Revista brasil 1

Negócios revista

Hidrocarbonetos Revitalização dos campos maduros

Governo corporativo Técnicas para atingir a resiliência organizacional em tempos de crise

Internacional

Angola, China e Índia na geopolítica dos combustíveis

Exploração

Projeção de reservas de petróleo e gás na América Latina, do onshore ao offshore

Petrobras, os novos passos de um gigante Entrevista Entrevista Dr. Juan Antonio Nieto Escalante Mestre Emilio Lozoya Austin Director Diretor Geral de Petróleos Mexicanos – Pemex Instituto Geográfico Agustin Codazzi

Você está a apenas um clique para ampliar as perspectivas sobre os hidrocarbonetos, a energia e a economia da América Latina negociosepetroleo.com negociosypetroleo.com oilandbusiness.com

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Hidrocarbonetos

Edição 1 Brasil

Revitalização dos campos maduros

Governo corporativo Técnicas para atingir a resiliência organizacional em tempos de crise

Internacional

Angola, China e Índia na geopolítica dos combustíveis

Brasil, novo integrante da família Negócios & Petróleo na América Latina

Exploração

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Projeção de reservas de petróleo e gás na América Latina, do onshore ao offshore

Petrobras, os novos passos de um gigante Entrevista Entrevista Dr. Juan Antonio Nieto Escalante Mestre Emilio Lozoya Austin Director Diretor Geral de Petróleos Mexicanos – Pemex Instituto Geográfico Agustin Codazzi

Gerente Geral Johana Rodríguez Diretor Geral Juan Felipe Echeverry

Técnicas para atingir a resiliência organizacional em tempos de crise

Gerente Regional Brasil Henrique Clasen

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Gerente comercial Deise Oliveira comercial@negociosepetroleo.com Conselho Editorial Diego Andrés Piñeros, Juan Felipe Echeverry, John Fredy Guzmán, Johana Rodríguez, Henrique Clasen, Lucas Lopes, Marília dos Santos, Humberto Sampaio, Diana Tapia.

Relações públicas Diego Andrés Piñeros Editoração e Tradução Jaime Clasen Direção criativa Nelson Pérez Comercial Diana Camacho diana.camacho@negociosypetroleo.com Amparo Torres amparo.torres@negociosypetroleo.com Regional Manager for North and Central America Diana Tapia Rojas diana.tapia@negociosypetroleo.com Desenho e Diagramação Pictograma Creativos S.A.S. Fotografia Capa: Margarita Juliá Gallo Fotografia: www.freepik.com, Arquivo y Cortesia.

Impressão: Pictograma Creativos S.A.S

COLÔMBIA Carrera 22 No 17 - 60 Bodega 49 Bogotá - Colombia Teléfonos: (+571) 560 27 24 - 560 33 71 Móvil: (+57) 318 802 08 27 colombia@negociosypetroleo.com MÉXICO Calle Valentín Gómez Farias # 403 Poniente. Oficina 4 Colonia Francisco Murguía.

C.P. 50130 - Toluca, Estado de México - México.

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Conteúdo

“México, ator relevante dentro da geografia dos hidrocarburetos no mundo”

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Como destacar suas vantagens competitivas em tempos de crise

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Petróleo no Brasil: crise ou oportunidade?

O Balanço da Colombia Oil & Gas

Angola, China e Índia na geopolítica dos combustíveis

Projeção de reservas de petróleo e gás na América Latina, do onshore ao offshore

Petrobras, os novos passos de um gigante

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Revitalização dos campos maduros

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Uma olhada no manejo de poços gasíferos na América Latina

Processos de gestão para segurança e excelência operacional

negociosepetroleo.com

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Editorial

Brasil, novo integrante da família

Negócios & Petróleo na América Latina Em agosto de 2012 começou na Colômbia a Revista Negócios & Petróleo, como uma resposta às necessidades de comunicação e divulgação de fornecedores da indústria de petróleo e gás no país.

Um ano mais tarde, graças à parcerias desenvolvidas com entidades do governo e da indústria, para gerar processos de comunicação que permitam a divulgação das inovações tecnológicas, administrativas, técnicas desde e para este setor, a revista conseguiu se consolidar no mercado nacional e transcender ao ponto de ser um convidado especial do go-

ticulação e conhecimento dos setores de mineração e energia são as mesmas em todos os países da América Latina.

Assim, 2014 foi o ano para abrir um escritório no México e começar a participação ativa em eventos do setor desde o sul dos Estados Unidos até a Argentina, incluindo a Rio Oil and Gas, em setembro do mesmo ano. Da mesma forma, assinamos acordos com grandes companhias globais para garantir a nossa participação como media partner em 25 eventos internacionais a cada ano.

Em 2015 estamos aqui, com a nossa primeira edição em português, como uma janela do setor de minas e energia do Brasil para o mundo. verno mexicano para o evento de apresentação da chamada Reforma Energética Mexicana em 2013.

Assim, em 2014 a Revista Negócios & Petróleo começa um plano de expansão, entendendo que as necessidades de divulgação, ar8

Foi lá, na Rio Oil and Gas, onde vimos a necessidade de integrar ainda mais o Brasil para a dinâmica do mercado latino-americano, o Brasil com seu conhecimento e experiência em exploração offshore, o Brasil com o crescente poder da sua indústria, o Brasil com seu interesse recente em

ser mais próximo à sua vizinhança latino-americana, bem como para o resto do mundo.

Em 2015 estamos aqui, com a nossa primeira edição em português, como uma janela do setor de minas e energia do Brasil para o mundo, uma janela trimestral com 60% de conteúdo sobre o Brasil e 40% de resto da América Latina e do mundo; e com ela, a capacidade de ter no nosso conteúdo em espanhol, 40% das informações sobre o que está acontecendo no Brasil.

A Revista Negócios & Petróleo chegou ao Brasil com o objetivo de ser um aliado informativo da indústria, e ser o ponto de encontro entre fornecedores e empresários brasileiros que querem se expandir no país e para os países vizinhos, e também para os vizinhos poderem ser conhecidos no Brasil; ao final, devemos nos unir e nos articular nestes tempos de crise para sermos bem sucedidos esperando o retorno dos tempos áureos do setor.

Juan Felipe Echeverry Diretor Geral Negócios & Petróleo

Governo corporativo

Técnicas para atingir a resiliência organizacional em tempos de crise os países, alto investimento estrangeiro na região, aumento da pressão por transparência nos recursos do governo, os preços do petróleo em seu mais alto nível, o preço do cobre estável, etc.

Ricardo Triana, PMP

Presidente & Diretor Executivo de Practical Thinking Group nos EUA

A

Rocio Zelada, PMP

Practical Thinking Group; Presidente do Capítulo PMI de Santa Cruz de la Sierra

lguns anos atrás, alguém perguntou como era possível que a América Latina não tivesse sido tão afetada pela crise de 2008.

Nós mencionamos que a diferença era que sempre estivemos em crise, porque cada vez que havia uma mudança de governo se apresentava uma baixa na economia. No entanto, nos últimos anos temos vivido uma utopia: governos democráticos em todos

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Em condições normais, uma empresa define seu plano estratégico e o traduz em dois tipos de ações: em primeiro lugar, aqueles que visam manter o negócio (run the business), que são atividades contínuas que constituem a operação da empresa (vendas, marketing, contabilidade, recursos humanos, TI, etc.); e em segundo lugar, as iniciativas estratégicas temporárias para mudar e inovar o negócio (transform the business), que é conhecido como portfólio de projetos.

De acordo com o relatório anual do Project Management Insitute PMI: Pulse of the Profession 2013, as organizações de alto desempenho conseguem que 80% ou mais de seus projetos sejam concluídos dentro do prazo, do orçamento e cumprindo os seus

Profession 2013, as organizações de alto desempenho conseguem que 80% ou mais de seus projetos sejam concluídos dentro do prazo, do orçamento e cumprindo os seus objetivos.

No entanto, estas organizações representam apenas 8% do total. 22% das organizações demonstram um baixo desempenho, o que significa que 60% ou menos de seus projetos conseguem atingir as mesmos três métricas (ver figura).

Alto Desempenho

22% das organizações

80% ou mais dos projetos alcançaram as três métricas

DESEMPENHO DO PROJETO

8% das organizações

•

Baixo Desempenho 60% ou menos dos Projetos alcançaram as três métricas

Source: 2013 Pulse of the Profession™Report

objetivos. No entanto, estas organizações representam apenas 8% do total. 22% das organizações demonstram um baixo desempenho, o que significa que 60% ou menos de seus projetos conseguem atingir as mesmos três métricas (ver figura).

Agora, neste sentido, a psicologia descreve a resiliência como a capacidade dos seres vivos para superar períodos de dor emocional e situações adversas. Da mesma forma, o princípio da resiliência se aplica às organizações para sobreviver tempos de crise e até mesmo, em alguns

As organizações de alto desempenho conseguem que 80% ou mais de seus projetos sejam concluídos dentro do prazo, do orçamento e cumprindo os seus objetivos. No entanto, estas organizações representam apenas 8% do total.

No presente momento, são apresentadas novas condições para a América Latina: preços mais baixos para o petróleo e o cobre, o dólar subindo de preço, e tendo em conta essas rápidas mudanças das condições econômicas, ocorrem grandes problemas de desemprego. Neste novo ambiente, a pressão para garantir resultados, otimizar recursos e apoiar a estratégia é muito maior. Normalmente, a primeira reação das empresas tem sido tentar cortar custos através da redução de pessoal e ajustar suas estratégias; no entanto, este ajuste leva tempo.

casos, chegando a ser mais forte depois de transformar a adversidade em oportunidades de melhorias reais.

Então, a única maneira de responder corretamente a uma crise é per­ceber que você está enfrentando ou estar prestes a enfrentar. Perceber as coisas a tempo significa ser proativo, e para isso o desempenho da organização deve ser medido de forma contínua. Nesse sentido, as empresas de alto desempenho fazer pelo menos três tipos de atividades para produzir resultados, mesmo em tempos de crise, com foco na tomada de decisões com base na estratégia, e não nos resultados ou nos problemas atuais:

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Governo corporativo

a b c

A parte técnica da solução é o alinhamento estratégico contínuo do portfólio de projetos e iniciativas. Trata-se de revisar continuamente os projetos, a obtenção dos benefícios e das metas estratégicas planejadas, tomar decisões de suspender ou encerrar determinados projetos e equilibrar e otimizar os recursos financeiros e humanos.

A nível organizacional, é importante que a organização possua um Escritório de Projetos Estratégicos (ou PMO, por sua sigla em Inglês). Este deve estar localizado em um nível estratégico, ajudar a fornecer orientação, apoio e gerir a aceitação, as mudanças e, finalmente, recolher e analisar informações para que a gerência sênior possa tomar as decisões adequadas.

Trabalhar em gestão da mudança organizacional. Isso envolve a gestão do talento humano de forma holística, acompanhar as pessoas através das seguintes alterações de forma inteligente e proativamente todo o processo, identificando barreiras à mudança e propor ações preventivas e corretivas.

Desta forma, estamos criando uma organização resiliente que está pronta para lidar com situações complicadas de crise e de conflito, onde sair da zona de conforto não é apenas uma obrigação para a organização subsistir, também nos obriga a dar um passo adiante e tentar transformar adversidades em oportunidades reais.

A única maneira de responder corretamente a uma crise é perceber que você está enfrentando ou estar prestes a enfrentar. Perceber as coisas a tempo significa ser proativo, e para isso o desempenho da organização deve ser medido de forma contínua.

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Internacional

“México, ator relevante dentro da geografia dos hidrocarburetos no mundo” 14

Diana Tapia Rojas

Gerente Regional Manager for North and Central America

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revista Negócios & Petróleo teve a oportunidade de conversar, em entrevista exclusiva, com o Mestre Emilio Lozoya Austin, Diretor Geral de Petróleos Mexicanos – Pemex, que destaca a transformação que a entidade terá, projetos, perspectivas e desafios que enfrentará a indústria com a atual situação dos preços do petróleo.

