Nº 69 - New Medical Economics

Medical Economics

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GESTIÓN PROFESIONAL - ATENCIÓN AL PACIENTE

Nº69 • 31 de MARZO 2018

SANIDAD P R I VA D A

SISTEMA SANITARIO ESPAÑOL

¿Cómo aporta valor la sanidad privada al Sistema Sanitario Español?

El Termómetro: IDIálogoS y transformación digital

D A D I N SA A D A V I R P

RRHH-Inteligencia emocional y coaching: Los profesionales sanitarios necesitan formación emocional

CONSEJO EDITORIAL

Abarca Cidón, Juan Presidente de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Académico de las Reales Academias Nacionales de Farmacia, de Legislación y Jurisprudencia, de Doctores y de Ciencias Odontológicas Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Campos Villarino, Luis Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Carballo Álvarez, Fernando Presidente de Federación de Asociaciones Científico Médicas Españolas (FACME) Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta de Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) De Benito Cañizares, Emilio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud Domínguez-Gil González, Beatriz Directora general de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) Fernández de Sevilla, Miguel Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid Fernández-Pro Ledesma, Antonio Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud Gutiérrez Fuentes, José Antonio Director Fundación GADEA por la Ciencia Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN) Lorenzo Garmendia, Andoni Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP) Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Mayero Franco, Luis Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente de la Fundación Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Múzquiz Vicente-Arche, Regina Directora General de BioSim Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pérez Raya, Florentino Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Secretario General de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Romero Agüit, Serafín Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rosado Bretón, Luis Director de Azierta Health Ruiz i García, Boi Profesor de la Universidad Internacional de Catalunya (UIC) y presidente de Know How Sánchez Chamorro, Emilia Directora Proyectos e Innovación en Sant Joan de Deu Sánchez de León, Enrique Director General Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Tranche Iparaguirre, Salvador Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Truchado Velasco, Luis Socio Director de Eurogalenus Vallès Navarro, Roser Responsable de la promoción de la Donación. Banco de Sangre y Tejidos de la Consellería de Sanitat de Catalunya

EDITORIAL

EDITA

DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN

Medihealth Economics, S.L. c/Cristóbal Bordiú, 19-21. 4-Dcha.

28003 Madrid.

ISSN: 2386-7434 S.V.: 18/14-R-CM

DIRECTOR José Mª Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

COORDINADORA REDACCIÓN

Jaime Recarte Roldán jaime@newmedicaleconomics.es Teléfono: 629 94 03 54

DISEÑO Y MAQUETACIÓN Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

PUBLICIDAD publicidad@newmedicaleconomics.es

Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es Teléfono: 606 16 26 72

COLABORADORES EXPERTOS GESTIÓN PROFESIONAL

DERECHO

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud.

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Blanca Fernández Lasquetty, Directora de Proyectos e Innovación de +QCuidar y Vocal de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE).

Boi Ruiz i García, MD PhD. Profesor Asociado de la Universidad Internacional de Cataluña.

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Pilar Vecina Navarro, Neuropsicóloga de INDEPF (Instituto de Investigación y Desarrollo Social de Enfermedades Poco Frecuentes).

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

Jorge Tello Guijarro, Fundador de Savana.

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Marta Iranzo Bañuls, Directora de Marketing y Comunicación.

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo, Graduada en enfermería.

Julio Hierro Herrera, Responsable del área de Corporate Compliance de Advocenttur Abogados.

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

RRHH

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Javier Carnicero Jiménez de Azcárate, Coordinador de los Informes SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud). Óscar Gil Garcia, Ingeniero de telecomunicación, Healthcare &. Lifesciences senior manager en EY. Verónica Pilotti de Siracusa, Especialista clínico de ventas en Masimo.

Elena Fernández Carrascoso, Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Manuel Antonio Férreo Cruzado, Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Corpus Gómez Calderón, Directora de recursos humanos, comunicación y RSC en Marinasalud.

Denia (Alicante).

Jaime Puente C., C. Level Advisor. Executive coach.

Miembro de Expert Council.

Julio Sánchez Fierro, Abogado. Socio Director Área de Derecho Farmacéutico De Lorenzo Abogados.

ATENCIÓN AL PACIENTE Mercedes Maderuelo Labrador, Vocal de la Junta Directiva del Foro Español de Pacientes (FEP).

Mª Dolores Navarro Rubio, Directora de la Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu (Barcelona).

Virginia Pérez Rejas, Alumna de la décima edición del "Máster de Coaching, Inteligencia Emocional, Relacional y Ciencia Cognitiva" de N-Acción.

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SUMARIO

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El Paciente de Hoy

El design thinking y la experiencia del paciente

El Termómetro

IDIálogoS y transformación digital

Gestión

Cómo el 8 de marzo y la manifestación feminista debería cambiar nuestra visión de la salud

En Profundidad

La (R)evolución del cliente Reforma, participación y regeneración democrática Empresa privada y envejecimiento

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Enfermería

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching

Propósitos y cambios en la gestión sanitaria

Su opinión es importante

Los profesionales sanitarios necesitan formación emocional

Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web:

www.newmedicaleconomics.es New Medical Economics no hace necesariamente suyas las opiniones vertidas en los artículos firmados.

Asimismo, se reserva el derecho a adaptar y resumir los contenidos de los colaboradores

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El Nuevo Mapa Sanitario

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En Portada

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“La dirección de los centros sanitarios tiene que ser una dirección clínica”

Sanidad privada, aportando valor.

Análisis de situación 2018

Las Noticias de la Quincena Nombramientos Economía Innovación y Nuevas Tecnologías Los robots que vienen

Sanidad Autonómica Biblioteca

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El Paciente de Hoy

El Paciente de Hoy

El design thinking y la experiencia del paciente Mª Dolores Navarro Rubio

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e podría definir la experiencia del paciente (EP) como el conjunto de interacciones que este y su familia mantienen con el sistema sanitario, bien sea a través de los profesionales que le atienden como en la organización de los procesos asistenciales y logísticos de los centros sanitarios. Y, aunque el término EP está relacionado con la satisfacción del usuario/paciente, se trata de conceptos diferentes. La EP se refiere a lo que ocurre en el entorno sanitario de atención al paciente, mientras que la satisfacción se centra más en el grado de consecución de las expectativas. Así, puede existir un gap o espacio sin cubrir entre la expectativa que uno tiene ante su paso por el sistema sanitario y la experiencia que realmente consigue.

En este sentido, se han elaborado diferentes medidas de resultado (PROMs: Patient-Reported Outcome Measures) a través de cuestionarios que valoran la opinión del propio paciente sobre su estado de salud; así como medidas de experiencia (PREMs: Patient-Reported Experience Measures) sobre la percepción del paciente respecto a la atención recibida.

Ante el auge reciente de este área de estudio en relación con la participación del paciente en la toma de decisiones, se han ido incorporando diferentes estrategias, modelos, técnicas y metodologías para valorar la EP que van desde aproximaciones cuantitativas (por ejemplo, a través de dichas encuestas de opinión y satisfacción de los usuarios) a enfoques cualitativos mediante la obtención y análisis de los discursos de las personas. Tradicionalmente en ciencias de la salud, las encuestas de satisfacción aportan indicadores objetivables sobre diferentes aspectos relacionados con la atención prestada. Aun así, muchas veces, la aproximación cuantitativa no aborda la situación o la problemática a estudiar en su totalidad, por lo que se han ido incorporando otras técnicas de recogida de información sobre lo que los pacientes piensan, creen y necesitan, basadas en técnicas cualitativas (como podrían ser las entrevistas semiestructuradas o los grupos de discusión).

Sin embargo, durante los últimos años se han aplicado también otras técnicas que ponen de relieve la opinión, los valores y las expectativas de los usuarios o los pacientes cuando se refiere a los entornos sanitarios. La Association for Patient Experience o el Beryl Institute, de los Estados Unidos de América, así lo manifiestan.

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Entre estas técnicas se sitúa el design thinking como un método para crear nuevas ideas centradas en comprender e intentar dar solución a necesidades reales expresadas por los diferentes usuarios de los servicios. Esta metodología de trabajo tiene su origen en la década de los 70 en la Universidad de Standford de Estados Unidos y proviene del área del diseño de producto, del marketing y del customer services y se puede aplicar en diferentes ámbitos como el desarrollo de productos y servicios o la mejora de procesos.

Se trata de aplicar los principios del diseño a la forma de trabajar de la institución sanitaria en este caso. Esta aproximación responde a la complejidad existente hoy en día en todos los procesos y es una forma de crear nuevas interacciones y desarrollar una cultura de la organización más flexible y que de respuesta a las necesidades del entorno.

El design thinking, así entendido, se basa en unos aspectos diferenciales, en unas etapas, como son: La empatía o capacidad para entender el punto de vista y las necesidades de los usuarios o destinatarios de los servicios. La definición, necesaria para identificar problemas que ayuden a obtener una solución o resultado innovador. La ideación, basada en generar diferentes opciones que podrían servir como solución al problema. El prototipado, con el objetivo de probar y validar el funcionamiento de cualquier idea antes de ponerla en práctica. A estas etapas se unen el trabajo en equipo, fundamental para conseguir los objetivos y aportar nuevas ideas, así como la capacidad de potenciar una atmósfera en la que la creatividad y el contenido visual son importantes para facilitar el desarrollo de soluciones a problemáticas concretas.

Esta forma de aproximarse al análisis de necesidades, propia del marketing y del diseño de pro-

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El Paciente de Hoy

Durante los últimos años se han aplicado también otras técnicas que ponen de relieve la opinión, los valores y las expectativas de los usuarios o los pacientes cuando se refiere a los entornos sanitarios ducto se ha ido incorporando al área sanitaria y a la EP. Sin embargo, y como dice Jon Kolko en un artículo de la Harvard Business Review, no se ha de ver el design thinking como la solución a todos los problemas. Si bien es cierto que esta metodología puede ayudar a las organizaciones a gestionar la complejidad, funciona bien en temas de innovación y favorece la imaginación del futuro, no es la solución para optimizar, racionalizar o funcionar en todo tipo de instituciones y momentos.

La solución ideal reside en conocer las técnicas o metodologías que provienen de otras esferas del conocimiento para utilizar aquellas que mejor se adapten a la consecución de una meta. En definitiva, nuevos métodos para conseguir un mismo objetivo: la incorporación del paciente en la toma de decisiones.

Directora de Experiencia del Paciente del Hospital Sant Joan de Déu, Barcelona Para contactar: mnavarror@sjdhospitalbarcelona.es

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El Termómetro

El Termómetro

IDIálogoS y transformación digital Fernando Mugarza Borque

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uve la oportunidad de participar y moderar un evento diferente a lo habitual que bajo el epígrafe de IDIálogoS, organizado por la Fundación IDIS, pretende ser un foro abierto de debate en el que poder plantear todos los problemas que aquejan a nuestro sistema sanitario.

Desde los comienzos del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad allá por el año 2010 su propósito siempre ha sido poner en valor la ingente aportación de la Sanidad de titularidad privada a nuestra sociedad, teniendo en cuenta que estamos en los prolegómenos de una nueva forma de hacer medicina que se sustenta en 5 principios básicos: Precisión, Predicción, Personalización, Participación y Prevención.

No cabe ninguna duda que nos enfrentamos a una situación cada vez más compleja desde el punto de vista sociodemográfico una vez que nuestra sociedad ha emprendido el camino del envejecimiento, debido fundamentalmente a la baja natalidad, y por lo tanto, a una cada vez más baja tasa de recambio demográfico.

Esta situación asociada a la ingente velocidad por la que discurre la ciencia y la innovación hacen de este escenario sanitario y sociosanitario uno de los principales retos que como sociedad desarrollada, y por lo tanto, del bienestar debemos saber afrontar.

Este complejo paradigma de cambio radical a todos los niveles, solo puede ser afrontado mediante una mentalidad diferente que concilie y tenga en cuenta a todos los agentes que conforman el rico panorama sanitario y social. No podemos fra-

casar en este intento, puesto que de ello depende que los principios que impregnan a nuestro sistema en su conjunto prevalezcan y tengan la proyección de futuro necesaria y requerida.

Muchas son las voces que se empeñan en enfrentar entornos de provisión y aseguramiento sin tener en cuenta que solo la suma de todos aporta valor a la Sanidad. Solo con el esfuerzo mancomunado, aportando lo mejor de nosotros mismos es lo que nos permitirá aportar un legado de sostenibilidad y solvencia a las generaciones futuras en materia de salud y Sanidad.

Si el debate alrededor de las pensiones supone un elemento de reflexión clave, imaginemos lo que puede significar que nuestro sistema público de salud profundice en la brecha que se está produciendo entre la provisión que ejerce y mantiene, y la de un sistema de titularidad privada que ve en la incorporación de la innovación, la calidad, la seguridad, la mejora de su competitividad y la obtención de los mejores resultados de salud como sus elementos básicos de desarrollo.

La competencia entre sectores y entre los propios centros y servicios siempre es buena y deseable, pero esta competencia ha de estar sustentada en datos objetivos, rigurosos y contrastados. Solo podremos tomar decisiones acertadas si las basamos en el conocimiento prexistente y en el análisis pormenorizado de las realidades y las propuestas que puedan surgir de una forma ecuánime y no sometida a ningún tipo de apriorismo o de interés que no sea el general de nuestra propia sociedad.

Solo si perseveramos en los criterios de ética organizacional y empresarial es como conseguiremos incrementar aun más si cabe la confianza, credibilidad y reputación en este sector, que tie-

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ne en el centro de su atención a los pacientes en particular, a los ciudadanos en general y a los profesionales sanitarios que con su esfuerzo, tesón y compromiso hacen posible que disfrutemos de una Sanidad de primer nivel que hemos de saber reforzar, proyectar e impulsar.

Los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad que impregnan toda la actividad sanitaria son primordiales para conseguir liderar aquello que nos corresponde por historia y por resultados, la salud y la Sanidad desde un punto de vista global y particular.

Somos referentes en el mundo en múltiples campos y áreas de la medicina y esa posición de liderazgo hemos de saber proyectarla hacia la consecución del mayor reto que como sociedad tenemos por delante, hacer sostenible a un sistema sanitario que se encuentra en pleno proceso de cambio alentado por las necesidades crecientes de una sociedad que evoluciona en su perfil, su nivel de formación y sus valores.

