Revista N&P EDICIÓN 10

Negocios& revista

Espacio Publicitario

Petróleo ISSN 2346-4348

•

Distribución Gratuita

•

Edición 10

•

Julio 2015

Negocios& revista

Petróleo Internacional Angola, China e India

Exploración

Evolución de los precios del gas natural

ISSN 2346-4348 • Distribución Internacional Gratuita • Edición 10 • Julio 2015

Tecnologia Tecnología OFT

Perspectivas del sector

Bioeergìa, industria que se consolida

Alianzas

Internacionales Entrevista Milton Costa Filho Secretario Ejecutivo Instituto Brasileño de Petróleo, Gas y Biocombustibles - IBP.

OFT

Oil and gas Finder Technology.

Una innovación satelital confiable para determinar

TM

yacimientos de hidrocarburos onshore y offshore.

Negocios& revista

Petróleo Internacional

Angola, China e India

Evolución de los precios del gas natural

Nuevas tecnologías para la exploración de hidrocarburos: Tecnología OFT

Tecnologia ISSN 2346-4348 • Distribución Internacional Gratuita • Edición 10 • Julio 2015

Edición 10

Exploración

Tecnología OFT

Perspectivas del sector

14

Bioeergìa, industria que se consolida

Alianzas

Internacionales Entrevista Milton Costa Filho Secretario Ejecutivo Instituto Brasileño de Petróleo, Gas y Biocombustibles - IBP.

Director General Juan Felipe Echeverry Consejo Editorial Diego Andrés Piñeros, Juan Felipe Echeverry, Johana Rodríguez, José Cañón, John Fredy Guzmán, Diana Tapia Rojas, Henrique Clasen Relaciones Públicas Diego Andrés Piñeros Corrección de Estilo John Fredy Guzmán Director Creativo Luis Manuel Roncancio Departamento Comercial Diana Camacho diana.camacho@negociosypetroleo.com Amparo Torres amparo.torres@negociosypetroleo.com Regional Manager for North and Central America Diana Tapia Rojas diana.tapia@negociosypetroleo.com Brasil Gerente: Henrique Clasen Gerente Comercial: Deise Oliveira comercial@negociosepetroleo.com Diseño, Diagramación e Impresión Pictograma Creativos S.A.S. Teléfonos: 3000881 - 7046140 Fotografía: www.freepik.com, Archivo y Cortesía

La OFT es el resultado de más de 30 años de investigación adelantada por científicos de Rusia y representa lo más avanzado en métodos electromagnéticos aplicados a la prospección.

ALGUNAS VENTAJAS 1)

Permite aumentar el factor de éxito exploratorio(ver gráfica) Reducción considerable del tiempo para conocer resultados.

2)

Facilita incrementar el recobro en campos maduros.

3)

Costos inferiores a los métodos tradicionales

4)

Reducción considerable del tiempo para conocer resultados.

5)

Amigable con el medio ambiente y con las comunidades. No requiere licencia ambiental.

Alianzas estratégicas entre Petrobras y Pemex para la exploración en aguas profundas

WWW.CTAC.COM.CO

16

COLOMBIA Carrera 22 No 17 - 60 Bodega 49 REPRESENTANTE EXCLUSIVO DE LA OFT PARA AMÉRICA Bogotá - Colombia Autopista Norte #97-70560 oÞcina Teléfonos: (+571) 27806 24 -PBX(57-1) 560 33 71Bogot‡, Colombia, S.A. Móvil: (+57) 318 802 08 27 colombia@negociosypetroleo.com MÉXICO Calle Valentín Gómez Farias # 403 Poniente. Oficina 4 Colonia Francisco Murguía.

C.P. 50130 - Toluca, Estado de México - México.

Teléfono: (+52) 722 1670134 Móvil: (+521) 72 24749366 mexico@negociosypetroleo.com BRASIL Rua Henry Ford 161 Cob 02 Tijuca Rio de Janeiro - R.J. / Cep: 20520 - 150 Telefones: (+55) 21 974009069 / (+55) 21 993023397 brasil@negociosypetroleo.com

@revistaNyP Revista Negocios y Petroleo Revista Negocios & Petróleo

w w w. n e g o c i o s y p e t r o l e o . c o m

Contenido

Brasil, nuevas dinámicas y desafíos para el sector de los hidrocarburos más allá de la crisis global

20

Cibercrimen en América Latina amenaza para el sector energético

Bioenergía: una industria que continúa consolidándose

34

52

Exploración

10

Portada

16

Perspectivas del Sector

28

Opinión

42

Internacional

46

Gobierno Corporativo

50

Comunicaciones

54

Deluxe

56

Editorial

Negócio revi sta

s

Hidroca

rboneto

Governo

s

Revitali zação do s campos maduro s

corpora

tivo

Técnica s organiz para atingir a re acional em tem siliência pos de cr ise

Internac

ional Angola, China

geopolític

e Índia na mbustív eis

a dos co

Explora

Projeçã o de re América servas de petró Latina, do leo onshore e gás na ao offsh ore

ção

Petrob passos ras, os novos de um g igante

Entrevis Entrevista Dr. Juanta Antonio Me e Em Direstr ilio LozNie Escalante oyatoAu Directo tor rGeral stin Institu to GeogrdeáficPetróleos o AgustinMexicanos Codazzi – Pemex

Instituto Geográfic Direto r Ge o Agustin Dir or ral de Pet Codazzi róleos Me Meect xicanos – Dr. str JueanEm Anilio Lozoy Entre Pemex stin ta tonio NieatoAu Entrevis Esc vista alante

Intercambios

técnicos y comerciales

transnacionales

passos de Petrobr um gigante as, os n ovos

Hacia el desarrollo del sector de hidrocarburos en América Latina

C

América Latina, Projeçã o de rese do onshore ao rvas de of petróleo fshore e gás na

Explora ção ambios en las estructuras directi­ vas de algunas de las principales Inte a cional empresas petroleras del rnmundo, incluidas las de América GLatina; overno compras corpora tidel vo y fusiones de destacadas compañías sector; la apertura de la primera Hidroca ronda rboneto s licitatoria para la adquisición de bloques de exploración por parte de empresas ególacio privadas en México, yNde treceava s rev is ta rodada para el mismo aspecto en Brasil; además de la entrada en vigor de la nueva estrategia corporativa de Ecopetrol para sus operaciones dentro y fuera de Colombia; estos son algunos de los acontecimientos que fueron de­cisivos en el semestre que acabó de concluir, acom­ pañados por la constante fluctuación de los precios del crudo y un alza constante en el precio del dólar. geopolí

tica dos Angola, combustíveis China e Índia na

organiz acional em Técnica s para at tempos de crise ingir a resiliên cia

campos maduro s Revitali zação do s

Con este panorama en frente, no es de extrañar que las alianzas estratégicas se pongan a la orden del día, y que países que otrora solo eran considerados unos jugadores más en el ajedrez de la geopolítica de los hidrocarburos, ahora comiencen a destacarse como fichas claves para garantizar, sino el crecimiento, al menos sí la estabilidad 8

de las economías emergentes cuyas finanzas dependen en gran medida de la explotación del petróleo y el gas.

Por eso, esta décima edición de la Revista Negocios & Petróleo pone su foco de atención en las acciones estratégicas de tres de los países clave en materia petrolera en la región: Brasil, Colombia y México; al tiempo que analiza los procesos de articulación y trabajo cooperativo que se están dando entre ellos a favor del fortalecimiento del sector, como quiera que gran parte de sus finanzas públicas se mueven gracias a la dinámica de sus estatales petroleras, Petrobras, Ecopetrol y Pemex, respectivamente.

Al mismo tiempo, y complementando este abanico informativo, nuestro equipo periodístico de Brasil —que, además, ya hizo realidad la publicación del primer número de la Revista Negócios & Petróleo en este país— preparó un completo reportaje sobre el papel que están cumpliendo Angola, China e India en el mercado de la producción, el refinamiento y la comercialización de hidrocarburos, lo que puede implicar

tanto oportunidades como desafíos para América Latina en su búsqueda por mantenerse sólida y rentable en medio de una aparentemente extendida crisis en los precios del crudo.

Adicionalmente, y como preparación para la agenda de eventos que se desarrollarán en la región en el segundo semestre del año, presentamos en esta edición un balance de lo que fue el pasado Colombia Oil & Gas y una breve presentación de lo que será el XVI Congreso Colombiano de Petróleo y Gas 2015, organizado por Acipet.

Con seguridad, el sector seguirá presen­ tando movimientos interesantes en los próximos meses, por lo que desde aquí hasta nuestras siguientes ediciones en español y portugués, les invitamos a navegar diariamente en nuestro sitio web: www.negociosypetroleo.com, y actuali­ zar­se permanentemente de la actualidad del sector en América Latina y el mundo.

Juan Felipe Echeverry Director Revista Negocios & Petróleo

Exploración

Entrevista a: María Corina Rivodó Gerente de Comunicaciones y RSE Industrial Consulting Group

Comienza operación del terminal portuario Puerto Bahía

El pasado 17 de junio comenzó a operar el complejo portuario multipropósito Puerto Bahía, ubicado en la isla Barú, en la bahía de Cartagena. Revista Negocios & Petróleo indagó con Industrial Consulting Group (ICG) su visión sobre este proyecto, al ser un aliado estratégico en el área del midstream.

L

a Sociedad Portuaria Puerto Bahía dio inicio a sus operaciones con la descarga de crudo de los primeros carrotanques a la estación cargade­ ro-descargadero, terminal de líquidos que garantiza un inicio de operaciones eficiente y seguro el cual cuenta con una capacidad de hasta 30 Kbbl/d.

Ciertamente, es este un importante hito para Colombia, pues se avanza en puntos críticos y necesarios en logística e infraestructura. De hecho, al puerto podrán llegar embarcaciones al de hasta 500.000 barriles de crudo y 300.000 de nafta, y además cuenta con instalaciones de propósito general en tierra con capacidad para el manejo de carga seca.

En próximos días se espera también iniciar con la recepción de nafta en el terminal de líquidos, que luego se almacenarán en uno de los cinco tanques preparados para este fin. Con esto se logra tener un terminal multipropósito con infraestructura de talla mundial para el manejo de importaciones y exportaciones de hidrocarburos, un arranque con el sello de calidad que brinda ICG, asegurando operaciones estables de todas sus instalaciones.

Es importante señalar que con este proyec­ to, Industrial Consulting Group (ICG),

10

empresa especializada en los servicios de precomisionamiento, comisionamiento y puesta en marcha para la industria petrol­ era y gas, agrega a su portafolio de éxitos un logro en el área de midstream.

Al respecto, María Corina Rivodó, Direc­ tora de Comunicaciones de ICG, comentó: “Nos sentimos orgullosos de ser los alia­ dos estratégicos de Pacific Rubiales Ener­ gy desde sus comienzos y ahora de Pacific Infraestructure, sumando el exitoso arran­ que de un proyecto tan importante en el ámbito de infraestructura y transporte para el país como lo es Puerto Bahía”.

almacenamiento de carga líquida, además de todos los sistemas operacionales del primer terminal multipropósito del país de inversión 100% privada.

Asimismo, desde la primera semana de junio del 2015 se inició la operación del descargadero de carrotanques con crudo proveniente de los llanos orientales. “Este es el último paso antes de que entre en operación el puerto más moderno del país.

Por eso, estamos trabajando y haciendo todas la pruebas necesarias para poder ofrecerle a nuestros clientes un servicio de seguridad, calidad y eficiencia”, explicó Juan Ricardo Noero, presidente de Puerto Bahía. Una vez se hayan completado los diferentes procesos que certifiquen el buen funcionamiento del terminal portuario, la Sociedad Portuaria Puerto Bahía iniciará en firme sus servicios al comercio exterior.

Un buen arranque de operaciones La Sociedad Portuaria Puerto Bahía inició pruebas operativas de cargue y descargue en el terminal especializado en el manejo de líquidos al granel con la llegada del buque tanque Hafnia Phoenix, de bandera danesa, que se convirtió así en el primer tanquero que arriba a este Puerto, cargado de 300.000 barriles de nafta.

En las próximas semanas, el equipo de Puerto Bahía se concentrará en analizar los diferentes procesos involucrados en el arribo de los buques, la transferencia y

Puerto Bahía es la única terminal portuaria de gran escala abierta al público en Colombia, capaz de manejar la importación y exportación de petróleo crudo y sus productos derivados. El puerto cuenta con una ubicación estratégica en la Bahía de Cartagena, que de por sí es uno de los centros de comercio más grandes en América Latina.

Consejo Colombiano de Seguridad

DIATECO División de Servicios Industriales

COMERCIALIZACIÓN INDUSTRIAL DE COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES

Combustibles limpios y a tiempo!

A través de nuestra alianza comercial estratégica con la multinacional inglesa GULF y su representante en Colombia PROLUB S.A. hemos logrado ser los pioneros en la Comercialización industrial de combustibles en sitio.

¿DE QUÉ SE TRATA? Se trata de un servicio especial de abastecimiento de combustible líquido y lubricantes por medio de estaciones de servicio “móviles” que llegan directamente a su lugar de trabajo.

Estamos calificados con código SICOM (Sistema de información de combustibles líquidos) como Distribuidora Mayorista de Combustibles y lubricantes a nivel nacional.

Nuestros camiones cisterna de repostaje; diseñados especialmente para la prestación de este servicio, se encuentran debidamente certificados por el ministerio de minas y energía de la República de Colombia.

Disponen de su propio cuenta galones digital con recibo impreso por tanqueo para cada equipo y suministro controlado con “chip”, generando informes que se pueden enviar a nuestros clientes vía web.

Bogotá: Av. 15 No. 124-17 Edificio Jorge Barón, Of. 416 PBX. +571 2153307 Móvil. + 57 3155566078

¿CON QUE CONTAMOS?

Contamos con modernos equipos de alta tecnología que garantizan a nuestros clientes combustible de la mejor y más alta calidad, limpio, puro y de una medida exacta con un beneficio económico y social. Alineados a la filosofía corporativa de la marca GULF OIL INTERNATIONAL, compañía que cuenta con más de 100 años de experiencia en el mercado de Hidrocarburos.

Nuestros camiones cisterna de repostaje; diseñados especialmente para la prestación de este servicio, se encuentran debidamente certificados por el ministerio de minas y energía de la República de Colombia. Disponen de su propio cuenta galones digital con recibo impreso por tanqueo para cada equipo y suministro controlado con “chip”, generando informes que se pueden enviar a nuestros clientes vía web.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO? Estamos especialmente enfocados al segmento de micro mercados atendiendo a empresas de diferentes sectores económicos que busquen disminuir sus gastos operativos en recurso Nuestro compromiso con nuestros clientes, es poder humano, movilización de equipos y maquinaria llegar a los lugares donde se requiera el servicio, suministrando a tiempo y de forma limpia los desde sus proyectos a estaciones de servicio que combustibles y lubricantes necesarios para su pueden estar a kilómetros de distancia. operación.

Ofrecemos una estación de servicio “móvil” en su propio proyecto, con excelentes estándares de atención, servicio al cliente, homogeneidad y seguridad en sus transacciones que marcan un factor diferenciador en el mercado a un precio justo y saludable.

