Bancherul anului by Revista Biz

Biz

JACK WELCH DESPRE CUM SE PREIA O COMPANIE DE FAMILIE

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI Nr. 183 • 18 - 30 iunie 2009 • 4,9 lei

EXCLUSIV HARVARD BUSINESS REVIEW Dilema antreprenorilor: banii sau puterea

TENDIN}~ Afaceri n`scute \n criz`

MARKETING Cum se schimb` comportamentul de consum

BANCHERUL ANULUI Steven van Groningen a adus Raiffeisen Bank pe primul loc \n topul b`ncilor de pe pia]a româneasc`. Topul a fost realizat \n func]ie de performan]ele b`ncilor \nregistrate \n 2008

STEVEN VAN GRONINGEN, pre[edintele Raiffeisen Bank

Nr. 183

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Redactor-{ef

Marta U[urelu

Redactor-{ef Adjunct Anda Dr`gan

Feature Senior Redactor Gabriel Bârlig`

Senior Redactor Raluca Com`nescu

Redactori Alexandru Ardelean - Finan]e Corina Coman - Retail Ella Gligor - Tehnologie Ovidiu Neagoe - Resurse umane Loredana S`ndulescu - Marketing Alina Stanca - Management Ovidiu Vitan - Interna]ional

Editor Sport Georgiana Mecu

Director publicitate Giuseppina Burlui

Publicitate Ana Maria Mardan Iulian V`c`rean

Director evenimente Oana Molodoi

Marketing Consultant Gabriela Enescu/StrategyStudio

Brand Manager Alina Mihai

Research Anda Baciu

Design Liliana Gheorghe

Pagina]ie Lumini]a R`ileanu

Prelucrare imagine Vista Communications

Produc]ie Dan Mitroi Marian Neagoe

Distribu]ie George Moise

Abonamente Andreea Nunu

|nc` un an de cre[tere ia]a bancar` local` [i interna]ional` a cunoscut \ncepând din toamna anului trecut una dintre cele mai grele lovituri din istorie. Ultimul trimestru din 2008 a fost dominat de incertitudine, pierderi imense [i o deteriorare a imaginii unor mari nume de institu]ii bancare prezente pe pia]a american` [i nu numai. România \ns` a \nceput s` resimt` efectele negative ale crizei tot \n toamna anului trecut, dar nici \ntr-un caz \n m`sura \n care acestea au fost sim]ite de juc`torii de pe pie]ele externe. Cu alte cuvinte, juc`torii de pe pia]a local` au avut timp de performan]e, cum s-ar spune. Fie c` accentul a c`zut pe extinderea \n teritoriu a re]elei de unit`]i bancare, fie c` s-a mizat pe diversificarea portofoliului de produse sau pe rela]ia cu clien]ii, toate acestea au adus \n prim-plan performerii lui 2008 pe pia]a bancar`. Revista Biz a ales s` vorbeasc`, \n plin` criz` financiar`, despre sistemul bancar, astfel c` am ales s` realiz`m topul b`ncilor \n func]ie de performan]ele \nregistrate anul trecut de acestea. Una dintre concluziile la care am ajuns este c`, de[i vremurile sunt grele, adaptarea din mers este mai mult decât necesar`, iar ajustarea strategiei de dezvoltare \n func]ie de neprev`zut este pe agenda tuturor b`ncilor prezente pe pia]a local`. Mai mult, a gândi pe termen scurt este ast`zi, mai mult ca oricând, o gre[eal` foarte mare, dac` nu, \n unele cazuri, fatal`. Nimic nu poate fi judecat dup` rezultatele prezente, fie ele pozitive sau negative. Viziunea asupra viitorului conteaz` cel mai mult [i cu siguran]` nu mai conteaz` atât de mult viteza de dezvoltare cât direc]ia acesteia. Nu \n ultimul rând, pe timp de criz`, comunicarea cu publicul ]int` este mai mult decât important`. Iar cum clientul bancar român a devenit ceva mai reticent [i mai prudent \n rela]ia cu banca, [i comunicarea trebuie adaptat` la aceast` schimbare psihologic`. Altfel spus, nu-i mai po]i vinde clientului ce nu mai poate cump`ra, \n ideea c` pân` \nainte de criz` lucrurile st`teau complet diferit. {i pentru c` tot a venit (din nou) vorba de criz`, este clar c` aceasta \[i va pune amprenta asupra rezultatelor \nregistrate de b`nci \n acest an. Iar cât de bine vor ar`ta performan]ele b`ncilor din acest an, vom vedea \n topul de anul viitor. Biz

Vertical Media Network Editor al Revistei Biz

Anda Dr`gan, Redactor-{ef Adjunct Biz

Str. Alexandru Moruzi Voievod nr. 9C, Bucure[ti – România Telefon: 004-031.060.12.17, 031.060.12.18, 031.060.12.19, 031.060.12.20, 031.060.12.21 Fax: 004-031.060.12.22 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380 Tipografie: MASTER PRINT SUPER OFFSET

Biz

SUMAR BIZ 183 START 4 Interviul Biz: Un hotel, dou` hoteluri

COVER STORY Bancherul anului pagina

8 Networking-ul [i social media ca metode de dezvoltare a afacerii

IMOBILIARE 68 Ce probleme au imobiliarele LIFE

11 Sectorul Pharma tr`ie[te o criz` diferit`

70 Propuneri de vacan]` cu parfum de flamenco 72 Sorin Drugan, singur \n jurul lumii 74 Stil de manager: Tereza Vâlcan, \ntre clasic [i casual 78 Auto: Aero SuperSports: ceva u[or, de var` 79 Gadget: Laptopurile, printre fotomodelele scenei IT 80 Dilbert

STRATEGIE

HARVARD BUSINESS REVIEW

12 Cum s` conduci o echip` pe timp de criz`

40 Dilema antreprenorilor: banii sau puterea?

8 Instabilitatea legislativ` love[te mediul de afaceri 9 Afaceri neobi[nuite: Pixuri din PET ANTICRIZ~ 10 Cinci teme pentru acas` dac` nu sim]i criza

13 O afacere “misterioas`” 14 Mereu \n urm`rirea profitului FOCUS 16 Schimbare de calapod \n retailul de \nc`l]`minte

FOCUS Start-up-uri n`scute \n criz` pagina

36 Start-up-uri n`scute \n criz` 50 Un retail fantezie de milioane de euro TEHNOLOGIE 52 Unde-i lege, nu-i tocmeal`! Teoretic

COVER STORY |ntr-un an \n care doar ultimul trimestru a stat sub semnul crizei, b`ncile care activeaz` pe pia]a din România au avut oportunit`]i de a ob]ine rezultate bune [i chiar foarte bune. Se poate spune c` 2008 reprezint` finalul unui ciclu economic favorabil [i debutul unei perioade dificile. Accentul cade \n acest an pe eficientizarea costurilor [i pe un management al riscului foarte atent.

54 Cel mai util cadou pentru un bebe MARKETING

58 Internetul, o oportunitate pentru TV MANAGEMENT 60 Creativitate f`r` niciun filtru 62 Jack & Suzy Welch: Despre preluarea companiei de familie

Harvard Business Review

Dilema antreprenorilor: banii sau puterea? pagina

64 Criza alimenteaz` discriminarea la birou

FOTO COPERT~: VASILE C~MAR~ / VISTA

56 Un nou comportament de consum adaptat crizei

START INTERVIUL Biz

Un hotel, dou` hoteluri Radisson a devenit o destina]ie \n Bucure[ti. |n faza de finalizare se afl` [i hotelul Radisson din Poiana Bra[ov. Potrivit lui Ali Yilmaz Yildirimlar, director general la Radisson SAS Bucure[ti, \n prezent exist` numeroase discu]ii privind extinderea lan]ului hotelier nu doar \n Bucure[ti, ci [i \n alte ora[e din ]ar` DE RALUCA COM~NESCU Din câte [tiu, unul dintre ]elurile din acest an este acela de a deveni lider de pia]`.

Este adev`rat, toat` lumea vrea s` fie lider de pia]`. Dar ar trebui definit acest termen de lider de pia]`. Cine este lider de pia]`? Cel care face cei mai mul]i bani, cel care ob]ine cei mai mul]i bani per camere disponibile, cel care face cei mai mul]i bani per metru p`trat, sau este acela care cre[te \n pia]` mai repede decât ceilal]i? Nu [tiu [i nu cred c` [tie cineva. Ce pot s` spun este c` nu cred c` acest hotel va realiza cele mai mari venituri \n ceea ce prive[te camerele disponibile. Când ne referim la cota de pia]`, cred c` putem deveni lider de pia]`. Este adev`rat c` avem \n fiecare zi tot mai mul]i oaspe]i, [i la fel de adev`rat este c` unii dintre ei vin de la alte hoteluri din pia]`. Dar nu cred c` din punctul de vedere al num`rului de camere disponibile, acest hotel va deveni lider de pia]` \n acest an.

Suntem un hotel corporate cu activit`]i intense de luni pân` vineri. |n weekend cred c` toate hotelurile sufer`, pentru c` segmentul turistic al pie]ei nu este atât de dezvoltat pe cât ar trebui s` fie. Din câte am \n]eles, \n ultimii patru-cinci ani, ora[ul a explodat \n ceea ce prive[te segmentul corporate [i atunci nu a existat o preocupare intens` pentru dezvol-

tarea celui turistic. Acum, c` nivelul celui de corporate a sc`zut din cauza crizei financiare interna]ionale, toat` lumea trebuie s` g`seasc` ni[e alternative care s` suplineasc` aceast` sc`dere. Acest lucru nu este u[or pentru c` nici clientela din segmentul turistic nu mai dispune de posibilit`]iile financiare de care dispunea \n anii trecu]i.

Cum a]i caracteriza primul trimestru din acest an?

Hotelul Radisson din Bucure[ti a fost deschis oficial \n luna septembrie a anului trecut. {tiu c` la acea vreme oamenii \nc` nu vorbeau despre criz` \n România, era ceva foarte nou. Ce pot s` v` spun este c` \n prezent, comparativ cu ultimele luni ale anului trecut, lucrurile stau tot mai bine, afacerea devine tot mai puternic`. |n fiecare lun` cota este \n cre[tere, activit`]iile sunt tot mai dense, chiar [i \n zona de conferin]e, dar acest lucru nu \nseamn` neap`rat c` exist` o cre[tere a cererii \n pia]`. Atractivitatea o d` faptul c` suntem un nou hotel \n pia]`. Care este procentajul \n ceea pe prive[te activit`]ile corporate vs turistice? 4

Biz

Ali Yilmaz Yildirimlar, Director General Radisson SAS Bucure[ti

START INTERVIU

Ce \i lipse[te României pentru atragerea unui num`r mai mare de turi[ti?

Infrastructura. Acest capitol ar trebui s` fie prioritar. {tiu c` lucrurile se mi[c` pe acest plan, dar trebuie s` se mi[te mai repede. Bucure[tiul este un ora[ foarte frumos, dar ave]i dificult`]i \n a ar`ta acest lucru turi[tilor. Este foarte greu, uneori imposibil s` ajungi dintr-un col] \n cel`lalt al ora[ului. Atâta timp cât acest lucru nu se va rezolva, vom avea probleme \n continuare. Atata timp cât chiar [i pentru localnici este dificil s` circule \n ora[, nu putem atrage turi[ti. Pân` când localnicii nu se vor sim]i bine \n ora[ul lor, turi[tii vor ap`rea cu dificultate [i nu putem vorbi despre strategii turistice.

Comparativ cu celelalte hoteluri de cinci stele din pia]`, care este nivelul pre]urilor? Surse din pia]` au declarat c` hotelurile concurente au fost nevoite s` reduc` tarifele datorit` faptului c` Radisson le-a redus considerabil.

pot s` v` spun c` exist` interes, exist` multe discu]ii [i sper ca unele dintre ele s` se [i finalizeze. |n acest moment, singurul care se finalizeaz` este hotelul Radisson din Poiana Bra[ov.

M` bucur` compara]ia cu celelalte hoteluri, dar cred c` \n mai multe rânduri Radisson a avut [i are cele mai mari tarife. Dar uneori, \n func]ie de cererea din pia]`, tarifele de la Hilton sau Marriott sunt mai mari decât ale noastre. |ns` acesta este un ciclu normal \n procesul cererii [i ofertei. Tarifele sunt publice. Oricine poate s` le vad` listate pe Internet [i s` aleag` la ce hotel vrea s` stea, fie el Radisson, Marriott sau Hilton.

La \nceputul acestui an, din cadrul hotelului au fost disponibilizate aproximativ 100 de persoane? |n ce stadiu se afl` acest proces, va continua?

La deschiderea hotelului au fost anun]ate [i planurile de extindere a lan]ului hotelier [i \n afara Bucure[tiului. Au fost men]ionate 17 deschideri de hoteluri \n urm`torii 10 ani. Mai sunt valabile aceste planuri chiar [i \n perioada de criz`?

Avem un proiect care este \n faza de finalizare, cel din Poiana Bra[ov. România este o pia]` foarte important` pentru noi, cu toate acestea, \n acest moment nu pot s` v` spun c` vor fi 10-15-17 hoteluri. Pot doar s` v` spun c` este o pia]` important` nu doar pentru noi, ci [i pentru alte lan]uri hoteliere interna]ionale, iar pentru c` Bucure[tiul are deja un num`r considerabil de hoteluri, tendin]a este de orientare c`tre restul ]`rii. Datorit` acestei tendin]e vrem s` intr`m pe pia]` [i cu alte branduri, nu doar cu brandul Radisson. |n afar` de proiectul Radisson de la Poiana Bra[ov care, a[a cum spuneam se afl` \n faza de finalizare, mai suntem \n discu]ii pentru alte astfel de proiecte. Dar sunt proiecte care vizeaz` atât Bucure[tiul cât [i alte ora[e din ]ar`. Dintre aceste noi proiecte, se va finaliza vreunul \n urm`torii doi ani, vom vedea un nou hotel \n aceast` perioad`?

Este dificil de spus pentru c` [i acest hotel, din Bucure[ti, am vrut s` \l deschidem acum câ]iva ani. Nu ]ine numai de noi sau de factorii financiari. Mai sunt al]i mul]i factori care uneori blocheaz` avansarea proiectului. Dar

Da, este corect c` am redus num`rul de angaja]i. Atât timp cât afacerea va continua s` creasc` a[a cum se \ntâmpl` \n prezent, procesul de disponibilizare nu va continua. Dac` afacerea va da \napoi pentru c`, s` fim reali[ti, crizele nu se \mbun`t`]esc ci se \nr`ut`]esc, nu putem s` spunem c` nu o vom mai face. |n via]` trebuie s` iei [i decizii mai pu]in pl`cute. La sfâr[itul zilei, ca manager, trebuie s` te asiguri c` angaja]ii t`i au un mediu de lucru sigur [i mul]umitor. Da, uneori trebuie s` reduci num`rul lor, dar num`rul celor disponibiliza]i la \nceputul anului este foarte mic comparativ cu cel al angaja]ilor care lucreaz` \n prezent \n hotel. Actualmente, la noi tendin]a este inversat`, cu alte cuvinte angaj`m \n special \n departamentul de opera]iuni, pentru c` afacerea cre[te. Uneori disponibiliz`rile sunt benefice pentru c` dac` \n perioade proaste \i p`strezi pe to]i, cel mai probabil \ntr-un an de zile vei fi nevoit s` \nchizi afacerea [i atunci to]i vor fi f`r` un loc de munc`. |n astfel de perioade, precum este aceasta, trebuie s` fii creativ, s` faci combina]ii de joburi, s` dezvol]i servicii noi, produse noi. Care este strategia potrivit` pentru criz`? Ce strategie folose[te Radisson?

Strategia mea este de a ob]ine venituri cât mai mari cu servicii cât mai bune. Cred c` toat` lumea vrea s` ob]in` un profit din investi]ia f`cut`. Investe[ti dar vrei s` vezi [i profit. Atâta timp cât acest lucru se realizeaz`, \nseamn` c` ai reu[it. Vrem s` ne facem clien]ii ferici]i, iar pentru acest lucru le vom oferi servicii inovatoare, produse de calitate ridicat`. |n acela[i timp trebuie s` d`m dovad` de eficien]`, iar acest lucru \nseamn` un bun control al costurilor pentru a crea profituri maxime. Biz raluca@bmg.ro

Biz

START {TIRI

NETWORKING EXPERT

ANALIZ~

Networking-ul [i social media ca metode de dezvoltare a afacerii

Instabilitatea legislativ` love[te mediul de afaceri

riza aduce schim b`ri \n rela]ia companiilor cu clien]ii. Concomitent cu reducerea bugetelor de marketing, observ`m o cre[tere exponen]ial` a utiliz`rii networkingului [i a re]elelor sociale pentru a comunica cu clien]ii, pentru a studia pia]a, precum [i cu scopul de a cre[te vânz`rile. Un studiu efectuat de Sage Research, având ca target companiile mici [i mijlocii, arat` c` 51% dintre ele utilizeaz` “Professional social networking”, 44% folosesc “General social networking”, iar 28% – “Blogging/microblogging”. Cu toate c` e dificil pentru o companie s` utilizeze toate platformele de networking [i social media disponibile, 2-3 astfel de servicii pot fi u[or administrate: 1. LinkedIn. Cea mai mare platform` online de networking profesional, cu 40 mil. de utilizatori din toat` lumea. |n cazul \n care dore[ti ca afacerea ta s` fie vizibil` la nivel global este esen]ial s` ai un profil LinkedIn, cu informa]ii cât mai complete despre activitatea ta profesional`, referin]e din partea clien]ilor, partenerilor, angaja]ilor [i angajatorilor etc. 2. iKonect.ro este prima re]ea social` profesional` româneasc`. Avantajul s`u este dat de elementul local, fiind astfel ideal pentru firmele mici [i mijlocii ce vizeaz` pia]a din România. |n perioada urm`toare iKonect va ad`uga dou` noi module, unul de project management [i cel de-al doilea – un sistem eCRM (Customer Relationship Management). 3. Twitter are succes \n SUA [i \n alte ]`ri din emisfera vestic`. Utilitatea principal` const` \n dimensiunea “viral`” pe care mesajul de 140 de caractere o poate dobândi \n cazul comunic`rii unei promo]ii sau lans`rii unui produs/serviciu. |n plus, companiile pot men]ine o leg`tur` constant` cu clien]ii, pot r`spunde rapid la \ntreb`ri [i pot desf`[ura studii de pia]`. Biz

CIPRIAN TRANDAFIRESCU este Managing Director la Kingstone Group, companie specializat` \n servicii profesionale de networking pentru dezvoltarea afacerilor, [i fondator al celui mai activ grup de business networking din Romania, Romanian Managers

Biz

Odat` cu lansarea primei aplica]ii de monitorizare a proiectelor legislative, Point Public Affairs a dat publicit`]ii un top al celor mai reglementate sectoare economice \n 2008 DE LOREDANA S~NDULESCU ulte dintre problemele cu care se confrunt` mediul de afaceri din România sunt atât de mari \ncât unii dintre investitorii str`ini nu au reu[it s` se adapteze la ele. Formalit`]ile birocratice, modificarea Codului fiscal [i a legisla]iei \ntr-un context amplificat de amprentele crizei financiare \ngreuneaz` [i mai mult situa]ia. {i acest lucru se \ntâmpl` \n condi]iile \n care reglement`rile legislative reprezint` o prioritate de maxim` importan]` deopotriv` pentru antreprenorii locali [i investitorii str`ini.

TOP 10 CELE MAI REGLEMENTATE SECTOARE ECONOMICE |N 2008 Farmaceutic Servicii medicale Energie electric` Industria alimentar` Financiar - bancar Petrol [i gaze Agricultur` IT&C B`uturi alcoolice Zootehnie

Cu ocazia lans`rii primei aplica]ii de monitorizare a proiectelor legislative \n România, LAW®v.1, agen]ia de lobby [i government relations Point Public Affairs a f`cut public un top al celor mai reglementate sectoare economice \n anul 2008. Studiul a fost f`cut pe un num`r total de 24 de domenii, printre care, pe lâng` cele din Top 10, s-au reg`sit b`uturile r`coritoare, construc]iile [i materialele de construc]ii, cosmeticele, industriile auto, chimic`, extractiv`, metalurgic`, textil`, mass-media [i publicitatea, prelucrarea lemnului, silvicultura, transportul, turismul [i tutunul. Aplica]ia este o baz` de date online ce con]ine

proiectele de acte normative na]ionale [i europene, structurat` pe domenii relevante abona]ilor, actualizat` [i interpretat` de speciali[tii agen]iei. Baza de date include elementele esen]iale ale con]inutului proiectelor, ini]iatorii proiectelor [i profilurile acestora, procesul decizional, stadiul în care se afl` proiectul, corel`rile cu legisla]ia na]ional` [i european`, precum [i toate documentele relevante. Criteriile avute \n vedere \n stabilirea Top 10 au ]inut cont de legisla]ia na]ional` [i european` adoptat` \n anul 2008, de existen]a unei autorit`]i de reglementare \n domeniile avute \n vedere, de necesitatea existen]ei unor autoriz`ri speciale pentru func]ionare, precum [i de m`sura \n care activit`]ile respective se constituie \n serviciu public. Pe primul loc se afl` sectorul farmaceutic, care în 2008 a fost afectat de instabilitatea legislativ`, pe fondul unui climat puternic electoral [i ]inând seama de implica]iile sale sociale. Peste 70 de acte normative, dintre care mai bine de jum`tate cu impact financiar asupra societ`]ilor ce activeaz` \n acest domeniu, au dus la pierderi de peste 100 milioane de euro în sector. Domeniile care s-au confruntat \n 2008 cu instabilitatea legislativ` sunt cel farmaceutic [i cel de servicii medicale. Acest lucru denot` nu doar expertiza insuficient` a autorit`]ii publice, ci [i caracterul imatur al pie]elor respective. Sectoarele agricol, zootehnic [i alimentar, pentru care au fost adoptate \n 2008 zeci de directive [i regulamente de c`tre institu]iile europene, sunt supuse fenomenului de hiperreglementare. Aceste acte normative au caracter obligatoriu pentru statele membre [i se justific` prin efortul UE de consolidare a pie]ei comune. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

START {TIRI

AFACERI NEOBI{NUITE

Pixuri din PET eciclarea a devenit pentru mul]i dintre noi, persoane fizice sau companii, un stil de via]`, care ne identific` [i ne responsabilizeaz` fa]` de mediul \nconjur`tor. Exist` numeroase ini]iative de reciclare, organizate de ONG-uri sau de organiza]ii, prin care se colecteaz` de la fier vechi la plastic [i hârtie. Exist` \ns` [i alte ini]iative verzi, care au devenit [i mai inovative, cum ar fi de exemplu instrumente de scris create din sticle de plastic reciclate. Compania Dacris a adus [i \n România astfel de instrumente, dar [i alte articole de birou eco. “Grupul de firme Dacris este prezent de 15 ani pe pia]a româneasc`, dar comercializarea articolelor

de birou eco a \nceput acum trei ani, \n anul 2006, când furnizorul nostru de instrumente de scris, Pilot, a lansat pe pia]` prima colec]ie de instrumente de scris, Begreen, fabricate din materii prime reciclate \n propor]ie de peste 70%. Acela a fost primul pas. Pornind de la instrumentele de scris Pilot Begreen, ne-am gândit c` ar fi o premier` pe pia]a româneasc` s` lans`m o colec]ie de articole «verzi» pentru birou, care s` ajute la protejarea mediului” , spune Rucxandra Popa, director de marketing la compania Dacris. Urm`torul pas a fost lansarea campaniei “Atitudinea verde”, odat` cu catalogul de produse din 2008, prin care companiile, dar [i clien]ii

obi[nui]i erau \ndemna]i s` foloseasc` articole de birou care protejeaz` mediul. Printre produsele eco comercializate se num`r` instrumentele de scris fabricate din materii prime reciclate, excep]ie f`când rezervele Pilot Begreen; hârtia de copiator Xerox Recycled, fabricat` integral din de[euri de hârtie reci-

clate [i cu ambalaj produs din hârtie reciclat`; dosarele suspendabile L’Oblique Touareg, fabricate din carton f`r` clor, produs din lemn provenit din p`duri cultivate special pentru fabricarea hârtiei, cu accesorii din plastic biodegradabil [i accesorii metalice care nu con]in substan]e poluante etc. Oferta companiei a fost primit` cu rezerve de clien]i, \ns` exist` [i clien]i companii care au o politic` solid` referitoare la protejarea mediului [i folosesc produsele comercializate de Dacris. Pre]urile variaz` \n func]ie de produs, de exemplu, un pix cu gel produs \n propor]ie de 93,3% din materii prime reciclate, cost` 3 lei. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

Biz

WWW.ANTI-CRIZA.RO

EVALUARE

OPORTUNIT~}I |N CRIZ~

40% dintre români câ[tig` mai pu]in

5 teme pentru acas` dac` nu sim]i criza

Procentul românilor ale c`ror venituri au fost afectate negativ de criz` a ajuns, \n martie, la 40%, potrivit studiului GfK Omnibus. Cel mai mare impact a fost \nregistrat asupra veniturilor extrasalariale. Bucure[tenii percep cel mai pu]in aceste efecte, doar 18% dintre ei spunând c` veniturile le-au fost influen]ate de criz`. Cea mai dificil` situa]ie se resimte \n rândul independen]ilor, micilor patroni [i liber-profesioni[tilor, dou` treimi dintre ei afirmând c` au o situa]ie financiar` \n declin. Pe lâng` diminuarea veniturilor extrasalariale, alte consecin]e care s-au manifestat sunt \ncasarea cu \ntârziere a salariului sau chiar sc`derea lui, ambele fiind resim]ite de c`tre 9% din popula]ie. Sc`derea veniturilor sau \ntârzierea \ncas`rii salariului pentru o parte important` a popula]iei nu au dus la sc`derea venitului mediu. Cu toate acestea, 60% dintre români afirm` c` abia reu[esc s`-[i acopere cheltuielile curente cu veniturile lor, ponderea lor fiind \n cre[tere fa]` de aceea[i perioad` a anului trecut (53%). |n plus, propor]ia celor care economisesc a sc`zut cu 5% fa]` de anul precedent, ajungând la 17% \n martie 2009. |n majoritatea ]`rilor din regiune, ponderea celor care au resim]it efectele crizei se situeaz` la 50%. Cel mai puternic afectat` este Ungaria, unde peste 70% din popula]ie consider` c` situa]ia financiar` a familiei s-a \nr`ut`]it, iar cel mai pu]in expus` este Austria, cu 30% din popula]ie afectat`. Biz

AGEND~ ANTI-CRIZ~ 1 iulie 2009 – Hotel Intercontinental EVENIMENT:

Strategii anti-criz` \n HR Conferin]` din seria Anti-Criz` Detalii pe lupta.anti-criza.ro

Biz

Ce po]i face dac` businessul t`u nu are probleme [i sim]i c` ai nevoie de o provocare? Iat` care sunt cele mai interesante 5 oportunit`]i selectate de revista Biz DE GEORGETA TEODORESCU e afl`m \ntr-un moment de schimb`ri dramatice pentru cele mai multe industrii. De[i marea majoritate se lupt` cu efectele crizei, exist` businessuri care nu sufer`, ci care chiar se gândesc cum ar putea profita de pe urma problemelor din pia]`, [i sunt oameni de afaceri care nu doar c` nu simt efectele crizei, ci caut` o schimbare drastic`. Iat` recomand`rile noastre pentru ei:

1. CUMP~R~ UN COMPETITOR. SAU VINDE

E posibil s` nu mai prinzi o perioad` atât de favorabil` pentru M&A. Fie c` alegi un competitor direct, fie c` dore[ti s`-]i completezi portofoliul de servicii, e cel mai bun

2. DESCHIDE O SUCURSAL~ NOU~ |NTR-UN VAD FOARTE BUN

Multe spa]ii sunt libere, iar proprietarii sunt dispera]i s` \nchirieze. Deschide-]i o reprezentan]` \ntr-un spa]iu cu expunere bun`, pentru mai pu]in de jum`tate din valoarea real`. Aten]ie, un nou birou presupune [i multe costuri ascunse, dar dac` e[ti mai prezent \n pia]`, s-ar putea s` merite investi]ia.

3. ORGANIZEAZ~ UN EVENIMENT PENTRU INDUSTRIE Cea mai bun` op]iune pentru a te pozi]iona ca lider \n domeniul t`u este s` conduci conversa]ia. Investe[te \ntr-un eveniment dedicat subiectelor actuale din industria ta [i invit`-]i clien]ii [i competitorii pentru a fi martori ai succesului t`u. Dac` oferi valoare vei ob]ine new business, \]i \nt`re[ti rela]ia cu clien]ii actuali [i vei fi mai respectat de c`tre concuren]`.

4. MUT~-}I SEDIUL CENTRAL |NTR-UN ORA{ NOU

moment s` faci o mi[care \ndr`znea]` [i o afacere bun`. Sfat: nu \ncerca s` negociezi f`r` s` ai un consultant specializat al`turi. Rata de succes e de 50%, multe afaceri rezist` la ideea de a vinde. |ns`, dac` mersul la birou nu-]i treze[te instincte r`zboinice, poate e timpul s` \ncerci ceva nou. Vestea bun` e c` probabil [i al]ii vor o schimbare [i ar fi dispu[i s` o cumpere. Caut` un consultant bun \n M&A [i vinde la cel mai bun pre]. Apoi, e timpul s-o iei de la capat.

Multe administra]ii locale ar fi foarte \ncântate s` aib` un juc`tor puternic \n comunitatea lor [i ar fi dispuse s` ofere beneficii importante. S-ar putea s` fii surprins de cât de sc`zute sunt costurile fixe [i cele de personal – secretariatul, de exemplu – \ntr-un or`[el de provincie \n compara]ie cu o zon` metropolitan`. Plus c` schimbând “ aerul” schimbi [i paradigma.

