Reportaje a Hernán Estrada, The Walt Disney Company

HERNÁN ESTRADA

«DISNEY ESTÁ NAVEGANDO CON INTELIGENCIA ESTAS AGUAS TURBULENTAS» El CMO de The Walt Disney Company comparte su visión sobre el momento disruptivo que vive la industria del entretenimiento y la respon‐ sabilidad que le toca a una marca como Disney.

«Disney tiene una filosofía de trabajo y una visión muy acabada de cómo tenemos que influir y presentarnos en sociedad. Esa visión es no negociable sin importar el impacto económicoque tenga sobre nuestro trabajo. El compromiso no se sacrifica», afirma sin dudar.

Estamos en un momento muy disruptivo en muchas industrias, en muchas áreas. ¿A Disney lo toca este momento de disrupción? Sí, lo toca muchísimo.

Yo creo que todas las industrias están siendo afectadas por eso que vos llamás momento disruptivo –después podemos hablar sobre la interpretación que cada uno hace de lo que quiere decir eso–, pero sin dudas la industria del entreteni‐ miento está atravesada de manera pro‐

fundísima por todos los cambios que está habiendo; a punto tal que yo creo que hay pocos aspectos de lo que hace a la industria y sus componentes esenciales que no están cambiando de manera rad‐ ical, producto de esto. Creo que por suerte nuestra compañía, desde su gé‐ nesis, siempre tuvo una actitud y una relación con el cambio y con la evolución de las cosas muy positiva y constructiva.

Tomando estas situaciones como una oportunidad y no como una amenaza.

De hecho los analistas que observan cómo las compañías están paradas en esta situación, pueden detectar esto. Y está reflejado en la acción de Disney, en las evaluaciones que se hacen en general de nuestra gestión, de nuestra compañía, de nuestro CEO. Creo que Disney está navegando con inteligencia estas aguas turbulentas. ¿Y cuál es tu definición de disrupción?

Hay múltiples aristas pero me parece que, sin dudas, lo que está en el corazón de esto es la digitalización de la cultura y de la sociedad. Sería reduccionista definirlo como internet o la tecnología. Es un mo‐ mento en la evolución de la sociedad oc‐ cidental, de la especie humana, diría.

POR MAJO ACOSTA Y MARTA GONZÁLEZ MUGURUZA FOTOS: MARIANA ROVEDA

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Quienes tienen observaciones más in‐ teresantes para hacer sobre esto son antropólogos y sociólogos que lo analizan desde una perspectiva evolutiva de mu‐ chos siglos. Desde ese lugar es súper in‐ teresante lo que está pasando, y uno toma conciencia de lo profundo que es el fenó‐ meno que estamos viviendo hoy. Por primera vez en la historia de la hu‐ manidad las personas han encontrado que pueden mover cosas en el mundo sin un líder. Y eso es inédito para la especie humana. Siempre hubo un emisor de ideas, una génesis a partir de un emisor, un libro, un gobierno, un político, una marca. Alguien que tomaba desde un corazón central la iniciativa de comunicar algo para muchísima gente y que la gente reaccionara de alguna forma. Y hoy aparece otro formato a través del cual cada individuo tiene exactamente la misma posibilidad de hacer eso. Las per‐ sonas se encuentran con un poder que no saben muy bien cómo usar. Y entonces eso es muy disruptivo y genera un mon‐ tón de repercusiones que afectan todo, los negocios, la cultura, la educación. ¿Y qué rol le toca jugar a una marca como Disney en ese escenario? Me

parece que afecta a las marcas de manera diversa, porque creo que todas las marcas tienen una responsabilidad diferente. La palabra ahí es responsabilidad. Y pongo un ejemplo para ilustrar lo que quiero decir. Una marca de turbinas de avión tiene una responsabilidad diferente a la que tenemos nosotros. Porque nosotros somos una marca que influye en la cul‐ tura y en las emociones de la gente e in‐ cluso tenemos la capacidad de influir en los comportamientos. Las marcas que tienen ese tipo de responsabilidad, que son íconos culturales, que influyen en las cosas que suceden, la responsabilidad que tienen es la de entender esto y actuar de manera constructiva para generar el bien común. Disney tiene una filosofía de trabajo y una visión muy acabada de cómo tenemos que influir y presentarnos en sociedad, que está generada por nosotros mismos y discutida en nuestras oficinas, y analizada y auditada constan‐ temente para asegurarnos que lo que es‐ tamos haciendo está bien.

