Infraestructura
CORREDORES LOGÍSTICOS
ESTRATÉGICOS
Una apuesta por la competitividad de la infraestructura
L
a infraestructura es una prioridad en la agenda pública para alcanzar la meta de ser el país más competitivo de América Latina. La ANDI ha venido insistiendo en los últimos diez años en la importancia de que el desarrollo de la infraestructura se dé dentro del concepto de corredor logístico, que implica una integración de inversiones en infraestructura, instalaciones físicas, TIC, servicios públicos y servicios logísticos, para completar en el mediando plazo corredores logísticos con un nivel de servicio óptimo de origen a destino. En el artículo 69 de la Ley de Infraestructura del 2013, se determina la necesidad de establecer corredores logísticos[1] de importancia estratégica [1] El concepto de corredor logístico fue incluido en el Conpes 3547 de 2008 con base en el criterio del Banco Mundial: “aquel que articula de manera integral orígenes y destinos en aspectos físicos y funciona-
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para el país, lo cual se reglamenta a través del Decreto 1478 de 2014, que fija lineamientos para el establecimiento de los corredores de importancia estratégica y su articulación con los actores que convergen sobre estos. Con la Resolución 164 de 2015, se determina que los corredores estratégicos[2] quedan bajo el criterio de mayor concentración de movilización de carga, que alcanzó en el 2013 alrededor de 300 millones de toneladas. Corresponde a la Comisión Intersectorial de Corredores Estratégicos desarrollar un marco institucional para las gerencias de corredores logísticos estratégicos, figura que facilita la articulación de los actores públicos y privados, así como el monitoreo les como la infraestructura de transporte, los flujos de información y comunicaciones, las prácticas comerciales y facilitación del comercio”. [2] En el futuro se podrán incluir corredores que cumplan con las características que los consideren “estratégicos”.
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Corredores Logísticos Estratégicos
y seguimiento del nivel de servicio, que relaciona calidad y gestión de la infraestructura con operación del transporte, y que incluye aspectos como: • • • • • • •
Estado de la infraestructura Sistema de peajes Continuidad y confiabilidad del flujo vehicular Seguridad de pasajeros, vehículos y cargas Información oportuna al usuario Señalización adecuada Servicios complementarios a los usuarios
El multimodalismo debe ser una apuesta real.
MODELO DE GERENTE DEL CORREDOR EN BOGOTÁ–BUENAVENTURA Un ejemplo de coordinación público - privada Uno de los corredores estratégicos para el país es el corredor Bogotá–Buenaventura, que actualmente consta de 526 kilómetros y moviliza el 42 por ciento del comercio exterior de productos no tradicionales en Colombia. El Estado ha venido trabajando en el desarrollo de este corredor estratégico, y uno de los puntos neurálgicos pero de avance lento es el sector BugaBuenaventura, de 118 km. Sobre este corredor, desde
hace nueve años se firmaron los contratos para la construcción de la doble calzada, que busca agilizar el tránsito entre el interior del país y el puerto. Para acelerar las obras del tramo Mediacanoa– Loboguerrero, el Gobierno emitió una resolución que restringe el horario de tránsito durante cinco meses para permitir el retiro de 4 millones de metros cúbicos de material y la construcción de los taludes, y así terminar a finales del año la segunda calzada. Reconociendo que es de interés nacional la ampliación de esta vía[3] y de importancia para el comercio exterior, dado que se movilizan alrededor de 16 millones de toneladas anuales y transitan un promedio anual de 600 mil vehículos de carga, una restricción como la propuesta implica afectaciones negativas para el flujo normal de los vehículos. En trabajo conjunto con el Ministerio de Transporte y la ANDI, se acogió la propuesta de poner en funcionamiento la figura de gerente de corredor establecida en el Decreto 1478 de 2014[4] y se [3] El gobierno, con el Pipe 2, dispuso recursos para terminar otros tramos de la vía Buga–Buenaventura (Altos de Zaragoza por $30.000 millones, Altos de Zaragoza–Cisneros por $115.000 millones y Cisneros–Loboguerrero por $92.607 millones.Terminadas las obras, habría una disminución de 2,6 km en el recorrido, que representaría 2 horas. [4] La Ministra de Transporte encargó a su asesor de despacho en transporte multimodal, Antonio Felfle, como coordinador general de este programa.
