Van tegenstander naar samendenker

Van tegenstander naar samendenker S J A A K VAN E

De stap die Neil Armstrong zette, veranderde het wandelen op de maan van fantasie naar werkelijkheid. De enorme technologische inspanning van de Amerikanen was echter niet alleen ingegeven door nieuwsgierigheid.

Wat is er nodig om anderen te inspireren tot een maandwandeling? Volgens Vane zijn enthousiasme, fantasie en samendenken de beslissende factoren.

62

|

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 62

31-01-17 13:11

V

2 3 5

rkend

Agre ssie f

4

ee we

Te r

ug

get rokke n

OT

ONDER

n Afha

ijk kel

OS

Figuur 1: Roos van Leary leiders en de betrokken medewerkers die meedenken en we-taal gebruiken. Ideale teamleden en projectleiders dus.

TEGENGEDRAG Dat wordt meestal niet gezegd over het ‘competitieve gedrag’ en het ‘opstandige gedrag’ dat past bij de linkerkant van het model. Dit zogenaamde ‘tegengedrag’ uit de Roos van Leary wordt vaak gelijk gesteld aan ‘tegenwerken’. Een teamlid dat tegenwerkt, wordt bestempeld als een dwarsligger en gediagnosticeerd als iemand die moeite heeft met veranderen.

De teamleider is in dit geval geneigd om zelf de competitie aan te gaan met iedereen die nut en noodzaak van het project durft te betwijfelen. Het denkkader dat subtiel maar dwingend wordt aangebracht, is dat van de ‘noodzakelijke vooruitgang’ – meestal ‘uitdaging’ genoemd. Wie niet meegaat in deze innovatie ‘zit in zijn weerstand’ en wordt bestempeld als een dissident of in het gunstigste geval als een achterblijver. Zo wordt niet alleen de concurrent bestreden, maar ook de eigen teamleden. Het nut en de noodzaak van de miljarden die aan de maanwedloop werden besteed, stonden niet ter discussie. De vraag ‘Waarom doen we dit eigenlijk?’ wordt niet gesteld.

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 63

SO

M

TEGENOVER

1

SAMEN

van je fantasielandschap.

TO

8 7 6

SB

d lpen He

Competitie beperkt de reikwijdte

TB

ig

Eigen aan competitie is het opduiken van een tegenstander. Het leidt tot een vorm van extrinsieke motivatie. Het gaat niet om het doel dat je wilt bereiken, maar om die ander te overtreffen. Dat lijkt heel doelgericht, maar die houding beperkt de reikwijdte van je fantasielandschap. Als competitie gaat overheersen, kan er een sterke drive ontstaan, maar ook een kokervisie. Al snel kijk je niet verder dan de innerlijke schuttingen van het rechtlijnige denken.

Wanneer je anderen mee wilt nemen in je verhaal, doe je er goed aan niet te snel de competitie aan te gaan. Hoe je dit kunt doen, zal ik toelichten aan de hand van een bekend groepsdynamisch model: de Roos van Leary. Meer dan een halve eeuw geleden werd dit ontwikkeld door de toenmalige Harvard hoogleraar Timothy Leary (1920-1996) en zijn team.

Het model beschrijft hoe teamleden samenwerken aan een taak vanuit acht verschillende communicatieve stijlen. Het cirkeldiagram waarin dit is weergegeven staat bekend als de Roos van Leary (figuur 1).

De verticale as staat voor de mate van invloed van het individuele gedrag. De horizontale as is gebaseerd op het onderscheid tussen tegen-gedrag (linkerkant) en samen-gedrag (rechterkant). Onder samen-gedrag vallen teamleden die zorgen voor een goede sfeer en bijdragen aan de groepstaak. Dit zijn de verbindende

BS Leid end

f etitie mp o C

and

DE TEGENSTANDER

BOVEN

BT

Opst

oor de Amerikanen was ruimtevaart politiek: ze wilden de Russen voorblijven en de expeditie naar de maan was in feite een wedloop.

