Estanislao Bachrach «Hay que obligarse a estar incómodo» Estanislao Bachrach (Buenos Aires, 1971) sabe todo lo que pasa dentro de nuestras células. En rigor, sabe mucho más: la psicología, las técnicas de mo‐ tivación y el mundo de los negocios confluyen en su métier, el de la creatividad y la innovación. De eso, de conectar los puntos, habla en esta nota. Hace cuatro años, durante una charla en TEDxRosario, Bachrach contó algunas claves de un trabajo que muestra pero no detalla, promociona pero protege. El disparador era simple y familiar: ¿Por qué se nos ocurre esa idea en el asado o en la ducha y no en el trabajo? La teoría del mosaico cerebral imagina cada dato y cada experiencia de nuestras vidas como un punto en el cerebro. Cuando los puntos se conectan, colisionan en fragmentos o cajones. En los momentos de claridad mental (una charla, una me‐ ditación, un viaje, una actividad física) se generan flashes de conciencia. La cre‐ atividad es la clave para encontrar nue‐ vas combinaciones en los cajones. Y la determinación es la diferencia. Después de tener ideas, hay que concretarlas. Para llegar a esas certezas, para vivir de ellas y para comunicarlas con efectivi‐ dad, Estanislao recorrió un largo ca‐ mino: siete años de Biología en Argen‐ tina, cinco de posgrado en Francia y de‐ sembarco en Harvard con futuro de po‐ sición permanente. Los alumnos lo que‐ rían, los pares lo reconocían y se code‐ aba con la crema de la crema: le dio un curso de Genética al mismísimo Mark Zuckerberg (“Era uno más, estaba em‐ pezando Facebook y me armó el perfil”, dice como al pasar). Las cosas se torcie‐ ron a fines de 2004, cuando se dio
cuenta de que su trabajo de los últimos tres años no servía. “Había basado sus investigaciones sobre la distrofia mus‐ cular de Duchenne –una enfermedad in‐ curable– en la publicación de una colega que contenía datos falsos”, recordó la re‐ vista Brando. Entonces Bachrach se deprimió. Cayó su pelo, perdió 11 kilos, le dolía la cabeza a diario. Hasta creyó que le había llegado su propia enfermedad mortal, que des‐ cartó tras un año de análisis médicos. En terapia llegó la revelación: “No quiero ser científico, no quiero estar en un la‐ boratorio, no quiero trabajar con pa‐ cientes”. Volvió al país en 2005. A los dos años estaba cursando en la Universidad Di Tella un MBA donde vio pasar 25 ma‐ terias. “Y ahí es donde hice lo que decía Steve Jobs: connecting the dots”, reme‐ mora. La biología le servía para esto, la neurociencia para aquello, la química para eso otro. Entonces la vio. Bien ser‐ vida, esa mixtura podía aplicarse en las empresas: recursos humanos y cambio organizacional, sólo para empezar. Hoy Estanislao pasa sus días entre el full time de la Di Tella (enseña Liderazgo e Innovación) y una consultora que inter‐ viene en las compañías que necesitan ser más creativas. Ya lo contrataron Banco Galicia, Mercedes‐Benz, Coca‐ Cola, Carrefour y Walmart. Su trabajo,
resume, es “investigar a las organizacio‐ nes innovadoras para trabajar con las no innovadoras y tratar de darles la vuelta”. Hay mucho por hacer: “Dos ter‐ cios de los empleados la pasan mal y no están involucrados con su trabajo, según varios estudios internacionales”. Para saber por qué, las neurociencias lo ayu‐ dan a trazar el mapa del día a día laboral: cuándo el cerebro gasta más energía, por qué se distrae, cuánta información puede almacenar, qué es un día eficiente. Si esa información se traduce en técnicas exitosas, el empleado usará mejor su energía, estará más tranquilo, menos es‐ tresado, y será más creativo.