Entrevista com o Mestre Emilio Lozoya Austin, Diretor Geral de Petróleos Mexicanos Pemex

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Internacional

Revista Negócios & Petróleo: Depois da entrada em vigor da Reforma Energética, quais são as oportunida­ des e desafios que representa a entra­ da do México na geografia econômica regional dos hidrocarbonetos?

Emilio Lozoya Austin: México sempre tem sido um ator relevante na geografia internacional pela vastidão de recursos energéticos com os quais conta.

Cabe recordar que a megajazida Cantarell é a segunda maior do mundo.

No entanto, a era do petróleo fácil no mundo terminou, e devíamos reinventar-nos para fazer frente a esta nova realidade que estamos vivendo.

O primeiro desafio que a Reforma Energética levantou foi transformar a Petróleos Mexicanos numa empresa produtiva do Estado num lapso de dois anos para poder enfrentar a competição aberta nos mercados.

Isto significa que nossa empresa terá de enfrentar, nos próximos anos, muitos novos desafios que nos levam a alcançar níveis de eficiência operativa

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superiores aos padrões internacionais e permanecer líderes em todos os mercados nos quais participamos.

Para isso temos de reinventar a nossa estrutura financeira e corporativa e por esta razão nos estamos transformando a passos acelerados. Estamos modificando completamente nossos processos de negócio, nossa estrutura organizacional e inclusive nossas atitudes e valores.

a autonomia de gestão e financeira tornarão mais eficiente a nossa estrutura corporativa. Com isso diminuirá significativamente a quantidade de trâmites burocráticos e, por conseguinte, teremos uma capacidade de reação muito mais rápida diante das mudanças no mundo.

À Pemex se tornar uma empresa produtiva do Estado, teremos maiores recursos tecnológicos e financeiros para extrair o petróleo do subsolo, de águas superficiais e de águas profundas do Golfo, baixando os custos e os riscos de extração e tornando mais rentável o negócio, apesar de os preços mundiais do petróleo diminuírem.

Uma das primeiras mudanças que fo­ ram implementadas na empresa foi a cen­tralização das funções de procura e abastecimento numa direção corporativa específica para isso, seguindo as melhores práticas internacionais nas empresas petrolei­ras. Com isso se eliminará a duplicidade de funções e a burocracia excessiva. Este passo também abona a transparência e a prestação de contas, que são e devem ser sempre pilares fundamentais na gestão de nossa empresa.

Pemex se dividirá em duas grandes áreas, exploração e produção (upstream) e transformação industrial (downstream). Do mesmo modo, a centralização de algumas funções e

Do mesmo modo, centralizam-se as funções de desenvolvimento humano, a área jurídica, finanças e planejamento.

No que se refere à formação de alianças, novos negócios e integração da pesquisa

com o desenvolvimento tecnológico, tam­­bém atuaremos como uma só Pemex. Isto facilitará o desenvolvimen­ to de nossas competições e serão agi­ lizados os processos de negócio.

O Conselho de Administração come­çou a funcionar recentemente com uma nova configuração de 10 conselheiros: o Secretário de Energia, que o preside e tem voto de qualidade, e o de Fa­ zenda e Crédito Público, bem como cinco conselheiros independentes desig­na­dos pelo Presidente da Repú­ blica e ratificados pelo Senado, e três conselheiros do Governo Federal, nomeados também pelo titular do Executivo. Este Conselho aprovou já a reorganização corporativa da Pemex.

N & P: Quais são os blocos ou zonas para exploração, extração e produção de hidrocarburetos que foram entregues à Pemex?

E. L. A. Em agosto de 2014 a Secretaria de Energia tornou conhecidos os resultados da Ronda Cero, onde Pemex teve a primeira oportunidade para que lhe fossem destinados os campos petrolíferos disponíveis, levando em conta a sua capacidade tecnológica e de produção, antes do resto das companhias petroleiras.

Nestes campos que nos foram assinalados poderemos trabalhar individualmente ou em associação com empresas para compartilhar capital e tecnologia.

“Temos desenvolvido a Ação Nacional de Mitigação Apropriada (NAMA) para diminuir as emissões para a atmosfera de bióxido de carbono em 450 mil toneladas e de óxidos de enxofre em 50 mil toneladas anuais, bem como projetos para a compensação por bônus de carbono, os quais representarão uma poupança substantiva de recursos nas operações da Pemex”.

Foram destinadas a nós 83% das reservas 2P, quer dizer, 100% do que solicitamos à Secretaria de Energia, e 21% dos recursos prospectivos de hidrocarburetos do país. Deste modo, contamos já com uma área de exploração próxima de 90 mil quilômetros quadrados e uma estimada de 20,6 bilhões de barris de petróleo cru equivalente.

N & P: Quais são as perspectivas e os desafios da produção offshore no México?

E. L. A. No novo esquema implementado pela Reforma Energética Mexicana, nos concentraremos naqueles projetos nos quais geraremos mais valor para a empresa e para o México. São nesses projetos que temos uma experiência importante, como águas superficiais, onde somos uma das principais companhias produtoras do mundo. Estaremos em águas rasas e, sem dúvida, um dos grandes objetivos que temos é ser um jogador importante em águas profundas, onde temos tido um êxito exploratório de 60%. Estamos preparados para entrar no negócio, mas na execução dos projetos precisaremos de sócios.

Prevemos que a produção de petróleo cru da Pemex de 2015 será de 2 milhões e 400 mil barris por dia. Para conseguir isto se contempla a reativação da produção em certos campos maduros, bem como o incremento da produção em campos da Região Marina Sudoeste e a entrada em operação de campos recém-descobertos como Ayatsil-Tekel, e outros com potencial de incremento.

N & P: Quantas plataformas marítimas exis­tem hoje no México? Onde se situam?

E. L. A. A Pemex entrou na exploração de petróleo em águas profundas do Golfo do México, as quais têm uma distância da plataforma ao leito marinho de cerca de 3 mil metros, com um grande êxito exploratório. Atualmente temos quatro plataformas de 17

Internacional águas profundas, as quais utilizam a tecnologia mais avançada, nas costas de Veracruz e Tamaulipas, quase na fronteira marítima com os Estados Unidos. Mas em águas rasas somos o maior operador do mundo, com cerca de 250 plataformas ao longo da Sonda de Campeche, e por isso esta é uma das peças-chave que aproveitaremos para competir.

N & P: Que empresas trabalham junto com a Pemex para o desenvolvimento desta área?

E. L. A. Temos conversado com muitas empresas petroleiras que estão interessadas em investir na indústria energética do México, já que nosso país é um dos que contam com maior potencial no mundo e pela primeira vez se abrirá para o investimento de capital privado.

Igualmente, temos assinado vários memorandos de entendimento com as principais empresas energéticas, as quais ratificam seu compromisso para trabalhar com Petróleos Mexicanos.

N & P: Os profissionais mexicanos que pertencem ao setor estão preparados para esta nova etapa?

E. L. A. Os trabalhadores mexicanos estão mais que prontos para as mudanças que estão surgindo nestes momentos. Ninguém conhece nossos campos, nossa orografia nem nossas forças melhor do que os engenheiros petroleiros e geólogos da Pemex. Superar estes tempos de grandes desafios só será possível com o apoio de nossos trabalhadores, que com seu talento, dedicação e compromisso pela nossa instituição continuarão sendo o elemento fundamental desta etapa de mudanças que a entidade está vivendo.

Diante de um novo ambiente de competição num mercado aberto, não podemos esquecer que temos o desafio 18

de reter o melhor talento e para isso é necessário manter salários competitivos de acordo com o resto da indústria petroleira que virá investir em nosso país. Por esta razão, desde o ano passado estamos trabalhando num dos desafios cruciais da indústria petroleira, que é o capital humano. Não

há suficientes engenheiros petroleiros, engenheiros mecânicos, petroquímicos e, no futuro, outras operadoras no país competirão com nosso talento. Por isso, temos instalado uma universidade corporativa, a Universidade Pemex, que proporcionará capacitação técnica e educação contínua a nossos

trabalhadores, e estão sendo implantados incentivos para que os melhores engenheiros, que já estão conosco, fiquem aqui, e os jovens que saem das universidades procurem trabalhar para a Petróleos Mexicanos.

N & P: Como Pemex maneja o tema do meio ambiente em relação à produção fora da costa?

E. L. A. Nossa incumbência é gerar valor num contexto de responsabilidade social, por cujo motivo nossa empresa dá forte impulso ao desenvolvimento de projetos que combatam os efeitos negativos da mudança climática. Temos tomado medidas para minimizar o impacto ambiental da atividade petroleira. Para citar um exemplo, atualizamos as normas para não utilizar cádmio nas porcas, parafusos e estacas com que se constroem plataformas e outros equipamentos que entram diretamente em contato com o meio ambiente e a fauna marinha, visto que este metal é altamente tóxico.

Também temos desenvolvido a Ação Nacional de Mitigação Apropriada (NAMA) para diminuir as emissões para a atmosfera de bióxido de carbono em 450 mil toneladas e de óxidos de enxofre em 50 mil toneladas anuais, bem como projetos para a compensação por bônus de carbono, os quais representarão uma poupança substantiva de recursos nas operações da Pemex.

N & P: O México está preparado para um mercado global mais aberto e competitivo em relação a hidrocarburetos?

E. L. A. México se beneficiará enormemente por ter um mercado aberto no setor energético por muitas razões.

Primeiro, haverá maior investimento de capital, o que nos leva a uma melhor estrutura e maiores fontes de emprego de qualidade para os mexicanos.

Segundo, o governo deixará de depender só de uma empresa petroleira para cobrar impostos. Isto diminuirá notavelmente a carga fiscal que a Pemex tem, a qual contribui com um de cada três pesos do orçamento federal. A renda do petróleo, proveniente de diversas empresas energéticas, aportará em torno de 70% de suas rendas em impostos, como sucede em geral no mundo.

Há muitas oportunidades que a Reforma Energética e a abertura no setor

negócio, apesar dos preços mundiais do petróleo diminuírem.

Os custos de extração que a Pemex tem estão dentro dos mais baixos do mundo, e por isso continuam sendo altamente rentáveis a extração e a comercialização do petróleo para nossa empresa, mesmo quando os preços tiverem baixado. Embora os lucros sejam menores por barril, há mais opções para vender mais de nosso petróleo no mundo, dado que um preço

“Diante de um novo ambiente de competição num mercado aberto, não podemos esquecer que temos o desafio de reter o melhor talento e para isso é necessário manter salários competitivos de acordo com o resto da indústria petroleira que virá investir em nosso país”.

com as quais podemos beneficiar-nos e que, sem dúvida alguma, se traduzirão num maior bem-estar econômico para todas as famílias mexicanas.

N & P: Sua opinião diante da queda dos preços do petróleo e do panorama regional e mundial desta atividade. Como o México se blinda ante esta situação?

E. L. A. Ante a queda dos preços do petróleo uma de nossas armas fundamentais é, precisamente, ter aprovado oportunamente a Reforma Energética. Com as mudanças que surgiram no ambiente internacional, ao Petróleos Mexicanos se tornar uma empresa produtiva do Estado, contaremos com maiores recursos tecnológicos e financeiros para extrair o petróleo do subsolo, de águas rasas e de águas profundas do Golfo, baixando os custos e os riscos de extração e tornando mais rentável o

menor o torna muito mais competitivo ante outros recursos energéticos.

N & P: Que estratégias adotarão a Pemex e o Governo Nacional para enfrentar esta crise mundial e para o impacto no país ser mínimo?

E. L. A. A primeira medida que o governo da República tomou foi a diminuição no orçamento com o que contamos.

Isto nos obriga a sermos mais cirúrgicos sobre onde vamos investir para obter o maior valor para a empresa. Começamos uma época de muitas oportunidades de crescimento econômico. Embora seja preciso fazer ajustes no manejo macroeconômico, há grandes possibilidades para o México crescer como nunca teve antes.