5. NUME{TE UN JUNIOR {EF |N LOCUL T~U Pentru o zi. Sau o s`pt`mân`, dac` vrei s` ri[ti. Vei afla multe despre organiza]ia pe care o conduci [i despre oamenii din subordine. Este una dintre cele mai simple schimb`ri pe care le po]i face. Ca varia]iune, ai putea sa mu]i oamenii \ntre departamente, dar asta doar dac` \ntr-adev`r munca la birou e foarte plicticoas`. Biz

WWW.ANTI-CRIZA.RO

ESTIMARE

Companiile sper` c` \[i revin \n 2010

EVENIMENT

Sectorul pharma tr`ie[te o criz` diferit` Este sau nu criz` \n industria pharma? R`spunsul scurt ar fi: “Da [i nu”. Iat` câteva r`spunsuri pe larg oferite de exper]i \n domeniu, \n cadrul evenimentului Strategii Anti-criz` \n Pharma din seria conferin]elor dedicate DE LOREDANA S~NDULESCU oncluzia speciali[tilor implica]i \n dezbatere este c` situa]ia de criz` \n industria farmaceutic` a \nceput mai de mult [i probabil va continua mai mult decât cea financiar`. Cu alte cuvinte, industria \[i tr`ie[te singur` propria criz` [i risc` s` intre \ntr-una de identitate. Câteva efecte ale crizei economice la care se poate a[tepta industria pharma sunt pericolul ca spirala pozitiv` a resurselor s` se transforme \ntr-una negativ` ca o consecin]` a stagn`rii PIB [i sc`derii contribu]iilor asigura]ilor sau ca agenda public` s` se europenizeze, prin reducerea sau optimizarea costurilor [i mai ales adoptarea modelelor europene. Alte riscuri sunt sc`derea \ncas`rilor [i a puterii de cump`rare, acumularea de arierate [i transformarea \ntr-o pia]` neatractiv`. De[i percep]ia public` asupra sectorului farmaceutic este una foarte bun`, domeniul fiind considerat sigur, cu o rat` ridicat` a profitabilit`]ii, acest sector nu este cunoscut ca unul dintre cele mai reglementate ale economiei române[ti, fiind dependent de deciziile politice. Aceest lucru duce la un mare grad de instabilitate pe termen lung, având \n

vedere modific`rile legislative frecvente, precum [i finan]area sistemului, astfel \ncât ne putem \ntreba: este industria farmaceutic` din România suficient de profitabil` pentru a trece peste criz`? Criza farmaceutic` local` a fost efectul evolu]iei factorilor din sector \n 2008, sus]ine directorul general al Cegedim, Petru Cr`ciun. Astfel, utilizarea unui curs de schimb \nghe]at a determinat acumularea de pierderi la distribuitori [i sus]inerea lan]ului de aprovizionare de c`tre produc`tori. “Sc`derea de pe pia]a farmaceutic` are mai degrab` r`d`cini locale decât induse de criz`”, a ad`ugat Cr`ciun. Nicolae Iordache Iordache, consultant independent, atrage aten]ia asupra unei alte probleme ce se reg`se[te \n majoritatea companiilor: educa]ia este \ndreptat` c`tre baza piramidei [i astfel se creeaz` un vid de percep]ie \ntre reprezentan]i [i managementul companiei. Pe de alt` parte, Adrian Lakatos, pre[edinte al Pharma Consulting, a analizat profitabilitatea sectorului [i este de p`rere c`, \n general, domeniul st` foarte bine, comparativ cu benchmark-ul global de profitabilitate. Biz

Studiul global “Never catch a falling knife” realizat de KPMG International relev` c` anul 2010 va fi cel \n care pie]ele se vor redresa, potrivit opiniei a 50% dintre managerii intervieva]i. Studiul, care s-a ocupat cu analiza reac]iilor la recesiune [i strategiile pentru ie[irea din criz`, a mai ar`tat c` un procent de 22% dintre responden]i cred c` 2011 e momentul redres`rii, 12% – anul 2012, \n timp ce un singur procent a considerat c` vom fi \nc` \n recesiune \n 2014. |n fa]a recesiunii globale, managerii europeni sunt precau]i, \n timp ce responden]ii americani au mai mult` \ncredere \n abilit`]ile lor de a se adapta. Pe de alt` parte, multe companii din regiunea Asia-Pacific consider` actuala situa]ie o oportunitate pentru revizuirea modelelor de afaceri. 50% dintre manageri inten]ioneaz` s` \[i schimbe strategia \n urm`toarea perioad`, mai mult de jum`tate dintre ace[tia aratând c` factorul principal care st` la baza acestei decizii este modificarea comportamentului consumatorilor. Aproape 90% dintre companiile din Japonia [i 84% dintre firmele din Singapore preg`tesc schimb`ri radicale ale modelelor lor de afaceri \n urm`toarea decad`. |n India procentul este de 72%, iar \n China este de 66%. |n Europa \ns`, doar 20% dintre companiile din Cehia [i Olanda planific` schimb`ri majore ale afacerilor, procentul ridicându-se la 25% \n Belgia, 30% \n Ungaria [i 42% \n Marea Britanie. Pe plan european, cel mai mare procent este \nregistrat \n Irlanda, unde 63% se a[teapt` la schimb`ri radicale. La studiu au participat 852 de manageri seniori din companii din 29 de ]`ri. Companiile au fost alese din toate domeniile, având venituri cuprinse \ntre 250 de milioane [i peste 5 miliarde de dolari. Biz

Biz

STRATEGIE CUM S~...

Conduci o echip` pe timp de criz` Comunicare, transparen]` decizional`, interes permanent pentru angaja]i. Sunt principalele puncte de atins de c`tre management \n conducerea echipelor. Nerespectarea lor poate aduce consecin]e nefaste DE ALEXANDRU ARDELEAN riza financiar` \ncepe s` arate primele semne de oboseal`. Aceasta este opinia directorului general al Fondului Monetar Interna]ional (FMI), Dominique Strauss-Kahn, care estimeaz` c` economia mondial` se va redresa \n prima jum`tate a anului 2010. Cu toate acestea, “indiferent de politicile economice, datele privind cre[terea economic` [i [omajul vor fi proaste \n 2009”, a mai spus Strauss-Kahn. Una dintre marile probleme ale acestei crize este [omajul \n cre[tere \n toat` lumea. |n aceste condi]ii, este dificil pentru un manager s` \[i coordoneze echipa, pentru c` oamenii au mari incertitudini legate de locul de munc`. “Dincolo de o Ioana Moholea, serie de caracteristici care pot influen]a director executiv la Perspective Group decisiv moralul, atitudinea, comportamentul [i performan]a unei echipe, traversarea CE NU TREBUIE SA FAC~ UN MANAGER unei perioade de criz` creeaz` schimb`ri. SenCU ECHIPA SA |N TIMP DE CRIZ~: timentul de nesiguran]` pe care \l tr`iesc anga“|nchiderea u[ilor” cre[te clar ja]ii trebuie tratat ca atare. |n criz`, procedurile tensiunea \n organiza]ie [i scade normale din companie nu mai au efect. Echipa implicarea echipei. va trece cu siguran]` printr-o faz` de agita]ie, Disponibiliz`ri neasistate, lipsa crinedumerire, dezam`gire, stres”, spune Ioana teriilor clare de diferen]iere, lipsa Moholea, director executiv la compania de reperceput` de empatie [i interes crutare [i executive search Perspective Group. pentru cei disponibiliza]i. Astfel, toat` nesiguran]a acumulat` la locul de Reducerea costurilor poate fi munc` va induce un comportament diferit de oricând justificat` [i dublat` de o cel de dinaintea crizei. Negarea [i blocajul \n atitudine obiectivist-umanist`. [abloane nefunc]ionale se traduc prin realizarea mecanic` a activit`]ilor prin metodele vechi, deja cunoscute. Angaja]ii se \ntorc ast- definitorie pentru reac]ia echipelor din suborfel c`tre ceea ce cunosc [i \n lips` de noi indi- dine. Speciali[tii consider` c` managerii sunt modele pentru subordona]i [i, prin urmare, un ca]ii pot s` se adapteze greoi sau chiar deloc. Un alt exemplu de reac]ie comportamental` manager stresat [i dezorientat nu va reu[i s` \n criz` este evitarea. |n]eleas` prin absenteism maximizeze punctele forte de care dispune sau chiar p`r`sirea companiei, ea apare mai echipa. Din contr`, calmul, preocuparea pentru ales acolo unde comunicarea este \ntrerupt`, a g`si noi metode de func]ionare, interesul [i unde angaja]ii se simt neglija]i, f`r` o perspec- comunicarea deschis`, clar` [i bidirec]ional` tiv` clar`. Randamentul ac]iunilor unei echipe sunt câteva aspecte comportamentale imporscade, tensiunile \nt`resc sau creeaz` conflicte, tante \n astfel de momente. |n astfel de situa]ii critice, se impune ca iar for]a echipei [i rezultatele ei scad. “Diferen]a este dat` de modul \n care managemen- managementul s` gândeasc` [i s` probeze tul intervine pentru a scurta etapa aceasta [i noi c`i de desf`[urare a activit`]ii. Obiecpentru a scoate la iveal` tot ce \nseamn` tivele sunt stabilite mai mult pe termen resurse [i poten]ial \n cadrul echipei”, mai scurt, iar echipa are nevoie de mai mult` spune Ioana Moholea. |n aceste cazuri, ati- sus]inere. Atunci când managementul trece tudinea managerilor pe timp de criz` este de aceea[i parte a baricadei cu angaja]ii,

Biz

lupta \mpotriva obstacolelor externe cap`t` o for]` mult mai mare. Ne\n]elegerea unei astfel de pozi]ion`ri permite dezvoltarea unei lupte conexe, interne, soldate cu [i mai multe pagube de ambele p`r]i. “Strategia conducerii ar trebui s` porneasc` de la o viziune simpl`, pozitivist-realist` potrivit c`reia \ntreaga echip` merit` s` se concentreze pe descoperirea de oportunit`]i \n vremuri \n care mul]i r`mân \ncrâncena]i [i ]intesc la supravie]uirea proprie cu orice cost. Trebuie \ncurajat` prin urmare inventivitatea, iar o companie care [tie s` caute [i s` utilizeze resursele interne de creativitate are cu mult mai multe [anse s` dep`[easc` momentele de criz`”, apreciaz` reprezentanta Perspective Group. {i chiar dac` resursele financiare ale companiei se restrâng vizibil, angaja]ii de valoare pot fi men]inu]i al`turi [i \ncuraja]i s` participe la salvarea organiza]iei. Metodele sunt de multe ori simple, dar necesit` implicarea pân` la dedicare a managementului. “Este o adev`rat` art` s` [tii cum s` \]i transformi echipa [i pe fiecare om din ea \ntr-un codecident pentru diferite niveluri de decizie. Lucrul cot la cot, feedback-ul permanent [i recunoa[terea micilor reu[ite ale membrilor grupului impulsioneaz` enorm oamenii [i \i determin` s` depun` efort \n g`sirea de solu]ii. De multe ori, dac` echipa va g`si \n]elegere, transparen]`, corectitudine [i implicare va oferi \napoi aceste lucruri. Declararea limitelor obiective ale managementului [i lansarea de noi provoc`ri sunt [i ele alte câteva metode de motivare. Tehnica poate fi variat`, dar \ntrebarea permanent` a managementului ar trebui s` fie: «Am reu[it eu s` ofer toate acestea oamenilor mei? Percep ei c` au primit aceste lucruri?»”, conchide Ioana Moholea. Atitudinea aceasta aduce câteva beneficii clare: oameni cu idei, loialitate [i multe rezultate pozitive. |n plus, reten]ia \n astfel de momente se ob]ine prin câteva ingrediente esen]iale: implicare, comunicare, colaborare [i utilizarea crizei ca prilej de regândire, de redefinire a unor structuri mai eficiente. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

STRATEGIE ANTREPRENORI

AVANTAJE serviciile de mystery shopping reprezint` \n acest moment o ni[` insuficient explorat` pe pia]a local` serviciile oferite [i-au demonstrat eficien]a atât pe pie]ele din str`in`tate, cât [i pe cea din România este un segment de pia]` care va cre[te [i se va dezvolta mai ales atunci când concuren]a va fi mai mare

PROVOC~RI lipsa unei experien]e \ndelungate a tuturor celor implica]i: furnizori, clien]i [i “clien]i misterio[i” exist` [i o serie de bariere legislative care nu \mpiedic` desf`[urarea activit`]ii, dar uneori o \ngreuneaz` mentalitatea din România face ca \n prezent majoritatea celor care apeleaz` la astfel de servicii s` fie multina]ionalele

O afacere “misterioas`” Cu o investi]ie minor`, dar cu un know-how solid, un start-up de ni[` poate atinge marje de câ[tig destul de bune DE ALINA STANCA n vara anului 2006, Rada Sonea se gândea s` lanseze o firm` \n domeniul serviciilor de consultan]`, la acel moment pia]a fiind potrivit` pentru genul acesta de activitate [i implicând costuri de start-up destul de sc`zute. De mystery shopping aflase cu câ]iva ani \nainte, de la o prieten` stabilit` \n Statele Unite care era chiar evaluator de profesie, iar tipul acesta de servicii i s-a p`rut c` ar avea succes [i pe pia]a local`. “Am investit foarte pu]in, nu-mi amintesc exact suma, câteva sute de euro care au reprezentat practic costurile \nregistr`rii firmei. Pe m`sur` ce \ncheiam contracte, achizi]ionam [i echipamente pentru dezvoltarea [i diversificarea activit`]ilor firmei”, \[i aminte[te Rada Sonea, Managing Partner la Phantom Shopping România. Dar cel mai important ajutor a venit din partea companiei Phantom Shopping Ungaria, care avea deja o experien]` de peste doi ani pe pia]a est-european` de mystery shopping, [i din partea firmei Business Resources Inc. din Statele Unite. “Am deschis practic reprezentan]a din România cu ajutorul lui Zoltan Herczeg [i m-am afiliat companiei lui, dar business-ul este al meu”, mai spune Rada Sonea. Serviciul de mystery shopping poate fi adaptat \n func]ie de client [i de nevoile aces-

tuia [i urm`re[te cre[terea loialit`]ii consumatorilor. “Realiz`m proiecte pentru call centeruri cu ajutorul evalu`rilor telefonice, dezvolt`m proiecte de evaluare a concuren]ei, de apreciere a integrit`]ii angaja]ilor, a abilit`]ilor de vânzare, a atitudinii generale a reprezentan]ilor firmei sau de evaluare a abilit`]ilor de prezentare a anumitor produse.” Pre]urile practicate sunt greu de precizat, variind de la 12 euro la 80 euro per vizit` \n func]ie de complexitatea proiectelor sau a programelor desf`[urate, de profilul [i num`rul “clien]ilor misterio[i”, de loca]iile \n care trebuie realizate evalu`rile, de complexitatea scenariilor [i de pachetul de servicii pe care \l dore[te clientul. Cele mai multe cereri vin din partea firmelor care au propriile puncte de vânzare [i care intr` astfel \n contact cu consumatorul final. |n prezent Phantom Shopping deruleaz` proiecte pentru firme care au 6-7 puncte de vânzare [i proiecte care presupun realizarea unui num`r PROFIL DE FIRM~ Anul \nfiin]`rii: 2006 Investi]ie ini]ial`: 70.000 euro Num`r de angaja]i: 10 Cifra de afaceri (2008): circa 100.000 euro

de peste 300 de vizite, pentru companii care au peste 180 de puncte de vânzare \n toat` ]ara. “Noi \i educ`m pe clien]ii no[tri, le oferim cât mai multe informa]ii despre ce \nseamn` mystery shopping [i cum se poate folosi acest instrument. La fel proced`m [i cu cei care \ndeplinesc rolul de «clien]i misterio[i», pe care \i ajut`m s` \n]eleag` c` ei au un aport foarte important \n atingerea rezultatelor finale”, explic` Rada Sonea. Num`rul actual de angaja]i din cadrul firmei este de trei, \ns` num`rul celor implica]i \n derularea proiectelor este mult mai mare. Exist` colaboratori strict pe partea opera]ional` [i peste 5.200 de evaluatori preg`ti]i pentru “misiuni misterioase”. “Este vital s` avem o baz` de date semnificativ`, pentru c` aceasta este cea mai de pre] resurs` \n acest domeniu.” Investi]iile \n promovare sunt men]inute la minimum, Phantom Shopping bazându-se pe recomand`rile clien]ilor [i pe strategiile de networking, ca fiind cele mai eficiente mijloace prin care \[i poate cre[te notorietatea. Mai mult, ]inând cont de particularit`]ile instrumentului pe care se bazeaz` serviciile firmei [i mai ales de noutatea acestuia, cele mai sigure modalit`]i de promovare r`mân \n acest caz recomand`rile. Planurile de viitor includ optimizarea instrumentelor folosite [i dezvoltarea altora noi. “Nu ne gândim s` diversific`m oferta de servicii, pentru c` dac` vrem s` fim buni \n ceea ce facem trebuie s` r`mânem orienta]i spre o ]int` clar`”, crede Rada Sonea. Biz alina.stanca@bmg.ro

Biz

STRATEGIE ANTREPRENORI

Mereu \n urm`rirea profitului Dup` ce a acumulat experien]` pe pia]a de monitorizare a flotelor auto, compania SAS Grup a decis s` atace segmentul consumatorilor individuali cu servicii de localizare prin GPS f`r` abonament. {i nu doar \n România, ci [i \n Germania [i SUA DE GABRIEL BÂRLIG~ cum [ase ani, când a cump`rat domeniul alarme.ro, Adrian Dinu, director general al SAS Grup, companie ce ofer` servicii de localizare prin satelit, se gândea c` va vinde produse pentru protec]ia automobilelor c`tre persoane fizice. {i-a dat, \ns`, seama c` pentru utilizatori era mult mai rentabil s`-[i fac` o poli]` Casco decât s` pl`teasc` un echipament scump [i un abonament lunar. A[a c` s-a reorientat pe segmentul de management de flote pentru companii, care i-a adus anul trecut o cifr` de afaceri de 1,4 milioane de euro. Anul acesta \ns`, SAS Grup revine pe segmentul persoanelor fizice cu o premier`: servicii de localizare GPS f`r` abonament. {i nu doar \n România, ci [i \n Germania [i SUA. “Mai ieftin decât gratis nu exist`”, spune Dinu despre cele dou` servicii pe care le va lansa \n cursul acestui an. |n primul rând, este vorba despre un localizator auto integrat \n bordul ma[inii, care permite urm`rirea \n timp real a deplas`rii automobilului plus alerte pe SMS sau e-mail pentru anumite evenimente, \n func]ie de dorin]a utilizatorului (activarea alarmei, dep`[irea unei anumite viteze etc.). Clientul trebuie s` achizi]ioneze echipamentul GPS, al c`rui pre] va fi \n jurul a 199 de euro, [i va avea de suportat apoi doar costurile legate de transferul de date prin GPRS, realizat prin intermediul unei cartele SIM Orange. Cea de-a doua premier` este localizatorul universal personal, oferit tot f`r` abonament lunar. Dispozitivul GPS, care va costa circa 99 de euro, are dimensiuni reduse [i o baterie care func]ioneaz` 24 de ore, programul de tracking putând fi accesat cu orice browser de Internet, inclusiv prin intermediul PDA-urilor sau telefoanelor mobile. Serviciul nu permite vizuali-

zarea istoricului, ci doar localizarea ultimei pozi]ii, dar se poate seta [i o alarm` de intrare-ie[ire din perimetru. “Credem c` va fi extrem de util pentru persoanele care au \n \ngrijire bolnavi de Alzheimer, de exemplu. Se poate ata[a [i la zgarda câinilor”, spune Dinu. Pentru a ajunge, \ns`, aici, SAS Grup a trebuit s` descopere pe propria piele dificult`]ile legate de localizarea prin satelit. Compania [i-a \nceput activitatea \n 2003, când echipamentele erau scumpe, iar tehnologia GPS se afla abia la \nceput. “Pân` \n mai 2006 am scos din buzunare noi, ac]ionarii firmei, 300.000 de euro, pe lâng` capitalul social”, spune Adrian Dinu, care de]ine 33% din companie [i are \nc` patru asocia]i. Dac` pre]ul echipamentelor scade continuu, investi]iile companiei sunt direc]ionate \n principal c`tre partea de cercetare-dezvoltare, pentru a produce echipamente noi [i software. “Investim circa 150.000 de euro pe an \n cercetare-dezvoltare. Nu includem

Biz

SAS GROUP Anul \nfiin]`rii: 2002 Num`r de angaja]i: 20 Cifra de afaceri pe 2008: 1,4 milioane euro

aici partea de testare, realizat` cu oamenii no[tri [i pe ma[inile companiei”, arat` directorul general al SAS Grup. Accentul pe cercetare-dezvoltare este [i unul dintre motivele pentru care SAS Grup are doar 20 de angaja]i. Compania a externalizat aproape toate procesele administrative (contabilitate, juridic, protec]ia muncii) [i realizeaz` \n sistem de outsourcing anumite componente software. Angaja]ii lucreaz` doar \n departamentele critice: suport tehnic, cercetare-dezvoltare [i vânz`ri. |n prezent, compania “urm`re[te” prin dispozitive GPS peste 7.000 de ma[ini \n România pentru peste 290 de clien]i, printre care Altex, Vel Pitar,

Caroli, Danone, Policolor. Pentru aceasta, are un data center propriu \n Bucure[ti. Se poate urm`ri \n detaliu activitatea zilnic` a unei ma[ini, inclusiv consumul de combustibil, sta]ion`rile, devierile de la traseele stabilite. Implementarea unei astfel de solu]ii pentru flotele auto duce atât la sc`derea costurilor, prin reducerea kilometrilor parcur[i \n interes personal, cât [i la cre[terea veniturilor, prin optimizarea rutelor [i sporirea num`rului de livr`ri. Ritmul mediu de cre[tere al SAS Grup pe acest segment este de 250-300 de aparate instalate pe lun`. El s-a men]inut chiar [i \n perioada de criz`, dar, din octombrie 2008, au ap`rut suspend`ri sau retrageri de abonamente. |ns` criza a \nsemnat pentru Dinu [i oportunitatea de a se extinde \n afara României. Astfel, \n iulie, SAS Grup va lansa o companie proprie pe pia]a din Germania [i va \ncepe cu serviciile destinate consumatorilor individuali. Dup` ce a executat câteva programe-pilot \n Slovacia [i \n alte ]`ri din regiune [i a explorat ideea \ncheierii unui parteneriat, compania a decis c` va fi mai profitabil s` intre pe pie]e mari \n nume propriu. “Investi]ia e mai mare, riscul e sporit, dar sper`m ca [i rezultatele s` fie pe m`sur`”, arat` Dinu. |n toamn` urmeaz` intrarea pe pia]a din SUA, cu ambele produse – management al flotelor auto [i localizare pentru persoane. Un start-up cu patru angaja]i americani va ataca o pia]` promi]`toare \n special pe partea de companii, \n timp ce pe partea consumatorilor individuali SAS Grup va oferi un produs f`r` abonament pe o pia]` unde cele mai ieftine abonamente lunare ajung la 15 dolari. Adrian Dinu crede c` toate acestea vor duce \n acest an la realizarea unei cifre de afaceri de peste 2 milioane de euro. Biz gabriel.barliga@bmg.ro

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

FOCUS RETAIL

SCHIMBARE DE CALAPOD |N RETAILUL DE |NC~L}~MINTE Dup` un an exploziv din punctul de vedere al retailului de \nc`l]`minte, 2009 se anun]` mult mai precaut \n ceea ce prive[te planurile de extindere. Retailerii se axeaz` preponderent pe administrarea c창t mai eficient` a magazinelor deja deschise DE LOREDANA S~NDULESCU 16

Biz

FOCUS RETAIL

afar, divizia de fashion din cadrul RTC Holding, a deschis recent Catwalk, un magazin multibrand de accesorii [i \nc`l]`minte premium, \n centrul comercial Plaza Romania. Investi]ia pentru amenajarea [i achizi]ionarea stocului de marf` s-a ridicat la aproximativ un milion de euro. Migato, cel mai mare lan] de magazine de \nc`l]`minte [i accesorii din Grecia, intrat pe pia]a româneasc` la sfâr[itului anului 2008 prin inaugurarea unui magazin \n Liberty Center, a deschis cel de-al doilea magazin stradal pe bd. Magheru. Iar pân` la sfâr[itul acestui an, Shoes & Fashion Trading, compania care a preluat masterfranciza Migato, vizeaz` s` ajung` la cinci magazine pe pia]a româneasc`. “Nu cred c` mai exist` un magazin \n România care [i-a propus s` deschid` 5 magazine \ntr-un an de criz`”, declar` Lilia Bitzaraki, General Manager al Shoes & Fashion Trading. Privind din perspectiva acestor dou` exemple s-ar putea spune c` retailerii de \nc`l]`minte nu par s` se sperie de efectele crizei. Cel pu]in nu to]i. Pe ansamblu \ns`, urm`rind cifrele de vânz`ri, \ntreg retailul este afectat, [i nici cel de \nc`l]`minte nu are cum s` fac` excep]ie. |n materie de planuri de expansiune, Ramona St`nciulescu, CEO al Rafar, companie ce de]ine \n portofoliu branduri precum Aldo [i Catwalk, spune c` juc`torii [i-au diminuat mult din anvergura planurilor de investi]ii sau chiar au stopat deschiderile planificate anterior. “Retailul de \nc`l]`minte este \n expectativ`, iar efectele situa]iilor dificile ale marilor economii ale lumii se resimt [i pe pia]a din România”, precizeaz` St`nciulescu. Ce strategii mai adopt` \n aceste condi]ii principalii retaileri pentru a supravie]ui [i spre ce produse prefer` clien]ii români s` se orienteze?

RETAILUL... |N EXPECTATIV~ Pe o pia]` dominat` de importuri, care per total ajunge la o valoare de aproximativ 600 de milioane de euro, gradul de afectare difer` de la un brand la altul. “Vânz`rile din ultima lun` realizate de brandul de \nc`l]`minte [i accesorii Aldo au dep`[it sau sunt la acela[i nivel cu vânz`rile aceleia[i

LILIA BITZARAKI, General Manager al Shoes & Fashion Trading

perioade a anului trecut, ceea ce sus]ine faptul c` modul \n care brandurile sunt afectate depinde de notorietatea, puterea [i calitatea produselor brandului”, declar` Ramona St`nciulescu. Dac` 2008 a fost un an exploziv din punct de vedere al retailului de \nc`l]`minte, pe fondul cre[terii num`rului de centre comerciale, unde au intrat atât retaileri locali, cât [i retaileri europeneni, anul acesta se \nregistreaz` stagn`ri sau chiar sc`deri ale vânz`rilor. “Anul trecut, to]i retailerii [i-au dezvoltat re]elele de magazine \ntr-un ritm alert, \nscriindu-se altfel \ntr-un trend la vremea respectiv`. Acum cred c` este momentul s` ne concentr`m eforturile asupra businessului deja existent [i s` centraliz`m opera]iunile”, explic` situa]ia actual` pe pia]` Ioana Stan, director marketing la retailerul de \nc`l]`minte Otter Distribution, ce de]ine la ora actual`

asemenea, reprezentan]ii retailerului spun c` \n ultimele trei luni, pe lâng` sc`derea puterii de cump`rare la nivelul consumatorilor, mai trebuie s` fac` fa]` \nc` unui obstacol, [i anume deprecierea monedei na]ionale \n raport cu euro, fapt care a afectat puternic activitatea companiei, [i, probabil, a tuturor retailerilor care import` produse din Uniunea European`. “Practic, aceast` depreciere a m`rit chiriile, pre]ul de raft al produselor [i a creat mari daune pentru pl`]ile curente. Cre[terea pre]ului produselor declan[eaz`, evident, sc`derea vânz`rilor, chiar [i \n condi]iile unei economii de pia]` neafectate de criz`”, explic` Miruna Dumitrescu, director de comunicare la Benvenuti. |n acest context, strategia Benvenuti vizeaz`, prioritar, o reducere a costurilor complementare vânz`rii de produse, adic` bugetele de marketing [i chiriile spa-

24 de unit`]i \n ]ar`, un Otter outlet [i un magazin \n Chi[in`u. De altfel, aceasta consider` c` \n primul rând criza actual` se resimte \n vânz`ri, precum [i \n schimbarea strategiilor atât \n politica de vânz`ri, cât [i \n cea de marketing. Pe 2009, Otter \nregistreaz` deja o sc`dere a vânz`rilor fa]` de 2008, \ns` reprezentan]ii companiei sper` ca sc`derea s` nu fie mai mare de 20% pân` la sfâr[itul anului. {i Benvenuti a \nregistrat sc`deri ale vânz`rilor cu aproximativ 30 – 35% pe magazin, de la \nceputul anului. De

]iilor comerciale. |n aceast` perioad`, reprezentan]ii companiei spun c` se axeaz` pe administrarea cât mai eficient` a magazinelor existente \n portofoliu; acest lucru presupunând, implicit, realizarea unui raport optim \ncas`ri versus costuri pe fiecare punct de lucru. |n aceste condi]ii, au refuzat anumite proiecte [i nu este exclus` relocarea unora dintre ele \n spa]ii cu chirii mai mici, sau chiar (ca solu]ie extrem`) \nchiderea unora dintre ele, dac` acestea nu vor trece pragul de profitabilitate. Chiar dac` cifra de afaBiz

FOCUS RETAIL

ceri prognozat` de Benvenuti pentru 2009 reprezint` valoric o cre[tere de aproximativ 5% fa]` de anul anterior, practic aceast` cifr` de aproximativ 43.000 de lei prognozat` pentru anul curent \nseamn` o sc`dere \n condi]iile extinderii re]elei Benvenuti cu nou` noi puncte de vânzare deschise pe parcursul anului 2008 [i la \nceputul lui 2009. “|n condi]iile men]inerii \ncas`rilor pe punct de vânzare la nivelul anului 2008, ar fi fost posibil` o cre[tere a cifrei de afaceri cu aproximativ 35%. Astfel, cre[terea de 5 procente prognozat` pentru 2009 se traduce, \n fapt, printr-o sc`dere de aproximativ 30%”, explic` Miruna Dumitrescu.