En este contexto de proyección social, cambio tecnológico y científico y de transformación digital sin precedentes, aun cuando estemos como dicen los gurús en la “prehistoria de lo que ha de venir”, unir dos conceptos como innovación y transformación digital es una buena forma de abordar uno de los retos más importantes que tienen las organizaciones y empresas en el presente, si es que quieren proyectarse con seguridad hacia el futuro. Sin duda, que la mejora de la competitividad y la productividad son palancas fundamentales de éxito.

Vivimos, en la actualidad, una serie de asimetrías relacionadas con la globalización en la que nos encontramos inmersos, dicen los expertos que “uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza”, esto que puede parecer contradictorio encierra una verdad, vivimos en la era del conocimiento virtual, en la denominada quinta revolución industrial, la de la sostenibilidad digital, es decir, ante el hecho aplicativo de la electrónica en su máxima expresión.

Las claves de la digitalización en el ámbito empresarial pasan por una serie de principios que se interrelacionan entre sí y conforman un rico sustrato sobre el que construir la arquitectura de la nueva era digital en nuestras organizaciones.

En primer lugar, hemos de asumir que el smartphone es el dispositivo por antonomasia y en todos

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El Termómetro

los sentidos, es una herramienta tecnológica que está evolucionando a una velocidad inusitada hasta el punto de haberse transformado en un elemento esencial para cualquier tipo de gestión profesional, social y personal dada su extraordinaria versatilidad, accesibilidad y comodidad.

La competencia entre sectores y entre los propios centros y servicios siempre es buena y deseable, pero esta competencia ha de estar sustentada en datos objetivos, rigurosos y contrastados Más del 70 por ciento del tráfico de usuarios que navega en Internet llega a través de sus smartphones, este porcentaje denota que los hábitos de consumo están cambiando, una vez que genera un hecho transformador de la oferta de las empresas y las organizaciones, y en este sentido la Sanidad no es una excepción.

Todos tenemos la obligación de analizar las necesidades y preferencias de nuestros clientes, usuarios o pacientes en nuestro caso, con el fin de conocer sus preferencias y ser lo más específicos posible con la oferta de bienes o servicios. Esto supone escuchar con detenimiento y atención a nuestra sociedad en su conjunto y al ciudadano en particular.

Otro aspecto indispensable en toda transformación digital es el grado de conocimiento digital adquirido, no se precisa aquello que se desconoce y este es el primer principio del fracaso en muchas organizaciones y empresas. El conocimiento no solo está en las aulas de formación o en los cursos online sino que se encuentra también en el contacto directo con emprendedores, con empresas de tecnología y startups ya que son quienes aportan ideas innovadoras en este ámbito y son quienes nos pueden ayudar y guiar en nuestro propósito transformador.

Un aspecto clave en la transformación digital es la gestión adecuada de la reputación online y este aspecto que pertenece al terreno de la gestión de intangibles genera no pocas preocupaciones a las organizaciones y empresas a la vez que tantos éxitos si su gestión es adecuada articulando correctamente las palancas que la deter-

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minan. Hoy vivimos los prolegómenos de lo que los expertos denominan economía colaborativa en la que se trabaja por proyectos, lo cual ofrece flexibilidad a las compañías. En este contexto, la relación bidireccional con el cliente y el feedback en su más amplia expresión, es fundamental.

Cuando llegamos a este punto surge la necesidad de entender y apreciar los beneficios y bondades que nos puede ofrecer la ciencia y la tecnología de cara a la mejora de los resultados, a la eficiencia de nuestras operaciones, al impulso de la calidad y la seguridad, y en definitiva a la experiencia de cliente que al fin y a la postre constituye uno de los objetivos más apreciados de nuestra gestión.

En este sentido qué duda cabe que en el ámbito de la salud y la Sanidad tendremos que comenzar por establecer una base sólida, una arquitectura digital adecuada a nuestras necesidades y a las de nuestros clientes y usuarios. En este sentido, la cita online, el cuadro de mando digital que incluye todos los aspectos de gestión imprescindibles y predeterminados, la historia clínica electrónica, la adecuación interoperable de los datos asistenciales del paciente, la prescripción electrónica, la monitorización a distancia a través del Internet de las cosas, los cuidados intermedios, el hospital líquido, el hospital ubicuo o los conocidos como wearables, la generación de entornos digitales informativos de referencia entre otros aspectos y herramientas son clave.

Hoy el fenómeno de la salud conectada está provocando un verdadero empoderamiento del individuo y la relación médico-paciente está sufriendo cambios notables, tal es así que cada vez con más frecuencia nos personamos en las consultas con información extraída de Internet sobre nuestro proceso, hoy más del 80 por ciento de la población española utiliza Internet para consultar información sobre salud y cerca de un 60 por ciento son activos en redes sociales.

Llegados a este punto no me puedo olvidar de las enormes posibilidades y ventajas que nos ofrecen los grandes avances alcanzados en el

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El Termómetro

ámbito del almacenamiento y procesamiento masivos de datos, me refiero a la eclosión de las técnicas de big data, smart data, machine learning, inteligencia artificial, realidad virtual, robótica, etcétera. Afirman los expertos que los datos “son como el petróleo de la información”, constituyen el elemento básico sobre el que se asienta la conocida como nueva medicina a la que antes me he referido.

Los sistemas que manipulan los grandes conglomerados de datos adquieren relevancia y para que no se produzca una intrusión en los datos de los usuarios es fundamental el desarrollo de un entorno regulatorio que procure por la seguridad y la “anonimización” de los mismos, el nuevo Reglamento General de Protección de Datos (RGPD) contribuirá a partir de mayo sin duda a este hecho tan relevante.

En definitiva, la innovación involucra a todos, no solo a las áreas específicas, debe surgir de todos los departamentos asumiendo que el éxito y el fracaso son las dos caras de una misma moneda. De hecho, en Estados Unidos se valora más el fracaso que el éxito porque todo fallo nos incita y estimula a la mejora de nuestros procesos y procedimientos.

El uso de Internet y de las tecnologías de la información y la comunicación ejercen un efecto transformador sobre los profesionales y sobre los ciudadanos además de mejorar la gestión en sí de los propios servicios sanitarios, del diagnóstico, del tratamiento y pronóstico de las diferentes enfermedades y procesos, contribuyendo en definitiva a salvar vidas en unas ocasiones y a mejorarlas en otras.

Esta transformación digital hacia nuevos modelos de cuidados en salud constituye ya una obligación para las entidades sanitarias una vez que su objetivo fundamental está puesto en la consecución de los mejores resultados de salud posibles, con las mayores garantías de calidad y seguridad y de una forma ágil, pronta, eficaz y lo más eficiente posible.

Director de Desarrollo Corporativo y Comunicación de la Fundación IDIS. Expresidente y Miembro de Honor de Forética. Profesor de Ética en la Universidad Pontificia de Comillas, IAI-ICADE. Para contactar: fmugarza@fundacionidis.com

Medical Economics

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GESTIÓN PROFESIONAL - ATENCIÓN AL PACIENTE

New Medical Economics le invita a la sesión destinada a asociaciones de pacientes que tendrá lugar en el marco del 46º Congreso Nacional de Dermatología y Venereología en Palma de Mallorca. En el evento contaremos con pacientes y expertos que nos ayudarán a conocer los problemas de la piel, así como a analizar los retos y oportunidades a los que se enfrentan las asociaciones de pacientes. ¡Le esperamos!

Se ruega confirmación de asistencia en: redaccion@newmedicaleconomics.es

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Gestión

Gestión

Cómo el 8 de marzo y la manifestación feminista debería cambiar nuestra visión de la salud Marta Iranzo Bañuls

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uchas cosas cambiarán a partir de este 8 de marzo. O mejor dicho, muchos cambios se han visibilizado con esta manifestación.

Las nuevas generaciones de mujeres que llegan, apoyadas incondicionalmente por las demás, van a definir claramente nuevos modelos de relación y de necesidades…también en salud.

Estas mujeres millenials (actualmente entre 22 y 37 años) tienen unos niveles de estudios y preparación superiores a anteriores generaciones, tienen una mayor confianza en sí mismas y en el futuro de sus carreras profesionales. Su ambición

es mucho mayor de lo que estábamos acostumbrados y participarán en los altos niveles de toma de decisión.

Estas mujeres no van a ser universitarias para luego renunciar a su carrera por ser madres. Ni van a dejar de ser madres por desarrollar su carrera.

Estas nuevas mujeres van a por todas.

Las millennials han vivido en una época de eclosión tecnológica constante y esta será su mayor aliada para alcanzar sus logros. ¿Sabéis cuál es su otra área de interés más importante? La salud.

Tomad nota de estos nuevos perfiles todos aquellos que os dediquéis a la salud de la mujer… o sea prácticamente todos. Las mujeres buscan un

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nuevo de estilo de vida saludable. Ser sano en lugar de estar sano.

Por lo tanto, los profesionales sanitarios deberán orientar sus servicios hacia la creación de este estilo de vida saludable más que a la resolución de problemas de salud. ¡Atención mundo ginecológico! Se acabó la revisión ginecológica anual tipo ITV y hasta el año que viene. Si queréis la continuidad y la fidelidad en vuestras consultas tenéis que ver la mujer y su evolución en su conjunto. No solo como una parte de ella: tener hijos.

Hemos hablado de cómo la tecnología es clave para esta mujer millenial. Se ha dicho que tanta tecnología mataría la relación paciente-profesional, y sin embargo los últimos estudios dicen lo contrario. Lo más valorado para un 73 por ciento de los millennials es el tiempo de discusión con el profesional. No en vano, 4 de cada 10 siente que no tiene tiempo suficiente en la consulta para resolver sus dudas. El mundo online no va a matar a mundo offline, como se pensaba o visionaban los más agoreros. Son fórmulas y canales distintos que se complementan y hay que sacar lo mejor de ellos. Si el tiempo en consulta se queda corto, ¿podríamos adelantar información sobre el paciente antes de la consulta?, ¿podríamos darle información al paciente para que llegue más preparado a la consulta y rentabilizar más los tiempos? Al igual que en el mundo empresarial

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Gestión

Las nuevas generaciones de mujeres que llegan van a definir claramente nuevos modelos de relación y de necesidades… también en salud organizamos y planificamos reuniones, preparamos materiales y hacemos seguimiento, ¿podrías aprender algo de esto y aplicarlo a nuestra empresa sanitaria? Si hay algo que tenga valor y que es insustituible e irrecuperable es el tiempo. Su gestión en el mundo sanitario será un factor clave para el éxito de nuestras empresas de salud.

Podría escribir un libro sobre reflexiones de la nueva mujer, ya no es la mujer que viene… esa mujer ya está aquí. Así que si seguís haciendo las cosas como siempre empezad a pensar si estáis dando respuesta a las nuevas necesidades.

Consultora de marketing y comunicación Para contactar: marta@martairanzo.es

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En Profundidad

En Profundidad

La (R)evolución del cliente José Antonio Llorente

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asta no hace mucho, los análisis sobre las redes sociales solían destacar ante todo su inmediatez. Se decía que la digitalización permite contar hasta el menor detalle de las cosas en tiempo real y eso nos hará distintos. Pero este fenómeno dista mucho de ser nuevo. Por ejemplo, a Cicerón le llevó poco más de un mes y cuatro Catilinarias acabar con el rival político más citado en el bachillerato de todos los tiempos. Así que la tecnología ahora puede ser más rápida que en tiempos de los senatus consultum, pero el contenido probablemente sigue siendo el mismo. Lo que ha cambiado, y radicalmente además, es el punto de vista. Ahora las redes sociales permiten a cada ciudadano (y cliente) convertirse en Cicerón y pronunciar tantas veces como quiera su propio quosque tandem abutere. Tengan por seguro que la verdadera revolución de las comunicaciones va a ser esta. Lo está siendo ya.

En LLORENTE & CUENCA llevamos mucho tiempo, y treinta números de UNO, reflexionando sobre los cambios profundos de la comunicación, sea política, corporativa o reputacional. Estamos persuadidos de que el empoderamiento que la digitalización concede a los ciudadanos va a ser uno de sus hitos más trascendentes. Cuando UNO comenzó su andadura, allá por enero de 2011, ese activismo social apenas si se barruntaba.

Entonces existía, hace ya siete largos años, una absoluta perplejidad por la magnitud de la crisis económica, un desencanto soliviantado frente a la miopía del discurso político y una desafección cada vez más interiorizada y pasional contra las instituciones. Por si fuera poco, la sombra de la corrupción empezaba a proyectarse y a difuminar prácticamente todos los contornos. Conviene recordar ese escenario casi fundacional, porque buena parte de la evolución comunicativa de

ahora mismo nace y se desarrolla a partir de esa desoladora tierra baldía.

No es por ello casual que el primer ejemplar de UNO tuviese como lema La Información en Papel: sobre la crisis de los periódicos. Como tampoco lo es que este trigésimo número, siete años después, plantee La (R)evolución del cliente. Entre un extremo y otro de ese hilo conductor, la transformación digital ha cambiado los usos y costumbres del hecho informativo. La intermediación periodística sigue siendo útil y necesaria para fijar la agenda, pero la opinión, la capacidad de influencia y el grueso de la conversación social ahora se desarrolla dondequiera y por quienquiera, sin principio ni final, en un continuum donde se opina de todo y donde, también, los asuntos caducan y se olvidan con idéntica aceleración.

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Esa conversación permanente ha impulsado el auge del activismo social. Cualquier opinión adversa dirigida a una empresa desde una red social puede amplificarse y convertirse en crisis reputacional casi de inmediato. Si no hay distancias comunicativas y la conversación nunca se detiene, entonces las empresas deberán incorporarse a ese diálogo constante con la misma naturalidad.

Les toca exponer sus valores, reconocer equivocaciones, e involucrar y fidelizar a sus clientes.

Están abocadas a formar parte de un escenario mucho más participativo, un verdadero caleidoscopio donde amenazas y oportunidades nunca dejan de girar. Hay un generalizado cambio de perspectiva, tanto de las empresas hacia sus clientes, como de los consultores de comunicación hacia sus empresas clientes. El relato, la conversación y el diálogo van a medir la mayor parte de las veces el éxito o el fracaso de cualquier idea o proyecto corporativo.