Barrancabermeja: Calle 71 No. 27-08 B. La libertad PBX. +57 7 6200410 Móvil. + 57 317 657 5400

servicio.industrial@diateco.com

www.diateco.com

Exploración

Evolución de los precios del gas natural Gustavo Delvasto Jaimes Ingeniero mecánico Candidato a doctor en Gerencia de Proyectos Delvasto&Echeverria Asociados

D

esde diciembre del 2014, los mercados de energía del planeta se encuentran, más que nunca, atentos diariamente al comportamiento del precio del petróleo, de forma que puedan responder oportunamente a la dinámica de las canastas energéticas de las diversas regiones del mundo. Esta situación está conectada con la forma en que reaccionan los compradores que pueden demandar combustibles que remplazan al crudo, lo que ocasiona efectos directos en los precios finales de estos sustitutos.

en el mercado internacional en el periodo 2014-2015 primera instancia, la evolución de los precios en el largo plazo del Henry Hub del gas natural, así como del WTI del crudo, ajustados por unidad de energía equivalente para un lapso entre el 2000 y el 2014. Así, puede verse que durante un largo periodo, las líneas

de comportamiento de los dos precios fueron paralelas hasta el 2009, momento en que se desacoplaron y empezaron a evolucionar en forma separada, tras lo cual cada una siguió la dinámica propia de su nicho de mercado según los compradores finales (figura 1).

El caso del precio del gas natural en el escenario actual de los mercados mundiales debe ser analizado teniendo en cuenta especialmente el comportamiento que han tenido los precios de este y del crudo en el último lustro.

Para contextualizar el análisis efectuado en este artículo, se ha tomado, en

12

Figura 1. Comportamiento de los precios WTI del crudo y Henry Hub del gas natural para el periodo 2000-2014

Teniendo como marco el escenario de largo plazo ya ilustrado, puede pasarse en­ton­ces a comparar en el corto plazo los precios WTI del crudo y Henry Hub del gas natu­ ral, según han sido reportados por la Energy Information Administration (EIA) de los Es­tados Unidos para el periodo compren­ dido entre noviembre de 2014 y junio de 2015. La comparación muestra un verti­ ginoso descenso del precio WTI: este pasó de 104,29 U$/barril en la última semana de julio de 2014 hasta 60,01 U$/barril al cierre de junio de 2015, es decir, en este lapso tuvo el valor más bajo, que fue 43,39 U$/barril, en marzo de este mismo 2015.

En el mismo periodo de corto plazo en que ha sido analizado el comportamiento del WTI, las cifras indican que el Henry Hub en julio de 2014 tenía un precio de 4,05 U$/ MBTU (con un pico máximo en 2014 en febrero, que correspondió a 6 U$/MBTU) y que para el cierre a mayo de 2015 muestra un valor de 2,85 U$/MBTU, con un mínimo en el periodo de 2,61 U$/MBTU, registrado en abril de 2015 (figura 2).

ISO 9001 - 2008 ACREDITADO ISO/IEC GUIDE 65:1996 09-CPR-008

N° CO233980

Figura 2. Comportamiento de los precios WTI del crudo y Henry Hub del gas natural para el periodo agosto de 2014 a junio 2015

En el periodo en análisis se puede apreciar que si bien la curva de precio Henry Hub indica una disminución como comporta­ miento para el periodo del precio medio del gas natural, la pendiente de la curva no es tan crítica e irregular como en el caso de la curva del precio WTI. Se puede afirmar, entonces, frente a los resultados del análisis, que la disminución

de precio del Henry Hub ha sido más producto de la dinámica propia de la cadena internacional de suministro del gas natural en su búsqueda por mantenerse competitiva ante los nuevos bajos precios del crudo en el planeta, y no por las razones que en el pasado lejano mantuvieron la evolución del precio del gas muy conectada a la dinámica de precios del petróleo en los mercados mundiales.

Exploración

Entrevista a: Ing. Guillermo Gámez Solano Presidente esCompañía el resultado de Tecnologíasde más Avanzadas de Colombia (CTAC)

Nuevas tecnologías para la exploración de hidrocarburos: Tecnología OFT

a OFT de 30 años de investigación adelantada por científicos e Rusia y representa lo más avanzado en métodos electromagnéticos aplicados a la ospección.

La Oil and Gas Finder Technology (OFTTM) constituye hoyVENTAJAS una nueva opción para la prospección directa de ALGUNAS reservas de gas y petróleo. Y si bien fue una tecnología desarrollada hace ya algunas décadas por la extinta Permite aumentar el factor éxito URSS, solo hastade hace pocos años empezó a instalarse exploratorio(ver gráfica) Reducción en América Latina.considerable Revista Negocios & Petróleo del tiempo para conocer resultados.

indagó con la Compañía de Tecnologías Avanzadas Facilita incrementar recobro(CTAC), en campos de el Colombia en cabeza de su gerente, el maduros. ingeniero Guillermo Gámez Olano. Las respuestas y las Costos inferiores a los métodos tradicionales perspectivas se resumen a continuación.

Reducción considerable del tiempo para conocer resultados.

Amigable con el medio ambiente y con las comunidades. No requiere licencia ambiental.

14

WW.CTAC.COM.CO

L

a OFT es una tecnología de origen ruso-ucraniano que permite identificar reservas de hidrocarburos, aunque también de minerales.—, El proceso de la OFT está constituido por varias fases, la fase remota a partir de técnicas de espectrografía satelital para la identificación de anomalías electromagnéticas generadas por los depósitos, reconocimiento de los yacimientos en campo con el método ECECI y sondeo vertical con electro-resonancia SVER. A diferencia de la sísmica, que identifica las estructuras de una potencial área, la OFT identifica los fluidos (Hidrocarburos).

Su éxito se debe a varios factores, como los costos, los tiempos de entrega de resultados, los impactos medioambientales, etc., pero quizás el más importante sea la posibilidad de aumentar las reservas de petróleo de los países, toda vez que la OFT tiene altos índices de asertividad en la exploración de yacimientos, que pueden oscilar entre el 60% y el 80%.

A este respecto señala Guillermo Gámez: “En Colombia es crítico prospectar en búsqueda de nuevas reservas, las actuales no exceden más allá de los seis años. Por eso, la tecnología OFT se empieza a perfilar como una oportunidad real para cambiar ese panorama”.

REPRESENTANTE EXCLUSIVO DE LA OFT PARA AMÉRICA Autopista Norte #97-70 oÞcina 806 PBX(57-1)

Bogot‡, Colombia, S.A.

s a

Es importante señalar que esta técnica funciona tanto para yacimientos convencionales como no convencionales, y puede aplicarse tanto para áreas on-shore como off-shore. De acuerdo con CTAC, a partir del 2000 fue posible usar la OFT para fines civiles, y desde entonces se ha ido constituyendo en una herramienta muy útil en la exploración, en combinación incluso con las técnicas propias de la sísmica.

Una ventaja adicional de la OFT es que puede aplicarse de manera relativamente ágil, pues no requiere, por ejemplo, autorizaciones ambientales u otros trámites administrativos complejos, como sí es evidente con la sísmica. Sin embargo, es importante señalar que, más que tecnología distintas, tanto la OFT como la sísmica son recursos complementarios para la prospección de yacimientos. Así, por ejemplo, la OFT no logra identificar el API del crudo o la porosidad de la roca, en tanto la sísmica a veces no descubre ciertos depósitos no estructurales o bolsas de crudo en yacimientos maduros; algo que sí es posible desde esta otra tecnología.

A su vez, la OFT se percibe como una opción muy rentable en términos de costos y tiempos. CTAC ha calculado que el tiempo promedio de entrega de resultados es de 45-60 días para las tres fases, en tanto los costos económicos podrían disminuirse incluso en un 40%. Por lo pronto, valga decir que la progresiva consolidación de la OFT en América Latina ha sido posible gracias a sus resultados y a la buena receptividad entre el sector hidrocarburífero.

En Colombia, por ejemplo, la asertividad de exploración de pozos con la tecnología sísmica es solo del 18,6%, según datos de Wood Mackenzie

Beneficios adicionales de la OFT según la Compañía de Tecnologías Avanzadas de Colombia (CTAC) Amigable con el medioambiente.

Mayor delimitación de yacimientos (ECECI).

Ubicación precisa de profundidad y espesores de lentes productores de hidrocarburos (SVER).

Disminución del riesgo de perforar pozos secos.

Disminución de riesgos ambientales por el no uso de explosivos.

Reducción de tiempos de exploración y explotación.

Capacidad de realizar estudios sobre terrenos difíciles: bosques, áreas marinas, zonas húmedas, laderas empinadas y zonas montañosas, etc.

El 100% de las veces, si hay un yacimiento, la OFT ubica su respectiva anomalía electromagnética.

MATERIAL COMPUESTO ORGÁNICO PARA REFUERZO DE TUBERÍAS MCO-R es una solución para proteger y/o recuperar la integridad mecánica de tuberias para transporte de fluidos que posean perdida de espesor de pared por corrosión externa hasta del 70%.

Tipos de defecto para aplicar MCO-R: Perdida de espesor general.

Perdida de espesor localizado.

Abolladuras.

Tecnología licenciada por ICP-ECOPETROL en 2014

Propiedades y Ventajas: Alta resistencia mecánica y dureza.

Resistencia al desprendimiento catódico.

Buena resistencia al desgaste.

Baja permeabilidad al agua Perdida de espesor general.

Perdida de espesor localizado.

Abolladuras.

Resistencia al ataque quimico.

Compatible con la mayoria de recubrimientos.

Disminución en costos de mantenimiento.

Esta tecnología no puede ser producida ni comercializada por terceros. Toda la información correspondiente a esta tecnología pertenece a ECOPETROL S.A

www.indufilters.com.co +57-7-6367070 ivan.duenasmco-r@indufilters.com.co Bucaramanga, Colombia

Portada

Alianzas estratégicas entre Petrobras y Pemex Diana Tapia Rojas Regional Manager for North and Central America Revista Negocios & Petróleo

D

esde hace algunos años, los gobiernos de México y Brasil vienen adelantando reuniones y alianzas para estrechar lazos comerciales y económicos que refuercen la excelente relación que mantienen las dos mayores economías de Latinoamérica. En el 2007, las administraciones de Felipe Calderón y Luiz Inácio Lula Da Silva firmaron

16

para la exploración en aguas profundas el Memorando de Entendimiento de Cooperación Energética para el Desa­ rrollo Tecnológico de Exploración y Pro­ducción de Petróleo.

En épocas de elecciones presidenciales en México, los candidatos más opcionados a ganar la contienda creían firmemente que Pemex debería abrirle paso al capital

nacional privado o extranjero en función de darle mayor dinamismo a la industria; señalaban además que la base del modelo era Petrobras, la estatal brasileña que ha sido referente no solo para América Latina sino para el mundo.

En el 2012, Enrique Peña Nieto fue elegido presidente de México. Su interés

por conocer la reforma energética adelantada en Brasil, entender cómo su paraestatal permitió la entrada de capital privado sin perder el mando de la compañía y analizar el incremento de la producción petrolera y cómo esta se convirtió en una de las empresas más importantes del mundo fueron preguntas y aspectos que llevaron al mandatario a realizar varias visitas de Estado al gigante suramericano.

Asimismo, a mediados del 2013 designó a su secretario de Relaciones Exteriores, José Antonio Meade, para que buscara, a través de su homólogo brasilero Antonio Patriota, crear una sinergia entre Petrobras y Pemex.

El 20 de junio del mismo año, Pedro Joaquín Coldwell, secretario de Energía de México, sostuvo un encuentro con Édison Lobao, ministro de Minas y Energía brasileño en aquella época, con el fin de explorar posibles experiencias que enriquecieran y beneficiaran a las dos

naciones en cuanto al tema de hidrocar­ buros. Lobao mencionó la importancia de fortalecer el comercio binacional a través de sus empresas petroleras y eléctricas.

Con una detallada exposición de cómo una reforma energética dio paso a que Petrobras se convirtiera en un modelo de empresa, algunos titulares de carteras y otros funcionarios le explicaron al minis­ tro mexicano el impacto positivo de una reforma a la industria petrolera mexicana.

En seguimiento a estos primeros pa­sos, el 26 de mayo de este año la pre­si­ denta brasileña Dilma Rousseff visitó México con el propósito de apoyar no solo la agenda comercial que se viene adelantando en algunos sectores, sino también el interés que la paraestatal petrolera Petrobras tiene para respaldar operaciones que realiza Pemex en el área del Golfo de México. La mandataria enfatizó ante el gobierno mexicano y los medios de comunicación la experiencia y tecnología que posee Petrobras en la

Petrobras es la empresa más importante de Brasil.

Su sistema de compañía integrada de energía y sociedad anónima de capital abierto, cuyo mayor accionista es el propio gobierno, la consolida como una de las catorce petroleras más poderosas del mundo. exploración de aguas profundas, y cómo esta podría ser de utilidad para Petróleos Mexicanos y para el desarrollo de esta misma práctica en México.

Para Rousseff, Pemex es una de las compañías petroleras más importantes del mundo y considera que se le debe dar mayor plusvalía ahora que en el país se dio inicio a una nueva

Portada

política energética; por ello, invitó a su homólogo mexicano y a la Empresa Productiva del Estado a emprender una nueva etapa en el sector ofreciendo su respaldo para que esta llegue a Brasil, no si antes mencionar que si bien ambas compañías trabajan en acciones conjuntas en aspectos científicos, tecnológicos y de entrenamiento desde el 2005, la intención es mantener y profundizar esa cooperación.

El modelo de subasta de bloques para exploración, que involucra a inversio­ nistas y a empresas públicas de carácter privado (tanto nacionales como ex­ tranjeras), es uno de los pilares de la reforma llevada a cabo en Brasil y que ha resultado positivo para Petrobras. A esto se suma el sector petroquímico, que es uno de los de mayor potencial y dinamismo de la industria brasileña.

El éxito de esta paraestatal también se debe a la inversión de cerca de 300 millones de dólares al año para per­ feccionar técnicas, desarrollar más tec­ nología y capacitar su recurso humano para la explotación de yaci­mientos localizados en aguas profundas y ul­

18

traprofundas. En este rubro, Petrobras ha sido el ejemplo a seguir para varias compañías de la región, porque de ser un importador neto de su propio pro­ ducto en los años setenta, actualmente es autosuficiente gracias a una de sus especialidades: la explotación en ya­ cimientos offshore próximos a los 5000 metros bajo el nivel del mar.

Y es que el potencial de México en estas disciplinas sugiere que en yacimientos profundos ubicados mar adentro en el Golfo de México hay alrededor de 26.000 millones de barriles de petróleo crudo equivalente sin explorar. En este sentido señala el director general de Pemex, Emilio Lozoya: “Uno de los grandes objetivos de la empresa es ser un jugador relevante en aguas profundas en donde se ha tenido un éxito exploratorio de 60%. La compañía ha incursionado en la exploración offshore en el Golfo de México y en la actualidad se cuenta con cuatro plataformas de aguas profundas, en las cuales se utiliza

la más avanzada tecnología. Estas estructuras se encuentran ubicadas en las costas de Tamaulipas y Veracruz, casi en la frontera marítima con Estados Unidos. Estamos preparados para entrar en el negocio, pero en la ejecución de los proyectos necesitamos socios”.

Sin duda, la figura empresarial de Petrobras ha sido motivo de inspiración para Pemex. La réplica de su modelo y de las buenas prácticas llevadas a cabo por la brasileña serán, en parte, la clave en el éxito de su contraparte mexicana; sin que esta llegue a perder identidad, puede llegar a convertirse en otro referente en el mercado de los hidrocarburos, como ya lo son, además de Petrobras, Ecopetrol y Statoil.