ROMÂNII, |N PAS CU MODA |n materie de stil [i design, tendin]ele de pe pia]a româneasc` urm`resc tendin]ele interna]ionale [i clien]ii români sunt la curent cu tendin]ele \n materie de mod`. Presa de lifestyle [i glossy informeaz` cititorii cu privire la tendin]ele interna]ionale, iar ace[tia cump`r` \n cuno[tin]` de cauz` ]inând cont [i de recomand`rile sezonului. “Clien]ii no[tri apreciaz` modelele clasice, \ns` cele care se vând cel mai bine \ntotdeauna sunt vârfurile liniilor de sezon, modelele «must-have», construite \n tendin]e [i care pot fi g`site atât pe high-street cât [i pe podiumurile prezent`rilor de mod`”, spune Ramona St`nciulescu. {i reprezentanta Migato consider` c` \n retailul de \nc`l]`minte, modelele \n tendin]ele modei actuale se vând

RAMONA ST~NCIULESCU, CEO al Rafar

cel mai bine. De altfel, f`când o compara]ie \ntre România [i Grecia, St`nciulescu spune c` nu exist` nicio diferen]` \n privin]a m`rcii Migato. |n plus, [i pre]urile colec]iilor sunt acelea[i ca \n Grecia.

CENTRU COMERCIAL SAU MAGAZIN STRADAL? Ambele loca]ii prezint` atât plusuri, cât [i minusuri. Depinde de strategia de dezvoltare a fiec`rui retailer s` aleag` tipul de magazin care consider` c` se potrive[te cel mai bine nevoilor de expansiune la un anumit moment dat. Rafar, de exemplu, a deschis Catwalk la etajul 2 \n zona Atrium a Plaza

România. Reprezentan]ii companiei spun c` au ales o loca]ie \ntr-un centru comercial deoarece aceasta beneficiaz` de un trafic superior loca]iilor stradale, prin urmare [i num`rul poten]ialilor clien]i este mai mare. |n plus, durata amenaj`rii unui spa]iu \ntr-un centru comercial este mai mic` decât pentru un spa]iu stradal deoarece nu mai este nevoie de autoriza]ii pentru construire, realizarea fa]adelor [amd. Pe de alt` parte, de[i comer]ul stradal \n România este deficitar din cauza lipsei unei artere pietonale, strategia Migato pare s` mizeze acum mai mult pe magazinele stradale. Dup` ce intrarea pe pia]a local` s-a f`cut printr-un centru comercial, reprezentan]ii Shoes & Fashion au ales ca urm`toarele dou` magazine Migato s` fie deschise \n loca]ii stradale, \n Doroban]i [i pe bd. Magheru. “De când suntem \n Doroban]i lumea a \nceput s` aud` mai mult de Migato. Aveam senza]ia c` pia]a este ]inut` numai de mall-uri. Dar nu este a[a. Exist` o dinamic` foarte mare pe magazine stradale. Este chiar posibil ca o loca]ie stradal` s` fie mai profitabil` decât \ntr-un mall”, sus]ine Lilia Bitzaraki. Un magazin stradal este mai vizibil decât unul dintr-un mall. |n plus, \ntr-un centru comercial, toate magazinele depind de discountul [i programul mall-ului. De asemenea, unui magazin stradal i se permite mult mai mult` independen]` precum [i posibilitatea de a organiza orice promo]ie dore[te. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

RETAIL PE |NC~L}~MINTE

BENVENUTI

OTTER

MIGATO

ALDO

Re]ea: 32 de magazine Benvenuti, 2 magazine Enzo Bertini (Bucure[ti B`neasa Shopping City [i Constan]a - City Park) [i un magazin Oxus (Oradea - Lotus Market) Plan de extindere \n 2009: 2 magazine Benvenuti (Cotroceni Park Bucuresti [i World Trade Center Constan]a) Investi]ia necesar` pentru un magazin Benvenuti: aprox. 220.000 de euro (stoc de marf` + amenajare) Cifra de afaceri (2008): 41.355.551 RON Cifra de afaceri (2009): 43.000.000 RON

Re]ea: 24 de unit`]i \n ]ar`, un Otter outlet, un magazin \n Chi[in`u Plan de extindere \n 2009: un magazin Otter \n Cotroceni Park Investi]ia necesar` pentru un magazin Otter: aprox. 150.000 (amenajare [i stocul de marf`) Cifra de afaceri (2008): 71.081.337 lei Cifra de afaceri (2009): sc`dere de aprox. 20% pân` la sfâr[itul anului

Re]ea: 3 magazine Migato (unul \n Liberty Center [i dou` stradale) Plan de extindere \n 2009: 5 magazine Investi]ia necesar` pentru un magazin Migato: 150.000 de euro (amenajare [i stoc de marf` pentru un magazin de 60 mp) Cifra de afaceri (2009): 300.000 de euro anual pentru un magazin de 60 mp [i 600.000 de euro pentru un magazin de 160 mp; 2,5 - 3 milioane de euro pentru toat` re]eaua

Re]ea: 3 Aldo Shoes (Bucure[ti Mall, B`neasa Shopping City, Polus Center Cluj) [i 2 Aldo Accessories (Bucure[ti Mall, B`neasa Shopping City) Plan de extindere \n 2009: loca]ii prospectate \n mall-uri performante deja existente \n ora[e precum Timi[oara, Constan]a [i Ia[i Investi]ia necesar` pentru un magazin Aldo: magazinele Aldo fac parte din portofoliul Rafar \n urma unei prelu`ri, investi]ia fiind de aproximativ 1,5 milioane de euro. Cifra de afaceri (2008): N/A Cifra de afaceri (2009): N/A

Biz

BANCHERUL ANULUI |ntr-un an \n care doar ultimul trimestru a stat sub semnul crizei, b`ncile care activeaz` pe pia]a din Rom창nia au avut oportunit`]i de a ob]ine rezultate bune [i chiar foarte bune. Se poate spune c` 2008 reprezint` finalul unui ciclu economic favorabil [i debutul unei perioade dificile. Accentul cade \n acest an pe eficientizarea costurilor [i pe un management al riscului foarte atent. Revista Biz v` prezint` topul b`ncilor \n 2008 \n func]ie de performan]ele \nregistrate de acestea pe parcursul anului trecut DE ANDA DR~GAN

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

nul 2008 a stat \nc`, mai mult de jum`tate, sub auspicii bune pentru b`ncile din România. Institu]iile bancare de pe pia]a local` au \nceput s` simt` primele semne ale actualei crize mondiale abia \n ultimul trimestru din 2008, a[a c` timp pentru performan]e a fost berechet, pentru juc`torii care au [tiut cum s` abordeze pia]a. Cu alte cuvinte, chiar [i cu criza venit` ca un t`v`lug, b`ncile din România au \nregistrat cre[teri importante. |n acest an, revista Biz v` prezint` topul b`ncilor de pe pia]a româneasc`, realizat pe baza performan]elor realizate \n 2008. Nu au fost luate \n calcul b`ncile specializate \n activitatea de economisirecreditare (Raiffeisen Banca pentru Locuin]e [i BCR Banca pentru Locuin]e), Porsche Bank – specializat` \n finan]area pentru autovehicule – [i Eximbank, institu]ie de credit care acord` \mprumuturi [i garan]ii doar companiilor.

CEI TREI GREI Fotoliul de lider este ocupat \n topul aferent anului 2008 de Raiffeisen Bank, institu]ie care a adunat un num`r de 55 de puncte, secondat` de aproape de un alt juc`tor greu din domeniu, BRD Groupe Société Générale, cu 54 de puncte. Diferen]a foarte strâns` \ntre cei doi arat` clar c` pe pia]a local` concuren]a a fost acerb` [i \n 2008 [i c` b`t`lia se ascute din ce \n ce mai mult. De altfel, [i \n topul aferent anului trecut, ambele b`nci s-au aflat \ntre primii patru juc`tori (BRD a ocupat tot locul doi, iar Raiffeisen Bank s-a pozi]ionat pe locul patru). Criza \ns` \[i va spune cuvântul destul de puternic \n acest an, moment \n care b`ncile, la fel ca [i celelalte companii, sunt interesate s` fie pe plus [i s` nu \nregistreze pierderi. De altfel, pe parcursul acestui an, o serie de b`nci din e[alonul principal au anun]at c` vor trece pe profit [i \n 2009, cu tot contextul dificil. “Anul 2008 s-a \ncadrat \n planul care prevedea continuarea cre[terii activit`]ii pe pie]ele de retail [i corporate, \n paralel cu men]inerea rentabilit`]ii opera]iunilor noastre”, 22

Biz

spune Patrick Gelin, pre[edintedirector general la BRD-Groupe Société Générale. El mai precizeaz` c` performan]ele ob]inute \n 2008 se datoreaz` [i cre[terii nivelului calit`]ii rela]iei cu clientela, aspect pe care banca \ncearc` s` pun` un accent tot mai mare de la un an la altul. Potrivit lui Gelin, anul trecut BRD a atras peste 180.000 de clien]i activi [i a deschis 124 de unit`]i noi, iar \n paralel cu dezvoltarea opera]iunilor a avut loc [i recrutarea a 850 de salaria]i noi. “Privit retrospectiv, 2008 reprezint` finalul unui ciclu economic favorabil [i debutul unei perioade dificile, marcat` de incertitudini la nivel macroeconomic”, mai spune Patrick Gelin. De[i s-a pus accentul pe vânzarea echilibrat` a tuturor produselor [i serviciilor din portofoliu, pentru BRD Groupe

Société Générale anul 2008 a fost marcat de o cre[tere puternic` a creditelor imobiliare precum [i de o dezvoltare a finan]`rilor b`ncii \n domeniul agricol. La sfâr[itul anului 2008, BRD avea 2,6 milioane de clien]i persoane fizice [i companii [i un volum al creditelor \n sold de 32 miliarde de lei. Particularitatea [i totodat` surpriza topului din 2008 se refer` la faptul c` \n rândul primilor trei juc`tori clasa]i \n func]ie de performan]ele \nregistrate \n 2008 se afl` o banc` din e[alonul secund, Banca Italo Romena. Cu doar 19 unit`]i bancare pe pia]a din România, Banca Italo Romena a reu[it \n 2008 o cre[tere a profitului de 127%. “Punctul nostru forte este oferirea de solu]ii personalizate clien]ilor \n func]ie de specificul diferitelor situa]ii”, afirm` Antonio Bianchin, director general la

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

Banca Italo Romena. Din totalul creditelor din portofoliu, ponderea \mprumuturilor acordate \n euro a reprezentat 91,63%, majoritatea finan]`rilor fiind destinate segmentului corporate. Din punctul de vedere al celor mai vândute produse la Banca Italo Romena, acestea au fost reprezentate tot de creditele pentru segmentul corporate, cu o pondere de 90% din volumul total. La sfâr[itul anului trecut banca avea aproximativ 40.000 de clien]i [i un volum al creditelor acordate \n valoare de circa 932,2 milioane euro.

PERFORMERI DE TOP Locul patru \n topul pe 2008 \n func]ie de performan]e este ocupat de UniCredit }iriac Bank, institu]ie bancar` care a f`cut anul trecut investi]ii de capital de peste [ase ori mai mari fa]` de sfâr[itul anului

2007. Astfel, investi]ia total` \n 2008 s-a ridicat la valoarea de 119 milioane lei, direc]ionat` \n principal c`tre cre[terea re]elei. |n plus, banca a pus accent [i pe segmentul clien]ilor reprezentat de IMM-uri, zon` \n care a pus la punct un model specializat de deservire a acestora. Acest fapt a dus la cre[terea portofoliului de credite pe acest segment cu peste 140%. “|n actualele condi]ii de pia]`, vom pune accent pe acordarea de sprijin clien]ilor no[tri prin solu]ii financiare adecvate. Vom explora orice oportunitate de cre[tere profitabil` odat` ce situa]ia se va stabiliza”, a declarat R`svan Radu, pre[edinte executiv al UniCredit }iriac Bank. El a mai precizat c` \n 2008 s-a \mbun`t`]it profitabilitatea b`ncii \n mod sustenabil, \n condi]iile \n care re]eaua de sucursale s-a dezvoltat \ntr-un ritm rapid [i mult peste planurile ini]iale. “|n 2008, la nivelul b`ncii a fost dezvoltat un model de deservire specializat pe segmente de clien]i, care a contribuit semnificativ la sporirea calit`]ii oferite, prin reducerea timpului alocat tranzac]iilor bancare [i prin simplificarea procedurilor”, mai spune R`svan Radu. Banca a \ncheiat anul cu o re]ea de 242 de unit`]i [i 3.236 de angaja]i, iar portofoliul de credite \n sold (inclusiv creditele externalizate la banca mam`, \n valoare de 1,1 mld. euro) au crescut cu 53%, atingând 16,7 mld. lei. Num`rul cinci \n top este reprezentat de Banca Transilvania, pentru care cuvintele cheie \n ceea ce prive[te activitatea \n 2008 au fost consecven]` [i adaptabilitate. “Strategia a avut \n 2008 trei direc]ii de ac]iune: pruden]a, consolidarea afacerii [i politica s`n`toas` de provizionare. Accentul a fost pus pe indicatorii de profit [i, spre deosebire de al]i ani, nu am urm`rit \n aceea[i m`sur` cre[terea BT din punctul de vedere al extinderii re]elei de unit`]i”, spune Robert Rekkers, director general la Banca Transilvania. La fel ca pentru \ntreaga pia]`, [i pentru BT anul 2008 a fost unul atipic, banca acordând o aten]ie sporit` managementului riscului, calit`]ii portofoliului de credite [i eficien]ei aloc`rii

acestora. Din punctul de vedere al pozi]ion`rii, Robert Rekkers spune c` \n 2008 BT [i-a consolidat pozi]ia de banc` a antreprenorilor, mergând c`tre un nivel superior de acoperire, devenind “Banca Oamenilor |ntreprinz`tori”, deci atât pentru IMM-uri cât [i pentru retail. Din punctul de vedere al segmentelor pe care Banca Transilvania a fost cea mai activ`, pe partea de retail/carduri BT a ajuns la 1.600.000 de carduri emise [i a devenit lider de pia]` pe cardurile Visa, cu o cot` de

CUM S-AU SCHIMBAT ROMÂNII? Criza financiar` prin care trecem [i-a pus amprenta deopotriv` asupra psihologiei românilor cât [i asupra comportamentului de consum al acestora. Dac` \n ultimele luni ale anului trecut românii priveau criza cu o oarecare deta[are, pentru c` \nc` nu resim]eau impactul negativ al acesteia, ulterior, de la lun` la lun` percep]ia oamenilor fa]` de criz` s-a schimbat profund, astfel c` de la o u[oar` nep`sare au trecut la \ngrijorare, pentru ca mai apoi s` se ajung` la o stare general` de resemnare [i acceptare. Potrivit unui studiu realizat de compania de cercetare de pia]` Unlock Market Research, \n perioada ianuarie-mai \ncrederea românilor \n b`nci a crescut nesemnificativ, de la 25% la 27%, evolu]ie care, potrivit Unlock, reprezint` o cre[tere f`r` relevan]` statistic`. Practic, acest lucru arat` c` domeniul bancar a fost unul dintre cele mai puternic afectate la nivel de percep]ie. Aceast` situa]ie a fost posibil` [i pentru c` toate informa]iile legate de criz` aveau ca punct de plecare b`ncile [i bancherii, care au devenit un fel de “lup cel r`u, cauza blocajelor financiare”. Potrivit studiului, un exemplu concret, resim]it de consumatori, este cel al bloc`rii liniilor de creditare, de care românii abia \ncepuser` s` se bucure cu adev`rat. * Studiul a fost realizat pe un e[antion de 200 de responden]i \n fiecare lun` (b`rb`]i [i femei cu vârsta \ntre 18-45 de ani, angaja]i, relevant pentru Bucure[ti)

13% din \ntreaga pia]` a cardurilor din România. |n ceea ce prive[te depozitele, BT a fost activ` prin lansarea de depozite cu perioade atipice de economisire – 111 zile, 210 zile – pentru unele depozite \n lei – [i 77 de zile sau 5 ani – pentru unele depozite \n euro. Nu \n ultimul rând, pe segmentul IMM-urilor, produsul Abonamentul Bancar pentru IMM a \nregistrat o cre[tere semnificativ`, astfel c` num`rul acestor abonamente bancare a crescut de Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

aproape 5 ori \n perioada octombriedecembrie 2008, fa]` de aceea[i perioad` a lui 2007. La sfâr[itul anului 2008, banca avea aproape 1,3 milioane de clien]i, reprezentând o cre[tere cu 135% fa]` de perioada similar` a anului 2007. Pozi]ia cu num`rul [ase \n top este ocupat` de CEC, iar pe locul [apte se afl` Piraeus Bank, a c`rei strategie \n 2008 s-a axat pe extinderea re]elei teritoriale – cu 180 de sucursale la sfâr[itul anului –, pe lansarea de noi produse de economisire [i pe o abordare personalizat` [i flexibil` a rela]iei cu clien]ii. “Principalii indicatori financiari ai Piraeus Bank Romania arat` c` \n 2008 banca a continuat s` se dezvolte \ntr-un ritm sus]inut, p`strând dinamica ultimilor doi ani”, afirm` reprezentan]ii b`ncii. Potrivit acestora, volumul depozitelor atrase a \nregistrat, \n ciuda evolu]iei pie]ei locale din ultima parte a anului trecut, o cre[tere de 82%, astfel c` volumul acestora dep`[ise, \n decembrie 2008, 1 miliard de euro. Totodat`, volumul creditelor administrate de banc` la sfâr[itul anului trecut era de aproape 3,7 miliarde euro, \n cre[tere cu 56% fa]` de 2007. De asemenea, num`rul de clien]i ai b`ncii a crescut \n 2008 fa]` de 2007 cu 53%, dep`[ind 300.000. |n ceea ce prive[te cele mai vândute produse \n 2008 \n cazul Piraeus Bank, reprezentan]ii b`ncii afirm` c` acest lucru depinde de momentul la care ne raport`m. “Prima jum`tate a anului s-a remarcat printr-o cerere semnificativ` de credite exprimat` \n cre[terea semnificativ` a volumului de \mprumuturi acordate de banc`. |n cea de-a doua parte a anului ne-am concentrat aten]ia asupra atragerii de resurse, ceea ce s-a concretizat \ntr-o cre[tere substan]ial` a volumului de depozite atrase”, mai spun reprezentan]ii Piraeus Bank.

PIA}A V~ZUT~ PRIN OCHII SPECIALI{TILOR Dac` 2008 a avut \nc` amprenta unei zodii norocoase pentru b`ncile din România, semnul care guverneaz` 2009 este incertitudinea. |n contextul actual, pia]a bancar` autohton` se confrunt` cel pu]in cu trei provoc`ri principale: costuri de finan]are mai 24

Biz

ridicate, atât pentru resursele \n valut` cât [i pentru cele \n lei, diminuarea semnificativ` a cererii de creditare [i cre[terea considerabil` a incidentelor la rambursarea creditelor. Cu alte cuvinte, fie numai [i prin prisma acestor trei provoc`ri, b`ncile vor fi nevoite s` depun` eforturi pentru \mbun`t`]irea eficien]ei, optimizându-[i costurile de operare [i re]elele de unit`]i. Exist` \ns` [i o veste bun`: pe plan local criza poate fi mai u[or trecut` de c`tre juc`torii de pe pia]a de profil. “Spre deosebire de b`ncile din ]`rile dezvoltate, b`ncile din România vor traversa aceast` criz` global` mai u[or, având

CE PRODUSE BANCARE FOLOSESC ROMÂNII Spre deosebire de alte ]`ri din regiune, \n România gradul de utilizare a produselor bancare este \nc` sc`zut, doar \n Bulgaria produsele bancare fiind utilizate mai pu]in decât la noi. Astfel, potrivit datelor studiului de monitorizare a utiliz`rii b`ncilor realizat de GfK, cel mai mare procent al utilizatorilor de produse bancare din popula]ia cu vârsta peste 15 ani se \ntâlne[te \n Slovenia (100%), urmat` de Croa]ia (89%), Slovacia (85%), Cehia (82%), Ungaria (80%), Rusia (73%), Serbia (73%), Polonia (69%), România (54%) [i Bulgaria (50%). |n ceea ce prive[te România, pia]a bancar` este mai dezvoltat` \n Bucure[ti, Ardeal [i Banat / Cri[ana / Maramure[ decât \n restul ]`rii. |n aceste regiuni, clien]ii b`ncilor reprezint` aproape dou` treimi din popula]ie, fa]` de numai jum`tate sau chiar mai pu]in \n Muntenia, Oltenia, Dobrogea [i Moldova. Cele mai utilizate produse bancare sunt cardurile de debit (27%), urmate de creditele pentru nevoi personale (19%, martie 2009). Printre produsele care au câ[tigat cel mai mult \n popularitate \n ultimul an se num`r` depozitele la termen. Astfel, dac` \n martie 2008 doar 3% dintre români foloseau aceast` metod` de economisire, \n martie 2009 num`rul lor ajunsese la 7%.

\n vedere c` nu au fost expuse pe pie]ele interna]ionale la a[a-numitele «active toxice». |n plus, cre[terea credit`rii din ultimii ani a fost una natural`, \ndreptat` spre debitori care \[i acopereau nevoi primare [i nu speculative”, spune Mihail Ion, President & CEO la Raiffeisen Asset Management. |n opinia sa, ca modificare de strategie fa]` de anii trecu]i, când accentul a c`zut pe creditare, \n actualul context al crizei globale b`ncile se vor concentra mai mult pe atragerea de resurse de pe plan local,

\n \ncercarea de a optimiza raportul dintre credite [i depozite, care \n prezent \nregistreaz` valori supraunitare. “|n afar` de o cre[tere echilibrat` a bilan]urilor, b`ncile vor fi mult mai preocupate de perspectivele de rambursare ale poten]ialilor debitori [i de calitatea garan]iilor aduse de ace[tia. Altfel spus, politicile de creditare vor fi mai restrictive decât \n trecut”, mai spune Mihail Ion. Ca tendin]e manifestate \n viitor pe pia]a bancar` din România, Drago[ Cabat, Managing Partner la Financial View, consider` c` activitatea bancar` se va diversifica [i c`tre atragerea resurselor, nu numai c`tre creditare. Totodat`, “o bun` parte dintre b`nci vor \nregistra pierderi ca urmare a costurilor ridicate de finan]are [i vom vedea o restructurare puternic` a b`ncilor, prin \nchiderea de sucursale [i reducerea cheltuielilor opera]ionale”, mai spune Drago[ Cabat. |n opinia sa, din punctul de vedere al produselor pe care se va pune accent, b`ncile vor mar[a mai mult pe produsele de pasiv, pentru asigurarea resurselor financiare, dar [i pe produse de creditare pentru companii. |ntrebarea care treneaz` \n mediul bancar [i nu numai este legat` de momentul \n care se va relansa creditarea. Speciali[tii din pia]` afirm` la unison c` acest lucru va avea loc abia \n ultima parte a acestui an, \ns` cre[terea nu va mai fi comparabil` cu 2007. |ns` momentul revigor`rii credit`rii a fost amânat de câteva ori pân` acum, prima previziune de redresare a activit`]ii de creditare fiind \naintat` anul trecut, pentru martie acest an. Oricum, trecerea pe un trend cresc`tor a credit`rii pe pia]a româneasc` nu este un fenomen care s` aib` loc independent de ceea ce se \ntâmpl` la nivel interna]ional. “Cel mai probabil finalul anului 2009 sau prima parte a lui 2010 vor marca o revenire a credit`rii, \ns` ritmul de cre[tere va fi mai redus, ca urmare a faptului c` \ncet-\ncet pia]a bancar` din România se maturizeaz`, iar exuberan]a debitorilor nu va mai atinge cotele din 2007”, mai spune Mihail Ion. Biz anda.dragan@bmg.ro

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

TOPUL B~NCILOR DE PE PIA}A ROMÂNEASC~, PE BAZA PERFORMAN}ELOR DIN 2008 POZI}IE

BANCA

CRE{TERE NOT~ CRE{TERE NOMINAL~ ACTIVE NOMINAL~ (MII LEI) ACTIVE (PCT)

CRE{TERE PROCENTUAL~ ACTIVE 2008 / 2007

NOT~ CRE{TERE PROCENTUAL~ ACTIVE (PCT)

CRE{TERE NOMINAL~ PROFIT NET (MII LEI)

NOT~ CRE{TERE NOMINAL~ PROFIT NET (PCT)

Raiffeisen Bank

2.860.785

18,01%

295.434

BRD

10.937.023

27%

551.044

Banca Italo Romena*

1.619.295,89

54,2%

45.982

UniCredit }iriac Bank

4.623.000

36%

96.000

Banca Transilvania

3.138.294

22,62%

56.882

CEC

2.700.000

24,7%

291.000

Piraeus Bank Romania

897.356,76

10%

107.957,57

Volksbank Romania

8.681.231,426

68,5%

4.397,636

Banca Româneasc`

2.369.112

35%

14.095

Leumi Bank România

261.791

24%

6.145

BCR

4.892.700

8,2%

n.a

Millenium Bank Romania

934.000

315,5%

pierdere

ATE Bank Romania

356.562,3

156%

pierdere

ING Bank Romania

2.935.588,235

36%

n.a

Intesa SanPaolo Bank

999.099

56%

pierdere

Emporiki Bank Romania

295.214,233

52,14%

n.a

Procredit Bank Romania

157.656

15,31%

pierdere

* Cifrele au fost calculate potrivit unui curs stabilit de Banca Central` European` de 1 euro = 3,6077 lei (31.12.2007) [i respectiv 1 euro = 4,0225 lei la echivalentul lor \n lei; ** mai 2009; *** 180 de unit`]i pentru persoane fizice [i 35 de sucursale bancare pentru companii

METODOLOGIA DE REALIZARE A TOPULUI La realizarea clasamentului au fost luate \n calcul opt criterii: cre[terea nominal` a activelor \n anul 2008 fa]` de anul 2007 [i cre[terea din punct de vedere procentual a acestora, cre[terea nominal` a profitului \n anul care a trecut comparativ cu anul precedent, [i de asemenea cea procentual`, valoarea indicatorilor ROA (rentabilitatea activelor) [i ROE (rentabilitatea capitalurilor) \n 2008, num`rul de sucursale ale b`ncii [i voturile acordate de executivii din pia]a bancar` unui alt coleg bancher. Criteriile alese au urm`rit s` reflecte atât dinamica b`ncii (cre[terile procentuale), cât [i soliditatea [i prezen]a acesteia (cre[terile nominale [i num`rul de sucursale), f`r` a l`sa la o parte indicatorii de performan]` (ROA, ROE) [i 26

Biz

capacitatea managementului de a se fi f`cut remarcat de juc`torii din pia]`. |n cazul \n care banca nu a furnizat anumi]i indicatori, punctajul primit pentru respectivul criteriu a fost 0. La final, clasamentul a fost realizat prin adunarea punctelor ob]inute de fiecare banc` pentru criteriile amintite. Pentru cre[terea nominal` a activelor \n 2008 comparativ cu anul 2007, s-au acordat puncte \n func]ie de suma rezultat` (exprimat` \n lei), dup` cum urmeaz`:

Peste 10 mld. lei: 7-10 mld. lei: 4-7 mld. lei: 2-4 mld. lei:

10 puncte 9 puncte 8 puncte 7 puncte

1-2 mld. lei: 750 mil. lei – 1 mld. lei: 500-750 mil. lei: 250-500 mil. lei: 75-250 mil. lei: Sub 75 mil. lei:

6 puncte 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct

Pentru cre[terea procentual` a activelor \n 2008 fa]` de anul precedent, s-au acordat puncte \n func]ie de procentul ob]inut. Astfel, s-au acordat urm`toarele note:

Cre[teri de peste 100%: 90-100%: 80-90%: 70-80%: 60-70%: 50-60%: 40-50%: 30-40%: 20-30%: 10-20%: 0-10%:

10 puncte 9 puncte 8 puncte 7 puncte 6 puncte 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct 0 puncte

E FIT

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

NOT~ CRE{TERE PROCENTUAL~ PROFIT 2008 / 2007(PCT)

ROA 2008

NOT~ ROA 2008 (PCT)

93,92%

3,61%

54%

3,5

127%

37%

CRE{TERE PROCENTUAL~ PROFIT 2008 / 2007

NOTA ROE 2008 (PCT)

NR. UNIT~}I

39,81%

553

49%

930

3,04%

43,96%

2,4%

21,5%

242

16,73%

2,33%

23,16%

532

388%

n.a

1.418

182%

15,4%

180

4,6%

1,2%

16,8%

173

35%

0,7%

7,4%

148

466%

n.a

641

pierdere

n.a

73**

pierdere

0,34%

1,23

n.a

215***

pierdere

0,7%

n.a

pierdere

ROE 2008

NOT~ NR. PUNCTAJ NR. VOTURI UNIT~}I FINAL

(31.12.2008). De asemenea, toate datele oferite de banc` au fost exprimate \n euro [i convertite, conform cursurilor valutare de mai sus,

|n ceea ce prive[te cre[terea nominal` a profitului \n 2008, comparativ cu anul 2007, s-au acordat puncte \n func]ie de suma rezultat` (exprimat` \n lei), dup` cum urmeaz`:

Peste 100 mil. lei: 10 puncte 75-100 mil. lei: 9 puncte 50-75 mil. lei: 8 puncte 25-50 mil. lei: 7 puncte 20-25 mil. lei: 6 puncte 15-20 mil. lei: 5 puncte 10-15 mil. lei: 4 puncte 5-10 mil. lei: 3 puncte 1-5 mil. lei: 2 puncte Sub 1 mil. lei: 1 punct |n cazul \n care banca a \nregistrat pierderi, punctajul primit a fost 0. Cre[terea procentual` a profitului \n anul 2008 fa]` de anul precedent s-a punctat \n acela[i mod \n care a fost punctat` cre[terea procentual` a activelor. |n cazul \n care banca a \nregistrat pierderi, punctajul primit a fost 0. Indicatorul rentabilit`]ii activelor â&#x20AC;&#x201C; ROA (calculat ca pofitul net / activele nete [i

exprimat` ca procent), \n 2008 a fost notat dup` cum urmeaz`:

Peste 5%: >4,5-5%: >4-4,5%: >3,5-4%: >3-3,5%: >2,5-3%: >2-2,5%: 1,5-2%: >1-1,5%: 0-1%:

10 puncte 9 puncte 8 puncte 7 puncte 6 puncte 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct

Indicatorul rentabilit`]ii capitalurilor â&#x20AC;&#x201C; ROE (exprimat \n procent [i calculat ca profitul net / capitalul propriu) \n 2008 a primit note dup` cum urmeaz`:

Peste 20%: 18-20%: 16-18%: 14-16%: 12-14%: 10-12%:

10 puncte 9 puncte 8 puncte 7 puncte 6 puncte 5 puncte

8-10%: 6-8%: 4-6%: 1-4%: Sub 1%:

4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct 0 puncte

Referitor la prezen]a b`ncilor prin sucursale, a fost notat astfel:

Peste 1.000 de unit`]i: \ntre 600 [i 1.000: 500-600: 400-500: 300-400: 200-300: 150-200: 100-150: 50-100: 15-50: Sub 15:

10 puncte 9 puncte 8 puncte 7 puncte 6 puncte 5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct 0 puncte

Fiecare dintre voturile acordate de pre[edin]ii b`ncilor care au votat pentru unul dintre colegii executivi din pia]` a fost notat cu un punct.

Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

CÂND DIREC}IA BATE VITEZA Cu ochii ]int` pe cre[terea \ntr-un ritm mai sus]inut a depozitelor decât cea a creditelor \n 2009, Banca Anului aferent` anului 2008, Raiffeisen Bank, se a[teapt` [i \n acest an s` ob]in` profit, \ns` pune frân` pe extinderea re]elei de sucursale \n teritoriu DE ANDA DR~GAN u am niciun dubiu c` anul acesta vom fi pe profit”, afirm` scurt Steven van Groningen, pre[edintele Raiffeisen Bank. |n topul b`ncilor de pe pia]a româneasc`, realizat pe baza performan]elor din 2008, Raiffeisen a fost desemnat` banca anului, iar pe baza voturilor executivilor din domeniu, Steven van Groningen a fost nominalizat [i declarat câ[tig`tor al titlului de Bancherul Anului 2008. Ce a stat \n spatele rezultatelor \nregistrate \n 2008 de Banca Anului? “Banca a reu[it s` ob]in` rezultate record \n 2008, iar aceste rezultate foarte bune sunt datorate faptului c` avem o baz` solid` de clien]i, am devenit din ce \n ce mai eficien]i \n ceea ce facem [i astfel am reu[it s` cre[tem semnificativ profitabilitatea b`ncii. |n paralel, ne-am propus s` cre[tem calitatea serviciilor noastre”, spune Steven van Groningen, pre[edinte [i CEO la Raiffeisen Bank. Banca a ob]inut la sfâr[itul anului 2008 un profit net de 165 milioane euro, cu 75,6% mai mult \n compara]ie cu aceea[i perioad` a lui 2007. Activele totale ale b`ncii au ajuns la 4,65 miliarde euro, iar creditele acordate clien]ilor au dep`[it 2,67 mld. euro. 2008 a stat [i sub semnul dezvolt`rii re]elei de sucursale la nivel na]ional, la sfâr[itul lui 2008 banca având un num`r de 553 de unit`]i. |ns` pe aceast` zon` strategia b`ncii pare s` se schimbe. “Dup` extinderea rapid` a re]elei noastre de unit`]i \n ultimii ani, consider`m c` aceasta reflect` acum pozi]ia pe care o avem pe pia]a bancar`. Cotele de pia]` \n func]ie de num`rul de agen]ii [i \n func]ie de active sunt acum comparabile [i nu mai avem nevoie s` cre[tem atât de rapid”, mai spune Van Groningen.

Biz

El mai adaug` faptul c` la nivelul re]elei de unit`]i, banca va urm`ri \n acest an mai mult o activitate de mentenan]`, o activitate curent` [i nu una de extindere. {eful de la Raiffeisen Bank precizeaz` c` [i \n 2009 obiectivul principal r`mâne \nt`rirea pozi]iei b`ncii pe pia]`. Iar ceea ce are de f`cut banca \n acest an, \n care mai mult ca oricând provocarea este cuvântul de ordine, se axeaz` \n principal pe patru direc]ii: un management eficient al costurilor, o bun` gestionare a lichidit`]ilor, continuarea activit`]ii de creditare prudent` [i o politic` de risc adaptat` la contextul actual. Nu \n ultimul rând, atragerea de depozite se num`r` pe agenda de zi, \ns` scopul declarat este ca ritmul de cre[tere a depozitelor s` fie mai mare decât cel al creditelor. “|n 2009, pentru sistemul bancar, deci [i pentru

noi, conteaz` foarte mult trendul, mai mult evolu]ia pe termen lung decât profitul. Conteaz` mai mult direc]ia decât viteza”, mai spune Steven van Groningen. O alt` parte a strategiei adoptate de Raiffeisen Bank \n acest an se refer` la concentrarea pe o rela]ie pe termen lung cu clien]ii, dup` ce \n trecut banca s-a orientat cu prioritate spre acordarea de credite. “F`r` \ndoial` vom continua s` acord`m credite, dar ne propunem s` construim o rela]ie pe termen lung cu clien]ii. Dac` ast`zi clientul nu are nevoie de un \mprumut, atunci nu \ncerc`m s` \i vindem un credit, dar \l trat`m ca pe un client valoros pentru noi, care poate beneficia de o rela]ie pe termen lung cu banca sa”, spune Van Groningen. El spune c` de[i nu are niciun dubiu c` banca va fi anul acesta pe profit, se a[teapt` ca

PORTRET STEVEN VAN GRONINGEN --- Vârsta: 51 de ani --- Este un foarte bun cunosc`tor al pie]ei bancare din Europa Central` [i de Est, \n ultimii zece ani ocupând pozi]ii de vârf \n conducerea subsidiarelor unor b`nci vest-europene din România, Ungaria [i Rusia --- A condus deschiderea opera]iunilor b`ncii olandeze ABN Amro la Bucure[ti --- Din iunie 2001 a fost vicepre[edinte al B`ncii Agricole Raiffeisen, iar din februarie 2002 este pre[edintele b`ncii --- Este a cincea genera]ie de bancheri din familia sa. Dup` terminarea studiilor de drept \n Olanda, a considerat sistemul bancar un punct bun de plecare \n carier` --- Cele mai mari provoc`ri \n carier` se refer` la criza financiar` din Rusia care a avut loc \n perioada 1998-1999, moment la care lucra la ABN Amro Rusia, [i la \nceputul proiectului de fuziune Banca Agricol` Raiffeisenbank \n România (2002) --- Din februarie 2002, de când este pre[edintele Raiffeisen Bank Romania, a reu[it s` creeze \n banc` o echip` performant`, s` restructureze noua entitate [i s` fac` din privatizarea B`ncii Agricole o poveste de succes. |n plus, Raiffeisen Bank a \nregistrat profit la un an de la fuziune.

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

rezultatul ob]inut s` fie sub cel din 2008. Gândirea [i viziunea pe termen lung sunt esen]iale \ntr-o astfel de perioad`, iar judecarea activit`]ii unei companii doar prin prisma rezultatelor pe termen scurt nu este recomandat` [i nici potrivit` pentru contextul economic prin care trecem. “|n prezent trebuie s` privim pe termen lung, iar dac` ne uit`m exclusiv la profitul pentru anul acesta, atunci poate nu facem tocmai ceea ce este bine pentru banc`. Nu po]i s` te ui]i acum doar la rezultatele pe termen scurt, managementul costurilor reprezint` o prioritate pentru banc`, suntem aten]i la cheltuieli, renegociem contractele de chirii pentru unit`]i. Dup` o perioad` de cre[tere [i extindere rapid`, este timpul s` te ui]i la organiza]ie [i s` realizezi un proces de eficientizare a proceselor [i opera]iunilor. Noi vom profita de aceast` perioad` ca s` reconfigur`m anumite zone din banc`”, mai spune Van Groningen. Un moment de respiro, s-ar spune, dup` o goan` de extindere agresiv` \n teritoriu. Vorbind despre cea mai mare realizare a sa la conducerea Raiffeisen Bank, Van Groningen spune c` aceasta a fost reprezentat` de faptul c` la doar un an de la fuziunea \ntre Banca Agricol` [i Raiffeisenbank a reu[it, \mpreun` cu echipa pe care o conducea la acea vreme, s` aduc` pe profit noua entitate. “Acest lucru a fost posibil pentru c` am reu[it s` avem o echip` performant` \n banc` [i s` restructur`m \n timp record noua entitate”, spune pre[edintele Raiffeisen Bank. Cât despre viitor, Van Groningen se a[teapt`, la fel ca o serie de al]i bancheri, s` \nceap` un proces de consolidare a sistemului bancar românesc. Posibilitatea unor fuziuni la nivel interna]ional ar putea avea impact [i \n România, a[a cum a fost cazul fuziunii realizate \ntre HVB [i UniCredit. Un lucru \ns` este clar pe pia]a din România. “Nu vom mai putea vorbi de profitul pe care sistemul bancar l-a f`cut \n 2008, pentru c` acum ne confrunt`m cu multe incertitudini”, afirm` Van Groningen. Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

CEL MAI POPULAR BANCHER Patrick Gelin, pre[edinte-director general al BRD Groupe Société Générale, crede c` actuala criz` pe care o traverseaz` lumea financiar` demonstreaz` c` doar b`ncile puternice, cu for]` financiar`, cu o baz` important` de clien]i [i cu activit`]i diversificate vor rezista pe pia]` DE ANDA DR~GAN up` un mandat de trei ani la conducerea Société Générale Londra, \n 2001 Patrick Gelin a fost numit director general al BRD, iar \n 2004 a devenit pre[edinte director general al acestei b`nci. Anul acesta, Patrick Gelin a fost desemnat, prin votul colegilor executivi din domeniul bancar românesc, drept cel mai popular bancher al anului 2008. De-a lungul timpului a ocupat mai multe func]ii \n cadrul Société Générale, \ns` au fost meserii mai specifice, de genul corporate banking, banc` de investi]ii sau retail banking. |n schimb, \n România pentru prima dat` a fost pus \n situa]ia de a coordona \ntreaga activitate a unei b`nci. “Este greu s` scot \n eviden]` un anumit proiect sau o anumit` realizare, pentru c` tot ce am f`cut a fost orientat c`tre un obiectiv major: transformarea BRD \ntr-o banc` aliniat` normelor Société Générale [i \n general normelor de banking vest-europene”, spune Patrick Gelin. |n opinia sa, cele mai mari dificult`]i pe care le \nfrunt` actualmente b`ncile din România sunt reprezentate de nivelul dobânzilor la lei, care \i descurajeaz` pe cei care doresc s` se \mprumute. Acest lucru a antrenat sc`derea masiv` a cererii de creditare. “Sper`m ca acum, dup` aprobarea acordului cu FMI, BNR s` continue procesul de reducere gradual` a dobânzii. Nivelul ridicat al dobânzilor la lei deriv` dintr-o problem` de \ncredere. Percep]ia crizei s-a manifestat cu \ntârziere \n România, dar efectele au fost brutale [i lipsite de nuan]e. Practic, s-a trecut de la un exces de \ncredere la un exces de ne\ncredere”, mai spune Patrick Gelin. Referindu-se la perspectivele sistemului bancar local, Gelin crede c` \n urm`torii cinci ani este posibil ca pia]a s` fie mult mai concentrat` decât \n prezent. Biz

Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

BANCHERUL PASIONAT DE ROMÂNIA Cu o experien]` vast` \n domeniul bancar, Robert Rekkers, directorul general al B`ncii Transilvania, vede institu]ia pe care o conduce de [apte ani drept o surs` inepuizabil` de oportunit`]i, pe care [i le-a propus s` le vad` mereu transpuse \n realitate DE ANDA DR~GAN ovestea lui Robert Rekkers \n domeniul bancar a \nceput \n 1985 \n Olanda, la ABN Amro, de unde, dup` o perioad` de training, a fost transferat la sucursala acestei b`nci din Paris. A lucrat pentru banca olandez` [i \n Paraguay, New York [i Columbia, unde, ca manager general al ABN Amro, a r`mas pân` \n 1999. Ulterior, a venit \n România, dar tot pentru a lucra \n echipa ABN Amro Bank. La Banca Transilvania lucreaz` din septembrie 2002, iar experien]a de aici l-a determinat s` r`mân` \n România mult mai mult timp decât ar fi crezut. “Sunt la Banca Transilvania de aproape [apte ani, de[i planul meu ini]ial era altul. Dar l-am modificat pe parcurs pentru c` au ap`rut mereu oportunit`]i la Banca Transilvania [i mi-am dorit s` le v`d realizate”, spune Robert Rekkers. |n opinia sa, cea mai mare realizare profesional` la BT este c`, \mpreun` cu membrii Consiliului de Administra]ie [i cu echipa de angaja]i, a reu[it s` creasc` banca astfel \ncât \n câ]iva ani a devenit o banc` de top, dup` cum spune Robert Rekkers. |n opinia sa, cea mai mare dificultate pentru b`ncile din România la ora actual` este experien]a nou` prin care trec, \ncepând cu 2008, anul declan[`rii crizei financiare prin care trecem \n prezent. “|n primul rând este vorba despre o problem` de \ncredere, importat` din exterior. Apoi, vorbim per ansamblu de restrângerea lichidit`]ii [i de o lupt` pentru resurse, ceea ce a atras m`rirea dobânzilor pasive [i mic[orarea marjei de dobând`. |n plus, activitatea de creditare a stagnat \n ultima perioad` a anului 2008, iar restan]ele [i provizioanele au crescut. Toate acestea au luat prin surprindere sistemul bancar, \ns` s-au luat m`suri care [i-au ar`tat efectul, pe diferite paliere”, mai spune Robert Rekkers. Biz

Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

BANCHERUL FUZIUNII DE SUCCES De[i pe termen scurt nu \ntrevede schimb`ri majore \n peisajul bancar autohton, R`svan Radu, pre[edintele executiv al UniCredit }iriac Bank, consider` c` pe termen mediu pia]a bancar` din România nu va mai cunoa[te ritmurile de cre[tere din anii preceden]i DE ANDA DR~GAN entru R`svan Radu, pre[edintele executiv al UniCredit }iriac Bank din anul 2007, cea mai reprezentativ` realizare \n cadrul b`ncii \n care lucreaz` este reprezentat`, \n opinia sa, de \ncheierea cu succes a unei fuziuni complexe. “|n contextul unor eforturi financiare [i organizatorice semnificative, \n anul fuziunii dintre HVB }iriac [i UniCredit Romania, profitul net al noii b`nci a fost mai mare cu peste 30% la sfâr[itul primului semestru, respectiv cu 50% la sfâr[itul anului, comparativ cu profitul combinat \nregistrat \n perioadele similare ale anului anterior de b`ncile care au fuzionat”, \[i aminte[te R`svan Radu. |n ceea ce prive[te evolu]ia viitoare a sistemului bancar românesc, R`svan Radu afirm` c` pe termen scurt nu \ntrevede schimb`ri majore la nivel de sistem. “Cred c` b`ncile vor putea s` se echilibreze \ntr-o perioad` de sc`dere economic`, punând accent pe reducerea costurilor [i \ncercând s` g`seasc` cerere de credite solvabile, de calitate, [i s` contribuie la sc`derea dobânzilor atât la credite cât [i la depozite. Pe termen mediu \ns`, pia]a nu va mai reveni la nivelul de cre[tere din anii 2005-2008 [i este posibil s` asist`m la câteva consolid`ri”, mai spune R`svan Radu. Experien]a profesional` a actualului pre[edinte executiv al UniCredit }iriac Bank include pozi]ii de top management \n cadrul Casei de Economii [i Consemna]iuni (vicepre[edinte \ntre anii 2000 [i 2001) [i Raiffeisen Bank (vicepre[edinte retail Raiffeisen Bank \ntre anii 2001 [i 2005). De asemenea, \n 2005, R`svan Radu a preluat func]ia de pre[edinte executiv al UniCredit România. Biz

Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

BANCHERUL CREATOR DE VALOARE Dup` ce sub bagheta sa de management o serie de b`nci din str`in`tate au ob]inut rezultate foarte bune, Antonio Bianchin, director general la Banca Italo Romena, a venit \n 2007 \n România pentru a replica la banca pe care o conduce \n prezent succesul de pe pie]ele pe care a lucrat DE ANDA DR~GAN ntonio Bianchin [i-a \nceput activitatea \n anul 1973, \n cadrul Veneto Banca, unde a avut o activitate profesional` ce i-a permis s` cunoasc` \n detaliu aspectele companiei, atât la nivel operativ cât [i comercial. “Am coordonat una dintre ariile cele mai importante ale Veneto Banca, [i anume Aria Asolo – Belluno, care cuprinde o mare parte din teritoriul de origine al b`ncii. |n 2004 am preluat conducerea Direc]iei Comerciale a B`ncii Meridiana, iar \n mai 2007 am preluat conducerea b`ncii Italo Romena, când aceasta num`ra 10 agen]ii din România”, spune Antonio Bianchin. De altfel, \n 2005 Banca Meridiana a fost distins` cu premiul “Creatori de valoare”, acordat de publica]ia MF Milano Finanza, pentru cele mai bune rezultate financiare ale anului. Cu alte cuvinte, cu o experien]` profesional` \n domeniul bancar de 36 de ani, Antonio Bianchin a venit pe pia]a româneasc` pentru a “replica” [i aici succesul \nregistrat pe alte pie]e de profil. Potrivit lui Antonio Bianchin, anul 2008 a fost unul de excep]ie pentru Banca Italo Romena, care a reu[it s` ob]in` rezultate financiare foarte bune [i s`-[i extind` re]eaua teritorial`. Astfel, \n 2008 banca a deschis [ase agen]ii, intrând pe pie]ele unor ora[e importante precum Baia Mare, Pite[ti, Ploie[ti, Suceava [i Gala]i [i deschizând o agen]ie \n Bucure[ti. Pentru 2009, banca inten]ioneaz` s` p`streze aceea[i strategie pe pia]a local` ca [i \n 2008. “Este evident faptul c` economia româneasc` este afectat` de criza economic` mondial`. Deprecierea leului a adus un puternic dezechilibru b`ncilor din sistem, care la \nceputul anului au demarat o «curs` a dobânzilor» pentru atragerea de fonduri \n vederea acoperirii lipsei de lichiditate”, completeaz` Antonio Bianchin. Biz

Biz

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

B~NCILE REDUC VITEZA PROMOV~RII Cu investi]ii \n reclam` mult mai reduse fa]` de 2008 dar [i \n compara]ie cu anii preceden]i, b`ncile caut` \n prezent pentru promovare canale de comunicare mai ni[ate [i cu un grad de acoperire mult mai restrâns decât pân` acum DE ANDA DR~GAN riza financiar` [i-a pus amprenta nu numai asupra activit`]ii b`ncilor de pe pia]a local`. Modificarea accentului pus de b`nci dinspre acordarea masiv` de credite c`tre constituirea de depozite a schimbat implicit [i strategia de comunicare c`tre clien]i. Astfel, de la sfâr[itul anului 2008 [i \nceputul lui 2009, majoritatea b`ncilor de pe pia]` [i-au orientat comunicarea c`tre produsele de economisire. |n centrul aten]iei nu mai st` dobânda la credite, ci ofertele de depozite. |n plus, ca o adaptare la noile condi]ii, reprezentate de bugete mult mai reduse sau restric]ii la creditare, mixul de comunicare se diversific`, incluzând pe lâng` TV – unde investi]iile \n reclam` au sc`zut semnificativ fa]` de 2008 – [i canale media adiacente, cu acoperire mai mic`, dar ni[ate, cum sunt: presa de specialitate, Internetul sau outdoor-ul. “Asist`m la o consolidare a mesajelor de pozi]ionare, \n cazul b`ncilor care au o bun` definire [i recunoa[tere pe pia]`, dar observ`m [i schimb`ri de direc]ie \n cazul altora. Practic se caut` oportunit`]i, se atac` ni[e specifice. |n func]ie de interesul fiec`rei institu]ii, asist`m la campanii punctuale de produs, promo]ii sau chiar co-branded-uri inedite”, spune Anca Rar`u, director de marketing [i comunicare la Banca Transilvania. Ea mai atrage aten]ia asupra faptului c` de la \nceputul dificult`]ilor economice, respectiv din toamna anului trecut, o parte dintre b`nci “au luat piciorul de pe accelera]ie” \n ceea ce prive[te comunicarea. Un aspect interesant este observat de Lucia Ciuc`, Account Manager la Daedalus Millward Brown, care spune c` exceptând unii juc`tori mari de pe pia]`, care au o strategie coerent` de comunicare, restul juc`torilor nu par s` reu[easc` s` comunice consistent. “De

Biz

cele mai multe ori execu]iile nu se concentreaz` pe un singur mesaj, brandul nu este integrat foarte bine \n «poveste», iar ofertele care se modific` foarte rapid \n func]ie de competi]ie bulverseaz` consumatorul [i scad eficien]a campaniei”, spune Lucia Ciuc`. {i pentru c` inova]ia este cuvântul de ordine inclusiv pe pia]a bancar`, a veni pe pia]` cu produse noi, cu un grad sporit de noutate, poate reprezenta un

num`r cât mai mare de unit`]i bancare. “B`t`lia pentru câ[tigarea clien]ilor nu a fost \n zona de self-banking sau de Internet banking, pentru c` românii nu au fost preg`ti]i de la \nceput pentru astfel de servicii. A fost un fel de lupt` pentru teritoriu. Pentru anul 2009, r`mâne de v`zut dac` se p`streaz` aceea[i tendin]` sau oportunit`]ile se vor restrânge”, mai spune Lucia Ciuc` de la Daedalus Millward Brown.

MAI VIBREAZ~ ROMÂNII LA RECLAME?

atu pentru b`nci \n vremuri mai grele. |ns`, la lansarea unui produs nou, comunicarea acestuia pe pia]a local` are cel pu]in dou` caracteristici, ce vin din particularit`]ile pie]ei financiare. “Pe de o parte ideile de produse [i servicii bancare sunt foarte u[or de preluat de c`tre concuren]`, [i practic nu exist` bariere la preluarea acestora de c`tre celelalte b`nci existente pe pia]`. Acest lucru face ca \n acest domeniu s` avem o competi]ie mult mai accentuat`, mutat` exclusiv \n zona comunic`rii. Pe de alt` parte, comunicarea produsului trebuie s` fie una de mas`, care s` genereze o acoperire extins` [i awareness ridicat pentru produs \nc` din primele luni de la lansare”, mai spune Anca Rar`u. Nu \n ultimul rând, oferta [i strategia de comunicare au ]inut [i de specificul strategiei de dezvoltare adoptat` de b`nci pe pia]a din România, [i care s-a axat \n principal pe deschiderea unui

Loialitatea fa]` de o banc` anume este sc`zut` pe pia]a româneasc`, iar decizia se ia de cele mai multe ori pornind de la o list` restrâns` de b`nci, comparând ofertele [i alegând-o pe cea mai bun` din punctul de vedere al pre]ului. A[adar, “receptivitatea la comunicare influen]eaz` \n primul rând introducerea b`ncii pe lista restrâns` [i poate atrage aten]ia asupra ofertelor de pre]. Comunicarea \nlesne[te construirea leg`turii afective [i cognitive cu clientul final, dar nu ne putem a[tepta s` fie determinant` \n alegerea final`”, mai spune Lucia Ciuc`. Criza schimb` pe alocuri comportamentele de consum, iar vân`torii de promo]ii sunt pe faz` \ntotdeauna, f`r` a fi loiali. “Prin urmare, campaniile se adapteaz` pie]ei, iar marketingul cap`t` o oarecare tent` de gheril` la scar` mai mare, pentru c` trebuie accesate oportunit`]ile, iar a câ[tiga timp \nseamn` a câ[tiga clien]i [i bani”, adaug` Anca Rar`u. |n plus, trebuie ]inut cont de faptul c` \n banking se vinde \ncredere, iar client service-ul [i seriozitatea la toate nivelurile sunt cruciale. Ani \ntregi de lucru cu banca nu se pierd atât de u[or \n câteva luni de când criza [i-a pus amprenta asupra pie]ei locale. |n comportamentul de consum bancar al românilor se poate observa mai degrab` o oarecare cre[tere a

COVER STORY BANCHERUL ANULUI

gradului de analiz` \n alegerea b`ncii cu care se va construi o rela]ie pe viitor, decât o reticen]` vizavi de acestea. “|n 2008, odat` cu cre[terea investi]iilor \n comunicare, a crescut foarte mult [i deschiderea oamenilor c`tre serviciile [i produsele bancare. Pe de alt` parte, recesiunea, falimentele bancare [i restric]iile impuse la creditare au adus cu sine cre[terea nesiguran]ei [i o u[oar` team` fa]` de produsele bancare. Procesul de informare anterior cump`r`rii este f`cut cu aten]ie [i se caut` op]iuni care minimizeaz` riscul. Inten]ia declarat` de cump`rare este \nc` mare, dar achizi]ia efectiv` se poate concretiza mai greu”, conchide Lucia Ciuc`. De[i românii s-au obi[nuit destul de mult \n rela]ia cu banca, exist` \nc` probleme majore legate de educa]ia financiar` atunci când vine vorba despre mass-market, astfel c` nevoia unei cunoa[teri aprofundate a produselor se simte [i pe aceast` pia]`. “Aici este apanajul liderilor pe segmente, s` preia ini]iativa, \n lipsa unor

programe specifice”, conchide Anca Rar`u de la Banca Transilvania.