dar infinidad de ejemplos de decisiones cotidianas que nosotros tomamos que están condicionadas por esta visión que es no negociable, sin importar el im‐ pacto , ni siquiera económico, que tenga sobre nuestro trabajo. Porque en defin‐ itiva una compañía tiene una serie de objetivos y uno de los principales es ga‐ nar dinero. Pero el objetivo de ganar dinero, en nuestro caso, jamás pudo do‐ blegar este compromiso. Y hemos toma‐ do decisiones dificilísimas de centenares de millones de dólares pura y exclusi‐ vamente por este compromiso. Y nue‐ stros accionistas apoyan esto. Porque entendemos que si nosotros, por una decisión de corto plazo, traicionamos esta visión, en el corto plazo vamos a haber ganado centenares de millones de dólares pero en el mediano plazo esto va a empezar a resquebrajarse. Y la for‐ taleza que esta marca tiene a lo largo de más de 90 años radica en nunca haber traicionado eso. La gente se da cuenta… lo siente.

¿Es un trabajo interno? ¿A quiénes suman en ese proceso? Hay gente con la que nosotros trabajamos que tienen influencia sobre esto, sobre todo cuando trabajamos con talentos. Escritores, o músicos, o actores, colaboradores que sumamos para que faciliten y fortalez‐ can esta visión que nosotros tenemos.

En ese proceso también hay un cuidado por asegurarnos que nada de lo que hacemos, e incluso nada de lo que hacen terceros que trabajan con nosotros, pueda atentar contra esta visión y esta responsabilidad que nosotros sentimos que tenemos, de crear un mundo mejor.

En esta compañía las cuestiones que tienen que ver con nuestra filosofía de marca son un culto muy serio y que se respira por todos lados. No sé exacta‐ mente qué se imagina la gente sobre cómo es trabajar en Disney, probable‐ mente hay una idealización. Yo creo que lo mejor de todo es que esa idealización no está muy alejada de la realidad.

Mucha gente se sorprendería de cuán frecuentemente en nuestras reuniones de trabajo aparece en las discusiones el tema de: “No, eso nosotros no lo podemos hacer por nuestra marca y por el compromiso que tenemos con la gente y por la confianza que la gente tiene en lo que nosotros prometemos”.

La decisión de no vender ni promocionar alimentos que no estén en la guía nutricional ¿es un ejemplo de esto? Un ejemplo clarísimo. De hecho no sólo es un ejemplo de este compro‐ miso. Creo que es también un re‐ conocimiento de cómo nosotros con‐ stantemente auditamos lo que estamos haciendo. Porque ese proceso incluyó el reconocimiento de que había algo que estábamos haciendo que no estaba del todo bien y con lo que no estábamos có‐ modos. Con lo cual nosotros no estamos diciendo que somos perfectos ni que tenemos la verdad absoluta de todo, pero sí que tenemos un compromiso. El compromiso uno lo adopta y listo, podés equivocarte pero el compromiso no se sacrifica. Con respecto a la alimentación, desde hace unos años que empezamos a observar que la nutrición infantil es‐ taba evolucionando de tal manera que se transformaba en una preocupación.

No sólo porque había chicos con caren‐ cias de alimentación sino porque había chicos con excesos. Entonces nosotros, en ese contexto, empezamos a evaluar cuál era nuestro rol ahí. Y nos dimos cuenta de que estábamos contribuyendo a algo que era nocivo, porque nuestras historias y nuestros contenidos estaban usándose para impulsar el consumo de alimentos que estaban haciendo daño.

Entonces, cuando esto fue reconocido de manera indiscutible, se tomaron de‐ cisiones complejísimas y muy difíciles

Esas discusiones ¿tienen que ver con nuevos caminos que intentan probar? Con todo lo que se imaginen. Puedo REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA

de asumir sin que temblara el pulso de nadie dentro de la compañía, con enormes repercusiones, no lo voy a ne‐ gar. Generó un terremoto dentro de esta compañía porque hubo, sobre todo, un impacto enorme en nuestros negocios. ¿Cómo fue el proceso? El proceso fue bastante rápido. Cuando la compañía empieza a tomar nota de esto a través de estudios sobre la nutrición infantil, el estado de la obesidad infantil, el con‐ sumo de azúcares y alimentos como co‐ midas rápidas y gaseosas… era tan con‐ tundente que se dijo basta, nosotros no podemos continuar en este negocio. En‐ tonces, en ese momento las principales áreas de nuestra compañía que estaban involucradas con esto tenían que ver ob‐ viamente con nuestro negocio de Con‐ sumer Products, donde había una línea de alimentos bastante grande, en su gran mayoría contribuyendo al deterioro de la nutrición infantil. Después, nuestro negocio de promociones, muy grande, con compañías de comidas rápidas. La compañía instantáneamente tomó una serie de decisiones de implementación muy compleja y muy dura pero de efecto instantáneo, que fue: llamamos por telé‐ fono a los socios de comidas rápidas y les dijimos “se acabó este negocio”. Fue tre‐mendo porque en ese momento nosotros éramos, junto con Mattel, el productor de juguetes más grande del mundo a partir de esas promociones cada vez que sacábamos una película.

