Nº 77 - New Medical Economics

Medical Economics

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GESTIÓN PROFESIONAL - ATENCIÓN AL PACIENTE

Nº77 • 15 de SEPTIEMBRE 2018

LA SANIDAD

N Ú M O C O V I T E J OB

Sanidad La contrarreforma sanitaria.

Entrevista Asensio López Santiago.

Director Gerente del Servicio Murciano de Salud.

CONSEJO EDITORIAL

Abarca Cidón, Juan Presidente de HM Hospitales Alfonsel Jaén, Margarita Secretaria general Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) Aguilar Santamaría, Jesús Presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos Arnés Corellano, Humberto Director General FARMAINDUSTRIA Asín Llorca, Manuel Presidente Asociación de Clínicas Privadas de Dermatología (ACD) Avilés Muñoz, Mariano Abogado - director de Alianza Cuatro Asesores Legales Presidente Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF) Bando Casado, Honorio Carlos Académico de las Reales Academias Nacionales de Farmacia, de Legislación y Jurisprudencia, de Doctores y de Ciencias Odontológicas Calderón Calleja, María Luisa Directora de Relaciones Institucionales de HM Hospitales Campos Villarino, Luis Presidente Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Carballo Álvarez, Fernando Presidente de Federación de Asociaciones Científico Médicas Españolas (FACME) Carrero López, Miguel Presidente Previsión Sanitaria Nacional (PSN) Castro Reino, Óscar Presidente del Consejo General de Dentistas Contel Bonet, Cristina Presidenta de Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE) De Benito Cañizares, Emilio Presidente de la Asociación Nacional de Informadores de Salud (ANIS) De Lorenzo y Montero, Ricardo Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario De Rosa Torner, Alberto Consejero Delegado del grupo Ribera Salud Domínguez-Gil González, Beatriz Directora general de la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) Fernández de Sevilla, Miguel Profesor de derecho sanitario en la Facultad de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid Fernández-Pro Ledesma, Antonio Presidente Sociedad Española de Médicos Generales y de Familia García Giménez, Víctor Presidente de la Sociedad Española de Medicina y Cirugía Cosmética (SEMCC) Garrido López, Pilar Presidenta Consejo Nacional de Especialidades en Ciencias de Salud Gutiérrez Fuentes, José Antonio Director Fundación GADEA por la Ciencia Iñiguez Romo, Andrés Presidente de la Sociedad Española de Cardiología (SEC) Jaén Olasolo, Pedro Presidente Academia Española de Dermatología y Venereología (AEDV) Lens Cabrera, Carlos Consultor en Sanidad Llisterri Caro, José Luis Presidente Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria (SEMERGEN)

Lorenzo Garmendia, Andoni Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP) Macaya Miguel, Carlos Presidente de la Fundación Española del Corazón (FEC) Martí Pi Figueras, Jordi Presidente de ASEBIO Martínez Solana, María Yolanda Profesora titular de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid Mayero Franco, Luis Presidente del Instituto para el Desarrollo y la Integración de la Sanidad (IDIS) Millán Rusillo, Teresa Directora de Relaciones Institucionales Lilly Murillo Carrasco, Diego Presidente de la Fundación Agrupación Mutual Aseguradora (AMA) Múzquiz Vicente-Arche, Regina Directora General de BioSim Ondategui-Parra, Silvia Directora Unidad de Salud y Farmacia Ernst & Young Peña López, Carmen Expresidenta y miembro del consejo asesor de la Federación Internacional Farmacéutica (FIP) Pérez Raya, Florentino Presidente del Consejo General de Colegio Oficial de Enfermería Pey Sanahuja, Jaume Director General de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (ANEFP) Revilla Pedreira, Regina Directora Ejecutiva de Policy, Communication & Corporate Affairs de MSD en España Rodríguez Caro, José Isaías Vicepresidente de Asuntos Europeos en Llorente & Cuenca Rodríguez de la Cuerda, Ángel Luis Secretario General de la Asociación Española del Medicamento Genérico (AESEG) Rodríguez Somolinos, Germán Director de Ciencias de la Vida y los Materiales (CDTI) Romero Agüit, Serafín Presidente de la Organización Médica Colegial (OMC) Rosado Bretón, Luis Director de Azierta Health Ruiz i García, Boi Profesor de la Universidad Internacional de Catalunya (UIC) y presidente de Know How Sánchez Chamorro, Emilia Directora Proyectos e Innovación en Sant Joan de Deu Sánchez de León, Enrique Director General Asociación para el Progreso de la Dirección Sánchez Fierro, Julio Vicepresidente del Consejo Asesor del Ministerio de Sanidad Somoza Gimeno, Asunción Directora de Relaciones Institucionales Astellas Pharma Tranche Iparaguirre, Salvador Presidente Sociedad Española de Medicina y Familia Comunitaria (SEMFYC) Truchado Velasco, Luis Socio Director de Eurogalenus Vallès Navarro, Roser Responsable de la promoción de la Donación. Banco de Sangre y Tejidos de la Consellería de Sanitat de Catalunya

EDITORIAL

EDITA

DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN Y PRODUCCIÓN

Medihealth Economics, S.L. c/Cristóbal Bordiú, 19-21. 4-Dcha.

28003 Madrid.

ISSN: 2386-7434 S.V.: 18/14-R-CM

DIRECTOR José Mª Martínez García direccion@newmedicaleconomics.es josemaria@newmedicaleconomics.es

Jaime Recarte Roldán

DISEÑO Y MAQUETACIÓN Amparo Martínez Alonso, Manuel Pérez Jiménez, Miguel Ángel Serralvo Titos, Florencio Miguel Lorenzo Gómez, Israel Prieto Mateos

PUBLICIDAD publicidad@newmedicaleconomics.es

COORDINADORA REDACCIÓN Carmen Mª Tornero Fernández redaccion@newmedicaleconomics.es carmenmaria@newmedicaleconomics.es Teléfono: 606 16 26 72

COLABORADORES EXPERTOS GESTIÓN PROFESIONAL

DERECHO Mariano Avilés Muñoz, Abogado-director de Alianza Cuatro Asesores Legales.

Presidente de la Asociación Española de Derecho Farmacéutico (ASEDEF).

Sofía Azcona Sanz, Directora General de Cofares Digital.

Marta Iranzo Bañuls, Directora de Marketing y Comunicación.

Lluis Bohigas Santasusagna, Economista de la salud.

Fernando Mugarza Borque, Director de Desarrollo Corporativo del IDIS (Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad).

Blanca Fernández Lasquetty, Directora de Proyectos e Innovación de +QCuidar y Vocal de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE).

Boi Ruiz i García, MD PhD. Profesor Asociado de la Universidad Internacional de Cataluña.

Ricardo De Lorenzo y Montero, Bufete De Lorenzo Abogados.

Presidente Asociación Española de Derecho Sanitario.

Jorge Tello Guijarro, Fundador de Savana.

María Fernández de Sevilla, Letrada del despacho Fernández de Sevilla.

Elisa Herrera Fernández, Experta jurídica en Derecho Ambiental.

Mª Carmen Ocaña García-Abadillo, Graduada en enfermería.

Julio Hierro Herrera, Responsable del área de Corporate Compliance de Advocenttur Abogados.

ATENCIÓN AL PACIENTE

RRHH

Mercedes Maderuelo Labrador, Vocal de la Junta Directiva del Foro Español de Pacientes (FEP).

Elena Fernández Carrascoso, Doctora en Psicología. Socia fundadora de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Mª Dolores Navarro Rubio, Directora de la Experiencia del Paciente en el Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu (Barcelona).

Manuel Antonio Férreo Cruzado, Doctor en Psicología. Socio fundador de N-ACCIÓN (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Virginia Pérez Rejas, Coach personal y enfermera.

Corpus Gómez Calderón, Directora de recursos humanos, comunicación y RSC en Marinasalud.

Denia (Alicante).

Óscar Gil Garcia, Ingeniero de telecomunicación, Healthcare &. Lifesciences senior manager en EY.

Álvaro Lavandeira Hermoso, Abogado-Presidente del Instituto para la Investigación & Formación en Salud (IFSASALUD).

Jaime Puente y C., C. Level Advisor. Executive coach.

Miembro de Expert Council.

Verónica Pilotti de Siracusa, Especialista clínico de ventas en Masimo.

Clara Grau Corral, Consultora en salud.

Ofelia De Lorenzo Aparici, Directora área jurídico contencioso, Bufete De Lorenzo Abogados.

Julio Sánchez Fierro, Abogado. Socio Director Área de Derecho Farmacéutico De Lorenzo Abogados.

INNOVACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS Javier Carnicero Jiménez de Azcárate, Coordinador de los Informes SEIS (Sociedad Española de Informática de la Salud).

La Digitalizacion de la Salud 10 de octubre de 2018 |18:00-21:00 Aula Profesor Durán Sacristán- Hospital Clínico San Carlos, Profesor Martín Lagos, S/N Madrid 18:00 Inauguración • Enrique Ruiz Escudero, Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid • José María Martínez, Director de New Medical Economics • José Soto Bonel, Director Gerente del Hospital Clínico San Carlos • Ángel Puente Ortés, Presidente del Círculo de la Sanidad

18:30 Salud digital, diagnóstico digital, tratamiento… ¿digital?

Moderador: José María Martínez, Director de New Medical Economics • Sofía Azcona Sanz, Consejera Delegada de Cofares Digital • Corpus Gómez Calderón, Directora de Recursos Humanos, Comunicación y RSC en Marina Salud • Regina Leal Izaguirre, Gerente Regional del Servicio de Salud de Castilla–La Mancha (SESCAM) • Andoni Lorenzo Garmendia, Presidente del Foro Español de Pacientes (FEP)

19:30 Un triple horizonte: Medicina Personalizada, Big Data y Medicina de precisión Moderador: Tomás Ruiz Castillo, Secretario del Círculo de la Sanidad y Director General de Grupo Empresarial Electromédico (GEE) • Julio Mayol Martínez, Director Médico del Hospital Clínico San Carlos • Guadalupe Carmona López, Profesora de la Escuela Andaluza de Salud Pública • Antonio Cubillo Gracián, Jefe del Servicio de Oncología Médica y Director Asistencial y de docencia del Centro Integral Oncológico Clara Campal HM CIOCC • Noema Paniagua Ferrer, Directora General de la Asociación Española Contra el Cáncer (Aecc)

20:30 Conclusiones: ¿Ha llegado la última revolución en salud?

• Pablo Domínguez del Río, Consejero Delegado del Hospital Molina de Segura (Murcia)

20:45 Clausura • Ángel Puente Ortés, Presidente del Círculo de la Sanidad • Fernando Prados Roa, Viceconsejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid

20:45 Cóctel Se ruega confirmación de asistencia en secretariatecnica@newmedicaleconomics.es

#NMEDIGITALIZACIÓN

Colabora:

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GESTIÓN PROFESIONAL. ATENCIÓN AL PACIENTE

SUMARIO

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Sanidad: colaboración público-privada

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El Termómetro

Liderazgo transformacional, motor del cambio responsable

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En Profundidad

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Enfermería

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Human Data Science

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RRHH-Inteligencia emocional y coaching

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Su opinión es importante

La contrarreforma sanitaria

Regulatory & Compliance: ¿Qué necesitas para ser un business partner?

Nuestro derecho a la información

Enfermeras en las aulas Enfermería, recurso clave para abordar la cronicidad en el SNS

Avances y retos en oncología en un contexto cada vez más prometedor para el paciente

El arte de priorizar en la gestión del tiempo

Entrevista

“Para nosotros la clave es tomar decisiones colegiadas” “Hay que huir del hospitalocentrismo”

Envíe sus cartas, sugerencias y opiniones a través de nuestra web:

www.newmedicaleconomics.es New Medical Economics no hace necesariamente suyas las opiniones vertidas en los artículos firmados.

Asimismo, se reserva el derecho a adaptar y resumir los contenidos de los colaboradores

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En Portada

Objetivo común: La Sanidad

Las Noticias de la Quincena Nombramientos Economía Cuestión de Justicia Una primera reflexión

Innovación y Nuevas Tecnologías

¡Con un océano de por medio!

Sanidad Autonómica Biblioteca

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Sanidad: Colaboración público-privada

Sanidad: Colaboración público-privada

La contrarreforma sanitaria Luis Rosado Bretón

H

ace unos días conocíamos que tras la regresión del Hospital de Alzira al modelo de gestión directa (no es una reversión sino una regresión ya que cuando se puso en marcha fue en el propio modelo concesional) los resultados han empeorado a pesar de haber incrementado el personal en 480 contratos, es decir, ha disminuido el numerador de actividad y ha incrementado el denominador de recursos, en un excelente ejemplo de cómo se puede reducir la eficiencia, además de lo que aún queda por venir (los déficits presupuestarios y la repercusión sobre las cuentas públicas).

Pero no voy a referirme a la comparación de los modelos directo o concesional, que para mí son los dos buenos, si se saben gestionar, sino a otra de las falacias que rodea a la colaboración público-privada relacionada con el modelo de venta.

Alguien está empeñado en meter en el mismo barco todo tipo de transacción económica como elemento de privatización usando eslóganes publicitarios como “la Sanidad no se vende” o “la salud no es un negocio”, pero con ello elude que, independientemente del modelo de gestión, en el sector público, todo el presupuesto pasa desde el recaudador público al sector empresarial (70 por ciento) y particulares que perciben su nómina (30 por ciento). ¿Esto no cuenta como privatización? Que yo sepa los equipamientos, medicinas, servicios auxiliares, constructoras,… obtienen sus beneficios del sector público universal y no son empresas del Estado.

El sector público cuando está mal gestionado, es ineficiente y cuando lo hace; aquel que comercie complementando este modelo incrementará sus ingresos, en una pérfida relación entre “a menor

eficiencia mayor beneficio de quien opera con los excedentes”. Es parecido a lo que sucedió durante la ley seca donde los que proporcionaban lo que el gobierno había prohibido (estraperlo) incrementaron de forma espectacular su negocio o lo que sucedería con una empresa de transporte por carretera y la posible multiplicación de su negocio, si los trenes nunca llegaran a tiempo.

En el fondo esta ecuación inversa (ineficiencia pública-incremento de venta) no se produce siempre. En el sector salud donde hemos centrado el gasto en la enfermedad, sí parece que se produce el efecto que supone que “a menor salud, mayor gasto y por tanto mayor negocio”. ¿Qué sucede cuando se persigue una mayor salud? Que las inversiones se centran en las medidas de prevención y promoción donde los objetivos de la Administración coinciden con el inversor y las empresas que apuestan por este modelo, produciéndose el efecto denominado “win to win” donde todos ganan.

Pero este modelo es la colaboración público-privada y, amigos, “con la Iglesia hemos topado”.

Hace varios siglos la religión cristiana se dividió entre los que profesaban la interpretación del poder papal y la derivada de la interpretación Luterana. Al principio coexistieron, hasta que se vio amenazado el poder de Roma y velozmente apareció la contrarreforma donde se estigmatizó la visión diferente. Hoy no se ha recreado la inquisición, ni los autos de fe, pero hablar de modelo concesional es parecido a desear vender el alma al diablo y propiciar el beneficio de unos pocos.

Uno tiene la sensación de que estamos regresando al pasado. Los que apoyan que todos los

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recursos públicos y privados deben ponerse al servicio de la Sanidad son acusados de apoyar las plusvalías de las empresas; cuando intelectuales de izquierdas o derechas suscriben los beneficios de la colaboración público-privada son tachados de revisionistas o neoliberales en el mejor de los casos y los que sostienen que solo el Estado debe provisionar la sanidad pública son los que se definen como progresistas. Desde luego esta situación nos coloca, en materia de gestión en el siglo anterior, pero con la gran inercia de los acontecimientos políticos no veremos sus consecuencias y no nos daremos cuenta de los años perdidos hasta dentro de un tiempo.

La rentabilidad del modelo concesional se basa en su estructura empresarial que impregna la forma de gestión y la gestión de los recursos humanos tan distante del modelo jerárquico funcionarial ¿Cómo se llega a esto? Muy fácil. Se hace tabla rasa de cualquier relación de intercambio económico entre el sector público y el sector privado, sin analizar los matices del modelo de negocio o de venta; se agita para confundir los conceptos (conciertos, titularidad, rentabilidad,…); posteriormente se estigmatiza a través de frases vacías que todos pueden compartir (la salud no tiene precio, la Sanidad no se compra, salud universal …) y posteriormente se equipara la colaboración público-privada a

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Sanidad: Colaboración público-privada

la privatización y otras falsedades que a costa de repetirlas calan en la sociedad. ¿Por qué se hace? Hay quien interpreta que tanto unos como otros (no me atrevo a hablar de derechas e izquierdas o conservadores y progresistas, ya que en mi opinión pueden aparecer mezclados) “sacan pecho” con el modelo concesional.

Unos por iniciar su desarrollo y otros por eliminarlo sin saber explicar sus buenos propósitos o los reales motivos de su eliminación. En mi opinión esto puede haber influido, pero el enemigo no explícito es la propia estructura del sector público basado en un modelo funcionarial.

La rentabilidad del modelo concesional se basa en su estructura empresarial que impregna la forma de gestión y la gestión de los recursos humanos tan distante del modelo jerárquico funcionarial, y esto no le gusta al “aparato administrativo”.

A la estructura porque es garantista y en parte ha sido creada para autoprotegerse (“modelo Tayloriano”) y al sector sindical por evitar la diferenciación retributiva y los mecanismos para mejorar la productividad que debilitan parte de su misión atribuida de reparto equitativo.

Solo una visión no politizada y un cambio estructural de la Administración sanitaria con clara separación financiación-provisión podrían favorecer el cambio de tendencia actual, pero sobre todo si logramos entender que no todos los modelos de intercambio económico son iguales en un implacable ejemplo de doble moral.

Director de Azierta Health y Exconseller de Sanitat de la Comunidad Valenciana

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El Termómetro

El Termómetro

Liderazgo transformacional, motor del cambio responsable Fernando Mugarza Borque

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s una palabra que está muy de moda, proviene de la física y se asienta en la capacidad de un material de recobrar su forma original después de haber estado sometido a altas presiones. En psicología hace referencia a la capacidad del individuo de sobreponerse a las circunstancias difíciles y complejas que nos ofrece la vida, en definitiva, de superar la adversidad en un momento dado saliendo incluso fortalecidos del envite.

El primer autor que empleó este término, al parecer, fue John Bowlby, psicoanalista inglés destacado por sus estudios acerca del desarrollo infantil y sus trabajos pioneros sobre la teoría del apego (su elemento clave pone de manifiesto que un recién nacido precisa desarrollar una relación con al menos un cuidador principal para que su desarrollo social y emocional se produzca con normalidad). Pero fue Boris Cyrulnik, psiquiatra, neurólogo, psicoanalista y etólogo –quien sufrió todos los rigores de la Segunda Guerra Mundial hasta el punto de perder a sus padres en un campo de concentración–, el que dio a conocer el concepto de resiliencia en su bestseller “Los patitos feos”.

Cada individuo es un universo en sí mismo, con sus particularidades, sus experiencias adquiridas, sus pensamientos, su forma de abordar los conflictos, es decir que no hay una receta, un café para todos, un traje “prêt-à-porter” que nos permita dar solución a todos los problemas que afectan a lo más íntimo del ser humano de una forma uniforme; cada cual precisa un abordaje diferencial y personalizado.

No es cuestión de abordar en estas breves líneas todo lo que implica, cómo se adquiere y cómo se pone en práctica esta característica de la resiliencia por parte del individuo; para eso están los expertos y especialistas en esta materia tan compleja. Lo que sí me gustaría es resaltar la importancia de esta virtud, actitud y aptitud ante periodos de dolor emocional y situaciones adversas que todos, en un momento dado, sufrimos y padecemos, y para ello es fundamental estar muy atento a lo que ocurre a nuestro alrededor.

No cabe ninguna duda que vivimos en un mundo globalizado, donde cualquier circunstancia o hecho que sucede en el lugar más remoto del planeta tiene una repercusión en el resto, aunque solo sea de una forma mediática. Pero sin duda que el efecto está motivado por la ingente cantidad de medios de información y comunicación a nuestro alcance, y acrecentado este hecho en ocasiones por la búsqueda de una notoriedad efímera en un mundo donde la imagen se ha impuesto de forma abrumadora. Las redes sociales, y el hecho de que hoy en día cualquiera de nosotros puede ser fuente de información y difusor de mensajes, conllevan riesgos en todos los ámbitos que hemos de saber identificar y solventar.

