Capitalismul in criza

Biz

JACK WELCH PATRU CARACTERISTICI ALE UNUI LIDER EFICIENT

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

HARVARD EXCLUSIV REVIEW BUSINESS are

gnostic Ghid de dia noi entru liderii a afacerii p

Nr. 178 • 3 - 17 aprilie 2009 • 4,9 lei

FOCUS Afaceri cu restaurante

TENDIN}~ Ce mai cump`r` \n criz` românii

IMOBILIARE Spa]iile de retail cresc [i \n recesiune

Nr. 178

CAPITALISMUL |N CRIZ~ Actuala criz` financiar` prin care trec toate statele lumii impune, pe lâng` reinventarea afacerilor, [i o regândire a modelelor [i teoriilor economice

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Director Rachad El Jisr Redactor-{ef Marta U[urelu

Redactor-{ef Adjunct Anda Dr`gan

Senior Redactor Gabriel Bârlig`

Redactori Alexandru Ardelean - Finan]e Corina Coman - Retail Raluca Com`nescu - Companii Ella Gligor - Gadgets Ovidiu Neagoe - Resurse umane Silvia Pan]uru - Tehnologie Loredana S`ndulescu - Marketing Alina Stanca - Management Irina T`nase - Imobiliare Ovidiu Vitan - Interna]ional

Editor Sport Georgiana Mecu

Director publicitate Giuseppina Burlui

Publicitate Ana Maria Mardan Iulian V`c`rean

Director evenimente Oana Molodoi

Marketing Consultant Gabriela Enescu/StrategyStudio

Brand Manager Adina Milea

Research Anda Baciu

Design Liliana Gheorghe

Pagina]ie Lumini]a R`ileanu

Prelucrare imagine Vista Communications

Produc]ie Dan Mitroi

Distribu]ie George Moise

Abonamente Andreea Nunu

Articolele republicate din Harvard Business Review \n aceast` edi]ie sunt copyright 2006 Harvard Business Review, distribuit de New York Times Syndicate. Toate drepturile rezervate.

Când \ncepe criza

S

e vorbe[te de criz` ca despre vreme. Am ajuns s` nu mai vrem s` auzim discu]ii despre acest subiect. {i cu toate acestea, \n România, criza este abia la \nceput. Dac` anul trecut se anun]a c` luna cea mai grea va fi martie, anul acesta pronosticurile s-au schimbat. Se pare, a[a dup` cum afirm` anali[tii economici, c` luna cea mai grea va fi de fapt… \ntreaga var`. Mai mult, afirma]iile cum c` România nu va fi puternic afectat` s-au transformat \n specula]ii care anun]` c` vom avea criz` pân` \n 2010.

Vrem sau nu, trebuie s` ne lupt`m cu criza. S` ne asigur`m c` vom trece cu bine peste aceast` perioad`.

Anali[tii [i consultan]ii economici \ncep s` recomande o reinventare a afacerilor dar [i o regândire a modelelor [i teoriilor economice. Nimic nu mai este ce a fost. De la lipsa total` a statului din afacerile dezvoltate \n economie, s-a ajuns \n ultimul an la na]ionalizarea unor mari institu]ii financiare.

Implicarea statului reprezint` \n acest caz colacul de salvare al marilor gigan]i afla]i \n pragul falimentului. |n aceste situa]ii, se va schimba sau nu conceptul de capitalism? |nseamn` actuala criz` financiar` sfâr[itul capitalismului? De la aceste \ntreb`ri am pornit \n realizarea cover-story-ului pe care vi-l propunem \n acest num`r. Orice schimbare, \n spe]` orice criz`, aduce cu sine la un moment dat [i aspecte pozitive. Ca s` ajungem s` vedem aspectele pozitive trebuie \ns` s` travers`m acest moment adaptându-ne din mers la noile condi]ii economice ale lumii de ast`zi.

Dar pân` când vom putea vorbi despre criz` la trecut, este clar acum pentru oricine c` 2009 va fi un an dificil [i c` evolu]ia economiei române[ti depinde covâr[itor de evolu]iile externe.

Viitorul finan]elor va fi determinat de eforturile statelor de a sc`pa din h`]i[ul de garan]ii pe care au fost obligate s` le ofere. Costul fiscal al crizei actuale este \nc` necunoscut. Totul depinde, \ns`, de durata crizei.

Certitudini sunt prea pu]ine. Dar, dac` recesiunea este inevitabil`, criza profund` nu este necesar`, nici dorit`. Aceasta ar distruge avu]ii, ar submina optimismul [i ar anula repere vechi. Nu ne r`mâne decât s` sper`m ca reuniunea G20 de la Londra, programat` pe 2 aprilie, s` nu aib` aceea[i soart` cu cea din 1933, când reprezentan]i din 66 de ]`ri s-au reunit, tot la Londra, la Conferin]a Economic` [i Monetar`. {i unde, \n loc s` stabileasc` modalit`]ile de revenire, conferin]a a e[uat. Biz

Business Media Group editor al publica]iilor Business Review, WorkBook, Biz Publishers Bill Avery & Rachad El Jisr Bd. Regina Maria 1, bl. P5B, sc. 1, ap. 10-11, Bucure[ti – România Telefon: 4.021-206.06.83, 206.06.84, 206.06.85, 206.06.86, 206.06.87 Fax: 4.021-335.34.74 E-mails: biz@bmg.ro; sales@bmg.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380 Tipografie: ROMPRINT

Marta U[urelu, Redactor-[ef Biz

Biz

1

COVER STORY

CAPITALISMUL |N CRIZ~ pagina

16

SUMAR BIZ 178 START

8 Cum s` supravie]uie[ti lipsei de lichidit`]i 9 Casa parfumurilor 10 O afacere cu poten]ial

66 Rock ’n’ roll made by Guy Ritchie 68 Ilie N`stase: “Sunt identificat cu România!”

72 Toma Coconea, \n zbor deasupra Alpilor 74 Hortensia N`stase ador` boutique-urile ascunse 78 Gadgeturi: Umple rucsacul cu gadgeturi plimb`re]e 80 Dilbert

FOCUS

HARVARD BUSINESS REVIEW

12 Afacerea restaurantul 26 Ce mai cump`r` \n criz` românii

30 Ghidul de diagnosticare a afacerii pentru liderii noi

4 Interviul Biz – Obiectivul: s` fim profitabili \n 2009 6 Muta]ii \n migra]ia for]ei de munc` 7 Cu un click alegi cadoul STRATEGIE

Harvard Business Review Ghidul de diagnosticare a afacerii pentru liderii noi pagina

30

FINAN}E 42 Acordul FMI, cu bune [i rele 44 Cum merge pia]a asigur`rilor \n 2009 TEHNOLOGIE 48 Nu-]i l`sa fo[tii angaja]i s` te fure!

50 Eco face legea [i pentru economie MARKETING 52 Strategii de afiliere \n marketing 54 Reclame \n joac`

LIFE Ilie N`stase: “Sunt identificat cu România!” pagina

68

LIFE

MANAGEMENT 58 Noi politici de vânz`ri la Proffice 58 Jack & Suzy Welch: Patru caracteristici ale unui lider eficient IMOBILIARE 62 Principii \ntr-o pia]` f`r` tranzac]ii 64 Spa]iile de retail: dezvoltare \n criz`

COVER STORY Actuala criz` financiar` prin care trec toate statele lumii impune, pe lâng` reinventarea afacerilor, [i o regândire a modelelor [i teoriilor economice. De la lipsa total` a statului din afacerile dezvoltate \n economie s-a ajuns la na]ionalizarea unor mari institu]ii financiare. Implicarea statului reprezint` \n acest caz colacul de salvare al marilor gigan]i afla]i \n pragul falimentului.

START INTERVIUL Biz

Obiectivul: s` fim profitabili \n 2009 |n contextul actual al crizei economice, Monica Iavorschi, General Manager la Arctic, spune c` produc`torul de electrocasnice \[i propune \n 2009 s` \nregistreze o cre[tere de 5% fa]` de anul trecut DE ALINA STANCA Cum pute]i caracteriza pia]a local` de electrocasnice?

Pia]a local` de electrocasnice a avut o evolu]ie fluctuant` \n anul 2008.

Dup` primele trei trimestre care au adus o stagnare a pie]ei, ultimele dou` luni ale lui 2008 au \nsemnat resim]irea efectelor crizei economice [i \n România. Asta s-a tradus \n sc`derea pie]ei cu aproape 20%. Acest lucru se datoreaz` \n mare parte accesului mai dificil la creditarea de consum, pentru c` aproximativ 70% din produsele electrocasnice achizi]ionate \n România erau luate pe credit. Per total \ns`, anul trecut pia]a de electrocasnice a sc`zut cu 10%. S-a observat de asemenea o schimbare a comportamentului de consum. Oamenii care doresc s` achizi]ioneze electrocasnice sunt acum orienta]i c`tre produse standard, iar pre]ul a redevenit un prim criteriu de selec]ie.

A]i preluat conducerea companiei Arctic \ntr-un moment foarte tulbure din punct de vedere economic. Care sunt efectele pe care le resimte Arctic?

|ntr-adev`r, am preluat conducerea companiei Arctic \ntr-un context economic dificil, \ns` planurile noastre de afaceri pe termen lung r`mân neschimbate. Vrem s` ne consolid`m pozi]ia de lider pe pia]a din România [i s` devenim cel mai important produc`tor de electrocasnice din Europa Central` [i de Est, men]inându-ne un ritm anual de cre[tere a business-ului de 5-8%.

Cât prive[te efectele crizei, putem spune c` am observat o contrac]ie a cererii de produse electrocasnice atât pe pia]a intern`, cât [i pe multe dintre pie]ele tradi]ionale de export, Arctic fiind unul dintre cei mai mari exportatori români, 70% din produc]ia noastr` mergând c`tre export. Vom \ncerca \ns` s` contrabalans`m tendin]a descendent` a pie]elor vest-europene concentrându-ne pe ]`rile care au fost 4

Biz

mai pu]in afectate de actuala conjunctur` economic`, a[a cum sunt statele balcanice. Noi c`ut`m ca printr-un management activ s` atenu`m efectele crizei, mizând pe cre[terea cotei de pia]` pe plan intern [i pe men]inerea profitabilit`]ii. De altfel, \n 2008 Arctic [i-a majorat cota de pia]` \n România cu 3 procente, pân` la 31,5%. Este remarcabil` \n acest sens performan]a m`rcii Beko, care [i-a dublat practic cota de pia]` anul trecut, ajungând la 4,8%. Vânz`rile Beko au reprezentat anul trecut 25% din vânz`rile companiei pe pia]a local`.

La ce vânz`ri v` a[tepta]i \n 2009, ]inând cont c` \n anul 2008 vânz`rile au sc`zut cu 5% comparativ cu 2007?

Este greu s` faci estim`ri \n contextul unei pie]e extrem de imprevizibile. Cu toate acestea, noi am luat \n calcul dou` scenarii: unul optimist, care presupune relaxarea condi]iilor de creditare [i \n care ne vom putea atinge obiectivul de a cre[te cu 5% afacerea, dar [i unul pesimist, \n care lu`m \n considerare posibilitatea unei sc`deri cu pân` la 10% ca efect direct al reducerii pie]ei atât la nivel local, cât [i la nivel european. |ns` \n ambele situa]ii suntem \ncrez`tori c` ne vom p`stra profitabilitatea, acest fapt reprezentând unul dintre cele mai importante obiective ale noastre.

Cât la sut` din produc]ia local` va merge spre export \n 2009?

Ne-am propus s` export`m 70% din produc]ia local` \n 2009. Poate c` \n actualele condi]ii este mai dificil s` p`trunzi pe noi pie]e, \ns` ne propunem s` ne consolid`m pozi]ia pe pie]ele unde suntem deja prezen]i, concentrându-ne \ndeosebi pe ]`rile care vor fi probabil mai pu]in afectate de actuala criz` economic` global`. |n 2008 am exportat aproximativ 793.000 de unit`]i, \n sc`dere u[oar` de 2% comparativ cu anul precedent.

START INTERVIU

Inten]iona]i s` restrânge]i produc]ia \n perioada urm`toare?

Care este strategia Arctic pentru anul 2009?

|n ceea ce prive[te contextul actual al pie]ei de electrocasnice din România, ne-am propus s` evalu`m periodic produc]ia [i s` o ajust`m \n func]ie de volumul [i structura comenzilor.

Strategia Arctic \n 2009 vizeaz` adoptarea unor m`suri care s` r`spund` contextului economic actual. O prim` m`sur` pe care am aplicat-o a fost renegocierea con-

tractelor cu furnizorii [i semnarea acestora \n RON pentru a ne proteja de fluctua]iile de curs valutar. |n 2009 vom fi de asemenea foarte aten]i la fluxul de produc]ie, \ncercând s` corel`m cât mai bine produc]ia la evolu]ia cererii. Managementul mult mai atent al stocului este una dintre cele mai importante m`suri \n acest sens. |n plus, controlul costurilor este esen]ial \ntr-o perioad` cum este cea pe care o travers`m \n prezent.

Câ]i angaja]i are Arctic \n acest moment \n România? Ve]i face disponibiliz`ri ale for]ei de munc` \n viitor?

Compania Arctic are \n acest moment 2.200 de angaja]i. Pentru a ne adapta noului context economic, am adoptat o serie de m`suri care vizeaz` controlul strict al costurilor [i eficientizarea opera]iunilor, dar disponibilizarea de personal este o m`sur` pe care nu dorim s` o aplic`m [i care reprezint` o ultim` solu]ie. Pentru moment, nu este cazul s` lu`m o astfel de m`sur`.

Pl`nui]i s` face]i noi investi]ii anul acesta?

|n ceea ce prive[te investi]iile, am luat \n calcul pentru anul 2009 o cifr` similar` cu cea din 2008, de pân` la 5 milioane de euro. Având \n vedere contextul actual, am hot`rât s` amân`m pentru cea de-a doua jum`tate a anului acele investi]ii care nu sunt neap`rat necesare la momentul actual.

Considera]i c` va fi necesar s` apela]i la o finan]are?

Din acest punct de vedere, compania Arctic are un mare avantaj pentru c` de]ine suficiente lichidit`]i pentru a trece cu bine prin aceast` situa]ie economic`. Dac` se va pune, pe viitor, problema unei finan]`ri, dispunem de avantajul de a putea ob]ine o finan]are din partea grupului Arcelik, ceea ce ne ofer` o anumit` siguran]` din punct de vedere financiar. |n prezent nu avem astfel de probleme, îns` suntem foarte aten]i s` prevenim orice probleme de lichidit`]i care ar putea ap`rea pe parcursul anului. Biz alina.stanca@bmg.ro

Biz

5

START {TIRI

ANALIZ~

Muta]ii \n migra]ia for]ei de munc` Mobilitatea for]ei de munc` la nivel global cunoa[te ast`zi numeroase modific`ri. Multe state adopt` m`suri de protec]ie a for]ei de munc` [i limiteaz` importul de muncitori din str`in`tate pentru a combate [omajul DE ALEXANDRU ARDELEAN

C

riza a adus cu ea numeroase modi- “Multe companii se confrunt` cu o nevoie posibilitatea s` angajeze oameni de o mai fic`ri sistemice, de substan]`, \n real` de lucr`tori din ]`rile non-UE, nu doar bun` calitate. Al]i 60% dintre responden]i au \ntreaga lume, schimbând multe din- pentru a-[i reduce costurile salariale, dar [i considerat c` angajarea oamenilor din alte ]`ri tre regulile obi[nuite. Una dintre schimb`rile pentru c` unii lucr`tori str`ini au calific`ri spe- contribuie la o mai bun` în]elegere a pie]elor majore care a avut loc \n ultimul an se refer` la ciale care ajut` organiza]ia s` î[i dezvolte globale, iar 76% au indicat faptul c` lucr`torii mobilitatea global` a for]ei de munc`. Un son- activit`]ile. În prezent, procedurile de ob]inere str`ini contribuie la dezvoltarea unei impordaj recent realizat de compania KPMG a permisului de munc` [i de [edere pentru tante mentalit`]i globale. |n regiunea AsiaPacific, ]`rile au tendin]a s` se bazeze pe International a relevat faptul c` tiparele un num`r mic de alte state pentru a retradi]ionale de migra]ie a for]ei de muncruta lucr`tori. Companiile care opereac` s-au schimbat ca urmare a contextului z` în Japonia angajeaz` un num`r semactual. Analiza efectuat` de KPMG nificativ de lucr`tori din Coreea (14%), International asupra inten]iilor de angaTaiwan (14%) [i Australia (16%). China jare a for]ei de munc` manifestate de o recruteaz` for]a de munc` în special din serie de companii cu opera]iuni \n 11 ]`ri Singapore [i Hong Kong, dar rela]iile de cu economii dezvoltate a scos la iveal` munc` între aceste trei ]`ri sunt comfaptul c`, \n ciuda declinului economic plexe, cu o circula]ie în dublu sens. [i a efectului recrut`rilor intense, exist` Pe de alt` parte, companiile din Marea tendin]a puternic` de a folosi for]a de Britanie, Spania [i Statele Unite nu arat` munc` specializat` din str`in`tate. vreo preferin]` special` pentru o anuNici România nu face excep]ie de la mit` provenien]` a lucr`torilor lor. aceast` regul`. |n ultimii ani, mul]i roStatele europene au o u[oar` tendin]` de mâni au plecat c`tre alte ]`ri membre ale a folosi lucr`tori tot din ]`rile europene, UE, dar au fost [i importa]i lucr`tori, dar cele mai mari grupuri de lucr`tori mai ales din China. M`d`lina Racovi]an, str`ini angaja]i în companiile care opeSenior Manager al Departamentului reaz` în Marea Britanie sunt formate din International Executive Services (IES) australieni (12%), indieni [i francezi din KPMG, spune c` “pân` anul trecut, (11% fiecare). În Statele Unite, cel mai când România a cunoscut un boom ecomare grup de lucr`tori provine din Marea nomic iar alte ]`ri din UE aveau o puternic` dezvoltare, mul]i români au g`sit TENDIN}~ Protec]ionismul local [i stimularea importului Britanie (14%) urma]i de India (9%), oportunit`]i de lucru în alte state mem- de speciali[ti definesc mobilitatea for]ei de munc` ast`zi China [i Germania (ambele cu 7%). |n urm`torii trei ani \ns`, o serie de bre. Aceasta a condus la o diminuare serioas` a for]ei de munc` în România, [i în cet`]enii non-UE este foarte complicat [i lent. ]`ri au decis s` aduc` schimb`ri majore în consecin]` numeroase companii au fost Foarte dificil în mod deosebit este pentru fami- for]a lor de munc` din str`in`tate. Influen]a nevoite s` aduc` lucr`tori din alte ]`ri, precum lia unui lucr`tor str`in s` îl urmeze în Româ- britanic` în Australia arat` semne de declin China. În prezent, românii au mai pu]ine opor- nia, iar procedura poate necesita [i câteva drastic în favoarea lucr`torilor din China, tunit`]i de lucru în alte state membre ale UE. luni”, mai spune M`d`lina Racovi]an. |n opi- India [i Hong Kong. Companiile din India De exemplu, explozia în domeniul construc- nia sa, migra]ia for]ei de munc` este caracteri- anticipeaz` c` vor angaja mult mai pu]ini ]iilor în Spania, care a oferit un loc de munc` zat` în prezent de dou` tendin]e: presiunea tot lucr`tori din Statele Unite [i Marea Britanie pentru mul]i români, acum s-a încheiat. În mai crescut` în multe ]`ri pentru a se proteja [i mai mul]i din China. Dup` cum subliniaz` acela[i timp, economia româneasc` sufer` la for]a de munc` local`, [i crearea unui stimu- Brian Ambrose, coordonator al func]iei de rândul s`u efectele declinului. |n aceste con- lent pentru lucr`torii califica]i [i pentru profe- Mobilitate Global` din KPMG [i Partner al di]ii, ne putem a[tepta ca num`rul românilor sioni[tii din ]`rile dezvoltate, pe fondul [oma- firmei membre din Statele Unite, este posibil care lucreaz` în str`in`tate s` scad` [i, în mod jului \n cre[tere [i a actualei crize economice. ca num`rul de lucr`tori califica]i din China |n ceea ce prive[te situa]ia din celelalte ]`ri s` scad` în aceast` perioad`, având în vedere similar, ca num`rul lucr`torilor str`ini care vin în România s` se diminueze”. Cu toate aces- din lume, mai mult de opt din zece responden]i c` num`rul mai mic de copii n`scu]i în urma tea, dup` cum mai spune M`d`lina Racovi]an, ai analizei KPMG (82%) au confirmat c` o Politicii Copilului Unic de la sfâr[itul anilor autorit`]ile române trebuie s` ia m`suri pentru mai mare mobilitate a for]ei de munc` le ofer` 1970 va avea drept consecin]` o reducere a a facilita libera circula]ie a for]ei de munc`, în o mai bogat` surs` de talent din care s` aleag`, for]ei de munc` adulte. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro mod deosebit a cet`]enilor din statele non-UE. iar 73% au r`spuns c` acest lucru le ofer`

6

Biz

START {TIRI

AFACERI NEOBI{NUITE

Cu un click alegi cadoul

A

legerea cadourilor pentru cei dragi poate fi extrem de complicat`, mai ales atunci când exist` un buget limitat sau când nu [tim exact ce \[i doresc ceilal]i. Uneori apare [i lipsa timpului pentru a colinda magazinele \n c`utarea cadoului perfect. Exist` acum [i alternativa, www.kdo.ro, un site care propune vizitatorilor cadouri inedite [i interesante. “Am intrat pe pia]` \n septembrie 2007, noi fiind consumatori \nr`i]i de cump`r`turi online [i neavând timpul necesar [i nervii pentru a le pierde \n trafic. Evident îns` c` am luat în calcul [i clien]ii, pentru c` ei sunt în final cei care decid succesul unei afaceri. Am constatat c` existau diverse produse care se

vindeau online, îns` atât cei ce c`utau un cadou pentru cineva drag cât [i companiile ce desf`[urau campanii erau în c`utare de lucruri noi, diferite, care s` îi reprezinte [i care s` plac` [i celor care le primeau. Am c`utat apoi numero[i furnizori [i idei cât mai speciale, reu[ind s` avem o ofert` bogat` ce s-a îmbog`]it per-

manent [i s` r`mânem fideli ideii noastre: kdo.ro – cu fiecare click un cadou unic”, spune Adina Nicolaide, Managing Partner al companiei Promoteart International, cea care de]ine site-ul kdo.ro. Pre]urile produselor variaz` \ntre 7 [i 660 de lei. |n plus, anumite produse sunt achizi]ionate de companii în volum mare, uneori cu personalizare, [i atunci pre]urile difer`. Clien]ii persoane fizice kdo.ro sunt persoane active, dinamice, cu studii medii-superioare [i venituri medii sau peste medie, care comand` produsele

\n timp ce sunt la birou [i doresc livrarea tot acolo. Site-ul a suscitat interes \nc` de la lansare.

“Am f`cut pa[i constan]i [i am reu[it s` avem clien]i atra[i de obiectele speciale diferite de cele existente pe pia]`, calitativ superioare. Am organizat [i diverse promo]ii, concursuri, cadouri surpriz` pentru cei care fac comenzi. Am realizat parteneriate de promovare [i am comunicat constant. Clien]ii ne recomand` mai departe [i astfel ni se confirm` faptul c` eforturile kdo.ro au reu[it s` vin` în întâmpinarea dorin]elor lor”, mai spune Adelina Nicolaide. |n acest moment, func]ioneaz` o leap[` a cadourilor pentru bloggeri. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

Biz

7

STRATEGIE CUM S~...

Supravie]uie[ti lipsei de lichidit`]i Criza financiar` a readus \n aten]ia mediului de afaceri importan]a existen]ei lichidit`]ilor pentru companii. Ini]ial v`zut` ca un deziderat, acum lichiditatea a devenit o nevoie stringent` \n lupta pentru supravie]uire DE ALEXANDRU ARDELEAN

N

evoia de lichiditate este resim]it` acut de companiile care trebuie s` achite facturile curente sau obliga]iile de plat`, strict necesare pentru buna func]ionare a activit`]ii organiza]iei. Actuala criz` financiar` a lovit din plin multe dintre companiile mici [i medii, \ns` nici cele mari nu au sc`pat \n ceea ce prive[te lipsa lichidit`]ilor.

Astfel, multe asemenea organiza]ii au fost nevoite s` recurg` la reduceri majore de costuri, uneori chiar la concedieri, tocmai din aceast` lips`.

Lichiditatea permanent` este rezultatul men]inerii unei st`ri de s`n`tate a companiei, dependent` de evaluarea unor indicatori ce vizeaz` mai \ntâi (f`r` a se limita la aceasta): rata profitului, efiMarius St`ncescu, cien]a capitalurilor, lichiditatea imediat`, pre[edinte al Riff Holding International solvabilitatea patrimonial`, dar [i productivitatea muncii, rela]ia dintre nuSFATURI PENTRU A AVEA |N m`rul de zile de \ncasare a crean]elor [i cel de PERMANEN}~ LICHIDITATE: plat` a furnizorilor, politica de achizi]ii coroAngajeaz`-]i un management competent borat` cu eficien]a administr`rii stocurilor.

(CFO-ul poate fi cheia succesului).

Dar, poate, cel mai important lucru de evaluat Fii \n permanen]` capabil s` este expunerea fa]` de creditori – de orice restructurezi/reorganizezi. natur` – atunci când lichiditatea sufer`.

Fii econom când \]i merge bine [i “Lipsa lichidit`]ilor \ntr-o companie trebuie zgârcit când \]i merge mai pu]in bine; privit` ca «efect» al unui ansamblu complex suspend` activitatea când pierderile nu de factori, cei mai importan]i dintre ace[tia sunt dependente de propria-]i incomfiind, \n opinia mea, managementul comercial peten]`, caut` un alt mediu ([i noi [i financiar ineficient, dezinteresul proprietaresurse) pentru a o lua de la cap`t. rilor (asocia]i/ac]ionari), precum [i criza de NU face afaceri pe care nu le po]i lichidit`]i la nivelul pie]ei (blocaje pe fluxurile controla! financiare \ntre clien]i [i furnizori)”, spune Marius St`ncescu, pre[edinte al companiei de consultan]`, audit [i contabilitate Riff Holding sist`, precum [i stabilirea unui plan de ac]iuni International. Reprezentantul Riff Holding pentru rezolvarea “organic`” a problemei. Prin mai spune c` pentru fiecare cauz` \n parte pot rezolvarea organic` se \n]elege administrarea fi identificate [i solu]ii, care sunt la \ndemâna cu eficien]` ridicat` a resurselor existente: conducerilor companiilor. Pentru prima cauz`, materiale, financiare, umane [i informa]ionale.

Pentru cea de-a doua cauz`, respectiv dezsolu]ia este \nlocuirea managementului ineficient cu unul eficient [i orientarea acestuia interesul proprietarilor, nu exist` decât c`tre profitabilitate, precum [i men]inerea unei solu]ia amenin]`rii acestora cu pierderea st`ri pozitive de lichiditate. |n acela[i timp, tre- patrimoniului companiei. |n schimb, pentru buie introdus` o disciplin` contractual`, co- cea de-a treia cauz`, criza de lichidit`]i de la mercial` [i financiar` orientat` pe evaluarea nivelul pie]ei, ba mai mult, o criz` generalipermanent` a cash-flow-ului. Nu \n ultimul zat`, chiar global`, cum exist` \n acest morând, trebuie identificate alternative de finan- ment, solu]ia este interven]ia statului. “Sta]are a deficitului, dac` acesta exist` sau per- tul este singura entitate care gestioneaz`

8

Biz

mecanismele eradic`rii crizelor financiare. Dac` statul tace, afacerile mor”, mai spune Marius St`ncescu.

Metodele de finan]are \n momentul lipsei de lichiditate \n companie sunt la \ndemâna managementului companiei: capitalizarea; resursele atrase – \mprumuturile; vânzarea unor active. Cele mai importante sunt, \ns`, metodele prin care se asigur` o lichiditate prin eliberarea unor presiuni financiare interne, precum reducerea/optimizarea costurilor (economisirea), optimizarea stocurilor (politica de achizi]ii) [i eliminarea investi]iilor neproductive.

Nu trebuie neglijate cre[terea productivit`]ii [i a vânz`rilor, dar nici eficien]a marketingului [i a comunic`rii.

De asemenea, este important ca strategiile legate de lichiditate s` nu difere \n func]ie de climatul economic. “Atât \n perioade de criz`, cât [i \n vremuri normale, obiectivele unei companii sunt identice – cre[terea profitului [i a patrimoniului, continuitate, notorietate. Tactica de atingere a rezultatelor difer`”, spune Marius St`ncescu. Diferen]ele constatate de speciali[ti \n leg`tur` cu lichiditatea general` \n timp de criz` financiar`, [i mai ales acum, când ne confrunt`m cu o criz` global`, se refer` la lipsa de reac]ie a statului, care poate provoca dezechilibre majore, astfel c` obiectivele men]ionate anterior se pot transforma \ntr-unul singur: supravie]uirea. Dezavantajele lipsei de lichiditate din companie sunt evidente [i se refer` la o stare economic` negativ` [i la un derapaj extrem de periculos \n rela]ia cu insolven]a. “Orice companie este dependent` de cel pu]in trei ingrediente interdependente ce pot asigura succesul: capitalul afacerii; capitalizarea (prin eficien]a utiliz`rii resurselor, eficien]a investi]iilor, interesul proprietarilor, investitorilor [i finan]atorilor etc.) [i capitalismul, ca sistem de garantare a libert`]ii. Pe criterii de valoare exprimat` prin competen]`, orice companie are libertatea s` se dezvolte sau s` falimenteze. Este natural, aproape ecosistemic!” conchide Marius St`ncescu. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

STRATEGIE ANTREPRENORI

AVANTAJE parfumurile de ni[` reprezint` \n acest moment un segment pe care nu exist` o concuren]` foarte mare chiar dac` investi]ia financiar` ini]ial` este destul de important`, [i rata de profit este pe m`sur` statutul de importator exclusiv pentru România al produselor comercializate reprezint` un avantaj \n fa]a concuren]ei

FOTO: SORIN STANA / VISTA

PROVOC~RI

Casa parfumurilor Produsele de ni[` [i de]inerea exclusivit`]ii pentru comercializarea lor \n România sunt dou` dintre premisele unei afaceri de succes DE ALINA STANCA

L

auren]iu B`lan a observat c` \n ultimii ani tot mai mul]i oameni \[i bazeaz` deciziile de cump`rare a produselor de toalet` pe ra]iuni [i motiva]ii care nu mai ]in exclusiv de domeniul financiar. Au devenit prioritare produsele naturale, “etice” [i cu un grad mai mare de originalitate comparativ cu liniile industriale, de mas`. {i pentru c` [i \n domeniul parfumeriei de lux se poate observa aceea[i tendin]` de a aprecia exclusivismul unor produse de autor, care investesc \n principal \n calitatea ingredientelor [i \n execu]ia artizanal`, Lauren]iu B`lan a decis s` porneasc` \n octombrie 2008 o afacere pe acest segment. “Am lansat Elysée Concept – Maison Des Parfums dintr-o mare pasiune pentru parfumuri [i \n acest moment suntem primul concept store de parfumuri de lux din România. Oferim clien]ilor posibilitatea achizi]ion`rii celor mai exclusiviste crea]ii, inaccesibile chiar [i pentru cump`r`torii din alte ]`ri vestice”, explic` Lauren]iu B`lan, director de dezvoltare la Elysée Concept.

Investi]ia ini]ial` de 400.000 euro s-a \ndreptat c`tre formarea stocurilor de produse [i preg`tirea personalului, dar cei mai mul]i bani au fost bugeta]i pentru amenajarea spa]iului de func]ionare a magazinului, pentru c` \n opinia

proprietarului aceste “mici opere de art`” au nevoie de o loca]ie special` care s` le pun` \n valoare. Vila din Pia]a Lahovari a \ndeplinit toate criteriile, oferind pe lâng` posibilitatea unei expuneri mai deosebite a produselor [i o atmosfer` special` conferit` de aerul aristocrat al casei. Preg`tirile au durat mai mult de un an [i cel mai greu a fost s` conving` furnizorii s` vin` \n România, mul]i dintre ei oferind produse \n regim de exclusivitate pentru Europa Central` [i de Est. Portofoliul companiei cuprinde \n prezent 30 de branduri de parfumuri speciale care se diferen]iaz` prin gradul de exclusivism, seriile limitate [i ingredientele speciale. Printre ele se num`r` [i esen]e foarte rare, aflate pe lista de a[teptare \n ]`ri din \ntreaga lume.