Era un negocio gigantesco para ambas compañías, que se terminó con un lla‐ mado telefónico, instantáneamente. Y nada lo reemplazó. Con lo cual en los li‐ bros de la compañía eso fue sacar y no poner nada.

Y con respecto al negocio de Consumer Products, el proceso es mucho más com‐ plejo porque con las compañías que fa‐ brican estos productos tenemos con‐ tratos de más largo plazo que hay que desactivar progresivamente, y a partir de desactivarlos construir relaciones nuevas con compañías de alimentos que sí sean sanas. Se hizo un proyecto súper interesante de elaboración de guías nu‐ tricionales, trabajando con expertos en nutrición infantil de todo el mundo.

Porque se entendió también que las guías nutricionales no podían ser uni‐ versales, dadas las diferencias en las necesidades de nutrición y los hábitos alimenticios de los distintos países. Se establecieron estas guías nutricionales como una regla que todos los alimentos

«Nuestra compañía, desde su génesis, siempre tuvo una actitud y una relación con el cambio y con la evolución de las cosas muy positiva y constructiva»

que iban a tener nuestra marca y nue‐ stros personajes asociados debían cumplir. No podemos trabajar con pro‐ ductos que no cumplen con estas guías nutricionales.

El siguiente paso, que ya está em‐ pezando a ocurrir, es que nosotros va‐ mos a llevar esto al extremo máximo: nuestras plataformas de medios no van a aceptar más publicidad de compañías que no cumplan con esas guías nutri‐ cionales, aunque no tengan nada que ver con nosotros. Con lo cual no vamos a darle difusión ni siquiera cuando sean otros los que lo están haciendo.

De golpe son un ejemplo de lo factible que es cambiar las cosas. O sea, un llamado telefónico y se cambia. Es im‐ presionante ver cómo, si realmente está la determinación y hay inteligencia atrás, con un par de decisiones muy claras y concretas se puede cambiar muchísimo.

Para nosotros eso es un caso paradig‐ mático que refleja cómo esta compañía adopta compromisos con esta visión que tiene de su rol, que van mucho más allá de los beneficios en el corto plazo o de las cuestiones económicas y financieras.

Esto también incluyó cambios de otro tipo; no lo mencioné, pero toda la ali‐ mentación, toda la comida de nuestros parques cambió producto de esto.

Atraer y retener talento dentro de las compañías es quizá uno de los desafíos más importantes. ¿Cómo lo llevan adelante? ¿Qué nos podés contar de los Labs? Tenemos una obsesión con el tema talento, lo estamos trabajando muchísimo, lo estamos analizando desde distintos rincones de la compañía con distintos objetivos, y revisando mucho nuestras propias prácticas con respecto a eso. En este momento hay tres inicia‐ tivas diferentes que la compañía tiene formalmente articuladas para ofrecerle a todas las personas que trabajan la posi‐ bilidad de conectarse con un área dis‐ tinta de trabajo que les permita desa‐ rrollar otras habilidades y exponer y con‐ tribuir con otro tipo de talentos que ellos tengan, que tal vez su trabajo cotidiano no les permite desarrollar o aplicar.

Un proyecto es el de un laboratorio de iniciativas nuevas para la compañía, to‐ talmente nuevas, que tienen un proceso de instrucción. Todas las personas de hecho tienen, de alguna manera, un pro‐ ceso de entrenamiento y de capacitación para que puedan participar. Tenemos otro proyecto, que es de desarrollo de

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escenarios a futuro; se llama Strategic foresight, y la idea es que este grupo de trabajo contribuya con información para el desarrollo de estrategias de largo plazo de la compañía. Es muy interesante también. Y el tercero es un proyecto que tiene que ver con iniciativas de ciu‐ dadanía corporativa. Sustentabilidad, crear un mundo mejor, controlar el im‐ pacto de nuestras operaciones en el medio ambiente, voluntariado… un mon‐ tón de cosas. Todas las personas que conectan y que sienten la capacidad de poder hacer un aporte ahí participan de este tercer proyecto.