As reformas estruturais às quais o Gover­ no da República deu impulso beneficiarão a todos os mexicanos, pois atrairão investimento que gerará grande crescimento econômico nos próximos anos.

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Internacional

O Balanço da Colombia Oil & Gas, um panorama dos desafios e das oportunidades do setor

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urante os dias 28 e 29 de abril de 2015 realizou-se em Cartagena das Índias, na Colômbia, a quinta edição da Colombia Oil & Gas, evento organizado pela Consultoria Internacional CWC, e da qual a Revista Negócios & Petróleo foi media partner. O evento, que reuniu empresários e líderes do setor de hidrocarbonetos da Colômbia e de toda a América Latina, serviu para analisar os desafios, mas também as oportunidades existentes neste complexo ano de 2015.

O evento foi aberto oficialmente pelo Ministro de Minas e Energia da Colômbia, Tomás González, que em seu discurso se referiu aos desafios referentes às quedas dos preços do petróleo, embora salientando que, historicamente, USD 65,00/barril não é um preço baixo, e que tanto as empresas como o Governo devem fazer ajustes visando o longo prazo, algo que já foi contemplado pelo novo Plano de Desenvolvimento Colombiano.

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Reservas comprovadas versus imagem colombiana para o investimento estrangeiro Dentro do evento, diversos painéis analisaram a relação entre as reservas de petróleo e gás existentes na Colômbia e o processo de chegada de investimentos estrangeiros para o setor com vistas a garantir a exploração destes recursos. A este respeito, Carlos Rodríguez Rojas, VP da ACP, indicou que o potencial de reservas está ainda por ser conhecido, já que os recursos convencionais e não convencionais estão ainda, em geral, sem serem explorados.

Pablo Ordorica da McKinsey mencionou, também, que para atrair o capital necessário para a exploração de recursos não convencionais, sempre e quando a tecnologia seja transportável, seria necessário esclarecer os desafios relacionados sobre a propriedade dos terrenos, ao acesso à água, e aos marcos legais e

regulatórios. Este comentário também foi compartilhado por Max Torres, Vicepresidente de Exploração na Ecopetrol em seu discurso de encerramento.

Embora recentemente tenha surgido grande interesse na exploração offshore com a descoberta de Orca, no Caribe colombiano, também é verdade que enquanto não for perfurado um poço de avaliação no começo de 2016, o tamanho desta descoberta de gás não pode ser verificado, mas apenas a presença de um sistema de hidrocarbonetos.

Por isso é importante fortalecer o investimento estrangeiro na Colômbia, algo que, segundo se concluiu no evento, continua sendo um grande desafio, pois a imagem do país continua obscurecida pelo passado no que se refere à segurança. No entanto, também se reconhece que o Governo tomou enormes medidas para melhorar a situação, o que se vê refletido em aspectos como o crescimento do PIB per capita, que é mais alto do que o da maioria dos países latino-americanos e as taxas de desenvolvimento social (analfabetismo, saúde, educação, desemprego em 11%) também melhoraram.

Relações com as comunidades, aspecto chave para o desenvolvimento setorial Outro assunto que ocupou importantes momentos de reflexão durante o evento foi a temática das relações entre as empresas do setor e as comunidades nas áreas de influência dos diferentes projetos de exploração, extração, transporte e refinaria. Nesse sentido, Jaime Bocanegra, Vice-presidente de Desenvolvimento Sustentável em Ecopetrol, descreveu o grande incidente em Dos Quebradas, no qual um poliducto de gasolina sofreu uma ruptura por um desabamento causando um derramamento que provocou um alto número de vítimas e de lesões.

Embora Ecopetrol estivesse bem equipado para lidar com os assuntos técnicos, estava muito menos preparado para enfrentar os aspectos sociais relacionados com um desastre desta magnitude. Colocou-se em marcha um plano bem desenvolvido para responder às necessidades físicas e sociais da comunidade em curto e longo prazo.

Patrícia Lagos, de Repsol, por sua vez, defendeu um enfoque multifacetado que envolvesse todas as partes

21

Internacional

interessadas para conseguir um melhor entendimento e para abordar todas as necessidades das comunidades afetadas pelas operações.

No encerramento da sessão, Stephen Newton, de Equitable Origin, identificou o conflito comunitário como um “risco no terreno” para as operações e ressaltou que as boas relações devem ser um mandato para proteger a reputação e evitar operações interrompidas. Uma participação cedo, aberta e honesta com as comunidades é essencial. Em resumo, não se podem dar por certas as boas relações comunitárias, mas podem ser alcançadas trabalhando de maneira consistente com iniciativas mais dinâmicas que estabeleçam e mantenham boas relações ao longo de todo o ciclo de vida desde a exploração até a produção.

Mão-de-obra qualificada, um desafio que permanece Rodrigo Marín, da Universidad de Los Andes, insistiu na urgência de formar talento profissional capaz de 22

abordar a baixa base de reserva de pessoal qualificado na Colômbia. A resposta proativa desta Universidade de criar um novo programa de mestrado que compreenda não apenas a formação técnica, mas também os temas mais “suaves” bem como a associação com outras universidades e vínculos comerciais, deveria ajudar a formar diferentes níveis de competências na Colômbia. O desafio será acelerar a curva de aprendizagem para que estes profissionais cheguem a posições mais avançadas quanto antes possível, à medida que a “geração mais velha” se aposenta.

O tema continuou com Oscar Gualdrón, da Universidade de Ecopetrol, que ressaltou o informe anual de Schlumberger sobre a mão-de-obra do setor petroleiro, no qual aborda a oferta e a demanda para os profissionais petro-técnicos (PTP). Segundo este estudo, a escassez atual de pessoal é de 12.000, que poderia crescer para 22.000 em 2018. O paradoxo é que os recém-saídos encontram dificuldade em conseguir um emprego, defrontando-se com o dilema que sem experiência não se pode achar trabalho e que sem trabalho não se pode ganhar experiência.

Internacional

Angola, China e Índia na geopolítica dos combustíveis Marília Ferreira dos Santos

S

em dúvida, desde junho do último ano o cenário global do setor de óleo e gás mudou muito. Com o excedente de petróleo no mercado e a consequente queda nos preços, grandes importadores e exportadores foram obrigados a se reposicionar. China, Índia e Angola foram alguns dos países que tomaram medidas para se protegerem da situação ou para tirarem proveito dela. Enquanto a China está em busca do fornecimento de petróleo através do investimento de capital em países produtores, Índia e Angola se beneficiaram dos baixos preços do petróleo para comprar e vender, respectivamente. Apesar de cada país estar vivendo um momento diferente e de ter adotado estratégias diferentes, os mercados dos três estão diretamente ligados e tem na China o agente central que realiza investimentos, compra e vende petróleo.

Porém, qual é a atualidade e a projeção dos três países na geopolítica global dos combustíveis? E, quais são as expectativas do mercado para eles? A Revista Negócios & Petróleo faz uma pesquisa na procura das respostas.

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China, um gigante que ainda cresce No final de maio de este ano, os olhos do mercado se voltaram novamente para o país asiático com maior crescimento econômico dos últimos tempos. Desta vez, o foco foi os recentes acordos bilionários da China com a Rússia, América Latina, Índia, entre outros países. Só no Brasil, o investimento atingiu a cifra de 53 bilhões de dólares, sendo dez bilhões destes direcionados à estatal brasileira de óleo e gás, Petrobras. Essas ações são parte do pacote de medidas das reformas energética e econômica que a China vem adotando e que afetam diretamente a cena internacional do petróleo.

A China, maior importador de petróleo do mundo e segundo maior consumidor, fechou acordos entre três dos seus principais bancos, o Banco de Desenvolvimento da China (CDB), o Banco Industrial e Comercial da China (ICBC, na sigla em inglês), o China Eximbank e a Petrobras a fim de garantir o fornecimento de petróleo. De acordo com o Charles Tang,

presidente da Câmara de Comércio e Indústria Brasil China (CCIBC), os investimentos feitos por empresas e bancos chineses além de denotarem confiança na estatal brasileira, serão ainda maiores. “Esses bancos vão financiar muito mais que o financiado para a Petrobras”, afirmou. “O fornecimento de petróleo basicamente é a garantia, mas tem que confiar muito que vai ser entregue”, declarou o presidente da CCIBC à Reuters. Outra declaração que corrobora a opinião de Tang foi a do gerente de óleo cru da Petrobras, Fernando Colares Nogueira, de que as exportações de petróleo cresceriam mais de 50 % em 2015 e os principais destinos seriam a China e a Índia.

Grandes petroleiras Sauditas e do Golfo, como Aramco, Corporação de Petróleo do Kuait e Companhia Nacional de Petróleo de Abu Dhabi, já evidenciaram interesse em estocar e refinar na Índia, já que isso reduz seus custos de transporte até o Sudoeste Asiático.

O aumento da presença chinesa no mercado brasileiro também pega carona no vácuo deixado pela Lava Jato. Após a operação, muitas obras foram paralisadas e, com isso, novas licitações foram abertas permitindo a participação de empresas estrangeiras.

Segundo Charles Tang, um estaleiro chinês ganhou neste ano parte da concorrência internacional aberta pela Petrobras para construção de módulos de compressão de gás para seis plataformas que serão instaladas no pré-sal. Tang apontou ainda para negociações com duas grandes empreiteiras chinesas para a finalização dessas obras paradas. Entretanto, como os acordos ainda não foram firmados, o presidente da CCIBC não entrou em mais detalhes.

Outra importante investida chinesa foi o estreitamento das relações com a Rússia. O “boom do shale” nos EUA e os conflitos Rússia/Ucrânia permitiram que a China garantisse melhores preços na importação de óleo e gás. Em 2014, as importações chinesas de petróleo russo subiram 36%. A petroleira estatal russa,

Rosneft, também recebeu pagamentos adiantados em troca de futuro fornecimento de petróleo.

Com relação às medidas tomadas internamente, o quarto maior produtor de petróleo do mundo (atrás somente dos EUA, Arábia Saudita e Rússia) que é dominado pela tríade de empresas estatais PetroChina, Sinopec e CNOOC – China National Offshore Oil Corporation abriu seu mercado para a atuação de empresas estrangeiras. Tal ação se fez necessária para estimular a competição e atrair investimentos uma vez que o consumo de petróleo no país é maior que a produção. Hoje, Shell, Chevron, BP, GP, entre outras, já operam no segmento offshore de E&P em parceria com as estatais. Também como parte da reforma energética, o governo está estudando a possibilidade de criar uma Joint Venture entre PetroChina e Sinopec para ganhar mais competitividade, aumentar a autossuficiência energética do país e eliminar a redundância de operações.

Índia, segundo maior refinador Outro país que se beneficiará do aumento da produção de óleo cru previsto por Fernando Colares Nogueira é a Índia. O país, que é o quarto maior consumidor de óleo cru e derivados do petróleo e segundo maior refinador do mundo, tirou proveito da queda dos preços e iniciou uma corrida contra o tempo, nos últimos meses, para armazenar óleo cru e abastecer suas reservas estratégicas de petróleo (SPR em inglês) a fim de suprir demandas de emergência.

O primeiro passo dessa corrida foi a compra, em maio, de dois milhões de barris de óleo cru iraquiano através da chinesa Unipec para abastecer a reserva de Visakhapatnam. Segundo a agência de notícias Reuters, três outras operações, totalizando mais seis milhões de barris, estão sendo negociadas para abastecer completamente o reservatório de Visakhapatnam. O primeiro depósito de óleo cru subterrâneo do país, com capacidade total de nove milhões de barris, foi entregue em fevereiro e faz parte da estratégia do governo de estocar óleo cru com o objetivo de suprir demandas de emergência. O órgão responsável pela construção e manutenção das reservas de petróleo in25

Internacional dianas, o Reservas Indianas Estratégicas de Petróleo Ltda. (ou SPRL em inglês) planeja entregar, até outubro de 2015, em Mangaluru e Padur, o que significariam um aumento de mais de 30 milhões de barris de capacidade de armazenagem.

e o Grupo China’s Golden Concord para explorar investimentos na indústria de óleo e gás. Desta forma, a indústria de óleo e gás, que está entre as seis maiores do país, evidentemente tem um enorme potencial a ser explorado.