Se calcula que en los yacimientos profundos ubicados mar adentro en el Golfo de México hay alrededor de 26.000 millones de barriles de petróleo crudo equivalente sin explorar.

Somos una compañía de consultoría especializada en gases combustibles y energía, orientada a brindar soluciones integrales en la formulación, planeación, control y evaluación de proyectos, procesos constructivos y de puesta en operación de facilidades de tratamiento, transporte y medición, de sistemas de distribución e infraestructura de servicios públicos en los sectores gas combustible y energía.

Servicios Consejería:

Consultoría:

-Selección modelos suministro de Energía.

-Negociación.

-Acompañamiento en procesos licitatorios.

-Conformación de Empresas.

-Contratos Compra de Gas. -Contratos de transporte de gas.

-Asesoría regulatoria.

Ingeniería:

-Ingenierías Conceptual, Básica y de Detalle de gasoductos de transporte.

-Diseño de redes de distribución.

-Diseño estaciones de regulación -Diseño de acometidas a Industriales y EDS GNV. -Interventoría de proyectos de construcción de gasoductos, sistemas de distribución y acometidas de gas.

-Gerencia de Proyectos.

-Planes de masificación de gas.

-Estudios sustitución energética.

-Estudios de Canastas Energéticas.

-Evaluación técnica-financiera de Proyectos.

-Avalúos Petroleros y Gasistas.

-Valoración de Activos.

-Estudios y análisis de Mercados.

-Estudios de Demanda.

-Estudios Tarifarios.

-Planes de contingencia.

-Estudios de Análisis y Mitigación Riesgo.

Training Especializado de Gas: -Diseño de Redes.

-Contratos.

-Gas Natural Comprimido.

Clientes de la compañía: Durante su operación la compañía ha desarrollado proyectos en toda la cadena de los gases combustible y energía, desde la formulación de políticas y estudios a nivel país para Entidades del Gobierno, a la ejecución de proyectos para empresas Productoras, Transportadoras y Distribuidoras de Gas, Industrias, Estaciones de Servicio de GNV, Empresas de la cadena de GLP, Comercializadoras y Distribuidoras de Energía Eléctrica y Empresas Privadas.

www.delvastoecheverria.com

Calle 93 #16-46 Bogotá D.C. Colombia PBX (571) 3000068 contacto@delvastoecheverria.com

SC6507-1

CER335663 CER338617

Portada Milton Costa Filho Secretario Ejecutivo Instituto Brasileño de Petróleo, Gas y Biocombustibles - IBP.

Brasil, nuevas dinámicas y desafíos para el sector de los hidrocarburos más allá de la crisis global

E

n un año caracterizado por la caída de los precios del petróleo, la volatilidad del dólar en todos los mercados del mundo, y los grandes cambios geopolíticos con fuertes influencias en la economía global, las empresas estatales dedicadas a la explotación y exportación de petróleo crudo ha sido las principales afectadas. En América Latina la situación no es diferente, gigantes como Petrobras, Ecopetrol y Pemex están revisando sus finanzas, al ser más discretos en sus inversiones y, en algunos casos, iniciando la búsqueda de alianzas estratégicas o echando mano de sus activos para mantener un capital suficiente para garantizar la permanencia de sus operaciones.

20

En Brasil Petrobras ha estado marcada por los recientes escándalos de corrupción y malversación de fondos, enmarcados por un momento político y económico complejo para el país, lo que genera el sentimiento hacia la opinión pública nacional e internacional de que se trata de una empresa en profunda crisis.

Sin embargo, el equipo de trabajo de Revista Negocios & Petróleo en Brasil, que recientemente produjo la primera edición en portugués, se dio a la tarea de analizar los desafíos y potencialidades del sector de los hidrocarburos en el gigante suramericano, más allá de las dinámicas que plantea Petrobras y de cara a la inminente entrada de la treceava ronda licitatoria que permitirá nuevas inversiones en diversas áreas de la geografía brasilera.

El balance en general es optimista, teniendo en cuenta que el crecimiento de la industria de los hidrocarburos se ha mantenido constante en los últimos 10 años, aunque algunos expertos alertan que la demora de casi dos años entre la ronda 12 y la 13, impactó considerablemente en algunos procesos de innovación característicos del sector. Pero, ¿qué otros factores están marcando la pauta en el mercado del petróleo y el gas en Brasil? A continuación algunos detalles.

La ronda 13, una oportunidad de consolidación dentro del mercado El pasado 12 de junio el regulador brasileño de hidro­carburos, ANP, abrió una consulta pública de 20 días para la decimotercera ronda de licencias de petróleo y gas. El ente publicó las bases preliminares y los términos contractuales para la subasta del viernes 7 de octubre. El período de consulta, que terminó el 2 de julio permitió a los inversionistas “obtener subsidios e información adicional” para la ronda, lo que se complementará con una audiencia pública el próximo 9 de julio.

Esta Ronda ofrecerá concesiones para 266 bloques de exploración, 182 de ellos costa adentro y 84 costa afuera.

Las áreas terrestres se ubican en las cuencas Amazonas, Parnaíba, Recôncavo y Potiguar, mientras que los bloques costa adentro se encuentran en Sergipe-Alagoas, Jacuípe, Espírito Santo, Campos, Camamu-Almada y Pelotas.

Para el ministro de Minas y Energía, Eduardo Braga, la meta del Gobierno brasilero es recaudar 2.000mn de reales (US$630mn) en bonos por firma de contratos; una expectativa que según diversas fuentes consultadas por esta Revista, es bastante viable pues, pese a los escándalos de corrupción que ha vivido el sector en el país, las enormes expectativas de reservas que se prevén para las regiones en licitación, llaman mucho la atención para gigantes como la rusa Gazprom, la francesa Total y la británica BP, que se espera participen en esta ocasión.

La Ronda representa también para el país la posibilidad de recaudar recursos para innovación y desarrollo científico por parte de las universidades de aquellas regiones en las que se licitarán campos para exploración y explotación de petróleo

Portada y gas. Al mismo tiempo, implica un enorme desafío para el mantenimiento del equilibrio entre el desarrollo tecnológico del sector, y la sostenibilidad ambiental.

Un propulsor para la industria Para Milton Costa Filho, Secretario Ejecutivo del Instituto Brasilero de Petróleo, Gas y Biocombustibles (IBP), “la industria brasilera quiere y necesita más rondas licitatorias, en lo posible un calendario regular de rondas, porque eso permite tener previsibilidad y la creación de equipos multidisciplinarios trabajando constantemente en función de producir innovación”.

Y es que, como dice el mismo Costa Filho, el hecho de que desde 1999 Brasil hubiera tenido rondas de licitación continuas, permitió que la industria brasilera de petróleo y gas creciera de manera vertiginosa y se volviera un modelo a seguir en materia de innovación tecnológica, de sostenibilidad ambiental y de modelos de trabajo principalmente en la denominada camada pre-sal, algo que dejó de ocurrir al haber un vacío de cinco años, y posteriormente de casi 3 entre ronda y ronda.

Actualmente la industria brasilera es principalmente de aguas ultra profundas, cuya operación requiere de desa­ rrollos tecnológicos muy sólidos en equipos subsea, centrales y generadores de electricidad, la mayoría de las veces desarrollados para las condiciones específicas de la operación en Brasil. Es por esto mismo que, además de las posibilidades de desarrollo del petróleo y el gas, la industria de proveedores de equipos y servicios tiene ahora una capacidad desarrollada y consolidada para ofrecer sus desarrollos a otros países, como por ejemplo lo que ahora seguramente se va a requerir para la Ronda 1 en México y para las recientes descubiertas en aguas de Colombia.

Petrobras, un 2015 marcado por nuevos descubrimientos El 11 de abril de 2015, al tiempo que las investigaciones y declaraciones del famoso caso Lava Jato continuaban ocupando las primeras planas de los periódicos brasileños, Petrobras dio una buena noticia al alcanzar el hito de 800.000

22

barriles de petróleo por día (bpd), estableciendo un nuevo récord de producción diaria. Sin embargo, se debe aclarar que este volumen, aproximadamente el 74% (590.000 bpd) corresponden directamente a la empresa y las empresas asociadas restantes en diversas áreas de la producción de la capa pre - sal.

De esa manera, en el mismo mes de abril, la producción de petróleo y gas natural en Brasil y en el extranjero por parte de Petrobras fue de 2 millones y 786 mil barriles de petróleo equivalente por día (boed), un 0,8% superior al volumen registrado en marzo el mismo año, que fue de 2 millones y 764 mil boed, y el 8,8% más que el volumen producido en abril de 2014, que fue de 2 millones y 560 mil boed. Aun así, la propia producción de gas natural en Brasil, excluyendo el volumen licuado, fue de 73,4 millones de m³ / d en abril, manteniendo el mismo mes anterior, tanto en la producción de gas natural sin líquido, incluyendo la participación de las empresas asociadas, que era 85,8 millones de metros cúbicos por día; y el uso del gas producido continuó en niveles altos, alcanzando 96,1%.

En mayo Petrobras también dio otra noticia positiva, dijo que encontró una nueva acumulación de petróleo en el Green Well 4 en la cuenca Sergipe y comenzó la perforación del segundo pozo en la zona de Carcará (Bloque BM-S-8) en la Cuenca de Santos, después de confirmar el potencial de crudo ligero en la región. Este último también demostró el descubrimiento de petróleo de buena calidad (31º API) en la cama pre-sal a una profundidad de 5.820 metros.

Del mismo modo opinan proveedores de la industria en Colombia, México y Venezuela, así como expertos en las empresas de las finanzas públicas de los mismos tres países, que creen que mientras que la imagen de la compañía ha sufrido en los últimos meses, las enormes posibilidades de explotación pre -Sal y descubrimientos recientes en otras partes del país, junto con la historia de éxito de la empresa en el Golfo de México y África, nos permiten ofrecer un futuro prometedor, algo así como el regreso de un gigante después de su convalecencia.

Sin embargo, también es cierto que hay un enorme trabajo por delante a partir de un fortalecimiento de sus finanzas y de su responsabilidad política. Esto se añadirá a los cambios propuestos en la dinámica de la Defensoría del Pueblo, que es un punto especialmente prudente a la firma de alianzas estratégicas, que no deben dejar de considerar las alianzas más estrechas con sus vecinos latinoamericanos.

Portada

Ecopetrol fortalece sus estrategias de trabajo para los próximos años

E

l pasado 26 de mayo Ecopetrol presentó la que será su estrategia de acción para los próximos años, plataforma de operación corporativa que se sustenta tanto en lo que se ha visionado como la forma de comportarse frente a la crisis global del sector de los hidrocarburos, como el viraje que se espera con la gestión del nuevo presidente de la compañía, Juan Carlos Echeverry.

Esta estrategia fue aprobada por la junta directiva de la compañía, y está enfocada a garantizar la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo, en la que prioriza la generación de valor con base en barriles eficientes y la rentabilidad para los accionistas.

En medio de una compleja coyuntura internacional de precios, la estrategia define que Ecopetrol se enfocará en las áreas de exploración y producción de petróleo y gas, al tiempo que buscará niveles de excelencia operacional en las áreas de transporte, refinación y petroquímica. De igual forma se esperan lograr eficiencias estructurales que permitan a la estatal incrementar sus niveles de competitividad para igualar a los mejores referentes internacionales.

24

Los cuatro pilares de la sostenibilidad La Estrategia plantea el desarrollo armónico de cuatro segmentos clave: exploración y producción, en los que se busca alcanzar un crecimiento rentable; y transporte y refinación, en los que se quiere maximizar la eficiencia.

Frente al eje de exploración, la estatal colombiana construirá un portafolio robusto, diversificado y de mayor materialidad, con foco en cuencas de alta prospectividad en toda la región, como las áreas costa afuera de Colombia y el Golfo de México, que permita incrementar en forma significativa y suficiente los recursos contingentes y las reservas.

Asimismo, fortalecerá el equipo de exploración basado en Houston y Bogotá con talento humano de clase mundial y de probada trayectoria.

En materia de producción, la estra­ tegia plantea la priorización de barriles efi­cientes, sin un límite vo­ lu­métrico, gene­rando valor con base en el incremento del factor de recobro, el conocimiento único del entorno colombiano y una ba­se de recursos altamente desarrollada. De esta manera, buscará incrementar la pro­ducción anualmente entre 1% y 2% en promedio, con miras a superar aproximadamente 870.000 barriles dia­­rios equivalentes en 2020, buscando un Ebitda por barril superior a US$30, en un escenario de precio del crudo Brent entre US$70 y US$80 por barril.

En cuanto a las reservas probadas de la empresa, el objetivo es incorporar 1.700 millones de barriles de petróleo equivalente hasta 2020.

En el segmento de transporte, la empresa dedicará sus esfuerzos a incrementar la eficiencia para alcanzar estándares inter­ nacionales de operación. El plan contem­ pla la consolidación de Cenit, filial que garantizará el transporte y la evacuación de los crudos del grupo empresarial y del país, con especial atención a los crudos pe­ sados, así como el transporte de productos refinados para el mercado nacional.

En refinación y petroquímica, la estrate­ gia contempla la entrada en operación en el último trimestre de 2015 de la nueva refinería de Cartagena, la ejecución de un ambicioso plan de eficiencia que mejore la competitividad de los activos existentes y la promoción de las condiciones regu­ latorias necesarias para asegurar la ren­ tabilidad del negocio en un marco de autosostenibilidad financiera.

Applications

Horizontal Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Cost effectively stimulate long intervals Fractures created along entire pay zone Minimal onsite equipment Environmentally friendly

Nearbore Damage Ÿ

Remove skin from perforators, drilling, cement, etc.

Fractures created at every perforation tunnel

Ÿ Ÿ Ÿ

Minimal vertical fracture growth Improve effectiveness of spotting acid No need to set packers for isolation

Ÿ Ÿ

Significantly improve formation drainage Multiple fractures intersect natural fractures

Ÿ

Close Water Contact

Naturally Fractured Open Hole

Ÿ Ÿ Ÿ

Zone isolation achieved without packers No adverse effects to borehole integrity Fractures not dominated by earth

Ÿ Ÿ Ÿ

Increase injection rates Reduce injection pressures Create homogeneous injection profile

Ÿ Ÿ

Reduse tortuosity & resulting screen-outs Break down formation/reduse treating pressures

Injection

Somos una empresa dedicada al servicio en la industria petrolera, con una experiencia de más de 5 años en el mercado, suministrando servicios de prueba, cañoneo y estimulación de pozos de petróleo y gas, manejando estándares de primera

Nuestro portafolio de servicios contempla:

Ÿ Ÿ Ÿ

HERRAMIENTAS PARA PRUEBAS DST. SERVICIO DE CAÑONEO DE POZOS TANTO CON CABLE (CG) COMO CON TUBERÍA (TCP).

