Revista N&P edicion 13

Negocios&

ISSN 2346-4348 • Distribución Internacional Gratuita • Edición 13 • Abril 2016

revista

Petróleo Transporte

Política y Panorama del Transporte y Logística del Gas en Colombia

México

Programa Estratégico de Formación de Recursos Humanos en Materia Energética

Gobierno Corporativo Fortalecimiento Empresarial Local

Internacional Chevron vs Ecuador

Comunicaciones

El uso de las redes sociales y las TIC en tiempos de crisis organizacional

La plataforma industrial más importante de Colombia Adrián Duhalt Director Académico Departamento de Negocios Internacionales Profesor Asociado Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de las Américas Puebla

20 y 21 de abril de 2016 / México DF www.mexicoinfrastructuresummit.com

OBTENGA 15% DE DESCUENTO POR SER REFERIDO DE:

Durante la cumbre se analizarán las oportunidades que se abren a las empresas del sector y se brindarán oportunidades únicas de networking entre funcionarios, inversionistas, desarrolladores, operadores y tomadores de decisiones del sector de infraestructura.

El Plan Nacional de Infraestructura (PNI), el lanzamiento de la Fibra E y la explosión de los fondos de inversión, así como las inversiones de los gobiernos locales, el desarrollo de APP y el desarrollo multimodal serán algunos de los temas a explorar en esta cumbre, que además pasará revista a algunos proyectos como el nuevo aeropuerto de Ciudad de México, la oportunidad del ferrocarril y la ampliación portuaria, entre otros.

ALGUNOS DE LOS 30 ORADORES CONFIRMADOS

Guillermo Nevárez Elizondo

Carlos Césarman

Director General de Transporte Ferroviario y Multimodal Secretaría de Comunicaciones y Transporte (SCT)

Director de Finanzas PINFRA

Federico Patiño Márquez

Director General Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México (GACM)

Jorge Gaviño Ambriz

Juan Robles Martínez

Director General Sistema de Transporte Colectivo Metro

AUSPICIADORES CONFIRMADOS

Director de Negocios con Gobierno y Organismos Banobras

Si desea participar o presentar sus soluciones, productos o servicios para la industria de infraestructura, ESCRÍBANOS A:

events@bnamericas.com +56 2 2941 0300 ®

w w w. B N a m e r i c a s E v e n t s . c o m

Negocios&

ISSN 2346-4348 • Distribución Internacional Gratuita • Edición 13 • Abril 2016

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Petróleo Transporte

Política y Panorama del Transporte y Logística del Gas en Colombia

México

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Programa Estratégico de Formación de Recursos Humanos en Materia Energética

Gobierno Corporativo Fortalecimiento Empresarial Local

Internacional Chevron vs Ecuador

Comunicaciones

El uso de las redes sociales y las TIC en tiempos de crisis organizacional

La plataforma industrial más importante de Colombia Adrián Duhalt Director Académico Departamento de Negocios Internacionales Profesor Asociado Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de las Américas Puebla

Directora General Johana Rodríguez

Política y Panorama del Transporte y Logística del Gas en Colombia

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Consejo Editorial Johana Rodríguez, José Cañón, Diana Tapia Rojas, Diana Camacho, Amparo Torres, Manuel Roncancio.

Corrección de Estilo Diana Tapia Rojas Director Creativo Luis Manuel Roncancio Departamento Comercial Diana Camacho diana.camacho@negociosypetroleo.com Amparo Torres amparo.torres@negociosypetroleo.com Regional Manager for North and Central America Diana Tapia Rojas diana.tapia@negociosypetroleo.com Diseño, Diagramación e Impresión Pictograma Creativos S.A.S. Teléfonos: 3000881 - 7046140 Fotografía: www.freepik.com, Archivo y Cortesía

@revistaNyP Revista Negocios y Petroleo Revista Negocios & Petróleo

Nuevas disposiciones fiscales y contables en México para el 2016

COLOMBIA Carrera 22 No 17 - 60 Bodega 49 Bogotá - Colombia Teléfonos: (+571) 560 27 24 - 560 33 71 Móvil: (+57) 318 802 08 27 colombia@negociosypetroleo.com MÉXICO Valentín Gómez Farias # 403 Poniente. Oficina 4 Colonia Francisco Murguía.

C.P. 50130 - Toluca, Estado de México - México.

Teléfono: (+52) 722 1670134 Móvil: (+521) 722 4749366 mexico@negociosypetroleo.com

w w w. n e g o c i o s y p e t ro l e o. c o m

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Contenido Transporte

Perspectivas en Ecopetrol para el 2016

24

El uso de las redes sociales y las TIC en tiempos de crisis organizacional

Fortalecimiento empresarial Local

28

44

8

M茅xico

12

Portada

20

Opini贸n

11

Perspectivas del Sector

24

Gobierno Corporativo

28

Internacional

34

Comunicaciones

40

Sociales

46

Editorial

Vladimir Morales González Coordinador de Alianzas y Comunidad Empresarial Consultora Formulación y Gestión de Proyectos FyGP

The Hangover Dutch

E

n la década de los 70, Holanda encontró unos importantes yacimientos de gas en sus mares, lo que intensificó la entrada de divisas producto del incremento de sus exporta­ ciones de este producto. Su moneda entró en una fuerte apreciación respecto al marco alemán de referencia para esta época.

Esta aparente riqueza fue negativa para esta economía ya que la actividad minero energética atrajo productos y servicios de los demás sectores de la economía en detrimento de la competitividad, el empleo y la actividad económica del país en general.

En Colombia, muchos sectores, en especial los dos últimos gobiernos de turno vetaron de manera no formal el término “en­ fermedad holandesa” como un fenómeno que acontecía en el país producto de la bonanza de commodities en el mundo impulsada principalmente por China. Sin embargo hace algunos años, los colombianos disfrutábamos de bienes y servicios extranjeros producto de la atractiva tasa de cambio que también posibilitaba conocer destinos en el mundo, mientras que otros cambiaban sus cultivos por la compra de camionetas, carros cisterna, dotaciones industriales, llevando no solo a una profundización de la crisis agraria sino a un incremento de la desindustrialización en el país.

Desde el 2014 iniciaron las voces indicando este fenómeno y ahora, que el tiempo les da la razón a aquellos “apócrifos” de la coyuntura económica, vienen las reflexiones en torno a la política pública, los efectos inflacionarios, la consecuente depreciación de la tasa de cambio y la pérdida de competitividad nacional.

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¿Qué hacer? , investigadores destacados como el venezolano Ricardo Haussman en un foro para Cámaras de Comercio a finales de 2015 decía que exportando, sin embargo omitió el cómo exportar productos más y nuevos productos con valor agregado con una tasa de cambio de dificulta la adopción de tecnología productiva, la mayoría de ella importada.

Otros estudios como el de Puyana y Oxon desarrollado para la Federación Nacional de Cafeteros, analizando la enfermedad holandesa en las bonanzas cafeteras y petroleras colombianas de finales de los 90, identificaban como medidas efectivas el modelo indonesio de desenguayabe de fortalecimiento del sector agropecuario.

Es esencial que el gobierno busque mecanismos para incentivar la exploración petrolera so pena de como en el caso de la generación de energía pasar de ser exportadores a importadores; no obstante como medidas anticíclicas, la reactivación industrial es imperante, favoreciendo no solo la instalación de nuevas industrias, sino la potenciación de la innovación y generación de valor en las empresas. De cualquier forma, es necesario el fortalecimiento del tejido empresarial colombiano, entendiendo que un sector no debe ir en detrimento de otro, que la diversificación es hacer que varios sectores sean productivos y entendiendo un modelo de desarrollo – en el postconflicto- basado en la competitividad empresarial y no en la subsidiaridad estatal.

Transporte

Política y Panorama del Transporte y Logística del Gas en Colombia

Entrevista David Riaño Alarcón Director Asociado Renewable Energy Company

D

avid Riaño Alarcón, ex presidente de una de las empresas más importantes de transporte de hidrocarburos en Colombia se refirió en una entrevista, a la di­ námica del transporte de gas en el país y el futuro escenario de este subsector.

Negocios & Petróleo: ¿Qué tan afectado se ha visto el transporte de gas natural en el país tras las fuertes caídas del precio del petróleo y el alza del dólar?

David Riaño Alarcón: La caída de los precios del crudo y la alta devaluación del peso han afectado toda la economía del país. Desde esta perspectiva el sector del transporte también se ve afectado. Si bien la componente de inversión de las tarifas que remuneran a los transportadores de gas está atada al dólar, lo que hace que los ingresos asociados (entre un 60 y 70%) tengan una cobertura natural frente a la devaluación, el resto de los ingresos están en pesos colombianos y en algunas em­ presas la mayor parte de la deuda esta en USD, lo que hace que estos componentes se vean impactados por la devaluación.

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El otro efecto que están percibiendo las empresas del sector transporte es el aplazamiento de importantes proyectos de expansión de la demanda de gas en el sector de petroquímica. Al aplazarse o incluso suspenderse definitivamente estos proyectos, se desplazan también en el tiempo algunos proyectos de expansión de la capacidad de transporte de gas natural.

N&P: ¿Existen experiencias internacionales exitosas replicadas en Colombia en cuanto al tema?

D. R. A.: En un escenario de fuerte devaluación como la que experimenta el peso colombiano, las acciones que pueden tomar las empresas son de dos tipos principales. La primera, consiste en transferir la caja disponible a dólares tan pronto se reciben los pagos de los usuarios, buscando estar el menor periodo posible expuesto a la variación de tasa de cambio. La segunda, es buscar

reemplazar deuda en USD por deuda en pesos, cuando la empresa tiene alto nivel de la primera. En el último caso, la difi­ cultad adicional que esta surgiendo con el paso del tiempo es el aumento de las tasas de interés en Colombia. Las em­ presas deben ser creativas y dinámicas en la identificación e implementación de las mejores políticas de cobertura para sus condiciones específicas.

N&P: ¿Cómo es el proceso de licitación para las empresas que quieren competir o formar parte de esta cadena?

D.R.A.: La última metodología tarifaria expedida por el Regulador en el año 2010 y que aún esta vigente consideran cierta exclusividad en la expansión del sistema de transporte de gas para los agentes incumbentes. Dichas reglas prevén solamente la posibilidad de que conexiones de nuevos campos de producción de gas y nuevos ramales de

la red existente, puedan eventualmente ser construidos por terceros (producto­ res o distribuidores de gas).

Sin embargo, este escenario va a cambiar hacia futuro. Recientemente en el ‘Con­ greso de la Industria de Gas en Colom­ bia’, NATURGAS, realizado entre el 16 y el 18 de marzo de 2016, la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) anunció formalmente que estudia la intro­ ducción de cambios en la regulación de transporte de gas de tal forma que ciertos activos de expansión (principalmente de confiabilidad), que previamente sean identificados por la Unidad de Planeación Minero Energética (UPME), puedan ser sometidos a mecanismos de subastas para elegir a la empresa que los construirá y operará durante su vida útil.

N&P: ¿Las empresas locales y extranjeras sí se muestran interesadas en invertir en esta área?

Universidad del Noreste

Transporte

D.R.A.: Indudablemente, una vez se apliquen en la práctica los mecanismos de subasta para la construcción de ciertos activos de transporte de gas que ha anunciado la CREG, se abrirán importantes oportunidades para que nuevos agentes colombianos o empresas extranjeras participen e inviertan activamente en el sector.