Conviene precisar que las propias empresas han tomado casi siempre la iniciativa de este proceso, en un compromiso cada vez más decidido con la transparencia, el buen gobierno corporativo y la responsabilidad social. Allá por los noventa, conseguir la banda de precios de una salida a Bolsa era prácticamente imposible. En la memoria de todos están los casos de mala praxis sufridos al inicio de la crisis. Desde entonces, los reguladores y las propias compañías han dado la vuelta a esa realidad. La Comisión Nacional del Mercado de Valores obliga a comunicar hasta el mínimo detalle que tenga o pueda tener influencia en los mercados. Cualquier folleto de salida a Bolsa incluye toda la información real y potencial de cada compañía: desde sueldos de consejeros y directivos hasta dividendos, políticas de remuneración, accionistas minoritarios o posibles miserias y escenarios de riesgo, por improbables que resulten.

Nada se escapa al escrutinio del regulador y los mercados, y cada detalle y novedad se conocen prácticamente al instante.

En realidad, esa sobreabundancia e hipertransparencia informativa se está convirtiendo en otro problema hasta ahora inédito. Hay tal exceso informativo que jerarquizar lo trascendente de lo anecdótico no siempre resulta fácil. La opinión y la capacidad de ser influidos por un hecho se han vuelto ahora volátiles, si se quieren procesos mucho más arbitrarios y emocionales. En las redes hay cierta tendencia a seguir a quienes comparten opiniones o representaciones con nosotros, en un proceso de banalización y polarización que

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va restando aristas y matices al diálogo social. Se habla mucho de la mixtificación o posverdad, esa propensión a creer a quienes opinan como nosotros incluso cuando los hechos certifican lo contrario. Incluso empieza a extenderse ahora un tipo de posverdad de segundo grado, cuando hasta los hechos reales y sus consecuencias llegan a ser considerados un mero artificio o una patraña.

Es probable que la pérdida de influencia social de la prensa tenga que ver con ese deterioro del análisis político y social. De hecho, parece que los propios periódicos empiezan a verse afectados de la misma polarización que la sociedad a la cual se dirigen. En la primera revista UNO, José Antonio Zarzalejos alertaba de que la información podía convertirse en una commodity, apta para ser deglutida de forma acrítica, sin contextualización, fuentes reconocibles ni prospección de consecuencias. Siete años después, parece claro que dicha amenaza sigue latente, aunque, a la vez, el periodismo se ha vuelto más necesario que nunca, en cuanto sigue siendo la fuente más fiable para una aproximación crítica, racional y humanista a la realidad.

Con todo, activistas sociales, clientes, consumidores, prensa, empresas, gobiernos y reguladores están mucho más interconectados entre sí, y se han vuelto más interdependientes de lo que nunca habían sido. Hay una extraordinaria oportunidad de colaboración y diálogo entre todos, capaz de amplificar y enriquecer la participación, el debate, el diálogo o la gobernanza compartida. Esa es la deseable (R)evolución del cliente que sirve como lema de esta publicación. También ese era el sentido de la lejana controversia entre Cicerón y Catilina. Si la redujésemos ahora a un simple recuento entre los favoritos y los “me gusta” que cada uno obtenga en redes sociales, entonces sencillamente volveríamos a abusar de la paciencia de los dos romanos y, por extensión, también de la nuestra.

Artículo publicado en UNO. www.revista-uno.com Socio Fundador y Presidente de LLORENTE & CUENCA www.llorenteycuenca.com

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Reforma, participación y regeneración democrática Honorio Carlos Bando Casado

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stamos viviendo, en los últimos años, momentos de confusionismo, que afectan, en muchos casos y erosionan a la sociedad, aumentando la crisis profunda de valores, en la que estamos inmersos. Día a día venimos asistiendo a continuas expectaciones en el panorama nacional, las cuales vienen provocadas por el evidente planteamiento de una regeneración democrática. Necesitamos una reforma sin sensacionalismo pero sí con una manifiesta eficacia, puesto que reformas a lo largo de nuestra historia ha habido muchas, pero sería difícil contestar a la pregunta: ¿Cuáles han sido eficaces?

Es difícil y arduo el camino de la reforma, que pasa por una reforma de nuestra Constitución de 1978 y que necesita una gran dosis de equilibrio, de entusiasmo e ilusión. Lo que empieza con ilusión nace, planteándose la necesidad de una verdadera y auténtica participación activa y responsable, teniendo como objetivo primordial el logro de una regeneración democrática.

Una reforma eficaz exige verdadera participación para adaptar las directrices del Estado a las necesidades, que la sociedad exige en estos momentos. Este camino nos conducirá a una verdadera regeneración democrática, deseada por la mayoría de los ciudadanos de España.

La reforma necesita un potencial humano con un gran sentido de servicio, desapasionado y con una profunda realidad y respeto de las libertades.

El Estado tiene que plantearse, a corto plazo, un

proceso de mutabilidad que deberá desembocar en nuevas estructuras. El ciudadano no puede estar ajeno a este proceso, tiene que tomar conciencia y participar en las tareas públicas y en la vertebración de la sociedad civil.

Hay que configurar el diálogo entre Gobierno y ciudadano, para marcar las pautas en la visión prospectiva de los acontecimientos. El desarrollo político y social y la modernización deben llevar intrínseco, la averiguación de cuáles son las necesidades reales de nuestro país y los objetivos de bienestar social, que hay que tratar de conseguir.

La participación encontrará sus cauces en distintos sectores que constituyen la actividad del Estado de nuestro tiempo. Desde las pequeñas parcelas de la vida ciudadana hay que construir la participación, que no nace como tal, sino que se hace en el transcurso de las actividades cotidianas, evitando la deshumanización y el deterioro de la calidad de vida, debido a problemas de infraestructuras, viviendas, Sanidad, transportes, que traen como consecuencia el alejamiento de la participación ciudadana, tan necesaria para el fomento de la conciencia ciudadana. Mi experiencia en estas materias me ha demostrado que asuntos como el consumo, la educación sanitaria, el medio ambiente, por citar expresamente algunos, han despertado las inquietudes de los ciudadanos por participar en estas tareas colectivas que vienen reclamando como necesidad vivencial cotidiana.

No hay que dejarse llevar en ningún momento por las presiones reiteradas de los sectores inmovilistas del país, que pretenden siempre mantener su status quo, que en cierta manera conducirían a un impass de difícil solución, que

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Si verdaderamente queremos renovar unas estructuras, necesitamos de la ayuda incondicional y la participación de los jóvenes, con el denominador común de crear un mundo mejor, más justo y solidario no contribuirían en absoluto a fomentar ilusión y entusiasmo para afrontar una regeneración democrática. Hay que subrayar el peligro que encerraría la excesiva lentitud en llevar a cabo la reforma constitucional, que acabaría por destruir esperanzas e inquietudes, tan necesarias en los procesos de cambios.

Se ve en el horizonte un camino de esperanza que en ningún momento debe el Gobierno defraudar ya que en cierta manera despertaría la apatía de numerosos grupos políticos. Pero este camino que aludimos es en realidad un puente que debe conducirnos, en definitiva, a unos nuevos horizontes tan necesarios para el equilibrio económico, que se reflejará en los votos que arrojen las urnas.

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Tampoco debemos olvidar que en todo equilibrio democrático existe una oposición, como ha ocurrido siempre en todas las democracias europeas. La oposición hay que aceptarla como tal en el país, siempre habrá personas que tengan criterios y puntos de vista distintos, que deben ser respetados, siempre y cuando no atenten a los derechos básicos de convivencia, acepten el juego limpio y la legitimidad de nuestro ordenamiento jurídico.

Es preciso también suscitar en las personas de nuestro tiempo la necesidad de una verdadera vertebración de la sociedad civil. La juventud exige cada día más, que su voz se oiga. Por esta razón, si verdaderamente queremos renovar unas estructuras, necesitamos de la ayuda incondicional y la participación de los jóvenes, con el denominador común de crear un mundo mejor, más justo y solidario.

Académico de las Reales Academias Nacionales de Farmacia, de Legislación y Jurisprudencia, de Doctores y de Ciencias Odontológicas

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Empresa privada y envejecimiento Eduardo Rodríguez Rovira

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l envejecimiento de la población va a afectar seriamente a las empresas. Los empresarios de aquellos países donde el cambio demográfico se ha producido antes se han encontrado ya ante problemas en relación con los recursos humanos de sus compañías, lo que les ha obligado a ocuparse de lo que denomina “la gestión de edad” de las empresas.

La generación del Baby Boom nacida en Europa al final de la Segunda Guerra Mundial ya comenzó a jubilarse hace años. En España se retrasó una década y ahora se encuentra a pleno rendimiento laboral, pero dentro de unos años comenzará a retirarse. El problema es que las nuevas generaciones que se incorporen al trabajo estarán menos nutridas por la caída de la natalidad que las que se jubilan, produciéndose un vacío laboral de millones de trabajadores potenciales. La UE es plenamente consciente de esta amenaza para la economía, el empleo y el desarrollo de las empresas.

Para poder seguir siendo activo es esencial tener salud y capacidad, y obviamente que el trabajo sea gratificante y no se exija un esfuerzo físico desproporcionado, por lo que la prolongación en el trabajo no es la opción preferida de los trabajadores manuales. A medida que se amplía el nivel de instrucción aumenta la prolongación de la jubilación.

Para trabajar a edades maduras es imprescindible que el empresario quiera darte trabajo, y la disposición de los empresarios no es favorable a ello. Cuando una persona mayor de 50 años pierde su trabajo le es muy difícil recuperarlo. El 64 por ciento de los empresarios está en contra de la prolongación de la jubilación.

Si esta es positiva para la sociedad (aumento de empleo y sostenibilidad de las pensiones) y para el individuo (mejores condiciones económicas en la vejez, envejecimiento activo), también lo

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es para las empresas por lo que hay que luchar en todos los frentes para derribar los obstáculos psicológicos y sociales que en la sociedad y en el empresariado han creado los estereotipos negativos de los trabajadores mayores.

Pero el empresario español no se siente tan concernido como el europeo por este problema. De forma mayoritaria ha ajustado la productividad durante la crisis con disminución de plantillas, siendo la edad el criterio fundamental. Para la mayoría de los empresarios los trabajadores de edad madura son más caros que los más jóvenes, tienen menos preparación, menor capacidad de aprender y mayor absentismo.

El capital humano es el activo más importante de la empresa. Su objetivo debe orientarse a atraer personal de calidad y si no puede sustituir la salida de personal eficiente con nuevas entradas, debido a problemas demográficos, la política más inteligente es retener al personal experimentado de edad, lo que exige la puesta en marcha de un programa de gestión de edad que requiere el apoyo decidido de la dirección, de los ejecutivos medios, la sensibilización positiva de la plantilla y de los representante sindicales.

Las empresas pioneras en la gestión de edad, preocupadas por lo que va a venir, después de un estudio de la estructura humana de la empresa, un diagnóstico de sus problemas actuales o potenciales y de la capacidad laboral de sus plantillas han puesto en marcha una serie de iniciativas y medidas relacionadas con la contratación de personal, su formación y desarrollo del mismo,

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Para trabajar a edades maduras es imprescindible que el empresario quiera darte trabajo, y la disposición de los empresarios no es favorable a ello la organización del trabajo, el rediseño y adaptación ergonómica de los puestos de trabajo, la promoción de la salud e higiene en el trabajo, la seguridad, medidas de flexibilidad, trabajo parcial, cambios de horarios y motivación de las plantillas.

Este importante cambio cultural debe de estar respaldado por medidas legislativas que son decisivas para el tratamiento positivo de la jubilación. Las medidas incluyen la incentivación de la prolongación voluntaria de la edad de jubilación, incrementando las pensiones, permitiendo la coexistencia de salario y pensión, la penalización de la salida anticipada de la empresa, el aumento de la empleabilidad de los mayores, mejorando los servicios de empleo, la reducción de cargas sociales, etcétera.

Expresidente de la Fundación Edad&Vida

PROGRAMA 18:30 Recepción de invitados

El próximo 23 de abril la Fundación Azierta y New Medical Economics tienen el placer de invitarle al evento Fundación Azierta & Friends, que tendrá lugar en “Casa Club” (Calle Pinar, 17, Madrid) a las 18:30. Durante el acto se realizará una subasta con objetos de gran valor simbólico, destinada a poner en marcha los proyectos de la Fundación de acuerdo a sus 4 compromisos: desarrollar la actividad emprendedora partiendo del conocimiento científico, Science to Business; desarrollar programas de Salud, Deporte y Bienestar; y promocionar la Formación y la Divulgación Científica. Si lo desea también puede colaborar con los fines de la Fundación adquiriendo su entrada “fila 0”.

Aforo limitado Imprescindible confirmación de asistencia en jaime@newmedicaleconomics.es

FILA 0:

ES75-0128-7685-7101-0000-0431 Bankinter

19:00 Inauguración Presentación a cargo de D. Pablo Navarro, responsable de comunicación de Azierta ● Dr. Ángel Navarro, presidente cofundador de Azierta y presidente de la Fundación ● Dr. José María Martínez, director de New Medical Economics 19:10 Debate sobre la aplicación práctica de la investigación médica Modera: Dra. Almudena del Castillo, Directora ejecutiva y co-fundadora de Azierta Ponentes: ● Dra. Celia Sánchez Ramos, farmacéutica e investigadora en el área de protección y prevención de la visión ● Dr. Ignacio Hernández Medrano, Cofundador y director médico de Savana 19:50 Debate sobre la relación entre la salud, deporte y el bienestar en el siglo XXI Modera: Dr. José Luis Neyro, médico, experto en salud de la mujer y divulgador científico Ponentes: ● Dani Clos Álvarez, ex-piloto de Fórmula 1 e influencer ● Judith Obaya Arenas, deportista en disciplinas extremas, ultramaratoniana La mesa también contará con la participación de Patricia García, capitana de la selección española femenina de Rugby, que intervendrá desde las series mundiales de Japón 20:30 Cóctel

Medical Economics

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GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE

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Enfermería

Enfermería

Propósitos y cambios en la gestión sanitaria Estrella Núñez León

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os propósitos son aquellas intenciones de hacer algo que consideramos importante y suelen formularse al comienzo de cada año, con el ánimo de aprovechar la nueva oportunidad que nos ofrece de adaptarnos a un nuevo presente. Sabemos también que su cumplimiento precisa modificaciones importantes pero cambiar es difícil. Nos cuesta asumir esta realidad, se necesita tiempo, paciencia, profundo conocimiento de uno mismo, del entorno… y mucha valentía. Por eso un año más, parte de los nuevos propósitos se van encontrando con las viejas rutinas y no siempre conseguimos que salgan adelante.

