Salarii de criza by Revista Biz

Biz

JACK WELCH DESPRE |NCEPEREA UNEI AFACERI |N CRIZ~ www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Nr. 181 • 18-31 mai 2009 • 4,9 lei

MANAGEMENT Psihologia pierderii \n organiza]ii

HARVARD EXCLUSIV REVIEW BUSINESS ucide Competi]ia l mentoratu

TENDIN}~ Medicina privat` cre[te \n criz`

MARKETING Alian]e strategice pe pia]a de media

SALARII DE CRIZ~ Revista Biz v` prezint` cea de a [asea edi]ie a Ghidului Salariilor \n cele mai dinamice zece sectoare de activitate din economia româneasc`

Nr. 181

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Director Rachad El Jisr Redactor-{ef Marta U[urelu

Redactor-{ef Adjunct Anda Dr`gan

Feature Senior Redactor Gabriel Bârlig`

Senior Redactor Raluca Com`nescu

Redactori Alexandru Ardelean - Finan]e Corina Coman - Retail Ella Gligor - Gadgets Ovidiu Neagoe - Resurse umane Silvia Pan]uru - Tehnologie Loredana S`ndulescu - Marketing Alina Stanca - Management Irina T`nase - Imobiliare Ovidiu Vitan - Interna]ional

Editor Sport Georgiana Mecu

Director publicitate Giuseppina Burlui

Publicitate Ana Maria Mardan Iulian V`c`rean

Director evenimente Oana Molodoi

Marketing Consultant Gabriela Enescu/StrategyStudio

Brand Manager Adina Milea

Research Anda Baciu

Design Liliana Gheorghe

Pagina]ie Lumini]a R`ileanu

Prelucrare imagine Vista Communications

Produc]ie Dan Mitroi Marian Neagoe

Distribu]ie George Moise

Abonamente Andreea Nunu

Business Media Group editor al publica]iilor Business Review, WorkBook, Biz

Anul stagn`rii [i al selec]iei um`rul dedicat salariilor pe care \l realiz`m \n fiecare an este unul dintre cele mai a[teptate [i cùtate de c`tre cititorii [i colaboratorii no[tri. Analiza referitoare la nivelul salariilor din cele mai dinamice sectoare ale industriei romåne[ti este motivul pentru care “Biz-ul cu salarii” este unul dintre numerele care se vând cel mai rapid. |n special \n acest an de criz`, \n care totul este mai greu decåt ne-am a[teptat, salariile sunt un subiect mai actual [i mai fierbinte ca oricånd. De[i nu ai prea multe variante dac` \]i cau]i de lucru sau trebuie s` \]i schimbi jobul, to]i vorbim despre salarii [i ne interes`m de nivelul lor, vrem s` [tim unde mai sunt oportunit`]i salariale [i cum evolueaz`. Ghidul salariilor din România este a[adar subiectul principal pe care vi-l oferim \n acest num`r al revistei Biz. |n premier`, dup` [ase edi]ii, 2009 este anul \n care salariile stagneaz`. Pu]ine sunt sectoarele de activitate \n care salariile au fost reduse, ca o m`sur` \mpotriva disponibiliz`rilor. Fa]` de anii trecu]i, marea diferen]` o reprezint` concedierile. Avem a[adar acelea[i salarii, dar un num`r mai mic de angaja]i. Se poate vorbi despre un efort mai mare din partea angaja]ilor pentru acela[i salariu? |n unele domenii, da. Cu siguran]` \ns` se poate spune c` salaria]ii, \n aceste condi]ii, sunt pl`ti]i sub presta]ia lor. |n cele mai multe domenii aceast` criz` se manifest` ca fiind anul selec]iei \n råndul salaria]ilor. Companiile aleg s` se dezvolte sau s` treac` acest an concediind o parte din salaria]i [i p`stråndu-i pe cei care fie lucreaz` mai mult, fie sunt mai valoro[i pentru organiza]ie. Nu este o regul`. Normal. Situa]ia difer` de la o companie la alta. Dar seriozitatea, implicarea [i con[tiinciozitatea sunt valorile cele mai cùtate la angaja]i. {i m`car un aspect pozitiv putem spune c` exist` momentan \n aceast` criz`. Acela c` \n sfår[it se pune accent pe munc` [i pe dedicarea angaja]ilor. Sc`p`m astfel de cele dou` mari probleme ale angajatorilor manifestate \n ultimii ani pe pia]a de munc`: angaja]ii nepreg`ti]i care \[i schimbau des locul de munc`, \n cùtarea m`ririlor artificiale ale salariului, [i salariile entry-level mult mai mari decât competen]ele angaja]ilor. Trecem printr-un an dur, atåt pentru cei care se afl` \n cùtarea unui loc de munc`, dar [i pentru angaja]ii din domeniile \n care criza are un efect mai puternic [i care se pot confrunta cu eventuale concedieri. Pentru angajatori \ns`, 2009 este un an relativ bun. {i la fel se anun]` [i urm`torul. Biz

Publishers Bill Avery & Rachad El Jisr Bd. Regina Maria 1, bl. P5B, sc. 1, ap. 10-11, Bucure[ti – România Telefon: 4.021-206.06.83, 206.06.84, 206.06.85, 206.06.86, 206.06.87 Fax: 4.021-335.34.74 E-mails: biz@bmg.ro; sales@bmg.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380 Tipografie: MASTER PRINT SUPER OFFSET

Marta U[urelu, Redactor-[ef Biz

Biz

COVER STORY

Salarii de criz`

SUMAR BIZ 181

START 4 Interviul Biz: Garrigues, mai mult decât o tax` 6 Mobilierul office se individualizeaz` ANTICRIZ~ 8 Metode de motivare eficiente, f`r` bani 9 Falimente, cu 60% mai multe \n primul trimestru 9 Agenda anti-criz` STRATEGIE 10 Cum s` ob]ii rezultate bune din training 11 O afacere animat` 12 O afacere cu dichis

FOCUS Asul din mâneca noilor afaceri

pagina

14 Medicina privat` cre[te \n criz` 38 Asul din mâneca noilor afaceri

50 Miz` pe investi]ii MARKETING 52 Creativitate, pe bani pu]ini? 54 Alian]e strategice pe pia]a de media TEHNOLOGIE

Importan]a mentoratului \ntr-o lume supercompetitiv` pagina

68 Concertele lunii iunie 70 Vacan]e de 5 stele, atr`g`toare \n criz` 72 Andrei Pavel – c`pitanul tenisului românesc 74 Andra Mih`ilescu, fidel` stilului personal 78 Auto: Opel Insignia, un proiect peste a[tept`ri 79 Gadgeturi: Microbiroul de acas` sau de oriunde 80 Dilbert HARVARD BUSINESS REVIEW 42 Importan]a mentoratului \ntr-o lume supercompetitiv`

FOCUS

FINAN}E

Harvard Business Review

LIFE

COVER STORY Dup` cre[teri destul de mari ale salariilor de la un an la altul [i dup` ce românii se obi[nuiser` s` schimbe locul de munc` relativ des, 2009 aduce o modificare complet` \n peisajul resurselor umane. Angajatorii sunt mai pruden]i \n a aduce \n companii noi salaria]i, iar angaja]ii sunt ast`zi dispu[i s` accepte acela[i salariu sau chiar o remunera]ie mai mic`.

56 Ciripeal` restrâns` la 140 de semne 58 Google, gata s` predea [tafeta? MANAGEMENT 60 Apel la cre[terea vânz`rilor 62 Jack & Suzy Welch: Despre \nceperea unei afaceri \n criz` 64 Psihologia pierderii \n organiza]ii IMOBILIARE 66 Reviriment amânat pe pia]a imobiliar`

FOTOGRAFIE: VASILE C~MAR~ / VISTA

pagina

START INTERVIUL Biz

Garrigues, mai mult decât o tax` Antonio Garrigues, pre[edintele casei de avocatur` cu acela[i nume, consider` c` România este o pia]` interesant` pentru companiile spaniole pentru care poten]ialul de cre[tere este \n afara ]`rii DE RALUCA COM~NESCU De ce a]i ales România? A fost o decizie luat` datorit` clien]ilor spanioli sau datorit` oportunit`]ilor pe care le ofer` aceast` pia]`?

Sunt dou` idei la baza deschiderii biroului de la Bucure[ti. Prima este c` aceast` ]ar` va avea o perioad` important` de cre[tere \n viitor. Ne dorim s` fim prezen]i \n astfel de ]`ri care inevitabil au poten]ial de cre[tere. Cea de-a doua, \n mod evident, are leg`tur` cu interesul spaniol de afaceri pentru aceast` ]ar`. Aceste dou` idei au stat la baza deschiderii acestui birou, care se poate ocupa nu doar de interesul investitorilor spanioli \n România, dar [i viceversa, de interesul investitorilor români pentru pia]a spaniol`. Suntem o companie global`, iar România a fost o alegere fireasc`. |n prezent, \n biroul de la Bucure[ti avem 12 avoca]i, dintre care 9 sunt de origine român`. Pân` la sfâr[itul anului vom cre[te la un num`r de 20 de angaja]i. Reprezent`m interesul celor mai multe companii spaniole prezente \n aceast` pia]` \n diverse domenii, precum imobiliar sau servicii financiare. Vom vedea noi companii spaniole pe pia]a româneasc`?

Da. |n Spania, \n prezent, exist` sentimentul c` poten]ialul de cre[tere este \n afara grani]elor acestei ]`ri. Astfel, ]`ri precum România sunt de interes pentru companiile din Spania. Bine\n]eles c` nici Spania nu traverseaz` o perioad` foarte bun`, fiind de asemenea afectat` de criz`, dar \n continuare multe companii simt c` poten]ialul de cre[tere este \n afara ]`rii. |n România, ca [i \n Polonia, a]i intrat prin fuziunea cu un birou local de avocatur` (Mare[ & Asocia]ii). Este modalitatea optim` pentru intr`ri pe noi pie]e? 4

Biz

Da. Am decis fuziunea cu un birou de avocatur` pentru c` aceasta este modalitatea de a intra imediat pe o pia]`. |ntr-o pia]` nou` trebuie s` cuno[ti oamenii, condi]iile, circumstan]ele. De ce aceste fuziuni nu se realizeaz` cu companii mari de avocatur`, de talia NNDKP sau Mu[at?

Companiile mari au investit mai mult \n pia]`, au o mai mare putere economic` [i investi]ional`. La fel ca noi; Garrigues este cea mai mare companie de avocatur` din Europa continental`. Toate companiile mari, interna]ionale care au intrat pe pia]a româneasc` au ales aceast` modalitate de a fuziona cu o companie de talie mic` sau medie. Este modalitatea logic`. Suntem aici s` cre[tem. Suntem aici ca oameni de afaceri, vrem s` facem bani, s` lucr`m cu clien]ii no[tri, dar, \n acela[i timp, nu suntem obseda]i de acest lucru. Vrem s` fim buni cet`]eni, s` cooper`m cu celelalte firme de avocatur`, cu facultatea de drept, cu guvernul [i cu autorit`]ile locale. Cum v` pozi]iona]i pe pia]a româneasc`? Cine este principalul competitor?

Toate casele de avocatur` prezente sunt competitorii no[tri. Indiferent c` sunt mici, mijlocii sau mari. Vom avea de-a face cu o perioad` dramatic` \n ceea ce prive[te competi]ia \ntre avoca]i, pentru c` pia]a se va reduce [i to]i avoca]ii vor dori s` fac` parte din ea. Vom concura cu toate firmele de avocatur`, indiferent de dimensiunea lor. Uneori firmele mici de avocatur` ofer` solu]ii mai bune decât cele mari. Acest lucru \nseamn` c` nu mai este loc pe pia]a româneasc` pentru noi juc`tori?

Mai este loc pentru firme interna]ionale de avocatur`. Unele firme interna]iona-

le au \nceput s` \[i reduc` echipele din diverse pie]e, dar acesta poate fi un avantaj de cre[tere pentru noi. Cum va ar`ta pia]a spre finele anului?

Cred c` pia]a este estimat` la aproximativ 200 de milioane euro momentan. Dar nu cred c` va exista o cre[tere. E mai realist s` vorbim despre o stagnare. Dar sunt convins de poten]ialul de cre[tere al acestei ]`ri. Peste 10 ani, pia]a va ar`ta cu totul altfel. Care sunt ariile de expertiz` care câ[tig` teren [i care sunt cele care pierd \n actuala criz`?

Ariile de expertiz` pe care noi le numim pozitive pierd teren, iar cele negative câ[tig`. Când vorbesc de cele negative m` refer la dreptul muncii, litigii, falimente, restructur`ri. Cele pozitive sunt noi investi]ii, fuziuni [i achizi]ii, iar num`rul acestora a sc`zut \n ultima perioad` \n toate pie]ele din lume. Noi momentan nu am f`cut concedieri, a[a cum s-a \ntâmplat \n cazul caselor de avocatur` britanice. Anul trecut, \n septembrie, am selectat aproximativ 300 de noi avoca]i. Avem \ncredere \n pia]` [i \n posibilit`]ile noastre. Dar, \n mod inevitabil, criza ne va afecta [i pe noi. Pentru c`, oricât de bine suntem, dac` clien]ii dispar, vom fi afecta]i foarte mult. |n Spania am mai trecut prin crize, precum cea imobiliar` din 1992, [i ne-am adaptat pie]ei. {tim c` va trebui s` facem fa]` crizei \n urm`torii doi-trei ani, nu mai mult. Dar suntem preg`ti]i s` facem lucrurile bine. Nu vrem s` concediem pe nimeni [i nici nu trebuie s` concediem pe nimeni. Pia]a avocaturii are flexibilitatea de a compensa, cel pu]in pentru o anumit` perioad` de timp, ariile de expertiz` pozitive cu cele negative. Firmele de avocatur` anglo-saxone sunt diferite de cele

START INTERVIU

non-anglo-saxone, europene. |n special cele din America au o flexibilitate foarte mare. Pot s` concedieze mul]i oameni [i s` angajeze avoca]i australieni sau indieni, care sunt mai ieftini decât cei locali. Folosesc tot felul de tehnici pentru a se proteja de criz`, dar la urma urmei ceea ce fac se nume[te tot concediere. |n Europa continental`, concedierile nu au loc atât de u[or. Acest lucru este valabil pentru Germania, Fran]a, Italia sau Spania. Când se va termina aceast` criz`?

Privim cu \ncredere \n noua administra]ie Obama pentru a g`si o solu]ie de ie[ire. Statele Unite ale Americii [i toat` lumea sunt s`tule de criz`. Recent am fost acolo, iar climatul pe care l-am g`sit este unul \n care se caut` solu]ii. Criza nu se va termina pân` la sfâr[itul anului, dar sentimentul nostru este c` acela va fi momentul unui nou \nceput. Sunte]i fondatorul filialei spaniole a Transparency International, care lupt` \mpotriva corup]iei, \n cre[tere accelerat` din cauza crizei.

Cheia este s` convingi cet`]enii [i societatea civil` c` aceast` corup]ie nu duce nic`ieri. Corup]ia creeaz` s`r`cie. Ea nu afecteaz` oamenii boga]i. Oamenii s`raci sunt cei afecta]i cel mai tare. Biroul nostru de aici [i-ar dori s` colaboreze cu filiala local` a Transparency International. Nu am datele exacte, dar cred c` Spania este mai pu]in corupt` decât România. Din cauza crizei, nivelul corup]iei va cre[te [i mai mult, iar acesta este \mpotriva cre[terii economice, \mpotriva oric`rei dezvolt`ri.

Este greu s` men]ionez doar un singur proiect. Sunt multe. Dar pot s` v` spun c` am participat la toate tranzac]iile americane. Iar când Henry Ford a venit \n Spania [i ne-am \ntâlnit, mi-a spus: “Ah, sunte]i o persoan`. Am crezut c` sunte]i o tax`”. Biz raluca@bmg.ro

FOTO: SORIN STANA / VISTA

A]i putea men]iona un proiect care reprezint` cu adev`rat Garrigues?

Antonio Garrigues, pre[edinte Garrigues

START {TIRI

ANALIZ~

Mobilierul office se individualizeaz` Clien]ii persoane fizice dar [i companiile au \nceput s` apeleze la speciali[tii din domeniul amenaj`rilor interioare pentru a realiza spa]ii personalizate. Sunt preferate liniile clasice, designul modern [i culorile calde DE ALEXANDRU ARDELEAN pune-mi cum ]i-ai mobilat casa ca s` \]i spun cine e[ti. Parafrazarea vestitului proverb românesc reflect` fidel modul \n care consumatorii au \nceput s` perceap` mobilierul \n ultimii ani. Ini]ial, pentru români, mobilierul avea doar func]ie practic`, \ns` explozia imobiliar` de pe segmentului reziden]ial [i cel de birouri, rafinarea gusturilor [i diversitatea ofertei propuse de produc`torii [i importatorii din domeniu au f`cut ca mobilierul s` aib` \n ochii clien]ilor [i func]ie estetic`, fie c` este vorba de mobilier de cas` sau de mobilier de birou. Dinamica acestui segment s-a reflectat atât \n volumul cererii, cât [i \n valoarea vânz`rilor. Ultimii doi ani, 2007 [i 2008, au consemnat dubl`ri succesive ale cererii de mobilier, potrivit reprezentan]ilor companiei Innova, unul dintre cei mai importan]i juc`tori de pe pia]`. |n acela[i timp, valoarea pie]ei totale de mobilier a crescut anul trecut cu 14% fa]` de 2007, cifrându-se la 1,35 miliarde de euro, potrivit datelor Asocia]iei Produc`torilor de Mobilier din România. |n ceea ce prive[te cererea pentru segmentul amenaj`rilor interioare pentru locuin]e, pentru compania Innova, primele dou` luni din acest an au fost mai slabe fa]` de perioada similar` din 2007, \ns` \n martie [i aprilie “am revenit la un nivel similar cu 2008. Principala preocupare a noastr` \n acest moment este c` avem multe proiecte \n lucru, ceea ce \nseamn` c` \n urm`toarele luni vom beneficia \n continuare de comenzi sus]inute”, spune {erban Cism`rescu, director executiv al Innova. Reprezentan]ii companiei au observat c` s-a schimbat [i profilul clien]ilor. Un prim aspect remarcat este faptul c` au disp`rut clien]ii care, \n febra cre[terilor de pre]uri \n domeniul imobiliar, au beneficiat (cel pu]in teoretic) de cre[teri ale valorilor investi]iilor, ceea ce i-a f`cut s` acceseze bunuri (autoturisme,

Biz

mobilier, locuin]e) la un nivel mai sus decât veniturile lor reale. |n prezent, acest tip de client a disp`rut [i a generat sc`derile de vânz`ri din segmentul auto, din cel imobiliar [i din cel al designului interior. Pe de alt` parte, exist` \ns` [i clien]i cu poten]ial financiar, iar ace[tia insist` s` nu fac` compromisuri la calitate. “Este important de men]ionat experien]a avut` pe partea de amenaj`ri interioare când clien]ii au \nceput s` fac` diferen]a \ntre un produs re-

|n materie de tendin]e care se manifest` \n acest moment \n amenaj`rile interioare reziden]iale, “observ`m o dispari]ie aproape total` a solicit`rilor pentru stilul glamour – neobaroc. Punem aceast` sc`dere \n primul rând pe seama copierii intense [i a apari]iei pe pia]` a unei cantit`]i mari de produse foarte economice, de calitate redus`, produse \n special \n China (chiar dac` vin de la firme din Fran]a sau Germania). Acest fapt a dus la o

cunoscut [i un «lookalike». Un alt segment interesant [i \n cre[tere este al celor ce au achizi]ionat apartamente pentru a le \nchiria [i care doresc un nivel ridicat de calitate, atunci când vine vorba de amenajarea interioar`”, puncteaz` {erban Cism`rescu. O alt` zon` din care provin clien]i \n acest an este aceea a dezvoltatorilor imobiliari ce au vândut \n propor]ii variabile (\ntre 40% [i 80%) apartamentele construite. Cele r`mase nevândute urmeaz` s` fie oferite spre \nchiriere pentru a le valorifica [i apeleaz` la companiile de mobilier pentru asisten]` \n realizarea amenaj`rii complete a apartamentelor.

devalorizare [i o banalizare a conceptului, urmat` de abandonarea lui. R`mâne un interes constant, totu[i nu foarte mare pentru amenaj`rile clasice. O tendin]` demn` de men]ionat este \ns` revenirea \n for]` c`tre modern, c`tre liniile simple, a multora dintre clien]ii no[tri. Cele mai folosite culori \n prezent sunt alb [i varia]iile offwhite, de obicei lucios. Lemnul wenge r`mâne utilizat \n virtutea iner]iei, dar observ`m un interes notabil pentru nucul «tabaco» sau pentru lemnul colorat alb sau negru dar cu fibr` vizibil` (poro aperto). Alte culori interesante sunt negru, \n procent mult

START {TIRI

mai mic decât alb, [i culori mai intense (galben mu[tar, turcoaz)”, mai spune {erban Cism`rescu. De altfel, \n ultimele luni, pentru Innova a crescut num`rul de proiecte integrale, privind amenajarea \ntregii case, de la mobilier, lumini, covoare, tapet, perdele [i pân` la vesel` [i a[ternuturi. Rezultatul se concretizeaz` \ntrun design coerent pentru \ntreaga locuin]`. De cealalt` parte a baricadei, pe segmentul mobilierului de birou, se observ` [i aici o cre[tere sporit` determinat` de expansiunea companiilor str`ine dar [i române[ti din ultimii ani, care a dus la un num`r mare de cl`diri de birouri. “Din perspectiva noastr`, cererea de mobilier de birou a cunoscut o cre[tere notabil` \n ultimii ani, investitorii str`ini g`sindu-[i pe pia]a româneasc` un teren de dezvoltare pe termen lung, ceea ce a dus la deschiderea de noi birouri reprezentative”, spune Raluca Popescu, Operations Manager \n cadrul companiei Bene România, unul din principalii juc`tori

de pe pia]a local` de mobilier de birou. Mai mult, acest dinamism al segmentului de mobilier de birou se observ` [i \n valoarea pie]ei de profil, estimat` de speciali[tii \n domeniu la aproximativ 80 de milioane de euro anual. Odat` ce a ap`rut criza economic`, multe proiecte pe segmentul cl`dirilor de birouri au stagnat, lucru care s-a reflectat [i \n evolu]ia descendent` a pie]ei mobilierului de birou. Numai \n primul trimestru al acestui an s-a \nregistrat o sc`dere a vânz`rilor de mobilier de birou cu 30% fa]` de aceea[i perioad` a anului trecut, potrivit speciali[tilor din pia]`. Dac` \n prima jum`tate a anului vânz`rile Bene România au cunoscut un progres cu 25% mai mare fa]` de aceea[i perioad` a anului precedent, \n a doua jum`tate a lui 2008 ritmul vânz`rilor a sc`zut sim]itor. Pentru acest an, reprezentan]ii companiei sunt precau]i \n ceea ce prive[te ritmul vânz`rilor, propunându-[i o cre[tere relativ mic` fa]` de 2008. Cel mai bine vân-

dute piese din mobilierul de birou anul trecut au fost sta]iile de birou opera]ional, care au reprezentat 70% din volumul de vânz`ri. Din punct de vedere calitativ \ns`, cel mai bine s-au vândut produsele de tip managerial, precum [i solu]iile pentru s`li de conferin]` cu sistem media integrat. Ca stil de mobilier de birou preferat, sunt c`utate liniile clasice, light ca [i design [i coloristic`, \ns` sta]iile de lucru devin complexe, echipate cu canal de cablu, acces mai facil la sursa electric`, re]ea [i accesorii care le confer` individualitate de imagine. “Gusturile sunt foarte diferite. Cump`r`torii prefer` scaune clasice, moderne [i futuriste \n egal` m`sur`, a[ spune. Minunat este atunci când cineva cump`r` un clasic de la \nceputul modernismului cu un design futurist, chiar [i pentru zilele noastre, gen Mackintosh, FL Wright, Le Corbusier, Saarinen sau Eames”, spune Daniel Petrescu, General Manager al Spazio Studio. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

Biz

WWW.ANTI-CRIZA.RO

OPINIA SPECIALISTULUI

SOLU}II

Banca central` – pa[ii urm`tori

Metode de motivare eficiente, f`r` bani

Un miliard de euro din \mprumutul extern sunt destina]i sistemului bancar \n vederea acord`rii de credite. Banii care au venit \n urma acordului cu institu]iile interna]ionale au m`rit rezerva valutar` a BNR, iar acest lucru trebuie s` se traduc` prin m`suri concrete, conform consultantului financiar Bogdan Baltazar. 1. M`sura de reducere a politicii monetare la 9,5% reprezint` un semnal important, dar are mai mult o valoare simbolic`. Ea trebuie s` fie urmat` de reducerea rezervei minime obligatorii atât pentru lei cât [i pentru valut`. 2. Reducerea rezervei minime obligatorii este o prim` ac]iune pe care Banca Na]ional` trebuie s` o \ntreprind`. Rezerva minim` obligatorie pentru pasivele \n valut` ar trebui coborât` de la 40% la 35%, iar cea pentru pasivele \n lei de la 18% la 14%, crede consultantul financiar. 3. Problema credit`rii nu depinde doar de institu]iile bancare. Atât IMM-urile, cât [i corpora]iile au devenit excesiv de prudente \n aceast` perioad`. Guvernul român a semnat la sfâr[itul lui aprilie scrisoarea de inten]ie negociat` [i acceptat` de FMI privind acordul de \mprumut \n valoare de 19,95 miliarde euro. Din totalul \mprumutului, 12,95 miliarde euro proveni]i de la FMI vor fi redirec]iona]i c`tre Banca Na]ional` a României pentru sus]inerea rezervelor valutare ale ]`rii, \n timp ce 6 miliarde vor merge c`tre Ministerului Finan]elor pentru sus]inerea deficitului bugetar. Restul de un miliard de euro va proveni de la BERD [i va fi destinat sistemului bancar \n vederea acord`rii de credite. Biz

AGEND~ ANTI-CRIZ~ 26 mai 2009 – Hotel Intercontinental EVENIMENT:

Strategii anti-criz` \n retail Prima conferin]` din seria Anti-Criz` Detalii pe lupta.anti-criza.ro

Biz

Managerii au, \n aceast` perioad` plin` de provoc`ri, una dintre cele mai grele misiuni: aceea de a salva moralul angaja]ilor, aflat pe o pant` descendent` DE GEORGETA TEODORESCU esponsabilitatea managementului este s` se asigure c` toat` lumea \[i aduce contribu]ia. Atunci cånd motivarea prin bonusuri sau recompense materiale nu este posibil`, exist` alternative:

1. Mai mult timp liber Majoritatea angaja]ilor percep zilele libere ca avånd o valoare egal` cu cea a banilor. |n plus, valoarea sa e poten]at` de faptul c` este una dintre

cele mai limitate resurse. Pentru a transforma zilele libere (sau timpul liber oferit) \ntr-unul dintre cei mai puternici motivatori, trebuie s` crea]i un sistem de recompense prin care timpul liber trebuie cå[tigat, astfel \ncåt angaja]ii va trebui s`-[i dep`[easc` nivelul obi[nuit. 2. Premii [i trofee simbolice Elementul cheie atunci cånd oferi]i premii simbolice este percep]ia c`

acestea au valoare inestimabil`. Astfel de factori motiva]ionali pot avea o valoare perceput` superioar` banilor – datorit` unicit`]ii lor – pentru c` ]intesc direct orgoliul angaja]ilor. De exemplu, un loc de parcare privilegiat sau un “trofeu” reprezentativ sunt elemente de motivare atåt pentru cel care le prime[te, cât [i pentru cei care nu le-au cå[tigat. 3. Titulaturi importante Valoarea denumirii jobului pe care \l are un angajat este mult mai important` pentru acesta decåt ne-am a[tepta. {i acest aspect ]ine de stim` [i måndrie personal`. Dac` titulatura nu le evoc` angaja]ilor valoarea pe care ei o au \n cadrul organiza]iei, acest fapt poate fi u[or transformat \ntr-o formul` de motivare – pur [i simplu prin redenumirea unei func]ii. 4. Oportunit`]i pentru leadership A-i oferi unui angajat oportunitatea de a fi lider [i de a lua decizii este una dintre cele mai bune metode de a-i transmite c` ai \ncredere \n el. De exemplu, oportunitatea de a conduce o [edin]` de departament, cu toate responsabilit`]ile care deriv`. Aceast` metod` este poate cel mai important beneficiu pe termen lung pe care un manager \l poate oferi angajatului. 5. Arma secret` Trebuie folosit` cu modera]ie. Recunoa[terea rezultatelor are efecte pozitive asupra moralului unui angajat, \ns`, atunci cånd vine din partea unuia dintre directorii executivi ai companiei – prin telefon, sau, cel mai eficace, \n persoan` [i pe cåt posibil \n public – efectele acestei metode de motivare sunt remarcabile. Biz

WWW.ANTI-CRIZA.RO

DELOITTE SPECIAL

Pre]urile de transfer, sub lup`

STUDIU

Falimente, cu 60% mai multe \n primul trimestru Pân` la sfâr[itul anului, cel pu]in 20.000 de companii se vor afla \n starea de insolven]`, potrivit unui studiu realizat de Coface Romania DE ALINA VOICU e fondul accentu`rii crizei, \n primul trimestru din 2009 au intrat sub inciden]a legii insolven]ei 5.173 firme, \n cre[tere cu 58% comparativ cu perioada similar` din anul precedent. |n anul 2008 a fost \nregistrat un total de 14.489 firme aflate \n diferite stadii ale procedurii de insolven]`, iar din totalul falimentelor, 56% au provenit din domeniile comer]ului cu am`nuntul, distribu]iei [i construc]iilor. Pe primul loc \n clasamentul sectoarelor se situeaz` comer]ul cu am`nuntul, unde s-au \nregistrat 3.553 cazuri de insolven]`, \n cre[tere de 49,85% comparativ cu anul precedent. Urmeaz` comer]ul cu ridicata [i construc]iile, cu 2.932, respectiv 1.666 astfel de cazuri. Construc]iile reprezint` sectorul cel mai afectat, cu o cre[tere de 56,29% fa]` de 2007, ca urmare a bloc`rii pie]ei imobiliare, a deciziei sistemului bancar de a sista finan]area, a \ntårzierii pl`]ilor datorate de bugetul de stat, precum [i deciziilor anun]ate de mul]i investitori de a-[i amåna investi]iile imobiliare. “A doua jum`tate a anului 2008 a adus o sc`dere spectaculoas` a pre]urilor, \n special la produsele metalurgice, de 40-50%”, au precizat oficialii companiei Coface. |n sectorul transporturilor, situat pe locul patru \n clasament, s-a \nregistrat o

cre[tere de 12,71% comparativ cu anul precedent. Acest domeniu a fost afectat de reducerea semnificativ` a comenzilor [i de costurile \n continu` cre[tere. Cele mai afectate sectoare sunt industria extractiv` (+191), comer]ul cu am`nuntul (+50%), construc]iile (+56%), hotelurile [i restaurantele (+50%), IT-ul (+37%) [i tranzac]iile imobiliare (+31%), iar cele mai afectate jude]e au TOP 10 INDUSTRII DIN PUNCTUL DE VEDERE AL NUM~RULUI DE FALIMENTE |NREGISTRATE LA 31.12.2008 4000 3500 3000

comer] cu am`nuntul

3553 2932

2500 2000

1666

1500 1000

811 793 782 718 705 627 575

500 0

comer] cu ridicata [i distribu]ie construc]ii transporturi prelucrarea lemnului hoteluri [i restaurante alte activit`]i de servicii prestate \n principal \ntreprinderilor fabricarea produselor textile, a articolelor de \mbr`c`minnte [i \nc`l]`minte industria alimentar` [i a b`uturilor agricultura

SURSA: STUDIUL FALIMENTELOR REALIZAT DE COFACE ROMÂNIA (2008 - TRIM. I 2009)

fost Bucure[ti (1.719 cazuri), Timi[, Gala]i, Constan]a, Gorj, Buz`u, Vrancea, Harghita, Cluj [i Prahova. Studiul Falimentelor a fost realizat de Coface Romania pe baza datelor furnizate de Registrul Comer]ului despre situa]ia firmelor insolvente \n anul 2008 [i \n primul trimestru din 2009. Biz

Pe fondul curentei situa]ii economice ce pune sub tensiune resursele bugetului de stat, dar [i al expunerilor ridicate pe care le au companiile multina]ionale, problematica pre]urilor de transfer acapareaz` tot mai mult aten]ia autorit`]ilor. Autorit`]ile fiscale nu au dreptul s` fac` controale asupra con]inutului dosarului de pre]uri de transfer doar \n baza unor comunica]ii verbale sau a unui aviz de inspec]ie fiscal`. Potrivit legisla]iei \n vigoare, cererea de prezentare a dosarului pre]urilor de transfer trebuie formulat` \n scris, \n timpul desf`[ur`rii unei inspec]ii fiscale. Contribuabilii nu au obliga]ia de a prezenta dosarul pre]urilor de transfer \n momentul primirii solicit`rii. Acest dosar trebuie pus la dispozi]ia autorit`]ilor fiscale \ntr-un termen de pân` la 3 luni de zile. Estimarea presupune calcularea mediei aritmetice a cuantumului a trei tranzac]ii similare identificate de c`tre autorit`]i. O valoare medie nu poate lua \n considerare to]i factorii care stau la baza stabilirii pre]ului unei tranzac]ii. |n consecin]` va cre[te probabilitatea apari]iei unor ajust`ri semnificative a valorii tranzac]iilor intragrup precum [i a cuantumului taxelor [i impozitelor pl`tite. Contribuabilii pot s` apeleze la procedura de acord pre] \n avans (prin care ace[tia convin cu autorit`]ile asupra metodei [i marjei de profit care vor fi aplicabile asupra unei tranzac]ii intragrup). Având \n vedere curenta instabilitate economic`, probabilitatea ca termenii unui acord de pre] \n avans s` sufere modific`ri \n perioada urm`toare este ridicat`. Riscul ca respectivul acord s` devin` inoperant sau s` atrag` costuri suplimentare este la fel de ridicat. Singura solu]ie care este la \ndemâna contribuabililor r`mâne preg`tirea unui dosar al pre]urilor de transfer fundamentat cu puternice argumente economice. Biz

Biz

STRATEGIE CUM S~...

Ob]ii rezultate bune din training Ob]inerea celor mai bune performan]e pentru angaja]i poate fi poten]at` dac` se apeleaz` la instrumentele adecvate. Trainingurile dezvolt` atât abilit`]ile individuale ale personalului, cât [i rezultatele organiza]iilor DE ALEXANDRU ARDELEAN ompaniile mari sau multina]ionalele, care au mul]i angaja]i, au politici dedicate pentru perfec]ionarea continu` a personalului dar [i pentru formarea profesional` a acestora. Astfel, respectivele companii apeleaz` la firme de training, care au o ofert` bogat`, individualizat`, \n func]ie de tipul de companie, de angaja]i dar [i de rezultatele urm`rite de directorii de resurse umare. Alegerea trainingului nu este u[oar`, pentru c` fiecare asemenea program trebuie s` urmeze criteriile potrivite pentru fiecare organiza]ie \n parte. “Orice training este util [i eficient numai dac` aduce un avantaj Dorin Bodea, competitiv, dac` ajut` compania s` se Senior Consultant la diferen]ieze pe respectivul segment de Result Development business. Pentru aceasta, training-ul trebuie s` fie construit [i dezvoltat EFICIEN}A TRAININGULUI plecând de la obiectivele mari de cre[tere (cu SE REALIZEAZ~ ATUNCI CÂND: perspectiva strategic` de 3-5 ani) ale companiei”, spune Dorin Bodea, Senior ConsulAngaja]ii au rezultatele dorite atât tant la compania de consultan]` [i training \n la nivel individual cât [i la nivel de vânz`ri [i management Result Development. echip` – prin implementarea Reprezentantul Result Development displanurilor de dezvoltare la nivel de tinge trei tipuri de training: training-ul stanechip` [i a proiectelor dardizat (prezent \ndeosebi \n cadrul cursurilor Permite angaja]ilor s` dobândeasc` deschise sau \n cadrul celor importate sub cuno[tin]e noi, s` \[i dezvolte licen]`), training-ul “pseudopersonalizat”, care comportamentul [i atitudinea, s` este alc`tuit din manipularea unor module experimenteze nivelul abilit`]ilor existente din mai multe tipuri de training, \n Angaja]ii sunt motiva]i s` se func]ie de nevoile [i cerin]ele clientului, preidentifice [i s` \mplineasc` cum [i training-ul dedicat afacerii [i rezulviziunea [i obiectivele afacerii tatelor, care presupune consultan]` [i este dezAngaja]ii \[i valorific` poten]ialul voltat de la A la Z \n func]ie de nevoile [i [i dezvoltarea pe plan personal obiectivele fundamentale de business, con[i profesional. form cu strategia [i cultura companiei. De altfel, unul dintre criteriile de reu[it` a programului de training este procentul de cuno[tin]e cu care r`mân participan]ii dup` training. Alte dou` criterii la fel de importante [ase luni de la desf`[urarea training-ului. |n pentru alegerea unui training sunt identificarea urma unui program de training standardizat beneficiarului programului de training (manasau “pseudo-personalizat”, participan]ii r`mân geri sau participan]i) [i urm`rirea gradului de cu maximum 10 – 15% din cele experimentate satisfac]ie a participan]ilor. “|n urma trainin\n cadrul training-ului, \n timp ce, dup` train- gului standardizat sau «pseudopersonalizat», ing-ul dedicat afacerii [i rezultatelor, partici- se pune accent mai mult pe satisfac]ia participan]ii r`mân cu 40 – 50% din cele discutate la pan]ilor, apoi pe imaginea, notorietatea, secu-

Biz

ritatea [i minimizarea riscurilor – training-ul trebuie s` ias` bine. |n urma training-ului dedicat afacerii [i rezultatelor, sunt urm`rite nevoile de business [i obiectivele de cre[tere ale companiei [i \n plan secund se urm`re[te satisfac]ia participan]ilor”, mai spune Dorin Bodea. Bugetul unui program de training variaz` \n func]ie de complexitatea [i metodele de \nv`]are utilizate \n timpul training-ului. |n cazul Result Development, onorariul standard pentru grupe formate din 8-10 participan]i este de 1.450/1.550 euro pe zi \n cazul programelor de training pe vânz`ri [i pe people management. Din categoria programelor de training pe vânz`ri care aduc rezultate financiare rapide sunt: tehnici de finalizare, tehnici de argumentare [i managementul obiec]iilor, strategii de negociere a pre]ului. Pe partea de people management, cursurile cu impact major se refer` la: managementul rezultatelor, managementul echipei, tehnici de feedback, coaching for excellence, experien]e de leadership. Pentru alte programe de training soft skills, tarifele ajung la 1.350 euro. Exemple de training din aceast` categorie sunt Anti-Miori]a [i AntiMe[terul Manole (caracteristici culturale la români), Tehnici de comunicare, Time-management, Comportament asertiv, Managementul schimb`rii, Managementul stresului, Programe de team-building. Experien]a unui training poate fi capitalizat` prin trei lucruri: un plan individual de dezvoltare stabilit pentru fiecare participant la finalul training-ului (cu obiective individuale de cre[tere [i cu recomand`rile trainerilor), un plan de dezvoltare la nivel de echip` (resurse, probleme poten]iale [i recomand`ri de cre[tere a echipei), precum [i generarea de proiecte individuale sau pe echipe mixte (departamentale), \n func]ie de tipul de training. De exemplu, \n urma unui program de coaching, fiecare participant construie[te un proiect de coaching pentru unul dintre subordona]ii s`i [i altul pentru dezvoltarea echipei. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

STRATEGIE

ANTREPRENORI

AVANTAJE este un domeniu \n care tehnologia \nainteaz` foarte rapid, la intervale de timp foarte scurte ap`rând ceva nou anima]ia 3D [i 2D este o zon` care are [anse mari de dezvoltare \n viitor, cererea fiind din ce \n ce mai mare cu o echip` permanent` de profesioni[ti se pot ob]ine contracte care permit marje de câ[tig importante

PROVOC~RI g`sirea de personal calificat \n condi]iile \n care \n România nu exist` cursuri de specializare \n acest domeniu tehnologia \nainteaz` foarte rapid, dar presupune [i costuri de achizi]ionare foarte ridicate cererea de pe plan local pentru genul acesta de servicii nu este \nc` la nivelul celei din str`in`tate