Dicen los expertos que vivimos en un mundo “infoxicado”, es decir, en un planeta en el que la información discurre a raudales, un entorno en el que ya es muy complejo manejar la ingente cantidad de datos que nos llegan a diario y que consumimos con avidez; es más, se habla de que hay adicciones al consumo de información. No solo a las herramientas que la vehiculan, sino a la propia ansiedad que origina la sensación de poder estar desfasado. Hay un “hambre de datos” en múlti-

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ples personas que provocan sin duda trastornos psicológicos que pueden ser, incluso, fuente de enfermedades psicosomáticas relacionadas con el estrés y la ansiedad.

Las redes sociales conllevan riesgos en todos los ámbitos que hemos de saber identificar y solventar Según las conclusiones de un estudio realizado entre estudiantes universitarios de todo el mundo que llevó a cabo el Centro Internacional para Medios de Comunicación y Asuntos Públicos (International Center for Media & the Public Affairs, ICMPA) en colaboración con la Academia de Salzburgo sobre Medios de Comunicación y Cambio Global (Salzburg Academy on Media & Global Change), “todos son parecidos en lo que respecta a cómo utilizan los medios de comunicación y a su adicción a ellos”.

Para desarrollar este análisis, se solicitó en su momento a cerca de 1.000 estudiantes de diez países de los cinco continentes, que se abstuvieran de usar cualquier medio de comunicación durante un día completo. Después de pasar 24 horas de abstinencia, los estudiantes debían informar sobre sus éxitos y fracasos.

Entre los 15 datos más relevantes que revelaron, figura la presencia de síntomas relacionados con un síndrome de abstinencia, así como con estrés, ansiedad y depresión. Algunos de los participantes comparaban esta sintomatología con la que puede producir la adicción a substancias, dada la compulsión que generaba este estado de alejamiento informativo vehiculado por diferentes herramientas y medios; es más, algunos asumían que se sentían tristes, solos y deprimidos.

En todos los países analizados la mayoría de los estudiantes consultados manifestó que habían fracasado en su intento de estar alejados durante 24 horas de todo medio de comunicación; además buena parte de ellos declaró que los medios forman parte integral de sus identidades personales. Estar conectados a la tecnología digital las 24 horas del día, los siete días de la semana no solo es un hábito, sino que es fundamental, al parecer, para la manera en que establecen y manejan sus relaciones de amistad y su vida social.

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El Termómetro

Para los estudiantes involucrados en este análisis, noticia es “cualquier cosa que acaba de pasar”, desde los acontecimientos más impactantes ocurridos en cualquier parte del mundo, tratados por los medios de comunicación más relevante y de referencia, hasta los pensamientos cotidianos, del día a día de su entorno relacional. “Ya no buscamos noticias, las noticias nos buscan a nosotros”, afirmaban.

En este océano de mensajes, informaciones, datos y noticias que vivimos y que nos desborda, es complicado que no nos veamos afectados de una forma u otra; cualquier hecho acaecido o circunstancia se repite y multiplica “n” veces. Nuestros sentidos son estimulados una y otra vez con los mismos sucesos, y todos somos objeto de dicha reiteración desde múltiples ángulos y puntos de vista modulados por lo que se conoce como “Fórmula de Lasswell” dentro de un modelo unidireccional que se centra en las preguntas: ¿Quién dice qué, en qué canal, a quién y con qué efecto?

Las noticias positivas encuentran poco espacio, en general, en los diferentes vehículos de información. Normalmente son las que tienen un perfil más negativo las que nos inundan y pueden llegar a afectar a nuestro estado de ánimo y por lo tanto a nuestro desempeño social, laboral y personal.

La resiliencia en este contexto supone ser extremadamente selectivo tanto con el tiempo que dedicamos a estar informados, como con las herramientas y vehículos que utilizamos y con los medios de información y comunicación a los que acudimos. Hemos de tratar de acercarnos a aquellas fuentes de información que nos ofrecen rigor, fiabilidad, veracidad, claridad y relevancia fundamentalmente, y rechazar aquellas otras que nos aportan lo contrario y que son el caldo de cultivo perfecto de las denominadas fake news (noticias falsas) y de fenómenos anómalos como el de la “posverdad” (distorsión interesada y deliberada de la realidad con el fin de modular e influir sobre las actitudes sociales con un fin premeditado). ¿Qué tiene más peso hoy: el dato objetivo o el prejuicio bien arraigado?, ¿es posible modificar creencias en base a datos y resultados?, ¿cómo prevenir la carencia de rigor y objetividad en determinados casos y situaciones? Nuestro día a día se desenvuelve dentro de un escenario altamente específico y especializado, el de la salud y la Sanidad, y en un entorno de digitalización de

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las comunicaciones que amplifica cualquier debate esté apoyado en argumentos fundados o en datos carentes de evidencia, favoreciendo así la polarización de las posiciones (opinión pública versus emoción pública), facilitando la diversidad de fuentes de toda índole y condición, y por lo tanto la desprotección ante tal avalancha de informaciones.

La resiliencia supone ser extremadamente selectivo tanto con el tiempo que dedicamos a estar informados, como con las herramientas y vehículos que utilizamos Recientemente la Fundación IDIS ha puesto en marcha una iniciativa pionera con una primera convocatoria de un nuevo proyecto: IDIálogoS, un punto de encuentro que plantea como objetivo “fomentar el debate y la discusión sobre aspectos de interés que rodean al sector sanitario e influyen en su desarrollo”. El análisis de la posverdad en el sector sanitario y de la salud fue el protagonista en la primera convocatoria con participantes de gran influencia en el entorno online, un ámbito en el que se amplifican con facilidad los debates y se facilita la polarización de las posiciones, a veces con argumentos exentos de evidencias y rigor.

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El Termómetro

nifiesto la importancia de escuchar al paciente y tenerle presente a la hora de informar sobre salud, así como la importancia de educarle en la búsqueda de información fiable.

La verificación de los datos con fuentes válidas por parte de los medios, la importancia de actuar rápidamente ante los bulos en salud y Sanidad que es responsabilidad de todos y, de nuevo, la educación al ciudadano para que sepa discernir ante la avalancha de información son aspectos muy relevantes, sabiendo siempre que, en el ámbito de la salud, como en casi todos, la información puede tener tanto valor como la emoción, buscar el equilibrio afianzado en el rigor y la objetividad es fundamental.

En el contexto sanitario el ejercicio de la resiliencia también es muy saludable, constituye un elemento diferenciador puesto que es una virtud de gran utilidad que sirve como contrafuerte ante aquellas informaciones que posean connotaciones peyorativas, ante herramientas digitales cuyo uso inadecuado pueda acarrear consecuencias poco halagüeñas, ante nuevos fenómenos ya señalados como el de las fake news o el de la “posverdad”. Pienso que su puesta en práctica debería empezar por adquirir un mayor discernimiento de nuestro entorno y de nosotros mismos, siendo a la vez conscientes de hasta dónde estamos dispuestos a hipotecar nuestro propio criterio, nuestra personalidad y nuestros valores en un momento dado.

Los grandes expertos que participaron concluyeron que los datos son importantes y necesarios, pero no suficientes. Formación, información y apoyo emocional son, según los intervinientes, una triada clave en el trabajo de lograr cambios en el comportamiento.

Durante la sesión quedó patente la responsabilidad de las propias organizaciones, instituciones y empresas del sector salud para ser una fuente fiable de información para el ciudadano/paciente y la necesaria proactividad de estas, aprovechando como un activo positivo el hecho de que los pacientes estén informados e hiperconectados salvaguardando siempre la ética en su conducta y modus operandi substrato de su reputación que nunca debe ser hipotecada por intereses ajenos al bien común. En este sentido, se puso de ma-

Director de Desarrollo Corporativo y Comunicación de la Fundación IDIS. Expresidente y Miembro de Honor de Forética. Profesor de Ética en la Universidad Pontificia de Comillas, IAI-ICADE. Para contactar: fmugarza@fundacionidis.com

Siguen abiertas las votaciones para los

Medical Economics

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PREMIOS2018 Categorías:

Mejor artículo aparecido en NME 2018 Hospital público con mejor gestión Hospital privado con mejor gestión Hospital público con mejor gestión privada Mejor política de RSC/ Transparencia Aseguradora de servicios sanitarios Mejor campaña de divulgación sociosanitaria Desarrollo de la investigación

Fomento de las tecnologías sanitarias Promoción del emprendimiento Apoyo al paciente experto Mejor labor de humanización sanitaria Internacionalización de la actividad sanitaria española Mejor proyecto en salud digital 2018 Comunidad Autónoma con actividad sanitaria más innovadora Mejor entidad/personalidad sanitaria, trayectoria profesional

Más información en www.newmedicaleconomics.es

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En Profundidad

En Profundidad Regulatory & Compliance: ¿Qué necesitas para ser un business partner?

Mar Martínez Trueba Artículo publicado el 12 de julio de 2018 en Pharmatech

NUEVO ENTORNO, NUEVOS PROFESIONALES Entorno VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), transformación digital, mayor competitividad, obligan a instaurar modelos de negocio más ágiles y colaborativos.

Muchos autores citan que nos encontramos en una nueva era conocida como la “Cuarta Revolución Industrial” o la era del “Gran Cambio”, en el que “la fuerza laboral es cada vez más digital, diversa, global y eficiente con los medios sociales y la automatización”1.

PROFESIONALES PARA UN NUEVO ENTORNO Entorno VCA, transformación digital, mayor competitividad, obligan a instaurar modelos de negocio más ágiles y colaborativos.

La especialización en un área ya no es suficiente para liderar una carrera profesional.

Se pide transversalidad, entornos colaborativos y ágiles.

Regulatory & compliance, perfiles de alta especialización no son una excepción.

1. Informe Deloitte “Tendencias Gestión de RRHH 2017”

Las compañias deben adaptarse a los continuos cambios que atacan a su programación estratégica y a sus formas de hacer negocios. El entorno farma no es ajeno a estos cambios. Cada vez más, debe enfrentarse a los continuos cambios en el conocimiento, y debe ejercitar altas dosis de resiliencia y perseverancia ligadas a incorporar la rapidez y agilidad necesaria que les mantengan o saquen del mercado. El mercado farmacéutico y de tecnología sanitaria se enfrenta a importantes retos para poder dar respuesta a los cambios de sus principales clientes: pacientes, cada vez más informados y un sistema de salud, que debe abordar cambios estructurales y organizativos para ser sostenible.

La especialización en un área determinada ya no es suficiente. Hacen falta nuevas competencias y un nuevo enfoque. Hace falta mayor agilidad, simplicidad y sencillez en la ejecución de las tareas y poner foco en el entorno, en el negocio y en las nuevas estrategias para afrontar un entorno cada vez menos predecible, menos estable, complejo, cambiante y que exige altas dosis de innovación en la gestión.

¿QUÉ ES SER UN BUSINESS PARTNER? Profesionales como Regulatory y Compliance forman parte en muchas compañias de ese tejido llamado departamentos de soporte, de “servicios”, de “back office”, que al igual que los departamentos de Recursos Humanos (RRHH) y Financieros cada vez más, y para mayor “control” del negocio, forman parte de estructuras matriciales que dan soporte a los equipos comerciales.

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Esto hace que a menudo sean percibidos como departamentos funcionales, muy operativos y alejados del negocio.

Ser un business partner significa estar cerca del negocio y de la estrategia No es objeto de este artículo valorar las bondades o limitaciones de las cada vez más frecuentes estructuras matriciales dentro de las organizaciones, pero sí abordar la reflexión de cómo facilitan o dificultan la agilidad necesaria para trabajar en los nuevos entornos. En entornos de cambio observar lo que pasa y estar menos “pre-ocupados” en la gestión de una determinada “área funcional” es fundamental; el mero lenguaje de hablar de “funciones” y “negocio”, posiciona a los actores en escenarios distintos. ¿Cómo hacer que profesionales funcionales se conviertan en profesionales de negocio? La respuesta es sencilla: dejar de focalizarse (solo) en la operativa para poner foco (también) en el negocio y la estrategia. Esto es, en esencia, “ser un business partner”. Esto es lo que se conocer como el modelo de business partner o business partnering.

BUSINESS PARTNERING: qué podemos aprender En 1997 David Ulrich (Univeridad de Michigan), propuso el modelo de Business Partner (HRBP) para la organización de los RRHH. Sin duda fue una revolución y un éxito, con titulares como: “Una Dirección de Recursos Humanos que no esté cerca del negocio no puede saber lo que este necesita” “El área de RRHH debe colaborar y aportar valor.

Y esto es así hasta el punto de ser percibida como una parte fundamental del negocio, y no como un grupo de profesionales que da soporte al negocio" La idea fundamental del modelo de Ulrich es que la función debe enfocarse de fuera a dentro, outside in, y no al revés, porque el valor siempre es definido por los demás, desde fuera. El modelo de HRBP se centra en que no se trata solo de ser eficientes en la ejecución de una serie de procesos,

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En Profundidad

PARA SER UN BUSINESS PARTNER ES NECESARIO: ● Poner foco en lo que ofrecemos más que en lo que hacemos: en lugar de medir procesos, medir resultados. ● Pasar de (solo) especialistas a (también) generalistas: ser capaz de estar cerca de otros equipos para ayudar (contribuir) a diseñar la estrategia del negocio con visión global, es decir, alinear y poner a disposición el expertise especialista al interés general de la organización. ● Trabajar a modo de centros de servicios especializados por áreas de expertise: esto es de especial interés para funciones multitareas, que gestionan diferentes áreas, lo cual es totalmente aplicable a los perfiles de regulatory y compliance.

sino de aportar valor al negocio, convirtiéndose en auténtico socio estratégico del mismo. La forma de hacerlo es gestionando el área de Recursos Humanos como una firma de servicios, una consultora interna que se organiza con servicios compartidos, áreas especializadas. Ahora bien, la parte de ejecución nunca desaparece, y de hecho, si la parte operativa (en este caso, nóminas, altas, bajas, contratos…etcétera) no está bien resuelta, nadie prestará atención a la parte estratégica. Esto tambien es aplicable a cualquier otro área.

Como en todo, hay defensores y detractores de cada modelo novedoso que se implanta, y muy, probablemente, los nuevos entornos exigen un nuevo modelo o cambio de gestión para las organizaciones del futuro, incorporando cómo afrontar la transformación digital. Sea como sea, siempre hay cosas que se pueden aprender.

Una reciente encuesta (2016) sobre la implantación del modelo de BP dejó como resultado algunas lecciones. La primera de ellas es que “el modelo de BP no es único de RRHH”: todas las áreas deben encontrar caminos para proporcionar mayor valor para el crecimiento de la compañía. Areas técnicas, como son Regulatory y Compliance, deben buscar el modo de estandarizar, automatizar y disminuir el trabajo transacional y administrativo para poder liberar tiempo para el negocio.

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Este cambio requiere desarrollar nuevas competencias y habilidades para pasar de poner foco en los procesos y tareas (regulatorias y de compliance) a poner el foco fuera del área de expertise: en el negocio, en el resto de los equipos de la organización y ponerse al servicio de éstos, lo que obliga a incorporar la “transversalidad” al diccionario propio de competencias.

SOCIOS ESTRATÉGICOS EN LOS EQUIPOS TRANSVERSALES: qué significa, qué implica Ser un business partner requiere conocer en profundidad su área de gestión para ser siempre un valor para la empresa y estar en contacto permanente con todos los demás "socios", "partners", "colaboradores" para lograr las máximas sinergias entre los distintos departamentos de la organización.

Trabajar en equipos transversales requiere, ademas de actuar como un Business Partner, de una serie de competencias como trabajo en equipo, confianza, compromiso, responsabilidad, competencia y conocimiento y por último y no menos importante generosidad, poniendo los intereses de otros, del proyecto, y de la compañía, por delante de los propios.

Trabajar en equipo es poner las propias competencias y conocimiento al servicio del equipo con generosidad y compromiso Mar Martínez, impulsora de Regulatory3.0 junto con CESIF (Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica) y con la colaboración de AEFI (Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria), en la oferta de Executive Education del CESIF, ofertan un programa de especialización para formar a los profesionales de Áreas técnicas como Regulatory en competencias de negocio e interpersonales. El programa ha celebrado ya dos ediciones en Madrid (de febrero a mayo de 2017) y en Barcelona (de enero a marzo de 2018) con foco en los profesionales de regulatory affairs y que amplía su público objetivo a los profesionales de compliance, en su próxima convocatoria,

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En Profundidad

LOS ATRIBUTOS DEL BUSINESS PARTNER: 1. Entender perfectamente el negocio y el impacto que tiene este en su área de gestión.

2. Entender la dinámica del mercado, de forma que sea capaz de anticiparse a los cambios y aportar soluciones.

3. Entender cómo estos cambios impactan en su área de responsabilidad y minimizar el impacto en la organización.

4. De lo anterior, anticiparse de forma proactiva a las necesidades del negocio.

5. Conocer en profundidad su área de gestión para ser siempre un valor para la empresa.

6. Identificar y desarrollar todo su potencial y el de su equipo en la organización.

7. Hacer que los objetivos de la empresa formen parte de su día a día y del de los equipos que gestiona.

8. Ayudar a que el conocimiento necesario se extienda a toda la organización de la forma más rápida y constante posible.

9. Estar en contacto permanente con todos los demás "socios", "partners", "colaboradores" para lograr las máximas sinergias entre los distintos departamentos de la organización.

10. Trabajar como un todo único.

llevando por título “Regulatory & Compliance: socios estratégicos en el sector salud”. Los participantes de las dos ediciones han calificado el programa como innovador, inspirador, una oportunidad, visión estratégica, retador y estimulante. La próxima convocatoria dará comienzo en Marzo de 2019 en la sede de CESIF en Madrid.

Coach Ejecutivo. Impulsora del proyecto Regulatory 3.0. Directora del Programa de Especialización “Regulatory & Compliance: socios estratégicos en el sector salud”, de CESIF

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En Profundidad

En Profundidad

Nuestro derecho a la información Mercedes Maderuelo Labrador

¿

Pueden los pacientes acceder a los espacios en los que se dan a conocer nuevos tratamientos, innovaciones terapéuticas o avances sanitarios? Esta es la cuestión que se analizó en una de las mesas de debate en el II Congreso Nacional de la Federación Española de Diabetes (FEDE), que se cleebró recientemente en la ciudad de Sevilla.

Bajo el título de "Acceso a la información por parte de los representantes de los pacientes", tres expertos debatieron las diferentes limitaciones con las que tanto la sociedad y los pacientes en general, como los representantes de los pacientes en particular, se encuentran, en muchas ocasiones, a la hora de acceder a determinados espacios en los que se analizan temas cruciales para los pacientes, como son los avances sanitarios, científicos y médicos. Y para ello, se contó con la participación de tres expertos en la materia, concretamente con Dña. Pilar Aparicio, directora general de Salud Pública, Calidad e Innovación del Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social; D. Jesús Aguilar, presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF); y Dña. Silvia Serrano, presidenta de la Federación Regional Murciana de Diabéticos (FREMUD).

Durante el transcurso del debate, para los pacientes, quedó de manifiesto que el contar con información sobre nuevos medicamentos y conocer sus características en la aplicación en un determinado tratamiento de determinadas patologías como la diabetes, es fundamental, puesto que, tal y como declaró Serrano, “solo así se puede saber hasta qué punto una alternativa terapéutica puede conllevar mejoras para la calidad de vida de las personas con una determina enfermedad crónica”. Sin embargo, y según normativas como la Ley 29/2006 de Garantías y Uso Racional de los

Medicamentos y Productos Sanitarios, en el Título VI; o la Directiva Europea 2001/83, todo aquel medicamento que esté financiado con fondos públicos, no puede promocionarse más allá del entorno de los profesionales médicos.

Si bien quedó claro también que la normativa tiene su fundamento y que el objetivo no era cuestionar su finalidad, que no es otro que el preservar de posibles políticas comerciales agresivas, lo que no se compartió es que el acceso a la información sobre novedades terapéuticas se vea lastrada por el simple hecho de que su divulgación se lleve a cabo en entornos como por ejemplo congresos de sociedades científicas de entidades médicas, en las que siempre hay presente espacios comerciales de medicamentos. Este hecho hace que los pacientes no puedan acceder a ellos y, por ende, tampoco a los espacios divulgativos y científicos.