N&P: Como ex funcionario de una empresa del estado dedicada al transporte de gas ¿cree qué hacen falta más y mejores políticas?

D.R.A.: Colombia debe avanzar en la construcción de una política energética integral que aborde armonizadamente temas como la seguridad, la sostenibilidad y la accesibilidad a la energía para todos los colombianos.

Hasta ahora el país ha avanzado exitosamente en la ampliación de la cobertura de gas natural en todos los sectores siendo líder en la región. Hoy en día alrededor del 25% de la demanda total de energía primaria de Colombia es atendida con Gas Natural.

Sin embargo, hay temas que preocupan como: • La seguridad del suministro de gas natural en el mediano y largo plazo está entre dicho. Hoy en día, por ejemplo, las reservas probadas de gas permitirían solamente algo menos de 5 años de atención de la demanda y el gas que se esperaba importar desde Venezuela a partir de enero de 2016 no llegó.

• Aproximadamente el 45 % de la demanda total de energía primaria aún es basada exclusivamente en petróleo. El sector transporte es el mayor consumidor de esta fuente; en este segmento de la demanda el petróleo y sus deriva­ dos pesan aproximadamente el 92 %.

• La eficiencia en el uso de la energía es muy baja. Según la información oficial disponible las perdidas en el uso de la energía primaria están cerca de un 60%.

Las nuevas políticas deben direccionar el país con metas especificas y realistas, para garantizar el suministro de gas natural en el mediano y largo plazo a precios razonables para la demanda, para reducir la dependencia del crudo mediante la diversificación con nuevas fuentes de energía primaria (ojalá renovables no convencionales) y mejorar drásticamen­ te la eficiencia en el uso de la energía.

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Opinión

Buenas prácticas en Gestión de Seguridad y Salud.

Mauricio Quevedo Gerente de Desarrollo de Negocios M-Risk

L

as exigencias del regulador en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo requieren la implantación de un sistema de gestión que permita controlar los ries­ gos operativos mejorando el rendimiento de las empresas.

Asimismo se fomentan las prácticas seguras que previenen incidentes, accidentes y enfermedades profesionales.

Este sistema de gestión debe disminuir los riesgos y la ac­ cidentalidad al identificar, evaluar y administrar peligros y riesgos de los procesos y actividades, monitoreando variables que pueden incidir en las condiciones y factores que afectan, o podrían afectar, la salud y seguridad de los empleados u otros trabajadores. También debe facilitar la planificación al implementar medidas de control y acciones ante incidentes y accidentes, incorporando lecciones aprendidas, buenas prácticas y capacitaciones preventivas. También debe per­ mitir elaborar reportes según variables, indicadores y temas relevantes para el área, facilitando la entrega de información a la autoridad y la socialización a los grupos de interés.

El sistema de gestión debe permitir generar la matriz de ries­ gos de la empresa vinculada a la normatividad vigente. De esta manera se facilita la evaluación de medidas de control, peligros y riesgos mediante herramientas para caracterizar a trabajadores y controlar capacitaciones. Esta práctica facilita la planificación de actividades y tareas requeridas por la nor­

mativa, permite definir responsables y alertas que aseguran el cumplimiento de la planificación realizada.

El sistema debe entregar herramientas sencillas para la asig­ nación, comunicación y seguimiento de responsabilidades y que sea transversal a todos los niveles de la compañía. Así se facilita el control del avance de cada responsabilidad entregando indicadores y reportes para la rendición de cuentas al interior de la empresa. Se hace crucial contar con un sistema de gestión documental transversal que facilite el adjuntar evidencias y documentos a todas las obligaciones, cumplimientos, actividades y responsabilidades asignadas en el sistema. Al disponer de reportes, gráficos, listados e indi­ cadores automatizados se reduce el tiempo de construcción de la información requerida por las autoridades.

Como beneficio para la organización y gracias a los repor­ tes e indicadores automatizados y a la estandarización de métodos de cumplimiento, el sistema de gestión facilita el acceso a la información clave para la toma de decisiones y la revisión por parte de la alta dirección. Como resultado de la implementación de estas mejores prácticas se consigue una operación donde todas las tareas y procesos son controlados para contar con la planificación y seguimiento de acciones inmediatas, preventivas y correctivas enfocadas al mejora­ miento continuo de los procesos de la organización.

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México

Programa Estratégico de Formación Benjamín de la Cueva Director Australia New Zealand Education, S.C. (ANZ Education) Director de Desarrollo de Negocios Golfo Energy

de Recursos Humanos en Materia Energética

El CONACYT, la SENER y ANZ Education ofrecen becas completas para formar especialistas en el sector energético en Australia y Nueva Zelanda

U

no de los grandes retos de la Reforma Energética de Méxi­ co es que se requerirán en los próximos años de un gran número de expertos de alto nivel, profesionales y personal técnico con los conoci­ mientos y capacidades para participar en las industrias de hidrocarburos y energías sustentables.

“Se ha estimado que México necesita formar un mínimo de 135,000 expertos de alto nivel entre profesionales y

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técnicos en distintas especialidades en los próximos cuatro años, para cubrir la demanda directa del sector, así como nuevos mecanismos que contribuyan a conectar adecuadamente la oferta y la demanda de recursos humanos, misma que se convierte en un desafío para la educación, la ciencia y la tecnología mexicanas y para sus instituciones.”

Programa Estratégico de Formación de Recursos Humanos en Materia Energética

Para atender esta necesidad, la Secretaría de Energía (SENER), Petróleos Mexicanos (PEMEX), la Comisión Federal de Elec­ tricidad (CFE), la Secretaría de Educación Pública (SEP), la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) han diseñado el ‘Programa Estratégico de Formación de Recursos Humanos en Materia Energética’ (PEFRHME).

Es por ello que se ha convocado a los es­ tudiantes de nivel técnico, diplomados, especialidades, maestrías, doctorados y posdoctorados para que fortalezcan al sector energético de México, aplicando a una de las 60 mil becas lanzadas por el fondo sectorial CONACYT-SENER. Los estudios se adelantarán en universidades de Australia y Nueva Zelanda y tendrán como objetivo la investigación científica

y tecnológica aplicada, tanto a la explotación, exploración y refinación de hidrocarburos, como a la producción de pe­ troquímicos básicos, la adopción, innovación, asimilación y desarrollo y la formación de recursos humanos especializados en la industria petrolera, a fin de complementar la adopción, innovación, asimilación y desarrollo tecnológico.

También se crearon otro tipo de becas como la de ‘Formación de Recursos Humanos Especializados en Materia de Sus­ tentabilidad Energética’ con el fin de formar profesionistas mexicanos para incrementar la capacidad científica, tecnoló­ gica y de innovación del país contribuyendo al desarrollo del sector energía en materia de sustentabilidad.

Las áreas prioritarias son las siguientes: Básicas: Programas asociados al estudio de las ciencias exactas y su relación con el sector energía en materia de hidrocarburos y sustentabilidad energética, por ejemplo: Física, Química, Matemáticas, etc.

Específicas: Programas asociados a los diferentes procesos del subsector hidrocarburos en las industrias de exploración y extracción, transformación industrial, logística y transporte, así como en las cuatro líneas de investigación del Fondo: Efi­ ciencia Energética, Energías Renovables, Uso de Tecnologías Limpias y Diversificación de Fuentes Primarias de Energía.

De Soporte a la Operación: Programas asociados a disciplinas que soportan las operaciones en procesos y subprocesos del sector energía en materia de sustentabilidad energética, como: Sistemas, Tecnologías de la Información, Instrumen­ tación, Impacto Ambiental y Sustentabilidad, etc.

De Soporte a la Gestión: Programas asociados a la gestión integral del subsector hidrocarburos y a la gestión integral

del sector energía en materia de sustentabilidad energética: Regulación, Gestión de Recursos, Planeación, Negociación, Economía, Ciencias Sociales, etc.

Estas becas cubren al 100% los costos de colegiatura, pasa­ je aéreo, seguro de gastos médicos y apoyo mensual para manutención. Hay un gran número de becas disponibles para aquellos estudiantes y aspirantes que cumplan con los siguientes requisitos: contar con titulación técnica y/o profe­ sional, nivel avanzado del idioma inglés, promedio mínimo de ocho (8) y que al concluir sus estudios se comprometa a trabajar en México para el sector energético.

Australia y Nueva Zelanda son dos países que han mostrado particular interés en apoyar este programa través de sus uni­ versidades internacionalmente reconocidas (The University of Queensland, Curtin University, Macquarie University, The University of Melbourne, University of Western Australia y The University of Auckland) en temas relacionados con petróleo, gas, energías sustentables y temas afines.

La oficina de representación en México de estas universidades, Australia New Zealand Education - ANZ Education apoya a los interesados con asesoría y trámites de admisión sin costo.

Hacemos una cordial invitación a los interesados, a aprovechar esta magnífica oportunidad, con la cual podrán también lograr una internacionalización de su perfil profesional, crear redes de contactos internacionales y experiencias multiculturales.

Para información acerca de los programas y becas, pueden contactar a Australia New Zealand Education (ANZ Education) al teléfono (55) 5545 3131 o al correo: becas@anzeducation.com.mx

México

Nuevas disposiciones fiscales y contables en México Edgar Martínez Valdés Socio Contadores Públicos Decom, S.C. Colegio de Contadores Públicos del Valle de Toluca A.C.

L

as actuales reformas fiscales han impactado a los mexi­ canos, principalmente a las empresas, pues ahora deben realizar y entregar al Servicio de Administra­ ción Tributaria SAT, su contabilidad de forma electrónica. Básicamente la elaboración de la contabilidad ha cambiado, ahora es de carácter obli­ gatorio llevar los registros y asientos contables a través de medios electró­ nicos e ingresar de forma mensual la información a través de la página de internet del organismo.

Esta nueva modalidad se desprende del Artículo 28 del Código Fiscal de la Federación (CFF), el cual establece que las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales estén sujetas a

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Para el 2016 llevar contabilidad, deberán hacerlo de conformidad con lo siguiente: • Llevarla en medios electrónicos.

• Los registros o asientos contables de­ berán cumplir con ciertos requisitos.

• Los registros o asientos que inte­ gran la contabilidad se llevarán en medios electrónicos.

• Ingresarán de forma mensual la información contable a través de la página de Internet del organismo.

Desde el mes de julio de 2014 se hizo oficial la utilización del sistema de contabilidad electrónica, esto significó que los asientos contables, registros y libros en papel tendrán que ser sustituidos por archivos generados y almacenados de manera digital.

Debido a ello y a partir de este 2016 todas las personas mo­ rales y físicas con ingresos menores a 4 millones de pesos, así como personas físicas con actividades empresariales o que presten servicios profesionales con ingresos mayores a 2 millones de pesos, estarán obligadas a adoptar este sistema.

La autoridad fiscal realizará auditorias electrónicas y los contribuyentes que cumplan con dicha obligación podrán ser objeto de esta revisión, por lo que expertos recomiendan estar atento en caso de una notificación.

Con la auditoría electrónica, el Servicio de Administración Tributaria prevé realizar más de 10 mil revisiones en calidad de comprobación, así como más de 25 mil revisiones tradi­ cionales. Pero la autoridad fiscal quiere ser muy cuidadosa al momento de realizar estas observaciones, y señala que el procedimiento cubrirá desde la notificación hasta la conclu­ sión, que se realizará entre 55 y 60 días y no en 12 meses como era lo acostumbrado y estará dirigido a contribuyentes que cuenten con antecedentes de irregularidades tributarias.