Pre]urile se \ncadreaz` \n intervalul 290 1.190 lei, excep]ie f`când parfumurile de colec]ie din gama MDCI, care pot ajunge [i la 4.000 euro. Pe lâng` comercializarea parPROFIL DE FIRM~ Data \nfiin]`rii: 2008 Investi]ia ini]ial`: 400.000 euro Num`r de angaja]i [i colaboratori: 8 Cifra de afaceri (estimare 2009): 680.000 euro

p`strarea segmentului de parfumuri exclusiviste de lux \n condi]iile actualei crize economice dezvoltarea re]elei de distribu]ie a produselor comercializate \n toate ora[ele importante din România dezvoltarea serviciilor adiacente care ]in de consilierea clientului \n alegerea parfumului potrivit

fumurilor, Lauren]iu B`lan a dezvoltat [i o serie de servicii adiacente care pun accentul pe consilierea clientului \n alegerea celui mai potrivit produs, dar [i pe crearea parfumului dorit. Sunt oferite chiar [i vizite private de prezentare, gândite special pentru acei clien]i pasiona]i de arta alegerii parfumului potrivit personalit`]ii lor. |n ceea ce prive[te promovarea, concept store-ul din Lahovari se bazeaz` mai mult pe evenimentele organizate \n parfumerie [i lans`rile de produse. “Pentru noi, Elysée Concept este un proiect complex [i pe termen lung, \n care avem \ncredere c` va fi un succes, atât la nivelul calit`]ii [i unicit`]ii seviciilor pe care le oferim, cât [i din punct de vedere financiar.” De altfel, inaugurarea Maison Des Parfums este doar primul pas \n strategia companiei de a face cunoscute m`rcile pe care le reprezint`. |n prezent accentul este pus pe dezvoltarea conceptului la nivel na]ional, prin deschiderea de noi loca]ii, parteneriate [i francize. Dar pe viitor se mizeaz` [i pe crearea unei re]ele de distribu]ie a brandurilor de parfumuri pentru care este de]inut` exclusivitatea. “Dorim s` ne dezvolt`m \n toate ora[ele importante din ]ar`. Vom asista, \n cursul acestui an, la o serie de lans`ri de m`rci exclusiviste, \ncercând totodat` s` ne extindem re]eaua de parteneri \n regiune. Este vorba despre Bulgaria, unde avem activit`]i de distribu]ie”, explic` Lauren]iu B`lan. Biz alina.stanca@bmg.ro

Biz

9

STRATEGIE ANTREPRENORI

O afacere cu poten]ial La 20 de ani, Alin Zegreanu \ncepea o afacere \n domeniul produc]iei publicitare. Cu timpul s-a perfec]ionat \n aceast` activitate [i a ajuns s` acopere servicii diverse, de la inscrip]ion`ri auto pân` la volumetrie din polistiren [i sisteme expozi]ionale DE LOREDANA S~NDULESCU lin Zegreanu a ales calea antreprenoriatului \n urm` cu 11 ani, când punea bazele unei firme de produc]ie publicitar`. S-a orientat spre o astfel de activitate influen]at fiind de faptul c` a crescut \ntr-un mediu conex, tat`l s`u fiind grafician. A terminat Facultatea de Turism [i nimic din ceea ce a \nv`]at \n [coal` nu are leg`tur` cu ceea ce face acum. Este convins \ns` c` orice facultate ar fi urmat, chiar [i pe cea de management, tot nu ar fi putut pune \n practic` teoria acumulat`. A[a a \nv`]at pas cu pas, din propriile experien]e, ce \nseamn` s` conduc` o afacere. |n 1998, \nfiin]a ZigGraph [i dup` doi ani de “joac`” a trecut la lucruri mai serioase. A \nceput cu inscrip]ion`rile clasice cu autocolant [i treptat a l`rgit gama de produse [i servicii oferite, ajungând s` acopere \n prezent patru domenii ale produc]iei publicitare: inscrip]ion`rile auto, volumetria din polistiren, printurile de mari dimensiuni [i sistemele expozi]ionale. A \nceput cu un cutter plotter de 60 cm [i cu un calculator \mprumutat. Cutterul l-a primit de la un om de afaceri c`ruia \n schimbul acestui ajutor i-a oferit produc]ia gratuit` a tuturor materialelor publicitare de care avea nevoie. Practic pentru partea de produc]ie a avut costuri zero. A fost nevoie s` \mprumute ni[te bani doar pentru actele necesare \nfiin]`rii firmei, pentru [tampil`, un facturier [i un chitan]ier. Preg`tirile pentru \nceperea activit`]ii nu au durat mult, deoarece Alin Zegreanu era dornic s` se afirme [i s` fie pe propriile picioare. La \nceput, cele mai mari dificult`]i au fost legate de atragerea poten]ialilor clien]i. “Eram foarte tineri [i nu prezentam credibilitate. Puteam oferi noi marea cu sarea, pentru c` oamenii de business de atunci erau greu de convins. Publicitatea de acest fel nu

A

10

Biz

prea exista decât \n c`r]i sau la companiile mari, unde nu prea aveai acces.

A fost foarte greu. Din 500 de telefoane ob]ineam 30 de \ntâlniri [i se finaliza o mic` lucrare a unui singur client. Era suficient s` acoperim plata facturii telefonice, dar ne mândream c` «am prins un client». Eram [i director, [i designer, [i produc`tor, [i agent de vânz`ri, [i facturist, [i casier, [i colator... eram de toate”, \[i aminte[te Alin Zegreanu, actualmente director general al Ado Super Print [i al Zero Grade Comp.

Bazele Super Print au fost puse \n 2006 [i este o firm` care are ca domeniu principal de activitate executarea de printuri de mari dimensiuni. Prin intermediul acestei firme s-a dezvoltat brandul Abex de display-uri portabile [i sisteme expozi]ionale. Un an mai târziu, \n 2007, Alin Zegreanu \nfiin]a Zero Grade Comp [i \ncepea s` dezvolte prin aceast` firm` brandul VOPO pentru lucr`ri de volumetrie din polistiren, un segment de ni[` \n domenii precum advertising, construc]ii [i amenaj`ri interioare, decoruri de teatru [i film. |n momentul de fa]`, volumetria din polistiren este segmentul cel mai important pe care activeaz` Zegreanu.

“Literele, siglele [i mascotele din poliADO SUPER PRINT {I ZERO GRADE COMP Investi]ia pentru utilaje: 200.000 de euro Cifra de afaceri pe 2008: aproximativ 500.000 de euro Num`r de angaja]i: 20

stiren au intrat puternic \n ultimii ani pe pia]a produc]iei publicitare din România, datorit` spectaculozit`]ii lucr`rilor executate [i pre]urilor sc`zute”, declar` Alin Zegreanu, care, avansând \n acest domeniu, a constatat c` folosind acelea[i utilaje [i aceea[i echip` de produc]ie se poate trece la amenaj`ri interioare [i exterioare. Deoarece din polistiren se pot realiza profiluri decorative

[i forme arhitecturale pentru domeniul construc]iilor, a \nceput s` primeasc` din ce \n ce mai des comenzi de ancadramente pentru u[i [i ferestre, corni[e, coloane decorative sau baghete pentru tavane. Practic, pe lâng` clien]ii din domeniul publicit`]ii c`rora le furnizeaz` decora]iuni 2D sau 3D din polistiren pentru spa]ii publice, a \nceput s` atrag` [i clien]i din rândul firmelor de construc]ii [i amenaj`ri interioare sau birouri de arhitectur`.

Pe domeniul inscrip]ion`rilor cu autocolant, Zegreanu are un portofoliu divers, de la scutere, motociclete, ATV-uri pân` la avioane, locomotive sau elicoptere. Pân` acum a inscrip]ionat peste 100 de locomotive, iar inscrip]ionarea ma[inilor mici, a dubelor, camioanelor, tirurilor, basculantelor sau betonierelor a devenit deja o activitate de rutin`. |n domeniul printurilor de mari dimensiuni lucrurile sunt mai complicate, deoarece investi]ia minim` pleac` de la 30.000 de euro, \ns` este nevoie [i de un spa]iu de produc]ie mare. Odat` cu intrarea pe aceast` pia]`, Zegreanu a \nceput s` importe sisteme expozi]ionale.

Alin Zegreanu a pornit afacerea cu doi oameni [i a ajuns acum la 20 de angaja]i pe toate departamentele.

Fa]` de anul trecut, din cauza actualei crize economice, a fost nevoit s`-[i restrâng` activitatea. Cea mai afectat` este divizia pentru printurile de mari dimensiuni \n condi]iile \n care cheltuielile pentru publicitatea de tip outdoor sunt \ntr-un evident declin. |ns` sc`derea pe acest domeniu este compensat` de o dezvoltare foarte bun` a diviziei VOPO. |n acest context, pentru anul \n curs Alin Zegreanu nu \ntrevede nicio posibilitate de extindere a firmei, gândindu-se c` probabil abia din 2010 ar putea vorbi despre noi achizi]ii de utiliaje. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

FOTO: VALI MIREA / VISTA

FOCUS RESTAURANTE

ân` \n 2010 se estimeaz` c` pia]a restaurantelor din România va dep`[i valoarea de 2 miliarde de euro, ceea ce ar \nsemna o dublare fa]` de 2007, dup` cum reiese din cifrele prezentate la Food Service Industry Forum 2008 de c`tre reprezentan]ii companiei de cercetare Daedalus Consulting. Potrivit acelora[i speciali[ti, din peste 5.000 de restaurante existente pe pia]a româneasc`, \n urm` cu câ]iva ani, doar 55% dintre ele erau profitabile.

Mul]i oameni de afaceri sunt atra[i de mirajul de a deschide un restaurant. Pentru unii este o mod`, pentru al]ii un hobby. |ns` dincolo de pasiune, un restaurant necesit` investi]ii serioase care nu-[i au sensul dac` nu este perceput [i ca o afacere. Ce face un astfel de business s` fie profitabil? O multitudine de factori, dintre care \n niciun caz nu pot fi trecute cu vederea: amplasamentul, specificul meniului, segmentul de clien]i ]int`, promovarea, calitatea mânc`rii [i nu \n ultimul rând calitatea serviciilor, acestea din urm` fiind cel mai des neglijate aspecte. “Indiferent de specificul ales, un restaurant este o afacere permisiv` [i destul de u[or de ini]iat, \ns` riscul de faliment este destul de mare”, atrage aten]ia Alexandru Popovici, Managing Partner [i consultant \n management la Bizcafe. |nainte de deschiderea unui restaurant, trebuie acordat` o aten]ie deosebit` alegerii loca]iei optime.

“Este important ca restaurantul s` fie amplasat \ntr-o zon` u[or accesibil`, eventual \n vecin`tatea unui loc intens circulat sau a unui centru de afaceri”, sus]ine Alexandru Popovici. O alternativ` la restaurantul clasic este localul tematic, segment \nc` pu]in acoperit pe pia]a româneasc`.

Pentru aceast` categorie este necesar` o foarte atent` scanare a ni[ei vizate pentru a vedea \n ce m`sur` aceasta este ocupat`, cât de intens` este competi]ia, ce nevoi au poten]ialii clien]i [i care sunt avantajele competitive cu care noul restaurant vine pe pia]`. “|n cazul unui astfel de restaurant, costurile opera]ionale sunt mai mari fa]` de unul clasic [i sunt determinate \n special de costurile de

P

AFACEREA

RESTAURANTUL Un restaurant este o afacere flexibil` [i relativ u[or de pornit. Dup` inaugurare \ns` business-ul trebuie consolidat zi de zi [i men]inut la standardele propuse ini]ial DE ALINA STANCA {I LOREDANA S~NDULESCU 12

Biz

FOCUS RESTAURANTE

aprovizionare cu materiile prime, b`uturile, ingredientele [i salariile mae[trilor buc`tari. Totu[i, datorit` faptului c` se adreseaz` \n special unui public ]int` mai sofisticat, [i pre]urile de vânzare pot fi destul de piperate, \ns` nu pot fi cu mult mai mari decât ale concuren]ei. Ca atare, marja de profit la acest gen de afacere cre[te odat` cu sporirea cifrei de afaceri”, sus]ine Alexandru Popovici.

Potrivit acestuia, \n func]ie de tematica aleas` [i posibilit`]ile de investi]ie, achizi]ionarea unei francize poate reprezenta o op]iune viabil` \n acest domeniu. Un brand venit din str`in`tate poate fi un avantaj competitiv sustenabil pe termen lung.

Andrei Iordache, consultant la compania de cercetare de pia]` Visionwise, sus]ine c`, din ultimele date avute la dispozi]ie, la ora actual` clien]ii români apreciaz` cu preponderen]` urm`toarele trei caracteristici ale restaurantelor: calitatea mânc`rii, calitatea servirii [i atmosfera.

Rapiditatea servirii [i meniul variat sunt pe locurile 4 [i, respectiv, 5.

“Dac` ne referim strict la \ntâlnirile de afaceri, cel mai important lucru pe care trebuie s` \l asigure un restaurant const` \n oferirea unei serviri impecabile. Acest aspect este principala diferen]` dintre \ntâlnirile de afaceri [i restul ocaziilor de luat masa la restaurant. Pe scurt, calitatea servirii bate calitatea mânc`rii”, sus]ine Andrei Iordache. |n ceea ce prive[te ratele de profit, companiile de top din domeniu au \nregistrat \n medie rate de profit opera]ional de 9,5-12%. Cu toate acestea, Andrei Iordache atrage aten]ia c` restaurantele nou intrate pe pia]` ar trebui s` fie preg`tite s` ob]in` marje opera]ionale mai reduse, pe care, \n primii ani, s` le investeasc` \n dezvoltarea afacerii. |n opinia sa, \n momentul de fa]` principalele oportunit`]i oferite de pia]a restaurantelor sunt pe de o parte caracterul local pronun]at [i pe de alt` parte nivelul redus de sofisticare al clien]ilor. Datorit` primului aspect, exist` premisele ca \n 2 - 3 ani s` apar` cele dintâi lan]uri regionale [i locale de restaurante. |n ceea ce prive[te nivelul \nc` redus de sofisticare al

clien]ilor, acesta este principala surs` de oportunit`]i pentru inaugurarea unor ni[e de succes.

Biz a ales patru restaurante de pe pia]a româneasc`, fiecare aflat pe o ni[` diferit`, pentru a vedea din mai multe perspective care sunt provoc`rile concrete pentru cei care decid s`-[i \ncerce norocul cu o astfel de afacere.

VAPIANO, RAPID {I S~N~TOS Una dintre cele mai noi apari]ii pe pia]a local` a francizelor din zona restaurantelor de “fast casual dining” o reprezint` Vapiano, un brand nem]esc care ne \nva]` s` apreciem

bucatele specifice buc`t`riei italiene.

Un paradox, ar spune mul]i, dar unul care func]ioneaz` foarte bine ]inând cont de faptul c` \n doar [apte ani de existen]`, brandul a reu[it s` deschid` peste 45 de restaurante \n \ntreaga lume, \n ]`ri precum Austria, Turcia, Belgia, Olanda, Elve]ia etc.

Acest argument a convins inclusiv compania RTC Holding, care prin Divizia Sebra a decis s` intre [i pe acest segment, o premier` pentru grupul de]inut de Octavian Radu.

“Vapiano aduce un suflu nou industriei restaurantelor, este un concept inedit care \mbin` pl`cerea unei mese s`n`toase g`tite \n fa]a clientului din ingrediente preparate «in house» cu un serviciu rapid [i un sistem de plat` prin chipcard, unic \n România”, explic` Sebi Vasilescu, CEO de la Divizia Sebra. Cu o investi]ie de peste 1,2 milioane euro, sum` ce include amenajarea localului, echipamentele necesare [i training-urile pentru personal, restaurantul Vapiano mizeaz` pe oferirea unei alternative rapide pentru masa de prânz sau cea de sear`, bazându-[i meniul pe preparate foarte s`n`toase, din ingre-

VAPIANO Anul deschiderii: martie 2009 Investi]ia total`: 1,2 mil. euro Num`r de angaja]i: 50 Num`r de loca]ii: 1

diente naturale. Recuperarea investi]iei este estimat` de Sebi Vasilescu la doi-trei ani, \n condi]iile \n care ce a fost mai greu a trecut. “Ne-am confruntat cu dificult`]i \n g`sirea spa]iului corespunz`tor [i \n identificarea unor furnizori potrivi]i \n România. Urm`toarele loca]ii vor fi mult mai u[or de multiplicat pe m`sur` ce acumul`m experien]`”, mai spune Sebi Vasilescu. Aceasta deoarece contracBiz

13

FOCUS RESTAURANTE

tul de franciz` presupune deschiderea de dou` noi loca]ii \n fiecare an, fie \n capital`, fie \n ora[ele importante din ]ar`. Pentru anul 2009 volumul vânz`rilor este estimat la 1,5 milioane de euro, iar media clien]ilor pe care se bazeaz` Vapiano este de 500 vizitatori pe zi. Datorit` spa]iului ales, aflat la parterul Anchor Plaza Office Building, localul va fi o alternativ` comod` pentru cei care lucreaz` \n cl`dire [i va atrage \n plus [i o parte dintre cei care vin s`-[i petreac` câteva ore libere \n mall-ul din imediata apropiere. O decizie \n]eleapt` din partea companiei germane, care de altfel a refuzat o loca]ie mult mai central`, dar care nu ar fi putut probabil s` atrag` num`rul dorit de vizitatori [i nici nu ar fi contribuit la fel de bine la popularizarea brandului.

NOBLESSE, ELEGAN}~ {I RAFINAMENT Dup` o vizit` la celebrul restaurant Negresco din Nisa, Sorin Matache [i so]ia sa [i-au dorit s` deschid` un local asem`n`tor [i \n Bucure[ti, iar casa din strada Paris, num`rul 47 a fost alegerea cea mai bun`. Construit` \ntre anii 1925 [i 1928 \n stilul neobrâncovenesc, vila a fost cump`rat` de cei doi \n 1999, iar consolidarea [i renovarea complet`

au durat patru ani. |n interior au fost p`strate o parte din vitraliile originale, structura pere]ilor [i tavanelor acoperit` cu foi]` de aur, precum [i parchetul din mai multe esen]e de lemn, investi]ia total` ridicându-se la peste 2 milioane dolari \n anul 2003. “Nu am recuperat \nc` to]i banii, dar estim`m ca pân` la sfâr[itul anului 2010 s` realiz`m acest lucru”, spune Sorin Matache, fondatorul restaurantului Noblesse. Loca]ia deosebit` este completat` de un meniu cu specific european extrem de complex [i rafinat, cu peste 70 de preparate cu influen]e din buc`t`ria fran]uzeasc` [i italieneasc`. Buc`tarul-[ef este Orlando Zaharia [i datorit` vastei sale experien]e locale [i interna]ionale ofer` celor care aleg s` serveasc` masa la Noblesse adev`rate experien]e culinare. Chiar dac` nu am reu[it s` afl`m onorariul s`u, Sorin Matache ne asigur` c` buc`tarul este cea mai important` pies` \n administrarea unui restaurant, pentru c` reprezint` interfa]a dintre patron [i client.

“Aten]ie trebuie acordat` [i calit`]ii NOBLESSE serviciilor oferite, Anul deschiderii: 2003 iar pentru acest Investi]ia total`: 2 mil. dolari lucru este necesar` Rata de profit: 20% o echip` de oaCifra de afaceri pe 2008: 750.000 euro meni specializa]i Num`r de angaja]i: 40 \n zona de servicii Num`r de loca]ii: 1

de lux, lucru destul de dificil de realizat, din cauza fluctua]iei mari de personal din acest domeniu”, explic` Sorin Matache. Costurile de administrare a restaurantului se ridic` la aproximativ 25% din cifra de afaceri lunar`, dar datorit` faptului c` loca]ia apar]ine fondatorilor, chiria, care \n mod normal ar fi fost destul de ridicat`, nu reprezint` o problem`.

VIOLETA’S VINTAGE KITCHEN, DE MOD~ VECHE |n restaurantul Violetei Dinc` se g`te[te cu mijloace tradi]ionale, de aici [i denumirea Vintage Kitchen. Nu se folosesc produse congelate, coloran]i alimentari sau al]i agen]i chimici. Se folosesc doar uleiuri care nu se descompun \n substan]e toxice [i produse cât mai pu]in rafinate. Mâncarea este g`tit` pe cât posibil prin coacere [i fierbere, evitând s` fie pr`jit`. “Accelerarea ritmului de via]` ne-a adus, de-a lungul timpului, nenum`rate beneficii, \n nenum`rate aspecte ale vie]ii. |n privin]a alimenta]iei \ns`, viteza nu-[i are rostul. Trebuie s` revenim la obiceiuri alimentare mai s`n`toase. Vorbim despre a sta lini[tit la mas`, \ntr-o atmosfer` relaxant`, [i a savura o mâncare g`tit` din ingrediente naturale, despre care [tii exact ce con]ine, care este, \n acela[i timp, gustoas`, hr`nitoare [i s`n`toas`”, \[i motiveaz` Violeta Dinc` decizia de a deschide acest restaurant, promotor al conceptului slow-food. Bugetul alocat deschiderii a fost de aproximativ 40.000 de euro, suma reprezentând

FOCUS RESTAURANTE

adreseze cu aten]ie [i dedicare”, consider` proprietara Violeta’s Vintage Kitchen.

La [ase luni de la deschiderea Classico, Mioara Georgescu, proprietarul [i directorul general al restaurantului, a decis c` este deja momentul pentru o schimbare de imagine. Specificul ales ini]ial, cel interna]ional, a fost \nlocuit cu buc`t`ria italian`, iar designul interior a fost adaptat noii direc]ii pe care va merge localul. “Am decis s` facem aceast` transformare datorit` [ansei de a colabora cu Jacob Hausmann, proprietarul restaurantului Mica Elve]ie [i o mare personalitate a gastronomiei elve]iene. Pentru c` apreciaz` foarte

investi]ia total` \n valoare de 400.000 euro \n trei ani. Banii au fost necesari pentru construirea [i mobilarea salonului de 150 de locuri, dotarea buc`t`riei cu utilaje [i accesorii [i realizarea designului interior. Dar pân` la recuperarea sumei investite, afacerea trebuie s`-[i dovedeasc` rezisten]a pe pia]`, [tiut fiind faptul c` primul an de func]ionare a unui restaurant este [i cel mai dificil. Aspecte precum g`sirea loca]iei ideale care s` atrag` clien]ii [i formarea unei echipe permanente care s` poat` administra eficient restaurantul sunt doar câteva dintre dificult`]ile de care se love[te antreprenorul la \nceput de drum. “Birocra]ia sistemului administrativ, precum [i restric]iile de ordin financiar \n privin]a posibilit`]ilor de promovare a localului sunt lucrurile de

mult [i buc`t`ria italian`, va oferi CLASSICO clien]ilor Classico Anul deschiderii: septembrie 2008 specialit`]i tradi]iInvesti]ia total`: 400.000 euro onale specifice ItaRata de profit: nu este cazul liei”, explic` MiCifra de afaceri pe 2008: 47.000 euro oara Georgescu.

Num`r de angaja]i: \n medie 12 Mizând pe o amNum`r de loca]ii: 1 bian]` pl`cut`, servicii de calitate [i condi]ii deosebite pentru organizarea unor evenimente oficiale sau personale, proprietara Classico estimeaz` c` va recupera

care m` lovesc acum”, men]ioneaz` Mioara Georgescu. Cifra de afaceri ob]inut` \n cele aproape patru luni de func]ionare din 2008 s-a ridicat la aproximativ 47.000 euro, dar costurile lunare necesare oper`rii localului se ridic` la peste 16.200 euro lunar. O parte din aceast` sum`, mai exact 1.200 euro, reprezint` onorariul buc`tarului, cu siguran]` unul dintre cele mai importante aspecte atunci când vine vorba despre alegerea unui local pentru a servi masa. Biz

CLASSICO, LA |NCEPUT DE DRUM

VIOLETA’S VINTAGE KITCHEN Anul deschiderii: 2008 Investi]ia ini]ial`/total`: 40.000/60.000 euro Profit: 499.123 lei Cifra de afaceri pe 2008: 857.722 lei Num`r de angaja]i: 6 Num`r de loca]ii: 1

avansul pentru contractul de \nchiriere [i banii pentru echipamentele de maxim` necesitate \n buc`t`rie. Investi]ia \n deschiderea restaurantului a fost recuperat` \n aproximativ un an de la inaugurare, iar costurile totale pe zi pentru aprovizionare [i personal ajung la aproximativ 1.400 de RON. Buc`tar nu este nevoie s` pl`teasc`, deoarece cea care g`te[te este chiar proprietara restaurantului. Violeta Dinc` \ncearc` s` se diferen]ieze pe pia]` prin modul s`n`tos [i natural de a g`ti [i, nu \n ultimul rând, prin faptul c` de]ine singurul restaurant \n care meniul se schimb` zilnic, \n func]ie de preferin]ele clien]ilor [i \n func]ie de cele mai proaspete ingrediente g`site pe pia]` \n ziua anterioar`.

Ca recomandare pentru cei care ar avea \n plan s` dechid` un restaurant, Violeta Dinc` spune c` primul lucru care trebuie avut \n vedere este c` un local reprezint` o afacere care ocup` tot timpul. “|n lipsa pasiunii, este o afacere aproape imposibil de administrat. De asemenea, trebuie vizat`, de la bun \nceput, o ni[` de pia]`, foarte bine delimitat`, un public ]int` c`ruia serviciile restaurantului s` i se

Biz

15

CAPITALISMUL |N CRIZ~ Actuala criz` financiar` prin care trec toate statele lumii impune, pe lâng` reinventarea afacerilor, [i o regândire a modelelor [i teoriilor economice. De la lipsa total` a statului din afacerile dezvoltate \n economie s-a ajuns \n ultimul an la na]ionalizarea unor mari institu]ii financiare.

Implicarea statului reprezint` \n acest caz colacul de salvare al marilor gigan]i afla]i \n pragul falimentului. Se va schimba sau nu conceptul de capitalism? |nseamn` actuala criz` financiar` sfâr[itul capitalismului? Cu siguran]` nu. Este vorba doar despre o adaptare, din mers e drept, la noile condi]ii economice ale lumii de ast`zi.

DE ANDA DR~GAN, GABRIEL BÂRLIG~ {I OVIDIU NEAGOE

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

|

18

Biz

potrivit lui Drago[ Cabat, Managing costul finan]`rilor a crescut subPartner la compania de consultan]` stan]ial \n principal din cauza deterifinanciar` Financial View, este de 3or`rii percep]iei fa]` de România [i a 6 luni. |ns` “unele evenimente au cre[terii riscului de ]ar`”, mai spune urm`ri mai importante \n România Ionu] Dumitru. decât chiar \n ]`rile de origine. Dar \n Pe ansamblu, \n principiu toate general vorbind, impactul asupra sectoarele de activitate au sau vor ]`rii noastre este estompat fa]` de cel avea de suferit \n perioada crizei ecoresim]it \n ]`rile de origine. De nomice, cu men]iunea c` \n unele aceea, [i cre[terea economic` \n domenii – construc]ii, retail, auto – România va fi undeva \n jurul a -1% – impactul a fost mai rapid. Acesta a 1%, mai bun` decât rezultatele prinfost determinat fie de pr`bu[irea cipalelor ]`ri din Uniunea Eurocredit`rii, fie de sc`derea abrupt` a pean`”, mai spune Drago[ Cabat. cererii la export. |n ceea ce prive[te domeniile din La polul opus, este posibil ca secRomânia cel mai afectate de actualul toarele cel mai pu]in afectate de criz` context economic, acestea se refer` s` fie acelea care nu sunt foarte la sectoarele care au \nregistrat evovulnerabile la ciclul economic. |n lu]ii explozive \n ultimii trei-patru ani, ca urmare a influxului de capital: construc]iile, serviciile – \n special cele financiare – precum [i domenii de activitate conexe acestora. De exemplu, sectorul construc]iilor a pus frân` brusc din punctul de vedere al ritmului de cre[tere, \n sensul c`, de la cre[teri de peste 30% \n perioada 2007-2008, \n ianuarie 2009 cre[terea a fost de 6-8%.

Nici sectoare precum cel metalurgic, al textilelor sau al produselor chimice nu o duc mai bine, tocmai pentru c` sunt foarte dependente de cererea extern`, iar principalii parteneri comerciali externi ai României sunt deja \n recesiune economic`. “|n plus, sectoarele economice cu “Astfel, spre deosebire de Islanda, Letonia, Ucraina [i Ungaria, care au apelat un grad ridicat de la asemenea \mprumuturi externe excep]ionale \n ceasul al doisprezecelea, \ndatorare sunt afecRomânia a avut o abordare proactiv`, oferind acestui \mprumut caracterul de pachet de siguran]` [i nu de pachet de salvare” tate puternic, \n Anca Paliu Dragu condi]iile \n care FOTO: SORIN STANA / VISTA

n condi]iile \n care are o economie deschis` [i un cont de capital complet liberalizat, este evident c` România nu poate fi izolat` de efectele negative ale actualei crize financiare. E drept \ns` c` economia local` nu este \n aceea[i m`sur` afectat` ca [i cea american` sau a altor state dezvoltate din Europa, dar, treptat, au \nceput s` se arate semnele \nceputului de criz`. Blocajul pie]ei imobiliare, al pie]ei creditelor, disponibiliz`rile masive \n majoritatea industriilor, deprecierea monedei na]ionale, previziunile de cre[tere economic` zero sau chiar de recesiune, precum [i pr`bu[irea pie]ei auto locale arat` clar c` economia autohton` resimte din plin efectele actualei crize financiare. De exemplu, \n acest an ar putea fi disponibiliza]i aproximativ 60.000 de angaja]i din industria textil`, reprezentând 20% din num`rul total al salaria]ilor din aceast` industrie. Aceast` m`sur` poate fi efectul lipsei comenzilor pentru firmele de profil. Nici la nivel european lucrurile nu stau mai bine pentru aceast` industrie, astfel c` a avut loc disponibilizarea a 6% din totalul salaria]ilor activi \n acest domeniu. De altfel, indiferent de industrie, peste 60% dintre companiile private din România vor face disponibiliz`ri \n 2009, pentru a reduce costurile, iar aproape 75% au sc`zut deja bugetele de salarii previzionate pentru acest an, potrivit unui studiu realizat de firma american` de cercetare Hewitt Associates.

“Impactul cel mai important asupra economiei române[ti se manifest` prin intermediul fluxurilor de capital, gradul de dependen]` a României de intr`rile de capital fiind unul ridicat”, este de p`rere Ionu] Dumitru, Chief Economist / Treasury and Capital Markets la Raiffeisen Bank. La rândul s`u, Anca Paliu Dragu, analist financiar, afirm` c` \n România criza financiar` se face sim]it` prin dou` canale principale: diminuarea intr`rilor de capital [i diminuarea cererii externe. Un alt aspect important se refer` la decalajul de timp cu care impactul schimb`rilor din economia Uniunii Europene se reflect` \n România [i care,

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

zint` doar \nceputul sau suntem \n plin` criz` economic` este foarte greu de apreciat. |ns` este clar c` 2009 va fi un an dificil, \n care economia româneasc`, \n linie cu economia mondial`, va suferi o deteriorare rapid` [i accentuat`. De altfel, \nc` din ultimul trimestru al anului trecut, economia a \ncetinit brusc, \nregistrând o sc`dere a produsului intern brut (PIB) de 3,9% raportat la ultimul trimestru al anului 2007.

“Tendin]a de sc`dere va continua, [i probabil c` primele dou` trimestre vor fi cele mai afectate”, consider` Anca Paliu Dragu. De altfel, indicatori precum indicele produc]iei industriale, comenzile [i cifra de afaceri \n industrie pentru luna ianuarie indic` o contrac]ie semnificativ`. “România se afl` \nc` la \nceputul crizei. |n urm`toarele 6-9 luni vom vedea o «adâncire» a crizei \n economie. Perioada poate fi scurtat` [i amplitudinea crizei redus`, \n cazul \n care politicile guvernamentale vor fi cele corecte – restrângerea deficitelor, sc`derea cheltuielilor bugetare –, dac` presiunile sociale vor fi reduse, iar sistemul financiar \[i va relua func]ionarea normal`”, mai spune Drago[ Cabat.

Chiar [i previziunile multor economi[ti referitoare la evolu]ia economiei române[ti s-au schimbat semnificativ \n ultimele dou`-trei luni. Astfel, de la un scenariu \n care \n a “|n urm`toarele 6-9 luni vom vedea o «adâncire» a crizei \n economie. Peridoua jum`tate a oada poate fi scurtat` [i amplitudinea crizei redus`, \n cazul \n care politicile acestui an cre[terea guvernamentale vor fi cele corecte, dac` presiunile sociale vor fi reduse, iar sistemul financiar \[i va relua func]ionarea normal`” economic` va \nreDrago[ Cabat gistra o explozie, cu FOTO: VISTA

aceast` categorie sunt incluse domeniul b`uturilor [i al alimentelor, produsele farmaceutice, telecomunica]iile [i produsele energetice etc. Un aspect interesant intervine \n cazul agriculturii, a c`rei evolu]ie depinde \n mai mic` m`sur` de finan]`ri externe sau de cererea de pe pie]ele partenerilor comerciali [i mult mai mult de condi]iile meteo. Drago[ Cabat \ns` avertizeaz` c` este posibil ca pe m`sura sc`derii puterii de cump`rare a românilor [i a restrângerii cheltuielilor bugetare, s` fie afectate [i sectoare de obicei rezistente \n fa]a declinului economic, precum cel alimentar sau chiar agricultura. Dac` actuala situa]ie din economie repre-

valori pozitive [i semnificative, \n prezent scenariul este cel al unei economii care \[i va p`stra valori negative pe tot parcursul acestui an.

Exist` \ns` [i voci mai pesimiste, care sunt de p`rere c` recesiunea economic` a României ar fi de lung` durat`, iar revigorarea s-ar produce foarte lent. “|n acest moment perspectivele sunt nesigure, iar evolu]ia economiei române[ti depinde covâr[itor de evolu]iile externe, \n special de rapiditatea cu care \ncrederea investitorilor [i a consumatorilor este restabilit`.

Un alt element important este decizia principalelor b`nci str`ine care opereaz` \n România de a continua finan]area filialelor din ]ara noastr`”, mai spune Anca Paliu Dragu. |n opinia sa, economia local` va da semne de revigorare \n prima parte a anului 2010. Pentru a reduce efectele crizei financiare [i economice mondiale \n România, speciali[tii sunt de p`rere c` trebuie lansate lucr`ri mari de infrastructur` [i investi]ii \n agricultur`, \n special cu fonduri europene nerambursabile, dar [i cu resurse bugetare reorientate dinspre cheltuieli curente spre cheltuieli de investi]ii.

“România nu se poate plânge c` nu are solu]ii \n fa]a crizei globale, \n condi]iile \n care necesitatea construirii infrastructurii este enorm` [i \n plus exist` [i surse de finan]are mobilizate. |n final, [i efectul multiplicator [i asupra altor sectoare economice este important”, mai spune Ionu] Dumitru. La rândul s`u, Drago[ Cabat este optimist \n ceea ce prive[te revenirea României din criz` [i spune c` ]ara noastr` are o mare [ans` de a ie[i rapid din acest impas, \n cazul \n care sectorul credit`rii se va debloca, iar b`ncile vor relua finan]area IMM-urilor.

Nu \n ultimul rând, un rol important \n redresarea economic` a României \l are [i \mprumutul acordat de FMI, BERD, Banca Mondial` [i Comisia European`. “Astfel, spre deosebire de Islanda, Letonia, Ucraina [i Ungaria, care au apelat la asemenea \mprumuturi externe excep]ionale \n ceasul al doisprezecelea, România a avut o abordare proactiv`, oferind acestui \mprumut caracterul de pachet de siguran]` [i nu de pachet de salvare”, mai spune Anca Paliu Dragu. Biz Biz

19

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

Capitalismul devine de stat? |

NTREBAREA CARE SE PUNE |N PREZENT ESTE DAC~ ASIST~M LA E{ECUL MODELULUI CAPITALIST TRADI}IONAL SAU DAC~ VA IE{I MAI PUTERNIC DIN ACTUALA CRIZ~

profund` pe care o traverseaz` sistemul economic global. John Maynard Keynes probabil zâmbe[te de undeva de sus. Economistul britanic care a promovat interven]ia statului \n economia de pia]` ar fi mândru s` vad` cum guverne extrem de liberale, \ncepând cu cele din SUA [i Marea Britanie, salveaz` b`nci [i companii de asigur`ri pentru a ]ine \n via]` sistemul financiar profund lovit de criz`. Dar evolu]iile din ultima vreme pun sub semnul \ntreb`rii chiar fundamentele [i viabilitatea sistemului capitalist. Iar solu]iile “keynesiene” nu sunt privite cu ochi buni de toat` lumea. “Politicile economice de sorginte keynesian` cadreaz` perfect cu viciile inerente ale democra]iei participative la alegerea public`. |ntotdeauna politicienii vor fi tenta]i s` utilizeze pârghii care s` fie mai mult, decât mai pu]in, electorale”, spune conf. univ. dr. Cosmin Marinescu, membru fondator al Centrului pentru Economie [i Libertate (CEL).