Plan innovar Antes de la charla, Estani atraviesa un momento crítico: la primera devolu‐ ción de su segundo libro de divulga‐ ción. La charla con la editora anduvo bastante bien: luce entusiasmado. Aun‐ que no lo dejan dar detalles de la trama, cuenta que tratará sobre aspectos del cerebro distintos a los de AgilMente, que hablaba de nuestra habilidad para imaginar. La combinación de explica‐ ciones, ejemplos y ejercicios se probó irresistible: lleva 100 mil ejemplares vendidos, va por su 15ª edición y ganó el Premio Creativo Argentino 2013.
POR PABLO CORSO FOTOS: SANTIAGO MELE
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¿Qué es una organización innovadora? Una donde la gente se siente a gusto con lo que hace, recibe opciones para crecer, aprender y recurrir a todo su potencial. No es un lugar donde te di‐ cen lo que tenés que hacer, lo que “te toca” según lo que estudiaste. Está abierta a escuchar a los empleados: “Te‐ nemos todas estas cosas. ¿Dónde creés que deberías estar y por qué?” Le da más lugar al trabajador. Mi ex‐ periencia es que la gente elige participar en los proyectos de innovación: no la manda el jefe. Hay personas con ganas de explorar y aprender, aportar miradas más frescas. Trabajo la innovación como una herramienta de desarrollo personal: “Acá estamos para mejorar como perso‐ nas. Si lo hacemos, mejora el equipo. Si mejora el equipo, la empresa gana más plata”.
«El problema es creer que el éxito de ayer te asegura el de mañana. Si sos muy conservador, la competencia te puede pasar por arriba»
¿Cómo es la relación entre eficiencia y creatividad? Hay dos grandes escue‐ las. Una dice “soy creativo y feliz a las 18.15” y otra busca que los empleados sean creativos y felices para que se vuel‐ van más eficientes. No es blanco o negro: tiene que ver con el momento que está pasando esa industria, los factores ex‐ ternos, el jefe, tus sensaciones... Soy más aliado de la segunda: cuanto más feliz estoy en lo que hago, más creativo soy. Pero vos distinguís entre creatividad y productividad. Está comprobado científicamente que cuanto mayor bien‐ estar tiene la gente en su trabajo, más productiva se vuelve. Pero cuando sos más productivo, te animás a cosas nue‐ vas y eso significa meterte en el mundo creativo. ¿Y cómo es la relación entre incomodidad y creatividad? Las personas –y las empresas– tendemos a estar cómo‐ das, hablar de lo que sabemos, repetir experiencias: todos enemigos de la cre‐ atividad. Uno tiene que obligarse a estar incómodo. Crear espacios, momentos, tiempos. En general lo inician ciertos jefes con ganas de pensar distinto, dispuestos a asumir la responsabilidad de los fraca‐ sos. Esas experiencias pueden trasla‐ darse a una cultura organizacional.
adoptar las innovaciones para probar y otro ser reticente. El problema es creer que el éxito de ayer te asegura el de ma‐ ñana. Si sos muy conservador, la com‐ petencia te puede pasar por arriba.
¿Qué empresas empujan a esas situaciones? Samsung, Boeing, Amazon lo hacen todo el tiempo. En Argentina he tenido buenas y malas experiencias en una misma empresa: un jefe puede
¿Qué tienen en común las acciones innovadoras? Generan espacios con equipos de innovación que dedican re‐ cursos (la cabeza) y tiempo (la mañana) a pensar el futuro. Usan técnicas para imaginar escenarios a seis meses, un año, cinco meses. De acuerdo a la estra‐ tegia de la compañía, trabajan sobre la experiencia del cliente, la forma de co‐ municar o los nuevos productos. Si usa‐ mos siempre las mismas herramientas cerebrales, es probable que no innove‐ mos mucho. La experiencia es el pasado, innovar es lo desconocido.