¿Cómo proceden las auditorias electrónicas?

• Se notifica al contribuyente con una resolución provisio­ nal a través del ‘Buzón Tributario’ o correo electrónico.

• La autoridad podrá emitir un oficio pre-liquidación, en el que propone al contribuyente el pago de un crédito fiscal en caso de que se acepte la irregularidad.

• El contribuyente tendrá 15 días hábiles para autoco­ rregir o presentar documentos contra la irregulari­ dad señalada.

• Cuando se detecte una irregularidad que no pueda ser aclarada vía electrónica, se optará por una revisión de gabinete o visita domiciliaria.

Esta es la información que debe presentar al SAT: • El catálogo de cuentas con el código agrupador esta­ blecido por el SAT solamente se manda una vez para su revisión y resguardo. En caso de que el catálogo de cuentas registre una modificación, se debe enviar la actualización al fisco.

• Pólizas y auxiliares de cuenta y folios fiscales se entregan únicamente cuando la autoridad ejerza facultades de comprobación o cuando exista una solicitud de devolu­ ción o compensación de impuestos.

• La balanza de comprobación se envía mensualmente.

México • Deben enviar los archivos en formato XML a través del ‘Buzón Tributario’ desde el portal: www.sat.gob.mx, usando la firma electrónica (FIEL) vigente.

El cambio a este nuevo esquema representa mantener los documentos en orden y al día, por lo que se recomienda a los usuarios contar con un software de contabilidad

electrónica, ya que realizar el proceso de forma manual, puede generar duplicidad en esfuerzos y afectaría la preci­ sión de la información. Es indispensable que desde ahora se tomen las medidas necesarias para adecuar los sistemas informáticos y políticas contables de su compañía, con el fin de estar en posibilidad de cumplir en tiempo y forma con este requerimiento.

Calendario del Envío de la Contabilidad Electrónica en el 2016 Fecha Limite de Envío BALANZA DEL MES DE

PERSONAS MORALES

PERSONAS FÍSICAS

Enero de 2016

03 de Marzo de 2016

07 de Marzo de 2016

Febrero de 2016

05 de Abril de 2016

07 de Abril de 2016

Marzo de 2016

04 de Mayo de 2016

09 de Mayo de 2016

Abril de 2016

03 de Junio de 2016

07 de Junio de 2016

Mayo de 2016

05 de Julio de 2016

07 de Julio de 2016

Junio de 2016

03 de Agosto de 2016

05 de Agosto de 2016

Julio de 2016

05 de Septiembre de 2016

07 de Septiembre de 2016

Agosto de 2016

05 de Octubre de 2016

07 de Octubre de 2016

Septiembre de 2016

03 de Noviembre de 2016

07 de Noviembre de 2016

Octubre de 2016

05 de Diciembre de 2016

07 de Diciembre de 2016

Noviembre de 2016

04 de Enero de 2017

06 de Enero de 2017

Diciembre de 2016

03 de Febrero de 2017

08 de Febrero de 2017

Balanza Ajustada al Cierre del Ejercicio

20 de Abril de 2017

22 de Abril de 2017

La contabilidad electrónica también ofrece a propietarios de grandes, medianas y pequeñas empresas, y a emprendedores un mejor control de sus negocios, ya que mejorarían la admi­ nistración de las mismas, aumentando así la seguridad de su información y disminuyendo el uso de archivos de papel que conllevan un alto costo de producción.

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JULIO 12-14, 2016 – CIUDAD DE MÉXICO

El Mexican Energy Forum estará analizando a fondo el avance de la reforma desde su inicio, así como cubriendo el espectro completo de oportunidades y retos de México e inversores internacionales en el sector energético.

DEBATE – El Mexican Energy Forum ha creado una plataforma de diálogo

reuniendo a los responsables más influyentes del sector local, internacional y gubernamental para debatir sobre los aspectos cruciales de la reforma.

CONTENIDO – El Mexican Energy Forum ofrece un programa innovador

con ponentes internacionales donde se analizará la opinión y experiencia de expertos, con el objetivo de desarrollar soluciones y estrategias.

ALIANZAS – El Mexican Energy Forum favorece la generación de alianzas estratégicas entre sus asistentes, elaborando sesiones de networking originales y de calidad.

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Más Información http://energy-dialogues.com/mef/ https://twitter.com/ED_Forums Myrna Elguezabal +1 (619) 289 6726 m.elguezabal@energy-dialogues.com

Organizado por:

México

Empresas mexicanas Comité de Redacción Revista Negocios & Petróleo Información suministrada por la CNH

las ganadoras en la Tercera Licitación de la Ronda Uno

R

evista Negocios & Petróleo fue invitada por la CNH a la presentación de la Tercera Licitación de la Ronda Uno que se llevó a cabo el 15 de diciem­ bre de 2015 en Ciudad de México y, que correspondió a la extracción de hidrocarburos en campos terrestres. Los bloques se agruparon en tres zonas geográficas: Campo Burgos, Campos Norte y Campos Sur. Compañías mexicanas, americanas, canadienses y holan­ desas participaron para obtener en las 25 áreas contractuales, contratos de licencia para la extracción de hidrocarburos.

Estos fueron los resultados:

1 2 18

Campo ‘Barcodón’ en Tamaulipas. Abarca una superficie de 11 km2, posee 166 millones de barriles de aceite y 48 mil millones de pies cúbicos de gas. La compañía ganadora fue la mexicana Diavaz Offshore.

Campo ‘Benavides Primavera’ en Nuevo León con 172 km2. Su volumen original en sitio es

de 190 mil millones de pies cúbicos de gas.

Las empresas que se adjudicaron el contrato fueron Sistemas Integrales de Compresión en consorcio con Nuvoil y Constructora Marusa, ambas mexicanas.

3

Campo ‘Calibrador’ en Nuevo cuenta con 55 mil millones de pies cúbicos de gas. El Con­ sorcio Manufacturero de México se quedó con este bloque.

4

Campo ‘Calicanto’ en Tabasco calculado en 600 mil barriles de aceite y 2 mil millones de pies cúbicos de gas. El ganador fue el Grupo mexicano Diarqco.

5

Campo ‘Carretas’ en Nuevo León, comprende una superficie de 89 km2. Dicho campo cuenta con un volumen original en sitio de 101 mil millones de pies cúbicos de gas. Strata Campos Maduros se adjudicó el contrato.

6 7 8 9

Campo ‘Catedral’ en Chiapas, su volumen original en sitio de 37 millones de barriles de aceite y 717 mil millones de pies cúbi­ cos de gas. La mexicana Diavaz Offshore ganó este campo.

Campo ‘Cuichapa Poniente’ en Veracruz, 42 km2, 453 millones de barriles de aceite y 472 mil millones de pies cúbicos de gas. Servicios de Extracción Petrolera Lifting de México obtuvo este bloque.

Campo ‘Duna’ en Nuevo León. Posee 67 mil millones de pies cúbicos de gas. La compañía mexicana Construcciones y Servicios Industriales Globales fue el ganador.

Campo ‘Fortuna Nacional’ en Tabasco, abarca una superficie de 22 km2 y cuenta con un volumen original en sitio de 7 millones de barriles de aceite y 62 mil millones de pies cúbicos de gas. Compañía Petrolera Perseus México logró el bloque.

10

Campo ‘La Laja’ en Veracruz. Cuenta con 2 mi­ llones de barriles de aceite y mil millones de pies cúbicos de gas. La compañía mexicana Consor­ cio Manufacturero de México fue la ganadora.

11

Campo ‘Malva’ en Chiapas, 13 millones de barriles de aceite y 86 mil millones de pies cúbicos de gas. La canadiense Renaissance Oil Corp se hizo a este campo.

12

Campo ‘Mareógrafo’ en Nuevo León, posee 85 mil millones de pies cúbicos de gas. Consorcio Manufacturero Mexicano obtuvo la licitación.

13

Campo ‘Mayacaste’ en Tabasco, con 30 millones de barriles de aceite y 11 mil millones de pies cú­ bicos de gas. Ganador: Grupo Diarqco (México).

14

15

Campo ‘Moloacán’ en Veracruz, 222 millones de barriles de aceite y 122 mil millones de pies cúbicos de gas. Las empresas que se adjudica­ ron el contrato fueron la holandesa Canamex Dutch en consorcio con la mexicanas Perfolat de México y American Oil Tools S. Campo ‘Mundo Nuevo’ en Chiapas, 86 millones de barriles de aceite y 572 mil millones de pies cúbicos de gas. Renaissance Oil Corp de Canadá obtuvo este bloque.

16 17 18 19

Campo ‘Paraíso’ en Tabasco, 78 millones de barriles de aceite y 43 mil millones de pies cú­ bicos de gas. Roma Energy Holdings de Estados Unidos en consorcio con Tubular Technology y GX Geoscience de México fueron los ganadores.

Campo ‘Paso de Oro’ en Veracruz, 500 mil ba­ rriles de aceite y 400 millones de pies cúbicos de gas. La mexicana Geo Estratos en consorcio con Geo Estratos Mxoil Exploración y Produc­ ción obtuvo la licencia.

Campo ‘Peña Blanca’ en Nuevo León posee 189 mil millones de pies cúbicos de gas. Strata Cam­ pos Maduros de México fue el licitante ganador.

Campo ‘Pontón’ en Veracruz, 7 millones de barriles de aceite y 6 mil millones de pies cúbicos de gas. Geo Estratos en consorcio con Geo Estratos Mxoil Exploración y Producción lograron este bloque.

20

Campo ‘Ricos’ en Tamaulipas, cuenta con 61 mil millones de pies cúbicos de gas y Strata Campos Maduros de México se adjudicó dicho campo.

21

Campo ‘San Bernardo’ en Nuevo León, cuenta con un volumen original en sitio de 48 mil millones de pies cúbicos de gas. Ganador: empresa mexicana Sarreal.

22

23 24 25

Campo ‘Secadero’ en Chiapas, 7 millones de barriles de aceite y 17 mil millones de pies cúbicos de gas. Los licitantes ganadores fueron las mexicanas Grupo R Exploración y Producción en consorcio con Constructora y Arrendadora México.

Campo ‘Tajón’ en Tabasco, 652 millones de barriles de aceite y 424 mil millones de pies cúbicos de gas. La Compañía Petrolera Perseus de México obtuvo la licitación.

Campo ‘Tecolutla’ en Veracruz, posee 8 mi­ llones de barriles de aceite y 9 mil millones de pies cúbicos de gas. Las mexicanas Geo Estratos en consorcio con Geo Estratos Mxoil Exploración y Producción ganaron este campo.

Campo ‘Topén’ en Chiapas, 40 millones de barriles de aceite y 72 mil millones de pies cú­ bicos de gas. Renaissance Oil Corp de Canadá logró la asignación de este bloque.

