Nº 73 - New Medical Economics by New Medical Economics

Medical Economics

GESTIÓN PROFESIONAL - ATENCIÓN AL PACIENTE

N º7 3 • 31 de M AYO 2018

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Gestión

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A I R A T I N

El sistema de salud necesita transformar la gestión de sus profesionales

En Profundidad

Una mirada al Brexit desde el turismo médico

CONSEJO EDITORIAL

Abarca Cidón, Juan Presidente de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Académico de las Reales Academias Nacionales de Farmacia, de Legislación y Jurisprudencia, de Doctores y de Ciencias Odontológicas Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Campos Villarino, Luis Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Carballo Álvarez, Fernando Presidente de Federación de Asociaciones Científico Médicas Españolas (FACME) Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta de Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) De Benito Cañizares, Emilio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud Domínguez-Gil González, Beatriz Directora general de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) Fernández de Sevilla, Miguel Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid Fernández-Pro Ledesma, Antonio Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud Gutiérrez Fuentes, José Antonio Director Fundación GADEA por la Ciencia Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Subdirector general de Calidad de Medicamentos y Productos Sanitarios del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN) Lorenzo Garmendia, Andoni Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP) Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Mayero Franco, Luis Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente de la Fundación Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Múzquiz Vicente-Arche, Regina Directora General de BioSim Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Presidenta de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pérez Raya, Florentino Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Secretario General de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Romero Agüit, Serafín Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rosado Bretón, Luis Director de Azierta Health Ruiz i García, Boi Profesor de la Universidad Internacional de Catalunya (UIC) y presidente de Know How Sánchez Chamorro, Emilia Directora Proyectos e Innovación en Sant Joan de Deu Sánchez de León, Enrique Director General Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Tranche Iparaguirre, Salvador Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Truchado Velasco, Luis Socio Director de Eurogalenus Vallès Navarro, Roser Responsable de la promoción de la Donación. Banco de Sangre y Tejidos de la Consellería de Sanitat de Catalunya

EDITORIAL

EDITA

DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN

Medihealth Economics, S.L. c/Cristóbal Bordiú, 19-21. 4-Dcha. 28003 Madrid. ISSN: 2386-7434 S.V.: 18/14-R-CM

DIRECTOR José Mª Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

COORDINADORA REDACCIÓN

Jaime Recarte Roldán jaime@newmedicaleconomics.es Teléfono: 629 94 03 54

DISEÑO Y MAQUETACIÓN Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

PUBLICIDAD publicidad@newmedicaleconomics.es

Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es Teléfono: 606 16 26 72

COLABORADORES EXPERTOS GESTIÓN PROFESIONAL Sofía Azcona Sanz, Directora General de Cofares Digital.

DERECHO Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales. Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud.

Boi Ruiz i García, MD PhD. Profesor Asociado de la Universidad Internacional de Cataluña.

Blanca Fernández Lasquetty, Directora de Proyectos e Innovación de +QCuidar y Vocal de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE).

Pilar Vecina Navarro, Neuropsicóloga de INDEPF (Instituto de Investigación y Desarrollo Social de Enfermedades Poco Frecuentes).

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados. Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

Jorge Tello Guijarro, Fundador de Savana.

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo, Graduada en enfermería.

Julio Hierro Herrera, Responsable del área de Corporate Compliance de Advocenttur Abogados.

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental. Marta Iranzo Bañuls, Directora de Marketing y Comunicación.

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS Javier Carnicero Jiménez de Azcárate, Coordinador de los Informes SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud). Óscar Gil Garcia, Ingeniero de telecomunicación, Healthcare &. Lifesciences senior manager en EY. Verónica Pilotti de Siracusa, Especialista clínico de ventas en Masimo.

RRHH Elena Fernández Carrascoso, Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional). Manuel Antonio Férreo Cruzado, Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional). Corpus Gómez Calderón, Directora de recursos humanos, comunicación y RSC en Marinasalud. Denia (Alicante). Jaime Puente y C., C. Level Advisor. Executive coach. Miembro de Expert Council.

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Julio Sánchez Fierro, Abogado. Socio Director Área de Derecho Farmacéutico De Lorenzo Abogados.

ATENCIÓN AL PACIENTE Mercedes Maderuelo Labrador, Vocal de la Junta Directiva del Foro Español de Pacientes (FEP). Mª Dolores Navarro Rubio, Directora de la Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu (Barcelona). Virginia Pérez Rejas, Coach personal y enfermera.

Abierto el plazo de candidaturas para los

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PREMIOS2018

Para aquellos que deseen optar como candidatos a los Premios New Medical Economics, solicitamos:

La categoría a la que la empresa/compañía quiere optar como premiada Un dossier de máximo 5 páginas de extensión exponiendo los motivos por los que la empresa/compañía cree que debe ser candidata para recibir el premio Su dossier informativo nos servirá para informar a los medios de las características de la compañía candidata al premio Dirigirse a la Redacción de New Medical Economics escribiendo su candidatura a: redaccion@newmedicaleconomics.es La fecha límite para enviar la candidatura será el 15 de junio de 2018 Los candidatos serán elegidos por votación del Consejo de Redacción y se publicarán el próximo día 2 de Julio de 2018 Los candidatos se publicarán en nuestra página web (www.newmedicaleconomics.es) y en la revista, y además tendrán repercusión en la misma a posteriori En el caso de que una agencia de comunicación sea la intermediaria para con la compañía/empresa y New Medical Economics, solicitamos a la agencia que nos facilite los datos de la compañía, para así una mejor comunicación entre la publicación y la candidatura

Categorías:

Mejor artículo aparecido en NME 2018 Hospital público con mejor gestión Hospital privado con mejor gestión Hospital público con mejor gestión privada Mejor política de RSC/Transparencia Aseguradora de servicios sanitarios Mejor campaña de divulgación sociosanitaria Desarrollo de la investigación

Fomento de las tecnologías sanitarias Promoción del emprendimiento Apoyo al paciente experto Mejor labor de humanización sanitaria Internacionalización de la actividad sanitaria española Mejor proyecto en salud digital 2018 Comunidad Autónoma con actividad sanitaria más innovadora Mejor entidad/personalidad sanitaria, trayectoria profesional

Más información en www.newmedicaleconomics.es

SUMARIO Su opinión es importante

El Termómetro

Una necesidad, anticiparse al futuro

Gestión

En Profundidad

"Hemos vuelto a ganar la confianza de los profesionales y de los pacientes de Castilla-La Mancha” "El trabajo en red nos permite ofrecer soluciones a los problemas de salud en cualquier momento y en todos los sitios"

El sistema de salud necesita transformar la gestión de sus profesionales Gestión del cambio a través de la comunicación

De nuestra fortaleza a nuestro mayor reto: la cronicidad Una mirada al Brexit desde el turismo médico

Enfermería

RRHH-Inteligencia emocional y coaching

34 38

Liderazgo de distancia, el olimpo de los dioses

La empatía como medicina

Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web:

www.newmedicaleconomics.es New Medical Economics no hace necesariamente suyas las opiniones vertidas en los artículos firmados. Asimismo, se reserva el derecho a adaptar y resumir los contenidos de los colaboradores

El Nuevo Mapa Sanitario – Castilla-La Mancha

En Portada

40 años de innovación… sanitaria

El Nuevo Mapa Sanitario – País Vasco

"En nuestro ADN está la mejora, la calidad y la excelencia” "Hemos sido pioneros en la implantación de nuevas TICs al servicio de la salud"

46 54 56 58 61

Las Noticias de la Quincena Nombramientos Economía Sanidad Autonómica Biblioteca

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Una necesidad, anticiparse al futuro Fernando Mugarza Borque

icen que la palabra paciente está relacionada con la paciencia de una forma directa, de hecho, así debe ser porque el diccionario de la Real Academia de Medicina define esta expresión gramatical en dependencia del contexto en que se utiliza, bien como adjetivo refiriéndose a una persona que tiene o manifiesta paciencia, o bien como sustantivo en cuyo caso se refiere a quien padece física y corporalmente, y se halla bajo atención médica. En el caso del paciente como sustantivo y en su relación con el entorno de la salud qué duda cabe que la paciencia es un atributo que nos define, de hecho, somos uno de los países desarrollados donde más asentado está un fenómeno que a estas alturas debería estar resuelto, el de la espera prolongada en nuestro sistema público de salud que en algunos casos está por encima de los estándares e indicadores de medida establecidos. Según el último informe del Ministerio de Sanidad esperamos más de la cuenta para acudir a consulta, para realizarnos una prueba diagnóstica o incluso para pasar por el quirófano. En este sentido se han pronunciado diversos organismos nacionales e internacionales advirtiendo de lo anacrónico de este hecho en su relación con los derechos que asisten a los pacientes. Los tiempos de espera suponen un problema para el sistema sanitario público español en su conjunto pese a las diferencias, en ocasiones muy acusadas, entre los diferentes territorios. Ante un panorama de esta naturaleza con una creciente demanda asistencial impulsada por el incremento de la esperanza de vida y el envejecimiento progresivo de la población asociado al fenómeno de la cronicidad entre otros factores

junto a una disminución del gasto sanitario público en relación al PIB se hace muy cuesta arriba afrontar este problema si no se tienen en cuenta todos los recursos disponibles, buscando en la colaboración público-privada la solución a esta falta de acceso al sistema que padecen muchos españoles. Al fin y al cabo, como pacientes lo que pretendemos es algo muy simple y comprensible, una atención pronta, ágil, eficaz y por lo tanto con los mejores resultados de salud posibles que elimine la incertidumbre y la preocupación que genera este fenómeno de la espera prolongada. El modelo debe cubrir las necesidades de salud y Sanidad de toda la población en términos de agilidad, prontitud, acceso y equidad, sobre todo teniendo en cuenta la deriva sociodemográfica que estamos ya viviendo y la necesaria suficiencia financiera en términos de solvencia y sostenibilidad. Los estudios más optimistas auguran que para el año 2025 el gasto sanitario necesario para dar cobertura universal en condiciones de equidad precisará de un esfuerzo presupuestario que oscilará entre 97.000 y 113.000 millones € anuales, según el informe “Funding the gap” elaborado por ESADE y Antares Consulting. Ante estos pronósticos tan exigentes desde el punto de vista financiero solo cabe una solución, anticiparse a lo que indefectiblemente va a venir; solo a través del conocimiento exhaustivo de las diferentes realidades, el análisis técnico y de experto de los datos provenientes de las más diversas fuentes de información, el establecimiento de cuantos modelos predictivos de evolución sean necesarios, la búsqueda de sinergias y complementariedades imprescindibles, el abandono

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de los apriorismos y de los sesgos que siempre ofrece la demagogia y el populismo, y el asentamiento de una visión a medio y largo plazo, no cortoplacista, es como podremos surcar con posibilidades de éxito este gran reto que como sociedad se nos plantea en el ámbito social. El problema de la sostenibilidad y solvencia del sistema sanitario con los condicionantes que he expuesto, considero que supone uno de los mayores retos y una de las mayores complejidades a abordar por parte de todos, y en ese sentido es en el que se hace imprescindible un pacto de Estado inclusivo que aborde esta cuestión con un carácter prioritario.

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edición anterior a alcanzar el puesto número 19. Este análisis evalúa fundamentalmente la calidad del sistema sanitario de 195 países mediante la elaboración de un estudio comparativo de 32 causas de mortalidad potencialmente curables con una atención médica adecuada. De nuevo es Islandia, Noruega, Holanda, Luxemburgo, Finlandia, Suiza y Suecia los países que ocupan las primeras posiciones.

En el informe “Euro Health Consumer Index”, organización de consumidores de Suecia especializada en Sanidad y colaboradora de la Comisión Europea, España ha quedado en el puesto número 18 de los 35 países analizados. Los indicadores en los que se sustenta este ranking anual son cinco: derechos de los pacientes e información (175 puntos), listas de espera (250 puntos), resultados (300 puntos), servicios cubiertos (175 puntos) y productos farmacéuticos (100 puntos), sobre un total máximo de 1.000 puntos. Para establecer una puntuación de estos cinco indicadores del estudio, se realizaron entrevistas y encuestas a más de 970 asociaciones de pacientes en toda Europa. Este análisis muestra que Holanda seguido de Suiza y Noruega ocupan las tres primeras posiciones, seguidos de países como Bélgica, Islandia, Luxemburgo, Alemania, Finlandia, Dinamarca, Austria, Francia, Suecia, República Checa, Portugal, Reino Unido, Eslovenia, Estonia y España, en este orden. En una lectura pausada del informe se puede apreciar cómo las razones fundamentales de esta situación radican en la variación territorial entre las diferentes comunidades autónomas y a una gestión en la que el acceso al sistema puede mejorar muy sustancialmente una vez que los tiempos de espera son largos y con escasos visos de solución a corto y medio plazo. Es precisamente en accesibilidad, tiempos de espera y gestión donde nuestro país alcanza los peores resultados respecto al resto de indicadores. Por otro lado, y según un reciente estudio publicado por la prestigiosa revista científica The Lancet, España ha pasado de ocupar un lugar destacado entre los diez primeros países en la

Estos no son más que dos ejemplos de que nuestro sistema sanitario está necesitado de una revisión en profundidad, máxime si tenemos en cuenta que España es ya uno de los países más envejecidos del planeta junto a Japón y Corea, aspecto este que sin duda va a implicar un incremento de la cronicidad, de las necesidades asistenciales de sus ciudadanos, de los cuidados a todos los niveles y de la aplicación de los criterios más exigentes en materia de gestión, gobernanza y ordenamiento del propio sistema teniendo en cuenta la aportación de todos. Solo si

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tenemos en cuenta que la suma de todos aporta valor a la Sanidad es como seremos capaces de afrontar el enorme reto que tenemos ya encima. En este complejo escenario económico-sanitario el mayor reto del sistema sanitario español es conseguir mantener una asistencia de calidad y que sea para todos igual. Para ello habría cuatro ejes fundamentales que articular: Definir una cartera de servicios básicos en términos de equidad para todos los españoles, actuar sobre la gobernanza del sistema de forma decidida, mejorar la eficiencia en la gestión y corresponsabilizar a los ciudadanos en la utilización del sistema sanitario y en las medidas de prevención, además de otros aspectos como la apuesta sin paliativos por la innovación o la adecuación estructural a las necesidades reales de la población.

Es en accesibilidad, tiempos de espera y gestión donde nuestro país alcanza los peores resultados respecto al resto de indicadores Para finalizar, un aspecto importante relacionado con los retos de nuestro sistema es aprender de los éxitos y buenas prácticas de los demás, observar qué modelos están en mejor posición que el nuestro y en ese sentido fijarnos en que

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la separación entre financiación y provisión de la asistencia sanitaria como ya ocurre en nuestro país con los modelos de mutualismo administrativo han demostrado su eficiencia, su calidad, su aceptación por parte de sus beneficiarios (asegurados) y sus resultados en todos los sentidos. En definitiva, no estaría de más plantearnos acometer cambios de consenso en los que se impliquen todos los agentes del sistema pensando en el entorno tan complejo que se nos avecina para tratar de conseguir los máximos niveles de accesibilidad, equidad y calidad asistencial para todos los españoles, tratando de recuperar posiciones de liderazgo en los estándares internacionales de medida y análisis que determinan el pulso y temperatura de la Sanidad en los diferentes países y territorios. Desde luego hay un hecho evidente en este y otros casos, y es que la autocomplacencia nunca es una buena consejera.

Director de Desarrollo Corporativo y Comunicación de la Fundación IDIS. Expresidente y Miembro de Honor de Forética. Profesor de Ética en la Universidad Pontificia de Comillas, IAI-ICADE. Para contactar: fmugarza@fundacionidis.com

Toma de Decisiones Compartidas: ¿Cómo avanzar? Visión de los pacientes y los profesionales 13 de junio de 2018 de 10 a 14 horas. Hospital Universitario La Princesa. Salón de Actos. Calle Diego de León, 62 10:00 - 10:30

Recepción de participantes

10:30 - 10:45 Inauguración D. Diego Sanjuanbenito Bonal, Viceconsejero de Humanización de la Asistencia Sanitaria. Comunidad de Madrid. Dr. Fidel Illana Robles, Director Gerente del Hospital Universitario La Princesa. Dr. José María Martínez García, Director de New Medical Economics.

10:45 - 11:30

Toma de Decisiones Compartidas. Visión de los pacientes Necesidades y Expectativas. ¿Qué se necesita para avanzar? Modera: Dña. María Jesús Martínez Fuentes, Subdirectora general de Información y Atención al Paciente. Comunidad de Madrid. • Dña. Almudena Ramos, Paciente de Enfermedad de Parkinson. • Dña. Manuela Domíngez, Asociación Infantil Oncológica de Madrid. • D. Álvaro Lavandeira, Asociación Hemofilia. ASHEMADRID.

11:30 - 12:00 Debate 12:00 - 12:30

Pausa Café

12:30 - 13:00

Mesa 2. Toma de Decisiones Compartidas. Visión de los profesionales. Necesidades y Expectativas. ¿Qué se necesita para avanzar? Modera: Dr. José María Martínez García, Director de New Medical Economics. • Dr. Julio Zarco Rodríguez, Médico. Coordinador del Área de Personalización de la Asistencia Sanitaria y Responsabilidad Social Corporativa. Hospital Clínico San Carlos. • Dra. Julia Fernández Bueno, Médico. Unidad de Cuidados Paliativos. Presidenta del Comité de Bioética del Hospital U La Princesa.

13:00 - 13:30 Debate 13:30

Clausura • Dra. Ana Dávila Ponce de León Municio, Directora General de Humanización. Comunidad de Madrid. • Dr. José María Martínez García, Director de New Medical Economics.

Se ruega confirmación: secretariatecnica@newmedicaleconomics.es Organiza

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El sistema de salud necesita transformar la gestión de sus profesionales Javier Carnicero Jiménez de Azcárate

on motivo de la reducción del gasto sanitario público, consecuencia de la profunda crisis económica, todos hemos temido, y con razón, un recorte profundo de las prestaciones del Sistema Nacional de Salud, e incluso dudando sobre su supervivencia. Ante esta situación, se ha puesto de manifiesto la muy favorable valoración que hacen los españoles sobre la sanidad pública y su disposición a movilizarse para defenderla. Se ha reivindicado con firmeza el crecimiento de su dotación presupuestaria, la gestión directa de sus centros, y la ampliación de su cartera de servicios. Sin embargo, pocos han entrado a valorar uno de los problemas más importantes de nuestro sistema, que no es otro que la gestión de sus profesionales.