O afacere animat` Studiourile de anima]ie 3D [i 2D reprezint` o zon` prea pu]in exploatat` pe plan local, dar cu poten]ial ridicat pe timp de criz` DE ALINA STANCA up` ce a lucrat \n SUA ca parte din echipa care a realizat efectele speciale pentru filmul “Godzilla” [i dup` o alt` perioad` de timp petrecut` \n Germania, unde a realizat machetele computerizate ale produselor promo]ionale pentru filmul “The Lord of the Rings”, Bogdan Laz`r a revenit \n ]ar` cu dorin]a de a avea propria afacere. Astfel, \n 2005, al`turi de al]i doi asocia]i, se n`[tea firma They Live, orientat` c`tre produc]ia 3D [i 2D de materiale video [i print. “Totul s-a legat de pasiunea mea pentru acest domeniu [i apoi a ap`rut [i ideea de business, observând golul de pe pia]a local`. Am pornit cu 20.000 de euro, pe care i-am investit \n aparatur` [i \nchirierea spa]iului de birouri”, \[i aminte[te Bogdan Laz`r, Managing Partner [i fondatorul companiei. Trei ani mai târziu, \n 2008, au ap`rut un nou asociat, o nou` investi]ie [i un rebranding care a transformat They Live \n Golem Studio. Obiectul de activitate s-a extins [i la produc]ia de filme de anima]ie [i a fost cump`r`t un costum “motion capture” cu ajutorul c`ruia poate fi simulat` \n timp real mi[carea unui anumit personaj. Noua tehnologie ajut` mult procesul de execu]ie [i \n plus permite [i câ[tigarea unui alt segment de clien]i, cei care \n cadrul unor evenimente vor

s` dea via]` mascotelor pe care le aduc. Totu[i, majoritatea celor care beneficiaz` de serviciile Golem Studio provin din zona agen]iilor de publicitate care “\ndr`znesc” s` le propun` companiilor [i altfel de spoturi. Clasicele sesiuni de filmare, mult mai costisitoare, pot fi \nlocuite cu scurte reclame animate sau, ca o solu]ie de mijloc, cele dou` se pot completa reciproc. Pre]urile la care se ridic` aceste servicii pornesc de la 500 euro pentru un print simplu [i pot ajunge pâna la 15.000 – 20.000 euro pentru anima]ie 3D. Totul se stabile[te \n func]ie de complexitatea proiectului, timpul necesar pentru execu]ie sau num`rul de personaje pe care \l presupune “povestea” respectiv`. Cât despre strategia de promovare [i câ[tigarea de noi clien]i, cei de la Golem Studio se bazeaz` foarte mult pe proiectele deja realizate, care reprezint` cea mai bun` carte de vizit`. “Nu avem investi]ii \n aceast` zon`, mergem \nc` pe sistemul de recomand`ri.” PROFIL DE FIRM~ Data \nfiin]`rii: 2005 Investi]ie ini]ial`: 20.000 euro Num`r de angaja]i: 5 + 3 colaboratori Cifra de afaceri (estimativ 2009): 200.000 euro

Dificult`]ile de care Bogdan Laz`r s-a lovit de-a lungul timpului vin nu doar din zona clien]ilor, care \n]eleg sau nu avantajele serviciilor oferite de Golem Studio, dar [i din partea celor care activeaz` \n acest domeniu, care sunt pu]ini [i greu de g`sit. “La noi nu exist` o [coal` la care s` \nve]i aceast` meserie [i fiecare dintre cei care lucreaz` \n anima]ie s-a chinuit singur s` evolueze. Eu sunt absolvent al sec]iei de design a Universit`]ii de Arte [i doar pasiunea pentru ceea ce fac m-a ajutat s` \nv`] \n fiecare zi ceva nou. Mai trist este atunci când oamenii pe care \i cre[ti la tine \n firm` \ncep s` se simt` st`pâni pe ceea ce [tiu [i pornesc pe propriul lor drum. Este de multe ori doar o iluzie, anima]ia este un domeniu foarte greu.” De altfel, Bogdan Laz`r s-a gândit chiar s` fac` demersuri serioase pentru a introduce câteva cursuri de specialitate \n sistemul de \nv`]`mânt, care ulterior ar putea deveni chiar o sec]ie separat`. {i asta deoarece peste tot \n lume exist` aceast` specializare, iar anima]ia este cu siguran]` un domeniu de viitor. “|n România pia]a este mic`, iar concuren]a la fel. Ne a[tept`m totu[i ca ea s` creasc` exponen]ial \n urm`torii cinci ani. Principalul nostru avantaj este dat de oamenii pasiona]i pe care \i avem al`turi [i de obsesia lor pentru perfec]iune.” |n momentul de fa]`, echipa este format` din cinci angaja]i permanen]i [i trei colaboratori care sunt coopta]i \n momentul \n care apar proiecte de o mai mare amploare. Biz alina.stanca@bmg.ro

Biz

STRATEGIE

ANTREPRENORI

O afacere cu dichis Grupul C`rture[ti, cu o re]ea de nou` libr`rii \n Bucure[ti [i \n câteva ora[e din ]ar`, a ajuns anul trecut la o cifr` de afaceri de peste 5 mil. euro. Planurile pe anul acesta vizeaz` extinderea spa]iului din strada Arthur Verona [i consolidarea vânz`rilor de carte online DE LOREDANA S~NDULESCU `r]ile, ceaiul [i muzica sunt completate de dichis la C`rture[ti. Sau, altfel spus, de grija pentru detalii care i-a preocupat pe Nicoleta Dumitru [i {erban Radu \nc` de la deschiderea primei libr`rii C`rture[ti, \n urm` cu nou` ani. Au fost aten]i la lucrurile m`runte care compun un astfel de spa]iu [i, mai mult decât atât, f`r` s` \[i propun` acest lucru, au creat o mod`. Acum multe dintre libr`riile din România au preluat asocierea [i au ceai la vânzare. Nu [i-au propus s` deschid` un lan] de libr`rii, \ns` la nou` ani de la inaugurarea primului spa]iu exist` deja nou` libr`rii sub brandul C`rture[ti, dintre care cinci sunt \n afara Bucure[tiului. Nu [i-au propus nici s` transforme mica pr`v`lie din strada Edgar Quinet, deschis` la sfâr[itul anului 2000, \ntr-o afacere de 5,3 milioane de euro. |ns` [i acest lucru s-a \ntâmplat. “Succesul C`rture[ti nu s-a datorat unei campanii agresive de publicitate, ci pe fondul lipsei totale a unei campanii. Publicul ne-a promovat”, poveste[te Nicoleta Dumitru, care al`turi de {erban Radu a deschis primul C`rture[ti \ntr-un spa]iu de 40 de metri p`tra]i. “Publicul ne-a \mpins spre mai mult. |n doi ani, spa]iul a devenit ne\nc`p`tor. Am fost \mpin[i, sprijini]i [i promova]i”, \[i aminte[te cofondatoarea libr`riilor C`rture[ti. Dup` trei ani de la deschiderea primei libr`rii, se inaugura a doua libr`rie C`rture[ti din Bucure[ti, \ntr-o cas` de secol XIX, cu o suprafa]` de 280 de metri p`tra]i ini]ial, reamenajat` cu sprijinul arhitectului {erban Sturdza, proprietarul casei. La \nceput a fost deschis doar parterul, apoi mansarda pe \nc` 240 de metri p`tra]i [i galeria din subsol pe \nc` 250 de metri p`tra]i. |n prezent, libr`ria din strada Arthur Verona este extins` prin contractarea unui credit bancar cu ajutorul c`ruia a fost achizi]ionat` locuin]a

al`turat`, o cas` de patrimoniu pe terenul c`reia urma s` fie construit un bloc de 11 etaje. Fondatorii libr`riilor C`rture[ti estimeaz` c` \n dou` s`pt`mâni vor fi finalizate [i lucr`rile de amenajare a terasei din curtea acestei case, unde se vor desf`[ura o serie de evenimente culturale. |n 2005, brandul C`rture[ti ie[ea pentru prima dat` \n afara Bucure[tiului prin deschiderea a dou` libr`rii \n Timi[oara [i una \n Ia[i. Au urmat apoi Clujul, Constan]a (2008) [i Suceava (2008). |n august 2008, a fost inaugurat` libr`ria din cadrul Muzeului }`ranului Român din Bucure[ti. Recent, a fost lansat` [i cea de-a zecea libr`rie C`rture[ti – libr`ria online – “astfel c` o libr`rie C`rture[ti este deschis` la orice or`”, cum le place celor doi antreprenori s` glumeasc`. Din octombrie anul trecut, C`rture[ti a demarat un proiect \mpreun` cu Institutul Cultural Român din New York prin care a fost deschis` o expozi]ie de carte \n sediul misiunii diplomatice, iar prin intermediul unui site special creat se vând c`r]i \n SUA pentru comunitatea de români de acolo. |n prezent, proprietarii libr`riei preg`tesc

Biz

C~RTURE{TI Investi]ia ini]ial` (2000): 10.000 de dolari Investi]ia total`: 7- 8 milioane de euro Num`r de angaja]i: 170 Cifra de afaceri pe 2008: 5,3 milioane de euro Costul de amenajare a unei libr`rii de dimensiune medie (200 – 250 mp): 300.000 de euro

lansarea unei libr`rii C`rture[ti pentru carte, film [i muzic` \n limba francez`, demers pornit la invita]ia Institutului Francez din Bucure[ti. Libr`riile C`rture[ti din ]ar` nu au fost deschise \n regim de franciz`, de[i cei doi proprietari sunt deschi[i fa]` de acest sistem. “Problema cu acest gen de extindere este c` e foarte greu s` se

deschid` o libr`rie C`rture[ti \n franciz`. Noi nu avem un mobilier standard. Or, francizarea este mult mai simpl` când exist` mobilier [i proceduri standard”, precizeaz` Radu. Cum au reu[it cei doi fondatori ai C`rture[ti s`-[i consolideze afacerea? Men]inând un balans \ntre zona pragmatic` de business [i zona etic`. “Cea mai mare provocare este \ncercarea de men]ine un balans. Ce vedem \n general sunt extremele. Mul]i sunt ideali[ti. Ace[tia r`mân la faza de idei, nu fac nimic pentru a le transpune, iar la primul pas la care se \mpiedic`, renun]`. Apoi sunt cei care au trecut \n cealalt` extrem`, cei pentru care nu conteaz` mijloacele [i efectele colaterale, ci conteaz` dac` firma a raportat”, spune {erban Radu. Cei doi se consider` din acest punct de vedere ni[te “ideali[ti reali[ti” \n lumea de business. Ca manageri, deciziile le iau \mpreun`, f`r` s` existe o delimitare strict` a atribu]iilor fiec`ruia. De multe ori \ns` sunt lucruri pe care nu le decid doar ei doi. “Sunt domenii \n care \i l`s`m pe managerii din organiza]ia noastr` s` decid`. E un lucru \n echip` [i fiecare are o zon` de specializare”, explic` Nicoleta Dumitru. De altfel, lucrul \n echip` [i faptul c` s-au completat reciproc au fost [i factorii care au f`cut ca parteneriatul dintre ei s` reziste atâ]ia ani. Un alt proiect gestionat de Nicoleta Dumitru [i {erban Radu este Casa de Ceai, care func]ioneaz` fie ca departament \n cadrul lan]ului de libr`rii, fie ca magazin separat. Ca magazin independent, prima Cas` de Ceai a fost deschis` \n Bra[ov acum patru ani, iar \n Bucure[ti \n urm` cu doi ani. Diferen]a fa]` de libr`rie este c` \n cazul acestui concept este vorba de magazine de mici dimensiuni care func]ioneaz` cu un mix schimbat, cu accent mai mult pe ceaiuri [i accesorii. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

MEDICINA PRIVAT~

CRE{TE |N CRIZ~ De[i majoritatea sectoarelor din economie resimt puternic criza economic`, pia]a serviciilor medicale private se afl`, se pare, sub semnul unei zodii norocoase. Este printre pu]inele industrii care anun]` o cre[tere \n primul trimestru al acestui an DE RALUCA COM~NESCU 14

Biz

FOCUS

ltima perioad` nu este sinonim` doar cu criza economic`, ci [i cu orientarea popula]iei c`tre serviciile medicale private. O tendin]` natural` [i normal`, potrivit reprezentan]ilor din acest sector. Ace[tia arat` c`, \n general, cauzele orient`rii popula]iei c`tre acest tip de servicii sunt legate de profesionalismul echipelor de medici deja angrenate \n sectorul privat, aparatura de ultim` or`, facilit`]ile de care sectorul privat dispune deja, dar [i de orientarea c`tre nevoile pacientului. “Ne afl`m \ntr-un moment al dezvolt`rii societ`]ii [i a noastr` ca indivizi, \n definitiv, \n care este greu s` ne gândim c` ambulatoriul

de stat este preferat \n compara]ie cu clinicile private”, a declarat pentru Biz Sergiu Negu], director executiv la Centrul Medical Unirea (CMU). Orientarea popula]iei c`tre serviciile medicale private este una natural`, acest trend fiind asem`n`tor cu cel manifestat [i \n alte ]`ri din regiune. Aceast` tendin]` nu este una recent`, manifestat` doar de la \nceputul acestui an. Anul 2008 a fost spectaculos pentru serviciile medicale private [i, \n general, pentru economie (mai pu]in \n ultimul trimestru). Potrivit lui Ciprian Ciobanu, Marketing & Sales Director la MedLife, \n 2008, pia]a a avut un ritm de cre[tere de aproximativ 30%. Acesta consider` c`, pentru 2009, chiar dac` momentan vorbim despre o cre[tere u[or mai temperat` fa]` de anul trecut, vom putea avea o perspectiv` “interesant`” pe m`sur` ce se va introduce coplata pentru asigura]ii din sistemul medical de stat. Acest fapt ar putea genera o cre[tere de peste 40%. Pu]in mai pesimist, Negu] consider` c` anul acesta nu se vor mai mai \nregistra performan]ele financiare de anul trecut, pentru c` avem de-a face cu an special, dar pia]a \[i va continua evolu]ia, chiar dac` \ntr-un ritm mai lent decât anii trecu]i. “Estim`m c`, anul acesta, pia]a serviciilor medicale private va avea o cre[tere de 5-10%, comparativ cu anul trecut, pentru media furnizorilor de servicii medicale”, a declarat Negu], subliniind faptul c` pentru CMU \n particular, anul acesta previzioneaz` o cre[tere de aproximativ 50%, permis` \n mod special de deschiderea noilor capacit`]i [i a dezvolt`rii de noi servicii.

PIA}~ PROMI}~TOARE, PLANURI PE M~SUR~ De[i serviciile medicale private reprezint` doar aproximativ 5% din totalul serviciilor medicale, \n acest moment, pia]a local` de servicii medicale private este estimat` deja la aproximativ 350-400 de milioane de euro, \nregistrând un ritm anual de cre[tere de 20-25%. “|n mod sigur, putem vorbi de o cre[tere a num`rului de clinici private, nu [tiu dac` neap`rat este vorba de clinici specializate”, mai spune Ciobanu. Potrivit acestuia, con-

MEDICIN~ PRIVAT~

ceptul unic Hyperclinica MedLife permite pacien]ilor s` beneficieze, \n acela[i loc, de analize de laborator, investiga]ii [i consulta]ii \n peste 50 de specialit`]i medicale, proceduri complete de imagistic`, precum [i de servicii de medicin` a muncii, pentru 80% dintre analize clien]ii primind rezultatele \n mai pu]in de 24 de ore. |n prezent, MedLife are trei astfel de clinici \n Bucure[ti [i una la Timi[oara, anul acesta urmând s` deschid` \nc` o clinic` la Bucure[ti, \n zona

PROFILUL ABONA}ILOR Sex feminin Vârsta 26 - 35 ani Au studii superioare Venit cuprins \n intervalul 1.000 – 1.499 lei/persoan`, dar [i mai mare de 2.000 lei/persoan` Reu[esc s` cumpere [i obiecte mai scumpe, dar cu eforturi Lucreaz` \ntr-o companie privat` Atunci când aleg o clinic` medical` privat`, aspectele de care ]in cont \n cea mai mare m`sur` sunt renumele medicilor, disponibilitatea consulta]iilor [i timpul de a[teptare (durata \ntârzierilor) De]in pe lâng` abonamentul la o clinic` medical` privat` [i poli]e de asigurare, cum ar fi: asigurare de via]`, asigurare de accidente, asigurare pentru locuin]` Asigurarea privat` de s`n`tate este primul beneficiu dorit la locul de munc`. SURSA: MEDNET

Obor-Iancului. |n iulie 2007, \n urma unei investi]ii de 10 milioane de euro, grupul MedLife a inaugurat spitalul Life Memorial Hospital, primul spital privat cu laborator [i ambulatoriu propriu, ce include un bloc operator de 1.400 de metri p`tra]i, format din cinci s`li de opera]ii [i terapie intensiv` [i un bloc separat pentru na[teri, cu sec]ie de neonatologie. |n cadrul spitalului se efectueaz` zilnic investiga]ii [i interven]ii chirurgicale pentru o gam` complet` de specialit`]i medicale, unitatea având \n componen]` 120 de paturi. “Anul acesta ne-am propus s` ne consolid`m mai degrab` business-ul, decât s` ne extindem”, a explicat Ciobanu. Potrivit acestuia, MedLife are bugetat` pentru 2009 o cifr` de 5 milioane euro, aceasta fiind direc]ionat` spre dezvoltarea unor unit`]i deja existente [i deschiderea clinicii din zona Obor-Iancului. Biz

FOCUS

MEDICIN~ PRIVAT~

Pu]in diferit de conceptul de clinic` MedLife, CMU are dezvoltate pentru fiecare clinic` din ]ar` competen]e specifice. Spre exemplu, oftalmologie \n Ploie[ti, nutri]ie [i diabet la Cluj, medicin` maritim` la Constan]a. Pe de alt` parte, CMU are dou` clinici specializate \n Bucure[ti: una de medicina muncii [i una dedicat` exclusiv copiilor. Totodat`, la sfâr[itul anului trecut, compania a deschis [i primul spital privat de obstetric`-ginecologie din România, Regina Maria.

SPITALUL GENERAL PRIVAT MAI A{TEAPT~ |n ceea ce prive[te deschiderea unui spital general privat, reprezentantul CMU a declarat c` nu are \n vedere acest lucru \ntr-un orizont de timp apropiat sau mediu. “Dac` vorbim despre un spital general, vorbim despre un spital cu o capacitate de 400 de paturi, multidisciplinar, care s` asigure aparatura [i s` aib` expertiz` de cea mai \nalt` clas`. Deocamdat`, nu consider`m c` avem o popula]ie preg`tit` s` absoarb` o astfel de investi]ie”, a declarat Negu]. Anul trecut, CMU a demarat investi]ii de 20 de milioane de euro, din care cea mai mare parte (12 milioane de euro) a fost destinat` Centrului de Diagnostic [i Tratament din zona B`neasa [i Maternit`]ii CMU Regina Maria. Restul de opt milioane de euro sunt aloca]i deja \n dou` direc]ii: \n Bucure[ti, \n general \n unit`]i specializate, pe segmente care nu au fost acoperite pe pia]`, iar \n ]ar` pe parteneriate cu juc`torii de pe plan local. “Aceasta este o direc]ie de dezvoltare care va fi urmat` [i \n viitor”, spune Negu]. Probabil c` \n 2009 se vor ad`uga alte policlinici \n afara capitalei, prin achizi]ii [i opera]iuni greenfield. “Totu[i, este prea devreme s` vorbim acum despre prelu`ri. Suntem aten]i la evolu]ia câtorva centre medicale din ]ar` [i credem c` vor exista câteva nout`]i interesante anul acesta”, a explicat Negu]. Anul trecut, CMU a preluat Centrul Medical Mo]ilor din Cluj-Napoca [i Centrul Medical Avamedica din Constan]a. “Suntem foarte activi \n deschiderea de noi centre cu partenerii existen]i \n ora[ele unde am f`cut achizi]ii anul trecut”, adaug` Negu]. În prima 16

Biz

jum`tate a acestui an, compania va finaliza proiectele din Cluj, Constan]a [i Ploie[ti, banca de celule stem din Bucure[ti [i cea de-a noua policlinic` din capital`, \n Sema Parc. Cre[terea cererii de servicii chirurgicale va determina [i dublarea capacit`]ii Spitalului Arcul de Triumf, iar \n cazul Spitalului de Obstetric` [i Ginecologie Regina Maria se va trece pe profit opera]ional \n urm`torul trimestru. CMU estimeaz` o cre[tere de 50% a veniturilor \n 2009, pân` \n jurul valorii de 16,5 milioane euro. La \nceputul lui 2009, reprezentan]ii Medlife au anun]at c` estimeaz` pentru anul \n curs o cifr` de afaceri de 31,5

f`r` \ndoial` un pas important \n cre[terea calit`]ii serviciilor medicale din România [i \n dezvoltarea pie]ei \n ansamblu”, a declarat Ciobanu. Potrivit unui studiu de pia]` realizat de compania Mednet, pentru Bucure[ti, cel mai important criteriu \n alegerea serviciilor unei clinici medicale private este aparatura medical` folosit`, urmat de disponibilitatea consulta]iilor, timpul de a[teptare, renumele medicilor, aspectul general, costul serviciilor medicale, renumele clinicii [i pozi]ia \n ora[ a cabinetului. Pentru provincie, priorit`]ile nu sunt cu mult diferite, pe primul loc fiind tot aparatura medical` folosit`,

milioane euro, aceasta fiind bazat` \n principal pe atragerea de noi clien]i. În perioada urm`toare, MedLife estimeaz` c` pia]a serviciilor medicale private din România va avea o cre[tere spectaculoas` \n m`sura \n care va fi introdus` coplata pentru asigura]ii din sistemul medical de stat. Astfel, reprezentan]ii companiei estimeaz` c` pia]a va avea un ritm de cre[te de peste 40% \n primul an de la introducerea sistemului de coplat`, fa]` de ritmul curent de cre[tere de 25 -30%. “Adoptarea acestui sistem \n România, precum [i definirea pachetului de baz` al asiguratului vor reprezenta

urmat` de timpul de a[teptare, disponibilitatea consulta]iilor, renumele medicilor, costul serviciilor medicale, renumele clinicii [i pozi]ia \n ora[ a cabinetului. Potrivit aceluia[i studiu, realizat \n iunie 2008, din totalul responden]ilor (800 responden]i \n Bucure[ti [i 803 responden]i \n ora[ele cu mai mult de 100.000 locuitori), 87,9% nu sunt abona]i ai unei clinici medicale private, doar restul de 12,1% fiind abona]i. Topul primelor trei clinici medicale preferate este reprezentat de Medicover, MedLife [i Centrul Medical Unirea. Biz raluca@bmg.ro

SALARII DE

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

CRIZ~

Dup` cre[teri destul de mari ale salariilor de la un an la altul [i dup` ce rom창nii se obi[nuiser` s` schimbe locul de munc` relativ des, 2009 aduce o modificare complet` \n peisajul resurselor umane. Angajatorii sunt mai pruden]i \n a aduce \n companii noi salaria]i, iar angaja]ii sunt ast`zi dispu[i s` accepte acela[i salariu sau chiar o remunera]ie mai mic` \n schimbul unui loc de munc` sigur. |n plus, 2009 este, \n cel mai bun caz, anul stagn`rii nivelurilor salariale, dac` nu chiar al descre[terilor. DE ANDA DR~GAN

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

u siguran]` c` subiectul cel mai fierbinte de la sfâr[itul anului trecut [i \nceputul lui 2009 este criza financiar` [i impactul negativ al acesteia asupra diferitelor industrii. C` domenii precum imobiliarele, sectorul bancar sau industria auto sunt printre cele mai afectate de uraganul crizei nu mai constituie o noutate pentru nimeni. Iar faptul c` dac` nu zilnic, atunci cel pu]in o dat` pe s`pt`mân` auzim c` au loc disponibiliz`ri suplimentare a intrat deja \n cotidianul multora dintre noi. Pe fondul dificult`]ilor financiare, salariile sunt ast`zi printre victimele sigure, iar un lucru este cât se poate de clar: dac` nu au avut loc, cel pu]in pân` acum, sc`deri \n unele domenii, cu siguran]` \n acest an salariile vor \ncremeni la nivelul de anul trecut. La nivel general, sc`derile deja vizibile ale salariilor se situeaz` undeva \n jurul a 10-15% din salariile oferite \n prima jum`tate a anului trecut. “2009 va fi un an al stagn`rilor [i al descre[terilor. |n cel mai bun caz, \n unele situa]ii, \n domeniile care mai prezint` o u[oar` cre[tere economic`, salariile vor cre[te, dar nu semnificativ, ci doar cu procentul infla]iei. Este un an \n care se vor mic[ora decalajele dintre nivelurile salariale, iar cel mai probabil [i companiile care nu au grile salariale certe \n 2009 vor implementa acest sistem”, consider` Daniela Necefor, Managing Partner la Total Business Solutions. Potrivit speciali[tilor, \n acest an, pentru c` bonusurile sau comisioanele au disp`rut complet, au sc`zut preponderent salariile celor care au pachete formate din salariu fix la care se adaug` un comision sau un bonus, dup` caz. Se pare \ns` c` 2009 nu st` \n totalitate sub auspicii negative din punctul de vedere al evolu]iei salariilor. Cristina Pasat, director general la Professional, afirm` c` pe anumite segmente se poate vorbi, cel pu]in pân` acum, chiar de cre[teri salariale. “|ns` acestea au fost mici, \ntre 5-10%”, avertizeaz` aceasta. “Practic, \n majoritatea cazurilor, etapele parcurse au fost legate de diminuarea sau elimi20

Biz

narea unor anumite categorii de prime, diminuarea beneficiilor [i sc`derea ritmului de cre[tere a salariilor”, completeaz` Cristina Pasat. |n acela[i ton optimist continu` [i Sorin Faur, HR Services Director la BDO Conti Audit, care consider` c` aceia care de]in pozi]ii cheie “vor avea \n continuare «[ansa» unei m`riri salariale”, \ns` avertizeaz` c` aceasta nu va fi la nivelul celei din anii trecu]i. Cât despre celelalte niveluri ierarhice, cre[terile vor fi punctuale [i \n rela]ie cu rezultate deosebite \nregistrate.

CU CÂT VOR SC~DEA SALARIILE {I UNDE “|n raport de nivelul ierarhic, cele mai dramatice diminu`ri ale pachetelor salariale se \nregistreaz` pentru top management. Sunt companii care au \njum`t`]it pachetele de beneficii oferite top managementului. Urmeaz` middle managementul din sistemul bancar [i al institu]iilor finan-

ALINA BOTEZATU, Managing Partner la Perspective Group

ciare nonbancare, unde diminuarea este \ntre 20 [i 25%. Pentru entrylevel, media este undeva \n jurul a 300-350 euro, \n condi]iile \n care

anul trecut \n octombrie era de 500550 euro”, afirm` Mihaela Tudorancea, Senior Partner la Nefertiti Human Capital Consulting, despre situa]ia diminu`rii salariilor pe diferite trepte ierarhice. Desigur c` exist` [i domenii care nu au fost drastic afectate de criz`, caz \n care nici nivelul pachetelor salariale nu a sc`zut \n general. Potrivit datelor Comisiei Na]ionale de Prognoz` (CNP), \n 2009 sc`derea salariului real al românilor va fi \n medie de 1,9%. “O revenire pe plus este anticipat` abia \n 2011”, consider` Sorin Faur de la BDO Conti Audit. |n cazul \n care criza se va accentua [i mai mult pe pia]a româneasc`, Daniela Necefor \ntrevede dou` c`i de ac]iune: p`strarea salariilor dar \n paralel cu reducerea locurilor de munc` [i cu restructur`rile sau vom asista [i la sc`derea salariilor \ns` fiind preferat` p`strarea actualului num`r de angaja]i. “Mai exist` \n pia]` o situa]ie de compromis. Pentru a nu se face modific`ri \n c`r]ile de munc` – sc`deri de salarii – \n varianta p`str`rii num`rului de angaja]i, se aplic` s`pt`mâna de lucru de patru zile, \n care o parte din personal lucreaz` de luni pân` joi, iar o alt` parte, de mar]i pân` vineri”, mai spune Daniela Necefor. |n opinia sa, \n acest an salariile vor sc`dea \n medie \ntre 20 [i 30%, dar acest procent variaz` \n func]ie de sectorul de activitate precum [i de cât de mare este descre[terea economic` \n sectorul respectiv. Ceva mai pesimist` este Alina Botezatu, Managing Partner la Perspective Group, care apreciaz` c` \n medie salariile au sc`zut \n 2009 cu 20-50%, tot \n func]ie de industrie. “Cei mai afecta]i sunt cei care au un post foarte specializat \n domenii atinse de criz` – [ef [antier, project manager, ingineri proiectan]i etc. – dar [i top managementul”, mai spune Alina Botezatu. Printre domeniile care vor fi cel mai afectate de diminuarea salariilor se num`r` sectorul imobiliar, construc]iile, produc]ia, publicitatea, marketingul, resursele umane, serviciile de training, domeniul bancar, industria prelucr`toare, asigur`rile, telecomunica]iile, indus-

COVER STORY

tria hotelier`, transporturile [i s`n`tatea. “Se p`streaz` nivelurile salariale \n FMCG, retail, legal, contabilitate [i industria farmaceutic`”, apreciaz` Alina Botezatu. Din punctul de vedere al segmentelor pe care sunt pozi]ionate, cel mai afectate de sc`derea salariilor vor fi companiile care au produse premium, pe fondul sc`derii volumului de achizi]ii pentru aceste bunuri. La polul opus, mai protejate de criz` par a fi domenii precum consultan]a financiar`, fabricarea produselor din tutun, administra]ia public`, fondurile de pensii [i de administrare [i industria maselor plastice.

acest moment candida]ii accept` mutarea chiar [i pe acela[i pachet salarial, mai ales dac` noua firm` are un brand mai puternic [i \n principal dac` are un nume foarte bun din punctul de vedere al respect`rii promisiunilor fa]` de angaja]i”, spune Daniela Necefor.

mai au “[i mâine” un loc de munc`? Mihaela Tudorancea spune c` atunci când decid s`-[i schimbe locul de munc`, pentru români salariul conteaz` \n propor]ie de 50%, perspectiva cre[terii competen]elor profesionale conteaz` \ntr-un procent de 10%, iar 40% conteaz` brandul de angajator. “Este o perioad` \n care avem nevoie cel pu]in de aparen]a securit`]ii, a siguran]ei locului de munc`. De aceea firmele puternice vor fi net avantajate”, completeaz` Mihaela Tudorancea de la Nefertiti Human Capital Consulting. De altfel, sondajele legate de a[tept`rile

CE A{TEPT~RI AU ANGAJA}II…

UNDE SE MAI FAC ANGAJ~RI De[i nevoia de personal este mai redus` cantitativ la ora actual` decât \n anii trecu]i, aceasta este prezent` \n continuare \n toate domeniile. Printre domeniile cel mai pu]in afectate de reducerea num`rului de posturi se num`r` cel financiar-contabil [i cel legal. |n acest din urm` caz, dac` \n anii trecu]i pe pia]` exista o cerere foarte mare pentru avoca]i [i una destul de sc`zut` pentru consilieri juridici, \n acest an s-au inversat propor]iile. De asemenea, a crescut nevoia de personal \n domeniul recuper`rii de debite [i crean]e [i s-a p`strat constant` nevoia de for]` de munc` din domeniul serviciilor [i asisten]ei c`tre clien]i. Potrivit Alinei Botezatu, vânz`rile, cost-controlul, contabilitatea, serviciile de suport clien]i, industria IT [i telecomunica]ii, industria farmaceutic`, HORECA [i ingineria sunt sectoare \n care, cu toat` criza, se fac \n continuare angaj`ri. Singurul domeniu care pare a fi \n stand by acum, din punctul de vedere al salariilor, este cel al IFN-urilor. “De remarcat este \nceputul revenirii cerin]elor de angajare \n domeniul tehnic – produc]ie [i vânz`ri. Dar indiferent de domeniu, se caut` \n general pozi]ii de ni[`, strict specializate”, spune Daniela Necefor.

SALARIU MARE SAU SIGURAN}~? Cât de mult conteaz` la ora actual` salariul pentru angaja]i atunci când \[i schimb` locul de munc`? }in la un salariu mare sau prefer` s` [tie c`

angaja]ilor precum [i statisticile furnizate de agen]iile de recrutare arat` c` tot mai mul]i angaja]i \[i doresc un loc de munc` sigur [i stabil, \n detrimentul unei oferte mai generoase dar nesigure. “Din perspectiva angaja]ilor, salariul este criteriul care conteaz` cel mai pu]in când decid s`-[i schimbe locul de munc` actual, el fiind \nlocuit de locul de munc` \n sine. Chiar [i \n cazul accept`rii unui nou job, \n

GHIDUL SALARIILOR

CRISTINA PASAT, director general la Professional

Sorin Faur de la BDO Conti Audit atrage aten]ia asupra faptului c` unele sondaje de opinie arat` c`, \n medie, 30% dintre cei angaja]i ar accepta “in extremis” o sc`dere a salariului versus alternativa disponibiliz`rii. “|n ceea ce \i prive[te pe cei care acum se angajeaz` [i \[i caut` un loc de munc`, \n mod clar va exista o sc`dere a salariului de angajare, de la caz la caz, de la industrie la industrie [i de la nivel la nivel”, spune Sorin Faur. El mai precizeaz` c`, exceptând nivelurile de top management, unde sunt alte tipuri de acorduri [i negocieri, a[tept`rile salariale sunt \n medie cu 15-20% mai mici decât \n urm` cu un an. Criza [i nesiguran]a \n general a unui loc de munc` \i face pe unii angaja]i s` fie flexibili [i s` negocieze chiar sub ultimul salariu pe care l-au avut, mai ales dac` pia]a nu le permite acelea[i oportunit`]i. “|n imobiliare, de exemplu, un agent cu experien]` este dispus s` accepte un salariu fix mai mic cu circa 25-30%”, mai spune Alina Botezatu. Ea mai precizeaz` faptul c` pentru posturi care sunt \nc` destul de c`utate sau \n cazul proiectelor de head-hunting, se p`streaz` tendin]a de a accepta o ofert` doar dac` este peste venitul actual. “|n contextul socio-economic actual, a[tept`rile salariale au sc`zut foarte mult fa]` de anii anteriori, mul]i acceptând s` se mute pentru o cre[tere salarial` aproape nesemnificativ` sau chiar pentru acela[i salariu. Dac` \n trecut se negociau foarte sus pachetele salariale, acum angajatorii ofer` pachete strict \n grila salarial`. |n cazul \n care candidatul nu accept`, atunci se face oferta celui de-al doilea clasat”, spune Daniela Necefor. Ca o tendin]` general` \ns`, de[i este posibil s` primeasc` mai pu]in cei care \[i schimBiz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

ABORD~RI ALE CRIZEI Abordarea “S` t`iem ceva! Cel mai bine, cheltuieli de personal”. Firmele au luat un set de m`suri, pe diverse planuri, dar mai degrab` au f`cut “prea pu]in, prea târziu [i prea haotic”. Pentru aceast` categorie, este incert ce se va \ntâmpla pe partea de compensare, c`ci este incert [i viitorul firmelor \n sine. M`surile pot merge de la “disperare” maxim` la “generozitate” nejustificat`.

b` jobul, de cele mai multe ori nu scad salariile celor care nu [i-au schimbat locul de munc`. “Accentul se pune mai mult pe remunerarea \n func]ie de performan]` [i se caut` o m`surare mai clar` a eficien]ei fiec`rui angajat”, spune Alina Botezatu. Un paradox care se manifest` pe pia]a local` la ora actual` se refer` la faptul c` exist` cerin]e de m`rire de salariu pe motive de diferen]e de schimb valutar pentru salarii de 3.000-4.000 euro net pe lun`. “|n

determin` «plaje» largi din punctul de vedere al a[tept`rilor salariale, indiferent de nivelul ierarhic”, spune Cristina Pasat de la Professional.

aceast` perioad`, astfel de m`riri nu se vor face [i, mai mult, acest tip de angaja]i vor fi \nlocui]i”, mai spune Daniela Necefor. A[tept`rile salariale ale angaja]ilor difer` foarte mult [i \n func]ie de domeniul \n care ace[tia activeaz`. Dac` sunt domenii \n care flexibilitatea legat` de salariu a crescut semnificativ \n ultimul an, sectorul financiar-contabil face excep]ie din acest punct de vedere. Cu toate acestea \ns`, “diferen]ierile ce provin din experien]a acumulat`, tipul de experien]`, expunerea la anumite domenii sau companii sau regiunea geografic` sunt \n continuare prezente [i

nagement, care pot face \n mod real echipele s` produc` rezultate”, spune Cristina Pasat. Practic, angajatorii sunt mai preocupa]i s` identifice strategii de valorificare eficient` a tuturor resurselor, cu atât mai mult a celor umane. “A[tept`rile angajatorilor sunt ca angaja]ii cel pu]in s`-[i acopere costurile salariale [i administrative, s` munceasc` mai mult pentru aceia[i bani, preluând [i munca acelora disponibiliza]i sau nerecruta]i, s` fie mai disciplina]i [i mai loiali companiei, s` fie mai preocupa]i pentru calitatea muncii [i mai dedica]i”, mai spune Sorin Faur. Practic, calit`]ile care recomand` acum

…{I CE VOR ANGAJATORII Cum travers`m o perioad` de criz`, este evident c` sunt mult mai mari a[tept`rile [i presiunea pe atingerea obiectivelor, pe rezultate [i pe cre[terea productivit`]ii. “Este momentul \n care se pot remarca cei cu abilit`]i reale de leadership [i people ma-

Abordarea “S` mai a[tept`m, s` vedem ce fac [i alte firme”. Firmele din aceast` categorie ar putea fi \ntr-o situa]ie chiar mai dificil` decât cele din prima categorie, de[i situa]ia poate fi “c`ldu]`” \n acest moment. De[i sunt semne clare \nc` din septembrie-octombrie anul trecut referitor la recesiune, deocamdat` \nc` “analizeaz`” ce se va \ntâmpla cu pia]a, cu clien]ii, angaja]ii, furnizorii, partenerii. Referitor la compensare \n 2009: \nc` “se analizeaz`”. Abordarea matur` “Ce facem rapid, dar ra]ional, pe termen scurt, cum ne preg`tim pentru termen mediu [i lung, când condi]iile pie]ei vor fi cu totul altele”. |n aceast` categorie sunt pu]ine companii din România, dar acestea se num`r` printre organiza]iile cu cele mai mari [anse de a ie[i “câ[tig`toare” \n urma recesiunii curente. Indiferent c` pia]a le-a sc`zut mai mult sau mai pu]in, aceste companii mai degrab` au luat un set consistent de m`suri \n urma unor analize pertinente, dar rapide. Aceste companii au un set de obiective [i priorit`]i clare [i bine\n]eles un plan de m`suri anticriz` cu scenarii [i responsabili. Pe partea de compensare, vor lua m`suri mai bune decât competitorii lor, astfel \ncât s`-[i p`streze oamenii cheie, s` le ofere posibilit`]i de dezvoltare, [i chiar vor fi preocupate s` atrag` din pia]` alte talente deosebite.

Adrian Bucic` este PMP Consultant la Compass Consulting 22

Biz

DANIELA NECEFOR, Managing Partner la Total Business Solutions

COVER STORY

p`strarea unui angajat se refer` la performan]`, calitate uman`, loialitate, \ncredere [i nu \n ultimul rând crearea unei atmosfere pl`cute \n organiza]ie.