El cambio sigue siendo una constante en la vida de todos, al tiempo que nuestro desarrollo y el de nuestras empresas sigue dependiendo de cómo lo afrontamos, aunque a menudo nos resistimos a aceptarlo. Las resistencias que genera son a menudo un negativo que nos indican precisamente aquello que tenemos que cambiar y si no las controlamos serán ellas las que lo definan, pero afortunadamente también podemos gestionarlas.

El conocimiento compartido por coaches y especialistas diversos en la gestión del cambio, nos lo definen como un proceso que consiste en calentar el hielo de los intereses creados, tallar de forma coherente nuevos moldes, poner en valor y conformar en ellos la mejor materia prima, así como consolidar los avances para acercarnos más a la excelencia.

Las pautas para ponerla en marcha podrían asemejarse también a los siguientes pasos, comunes para la navegación:

● Analizar las coordenadas: Interpretar los datos del presente, reevaluar la realidad, reconocer lo que podemos cambiar y lo que no. ●

Aceptación desde la coherencia: La simple idea del cambio suele venir acompañada de un sentimiento de miedo y resistencia. Nos cuesta dejar atrás la comodidad y los hábitos a los que estamos acostumbrados para adentrarnos en un territorio desconocido. Aceptar la incertidumbre y gestionar las emociones que giran alrededor de ese miedo es un paso difícil en cualquier proceso de cambio.

● Ajustar el rumbo: Una vez dominado el miedo, podemos empezar a reevaluar a dónde queremos llegar, reorientarnos hacia nuevas metas y fijar los parámetros de la nueva realidad que a veces por desconocida no valoramos lo suficiente. ● Encender el motor: Pasar a la acción dispuestos a cambiar viejos hábitos para adoptar nuevas prácticas. ●

Controlar el timón: Para no dejar que la comodidad o inercia de lo aprendido nos juegue malas pasadas.

En la gestión de cualquier empresa es preciso también analizar necesidades, para mantener lo que sirve y deshacernos de lo que no, reconocer el punto del trayecto donde nos encontramos, mantener o reorientar nuestra hoja de ruta en función de nuevas realidades y controlar las variables que lo pueden echar a perder.

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Si la inteligencia se define como la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, podemos decir también que gestionar de forma inteligente es tomar decisiones con coherencia y honradez intelectual, llevar a cabo las mudanzas necesarias. Lo contrario nos puede conducir a mantener cargas pesadas, a derrochar valiosas herramientas, a tomar un rumbo equivocado o a sucumbir a las tormentas por falta de previsión. Al fin y al cabo siempre ha resultado bien aplicar el sentido común, aunque como ni lo más evidente está siempre a la vista de todos suele ser también “el menos común de los sentidos”.

En el campo de la gestión sanitaria, un nuevo texto legislativo aprobado el pasado mes de enero expresa el propósito de regular la profesionalización de los directivos, referida concretamente a los centros y organizaciones sanitarias del Servicio Madrileño de Salud. La recién aprobada Ley 11/2017, de 22 de diciembre, de Buen Gobierno y Profesionalización de la Gestión de los Centros y Organizaciones Sanitarias del Servicio Madrileño de Salud “reconoce la necesaria profesionalización de la función directiva en el sistema sanitario madrileño y dispone el establecimiento de procedimientos de selección que permitan garantizar el mérito y la capacidad en el acceso a los puestos directivos”, un punto de partida coherente y necesario, para el buen desarrollo de un complejo e inevitable cambio cultural. Los compromisos incluidos en sus medidas pueden facilitar la transparencia en el acceso a los puestos de gestión, para dejar paso de forma coherente a nuevas formas de influir en el rumbo de nuestras organizaciones, desde las capacidades y actitudes más adecuadas.

La selección de cargos directivos de la sanidad pública hasta ahora, ha tenido más que ver con la confianza o con las habilidades demostradas en otros campos que con las competencias necesarias para gestión, en la línea del concepto de la calidad total. La previsión de un Código de Transparencia, Ética y Buen Gobierno para un “servicio público” puede ayudar a fomentar estas actitudes en el desempeño de sus directivos, y restaurar este principio a favor de clientes internos y externos, para lo cual el liderazgo de servicio es una competencia imprescindible. La adecuada utilización de esta herramienta, puede ser clave para hacer posible el cambio de rumbo que nos reoriente hacia nuevas metas de calidad asistencial, teniendo en cuenta que poner en valor la preparación más adecuada siempre ha sido una garantía de éxito.

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Enfermería

Siguiendo con el símil de la navegación, podríamos decir que disponer de los más preparados para los puestos de mando intermedio de la tripulación puede suponer un gran avance y el solo hecho de reconocer que su selección debe ser objetiva es un paso fundamental en esta travesía.

Será preciso para ello poner en valor a aquellos que sean capaces de visualizar en su mente el viaje antes de tomar partida, estar dispuestos a superarse cada día para llevarlo a cabo en las mejores condiciones, conocer las competencias y valores de los miembros de su equipo y saberlos motivar, anticipándose a los obstáculos que se puedan encontrar para su desempeño. No en vano en las escuelas de negocios se puede escuchar que “encontrar y formar a los líderes del cambio” es uno de los pasos más importantes para su gestión.

Gestionar de forma inteligente es tomar decisiones con coherencia y honradez intelectual En este ejemplo podremos ir viendo la enorme dificultad de gestionar la resistencia de los seres humanos a la transformación, para que la inercia interna de los intereses creados no nos vuelva a colocar en el punto de partida. La valentía tendrá que superar una vez más las tentaciones del confort conocido, para que la pretendida transformación no termine pareciéndose más a un proceso de maquillaje, con la mejor intención.

Tenemos casi un año por delante para dar vida a nuevos proyectos, inaugurando nuevas hojas de balance que enriquezcan nuestra vida y la de los demás. Atrevámonos ahora a participar en nuevos escenarios, a remover conciencias, a desechar estereotipos, a navegar nuestras empresas, a disfrutar de la diversidad… haciendo nuestra la cultura del cambio necesario, que mantiene las constantes adecuadas y se desprende inevitablemente de lo anticuado, para optimizar nuestra navegación y aprovechar las oportunidades que están por llegar.

Enfermera gestora de casos en el Servicio de Traumatología del Hospital Infanta Sofía (Madrid)

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RRHH- Inteligencia emocional y coaching

RRHH - Inteligencia emocional y coaching

Los profesionales sanitarios necesitan formación emocional Ana Gómez Campos

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res profesional sanitario y sabes de lo que te estoy hablando. Sabes que los profesionales sanitarios necesitan formación emocional.

Desde mi situación de enfermera y formadora emocional, quiero acercarme a ti para hablar de algo que tiene mucha importancia para poder crear un sistema sanitario fuerte y humanizado.

Tu profesión es dura y difícil, no solo por los largos años de formación especializada que llevas a tus espaladas o por los extenuantes horarios de tus turnos, ni por todas las veces que te ves sometido a traslados frecuentes de un servicio a otro y ni siquiera porque te colocas cada día enfrente del dolor de otras personas que necesitan de tu ayuda para recuperar su salud. En realidad no es esto lo que convierte tu profesión en dura y difícil. Lo que realmente hace que esto sea así es el hecho irrefutable de que cada una de estas situaciones que vives a diario, crean emociones en ti.

El problema en realidad no es que te veas sometido a la creación de esas emociones, puesto que se trata realmente de un mecanismo fisiológico que emplea el cerebro para enviarte información importante sobre lo que considera que es bueno o malo para tu supervivencia. El verdadero problema es que todas esas emociones que se han creado, hay que saber gestionarlas. Esa es la piedra angular de la construcción de una vida feliz como profesional sanitario.

En numerosas ocasiones te habrás encontrado con personas que alaban tu profesión por ser muy humanitaria y vocacional e incluso te habrán

dicho abiertamente que tu profesión requiere de mucha psicología. A mí me pasa a menudo. Y en mi interior yo sé que todo eso es cierto aunque también sé que esa psicología a la que todos se refieren, no la he estudiado ni nadie me ha preparado específicamente dentro de mi formación como enfermera. De hecho, cuando descubrí que la formación para la gestión emocional era tan importante, tuve que buscarla lejos de mi entorno sanitario, en escuelas concretas que se dedican a este tipo de educación.

Y es que a todos nos resulta lógico pensar que los profesionales sanitarios necesitan formación emocional. Y la necesitan por tres motivos importantes.

El primer motivo por el que los profesionales sanitarios necesitan formación emocional es que tienen que lidiar con las complicadas situaciones emocionales a las que se enfrentan cada día en el puesto laboral, en las que las emociones de los pacientes y de sus familiares se llegan a desbordar con mucha facilidad puesto que se encuentran en una situación de peligro ante la pérdida de la salud, el bienestar físico o la vida y esto genera miedo y al ser el miedo una emoción muy poderosa, genera a su vez otro tipo de emociones como pueden ser la tristeza , el enfado, la ira y otras que plantean nuevas dificultades en la gestión de la situación.

El segundo motivo por el que los profesionales sanitarios necesitan formación emocional es que tienen que lidiar con sus propias emociones. Se trata de esas emociones que se generan ante toda la cantidad de situaciones laborales a las que se enfrentan a diario, desde la propia carga

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Cuando descubrí que la formación para la gestión emocional era tan importante, tuve que buscarla lejos de mi entorno sanitario de trabajo que es muy grande, hasta el hecho de tener que comprender y gestionar las emociones de los pacientes y sus familiares así como las de sus propios compañeros de equipo para que no existan desbordamientos emocionales y todo pueda funcionar con serenidad de manera asertiva y empática. Adquirir estas competencias requiere formación continuada en gestión emocional.

El tercer motivo por el que los profesionales sanitarios necesitan formación emocional es que tienen que lidiar con sus propias emociones en el ámbito de lo personal, gestionarlas de manera óptima para poder tener una vida plena en la que puedan realizarse completamente dejando apartadas todas esas vivencias que experimentan en el medio sanitario para poder continuar con su

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RRHH- Inteligencia emocional y coaching

vida de forma independiente sin que su profesión interfiera en su capacidad para poder disfrutar de una vida personal completa, consiguiendo una gestión adecuada del tiempo libre, de las actividades recreativas , espirituales, personales y familiares que tienen el derecho y la necesidad de disfrutar.

Y es por todo esto que los profesionales sanitarios deben continuar su camino de formación continuada para adquirir y aumentar sus competencias emocionales, para que el sistema sanitario sea un sistema humanizado que cuida de sus usuarios y de sus profesionales de manera inteligentemente emocional.

Enfermera y coach especialista en inteligencia emocional, desarrolladora de equipos sanitarios de alto rendimiento. Máster en Coaching por N-ACCIÓN y Universidad Alcalá.

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El Nuevo Mapa Sanitario

El Nuevo Mapa Sanitario Manuel García Encabo,

Director General de Asistencia Sanitaria de la Consejería de Salud de Aragón

"La dirección de los centros sanitarios tiene que ser una dirección clínica" Manuel García Encabo habla de la gestión sanitaria tal como la piensa: como médico y como profesional sanitario. Todas las decisiones deben referirse a la clínica. Al frente de la Asistencia Sanitaria de Aragón, García Encabo ha hablado con New Medical Economics sobre los problemas específicos de su Comunidad, como la ruralidad o la dispersión, o generales de toda España, como la necesidad de transformar hospitales.

Es médico especialista en medicina familiar y comunitaria y ha ejercido diversos puestos de gestión sanitaria, ¿cómo ha influido su experiencia profesional para estar el frente de la asistencia sanitaria de Aragón?

Más que la experiencia creo que lo importante es intentar ser un buen profesional en el área que se gestiona. En España se ha priorizado, durante los últimos años, un concepto gerencial de los centros sanitarios o de transferencia de procedimientos de la empresa privada, más producción a menos precio, que no ha obtenido resultados en ningún sistema sanitario en el que se ha aplicado. La dirección de los centros sanitarios tiene que ser una dirección clínica. Es imposible que alguien dirija una orquesta sinfónica sin saber música. ¿Cómo cree que ha cambiado la Consejería desde que llegó?

Desde el año 2011 los hospitales y centros de salud habían sufrido recortes muy importantes, tan-

to en recursos humanos como en inversiones, que además, al realizarse con criterios coyunturales e indiscriminadamente tampoco contribuían a mejorar la relación coste/efectividad, se trataba de racionar en lugar de racionalizar. Actualmente se ha recuperado la financiación, especialmente la inversión, en cifras similares a las anteriores a la crisis.

Sin embargo, el cambio que se considera más necesario, lento y difícil, es cambiar la cultura de la organización. Los objetivos de los gestores relacionados con la eficiencia y las contrapropuestas, por parte de los profesionales, para garantizar la calidad, seguridad, aplicación de la evidencia… aunque encontraran un punto de equilibrio no son suficientes para conseguir la sostenibilidad y legitimización de los servicios sanitarios. Hacer las cosas a un coste adecuado y con la mejor calidad ya no es suficiente para repercutir en mejores resultados de salud, favorecer el desarrollo de los profesionales y mejorar la satisfacción de los pacientes. Es necesario incorporar a la cultura y toma de decisiones de todos los responsables y profesionales, por delante de la eficiencia y de

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la calidad, el concepto de pertinencia, entendida como la oferta de servicios que añade valor y que se corresponde con las necesidades reales de los pacientes y ciudadanos. ¿Se ha adaptado la oferta sanitaria que tienen en los hospitales y centros de salud a las características de la población?

El cambio, ya anunciado hace tiempo, en el patrón de morbilidad, la incorporación de la tecnología y adquisición de conocimientos específicos y muy especializados en grupos de profesionales exigen modificar radicalmente la oferta de servicios.