Sem dúvidas, a demarcação de 12 novos blocos de exploração reforça o potencial para produção e exploração de petróleo em Angola, país que conta com 3,5 mil milhões de barris de reservas comprovadas e 10,8 mil milhões em reservas estimadas.

Outra utilidade para estes depósitos seria alugá-los uma vez que eles estão localizados em cavernas subterrâneas nas costas Leste e Oeste da China e em posição estratégica para o setor de refinarias. Grandes petroleiras Sauditas e do Golfo, como Aramco, Corporação de Petróleo do Kuait e Companhia Nacional de Petróleo de Abu Dhabi, já evidenciaram interesse em estocar e refinar na Índia, já que isso reduz seus custos de transporte até o Sudoeste Asiático. Mas obviamente, a Índia manteria sua prioridade no uso das reservas em caso de emergência.

Com 21 refinarias, a Índia é um polo regional que planeja expandir e, com isso, atrair investimentos estrangeiros para criar uma infraestrutura voltada para exportações, o que incluiu a construção de dutos e terminais de exportação. A Índia ainda projeta um aumento na capacidade de refino do país para 307.336 milhões de toneladas por ano até 2017, baseado no seu atual Plano de Cinco Anos (2012-17) para atender as crescentes demandas domésticas e dos mercados exportadores.

Com 96 trilhões/m³ de reservas estimadas de gás de xisto, 47 trilhões/m³ comprovados de reservas de gás e 800 milhões de toneladas comprovados de reservas de petróleo, o país que já conta com importantes investidores estrangeiros, como BP, BG e Shell, busca agora mais investimentos através do programa nacional de Investimentos, Made in India. Nesse contexto, a China mais uma vez apareceu como grande investidora e anunciou um acordo entre o Grupo Energético Adani 26

O aumento no preço do barril de Brent, a demarcação de 12 novos poços, o anúncio da volta do funcionamento da fábrica de GNL e o bom relacionamento com a China certamente animaram o setor petroleiro de Angola nos últimos tempos. Angola, que é o segundo maior exportador de petróleo da África Subsaariana (atrás apenas da Nigéria), sofreu, como todo produtor, com a queda dos preços do petróleo, mas agora volta a respirar.

O preço do barril que, no ano passado, caiu pela metade, fechou o mês de maio acima de 60 dólares no Intercontinental Exchange Future de Londres. E segundo o último relatório da Agência Internacional de Energia (AIE), os preços podem continuar a subir devido às turbulências geopolíticas no Oriente Médio e no Norte da África.

Outro dado a favor do mercado angolano é o fato de que o país manteve seus níveis de produção, e no primeiro trimestre de 2015, produziu 158,9 milhões de barris, alcançando a cifra de 1,76 milhões bpd. A previsão do governo é que, este ano, a produção ultrapasse 1,8 milhões de barris diários. A retomada da produção na fábrica Angola LNG, ainda este ano, é mais um fator que deverá contribuir para o aumento na produção de hidrocarbonetos no país.

Enquanto a concorrente Nigéria encontra dificuldades para exportar seu óleo cru para a Europa, Angola tem a China como seu maior comprador e importante parceiro econômico. Além de estar negociando acordos financeiros para a melhoria do setor energético, a China é o maior consumidor do óleo cru angolano.

Quase 65% das exportações de óleo cru do país foram para a Ásia ano passado, sendo 49% destas destinadas para a China, apontam os dados divulgados pela Agência Internacional de Energia (AIE).

Outra importante investida chinesa foi o estreitamento das relações com a Rússia.

O “boom do shale” nos EUA e os conflitos Rússia/Ucrânia permitiram que a China garantisse melhores preços na importação de óleo e gás.

Com a capacidade de produção anual estimada em cerca de 5,2 milhões de toneladas por ano, a fábrica está paralisada desde abril do ano passado devido a uma falha em um dos gasodutos do sistema de queima de gás. Porém, de acordo com o comunicado oficial da Angola LNG à imprensa, a mesma deverá começar a produzir gás natural liquefeito (GNL) no quarto trimestre de 2015 e retomar a exportação no primeiro trimestre de 2016.

Sem dúvidas, a demarcação de 12 novos blocos de exploração reforça o potencial para produção e exploração de petróleo em Angola, país que conta com 3,5 mil milhões de barris de reservas comprovadas e 10,8 mil milhões em reservas estimadas. Por meio do Decreto Executivo nº 33/15, de 6 de fevereiro, o Ministro do Petróleo aprovou a divisão da Bacia de Namibe em 12 blocos para futuras concessões petrolíferas. A área, localizada no sul do país, engloba uma área superior a 68 mil km² ao longo da província de Namibe.

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Exploração

Projeção de reservas de petróleo e gás na América Latina, do onshore ao offshore

C

om uma população mundial de 7 bilhões de pessoas, cujo aumento constante permite vislumbrar uma cifra de 9 bilhões em 2050, a Energy Information Administration (EIA) calcula um aumento de 30% na demanda de energia para os próximos 30 anos, o que, sem dúvida alguma, levanta interessantes desafios para o setor mineiro-energético em todos os países do mundo, tendo em conta, além disso, que as análises globais demonstram que as nações mais pobres ou em vias de desenvolvimento vieram aumentando seus níveis de consumo em relação às mais ricas e industrializadas.

Enquanto a América do Norte aumentou o seu consumo num escasso 0,6% entre 2000 e 2011, a região Ásia-Pacífico aumentou em 82,8%, enquanto o Oriente Médio alcançou 77,7% e América Central e do Sul 37,8%.

Pois bem, diante destas dinâmicas de consumo é decisivo voltar sempre a fazer uma revisão das reservas atuais de hidrocarburetos no mundo, principalmente na vizinhança. Nesse sentido, este artigo pretende dar uma olhada transversal nas existências, nas projeções estatísticas de

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produtos e em outras dinâmicas do mercado, sem esquecer outros competidores chaves como são alguns países da África, Oriente Médio e América do Norte.

Competição global de produção, reservas e preços Segundo um relatório especial da Agência Internacional de Energia (IEA) publicado em outubro de 2014, quase 30% das descobertas globais de petróleo e gás realizadas nos últimos cinco anos foram na África Subsaariana, incluindo jazidas em Moçambique e Quênia, cujo achado supôs a primeira descoberta de petróleo frente à costa oriental africana.

Na passada conferência Rio Oil and Gas em 2014, vários expertos coincidiram em afirmar que este ânimo explorador na África implica que nos próximos anos o continente manterá uma cota de 15% do gasto de capital

offshore, 10% do qual estará centrado em projetos em Angola, África Ocidental, Ghana e Congo, sendo que se prevê que a companhia francesa Total S.A. desenvolve o principal projeto offshore de capital intensivo da África Ocidental durante o ano de 2015.

Contudo, a América Latina não fica atrás nesta competição, impulsionada pelo Brasil. Espera-se que o continente alcance 21% do gasto mundial offshore de CAPEX durante 2015, passando de 22% para 42% em investimentos, que se concentrarão principalmente em grandes projetos de gasodutos, encabeçados pelo possível desenvolvimento do “South Stream”, proposto para o transporte de gás natural da Rússia até o Mar Negro através de Bulgária, Itália e Áustria.

No que diz respeito a outras regiões, espera-se que a participação da América do Norte no CAPEX para o setor offshore em 2015 aumente em 11%, Australásia em 6% e Ásia em 1%;

Reservas globais em 2012 Pois bem, estes movimentos fora da costa respondem a análises prévias que, no final de 2012 indicavam que as reservas provadas de cru mundialmente estavam em 1.669 bilhões de barris, segundo o BP StatisticalReview 2013, 0,99% mais do que em 2011. Destas, 72,6% pertencem aos países da OPEP e o restante 27,4% aos países fora da organização. Trata-se de um aumento de apenas 16,3 bilhões de barris, uma das menores taxas de incorporação no que passou do novo século, cuja média anual situa-se em 2,4% no mesmo período.

nas 0,1% mais do que em 2011, indicando que a taxa de incorporação cresceu 0,2% em média por ano desde 2000.

Por outro lado, durante o ano de 2012 a América do Norte alcançou 220,2 bilhões de barris, que lhe permitem contribuir com 13,2% do total global. Sua taxa de crescimento nos últimos doze anos foi negativa em 0,6% apesar dos altos crescimentos na incorporação de reservas nos Estados Unidos que, desde 2009 vêm registrando altos volumes, como é o caso de 2012, cujo aumento igualou 13% com respeito a 2011, enquanto os outros dois países que formam a região, Canadá e México, apresentaram taxas negativas.

Na América Central e do Sul, vêm-se apresentando notáveis incrementos que a situam como a região de maior taxa de crescimento nos últimos anos, com 10,9% no decorrer do novo século e que permitem contribuir com 19,7% dos recursos mundiais, apesar da baixa percentagem de aumento entre 2011-2012, que somou apenas 0,9%. Destacam-se Brasil e Venezuela, cujos aumentos correspondem a 5,1% e 11,9% respectivamente durante 2012, conservando este último país uma das variações percentuais mais altas no período 2011-2012, equivalente a 11,9% da média anual.

Na América Central e do Sul, vêm-se apresentando notáveis incrementos que a situam como a região de maior taxa de crescimento nos últimos anos, com 10,9% no decorrer do novo século e que permitem contribuir com 19,7% dos recursos mundiais.

A incorporação de recursos nestes países tem sido contínua ao longo do século XXI, alcançando uma taxa de crescimento médio anual de 3,02%, mantendo a tendência incremental registrada nas últimas duas décadas. A região com a maior quantidade de reservas de petróleo continua sendo o Oriente Médio, totalizando em 2012 um volume de 807,7 bilhões de barris, 1,6% mais do que em 2011, que representam uma contribuição de 48,4% das reservas mundiais e uma taxa de crescimento médio ao ano de 1,2%.

Por sua vez, a zona Ásia-Pacífico registrou o menor volume de reservas de cru em 2012, com 2,4% do total mundial, as quais se localizam particularmente na China, Índia, Indonésia, Austrália e Malásia, incorporando ape-

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Exploração 5

Uma vizinhança com reservas estáveis 6 4

Apesar da medição positiva das reservas na região em 2012, os anos 2013 e 2014 trouxeram consigo uma série de acontecimentos econômicos e políticos que, somados a uma instabilidade em algumas das empresas do setor presentes no continente, geraram algumas mudanças no panorama da região, mantendo-se positivamente estável o volume de reserva em alguns casos e com tendência à baixa em outros. A seguir um panorama dos principais competidores segundo as últimas cifras disponíveis em março deste ano.

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1

1 Argentina De acordo com as mais recentes estatísticas da Secretaria de Energia, em 2014 a extração de cru no país caiu 1,44% até 30,88 milhões de metros cúbicos. Ora, diante das reservas de hidrocarburetos, formadas pela combinação de petróleo e gás natural, estas chegaram aos 614 milhões de toneladas equivalentes de petróleo (TEP) ou 4,4 bilhões de barris, cifras que correspondem a um relatório elaborada pelo Instituto Argentino da Energia (IAE).

Este número representa um aumento de 1,3% entre 2012 e 2013, “interrompendo a tendência à baixa que se manteve durante o período 2000-2012”, de acordo com o relatório, revelando também que em 31 de dezembro de 2013 as reservas comprovadas eram de 328 bilhões e 260 milhões de metros cúbicos, 4% acima do mesmo período do ano anterior, mas 51% menores que as reservas comprovadas em final de 2002.

