Uno de los fundadores de Globant comparte los secretos de la cultura organizacional que hizo de la compañía un modelo a seguir: los Agile Pods. Conversamos sobre tendencias emergentes, y cómo competir en un futuro desafiante. “La naturaleza exponencial de la tecnología hace que la aceleración del cambio sea muy radical, y en ese sentido muchas organi‐ zaciones van a necesitar reinventarse”, afirma. ¿Cómo describirías la visión de Globant? Nosotros fundamos Globant hace 12 años, en un momento en el cual pensamos que el mundo nos abría una gran oportunidad. La tecnología en ese momento, y particularmente la conec‐ tividad instalada, nos permitía soñar con crear una gran multinacional desde Lati‐ noamérica hacia el resto del mundo; la tecnología que se consumía en el primer mundo ya no se desarrollaba tanto allí sino en otros países que tenían talento, como Irlanda, India, Canadá o Israel. Nuestra primera visión fue ser el ju‐ gador latinoamericano en tecnología. Ahora, rápidamente nuestros clientes nos llevaron a lugares inesperados y nos pedían cosas que nosotros no hubiése‐ mos previsto que nos iban a pedir. Y esto viene atado de un cambio referido a lo
FITNESS PARA INNOVAR
GUIBERT ENGLEBIENNE POR MAJO ACOSTA FOTOS: MARIANA ROVEDA
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que la tecnología permitió hacer durante esta última década, que no solamente es optimizar procesos corporativos y mejorar la productividad de las empre‐ sas, sino que llegaba a los consumidores de diferentes formas, permitiendo por primera vez en la historia tener un vín‐ culo directo con cada consumidor, una relación bidireccional. Y eso genera una explosión, un big bang en la forma en la cual las marcas pueden acercarse a un consumidor, y produce un sisma. Las marcas comenzaron a preguntarse: ¿por qué no hacemos uso de la tecnología para generar una experiencia mucho más duradera, presente todos los días en la vida del consumidor? Y eso fue en lo que nos empezamos a especializar. Nuestro foco desde muy temprano en la historia de Globant fue crear productos de software que lleguen a millones de consumidores y extremadamente atrac‐ tivos para estas audiencias globales. Y ahí crecimos mucho. En el año 2006 nos convertimos en la primera compañía en la cual Google confiaba para desarrollar software; un año más tarde, muchísimas compañías en Silicon Valley muy inno‐ vadoras venían a trabajar con nosotros, y ahí nos empezamos a dar cuenta de que tal vez otras organizaciones en in‐ dustrias más tradicionales también iban a necesitar de nuestra ayuda para inno‐ var. Y nos fuimos reinventando como una compañía que se pensó no sola‐ mente como una compañía tecnológica sino como una compañía en el negocio del “fitness”.
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Es interesante el concepto de “fitness” para una compañía. Citando a Vega Olmos, “si a todo hotel le llega su Airbnb” las compañías van a necesitar adaptarse al nuevo escenario… En realidad todo este pensamiento vino a partir de un almuerzo que tuve con mi amigo Rodrigo Figueroa Reyes, quien me cuenta la historia de Jerry Bruck‐ heimer, que define su negocio como teletransportación. Él dice: “Nosotros trans‐ portamos audiencias a un mundo de fan‐ tasía y los retornamos sanos y salvos a su butaca”. Y me dejó pensando; la ver‐ dad que nuestro negocio no es la tec‐ nología en sí misma sino que es ayudar a los clientes a estar en buena forma para competir en un futuro que va a ser muy desafiante. La naturaleza exponen‐ cial de la tecnología hace que la ace‐ leración del cambio sea muy radical, y en ese sentido muchas organizaciones iban a necesitar reinventarse, porque, como dice Fernando , si no te va a llegar tu Airbnb. ¿Y cómo lo hacen? Como emprende‐ dores sabemos que un cliente feliz es un cliente que vuelve, ¿no? En un negocio de personas no podés tener gente infeliz trabajando para clientes felices. Entonces vos tenés que alinear la felicidad en todo el camino, desde el empleado hasta el cliente. Armamos un marco conceptual en el cual pudiéramos organizar las cosas que hacíamos. Estoy convencido de que vos no podés dictaminar la cultura, pero podés ser como un pastor. Y entonces vos