CUM S-A SCHIMBAT CONSUMATORUL ROMÂN? Se poate spune deopotriv` c`, pe parcursul timpului, consumatorul român a fost educat de pia]` [i c` pia]a a fost modelat` dup` tipul de consumatori. Fiind o pia]` emergent`, cu un grad de bancarizare \nc` sc`zut fa]` de pie]ele din regiune, consumatorii bancari români au ars etape \n rela]ia lor cu b`ncile, motiv pentru care ciclurile de via]` ale produselor au evoluat \n etape mult mai scurte. “Avem situa]ii \n care produse recent introduse pe pia]` s-au uzat foarte repede [i au fost \nlocuite rapid de genera]ia urm`toare de servicii, care a venit din spate. Pe de alt` parte, exist` \nc` pe pia]` produse care nu au reu[it s` penetreze zona de ne\ncredere sau subbancarizare, sau care se lupt` cu obiceiuri specifice române[ti”, atrage aten]ia Anca Rar`u. Ea d` ca exemplu mij-

loacele electronice [i alternative de plat` care “se lupt`” cu dorin]a specific` românilor de a face banking direct la sediul b`ncii. Practic, acest tip de psihologie de consum duce la cre[terea costurilor opera]ionale ale b`ncilor, dar impune [i constrângeri \n strategiile de comunicare aferente. Reprezentanta B`ncii Transilvania mai atrage aten]ia c` pentru stadiul actual de dezvoltare a pie]ei bancare din România, nu este momentul unor campanii de promovare a unor produse \nc` de ni[`, prea sofisticate pentru pia]a local`. “Ar \nsemna o neadecvare a mesajului la pia]a ]int` [i ar duce probabil la cre[terea nejustificat` a investi]iilor \n marketing raportat la rezultate. De aceea \ncerc`m s` evit`m ini]ierea unor asemenea campanii prin realizarea unor cercet`ri bine documentate \nainte de a face orice pas”, mai spune Anca Rar`u. Ca tendin]`, deschiderea c`tre produse financiare a crescut \n rândul tuturor categoriilor de popula]ie. Biz

Biz

START-UP-URI N~SCUTE |N CRIZ~ La \nceputul anului 2008 mul]i dintre antreprenorii locali nu credeau c` economia rom창neasc` va fi afectat` de criza financiar` despre care se vorbea. Criza \ns` a ajuns [i la noi, iar businessurile tinere s-au trezit \n fa]a unei tornade c`reia \ncearc` [i acum s`-i fac` fa]` DE ALINA STANCA 36

Biz

FOCUS AFACERI |N CRIZ~

hiar dac` \n prima jum`tate a anului trecut “criza financiar`” era pentru pia]a local` mai mult un concept abstract decât o amenin]are concret`, totu[i afacerile lansate \n 2008 au stat de la bun \nceput sub semnul unor tulbur`ri economice, fie c` au fost resim]ite imediat, fie c` [i-au f`cut apari]ia mai târziu. |ntr-un mediu de afaceri foarte tân`r care pân` anul trecut a \nregistrat cre[teri de multe ori semnificative pe fiecare sector \n parte, [i mai ales \ntr-un mediu care nu a cunoscut pân` acum nicio cump`n` major` \n dezvoltarea sa, uraganul crizei venit din occident a reu[it s` perturbe serios economia local`. Am asistat deja la masive disponibiliz`ri \n diferite industrii, sc`deri de salarii, divizii de business \nchise, oprirea expansiunii unor re]ele sau chiar dispari]ia unor firme mici, iar oficialit`]ile nu pot decât “s` spere” c` \n al doilea trimestru nu se vor mai \nregistra sc`deri. {i chiar dac` nu sunt semne serioase de redresare [i \nc` nu se [tiu cu adev`rat toate efectele pe care mediul de afaceri le va suporta pân` la ie[irea din criz`, antreprenorii români nu se dau b`tu]i [i nu sunt dispu[i s` renun]e cu una, cu dou` la visul atât de tentant al de]inerii propriului business. Moment prielnic sau nu, anul trecut s-au g`sit destui curajo[i care s` renun]e la locul c`ldu] dintr-o companie [i s` pun` bazele proiectului de debut \n mediul local de afaceri. Fie c` au ales ni[e insuficient dezvoltate, fie c` au pornit pe drumuri deja b`t`torite, startup-urile anului 2008 s-au hot`rât s`-[i \ncerce puterile \n r`zboiul câ[tig`rii cotei de pia]`. Revista Biz a pornit \n c`utarea acelor antreprenori care conduc \n prezent afaceri tinere, lansate \n timpul sau cu doar câteva luni \nainte de declan[area crizei financiare, pentru a afla ce i-a determinat s` porneasc` la drum [i ce anume \i ]ine acum \n via]`.

produse farmaceutice Richter Gedeon, a decis s`-[i lanseze propria firm` de consultan]` \n domeniul asisten]ei pentru managementul for]elor de vânz`ri. Vorbind despre pia]a farmaceutic` din România, zon` pe care o cunoa[te foarte bine, Nicolae Iordache Iordache spune c` exist` o ofert` diversificat` de programe de training, dar nu aceasta este solu]ia pentru problemele cu care se confrunt` companiile. “Programele de training sunt adeseori valoroase, dar reprezint` doar o parte a solu]iei. Tr`im vremuri \n care multe dintre procesele unei companii trebuie rescrise sau m`car riguros implementate. Aici m` refer la stabilirea de obiective, evaluarea, recunoa[terea [i recompensarea performan]ei, identificarea [i dezvoltarea de talente sau \mbun`t`]irea comunic`rii [i colabor`rii din cadrul organiza]iei”, este opinia Managing Partner-ului de la IordacheIordache T&D. |n multe dintre situa]ii, un observator extern ajunge relativ repede s` \n]eleag` organiza]ia [i devine astfel capabil s` fac` conexiuni [i s` determine \mbun`t`]iri pe care membrii companiei nu pot, nu doresc sau amân` s` le demareze. “Pe scurt, eu propun o atitudine mai dinamic`, \n care un rol important \l joac` manage-

NICOLAE IORDACHE IORDACHE, Managing Partner la IordacheIordache T&D

RETAIL ONLINE

CONSULTAN}~ |N VÂNZ~RI Nicolae Iordache Iordache \[i dorea de mult timp s` devin` consultant, dar a a[teptat s` fie preg`tit \nainte de a face marele pas. Iar momentul potrivit a venit \n 2008, când, renun]ând la postul de Country Manager la compania de

lanseze \n afaceri \ntr-un an \n care se anun]au vremuri grele pentru mediul de business? “O investi]ie mic`, de aproximativ 10.000 euro, [i un proiect foarte complex [i atractiv al`turi de fostul angajator.” A[adar startul a fost foarte bun [i pentru c` au existat [i contracte negociate cu mult timp \nainte [i parteneri serio[i, efectele crizei \nc` nu-i fac probleme lui Iordache Iordache. Dar nu exclude venirea unor vremuri mai grele, atunci când probabil se va ocupa mai mult de dezvoltarea sa [i mai pu]in de a altora. Planurile de viitor includ colaborarea cu al]i consultan]i independen]i al`turi de care s`-[i poten]eze capabilit`]ile [i rezultatele, iar focusul \l va p`stra pe industria farmaceutic`, for]ele de vânz`ri [i deblocarea capitalului uman din organiza]ii.

mentul companiei care apeleaz` la serviciile noastre.” {i totu[i ce l-a determinat pe Nicolae Iordache Iordache s` se

IRINA CHILIM, Managing Partner la Magielle.ro

Pe Irina Chilim a interesat-o antreprenoriatul \nc` de la terminarea facult`]ii, dar Magielle Lingerie Boutique a luat na[tere \n 2008, atunci când fondatoarea a sim]it c` are experien]a practic` necesar` pentru a construi un business de perspectiv`. Intrarea pe ni[a de retail de lenjerie intim` precum [i decizia de a porni o afacere exclusiv online au ]inut de felul \n care ar`ta pia]a \n acel moment. “Segmentul online nu era [i nu este nici acum exploatat la adev`rata sa capacitate, dar este o zon` Biz

FOCUS AFACERI |N CRIZ~

stimuli decât cei cu care vânz`torii s-au obi[nuit. Resim]im efectele crizei [i con[tientiz`m faptul c` ele vor fi de durat`, mai ales \n mintea consumatorului care a trecut brusc de la perioada de consum \n exces la o perioad` \n care simte c` trebuie s`-[i schimbe comportamentul.” Dac` ar fi pornit afacerea \n 2007, Irina Chilim este sigur` c` ar fi \nregistrat cre[teri mai mari de la o perioad` la alta, dar chiar [i a[a afacerea a avut o evolu]ie destul de bun`, care i-a dep`[it a[tept`rile. Pentru anul 2009 a prev`zut o cifr` de afaceri de aproximativ 90.000 euro, \n contextul \n care nu sper` la cre[teri spectaculoase, ci, mai degrab`, la o perioad` \n care este esen]ial s`-[i men]in` echilibrul [i s`-[i \mbun`t`]easc` permanent oferta.

MARKETING {I ARME ONLINE

care promite foarte mult celor care au cuno[tin]ele [i resursele necesare pentru o abordare corect`. Avantajele ofertei noastre ]in de diversitatea [i calitatea selec]iei de lenjerie intim`, exclusivitatea pe anumite m`rci, pre]urile atractive [i politica orientat` spre client”, adaug` Irina Chilim, Managing Partner la Magielle.ro. Investi]ia ini]ial` a fost de 40.000 euro pentru c` s-a dorit construirea unei baze temeinice, care a inclus analiza pie]ei online [i offline de profil, analiza pie]ei externe de furnizori, conceperea magazinului online, realizarea stocurilor [i amenajarea corespunz`toare a spa]iului destinat acestora. De la momentul lans`rii [i pân` \n prezent, tot câ[tigul realizat a fost reinvestit, pentru c` accentul \n cazul unui start-up trebuie pus pe dezvoltare. Chiar dac` sfâr[itul anului 2008 a adus cu el \nceputul unei perioade dificile pentru economia local`, planul de business coerent [i \ncrederea \n propriile capacit`]i de a administra [i dep`[i perioadele dificile au determinat-o pe Irina Chilim s` se lanseze \n afaceri, pentru c` “ar fi un dezastru dac` toat` lumea ar trage obloanele pe timp de criz`”. Dar curajul [i \ncrederea nu contracareaz` efectele provocate de actuala situa]ie, iar Magielle.ro nu face excep]ie atunci când vine vorba despre resim]irea repercusiunilor crizei. “Pia]a r`spunde cu greu [i o face \n fa]a altor 38

Biz

CRISTIAN MEZEI, director general la Neutro Marketing

CR~I}A COMAN, Creative Partner la Bad Brand

La 19 ani Cristian Mezei lansa prima afacere, o firm` prin intermediul c`reia vindea calculatoare second hand. Au urmat [i alte \ncerc`ri antreprenoriale tot \n domeniul IT, iar la jum`tatea anului 2008 s-a n`scut Neutro Marketing, un proiect online de marketing care pune accent pe ariile Search Engine Optimization (SEO) [i Pay Per Click (PPC). “La mine totul a pornit de la o

curiozitate, care apoi s-a transformat \n hobby [i la sfâr[it a devenit profesie. M` num`r printre oamenii care muncesc cu

pl`cere [i cred c` acest lucru este foarte important atât pe plan personal, cât [i profesional”, spune Cristian Mezei, director general la Neutro Marketing. Investi]ia ini]ial` s-a ridicat la aproximativ 15.000 euro [i a fost necesar` pentru amenajarea spa]iului de birouri, plata chiriei, achizi]ionarea de aparatur` [i realizarea designului pentru siteul firmei. Primele contracte au venit \n urma \ntâlnirilor pe care le-a stabilit \n cadrul evenimentelor din industrie, [tiut fiind faptul c` \n acest domeniu peste 60-70% din comenzi provin din recomand`ri, networking [i lobby. Chiar dac` \nceputul a fost foarte bun, iar planul de afaceri oferea imaginea drumului care trebuia parcurs \n dezvoltarea business-ului, totu[i firma Neutro Marketing nu a fost ferit` de efectele crizei financiare. Sumele din ce \n ce mai mici destinate serviciilor SEO [i PPC au determinat sc`derea vânz`rilor [i a num`rului de clien]i. “Am ales s` p`strez salariile la nivelul la care erau, dar s` fac disponibiliz`ri. Dar cu oameni pu]ini nu po]i avea contracte noi, deoarece nu ar face fa]`. Iar speciali[tii sunt greu de g`sit, mai ales \ntr-o marj` de salarizare destul de strict`”, adaug` Cristian Mezei. Un lucru r`mâne cert: dac` business-ul era lansat cu cel pu]in un an \nainte, s-ar fi dezvoltat atfel, dar chiar [i a[a fondatorul Neutro Marketing nu-[i pierde speran]a [i se gânde[te cu “semioptimism” la o cifr` de afaceri de circa 70.000 euro. Avantajele pe care mizeaz` sunt legate de expertiza de ni[`, strict pe domeniile SEO [i PPC, pentru c` doar a[a se poate ajunge la rezultate foarte bune pentru clien]i. Tot din pasiune s-a n`scut [i magazinul online de arme Airsoft Shop, cu o investi]ie de aproximativ 60.000 euro, bani care au acoperit cheltuielile cu drumurile \n str`in`tate pentru contractarea furnizorilor, stocul de aproximativ 40.000 euro, amenajarea sediului [i studiile de pia]` prelansare. De data aceasta Cristian Mezei s-a asociat cu Alin Constantinescu, ac]ionar majoritar, iar debutul afacerii i-a entuziasmat pe amândoi. “Totul mergea perfect [i oferta a fost foarte bine primit`, dar la trei s`pt`mâni dup` ce f`cusem o comand` mai mare \n Asia a venit criza [i s-a terminat tot”, spune Cristian Mezei.

FOCUS AFACERI |N CRIZ~

UN SHOP DE CREA}IE |n luna mai a anului 2008 Cr`i]a Coman p`r`sea postul de Group Creative Director de la McCann Erickson [i al`turi de Petru Cuciuc, fostul Art Director de la Leo Burnett, lansau shop-ul de crea]ie Bad Brand. “Amândoi am \nceput s` lucr`m \n cele dou` agen]ii de publicitate \nc` din facultate. |mpreun` avem la activ peste 39 de premii de eficien]` [i creativitate [i am lucrat pentru aproape toate brandurile de pe pia]a local`. Asta [tim s` facem cel mai bine [i am decis s` facem pe cont propriu”, spune Cr`i]a Coman, Creative Partner la Bad Brand. Astfel, cu o investi]ie ini]ial` care a vizat echipamentele [i chiria spa]iului de birouri [i cu primele

brief-uri de crea]ie, \n prim`vara anului trecut cei doi au pornit pe drumul antreprenoriatului. La momentul lans`rii, criza era doar o no]iune amenin]`toare [i nimic mai mult. Primele semne de furtun` au ap`rut la aproximativ patru luni de la lansare, dar efectele s-au resim]it abia \n luna martie a acestui an. “Avem [i noi de suferit, dar nu la fel de mult precum agen]iile de publicitate de m`rime medie al c`ror unic client mare [i-a \njum`t`]it sau anulat bugetul de comunicare [i s-au trezit cu mul]i oameni, multe costuri [i pu]ine resurse.” Este foarte adev`rat c` o afacere consolidat` poate rezista mai bine unor turbulen]e financiare, dar Cr`i]a Coman crede c` la fel de bine poate face fa]` [i o afacere tân`r` [i flexibil`, care se poate adapta noilor cerin]e ale pie]ei. “|ntr-un fel este mai bine c` aceast` criz` ne-a prins la \nceput de drum, pentru c` a[a am reu[it s` func]ion`m eficient, f`r` a angaja oameni \n plus la care apoi s` fim nevoi]i s` renun]`m. Ne-am adaptat situa]iei astfel \ncât s` avem mai degrab` colabora-

tori stabili decât angaja]i permanen]i”, mai spune Crì]a Coman. Dat fiind c` este un moment de criz`, planurile atelierului de crea]ie Bad Brand nu vizeaz` dezvoltarea, ci men]inerea [i \mbun`t`]irea serviciilor. Fondatoarea companiei crede c` o criz` te \nva]` mai mult despre afacere decât o pot face zece ani de cre[tere odat` cu pia]a. Cât despre rezultatele ob]inute pân` acum, Crì]a Coman se declar` mul]umit`, cele 29 de campanii, dintre care 15 spoturi TV, realizate \n parteneriat cu Babel Communication, Cupid Consultancy [i Candiso fiind un portofoliu foarte bun pentru un start-up. “|n contextul actual, motto-ul nostru, «Good brands go to heaven, bad brands go whatever they want», este mai potrivit ca oricând. |ntr-o perioad` de criz` brandurile nu-[i pot permite s` stea cumin]i [i s` comunice cuminte, ca ni[te domni[oare de pension. Dac` \ncepi s` comunici, trebuie s` o faci extrem de eficient, angajându-]i cei mai buni tr`gaci”, crede Crì]a Coman. Biz alina.stanca@bmg.ro

Orange relanseaz` programul de recrutare Orange Jobs! Orange a lansat o nou` sec]iune de job-uri pe site-ul companiei, dedicat` celor care doresc s` fac` un pas nou în carier`. Pe www.orange.ro/jobs, candida]ii pot g`si cele mai atractive posturi din diverse domenii, cum ar fi IT, tehnic sau vânz`ri. Noul site aduce mai mult` flexibilitate [i promptitudine, candida]ii urmând s` fie selecta]i mult mai u[or pe jobul care li se potrive[te. Mai mult decât atât, candida]ii vor primi notific`ri pentru oportunit`]ile existente în ora[ele de care sunt interesa]i sau în departamentele pentru care au optat. În plus, noua extensie va fi mai prietenoas` pentru aplican]i, indiferent c` este vorba de tineri obi[nui]i s` navigheze rapid pe Internet, de persoane aflate în c`utarea unui job pentru care esen]ial este ca informa]ia s` fie cât mai accesibil` sau de poten]iali candida]i, curio[i s` afle ce \nseamn` s` lucrezi la Orange România. Candida]ii ideali sunt responsabili, inovativi [i perseveren]i. Mai mult, ei trebuie s` î[i doreasc` s` cunoasc` [i s` în]eleag` mediul economic [i, nu în ultimul rând, s` aib` abilit`]ile [i aptitudinile necesare carierei pentru care opteaz`. Biz

ADVERTORIAL

Cu toate acestea \n 2008 s-a atins o cifr` de afaceri de 15.000 euro, iar pentru 2009 previzion`rile sunt de 25.000 euro. Avantajul ofertei vine din faptul c` produsele sunt cump`rate direct de la fabric` [i \n acest fel pre]urile pot fi men]inute sub cele ale pie]ei.

Biz

Majoritatea antreprenorilor vor s` fac` avere [i s` [i conduc` afacerea. Cercet`ri recente \n domeniu arat` c` este foarte greu s` le faci pe am창ndou` deodat`. Dac` nu stabile[ti care dintre ele este mai important` pentru tine, e posibil s` nu ajungi nici bogat, nici puternic.

DILEMA

antreprenorilor:

banii sau puterea? de Noam Wasserman

Biz

Compromisuri pe care le fac antreprenorii Alegerea pe care trebuie s` o fac` fondatorii de companii este simpl`: vor s` se \mbog`]easc` sau vor s` conduc`?

Redus

Câ[tiguri financiare Mult sub poten]ial Aproape de poten]ial Ratat

Bogat

Complet

antreprenorii iau adesea decizii care intr` în conflict cu principiul maximiz`rii bog`]iei. Studiind op]iunile pe care le aveau antreprenorii, am observat c` unele aveau poten]ial de a genera câ[tiguri financiare mai ridicate decât ale altora, pe care îns` fondatorii le alegeau totu[i, în conflict cu dorin]a de a face bani. Motivul nu este greu de ghicit: mai exist` un factor care motiveaz` antreprenorii, în afar` de dorin]a de a se îmbog`]i. Este vorba despre dorin]a de a crea [i conduce o organiza]ie. Ceea ce este surprinz`tor este c` încercarea de a urma una dintre dorin]e o pune în pericol pe cealalt`. Antreprenorii au de ales, la fiecare pas, între a face bani [i a-[i conduce compania. Cei care nu se

Controlul asupra companiei

o]i antreprenorii se viseaz` Bill Gates, Phil Knight sau Anita Roddick, oameni care au înfiin]at companii mari [i le-au condus timp de mul]i ani. Cu toate acestea, fondatorii care au r`mas la cârma afacerii lor mai mult timp sunt o specie rar`. Analizând 212 start-up-uri americane ap`rute la sfâr[itul anilor ’90 [i începutul anilor 2000, am descoperit c` majoritatea fondatorilor abandonaser` controlul asupra managementului companiilor cu mult înainte ca acestea s` fie listate la burs`. Când companiile aveau deja trei ani de existen]`, 50% dintre fondatori nu mai erau CEO; în al patrulea an, numai 40% mai ocupau func]ia respectiv`. Al]i cercet`tori au descoperit ulterior trenduri similare în diverse industrii [i în diferite perioade de timp. Ne putem aminti cei câ]iva fondatori-CEO ai mediului corporatist american, dar ei sunt excep]ia care confirm` regula. {i totu[i fondatorii nu se las` înl`tura]i cu una, cu dou`. Conform cercet`rilor mele, patru din cinci antreprenori renun]` la postul de CEO pentru c` sunt obliga]i s` fac` asta. Majoritatea sunt [oca]i atunci când investitorii insist` ca ei s` renun]e la func]ie, [i de aceea sunt înl`tura]i în moduri care nu le fac nicio pl`cere [i cu mult înainte s` simt` nevoia de a renun]a. Schimbarea la nivel de leadership poate fi [ocant` mai ales atunci când angaja]ii loiali fondatorului se opun [i ei. De fapt, maniera în care fondatorul abordeaz` prima tranzi]ie în materie de leadership adesea face sau desface o companie tân`r`. Tranzi]ia se desf`[oar` îns` relativ lin atunci când, înc` de la început, fondatorii cunosc clar motivul pentru care au intrat în afacerea respectiv`. Acest lucru este evident, ar putea observa cineva. Nu pentru bani încep oamenii o afacere? Ba da; [i totu[i, un articol din Journal of Political Economy din 2000 [i apoi din American Economic Review, din 2002, a ar`tat c` antreprenorii, lua]i la modul general, fac numai atâ]ia bani cât ar fi f`cut dac` ar fi fost angaja]i în compania respectiv`. Ba chiar uneori fac mai pu]ini bani, dac` lu`m în calcul [i riscul mult mai crescut. {i mai mult decât atât, din experien]a mea [tiu c`

Lider

Excep]ie

l`muresc care aspect este mai important pentru ei e posibil s` nu ajung` nici boga]i, nici puternici.

|N MINTEA UNUI FONDATOR Fondatorii sunt convin[i, în general, c` numai ei în[i[i pot duce compania c`tre succes. “Eu sunt omul cu viziunea [i cu dorin]a de a crea o companie important`. Normal c` eu ar trebui s-o conduc”, mi-au spus mai mul]i antreprenori. {i exist` o mare doz` de adev`r în acest punct de vedere. La început, compania este doar un gând în mintea întemeietorului ei, care posed` toate detaliile cu privire la oportunitatea pe care se bazeaz`, la produs, serviciu sau model de business [i inova]ia pe care o aduce, la cine sunt poten]ialii clien]i. Fondatorul angajeaz` oameni care s` cl`deasc` afacerea conform viziunii sale [i dezvolt` rela]ii strânse cu ace[ti primi angaja]i. De asemenea, el d` na[tere

culturii companiei, care este o extensie a stilului personal, a personalit`]ii [i a preferin]elor sale. Angaja]ii, clien]ii [i partenerii de afaceri identific` de la bun început start-up-ul cu fondatorul s`u, care la rândul lui este foarte mândru de statutul de fondator [i CEO. Companiile noi sunt de obicei pasiunea antreprenorilor care le înfiin]eaz`, pentru c` ei se ata[eaz` emo]ional de afacere, o numesc “copilul meu” [i utilizeaz` acest limbaj afectiv chiar f`r` s`-[i dea seama. Iar ata[amentul lor fa]` de companie este tr`dat [i de salariile mici pe care [i le acord` singuri. Am studiat pachetele salariale acordate în 528 de companii infiin]ate între 1996 [i 2002, descoperind ca 51% dintre antreprenori câ[tigau la acela[i nivel – sau chiar mai pu]in – decât cel pu]in unul dintre oamenii din subordinea lor. Chiar dac` aveau background-uri comparabile, ei primeau cu 20% mai pu]in cash decât angaja]ii cu joburi similare. Mul]i antreprenori sunt exagerat de încrez`tori în viitorul lor [i în acela[i timp naivi cu privire la problemele cu care urmeaz` s` se confrunte. De exemplu, în 1998, Arnold Cooper, profesor de strategie la Purdue University, [i doi colegi au adresat unui num`r de 3.000 de antreprenori dou` întreb`ri simple: ce [anse de succes are compania dvs.? Ce [anse de succes are oricare alt` companie c` a dvs.? Fondatorii care au r`spuns sus]ineau c` exist`, în medie, 81% [anse ca ei s` cunoasc` succesul [i numai 59% în cazul competitorilor. 80% dintre responden]i [i-au acordat cel pu]in 70% [anse de succes, iar o treime din ei au afirmat c` au 100% [anse s` cunoasc` suucesul. Ata[amentul, încrederea de sine exagerat` [i naivitatea fondatorilor sunt probabil necesare pentru înfiin]area [i pornirea unor afaceri noi, îns` mai târzin aceste emo]ii pot crea probleme mari.

PROBLEME TOT MAI GRELE Pân` la urm`, fondatorii î[i dau seama c` resursele lor financiare, abilitatea lor de a motiva oamenii [i pasiunea NOAM WASSERMAN (noam@hbs.edu) este profesor asociat la Harvard Business School, din Boston, [i autorul unui blog \n domeniul cercet`rii, founderresearch.blogspot.com.

lor nu sunt de ajuns ca s` permit` afacerii s` profite pân` la cap`t de oportunit`]ile ivite. Ei invit` membrii familiei, prietenii, “\ngerii investitori” sau firmele de capital s` investeasc` în companiile lor. În acest fel îns`, ei pl`tesc un pre] greu, pentru c` adesea se v`d nevoi]i s` le cedeze total acestora controlul asupra companiei. Îngerii investitori e posibil s` permit` antreprenorilor s`-[i p`streze un oarecare control, contrar firmelor de capital, dar în ambele cazuri managerii externi vor intra în componen]a board-ului companiei. Odat` ce fondatorul pierde controlul asupra board-ului, jobul s`u de CEO este în pericol. Membrii board-ulului au o sarcin` u[oar` dac` fondatorul nu are rezultate prea bune ca [i CEO, de[i acesta se va l`sa foarte greu convins s`-[i dea “copilul” spre adop]ie. Îns`, în mod paradoxal, nevoia de schimbare la vârf devine [i mai mare atunci când

fondatorul ob]ine rezultate remarcabile. Da]i-mi voie s` v` explic de ce. Prima sarcin` important` a unei afaceri noi este dezvoltarea produsului sau a serviciului. Mul]i fondatori sunt de p`rere ca dac` au succes cu elaborarea primei oferte a companiei, acest lucru constituie automat o dovad` a priceperii lor în materie de management. Ei cred c` investitorii nu au de ce s` se plâng` [i, mai mult, c` ar trebui s` le sprijine conducerea. “Din moment ce am ajuns la etapa în care produsul este gata, devine clar c` eu pot conduce aceast` companie”, i-am auzit exprimându-se pe mul]i dintre ei. Faptul c` au succes îi face s` accepte mai greu c` ziua în care s`rb`toresc distribuirea primelor produse marcheaz` sfâr[itul unei ere. În acel moment, liderii au deja de-a face cu provoc`ri complet noi. Fondatorul trebuie s` cl`deasc` o companie capabil` de marketingul [i vânzarea

unor cantit`]i mari de produse [i de oferirea unor servicii postvânzare. Aspectul financiar al firmei devine tot mai complicat, iar CEO-ul este nevoit s` se bazeze pe ajutorul directorilor financiari [i al contabililor. Organiza]ia trebuie structurat` [i mai atent, iar CEO-ul trebuie s` creeze procese, s` stabileasc` roluri specializate [i, da, s` instituie o ierarhie managerial`. Cre[terea dramatic` a num`rului de abilit`]i care îi sunt necesare CEO-ului în acest punct al evolu]iei companiei exercit` asupra acestuia o presiune extrem de puternic`. De exemplu, un fondator-CEO orientat pe tehnologie poate fi cea mai potrivit` persoan` pentru conducerea unui start-up în perioada de început a acestuia, dar pe m`sur` ce compania cre[te, va avea nevoie de conducerea unei persoane cu abilit`]i mult mai variate. Analizând consiliile de administra]ie a 450 de companii, am descoperit c` investitorii externi au

Biz

Când alegi

banii Fondatorul care renun]` la o parte mai mare din participa]ia sa pentru a atrage investitori cl`de[te o companie mai valoroas` decât unul care renun]` la o parte mai mic` [i sfâr[e[te prin a avea [i o felie mai pu]in valoroas`. mult mai des controlul board-ului atunci când CEO-ul este fondator, are preg`tire în domeniul [tiin]ei sau tehnologiei mai curând decât în marketing sau vânz`ri [i are în medie 13 ani de experien]`. Astfel, cu cât fondatorii-CEO î[i conduc mai repede compania c`tre momentul în care aceasta are nevoie de fonduri din afar` [i de noi abilit`]i manageriale, cu atât mai repede vor pierde controlul managerial. Succesul îi face pe fondatori mai pu]in califica]i s` conduc` compania [i modific` structura puterii în a[a fel încât îi face pe ace[tia mai vulnerabili. “Felicit`ri pentru succesul dvs.! Îmi pare r`u, dar sunte]i concediat” este mesajul implicit pe care mul]i investitori îl trimit fondatorilor-CEO. Investitorii exercit` cea mai puternic` influen]` asupra antreprenorilor exact înainte s` investeasc` în companiile acestora, folosindu-se adesea de momentul respectiv pentru a for]a fondatorii s` se retrag`. Un raport ap`rut recent în Private Equity Week a captat esen]a acestui fenomen: “Seven Networks Inc., o companie de e-mail mobil din Redwood City, din California, a strâns 42 de milioane de dolari din investi]ii de capital. (...) Alte [tiri pe scurt privind Seven Networks: compania l-a numit CEO pe Russ Bott, fost CEO la Onebox.com”. Momentul în care fondatorul se confrunt` cu adev`rul vine uneori foarte repede. O firm` de investi]ii de capital din Silicon Valley, de exemplu, insist` s` de]in` cel pu]in 50% dintr-un start-up dup` prima rund` de finan]are. Al]i investitori, pentru a-[i reduce riscurile, dau bani “cu ]ârâita”, fiecare tran[` modifi46

Biz

când tot mai mult compozi]ia consiliului de administra]ie [i amenin]ând controlul antreprenorului asupra companiei. Dup` aceea este nevoie de obicei de dou`-trei tran[e de finan]are pentru ca outsiderii s` ob]in` peste 50% din firm`. În astfel de cazuri, investitorii permit fondatorului-CEO s`-[i mai conduc` o perioad` de timp compania, îns` pân` la urm` outsiderii tot vor acapara controlul companiei. Indiferent c` are loc treptat sau brusc, tranzi]ia este adesea furtunoas`. În 2001, de pild`, atunci când o companie de telefonie prin Internet din California a încheiat dezvoltarea primei genera]ii a sistemului s`u, un investitor extern a insistat s` fie numit un nou CEO. Investitorul era de p`rere c` firma avea nevoie de un CEO cu experien]` în managerierea celorlal]i executivi, care putea supraveghea toate activit`]ile companiei, poseda o în]elegere mai aprofundat` a func]iilor necesare pe viitor [i avea experien]` în instituirea noilor procese care s` confere coeren]` activit`]ii companiei. Fondatorul a refuzat ini]ial s` accepte c` e nevoie de o schimbare, dar dup` cinci luni de presiuni, a cedat. El nu este singurul CEO care s-a luptat cu inevitabilul; patru din cinci fondatori-CEO pe care i-am studiat au f`cut acela[i lucru. Dac` nevoia de schimbare este clar` pentru consiliul de administra]ie, de ce nu este clar` [i pentru fondator? Pentru c` puterea emo]ional` a fondatorului devine, în acest stadiu, o vulnerabilitate. Obi[nui]i s` fie sufletul companiei lor, fondatorilor le vine greu s` accepte roluri din ce în ce mai mici, iar rezisten]a lor duce la

tranzi]ii de leadership traumatice în cadrul companiilor tinere.