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Portada

La plataforma

industrial mรกs importante

de Colombia

Javier Colina Ingeniero Gerente de Proyectos ICG

20

OTRO HITO IMPORTANTE EN REFICAR: Arranque de la Unidad de Coquificacion Retardada (U-111) Alcanz贸 22 MBD de carga con productos en especificaci贸n y con el primer Cortado de Coque

21

Portada

E

l día 24 de Febrero de 2016 marcó otro Hito im­ portante para el Proyecto de Ampliación y U-110: Moderni­ zación de la Refinería de Cartagena (REFICAR), al alcanzar una carga de 22 MBD la Unidad de Coquificación Retardada (U-111: DCU) y con sus productos en especifi­ cación, e iniciar el primer cortado de coque que se realiza

Esta unidad integrada por las Sec­ ciones de: Fraccionamiento inicial, Coquización, Purga (Blowdown), Compresión, Absorción y Despojo Fraccionamiento y Separación de C3/ C4, para la producción de:  Gas Combustible del Coker  Corriente de C3 (para uso petroquímico)  Corriente de C4 - Butilenos para Alimentación a la Unidad de Al­ quilación con HF  Nafta Pesada del Coker (HCN)  Gasóleo Liviano del Coker (Light Coker Gas Oil - LCGO)  Gasóleo Pesado del Coker (Heavy Coker Gas Oil - HCGO)  Coque Grado Ánodo Son debidamente tratados o como ali­ mentación a otras unidades de proceso de la refinería; para ser utilizados en 22

en Colombia, de una manera segura, limpia, confiable y

CRUDO exitosa, un logro palpable lleno de profesionalismo, ética y trabajo en equipo.

Esta es la única unidad de Coquificación Retardada en el país, proceso de lo más complejo y especializado.

los pools de mezcla de productos de mayor valor comercial; para ser colocados tanto en el mercado local como en el mercado de exportación, cumpliendo con las más exigentes especificaciones de calidad y normativas ambientales.

Diagrama de Bloques U-111: DCU

U-111: HIDROCRACKING

La participación de nuestro equipo de operaciones y soporte técnico de Industrial Consulting Group (ICG) fue un factor clave del éxito, en equipo con REFICAR, Ecopetrol, Foster Wheeler y el resto de personal contratista invo­ lucrados en esta actividad, y quedó una vez más demostrado su gran capacidad técnica- operativa y compromiso con el Proyecto y el país para cristalizar este logro tan importante.

Cabe resaltar que esta puesta en opera­ ción se realizó con CERO accidentes e incidentes, demostración de la gran competencia, motivación al logro y talento de todo el equipo de PC&S (Pre-comisionamiento, Comisiona­ miento y Puesta en marcha) que parti­ cipó en esta actividad.

Ahora el desafío y meta que se im­ pone es la estabilización operacional de la unidad, por rampa de carga en cantidad y calidad hasta alcanzar la máxima carga de la planta, a través

de la aplicación del modelo de ope­ ración estructurada, entonamiento de instrumentación, equipos, variables de proceso y condiciones de operación, para generar el mayor valor agregado al barril de crudo alimentado.

El coque que se genera por primera vez en el país tiene un volumen estimado de 2.500 toneladas diarias, además la Nueva Reficar producirá 75.000 barriles de diésel, 30.000 de nafta, 30.000 de gasolina, 14.000 de GLP 270 toneladas de azufre y un total de 75.000 toneladas de coque.

Reficar contribuirá a la reducción del déficit fiscal del país en US$ 1.500 mi­ llones además que será la responsable de la sustitución de importaciones de productos de este rubro y el aumento de ventas externas, señalo el presidente Juan Manuel Santos en una rueda de prensa sobre lo que significa el arranque de este mega proyecto que va a generar muchísima prosperidad para el país.

Por su parte el ingeniero Colina resaltó U-002: CRAQUEO CATALITICO FL que en cada logro se evidencia el lema que los ha motivado a seguir trabajando con tanta dedicación en uno de los proyectos más grandes de latinoamérica y que debe ser orgullo de Colombia porque:

¡Unidos lo logramos!

Perspectivas del Sector

Comité de Redacción Revista Negocios & Petróleo

Perspectivas en Ecopetrol para el 2016

F

uncionarios de diversas áreas del Grupo Ecopetrol respondieron a las preguntas planteadas por Negocios & Petróleo sobre temas de interés para nuestro público lector.

Negocios & Petróleo: Frente a la caída de los precios del petróleo ¿Cómo blinda la petrolera el valor de la acción?

Grupo Ecopetrol: La petrolera no se puede pronunciar sobre el valor de la acción. Lo que es claro es que la Empresa está com­ prometida con un riguroso plan de ajustes de costos y gastos que este año la llevará a ahorrar $1,6 billones con el fin de afrontar la actual coyuntura internacional de precios internacionales.

N&P:¿Cuáles son las estrategias y planes de inversión para este año?

G.E.: Para este año el Grupo Ecopetrol tiene planeadas inver­ siones por US$4.800 millones. El presupuesto de inversiones aprobado está alineado con la nueva estrategia corporativa y responde a la retadora situación del mercado internacional

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del petróleo, por lo cual las inversiones presupuestadas para el 2016 son un 40% menores que las planeadas para el 2015.

El plan se focaliza en lograr mayores eficiencias y rentabilidad en todas las áreas del Grupo Empresarial, con énfasis en la disciplina de capital, la reducción de costos y la eficiencia.

N&P: La calificadora de valores Moody´s rebajó la calificación de la petrolera de Baa2 a Baa3 ¿Qué significa?

G.E.: Si bien Moody’s rebajó la calificación, la misma agencia destaca en su informe los esfuerzos realizados por Ecopetrol para mejorar las eficiencias operativas y ajustar su plan de inversiones con el fin de proteger la liquidez. Destaca que la empresa no tiene deuda material con vencimiento en los próximos dos años.

La agencia también resalta el respaldo de la República de Colombia y la posición de liderazgo de la compañía como el principal productor de petróleo y gas del país, así como la

estabilidad de los ingresos provenientes de otros segmentos de negocio como el de transporte.

• Se recorta a la tercera parte la inversión en publicidad y patrocinios.

N&P: ¿En qué consiste el ahorro de 1.6 billones de pesos que anunciaron recientemente?

• Se ajustaron las necesidades de financiamiento a un rango entre US$1.500 y US$1.900 millones.

G.E.: Desde el año anterior Ecopetrol ha venido ajustándose a las nuevas realidades del mercado y por eso emprendió un plan de ajustes que la llevó a ahorrar como grupo $2,8 bil­ lones en 2015. Este año la meta es $1,6 billones y se logrará mediante varias iniciativas como:

• Entre 2016-2017 se espera recaudar entre US$400 y US$900 millones con el plan de desinversiones en activos no estratégicos.

• Se congela en 50% el presupuesto de gastos operativos de todas las áreas.

• Se congela la planta de personal. La compañía se reorganizará internamente para asumir la operación de los campos Rubiales y Cusiana, que tendrá lugar en lo que resta del año.

• Se eliminan la contratación de consultorías y servicios profesionales que no sean estrictamente necesarias para la operación.

• Se adopta política de choque en el uso eficiente de inventarios.

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• La ejecución del plan de inversiones 2016 estará en función de la evolución del precio internacional del petróleo.

N&P: ¿Cómo obtuvieron una nueva patente de invención al proceso que mejora la producción de diésel?

G.E.: Se trata de un desarrollo del Instituto Colombiano del Petróleo, principal centro de investigación de Ecopetrol. Esta tecnología permite incrementar la producción de diésel y podría ser aplicada en plantas de la nueva refinería de Cartagena, donde se cuenta con procesos de hidrocraqueo y craqueo catalítico.

A partir de corridas de planta y simulaciones de proceso, el Instituto Colombiano del Petróleo encontró que mediante el ajuste de condiciones de operación en los procesos de craqueo

Perspectivas del Sector

catalítico y el hidrocraqueo, así como el redireccionamiento de corrientes intermedias en el proceso de refinación, se pueden incrementar globalmente los rendimientos de diésel, sin pérdidas importantes de gasolina.

N&P: Ecopetrol ganó el Premio Accenture a la Innovación ¿En qué categoría y en qué beneficia a la entidad este tipo de reconocimientos?

G.E.: Somos una empresa que quiere ser reconocida como in­ novadora, y este tipo de premios son importantes porque se visibilizan los desarrollos en tal sentido.

En esta oportunidad Ecopetrol ganó por tercera vez el premio Accenture por la tecnología EcoDiDesh, que asegura la deshidratación de crudos pesados mediante la aplicación de procesos energéticamente más eficientes.

En las tres ediciones del premio, Ecopetrol se ha llevado el reconocimiento. En el año 2012 logró el primer lugar en la categoría de Recursos Energéticos con la Estrategia para

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el control de apoderamiento de hidrocarburos; en 2014 obtuvo el primer lugar en la categoría Responsabilidad Social Empresarial con el programa Diáspora que construye arrecifes artificiales con oleoductos obsoletos; y en 2015 repitió en la categoría Recursos Energéticos con EcoDiDesh.

N&P: ¿Por qué deslistarse de la Bolsa de Valores de Toronto?

G.E.: La decisión se tomó debido a que era muy bajo el volumen de negociaciones en esa plaza bursátil y debido a la carga administrativa que ello implicaba. No obstante la acción sigue transándose en Nueva York y en la Bolsa de Valores de Colombia.

N&P: ¿Qué puede esperar la población colombiana de la empresa más emblemática del país?

G.E.: Venimos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para superar la actual coyuntura. De esta manera lo que bus­ camos es seguir siendo sostenibles para continuar generando beneficios al país y a todos los colombianos.

3RD ANNUAL

COLOMBIA ENERGY SUMMIT

MAY 18, 2016 | NH COLLECTION TELEPORT ROYAL | BOGOTÁ, COLOMBIA

KEYNOTE SPEAKER

JORGE PINTO NOLLA Director Ejecutivo Comisión Reguladora de Energía y Gas

SPONSORS

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Gobierno Corporativo

Fortalecimiento empresarial Local Comité Editorial Revista Negocios & Petróleo

Edgar Francisco Peña Suárez Director de Negocios Consultor en Proyectos de Productividad y Fortalecimiento Empresarial

L

a lógica nos indicaría que en las regiones donde se ha realizado la explotación petrolera, el nivel de desarrollo del tejido empresarial estaría muy por encima de las demás regiones de nuestro país donde no se efectúa la explotación de este recurso no renovable. Sin embargo la realidad es otra, puesto que las Mipymes que se crean o registran en la Cámara de Comercio de la correspondiente zona, están orientadas a vender bienes y servicios de manera indirecta a las petroleras. ¿Por qué de manera indirecta? Porque los estándares de contratación de las empresas del sector son muy altos y son muy pocas unidades productivas las que cumplen con dichos esquemas reduciendo su posibilidad de contratar directamente.

Esta situación dejó al descubierto no solo la dependencia que tiene la Mipymes de la actividad petrolera, sino una gran cantidad de brechas al interior de las mismas, las cuales van desde el manejo financiero, pasando por la logística, la innovación, la comercialización, manejo de personal, etc., y que termina afectado la cadena productiva.

Conscientes de estas debilidades, a finales de 2012, Ecopetrol, Confecámaras, la Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano y la Corporación Calidad, conformaron la ‘Gran Alianza’, orga­ nización que tiene por objeto el Fortalecimiento de los Tejidos Empresariales en las demarcaciones en las que la petrolera opera.

28

Para mayor información consulte el siguiente link: www.tejidoempresarial.com Pero para poder intervenir en el tejido empresarial se hace necesario conocerlo a profundidad y estar al tanto de sus particularidades y dinámica interna. Es por ello que el primer paso es realizar una caracterización del mismo.

Así las cosas, en el marco del desarrollo de la ‘Gran Alianza’, se realizaron a nivel nacional (Villavicencio, Acacías, Guamal y Castilla la Nueva, municipios del departamento del Meta) ventiuna caracterizaciones o investigaciones de esta dinámica, los cuales deseo compartir desde mi perspectiva como investigador, con algunos aspectos llamativos encontrados en torno a estos preceptos.