Los cambios deben afectar tanto a los centros de salud como a los hospitales. Muchas veces se habla de la necesidad de reformar, la “reforma de la Atención Primaria”, pero el disco duro de los hospitales, con muy pocas excepciones, sigue siendo el de los hospitales de la Seguridad Social creados a mediados del siglo pasado.

El hospital sigue siendo una organización limitada a lo que ocurre entre sus paredes, con un importante grado de entropía y de endogamia, dividido en especialidades académicas que se definieron en Estados Unidos en los años 20, diseñado para atender procesos agudos.

Los cambios en Atención Primaria se basan en conseguir una mayor resolución de la demanda, superando una organización basada exclusivamente en el “cupo” médico y de enfermería y la atención longitudinal de la asistencia. La oferta de los equipos de Atención Primaria debe ser algo más que un sumatorio de cupos con una cartera de servicios común e independiente de la población que atiende o el territorio en que se ubica. ¿Y qué se está haciendo al respecto?

En los hospitales las acciones han sido muy diversas. Por una parte se han unificado servicios con utilización intensiva de tecnología, como pueden ser la medicina nuclear y la oncología radioterápica, o los de alta complejidad como neurocirugía.

Se ha implantado una gestión de procesos muy protocolizados a través de unidades funcionales multidisciplinaria y que trabajan en red en todos los hospitales de Aragón: infarto, ictus, cáncer de mama, patología de la columna, endometriosis, oncología infantil… Se han creado unidades nodrizas que dan servicios en distintos hospitales y localidades: paliativos infantiles, oncología, der-

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matología, anatomía patológica… Se han centralizado en unidades procesos muy prevalentes y de baja complejidad como cataratas, insuficiencia venosa crónica…, o se ha conseguido mediante el desarrollo de un anillo digital un trabajo cooperativo entre todos los servicios de radiología.

Por otra parte, en cada hospital se están creando espacios “generalistas” en los que se pretende integrar a internistas y geriatras para la atención a pacientes pluripatológicos o crónicos complejos, con una oferta de servicios que incluye, además del ingreso, el hospital de día y consultas específicas en menos de 48 horas a demanda de Atención Primaria. Con acceso directo de los pacientes, sin ingresar por urgencias.

Se trata, en resumen, de mejorar la continuidad asistencial superando el fraccionamiento de una oferta basada en especialidades para pacientes pluripatológicos, de garantizar la misma calidad y servicios para cualquier ciudadano independientemente de donde viva y de conseguir la máxima eficiencia de la tecnología y de los profesionales con conocimientos muy específicos.

En Atención Primaria en cada equipo, según sus características y competencias de los profesionales, se están implantando actividades transversales a los cupos como pueden ser la realización de ecografías, aumento de los procesos que pueden ser resueltos con cirugía menor, consultas monográficas para el tratamiento de problemas emocionales, deshabituación del tabaco, educación diabetológica, autocontrol de la anticoagulación, programas de promoción de salud comunitaria…

Se han descartado experiencias de integración vertical, tan de moda, y que sin embargo no han demostrado su utilidad, pero se han creado espacios digitales de colaboración entre profesionales de Atención Primaria y hospitales, que superan el tradicional procedimiento de “derivación” y que han evitado el desplazamiento de los pacientes al hospital en un 23 por ciento de los casos.

En estas modificaciones de la oferta asistencial adquieren un papel relevante los profesionales de enfermería, con un desarrollo profesional coordinado pero propio, a través de la implantación de consultas de enfermería en los hospitales en casi todos los procesos y especialidades, siendo los responsables directos de los pacientes crónicos complejos en Atención Primaria y de algunas de las actividades transversales que se están desarrollando en los equipos.

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¿En qué situación se encuentran las listas de espera?

Los tiempos de espera cuando no son razonables son consecuencia de la organización asistencial y de la práctica clínica. Por lo tanto son estos los aspectos sobre los que hay que incidir en lugar de aplicar planes especiales o de choque en momentos previos a un periodo electoral.

En imagen, como comentaba anteriormente, con la implantación del anillo digital y la renovación de la tecnología, se han reducido los tiempos de respuesta, así en resonancia se ha pasado de 140 días a 40, un TAC se realiza en 20 días y una ecografía, salvo en un hospital por no disponibilidad de especialistas, en menos de 30 días.

La espera para primera consulta en hospitales sigue presentando problemas en traumatología y oftalmología. Para mejorar estos tiempos de respuesta se está implantando un proceso de atención a la patología musculoesquelética en el que intervienen rehabilitadores, traumatólogos y fisioterapeutas de Atención Primaria y hospitales.

En oftalmología se están incorporando optometristas para conseguir una mayor resolución y evitar consultas sucesivas que recargan innecesariamente estas consultas.

El número de pacientes pendientes de intervención quirúrgica ha disminuido en un 40 por ciento desde el año 2015. Las actuaciones que se están realizando se basan en disminuir la variabilidad en las indicaciones, en los procesos más frecuentes la variabilidad entre los hospitales puede llegar al 50 por ciento, en la revisión sistemática de los pacientes con mayor tiempo de espera y en el funcionamiento de comités multidisciplinarios para indicar la pertinencia de la indicación quirúrgica para algunas patologías cardiacas, de columna…

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Por poner un ejemplo, el mayor número de pacientes con espera prolongada se encuentra en intervenciones quirúrgicas de columna, proceso en el que la variabilidad de las indicaciones es muy grande y en el que las guías clínicas muestran escasos resultados.

Los problemas de accesibilidad sanitaria en el mundo rural son un hecho que no solo atañe a esta Comunidad, ¿qué propuestas de mejora ha realizado en este área?

El objetivo, a veces no se reconoce en algunas demandas, es conseguir la máxima accesibilidad posible sin disminuir la calidad de los servicios, lo contrario sería privar de equidad a la población de las localidades rurales.

Muchas de las actuaciones que he comentado en los cambios en la oferta de servicios contemplan esta situación: trabajo en red, espacios de colaboración entre profesionales, unidades nodrizas que prestan servicios en varios hospitales…

Pero indudablemente la equidad, también en el medio rural, asegura el disponer de unos servicios de Atención Primaria accesibles y competentes. Aragón es una de las comunidades con mayor número de consultorios locales, puntos de atención continuada y con un menor ratio de habitantes por médico de familia, pero esto no es suficiente y es difícil de mantener ante la falta de disponibilidad de profesionales.

Adecuar la oferta de servicios en estos equipos para mantener la competencia de profesionales con poblaciones asignadas muy escasas, compartir recursos de alta resolución entre equipos limítrofes, aumentar las competencias de los profesionales de enfermería y mejorar las condiciones laborales de estos profesionales son medidas que se están desarrollando.

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¿Qué opina sobre la colaboración público-privada en Sanidad?

Pues que como recoge la Ley General de Sanidad esta colaboración debe darse y es positiva si se realiza correctamente.

Sin embargo, como lo demuestran distintos informes, experiencias en que de hecho se ha transferido el aseguramiento a entidades privadas no han transferido riesgos y han dado lugar a comportamientos oportunistas en relación con los pacientes, los profesionales o con el propio sistema de salud.

La externalización de algunos servicios, necesaria e imprescindible, no debe realizarse sin garantizar la calidad de los mismos ni las condiciones laborales de los profesionales contratados por las empresas adjudicatarias.

En Aragón se tiene una amplia experiencia, con excelentes resultados, en la gestión de los procesos de rehabilitación e inserción sociolaboral de pacientes con trastornos mentales a través de entidades sin ánimo de lucro que gestionan centros de día, residencias, pisos tutelados… E igual podríamos decir de algunas entidades que atienden a pacientes crónicos y convalecientes.

Hoy en día los pacientes demandan una mayor información referente a sus procesos asistenciales, y de hecho, están más informados, ¿cómo afecta al sistema esta situación?

Me parece que en este tema, imprescindible de desarrollar en la asistencia sanitaria, se habla más que se hace y además es necesario abordarlo de forma rigurosa.

La primera cuestión sería preguntarnos qué información es útil para los pacientes. Existen ya revisiones de experiencias que se han implantado y que demuestran que la información clínica que se transmite no resulta demasiado útil y en ocasiones puede ocasionar una delegación de funciones por parte de los profesionales. Por ejemplo, las sociedades americanas de cáncer están trabajando escalas de valor para transmitírselas a los pacientes que no tiene que ver con la supervivencia, sino con la calidad de vida que las distintas opciones les aseguran.

Las herramientas de decisión compartida, la figura del paciente experto, las escuelas de salud…

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solo pueden ser complementarias a la comunicación que en el día a día se realice entre el paciente y el profesional que le atiende, y esto tiene que ver esencialmente con respetar los valores y la dignidad de cada persona y el respeto por parte de los profesionales.

Aragón cuenta ya con un Plan de Salud Mental que marcará la estrategia de esta asistencia hasta 2021, ¿podría hablarnos de sus líneas estratégicas y principales objetivos?

La salud mental en España y en Aragón es uno de los temas que más carencias tienen. Mejorar la atención a pacientes con trastornos de salud mental, pasa –si no estaríamos haciendo demagogia– por un incremento de recursos, especialmente en el ámbito de lo comunitario y en aspectos de rehabilitación e inserción sociolaboral.

El Plan de Salud Mental, además de contemplar un importante aumento de los recursos prioriza la atención a la salud mental infanto-juvenil, la gestión personalizada del trastorno mental grave en el ámbito comunitario y los procesos de rehabilitación e inserción sociolaboral.

El aumento de los trastornos mentales en niños y jóvenes es un reto para todas las sociedades occidentales que siguen sin entender las causas que lo motivan. El Plan de Salud Mental recoge como prioridades la detección temprana por parte de los pediatras, la colaboración con educación y servicios sociales, dotarse de recursos intermedios (centros y hospitales de día, residencias, pisos) que eviten los ingresos y el aumento de camas en los hospitales, un drama autentico cuando se produce para el paciente, familia y profesionales.

Las actuaciones de rehabilitación e inserción han demostrado ser efectivas respecto al objetivo principal en la asistencia a estas personas: autonomía e integración social y laboral. Tradicionalmente muchas de estas actividades han supuesto la institucionalización de los pacientes en un recurso determinado, el plan contempla itinerarios individualizados en los que se pueden compatibilizar recursos, siempre bajo la monitorización de su profesional de referencia y con un seguimiento sistemático de las actuaciones y resultados.

En todas las unidades de salud mental existirá un programa para atender a los pacientes con trastorno mental grave con un profesional responsable

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El Nuevo Mapa Sanitario

de cada paciente y que atenderá tanto al paciente como a su familia, en consulta y en domicilio, que coordinará las actuaciones de todos los profesionales y que intentará inicialmente la vinculación del paciente a su proceso terapéutico.

elegir, señalizaciones luminosas, azafatas para no perderse entre tantos pasillos o dibujar muñecos en las salas de pediatría pueden ser algunas de las actuaciones interesantes, pero que no solucionan la atención a los pacientes como personas.

Para la Atención Primaria, el Plan recoge la capacitación de los profesionales para tratar los trastornos emocionales, cuidar de la salud física de estos pacientes, también los institucionalizados y la promoción de la salud comunitaria incidiendo en los determinantes sociales.

La humanización, eso se intenta, puede consistir en temas más simples como facilitar una habitación y un horario adecuado para que los profesionales puedan comunicarse tranquilamente con el paciente y sus familiares, suministrar, como comentaba anteriormente, información útil para decidir, valorar las condiciones sociales de cada persona y actuar en consecuencia, facilitar la comodidad para los familiares que acompañan al paciente, disponer de unidades de admisión que no sean solo tramitadoras de reclamaciones y dispongan de capacidad para solucionar problemas. Actuaciones que son más fáciles, cotidianas y que se alejan de proyectos basados en la imagen y el marketing institucional.

¿Podría comentarnos alguna estrategia de incorporación de la innovación?

En el sistema sanitario cíclicamente se ponen de moda algunas cuestiones. La innovación es la palabra de moda actual. Pero la innovación no creo que pueda reducirse a una unidad, una comisión o una estrategia. En algunas ocasiones estrategias como mejora de la calidad, acreditación, innovación, humanización… esconden la falta de ideas para mejorar y gestionar el núcleo de la organización que es la práctica clínica.

La innovación debería estar en el día a día y en cada tarea que se realiza. Al contrario que en la mayoría de las empresas y organizaciones la innovación no puede ser vertical, solo el que tiene el conocimiento puede innovar y en este caso el conocimiento reside en los profesionales y tiene que gestionarse de abajo hacia arriba. Oír a los profesionales puede ser la mayor innovación para innovar correctamente.

En este sentido quizás la mayor innovación que se ha incorporado en estos años, aunque no suficientemente todavía, es acordar con las unidades, equipos y servicios una metodología basada en la información clínica y que permite priorizar proyectos clínicos, adecuar la oferta de servicios, la formación y la investigación a los objetivos de estos proyectos y establecer un sistema para evaluar lo conseguido. En los proyectos acordados esta la innovación útil al sistema y que contribuye a la mejora de los resultados. ¿Y en temas de humanización? ¿Qué estrategias se están incorporando?

A veces asustan, recuerdan, a lo mejor es lo mismo, que la llamada hace años calidad percibida y en la que se convertía al paciente en un consumidor de servicios. Disponer de tres menús para

¿Y qué estrategias de comunicación tienen? ¿Cómo se puede mejorar la comunicación entre médicos y pacientes, y médicos y gerentes?

Una comunicación efectiva es muy difícil, por no decir imposible, cuando no se comparten objetivos y la toma de decisiones se realiza en las unidades de macro y meso gestión de las organizaciones.

La estrategia que se ha adoptado para mejorar la comunicación ha sido intentar cambiar el estatus de los agentes y la forma de tomar las decisiones, considerando a las unidades clínicas, microgestión, tanto en los hospitales como en Atención Primaria, como el núcleo de la organización, ya que de su práctica clínica depende casi en exclusividad la efectividad y la eficiencia de los servicios sanitarios. Considerar a las direcciones médicas y de enfermería como unidades transversales responsables del liderazgo y el gobierno clínico de los centros, que deben garantizar la continuidad de la asistencia, el desarrollo profesional y la ejecución y evaluación de los proyectos clínicos de las unidades y asignar a las gerencias la responsabilidad de crear un entorno de recursos humanos y técnicos que faciliten la práctica clínica.

