medición, con impacto masivo.

Se han desarrollado programas avanzados de Inteligencia Artificial aplicados al cuidado de la salud. Consiste en un servicio cuantificable en el que se encuentra disponible toda la información del paciente, y que haciendo uso del algoritmo desarrollado, que combina la información de las distintas pruebas realizadas sobre el paciente, logra encaminar el diagnóstico.

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En 2016, la Administración de Alimentos y Medicamentos de los EEUU (FDA) aprobó el primer páncreas artificial del mundo. El dispositivo monitoriza el nivel de azúcar en sangre y suministra insulina automáticamente. Básicamente, reproduce lo que hace una versión saludable del órgano por sí mismo; y alivia el día a día de los pacientes con diabetes de una manera sostenible. Es posible que en 2018, esta nueva forma de control de la diabetes se extienda al mejorar la relación coste-beneficio.

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En cuanto al tratamiento de la diabetes

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VERÓNICA PILOTTI DE SIRACUSA

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Haciendo un análisis de las tendencias que configuran el futuro y tratando de tender puentes entre ellas y aquello con lo que contamos actualmente, podemos presentar algunas de las áreas en las que el salto tecnológico puede resultar más evidente, por la innovación o por el impacto:

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Es complicado realizar vaticinios de lo que el 2018 nos depara en cuanto a nuevos desarrollos en tecnología médica, pero podemos valorar algunas de las innovaciones que podrían infiltrarse en nuestras vidas este año 2018 y más aún, que podrían transformar la vida de muchos enfermos.

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¿Qué esperar en el 2018?

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Innovación y Nuevas Tecnologías

Innovación y Nuevas Tecnologías

Nutrigenómica

Robots quirúrgicos

En la actualidad, varias compañías están ofreciendo y comercializando pruebas genéticas y análisis interpretativos, pero estos protocolos de trabajo aún no han sometido a valoraciones de autoridades sanitarias, ni existe una regulación aplicable para este tipo de servicios distinta de la que puede aplicar a un médico especialista en genética. El próximo "gran desafío" será, la nutrigenómica, y que al igual que en los servicios de análisis interpretativos, el debate se centra en la necesidad de contar con un marco regulatorio.

Esta industria está a punto de florecer. Los robots cuentan con un sistema de visión en 3D de alta definición magnificado y pequeños instrumentos con forma de muñeca que se doblan y giran mucho más que la mano humana. Con este tipo de sistemas los cirujanos operan a través de incisiones pequeñas, manteniendo el control del sistema robótico en todo momento. Hasta ahora el mercado estaba dominado por una compañía, pero se observan los movimientos de otros fabricantes con el objetivo claro de abrir este mercado. Como siempre, la carrera por liderar el mercado puede reportar beneficios a los pacientes para tener acceso a esta tecnología.

Nutrigenómica es un nuevo campo que combina la genética y la ciencia de la nutrición. La idea básica detrás de la nutrigenómica es que nuestro genoma revela información valiosa sobre las necesidades de nuestro organismo.

De esta forma, se podría indicar qué alimentos debe comer y cuáles evitar a toda costa, identificando a través de los marcadores genéticos la comida ideal para cada uno de sus clientes.

El método de edición de genoma CRISPR Es probable que muy pronto tengamos la oportunidad de editar las células en nuestro sistema inmune con el método CRISPR para modificarlas de forma que actúen de forma más específica contra las células cancerígenas, permitiendo que puedan reaccionar contra estas entidades malignas a tiempo. Durante 2017 se han iniciado los primeros ensayos clínicos para probar el poder real de CRISPR. Pero 2018 puede ser el año en el que podamos ver los resultados de estos ensayos y en el que se plantearían las diversas aplicaciones.

Visión artificial Hasta ahora se han desarrollado, testeado y comercializado implantes de retina que ofrecen visión artificial a pacientes ciegos afectados por retinosis pigmentaria. En todos los casos, es requisito fundamental que algunas de las estructuras oculares, como córnea y nervio óptico, se hayan mantenido sanos.

La revolución que esperamos en el 2018 es la presentación de nuevos desarrollos, consistentes en la implantación de electrodos en el cerebro, que ofrezcan visión artificial a pacientes parcial o completamente ciegos, y que no estén condicionados por la viabilidad de las estructuras oculares.

En 2017 se ha realizado la implantación en cerebro, dentro del desarrollo de un ensayo clínico, de una matriz de electrodos, produciendo la estimulación directa de la zona cortical y una sensación de visualización de puntos de luz.