Acesta mai crede c` adoptarea solu]iilor bazate pe “mirajul poten]ei etatiste” aduce mai degrab` rezolv`ri pe termen scurt \n termeni de cheltuieli publice [i politici fiscale, \n compara]ie cu perspectiva economic` s`n`toas` orientat` pe termen lung [i ancorat` \n institu]ii, proprietate privat`, libertate economic`, domnia legii.

“Cu cât guvernele vor pompa mai mul]i bani \n economie, cu atât se va crea mai rapid iluzia dep`[irii crizei, \ns`, \n realitate, problemele vor trena”, adaug` Marinescu.

Ce pot face, totu[i, guvernele? Lumea actual` a fost profund influen]at` de eforturile guvernelor de a trece de Marea Criz` Economic` din anii ’30, dar [i de consecin]ele e[ecurilor lor \n acest demers. Chiar dac` actuala criz` economic` nu va avea amploarea celei de atunci, consecin]ele sale vor influ20

Biz

en]a decisiv lumea \n care tr`im. |n cump`n` se afl` chiar viitorul capitalismului. Impactul crizei la nivelul teoriei economice este deja uria[. Nu mai este la fel de clar faptul c` b`ncilor centrale le este mai u[or s` fac` cur`]enie dup` ce balonul de s`pun al pre]urilor diverselor active se sparge \n loc s` se ocupe de ele când sunt \nc` mici. Autorit`]ile monetare trebuie s` fie mai atente la stabilitatea financiar` [i dezechilibrele globale care au permis unui num`r mic de ]`ri s` acumuleze surplusuri comerciale uria[e, \n timp ce altele lupt` din greu cu deficite foarte mari.

Lumea finan]elor s-a schimbat deja radical [i irevocabil. Marile b`nci de investi]ii care f`ceau legea au disp`rut sau au trecut la retail. Acum, guvernele au devenit creditori, debitori, investitori [i asigur`tori de ultim moment pentru o mare parte a sistemului financiar. Viitorul finan]elor va fi determinat de eforturile statelor de a sc`pa din h`]i[ul de garan]ii pe care au fost obligate s` le ofere. Costul fiscal al crizei actuale este \nc` necunoscut. |n unele ]`ri, statul s-ar putea s` aib` probleme mari. Acolo, \n anii care vin, constrângerile fiscale vor fi fantastice.

Impactul cheltuielilor guvernamentale [i ramifica]iile lor geopolitice ar putea fi colosale. Totul depinde, \ns`, de durata crizei.

Certitudini sunt prea pu]ine. Dar, dac` recesiunea este inevitabil`, criza profund` nu este necesar`, nici dorit`.

Aceasta ar distruge avu]ii, ar submina optimismul [i ar anula repere vechi.

Sporirea s`r`ciei este o amenin]are serioas` la stabilitatea [i democra]ia mondial`. Cre[terea trebuie stimulat`. |n 1933, ultima perioad` comparabil` cu situa]ia actual`, reprezentan]i din 66 de ]`ri s-au reunit la Londra din cauza problemelor comerciale. Franklin Roosevelt, proasp`t ales pre[edinte al

SUA, a trimis delega]i la aceast` Conferin]` Economic` [i Monetar`. |ns`, \n loc s` stabileasc` modalit`]ile de revenire, conferin]a a e[uat. Reuniunea G20 de la Londra, programat` pe 2 aprilie, nu trebuie s` aib` aceea[i soart`. Sunt trei puncte asupra c`rora participan]ii ar trebui s` ajung` la un consens. |n primul rând, cererea la nivel global este \n c`dere liber`, [i ca atare este nevoie de stimularea ei. }`rile cu surplusuri comerciale care pot spori consumul intern (\n principal Japonia [i Germania) nu fac suficient de multe lucruri \n aceast` direc]ie.

Ele \[i permit s` \ncurajeze consumul, mai ales c` se confrunt`, oricum, cu cea mai mare reducere a acestuia. |n plus, dac` ace[ti exportatori ar deveni importatori de calibru, ar fi mai u[or s` fie ]inute \n frâu tendin]ele protec]ioniste. |n al doilea rând, guvernele trebuie s`-[i asume responsabilitatea pentru propriile sisteme financiare. Activele toxice care au pornit de la titlurile garantate cu ipoteci se r`spândesc prin b`ncile din toat` lumea [i \[i pierd garan]ia, din cauza recesiunii. Politicienii trebuie s` se asigure c` sistemele lor bancare sunt capitalizate suficient [i s` se ocupe de activele lipsite de lichiditate aflate \n centrul crizei. |n al treilea rând, guvernele trebuie s` cad` de acord s` contribuie cu sume mai mari la Fondul Monetar Interna]ional (FMI). Recesiunea s-ar putea adânci dac` izbucnesc \n serie crize financiare \n Europa de Est, Asia sau America de Sud. Actualele fonduri ale FMI sunt, clar, insuficiente. Ideea unei emisiuni masive de drepturi speciale de tragere (DTS), care reprezint` activele proprii ale Fondului, este excelent`. Schimbarea repartiz`rii voturilor, pentru a cre[te ponderea Asiei [i a o sc`dea pe cea a Europei, este inevitabil` [i chiar de dorit. Dac` va exista un acord \n aceste trei privin]e, politicienii, chiar [i cei cu guverne nu foarte stabile, cum este cazul Japoniei, vor avea acoperirea politic` pentru a lua m`surile necesare. |n aceste momente, mai mult ca niciodat`, este esen]ial` formarea unui front comun. |ntreb`rile privind modul \n care va ar`ta economia global` \n viitor pot a[tepta pân` când putem fi siguri c` globalizarea va avea un viitor. Biz

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

Domenii care vor rezista recesiunii CRIZA ADUCE DIMINUAREA AFACERILOR DIN MULTE DOMENII SAU PUR {I SIMPLU DISPARI}IA |N |NTREGIME A UNOR SECTOARE DE ACTIVITATE. Biz PREZINT~ 15 DOMENII CARE NU SE DAU B~TUTE |N FA}A RECESIUNII 1. Medical: Oamenii se vor \mboln`vi mereu – uneori chiar mai mult \n condi]iile \n care nu mai au banii necesari s` se trateze sau s` se alimenteze s`n`tos.

2. Energie: De[i consumatorii sunt tenta]i s` scad` consumul de energie, nu au cum s` renun]e total la acesta.

De fapt, este posibil ca industria aceasta s` creasc` \n condi]iile \n care companiile caut` s`-[i eficientizeze activitatea folosind mai pu]in` energie.

3. Contabilitate: Moartea [i taxele sunt o certitudine. |n perioade de recesiune, oamenii [i companiile caut` posibilit`]i de deduceri [i \[i analizeaz` cu aten]ie registrele contabile.

6. Educa]ie: Indiferent cât de afectat` este economia, mereu vor fi locuri de munc` pentru profesori. Copiii trebuie s` mearg` la [coal` [i mul]i dintre adul]ii care r`mân [omeri ar putea decide s`-[i continue studiile.

11. Politic`: Chiar [i \n perioadele de recesiune, majoritatea oficialilor din sectorul public vor continua s` câ[tige bine.

7. Pompe funebre: La fel cum oamenii vor continua s` se \mboln`veasc`, vor continua [i s` moar`, deci oricât de morbid ar p`rea, cei din domeniul pompelor funebre vor avea mereu de lucru.

12. Managementul creditelor: Perioadele de recesiune sunt dificile pentru institu]iile de creditare, deci vor avea nevoie de asisten]`.

8. Vânz`ri: Ca regul` general`, oricine lucreaz` \ntr-un departament care reprezint` o surs` de venituri pentru o companie poate sta lini[tit – \n special \n industriile aflate \n recesiune.

4. Farmaceutice: Cât timp medicii prescriu medicamente, oamenii le vor lua.

Deci cine lucreaz` \ntr-o farmacie sau \ntr-un laborator de medicamente poate sta lini[tit.

9. Alcool: B`uturile alcoolice reprezint` un alt refugiu \n perioadele dificile, prin urmare distribuitorii [i produc`torii din acest domeniu vor continua s` prospere.

5. Pariuri: Când vremurile sunt grele, oamenii caut` salv`ri. O astfel de solu]ie poate fi reprezentat` de jocurile de noroc, deoarece ofer` [ansa unei ie[iri din impasul financiar.

10. Consultan]a: Perioadele de recesiune sunt grele pentru companii, deci vor apela la consultan]i pentru sfaturi \n vederea eficientiz`rii activit`]ii [i exploat`rii la maximum a resurselor.

13. Avocatura specializat` \n falimente: Este trist dar adev`rat: oamenii [i companiile dau faliment, deci vor avea nevoie de un avocat care s`-i asiste.

14. Alimente: Oamenii trebuie s` supravie]uiasc`; indiferent cât de prost ar sta economia, ei tot trebuie s` m`nânce.

15. Colectarea datoriilor: Pe m`sur` ce bugetele se reduc, mul]i vor r`mâne \n urm` cu plata datoriilor [i astfel companiile vor apela la recuperatorii de credite.

SURSA: WWW.HRWORLD.COM

Biz

21

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

Sistemul financiar o ia de la zero

C

RIZA A OBLIGAT INVESTITORII PROFESIONI{TI {I ECONOMI{TII S~ PUN~ SUB SEMNUL |NTREB~RII FUNDAMENTELE TEORETICE ALE FINAN}ELOR MODERNE. TOATE

elementele legate de sectorul investi]iilor [i de produsele pe care acesta le ofer` oamenilor trebuie regândite de la zero. Este pus la \ndoial` chiar [i motivul principal pentru care sectorul financiar exist` – acela c` profesioni[tii pot lua deciziile cele mai inteligente privind instrumentele care pot aduce oamenilor cele mai mari profituri. |n Statele Unite, unde cultura investi]ional` a prins avânt odat` cu genera]ia “baby boomers” de dup` cel de-al doilea r`zboi mondial, efectul a fost devastator. Oamenii care au \nceput s` fac` economii [i s` le investeasc` \n ac]iuni \n urm` cu 40 de ani afl` acum c` randamentele acestora nu le dep`[esc pe cele ale titlurilor de stat. Americanii de rând [i-au pierdut \ncrederea \n investi]iile pe pia]a de capital.

Conform unui studiu realizat de Credit Suisse, din anul 1900 [i pân` \n prezent ac]iunile americane au avut un randament anual mediu de 6%, \n timp ce titlurile de stat au \nregistrat randamente de 2,1%. |n Marea Britanie, rata medie a profitabilit`]ii a fost de 5,1% pentru ac]iuni [i 1,4% pentru titlurile de stat. Problema este c` ac]iunile pot chiar \nregistra performan]e mai slabe decât ale titlurilor de stat pe termen foarte lung.

Cele petrecute \n ultima perioad` pun la \ndoial` baza finan]elor moderne, a[a-numita “ipotez` a pie]elor eficiente”, care afirm` c` pre]ul titlurilor de valoare reflect` \ntotdeauna toate informa]iile cunoscute la un anumit moment.

Acest lucru implic` faptul c` ac]iunile vor reac]iona la orice informa]ie nou`, dar f`r` a urma o singur` tendin]` – fapt demolat de evolu]iile din ultimul an [i jum`tate. Problema este c` pe baza acestei ipoteze s-au calculat \ntotdeauna ratele de risc, s-a stabilit pre]ul op]iunilor de cump`rare de ac]iuni [i al altor instrumente derivate, pentru a 22

Biz

maximiza profitul pe fiecare nivel de risc. Teoria mai spune c`, pe termen lung, ac]iunile vor cre[te \ntotdeauna peste orice alt activ financiar. Ac]iunile sunt mai riscante decât titlurile de stat, obliga]iunile corporatiste sau numerarul. Argumentul \n favoarea lor era faptul c`, pe termen lung, riscul mai

mare era recompensat de un profit mai mare. Acum, aceast` formul` este pus` sub semnul \ntreb`rii. Speciali[tii avertizeaz` c` problema riscului a fost gre[it \n]eleas`. Riscul \nseamn`, de fapt, c` exist` oricând posibilitatea de a nu ob]ine nimic \n urma unei investi]ii, ba chiar de a \nregistra pierderi, nu c` vei fi r`spl`tit oricum pentru c` ]i-ai asumat un risc. Mai grav este c` acest lucru e valabil pe termen lung, ceea ce \nseamn` c` au de suferit [i investitori

care nu credeau c`-[i asum` vreun risc.

Astfel, [i-a pierdut valabilitatea ideea c`, dac` ]ii o investi]ie pe termen lung, vei sc`pa de pierderile suferite pe termen scurt.

Cultul investi]iilor \n ac]iuni [i ipoteza pie]elor eficiente par s` semene tot mai mult cu un fenomen n`scut doar \n urma condi]iilor propice de la jum`tatea secolului trecut. Vreme de decenii, pân` \n 1959, randamentul dividendelor a fost peste cel al obliga]iunilor. Astfel, investitorii erau recompensa]i pentru riscul suplimentar reprezentat de ac]iuni. Anii ’50 au fost o perioad` de pace [i prosperitate, dup` 50 de ani de r`zboaie [i o criz` economic` acut`. |n acea perioad` s-a n`scut mitul profitabilit`]ii sporite a ac]iunilor. Dar, \n 1959, randamentul ac]iunilor a sc`zut sub cel al obliga]iunilor [i a r`mas a[a aproape jum`tate de secol, pân` \n noiembrie 2008.

Problema a fost c` fondurile de pensii au \nceput s` aloce tot mai mul]i bani investi]iilor \n ac]iuni care, teoretic, aduceau câ[tiguri mai mari pe termen lung, adic` exact ceea ce aveau ele nevoie. |n plus, legisla]ia a acordat tot mai mult` libertate \n alegerea fondurilor de pensii [i le-a cerut acestora s`-[i asume riscuri mai mari. Cum angajatorii nu mai garantau \n economiile occidentale pensia ca procent din salariu, banii angaja]ilor au fost direc]iona]i tot mai mult spre ac]iuni. Apoi a venit c`derea burselor din ultimul deceniu. Teoreticienii au schimbat imediat foaia. |n loc s` porneasc` de la presupunerea c` toate deciziile sunt ra]ionale, economi[tii au \nceput s` studieze elementele psihologice din spatele deciziilor luate de oameni. Astfel, s-au putut explica cre[terile explozive [i pr`bu[irile burselor, s-a demonstrat c` deciziile de investi]ii sunt \n general ira]ionale [i s-a \ncercat creionarea unor noi modele de anticipare a evolu]iei ac]iunilor. Teoreticienii pie]elor eficiente au identificat, la rândul lor, dou` anomalii majore ale modelului: pe termen lung, companiile mici au performan]e mai bune decât cele mari, \n timp ce ac]iunile ieftine care nu reflect` fidel performan]a bun` a unor companii aveau performan]e mai bune decât ac]iunile scumpe. Prin urmare, a disp`rut treptat ideea c` o pia]` efi-

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

cient` stabile[te pre]ul corect al unei ac]iuni, pentru c` bursele reac]ioneaz` exagerat – ba sunt prea optimiste, ba sunt m`turate de un val de pesimism.

De fapt, pia]a eficient` ne spune c` nu exist` oportunit`]i pentru profit f`r` niciun risc. Totu[i, acum se caut` noi teorii pentru a o \nlocui pe cea a pie]elor eficiente. Una dintre \ncerc`ri \i apar]ine lui Andrew Lo, [eful Laboratorului de Inova]ii Financiare de la Universitatea Politehnic` din Massachusetts (MIT). Acesta a adus \n ecua]ie teoria comportamental`, realizând “ipoteza pie]elor adaptabile”, potrivit c`reia pie]ele se comport` eficient doar \n perioadele de calm economic. Perioadele de prosperitate au efecte comportamentale care dau un sentiment fals de siguran]`, prin urmare investitorii risc` exagerat, pân` când se ajunge \ntr-o situa]ie nesustenabil`, care duce la apari]ia crizei.

La momentul spargerii “baloanelor de s`pun”, apare o perioad` \n care comportamentele normale nu mai

func]ioneaz`, astfel c` multe instrumente financiare \[i pierd validitatea, fiind \nlocuite de altele noi, adaptate realit`]ii post-crash. |n actuala criz`, victimele sunt mai multe. |n primul rând, fondurile de hedging, care gestioneaz` riscul investi]ional, trebuie regândite de la zero. Apoi, fondurile mutuale tradi]ionale sunt puternic afectate, pentru c` investeau \n ac]iuni. Ele promiteau câ[tiguri peste cele ale unui anumit indice bursier, dar speciali[tii sunt de p`rere c` ar trebui s` \[i propun` doar atingerea aceluia[i prag cu cel al respectivului indice. De partea cealalt`, fondurile bazate pe indici bursieri ar putea deveni baza pentru noi produse de economisire \n vederea pension`rii, care s` fie mult mai tradi]ionale [i lipsite de riscuri ca \n ultima perioad`. Astfel, noul peisaj economic va fi dominat, potrivit lui Lo, de “ierbivore”, adic` acele fonduri de investi]ii care \[i propun doar atingerea aceluia[i nivel cu anumi]i indici de baz`.

“Carnivorele” vor fi acele fonduri care

\[i vor propune performan]e peste cele ale pie]ei, exploatând anomaliile [i lipsa de eficien]` din pia]`. |n aceste condi]ii, se revine la vremurile de odinioar`, când oamenii preferau s`-[i investeasc` singuri, “de capul lor”, economiile. Este un lucru normal, \n condi]iile \n care \ncrederea \n traderii [i brokerii profesioni[ti a fost tr`dat` \ngrozitor prin investi]iile \n active toxice. Al]i investitori, \ns`, au o alt` abordare, refuzând pur [i simplu s`-[i mai consulte balan]a conturilor de investi]ii, pentru a nu vedea cât au pierdut \n urma crizei. Astfel, industria financiar` risc` s`-[i piard` pe rând majoritatea clien]ilor, care refuz` chiar s` mai vorbeasc` cu brokerii pentru a lua m`suri de a salva cât mai mult din portofoliul lor. Prin urmare, tot mai mul]i oameni au revenit la practica strânsului de bani “la saltea”, pentru c` [i \ncrederea \n b`nci s-a pr`bu[it la un nivel f`r` precedent. Iar dac` investitorii individuali nu mai vin cu bani, perspectivele pentru industria financiar` pot fi catastrofale. Biz

Biz

23

COVER STORY CAPITALISMUL |N CRIZ~

Modele viabile ale sistemului capitalist

D

E{I |N MULTE }~RI CAPITALISMUL {I-A DEMONSTRAT PUNCTELE SLABE, EXIST~ {I MODELE VIABILE, ADOPTATE DE ALTE }~RI {I CARE {I-AU DOVEDIT |N TIMP EFICIEN}A

MODELUL SCANDINAV }`ri din toat` lumea ar putea adopta modelul scandinav al capitalismului [i ar putea lua lec]ii de la reac]ia statelor din aceast` zon` \n fa]a crizei economice [i financiare din anii ’90. Jorma Ollila, pre[edintele Nokia, [i reprezentan]ii Royal Dutch Shell sunt de p`rere c` abordarea scandinav` a capitalismului a fost caracterizat` de o deschidere la globalizare contrabalansat` \ns` de programe guvernamentale puternice, care s` protejeze popula]ia de excesele pie]ei libere, dar [i de un sistem educa]ional egalitar.

Ollila spune c` modelul scandinav poate rezolva problemele ridicate de criza actual` [i pare “cel mai bun sistem”. Aflat la conducerea Nokia de 15 ani, el a transformat produc`torul de telefoane mobile dintr-un conglomerat cu probleme \n liderul mondial al sectorului. Ollila arat` c` politicienii din ]`rile nordice au fost foarte \n]elep]i \n anii ’90 [i nu au recurs la m`suri protec]ioniste, ci au apelat la decizii mai riscante. Companii ca Nokia s-au restructurat masiv, devenind astfel mai competitive. Dac` politicienii nu vor rezista tenta]iei protec]ioniste, sunt [anse mari ca economia global` s` intre \ntr-o criz` profund`. M`surile luate de guverne pentru rezolvarea crizei nu au avut un impact semnificativ \n economia real` [i situa]ia nu s-a \mbun`t`]it \n ultimele luni. Asocia]ia Industria[ilor Europeni (ERT), care grupeaz` circa 50 dintre cei mai importan]i lideri de companii de pe continent, se teme de faptul c` pia]a comunitar` a Uniunii Europene va avea de suferit \n urma acestor m`suri. ERT a avertizat din luna noiembrie a anului trecut c` marile companii au probleme din cauza faptului c` furnizorii [i clien]ii lor au probleme \n ob]inerea de finan]are. Dup` cinci luni, situa]ia nu 24

Biz

s-a \mbun`t`]it deloc, \n ciuda m`surilor anun]ate de diverse guverne [i de c`tre Comisia European`.

MODELUL NIPON Elitele din Asia au privit \ntotdeauna lumea diferit, fa]` de cele occidentale.

Iar dup` criz` diferen]ele se vor adânci.

Asiaticii vor privi cu precau]ie orice sfat pe teme economice primit de la Occident, \n special deoarece majoritatea cred c` actuala criz` nu a f`cut decât s` confirme abordarea asiatic` a capitalismului.

Nu exist`, totu[i, o singur` abordare asiatic`. Economia din China este gestionat` diferit de cea a Indiei. Dar nici China, nici India nu [i-au pierdut \ncrederea \n capitalism, deoarece ambele au elite care \[i amintesc care au fost alternativele la acest sistem.

Chinezii au viu \n memorie dezastrul care a luat na[tere din economia maoist` planificat` de la centru, iar indienii \[i aduc aminte de cre[terea extrem de \nceat` a economiei sub regimul socialist Nehru.

Beneficiile unei pie]e libere au fost enorme pentru Asia: cre[terea productivit`]ii for]ei de munc`, gestionarea [i organizarea eficient` a resurselor na]ionale, o cre[tere exponen]ial` a economiei [i, cel mai important, sute de milioane de persoane au fost scose dintr-o s`r`cie lucie. Liderii chinezi se pare c` au \n]eles mai devreme ca majoritatea c` \n America se construia un castel din c`r]i de joc, prin propagarea necontrolat` a instrumentelor derivatelor. Gao Xiqing, consilier al premierului Zhu Rongji, a declarat \n anul 2000 c` dac` prive[ti fiecare produs derivat \n parte acesta are sens, dar, \mpreun` sunt o mare prostie, care are drept scop \n[elarea oamenilor. Gao f`cea aceste declara]ii când Alan Green-

span, pe atunci pre[edintele Rezervei Federale, l`uda valoarea economic` a derivatelor.

Criza financiar` din Asia din 19971998 pare s` fi fost, de fapt, o binecuvântare. E[ecul FMI [i al reglement`rilor occidentale a confirmat \n mintea asiaticilor c` vor fi nevoi]i s` \[i creeze propriile mecanisme de ap`rare \mpotriva declinurilor economice. Astfel a luat na[tere un exerci]iu de acumulare a rezervelor valutare, ce s-a \ntins pe parcursul unui deceniu. China a ajuns de la 145 de miliarde de dolari \n 1998 la 2.000 de miliarde de dolari la finele lui 2008.

India a urmat un drum ascendent de la \nceputul anului 1998, când avea rezerve valutare de 27,83 de miliarde de dolari, pân` \n luna iunie 2008, când a atins 315,6 miliarde de dolari. {i când aceast` furtun` se va \ncheia, probabil cei care vor avea cea mai mare \ncredere \n capitalism vor fi oamenii din Asia. Dar nu \n cel occidental, ci \n cel mixt asiatic, care ar putea deveni forma dominant` a capitalismului global, unde “mâna invizibil`” a pie]elor libere va fi echilibrat` de “mâna vizibil`” a unei guvern`ri bune. Modelul asiatic ar putea s` aib` propriile sl`biciuni. Continentul \nc` nu \nregistreaz` performan]e remarcabile la capitolul creativitate [i inova]ie, iar corup]ia r`mâne o problem` serioas`.

Per total, for]a capitalismului asiatic dep`[e[te sl`biciunile sale. |n maximum zece ani, asiaticii vor avea una din cele mai mari zone de comer] liber din lume, care va cuprinde China [i Asocia]ia Na]iunilor din Sud-Estul Asiei (ASEAN), zona Japonia – ASEAN [i India – ASEAN. Dup` modelul asiatic – doi pa[i \nainte, unul \napoi – barierele comerciale se vor ridica treptat. Dar asiaticii prefer` abordarea simpl` [i bine gândit` a \nv`]`rii din proprie experien]`.

MODELUL PIE}ELOR ADAPTABILE Acesta este, de fapt, o tentativ` de a explica actuala evolu]ie economic`.

Modelul afirm` c` pie]ele se comport` eficient doar \n perioadele de calm economic. Alternan]a boomcrash duce, de fiecare dat`, la dispari]ia multor instrumente financiare [i apari]ia altora noi. Biz

CE MAI CUMP~R~ |N CRIZ~ ROMÂNII |ntr-un context economic dificil, lipsa de lichidit`]i \[i pune amprenta [i asupra comportamentului de consum al românilor, care fie migreaz` c`tre segmente mai joase de produse, fie renun]` la anumite categorii de produse pentru a economisi mai mul]i bani DE ANDA DR~GAN 26

Biz

FOCUS SHOPPING

gorii de produse. Deja, pe ansamblu, ca [i categorii, automobilele, locuin]ele [i bunurile de folosin]` \ndelungat` se reg`sesc printre produsele cele mai afectate de criz` din punctul de vedere al volumului vânz`rilor. Astfel, domeniul imobiliar este aproape \nghe]at, vânz`rile de automobile au sc`zut dramatic, iar retailerii de electronice [i electrocasnice deja \[i stabilesc strategii de diminuare a costurilor [i de eficientizare a opera]iunilor prin \nchiderea unor magazine neprofitabile.

La acestea se adaug`, \n opinia lui Daniel Micu, Managing Partner la Trout & Partners Consulting România, produsele pentru care motivul cump`r`rii este de tip “self esteem” [i “sensory gratification”, cum sunt \mbr`c`mintea, cosmeticele, ciocolata etc. |n perspectiv`, considerat` la nivel absolut, categoria bunurilor de larg consum (FMCG) nu va suferi de pe urma crizei. “Totdeauna va exista nevoia de produse de baz` – 3 PA{I |N STRATEGIA DE PROMOVARE A PRODUSELOR PENTRU REDUCEREA EFECTELOR CRIZEI S` monitorizeze \n permanen]` ceea ce se \ntâmpl` la nivelul consumatorilor, s` anticipeze mi[c`rile acestora [i s` \n]eleag` specificul crizei \n context românesc.

S` inoveze [i s` se adapteze \n acord cu nevoile \n schimbare ale consumatorilor.

S` comunice modul \n care s-au adaptat schimb`rii, s` comunice chiar [i cel mai mic succes, deoarece acesta are scopul de a ridica nivelul de \ncredere, unul dintre principalii r`spunz`tori de ceea ce se \ntâmpl` \n prezent.

oamenii se pot lipsi, deocamdat` printre acestea nereg`sindu-se [i alimentele.

Un punct de vedere interesant apar]ine Adinei Vlad, Managing Partner la Unlock, care apreciaz` c` \n mare m`sur` categoriile defavorizate de criz` sunt [i “produse media” – oamenii [tiu [i cred ceea ce li se spune. Cu toate acestea, ei nu elimin` existen]a unor cauze reale ce au stat la baza declan[`rii crizei \n anumite domenii. “Din studiile noastre centrate pe \n]elegerea psihologiei românilor, [tim c` ace[tia reac]ioneaz` pozitiv la ve[ti bune din exterior. Mesajele \nc`rcate de optimism [i \ncredere au capacitatea de a face minuni, pentru c` românii au nevoie s` [tie c` «totul va fi bine» [i c` «o s` trecem [i peste asta», pentru a func]iona la parametri maximi.

Date fiind noile condi]ii socio-economice, nu putem spune c` inten]ia de consum se reduce de la sine, ci c` mai degrab` oamenii caut` s` se adapteze pentru a supravie]ui”, spune Adina Vlad. Ea mai precizeaz` c` efectele asupra unei anumite categorii de produse sau servicii au \n acest moment surse bilaterale.

Este vorba pe de o parte de amenin]area extern` – ceea ce se aude despre criz` – [i, pe de alt` parte, deocamdat` \n plan secundar, imposibilitatea efectiv` a oamenilor de a genera consum.

CE SEGMENTE VOR FI AFECTATE

riza financiar` se face resim]it` \n zona volumului vânz`rilor \nregistrate de companii [i, pe aceast` cale, se reflect` \n comportamentul de consum al cump`r`torilor, indiferent c` este vorba despre români sau despre consumatorii din alte state. Diminuarea veniturilor salariale \n unele cazuri sau sc`derea gradului de siguran]` a locului de munc` \i fac pe consumatori s` \[i regândeasc` bugetele de consum [i, dac` pot, s` economiseasc`. Criza nu face decât s` recreioneze priorit`]ile investi]ionale [i de consum, ceea ce duce implicit la diminuarea cererii pentru anumite cate-

C

alimente –, nevoie care este foarte pu]in elastic` la efectele crizei.

Totu[i [i aici se observ` obiceiuri de consum \n schimbare: costul de cump`r`turi este mai mic, alimentele premium au cote \n sc`dere \n beneficiul produselor low sau private label”, consider` Monica Dumitriu, Brand Consultant la BrandTailors. |n general \ns` sunt afectate de criz` produsele care nu mai sunt percepute ca fiind de utilitate imediat`. Astfel, sub presiunea reducerii cheltuielilor, românii [i-au revizuit lista de cump`r`turi [i au trecut categorii \ntregi de produse la capitolul “lux”. |n aceste condi]ii, primele care au “c`zut” au fost aceste produse, de care practic

Din punctul de vedere al segmentelor de produse cel mai afectate de criz`, majoritatea speciali[tilor din pia]` sunt de p`rere c` segmentele medium [i premium vor fi cele mai afectate, dar \ntr-o oarecare m`sur` [i cele superpremium.

“Mai toate segmentele vor fi afectate de criz`, dar cu prec`dere cel premium sau cel superpremium. Credem c` explica]ia st` \ntr-o acutizare a pragmatismului consumatorului, care tinde s` con[tientizeze faptul c` se poate lipsi de produse [i m`rci cu valoare ad`ugat`, pentru a-[i satisface nevoile, mai ales dac` tot ceea ce percep ei ca fiind \n plus este doar o chestiune de imagine”, este de p`rere Adina Vlad. |n opinia sa, acest Biz

27

FOCUS SHOPPING

aspect este cu atât mai pregnant cu cât vorbim despre bunurile din categoria FMCG-urilor, cu prec`dere \n cazul categoriilor commodity. “|n cazul acestora, op]iunea retailerilor de a promova m`rcile proprii poate reprezenta cu adev`rat o amenin]are pentru proprietarii de branduri.

Aceast` amenin]are este poate mai pu]in pregnant` \n ceea ce prive[te categoria de produse durabile, dar acolo este posibil ca pia]a s` \nghe]e mai rapid, dat fiind faptul c` oamenii nu mai au efectiv bani s` investeasc` \n bunuri de folosin]` \ndelungat`. |n consecin]`, ei amân` cump`rarea”, mai spune Adina Vlad.

Restrângerea segmentelor medium [i premium, \n actualul context, poate fi considerat` fireasc` \n condi]iile \n care consumatorii de pe aceste segmente au o anumit` elasticitate provenit` dintr-o migra]ie ascensional` anterioar`. “Dac` ai venit din segmentul mediu spre premium, la un moment dat te po]i \ntoarce cu o treapt` mai jos, din ra]iuni de reducere a cheltuielilor. Pe de alt` parte, \n anumite categorii, mai ales \n FMCG, premium este noul medium (de exemplu ciocolat` sau cafea), cu cote de pia]` [i volume croite dup` modelul segmentului mainstream.

Aici, probabil, vor exista ni[te mi[c`ri \n care consumatorul se poate reorienta”, spune Monica T`n`soiu, Group Account Director la Mercury360.

Ea mai precizeaz` c` [i segmentul low este posibil s` fie afectat \ntr-o m`sur` destul de mare, \n special pe frecven]a de cump`rare. “Consumatorii acestui segment nu au unde s` migreze \n josul axei, a[a c` probabil vor consuma nu mai ieftin, ci mai pu]in”, spune Monica T`n`soiu. |ns` ea consider` c` segmentele superpremium [i lux ar trebui s` r`mân` \n ni[te cote relativ neschimbate.

Motivul este dat de faptul c` aceia care consum` produse din cele dou` categorii nu sufer` efectele crizei la un nivel care s` le impun` schimb`ri drastice ale consumului.

La nivel interna]ional, Monica Dumitriu de la BrandTailors crede c` \n aceast` perioad` produsele de lux (inclusiv premium [i superpremium) vor fi cele mai afectate. “Aceast` 28

Biz

situa]ie nu apare din cauz` c` persoanele foarte bogate nu vor mai cump`ra produse de lux ci pentru c`, \ncurajat` de prosperitatea economic` din ultimii ani, mare parte din veniturile acestor branduri de lux era asigurat` de clasa de mijloc. Iar \n criz`, clasa de mijloc este cea care \[i va schimba dramatic obiceiurile de consum, orientându-se spre produse cu pre] mediu”, spune Monica Dumitriu.