La metodología de análisis utilizada en cada una de las inves­ tigaciones se sustentó en 18 dimensiones que buscan recoger y evaluar los aspectos más relevantes que están presentes en cualquier tejido empresarial.

El principal instrumento de recolección de información pri­ maria utilizado por el equipo de expertos, fue la aplicación y procesamiento de una encuesta dirigida a los empresarios que se registraron y/o renovaron la matricula mercantil en el último año, con una confiabilidad del 95%.

Entrando en materia, ¿Qué hace particular a los tejidos empresariales de los cuatro municipios mencionados anteriormente? Por

un lado la ubicación geográfica, pues se encuentran muy próxi­ mos, lo que facilita el desarrollo de un corredor de intercambio comercial. También poseen un gran potencial agroindustrial, el cual ha disminuido debido al ‘boom’ de la explotación petrolera.

con mayores niveles de especialización y diferenciación que con­ tribuyen a construir valor y ventajas competitivas en sostenibilidad, y son oportunidades de penetrar en nuevos mercados, ampliando la espacialidad de operación de las unidades económicas.

El análisis prospectivo realizado en Villavicencio, Acacías, Guamal y Castilla la Nueva, corroboró lo mencionado en el párrafo anterior y destacó al sector agroindustrial como motor de desarrollo de la economía de la región a futuro.

Frente a este tema, según la encuesta aplicada a los empresarios, el porcentaje de compañías que han desarrollado o están desarrollando procesos de innovación es mínimo, incluso llega a ser nulo, siendo la falta de recursos económicos la principal barrera para crear.

Lo preocupante del tema es que la actividad industrial en los cuatro municipios es incipiente y no supera el 10% del total de unidades productivas censadas por el Dane en el 2005. Por ejemplo en Castilla la Nueva solo llega al 2%, mientras que en Villavicencio es del 10%. La gran mayoría de las unidades productivas se encuentran registradas en el comercio, cuya connotación no aporta valor agregado en su quehacer. Le sigue en orden de importancia, la dinámica económica, dichos servicios tienen reducida capacidad de generar valor.

Con la debida articulación entre el sector público y privado para el desarrollo, promoción de la innovación y la creación de nuevos negocios, se podría reducir la dependencia que tienen los tejidos empresariales en mención de la labor petrolera.

La mayor parte de estos tejidos empresariales no cuentan con cadenas productivas estructuradas como tal y se observa el desarrollo de acciones que jalonan su economía sin que exista una relación entre ellas.

Adicionalmente, un gran número de empresarios encuestados consideran que el articularse a una cadena productiva no es importante y dedican la mayor parte de su tiempo a controlar las ventas. La generación y consolidación de los eslabones industriales que permitan agregar valor a los bienes produci­ dos se convierte en un aspecto clave a tener en cuenta para que se consoliden las mismas en la región.

Otro factor importante para el desarrollo del tejido empresarial es la innovación. Los procesos de innovación ofrecen bienes y servicios

Nuevo Estándar

Ahora bien, es claro que la ampliación de la espacialidad donde actúan las empresas es de vital importancia, pues se aumenta el abanico de oportunidades y la habilidad de com­ petir. No obstante, aspectos como la penetración del internet, la capacidad para la generación de alianzas, la apropiación de las tendencias de negocio y producción mundiales se pueden convertir en una limitante enorme para el crecimiento del tejido empresarial. Lamentablemente estos factores, en las cuatro experiencias objeto de la investigación - a excepción de Villavicencio - se encuentran bastante rezagados.

Para aumentar la capacidad de crecimiento de un tejido empresarial se requiere por un lado la participación del sector pú­ blico en el mejoramiento de la infraestructura para aumentar y mejorar la penetración de internet, y por el otro las Cámaras de Comercio deben promover la dinamización y fortalecimiento de los procesos asociativos que permitan a las empresas de­ sarrollar estrategias conjuntas, así como la sensibilización y capacitación en temas tan importantes como apropiación de las tendencias de negocio y producción mundiales.

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Promedio

Alto

Nivel de Desempeño

Gobierno Corporativo

Mejoramiento de las competencias tecnicas A traves de un programa de formacion integral de operadores para el campo la cira infantas de la gerencia la cira teca Ing. Jorge Trespalacios González1 Ing. Norberto Diaz Rincón2 Ing. Domingo Antonio Escalante Salazar3

RESUMEN Entre los profesionales, especialistas y personal administrativo requerido para operar una planta de proceso, una refinería o una planta petroquímica - tales como gerentes, ingenieros, electricistas, tuberos, maquinistas, administradores, etc. los operadores de consola y de campo, son los únicos que son entrenados y “calificados” por otros operadores, a pesar de ocupar la posición más crítica desde el punto de vista de seguridad de la planta Este trabajo se enfoca en la cultura de entrenamiento de operadores de consola y de campo en las industrias de petróleo y gas de la vicepresidencia de Producción de

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Ecopetrol, las consecuencias de estas prácticas establecidas de entrenamiento y los métodos mediante los cuales la industria puede elevar el nivel de profesionalismo y competencia requerido por las responsabilidades de este trabajo.

DESCRIPCION DEL PROGRAMA Para el desarrollo de esta iniciativa se realizó un proceso de valoración de las competencias individuales de cada operador de las estaciones de la Gerencia la Cira-Teca y se implementó de manera rigurosa todo el modelo de excelencia operacional para el mejoramiento de las competencias, mediante el uso de guías de entrenamiento, simulacros

de respuesta a emergencias, Ejercicios Que Pasa Si…?

Solución de Problemas y los demás entregables requeridos para el entrenamiento. La aplicación de estas herramientas ha permitido el cierre de brechas. El aseguramiento del entrenamiento se logró mediante la aplicación de simulacros operacionales a operadores de las estaciones permitiendo que los tiempos de respuestas hoy estén en 30 minutos para el restablecimiento de la unidad y se han evitado en el año 2015 17 shutdowns que han permitido mantener la continuidad de la operación. Adicionalmente, con el equipo de electrónica a través del gerenciamiento de alarmas se ha logrado disminuir a valores cercanos a la norma internacional 4500 alarmas por semana. Durante la implementación del material de excelencia operación se han asegurado: Ejercicios Que Pasa Si…?, guías de entrenamientos y los simulacros en sitio de trabajo.

MEJORAMIENTO DEL PROCESO. En este ítem presentamos los resultados obtenidos desde el punto de vista respuesta del operador en la que se ha logrado disminuir en 60 minutos la restauración de la operación, estos valores ha sido muy positivos ya que ha permitido al operador tener un estándar operacional en la respuesta a emergencias y el uso sistemático de las herramientas de excelencia operacional.

Tabla N° 1 y Figura N° 2. Es importante mencionar que existe una oportunidad de continuar con dicho mejoramiento basado en el uso continuo de los simuladores dinámicos de procesos, que se desarrollara en la fase 3 de este proyecto.

Con esta iniciativa se han impactado 24 operadores de las estaciones del campo la Cira Teca, y ha sido un proceso muy riguroso y con el liderazgo de la Gerencia.

RESULTADOS OBTENIDOS MEJORAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS TECNICAS Y MOVILIDAD EN LA CURVA DE APRENDIZAJE En la Figura N° 1 se muestra, como durante el transcurso del periodo a Noviembre de 2015, tomando como línea base un promedio de 20% en la curva de aprendizaje a la fecha con el proceso integral de formación ya contamos con un 60%, lo cual ha asegurado de una manera objetiva alcanzar el cierre de brechas y lograr un estándar del modelo mental del operador.

Tabla N° 1. Respuesta a emergencias Retorno a condiciones normales

Figura N° 2. Respuesta a emergencia retronó a condiciones normales

Figura N° 1. Curva de aprendizaje operadores campo la Cira – Teca.

Aseguramiento de la producción que no afecte la diferida a través de evitar que uno de los sistemas se pare o la unidad completa debida al desconocimiento de su funcionamiento e interpretación de las variables operacionales. Ver Tabla N° 2.

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Gobierno Corporativo

Tabla N° 3. Gerenciamiento de alarmas Tabla N° 2. Shutdown evitados

Figura N° 4. Gerenciamiento de alarmas Figura N° 3. Shutdown evitados Gerencia La Cira - Teca

IMPACTO EN LOS RESULTADOS DESDE EL PUNTO DE VISTA GERENCIAMIENTO DE ALARMAS – SEGURIDAD DE PROCESOS. Este punto es fundamental en las operaciones de un campo de producción, cuyo fin es permitir que el operadores se enfoque en los parámetros y variables operaciones que están bajo su responsabilidad e intervenir de una manera adecuada lazos de control y mejoramiento del proceso en este punto específico se logró una disminución de más del 70% en alarmas y hoy se cuenta con un valor de 4500 alarmas por semana, aunque esta aun por fuera del estándar internacional el objetivo previsto es implementar las recomendaciones generadas a través de los controles de cambio de ingeniería.

Ver Figura N° 4.

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Con la puesta en marcha de esta iniciativa se ha logrado en indicadores económicos:  Relación: Beneficio / costo de la iniciativa: 2.2  Aporte al mejoramiento de la productividad disminuy­ endo el tiempo de recuperación en 60 minutos y evitar durante el año 17 Shutdowns.  Generó ahorros totales de 608.435 USD/año. Se me­ joraron la competencias de los técnicos en cuando a la aplicación de los Ejercicios Que Pasa Si..?. Mediante esta herramienta los técnicos han creado el modelo mental que les permite la comprensión y reacción a las respuestas del sistema de control por cambios que se puedan presentar en la operación.

Indicadores de HSE Se reforzó la práctica de la disciplina operativa y mejoramiento del proceso de la operación estructurada y aseguramiento de las prácticas de seguridad de proceso por la disminución del 70% de alarmas.

Durante el 2015, año en que se instaló el programa no se presentó evento alguno que afectara los indicadores de seguridad.

Colaboración La iniciativa integró trabajadores de todas las estaciones del campo la Cira – Teca, Universidad Ecopetrol y Vicepresidencia de Talento Humano.

–How que nos van a suministrar para la sostenibilidad de este proceso e involucrar a la Vicepresidencia de Refinación y Procesos Industriales en la mantenibilidad y aseguramiento de los simuladores dinámicos de la Refinería de Cartagena.

AGRADECIMIENTOS Los autores quieren expresar especiales agradecimientos a: Los ingenieros David Carrasquilla, Julio Vesga, Jose Antonio Cardenas, Ing. Luis Bernardo Carrera, y todos los operadores Tecnicos de la Gerencia CIRA – TECA de las estaciones de recolección de Crudo.

PASOS A SEGUIR 2016 -2020:

A los Ingenieros Melquisedec Sanabria Cuadros, Ing. Vivian Yurani Galindo Caceres y al Ing. Claudia Johana Peña, profesionales de GP Strategies quienes acompañaron al proceso en la implementación y desarrollo.

Implementar el programa en toda la Vicepresidencia de Producción y madurar para la Vicepresidencia de transporte la implementación del proceso de Excelencia Operacional.

Al equipo humano de la Vicepresidencia de Talento Humano de la Universidad ECOPETROL en especial a la Ing. Maria Teresa Bustamante, Qco. Leonardo Morales, Ing. Juan Carlos Meneses

Basado en los resultados de este piloto, proyectamos en el gráfico de la figura 5. los resultados esperados en ahorros y de comportamiento en las oportunidades del desempeño en estaciones de recolección de crudo, usando un proceso integral de formación con herramientas de excelencia operacional.