Se trata de ir desarrollando una organización horizontal, profesional, en la que los objetivos se decidan con información clínica, desde la orientación de los que disponen del conocimiento, hablando entre todos un mismo idioma, sin traductores.

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Sanidad privada, aportando valor

Análisis de situación 2018 Fundación IDIS Casi han pasado ocho años desde que se constituyó la Fundación IDIS y con esta ya son también ocho las ediciones de este informe “Sanidad Privada, aportando valor”, ese fue precisamente el principio fundacional más relevante constituido en objetivo fundamental: poner en valor la ingente aportación de la sanidad de titularidad privada y del emprendimiento privado en salud y Sanidad ante la sociedad en su conjunto.

Este informe, como elemento clave de trabajo y análisis, presenta una estructura uniforme a lo largo de los años puesto que toca los aspectos fundamentales de lo que es y supone este sector, no solo para el conjunto del país, sino para el propio Sistema Nacional de Salud (SNS).

Un aspecto que cabe destacar en esta breve introducción es la radiografía que este informe aporta sobre la realidad de la sanidad de titularidad privada en los diferentes territorios de nuestro país. Se ha de tener en cuenta que con las transferencias de las competencias en materia sa-

patrocinado por

nitaria a las diferentes comunidades autónomas disponemos de 17 sistemas sanitarios que tienen la virtud de aproximar la gestión del sistema a los ciudadanos, de estar más cerca del pulso social, pero que a su vez generan una mayor complejidad en términos de equidad, cohesión y acceso, entre otros aspectos a destacar.

Cuando la cápita que las distintas comunidades autónomas asignan al cuidado de la salud y Sanidad de sus ciudadanos es diferente, por lógica se generan diferencias que impactan en estos principios recientemente nombrados y que surgen de la propia Ley General de Sanidad promulgada hace ya 32 años. Dichos valores conforman, junto a la universalidad y la financiación pública a través de impuestos, los principios básicos sobre los que se asienta nuestro ordenamiento sanitario.

Si fijamos nuestra atención en materia de acceso al sistema, uno de los aspectos que toca este informe es la colaboración público-privada en sus diferentes modelos: conciertos, concesiones

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y mutualismo administrativo. En este sentido, las cifras son pertinaces y los hechos más, cuando las listas de espera son crecientes en el sistema público de salud, la realidad es que estamos asistiendo a un retroceso en las fórmulas de concertación en los diferentes territorios de nuestro país, que podrían aportar soluciones al problema, y no digamos nada del modelo concesional, con toda la polémica obediente a intereses políticos, suscitada alrededor del Hospital de Alzira y la reversión de su concesión. No utilizar todos los recursos disponibles del sistema de una forma ordenada y sinérgica no va sino en contra de la mejor atención al paciente y del interés general del ciudadano.

Respecto al mutualismo administrativo se tienen buenas noticias una vez que este año se ha firmado un nuevo convenio que ratifica las beneficios de esta fórmula, esfuerzo que hay que agradecer a la Administración como el primer paso para consolidar un modelo que está todavía en precario a pesar de su excelente resultado. Una vía de gestión que puede parecerse a la característica del modelo sanitario holandés, en el que existe una separación entre la financiación y la provisión y el aseguramiento (obligatorio) que son privados en mayor cuantía.

Por cierto, dicho modelo es el que está recogiendo las mejores puntuaciones en términos de eficiencia, resolución asistencial, accesibilidad y calidad percibida de todo el entorno europeo.

Ahondando en este capítulo de la accesibilidad, y teniendo en cuenta que el sector sanitario de titularidad privada reiterativamente manifiesta su voluntad de contribuir a la mejora de la atención sanitaria de los ciudadanos, no cabe ninguna duda que los retrocesos producidos en los modelos de concertación y de concesión que se han reflejado vienen motivados no por datos técnicos y objetivos, sino por la demagogia que se viene vertiendo en torno a ellos, convirtiéndolos en motivo de confrontación política cuando deberían ser modelo de conciliación dadas las virtudes y las cifras que surgen de una gestión eficiente y con resultados contrastados, basada en la búsqueda de sinergias y complementariedades.

En su conjunto, el sector sanitario de provisión y aseguramiento privados consiguen día a día continuar creciendo. Esto se consigue gracias al esfuerzo y compromiso de sus excelentes profesionales, su apuesta decidida por la innovación,

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por la investigación y desarrollo, por la formación continuada y por la calidad en su concepto y significado más amplios, incluso en épocas de alta complejidad, como han sido los años donde la crisis económica se ha manifestado con más rigor y crudeza.

Este ejercicio se afronta, como todos los anteriores, con optimismo y decisión sabiendo que los resultados de salud y la percepción de nuestros pacientes, familiares y ciudadanos, en general, avalan la sanidad privada. Los datos relativos a la calidad de centros de titularidad privada, estructuras y profesionales son patentes e innegables: 9 de cada 10 usuarios recomendaría el uso de la sanidad privada, más del 80 por ciento de los mutualistas (únicos ciudadanos que pueden elegir su modelo sanitario) se decantan por este sistema privado de provisión y aseguramiento, y nada menos que 8,2 millones de personas (muy por encima de nuestros vecinos europeos en ámbito porcentual), pagan voluntariamente por él manteniendo una doble cobertura asistencial.

Por otro lado, la puntuación media de satisfacción alcanzada con los servicios prestados en el último barómetro de percepción se sitúa en el rango del notable, y en términos de resultados de salud se alcanzan tiempos de espera excelentes para la realización de pruebas y emisión de informes, la estancia media hospitalaria es de 3,38 días, la espera media quirúrgica es inferior a 29 días, la de urgencias inferior a la media hora y las tasas de supervivencia son similares e incluso mejores a las de observatorios de los servicios de salud públicos más reconocidos. Ejemplos: supervivencia al alta por infarto agudo de miocardio (con un 94,4 por ciento), por insuficiencia cardíaca (90,6 por ciento) o por ictus (86,7 por ciento).

Un último apunte, que dice mucho de la importancia de este sistema de provisión y aseguramiento privado, es que cerca del 30 por ciento de las cirugías en su conjunto (el 33,8 por ciento de las neurocirugías o el 28,4 por ciento de cirugías cardíacas se realizan en sus dependencias y centros), más del 23 por ciento de las altas, de los ingresos y de las urgencias, y buena parte de la cirugía robótica, las técnicas híbridas de imagen o las nuevas fórmulas de diagnóstico como la biopsia líquida se encuentran dentro de este entorno asistencial de naturaleza privada.

Para finalizar, la reputación de este sector es clave y en ella se trabaja con ahínco articulando las di-

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1. Representa un elevado peso en el sector productivo español: ● El gasto sanitario en España se sitúa en el 9,2% del PIB. ●

El gasto sanitario privado representa el 29% del gasto sanitario total.

● El gasto sanitario en provisión privada, según las estimaciones realizadas, asciende al 3,5%.

2. Libera recursos de la sanidad pública: ● España cuenta con 8,2 millones de asegurados que contribuyen a la descarga y ahorro del sistema público. ferentes palancas que la gestionan. De todas ellas se pueden subrayar tres más de las ya expuestas: la importancia de la mejora de la competitividad sectorial e individual, la necesaria internacionalización de nuestras operaciones y la atención cuidada y oportuna de la gestión de la comunicación desde un punto de vista global y utilizando todos los canales disponibles.

Solo con una mejora del hecho reputacional a través de su correcta y adecuada gestión, demostrando día a día la calidad técnica y humana de estos servicios, es como se logrará poner freno a los dislates que algunos están empeñados en procurar para este sector extensivo e intensivo en calidad, conocimiento y resultados. El objetivo final ha de ser asegurar un legado de sostenibilidad que dejar a las generaciones futuras también en materia sanitaria, esa es la gran responsabilidad y compromiso de la Fundación IDIS.

¿Cómo aporta valor la sanidad privada al sistema sanitario español?

El sector sanitario privado tiene un peso muy relevante en nuestro sistema económico y social en términos de generación de bienestar, riqueza, empleo y aportación al desarrollo de nuestro país. Se trata además de un aliado estratégico esencial del sistema público de salud, contribuyendo de manera significativa a su sostenibilidad mediante la liberación de recursos y la generación de ahorro mejorando, a su vez, la accesibilidad y la calidad de la atención sanitaria.

● Se estima que el aseguramiento sanitario privado ahorra al Sistema Nacional de Salud hasta 1.203 euros por paciente al año. ● El sector asegurador continúa registrando incrementos significativos. ● Los hospitales privados llevaron a cabo el 29% de las intervenciones quirúrgicas, registraron el 23% de las altas y atendieron el 23% de las urgencias.

3. Mejora la accesibilidad de la población a la asistencia sanitaria: ● Los hospitales privados presentan una elevada agilidad en la respuesta a las necesidades de la población. ● El sector privado cuenta con el 57% de los hospitales y con el 33% de las camas existentes en España. ● El mercado hospitalario no benéfico alcanzó los 6.175 millones de euros en 2016. ● El sector hospitalario privado continúa con la tendencia de concentración en grandes grupos hospitalarios. ● Las empresas españolas del sector salud atraen capital extranjero. ● Las empresas españolas están apostando por su internacionalización.

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● En nuestro país existen un total de 10.853 centros médicos. ● España ocupa la sexta posición a nivel europeo y la octava a nivel mundial como destino en turismo sanitario.

4. Colabora con el sistema público: ● El 11,6% del gasto sanitario público se destina a la partida de conciertos. ● El sector privado es un importante aliado estratégico del sistema público de salud. ● La partida de conciertos en los hospitales privados supone el 26% de su facturación. ● El mutualismo administrativo favorece el equilibrio entre el sistema público y el privado. ● El 84% de los funcionarios elige ser atendido por una entidad aseguradora. ● La población cubierta por el mutualismo administrativo asciende a 1,9 millones de personas. ● El nuevo convenio firmado entre Muface y las compañías aseguradoras conlleva una mejora de las prestaciones y un incremento de la primas. ● El mutualismo administrativo es un modelo que aporta eficiencia. ● Las concesiones administrativas ahorran dinero y recursos al sistema público.

5. Investiga y desarrolla actividad de alta complejidad a través de la más avanzada tecnología: ● Los centros privados participan en 1.327 ensayos clínicos. ● Oncología, cardiología, respiratorio y neurociencias son las principales áreas terapéuticas de los ensayos con participación de centros privados. ● La tasa de reclutamiento del sector privado es muy alta.

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En Portada

● La tecnología de última generación es un aspecto clave para el sector sanitario privado. ● El sector hospitalario privado dispone del 56% de las resonancias magnéticas, del 48% de los PET y del 36% de los TAC. 6. Persigue la mejora continua de la calidad en la prestación asistencial: ● El sector sanitario privado invierte en la calidad de la prestación asistencial. ● 115 organizaciones cuentan ya con la acreditación QH que reconoce la excelencia en calidad asistencial. ● Fundación IDIS apuesta por soluciones innovadoras en el ámbito privado como la plataforma Mi e-salud y la receta electrónica privada.

7. Genera empleo en la sociedad española y contribuye a la formación de los profesionales sanitarios: ● El sector sanitario privado con 262.525 profesionales, es un motor generador de empleo. ● El sector privado cuenta con 24 hospitales universitarios y ofrece 182 plazas de formación sanitaria especializada.

Si quiere leer el informe completo, pulse aquí.

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Las Noticias de la Quincena

Las Noticias de la Quincena 16 de marzo - 31 de marzo de 2018

Almirall y Acción Psoriasis firman un acuerdo para mejorar la calidad de vida de los pacientes

De izda. a dcha.: Monica Casañas, responsable de pacientes; Jaume Juncosa, presidente de Acción Psoriasis; Ignasi Martí, responsable relaciones institucionales de Almirall; y Santiago Alfonso, director Acción Psoriasis.

Almirall, S.A (ALM) y Acción Psoriasis, la asociación española de pacientes con psoriasis, artritis psoriásica y familiares, han firmado un convenio marco de colaboración con el objetivo común de mejorar la calidad de vida de los pacientes de psoriasis.

Este acuerdo que, tras un año, se irá renovando por voluntad de ambas entidades, se centrará en desarrollar conjuntamente actividades formativas, de prevención y sensibilización. Jaume Juncosa, presidente de Acción Psoriasis e Ignasi Martí, responsable de relaciones institucionales de Almirall, han sido los encargados de firmar el convenio.

Según ambos han destacado, la psoriasis es mucho más que una condición de la piel, al tratarse

de una patología crónica y muy visible, causa un gran impacto psicológico y emocional en las personas que la padecen y sus familias.

Ignasi Martí, de Almirall, ha señalado que la compañía “está comprometida a luchar contra la psoriasis a través de la investigación y el desarrollo de distintos tratamientos y nuevas soluciones, por eso nos parece fundamental estar cerca de los pacientes. Esta colaboración con Acción Psoriasis nos permitirá conocer mejor sus necesidades y brindarles un mejor apoyo”.

Por su parte, Jaume Juncosa, de Acción Psoriasis, ha apuntado que “valoramos la colaboración de Almirall y su decisión de establecer una relación duradera con nuestra entidad. Gracias a este acuerdo, afianzamos la colaboración, que empezó ya hace años y que nos permitirá desarrollar nuevas actividades y acciones para ofrecer a nuestros pacientes la información y asesoramiento que nos piden”.

A través de este acuerdo, Almirall pasará también a formar parte del panel de patrocinadores de Acción Psoriasis. Ambas entidades han comenzado ya a trabajar para definir las primeras actividades concretas, que desarrollarán de manera conjunta y que se centrarán en la formación y sensibilización sobre la psoriasis.

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Éxito del I Congreso Nacional de Daño Cerebral Recuperar un daño cerebral que parecía irreversible utilizando células madre autógenas, entender la plasticidad cerebral o el funcionamiento de las millones de neuronas y fibras nerviosas, y ver los resultados de la rehabilitación en el agua, fueron algunas de las cuestiones que se trataron en el I Congreso Nacional de Daño Cerebral, celebrado en Madrid y organizado por la Fundación Instituto San José (FISJ), de la Orden Hospitalaria de los Hermanos de San Juan de Dios. El congreso fue inaugurado por el director general de Políticas de Apoyo a la Discapacidad del Ministerio de Sanidad, Borja Fanjul Fernández-Pita; el consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Enrique Ruiz Escudero; el superior provincial de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, Hno. José Luis Fonseca Bravo; y el director gerente de la Fundación Instituto San José, Ricardo Sanchis Cienfuegos-Jovellanos.