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¿Cuál es la función de la neurociencia en esos procesos? Es una herramienta que sabe que si querés pensar diferente hay técnicas, hay métodos. Puede se‐ guirlos cualquiera que tenga ganas y compromiso, que crea y tenga pasión. Son palabras un poco de autoayuda, pero realmente te cambian la forma de trabajar. Son el combustible para ani‐ marte, para empujarte a vos mismo. Y debe ayudar un clima horizontal, donde se busque potenciar a las personas.
Manejando los hemisferios Bachrach diseñó una consultora a ima‐ gen y semejanza de su epifanía: hay un economista, un administrador de em‐ presas, una experta en recursos huma‐ nos y una psicóloga con maestría en Neurociencias. “Toqueteamos el cerebro de la gente para generar ideas”, plantea. “Yo me ocupo de lo desconocido, de lo que nunca probamos. Hay fracasos, pero cuando la pegás es un golazo.” Sabe lo que dice. Hasta la Unión Europea lo con‐ trató para ayudar a optimizar el manejo de sus recursos. ¿Cómo fue tu investigación dentro de las empresas innovadoras? Con la re‐ gla de los seis grados de separación, en‐ tre 2009 y 2010 pude llegar a las casas matrices de Apple, Samsung, Hyundai, Nike, Adidas, Louis Vuitton, L’Oreal, Bo‐ eing, Amazon y Starbucks. En algunas tuve acceso al CEO, en otras a gerentes altos, en otras a medios y en otras, como LG, sólo a la planta de armado de los te‐ léfonos. Quería estar, oler, charlar con la gente, encararlos en la puerta... Fue muy positivo ser argentino: no le importaba a nadie. ¿Su secreto es tener muchas ideas y focalizarse en pocas? Todas se dieron cuenta de que para tener una buena idea, primero hay que tener muchas. Las primeras 10, 20 o 30 parten de tu expe‐ riencia. La neurociencia tiene técnicas que te van empujando cuando no se te ocurren más. Es tan importante gene‐ rarlas como seleccionar las que están buenas. Ahí entra a jugar tu experiencia. Nosotros trabajamos con la gente co‐ mún, con los cajeros de banco. Las agen‐ cias y los creativos no nos necesitan: es su forma de vida. Solés recordar que el 95% de nuestras decisiones son emocionales. ¿Cómo se lleva eso con los trabajos?
La percepción de que estás laburando con la parte más lógica no es real. Todo lo que hacés lo podés justificar con la ló‐ gica. Pero en el momento en que estás tomando las decisiones hay mucho de emoción inconsciente. En la escuela na‐ die nos enseña a conocernos; también deberíamos aprender a entender los sentimientos y las emociones. OK, pero los trabajos... ...Salvo que es‐ tés haciendo cálculos matemáticos o data entry, ¡son emocionales! Todo lo que involucre la relación con otros es emocional. Somos racionalizadores, no racionales. Creemos que las cuestiones analíticas son muchas más que las que realmente son. Si estás escuchando a tu jefe y no te lo bancás, empezás a buscar argumentos racionales para refutarlo... porque no te lo bancás. ¿Somos nuestro cerebro? ¡Todo lo con‐ trario! Eso es lo que creemos o lo que nos enseñan. Somos nuestros pensa‐ mientos y emociones: lo que llamamos “la mente”. El cerebro es el hardware y la mente es el software. Si no sabés bien qué pensás y sentís todos los días, qué querés pensar y sentir mañana, el hardware te come crudo y decide todo por vos: entonces vienen el automatismo y el hábito. Pero si lográs frenar a la má‐ quina y decir “quiero tener otras ideas”... Entonces somos lo que hacemos con nuestro cerebro. Exactamente. Lo que decidimos hacer. El tema es que la ma‐ yoría de las veces pasamos por la vida tomando pocas decisiones realmente pensadas e innovadoras, aunque estén buenísimas. Cuanto más sabés sobre vos mismo, más vas a entender cómo pen‐ sás, cómo decidís, por qué hacés las co‐ sas que hacés. Y ahí sí vas a ser mucho más creativo.