El envejecimiento de la población, la prevalencia de las enfermedades crónicas, el mayor coste de las tecnologías sanitarias y la creciente demanda de mayor calidad por los ciudadanos, mientras se ajusta el presupuesto, son tensiones bien conocidas y reconocidas en todos los ámbitos profesionales. La actitud irresponsable de la clase política, que no es capaz de tratar con un mínimo de seriedad los problemas del sistema de salud, empeora la situación. Como si todas estas dificultades no fueran suficientes, se añaden las propias de la gestión de servicios públicos de salud, que priman los criterios garantistas sobre los de calidad, eficacia y eficiencia. Por supuesto que la gestión pública tiene que ser transparente y objetiva, pero sin olvidar, por ejemplo, que el principal objetivo de un servicio de salud es proporcionar la mejor asistencia a sus pacientes y no lo es garantizar un procedimiento administrativo. En algunos servicios de salud ya no se priman los criterios profesionales para la contratación de médicos. Incluso la situación llega al absurdo de que la “lista de contratación” (nombre que lo dice todo) se ordena por turno de llegada, sin tener en cuenta los méritos de los candidatos. Es decir, el principio constitucional de igualdad se contrapone a los también principios constitucionales de mérito y capacidad, cuando la norma obliga a cumplir los tres. Esta situación, unida a la uniformidad de las retribuciones, que no tienen en cuenta el desempeño, crea un entorno que impide que “el principal activo” del sistema de salud, como dice cualquier político en cuanto tiene la mínima oportunidad, se involucre para la consecución de los fines de la organización. Todo ello tiene varios riesgos. La mediocridad es uno de los

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Gestión

más graves, pero otros son la melancolía y el corporativismo. Melancolía de quien se empeña en luchar contra los elementos, hacer bien su trabajo, encontrar tiempo para la investigación y empeñarse en la mejora del servicio, mientras choca continuamente con una Administración despersonalizada y que prima el cumplimiento del procedimiento por encima de cualquier otra consideración. Corporativismo de quienes olvidan que están al servicio de sus pacientes y del interés general. Pocas veces se discute sobre la nefasta influencia del corporativismo, entendido como la actitud de defensa a ultranza de los intereses de un colectivo, y del daño que ocasiona en los servicios públicos de salud. El corporativismo arrastra a la endogamia, primer paso hacia la mediocridad. También conduce a olvidar los intereses generales, que es el primer paso hacia la corrupción. No es infrecuente que en los despachos de dirección de los hospitales, una reunión que comienza para poner remedio a una lista de espera, se convierta en una discusión sobre reivindicaciones históricas de un servicio, que poco o nada tienen que ver con el problema que está encima de la mesa. Casi siempre, una vez alcanzada la petición “imprescindible para garantizar la calidad”, al poco tiempo la lista de espera vuelve a crecer y se reinicia el ciclo. Un aspecto del corporativismo que puede ser positivo es la competitividad. Competitividad con otros centros sanitarios o con otros servicios, que puede conducir a la mejora de calidad, a la investigación y a la innovación. El problema es que la competitividad también puede conducir a la rivalidad. La competitividad es compatible con la colaboración en determinados momentos y en determinados aspectos. La rivalidad supone enemistad y eso impide cualquier colaboración. Es necesario que se cambie la manera de afrontar las enormes dificultades a las que se enfrenta el sistema de salud. Repetir modelos de gestión que ya no sirven, porque han cambiado el entorno, las dificultades, y las aspiraciones personales, es un camino directo al fracaso. El sistema de salud tiene que involucrar a sus profesionales poniendo los legítimos intereses de los pacientes, y los intereses generales, por encima de los corporativos y personales. Se debe caminar hacia un sistema de mayor cooperación entre centros y servicios públicos de salud, entre el sector público y el pri-

vado, entre diferentes profesiones sanitarias. La clase política tiene que sacar la salud de la confrontación diaria, evitar demagogia y populismo, y facilitar el trabajo de profesionales y gestores. Desde luego también es necesario transformar la gestión de los profesionales, premiando la excelencia, en la selección, en la retribución, y en la dotación de recursos materiales y proyección de los servicios.

Uno de los problemas más importantes de nuestro sistema es la gestión de sus profesionales Mecanismo necesario para la cooperación, que no está reñida con la competitividad, es el trabajo en red, que es la forma de hacer efectiva la, precisamente llamada así, red de asistencia sanitaria. Es trabajo en red la redistribución de tareas entre diferentes centros y servicios, que cooperan para alcanzar sus propios objetivos. Precisamente lo importante es hacer un esfuerzo para hacer congruentes los objetivos generales con los propios de cada servicio, centro sanitario e incluso profesión. Eso exige altura de miras, generosidad y excelencia. Todo lo contrario a lo que significa corporativismo.

Coordinador de los Informes SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud) Para contactar: jcarnicero@seis.es

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Gestión del cambio a través de la comunicación Clara Grau Corral

as empresas están en continuo cambio y movimiento, bien por su propia planificación de crecimiento, bien por las necesidades de cambio que se les presentan ante oportunidades o dificultades añadidas (transformación digital, retención del talento y evolución del talento, evolución propia del mercado...).

INTRODUCCIÓN Para que una empresa pueda evolucionar de forma ordenada y eficaz es imprescindible una buena gestión del cambio, y para ello la empresa ha de asegurarse de que sus activos principales (las personas) están preparadas y cuentan con los recursos para hacerlo efectivo. Partiendo de la base de que somos una especie social, que sustenta su evolución en la capacidad de construir redes sociales y difundir el conocimiento a través de narrativas, conseguir que sigamos evolucionando, a través de una correcta gestión del cambio, pasa por fomentar la cooperación, la coordinación y el compartir a través de la comunicación.

LOS ACTORES Partiendo de la base de que nuestro objetivo es conseguir una eficiente evolución y cambio, no podemos olvidar la necesidad de contar con personas que se enfrenten a las resistencias. Debemos proporcionar a estas personas ecosistemas y herramientas con las que desarrollen conexiones entre personas y grupos estancos de conocimiento para alinearlos en el beneficio común. Sin embargo, cuando este conocimiento está en manos de profesionales de alto nivel,

como sucede en nuestro sector, las resistencias a cualquier opinión o juicio sobre su manera de proceder, que están en la base de un proceso de cambio, son especialmente significativas.

LAS CUATRO FASES PRIMORDIALES EN GESTIÓN DE CAMBIO El cambio genera siempre resistencias. Saber gestionarlas es vital para transitar por el proceso de forma cohesionada, sin impactos negativos y optimizando la utilización de recursos. La evidencia nos muestra que las empresas de éxito disponen de planes de crecimiento planificados y un sistema interno de gestión de procesos de cambio. La idea que hay en la base es que trabajar la prevención para evitar vivir apagando fuegos, les permite disminuir los problemas de clima laboral. A continuación se explican las fases principales que componen un sistema de gestión del cambio: Diagnosticar las necesidades La innovación y el cambio deben afrontar problemas y necesidades no cubiertas. A pesar de lo obvio de esta definición y de lo necesario que es disponer de un buen diagnóstico para determinar nuestras actuaciones, esta fase, junto con la evaluación, suelen ser las grandes olvidadas del proceso. Solo una correcta definición y valoración de necesidades puede generar la seguridad necesaria para liderar un proyecto de cambio. Pero lamento comunicaros que no todo es tan claro como lo visualizamos en nuestra mente, por lo que nuestros diagnósticos apriorísticos suelen ser, si no erróneos, por lo menos carentes de un amplio espectro de conocimiento, el de nuestro equipo.

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Analicemos en primer lugar a nuestro equipo. En él encontraremos personas que están cómodas trabajando solas y otras que necesitan hacerlo en equipo, quienes toman decisiones con rapidez y otros que requieren más tiempo, individuos más minuciosos y otros que se centran más en la idea general. No hay un perfil mejor que otro, pero es vital que entendamos los distintos sistemas de preferencias, además del propio, para entender que nos enfrentamos a diferentes necesidades. Además, estas van a ser expresadas de formas diferentes ya que cada persona representa una combinación única de capacidades de comunicación, y tiene una percepción subjetiva de la realidad, una manera de relacionarse con el entorno (introvertido o extrovertido) y un sistema propio para hacer juicios de valor y tomar decisiones (orientación más racional o emocional). Si conseguimos identificar estos modelos de comunicación, y con ello promocionar una comunicación fluida que establezca vías de acercamiento, nos será más sencillo identificar los datos necesarios para nuestro trabajo. Preparar una propuesta de valor Una vez diagnosticadas las necesidades debemos proponer soluciones específicas a cada una de ellas. Aquí estamos hablando de plantear objetivos específicos, medibles, alcanzables, retadores y temporalizables, para conseguir respuestas creativas. En el planteamiento de estas soluciones debemos considerar el grado de cohesión, rendimiento y relación del equipo para llevar con éxito procesos de cambio a través de propuestas alineadas. Todos los grupos (profesionales, personales o familiares) pasan por distintas etapas de relación entre sus miembros, algunas altamente productivas o constructivas, otras frustrantes o destructivas. Debemos identificar el estadio actual de nuestro equipo, su potencial inmediato y áreas de desarrollo para estimular la comunicación que nos permitirá obtener de ellos las soluciones, las propuestas de valor, que permitan abordar positivamente los conflictos y afrontar, en definitiva, los procesos de cambio. Movilización de recursos para implantar las medidas de la propuesta de valor En esta fase recogemos, agrupamos y priorizamos las diferentes ideas y propuestas para tomar la decisión definitiva de las acciones concretas a realizar.

Gestión

Siempre es mejor llegar a estas propuestas de forma consensuada, pues de esta manera conseguiremos una mayor implicación de todos los actores del cambio, obtendremos diferentes visiones sobre la situación a resolver, y conseguiremos un mayor espectro de propuestas a valorar, con lo que nuestra decisión será más rica en matices, más completa. Estas propuestas contaran así con mayores probabilidades de éxito y mejorará la gestión emocional, aportando una mayor implicación de todos los actores del cambio. Implantar Significa afrontar la manera de llevar a terreno real aquello que hemos definido, de manera flexible y con un seguimiento constante. Medir siempre es necesario para decidir y resolver conflictos. Tenemos que definir claramente el riesgo de cada acción, cuánto riesgo hay y cuánto estamos dispuestos a invertir para paliarlo, porque el riesgo va a existir siempre. El problema es la incertidumbre, es decir, el no saber. Y el riesgo y la incertidumbre no son lo mismo. El riesgo se puede gestionar. La incertidumbre es imposible de manejar.

CONCLUSIÓN En el diagnóstico identificamos nuestras necesidades. A través de la propuesta de valor seleccionamos qué situaciones vamos a abordar en primera instancia y qué recursos son necesarios. En la movilización priorizamos y determinamos los recursos realmente necesarios y disponibles para finalmente implantar y medir los resultados. Una vez más, nos encontramos en una rueda sin fin en la que debemos contar con las características personales de cada miembro de nuestro equipo. Es para nosotros una meta conseguir que comuniquen sus conocimientos y necesidades en pro de una eficiente ejecución de medidas útiles.

Consultora de Organización y Planificación Estratégica Para contactar: clara.grau@acuidad.com www.acuidad-consultoria.com

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En Profundidad

De nuestra fortaleza a nuestro mayor reto: la atención a la cronicidad Cristina Contel Bonet Artículo publicado en el número 5 de la revista Global Salud, de la Alinaza de la Sanidad Privada Española

on una media de 83 años, el “Informe sobre la Salud en España 2017” elaborado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en colaboración con el European Observatory of Health Systems and Policies, sitúa a España como el segundo país con mayor esperanza de vida al nacer de entre los países de la OCDE, después de Japón (83,9 años), y el primero con mayor esperanza de vida de la Unión Europea (80,6 años media europea).

El hecho de que los españoles vivamos más y con mayor calidad de vida se debe, principalmente, a la reducción de la mortalidad de las personas mayores de 65 años, que viven una media de 21 años más, de los cuales el 45 por ciento viven sin discapacidad. Esto es un gran logro y a la vez una de las más grandes responsabilidades que pesa sobre nuestro sistema sanitario y social, porque a todos y a cada uno de ellos, les debemos dar la respuesta adecuada tanto en términos de salud como en términos sociales. Podemos presumir de ser el primer país de la UE en esperanza de vida, y lo podemos hacer alto y claro si tenemos en cuenta, por un lado, el dato del gasto sanitario per cápita, respecto del cual

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España se sitúa también, por debajo de la media de la UE (2.374 euros vs 2.797 euros) y alrededor de 700 euros menos que el valor medio de los 35 países que conforman la OCDE (por encima de los 3.400 euros); y, por otro lado, que el PIB español se sitúa en el 9,2 por ciento, también por debajo de la media europea (9,9 por ciento). El nivel de excelencia y eficiencia del sistema sanitario español queda todavía más evidenciado si nos comparamos con Estados Unidos, cuyo sistema sanitario tratamos en este número de nuestra revista. Frente a los 2.374 euros de gasto sanitario per cápita español, EEUU gasta 9.892 dólares (equivalente a unos 8.050 euros) por persona y destina el 17,2 por ciento del PIB frente al 9,2 por ciento español. Pero no es suficiente. Si se cumple la proyección que realiza la OCDE respecto de España, que prevé que en el año 2050 casi un 40 por ciento de la población española tendrá más de 65 años, si tenemos en cuenta que el 45 por ciento de las altas hospitalarias en España se producen en mayores de 65 años y que el 80 por ciento del gasto sanitario se realiza en los últimos diez años de vida de la persona, podemos concluir que se cierne un gran peligro de viabilidad no solo de nuestro sistema sanitario, sino del estado del bienestar del que España ha sido abanderada. Ya estamos llegando tarde, si no adoptamos una reforma en profundidad de nuestras estructuras sanitarias y sociales para dar cabida y respuesta a

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Debemos utilizar y optimizar todos los recursos sanitarios disponibles, mejorar la eficiencia en términos de coste-efectividad y promover la imprescindible colaboración del sector sanitario privado esta población española cada vez más envejecida. Debemos utilizar y optimizar todos los recursos sanitarios disponibles (públicos y privados), mejorar la eficiencia en términos de coste-efectividad, y promover la imprescindible colaboración del sector sanitario privado, que es quien lidera la provisión de la atención sociosanitaria en nuestro país.

Presidenta de la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE)

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Una mirada al Brexit desde el turismo médico Juan Bosco Gimeno

ara los centros médicos en España que están atendiendo a pacientes internacionales y para aquellos que tienen vocación de hacerlo también a través del turismo médico y turismo de salud el curso que va llevando la salida del Reino Unido de la Unión Europea debe de ser objeto de atención. No es irrelevante que España, según datos de turismo, está recibiendo del orden de 75 millones de turistas al año, de los que 16,9 son procedentes del Reino Unido. A ello debemos de sumar la cifra estimada por el propio gobierno británico de 70.000 británicos jubilados que tienen residencia en el territorio español. Es verdad que la atención asistencial a los jubilados con residencia habitual en España es muy palpable ya que además se trata de personas que por la edad reúnen circunstancias que las hacen destinatarias de los servicios médicos, no es tan evidente la asistencia que hay que prestar a los turistas. Un cálculo del número de turistas

británicos multiplicado por la estancia media, también según estadísticas de Turespaña, arroja el equivalente a una población permanente de 340.000 personas, de mayor, mediana y corta edad, que razonablemente también habrán de necesitar algún tipo de asistencia. Por lo que se refiere a potenciales efectos del Brexit interesa particularmente la situación de aquellas personas cuya asistencia tiene la cobertura económica del Sistema Nacional de Salud británico (NHS) y que no disponen de otra cubertura como podría ser la de un seguro privado, de asistencia en viaje o para la práctica deportiva.

Permanece el compromiso del NHS con los jubilados residentes en España Pues bien, en esta línea se ha dado un paso que debe de resultar tranquilizador, en primer lugar para los jubilados residentes en España, y también para los centros asistenciales que les prestan servicio.

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En la negociación que se está llevando a cabo en Bruselas se ha llegado a un acuerdo de atención médica recíproca que permitirá que tras el Brexit los jubilados británicos residentes en España sigan recibiendo el pago de la atención sanitaria por parte del NHS, de forma semejante a cómo opera ahora bajo el régimen de la normativa europea de asistencia sanitaria transfronteriza. Según datos manejados en la negociación, el Reino Unido gasta alrededor de 500 millones de libras por la atención a 190.000 jubilados viviendo en países europeos, de los que 205 millones (231 millones de euros) se correspondería a gastos producidos por asistencia prestada en España.

Sin definición la situación de turistas, trabajadores o estudiantes No se ha alcanzado todavía un acuerdo sobre lo que aplicará a los turistas, estudiantes o trabajadores británicos en España. Hay que recordar que en el Reino Unido se levantaron voces diciendo que los extranjeros que residan allí deberán de contar con un seguro médico privado, postura que parece no va a ser la definitiva.

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En la situación actual y en virtud de la normativa de asistencia transfronteriza, los británicos con la Tarjeta Sanitaria Europea expedida por el NHS, igual a la que en España disponen los asegurados en la Seguridad Social, tienen derecho a recibir de nuestros hospitales la asistencia de urgencias, y pueden recibir también otros tratamientos si obtienen la autorización correspondiente para ello. Es difícil pensar que la actual situación de reciprocidad se pueda mantener más allá del 2019 en el que se haga efectiva la separación, pero al menos para una parte importante y particularmente sensible, pensionistas y jubilados residentes, el acuerdo ha llegado; y será el Estado el que se hace cargo del pago de la pensión quien responderá también del pago de la atención médica.

Delegado de Temos Internacinal para España y Portugal

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Liderazgo de distancia, el olimpo de los dioses Estrella Núñez León

n los últimos años se ha escrito mucho sobre liderazgo, sobre sus estilos y su importancia en los ambientes de trabajo e incluso en los resultados de las empresas, pero apenas se ha escrito sobre un tipo de influencia muy común que se viene practicando desde etapas muy tempranas de la evolución humana y comparada con los avances de la misma podríamos ya considerar vulgar. Es aquella que solo se puede ejercer al ocupar determinados puestos, marcando una distancia irreal con los que considera inferiores para alejarse de cualquier cuestionamiento moral que pudiera incomodarla, desde la condición establecida para el ejercicio de un liderazgo formal en alguna organización social. Si esta forma de influir se considera también liderazgo podríamos denominarla “liderazgo de distancia”, una forma de dominio que se aprovecha de la necesidad y del miedo de sus subordinados, para imponer unas ideas o conductas determinadas, generalmente alineadas con su propio beneficio. Esta conducta se sirve del instinto del ser humano que tiende a temer aquello que no se muestra amable y puede confundirse con respeto, cuando inhibe cualquier acción que pudiera resultar molesta para los que ostentan mayor estatus en la jerarquía social. En este contexto, la ética de los líderes formales define la forma en que utilizan el poder que les confiere un cargo. La ausencia de crítica o la adulación oportunista les puede llevar a mantener un rumbo equivocado, a confundir talento con moldeabilidad, a reprimir cualquier comportamiento que cuestione sus opiniones e incluso al abuso de autoridad, según la calidad de su escala de valores. El miedo ha sido utilizado por numerosos dictadores a lo largo de la Historia, pero aún se ma-

neja en numerosos entornos para mantener el control, especialmente cuando la herramienta de poder está en manos de personas con escasa preparación y/o deficientes principios morales, posiblemente el proverbio latín: Audi, vide tace, si vis vivere in pace se refiere a circunstancias similares. En algunas organizaciones, el miedo a las represalias que pudiera tomar un mando superior puede ser también en nuestros días un freno para la libertad de expresión y el desarrollo de numerosos profesionales, principalmente en aquellas con intereses particulares creados para algún grupo o colectivo concreto que pueden entrar en conflicto con el interés general. El empleo de técnicas antiguas como el reparto injusto de la carga de trabajo, el veto a las oportunidades de desarrollo profesional para los menos dóciles, el traslado a un puesto de trabajo con peores condiciones laborales o la discriminación en el trato para dividir a los equipos, condiciona la conducta de sus integrantes pero también puede afectar a su salud y rendimiento, al generar ambientes represivos y limitados. Las conclusiones de estudios como el Cisneros III del profesor Iñaqui Piñuel, confirman la realidad y los efectos del liderazgo sin respeto: “Tres de cada cuatro enfermeras en activo consultadas, manifiesta haber sido víctima de maltrato psicológico en el trabajo, con mayor frecuencia por parte de sus jefes y supervisores”. El efecto de su ejemplo en los equipos es además un combustible para propiciar los casos de mobbing, una lacra social que este especialista define en su libro sobre el tema como “la forma de asesinar a un profesional sin dejar huella, cada vez más frecuente en nuestros días”.