A la Ing. Angela Maria Corrales Velez Líder de Entrenamiento de la Refinería de Barrancabermeja, Ing. Nelson Mauricio Herrera Gonzalez, Ing. Julian Enrique Ardila Porras, Ing. Mario Alberto Motta Garcia quienes en las primeras etapas del proceso fueron un soporte fundamental.

BIBLIOGRAFIA 1. GP Strategies, TOPS Competency Model.

2. Material de Excelencia Operacional desarrollado durante el proyecto 5222476, del año 2015. GP Strategies de Colombia.

3. Herramienta de Seguimiento implementada durante el proyecto 5222476, del año 2015. GP Strategies de Colombia 4. Implementación de Simuladores durante el proyecto en el con­ venio de cooperación entre Ecopetrol y el Instituto Francés del Petróleo Energías Nuevas IFPEN, del año 2015. Ecopetrol S.A. 5. Refuerzo de Practica de Disciplina Operativa y Mejoramiento del Proceso de la Operación Estructurada y Aseguramiento de las Prácticas de Seguridad de Ecopetrol S.A.

1 Ing. Industrial, Gerente de Negocios de GP Strategies para América Latina.

Figura N° 5. Ahorros y comportamiento en las oportunidades

Finalizar con el Instituto Francés del Petróleo el desarrollo del simulador dinámico de proceso, adquiriendo todo el know

2 Ingeniero de Petróleos, Gerente de Producción ECOPETROL para el Campo la Cira – TECA. 3 Ing. Químico, MBA, Asesor de la Vicepresidencia de Refi­ nación y Procesos Industriales.

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Internacional

Reforma energética y manufactura: Adrián Duhalt Director Académico Departamento de Negocios Internacionales Profesor Asociado Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de las Américas Puebla

oportunidad para integrar cadenas de valor

D

esde la aprobación de la reforma energética en Méxi­ co, los esfuerzos de la administración del Presidente Enrique Peña Nieto han estado mayormente orienta­ dos a poner en marcha el andamiaje institucional y regulatorio necesario. Esto es sin duda de la mayor relevancia. No obstan­ te, sería desafortunado perdernos en esa discusión y desdeñar el impacto que la reforma puede tener en un sinnúmero de actividades productivas asociadas. Es decir, no basta abrir el sector energético a la inversión privada, es indispensable apro­ vechar esta ventana de oportunidad e instrumentar políticas cuyo fin sea integrar cadenas de valor en industrias como la petroquímica, fertilizantes, automotriz, autopartes, etcétera.

en un aparato industrial más competitivo. Usaré el caso de la industria automotriz en México para ilustrar este punto.

Me explico. Mientras la Ronda Uno ha arrojado resultados mixtos en un contexto de bajos precios del crudo, el país ha dado simultáneamente pasos firmes en materia de infraes­ tructura de transporte de gas natural, el cual se utiliza como materia prima y/o fuente de poder en distintos sectores pro­ ductivos. Un mayor suministro de gas natural debe resultar

Una industria que ejemplifica la competitividad de la manu­ factura nacional es la automotriz, la cual ha atraído inver­ siones por más de US$20 mil millones en lo que va de este sexenio. Dichas inversiones han colocado a México como el séptimo productor mundial de vehículos ligeros con 3.4 millones de unidades en 2015 – alrededor de medio millón

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Competitividad manufacturera De acuerdo al Boston Consulting Group, México ostenta con­ diciones - mayor productividad por trabajador, el nivel de los salarios, y el valor del peso frente al dólar - para hacer de la manufactura una actividad más competitiva. Dicha ventaja se espera sea mayor a medida que se expande la red de distribución de gas natural con nuevos proyectos, como se ilustra en el mapa.

Mediante la reforma energética, existe la posibilidad de fortalecer aún más al sector automotriz a través de las inversiones en infraestructura de gas

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A pesar de estos números, el creci­ miento de la industria automotriz no se ha reflejado en un impulso a las actividades al inicio de la cadena.

La proveeduría de materias primas es el talón de Aquiles de la industria.

La insuficiente producción local de

resinas plásticas como el polietileno y el polipropileno (derivados del gas natural que se utilizan en la fabricación de autopartes) merma la capacidad de toda la cadena automotriz en cuanto a la generación de valor.

ENERGÉTICA

de unidades más respecto a 2013 – y se estima que para el año 2020 la cifra ronde las 5 millones de unidades.

Internacional natural. El propósito es que éstas sean un factor que contribuya a que el precio de la electricidad baje y se materialicen inversiones en petroquímica.

La nueva red de gasoductos y tarifas de electricidad La nueva red de gasoductos es el as bajo la manga de esta administración.

Una inversión aproximada de US$18 mil millones extenderá la red de trans­ porte de gas natural a poco más de 19 mil km para el 2018 – monto nueve veces superior a lo desembolsado por Calderón. Pocos los discuten, pero la reforma energética producirá sus prime­ ros resultados a través del impacto de una mayor disponibilidad de gas en el país, confinando a un segundo plano a

la exploración y producción de hidrocar­ buros. Esta nueva red de gasoductos esta fundamentalmente diseñada para traer gas natural barato desde los Estados Unidos, principalmente Texas, y así alimentar los procesos productivos de las empresas mexicanas de manufactura.

No obstante, el impacto sobre la manu­ factura no solo se limita a un adecuado suministro de gas natural. La generación de energía eléctrica por parte de la CFE también se ha favorecido ante la puesta en marcha de una estrategia para sus­ tituir el uso de fuentes de energía más caras y contaminantes por gas natural.

De acuerdo a la CFE, en enero de 2016 las tarifas de electricidad para el sector industrial se contrajeron entre 25% y 35% con respecto a enero 2015, esto es algo que la manufactura aplaude.

El papel de la industria petroquímica Año

Producción*

Importaciones* Exportaciones* Consumo Aparente* Importaciones** Exportaciones**

POLIPROPILENO 2011 2012 2013 2014

356,810 399,219 410,088 419,430

745,589 731,218 692,835 731,351

2011 2012

173,632 173,604

659,788 677,999

2013

166,498 156,692

715,000 803,564

60,254 79,424 66,760 69,141

1,042,144 1,051,013 1,036,164 1,081,640

1,469,482 1,277,208 1,350,750 1,422,761

87,828 104,875 93,524 98,022

POLIETILENO DE ALTA DENSIDAD

2014

46,938 54,227 56,819 58,192

786,482 797,377

954,346 960,753

824,679 902,064

1,060,969 1,179,732

58,407 66,254 68,307 72,923

POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD 2011 2012 2013 2014

485,984 470,744 437,530 419,465

351,151 372,599 392,741 390,219

87,890 61,713 72,080 72,471

749,245 781,630 758,191 737,213

607,244 596,492 657,225 705,080

140,245 97,364 120,659 128,178

Fuente: ANIQ con datos de la Secretaría de Economía * toneladas métricas ** millones de doláres La industria petroquímica - clave en el desarrollo de cadenas de valor aguas abajo - es otra ruta que, ante una mayor provisión de gas en el país, puede tener un impacto positivo en la industria automotriz mediante una mayor pro­ ducción de resinas plásticas como el 36

polipropileno y los polietilenos (alta y baja densidad).

En México, el abandono de la industria petroquímica durante las últimas dos décadas ha ocasionado una contracción abrupta de la producción, una depen­

dencia alarmante de las importaciones, y lo que es peor, ha desarticulado ca­ denas productivas. Las materias primas industriales presentadas en la tabla son sólo algunos ejemplos de los muchos que podríamos incluir en esta discusión.

inversión de más de US$5,000 millones, México será capaz de sustituir un gran porcentaje de las importaciones.

En relación al polipropileno, es desa­ fortunado que la producción doméstica solo haya satisfecho 37.6% de los requerimientos de la industria nacional en el periodo 2011-2014, orillando a los usuarios a desembolsar anualmente US$1,380 millones en promedio en compras al exterior para poder echar a andar sus procesos industriales. Dicha dependencia con el exterior se complica al haber en México sólo un productor, y por lo tanto, solo un proveedor local.

Este tema me lleva a la siguiente pregunta: ¿existen en México las condi­ ciones para replicar inversiones de esta naturaleza en la industria petroquímica y así fortalecer cadenas de valor en diversas industrias? Varios factores in­ dican que México está experimentando una coyuntura muy favorable en ese sentido. Una ventaja a tomar en cuenta es, como se ha dicho líneas arriba, el mayor suministro de gas natural a precios competitivos al que distintas regiones del país tendrán acceso. Esto, aunado a la demanda doméstica por materias primas petroquímicas, debe contribuir a que más inversiones se materialicen. Y si además considera­ mos las tarifas de electricidad, estamos entonces hablando de la enorme posibi­ lidad de incrementar la competitividad de la manufactura mexicana.

En cuanto al polietileno de alta densi­ dad, la coyuntura no es mejor. Según el anuario estadístico 2015 de la Asocia­ ción Nacional de la Industria Química, las importaciones representaron el 86% del consumo nacional aparente, lo que implicó una erogación anual de más de mil millones de dólares en promedio para el periodo 2011-2014. Usando la misma lógica para el polietileno de baja densidad, las importaciones anuales representaron en promedio 49.7% del consumo doméstico y las importacio­ nes alcanzaron en promedio anual el

¿Qué sigue?

monto de US$641 millones, en ambos casos para el mismo lapso de tiempo.

Es claro que esta coyuntura golpea la consolidación de la cadena de valor automotriz – la limitada producción de resinas plásticas obliga a las autopartistas a comprar materias primas en el exterior.

No obstante, es preciso señalar que el país está a punto de disminuir esta dependen­ cia en polietilenos. Gracias al proyecto Etileno XXI, un complejo petroquímico en el sur de Veracruz que requirió una

Cómo aprovechar esta coyuntura es la pregunta que debería estar ocupando a las distintas dependencias del gobierno federal, a las asociaciones industriales, y a la academia.

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Chevron vs Ecuador Vladimir Morales González Coordinador de Alianzas y Comunidad Empresarial Consultora Formulación y Gestión de Proyectos FyGP

El mayor desastre ambiental en la amazonía no tiene dolientes, solo damnificados

E

l norte de Ecuador en la frontera sur de Colombia se encuentra la provincia de Sucumbíos; a inicios y mediados del siglo XX era una tierra donde además de los indígenas, solo estaban presentes misioneros y furtivos caucheros. El abastecimiento de estas comunidades dependía de Colombia y era poco o nulo el interés de Ecuador y el resto del mundo en esta zona.

En los años 60 se inició la exploración petrolera, en espe­ cífico en la zona de Lago Agrio por parte del un consorcio CEPE – Texpet. La empresa Texaco –ahora Chevron- era la operadora del área del Consorcio mientras CEPE – ahora Pe­ troecuador- estaba encargada del control de las operaciones.

Foto: Piscinas de petróleo abandonadas a su suerte en la región. El gas se sigue quemando durante 24 horas al día desde que se inaguró el pozo. Foto de Ivan Kashinsky / Aurora tomada para la revista TIME.