ESTIMULACIÓN DE POZOS CON PROPELENTE

Pre Frac

CONTÁCTENOS www.smartstarsas.com l Dirección: Km 2.5 Vía Bogotá-Siberia - Entrada Tubos Titan - Portos Sabana 80 Bodega 50 Municipio, Cota - Cundinamarca l PBX: 57 1 896 63 24 - FAX: 57 1 8966911 - Celular: 3118401610 - 3118367068 Correo: info@smartstarsas.com - comercial@smartstarsas.com - adiaz@smartstarsas.com

Portada Inversión y manejo eficiente de los recursos Para alcanzar el éxito en los cuatro pilares del core corporativo, Ecopetrol planteó dentro de su estrategia una política clara de manejo eficiente de los recursos y cuidado con la inversión. Así, por ejemplo, se plantea mantener la disciplina financiera, representada en inversiones con alta rentabilidad; deuda moderada; mantenimiento de calificación crediticia; desinversión de activos no estratégicos; austeridad en compras; optimización de procu­ ra y abastecimiento, y oportunidad en los pagos a proveedores.

En esa medida, durante la presentación de la estrategia se enfatizó en que Ecopetrol se enfocará en la realización de inversiones rentables, en niveles anuales estimados de US$6.000 millones hasta 2020, para proyectos de alto valor que contribuyan a la consecución de los resultados de la estrategia.

Asimismo, la compañía privilegiará la protección de la caja dispo­ nible para sus operaciones, manteniendo su acceso a los mercados locales e internacionales de capitales en condiciones competitivas.

La preservación de las métricas de negocio y financieras que eva­ lúan las calificadoras de riesgo será una prioridad en la búsqueda de mantener y mejorar la calificación crediticia actual.

De igual forma, la Empresa continuará el programa de desinversión en activos no estratégicos, como los ya anunciados en las participaciones de la Empresa de Energía de Bogotá, e Interconexión Eléctrica S.A (ISA), entre otros, y en activos de exploración y producción que no sean estratégicos ni tengan niveles adecuados de materialidad y rentabilidad.

Fortalecimiento corporativo y de las relaciones con la comunidad Trasciende del comunicado de presentación de la estrategia que el compromiso de Ecopetrol con una producción sin accidentes y sin incidentes ambientales, con una presencia regional fortalecida, ágil en la toma de decisiones y en los procesos prioritarios, con empleados satisfechos y comprometidos, y con un trabajo armónico y de mutuo beneficio con las comunidades.

Asimismo, el plan contempla una trans­formación cultural que incentiva y promueve la consecución de los resultados y se estructura sobre los principios de integridad, colaboración y creatividad, privilegiando la innovación y la generación de conocimiento. En la nueva estrategia la tecnología y los sistemas de información se dirigirán a apalancar los pro­ yectos clave del negocio, especialmente en exploración y producción.

Al mismo tiempo, la compañía busca fortalecer el bienestar laboral pro­ moviendo un ambiente que estimule el avance personal y profesional, en armonía con las organizaciones sindicales y con aporte positivo al desarrollo de las comunidades y demás grupos de interés donde opera.

26

LATAM MINING INNOVATION SUMMIT 2015 8 y 9 de julio, 2015 Santiago, Chile Hotel Plaza El Bosque, Nueva Las Condes www. latamminingsummit.com Agende el día

5 RAZONES PARA ASISTIR A NUESTRA CUMBRE 1 Porque en la región se están aplicando muchas ideas innovadoras, como la generación de electricidad a partir de la energía cinética de las fajas transportadoras, el uso de agua salada directa o el desarrollo de bacterias para explotar cobre.

2 Porque eficiencia, productividad e innovación son los mantras en la industria minera en estos tiempos.

Porque América Latina es una región muy competitiva en términos de recursos minerales y continúa siendo el principal foco de atención para las mineras.

3

4 Porque la cuprífera estatal chilena Codelco concentra hoy el mayor plan de inversiones de la minería mundial, con un proyecto emblemático (la transformación de Chuquicamata en una mina subterránea) que es visto como una gran oportunidad para crear soluciones innovadoras que permitirán a la empresa posicionarse como un proveedor global de tecnología para la industria.

5 Porque pese a la caída de los precios de los metales, la minería es uno de los motores fundamentales de Chile y Perú, y una de las principales fuentes de inversión extranjera directa.

ALGUNOS ORADORES CONFIRMADOS

SPONSORS 2015 Gold Sponsor

Silver Sponsor

Bronze Sponsors

Exhibitor

Collaborators & Strategic Alliances

AURORA WILLIAMS, ministra de Minería, Gobierno de Chile FIDEL BÁEZ, gerente corporativo de tecnología e innovación minera, Codelco FERRUCCIO MEDICI, gerente de agua, energía, y operaciones de cobre, Anglo American ALFONSO NÚÑEZ FERNÁNDEZ, superintendente de ingeniería y proyectos, Compañía Minera Antamina S.A JORGE CANTALLOPTS, director de estudios, Comisión Chilena del Cobre (Cochilco) RAÚL CRUZ, director general, Servicio Geológico Mexicano Para más información sobre inscripción o auspicio por favor PÓNGASE EN CONTACTO CON NOSOTROS

+56 2 2941 0450 / +56 2 2941 0458

Perspectivas del Sector

Comité Editorial Revista Negocios & Petróleo

10

Breves noticias de Negocios & Petróleo

1. China ratificó creación de Banco BRICS

3. Pemex halló nuevos yacimientos en el Golfo de México

El país asiático confirmó la creación del Nuevo Banco de Desarrollo para los países que confirman el bloque BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica), como un opción alternativa a las hoy reinantes instituciones de Occidente, como el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial.

Esta nueva entidad financiera tiene autorizado un capital inicial de 100.000 millones de dólares, y entre sus principales fines estará la financiación de proyectos de infraestructura en los países miembro y en otros en vías de desarrollo. Se proyecta que la economía de los BRICS puede superar a la de los G7.

Resultado de las nuevas herramientas concedidas por la Refor­ ma Energética, Pemex anunció el descubrimiento de cuatro nuevos campos en áreas someras del litoral de Tabasco. Según Pemex, con este hallazgo “se estima una producción incremental de al menos 200 mil barriles diarios de petróleo crudo y 170 millones de pies cúbicos diarios de gas”. Los estudios preliminares calculan que las reservas totales de estos yacimientos estaría cercanas a los 350 millones de barriles de petróleo crudo equivalente.

4. PDVSA anunció acuerdo de venta de Refinería de Chalmente

2. Banco Asiático invertirá en países latinoamericanos El Banco Asiático de Inversión en Infraestructura, que es impulsado por China, realizará importantes inversiones en países de América Latina, como en Venezuela, Brasil y Ecuador. Esta entidad, que se concibe como un sistema financiero alternativo, recibió un especial jalonamiento con la meta que fijó China de aumentar la inversiones latinoamericanas hasta los US$250.000 millones.

Educación, energía, minería y agricultura se perfilaln como posibles focos de inversión en la región.

La empresa estatal venezolana anunció el acuerdo para ven­der la Refinería del Chalmente, ubicada en Lou­siana, Estados Unidos, con miras a “mejorar el flujo de caja” y contar el capital necesario para el desarrollo de proyectos en su territorio. PDVSA anunció que la Refinería de Chalmente, donde tiene una 50% de participación, sería comprada en su totalidad por la firma PBF Energy, y con ello saldría de algunos activos no estratégicos y, además, obtendría recursos económicos necesarios en tiempos de crisis.

5. Región norte del Perú desarrolla importante proyectos mineros 13.293 millones de dólares es la cifra estimada de proyectos de inversión en minería en la macrorregión norte del Perú, cifra considerable que representa cerca del 25% de la inversión total en este país. La Cámara de Comercio, Producción y Servicios de este país indicó que el 57% de estos proyectos se encuentra en la fase de exploración, 36% ya tiene estudios ambientales aprobados y el 7% está en fase de exploración. Con este tipo de inversiones, Perú sigue fortaleciendo su liderazgo en el sector minero de la región.

28

6. Fitch Ratings reafirmó calificación BBB y BBB+ para Ecopetrol La calificadora de riesgos Fitchs Ratings mantuvo la cali­ ficación nacional e internacional de Ecopetrol en BBB y BBB+, respectivamente, resultado de “su sólido perfil financiero y mejora de los niveles de producción”. En el informe de esta agen­ cia se resaltaron además aspectos como la estabilidad en la producción de hidrocarburos, las reservas de Ecopetrol y la participación dominante en el marcado nacional; aspectos que le aseguran un efectivo flujo de caja y la capacidad d e cumplir con la obligaciones correspondientes.

7. En Argentina, Petronas abrirá planta de lubricantes Con una inversión calculada en 22 millones de dólares, Petronas, empresa internacional de petróleo y gas, anunció la apertura de una planta de elaboración de lubricantes, que tendrá sede en la provincia de Buenos Aires, y estima una producción anual 30 millones de litros anuales. Entre los puntos destacables de este proyectos se encuentran sus estrictas normas ambientales, la capacidad de proveer el mercado local y la generación directa e indirecta de empleos.

8. Alstom proveerá equipamiento eléctrico en Brasil La corporación de generación de electricidad Alstom y la compañía eléctrica brasileña Eletrosul, filial de Eletrobras, suscribieron contrato de transmisión valorado en 111 millones de dólares. Alstom proveerá equipamiento para algunas subestaciones destinadas a la co­ nexión eléctrica de parques eólicos en el estado Rio Grande do Sul, Brasil. Con el contrato se estima que se beneficiarán más de 30 millones de personas, a la vez que constituye un importante paso en el uso de energías no convencionales.

9. Xiaomi le apunta al mercado de Brasil, México y Colombia El fabricante chino de smartphones anunció su interés en seguir consolidando su crecimiento comercial en países de América Latina. Según Hugo Barra, vicepresidente global de la compañía, Brasil constituyó el primer país para el lanzamiento de la marca en este continente, y, resultado de los buenos horizontes, México y Colombia también formarán parte de este proyecto de expansión. Entre las estrategia de Xioami están la reducción significativa de los precios y la calidad de los productos. Xiaomi es considerada hoy una de las starups más valiosas del mundo, avaluada en cerca 45.000 millores de dólares.

10. YPFB y Petropar firman convenio para venta de GLP La estatal Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB) comenzará la exportación de gas licuado de petróleo (GLP) a Paraguay, luego de firmar un convenio con Petropar que le permitirá a este último país acceder a energía más barata y suplir las necesidades en esta materia. Con el convenio se prevén importantes márgenes de ganancia y utilidades para ambos países, además de un positivo efecto social para los beneficiarios.

Opinión

Ideas influyentes 100% innovadoras que generan valor Carlos Alberto Leal Niño Director Ejecutivo Acipet

La Adversidad es la Tierra Fértil para la Innovación

D

esde 2013, la Asociación Co­ lombiana de Ingenieros de Petróleos (Acipet) instauró el Premio a la Innovación como el máxi­ mo galardón para reconocer personas u organizaciones que han entregado un beneficio tangible y verificable durante los últimos dos años al sector de los hi­ drocarburos y/o a las comunidades cir­ cundantes en Colombia.

Desde entonces, 70 propuestas se han postulado, y de ellas, nueve han sido reconocidas como las mejores inicia­ tivas de innovación de la industria de los hidrocarburos en Colombia, con lo cual hemos enaltecido las mejores prác­ ticas sociales, académicas, ambientales y tecnológicas, entregando un valioso legado a la industria al promover el conocimiento y la innovación, y al in­ centivar la generación de proyectos que

30

redundan en progreso para el sector de los hidrocarburos.

Convencidos de que esta iniciativa im­ pulsa con mucha fuerza el cumplimien­ to de nuestra misión con la comunidad petrolera, emprendemos nuevamente la convocatoria para recibir propues­ tas creativas a través de las cuales se capitalicen ideas a favor del bienestar social, el desarrollo científico, tecnoló­ gico y económico.

Este galardón se adapta a los nuevos tiempos y la versión 2015. Bajo el eslo­ gan “La Adversidad es la Tierra Fértil para la Innovación”, otorgará una puntuación adicional a los proyectos que se postulen con enfoque en temas costa afuera e hidrocarburos no convencionales. De esta forma, abrimos el abanico temático de la premiación

para mostrar la existencia de talento y conocimiento en el país que impulse de manera sostenible el incremento de las reservas de petróleo y gas a través de la producción de hidrocarburos en es­ tas áreas de alto potencial. También se incluyó para esta versión una nueva ca­ tegoría denominada Innovación en Emprendimiento, que premiará desarrollos innovadores con impacto positivo crea­ dos por empresas con antigüedad no mayor a dos años de constituidas.

Hoy Colombia, frente al escenario de pre­ cios bajos del barril de petróleo, requiere de estrategias que permitan mantener los niveles de producción con alta eficien­ cia operativa, incrementar el periodo de autosuficiencia petrolera y mostrar lide­ razgo en el desarrollo sostenible y armo­ nioso con el entorno socioambiental de sus recursos hidrocarburíferos; por ello, extendemos la invitación a que todos los integrantes la industria participen y vean en este concurso una oportunidad de contribuir con la visión país, a través de conceptos innovadores que afloran es­ pecialmente en las etapas de crisis y que permitirán hacer frente al coyuntural mo­ mento por el que atravesamos.

29-30 DE JULIO BOGOTÁ, COLOMBIA CARACTERÍSTICAS DE LA CUMBRE:

LOS ORADORES DESTACADOS INCLUYEN:

• 50+ Ejecutivos del sector minero colombiano participando en los debates

Maria Isabel Ulloa Cruz, Vice Minister of Mines, Ministerio de Minas y Energia

• Más de 300 delegados provenientes de 15 países • Más de 15 horas de networking, discusión e interacción con los líderes de la industria • 15+ sesiones individuales que cubren los asuntos más estratégicos vinculados a su negocio PARA MÁS INFORMACIÓN, ENTRE EN CONTACTO CON: Ken Bauco Head of Energy and Mining Group +1 212.561.8926 ken.bauco@marketsgroup.org

www.marketsgroup.org/colombiamining-nyp

Andres Restrepo Isaza, CEO, Mineros S.A Amílcar Valencia, Environmental Director, Drummond Ltd. Natalia Gutiérrez, Presidente, Agencia Nacional de Minería–ANM

Perspectivas del Sector

Una oportunidad para compartir conocimiento

D

el 26 al 28 de agosto de este año se realizará en Bogotá el con­­­greso más importante de la in­­dustria p­etrolera colombiana, que conjuga el esce­nario perfecto de actua­­lización tecnológica, acompañado de una robusta agenda académica que girará en torno a encontrar respuestas a las inquietudes laborales y definir hacia dónde va el sector petrolero: el Congre­ so Colombiano de Petróleo y Gas. Desde hace 31 años, la Asociación Colombiana de Ingenieros de Petróleo (Acipet) celebra este importante congre­ so petrolero, posicionado entre los cuatro mejores de América Latina y el más importante de Colombia, entregando un legado académico y tecnológico para el desarrollo y buen aprovechamiento de los recursos no renovables.

El congreso cuenta con destacados con­ fer­encistas, expertos en varias áreas, que a través de charlas magistrales, foros y exposición de artículos técnicos destacarán la importancia de la industria petrolera en el desarrollo económico de Colombia.

Agenda académica y comercial Carlos Leal, director ejecutivo de la Asociación Colombiana de Ingenieros de Petróleo, Acipet, reveló que este año el décimo sexto Congreso Colombiano de Petróleo y Gas será un espacio académico y deliberativo que generará importantes oportunidades para que los asistentes compartan espacios de conocimiento, ciencia, tecnología y conozcan la realidad de la situación actual del sector.