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Es cierto que los líderes han de emplear un amplio repertorio de estilos para fomentar el desarrollo de las competencias y el rendimiento de sus colaboradores, en función de cada situación, pero no es lo mismo autoridad que autoritarismo. El estilo autoritario que caracteriza a los líderes por su gran entusiasmo e ideas claras es adecuado para potenciar al máximo el compromiso con los objetivos de una empresa cuando es necesario un golpe de timón, pero en ningún caso justifica el despotismo, por eso según D. Goleman “fracasa cuando se socava el espíritu igualitario de un equipo competente”. La flexibilidad del líder solo es posible desde la humildad de reconocer que el valor de los demás es tan importante como el propio, que los cargos representan funciones diferenciadas pero en ningún caso una superioridad que justifique la negligencia o el abuso de poder. Esta actitud es la base del “liderazgo de servicio” que nos ha conducido a conseguir importantes logros sociales, como la igualdad de trato para todas las razas e incluso la

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independencia de un país, a partir de la influencia de personas conscientes que se atrevieron a poner su visión al servicio de otros muchos y articular una lucha común con la fuerza del respeto y la razón. Conocidos líderes “informales” como M. Luther King o Gandhi no partieron de una posición de poder, ni siquiera de un amplio reconocimiento, pero supieron contagiar el orgullo de la diferencia que se atreve a defender aquello que nos hace más humanos, como son los valores de igualdad o libertad. Su autoridad, conquistada contra todo pronóstico, fue la llama necesaria para quemar etapas de la Historia que afortunadamente ahora vemos lejanas en el tiempo. En cuanto a la distancia, un alto cargo del citado servicio público de salud afirmaba hace unos años que había gerencias cuya ausencia de su puesto de trabajo no generaría ninguna repercusión en el funcionamiento de su organización. Esto es posible cuando mientras los profesionales sacan adelante el trabajo, determinados “directivos” se acomodan en la autocomplacencia de su

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puesto y los privan de las posibilidades que ofrecería un liderazgo motivador. En ocasiones la mayoría de los integrantes de su empresa ni siquiera los conocen, marcando así una posición desde la cual podrían incluso ausentarse una temporada sin hacer notar su presencia. Muchos de nosotros hemos presenciado el abuso de poder o este tipo de distancia en algún momento, eligiendo sin remedio entre callar cualquier opinión desfavorable o sufrir una presión orientada a quedar fuera del juego social de la empresa, con el consiguiente riesgo para la salud psicológica. La posición de la autoridad impuesta puede ser aún elevada en nuestros días, frente a la de la necesidad y la merma de recursos, pero sabemos que este desafío ha sido también el comienzo de las mayores conquistas en materia de valores. El estilo de liderazgo es un criterio clave para alcanzar la excelencia en las organizaciones, así por ejemplo en el modelo de evaluación de la calidad de la hoy “segunda mejor sanidad europea”, sus características son determinantes para la calidad de la asistencia y las variaciones en su desempeño han de ser monitorizadas con criterios objetivables. Sin embargo, la autoevaluación que contempla el modelo no puede ser un método eficaz cuando la prioridad del líder formal sea la de mantener el poder a toda costa y no la de “actuar como modelo de referencia de valores y principios éticos”. Si el respeto al profesional pasa a ser un valor secundario en la práctica, el resto de valores pierde también su consistencia y no se pueden asegurar tampoco en lo cotidiano; por el contrario, los mejores resultados en materia de salud suelen estar impulsados por personas de elevada talla humana.

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Este sencillo artículo puede ser también un pequeño primer paso para que en algún momento del siglo XXI la realidad del liderazgo de distancia que todavía se sufre en algunos entornos de trabajo empiece a cambiar, desde la consciencia y la esperanza inconquistable de muchos profesionales. Hoy sabemos que la actitud de servicio es parte necesaria y exigible de la competencia que permite desarrollar los conocimientos y habilidades directivas en la dirección correcta.

La actitud de servicio es parte necesaria y exigible de la competencia que permite desarrollar los conocimientos y habilidades directivas en la dirección correcta Solo desde la fuerza de valores compartidos como la valentía podremos ir más allá del papel, de los miedos, de las convenciones, de las etiquetas, de la comodidad… para participar en el despliegue de una estrategia de calidad total en nuestras organizaciones, que culmine en una asistencia más humana, pasando inevitablemente por una gestión más profesional.

Enfermera gestora de casos del Hospital Infanta Sofía Para contactar: casasevil@msn.com

PARTICIPACIÓN DEL PACIENTE EN EL SISTEMA SANITARIO 12 de junio de 2018 18:00 – 21:00 Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Madrid Calle de Santa Isabel, 51 Aula Gregorio Marañón

18:00h

Inauguración • Dr. José María Martínez García, Director de New Medical Economics • Dr. Miguel Ángel Sánchez Chillón, Presidente del Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Madrid (ICOMEM) • D. Ángel Puente Ortés, Presidente del Círculo de la Sanidad

18:30h

¿Está el paciente en el centro del sistema sanitario?

Moderador: Dr. Ignacio Sevilla Machuca, Vocal de Médicos de Atención Primaria del ICOMEM • D. Pedro Soriano Martín, Técnico de la Subdirección General de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid. Escuela Madrileña de Salud • Dr. José Soto Bonel, Director Gerente del Hospital Clínico San Carlos de Madrid • Dr. Carlos Bezos Daleskes, Director del Instituto para la Experiencia del Paciente • Dña. María Emilia Carretero Díaz, Presidenta de la Asociación de Pacientes de EPOC y Apnea del Sueño (Apeas) y vocal de la Junta directiva de la Federación Española de Pacientes Respiratorios

19:30h

¿Son efectivos los órganos de participación en las políticas de salud?

Moderador: Dr. José María Martínez García, Director de New Medical Economics • Dr. Boi Ruiz i García, Ex consejero de Sanidad de Cataluña • D. Daniel Gil Pérez, Responsable del Área Social de Farmaindustria • D. Andoni Lorenzo Garmendia, Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP) • Dña. Silvia Serrano Ayala, Gerente de la Asociación Murciana para el Cuidado de la Diabetes

20:30h

Conclusiones: ¿Qué se está haciendo bien? ¿Qué más se puede hacer? • Dr. Juan José Fernández Ramos, Vicepresidente del Círculo de la Sanidad y Director Ejecutivo de Hestia Alliance

20:45h

Clausura • D. Ángel Puente Ortés, Presidente del Círculo de la Sanidad • Dr. Fernando Prados Roa, Viceconsejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid

21:00h

Cóctel Contacto:

Organizan:

#NMEPACIENTES Jaime Recarte Roldán jaime@newmedicaleconomics.es 629 940 354

Judith Pérez Seguín secretariapresidencia@circulodelasanidad.com 647 989 971

Colaboran:

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RRHH- Inteligencia emocional y coaching

RRHH - Inteligencia emocional y coaching

La empatía como medicina Ana Gómez Campos Desde el minuto uno en el que comenzaste tu profesión de asistencia sanitaria, supiste que debías utilizar la empatía como medicina. La pregunta que yo planteo es: ¿Realmente sabe el profesional sanitario lo que es la empatía? Puede que resulte una pregunta de respuesta obvia aunque si planteo esta cuestión es porque he encontrado señales fehacientes de que la respuesta en sí no está tan clara como podría parecer a priori.

La empatía es la capacidad que tiene una persona para observar y reconocer lo que otra persona está sintiendo y poder entender las motivaciones que le están llevando a comportarse como lo hace La primera vez que me planteé esta pregunta de manera seria y con responsabilidad fue cuando en uno de mis talleres para profesionales sanitarios, una participante planteó de manera valiente que a ella le resultaba muy difícil, por no decir casi imposible, sentir empatía por sus pacientes. Yo me quedé perpleja ante esta declaración y presté mucha atención a todo lo que ella decía. En realidad pude comprobar un poquito más adelante en su discurso que lo que ella comentaba no era que tuviese realmente esa dificultad

para ser empática sino que lo que estaba sucediendo era que realmente no sabía lo que es la empatía. Por sorprendente que pueda parecer esto era así. Lo que ella planteaba, lo viven a diario una gran cantidad de profesionales sanitarios, los cuales sienten que no tienen desarrollada de manera efectiva la competencia emocional de la empatía, lo que hace que estos profesionales tengan cierto sentimiento de culpa y con ello una inadecuada gestión de sus emociones, que sería muy fácil de solucionar con una buena formación emocional cuya importancia a día de hoy comienza a hacerse evidente y relevante entre el personal de nuestras instituciones sanitarias. Volviendo al caso que planteaba la participante de mi taller, lo que sucedía era lo siguiente. Ella declaraba no tener la capacidad de ser empática con muchos de sus pacientes, puesto que alegaba no poder ponerse en su lugar ya que ella no había vivido las mismas circunstancias que sus pacientes por lo que ella no tenía la capacidad de sentir lo que ellos sentían. Obviamente el planteamiento era absolutamente comprensible y me di cuenta de que lo que en realidad estaba ocurriendo era que lo que a aquella participante le sucedía no era que no fuera empática si no que no sabía exactamente lo que era la empatía, y por tanto estaba cargando con un sentimiento de culpa que evidentemente dejó de sentir al terminar este taller de aprendizaje de competencias emocionales. Por lo tanto, se convierte en algo realmente importante el hecho de comenzar a definir lo que es la empatía para que no sucedan estos errores que pueden estar causando sentimientos de cul-

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pa sobre nuestros profesionales sanitarios y que además podamos de verdad utilizar la empatía como medicina. ¿Qué es la empatía? Cada vez que he planteado esta pregunta obtengo el mismo tipo de respuesta: empatía es la capacidad que una persona tiene de ponerse en la piel de otra, de ponerse en sus zapatos y de sentir lo que esa persona siente. Este tipo de definiciones incompletas resultan erróneas y son las que están dando lugar a tantos errores en la forma de entender a nuestros pacientes y a nosotros mismos en definitiva, generándonos en muchas ocasiones sentimientos encontrados y conflictos de valores que en realidad no deberían suceder. La respuesta está en que la empatía no es sentir lo que otro siente. Podría ser que uno pueda llegar a sentir en cierto modo lo que otra persona siente debido a la presencia de las neuronas espejo en el sistema nervioso, pero esto no es lo que define a la empatía en sí misma. Lejos de llegar a sentir lo que otra persona siente, la empatía es en realidad la capacidad que tiene una persona para observar y reconocer lo que otra persona está sintiendo y poder entender las motivaciones que le están llevando a comportarse como lo hace. Lógicamente pude comprender lo que le estaba pasando a la valiente participante que se atrevió a declarar que ella no se sentía empática con sus pacientes porque no era capaz de sentir lo mismo que sentían ellos en sus circunstancias, y pude comprender que la respuesta a todo era la aclaración de este importante matiz que determina que ser empático no implica tanto la capacidad de poder sentir lo mismo que otro está sintiendo, sino la capacidad de poder darse cuenta y comprender lo que está sintiendo y los motivos que le llevan a sentirse y a actuar tal como lo está haciendo. Realmente puede ser muy complicado e incluso rozar lo imposible que podamos sentir exactamente lo mismo que otra persona está sintiendo, pero con una adecuada formación en inteligencia emocional lo que sí podemos hacer fácilmente es darnos cuenta de cuáles son las emociones ajenas. Para ello, es sin duda importante saber reconocer primero cuáles son las emociones propias, tener pleno dominio en el conocimiento y manejo de nuestros propios sentimientos y saber

gestionarlos de manera adecuada. Hasta el día de hoy, la formación en inteligencia emocional me atrevo a decir que ha sido pobre, aunque afortunadamente ya se empieza a dar una cierta importancia al hecho de que la competencia emocional debe ser una de las competencias fundamentales que ha de poseer el profesional sanitario y para que esto sea así, se le debe dotar de una formación suficiente y adecuada. Si esto se implementa estoy segura de que desde hoy y cada vez con mayor excelencia, conseguiremos que en nuestro sistema sanitario se pueda utilizar de verdad la empatía como medicina.

DUE, Coach y formadora emocional. Desarrolladora de equipos sanitarios de Alto Rendimiento. Para contactar: annagomez@coachingsuperior.com www.coachingsuperior.com

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El Nuevo Mapa Sanitario

El Nuevo Mapa Sanitario Regina Leal Eizaguirre,

Gerente Regional del Servicio de Salud de la Castilla-La Mancha (SESCAM)

"Hemos vuelto a ganar la confianza de los profesionales y de los pacientes de Castilla-La Mancha" La gerente regional del SESCAM valora en esta entrevista su gestión durante los 3 años que lleva en el cargo. Afirma que echa de menos la asistencia sanitaria pero cree que desde el mundo de la gestión puede beneficiar a muchísimos más pacientes. Además, cuenta los logros que ha conseguido durante estos años y lo que aún le queda por hacer para recuperar la sanidad pública de Castilla-La Mancha. Es Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Granada, y especialista en Medicina Familiar y Comunitaria, ¿echa de menos la asistencia sanitaria? Echo de menos la asistencia sanitaria desde el punto de vista de tener relación directa con el paciente. Siempre me he dedicado a la urgencia; me gusta decir que soy urgenciólogo. Es un terreno en el que la vocación y la dedicación son tan intensas que echo de menos la relación con el paciente. Aun así, no echo de menos la asistencia como tal porque, mientras que en la urgencia o en la asistencia directa solo puedes beneficiar al paciente que tienes delante, desde aquí te das cuenta de que con buenas políticas puedes beneficiar a muchísimos más pacientes. La satisfacción también es muy grande. Desde la Consejería de Sanidad y el SESCAM puedes realizar una tarea mucho más global. El conocimiento que aporta la asistencia directa a la gestión es muy importante. Conoces de prime-

ra mano cuáles son los problemas que afectan a los profesionales, a los pacientes, a las estructuras, a los medios: a todo. Desde el punto de vista de la gestión, te ayuda a saber priorizar qué cosas son las más necesarias y a saber gestionar adecuadamente los recursos. Desde el punto de vista del profesionalismo hay cierta mala visión de lo que es el gestor, pero yo les animo a todos a que se incorporen porque no es incompatible con la asistencia. El buen gestor es buen profesional y el buen profesional es buen gestor. Estamos hablando prácticamente de lo mismo, de atender pacientes; en un sitio u otro, pero de atender pacientes. Cumple este año 3 años como gerente regional del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha, ¿cómo valora su gestión en este tiempo? Como con todo lo que te apasiona, te gusta y te ocupa… siento que el tiempo ha pasado muy rá-

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pido y diría que me ha parecido muy poco. Realmente, cuando lo valoras retrospectivamente dices: “¡ya son 3 años!”, pero para mí ha pasado muy rápido. Al hacer memoria, te das cuenta de que cuando llegamos había muy poco. Había gente muy desmotivada; una situación en la que reclamaban ayuda, pero con sentimiento de inseguridad. De ahí hemos pasado a una posición de exigencia de derechos, como siempre ha habido en la profesión sanitaria y en los ciudadanos en general. Hemos abandonado el ruego y hemos vuelto a que las personas exijan…como tiene que ser. Creo que en tres años hemos conseguido una labor de concienciación muy importante y lo destaco porque creo que este es el método por el que hemos conseguido volver a cambiar el sistema sanitario. Iniciamos la legislatura convencidos de la necesidad de centrar nuestras políticas en cuatro pilares estratégicos: el cambio de modelo sanitario, la humanización, los profesionales, la Atención Primaria y la sostenibilidad. Con esos pilares y a través de herramientas como las Redes de Expertos y Profesionales, los planes de inversiones en infraestructuras, el Plan de Renovación de Alta Tecnología o los diferentes programas de detección precoz, hemos conseguido mejorar y mucho la asistencia sanitaria en nuestra región. Es increíble todo lo que se ha hecho en tres años. Estoy convencida de que nos hemos vuelto a ganar la confianza de los profesionales y de los ciudadanos de Castilla-La Mancha y eso es muy importante. El año pasado fue reconocida como una de las gestoras sanitarias “más relevantes” del año a nivel nacional en los XIII Premios a la Administración Sanitaria, ¿qué significó para usted este reconocimiento? No creo que sea la mejor gestora sanitaria. Realmente es un mérito que tenemos que compartir porque tenemos el mejor o el segundo mejor sistema de salud del mundo; hecho que se debe a los profesionales, a la valoración ciudadana, a los gestores y a los que planifican la gestión macro del sistema y gestores meso (hospitales). Esto es una tarea de todos. Lo que los gestores hacemos y debemos hacer todos los días es reconocer la labor de todos los que forman parte de nuestro equipo. Es verdad que al gestor se le

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reconoce poco. Los gestores de todos los servicios de salud del Sistema Nacional de Salud compartimos éxitos y problemas, y también la forma de abordarlos; gestionamos un sistema de salud que es puntero y que a todo el mundo deja con envidia; por lo tanto, todos somos tan responsables de este reconocimiento como el que más. En mi caso lo tuve fácil porque veníamos de una época muy negra –quizá en Castilla-La Mancha fue donde más se deterioró el sistema de salud–. Es más fácil destacar cuando intentas hacer las cosas en pro del servicio de salud, pero realmente es un orgullo que, de entre los excelentes gestores sanitarios que tiene este país, me eligieran a mí. No pude más que agradecerlo y desde luego reconocerlo y compartirlo con todos. Todos tienen la culpa de ese premio. Cuando empezó su desempeño en este cargo dijo que su mayor reto era “recuperar la sanidad pública de Castilla-La Mancha pensando en las personas”, ¿cree que lo ha conseguido? Si no pensamos en las personas (ciudadanos, pacientes, profesionales), ¿para qué estamos recuperando el servicio de salud? Creo que lo hemos conseguido. Los profesionales ya son parte del sistema y están comprometidos con la organización. Algunas de las herramientas que hemos utilizado, como puede ser la participación de profesionales a través de las Redes de Expertos que mencionaba antes y en las que a día de hoy están implicados casi 1.000 profesionales, han hecho que el modelo sea creíble, que sea compartido y que los profesionales quieran a una organización que, al fin y al cabo, es la que les dota de recursos para poder atender a los pacientes. Creo que esa tarea se ha conseguido, y a través de ellos llegaremos al ciudadano y al paciente. Ese es nuestro trabajo: llegar al paciente a través de los profesionales. Conseguido está, pero si lo podemos mejorar, lo haremos. Las metas no son estancas. Hay que ir subiendo el listón y llegar cada vez un poquito más alto. ¿Cómo puede garantizar que las plazas MIR seguirán aumentando su oferta en la Comunidad? Es muy complicado y decir eso a día de hoy, sería una irresponsabilidad por mi parte, puesto que las comunidades autónomas no tenemos las

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competencias para aumentar el número de acreditaciones de plazas MIR. Eso forma parte de las competencias del Ministerio de Sanidad. Lo cierto y verdad es que en Castilla-La Mancha no se ha aumentado el número de acreditaciones desde hace muchos años. La Consejería de Sanidad se ha comprometido, y así lo haremos, a cubrir el 100 por cien de las plazas para las que ya estamos acreditados por el Ministerio. Me resulta muy triste ver como entre los años 2011 y 2015, en esta Comunidad Autónoma se llegó a reducir la oferta docente en un 60 por ciento. También es verdad que tenemos gran cantidad de nuevas solicitudes de acreditación, para incrementar el número de profesionales a formar, que todavía no han sido contestadas por el Ministerio o que son contestadas fuera de tiempo, quizá más por falta de recursos y volumen de trabajo que por falta de voluntad para acreditarlas, pero realmente estamos recibiendo las respuestas con mucho retraso y eso nos va a crear un problema muy serio a corto plazo. Y es que la falta de especialidades médicas se va a convertir en nuestro más serio problema para ser sostenibles, mucho mayor que la propia crisis. En Castilla-La Mancha, en los últimos tres años hemos incrementado la oferta docente un 92 por ciento, pasando de las 194 plazas que se ofertaban en 2014, a las 373 que hemos ofertado este año. Actualmente están inmersos en el desarrollo de la Oferta Pública de Empleo. Efectivamente, a lo largo del mes de abril se han desarrollado los procesos selectivos correspondientes a catorce de las diecinueve categorías profesionales incluidas en la Oferta Pública de Empleo del año 2016. Los exámenes de las cinco restantes se celebrarán entre septiembre y octubre. Es una OPE con 1.030 plazas, que se ajusta a la antigua tasa de reposición, que era del 100 por cien de las jubilaciones y de las plazas que quedaban vacantes. El número de plazas se ha incrementado en las OPEs de 2017 y 2018, cuyos exámenes se celebrarán a lo largo de 2019, superando en ese caso las 2.000 plazas. Creemos que al final de la legislatura serán alrededor de 5.000 las plazas que vamos

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a lograr consolidar a través de las distintas ofertas públicas de empleo. Recientemente ha ofrecido los datos de las listas de espera del año 2017 en los que se aprecia un drástico descenso. ¿Cuáles han sido los medios para avanzar en la reducción de las listas de espera y la mejora de la accesibilidad en la Sanidad castellano-manchega en 2018? La lista de espera tiene tres apartados: la lista de espera quirúrgica, la de consultas y la lista de espera de técnicas diagnósticas. En el caso de las técnicas diagnósticas, la lista de espera se ha reducido drásticamente gracias a nuestro Plan de Renovación de Alta Tecnológica que nos ha permitido poner los equipos a trabajar a tres turnos (mañana-tarde-noche). Estamos haciendo, por ejemplo, resonancias magnéticas a las dos de la mañana, algo que llama mucho la atención y que alguna otra Comunidad Autónoma ha empezado a hacer también. Pero además de ello, nuestra apuesta por el trabajo en red, nos está permitiendo reducir mucho esta lista de espera y adelantar mucho tiempo en cuanto al diagnóstico y tratamiento del paciente. Quizá la lista de espera que más visualización tiene para el ciudadano es la quirúrgica, cuando en realidad es la que afecta al menor volumen de pacientes; pero se ha convertido, sin razón, en un indicador para medir cómo se comporta un sistema de salud, cuando no debería ser así. Independientemente de esto, sí es verdad que ha habido una bajada muy importante en el número de pacientes que esperan en nuestra lista de espera quirúrgica y eso simplemente contempla un mejor balance de lo que son las entradas y salidas de lista de espera. Para disminuir las entradas se han normalizado procedimientos y criterios de inclusión dentro de procedimientos y para todos los hospitales del SESCAM; y algo muy importante, y que también ha tenido mucho impacto, es la mejora de la capacidad de resolución de Atención Primaria en procesos en cirugía menor. Si en el año 2016 nuestros profesionales de Atención Primaria realizaron 7.300 procesos de ciru-

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gía menor, en el año 2017 alcanzamos los 11.699. Son 4.000 pacientes de diferencia que no han entrado en la lista de espera quirúrgica que tenemos en los hospitales. Son pequeños procedimientos que perfectamente pueden asumir nuestros médicos de familia porque están formados y tienen la capacidad, además de haberles dotado de recursos y de reciclaje para que puedan llevarlos a cabo. También estamos trabajando para incrementar el número de quirófanos en algunas áreas, como la Mancha Centro, a la que hemos dotado de dos quirófanos más. Pero además hemos conseguido aumentar el número de salidas de lista de espera con una mejora del rendimiento quirúrgico de nuestros hospitales, disminuyendo el índice de suspensiones…, así conseguimos tener una mayor actividad quirúrgica, que también hemos incrementado. En el SESCAM nos hemos empeñado mucho en no implementar planes de choque frente a las listas de espera. Frente a eso, apostamos por planes de gestión que sean continuados en el tiempo, que estén normalizados y que generen una dinámica de gestión de lista de espera que garantice una continua disminución, pequeña pero constante. ¿En qué fase se encuentra la renovación de los hospitales de Cuenca, Toledo y Guadalajara? ¿Se ha empezado ya con el de Albacete y el Plan Funcional de Puertollano? El nuevo Hospital de Toledo va en plazos y la obra terminará en abril de 2019. Posteriormente habrá que acometer su equipamiento, para lo que hemos previsto una inversión de 50 millones de euros. Se trata de un proceso que lleva mucho trabajo de coordinación entre profesionales, servicios centrales, y en principio podrán ser unos seis meses, como mínimo, una vez finalice la obra. En Cuenca, también reanudamos las obras del hospital, y ya están cogiendo velocidad de crucero; y en Guadalajara también están en marcha. En este caso, la empresa adjudicataria tuvo un concurso de acreedores que ya se ha resuelto y la obra también está empezando a coger ritmo.