LA PUNCTUL DE ECHILIBRU |n general, se poate spune c` migra]ia for]ei de munc` s-a redus anul acesta semnificativ, sau, a[a cum afirm` speciali[tii din pia]`, s-a echilibrat. Cu toate acestea \ns`, ca o reac]ie la situa]ia actual`, multe persoane aplic` la anun]uri sau \[i depun candidatura din dou` motive: teama justificat` sau nu de a r`mâne f`r` un loc de munc` sau pentru a vedea ce oportunit`]i sunt [i m`sura \n care ar putea beneficia de acestea. “Acest tip de interes se manifest` \n special la nivel de personal specializat [i middle management”, spune Cristina Pasat, ad`ugând c` se manifest` \n continuare fluctua]ii de personal \n special \n domeniile sezoniere ale economiei, \n zona de produc]ie. Un aspect interesant de remarcat este acela c` agen]iilor de recrutare le este tot mai dificil s` conving` candida]ii – dintre cei care deja au un loc de munc` – s` accepte un post nou. “Nu sunt mul]i cei dispu[i s` ri[te s` \[i schimbe locul de munc`, atâta timp cât compania \n care lucreaz` este stabil` [i nu sunt realmente for]a]i s` fac` acest lucru. |n plus, pe principiul «Ultimul venit, primul plecat», cei care \[i schimb` acum locul de munc` \[i asum` un risc suplimentar pe o durat` de minimum 6-8 luni, \n cazul \n care compania \n care se mut` nu performeaz`. Nu \n ultimul rând, ofertele de angajare nu mai sunt atât de atractive, astfel \ncât practic nu reu[esc s` acopere acest risc”, mai spune Sorin Faur. |n plus, ofertele din pia]` par s` fie mult mai orientate c`tre persoane cu experien]` de 3-6 ani, cu stabilitate [i rezultate foarte bune \n pia]`, care pot aduce \n scurt timp un câ[tig organiza]iei respective. Cu toate acestea, fluctua]ia este mic` [i aici, pentru c` [i aceast` categorie de angaja]i prefer` s` nu ri[te [i sunt loiali companiilor \n care s-au format. “Nu putem vorbi despre fluctua]ii de personal la ora actual`, dar putem vorbi de schimb`ri ale locului de munc` dac` organiza]ia la care

lucreaz` \n prezent d` semne de instabilitate din punct de vedere economic sau domeniul care i se propune este mult mai stabil decât cel \n care lucreaz` \n momentul respectiv”, explic` Daniela Necefor. Dac` \n general, \n marea majoritate a cazurilor, decizia de a schimba un loc de munc` se ia cel pu]in pentru un salariu mai mare, Cristina Pasat de la Professional atrage aten]ia asupra faptului c`, \n compara]ie cu anul trecut, diferen]a nu este mai mare de 5-10%.

RETICEN}~ DE AMBELE P~R}I Pruden]a \ns` se manifest` nu numai \n rândul angaja]ilor, ci [i al angajatorilor, care sunt mai reticen]i \n a \nlocui angaja]ii. Ace[tia opteaz` pentru recrut`ri interne [i p`strarea echipei cât mai constant` pentru a minimiza costurile aferente proceselor de recrutare extern`.

CE SE |NTÂMPL~ |N LUME? 27% dintre companiile din \ntreaga lume fac reduceri de personal, comparativ cu 15% \n urm` cu cinci luni Cele mai afectate din punctul de vedere al remuner`rii sunt posturile de conducere, deoarece organiza]iile au \nceput s` reduc` bugetele \n ceea ce prive[te cre[terile salariale 36% dintre companiile din \ntreaga lume au \nghe]at salariile 39% dintre companii se a[teapt` la rezultate mult mai slabe decât cele preconizate, comparativ cu 10% acum un an Bonusurile, stimulentele [i participarea la profit au fost sub nivelul preconizat \n 2008 [i se vor men]ine astfel \n 2009 Valoarea stimulentelor pe termen lung \nregistreaz` sc`deri semnificative Cea mai mare grij` a angajatului este siguran]a locului de munc` SURSA: HAY GROUP ROMÂNIA

“De asemenea, sunt din ce \n ce mai utilizate platformele online de socializare, gen LinkedIn, pentru identificarea unor candida]i cu experien]`. Totodat`, selec]ia candida]ilor se face mai atent decât \nainte, recrutorii punând un accent mai mare pe evaluarea poten]ialului viitorului angajat [i a capacit`]ii sale de integrare rapid` \n echipa deja existent`”, spune Alina Manole, Senior HR Consultant la Brainspotting. Ea mai precizeaz` c`

GHIDUL SALARIILOR

angajatorii devin mai selectivi \n ceea ce prive[te persoanele pe care le aduc \n echip` [i nu mai sunt dispu[i s` pluseze la salariu doar pentru a aduce o anumit` persoan` \n echip`. Ace[tia vor prefera s` mai a[tepte pân` la g`sirea persoanei care \ntrune[te criteriul salarial.

ANUL F~R~ BONUSURI Majoritatea speciali[tilor din domeniul resurselor umane sunt de p`rere c` 2009 este anul \n care o mare parte dintre companiile care activeaz` pe pia]a local` au decis s` elimine sau s` diminueze bonusurile. Sc`derea acestora se va face \n func]ie de cifra de afaceri a companiilor, sau \n multe cazuri bonusurile nu vor mai fi acordate tocmai pentru a nu se recurge la disponibiliz`ri sau sc`deri de salarii. “Foarte pu]ini vor putea spera la bonusuri \n 2009, [i doar \n condi]iile \n care vor ob]ine rezultate excep]ionale. Ca regul` general` \ns`, putem uita de bonusuri \n 2009”, spune Sorin Faur de la BDO Conti Audit. Un punct de vedere interesant \n ceea ce prive[te bonusurile apar]ine Mihaelei Tudorancea, de la Nefertiti Human Capital Consulting, care spune c` soarta bonusurilor va depinde de politica fiec`rei firme \n parte. “Un manager adept al politicii clasice va t`ia bonusurile [i va fi mândru de sine c` a f`cut o economie major` \n companie”, spune Mihaela Tudorancea. Efectele unei astfel de m`suri sunt \ns` greu de neglijat: crema resurselor umane proprii devine disponibil` rapid, cu buget mic compania \i poate angaja pe oportuni[ti, pe cei care sunt \n c`utarea asidu` a unui loc de munc` sau pe cei net inferiori din punct de vedere profesional celor care au demisionat. |n schimb, “un manager «iste]» va jongla cu bonusurile. Acestea sunt sau ar trebui s` fie oglinda performan]elor fiec`rui angajat \n parte. Redus` la o singur` fraz`, performan]a unei companii \nseamn` s` vând` cât mai mult – idei, produse, consultan]` etc. – pentru a produce profit. |n momentul \n care profitul este cel pu]in cel preconizat, exist` [i buget de bonusuri, angaja]ii sunt motiva]i [i mul]umi]i la rândul lor”, mai spune Mihaela Tudorancea. Biz anda.dragan@bmg.ro

Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL AUTO

|NAINTE, DAR CU FRÂNA TRAS~ Sc`derile dramatice \n ceea ce prive[te vânz`rile de autovehicule pe pia]a local` au dus la diminuarea salariilor din domeniul auto \n acest an chiar [i cu un procent de pân` la 20% DE ANDA DR~GAN eopotriv` pe plan interna]ional [i pe pia]a local`, domeniul auto se num`r` printre industriile lovite frontal de efectele negative ale crizei financiare prin care trecem. De la falimente de r`sunet, intr`ri repetate \n [omaj tehnic [i pân` la opriri succesive ale activit`]ii de produc]ie, coordonatele principale ale industriei auto sunt cererea sc`zut` [i disponibiliz`rile semnificative. “Sc`derea salarial` din acest domeniu \n acest an s-a remarcat sim]itor, \n unele cazuri ajungându-se chiar la 20% ca urmare a tendin]ei pie]ei auto actuale. Sc`derea provine \n mod special din sc`derea bonusurilor [i a pachetelor salariale adi]ionale salariului fix”, spune Beatrice Barbu, Senior Consultant la Total Business Solutions. Dar nici perspectivele pentru acest an nu sunt mai \mbucur`toare din punctul de vedere al evolu]iei salariilor. “Ne a[tept`m la o continu` diminuare dac` trendul de sc`dere din pia]a vânz`rilor de automobile se men]ine la acela[i nivel ca [i pân` acum. Probabil c` se va prefera restructurarea \n favoarea p`str`rii salariului pentru angaja]ii cheie”, mai spune Beatrice Barbu. Dac` anul trecut numitorul comun pentru toate domeniile era criza de speciali[ti, \n acest an, cel pu]in pentru domeniul auto, lucrurile stau destul de diferit. Astfel, se poate vorbi despre cerere de for]` de munc` \n aceast` industrie numai \n m`sura \n care intr` \n discu]ie eventualele \nlocuiri pentru pozi]ii care necesit` o \nlocuire imperativ`. Cât prive[te oferta de for]` de munc`, “putem spune cu certitudine c` avem o abunden]` de CV-uri primite din toate palierele: marketing, vânz`ri, financiar-contabil”, mai spune Beatrice Barbu. Un aspect interesant remarcat \n ultima perioad` \n domeniul auto este migra]ia masiv` a for]ei de munc`, majoritatea angaja]ilor dorind s` se \ndrepte c`tre alte domenii

mai pu]in afectate de criza economic`. “Cei din pozi]iile administrative au o mai mare [ans` de a-[i g`si un loc de munc` \n alt domeniu. Din p`cate, cei foarte specializa]i vor fi foarte greu accepta]i \n alt domeniu, deoarece [i aceia, dac` angajeaz`, vor la rândul lor speciali[ti \n domeniul respectiv”, atrage aten]ia Beatrice Barbu de la Total Business Solutions. Potrivit acesteia, cele mai afectate niveluri ierarhice de diminuarea salariilor sunt middle [i top management, \n timp ce pozi]iile de

Biz

entry-level sunt mai degrab` afectate de restructur`ri. |n ceea ce prive[te practicile de recrutare ale companiilor din domeniul auto, Beatrice Barbu sus]ine c` acestea sunt diferite \n func]ie de nivelul ierarhic pentru care se face recrutarea. Astfel, dac` este vorba despre pozi]iile de entry-level, atunci se recurge la recrutarea online. |n schimb, dac` este vorba despre pozi]iile de middle [i top management, \n acest caz se apeleaz` \n continuare la companiile de executive search. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul auto Departamentul administrativ Cleaner {ofer Recep]ionist Secretar` Executive Secretary Facilities Supervisor / Manager

Departamentul de IT 100 - 150 euro 250 - 300 euro 200 - 300 euro 200 - 300 euro 400 - 800 euro 800 - 1.000 euro

Cerin]e: Experien]` \ntre 1 [i 3 ani \ntr-o func]ie similar`, cunoa[terea unei limbi str`ine, calific`ri specifice func]iilor, cuno[tin]e operare PC.

Departamentul financiar Casier Contabil Analist financiar {ef contabil Financial Controller Director financiar

200 - 300 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 2.500 euro

Cerin]e: Experien]` similar` de minimum doi ani, cuno[tin]e solide \n domeniul financiar-contabil, cunoa[terea legisla]iei specifice; operativitate, gândire structurat`, matematic`, cuno[tin]e de raportare interna]ional`.

Administrator de re]ea Administrator de baz` de date IT Manager

800 - 1.000 euro 800 - 1.000 euro 1.000 - 1.500 euro

Cerin]e: Disponibilitate fa]` de colegi, cunoa[terea instrumentelor de lucru, experien]` \ntr-o pozi]ie similar`, studii de specialitate, o permanent` informare \n ceea ce prive[te nout`]ile specifice domeniului.

Departamentul de marketing/vânz`ri Sales Representative Marketing Specialist Product Specialist Business Development Manager Area Sales Manager Product / Brand Manager Marketing Manager Sales Manager Business Unit Manager

400 - 500 euro 400 - 500 euro 400 - 500 euro 1.500 - 2.000 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 2.000 - 2.500 euro 2.000 - 2.500 euro 2.000 - 2.500 euro

Cerin]e: Gândire sintetic`, abilit`]i de comunicare, negociere [i prezentare, cunoa[terea pie]ei, a tehnicilor specifice de derulare a activit`]ii, cuno[tin]e operare PC. Este necesar un bun control al nivelului de motivare.

Departamentul de logistic` Warehouse Worker Customs Officer Warehouse Officer Logistics Supervisor Logistics / Purchasing Manager Warehouse Manager

250 - 300 euro 300 - 500 euro 250 - 350 euro 500 - 700 euro 1.500 - 2.000 euro 1.000 - 1.500 euro

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani \ntr-un post similar, disponibilitate, cunoa[terea legisla]iei, abilit`]i de gestiune a echipei, bun organizator, cuno[tin]e operare PC, experien]` anterioar` \n operarea softurilor de gestiune.

Departamentul de resurse umane HR Assistant 300 - 400 euro Training and Development Specialist 300 - 500 euro Recruiter 500 - 700 euro HR Supervisor 800 - 1.000 euro HR Manager 1.500 - 2.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, foarte bune abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine, o permanent` informare asupra domeniului, cuno[tin]e de operare PC.

SURSA: COMPANIILE DE CONSULTAN}~ {I EXECUTIVE RESEARCH; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL FARMACEUTIC

PE LOC REPAUS CU SALARIILE Stagnarea salariilor, f`r` o perspectiv` de cre[tere, este cuvântul de ordine pentru angaja]ii din industria farmaceutic` \n acest an. Iar pe fondul crizei, migra]ia for]ei de munc` \n domeniu se afl` la cote minime DE ANDA DR~GAN u]ine sunt domeniile despre care se poate spune c` nu sunt atât de afectate de actuala criz` financiar` prin care deopotriv` economia global` [i cea autohton` trec \n aceast` perioad`. Un lucru \ns` devine tot mai evident: exist` sectoare afectate \ntr-o foarte mare m`sur` de impactul recesiunii [i sunt domenii pentru care criza nu \nseamn` un dezastru pe linie. Unul dintre domeniile care nu resimt atât de puternic efectele negative ale crizei economice este reprezentat de industria farmaceutic`. Iar acest lucru s-a reflectat \ntr-o oarecare m`sur` [i \n nivelul salarial al speciali[tilor de pe pia]a de profil. “Sc`derea salarial` \n domeniul farmaceutic \n acest an nu s-a f`cut resim]it`, dar s-a remarcat o stagnare la toate nivelurile ierarhice. Este poate domeniul cel mai pu]in afectat de criz`”, spune Beatrice Barbu, Senior Consultant la Total Business Solutions. |n domeniul farmaceutic, din punctul de vedere al evolu]iei salariilor \n acest an, este foarte posibil` o stagnare, aspect care, potrivit speciali[tilor, s-a f`cut resim]it \nc` de la \nceputul acestui an. Cât despre cererea de for]` de munc` \n domeniul farmaceutic, Beatrice Barbu spune c` aceasta este prezent` doar la nivelul pozi]iilor de entry-level. Lucrurile \ns` stau diferit \n ceea ce prive[te oferta de for]` de munc`. “Avem o multitudine de CV-uri primite, dar nu putem vorbi de o abunden]` ca \n domeniul auto, de exemplu. Ca procentaj, este mai mare num`rul CV-urilor celor din departamentele de administra]ie – HR, payroll, logistic – din acest domeniu”, completeaz` Beatrice Barbu de la Total Business Solutions. {i \n domeniul farmaceutic, schimbarea locului de munc` se face destul de greu, atitudinea angaja]ilor fa]` de aceast` mutare fiind caracterizat` de precau]ie.

“Migra]ia for]ei de munc` se men]ine la cote sc`zute \n acest domeniu, pentru c` tendin]a angaja]ilor este de a-[i men]ine locul de munc` actual. Dac` doresc s` fac` un pas \n acest sens, nu migreaz` decât pentru pozi]ii ierarhice net superioare celei de]inute \n prezent”, mai spune Beatrice Barbu. |n ceea ce prive[te practicile de recrutare ale compa-

niilor \n domeniu, reprezentanta Total Business Solutions spune c` acestea nu s-au modificat sim]itor decât pentru pozi]iile de entry-level \n cazul c`rora se utilizeaz` diverse site-uri de recrutare. La fel ca [i \n domeniul auto, pentru pozi]iile de top [i middle management se prefer` ca [i pân` acum companiile de executive search. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul farmaceutic Departamentul de marketing/vânz`ri

Departamentul financiar

Sales Representative 600 - 800 euro Marketing Specialist / Product Specialist 500 - 700 euro Business Development Manager 2.000 - 3.000 euro Area Sales Manager 1.000 - 1.500 euro Product / Brand Manager 1.000 - 2.000 euro Marketing Manager 2.000 - 3.000 euro Sales Manager 1.800 - 3.000 euro Business Unit Manager 2.500 - 3.000 euro

Payroll Clerk Treasurer Casier Contabil Analist financiar Contabil-[ef Financial Controller Director financiar

Cerin]e: Gândire sintetic`, abilit`]i de comunicare [i prezentare, cunoa[terea pie]ei, a tehnicilor de derulare a activit`]ii.

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani, cuno[tin]e financiar contabile, de raportare interna]ional`, cunoa[terea legisla]iei specifice; gândire structurat`, operativitate.

Departamentul de logistic` Warehouse Worker Customs Officer Logistics Officer Warehouse Officer Logistics Supervisor Logistics / Purchasing Manager Warehouse Manager

250 - 350 euro 350 - 550 euro 500 - 600 euro 250 - 500 euro 600 - 800 euro 2.000 - 3.000 euro 1.000 - 1.500 euro

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani \n domeniu, cunoa[terea legisla]iei, abilit`]i de gestiune a echipei [i de organizare.

Departamentul administrativ Cleaner {ofer Recep]ionist / Secretar` Facilities Supervisor / Manager

100 - 150 euro 200 - 300 euro 400 - 600 euro 1.000 - 1.300 euro

Cerin]e: Experien]` \ntre 1 [i 3 ani \n domeniu, cunoa[terea unei limbi str`ine, calific`ri specifice ale func]iilor.

Departamentul de rela]ii publice External Affairs Manager

1.500 - 2.000 euro

Cerin]e: Persoane diplomate, cu experien]` \n domeniu [i abilit`]i de persuasiune, cunoa[terea limbii engleze este obligatorie.

200 - 300 euro 200 - 500 euro 200 - 300 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 2.000 - 2.500 euro 1.500 - 2.500 euro 2.000 - 3.500 euro

Departamentul de IT Help Desk Specialist Administrator de re]ea Administrator baz` de date IT Manager

200 - 500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro

Cerin]e: Experien]` \ntr-o pozi]ie similar`, studii de specialitate. Este apreciat` disponibilitatea fa]` de colegi.

Departamentul de resurse umane HR Assistant 300 - 400 euro Training and Development Specialist 500 - 800 euro Recruiter 700 - 900 euro HR Supervisor 1.000 - 1.500 euro HR Manager 2.000 - 3.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine.

Departamentul Regulatory Affairs/ Medical Manager Regulatory Affairs/Medical Manager 1.000 - 2.000 euro Medical Manager 1.000 - 2.000 euro

Cerin]e: Cunoa[terea produselor, a pie]ei, a legisla]iei, existen]a unei re]ele de contacte printre institu]iile vizate.

SURSA: COMPANIILE DE CONSULTAN}~ {I EXECUTIVE RESEARCH; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL FMCG

CU SALARIILE PE LINIA DE PLUTIRE De[i pân` acum FMCG-ul a avut mai pu]in de suferit de pe urma crizei, dificult`]ile acestei perioade se reflect` \ntr-o stagnare a salariilor [i \ntr-un num`r redus de manageri foarte bine preg`ti]i DE ANDA DR~GAN supra domeniului bunurilor de larg consum (FMCG) criza [i-a pus amprenta \n mare parte \n ceea ce prive[te comportamentul de consum al românilor. Cu un buget mai redus [i cu o nesiguran]` \n ceea ce prive[te locul de munc`, românii [i-au schimbat comportamentul de consum. Fie au migrat c`tre categorii de bunuri pozi]ionate pe segmente de pia]` inferioare decât cele pe care le adresau pân` la momentul crizei, fie [i-au diminuat cheltuielile de consum semnificativ. |n ceea ce prive[te salariile angaja]ilor din domeniu, se poate vorbi mai degrab` despre o stagnare a acestora decât despre o sc`dere efectiv`. |n cea de-a doua perioad` a anului 2008, am asistat la cre[teri salariale, pân` prin noiembrie 2008. |n ceea ce prive[te 2009, cel pu]in pân` acum, FMCG-ul nu a redus salariile managementului fa]` de anul trecut, ci le-a \nghe]at. Au \nghe]at de asemenea angaj`rile, ceea ce se reflect` \ntr-un grad mai mare de \nc`rcare pe angajat. Sc`derile de câ[tiguri sunt date de lipsa de bonifica]ii, care au fost substan]iale \n 2008. De asemenea, Alexandru Talmazan, Managing Partner la Wrightson Romania, sper` ca \n lunile urm`toare s` nu asist`m la o sc`dere a salariilor din FMCG \n termeni reali. Cât pentru pozi]iile de management din industria de FMCG, reprezentantul Wrightson România nu anticipeaz` cel pu]in deocamdat` reduceri de salariu. “Ceea ce probabil se va \ntâmpla va fi o \ncercare a companiilor de a plafona câ[tigurile salariale. |n mod cert \ns`, sumele totale câ[tigate de manageri se vor diminua din cauza sc`derii volumului bonifica]iilor pl`tite”, mai spune Talmazan. Totodat` este clar c` anul acesta nu se vor mai \nregistra, ca \n

ultimii ani, cre[teri de câte dou` cifre ale bonusurilor legate de performan]e. Cu toat` criza \ns`, \n FMCG managerii buni sunt \n continuare greu de g`sit. “Este adev`rat c` poten]ialii candida]i sunt mai dispu[i s` comunice, dar pe de alt` parte acei manageri care sunt cu adev`rat valoro[i [i nu au ob]inut rezultatele doar din cauza contextului extrem de favorabil prin care pia]a româneasc` a trecut, sunt la fel de rari [i foarte precau]i \n a face o mutare pe timp de criz`”, mai spune Alexandru Talmazan. Criza are \ns` [i un efect

Biz

pozitiv: stabilizarea for]ei de munc`. “Candida]ii au devenit mai interesa]i de toate aspectele unui job [i nu neap`rat de cele strict materiale. No]iunile de stabilitate organiza]ional` [i dezvoltare profesional` nu mai sunt doar ni[te sloganuri”, completeaz` Alexandru Talmazan. Din punctul de vedere al salariilor, cele mai afectate niveluri vor fi cele de entry-level – deoarece companiile vor profita la maximum de surplusul de resurse de pe pia]` – dar [i middle management. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul FMCG Departamentul de vânz`ri [i/sau distribu]ie Asistent Reprezentant vânz`ri Supervizor de zon` Director regional de vânz`ri Key Account Manager Director na]ional de vânz`ri

400 - 600 euro 500 - 800 euro 1.000 - 1.500 euro 1.500 - 2.200 euro 1.800 - 3.000 euro 3.500 - 7.000 euro

Cerin]e: Persoane foarte dinamice, cu mult` \ncredere \n sine, cu rezisten]` la stres [i un foarte bun sim] al negocierii. Oameni ambi]io[i, care nu sunt dispu[i s` a[tepte foarte mult pentru a promova.

Departamentul de marketing Asistent 400 - 600 euro Marketing Executive / Marketing Trainee 500 - 800 euro Junior / Assistant Brand Manager 900 - 1.300 euro Brand Manager 1.700 - 2.200 euro Senior Brand Manager 2.000 - 2.800 euro Market Research Manager 1.800 - 2.500 euro Marketing Manager 3.500 - 5.000 euro

Cerin]e: Persoane creative [i \n acela[i timp analitice. Oameni cu un grad ridicat de u[urin]` \n a comunica [i \n a se face \n]ele[i.

Departamentul financiar-contabil Asistent Contabil junior Analist financiar Senior analist financiar Contabil-[ef Internal Auditor Financial Controller Director financiar/CFO

400 - 600 euro 500 - 800 euro 800 - 1.300 euro 1.200 - 1.700 euro 1.800 - 2.500 euro 1.000 - 3.000 euro 2.000 - 3.800 euro 4.000 - 7.000 euro

IT Manager* Administrator re]ea IT Specialist

2.000 - 3.000 euro 1.000 - 1.700 euro 1.000 - 1.500 euro

* |n cele mai multe companii, activitatea IT este subordonat` departamentului financiar. Cerin]e: Persoane cu un acut sim] al analizei [i care accept` rutina. Pentru anumite pozi]ii se cer abilit`]i deosebite de comunicare [i diploma]ie.

Departamentul de logistic` & achizi]ii Logistics Executive 800 - 1.100 euro Coordonator logistic 1.500 - 2.000 euro Director logistic` 2.000 - 3.000 euro Director de achizi]ii 2.300 - 4.000 euro Supply Chain Director (Operations) 3.500 - 6.000 euro

Departamentul de resurse umane HR Executive Specialist \n salarizare Training Manager Manager dezvoltarea carierei Specialist protec]ia muncii Director de resurse umane

700 - 900 euro 1.200 - 1.800 euro 1.500 - 2.000 euro 1.800 - 2.300 euro 1.000 - 1.200 euro 2.500 - 5.500 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, foarte bune abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine, cuno[tin]e de operare PC.

SURSA: WRIGHTSON ROMÂNIA; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM, SALARIAL, NET.

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL HOTELIER

MIZ~ PE ANGAJA}II VALORO{I Sectorul hotelier nu va \nregistra anul acesta cre[teri salariale, ci mai degrab` stagn`ri sau chiar sc`deri ale sumelor atinse anul trecut. Cele mai sigure pozi]ii r`mân cele de top management DE ALINA STANCA nul 2009 este marcat de stagnarea salariilor \n majoritatea domeniilor de activitate, iar sectorul hotelier nu pare a face excep]ie. “|n general exist` o stagnare a salariilor pe niveluri atinse anul trecut. Angajatorii care \[i doresc s` p`streze personal calificat, loial [i motivat vor trebui s` g`seasc` pârghii de compensare a stagn`rii salariilor”, este opinia lui Paul M`r`[oiu, pre[edintele companiei Peacock Hotels/Global Hotels Management. Cei care reduc sim]itor salariile se pot a[tepta la pierderea personalului, deoarece, conform reprezentantului Peacock, surprinz`tor, dar cererea \n domeniu este suficient de conturat`, chiar [i \n aceast` perioad` de recesiune. “Ca \ntotdeauna, cererea este mai mare decât oferta calificat` [i competent`. Numai c` de data aceasta cei care \[i ofer` serviciile nu sunt persoanele calificate sau care au mai lucrat \n domeniu, ci cei care [i-au pierdut locurile de munc` \n alte domenii.” Totu[i, limitele maxime de salarizare se vor atinge cu mare dificultate [i doar \n cazul unor hoteluri cu o foarte bun` pozi]ie pe pia]`, cu un portofoliu de clien]i deja format [i cu un management performant. “Vor fi probabil reduse sau anulate o serie de componente ale pachetului de avantaje pentru pozi]iile care au astfel de beneficii”, mai atrage aten]ia Paul M`r`[oiu. Cel mai afectate de diminu`rile salariale vor fi nivelurile de intrare [i managementul de vârf. Pentru entry-level, nivelul minim aplicat a sc`zut, cel pu]in pentru primele câteva luni, iar pentru top management indicii de performan]` sunt mult mai atent urm`ri]i [i evalua]i. |n consecin]`, orice diminuare a anvergurii afacerii se va r`sfrânge automat [i asupra beneficiilor managementului. Cu toate acestea, [efii de departament au pozi]ia cea mai stabil` \n aceste momente.

Comentând valorile din tabelul al`turat, Paul M`r`[oiu spune c` \n general nu sunt modific`ri ale salariilor comparativ cu anul trecut, dar exist` totu[i tendin]a de reducere a nivelului maxim c`tre mijlocul intervalului. “Reducerea salariilor este mai mult «privilegiul» angajatorilor care nu folosesc contracte de munc` sau \nscriu \n c`r]ile de munc` doar nivelul minim acceptat de lege”, adaug` Paul M`r`[oiu. Nivelul minim \nregistrat pe fiecare pozi]ie r`mâne relativ nemodificat \n hotelurile care func]ioneaz` dup` principii profesionale corecte.

|n ceea ce prive[te practicile de recrutare ale hotelurilor, reprezentantul Peacock crede c` nu s-a schimbat nimic esen]ial, de cele mai multe ori recrutarea fiind o alegere \ntâmpl`toare [i care nu urmeaz` o procedur` specific` de interviu [i evaluare. “La hotelurile f`r` un managemnt real, unde oricum selec]ia era aleatoare [i nefundamentat`, prima op]iune devine acum angajatul ieftin, ca fals` m`sur` de reducere a costurilor. Acolo unde exist` departamente de HR func]ionale exist` [i preocuparea pentru a g`si personal calificat [i motivat”, mai spune Paul M`r`[oiu. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul hotelier Recep]ie Recep]ionist Recep]ionist [ef tur` Director recep]ie

Housekeeping 200 - 450 euro 300 - 500 euro 500 - 800 euro

Cerin]e: Abilit`]i de comunicare [i de gestionare a situa]iilor conflictuale.

300 - 450 euro 400 - 600 euro 600 - 900 euro 900 - 2.200 euro

Cerin]e: Califica]i \n domeniu, cu experien]` relevant`.

Food & Beverage Osp`tar Barman Maitre d’ Director restaurant Director F&B

250 - 400 euro 300 - 500 euro 400 - 600 euro 600 - 800 euro 900 - 1.700 euro

Cerin]e: Activ, amabil, receptiv la nevoile clien]ilor.

Departamentul financiar Casier Controlor costuri Contabil Contabil-[ef Director financiar Director general

300 - 400 euro 400 - 500 euro 450 - 800 euro

Cerin]e: Persoane cu un acut sim] al responsabilit`]ii.

Departamentul tehnic [i IT

Buc`t`rie Buc`tar Buc`tar [ef de tur` Sous-Chef Chef

Cameriste Housekeeping Supervisor Housekeeping Manager

Asistent tehnic Director IT Director departament tehnic

400 - 500 euro 600 - 800 euro 600 - 1.100 euro

Cerin]e: Bune cuno[tin]e \n domeniul informatic.

Departamentul achizi]ii Storekeeper Purchaser Director achizi]ii

300 - 450 euro 300 - 400 euro 500 - 900 euro

Cerin]e: Buni gestionari [i s` poat` negocia cu furnizorii.

Departamentul de resurse umane Asistent resurse umane Director resurse umane

300 - 400 euro 600 - 1.200 euro

Cerin]e: Cunoa[terea industriei [i a nevoilor companiei. 300 - 450 euro 400 - 600 euro 400 - 700 euro 600 - 900 euro 1.200 - 2.200 euro 2.800 - 7.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de contabilitate [i s` dea dovad` de rigurozitate.

Marketing [i vânz`ri Sales Executive Director evenimente Director marketing [i vânz`ri

400 - 600 euro 500 - 700 euro 900 - 1.800 euro

Cerin]e: Abilit`]i de vânzare [i s` cunoasc` bine pia]a.

SURSA: PEACOCK HOTELS / GLOBAL HOTELS MANAGEMENT; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET; NOTA 2: REPERE PENTRU PROPRIET~}I DE 3-5 STELE, DE LA CAZ LA CAZ POT FI CHIAR MAI MARI CU CIRCA 10–20%. PENTRU PROPRIET~}I INDEPENDENTE, DE MICI DIMENSIUNI, NIVELUL MINIM POATE FI MAI MIC CU 10–15%.

Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL IMOBILIAR

MINUS PE TOAT~ LINIA Sectorul imobiliar, devenit neinteresant nu doar din perspectiva interesului popula]iei pentru achizi]ia de locuin]e [i a b`ncilor \n finan]`ri de proiecte, pierde teren [i \n ceea ce prive[te inten]ia de angajare DE RALUCA TOPLICEANU ectorul imobiliar este probabil cel mai tare lovit de criza economic` actual`, efectele acesteia fiind concretizate \n sc`deri de tot felul. Unele benefice pentru consumator, precum sc`derea pre]urilor locuin]elor. Altele, \n schimb, au defavorizat angaja]ii din imobiliare, prin sc`derea salariilor, aceasta fiind estimat` de R`zvan Gheorghe, Managing Director, Partner Cushman & Wakefield România, la aproximativ 10-20%. “Criza actual` a ajustat salariile \n sensul sc`derii lor [i credem c` acest lucru s-a \ntâmplat la toate companiile imobiliare importante, care opereaz` cu salarii declarate sau unde componenta fix` este mai mare sau egal` cu componenta variabil`”, a declarat acesta pentru revista Biz, subliniind faptul c` este mai pu]in relevant` sc`derea salariilor sau nu la agen]iile imobiliare mai mici, unde comisionul era predominant. Potrivit reprezentantului Cushman & Wakefield, de diminuarea salariilor \n sectorul imobiliar sunt afecta]i to]i angaja]ii, din toate nivelurile ierarhice, inclusiv managerii. Datorit` faptului c` România \nc` nu a ajuns la limita de jos a crizei economice, Gheorghe consider` c` nimeni nu poate [ti cu exactitate care va fi evolu]ia salariilor \n acest an. Pentru unii diminuarea salariilor ar putea fi privit` ca un lucru pozitiv comparativ cu acela al unei concedieri, concedieri care \n cazul de fa]` au dus la migrarea c`tre alte domenii de activitate, \n principal spre vânz`ri. “La companiile mai mari migra]ia este mai mic`, dar la companiile mai mici este evident c` prin desfiin]area lor, fo[tii angaja]i au migrat c`tre alte domenii”, a explicat Gheorghe pentru Biz. Potrivit acestuia, cererea este foarte mic`, iar oferta, care aparent este mare, acum probabil va sc`dea. |n continuare, domeniul imobiliar probabil \[i va

pierde din atractivitate. Pentru c` nu se mai fac angaj`ri \n acest domeniu, nu prea mai exist` o practic` de recrutare, dar \n prezent este mai u[or s` ai acces la profesioni[ti chiar [i prin publicarea unui simplu anun] de angajare. Cu toate acestea, potrivit lui Gheorghe, se poate

Biz

vorbi despre o oarecare greutate \n a g`si speciali[ti buni, \n adev`ratul sens al cuvântului. “Mul]i se declar` speciali[ti, dar acest lucru nu este \ntotdeauna relevant dac` ne referim strict la num`rul mare de tranzac]ii executate”, a declarat acesta. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul imobiliar Departamentul de marketing [i PR

Departamentul industrial

Asistent marketing / PR Director marketing / PR Specialist cercetare pia]` Executive marketing / PR

Junior Broker Senior Broker Manager departament

435 - 870 euro 1.913 - 3.043 euro 435 - 870 euro 609 - 1.304 euro

Cerin]e: Men]inerea unei bune leg`turi cu clien]ii; s` fie la curent cu tranzac]iile f`cute de celelalte departamente.

Departamentul de resurse umane Director resurse umane

1.130 - 2.000 euro

Cerin]e: Experien]` \n recrutarea de personal [i cunoa[terea foarte bun` a nevoilor companiei [i ale angaja]ilor.

Departamentul financiar–contabil Contabil / Financial Controller Contabil [ef Director financiar

435 - 870 euro 695 - 1.565 euro 1.478 - 2.260 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e financiar-contabile, dovad` de aten]ie.

Servicii Evaluator Research Executive Project manager Manager proprietate imobiliar`

1.304 - 2.174 euro 609 - 1.304 euro 870 - 1.739 euro 870 - 1.739 euro

Cerin]e: Experien]` \n domeniu, gândire analitic`.

Cerin]e: S` [tie companiile [i tendin]ele pe acest segment.

Departamentul reziden]ial \nchirieri Junior Broker Senior Broker Manager departament

609 - 696 euro 696 - 1.304 euro 1.913 - 3.043 euro

Cerin]e: S` cunoasc` nevoile consumatorilor.

Departamentul reziden]ial vânz`ri Junior Broker Senior Broker Manager departament

609 - 696 euro 696 - 1.304 euro 1.913 - 3.043 euro

Cerin]e: Buni negociatori, s` poat` reprezenta \n mod obiectiv ambele p`r]i implicate \n tranzac]ie.

Departamentul reloc`ri/birouri Junior Broker Senior Broker Manager departament

609 - 696 euro 696 - 1.304 euro 1.913 - 3.043 euro

Cerin]e: S` poat` intui ce spa]iu este potrivit pentru o companie.

Departamentul administrativ

Departamentul comercial Junior Broker Senior Broker Manager departament

609 - 696 euro 696 - 1.304 euro 1.913 - 3.043 euro

Cerin]e: S` \n]eleag` bine particularit`]ile acestui domeniu.

Recep]ionist` / secretar` Asistent` Director administrativ

261 - 696 euro 347 - 1.130 euro 870 - 1.739 euro

Cerin]e: Abilit`]i de comunicare, aten]ie c`tre nevoile angaja]ilor [i ale clien]ilor externi.

Departamentul de investi]ii/terenuri Junior Broker Senior Broker Specialist negocieri Manager departament

609 - 696 euro 696 - 1.304 euro 609 - 869 euro 1.913 - 3.478 euro

Cerin]e: Rezisten]` sporit` la stres, abilit`]i de negociere.

Departamentul IT Administrator software / specialist 609 - 1.130 euro Administrator hardware 609 - 1.391 euro IT Manager 1.130 - 2.260 euro

Cerin]e: S` poat` gestiona o re]ea medie de calculatoare.

SURSA: ESTIMARE BIZ, LA O SC~DERE MEDIE A SALARIULUI DE 15% |N 2009. NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET, EXPRIMAT |N EURO.

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL IT

UNIFORMIZAREA SALARIILOR Dup` cre[terile progresive din ultimii ani, \n 2009 salariile \n domeniul IT au stagnat, urmând tendin]a general` a pie]ei. Sc`derile remunera]iilor au avut loc \n cazuri izolate, iar acestea au fost de pân` la 5% DE ALEXANDRU ARDELEAN ac` anul trecut domeniul IT era \nc` vedeta \n ceea ce prive[te beneficiile salariale, iar cre[terea salariilor \n 2008 a fost cuprins` \ntre 10% [i 100%, anul acesta lucrurile s-au schimbat. Nu se mai vorbe[te de cre[tere, ci de stagnare. Speciali[tii din domeniu spun c` \n IT nu se poate vorbi de o sc`dere salarial` propriu-zis`, \ntrucât cazurile \n care salariile angaja]ilor din domeniu au fost reduse sunt izolate. “Acolo unde s-a \ntâmplat totu[i acest lucru, sc`derea a fost una de câteva procente – pân` \n 5%. Putem vorbi \ns` de o reducere a valorii \n euro a salariilor ce au fost negociate \n lei (cu 20%, \n concordan]` cu evolu]ia euro). Au fost \ns` reduse sau diminuate bonusurile de proiect / de performan]` [i, de asemenea, pachetele de beneficii extrasalariale oferite de angajatori”, spune Alina Manole, Senior HR Consultant la compania de recrutare specializat` pe domeniul IT Brainspotting. O alt` situa]ie frecvent` care se manifest` printre companiile din domeniu este g`sirea de modalit`]i alternative de reducere a costurilor legate de salarii. O astfel de solu]ie este \nregistrarea unei p`r]i considerabile din salariu (sau a salariului \n \ntregime) \n regim de colaborare prin micro\ntreprindere sau persoan` fizic` autorizat`. Tendin]a general` care se va manifesta \n domeniul IT \n acest an este uniformizarea treptat` a salariilor pe specializ`ri [i niveluri de experien]`, ca urmare a ofertelor de angajare mai moderate [i, \n consecin]`, a temper`rii a[tept`rilor candida]ilor din acest punct de vedere. De asemenea, raportul dintre cerere [i ofert` \n domeniul IT \nregistreaz` o tendin]` de echilibrare – dac` \n ultimii ani cererea ajunsese s` dep`[easc` \n mod considerabil oferta de for]` de munc` \n IT, de la sfâr[itul anului 2008 aceast` situa]ie a \nceput s` se schimbe. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul IT* Analiz`/Dezvoltare software

Art Director

Systems Analyst / Business Processes Analyst / Technical Analyst 1.000 - 1.800+ euro Programmer / Software Developer 700 - 1.600+ euro Senior Programmer / Team Leader 1.500 - 2.200+ euro Software Architect 1.800 - 2.500+ euro Database Developer 800 - 1.800+ euro Programator web / Dezvoltator web 700 - 1.800+ euro Quality Assurance Specialist / Tester 450 - 1.200+ euro Quality Assurance Manager (Software Development) 1.500 - 2.000+ euro Project Manager (Software Development) 1.600 - 3.000+ euro Software Development Manager 2.200 - 3.500+ euro

(Graphical Design Team Leader)

1.100 - 1.600+ euro

Cerin]e: Creativitate, cunoa[terea instrumentelor de lucru, respectarea deadline-urilor.

Consultant IT (analiz` [i implementare de aplica]ii complexe software) Software Implementation Consultant / Analyst 800 - 2.900+ euro Project Manager (Software Implementation) 1.800 - 3.000+ euro

Cerin]e: Cunoa[terea instrumentelor de lucru, respectarea deadline-urilor [i analiza pie]ei.

Cerin]e: Certific`ri [i experien]`.