MOMENTUL DECIZIEI Pe m`sur` ce start-up-urile cresc, antreprenorii ajung s` se confrunte cu o dilem` pe care mul]i dintre ei nici m`car n-o b`nuiau dinainte. Pe de o parte, ei trebuie s` adune resurse pentru a profita la maximum de oportunit`]ile care li se deschid în fa]`. Dac` aleg investitorii potrivi]i, câ[tigurile financiare vor cre[te. Din cercetarea mea am aflat c` un fondator care renun]` la o parte mai mare din companie pentru a atrage cofondatori, angaja]i [i investitori cl`de[te o companie mult mai valoroas` decât fondatorul care renun]` la o parte mai mic`. De asemenea, fondatorul se alege [i cu o felie mai valoroas`. Pe de alt` parte, pentru a atrage investitori [i executivi, antreprenorii trebuie s` renun]e la controlul asupra majorit`]ii deciziilor. Aceast` tensiune fundamental` d` na[tere la compromisuri între bog`]ie [i putere. Dac` se alege bog`]ia, compania poate deveni mai valoroas`, dar fondatorul este trecut pe linie moart` prin deposedarea sa de func]ia de CEO [i de controlul deciziilor. Dac` se alege puterea, fondatorul î[i p`streaz` controlul asupra deciziilor, r`mânând CEO [i controlând consiliul de administra]ie – dar de obicei cu pre]ul construirii unei companii mai pu]in valoroase. Pentru fondatori, alegerea bog`]iei nu este neap`rat mai bun` decât alegerea puterii, sau invers; ceea ce conteaz` este cât de bine se potrive[te alegerea cu motivele pentru care au înfiin]at ei compania. S` lu`m exemplul lui Jim Triandiflou, cofondator [i CEO al companiei

Ockham Technologies, care în anul 2000 [i-a dat seama c` pentru a r`mâne în afaceri era nevoit s` atrag` investitori. Nu mult dup` aceea avea deja mai mul]i pretenden]i la u[`, printre care un înger investitor f`r` experien]` [i o binecunoscut` firm` de investi]ii de capital de risc. Oferta tân`rului înger investitor prezenta avantajul c` Triandiflou [i-ar fi p`strat controlul asupra consiliului de administra]ie, din care ar fi f`cut parte doar el, cofondatorul [i îngerul investitor. Dac` îns` ar fi acceptat cealalt` ofert`, controlul s`u ar fi fost doar par]ial, asupra a dou` dintre cele cinci locuri din consiliu. Triandiflou î[i d`dea seama c` Ockham Technologies ar fi crescut mult mai mult dac` accepta oferta firmei de investi]ii de capital decât cea a tân`rului investitor. Dup` multe fr`mânt`ri, Triandiflou a vândut o parte din participa]ia sa firmei de capital de risc. El a renun]at la controlul asupra afacerii, dar în schimb a câ[tigat resurse [i expertiz` care au ajutat la cre[terea impresionant` a valorii companiei sale. În mod similar, Lew Cirne, fondator al companiei de enterprise software Wily Technology, din Silicon Valley, a renun]at la controlul asupra consiliului de administra]ie în schimbul sprijinului financiar acordat de Greylock Partners [i alte firme de investi]ii de capital de risc. Drept rezultat, compania CA Inc. a cump`rat Wily Technology, doi ani mai târziu, pentru o sum` mult mai mare decât dac` Cirne ar fi încercat s` se descurce pe cont propriu. De cealalt` parte a baricadei se afl` fondatorii care fac tot posibilul s` se descurce singuri, pentru a-[i p`stra controlul asupra companiei. Un exemplu îl constituie John Gabbert, fondatorul companiei Room & Board, un retailer de mobil` din Minneapolis care se bucur` de un real succes. Gabbert [i-a deschis nou` magazine [i a refuzat în mai multe rânduri ofertele de finan]are care ar fi permis companiei s` creasc` mai repede, deoarece se temea c` pre]ul va fi

controlul asupra companiei. Dup` cum declara revistei BusinessWeek în octombrie 2007, “compromisurile sunt prea mari”. În mod clar Gabbert [i-a asumat urm`rile deciziilor pe care le-a luat, atât timp cât acestea permit s`-[i p`streze controlul afacerii. Ini]ial, majoritatea fondatorilorCEO î[i doresc [i banii, [i puterea. Numai c` pe m`sur` ce încep s`-[i dea seama c` vor fi obliga]i s` se concentreze fie asupra banilor, fie asupra puterii, se apropie de momentul în care trebuie s` ia o hot`râre privind ce este mai important pentru ei. Deciziile lor din trecut cu privire la cofondatori, angaja]i [i investitori probabil le vor spune în ce direc]ie tind s` mearg`. {i odat` ce vor afla, le va fi mai u[or s` suporte tranzi]iile, de orice fel ar fi acestea. Fondatorii care în]eleg c` sunt motiva]i mai mult de bani decât de control vor aduce ei în[i[i noi CEO în locul lor. De exemplu, fondatorul-CEO al unei companii californiene de s`n`tate, bazat` pe Internet, a întreprins o serie de discu]ii cu mai mul]i poten]iali investitori, care l-au ajutat s`-[i descopere propriile motiva]ii. În cele din urm`, CEO-ul le-a spus investitorilor c` vrea s` fac` “tot ce se poate face, din punctul de vedere al participa]iei mele [i pentru ca firma s` fie de succes pe temen lung”. Odat` ce [i-a stabilit acest ]el, a început s` joace un rol activ în g`sirea unui nou CEO. Astfel de fondatori sunt genul care lucreaz` îndeaproape cu consiliul de administra]ie pentru a-[i construi roluri importante dup` succesiune. Prin contrast, fondatorii motiva]i de control sunt mai înclina]i s` ia decizii care le permit s` controleze afacerea în detrimentul sporirii valorii acesteia. De asemenea, este foarte probabil c` ei s` r`mân` singurii fondatori, s`-[i utilizeze capitalul propriu în loc s` ia bani de la investitori, s` refuze deal-urile care le-ar afecta puterea de control asupra managementului [i s` atrag` executivi care nu le vor amenin]a pozi]ia în companie. De Biz

pild`, în 2002, fondatorul-CEO al unei companii de IT din Boston a vrut s` strâng` 5 milioane de dolari în cadrul unei prime runde de finan]are. În cursul negocierilor cu poten]ialii investitori, [i-a dat seama c` to]i insistau practic pentru aducerea unui CEO profesionist. Spunându-[i c` nu are de gând s` dea compania pe mâna altcuiva, fondatorul a luat hot`rârea s` strâng` numai 2 milioane de dolari, [i astfel a r`mas CEO pentru înc` doi ani. Un factor care afecteaz` alegerile pe care le fac fondatorii este percep]ia diferit` asupra poten]ialului unei companii. De obicei, fondatorii iau decizii diferite atunci când simt c` bussines-ul lor are poten]ial de cre[tere fa]` de cazurile în care cred c` firmele lor nu vor putea ajunge la valori foarte mari.

De exemplu, antreprenorul în serie Evan Williams a cl`dit Pyra Labs, compania care a inventat termenul “blogger”, [i a înfiin]at f`r` ajutorul investitorilor externi site-ul Blogger.com. Ulterior, în 2003, el a vândut Pyra Labs companiei Google. Prin contrast, doi ani mai târziu, pe când înfiin]a compania de podcasting Odeo, Williams a apelat cu promptitudine la investitorul Charles River Ventures, care a venit cu 4 milioane de dolari. Întrebat de ce a procedat astfel, Williams a r`spuns publica]iei Wall Street Journal, în 2005: “Am considerat c` avem [ansa s` facem ceva mai substan]ial (cu Odeo – n. a.)”. Dup` ce a cedat controlul pentru a putea împlini poten]ialul considerabil al companiei, Williams s-a r`zgândit [i a recump`rat compania în 2006, câ[tigându-[i din nou con-

Cum se p`streaz` fondatorii \n consiliul de administra]ie Ce fac consiliile de administra]ie cu fondatorii dup` ce \i invit` s` renun]e la postul de CEO? La modul ideal, board-ul ar trebui s`-i permit` s` fie implicat pe mai departe \n afacere, adesea ca membru, [i s` se foloseasc` de cuno[tin]ele [i rela]iile sale \ntru succesul noului CEO. Dup` cum spunea un investitor: “Po]i \nlocui un manager, dar nu po]i \nlocui un fondator”. De multe ori, men]inerea unui fondator \n consiliul de administra]ie nu este chiar atât de u[or de f`cut. Fondatorii pot reprezenta, de obicei f`r` s` vrea, for]e negative. Ei se pot opune schimb`rilor sugerate de noul CEO [i-[i pot \ncuraja subordona]ii s` plece. Unele consilii de administra]ie [i unii CEO \ncearc` s` g`seasc` c`i de mijloc pentru rezolvarea acestor probleme, acordând fondatorului un rol mai mult onorific, dar cu oarecare influen]`. De exemplu, la Wily Technology, Lew Cirne a fost de acord s` r`mân` CTO dup` ce a renun]at la postul de CEO, pentru ca mai târziu s` constate c` nu avea niciun subordonat direct. |n plus, succesorul s`u voia ca Lew Cirne s` renun]e [i la func]ia de pre[edinte al consiliului de administra]ie, aspecte care i-au sporit nemul]umirea. |n cadrul studiului meu asupra start-up-urilor din tehnologie am descoperit c` 37% dintre fondatorii-CEO [i-au p`r`sit compania atunci când a fost adus un nou CEO, 23% au ocupat un post subordonat CEO-ului, iar 40% au devenit pre[edin]i ai consiliilor de administra]ie. Un alt studiu asupra firmelor cu cre[tere puternic` a ar`tat c` dintre fondatorii-CEO \nlocui]i, \n jur de 25% [i-au p`r`sit compania, \n vreme ce 50% au r`mas \n management \n cursul urm`torilor cinci ani. Uneori consiliile de administra]ie \i pot ajuta pe fondatori s`-[i

Biz

g`seasc` roluri noi. Atunci când un fondator are o afinitate pentru o zon` anume a business-ului, de pild` ingineria, consiliul de administra]ie \i poate oferi luxul de a se concentra pe domeniul respectiv, l`sând CEO-ul “s` fac` tot ceea ce dvs. nu v` place s` face]i”. Aceast` abordare ajut` fondatorii s` capete pu]in` apreciere fa]` de abilit`]ile noului CEO. Cu cât mai mult` valoare concret` adaug` CEO-ul cel nou, cu atât mai u[or \i va fi fondatorului s` accepte tranzi]ia. Mai mult decât atât, cu cât noul CEO seam`n` mai pu]in cu fondatorul (de pild`, dac` este cu 10 ani mai mare decât cel care a \nfiin]at compania), cu atât mai u[or \i vine acestuia din urm` s` accepte schimbarea. Fondatorii care vor s` r`mân` CEO pe termen mai lung \n urm`toarea companie pe care o \nfiin]eaz` trebuie s` dobândeasc` abilit`]i noi. |n mod corespunz`tor, consiliile de administra]ie \i pot \ncuraja pe fondatori s` preia roluri noi care le vor permite acest lucru. |n acest caz, fondatorii e posibil s` se dezvolte atât de mult \ncât s`-[i recapete controlul asupra companiei. De pild`, \n 1998, când consiliul de administra]ie al companiei E Ink a numit un nou CEO, cofondatorul Russ Wilcox a identificat abilit`]ile de care avea nevoie pentru a se perfec]iona. Astfel el a trecut prin mai multe posturi, \n departamentul financiar, la marketing, \n vânz`ri, chiar [i la cercetare-dezvoltare, pentru a-[i acoperi lacunele din setul de abilit`]i. |n 2004, când consiliul de administra]ie a lansat o nou` c`utare pentru postul de CEO, nu au putut g`si o persoan` mai calificat` \n acest sens decât \nsu[i Wilcox – [i astfel acesta a redevenit CEO, post pe care \l mai ocup` [i \n ziua de azi.

trolul asupra acesteia. Unii investitori se folosesc de compromisul între bani [i putere pentru a hot`rî dac` s` bage sau nu bani într-o companie condus` de fondator. Unii dintre ei chiar duc acest principiu pân` la extrem, refuzând pur [i simplu s` sprijine financiar fondatorii care nu sunt motiva]i de bani. Al]ii investesc întrun start-up dac` s-au convins c` fondatorul poate conduce compania pe termen lung. {i totu[i chiar [i ace[ti investitori tot schimb` în jur de 25% dintre fondatorii-CEO din companiile pe care le finan]eaz`. Alegerea între bani [i putere poate avea loc îns` [i în companii consacrate. Unul dintre exemplele mele preferate vine din istorie. În 1917, Henry Royce a fost nevoit s` fuzioneze Rolls-Royce cu Vickers, un mare produc`tor de armament, pentru a forma împreun` o companie britanic` puternic`. Într-un capitol din Creating Modern Capitalism, Peter Botticelli î[i aminte[te reac]ia lui Henry Royce: “Din punct de vedere pur personal, prefer s` fiu [ef absolut peste departamentul meu (fie acesta [i unul foarte mic) decât s` fiu asociat cu un departament tehnic mult mai mare asupra c`ruia exercit doar un control par]ial”. Royce voia controlul – nu banii. Liderii organiza]iilor nonprofit sunt nevoi]i s` ia [i ei decizii similare. Nu de mult am discutat cu un fondator-CEO al unei organiza]ii nonprofit care ie[ise cu bine din dou` încerc`ri de a fi înl`turat din func]ie. Mai întâi, managerul unui spital, care se considera pe sine mai calificat s` conduc` organiza]ia, a orchestrat o încercare de preluare a controlului companiei, pentru ca mai apoi, dup` câ]iva ani, un membru al consiliului de administra]ie s` fac` o alt` încercare pe când compania începuse s` devin` atractiv`. Fondatorul [i-a dat seama c` dac` mai continu` s` accepte bani din afar` urma s` se loveasc` de tot mai multe încerc`ri de a fi dat jos. {i astfel, întrebarea la care el [i familia s` urmau s` r`spund` era dac` s` accepte mai mul]i bani de la investitorii externi chiar dac` asta însemna ca afacerea s` creasc` mai încet.

Când alegi

puterea Fondatorii motiva]i de control vor lua decizii care s` le permit` s`-[i conduc` afacerea \n detrimentul cre[terii valorii acesteia. Cei care doresc s` devin` antreprenori pot aplica [i ei metoda alegerii între bani [i putere pentru a în]elege ce fel de idei vor s` urm`reasc`. Cei care î[i doresc controlul trebuie s` se rezume la companii pentru care au abilit`]ile [i contactele necesare sau pentru care nu este nevoie de sume mari de bani. De asemenea, e posibil ca ei s` a[tepte mai mult timp pân` s` înceap` s` se ridice, pentru a-[i putea dezvolta abilit`]ile [i pentru a acumula ceva fonduri. Fondatorii care vor s` se

îmbog`]easc` ar trebui s` fie înclina]i spre ideile care cer resurse. Ei vor face saltul mai devreme, deoarece nu-i deranjeaz` s` primeasc` bani de la investitori sau s` depind` de manageri pentru administrarea companiei. Alegerea între bani [i putere le permite antreprenorilor s` în]eleag` mai bine ce înseamn` pentru ei succesul. Fondatorii care vor s` fie lideri peste organiza]ii mari nu vor crede c` au succes dac` vor pierde controlul asupra afacerii, chiar [i în

condi]iile în care s-au îmbog`]it. În acela[i timp, fondatorii care în]eleg c` scopul lor este s` fac` bani nu se vor percepe drept învin[i dac` accept` s` cedeze conducerea. Odat` ce î[i dau seama de ce s-au f`cut antreprenori, fondatorii trebuie, dup` cum zice un vechi proverb chinezesc, “s` se hot`rasc` asupra a trei lucruri: regulile jocului, miza [i momentul în care s` renun]e”.

Adaptare de Ovidiu Vitan

Biz

FOCUS PIA}A ACCESORIILOR

oate c` diamantele sunt într-adev`r cele mai bune prietene ale unei femei, dar când pre]ul unei asemenea bijuterii dep`[e[te cu mult venitul mediu lunar, devine un lux chiar [i gândul achizi]iei unui astfel de articol. Dac` pre]ul unei bijuterii nu are mai mult de dou` zerouri nu înseamn` c` op]iunile devin limitate sau c` varietatea articolelor scade exponen]ial. Dimpotriv`, o afacere cu bijuterii [i accesorii fantezie, c`ci a[a se numesc toate articolele de gen, fabricate din materiale neconven]ionale, poate fi surprinz`tor de avantajoas` chiar [i în recesiune. De fapt, mai ales atunci când pre]ul mic este la mare c`utare. “În aceast` perioad`, bijuteriile [i accesoriile fantezie reprezint` alternativa bijuteriilor [i accesoriilor mai scumpe”, a declarat pentru Biz Dana Sofia, directorul de marketing al companiei Gamabell Exim, operatoarea magazinelor Meli Melo-Paris. O re]ea care, în ciuda unei mediatiz`ri aproape absente pe pia]a de business, nu mai are nevoie de nicio prezentare pentru consumatoarele autohtone. Pentru domni îns`, povestea Meli Melo-Paris a început în urm` cu zece ani cu un raion de cosmetice fran]uze[ti, a[ezat la ie[irea din magazinele Mega Image. Un an mai târziu, a fost deschis în Bucure[ti, pe Lipscani, primul magazin Meli Melo-Paris, unde se comercializau cosmetice, bijuterii [i accesorii pentru femei. Dup` înc` un an, ac]ionarii companiei (doi francezi pe nume Stephane Dumas [i Hubert Larmaraud) aveau s` renun]e definitiv la cosmetice, dând na[tere primului magazin specializat de bijuterii [i accesorii fantezie pentru femei din România. De atunci, re]eaua a crescut organic de la an la an, ajungând în prezent la 56 de magazine la nivel na]ional, dintre care 15 în Bucure[ti, 40 în principalele ora[e din ]ar` [i un magazin în Chi[in`u. În acela[i ritm au crescut [i vânz`rile brandului, care anul trecut a avut o cifr` de afaceri de peste 12 milioane de euro, în cre[tere cu circa 15% fa]` de anul precedent, potrivit datelor afi[ate pe site-ul Ministerului Finan]elor. Strategia de dezoltare a retailerului a fost extrem de flexibil`, con-

UN RETAIL FANTEZIE DE MILIOANE DE EURO Accesoriile pot scoate din anonimat o ]inut`, dar [i un business. O demonstreaz` juc`torii care au \nceput lupta pentru o pia]` de 40 mil. euro, cea a bijuteriilor [i accesoriilor fantezie DE CORINA COMAN 50

Biz

FOCUS PIA}A ACCESORIILOR

ceptul magazinelor Meli Melo permi]ându-i s` p`trund` atât în zone stradale, cât [i în galerii comerciale sau mall-uri, adic` în locuri cu un trafic foarte ridicat. În plus, compania a adoptat sistemul de “liber-service” (autoservire), cu vânz`tori pe post de consilieri [i cu o gam` foarte variat` de produse. Suprafa]a medie a unui magazin este de 35 de metri p`tra]i, iar bijuteriile comercializate sunt fabricate din materiale neconven]ionale ca de exemplu lemn, r`[ini, plastic, sticl` sau metal. Dana Sofia spune c` acest tip de produse sunt diferite de gablon]uri, articole “cu o calitate [i pre]uri inferioare bijuteriilor fantezie”. Surprinz`tor sau nu, pia]a bijuteriilor [i accesoriilor fantezie din România a înregistrat în ultimii patru ani o cre[tere accelerat`, cu peste 100%, datorit` cre[terii cererii de produse, ofertei diversificate [i schimb`rii comportamentului consumatorului român. În prezent, valoarea pie]ei de profil poate fi estimat` la circa 40 milioane de euro, potrivit reprezentantei Meli Melo. “În ultimii ani, s-a observat o cre[tere a exigen]elor clien]ilor români în ceea ce prive[te calitatea, designul, raportul calitate-pre] aferente bijuteriilor fantezie. Femeia modern` este mult mai informat` [i receptiv` la astfel de produse“, arat` Dana Sofia prerogativele viitoare de cre[tere ale unei astfel de afaceri. Pentru 2009, reprezentan]ii companiei se feresc s` fac` previziuni, anun]ând doar “planuri m`re]e” în ceea ce prive[te dezvoltarea [i extinderea re]elei de magazine Meli Melo. Pentru moment compania a început rebranduirea lan]ului de magazine, noul concept fiind deja implementat în cinci magazine Meli Melo din Bucure[ti: Doroban]i, Roman`, Plaza, Cora Lujerului [i Feeria. Pe lâng` retailul clasic, Gamabell Exim a început [i comercializarea online a produselor sale, “pentru a compensa cererea de produse crescute din întreaga ]ar`”.

FANTEZII {I ACCESORII DE PESTE GRANI}~ Interesul pentru astfel de bijuterii a fost remarcat [i de juc`torii interna]ionali de profil, care au început s`-[i fac` intrarea pe pia]a local`. Cel mai

concludent exemplu este lan]ul britanic Accessorize, care a inaugurat prima unitate din România în urm` cu doi ani [i care opereaz` deja nou` magazine. Profitând de faptul c` cererea de pe pia]a accesoriilor pentru femei este în continu` cre[tere, britanicii de la Accessorize au anun]at c` nu vor opri aici expansiunea, ci pl`nuiesc s` ajung` la 15 magazine pân` în 2011. “Vânz`rile noastre s-au dublat în 2008 fa]` de anul 2007, iar pentru acest an target`m de asemenea dublarea vânz`rilor realizate în anul precedent. Aceast` cre[tere este în primul rând datorat` extinderii re]elei de magazine”, a declarat Hakan Gün,

ACCESORIILE, MÂN~-N MÂN~ CU RETAILUL DE FASHION {I |NC~L}~MINTE Retailerii de fashion acord` o importan]` tot mai mare accesoriilor \ntrucât acestea aduc un plus de valoare magazinelor, dar [i \ntregului business. Pia]a accesoriilor a evoluat [i continuu` s` evolueze indiferent dac` este criz` sau nu. Ast`zi g`sim pe pia]` companii care \n urm` cu trei ani nu existau, mul]i juc`tori interna]ionali f`cându-[i deja apari]ia \n peisajul autohton. Un exemplu este Migato, retailer de \nc`l]`minte [i accesorii. Migato a intrat pe pia]a din România anul trecut, iar \n prezent opereaz` deja trei magazine \n Bucure[ti, din care dou` sunt pozi]ionate pe artere centrale din capital` (Doroban]i [i Magheru), iar unul \n Liberty Center. Investi]ia necesar` deschiderii unei astel de unit`]i este \n jur de 150.000 euro, pentru o suprafa]` de circa 120 metri p`tra]i. Accesoriile reprezint` 20% din vânz`rile companiei. Situa]ia este similar` \n cazul magazinelor Rafar, care nu exclud posibilitatea prelu`rii [i altor francize interna]ionale de accesorii.

Bussines Unit Manager la Accessorize, ad`ugând c` nucleul vânz`rilor îl reprezint` pia]a din capital`, care genereaz` aproximativ 80% din cifra de afaceri a companiei. În Bucure[ti îns`, concuren]a pe acest segment începe s` se înte]easc`. Speculând apetitul românilor pentru pre]uri mici, Rafar, divizia de fashion a RTC Group, a adus în ]ar` franciza Bijoux Terner, magazine de accesorii cu pre] unic. Conceptul a fost testat mai întâi în afara capitalei, primul magazin Bijoux Terner fiind inaugurat în noiembrie anul trecut, în Oradea. Ulterior, dup` ce recesiunea a creat cadrul propice dezvolt`rii unei

astfel de afaceri, magazinele Bijoux Terner au p`truns [i în Bucure[ti, prima unitate deschis` fiind situat` în B`neassa Shopping City. Magazinele Bijoux Terner au o suprafa]` de 5070 metri p`tra]i [i sunt situate în general în loca]ii cu trafic ridicat, în aeroporturi, hoteluri [i bineîn]eles centre comerciale. Valoarea investi]iei ajunge la 700 euro pe metru p`trat, iar planurile companiei prev`d ca în perioada 2009-2010 s` mai fie deschise înc` dou`-trei magazine Bijoux Terner, dar cum oferta de spa]ii comerciale este în continuare redus`, reprezentan]ii Rafar nu au momentan semnat niciun alt contract de închiriere. Ramona St`nciulescu, CEO la Rafar, este îns` con[tient` de importan]a tot mai mare pe care femeile o acord` accesoriilor în definirea unei ]inute, indiferent c` este vorba de bijuterii fantezie sau e[arfe, curele [i ceasuri. “Sunt sigur` c` dac` acum o românc` are în garderob` dou` e[arfe, peste un an va avea zece. E[arfele, bijuteriile [i ceasurile vor fi piese esen]iale pentru ]inute cu un plus de personalitate”, crede Ramona St`nciulescu. O demonstreaz` [i cre[terea procentului ocupat de vânz`rile brandurilor de accesorii (f`r` pantofi) din cifra de afaceri a Rafar, procent care poate ajunge pân` la 15% anul acesta. Iar dac` vânz`rile Rafar se vor men]ine cel pu]in la nivelul de 14 milioane de euro, de anul trecut, compania ar putea încasa în 2009 circa dou` milioane de euro, doar din accesorii. Ramona St`nciulescu nu exclude posibilitatea prelu`rii francizei unui alt brand interna]ional de accesorii, dar pe termen scurt brandurile cu care retailerul se afl` în discu]ii vor fi prezente în magazinul Catwalk, multibrandul deschis recent în Plaza România, în zona Atrium. Expansiunea puternic` din 2008 a brandurilor din portofoliul Rafar va fi urmat` anul acesta de o perioad` de consolidare, o tendin]` întâlnit` la nivelul întregii pie]e. Pentru un retailer de fashion accesoriile pot reprezenta un atuu puternic în fa]a concuren]ilor, putând deveni chiar un element de atragere a unor noi clien]i. Biz corina.coman@bmg.ro

Biz

TEHNOLOGIE ANALIZ~

Unde-i lege, nu-i tocmeal`! Teoretic Luna mai a adus dou` reglement`ri diametral opuse din perspectiva interesului consumatorilor. Prima vizeaz` o mai bun` informare asupra drepturilor acestora, iar a doua aduce o nou` tax` pentru drepturi de autor DE ELLA GLIGOR e la jum`tatea lunii mai a intrat \n se aplic` abonatului respectiv [i, evident, ]ional` pentru Administrare [i Reglemenvigoare o decizie care reglementeaz` lista complet` a apelurilor ini]iate [i pri- tare \n Comunica]ii). Cea de-a doua decizie important` a lunii obliga]iile de informare a utilizatorilor mite, durata acestora, mesajele sau traficul mai \n ce prive[te industria IT&C se refer` la finali de c`tre operatorii [i furnizorii de ser- de date realizat. Dac` respectivul contract pentru furni- o nou` tax` pe care importatorii de telefoane vicii de comunica]ii electronice. Practic, operatorii de telefonie fix` [i mobil` sunt obliga]i zarea de servicii de telefonie este prelungit mobile cu memorie mai mare de 64 MB [i de s` prezinte mai detaliat ofertele f`cute, tarifele automat, iar rezilierea sa ulterioar` de c`tre MP3 playere trebuie s-o pl`teasc`. Taxa reprezint` 0,5% din valoarea \n vam` a practicate [i condi]iile aduse de fiecare acestor dispozitive electronice, iar abonament semnat. Toate aceste infordecizia apar]ine ORDA (Oficiul Roma]ii sunt menite s`-l ajute pe client s` mân pentru Drepturile de Autor) [i a ia cea mai bun` decizie pentru nevoile fost publicat` \n Monitorul Oficial \n sale de comunicare. Operatorii sunt obliga]i ca \n fiecare magazin sau punct data de 13 mai a anului curent. de lucru propriu s` afi[eze la vedere Decizia cuprinde o list` complet` a care sunt drepturile de informare ale suporturilor [i aparatelor digitale pentru clien]ilor respectivului furnizor de sercare se aplic` noua tax`, aceasta fiind vicii. Poate mai important` decât posipractic plata pentru copia privat` a unei bilitatea de informare despre ofertele [i \nregistr`ri sonore sau audiovizuale, serviciile oferite de operator este inforiar decizia precizeaz` [i cuantumul marea cu privire la posibilit`]ile de acestor remunera]ii. Protocolul \n cauz` reclamare a diferitelor probleme \ntâlvizeaz` nu numai importatorii de astfel nite de utilizator \n accesarea servicide aparate digitale care pot stoca muziilor promise [i \n solu]ionarea acestor ca sau clipurile video, dar [i pe proimpedimente. duc`torii lor. Angaja]ii specializa]i \n vânz`ri, deci Lista actualizat` a dispozitivelor aceia care discut` direct cu clientul, cuprinde acum telefoane mobile cu sunt obliga]i s` comunice verbal (sau memorie mai mare de 64 MB, televidac` clientul solicit` expres acest lucru DECIZII Lini[tit c` ai toate informa]iile necesare pentru ser- zoare [i magnetoscoape digitale cu li se va comunica informa]ia dorit` [i \n viciile de comunica]ii? Da, dar memoria digital` cost` mai mult hard disk sau alt mediu de stocare scris), neap`rat \nainte de semnarea \ncorporat, aparate care \nregistreaz` vreunui contract, planul tarifar ales [i valoarea abonat presupune plata unor penalit`]i, pe mediu Blu-ray sau HD-DVD, stick-uri acestuia pentru \ntreaga perioad` a contractu- operatorii vor trebui s` \[i informeze de memorie, MP3 [i MP4 playere sau lui semnat. Trebuie precizate serviciile inclu- abona]ii prin intermediul facturii sau prin iPod-uri. Nu mi-e foarte clar de ce iPod-ul se \n abonamentul respectiv, num`rul de mi- intermediul unui SMS despre data la care trebuie separat de restul dispozitivelor [i de nute sau creditul asociat, extraop]iunile, cos- expir` contractul [i data-limit` pân` la care ce intr` \n discu]ie [i formatul HD-DVD, \n turile sau condi]iile de conectare sau instalare abonatul poate cere s` nu i se prelungeasc` condi]iile \n care acesta a pierdut de mult a echipamentelor necesare [i toate taxele aso- respectivul contract. Aceast` informare tre- b`t`lia cu Blu-ray. ciate acestora. Clientul trebuie informat obli- buie transmis` abonatului cu minimum 15 |n orice caz, pentru toate aceste aparate [i gatoriu \n privin]a tarifelor practicate pentru zile [i cu maximum 45 de zile \nainte de suporturi, importatorii [i produc`torii trebuie fiecare tip de apel ini]iat, indiferent de palierul data-limit` a notific`rii. s` pl`teasc` drepturi de autor de 3% pentru Abonatul are dreptul s` fie informat cu 30 suporturi [i de 0,5% pentru aparate, procente orar, de re]eaua pe care o solicit`, condi]iile de reportare a minutelor neconsumate, dar [i de zile \nainte despre orice modific`ri operate raportate la valoarea total` \n vam` a respecdespre condi]iile de \ncetare a contractului de furnizor asupra condi]iilor contractuale tivelor dispozitive. Nici produc`torii interni nu \nainte de termen [i eventualele penaliz`ri (servicii oferite, tarife, mod de taxare). Dac` pot “fenta” aceast` tax`, \n cazul lor acelea[i abonatul nu accept` noile condi]ii, are posibi- procente de 3 [i respectiv 0,5% fiind aplicate care se pot aplica \n aceast` situa]ie. Pe toat` durata derul`rii contractului, utilitatea de a renun]a la contract f`r` s` pl`- valorii f`r` TVA a facturilor lunare pentru lizatorul are dreptul de a solicita [i primi o teasc` vreo desp`gubire. aparatele [i suporturile care permit reprodu|n cazul \n care oricare dintre drepturile cerea operelor sonore [i audiovizuale, \n sisfactur` detaliat`, \n care vor fi men]ionate informa]ii despre perioada de tarifare, tari- men]ionate mai sus sunt \nc`lcare, abonatul tem analog sau digital. Biz ella.gligor@bmg.ro fele percepute, gratuit`]ile [i reducerile care se poate adresa ANCOM (Autoritatea Na-