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Innovación y Nuevas Tecnologías

Esperamos que el siguiente paso, consistente en la estimulación de esta matriz con una señal proveniente de un dispositivo externo que capte la imagen del entorno y la transforme, pueda valorarse en el año 2018. Este dispositivo abriría el espectro de pacientes que pudieran beneficiarse, recuperando la visión, a pacientes con lesiones traumáticas irrecuperables, ceguera por glaucoma, atrofias maculares, DMAE, etcétera.

El big data Big data se refiere al conjunto de datos o combinaciones de conjuntos de datos cuyo tamaño, complejidad y velocidad de crecimiento dificultan su captura, gestión, procesamiento o análisis mediante tecnologías y herramientas convencionales, dentro del tiempo necesario para que sean útiles.

La complejidad del big data se debe a la naturaleza no estructurada de gran parte de los datos generados por las tecnologías modernas, como los web logs, la identificación por radiofrecuencia, los sensores incorporados en dispositivos, la maquinaria, los vehículos, las búsquedas en Internet, las redes sociales como Facebook, ordenadores portátiles, teléfonos inteligentes, dispositivos GPS y registros de centros de llamadas.

El big data dentro del ámbito sanitario proporciona respuestas a muchas preguntas que los prestadores públicos o privados ni siquiera sabían que tenían. Las organizaciones son capa-

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ces de identificar los problemas de una forma más comprensible, valorar las tendencias y predecir acontecimientos. Conocer esta información les permite gestionar los recursos de manera eficiente, al reducir costes, al actuar con mayor rapidez, tomando las decisiones basándose en datos objetivos, ofreciendo nuevos servicios, y aumentando la satisfacción del paciente. Y a medida que más y más personas usan la web para buscar sus propios problemas médicos, contaremos, incluso, con más información para aplicar a los estudios científicos.

Es innegable que estas u otras innovaciones en tecnología en la recopilación y análisis de datos a gran escala, en investigación, en los tratamientos personalizados y las comunicaciones, proporcionarán a los proveedores de servicios médicos nuevas herramientas para trabajar y nuevas formas de practicar la medicina. Esperamos con ansiedad el paso de los meses y deseamos que los acontecimientos no dejen de asombrarnos.

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Sanidad Autonómica Madrid

Entra en vigor la ley de gestión profesionalizada

Apenas tres semanas después de que el Pleno de la Asamblea de Madrid la aprobara prácticamente por unanimidad, el pasado jueves entró en vigor la Ley de Buen Gobierno y Profesonalización de la Gestión de los Centros y Organizaciones Sanitarias del Servicio Madrileño de Salud (Sermas), más conocida como ley de gestión profesionalizada. Una norma que busca evitar la arbitrariedad y la politización de los cargos directivos y de gestión, eligiéndolos por méritos y sin utilizar la clásica política ‘a dedo’.

Todos los partidos han apoyado su tramitación (solo Podemos se abstuvo en la votación final, matizando que se tratada de una oposi-

Comunidad Valenciana

Oncología de Torrevieja y Vinalopó incorpora la enfermera gestora de casos

ción constructiva), desde su impulsor el PSOE, hasta el PP y su socio de Gobierno en Madrid, Ciudadanos.

Según la ley, cada centro sanitario contará con una Junta de Gobierno; la elección de gerentes será por concurso y mérito, no arbitraria; se dará más peso a la asesoría de profesionales sanitarios; los centros tendrán una nueva política de buen gobierno, y dispondrán de mayor grado de autonomía.

Tras su aprobación, queda por saber en qué se traducirá. Los dos últimos gerentes hospitalarios nombrados ya llegaron al cargo mediante los parámetros determinados en la norma. El consejero de Sanidad, Enrique Ruiz Escudero, dijo tras su aprobación en Pleno que podrían cambiarse algunos puestos directivos ya elegidos: "Si algún gerente no cumpliese lo que indique el desarrollo reglamentario, ya determinaremos qué hacer".

el proceso oncológico integral de los hospitales de Torrevieja y Vinalopó participan todos los profesionales implicados en el diagnóstico y tratamiento, realizando un trabajo conjunto, multidisciplinar y coordinado.

Cuando un paciente oye la palabra cáncer aparecen muchas preguntas, ansiedad, expecta-

El Servicio de Oncología de los hospitales universitarios de Torrevieja y Vinalopó ha incorporado recientemente la figura de la enfermera gestora de casos a su cartera de servicios. Este nuevo perfil coordina y garantiza la continuidad de cuidados de pacientes oncológicos que mejora la atención prestada a los pacientes puesto que es constante e individualizada. En

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Sanidad Autonómica

ción y miedos. Incluir en el equipo la figura de la enfermera gestora de casos de oncología hace que los pacientes reciban una atención más cercana y personalizada, siendo el eslabón entre los pacientes y el resto de los profesionales, participando y colaborando en la coordinación y gestión de los planes terapéuticos.