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La operación se llevó a cabo desde 1964 hasta 1992, cuando el gobierno de Ecuador no renovó la concesión y el consor­

cio se disolvió entre otras cosas por las voces locales en su mayoría indígenas las cuales denunciaban severos daños ambientales y de violación de derechos humanos en las zonas de operación del consorcio arriba mencionado, ya que se “descubrió” en su momento que una de las prácticas usuales en los 30 años de operación era de reinyectar el crudo en piscinas sin ningún tipo de revestimiento o protección, gene­ rando la inevitable filtración del crudo a las fuentes hídricas que al tratarse de la amazonía no son pocas, afectando a la población de 5 diferentes etnias indígenas. Un año después ante una corte en Nueva York, un grupo de 30.000 afectados por las operaciones del consorcio iniciaron acciones legales ante Texaco- Chevron y con esto se hizo pública ante la co­ munidad internacional el mayor daño ambiental provocado por la industria de hidrocarburos en la amazonía.

La Mano Sucia de Chevron Así ha titulado Ecuador su estrategia de difusión internacio­ nal para este conflicto, ya que para el gobierno ecuatoriano, todo este proceso ha sido una lucha de David contra Goliat dado que los activos de la Chevron Petroleum Company su­ peran en el doble del producto interno bruto ecuatoriano. Al inicio de este litigio los jueces norteamericanos trasladaron el caso a sus similares en Ecuador con condicionantes a la compañía quien había solicitado este cambio de jurisdicción sobre el respeto al proceso entre otras condiciones a no ser que medien casos de corrupción. Tanto el gobierno como la multinacional en conjunto contrataron a consultoras ambien­ tales para constatar el impacto ambiental de la exploración y en 1995 Texaco inició un programa de reparación de acuerdo a los resultados de estas reconocidas organizaciones.

El alcance de estas actividades exacerbaron las posiciones, ya que hubo varias diferencias entre el valor de la repa­ ración (40 millones de dólares en 3 años según Texaco)

y el alcance de la misma, aunque para 1998, el gobierno ecuatoriano en cabeza del presidente de turno, Sixto Durán Ballén firmó un acta de terminación de actividades y de paz y salvo ante cualquier tipo de responsabilidad ambiental o futuras demandas por estos eventos.

Aunque la demanda inicial ante Chevron no fue inicialmente proferida por el Estado ecuatoriano sino por un grupo de ciudadanos, es inevitable pensar que la inestabilidad política y social atravesó el país no dio pie institucional para que el proceso avanzara dentro de Ecuador. Solo es hasta el 2003 cuando ante un tribunal de la provincia de Sucumbíos que abogados locales encabezados por Pablo Fajardo, ciudadano de la zona que estudió derecho por correspondencia y Steven Donziger interpusieron una demanda contra la Chevron Petroleum Company por los hechos ya comentados.

En 2011, la justicia ecuatoriana sentenció a Chevron a pagar 9.5 mil millones de dólares y a presentar excusas públicas dentro de las siguientes dos semanas sopena de doblar la multa económica si no se presentaban dichas excusas, lo cual nunca sucedió. En paralelo, varias organizaciones ambienta­ les, sociales y políticas en ecuador en el mundo desarrollan una campaña de denuncia pública de lo sucedido, incluso el rodaje independiente CRUDE, presenta las partes en dis­ puta y registra mucho de los daños ambientales que siguen presentes en la zona. Chevron acusa al gobierno de Rafael Correa de fomentar con recursos públicos una campaña de desprestigio internacional contra la compañía.

Juicio Crudo: El fraude legal del siglo El anterior, es el slogan de la campaña de defensa de Chevron sobre este asunto. Al enterarse de la sentencia de los juzgados ecuatorianos, la compañía publicó una férrea defensa, una investi­ gativa sobre los hechos que originaron la sentencia y otra judicial.

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Internacional Por un lado, a través de su página no oficial sobre el caso www.juiciocrudo. com Chevron publica una serie de documentos y evidencias de que Steven Donziger participó en actos de corrup­ ción para lograr un fallo a favor de sus representados, incluso con testimonios de los jueces que fallaron en el proceso como Alberto Guerra, ahora “protegi­ do” y subvencionado por Chevron en

el extranjero, ante la importancia de su testimonio. Adicionalmente demanda bajo el amparo de la ley RICO (Rackeer Influnced and Corrupt Organizations,) a los defensores del Frente Amazónico alegando que los demandantes forman parte de una asociación criminal entre organizaciones civiles, abogados y otros interesados cuyo negocio es extorsionar a la compañía.

ticas en los procesos legales alrededor del mundo que sentará “doctrina” para futuros eventos de este tipo. El proceso ha sido llevado por Chevron como una estrategia de largo plazo en espera que las condiciones del para ellos cuestiona­ do gobierno de Correa cambie; sin duda hasta ahora el ordenamiento judicial le ha favorecido y tiene debilitados a los demandantes.

Por su parte, Donziger sigue adelante a pesar de los reveses legales a al abandono de varios de sus aliados en el proceso, y el gobierno de Correa seguirá interponiendo acciones legales en defensa de las acusaciones de Che­ vron; sin duda ahora que el mercado del petróleo ha cambiado, es posible que sienta que puede tener algún impulso dada la crisis del petróleo y los bajos rendimientos de las petroleras.

El entramado sigue, en cruzadas acusaciones de conflicto de intereses, cabildeo con juzgados, organizaciones y Estados en favor de unos y otros e incluso acusaciones de espionaje al mejor estilo de James Bond.

Foto: Video de 15 segundos presentado como prueba del fraude de Donzger en los estrados ecuatorianos.

Fuente: www.juiciocrudo.com

Este proceso fue fallado en el 2014 en Nueva York en contra de los deman­ dados, ante lo cual varios socios de Donziger como la firma Patton Bogs tuvieron que rectificar sus posiciones o alejarse del litigio.

El siguiente paso de Chevron fue iniciar una batalla legal contra el gobierno de Ecuador con el fin de involucrarlo como corresponsable del proceso en Sucumbíos, de los hechos que generaron el fraude, y de desproteger la inversión extranjera en amparo al tratado que en este sentido suscribieron los gobiernos de Estados Unidos y Ecuador.

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Uno de estos tribunales – La Haya- con­ denó a Ecuador a pagarle 96 millones de dólares a Chevron y a resarcir una deuda moral con la compañía. Ecuador ha pre­ sentado recursos legales contra este fallo.

Por otro lado, la página www.juiciocrudo. com no oficial de Chevron pero que evi­ dentemente está del lado de la compañía desata una contra campaña mediática contra el Correa, Donziger, Fajardo y demás personas involucradas en el caso.

No obstante lo anterior, el hecho es que existe un número indeterminado de piscinas de petróleo en la zona de Lago Agrio vertiendo el crudo a las fuentes de agua de la zona y de manera indirecta al río Amazonas, afectando no solo a la comunidad sino a la región más biodiversa del planeta.

Aunque existen discrepancias entre los efectos de los vertimientos en el perfil epidemiológico de la región en especial con la incidencia del cáncer, lo cierto es que la quema de gas, el agua conta­ minada y las piscinas al aire libre y las muchas otras cubiertas siguen siendo un factor de riesgo mortal para la zona.

El futuro del proceso

Quedan sin embargo muchas preguntas por responder entre las cuales:

A la luz de los expertos, este litigio ha dejado en evidencia una suerte de prác­

Si Ecuador inició este consorcio con una petrolera de reconocida reputación,

¿por qué no hubo transferencia de buenas prácticas desde Texa­ co a Petroecuador en la operación de los pozos de la segunda? ¿Por qué Texaco al parecer no utilizó a las mismas tecnologías de la época en la amazonía y sí lo hizo en Texas donde no exis­ te evidencia de daños ambientales por este tipo de piscinas?

¿Cuál será el futuro de esas comunidades afectadas?

Sin duda queda mucha tela por donde cortar.

Fuentes:

¿Se equivocó el gobierno de Ecuador en su estrategia? ¿Cuán­ to le cabe de responsabilidad por las actuaciones de Donziger?

www.lamanosucia.com

¿Estamos ante un nuevo orden jurídico mundial de acuerdo a los resultados judiciales en este proceso en relación a con­ flictos de empresas vs Estados?

h t t p : / / w w w. r o l l i n g s t o n e . c o m / p o l i t i c s / n e w s / sludge-match-chevron-legal-battle-ecuador-stevendonziger-20140828

¿Dado la importancia que tiene la amazonía en el mundo, por qué no se han involucrado organismos multilaterales como Naciones Unidas para ayudar a la mitigación de estos efectos en esta estratégica zona en el mundo, ante la incapacidad de Ecuador para adelantar las acciones solo? ¿Será que Chevron en últimas espera a la muerte de los que estuvieron expuestos a las piscinas como estrategia de borrar evidencias?

www.juiciocrudo.com

www.kurioso.es http://content.time.com/time/photogallery/0,29307, 1730947_1564826,00.html http://www.crudethemovie.com/ h t t p : / / w w w. b l o o m b e rg . c o m / n e w s / articles/2014-05-08/patton-boggs-surrenders-inbattle-with-chevron-agrees-to-pay-15-million

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Opinión

Siete herramientas para una comunicación más efectiva Daniel Murcia Gerente de Mercadeo Intertek Consulting & Training Colombia Ltda

E

l aprendizaje de muchos años realizando ventas de diferentes productos y servicios, y manteniendo rel­ aciones comerciales con diferentes públicos, culturas, países y sectores industriales, tiene un concepto común para todos los casos de éxito: la comunicación efectiva.

A continuación se muestran 7 herramientas que han funcio­ nado el área comercial y que ahora se aplican en mercadeo y comunicaciones con diferentes grupos de interés. Al poner a prueba estas herramientas en diferentes escenarios; una con­ clusión es que lo más importante es ser muy sincero, tranquilo, no dejarse abrumar por los retos y siempre tener clara la visión del futuro, cuando el objetivo sea finalmente alcanzado.

1. Plantear objetivos Antes de emprender cualquier campaña debemos saber hasta a dónde queremos llegar. Daniel Scheinsohn en su libro comuni­ cación estratégica plantea: “En una organización, absolutamente todo lo que se hace o se deja de hacer está comunicando”. Cuan­ do emprendemos la gran tarea de conseguir un nuevo cliente, debemos tener muy claros nuestros objetivos, tanto específicos con este nuevo cliente, como generales para el cumplimiento de nuestras metas. En la medida que nuestro panorama sea claro y tengamos un norte bien definido, demostraremos y transmitire­ mos seguridad por distintos canales, de manera consciente e inconsciente; de esta forma podremos lograr una aproximación más efectiva con nuestros grupos de interés.

2. Hacer Hasta un viaje de 1´000.000 millas empieza con el primer paso.

No se puede emprender una tarea si nunca la iniciamos. Cuando tenemos ganas de generar un nuevo proyecto, tenemos la idea de 42

hacer un cambio en nuestra rutina diaria, queremos acercarnos a un cliente... ¡no tenemos nada! Algo muy importante para nuestra comunicación comercial, es eliminar de nuestra mente y vocabulario, estas palabras que retrasan las acciones: Quiero, tengo la idea, tengo ganas, sería bueno, etc. Lo más importante cuando iniciamos el cambio es la acción. Una vez tomemos la determinación, las palabras anteriores serán cambiadas por: Estoy haciendo, trabajando, terminando, en conversaciones, preparando una propuesta; todos nuestros pensamientos deben enfocarse en acciones más que en proyectos. Pensemos al iniciar y terminar todos los días: cuáles de las acciones que voy a realizar o realicé el día de hoy, fueron o serán un aporte para estar un paso más cerca de mis objetivos.