CE SE POATE FACE? De[i poate p`rea un cli[eu, pentru a putea rezista pe pia]`, produsele din segmentele afectate de criz` ar trebui s` adopte strategii de diferen]iere [i ELECTRONICELE {I ELECTROCASNICELE NU S-AU SIM}IT BINE LA FINAL DE 2008 Pia]a bunurilor de folosin]` \ndelungat` a sc`zut \n ultimul trimestru din 2008 cu 6,3% fa]` de aceea[i perioad` a anului 2007, potrivit studiului GfK Temax România. Cel mai important declin l-au \nregistrat electrocasnicele mari. Au sc`zut, de asemenea, produsele electrocasnice mici, foto [i electronice, iar pia]a terminalelor mobile a stagnat. |n schimb, sectorul IT a fost singurul care a \nregistrat o cre[tere. Pia]a total` a bunurilor monitorizate de GfK Temax a fost \n ultimul trimestru din 2008 de 742 milioane euro, iar \n 2008 pia]a bunurilor de folosin]` \ndelungat` a \nregistrat o cre[tere de 11,5%, atingând valoarea de 2,47 miliarde euro. “|n mod evident, trimestrul patru a fost slab \n compara]ie cu a[tept`rile. Produsele având caracteristici superioare, pre]urile mai mici nu au putut contrabalansa efectele crizei financiare mondiale care au fost resim]ite [i \n România, cu prec`dere \n luna decembrie. De[i condi]iile de creditare [i cre[terea ratei [omajului au determinat consumatorul român s` fie mai prudent \n ultimul trimestru din 2008, r`mâne totu[i de v`zut \n ce m`sur` vor influen]a ace[ti factori climatul de consum \n 2009”, declar` Andi Dumitrescu, Managing Director la GfK Romania.

de lupt` \mpotriva competi]iei.

Monica Dumitriu de la BrandTailors este de p`rere c` una dintre cele mai eficiente m`suri \mpotriva crizei este reducerea volumului vândut. “Am observat aceast` m`sur` aplicat` la unul dintre fast-food-urile din Bucure[ti, unde meniul, pân` acum axat pe por]ii mari din orice, acum cuprinde por]ii mai mici, doar pentru «o gustare». P`rerea mea este c` to]i produc`torii [i retailerii se vor orienta s` \[i modifice \n acest sens

m`rimea SKU-urilor din raft”, mai spune Monica Dumitriu. O astfel de mi[care \nseamn` de fapt inova]ie [i adaptare la un nou context al pie]ei precum [i la noi tendin]e care apar \n comportamentul de consum. “Criza poate fi \nfrânt` numai prin adaptare [i inova]ie. Dac` ne \nc`p`]ân`m s` credem c` lucrurile vor reveni vreodat` la normal [i c` la un moment dat cifrele vor cre[te printr-o minune, vom tr`i mari deziluzii. Cred c` anul 2009 este anul strategiei [i al repozi]ion`rii, an \n care conteaz` foarte mult ce spui despre tine [i ce faci pentru a stimula consumul”, spune Adina Vlad.

Cât despre promovare, \n vremuri de criz`, strategia cea mai bun` este “Cel care se va face auzit când toat` lumea tace, acela va convinge”.

Practic, \n opinia Monic`i T`n`soiu, o companie ar trebui s`-[i men]in` prezen]a vizibil` pe pia]`, s`-[i ajute distribuitorii [i partenerii de desfacere cu \n]elegeri avantajoase, s`-[i gândeasc` ofertele c`tre consumatorul final astfel \ncât s` men]in` volumele constante [i s` nu exclud` nici o rearanjare temporar` a portofoliului de produse, \n func]ie de mi[c`rile care au loc pe segmentul de industrie unde activeaz`. “Promovarea trebuie s` fie mai atent targetat` [i s` comunice clar motivul – unic, propriu [i relevant – pentru care produsul respectiv trebuie cump`rat \n detrimentul celor realizate de competi]ie”, consider` Daniel Micu de la Trout & Partners.

O tendin]` care se observ` \n acest moment pe pia]` la nivel de promovare este aceea de a comunica pre]ul mic / mai mic / cel mai mic. |ns` o astfel de strategie nu este potrivit` \n cazul unui produs care pân` acum nu a fost pozi]ionat pe segmentul low al pie]ei. Mai mult, o astfel de promovare \n exces \n cazul unui astfel de produs poate d`una acestuia \ntrucât, dup` trecerea perioadei de criz`, va fi foarte greu ca pre]ul s` fie ridicat din nou. |n plus, consumatorii nu vor mai avea \ncredere \n brand. |n acest caz, “mai degrab` brandul ar trebui s` \ncerce s` \[i redefineasc` rolul pe care \l joac` \n via]a consumatorului, \n condi]iile

FOCUS SHOPPING

actuale, [i s` comunice acest rol cât mai persuasiv. Micile pl`ceri ale vie]ii, spre exemplu cafeaua bun` de diminea]a, vor exista \ntotdeauna”, mai spune Monica Dumitriu.

CE COMPORTAMENT DE CONSUM AU ROMÂNII? |n timp ce unii dintre români \[i permit s`-[i p`streze comportamentul de consum neschimbat, al]ii a[teapt` s` se termine criza, iar alt` parte a popula]iei economise[te. Acest din urm` lucru se realizeaz` prin trei modalit`]i: reducerea frecven]ei de consum, achizi]ionarea de produse dintr-un segment inferior [i renun]area la anumite categorii. “Ca un paradox, criza ar putea s` lase segmentul «viciilor» neatins: când românii sunt tri[ti, beau [i fumeaz`”, consider` Monica T`n`soiu. La rândul s`u, Daniel Micu de la Trout & Partners define[te actualul comportament de consum al românilor ca fiind unul de folosire mai judicioas` a resurselor aflate \n sc`dere. Practic nimeni nu vrea s` renun]e la un anumit standard de via]`, ci \ncearc` s` [i-l p`streze, dar cu cheltuieli mai eficiente. “Probabil c` nu vom renun]a s` c`l`torim \n str`in`tate, dar vom fi mai interesa]i de ofertele companiilor low cost decât de cele ale liniilor aeriene na]ionale”, consider` Daniel Micu. {i pentru c` aceia care aleg produse pozi]ionate pe segmentul low sau mediu vor cump`ra mai pu]in, se vor uita mai mult la pre] [i se vor gândi mai mult la op]iuni \nainte de a alege un produs, intr` \n discu]ie problema fidelit`]ii fa]` de brand.

“Tocmai aici se va vedea cât de puternic` este loialitatea consumatorilor unui brand [i cât se datora iner]iei”, spune Monica Dumitriu de la BrandTailors. |n schimb ea consider` c` \n ceea ce \i prive[te pe consumatorii produselor de lux, ace[tia nu vor opera schimb`ri majore \n obiceiurile de consum decât doar \n m`sura \n care vor restrânge cheltuielile la nivel de imobile [i ma[ini. |n ceea ce prive[te atitudinea fa]` de criz`, cu siguran]` c` aceasta va juca un rol esen]ial \n modelarea consumului. Astfel, unii trateaz` criza cu indiferen]` [i continu` s`

SCHIMBARE Dup` ani \ntregi \n care românii s-au orientat preponderent c`tre consum, odat` cu criza comportamentul lor \ncepe s` \ncline c`tre economisire

consume ca \nainte, al]ii reduc din cantitatea de produs consumat, al]ii se blocheaz` de fric`, iar o alt` categorie tinde s` renun]e efectiv la a mai cump`ra anumite categorii de produse de care consider` c` se poate lipsi. “Tot \n Romanian Crisis Monitor ni s-a confirmat c` atitudinea de «fric` de s`r`cie» [i «blocaj» este mai specific` acelora cu venituri ridicate, iar cei care renun]` la a cump`ra anumite categorii de produse sunt cei cu venituri mai sc`zute”, spune Adina Vlad. |n opinia sa, o concluzie care se trage este c` aceia cu venituri joase este posibil s` se adapteze mai repede la criz` decât cei cu venituri

mari. “De asemenea, este posibil ca propor]ia celor pesimi[ti \n rândul segmentelor medium [i premium s` creasc`, iar cei din segmentul low s` men]in` un oarecare echilibru \n ceea ce prive[te starea de spirit”, mai spune Adina Vlad. |n aceste condi]ii, consumul va fi mult mai stabil \n categoria low [i mai variabil \n segementele mediu [i premium. “Asta \nseamn` c` m`rcile pozi]ionate pe segmentul mediu sau premium trebuie s` descopere modalit`]i de stimulare a consumului, \n a[a fel \ncât deprecierea pie]ei s` nu \i afecteze \n mare m`sur`”, conchide Adina Vlad de la Unlock. Biz anda.dragan@bmg.ro

Biz

29

Cum poate un lider nou s` pun` bazele unei \mbun`t`]iri dramatice a performan]ei?

GHIDUL DE

DIAGNOSTICARE A AFACERII PENTRU LIDERII NOI DE MARK GOTTFREDSON, STEVE SCHAUBERT {I HERNAN SAENZ

Din 1999 [i p창n` \n 2006, durata medie a reten]iei pentru postul de CEO \n SUA a sc`zut de la 10 ani la pu]in peste 8 ani. De[i unii dintre CEO rezist` mai mult timp, pentru mul]i al]ii perioada petrecut` la post este foarte scurt`. |n 2006, de exemplu, \n jur de 40% dintre CEO care au p`r`sit postul rezistaser` \n medie 1,8 ani, conform companiei de outplacement Challenger, Gray & Christmas. Reten]ia pentru jum`tatea inferioar` a acestui grup a fost de numai 8 luni. Unii dintre ei pur [i simplu nu se potriveau \n jobul respectiv [i au plecat din proprie ini]iativ`, \ns` mul]i au fost da]i afar` deoarece se pare c` nu erau \n stare s` \mbun`t`]easc` performan]ele companiei. |n zilele noastre, nimeni nu are prea mult timp la dispozi]ie ca s` arate ce poate s` fac`.

Biz

31

A[a c` în cel mult trei-patru luni, nou angaja]ii CEO [i general manageri sunt nevoi]i s` identifice metode de a cre[te exploziv profitabilitatea, a spori cota de pia]` [i a dep`[i concuren]a. Numai c` ei nu pot stabili exact obiectivele [i ini]iativele dac` nu [tiu de unde s` înceap`. La urma urmelor, fiecare organiza]ie are puterile [i sl`biciunile ei distinctive [i se confrunt` cu o combina]ie unic` de provoc`ri [i oportunit`]i. Evaluarea corect` a acestora reprezint` singura cale de a stabili care ]eluri sunt realiste [i pe ce [i-ar putea concentra eforturile de îmbun`t`]ire a performan]ei echipa de management.

Totu[i, o asemenea întreprindere în materie de diagnosticare poate fi destul de intimidant`, deoarece exist` nenum`rate puncte de pornire [i este greu de ales care dintre ele e cel mai potrivit pentru afacerea respectiv`.

Opera]iunile companiei poate c` se întind pe tot globul [i implic` mii de angaja]i [i clien]i. Ar fi bine s` începi prin discu]ii cu ace[ti angaja]i [i clien]i, sau s`-]i examinezi procesele?

Ar trebui oare s` te concentrezi pe eficien]a procur`rii de materie prim` sau s`-]i analizezi linia de montaj? Adesea managerii încep cu partea care le este cel mai cunoscut`, de exemplu segmentele clientelei sau distribu]ia. Îns` aceast` abordare e pu]in probabil s` confere acurate]ea sau gradul de exhaustivitate pe care le reclam` echipa de management [i afacerea.

De aceea, este nevoie de un instrument de diagnosticare ce poate fi adaptat dup` cerin]ele fiec`rei afaceri în parte. Un asemenea instrument trebuie s` prezinte cel pu]in trei caracteristici. Prima ar fi reflectarea [i în]elegerea fundamentelor performan]ei de business, adic` limitele între care trebuie s` func]ioneze afa-

MARK GOTTFREDSON (mark.gottfredson@bain.com), partener la biroul din Dallas al Bain & Company, [i STEVE SCHAUBERT (steve.schaubert@bain.com), partener la biroul din Boston, sunt autorii c`r]ii The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results (HarperCollins, 2008), dup` care este adaptat acest articol. HERNAN SAENZ (hernan.saenz@bain.com) este partener la oficiul din Boston al aceleia[i companii [i lider al practicii de \mbun`t`]ire a performan]ei pentru America de Nord al Bain & Company.

32

Biz

cerea. A dou` caracteristic` cere ca instrumentul s` fie cuprinz`tor [i focusat, s` acopere toate aspectele de baz` ale afacerii, f`r` s` implice timp [i resurse irosite pe aspecte mai pu]in esen]iale. În fine, instrumentul trebuie s` se preteze la comunicare facil` [i ac]iune eficient`.

Acest articol prezint` un instrument care, dup` opinia noastr`, întrune[te aceste trei caracteristici. Instrumentul este conceput conform celor patru principii larg acceptate care definesc orice program de îmbun`t`]ire a performan]elor unui business. În primul rând, costurile [i pre]urile scad aproape întotdeauna; în al doilea rând, pozi]ia competitiv` determin` op]iunile; în al treilea rând, clien]ii [i profitul sufer` schimb`ri continue; în al patrulea rând, simplitatea d` rezultate. Pentru fiecare dintre aceste principii oferim seturi de întreb`ri [i instrumente analitice care ajut` la stabilirea pozi]iei companiei [i a ac]iunilor care trebuie întreprinse.

Am dezvoltat [i rafinat acest instrument de-a lungul a peste 50 de ani, în total, de lucru cu clien]ii, în majoritatea cazurilor ace[tia având nevoie de un diagnostic precis [i rapid. În ultima vreme am utilizat instrumentul pentru mari corpora]ii dar [i pentru companii mai mici, evaluând poten]ialul portofoliului lor.

De asemenea, l-am testat în cadrul unor studii [i cercet`ri pe care le-am efectuat în vederea scrierii c`r]ii dup` care este adaptat acest articol. Experien]a [i cercet`rile noastre ne-au convins c` instrumentul are o mare putere de diagnosticare. Cele patru principii pe care se bazeaz` acoper` aspectele critice de baz` practic ale oric`rei afaceri, oferind managerilor un minim de informa]ie absolut necesar` unei diagnostic`ri coerente. {i un avertisment: dup` cum se precizeaz` [i în articol, proasp`tul CEO care utilizeaz` acest instrument trebuie s` adune o mare cantitate de informa]ii rapid, cel mai bine în primele trei sau patru luni în func]ie.

Cere]i liderilor seniori s` conduc` echipe care s` poat` r`spund` la cât mai multe întreb`ri referitoare la domeniul lor de activitate. Cere]i pre-

zent`ri scurte [i simple care s` faciliteze discu]ii pe tema principalelor provoc`ri [i oportunit`]i. În acest fel CEO-ul [i echipa sa vor putea lua decizii rapide [i corecte în leg`tur` cu acele câteva domenii asupra c`rora trebuie concentrate eforturile.

Acest proces nu numai c` v` arat` de unde trebuie s` începe]i, dar v` ajut` [i s` face]i o schem` util` a obiectivelor privind performan]a, adic` punctul în care trebuie s` ajunge]i, precum [i trei pân` la cinci ini]iative prin care s` realiza]i obiectivele propuse. Într-adev`r, multe companii au utilizat acest instrument pentru alc`tuirea unor scheme care s` le arate cu precizie unde [i cum afacerea trebuie s` suporte modific`ri. Proaspe]ii lideri constat` c` efectuarea unei diagnostic`ri în primele trei-patru luni în func]ie îi ajut` s` pun` bazele unor performan]e extraordinare [i în acela[i timp s` evite capcanele în care cad liderii afla]i în pozi]ii similare.

ANALIZA COSTURILOR {I A PRE}URILOR Primul principiu al instrumentului nostru este c` pre]urile [i costurile scad aproape întotdeauna. Acest principiu pare contraintuitiv: infla]ia deformeaz` adesea viziunea, iar circumstan]ele deosebite uneori pot cre[te costurile [i pre]urile. Pe de alt` parte îns`, este bine [tiut, costurile ajustate în func]ie de infla]ie [i implicit pre]urile ajustate în func]ie de infla]ie scad în timp în aproape toate industriile competitive. Instrumentul analitic care ilustreaz` cel mai bine acest principiu este curba experien]ei, un grafic care arat` declinul costurilor [i al pre]urilor într-o companie sau într-o industrie în func]ie de experien]a acumulat`. De exemplu, e posibil s` afli c` pentru fiecare dublare a num`rului de unit`]i produse în compania ta, costul per unitate în dolari constan]i scade cu 20%. (În acest caz, curba experien]ei are o “pant`” de 20%.) Deoarece acela[i principiu se verific` [i pentru ceilal]i juc`tori din pia]` – [i deci pentru toat` industria – curba î]i permite s` estimezi nivelul la care vor ajunge costurile [i pre]urile în viitor. Com-

parând curba costurilor companiei tale [i curba costurilor specific` industriei, po]i afla dac` pentru compania ta costurile tale scad în a[a fel încât s` r`mân` competitive.

Costurile experien]ei în materie de pre]uri. Primele întreb`ri în vederea diagnostic`rii care trebuie puse cu privire la acest principiu sunt “Care este panta schimb`rii de pre]uri în cadrul industriei la momentul actual pentru produsele pe care le oferim?” [i “Cum se compar` curba noastr` a costurilor cu cea a industriei [i cu ale concuren]ei?”. (Vezi caseta “|n]elegerea curbelor experien]ei”.)

Rela]ia dintre pre]uri [i costuri în oricare domeniu de afaceri determin` unele dintre priorit`]ile companiei. De exemplu, dac` pre]urile industriei scad iar pre]urile companiei cresc sau r`mân neschimbate, îmbun`t`]irea costurilor e probabil s` fie cea mai urgent` provocare. Costurile companiei trebuie s` scad` pe termen lung indiferent de evolu]ia pre]urilor. O cre[tere a

pre]urilor este adesea una temporar`. În]elegerea tendin]elor costurilor generale este, bineîn]eles, doar un pas preliminar. Dup` acesta, este necesar` examinarea fiec`rui segment al costurilor pentru a afla unde se afl` principalele provoc`ri [i oportunit`]i. CEO-ul trebuie s` cerceteze în profunzime domeniile cele mai importante ale organiza]iei: produc]ia, distribu]ia, opera]iunile sau oricare altele. În continuare, trebuie s` identifice componentele cheie ale costurilor [i tendin]ele pentru fiecare dintre acestea, apoi s` caute exemple de e[ec în materie de management pe curba experien]ei, cum ar fi cre[terea costurilor cu for]a de munc` sau a celor legate de achizi]ii. Acest gen de analiz` detaliat` va identifica oportunit`]ile de îmbun`t`]ire la cel mai profund nivel [i va oferi baza pentru alc`tuirea unui plan de ac]iune.

Un CEO cu care am discutat a reflectat pe marginea a ceea ce el numea cea mai mare gre[eal` pe care a

comis-o în primele luni de munc` pe acest post. Una dintre filialele companiei sale, lider pe o pia]` industrial`, crescuse pre]urile [i astfel devenise profitabil`, iar noul CEO a hot`rât ini]ial s` nu intervin`. Dar dup` ce pe pia]` au intrat noi competitori asiatici, cu pre]uri mici, CEO-ul [i-a dat seama c` filiala stabilise atât o umbrel` a pre]urilor, cât [i una a costurilor. În curând, concuren]a a subminat puterea filialei de a stabili pre]urile. Situa]ia impunea reducerea urgent` a pre]urilor cu minimum 15%. Lec]ia pe care CEO-ul a înv`]at-o din aceast` experien]` a fost dur`: asigur`-te c` ai examinat cu aten]ie toate ariile afacerii, în special unit`]ile care par s` func]ioneze foarte bine.

Determinarea costurilor companiei în compara]ie cu ale concuren]ei.

Dup` compararea costurilor generale ale companiei cu ale industriei [i ale concuren]ei, e nevoie de o analiz` mai detaliat` a pozi]iei costurilor com-

Oricât de mare ar fi nevoia ta de confort, La DOMO g`se[ti tot ce ai nevoie!

Design? Tehnologie? Func]ionalitate?

Toate sunt importante [i tu e[ti cel care alege.

Pentru a fi lini[tit c` vei ajunge sigur la destina]ia dorit`, noi \]i propunem sistemul de naviga]ie GPS Garmin nüvi 250W ce include harta Europei [i harta României.

Sistem de naviga]ie GPS Garmin nüvi 250 W, display tactil de 4,3 inch cu rezolu]ie 480x272 pixeli, func]ie de protec]ie antifurt Garmin Lock®, baterie re\nc`rcabil` Li-Ion cu autonomie de pân` la 5 ore, vizualizare fotografii, func]ie ocolire traseu, recalculare automat` a traseului, indica]ii vocale \n multiple limbi.

Pre] informativ: 899 lei La DOMO ai garan]ia c` alegi bine!

Biz

ADVERTORIAL

Filmul t`u preferat \ncape mai bine pe un ecran mare, iar sunetul se aude ca la cinematograf. Acesta poate fi \nceputul unui moment frumos pe care \l tr`ie[ti chiar la tine acas`.

Vrei s` faci un pas \n fa]` spre urm`torul nivel de confort, \ns` cum [tii c` alegi cele mai bune lucruri?

Noi \]i oferim dou` produse ce \]i vor face via]a mai u[oar`: – LCD TV Samsung 26A330, cu diagonala de 66 cm, rezolu]ie HD ready, contrast dinamic 5000:1, megateletext level 1.5, intrare PC, 2xHDMI Pre] informativ 1.599 lei – LCD TV Westwood 32LXLZ7, cu diagonala de 81 cm, rezolu]ie 1366x768, contrast dinamic 2000:1, sunet Stereo Nicam, HD ready, intrare HDMI Pre] informativ 1.499 lei

33

|n]elegerea curbelor experien]ei Curbele experien]ei ne arat` cu cât scad pre]urile din industrie [i costurile companiei dumneavoastr` de fiecare dat` când experien]a cumulat` a industriei (totalul unit`]ilor produse sau al serviciilor oferite) se dubleaz`. De asemenea, curbele permit o estimare cât mai precis` cu privire la declinul viitor al pre]urilor [i costurilor, ajustate \n func]ie de infla]ie.

“Panta” este procentul din pre]ul sau costul original care mai r`mâne dup` fiecare dublare a experien]ei: o pant` de 70% \nseamn` c` pre]urile au sc`zut cu 30%.

Compararea curbei pre]urilor din industrie [i a curbei costurilor companiei poate ajuta la identificarea obiectivelor de reducere a costurilor. Dac` pute]i reduce costurile mai repede decât fostul CEO sau general manager, a[a cum se \ntâmpl` \n graficul al`turat, e posibil s` pute]i contribui [i la sc`derea pre]urilor din industrie \n general, \n acest fel presând [i marjele concuren]ei.

Pre]ul industriei |n timp, pre]urile tind s` urmeze costurile

Costurile companiei

Pant` 90% (declin 10%)

Punctul de Pant` 70% pornire pentru (declin 30%) noul CEO

}elul \n materie de performan]`

Experien]a acumulat`

paniei în cadrul industriei. În favoarea cui e compara]ia cu competitorii cheie din fiecare arie de costuri?

Care companie este cea mai eficient` în materie de priorit`]i? Ce po]i îmbun`t`]i mai bine în compara]ie cu ceilal]i compatitori? Analiza costurilor companiei cuantific` diferen]ele de cost dintre afacerea ta [i cele ale concuren]ei [i de asemenea indic` elementele de cost [i practicile diferite. Insista]i cu analiza în profunzime pân` când în]elege]i unde, cum [i de ce exist` aceste diferen]e.

Aceast` ac]iune, la rândul s`u, v` va ajuta s` v` da]i seama unde e nevoie de ajustarea costurilor [i cum s` 34

Biz

Acest tabel prezint` ratele de descre[tere ale pre]urilor, atât pentru industriile produc`toare, cât [i pentru servicii.

(Perioadele de timp ilustrate aici reflect` o gam` larg` de studii realizate de-a lungul timpului) DATE

PANTA PRE}ULUI

DECLINUL PRE}ULUI

Microprocesoare

1980-2005

60%

40%

LCD-uri

1997-2003

60%

40%

Servicii de brokeraj

1990-2003

64%

36%

Servicii wireless

1991-1995

66%

34%

Unt

1970-2005

68%

32%

VCR

1993-2004

71%

29%

Companii aeriene

1988-2003

75%

25%

Piatr` sf`râmat`

1940-2004

75%

25%

Servicii de telefonie mobil`

1994-2000

76%

24%

PC-uri

1988-2004

77%

23%

DVD playere/recordere

1997-2005

78%

22%

Servicii de cablu TV

1998-2003

80%

20%

Ma[ini*

1968-2004

81%

19%

Lactate

1990-2004

81%

19%

Mase plastice

1987-2004

81%

19%

Televizoare color

1955-2005

83%

17%

DVD-uri

1997-2002

85%

15%

INDUSTRII

* Adaptate la schimb`rile caracteristicilor [i la cerin]ele obligatorii

câ[tiga]i sau recâ[tiga]i avantajul competitiv. În plus, v` va sprijini [i în formularea detaliat` a planurilor de ac]iune în acest sens.

Nu la mult timp dup` ce a preluat jobul de CEO în cadrul companiei chimice în valoare de 6,7 miliarde de dolari Celanese, din Dallas, David Weidman a cerut managementului s` execute o astfel de analiz` competitiv`. “Au venit a doua zi [i au exclamat: «Fir-a[ al naibii, EBITDA medie fa]` de vânz`ri este cu 7-8% mai mic` decât a competitorilor!»”, ne-a declarat Weidman. “{i asta nu într-una dintre ramurile companiei – ci pentru toat` organiza]ia.” Weid-

man a cerut echipei s` identifice zonele precise ale afacerii pe care compania le putea îmbun`t`]i fa]` de concuren]`. De pild`, el a vrut s` afle ce f`cea în materie de mentenan]` unul dintre cei mai importan]i competitori, deoarece cheltuielile în acest domeniu ale companiei respective erau mult mai mici decât ale Gelanese.

Acest gen de analiz` prezint` [i o oportunitate unic`. Cu ajutorul ei nu numai c` po]i face compara]ia între tine [i concuren]ii principali, dar î]i po]i da seama care firm` (poate chiar a ta) este cea mai bun` în fiecare domeniu. Poate c` o companie are practici de logistic` a distribu]iei la

nivel mondial, alta exceleaz` în produc]ie [i a[a mai departe. Pe baza acestor date se poate construi un competitor ipotetic ideal din toate punctele de vedere, sau, cum spunem noi, practicile optime demonstrate. Aceast` companie fictiv` va avea costuri mai joase [i performan]e mai bune decât ale oric`rei companii care exist` în realitate [i poate fi utilizat` ca banc de prob` pentru îmbun`t`]iri, în acest fel dep`[indu-]i competitorii prin salturi uria[e în loc s` alergi cu speran]a c` poate o s`-i prinzi.

Evalueaz` profitabilitatea liniilor de produc]ie. Urm`torul pas este identificarea produselor sau serviciilor tale care aduc (sau nu) bani [i aflarea motivelor acestei situa]ii.

Scopul este calcularea marjelor reale ale produselor sau serviciilor tale. În primul rând, trebuie calculate costurile directe pentru fiecare produs bazat pe activit`]i efectuate, [i nu conform modului uzual de a calcula costurile. Dup` aceea trebuie alocate costurile indirecte – logistic`, cheltuielile legate de vânz`ri, cheltuielile generale [i administrative – c`tre fiecare linie de montaj [i segment de clien]i.

Analiza relev` costurile cheie [i factorii aduc`tori de venituri pe care trebuie s`-i aborda]i: ariile în care costurile bunurilor vândute, s` zicem, sunt prea mari sau în care performan]a în materie de venituri este sub planul ini]ial. Atunci când Warren Knowlton, pân` nu de mult CEO al venerabilei companii britanice Morgan Crucible, a acceptat provocarea de a primi acest job, a aflat c` Morgan avea sute de produse dintre cele mai diferite, de la cruci[`toare la piese piezoceramice, veste antiglon] [i sisteme magnetice superconductoare de ultim` or`. El a fost nevoit s` stabileasc` domeniile care f`ceau bani [i cele care reprezentau o povar` pentru companie, astfel încât a început prin a pune o serie de întreb`ri liderilor de filial`.

De exemplu, le-a cerut s` estimeze profitul opera]ional din cursul anului urm`tor [i s` explice schimb`rile preconizate fa]` de anul precedent.

O alt` întrebare a fost: “Ce procent din venituri reprezint` vânz`rile c`tre clien]i care au un avantaj puternic fa]` de filiala dumneavoastr`?”, iar alta: “Cât din venituri crede]i c` reprezint` produse sensibile la pre], de tipul commodity?”.

R`spunsurile i-au conferit lui Knowlton o baz` pentru analiza sa cu privire la profitabilitatea liniei de produse. Ulterior el a f`cut mai multe schimb`ri cruciale în cadrul liniilor de montaj pentru a sc`dea importan]a produselor de tip commodity [i a clien]ilor neprofitabili. Împreun` cu reducerile semnificative ale pre]urilor, aceast` mi[care i-a permis s` ob]in` o performan]` extraordinar`, crescând pre]ul per ac]iune al companiei de zece ori în numai trei ani [i jum`tate.

EVALUAREA POZI}IEI COMPETITIVE Al doilea principiu al instrumentului nostru este c` pozi]ia competitiv` î]i stabile[te op]iunile. În func]ie de industrie, pot exista mai mul]i factori care te pot aduce în pozi]ia de lider în materie de profituri, cum ar fi loialitatea clien]ilor sau caracteristicile premium al produselor. Îns` în majoritatea industriilor, unul dintre factorii care pot prezice cel mai bine performan]ele unei companii este cota relativ` de pia]` (CRP). CRP este u[or de calculat. Dac` firma dumneavoastr` este lider pe pia]a pe care activeaz`, pur [i simplu împ`r]i]i procentul dumneavoastr` din pia]` la procentul celui mai puternic competitor (de exemplu, 30% împ`r]it la 20% egal un CRP de 1,5). Dac` firma nu este lider, împ`r]i]i cota dumneavoastr` la cea a liderului (20% împ`r]it la 30% egal un CRP de 0,67). Iar dup` aceasta, alc`tui]i graficul industriei în func]ie de CRP-ul [i ROA (return on assets) al fiec`rei companii. În acest stadiu este probabil s` constata]i c` pentru multe companii un CRP mai mare corespunde unui ROA mai mare, [i invers. Acest lucru reflect` faptul c` liderii pie]ei de obicei î[i dep`[esc concuren]a în materie de ROA; ei se bucur` de o experien]` mai bogat`, care îi ajut` s` aib` pre]uri mai sc`zute [i o cunoa[tere Biz

35

mai bun` a clien]ilor, care la rândul ei duce la profituri mai mari. În acest fel, ei posed` abilitatea de a-[i dep`[i concuren]a în materie de investi]ii în inova]ie, customer service, branding [i asisten]` de produs.

Compar` veniturile [i cota de pia]` ale companiei cu cele ale concuren]ei.

Graficul ROA / CRP este un foarte util instrument de diagnosticare deoarece te ajut` s` selectezi op]iunile cele mai bune pentru îmbun`t`]irea performan]ei. Pe acest grafic exist` cinci pozi]ii: liderii de pluton, concuren]ii din pluton, con-

Esen]ial este s`-]i dai seama unde complexitatea este inevitabil` – [i, prin contrast, po]i curen]ii dep`rta]i sau din spatele plutonului, liderii din spatele plutonului [i cei cu rezultate excep]ionale, fiecare pozi]ie cu imperativele sale. De exemplu, liderii de pluton descoper` de obicei c` pot ridica [tacheta pentru concuren]i prin investirea în ob]inerea unei cote de pia]` [i mai mari [i în îmbun`t`]irea produselor sau a serviciilor. Concuren]ii din pluton trebuie în general s` trag` tare pentru a ]ine pasul [i numai ocazional pot ajunge în rolul de lider, prin investi]ii masive în inova]ie, a[a cum, de pild`, consola de jocuri PlayStation de la Sony Computer Entertainment a dep`[it produsul rival Nintendo în anii ’90. Cei cu rezultate excep]ionale, care au venituri mult mai mari decât sugereaz` cota lor relativ` de pia]`, de obicei trebuie s` men]in` la un nivel ridicat investi]iile în ceea ce i-a f`cut s` se desprind` de pluton. Acel ceva poate s` fie un brand de încredere sau celebru, o tehnologie inovativ`, clien]i extrem de fideli. Cât despre companiile din spatele plutonului, acestea nu [i-au sc`zut costurile în cadrul curbei experien]ei, ceea ce constituie motivul principal al rezultatelor proaste pe care le ob]in.

Indiferent care este pozi]ia unei companii, plutonul te poate ajuta s` în]elegi situa]ia prezentându-]i atât oportunit`]ile, cât [i provoc`rile. Un concurent 36

Biz

din pluton, de exemplu, nu se poate a[tepta s` aib` veniturile unui lider decât dac` urc` în pluton sau dac` ajunge în categoria celor cu rezultate excep]ionale prin intermediul uneia dintre strategiile men]ionate mai sus.

Analiza plutonului poate fi util` [i pentru alte dou` sarcini din cadrul diagnosticului: anticiparea strategiilor de îmbun`t`]ire ale concuren]ei [i evaluarea afacerii într-o organiza]ie cu mai multe filiale. Compararea companiei dumneavoastr` cu ale concuren]ei prezint` primul pas c`tre în]elegerea felului în care fiecare firm` face bani sau, dimpotriv`, nu reu[e[te s` fac`. De asemenea, v` permite s` identifica]i poten]ialele pericole [i oportunit`]i cu care se va confrunta compania [i s` evalua]i op]iunile strategice care sunt disponibile concuren]ei. În plus, analiza poate ajuta liderul unei organiza]ii cu mai multe filiale s`-[i dea seama dac` toate acestea dau maximul de performan]`. Acest obiectiv s-a aflat la baza

cot` de pia]`? O cale simpl` de a vizualiza m`rimea pie]ei [i dinamica sa este desenarea unui dreptunghi împ`r]it în segmente verticale care reprezint` cele mai importante subpie]e sau produse ale companiei dumneavoastr` L`]imea segmentelor trebuie s` fie propor]ional` cu cota veniturilor care le corespunde în pia]`. Dup` aceea, fiecare dintre aceste segmente verticale trebuie împ`r]it în p`trate ce reprezint` cota de]inut` de fiecare competitor principal. Crea]i un grafic pentru o perioad` de trei pân` la cinci ani în urm` [i altul pentru prezent. Cele dou` grafice v` vor ar`ta sectoarele [i competitorii care \nregistreaz` o cre[tere pe pia]`.