Más allá de eso hay un trabajo en paralelo, más formal, que pasa por analizar con‐ stantemente el tema talento dentro de la compañía. Comités de clima formados por los empleados mismos, que tienen una serie de mecanismos que nos per‐ miten detectar cómo están, qué les falta, qué quieren, qué opinan, qué les parece que está bien, qué les parece que está mal. Y esto después alimenta un proceso, un desarrollo de condiciones de trabajo, de corrección de procesos. Otro tema cen‐ tral es pensar cuál es el tipo de talento que necesitamos, y que vamos a necesi‐ tar; ¿cómo se forma ese talento?, ¿qué tipo de educación necesita?, ¿están las universidades formando el tipo de ta‐ lento que nosotros necesitamos? Porque por ahí no lo están formando y lo te‐ nemos que formar nosotros… Todo eso está en la mesa de trabajo. ¿Cuál es el rol y el peso estratégico de Latinoamérica para el mundo Disney?

Latinoamérica es una región en el mundo Disney que en términos económicos tiene un peso reducido, se mueve entre el 5% y el 10% de los negocios de la com‐ pañía, pero es una región que ha sido re‐ conocida desde hace ya unos 15 años como una región de gran innovación. En el año 2000 comenzó un proceso revolu‐ cionario para esta compañía; fue el mo‐ mento en el cual Disney Latinoamérica reorganizó su estructura de una forma que para el resto del mundo era impen‐ sada, y de hecho durante mucho tiempo fue observado como una locura. Hoy ese modelo es el que se usa en todo el mundo, y fue creado en esta oficina. Y entonces Latinoamérica quedó posi‐ cionada como una especie de laboratorio de innovación organizacional y de pro‐ cesos, y de generación de nuevas inicia‐ tivas, y esa personalidad es muy recono‐ cida y muy valiosa para esta región.

Porque es observada como un centro de REPORTE PUBLICIDAD | NOTA DE TAPA

«Latinoamérica es reconocida como una especie de laboratorio de innovación organizacional y de procesos, y de generación de nuevas iniciativas, y esa personali‐ dad es muy reconocida y muy valiosa para esta región»

inspiración y de ideas nuevas y prácticas muy buenas. ¿Cuál es tu radiografía del mercado argentino? Argentina es un mercado re‐ lativamente chico en Latinoamérica y nuestra demanda es bastante inelástica.

Entonces, aun cuando hay enormes vi‐ cisitudes que afectan la economía ar‐ gentina y la situación política y la seguri‐ dad, el impacto se reduce un poco. Ar‐ gentina, dentro de lo que es Lati‐ noamérica, no es tan determinante. Mé‐ xico y Brasil tienen un impacto mucho mayor. Todos los países de Latinoamérica tienen una relación con Disney muy buena, de muchos años. Con Argentina es muy buena, Walt estuvo acá en la dé‐ cada del ’40, hospedado en el Hotel Alvear… entonces hay una historia muy grande. Eso es una ventaja enorme que nosotros tenemos contra lo que yo veo de otros colegas con desafíos enormes, como en China o India, donde nosotros tenemos oportunidades de negocios es‐ pectaculares pero allí hay que salir a ex‐ plicar qué es Disney.

Con relación a los desafíos del rol de marketing, ¿cómo está evolucionando, y cómo te preparás para los próximos años? Los desafíos son enormes para cualquier persona que esté en marketing en este momento. El marketing ha venido transformándose mucho en las últimas décadas, pero siempre esas transforma‐ ciones tenían una serie de características que las hacían mucho menos disruptivas que la que está ocurriendo hoy. Cambió todo y cambiaron algunas dinámicas que eran esenciales en el ADN de cómo fun‐ cionaba el marketing. Hoy la función de marketing y los ejecutivos de marketing corren de atrás porque la evolución se les fue de las manos, no es algo que el marketing promovió ni controló, simple‐ mente se encontró con que estaba hecho, y entonces hoy está haciendo un “catch up”, y desprolijamente. Todos estamos en un lugar nuevo y un poco incómodo, pero a mí me parece fascinante. Y nosotros nos tiramos de cabeza a eso y tenemos la esperanza de nadar. Nadie tiene la verdad, y creo que hoy lo que diferencia a las distintas organizaciones y compañías en términos de marketing es la actitud con la que miran esta situación. Están los que la niegan, la ig‐ noran, los que la defenestran, los que creen que es una moda y no va a pasar y nada…y los que dicen “esto es fascinante”.