“Ayudo a resolver sus dudas sobre los tratamientos, manejo de la enfermedad y estilos de vida más recomendables. Cito a los pacientes en consulta, después les voy haciendo un seguimiento para intentar adelantarnos a cual-

Asturias

Asturias, la décima en implantar la receta electrónica interoperable El Principado de Asturias se ha incorporado ya a la receta electrónica interoperable, que permite la dispensación de fármacos entre comunidades autónomas. Con este modelo, los usuarios del sistema sanitario asturiano podrán recoger su medicación en las farmacias de otras regiones que también lo hayan implantado.

Actualmente las comunidades en las que ya funciona este servicio son Aragón, Canarias, Castilla-La Mancha, Castilla y León, Extremadura, Galicia, La Rioja, Navarra y la Comunidad Valenciana. Su desarrollo asegura la prestación farmacéutica en el Sistema Nacional de Salud (SNS), independientemente de la región en la que se encuentre el usuario. De esa forma, cualquier persona desplazada fuera del Principado y que precise de algún tratamiento prescrito en su centro de salud mediante receta electrónica podrá recogerlo en cualquier farma-

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quier problema que pueda surgir”, explica Ana Navarro.

Desde que comenzara esta nueva consulta, en marzo de 2017, un total de 538 pacientes del Departamento de Torrevieja y 316 del Departamento del Vinalopó realizan o han realizado su seguimiento con la enfermera gestora de casos.

Disponer de un servicio telefónico eficaz e inmediato y de fácil acceso reduce considerablemente la ansiedad de los pacientes y el número de visitas a urgencias.

cia del territorio en que se encuentre, siempre que cuente también con este servicio.

La Consejería de Sanidad ha realizado a lo largo de este año, y en colaboración con el Colegio Oficial de Farmacéuticos, diversas adaptaciones tecnológicas para responder a las exigencias establecidas por el Ministerio de Sanidad en la implantación de esta aplicación.

También ha llevado a cabo las pruebas oportunas con el resto de comunidades autónomas, tanto de prescripción como de dispensación, para garantizar su perfecto funcionamiento.

Gracias a este trabajo, se han integrado sistemas diferentes, lo que aportará numerosas ventajas, tanto para farmacéuticos como para facultativos y pacientes.

El proceso de dispensación mediante este sistema es el habitual y se inicia cuando el paciente acude a una oficina de farmacia a retirar medicamentos prescritos en una comunidad autónoma diferente. Para poder realizar la interoperabilidad, es necesario que exista una conexión entre ambos territorios y que el usuario disponga de receta electrónica activa y de tarjeta sanitaria.

Biblioteca La salud de tu corazón

carrera profesional a sus espaldas, buscan

esenta el corazón, verdadero motor del cuerpo, en nuestra vida.

doctor VALENTÍN FUSTER en el prólogo, es y funciona nuestro corazón, sabremos dónde

de enfermar... Todos somos vulnerables».

Podremos prevenir y curar.

La salud de tu corazón

del «matrimonio que arregla corazones».

gadores y médicos especialistas en cardiología,

La Dra. Leticia Fernandez Friera, jefe de la Unidad de Imagen Cardiaca de HM Hospitales, La y el Dr. Jorge Solís de tu Martín, del Servicio de Cardiología del Hospital Universitario HM Montepríncipe, ambos cardiólogos investigadores PREVENIR, CURAR, INVESTIGAR DOCTORES LETICIA FERNÁNDEZ-FRIERA Y JORGE SOLÍS del Centro Integral de Enfermedades Cardiovasculares HM CIEC, acaban de lanzar el libro La salud de tu corazón. Se trata de una obra amena que da las claves de cómo se puede prevenir la enfermedad cardiaca con el fin de mantener un estado óptimo de salud.