El Congreso desarrollará su agenda técnica a través de ejes temáticos enfocados en temas como opera­ ciones costafuera (off-shore), yaci­ mientos no convencionales, campos maduros y crudos pesados (heavy oil) y el entorno socioambiental, en presentaciones orales simultáneas y posters. Además se realizarán seis paneles, con intervenciones de ex­ pertos nacionales e internacionales, que responderán las inquietudes que existen frente a la coyuntura del sector petrolero en Colombia.

Los paneles por desarrollar serán: “La caída de los precios del petróleo, ¿una crisis o una oportunidad?”; “El futuro de la industria del petróleo y gas en Colombia”; “El futuro del offshore en Colombia”; “Situación de los profesiona­ les de la industria en la coyuntura actual”; “Relaciones con las comunidades y autoridades en las áreas petroleras”; y “Mitos y realidades de los yacimientos no convencionales en Colombia”.

Sumado a la agenda académica, el even­ to contará con una importante exhibición comercial, con expositores nacionales e internacionales provenientes de Estados Unidos, Brasil, Argentina, China, entre otros, quienes expondrán equipos, pro­ ductos y servicios petroleros. También harán presencia compañías operadoras que tienen actividad en Colombia y en la región, con quienes se compartirán las experiencias y tecnologías que buscan el mejor desarrollo de la industria de petróleo y gas.

El Congreso Colombiano de Petróleo y Gas está posicionado entre los cuatro mejores de América Latina y es el más importante de Colombia; entrega un legado académico y tecnológico importante en cada edición, para el desarrollo y buen aprovechamiento de los recursos no renovables.

32

­

Auspiciantes Oro / Gold sponsors

2014

• 14.000 visitantes visitors • 180 empresas participantes participating companies • 300 marcas expuestas exposed brands

2013

Exhibición / exhibition: Área interior 6 000 m2 Área exterior 5 000 m2

• 17.680 visitantes visitors • 300 empresas participantes participating companies • 500 marcas expuestas exposed brands

Auspiciantes Plata / Silver sponsors

Con el respaldo de / Supported by

Media partners

Perspectivas del Sector

Bioenergía Comité de Redacción Revista Negocios & Petróleo

E

una industria que continúa consolidándose

l mercado bioenergético progresivamente se posiciona en el ámbito mundial, resultado de las necesidades de producción de energía más limpia. La realidad latinoamericana no es ajena a esta coyuntura: durante los últimos años ha aumentado sus niveles de producción de biodiésel y bioetanol. Países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Paraguay, Perú y Uruguay han apostado por un sostenimiento económico, ambiental y social a partir de diversas materias primas. De hecho solo en la primera década del siglo XXI, la industria bioenergética latinoamericana alcanzó la producción de 278,525 barriles por día de biocombustibles. Una de las razones principales del crecimiento de esta industria es la necesidad de disminución de gases tipo invernadero, la rentabilidad que representa la biomasa y la consolidación de sistemas agrícolas integrados.

34

Luego de Estados Unidos, Brasil lidera la producción de biocombustibles en el mundo, con una significativa producción de bioetanol, seguido por Argentina como productor de biodiésel. Para el caso colombiano, resultado del Programa Nacional de Biocombustibles (Ley 693 de 2001 y la Ley 939 de 2004) y de las apuestas energéticas nacionales, los dos sectores más representativos son el azucarero y los cultivadores de palma de aceite.

Para el caso del primer sector, en el 2014 la producción de bioetanol sumó 406,5 millones de litros, lo que representa un incremento del 4,8% en comparación con el año anterior. Por su parte, y como aspecto por resaltar en lo relacionado con el biodiésel, para el segundo semestre del 2014 se calculaba que el país tenía cerca de 500.000 hectáreas sembradas de biomasa, lo que se traduce en cerca de 2 millones de toneladas de aceite.

Se calcula que la bioenergía representa cerca del 10% del consumo total mundial de energía, en tanto constituye el 77% del consumo total de las energías renovables.

Por su parte, en México la Red Mexicana de Bionenergía (2011) describe el panorama en esta sentido: “[En el país] existe una experiencia importante en el área de biodigestores, captura de metano y generación de electricidad en rellenos sanitarios, así como en estufas eficientes de leña para la cocción en zonas rurales. Además, se cuenta con iniciativas incipientes en biocombustibles líquidos, particularmente biodiésel, y con grupos de investigación en insumos y procesos para biocombustibles de primera y segunda generación”.

Aunque el mercado de los biocombustibles en Latinoamérica tiene aún mucho por desarrollar, lo cierto es que un horizonte de posibilidades empieza a despejarse en esta industria en crecimiento, pues la bioenergía, además de ser una propuesta amigable

con el medioambiente que aprovecha los recursos renovables y sustituye en parte los combustibles fósiles, también permitirá fomentar el empleo en zonas marginales del país y disminuir la migración hacia las ciudades.

Operador Logístico Internacional Especializado en Oil & Gas Sus compras en el Exterior en manos Seguras, Confiables y Eficientes • Transporte Internacional Aéreo – Marítimo – Terrestre • Manejo Integral desde origen hasta destino final • Almacen en Houston, Miami, Cartagena, Bogotá – Zona Franca y Deposito de Aduana • Procesos de Nacionalización eficiente en Colombia • Entrega de sus pedidos en cualquier parte del país • Seguro de Transporte Door to Door Incluso para material explosivo

Expertos en procesos e importación de: • • • • •

Material Explosivo y Radioactivo Equipos, Herramientas, Consumibles, Repuestos Maquinaria, Camiones Especiales, Taladros Documentación ante DCCA, Indumil, Ingeominas Planeación, Trazabilidad, Información en Tiempo Real, Excelencia y Cumplimiento

PBX (57-1) 210 2606 Cra 4 No. 74-52 Of 105 Bogotá operacionescol1@aclogistics.com.co www.aclogisticsgroup.com Calgary

Houston

Miami

Los Ángeles

Cartagena

Buenaventura

Bogotá

Perspectivas del Sector

Balance de Colombia Oil & Gas

una mirada a los desafíos y oportunidades del sector

E

ntre el 28 y 29 de abril de 2015 se llevó a cabo en Cartagena de Indias, Colombia, la quinta edición del Colombia Oil & Gas, evento organizado por la consultora internacional CWC y en el cual Revista Negocios & Petróleo fue su media partner. El evento, que congregó a destacados empresarios y líderes del sector de los hidrocarburos en Colombia y América Latina, sirvió para hacer un análisis de los desafíos, pero también de las oportunidades existentes en este complejo año 2015.

El evento fue abierto oficialmente por el Ministro de Minas y Energía, Tomás González, quien en su discurso se refirió a los retos de la caída de los precios del petróleo, al tiempo que destacó que, históricamente, $65/barril no es un precio bajo y que tanto las empresas como el gobierno tienen que hacer ajustes con miras a largo plazo, algo que ya ha sido contemplado en el nuevo Plan de Desarrollo.

Reservas comprobadas versus imagen colombiana para la inversión extranjera Dentro del evento diversos paneles analizaron la relación entre las reservas de petróleo y gas existentes en Colombia y los procesos de aterrizaje de inversión extranjera para el sector con miras a garantizar la explotación de estos recursos.

A este respecto, Carlos Rodríguez Rojas, VP de ACP, indicó que el potencial de reservas está todavía por saberse, ya que

36

los recursos no convencionales y no convencionales están generalmente sin explorar del todo.

Adicionalmente Pablo Ordorica de McKinsey mencionó que para atraer el capital necesario para la exploración de recursos no convencionales, siempre y cuando la tecnología sea transportable, se necesitaría aclarar los desafíos sobre la propiedad de los terrenos, acceso a agua y los marcos legales y regulatorios. Este comentario fue también compartido por Max Torres, Vicepresidente de Exploración en Ecopetrol en su discurso de clausura.

Y es que, aunque recientemente se ha generado un gran interés en la exploración offshore con el descubrimiento de Orca en el Caribe colombiano, también es cierto que hasta que no se perfore un pozo de evaluación a comienzos de 2016, el tamaño de este descubrimiento de gas no puede ser verificado, solo la presencia de un sistema de hidrocarburos.

De allí que sea importante fortalecer la inversión extranjera en Colombia, algo que, según se concluyó del evento, sigue siendo un gran desafío pues la imagen del país continúa opacada por el pasado en lo que se refiere a la seguridad. Sin embargo, se reconoce también que el Gobierno ha tomado enormes medidas para mejorar la situación, lo que se ve reflejado en aspectos como el crecimiento del PIB/ per cápita es más alto que el de la mayoría de los países latinoamericanos y las tasas de desarrollo social (analfabetismo, salud, educación, desempleo al 11%) también han mejorado.

Relaciones con las comunidades, aspecto clave para el desarrollo sectorial Otra de las temáticas que ocupó impor­ tantes momentos de reflexión durante el evento fue la de las relaciones entre las empresas del sector y las comuni­ dades en las áreas de influencia de los diferentes proyectos de exploración, explotación, transporte y refinería. En ese sentido, Jaime Bocanegra, Vice­ presidente de Desarrollo Sostenible en Ecopetrol, describió el gran incidente en Dos Quebradas, en la que un poli­ ducto de gasolina sufrió una ruptura por un derrumbe causando un derrame que registró una explosión que cobró un alto número de fatalidades y de lesiones.

Aunque Ecopetrol estaba bien equi­ pado para tratar con los asuntos técni­ cos, estaba mucho menos preparado para enfrentar los aspectos sociales relacionados con un desastre de esta magnitud. Se puso en marcha un plan bien desarrollado para responder con las necesidades físicas y sociales de la comunidad a corto y a largo plazo.

Patricia Lagos de Repsol, por su parte, abogó por un enfoque multifacético que involucre a todas las partes interesadas para lograr un mejor entendimiento y para abordar con todas las necesidades de las comunidades afectadas por las operaciones.

En el cierre de la sesión, Stephen Newton de Equitable Origin, identificó el conflic­ to comunitario como un “riesgo sobre el terreno” a las operaciones y resaltó que las buenas relaciones deben ser un mandato para proteger la reputación y evitar operaciones interrumpidas. Una participación temprana, abierta y honesta con las comunidades es esencial. En resumen, no se pueden dar por sentadas las buenas relaciones comunitarias pero se pueden alcanzar trabajando de manera consistente con iniciativas más dinámicas que establezcan y mantengan buenas rel­ aciones a lo largo de todo el ciclo de vida desde la exploración hasta la producción.

Mano de obra calificada, un reto que permanece

profesionales lleguen a posiciones más sénior lo antes posible, a medida que se jubila la “generación mayor”.

El tema continuó con Oscar Gualdrón de la Universidad de Ecopetrol que resaltó el informe anual de Schlumberger sobre la mano de obra del sector petrolero, en el que aborda la oferta y la demanda para los profesionales petrotécnicos (PTP’s). Según este estudio, la escasez actual de personal es de 12,000 que podría crecer a 22,000 para el 2018. La paradoja es que los recién egresados encuentran difícil conseguir un empleo, enfrentándose al dilema que sin experiencia no se puede encontrar trabajo y que sin trabajo no se puede ganar experiencia.

Rodrigo Marín de la Universidad de Los Andes hizo hincapié en la urgencia de formar talento profesional capaz de abordar la baja base de reserva de personal calificado en Colombia. La respuesta proactiva de esta Universidad de crear un nuevo programa de maestría que comprenda no solo la formación técnica pero también los temas más “suaves” y también la asociación con otras universidades y vínculos comerciales, debería ayudar a formar diferentes niveles de competencias en Colombia. El reto será el de acelerar la curva de aprendizaje para que estos

Negocios Logísticos Proyectos Oil & Gas Offshore Contamos con amplia experiencia en los principales proyectos del sector de Oil & Gas Offshore en Colombia en la prestación de servicios integrales de apoyo a esta industria.

Admisiones temporales Visas, Recepción y asistencia de tripulantes Agenciamiento marítimo Bases de apoyo logístico Logística internacional y nacional.

Buques de apoyo Compras y expediting Coordinación de cursos de entrenamiento Suministro de tripulantes

Brindamos soluciones a la medida de las necesidades de nuestros clientes, mediante la integración de servicios a lo largo de la cadena logística.

Coordinación de transporte marítimo, aéreo, terrestre y fluvial, combinado y multimodal Coordinación de servicios de agenciamiento de aduana Servicios de almacenamiento simple, logístico, en depósito aduanero y zona franca Servicios de distribución y plataforma de Cross Docking Servicios 4PL Ofrecemos servicios especializados para las siguientes industrias: Oil & Gas Onshore / Minería / Proyectos industriales / Energía

Carrera 12 No 79-32 Piso 4. Ed. Orión Bogotá – Colombia Teléfono: (571) 7051366 E-mail: info@navescolombia.com www.navescolombia.com

Perspectivas del Sector

Vinicius Andres Strey Ingeniero de Sistemas y Soluciones Senior Chemtech - Brasil

T

anto en el entorno industrial como en el entorno corporativo hay tres factores organizacionales: los pro­cesos, las tecnologías y las personas.

El entorno industrial es esencialmente tecnicista; por ende, hay una presión tecnológica tanto en la rutina como en el diseño y la selección de los proyectos. Un ejemplo de esta visión está en solucionar los problemas de disponibilidad con estrategias de alta tolerancia a fallos, y con equipos que tienen un elevado tiempo medio entre fallos (MTBF) y redundancias entre activos y enlaces. De igual forma, los aspectos relacionados con personas (formación y contratación) y procesos (funciones, responsabilidades, actividades y procedimientos) son trata­ dos como elementos auxiliares.

Esta visión va en contra de las fuertes presiones actuales para reducir los costos, ya que más tecnología, más servicios y contratos deben ser gerenciados. Por lo tanto, se necesita más gente, lo que implica costos adicionales para seguir teniendo en funcionamiento una máquina de crecimien­ to. Por otra parte, a medida que hay más

38

Procesos de gestión para seguridad y excelencia operacional tecnologías, más costoso será el próximo salto tecnológico para un beneficio similar.

Un ejemplo de tecnicismo elevado en la coadyuvación de los procesos de gestión para seguridad operacional es el caso bra­ silero, que merece ser revisado ahora por México y Colombia, teniendo en cuenta el inicio de grandes operaciones offshore en estos países. Conscientes de la nece­ sidad de incrementar la seguridad de las instalaciones marítimas para exploración de petróleo y gas, la Agencia Nacional de Petróleo, Gas Natural y Biocombustibles de Brasil (ANP), en su función regulatoria editó la Resolución ANP n.° 43/2007, que creó el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SGSO), por medio de la reglamentación técnica del Sistema de Gerenciamiento de la Seguridad Ope­­ racional de las Instalaciones de Perforación y Producción de Petróleo y Gas Natural.

Este sistema representa el primer esfuerzo sistemático, por parte de la ANP, hacia procesos de gestión para el sector offshore.

Esta regulación definió 17 prácticas de gestión para seguridad operacional,

además de una estructura básica de do­ cumentación. En cada práctica de gestión son definidos, en alto nivel, los objetivos y controles. Las prácticas de gestión se dividen en tres grupos: liderazgo, perso­ nal y gestión; instalaciones y tecnología; y prácticas operacionales.

Hasta el 2007, año en que fue publicado el SGSO, el mercado brasilero no contaba con ninguna referencia sobre prácticas de gestión. Hasta entonces se dependía de iniciativas ad hoc de los operadores o propietarios de las instalaciones marítimas. En 2007 hubo una gran ruptura con el surgimiento del SGSO, cuando fue definido un horizonte de corto plazo para la creación o adecuación de los sistemas de gestión de las instalaciones, impuesto por la ANP. El abordaje actual para el mercado bra­ silero está orientado a desarrollar la con­ cientización sobre la importancia de los procesos de gestión, hasta entonces poco desarrollada en el ambiente industrial, a partir de los mecanismos de conformidad.