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En el Hospital de Albacete teníamos un Plan Funcional del año 2008 que necesitaba una modificación y en el negociado de esa modificación estamos ahora mismo, en base a un plan que han elaborado los propios profesionales. Esperamos que a finales del segundo semestre de este año podamos licitar ya el proyecto. Respecto al nuevo Hospital de Puertollano, se han presentado once empresas al concurso para la elaboración del Plan Funcional y redacción del Proyecto Básico de Ejecución. El año pasado entrevistamos al consejero de Sanidad, Jesús Fernández Sanz y nos comentó la idea de llevar a cabo una Cátedra de gestión clínica con la Universidad de Castilla-La Mancha, ¿cómo va este proyecto? Hablar de gestión clínica se ha convertido en una palabra tabú para determinados grupos de profesionales, para grupos políticos, y para un sector de la sociedad, que han asociado el concepto de ahorro, de destrucción de puestos de trabajo, de optimización del gasto al concepto de gestión clínica. No es cierto que la gestión clínica vaya en paralelo al ahorro y a la disminución de recursos, pero la mala prensa que ha cogido este término nos ha hecho reflexionar. En esta Consejería estamos convencidos de que para que un proyecto tenga éxito debemos avanzar de la mano de los profesionales y de los ciudadanos, y en este caso hemos visto que no íbamos a llegar a buen puerto, porque no es cuestión de vencer, sino de convencer. Hemos aislado la parte “buena”, por decirlo de alguna manera, que tiene la gestión clínica, y que todo el mundo ve que aporta mejoras y hace crecer al sistema sanitario. Me estoy refiriendo a la parte de integración de equipos multidisciplinares, de trabajo en red y la parte de atención continuada, y en ese proyecto de atención integrada estamos trabajando ya para formar líderes dentro de nuestros centros en las distintas gerencias, para que desarrollen proyectos que ya están aprobados por el SESCAM que mejoren esa atención integrada y nos aporten esa parte buena que la gestión clínica tiene en el sistema. ¿Algún día se podrá poner en marcha? Yo estoy convencida de que sí. Nuestros profesionales se

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tienen que convencer de que cada euro del ciudadano que gastamos debe revertir en un beneficio para el mismo y se tienen que responsabilizar todos los profesionales –no solo los gestores– de que eso es así. Pero a día de hoy es difícil convencer a todo el mundo de que eso es bueno, y yo creo que hay que ser realistas a la hora de elaborar proyectos. ¿Cuándo se creará un Instituto de Investigación en la Región? Es verdad que sería muy deseable contar con un Instituto de Investigación en Castilla-La Mancha. A día de hoy, la investigación biomédica en esta región se gestiona a través de dos centros punteros: la Fundación del Hospital Nacional de Parapléjicos para la Investigación y la Integración y el Complejo Hospitalario Universitario de Albacete, este último muy asociado a la Universidad. A través de estos dos centros gestionamos casi todos los proyectos de investigación, aunque también hay unidades potentes de investigación en otros centros, como el Hospital General Universitario de Ciudad Real, e incluso proyectos individuales de investigación en otros centros mucho más pequeños, que deberíamos de unificar o bien hacer depender de un centro. Sin duda, se trata de un tema importante para esta Comunidad y para el sistema sanitario que, a día de hoy, no hemos conseguido desarrollar. Creo que en este asunto debe haber mucho consenso y para ello habrá que hacer reuniones de trabajo intensas y potentes. Hemos conseguido desarrollar un Plan de Salud Mental, una Estrategia de Cuidados Paliativos, un Plan de Renovación de Alta Tecnología Sanitaria y poco a poco tendremos que ir haciendo un proyecto de investigación que contemple también hacia qué modelo vamos, si hacia un modelo de instituto o hacia un modelo de varios centros. ¿Tienen algún Plan de Inversión de I+D+i en Sanidad? El hecho de que no tengamos una estructura, una formalización, no quiere decir que no innovemos. A día de hoy tenemos importantes proyectos individuales de innovación, como nuestro programa YKONOS. A principios del mes de marzo arrancamos una nueva fase que incorpora impor-

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tantes proyectos de innovación y que probablemente volverá a situar al SESCAM a la vanguardia mundial en cuanto a imagen médica digital. En esta nueva fase, además de mejorar la gestión de la imagen médica actualmente alcanzada, vamos a dotar al sistema de la capacidad de gestionar cualquier tipo de imagen, señal, documentos y otros objetos que actualmente se utilizan para el diagnóstico médico en las distintas especialidades. Por ejemplo, haremos una red de imagen cardiológica que yo creo que no tienen en ningún sitio del mundo. ¿Qué opina sobre la colaboración público-privada en Sanidad? Estoy convencida y sé que el sistema público debe dar servicio público cien por cien garantizado a todos los ciudadanos. Que en paralelo, y no dependiendo del sistema público, haya entidades privadas que proporcionan atención sanitaria es muy importante para el propio desarrollo del sistema. La competencia ha hecho que el sistema público se dé cuenta de que tenía carencias. Me estoy refiriendo a cuestiones como la humanización, la dignificación, de contemplar a la persona como un todo. En el sistema sanitario público tenemos mucha calidad científico-técnica y gracias a la competencia que nos hace la medicina privada, hemos abierto los ojos hacia esas otras cuestiones. Cuando en la medicina privada solo había hostelería y humanización y en la pública solo calidad científico-técnica, había poca competencia porque cuando realmente necesitabas algo, siempre ibas a la sanidad pública. Pero cuando la sanidad privada, que tenía buenas instalaciones y esos otros aspectos que he comentado, además mejora su calidad científico-técnica, se convierte en un competidor, y desde la sanidad pública debemos pensar en cómo mejorar. Somos necesarios, porque sin competencia no hay mejora, yo lo tengo clarísimo, salvo experiencias individuales. Por otro lado, hay muchos aspectos en los que necesitamos socios que conozcan mejor el terreno y con los que tenemos que trabajar, como el transporte sanitario, que también es algo que forma parte de la atención sanitaria.

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El Nuevo Mapa Sanitario José Antonio Ballesteros,

Director General de Asistencia Sanitaria del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (SESCAM)

"El trabajo en red nos permite ofrecer soluciones a los problemas de salud en cualquier momento y en todos los sitios" Con una larga trayectoria en el mundo de la gestión y la asistencia sanitaria, Ballesteros ha concedido esta entrevista a New Medical Economics para hablar de los principales problemas de salud que tiene Castilla-La Mancha y de cómo afronta la asistencia sanitaria en la región; para él, un pilar fundamental es la sostenibilidad y en función de ella la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad. A pesar de ser médico, a lo largo de su vida ha ocupado muchos cargos de gestión en diferentes hospitales, ¿en qué le ha ayudado su trayectoria profesional para desempeñar el cargo de Director General de Asistencia Sanitaria del SESCAM? Los médicos no llevamos la gestión muy interiorizada. En la universidad nos enseñan poco o nada de gestión sanitaria y poco o nada es lo que aprendemos de gestión sanitaria en el MIR. Soy médico de familia por vocación y entiendo que puede llamar la atención que esté en estos derroteros. Para mí este puesto no es el cumplimiento de ningún sueño. He trabajado en ambos ámbitos asistenciales, en Atención Primaria y en Hospitalaria, en urgencias mayormente. A

nivel de gestión empecé como subdirector médico en el Hospital Virgen de la Luz de Cuenca, y lo que siempre suelo decir, un curso te lleva a otro y acabé siendo director médico de Atención Primaria en Cuenca y también en el Hospital, y al final he acabado aquí. Todo ese periplo te lleva a tener una experiencia grata y muy enriquecedora porque trabajar en ambos ámbitos, tanto en gestión como en actividad asistencial, te aporta una visión integral que, en la actualidad, me está ayudando a tomar decisiones difíciles en el SESCAM. ¿Qué problemas de salud tiene Castilla-La Mancha? Más que problemas yo hablaría de dos situaciones que condicionan o van a condicionar la

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forma en la que debemos prestar la asistencia sanitaria. Una de ellas, sin ninguna duda, es el descenso de la natalidad que estamos teniendo en Castilla-La Mancha. En el año 2012, los hospitales públicos de nuestra Comunidad registraron más de 17.000 partos frente a los 13.000 que hemos contabilizado en el año 2017, por tanto la diferencia es muy considerable. La segunda situación es el envejecimiento de la población. En Castilla-La Mancha tenemos 210.000 ciudadanos por encima de los 75 años, y esa circunstancia condiciona nuestro sistema sanitario, no solo por la enorme carga de patologías que puedan tener, sino porque la mayor parte de todos ellos viven solos y la mayoría tienen una vulnerabilidad muy importante. ¿Nos podría hacer un balance de los programas de prevención de cáncer? Para valorar los tres programas de cribado de cáncer que tenemos en la región, es fundamental hacer balance de las políticas sanitarias que llevamos en el Gobierno regional. Desde que Emiliano García-Page cogió las riendas de este Gobierno, son cuatro las líneas estratégicas que tenemos marcadas desde la Consejería de Sanidad y que nuestro consejero nos las grabó a fuego al principio. Un pilar fundamental es la sostenibilidad y en función de ella la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad. No podemos seguir teniendo un sistema sanitario encaminado a tratar solamente al enfermo, tenemos que ir aguas arriba y empezar a tratar a los ciudadanos en fases presintomáticas o en fases previas a la enfermedad y ahí es donde se enmarcan directamente los programas de prevención de cáncer. En este sentido, tenemos uno absolutamente institucionalizado en la región, que es el screening de cáncer de mama. Este programa se lleva haciendo muchísimos años, está implantado a nivel nacional en el SNS, y en Castilla-La Mancha hemos alcanzado una tasa de cobertura por encima del 78 por ciento. El programa que hemos implantado durante esta legislatura en la región, en concreto en julio de 2016, es el programa de prevención de cáncer colorrectal. Un programa que emana de un documento de consenso del MSSSI del año 2013, a partir del cual las diferentes comunidades autónomas lo hemos ido desarrollando.

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En Castilla-La Mancha, en abril de 2015 se inició en tres áreas sanitarias pero al llegar al Gobierno regional tuvimos que reestructurarlo porque no estaba ni calendarizado, ni dotado, ni sistematizado. Y la verdad es que si hay algo en Sanidad que se puede calendarizar yo me atrevería a decir que es un programa de cribado, todo lo demás viene por añadidura. Y eso fue lo que hicimos, ya hemos presentado en las Cortes regionales los resultados que hemos obtenido hasta el momento, y son francamente halagüeños. De los 480.000 ciudadanos a los que teníamos que haber invitado en esa primera fase del programa, hemos invitado ya al 69 por ciento a que participe; se han hecho más de 80.000 test de sangre oculta en heces y de todos ellos, en torno al 8,4 por ciento han resultado positivos, por tanto a ese porcentaje se le ha ofrecido la realización de una colonoscopia. Lo que dice el documento del Ministerio de Sanidad es que hay que intentar hacer esa colonoscopia en menos de 6 semanas y nosotros la estamos haciendo en una media de 24 días. Hemos hecho ya más de 6.100 colonoscopias que nos han permitido diagnosticar 423 cánceres colorrectales. El 90 por ciento de todos esos cánceres han sido diagnosticados en fase presintomática. A los 5 años, los ciudadanos que lo padecen seguirán vivos y si no fuera por el programa, el 50 por ciento de todos ellos aproximadamente, según dice la evidencia, habrían fallecido. Esto es lo verdaderamente importante y por lo que vale la pena embarcarse en un programa tan hiperrentable como este. El otro programa de cribado en el que ya estamos inmersos de lleno es el screening de cáncer de cérvix. Aunque es un programa que ya existe en la cartera de servicios del SNS desde hace mucho tiempo, lo que hemos hecho es cambiar su filosofía y en lugar de ser un programa ocasional vamos a hacer de él un programa poblacional. El desarrollo que veníamos haciendo hasta ahora nos conducía a tener una cantidad de iatrogenia tremenda y, por eso, hemos decidido hacerlo de forma poblacional y por tanto, las ciudadanas de Castilla-La Mancha que tengan que estar inmersas en el programa ya han recibido una carta informativa, igual que la del cáncer de colon o la del cáncer de mama.

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La obesidad afecta a 1 de cada 3 niños en la Región, ¿qué está haciendo el Gobierno castellano-manchego para atajarlo y afrontar su resolución de manera efectiva? La obesidad hay que plantearla no desde un punto de vista sanitario; la solución no la tiene que poner el servicio sanitario de salud exclusivamente, me atrevería a decir que ni siquiera de forma protagonista. El Gobierno regional tiene una estrategia para abordar la obesidad infantil liderada, principalmente, por la Consejería de Educación y su Dirección General de Juventud y Deportes, y que está encaminada a potenciar el deporte en edad infantil, a huir de la vida sedentaria. En cuanto a la dieta, aunque muchos científicos y profesionales que abordan este tema se atreven a decir que no es el pilar fundamental, no debemos olvidarnos de la importancia de la educación dietética, un aspecto que sí estamos abordando desde el sistema sanitario. Tenemos un grupo de trabajo multidisciplinar, coordinado desde la Consejería de Sanidad a través de las Direcciones Generales de Calidad y Humanización y de Salud Pública, para impulsar el programa del “Niño sano”, que forma parte clave del trabajo de nuestros pediatras, de nuestros médicos de familia y principalmente de la enfermería, en los menores de 14 años, con acciones directas de educación par a la salud en colegios e institutos. El Gobierno de Castilla-La Mancha ha elevado el 20,9 por ciento el gasto sanitario para el área de Atención Primaria, ¿cómo repercute en la atención de los ciudadanos? Además hemos sido reconocidos dos años consecutivos por ello desde el Foro de Atención Primaria. Me gusta mucho recalcarlo, y nuestro consejero lo lleva muy a gala, porque me parece importantísimo, ya que son las sociedades científicas de Atención Primaria, tanto la de Medicina de Familia como de Pediatría, las que han reconocido el esfuerzo que el Gobierno de Castilla-La Mancha actual está haciendo con la Atención Primaria elevando el presupuesto. Nada más llegar, el incremento presupuestario en el capítulo I fue de 25 millones de euros y nos encargamos específicamente de que el 25

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por ciento de ese presupuesto fuera dedicado a aumentar las sustituciones en Atención Primaria, que era uno de los puntos clave. Hemos cerrado 2017 como el año con más médicos de Atención Primaria trabajando en el SESCAM. Creo que es un dato muy relevante y que pone de manifiesto lo importante que es para nosotros la Atención Primaria. Estamos ya palpando datos claros de que la Atención Primaria está resurgiendo. En el año 2017, por ejemplo, se han hecho más de 11.000 actuaciones de cirugía menor, más de 7.000 ecografías en Atención Primaria y, en general, todos los indicadores crecen a dobles dígitos, por encima del 10 por ciento en Atención Primaria. Todo esto es reflejo de que nuestros médicos y enfermeros de Atención Primaria tienen tiempo para hacer lo que antes no podían, y tienen tiempo porque el Gobierno regional ha posicionado presupuestariamente las partidas necesarias para que se crezca en sustituciones y en nuevas plazas de enfermería y medicina. La media de tarjetas sanitarias por profesional médico en Castilla-La Mancha está en torno a las 1.500 que es lo que las sociedades científicas dictan como paradigma de por dónde debe ir el número de tarjetas en Atención Primaria. Nuestros profesionales de Atención Primaria han solicitado a nuestros hospitales 22.000 interconsultas menos en el año 2017, sin embargo, han solicitado muchísimas pruebas diagnósticas más. En Castilla-La Mancha tenemos 71 salas de radiología simple, y casi la mitad están trabajando exclusivamente para la Atención Primaria. No solo eso, el 43 por ciento de todas las ecografías que hacen nuestros radiólogos en los hospitales las hacen para pacientes a los que esta prueba les ha sido solicitada por los profesionales de Atención Primaria, lo que pone de manifiesto su implicación en el proceso diagnóstico. ¿Qué se está haciendo por la humanización de la asistencia sanitaria en el SESCAM? En Castilla-La Mancha tenemos una Dirección General de Humanización y Calidad de la Asistencia Sanitaria específicamente encaminada a ahondar en los rescoldos de por dónde tenemos que caminar para avanzar en la humanización.