PRÓLOGO DEL DOCTOR VALENTÍN FUSTER

salud coraz n INVESTIGADORES DEL CNIC Y CARDIÓLOGOS DE HM HOSPITALES Y HOSPITAL 12 DE OCTUBRE

©Gorka Lejarcegi / El País

Leticia Fernández-Friera y Jorge Solís

Dra. Leticia Fernández Friera y Dr. Jorge Solís Martín

Leticia Fernández-Friera, cuyas raíces son asturianas, es licenciada en Medicina por la Universidad de Oviedo. Realizó la especialidad en Cardiología en el Hospital Universitario Marqués de Valdecilla de Santander y obtuvo el grado de doctora cum laude por la Universidad de Cantabria. Se ha especializado en imagen cardiaca en el Massachusetts General Hospital, Harvard Medical School de Boston y en el Mount Sinaí Hospital de New York. Entre sus líneas de investigación, cabe destacar el estudio de la ateroesclerosis y las valvulopatías mediante técnicas de imagen, llegando a publicar más de setenta trabajos en revistas de alto prestigio y a escribir más de veinte capítulos en libros. Actualmente trabaja en el Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC) y dirige la Unidad de Imagen Cardiaca en el grupo HM Hospitales de Madrid. Además, dirige la Unidad de Cardiopatía en la Mujer en dicho hospital, es profesora de la Universidad CEU San Pablo y dirige múltiples cursos formativos en su área.

Jorge Solís nació en Madrid y es licenciado en Medicina por la Universidad Complutense de Madrid, donde realizó la especialidad en Cardiología. Continuó su carrera profesional en Estados Unidos en el laboratorio de cirugía experimental de la Universidad de Montana y durante cuatro años en Harvard Medical School, para formarse en imagen cardiovascular y patología valvular. Fue nominado Young Investigators Awards por la American Heart Association y American Society of Echocardiography por desarrollar la ecocardiografía tridimensional y nuevas terapias en valvulopatías. Es el principal investigador del estudio PROMESA (PROlapso Mitral en cEntros eSpAñoles), contribuyendo a establecer las bases genéticas del prolapso mitral (publicación en la revista Nature). Es autor de más de cuarenta publicaciones de gran impacto científico y de libros relacionados con imagen cardiovascular. Actualmente es director del área de Cardiología no Invasiva del Hospital Universitario 12 de Octubre y de la Unidad de Valvulopatías de este hospital y de HM Montepríncipe. Además, es científico colaborador del CNIC, doctor cum laude por la Universidad CEU San Pablo y profesor en dicha Universidad.

En esta obra se enseña a prevenir las enfermedades del denominado motor que mueve el cuerpo y que logra revelar la actualidad más

Tratado de Derecho Farmacéutico Jordi Faus y José Vida Los juristas Jordi Faus, socio de Faus & Moliner Abogados; y José Vida, profesor titular de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid, han presentado hoy su obra Tratado de Derecho Farmacéutico.

Se trata del primer estudio completo y sistemático de las normas que regulan la vida del medicamento, con el objetivo de colmar la laguna existente en España en esta materia.

candente en Cardiología. Además, está prologado por el Dr. Valentín Fuster Carulla, director general del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares (CNIC), donde también desarrollan su labor investigadora los autores del libro. El propio Dr. Fuster pone de relevancia la fragilidad a la que todas las personas se exponen en relación con el corazón. De hecho, asegura que “si entendemos cómo es y funciona nuestro corazón, sabremos dónde y por qué puede enfermar... Todos somos vulnerables”.

La salud de tu corazón consigue acercar la Cardiología a todos aquellos interesados en conocer cómo funciona el corazón de una forma didáctica y entretenida. Escrito con un lenguaje sencillo y dirigido a todo tipo de público, la obra engloba también la salud del corazón de la mujer, “porque el infarto también ocurre en mujeres, de hecho, las enfermedades cardiovasculares son la primera causa de muerte en la mujer, superando incluso al cáncer de mama. Es clave aceptar que el corazón de la mujer también es vulnerable al infarto y que las mujeres tomen conciencia de ello para adoptar hábitos cardiosaludables, y este libro es una oportunidad ideal para ello”, señalan los autores.

La obra ha contado con la participación de especialistas de distintas disciplinas de derecho público y de derecho privado de diferente procedencia (académicos y abogados especialistas).

El esfuerzo conjunto de especialistas de distintos ámbitos ha permitido ir más allá del simple comentario de las normas aplicables, a través de un análisis riguroso de éstas junto a una visión práctica del entorno social y económico en el que se aplican.

Los co-directores y los autores consideran que el derecho farmacéutico debe estar primordialmente al servicio de los pacientes, que deben ser los verdaderos beneficiarios de una regulación de los medicamentos eficaz y segura, y han acordado donar todos los ingresos derivados de la comercialización del Tratado a la Fundación del Hospital Sant Joan de Déu, que está trabajando intensamente para la construcción de un hospital de cáncer infantil.

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