Esto ocurre, en primer lugar, porque el

desarrollo y la implantación de prácticas de gestión generan una resistencia natural a los cambios en la forma en que las personas trabajan. Esto es contradictorio en el SGSO ya que este determi­ na, en sus dos primeras prácticas de gestión, que sea creada una cultura de seguridad con participación del personal.

No existe una estrategia fácil para, en unos pocos años, desarrollar una cultura de seguridad con participación en un ambiente crítico, desde el punto de vista de la seguridad operacional. Además de eso, la imposición de desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la seguridad a través de auditorías de cumplimiento aumenta los riesgos de desconfianza y resistencia hacia el sistema y aumentan así las posibilidades de fracaso en el intento de lograr el objetivo final, que es la seguridad de funcionamiento. Se espera siempre un gran número de no conformidades en el despliegue temprano si las auditorías no están bien realizadas. En ese sentido, no es intención de la agencia reguladora crear prácticas que no generan valor y que se sigan solo por requisito legal, sino por el contrario incidir en que se produzcan cambios corporativos que realmente mejoren la seguridad.

En resumen, se puede decir que el enfoque actual del mercado brasileño tiene dos grandes énfasis: de cumplimiento, que es el medio elegido, y la seguridad operacional, que es el propósito. Es necesario que los procesos de gestión se manejen de una manera más integral. En Brasil, el Reglamento Técnico SGSO permite este tipo de enfoque, ya que sugiere que el operador desarrolle su propio sistema de gestión, que puede ser más amplio que aquel dado por la ANP, siempre y cuando esté incorporado el SGSO. Sin embargo, para estas mejoras que sean operativas, debe cambiarse la visión de los procesos y prácticas de gestión que se están promoviendo. Si la mirada se fija sólo en la seguridad operacional, el uso en los demás procesos sería limitado. Si el foco se amplía a la excelencia operativa, se pueden explorar otros controles que se deben implementar y se desarrollan en conjunto la tecnología, la gente, y los otros factores organizacionales.

La incorporación de esta visión de la excelencia operativa en los procesos de gestión, permitirá que se trabaje con un concepto de seguridad de funcionamiento en un sentido amplio, también frente al mercado y el negocio en su conjunto.

Por otra parte, esta mejora se debe utilizar en el cumplimiento sólo como un medio para llegar a su meta “un control sobre los controles”; pero las empresas deben utilizar sobre todo las métricas globales de rendimiento en toda la instalación, con el fin de medir su eficacia, mientras que también se centra en la excelencia operativa de la planta. Para lograr esta nueva visión y crear un verdadero enfoque en la excelencia operativa es necesaria la expansión de las prácticas de gestión de la seguridad en tres dimensiones complementarias.

Apollo

Perspectivas del Sector La adición de nuevas prácticas de gestión centradas en la excelencia operativa: La mayoría de las actividades y tipos de activos en los procesos industriales tiene guías de referencia para la selección de procesos de gestión, bien sean direccionadas o adaptables. Una de las principales guías en desarrollo es el conjunto de la norma ISO 55000, que utiliza como referencia el PAS 55. Estas normas definen los requisitos generales para la gestión de activos industriales que pueden ser desplegadas en la gestión de procesos.

2

En el caso específico de los sistemas de automatización industrial, así como de los sistemas de seguridad instrumentados, y en los de distribución de control no hay contenido completo, aparecen sólo iniciativas en algunas áreas del conocimiento diseñadas por instituciones líderes como ISA, IEC y la propia API para el área de petróleo y gas. Entre estas guías de referencia se han destacado marcos de adaptación, las normas y guías de buenas prácticas de TI, tales como COBIT e ITIL, respectivamente, que definen las metodologías para la construcción de los sistemas de gobierno. Estas referencias se pueden traer a los sistemas de automatización industrial con la adaptación de los controles, teniendo en cuenta, entre otras, las restricciones a la agilidad y la alta disponibilidad del entorno industrial.

Adición de nuevos controles a las prácticas de gestión: Con el fin de alcanzar la excelencia operativa y el rendimiento, tienen que agregarse controles dentro de las prácticas de gestión ya implantadas y que están enfocadas a la seguridad operacional. Estos nuevos controles pueden ser impuestos por las propias agencias de reglamentación del Gobierno, por ejemplo, haciendo modificación en sus reglamentos técnicos, pero también pueden ser incorporados por iniciativa de la operadora para su propio sistema de gestión. Por ejemplo, si el operador controla todos los cambios y hace que su infraestructura esté orientada a la seguridad operacional, y así se puede extender para el resto de las instalaciones.

4

1 3

Desglose de los controles en las prácticas de gestión: los procesos de gestión de alto nivel dificultan la evaluación del cumplimiento de las auditorías, ya que la falta de asertividad en los controles puede hacer que los objetivos no se cumplan, puesto que hay una baja capacidad de someterse a este tipo de prácticas de auditoría en la gestión. Por lo tanto, no hay manera de asegurar que las prácticas de gestión estén evolucionando. En cambio, los requisitos poco restrictivos permiten actividades que continúan siendo realizadas de manera poco repetitiva, aunque a veces también se base en prácticas personales.

Pensando en mejorar las prácticas de gestión se orienta entonces a retomar los focos de excelencia y seguridad operacionales. Asimismo, el desarrollo debe recorrer todas las instalaciones a la medida de las necesidades de cada uno de los riesgos específicos, según cada clase de activo. Los operadores de las instalaciones no deben esperar las alteraciones específicas de la legislación estatal para tomar los correctivos; por el contrario, deben asumir la dirección de esta transformación, extendiéndola en buenas prácticas y recomendaciones de normas de las instituciones de referencia, las empresas líderes, y, por qué no, en modelos de regulación en otros países, respetando las regulaciones nacionales existentes.

40

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Opinión

Continuo Alineamiento estratégico del Portafolio de Proyectos / Iniciativas

E

Ricardo Triana PMP - Presidente y Director Ejecutivo América, Asia Pacifico Practicar Thinking Group

n el artículo de la pasada edición hablamos de cómo aplicar la capacidad de resiliencia en organizaciones para sobrevivir épocas de crisis y salir fortalecidos.

Veíamos allí la importancia de distinguir entre lo que significa operar o mantener el negocio y lo que implica transformarlo, pues en este contexto se hace relevante el hecho de que los recursos que se inviertan en proyectos de innovación y mejora produzcan resultados tangibles.

Mencionábamos también como las compañías de alto desem­ peño, aquellas más exitosas en la ejecución de su estrategia, se enfocan en tres aspectos que marcan la diferencia: el alineamiento estratégico del portafolio, una Oficina Estratégica de Proyectos y la gestión del cambio organizacional.

Cuando se habla de una estrategia y de un plan estratégico, la mayoría de personas los consideran actividades un poco burocráticas, orientados a grandes organizaciones y que utilizan muchos recursos; sin embargo, la realidad es que todo negocio, desde una pyme hasta una gran organización, debe tener una estrategia que guíe su plan de acción. Es importante saber qué vamos a lograr y cómo vamos a realizarlo como empresa, pues de ahí se inician las decisiones de inversión que pueden ocurrir tanto en la operación —para crear, mantener y vender los productos y servicios que ya se tienen— o en la transformación —para crear nuevos productos o mejorar los ya existentes—. En esa conexión entre estrategia y ejecución reside la mayor fuente de resiliencia de una organización.

La inversión en esas iniciativas estratégicas de transforma­ción se convierte en proyectos, que en términos simples son actividades temporales que buscan crear un objetivo tangible diferencial, y que aunque no son parte normal de la operación, emplean recursos financieros y humanos. Los ejemplos varían desde la

42

creación de una nueva planta (o modificaciones a la existente), la implementación de un software, la reestructuración organizacio­ nal o la implementación de proyectos de investigación + desarrollo (I+D) para reducir los costos de un producto existente.

Utilizar recursos humanos y financieros de la empresa conlleva un riesgo: no alcanzar los objetivos estratégicos para los que se crearon los proyectos. Según el Project Management Institute (PMI), lo normal es que un 13% del valor total del proyecto esté en riesgo. En América Latina este riesgo es aún mayor, y si el proyecto es gubernamental, se incrementa incluso más. Razones para que esto ocurra suelen estar en alguna de las siguientes categorías: a) Los proyectos se crean para atender necesidades parti­ culares, inmediatas y urgentes. b) Los recursos humanos asignados al proyecto conocen la operación, pero no saben gerenciar proyectos. c) No existen los procesos en la organización que soporten la ejecución de proyectos, pues se enfoca al control de gastos operacionales, y no en la ejecución de beneficios.

Una buena gestión de portafolios no tiene por qué ser com­ plicada; es lógico considerar, como dicen coloquialmente en México, que “entre más grande el sapo, más grande el tamaño de la piedra”; entonces, la gestión tiene que ajustarse a las necesidades y a la realidad de la compañía. En este sentido, en términos básicos, para que la organización pueda tener un portafolio (o cartera) de proyectos continuamente alineado a la estrategia, deben tenerse en cuenta cuatro componentes: 1) Un buen proceso dinámico que considere por lo menos la definición del portafolio, así como su monitoreo y seguimiento.

La definición implica: a) la evaluación de ideas e iniciativas;

Promoci贸n:

Rio de Janeiro | Brazil

Patrocinio Diamante:

Patrocinio Cobre:

Apoyo Institucional:

Apoyo:

Opinión b) la selección y priorización de dichas iniciativas, con base en modelos numéricos o subjetivos que midan el impacto de cada una en los objetivos estratégicos y los beneficios/resultados esperados; y c) la asignación y el balanceo de recursos disponibles entre operación y proyectos. El monitoreo y el seguimiento tienen que ver con una revisión continua de la ejecución de los proyectos, y para ello han de estar enfocados en beneficios, resultados financieros, riesgos y asignación de recursos. Ello implica no caer en la clásica trampa de enfocarse únicamente en tiempo y costo, porque los proyectos pudieran estar saliendo en presupuesto y cronograma, pero no estar logrando lo que se busca como estrategia. Fallas en un proceso estable se reflejan en múltiples proyectos, falta de recursos, prioridades inadecuadas o falta de visibilidad sobre los resultados.

tiempo y costo, mientras que organizaciones de alto desempeño se enfocan en la gestión de los beneficios y resultados de cada proyecto, midiendo el impacto en los objetivos estratégicos.

Esto significa que hay revisiones de portafolio y de proyecto claramente separadas, donde cada una se enfoca a un tipo de indicador diferente: por un lado, los KPI (Key Performance Indicators), que miden la eficiencia durante la ejecución del proyecto en términos de proceso, trabajo y esfuerzo (por ejemplo, la variación en presupuesto/cronograma, el nivel de riesgo de los proyectos, etc.; por el otro, los KSI (Key Success Indicators), que miden la efectividad de los programas en términos de resultados e impactos a más largo plazo que la duración del proyecto (por ejemplo, el incremento de la cartera saludable, la reducción de mortalidad, etc.).

2) Estrategia. Este componente implica asegurar que exista una estrategia clara que defina misión, visión y objetivos estratégicos de la organización. Esta estrategia debe plan­ tearse para un periodo concreto y enlazar los objetivos organizacionales con el portafolio de proyectos. El no hacer este enlace de estrategia y ejecución típicamente se refleja en dos aspectos fundamentales: a) las decisiones de inversión se ven como un ejercicio financiero de presupuesto anual, lo que deriva en que un enfoque táctico cuando este debería ser totalmente estratégico, o b) existen proyectos “mascota” (aquellos que son los consentidos de un ejecutivo) o “zombies” (proyectos que ya no hacen sentido, consumen cerebros, a veces se matan pero vuelven a resurgir de tiempo en tiempo).

Contar con estos cuatro elementos asegura que se seleccionen adecuadamente las iniciativas estratégicas y que se tomen decisiones adecuadas (por ejemplo, repriorizar proyectos, reasignar recursos, cancelar o postergar proyectos), en el momento adecuado, es decir, cuando los proyectos ya no estén entregando las promesas del caso de negocio.

3) Tipo de organización y cultura. Si la cultura de la organización no está lista para tener controles en el nivel de las iniciativas y los proyectos, además de ser capaz de relacionarlos con los objetivos estratégicos, se crea una resistencia innecesaria al cambio, que termina afectando la visibilidad sobre la situación real de los proyectos. Este componente implica un trabajo en conjunto donde hay una visión compartida entre la alta gerencia (que definió los objetivos estratégicos y el portafolio adecuado) y los participantes en los proyectos (que deben entender cómo su proyecto deber apoyar la estrategia de la organización). Una solución es establecer un flujo de comunicación continuo a través de puntos de control en el ciclo de vida de las iniciativas (que va desde la evaluación de ideas, la estimación y aprobación de proyectos, la ejecución al paso a operaciones de los productos del proyecto). Estos puntos de control se conocen como tollgates y permiten la interacción del negocio-estrategia (gestión de portafolio) con la ejecución (gestión de proyectos). Este proceso es típicamente apoyado por una estructura organizacional que direcciona el proceso y facilita actividades de gestión del cambio, conocida como Oficina de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) 4) Información. Finalmente, es importante entender qué tipo información es necesaria en cada nivel. En el plano estratégico, organizaciones de bajo desempeño ponen el foco en datos de 44

Como un comentario adicional, independientemente del tamaño, toda compañía debería contar con una herramienta que ayude al proceso de gestión de portafolio. En el mercado existen diversas herramientas que varían de precios y funcionalidad, desde aquellas simples y gratuitas hasta las más sofisticadas a través de licencias. Dependiendo del nivel de madurez de su organización, se puede decidir por cualquiera de ellas; sin embargo, es muy importante recalcar que una herramienta ayuda a información confiable, a tiempo y a ir creando una base histórica para futuras decisiones.

Existen varias organizaciones de profesionales que trabajan en las áreas de gerencia de proyectos y de portafolios, como PMI (Project Management Institute, www.pmi.org), International Project Management Asociación (www.ipma.ch) o Association for Project Management (www.apm.org.uk). Dichas organiza­ ciones tienen estándares que pueden ser ajustados dependiendo del tamaño de la compañía, y certifican al personal en la aplicación de las mejores prácticas. Al ser organizaciones sin ánimo de lucro, una buena recomendación es contactar dichas organizaciones a través de sus capítulos locales para ver cómo pueden apoyar a su organización en la implementación de las mejores prácticas o a brindar habilidades y conocimiento dentro de su empresa en relación con la gestión de portafolio.

En próximos artículos estaremos explorando las otras dos técnicas: PMO estratégica y gestión del cambio, de la manera más práctica y realista. Sin embargo, si existe alguna duda, estoy a un e-mail de distancia: ricardo@practical-thinking. com, o pueden encontrar más información en esta página web: www.practical-thinking.com.