Evalua]i capacit`]ile companiei. {ansele companiei dumneavoastr` de a-[i atinge poten]ialul maxim – de a-[i îmbun`t`]i pozi]ia pe graficul plutonului – depind în mod semnificativ de capacit`]ile sale. Care capacit`]i critice v` confer` un avantaj competi]ional?

ac]iona pentru reducerea complexit`]ii în timp ce reu[e[ti s` oferi produsele [i serviciile pe care le doresc clien]ii. deciziilor luate de Warren Knowlton cu privire la numeroasele domenii în care activa Morgan Crucible. El a plasat unit`]ile companiei pe un grafic al plutonului, în acest fel comparând performan]a economic` a grupului cu cota lor relativa de pia]` la nivel regional, [i [i-a dat seama imediat care dintre unit`]i, cum ar fi divizia de rulare [i trac]iune, se aflau în pluton, pentru c` acestea ob]ineau performan]ele scontate. Alte unit`]i, de exemplu divizia care se ocup` de ceramic` termal`, se aflau departe în spatele plutonului [i aveau nevoie s` înainteze, de obicei prin intermediul controlului agresiv al costurilor [i prin m`suri menite s` creasc` veniturile. M`sura]i cota dumneavoastr` de pia]` [i tendin]ele. Cât de mare este de fapt pia]a? Care p`r]i din pia]` cresc mai repede? Unde pierde]i sau câ[tiga]i

Ce capacit`]i v` lipsesc? Care capacitate ar trebui înt`rit` sau dobândit`?

Compania de tehnologie [i inginerie Emerson, de exemplu, [tie cum s`-[i administreze agresiv costurile astfel încât s` poat` cump`ra alte afaceri [i apoi s` adauge masiv valoare. Companiile pot avea succes [i dac` î[i dezvolt` capacit`]i pe care nu le au. iPod-ul nu a avut succesul r`sun`tor de mai târziu pân` când Apple nu [i-a dezvoltat capacitatea de a administra [i vinde muzic` în format digital în cadrul magazinelor iTunes.

Bineîn]eles, fiecare companie trebuie s` decid` ce capacit`]i dezvolt` sau men]ine [i ce capacit`]i vrea s` ob]in` de la furnizori. Contextul acestor decizii s-a schimbat dramatic în ultimii ani. În multe industrii, baza competi]iei s-a mutat de la proprietatea asupra

bunurilor (magazine, fabrici etc.) c`tre proprietatea asupra intangibilelor (de exemplu, experien]` în distribu]ie sau management al brandului). În acela[i timp, o mân` de companii de avangard` au transformat ceea ce înainte erau doar func]ii corporatiste interne în industrii complet noi. Astfel, Fedex [i UPS ofer` servicii de management [i logistic` de talie mondial`, în timp ce Wipro [i IBM ofer` numeroase servicii de afaceri [i IT. În]elege]i profitul total al industriei \n care activa]i ce poate fi ob]inut. Al treilea principiu al instrumentului nostru este c` sursele de profit [i clien]ii sunt în continu` schimbare [i rearanjare. Pie]ele sufer` modific`ri esen]iale tot timpul, în principal datorit` faptului c` dorin]ele [i nevoile consumatorilor evolueaz`.

Companiile constat` mereu c` peisajul în care activeaz` s-a schimbat semnificativ [i c` planurile [i strategiile de ieri nu mai sunt bune ast`zi. Ei constat` [i c` profitul total ob]inut al industriei, din care î[i trag [i ei câ[tigurile, a sc`zut mult sau a atras competitori noi [i c`, pe de alt` parte, au ap`rut [i alte surse de profit.

Din aceste motive, este necesar` examinarea profitului total ob]inut al industriei în care activa]i [i a celor care au poten]ial pentru viitor.

Studia]i nevoile [i comportamentul clien]ilor în func]ie de fiecare segment. Împ`r]irea corect` pe segmente a clien]ilor [i analiza comportamentului lor de cump`rare reprezint` unul dintre cele mai puternice instrumente de consolidare a loialit`]ii, de cre[tere, de câ[tigare a cotei de pia]` [i astfel de cre[tere a cotei companiei dumneavoastr` din profitul total ob]inut al industriei. Care sunt segmentele cele mai mari, care cresc cel mai rapid [i cel mai profitabil? Cât de bine satisface]i nevoile clien]ilor comparativ cu ac]iunea similar` a concuren]ei? Pe m`sur` ce pune]i aceste întreb`ri, ve]i avea nevoie de r`spunsuri mai precise, cum ar fi modul în care sunt segmenta]i clien]ii. Criteriul este nevoia?

Comportamentul? Ocaziile de utilizare? Statisticile demografice? Care sunt caracteristicile fiec`rui segment

[i obiceiurile de cump`rare? Ce parte din portofelul lor v` acord` fiecare?

Exist` motive s` crede]i c` aceasta poate cre[te?

Exist` mai multe instrumente care pot fi folosite pentru a p`trunde mai adânc cu analiza în nevoile [i comportamentul clien]ilor. Acestea merg de la analiza grupurilor la sofisticate cercet`ri etnografice. Adesea îns` este util s` prive[ti clien]ii din mai multe puncte de vedere, deoarece se poate întâmpla s` descoperi lucruri pe care nici m`car ei nu le [tiau.

Monitorizarea reten]iei [i loialit`]ii clien]ilor. Ce procentaj din totalul clien]ilor p`stra]i? Loialitatea poate fi un factor esen]ial în afaceri, mai ales atunci când costul atragerii unui client este ridicat, costul trecerii sale la concuren]` este sc`zut sau [i una, [i alta. Este imperativ s` v` cunoa[te]i ratele de reten]ie pentru fiecare segment. În acest fel nu numai c` v` va veni mai u[or s` determina]i profitabilitatea fiec`rui segment, dar ve]i putea face mai u[or [i planuri de cre[tere rapid` a reten]iei acolo unde este necesar.

Un bun indicator al loialit`]ii [i al reten]iei probabile este Net Promoter Score (NPS), instrument dezvoltat de colegul nostru Fred Reichheld, cu ajutorul c`ruia se poate m`sura r`spunsul clien]ilor la întrebarea “Cât e de probabil ca dumneavoastr` s` recomanda]i aceast` companie (sau produs sau serviciu) unui prieten sau coleg?”, pe o scar` de la 1 la 10, în care 10 înseamn` “Extrem de probabil”, iar zero, “Improbabil”. Cei care v` dau nota 9 sau 10 sunt promotorii companiei dumneavoastr`. Cercet`rile arat` c` ei cheltuiesc mai mult cu dumneavoastr`, e probabil s`-[i sporeasc` în viitor cheltuielile [i v` laud` în fa]a prietenilor [i a colegilor.

Cei care v` acord` nota 7 sau 8 sunt pasivii, iar cei care v` dau între zero [i 6 sunt detractorii. Promotorii constituie un motor al cre[terii, îns` detractorii adesea vor costa compania mai mult decât valoreaz` ei [i de asemenea v` fac reclam` proast` în fa]` oricui îi va asculta. NPS-ul dumneavoastr` reprezint` procentul de promotori minus procentul de detractori. M`surat în compara]ie cu al conBiz

37

|ntreb`ri care v` ajut` s` ob]ine]i performan]e deosebite

1 2 3 4

PRIMUL PRINCIPIU

Care sunt diferen]ele [i asem`n`rile dintre panta dumneavoastr` [i a competitorilor?

Costurile [i pre]urile scad \ntotdeauna

Care este panta schimb`rii pre]urilor \n industrie la momentul actual?

O pute]i compara cu curba costurilor dumneavoastr`?

Cum sunt costurile dumneavoastr` \n compara]ie cu ale concuren]ei?

Care companie este cea mai eficient` \n zonele de prioritate?

Unde pute]i aduce \mbun`t`]irile cele mai eficiente \n compara]ie cu competitorii?

Care dintre produsele sau serviciile dumneavoastr` aduc bani [i care nu, [i de ce?

AL DOILEA PRINCIPIU

|n favoarea cui este compara]ia dintre dumneavoastr` [i competitori \n materie de ROA [i cot` relativ` de pia]`?

Pozi]ia dumneavoastr` competitiv` v` determin` obiectivele

Care v` este poten]ialul maxim \n func]ie de pozi]ia companiei pe pia]`?

Cum fac bani liderii [i care este abordarea lor?

Cât de mare este pia]a pe care activa]i?

Care p`r]i ale pie]ei cresc cel mai repede?

Unde pierde]i sau câ[tiga]i cot` de pia]`?

Ce abilit`]i v` confer` un avantaj competitiv?

Care abilit`]i trebuie \nt`rite sau dobândite?

AL TREILEA PRINCIPIU

Care sunt cele mai mari, rapid cresc`toare [i profitabile segmente de clien]i?

Clien]ii [i profitul total ce poate fi ob]inut \n industrie sunt \n continu` schimbare

Cât de bine satisface]i nevoile consumatorilor fa]` de performan]ele similare ale concuren]ei?

AL PATRULEA PRINCIPIU

Cât de complexe sunt produsele sau serviciile dumneavoastr` [i cât v` cost` acest grad de complexitate?

Simplitatea d` rezultate

Care sunt câteva moduri fundamentale \n care produsul dumneavoastr` este deosebit \n ochii clien]ilor?

Cât ave]i din profitul total ce poate fi ob]inut \n industrie?

Ce se va modifica \n acest profit \n viitor?

Care sunt oportunit`]ile [i provoc`rile?

Unde este axul inova]iei pentru dumneavoastr`?

Cât de complexe sunt luarea de decizii [i organiza]ia dumneavoastr` fa]` de ale concuren]ei?

Care este impactul acestei complexit`]i?

Unde rezid` complexitatea \n cadrul proceselor din compania dumneavoastr`?

Cât v` cost` aceasta?

38

Biz

curen]ei, NPS poate fi corelat` cu ratele de cre[tere [i cu alte m`sur`tori privind gradul de satisfac]ie a clien]ilor.

Implementat corect, NPS creeaz` o bucl` închis` a cunoa[terii între clien]i, angaja]i [i management [i care poate fi utilizat` ca baz` pentru decizii manageriale, la fel ca [i rapoartele financiare.

American Express [i multe alte companii folosesc instrumente asem`n`toare cu NPS, în cadrul organiza]iilor lor, pentru a ob]ine rapid [i în mod regulat date despre comportamentul prezent [i poten]ial al clien]ilor.

Eforturile legate de segmentare [i reten]ie se afl` la cap`tul opus al unui proces în [ase pa[i care permite unei companii s` ob]in` mai mult profit per client decât ob]ine concuren]a [i apoi s`-[i dep`[easc` competitorii în materie de investi]ii pentru a genera o cre[tere [i mai mare. Primii pa[i sunt 1) identificarea celor mai atractive segmente ]int` [i 2) conceperea celor mai bune propozi]ii de valoare care s` le satisfac` nevoile. Urm`torii pa[i sunt 3)

sporirea num`rului de clien]i din segmentul ]int` [i 4) oferirea unei experien]e a clientului superioare. Ace[ti pa[i permit companiei s` 5) î[i creasc` partea din portofelul clien]ilor [i 6) s` sporeasc` loialitatea [i reten]ia, având mai mul]i promotori [i mai pu]ini detractori.

Anticiparea modific`rilor din cadrul profitului total ob]inut al industriei.

Oamenii care ocup` func]iile de CEO [i general manager au nevoie, în mod natural, s` evalueze ce parte a profitului total ob]inut al industriei apar]ine la un moment dat companiei lor. Îns` ei mai trebuie [i s` aprecieze cum se va schimba profitul total ob]inut al industriei [i ce oportunit`]i sau provoc`ri pot crea aceste schimb`ri. Un instrument extrem de util în acest sens este harta profitului, care indic` produsele, canalele sau activit`]ile secven]iale din pia]` [i profitul total care se poate ob]ine din acestea. În acest fel orice companie poate fi localizat` pe hart`, de asemenea [i competitorii ei, [i se poate

vizualiza cota din profitul total a fiec`rei companii. De asemenea, este o analiz` util` [i pentru toate segmentele de clien]i [i toate seturile de produse.

SIMPLIFICA}I, SIMPLIFICA}I, SIMPLIFICA}I Al patrulea principiu al instrumentului nostru este c` simplitatea d` rezultate.

Cu câ]iva ani în urm`, cercet`torii de la Bain & Company au intervievat manageri din 960 de companii din toat` lumea cu privire la complexitatea organiza]iilor pe care le conduc. Circa 70% dintre ei au r`spuns c`, dup` p`rerea lor, complexitatea m`re[te costurile companiilor [i le îngr`de[te cre[terea.

O alt` echip` de cercet`tori a studiat efectele complexit`]ii asupra ratelor de cre[tere a 110 companii din 17 industrii diferite. Conform concluziilor studiului, companiile cel mai pu]in complexe au crescut cu 30 pân` la 50% mai rapid decât cele cu nivel mediu de complexitate [i cu 80 pân` la 100% mai repede decât majoritatea companiilor cu grad

Biz

39

mare de complexitate. Ca un exemplu dramatic, o companie din domeniul telecomunica]iilor care oferea clien]ilor de cinci ori mai pu]ine op]iuni fa]` de competitorul s`u principal a crescut de 10 ori mai repede.

M`sura]i complexitatea produselor sau a serviciilor companiei dumneavoastr`. Pentru a diagnostica nivelul de complexitate al companiei dumneavoastr`, mai întâi întreba]i cât de complexe sunt ofertele de produse sau servicii [i cât v` cost` acel grad de complexitate. Face]i o compara]ie între produsele sau serviciile dumneavoastr` [i cele ale concuren]ei; încerca]i s` identifica]i a[a-numitul “ax al inova]iei”, punctul în care varietatea produselor sau serviciilor pe care le oferi]i v` maximizeaz` vânz`rile [i profitul. Util` este [i trasarea unui grafic Model T, care arat` costurile atunci când adaugi diverse caracteristici suplimentare unui produs sau unui serviciu. Acest exerci]iu este foarte util nu numai aplicat companiei dumneavoastr`, dar [i companiilor concurente. Întreba]i-v` care dintre concuren]ii dumneavoastr` are ca avantaj competitiv complexitatea [i varietatea [i de ce. Lucrurile pe care le-a]i aflat la capitolul segmentarea clien]ilor pot fi aplicate [i aici. Dac` [ti]i ce vor clien]ii acum [i ce e probabil s` vrea în viitor, pute]i judeca mai corect ce nivel de complexitate este potrivit pentru compania dumneavoastr` în cadrul pie]ei pe care activa]i.

Testul complexit`]ii serve[te ca o contragreutate pentru instrumente cum ar fi segmentarea clien]ilor. În definitiv, tenta]ia este de împ`r]ire a bazei de clien]i în subsegmente tot mai fine [i de ajustare a ofertei conform cerin]elor fiec`rui subsegment, totul în numele satisfacerii clien]ilor. A[a a ajuns s` aib` probleme compania de servicii financiare Charles Schwab, la începutul anilor 2000. Compania a ad`ugat o mul]ime de noi oferte [i divizii, inclusiv o firm` specializat` pe investi]ii institu]ionale [i o companie de administrare a averii pe Coasta de Est. În 2004 îns`, fondatorul Charles Schwab s-a întors în companie pe postul de CEO [i a luat imediat m`suri de reducere a complexit`]ii. El a vândut majoritatea achizi]iilor recente, a redus num`rul ofertelor de servicii [i a 40

Biz

reconfigurat procesele interne ale companiei. Drept rezultat, a ob]inut o reducere a costurilor cu 600 de milioane de dolari, a redus comisioanele, a câ[tigat cot` de pia]` [i a m`rit veniturile opera]ionale cu 3%.

Evalua]i complexitatea organiza]iei dumneavoastr`. Procedurile de luare a deciziilor [i organiza]iile câ[tig` [i ele în complexitate odat` cu trecerea timpului. Este necesar s` [ti]i unde st` compania dumneavoastr` fa]` de competitori pe aceste coordonate [i care pot fi efectele secundare nedorite ale complexit`]ii. Colegii no[tri Paul Rogers [i Marcia Blenko au conceput ceea ce ei numesc analiz` RAPID, care permite managerilor s` evalueze situa]iile care cer decizii dure [i rapide, s` atribuie roluri clare angaja]ilor [i s`-i fac` responsabili de ac]iunile lor. Denumirea RAPID este un acronim, în limba englez`, care desemneaz` diferitele roluri pe care le pot îndeplini angaja]ii: recomand`; se pun de acord; î[i aduc aportul; iau

cre[tere. Îns` complexitatea proceselor de creditare comercial` ale b`ncii s-a dovedit a fi o piedic` major` în calea cre[terii. Toate cererile de creditare, fie ele mari sau mici, erau prelucrate în acela[i mod. Un mare num`r de cereri a trebuit s` fie trimise unui grup de creditare central. Gail Kelly, CEO-ul de atunci al b`ncii, [i echipa ei de management au hot`rât îns` c` acest nivel de complexitate nu era de neevitat – de exemplu, ei au creat un sistem rapid pentru cererile din partea clien]ilor mai vechi care îns` se încadrau într-o anumit` categorie de risc. Numai aceast` m`sur` a dus la o reducere cu 30% a timpului dedicat cererilor de c`tre ofi]erii de credit. De asemenea, banca a m`rit sumele pe care le putea aproba un ofi]er de credit, având ca rezultat reducerea cu peste 50% a cererilor trimise grupului de creditare central.

Cum pot fi identificate oportunit`]ile de \mbun`t`]ire a performan]elor? Ca [i la St. George Bank, complexitatea proceselor poate fi decelat` în mai multe

Atunci când este evaluat stilul de luare a deciziilor dintr-o companie, aten]ia trebuie a]intit` c`tre furnizori, distribuitori [i clien]i, pentru feedback. decizii; ac]ioneaz`. Atunci când este evaluat stilul de luare a deciziilor dintr-o companie, aten]ia trebuie a]intit` c`tre furnizori, distribuitori [i clien]i, pentru feedback. Ace[tia sunt de obicei buni judec`tori ai vitezei [i eficien]ei deciziilor dumneavoastr` comparativ cu ale concuren]ei. Angaja]ii se vor gr`bi s`-]i spun` dac` se simt sprijini]i sau încuraja]i de structura de management a companiei sau dac` aceasta le pune be]e în roate.

Hot`r`[te care procese pot fi simplificate. Care este rolul complexit`]ii în cadrul proceselor din compania dumneavoastr`? Cât v` cost` asta? Ca multe alte b`nci din toat` lumea, St. George Bank, din Australia, a trecut printr-o perioad` de sc`dere a domeniului închirierilor reziden]iale, din acest motiv punând la punct o strategie de

p`r]i ale afacerii: în fabric`, în re]eaua de distribu]ie, în interac]iunea cu clien]ii, în procedurile birocratice.

Esen]ial este s`-]i dai seama unde complexitatea este inevitabil` – [i, prin contrast, po]i ac]iona pentru reducerea complexit`]ii în timp ce reu[e[ti s` oferi produsele [i serviciile pe care le doresc clien]ii. Harta proceselor este o bun` metod` de a începe. În cadrul unei h`r]i a proceselor, diagramele \nf`]iseaz` interac]iunile dintre diversele etape ale unui proces [i oamenii sau departamentele responsabile pentru fiecare etap`. Echipa de management poate în]elege [i vizualiza, în acest fel, întreg procesul, poate identifica problemele [i oportunit`]ile de îmbun`t`]ire [i le poate aborda cu ajutorul unor analize ce privesc cauza primordial` a acestora. De asemenea

este util s` pui pe schem` activit`]ile, input-ul [i output-ul asociate cu fiecare etap`, precum [i timpul de a[teptare dintre etape. Canalizarea coerent` a proceselor aduce numeroase beneficii care se consolideaz` unul pe cel`lalt, cum ar fi cre[terea eficien]ei, care permite unei companii s`-[i reduc` num`rul de angaja]i [i costurile. De asemenea, reduce erorile [i munca redundant`, timpii de execu]ie, permi]ând companiei s` livreze mai repede produsul sau serviciul c`tre clien]i [i în acest fel s` sporeasc` loialitatea acestora. Iar clien]ii mai loiali este foarte probabil s` plaseze comenzi [i mai mari, care pot aduce economii [i mai mari în materie de produc]ie [i livrare.

Multe companii încearc` s`-[i simplifice procesele f`r` s` simplifice [i celelalte aspecte ale organiza]iei.

Aceasta este îns` o gre[eal`. Simplificarea proceselor tinde s` fie subminat` de o complexitate nedorit` în ceea ce prive[te liniile de montaj, organizarea

[i procedurile de luare a deciziilor. De aceea cel mai bine este s` se abordeze complexitatea pe toate cele trei fronturi [i apoi s` se decid` asupra celor mai eficiente puncte de atac. Un instrument de diagnosticare cum este cel prezentat are for]` nu prin principiile noi pe care le con]ine, ci deoarece acoper` toat` activitatea pe care trebuie s` o depun` echipa de management. Pe baza r`spunsurilor la întreb`rile pe care le-am men]ionat mai sus pute]i pune la punct un set de date care v` permite s` în]elege]i distan]a dintre performan]a curent` a companiei [i poten]ialul maxim al acesteia. Pasul urm`tor este specificarea ]elurilor [i lansarea ini]iativelor care vor conduce compania c`tre împlinirea poten]ialului maxim în timpul mandatului dumneavoastr` de CEO [i c`tre atingerea performan]elor pe care le urm`ri]i. O companie care a utilizat un astfel de instrument poate ]inti c`tre obiective cum ar fi: – reducerea costurilor cu 200 de milioane de dolari pentru mutarea

pozi]iei relative a costurilor (RCP) de la 110% fa]` de cel mai puternic competitor la 90%; – cre[terea cotei relative de pia]` de la 0,9 la 1,2; – cre[trerea cotei din profitul total ob]inut pe industrie de la 40%, sau 2 miliarde de dolari, la 70%, sau 2,8 mld. dolari, prin mutarea accentului pe cele mai profitabile segmente de produse; – sc`derea unit`]ilor de produse din stoc de la 100.000 la 2.000; reducerea straturilor organiza]ionale în materie de cheltuieli administrative [i alte costuri generale.

Astfel de obiective pot deveni foi de parcurs clare pentru întreaga organiza]ie.

Datorit` faptului c` ele au ca [i cauz` un diagnostic comprehensiv, to]i angaja]ii le pot în]elege [i î[i pot da seama de ce sunt importante. Astfel, este mult mai probabil ca atât managerii cât [i ceilal]i angaja]i s` se lase sedu[i de idee [i s` pun` um`rul la efortul colectiv.

Adaptare de Ovidiu Vitan

Biz

41

FINAN}E ANALIZ~

Acordul FMI, cu bune [i rele România a transmis la sfâr[itul lunii martie scrisoarea oficial` c`tre FMI pentru un \mprumut de circa 20 mld. euro.

Banii vor trebui administra]i cu precau]ie, pentru a preveni derapajele din economie DE ALEXANDRU ARDELEAN

R

ecent, România a convenit asupra unui ra. Obiectivul programului de \mbun`t`]ire a deficitelor de cont curent [i bugetar, implicit acord stand-by, pe doi ani, cu Fondul economiei române[ti este de a ameliora efec- finan]area sectorului privat [i public. “Un alt Monetar Interna]ional (FMI) pentru tele c`derii puternice a fluxurilor de capital pri- efect pozitiv al acordului de finan]are este suma de 12,95 de miliarde de euro. Pachetul vat c`tre România [i de a implementa, toto- \mbun`t`]irea percep]iei mediului de afaceri total de finan]are extern` \ns` este mai mare [i dat`, m`surile de politic` economic` necesare str`in asupra României, continuarea investi]iimai cuprinde alte 7 miliarde de euro, care pentru reducerea dezechilibrelor fiscale [i con- lor str`ine, reducerea presiunilor de depreciere a leului [i a primelor de risc aferente Româprovin de la Uniunea European`, Banca solidarea sistemului financiar.

Acordul pentru pachetul financiar va prote- niei. Mai mult, se vor \mbun`t`]i condi]iile de Mondial` (BM) [i Banca European` pentru Reconstruc]ie [i Dezvoltare (BERD), astfel ja România de cele mai nefavorabile efecte ale finan]are de la b`nci str`ine, deci un cost de \ncât România va beneficia de o sum` total` de crizei mondiale [i va pune ]ara \ntr-o pozi]ie de finan]are \n valut` mai redus.” revenire puternic` de cre[tere economic` Alte efecte pozitive care ar trebui s` fie vizi19,95 miliarde de euro.

Programul de ajutor extern urmeaz` s` fie atunci când dificult`]ile se vor atenua, a apre- bile \n câteva luni se refer` la posibilitatea discutat [i aprobat de Consiliul Executiv al ciat Tonny Lybek. “Economia României se reducerii graduale a dobânzilor la lei [i implicit o \mbun`t`]ire a condi]iilor de Fondului de la Washington \n urm`finan]are. |n plus, vor cre[te resursele toarele s`pt`mâni, iar prima tran[` a de finan]are ale b`ncilor locale [i, mai finan]`rii, de cinci miliarde de euro, va important, va avea loc o \mbun`t`]ire a fi disponibil` imediat dup` aprobare. |n disciplinei bugetare, precum [i a graduacela[i timp, Uniunea European`, Banlui de absorb]ie a fondurilor europene. ca Mondial` [i BERD urmeaz` s` apro|n schimb, un efect care la prima be, de asemenea, p`r]ile financiare din vedere pare negativ, dar care va duce la acord, negociate. {eful misiunii FMI o revigorare a mediului economic este din România, Jeffrey Franks, citat de ajustarea politicii fiscale, de altfel unul Mediafax, a declarat c` \mprumutul de dintre punctele negociate prin viitorul 12,95 miliarde euro acordat României acord. Acest fapt intervine pe fondul va avea o dobând` de aproximativ 3,5% \ncetinirii economiei, mai ales \n pe an. El a mai ar`tat c` dobânda detrimestrul patru din 2008, ceea ce pune pinde de referin]ele de pe pie]ele inpresiune asupra veniturilor bugetare. |n terna]ionale la care se adaug` o marj`, aceste condi]ii, guvernan]ii români vor calculat` \n func]ie [i de valoarea \mfi nevoi]i s` recurg` la limitarea cheltuprumutului atras de fiecare ]ar`. |mprumutul acordat de FMI va fi EFECT Una dintre influen]ele pozitive ale finan]`rii Româ- ielilor publice pentru a aduce deficitul ob]inut \n tran[e pân` la sfâr[itul anu- niei este \mbun`t`]irea percep]iei mediului de afaceri local bugetar la un nivel finan]abil, care s` permit` reluarea cre[terii economice pe terlui 2010, iar rambursarea se va face confrunt` cu multe provoc`ri pe termen scurt men mediu. Nicolaie Chidesciuc, Senior Ecotreptat pân` \n 2015.

Desigur, acordul multilateral de \mprumut dar are un poten]ial enorm pe termen mediu. |n nomist la ING Bank, spune c` aceast` m`sur` implic` [i condi]ii pentru România, care tre- primul rând, criza global` are un efect advers este una extrem de bun`, având \n vedere c` buie respectate cu stricte]e, având \n vedere c` asupra exporturilor României [i a f`cut “noi am pledat mereu pentru o ajustare gradual` ]ara trebuie s` ias` cu bine din criz`. Tonny foarte dificil` misiunea investitorilor [i a a deficitului bugetar (\n circa 2-3 ani). Astfel, Lybek, viitorul reprezentant al FMI \n Româ- b`ncilor s` aduc` \n România capital nou”, condi]ia reducerii deficitului bugetar c`tre 4% nia, care urmeaz` s` \l \nlocuiasc` \n func]ia de a declarat Tonny Lybek. Totodat`, Lybek pare probabil`. Dup` p`rerea noastr`, o m`reprezentant regional pentru România [i afirm` c` o “problem` serioas`” pentru sur` potrivit` pentru sc`derea cheltuielilor buBulgaria al Fondului Monetar Interna]ional România va fi politica fiscal`, dup` ce \n getare ar putea fi operarea unor reduceri \n (FMI) pe Juan Jose Fernandez Ansola, afirm` anii anteriori deficitul bugetar s-a majorat cheltuielile cu personalul având \n vedere avansul puternic al acestora din ultimii ani. |ns` \ns` c` România trebuie s` \mbun`t`]easc` chiar [i \n condi]ii de cre[tere economic`.

Economi[tii români intervieva]i de Biz sunt cheltuielile de investi]ii nu ar trebui reduse”. procedurile bugetare, s` reformeze politica salarial` \n sectorul public pentru o mai bun` de p`rere c` acordurile de finan]are \ncheiate Economistul de la ING Bank nu exclude nici o transparen]`, s` adopte m`suri pentru asigu- vor avea o multitudine de efecte pozitive. cre[tere a taxelor ca metod` de reducere a rarea unui sistem de pensii sustenabil [i pentru Mihail Ion, President & CEO al companiei deficitului bugetar, \ns` nu crede c` acest lucru o mai bun` monitorizare a companiilor pu- Raiffeisen Asset Management, crede c` unul se va \ntâmpla \n decursul acestui an. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro blice, cu scopul \mbun`t`]irii eficien]ei acesto- dintre aceste efecte este asigurarea finan]`rii

42

Biz

CUM MERGE PIA}A ASIGUR~RILOR |N 2009 Cu ritmuri de cre[tere de dou` cifre \n ultimii ani, pentru pia]a asigur`rilor 2009 se anun]` a fi un an de temperare, cu cre[teri de o cifr`. Asigur`torii se vor concentra pe restructurarea portofoliului de produse [i pe liniile principale de business DE ANDA DR~GAN {I ALEXANDRU ARDELEAN 44

Biz

FINAN}E PIA}A ASIGUR~RILOR

e[i poate nu \n aceea[i m`sur` afectat` ca [i domeniul bancar, pia]a asigur`rilor \n general, [i cea din România \n particular, resimte f`r` \ndoial` efectele actualei crize economice prin care trecem. Astfel, dup` ani buni \n care veniturile din activitatea de asigur`ri generale au \nregistrat cre[teri, \n medie de peste 25%, 2009 se anun]` ca un an caracterizat de o temperare accentuat` a evolu]iei volumului de afaceri \n asigur`ri. “|n opinia noastr`, discut`m \n cel mai bun caz despre o reducere a ritmului de cre[tere a veniturilor din asigur`ri generale pân` la o rat` format` dintr-o singur` cifr`”, consider` reprezentan]ii Allianz-}iriac Asigur`ri. Ei precizeaz` \ns` c` aceast` previziune este valabil` pentru volumul de afaceri \n lei, ad`ugând c`, pentru exprimarea acestuia \n euro, este foarte probabil ca veniturile din activitatea de asigur`ri s` \nregistreze chiar o sc`dere \n 2009 fa]` de anul precedent. Aceast` evolu]ie este cauzat` de deprecierea cursului leului \n raport cu moneda european`.

Din punctul de vedere al volumului pie]ei, la nivelul anului 2008, potrivit datelor Comisiei de Supraveghere a Asigur`rilor (CSA), primele zece companii de asigur`ri de via]` din România \nsumau aproape 94% din pia]`, reprezentând aproximativ 1,7 mld. lei \n prime brute subscrise.

Tot din perspectiva raportului leueuro, evolu]ia cursului de schimb \[i va pune \n acest an amprenta [i asupra profitabilit`]ii asigur`torilor, generând presiuni suplimentare la nivelul rezultatelor opera]ionale. De altfel, la nivelul pie]ei, \n ultimii ani activitatea de asigur`ri generale a \nregistrat pierderi.

Astfel, potrivit datelor autorit`]ii de supraveghere a asigur`rilor, pierderile din activitatea de baz` de asigur`ri generale s-au adâncit de la un an la altul (-15 mil. euro \n 2005, -48 mil. euro \n 2006 [i -97 mil. euro \n 2007). Iar potrivit reprezentan]ilor Allianz-}iriac Asigur`ri, chiar dac` nu exist` date oficiale agregate aferente exerci]iului financiar \ncheiat la 31 decembrie 2008, este evident c` [i anul trecut activitatea de subscriere de asigur`ri generale a generat pierderi la nivelul agregat al pie]ei.

D

CUM VA MERGE PIA}A |N 2009?

Pentru c` exist` \n continuare un poten]ial de cre[tere pe pia]a româneasc`, dat de diferen]a mare \ntre ponderea de]inut` de asigur`ri \n România [i cea de]inut` de acestea \n ]`rile din Uniunea European` sau chiar \n ]`rile din regiune, Denis Rousset, reprezentantul Groupama România, este optimist \n ceea ce prive[te pia]a asigur`rilor \n acest an.

“Estim`rile noastre sunt c` \n 2009 pia]a de asigur`ri non-via]` va cre[te cu 9% fa]` de anul trecut, iar cea de asigur`ri de via]` cu pân` la 20%”, spune Denis Rousset. |n schimb, Cornelia Coman, director general la ING Asigur`ri de Via]`, este ceva mai reticent` [i spune c` \n compara]ie cu ritmurile de cre[tere ale pie]ei asigur`rilor de via]` \nregistrate \n ultimii ani, [i situate \n jurul a 20-25%, anul acesta este posibil ca pia]a de profil s` \nregistreze o cre[tere de doar 6%.

La rândul s`u, Shaun Russell, Chief Commercial Officer la Eureko, afirm` c`, \n ceea ce prive[te ritmurile de cre[tere a pie]ei totale a asigur`rilor, se a[teapt` la o cre[tere \n 2009 la jum`tate fa]` de nivelul \nregistrat \n 2008. |n schimb, vestea bun` poate veni din zona intr`rii unor noi juc`tori pe pia]`, ceea ce va duce la o intensificare a concuren]ei \n special pe segmentul asigur`rilor asigur`rilor nonvia]`.

CINE E PE VAL {I CINE NU |n contextul actual, cel pu]in la nivel teoretic, oamenii sunt tenta]i fie s` reduc` consumul, fie s` se orienteze c`tre protec]ie [i economisire. Cea de-a doua m`sur` se reflect` implicit \n performan]a \n termeni de vânz`ri a produselor de asigurare care \mbin` componenta de protec]ie [i economisire, ]inând \ns` cont de trendul descendent pe care produsele unit-linked s-au \nscris \nc` de la sfâr[itul anului trecut. “A[tept`m o diminuare a volumului de vânz`ri de produse unit-linked \n perioada urm`toare astfel \ncât, la sfâr[itul lui 2009, acest tip de produse vor reprezenta 20% din produsele de asigur`ri de via]` din pia]`”, spune Cornelia Coman de la ING Asigur`ri de Via]`.

|n ceea ce prive[te categoriile de produse, \n contextul actual este foarte posibil` o reechilibrare a portofoliilor de produse ale asigur`torilor [i implicit o orientare c`tre alte tipuri de asigur`ri. |n cazul Groupama, de exemplu, segmentele pe care se va orienta compania sunt asigur`rile de via]`, asigur`rile de bunuri [i asigur`rile de r`spundere civil`. “Consider`m c` asigur`rile de bunuri, de via]` [i cele de s`n`tate reprezint` oportunit`]i pentru companiile de asigur`ri”, mai spune Denis Rousset. El mai precizeaz` faptul c` [i segmentul asigur`rilor agricole este, de asemenea, foarte atractiv [i are un poten]ial foarte mare de dezvoltare \n România.