Een oeroude vorm van een competitiespel met de maan als inzet. Dat maakte dat de Amerikanen zich tot het uiterste gingen inspannen. Niets mis mee, op het eerste gezicht. Voor creatieve denkprocessen kan het echter belemmerend werken als je die stip op de horizon verandert in een vlag op de maan die er koste wat kost moet komen. Wie zich op de uitkomst fixeert, loopt het gevaar terecht te komen in een eenzame baan om de aarde.

|

63

31-01-17 13:11

COMPETITIEDENKERS Het competitieve denken brengt een scheidslijn aan tussen meegaande samenspelers en blokkerende tegenstanders. Hoewel je het model van Leary op deze manier kunt lezen, pleit ik voor een meer genuanceerde interpretatie. Beschouw opkomend tegengedrag niet meteen als een gebrek aan medewerking, maar zie het als een gezonde vorm van tegenspel. Het is immers niet functioneel als de leider zich omringd met ja-knikkers of zich nestelt in een samenzijn waarin tegenstellingen worden gesmoord onder de blusdeken van het saamhorigheidsgevoel. Het toelaten van tegengeluiden is essentieel. Het oprecht ervoor openstellen vraagt echter een attitudeverandering die je niet moet onderschatten.

Inspireren bestaat uit het vergroten van het voorstellingsvermogen.

Vooral de groepsleiders die de mond vol hebben van het verwelkomen van kritiek en het aangaan van uitdagingen moet je in de gaten houden. Wanneer ik in mijn praktijk voor WorkLife-coaching dergelijke geluiden hoor, gaat er bij mij een rood lampje branden. Welke persoon bevindt zich achter dit uithangbord van zelfverklaarde openheid? Ik denk hierbij aan de directeur die beweert dat zijn deur altijd openstaat, maar waarbij niemand durft aan te kloppen.

Deze leidinggevende heeft vaak geen idee waar dit aan ligt. Wat is het verhaal hierachter?

Mensen die geneigd zijn om telkens de competitie aan te gaan zijn overigens geen onsympathieke mensen.

Ze hebben vaak van hun eigenwijsheid hun handelsmerk gemaakt – en sommigen zijn daar trots op. Wel levert het eenzijdige gesprekken op. De competitiespelers zijn afgericht op het rennen van een race en niet in staat om mee te wandelen met anderen en spelenderwijs nieuwe wegen te ontdekken. Ieder gesprek wordt al snel een discussie en iedere stilte verdwijnt door een hyperactief enthousiasme. De verstokte competitiedenkers zijn geneigd om anderen subtiel buiten te sluiten. Dergelijke leiders schuiven sneller dan noodzakelijk op naar de tegenkant van Leary’s

64

|

model als ze proberen hun omgeving te overtuigen van de richting waarin de organisatie zich moet bewegen.

OORDEELSVRIJE RUIMTE In plaats van een competitie aan te gaan, willen we liever teamleden inspireren het onmogelijke te dromen. Dit vraagt een ander denkkader dan dat van de wedloop. Ik beperk me in dit artikel tot de fase die voorafgaat aan het ontwerpen en daadwerkelijk bouwen van een raket. Wat is er nodig om anderen te inspireren tot een maanwandeling?

Het vraagt allereerst een oordeelsvrije ruimte waarin nieuwe ideeën niet bij voorbaat worden verworpen, maar (in ieder geval tijdelijk) worden aanvaard. Zoals in een brainstorm, een kampvuur-bijeenkomst of een time-out. Er is echter meer nodig dan louter een ‘open houding’, zoals dat wordt genoemd. Creatief teamwerk doet een beroep op de fantasie. De verschillende fasen van het ontwerpproces stellen verschillende eisen aan het verbeeldend vermogen. Dit verlangt een vaak onderbelichte leiderschapskwaliteit: een scherpe en tegelijkertijd flexibele verbeelding.

HOGE SPRONGEN Hoeveel ramen telt het huis waarin je op dit moment woont? Met die vraag, begin ik meestal een workshop over de ‘Kracht van Verbeelding’. Geen enkele deelnemer, tot nu toe, heeft het getal paraat. Mensen tellen daarom de ramen tijdens een innerlijke route door het huis. En daar is het mij om te doen. Het oproepen van herinneringsbeelden is tamelijk eenvoudig en vormt Uithangborden over openheid ‘Ik doe me niet anders voor dan ik ben.’ (Accepteer dus maar mijn botte gedrag) ‘We komen er in een open gesprek samen wel uit.’ (Maar mijn besluit staat vast) ‘Ik sta open voor kritiek.’ (Ik doe er alleen niets mee) Stopborden naar de maan ‘Ik heb niets met dat zweverige gedoe.’

‘Zeg, van welke planeet kom jij?’

‘Blijven we wel even op de aarde?’

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 64

31-01-17 13:11

Tegenpraat ‘Als we nu eens een raket bouwden?’

‘Een kroket?’

‘Nee, serieus, ik meen het. We kunnen een raket maken en naar de maan vliegen.’

‘Je ziet ze vliegen, man.’

‘Luister nou. We maken drie delen en wat we onderweg kunnen missen, stoten we af. Dat scheelt massa en zo kunnen we er met minder energie komen.’