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Fue por esto mismo por lo que, una de las peticiones finales que se hicieron a los representantes de la Administración Pública es que, en estos espacios de conocimiento científico, de gran interés para el colectivo de pacientes, se aborde la diferenciación entre “espacios de promoción” de “espacios de divulgación”, para que, así al menos, sí se pudiera, y cumpliendo la normativa, dar acceso a todo el público interesado en conocer cuáles son los últimos avances en nuevas terapias, líneas de investigación científica y / o futuros medicamentos innovadores.

LO QUE SÍ PUEDE PROMOCIONARSE Según el artículo 80 del texto refundido de la Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios (TRLGURMPS), dedicado a las garantías en la publicidad de medicamentos y productos sanitarios destinada al público en general, los únicos medicamentos que sí pueden ser promocionados son los siguientes:

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En Profundidad

•

Los que no se financien con fondos públicos.

•

Los que, por su composición y objetivo, estén destinados y concebidos para su utilización sin la intervención de un médico que realice el diagnóstico, la prescripción o el seguimiento del tratamiento, aunque requieran la intervención de un farmacéutico.

•

Y los que no constituyan sustancias psicotrópicas o estupefacientes con arreglo a lo definido en los convenios internacionales.

•

No obstante, también la normativa contempla que las administraciones sanitarias, por motivos de salud pública o seguridad de las personas, “podrán limitar, condicionar o prohibir la publicidad de los medicamentos y de los productos sanitarios”.

Vocal del Foro Español de Pacientes (FEP) Para contactar: mmaderuelo@forodepacientes.org

SE TRATA DEL PRIMER MÁSTER QUE REÚNE EN UN SOLO TEMARIO TODOS LOS CONOCIMIENTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS RELACIONADOS CON LAS TRES GRANDES ÁREAS ESTUDIADAS: valoración de

daño corporal, pericia médica y resolución extrajudicial de conflictos de responsabilidad sanitaria.

DIRIGIDO A:

licenciados o graduados en medicina, odontología y psicología, así como a otros titulados universitarios relacionados con el mundo de la salud y del aseguramiento que tengan relación con la pericia médica.

ABIERTO EL PLAZO DE INSCRIPCIÓN

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HASTA EL 20 DE OCTUBRE DE 2018

DISEÑO ADERAL

91 447 84 71

MÁSTER IMPARTIDO CONJUNTAMENTE POR LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DERECHO SANITARIO, PROFESIONALES DE LA MEDICINA Y EL DERECHO (PROMEDE) Y LA SOCIEDAD ESPAÑOLA DE VALORACIÓN DE DAÑO CORPORAL.

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Enfermería

Enfermería

Enfermeras en las aulas Mª Carmen Ocaña García-Abadillo

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omo cada año, con la llegada del mes de septiembre, donde todo retorna a la rutina después del periodo estival, los colegios vuelven a abrir sus puertas para recibir de nuevo a millones de alumnos para iniciar el curso escolar, y es en este momento cuando me gustaría hacer una reflexión sobre lo imprescindible que resultaría la incorporación a estos centros de un personal sanitario, como lo sería la figura de la enfermera.

Cada vez es más elevado el número de alumnos que padecen algún problema de salud de tipo crónico (asma, diabetes, obesidad…) y, actualmente, en nuestro país los centros escolares se ven inmersos en ciertas deficiencias de conocimientos, habilidades y competencias sanitarias que desencadenan en la falta de capacidad para la atención de niños portadores de distintas patologías y, en la mayoría de los casos, resolver situaciones de urgencia o accidentes que transcurran durante la jornada escolar. Por no hablar de los nuevos patro-

nes de ocio, alimentación y modos de relacionarse, que han generado nuevas conductas y necesidades en la población infantil actual.

Por todo ello, sería sensato reclamar la implantación de la figura de la enfermera escolar en España de una forma oficial, institucionalizada y reglada a nivel nacional, tal como ocurre en otros muchos países de nuestro entorno: Francia, Reino Unido, Suiza y Alemania, donde se preocupan desde hace décadas por los más jóvenes de la sociedad y conocen de primera mano los beneficios de tener un agente sanitario en sus centros educativos. Es una verdadera lástima que en nuestro territorio solo se encuentre instaurada en algunas comunidades autónomas y, tan solo, a tiempo parcial o en centros privados.

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Son muchos los aspectos de los que se ocuparía la enfermería en los colegios, incluso sumando la ampliación de los comedores escolares, pues los niños cada vez pasan más tiempo en el centro, por tanto, el rol de la enfermera es trabajar conjuntamente con el alumnado, el personal docente y la familia, cubriendo las necesidades existenciales. Ante tal ausencia en la actualidad, estas funciones son atendidas por la enfermera de atención primaria del área de pediatría, y en las que sus intervenciones son escasas fuera del centro de salud debido a la sobrecarga de trabajo que padecen.

El papel de la enfermería es fundamentalmente educar, prevenir y promocionar la salud El papel de la enfermería es fundamentalmente educar, prevenir y promocionar la salud, poniendo al alcance de todos los conocimientos necesarios acerca de enfermedades, conductas de riesgo, primeros auxilios, alimentación, etcétera.

Mediante charlas informativas y el entrenamiento de las habilidades sociales, la autoestima, el autocontrol emocional o la resolución y relativización de los problemas, entre otros. Toda esta lluvia de información iría acompañada de métodos interactivos para alcanzar una mayor eficacia.

El entorno escolar es, sin duda, el lugar idóneo para iniciar esa labor de educación debido a que los alumnos se encuentran en un ventajoso ambiente que predispone al aprendizaje y están en una edad delicada y vulnerable, donde el individuo forja su personalidad, para adquirir nuevos hábitos de vida saludables que evitarán o retrasarán la aparición de enfermedades en un futuro,

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Enfermería

aprovechando que la adopción y asimilación de costumbres es mayor que en la etapa adulta.

La presencia de la enfermera escolar: ● Disminuye el absentismo escolar y aumenta la calidad de vida en aquellos niños que necesiten cuidados especiales y deban ausentarse del colegio de forma frecuente por patologías crónicas. ● Descongestiona la Atención Primaria. ● Facilita la educación en estilos de vida saludables. ● Actúa ante situaciones de urgencia y emergencia durante el horario escolar. ● Identifica precozmente problemas de salud para su correcta derivación y solución. ● Asesora en la alimentación, detección de alergias e intolerancias alimentarias. ● Ofrece seguridad y tranquilidad a familiares, profesorado y alumnado.

Como último punto, y no menos importante, la enfermera escolar ahorraría gran cantidad de recursos y costes al sistema de salud al disminuir muchas de las consultas y prevenir gran parte de las enfermedades potencialmente más comunes en la vida adulta sino se tiene un buen manejo de la salud personal, y reduciendo la asistencia a los colapsados servicios de Urgencias.

Graduada en Enfermería Para contactar: marioca86@hotmail.com

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Enfermería

Enfermería

Enfermería, recurso clave para abordar la cronicidad en el SNS Estrella Núñez León

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a necesidad de mejorar la coordinación entre la Atención Primaria y Especializada en nuestro sistema público de salud para hacer frente al aumento de las patologías crónicas, se plantea a menudo en los foros de gestión sanitaria como una realidad que merece un tratamiento en profundidad.

La saturación de los hospitales ha puesto de manifiesto la necesidad de reforzar la función preventiva de la Atención Primaria y el valor del cuidado de la salud para asegurar la eficiencia de nuestro sistema sanitario.

La evidencia científica sobre los modelos de gestión diseñados para organizar la atención de una manera más integrada y proactiva demuestra resultados beneficiosos en términos de prevención, adherencia a los tratamientos y disminución de ingresos hospitalarios innecesarios. La atención adecuada a la cronicidad se debe producir en un contexto en el que los pacientes, suficientemente informados y formados, tengan un papel activo y sean protagonistas de su salud.

Los indicadores de satisfacción de los pacientes relacionados con el deseado “empoderamiento” son mejores cuando los profesionales les proporcionan los conocimientos y habilidades necesarias para que puedan hacerse responsables de su salud y participar en su cuidado.

En este contexto, el papel de los profesionales de enfermería ha de ser claramente definido y puesto en valor si se quiere disponer de un mapa completo de los recursos con los que contamos, para reorientar la organización del Sistema Nacional de Salud (SNS) y poder adecuar sus servicios a las nuevas necesidades.

El colectivo de enfermería está formado por profesionales que cuentan con la preparación necesaria para gestionar y proveer los cuidados de la salud, tanto en el ámbito de la prevención como en el de la enfermedad o en la recuperación, además de llevar a cabo una educación sanitaria que haga posible el autocuidado y el buen uso de los recursos por parte de los pacientes.

Los planes estratégicos para la atención a la cronicidad, diseñados para un sistema centrado todavía en la atención de los procesos agudos de forma reactiva y fragmentada, recogen en su texto una figura que aún se abre paso cada día en la práctica para poner de relieve su protagonismo. Su participación en la promoción de la salud como una de las principales líneas estratégicas es un recurso que, bien gestionado, puede ser un valioso impulsor de los cambios en los estilos de vida y la educación para el autocuidado en los pacientes crónicos, la clave para reducir las agudizaciones, los ingresos innecesarios y sus complicaciones.

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La definición de los elementos (roles, herramientas y servicios) necesarios para atender a un paciente a su paso por el sistema sanitario, descritos por ejemplo en la estrategia de atención a pacientes con enfermedades crónicas de la Comunidad Autónoma de Madrid ya supone un primer paso para hacer visible la importancia del colectivo enfermero en esta materia. En su texto se describen las funciones de la enfermera de enlace en los hospitales, que coordina la continuidad de cuidados que precisa el paciente crónico, con los recursos extra hospitalarios, y de la enfermera gestora de casos en Atención Primaria, para la identificación y seguimiento de los pacientes con alta complejidad y/o dependencia.

El papel de los profesionales de Enfermería ha de ser claramente definido y puesto en valor para reorientar la organización del SNS y poder adecuar sus servicios a las nuevas necesidades Los recursos humanos de enfermería han de ser gestionados por profesionales con preparación específica, capaces de poner en valor el enorme potencial de los/las enfermeros desde una visión moderna de la profesión. Sin embargo, aún se confunde incluso en algunas “direcciones de enfermería” el rol de las enfermeras gestoras de cuidados con un rol polivalente, que lleva a cabo actuaciones de cuidados básicos de salud bajo la supervisión del juicio médico, posiblemente confundiendo la función del especialista consultor.

Los equipos resultantes de esta interpretación particular, carecen en ocasiones de la coordinación y la homogeneidad que sería deseable para el desarrollo de la estrategia.

Es posible que, con la aplicación de la nueva ley de profesionalización de la función directiva, la gestión de los recursos enfermeros se pueda optimizar con proyectos nuevos, ilusionantes y adecuados, que ayuden a revivir el entusiasmo por dar lo mejor de sí mismos en el empeño de conseguir mejor salud para todos.

El acceso a los cargos de gestión mediante sistemas basados en valores, como el mérito o la ca-

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Enfermería

pacidad, podría poner en circulación el enorme potencial de los profesionales del cuidado de una forma más racional.

La gestión de la calidad de los cuidados, coordinada unas veces por especialistas en medicina preventiva y otras veces por supervisoras sin formación específica, podría ser llevada a cabo así por profesionales de enfermería que tengan la preparación adecuada. El colectivo más numeroso del Sistema Nacional de Salud debería ser liderado desde dentro, para lograr el compromiso colectivo de la mejora continua, proporcionando un enorme impulso hacia la excelencia.

La transformación acelerada de la sociedad plantea nuevos retos en las organizaciones sanitarias.

En este contexto, el cambio cultural es una de las claves para su actualización y ya existen métodos utilizados con éxito en la empresa privada para llevarlo a cabo. En principio todos ellos coinciden en la necesidad de redactar los valores compartidos por los miembros de la organización, para describir cuál sería la cultura deseada o ideal, pero quizá sea más difícil el paso siguiente, que consiste en hacer un diagnóstico ajustado de cuál es su situación actual en relación al modelo.

La defensa de intereses creados por determinados colectivos frenan a menudo la iniciativa, la creatividad, la innovación y, sobre todo el desarrollo de las empresas en todo su potencial.

Hoy puede ser un buen día para hacer análisis, plantear nuevos cambios y empezar a trabajar por abrir todos los cauces, que permitan poner en valor una disciplina necesaria en todos los niveles del sistema: la profesión del cuidado.

Nuevos modelos para gestionarla se abren paso con la fuerza de la evidencia: la rigidez jerárquica y la motivación colectiva no parecen ir ya de la mano.

Actuar de un modo diferente será imprescindible para hacer posible el cambio, quizá estemos ya atravesando el mejor momento para empezar.

Gestora de casos del Hospital Infanta Sofía (Madrid) Para contactar: casasevil@msn.com

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Human Data Science

Human Data Science Avances y retos en oncología en un contexto cada vez más prometedor para el paciente Isabel Ricote Lobera

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ctualmente la oncología es el área terapéutica con mayor peso y crecimiento en el ámbito hospitalario, alcanzando cuotas de consumo a nivel nacional del 24,8 por ciento (valorado a PVL) y un crecimiento del 14,9 por ciento PPG (MAT/06/2018)1, destacando por encima de otras áreas de especial relevancia como el VIH o las enfermedades autoinmunes.

Este crecimiento ha experimentado una aceleración notable en los últimos años como consecuencia del aumento de la esperanza de vida, los avances en las técnicas diagnósticas y la gran innovación terapéutica, tanto en tumores sólidos como hematológicos. En los últimos 6 años se han comercializado más de 48 nuevas moléculas en nuestro país, que se han incorporado rápido en la clínica hasta alcanzar una cuota de más del 33 por ciento del consumo oncológico total a PVL1, lo que inevitablemente ha generado un impacto en el sistema sanitario. En paralelo, el lanzamiento de biosimilares y nuevos genéricos generará ahorros potenciales para el sistema. Sin embargo, la investigación oncológica focalizada en nuevas indicaciones y moléculas (más de 700 actualmente en desarrollo2) mantendrá previsiblemente esta tendencia creciente, de tal forma que la oncología liderará el crecimiento del mercado farmacéutico a nivel global en los próximos años3.

La innovación destaca de forma muy marcada en las terapias dirigidas. A día de hoy disponemos de fármacos que reconocen nuevas dianas moleculares que han demostrado ser relevantes en el tratamiento de ciertos tumores (PARP, CDK, ROS1, MEK, FLT3…), así como de fármacos eficaces en pacientes con mutaciones de resistencia al tratamiento dirigido previo.

En paralelo, la inmunoterapia ha irrumpido con fuerza en el tratamiento oncológico de distintos tumores (melanoma, carcinoma renal, cáncer no microcítico de pulmón, carcinoma urotelial, cabeza y cuello, carcinoma de células de Merkel y linfoma de Hodgkin), ya que actúa estimulando al propio sistema inmune del paciente para combatir al tumor. Por ello, en un futuro próximo es probable que demuestre eficacia en otros tumores inmunosensibles.

Además, tanto la FDA (Food and Drug Administration) como la EMA (European Medicines Agency) han autorizado recientemente la comercialización de terapias celulares basadas en CAR-T (Chimeric Antigen Receptor de células T) para el tratamiento de algunas neoplasias linfoides B. Se trata de una nueva generación de inmunoterapia personalizada basada en la recolección y modificación de las propias células inmunes de los pacientes para tratar su tumor.

En este contexto, la innovación oncológica ofrece un futuro cada vez más prometedor para el paciente, desde un enfoque de medicina personalizada, incrementando las opciones de tratamiento disponibles. Sin embargo, dicha innovación presenta al mismo tiempo retos importantes para el sistema sanitario, tanto a nivel clínico, como regulatorio, de acceso, financiero y de gestión; condicionando además la necesidad de un mayor grado de expertise entre los profesionales del sector, y muy especialmente entre aquellos que han de seleccionar el tratamiento más adecuado en cada caso de entre todos aquellos disponibles.

Realizar una gestión óptima y eficiente de los recursos en la práctica clínica habitual no es una

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tarea sencilla en un área tan dinámica, donde múltiples ensayos clínicos se llevan a cabo de forma prácticamente simultánea, presentando en ocasiones variabilidad en el diseño, los comparadores o las variables de resultados, lo que aumenta la complejidad de esta tarea. Además, el perfil del paciente incluido en ensayo clínico está muy controlado y en el ámbito de la oncología puede no reflejar en ocasiones el perfil de la población que habitualmente acude a consulta.

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Human Data Science

ya disponen de datos normalizados y estructurados, aún estamos lejos del escenario deseado en muchos casos, lo que dificulta el desarrollo del big data en salud en nuestro país, que tendría aplicaciones potenciales tanto en el desarrollo de sistemas de soporte a decisiones clínicas, como en materia de regulación, gestión, financiación sanitaria e investigación (generación de hipótesis, optimización del diseño y puesta en marcha de ensayos clínicos…).

En este escenario se intuye necesario apostar por la inversión tecnológica, el establecimiento de equipos multidisciplinares y la colaboración con instituciones y expertos en la materia, con el objetivo de disponer de sistemas que permitan optimizar la dedicación de los profesionales sanitarios a las tareas asistenciales, y recursos que faciliten el análisis de los datos, en un marco que garantice la privacidad del paciente, la seguridad de la información y el marco ético-regulatorio, sin perder el foco en la atención humana del paciente. Sin embargo, aunque la necesidad de esta transición parece evidente, no parece rápida ni sencilla, lo cual además se complica dada la complejidad asociada a la definición de indicadores de resultados en salud.

Por ello, tanto los clínicos, como la administración sanitaria y la industria farmacéutica demandan información sobre la práctica clínica habitual, esto es, datos de utilización, seguridad, efectividad y eficiencia como complemento de la información procedente de los ensayos clínicos y otros estudios disponibles, con el objetivo de poner en práctica una medicina, gestión e investigación basada en la evidencia (Real World Evidence) que garantice el bienestar del paciente y la excelencia del sistema sanitario. De hecho, desde la misma Unión Europea se impulsa el uso de la información de salud como elemento clave para rediseñar y mejorar los sistemas sanitarios4.

Además, la evolución hacia nuevos modelos de financiación, incluyendo aquellos basados en resultados en salud, cobra especial importancia ante este nivel de innovación en un contexto de medicina personalizada donde es necesario garantizar la sostenibilidad.

La digitalización creciente del sistema facilita la obtención de datos de práctica clínica habitual y por ello ya hay algunas iniciativas en marcha.

Sin embargo, aunque algunos centros aislados

Por todo ello, nos encontramos actualmente ante un horizonte de innovación que ofrece un futuro esperanzador para el paciente oncológico, que en paralelo presenta retos importantes para el conjunto del sistema sanitario. Sin embargo, parece claro que la medicina personalizada ha llegado para quedarse y que la información basada en la evidencia tendrá cada vez un papel más importante en la determinación del valor de las intervenciones sanitarias, con el objetivo de garantizar una atención sanitaria de calidad, el acceso a la innovación y la sostenibilidad del sistema.

1. IQVIA Analysis, EMH (hospitales) 2. Global Oncology Trends 2018: Innovation, Expansion and Disruption. IQVIA Institute for Human Data Science, May 2018.

3. Global Oncology Trends 2017: Advances, Complexity and Cost. IQVIA Institute for Human Data Science, June 2017.

4. eHealth Task Force Report - Redesigning health in Europe for 2020. European Union, 2012.

Manager - Oncology Real World Insights. IQVIA

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RRHH- Inteligencia emocional y coaching

RRHH - Inteligencia emocional y coaching

El arte de priorizar en la gestión del tiempo Elena Fernández Carrascoso

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os humanos tenemos una gran intención de ser felices. Lo único que nos falla es que contamos con algunos hábitos no saludables que nos restan bienestar, y nos empeñamos en aferrarnos a ellos.

Nos restan energía y puede que a veces, co n esta prisa del día a día, ni lo hayas podido detectar. Quizá más de uno aparezca también en el ámbito de un profesional de la medicina, como es tu caso. ¿Te has preguntado por ellos alguna vez? Bueno, pues para empezar, la pregunta nos ayudará: ¿Para qué abrir un melón si no se va a comer?

Cuando una obra ya ha finalizado, ¿qué nos impide cerrar la zanja? ¿Qué hábito nos impide cerrar un tema para abrir otro nuevo y realizarlo de principio a fin?