“Groupama are o experien]` de peste 100 de ani \n asigur`ri agricole [i vedem o oportunitate foarte mare \n aceast` direc]ie”, spune Denis Rousset. Un alt segment de produse c`tre care se vor orienta companiile de asigur`ri tot mai mult \n acest an este cel al asigur`rilor de s`n`tate, care a devenit de altfel, \n ultimii ani, o alternativ` la sistemul public de s`n`tate. Acesta este [i motivul pentru care Shaun Russell este de p`rere c` asigur`rile de s`n`tate se vor bucura de cel mai mare poten]ial de cre[tere. Acestea sunt urmate de asigur`rile de via]`, care \n ultimii doi ani – 2007 [i 2008 – au crescut mai mult decât asigur`rile nonvia]`. {i categoria asigur`rilor de r`spundere civil` auto (RCA) este posibil s` creasc`, pe fondul major`rii tarifelor de prime anun]ate de cea mai mare parte a asigur`torilor. “O evolu]ie pozitiv` s-ar putea \nregistra [i la nivelul pie]ei asigur`rilor de risc financiar, atât timp cât deopotriv` cererea [i oferta pentru asigur`rile de credite comerciale [i pentru asigur`rile de garan]ii pentru domeniul construc]iilor \nregistreaz` deja o tendin]` de cre[tere \nc` de la sfâr[itul anului trecut”, afirm` reprezentan]ii Allianz-}iriac Asigur`ri. Ei avertizeaz` \ns` asupra faptului c` proiec]ia evolu]iei afacerilor de asigur`ri de risc financiar trebuie s` ]in` cont de foarte probabila continuare a sc`derii volumului de subscrieri a riscurilor de credite de consum banBiz

45

FINAN}E PIA}A ASIGUR~RILOR

care. Iar aceasta \n condi]iile \n care pe de o parte tot mai pu]ine companii de asigur`ri sunt dispuse s` preia riscurile de neplat` pentru aceste credite, iar pe de alt` parte volumul de credite de consum acordate de institu]iile finan]atoare a sc`zut drastic. |n ceea ce prive[te produsele de asigurare care vor fi afectate \n acest an de criza financiar`, \n aceast` situa]ie este posibil s` se reg`seasc` asigur`rile de grup.

CUM VOR FI ATRA{I CLIEN}II? Cel mai probabil, companiile de asigurare se vor concentra \n acest an pe consolidarea pozi]iei pe pia]` precum [i pe extinderea gamei de produse [i servicii

ofer` asigur`ri de via]`, Cornelia Coman de la ING Asigur`ri de Via]` spune c` acestea se vor concentra \n acest an \n special pe ac]iuni de informare [i educare a publicului, punând accent pe beneficiile unei asigur`ri de via]`. De asemenea, companiile adapteaz` produsele, oferind garan]ii suplimentare atât pentru produsele unitlinked cât [i pentru cele tradi]ionale.

“Nu \n ultimul rând este posibil ca unii dintre juc`tori s` aib` \n vedere extinderea for]ei de vânz`ri [i introducerea de canale alternative de distribu]ie”, mai spune Cornelia Coman. |n schimb, reprezentan]ii Allianz-}iriac Asigur`ri sunt ceva mai tran[an]i [i sper` ca juc`torii din pia]a asigur`rilor s` \nceap` s`

gur`rilor sunt deja parte a unor grupuri interna]ionale ce opereaz` pe pie]ele financiare [i de asigur`ri”, afirm` reprezentan]ii Allianz-}iriac Asigur`ri.

Ei mai adaug` faptul c` \n ceea ce prive[te fuziunile, acestea se vor derula \ntre companiile locale apar]inând aceluia[i grup interna]ional. Pe segmentul asigur`rilor de via]` \ns`, pentru c` pe pia]a local` sunt prezen]i cei mai importan]i juc`tori din Europa, acesta este acum bine reprezentat \n România. Ca atare, “nu credem c` vor avea loc achizi]ii sau fuziuni \n urm`toarea perioad` pe aceast` pia]`”, consider` Cornelia Coman. |n schimb, Denis Rousset de la Groupama România se a[teapt` \n continuare la achizi]ii [i fuziuni, \n contextul \n care unii juc`tori vor fi nevoi]i s`-[i vând` afacerile sau s` fuzioneze din lips` de lichidit`]i. |n aceste condi]ii, “m` a[tept ca, \n urm`torii câ]iva ani, s` r`mân` pe pia]` mai pu]ine companii, dar mai puternice”, mai spune Denis Rousset.

De asemenea, un aspect interesant de luat \n calcul este acela c`, \n actualul context economic, unii speciali[ti din pia]` consider` c` procesul de consolidare a pie]ei asigur`rilor va \ncetini. |ns` aceast` tendin]` nu este specific` numai pie]ei locale, ci [i pie]ei interna]ionale a asigur`rilor, unde majoritatea juc`torilor se vor concentra pe eficien]a costurilor [i pe restructurarea organiza]ional`.

REALIZ~RI |N 2008 {I PLANURI PENTRU 2009 pentru clien]ii existen]i deja \n portofoliu, tocmai pentru a-i fideliza. De asemenea, este posibil s` vedem juc`tori din domeniul asigur`rilor nonvia]` [i ai pensiilor private interesa]i s` intre [i pe pia]a asigur`rilor de via]` din România. |n plus, criza [i consolidarea pie]ei asigur`rilor \mpinge toate companiile de asigur`ri spre o planificare cât mai realist` a business-urilor lor [i totodat` le determin` s` \[i cure]e portofoliile de acei clien]i care produc daune foarte mari.

Potrivit lui Denis Rousset, \n prezent Groupama România se concentreaz` deopotriv` pe p`strarea bazei actuale de clien]i [i pe \mbun`t`]irea portofoliului de produse [i servicii. Din punctul de vedere al companiilor care 46

Biz

renun]e la strategia de a câ[tiga cot` de pia]` cu orice pre]. Aceast` strategie a generat progresiv pierderi tot mai ridicate la nivelul agregat al subscrierilor pe segmentul asigur`rilor generale.

CONSOLIDAREA, |NTRE DA {I NU P`rerile privind posibilele achizi]ii [i fuziuni pe pia]a local` sunt destul de \mp`r]ite, astfel c`, \n timp ce unii speciali[ti sunt de p`rere c` vor mai avea loc astfel de mi[c`ri pe pia]`, al]ii sus]in contrariul. “Dup` ce, \n ultimii ani, febra achizi]iilor a fost una dintre caracteristicile pie]ei asigur`rilor din România, trebuie s` ne a[tept`m la o temperare a acestei tendin]e pe termen mediu, \n condi]iile \n care principalii competitori locali din domeniul asi-

Pentru majoritatea companiilor de asigur`ri de pe pia]a local`, anul 2008 a \nsemnat cre[terea business-ului \n România, \n cazul marilor juc`tori aceasta fiind de dou` cifre. Astfel, Allianz-}iriac a \nregistrat anul trecut venituri din activitatea de asigur`ri \n valoare de 1.394 milioane lei, ceea ce pozi]ioneaz` \n continuare compania pe primul loc pe pia]a de profil, cu o cot` estimat` la aproximativ 16%. “Cre[terea profitabil` este sintagma care define[te obiectivul de baz` al Allianz-}iriac Asigur`ri, care a fost [i r`mâne valabil nu doar pentru 2008 [i 2009, ci [i pe termen mediu [i lung”, afirm` reprezentan]ii Allianz-}iriac Asigur`ri. Compania va continua s` se con-

FINAN}E PIA}A ASIGUR~RILOR

centreze pe dezvoltarea unor programe de orientare c`tre nevoile clien]ilor, prin dezvoltarea unor programe de ofertare segmentat` precum [i a unor produse dedicate diverselor categorii de clien]i. |n ceea ce prive[te liderul pie]ei asigur`rilor de via]`, ING, compania a \ncheiat 2008 \n România cu o cot` de pia]` de 33,6% din pia]a româneasc` a asigur`rilor de via]` [i a \nregistrat o cre[tere cu 24% a volumului primelor brute subscrise fa]` de 2007. “|n 2009 a[tept`m o cre[tere a volumului primelor brute subscrise cu 5% fa]` de anul trecut”, spune Cornelia Coman. Printre coordonatele strategiei adoptate de companie pentru 2009 se num`r` informarea [i educarea clien]ilor privind protec]ia financiar` precum [i lansarea de noi produse sau, dup` caz, revizuirea produselor tradi]ionale.

“Canalele de distribu]ie vor fi acelea[i, agen]ii de vânz`ri r`mânând canalul principal. |ns` avem \n vedere [i dezvoltarea celorlalte canale, vizând parteneriate cu câteva b`nci [i noi colabor`ri cu brokeri”, mai spune Cornelia Coman. |n ceea ce prive[te rezultatele consolidate ale celor trei companii de]inute de Groupama \n România – Asiban, BT Asigur`ri [i OTP Garancia –, acestea indic` o cre[tere cu 17,76% a volumului primelor brute subscrise fa]` de 2007 –, asigur`ri de via]` [i generale – pân` la valoarea de 1.003,5 milioane lei. |n ceea ce prive[te planurile pentru 2009, Groupama va continua s` se concentreze asupra fuziunii Asiban, BT Asigur`ri [i OTP Garancia precum [i asupra lans`rii brandului Groupama Asigur`ri. “}inta noastr` \n 2009 este s` ne consolid`m pozi]ia pe pia]` prin finalizarea cu succes a procesului de fuziune. Obiectivul pe care ni l-am stabilit pentru urm`torii cinci ani se refer` la o cot` de 25% din pia]` pentru segmentul asigur`rilor de bunuri [i r`spundere civil`, 20% pe asigur`ri de via]` [i 15% pe segmentul asigur`rilor auto”, mai spune Denis Rousset. |n ceea ce prive[te Eureko, \n 2008 compania a \nregistrat prime brute subscrise \n valoare de 88,44 mil. lei, \n cre[tere cu 15,61% fa]` de 2007.

Primele brute subscrise pentru asigu-

r`rile de s`n`tate au crescut cu 52,39%, iar cele de asigur`ri de via]` cu 15,02% fa]` de 2007. “Eureko se va concentra pe segmentele de pensii private, asigur`rile de s`n`tate [i asigur`rile de via]`”, afirm` Shaun Russell, precizând c` asigur`torul investe[te 20 de milioane de euro \n extinderea prezen]ei pe pia]a româneasc`. Astfel, pe segmentul asigur`rilor de via]` vor fi lansate noi produse, \ncepând cu un nou produs de tip

unit-linked, care va cuprinde cu o op]iune de a alege un fond de investi]ii garantat. Acest produs se va adresa cu prec`dere investitorilor precau]i. De asemenea, Eureko va renun]a la o serie de produse cum sunt asigur`rile de proprietate, auto, cargo [i r`spundere civil`, segmente pe care compania de]ine doar o pozi]ie minor` pe pia]`. |n schimb, se va concentra \n totalitate pe liniile principale de business. Biz biz@bmg.ro

Biz

47

TEHNOLOGIE ANALIZ~

Nu-]i l`sa fo[tii angaja]i s` te fure!

Tr`im vremuri de restri[te, când restructur`rile, concedierile, dizolv`rile de posturi [i economisirea la sânge nu mai surprind pe nimeni. Asigur`-te c` angaja]ii nu pleac` [i cu secretele firmei, nu doar cu vaza de pe birou DE ELLA GLIGOR

M

omentul concedierii, al pierderii tative vor fi semnalizate pentru o mai bun` securitate, angaja]ii nu vor reu[i s` dezinunei surse stabile de venituri \n urm`rire a curio[ilor din firm`. Modul de staleze aplica]ia de pe sistemul pe care jurul c`reia este calculat` \ntreaga operare Lockdown ajut` la optimizarea secu- lucreaz`, chiar dac` au drepturi de administa existen]`, este considerat de speciali[tii rit`]ii datelor prin oprirea poten]ialelor bre[e trare asupra acelui computer.

Iar dac` tot am ajuns la subiectul utilizato\n psihologie una dintre cele mai grele tra- de securitate deja existente. Un singur clic ume pentru un adult. |n asemenea situa]ii, activeaz` func]ia Lockdown, blocând instanta- rilor atehnici, este binecunoscut` modaliorice prietenie sau amici]ie dezvoltat` la neu punctele de acces din re]ea [i oprind toate tatea infect`rii sistemelor informatice prin intermediul conect`rii stick-urilor de locul de munc` se duce pe apa sâmbememorie USB, la rândul lor infectate tei, iar concediatul poate sim]i nevoia cu viru[i sau alte forme de malware. s` se r`zbune sau s`-[i ia m`suri de O solu]ie pentru evitarea acestui tip de precau]ie prin urm`rirea unor bunuri nepl`ceri vine de la Panda, prin USB financiare ob]inute de la concuren]`.

Vaccine, o solu]ie gratuit` de securi|n momentul acesta, informa]iile la tate, conceput` s` blocheze malware-ul care fostul angajat are \nc` acces vainfiltrat pe diverse suporturi de stoloreaz` mai mult decât oricând. care: USB stick, CD/DVD, MP3 Bazele de date cu clien]i, conplayer, camer` foto etc. Acest soft tractele semnate [i toate celelalte date gratuit este disponibil online, pe porconfiden]iale, dar \ncredin]ate f`r` talul www.pandasecurity.com [i vine probleme pe toat` durata colabor`rii ca r`spuns la cre[terea accelerat` a cu angajatul care este acum eliberat propag`rii infec]iilor informatice prin din func]ie, devin asul din mâneca dispozitivele de stocare portabile. acestuia, iar securizarea tuturor modaSistemul de operare Windows rulealit`]ilor prin care acesta ar putea s` z` automat fi[ierul Autorun.inf salvat scoat` informa]ia din firm` va fi vital` pe aceste memorii portabile imediat ce pentru afacerea ta. {i oricât de greu \]i acestea au fost conectate la calculator. vine s` crezi, un simplu stick de meFi[ierul va indica la rândul s`u un promorie USB poate deveni arma care te \njunghie f`r` s` [tii. Una dintre solu- ENDPOINT PROTECTOR O solu]ie practic` pentru o pro- gram care s` ruleze automat o parte din ]iile care pot pre\ntâmpina o asemenea blem` de care tot mai multe companii se vor lovi curând con]inutul stocat pe dispozitiv, iar aceasta este practic bre[a pe care situa]ie este creat` chiar \n spa]iul mioritic, de c`tre CoSoSys, companie spe- transferurile de date. Administrarea solu]iei hackerii o folosesc pentru r`spândirea virucializat` \n dezvoltarea de software pentru Endpoint Protector nu necesit` vreo preg`tire [ilor. Ei modific` fi[ierul Autorun, astfel securitatea re]elelor [i \mbun`t`]irea dispozi- deosebit`, iar orice IT-ist cu o experien]` \ncât malware-ul stocat pe memoria respectivelor de stocare portabile. Endpoint medie se va descurca \n interfa]a web intu- tiv` s` fie rulat \n mod automat când dispoziProtector, disponibil acum \n versiunea actu- itiv`, disponibil` \n cinci limbi str`ine tivul se conecteaz` la computer, deci alizat` pentru 2009, este solu]ia pe care com- (român`, englez`, german`, francez` [i infectarea va avea loc instantaneu.

Panda USB Vaccine permite utilizatorilor pania o propune pentru prevenirea pierde- maghiar`). Activit`]ile uzuale sunt automatirilor de date [i pentru un control mai bun al zate [i de wizard-ul pentru managementul s` dezactiveze func]ia Autorun de pe compudispozitivelor de stocare precum stick-urile eficient al dispozitivelor din re]ea [i de cap- tere [i de pe stick-urile USB, scurtcircuitând turile de sistem, care permit revenirea rapid` practic metoda pe care se bazau hackerii. Este USB, cardurile de memorie etc. o metod` extrem de simpl`, dar eficient` [i Solu]ia software se remarc` fa]` printr-o la configura]iile anterioare.

Nici chiar \n cazul \n care discut`m despre simplu de implementat chiar [i de c`tre acei func]ie care ofer` un control mai eficient asupra datelor confiden]iale, func]ie denumit` angaja]i atehnici, dar bine inten]iona]i, nu tre- utilizatori care s-ar fi l`sat descuraja]i de File Whitelisting. Practic, compania va avea buie s` permi]i [tergerea accidental` a unor c`utarea unei solu]ii similare prin m`runtaiele acum posibilitatea s` decid` care sunt fi[ierele fi[iere importante, iar Endpoint ofer` o gam` sistemului de operare.

Securitatea sistemelor informatice devine o care pot fi copiate pe stick-urile de memorie divers` de dispozitive controlate, de la MP3 portabile, iar pentru alte fi[iere, accesul este playere [i aparate foto la stick-uri de memorie problem` [i mai spinoas` \n condi]iile \n care complet restric]ionat. Iar dac` unul dintre [i imprimante sau ExpressCard-uri SDD. pericolele pierderii de informa]ie vin [i din angaja]i \ncearc` totu[i s` acceseze respec- Sincronizarea acestora cu Active Directory exterior, dar [i din interiorul companiei. Biz ella.gligor@bmg.ro tivele fi[iere sau chiar s` le copieze, aceste ten- este mai rapid`, iar ca m`sur` suplimentar` de 48

Biz

TEHNOLOGIE TEHNOLOGIE ECO

omoditatea poate fi considerat` principalul inamic al stilului de via]` ecologic.

Bine\n]eles c` ar fi minunat ca ora[ele s` nu mai fie sufocate de milioane de ma[ini cu câte un singur ocupant, iar oamenii s` aleag` transportul \n comun sau bicicleta. Chiar [i gesturi simple precum \nchiderea robinetului de ap` uitat` curgând cine mai [tie de când \nc` nu ne intr` \n reflex. Iar dac` deprinderi aparent atât de simple nu intr` deloc \n reflex, solu]iile pentru contribuirea la un stil de via]` ecologic pot fi adoptate odat` cu schimbarea aparaturii electronice sau electrocasnice dep`[ite. Majoritatea produc`torilor [i-au adaptat deja ofertele prin includerea tehnologiilor ecologice [i mai ales economice, acestea vizându-i atât pe cump`r`torii preocupa]i de latura protej`rii mediului \nconjur`tor, cât [i pe cei obi[nui]i s` economiseasc` pân` la ultimul b`nu]. |n peisajul mioritic, deocamdat` ini]iativele proactive se rezum` la oferirea de bonusuri [i reduceri de pre]uri la cump`rarea produselor noi dac` se furnizeaz` la schimb unul uzat, din aceea[i categorie. Una dintre cele mai mediatizate campanii locale a fost “Scap` de vechiul monitor”, ini]iativ` preluat` cu succes de principalele magazine online. Doritorii unui monitor LCD nou din gamele Horizon [i LG erau \ncuraja]i s` trimit` vechiul monitor la depozitul magazinului participant la aceast` campanie, iar contravaloarea “vechiturii”, stabilit` automat la 100 RON, a fost sc`zut` din pre]ul noului monitor. Campania a vizat nu numai utilizatorii individuali, dar [i micile companii care \[i re\nnoiesc monitoarele din dotare. Se pare c` aceast` campanie este deschiz`toare de drum pentru alte ac]iuni similare care se vor derula pe \ntreg parcursul acestui an [i care vor viza multe alte categorii de produse IT. Altex [i Media Galaxy au derulat o campanie \n \ntreaga ]ar` pentru oferirea de reduceri \n valoare de 150 RON pentru achizi]ia unui televizor cu plasm` sau LCD, marca Myria, Teletech sau Uniden a c`ror diago-

C

ECO FACE LEGEA {I PENTRU ECONOMIE Idealurile de salvare a planetei de noxe sau cur`]are a oceanelor sunt \nc` prea nobile pentru majoritatea popula]iei. Dac` se mizeaz` pe latura economiilor de energie, oamenii sunt mai receptivi la beneficiile tehnologiei ecologice DE ELLA GLIGOR 50

Biz

TEHNOLOGIE TEHNOLOGIE ECO

nal` dep`[ea 56 cm. |n schimbul acestei reduceri, clien]ii trebuiau s` furnizeze un televizor vechi, indiferent dac` un model cu tub catodic, LCD plasm`, sau un monitor.

Dar \n jocul recicl`rii au intrat [i nume cu greutate, precum Philips [i LG, ace[tia fiind protagoni[tii campaniei „Protejezi mediul [i prime[ti 15% reducere!”. Pentru a beneficia de aceast` reducere clientul trebuia s` returneze un aparat electronic vechi, televizor cu tub catodic, LCD, plasm` sau monitor, indiferent de marc`, \n cadrul magazinelor Altex sau Media Galaxy. |n aceast` din urm` campanie au fost incluse [i produse electrocasnice, iar reducerea de 15% a fost acordat` [i pentru cump`rarea aparatelor frigorifice [i a ma[inilor de sp`lat rufe Whirlpool [i Hotpoint Ariston. Reducerea s-a acordat pe baza unui voucher completat la predarea unui aparat electrocasnic vechi (ma[in` de sp`lat rufe, ma[in` de sp`lat vase, usc`tor de rufe sau echipament frigorific) indiferent de marc`, la unul dintre centrele RoRec sau \n magazinele Altex / Media Galaxy. {i pentru produsele Arctic [i Indesit s-a conceput o campanie de bonificare aplicabil` cump`r`torilor care predau un produs vechi similar, iar reducerea a constat \ntr-un voucher de 150 RON pentru frigiderele [i ma[inile de sp`lat rufe Arctic [i 250 RON pentru aparate din oferta Indesit.

Electrolux a demarat o campanie pe cont propriu, campanie care se va \ncheia pe 15 mai anul acesta, prin care se mizeaz` pe acelea[i avantaje ale buy-back-ului. Ini]iativa este sus]inut` de Asocia]ia Român` pentru Reciclare (RoRec) [i se \nscrie perfect \n tiparul men]ionat anterior, cu men]iunea c` bonusul acordat va fi \n valoare de 250 RON [i este valabil \n cazul cump`r`rii unui frigider, a unei ma[ini de sp`lat rufe sau vase, a unui usc`tor de rufe sau a unui cuptor electric \ncorporabil.

Cump`r`torul poate opta pentru aparate din gamele Electrolux, Zanussi sau AEG. Campania \ncearc` s` se diferen]ieze [i prin furnizarea unor statistici care promit o economie de energie de pân` la 60% \n cazul \nlocuirii unui frigider vechi de

10 ani cu unul nou, \ncadrat \n clasa energetic` A++, aceast` economie fiind cuantificat` la 800 de euro pentru toat` durata de func]ionare a aparatului.

Whirlpool mizeaz` pe latura economic` a noilor sale ma[ini de sp`lat, iar tehnologiile Super Eco [i Clean+ sunt capabile s` stabileasc` o economie de energie de pân` la 40% la fiecare \nc`rcare maxim`. Prin calcularea cantit`]ii de ap`, a tipurilor de ]es`turi [i prin folosirea \nc`lzirii graduale a apei se ob]ine o eficientizare clar` a consumului de energie.

Consumul de energie pare s` fie noua grij` a produc`torilor de televizoare, care \ncep s` se laude \n primul rând cu economiile pe care

Nu e niciun pericol s` ne acorde Greenpeace vreun premiu pentru ini]iative ecologice, dar \ncet, [i momi]i prin reduceri de pre], romånii ajut` mediul prin cump`rarea echipamentelor moderne noile modele le vor face la factura de energie. Sony promite c` prin gama de modele LCD Bravia disponibile din aceast` prim`var`, consumul de curent va fi diminuat cu 20-30% fa]` de televizoarele Bravia anun]ate anul trecut, iar pe alocuri se mai \ntâmpl` ca energia s` ajung` [i la 50%.

Secretul acestei performan]e st` \n iluminarea cu ajutorul unei noi l`mpi fluorescente catodice microtubulare; aceast` m`sur` nu compromite \ns` experien]a vizion`rii imaginilor redate de televizoarele Bravia. Inova]ia merge \ns` mai departe, iar pentru prima dat` a fost inclus acestor televizoare un senzor pentru detectarea prezen]ei, senzor capabil s` identifice c`ldura uman` [i mi[c`rile din perimetrul apropiat al ecranului.

Dac` utilizatorul p`r`se[te camera pentru un timp scurt (\n timpul pauzelor de publicitate, de exemplu), senzorul activeaz` modul economic “Picture off”, f`r` afi[area imaginii, \ns` cu sonorul pornit. Imaginea va fi reafi[at` \n momentul \ntoarcerii uti-

lizatorului \n camer`. Dac` senzorul nu detecteaz` nicio mi[care (\n situa]ia \n care utilizatorul adoarme \n fa]a ecranului), televizorul va intra \n modul standby dup` 30 minute.

Sunt sigur` c` a]i v`zut m`car o dat` \n \ncheierea mesajelor primire prin e-mail un \ndemn care recomand` s` te gânde[ti bine dac` sigur ai nevoie s` printezi mesajul respectiv, pentru c` gestul t`u ar putea costa \nc` un copac doborât. Dac` lupta cu defri[`rile este totu[i prea mare pentru produc`torii din IT, exist` metode pentru economisirea energiei \n timpul procedeului de imprimare. Procedeul de topire sau imprimare a tonerului pe suprafa]a hârtiei este unul care necesit` consum foarte ridicat de energie din partea imprimantelor sau a dispozitivelor multifunc]ionale, ajungând deseori la 50% sau 80% din consumul total. Cercet`torii din cadrul Xerox Research Centre of Canada au urm`rit dezvoltarea unei categorii de toner cu punctul de topire mai sc`zut cu 7,2°C decât cel al tonerului EA folosit \n prezent, f`r` a compromite calitatea [i acurate]ea imprim`rii.

Cred c` orice [ofer e interesat de posibilitatea de reducere a consumului pentru autoturismul propriu. Un ajutor \n acest scop pare s` vin` din partea navigatorului GPS Garmin ecoRoute, un software gratuit care ofer` func]ii precum monitorizarea distan]elor parcurse \n kilometri [i consumul aferent de benzin`, emisiile de CO2 [i, cel mai interesant, se estimeaz` un cost al c`l`toriei respective. Sunt marcate drumurile care solicit` mai pu]in motorul, ob]inându-se astfel o economie de carburant. ecoRoute afi[eaz` costurile pentru combustibil \naintea unei c`l`torii, iar aceast` func]ie va fi extrem de util` pentru stabilirea celei mai economice metode de transport: cu ma[ina personal` sau cu orice mijloc de transport \n comun. |n plus fa]` de comenzile deja existente privind preferin]ele clasice de rulare, precum “Cel mai rapid drum” [i ”Cea mai mic` distan]`”, utilizatorii de navigatoare Garmin nüvi pot opta pentru “consum redus”.

Sistemul GPS va afi[a drumul cel mai economic din punctul de vedere al consumului de carburant. Biz Biz

51

MARKETING ANALIZ~

Strategii de afiliere \n marketing Printr-un sistem de marketing afiliat, magazinele online au acces la o nou` modalitate de a-[i distribui produsele [i serviciile, iar creatorii de con]inut online pot avea o nou` surs` de venit DE LOREDANA S~NDULESCU

S

“|n str`in`tate, marketingul afiliat a \nceput site-urile [i aplic` la campaniile furnizorilor. istemul de rezerv`ri hoteliere online CaptainGo ofer` 5% din pre]ul unei serios \n 1996, când Amazon [i-a lansat pro- Dup` ce au fost accepta]i, au acces la toate rezerv`ri publisherilor care \l pro- gramul propriu de afiliere. Acolo publisherii uneltele promo]ionale ale furnizorilor [i le pot moveaz`. Un publisher afiliat la CaptainGo cu experien]` strâng venituri de zeci [i sute de folosi \n orice combina]ii astfel \ncât s` este portalul TourismGuide.ro. Dac` un vizi- mii de dolari. Exist` site-uri specializate pre- genereze cât mai multe conversii. 2parale.ro, tator al TourismGuide d` click pe o reclam` a cum Like.com care au tot modelul de business ca sistem, se ocup` de toat` partea tehnic`, CaptainGo [i apoi continu` s` fac` o rezer- bazat pe marketing afiliat”, poveste[te Radu monitorizare, automatizare [i suport. Foarte vare la un hotel, atunci TourismGuide va Spineanu, fondatorul platformei 2parale.ro. |n important` este monitorizarea. La orice camprimi 5% din valoarea vânz`rii. A[a func]io- România, pân` \n urm` cu câteva luni nu panie se pot vedea num`rul de click-uri, vânz`rile, comisioanele, reclamele neaz` sistemul de “affiliate marcare merg cel mai bine, afilia]ii [i keting” propus de platforma site-urile cele mai performante. online 2parale.ro, lansat` \n 2parale.ro se adreseaz` pe de o urm` cu câteva luni de Radu parte advertiserilor care au un Spineanu, cu o finan]are pentru scop specific prin campaniile lor. acoperirea costurilor opera]io“Magazinele online sunt perfecte nale de la fondul de investi]ii pentru acest gen de promovare SeedMoney. Partenerii lui Radu deoarece scopul lor clar e s` Spineanu \n acest proiect sunt vând`. Alte campanii ar putea fi Vladimir Oane [i Lavinius Mar\nscrierea \ntr-un newsletter, cu, \ns` ei de]in un pachet crearea unor conturi [i \n geneminoritar din ac]iuni [i nu se ral orice ac]iune care poate fi implic` opera]ional, având prom`surat` online de noi. Nu ne priile afaceri \n mediul online. adres`m advertiserilor care doPrin “affiliate marketing”, adresc doar s` \[i creeze un brand vertiserul nu pl`te[te pentru audien]`, ci pentru o ac]iune care TENDIN}~ Pe m`sur` ce pia]a de e-commerce cre[te, se diversi- sau doar s` transmit` un mesaj are impact asupra business-ului fic` [i posibilit`]ile de dezvoltare ale sistemelor de marketing afiliat publicului”, explic` Radu Spineanu. 2parale.ro caut` afilia]i s`u, \n timp ce pentru un publisher, sistemul poate reprezenta o modalitate exista o re]ea de afiliere \n adev`ratul sens al \n rândul blogurilor, portalurilor sau motoade a monetiza un con]inut ni[at [i de calitate. cuvântului. 2 parale.ro exact acest lucru \n- relor de c`utare.

Foarte important` este existen]a unei baze Concret, marketingul afiliat are loc atunci când cearc` s` construiasc` acum. Ideea proiectului un blogger, un microsite sau un portal trimite s-a n`scut \n timpul unei ie[iri la munte, când de publisheri care s` fac` promovare [i nu un vizitator c`tre un site, iar acesta din urm` Radu Spineanu s-a \ntâlnit cu mai mult` lume publicitate. “Publicitate \nseamn` s` se pun` cump`r`, face o rezervare sau solicit` un servi- din online-ul românesc. Vladimir Oane [i La- un banner pentru rezerv`ri la hoteluri pe un ciu pe site-ul de destina]ie. Câ[tigul pentru cel vinius Marcu i-au povestit cum \n str`in`tate site care face recenzii la telefoane mobile. Procare promoveaz` site-ul apare numai dac` servicii precum CaptainGo se promoveaz` movarea \nseamn` convingerea vizitatorului reu[e[te s` conving` vizitatorul s` ac]ioneze. prin marketing afiliat [i cum nu exista o solu]ie c` trebuie s` cumpere acel produs [i de la acel Acesta este [i motivul pentru care sistemul de româneasc` potrivit`. Cum Spineanu avea magazin. C` hotelul X e cel mai bun dac` vimarketing afiliat este cunoscut [i sub numele experien]` \n domeniu, le-a propus celor doi s` zitezi Clujul, c` Angelina Jolie poart` hainele Y [i po]i s` cumperi ceva asem`n`tor [i tu de lanseze \mpreun` un proiect de acest gen. de marketing bazat pe performan]`.

La fel ca orice sistem de afiliere, 2parale.ro la magazinul Z de la noi”, explic` Spineanu.

Totul pare simplu [i toat` lumea pare s` aib` Cea mai mare problem` legat` de acest sisde câ[tigat. Exist` \ns` câteva provoc`ri [i tre- este compus din dou` entit`]i: furnizorii (mabuie urma]i anumi]i pa[i pentru ca un astfel de gazine online sau advertiseri) [i afilia]ii (publi- tem ]ine de faptul c` de multe ori cump`sistem s` func]ioneze eficient. Nu \n ultimul sheri). Furnizorii \[i creeaz` o campanie \n r`torii prefer` s` sune la magazine [i astfel ies rând, se pune problema [i cât de preg`tit` este care hot`r`sc ce ac]iune doresc s` fac` vizita- din aria de acoperire a online-ului. “|ncerc`m la ora actual` pia]a româneasc` pentru un ast- torii (de exemplu: cump`rarea unui produs sau s` lucr`m cu furnizorii [i probabil vom lansa fel de sistem de pomovare. |n condi]iile \n care \nscrierea \ntr-un newsletter) [i procentul sau \n curând o campanie prin care vor fi oferite pia]a de e-commerce cre[te pe zi ce trece, suma pe care le-o acord` afilia]ilor. Apoi \n- vouchere care vor fi valabile exclusiv Radu Spineanu consider` c` [i marketingul carc` \n sistemul 2parale diferite unelte pro- online”, spune fondatorul 2parale.ro. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro mo]ionale (reclame). Afilia]ii \[i \nscriu afiliat are mari [anse s` se dezvolte.

52

Biz

RECLAME |N JOAC~ Dac` la nivel mondial exist` numeroase companii care au g`sit deja modalit`]i inovatoare de a-[i asocia numele cu cele mai bine vândute jocuri pe computer, pe pia]a româneasc` pu]ini sunt oamenii de marketing care au m`car idee despre cum func]ioneaz` acest sistem DE LOREDANA S~NDULESCU arack Obama nu este numai primul pre[edinte de culoare din istoria Statelor Unite, ci [i primul politician care a folosit vreodat` \n campania electoral` strategia de promovare numit` “in-game advertising”. Altfel spus, s-a folosit \n cursa pentru Casa Alb` [i de jocurile pe computer. Pe

B

54

Biz

durata campaniei electorale, \n versiunea pentru consola Xbox 360 a Burnout Paradise au fost inserate panouri electorale care f`ceau trimitere la site-ul de campanie al lui Obama, VoteforChange.com. Achizi]ionarea acestui spa]iu publicitar a intervenit dup` ce Massive, divizia Microsoft specializat` \n in-game advertising, a contactat atât staff-ul

de campanie al lui Obama, cât [i pe cel al lui McCain, care \ns` a refuzat propunerea. Din datele f`cute publice de Comisia Electoral` Federal`, staff-ul de campanie al lui Obama a pl`tit peste 44.000 de dolari c`tre Massive Incorporated ca s` plaseze reclame \n 18 jocuri diferite, \n intervalul 6 octombrie – 3 noiembrie 2008. Noutatea adus` de campania

MARKETING IN GAME ADVERTISING

distincte: “social gaming” (realit`]i virtuale de tipul Second Life) [i “casual games”.