Hardware Administrare de re]ea/sistem

Hardware Engineer

400 - 1.200+ euro

Network Administrator: Re]ele mici (2-50 calculatoare) Re]ele medii (50-200 calculatoare) Re]ele mari (> 200 calculatoare)* IT Security Specialist System Administrator (Unix) System Administrator (Windows) System Architect

Hardware Designer

1.000 - 1.800+ euro

Hardware Design Team Leader

1.500 - 2.000+ euro

700 - 1.100+ euro 700 - 1.500+ euro 1.300 - 2.000+ euro 1.400 - 2.000 + euro 1.200 - 2.500+ euro 700 - 2.000+ euro 1.500 - 2.500+ euro

* Re]elele mari se reg`sesc \n cadrul companiilor multina]ionale sau al celor cu mai multe filiale.

Cerin]e: Calificare foarte bun`, experien]` relevant` \n acest domeniu [i bune cuno[tin]e tehnice.

IT Top Management Director IT / Chief Information Officer (CIO) Officer (CTO)

Administrare de baze de date Oracle Database Administrator 800 - 2.000+ euro Senior Oracle Database Administrator 2.000 - 2.500+ euro Database Administrator (altele decât Oracle) 700 - 1.800+ euro

Cerin]e: S` rezolve rapid problemele care apar.

3.000 - 5.000+ euro

IT Manager / Chief Technical 1.700 - 3.500 + euro

Cerin]e: Bun` capacitate de coordonare, leadership.

Vânz`ri/Consultan]` vânz`ri (partea fix`***) Pre-Sales Specialist

800 - 1.500+ euro

Reprezentant de vânzari

400 - 1.000+ euro

Technical Support / Help Desk / Service / Customer Care

Account Manager

Help Desk Technical Support Specialist (software / hardware)** Service Technician

*** La sumele de mai sus se adaug` un comision \n func]ie de volumul de vânz`rilor realizat [i de schema de comisioane [i bonusuri a fiec`rei firme.

500 - 800+ euro 800 - 2.000+ euro 450 - 800+ euro

** |n cazul \n care pentru pozi]iile de Technical Support se cere cunoa[terea unei limbi str`ine (\n afar` de limba englez`), salariul cre[te \n medie cu 30 pân` la 70%.

Sales Manager

800 - 1.500+ euro 1.500 - 3.000+ euro

Marketing/Management de produs Asistent Marketing Specialist Marketing

500 - 700+ euro 700 - 1.200+ euro

Departamentul de web design (graphical design)

Product Manager / Brand Manager

Junior Web Designer Senior Web Designer

Business Development Manager

1.200 - 2.500+ euro

Marketing Manager

1.200 - 2.500+ euro

500 - 800+ euro 700 - 1.300+ euro

700 - 1.600+ euro

* |N INTERVALELE SALARIALE PREZENTATE MAI SUS SE |NCADREAZ~ CEL PU}IN 90% DINTRE CEI CARE LUCREAZ~ |N SECTORUL IT. SURSA: BRAINSPOTTING, NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL PUBLICITAR

SUB SEMNUL CRE{TERII ZERO Pentru prima dat` \n ultimii cinci ani, salariile din domeniul publicit`]ii nu vor mai cre[te. Speciali[tii estimeaz` pentru 2009 cel mai probabil stagn`ri [i pe alocuri chiar reduceri ale bugetelor de salarii DE LOREDANA S~NDULESCU n recesiune salariile nu pot cre[te. Iar acest lucru este valabil [i pentru domeniul publicit`]ii. Cel mai probabil, vor stagna. Teoretic, nu ar trebui s` scad`, deoarece, indiferent de situa]ie, pentru a avea performan]e bune angaja]ii trebuie motiva]i. “O sc`dere a nivelurilor salariale se poate vedea \n recrutare. Piata s-a rea[ezat [i oamenii ajung s` fie pl`ti]i \n func]ie de nivelul experien]ei [i al valorii pe care o aduc \ntr-o companie”, crede Mirela Angelescu, Managing Director la DDB Bucharest. Dac` ar fi s` se realizeze un buget de salarii al \ntregii pie]e de publicitate, Cristina Gheorghe, Partner la The Network, este de p`rere c` raportat la \nceputul anului 2008 acesta a sc`zut. |ns` dac` se ia \n considerare procentul bugetului de salarii alocat din totalul cifrei de afaceri, se poate spune c` s-a \nregistrat o stagnare. “Dac` pân` anul trecut salariile cre[teau \n ritm sus]inut cu o medie de 20% (iar \n 2006 - 2007 a fost un vârf de cre[tere \n jur de 35 40%), anul acesta este primul an \n ultimii 5 ani când va fi o cre[tere zero, dac` nu chiar o sc`dere”, estimeaz` Cristina Gheorghe. Explica]ia pe care aceasta o g`se[te pentru situa]ia actual` ]ine de criza financiar` care are pentru multe agen]ii un impact direct \n profitabilitate. Ca urmare a acestui fapt, unele agen]ii au luat decizii fie mai drastice, de tip concediere, sc`deri de salarii cu 10 – 20%, fie mai ponderate, de cre[teri zero ale salariilor sau de reevaluare a performan]ei. |n ceea ce prive[te migra]ia for]ei de munc` \n acest domeniu, este de a[teptat ca 2009 s` fie un an cu o migra]ie mult mai mic` decât \n anii anteriori. “Acum oamenii sunt mai preocupa]i de a avea un loc de munc` stabil [i care le este cunoscut, decât s` se aventureze \ntr-o alt` direc]ie”, spune Mirela Angelescu. {i Cristina Gheorghe estimeaz` c` anul

acesta migra]ia va fi ceva mai redus`, dar tot va fi peste 10%, deoarece se observ` gre[eli \n managementul gestion`rii acestei crize din partea agen]iilor, ceea ce e foarte posibil s` genereze frustr`ri mai mari decât au existat pân` acum la

Biz

oamenii stabili [i performan]i. “Acum va fi o piatr` de \ncercare, o demonstra]ie de \ncredere [i o ocazie unic` s` se creeze sau s` se distrug` loialitatea performerilor pentru multe agen]ii”, puncteaz` reprezentanta The Network. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul publicitar Departamentul de Client Service Account Assistant Account Executive Account Manager Account Supervisor Account Director Group Account Director Client Service Director

250 - 350 euro 400 - 550 euro 750 - 1200 euro 630 - 1.150 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 3.000 euro 2.500 - 4.500 euro*

* Pentru pozi]ia de Client Service Director, \n cazul existen]ei unor responsabilit`]i regionale, limita superioar` a intervalului poate fi 5.000-6.000 euro. Cerin]e: Cuno[tin]e aplicate de [tiin]ele comunic`rii [i marketing, o bun` \n]elegere a pie]ei [i a unei afaceri, abilit`]i de rela]ionare [i comunicare, inovativitate.

Departamentul de Strategic Planning Junior Planner Account Planner Strategic Planning Director

250 - 450 euro 600 - 1.200 euro 1.200 - 2.500 euro

Cerin]e: Abilitate de analiz` a cercet`rilor [i de a le traduce \n pozi]ionarea m`rcii [i planuri deac]iune, experien]` de comunicare/marketing, gândire strategic`.

Departamentul de Media* Media Planner Media Buyer Research Analyst Senior Media Planner Senior Media Buyer Research Manager Media Manager/Coordinator Media Director

450 - 920 euro 300 - 750 euro 290 - 575 euro 920 - 2.000 euro 750 - 1.500 euro 750 - 1.150 euro 1.150 - 2.300 euro 1.725 - 3.795 euro

Cerin]e: O bun` \n]elegere a pie]ei media, o gândire strategic` [i o bun` cunoa[tere a categoriei m`rcii promovate, creativitate \n identificarea oportunit`]ilor media, abilit`]i de comunicare.

Departamentul de crea]ie Junior Copywriter / Art Copywriter Art Director Senior Copywriter

450 - 700 euro 1000 - 1.500 euro 1000 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro

SURSA: THE NETWORK;STRATEGIC PLANNING CONSULTING * ESTIMARE BIZ NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Senior Art Director Group Creative Director Creative Director (poate dep`[i, pân` la 6-7.000)

1.500 - 2.000 euro 2.000 - 3.000 euro 3.000 - 5.000 euro

Cerin]e: Imagina]ie, orginalitate [i inovativitate \n transpunerea obiectivului de comunicare \ntr-un mesaj simplu, memorabil [i relevant publicului ]int` [i declinarea acestuia pe diferite medii de comunicare, curiozitate, cultura audiovizual`, portofoliu.

Departamentul de produc]ie Production Assistant 400 - 600 euro Audio/Video Supervisor / Producer 1.000 - 2.000 euro Print Supervisor 600 - 1.000 euro Traffic Assistant 350 - 500 euro Traffic Manager 800 - 1.500 euro DTP 700 - 1.200 euro Production Manager 1.000 - 2.500 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e tehnice specifice, project management, abilit`]i de negociere, aten]ie la detalii, bune abilit`]i de organizare [i lucru sub presiune.

Departamentul de BTL & PR Field/Events Executive Production Supervisor Field Manager Direct Marketing Manager PR Manager PR Director BTL Director

300 - 500 euro 400 - 690 euro* 1.500 - 2.500 euro 920 - 1.380 euro 1.000 - 1.700 euro 1.200 - 2.500 euro 1.200 - 2.000 euro*

|n cazul \n care discut`m de pozi]ia de BTL Director din cadrul unei agen]ii interna]ionale [i nu de o agen]ie BTL independent`, atunci intervalul salarial poate fi \ntre 1.200 [i 2.000 euro. Cerin]e: Cunoa[terea mecanismelor specifice BTL&PR, o bun` \n]elegere a comunic`rii integrate, gestionarea rela]iilor cu partenerii de comunicare, project management, abilit`]i de comunicare, creativitate, prezen]` de spirit.

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL RESURSE UMANE

STAGNARE SALARIAL~ HR-ul \[i men]ine \n acest an salariile la nivelul din 2008, ca urmare a actualului context economic. Perspectivele pentru restul anului nu sunt \mbucur`toare: sc`deri, restructur`ri [i reduceri de costuri DE ALEXANDRU ARDELEAN up` cre[terile impresionante de salarii din ultimii ani, domeniul HR cunoa[te o stagnare a nivelurilor de salarizare, mai ales \n actualul context economic. Cu toate acestea, “nu se poate vorbi despre o sc`dere real` a salariilor \n zona de HR, ci mai degrab` despre o rea[ezare a criteriilor de acordare a acestora. Mai mult pe proiecte, pe indicatori de succes. Se \ntâmpl` o men]inere, f`r` tendin]e de cre[tere, cel pu]in \n zonele cunoscute de noi”, spune Sorina Bradea, pre[edinte al companiei de consultan]` LinkageCEE. |n condi]iile actuale, cu noile schimb`ri fiscale, este posibil chiar s` existe tendin]e de sc`dere a pachetelor de beneficii. Din tabelul ata[at se observ` c` exist` multe stagn`ri de salariu, \n special \n zona de recruiteri, iar cre[terile minore sunt actualiz`ri cu rata infla]iei. Speciali[tii consulta]i de revista Biz spun c` \n acest domeniu au avut loc concedieri de personal, \ns` nu foarte numeroase, \n special \n departamentele de recrutare. |n ceea ce prive[te cererea [i oferta de munc` pe acest domeniu, Sorina Bradea mai spune c` “oamenii buni r`mân la locul lor, având \n vedere c` este un moment \n care fiecare companie \ncearc` s` men]in` for]a de munc` de calitate”. Ve[tile nu sunt deloc \mbucur`toare pentru restul anului, având \n vedere c` pe primul trimestru evolu]ia pie]ei a fost \n sc`dere. Cine se a[tepta ca anul acesta s` fie unul \n cre[tere s-a \n[elat, pentru c` toate companiile din domeniu au politici restrictive pentru a dep`[i efectele crizei. |n acela[i timp, atât angaja]ii, cât [i angajatorii din domeniul HR caut` stabilitate. Migra]ia for]ei de munc` pe acest segment este legat` doar de restructur`rile care au loc sau de afacerile care \ncep s` scad`. Din acest motiv, angaja]ii \[i caut` alte locuri de munc` mai stabile. Cele mai

afectate niveluri ierarhice sunt middle [i top managementul, ca urmare a reducerilor de costuri. “{i, din p`cate, multe firme v`d ca alternativ` de supravie]uire reducerile de costuri prin reducerea salariilor, a programelor de dezvoltare [i a celor de marketing. Adic` tocmai ceea ce ar putea men]ine sau chiar salva firma”, mai spune Sorina Bradea. Se poate observa [i din tabelul salarial c` salariile la nivel de top management au sc`zut, modificarea constând \n faptul c` mai multe companii angajeaz` pe contract de management sau pe anumite proiecte specifice, legând astfel recompensa financiar` de

rezultatele ob]inute. Speciali[tii mai remarc` faptul c` o prim` schimbare major`, ca urmare a crizei, \n practicile de recrutare ale companiilor care activeaz` \n domeniu este modificarea clauzelor contractuale dintre furnizor [i beneficiar. O alt` schimbare se refer` la cre[terea mai mare a necesit`]ii evalu`rilor obiective, care s` dubleze interviul, pentru ca selec]ia s` fie calat` pe nevoile clientului, care este extrem de atent la ceea ce angajeaz` acum. Totodat`, \ncep s` se caute din ce \n ce mai mult lucr`torii angaja]i prin firme de leasing de personal. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul resurse umane Departamentul de consultan]` [i training Operator date Junior Consultant Consultant Junior Trainer Senior Trainer Key Account Manager Senior Consultant Project Manager Managing Consultant

200 - 300 euro 300 - 500 euro 400 - 1.500 euro 300 - 600 euro 500 - 1.200 euro 500 - 2.000 euro 500 - 2.500 euro 500 - 2.000 euro 800 - 3.000 euro

Cerin]e: Pentru pozi]iile de consultan]i [i traineri, exist` la unele companii [i procent din proiectul la care ace[tia lucreaz` (procentul variaz` \ntre 2% [i 10%).

gestioneze eficient lichid`]ile companiei, s` bugeteze veniturile [i cheltuielile [i s` contureze financiar politicile de investi]ii.

Departamentul administrativ Receptionist Secretară Director administrativ

200 - 500 euro 200 - 500 euro 400 - 1.500 euro

Cerin]e: Sunt necesare abilit`]i de organizare [i planificare, aten]ie, eficien]`, precum [i capacitatea de a solu]iona problemele ap`rute, s` asigure managementul resurselor, s` gestioneze diferite tipuri de contracte, s` dezvolte rela]iile cu furnizorii.

Departamentul de IT Departamentul de recrutare Junior Recruiter Researcher Senior Recruiter Manager Recrutare

200 - 500 euro 200 - 800 euro 500 - 1.200 euro 500 - 2.000 euro

Cerin]e: Abilit`]i de comunicare cu poten]ialii candida]i pe un anumit post, capacitatea de a \n]elege nevoile profesionale ale acestora [i o bun` organizare.

Departamentul financiar-contabil Junior Accountant Accountant Director financiar

200 - 400 euro 400 - 700 euro 700 - 4.000 euro

Cerin]e: Persoane cu studii de specialitate, analitice, organizate, care s` coordoneze activitatea de contabilitate, s`

Specialist IT IT Manager

500 - 1.500 euro 700 - 4.000 euro

Cerin]e: Persoane cu studii de specialitate, responsabile, care s` \ntre]in` re]eaua de calculatoare, s` ofere suport [i consiliere utilizatorilor finali, s` ofere solu]ii pentru o gestiune cât mai eficient` a informa]iilor stocate \n bazele de date ale companiei.

Departamentul de Business Development Business Development Executive 300 - 500* euro Business Development Manager 500 - 1.500* euro *PLUS COMISION DIN VÂNZARE

Cerin]e: Persoane cu importante abilit`]i de comunicare, ini]iativ` [i creativitate, cu studii de specialitate, care s` poat` dezvolta portofoliul de clien]i, s` promoveze serviciile [i solu]iile oferite de companie.

SURSA: ROMARKETING; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL RETAIL

O VEDET~ A SALARIILOR Comparativ cu anul trecut, retailul este unul dintre domeniile care performeaz` pozitiv la capitolul salarii. Exist` pozi]ii unde s-au \nregistrat cre[teri salariale, atât pe nivelul minim, cât [i pe cel maxim DE ALEXANDRU ARDELEAN n retail au existat anumite cre[teri salariale fa]` de anul trecut, evident nu semnificative, \n timp ce tendin]a general` la nivel de pia]` este una mai degrab` de pruden]`, ca [i imagine general`. Cre[terile salariale au avut loc \n special \n cazul posturilor cheie din cadrul organiza]iilor, \ns` nu se poate men]iona un procent specific \n acest sens. |n plus, “din informa]iile de]inute de c`tre Lugera & Makler, nu au existat sc`deri salariale pân` acum \n acest segment de activitate. Nu excludem \ns` ca acestea s` se fi produs totu[i mai ales \n segmentul de retail local [i mai pu]in la nivelul retailerilor interna]ionali”, spune Alexandru Vasile, Executive Search Sales Manager \n cadrul Lugera & Makler. Ceea ce mai remarc` reprezentantul Lugera & Makler este c` evolu]ia salariilor \n acest an nu se va mai \ncadra \n acela[i trend ascendent. Evolu]ia retailului, \n general, a fost una pozitiv` pe primul trimestru al anului 2009. Retailerii au investit peste 50 de milioane de euro \n acest segment, potrivit informa]iilor furnizate de reprezentan]ii Lugera, principalii juc`tori care au comunicat extinderi fiind discounterii [i operatorii de hipermarketuri. Exist` [i juc`tori interna]ionali care au p`truns pe pia]a de România, printre ace[tia num`rându-se C&A, Peacocks, Stradivarius. “Din acest motiv, estim`m o probabilitate destul de mic` s` fi existat concedieri \n acest segment de activitate. La nivel european \ns`, din datele pe care le de]inem, au existat concedieri \n segmentul retail; este posibil ca acest lucru s` se \ntâmple [i \n România, dar mai degrab` c`tre finalul lui 2009, \nceputul lui 2010”, a mai spus Alexandru Vasile. Una dintre principalele provoc`ri deseori men]ionate de retaileri \n anii anteriori era migra]ia mare de for]` de

munc` din domeniu. |n prezent, tendin]a general` a angaja]ilor este aceea de a evita migrarea de la un angajator la altul, având \n vedere contextul economic. |n schimb, \n cazul pozi]iilor \nalt specializate, tendin]a de migrare se men]ine mai ales \n situa]ia \n care oferta financiar` este una dificil de refuzat. Odat` cu apari]ia crizei, practicile de recrutare ale companiilor care activeaz` \n domeniu au suferit modific`ri, \ns` depinde de nivelul pozi]iei la care se face referire. Pozi]iile de nivel senior management, la fel cele \nalt specializate, sunt \n continuare subiectul recrut`rilor realizate de agen]iile specializate. Pozi]iile entry/specialist sunt \ns` recrutate de c`tre echipele de HR ale retailerilor, mai pu]in \n situa]ia recrut`rilor de mas`, imposibil de acoperit intern. O alt` provocare cu

Biz

care se confruntau \n trecut retailerii era lipsa speciali[tilor, ceea ce, \n prezent, este dificil de estimat. Dac` se prive[te din perspectiva faptului c` domeniul retailului nu a fost afectat de criza financiar` la fel de puternic ca alte domenii sau dac` se prive[te din perspectiva faptului c` \n primul trimestru al anului 2009 au fost \nregistrate cre[teri ale num`rului de juc`tori, atunci se poate afirma c` exist` cu siguran]` o criz` a speciali[tilor. “Dac` se consider` faptul c` exist` totu[i o disponibilitate a speciali[tilor din alte domenii (oarecum \nrudite) s` accepte oferte de munc` din segmentul retail, deducem c` aceast` criz`, de[i existent`, este totu[i una moderat` comparativ cu, de exemplu, anul trecut \n aceea[i perioad`”, conchide reprezentantul Lugera & Makler. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul de retail Departamentul de marketing [i PR

Departamentul de Business Development

Asistent marketing Brand Manager Specialist cercetare de pia]` Director rela]ii publice Director marketing

Asigurarea calit`]ii Buyer Business Developer

600 - 1.200 euro 1.300 - 2.500 euro 900 - 1.300 euro 1.500 - 2.500 euro 2.000 - 4.000 euro

Cerin]e: Capacitate de analiz`, de a gândi global, de a comunica foarte bine verbal [i \n scris [i de a face fa]` bine stresului.

Departamentul de resurse umane Specialist protec]ia muncii Specialist training Director resurse umane

1.000 - 1.800 euro 1.200 - 2.000 euro 2.000 - 3.500 euro

Cerin]e: Cei care lucreaz` aici trebuie s` aib` experien]` \n recrutarea de personal [i s` cunoasc` tehnicile de motivare [i tipurile de training necesare angaja]ilor din retail.

Departamentul financiar-contabil Contabil Contabil-[ef Director financiar Financial Controller

500 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro 2.500 - 6.000 euro 1.500 - 2.500 euro

Cerin]e: Trebuie s` aib` bune cuno[tin]e contabile, s` dea dovad` de rigurozitate, capacitate de analiz` [i organizare.

1.500 - 2.500 euro 1.500 - 3.000 euro 1.700 - 4.000 euro

Cerin]e: Trebuie s` cunoasc` bine tendin]ele din pia]`, s` aib` capacitate de reac]ie la nou [i s` fie bine organiza]i.

Departamentul administrativ Recep]ionist` Secretar` Asistent` Director administrativ

400 - 700 euro 500 - 1.000 euro 900 - 1.200 euro 1.500 - 3.000 euro

Cerin]e: Atitudine orientat` c`tre clien]i, organiza]i [i riguro[i.

Departamentul de IT Administrator software Administrator hardware Specialist IT Administrator ERP IT Manager

1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.200 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 3.500 euro

Cerin]e: Angajatorii au nevoie de persoane organizate, cu bune cuno[tin]e \n domeniu [i care au abilitatea s` finalizeze cu bine sarcinile primite.

SURSA: LUGERA & MAKLER; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL BANCAR

LA MOMENTUL |NGHE}ULUI Dup` cre[teri exponen]iale ale domeniului bancar, concretizate [i \n sporirea salariilor, criza aduce cu sine o stagnare a remunera]iei speciali[tilor. Efectul: o echilibrare pe pia]a for]ei de munc` de profil DE ANDA DR~GAN omeniul bancar se num`r` printre sectoarele lovite din plin de actuala criz` financiar`, iar efectele se resimt [i asupra for]ei de munc` din domeniu. Dac` la nivel de salariu nu se poate vorbi \n prima parte a acestui an de sc`deri, ci poate cel mult de reducerea anumitor bonusuri de performan]`, prime sau beneficii, la nivel de personal lucrurile stau altfel. Controlul [i sc`derea costurilor s-a f`cut mai mult prin reducerea de personal, prin orientarea recrut`rii c`tre resursele interne, amânarea extinderilor, blocarea recrut`rilor pe anumite posturi [i orientarea c`tre cre[terea productivit`]ii personalului existent. “Mai mult ca sigur c` anul acesta nu va fi o evolu]ie a salariilor, ci o stagnare a acestora. |ns` oricum, nivelurile salariale sunt considerate printre cele mai bune, [i aceast` stagnare poate fi privit` [i ca o echilibrare a situa]iei \n pia]a for]ei de munc`”, spune Gabriel G`tejoiu, Business Development Manager la Professional. Potrivit acestuia, [i \n domeniul bancar au avut loc restructur`ri de personal, \n sensul c` situa]ia economic` practic a f`cut ca evaluarea competen]elor [i a rezultatelor s` fie privit` prin prisma unor criterii mai drastice [i mai ales prin prisma productivit`]ii angaja]ilor. Cu toate acestea, “nevoia de personal specializat exist` \n continuare, nu la acelea[i propor]ii, \ns` \n principal recrut`rile sunt orientate \n primul rând c`tre resursele interne”, mai spune Gabriel G`tejoiu. Practic, se pune un accent mai mare pe recrutarea din interior [i pe folosirea resurselor interne pentru a acoperi posturile disponibile. Astfel, multe dintre posturile de entry-level se acoper` prin efortul direct al departamentelor interne de recrutare. O particularitate a domeniului bancar rezid` din faptul c` pozi]iile cele mai

afectate din punctul de vedere al restructur`rii au fost \n primul rând determinate de indicatorii de performan]` [i nu neap`rat de nivelul ierarhic din companie. “Departamentele de creditare au fost cele mai afectate,

\n general, la toate nivelurile ierarhice optându-se fie pentru reorganizarea intern`, fie pentru restructurarea resurselor organiza]ionale, pentru a putea echilibra productivitatea”, mai spune Gabriel G`tejoiu. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul bancar Departamentul de trezorerie

Departamentul de resurse umane

Swift Operator Specialist trezorerie Broker Dealer Agent de compens`ri

HR Officer / HR Generalist Recruitment Manager Compensation&Benefits Analyst HR Development Specialist HR Manager

800 - 1.200 euro 1000 - 1.350 euro 1.200 - 1.700 euro 1.200 - 1.700 euro 1.000 - 1.400 euro

Cerin]e: Absolven]i de [tiin]e economice, persoane organizate, cu spirit analitic [i aten]i la detalii.

1.000 - 1.600 euro 1.700 - 2.300 euro 1.150 - 1.700 euro 1.150 - 2.000 euro 2.800 - 4.000 euro

Cerin]e: Experien]` \n selec]ii de volum, familiarizare cu noile tehnici de intervievare, \n]elegerea specificului activit`]ii bancare.

Departamentul de Corporate Banking

Departamentul financiar-contabil

Relationship Manager Corporate Sales Representative Senior Relationship Manager

Cerin]e: Experien]` cu clien]i tip corporate, orientarea c`tre client [i spre rezolvarea problemelor, bune abilit`]i de comunicare [i negociere, cunoa[terea a 2-3 limbi str`ine.

Analist financiar Contabil Contabil-[ef {ef departament control intern Auditor intern Manager financiar

Departamentul de Retail Banking

Cerin]e: Cuno[tin]e generale de contabilitate, spirit analitic, organizat [i meticulos, capabil s` \n]eleag` principiile contabile.

2.100 - 3.000 euro 1.200 - 1.800 euro 2.400 - 3.400 euro

Credit Officer Analist credite Analist risc Administrator cont Banking Clerk Teller (Clerk)

700 - 1.200 euro 900 - 1.500 euro 900 - 1.500 euro 750 - 1.200 euro 450 - 800 euro 550 - 700 euro

1.000 - 1.400 euro 900 - 1.150 euro 1.700 - 2.800 euro 1.400 - 1.800 euro 1.150 - 1.700 euro 2.800 - 4.000 euro

Departamentul de IT

Cerin]e: Bune abilit`]i de a lucra cu oamenii, intui]ie, capacit`]i de comunicare, dinamism [i spirit organizatoric.

Specialist Supraveghetor re]ea bancomate Programator Administrator re]ea/ Banc` de date/aplica]ii IT Manager

Departamentul de rela]ii interna]ionale

Cerin]e: Familiarizare cu specifica]iile tehnice ale softurilor bancare, responsabil, s` aib` o abordare creativ` [i optimist`.

Speciali[ti \n tranzac]ii bancare interna]ionale

1.100 - 2.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e despre politicile [i normele fiscale, bancare [i contabile ale diferitelor ]`ri, cuno[tin]e de englez`, francez`, german`, italian` sau spaniol`.

Departamentul administrativ

1.150 - 1.400 euro 650 - 900 euro 1.150 - 1.900 euro 1.000 - 1.900 euro 1.700 - 2.800 euro

Departamentul juridic Consilier juridic {ef departament juridic

1.000 - 1.400 euro 1.700 - 2.300 euro

Cerin]e: Experien]` \n consiliere juridic` pe diferite domenii de activitate, cunoa[terea unei limbi str`ine, persoane cu ini]iativ`.

Recep]ionist` 450 - 575 euro Secretar` 575 - 650 euro Asistent` executiv` / de departament 900 - 1.400 euro Asistent administrativ 800 - 1.000 euro Director investi]ii/Property 1.150 - 2.100 euro

PR Officer PR Manager Marketing Manager

Cerin]e: Bune abilit`]i de organizare [i planificare, aten]ie, eficien]` precum [i capacitatea de a solu]iona problemele ap`rute.

Cerin]e: Cuno[tin]e specifice domeniului pentru a promova imaginea companiei, brandul [i noile servicii sau pachete de servicii.

Departamentul de PR / Marketing 900 - 1.350 euro 1.700 - 2.800 euro 2.300 - 3.400 euro

SURSA: COMPANIILE DE RECRUTARE {I CONSULTAN}~ |N MANAGEMENT; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

LA VÂN~TOARE DE JOBURI NOI Schimbarea este cuvântul de ordine \n economie. Nici carierele nu sunt ocolite, iar contextul actual poate fi chiar un moment propice pentru a modifica traseul profesional. Cum [i \n ce direc]ie? DE GABRIEL BÂRLIG~ {I OVIDIU NEAGOE n perioadele de boom, merge orice. Când vine criza \ns`, multe cariere se \mpotmolesc. Fie din cauz` c` domeniul este lovit \n plin, ceea ce determin` restructur`ri, fie ca urmare a dispari]iei efective a angajatorului. |n oricare din aceste situa]ii, angajatul se afl` pus \n fa]a unei alegeri simple, dar dure: \ncearc` s` continue \n domeniul \n care are experien]` sau \[i schimb` orientarea profesional`. Exist` specializ`ri pentru care schimbarea necesit` ajust`ri minore. |n astfel de cazuri, speciali[tii \n resurse umane vorbesc despre identificarea [i utilizarea unor aptitudini existente ce pot fi transferate la un nou loc de munc`. Exemplul cel mai la \ndemân` este cel al vânz`rilor. Un om de vânz`ri bun nu ar trebui s` aib` probleme \n a trece de la vânzarea unui tip de produs/serviciu la altul, fiind nevoie, practic, doar de un proces de \nv`]are a elementelor specifice noului produs, lucru oricum normal pentru aceast` specializare. La fel se \ntâmpl` [i \n cazul marketingului, fapt demonstrat de schimb`rile frecvente de industrie ale speciali[tilor de profil. O alt` op]iune este alegerea unui domeniu conex celui \n care angajatul a activat, care s` fi fost afectat mai pu]in de criz`. De exemplu, un ofi]er de credite se poate reorienta c`tre un job \n domeniul recuper`rii debitelor [i crean]elor. Op]iunea cea mai radical` este migrarea c`tre specializ`ri diferite, dar care sunt c`utate \n aceast` perioad`. “|n cazul \n care o persoan` [i-a pierdut locul de munc` din cauza reducerilor de personal sau, \n cele mai rele situa]ii, când firma a dat faliment sau [i-a \nchis anumite sucursale, ea se poate reorienta c`tre alte domenii \n care ar putea profesa [i \n care, cel pu]in \n acest moment, \nc` sunt cereri”, spune C`t`lina Cochinescu, consultant \n cadrul companiei HR-România. Angaja]ii din România se gândesc deja la solu]ii pen-

Biz

tru cazul \n care ar putea fi nevoi]i sau ar dori s`-[i schimbe locul de munc`. Un sondaj realizat recent de site-ul MyJob.ro, la care au r`spuns 4.153 de persoane, d` drept domenii favorite pentru reorientarea profesional` turismul (28,54%), serviciile pentru clien]i (28,09%), resursele umane (22,81%), vânz`rile (21,78%) [i marketingul (20,99%). Potrivit sondajului, preferin]a pentru domenii ca turismul sau departamentele de servicii pentru clien]i este argumentat` prin nevoia redus` de specializare pentru intrarea \n

SPRE CE DOMENII VOR S~ MIGREZE ANGAJA}II Turism Serviciu clien]i Resurse umane Vânz`ri Marketing

28,54% 28,09% 22,81% 21,78% 20,99% SURSA: MYJOB.RO

TOPUL DOMENIILOR CU OFERTE DE ANGAJARE Vânz`ri Comer] Software/Tehnologii Serviciu clien]i Inginerie SURSA: NEOGEN / BESTJOBS.RO

astfel de sectoare. Prezen]a \n top a resurselor umane arat` c` românii \n]eleg importan]a acestui departament [i nevoia de servicii profesioniste \n domeniu chiar [i \n perioade dificile. Prin contrast, a sc`zut puternic orientarea spre serviciile financiar-bancare (17%), afectate de sc`derea masiv` a credit`rii. C`t`lina Cochinescu atrage, totu[i, aten]ia c` domeniul bancar r`mâne activ \n ciuda dificult`]ilor economice, putând oferi oportunit`]i de angajare, \n condi]iile \n care pia]a credit`rii va \ncepe s`-[i revin` treptat, sprijinit` de

noile politici ale B`ncii Na]ionale. Ideea este sus]inut` de faptul c`, potrivit datelor oferite pentru Biz de reprezentan]ii Neogen, companie care administreaz` site-ul de recrutare BestJobs.ro, sectorul bancar se afl` \n continuare \n topul primelor trei domenii \n care candida]ii sunt interesa]i s` profeseze, dup` vânz`ri [i finan]e/contabilitate. “Din p`cate, pentru unele persoane, reorientarea profesional` poate reprezenta o provocare pe care nu [i-o pot asuma”, spune C`t`lina Cochinescu, de la HR-România. |n aceast` categorie intr`, potrivit sondajului MyJob, \n special persoanele de peste 46 de ani. Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

RECRUTARE WEB 2.0 Recrutarea online a \nregistrat cre[teri spectaculoase \n ultimii ani, ajungând s` de]in` cea mai mare pondere din punctul de vedere al num`rului de joburi acoperite pe pia]a de profil DE LOREDANA S~NDULESCU u mai e o noutate pentru nimeni faptul c` Internetul ofer` nenum`rate oportunit`]i indiferent de domeniu. Evident, nici pia]a de recrutare a for]ei de munc` nu face excep]ie. Interesant la ora actual` este \ns` faptul c` recrutarea online nu mai \nsemn` doar site-uri specializate de joburi, unde angajatorii posteaz` ofertele, iar poten]ialii candida]i \[i trimit aplica]iile. {i site-urile de socializare [i platformele de comunicare online, precum Facebook, LinkedIn sau Twitter, pot fi instrumente de recrutare [i selec]ie de personal. Potrivit unui studiu f`cut public \n luna martie a acestui an de compania de consultan]` \n management DDI, unul din patru angajatori \n \ntreaga lume obi[nuie[te s` consulte profilele postate de candida]i \n re]elele sociale de genul Facebook sau MySpace pentru a afla dac` viitorii angaja]i se potrivesc sau nu companiei. Mai mult decât atât, jum`tate dintre cei implica]i \n procesul de selec]ie spun c` informa]iile pe care le-au g`sit pe Internet despre aplican]i le-au fost de folos \n luarea deciziei de angajare. Pe de alt` parte \ns` se pare c` nu to]i candida]ii dau dovad` de pragmatism din acest punct de vedere. Nu to]i cei care \[i completeaz` profilul profesional de Facebook sau LinkedIn sunt con[tien]i de importan]a pe care o prezint` aceste informa]ii. Doar 32% dintre cei care \[i caut` un nou loc de munc` iau \n calcul faptul c` informa]iile pe care le posteaz` \n cadrul profilurilor din re]elele sociale le-ar putea influen]a [ansele de a ob]ine sau nu o slujb`. {i Twitter-ul, care este un mediu de comunicare foarte interactiv [i rapid, poate fi folosit drept platform` pentru recrutarea online. Un astfel de experiment a fost lansat pe pia]a local` de Cristian Manafu, Managing Partner la Evensys [i Senior Consultant la Prodigy. |n urm` cu câteva luni Manafu a

lansat Microjobs.ro, un site ce folose[te platforma de microblogging Twitter pentru recrutare de for]` de munc`. Mecanismul de func]ionare presupune postarea de anun]uri de recrutare, \n limita a 140 de caractere per mesaj impus` de Twitter. De la \nceputul acestui an, \n actualul context economic \n care multe companii \[i restructureaz` activitatea, cere-

rea de locuri de munc` a \nregistrat cre[teri spectaculoase. Acest lucru este dovedit de num`rul mare de aplica]ii depuse pe site-urile de recrutare existente pe pia]`. De exemplu, numai pe BestJobs reprezentan]ii site-ului de recrutare spun c` \n martie - aprilie 2009 au \nregistrat o cre[tere a num`rului aplic`rilor cu 245% fa]` de acela[i interval al anului trecut. Iar pe eJobs, la ora actual`, sunt publicate peste 13.000 de posturi din diverse domenii. Analizând anun]urile publicate \n primele patru luni ale anului, reprezentan]ii eJobs spun c` se pot desprinde

dou` concluzii principale. Pe de o parte exist` domenii \n care num`rul anun]urilor publicate \n ultima perioad` a sc`zut masiv, peste 50%. {i este vorba de: imobiliare, b`nci, finan]e / contabilitate, construc]ii, industria auto, domenii despre care se presupune c` vor fi afectate [i \n perioada urm`toare. Pe de alt` parte \n domenii precum vânz`ri, IT [i inginerie se poate observa un echilibru \ntre num`rul de joburi publicate [i num`rul de aplican]i. Companiile care angajeaz` acum \n aceste domenii au posibilitatea s` \[i aleag` candidatul potrivit dintr-un num`r mult mai mare de CV-uri depuse. “Joburile din domeniile men]ionate (vânz`ri, inginerie, IT) dar [i cele din marketing, customer / client service, administra]ie / secretariat beneficiaz` \n aceast` perioad` de un num`r mare de aplican]i. Sunt aproximativ cu 60 - 70% mai multe aplica]ii pentru un singur job, fa]` de aceea[i perioad` a anului trecut. Sunt chiar [i joburi pentru care companiile primesc acum peste 1.000 de CV-uri”, spune Laura Chilom, HR Consultant la eJobs.ro. “Locul de munc` este \n acest moment o valoare pe care majoritatea angaja]ilor o protejeaz` chiar cu pre]ul unor compromisuri”, crede Roxana Timofte, PR Representative la site-ul de recrutare BestJobs. |n general, acum decizia de schimbare a locului de munc` este determinat` de instabilitatea jobului. “Dac` \n compania respectiv` pozi]ia pe care o ocup` nu mai ofer` stabilitate, angaja]ii caut` s` ob]in` acest lucru \n alt` parte. |ncearc` s` ob]in` \n primul rând posibilitatea ca noul angajator s` \i poat` oferi un contract de munc` pe perioad` nedeterminat`, f`r` modific`ri ulterioare ale salariului stabilit la \nceput”, explic` reprezentanta eJobs. |n aceste condi]ii [i durata de a[teptare pentru g`sirea unui loc de munc` a crescut mult comparativ cu aceea[i perioad` a anului trecut. Biz Biz

COVER STORY

GHIDUL SALARIILOR

RECRUTARE |N VREME DE CRIZ~ Raporturile pe pia]a muncii s-au schimbat odat` cu criza. Atât angajatorii cât [i candida]ii sunt debusola]i. Este un an dificil pentru cei care \[i caut` un loc de munc` [i nici 2010 nu se \ntrevede mai promi]`tor DE LOREDANA S~NDULESCU ngaja]ii se tem s` \ncerce s` \[i schimbe locul de munc`, iar companiile au \nghe]at angaj`rile. A[a arat` de la \nceputul acestui an de criz` raportul dintre cererea [i oferta de munc`. Pia]a de recrutare, atât \n ceea ce-i prive[te pe candida]i cât [i pe angajatori, a trecut, \ncepând cu finalul anului trecut [i continuând cu acest an, printr-o serie de schimb`ri majore. S-a redus num`rul de posturi disponibile [i a crescut num`rul de persoane disponibilizate. Cre[terile salariale au stagnat [i, pentru pozi]iile nou create, nivelul salariilor a sc`zut. “S-a trecut rapid de la un optimism debordant, de la ignorarea realit`]ilor ce p`reau a deveni sumbre, la panic`, dezorientare, deprimare [i \n cele din urm` mobilizare spre ac]iune. Mul]i [i-au pierdut peste noapte locurile de munc`, mul]i angajatori [i-au pierdut peste noapte business-urile sau [i-au v`zut decimate profiturile. Mul]i absolven]i de universit`]i, care erau pân` nu de mult r`sf`]a]ii pie]ei, pe care se b`teau firmele s` \i angajeze pe salarii consistente [i beneficii variate, s-au v`zut rapid la polul opus al realit`]ii, trebuind s` fac` rapid un «transfer» mental. Mul]i speciali[ti care nu mai departe de anul trecut erau vâna]i, curta]i de companii s-au v`zut dintr-o dat` f`r` vreo oportunitate de angajare”, creioneaz` peisajul actual al pie]ei de munc` M`d`lina B`lan, Managing Partner la HART Human Resource Consulting. La rândul s`u, Felicia Beldean, Managing Director la firma de executive search Target România, descrie situa]ia actual` ca fiind “o r`sturnare a raporturilor de for]`”. Dac` pân` acum pentru multe dintre companii era destul de dificil s` g`seasc` oameni cu poten]ial, care s` dea dovad` de seriozitate [i profesionalism, loialitate [i responsabilitate, acum, pe fondul disponibiliz`rilor [i dificult`]ilor prin care trec o serie de companii din

Biz

diferite industrii, “s-a \ntors roata” \n favoarea angajatorului, companiile c`utând [i g`sind cu mai mult` u[urin]` candida]i dornici de un nou angajament. Practic dac` \n urm` cu ceva timp candida]ii cu un anumit nivel de expertiz` aveau o serie de alternative din care s` aleag` cele mai convenabile oferte de locuri de munc`, fiind astfel \n m`sur` s` impun` anumite condi]ii [i cerin]e fa]` de angajator, acum aceste alternative sunt mult restrânse, candida]ii fiind nevoi]i s` “se mul]umeasc`” cu ceea ce este dispus angajatorul s` le

aceste transform`ri pesimiste se poate distinge [i ceva benefic, este c` acum, vrând-nevrând, “se triaz` \ntr-o manier` mai corect`, \ns` [i mai dur`, profesioni[tii de cei oportuni[ti, se separ` talentele de mediocritate”. {i \n ceea ce prive[te salariile s-au produs modific`ri, evident diferen]iat, atât pentru cei care intr` pe un nou post, indiferent de nivelul ierarhic, cât [i pentru cei care continu` s` lucreze \n aceea[i companie. “Pu]ine companii au mai f`cut anul acesta vreo m`rire de salarii, cele mai multe men]inând sau chiar

ofere. Tot ca o consecin]` a acestei situa]ii, reprezentanta Target România remarc` [i o sc`dere a preten]iilor salariale din partea candida]ilor activi \n c`utarea unui job, sc`dere situat` \ntre 10 [i 20% sub cerin]ele de anul trecut (perioada de dinaintea declan[`rii crizei), cu referire \ns` strict la pia]a activ` a for]ei de munc`, pia]` care a crescut considerabil fa]` de anul trecut. Contextul actual afecteaz` [i multe dintre firmele de recrutare, training [i consultan]` \n resurse umane. Partea pozitiv` \ns`, pentru c` printre toate

reducând din salarii. S-a apelat la forme alternative de colaborare pe lâng` varianta clasic` de contract de munc`, s-a apelat la reducerea num`rului de ore [i propor]ional a salariului [i s-a revenit la nivelul \nceputului anilor 2000 \n ceea ce prive[te paleta de beneficii, renun]ându-se la multe dintre «rafinamentele» la care ajunseser`m \n 2009”, consider` M`d`lina B`lan.