Biz

`rucioare cu MP3 player integrat, leag`n cu putere variabil` sau sisteme complexe de supraveghere, toate sunt utile [i simplific` \ntr-o oarecare m`sur` via]a unui tân`r p`rinte. Dar lucrurile cu adev`rat importante nu se m`soar` \n bi]i pe secund`, \n num`r de rota]ii sau \n rezolu]ia ecranului, ci \n num`rul de b`tai pe minut ale inimii. Prima not` din via]a oric`rui bebelu[, deja arhicunoscutul “Apgar”, nu trebuie \ns` s` fie considerat suficient pentru starea imediat` de s`n`tate a micu]ului. Chiar la momentul na[terii, p`rin]ii pot face un pas vital pentru asigurarea s`n`t`]ii copilului \n cazul \n care pe parcursul vie]ii sale va fi depistat c` sufer` de diverse afec]iuni, \n diferite cazuri de cancer [i leucemie. Solu]ia salvatoare poate veni din celulele stem, recoltate din sângele cordonului ombilical, iar opera]iunea poate fi realizat` de orice echip` medical` care asist` na[terea. Procedura este extrem de simpl` [i dureaz` \ntre 30 de secunde [i trei minute. Sângele placentar recoltat se stocheaz` \n b`nci specializate, iar numai familia donatorului are acces la aceast` poten]ial` surs` de via]`. Practic, acest sânge poate constitui baza pentru ob]inerea unei grefe, utilizabil` pentru transplantul atât de necesar \n lupta cu anumite boli. |n momentul de fa]`, femeia care na[te are trei op]iuni \n privin]a sângelui placentar: \l poate stoca \n aceste b`nci specializate, urmând s` achite o tax` pentru toat` perioada p`str`rii acestuia, \l poate dona unei b`nci publice sau poate refuza donarea, caz \n care placenta \mpreun` cu sângele placentar se arunc`. Pentru orice str`in de domeniul medical, terminologia [i tehnologia pentru descrierea \ntregului proces de prelevare a sângelui placentar pot intimida, iar bariera lingvistic` poate fi dep`[it` doar prin educarea viitorilor p`rin]i. Biogenis, una dintre pu]inele b`nci de celule stem din ]ar`, a demarat o campanie de informare, denumit` “S`n`tatea copilului t`u \ncepe \nainte de na[tere”, cam-

CEL MAI UTIL CADOU

PENTRU UN BEBE Un pasionat de tehnologie va dori s`-i ofere copilului gadgeturi \nc` de la vârst` fraged`. Pu]ini [tiu darul cel mai de pre] pe care [tiin]a modern` \l ofer` acum: s`n`tatea redat` de celulele stem DE ELLA GLIGOR 54

Biz

TEHNOLOGIE CELULE STEM

panie care se va derula pe termen lung [i are ca scop educarea viitorilor p`rin]i despre necesitatea recolt`rii de celule stem. |n România exist` \n acest moment trei centre de transplant medular (Bucure[ti, Timi[oara [i Târgu-Mure[) unde se pot utiliza celulele stem pentru tratarea diverselor afec]iuni. Celulele stem se pot \mp`r]i \n dou` mari categorii: embrionare [i adulte. Celulele stem embrionare (ESC) pot da na[tere oric`rui tip de celul`/]esut (totipotente) [i se pot ob]ine din ]esut embrionar. Utilizarea lor \ns` este limitat` din considerente etice. |n schimb, celulele stem din ]esuturile adulte au o capacitate de diferen]iere mai limitat` (pluripotente, multipotente) [i pot da na[tere doar unor celule caracteristice ]esutului din care provin. Este remarcabil c`, \ntr-un mediu de cre[tere optim, celulele stem din sângele cordonului ombilical au o capacitate de diferen]iere mult mai mare decât cele provenite din alte ]esuturi. |n urma unor modific`ri, celulele stem pot fi folosite pentru regenerare tisular` (miocard, ]esut hepatic, epiderm`), condi]ia preliminar` fiind \n]elegerea factorilor extrinseci care controleaz` celulele stem. Se prefer` prelevarea [i p`strarea celulelor stem din cordonul ombilical pentru c` se ob]in f`r` ca mama sau noul-n`scut s` fie pu[i \n pericol [i pentru c` se evit` orice fel de problem` de ordin etic (spre deosebire de celulele stem embrionare). Sunt disponibile la cerere (f`r` problema inaccesibilit`]ii donatorului sau a momentului ales) [i au posibilitatea de transplantare \n cazul compatibilit`]ii limitate a antigenelor HLA \ntre gazd` [i donator (m`duv` 9/10 fa]` de sânge ombilical 4/6). Un transplant efectuat cu celule stem din cordonul ombilical are un risc redus de transmitere a bolilor infec]ioase (CMV, EBV), un risc redus de reac]ie acut` [i cronic` a transplantului \mpotriva gazdei (GvHD) [i o reactivitate imunologic` redus` (risc redus de respingere a transplantului). Totu[i, dincolo de toate detaliile medicale legate de procedura colect`rii, transportului [i stoc`rii \n bune

condi]ii a sângelui placentar din care sunt preluate celulele stem, p`rintele ar trebui ajutat cât mai mult \ntr-o perioad` extrem de solicitant` pentru \ntreaga familie. Una dintre pu]inele b`nci de celule stem din România, Biogenis, a conceput un program prin care simplific` foarte mult implicarea viitorilor p`rin]i \n procedurile pentru prelevarea celulelor stem. Practic, Biogenis pune la dispozi]ia clientului setul de prelevare, pe loc, la semnarea contractului, preg`te[te personalul medical din spitale [i clinici pentru o prelevare eficient`, asigur` transportul, analizeaz` sângele prelevat din cordon [i prelucreaz` [i stocheaz` sângele \n condi]ii de criogenie. Mai precis, tot ce trebuie s` fac` p`rin]ii este s` aib` kitul de prelevare asupra lor \n momentul \nceperii travaliului, iar imediat dup` na[tere, s` contacteze banca pentru predarea

Recoltarea de celule stem din sångele placentar este o procedur` foarte simpl`, care se efectueaz` o singur` dat`, la na[terea copilului. kitului [i a sângelui prelevat de c`tre cadrele medicale. Totu[i, banca \[i ia anumite precau]ii, astfel volumul de sânge din cordonul ombilical necesar recolt`rii este de minimum 20 ml, cu o viabilitate de peste 75%, pentru a trece \n faza de analiz` a sângelui. Dac` \n urma analizelor s-a constatat prezen]a virusului HIV sau a sifilisului, proba este descalificat` automat ca urmare a prevederilor legislative europene. Bacteriile, hepatita B sau C [i alte contamin`ri/infec]ii sau cantitatea celular` insuficient` nu descalific` sângele automat, iar p`rin]ii au op]iunea de a-l p`stra. |n cazul \n care proba este descalificat`, sumele achitate de p`rin]i se returneaz` integral, aceast` situa]ie fiind prev`zut` \n contractul semnat ini]ial. |n cazul nefericit \n care copilul va avea nevoie de celulele stem, banca de celule trebuie doar anun]at` despre afec]iunea de care acesta sufer`

[i centrul medical unde va fi tratat, iar transportul celulelor se va face gratuit, \n cel mai scurt timp, oriunde \n lume. Un astfel de contract poate fi realizat nu numai de viitorii p`rin]i, ci [i de familia sau prietenii acestora, care ofer` astfel un cadou mult mai substan]ial decât orice c`rucior, set de h`inu]e sau juc`rele. Pe perioada acestei veri, contractul “cadou” poate fi achizi]ionat la un pre] redus cu 515 RON, iar costul pachetului poate fi achitat [i \n mai multe rate. Ca o concluzie [i totodat` un sfat pentru viitorii p`rin]i, cred c` popularizarea practicii de recoltare a celulor stem trebuie s` fie \n]eleas` de c`tre p`rin]i ca fiind un serviciu medical necesar, o asigurare pentru ”Doamne-fere[te!”, un pas relativ mic prin impactul financiar al costurilor, dar care poate rezolva o problem` de s`n`tate grav`. Iar dac` nu te intereseaz` \n mod direct problema, cu siguran]` ai cuno[tin]e sau rude care se preg`tesc s` \ntâmpine un bebel. Pentru ei, informa]iile despre celulele stem sunt importante, mai ales dac` viitoarea m`mic` nu a atins \nc` ultimul trimestru al sarcinii. Un link spre www.celulestem.ro le poate fi de mare folos, cu atât mai mult cu cât aceast` resurs` de informa]ie este actualizat` permanent cu date noi din domeniul medical [i explic` noile descoperiri ale tratamentelor cu celule stem. Aceast` resurs` mi-a fost de mare ajutor [i mie \n redactarea acestui articol, pentru c` e totu[i normal ca informa]iile atât de specializate din domeniul medical s` nu fie la \ndemâna oric`rui str`in din punct de vedere profesional. Se pare c`, \n perioada imediat urm`toare, aceast` resurs` online va fi intens mediatizat` prin distribuirea de materiale informative la nivel na]ional \n clinici, [colile gravidelor, mediu online, print, radio [i TV, prin realizarea de emisiuni, de filme \n limba român`, cu titlu gratuit de utilizare. Primul partener cooptat \n acest vast proiect este ARDES (Asoca]ia Român` pentru Dezvoltarea Educa]iei \n S`n`tate). Biz ella.gligor@bmg.ro

Biz

MARKETING STUDIU

STUDIU

Un nou comportament de consum adaptat crizei Comportamentul consumatorilor s-a schimbat \n func]ie de felul \n care percep recesiunea. Daedalus Millward Brown a identificat patru tipuri de comportament \n func]ie de care marketerii \[i pot adapta strategiile DE LOREDANA S~NDULESCU e câteva luni criza este subiectul predilect cu care se \ncepe aproape orice conversa]ie. S-au constituit “celule de criz`”, s-au trasat “h`r]i ale crizei” [i se \ncearc` g`sirea de solu]ii pentru ie[irea din criz`, care deocamdat` se dovedesc mai mult sau mai pu]in viabile. Se fac tot felul de scenarii [i predic]ii despre cum ar urma s` evolueze economia. Articolele de specialitate prezint` curbe ale evolu]iei economice sub forma unor litere: V, L, U sau W. Nu \n ultimul rând au fost deja lansate numeroase studii legate de criz`. Un astfel de studiu, care ia \n calcul schimb`rile survenite \n comportamentul consumatorilor, a fost recent finalizat de Daedalus Millward Brown. Cercetarea, realizat` \n intervalul 1-9 aprilie

2009, a pornit de la o abordare empiric`. Metodologia folosit` a fost Idea BlogTM, o platform` de comunicare online prin intermediul c`reia 100 de femei [i b`rba]i, cu vârste cuprinse \ntre 18 [i 50 ani, din mediul urban, [i-au expus p`rerile. Moderatorii studiului i-au \ntrebat cum percep recesiunea, cum reac]ioneaz` la schimb`ri, ce simt [i ce strategii adopt`, cum se comport` la cump`r`turi [i ce percep]ii au fa]` de m`rci. Pu]in reticen]i ini]ial, consumatorii au \nceput dup` o zi s` \[i expun` \n mod deschis opiniile [i pove[tile personale [i s` le sus]in` cu toate mijloacele disponibile (imagini de familie, imagini de pe Internet, clipuri video). “|n func]ie de modul \n care oamenii privesc schimbarea – ca pe o generatoare de oportunit`]i

DETA{A}II CARACTERISTICI: Deschi[i schimb`rii pentru c` v`d \n ea oportunitatea ca societatea s` \[i tempereze consumul Sunt de p`rere c` recesiunea ofer` ocazia pentru restabilirea unei ierarhii de valori \n care materialismul trece pe plan secundar Au un comportament pasiv Nu aleg consecvent [i nu sunt ata[a]i de anumite m`rci, decât dac` acestea le \mp`rt`[esc valorile [i credin]ele Aleg m`rci care le inspir` \ncredere dac` acest lucru le ofer` sentimentul c` au ales un produs ecologic/s`n`tos Sus]in concursurile care le testeaz` competen]e sau cuno[tin]e. Aprecierea de sine este la fel de important` ca [i premiul Judec` m`rcile dup` m`sura \n care acestea le \mp`rt`[esc principiile morale, contribuie cu ceva la bunul mers al societ`]ii STRATEGII DE SUCCES: Apreciaz` m`rcile cu valori autentice Sunt deschi[i c`tre m`rcile care au activit`]i de CSR – fie c` vorbim despre ecologie, fie de cauze umanitare – [i sunt receptivi la o comunicare care vizeaz` aceste direc]ii, atât timp cât ea este sus]inut` prin fapte

Biz

sau ca pe un pericol fa]` de care trebuie s` se refugieze – [i de modul cum se comport` – ca actori sau spectatori – s-au conturat patru categorii: oportuni[tii, conservatorii, deta[a]ii [i nostalgicii. Fiecare dintre

NOSTALGICII CARACTERISTICI: Tipul acesta de consumatori se raporteaz` la cum era via]a “\nainte” de criz`, la ce obi[nuiau s` fac` [i nu mai pot face acum Frustrarea acumulat` de c`tre ace[tia se traduce \n critici fa]` de institu]ii [i fa]` de m`rcile percepute ca fiind supraevaluate Fie c` resimt deja efectele crizei, fie c` le intuiesc, ei au ac]ionat deja prin reducerea consumului STRATEGII DE SUCCES: Atât m`rcile autohtone, cât [i m`rcile private au [anse mari de a fi cump`rate de c`tre ei Apreciaz` promo]iile cu recompensa imediat`, care ofer` obiecte cu utilitate direct` Resping comunicarea pe canale mass-media, de aceea \n aceast` situa]ie comunicarea c`tre ei trebuie realizat` indirect Mesajele la care sunt receptivi sunt cele care vorbesc despre valorile [i stilul de via]` de odinioar`, iar ca stil de comunicare este indicat hazul de necaz

aceste segmente evalueaz` situa]ia, ia decizii [i ac]ioneaz` \ntr-un mod diferit, de aceea am \ncercat s` le \n]elegem cât mai bine [i s` vedem care sunt strategiile cele mai potrivite pentru ele: ce fel de m`rci le

atrag, la ce fel de promo]ii r`spund mai bine [i care sunt mesajele mai potrivite pentru ele. Pasul urm`tor va fi nu doar s` m`sur`m aceste segmente, ci [i s` vedem care este targetul fiec`rei m`rci, cu cine are ea \n

CONSERVATORII CARACTERISTICI: |[i doresc s` \[i p`streze pe cât posibil stilul de via]` din prezent, fac eforturi s` \[i men]in` statutul [i nivelul de trai, renun]` la anumite pl`ceri pentru a-[i satisface altele Pun mai mult accent pe valorile spirituale, pe familie Judec` m`rcile prin prisma m`surii \n care acestea demonstreaz` c` \i ajut` s` \[i men]in` actualul stil de via]`, le ofer` sprijin moral, siguran]`/garan]ii, \i ajut` s` \[i dovedeasc` afec]iunea fa]` de familie [i le u[ureaz` alegerile STRATEGII DE SUCCES: Dac` ave]i o marc` pu]in cunoscut`, trebuie s` veni]i \n \ntâmpinarea conservatorilor cu garan]ii concrete Dac` ave]i o marc` deja cunoscut`, ea trebuie s` reprezinte alegerea sigur` Concursurile potrivite sunt cele cu risc minim [i un câ[tig sigur, iar premiile trebuie s` fie relevante pentru familie Promo]iile ofer` oportunit`]i de loializare mai curând decât de \ncercare M`rcile trebuie s` scoat` \n eviden]` beneficiile ra]ionale [i vechimea lor pe pia]`. Ele trebuie s` ]in` cont de receptivitatea consumatorilor la comunicarea orientat` c`tre valorile familiale

mod natural o afinitate mai mare [i cum ar putea atrage alte segmente”, declar` Ioana Ban, Qualitative Researcher la Daedalus Millward Brown. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

OPORTUNI{TII CARACTERISTICI: Profit` de pe urma schimb`rii, g`sesc ocazii de a câ[tiga fie prin deschiderea unei afaceri, fie prin \mbun`t`]irea statutului social Sunt adep]i ai nout`]ii [i inova]iei Vor schimbare [i consider` contextul actual un prilej bun pentru ca ea s` aib` loc, vor s` vad` m`rci competitive V`d \n contextul actual oportunitatea de a profita de pe urma reducerilor de pre]uri Judec` m`rcile prin prisma m`surii \n care ele \i ajut` s` câ[tige, s` aib` succes, le ofer` solu]ii “iste]e” sau le acord` [ansa de a câ[tiga ceva de pe urma achizi]iei STRATEGII DE SUCCES: Dac` ave]i o marc` pu]in cunoscut`, trebuie s` le ar`ta]i cum fac “alegerea inteligent`” Pentru m`rcile mari func]ioneaz` mai bine originalitatea [i oferirea unor recompense Referitor la promo]ii, sunt potrivite cele cu premii atractive, mari, riscante [i, \n plus, relevante pentru nevoile personale |n ceea ce prive[te comunicarea, accentul se pune pe partea plin` a paharului [i pe inventivitate

Biz

MARKETING REBRANDING

INTERNETUL, O OPORTUNITATE

PENTRU TV Katarzyna Kieli, General Manager, Discovery Networks Europa Central`, vorbe[te despre cum a evoluat profilul telespectatorului Discovery [i cum a reu[it acest post de televiziune s` creasc` \n primele patru luni ale lui 2008 DE LOREDANA S~NDULESCU Ce s-a schimbat \n profilul telespectatorului Discovery, \n cursul celor 20 de ani de când postul TV exist` \n Europa?

Cred c` \n România s-a produs o schimbare uria[` \n ceea ce prive[te publicul nostru. Este o schimbare pozitiv`. Anul acesta am \nregistrat rezultate foarte bune – pe segmentul nostru de public ]int` (b`rba]i cu vârste \ntre 25 [i 39 ani) – [i am v`zut cre[teri [i rezultate excelente. Pentru primul trimestru avem o cre[tere de 65% a share-ului pe publicul nostru ]int`, fa]` de primul trimestru al lui 2008. |n aprilie am avut o cre[tere de 88%, deci evolu`m \n mod constant. Eu urm`resc zilnic aceste cifre – este partea cea mai important` a zilei mele de lucru. Telespectatorul Discovery este [i consumator de Internet? |n ce mod afecteaz` Internetul televiziunea? Exist` o migra]ie c`tre Internet?

|n mod clar, segmentul nostru de public ]int` este un mare consumator de Internet. Dar, sinceri s` fim, Internetul nu poate \nlocui televiziunea. Din datele pe care le avem, vedem cum consumul de TV este \n cre[tere, ca [i consumul de Internet. Categoric, cele dou` coexist`, nu se poate spune c` unul dintre ele l-ar \nlocui brusc pe cel`lalt. Am constatat acest lucru [i \n studiul nostru Species – b`rba]ii tineri folosesc Internetul pe parcursul zilei, dar se [i uit` la TV \n aceea[i timp. Nu este vorba c` aceste dou` elemente s-ar exclude reciproc. De fapt, consumul 58

Biz

TV chiar este \n cre[tere. Iar noi privim Internetul ca pe o oportunitate. De exemplu, \n Polonia folosim foarte mult Internetul pentru activit`]ile noastre de marketing. Am realizat mai multe campanii pe baz` de SEM – ceea ce reprezint` o modalitate nou` de a aborda Internetul, nu doar prin bannere – [i am ob]inut rezultate foarte bune. |n prim`vara acestui an, de pild`, am renun]at la orice tip de publicitate tradi]ional` [i am folosit doar Internetul, cu rezultate foarte bune. A[adar, \n Polonia, primul trimestru a fost pentru noi cel mai bun din toate timpurile: am m`surat datele pe ultimii zece ani [i acestea au fost cele mai bune rezultate ob]inute vreodat` de Discovery Channel. Ca urmare, cred c` Internetul func]ioneaz` \n avantajul nostru, dac` [tim s` \l folosim. Iar noi folosim Internetul \ntr-un mod foarte avansat, foarte sofisticat. Chiar am promovat [i \n România un program numit Time Warp, realizând un proiect special cu un website local de mare popularitate – trilulilu.ro. Cum v-a afectat bugetul aceast` perioad` de criz` financiar` pe care o travers`m cu to]ii?

{tim cu to]ii c` tr`im vremuri solicitante, asta e clar. Nu e u[or pentru nimeni [i cred c` fiecare companie urm`re[te foarte atent rezultatele [i situa]ia actual` – ceea ce facem [i noi. Totu[i, cred c` exist` câteva aspecte ale afacerii noastre care ne plaseaz` foarte bine pentru a ne men]ine pozi]ia [i a ne con-

tinua dezvoltarea, chiar [i \n aceste momente dificile. Este vorba despre modul \n care e construit` afacerea noastr`: noi avem dou` surse de venituri – din distribu]ie [i din vânzarea de publicitate – ceea ce face ca afacerea s` fie mai echilibrat` [i mai sigur`. Dar nu este vorba numai de acest lucru. Este evident c` avem programe incredibile, pe care le aducem pe mai multe pie]e, eficientizând astfel costurile [i permi]ându-ne s` ne men]inem programele la cele mai \nalte standarde posibile. {i, nu \n ultimul rând, pentru c` este vorba despre un element extrem de important, vorbim despre brandul nostru. Cred c` atunci când traversezi o perioad` dificil`, este esen]ial s` ai un brand solid. |n regul`, dar veniturile din publicitate au sc`zut anul acesta?

|n ansamblu, noi am \nregistrat o cre[tere a veniturilor \n România fa]` de anul trecut, deci ne-am continuat dezvoltarea. De fapt, dac` studiem GRP-urile difuzate pe posturile noastre (Discovery Channel [i Animal Planet), acestea au crescut cu 31% \n primele 4 luni ale anului curent, fa]` de primele 4 luni ale lui 2008. {i asta \n timp ce pia]a \n ansamblu a sc`zut. Pia]a a \nregistrat o sc`dere a GRP-urilor difuzate de 19%, \n timp ce noi am avut o cre[tere de 31%. Cum a fost posibil? Ce a]i f`cut?

Cred c` noi acoperim o mare parte din cerin]ele publicului nostru, ceea ce ne ajut` [i ne ofer` o pozi]ie excelent`: cre[tem, ne dezvolt`m foarte rapid. De asemenea, ne dezvolt`m compania [i ne dorim s` putem deservi cerin]e diverse, pentru care lans`m canale diverse. Tocmai am lansat ID Investigation Discovery, care este perceput foarte bine de partenerii no[tri de afaceri. Acest lucru ne ajut` \n egal` m`sur` [i pe noi, [i pe ei, pentru a ne dezvolta afacerile chiar [i \n aceast` perioad` dificil`. De asemenea, investim \n brandurile existente [i le dezvolt`m. |n plus, a meritat cu adev`rat s` investim \n biroul local, \n echipa local` care \n]elege pia]a, ne transmite informa]iile necesare [i ne ajut` s` ne adapt`m.

MARKETING REBRANDING

A]i men]ionat studiul de cercetare Species. Inten]iona]i s` repeta]i aceast` ini]iativ`?

Species este ceva ce ne \nso]este \n permanen]` acum. Trebuie s` spun c` a fost aproape un punct de cotitur` pentru noi. Este un studiu unic \n Europa, nimeni nu a mai mers vreodat` atât de mult \n profunzime cu cercetarea acestui grup (b`rba]ii tineri) pe atât de multe pie]e [i cu aceea[i metodologie, abordând niveluri atât de diferite [i ob]inând rezultate comparabile. Ca urmare a acestui studiu, putem vedea care este pozi]ia de ansamblu la nivel european, dar putem compara [i datele specifice diferitelor ]`ri. Am transformat acest studiu \ntr-o dezbatere pe fiecare pia]`, nu a fost un simplu instrument pentru dezvoltarea brandului nostru sau pentru a avea ni[te informa]ii de oferit partenerilor no[tri de afaceri. A fost o dezbatere ampl`, care a \nceput \n mod egal \n România, Ungaria [i Polonia – despre \ntreaga popula]ie, despre ceea ce se \ntâmpl` [i de ce suntem atât de diferi]i. Eu am luat parte la dezbaterea din România [i mi s-a p`rut fascinant`. Am avut psihologi [i sociologi care au dezb`tut acest studiu incredibil. Species nu a fost doar un demers de cercetare singular, un efort acum \ncheiat [i r`mas \n trecut. Nu. Este un proiect care evolueaz` \n permanen]`. De pild`, avem un website european intern – foryourinspiration.com, un website de companie intern, unde angaja]ii posteaz` informa]ii despre b`rba]ii tineri din \ntreaga Europ`, deci putem g`si aici informa]ii din studii de cercetare sau din articole interesante dintr-o revist`. E un subiect care ne intereseaz` tot timpul. |n acest moment nu inten]ion`m s` realiz`m un nou studiu de cercetare de aceea[i amploare – fiindc` este prea curând, discut`m despre un studiu de cercetare despre stiluri de via]`, despre atitudini, iar acestea nu se schimb` \n [ase luni sau peste noapte. Inten]iona]i s` realiza]i un studiu de cercetare similar [i pe un alt segment de vârst`? Sau poate pe copii ori femei?

B`rba]ii tineri sunt publicul ]int` al postului nostru emblematic (Discovery Channel), dar asta nu \nseamn` c` nu ne intereseaz` segmentul feminin al publicului nostru telespectator.