En la actualidad, se puede observar cierto fanatismo por el verbo hacer. Avanzar a marchas forzadas y ganar efectividad. Es como si se tratara de abrir más y más, sino no estoy avanzando. Por eso nuestro propósito de no estar quieto impide disfrutar de lo que se está realizando y de principio a fin, lo realizo sin calma, sin respirarlo, sin degustarlo, llegando a mínimos, pero bueno, en el mejor de los casos, “aprobando por los pelos”.

La velocidad por hacer, hacer y hacer, impide centrarnos en un binomio que reduce el estrés: “Abrir y Cerrar”.

Cerrar los temas ya abiertos antes de embarcarse en nuevos retos, parece ser una costumbre ya lejana, ¿verdad? ¿Un ejemplo gráfico? “Hoy tengo que… (la lista de tareas inacabadas que existen pendientes

ya es inabarcable)…. pues bueno entonces me apunto al gimnasio (en principio me apunto y luego ya veré si puedo cuadrarlo), ….me apunto a un curso online (seguro que algo de tiempo me queda para ver los vídeos mientras voy de camino al gimnasio) y bueno, no me quiero perder ese congreso, (ese tema es que me encanta)…” .

Y en ese preciso instante, si te oye mi abuela, se reiría y diría desde lo lejos: “No abras más melones, si aún no has cerrado todas las zanjas”. Y sí, es donde las abuelas nos ponen los pies en la tierra y su sabiduría simple y llanamente, te lleva a darles toda la razón y parte del extranjero. ¿Pero qué está pasando para que nos precipitemos tanto?

Si nos paramos a pensar, notaremos que sin tomar consciencia de esa aceleración, “me apunto a” nos conduce a abrir “nuevos melones” (nuevos temas, proyectos o compromisos) sin cerrar esas “zanjas” (asuntos pendientes por finalizar, conversaciones por mantener para resolver temas a medias). Casualmente, a veces esas zanjas no las he cerrado porque al no ser habituales o agradables, requieren más tiempo y esfuerzo y bueno, las dejo para más adelante; sí, esas pequeñas cosas que siempre dejo para luego, y descubro así el gran momento llamado “Procrastinar los cierres”.

Esta tendencia a no cerrar, nos hace llevar las tareas como si fueran cargas, incluso sentir culpabilidad (“Aún me queda por cerrar, por hacer por entregar, por revisar”) y no hay tiempo para todo esto ya, porque nos esperan nuevos retos que acabo de empezar y me apetecían más.

Por eso, cuando ya vamos a cerrarlos, no cuidamos el detalle, somos nosotros quienes nos saboteamos y exigimos más porque entraron nuevos asuntos que ahora sí apremia acabar y creamos

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RRHH- Inteligencia emocional y coaching

4) Puedes reservar tiempo en tu agenda para cerrar las tareas y evitar así que se conviertan en zanjas. Ejemplo: “El jueves tarde, reservarlo para ir cerrando lo pendiente que me fijé”. De esta manera ya estás haciendo previsión y el estrés se reduce.

5) Es necesario reflexionar para asimilar lo que has conseguido y valorar la efectividad obtenida. ¿Queda algún montón pendiente? Organiza tu espacio de trabajo y coloca todo el material que hayas utilizado en su sitio (un sitio para cada cosa y una cosa para cada sitio).

Organizando mejoras el tiempo para rescatar todo en otro momento, si fuera necesario en un futuro. Creando un orden físico, también se ayuda a que exista un orden mental. Ya estás evaluando resultados y cerrando temas, incluso a nivel físico-mental. así un círculo vicioso con una elevada pérdida de energía porque construimos zanjas cada vez mayores y ya no recordamos ni de qué iba cuando vuelvo a ponerme a ello. Y además, con el peligro de construir en nuestra mente una idea que desanima a cualquiera: “Es que soy un desastre”.

Impedimos que muchas tareas sencillas podamos realizarlas con alegría y disfrute, fluyendo en el proceso. ¿Qué hacer entonces? ¿Qué sí puedo hacer hoy?

1) Puedes reflexionar sobre los asuntos pendientes y anotar con esa urgencia que tienen para ti finalizar. Es recomendable crear tres listados ya que no todo tiene la misma urgencia para ser finalizado.

• Listado 1: a corto plazo (para finalizar de aquí a un mes).

6) Necesitas celebrar tus cierres para recordar con energía positiva cómo puedes conseguir lo que te propones. Por ejemplo, puedes expresar con emoción que lo has logrado. Puedes comentarlo a las personas más cercanas, incluso compartir en tus redes sociales lo que has conseguido y premiarte con algo que te guste (tiempo para una tarde feliz, una cena con alguien querido). Ya estás reforzando tu esfuerzo, tus comportamientos y logros, por tanto, aumentarán estos hábitos saludables que te reportan bienestar.

Una vez cerradas las zanjas con estos 6 pasos, tocará abrir “nuevos melones”. Ahora sí… ya tienes implantado un hábito estupendo: “CERRAR PARA ABRIR” RECUERDA LA FÓRMULA:

ABRIR y CERRAR,

DISFRUTAR DEL PROCESO

• Listado 2: a medio plazo (para finalizar del segundo al sexto mes).

• Listado 3: a largo plazo (para finalizar antes de un año).

CELEBRAR LOS CIERRES CERRAR para ABRIR

2) Puedes elegir cada mes lo que deseas acabar, antes que lo que deseas iniciar. Es fácil y así ya estarás priorizando al planificar tareas.

3) Cuando tengas más claridad, puedes comenzar por la primera tarea y así poder establecer pequeñas acciones para realizarla. Si precisas ayuda más especializada para este tema, te facilitamos un coach de forma gratuita. Pide más información en este email: upe@n-accion.es

Psicóloga. Socia-fundadora de N-Acción (Asociación para el Desarrollo del Coaching y la Inteligencia Emocional).

Para contactar: elenafernandez@n-accion.es

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Entrevista

Entrevista Asensio López Santiago,

Director Gerente del Servicio Murciano de Salud

"Para nosotros la clave es tomar decisiones colegiadas" Murciano de adopción, Asensio López Santiago ha puesto en marcha toda una serie de medidas destinadas a mejorar el Sistema Murciano de Salud (SMS). Médico y gestor, aboga por que las decisiones complejas no sean tomadas por un solo médico, sino por comités que consigan encontrar las mejores soluciones para los pacientes. El gerente del SMS ha explicado a New Medical Economics, también, el estado de la Oferta Pública de Empleo en la Región, la situación de las infraestructuras o el reto que supone la sanidad universal.

¿Cuál es el estado de la OPE que tienen abierta? ¿Y de la próxima convocatoria de octubre?

En este momento estamos prácticamente a la mitad de las convocatorias, y de aquí a final de año tenemos todos los fines de semana cogidos para el desarrollo del resto de las oposiciones. Hemos convocado un total de 81 categorías, y vamos a tener cerca del total de 100.000 candidatos. Probablemente el mes de septiembre habrá sido el más intenso de todos porque 3 de las categorías con más demanda, que son celadores, auxiliares de enfermería y auxiliar administrativo, y que oscilan entre 10 y 15.000 candidatos, nos está exigiendo mayor organización y mayor intendencia para dar respuesta. Hasta ahora hacemos un balance positivo de lo que está sucediendo porque hace mucho que no estábamos preparados para hacer convocatorias tan masivas y la organización ha tenido que adaptarse al nuevo proceso; tenemos una gran expectativa en que lo vamos a resolver bien.

Otro objetivo es la gran OPE 2014-2016; la gran OPE es el plan de estabilización de empleo más la convocatoria de reposición del año 2017 y 2018, que corresponden a las jubilaciones de 2016 y 2017. A partir de finales de septiembre nuestra in-

tención es empezar –pensando ya en el 2019– a convocar los primeros exámenes. Van a ser fundamentalmente las clínicas asistenciales, obviamente hay que resolver la que está en marcha para dar garantía a los candidatos, pero nuestro objetivo es que en el primer trimestre del año 2019 estemos haciendo ya los primeros exámenes que se tienen que desarrollar a lo largo del 2019, lo que supone un esfuerzo muy importante. Este año lo tenemos que completar y el año siguiente también.

La organización y todos nuestros profesionales estamos dando unas expectativas de futuro y de seguridad laboral, y esto es imprescindible. Esto además nos obliga como organización a prepararnos muy bien y a hacer un trabajo de mucha intensidad, pero afortunadamente estamos viviendo la experiencia de que todos nuestros servicios centrales están haciendo un esfuerzo excelente y hay que pensar que todos los que vigilan los exámenes son estatutarios de servicios centrales y que prácticamente todos los domingos del año están comprometiéndose, participando y ayudando al desarrollo de la OPE. Está siendo un enorme reto para la organización, pero hasta ahora la experiencia que tenemos es que es provechosa y sobre todo que el resultado va a ser tangible, se va a crear y consolidar empleo.

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¿Cuáles son las necesidades de personal del Servicio Murciano de Salud?

Desde el punto de vista del personal sanitario hay que dar estabilidad y esto es fundamental; otra de las necesidades es poner en marcha el desarrollo profesional o la carrera profesional, y esto también es imprescindible, es nuestra apuesta para este año. La carrera profesional o el desarrollo profesional continuo por distintas circunstancias se vio parado en su momento como consecuencia de la crisis, pero ya estamos empezando a rescatarla.

Como organización y para los propios trabajadores es fundamental tener un escenario para ser partícipes del proyecto de la organización. Y un tercer elemento es que tenemos que ser capaces de cuidar un poco mejor a los profesionales, nuestro trabajo es de alta intensidad, estrés, depresión… Al final estar acompañando a la salud de los ciudadanos pasa factura en todos los trabajadores y esta última década ha sido muy dura porque hemos estado sometidos a mucha presión.

Hay que plantear un plan de cuidados profundo y real de nuestros trabajadores porque sabemos que estamos expuestos a unas condiciones -simplemente por cuidar de la salud de las personasque generan mucha tensión y como organización el futuro tiene que estar orientado a cuidar a las personas, a las de fuera y a las de dentro. ¿Cómo son los procesos de compra de medicamentos y productos sanitarios en la Región de Murcia?

Estamos razonablemente contentos de cómo se produce, tenemos un proceso centralizado, tenemos una central de compras que lleva ya desde el 2009-2010 en funcionamiento, y progresivamente lo que se ha hecho es una integración de todas las compras que se estaban haciendo en cada uno de los hospitales o áreas de salud. Esto nos permite dos cosas muy importantes: comprar a los mejores precios desde el punto de vista de la gestión y tener siempre una previsión de las necesidades y disponibilidad, además de facilitar el acceso a todo el mundo en igualdad de condiciones en cualquier punto de nuestra estructura sanitaria. Estos son elementos muy importantes, yo creo que desde que se ideó la central de compras, el desarrollo ha sido progresivo, ha sido tanto de medicamentos como de productos sanitarios y este último es un elemento que queremos que siga creciendo.

La central de compras se dedicaba solamente a productos sanitarios pero ese mismo modelo se

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Entrevista

ha trasladado al servicio de farmacia que está siguiendo el mismo procedimiento. Si hay proveedor único se hace así y si no mediante concurso. Esto nos ha facilitado mucho la manera de trabajar. También hemos estado trabajando con los fármacos, con las áreas, con el modelo de doble cajón de gestión, de tal manera que siempre sabemos lo que estamos consumiendo y siempre sabemos lo que tenemos que reponer. Esto nos ordena muy bien los consumos de lo que tenemos y nos facilita mucho la gestión.

En 2017 decidieron apostar por los biosimilares, ¿cómo está siendo la sustitución de los biológicos?

Con los claroscuros que significa, a los profesionales, a los médicos… hacerles cambiar de sus inercias, van entrando de manera positiva. Nosotros incorporamos a través de la Dirección General de Farmacia una instrucción para que todo lo que apareciera nuevo se fuera progresivamente incorporando. Por ejemplo, los datos que tenemos de este primer semestre de cuáles son las primeras indicaciones de biosimilares, en algunas áreas está llegando al 80 por ciento de incorporación de biosimilares, e incluso se están produciendo, aunque más lentamente, los cambios de los biológicos de origen a los biosimilares. Siempre sabiendo que estamos en un claroscuro, sabemos que la decisión es de los facultativos, ellos tienen las inercias de trabajo muy poderosas y hay que explicarlo muy bien. La seguridad está garantizada absolutamente, la equivalencia desde el punto de vista de resultados es exactamente igual. Lo que pedimos siempre es la alianza de nuestros profesionales.

El servicio sanitario público hay que gestionarlo, tenemos que dar la mejor calidad posible con el gasto más adecuado, y si lo que podemos evitar de gasto en un sitio lo gastamos en exceso, nos está limitando la posibilidad de hacer otro tipo de intervención. Esto es un compromiso social con la población. Cada céntimo que gastamos en exceso de un sitito nos dificulta y eso es lo que tenemos que transmitirles a los profesionales. Ellos son los que indican y los que toman la decisión, pero hagamos el esfuerzo de que ni un céntimo sea malgastado.

Nosotros queremos, en el acuerdo de gestión de 2019, poner delante a cada uno de los servicios que prescriben biológicos cuál es el impacto de su toma de decisiones y cuáles pueden ser los impactos alternativos, porque si un hospital o servi-

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cio está haciendo un exceso sobre lo que podía estar ahorrando, otro servicio no lo puede estar haciendo y se está deteriorando. Hay que ser capaces de conseguir ese equilibrio sin perder calidad de atención y sin perder calidad para los pacientes. Esa cultura de cuál es el impacto de la toma de decisiones no está todavía generalizada.

Hay que poner en la toma de decisiones el valor y el impacto económico que tiene cada decisión. ¿Qué han supuesto los nuevos medicamentos oncohematológicos?

Los nuevos medicamentos oncohematológicos han supuesto un avance extraordinario desde el punto de vista de la salud de los pacientes, yo creo que ahí tenemos una de las grandes revoluciones. Este tema es una de las grandes expectativas de futuro y yo creo que en esto hemos de estar muy satisfechos por todo lo que nos está afectando el nuevo conocimiento. Tenemos que gestionarlos adecuadamente, tenemos que hacer ese balance, tenemos que ser capaces de tomar decisiones clínicas muy complejas cuando damos un paso más en un tratamiento o tenemos que retirarlo.

Para nosotros la clave es tomar decisiones colegiadas, no puede depender de un solo médico el enfrentarse a una situación crítica de una persona en un estado avanzado de enfermedad que tiene que tomar una decisión muy compleja, si poner otra línea de tratamiento, si retirar el tratamiento, si lo mantiene porque el resultado puede ser incierto… Esas decisiones tienen que tener carácter de colegiadas y menos individualizadas.

Tenemos cada vez mejores herramientas de tratamiento y esto es un avance, pero tenemos que tomar decisiones que sabemos que muchas veces son muy complicadas. Es muy difícil decidir, por ejemplo, cuándo hay que retirar el tratamiento a un paciente oncológico. Estamos trabajando en ello y en las comisiones que hacemos, los profesionales son partícipes, debatimos y discutimos con ellos y lo que vamos a intentar es reforzar esas propias comisiones y que tengan cierta capacidad de analizar a los pacientes en fases más avanzadas, que ya no dependa solamente de un solo profesional. Ese es el reto. Las comisiones de tumores son uno de los grandes avances de calidad y aquí también hay que hacer partícipes a los pacientes, pero tenemos que trasladar esa toma de decisión en momentos de fases avanzadas de la enfermedad porque son momentos donde el clínico toma una decisión en soledad.

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Entrevista

¿Qué ha supuesto para la Región de Murcia recibir por cuarta vez la acreditación europea de calidad en trasplantes de médula? ¿Ha influido en el número de donantes?

En Murcia tenemos una sociedad muy generosa, en trasplantes "nos salimos". El nivel de donaciones y trasplantes del Hospital Virgen de la Arrixaca, por ejemplo, es excelente. Esto nos ha permitido que nuestros servicios de trasplantes en hemodonación hayan podido avanzar porque siempre hay personas disponibles. La acreditación europea de calidad en trasplantes de médula es resultado de buenos profesionales y de la población dispuesta a entregarse, a donar cuando haga falta. Tenemos mucha suerte con los servicios que tenemos, son todos excelentes, pero tenemos una población que también se entrega, y esta acción conjunta es esencial. Forma parte del espíritu de la Región, que hay que saber agradecer e interpretar. Es una de las acciones que más satisfacción genera. ¿Cuál es el estado de las infraestructuras del SMS? ¿Qué va a suponer el nuevo Centro de Alta Resolución de Águilas?

Estamos intentando hacer un proceso de gran transformación del modelo de infraestructura. En este momento hemos diseñado tres centros nuevos integrales de alta resolución, que significa que vamos a hacer un trabajo por procesos de especialidades y con una máxima coordinación con Atención Primaria. El paciente tiene que llegar ya muy preparado para que allí lo cojan los distintos especialistas que necesitan intervenir sobre él y en un acto único le resolvamos los problemas, y esto es determinante. Tiene dos focos: el primero es no hacer perder el tiempo a las personas, todo lo que podamos resolver a tiempo, rápido y mediato ayuda; y el segundo concepto importante es la coordinación máxima con Atención Primaria, coordinación intraservicios, que es una de las grandes debilidades de nuestro sistema sanitario. A los hospitales en sí mismos les cuesta mucho coordinarse entre ellos.

Apostamos por que el hospital salga a la calle, hemos diseñado el Centro Integral de Alta Resolución en Águilas, en Jumilla y Cartagena (Rosell), todo lo que tiene que ver con consultas de especialización se ha de convertir progresivamente en un centro de alta resolución, de tal manera que esos tres grandes núcleos, con un gran foco que es el Centro Metropolitano Integral de Alta Reso-

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lución de Murcia, cambiemos a nivel hospitalario la manera de trabajar intraservicios y con los servicios; y esto lo que nos cambia es la manera de trabajar dentro de los hospitales.

El de Águilas está ya en fase de diseño, es funcional; el de Jumilla lo tenemos preparado y en el de Rosell ya se está trabajando, y en el de Metropolitano estamos en la fase de la recepción del solar por parte del Ayuntamiento de Murcia para hacer un gran centro multifuncional. Es un cambio de enfoque, es un centro de modelo policlínica pero con una visión mucho más integrada y mucho más avanzada.

Los hospitales tienen que acercarse a la población, son grandes focos pero los profesionales tienen que acercarse, la salud de las personas está en la comunidad, en su casa, en su entorno, y eso está en cooperación con los centros de salud, con todos los hospitales y con todas las especialidades; estos son los elementos que buscamos integrar y esa es la filosofía que atrapa a estos centros. ¿Podría hablarnos de las últimas resoluciones aprobadas en el Consejo de Gobierno en materia de salud?

Yo creo que la más relevante ha sido la sanidad universal, pero la sanidad universal no resuelve los problemas por los que, en un momento determinado, otro gobierno toma la decisión de limitarla.

Independientemente de si esta decisión fue acertada o no, plantea problemas y los tenemos que resolver. A la persona que damos un documento de acreditación de atención sanitaria, ¿se lo damos para todas las comunidades? Si le reconocemos la prestación sanitaria, ¿va a ser independientemente de sus recursos?, ¿vamos a costearle todo? Esto es una decisión que tenemos que tomar. Si viene una persona a nuestro país que no tiene la tarjeta europea, ¿le damos el reconocimiento sanitario

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Entrevista

independientemente de su poder adquisitivo?, ¿universal para todos los servicios?, ¿lo vamos a poder facturar?, ¿lo vamos a cobrar? Está muy bien el decreto que se hace de recuperar la sanidad universal, pero no hemos de olvidar que quedan problemas por resolver y hay que afrontarlos.

La otra proposición que hay por parte del Ministerio es eliminar el copago farmacéutico, que es una proposición importante, pero la gran pregunta sigue siendo la financiación. En Murcia estamos en una financiación terriblemente deficitaria, tenemos graves problemas de financiación, si quitamos el copago o cambiamos la forma, ¿cómo lo financiamos? A todos nos gustaría tener mucha más capacidad de financiación, pero tenemos que conformarnos con los presupuestos que tenemos. Hay que bajarse del discurso político e ir hacia la gestión. ¿En qué situación se encuentran las listas de espera?

No terminamos de estar contentos con este asunto, nos queda todavía mucho por avanzar.