DECLIN PENTRU UNII Industria bancar`, industria IT, media, pia]a imobiliar`, consultan]a \n resurse

COVER STORY

umane, domeniul juridic [i financiar, produc]ia auto [i industria textil` sunt printre cele mai afectate de reducerea ritmului angaj`rilor. “Paradoxal, acestea sunt domeniile care anul trecut [i \n 2007 cuno[teau cel mai puternic avânt”, subliniaz` M`d`lina B`lan. Ca domenii de activitate [i specializare, Felicia Beldean spune c` marketingul, resursele umane [i IT-ul, adic` func]iile considerate de suport \n cadrul organiza]iilor, sunt acum cel mai pu]in dinamice \n privin]a ritmului de angaj`ri.

BLOCAJ, |NS~ SE MAI FAC {I ANGAJ~RI De[i pia]a pare a fi blocat`, exist` [i excep]ii. Iar pe ansamblu se mai angajeaz` \nc` \n toate domeniile. “Mai ales cu rol de \ntre]inere a structurii minime la care s-a ajuns \n plan

cu un control strict [i eficient asupra bugetelor”, afirm` Felicia Beldean.

SCHIMBARE DE DRAGUL STABILIT~}II Oricât de paradoxal ar p`rea, \n condi]iile actuale, schimbarea locului de munc` survine cel mai frecvent din dorin]a de siguran]`. “Instabilitatea angajatorului prezent este momentan unul din pu]inele motive pentru a te decide s` \]i schimbi locul de munc`”, crede Paul Milata, Country Manager Bulgaria & România la compania Kienbaum Executive Consultants GmbH. Motiva]ia de schimbare este sumarizat` de Felicia Beldean prin sintagma “\n c`utarea siguran]ei [i a stabilit`]ii”. De asemenea, este posibil ca mul]i angaja]i s` nu fie pu[i \n situa]ia de a decide dac` s`-[i schimbe sau nu actualul loc de munc`, principalele motive fiind disponibiliz`rile cerute de reducerea sau chiar stoparea activit`]ii unora dintre companii. Pentru cei care sunt \n situa]ia de a alege, motivele pot fi diverse: de la reducerea temporar` a salariului (10 - 20%) pân` la \nc`rcarea cu responsabilit`]i suplimentare ca urmare a disponibiliz`rilor.

PERIOADA DE A{TEPTARE S-A DUBLAT SAU CHIAR TRIPLAT

organiza]ional. Când pleac` cineva se recruteaz` «un \nlocuitor»”, precizeaz` M`d`lina B`lan. |n rest, cele mai active r`mân domenii precum retailul, FMCG, \n special domeniul bunurilor de rulaj cu pre] mic, outsourcingul [i ingineria. Unul dintre cele mai c`utate domenii \n contextul actual este cel financiar, mai exact partea de control [i analiz` financiar`. “Companiile caut` s` \[i optimizeze profitul, investi]iile – cel pu]in investi]iile angajate deja – [i costurile – lucru care nu poate fi atins decât

Pentru g`sirea unui loc de munc` sunt implica]i mai mul]i factori [i cu greu se pot face generaliz`ri cu privire la intervalul de timp necesar pentru trecerea de la un job la altul. A[teptarea depinde de pia]`, de industria \n care activeaz` candidatul [i de profilul personal. Cert este \ns` c` perioada de a[teptare a crescut foarte mult \n ultimul timp. M`d`lina Uceanu, Executive Director la AIMS Human Capital România, estimeaz` c` perioada de a[teptare este similar` cu cea din 1996 - 1997, când putea dura 9 sau chiar 13 - 16 luni pân` la g`sirea unui nou post. {i M`d`lina B`lan a observat c` perioada de a[teptare s-a m`rit. Dac` \nainte de criz` durata pentru a g`si un loc de munc` era de 1 - 3 luni pentru pozi]ii de entry-level sau speciali[ti [i 3 - 6 luni pentru un manager, acum acest timp s-a dublat [i probabil c` se va [i tripla, \n unele cazuri.

GHIDUL SALARIILOR

UN AN DUR PENTRU CEI CARE |{I CAUT~ UN LOC DE MUNC~ Potrivit unui studiu Manpower, pentru cel de-al doilea trimestru al anului 2009 angajatorii previzioneaz` un climat nefavorabil angaj`rilor pentru cei care se afl` \n c`utarea unui loc de munc`. Mai mult, este raportat` cea mai pesimist` perspectiv` de la debutul acestui studiu \n martie 2008, Previziunea Net` de Angajare atingând valoarea negativ` de -4%. Perspectiva prezint` o sc`dere de 20 de puncte procentuale comparativ cu primul trimestru al anului 2009 [i o sc`dere de 40 de puncte procentuale comparativ cu aceea[i perioad` a anului trecut. Toate aceste rezultate indic` faptul c` dinamica \nregistrat` pe pia]a muncii din România va fi sc`zut` pentru urm`toarele trei luni. “Cea mai bun` solu]ie pentru cei care se afl` \n c`utarea unui loc de munc` \n aceast` perioad` sumbr` este de a-[i men]ine la un nivel ridicat abilit`]ile [i cuno[tin]ele de]inute [i de a \n]elege faptul c` angajatorii se vor focusa mai mult pe strategii de maximizare a productivit`]ii”, este de p`rere Camelia St`nculescu, General Manager la Manpower România. ”|n timp ce personalul r`mas preia sarcini suplimentare, crescând productivitatea pe termen scurt, angajatorii trebuie s` fie aten]i la suprasolicitarea acestora. |n caz contrar, la primele semne de \mbun`t`]ire a situa]iei pe pia]a muncii, angaja]ii valoro[i suprasolicita]i vor fi deja pleca]i”, consider` St`nculescu. M`d`lina B`lan previzioneaz` pân` la sfâr[itul anului o sc`dere dramatic` a ritmului angaj`rilor de 30 – 70% \n func]ie de industrie [i nivelul de posturi. Probabil c` nici 2010 nu va fi unul prea roz, având \n vedere c` speciali[tii \n economie v`d criza din SUA atingând plafonul maxim de jos undeva la finele acestei veri. Dac` suntem de acord c` România resimte replicile cutremurului economic mondial cu ceva \ntârziere, putem s` spunem c` nici prima jum`tate a lui 2010 nu va fi mult mai bun` decât ceea ce vom avea \n 2009 \n termeni de revigorare a pie]ei de recrutare. |n concluzie, primul semestru din 2009 va fi unul “lejer” pentru recrutori [i dur pentru cei care caut` un loc de munc` [i angajatori. Biz Biz

FOCUS

MODELE DE BUSINESS

ASUL DIN MÂNECA

NOILOR AFACERI Oamenii de afaceri aveau nevoie s` se reinventeze, iar criza tocmai le-a oferit ocazia potrivit`. Nici pe departe nu se reinventeaz` roata, ci se adapteaz` cu succes concepte mai vechi de business devenite dintr-o dat`, pentru mul]i, un loz câ[tig`tor DE CORINA COMAN 38

Biz

FOCUS

instein spunea c` “în perioad` de criz` se nasc inven]iile, descoperirile [i marile strategii”, tocmai de aceea criza “este cea mai binecuvântat` situa]ie care poate ap`rea pentru ]`ri [i persoane, pentru c` ea atrage dup` sine progrese”. O teorie ce începe s` se potriveasc` tot mai bine noului mediu de business, unde, printre falimente [i profituri în c`dere liber`, încep s` r`sar` cu succes afaceri noi. Nu este neap`rat vorba de noi concepte revolu]ionare de business, ci doar de afaceri capabile s` satisfac` dorin]ele [i

necesit`]ile pie]ei în momentul de fa]`. “Pentru unii antreprenori asta înseamn` inova]ie, pentru al]ii valoare ad`ugat` a produselor sau serviciilor oferite, iar pentru al]ii reduceri de pre]uri”, crede Andi Dumitrescu, directorul general al GfK. De aceea, spune el, cercetarea [i cunoa[terea clien]ilor reprezint` o investi]ie tot mai necesar`. Ce-[i doresc în prezent consumatorii români? Potrivit ultimului studiu GfK, Shopping Monitor, 63% dintre ei vor s` achizi]ioneze toate lucrurile de care au nevoie dintr-un singur magazin, la un pre] cât mai avantajos. Dar dac` ar g`si toate aceste produse la un singur pre], iar pre]ul ar fi foarte mic? Atunci “cota de pia]` a acestor magazine va înregistra cu siguran]` cre[teri semnificative”, spune tot Andi Dumitrescu, punctând faptul c` pre]ul r`mâne un stimulent extrem de puternic indiferent de produs. Pe aceast` “sensibilitate” a consumatorului mizeaz` [i magazinele cu pre] unic, iar acum mai mult ca niciodat` ele s-ar putea l`uda c` au g`sit “c`lcâiul lui Ahile”. Oricine a c`lcat pragul unui astfel de magazin [tie c` nu trebuie s` r`mâi deloc surprins dac` vei g`si o ascu]itoare, un tricou sau un storc`tor de fructe la doar 6 lei fiecare, de exemplu. Reprezentantul GfK sus]ine c` magazinele cu pre] unic au avut întotdeauna publicul lor care pe timp de criz` se bucur` de o atractivitate crescut`, ceea ce duce la un num`r semnificativ mai mare de clien]i. În plus, popularitatea acestor magazine se datoreaz` [i influen]ei de natur` psihologic` la nivelul consumatorilor. Se poate observa cu ochiul liber cum în ultimele luni num`rul magazinelor cu pre] unic a crescut substan]ial, pe fiecare str`du]` a capitalei existând cel pu]in o unitate. “Acest business este unul de succes [i în timp de criz`”, declar` Mihail L`ptoiu, CEO la Daiso România, evitând un r`spuns clar legat de profitabilitatea companiei pe care o conduce. La origine japonez, Daiso se num`r` printre pionierii segmentului de retail bazat pe pre] unic de vânzare, fiind înfiin]at în urm` cu 35 de ani. În Japonia, Daiso opereaz` o re]ea de 2.500 de magazine ce comercializeaz` o gam` de 90.000 de produse diferite, majoritatea articole proprii, adresate tuturor categoriilor de vârst`. Intrarea

MODELE DE BUSINESS

Daiso pe pia]a româneasc` a avut loc extrem de discret în urm` cu doi ani, prin deschiderea primului magazin la Pite[ti, în urma unei investi]ii de circa 450.000 euro. România a devenit astfel prima [i singura ]ar` european` unde japonezii de la Daiso au pus piciorul. În prezent, re]eaua Daiso România a ajuns s` numere [apte magazine, din care unul singur în Bucure[ti (în Auchan Titan), iar restul în Cluj, Arad, Pite[ti, Br`ila, Gala]i [i Bac`u. L`ptoiu spune c` acest tip de magazin se adreseaz` în special oamenilor cu venituri mici [i medii, publicului de mas` care are nevoie de produse calitative de uz zilnic, motiv pentru care brandul Daiso nu intr` în contradic]ie cu presupusa predilec]ie pentru cump`r`turi ”de firm`” a românilor. Un atu al magazinelor Daiso este [i num`rul mare al produselor comercializate (în jur de 15.000 de produse diferite), oferta fiind în permanen]` reînnoit`. În fiecare lun`, în magazine sunt aduse peste 1.000 de produse noi, printre care decora]iuni interioare, vesel`, produse de menaj, papet`rie, juc`rii, toate disponibile la pre]ul unic de 5 lei, toate fabricate sub licen]a Daiso Japonia. “Sunt produse care se vând oricând”, afirm` Mihail L`ptoiu, convins c` segmentul magazinelor cu pre] unic nu se va confrunta niciodat` cu o sc`dere dramatic` a cererii, ci, dimpotriv`, se va bucura de o evolu]ie constant`. Criza nu poate fi decât o oportunitate pentru Daiso, lucru demonstrat în prealabil de dezvoltarea spectaculoas` pe care brandul a avut-o în Japonia în timpul recesiunii din anii ’90. Mai mult, “sfâr[itul crizei va marca o accentuare a cre[terii înregistrate pân` în prezent”, conchide L`ptoiu. De aceea, planurile de expansiune ale companiei se anun]` mult mai agresive în viitor, retailerul dorind s` fie prezent în toate zonele importante din ]ar`. În Bucure[ti urm`torul magazin ar putea fi deschis în mall-ul Grand Arena din capital`, dup` cum sus]in reprezentan]i ai centrului comercial. Cât despre dezvoltarea unei pie]e specifice, L`ptoiu crede c` acest lucru se va întâmpla cu siguran]` în viitor, doar c` privilegiate vor fi companiile ce beneficiaz` de un brand important, în detrimentul micilor comercian]i independen]i care au început s` copieze acest model de business. Biz

FOCUS

MODELE DE BUSINESS

OUTSOURCING-UL IT, LA MARE C~UTARE Reducerea [i optimizarea costurilor se num`r` de la începutul anului pe lista de priorit`]i a fiec`rui manager, orice posibilitate de ajustare a cheltuielilor dintr-o companie fiind acum mai mult decât binevenit`. O solu]ie ar putea-o reprezenta outsourcing-ul IT tradus prin externalizarea acestor servicii c`tre o firm` de profil. “Managerii firmelor mijlocii [i mari au început s` realizeze c`, externalizând aceste servicii, î[i reduc costurile pe care le-ar suporta pentru un departament IT cu pân` la 30%, ceea ce înseamn` o economie medie de 10% per ansamblu, pentru fiecare companie”, sus]ine Florin Scarlat, director general la Bit Solutions. În cazul unei companii de dimensiuni mari o astfel de reducere poate însemna economisirea unei sume cu multe zerouri. {i atunci de ce segmentul este înc` unul de ni[`? Florin Scarlat crede c` în România exist` înc` percep]ia c` un angajat este disponibil în mai mare m`sur` [i poate îndeplini sarcinile mai bine decât o companie IT. În plus, mul]i manageri consider` c`, f`r` externalizare, de]in controlul [i asigur` mai bine confiden]ialitatea datelor. De o vreme îns` lucrurile au început s` se schimbe. De voie, de nevoie, managerii români au început s` con[tientizeze tot mai mult utilitatea externaliz`rii serviciilor IT c`tre firmele de profil, certificate [i auditate de foruri interna]ionale. Dac` în 2008 peste 15% dintre firmele române[ti apelau la outsourcing, de la începutul anului procentul este în cre[tere, potrivit datelor din pia]`, furnizate de IDC. “Pia]a outsourcing-ului este una dintre pu]inele pie]e care va înregistra cre[teri în 2009, cre[teri de cel pu]in 16%”, afirm` Scarlat, care prognozeaz` o majorare a cifrei de afaceri cu circa 20% în cazul Bit Solutions. Compania a avut o ascensiune constant` în ultimii ani, iar în 2008 a raportat afaceri de 1,9 milioane lei, urmând ca în 2009 s` ajung` la 2,4 milioane lei. Doar în primul trimestru cre[terea a fost de peste 10%, un procent “mul]umitor”, spune Scarlat, ]inând 40

Biz

cont de re]inerea companiilor în realizarea oric`rui tip de investi]ii în primele trei luni din 2009. Portofoliul de clien]i al Bit Solutions este într-o continu` expansiune, [i cu toate c` la momentul actual predomin` companiile mici [i mijlocii române[ti, compania a semnat recent contracte cu câteva multina]ionale, f`r` a da nume. “Apelând la o companie specializat`, ai acces permanent la o echip` întreag` de profe-

nu se rezum` doar la trasarea de recomand`ri punctuale privind achizi]iile sau mentenan]a, ci [i la analizarea business-ului în ansamblu, diagnoza situa]iei [i identificarea solu]iilor optime în activitatea IT.

“Pentru unii antreprenori afacerile capabile s` satisfac` dorin]ele [i necesit`]ile pie]ei \n momentul de fa]` \nseamn` inova]ie, pentru al]ii valoare ad`ugat` a produselor oferite, iar pentru al]ii reduceri de pre]uri.” Andi Dumitrescu, director general, GfK

“o boal` descoperit` din timp poate fi o boal` curabil`”, spune Andreea Deli, partener în cadrul Deli & Asocia]ii, f`când analogie cu posibilitatea salv`rii unei companii de la faliment prin declan[area procedurii de insolven]`. Ce înseamn` insolven]a? În primul rând insolven]a nu înseamn` acela[i lucru cu falimentul, ba mai mult, poate însemna colacul de salvare a unei companii aflate pe marginea pr`pastiei. Procedura de insolven]` se bazeaz` pe un plan de reorganizare, adic` pe un timp de respiro, pe care creditorii sunt de acord s`-l ofere debitorului. Concret, o companie aflat` în dificultate se supune de bun` voie unui control strict al afacerii pe o perioad` mai îndelungat`, de trei-cinci ani. Este

sioni[ti, iar prin încheierea unui contract, aceasta î[i asum` în totalitate responsabilit`]ile legate de securitatea informa]iilor”, puncteaz` Scarlat avantajele unui astfel de serviciu. Totodat`, companiile-client beneficiaz` de optimizarea activit`]ii IT prin implementarea de noi practici [i instrumente IT precum [i de consultan]` permanent` din partea firmei contractate. Consultan]a specializat`

UN BUSINESS DIN TRATAREA BUSINESS-URILOR “BOLNAVE” Nu mai e de mult o noutate c` travers`m o perioad` de criz`, iar în criz` falimentele nu [ocheaz`. Dar

FOCUS

foarte important îns` ca procedura s` fie demarat` la momentul oportun. “Dac` un manager a[teapt` pân` în ultimul moment, fie din necunoa[tere, fie dintr-un sentiment de respingere, s-ar putea s` fie prea târziu”, sus]ine Andreea Deli. În plus, exist` [i sanc]iuni aplicabile persoanelor din conducerea unei companii pentru nedeclararea la timp a st`rii de insolven]`. Deli sus]ine c` la noi nu exist` cultura managementului de criz`, motiv pentru care clien]ii devin extrem de reticen]i înainte de a folosi astfel de servicii. În Statele Unite, de exemplu, exist` înr`d`cinat` concep]ia potrivit c`reia un manager aflat în situa]ie de criz` se pune sub protec]ia legii falimentului. “Eu nu am auzit vreodat` un client folosind aceast` expresie, ci eventual întrebând: chiar trebuie s` intru în insolven]`?”, explic` reprezentanta Deli & Asocia]ii diferen]a de percep]ie. Ea recunoa[te îns` c`

interesul în contractarea serviciilor specializate în materie de insolven]` a crescut, în ultimul timp, acesta fiind unul din acele bussines-uri care înfloresc în criz`. De la începutul anului, peste 50% dintre solicit`rile de servicii ale companiei au leg`tur` cu materia insolven]ei. De remarcat faptul c` dac` pân` nu de mult clien]ii apelau la astfel de servicii vizând perspectiva unei achizi]ii avantajoase de active, acum din ce în ce mai mul]i clien]i doresc s` în]eleag` regulile, avantajele [i riscurile unei proceduri de reorganizare judiciar`. Printre serviciile oferite de Deli & Asocia]ii, casa de avocatur` partener` a Riff Holding International, se num`r` [i m`suri privind accelerarea sau eficientizarea procesului de recuperare a crean]elor, m`suri de rentabilizare a afacerii, restructur`ri la nivel opera]ional, regândirea strategiei de business, identificarea gradului de risc în privin]a unor eventuale

MODELE DE BUSINESS

revoc`ri ale unor tranzac]ii anterioare, negocieri cu creditorii sau redactarea [i implementarea unui plan eficient de reorganizare judiciar`. Pe scurt, m`suri financiare [i juridice care pot reprezenta o umbrel` de vreme rea pentru mul]i juc`tori comerciali, indiferent de domeniul de activitate. Marius St`ncescu, pre[edintele Riff Holding International, a declarat pentru Biz c` Riff Holding International a înregistrat anul trecut o cifr` de afaceri de peste patru milioane de euro, din care cifra de afaceri pe segmentul de servicii financiare a fost de 1,5 milioane de euro. Pentru 2009 St`ncescu estimeaz` o cre[tere de cel pu]in 35% a cifrei de afaceri la nivelul întregului grup, ca urmare a lans`rii unor noi linii de servicii: cea de avocatur` de business [i cea de intermedieri tranzac]ii pe pia]a M&A (prin achizi]ia francizei interna]ionale Sunbelt). Biz corina.coman@bmg.ro

Biz

Importan]a

mentoratului \ntr-o lume supercompetitiv` Companiile de servicii profesionale din ziua de azi sunt atât de ocupate s`-[i creasc` veniturile, \ncât au uitat arta de a-[i cre[te vedetele. de Thomas J. DeLong, John J. Gabarro [i Robert J. Lees

up` 10 ani de cre[tere rapid`, Freedman-Miller, o firm` de consultan]` din Seattle, de m`rime mijlocie, a dat de greu. Reten]ia asocia]ilor juniori [i seniori era în sc`dere, iar compania se lupta din greu s` p`streze suficient de mul]i profesioni[ti încât s` poat` acoperi clien]ii existen]i, pentru c` de atras clien]i noi nici nu se mai putea pune problema. Cultura loialit`]ii [i a cooper`rii, de care se bucura în urm` cu cinci ani, acum aproape disp`ruse: profesioni[tii tineri se considerau agen]i liberi [i r`mâneau în companie numai pân` când primeau o ofert` mai bun` din alt` parte. Al]ii, femei dar chiar [i b`rba]i, p`r`seau compania pentru a-[i echilibra via]a cu munca. Asocia]ii se plângeau mereu c` partenerii nu investesc timp, dezvoltare [i

Biz

cre[tere. La rândul lor, partenerii nu vedeau de ce ar fi trebuit s` consume atâta energie cu dezvoltarea unor asocia]i care oricum pân` la urm` plecau din organiza]ie. Freedman-Miller (care este un nume fictiv) nu e singura companie aflat` în aceast` situa]ie. În ultimii [apte ani am studiat cu mult` aten]ie peste 30 de companii de servicii profesionale (PSF, conform acronimului din limba englez`): organiza]ii mari, globale, multifunc]ionale, dar [i companii mai mici, cu mai pu]in de 20 de angaja]i. Astfel am descoperit c` multe companii alt`dat` de dimensiuni mijlocii (inclusiv din domeniul juridic, din consultan]`, marketing, spitale, universit`]i etc.) s-au “corporatizat” pe m`sur` ce au crescut rapid ca dimensiuni [i în complexitate. Profesioni[tii au ajuns s` cread` c` sunt ni[te simple roti]e din ma[in`rie. Un t`v`lug de reglement`ri privind standardul protocoalelor, nivelurile obligatorii ale veniturilor, precum [i cerin]ele cu privire la compatibilitate, venit de sus, face ca partenerii s` se simt` dep`[i]i, demotiva]i [i exclu[i. Sau dup` cum spunea un partener: “Dac` tot nu-i mai cuno[team pe asocia]ii pe care-i f`ceam parteneri, am renun]at s`-i mai fac s` se simt` inclu[i în organiza]ie”. Ce pot face companiile cum ar fi Freedman-Miller pentru a contracara acest trend? În paginile care urmeaz` vom argumenta c` pentru a supravie]ui, PSF trebuie s` readuc` în prim-plan mentorii, o institu]ie care a c`zut victim` competitivit`]ii extreme [i cre[terii rapide a acestui tip de companii. Ca urmare a cercet`rii noastre, vom putea trasa principalele probleme de care se lovesc PSF atunci când instituie strategii de mentoring [i vom înf`]i[a modul în care au abordat problema unele companii de top. S` ne fie clar: reinventarea modelului tradi]ional de mentoring nu este o

întreprindere u[oar`. S` men]ion`m numai c` mentoringul în cadrul companiilor de servicii profesionale nu se preteaz` la o abordare sistematic`, corporatist`, deoarece tinerilor profesioni[ti nu le plac sistemele, ci vor o aten]ie personal` (vezi caseta “Ce este un mentor”). Ba mai mult, mentorii personali nu sunt destina]i numai celor mai buni 20% dintre tinerii angaja]i; to]i tinerii angaja]i din companie ar avea nevoie de mentori personali, care s` ]in` cont de particularit`]ile fiec`ruia. Nu în cele din urm`, este cazul ca liderii companiilor de servicii profesionale s`-[i dea seama c` programele de mentoring trebuie s` mearg` pe dou` c`i: nu numai partenerii trebuie s` fie mentorii asocia]ilor, dar [i asocia]ii trebuie s` fie mentori unii pentru ceilal]i.

MENTORII, VICTIM~ A COMPETITIVIT~}II Cea mai dur` realitate când vine vorba de supravie]uirea în industria PSF este competi]ia sângeroas`. Într-o lume în care barierele vamale se erodeaz` tot mai mult, iar companiile sunt în competi]ie din punctul de vedere al m`rimii dar [i din cel al scopului, corpora]iile se a[teapt` ca furnizorii de servicii profesionale s` mearg` la lupt` cu ele. Multe firme regionale trebuie s` se transforme în firme globale pentru a putea deservi în mod corespunz`tor clien]ii cei mai mari, ceea ce a dus la o consolidare continu` a industriei. Ca martor putem chema la bar` industria auditului, care în ultimii 10 ani a ajuns s` fie dominat` de patru mari companii globale: PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte [i Ernst & Young. Pe m`sur` ce organiza]iile acestora au crescut, au crescut [i bazele de clien]i. Num`rul diferen]iatorilor sc`zând, competi]ia s-a înte]it pe pre] [i, pân` la un punct, pe flexibilitatea fa]` de preten]iile clien]ilor – cu efecte

Thomas J. DeLong (tdelong@hbs.edu) este profesor Philip J. Stomberg de practica managementului \n domeniul comportamentului organiza]ional la Harvard Business School, din Boston. John J. Gabarro (jgabarro@hbs.edu) este profesor emerit de management al resurselor umane la Harvard Business School. Robert J. Lees (rob.lees2@btinternet.com) a fost director de dezvoltare profesional` la Morgan Stanley [i [ef al departamentului de HR la Ernst & Young International. To]i trei sunt coautori ai c`r]ii When Professionals Have to Lead: A New Model for High Performance (Harvard Business School Press, 2007). 44

Biz

poten]ial dezastruoase. În plus, problemele grave pe care le-au cunoscut Enron, Worldcom [i al]ii au dus la intensificarea reglement`rilor sub forma legii Sarbanes-Oxley, din 2002, care a sporit la rândul ei volumul de munc` [i riscurile companiilor. Nu numai în domeniul contabilit`]ii competi]ia dur` [i numeroasele reglement`ri au afectat tot mai mult timpul disponibil al partenerilor. Practic se a[teapt` de la to]i partenerii din b`ncile de investi]ii, firmele juridice sau de consultan]` în PR s`-[i administreze timpul personal [i resursele companiei. Aceasta se traduce prin mai mult` munc` administrativ` sub o supraveghere mai strâns`, ceea ce nu îmbun`t`]e[te deloc moralul. Iar ca o consecin]` a globaliz`rii, partenerii sunt nevoi]i s` administreze proiecte în mai multe locuri în lume [i în mai multe domenii, colaborând cu oameni cu care nu mai avuseser` de-a face pân` atunci. Confruntate cu acest fel de probleme, companiile de servicii profesionale au cedat – [i au cedat în domeniul mentoratului. În urm` cu 20 de ani, profesioni[tii juniori care se al`turau unei organiza]ii puteau conta pe faptul c` partenerii îi vor trata ca pe ni[te proteja]i. Exista un acord tacit ca fiecare partener s` înve]e un junior secretele meseriei [i s`-i ghideze dezvoltarea în cadrul companiei. În ziua de azi, partenerilor din unele PSF le sunt aloca]i chiar pân` la 20 de asocia]i în scopul mentoringului, iar rela]iile bazate alt`dat` pe comun acord au devenit azi contractuale. Nici m`car cei mai colaborativi [i deschi[i parteneri nu mai pot s`-[i creeze un grup de asocia]i apropia]i [i în acela[i timp s` continue s` fac` afaceri, s` conceap` [i s` execute proiecte, s` fac` munc` administrativ` [i uneori s` mai desf`[oare un proiect special pentru unul dintre partenerii seniori. Nemul]umirea angaja]ilor din cadrul companiilor de servicii profesionale este dovedit` atât anecdotic, cât [i statistic. Toate persoanele trecute de 40 de ani cu care am discutat în cadrul cercet`rilor noastre au spus c` au avut un mentor în carier`, pe când majoritatea celor tineri nu au avut. Dup` cum spunea un tân`r bancher de investi]ii: “Nu numai c` lucrez în afara cercului

CE ESTE UN MENTOR Pentru a-]i evalua abilit`]ile de mentor, trebuie mai \ntâi s` notezi câteva dintre caracteristicile celui mai bun mentor pe care l-ai avut. Interviurile cu profesioni[ti de succes ne-au ar`tat \n mod limpede c` o bun` rela]ie de mentorat nu e doar o metod` de a avansa \n carier`. |n mod repetat, oamenii cu care am discutat ne-au spus c` un mentor bun... este o persoan` complet credibil`, a c`rei integritate transcende mesajul, fie acesta [i negativ \]i spune lucruri pe care nu voiai s` le auzi dar ulterior vei [ti c` ai fost ascultat interac]ioneaz` cu tine \ntr-un mod care te face s` vrei s` fii mai bun te face s` te sim]i suficient de sigur pe tine \ncât s` po]i risca \]i insufl` \ncrederea de a te ridica deasupra \ndoielilor [i temerilor tale te sprijin` \n \ncercarea de a-]i stabili ]eluri mari \]i relev` oportunit`]i [i-]i subliniaz` provoc`ri pe care tu poate nu le-ai sesizat

de asocia]i [i nu am un supervizor, dar dup` atâtea luni de când lucrez acolo, nici m`car nu am fost invitat vreodat` la prânz de c`tre vreunul dintre parteneri. {tiu c` sunt responsabil de cariera mea, dar partenerii sunt obseda]i de ei în[i[i [i s`-[i fac` ei planul”. În aceste condi]ii nu este de mirare c` rata cumulat` a mic[or`rii naturale a num`rului angaja]ilor între 2004 [i 2006 a fost de 19%, cea mai ridicat` de când National Association of Law Placement (NALP) a început s` fac` sondaje în acest sens, cu un deceniu în urm`. M`rimea companiilor este în mod clar una dintre cauzele acestei situa]ii. Datele studiilor efectuate de NALP arat` c` mic[orarea num`rului angaja]ilor la firmele de avocatur` care au sub 100 de profesioni[ti este de obicei cu 50% mai mic` decât la companiile similare cu peste 500 de profesioni[ti. Mai mult decât atât, s-a schimbat pân` [i defini]ia unei firme mici: cu 10 ani în urm` însemna firme cu mai pu]in de 50 de angaja]i profesioni[ti, pe când în ziua de azi denume[te firmele cu mai pu]in de 100. În majoritatea industriilor, companiile de servicii profesionale nu-[i permit

o asemenea reten]ie sc`zut` a personalului. Unul dintre motive îl constituie faptul c` fiecare asociat care p`r`se[te organiza]ia reprezint` automat cheltuieli cu g`sirea unui înlocuitor [i aducerea la zi a acestuia cu privire la activitatea companiei. Deloitte a estimat c` numai ei vor avea nevoie de 50.000 de profesioni[ti în urm`torii cinci ani [i asta numai pentru a ]ine pasul cu cererea normal` [i mic[orarea natural` a num`rului angaja]ilor. Mai important îns`, serviciile profesionale sunt afaceri umane: avantajul competitiv depinde mai pu]in de dimensiunile [i scopul serviciilor oferite decât de abilit`]ile [i re]eaua de cuno[tin]e a angaja]ilor. Companiile de servicii profesionale c`rora le lipsesc colegialitatea [i atmosfera de incluziune pe care o aveau la început vor avea mari dificult`]i în a angaja oameni noi talenta]i, [i cu atât mai mult în a-i p`stra. Tinerii profesioni[ti înc` mai au nevoie [i mai caut` mentori care s` le ofere sfaturi, încuraj`ri [i dezvoltare. Nevoia de mentori pentru tinerii profesioni[ti este un truism. Alt`dat`, atrac]ia principal` a companiilor de servicii profesionale era modelul lor în materie de mentori [i ucenici. Îns` pe m`sur` ce PSF au crescut ca dimensiuni, mentorii au trebuit s` devin` manageri – un rol pentru care majoritatea celor care se angajeaz` în acest tip de companie nu sunt f`cu]i. Firme ca General Electric sau Procter & Gamble tind s` atrag` manageri aspiran]i; profesioni[tilor din PSF îns` le displac îndatoririle impuse de management. De aceea, liderii din companiile de servicii profesionale au o dilem`: dac` un angajat care ob]ine rezultate bune este promovat într-un post de conducere, adesea acesta nu este potrivit sau nu este interesat s` conduc` oameni; dac` îns` selecteaz` în acest sens un angajat mai modest, acesta nu va avea credibilitatea necesar` pentru a conduce. Ca rezultat, problemele oamenilor se înmul]esc, mentorii î[i scad nivelul, iar liderii companiilor de servicii profesionale apeleaz` la ajutor din afar`. Cele mai bune 20 de firme de avocatur` din SUA, de exemplu, angajeaz` tot mai mul]i speciali[ti în materie de leadership [i dezvoltare în resurse umane (de la 60 în urm` cu [apte ani la peste 300 ast`zi). “Nu a[ avea mare lucru de f`cut

dac` partenerii le-ar acorda aten]ie subordona]ilor lor”, ne-a m`rturisit un asemenea specialist. “Îmi petrec majoritatea timpului rezolvând problemele create de parteneri.” În continuare, s` examin`m lucrurile de care este nevoie pentru a pune bazele mentoringului în cadrul unei organiza]ii. Vom lua în discu]ie patru principii pe care le vom folosi ca jaloane în drumul nostru prin lumea hipercompetitiv` a serviciilor profesionale.

PRINCIPIUL 1 Mentoringul este personal No]iunea c` un sistem de mentoring standardizat va rezolva problemele unei companii este o iluzie. Nu merge s` r`spl`te[ti partenerii pentru c` se angajeaz` cu subordona]ii în rela]ii impuse. Discutam despre mentoring cu un partener al unei companii de servicii profesionale, care a spus exasperat: “Nu, v` rog, nu înc` o parodie de sistem de mentoring! Chiar trebuie s`-mi pierd atâta timp invitând la prânz subordona]i din alte departamente? Cred c` glumi]i”. Acest gen de atitudine survine atunci când procesul de mentoring ajunge s` fie o fars` pompoas` golit` de semnifica]ie [i scop. Persoanelor care ajung asocia]i la o companie de servicii profesionale, oameni independen]i [i ambi]io[i, le displace birocra]ia [i orice le aduce aminte de ea. Ei nu vor tolera mentoratul ca obliga]ie de serviciu, ci au preten]ia la un feedback concret [i direct din partea unui profesionist senior care s` fie interesat cu adev`rat de cariera lor. Ca [i atle]ii cei mai buni, profesioni[tii au o nevoie extraordinar` de a [ti cum stau cu performan]a: cu cât sunt mai capabili, cu atât cre[te nevoia lor de feedback. Un mentor foarte apreciat dintr-o firm` de avocatur` spunea odat`: “Unora dintre cei mai capabili ucenici trebuie s` le spun cum se descurc` în fiecare luni [i \nc-o dat` joia. Pentru ei feedback-ul nu e niciodat` destul”. Liderii din domeniul PSF trebuie s` fie aten]i nu numai la cât feedback se ofer`, ci [i la calitatea acestuia. Experien]a ne-a dovedit c` asocia]ii din industria PSF sunt antrena]i s` simt` [i cea mai vag` urm` de feedback negativ. Oamenii atra[i de companiile de servicii profesionale sunt foarte Biz

O VEDET~ ASCUNS~ Un om pe care \l vom numi Alex Parker era partener cu experien]` la o mare companie multina]ional` de servicii financiare. Avea pu]in peste 45 de ani, lucra aici de dou` decenii [i era foarte priceput la afacerea pe care o desf`[ura. Cu toate acestea, nu era cel mai bun la atras clien]i noi. Ca atare, colegii s`i \l considerau un angajat cu rezultate foarte bune, dar nu o vedet`, iar asocia]ii nu mai voiau s` lucreze cu el pentru c` nu le aducea promovarea. Nu e de mirare c` atunci când a fost creat un nou departament, la conducerea sa nu a fost numit Alex, ci una dintre vedete, care odat` instaurat \n func]ie nu a [tiut ce s` fac` cu omul nostru. Noul lider nu s-a putut apropia de Alex, care era mai mare de vârst` decât el [i nici nu avea aura de vedet` pe care [eful cel nou o poseda. A[a c` acesta din urm` l-a neglijat, concentrându-se pe dezvoltarea de noi clien]i. Dup` care au \nceput s` primeasc` foarte mult de lucru. Asocia]ii erau cople[i]i de volumul de munc`; unii dintre ei [i-au dat demisia, altul s-a \mboln`vit. {eful departamentului muncea din ce \n ce mai mult [i nu-i pl`cea faptul c` Alex nu era ca el. A trecut un an f`r` s` se rezolve nimic. Mul]i asocia]i au p`r`sit firma, iar resentimentele au devenit tot mai puternice. |ntr-o bun` zi, un partener senior a venit la [eful departamentului ca s`-i comunice c` mai mul]i asocia]i juniori voiau s` p`r`seasc` departamentul, dar nu [i firma, cerând s` fie transfera]i. |n aceast` situa]ie, [eful a fost nevoit s`-[i realoce resursele. Printre altele, a stabilit un num`r de \ntâlniri cu Alex. |n cursul acestor \ntâlniri \ns`, [eful [i-a dat seama c` Alex avea foarte multe de oferit. Cu cât [eful i-a dat mai multe \ndatoriri, sarcini [i aten]ie, cu atât mai mul]i asocia]i au \nceput s` graviteze \n jurul lui. Ei \[i d`deau seama c` Alex este foarte competent, de[i altfel nu atr`gea aten]ia asupra sa ori a acestui lucru. Din p`cate, exceptând companiile de vârf, profesioni[tilor cum este Alex Parker nu le sunt oferite oportunit`]i serioase de dezvoltare, ci tendin]a este de a-i pune la treab` pe toate nivelurile r`mânând s` se adapteze fiecare cum poate. Numai c` \n timp ace[ti angaja]i ajung s` lâncezeasc` sau s` nu mai prezinte vreun poten]ial de a deveni vedete. |n realitate \ns`, ei se lupt` cu limit`rile jobului, nu cu limit`rile abilit`]ilor pe care le posed`.

competitivi. Atunci când se angajeaz` la o astfel de firm`, ei î[i urm`resc evolu]ia, dar [i pe a celorlal]i asocia]i. Ei ]in cont cine ce proiect prime[te, ce ucenic e desemnat c`rui mentor, cine pare s` avanseze în carier`. De asemenea, ei î[i urm`resc permanent performan]ele, uneori chiar inventând indicii care de fapt nu exist` sau, dac` exist`, dându-le propor]ii nerealiste. Aten]ia primit` din partea unui mentor devine o cale fundamental` de a face fa]` competi]iei. Sam, un manager senior de la Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, [i-a f`cut odat` timp s` vorbeasc` cu un asociat care lucra acolo de trei ani [i 46

Biz

care, f`r` ca Sam s` [tie, tocmai se preg`tea s` p`r`seasc` definitiv compania. Sam l-a b`tut amical pe um`r [i l-a l`udat pentru un proiect excelent pe care auzise c` l-a dus la bun sfâr[it. “Asocia]ii ca tine m` inspir` s` fiu un lider mai bun”, i-a spus Sam. Ulterior, asociatul i-a m`rturisit c` a fost fericit toat` ziua [i a radiat o lun` întreag` pentru ce îi spusese partenerul. Acest mic gest, care a durat nici un minut, a f`cut c` un angajat frustrat s` nu p`r`seasc` firma. Partenerii trebuie s` asculte, s` întrebe [i s` arate c` sunt interesa]i. Ei trebuie s` întrebe asociatul ce îi place s` fac` pe plan profesional, ce pasiuni are, ce abilit`]i vrea s`-[i cul-

tive. Ei nu trebuie s` lase aceast` munc` important` în seama celor de la departamentul de resurse umane. Din p`cate, partenerii au ei în[i[i nevoie de laude [i de aten]ie în drumul lor c`tre vârf [i de aceea foarte rar mai g`sesc timp s` se ocupe [i de juniori. Or aceast` atitudine este gre[it`. Partenerii deja î[i exercit` cu clien]ii talentele de interrela]ionare social`; tot ce au de f`cut este s`-[i extind` experien]a la tinerii profesioni[ti. Totu[i aceast` aten]ie suplimentar` trebuie dozat` judicios [i în niciun caz cu scopul de a manipula oamenii. Acest principiu este adev`rat mai ales în cazul celor mai bune companii de servicii profesionale, cum ar fi Merrill Lynch sau HSBC, unde majoritatea asocia]ilor au fost cei mai buni din clas`. Nesiguran]a este puternic` în rândul acestor oameni obi[nui]i s` fie cei mai buni [i de aceea mentorii trebuie s`-[i dozeze aten]ia în mod corect [i în func]ie de meritele fiec`ruia – pentru a nu se trezi c` are loc o mic` revolt`.