Pe de alt` parte exist` “desktop games”, respectiv jocurile pentru computer sau console video. |n ceea ce prive[te valoarea total` a investi]iilor pentru plasarea de reclame \n jocuri, Ciprian Stancu, fondator al Web Cocktail, companie ce are \n portofoliu portalul de casual gaming jocoloco.ro, spune c` estim`rile se situeaz` \n jurul cifrei de 300 de milioane de dolari la nivel mondial.

IN-GAME ADVERTISING MADE IN ROMANIA

electoral` a lui Obama reprezint` un moment de cotitur` nu numai \n istoria jocurilor pe computer, ci [i felul prin care se poate stabili o conexiune \ntre mediul politic [i cel al jocurilor pe computer.

O leg`tur` \ntre acestea din urm` [i mediul de afaceri a fost deja stabilit` cu mai mult timp \n urm`. |n mediul interna]ional de business, practica unor companii de a se promova \n jocurile pe computer prin inserarea mai mult sau mai pu]in discret` a m`rcilor din portofoliu nu mai reprezint` de mult o noutate.

La nivel mondial se pot identifica dou` tendin]e majore pe pia]a jocurilor pe computer. Pe de o parte exist` a[a-numitele “web-based games” – ce cuprind dou` categorii

Pe pia]a româneasc` nu se poate vorbi de investi]ii atât de mari [i nici de tendin]e noi \n materie de “ingame advertising”. “Maximum 20% dintre directorii de marketing din România [tiu c` jocurile pot fi folosite pentru a-[i promova brandurile [i mai pu]in de 10% au idee cum func]ioneaz` acest mijloc de promovare”, spune Ciprian Stancu.

“Pe pia]a româneasc`, industria de advergaming este o stru]oc`mil`.

Adic` exist` clien]i care produc jocuri pentru a-[i integra brandul \ntr-un joc, dar \l \ngroap` numai pe site-ul de prezentare al companiei, \n loc s`-l plaseze pe portalurile de gaming, unde se g`sesc sute de mii de gameri. Aceste ini]iative sfâr[esc prin jocuri produse pentru câteva mii de consumatori, care viziteaz` site-ul clientului sau brandului, \n loc s` ating` sute de mii de useri din portaluri”, declar` Ciprian Stancu, din estim`rile c`ruia investi]iile \n domeniu nu dep`[esc pentru România 100.000 -150.000 de euro.

Din studiile de specialitate reiese c` impactul pe care \l pot avea advergame-urile este foarte mare.

Având \n vedere faptul c` receptarea mesajului se face \ntr-un mediu prietenos [i distractiv pentru utilizator, cre[te atitudinea favorabil` a acestuia fa]` de brand [i se m`re[te inten]ia de cump`rare.

Mihai Dr`gan, consultant new media la agen]ia specializat` \n servicii de publicitate interactiv` MB Dr`gan, care \n urm` cu câteva luni a dezvoltat jocul Sono Music Arena,

consider` c` in-game advertising este mediul ce poate oferi, atunci când comunicarea este bine f`cut`, cel mai puternic mesaj de brand, pe perioada cea mai \ndelungat`. De asemenea posibilitatea de interac]iune dintre brand [i consumator reprezint` un alt beneficiu important ce poate duce la cunoa[terea mai bun` a pie]ei [i poate oferi un r`spuns rapid la nevoile pie]ei.

“Conceptul, realizarea [i comunicarea advergame-ului trebuie s` fac` utilizatorul s` se simt` \n largul s`u \nainte, \n timpul [i dup` sfâr[itul jocului. Nu trebuie bombardat cu mesaje obositoare. Scopul advergame-ului este crearea unei interac]iuni, a unui dialog dintre brand [i consumator, nu a unui monolog”, consider` Mihai Dr`gan.

5 GRE{ELI |N STRATEGIA DE IN-GAME ADVERTISING 1. S` se presupun` c` jocurile video se potrivesc pentru orice fel de brand 2. S` \ntrerup`, \ntârzie sau interfereze cu jocul pentru comunicarea mesajului de brand 3. S` se supun` aten]iei juc`torilor o comunicare care nu se potrive[te jocului 4. S` se amplaseze reclame din alte medii \n jocurile pe computer 5. S` se considere c` “advergame-urile” reprezint` o modalitate de promovare lipsit` de costuri SURSA: WWW.IMEDIACONNECTION.COM

Pentru maximizarea comunic`rii de brand prin intermediul unui joc, fondatorul Web Cocktail crede c` exist` o singur` regul` ce trebuie respectat` pentru un impact maxim.

Responsabilul de brand trebuie s` se implice dintr-un stadiu incipient al dezvolt`rii jocului. |n acest fel asocierea va p`rea natural`, nu va deranja utilizatorul, brandul va p`rea ca f`când parte natural din “peisajul jocului”. Concret, primul pas este ca proprietarul brandului s` solicite dezvoltatorului scenariul (povestea) jocului. Având o descriere detaliat` a elementelor din joc, se pot identifica: profilul viitorului juc`tor, atitudinea juc`torilor \n timpul jocului (relaxare sau competi]ie), gradul de implicare \n joc [i de aten]ie a juc`torilor. De Biz

55

MARKETING IN GAME ADVERTISING

asemenea, pot fi identificate elementele cheie din joc unde trebuie plasat brandul. Este posibil ca \n cazul unui anumit joc care prespune o \ncordare [i aten]ie sporit`, s` nu fie o idee bun` plasarea brandului \n fereastra de joc, ci \ntre nivelurile de joc, când utilizatorul se mai relaxeaz` pentru nivelul urm`tor. |n ceea ce prive[te metodele de evaluare pentru o reclam` “ingame”, de cele mai multe ori, cea mai sigur` cale este ca jocul s` fie plasat pe o pagin` separat` de c`tre proprietarul website-ului care \l g`zduie[te. |n acest fel, Ciprian Stancu spune c` se pot urm`ri statistici precum: num`r de vizitatori unici, num`r de afi[`ri, num`r de vizitatori, timp mediu \n joc etc. De asemenea, din statisticile fiec`rui joc se pot afla date precum: num`r de nivurile jucate pe fiecare utilizator, cât de des fiecare utilizator revine la joc, vârsta utilizatorilor. |n general, dac` sunt folosite corespunz`tor, jocurile ofer` posibilit`]i fabuloase de targetare a mesajului [i de interac]iune cu brandurile. O astfel de promovare este adecvat` pentru brandurile care urm`resc un public \n 56

Biz

general tân`r. “Targetul mai larg are vârste cuprinse \ntre 15 [i 35 de ani, este din mediul urban [i este alc`tuit preponderent din femei, \n propor]ie

JOCURILE PE COMPUTER {I PRODUCT PLACEMENT-UL Utilizatorii de jocuri pe computer reprezint` o audien]` loial` Majoritatea se joac` \n mod constant [i frecvent. Ca modalitate favorit` de relaxare dup` o zi aglomerat` sau stresant`, fanii jocurilor pe computer se joac` \n medie [ase pân` la opt ore pe s`pt`mân`.

Juc`torii reprezint` o audien]` captiv` Când se joac`, se concentreaz` perioade \ndelungate de timp pe ceea ce fac. Experien]a lor de joac` este repetitiv`, previzibil` [i pl`cut`. Prin expunere constant` [i repetat` sunt mai multe [anse ca reclama s` produc` o impresie mai de durat` asupra juc`torului.

Juc`torii sunt receptivi la mesajele publicitare Utilizatorii de jocuri pe computer sunt relaxa]i [i se distreaz` \n timp ce se joac`, \ns` totodat` sunt aten]i la ceea ce fac. Astfel ei devin receptivi din punct de vedere psihologic la mesajele transmise [i vor asocia \n mod incon[tient produsul promovat cu distrac]ia [i relaxarea de care au parte.

SURSA: HTTP://WWW.BRANDCHANNEL.COM

de aproximativ 60%. |n cadrul targetului general, «heavy-userul» de jocuri pe web are vârste cuprinse \ntre 15 [i 25 de ani, cu propor]ii egale femei – b`rba]i, din mediul urban”, explic` Stancu. |n general, \ntr-o astfel de promovare se \ncadreaz` foarte bine brandurile din industriile de FMCG, electronice sau telecomunica]ii.

Cea mai mare gre[eal` din ingame advertising-ul local este, \n opinia lui Ciprian Stancu, ignorarea poten]ialului imens de promovare prin acest mijloc. Restul gre[elilor care se pot ivi pot fi evitate \n propor]ie de 90% printr-un bun dialog \ntre brand manager [i dezvoltatorul jocului. O alt` mare gre[eal` este este supraexpunerea la mesajul de brand. Acest lucru se poate \ntâmpla atunci când experien]a de joc este sacrificat` \n detrimentul comunic`rii de brand. “Atunci când construim o campanie orientat` c`tre advergaming nu trebuie s` uit`m c` principalul mijloc de propagare a mesajului este \nsu[i consumatorul, dac` el adopt` conceptul jocului”, subliniaz` Dr`gan. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

MANAGEMENT CUM AM REU{IT

Noi politici de vânz`ri la Proffice Motivat \n permanen]` s`-[i dep`[easc` limitele [i s` se perfec]ioneze din punct de vedere profesional, Relu C\rjan, noul CEO al Proffice, [i-a construit de-a lungul timpului o carier` solid` \n vânz`ri DE ALINA STANCA

|

RELU C|RJAN

FOTO: VALI MIREA / VISTA

Data [i locul na[terii: 18.01.1973, Buz`u Preg`tire profesional`: Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucure[ti, MBA – Codecs Open University Business School, \n curs Num`r de angaja]i ai companiei: Peste 500 Cea mai mare provocare \n carier`: Proiectul “Profit pe factur`” Cea mai mare realizare din carier`: Postul de CEO la Proffice Calit`]ile care \l caracterizeaz`: Analitic, adept al rela]iilor fair-play, perseverent Care este strategia \n afaceri: Stabile[te obiective, mod de lucru, chei de verificare [i apoi ac]ioneaz` Cum se formeaz` echipa ideal`: Prin \ncredere, scopuri comune, oameni pe care s` te po]i baza Cum \[i petrece timpul liber: |n compania prietenilor, \n excursii la munte, citind literatur` sud-american` sau urm`rind filme SF 58

Biz

care presupune sincronizarea ac]iunilor [i schimbarea proceselor \n func]ie de cerin]ele pie]ei [i de partenerii specifici. „Acum trebuie s` v`d lucrurile de la un alt nivel [i din mai multe unghiuri, deoarece faza opera]ional` se reduce, iar \n locul ei devin mai importante elementele de strategie [i de politici”, spune Relu C\rjan. Obiectivele pe care [i le propune ]in de construirea [i men]inerea de parteneriate de lung` durat` sunt atât cu cei care \i sunt clien]i, S, tim, managerii ! cât [i cu furnizorii. Nu trebuie , foarte ocupati pierdut din vedere nici faptul c` ona in ab ti po te , iz Dar la B eficientizarea activit`]ii unui e. doar 10 secund business este un proces conti447 7 nuu care necesit` toat` aten]ia.

Trimite SMS la euro |n contextul unui peisaj eco, cu 10 textul “Biz” si cu nomic marcat de serioase turbuni! es, ti abonat 3 lu len]e financiare care ignorate pot ! conduce la efecte dezastruoase, Plus o luna bonus accentul trebuie pus mai mult ca na 79 Detalii in pagi niciodat` pe strategia de business, care necesit` ajust`ri permanente. Relu C\rjan este con[tient de faptul c` \n aceste momente sunt necesare un control foarte strict al costurilor [i efortul de a identifica alternative de ofertare c`tre clien]i. “Practic, urm`rim adaptarea portofoliului de produse la cerin]ele venite din pia]`, asigur`m fluxul de cash, comunic`m mai atent cu partenerii [i dimension`m corect nivelul stocurilor, \n concordan]` cu volumul vânz`rilor”, explic` Relu C\rjan. |n esen]`, totul se reduce la g`sirea acelor solu]ii care s` confere flexibilitate [i eficien]` afacerii, nu doar pe termen scurt, ci [i pe termen mediu. Iar background-ul din zona de vânz`ri poate fi exact genul de experien]` de care este nevoie pentru realizarea acestor lucruri. De-a lungul carierei sale, Relu C\rjan a \nv`]at faptul c` atunci când vine vorba de vânz`ri, flexibilitatea este un element cheie, deoarece optica clien]ilor se poate schimba oricând. Tehnicile de vânz`ri mai presupun [i creativitate \n ceea ce prive[te modul de promovare [i colaborare cu partenerii, iar acest lucru poate fi foarte util acum, când bugetele de promovare sunt mai sc`zute. Dar cea mai mare provocare din cariera noului CEO al Proffice este legat` de proiectul “Profit pe factur`”. “Pe baza unor analize profunde am reu[it s` g`sim o formul` de determinare a profitabilit`]ii aduse de fiecare client \n parte. |n final am ob]inut o foarte bun` eficientizare a business-ului.” Biz

,

n anul 2002, \n ultima zi de lucru \n cadrul unei companii de distribu]ie de papet`rie [i birotic`, Relu C\rjan a citit un anun] de angajare postat de c`tre RTC Holding [i mai \n glum`, mai \n serios [i-a trimis CV-ul. A doua zi a fost chemat la interviu [i \n aceea[i zi a semnat contractul de angajare pentru postul de coordonator Departament Telemarketing \n cadrul grupului. {apte ani mai târziu, Relu C\rjan ocup` func]ia de CEO al diviziei de business Proffice, care cuprinde practic trei companii: Be Proffice, ce activeaz` pe pia]a de distribu]ie papet`rie-birotic`, Ranco Promotional Products, specializat` \n realizarea de produse promo]ionale personalizate, [i Top Office Products, agen]ie care import` [i distribuie instrumente de scris [i alte articole de birou, de la m`rci precum Stabilo, Parker, Waterman, Rotring, Paper Mate, Kores, Novus sau Durable. |nainte de preluarea acestei func]ii, Relu C\rjan a ocupat mai multe posturi \n cadrul grupului RTC, precum cel de [ef departament clien]i Proffice, \ntre 2004 [i 2006, coordonator departament Mail Order Be Proffice, 2006-2007, director de politici de vânz`ri [i opera]iuni Proffice 2007-2008 [i cea de director Office Express pân` \n februarie 2009. Primul post de vânz`ri, cel din cadrul companiei Noua Genera]ie Papet`rie [i Birotic`, l-a ob]inut f`r` s`-[i propun` neap`rat s` activeze \n aceast` zon`, dar [i-a dat seama imediat c` domeniul i se potrive[te, iar ceea ce l-a convins definitiv a fost faptul c` managementul vânz`rilor nu \nseamn` doar realizarea de cifre, ci [i motivarea echipei [i elaborarea de strategii de abordare a clien]ilor.

Despre noua func]ie spune c` este o adev`rat` provocare, care a venit exact \n momentul \n care avea nevoie de o schimbare \n carier`. Cea mai important` responsabilitate pe care o are \n prezent este coordonarea celor trei companii,

\

alina.stanca@bmg.ro

MANAGEMENT GURU

JACK & SUZY WELCH

Patru caracteristici ale unui lider eficient CUM TREBUIE S~ FIE UN LIDER GLOBAL? Auzim peste tot vorbindu-se despre spiritul universal, dar ce \nseamn` acesta cu adev`rat?

Michelle Sabti, Abu Dhabi, Emiratele Arabe Unite Hai c` [tii r`spunsul, \n calitate de cet`]ean australian care acum lucreaz` la Autoritatea pentru Turism din Abu Dhabi!

Când ne-am \ntâlnit \n urm` cu pu]in timp \n ora[ul t`u adoptiv, nu a fost nevoie decât de o simpl` conversa]ie ca s` ne d`m seama c` avem de-a face cu o copie fidel` a spiritului universal \n ac]iune. “|mi place aici”, spuneai tu. “Este atât de diferit.”

Confortul pe care-l manife[ti fa]` de ceea ce este diferit reprezint` baza unei perspective globale. Empatia este una dintre noile caracteristici ale leadershipului global, necesare pentru a avea succes \n noua lume de business. |nainte s` vorbim despre empatie [i alte noi tr`s`turi necesare unui lider global, s` trecem \n revist` alte patru vechi tr`s`turi pe care unul dintre noi (Jack) le-a dezvoltat \n urm` cu 20 de ani pentru a-[i exprima viziunea despre ce \nseamn` adev`ratul leadership.

Prima este energia, capacitatea de a fi \ntotdeauna preg`tit pentru o nou` provocare.

A doua calitate este capacitatea de a energiza, de a-i impulsiona pe ceilal]i. Deoarece mult prea mul]i oameni de[tep]i obi[nuiesc s` gândeasc` mai mult decât este cazul, cea de-a treia caracteristic` se refer` la capacitatea de a lua decizii rapide.

Cea de-a patra tr`s`tur` este capacitatea de a executa sau de a-]i face bine treaba. Cea de-a patra se refer` la pasiune, atât \n ceea ce prive[te munca, cât [i via]a \n general. |n ziua de azi, \ntr-un mediu economic atât de competitiv, liderii au nevoie atât de vechile calit`]i, cât [i de altele noi.

Cele noi devin esen]iale.

Empatia. |n mediul interna]ional de business, \nseamn` ceva mai mult decât c`ldur` [i compasiune. |nseamn` capacitatea de a \n]elege diferitele culturi suficient de bine \ncât s` po]i manifesta respect fa]` de valorile [i tradi]iile lor. Bill Amelio, CEO al companiei chinezo-americane Lenovo, estimat` la o valoare de 16 miliarde de dolari, ne-a spus de pild` c` managerii americani au fost nevoi]i s` se obi[nuiasc` s` fac` lini[te \n timpul [edin]elor pentru a le da colegilor posibilitatea de a traduce ceea ce auzeau [i pentru a \n]elege ceva.

“La \nceput nu aveam un calendar al companiei cu fiecare s`rb`toare [i se \ntâmpla s` stabilim [edin]e de Anul Nou Chinezesc. Dac` vrei s` stabile[ti o rela]ie bazat` pe \ncredere, nu po]i s` faci a[a ceva. |ntr-o lume global`, trebuie s` ]ii cont de lucrurile pe care ceilal]i oameni le pre]uiesc”, declara Bill Amelio.

60

Biz

A doua tr`s`tur` pentru un lider global este experimentarea, respectiv capacitatea liderilor de a nu le fi team` s` exploreze idei, produse [i pie]e noi, chiar [i atunci când recompensele nu apar imediat. Pe vremuri, companiile l`sau inova]ia pe seama câtorva genii de la centru [i luau inven]iile ca atare.

Acum, când apar peste tot antreprenori care mai de care mai inventivi [i multina]ionalele cultiv` inventivitatea angaja]ilor lor indiferent unde lucreaz` ace[tia, fiecare companie trebuie s` \[i asume riscuri \n mod constant.

Dup` cum spunea Jeff Bezos, CEO al Amazon: “Nu po]i l`sa investitorii pe termen scurt [i cârcota[ii s` te \ndep`rteze de la a experimenta”. F`când referire la recenta afacere a Amazon cu bunuri folosite [i colectabile, acesta spune c`: “Am fost la a treia \ncercare pe aceast` pia]`. Primele dou` au fost un e[ec, \ns` acest lucru nu ne-a descurajat. E[ecurile au reprezentat o lec]ie pentru noi”.

A treia tr`s`tur` se refer` la puterea exemplului. Pe m`sur` ce companiile devin din ce \n ce mai extinse, liderii se confrunt` cu dificultatea de a pune bazele unei culturi organiza]ionale comune. De aceea liderii, indiferent de nivelul pe care se afl`, trebuie s` aib` capacitatea de a servi drept model.

Ei trebuie s` demostreze c` dau dovad` de toate comportamentele pe care compania le dore[te [i le a[teapt` de la angaja]ii s`i. Sigur c` liderii pot lua un megafon [i pot striga \n gura mare despre nevoia de vitez` [i onestitate, \ns` toat` lumea [tie c` faptele conteaz` mai mult decât vorbele, mai ales atunci când mai este nevoie [i de traducere.

Cea din urm` tr`s`tur` reiese din cre[terea competivit`]ii pie]ei globale. Este vorba de entuziasm, “entuziasmul de a câ[tiga”.

O mul]ime de oameni sunt foarte ferici]i s` apar` la munc` [i s` bifeze orele de program. |ns` lumea mereu \n schimbare a afacerilor cere ca liderii s` apar` la locul de munc` cu alt fel de atitudine. “Arat`-mi o persoan` care arde de ner`bdare s` câ[tige, o persoan` c`reia nu-i place s` piard`, [i totul vine de la sine dup` aceea”, spune Mel Karmazin, CEO al Sirius XM Radio. “Dac` nu ai acea dorin]`, acea sete, nu po]i fi competitiv \n ziua de azi.”

Suntem \ntru totul de acord. Da, \n mediul de afaceri, unele dintre calit`]ile de leadership nu se vor schimba niciodat`. |ns` lumea afacerilor s-a extins mult [i odat` cu ea [i cerin]ele fa]` de lideri.

JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru aceast` rubric` la adresa winning@nytimes.com.

Include]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara (c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de The New York Times Syndicate

IMOBILIARE ANALIZ~

Principii \ntr-o pia]` f`r` tranzac]ii Dac` pân` acum loca]ia, amplasamentul, priveli[tea, vecinii d`deau valoare unei propriet`]i, \n criz`, noile repere \n alegerea unei propriet`]i sunt gradul de finalizare al acesteia, pre]ul [i marja lui de negociere DE IRINA T~NASE

Z

ona de nord, centrul [i cartierele elegante precum Cotroceni sau Doroban]i, renumite pân` în a doua parte a anului trecut pentru interesul deosebit pe care îl atr`geau pe pia]`, par a g`si cel mai greu calea de ie[ire din criz`, în timp ce zonele în care s-au dezvoltat locuin]e pentru clasa medie, cu acces direct la mijloace de transport în comun, reu[esc s` atrag` interesul cererii chiar [i într-o perioad` în care împrumuturile imobiliare sunt foarte greu accesibile. “Acum se poate vorbi mai pu]in de zone de interes [i mai mult de tipurile de locuin]e care prezint` interes, datorit` faptului c` poten]ialii clien]i evalueaz` acum ofertele în func]ie de pre] [i mai pu]in de zone”, sus]in oficialii companiei MediaCity.

Evolu]ia cererii din toamn` [i pân` acum a fost atipic` datorit` comportamentului mult mai precaut al cump`r`torilor, situa]iei economico-financiare [i pruden]ei în ceea ce prive[te astfel de achiz]ii, explic` ace[tia.

“Odat` cu primele simptome ale crizei financiare au intervenit incertitudinea [i neîncrederea cu privire la evolu]ia acestei pie]e, ceea ce a determinat ca majoritatea poten]ialilor clien]i s` caute locuin]e în proiecte finalizate sau aproape de livrare”, explic` speciali[tii companiei imobiliare.

Chiar dac` în momentul de fa]`, din pricina contextului economic [i financiar, sunt de preferat locuin]ele cu

cere , i o afa , e-t Construiest de succes!

7447 Trimite SMS la si cu 10 euro cu textul “Biz” , ni! es, ti abonat 3 lu !

Plus o luna bonus na 79 Detalii in pagi \

62

Biz

pre]uri mai accesibile, finalizate în propor]ie cât mai mare, structura cartierelor bucure[tene, în func]ie de profilul socio-economic al cump`r`torului, a suferit destul de mici modific`ri. “Pe segmentul de lux principalele zone de interes sunt cele ultracentrale [i de nord: {oseaua Nordului, Pia]a Victo-

sub valorile de pia]` sau sunt unice din punctul de vedere al amplasamentului sau arhitecturii – pentru acestea va fi cerere în orice perioad`”, completeaz` Laura Mocanu.

“Oferta este în momentul de fa]` destul de mare, atât în nord, cât [i în cartiere. Doar în Titan, de exemplu,

PRE}URI ORIENTATIVE PENTRU SEGMENTUL SUPERIOR DE CUMP~R~TORI Zon` Pia]a Roman` Aviatorilor Prim`verii Kiseleff Universitate Rosetti B`neasa Pipera Iancu Nicolae

Pre] cump`rare 3.000-4.500 euro/mp 3.000-4.500 euro/mp 3.000-4.500 euro/mp 3.000-4.500 euro/mp 2.500-3.000 euro/mp 2.500-3.000 euro/mp 1.400-2.000 euro/mp 1.400-2.000 euro/mp 1.400-2.000 euro/mp

Pre] \nchiriere 1.500-5.000 euro/lun` 1.800-3.500 euro/lun` 2.000-6.000 euro/lun` 2.000-6.000 euro/lun` 1.500-5.000 euro/lun` 1.500-5.000 euro/lun` 1.500-6.000 euro/lun` 1.500-6.000 euro/lun` 1.500-6.000 euro/lun`

SURSA: EUROMETROPOLA

riei, Pia]a Roman`, Doroban]i, Floreasca, Prim`verii, B`neasa”, explic` Laura Mocanu, coordonatoarea departamentului reziden]ial din cadrul companiei Eurometropola. În aceste zone, pre]urile variaz` între 2.000 [i 7.000 euro pe lun` pentru apartamentele cu destina]ie reziden]ial` [i pot ajunge la 20.000 euro pe lun`, pentru cl`dirile care se preteaz` închirierii ca sedii de ambasade. Pe acest segment s-au concentrat cele mai multe dintre proiectele dezvoltatorilor lansate înainte de a doua parte a anului trecut, astfel c`, în prezent, stocul r`mas neocupat este destul de consistent. Zona de nord, cu prec`dere, mai este afectat` [i de schimbarea preferin]elor cump`r`torilor. Mul]i dintre cei care voiau s` fac` o achizi]ie imobiliar` s-au reorientat acum c`tre stocul vechi. “Cererea a sc`zut sim]itor.

Cump`r`torii au preferat s`-[i conserve economiile [i s` amâne plasamentele în propriet`]i de lux. Fac excep]ie de la aceast` regul` propriet`]ile de lux care sunt adev`rate oportunit`]i, au pre]uri

exist` peste [apte proiecte noi de locuin]e scoase la vânzare, totalizând peste 3.000 de locuin]e. În nord vorbim de aproximativ 2.000 de locuin]e, fiecare din aceste cifre excluzând proiectele blocate”, mai spun oficialii MediaCity. “Pe de alt` parte, cererea total` se ridic` în momentul de fa]` la câteva zeci de mii de locuin]e [i este diversificat` în func]ie de zone, fiind relativ constant` pentru zona de nord [i mai mare pentru cartierele ce corespund segmentului mediu”, explic` ace[tia. Fiind mai accesibil decât cel pentru clasa superioar` de cump`r`tori, segmentul de locuin]e pentru clasa medie nu a înregistrat o sc`dere prea mare a interesului pentru cump`rare, chiar în ultima vreme existând o u[oar` cre[tere a cererii.

Aceast` tendin]` este demonstrat` [i de raportul de pia]` al Colliers International, potrivit c`ruia în februarie pre]ul locuin]elor a crescut în sectoarele 3, 5 [i 6 cu pân` la 8%. Biz irina.tanase@bmg.ro

SPA}IILE DE RETAIL: DEZVOLTARE |N CRIZ~ De[i \n unele ora[e din ]ar` spa]iile de retail sunt insuficiente iar \n altele media de metri p`tra]i la mia de locuitori o dep`[e[te pe cea din ]`rile dezvoltate, livr`rile din acest an de spa]ii de retail pe pia]a din România par c` nu sunt \nc` foarte afectate de criz` DE IRINA T~NASE locajul pie]ei imobiliare autohtone va fi dep`[it începând cu a doua jum`tate a acestui an, spun cele mai optimiste voci, în timp ce al]ii estimeaz` c` acest lucru se va întâmpla în cursul anului viitor. În acest context, segmentul de retail se va îmbog`]i cu cel

B 64

Biz

pu]in 450.000 metri p`tra]i, acest stoc reprezentând doar proiectele pe care criza le-a prins în plin` desf`[urare. |ns` alte numeroase proiecte au fost l`sate în a[teptare, pân` când dezvoltatorii lor vor putea evalua corect mersul pie]ei [i vor identifica resursele financiare necesare pentru a demara lucr`rile de construire.

Din cei 450.000 de metri p`tra]i de spa]iu modern de retail care vor fi livra]i în acest an pe pia]a local`, circa jum`tate vor fi livra]i în Bucure[ti. În contextul în care num`rul de metri p`tra]i de spa]iu comercial modern la mia de locuitori este în România cu mult sub pia]a intern`, este binevenit` aceast` cre[tere a stocului. Dac` ]inem

IMOBILIARE SPA}II DE RETAIL

îns` cont de apetitul tot mai sc`zut pentru consum al popula]iei, de faptul c` sunt ora[e unde media local` de metri p`tra]i de spa]iu de retail la mia de locuitori este chiar peste nivelul întâlnit pe pie]ele occidentale, este de a[teptat ca o parte din noile proiecte s` nu se bucure de foarte mare succes.

“Cel mai mare succes îl au centrele comerciale din capital`, unde proiecte precum Cotroceni Park [i Militari Shopping Center sunt închiriate aproape în totalitate. Proiectele din provincie au grade diferite de închiriere în func]ie de competi]ia deja existent` în ora[ [i de interesul manifestat de retailerii importan]i fa]` de localitatea respectiv`”, explic` Andrei V`caru [i Costin Blideanu, speciali[ti pe segmentul de Retail Leasing & Consultancy în cadrul companiei Jones Lang LaSalle (JLL). În momentul de fa]` sunt aproximativ 25 de proiecte de retail care au ob]inut finan]are [i sunt în construc]ie în România, cu mult sub cele anun]ate cu un an în urm`. “Cele care se construiesc în acest moment vor fi singurele care vor putea fi livrate în perioada 2009-2010”, este de p`rere Liana Dumitru, broker în cadrul companiei imobiliare Colliers.

“Exist` proiecte care [i-au amânat deschiderea din cauza lipsei chiria[ilor, dar acestea sunt pu]ine”, mai spun speciali[tii de la JLL. Sunt [i proiecte inaugurate cu un nivel sc`zut de ocupare, dar care în timp [i-au îmbun`t`]it semnificativ situa]ia, explic` Andrei V`caru [i Costin Blideanu. “E greu de spus îns` dac` acestea sunt e[ecuri, probabil c` ele nu genereaz` nivelul de venituri estimate ini]ial de dezvoltatori, îns` toate proiectele importante deschise în ultimii ani vor continua s` existe [i se vor adapta pentru a servi pia]a în care activeaz`.” În Bucure[ti, livr`rile din acest an vor ridica stocul de spa]iu comercial modern de la 149 la 255 metri p`tra]i la mia de locuitori, potrivit oficialilor de la JLL, în timp ce media în principalele capitale din Europa Central` [i de Est dep`[e[te 500 metri p`tra]i la mia de locuitori. De[i aceast` cre[tere reprezint` un pas înainte în dezvoltarea pie]ei locale de profil, o problem` ar putea fi în viitor amplasamentul centrelor comerciale din capital`. În timp ce în

unele zone ale Bucure[tiului nu exist` niciun centru comercial func]ional sau în construc]ie, în zona de sud clien]ii vor fi împ`r]i]i de City Mall, Grand Arena Mall [i Sun Plaza Mall, iar în vest locuitorii vor avea de ales între Plaza România, Liberty Center [i Cotroceni Park, atrag aten]ia speciali[tii companiei de consultan]` imobiliar` BNP Real Estate. În acela[i timp, în ]ar` exist` ora[e în care stocul de spa]ii moderne de retail este deja peste nivelul întâlnit pe pie]ele regionale din Europa, potrivit consultan]ilor de la Colliers International. “|n Suceava, livr`rile de anul trecut au adus stocul de spa]ii de retail la 0,30 metri p`tra]i pe cap de locuitor, în timp ce media european` este de 0,20 mp. |n

“La nivelul anului 2009 se observ` o tendin]` a retailerilor de a renegocia condi]iile contractuale chiar [i pentru proiectele existente a c`ror performan]` este sub a[tept`ri. În ora[ele secundare, chiriile au sc`zut cu circa 30%, în contextul în care vânz`rile realizate de acestea se ridic` la doar 50% din nivelul înregistrat în magazinele similare din capital`”, mai spune Liana Dumitru.

Cât prive[te felul în care privesc investitorii lucrurile, ace[tia î[i formuleaz` a[tept`rile în func]ie de evolu]ia randamentelor din Europa de Vest [i din celelalte pie]e mai mature din Europa de Est, precum [i de prima de risc pe care ar primi-o pentru a-[i plasa capitalurile din România. “Ambele compo-

PRINCIPALELE PROIECTE CARE URMEAZ~ A FI LIVRATE |N ACEST AN Nume AFI Cotroceni Park Sun Plaza Grand Arena Mall West Gate Center Euromall Csiki Plaza GTC (Galleria) Piatra Neam] Extinderea Iulius Mall Timi[oara

Suprafa]` (mp) 75.000 76.000 120.000 74.000 (39.000 mp suprafa]` \nchiriabil`) 50.000 (24.000 mp \nchiriabili) 29.000 (14.000 mp \nchiriabili) 12.200 (suprafa]` \nchiriabil`) de la 83.000 mp (anterior) la 177.000 mp

Amplasament vestul Bucure[tiului sudul Bucure[tiului sudul Bucure[tiului Craiova Gala]i Miercurea Ciuc Piatra Neam] Timi[oara

SURSA: BIZ

ora[e precum Bra[ov, Gala]i sau Craiova, care au o popula]ie de peste 300.000 locuitori, stocul de spa]iu modern de retail este foarte mic”, explic` Liana Dumitru. În ciuda faptului c` stocul de spa]ii de retail nu este nici pe departe suficient, modific`rile de strategie pe plan interna]ional îi determin` pe unii retaileri s` î[i revizuiasc` bugetele.

Unii retaileri se confrunt` cu probleme în securizarea sau extinderea liniilor de credit, încetinindu-[i planurile de expansiune pentru o perioad`; al]i retaileri au amânat planurile de extindere pân` în a doua jum`tate a lui 2009.