Quanto ao petróleo, no final de 2013 as reservas comprovadas eram de 370 milhões e 374 mil metros cúbicos (2,33 bilhões de barris), 17% menores que no ano de 2002 e 1% abaixo das reservas comprovadas em dezembro de 2012. Nesse mesmo período, também, foi indicado que “a relação reservas/produção de petróleo aumentou 1%, alcançando os 11,4% nesses anos”.

2 Bolívia Segundo o plano estratégico aprovado por Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB) para o período 2015-2019, o país deve anunciar que tem 15 TCF de gás natural nos próximos cinco anos, para o qual investirá 30

15 milhões de dólares. Se essa meta for alcançada, os 5 TCF que IPFB espera certificar até 2019 irão somar-se aos 10,45 TCF que tem atualmente como reservas comprovadas de gás e petróleo, com o que se terá chegado a consolidar 15 TCF. O plano quinquenal (2015-2019) de (YPFB) prevê descobrir e aumentar as reservas de gás natural em sete trilhões de TFC com um investimento de 5 bilhões de dólares; isto se tornará realidade mediante a exploração de 86 áreas que se desenvolverão em 63 projetos, para o qual se investirá mais de 5 bilhões de dólares, quer dizer, uma média de 1 bilhão por ano, segundo o Governo.

Em 31 de dezembro de 2013 certificou-se que Bolívia tem reservas comprovadas de 10,45 TCF de gás natural e 211,45 milhões de barris de petróleo e condensado.

Houve um aumento de 0,51 TCF com respeito aos 9,94 TCF certificados por Ryder Scott em 2009.

3 Brasil Em 2014 a Petrobras informou que as seis áreas em águas muito profundas do oceano Atlântico que explora por encomenda do Governo contam com reservas de cerca de 5 bilhões de barris de petróleo, as quais equivalem à terceira parte das reservas comprovadas da companhia (15,729 bilhões de barris), segundo os cálculos divulgados pela empresa.

O Estado, acionista majoritário da petroleira, autorizou a Petrobras a extrair até 5 bilhões de barris dessas áreas como seu aporte para a capitalização da empresa. Segundo esta, o processo de exploração foi concluído com a perfuração de um terceiro poço, de 5.875 metros, na área conhecida como Entorno de Iara e na qual foram achadas reservas de cru de alta qualidade cerca de 431 quilômetros distante da costa do Rio de Janeiro e em águas marinhas cuja profundidade chega a 2.244 metros. As reservas descobertas no pré-sal podem tornar o Brasil um dos maiores exportadores mundiais de petróleo, segundo analistas do setor.

Espera-se que o continente alcance 21% do gasto mundial offshore de CAPEX durante 2015, passando de 22% para 42% em investimentos, que se concentrarão principalmente em grandes projetos de gasodutos

4 Colômbia Segundo a Asociación Colombiana del Petróleo (ACP), a produção de cru na Colômbia para este ano “dificilmente” superará o milhão de barris diários devido ao fato de a queda dos preços internacionais reduz os investimentos das empresas e a exploração de poços no país.

A entidade tinha previsto uma produção de 1.020.000 barris por dia para este ano, frente aos 988.100 de 2014.

O anterior se deve a que no primeiro bimestre de 2015 houve uma redução superior a 95% na exploração sísmica, ou seja, 160 quilômetros contra 4.000 quilômetros de janeiro e fevereiro de 2014. Além disso, nos primeiros meses de 2015 foram perfurados 6 poços, 70% menos que os 20 do mesmo período do ano anterior.

Estando assim as coisas, a ACP espera para 2015 uma diminuição de 28% na exploração sísmica e de 20% na perfuração de poços exploratórios. Por isso sustenta que está em risco a autossuficiência de cru no país devido a que o investimento em poços de desenvolvimento de produção se reduzirá 25% em relação a 2014, passando de 995 poços para 750 programados para 2015.

Exploração

Complementando o anterior, cabe destacar que o tamanho das novas jazidas é pequeno e têm uma capacidade menor de incorporar reservas. Segundo cálculos desta organização, a Colômbia tem seis anos de reservas comprovadas de petróleo e quatro anos de gás. Para manter as reservas de cru são necessários entre 200 e 230 poços exploratórios por ano, contra os 91 estimados para 2015.

5 México As reservas comprovadas de hidrocarburetos do México baixaram 3,1% durante 2014 devido principalmente a quedas na reserva de gás e cru na região sul. Trata-se de uma redução a 13.071,4 milhões de barris em sua revisão em 1 de janeiro de 2015 contra os 13.438,5 mmbpce do ano anterior, segundo a informação divulgada pela Comisión Nacional de Hidrocarburos (CHH).

De acordo com os números, a taxa de recuperação de reservas baixou ligeiramente para 67,4% de 67,8% em que se situava devido a um crescimento na taxa de recuperação de cru que compensou uma queda na taxa de gás natural. Por isso se observou uma queda interanual de 7,6% nas reservas 1P de gás, que se situaram em 15 trilhões e 290 bilhões de pés cúbicos [433 bilhões de m³]

em 1 de janeiro de 2015, ao passo que a certificação de reservas de cru realizada até agora só por Pemex mostrou maior êxito, já que as reservas 1P de cru caíram 1%, situando-se em 9,711 bilhões de barris.

A queda nas reservas comprovadas se manteve constante há uma década, reduzindo-se 26% se forem comparadas com as relatadas em 2005. Segundo o último relatório da CNH, o país conta com reservas comprovadas, com factibilidade de êxito comercial de 90% para os investimentos que foram feitos em sua delimitação, para mais de 10,1 anos ao ritmo atual de produção, que é de 2,6 milhões de barris diários de cru e líquidos.

6 Venezuela As reservas certificadas de petróleo no país aumentaram em 2,6 bilhões de barris em final de 2014 e subiram para 299,9 bilhões. Há de se lembrar que a exportação de petróleo representa 95% do orçamento da Venezuela. Em fevereiro deste ano a petroleira estatal PDVSA anunciou seus planos para o futuro próximo de aumentar a produção de petróleo até 4 milhões de barris por dia em comparação com os 2,49 milhões de barris de hidrocarburetos líquidos diários em 2013, 2,2 milhões dos quais são de petróleo.

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Petrobras, os novos passos de um gigante

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m um ano caracterizado pela queda dos preços do petróleo, a volatilidade do dólar em todos os mercados do mundo, e grandes mudanças geopolíticas com fortes influências na economia global, as empresas estatais que se dedicam à exploração e exportação de petróleo bruto vem sendo as principais afetadas. Na América Latina, a situação não é diferente. Gigantes como Petrobras, Ecopetrol e Pemex estão revendo suas finanças, sendo mais discretos em seus investimentos e, em alguns casos, buscando alianças estratégicas ou procurando seus ativos para manter capital suficiente para garantir a permanência de suas operações.

No Brasil, o caso da Petrobras também foi marcado por recentes escândalos de corrupção e desvio de fundos, emoldurado por um complexo momento político e econômico para o país, que gera o sentimento diante da opinião pública nacional e internacional de que é uma empresa em profunda crise.

No entanto, à Revista Negócios e Petróleo foi dada a tarefa de analisar em detalhes quais foram as medidas

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tomadas pelo governo brasileiro nos últimos seis meses, as medidas tomadas pela empresa para corrigir fissuras profundas que vêm afetando a sua estrutura corporativa de anos anteriores e, mais importante, as perspectivas para o futuro, tendo em conta não só as recentes descobertas de reservas offshore, mas também que o contexto global continua colocando a empresa petrolífera como a mais importante neste hemisfério. A seguir as principais conclusões dessa análise que são mais positivas do que se imagina.

O início de 2015 marcado por novas descobertas, operações bem-sucedidas e recordes No dia 11 de abril de 2015, enquanto ainda continuavam as investigações e depoimentos pelo famoso caso Lava Jato que ocuparam as primeiras páginas dos jornais brasileiros, a Petrobras deu uma boa notícia ao atingir a marca de 800 mil barris de petróleo por dia (bpd), configurando um novo recorde de produção diária. No entanto, deve-se esclarecer que desse volume, cerca de 74% (590 mil bpd) correspondem

diretamente à companhia e o restante às empresas parceiras nas diversas áreas de produção da camada do pré-sal.

A produção de 800 mil barris por dia foi alcançada apenas oito anos após a primeira descoberta de petróleo na camada do pré-sal, ocorrida em 2006, tempo inferior ao que foi necessário para se chegar ao mesmo patamar em outras áreas de produção marítima. Na Bacia de Campos, esse mesmo volume de produção foi alcançado em 24 anos, com 423 poços.

Desse jeito, no mesmo mês de abril a produção de petróleo e gás natural, no Brasil e no exterior, foi de

No mês de maio a Petrobras também informou que constatou uma nova acumulação de petróleo no Poço Verde 4 na Bacia de Sergipe e começou a perfuração do segundo poço na área de Carcará (Bloco BM-S-8) na Bacia de Santos, após confirmar o potencial de petróleo leve na região. Este último poço comprovou a descoberta de petróleo de boa qualidade (31º API) em reservatórios também de excelente qualidade, situados logo abaixo da camada de sal, a partir da profundidade de 5.820 metros.

Com aqueles índices pela frente, a Petrobras começo neste mês de junho a operação do navio Anita Gari-

A produção de 800 mil barris por dia foi alcançada apenas oito anos após a primeira descoberta de petróleo na camada do pré-sal, ocorrida em 2006, tempo inferior ao que foi necessário para se chegar ao mesmo patamar em outras áreas de produção marítima.

2 milhões e 786 mil barris de óleo equivalente por dia (boed), 0,8% superior ao volume registrado em março do mesmo ano, que foi de 2 milhões e 764 mil boed, e 8,8% superior ao volume produzido em abril de 2014, que foi de 2 milhões e 560 mil boed. Assim também, a produção própria de gás natural no Brasil, excluído o volume liquefeito, foi de 73,4 milhões de m³/d, em abril, mantendo o mesmo patamar do mês anterior, em tanto que a produção de gás natural sem liquefeito, incluindo a parcela das empresas parceiras, foi de 85,8 milhões de metros cúbicos por dia; e o aproveitamento do gás produzido continuou em patamares elevados, atingindo 96,1%.

Além disso no exterior foram produzidos, no mesmo período, 190 mil barris de óleo equivalente por dia (boed), em linha com o volume produzido no mês anterior. A produção média de óleo em abril foi de 102 mil barris de óleo por dia (bpd), mesmo patamar produzido no mês anterior. Houve ramp-up (crescimento) de produção dos novos poços produtores nos campos de Saint Malo e Lucius nos EUA e maior produção do campo de Akpo, na Nigéria, crescimento este que foi compensado pela venda dos campos da Bacia Austral, na Argentina.

baldi, décima embarcação do Programa de Modernização e Expansão da Frota da Transpetro (Promef) a entrar em operação. Informou além que há 14 navios do programa em diferentes fases de edificação, dos quais sete se encontram no estágio de acabamentos.

Até o fim deste ano, quatro deles deverão ser entregues. O número crescente de embarcações modernas possibilita uma sensível melhora da eficiência logística para o escoamento da produção.

Aproveitamento de gás, novo desafio cumprido Em tempos de repensar o uso de combustíveis e como estes são produzidos, a discussão global sobre o uso do gás tem estado em pauta. Esta abordagem ainda não foi analisada por empresas latino-americanas, a tal ponto que alguns analistas interpretam isto como uma das deficiências do setor de petróleo na região.

No entanto, ao contrário do restante do continente, a Petrobras tem levado em conta este assunto já há diversos anos.

Nesse sentido, o Programa de Otimização do Aproveitamento de Gás (POAG 2015) implementado pela 35

Capa Petrobras, que reduziu expressivamente a queima de gás natural nas atividades de Exploração e Produção, mesmo com o aumento da produção, foi reconhecido como um dos mais inovadores e efetivos do mundo na recente Conferência Global de Gás em Paris; isso porque o índice de utilização de gás bateu recordes históricos, colocando o Brasil entre os países que melhor aproveitam o recurso na área de E&P. Esse índice atingiu em fevereiro deste ano um recorde histórico mensal, com o aproveitamento de 96,5% do gás produzido no Brasil.