PRINCIPIUL 2 Nu to]i suntem juc`tori De[i to]i cei care lucreaz` într-o PSF cred c` sunt un juc`tor de prim` mân`, nicio companie din acest domeniu nu are numai profesioni[ti de aceast` talie – [i nici, spunem noi, nu ar trebui s` aib`. În cadrul unei tipice companii moderne de servicii profesionale, juc`torii de prim` mân` constituie numai 20%, iar cei mai slabi 10%. De aceea, juc`torii de talie medie (sau baz` organiza]iei, cum îi numim noi) însumeaz` 70%. Pân` [i la companiile de top juc`torii de talie medie constituie sufletul organiza]iei. Dac` ei sunt mediocri, [i compania este mediocr`; dac` au rezultate excelente, [i compania va avea rezultate excelente. Juc`torii de prim` mân`, care sunt relativ pu]ini, indiferent cât de buni ar fi, nu vor putea compensa niciodat` activitatea juc`torilor de talie medie mediocri. Juc`torii de talie medie difer` de vedete prin faptul c` r`mân mai mult timp în organiza]ie [i astfel acumuleaz` cuno[tin]e institu]ionale, ceea ce îi face indispensabili atunci când compania fuzioneaz`, au loc reduceri sau se deschid birouri noi. Ace[ti

juc`tori au o perspectiv` pe termen mai lung, deoarece au cunoscut mai multe cicluri organiza]ionale [i în]eleg mai bine situa]ia. Ei tind s` urm`reasc` ]eluri organiza]ionale în detrimentul celor personale, pentru c` pre]uiesc stabilitatea, atât pentru ei cât [i pentru companie. De altfel, ei dau dovad` de atâta r`bdare în ceea ce prive[te dezvoltarea carierei lor, încât managerii adesea îi trec cu vederea. Din toate aceste motive, prezen]a bazei organiza]iei într-o companie de servicii profesionale serve[te la aducerea cu picioarele pe p`mânt a juc`torilor de prim` mân` (care, din cauza nevoii lor permanente de aten]ie, uneori pot destabiliza întreaga organiza]ie) [i la sprijinirea celor mai slabi (care altfel ar e[ua). Din câte am constatat, juc`torii de talie medie sunt [i cei mai buni juc`tori de echip`, superiori chiar [i vedetelor, care în general tind s` fie individuali[ti. Cu toate acestea, studiul pe care l-am întreprins a relevat c` 67% pân` la 85% dintre to]i profesioni[tii din PSF erau extrem de ambi]io[i. Datele sunt valabile pentru asocia]ii de nivel mediu, partenerii noi, partenerii seniori cu responsabilit`]i majore de leadership, indiferent de m`rimea companiei sau de ]ara în care se afl` aceasta. De asemenea, sunt valabile [i pentru participan]ii la programul Cele Mai Bune Companii de Servicii Profesionale al Universit`]ii Harvard, care reprezint` tot spectrul de servicii profesionale, de la arhitectur` la advertising [i servicii financiare. Foarte mul]i dintre cei mai ambi]io[i sunt juc`tori de talie medie. {i totu[i am fost foarte surprin[i s` constat`m c` numai dou`-trei dintre PSF-urile studiate aveau strategii explicite de identificare [i recompensare a juc`torilor de talie medie, de care în definitiv depinde atât de mult succesul pe termen lung al unei companii din acest domeniu. În loc de aceste programe, partenerii din PSF tind s` se ocupe mai mult de juc`torii de prim` mân`. De exemplu, la începutul anilor 2000, un director veteran [i totodat` [ef al

diviziei de investment banking de la Morgan Stanley a constatat c` unii dintre cei peste 20 de subordona]i direct erau nemul]umi]i de faptul c` [i al]ii primeau partea leului din aten]ia [efului. Dându-[i seama c` nici m`car el însu[i nu [tia cine prime[te cea mai mare aten]ie [i cine este defavorizat, a început s`-[i monitorizeze interac]iunea cu bancherii în cauz`. Modelul de interac]iune s-a conturat imediat: [ase dintre juc`torii de prim` mân` îi acaparau 50% din timp cu diverse cereri legate de capital [i resurse umane, cu discu]ii despre deciziile de promovare etc. – pe scurt, cei mai buni aveau nevoie de aten]ie în mod permanent. Totu[i jum`tate dintre subordona]ii sì direct nu ini]iaser` niciun contact cu el. Ulterior, omul nostru [i-a utilizat experien]a în materie de urm`rire a interac]iunilor pentru a se asigura c` programul sù include întâlniri [i cine regulate cu subordona]ii sì direc]i. De atunci, nivelul nemul]umirilor a sc`zut dramatic. Nu e greu de în]eles de ce partenerii î[i îndreapt` aten]ia atât de mult c`tre juc`torii de prim` mân`. În primul rând, majoritatea partenerilor sunt ei în[i[i juc`tori de prim` mân` [i de aceea tind s` se identifice cu ace[tia. Un partener chiar a atribuit odat` lipsa de ambi]ie a unui juc`tor de talie medie faptului c` acesta fusese la o facultate de drept mai slab`. În al doilea rând, ]inând cont de presiunea ce apas` asupra programului lor, de obicei partenerii au tendin]a de a fi mentori pentru oamenii care vor da cele mai bune rezultate. Totu[i, dup` cum ar fi normal s` [tie managerii în cauz`, rezultatele investi]iei în doar câteva produse sau servicii de top nu e obligatoriu s` fie mai mari decât rezultatele investi]iei în mai multe produse sau servicii de nivel mai sc`zut. Mai mult decât atât, juc`torii de talie medie nu au nevoie de atât de mult` aten]ie cât au juc`torii de prim` mân`. Ca [i în cazul acestora din urm`, un e-mail sau o strângere de mân` înseamn` foarte mult. Pe de alt` parte, de[i cei din baza organiza]iei tind s` fie recunosc`tori Biz

pentru orice semn de apreciere, exist` multe alte lucruri pe care le po]i face pentru a-i face s` se simt` inclu[i [i s`-i motivezi. De pild`, ei pot fi invita]i s` fac` parte din comitete cu componen]` vast`, cuprinzând oameni din toat` compania, cu mai multe specialit`]i, unde vor avea ocazia atât de a veni în contact cu juc`torii de prima mân`, cât [i de a demonstra ce pot. {i în general este bine de pus la punct un sistem de monitorizare a celor care primesc suficient` aten]ie [i a celor care nu se bucur` de destul`. Companiile bune de servicii profesionale î[i urm`resc interac]iunea cu vedetele, dar [i cu juc`torii de talie medie. (Caseta “O vedet` ascuns`” demonstreaz` valoarea chiar [i a transferului minim de aten]ie de la juc`torii de prim` mân` la cei de talie medie.)

PRINCIPIUL 3 Sarcinile de serviciu bune sunt greu de g`sit În mod clar, desemnarea oamenilor potrivi]i pentru o sarcin` trebuie f`cut` ]inând seama mereu de client. Dar pe de alt` parte trebuie ]inut cont [i de dezvoltarea profesional` a juniorilor. Katzenbach Partners, o firm` de con-

the Professional Service Firm r`mâne textul de baz` pentru aceast` industrie, a avertizat de mult c` unul dintre cele mai mare pericole în aceste companii este subutilizarea angaja]ilor talenta]i. Acest lucru era adev`rat în 1993 [i este adev`rat [i ast`zi. Concuren]a pentru ob]inerea unei cote de pia]` cât mai mari este atât de dur`, încât sarcinile de serviciu convenabile sunt foarte rare, putând fi întâlnite totu[i mai curând la firmele de top. Când nu pot ob]ine astfel de sarcini, juniorii se simt frustra]i din cauza lipsei de interes a partenerilor fa]` de dezvoltarea lor profesional`. De asemenea, ei cred c` departamentul de resurse umane nu le reprezint` eficient interesele; [i aici este punctul în care intervin mentorii. O tactic` util` este s` facilitezi unui junior s` umbreasc` profesional un senior. Metoda este eficient` mai ales în cazul juniorilor care au rezultate excelente [i sunt foarte ambi]io[i. Dup` ce un junior se al`tur` organiza]iei, unul dintre parteneri trebuie s`-i dea o sarcin` de lucru, cât de repede posibil, [i s`-l asalteze cu toate informa]iile utile posibile. Practic partenerul trebuie s`-i spun` protejatului s`u ce p`rere are cu dou` ore înainte de o întâlnire, înc`

Mentoratul \n cadrul companiilor de servicii profesionale nu se preteaz` la o abordare sistematic`, corporatist`, deoarece tinerii profesioni[ti vor aten]ie personal` sultan]` din New York, monitorizeaz` dezvoltarea asocia]ilor s`i prin intermediul urm`ririi nevoilor lor de cre[tere [i a con]inutului sarcinilor pe care le primesc. Managementul face tot ce poate pentru a echilibra nevoile companiei cu dorin]ele asocia]ilor, iar eforturile lor sunt r`spl`tite. De exemplu, atunci când enumer` motivele pentru care r`mân în cadrul Katzenbach, asocia]ii citeaz` de obicei climatul de dezvoltare profesional`. Totu[i Katzenbach este o firm` mic`, cu aproximativ 150 de profesioni[ti; la companiile mari acest lucru este mult mai greu de înf`ptuit. David H. Maister, unul dintre primii cercet`tori care au analizat domeniul PSF [i a c`rui carte din 1993 Managing 48

Biz

o dat` cu 30 de minute înainte [i apoi, ca bonus, a treia oar` dup` ce întâlnirea a luat sfâr[it. O alt` cale de a contrabalansa lipsa unor sarcini bune este încredin]area unor proiecte care nu sunt legate direct de clien]i. Proiectele de cercetare, de exemplu, confer` unui asociat ocazia de a aprofunda un anumit domeniu de interes. Unui asociat senior de la o firm` de consultan]` i s-a cerut s` studieze leg`tura dintre branding [i noile medicamente ale unei companii farmaceutice. Curând, asociatul în cauz` a c`p`tat o reputa]ie de expert în materie de branding. Activit`]ile extracurriculare nici nu e nevoie s` fie înrudite ca domeniu cu afacerea desf`[urat` de companie. Heller Ehrman, o firm` de

avocatur` de top, le permite asocia]ilor celor mai valoro[i s` desf`[oare activit`]i pro bono deosebite [i cu mare vizibilitate, în timpul liber pe care e posibil s`-l aib` în orele de serviciu. Unul dintre asocia]i, de exemplu, a contribuit la elaborarea unor documente pentru procesul de]inu]ilor din închisoarea Guantanamo. Aceast` procedur` nu numai c` face o munc` de PR excelent` pentru firm`, dar asocia]ii au mereu activitate [i în acela[i timp se simt ca ni[te parteneri.

PRINCIPIUL 4 Mentoratul se face pe dou` cì Nu toat` responsabilitatea pentru mentorat le revine partenerilor. Mul]i asocia]i din cadrul companiilor de servicii profesionale renun]` prea u[or sau caut` locuri de munc` mai convenabile în loc s` încerce s` capteze aten]ia mentorilor [i a partenerilor. Adev`rul este c` în mediul PSF din ziua de azi, asocia]ii, dispunând de resurse limitate, nu mai pot a[tepta s` li se desemneze un mentor, ci trebuie s` încerce s`-l atrag` ei în[i[i. O abordare interesant`, la care a recurs firma McKinsey & Company, este încurajarea asocia]ilor s`-[i “construiasc` propriul McKinsey”. De[i procesul este extrem de informal, membrii companiei sunt încuraja]i s` fac` primul pas c`tre subordona]i, c`tre cei de acela[i rang [i c`tre parteneri [i s` descopere care au interese, scopuri sau simpatii comune. Mesajul este clar: nu facem asta doar ca s` ne lùd`m, ci o facem ca s` ne atingem maximum de poten]ial profesional [i personal. Dac` vrei s` g`se[ti un mentor, f` cunoscut acest lucru [i pân` la urm` te vei trezi c` e[ti conectat cu un grup de parteneri [i asocia]i interesa]i de dezvoltarea ta profesional`. Ace[ti colegi devin practic parte a board-ului tù consultativ personal. Un angajat de nivel mediu de la o agen]ie de advertising ne-a declarat: “Am doi parteneri [i al]i cinci colegi la care apelez când am nevoie de o p`rere în leg`tur` cu cariera mea, cu proiectele la care lucrez sau cu rela]ia cu ceilal]i angaja]i. Ei sunt adezivul care m` ]ine lipit de aceast` companie”. {i asocia]ii pot fi îns` mentori pentru al]i angaja]i tineri. Aceast` pozi]ie încurajeaz` tinerii profesioni[ti s`-[i

asume responsabilitatea pentru propriile lor cariere. Partenerii, la rândul lor, ar trebui s` fie aten]i la asocia]ii de toate nivelurile care prezint` calit`]i de mentor. Mentoratul reciproc nu numai c` este avantajos pentru cariera celor implica]i, dar ajut` la înt`rirea abilit`]ilor de lucru în echip` în rândul profesioni[tilor, mul]i dintre ei nefiind juc`tori de echip` în mod natural. S` lu`m ca exemplu un partener c`ruia i s-a cerut s` dezvolte un departament de management al bunurilor la o banc` de investi]ii. El a apelat la câ]iva parteneri juniori [i vicepre[edin]i care s`-l ajute cu dezvoltarea noii afaceri. Membrii noii echipe, suspicio[i unul fa]` de cel`lalt, au încercat s`-[i marcheze teritoriul pe baza vechilor rela]ii [i func]ii. Întâlnirile grupului erau ineficiente [i au trebuit depuse mari eforturi pentru a pune la punct o strategie competitiv` care s` se bucure de sprijinul grupului din care f`cea parte departamentul. La un moment dat îns`, un b`trân lider în]elept le-a spus

c` nu pot fi competitivi dac` nu se sprijin` unul pe cel`lalt. El a creat ni[te proceduri de lucru care i-au încurajat s` munceasc` împreun`, nu unul împotriva celuilalt. În acest fel, ei au devenit mentori pe m`sur` ce colaborau tot mai strâns, cu gândul la momentul în care vor înfrunta concuren]a din pia]` [i la care vor începe s` câ[tige bani [i faim` ca grup. În ciuda înclina]iei ini]iale de a lucra fiecare pentru el [i a concura cu ceilal]i membri ai echipei, pân` la urm` ace[ti profesioni[ti au func]ionat eficient împreun` atunci când au fost motiva]i în acest sens. Mai mult decât oricare alt tip de organiza]ie, companiile de servicii profesionale au în centrul activit`]ii lor capitalul intelectual. Dac` o companie nu mai între]ine acest capital, va pierde sufletul organiza]iei, ca [i oamenii angaja]i tocmai pentru a diferen]ia competitiv compania pe pia]`. Din p`cate, deoarece acest gen de companii se lupt` din greu pentru câ[tigarea de cot` de pia]`, partenerii,

orienta]i pe rezultate, acord` prioritate clien]ilor, [i nu colegilor – [i cu cât au mai mult succes cu clien]ii, cu atât le aloc` mai mult` aten]ie [i mai mult timp. Aceast` cale îns` este gre[it`, nu duce nic`ieri, iar partenerii din PFS trebuie s` renun]e la ea. Partenerii sunt nevoi]i s` g`seasc` timp în cadrul programelor lor extrem de înc`rcate pentru a avea grij` de cre[terea tuturor asocia]ilor, nu numai a celor care le seam`n` cel mai mult. Ei vor trebui s` implice juniorii cât de mult [i de des se poate în lucrul cu clien]ii sau, dac` nu e posibil, s` le ofere alte provoc`ri. Din punctul lor de vedere, asocia]ii trebuie s` înve]e s`-[i asume controlul propriilor cariere [i s` caute mentori în rândul liderilor dar [i al celorlal]i asocia]i. Asocia]ii [i partenerii de la cele mai bune firme recunosc aceste provoc`ri. Dac` o companie va trebui s` concureze cu aceste firme de top, [i provoc`rile trebuie s` fie pe m`sur`.

Adaptare de Ovidiu Vitan

Biz

MIZ~ PE INVESTI}II Fondurile de investi]ii au \n prezent circa 2 mld. euro pentru finan]area companiilor din România. Problema este identificarea oportunit`]ilor cu adev`rat valoroase, având \n vedere c` multe dintre organiza]ii nu au ast`zi strategii viabile de dezvoltare pentru urm`torii 2-3 ani DE ALEXANDRU ARDELEAN nceputul lunii mai a adus pe pia]a de achizi]ii [i fuziuni din România o surpriz`, mai ales \n actuala situa]ie economic`, care se poate constitui [i \ntr-un impuls pentru alte investi]ii [i achizi]ii: fondul austriac de investi]ii Immoeast a cump`rat dou` proiecte logistice \n Ploie[ti [i Timi[oara. |n plus fondul a mai achizi]ionat [i trei terenuri \n Bra[ov, Sibiu [i TârguJiu, pe care le de]inea \n coproprietate. Tranzac]iile sunt cifrate, potrivit surselor din pia]`, la circa 15 milioane de euro. De[i tranzac]ia nu este atât de spectaculoas`, din punct de vedere financiar sau al notorit`]ii proiectelor achizi]ionate, ea este cu siguran]` un semnal pozitiv, dat de fondurile de investi]ii pentru proiectele viabile. Iar

Biz

bani ar fi de investit de vreme ce, potrivit estim`rilor reprezentan]ilor fondului de investi]ii GED, \n acest moment sunt disponibile pe pia]` pentru investi]ii \n jur de 2 miliarde de euro. |ns` nu banii sunt problema, ci oportunit`]ile cu adev`rat valoroase de investit. De altfel, fondurile de investi]ii sunt pintre singurele industrii care asigur` \n aceast` perioad` sursele de finan]are pentru multe afaceri. “Cu siguran]`, \n acest an vor fi mai multe companii \n c`utare de capital, atâta timp cât finan]area bancar` r`mâne greu accesibil` [i cu un cost mare. Investi]iile tip private equity sunt \n prezent una dintre pu]inele surse de capital disponibile pentru a ajuta companiile viabile s` dep`[easc` aceast` perioad` foarte difi-

cil`”, spune Sebastian Tcaciuc, director \n cadrul fondului de investi]ii Advent International. Lipsa de capital pentru finan]area companiilor nu \nseamn` \ns` c` fondurile de investi]ii se vor arunca s` cumpere orice companie care are nevoie de finan]are. |n plus, faptul c` evaluarea activelor tinde s` fie, pe fondul crizei, mult mai rezonabil` ca \n anii trecu]i, le determin` pe fondurile de investi]ii s` priveasc` [i mai atent posibilele ]inte de investi]ii, cu foarte mult` pruden]`. “Fondurile sunt mai mult \n a[teptare pentru c` nu se [tie cum va evolua economia [i mai ales care vor fi sectoarele cele mai afectate. De asemenea, nu se [tie cât de jos pot sc`dea performan]ele fiec`rui sector [i când va re\ncepe cre[terea”, spune Cristian Nacu, Partener [i [ef al repre-

FINAN}E

zentan]ei fondului de investi]ii Enterprise Investors \n România. Evaluarea mai rezonabil` face posibil` o vânzare a companiei cump`rate de c`tre un fond de investi]ii, pe un orizont de patru-cinci ani, timp \n care ciclul economic revine la normal iar câ[tigul de capital ob]inut poate fi mai bun.

|NTRE INVESTI}IE {I PROFIT Fr`mânt`rile de ordin economic pot aduce [i oportunit`]i pentru cei care au experien]a necesar` [i expertiz` \n a le identifica. Fondurile de investi]ii caut` \n aceast` perioad` companii cu poten]ial de dezvoltare, viabile, care s` aduc` profit [i s` creasc` sustenabil, odat` ce criza se va sfâr[i. Un aspect particular al identific`rii companiilor \n care merit` investit este sectorul de activitate din care provine respectiva organiza]ie. Exist` sectoare care merg foarte bine, cum sunt s`n`tatea sau energia [i sectoare care au dificult`]i, cum sunt industria materialelor de construc]ii sau domeniul auto, de exemplu. Din acest motiv, este necesar` o bun` analiz` sectorial` pentru g`sirea celor mai bune oportunit`]i de investi]ii. “Anumite subsectoare ale sectoarelor considerate ciclice, cum ar fi retail-ul alimentar de exemplu, au performat bine \n contextul economic actual. |n general, Advent continu` s` se concentreze pe \mbun`t`]irea performan]elor la nivel opera]ional \n companii care activeaz` \n sectoare tradi]ionale, cum ar fi retail, tehnologie/media/telecom, bunuri de larg consum, servicii financiare [i de business, farmaceutice, precum [i sectorul industrial”, spune Sebastian Tcaciuc. Pentru acest an, reprezentan]ii Advent urm`resc s` investeasc` \n companii care au nevoie de capital \n valoare de 30-50 de milioane de euro. Fondurile de investi]ii \ns` sunt cu ochii ]inti]i [i c`tre o alt` direc]ie, respectiv c`tre oportunit`]ile oferite de companiile care \ncearc` s` vând` activele care nu ]in de activitatea de baz` sau de companiile \n cazul c`rora exist` o presiune pentru vânzare. Nu \nseamn` \ns` nici pe departe, din nou, ca se cump`r` orice. “Vom lua \n considerare doar aceste situa]ii care au poten]ial evident pen-

tru noi de a aduce valoare prin cre[terea veniturilor [i a profiturilor. Nu investim \ntr-o companie doar pentru c` pare ieftin`”, mai spune Sebastian Tcaciuc. De altfel, reprezenta]ii fondurilor de private quity urm`resc ]inte clare [i doresc s` creeze valoare printr-un plan de \mbun`t`]ire a profiturilor, indiferent de situa]ia pie]ei. De aceea, contextul actual poate oferi un num`r mai mare de oportunit`]i unde se poate folosi expertiza [i experien]a speciali[tilor din fondurile de investi]ii. Companiile sunt evaluate pe baza de fair value (valoare corect`), ]inându-se cont de valoarea de pia]` a companiilor similare din acela[i sector [i regiune geografic`. Previziunile financiare trebuie realizate pe un termen mai lung decât cel uzual de 3-5 ani, ceea ce \n mod evident este destul de dificil. Realiz`rile [i performan]ele anterioare ale companiei, precum [i experien]a [i calitatea echipei de management sunt al]i indicatori importan]i pentru fondurile de investi]ii atunci când evalueaz` o companie. O alt` condi]ie esen]ial` pentru ca un fond de private equity s` mai investeasc` \n acest moment este abilitatea continu` a companiei vizate de a cre[te profitabil. “|n general, acest lucru se refer` la o echip` bun` de management, o cre[tere a pie]ei de ni[` pe care opereaz` compania [i finan]are pe termen lung. A[adar, m`rimea unei companii este mai pu]in relevant` decât tipul companiei. Cu toate acestea, cum cele mai multe fonduri de private equity investesc \ntre 5 milioane [i 20 de milioane de euro pentru controlul majoritar al unei companii, de regul`, aceste companii nu sunt nici foarte mari, nici foarte mici, ci undeva la mijloc”, puncteaz` Anca Ionescu, Country Manager al fondului de investi]ii GED. |n plus fa]` de aceste criterii \n alegerea unei companii de c`tre un fond de investi]ii \n aceast` perioad` se mai adaug` un criteriu: rezisten]a la criz`. Odat` realizat` investi]ia, fondurile de investi]ii urm`resc [i un return-oninvestment (ROI) pozitiv. |n aceast` perioad` particular`, este greu de spus la cât mai ajunge acest indicator,

FONDURI DE INVESTI}II

date fiind recesiunea global` [i diversele crize financiare. “Cred c` fondurile cu experien]` vast` multisectorial` [i interna]ional`, care au mai trecut prin astfel de situa]ii de-a lungul timpului, sunt mult mai bine preg`tite s` fac` fa]` dificult`]ilor dar [i s` nu rateze oportunit`]ile care \n mod cert apar, men]inându-[i astfel randamentele la niveluri atractive”, mai spune Sebastian Tcaciuc. De aceea, investi]iile de ast`zi sunt percepute ceva mai riscante [i de aceea se a[teapt` câ[tiguri ceva mai mari. Cristian Nacu apreciaz` c` aceste câ[tiguri se vor face \ns` \n perioade mai mari decât \nainte când durata de de]inere a unei investi]ii tindea s` se mic[oreze la 2-3 ani.

CE VA URMA Cornel Marian, Managing Director al fondului de investi]ii Oresa Ventures România, spune c` nu se a[teapt` la tranzac]ii semnificative ca valoare [i num`r \n prima parte a anului, “datorit` vizibilit`]ii extrem de reduse din pia]`. Este aproape imposibil s` validezi ipotezele din spatele unui buget sau a unui plan pe 2-3 ani. Fondurile active \n România nu sunt specializate pe «distress assets» sau restructur`ri. De aceea, nu m` a[tept s` sar` cu prima ocazie de a investi \ntr-o firm` care are nevoie disperat` de cash doar pentru c` firma este ieftin`”. F`r` \ndoial`, un num`r de companii vor e[ua \n perioada 20092010, adesea nu din cauza lor. |n situa]ia actual`, \n care clien]ii se limiteaz` doar la achizi]ii absolut esen]iale [i creditul bancar a devenit o raritate, acele companii cu vânz`ri reduse, sisteme ineficiente sau prea mul]i concuren]i nu vor reu[i s` supravie]uiasc` \n urma acestei crize. “Dar exist` o diferen]` \ntre companiile care se confrunt` cu dificult`]i financiare ca urmare a condi]iilor pie]ei, [i cele care sunt \ntr-o situa]ie disperat` datorit` unui model de business slab. Noi \n]elegem aceast` diferen]` [i credem c` acele companii cu fundamente s`n`toase vor ie[i din criz` mai puternice [i mai \n]elepte”, conchide Sebastin Tcaciuc de la Advent International. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

Biz

MARKETING ANALIZ~

Creativitate, pe bani pu]ini? La modul teoretic, reducerea bugetelor de publicitate ar putea reprezenta un factor de impulsionare a creativit`]ii. |[i g`se[te \ns` aceast` prezum]ie aplicabilitate \n realitate? Sau cretivii nu mai au inspira]ie? DE LOREDANA S~NDULESCU n urm` cu doi ani, f`r` nicio leg`tur` cu actuala criz` economic`, când nici nu se vorbea de reducerea bugetelor de publicitate, Amir Kassaei, director de crea]ie [i asociat la DDB Group Germania, prezent \n juriul de la AdPrint, propunea o nou` perspectiv` asupra actului creativ. “Creativitatea de alt` dat` a murit, oamenii s-au schimbat, mijloacele de comunicare s-au schimbat, con]inutul se schimb`, \n timp ce tehnologia continu` s` evolueze. Pur [i simplu nu mai po]i anticipa a[a de u[or ce se \ntâmpl` \n mintea consumatorului. De-a lungul timpului publicitatea a suferit numeroase schimb`ri [i a trecut prin etape esen]iale. Prima etap` a fost cea publicit`]ii clasice, urmat` de etapa campaniilor integrate de comunicare [i de comunicarea dramatic` (creativitate f`r` limite)”, spunea Kassei, \n cadrul seminarului – “The four dimensions of creativity in our business”. Ce previziona acesta atunci c` ar fi urm`toarea etap` \n creativitate? Consultan]a creativ`. “Mai exact capacitatea de a rezolva problemele clien]ilor \ntr-un mod unic. Cu idei surprinz`toare nu ai nevoie de bani [i po]i g`si solu]ii inovative la care nimeni nu s-ar fi gândit. Consultan]a creativ` reprezinta [ansa pentru ]`rile din Est, unde nu exist` bugete atât de mari pentru publicitate ca \n Vest, s` se afirme“, sus]inea Kassaei. Acum este momentul \n care multe agen]ii ar putea s` testeze aceast` teorie mai mult ca niciodat`. |n condi]iile \n care de la \nceputul anului previziunile privind procentele de reducere a bugetelor de publicitate sunt destul de sumbre, ce se mai \ntâmpl` cu creativitatea? Anul acesta se pare c` este \ntr-un oarecare stand-by. A[a crede Sorin Trânc`, Creative Director [i Managing Partner al agen]iei Friends Advertising, care când face aceast` afirma]ie se refer` la creativitate, \n sensul s`u tradi]ional, respectiv de realizare

Biz

dramatic` excep]ional` care s` stârneasc` emo]ie fa]` de brand \n rândul targetului vizat. “Mai exact serviciile de marketing [i comunicare trec printr-un proces de «comoditizare», cu alte cuvinte se cere din ce \n ce mai mult` func]ionalitate [i din ce \n ce mai pu]in` execu]ie creativ`. Ceea ce e absolut normal \n actualul context financiar. Este momentul \n care creativitatea va trebui s`

10 CLI{EE |N PUBLICITATEA ROMÂNEASC~ 1. Mândria 2. Pizma 3. Furti[agul 4. Exagerarea 5. Confuzia 6. Vocea puternic` de reclam` 7. Personajele de plastic care nu exist` \n realitate 8. Familia fericit` + câinele 9. Cuvinte precum: “descoper`”, “savureaz`”, “irezistibil, “gust” 10. “Prietenii lui Dorel” fie re\n]eleas`, inclusiv de c`tre agen]iile de publicitate”, consider` Trânc`. Referindu-se la publicitatea româneasc`, Liviu David, director de crea]ie la agen]ia Next Advertising, consider` c`, \n general, cele mai creative sunt campaniile f`r` miz` economic` mare, cum ar fi cele sociale sau cu bugete foarte mici, \n cazul c`rora clientul nu are \ncotro [i trebuie s` aib` \ncredere \n

agen]ie. Teoretic, \n actualul context economic nefavorabil, reducerea bugetelor de publicitate ar putea reprezenta un factor ce ar putea duce \n cele din urm` la impulsionarea creativit`]ii. |ns` lucrurile nu stau chiar a[a. “Am sperat c` reducerea bugetelor va stimula creativitatea. Dar pân` acum am pierdut o mul]ime de pitch-uri pentru c` am fost prea \ndr`zne]i. Din fericire, s-a \ntâmplat [i s` ne cear` clientul s` fim mai \ndr`zne]i, ceea ce n-a putut decât s` ne bucure. Deseori creativitatea este asociat` cu ideea de \ndr`zneal`, \ns` nu \ntotdeauna aceasta reprezint` totul. {i bugetele joac` un rol, unul destul de important. “Creativitatea \n general, \n toat` istoria umanit`]ii, a fost dependent` de bugete. Uita]i-v` la pictorii mari ai umanit`]ii, la arhitec]i sau designeri. Cu câteva excep]ii, ei au depins de investi]ia efectiv` a cuiva – atât \n execu]ia efectiv` a lucr`rii, cât [i \n talentul [i munca lor. Se poate crea pe stomacul gol, \ns` la final \]i tai urechea [i te sinucizi”, crede Trânc`. |ntrebat ce not` ar da publicit`]ii române[ti la ora actual`, Trânc` spune c` \n general ar da nota 10 pentru rezultatele ob]inute de agen]iile române[ti \n plan interna]ional [i nota 2 pentru c` publicitatea româneasc` nu a reu[it s` treac` \n prim-planul muncii de comunicare. “Publicitatea româneasc` este \n continuare vasalul mixului de media [i fratele mai bun, dar mai prost, al noului star al publicit`]ii române[ti: planningul”, spune Sorin Trânc`. La rândul s`u, Liviu David, tot la capitolul note, face o medie de 6 – 7, cu men]iunea c` sunt [i campanii, cum este cea antimitoc`nie, pentru care ar da nota 10. La capitolul inova]ie, cel mai mult sufer` domenii precum Internetul, BTL-ul [i PR-ul. “La noi, web \nseamn` bannere virale [i site-uri, BTL-ul \nseamn` flyering, \n timp ce PR-ul se rezum` la avea ni[te rela]ii cu jurnali[tii”, puncteaz` Liviu David. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

ALIAN}E STRATEGICE

PE PIA}A DE MEDIA Next, Odyssey, Propaganda [i Spoon Media au \nfiin]at ARM. Zenith Media, Optimedia [i Starcom MediaVest func]ioneaz` sub umbrela PGM. DRAFTFCB a intrat \n ac]ionariatul Brand Connection. Sunt c창teva dintre m`surile luate pentru mai mult` eficien]` pe pia]a de media DE LOREDANA S~NDULESCU 54

Biz

MARKETING

e[i este \nc` destul de greu de estimat care va fi pân` la sfâr[itul anului procentul de sc`dere a pie]ei de media, speciali[tii din domeniu sunt \n unanimitate de acord c` nu vom mai asista la cre[teri [i \n cel mai fericit caz se va ajunge la o stagnare a pie]ei. Ce se va \ntâmpla \n acest context cu agen]iile de media? Cât de tare vor fi acestea afectate de sc`derea bugetelor de publicitate? Dac` au luat din timp m`suri de eficientizare a activit`]ii este posibil s` nu aib` de suferit. Alian]ele \ncheiate pe aceast` pia]` de la \nceputul anului de câteva dintre cele mai importante agen]ii de media tind s` dovedeasc` un grad de precau]ie de care acestea dau dovad`. |n plus, dup` cum declar` reprezentan]ii noilor alian]e strategice, demersurile au \nceput \nainte de primele semne ale crizei. Cu scopul declarat de a \mbun`t`]i performan]a \n comunicare a clien]ilor [i de a optimiza investi]iile de marketing, grupul interna]ional Publicis, alc`tuit pe pia]a local` din Zenith Media, Optimedia [i Starcom MediaVest, care de]ine o cot` de pia]` 25,1%, [i-a unit la \nceputul acestui an cele trei agen]ii de media existente pe pia]a local` \ntr-un grup de negociere, sub umbrela Publicis Groupe Media (PGM). Entitatea nou creat` nu este un demers local [i din declara]iile reprezentan]ilor companiei nu are leg`tur` cu contextul economic, de[i este \n mod evident un demers extrem de actual. PGM [i-a propus s` profite de conexiunile fiec`rei agen]ii \n parte pe pia]a pe care opereaz` la nivel local pentru a dezvolta noi strategii de media [i pentru a identifica oportunit`]i. “De[i PGM a fost lansat oficial la \nceputul acestui an, construc]ia sa a \nceput \nc` de anul trecut, fiind o structur` ceva mai sofisticat` decât este perceput` \n acest moment”, declar` Maria Tudor, General Manager la Zenith Media România. Iar la câteva luni de la lansare, oficialii grupului declar` c` alian]a func]ioneaz` foarte bine. “Cele trei companii \[i p`streaz` identitatea de brand, dar se ajut` reciproc. Suntem un grup de oameni f`r` orgolii per-

sonale [i care se respect` profesional [i uman, ne complet`m elegant, comunic`m bine, ceea ce e probabil un caz relativ izolat pe aceast` pia]`. Alian]a PGM are obiective pe termen lung, dar cu efect clar imediat. Un lucru e cert: 3 \nseamn` mai mult decât 1 [i acest lucru e foarte important \ntr-o pia]` de media parc` mai competitiv` ca niciodat`”, subliniaz` directorul general al Zenith Media România. Tot la \nceputul anului agen]iile independente Next, Odyssey, Propaganda [i Spoon Media au pus oficial bazele Agen]iei Române de Media (ARM) care func]ioneaz` ca un pool de media buying, adic` o entitate prin

“Alian]a PGM are obiective pe termen lung, dar cu efect clar imediat. Un lucru e cert: 3 \nseamn` mai mult decât 1 [i acest lucru e foarte important \ntr-o pia]` de media parc` mai competitiv` ca niciodat`” Maria Tudor, director general al Zenith Media România care agen]iile partenere \[i gestioneaz` buyingul \ncepând din ianuarie 2009. Strategiile de media r`mân \n grija agen]iilor care gestioneaz` bugetele respective, doar buyingul este consolidat din punctul de vedere al condi]iilor globale. Ideea lans`rii unei astfel de entit`]i i-a venit lui Cristi Grigorescu, director de media al agen]iei Next Advertising, \nc` din 2007 [i la momentul respectiv nu a fost gândit` ca o solu]ie la criza economic`. De atunci, reprezentan]ii celor patru agen]ii au lucrat \mpreun` pentru a pune la punct un sistem de func]ionare pentru ARM. Acum, la câteva luni de la lansare, reprezentan]ii noii alian]e spun c` beneficiaz` de mai mult` credibilitate \n fa]a furnizorilor, precum [i de condi]ii optimizate de buying pentru clien]ii lor. “Asocia]ia Român` de Media a fost gândit` ca un pas \nainte pentru noi to]i, este o «investi]ie» \n noi, adic` \ncerc`m s` câ[tig`m prin ARM acea for]` de buying pe care separat nu o aveam. Fiind un plan de viitor al nostru, are o evolu]ie \n timp care nu se limiteaz` la o perioad` determinat`, ba din contr`, pe care sper s` o concretiz`m \ntr-o