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Nada más llegar diseñamos el Plan Dignifica, que es santo y seña de este Gobierno regional, con indicadores, algo que llevamos muy a gala. Es decir, no es solo una declaración de intenciones, no es solo un manuscrito al respecto de lo que podíamos estar haciendo para humanizar más nuestra asistencia, si no que nos hemos encargado de que nuestras gerencias, nuestros profesionales, diseñen indicadores medibles encaminados a profundizar en la humanización. Un ejemplo muy claro es que cuando llegamos al Gobierno regional, en aquel primer verano de 2015, teníamos los servicios de urgencias colapsados de pacientes esperando ingresar. Yo creo que un plan encaminado a humanizar la asistencia tenía que poner su primer foco ahí, y nuestros hospitales terminaron ese verano sin colapso en las urgencias. Nuestro Plan Dignifica nació precisamente ahí, con un plan específico encaminado a dignificar la atención en la urgencia y logramos acabar con el colapso de estos dispositivos. ¿Cómo ha ayudado el Plan Tecnológico para la Sanidad en los diferentes hospitales y centros de salud de la Región? El Plan de Renovación de Alta Tecnología Sanitaria está dotado con 28 millones de euros aproximadamente. Cuando llegamos al Gobierno, todos los rankings sobre equipamiento tecnológico en el ámbito sanitario nos situaban a la cabeza de obsolescencia en cuanto a nuestro aparataje, y era cierto. Prácticamente la mitad de todo el aparataje del SESCAM sobrepasaba los 15 años, una buena parte sobrepasaba los 10 años de antigüedad, y lo que dicen las principales empresas del sector y las principales sociedades científicas es que con ese aparataje poco se puede avanzar. Un ejemplo claro: en junio de 2015, las 11 resonancias magnéticas con las que contamos, tenían todas una lista de espera superior a los 8 meses para hacerse una resonancia musculoesquelética, que es el ‘ABC’ de la resonancia magnética. Cuando las pusimos a trabajar a doble turno, buena parte de ellas se nos paraban (parada técnica por sobrecarga), porque echaban humo. De ahí vino la idea de diseñar un Plan de Renovación de Alta Tecnología Sanitaria y empezamos precisamente renovando las siete resonancias

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magnéticas más antiguas. Desde hace algo más de un año, esas resonancias están funcionando a triple turno (mañana, tarde y noche, incluido fines de semana, periodos vacacionales…), lo que ha permitido incrementar por encima del 43 por ciento la actividad, sobrepasando las 90.000 resonancias realizadas en el año 2016. Hoy en día estamos dando cita para hacer una resonancia magnética por debajo de los 14 días. Es más, algunas se hacen de hoy para mañana, es decir, tenemos un sistema activo y dinámico en el proceso diagnóstico, que es el punto clave del procedimiento clínico. Hemos actuado también en nuestros TAC, hemos renovado 9 y hoy en día también se están haciendo en turnos de mañana, tarde y noche allí donde es necesario. Esto ha beneficiado al paciente, porque ahora mismo no tiene que esperar tanto para hacerse esta prueba, y contribuye a que disminuyamos la estancia media del paciente en el hospital y, por tanto, a que no se colapsen los servicios de urgencia. El Plan de Renovación Tecnológica también engloba muchas más áreas, como la Medicina Nuclear, Radioterapia, y otros equipos importantes en la radiología. Además, tenemos previsto renovar toda la electrocardiografía que tiene la Atención Primaria en los centros de salud implantando una red de trabajo. ¿Cómo influye a Castilla-La Mancha la dispersión geográfica de la población? En Castilla-La Mancha tenemos 204 Centros de Salud y nada menos que 1.180 Consultorios Locales. Le he escuchado alguna vez decir a nuestro presidente que en Castilla-La Mancha cabe Bélgica, Holanda, Luxemburgo y aún sobra sitio. Para poder prestar la atención sanitaria que merecen nuestros ciudadanos, tenemos que mantener 181 puntos abiertos todos los días y todas las noches. Y esto, ¿cómo se consigue? Sin lugar a dudas, incrementando el presupuesto que el Gobierno de Castilla-La Mancha dedica al sistema sanitario, pero también con el trabajo en red, que nos está permitiendo ofrecer soluciones a los problemas de salud y en cualquier momento, en todos los sitios sin tener los dispositivos en todos los puntos.

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Un ejemplo bien claro es nuestra red de imagen médica digital, YKONOS. Cuando llegamos al Gobierno teníamos nueve YKONOS distintos. Hoy en día, y gracias a su unificación, tenemos una sola versión que nos permite trabajar en red y que, por ejemplo, una radiografía, una resonancia o un TAC que se hace a un paciente en Hellín, puede ser leída e informada inmediatamente desde la otra punta de la región.

¿Qué iniciativas de ehealth tienen implantadas en Castilla- La Mancha?

Eso hace que nuestros profesionales puedan trabajar en red y no tengamos que disponer de todos los recursos materiales y humanos en todos los sitios y a todas horas. Es una forma de ganar en eficiencia y, por supuesto, de mejorar la atención que prestamos a los ciudadanos.

Los médicos de Atención Primaria están haciendo más de 5.400 interconsultas con los dermatólogos de los hospitales, de forma que es la fotografía la que viaja y no el paciente. El 53 por ciento de las interconsultas finalmente son resueltas en el primer nivel asistencial sin que el paciente haya tenido que desplazarse. Tenemos la capacidad y la intención de que antes de que termine la legislatura esté implantado en toda la región porque creemos que es muy rentable.

¿Cómo afecta el envejecimiento de la población a la asistencia sanitaria? Como le decía antes, el envejecimiento de la población castellano-manchega es una de las cuestiones que condiciona, y de qué manera, la organización de los recursos asistenciales. Nosotros, como el resto de servicios regionales de salud, estamos profundizando mucho en el tratamiento de los pacientes crónicos. Para ello hemos diseñado una herramienta, con la que estamos trabajando, que determina la potencialidad de enfermar de nuestros ciudadanos y las enfermedades crónicas que padecen cada uno de nuestros ciudadanos. Tenemos estratificada a toda la población de la región, de tal manera que sabemos qué enfermedades tiene cada ciudadano de Castilla-La Mancha y estamos diseñando un modelo de trabajo para cada uno de ellos. Pero eso no es suficiente, de esos 210.000 ciudadanos mayores de 75 años que mencionaba antes, hay un dato que nos parece trascendente y es que el 48,5 por ciento de todos ellos no tiene ninguna enfermedad. Tenemos que ser capaces de trabajar con estos ciudadanos que tienen una vulnerabilidad especial, porque muchos de ellos viven solos y tienen una capacidad de fragilidad muy importante. En ello estamos ahora mismo, tenemos un grupo de trabajo específico con los servicios de Geriatría de Castilla-La Mancha que dará como resultado una estrategia regional en geriatría, encaminada no solo a medir la morbilidad de los ciudadanos ancianos, sino también la vulnerabilidad por su fragilidad.

Desde hace bastantes años venimos trabajando en un área como es la Teledermatología, con muy buenos resultados. DERCAM, que es como hemos denominado a este proyecto, ha logrado un importante impulso en el último año y medio hasta el punto en que son ya más de 120 los centros de salud que lo tienen implantado.

También a modo de proyecto piloto, hemos introducido en un área sanitaria una herramienta de ayuda a la toma de decisiones en el ámbito de la Atención Primaria y también en el hospital. Es una herramienta que pivota sobre el big data con inteligencia artificial, ayudado por un sistema de alertas y de conducción del proceso clínico que afecta al paciente y al clínico en la toma de decisiones. Al comienzo de la legislatura, junto a los profesionales elaboramos 14 vías clínicas que han sido introducidas en esa herramienta big data y que nos está ayudando a modo de proyecto piloto. Como decía, ahora mismo estamos trabajando con ello en un área sanitaria y estamos a las puertas de extenderlo al resto de la región. Por otra parte, estamos potenciando la receta electrónica, una herramienta implantada en el servicio regional de salud hace años y que hoy en día alcanza al 91 por ciento de todas las prescripciones que se hacen en Castilla-La Mancha. Además, desde el 1 de julio de 2017 Castilla-La Mancha forma parte del proyecto de receta interoperable, una iniciativa que está redundado muy positivamente tanto en los ciudadanos de Castilla-La Mancha como en los profesionales de Atención Primaria. Ya son más de 73.000 las dispensaciones que se han hecho para ciudadanos de otras regiones que han venido a nuestra Comunidad y que no han tenido que acudir a nuestros médicos a que les hiciesen esas recetas.

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40 años de innovación… sanitaria Carmen María Tornero Fernández Cada día vivimos más y más rodeados de innovación y nuevas tecnologías; innovación que hace que nuestra vida sea más fácil, rápida y automatizada. La imprenta, el teléfono, la radio o la televisión son ejemplos claros de cómo estas nuevas tecnologías han ido avanzando y han cambiado nuestro modo de vida. Sin embargo, también han surgido otras innovaciones menos conocidas que precisamente lo que nos han permitido es vivir, como las agujas desechables, la ventilación mecánica no invasiva, la biotecnología o las prótesis. Las condiciones sociales han favorecido la aparición de estas innovaciones o lo que es lo mismo “la necesidad ha agudizado el ingenio”. Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada cuestión, actividad o negocio con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad.

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Las innovaciones pueden surgir de manera casual como lo fue la penicilina o tras una búsqueda sistemática, como por ejemplo a través de la investigación y el desarrollo; pero lo más importante no es cómo surge sino cómo afecta a la calidad de vida de las personas. Una calidad de vida que se ha visto beneficiada por la aparición de nuevas tecnologías e innovaciones sanitarias, entre otras cuestiones. Si echamos la vista atrás quizá seamos más conscientes de la evolución del sector sanitario. ¿Sabías que en 1927 surgió el primer respirador artificial? Y tres años después ya era posible ver casi todos los órganos de nuestro cuerpo mediante el uso de sustancias radio-opacas o contraste. Veinte años más tarde, en 1947 se desarrolló el holter y a partir de 1970, la computación irrumpió en el área de la medicina y afectó de una manera muy positiva a los procedimientos clínicos. Además

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en esta década, concretamente en 1977, nació la Asociación de Empresas de Instrumentación Científica, Médica, Técnica y Dental, predecesor de Fenin. Por aquel entonces empezaron a parecer nuevas herramientas diagnósticas.

AÑOS 70 La visualización en tiempo real o el diagnóstico por imagen, como si de una cámara de fotos se tratase, fueron una realidad en 1972 cuando apareció el primer TAC (tomografía axial computarizada), aunque este solo podía realizar estudios del cerebro. Los resultados que ofrecía esta herramienta diagnóstica fueron tan importantes que en 1973 se instaló el primer TAC de cuerpo entero en Estados Unidos. Diez años después, en 1982, Isidor Isaac Rabi y su grupo de investigación desarrollaron la resonancia magnética con haces moleculares como técnica para estudiar las propiedades magnéticas y la estructura interna de las moléculas, los átomos y los núcleos. La resonancia magnética es una herramienta extraordinaria para obtener imágenes de la anatomía y la estructura del tejido vivo, y se vio mejorada enormemente durante las décadas de 1980 y 1990 con el desarrollo de su capacidad para captar un organismo en acción. Actualmente, y con el surgimiento de los últimos años de nuevas técnicas y máquinas aún más potentes, la velocidad y la precisión de la resonancia magnética funcional ha aumentado de manera exponencial. Otra tecnología emergente en los años 70 fue la bomba de insulina. Un cuarto de siglo después de su introducción es una terapia efectiva y segura para el manejo de pacientes con diabetes tipo I. Al principio, cuando Arnold Cádiz desarrolló la primera bomba de insulina tenía aproximada-

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mente el tamaño de una mochila. El modelo “Autosytinge” también conocido como “Gran Bloque Azul” fue la primera bomba comercial. Desde su introducción en 1978 hubo entusiasmo en la comunidad médica y algunas compañías impulsaron el desarrollo de bombas de insulina, aunque muchas de ellas no tenían los controles necesarios para asegurar la administración de insulina de modo seguro. El cambio de década, que trajo mayores avances en el campo de la tecnología de dispositivos médicos, aumentó la seguridad de las bombas, permitió un mayor uso por parte de los pacientes y redujo considerablemente el tamaño de la bomba hasta parecer un gps.

AÑOS 80 Ya en la década de los 80, se cambió el nombre a la Federación que aglutina las empresas españolas de tecnología sanitaria, encargada de coordinar y defender sus intereses generales así como de ostentar su representación ante las autoridades autonómicas, nacionales y europeas, pasando a denominarse Fenin (Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria). La Federación celebra este año su 40º aniversario, tras cuatro décadas trabajando por la investigación y el desarrollo tecnológico permitiendo poner al alcance de todos los ciudadanos tecnologías, productos y servicios que mejoran la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y el control y seguimiento de las enfermedades. Algunas de las múltiples innovaciones que el sector de la tecnología sanitaria ha aportado al cuidado de la salud y la enfermedad de toda la sociedad en esta década, han sido el primer corazón artificial, la diálisis peritoneal, la primera imagen con óptica de la retina, los stents intraprostáticos o el primer implante de titanio en forma de tornillo.

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Al igual que nos pasaría si no tuviéramos un teléfono móvil, hoy en día los pacientes que necesitan de manera urgente un trasplante del motor de la supervivencia, el corazón, no podrían vivir sin uno artificial, ante la falta de oferta de donantes de este órgano. Un reemplazo sintético del corazón es una de las aspiraciones más anheladas de la medicina moderna. El primer trasplante de corazón, aunque sin mucho éxito, se realizó el 2 de diciembre de 1982. El doctor Robert Jarvik que estudió medicina y obtuvo un máster en ingeniería mecánica, se enfrentó de joven a la muerte de su padre por problemas del corazón. Jarvik pasó a la historia por ser el inventor del corazón artificial conocido como Jarvik-7; sin embargo, Jarvik nunca pudo ejercer la medicina. En 1982 Jarvik triunfó cuando el cirujano William DeVries logró trasplantar el corazón artificial Barney Clark de 61 años, en las instalaciones de la Universidad de Utah. Clark padecía una cardiopatía pero ya había superado 11 años la edad ideal para un trasplante. Su única esperanza era Jarvik, quien junto con DeVries coincidió en que era candidato para probar el corazón artificial.

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Tras 7 horas de operación, realizada por 17 personas el diagnóstico fue positivo: Clark estaba más sano que antes de la cirugía y el corazón funcionaba a la perfección. Lamentablemente con el paso de las horas comenzaron a aparecer las primeras complicaciones y fueron necesarias 3 cirugías más para resolverlas. Clark y su corazón artificial fallecieron 112 días después de la cirugía. La parte positiva de esta historia es que Clark pudo salir del hospital, celebró la Navidad y su cumpleaños con su familia. El segundo paciente en recibir un Jarvik-7 fue Bill Schroeder y vivió 620 días. Esta tecnología, como todas, se ha ido desarrollando cada vez más y a España en concreto llegó hace 2 años; el primer trasplante de corazón artificial que se llevó a cabo en nuestro país fue en la Clínica Universidad de Navarra, a un paciente de 47 años. Le salvó la vida, y afortunadamente no ha sido al único.

AÑOS 90 Los años noventa estuvieron marcados por el nacimiento de la ventilación mecánica no invasiva y otras innovaciones como la tomografía de coherencia óptica o la llegada del robot quirúrgico. Este último es una técnica con la que se pueden realizar procedimientos quirúrgicos con la tecnología más avanzada que existe. A finales de los 80 principios de los 90 comenzó a emerger coincidiendo con la aparición de las videoconsolas o los ordenadores a los hogares. Hoy en día el uso de esta tecnología permite al cirujano realizar la intervención de una forma más precisa. Esta innovación sanitaria ha supuesto ventajas notables frente a otros métodos más anticuados. Uno de los robots más conocidos en la actualidad es el Sistema Quirúrgico Da Vinci, aprobado en el año 2000 por la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de los Estados Unidos. El sistema Da Vinci se utiliza para un sinfín de intervenciones quirúrgicas y en todo momento está controlado por un cirujano, encargado de manipular al robot desde una consola. Este factor permite potenciar la visión, precisión y control de las habilidades del propio profesional. Sin duda, un gran avance que ha facilitado el trabajo a muchos cirujanos y que según Intuitive Surgical, la empresa que ha desarrollado el Da Vinci, ha beneficiado la vida de más de 3 millones de pacientes en todo el mundo.

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Siglo XXI Ya en nuestro siglo, la medicina genética, el diagnóstico in vitro, la robótica asistencial, la impresión 3D, los modelos de simulación y planificación y la telemonitorización o las aplicaciones móviles marcan una nueva era.

Al igual que el tiempo no se detiene tampoco lo hace la tecnología, y si es cierto que todas ellas han mejorado nuestro modo de vida, las referentes a la salud lo que nos han permitido es mantenernos con ella.

En cuanto al Diagnóstico In Vitro (IDV) hoy en día destaca por tener cada vez un mayor peso en las decisiones clínicas y por contribuir directamente a la medicina basada en la evidencia, así lo recoge el informe “El Diagnóstico In Vitro hoy. Un cambio de paradigma en la calidad de vida y el proceso de atención a los pacientes”, elaborado por Fenin con la colaboración de Antares Consulting.

Margarita Alfonsel, secretaria general de Fenin, apunta que durante 2017 el sector ha avanzado por un camino estable. “Hemos cerrado con una tendencia de crecimiento positivo ya que la industria de tecnología sanitaria ha facturado 7.500 millones de euros, un crecimiento próximo al 3 por ciento y similar a la evolución de 2016”. Alfonsel asegura que las exportaciones también han continuado creciendo y que en los últimos cinco años el incremento ha sido del 30 por ciento y la Unión Europea el principal destino; concentrando más del 70 por ciento de las mismas.

El diagnóstico, el tratamiento y el seguimiento terapéutico de muchas patologías es fundamental en un alto porcentaje de los resultados que aporta el IDV. Tanto es así, que hasta un 70 por ciento de las decisiones clínicas actuales dependen de este tipo de tecnologías. En concreto, la oncología, las patologías cardiovasculares y las enfermedades infecciosas son las disciplinas que más se benefician del desarrollo de innovaciones. La automatización y estandarización de los procesos les confiere una alta disponibilidad, fiabilidad y una gran capacidad de producción. El coordinador del sector de IDV de Fenin asegura que “el IDV es una técnica altamente coste-efectiva, con una indudable aportación de valor a un número mayor de procesos, de forma rápida, con más fiabilidad y menores costes”.

Desde Fenin insisten en que nuestra Sanidad debe aprovechar las innovaciones que le brinda la tecnología sanitaria para ofrecer a los ciudadanos soluciones que mejoren su calidad de vida, que faciliten la práctica asistencial y el uso más eficiente de los recursos.

En el contexto del gasto sanitario, el Diagnóstico in Vitro representa un 0,8 por ciento del total de gasto en tecnología sanitaria, que supone el 7,3 por ciento del gasto total en salud, según los datos de MedTech Europe. Este tipo de tecnología lidera la investigación en patentes y supone menos del 4 por ciento del coste hospitalario. Como pone de manifiesto el informe, no cabe duda de que el IVD es el proceso diagnóstico más utilizado por los profesionales con carácter habitual. “Esta técnica se emplea para la gran mayoría de pacientes y en la mayor parte de los actos asistenciales relacionados con la prevención, el diagnóstico, el tratamiento y el control de las enfermedades”, señala Carlos Sisternas. El Diagnóstico in Vitro es también cada vez más complejo tecnológicamente, pero al mismo tiempo mucho más simple en su utilización por parte de los profesionales y más seguro para los pacientes.