Asistentes y ponentes han alabado por igual el congreso, el primero de este tipo, que se planteó

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como un congreso multidisciplinar para el abordaje integral de todas las patologías relacionadas con el daño cerebral. CONDACE, ha contado además con el reconocimiento de ‘Interés Sanitario y/o Social’ de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid y la presidencia en el Comité de Honor de Su Majestad La Reina Doña Letizia.

No hay que olvidar que el daño cerebral afecta en España a 420.000 personas y está producido en el 78 por ciento de los casos por un ictus y el 22 por ciento restante por traumatismos craneoencefálicos y otras causas, según los datos recogidos por la Federación Española de Daño Cerebral (FEDACE) y avalados por el Ministerio de Sanidad.

El acto de clausura lo ha realizado el coordinador médico de FISJ, Edelio Blanco; el presidente del Comité Científico, Pedro Bermejo; y Fonseca Bravo, quien ha agradecido la participación a asistentes y profesionales. Por su parte, Bermejo ha subrayado la importancia y el interés que suscita el daño cerebral, por lo que ha adelantado que habrá más congresos: “El interés por el daño cerebral ha aumentado de forma exponencial en los últimos años, así como su importancia para una sociedad que deberá enfrentarse a importantes retos de discapacidad y dependencia. Por ello, auguro que habrá más congresos, pero el primero siempre es el primero y su éxito se debe a todos vosotros”.

El Hno. José Luis Fonseca Bravo, superior provincial de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios; Enrique Ruiz Escudero, consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid; Borja Fanjul Fernández-Pita, director general de Políticas de Apoyo a la Discapacidad, del Ministerio de Sanidad; y Ricardo Sanchis Cienfuegos-Jovellanos, director gerente de la Fundación Instituto San José, durante la inauguración del congreso.

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El Congreso de los Diputados, contra el problema de la Desnutrición Relacionada con la Enfermedad Recientemente ha sido aprobada por unanimidad una Proposición No de Ley sobre el abordaje de la Desnutrición Relacionada con la Enfermedad (DRE). La proposición, que fue presentada el pasado mes de noviembre por el grupo parlamentario popular fue discutida por PSOE, Ciudadanos y Podemos, que añadieron otros puntos relevantes para el correcto abordaje de la desnutrición.

El texto resultante, tal como ha recogido la AlianzaMásNutridos en su web, reafirma la importancia que tiene el abordaje de la desnutrición en la calidad asistencial de los pacientes y de qué

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manera afecta positivamente a su recuperación; así como el ahorro de costes que esto supone al Sistema Nacional de Salud. Así, la proposición insta a: Impulsar el conocimiento, la capacitación de personas afectadas y de sus cuidadores y la participación de la ciudadanía en relación con la Desnutrición Relacionada con la Enfermedad (DRE); sensibilice a la población general, acerca de la necesidad de una adecuada valoración y abordaje de la DRE, mejorando la información de estos sobre las causas que conducen a la DRE; promover e impulsar el cribado nutricional de las personas en riesgo y una valoración adecuada de la DRE para detectar situación de riesgo o desnutrición y efectuar un seguimiento; promover la coordinación entre profesionales, así como iniciáticas en todos los ámbitos asistenciales, para proporcionar una atención sanitaria integral centrada en el paciente; promover la formación de profesionales sanitarios uy la investigación sobre la DRE y su abordaje; asegure que las dietas proporcionadas en centros sociosanitarios cumplan con los requerimientos nutricionales adecuadas a cada grupo poblacional, especialmente en los grupos con mayos riegos; y favorecer la compra publica de productos frescos, de temporada y de proximidad.

BioSim y FACME suscriben un convenio para mejorar el conocimiento sobre los medicamentos biosimilares y compartir la experiencia clínica La Asociación Española de Medicamentos Biosimilares (BioSim) y la Federación de Asociaciones Científico Médicas Española (FACME), han firmado un convenio de colaboración que contempla, entre otras actuaciones, la constitución de un grupo de trabajo conjunto para compartir información actualizada sobre los medicamentos biosimilares. Este espacio de trabajo ha quedado abierto también a otras sociedades científicas no adheridas a FACME, pero que puedan tener interés en este campo.

El convenio se orienta a generar y difundir adecuadamente el conocimiento sobre los medica-

mentos biosimilares, con la finalidad de ponerlo a disposición de los profesionales médicos.

Para ello, los firmantes han comprometido el establecimiento de un sistema de intercambio de información relacionada con el conocimiento científico y clínico, que permitirá realizar actuaciones formativas y divulgativas de interés conjunto.

Ha sido suscrito por Fernando Carballo, presidente de la Federación de Asociaciones Científico Médicas Española, y por Joaquín Rodrigo, presidente de la Asociación Española de Medicamentos Biosimilares.

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De acuerdo con el texto suscrito, BioSim y FACME colaborarán en la revisión y difusión del conocimiento desarrollado por las sociedades, asociaciones y otras entidades científicas sobre los medicamentos biosimilares, y trabajarán para poder ofrecer recomendaciones e información actualizada de manera conjunta, dirigida a los diversos partícipes sanitarios.

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Regina Múzquiz, directora general de BioSim; Fernando Carballo, presidente de la Federación de Asociaciones Científico Médicas Española; y Joaquín Rodrigo, presidente de BioSim.

Asimismo, BioSim y FACME trabajarán en acciones formativas e informativas de manera conjunta, dirigidas a los profesionales médicos, al efecto de difundir conocimiento y resolver aquellas dudas que puedan presentarse en la práctica clínica. Para ello, BioSim pondrá al servicio de FACME los medios científicos

La calidad y la formación sanitaria, claves en la gestión sanitaria

y técnicos a su alcance para la consecución de los objetivos marcados en el convenio suscrito. Recíprocamente, FACME ofrecerá también a BioSim su conocimiento científico sobre este campo, así como el material desarrollado por las sociedades científico médicas adheridas.

La novena sesión presencial de la segunda promoción del Máster Universitario en Dirección y Gestión de Instituciones Sanitarias de la UPSA centrado en la calidad del paciente comenzó con la conferencia de Alberto Pardo Hernández, subdirector general de Calidad Asistencial en Consejería Sanidad de Madrid.

La mesa redonda tuvo como participantes a Julio González Bedia, socio director de Business Management Consulting; Miguel Ángel Vargas Diaz, consultor y auditor en prevención de riesgos laborales y socio director ALCOSALUD; Alberto Rodríguez Balo, director general de Planificación, Investigación y Formación de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, y estuvo moderada por Ricardo Ruiz de Adana Pérez, médico de familia CS Segre y ex jefe de estudios Agencia Laín Entralgo.

De izda. a dcha.: Alberto Rodríguez Balo, Francisco de la Gala, Alberto Pardo, Julio González, Miguel Ángel Vargas y Ricardo Ruiz.

Recientemente, también se ha celebrado la décima sesión

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rencia del Francisco de la Gala Sánchez, decano de la Facultad de Enfermería y Fisioterapia Salus Infirmorum de Madrid, Universidad Pontificia de Salamanca. A continuación, dio lugar a la mesa redonda en la que participaron Ricardo Ruiz de Adana Pérez, ex jefe de estudios Agencia Laín Entralgo; Elena Chamorro Rebollo, vicedecana de la Facultad de Enfermería y Fisioterapia Salus Infirmorum de Madrid; María Ángeles Martínez Huedo, técnico de docencia del Hospital UniDe izda. a dcha.: Francisco de la gala, Mª Ángeles Martínez, versitario La Paz; y José María Elena Chamorro, José María Pérez y Ricardo Ruiz.

Pérez Arévalo, secretario técnico de la Comisión de Formapresencial de este Máster, esta vez sobre la formación Continuada de la Consejería de Sanidad de la ción sanitaria. La jornada comenzó con la confeComunidad de Madrid.

Philips ocupa, una vez más, el primer lugar en patentes de tecnología médica

Philips se ha posicionado en el número uno como solicitante de patentes en el campo de la tecnología médica en la Oficina Europea de Patentes en 2017, haciéndose eco de la misma clasificación que logró el año anterior.

De acuerdo con los resultados anuales de 2017, Philips ha presentado un total de 1.733 solicitudes de patentes en 2017, de las cuales 686 fueron para tecnología médica.

"Nuestro objetivo es mejorar la salud de las personas a través de innovaciones en sistemas, dispositivos inteligentes, software y servicios diseñados para facilitar una vida sana, y si uno se enferma, para facilitar la atención sin problemas desde el diagnóstico correcto, la terapia de precisión y el cuidado posterior en a casa", ha subrayado Frans van Houten, CEO de Philips, quien además ha destacado que "su sólida cartera de propiedad

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intelectual les ayudará a alcanzar ese objetivo y asegurar su competitividad a largo plazo".

de patente, 37.600 marcas registradas, 47.800 derechos de diseño y 3.000 nombres de dominio.

Philips también se ha posicionado como el solicitante de patentes más activo de Holanda, impulsado por el gasto de I+D de la compañía de aproximadamente 630 millones de euros en 2017. La cartera total de Propiedad Intelectual de Philips actualmente consiste en 62.000 derechos

"En términos de patentes, 2017 fue un año positivo para Europa", ha dicho Benoît Battistelli, presidente de la Oficina Europea de Patentes, al tiempo que ha añadido que "la creciente demanda de patentes europeas confirma el atractivo de Europa como un mercado tecnológico líder".

Encuesta Los resultados de la última encuesta que hemos realizado en New Medical Economics, muestran que más de la mitad de los participantes consideran que al dolor de los niños sí se le hace caso, porque existe una cultura en la población de prestar máxima atención a los niños. Un 41,2 por ciento cree que al dolor de los niños apenas se le hace caso ya que se piensa que casi no existe.

Y un porcentaje casi insignificante (un 5,9 por ciento) piensa que tampoco se le hace caso al dolor infantil, pero esta vez la razón es diferente, por la falta de conocimiento sobre su existencia.

5,9%

No, porque hay falta de conocimiento sobre su existencia.

52,9%

Sí, porque existe una cultura en la población de prestar máxima atención a los niños

41,2%

No, porque se piensa que apenas existe.

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Nombramientos

Nombramientos En la Comunidad Valenciana, María Isabel Moya ahora es la nueva Presidenta del Colegio de Médicos de Alicante, y Alfredo Moreno ha sido nombrado nuevo Director de Cuidados y Servicios del Departamento de Salud de Dénia.

En Navarra, Arantxa Osinaga ha sido designada nueva Presidenta del Colegio de Enfermería de esta Comunidad.

En Extremadura, Pedro Antonio Claros ha sido elegido Presidente del Colegio de Farmacéuticos de Cáceres En Madrid, Pilar Martínez Gimeno ha sido nombrada nueva Presidenta de la Asociación Diabetes Madrid, y Nuria Expósito como nueva Secretaria General del Instituto de Salud Carlos III. En el ámbito de la industria farmacéutica, cabe destacar los siguientes nombramientos: el de Alicia Folgueira, que ha sido nombrada Directora General de Estrategia y Planificación Corporativa de Alnylam Pharmaceuticals para España y Portugal; y el Grupo Meranini ha nombrado como nuevo Presidente a Eric Cornut, presidencia que entrará en vigor a partir de junio.

Para finalizar con los nombramientos, subrayar el de Andoni Lorenzo, que ha sido reelegido como Presidente de la Federación Española de Diabetes (FEDE)

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Economía

Economía Reig Jofre y Leanbio crean la joint venture Syna Therapeutics para el desarrollo de biosimilares

La farmacéutica Reig Jofre afianza su apuesta por la innovación abierta y el desarrollo de inyectables y liofilizados con la constitución de la joint venture Syna Therapeutics, para el desarrollo de productos biofarmacéuticos en el ámbito de los biosimilares y moléculas innovadoras, para un mercado mundial de alrededor de 1.000 millones de euros.

La nueva alianza está participada al 50 por ciento por LeanBio, compañía biotecnológica fundada por Andreu Soldevila en 2014, especializada en el desarrollo de productos biológicos para los sectores farmacéutico, biofarmacéutico y cosmético, y por Reig Jofre, que aportará su extensa experiencia en la formulación, estabilización y el desarrollo farmacéutico de productos biológicos e inyectables.

Syna Therapeutics estará dirigida por Andreu Soldevila, en calidad de CEO. Gabriel Roig presidirá el Consejo de Administración y contará también

con Isabel Amat y Rafael Montilla. La sede social se ubica en el Parc Cientific de Barcelona.

Syna Therapeutics tendrá que financiar 9 millones de euros para llevar a cabo las primeras etapas del desarrollo. Los socios fundadores aportarán tanto el capital inicial, estimado en 2 millones de euros, como trabajo, conocimiento y experiencia.

La joint venture que arranca con el apoyo de los dos socios fundadores, no descarta permitir en los próximos años la entrada de nuevos socios financieros o industriales, que puedan aportar valor estratégico al proyecto más allá de la financiación. Asimismo, no se descarta la entrada de un socio comercial para acompañar el desarrollo clínico en sus últimas fases.

Gracias a Syna Therapeutics, Reig Jofre ampliará su cartera de desarrollo de inyectables de alto valor añadido y contribuirá al cuidado de la salud, favoreciendo el acceso de los pacientes a tratamientos innovadores a nivel mundial.

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Economía

Grifols amplía y diversifica su estructura de obtención de plasma con la adquisición de los 35 centros de Aton en Alemania Grifols ha llegado a un acuerdo para adquirir el 100 por cien del capital de la compañía alemana Haema por 220 millones de euros, libre de deuda. Fundada en 1993, Haema cuenta con la mayor red privada independiente de centros de donación de Alemania y con el servicio privado de transfusiones más grande del país. El acuerdo de adquisición incluye el negocio de Haema; 35 centros de donación en nueve estados alemanes y tres más en proceso de construcción; un edificio de 24.000 m2 que alberga la sede central de la compañía en Leipzig; y un laboratorio central en Berlín. La compañía cuenta aproximadamente con 1.100 empleados.