AGEN}II DE MEDIA

alternativ` româneasc` viabil` la agen]iile de media multina]ionale”, declar` Claudia Chirilescu, director general la Spoon Media. De asemenea ea mai subliniaz` faptul c` este mai dificil de lansat o entitate de media buying nou`, \ntr-un climat economic mai pu]in efervescent. “|n lipsa crizei, ARM ar fi avut un start mai exploziv”, sus]ine reprezentanta Spoon Media. O alt` alian]` strategic` pe pia]a de media este [i parteneriatul dintre Initiative [i DRAFTFCB, concretizat \n urma unor negocieri \ncepute \nc` de anul trecut. |n acest caz nu este vorba despre un pool de media, ci de o alian]` al c`rei scop este de a na[te noi oportunit`]i atât pentru companiile implicate, cât [i pentru clien]ii agen]iei. Alian]a s-a concretizat prin intrarea DRAFTFCB \n ac]ionariatul Brand Connection, \n p`r]i egale cu Initiative. Opera]iunile companiei sunt \n continuare conduse de Ileana Tomescu, care a devenit Managing Partner. Brand Connection r`mâne o agen]ie ce ofer` servicii de planning, strategie, cercetare [i buying. Clien]ii DRAFTFCB vor beneficia de serviciile de media oferite de echipa Brand Connection, care va oferi clien]ilor avantajul competitiv al puterii de cump`rare media prin volumele cumulate \mpreun` cu Initiative. De asemenea, expertiza [i instrumentele de cercetare [i planificare strategic` de care beneficiaz` Brand Connection vor completa competen]ele de crea]ie [i marketing ale echipei DRAFTFCB. Reprezentan]ii companiei sus]in c` demersurile pentru concretizarea acestei alian]e strategice au fost ini]iate \nc` de anul trecut, cu mult \nainte de primele semne ale crizei. “Acest parteneriat nu a fost dictat de ra]iuni de eficientizare \n sensul reducerii costurilor, ci de obiective de performan]`, urm`rind cre[terea business-ului companiilor implicate prin generarea [i exploatarea unor avantaje competitive: know-how, instrumente de cercetare, portofoliu, putere de cump`rare”, declar` Ileana Tomescu – Managing Partner la Brand Connection. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

Biz

TEHNOLOGIE ANALIZ~

Ciripeal` restrâns` la 140 de semne Moda folosirii serviciului online Twitter nu te poate l`sa indiferent, fie pentru c` e[ti un critic fervent al comunic`rii atât de limitate [i de multe ori inutile, fie c` e[ti un utilizator pasionat al microblogului. Cine are dreptate? DE ELLA GLIGOR witter, Facebook [i Google sunt numele din domeniul online care nu lipsesc nici m`car o zi din [tirile interna]ionale IT&C. Fie a mai ap`rut un studiu, fie s-a mai lansat o func]ie, fie a fost \nregistrat` o nou` cifr` record de utilizatori pentru unul dintre aceste servicii. Nu exist` excep]ie; \n fiecare zi, cu sfin]enie [i precizie elve]ian`, nout`]ile apar [i pe alocuri chiar sufoc` interesul unui internaut nu foarte conectat la “twittosfer`” sau la alte modele de re]ele sociale. |n cazul Twitter, serviciul gratuit de socializare online [i microblogging permite utilizatorilor s` trimit` [i s` citeasc` mesaje \n limita a 140 de caractere, denumite tweet-uri, acestea fiind afi[ate pe pagina de profil a utilizatorului respectiv. Tweet-urile sunt de asemenea transmise utilizatorilor care au optat s` “urm`reasc`” nout`]ile anun]ate de personajul \n cauz`. Utilizatorii pot decide cât de larg` s` fie aria de vizibilitate a tweet-urilor proprii, de la aria prietenilor pân` la optarea ca acestea s` fie vizibile pentru oricine. |n era mobilit`]ii, o interac]iune clar` \ntre telefonul mobil [i un astfel de serviciu nu trebuie s` mire pe nimeni, deci implementarea suportului pentru ca tweet-urile s` poat` fi furnizate [i prin SMS nu a \ntârziat s` apar`. Succesul atât de impresionant al Twitterului trebuie cercetat \ns` cu oarecare marj` de eroare, pentru c` milioanele de utilizatori cu care se laud` nu sunt tocmai activi. Dac`, la un recens`mânt recent, Twitter num`ra nu mai pu]in de 25 de milioane de utilizatori (discut`m despre un serviciu lansat \n anul 2006), asta nu \nseamn` nici pe departe c` to]i ace[tia sunt utilizatori activi. Un raport dat recent publicit`]ii de c`tre Nielsen Online anun]` c` \n luna februarie a acestui an, pe Twitter

Biz

TWITTER Blamat [i l`udat deopotriv`, serviciul s-a eviden]iat cu latura informativ` \n timpul revoltelor din Moldova

s-au \nregistrat [apte milioane de hit-uri, \n compara]ie cu numai 500.000 din aceea[i perioad` a anului trecut. S-ar putea spune c` avem

Cu alte cuvinte, toat` lumea pare interesat` s` fac` parte din twittosfer`, apreciaz` fenomenul, dar când se descoper` exact cât de mult`

de-a face cu o cre[tere exponen]ial` a traficului [i totodat` a interesului pentru acest serviciu. Totu[i, acela[i studiu ofer` date mai pu]in \mbucur`toare pentru fanii Twitter, iar concluzia este c` dintre to]i utilizatorii acestui serviciu, peste 60% se plictisesc \n mai pu]in de o lun` [i \l abandoneaz`.

munc` este nevoie pentru cre[terea re]elei, pentru atragerea unui num`r mare de “urm`ritori” [i pentru furnizarea constant` de tweet-uri interesante, utilizatorul se las` p`guba[. Acela[i studiu men]ionat anterior face o compara]ie cu succesul \nregistrat de al]i “copii-minune” ai Internetului, care la vremea lans`rii

TEHNOLOGIE

lor au f`cut furori. Facebook [i MySpace nu au atins ratele absolut halucinante de cre[tere cu care se poate l`uda Twitter \ntr-un timp la fel de scurt, dar au \n schimb avantajul fideliz`rii mult mai clare a utilizatorilor. |n cazul acestor servicii, rata de “re]inere” a utilizatorilor dep`[ea cota de 70%. O alt` statistic` interesant` despre Twitter precizeaz` care categorie de vârst` este cel mai bine reprezentat` \n twittosfer`, iar comScore anun]a c` utilizatorii cu vârste \ntre 45 [i 54 de ani sunt cu 36% mai atra[i de acest serviciu decât media celorlal]i utilizatori. |n ce prive[te utilizatorii din America de Nord, tinerii cu vârste \ntre 18 [i 24 de ani reprezint` numai 10,6% din totalul utilizatorilor de Twitter. Spre surprinderea mea, cei mai interesa]i, cei care formeaz` practic motorul Twitter, sunt utilizatorii de vârsta a doua, [i nu tinerii.

Astfel, persoanele cu vârste \ntre 35 [i 44 de ani petrec aproximativ 20 de minute pe site-ul Twitter \n fiecare zi, \n timp ce pu[tii mai tineri de 24 de ani se plictisesc [i se delogheaz` dup` aproximativ 5,3 minute. |n ciuda traficului greu de neglijat al site-ului Twitter, creatorii serviciului nu sunt milionari \n vreo valut` forte, pentru c` Twitter nu produce niciun fel de profit, cel pu]in nu deocamdat`. Au existat pe parcurs zvonuri despre introducerea unor link-uri sponsorizate (similar modelului AdSense de la Google) sau m`rirea mesajelor la 160 de caractere. Totu[i, cea mai sigur` solu]ie pentru ca Twitter s` produc`, este adev`rat, foarte brusc, bani este ca serviciul s` fie vândut c`tre unul dintre colo[ii industriei IT&C, iar ofertele nu au \ntârziat s` apar`. |ntr-o prim` faz` chiar Google s-a ar`tat interesat de preluarea Twitter-ului. Oferta f`cut` de gigantul c`ut`rilor

{TIRI

online a fost \ns` refuzat` de CEO-ul de la Twitter, Evan Williams. Urm`torul interesat de preluarea Twitter, cel pu]in din zvonistica recent`, ar fi nimeni altul decât Apple. Pe plan local, Twitter se bucur` de o popularitate \n cre[tere, iar proiecte care se bazeaz` pe platforma de microblogging au \nceput s` apar`. Primul astfel de serviciu este Microjobs, lansat de c`tre Prodigy [i Zoom-Studios. Cei afla]i \n c`utarea unui job [i firmele care angajeaz` pot trimite gratuit anun]urile respective prin intermediul serviciului Twitter. Odat` ce acestea sunt primite pe Microjobs.ro, vor fi apoi redistribuite \n dou` categorii: cereri [i oferte. Mesajele respect` limitarea celor 140 de semne [i con]in informa]iile principale despre jobul c`utat, dar [i un link c`tre LinkedIn, Plaxo sau alte site-uri specializate \n construirea CV-ului online. Biz ella.gligor@bmg.ro

Biz

GOOGLE, GATA S~ PREDEA {TAFETA? De ani de zile, Google conduce imperiul motoarelor de c`utare, iar indiferent de eforturile depuse, concuren]ii nu au reu[it s` se apropie de nivelul s`u de performan]`. Recent, un nou nume face vâlv` pe Internet, iar multe voci sus]in c` Wolfram Alpha ar putea devansa Google DE ELLA GLIGOR espre urm`torul Google se vorbe[te de mult timp, apar ipoteze peste ipoteze despre cum ar trebui s` se prezinte [i care s`-i fie atuurile, dar pân` acum, nimeni nu a reu[it s` schi]eze m`car un simulacru al \nlocuitorului perfect. Dac` Microsoft [i Yahoo valseaz` unul pe lâng` altul, iar preluarea/achizi]ia /asocierea dintre cei doi \nc` se las`

D 58

Biz

a[teptat`, Google nu prea avea de cine s` se team`. Iar \n condi]iile \n care “fabrica” Google scoate pe band` rulant` noi servicii [i func]ii mai mult sau mai pu]in utile, dar despre care lumea se gr`be[te s` afle cât mai repede [i m`car vor fi testate, distan]a fa]` de urm`ritorii motorului de c`utare lider s-a m`rit constant [i considerabil. {i totu[i, legile lui Murphy anun]` \n general o schimbare exact \n momentul

\n care lucrurile sunt mai a[ezate [i niciun pericol nu se anun]` la orizont. Cam asta ar fi situa]ia acum, când brusc [i f`r` vreo campanie masiv` de promovare, f`r` ajutorul vreunei comunit`]i open-source, to]i ochii sunt a]inti]i asupra unui nou proiect care promite s` revolu]ioneze modul de c`utare a informa]iei \n mediul online. Cei mai optimi[ti sau amatorii de “senza]ional virtual” anun]` chiar c`

TEHNOLOGIE

Wolfram Alpha ar marca \nceputul erei Web 3.0. Sunt afirma]ii [i promisiuni ambi]ioase, dar din primele demonstra]ii sus]inute de c`tre autorul proiectului, Stephen Wolfram, \n cadrul unei prezent`ri de la Harvard University, acestea par s` aib` sus]inere \n practic`. Primul lucru care trebuie stabilit este natura acestui nou proiect, iar cei care se gr`besc s` numeasc` Wolfram Alfa drept un Google killer ar trebui s` se obi[nuiasc` cu ideea c` WA nu este un motor de cùtare. Ergo, nu prea are cum s` concureze cu Google. Ceea ce proiectul WA \[i propune este s` ofere r`spunsuri la \ntreb`rile indicate de utilizator, nu numai s` g`seasc` rezultate pe baza informa]iilor indexate pe modelul Google. Cei mai entuzia[ti ar putea asimila acest procedeu cu primii pa[i reali \n dezvoltarea inteligen]ei artificiale accesibile publicului larg. Alpha nu este \nc` opera]ional la momentul scrierii acestui articol, dar lansarea lui este anun]at` pentru luna mai a acestui an. Sistemul func]ioneaz` datorit` unei baze de date de dimensiuni impresionante, ale c`rei informa]ii au fost filtrate anterior de c`tre speciali[ti \n domeniile respective [i au fost validate drept corecte. |n consecin]`, Alpha ar concura mai direct cu servicii online de tipul Yahoo Answers, Ask Jeeves [i, bine\n]eles, Wikipedia. Dezavantajul tuturor acestor servicii, \n ciuda faptului c` milioane de internau]i le cunosc, le folosesc [i poate chiar contribuie la furnizarea de r`spunsuri [i la scrierea de articole, st` \n lipsa certific`rii acestor informa]ii drept corecte. Wolfram Alpha, \n schimb, garanteaz` c` datele oferite sunt exacte, iar modalitatea de structurare chiar [i a celor mai complexe r`spunsuri va fi u[or de parcurs [i de \n]eles de c`tre utilizator. Aceast` structurare [i organizare logic` a informa]iilor se bazeaz` pe algoritmi sofistica]i defini]i drept Natural Language Processing. Utilizatorii vor putea adresa sistemului Alpha orice \ntrebare, formulat` asem`n`tor oric`rei cùt`ri clasice prin Google sau alte motoare de cùtare. |n cadrul demonstra]iei sus]inute de Stephen Wolfram la Harvard, acesta a cùtat r`spunsul pentru “num`rul de utilizatori de Internet din Europa”. Punctul forte al sistemului Alpha intr` acum \n scen`,

prin forma structur`rii r`spunsului. |n loc s` trânteasc` o cifr` aproximativ` rezultat` din vreun studiu de actualitate (sau nu), Alpha a returnat statistici complexe despre fiecare stat \n parte, despre ratele de cre[tere respective [i despre raportarea la num`rul total de locuitori. Deja \mi imaginez cum studen]ii care citesc acest articol sunt brusc extrem de interesa]i de posibilit`]ile de includere a Wolfram Alpha \n ga[c`, \n special \n apropierea sesiunilor de examene [i a deadline-ului pentru predarea proiectelor. Un alt model de c`utare extrem de edificator \n privin]a sublinierii diferen]elor dintre Alpha [i Google a fost ini]ierea c`ut`rii “fiul fratelui unchiului unchiului”. Dac` exact acelea[i criterii

Google \[i va p`stra coroana, de[i noul venit Wolfram Alpha ofer` o metod` cu totul nou` de furnizare a informa]iei. Uneori solu]iile cele mai simple sunt [i cele mai eficiente. sunt indicate pentru o c`utare prin Google, rezultatele oferite vor genera o list` nu tocmai concludent` cu idei aleatoare, deloc apropiate subiectului dorit. |n schimb, Wolfram Alpha a returnat un arbore genealogic clar, \n care erau prezentate informa]ii conexe despre gradele de rudenie. Generarea unei asemenea puteri de calcul nu poate fi atribuit` decât unui supercomputer, sau unei “ferme” de computere, iar Wolfram Alpha se folose[te de cea de-a doua variant`. |In prezent, Alpha func]ioneaz` datorit` leg`turii strânse cu un alt proiect de mare anvergur`, Matematica, dar cunoscut \n general comunit`]ii de cercet`tori, matematicieni etc. Alpha num`r` deocamdat` 5 milioane de linii de cod, care sunt rulate de aproximativ 10.000 de procesoare. Este de a[teptat ca \n vederea lans`rii publice, acest num`r de procesoare s` creasc` odat` cu extinderea fermei de servere angrenat` \n acest proiect. O alt` demonstra]ie de for]` f`cut` de Alpha s-a bazat pe o c`utare din domeniul medical. Astfel, pe baza criteriului “LDL 180” (referire la coles-

A FI SAU A NU FI GOOGLE

terolul negativ), Alpha a generat un raport complet, cu grafice care demonstreaz` modul \n care popula]ia este afectat`, \n func]ie de categoriile de vârst`, de efectele negative ale colesterolului. Alpha pare s` fie juc`ria ideal` pentru amatorii de statistici, iar cei care au curiozit`]i aparte [i sunt dependen]i de genul de rubrici “{tia]i c`…?” vor marca noua surs` de informa]ie drept una dintre destina]iile lor online favorite. Cei curio[i s` afle cât de popular este numele Daniel, spre exemplu, \ntr-o anumit` zon` de pe glob, pot afla asta \n câteva secunde. Iar \n cazul \n care curiozitatea merge [i mai departe, pot afla care a fost evolu]ia acestui nume de-a lungul timpului sau \ntr-o anumit` perioad`. Cu siguran]`, Wolfram Alpha nu este viitorul Google killer, \n special pentru c` nu-[i propune a[a ceva. WA nu poate \nlocui cùt`rile simple la care Google poate r`spunde rapid. Nimeni nu are nevoie de un istoric al programului cinematografelor, câteva referin]e despre fra]ii Lumière [i compozi]ia celuloidului folosit \n industria filmului. De obicei, vei vrea s` [tii doar ce film ruleaz` la cinematograful X. Iar Google [i ale sale tentacule de indexare nu rateaz` mai nimic, iar informa]ia pe care ]i-o va oferi este suficient` \n condi]iile de utilizare de zi cu zi. |n schimb, \n momentul conceperii unei lucr`ri de diplom` sau a unui proiect complex, consultarea unei surse certificate de informa]ii, capabil` s` furnizeze grafice [i statistici care s` creioneze un tabou mai clar [i s` structureze logic datele adunate, Wolfram Alpha ar putea fi mult mai de folos decât Wikipedia, decât primitivele Yahoo Answers [i Ask Jeeves, iar Google st` undeva pe banca de rezerve. Deocamdat`, to]i cei care supravie]uiesc \n mediul online datorit` cùt`rilor prin Google nu au motive de \ngrijorare, motorul de cùtare favorit al internau]ilor de pretutindeni nu va pierde statutul de lider, chiar dac` Wolfram Alpha ofer` o alternativ` mult mai complex`. Tocmai acest volum mare de informa]ii, de care utilizatorul nu are nevoie \n cùt`rile cotidiene, separ` cele dou` sisteme de cùtare, care trebuie percepute de utilizator drept complementare. Biz Biz

MANAGEMENT CUM AM REU{IT

Apel la cre[terea vânz`rilor Produc`torul de aparate electrice, electrocasnice [i de telefonie mobil` LG Electronics \mbun`t`]e[te “conexiunea” cu operatorii mobili prin numirea lui Mihai Nodea \n func]ia de GSM Sales Manager DE OVIDIU NEAGOE

MIHAI NODEA Data [i locul na[terii: 4 iunie 1979, Bucure[ti Preg`tire profesional`: Studii \n inginerie [i \n administrarea afacerilor interna]ionale / Carier` \n vânz`ri [i account management Num`r de angaja]i ai companiei: 73 Cea mai mare provocare \n carier`: S` nu dezam`ge[ti pe nimeni [i mai ales pe tine \nsu]i Cea mai mare realizare din carier`: Rela]iile pe care le-am stabilit cu oameni extraordinari – colegi, superiori ierarhici, parteneri de afaceri Calit`]ile care \l caracterizeaz`: Perseveren]`, ini]iativ`, optimism Care este strategia \n afaceri: Abordare 360° a partenerilor de afaceri, rela]ie personalizat` [i empatizare cu ace[tia Cum se formeaz` echipa ideal`: Prin \ncredere oferit` oamenilor [i delegarea puterii de decizie Cum \[i petrece timpul liber: Neap`rat \nconjurat de prieteni 60

Biz

Succesul lui Mihai Nodea are la baz` [i trecusunt S, tim, managerii ! tul academic al acestuia. , foarte ocupati Noul manager de vânz`ri ona in ab ti al LG Electronics a reu[it Dar la Biz te po , e. s` \mbine studiile tehnice, doar 10 secund 447 7 care i-au dezvoltat o la Trimite SMS gândire matematic` [i struc, cu 10 euro “Biz” si turat`, cu cele economice \n cu textul ni! es, ti abonat 3 lu domeniul administra]iei afacerilor interna]ionale, speo luna bonus! s lu P cializare dobândit` \n Dana 61 Detalii in pagi nemarca, unde a [i profesat \n cadrul companiei produc`toare de echipamente mecanice [i electrice Danfoss Group. “Danemarca \nseamn` obsesie pentru calitate. De aceea, pia]a muncii este una foarte competitiv`, dar [i un exemplu de exploatare inteligent` a sistemului de \nv`]`mânt”, poveste[te Mihai Nodea despre experien]a din statul nordic. |n plus [i experien]a din ]ar` a contribuit din plin la dezvoltarea profesional` a noului [ef de vânz`ri al diviziei GSM, care subliniaz` c` principala abilitate dobândit` la locul de munc` este \n]elegerea comercial`. Ca orice angajat din vânz`ri [i Mihai Nodea este axat pe rezultate, iar obiectivul principal al acestuia este crearea unui “nucleu” la nivelul organiza]iei a c`rui eficien]` func]ional`, \n rela]ia cu structurile partenerilor de afaceri, s` aduc` valoare afacerii acestora. {i demersurile nu le va duce la cap`t pe cont propriu, ci cu ajutorul tuturor coechipierilor, pe care \i consider` stakeholderi importan]i, ce sus]in \n mod relevant rela]iile cu partenerii. “O echip` ideal` trebuie s` fie alc`tuit` din oameni creativi [i care, de[i sunt independen]i \n activitatea lor, trebuie s` \mpart` aceea[i cultur` colaborativ`”, arat` Mihai Nodea. “Atitudinea pozitiv` [i buna dispozi]ie sunt obligatorii.” Biz \

FOTO: DIANA TROPOE / VISTA

zi de munc` la birou trebuie s` \nceap` [i s` se termine cu un zâmbet.” A[a arat` o zi obi[nuit` de lucru pentru Mihai Nodea, noul GSM Sales Manager al LG Electronics. Atitudine care de opt ani, adic` de când a p`truns \n lumea telecomunica]iilor, \i aduce numai beneficii. “Industria telecom a ap`rut \n via]a mea ca oportunitate de job part-time pe perioada studen]iei, dar am realizat poten]ialul de dezvoltare [i versatilitatea acestei industrii, \nc` de la nivelul de entry”, poveste[te Mihai Nodea despre primul contact cu mediul de afaceri. Colegii de serviciu cu care a colaborat la fosta companie Dialog – MobilRom au fost cea mai bun` carte de vizit` pentru o direc]ie \n cariera pe care [i-a dorit s` o urmeze. Acum, la 30 de ani, Mihai Nodea nu are niciun regret pe plan profesional. Din postura de sales manager, acesta urm`re[te consolidarea pozi]iei companiei \n pia]a de telecom, prin cimentarea rela]iei cu operatorii de telefonie mobil`, la un nivel superior, [i va c`uta s` ofere solu]ii complete, care s` se \mbine cu strategia acestora. Chiar dac` este con[tient c` va \ntâmpina o serie de obstacole, precum schimb`rile majore din actualul context economic sau dificultatea integr`rii strategiilor globale la realit`]ile pie]ei locale, cel mai probabil c` [i viitoarele zile petrecute \n companie vor \ncepe [i se vor sfâr[i tot cu un zâmbet. Motivul? Succesul lui Mihai Nodea este asigurat de perseveren]`, calitate ce ar rezuma \ntr-un singur cuvânt personalitatea acestuia. “Dac` u[a din fa]` este \nchis`, cu siguran]` mai exist` o alt` intrare. F`r` perseveren]` nu exist` succes”, adaug` noul GSM Sales Manager al companiei LG Electronics.

ovidiu.neagoe@bmg.ro

MANAGEMENT

GURU

JACK & SUZY WELCH

Despre \nceperea unei afaceri \n criz` CUM S~ LANS~M O NOU~ AFACERE Este momentul oportun \nceperii unei afaceri?

Anand Deb, Vancouver, Canada Poftim? Oare am citit bine? Dac` da, atunci \]i mul]umim. Din mun]ii de scrisori electronice pe care le-am primit \n ultima perioad` de la expeditori care sim]eau, fa]` de economie panic`, iritare sau depresie, cererea ta a fost o surpriz` binevenit`. {i a fost o oportunitate pentru noi s` realiz`m c`, desigur, ar putea fi o perioad` foarte bun` pentru cl`direa unei afaceri. De fapt, ne-am putea gândi chiar la patru motive conving`toare, dar numai dac` afacerea pe care speri s-o \nfiin]ezi trece un test major: poate vinde mai mult, pentru mai pu]in. Pentru a fi clar, nu \n]elegem doar pu]in mai mult, contra un pic mai pu]in. |n aceast` perioad`, aflat` sub zodia recesiunii, o nou` afacere nu are prea multe [anse de izbând`, decât dac` aduce o strategie de business, care este net superioar` actualelor oferte de pe pia]`. Desigur, nu cu mult timp \n urm`, puteai lua un serviciu sau un produs de la competi]ie, la care s` adaugi noi caracteristici, [i apoi s` atragi clien]ii, care s` le achizi]ioneze la un pre] favorabil. Dar când toat` lumea are avariile puse, zilele cre[terilor exponen]iale ale vânz`rilor au apus – ceea ce ar mai putea continua o bun` perioad` de timp. Acestea fiind spuse, dac` e[ti un antreprenor care tocmai a descoperit un produs sau un serviciu care va \mbun`t`]i semnificativ vie]ile oamenilor – la un pre] mult mai mic ca acela propus de concuren]` – aceasta ar putea fi o perioad` favorabil` for]`rii intr`rii \n afaceri. |n primul rând, dac` exist` un lucru pe care o companie de tip start-up trebuie s`-l \nsu[easc` rapid ca s` concureze eficient cu juc`torii cu pozi]ii deja consolidate, acesta e reprezentat de produsele menite s` atrag` oamenii, iar \ntâmplarea face ca ace[ti oameni s` fie actualmente mai receptivi ca \n trecut. Desigur, acum concedierile sunt o situa]ie extrem de teribil` [i exist` milioane de drame personale \n spatele actualei rate a [omajului din SUA, situat` la 8,1%. Dar, de fapt, noile afaceri tr`iesc, sau se sting, \n func]ie de cât de rapid pot aduna angaja]i str`luci]i, flexibili [i “fl`mânzi”. Actualul climat economic, \n care lipsa locurilor de munc` este atât de acut`, \ncât exper]i [i proasp`t absolven]i de prgrame MBA caut` un serviciu, faciliteaz` acest proces. Motivul secund este \n concordan]` cu primul, cu toate c` are o component` mai mult efemer`: urgen]a general` [i lipsa arogan]ei de care dau dovad` \n aceste zile majoritatea

Biz

oamenilor. Implozia economiei face ca toat` lumea s` se simt` stânjenit`. Fo[tii “actori principali” au descoperit c` sunt muritori, iar cei care au crezut c` totul graviteaz` \n jurul lor au aflat pe propria piele c` dac` organiza]iile lor nu izbutesc, nici ace[tia nu vor avea alt` soart`. Chiar [i oamenii de rând au fost nevoi]i s` se confrunte cu fragilitatea industriilor [i a mijloacelor de \ntre]inere. A[adar, nu doar contextul economic actual a \nlesnit recrutarea candida]ilor talenta]i, dar a [i r`spândit \n rândul angaja]ilor importan]a adev`ratei munci \n echip` [i a cre[terii productivit`]ii. O astfel de “vibra]ie”, \n lipsa unui cuvânt mai potrivit, este speran]a fiec`rui manager [i visul oric`rui antreprenor. Cel de-al treilea motiv implic` finan]ele – dintr-un unghi pozitiv. |n ciuda tuturor grupajelor informative, care relateaz` despre contractarea pie]ei de credite, exist` finan]are pentru companiile de tip start-up, mai ales pentru acelea care trec testul “mult pentru pu]in”, descris anterior. Desigur nu suger`m c` antreprenorii din prezent se pot a[tepta la condi]iile de vis din anii preceden]i, când banii chiar p`reau c` sunt crescu]i \n copaci. Dar multe b`nci regionale sunt ner`bd`toare s` \mprumute, [i fondurile de investi]ii sunt \ntotdeauna \n c`utare de idei inovatoare, \n care s` investeasc`. |n cele din urm`, companiile de tip start-up sunt seva propriei lor afaceri. |n ultimul rând, lansarea unei afaceri \]i poate oferi o pozi]ie favorabil`, \n cazul unei eventuale redres`ri economice. Doar gânde[te-te: dac` lansezi acum propria afacere, aceasta va avea pe statele de plat` angaja]i inteligen]i [i energici, care au \nv`]at s` lucreze \mpreun`, pentru men]inerea costurilor sc`zute [i totodat` a inova]iei la cele mai \nalte cote. Compania ta nu va avea de purtat mo[tenirea costurilor [i \nsemnele concedierilor, urmate de sc`derea moralului. Cu alte cuvinte vei avea privilegiul s` prinzi primul val al redres`rii economice, care s` te propulseze la urm`torul nivel. Cât este de incitant! {i, de asemenea, cât de incitant s` primesc ve[ti de la tine. Actualmente lumea are nevoie de mii de antreprenori care s` abordeze \ntrebarea formulat` de tine. S` sper`m c` ace[tia vor descoperi c` \ntr-adev`r nu este o perioad` mai prielnic` decât cea actual` pentru un nou \nceput. JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru aceast` rubric` la adresa winning@nytimes.com. Include]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara (c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de The New York Times Syndicate

PSIHOLOGIA PIERDERII

|N ORGANIZA}II Atacul \n valuri al crizei economice, care a dus la \nghe]area unor \ntregi sectoare, contribuie din plin [i la blocajul psihologic al organiza]iilor, manifestat de cele mai multe ori prin lipsa comunic`rii dintre management [i angaja]i, dar [i prin lipsa transparen]ei DE OVIDIU NEAGOE 64

Biz

MANAGEMENT

irocra]ia a \mpânzit toate organiza]iile [i noile proceduri devin din ce \n ce mai greoaie pentru angaja]i. Pruden]a [i controlul excesiv al managementului au devenit aproape obsesive. Ma[in`ria de recrutare a fost repus` \n func]iune, iar reproiectarea proceselor interne pentru cre[terea eficien]ei [i a eficacit`]ii este din nou pe agendele board-ului director. Efectele crizei nu mai sunt resim]ite [i tot mediul de afaceri se preg`te[te pentru un nou \nceput [i \[i freac` palmele \n a[teptarea cre[terilor exponen]iale. A[a ar putea ar`ta, \n linii mari, atmosfera din orice companie care a supravie]uit actualei crizei economice. Dar, \nainte ca managerii marilor organiza]ii s` \[i [tearg` de praf crosele de golf, uitate \n dulap pe timpul recesiunii, trebuie s` se adapteze rapid la noile realit`]i economice [i s` g`seasc` armele potrivite pentru diminuarea efectelor crizei. Managementul crizei este acum pe buzele tuturor. Indiferent de dimensiuni, orice companie care \[i propune s` supravie]uiasc` furtunii trebuie s` aib` \n planuri [i dezvoltarea, chiar dac` nu tocmai pe termen scurt. “Criza [i conflictul \n mediul organiza]ional stau la baza dezvolt`rii [i cre[terii”, a declarat pentru revista Biz Dorin Bodea, Senior Consultant la firma de training [i consultan]` \n management Result Development. “Dac` \n situa]ie de criz` nu faci nimic, fii sigur c` mai târziu nu vei mai avea posibilitatea de a mai face ceva”, adaug` Dorin Bodea. Orice manager realist [tie c` rezultatul unei crize nu poate fi corect [i nici satisf`c`tor pentru companie, astfel c` trebuie s` ia m`suri \nc` de la primele semne de furtun`, care s` vizeze reajustarea bugetului de investi]ii [i cheltuieli, actualizarea obiectivelor de eficien]` \n condi]iile sc`derii vânz`rilor sau, de ce nu, asumarea riscurilor. M`surile nu au \ncetat s` apar` nici \n mediul de afaceri din ]ar`. Dar conducerea organiza]iilor se ocup` de partea ra]ional` [i, adesea, neglijeaz` aspectele emo]ionale ale angaja]ilor, generate pe fondul lipsei de

transparen]`, al cre[terii nivelului de stres [i al r`spândirii sentimentului de panic`. Perspectiva psihologic` poate fi un factor care s` vindece sau s` agraveze iremediabil aceast` criz` [i poate s` scurteze timpul necesar pentru dep`[irea ei sau \l poate lungi peste m`sur`. “Trecerea printr-o criz` are drept efecte, pe de-o parte, s` te \narmeze [i s` te fac` mai puternic, iar, pe de alt` parte, poate s` te epuizeze [i s` te distrug`, s` lase \n urm` durere [i r`ni profunde”, avertizeaz` Senior Consultant-ul de la Result Development.

RISCURI MANAGERIALE |N CRIZ~ Reducerea extrem` a costurilor A[teptarea redres`rii de la sine a pie]ei Reduceri de personal (\n special din rândul talentelor) Aplicarea m`surilor implementate de alte companii Manifest`rile pesimiste, ira]ionale [i panica, cu implica]ii emo]ionale asupra vie]ii profesionale [i personale A[tept`ri exagerate de la vânz`ri non-core business SURSA: RESULT DEVELOPMENT

CUM S~ IE{I DIN CRIZA MANAGERIAL~ Psihologia managementului \n criz` Informarea frecvent` [i periodic` a angaja]ilor Stabilirea procesului de schimbare [i a deciziilor majore Cunoa[terea calendarului de schimbare [i dezvoltare Motivarea [i energizarea angaja]ilor prin ac]iuni informale Investirea \n programe de training, care s` preg`teasc` angaja]ii pentru a face fa]` crizei Logica managementului \n criz` Nivel favorabil al lichidit`]ilor Reducerea costurilor opera]ionale Continuarea investi]iilor pe termen mediu [i lung Focusarea pe clien]ii importan]i [i fidelizarea acestora Cimentarea rela]iilor cu furnizorii, inclusiv cu b`ncile SURSA: RESULT DEVELOPMENT

|n actualul context economic, board-ul director ar trebui s` \n]eleag` mai bine importan]a trecerii de la un stil de management reactiv la unul proactiv, de preven]ie [i anticipare a problemelor, iar \n paralel s` construiasc` planuri viabile pentru diverse scenarii, care s` vizeze concomitent clien]ii, pia]a [i concuren]a. Pe lâng` acestea, criza se rezum` [i la o serie de scenarii interne, care implic` angaja]ii, misiunea [i valorile, dar [i strategia fundamental` a

STRATEGIE

organiza]iei. De cele mai multe ori, \ntr-o situa]ie de criz`, managementul are tendin]a s` blocheze informa]iile [i \ntreg procesul de comunicare intern`, \n defavoarea transparen]ei, care ar putea pre\ntâmpina reac]iile angaja]ilor. “Dus` la extrem, criza psihologic` poate produce efecte de dezorganizare a con[tiin]ei [i de epuizare fizic` [i psihic`”, precizeaz` Dorin Bodea. “Tratarea” psihologic` a crizei se rezum` la manifestarea unui comportament predictibil, puternic orientat spre viitor, \n care factorii de decizie din companii \[i asum` riscurile aferente cre[terilor, \n timp ce vindecarea propriu-zis` a crizei se reflect` \n semnalele financiare.

CALMUL DE DUP~ FURTUN~ Se spune c` dup` furtun` \ntotdeauna vine vreme bun`, dar pân` s` ias` soarele pe strada managementului, liderii organiza]iilor vor mai \ntâmpina o serie de obstacole. “Pentru orice manager, criza reprezint` o experien]` extrem de stresant` [i cu foarte mult` panic` r`spândit` \n jur”, spune Dorin Bodea. Conducerea companiilor \[i va petrece din ce \n ce mai mult timp \n [edin]e, vreme \n care \n min]ile angaja]ilor se vor perinda cele mai pesimiste scenarii, inclusiv cel al pierderii locului de munc`. Dar ce este de f`cut pentru a ie[i mai repede din criz` [i pentru diminuarea impactului undelor de [oc propagate \n urma cutremurului economic? Senior Consultant-ul firmei de consultan]` [i training \n management Result Development propune ca solu]ii considerarea crizei la dimensiuni mult mai grave decât la prima vedere, testarea limitelor organiza]iei, dar [i \mbun`t`]irea comunic`rii interne. “Cel mai dramatic scenariu trebuie luat \n calcul \n vreme de criz`, la fel cum \n perioadele cu cre[teri trebuie gândit cel mai bun scenariu”, conchide Dorin Bodea. “Un plan de criz` nu este altceva decât un plan de dezvoltare, de a cre[te \n condi]iile sc`derii pie]ei, de a cre[te mai mult decât concuren]a sau de a sc`dea mai pu]in decât ea.” Biz ovidiu.neagoe@bmg.ro

Biz

REVIRIMENT AMÂNAT PE PIA}A IMOBILIAR~ La sfâr[itul lui 2008, speciali[tii indicau cea de-a doua jum`tate a anului 2009 ca fiind perioada \n care pia]a imobiliar` va \ncepe s`-[i revin`. Previziunile \ns` s-au modificat pentru toamn` DE DANIELA PICHIU dâncirea efectelor crizei financiare prin care trecem a f`cut ca previziunile de redresare, cel pu]in pentru pia]a imobiliar`, s` nu se adevereasc`. Astfel, posibila revigorare din prima jum`tate a acestui an a domeniului imobiliar a fost amânat` de majoritatea speciali[tilor din pia]` pentru toamna acestui an. Astfel, pe sectorul spa]iilor de birouri, \n primele luni din 2009, câ[tig`tori \n criz` au fost clien]ii, iar aceast` tendin]` nu se va modifica prea curând. “|n condi]iile unei oferte \n cre[tere [i ale sc`-

Biz

derii cererii reale pe pia]a de birouri, clien]ii beneficiaz` de pre]uri mai avantajoase, de mai multe facilit`]i acordate, de o implicare mai mare a proprietarilor \n amenajarea [i personalizarea spa]iilor”, este de p`rere Irina Petrescu, partener \n cadrul companiei de consultan]` imobiliar` ESOP. Oficialul estimeaz` c` pân` la sfâr[itul anului oferta de spa]ii pe acest segment de pia]` va continua s` creasc`, nu atât prin ridicarea de proiecte noi, care \[i vor g`si oricum cu greu chiria[i, cât prin eliberarea unor spa]ii \n cl`dirile de birouri deja construite, pe fon-

dul restrângerilor activit`]ii sau chiar al \nchiderii unor companii, ce se vor \nregistra \n cea de-a doua jum`tate a anului \n curs, precum [i \n 2010. “Cererea va sc`dea, multe companii având «tendin]a de conservare». Procentul de companii care se vor muta datorit` dezvolt`rii activit`]ii va fi mult mai mic, de doar 5-10%, \n compara]ie cu anii trecu]i, când cre[terea \nregistrat` de firme era principala cauz` a reloc`rilor. |n acest context, chiriile vor continua s` scad`: 10-15% pe segmentul clasei A [i B [i 15-20% pe segmentul vilelor”, afirm` reprezentantul ESOP. |n cea de-a doua jum`tate a anului \n curs, pia]a spa]iilor de birouri va evolua \n favoarea chiria[ilor, care, având mai multe op]iuni decât \n trecut, vor deveni mai aten]i la detalii, atât \n ceea ce prive[te calitatea spa]iilor, cât [i condi]iile comerciale de \nchiriere. Tendin]a sc`derii chiriilor se va manifesta \n urm`toarele 6-12 luni, \n special \n cazul cl`dirilor de birouri situate la periferia ora[ului. Despre posibila apari]ie a unor noi juc`tori pe pia]`, Petrescu consider` c` mai exist` loc, pia]a având poten]ial. “Noii juc`tori de pe pia]a de birouri vor trebui s` fac` previziuni mult mai realiste despre cum va ar`ta pia]a dup` trecerea crizei, s` identifice care va fi profilul clientului la acel moment [i s` construiasc` pornind de la acest aspect.” Unii dezvoltatori imobiliari, care dispun sau care pot face rost de lichidit`]i, consider` c` metoda cea mai bun` adoptat` este aceea de a \ncepe s` construiasc` acum proiectele imobiliare, pentru a le finaliza cel mai devreme \n 2011, adic` dup` ce se estimeaz` c` va fi dep`[it` criza, afirm` Irina Petrescu. Stocul spa]iilor de birouri din Bucure[ti era de 1,26 milioane metri p`tra]i la sfâr[itul anului trecut, din care aproximativ 300.000 de metri p`tra]i au fost livra]i \n 2008. |n ceea ce prive[te proiectele noi de spa]ii de birouri, se estimeaz` finalizarea a aproximativ 180.000 metri p`tra]i \n 2009, iar \n 2010 stocul existent se va m`ri cu \nc` 230.000 de metri p`tra]i.