Internacional

Angola, China e India

Marília Ferreira dos Santos

en la geopolítica de los combustibles

Comité Editorial Revista Negocios & Petróleo Brasil

S

in duda, desde junio del año pasado el escenario mundial en la industria de petróleo y gas ha cambiado mucho. Con el excedente de petróleo en el mercado y la consiguiente caída de los precios, los grandes importadores y exportadores se vieron obligados a trasladarse. China, India y Angola han sido algunos de los países que han tomado medidas para protegerse de la situación o tomar ventaja de ella. Mientras que China se encuentra en la búsqueda de los suministros de petróleo a través de la inversión de capital en los países productores, India y Angola se han beneficiado de los precios del petróleo para comprar y vender, respectivamente. Aunque cada país está viviendo un momento diferente y han adoptado diferentes estrategias, tres de los mercados están directamente conectados y tienen como eje central a China que invierte, compra y vende petróleo.

Pero, ¿cuál es la actualidad y cuál la proyección de los tres países en la geopolítica mundial de combustibles? ¿Y cuáles son las expectativas del mercado para ellos? Revista Negocios & Petróleo hace un recorrido por ellos en busca de respuestas.

46

China, un gigante que sigue creciendo A finales de mayo de este año los ojos del mercado volvieron al país asiático con el mayor crecimiento económico de los últimos tiempos. Esta vez la atención se centró en los recientes acuerdos multimillonarios de China con Rusia, América Latina, India, entre otros países. Solo en Brasil la inversión alcanzó la cifra de $ 53 mil millones de dólares, diez mil millones de ellos dirigida a Petrobras. Estas acciones son parte del paquete de energía y de las reformas económicas que China ha adoptado y que afectan directamente a la escena internacional del petróleo.

China, el mayor importador de petróleo del mundo y el segundo mayor consum­ idor, alcanzó acuerdos entre tres de sus principales bancos, el Banco de Desarrollo de China (CDB), el Banco Comercial e Industrial de China (ICBC, por sus siglas en Inglés) y Eximbank de China y Petrobras para asegurar el suministro de petróleo. Según Charles Tang, presidente de la Cámara de Comercio e Industria Brasil China (CCIBC), las inversiones re­ alizadas por las empresas chinas y bancos indican un aumento en la confianza en el estado brasileño. “Estos bancos atraerán más financiación para Petrobras”, dijo. “El suministro de petróleo está básicamente garantizado, pero tienen que depender mucho de lo que se entregará”, dijo el pres­

idente de CCIBC a Reuters recientemente.

Declaración esta que fue respaldada por el gerente de crudo de Petrobras, Fernando Nogueira Collares, quien dijo que las exportaciones petroleras crecerían más de 50% en 2015 y los principales destinos serían China e India.

En el caso de Brasil, el reciente aumento de la presencia china también alivia un poco el vacío que dejó el reciente escán­ dalo de la llamada Operación Lava Jato.

Después de esta operación muchas obras fueron paralizadas, y con ello se abrió una nueva licitación que está permitiendo la participación de empresas extranjeras.

Según Charles Tang, un astillero chino este año ganó el concurso internacional abierto por Petrobras para la construcción de módulos de compresión de gas de seis plataformas que se instalarán en el pre-sal. Tang también se refirió a las ne­ gociaciones con dos grandes contratistas chinos para la realización de algunas de las obras que estaban paralizadas. Sin embargo, como aún no se han firmado los acuerdos, el presidente de CCIBC no entró en detalles.

Otro importante paso dado por China fue el estrechamiento de las relaciones con Rusia. El “boom de esquisto” en los Estados Unidos y los conflictos entre Ru­ sia y Ucrania permitieron que el gigante asiático garantizara mejores precios de las importaciones de petróleo y gas. En 2014, las importaciones chinas de petróleo

ruso se elevaron 36%. La compañía rusa petrolera estatal Rosneft también recibió pago por adelantado a cambio de futuros suministros de petróleo.

En cuanto a las medidas adoptadas internamente, el cuarto mayor productor de petróleo en el mundo (después solo de Estados Unidos, Arabia Saudita y Rusia), que está dominado por la tríada de las empresas estatales PetroChina, Sinopec y CNOOC - China National Offshore Oil Corporation abrió su mercado a actividades de empresas extranjeras.

Era necesaria tal acción para estimular la competencia y atraer la inversión ya que el consumo de petróleo en el país es mayor que la producción. Hoy en día, Shell, Chevron, BP, GP, entre otros, ya operan en el segmento de alta mar de E & P en asociación con el Estado. También como parte de la reforma energética el gobierno está estudiando la posibilidad de crear una empresa conjunta entre PetroChina y Sinopec para ganar más competitividad, aumentar la autosufi­ ciencia energética del país y eliminar las operaciones redundantes.

En Brasil la inversión china alcanzó la cifra de $ 53.000 millones de dólares, diez mil millones de ellos dirigidos a Petrobras.

Internacional Quinquenal (2012-17) para satisfacer los crecientes mercados de demanda y las exportaciones nacionales.

India, segundo mayor refinador Otro país que se beneficiará del aumento de la producción de petróleo crudo pronosticado es India. El país, que es el cuarto mayor consumidor de productos derivados del petróleo y del petróleo crudo y el segundo refinador más grande en el mundo, se aprovechó de la caída de precios y comenzó una carrera contra el tiempo, en los últimos meses, para almacenar petróleo crudo y alimentar sus reservas estratégicas de Petróleo (SPR en Inglés) para satisfacer las demandas de emergencia.

El primer paso de esta carrera fue la compra en mayo de dos millones de barriles de crudo iraquí a través de Unipec China para abastecer la reserva Visakhapatnam. Según Reuters, otras tres operaciones, por un total de seis millones de barriles se están negociando para llenar completamente este depósito.

El primer depósito de crudo bajo tierra en el país, con una capacidad total de nueve millones de barriles fue entregado en febrero y es parte de la estrategia del gobierno de almacenar petróleo crudo con el fin de satisfacer las demandas de emergencia. El organismo responsable de la construcción y el mantenimiento de las reservas de petróleo de la India tiene previsto entregar dos depósitos adicio­ nales en octubre de 2015, en Mangaluru y Padur, lo que significaría un aumento de más de 30 millones de barriles de capacidad de almacenamiento.

Otro uso de estos depósitos sería alqui­ larlas ya que se encuentran en cavernas subterráneas ubicadas estratégicamente cerca a las costas este y oeste de China.

Las grandes petroleras sauditas y del Golfo como Aramco, Kuwait Petroleum Corporation y la Compañía Nacional de Petróleo de Abu Dhabi, ya han mostrado interés en el almacenamiento y refina­ ción en la India ya que esto reduce sus costos de transporte hasta el sudeste de Asia. Pero, por supuesto, la India mantendría su prioridad en el uso de las reservas en caso de emergencia.

48

Con 96 trillones/ m³ estima las reservas de gas de esquisto, 47trillones/m³ reservas de gas probadas y 800 millo­ nes de toneladas de reservas probadas de petróleo, el país que ya cuenta con importantes inversionistas extranjeros como BP, BG y Shell, ahora busca más inversión a través del programa de inversión nacional, Hacer en la India.

En este contexto, China apareció una vez más como un importante inversor y anunció un acuerdo entre el Grupo Ada­ ni Energía y Golden Concord Group de China para explorar inversiones en la industria del petróleo y el gas. Por lo tanto, la industria del petróleo y el gas, que está entre las seis más grandes en el país, obviamente, tiene un enorme potencial para ser explorado.

Angola, petróleo para el desarrollo

Con 21 refinerías, la India es un centro regional para las refinerías que planea expandirse y con ello atraer inversiones extranjeras para crear una infraestructura orientada a las exportaciones, que incluirán la construcción de oleoductos y terminales de exportación.

Con 21 refinerías, la India es un centro regional para las refinerías que planea expandirse y con ello atraer inversiones extranjeras para crear una infraestruc­ tura orientada a las exportaciones, que incluirán la construcción de oleoductos y terminales de exportación. India todavía se proyecta un aumento de la capacidad de refinación del país a 307.336 millones de toneladas por año en 2017, basado en su actual Plan

El aumento en el precio del crudo Brent, la demarcación de 12 nuevos pozos, el anuncio de la vuelta de la operación de la planta de GNL y la buena relación con China, sin duda animaron a la industria petrolera de Angola recientemente. An­ gola, que es el segundo mayor exportador de petróleo en el África subsahariana (detrás de Nigeria), sufrió como todos los productores con la caída del precio del petróleo, pero ahora de nuevo a respirar.

El precio del barril en el último año se redujo a la mitad, cerró el mes de mayo más de 60 dólares en el futuro Intercontinental Exchange en Londres.

Y de acuerdo con el último informe de la Agencia Internacional de Energía (AIE), los precios pueden seguir subiendo debi­ do a la agitación geopolítica en Oriente Medio y el Norte de África.

Otro dato a favor del mercado angoleño es el hecho de que el país ha mantenido sus niveles de producción. En el primer trimestre de 2015 se produjeron 158,9

millones de barriles, alcanzando la cifra de 1,76 millones de bpd. El gobierno espera que este año la producción supere los 1,8 millones de barriles por día. La reanu­ dación de la producción en la fábrica de Angola LNG, a finales de este año, es otro factor que debe contribuir al aumento de la producción de hidrocarburos en el país.

Con una capacidad de producción anual estimada en alrededor de 5,2 millones de toneladas por año, la planta se ha estancado desde abril del año pasado, debido a un fallo en una de las tuberías del sistema de quema de gas. Sin embargo, según el comunicado oficial de la Angola LNG a la prensa, debería comenzar a producir gas natural licuado (GNL) en el cuarto trimestre de 2015 y reanudar las exportaciones en el primer trimestre 2016.

Sin lugar a dudas, la demarcación de 12 nuevos bloques de exploración refuerza el potencial de producción y exploración

de petróleo en Angola, un país que cuenta con 3,5 mil millones de barriles de reservas probadas y 10,8 mil millones en reservas estimadas. Mediante Decreto Ejecutivo No. 33/15, de 6 de febrero, el ministro de Petróleo aprobó la división de la cuenca Namibe en 12 bloques para futuras concesiones petroleras. La zona, situada en el sur, tiene una superficie de 68.000 kilómetros cuadrados a lo largo de la provincia de Namibe.

Mientras Nigeria, su principal competi­ dor en la región tiene dificultades para exportar su crudo a Europa, Angola tiene a China como su principal comprador y socio económico importante. Además de haber negociado acuerdos financieros para mejorar la industria de la energía, China es el mayor consumidor de crudo de Angola. Casi el 65% de las exporta­ ciones de crudo del país fue a Asia el año pasado, 49% de ellas con destino a China, según datos publicados por la Agencia Internacional de Energía (AIE).

Sin lugar a dudas, la demarcación de 12 nuevos bloques de exploración refuerza el potencial de producción y exploración de petróleo en Angola, un país que cuenta con 3,5 mil millones de barriles de reservas probadas y 10,8 mil millones en reservas estimadas.

Las grandes petroleras sauditas y del Golfo como Aramco, Kuwait Petroleum Corporation y la Compañía Nacional de Petróleo de Abu Dhabi, ya han mostrado interés en el almacenamiento y refinación en la India ya que esto reduce sus costos de transporte hasta el sudeste de Asia.

Gobierno Corporativo

Aquello que nadie te puede robar Juan Eduardo Cros Director del Centro de Conocimiento y Experiencia PwC Colombia Director Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE)

A

ño tras año, informe tras informe, en cada momento de la historia reciente de América Latina nos recuerdan lo mal que estamos en términos de productividad a escala internacional. En palabras simples, productividad significa qué tan eficientes somos en el uso de los diversos factores para producir lo que producimos. Esto implica que, desde la perspectiva económica, productividad es una medida de lo que aporta un trabajador promedio en el total de la economía (usualmente medida en el Producto Interno Bruto ajustado por la paridad de poder adquisitivo).

Según datos de la Conference Board Total Economy, el organismo internacional que realiza estas mediciones, en 2014 la productividad promedio de América Latina apenas representaba el 29% del nivel de Estados Unidos. Este mal resultado es más que una estadística curiosa; de la productividad depende en gran medida que podamos construir en la región calidad de vida prospera y decente para nuestros habitantes.

La mala noticia es que al perecer la productividad de América Latina no parece mejorar. Vamos como el cangrejo, que aunque camine de lado, decimos que va para atrás. Por primera vez en una década en 2014 el crecimiento de la productividad promedio de la región fue inferior al de los países de la OCDE. El promedio de crecimiento regional fue un escaso 0,03%, siendo Uruguay el país de mayor crecimiento (2,9%) y Venezuela, el de mayor retroceso (–8,1%). Algo no estamos haciendo bien los latinoamericanos para que siempre nos califiquen en la cola como los menos productivos.

50

Afortunadamente, poco a poco, a las buenas y a las malas, la región viene entendiendo dónde encontrar la solución a este problema. En mi opinión la repuesta solo tiene cuatro palabras: educación de buena calidad. ¿Qué significa una educación de calidad en los tiempos modernos? ¿Cuál es la relación entre productividad y calidad educativa? Buenos sistemas educativos pueden impactar positivamente la pro­ ductividad en diversas vías; por ejemplo, desarrollos tecno­ lógicos e innovaciones van a permitir producir de una forma más eficiente o al aumentar el nivel competencias de nuestro capital humano las empresas se verían favorecidas.

Mi padre siempre me ha recordado que hay muchas cosas que puedo perder o me pueden robar. Puedo perder el dinero, la estabilidad y en el peor de los casos la salud. Pero lo que a uno nunca le pueden robar es el regalo de una educación de buena calidad. Vale la pena trabajar como región para darle ese regalo a cada uno de nuestros habitantes.

“Hoy yo creo que una educación de calidad debe ser principalmente pertinente, debe construir en valores, conectar a las personas con sus sueños y permitirles alcanzar una buena calidad de vida”.

Bogotá: Calle 113 No. 7-21 Torre A Oficina 1101 / Teleport Business Park Teléfonos: (+571) 6585977 / Fax: (+571) 6585858 / Cel. 313-7620514 Cartagena: Carrera 3ª N° 6ª-100, Oficina 805 B/grande / Edificio Empresarial Protección Teléfonos: (+575) 6431688 / Fax: (+575) 6431688 / Cel. 3137620514 email: info@confervio.com.co • web: www.confervio.com.co

110 Años de Excelencia en servicios de Servicios, Productos y Materiales para

Procura y Acondicionamiento Impulsar la Industria Nacional

ALIMENTOS Y BEBIDAS

INDUSTRIA PESADA

Válvulas de Bola Trunnion y Bola Flotante Tubería Recipientes y equipos de alta presión Switches y controles eléctricos

PETROQUÍMICA

• • • •

PETRÓLEO Y GAS

Portafolio de Productos:

NIT: 900530515

INDUSTRIA PORTUARIA

Revisemos las cifras en este sentido. De acuerdo a un estudio del Banco Mundial América Latina es la región del mundo donde las empresas aseguran que es más difícil encontrar personal calificado y comprometido. El 35% de las compañías en la región aseguran que el capital humano poco calificado es la principal traba para alcanzar sus metas de crecimiento. Pero yo me pregunto ¿somos en verdad los latinoamericanos malos trabajadores? Hasta donde yo veo las cosas aquí no paramos de trabajar y trabajar. Tal vez lo que haga falta sea un sistema educativo más conectado con las realidades empresariales o que les permita a las personas construir carreras donde sientan alegría de progresar, crecer y aportar.

La educación de calidad implica por sobre todo poder explotar al máximo los talentos y virtudes de cada latinoamericano, o por el contrario, expulsarlos a una vida sin propósito, sin luz y sin aporte a los demás. Para esto debemos fortalecer todas las etapas del sistema educativo con un particular énfasis en la educación para el trabajo y en la educación técnica y tecnológica.