Coordinadora de redacción de New Medical Economics Para contactar: carmenmaria@newmedicaleconomics.es

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El Nuevo Mapa Sanitario Mª Jesús Gemma Mugica Anduaga,

Directora General de los Servicios Centrales de Osakidetza

"En nuestro ADN está la mejora, la calidad y la excelencia" Licenciada en Derecho y con una amplia trayectoria en el sistema sanitario público vasco, Mª Jesús Mugica se ha convertido en la segunda mujer al frente de Osakidetza desde su creación en 1983. En esta entrevista hace un repaso de su gestión y de las líneas estratégicas que están llevando a cabo para tener un sistema sanitario responsable y comprometido con la salud de sus ciudadanos. Este año cumplirá 2 años como directora general de los Servicios Centrales de Osakidetza, ¿cómo valora su gestión en este tiempo? Osakidetza es responsabilidad, compromiso y trabajo. Estas tres cosas han sido la clave, lo dije desde el primer día que llegué al cargo y ahora tras dos años vuelvo a decir lo mismo. ¿Qué retos le quedan por cumplir? Osakidetza es una organización con una apuesta por la calidad, por la mejora y por la excelencia, esto va en nuestro ADN, y el reto es ponerlo en práctica todos los días. ¿Puede hablarnos del estado de la OPE actualmente vigente? La OPE 2016-2017 se enmarca en un compromiso del Gobierno, en un compromiso del Departamento de Salud y en un compromiso de Osakidetza en una apuesta por la calidad del empleo. Nosotros firmamos un acuerdo con la parte sindical a favor

de la mejora de la calidad del empleo y una materialización de este acuerdo es esta oferta pública de empleo. Es una OPE con 3.335 plazas, los exámenes ya se han empezado a celebrar y los masivos serán a partir de la tercera semana de junio. A la vista de los datos podemos decir que Osakidetza resulta atractiva para trabajar en nuestra organización y nuestro compromiso es consolidar plantilla fija, nuestro compromiso no se agota con esta OPE, sino que tenemos el compromiso de una nueva OPE. Hemos acabado la OPE 2014-2015 y la mayoría de las categorías ya han tomado posesión, estamos inmersos en la OPE 2016-2017 y tenemos el compromiso de la OPE que será 2018-2019. ¿Qué ventajas ha supuesto la interoperabilidad para País Vasco? Cuando hablamos de interoperabilidad a mí lo primero que me viene a la cabeza es la Carpeta de Salud. Osakidetza a través de la Carpeta de Salud ofrece a cualquier ciudadano que, de manera online, pueda tener un conocimiento de su historia clínica. Este yo creo que es el elemento más impor-

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tante unido a la interoperabilidad porque no es propiamente interoperabilidad, pero sí está ligado a ella porque lo que permite es que cada ciudadano esté donde esté pueda disponer de sus datos en la Carpeta de Salud. A esto habría que añadir la historia clínica digital y la receta electrónica. Creo que son un poco los tres grandes elementos en torno a lo que es un conocimiento de la información y de los datos en esta línea. Hay que seguir dando pasos, nosotros creemos que hay que trabajar la interoperabilidad en el ámbito de la Unión Europea, creo que esa es un poco la asignatura pendiente. La interoperabilidad ofrece muchos beneficios además de los que he comentado, como el gran paso que ha supuesto en la historia clínica digital y también el gran paso de la receta electrónica, que supone una garantía de accesibilidad en el medicamento y de seguridad porque es un instrumento facilitador para el paciente ya que lo único que tiene que hacer es ir a la farmacia. En este sentido hay unos elementos de seguridad, unos elementos de accesibilidad y unos elementos que contribuyen a llevar mejor los tratamientos prescritos y a la adherencia terapéutica. ¿Tienen algún proyecto de big data en preparación o en funcionamiento? ¿Y de I+D+i? El gobierno vasco tiene un firme compromiso con la investigación y la innovación, creemos que una parte de nuestro desarrollo como país es la investigación y la innovación, los presupuestos de la Comunidad Autónoma año tras año en este capítulo, son presupuestos incrementalistas. Osakidetza y el Departamento de Salud tiene sus propias líneas estratégicas en este ámbito, tenemos tres institutos de investigación: el Instituto de Investigación Sanitaria Biocruces Vizcaya Bioaraba y el Instituto de Investigación Sanitaria Biodonosti, y nuestra Fundación Vasca de Innovación e Investigación Sanitaria (Bioef). Trabajamos en proyectos competitivos, trabajamos en dos líneas, que es la línea de proyectos de investigación y la línea de la innovación, en concreto la innovación traslacional. Los proyectos de investigación están abiertos al mundo, abiertos no solamente a Europa. Un aspecto importante en este ámbito es el big data, si hay un área con miles de datos esa es el área sanitaria, big data nos va a permitir obtener muchísima información en el sentido de información de resultados, información dirigida. Nuestro presente de hoy y el futuro del mañana es big data porque nos va a retroalimentar

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en muchos ámbitos dentro de lo que es el ámbito sanitario, pero no es el único elemento, tenemos que hablar de medicina personalizada, tenemos que hablar de enfermedades raras y tenemos que hablar de esa innovación traslacional; la última fase de todo este proceso siempre es ver como esa investigación e innovación la materializamos y la incorporamos a nuestra propia gestión. Los proyectos de investigación son proyectos abiertos, tenemos proyectos dirigidos a las enfermedades raras, a la medicina personalizada, a la oncología…nosotros tenemos un área que es el área de biociencias como área del gobierno en la que obviamente el departamento de salud y Osakidetza tienen mucho protagonismo. ¿Qué suponen para Osakidetza las estratificaciones de su población de riesgo? La última estratificiación que tenemos es del año 2016, están estratificados 13.000 pacientes pluripatológicos. ¿Para qué hacemos esto? La estratificación nos va a permitir prestar una atención más adecuada y mejor a estos pacientes pluripatológicos que tenemos en nuestra sociedad y con una población cada día más longeva sabemos que vamos a tener cada día más pacientes pluripatológicos. Ofrecer una estratificación es ofrecer una atención sanitaria más protocolizada y más ordenada, esto siempre va a suponer una mejora en el resultado final en el tratamiento a ese paciente pluripatológico. La siguiente estratificación se hará en 2018. ¿Cómo influye en la gestión de Osakidetza poder gestionar sus propios presupuestos? En los presupuestos de Osakidetza hay un compromiso del Gobierno con las políticas sociales, esto significa un compromiso con la salud, los presupuestos de Osakidetza, incluidos los años de crisis, han ido incrementando. El gasto sanitario público de Osakidetza es de 1.676 € per cápita, nos acercamos a la media europea, nuestro reto es hacer una buena gobernanza de ello con unos criterios de sostenibilidad. Queremos ofrecer la mejor sanidad pública a nuestra sociedad, a las generaciones de hoy, pero también queremos mantener una buena Sanidad para las generaciones del futuro. Buena gobernanza, transparencia y sostenibilidad son los parámetros con los que tenemos que trabajar para tener la mejor Sanidad para las generaciones presentes y futuros, pero no es fácil.

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¿Podría hablarnos de los centros comprometidos con la excelencia en cuidados? Como decía está en nuestro ADN la mejora, la calidad y la excelencia. Tenemos dos organizaciones sanitarias integradas que han sido premiadas que es la OSI de Babarrena y la OSI Donostialdea, tenemos un compromiso con la excelencia y este compromiso va principalmente en la línea de las guías de buenas prácticas; tenemos identificadas 25 guías de buenas prácticas, unas que ya están en funcionamiento y otras que están en fase de implantación. Nosotros creemos en la medicina basada en la evidencia y estas guías de buenas prácticas son las que más aportación nos pueden dar en términos de prestación y en términos de resultados en salud, y es la línea que nosotros vamos a priorizar, estamos trabajando y vamos a seguir trabajando en ello. Este verano se instalarán dos de los 5 aceleradores obtenidos gracias a la Fundación Amancio Ortega, ¿qué ventajas supondrán para los ciudadanos? En el ámbito del cáncer en Euskadi, 1 de cada 3 personas padecerán esta enfermedad. Según el último informe con datos del año 2012, la supervivencia a los 5 años en hombres se sitúa en un 52,2 por ciento y en mujeres en un 59,9 por ciento, ha subido 6 puntos en hombres y 5 puntos en mujeres. Según los datos en Euskadi, la supervivencia media supera la media tanto del estado español como de Europa. Yo creo que esto se debe principalmente a que esto no es un trabajo de un día, es una línea de trabajo en el ámbito del cáncer recogida en los planes de salud desde hace bastantes años por parte del Departamento de Salud y de Osakidetza, y como decía se basa en el desarrollo de los programas de cribado de cáncer, en el desarrollo de la tecnología y en el desarrollo de los tratamientos. Dentro de este planteamiento nosotros hemos firmado un convenio con la Fundación Amancio Ortega, a la que estamos muy agradecidos por su compromiso con el sistema sanitario público vasco y por su compromiso en un área como es el cáncer. Gracias a este convenio la Fundación aportará casi 15 millones de euros. Para la compra de 5 aceleradores, de los cuales 2 se van a implantar en el segundo semestre de este año, el primero en la OSI Donostialdea y el segundo en la OSI Ezkerraldea Cruces. Estamos muy agradecidos por este compromiso, y los 3 segundos, 1 se instalará en el Hospital de Txagorritxu, otro que se instalará en Basurto y otro que se instalará en Cruces.

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¿A qué irán destinadas las ayudas y subvenciones que prestará este año el Departamento de Salud de País Vasco? Tenemos un cálculo aproximado en torno a 16 millones de euros, son varias las áreas a las que van destinadas, tenemos el área de promoción y prevención de salud, el área de promoción, prevención y cuidados en el ámbito de las adicciones y el ámbito de lo que es la innovación y la investigación. Dentro de lo que es la promoción y prevención resaltaría la adherencia a los tratamientos farmacéuticos, que es como la compensación al copago farmacéutica; también destacaría los programas de compromiso con los hábitos saludables, los compromisos sobre todo con las adicciones de la gente joven y nuestro compromiso en el ámbito también de la educación, y reiterar el compromiso que tenemos dentro de lo que es el impulso de la investigación y de la innovación porque de ahí se prestan ayudas para que los profesionales puedan presentar proyectos y recibir subvenciones para sus proyectos. ¿Podría explicarnos en líneas generales la nueva Estrategia de Seguridad del Paciente de Osakidetza 2017-2020? Recientemente hemos aprobado la nueva Estrategia, es la segunda Estrategia de Seguridad del Paciente, en este ámbito hemos sido pioneros en el impulso y desarrollo de esta Estrategia. La seguridad del paciente es un continuum que nunca se acaba y tenemos que trabajar y reorientar permanentemente. Tenemos una serie de áreas que para nosotros son muy importantes como lo es el área de los antibióticos, el área de los pacientes frágiles y las caídas, el área de la desnutrición y el área del apoyo a las segundas y terceras víctimas. ¿Cómo influyen las condiciones meteorológicas extremas en la accesibilidad a los centros de salud y hospitales de la Comunidad? Cuando hay unas circunstancias de meteorología extrema efectivamente puede impactar en lo que es la accesibilidad de los pacientes a los hospitales. De hecho, se pueden dar situaciones en la que los pacientes no lleguen, con una excepción, que es las situaciones de urgencias y emergencias, en las que a pesar de las condiciones meteorológicas extremas Osakidetza y el Departamento de Salud dispone de los mecanismos suficientes para garantizar la atención urgente, tanto en lo que son emergencias como en las urgencias hospitalarias.

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El Nuevo Mapa Sanitario Andoni Arzelay Salazar,

Director de Asistencia Sanitaria de Osakidetza

"Hemos sido pioneros en la implantación de nuevas TICs al servicio de la salud" Listas de espera, ehealth, programas preventivos en cáncer y otras patologías, humanización y envejecimiento de la población, entre otros, han sido los temas que Arzelay Salazar, director de asistencia sanitaria de Osakidetza ha puesto de manifiesto en esta entrevista concedida a New Medical Economics. ¿Qué problemas de salud tiene País Vasco? Yo diría que tenemos una población bastante saludable, con un nivel de salud adecuado pero evidentemente como en todas las poblaciones hay unos índices epidemiológicos y lo que más impacta en nuestro sistema sanitario es la cronicidad. La cronicidad es uno de los aspectos que ocupa una parte importante de la atención de nuestros profesionales y lógicamente con su repercusión en los costes sanitarios. ¿Qué balance puede hacernos del Programa de Detección Precoz de Cáncer de Colon y Recto? Es uno de los programas más importantes que tenemos de cribado, aquí hablaríamos por una parte de la cobertura, porque tenemos una participación del 71,8 por ciento, que consideramos que es un nivel alto de participación, no obstante seguimos trabajando para tratar de mejorarlo y la valoración es muy positiva. Llevamos ya 9 años de

andadura con el programa, hemos completado el 100 por ciento de la población en la segunda ronda y un alto porcentaje de población en tercera ronda. Ello nos permite hablar de una posición de liderazgo en cuanto a la implantación de este programa. En tasas de participación estamos por encima de la media española e incluso de la media europea. En cuanto a resultados podríamos decir que en el año 2017 se han detectado 2.228 adenomas de alto riesgo y 237 cánceres invasivos. Este programa aporta poder contribuir de forma importante al diagnóstico del cáncer en los estadios iniciales, lo que tiene relación con una mayor supervivencia, y en ese sentido todos los programas de cribado buscan ese objetivo. ¿Se están haciendo o se van a hacer más programas preventivos en otros tipos de cáncer o patologías? Tenemos el cribado de cáncer de mama, que es también uno de los clásicos. Llevamos ya mucho tiempo con él y también con una tasa de partici-

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pación alta, un 77 por ciento aproximadamente. Hablaríamos de un 70,4 por ciento en la media del estado español, e incluso la media europea estaría por debajo también. El cribado del cáncer de mama también tiene unos resultados importantes. En términos cuantitativos podríamos decir que en 2017 se detectaron 617 casos de cáncer de mama. Además, hay una serie de programas de cribado que llevamos desarrollando desde hace muchos años, como por ejemplo el cribado neonatal de enfermedades congénitas que incluye más de 15 enfermedades, el programa de cribado de Síndrome de Down y otras cromosomopatías, es otro de los programas que tenemos con recorrido implantado desde hace bastante años. El programa de detección precoz de la sordera infantil, que se oferta también al 100 por cien de los recién nacidos en Euskadi. Además, se va a poner en marcha en junio el programa de cribado de cáncer de cérvix, que va a incluir a un colectivo de mujeres, entre 25-65 años. En cuanto a programas de prevención y actividades planificadas hay otros muchos, obviamente el calendario de vacunación es uno de los aspectos que está muy avanzado y en el que se trabaja cotidianamente para tratar de adaptar la evidencia científica en el campo de las vacunas a este calendario. Podríamos hablar también del programa de asistencia dental infantil (PADI), también es un programa importante con una oferta de cobertura a toda la población, incluye a los menores entre 7-15 años, y también con unos resultados muy interesantes, este programa lleva 25 años de andadura y por ejemplo en 1988, el 82 por ciento de la población infantil tenía caries y en 2017 solo el 26 por ciento las tenían. Consideramos que tiene avances muy importantes en este ámbito. Se trabaja lógicamente, a través de la Ley Integral de Adicciones, en temas desde el punto de vista de prevención y promoción de hábitos saludables. En el tema del alcohol, del tabaco… y la Ley abordaba temas tan novedosos como el no permitir el alcohol en los espacios deportivos, en los campos de fútbol, etcétera. También se trabaja desde hace tres meses en el plan de iniciativas de alimentación saludable, un tema importante que incide sobre la reducción

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de la sal, el azúcar o el aumento del consumo de frutas y verduras. Se establece un plazo de 1.000 días para trabajar en estos aspectos y estamos trabajando y buscando la sinergia con los agentes sociales y del sector sanitario. Otro tema a comentar es el Plan del Sida e Infecciones de Transmisión Sexual, que también es un tema en el que se está trabajando desde hace años y en esta serie de medidas preventivas. ¿Qué se está haciendo por la humanización de la asistencia sanitaria en País Vasco? Yo creo que nunca se ha dejado de trabajar en este aspecto, y una y otra vez volvemos sobre él. Ahora se está trabajando bastante en un concepto que proviene del ámbito anglosajón que es el ACP (Atención Centrada en la Persona).Un tema que en otras ocasiones hemos denominado la humanización de la asistencia y aquí por nuestra parte, comentar que en los servicios de atención al paciente tanto de los centros de salud como de los hospitales son ámbitos en los que se trabaja este aspecto, pero lógicamente aquí se recogen quejas, reclamaciones, encuestas, etcétera. Se trabaja en tareas informativas que inciden sobre este aspecto, pero aquí nuestro trabajo es más transversal, este es un tema a asumir por parte de todos los profesionales de nuestro sistema sanitario. Nos basamos, por ejemplo, en las encuestas de satisfacción, tenemos 11 líneas concretas que tocan todos los ámbitos de atención, desde la urgencia, la consulta externa, la hospitalización, la cirugía, la pediatría….todos los ámbitos de atención; son encuestas planificadas y estructuradas, cada año las revisamos y estamos trabajando con una metodología más cualitativa también, concretamente ahora se han seleccionado dos ámbitos de la atención sanitaria muy importantes como son el alta hospitalaria y el final de la vida o el ámbito de cuidados paliativos. Estamos trabajando con metodología cualitativa en esos dos procesos, tratando un poco de incorporar diálogo y reflexión conjunta entre pacientes, personas cuidadoras, profesionales de la salud de las diferentes organizaciones sanitarias vascas, y tratando de indagar en qué aspectos podemos mejorar esa relación con el paciente, y en definitiva ese intento de poner al paciente en el centro de la atención sanitaria. Obviamente tenemos múltiples mecanismos para trabajar estos aspectos, por ejemplo, la

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encuesta de salud. El Departamento de Salud la hace cada 5 años, es una encuesta muy importante y muy rigurosa e indaga también aspectos de la percepción, de la satisfacción del paciente, de las familias y de las personas, y nos da pistas para tratar de trabajar estos aspectos que llamamos humanización o de relación con el paciente. Luego, evidentemente tenemos muchas experiencias de profesionales en los centros en este sentido, trabajando con patologías concretas y con metodologías acordes con este criterio. En definitiva, son técnicas cualitativas que se basan mucho en la experiencia del paciente. En todo este campo que llamamos humanización hay muchas líneas de trabajo en Osakidetza y casi todas ellas pasan por la participación ciudadana. ¿En qué situación se encuentran las listas de espera en País Vasco? Las listas de espera es uno de nuestros objetivos fundamentales de trabajo tanto de la Dirección General como de la Dirección de Asistencia Sanitaria. Actualmente podemos decir que estamos en una situación de estabilidad, tanto en la demora media, que al cierre de 2017 era de 49,6 días, como también cuantitativamente, estamos en torno a 17.231 pacientes al cierre de 2017. Creemos que esto es un logro importante, en lista de espera de consultas externas también estamos prácticamente igual en cuanto a número y la demora se sitúa en 29,3 días. A parte de los datos, a nivel cualitativo es importante decir que nosotros estamos trabajando en mejorar la eficiencia de nuestros recursos para ser más eficientes y así tratar de mejorar esta lista de espera (sacar más rendimiento a los quirófanos, a las consultas, a la programación quirúrgica…), esa es una parte muy importante del trabajo. También tenemos un Plan de Mejora de Listas de Espera, dentro de la Dirección de Asistencia Sanitaria hay un responsable de este Plan y tenemos definidas bastantes líneas de acción en las que se están trabajando. Si el tema de la eficiencia es muy importante en la utilización de los recursos no lo es menos el tema de la adecuación, o la indicación, es decir, ¿todo lo que estamos haciendo está bien o hay cosas que según la evidencia científica no aportan todo el valor añadido que debieran y que no tendríamos que hacer? Ese

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es el campo de la adecuación tanto en pruebas complementarias como en cirugía, como en consultas externas y ese es un trabajo a largo plazo que seguramente no nos va a dar rendimientos a corto plazo pero que es muy importante que lo abordemos. Además, hemos constituido una Comisión Corporativa, que es la Comisión MAPAC de adecuación en la práctica clínica, que trata de priorizar y de buscar soluciones a partir de la evidencia científica. Estas son nuestras dos principales líneas de trabajo en listas de espera. La situación es estable y creemos que es un logro que lo sea aunque somos conscientes de que tenemos que seguir mejorando cualitativamente, pero ¿por qué mantenemos esa estabilidad cuando el entorno de alguna manera nos está demandando cada vez más cirugía y más pruebas? Por la cronicidad, por el factor demográfico, por el envejecimiento de la población y también por la tecnología, que avanza cada vez más y permite operar a más pacientes con las nuevas técnicas anestésicas, quirúrgicas, etcétera. Estos factores hacen que la demanda sea cada vez mayor y por tanto el esfuerzo por estabilizar es importante, aunque si podemos mejorarlo lo haremos. Un dato importante que nos ha aportado nuestra última evaluación en listas de espera es que cada vez operamos a pacientes con más edad, podemos decir por ejemplo, que en la cirugía mayor el 24 por ciento de las intervenciones que hemos realizado es a mayores de 75 años. ¿Cómo repercute el envejecimiento de la población en la asistencia sanitaria? Al final demográficamente el tener más personas mayores va generando una mayor demanda de atención y además en la punta de ese iceberg de la demanda estarían los pacientes más complejos cuya demanda sanitaria es más importante, y además son pacientes con una dimensión de fragilidad que hacen que tenga que haber un gran esfuerzo de coordinación e integración de los cuidados para dar una atención adecuada a estos pacientes. Ligado al tema del envejecimiento, el desarrollo tecnológico sí que ha ido a mucho pero también el desarrollo farmacológico. En la última década las consultas han crecido entre un 7-10 por