La adquisición ha sido financiada con recursos propios de Grifols, sin emitir deuda. Esta adquisición está alineada con el plan estratégico de Grifols y le permitirá reforzar su liderazgo global en la obtención de plasma aumentando y diversificando su red de centros de donación, ya que dispondrá de sus primeros centros fuera de Estados Unidos.

Además, se trata de una operación estratégica que contribuye a reforzar el plan de apertura de centros de donación para garantizar el acceso de Grifols a su princi-

pal materia prima y, conjuntamente con el plan de nuevas inversiones de la División Bioscience para el periodo 2016-2021 (dotado con más de 500 millones de euros), contribuirá a aumentar la disponibilidad de productos plasmáticos para satisfacer la creciente demanda prevista.

Actualmente, Grifols es la compañía líder en centros de plasma con 190 centros de donación en Estados Unidos, país en el que sigue adelante con el plan de inversiones previsto para incrementar y mejorar su red actual de centros.

Todos los centros de donación de Haema cumplen con los estrictos criterios que establecen las autoridades sanitarias y cuentan con licencia del Paul-Ehrlich-Institute, el Instituto Federal de Biomedicamentos y Vacunas dependiente del Ministerio de Sanidad de la República Federal de Alemania. En 2017, Haema obtuvo alrededor de 800.000 litros de plasma de aproximadamente 1 millón de donaciones.

El cierre de la transacción está sujeta al cumplimiento de determinadas condiciones por parte de ambas compañías y a la autorización de las autoridades de defensa de la competencia de Alemania.

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Innovación y Nuevas Tecnologías

Innovación y Nuevas Tecnologías

Los robots que vienen Óscar Gil García

N

i humanoides simpáticos como en Star Wars, ni convertibles en vehículos estupendos, como en Transformers, los robots que vienen son invisibles, viven dentro de los ordenadores y su misión es bien sencilla: sustituir el trabajo de las personas.

Imagínese el lector un programa de ordenador tan sencillo que se instala en el propio PC, que no requiere servidores ni costosas integraciones de sistemas, lo único que hace es que es capaz de usar el teclado y el ratón como si fuera usted mismo, abrir las aplicaciones con las que usted trabaja y realizar ciertas tareas sobre ellas, por supuesto, mucho más rápido que usted y sin tener que parar a comer.

Estos son los robots que vienen, los que ya están aquí. La informatización del puesto de trabajo es el único paso previo necesario para que determi-

nadas tareas repetitivas ya no tengan que realizarse por personas, sino que pueden ser realizadas automáticamente por un programa que se hace pasar por una persona, actuando como un “trabajador virtual”.

Tareas como abrir correos electrónicos, extraer datos en una determinada posición de la pantalla, leer o escribir en Excel en un determinado lugar, abrir una aplicación de negocio de las que toda empresa tiene (sistema contable, de facturación, de recursos humanos…), entrar en la misma por el login de la pantalla (como si fuera usted mismo), dar clicks, leer y escribir en determinados lugares de la pantalla, etcétera. Todo esto es lo que, de hecho, ya está realizando la nueva generación de robots, actuando en función de un motor de reglas claras y básicas (no inteligentes) que son configurables por un “entrenador del robot”.

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Los beneficios potenciales son tales que su grado de implantación cada vez será mayor: ● Trabajo 24x7. ● Productividad (¿quién puede teclear más rápido que un robot?). ● Reducción de la tasa errores: no se equivoca al leer o transcribir, y cualquier excepción a la regla que tiene programada queda en un archivo a parte que una persona podrá ver posteriormente, y sigue su trabajo. ● Coste de licencias: la mayoría de los programas informáticos tienen un coste por usuario, pero ¿dónde dice que tenga que ser un usuario humano? ● No es intrusivo con los sistemas informáticos corporativos de la compañía ni, por tanto, necesita “encolarse” en la lista de proyectos del Departamento de TI. Algunos ejemplos de aplicación podrían ser: el proceso de alta de clientes, pagos a proveedores, respuestas automáticas a clientes o proveedores a partir de un evento previo, la automatización de pedidos, la remisión de facturas, la remisión de información periódica a las administraciones públicas, etcétera.

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Incluso pudieran utilizarse en determinados casos, para realizar migraciones de datos entre sistemas o integraciones donde se haya determinado que su coste es menor que el proyecto informático tradicional (un robot que lee de una aplicación y escribe en otra).

Dicho todo lo anterior es importante destacar que estos robots solo resultarán útiles a la compañía en determinadas circunstancias. Su hábitat natural debe ser: ● Tareas muy repetitivas. ●

Con la necesidad de manejar un alto volumen de datos y transacciones.

● Donde la mayor casuística pueda determinarse mediante reglas sencillas (el robot deja a parte el porcentaje que no cumple la regla para evitar errores).

Ingeniero de Telecomunicación.

Healthcare & Lifesciences Senior Manager en EY. Para contactar: oscar.gilgarcia@es.ey.com

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Sanidad Autonómica

Sanidad Autonómica PLVS

VLTR A

Extremadura Extremadura se posiciona como uno de los principales destinos saludables gracias a su proyecto WWT (Water, Wellness & Toursim) El Clúster del Turismo de Extremadura ha presentado recientemente los resultados y conclusiones del proyecto WWT (Water, Wellness & Tourism) para potenciar el turismo saludable en esta Comunidad.

El agua ha sido la clara protagonista, ya que como se ha señalado, desde el principio de la vida en el Planeta Tierra, este elemento ha aportado muchos beneficios a la salud, que van desde la eliminación de toxinas o disminuir el estrés con la relajación de músculos y articulaciones, hasta los tratamientos basados en la relajación de cuerpo y mente.

Jesús Viñuales, presidente del AEI Clúster del Turismo de Extremadura, ha resaltado que “el agua como recurso turístico tiene una importancia vital para esa zona. Los innumerables kilómetros cuadrados de costa dulce que recorren nuestra geografía hacen que este recurso sea otro de nuestros hechos diferenciadores”. Se trata de un medio que hay que saber aprovechar, ya que como explica Rafael Pintado, gerente de OPTITUR: “el agua como recurso turístico ofrece un abanico muy amplio de experiencias y productos a comercializar”.

“Si pensamos que el 70 por ciento del cuerpo humano está compuesto por agua, no sorprende que la relación con este elemento (no solo como bebida sino también en forma de baños, inmer-

siones, chorros, vapores, etcétera) es fundamental para mantener o mejorar un buen estado de salud”, han manifestado en la presentación.

Precisamente, tanto en Cáceres como Badajoz disponen de increíbles balnearios con aguas minero-medicinales y termales, ubicados en entornos privilegiados, que aportan múltiples beneficios para la piel y la salud. Así, este elemento vital tan importante como es el agua se convierte en el protagonista de este proyecto como principal recurso del turismo de salud, con el objetivo de dotar a los empresarios regionales de ambos sectores de herramientas tecnológicas que permitan crear productos de viaje personalizados y segmentados de forma inteligente, dirigiéndose a personas que deseen prevenir enfermedades o complementar los tratamientos médicos recomendados.

Según han indicado en la presentación, el termalismo social supone más de la mitad de los usuarios, con una estancia media de 9 u 11 noches. Le siguen el turismo senior y, por último, las parejas.

Como nuevos turistas emergen las parejas más jóvenes y las familias con niños.

Además, han especificado que “un 30 por ciento de media del total de clientes repite”. No es para menos. Como se ha comentado, el agua termal ayuda de manera natural a nuestra salud. Por ejemplo, son ricas en sulfatos, que aportan elas-

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ticidad a la piel; en calcio y en magnesio, que estimulan su función enzimática. Asimismo, su composición contribuye a regular los excesos de grasa, controlar el equilibrio hídrico de la piel y calmar la irritación cutánea.

También estimula al sistema inmune, relaja la mente e incluso puede ayudar a problemas respiratorios crónicos y reumáticos.

Por todo ello, entre otras cosas, Extremadura se ha convertido en un destino de calidad, referentes en relax y bienestar. En conclusión, mimar el cuerpo, estando en un entorno único, es un lujo asequible a tener

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en cuenta. Además, para complementar la escapada, hay diversas actividades complementarias que realizar como paseos por entornos únicos y senderismo.

Islas Canarias Quirónsalud Tenerife invierte un millón de euros en una nueva Unidad de Cuidados Intensivos El Hospital Quirónsalud Tenerife ha inaugurado recientemente una nueva Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) de 400 metros cuadrados y seis boxes con la que se quiere dar un importante impulso a este servicio que ofrece soporte a todas las unidades del citado centro hospitalario.

La puesta en marcha de esta nueva infraestructura ha implicado una inversión superior al millón de euros y, además de ofrecer a pacientes y profesionales sanitarios un entorno nuevo y más cuidado, ha sido dotado del equipamiento asistencial más avanzado para el tratamiento de enfermos en estado crítico. De hecho, dos de sus seis cubículos están preparados para acoger a personas cuya patología haga necesario que permanezcan aislados.

Esta unidad se encuentra ahora integrada en el bloque técnico del hospital, junto al área quirúrgica de la tercera planta de Quirónsalud Tenerife.

Asimismo, reúne muchas de las características y requisitos técnicos de los quirófanos; pues, además de tener garantizado el suministro eléctrico en todo momento y bajo cualquier circunstancia con grupos electrógenos y sistemas de alimentación ininterrumpida; dispone filtros absolutos en toda la unidad que aseguran que el aire que circula en ellos sea puro en casi un 100 por cien.

También está dotado de una moderna central de monitorización, de un sistema de control de ruidos y de unos cabeceros suspendidos de última generación, lo que permite que el personal pueda tener una movilidad casi absoluta alrededor

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de la cama mejorando así los flujos de trabajo; al tiempo que se facilita la limpieza y desinfección de los mismos.

Por último, esta nueva infraestructura tiene una característica única pues es uno de los pocos servicios de cuidados intensivos de Canarias en los que se puede realizar hemodiafiltración. De hecho, cuenta con un anillo de diálisis: un sistema de tratamiento de agua que aporta el líquido ultrapuro necesario para dializar a los pacientes con insuficiencia renal.

Castilla y León Castilla y León firma con Muface la prestación sanitaria en zonas rurales El Boletín Oficial de Estado ha publicado recientemente el convenio entre la Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado, el Instituto Social de las Fuerzas Armadas, la Mutualidad General Judicial y la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León, para la prestación en zonas rurales de determinados servicios sanitarios a los mutualistas y demás beneficiarios adscritos a entidades de seguro de asistencia sanitaria concertada con estas mutualidades.

La Gerencia Regional de Salud de Castilla y León es la única entidad que dispone de los medios necesarios para la prestación, en dicho ámbito territorial, de los servicios de Atención Primaria que los mutualistas así lo precisen. Por tanto, de acuerdo con la normativa reguladora, puede completar la asistencia sanitaria a cargo de las entidades de seguro de asistencia concertadas, en aquellas zonas rurales en las que éstas no disponen de medios.

Queda excluida de este convenio la atención sanitaria a mutualistas desplazados no residentes en alguna de las localidades que recoge la resolución. Por otro lado, el documento recoge que sí estará comprendida la prescripción de medicamentos y demás productos farmacéuticos en las recetas oficiales de Muface, Isfas y Mugeju, la

formalización de los informes que sirvan de base a la declaración de Incapacidad Temporal en los modelos oficiales de cada una de las mutualidades y la prescripción de pruebas o medios de diagnóstico en volantes comunes que no sean los modelos oficiales de la Gerencia Regional de Salud, que deberán ser tramitados por los beneficiarios ante su respectiva Entidad de Seguro de Asistencia Sanitaria.

Los convenios deberán tener una duración determinada, que no podrá ser superior a cuatro años, salvo que normativamente se prevea un plazo superior. En este caso, la validez de este convenio se extiende desde la publicación en el BOE hasta el 31 de diciembre de 2018.

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Biblioteca Feminización de la voz. Abordaje multidisciplinar de la mujer transgénero Dr. Juan Carlos Casado Morente Este libro surge fruto de la escasez de manuales actualizados que tratan de una manera accesible y didáctica el proceso de feminización de la voz en la mujer transgénero.

En muchas de estas personas existe la preocupación de que su voz no refleje el tono vocal

Investigación de mercados. Aplicación al marketing estratégico empresarial Verónica Rosendo Ríos La investigación de mercados es una herramienta fundamental para la toma de decisiones estratégicas de marketing de toda empresa. Esta contribuye a conocer qué piensa, siente, y motiva al consumidor a decidir por una marca o por la de la competencia.

Este libro proporciona tanto a gestores empresariales como a estudiantes por igual, un análisis claro de las principales técnicas de investigación comercial. Los lectores aprenderán de ejemplos prácticos y casos de estudio reales, que complementan conceptos teóricos e ilustran claramente cómo realizar con éxito un estudio de mercado.

que consideran adecuado con respecto a su aspecto exterior, es decir, que su voz no suene estereotipadamente femenina.

Para conseguir ese aumento de tono vocal, es necesario la intervención de un equipo multidisciplinar en el que colaboran estrechamente el cirujano otorrinolaringólogo y el logopeda especializado, tal y como avala este método.

Esta obra se estructura en una serie de capítulos que ayudan a comprender mejor no solo el proceso de feminización de la voz, sino también otras áreas que forman parte de la transición de una mujer transgénero, tales como el tratamiento hormonal, cirugía de feminización facial, cirugía de reasignación de sexo…

Es un libro que sirve como guía práctica, dirigida tanto a los profesionales de la salud como a la propia mujer transgénero y sus asociaciones, para comprender de una forma global el recorrido emprendido en su transición.

El manual se divide en quince capítulos que explican las funciones esenciales de la investigación de mercados, incluyendo: las formas apropiadas de recopilación y análisis de datos, la presentación de resultados y la redacción del informe final. Con cada capítulo, se guía al lector a través de todas las etapas que componen el proceso de investigación de mercados, desde el reconocimiento del problema inicial hasta la redacción del informe final. Con un lenguaje claro y conciso y una estructura simple y fácil de seguir, se facilita al lector el conocimiento adecuado para la aplicación futura de los métodos y técnicas de investigación a cualquier sector empresarial.