ENERGÉTICA

Sin embargo, pienso que no todo en productividad tiene que verse en términos de mano de hora trabajada. En el mundo de hoy siento que estamos descubriendo los verdaderos rasgos de una educación de calidad. Hoy yo creo que una educación de calidad debe ser principalmente pertinente, debe construir en valores, conectar a las personas con sus sueños y permitirles alcanzar una buena calidad de vida. Es toda una paradoja pero en el mundo moderno las empresas se quejan de no encontrar capital humano motivado y capacitado, mientras las personas se quejan de no encontrar trabajos con sentido y desarrollo. Esta desconexión creo yo que es un problema eminentemente de la calidad educativa.

Gobierno Corporativo

Cibercrimen en América Latina Luis Miguel Dena E. CEO LYEM Seguridad Privada

L

amenaza para el sector energético

a Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) expone que casi la mitad de la población mundial (7.200 millones) estará usando internet al cierre de este año. Por su parte, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) señala que 3.200 millones estarán en línea, sin menospreciar el crecimiento de dispositivos móviles y las redes sociales. Facebook es la red social más popular en América Latina; en el mundo cuenta con alrededor de 1.350 millones de usuarios y 700 millones para WhatsApp.

Los gobiernos en América Latina han reducido la brecha digital con diversos programas: México Conectado; en Co­ lombia, el 4.° CIO (Chief Information Officer) desarrollado por el MinTIC y la Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones, para la creación de ciudades digitales, además del impulso de Procolombia por la internaciona­ lización de la industria TI; en Chile, el desafío 2020 para reducir la brecha digital; por su parte, Argentina, Uruguay y Brasil alcanzarán la reducción de ésta.

Para finales de la década de los ochenta, solo el 1% de la información del mundo era en formato digital, en tanto el 99% correspondía al formato analógico. Hoy, en el 2015, la proporción se invirtió de manera radical: el 99% es digital y el 1% es analógica.

Por consecuencia, aumenta el riesgo de que las amenazas —ciberespionaje, robo de identidad, secretos y diseños, fraude financiero, secuestro cibernético, acceso no autor­ izado a información estratégica, tráfico de armas en la web, pedofilia, entre otros— se materialicen en siniestros. En 2013, el informe de tendencias de seguridad cibernética de la

Sobre esta base, la Organización de los Estados Americanos (OEA), a través del Comité Interamericano contra el Terro­ rismo (CICTE), desde el 2004 ha establecido el Programa de Seguridad Cibernética, como enfoque integral en la construc­ ción de capacidades entre los Estados miembros. No solo se trata de la infraestructura de internet, sino también de la que controlan los sectores de transporte, salud, banca y, funda­ mentalmente, energía.

52

En 2013, el informe de tendencias de seguridad cibernética de la OEA reconoce pérdidas en un costo aproximado de USD 113,000 millones.

OEA reconoce pérdidas en un costo aproximado de USD 113,000 millones; solamente en Brasil, los costos de los delitos cibernéticos alcanzaron los USD 8,000 millones, seguidos por México, con USD 3,000 millones, y Colom­ bia, con USD 464 millones. Los dispositivos móviles se perciben como los más vulnerables.

La agenda de riesgos para América Latina pasa por tres ejes: el cambio climático, la ciberseguridad y la energía.

Los mandatarios deberán incorporar a sus agendas de seguridad nacional, en tanto los CEO deberán tomar decisiones, alinear sus políticas y actuar de manera conjunta para lograr un impacto positivo a nivel global.

Ahora bien, una pregunta surge en este contexto: ¿qué entraña para las empresas del sector energético de América Latina? un gran reto: la infraestructura ha experimentado un incre­ mento significativo, con las tres grandes fuerzas del cambio, globalización, innovación y sostenibilidad, íntimamente vin­ culadas al mundo directivo y su entorno, al tema tecnológico, cibernético y de proveedores de la cadena de suministro, en su mayoría pymes, que no tienen desarrollada la conciencia de seguridad de la información en un modelo de seguridad corporativa. Este es, entonces, el eslabón más débil.

La inquietud en las empresas del sector energético de América Latina, en torno a las ciberamenazas se justifica, los ataques a la infraestructura crítica se han incrementa­ do tanto en prevalencia y sofisticación. La tendencia es de crecimiento. De acuerdo con un estudio realizado por Sy­ mantec, durante la primera mitad del 2013 se registraron 7 ataques diarios al sector energético y, claro, es más fácil espiar y copiar que diseñar e invertir en ello.

En una reciente encuesta, profesionales de seguridad dudan sobre si su organización ha invertido adecuadamente en la defensa de las ciberamenazas. Un 77% tiene la intención de utilizar el control de acceso a la red (NAC) como parte de su estrategia de seguridad móvil, muy pocos recurren al Análisis de Redes de Comportamiento (NBA) y de la Seguridad Big Data Analytics y otros comprenden que seguridad y nube (cloud), no son amigos, pero si la usa, primero defina la política y después imponga la certificación del proveedor como base contractual.

Una de cada cuatro organizaciones carece de las herra­ mientas necesarias para investigar debidamente la causa raíz y el impacto de material de las brechas de seguridad de red y menos de la mitad de las organizaciones realiza escaneos de vulnerabilidades en la red.

Estamos en una ciberguerra no declarada. Día a día se lanzan ataques en contra de la infraestructura y secretos de las empresas nacionales; sin embargo, la conciencia empresarial es muy reducida. Los empresarios se enfrentan a un mundo totalmente distinto, aceleración tecnológica

en procesos industriales, pero no en sus componentes que pueden durar hasta que funcionen. Un ejemplo de ellos son las Amenazas Persistentes Avanzadas, (APT), que en promedio se detectan en 265 días, hasta que llega el siguiente paso que es sabotaje o daño físico. ¿Cómo protegerse de ello? Solo con conciencia, formación y capacitación al capital humano, desde cifrar una USB cuando salga, aplicar modelos de control, la implementación de las ISO27001 o su tercerización en Centros de Control de Segu­ ridad, la frecuente aplicación por especialistas de Análisis de Vulnerabilidad y Pruebas de Penetración, (AVPT). En general, las organizaciones deben prepararse contra el cibercrimen, sin dejar de ser funcional, y crear un equipo de respuesta a ciberin­ cidentes para actuar y adaptarse rápidamente.

Las organizaciones deben prepararse contra el cibercrimen, sin dejar de ser funcional, y crear un equipo de respuesta a ciberincidentes para actuar y adaptarse rápidamente.

Comunicaciones

Comunicación interna Janyther Guerrero Unity Comunicaciones

el motor de las organizaciones

A

Desinformación. Establecer las fuentes de información no oficial y el impacto que tienen en los objetivos de la organización.

El diagnóstico constante de la estrategia de comunicación interna es esencial para mantener la vigencia de la organización ante los cambios del entorno. Para lograr esto, los líderes son los responsables de promover la implementación de metodologías asertivas, a través de expertos en la materia.

Reprocesos. Detallar los procesos de cada área y los puntos donde se articulan y pueden estar generando ejecuciones paralelas de las mismas actividades.

ctualmente, las organizaciones son dinámicas, cambian permanentemente, igual que su entorno; por ello, deben adaptarse para sobrevivir en un mercado creciente y competitivo. Potenciar las estrategias de comunicación interna es fundamental para viabilizar los objetivos de cada empresa.

Luego de un diagnóstico asertivo de comunicación interna, se presentan las principales problemáticas: Pérdida de innovación. Identificar focos de distracción que impiden a los equipos de trabajo desarrollar su creatividad al momento de generar prácticas que mejoren los procesos existentes, para así lograr el cumplimiento de los objetivos.

Falta de alineación organizacional. Comprobar si todos los miembros de la oganización conocen las actividades, las políticas y los objetivos de estas, y si tienen la facilidad de acceder a esa información para integrarla a las acciones que desarrollan.

54

Falta de credibilidad en los líderes. Determinar las brechas de información entre el líder y su equipo de trabajo.

Gestión del conocimiento deficiente. Establecer los sistemas de trazabilidad de la información para que esta pueda ser compartida y no se quede en los individuos que la generan o la usan en primera instancia.

La experiencia de Unity Comunicaciones ha demostrado que, además de las anteriores, existen otras problemáticas, las cuales complejizan el logro de los objetivos en las organizaciones. En consecuencia, es de vital importancia ejecutar las estrategias de comunicación con expertos en la materia, quienes desarrollan, implementan y aportan al mejoramiento y fomento de las destrezas existentes, apuntando a los objetivos de la organización y reduciendo las decisiones al azar.

Energía de Colombia para el mundo

WWW.ALAME.ORG

Bogotá, Colombia

ar Hotel

Más Información Agosto 25 y 26 de 2015 MERCADEO@ALAME.ORG ar Centro de Convenciones COL: (57) 1 530 07 37

CONFERENCE 2015

COAL

COLOMBIAN

Deluxe

Graf Von

Faber-Castell La línea Graf Von Faber-Castell trae un sofistica­ do diseño inclinado hacia el minimalismo. Cuenta con terminaciones en metal cromado pulido y una distintiva forma hexagonal, que la convierten en instrumentos de escritura elegantes para un ejec­ utivo moderno.

Dónde: Colombia: Centro Comercial Andino, Bogotá Brasil: Shopping Villa Lobos - Alto de Pinheiros, São Paulo Mexico: Polanco Arquímedes No. 44, D.F. Perú: Centro Comercial Jockey Plaza, Lima

Edición especial de

Grant’s Whisky Grant’s lanzó su nueva edición especial “Sherry Cask”, reposado en bar­ riles de jerez que le dan un gusto especial a esta presentación limitada, con aromas y tonos únicos. Gracias al grupo de tonel­ eros que elaboran el whisky con la más correcta destilación.

Freywille La Colección de Caballeros de FREYWILLE ofrece acce­so­rios para hombres que quieren dar un toque único e individual a su atuendo. Finas corbatas de seda, mancornas selectas, elegantes cinturones de cuero y excelentes elementos de escritura combinan el arte y la sofisticación…

Un verdadero lujo para la vida cotidiana y laboral.

Dónde: Colombia: Centro Comercial Andino, Bogotá Perú: Centro Comercial Jockey Plaza, Lima USA: 624 Madison Avenue, btwn. 58th & 59th Street, 10022, New York

56

Ferrari FF La firma de automóviles deportivos más famosa del mundo lan­ za su Ferrari FF, un vehículo escultural y sencillo a la vez. Este nuevo modelo tiene una innovadora forma familiar por detrás, al­ gunos toques de modernidad, una aerodinámica del tercer milen­ io y soluciones conceptuales que acentúan su aspecto deportivo.

También es único en diversos detalles; por ejemplo, los colores especiales exteriores han sido específicamente diseñados, y el cuero que adorna sus interiores ha recibido un innovador trat­ amiento para realzar su belleza natural. El FF se ha terminado a la perfección para satisfacer el estilo exclusivo de sus propi­ etarios. Es tanto un auto para utilizar en el día a día como para ocasiones realmente únicas.

Dónde: Colombia: Carrera 19 # 103-06, Bogotá Brasil: Via Italia - Av. Brasil, 1769 - Jardim América, São Paulo México: Avenida Ejercito Nacional 980, Pabellón Polanco, D.F.

Omega

Speedmaster

Desde su lanzamiento hace más de medio siglo, el OMEGA Speedmaster ha definido lo que ha de ser un cronógrafo clásico: resistente, fiable y con un diseño in­ temporal. Y, desde el día de julio de 1969 en que se con­ virtió en el primer y único reloj utilizado en la superficie lunar, se lo conoce por su sobrenombre: el Moonwatch.

El Speedmaster Omega reinterpreta de modo espectacu­ lar al cronógrafo favorito del mundo.

Dónde: Colombia: Centro Comercial Andino, Bogotá Brasil: Shopping Leblon, Rio de Janeiro; Shopping Cidade Jardim, São Paulo Mexico: Lago Zurich 245 local B7, Col. Ampliación granada. CP 11529, 11510, D.F

Glenfiddich te recomienda cómo hacer un bar personal en casa

s

iempre hay quienes encuentran razones para reunirse y festejar junto a familiares y amigos. Agradecer el logro conseguido, alegrarse por estar vivo o celebrar un cumpleaños, una visita o un trabajo nuevo.

Cuando la fiesta llega a tu casa debes estar preparado.

Si eliges ser un ilustre anfitrión tienes que contar con las condiciones e insumos necesarios y su principal fuente es una selección variada de licores en el bar de la casa.

“Personalmente creo que lo importante es que el anfitrión tenga productos de calidad y conozca las principales características de como servirlos o mezclarlos, para así disfrutar de una gran experiencia”, Whisky: en dos categorías como el Scotch Whisky de Grant’s y el Single Malt que la mejor opción es Glenfiddich, el más premiado en su categoría y uno de los mejores del mundo.

GINEBRA y la elección es Hendrick’s con esencias de pepino y pétalos de rosa.

comenta Alejandra Pombo, Gerente de Mercadeo de William Grant & Sons Colombia y representante del whisky de malta Glenfiddich.

Es lógico que gran parte de las botellas de licor del bar sean tus favoritas. Sin embargo, el secreto de un buen anfitrión es adaptarse y anticiparse al gusto de sus invitados. Tener un repertorio amplio de bebidas alcohólicas que, tal vez, nunca utilices no es el propósito. La idea es que puedas tener una selección de 5 o 7 licores y un par de complementos para preparar cócteles que puedan satisfacer a todos.

Mientras lo provees algunos de los licores que no pueden faltar para tu próxima invitación son: Vodka para hacer el reconocido Cosmopolitan y la recomendación es Reyka, destilado en Islandia.

RON especiado Sailor Jerry mantiene el legado del padre y creador del tatuaje old-school.

Tequila reposado para hacer el coctel Margarita con la marca Milagro.

Sociales

Sociales

Structuralia

Revista Negocios & Petróleo lanza su primera edición en portugués durante Brasil Offshore

Revista Negocios & Petróleo fue uno de los medios de comu­ nicación invitados al pre - lanzamiento del documental ‘Acue­ ductos Romanos’ de la Empresa de Capacitación Structuralia sede México. El evento tuvo lugar en uno de los lugares más emblemáticos de la capital mexicana, el Palacio de Minería de la Universidad Nacional Autónoma de México UNAM.

Entre el 23 y el 26 de junio se llevó a cabo en Macaé (Brasil), la tercera feria más grande del mundo en materia Offshore.

Brasil Offshore congregó a más de 1.000 expositores de todo el planeta. En este marco Revista Negocios & Petróleo lanzó su primera edición en portugués y con ello formaliza la apertura de sus operaciones en Brasil.

5.ª Colombia Oil Gas & Conferencia & Exhibición Se celebró con éxito en Cartagena entre el 28 y el 30 abril de 2015. El evento fue inaugurado por el Ministro de Minas & Energía, Tomás González, y reunió a líderes de la indu­ stria analizaron estrategias para el bajo precio del petróleo y el futuro de la industria de hidrocarburos de Colombia.

Mexican Energy Forum Los días 11, 12 y 13 de mayo en Ciudad de México se realizó el Mexican Energy Forum. El evento fue presentado por la empresa Energy Dialogues en respuesta a la reforma energética adelantada en este país y contó con el apoyo oficial de la Comisión Nacional de Hidrocarburos y la Comisión Reguladora de Energía.

58