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nombrara una persona que coordinara una plan de seguridad y logístico que permitiera avanzar en los trabajos de obra. Como resultado de una serie de reuniones con diferentes actores públicos y privados, se construyó una propuesta para minimizar el impacto negativo de esta restricción. En primer lugar, se definieron parámetros que respondieran a la operatividad del corredor y permitieran un 60 por ciento de uso de la vía a partir del 8 de julio y hasta el 30 de noviembre. Igualmente, se nombró al gerente corredor como responsable del nivel de servicio de este tramo y encargado de reportar directamente a un comité de seguimiento operativo, conformado por diferentes entidades públicas y privadas. Se determinó establecer un sistema de indicadores de control que permita hacer seguimiento al nivel de servicio. El plan contempla un protocolo de cierre y apertura de la vía, un plan logístico con todas las autoridades privadas y públicas, y un plan de seguridad y operación vial. A un mes de haber iniciado la restricción en la vía, se ha observado un balance positivo: un avance del 30 por ciento en las obras por encima de las metas establecidas, un buen proceso adaptativo de los horarios de los vehículos, tráfico de camiones al puerto no alterado y capacidad de los puertos por debajo del límite de control. Como valor agregado de esta figura de seguimiento de la infraestructura, se podrán identificar
TRANSPORTE PÚBLICO - PASAJEROS COMÍTE DE SEGUIMIENTO
SEGURIDAD • Supervisión flujo • Elementos de riesgo • Aseguradoras
COORDINADOR GENERAL CORREDOR
TRÁFICO • Transportes • Gremios • DITRA
CONCESIONARIO • Planeación de obra • Sistema de peajes prepago
COMERCIO EXTERIOR • • • •
Aduana Antinarcóticos ICA INVIMA
PUERTO - CARGA - USUARIOS
Corresponde al sector privado desarrollar una mejora continua en todos sus procesos, especialmente en la planeación de los despachos y recibos de carga, administración del equipo de transporte, control y trazabilidad de la carga, entre otros. los cuellos de botella en los corredores logísticos, los retrasos significativos en las obras, los problemas de capacidad en el presente y a futuro, la activación de alarmas por restricciones en los niveles de servicio y, además, se identificarán los proyectos prioritarios del corredor, que se requieren para promover su competitividad. El modelo organizacional ha permitido un trabajo coordinado entre entidades privadas y públicas, que ha facilitado avanzar en aspectos tales como: • Optimización del sistema de enturnamiento en terminales marítimos (en proceso de mejora) • Operación 24/7 de las entidades públicas • Operación 24/7 de todos los actores privados de la cadena (en proceso de mejora) • Nivel de servicio de patios de contenedores* • Implementación de plataforma logística (en proceso de mejora) • Movilidad urbana* • Infraestructura portuaria con tecnología eficiente • Retiro de restricciones viales en festividades*
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• Mejor en el sistema de pago de peajes y pesaje • Dragado de profundización Mejoras en cada una de las materias señaladas para este corredor implicarían una disminución del tiempo de operación del vehículo, haciendo que este sea más productivo en términos de viajes, lo cual incide en la disminución de los costos de transporte. Para ilustrar esto, en el corredor completo (Bogotá- Buenaventura), al terminar los proyectos actuales de infraestructura, se pasaría de una velocidad promedio actual de 36 km por hora en los 515 km a una velocidad de promedio de 60 km en 493 km, que sería la nueva longitud del corredor en cuatro años. Complementando la infraestructura, si se flexibiliza la regulación de las restricciones viales en festividades, se implementa el cobro electrónico de peajes, y se generan eficiencia logística y de operación 24/7, los efectos serían aún mayores y se verían reflejados en una disminución de los tiempos de viaje en 50 por ciento y de fletes en 29 por ciento. Se destaca la decisión del Gobierno de coordinar diferentes esfuerzos en pro de solucionar estos aspectos de manera integral entre las entidades públicas. Así mismo, corresponde al sector privado desarrollar una mejora continua en todos sus procesos, especialmente en la planeación de los despachos y recibos de carga; optimización y administración del equipo de transporte; control y trazabilidad de la
carga; mejoras en trámites documentales; coordinación de tráfico, entre otros. Como resultado de un trabajo público-privado, bajo un modelo de colaboración donde todos ponen, el modelo de gerente de corredor basado en indicadores confiables permite encontrar puntos de mejora en la cadena logística. Esto piloto permitirá generar recomendaciones para el desarrollo del marco institucional, para las gerencias de corredores logísticos estratégicos, como una apuesta a la competitividad.
Un mes después de que se hiciera efectivo el cierre de la vía, hay que decir que el balance es positivo.
VISIÓN DE EFICIENCIA EN EL CORREDOR BOGOTÁ - BUENAVENTURA
SISTEMA INTEGRAL DE ENTURNAMIENTO
PAGO ELECTRÓNICO DE PEAJES
DRAGADO DE PROFUNDIZACIÓN
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PATIOS DE CONTENEDORES
DOBLES CALZADAS
10 Hr
ESCENARIO ACTUAL
54 km 0.8 Hr
42 km 1.3 Hr
95 km 1.8 Hr
129 km 2.6 Hr
4 Hr
ESCENARIO EFICIENTE
8 km 61 km 0.1 Hr 0.9 Hr
Cargue
137 km 3.9 Hr
Bogotá
95.1 km 3.7 Hr
Girardot
45.7 km 2.7 Hr
Cajamarca
57.9 km 1.1 Hr
Calarca
47 km 0.9 Hr
Buga
46 km 0.8 Hr
Mediacanoa
15 km 0.3 Hr Buenaventura
8 Hr
Descargue
497 km 21.3 Hr
48 km 47.6 km 8 km 61 km 2.5 Hr 1.2 Hr 0.1 Hr 1.3 Hr
Loboguerrero
515.3 km 15 km 42.7 Hr 16 Hr 0.3 Hr
Citronela
TOTAL
TÚNEL DE LA LÍNEA 2016
DOBLES CALZADAS
La Paila
PLATAFORMA LOGÍSTICA
BOGOTÁ
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