Segundo a diretoria da Companhia, “a estimativa com essa redução na queima é de que até o final de 2015 tenhamos conseguido evitar a emissão de quase 23 milhões de toneladas de CO2 para a atmosfera; e aumentar o aproveitamento de gás natural nas atividades de Exploração e Produção. Como consequência, temos uma expressiva redução das emissões, além de uma maior oferta de gás ao mercado”.

Perspectivas econômicas Financeiramente, a Petrobras obteve lucro líquido de R$ 5,3 bilhões no primeiro trimestre de 2015, 1% inferior ao mesmo período do ano passado, resultado que reflete o aumento da despesa financeira líquida da companhia, principalmente em função da maior depreciação do real em relação ao dólar.O lucro operacional foi de R$ 13,3 bilhões, 76% superior ao do primeiro trimestre do ano passado, principalmente devido ao crescimento da produção de petróleo e gás, às maiores margens na comercialização de derivados e aos menores gastos com participação governamental e importações.

De acordo com alguns analistas internacionais, a divulgação dos recordes atingidos pela Petrobras no primeiro trimestre, as medidas implementadas na busca de punir os envolvidos no chamado Lava Jato e novas reservas achadas na camada pré-sal, têm despertado o interesse dos investidores estrangeiros na empresa, principalmente da China. Alguns especialistas alertam, no entanto, que o interesse da Ásia não é só no Brasil, mas em toda a região e decorre da crescente necessidade do país em petróleo para apoiar o seu desenvolvimento.

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Desse jeito, o contrato de financiamento assinado entre a Petrobras e o banco chinês CDB, de US$ 1,5 bilhão, é adicionado a um outro financiamento de US$ 3,5 bilhões, já desembolsado pelo mesmo banco, o que totaliza US$ 5 bilhões. Assim, a assinatura do acordo entre a Petrobras e a China dá um respiro para as finanças da empresa brasileira.

Imagem da Petrobras no exterior permanece sólida Com a análise acima, queríamos enfatizar a imagem que as pessoas têm da empresa fora do Brasil, levando em conta o fato de que os escândalos descobertos nos últimos meses têm ocupado grandes espaços na mídia. No entanto, questões como o reconhecimento recente feito para a empresa na OTC e as investigações feitas pelos nossos jornalistas com líderes do setor na América Latina, concluem que, enquanto a empresa é identificada como uma vítima da corrupção, é principalmente reconhecida como a empresa estatal mais forte deste continente, sendo um modelo em termos de inovação tecnológica e fonte de informação sobre questões de responsabilidade social corporativa e gestão ambiental.

Deve ser lembrado que a Petrobras recebeu o prêmio OTC Distinguished Achievement Award for Compa-

Questões como o reconhecimento recente feito para a empresa na OTC e as investigações feitas pelos nossos jornalistas com líderes do setor na América Latina, concluem que, enquanto a empresa é identificada como uma vítima da corrupção, é principalmente reconhecida como a empresa estatal mais forte deste continente, sendo um modelo em termos de inovação tecnológica e fonte de informação sobre questões de responsabilidade social corporativa e gestão ambiental. nies, Organizations, and Institutions, reconhecimento mais importante que uma empresa de petróleo pode receber na qualidade de operadora offshore, em reconhecimento ao conjunto de tecnologias desenvolvidas para a produção da camada do pré-sal.

Porém, não é assim para a revista Forbes, que recentemente, em sua publicação anual das empresas líderes no mundo, classificou-a no posto 416, bem longe do 20º lugar que ela tinha em anos anteriores. No setor de petróleo e gás, a empresa brasileira ocupou o posto 14, cinco colocações por atrás da Pemex.

No entanto, apesar de que este ranking colocar a empresa brasileira por atrás da empresa mexicana, recentemente Enrique Peña Nieto, o presidente do México, pediu conselhos à presidente do Brasil, Dilma Rousseff, para modernizar a Pemex e retomar o modelo da Petrobras. “Eu pedi a (Rousseff) para que possamos saber como foi a reforma que trans-

formou a Petrobras em uma grande empresa petrolífera, que foi criada precisamente para permitir a participação do setor privado e permitiu uma maior autonomia de gestão”, disse ele após a reunião com Dilma Rousseff no escritório presidencial no Palácio do Planalto, em Brasília.

Do mesmo jeito, de acordo com Francisco Flores Macias, pesquisador da Escola de Negócios Wharton, da Universidade da Pensilvânia, especialistas internacionais em exploração e produção em águas profundas concordam que o nível técnico, a tecnologia e a gestão brasileira são iguais às melhores do mundo.

Em particular, a capacidade dos engenheiros da Petrobras em se adaptar às peculiaridades tecnologicas existentes faz com que aumentem consideravelmente o seu desempenho, tornando-os uns dos mais competentes e competitivos do mundo.

Da mesma forma opinam os fornecedores da indústria na Colômbia, no México e na Venezuela, bem como especialistas em finanças corporativa públicas dos mesmos três países, que acreditam que enquanto a imagem da empresa tem sofrido nos últimos meses, as enormes possibilidades de aproveitamento do pré-sal, bem como as recentes descobertas em outras regiões do país, juntamente com a história de sucessos da empresa no Golfo do México e na África, permitem oferecer um futuro promissor, algo como o retorno de um gigante depois de sua convalescença.

No entanto, também é verdade que há um enorme trabalho pela frente partindo de um fortalecimento de suas finanças e de sua responsabilidade política.

Isto irá se somar às alterações propostas na dinâmica das ouvidorias, que é um ponto especialmente prudente para a assinatura de alianças estratégicas, as quais não devem deixar de levar em conta parcerias mais próximas com seus vizinhos latino-americanos.

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Comunicações

Como destacar suas vantagens competitivas em tempos de crise

N

ão é segredo para ninguém que, quando se está atravessando uma crise de ordem econômica, um dos primeiros itens importantes que os empresários reduzem ou cortam, para mitigar os efeitos da mesma, é o gasto em comunicação e publicidade, prática que deve ser repensada.

Eliminar custos mediante cortes nestas áreas pareceria, à primeira vista, uma consequência lógica e prática do momento que se atravessa, uma solução eficaz em curto prazo, no entanto, habitualmente, se deixam fora das análises financeiras os impactos que estrategicamente, no médio e longo prazo, podem surgir por conta desta decisão.

A comunicação e a publicidade constituem um investimento que alavanca os objetivos estratégicos da organização, dado que a própria crise gera mudanças na maneira como o entorno da empresa a percebe, conhece o que seus clientes, internos e externos, sentem, querem e necessitam. É fundamental dar o rumo correto à intenção comunicativa que acompanha os seus produtos ou serviços.

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Uma possível rota para manter a presença de sua marca na mente de seus consumidores e chegar àqueles que potencialmente poderiam se tornar um, é partir de uma devida investigação de seu mercado. Desta forma pode racionalizar o investimento, fazendo com que os objetivos de comunicação de sua marca reflitam, acertadamente, o que seus clientes necessitam nesse momento.

Ora, com essa informação defina as ferramentas de comunicação adequadas; a sua equipe de comunicação e marketing, ou a agência externa que tradicionalmente a apoia, com segurança, darão as alternativas para chegar de forma eficaz a seu alvo; não retire ou corte o orçamento, solicite que sejam eles a dar uma solução que permita ter uma presença de marca igual ou maior no mercado, reduzindo os custos.

Retribua-os por isto, negocie; esta por si só já constitui uma estratégia com seus clientes internos.

Faça uso das novas tecnologias da informação; além de serem mais econômicas, as diferentes plataformas e as redes sociais são uma ferramenta com um valor estratégico importan-

te, e sua correta administração pode dar um valor agregado a seus produtos e serviços; além disso, pode monitorar a resposta que o público tiver frente ao que quer transmitir, e desta forma potencializar ou transformar conteúdos em tempo real.

Todos estes elementos nos colocam diante de um novo conceito de administração estratégica de seu negócio em tempos de crise ou recessão. A comunicação e a publicidade não são um gasto, são um investimento com retornos incríveis, pois favorecem o valor intangível do seu negócio, assim como o valor de sua marca. Nunca deixe de comunicar, sua empresa sempre terá algo para dizer, não permita que a crise lhe corte as asas.

Como reflexão final, pense que seus competidores estão apegados à prática tradicional de reduzir ou cortar o investimento nestes itens, o que abre a você a oportunidade de destacar suas vantagens competitivas, enquanto os demais calam.

Juan Carlos Ortega Unity Comunicaciones

Perspectiva do setor

Petróleo no Brasil: crise ou oportunidade?

P Beto Sampaio

Sócio-Diretor Verssales Assessoria Empresarial

ara a imensa maioria dos especialistas, empresários, economistas e imprensa, a resposta para esta pergunta está na ponta da língua: CRISE. Os argumentos para sustentar esta posição são todos válidos e consistentes. O escândalo de corrupção na Petrobras, as consequências da operação “Lava-Jato” para a própria estatal, seus fornecedores diretos e indiretos, e o péssimo ambiente político enfrentado pelo governo atual contribuem para esta conclusão. Como se não bastasse, todos os indicadores macroeconômicos pioraram e as perspectivas no curto prazo são muito ruins. Por outro lado, assim como alguns profissionais, que aproveitam seus momentos de dificuldade para reinventar-se, as empresas que conseguirem profissionalizar sua gestão, atrair, reter e desenvolver talentos e ter a ousadia para tomar decisões difíceis, sairão fortalecidas e mais preparadas para capitalizar as oportunidades.

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Perspectiva do setor Naturalmente, as notícias ruins ganham mais peso no noticiário e são amplamente divulgadas até se transformarem em senso comum. Todavia existem dezenas de empresas estrangeiras e nacionais, inclusive de médio porte, que prestam serviço de forma direta ou indireta para a Petrobras. São empresas sérias, que se planejaram e enxergaram no segmento de petróleo e no Brasil uma oportunidade de longo prazo, com seus momentos de turbulência como em qualquer setor ou país. São empresas da economia real que não estão especulando ou pensando apenas em resultados de curto prazo. Infelizmente esta lista não é divulgada. Deveria ser.

Quando analisamos as nossas reservas, as novas descobertas e a capacidade do corpo técnico da Petrobras, em parceria com universidades como a UFRJ (vide o exemplo do CENPES – Centro de Pesquisa da Petrobras), somado ao significativo mercado interno brasileiro, estamos falando de uma base sólida, de tecnologia de ponta e de talentos, muitos talentos concentrados em um só local.

Como grande lição aprendida, não adianta apenas redesenhar processos, melhorar controles internos ou implementar boas práticas de governança. É preciso profissionalizar a gestão e os respectivos conselhos de administração pois é na alta administração que toda a estratégia e as grandes decisões são tomadas. Isto significa na prática substituir indicações políticas por competência técnica e administrativa.

A respeito das empresas estrangeiras, existem diversas parcerias em andamento com fornecedores dos Estados Unidos, Europa, Japão, China e Coréia do Sul, mas muito pouco em relação aos nossos vizinhos da América Latina. Alguns empresários de países como Colômbia, Chile, Bolívia, Uruguai, Paraguai e México colocam o idioma como um grande obstáculo para uma maior interação e desenvolvimento de negócios com o Brasil. Não posso concordar com isso, afinal não resta dúvida que o espanhol é bem mais fácil de ser compreendido que o inglês ou mandarim. Da mesma forma, o Brasil, fornecedores, a própria Petrobras e o governo brasileiro deveriam considerar com mais atenção estes 40

mercados e suas empresas locais. Existem inúmeras empresas latinas interessadas no mercado brasileiro, porém algumas barreiras como a burocracia e a tributação acabam emperrando este processo.