SEGMENTUL REZIDEN}IAL De[i la sfâr[itul anului trecut [i chiar la \nceputul anului \n curs speciali[tii situau revenirea pie]ei imobiliare undeva

IMOBILIARE

spre mijlocul anului, pân` \n prezent pia]a nu s-a deblocat [i nici nu d` semne c` ar \ncepe acest proces, iar nivelul pre]urilor de vânzare a locuin]elor este mai sc`zut fa]` de cel \nregistrat \n 2008 [i 2007. “B`ncile anun]` o revenire a creditelor pe pia]` \n toamna acestui an [i ne a[tept`m ca odat` cu revenirea la o pia]` normal` a credit`rii s` se fluidizeze [i nivelul tranzac]iilor imobiliare”, spune Robert Teodorescu, managerul departamentului de vânz`ri al companiei imobiliare Regatta. Ce se [tie cu certitudine este faptul c` principalii beneficiari ai crizei sunt persoanele care dispun de sume mari de bani. De]in`torii de lichidit`]i pot negocia [i ob]ine pre]uri mai mult decât avantajoase. “Clasa medie, care sper` s` beneficieze [i ea \n urma sc`derii pre]urilor, nu a fost avantajat`. De[i pre]urile au sc`zut, s-au modificat [i condi]iile actuale ale credit`rii, iar cei mai mul]i nu mai pot accesa credite bancare”, spune reprezentantul Regatta. Oficialul consider` c` [i pe segmentul \nchirierilor, câ[tig`torii sunt chiria[ii, datorit` reducerii chiriilor. “Pe de alt` parte \ns`, bugetele lor s-au mic[orat. F`când o analiz`, ace[tia pot \nchiria relativ acelea[i spa]ii pe care le-ar fi \nchiriat [i cu un an \n urm`. |ntr-adev`r oferta din pia]` este mai mare, \n schimb ofertele cu adev`rat bune \[i men]in un pre] ridicat.” Despre evolu]ia pie]ei reziden]iale \n urm`toarele luni, Teodorescu estimeaz` c` pre]urile de vânzare vor r`mâne la acela[i nivel cel pu]in [ase luni de acum \nainte. “|n ceea ce prive[te \nchirierile, este posibil s` asist`m la o continuare a trendului descendent, \ns` sc`derea va fi mult mai lin`. De fapt cred c` asist`m [i la o maturizare a pie]ei. Ofertele supraevaluate ajung acum la adev`rata lor valoare. Nu mai conteaz` doar loca]ia unui imobil, acum se pune mare accent pe calitatea finisajelor, compartimentare, suprafa]`, nivel de mobilare. |ntr-un cuvânt, se pune accent pe detalii, care pân` la urm` fac diferen]a.” Andrei Sârbu, Managing Partner la Coldwell Banker Mo[ilor, afirm` c` exist` mai mul]i juc`tori care au \n plan proiecte reziden]iale, dar ace[tia sunt \n expectativ`. “De obicei, din num`rul de proiecte anun]ate, doar aproximativ

50% sunt efectiv lansate conform planului. Totu[i, pe fondul perioadei de criz`, din proiectele anun]ate \n ultimele 6-8 luni, doar 10-15% au fost lansate.” Oficialul consider` c` dezvoltatorii imobiliari \[i vor anun]a proiectele reziden]iale [i planurile \n momentul \n care se vor ar`ta primele semne de revigorare a pie]ei. “Relansarea pie]ei imobiliare ar putea deveni o certitudine dac` sumele destinate relans`rii economice, din creditul acordat de FMI, vor fi administrate majoritar de o banc` a statului. Totul depinde de m`surile ce vor fi luate de guvern, care \ntârzie s` apar`, astfel \ncât ne a[tept`m la o reducere a afacerilor cu circa 20-25%”, a declarat Dan Popp, CEO la Impact Developer & Constructor. Reprezentantul companiei de dezvoltare imobiliar` consider` c` \n prezent exist` premise care sugereaz` c` pia]a \[i va reveni \n urm`toarele luni, de[i este pu]in probabil s` ajungem foarte repede la indicatorii de la \nceputul anului 2008. “Apropierea la sfâr[itul anului 2009 de caracteristicile pie]ei din 2007 poate fi considerat` drept o stagnare a declinului, precum [i o apropiere de faza de stabilizare a pie]ei reziden]iale.”

SEGMENTUL LOGISTIC Pia]a spa]iilor industriale [i logistice a ar`tat primele semne de revigorare \n primele luni ale anului, este de p`rere Mihail F`lcu]`, Senior Industrial Consultant \n cadrul companiei DTZ Echinox. Oficialul consider` c` acest segment nu are un câ[tig`tor al crizei, precum celelalte segmente ale pie]ei imobiliare. “Pân` \n prezent, chiria[ii au pierdut o parte din business din cauza fluxurilor din ce \n ce mai mici de marf`, iar dac` au reu[it s` renegocieze chiriile, au putut recupera din pierderi, \ns` nu semnificativ. Proprietarii au fost pu[i \n fa]a lipsei de lichidit`]i [i de finan]are pentru noi proiecte, iar pe pia]a de investi]ii cererea [i oferta \nc` nu au ajuns la un punct comun.” Cum doar o relansare a creditelor ar deschide por]ile spre achizi]ii, exist` numeroase companii care a[teapt` surse de finan]are pentru a-[i duce la bun sfâr[it planurile pe care le aveau la sfâr[itul anului 2008. “A doua jum`tate a anului va marca o u[oar` sc`dere a chiriilor pe acest segment al pie]ei imo-

PREVIZIUNI

biliare”, afirm` F`lcu]`. Despre gradul de ocupare a pie]ei spa]iilor logistice [i industriale, reprezentantul DTZ Echinox consider` c` va exista loc suficient pentru noi juc`tori atunci când pia]a se va relansa, datorit` nivelului \nc` sc`zut de spa]ii logistice, comparativ cu statele vest-europene. Principala cauz` a faptului c` pia]a de profil din România se afl` \nc` \ntr-o faz` incipient` de dezvoltare, neexistând proiecte logistice de anvergur`, este infrastructura subdezvoltat` la nivel na]ional, la care se adaug` dificult`]ile \n atragarea de finan]`ri. |n perioada urm`toare, companiile interna]ionale vor stimula cererea de spa]ii logistice, \n timp ce companiile de retail care \[i desf`[oar` activitatea \n România vor stimula dezvoltarea unor proiecte regionale. De asemenea, o sc`dere a pre]urilor de vânzare a terenurilor, [i mai ales a celor situate de-a lungul principalelor coridoare industriale, va determina apari]ia unor noi oportunit`]i de investi]ii. La sfâr[itul anului viitor, se estimeaz` c` stocul de spa]ii logistice din capital` va dep`[i 900.000 metri p`tra]i, pe fondul unei suprafe]e nou construite \n acest an de 10.000 metri p`tra]i. Contextul actual dificil nu a afectat \ns` estim`rile privind spa]iile comerciale ce vor fi construite \n 2009. Astfel, se estimeaz` c` \n acest an se vor ad`uga stocului existent de spa]ii de retail \nc` 470.000 metri p`tra]i (fa]` de 400.000 metri p`tra]i \n 2008). Proiectele din Bucure[ti reprezint` aproximativ 35% din stocul anun]at. Stocul din ce \n ce mai mare de spa]ii comerciale noi, num`rul limitat de companii de retail nou intrate pe pia]`, precum [i extinderea precaut` a celor existente vor contribui la sc`derea chiriilor, ca [i la revizuirea num`rului de proiecte anun]ate. |n prezent, stocul modern de spa]ii comerciale a atins un milion de metri p`tra]i, ceea ce \nseamn` 49 metri p`tra]i la o mie de locuitori. Stocul din Bucure[ti este de 330.000 metri p`tra]i, tradus printr-o densitate de 149 metri p`tra]i la o mie de locuitori. |n primele patru luni ale anului \n curs au fost deja livra]i circa 137.000 metri p`tra]i de centre comerciale, dintre care mai mult de jum`tate \n Bucure[ti. Biz daniela.pichiu@bizcity.ro

Biz

Concertele lunii iunie Odat` cu venirea verii, scenele de spectacol bucure[tene \ncep s` se aglomereze. Este perioada de vârf pentru organizatorii de concerte, care se bat pentru a aduce \n fa]a publicului nume importante ale muzicii interna]ionale. De la Patricia Kaas la Limp Bizkit, avem concerte pentru toate gusturile DE ALINA STANCA tunci când vine vorba despre entertainment, lunile de var` sunt cu siguran]` cele mai aglomerate, majoritatea concertelor importante fiind programate pentru aceast` perioad`. A[a se \ntâmpl` [i cu luna iunie, care are deja anun]ate cel pu]in [ase spectacole demne de aten]ia publicului, de la pop [i rock, pân` la house [i gypsy punk. Cea care va deschide seria evenimentelor este Sinéad O’Connor, artista de origine

Biz

irlandez` celebr` pentru vocea sa inconfundabil`, dar [i pentru nenum`ratele controverse legate de convingerile sale politice sau religioase. Reprezenta]ia de la Bucure[ti este programat` pentru 11 iunie la Arenele Romane, iar organizatorii, compania Events, asigur` publicul c` va fi un spectacol de neuitat. Biletele pot fi cump`rate de la Sala Palatului, prin intermediul re]elei Diverta sau de la punctele de vânzare Eventim din maga-

zinele Germanos [i au pre]ul unic de 109 lei deoarece sunt distribuite f`r` loc. Aflat` \n turneu de promovare a ultimului s`u album, “Theology”, O’Connor este cea care a schimbat irevocabil imaginea femeii \n muzica rock, dep`[ind stereotipurile [i adoptând o imagine agresiv` [i lipsit` de tact. Remarcat` la vârsta de 15 ani de c`tre Paul Byrne, tobo[arul trupei irlandeze In Tua Nua, tân`ra artist` p`r`se[te [coala pentru a se dedica unei

LIFE

cariere muzicale, \ncepând s` performeze \n diferite cafenele. Succesul vine \n 1987, odat` cu lansarea albumului de debut, “The Lion and the Cobra”, dar O’Connor r`mâne \n memoria fanilor cu single-ul “Nothing Compares 2 U”, lansat \n 1990. La doar o zi distan]`, pe 12 iunie este a[teptat concertul celor de la Kraftwerk, p`rin]ii muzicii electronice afla]i pentru prima dat` la Bucure[ti. Legendara trup` promite publicului român un show fascinant, debordând de elemente vizuale [i sonore, o adev`rat` experien]` multimedia g`zduit` de scena S`lii Palatului. Biletele sunt disponibile online, prin myticket.ro sau prin re]eaua magazinelor Diverta, iar pre]urile sunt \mp`r]ite pe categorii, \n func]ie de pozi]ia fa]` de scen`: 100, 150, 220, 300 [i 500 lei. V`zut ca un grup CALENDAR de avangard` la monor Sinéad O’Con mentul apari]iei sale, e Romane 11 iunie Arenel \n 1970, Kraftwerk a Kraftwerk devenit de-a lungul i e Sala Palatulu ni iu 12 timpului principalul as Ka Patricia punct de referin]` penlatului 14 iunie Sala Pa tru numeroase trupe lo el rd Bo Gogol tinere. Sound-ul revomane Ro e el en Ar 17 iunie lu]ionar combinat cu xx Basement Ja sec]iuni ritmice [i memane Ro e el en Ar e ni 27 iu lodii sintetizate, toate it Limp Bizk transpuse \ntr-un stil ane e Arenele Rom ni iu 28 clasic acompaniat de versuri simple, a devenit mai târziu cunoscut ca synthpop, electro, techno, house [i IDM (muzica dance inteligent`). Schimbând complet registrul, pe 14 iunie, tot la Sala Palatului este a[teptat` Patricia Kaas, aflat` \n turneul de promovare al celui mai nou album al s`u, “Kabaret”. |nc` din primii ani de carier`, Patricia Kaas a fost aproape constant \n turnee interna]ionale, artista având peste 16 milioane de discuri vândute \n toat` lumea. Pentru spectacolul de la Bucure[ti, organizat de compania D&D East Entertainment, s-au pus \n vânzare bilete cu pre]uri \ntre 110 [i 435 lei, \n func]ie de categoria dorit`. Dup` dou` concerte sus]inute \n România, grupul Gogol Bordello pare a fi adunat suficient de mul]i fani pentru a avea un motiv serios de re\ntoarcere. A[adar, pe 17 iunie, la Arenele

Romane va avea loc un nou show incendiar marca Bordello, un amestec l`ut`resc de tobe, trompete, acordeoane, chitari, viori [i nu \n ultimul rând versuri \n ]ig`ne[te, ruse[te, engleze[te [i chiar române[te. Concertul de la Bucure[ti este inclus \n partea a doua a turneului interna]ional \n care trupa \[i promoveaz` cel mai nou produs discografic, “Super Taranta”, iar biletele pot fi procurate online de pe myticket.ro sau din re]eaua maga-

EVENIMENT

zinelor Diverta. Pre]ul este de 100 lei \n perioada 13 aprilie – 16 iunie [i de 125 lei \n ziua evenimentului. Mai merit` men]ionate [i concertele celor de la Basement Jaxx [i Limp Bizkit, programate pentru 27 [i respectiv 28 iunie la Arenele Romane. Fanii celor dou` genuri muzicale pot g`si bilete Dac` \n primul caz sunt a[tepta]i fanii muzicii electronice, \n ce pentru a-i asculta pe cei de la Basement Jaxx, pentru prima dat` \n România. Biz

Biz

VACAN}E DE 5 STELE, ATR~G~TOARE |N CRIZ~ Pentru cei care \nc` se gândesc unde s`-[i petreac` vacan]a de var`, ofertele hotelurilor de cinci stele din Antalya sunt demne de luat \n calcul. Resort-urile \ntinse pe zeci de hectare sunt concepute astfel \ncât oaspe]ii s` nu aib` nevoie de altceva, aici g`sind tot ceea ce \[i pot dori [i chiar mai mult DE ALINA STANCA tunci când vine vorba despre vacan]a de var`, soarele, apa m`rii [i relaxarea sunt cele mai arz`toare dorin]e ale celor care vor s` se rup` total de lumea agitat` a ora[ului \n care tr`iesc. {i dac` pân` pe litoralul românesc po]i avea surpriza unui drum de câteva ore bune, pân` \n Antalya avionul face doar o or` [i jum`tate, iar dup` alte 30 de minute de mers cu ma[ina te po]i afla la una dintre por]ile paradisului. Un paradis de cinci stele care se \ntinde pe hectare \ntregi [i care te poate ]ine lejer “prizonier” pe toat` durata sejurului. Recomand`rile din acest an ale tour operatorului Alibaba sunt hotelurile Rixos Sungate Port Royal de Luxe,

Rixos Premium Belek, Rixos Tekirova & Spa, Papillon Zeugma [i Papillon Ayscha, pentru care agen]ia are exclusivitate, [i Attaleia Shine Tennis & Spa Luxury Hotel. Oricare dintre hotelurile Rixos poate reprezenta alegerea per-

Biz

PRE}URI |N HOTELURI DE 5 STELE Rixos Sungate Port Royal de Luxe – de la 964 euro/persoan` Rixos Premium Belek – de la 1.391 euro/persoan` Rixos Tekirova & Spa – de la 1.132 euro/persoan` Papillon Zeugma – de la 767 euro/persoan` Papillon Ayscha – de la 699 euro/persoan` Attaleia Shine Tennis & Spa Luxury Hotel – de la 1.512 euro/persoan` PRE}UL INCLUDE: transport curs` charter, transfer, asisten]` turistic` [i cazare 7 nop]i cu tipul de mas` solicitat \ncepând cu 1 iunie PRE}UL NU INCLUDE: taxele de aeroport, viza [i asigurarea medical` SURS~: www.alibabatour.com

fect` atât pentru cei care vin f`r` copii, cât [i pentru familii mai numeroase. Rixos Sungate este situat pe malul m`rii, \n Beldibi, la 45 km de aeroportul din Antalya [i la 12 km de ora[ul Kemer. Pe lâng` cl`direa central`, exist` [i o zon` de vile care \]i ofer` tot confortul necesar, de la propriul majordom care te serve[te 24 de ore din 24, pân` la piscin`, jacuzzi sau sal` pentru masaj. Pentru relaxare exist` nu doar un centru spa foarte bine pus la punct, dar [i 16 piscine exterioare [i interioare, terenuri de tenis [i fotbal, s`li de fitness [i multe alte facilit`]i. Deschis 12 luni pe an, Rixos Sungate dispune [i de 16 s`li de conferin]` cu o capacitate total` de peste 6.000 persoane, ceea ce \l

LIFE

AFICIONADO

Lobby Rixos Sungate

Piscin` Papillon Ayscha

transform` \n destina]ia ideal` pentru conferin]e sau congrese. Rixos Premium Belek se afl` la 40 km de aeroportul din Antalya [i la 4 km de sta]iunea Belek, fiind de asemenea situat pe malul M`rii Mediterane. Cl`direa principal` dispune de 605 camere standard, iar domeniul pe care se afl` situat` este str`b`tut de un lac natural pe care exist` posibilitatea plimb`rilor cu barca. Pe lâng` centru spa, restaurante, baruri [i piscine, la Rixos Premium se pot practica [i multe sporturi, de la volei, polo [i fotbal la tenis, tir cu arma sau cu arcul, canoe sau surfing. Rixos Tekirova & Spa este situat \n Tekirova, la 73 km de aeroportul din Antalya, pe malul m`riii. Cele 600 de camere, situate \n cele dou` cl`diri, dispun de toate facilit`]ile unui hotel de cinci stele. Pe lâng` restaurantul principal, exist` alte cinci restaurante à la carte, opt baruri, dou` piscine exterioare, patru tobogane cu ap`, o sal` de cinema [i un centru comercial. Zona de relaxare mai include [i sauna, baia turceasc` [i masajul. Hotelurile Papillon Zeugma [i Papillon Ayscha se afl` \n aceea[i zon`, la 35 km de aeroportul din Antalya [i la

4 km de sta]iunea Belek. Amândou` dispun de centre spa, piscine exterioare [i interioare, restaurante [i baruri, precum [i echipe speciale de animatori. Pentru persoanele active sunt puse la dispozi]ie mai multe tipuri de activit`]i, de la baschet, tenis, volei pe plaj`, pân` la darts, minifotbal sau tenis de mas`. Attaleia Shine Tennis & Spa Luxury Hotel se afl` chiar \n sta]iunea Belek, la 35 km de aeroportul din Antalya. Deschis \n 2008, resort-ul dispune de dou` corpuri principale cu cinci [i [ase etaje [i 189 camere standard, 44 de luxe, 24 super de luxe [i 16 super de luxe cu teras` proprie. Este genul de destina]ie care se adreseaz` mai ales persoanelor care vor s` petreac` un sejur cât se poate de lini[tit, accesul copiilor \n hotel fiind permis doar contra cost, indiferent de vârst`. De asemenea, num`rul destul de redus de camere face parte din strategia hotelului de a primi exact oaspe]ii de care se pot ocupa \n cele mai bune condi]ii. Designul foarte somptuos [i elegant care \[i pune amprenta nu doar \n zona unde se afl` lobby-ul [i barurile, ci [i \n centrul spa sau \n camere te duce cu gândul la interiorul unui palat [i \]i creeaz` senza]ia unui sejur cu adev`rat special. Biz

Lobby Rixos Premium

Vile Rixos Sungate

Restaurant Papillon Ayscha

Biz

Andrei Pavel c`pitanul tenisului românesc Andrei Pavel (35 de ani) este cel mai bun produs al tenisului românesc din ultimii 20 de ani. |n prim`var`, s-a retras din activitate din cauza accident`rilor [i a devenit c`pitan nejuc`tor al echipei de Cupa Davis a României DE GEORGIANA MECU A]i debutat oficial \n calitate de c`pitan nejuc`tor al echipei de Cupa Davis a României. E mai greu pe banc`?

Credeam c` este mult mai u[or pe banc`, dar acum am un respect mult mai mare pentru antrenori. Este mult mai greu pe banc` decât pe teren. E greu s` \mpaci to]i juc`torii, s` faci alegerea corect` a celor care joac`, s` ai grij` de ei. Pe ce pune]i accent atunci când face]i selec]ia? 72

Biz

|n primul rând, iau \n considerare cine a jucat cel mai bine \n turnee. Clasamentul este foarte important la alegerea juc`torilor. Apoi, forma [i situa]ia \n care este fiecare juc`tor.

fost \n echip`, au fost al`turi. Eu \ncerc s` le imprim tuturor spiritul de echip`, care nu e chiar a[a de u[or de format la tenis, unde to]i sunt, \n general, invividuali[ti, iar din când \n când trebuie s` formeze o echip`.

Marius Copil a fost marele câ[tig al meciului cu echipa Rusiei?

Crede]i c` puteam s` \mpiedic`m Rusia?

Nu numai el! Câ[tigul cred c` a fost [i la Victor Crivoi, care a a avut o evolu]ie bun`, mai ales \n meciul cu Marat Safin. Un mare câ[tig a fost [i pentru ceilal]i juc`tori, care, chiar dac` nu au

Era foarte greu. Ru[ii aveau patru juc`tori \n primii 100 [i, dac` mai venea [i Nikolai Davidenko, erau supertari. S` fim sinceri, [anse foarte mari nu aveam.

LIFE

apoi când am câ[tigat Master Series din Canada, sferturile de final` de la Roland Garros, concursul ATP câ[tigat.

Avem [anse s` r`mânem \n Grupa Mondial`?

Bine\n]eles c` va fi foarte greu, dar [i \nainte a fost. Suedia este o echip` puternic`, dar se putea s` c`dem [i mai r`u la tragerea la sor]i, cu Fran]a, Serbia sau Elve]ia. Eu sper ca [i juc`torii no[tri s` urce \n clasament, pentru c` au valoare. Trebuie s` cread` un pic \n poten]ialul lor [i s` ajung` la un nivel \nalt.

Cum a]i reu[it s` v` motiva]i pentru a r`mâne atâ]ia ani la nivel \nalt?

Am avut [ansa s` am o familie extraordinar`. Atât cea din România, cât [i din Germania. So]ia m-a ajutat foarte mult s` m` men]in, a avut foarte mare \ncredere \n mine. Mi-a dat foarte mult timp liber pentru tenis [i m-a sus]inut tot timpul. Pe de alt` parte, familia mea din România m-a sus]inut mereu.

Cum comenta]i noile schimb`ri din tenisul românesc?

Sunt foarte dezamagit. S-a ajuns s` se fac` mai mult politic` decât s` se concentreze lumea pe tenis. Probabil, acest lucru era [i \nainte, dar eu nu mi-am dat seama. Eu aveam treaba mea, voiam s` joc bine. Vede]i vreo solu]Ie de redresare a tenisului românesc?

Un beneficiu foarte mare pentru tenisul românesc ar fi centrele na]ionale. Ele trebuie folosite [i investi]i oameni care vor s` lucreze \mpreun` pentru a putea da rezultate. Chiar dac` nu sunt multe centre na]ionale, sunt multe cluburi frumoase unde cred c` ar putea s` se fac` performan]`. Foarte mult trebuie s` vin` de la federa]ie. Ce juc`tori v` pot c`lca pe urme?

La vârsta de 18-19 ani, eu \i v`d pe Copil, pe Luncanu, pe Ciprian Porumb [i mai sunt câ]iva care mi-au s`rit \n ochi [i care joac` foarte bine tenis. Ei au o [ans` mare s` urce [i s` duc` mai departe steagul României. Apoi, am v`zut foarte mul]i copii de 9-11 ani care au talent. S` nu uit`m nici de fetele din România care joac` foarte bine [i sunt tinere. M` gândesc la Sorana C\rstea, la Monica Niculescu, la Raluca Olaru, la Elena Bogdan sau Simona Haleb. Cum e via]a dup` retragere?

|mi pare r`u c` a trebuit s` renun] din cauza accident`rilor. A[ fi vrut s` mai joc un an-doi, dar via]a este frumoas` [i f`r` foarte mult tenis. Oricum, mai vreau s` joc câteva turnee la dublu cu Horia Tec`u. Acum, \mi petrec mai mult timp cu familia.

Au fost multe momente frumoase cu echipa de Cupa Davis a României,

Cum defini]i tenisul din ziua de azi?

Profesionismul a crescut \n fiecare an. |n orice sport trebuie s` te bazezi mai mult pe preg`tirea fizic`, pe iu]ime. |n tenis, se gre[esc foarte pu]ine mingi acum. Se joac` un tenis de foarte mare calitate la nivel \nalt. Tenisul, ca [i multe alte sporturi, este o industrie. Au meritat sacrificiile?

Sut` la sut` au meritat. Am avut o [ans` incredibil` \n via]a mea [i m` bucur c` am profitat de ea! Regret, totu[i, c` nu am ajuns \n primii 10 sau c` nu am jucat o semifinal` sau o final` de simplu la un Grand Slam.

Cum a]i ajuns la tenis?

Ce planuri ave]i \n continuare?

A fost [ansa mea! |n clasa a doua, [coala mea era vizavi de Clubul {colar Nr. 2 din Constan]a. Au trecut antrenorii de acolo [i au \ntrebat cine vrea s` joace tenis. Eu am ridicat mâna, apoi am mers acas` [i le-am spus p`rin]ilor. Ei nu s-au \mpotrivit, dar m-au avertizat s` nu neglijez [coala.

A[ vrea s` mai joc cu Horia Tec`u, la dublu, turneele mari din var`, Roland Garros-ul, Wimbledon-ul, poate [i US Open-ul. De asemenea, mi-a[ dori s` joc la Bucure[ti ultimul meu meci, chiar dac` este de dublu, [i, bine\n]eles, s` am grij` de b`ie]i. O s` fiu la Roland Garros cu ei [i o s` \ncerc s`-i ajut cu ceea ce pot. Momentan, cam atât. Apoi, voi decide ceea ce fac.Vreau s` r`mân \n acest domeniu. Poate o s` m` \ndrept spre o academie de tenis sau s` antrenez unul sau mai mul]i juc`tori. A[tept s` v`d ce oferte am.

Palmares: Trei titluri ATP câ[tigate la simplu: Tokio 1998, Sankt Poelten 2000 [i Montreal 2001; Sfert finalist \n proba de simplu, la Roland Garros \n 2002; Trei titluri câ[tigate la dublu: Bucure[ti 1998, Kitzbuhel 2005, Auckland 2006; Cea mai bun` pozi]ie \n clasamentul ATP: locul 13 la simplu, \n anul 2004 [i locul 18, la dublu, \n 2007; |n 2007, Federa]ia Românâ de Tenis l-a desemnat “racheta num`rul 1” a anului.

A]i avut un model \n carier`?

Bine\n]eles c`, \n România, Ilie N`stase a fost idolul tuturor celor care au jucat tenis \n perioada aceea. S` fii nr. 1 \n lume? Nu se poate mai bine! A fost [i este cel mai bun! Care au fost atuurile dvs.?

Mi-a pl`cut foarte mult competi]ia, s` m` \ntrec cu ceilal]i. Nu numai pe terenul de tenis, ci \n tot ceea ce fac! Competi]ia m-a propulsat s` fiu mai bun. Ce stil de joc a]i preferat?

Ce moment al carierei v-a r`mas la suflet?

PORTRET DE CAMPION

Am avut tot timpul un stil de atac. Mi-a pl`cut s` vin la fileu [i s` fac spectacol. A[a am \nv`]at, a[a am f`cut [i a[a am terminat!

V` bate gândul s` v` \ntoarce]i definitiv \n România?

Am luat \n calcul acest acest aspect, dar nu \n urm`torii ani. M` gândesc la copii, la so]ie, la mine. Am fost foarte dezam`git de ce am g`sit \n România [i de oamenii cu care ar trebui s` lucrez \n ]ar`. Mi-e greu s` muncesc cu teama c` cel`lalt \mi sap` groapa pe la spate. Ce reprezint` tenisul pentru dvs.?

Tenisul este via]a mea. L-am \nceput la vârsta de 8 ani [i acum am 35. Tenisul mi-a dat foarte mult! 95 la sut` din ceea ce sunt, restul fiind accident`rile. Nu regret nimic! Sportul [i, \n special, tenisul m-au \nv`]at foarte multe. Mi-au format mentalitatea, caracterul, felul de a fi. De aceea, cred c` este foarte important pentru copii s` \nceap` un sport. Este greu s` faci performan]`, s` ajungi \ntre primii din lume. Pu]ini ajung acolo, dar sportul merit` totul! Biz Biz 73

LIFE

STIL DE MANAGER

Andra Mih`ilescu fidel` stilului personal De ALINA STANCA

Fotografii DIANA TROPOE / VISTA

ndra Mihìlescu nu cùta neap`rat o schimbare \n momentul \n care a ap`rut propunerea din partea OTP Bank de a ocupa postul de director de private banking & investment services. A atras-o \ns` provocarea, pentru c` activitatea de private banking [i produse de investi]ii trebuia demarat` de la zero, de la concept, oameni [i loca]ie pân` la produse, servicii, sisteme, proceduri, pozi]ionare [i comunicare. Andra \ns` a pus pasiune \n tot ceea ce a f`cut [i fiecare pas din cariera sa profesional` a \ndreptat-o \n cele din urm` spre “jobul complet” care \i d` ocazia s` fac` tot ceea ce a visat. {i pentru c` lucreaz` direct cu clien]ii, “prima impresie conteaz`, iar \n meseria mea este foarte important` o apari]ie \ngrijit` [i serioas`, dar \n acela[i timp [i pl`cut`. Acord importan]` hainelor, \ns` nu sunt sclava modei, ci mai degrab` a stilului personal”, adaug` Andra. Urmeaz` tendin]ele vestimentare, \ns` doar atunci când i se potrivesc, altfel preferând liniile clasice [i adecvate conjuncturii. Principala condi]ie \n alegerea unei ]inute este calitatea acesteia, indiferent de eticheta pe care o poart` sau de magazinul din care este cump`rat`. Pe lâng` branduri precum MaxMara, DKNY, Hugo Boss, Pietro Filipi, Abercrombie & Fitch sau Banana Republic, Andra a descoperit recent [i pl`cerea de a avea haine create pe comand`, special pentru ea. Culorile preferate sunt verdele, pentru c` este plin de via]`, combina]ia bleumarin – alb, pentru c` este elegant`, [i nuan]ele de alb-unt, pentru c` sunt calde, naturale [i luminoase. “Nu sunt o rebel` din punct de vedere vestimentar, dar \mi place câteodat` «pata de culoare» care scoate ]inuta din monotonie.” La cump`r`turi merge mai mult \n strìn`tate, “nu din snobism, ci pentru c` pre]urile sunt mai bune”, iar bugetul alocat depinde de momentul \n care se afl`. “Când sunt \n vacan]`, jum`tate din bani \i dau pe haine, \n rest \ns` nu dep`[esc 10-15%. |n trecut cheltuiam mai mult, dar am f`cut progrese \n a-mi controla impulsul de moment”, spune Andra râzând. Accesoriul la care nu renun]` niciodat` este ceasul Longines, un cadou foarte drag, al`turi de care mai poart` un colier sau o pereche de cercei, pentru c` nu este adepta unui stil prea \nc`rcat. Vorbind despre pasiunile sale, am aflat c` Andrei \i place foarte mult s` c`l`toreasc`, s` conduc` ma[ina, s` cânte la pian [i s` petreac` timp cu prietenii. “Iarna schiez, iar vara \mi iau mai multe weekend-uri prelungite pentru a fugi undeva la soare [i ap` cu cei dragi”, mai spune Andra. Biz

alina.stanca@bmg.ro 74

Biz

ROCHIE PANTOFI CEAS GEANT~

JONES NEW YORK COLIN STUART LONGINES GUCCI

COSTUM E{ARF~ CEAS MAKE-UP

IRINA {ERBAN MANGO LONGINES ROXANA IONI}~

LOCA}IE

RESIDENCE HOTELS – DOMENII PLAZA

ROCHIE CEAS

IOANA {ERBAN LONGINES

LIFE

AUTO

Opel Insignia, un proiect peste a[tept`ri Se ia un model bun, dar anost (Vectra), se regânde[te aproape de la zero totul, se condimenteaz` cu inova]ii tehnice [i design ultramodern [i se serve[te unui public afectat din plin de restrângeri bugetare. Rezultatul: succes total DE GABRIEL BÂRLIG~ pel a avut de-a lungul timpului multe ma[ini bune, dar s-a aflat mai mereu \n umbra granzilor industriei auto germane – Mercedes, Volkswagen, BMW. Situa]ia a \nceput s` se schimbe prin apari]ia, \n 2006, a celei de-a patra genera]ii Corsa, care a cucerit \n special pia]a european`, unde listele de a[teptare se \ntindeau la un moment dat pe câteva luni. Dup` ce s-a impus pe clasa mic`, constructorul german a venit anul trecut cu o surpriz` de propor]ii pe clasa medie. Proiectul Insignia a dat pe spate speciali[tii [i a entuziasmat publicul, determinând Opel s` sporeasc` produc]ia la fabrica de la Rüsselsheim de la 600 la 800 de unit`]i pe zi [i chiar s` ajung` la 1.000 de ma[ini/zi. Insignia preia [tafeta de la gama Vectra, dar schimbarea este radical` atât la exterior, cât [i la interior. “Cu Insignia, ne-am redefinit vocabularul de design. Am combinat

Biz

arta sculptural` cu precizia german`”, spune Mark Adams, vicepre[edinte pentru design la GM Europe. Pariul Opel pe clasa mijlocie, care reprezint` acum circa 10% din pia]a auto euro-

OPEL INSIGNIA 2.8 DATE TEHNICE Model: Volskwagen Golf GTI Tip motor: 6 cilindri \n V Cilindree: 2.792 cc Putere: 260 CP Cuplu maxim: 350 Nm la 1.900-4.500 rpm Transmisie: manual`, 6 trepte Dimensiuni lungime/l`]ime/\n`l]ime (mm): 4.830/1.856/1.492 Ampatament (mm): 2.737 Tip combustibil: benzin` Consum l/100 km (mediu): 10,9 Vitez` maxim`: 250 km/h Accelera]ie 0-100 km/h: 6,9 secunde Capacitate portbagaj: de la 500 litri Pre]: 31.400 euro (TVA inclus)

pean`, se bazeaz` pe o migra]ie a clien]ilor dinspre segmentul SUV c`tre modele sedan [i break mai ieftine [i mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil. Designul exterior al ma[inii a preluat multe din elementele conceptului GTC, prezentat \n 2007 la Geneva, având aspectul agresiv al unui coupé cu 4 u[i. Când Opel a vorbit prima dat` despre Insignia ca despre un model revolu]ionar pornind de la Vectra, lumea auto a strâmbat din nas. Constructorul german a reu[it, \ns`, s` creeze o ma[in` cu sexappeal cât cuprinde, care atrage privirile [i chiar poate stârni pasiuni. Nici la capitolul motoriz`ri nem]ii nu au r`mas datori, oferind nu mai pu]in de nou` variante de motorizare (diesel [i pe benzin`), de la un propulsor pe benzin` de 1,6 litri [i 115 cai-putere pân` la un diesel bi-turbo de 2 litri [i 190 CP. Toate propulsoarele respect` normele Euro 5, au patru supape pe cilindru [i vin cu o cutie manual` \n [ase trepte. Versiunile de top sunt disponibile [i cu transmisie automat` \n [ase trepte. Modele turbo de 2 [i 2,8 litri pot fi dotate op]ional cu sistemul de trac]iune integral` Adaptive 4x4. |n ceea ce prive[te inova]ia, Insignia aduce sistemul Opel Eye, care dispune de o minicamer` video localizat` \n fa]a oglinzii retrovizoare centrale. Aceasta are dou` func]ii principale: recunoa[terea semnelor de circula]ie (cite[te marcajele de trecere interzis` [i limit` de vitez`, prezentându-le pe panoul cu instrumente) [i sistemul Lane Departure Warning, care se activeaz` \n cazul \n care ma[ina iese involuntar de pe banda pe care ruleaz`. De asemenea, noua genera]ie a sistemului Adaptive Forward Lighting (AFL+) ajusteaz` automat farurile \n func]ie de profilul carosabilului [i condi]iile de vizibilitate. La interior, Opel a dorit s` creeze un aspect sportiv, realizat prin introducerea ceasurilor de bord \n cilindri \n relief [i volanul cu priz` excelent` [i suporturi generoase pentru degete. Desigur, aspectul exterior sportiv de coupé are un pre]: spa]iul interior este ceva mai mic decât la Vectra, \n condi]iile \n care bordul e mai proeminent [i plafonul mai jos. Biz gabriel.barliga@bmg.ro

LIFE GADGETS

TEHNOLOGIE

Microbiroul de acas` sau de oriunde Un sistem puternic este dezideratul universal, dar, la fel de eficient poate fi un minibirou. Eu propun o cale de mijloc: gadgeturi puternice, dar care exceleaz` la capitolul portabilitate DE ELLA GLIGOR

EPSON STYLUS OFFICE BX300F ALL-IN-ONE

SONY VAIO VGN-TT11XN Mobilitatea extrem` pentru un laptop poate fi explicat` printr-o simpl` poz` a acestui sistem. Iar un birou compact are nevoie de un a[a sistem ultraportabil, care nu face compromisuri la performan]`. TT11XN cânt`re[te 1,2 kg, dispune de procesor Intel Core 2 Duo care ruleaz` la 1,2 GHz, ecran LCD de 11,1” cu tehnologie LED, memorie de 4 GB [i conectivitate WLAN [i Bluetooth, iar autonomia este de peste 7 ore. 9.999 RON www.sonycenter.ro

SAMSUNG S8300 ULTRATOUCH Ajuns oficial [i pe pia]a autohton`, telefonul Samsung S8300 UltraTouch a fost prezentat pentru prima oar` publicului \n cadrul show-ului de electronice Mobile World Congress 2009. S8300 UltraTouch este un slider compact, cu ecran de 2,8 inch, AMOLED. Modelul dispune de interfa]a TouchWiz [i ofer` conectivitate GPRS, EDGE, 3G cu HSDPA, Bluetooth 2.1 [i USB 2.0, adic` poate fi folosit foarte u[or drept modem datorit` conectivit`]ii 3G-ului din dotare. 1.690 RON www.mediafun.ro

Un birou nu este complet far` o imprimant`. Dar pentru spa]iile mici, multifunc]ionalele par s` fie alegerile cele mai bune. Epson propune modelul Stylus Office BX300F All-In-One Inkjet. Modelul este un multifunc]ional rapid [i economic pentru birou, folose[te sistemul RPM (Resolution Performance Management), are taste de apelare rapid` pentru fax [i compartiment de alimentare automat` pentru scanare. Mai mult, imprimanta suport` o palet` variant` de formate de imprimare, de la A3 sau A5 pân` la imprimarea plicurilor. 403 RON www.gotit.ro

KINGSTON SECURE DIGITAL HC CLASS4 32GB Informa]iile de care dispui trebuie stocate, iar unul din cele mai simple [i cu siguran]` cele mai portabile moduri este salvarea pe carduri de memorie. Modelul Kingston Secure Digital HC Class4 nu se las` [icanat din cauza dimensiunilor de numai 24 x 32 x 2,1 mm [i reu[e[te s` ofere un spa]iu de stocare impresionant, de 32 GB. Dac` \l conectezi la Sony Vaio-ul propus \nainte, ob]ii una dintre cele mai \nc`p`toare combina]ii de sistem mobil \ntr-un spa]iu compact. 525 RON www.pcgarage.ro

CASC~ BLUETOOTH SENNHEISER FLX 70 Teleconferin]ele sunt o adev`rat` problem` atunci când nu dispui de un set bun de c`[ti. Ai nevoie atât de sunet bun, cât [i de un set far` fir \n caz c` e nevoie s` notezi diferite lucruri sau s` consul]i diverse rapoarte. Casca Bluetooth Sennheiser FLX 70 este cu sistem \nchis de tip “in-ear”, iar zgomotul ambiental este redus cu aproximativ 70%. Vine \mpreun` cu sistemul flexibil deformabil FlexFit de fixare pe ureche [i trei m`rimi de adaptoare aurale din silicon. Dac` vrei s` ascul]i muzic` “\ntr-o ureche”, c`[tile sunt compatibile Bluetooth 2.0. 281 RON www.video-s.ro

Biz

Dac§ lu§m un utilaj \n leasing de la voi, cum putem fi siguri c§ nu da]i faliment [i ne l§sa]i f§r§ service?

Cum putem noi fi siguri c§ ve]i avea bani s§ pl§ti]i ratele?

Sunt sigur c§ [i contabilii vo[tri m§sluiesc cifrele, ca ai no[tri.

Ave]i \ncredere \n ter]i?

Biz

Ai dreptate. Poate am putea ruga ter]i s§ garanteze pentru noi.

Nu, dup§ ce consilierul financiar mi-a investit banii de pensie \ntr-o schem§ piramidal§ [i a avut o aventur§ cu so]ia mea.

A[a a murit capitalismul M§car am \ncercat.

Ce-ar fi s§ cultiv plante \n ma[ina mea?

ADAPTARE: GABRIEL BÂRLIG~

Ne pute]i verifica balan]a contabil§.