Ha habido mejores resultados sistemáticamente, vemos los esfuerzos que se están haciendo y el compromiso de todos los profesionales. Nosotros desde que nos incorporamos lo estamos intensificando, hemos cambiado maneras de trabajar, hemos ajustado agendas, hemos ampliado horarios de quirófano, hemos intentado ser más eficientes en los quirófanos… pero todavía tenemos una labor muy importante. Hemos hecho una cosa muy interesante en cuanto a las listas de espera, que es que publicamos todas las listas de espera cada 3 meses, y un segundo avance interesante es que ya son 9 procesos donde el paciente puede consultar la fecha aproximada de su intervención en un intervalo de dos quincenas.

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Entrevista

Entrevista Roque Martínez Escandel,

Director General de Asistencia Sanitaria del Servicio Murciano de Salud

“Hay que huir del hospitalocentrismo” El director general de Asistencia Sanitaria del Servicio Murciano de Salud apuesta por llevar la humanización tanto a la residencia de los pacientes como a la organización sanitaria, la reunificación de la Salud Mental como una disciplina más dentro de las 9 Áreas de Salud de la Región, y por la formación de médicos y pacientes gracias a la salud digital.

La Asociación del Proyecto Humanización de las Urgencias y Emergencias (HURGE) y la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) han llegado a un acuerdo para formar a los médicos en humanización. ¿Qué proyectos de Humanización de la Asistencia Sanitaria tienen en marcha desde la Consejería?

Este acuerdo es uno de los cuales tenemos en marcha para implantar esta filosofía. Para nosotros es tan importante decir que ponemos en marcha un plan estructurado de humanización, como que la organización misma se imbuya de esta concepción de la atención sanitaria.

Es evidente que en los últimos años, autoridades sanitarias y profesionales nos hemos volcado en buscar la excelencia científico-técnica y nos hemos dejado llevar un poco por la fascinación tecnológica, mientras que hemos abandonado otros principios que son tanto o más importantes. Incluso también en la formación de nuestros profesionales. Estamos formando médicos con una formación científica y unos conocimientos técnicos de primer nivel, pero eso no garantiza que vayan a ser buenos profesionales sanitarios.

Hay otras muchas competencias que tenemos un poco abandonadas y que enriquecen y apor-

tan mucho al desarrollo de la labor de un profesional. Por eso queremos hacer un apartado en la formación del MIR que complete ese aprendizaje.

En el aspecto de la humanización queremos poner el foco en pacientes, familiares y cuidadores.

Hay que huir del hospitalocentrismo. Tenemos que aproximar la asistencia y los cuidados al entorno del paciente, a su domicilio, a las residencias, etcétera.

Pero, por otro lado, también tenemos que llevar a cabo labores de humanización en la relación con los profesionales, puesto que para dar una asistencia de calidad necesitamos que los profesionales tengan a su disposición todos los medios técnicos, organizativos y materiales. Y, dentro de ello, que perciban que se les trata también con humanidad, de acuerdo a sus circunstancias y su particularidad.

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Otro aspecto importante en el que estamos poniendo el foco es en las infraestructuras. Hacer un esfuerzo para poder tener unos centros de Atención Primaria que faciliten los accesos, una sala de información a los familiares, una planta de hospitalización más acogedora. Incluso tenemos que hacer alguna modificación. ¿Podría hablarnos del Plan Estratégico de Salud Mental 2018-2022?

Es uno de nuestros principales proyectos y uno de nuestros principales retos, la Salud Mental.

Hasta ahora ha estado un poco abandonada.

En los últimos años en la Región han crecido los recursos, pero organizativamente sigue siendo muy mejorable, así como los resultados. Nuestro principal planteamiento con respecto a la Salud Mental ha sido integrar todos esos recursos que estaban por separado, funcionando relativamente bien, pero queremos integrarlos en la red asis-

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Entrevista

tencial como cualquier otra especialidad. Lo primero que hicimos fue generar una estructura de gerencia del Área de Salud Mental, que recayó en la antigua Subdirección de Salud Mental, y ellos son los encargados del Plan y de llevar a cabo esta integración de los servicios y los recursos en las nueve Áreas de Salud. Estamos hablando de centros de Salud Mental, de centros de atención a drogodependientes, de las unidades de rehabilitación, de los equipos asertivo-comunitarios, las unidades de hospitalización de agudos…

Es un Plan muy ambicioso, basado en 5 ejes con más de 30 líneas estratégicas. La primera semana de septiembre se habrá distribuido entre las sociedades científicas y las asociaciones de pacientes para que hagan sus aportaciones, se presentará a finales de septiembre al Consejo Asesor de Salud Mental, y la idea es que en octubre, coincidiendo con el Día Internacional de la Salud Mental, se pueda presentar.

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Algunos de estos proyectos son muy ilusionantes. La apertura de la bisagra de la unidad de hospitalización infanto-juvenil, por ejemplo, o la atención a hijos de pacientes con trastorno mental, contando incluso desde el embarazo; un programa que no existe en ningún otro sitio.

En definitiva, lo que queremos hacer es una integración de la especialidad y una coordinación con todas las demás especialidades. Ahora mismo, casi un 80 por ciento de nuestros recursos asistenciales se emplea en atender patologías leves: trastornos del duelo, crisis de ansiedad… Y estas cuestiones deben ser atendidas en el centro de Atención Primaria, mientras que esos dispositivos debemos destinarlos a la patología mental grave. Hasta ahora la psiquiatría era un mundo aparte y cualquier patología del área era derivada inmediatamente, pero es el médico de familia quien debe de encargarse de los casos leves.

La idea es que en 2019, tras la puesta en marcha del Plan, ya estén todos los recursos adscritos a las áreas. Requiere mucho trabajo administrativo, pero esperamos que una vez se ponga en marcha, coja impulso. ¿Tienen alguna iniciativa de salud digital? ¿Podría hablarnos del proyecto Carprimur?

Es otro punto fundamental. Estamos incorporando nuevas posibilidades técnicas al "Portal del Paciente", que es el portal a través del cual los pacientes interactúan con el sistema sanitario. Ya contamos con la solicitud de cita con el médico de Atención Primaria, por ejemplo, pero estamos incorporando nuevas opciones como el acceso vía app, donde además de poder consultar la información de la historia clínica o informes que tengan, lógicamente con la adecuada privacidad y cumpliendo con los reglamentos de protección de datos, también pueden anular o retrasar las citas de atención especializada.

Además, los pacientes pueden consultar la fecha estimada de una intervención quirúrgica, que encaja con las labores de humanización. Empezamos a hacerlo con las operaciones de cataratas, donde un algoritmo les dice a los pacientes cuál es la fecha aproximada de su intervención.

Ya se han incorporado también los procesos de neurología, de traumatología… Los médicos también pueden organizarse gracias a este sistema, y al mismo tiempo nos obliga a hacer una

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Entrevista

buena organización y a comprometernos con el paciente.

También contamos con algunos proyectos dirigidos a los profesionales como los de teledermatología, que es muy importante en este caso, por la escasez de profesionales en la especialidad y porque así los dermatólogos pueden tomar decisiones con el paciente, contando con una mayor información. También pretendemos extender la posibilidad de las consultas no presenciales a todas las especialidades.

Carprimur (proyecto asistencial y docente para ayudar a reducir las derivaciones a Cardiología) es un buen ejemplo de ello y tenemos el programa muy avanzado. En el Área de la Arrixaca ya se ha puesto en marcha y ha reducido las derivaciones de los pacientes en más de un 40 por ciento. En el resto de áreas ya se ha impartido la formación que dura un mes y es online, mediante un gestor de pacientes, que es donde se hace la solicitud. Ya la han iniciado todos los médicos de familia y ya en septiembre estamos en disposición de empezar en cardiología, pero queremos que se extienda a todas las especialidades, como neumología, patologías musculo-esqueléticas, rehabilitación, traumatología…

Si existe la oportunidad de la consulta no presencial con el especialista, siguiendo con los estudios de imagen, creemos que va a reducir mucho las listas de espera de consultas, puesto que hemos mejorado mucho en listas de espera quirúrgica, pero en consultas, por diversas causas, incluido el déficit de profesionales que hay. Tenemos muchas dificultades a la hora de abordar la espera para consulta, y esperamos que con estas iniciativas podamos reducirla. Y no podemos mirar para otro sitio, la tecnología debe ser el apoyo fundamental de nuestros recursos. ¿Qué ha supuesto la implantación del Plan Regional de Ictus?

El Plan Regional de Ictus es un programa que pusimos en marcha el gerente y yo, cuando él estaba en la Consejería de Sanidad y yo en la Subdirección General. Impulsábamos el Plan Regional de Cardiopatía Isquémica y pusimos en marcha el Código Ictus.

Hemos recibido muy buenos resultados pero también tenemos que actualizarlo, puesto que las recomendaciones de las sociedades científicas están cambiando. Ahora hay unos estudios más recientes que hablan de que la trombectomía se puede realizar más allá de las 16 horas, e incluso de las 24, lo

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que nos obliga a una revisión del programa, que es en lo que estamos embarcados ahora.

Y eso nos va a servir también para revitalizar los circuitos. Estamos tratando ahora en fase aguda un 9 por ciento de los ictus que se producen en la Región. No estamos mal a nivel nacional, pero es poco. Tenemos que llegar a más. Entonces, aprovechando la revisión, esperamos poder presentar a principios de 2019 las nuevas recomendaciones completas de las sociedades científicas, y poder reactivar y reavivar el Plan.

Tampoco hay que olvidar las necesidades económicas que esto conlleva. Tenemos en la Región de Murcia dos unidades de ictus que están en el Hospital General Universitario Santa Lucía, en Cartagena, y en el Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca, que también es la referencia de neurorradiología intervencionista. Y ampliar los horarios de estas unidades conlleva una mayor carga de trabajo, por lo que hay que reforzarlas y poner más neurólogos de guardia.

Pero es un plan al que tenemos especial cariño, al igual que su responsable, Ana Morales.

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Entrevista

¿Qué papel juegan las asociaciones de pacientes en Murcia? ¿Participan en reuniones y en la toma de decisiones?

Menos de lo que quisiéramos. Aquí hay dos ámbitos: por una parte el paciente individual, que deja de ser un objeto pasivo en el acto médico y pasa a asumir una responsabilidad, y tiene que estar bien informado para tomar decisiones no solo clínicas. Y es que este paciente también tiene que estar comprometido con la sostenibilidad del sistema y tiene que ser consciente de que aquí se juega el futuro de su asistencia.

Por eso, individualmente tiene que ser partícipe de la toma de decisiones, pero por otro lado, tenemos que contar como aliados con las asociaciones de pacientes, que son fundamentales para nosotros. Hace poco la Federación de Diabéticos nos solicitaba formar parte de las comisiones de compras para poder elegir las tiras de glucosa, por ejemplo. Y quizá al profesional le pueda resultar incómodo que el paciente pueda exigirle, pero tenemos que afrontarlo como una oportunidad.

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En Portada

Objetivo común: La Sanidad Entrevista a Luis Mayero, Presidente de la Fundación del Instituto para el Desarrollo e Integración de la Sanidad (IDIS)

A los ciudadanos, a los pacientes, no les importa la titularidad del sistema sanitario que disfrutan; les preocupa su salud. De ahí que la optimización de los recursos sanitarios sea objetivo común tanto de la sanidad pública como de la privada. Y todos los informes lo avalan. De hecho, es imposible pensar en un sistema público como el que tenemos que no cuente con la reducción de impacto que supone el aseguramiento privado. Su complementariedad es notable, sobre todo, cuando se trata de buscar las mejores soluciones a problemas a los que de manera independiente no pueden dar respuesta.

El modelo del socio tecnológico, los acuerdos de riesgo compartido, o la investigación genética son ejemplos de cómo afrontar la Sanidad como un reto y no como un problema de gestión. La sanidad privada, además, ha acelerado en estos últimos tiempos a la hora de competir con el sistema público, no en el número de pacientes tra-

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tados, sino a la hora de impulsar la I+D+i y apostar por la calidad, situándose como un referente en investigación, en ensayos clínicos y en acreditaciones de calidad.

De hecho, la sanidad privada ha sido pionera en introducir innovaciones tales como quirófanos robotizados (Da Vinci), terapias híbridas de diagnóstico, las terapias de protones, radioterapia intraoperatoria calibrada, las intervenciones mínimamente invasivas o los últimos avances en diagnóstico por imagen de alta precisión. Y en cuanto a la investigación, los centros privados ya participan en el 50% de los ensayos clínicos de nuestro país, de los cuales, cerca de la mitad corresponde a fases tempranas, tal como ha recogido la 24ª publicación de BD Metrics del Proyecto BEST. Según el mismo estudio, la investigación en centros privados ha crecido un 35% en algo más de 10 años.

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Por otra parte, el sistema sanitario privado ha querido ir más allá de los estándares de calidad marcados por la ISO 9001. Así, en la búsqueda de la optimización de recursos y la mejora de la asistencia sanitaria la Fundación IDIS creó hace 4 años la Acreditación QH, un sistema pionero e innovador que, tal como expone el IDIS, “reconoce la excelencia en calidad asistencial a organizaciones sanitarias públicas y privadas”. Un reconocimiento que sirve como motor de innovación y aliciente para ofrecer una mejora continua en la atención y que hasta ahora han recibido (en sus diferentes grados) un total de 115 instituciones tanto públicas como privadas. La sanidad privada también ha puesto el foco de atención en el paciente, y han presentado el I Estudio de Experiencia del paciente en la sanidad privada.

New Medical Economics ha entrevistado al presidente de la Fundación IDIS, Luis Mayero, para conocer de primera mano las iniciativas de la institución y sus proyectos, los diferentes modelos de colaboración público-privada, o el valor de la Acreditación QH. El Dr. Luis Mayero es licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid y especialista en Medicina Legal y Forense. Tras su paso por la sanidad pública, acabó desarrollando su carrera profesional en el sector privado, en el que trabaja desde hace más de 20 años. Director médico de Asisa, delegado médico de Asisa-Madrid y miembro del Consejo Rector de Asisa Lavinia, fue nombrado en 2015 secretario general del Instituto para el Desarrollo de la Sanidad Privada.

Desde el año pasado es el nuevo presidente de la institución. Sus objetivos: reconocer y promover la calidad de la atención privada. ¿Qué objetivos ha cumplido tras un año como presidente del IDIS? ¿Qué le queda por hacer?

En la Fundación IDIS somos fieles a los parámetros que nos marcamos en los planes estratégicos bianuales que determinan cada presidencia. En este sentido, decir que avanzamos de forma muy satisfactoria en todas las áreas que contempla el plan: Iniciativas vinculadas al paciente, profesionales y kol’s (key opinion leader): •

Continuar haciendo lo desarrollado con éxito mediante estudios e informes ya asentados y con prestigio. Defensa y aportación de valor del sector.

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En Portada

•

Impulsar una estrategia y plan de acción específico enfocado al paciente y al profesional como centro del sistema: Proyecto de interoperabilidad, calidad QH, receta electrónica, listas de espera, PISE (Programa de Incentivos a la Sanidad Eficiente), experiencia de paciente.

•

Impulsar la acreditación QH (Quality Healthcare), la acreditación QH sociosanitaria y la QH proveedores (Suppliers).

•

Promover la interoperabilidad del sistema extendiendo la experiencia recogida en la fase de prueba de concepto.

•

Desarrollar la receta privada electrónica en colaboración con el Colegio General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF), con la Organización Médica Colegial (OMC), mutualidades de funcionarios y la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE).

•

Impulsar iniciativas conjuntas con los patronos de libre designación de la Fundación, así como con entidades afines.

•

Desarrollo de una campaña de Relaciones Internacionales a propósito del Plan PISE de incentivación a la sanidad excelente, listas de espera, nuevos modelos de cooperación, Pacto por la Sanidad (CEOE), receta electrónica, interoperabilidad, QH, etcétera.

•

Continuar con la “descentralización” de la Fundación IDIS, realización de eventos en diferentes comunidades autónomas / informes IDIS.

Difusión y comunicación global centrada en medios de comunicación: •

Modular el debate sanitario en torno al paciente como eje fundamental del sistema: calidad, interoperabilidad, receta privada electrónica, resultados de salud, barómetro, listas de espera, cuidados intermedios, plan PISE.

• Fomentar el compromiso social de IDIS. Transmisión de nuestros mensajes de compromiso a la sociedad. Experiencia de paciente.

• Inmersión digital en todos los formatos adaptables a la estrategia de la Fundación.

•

Impulsar las sinergias con los diferentes medios de comunicación que marcan tendencia en el sector.

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En Portada

•

Desarrollar como el resto de los ejercicios una estrategia de comunicación acompasada con todos los eventos, iniciativas y desarrollos planteados por IDIS en el plan de acción 2017-19.

acción específico, diferencial y preciso que contenga indicadores de medida que nos permitan la flexibilidad y capacidad de adaptación precisas a cada momento; en definitiva, desde el punto de vista táctico:

•

Continuar con el impulso a nuestra política de publicaciones.

•

Amplificar el mensaje en las comunidades autónomas aprovechando las sinergias con agencias y grupos mediáticos territoriales.

• Aportando datos objetivos, transparentes, sólidos y contrastados a través de nuestros informes (Sanidad Privada aportando valor, RESA, Barómetro, Innovación –BEST–, Cuidados intermedios, Interoperabilidad, Experiencia de paciente…).

Atención a los miembros, a la organización y al equipo: •

Garantizar la sostenibilidad de la Fundación: Consolidar las fuentes de recursos actuales e identificar otras nuevas.

•

Consolidar las principales líneas de acción íntimamente ligadas a un proceso de comunicación activa y eficaz, identificando oportunidades de mejora que refuercen el modelo estratégico (multilateralidad).

•

Fomentar alianzas con instituciones alineadas con el posicionamiento de IDIS, así como con entidades de referencia.

•

Dar respuesta a las necesidades de los stakeholders del IDIS (internos y externos).

•

Promover la calidad en la gestión interna de la organización a través de la norma ISO9001.

•

Promover una política de Responsabilidad Social Empresarial, generar un Código de Conducta en la organización y un Comité de Garantías.

•

Promover una cultura de gestión de riesgos objetiva y eficaz.

•

Desarrollar con eficiencia el día a día de la organización (materiales, reuniones, procedimientos, procesos…).

•

Impulsar las actividades del Consejo Consultivo y el Comité de Innovación.

¿Cómo se puede trasladar la importancia de la sanidad privada a la sociedad?

Pienso que tal y como lo estamos haciendo, primero observando y escuchando con atención, después analizando en profundidad, a continuación, extrayendo conclusiones válidas para construir una estrategia, unos objetivos y un plan de

•

Poniendo nuestra atención en el paciente como protagonista y eje del sistema junto a los profesionales (experiencia de paciente, interoperabilidad, receta privada electrónica y cuidados intermedios sociosanitarios).

•

Apoyando al profesional mediante el reconocimiento de su labor en el ámbito asistencia, innovador y de formación continuada.

•

Manifestando y procurando por la mejora continua de nuestros centros a través de la calidad y seguridad (Acreditación QH) con 115 centros públicos y privados acreditados.

•

Resaltando los resultados de salud obtenidos año tras año en indicadores de eficiencia, resolución asistencial, acceso y calidad y seguridad (RESA) y en términos cualitativos (Barómetro y Experiencia de Paciente –Px–)

•

Manteniendo una estrategia muy proactiva con los medios de comunicación, las organizaciones de pacientes, las sociedades científicas y las instituciones profesionales (PLD’s).

¿Son compatibles la sanidad privada y la pública? ¿Cómo se complementan?

Son compatibles y necesarias, otra cosa es el modelo que las articula (Bismark o Beveridge), con mayor o menor separación entre financiación y provisión respectivamente.

La Sanidad sigue siendo motivo de preocupación en nuestra sociedad debido a que se encuentra con un problema que se cronifica en el tiempo, que es el de la falta de solvencia y sostenibilidad progresivas, motivadas fundamentalmente por una necesidad de mejora en la gestión eficiente de los recursos, por una deriva sociodemográfica imparable y por una creciente exigencia planteada por los constantes avances científicos y tecnológicos que es necesario incorporar.

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En Portada

Ante este problema es necesario que todos los agentes implicados en el cuidado de la salud tengan una visión integradora de todos los recursos disponibles, públicos y privados, en pro de conseguir una optimización de los recursos mismos y una respuesta a las necesidades y servicios incrementales que van a demandar los ciudadanos.