3. La primera impresión puede ser la única impresión Las primeras impresiones quedan grabadas en la mente en forma casi indeleble y por ello los psicólogos aconsejan estar listos a todo momento para generar una buena imagen.

Cada vez que se tenga la oportunidad de generar una primera impresión con un cliente, se debe hacer todo el esfuerzo para generar un impacto positivo en cuanto a todos los aspectos posibles: Imagen, conocimiento, ayudas, relación, contactos en común, acertividad en los comentarios, discurso… y después de la primera imagen, es igual de importante cum­ plir ese primer compromiso por encima de las expectativas generadas. Después de desilusionar un cliente con incum­ plimiento es casi imposible volverlo a ganar.

4. Utilizar la comunicación más apropiada Cada persona y organización tienen rasgos diferentes. Cuan­ do tenemos la oportunidad de conectarnos en una reunión

con una persona o un grupo de personas, después de hacer el mejor esfuerzo por causar una primera impresión favorable, nuestro esfuerzo debe enfocarse en mejorar cada vez más la opinión que nuestra audiencia tenga acerca de nosotros y nuestra compañía. Aquí es cuando es apropiado utilizar lo que llamamos el efecto camaleón: Consiste en adaptarse al medio en el que nos estamos sumergiendo en el momento de una reunión, leer (quiero resaltar la palabra leer) todos los aspectos que nos brinda el entorno acerca de las característi­ cas específicas de nuestra audiencia, para de esta forma pro­ mover o eliminar palabras, actitudes y acciones, con el fin de encajar de la manera más adecuada y alinear nuestro discurso y herramientas de acuerdo con lo que nuestros prospectos recibirán de la mejor manera.

5. Acercarnos más sin vender… es vender Los tiempos están cambiando. Cada vez la labor de ventas debe ser mucho más argumentada, emocional y racional a la vez; nuestras audiencias cada vez tienen más conocimiento global y la capacidad de comparar un bien o servicio con cientos de otros ofrecidos en diferentes países y culturas.

Para generar una relación mucho más cercana con nuestros grupos de interés, debemos acercarnos más; una de las for­ mas más apropiadas es volviéndonos relevantes para ellos, siendo una solución o una figura que les genere valor todo el tiempo, así no estén comprando en ese momento nuestros productos o servicios.

En tiempos de crisis las compañías recortan muchos de sus gastos de servicios que no pueden pagar. Desafortunada­ mente la seguridad, la planeación y la previsión, en muchos de los casos hacen parte de ese recorte de gastos. Acercarnos más sin vender, quiere decir que debemos evaluar y ofrecer qué información, guía, consultoría y cualquier otra acción

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que podemos brindar a nuestros grupos de interés sin que se afecten nuestros costos, para ganar relevancia y sentido de urgencia ante ellos; cuando llegue la reactivación, en muchos de los casos seremos la primera opción de compra para los grupos de interés, en los cuales nos hemos tomado el trabajo de realizar esta siembra.

6. Acercarse a las asociaciones y hacer parte activa Es muy importante aprovechar el eco que pueden tener las asociaciones afines con nuestros grupos de interés y propues­ ta de valor. Muchas veces es más fácil acercarse sin vender a grupos segmentados por medio de estas asociaciones. Es inmenso el poder de réplica de una asociación, a la cual algunas compañías pagan una membresía solo por el hecho de recibir información relevante.

Hay asociaciones para absolutamente todo, por esto es muy importante elegir de la mejor manera, buscar las más tradicionales o con mejor posicionamiento en la industria, y cada vez volvernos más relevantes en cuanto a nuestros conocimientos y lo que ellos pueden generar de valor para sus asociados por medio de nuestro conocimiento.

No se debe descartar hacer parte de la junta directiva de estas asociaciones, pertenecer a los comités organizadores de eventos y adicionalmente convertirnos en una autoridad tanto para la asociación como para sus afiliados.

7. Para finalizar Es muy importante no desfallecer ante un obstáculo, re – inventarnos las veces que sea necesario, salir de la zona de comodidad, iniciar el proceso o las partes necesarias con el fin de obtener los mejores resultados, y sobre todo - HACER.

Comunicaciones

El uso de las redes sociales y las TIC Vladimir Clavijo Galdino Estratega digital, CEO Éisu Creatividad & Estrategia

Si la respuesta está en las personas ¿Por qué no acudimos a ellas?

E

n los 10 años en que se ha desa­ rrollado la carrera corporativa en Latinoamérica y explorado una mirada positiva a la percepción de las compañías multinacionales, muchas han dejado la responsabilidad en el área de comunicación externa, la imagen institucional y su percepción tanto en stakeholders como en los clientes y en la opinión pública. Pero

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en tiempos de crisis organizacional ¿Por qué no buscamos la respuesta en las personas que se involucran con nuestros productos y marcas? ¿Cuál podría ser la mejor estrategia sin pasar exclusivamente por las encuestas y focus group de percepción? El reto es escuchar de manera inteligente, es nuestra mejor alternativa y la tecnología hoy lo permite.

en muchas de estas áreas se desconoce el potencial del uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) y se ha subvalorado.

Un primer factor del no uso de las TIC para administrar la reputación organi­ zacional es el desconocimiento, y a que en un 60% de los casos, por recomen­ dación de los dueños de muchas de las

grandes corporaciones, se les percibe como armas de doble filo.

El segundo gran factor, es que los co­ municadores no tienen el conocimiento suficiente para usarlas de modo organi­ zacional. Y es que esta herramienta es tan novedosa que solo aquellos que nos arriesgamos desde sus inicios a probarlas en diferentes aspectos de la organización,

Para ejemplificar esta última parte y resumir los nuevos procesos y la pro­ moción, comentaré el caso de éxito de una marca de pizza en Brasil que dispu­ so de las redes sociales y cuya viralidad resultó en un cambio de proceso dentro de su línea de distribución.

hemos logrado consolidar una serie de entendimiento que no solo son útiles, sino que resultan en un aporte a la estra­ tegia general. Estas tecnologías permiten entre otras, que organizaciones multina­ cionales puedan superar crisis y las que apenas están empezando demuestren de lo que son capaces y se preparen para las posibles dificultades.

Encontrando al consumidor/ cliente TIC En el último índice de Sprout Social se muestra que a pesar de que las marcas y organizaciones están utilizando las redes sociales como un insumo de difusión comunicativa, la respuesta al internauta no solo es mínima (en el año 2013 era de un 14% de los mensajes enviados por los usuarios de estas plataformas. Para el 2015 bajó cuatro puntos y con tiempos de respuesta de casi 13 horas) también tiende a la baja a pesar del aumento de mensajes y solicitudes de los consumidores.

Esto se traduce en que una queja o comenta­ rio de un usuario enviado por redes sociales o a través de las plataformas creadas por la marca, no solo tiene la remota posibilidad de ser elegido en un 11% de todos los men­ sajes, sino que el tiempo de respuesta es de una jornada laboral completa.

En la experiencia que he tenido en distintos sectores, desde medicina homeopática has­ ta editoriales, (dos de ellas en el sector de generación de energía y distribución de la misma) debemos encontrarnos con nuestro consumidor o cliente TIC. Ese encuentro solo es posible si hacemos conciencia de lo que nos implica la utilización de estos instrumentos para lograr entenderlo que ne­ cesita el consumidor / cliente y así brindarle el mejor servicio o producto.

MINPP: Multidimensional, Interacción, Nuevos Procesos y Promoción No piensen en el ‘cliente’ solo como la persona o empresa que toma su servicio

o compra su producto. Si usted ha avanzado en sus procesos de calidad sabe muy bien que hasta el gerente es un cliente de la misma organización.

Por eso la potencia multifacética de las TIC es la garantía de que llegamos a todos en diferentes dimensiones.

En contraste con la televisión, la ra­ dio, o las cartas que se empleaban en tiempos anteriores, ahora disponemos de un correo electrónico el cual es más efectivo para el cliente interno, ya que puede organizar y motivar a mil empleados y no solo a uno. Además se logra una comunicación bidireccional porque no solo informamos, esperamos a que nuestro equipo dé respuesta. La pregunta es ¿Sabe usted redactar un correo electrónico? El correo perfecto debe ser multidimensional, informati­ vo, motivador y que logre la doble vía.

En redes sociales es exactamente igual.

Nunca antes en la historia de la industria­ lización de los procesos podíamos tener en tiempo real la respuesta directa del consumidor. Esto se debe a que los canales tecnológicos ahora son de doble vía, con capacidad de experimentar transmisiones desde cualquier lugar del mundo o videos en 360 grados, lo que traduce en miles de posibilidades tecnológicas, todo en pro de búsqueda de la interacción. La cifra de respuesta a la dudas de un cliente de un 11% es baja para un mundo que quiere todo el tiempo respuestas. Por eso, lo primero que señalo a un cliente cuando contrata los servicios que mi empresa ofrece es si está dispuesto a un alto nivel de interacción, de lo contrario aconsejo aplicar a un enfoque del ‘co­ municador tradicional’.

Domino’s Pizza Brasil prometía la en­ trega de un producto caliente, estético y sabroso, pero cuando éste llegaba al comprador encontraba su pedido en condiciones diferentes a las ofrecidas por la firma. La inconformidad de algunos clientes derivó en quejas y reclamos difundidos a través de foto­ grafías tomadas a las pizzas y subidas a Instragram, esta acción surtió efecto en la afamada cadena que de inmediato puso en práctica la multidimensiona­ lidad y la interacción: preguntó a sus comensales acerca de lo sucedido y comprendió que el problema estaba en sus medios de distribución (motos), pues las zonas donde más inconve­ nientes se presentaban eran áreas de difícil acceso. De inmediato Domino´s tomó acciones y modificó la base de las motos para estabilizarlas y así evitar la volcadura del artículo. El ejercicio fue captado en videos y publicado en RRSS y en sus propios eventos, lo que siguió en una contestación positiva por parte de los clientes y con la prueba real del escuchar al usuario, un problema de entrega pudo solucionarse. El video puede ser visto en Youtube como “Do­ mino’s Steady Pizza”.

Y lo podemos hacer nosotros…

En mis clases de comunidades digitales cierro con una frase que invita a que estos entornos se analicen con inteli­ gencia: “No es abrir redes sociales, no es tener computadores y tablets, no es atreverse a usar tecnologías por moda o necesidad, es saber que todas ellas pueden hacer que seamos mejores para los usuarios. La idea es ser conscientes de que podemos dar mucho más y crear algo nuevo con lo que ya existe, solo debemos querer hacerlo y tener la ase­ soría adecuada, la de nuestros clientes”.

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Sociales

4th Mexico Electric power Summit 2016 de BNamericas

L

os días 10 y 11 de febrero en Ciudad de México se llevó a cabo el 4th Mexico Electric Power Summit, cumbre que reunió a los representantes más importantes de la industria energética, autoridades gubernamentales, regulado­ res, operadores, proveedores y entidades de financiamiento.

En el evento se analizó la nueva etapa en la que entró el sector, con especial énfasis en el creciente papel que los inversionistas privados jugarán en el desarrollo de la industria y en los múltiples proyectos de generación y transmisión de electricidad y de transporte de gas natural. También se debatió sobre el nuevo modelo que está adoptando la CFE, así como las oportunidades y desafíos que se abren en el área de las energías renovables no convencionales y en la relación entre grandes consumidores y generadores.

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