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ciento y las intervenciones quirúrgicas un 16 por ciento. Osakidetza ha sido premiada en los Premios Internacionales “Quality Innovation Award”, por sus apps clínicas en tablets ligeros para enfermería, ¿en qué consisten estas apps? Esto supone una atención y una recogida de datos a pie de cama de las personas ingresadas, más ágil, más eficiente y más segura. Los aspectos que aportan estas tablets. Los utiliza nuestro personal de enfermería en todos nuestros centros. Podríamos decir que tiene 5 facetas de atención: toma de constantes, extracción de sangre, la administración de medicación, la gestión de dispositivos y heridas y una aplicación que es el mapa de cama. La tecnología en este caso nos aporta esta vertiente de agilidad y de seguridad. Se enmarca dentro de un proyecto de atención puesto en marcha por Osakidetza que se llama Osakidetza Mugitzen, que es una estrategia de movilidad orientada a los profesionales en este sentido, y conjuga los cuidados de enfermería con la seguridad del paciente, la movilidad y el registro de información a pie de cama. Toda esta información pasa automáticamente a la historia clínica, se incorpora dentro de la historia clínica del paciente, a tiempo real. Además de estas apps, ¿qué otras iniciativas de ehealth tienen implantadas en País Vasco? Para nosotros este es un elemento estratégico importante, hemos sido de alguna manera pioneros en la implantación de nuevas tecnologías de la información y la comunicación al servicio de la salud y estamos trabajando en este sentido. Por ejemplo, Osarean es la red de Osakidetza no presencial y aquí podríamos englobar nuevos canales de comunicación y atención sanitaria para el paciente, sobre todo para mejorar la accesibilidad del ciudadano y el paciente a la información. Aquí tendríamos el consejo sanitario, la cita web, los programas de telemonitorización de pacientes, o la Carpeta de Salud, son tecnologías que poco a poco van ganando terreno, cada año vemos que más usuarios van utilizándolas, que es de lo que se trata. Los programas que se hacen desde el consejo sanitario son, por ejemplo, el seguimiento de pacientes paliativos en el domicilio, ligado a la telealarma, desde el consejo sanitario se prestan algunos servicios de citación…,

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el seguimiento de los pacientes de cirugía mayor ambulatoria, otros son programas de promoción de la salud o prevención, como el apoyo a la deshabituación tabáquica, el apoyo a las enfermeras de práctica avanzada que tenemos en algunas organizaciones sanitarias integradas, el apoyo a hospitalización a domicilio o el seguimiento a pacientes telemonitorizados a domicilio con algunas patologías concretas, el seguimiento de pacientes al alta hospitalaria…. El consejo sanitario ahora mismo está integrado por un colectivo de enfermeras y es un trabajo de 24 horas al día, los 365 días del año; es un trabajo continuado y es un recurso complementario a la Atención Primaria presencial. ¿Qué nos puede contar de los Programas de Telemonitorización de Pacientes en su domicilio? Tenemos varios programas en marcha, esto no es una especialidad es una nueva forma de atención sanitaria que nos permite hacer el seguimiento de pacientes en domicilio, el control del seguimiento de esos pacientes con enfermedades crónicas, y refuerza la idea de continuidad y cuidados. Contribuye también de una forma muy importante a ese concepto de paciente activo, de involucrar al paciente en el seguimiento de su patología porque le obliga diariamente a remitir vía telemática una serie de datos sobre la evolución de su estado de salud a los centros de referencia y desde allí se gestionan una serie de actividades relacionadas con esos datos. Los Programas son: la telemonitorización de pacientes con EPOC, la telemonitorización de pacientes con insuficiencia cardiaca, la telemonitorización de pacientes con insuficiencia cardiaca las 72 horas tras el alta hospitalaria, que se hace una monitorización de la evolución de los pacientes, también tenemos un amplio colectivo de pacientes telemonitorizados porque son portadores de marcapasos, o desfibriladores automáticos implantables, para ellos también hay un control remoto de estos pacientes. También tenemos telemonitorización de pacientes pluripatológicos o también de la anticoagulación oral. Los profesionales sanitarios son el núcleo de todo esto y en este sentido creemos que del conocimiento y de la actitud de estos profesionales es de donde surge la calidad, la seguridad y el éxito de toda la atención sanitaria. A los profesionales son los que tenemos que agradecer y estimular para seguir haciendo este tipo de trabajo.

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Las Noticias de la Quincena 15 de mayo - 31 de mayo de 2018

La Calidad y la Seguridad de la Asistencia Sanitaria en la Región de Murcia ¿Qué nivel de calidad y seguridad se proporciona a los pacientes? Esa ha sido la pregunta clave de la Jornada sobre “Calidad y Seguridad de la Asistencia Sanitaria en la Región de Murcia”, organizada por New Medical Economics en colaboración con C&B Business Management Consulting y la Consejería de Salud de Murcia. El encuentro ha tenido lugar este jueves 31 de mayo en el Salón de Actos del Hospital General Universitario Reina Sofía de Murcia. La jornada se ha desarrollado a través de dos mesas redondas y una conferencia, y ha contado con la participación de grandes expertos tanto públicos como privados del sector sanitario. Roque Martínez Escandell, director general de Asistencia Sanitaria de la Consejería de Salud de Murcia ha felicitado a los organizadores del evento por poner en valor la calidad y la seguridad ya que “actualiza conocimientos y aporta riqueza”.

macia del Hospital de Molina ha sido el encargado de pronunciar la conferencia dedicada a dar las “Claves de la calidad asistencial y la seguridad del paciente”. Durante su exposición ha explicado que “calidad es cumplir con los requerimientos que necesita un paciente con un mínimo de errores y defectos con el mínimo coste”. López Guerrero también ha indagado en el método lean y sus herramientas, un proceso que pretende aumentar la agilidad y la eficiencia además de disminuir los defectos del proceso de calidad; es decir, un sistema que para él fomenta la mejora continua, tanto en el ámbito asistencial como en cualquier otro. La primera mesa redonda, titulada “Desarrollo de programas de calidad asistencial y seguridad del

La inauguración ha estado presidida por el director gerente del Hospital General Universitario Reina Sofía, Juan Antonio Marqués Espí; Roque Martínez Escandell, director general de Asistencia Sanitaria de la Consejería de Salud de Murcia; José María Martínez García, director de New Medical Economics; y Julio González Bedia, socio director de C&B Business Management Consulting. Tras la presentación de la jornada, Francisco López Guerrero, director de Calidad y jefe de Servicio de Far-

De izda. a dcha.: Juan Antonio Marqués, Roque Martínez, José María Martínez y Julio González inaugurando la jornada.

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paciente” ha estado moderada por Pedro Hernández Jiménez, presidente de la Unión Murciana de Hospitales y Clínicas. Entre los participantes se encontraban, Julio González Bedia; Julián Alcaraz Martínez, coordinador de Calidad del Hospital Morales Meseguer; y Luis Mesa del Castillo, director general del Hospital Mesa del Castillo. González Bedia ha sido el primero en tomar la palabra y abordar las tendencias actuales de los programas de calidad y seguridad del paciente: nuevos retos. “Si hablamos de Ponentes de la primera mesa redonda y conferencia. De izda. a dcha.: Julián calidad debemos hablar Alcaraz, Luis Mesa del Castillo, José María Martínez, Pedro Hernández, Julio también de seguridad”, González y Francisco López. así lo ha puesto de maniLa segunda mesa redonda ha tratado sobre “El fiesto durante su ponencia, donde también ha abordaje del Nuevo Reglamento Europeo de Seexplicado los grandes retos a los que se enfrenguridad de Protección de Datos” y ha estado motan los centros sanitarios para ser excelentes: derada por José María Martínez García. En ella ha tecnología y Tics, especialización y prevención participado Daniel A. Craven-Bartle Coll, socio diaplicando métodos de control y calidad, servicio rector de C&B Business Management Consulting; excelente al paciente, resultados asistenciales, Manuel Escudero Sánchez, subdirector general cultura de seguridad e involucrar al paciente en de Tecnologías de la Información de la Consejería la toma de decisiones. de Salud de Murcia; y Pilar Jiménez Fernández, diEl coordinador de Calidad del Hospital Morales Meseguer ha expuesto en su intervención un caso de éxito en pro de la calidad y seguridad asistencial en el ámbito público. Para ello, Julián Alcaraz ha explicado que hicieron un estudio de los incidentes derivados de la Atención de Urgencias en el Servicio Regional de Murcia. Cuando vieron los resultados y se dieron cuenta que había mucho que mejorar pusieron solución al problema, en la actualidad las diferencias estadísticamente hablando han sido significativas; “se mejoraron todas las causas en su conjunto y por tanto la seguridad del paciente”. Por su parte, Luis Mesa del Castillo ha subrayado la integración de normas y modelos de calidad en un centro sanitario privado. “Nuestra filosofía es llevar una tecnología de vanguardia y mantener un excelente trato al paciente”. Por eso han obtenido diversas certificaciones de calidad, entre otras la EFQM, pero ha asegurado que “su hospital sigue evolucionando de manera exponencial”.

rectora médico del Hospital Quirónsalud Murcia. Daniel A. Craven-Bartle ha dado las claves del nuevo Reglamento Europeo de Protección de Datos en Sanidad, y ha enfatizado en la sensibilidad de los datos de salud y su regularización. Además, ha destacado que el RGPD no viene a facilitarnos la vida, sino que “viene a proteger y a modificar la filosofía del concepto a la práctica real”. El impacto del reglamento en el sector público también ha sido otro de los temas que se han tratado en esta segunda mesa redonda y ha estado protagonizado por Manuel Escudero. Escudero ha hablado del marco regulatorio existente y ha comparado la LOPD con la RGPD, subrayando la importancia de la responsabilidad activa y de garantizar la seguridad del propio paciente. Por su parte, Pilar Jiménez ha sido la encargada de explicar el impacto de este reglamento en el sector privado, en concreto, en el Hospital Quirónsalud de Murcia. Jiménez ha detallado el tra-

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bajo que han realizado en su hospital para cumplir con el nuevo reglamento, además de aportar una nueva visión sobre el impacto organizativo y económico que ha supuesto en los centros privados. Para finalizar, José María Martínez, Daniel A. Craven-Bartle Coll, Juan Antonio Marqués Espí y Manuel Escudero han sido los encargados de

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clausurar el acto. Marqués Espí ha felicitado a los organizadores del encuentro por poner en valor la calidad y la seguridad en la asistencia sanitaria, además de destacar que “se han cubierto las expectativas de esta jornada”. El director de New Medical Economics ha concluido el encuentro diciendo que “esta reunión ha servido para ver la alta calidad asistencial con la que se está trabajando en Murcia”.

Ponentes de la segunda mesa redonda: De izda. a dcha.: Daniel A. CravenBartle, Pilar Jiménez, José María Martínez y Manuel Escudero.

Expertos demandan que el big data se convierta en una línea estratégica dentro del SNS Expertos han demandado que el big data se convierta en una línea estratégica dentro del Sistema Nacional de Salud durante el debate generado en la jornada ‘Big data: utilidades en la prevención de la enfermedad’, organizada por la Fundación de Ciencias de la Salud (FCS), con la colaboración de GSK y el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). Según el profesor José M. Mato, patrono de la Fundación de Ciencias de la Salud y director de

los centros de investigación bioGUNE y biomaGUNE en el País Vasco, el objetivo de esta institución es que los expertos de distintas disciplinas discutan sobre las singularidades que tiene el análisis de grandes cantidades de datos: “Pretendemos que se hable de qué es el big data, qué oportunidades ofrece, cuáles son sus aplicaciones a la medicina y cómo proteger esos datos”. Este es la primera jornada de un ciclo que tiene previsto repetirse siempre desde el prisma de los “Grandes Datos” enfocados a distintos aspectos médicos, tal y como ha asegurado el profesor Mato, que ha enumerado como ejemplos el big data en enfermedades raras, historias clínicas, manejo de datos en imagen o trasplantes. En palabras del patrono de la FCS, el big data tiene una enorme trascendencia para la medicina de precisión: “Hasta hace poco se hablaba de la medicina personalizada, un concepto que sería como coser un traje a medida del individuo, pero ahora el objetivo es la medicina de precisión,

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algo así como traje por tallas y por gustos, donde la talla sería las características genéticas y el gusto sería las características del entorno de la persona”. Para el profesor Mato, solo hay una forma de alcanzar la medicina de precisión: disponiendo de grandes cantidades de datos que permitan distinguir a grupos parecidos en su entorno. Durante la ponencia ‘¿Qué puede aportar en el mundo de la prevención?’ el director de Transformación Digital en Sanidad de INDRA, Ángel Hortal, ha explicado que el big data puede contribuir a un mayor conocimiento de los determinantes de salud de las personas por la integración de un número de fuentes de información mucho mayor que las que tradicionalmente se logran en la práctica clínica: “La Atención Primaria es clave para recopilar datos de la población y su trabajo se verá facilitado a su vez con herramientas como la estratificación de la población según niveles de riesgo, respuesta a la medicación o monitorización de crónicos en sus domicilios, entre otras”. Para Hortal, las experiencias de big data o Inteligencia Artificial en el Sistema Nacional de Salud (SNS) se limitan a proyectos piloto aislados y se requiere un impulso como parte de las líneas estratégicas del SNS, una demanda necesaria para aprovechar todos sus beneficios.

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Una de estas herramientas que está revolucionando la historia clínica es Savana, una plataforma basada en inteligencia artificial que ya se genera en los hospitales previamente transformando el texto libre en big data . El doctor Ignacio Hernández, neurólogo del Servicio de Neurología del Hospital Universitario Ramón y Cajal, y fundador de Savana y Mendelian, ha explicado que esta tecnología procesa el lenguaje libre y natural del médico transformando estas palabras en datos manejables para su reutilización a gran escala, respetando la privacidad del paciente: “Ya se ha utilizado, entre otros, en el servicio de salud de Castilla-La Mancha con gran éxito entre los médicos de Atención Primaria, mejorando el cumplimiento de diferentes guías clínicas”. En opinión de Hortal es necesaria además una reflexión más allá del ámbito tecnológico para anticipar el impacto que puede tener en la profesión y los recursos: “Hay que visualizar las necesidades de inversión, las sinergias entre distintas organizaciones, un cambio en la formación de los profesionales y en la educación de los pacientes. No se trata de hacer lo mismo sumando el big data sino de ver de qué forma podemos desarrollar la labor asistencia de mejor manera”.

El tratamiento de la hipertensión podría reducir a la mitad los ictus

Según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) en España las enfermedades del sistema circulatorio siguen siendo la primera causa de muerte, y la hipertensión arterial, el factor de riesgo más importante para que se produzca un ictus.

morragia cerebral, encontrándose en casi el 70 por ciento de los pacientes con ictus. Por lo que, como según apunta la Dra. Belén Moliner, directora médica del Servicio de Neuro Rehabilitación de los hospitales Vithas Nisa Valencia al Mar, Aguas Vivas, Virgen del Consuelo y Sevilla, “con un control adecuado se podría haber controlado este riesgo prevalente en el 47 por ciento en varones y el 39 por ciento en mujeres, según un estudio realizado en 2011 en 28.887 participantes”. Estos cuatro centros pertenecen al grupo sanitario Vithas, el cual cuenta en España con 19 hospitales y 27 centros monográficos Vithas Salud.

La hipertensión arterial es el factor de riesgo más importante tanto para la isquemia como la he-

Es más, la Dra. Moliner señala que la importancia de los factores de riesgo radica en que su identifi-

Aproximadamente, el 40 por ciento de los hipertensos desconocen que lo son, el 20 por ciento de los diagnosticados no están tratados y la mitad de los que sí lo están no alcanza objetivos terapéuticos de control. Es más, la hipertensión se considera una enfermedad crónica, y por tanto, requiere un tratamiento crónico. Si no se controla puede tener consecuencias fatales a lo largo de la vida.

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cación permite establecer estrategias y medidas de control en las personas que todavía no han padecido la enfermedad para prevenirlas y, en las que ya la presentan, conseguir reducir la mortalidad o las secuelas invalidantes que produce esta patología vascular cerebral. Por este motivo, existe evidencia suficiente a favor de los beneficios del tratamiento antihipertensivo, puesto que una disminución de la presión arterial (PA) sistólica y diastólica de 6 mm Hg,

Gestión de la Atención Primaria, Salud Mental, Urgencias y Emergencias Sanitarias, en la última sesión del Máster de Gestión Sanitaria de la UPSA El pasado viernes 18 de mayo tuvo lugar el seminario sobre “Farmacia”, impartido por la profesora Mar Martínez Trueba, como parte de la formación del Máster Universitario en Dirección y Gestión de Instituciones Sanitarias de la UPSA, Salus Infirmorum. La sesión del sábado, 19 de mayo, siguió la dinámica del resto de clases con el tema de la “Gestión de la Atención Primaria, Urgencias y Emergencias Sanitarias, y Salud Mental”. Manuel Molina Muñoz, exvice-

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es capaz de reducir hasta un 48 por ciento el riesgo de ictus y, como señalan diferentes estudios, a mayor reducción de la presión se produce una mayor disminución de sufrir un derrame cerebral. De hecho, según incide Moliner si se realizara un control exhaustivo de los factores de riesgo exógenos como la diabetes, el tabaquismo, el alcoholismo, el colesterol, el sedentarismo o el sobrepeso, su prevalencia se reduciría un 70 por ciento.

consejero de Sanidad de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid, comenzó la jornada dando una conferencia. Después del receso para el café, se celebró una mesa redonda con los siguientes invitados: Marta Sánchez-Celaya del Pozo, gerente Atención Primaria de SERMAS; Sonia López Palacios, directora asistencial de Atención Primaria del Área Centro de Madrid. SERMAS; Carlos Alberto López Gómez, médico de familia y gestor; María Arantzazu Menchaca Anduaga, directora de Enfermería del SUMMA Madrid; y Juan Carlos Duro Martínez, psicólogo clínico, doctor en Sociología y experto en Investigación Cualitativa. La mesa estuvo moderada por Ricardo Ruiz de Adana Pérez, médico de familia SC Segre/ex jefe de Estudios Agencia Laín Entralgo y director de este Máster.

De izda. a dcha.: Francisco de la Gala, Carlos Alberto López, María Arantzazu Menchaca, Sonia López Palacios, Manuel Molina, Marta Sánchez-Celaya del Pozo, Juan Carlos Duro y Ricardo Ruiz de Arana.

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La calidad en la atención sanitaria, prioridad en la sanidad privada

De izda. a dcha.: Marta Serrano, Cristina Contel y Yolanda Herreros.

La calidad en todos y cada uno de los eslabones que conforman el servicio sanitario es de gran importancia, pues el paciente será el principal perjudicado si uno de esos eslabones fallan. Por eso, para la sanidad privada es fundamental seguir poniendo en el punto de mira la calidad como elemento indispensable de la atención sanitaria. Así se ha puso de manifiesto en Madrid durante la celebración de la IV Jornada de Calidad en Centros Sanitarios organizada por la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE), la Fundación Global Salud y Gestiona y Suma, con el patrocinio de AENOR y Limcamar. “La atención que los ciudadanos reciben cuando acuden a un centro hospitalario depende de muchos factores, de muchas personas y de muchas circunstancias, por lo que es importante aunar esfuerzos y disponer de todas las garantías posibles para que nada falle”, afirmó durante la inauguración de la jornada Carlos Rus, secretario general de ASPE. Rus indicó, además, que algunas de las claves para mantener la calidad en la atención sanitaria son “contar con proveedores de confianza, medir los índices de calidad de forma periódica y garantizar una formación adecuada a los trabajadores”.