España cuenta con 8,2 millones de asegurados que contribuyen a la descarga y al ahorro del sistema público, ya que al tratarse de un modelo de doble aseguramiento, los ciudadanos que cuentan con un seguro privado no consumen, o consumen solo en parte, recursos de la sanidad pública.

Una buena fórmula de impulsarlo es mediante los diferentes modelos de colaboración existentes (conciertos, concesiones y mutualismo administrativo y otros novedosos que estamos procurando (interoperabilidad, receta electrónica, etcétera).

El ahorro que genera el aseguramiento sanitario privado al Sistema Nacional de Salud varía en función del uso del sistema público. En este sentido, se estima que el ahorro producido por un paciente que use exclusivamente el sistema privado es de 1.203 euros. Este dato, que no incluye el gasto farmacéutico ni el gasto destinado a mutualidades de funcionarios, se ha estimado a partir de los presupuestos iniciales ajustados por la desviación media producida en el periodo 2014-2015 entre el gasto presupuestado y el gasto real (9,48%), al no consumir ningún recurso de la sanidad pública. En el caso de un paciente que realice un uso mixto de la Sanidad, utilizando por tanto la sanidad pública y la privada, se estima un ahorro a la sanidad pública 533 euros.

Los modelos de colaboración tradicionales suponen una fórmula idónea para evitar redundancias y duplicidades, contribuyendo a lograr un sistema sanitario sostenible, solvente y eficiente a la vez que generan un nivel muy elevado de satisfacción por parte de los usuarios (el 85% de los mutualistas eligen año tras año la sanidad privada).

Por eso la Fundación IDIS considera que el aprovechamiento de todos los recursos, sin tener en cuenta su titularidad, que permitiría obtener niveles de asistencia óptimos y adecuados para la población, debe ser el objetivo indispensable que comprometa al sector público y al privado.

El estudio muestra que el 11,6% del gasto sanitario público se destina a la partida de conciertos (transporte, oxigenoterapia, rehabilitación, logopedia, diálisis, pruebas diagnósticas, etc…): Cataluña es la autonomía que más recursos dedica a esta partida (25,1%), seguida de Madrid (12,4%), Comunidad Valenciana (4,5%) y Andalucía (4,3%).

Por otro lado, las fórmulas de colaboración público-privada están permitiendo a las empresas de tecnología sanitaria convertirse en “socios tecnológicos”, desarrollando una colaboración basada en el riesgo compartido; sin duda, estas estrategias para el equipamiento de hospitales permiten actualizar equipos existentes, dotar de forma eficaz nuevos centros o aflorar soluciones específicas para problemas concretos, entre otros aspectos. ¿Qué papel tienen las aseguradoras dentro del IDIS? Desde luego que son un elemento clave dentro de la estructura multidisciplinar y multi-stakeholder de la Fundación, los miembros del segmento asegurador suponen el 81% de las primas de nuestro país.

Por lo tanto, y teniendo en cuenta el número de asegurados existentes en España en 2017 (8,2 millones), se estima que el ahorro total generado al Sistema Nacional de Salud, se sitúa en un rango de entre 4.369 millones de euros y 9.860 millones de euros.

El sector asegurador continúa registrando incrementos significativos, tanto en número de asegurados como en volumen de primas. En 2017 se han superado los 10 millones de asegurados, lo que supone un incremento del 5,1% respecto al año anterior (el crecimiento en asegurados en los últimos 6 meses es de quinientos mil). Por tipología, el 74,4% de los asegurados corresponden a asistencia sanitaria, el 18,5% a mutualismo administrativo y el 7,1% restante a reembolso de gastos. A nivel provincial, la mayor parte de las provincias crecen en número de asegurados, especialmente las andaluzas y extremeñas que superan a la media.

Respecto al volumen de primas, se estima que en 2017 han alcanzado un importe de 7.748 millones de euros, lo que supone un incremento del 4,1% respecto a 2016.

En relación con la penetración del seguro privado, y a pesar de no existir una correlación estadística entre este y el presupuesto sanitario público

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per cápita, sí se observa, al igual que en años anteriores, que determinadas comunidades autónomas que cuentan con una mayor penetración del seguro privado, como Madrid y Cataluña, disponen de un menor presupuesto sanitario público per cápita que la mayoría de las comunidades autónomas de nuestro país.

A nivel de mercado, el sector del seguro sanitario cuenta con un alto grado de concentración, representando las 5 principales compañías un 72% del mercado en volumen de primas, que se incrementa hasta el 83% si se analizan las 10 principales compañías aseguradoras. ¿En qué situación se encuentra el parque tecnológico de la sanidad privada?

Nuestro espíritu y modelo de desarrollo está basado en la excelencia y en el servicio que prestamos a nuestros pacientes y ciudadanos y el mejor indicador de medida es el de los resultados de salud alcanzados y las vivencias que el paciente ha manifestado a lo largo de su contacto con el sistema (patient journey).

El sector sanitario de titularidad privada tiene como parte de su posicionamiento clave la competencia leal con sus pares teniendo en cuenta que los asegurados y los usuarios en general ejercen su capacidad de elección en base a criterios de satisfacción en todos los sentidos, todos competimos en buena lid para conseguir los mayores índices de satisfacción y en este sentido, además de lo ya comentado en relación a los resultados de salud y la experiencia de paciente, la apuesta por la calidad, la seguridad y la implantación de la innovación más vanguardista en todos los ámbitos son elementos fundamentales de nuestra cultura de prestación de servicios en un área tan sensible y relevante como la de la salud y el bienestar.

Los primeros quirófanos robotizados (Da Vinci), las primeras terapias híbridas de diagnóstico, las vanguardistas terapias de protones, la implantación de la radioterapia intraoperatoria calibrada, las intervenciones mínimamente invasivas o los últimos avances en diagnóstico por imagen de alta precisión y versatilidad así como el uso de las TIC en el ámbito de la gestión, la monitorización de pacientes a distancia en el contexto de la medicina no presencial tienen como protagonista destacado a la sanidad de titularidad privada que ejerce de motor de avance y de estímulo a

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la implantación pionera de las innovaciones más relevantes en todos los campos, especialmente en los de alta complejidad en los que la personalización, precisión, sensibilidad y especificidad de los tratamientos y de las pruebas diagnósticas es esencial.

En el ámbito de la I+D (clinical trials) es importante destacar la importancia de los centros privados en el desarrollo de la investigación clínica en nuestro país en fases tempranas y áreas de alta complejidad como es la oncología, el área cardiovascular, sistema nervioso central o aparato respiratorio entre otras. De hecho, el 50% de los ensayos clínicos de nuestro país cuenta con la participación de centros privados, casi el 40% de los ensayos con participación de centros de titularidad privada corresponde a fases tempranas y de los 811 centros distintos contenidos en la muestra del Estudio BEST, cerca del 22% son de titularidad privada, estos son solo algunos datos que nos muestran la relevancia de este sector en el panorama investigador e innovador de nuestro país. Somos un sector intensivo en innovación, motor de nuevos avances diagnósticos, terapéuticos y preventivos. ¿Existen razones objetivas por las que la mayor parte de los asociados de MUFACE eligen la sanidad privada y no la pública?

Este modelo de colaboración favorece el equilibrio entre el sistema sanitario público y el privado, reduciendo la presión asistencial de la demanda de los pacientes en el sistema público, aportando eficiencia en la prestación de un servicio público y garantizando la cartera de servicios del Sistema Nacional de Salud.

Bajo este modelo, el Estado mantiene las funciones de regulador, garante y financiador de las prestaciones sanitarias, trasladando su implementación al Sistema Nacional de Salud o a entidades de seguro libre. El modelo MUFACE no debe desaparecer porque democratiza la Sanidad.

El 84% eligen el aseguramiento y provisión privadas y en base a nuestro estudio sobre Experiencia de Paciente realizan esta elección fundamentalmente por: •

Agilidad y acceso.

•

Mejor funcionamiento.

•

Confort y trato personal.

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•

Disponibilidad del médico buscado.

Algunos datos son:

•

Y añadiría por la calidad y seguridad en general, por los profesionales altamente capacitados, por la innovación implantada y por los resultados de salud obtenidos con niveles por encima de la media internacional.

•

¿Cómo se puede lograr una participación del profesional sanitario en el IDIS? Los profesionales juegan un papel fundamental en el sector y por lo tanto en las organizaciones que lo representan como es el caso de la Fundación IDIS. Sin contar con los mejores profesionales los resultados nos serían los que son. Junto al paciente son los grandes protagonistas del sistema.

Además del plano asistencial, en términos de formación, investigación y docencia, el sector sanitario privado apuesta decididamente porque los profesionales sanitarios que trabajan en el sector participen activamente en estas facetas con el fin de procurar una atención sanitaria orientada a la excelencia y obtengan a su vez una motivación profesional imprescindible.

Ya no en el sector sino en la propia Fundación los profesionales participan activamente en todos los proyectos en los que están involucrados.

El sector sanitario privado es un motor generador de empleo en nuestro país, empleando a 261.525 profesionales en todas las actividades del sector, ofreciendo año tras año nuevos puestos de trabajo de alta cualificación.

• De los 261.525 profesionales que forman parte del sector sanitario privado, se estima que el 65% (171.648) trabaja en el ámbito extrahospitalario y el 35% (90.877) lo hace en el ámbito hospitalario.

•

Por categoría profesional, se estima que el 23% de los profesionales del sector sanitario privado son médicos, el 26% enfermeros y el 51% restante corresponde a otros profesionales sanitarios y no sanitarios.

•

A nivel geográfico, Madrid, Cataluña, Andalucía y Comunidad Valenciana son las comunidades que registran un mayor número de profesionales, representando las 4 comunidades el 62% de los profesionales del sector sanitario privado.

¿En qué fase se encuentra el proyecto de la interoperabilidad?

Hace dos años presentamos un modelo de interoperabilidad organizativa que perseguía posicionar al paciente en el centro de los procesos.

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Doce meses después, pudimos decir que el modelo es viable en la práctica, a través de la plataforma “Mi e-Salud”, una herramienta que busca generar un sistema sanitario integrado en la que el paciente pueda transitar con absoluta libertad en cualquier entorno y pueda disponer de la información clínica completa en cualquier lugar, siendo todo ello accesible para el profesional sanitario de una forma ágil y segura.

Hoy en día el proyecto ya ha sido testado en organizaciones sanitarias del sector privado y su funcionamiento es correcto, los resultados han sido muy satisfactorios en todos los sentidos, tal es así que es el sustrato sobre el que se está construyendo la plataforma multidisciplinar de receta privada electrónica.

Su evolución implicará a más organizaciones asistenciales que se sumen al proyecto en el futuro más cercano.

“Mi e-Salud” es una app a través de la cual el paciente puede compartir con el médico o el profesional sanitario su información de salud custodiada en cualquier centro sanitario adscrito al proyecto, independientemente de su titularidad.

Para desarrollarla se constituyó un grupo de trabajo en el que estaban representados todos los sectores que son miembro de la Fundación IDIS. Una vez consensuado el proyecto se decidió desarrollar esta plataforma que es a la que el paciente accede desde su hardware y le permite compartir su información clínica de una forma selectiva y segura una vez que tiene que dar autorización para que el profesional pueda ver sus datos clínicos.

El funcionamiento de la plataforma es sencillo, ya que el paciente recibe en su dispositivo los informes clínicos propios procedentes de las diferentes organizaciones sanitarias en las que ha sido atendido. Tras esto, descarga los que desee visualizar y el profesional le solicita la información que desea consultar. Con posterioridad, el paciente comparte el informe o los informes con el profesional y este visualiza la información autorizada.

Es importante destacar que los datos del individuo no salen ni son almacenados en otro sitio que no sea su propio lugar de origen, por lo que no se plantean problemas de seguridad ni de protección de datos: es el propio paciente el que autoriza la visualización de sus datos por parte del profesional sanitario.

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¿Qué balance puede hacer del primer estudio de “Experiencia de paciente en la sanidad privada”? ¿Qué nos puede destacar?

Muy positivo en todos los sentidos puesto que va mucho más allá de lo que es un barómetro puntual de percepción porque mide la experiencia dinámica del paciente en su contacto con el sistema y deja claras las necesidades que plantea en cada momento de su trayectoria por la que circula.

Este análisis exhaustivo mide los hechos objetivos que vive el paciente, sus percepciones subjetivas y sus emociones, entendiendo que, cuando hablamos de relación con el paciente, el trato recibido, su vivencia, no debe ser una métrica más de la Sanidad, sino parte neurálgica de cada centro asistencial.

En el informe se quiere dar una visión global del viaje integral del paciente (patient journey). En este sentido, en el estudio se han evaluado las cinco etapas principales que un paciente vive en su relación con la sanidad privada (seguro médico, urgencias, pruebas diagnósticas, consulta médica y hospitalización).

Con el fin de evaluar las expectativas de un paciente en relación a la sanidad privada y pública, se ha realizado una pregunta para ver hacia dónde se dirigirían en cada una de las etapas. Un 76% escogió la sanidad privada y un 24%, la sanidad pública. Se puede observar una clara diferencia entre las etapas de pruebas diagnósticas (91%) y consulta médica (87%), en las que la sanidad privada es claramente preferida por los pacientes que cuentan con un seguro de salud. En hospitalización y urgencias, la preferencia por la sanidad privada también es mayor, alcanzando el 66 y 62% respectivamente.

Los resultados del estudio demuestran cómo el nivel de Experiencia Ideal (WOW) que el paciente desea vivir se cumple en un 79%. Este resultado manifiesta que el sector de la sanidad privada es el sector más destacado de la experiencia de cliente pues consigue el mayor resultado comparado con otros sectores –Retail Alimentación (64%), Retail Moda (70%), Retail Ocio y Hogar (77%) y Banca (67%)– utilizando la misma metodología de medición.

Así destacan algunos datos de interés como que la hospitalización cumple en un 88,7% la expe-

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riencia WOW (experiencia ideal), siendo un 77,8% en el caso de pruebas diagnósticas, un 75,6% en el caso de la consulta médica, el 68,1% en las urgencias y una satisfacción del 51,6% cuando hablamos del seguro médico. ¿Qué valor aporta la acreditación QH de IDIS a los centros que la han conseguido?

Es conveniente poder reconocer y promover la calidad de las organizaciones sanitarias a través de un sistema de acreditación. El esfuerzo que hemos realizado y el trabajo colaborativo en su momento con la Sociedad Española de Calidad Asistencial (SECA) y la Asociación Española para la Calidad (AEC) y hoy con la AEC, ha dado como resultado una iniciativa positiva que estimula a todas las instituciones sanitarias y a sus profesionales a procurar una mejora continua en sus procedimientos y procesos e incide en que nuestros centros sean percibidos y evaluados por todos nuestros pacientes como se merecen.

La QH de IDIS es tanto para hospitales públicos como para privados y sus valores son que: •

Ofrece un sistema único para reconocer la excelencia en calidad asistencial de las organizaciones sanitarias que sitúan a sus pacientes en el centro de sus esfuerzos.

• Reconoce a aquellas organizaciones sanitarias que se preocupan por implantar un sistema de calidad progresivo y continuado en el tiempo y que se esfuerzan en obtener las certificaciones necesarias para aportar las máximas garantías a sus procesos.

•

•

Proporciona un motor de innovación y mejora continua para las organizaciones sanitarias que aspiran a la excelencia para dar un óptimo servicio asistencial.

Crea un referente de valoración para dar visibilidad a las organizaciones sanitarias que fomentan generar cada vez un mayor grado de satisfacción de sus pacientes.

¿Qué opinión tiene acerca de la actividad sanitaria público-privada?

Si se refiere a la situación del sector, desde la Fundación IDIS pensamos que en la vertiente pública es necesario acometer una serie de reformas que doten de sostenibilidad, solvencia y futuro a nuestro SNS.

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Para no perder la competitividad de nuestro sistema respecto de otros países de nuestro entorno, para no caer en mayores problemas de solvencia y sostenibilidad y para continuar teniendo uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, la nueva realidad social y económica requiere una reforma global de nuestros sistema sanitario en la que han de participar todos los agentes implicados teniendo en cuenta los siguientes parámetros: •

Criterios de eficiencia en la gestión.

•

Priorizar las prestaciones. Bolsa única para sanidad y dependencia. Financiación finalista.

•

Evitar duplicidades y solapamientos de servicios.

•

Garantizar la gobernanza del sistema y la estabilidad de las instituciones sanitarias.

•

Corresponsabilidad del ciudadano. Fomentar la educación sociosanitaria.

•

Cambios estructurales provisión (Más centros de media y larga estancia) / Cronicidad.

•

Acreditación centros y profesionales.

•

Impulso a la colaboración público-privada.

Aprovechamiento recursos.

•

Planificación, gestión. Logística y servicios compartidos, centrales de compras.

•

Fomento de la innovación y de los procesos de I+D.

•

Incorporación de las TIC de una forma decidida.

•

Uso del big data en la toma de decisiones.

Aprovechamiento de la información.

¿Qué puede aportar la sanidad privada a la pública?

•

Libera recursos de la sanidad pública: España cuenta con 8,2 millones de asegurados que contribuyen a la descarga y al ahorro del sistema público, ya que, al tratarse de un modelo de doble aseguramiento, los ciudadanos que cuentan con un seguro privado no consumen, o consumen solo en parte, recursos de la sanidad pública. o El ahorro que genera el aseguramiento sanitario privado al Sistema Nacional de Salud varía en función del uso del sistema público. En este sentido, se estima que el ahorro producido por un paciente que use exclusivamente el sistema privado es de 1.203 euros.

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•

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o Por lo tanto, y teniendo en cuenta el número de asegurados existentes en España en 2017 (8,2 millones), se estima que el ahorro total generado al Sistema Nacional de Salud, se sitúa en un rango de entre 4.369 millones de euros y 9.860 millones de euros.

o Actualmente, el sector hospitalario privado cuenta con un total de 451 hospitales en España, que representan el 57% del total de los centros hospitalarios de nuestro país, con una dotación de 51.332 camas, que suponen el 33% del total de camas existentes en España.

Descarga de presión asistencial a un sistema público ya de por sí sobrecargado:

¿Es sostenible por sí solo el Sistema Nacional de Salud?

o

En la anterior respuesta está la contestación a la pregunta, si cerca de 11 millones de personas, cerca de una cuarta parte de la población española no utiliza o utiliza tan solo en parte los servicios de la sanidad pública y aun así está como está en términos de insuficiencia financiera, presión asistencial, acceso (listas de espera), equidad… ¿cómo estaría si no existiera la iniciativa privada en Sanidad y todos tuviéramos que ir obligatoriamente a la pública?

o

o

La actividad que lleva a cabo la sanidad privada contribuye a la consecución del cumplimento de los objetivos sanitarios del sistema público como es, entre otros, la reducción de las listas de espera. En concreto, en 2015 los hospitales privados llevaron a cabo el 29% (1,5 millones) de las intervenciones quirúrgicas, registraron el 23% (1,2 millones) de las altas y atendieron el 23% (6,6 millones) de las urgencias en todo el territorio nacional.

Los datos de actividad indican un crecimiento en la mayor parte de la actividad del sector privado, especialmente en consultas (17,7%), urgencias (23,3%) e intervenciones quirúrgicas (29,1%).

En términos de intervenciones quirúrgicas, la sanidad privada realizó 687.959 (33%) de las intervenciones con hospitalización y 417.395 (26%) de las intervenciones de cirugía mayor ambulatoria registradas en 2015. Por especialidad, los hospitales privados realizaron el 35% de las intervenciones de cirugía ortopédica y traumatología, el 34% de las intervenciones de neurocirugía, el 31% de las intervenciones de cirugía general y digestivo, y el 31% de las intervenciones de angiología y cirugía vascular.

Facilita el acceso a los servicios evitando listas de espera todavía más exasperantes:

o El sector sanitario privado desempeña un rol fundamental en facilitar el acceso de la población a la asistencia sanitaria a través de su amplia red asistencial que incluye, entre otros, hospitales, centros médicos, centros de diagnóstico por la imagen, laboratorios de análisis clínicos, centros de reproducción asistida y consultas privadas, en donde presta una asistencia de calidad, ágil y diversa.