R`mâne îns` pe pia]` un grup de retaileri cu capacitate de expansiune care v`d situa]ia curent` ca pe o oportunitate de a negocia contracte mai bune. De asemenea, exist` un num`r de chiria[i ancor` care dispun de resurse proprii, îns` care vor alege cu aten]ie loca]iile în care se extind.

nente se afl` momentan pe o tendin]` de cre[tere, astfel c` în cazul în care s-ar încheia o tranzac]ie cu un proiect de spa]ii de retail, estim`m c` randamentul investi]ional va fi cel pu]in cu 200 de puncte de baz` mai mare decât cel realizabil la sfâr[itul anului 2007, respectiv începutul lui 2008”, afirm` Carmen Rusu, Senior Analist în cadrul Jones Lang LaSalle. Este greu de estimat care ar fi necesarul real de spa]ii de retail de pe pia]a local`. “Nevoia de spa]iu de retail se bazeaz` pe puterea de cump`rare [i pe obiceiurile de consum, dar [i pe sentimentele retailerilor interna]ionali privind o anumit` pia]`”, spun Andrei V`caru [i Costin Blideanu.

Pia]a de retail din România este mai pu]in dezvoltat` decât celelalte pie]e din regiune. “Privind din 2007, pia]a p`rea s` ajung` la o suprasaturare din punctul de vedere al proiectelor anun]ate, îns` criza a dus la o autoreglare a pie]ei”, a afirmat Liana Dumitru. Biz Biz

65

LIFE EVENIMENT

Rock ’n’ roll made by Guy Ritchie Cu un buget de 18 milioane de dolari [i o distribu]ie foarte \ndr`znea]`, “RocknRolla” este cea mai nou` produc]ie semnat` Guy Ritchie [i unul dintre cele mai a[teptate filme ale prim`verii DE ALINA STANCA

P

entru ce este cunoscut Guy Ritchie? Dac` trecem peste statutul de ex-domnul Madonna, peste premiul Razzie pentru cel mai prost regizor ob]inut cu pelicula “Swept Away” [i peste nominalizarea pentru cel mai prost scenariu cu acela[i film, atunci descoperim adev`rata personalitate a celui care ne-a impresionat cel pu]in o dat`, cu celebrul “Snatch”.

Chiar dac` sunt voci care de-a lungul timpului l-au criticat destul de dur pentru diverse proiecte, lui Guy Ritchie nu-i po]i nega totu[i succesul r`sun`tor pe care l-a avut cu “Lock, Stock and Two Smoking Barrels” (1998), o poveste foarte apreciat` de public, dar [i de critic`. Acela a fost momentul \n care a atras aten]ia unor mari distribuitori de film din America de Nord [i a devenit astfel cel de-al treilea mare regizor britanic cu cele mai multe \ncas`ri al tuturor timpurilor. Cea mai nou` produc]ie, “RocknRolla”, care va avea premiera \n cinematografele din România pe 10 aprilie, este cu si-

66

Biz

precum Gerard Butler (“300”), Tom Wilkinson, Thandie Newton sau Mark Strong, pelicula spune o alt` poveste violent`, dar [i comic` despre lumea gangsterilor londonezi.

Lenny Cole, interpretat de Tom Wilkinson, este un cap mafiot tot mai interesat de tranzac]iile de pe pia]a imobiliar`. Iar când un investitor rus pl`nuie[te o afacere necinstit` de ordinul milioanelor de dolari, cei FILMOGRAFIE: The Gamekeeper – 2010 Sherlock Holmes – 2009 RocknRolla – 2008 Suspect – 2007 Revolver – 2005 Swept Away – 2002 Star – 2001 Snatch – 2000 Lock, Stock and Two Smoking Barrels – 1998 The Hard Case – 1995 guran]` unul dintre cele mai a[teptate filme din aceast` prim`var`.

Cu o distribu]ie ce include nume

din lumea interlop` londonez` vor [i ei s` fac` parte din ac]iune. Apari]ia unei picturi nepre]uite care este l`sat` gaj \n casa lui Cole [i care ulterior este furat` duce la na[terea unui \ntreg [ir de peripe]ii, fiecare dintre personaje având propriul plan \n leg`tur` cu tabloul.

De la un infractor de temut pân` la o contabil` foarte sexy, un politician corupt [i doi ho]i de buzunare am`râ]i, to]i ajung s` conspire, s` se intersecteze [i s` se \ncurce unul pe altul, \n eforturile lor disperate de a ajunge boga]i \n cel mai scurt timp.

Este o c`l`torie lipsit` de cenzur` \n lumea drogurilor [i a droga]ilor, pres`rat` cu mult umor negru [i metafore subtile. Un scenariu cu twisturi [i modific`ri nea[teptate [i o coloan` muzical` absolut genial`.

Iat` ingredientele unui nou succes marca Ritchie. Biz

LIFE PORTRET DE CAMPION

Ilie N`stase

“Sunt identificat cu România!”

I s-a spus Nasty [i copilul teribil al tenisului din anii 1970. |n prezent, este recunoscut [i respectat \n toat` lumea [i identificat cu România. Ilie N`stase (62 de ani) vorbe[te pentru Biz despre cariera [i via]a sa [i comenteaz` evenimentele momentului DE GEORGIANA MECU |n semn de recunoa[tere a carierei dumneavoastr`, a]i fost decorat cu Ordinul Legiunii de Onoare, cea mai \nalt` distinc]ie a statului francez…

Am stat mult timp \n Fran]a [i pe deasupra am mai câ[tigat [i Roland Garros, cel mai important turneu pentru ei. Dar am fost luat \n bra]e de francezi \nc` de la \nceput, din 1966, de la primul meu Roland Garros cu domnul }iriac. M-am sim]it bine, dar eu nu pot fi identificat decât cu poporul român, asta e clar. Totu[i, dac` alt popor sau alt` na]ie m` apreciaz`, \mi face mare pl`cere.

tenis la 5 ani, pe zgur`, [i fiind european, Roland Garros m-a interesat cel mai mult. Poate [i Monte Carlo, [i Roma, dar am avut eu o fixa]ie pe acest turneu. Cu toate c` am câ[tigat [i US Open pe iarb` [i am avut dou` finale la Wimbledon, tot Roland Garros a r`mas turneul meu favorit [i merg \n fiecare an acolo. Din 1966, nu am lipsit de la niciun turneu, chiar dac` nu mai joc.

Acolo m` simt ca acas`, oamenii m` apreciaz` foarte mult, am foarte mul]i prieteni, cunosc cele mai bune restaurante. E o pl`cere Parisul!

Care a fost cel mai greu moment?

Tenisul a fost chemarea destinului?

Cum a \nceput frumoasa poveste?

Fratele meu, care este mai mare cu 14 ani decât mine, juca tenis. Prin cas` erau aruncate pe jos rachete, mingi, teni[i rup]i, atmosfera era de tenis.

Locuiam la Progresul, unde se joac` Cupa Davis ast`zi, [i atunci totul era lâng` cas`. Am fost atras de mic de acest fenomen.

Am f`cut tenis din pl`cere. Nu era o munc` pentru mine! Iubeam tenisul [i de mic [tiam c` o s` reu[esc. Singurul regret este c` n-am putut s` plec peste hotare pân` la 20 de ani. Mi-era a[a, ciud`, pe ceilal]i colegi de genera]ie care nu erau români [i care deja jucau turnee de juniori pe la Wimbledon, pe la Roland Garros, pe la US Open, iar eu, \n România, \mi mâncam unghiile!

|ncet, \ncet au venit [i rezultatele…

Cât a fost talent [i cât munc`?

Nu a fost u[or, pentru c` tenisul nu era un joc cunoscut [i popular \n România.

Nu erau mari campioni care s` fie modele, s` am de la cine \nv`]a. Nu era nici televizor, iar meciurile de Cupa Davis nu se vedeau. M` mai uitam, din când \n când, pe reviste care veneau din Fran]a. A[a c` am jucat tenis cum am gândit eu c` trebuie [i atunci a fost natural pentru mine.

A fost o combina]ie. Dac` e numai talent, nu cred c` po]i s` reu[e[ti. Mul]i au avut talent dar s-au pierdut! De când m` [tiu, am vrut s` joc tot ce se putea, la simplu, la dublu, la dublu mixt. Deci, f`ceam un antrenament de meci, nu ca ceilal]i, care jucau numai simplu, 2-3 ore pe zi. Aveam trei meciuri pe zi [i atunci acesta era antrenamentul meu.

Care victorie v` este cea mai drag`?

Nu, nu cred c` am jucat pentru spectatori. Am jucat \n primul rând pentru mine. Dac` jocul meu pl`cea [i spectatorului, cu atât mai bine! Cineva remar-

A]i fost adeptul tenisului spectacol?

Roland Garros este cel mai frumos turneu. Poate [i pentru faptul c` se joac` pe zgur`. Eu am \nv`]at s` joc 68

Biz

ca deun`zi câte meciuri am jucat pentru România. Dar eu am jucat \n primul rând pentru mine [i, dac` am jucat Cupa Davis pentru România [i am avut rezultate, sigur, conteaz` foarte mult.

Mi s-a cântat imnul de 160 de ori.

Foarte bine! Dac` e[ti \n echipa na]ional`, e normal! Nu m` face pe mine mai important decât cel care nu juca [i era \n echipa na]ional`!

A]i fost un juc`tor nonconformist [i greu de contracarat…

Eram foarte rapid [i aveam intui]ia pe care pu]ini o aveau, [tiam dinainte unde se duce mingea [i era un avantaj. Nu te po]i antrena \n privin]a asta, te na[ti cu intui]ia! {i Martina Navratilova a avut acest sim] de deplasare [i [tia exact unde vine mingea.

Cum a]i reu[it s` r`mâne]i modest, \n ciuda notoriet`]ii dvs.?

Nu [tiu, am fost a[a [i \nainte, când jucam tenis, când eram num`rul 1 mondial! M` antrenam cu cei care erau nr.

500, nu aveam probleme, mergeam la mas` cu ei… A[a am fost [i nu m-am schimbat.

Cum este, dle Ilie N`stase, s` fii nr. 1 mondial, s` fii campion?

Este o mare realizare, dar a fost ob]inut` prin mult` munc`! Nu po]i altfel.

A]i avut o constan]` remarcabil` de-a lungul carierei, cum a]i reu[it s` v` motiva]i continuu?

E foarte greu s` ajungi acolo dar [i mai greu s` r`mâi \n frunte. N-am avut o via]` normal`, am f`cut sacrificii. Dac` vrei s` ajungi undeva, trebuie s` faci [i concesii, trebuie s` nu bei, s` nu

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

LIFE PORTRET DE CAMPION

fumezi, s` nu-]i pierzi nop]ile. Sunt ni[te sacrificii pe care le faci, mai ales dac` e[ti \nsurat sau ai copii. Atunci, ai de ales \ntre a avea o via]` sportiv` extraordinar`, a fi nr. 1 [i riscul de a divor]a [i a nu avea o via]` normal`.

Cum v` caracteriza]i [i ce crede]i c` a creat diferen]a \n cazul dvs.?

Veneam din România [i aveam mai mult` ambi]ie pentru c` nu aveam condi]iile celorlal]i. Personal, eram foarte ambi]ios, \nc`p`]ânat, nu m` l`sam pân` nu ajungeam unde voiam. }in minte c`, odat`, dup` un meci, mi s-a spus: “N`stase, de ce ai jucat 40 de scurte, pentru c` ai câ[tigat numai una?”

I-am r`spuns: “Aia conteaz`!” La fel [i la turnee. Mi se spunea c` ai câ[tigat 50, dar conta al 51-lea! Celelalte sunt scrise, s-a terminat cu ele! A[a \mi pl`cea mie s` fiu!

De ce a]i decis s` tr`i]i \n România?

Peste tot sunt locuri frumoase, a[a cum sunt [i \n România. M-am \ntors pentru c` sunt român, n-a[ putea fi identificat cu alt popor indiferent ce a[ face eu.

Orice pa[aport [i medalie a[ avea eu, numai cu România a[ putea fi identificat. Pot s`-i spun eu lui Stan Smith c` e român dac` \i dau pa[aport românesc?

Nu, vine aici, st`, dar nu se simte român, se simte american! Acela[i lucru [i cu mine. Pot s` stau eu 30 de ani la Paris [i tot român sunt [i tot glumele [i apuc`turile din România le am! M-am \ntors \n România pentru c` aici am prieteni “de 100 de ani”. |i mai aud pe unii c` pleac` un an - doi prin Italia [i nu mai [tiu s` vorbeasc` române[te! Mi se pare bizar!

Care este cel mai bun prieten al dvs.?

Cel mai bun prieten este so]ia mea! |n afar` c` este so]ie, trebuie s` fie [i un foarte bun prieten, s` te \n]eleag`. Bine, cu }iriac am tr`it 25 de ani [i, spunea el, am dormit cu el \n pat mai mult decât cu toate cele trei neveste ale mele! E adev`rat pentru c`, \n perioada când nu aveam bani, \mp`r]eam patul, pâinea etc. Cu alea r`mâi [i nu po]i s` le ui]i!

Visa copilul Ilie s` ajung` celebru?

Nu, \ns` visam s` ajung juc`tor profesionist. Ambi]ia asta am avut-o dintotdeauna, c` altfel nu reu[eam! Dar, \n 70

Biz

rest, nu m-am gândit niciodat` c` va deveni tenisul atât de popular sau c` vor fi sume atât de mari \n tenis.

Acum, tenisul a ajuns un business.

Sunt [i arbitri profesioni[ti. Pe vremea mea, se mai g`sea câte un cet`]ean prin tribun` [i \l puneau la linie dar nu avea nicio treab`, el se uita la meci! Tenisul este foarte profesionist [i este o afacere \n ziua de azi!

Este celebritatea o povar`?

Pentru mine, nu. Este un respect, o apreciere pentru ceea ce am f`cut. Mai frumos, mai pl`cut [i mai bine este atunci când sim]i asta dup` ce te retragi. |n momentul când joci [i e[ti num`rul 1 mondial, ]i se pare banal [i nu apreciezi atât de mult. Dup` ce te la[i de tenis, termini cu activitatea sportiv` [i vezi c` e[ti recunoscut [i ]i se fac complimente, sigur c` este extraordinar! Apoi, când ]i se acord` o medalie este aproape cât un Roland Garros câ[tigat. |n momentul \n care nu mai joci, orice ]i se confer` \]i face mare pl`cere.

De ce a]i renun]at la pre[edin]ia FR Tenis?

Am decis s`-i las [i pe al]ii mai tineri.

Au fost 13 ani \n care m-am ocupat.

Sper c` am l`sat ceva bun [i la federa]ie, nu numai ca juc`tor. Sigur, \n România, oamenii te judec` dac` ai gre[it o dat` [i nu iau \n considerare celelalte lucruri. Po]i s` faci de o sut` de ori bine [i s` gre[e[ti o dat`. Pentru acel lucru e[ti judecat! Poate am gre[it c` nu am fost mai dur cu oamenii, dar nu puteam s` fiu astfel din cauza faptului c` majoritatea au ni[te salarii foarte mici sau nu au deloc, cum nu aveam nici eu, [i atunci nu po]i striga la ei! Nu po]i s`-i ba]i la cap dac` nu sunt bine pl`ti]i sau nu sunt respecta]i.

Ce p`rere ave]i despre propunerea de renun]are la o parte dintre orele de sport \n sistemul [colar?

Este greu s` accep]i s` nu se fac` sport \n [coal` sau s` se fac` mai pu]in, eventual deloc. Sportul este s`n`tatea copilului, ora aceea de sport te revigoreaz`, te face s` te sim]i mai bine, s` ai un alt tonus. Sigur, eu când jucam tenis o f`ceam toat` ziua, iar ora aceea de la [coal` o foloseam pentru c` \mi pl`cea.

Ne aruncau o minge la 20 de nebuni [i

alergam dup` mingea respectiv`. Nu trebuie mult f`cut. Pui ni[te co[uri, arunc` b`ie]ii la baschet. Faci un teren polivalent, de handbal, volei, baschet, tenis. Nu e greu, trebuie doar s` vrem!

Vreau s` intervin` cineva [i s` spun`: “Trebuie s` se fac` sport \n România!”.

Ce p`rere ave]i despre perioada de criz` pe care o travers`m?

Trebuie s` avem r`bdare, s` vedem cât de grav o s` fie. La noi a fost o problem` c` au fost [i alegerile [i s-a spus c` nu va fi “ca afar`”, c` o s` sc`p`m. |n Germania [i Fran]a s-a recunoscut criza [i faptul c` situa]ia e foarte dificil`. Trebuie s` mergem \nainte!

Situa]ia se va rezolva singur`!

Inten]iona]i s` p`trunde]i [i pe alte pie]e \n afaceri?

Nu [tiu. Nu am o afacere a[a de important` ca dl }iriac sau ca dl Patriciu sau ca ceilal]i care au 3.000 – 5.000 de angaja]i. Sigur, ei au mai multe probleme ca mine. Cu cât ai mai pu]ine afaceri, cu atât problemele sunt mai mici, dar cred c` perioada de criz` va trece [i va fi rezolvat`. Poate va mai trece un an, poate doi, nu [tiu. {i eu am probleme la mine, la radio, trebuie s` tai din salarii, 20-40 la sut`. |ncerc s` fac asta la cei care au salarii mai mari.

Este foarte greu s`-i explic unui om care are salariu foarte mic de ce \i iau 20 la sut`, e greu!

Ce planuri ave]i?

Eu [i Amalia nu ne facem proiecte.

Totul se \ntâmpl` pe moment. Nu ne gândim nici m`car unde mergem \n vacan]`. Planurile noastre sunt turneele de Grand Slam, mai mergem pe la Paris din când \n când sau la Disneyland, pentru copii.

Care este cea mai mare realizare a dvs.?

S` pot s`-mi refac o familie, la o vârst` destul de \naintat`, [i s` m` pot juca cu cele mici, pe aici, prin cas`. Asta este cea mai mare realizare. Cu familia m` mândresc! Cu so]ia, cu soacra. Toat` lumea este aici. Suntem \mpreun` [i form`m o familie unit`!

Ave]i vreo dorin]` ne\mplinit`?

Singurul regret este c` nu am putut s` fac o academie de tenis \n România [i

m` deranjeaz` acest lucru. Sunt 10 ani deja de când m` tot chinuiesc. Este vorba despre punerea \n aplicare a unei legi. Oamenilor le este fric` [i nimeni nu vrea s` fac` asta! Acum, fiind criza, investitorul a cam \nceput s` dea din col] \n col] [i m` gr`be[te [i pe mine.

Dac` era un om normal la cap, cu 100 de milioane cât vrea s`-mi dea, pleca de 100 de ani din România. Vreau s` v`d [i eu primul politician care s` se implice \ntr-un proiect al unui cet`]ean din România. Cu acte \n regul`! Nu vreau nimic altceva! S`-mi pun` pile sau altceva! Decât s` se intereseze ca o Hot`râre de Guvern s` fie aplicat`!

Ce reprezint` tenisul pentru dvs.?

Tenisul este via]a mea. F`r` tenis, probabil a[ fi \mb`trânit mai repede sau n-a[ mai fi existat! Când m` uit la persoane de vârsta mea, pe strad`, care n-au f`cut sport, se vede diferen]a!

Cum a]i descrie \ntreaga dvs. via]`?

O via]` foarte frumoas`. Ce a fost r`mâne \n spate. A fost [i greu, am avut [i mizerie [i s`r`cie, dar via]a din ultimii ani a fost atât de frumoas` c` trece peste ce a fost urât. Mi-aduc aminte numai de lucrurile frumoase!

A]i schimba ceva dac` a]i \ntoarce anii?

Nu, nici nu mi-a[ dori acest lucru, pentru c` ar \nsemna s` fur! Eu mi-am tr`it via]a! A mea a fost foarte frumoas`!

Sper ca oamenii care sunt tineri s` aib` o via]` mai frumoas` [i se pune problema când vom avea un juc`tor mai bun decât mine?!

Ce i-a]i sf`tui pe copiii care \ncep s` joace tenis [i v` au drept model?

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

Mai \ntâi, trebuie s` joace tenis din pl`cere. Orice faci, sport sau art`, dac` nu e din pl`cere, nu duce nic`ieri. Am v`zut p`rin]i care \[i for]eaz` copiii s` joace tenis… Eu nu i-a[ for]a pe ai mei. |i las pe ei s` decid` [i, dac` vreunul ar vrea, sigur c` l-a[ ajuta!

Mai ave]i vreun vis?

Mi-a[ dori foarte mult s`-mi iau familia [i s` facem turul lumii. S` merg exact pe unde am fost eu când jucam tenis!

Atunci, nu am avut atât de mult timp s` vizitez ce era cel mai frumos. Biz Biz

71

FOTO: DIANA TROPOE / VISTA

LIFE PASIUNE

Toma Coconea, \n zbor deasupra Alpilor |n cea mai dur` curs` \n aer [i pe p`mânt din lume, la care mii de atle]i nici m`car nu \ndr`znesc s` viseze, lupta pentru locul \ntâi se d`, anul acesta, \ntre un român [i trei elve]ieni. Toma Coconea, reprezentantul României, vede lumea de sus [i i se pare minunat` DE GEORGETA TEODORESCU

C

ea mai dur` [i mai spectaculoas` competi]ie atletic` din lume, o curs` de aventur` de 818 km care const` \n traversarea cu parapanta sau la pas a Alpilor, se nume[te Red Bull X-Alps [i se afl` anul acesta la cea de-a patra edi]ie. |n 2007, doar 5 atle]i din cei 30 selec]iona]i din \ntreaga lume au reu[it s` termine cursa, un maraton desf`[urat zi [i noapte, timp de 20 de zile.

Reprezentantul României, atletul de performan]` Toma Coconea (Tomi), \n vârst` de 33 de ani, este vicecampion al Red Bull X-Alps 2007 [i particip` anul acesta pentru a patra oar` \n competi]ie, având o experien]` \n zborul cu parapanta de 18 ani. Dup` ultima curs`, Tomi declara c` momentul cel mai dificil a fost acela \n care a aflat c` Alex Hofer (dublu campion la Red Bull X-Alps) a aterizat \naintea lui la fini[, exact când el se afla \n fa]a ultimei provoc`ri a concursului. Considerat ca favorit al Red Bull X-Alps 2009, Tomi are ca adversari direc]i trei atle]i elve]ieni: acela[i Alex Hofer, Martin Muller [i Christian Maurer, to]i obi[nui]i cu traseele din mun]ii Alpi. Acesta este [i motivul pentru care Tomi vrea s` plece \n Germania, inten]ionând s` se antreneze chiar pe traseul de competi]ie. De altfel, traseul pentru 2009, care traverseaz` lan]ul alpin trecând prin 7 vârfuri (puncte de cotitur`) din 5 ]`ri diferite, este considerat cel mai dificil din punct de vedere strategic de pân` acum, necesitând o rezisten]` ie[it` din comun, tehnic` de zbor des`vâr[it` [i nervi de o]el.

Cursa \ncepe \n 19 iulie, \n centrul ora[ului Salzburg, cu decolarea de pe platoul Gaisberg. Al doilea vârf de pe traseu este Walzmann, cu o \n`l]ime de 2713 de metri, urmat de muntele Grosslockner Alpine, \nalt de 2.504 de

metri. Marmolada, din Italia, este vârful cu num`rul patru, unde concuren]ii trebuie s` ating` altitudinea de zbor de 3343 de metri, urmând o distan]` de 328 de km de traversat \n zbor [i pe jos pân` la cel de-al cincilea vârf, Matterhorn, \n Elve]ia – moment considerat crucial \n determinarea câ[tig`torului, \n care strategia [i tactica sunt cele mai importante – continuând pân` la versantul de nord al Mont Blanc-ului, în Fran]a. De aici urmeaz` un drum direct de 234 de km pân` la Mont Gros, pe coasta mediteranean`, unde cei r`ma[i \n curs` vor zbura direct pe plaja din Monaco.

Obiectivul declarat al lui Tomi este terminarea cursei cu un avans de 48 de ore \naintea celorlal]i atle]i. “Unii ar putea considera c` este imposibil. Dar eu unul [tiu c`, \n via]`, lucrurile pe care le percepem ca fiind imposibile sunt cele despre care fie refuz`m s` credem c` le putem duce la bun sfâr[it, fie ne-a fost pur [i simplu team` m`car s` le \ncerc`m. Din experien]`, consider c` «imposibilul» este doar o chestiune temporar`, care, odat` dep`[it`, te las` s` mergi mai departe.“ Tomi, care spune despre zborul cu parapanta c` este pur [i simplu un mod de via]`, a \nceput s` practice acest sport \n 1991, la vârsta de 16 ani, f`r` nicio preg`tire tehnic` [i f`r` s` fie \nso]it de instructor. Dedicându-se complet zborului \n mun]ii Parâng, pe care \i nume[te “locul meu de joac`”, atletul spune c` “lumea este minunat` oriunde v`zut` de sus” [i prefer` s` zboare \n F`g`ra[i, la Rânca, Clopotiva, dar [i \n Alpi, \n Kenya la Keryo Valley, unde a zburat anul trecut \n cadrul preg`tirii pentru Red Bull X-Alps, la Oludeniz, \n Turcia, sau \n Mexic \n Valle de Bravo. Senza]ia de zbor este, dup` spusele lui Tomi, “cel

mai relaxant moment posibil din via]a unui om, libertatea suprem`, un drog natural pe care odat` ce l-ai \ncercat vei vrea s`-l experimentezi mai mult [i mai des. Iar frumuse]ea este c` nu exist` riscul unei supradoze”. Devenit unul dintre cei mai c`uta]i instructori de zbor din ]ar`, Tomi spune c` zborul este contagios, dar nu se potrive[te oricui.

“Este un sport al oamenilor devota]i, care sunt dispu[i la sacrificii, atât financiare, cât [i fizice [i psihice. Rezultatul \ns` este infinit mai valoros decât orice efort f`cut pentru acest mod de via]`.“ {i tot din pasiune s-a n`scut [i [coala de zbor din cadrul bazei sportive Aventuri de Vis, unde Tomi nu este doar proprietar, ci [i instructor. Inaugurat` acum trei luni, dup` o investi]ie de peste 500.000 de euro, baza sportiv` ofer` celor interesa]i [i alte activit`]i, ca tirolian`, c`]`rare, rafting, motociclete, offroad [i speed flying. “Am \nceput s` avem destul de mul]i elevi care vin din Austria s` zboare, datorit` pre]urilor mai accesibile practicate de noi.”

Pachetul de ini]iere \n zborul cu parapanta \ncepe de la 500 de euro, \ns` ofertele personalizate pot ajunge [i la sume cuprinse \ntre 10.000 [i 30.000 de euro pentru un sejur complet care include lec]ii de zbor, rafting, off-roading [i alte sporturi extreme, echipamente de ultim` genera]ie, cazare [i activit`]i de agrement complete. Cu toate acestea, Tomi nu pune mare accent pe componenta de business a proiectelor sale, explicând c`, pentru el, afacerea const` pur [i simplu \n a \nv`]a ni[te actuali elevi s` devin` viitori zbur`tori. Planurile lui Tomi au devenit acum realitate, “le-am cam pus la punct, [coala de zbor este terminat`, baza de sporturi extreme este gata, mun]ii sunt acolo [i ne a[teapt`, iar eu v` a[tept zâmbind”. Biz Biz

73

LIFE STIL DE MANAGER

Hortensia N`stase ador` boutique-urile ascunse De ALINA STANCA

Fotografii VALI MIREA / VISTA

P

asiunea pentru manuale [i miros de cret` a Hortensiei n-a durat foarte mult. De[i [i-a dorit dintotdeauna o carier` didactic` absolvind Facultatea de Limbi Str`ine \n acest sens, Hortensia N`stase a renun]at dup` nici dou` luni de predat [i s-a \ndreptat c`tre comunicare [i marketing, descoperind aici o zon` foarte atractiv`, care o ]ine [i ast`zi “prizonier`”. |n prezent Managing Director la Lowe PR, Hortensia [i-a construit cariera pas cu pas, f`r` s` ard` etape [i [tiind s` fie tot timpul al`turi de echipa sa. |[i \ncepe fiecare diminea]` plin` de optimism [i de planuri, \[i ia por]ia de iaurt cu [tiri, \[i bea cafeaua la telefon cu jurnali[tii [i apoi intr` \n [edin]e [i \ntâlniri.

Acesta este [i motivul pentru care la birou adopt` un stil vestimentar clasic, \n care c`m`[ile cu butoni \n combina]ie cu pantalon sau fust` ocup` un loc de seam`.

Alegerea ]inutelor se bazeaz` pe intui]ie, pe ceea ce [tie c` i se potrive[te. “A avea stil nu \nseamn` a fi mereu \n pas cu moda. Am hot`rât \n copil`rie c` nu voi fi sclava capriciilor modei. La momentul acela cred c` a fost doar un teribilism, dar acum \mi dau seama c` am f`cut alegerea corect`. |ncerc s` cultiv un stil mai degrab` decât un trend.” Nu are m`rci preferate \n zona de fashion, dar \i place s` descopere acele boutique-uri ascunse pe “str`du]ele parfumate” din str`in`tate. Cu ocazia ultimei vacan]e, petrecut` la Limerick, \n Irlanda, a descoperit brandul Brown Thomas, un magazin excelent pentru \mbr`c`minte, \nc`l]`minte [i accesorii. Dar cea mai mare parte din bugetul alocat cump`r`turilor este destinat` cosmeticelor [i parfumurilor, de care nu se satur` niciodat`. Iar atunci când vine vorba de accesorii, Hortensia nu poate renun]a la verighet` [i la ceasul Guess Collection primit cadou de la so]ul s`u. Pasiunile?

“Cititul, muzica [i c`l`toriile. {i cafeaua de la Gloria Jeans. {i parfumurile. {i condusul prin ora[.” Biz alina.stanca@bmg.ro

74

Biz

ROCHIE IPEKYOL CEAS GUESS COLLECTION

ROCHIE E{ARF~ CIZME LOCA}IE MAKE-UP

ZARA PROMOD DONNA PIU ORANGE CONCEPT STORE ROXANA IONI}~

ROCHIE IPEKYOL PANTOFI LOLA CRUZ CEAS GUESS COLLECTION

LIFE GADGETS

TEHNOLOGIE

Umple rucsacul cu gadgeturi plimb`re]e Prim`vara d` semne c` vrea s`-[i intre \n drepturi, iar odat` cu ea \ncepe sezonul excursiilor “la iarb` verde”. Pentru drume]ie nu stric` s` ai la tine câteva gadgeturi care se vor dovedi utile DE ELLA GLIGOR

SONY ERICSSON C510

CANON IXUS D 10 |n c`l`torii, gadgeturile tale sunt supuse unor riscuri precum stropirea cu ap`, n`molul, praful sau temperaturi nu tocmai pl`cute pentru ele. Canon PowerShot D10 este rezistent la toate aceste riscuri, de la ap` la praf, [ocuri [i frig. Are senzor foto de 12,1 MP, stabilizator de imaginie, zoom optic 3x [i diferite tehnologii care te vor ajuta s`-i fotografiezi pe cei dragi zâmbind sau doar \ntr-un cadru natural. Are ecran LCD de 2,5 inch [i cânt`re[te doar 190 de grame. Gama de culori este permisiv`, alege ceea ce ]i se potrive[te.

1.573 RON www.cameredigitale.ro

MIO MOOV 500RO

GARMIN FR60 Vrei s` [tii dac` sportul \]i face bine?

Pune pe mân` un Garmin FR60, un ceas numai bun pentru fitness, care se conecteaz` wireless cu alte dispozitive fitness compatibile cu tehnologia ANT+, adic` dispozitive pentru monitorizarea ritmului cardiac, un eventual senzor pentru picior care monitorizeaz` viteza [i distan]a parcurs` sau echipamente adiacente de fitness. Modelul a fost conceput \n versiuni atât pentru b`rba]i cât [i pentru femei [i dispune de un stick wireless USB ANT care se introduce \n calculatorul utilizatorului [i descarc` automat informa]iile despre sesiunile realizate stocate pe ceas.

760 RON www.rqa.ro

78

Biz

Unul dintre cele mai recente telefoane mobile ale companiei, C510, este un Cyber-shot cu o camer` foto de 3,2 MP cu autofocus, flash LED care te ajut` s` surprinzi exact momentul fotografiei perfecte prin tehnologia Smile Shutter. De ce ai lua un asemenea telefon cu tine? Pentru c` are carcas` metalic`, deci este mai rezistent, dar este destul de sub]ire [i compact \ncât s` nu te deranjeze pe tine când te ca]eri pe stânci, \n caz c` e[ti la munte.

Modelul middle level este compatibil 3G [i are o siluet` de numai 12,5 mm. \n curând www.sonyericsson.ro

Când pleci \ntr-o c`l`torie, ar fi bine s` [tii drumul cel mai potrivit. Nu e o experien]` pl`cut` s` te pierzi \n mijlocul câmpului. GPS-ul te poate salva, iar Mio Moov 500 este unul dintre cele mai noi modele de pe pia]`. GPS-ul are ecran tactil antireflex de 4,7 inch, puncte de interes preinstalate [i servicii MioMore care ofer` informa]ii din trafic. Harta dispozitivului GPS Moov 500 RO are o acoperire a drumurilor din România cu o lungime total` de 123.668 km. Ar trebui s` fie suficient pentru escapada ta “la iarb` verde”.

594 RON www.pcfun.ro

PHILIPS SA3285

|]i plac natura [i c`l`toriile, dar ]i-e dor s` vezi chiar [i \n timpul acestor peregrin`ri câte un film sau cel pu]in ai vrea s` savurezi o comedie \n apropierea unui foc de tab`r`. Cum nu po]i s` beneficiezi chiar de calitate HD, mul]ume[te-te cu un player video portabil, precum Philips SA3285.

Are ecran de 1,8 inch [i capacitate de stocare de 8 GB, deci suficient pentru câteva episoade de seriale sau filme.

Modelul se bazeaz` pe tehnologia Philips FullSound [i dac` te-ai s`turat de filme, po]i reveni f`r` griji la clasicele MP3-uri, pentru c` ai spa]iu pentru 2.000 de melodii dac` renun]i la filme.

367 RON www.marketonline.ro

Termin§ acest proiect \n dou§ s§pt§mâni.

[i asigur§-te c§ prime[ti informa]ii de la to]i ac]ionarii cu rol de decizie.

S§ sun§m pe unul dintre cei zece ac]ionari [i o s§-]i ar§t.

Fie sunt \n concediu, fie sunt bolnav, fie c§l§toresc sau sunt \ntr-o \ntâlnire.

Biz

De ce?

A]i accesat mesageria vocal§ a lui Ed Bigston.

Nu sunt disponibil... niciodat§.

Nu \mi verific e-mailurile, nu r§spund la apelurile pierdute [i la fel ca orizontul sunt mai degrab§ ceva abstract decât o fiin]§ tangibil§.

Disperarea este singura variant§.

\ncearc§ s§-i trimi]i un fax.

ADAPTARE: LOREDANA S~NDULESCU

80

Este imposibil.