Salvador Román, gerente de Governance y corporate compliance de AENOR, explicó qué es el “Compliance en el sector sanitario”. Durante su intervención ha destacado la importancia y valor de las normas y estándares internacionales de compliance, en concreto de la norma UNE 19601 de Compliance penal, así como los elementos más relevantes de los mismos y su aplicación en el sector sanitario. La norma UNE 19601 “es un estándar que establece los requisitos de un sistema de gestión para prevenir la comisión de delitos que puedan llevar aparejada responsabilidad penal para la misma, difundir la cultura de prevención y cumplimiento en la organización y establecer medidas de vigilancia y control idóneas para prevenir delitos y para reducir de forma significativa el riesgo de cometerlos”, expuso Román. Este experto señaló además que la aplicación de esta norma en el sector de la salud “contribuye a mejorar la gestión, a reducir el riesgo penal y a dar una mayor garantía de seguridad y confianza ante órganos de gobierno, accionistas e inversores, entre otros grupos de interés. Adicionalmente, la auditoría externa de certificación del modelo de compliance penal por un tercero

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independiente, experto y de prestigio como AENOR, es una de las maneras más fiables, eficaces y transparentes de dar respuesta a estos requisitos y de evidenciar el compromiso explícito y público de la organización”. Emilio Llamas Sánchez, director de Calidad de Limcamar, puso de manifiesto durante su intervención –titulada “La limpieza en centros sanitarios como factor de calidad y seguridad”- la importancia de la misma, pues es un engranaje más que revierte directamente en el paciente y que, por tanto, hay que tener en cuenta. La gerente de Sanidad de AENOR, Marta Serrano, trató durante su intervención en la jornada “Los

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sistemas de gestión normalizados y la gestión por procesos”, abordando la historia de la certificación del sector sanitario según los datos de AENOR y explicando cómo dicha evolución “ha llevado a considerar la gestión por procesos garantía de la eficacia y la eficiencia en la gestión de las organizaciones del sector”. Por su parte, Yolanda Herreros -directora de Gestiona y Suma-, habló sobre “Los beneficios de la prestación asistencial por procesos”, poniendo de manifiesto que “debido a que en el sector sanitario las organizaciones tienen que atender muchas áreas que se interrelacionan, una gestión por procesos ayuda a la mejora de la prestación asistencial y a la seguridad del paciente”.

La Fundación A.M.A. convoca el V Premio Nacional Mutualista Solidario La Fundación A.M.A. ha convocado el V Premio Nacional Mutualista Solidario con el objetivo de financiar proyectos sociales y de ayuda humanitaria a propuesta de los mutualistas de A.M.A. Dotado con 60.000 euros, elegirá un máximo de diez iniciativas, tanto nacionales como internacionales, que tienen que ser presentadas por al menos un mutualista hasta el 27 de junio de 2018.

Pueden participar en esta edición del Premio proyectos a favor de colectivos en riesgo de exclusión social y que incluyan actividades relacionadas con el cuidado de la salud, la prevención de enfermedades o la promoción de hábitos de vida saludables. Además, para acceder a este reconocimiento es necesario presentar un presupuesto detallado por partidas y conceptos. Cada proyecto podrá recibir un máximo de 12.000 euros, independientemente del coste total de las actividades que se desarrollen. Los proyectos que opten a esta quinta edición del Premio Nacional Mutualista Solidario podrán ser ejecutados por entidades sociales, por los propios mutualistas o por los mutualistas en colaboración con otras entidades sociales o instituciones (hospitales, universidades, etcétera). En la cuarta edición de estos premios, la Fundación A.M.A. reconoció el proyecto de Cáritas Diocesana de Santiago Interparroquial de A Coruña, que recibió una dotación de 12.000 euros para su 'Programa Materno Infantil', una iniciativa que estuvo destinada a conseguir la mejora del bienestar socioeconómico de las familias con mujeres embarazadas y bebés recién nacidos, promoviendo un cambio para facilitar su integración.

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Chiesi España lanza Trimbow®, la primera y única triple terapia fija extrafina para el tratamiento de la EPOC Chiesi España ha lanzado Trimbow®, la primera y única triple terapia fija extrafina para el tratamiento de la Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC) que combina en un mismo dispositivo inhalador dos tipos de broncodilatadores (LABA/LAMA) y un corticoide (ICS). La triple terapia de Chiesi supone un gran avance para los pacientes con esta enfermedad que actualmente son tratados con una triple terapia por separado, al facilitar la toma de la medicación por parte del paciente. Actualmente, tan solo el 37,5 por ciento de pacientes adultos con asma o EPOC mantienen una correcta adhesión o cumplimiento de su tratamiento con inhaladores. La dificultad que supone tener que usar varios inhaladores repercute negativamente en el seguimiento del tratamiento, lo que conlleva “un peor control de la enfermedad, más visitas al médico, ingresos hospitalarios y una peor calidad de vida, además de más costes para el sistema sanitario”, explica el Dr. Francisco de Borja García-Cosío, del Servicio de Neumología del Hospital Son Espases de Palma (Islas Baleares) y presidente del Comité

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Organizador del 51º Congreso de Separ. “Trimbow® contribuye a mejorar la adhesión al tratamiento de los enfermos de EPOC porque junta en un mismo dispositivo tres fármacos ya existentes”, explica el Dr. García-Cosío. En España, menos del 40 por ciento de los adultos con asma o EPOC mantienen una correcta adhesión o cumplimiento de su tratamiento con inhaladores. “Muchos pacientes no somos capaces de manejar correctamente los dispositivos de inhalación y si además tenemos que usar más de un dispositivo, teniendo en cuenta que cada uno funciona de distinto modo, todo sumado nos supone una gran dificultad. Así que cuantos menos dispositivos tengamos que usar mucho mejor”, asegura Javier Palicio, paciente con EPOC y presidente de la Federación Española de Asociaciones de pacientes alérgicos y con Enfermedades Respiratorias (FENAER). Trimbow® ha representado para Chiesi la mayor inversión en I+D de la compañía. El proyecto se inició hace 10 años y en sus numerosos estudios clínicos (entre los que destacan Trilogy, Trinity y Tribute) han participado más de 7.000 pacientes. “Para Chiesi es una gran satisfacción anunciar que, desde hoy, los pacientes con EPOC disponen de una nueva opción terapéutica fruto del compromiso constante que tenemos con la investigación en un área clave como es respiratorio”, afirma Giuseppe Chiericatti, Director General de Chiesi España. Por otro lado, los estudios realizados avalan que Trimbow® tiene un perfil de seguridad similar al de sus comparadores y sin un incremento sustancial en la tasa de neumonías, un efecto clásico asociado al empleo de ICS.

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Nombramientos

Nombramientos En la Consejería de Sanidad de Madrid han surgido los siguientes nombramientos: Enrique Ruiz Escudero ha renovado su cargo como Consejero de Sanidad; Fernando Prados Roa ahora es el Viceconsejero de Sanidad; Antonio Alemany, nombrado Director General de Coordinación de la Asistencia Sanitaria; Diego Sanjuanbenito Bonal ha sido designado nuevo Viceconsejero de Humanización de la Asistencia Sanitaria; y Francisco Lobo ha sido nombrado Secretario General Técnico. En Andalucía, Miguel Ángel Sarmiento ha sido nombrado nuevo Delegado del Colegio Oficial de Médicos de Málaga en la comarca de la Axarquía. En la Comunidad Valenciana, Sergio Marco seguirá al frente del Colegio de Farmacéuticos de Castellón; y Antonio Llombart ha ingresado en la Real Academia de Medicina de Valencia. En Castilla y Léon, Joaquín Fernández Valderrama ha tomado posesión como Presidente del Colegio de Médicos de Burgos. En País Vasco, Manuel García Bengoetxea repite como Presidente del Colegio de Médicos de Guipúzcoa. En Cataluña, el Dr. José Vilaplana ha sido nombrado Presidente del Colegio de Médicos de Girona.

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Economía

Economía Los nuevos antimicrobianos pueden ahorrar hasta 4.000 € por paciente

Las infecciones bacterianas graves constituyen un problema de gran magnitud para el Sistema Nacional de Salud y suponen importantes costes. En Europa, solo las infecciones derivadas de la asistencia sanitaria son culpables de 4 millones de afectados, 16 millones de días extras de estancia hospitalaria y 37.000 muertes; suponiendo un gasto de 7.000 millones de euros en costes directos anualmente. El éxito en el tratamiento de las infecciones graves radica en la correcta elección del antimicrobiano, junto con la adherencia al mismo. Los expertos estiman que el manejo hospitalario de las infecciones causadas por bacterias resistentes a antibióticos llega a costar hasta 25.000 euros más que las ocasionadas por microorganismos sensibles a los antimicrobianos. Sin embargo, recientemente han aparecido nuevos antibióticos como dalbavancina, efectiva frente a bacterias como Staphylococcus aureus resistente a la meticilina (SARM), que pueden llevar a ahorrar hasta 4.000 euros por paciente en el tratamiento de la infección gracias al acortamiento de la estancia hospitalaria. "Los nuevos antimicrobianos logran soslayar mecanismos de resistencia presentes en las poblaciones bacterianas y mejoran, respecto a antibióticos convencionales, sus características far-

macocinéticas y farmacodinámicas. Esto permite que el tratamiento se complete con una o dos administraciones, como con dalbavancina, asegurando la adherencia terapéutica, situación que también contribuiría a una menor selección de microorganismos resistentes", ha indicado el Dr. Rafael Cantón, jefe del Servicio de Microbiología del Hospital Universitario Ramón y Cajal, durante la ponencia "La importancia de la adherencia terapéutica en la era de la resistencia antibiótica" en el XXII Congreso de SEIMC, celebrado recientemente en Bilbao. Los especialistas han llamado a la atención sobre la urgencia de evitar que surjan nuevas bacterias multirresistentes. Un elemento clave para lograrlo es identificar en cada caso al microorganismo que origina una infección antes de prescribir un tratamiento. En este sentido, el Dr. Cantón ha señalado que "el diagnóstico microbiológico con métodos que permiten acortar los tiempos de respuesta asegura un mejor empleo de los antimicrobianos y, con ello, un menor impacto en la selección de bacterias resistentes y multirresistentes". Conociendo cuál es el agente que causa la infección puede atacarse de forma más efectiva. Las bacterias también encuentran condiciones propicias para desarrollar resistencias en el ámbito nosocomial. La utilización constante de antimicrobianos para intentar combatirlas hace que sólo las más aptas sobrevivan y se reproduzcan, creando cada vez bacterias más difíciles de eliminar. Además, la presencia de pacientes inmunodeprimidos ofrece a estos microorganismos oportunidades propicias para desarrollarse y transmitirse.

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Economía

El impacto económico de los efectos del tabaco se eleva a 7.695 millones de euros El impacto económico del tabaquismo se fija en 7.695 millones de correspondiente a las cinco enfermedades más frecuentes -EPOC, asma, enfermedad coronaria, enfermedad cerebrovascular y cáncer de pulmón-, según se desprende de los datos del informe "Evaluación del Control del Tabaquismo sobre los costes empresariales y sanitarios", elaborado por el Comité Nacional para la Prevención del Tabaquismo (CNPT). Los resultados ponen de manifiesto que la partida mayor corresponde a la patología coronaria, con un total de 3.642 millones de euros; seguida de EPOC, 2.912 millones, y en tercer lugar las enfermedades cardiovasculares, 710 millones. La partida de las empresas es "aún más alta", según el documento del CNPT, y alcanza los 8.780 millones de euros. Esta "cascada de consecuencias negativas se puede frenar", y la mortalidad atribuible al tabaco se podría reducir un 40 por ciento con una estrategia agresiva que promueva el cese del consumo, "que es la única forma realmente efectiva para reducir las complicaciones derivadas del tabaquismo", según indicó, por su parte, el presidente de la Sociedad Española de Trombosis y Hemostasia (SETH), José Antonio Páramo.

En este sentido, desde esta Sociedad Científica han especificado que "el tabaquismo es uno de los principales factores de riesgo para sufrir eventos trombóticos y las autoridades sanitarias tienen que promover iniciativas para ayudar a los fumadores en el abandono del tabaco". Los fumadores tienen un riesgo cuatro veces mayor de desarrollar un accidente cerebrovascular (ACV) que los no fumadores, y solo la exposición al humo del tabaco aumenta entre el 20 por ciento y el 30 por ciento ese peligro, recordaron desde la SETH. El tabaco está "detrás de 2,5 millones de muertes en el mundo cada año, de las que el 29 por ciento son por problemas cardiovasculares", han insistido desde la sociedad. Estas cifras "sirven de argumento al lema del Día Mundial sin Tabaco 2018, 'Tabaco y cardiopatías' ", advirtieron. Según los datos del Eurobarómetro 2016, la prevalencia del tabaquismo en España es del 28 por ciento, "superior a la media europea (24 por ciento) aunque desde la entrada en vigor de las sucesivas leyes del tabaco, las de 2005, 2010 y 2017, ha mejorado la salud de la población”.

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Sanidad Autonómica

Sanidad Autonómica Andalucía El SAS aprueba complementos salariales para quien trabaje en zonas rurales El Servicio Andaluz de Salud (SAS) y sindicatos de la Mesa Sectorial de Sanidad (Satse, Faspi-SMA, CCOO y UGT) han aprobado mejoras para los profesionales sanitarios que permanezcan en puestos de difícil cobertura. Esta iniciativa pretende reconocer la labor de los profesionales que elijan trabajar en zonas rurales o remotas y garantizar la presencia y estabilización. Los incentivos acordados se plantean en distintos ámbitos: acceso a la formación continuada, reconocimiento, desarrollo profesional y mejoras retributivas asociadas al complemento de carrera profesional o mejoras en los procesos de movilidad voluntaria y selección de personal. Para las convocatorias de Ofertas Públicas de Empleo de personal fijo y procesos selectivos de carácter temporal, se incluirá en los baremos de méritos una puntuación específica y adicional para los servicios prestados en puestos de difícil cobertura, que tendrá un peso máximo del 20 por ciento en el apartado de experiencia profesional. En las ofertas de destino, se incluirán las vacantes existentes en puestos de difícil cobertura y, en estos puestos, el personal con nombramiento de larga duración podrá pasar a situación de disponible en bolsa para recibir otra oferta de larga duración cuando hayan transcurrido al menos dos años desde su nombramiento (la regla común es de cuatro años). La solicitud de una localidad donde existan puestos de difícil cobertura de esa

especialidad y, en su caso categoría, no estará sometida a limitación temporal alguna. También se modificarán los procesos de selección de personal temporal para que los profesionales que están cursando la formación especializada puedan inscribirse en las bolsas de empleo temporal antes del cierre de la fecha de corte del año anterior a la finalización del periodo de residencia. La activación de solicitud quedará en todo caso condicionada a que finalice la formación. Respecto a los procesos de movilidad voluntaria, se incentivará la permanencia de profesionales sanitarios de las categorías más demandadas en los centros sanitarios que presentan mayores dificultades para su cobertura, reconociéndose adicionalmente al menos el 50 por ciento de la valoración por mes de servicios prestados con un límite de 30 puntos por la permanencia ininterrumpida. Además, se modificará el marco regulador de los procesos de acreditación y carrera profesional.

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Sanidad Autonómica

La Rioja La demora media quirúrgica de La Rioja se situó en 44 días en abril La demora media para una operación quirúrgica en el Sistema Público de Salud de La Rioja se situó en abril en los 44 días, 11 menos que en el pasado mes de diciembre, y 62 menos que la media nacional, según los últimos datos facilitados por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Así lo ha explicado el director del Área de Salud, José Miguel Acítores, y el coordinador quirúrgico del Área, Jesús Álvarez, en una comparecencia para detallar los avances en lista de espera en La Rioja. Según ha subrayado el director del Área, esta disminución ha sido posible “gracias a las nuevas medidas puestas en marcha durante los últimos cuatro meses, dentro del Plan de Gestión de Listas de Espera, que han estado dirigidas, específicamente, a las especialidades con procesos quirúrgicos de gran impacto en la situación de la lista de espera, bien por el número de pacientes afectados o por la existencia de demoras no técnicas como Oftalmología, Traumatología y Ortopedia, Cirugía General y Urología”. Acítores ha recalcado que estas medidas se han basado “en la optimización de los recursos existentes en el sistema y, sobre todo, en el trabajo e implicación de los profesionales sanitarios”. De esta forma, ha añadido “hemos logrado mantener los mejores tiempos de espera, máxime si tenemos en cuenta que la demora quirúrgica está condicionada por diferentes factores y fluctúa a lo largo del año”.

En concreto, el plan contempla iniciativas encaminadas a incrementar la actividad propia, mediante un mejor rendimiento de los tiempos de quirófano, realizando más actividad durante las tardes, de lunes a jueves, manteniendo los efectivos humanos y materiales disponibles en la actualidad. De esta manera, y a lo largo de estos cuatros meses, se ha confirmado la reducción en la espera en prácticamente todas las especialidades que se ofertan en la cartera sanitaria pública de nuestra región. En este sentido, Traumatología ha visto reducida su demora en 23 días, Oftalmología en 6 días y Urología en 11. En el resto de especialidades, la tendencia también es a la baja, destacando la disminución en 23 días en Cirugía Cardiaca, 8 en Cirugía Maxilofacial, 10 en Cirugía Plástica, 4 en Cirugía Vascular, 12 en Dermatología, 12 en Ginecología y 14 en Otorrinolaringología. Solo ha aumentado la demora en Cirugía Torácica, que ha pasado de 12 a 23 días y se ha mantenido similar en Cirugía General. Este plan, “pretende conseguir y mantener una demora media quirúrgica más cercana a los 40 días”, ha concluido el director de Área. Por su parte, el coordinador quirúrgico ha destacado que “también es objetivo del plan tratar de incrementar la calidad de la asistencia al mismo tiempo que disminuyen las esperas”. A este respecto, Álvarez ha destacado el trabajo que se está realizando con los pacientes con fractura de cadera, a los que se está operando en solo 48 horas”.

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Sanidad Autonómica

Navarra Los navarros le dan un 'notable alto' al sistema sanitario foral

De notable alto. Así consideran que es la atención sanitaria que reciben los pacientes navarros. El Servicio Navarro de Salud-Osasunbidea (SNS-O) ha hecho públicos los resultados de un total de 5.198 encuestas de satisfacción que realizaron a sus pacientes en 2017 y las conclusiones preliminares “muestran que la evolución de la satisfacción ha mejorado con respecto a la realizada en el pasado año 2016, en particular en Atención Especializada”. En lo que respecta a los centros de salud, la satisfacción global alcanzada en la consulta en Atención Primaria en la actual edición de 2017 es de 8,39 puntos y se mantiene similar a la del año 2016 (8,37). Según ha publicado el Gobierno de Navarra en un comunicado, es “notablemente superior” a la realizada con el mismo modelo de encuesta del 2010 (que estaba en 8,13). La satisfacción global en la asistencia especializada en 2017 es de 8,61 y muestra una notable mejoría frente al 8,34 observado en el 2016. El trabajo de campo se ha realizado en el último trimestre de 2017 a 1.485 personas atendidas en los centros de salud de AP y a otras 3.713 en Atención Especializada Hospitalaria. Por otro lado, el Departamento de Salud ha recomendado “valorar con la máxima cautela los datos ofrecidos por el Barómetro Sanitario correspondiente a 2017" ya que está basada en tan solo 104 encuestas. “Un número tan bajo de encuestas hace que las diferencias en la evolución de los resultados de un año a otro no sean técnicamente significativas al estar muy influidas por un factor de azar en la selección de personas encuestadas”, han destacado.

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Biblioteca Ciudadanía Curso de Liderazgo a través del Conocimiento de LLORENTE&CUENCA Idoia Postigo

El nuevo libro Ciudadanía, desarrollado por el Centro de Liderazgo a través del Conocimiento de LLORENTE & CUENCA, se enmarca dentro de la serie Desafíos y habla de una nueva era para nuestras sociedades, en la que la comunicación y la reputación de empresas e instituciones tienen un papel importante. Ciudadanía es una recopilación de artículos e informes realizados a lo largo de 2017 por los profesionales senior de la Firma, en los cuales se reflexiona sobre los retos que supone la gestión de una nueva ciudadanía conectada, reactiva y con poder de influir en la conversación social.

Casos de investigación Una práctica empresarial Gemma García Ferrer Este libro pretende ser útil tanto a las propias empresas como a los estudiantes de investigación comercial. Ha contado para ello, con la colaboración de empresas del sector que han aportado un total de once casos en los que se usan metodologías o diseños de investigación variados. Este texto ha hecho posible la interacción entre la universidad y la empresa, algo imprescindible si tenemos en cuenta que el objetivo del alumnado es integrarse en el mundo laboral y conseguir, durante su época de estudiante, un acercamiento al mismo.

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10/05/2018

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