El copago voluntario que asumen los 8,2 millones de personas que tienen o tenemos un doble aseguramiento es una bendición para el sistema público de salud y si a ellos les sumamos los cerca de dos millones de funcionarios que eligen año tras año la cobertura y la atención privadas es en conjunto una especie de “maná” que permite que el sistema de titularidad pública continúe y las arcas del Estado no se vean más impactadas de lo que ya de por sí están.

Si no ponemos remedios mediante un Pacto por la Sanidad en el que participen todos los agentes implicados del sector y se articulen medidas como las 12 que ya he comentado difícilmente podremos dotar de sostenibilidad y solvencia futuras a nuestro sistema público de salud.

Hemos de aportar soluciones técnicas eficaces, eficiente y efectivas a los problemas con una base técnica más que política y mucho menos quasi demagógica en muchos casos como la que estamos desafortunadamente viendo y escuchando por parte de destacados líderes de todos los segmentos, políticos y no.

Los políticos deberían ser más conscientes de la ayuda de la sanidad privada y no deberían avergonzarse en decirlo.

La Sanidad y la salud no pueden ser monedas de cambio electoral y por ello sus problemas han de ser abordados sin apriorismos ni conceptos preconcebidos que pueden obedecer a intereses diversos y preestablecidos.

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Las Noticias de la Quincena

Las Noticias de la Quincena 1 de septiembre - 15 de septiembre de 2018

El Ministerio de Sanidad recupera el Observatorio de Salud de las Mujeres La ya exministra de Sanidad, Consumo y Bienestar Social, Carmen Montón, y antes de su dimisión, anunció la recuperación del Observatorio de Salud de las Mujeres, una entidad que tendrá como principal objetivo “promover la equidad en salud por razón de género”, como ha explicó la propia exministra.

El Observatorio de Salud de las Mujeres contará como finalidad el fortalecimiento del enfoque de género en las políticas sanitarias, mediante la investigación, formación y difusión y comunicación sobre los determinantes de la salud, con especial énfasis en el género para lograr la equidad en salud, así como logros en la calidad de vida de las mujeres y los hombres.

Profundizar en temas de salud específicos de las mujeres será una de las principales acciones a desarrollar por el Observatorio. Entre otros, temas relativos a salud sexual, afectiva y reproductiva; violencia de género; y enfermedades específicas y/o de mayor prevalencia en las mujeres.

Dentro de las enfermedades de mayor prevalencia en la sociedad se analizarán

los aspectos diferenciales entre mujeres y hombres y se propondrán acciones y medidas para abordarlos correctamente.

El Observatorio también se dedicará a la promoción y generación de nuevo conocimiento sobre desigualdades de género en salud, tanto en lo referente a investigación en desigualdades en salud por razón de género, como el desarrollo de buenas prácticas y experiencias innovadoras con perspectiva de género.

Asimismo se enfocará al fortalecimiento del enfoque de género en la formación de profesionales de los servicios sanitarios y en la difusión y comunicación del nuevo conocimiento que se genere sobre desigualdades de género en salud.

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ASPE recuerda la importancia de los decretos de garantía de demora en Sanidad para descongestionar las listas de espera “Hacer uso de todos los recursos de la Sanidad para ofrecer al paciente una atención sanitaria de máxima calidad es indispensable, y eso incluye a la sanidad privada”, señala Carlos Rus, secretario general de la Alianza de la Sanidad Privada Española (ASPE).

En esta línea, ASPE recuerda la importancia de los decretos de garantía de demora vigentes en diferentes comunidades autónomas como Madrid, Galicia o Andalucía, que contemplan que los pacientes que llevan más de un tiempo determinado esperando para una operación o, en algunos casos, para una consulta con el especialista, puedan ser atendidos en la sanidad privada sin coste adicional.

Se prevé que la próxima comunidad autónoma en volver a contar con un decreto en este sentido –pues existió hasta 2012- sean las Islas Baleares.

Tras la presentación este año del Anteproyecto de decreto de garantía de demora en el Consejo de Salud de dicha comunidad por parte de Patricia Gómez, consellera de Salud, faltarían aún algunos trámites para que pueda ser aprobado y entrar entonces en vigor.

Este decreto permitirá que no se superen los seis meses de espera para una operación ni los dos meses para una consulta con el especialista pues, dada la situación, el paciente tendría derecho de solicitar -sin coste adicional- atención en un centro concertado y previamente autorizado por el gobierno balear.

“Los decretos de garantía de demora evidencian la necesidad de colaboración entre la sanidad privada y la pública para ofrecer la mejor atención al paciente, por ejemplo en asuntos tan importantes como el problema de las listas de espera

en España”, indica Rus, añadiendo que “tenemos la suerte de contar con profesionales excelentes tanto en el servicio público como en el privado, y lo más beneficioso para los usuarios del sistema sanitario es hacer uso de todos los recursos disponibles actualmente”.

Las cifras en cuanto a listas de espera en España ponen de manifiesto la necesidad de esta colaboración público-privada para ayudar a descongestionarlas, sobre todo en aquellas situaciones más urgentes o delicadas en las que una demora puede repercutir negativamente en la salud del paciente.

Los datos de las listas de espera quirúrgicas y de consultas del Sistema Nacional de Salud recopilados por el Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social referentes a la situación a 31 de diciembre de 2017 ponen de manifiesto que se ha pasado de 104 días de tiempo medio de demora en junio de 2017 a 106 días actuales, por lo que ha habido un incremento en todo el país de dos días en el tiempo medio de demora para someterse a una operación.

En cuanto al tiempo medio para la primera consulta con el médico especialista, los datos señalan un aumento que sitúa la espera en 66 días, 8 días más que seis meses antes.

“El sistema sanitario español está formado por la sanidad pública pero también por la privada, dos componentes destinados a colaborar para asegurar la eficiencia y sostenibilidad de una atención sanitaria con garantías y de calidad”, concluye el secretario general de ASPE.

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El Registro Mundial de Trasplantes cifra en 135.860 los trasplantes realizados en el mundo en el último año, con un aumento del 7,2% Los trasplantes en el mundo empiezan a alcanzar velocidad de crucero. Al menos, esto es lo que se desprende de los últimos datos recogidos por el Registro Mundial de Trasplantes, que gestiona la Organización Nacional de Trasplantes (ONT) desde hace 12 años en colaboración con la Organización Mundial de la Salud (OMS), y que elevan a 135.860 el total de órganos trasplantados en todo el mundo en el último año. Esta cifra supone un aumento de 7,25 por ciento respecto al año anterior (con 126.670) De ellos, 89.823 fueron de riñón (40.2 por ciento de donante vivo) 30.352 de hígado (19,8 por ciento de donante vivo), 7.626 de corazón, 5.497 de pulmón, 2.342 de páncreas y 220 de intestino.

recogidos en la publicación oficial de la Comisión de Trasplantes del Consejo de Europa (‘Newsletter Transplant 2017’).

España, con 2.183 donantes y 5.261 órganos trasplantados en 2017, vuelve a revalidar por vigésimo sexto año consecutivo su liderazgo mundial, con una tasa de 47,0 donantes por millón de población (p.m.p). El Registro Mundial de Trasplantes trabaja con la población que recoge el Fondo de Naciones Unidas. Este hecho explica la pequeña diferencia entre la tasa registrada por la ONT al finalizar 2017 (46,9), ligeramente inferior a la asignada por el Registro Mundial de Trasplantes, que la eleva a 47,0 donantes p.m.p.

Estos trasplantes fueron posibles gracias a 34.096 donantes fallecidos, frente a los poco más de 31.000 contabilizados en el año anterior, lo que representa un incremento de un 3,3 por ciento. A ellos se añaden las 42.154 personas que donaron un órgano en vida (36.125 donantes vivos renales y 6.012 hepáticos y 17 de pulmón), según datos

Los datos del Registro Mundial también reflejan el incremento de la participación española a la donación de órganos en el mundo: nuestro país aportó el pasado año el 19,2 por ciento de todas las donaciones de órganos en la Unión Europea y el 6,4 por ciento de las registradas en el mundo, pese a que España apenas representa el 9,1 por ciento de la población europea y el 0,6 por ciento de la mundial.

Vithas expande su servicio referente y abre una Unidad de Neurorrehabilitación

hospitales Vithas Nisa Valencia al Mar, Virgen del Consuelo y Aguas Vivas de Valencia y en el Hospital Vithas Nisa de Sevilla. Además, cuenta con un centro especializado en Elche. Vithas es el primer operador sanitario de capital 100 por cien español y el segundo a nivel nacional, y cuenta con 19 hospitales y 28 centros médicos Vithas Salud.

Vithas, con el objetivo de proporcionar a los pacientes servicios personalizados de alta especialización, ha comenzado la expansión de sus servicios referentes al resto del grupo. El primero ha sido NEURORHB, el Servicio de Neurorrehabilitación, que este mes de septiembre empezará a funcionar en el Hospital Vithas Nuestra Señora de Fátima de Vigo. El servicio ya está implantado en otros 5 centros del grupo. Concretamente en los

Esta unidad se ha convertido en un referente nacional y europeo tanto por su abordaje integral y multidisciplinar del tratamiento del daño cerebral y otras enfermedades neurológicas, como por su amplia línea de investigación centrada en los estados alterados de la consciencia y en la aplicación de las nuevas tecnologías para la mejora de su calidad asistencial.

Actualmente, en Galicia hay más de 35.000 personas afectadas por daño cerebral adquirido, la

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mayoría de ellos provocados por un ictus o un traumatismo craneoencefálico. Para dar servicio a esta población, el Hospital Vithas Nuestra Señora de Fátima dispondrá de régimen de hospitalización para pacientes ingresados y de espacio para atender pacientes ambulatorios. Su objetivo es alcanzar el máximo nivel de recuperación de las funciones físicas y psicologías para favorecer el mayor nivel de autonomía funcional y adaptación social de sus pacientes.

Entre las patologías que se van a tratar en la unidad están traumatismos craneoencefálicos (TCE), ictus, anoxia, tumores cerebrales, encefalitis, enfermedades neurodegenerativas (Esclerosis Múltiple, Enfermedad de Parkinson, etc) o lesiones medulares.

Para ello, el nuevo servicio de Vithas en Galicia contará con un equipo multidisciplinar de profesionales especializados en el ámbito de la neurorrehabilitación (neurólogo, médico rehabilitador, neuropsicólogo, logopedas, terapeutas ocupacionales, fisioterapeutas, terapeutas cognitivos, trabajador social, auxiliares, personal de enfermería, etcétera.) que ofrecerán un tratamiento

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intensivo, especializado e individualizado para adecuarse a las necesidades específicas de cada adulto o niño, tanto en su modalidad ambulatoria como en régimen de ingreso.

La ubicación del servicio dentro del Hospital Vithas de Vigo permitirá que el paciente acceda de manera rápida y coordinada a todo tipo de exploraciones de la más avanzada tecnología. Además, el servicio de neurorrehabilitación gallego dispondrá de piscina adaptada, un laboratorio de realidad virtual y otros recursos innovadores, con la finalidad de poner toda la tecnología desarrollada, durante años, por NEURORHB al servicio de la rehabilitación de esta gran población gallega.

Un daño cerebral afecta no solo al paciente sino también a su núcleo familiar. Por ello, el nuevo centro de NEURORHB contará también con un específico plan de formación y atención para familiares, como el que ya dispone en sus otros cinco centros, ubicados en la Comunidad Valenciana y Andalucía, con la finalidad de que dispongan de la mayor información posible para maximizar su calidad de vida.

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Un innovador producto de origen español para el diagnóstico de arritmias cardiacas recibe la aprobación de la FDA en EEUU

La innovadora compañía española de textiles inteligentes para el diagnóstico de las arritmias cardiacas, Nuubo, ha recibido la aprobación de la agencia FDA para comercializar su producto Nuubo System en los EEUU. La compañía anticipa su entrada en el mercado americano en el cuarto trimestre de este mismo año.

los EEUU. Sin el apoyo y la confianza de nuestros más de 250 clientes en Europa y, sobre todo, de nuestros clientes en España, donde ya estamos presentes en más del 50 por ciento de las unidades de Ictus y en el 40 por ciento de los centros de arritmias, nunca habríamos alcanzado este importante hito en el desarrollo de la compañía”.

Nuubo System es un sistema de electrocardiograma (ECG) ambulatorio que permite una monitorización más prolongada que el resto de sistemas que se utilizan en la actualidad y consigue mejorar la rentabilidad diagnóstica de las diferentes arritmias. Es un sistema no invasivo que no necesita adhesivos ni cables, logra una mayor comodidad de los pacientes y obtiene una excelente calidad de la señal electrocardiográfica.

Alcántara enfatizó el gran logro que supone la aprobación de Nuubo System por parte de la FDA, convirtiéndose en el cuarto fabricante español que consigue una aprobación de la agencia estadounidense en los últimos 5 años, y señaló además que “es el resultado de un trabajo largo y muy complejo realizado por el equipo de Nuubo.

Nunca, en mi experiencia profesional, había tenido la oportunidad de colaborar con un equipo del talento de Nuubo. Su compromiso, su ilusión y su profesionalidad son excepcionales”. “También quiero agradecer al consejo de administración de Nuubo y a nuestros inversores por su confianza y su continuo apoyo desde el comienzo del proyecto”, añadió Alcántara.

Según la opinión del profesor Josep Brugada, jefe de la Sección de Arritmias del Hospital Pediátrico Sant Joan de Déu y de la Unidad de Arritmias de la Clínica Pilar Sant Jordi, “Nuubo mejora significativamente el diagnóstico de muchas arritmias que, como la fibrilación auricular, necesitan de un periodo de monitorización prolongado para ser detectadas. Es una tecnología cómoda para los pacientes y muy útil para los cardiólogos”.

“Estamos muy contentos de haber logrado la aprobación de la FDA 510(k) y poder ofrecer a los pacientes y cardiólogos de EEUU nuestra tecnología”, ha comentado Juan Alcántara, consejero delegado de Nuubo. “Con más de 25.000 pacientes monitorizados con Nuubo en Europa, estamos preparados para realizar el lanzamiento en

En palabras de Daniel Llorca, director de innovación y desarrollo de producto de Nuubo, “la tecnología de Nuubo System y los futuros desarrollos de la compañía están comprometidos con seguir mejorando la experiencia de uso de los pacientes e incrementar la eficiencia diagnóstica, facilitando a los cardiólogos el diagnóstico de las arritmias y contribuyendo a la sostenibilidad del sistema sanitario al reducir el coste por paciente diagnosticado”.

MESA REDONDA Medical Economics

®

Derribando barreras en la información sanitaria Política de accesibilidad en sistemas audiovisuales de la Sanidad

20 de septiembre del 2018 10:00 - 12:00h Moderado por JOSÉ MARÍA MARTÍNEZ GARCÍA Director de New Medical Economics

Ponentes DÑA. ISABEL CABO GUERRA Experta en accesibilidad de la Confederación Estatal de Personas Sordas (CNSE) DÑA. MARTA KINDELÁN BUSTELO Técnica Jefe del Área de Sanidad y Política Social del Defensor del Pueblo D. MIGUEL MAUDUIT GARCÍA Responsable de Relaciones Institucionales de GAES DÑA. BELÉN RUIZ MEZCUA Directora del Centro Español del Subtitulado y la Autodescripción (CESYA)

#NMEACCESIBILIDAD

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Nombramientos

Nombramientos La época estival ha venido cargada de nuevos nombramientos y el más reseñable es el de María Luisa Carcedo, nueva Ministra de Sanidad, Consumo y Bienestar Social.

Dependiente del Ministerio de Sanidad es la Agencia Española del Medicamento, que ha nombrado a Mª Jesús Lamas como su nueva Directora.

En el ámbito de las Comunidades Autónomas, Pilar Ventura es la nueva Consejera de Sanidad de Aragón. En Castilla-La Mancha, Blanca Parra ha sido nombrada Directora General de Calidad y Humanización. En Andalucía, Álvaro Granados es el nuevo Gerente del Instituto de Investigación Biomédica de Córdoba; y Javier Santos Burgos, ha sido designado como Gerente de la Fundación Hospital La Fe en Valencia.

En cuanto a la gerencia hospitalaria, José de Carvajal es el nuevo Director General de Red Asistencial Juaneda; Miguel Ángel Cuartero, nuevo Director Gerente del Hospital Quirónsalud Costa Adeje; y Gaspar Palet, el nuevo Presidente de Hospitales Católicos de Madrid.

En cuanto a los Colegios Oficiales, Pedro Cabrera ha sido elegido Presidente del Colegio de Médicos de Las Palmas, y Javier Alonso Martínez es el nuevo Presidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Soria.

Siguiendo con Farmacia, Dominique Jordan, es el nuevo Presidente de la Federación Internacional de Farmacias (FIP). Y en cuanto a la distribución, José Luis Sanz, ha sido designado Director General de Cofares.

En la industria, Peter Goldschmidt es el nuevo CEO de Stada. Y para España y Portugal, Shire ha nombrado a Stefanie Granado nueva Directora General; Ipsenfarma a Vanesa Reig, como nueva Directora de Valor y Acceso; y Bayer a Laura Diéguez como Directora de Comunicación y Public Affairs.

Por último, en el ámbito de las sociedades científicas, Javier Crespo ha sido nombrado nuevo Presidente de la Sociedad Española de Patología Digestiva (SEPD), y Carlos Esteban, ha sido reelegido Presidente de la Asociación Española de Normalización.

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Economía

Economía Reig Jofre gana 2,96 millones en el primer semestre de 2018, un 7,5% más

Laboratorios Reig Jofre ganó 2,96 millones de euros en el primer semestre del año, lo que supone un aumento del 7,5% respecto al mismo período de 2017, cuando sus ganancias sumaron 2,75 millones de euros.

Las ventas de Reig Jofre crecieron un 7%, hasta los 90,1 millones de euros, impulsada por el crecimiento de su negocio de complementos nutricionales en Francia y por el experimentado por la línea de antibióticos y liofilizados.

La compañía cerró los primeros seis meses del año con un crecimiento del 7,2% de la cifra de negocios y una mejora del 13% del margen bruto, ocasionado principalmente por el aumento de las ventas de la línea de complementos nutricionales.

Gracias al incremento de las ventas y la mejora del margen bruto, el EBITDA aumentó un 12,5% y se situó en 7,6 millones de euros.

El resultado de explotación presentó un crecimiento del 6,4% respecto al primer semestre de 2017, alcanzando los 3,9 millones de euros.

Los gastos operativos aumentaron un 13% respecto al mismo periodo del ejercicio anterior, resultado del incremento del gasto de marketing asociado a las campañas de lanzamiento de Forté Pharma y al impacto de otros gastos de explotación por ensayos clínicos y la consiguiente activación de dichos proyectos de I+D. El primer semestre de 2018 registró una inversión total por valor de 8 millones de euros, de los cua-

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les, las inversiones productivas ascendieron a 5,6 millones de euros y fueron parcialmente financiadas mediante endeudamiento, mientras que las inversiones en I+D de 2,4 millones de euros fueron asumidas con recursos propios de la compañía.

La finalización de la ampliación de la planta de antibióticos de Toledo; el inicio de los trabajos de adecuación para la inminente ampliación de la planta de inyectables estériles de Barcelona; junto con el avance de la inversión en la tecnología necesaria en todas las plantas de la compañía para el cumplimiento de la Directiva Europea UE 2011/62, relativa a los dispositivos de seguridad en la prevención de la falsificación de medicamentos, que entrará en vigor a partir de febrero de 2019, fueron los principales proyectos de inversión productiva, acometidos en este primer semestre.

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Economía

Las inversiones de I+D se destinaron mayoritariamente al desarrollo de productos propios en las áreas de especialidad terapéutica.

Por áreas de negocio, la de antibióticos e inyectables de Reig Jofre aportó el 51,4% de la facturación total de la compañía, con una cifra de 46,3 millones de euros, los que supone un aumento del 11,5%.

En cuanto al 48,6 % restante de los ingresos, corresponde al área de productos de especialidad y de cuidado de la salud, que sumó 43,8 millones de euros, un 3% más.

Por su parte, la unidad dermatología aportó 17 millones de euros, un 4% menos, mientras que la de respiratorio y otorrinolaringología sumó 4,7 millones de euros, un 5% menos.

Ibermutuamur obtuvo un excedente de 69,4 millones de euros en 2017 Ibermutuamur, Mutua Colaboradora con la Seguridad Social, ha obtenido en el ejercicio 2017 un resultado positivo, o excedente conjunto, de 69,4 millones de euros, lo que representa una tasa de eficiencia del 7,95% sobre el total de ingresos, un 150% sobre la media del resto del sector.