‘Je bedoelt een vliegtuig dat recht opstijgt. Daar moeten wel vleugels aanzitten. Alles wat vliegt heeft vleugels. ’ ‘Nee, een raket heeft geen vleugels.’

‘Dus toch een kroket?’

Samendenken ‘Als we nu eens een raket bouwden?’

‘Een wat?’

‘Een soort vliegtuig dat recht omhoog gaat met een drietrapsmotor die genoeg vermogen heeft om naar de maan te vliegen.’

‘Dus verschillende onderdelen met ieder hun eigen functie.

Voor opstijgen en landen. Iets met een parachute.’

‘Zo ver was ik nog niet, maar nou je het zegt. Een voortstuwingsraket, een maanlander en een capsule die terugkeert.’

‘En het deel dat overbodig is stoten we af. Zo verlies je onnodige ballast.’

‘Had zomaar mijn idee kunnen zijn.’

een goede start om je te realiseren dat verbeelden minder exclusief is dan het lijkt. Met fantasiebeelden hebben volwassenen echter meer moeite.

‘Stel dat je nu door het lokaal gaat zweven en via het dak het gebouw verlaat’, is voor de kwaliteitscontroleur die ik begeleidde een brug te ver. Hoezeer hij het ook probeerde, het lukte hem niet dit voor te stellen.

‘Ik denk steeds weer: zoiets kan toch niet?’ merkte hij op. Totdat ik de opdracht verplaatste naar een denkbeeldig maanlandschap. Toen kon hij zich indenken dat hij steeds hogere sprongen maakte en vervolgens vrij in de ruimte zweefde. Vanuit deze nieuwe context kon hij meegaan in de fantasieopdracht.

Wie zich richt op voorheen ondenkbare mogelijkheden, doet een vergelijkbaar beroep op de fantasie van anderen. Inspireren bestaat uit het vergroten van het voorstellingsvermogen. Dat maakt het verschil met het enthousiasmeren. Het delen van je innerlijke landschap is een intiem proces. We hechten blijkbaar sterk aan onze ideeën – ook als ze louter berusten op fantasie. Wanneer ik de deelnemers samen een fan-

tasieverhaal laat verzinnen, stuiten ze vanzelf op elkaars stopborden. Samen-vertellen maakt je volledig afhankelijk van elkaars bijdrage. Het vraagt een innerlijke souplesse waar menig deelnemer moeite mee heeft. Wanneer je collega een prachtige paleiskamer bedenkt en je er in drie zinnen een zwijnenstal van maakt, krijg je verontwaardigde reacties. ‘Ik had het zo mooi bedacht en nu maak jij er een potje van.’

BOVEN JEZELF UITSTIJGEN Wie een raket wil bouwen, doet er goed aan door te denken op de innerlijke beelden van ieder teamlid, ook als ze aanvankelijk weerstand oproepen. Daarmee leer je een soort mentaal aikido. Je gaat mee met de stootrichting van de tegenstander en bent in staat er een eigen draai aan te geven. Je bouwt voort op zijn idee en hij doet dit eveneens. Door jezelf aan te leren om je in te leven in andermans denkbeelden, blijf je mentaal soepel. Het samen-gedrag van de Roos van Leary werkt door op de fantasie van de teamleden.

Door samendenken, je inleven in elkaars ideeën, zul je elkaar vervolgens inspireren.

Samendenken past bij de veranderde eisen die werksituaties stellen in wat wel ‘De Emotiemaatschappij’ wordt genoemd. De competitiedenker loopt hierbij het gevaar om terecht te komen in een eenzame baan om de aarde. De nieuwe werker moet passie uitstralen, maar er ook voor zorgen dat hij zich niet afzondert van het projectteam. Door een voorstel niet helemaal dicht te timmeren, krijg je eerder voor elkaar dat anderen ervoor warmlopen. Ook de toekomstige gebruiker wordt benaderd als medespeler. Hij denkt mee over het ontwerp en de kinderziektes die zich onderweg voordoen. Zo komt de lancering van een nieuw product voort uit een gezamenlijk idee. Daarmee bouw je een drietrapsraket van enthousiasme, fantasie en samendenken.

Sjaak Vane is filosoof, communicatietrainer en WorkLife-coach binnen maatschap De Meyboom. Hij schreef de boeken Werken met drama en Werken met de Roos van Leary. www.sjaakvane.nl

BUSINEZZMAGAZINE

Binnenwerk BM 01-2017.indd 65

|

65

31-01-17 13:11