Em relação às empresas brasileiras, principalmente de porte pequeno e médio, as oportunidades também estão presentes. Por se tratarem, em quase sua totalidade de empresas familiares, o tema profissionalização da gestão é o ponto de partida. Separar sociedade, família e empresa para depois integrar estas dimensões de forma a preservar a perenidade da empresa é um grande desafio, porém, é também o único caminho para quem deseja sobreviver e prosperar em um segmento tão competitivo. A aquisição, parceria ou uma joint venture com uma empresa local de médio porte e bem estabelecida pode ser a melhor opção para uma empresa estrangeira que pretende iniciar sua operação em outro país.

Podemos perceber que os obstáculos não são pequenos, mas também não são exclusividade do Brasil.

Um olhar um pouco mais atento sobre economias tão celebradas por aqui como Chile, Colômbia e México, para citar apenas estes exemplos, mostrará também uma realidade diferente, com avanços importantes mas também com inúmeros desafios. Se formos para a Europa ou Japão, qual é o histórico recente em termos de crescimento e quais as perspectivas futuras? A própria economia americana, tão poderosa, ainda não deslanchou como se esperava. Isso significa dizer que o melhor que podemos fazer é arregaçar as mangas, parar de lamentar o passado e seguir em frente.

Como grande lição aprendida, não adianta apenas redesenhar processos, melhorar controles internos ou implementar boas práticas de governança. É preciso profissionalizar a gestão e os respectivos conselhos de administração pois é na alta administração que toda a estratégia e as grandes decisões são tomadas.

Glenfiddich te recomienda cómo hacer un bar personal en casa

s

iempre hay quienes encuentran razones para reunirse y festejar junto a familiares y amigos. Agradecer el logro conseguido, alegrarse por estar vivo o celebrar un cumpleaños, una visita o un trabajo nuevo.

Cuando la fiesta llega a tu casa debes estar preparado.

Si eliges ser un ilustre anfitrión tienes que contar con las condiciones e insumos necesarios y su principal fuente es una selección variada de licores en el bar de la casa.

“Personalmente creo que lo importante es que el anfitrión tenga productos de calidad y conozca las principales características de como servirlos o mezclarlos, para así disfrutar de una gran experiencia”, Whisky: en dos categorías como el Scotch Whisky de Grant’s y el Single Malt que la mejor opción es Glenfiddich, el más premiado en su categoría y uno de los mejores del mundo.

GINEBRA y la elección es Hendrick’s con esencias de pepino y pétalos de rosa.

comenta Alejandra Pombo, Gerente de Mercadeo de William Grant & Sons Colombia y representante del whisky de malta Glenfiddich.

Es lógico que gran parte de las botellas de licor del bar sean tus favoritas. Sin embargo, el secreto de un buen anfitrión es adaptarse y anticiparse al gusto de sus invitados. Tener un repertorio amplio de bebidas alcohólicas que, tal vez, nunca utilices no es el propósito. La idea es que puedas tener una selección de 5 o 7 licores y un par de complementos para preparar cócteles que puedan satisfacer a todos.

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Hidrocarbonetos

Revitalização dos campos maduros

E

m um contexto complexo como o de 2015, onde a maioria das empresas encarregadas da prospecção e exploração de hidrocarbonetos está pensando sobre as melhores maneiras de cortar orçamentos, volta para acima da mesa a discussão sobre a máxima otimização de poços explorados através da revitalização de campos maduros, prática já implementada por várias empresas em ambientes variados.

Assim por exemplo, em outubro de 2014, a Petróleos Mexicanos (Pemex) assinou um acordo com a Chevron Corporation para buscar oportunidades de cooperação no setor do petróleo. Naquele momento a Pemex disse que questões como a exploração em águas profundas, a exploração de petróleo pesado e revitalização de campos maduros estão incluídas na ordem do dia; sendo este último um dos temas sobre os quais chegou recentemente também a um acordo com a Pacific Rubiales, destacando a importância que a revitalização destes campos tem para a dinâmica da estatal mexicana.

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Pelo lado da Petrobras a estratégia de revitalizar os campos maduros começou em 2003, com investimentos e implantação de novas tecnologias para produzir em reservatórios de petróleo e gás que estavam em atividade há muitos anos.

Já em 2011, a diretoria executiva da Petrobras aprovou o projeto de retomada da produção no campo de Dom João, localizado no município de São Francisco do Conde (BA). Para revitalizar o local, a estimativa de investimento foi de R$ 230 milhões, planejando que com a revitalização houvesse um aumento da produção de petróleo com a perfuração de 40 poços horizontais que deveriam somar mais 2.500 barris por dia para o estado.

Aquele projeto tinha um caráter inovador, especialmente pelo uso de tecnologias modernas em um campo descoberto há 67 anos. Os poços foram perfurados a partir do continente, com alto ângulo de inclinação, para atingir os reservatórios de óleo e gás, localizados abaixo do mar, com uso da sonda

Cross Rig, ou sonda de travessia, tradicionalmente utilizada nas atividades de engenharia.

RMT, determinando geopressuras através de sísmica e operação em tempo real, entre outros.

Uma porcentagem de recursos inexplorados em poços que ainda têm chances de produção

Tecnologias que estão dando melhores resultados

Em 2013, quando ainda não era tão clara a necessidade de otimizar os recursos de poços existentes, Bernardino Lopez da Halliburton, ao participar do Congresso Bolívia Gás e Energia, disse que a imaturidade não está nos poços, mas nas tecnologias que alguns países e empresas utilizam.

Neste contexto, desde 2014 até a data desta edição há um crescente interesse em empresas estatais e empresas privadas de revitalizar seus campos maduros. Os acordos assinados com a Pemex, descritos acima, são exemplos claros disso, assim como as experiências da Companhia da trinitária Massy, especializada na operação no Caribe. Mais quais são as técnicas utilizadas na revitalização que estão dando mais certo hoje?

De acordo com o especialista, com apenas 1% do óleo que se diz capaz de recuperar a partir dos cam-

Com apenas 1% do óleo que se diz capaz de recuperar a partir dos campos que foram explorados ou estão em produção e são chamados maduros, seria possível atender o consumo de energia do mundo por dois anos. pos que foram explorados ou estão em produção e são chamados maduros, seria possível atender o consumo de energia do mundo por dois anos. Atualmente, 70% da produção mundial de petróleo vem de campos maduros e se recuperou apenas 35% das reservas de petróleo que acumulam estes campos, deixando ainda 65% do ouro negro existente nelas.

Neste sentido, Lopez disse que são necessárias metodologias e soluções tecnológicas aplicadas imediatamente para estender economicamente a vida destes campos.

Ele se referiu a três esquemas de recuperação de campos maduros: recuperação primária ou desgaste natural; recuperação secundária ou terciária e recuperação adicional ou avançado. Ele também mencionou tecnologias como geomecânica, registro

Hoje um poço em desenvolvimento ou maduro precisa ser operado, além das tecnologias convencionais, com alternativas multidisciplinares que oferecem maiores resultados de resolução em campos.

O denominador comum é a aplicação de tecnologias que facilitam uma alta resolução, uma melhor visualização e que possuem elementos de medição de situação crítica resultando, sem dúvida, em um gerenciamento de reservatórios de alta qualidade.

Uma dessas tecnologias é a microssísmica, extremamente útil para detectar o fraturamento hidráulico azimute apoiado ou ácido induzido. Desde a sua introdução em 2000, a microssísmica tornou-se uma das ferramentas mais poderosas usadas para monitorar o comportamento dos depósitos expostos ao fraturamento hidráulico e para detectar mudanças devido aos fluidos de injecção / produção.

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Hidrocarbonetos Ao aplicar esta tecnologia visa-se proporcionar uma imagem de uma das áreas que foram afetadas pela injeção do fluido de fratura, que podem ser determinadas zonas de drenagem, e otimizar a localização e o desenvolvimento de novos poços na área, selecionar área de rodagem, analisar adequadamente o confinamento de fratura na área de interesse e impedir a migração ou rotura das áreas indesejáveis, tais como camadas de aquíferos.

Um dos melhores exemplos é o da Barnett Shale, o qual ela passou de uma estratégia de poços verticais para uma de poços horizontais, o que resultou em um crescimento muito significativo da produtividade agrícola e tornando-se uma das mais produtivas nos Estados Unidos. Passos semelhantes estão sendo seguidos na Marcellus Shale e outras áreas estratégicas nos Estados Unidos, Canadá e Índia, entre outros.

Enquanto isso, outras empresas estão implementando a técnica de intersísmica, o que tem impactado significativamente a indústria do petróleo devido à sua disponibilidade, sua alta resolução e qualidade de imagens, fornecendo parâmetros e monitores de interesse para gerenciar sites, otimizar o desenvolvimento de campos e cálculos para reservas de hidrocarbonetos no local, entre outras aplicações.

Nos sites de mapeamento padrão uma lacuna considerável entre a captura e a superfície de dados foi fornecido por medições em poços. Enquanto o 3D

Um dos melhores exemplos é o da Barnett Shale, o qual ela passou de uma estratégia de poços verticais para uma de poços horizontais, o que resultou em um crescimento muito significativo da produtividade agrícola e tornando-se uma das mais produtivas nos Estados Unidos. Passos semelhantes estão sendo seguidos na Marcellus Shale e outras áreas estratégicas nos Estados Unidos, Canadá e Índia, entre outros.

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subsuperfície sísmica envolve grandes volumes, ele não fornece resolução suficiente para determinar as características importantes do site ou para monitorar um reservatório de tomada de fluido. Com a boa exibição do site com a opção de intersísmica bem, uma série de vantagens práticas entre as quais imagens de alta resolução, descrição do reservatório, monitoramento da produção e da superfície suporte fluido de processamento sísmico é obtido.

As áreas potenciais e de operação a este respeito são muitas, como também permanecem sobre a investigação em curso e as técnicas econômicas mais avançadas para alcançar um processo rápido e eficiente de revitalização de poços. Recentemente a Universidad del Noroeste no México começou um Curso de extração de óleo pesado em campos maduros por bombeamento mecânico, processo formativo que espera pôr no mercado profissionais capazes de operar campos, a exemplo os concursos abertos recentemente para a Comissão Nacional de Hidrocarbonetos no México.

Hidrocarbonetos

Uma olhada no manejo de poços gasíferos na América Latina

O

gás natural é um hidrocarbureto formado principalmente por metano e etano em 90% de sua composição, sendo um combustível limpo para o meio ambiente, atualmente é muito importante na cesta energética do mundo.

Sergio Cristancho

Engenheiro de petróleos especialista em engenheira de gás

Na América Latina o seu desenvolvimento intensificou-se com a perfuração de poços e grandes descobertas para construir os gasodutos e assim poder levar o gás natural a seus principais consumidores sendo distribuidores de gás natural domiciliar, gás natural veicular, indústria petroquímica e usinas termoelétricas.

Na Colômbia há dois campos principais de produção de gás natural, Ballena-Chuchupa e Cusiana, que produzem 80% do gás natural e abastecem os gasodutos de Promigas, na Costa Caribe, e TGI (Transportadora de Gás Internacional) no interior do país. Além disso há exportações para Venezuela de cerca de 150 milhões de pés cúbicos [4.247.527 m³] de gás.

Atualmente a Colômbia conta com mais de quinze anos de reservas (7 Tpc em 2012) para abastecer o consumo e descobriu outros campos pequenos como o de Gibraltar, La Creciente e, mais recentemente, no poço Orca 1 da Petrobras (não se conhecem dados de volume 45

Hidrocarbonetos do gás). Esta situação envolve o achado de novas reservas com a entrada da planta de regasificação da Costa Caribe, que permitirá importar gás e a exploração de hidrocarburetos não convencionais (Shale Gas = gás de xisto).