El volumen total de ingresos por cotizaciones sociales (incluyendo contingencias profesionales, comunes y cese de actividad de los autónomos) ha ascendido en 2017 a 873 millones de euros, lo que implica un aumento del 5,7% con respecto a 2016.

Por coberturas, los ingresos detallados fueron de 524 millones de euros en lo que se refiere a las contingencias profesionales, 292 millones de euros en contingencias comunes y 9,8 millones de euros por el cese de actividad de trabajadores autónomos.

Estos resultados reflejan el esfuerzo gestor de Ibermutuamur, en un contexto marcado por el crecimiento generalizado del gasto de las prestaciones de incapacidad temporal, especialmente en contingencia común (accidente no laboral o enfermedad común), que recoge el importante incremento del absentismo laboral que se está produciendo en nuestro país. Así, mientras las contingencias profesionales han registrado un excedente del 16,5% (92 millones de euros), la cuenta de contin-

gencias comunes ha arrojado un déficit de gestión del 10,3% (31 millones de euros).

Estos datos fueron presentados por el presidente y el director general de Ibermutuamur, Juan Roca Guillamón y Heraclio Corrales Romeo, respectivamente, en el transcurso de la Junta General de la Entidad celebrada en la sede madrileña de la Mutua. Ambos incidieron en el incremento del gasto de prestaciones económicas, especialmente las referidas a contingencia común.

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Cuestión de Justicia

Cuestión de Justicia

Una primera reflexión Álvaro Lavandeira Hermoso Quería reflexionar en esta primera columna de “Cuestión de Justicia” acerca de la tan traída expresión: “el paciente es el centro del sistema”. Si bien, no me parece especialmente afortunada, debido a que pareciera que el paciente no fuera otra cosa que la diana a la que proyectan los diferentes actores relacionados con éste, pero sin capacidad de decisión ni de opinión real o con una capacidad inferior con independencia de su situación en el centro; ¿es posiblemente este nuevo posicionamiento central el viejo paternalismo vestido con ropajes y apariencia de modernidad?

La legislación española consagra un indudable principio de autonomía a través de diferentes instrumentos legislativos, como son la Ley Gene-

ral de Sanidad y, concretamente, la Ley de Autonomía del Paciente, en las cuales se proclama el máximo respeto a la dignidad de la persona y a la libertad individual, que debe asegurarse en condiciones de escrupuloso respeto a la intimidad personal y a la libertad individual del usuario.

Son innumerables los foros en los que se ensalza la necesidad de empoderar al paciente (otra expresión bastante discutible), su participación en la toma de decisiones sanitarias, humanizar la asistencia sanitaria, etcétera. Pero me pregunto, ¿realmente estamos dispuestos a que el paciente

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tome el poder?, porque para eso se le empodera. ¿Realmente estamos dispuestos a que el paciente tome sus propias decisiones sobre su propia salud?, porque para eso no solo participa en la toma de decisiones, sino que las decisiones sobre su salud deben ser tomadas por él mismo y por nadie más, con independencia de que esas decisiones sean informadas y ayudadas por los diferentes interlocutores sanitarios o no. ¿Realmente estamos dispuestos a humanizar todos y cada uno de los aspectos relacionados con la sanidad respecto de sus pacientes? Porque humanizar en mayúsculas sería incorporar e incluso anteponer a la persona por encima de cualquier cuestión, incluidas las técnico-sanitarias, las administrativas, las procedimentales y, naturalmente, las financieras.

¿Realmente estamos dispuestos a que el paciente tome sus propias decisiones sobre su propia salud?

Estoy absolutamente convencido de que el proceso de incorporación del paciente como eje vertebrador del sistema es un hecho innegable, indiscutible y, sobre todo, imparable. Su fuerza está basada en el cambio de los ciudadanos respecto de la sociedad en la que vive y su visión acerca de sus relaciones entre ellos y con la administración. Así, es evidente que las relaciones entre padres e hijos se han democratizado, las estructuras empresariales son más lineales, los alumnos participan en las decisiones académicas, los con-

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Cuestión de Justicia

sumidores son conscientes de sus derechos…; y naturalmente la Sanidad, las cuestiones de salud y las relaciones de los ciudadanos-pacientes con su Sistema Nacional de Salud en todas sus vertientes, también incorporan nuevas visiones por parte de los ciudadanos que al “sistema” todavía le cuesta ver; y cuando las ha visto no es capaz de asimilarlas en toda su magnitud.

Los cambios de la sociedad van muy por delante que el de sus estructuras, lo cual es especialmente visible en la sanidad, porque esta sociedad que hoy en día cambia rápida y continuamente sobrepasa a las rígidas estructuras sanitarias. Y es por ello, que tengo la impresión de que la humanización y la consideración de que el verdadero eje del sistema son sus ciudadanos, convertidos en pacientes, es todavía incipiente y el sistema no es capaz de entenderlo y valorarlo en toda su dimensión y especialmente no es capaz aún de adaptarse a la nueva realidad. Por ello, hoy cuando se incorpora al paciente a la toma de decisiones se realiza de manera marginal y soslayada.

Sin duda, no estamos ante una nueva moda, sino ante una realidad consolidada y robusta a la que el sistema necesita adaptarse de manera urgente.

Abogado-Presidente del Instituto para la Investigación & Formación en salud (IFSASALUD) Para contactar: alvaro.lavandeira@ifsasalud.com

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Innovación y Nuevas Tecnologías

Innovación y Nuevas Tecnologías

¡Con un océano de por medio!

Verónica Pilotti de Siracusa Evolución de los objetivos de salud en Latinoamérica Hasta hace algunas décadas la cobertura universal de salud en Latinoamérica se limitaba a la búsqueda de modelos sanitarios que proveyeran una asistencia médica al alcance de todas las personas y de modelos de financiamiento y organización de esos sistemas de salud.

En la actualidad, el debate se ha abierto y se ha empezado a valorar la eliminación de las barreras que limitan o imposibilitan el acceso de estos servicios al ciudadano. Estas barreras o “determinantes” según la Organización Panamericana de Salud, pueden ser económicas, socioculturales, geográficas y de género. Por esto, no solo se ve comprometido en esta tarea el sector de la salud, sino del compromiso político de otros sectores y en consecuencia de la estrategia en conjunto diseñada.

Los esfuerzos de los gobiernos, según el compromiso asumido en la Organización Mundial de la Salud (OMS), estarán focalizados en afrontar las causas de las desigualdades que vulneran el derecho de las personas a una salud universal.

El modelo que prevalece en Latinoamérica se basa en la respuesta a demandas generadas por episodios agudos en centros hospitalarios, con el consecuente derroche de tecnología médica, ocupación de instalaciones y necesidad de atención especializada. Las reformas e inversiones de los gobiernos se han orientado a una modernización tecnológica, dentro de un modelo tradicional de gestión y prestación de servicios.

Según el informe de la Organización Panamericana de la Salud (OPS), entre 2013 y 2014 se podrían haber evitado 1.200.000 muertes si se hubieran

implementados acciones oportunas. Por ejemplo, en Argentina, Brasil, Colombia y Perú menos de la cuarta parte de la población utiliza servicios preventivos de salud de forma anual. Estas cifras son aún menores si se valora el comportamiento de la población de bajos ingresos.

Posibilidades abiertas: Diseñar, evaluar, implementar y controlar En una región caracterizada por la inestabilidad política y económica, una inversión más racional de los recursos limitados de los que se dispone podría ayudar a acercar a la población la cobertura universal. Recordemos que un sistema de salud que pretende resultar eficiente, deberá reducir la morbilidad e incrementar la calidad de vida de la población. Es imprescindible que se consiga la mejor capacidad de respuesta posible coordinando y articulando los distintos niveles y redes asistenciales y servicios auxiliares que permitan el acceso de la población a la prevención y al tratamiento. Solo un trabajo de alta profesionalidad permite este tipo de interlocusión.

Esta idea se refuerza con las declaraciones de la directora del Departamento de Salud Pública y Medio Ambiente de la OMS, María Neira, que en febrero de este año advertía que tratar a los pacientes "ya no es suficiente", destacando la necesidad de empezar a prevenir la enfermedad.

En Latinoamérica podemos encontrar espacios de trabajo y colaboración en el ámbito de la promoción de la salud y especialmente en la prevención.

La OMS define promoción de la salud “...como un proceso que facilita a las personas aumentar el control de su salud y mejorarla” (OMS, 1998).

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Los planes de promoción de la salud, incluidos los planes de prevención de enfermedades, se diseñan para reducir la mortalidad y morbilidad causadas por los padecimientos. estos tienen impacto directo en años adicionales de vida sana, efectos positivos en el crecimiento económico, la productividad, el desarrollo sostenible, el bienestar y los costes sanitarios. En el proceso de diseño se integran las inquietudes del gobierno (salud, educación, agricultura, comercio, desarrollo, finanzas, trabajo, urbanismo, transporte, medio ambiente, agua y saneamiento), la sociedad civil, las comunidades de pacientes, la comunidad académica, el sector privado, organizaciones internacionales.

Debido a que la evidencia económica existente relativa a la promoción de la salud tiene un alcance extremadamente limitado, es necesario contar con profesionales para implementar evaluaciones económicas de programas de promoción de salud. La evaluación económica es un ejercicio muy estructurado, que permite decidir entre líneas alternativas de acción y en la que se valora la eficiencia y también la equidad que supone el plan (porque la promoción de la salud no solo tiene que ver con promover la salud, sino también con reducir las desigualdades en este campo).

La implementación de cada plan de promoción de la salud requiere profesionales que puedan incorporar y mantener una estrecha comunicación y coordinación con otros programas, estrategias o plataformas del sector salud, así como con otros sectores relacionados con las determinantes sociales de salud, capaces de comprender la cronología del plan a implementar, desde la formulación del mismo hasta su implementación.

Igualmente, se requerirá de la participación y asesoramiento permanente del nivel nacional, así como de otros actores a nivel nacional y local, tales como asociaciones de pacientes, ONG’s, entre otros. La implementación de un plan contemplaría la asignación de recursos, un período de aprestamiento y controles periódicos.

Se realizan controles usando herramientas de análisis de indicadores y de financiación del programa. El plan de promoción continuará activo mientras tenga financiación asignada (con recursos propios o provenientes de planes de contingencia especiales) y/o mientras los indicadores y subsecuentes evaluaciones económicas justifiquen su continuidad. Un plan de este tipo puede resultar exitoso, cumpliendo con los objetivos definidos durante la fase de diseño e implementación, pero siempre debe resultar eficiente.

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Innovación y Nuevas Tecnologías

Para determinar la eficiencia económica de una intervención, es necesario saber si sus beneficios están excediendo el valor de los recursos que requiere (hay que conocer su costo económico).

Para determinar si la intervención es costeable, también es necesario conocer su coste financiero y la manera en que este coste recae sobre los diferentes organismos que intervienen.

Los recursos, ¿dónde se encuentran?

En la mayoría de los países las decisiones operativas de financiamiento, año a año, se toman en los ministerios de hacienda y de salud como parte de un proceso de planificación, en forma de presupuesto, aprobado por los parlamentos; y pueden incluirse otras fuentes de financiamiento que define el propio mercado a través del gasto privado.

En cuanto a la composición público-privada del Gasto Total en Salud (GTS), en aquellos países de América en los que se supera el umbral del 6 por ciento, el Gasto Público de Salud representa más de un 70 por ciento del GTS, con excepción de Estados Unidos. En el extremo opuesto, los países que presentan un Gasto Público de Salud más bajo son también aquellos en los que la composición del Gasto Total de Salud favorece más notablemente a su componente privado, como Guatemala (gasto privado del 62 por ciento), Haití (79 por ciento), Saint Kitts and Nevis (58 por ciento) y Venezuela (71 por ciento).

Llevar a la práctica planes de promoción de salud en los que se refleje el ahorro en recursos sanitarios resulta de interés para las autoridades sanitarias y gubernamentales. Existen patologías endocrinológicas, respiratorias y circulatorias en los que la prevención resulta en mejor calidad de vida y en consecuencia mayor productividad. Existen condiciones adquiridas cuyo plan de prevención involucra a otras administraciones (industria, transporte, agricultura), pero cuyas consecuencias de no implementación pueden resultar desbastadoras para la economía local y nacional.

Especialista clínico de ventas en Masimo Para contactar: vpilotti@masimo.com

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Economía

Sanidad Autonómica Navarra Navarra amplía un 30% las ayudas destinadas a tratamientos del autismo Navarra, a través de su Departamento de Salud, ha aumentado un 30 por ciento las ayudas para financiar, total o parcialmente, el tratamiento que las personas con trastornos del espectro autista han recibido entre octubre de 2017 y septiembre de este año. La cifra total alcanzada es de 110.000 euros.

Este incremento de la partida inicial en 25.000 euros, recogido en la modificación de la convocatoria recientemente publicada en el Boletín Oficial de Navarra, pretende responder al aumento de la de-

manda de estas ayudas que prevé registrarse, tras ampliarse el año pasado la posibilidad de solicitarlas a personas mayores de edad, según ha informado el Gobierno foral en un comunicado de prensa.

Además, la modificación de las bases reguladoras de la convocatoria se ha aprovechado para reducir de dos a un año el requisito de residir de forma estable en Navarra para solicitar estas ayudas. El objetivo final es cubrir las necesidades de personas en situación de especial vulnerabilidad. Si la persona para la que se solicita la subvención es menor de un año de edad, la residencia efectiva deberá serlo desde el nacimiento.

Estarán exentas de este requisito las personas solicitantes de asilo y las pertenecientes a su unidad familiar conforme a lo que establezca la resolución de concesión del derecho de asilo o de la protección subsidiaria por extensión familiar.

Tal y como informa el Gobierno de Navarra, las ayudas podrán soli-

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citarse hasta el 28 de este mes, preferentemente a través de la web de trámites del Gobierno de Navarra. Las instancias también podrán presentarse a través del Registro General Electrónico de la Administración de la Comunidad Foral de Navarra o en el Registro del Departamento de Salud (Avenida del Ejército, 2. 31002 Pamplona), sin perjuicio de lo establecido en el artículo 16.4 de la ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas, mediante instancia dirigida al Director General de Salud.

Para solicitar las subvenciones se requiere tener un diagnóstico de trastorno del espectro autista realizado por un o una facultativa especialista.

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Sanidad Autonómica

También podrán tener dicha condición quienes se encuentren en un proceso diagnóstico de valoración para confirmarlo o descartarlo, siempre que presente síntomas compatibles y la duración del proceso sea inferior a un año.

El tratamiento financiable debe ser homologado y de probada eficacia y haber sido impartido por profesionales con titulación en psicología, magisterio, pedagogía, logopedia, terapia ocupacional, técnico superior de educación infantil, enfermería o trabajo social con la debida acreditación o formación para dicho tratamiento. Las tarifas máximas subvencionables serán las siguientes: 40 euros por sesión de terapia individual y 16 euros por sesión de terapia grupal.

Castilla–La Mancha Sescam lanza un espacio para atención y formación sanitaria en salud mental El Servicio de Salud de Castilla-La Mancha (Sescam) ha puesto en marcha un nuevo espacio en su portal web centrado en atención sanitaria y salud mental que pretende ofrecer información a todos los ciudadanos y los profesionales sobre los dispositivos existentes en esta especialidad, la

oferta formativa y el acceso a estos servicios sanitarios, entre otros.

A través de esta iniciativa se facilitan los contenidos en salud mental más relevantes a los ciudadanos y los profesionales de este ámbito y de otras espe-

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cialidades sanitarias, garantizando así la correcta información sobre los dispositivos de la red de Salud Mental y su orientación terapéutica, por edad y por patología; y facilitando un espacio donde compartir los avances generados por los distintos grupos de trabajo que forman parte de esta red, según ha informado la Junta en la última nota de prensa remitida.

Además, este nuevo espacio web permite acceder a las actividades formativas que se ofertan relacionadas con distintas áreas temáticas de esta especialidad, así como a toda la información acerca de las jornadas regionales que los profesionales de esta red organizan cada año.

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Sanidad Autonómica

El objetivo es ofrecer a los alumnos una formación científica y técnica de calidad, además de aquellas habilidades que contribuyan a mejorar sus relaciones con pacientes y compañeros, mejorar el ambiente terapéutico y garantizar la continuidad asistencial del ciudadano.

Con esta iniciativa, se pretende también acercar a ciudadanos y profesionales información sobre el itinerario que debe seguir un usuario cuando necesita atención en esta especialidad, la red de salud mental, los dispositivos que la componen, sus profesionales y los grupos regionales de trabajo.

Castilla y León Castilla y León avanza en la digitalización para compartir datos sanitarios La sanidad pública de Castilla y León está inmersa en el desarrollo de la historia clínica digital y la receta electrónica interoperable, en estrecha colaboración con otros sistemas asistenciales españoles y con el Ministerio de Sanidad. Es por ello

que la Junta, al igual que otras administraciones sanitarias españolas, participa en la actual convocatoria del programa CEF eHealth.

El intercambio transfronterizo añade complejidad al proyecto nacional, puesto que requiere abordar el reto de independizar la información clínica del idioma, lo que obliga a un registro de la información sanitaria basado en la utilización de terminologías clínicas, que permita la traducción automática tanto de conceptos clínicos como del contexto en el tienen sentido.

Para la puesta en marcha progresiva de estos servicios para uso ciudadano, el proyecto europeo CEF eHealth plantea cuatro escenarios en los que avanzar: emisión de resúmenes de historia clínica por el país de origen del ciudadano; accesibilidad a la consulta del resumen de historia clínica por parte del país de destino; emisión de prescripción electrónica por el país origen del ciudadano, para que se puedan dispensar los tratamientos en farmacias de otros países miembros; y dispensación de tratamientos en oficinas de Farmacia del país donde se encuentra el ciudadano, a partir de las prescripciones realizadas en su país origen.

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Biblioteca La transformación digital de la asistencia sanitaria Ignacio Para Rodríguez-Santana

En este texto ameno de poco más de 160 páginas, el autor hace un recorrido de 360 grados por todos los paradigmas de la ciencia biomédica que amenazan nuestra inteligencia y nuestra capacidad de sorpresa. Desde las vacunas hasta la medicina genómica, pasando por la humanización de los sistemas sanitarios o el big data.

El autor, centra su interés en los retos de la cronicidad para los sistemas sanitarios y como no puede ser de otra manera, en el envejecimiento celular, el cáncer y la innovación terapéutica y diagnóstica de la genética. Se vislumbra en sus páginas, una reflexión a la corriente transhumanista, cuando aborda temas tan de vanguardia, como es el Internet de las cosas o los ciborg o avanza las premisas de la salud 4.0 y la inmortalidad.

Historia de la investigación social Un viaje desde la primera encuesta (S. XVIII) a la actual investigación online Lázaro Echegaray La investigación social forma hoy parte de nuestra vida cotidiana. A partir de ella sabemos qué piensa la gente sobre diferentes temas: nos informamos de las tendencias de consumo, sobre la situación de los colectivos que nos rodean, la intención de voto o sobre los problemas que más preocupan a la población. Su presencia en la sociedad ha crecido exponencialmente de acuerdo con el desarrollo social y el crecimiento de los mercados.

La intención de este libro es hacer un breve recorrido por aquellos hitos históricos que han contribuido a la formación, especialización y consolidación de la investigación social, convirtiéndola en una ciencia autónoma con una demostrada efectividad en el mundo empresarial, político y social.

Un libro dirigido tanto a ejecutivos y mandos que desean profundizar en sus conocimientos, como a estudiantes que persigan adentrarse en el apasionante mundo del MK Retail.

Experiencia y rigor científico al servicio de la salud y el bienestar de toda tu familia

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esde 1929 en Reig Jofre centramos nuestro mejor saber hacer en la investigación, el desarrollo, la producción y la comercialización de medicamentos y complementos nutricionales con el deseo de mejorar la salud y promover el bienestar de las personas en los cinco continentes.

Además, nuestra especialización tecnológica en inyectables, liofilizados, antibióticos y productos dermatológicos tópicos nos convierte en socios estratégicos clave de otros laboratorios para la fabricación de sus fármacos.

Reig Jofre es una compañía cotizada en el mercado de valores español.

www.reigjofre.com

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