No México são investidos milhões de dólares em cada poço exploratório que perfura para produzir gás natural de xisto e tem 3 poços ativos: Emergente-1, Nómada-1 e Montañez-1. Em 2013, México contava com reservas comprovadas de 21.713 MMMpc. Na Venezuela, as reservas de gás natural se encontram na zona norte do país. No Ocidente conta-se com reservas de 35 bilhões de pés cúbicos [0,991 bilhões de m³], e na zona oriental sobe para 65 bilhões de pés cúbicos [1,84 bilhões de m³] (as maiores da América Latina), sem contar com o aumento das reservas dos projetos Mariscal Sucre e da Plataforma Deltana. Com referência ao gás não associado há os projetos Corocoro e Rafael Urdaneta.

1,7 Tpc. Em 2011 são estimadas reservas comprovadas de 7,985 bilhões de metros cúbicos.

As reservas de gás natural da Bolívia estão em torno dos 11,2 bilhões de pés cúbicos [0,317 bilhões de m³], que permitem abastecer o mercado interno e as exportações para Brasil e Argentina até 2023, mas o país trabalha para quadruplicar este volume. Um dos maiores poços produtores de gás é o Margarita 6, que é operado pela petroleira espanhola Repsol, com uma produção de seis milhões de metros cúbicos por dia.

No Brasil, a produção de gás natural chegou a 95,1 milhões de metros cúbicos; este aumento foi devido principalmente à entrada em operação de novos poços e às gigantescas reservas descobertas em águas muito profundas do Atlântico abaixo da camada de sal.

Argentina, com o Shale Gas do campo Vaca Muerta tem mais de 800 Tpc em reservas de gás natural, e sua maior preocupação é a busca de investimentos para o desenvolvimento dessas reservas.

Por sua vez, o principal campo de produção de gás natural no Peru é Camisea com seis poços perfurados e reservas que chegam a 17,4 trilhões de pés cúbicos [0,5 trilhões m³] (TFC). Em 2012 Petrobras encontrou gás natural associado nos poços Urubamba, Picha e Tainí com reservas confirmadas de 56,6 bilhões de metros cúbicos.

O gás natural no Chile é fornecido por Argentina através de uma ampla rede de gasodutos e tem reservas estimadas de gás não convencional (Shale Gas), tecnicamente recuperável, que chegaria a 64 Tpc, o que coloca Chile em terceiro lugar na América do Sul depois de Argentina e Brasil.

No Equador se espera investir 500 milhões de dólares para buscar jazidas de gás natural. Atualmente, no Bloco 6 são produzidos 600 milhões de metros cúbicos por dia com reservas adicionais de

Em conclusão, o mercado de gás natural na América Latina é muito dinâmico e está se desenvolvendo amplamente, tendo em conta as novas descobertas de gás não convencional (Shale Gas).

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Exploração

Processos de gestão para segurança e excelência operacional para manter funcionando uma máquina cada vez maior. Além disso, quanto mais tecnologias, mais oneroso é o próximo salto tecnológico para obter um benefício semelhante.

Vinicius Andres Strey

Engenheiro de sistemas e soluções sênior da Chemtech

T

anto no ambiente industrial quanto no ambiente corporativo, há três fatores organizacionais: Processos, Tecnologias e Pessoas. O ambiente industrial é essencialmente tecnicista. Há uma pressão tecnológica tanto na rotina, quanto na concepção e seleção de projetos. Um exemplo da visão tradicional é resolver problemas de disponibilidade com estratégias de alta tolerância a falhas, como equipamentos de elevado tempo médio entre falhas (MTBF) e redundâncias de ativos e enlaces.

Os aspectos relacionados a pessoas (capacitação e contratação) e processos (papéis, responsabilidades, atividades e procedimentos) são tratados como itens auxiliares.

Esta visão essencialmente tecnicista vai na contramão das fortes pressões atuais para redução de custos. Quanto mais tecnologias, mais serviços e contratos devem ser gerenciados. Desta forma, precisa-se de mais pessoas, o que implica em custos

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Um exemplo do tecnicismo elevado e da coadjuvação dos processos de gestão para segurança operacional é o caso brasileiro. Ciente da necessidade de incrementar a segurança das instalações marítimas para exploração de óleo de gás no território brasileiro, a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), em sua função regulatória, editou a Resolução ANP n° 43/2007, que criou o Sistema de Gestão de Segurança Operacional (SGSO), por meio do Regulamento Técnico do Sistema de Gerenciamento da Segurança Operacional das Instalações de Perfuração e Produção de Petróleo e Gás Natural. Este sistema representa o primeiro esforço sistemático, por parte da ANP, direcionado a processos de gestão para o setor offshore. O Regulamento Técnico do SGSO definiu 17 (dezessete) práticas de gestão para segurança operacional, além de uma estrutura básica de documentação. Em cada prática de gestão são definidos, em alto nível, os objetivos e controles. As práticas de gestão dividem-se em três grupos: Liderança, Pessoal e Gestão; Instalações e Tecnologia; e Práticas Operacionais.

Até 2007, ano em que foi publicado o SGSO, o mercado brasileiro não contava com nenhuma referên-

cia sobre práticas de gestão. Até então, dependiam de iniciativas ad hoc dos operadores ou proprietários das instalações marítimas. Em 2007, há uma grande ruptura com o surgimento do SGSO, quando é definido um horizonte de curto prazo para a criação ou adequação dos sistemas de gestão das instalações, imposto por uma agência reguladora, a ANP. A abordagem atual para o mercado brasileiro busca desenvolver a conscientização da importância dos processos de gestão, até então pouco desenvolvida no ambiente industrial, a partir dos mecanismos da conformidade. Esta abordagem de reforço, exclusivamente por meio da conformidade, em vez de uma transição suave, como foi o caso de outros países, gerou problemas no caso do Brasil.

ênfases: conformidade, que é o meio escolhido, e segurança operacional, que é a finalidade. Faz-se necessário que os processos de gestão sejam tratados de maneira mais abrangente. No caso brasileiro, o Regulamento Técnico do SGSO permite este tipo de abordagem, pois sugere que o operador da instalação deve desenvolver seu próprio sistema de gestão, que pode ser mais abrangente que aquele determinado pela ANP, sendo que o SGSO deve estar contido neste sistema mais encorpado.

Para que estas melhorias sejam operacionalizadas, deve-se mudar a visão sobre os processos e práticas de gestão que estão sendo fomentadas.

Visando apenas segurança operacional, o uso dos

Pode-se afirmar que a abordagem atual do mercado brasileiro possui duas grandes ênfases: conformidade, que é o meio escolhido, e segurança operacional, que é a finalidade.

Primeiramente, porque o desenvolvimento e a implantação de práticas de gestão geram resistência natural às mudanças. As estratégias para quebra destas resistências demandam tempo para efetividade. É uma tarefa árdua impor mudanças na forma das pessoas trabalharem. Isto é contraditório no escopo do SGSO, já que este determina, em suas duas primeiras práticas de gestão, que seja criada uma cultura de segurança com o envolvimento do pessoal. Não há estratégia fácil para, em poucos anos, desenvolver uma cultura de segurança com envolvimento em um ambiente crítico, do ponto de vista de segurança operacional. Além disso, a imposição do desenvolvimento e da implantação de um sistema de gestão de segurança operacional por meio de auditorias de conformidade aumentam os riscos de descrédito do sistema e chance de fracasso, ao tentar atingir o objetivo final, que é a segurança operacional. É de se esperar um grande número de não conformidades no início da implantação, caso as auditorias não sejam bem conduzidas. Não é intenção de nenhuma agência reguladora criar práticas de gestão que não gerem valor e sejam seguidas apenas por uma exigência legal.

Em resumo, pode-se afirmar que a abordagem atual do mercado brasileiro possui duas grandes

processos fica limitado. Caso o foco seja estendido para a excelência operacional, é possível explorar outros controles, que devem ser implantados e desenvolvidos em conjunto com tecnologias e pessoas, os outros fatores organizacionais. As empresas que buscam a excelência operacional são incansáveis na busca por formas de minimizar os custos indiretos, para eliminar as etapas de produção intermediárias, para reduzir a transação e outros custos de “fricção” e para aperfeiçoar os processos de negócios para além das fronteiras funcionais e organizacionais.

Incorporando-se esta visão de excelência operacional aos processos de gestão, passa-se a trabalhar com um conceito de segurança operacional em sentido amplo, voltado também para o mercado e para o negócio como um todo. Além disso, este aperfeiçoamento deve usar a conformidade apenas como um meio para alcançar seu objetivo, “um controle sobre os controles”, mas que deve utilizar, acima de tudo, métricas de desempenho globais sobre toda a instalação, a fim de medir sua efetividade quando focado também na excelência operacional da planta industrial. Para atingir esta nova visão e criar um foco real sobre a excelência operacional, faz-se necessária a expansão das práticas de gestão 49

Exploração de segurança operacional em três dimensões complementares.

1. Agregação de novas práticas de gestão com foco em excelência operacional: Grande parte das atividades e tipos de ativos sobre processos industriais possui guias de referência para a seleção de processos de gestão, sejam guias direcionados ou guias que podem ser explorados com certas adaptações.

Um dos principais guias em desenvolvimento é o conjunto da ISO 55000, que utiliza como referência a PAS 55. Estas normas definem requisitos gerais para o gerenciamento de ativos industriais e que podem ser desdobrados em processos de gestão.

2. No caso específico de sistemas de automação industrial, como sistemas de controle distribuído e sistemas instrumentados de segurança, não há conteúdo abrangente, apenas iniciativas isoladas em algumas áreas do conhecimento, concebidas por instituições de referência na área, como ISA, IEC e a própria API (quem são estas organizações?), para a área de óleo e gás. Dentre estes guias de referência, tem se destacado a adaptação de frameworks, normas e guias de boas práticas da área de TI, como o CobiT e a ITIL, respectivamente, que definem metodologias para a construção de sistemas de governança. Estas referências podem ser trazidas para os sistemas de automação industrial com a adaptação dos controles, considerando, dentre outras, as restrições de agilidade e de alta disponibilidade do ambiente industrial.

Algumas práticas de gestão que derivam do CobiT e ITIL podem ser o gerenciamento da capacidade dos ativos industriais, gerenciamento da disponibilidade dos ativos, gerenciamento da continuidade de negócios e, até mesmo, gerenciamento de segurança da informação, que é crescente para o ambiente industrial.

3. Agregação de novos controles às práticas de gestão: Visando a excelência operacional e o desempenho, é fundamental que sejam agregados novos controles dentro das práticas de gestão já implantadas e que tem foco prioritário em segurança ope50

racional. Estes novos controles podem ser impostos pela própria agência reguladora governamental, por exemplo, fazendo as modificações nos seus regulamentos técnicos ou podem ser incorporados por iniciativa da operadora ao seu próprio sistema de gestão. Por exemplo, se a operadora hoje controla todas as mudanças que faz na sua infraestrutura voltada para segurança operacional, pode estendê-lo para o restante da sua instalação.

4. Detalhamento dos controles das práticas de gestão: Processos de gestão em alto nível dificultam a avaliação de conformidade com auditorias, pois a insuficiência de assertividade nos controles pode fazer com que os objetivos não sejam atendidos devido à baixa capacidade de submeter à auditoria tais práticas de gestão. Desta forma, não há como se garantir que as práticas de gestão estão evoluindo.

Requisitos pouco restritivos permitem que as atividades continuem sendo desempenhadas de maneira pouco repetitiva e, por vezes, ainda baseadas em práticas pessoais.

Pensando nas melhorias nas práticas de gestão, orienta-se o casamento dos focos de excelência e segurança operacionais. O desenvolvimento, por sua vez, deve percorrer todo o parque instalado na medida das necessidades e dos riscos específicos de cada classe de ativos. Os operadores das instalações não devem aguardar alterações específicas na legislação ou determinações de agências reguladoras para se movimentar.

Devem assumir a direção desta transformação, espelhando-se em boas práticas e recomendações de normas de instituições de referência, empresas líderes (benchmark) e por que não, em modelos regulatórios de outros países, respeitando-se as regulamentações nacionais existentes.

Para criar um foco real sobre a excelência operacional, faz-se necessária a expansão das práticas de gestão de segurança operacional em três dimensões complementares.

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