Am avut chiar câteva focus-grupuri, am f`cut studii etnografice [i cercet`ri despre femeile din România, \ns` nu la nivelul studiului Species. Am vrut s` vedem care sunt elementele de interes pentru popula]ia feminin` [i ce a[tept`ri exist` aici. Strategia noastr` porne[te \ntotdeauna de la telespectator. Nu pornim de la ideile de afaceri, ci de la telespectator. |ntotdeauna este important ce \[i dore[te acesta, iat` de ce studiile de cercetare sunt extrem de importante pentru noi. Derul`m studii de tip brand tracker \n fiecare an. Anul tre-

KATARZYNA KIELI, General Manager, Discovery Networks Europa Central`

cut chiar am derulat un asemenea studiu \n România [i am constatat c` b`rba]ii tineri prefer` Discovery oric`rui alt canal nonfic]iune. |ns` aceste studii reprezint` doar o parte din strategia noastr`. Facem [i focusgrupuri, cercetari people-meter, studii etnografice. Tocmai am lansat un proiect de cercetare inovator pe pia]a din Polonia – avem un web panel pentru telespectatorii Discovery (pe care i-am recrutat prin reclamele onair), iar acum \n acest grup avem 12.000 persoane. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

Biz

MANAGEMENT CUM AM REU{IT

Creativitate f`r` niciun filtru Din pozi]ia de Corporate Regulatory Affairs Manager, Valentin Canur` aduce un plus de experien]` [i o viziune de ansamblu produc`torului interna]ional de ]igarete British American Tobacco DE OVIDIU NEAGOE

VALENTIN CANUR~ Data [i locul na[terii: 21 februarie 1969 – Sibiu Preg`tire profesional`: Tehnologii neconven]ionale, Fizic` Aplicat`, specializarea Laser Num`r de angaja]i ai companiei: 270 Cea mai mare provocare \n carier`: Definirea modelului de business european pentru segmentul value for money – proiect derulat la sediul global din Londra Cea mai mare realizare din carier`: Lansarea cu succes a m`rcii Dunhill \n România Calit`]ile care \l caracterizeaz`: Creativitate, orientat spre rezultate Care este strategia \n afaceri: Lucrurile f`cute simplu [i clar genereaz` valoarea cea mai mare Cum se formeaz` echipa ideal`: Din oameni creativi [i ambi]iosi, care nu [tiu s` spun`: Nu pot! Cum \[i petrece timpul liber: Al`turi de feti]a lui, Georgia, care \l ajut` s` acumuleze suficient` energie pentru o nou` zi de munc`

“Am conceput un plan personal de carier` care, urmat sunt S, tim, managerii ! pas cu pas, s`-mi asigure o , foarte ocupati \n]elegere cât mai bun` a ona in ab ti po , te felului \n care se conduce o Dar la Biz e. afacere la nivel internadoar 10 secund ]ional.” Primii pa[i spre actu7447 Trimite SMS la ala pozi]ie din cadrul BAT i-a ” si cu 10 euro f`cut din departamentul de cu textul “Biz , ni! vânz`ri [i trade marketing, es, ti abonat 3 lu timp \n care a \nv`]at despre ! Plus o luna bonus importan]a muncii \n echip`, na 67 Detalii in pagi precum [i despre metodele de motivare a oamenilor din echip`. “Felul \n care se implic` oamenii \n realizarea obiectivelor unei companii este cel mai important aspect al unei afaceri”, mai spune Valentin Canur` despre principalele calit`]i ale unui manager. Printre acestea, mai precizeaz` managerul de la BAT, se num`r` abilitatea de a conduce critic o echip`, de a \nv`]a pa[ii spre eficien]` [i \n acela[i timp s` ai o echip` performant` [i motivat`. Rezumat` \ntr-un singur cuvânt, personalitatea lui Valentin Canur` ar gravita \n jurul creativit`]ii. Motivul? “Cred c` a fi creativ \n afaceri, indiferent de rolul pe care \l ai, \]i ofer` [ansa s` elimini rutina, s` creezi un mediu \n care oamenii produc mai mult` valoare pentru ei [i pentru companie”, subliniaz` managerul companiei BAT. |n schimb, unei cariere de succes \i sunt atribuite de acesta caracteristici precum respect, \ncredere, valoare, logic`, \nv`]are, experien]` [i recunoa[tere. “Aceste lucruri aduc cu sine lini[tea generat` de o decizie bun` [i, atunci când e[ti \nvestit s` iei decizii [i acestea produc valoare, sim]i singur succesul”, descrie Valentin Canur` principalele ingrediente ale unei re]ete de succes \n carier`. Acesta este [i motivul pentru care echipei gestionate de managerul BAT i-a fost \ncredin]at`, \n urm` cu mai mul]i ani, misiunea de a furniza consumatorilor adul]i m`rci interna]ionale la cele mai \nalte standarde de calitate [i de a derula o afacere profitabil` pentru ac]ionarii gigantului produc`tor de ]igarete. {i succesul de care s-au bucurat proiectele acestuia nu au fost tocmai o “Lovitur` Norocoas`”, ci s-au datorat experien]ei, creativit`]ii [i eficien]ei lucrului \n echip`. Biz \

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

zi obi[nuit` din cursul s`pt`mânii lucr`toare pentru Valentin Canur`, Corporate Regulatory Affairs Manager la produc`torul de ]igarete British American Tobacco România (BAT) \ncepe cu conferin]e video cu colegii din subsidiarele europene ale companiei, rapoarte [i mesaje c`tre sediul din Londra al organiza]iei multina]ionale [i continu` cu \ntâlniri cu autorit`]i. |ntotdeauna reu[e[te s` \[i strecoare \n agend` [i proiecte care s` ajute la dezvoltarea companiei. {i, dac` la prima vedere pare o zi plin` [i total lipsit` de rutin`, a[a [i este, dar lui Valentin Canur` jobul i se potrive[te ca o m`nu[`. |n plus, “este o pl`cere s` fiu implicat \n proiecte de coaching, \n care energia tinerilor Management Trainees poate fi canalizat` spre rezultate de excep]ie”, poveste[te el despre ocupa]iile dintr-o zi obi[nuit` de munc`. Valentin Canur` \[i \ncarc` bateriile sear` de sear` pentru o nou` zi de munc` la fel de plin` de activit`]i prin petrecerea timpului liber al`turi de Georgia, feti]a sa. {i are nevoie de energie proasp`t`, deoarece din fotoliul de manager al BAT asigur` continuitatea afacerii companiei \n ]ar`, prin identificarea posibilelor riscuri care pot ap`rea [i redefinirea modelului de business. “|ndeplinirea obiectivelor ac]ionarilor [i ale angaja]ilor, cât [i ap`rarea intereselor societ`]ii civile sunt lucruri care fac parte din zona activit`]ii mele de Corporate Regulatory Affairs Manager”, descrie Valentin Canur` principalele priorit`]i ale postului s`u din cadrul produc`torului interna]ional de ]igarete. |n perioada \n care marketingul era, \n ]ar`, doar un cuvânt interesant, Valentin Canur` lua pentru prima oar` contact din interiorul unei agen]ii publicitare cu fenomenul care \n scurt timp avea s` creasc` exponen]ial. “Acesta a fost momentul \n care am \nceput s`-mi doresc o carier` \ntr-o companie multina]ional`”, spune el despre primul capitol al unei pove[ti de succes.

ovidiu.neagoe@bmg.ro 60

Biz

MANAGEMENT GURU

JACK & SUZY WELCH

Despre preluarea companiei de familie CUM S~ PRELU~M FRÂIELE AFACERII DE FAMILIE? |mpreun` cu fratele meu urmeaz` s` preiau \n curând controlul afacerii familiei, pentru c` tat`l nostru este pe punctul de a se retrage. Performan]a general` a companiei este bun`, dar pute]i s`-mi oferi]i un sfat referitor la modul \n care am putea implementa schimb`ri unor divizii pentru a putea beneficia de practici moderne de management? Nu vrem s` distrugem cultura noastr` special`.

Anonim, Kerala, India Dintr-un punct de vedere, dilema cu care te confrun]i este una universal`. Practic, to]i noii lideri, fie c` preiau conducerea unui mic parteneriat, fie a unei companii uria[e listate la burs`, trebuie s` descopere modalit`]i prin care s` schimbe diviziile ineficiente ale organiza]iei, f`r` s` submineze angaja]ii eficien]i \n munc`. {i, r`spunsul la \ntrebarea ta este unul universal aplicabil. Un lider cultiv` schimbarea, prin exprimarea clar` a motivelor pentru care este necesar` dintr-un punct de vedere competitiv, proiectând tabloul energic al viitorului companiei schimbate [i explicând angaja]ilor afecta]i de schimbare, planul \n detaliu, pentru ca ulterior s` explice indisputabil [i constant de ce anume este nevoie pentru ca schimbarea s` aib` loc, pân` când va fi acceptat` general [i implementat`. Exist` un motiv pentru care nimeni nu sus]ine c` schimbarea este u[oar`. La firmele de]inute \n familie, precum cea a voastr`, \n special schimbarea poate fi dificil`, din cauza a ceea ce ai descris ca “speciala noastr` cultur`”. Companiile de]inute \n familie difer` de marile corpora]ii \n termeni de cultur` – \ntr-adev`r, de aceea foarte multe persoane sunt atrase de acestea. Indiferent de dimensiune, firmele de familie tind s` beneficieze de o atmosfer` mai intim`; lucrezi pentru o persoan` real` [i mo[tenirea acesteia, nu pentru o entitate generic` de]inut` de ac]ionari necunoscu]i. De asemenea, companiile de familie mai au tendin]a s` ofere un mediu mai \ng`duitor, \n care angaja]ii cu performan]e slabe sunt adesea \n]ele[i \n contextul problemelor personale [i le mai sunt acordate a doua [i chiar a treia [ans`. Ca rezultat, sentimentul de mândrie, siguran]` [i continuitate sunt adesea \nr`d`cinate \n cultura acestor companii, ceea ce face implementarea unei schimb`ri o sarcin` delicat` pentru lideri. Dar aceasta este doar o jum`tate din schimbare. Cealalt` jum`tate este asumat` de tat`l t`u. Majoritatea firmelor de]inute \n familie graviteaz` \n jurul capului familiei. Valorile acestuia dau tonul; cuvântul acestuia are greutatea unei incanta]ii. Lumea crede c` “\i curge” com-

Biz

pania prin vene. |n definitiv \n]elepciunea acestuia st` la temelia companiei – al`turi de sângele, sudoarea [i lacrimile sale. A[adar, orice nou lider care ia locul capului familiei [i sper` s` aduc` o schimbare – indiferent dac` noul [ef este un membru al familiei, obi[nuit cu aceast` cultur`, sau este un nou recrut din exterior – trebuie s` \n]eleag` ceva. Nu po]i s` \ncepi efortul de schimbare prin concentrarea pe direc]ia tipic` respectiv de sus \n jos, c`tre angaja]i. Trebuie s` te concentrezi [i pe exterior, pentru câ[tigarea \ncrederii oamenilor. Acum este foarte posibil ca tat`l t`u s`-]i fi spus c` \]i sprijin` planurile de schimbare. De fapt, \n cadrul celor mai de succes firme de]inute \n familie, patriarhii chiar se bizuie pe descenden]i s` ini]ieze acele eforturi de modernizare pentru care ei \n[i[i nu au avut viziunea. Dar din experien]a noastr`, liderul care se retrage adesea va avea o pozi]ie echivoc` fa]` de noul drum propus de predecesor [i, ca \n orice familie, to]i din \nc`pere [tiu. Ce po]i face tu? |n mod normal \ncuraj`m agen]ii schimb`rii s` ac]ioneze mult mai rapid, chiar dac` nu este tocmai comod. Explic`m c` schimbarea dureaz` \ntotdeauna mai mult decât se estimeaz` [i este imposibil s` câ[tigi aprobarea tuturor, a[adar un lider trebuie s` \nving` dorin]a de a \ntârzia. Dar, \n cazul nostru, facem o excep]ie. Pentru a beneficia de sprijinul patriarhului, noii conduc`tori ai firmelor de familie, fie c` sunt din exterior, fie din interior, trebuie s` permit` o anumit` perioad` de “construc]ie lent`”. |n acea perioad` asigur`-te c` tat`l t`u \n]elege c` ai un deosebit respect pentru ceea ce a cl`dit. De asemenea, fii sigur c` va veni s` vad` rezultatele financiare, organiza]ionale [i chiar culturale ale schimb`rilor. |n cele din urm` [i poate cel mai important, \ncearc` s` g`se[ti o cale prin care va putea s` ia parte la procesul schimb`rii, [i nu s` participe din postura unui martor t`cut. Nimic nu va convinge mai bine angaja]ii decât implicarea acestuia – [i vor accelera procesul. S` nu \i dai o tent` indiferent`. Succesiunea \n companiile de familie este \n mod normal ordonat` [i previzibil`, la fel ca familiile! Dar dac` treci peste aceast` perioad` marcat` cu sensibilitate emo]ional`, vei beneficia de oportunitatea de a construi ceva remarcabil – o companie de familie, care cre[te exponen]ial al`turi de noua genera]ie. JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru aceast` rubric` la adresa winning@nytimes.com. Include]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara (c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de The New York Times Syndicate

MANAGEMENT DISCRIMINARE |N HR

CRIZA ALIMENTEAZ~ DISCRIMINAREA LA BIROU Discriminarea, fenomen care \nainte de criz`, de[i b창ntuia mediul de business din toate col]urile lumii, ardea totu[i mocnit, ia acum amploare, odat` cu amplificarea efectelor cutremurului economic global, iar primii angaja]i afecta]i de fenomen apar]in minorit`]ilor DE OVIDIU NEAGOE 64

Biz

MANAGEMENT DISCRIMINARE |N HR

e[i se spune c` nu se ]ine cont de asta, acest criteriu func]ioneaz`: e[ti \n vârst`, nu te iau”, suna declara]ia unui angajat din Timi[oara dat` cu ocazia elabor`rii unui studiu amplu despre discriminare, realizat de IMAS, la cererea Centrului de Resurse Juridice, pe vremea când motoarele economiei mondiale [i locale erau \nc` la tura]ie maxim`. Unul dintre cele mai pesimiste rezultate ale studiului este c`, \n mediul de afaceri din ]ar`, un angajat se \ntâlne[te \n permanen]` cu fenomenul discrimin`rii. Mai exact, chiar de la primii pa[i spre o posibil` carier` de succes. Astfel, 26,16% dintre anun]urile de angajare citite de realizatorii studiului con]ineau discrimin`ri pe criterii de gen, 13,45% impuneau limite de vârst` nejustificate [i \n 34,33% dintre cazuri angajatorii cereau experien]` prealabil` candidatului, \n condi]iile \n care sarcinile de munc` nu necesitau acest lucru. Mai târziu, când criza \ncepuse s` \[i fac` sim]it` prezen]a printr-o serie de organiza]ii din ]ar`, un alt studiu, realizat de acest` dat` de site-ul de recrutare BestJobs.ro, dezv`luia c` 91% dintre responden]i consider` c` exist` discriminare la interviurile de angajare, iar cele mai frecvente forme ale acesteia sunt \n func]ie de vârst` [i etnie. Dar, cum majoritatea organiza]iilor au \nghe]at procesele de recrutare, acum fenomenul \[i arat` col]ii \n rândul angaja]ilor existen]i. “Angajatorii apeleaz` cel mai des, \n aceast` perioad` de criz`, la disponibiliz`ri discriminatorii, pentru c` acestea sunt cele mai facile metode prin care pot \ndep`rta din firm` anumite categorii de oameni”, spune C`t`lina Cochinescu, consultant \n resurse umane la firma de consultan]` HR-România. “Este practic o metod` legal`, folosit` \n scopuri nelegale”, adaug` aceasta. Cercetarea BestJobs.ro arat` c` \n general persoanele cu o singur` calificare, trecute de 40 de ani au probleme la reangajare, deoarece angajatorii prefer` persoanele tinere, pentru c` \[i doresc “echipe mai dinamice”. Tot studiul BestJobs arat` c`, printre

principalele motive pentru care conducerea companiilor prefer` adesea angaja]ii tineri \n favoarea vârstnicilor, se num`r` probabilitatea crescut` de a \ntâmpina probleme de s`n`tate [i obliga]iile familiale ale celor din urm`. Totu[i, pe termen mediu, persoanele \n etate, pe lâng` experien]a \n munc`, tind s` fie mai loiale [i mai determinate ca tinerii. “O astfel de persoan` are \n spate un bagaj de informa]ii [i experien]` care ar putea ajuta foarte mult firma”, arat` C`t`lina Cochinescu. “Cu toate c` managementul unei companii ar trebui s` se focuseze pe p`strarea oamenilor valoro[i atunci când se g`se[te \ntr-o astfel de situa]ie \n care, din punct de vedere economic,

ROMÂNII PIERD LUPTA CU DISCRIMINAREA Raportul de activitate anual` al Consiliul Na]ional pentru Combaterea Discrimin`rii (CNCD) arat` c` din totalul de 530 de sesiz`ri respinse, pe parcursul anului trecut, \n 350 dintre cazuri Consiliul Director a constatat c` nu erau cazuri de discriminare. Mai mult, 49 dintre acestea au fost respinse din cauza imposibilit`]ii dovedirii aspectelor sesizate, alte 49 au fost sesizate la CNCD tardiv, \n 38 dintre situa]ii obiectul plângerilor a fost formulat \n mod echivoc [i \n 14 cazuri sesiz`rile au fost anonime. Pe parcursul anului 2008 au fost admise 14 plângeri, dou` la |nalta Curte de Casa]ie [i Justi]ie [i restul la Curtea de Apel, \n timp ce au fost respinse 30 de cazuri de ICCJ [i alte 97 de plângeri c`tre Curtea de Apel. SURS~: CNCD

este nevoit s` renun]e la o parte dintre angaja]i, \n foarte multe dintre cazuri managementul nu [tie cum s` scape mai repede de acele persoane care nu se potrivesc 100% cu propriile convingeri”, adaug` aceasta. La rândul s`u, studiul realizat de IMAS mai arat` c` [i cet`]enii de etnie rom` sunt supu[i formelor de discriminare, din cauza unei percep]ii negative larg r`spândite. Astfel, 13% dintre responden]i consider` c` \n România nu ar trebui s` locuiasc` romi [i doar 11% ar accepta prezen]a unui cet`]ean de etnie rom` la locul de munc`. Mai mult, cet`]enii de etnie rom` se confrunt`, \n 68% dintre cazuri, cu discrimin`ri la interviul de angajare, \n timp ce 61% dintre responden]ii studiului au declarat c` s-au lovit de forme de discriminare

venite din partea colegilor de serviciu. “Chiar dac` la nivel de teorie se \ncearc` o conduit` etic`, \n practic`, \n timpul selec]iilor [i al interviurilor, se fac o serie de discrimin`ri, unele evidente [i altele mascate”, explic` C`t`lina Cochinescu. De[i practicile discriminatorii de cele mai multe ori nu fac parte din politica marilor companii din ]ar`, fiind un fenomen specific preponderent organiza]iilor mici [i mijlocii, totu[i schimb`rile aduse de criza economic` echilibreaz` oarecum talerele balen]ei mecanismului de recrutare. “Pia]a nu era matur` la angaj`ri: dac` \n urm` cu un an candida]ii nu se prezentau la interviuri, acum avem 850 de candida]i pe un singur loc”, spune Liliana T`nase, director general la firma de training [i recrutare de personal Leads Management. “Ceea ce nu era profesionist pentru un mediu de afaceri matur”, mai adaug` Liliana T`nase. Se pare c` zicala neao[` care subliniaz` c` femeile nu au ce s` caute \n câmpul muncii, ci doar \n buc`t`rie, coincide \n parte [i cu mentalitatea multor angajatori români. Astfel, potrivit datelor Institutului Na]ional de Statistic`, femeile din câmpul muncii au avut \n luna octombrie a anului trecut, \n medie, un salariu mai mic cu 7,3% decât cel \nregistrat de anagaja]ii de sex masculin. Discrepan]ele dintre salariile realizate de b`rba]i [i femei pe diferite activit`]i economice sunt determinate de diferen]ele de nivel de calificare [i de pozi]ia ierarhic` de la locul de munc`. Raportul de salarizare femei-b`rba]i a \nregistrat fluctua]ii determinate \n principal de eficien]a activit`]ilor economice din diferite ramuri, respectiv de propor]ia femeilor \ncadrate \n func]ii de conducere, sau cu studii superioare, mai subliniaz` raportul. Totu[i ecartul dintre salariu mediu brut al femeilor [i cel al b`rba]ilor s-a diminuat de la 24%, cât \nregistra \n anul 1996, la 17,6% \n 2003 [i ulterior la 11,1% \n 2007. Salariul mediu brut realizat de femei ca raport fa]` de cel realizat de b`rba]i \n luna octombrie se ridica \n anul 2007 la 88,9%. Biz

MANAGEMENT DISCRIMINARE |N HR

MINORIT~}ILE SEXUALE NU PLAC COMPANIILOR Un studiu realizat de IMAS la comanda Centrului de Resurse Juridice dezv`luie faptul c` 40% dintre români consider` c` homosexualii [i lesbienele nu ar trebui s` tr`iasc` \n România, \n timp ce numai 7% dintre responden]i ar accepta s` lucreze al`turi de un coleg care apar]ine unei minorit`]i sexuale. Mai mult, participan]ii la studiu apreciaz` c` minorit`]ile sexuale \ntâmpin` foarte des (50%) [i des (50%) probleme la angajare. Raportul “Homofobie [i Discriminare pe baza orient`rii sexuale”, dat publicit`]ii \n luna martie de Agen]ia pentru Drepturi Fundamentale a Uniunii Europene, arat` c`, de[i majoritatea angaja]ilor se feresc s`-[i dezv`luie orientarea sexual` colegilor de serviciu, totu[i, \n cazul minorit`]ilor sexuale, discriminarea este adesea \nso]it` de h`r]uire, persiflare [i izolare social`. Totu[i, pe lâng` posibilitatea asocierii efectelor crizei cu o posibil` disponibilizare a unui angajat homosexual, mai ales \n aceast` perioad`, “\nainte de a lua decizia de a concedia o singur` persoan` dintr-un departament, unii patroni se gândesc de dou` ori pân` s` fac` acest pas, mai ales \n situa]ia \n care acea persoan` are o alt` orientare sexual`”, precizeaz` C`t`lina Cochinescu. Riscul este acela de a fi 66

Biz

acuzat de discriminare, ceea ce contravine legilor muncii, avertizeaz` consultantul HR. Dar, de cele mai multe ori, salaria]ii concedia]i abuziv nu atac` decizia \n instan]`, fie de team` s` nu afle viitorii angajatori, fie pentru c` nu doresc s`-[i dezv`luie orientarea sexual` \n cadrul unui proces. “«N-am nici bani, nici timp [i nici nervi s` m` pun cu sistemul», cam aceasta este mentalitatea [i cei mai mul]i, din p`cate, nu au nicio reac]ie legal`”, adaug` C`t`lina Cochinescu. “|ns`, dac` discriminarea este v`dit` [i nu exist` un dosar \n spatele concedierii, cu ajutorul unui avocat, cei discrimina]i pot beneficia de toate drepturile legale [i, de cele mai multe ori, pot cere [i desp`gubiri materiale”, sf`tuie[te consultantul HR. Potrivit raportului de activitate pe anul 2008 al Consiliului Na]ional pentru Combaterea Discrimin`rii (CNCD) se \nregistreaz` o cre[tere a num`rului de plângeri privind discriminarea pe criteriu de na]ionalitate (de la 39, la 54), pe criteriu de gen (22 la 32), sau pe criteriu de vârst` (de la 10 la 24). O alt` dovad` a faptului c` discriminarea este mai ap`sat` \n perioade dificile din punct de vedere economic este un studiu realizat de Universitatea George Mason [i dat publicit`]ii \n primul trimestru al

acestui an. Astfel, rezultatele studiului arat` c` angaja]ii care sprijin` programe pentru diversitate au atitudini schimb`toare \ntr-un mediu economic ostil. |n schimb, departamentele de recrutare sunt mai pu]in tentate \n angajarea unui candidat ce apar]ine unei minorit`]i. Majoritatea angaja]ilor \ntâmpin` dificult`]i financiare, printre care reducerea bonusurilor, sc`derea [anselor de promovare [i chiar concedieri, iar competi]ia pentru un num`r mai mic de locuri de munc` este, acum, mai acerb`. Ceea ce poate duce la na[terea unor tensiuni \n rândul angaja]ilor, iar minorit`]ile vor fi prima categorie stigmatizat`. “Realitatea este c` grupurile dezavantajate ar putea fi primele care p`r`sesc corabia \n timpul unei furtuni”, spunea \ntr-un comunicat de pres` Eden King, asistent universitar la catedra de psihologie [i totodat` [efa echipei de cercet`tori care a realizat studiul. “|n perioade favorabile, angaja]ii [tiu c` trebuie s` sprijine grupurile minoritare [i chiar exist` o tendin]` de a angaja candida]i minoritari, dar când contextul este unul mai dificil, oamenii tind s` protejeze grupul de care apar]in [i s` izoleze persoanele care nu se integreaz`”, mai adaug` Eden King. “Abia atunci discriminarea \[i arat` adev`rata fa]`.” Biz ovidiu.neagoe@bmg.ro

IMOBILIARE TÂRGUL DE LA VIENA

ea de-a patra edi]ie a târgului de real estate organizat \n perioada 26 - 29 mai la Viena, \n cadrul Centrului de Congrese Messe Wien, a captat aten]ia companiilor din domeniul imobiliar, fie ele specializate pe segmentul reziden]ial, industrial sau comercial. Reprezentan]ii firmelor au folosit acest prilej pentru a analiza [i a eviden]ia tendin]ele pie]ei de profil din Europa Central` [i de Est. A[a cum era de a[teptat, contextul economic dificil [i-a pus amprenta asupra subiectelor abordate, discu]iile concentrându-se pe identificarea oportunit`]ilor în vreme de criz` [i a modalit`]ilor de reducere a cheltuielilor de operare pentru imobile. |nc` de la \nceput, participan]ii la dezbateri au ]inut s` sublinieze diferen]ele semnificative existente între pie]ele din regiune [i importan]a analiz`rii separate a sectorului imobiliar, în func]ie de particularit`]ile fiec`rui stat. Astfel, stabilitatea pie]ei imobiliare din Austria, de exemplu, rezultat` în urma unei dezvolt`ri treptate, a condus la o absorb]ie mult mai u[oar` a [ocurilor provocate de criz` [i a permis evitarea apari]iei unor dezechilibre grave, a[a cum s-a întâmplat în ]`rile est-europene, mult mai serios afectate de recesiunea global`. Pe de alt` parte \ns`, speciali[tii au identificat [i problema major` cu care se confrunt` toate pie]ele, respectiv lipsa finan]`rii. Consultan]ii imobiliari spun c` b`ncile sunt în mare parte vinovate pentru blocajul creat pe pia]a imobiliar`, afirmând c` sistemele bancare ”nu trebuie s` acorde aten]ie numai situa]iei lor [i trebuie s` recunoasc` poten]ialul sectorului imobiliar [i s` realizeze c` proiectele trebuie finan]ate”. De altfel, sfâr[itul perioadei de criz` din acest sector corespunde, în accep]iunea general`, cu momentul debloc`rii proceselor de creditare. Trecând de la estim`rile legate de momentul \n care situa]ia din pia]a imobiliar` va \ncepe s` revin` la normal, participan]ii au abordat [i problema infrastructurii \n statele emergente. Impulsionat` de responsabilitatea g`zduirii Campionatului

CE PROBLEME AU

IMOBILIARELE Mai mult decât o simpl` expozi]ie, târgul de la Viena a adunat \n acela[i loc speciali[ti ai domeniului imobiliar care [i-au concentrat aten]ia pe identificarea problemelor [i propunerea de solu]ii DE SIMONA SP~TARU 68

Biz

IMOBILIARE TÂRGUL DE LA VIENA

European de fotbal din 2012, Polonia a f`cut progrese rapide la acest capitol, lucru ce-i va aduce beneficii pe termen lung. La rândul lor, Cehia [i Slovacia au un nivel înalt de dezvoltare a infrastructurii, iar performan]ele Ungariei o apropie de cele dou`. |n calitate de vorbitor la conferin]a unde s-a analizat actuala situa]ie a României, Gabriel Biri[, Managing Partner al firmei de avocatur` [i consultan]` fiscal` Biri[-Goran, spune c` stadiul \n care se afl` infrastructura statului \n prezent reprezint` o problem` spinoas` pentru investitori. Mai mult, promovarea extern` a turismului \n aceste condi]ii ar putea face economiei mai mult r`u decât bine. ”Turistul este cel mai important agent de publicitate. Dac` se investe[te într-o campanie ce atrage zeci de mii de turi[ti care p`r`sesc ]ara nemul]umi]i, nu numai c` am irosit fondurile, dar ne-am f`cut [i un r`u incredibil. Cu toate acestea, turismul are poate cel mai mare poten]ial de cre[tere a produsului intern brut dintre toate sectoarele din România”, a declarat Biri[ pentru Biz, subliniind c` strategia cea mai indicat` ar fi aceea de încurajare a turismului pe plan intern. Consultantul consider` c` România poate atinge un nivel satisf`c`tor din punctul de vedere al infrastructurii în aproximativ zece ani, cu condi]ia ca lucr`rile de construc]ie s` se desf`[oare în mod responsabil. ”Autostrada Comarnic-Bra[ov, o lucrare dezvoltat` în parteneriat public-privat (PPP), poate fi un bun model pentru proiectele mari de infrastructur`”, adaug` Biri[.

SUSTENABILITATEA, CUVÂNTUL CHEIE |N IMOBILIARE Necesitatea companiilor de a reduce costurile a avut un impact puternic asupra modului în care managementul prive[te costurile de operare aferente unei cl`diri. Privit` din acest` perspectiv`, criza a avut un efect benefic, în sensul c` acum, mai mult decât oricând înainte, accentul cade pe optimizarea costurilor pe termen lung [i pe sustenabilitatea investi]iilor. În prim` instan]`, dezvoltatorii \[i \ndreapt` aten]ia spre ridicarea de cl`diri verzi, care s` permit` realizarea de economii de consum pe termen

lung, speciali[tii afirmând c` în urm`torii 10-15 ani, acest tip de construc]ii vor deveni standard. Pe de alt` parte, investitorii se preocup` [i de retehnologizarea imobilelor existente [i aleg s` externalizeze func]ia de administrare a propriet`]ilor. Aceast` tendin]` face ca firmele ce furnizeaz` servicii de property management (PM) [i facility management (FM) s` fie mult mai apreciate decât în trecut. Lucian Anghel, partener la Building Support Services (BSS), spune c`, \n cazul contract`rii unei firme specia-

lizate în acest domeniu, principalul avantaj îl constituie diminuarea, pe termen mediu [i lung, a cheltuielilor de administrare. ”Dac` la prima vedere, pe termen foarte scurt, tarifele practicate de o firm` specializat` par egale sau dep`[esc u[or costurile obi[nuite pe care le presupune administrarea intern`, pe termen lung ele se dovedesc a fi mult mai convenabile. Pentru îndeplinirea acestor sarcini în regie proprie, companiile ar fi nevoite s` investeasc` în echipamente [i în preg`tirea personalului, un proces ce necesit` timp [i nu reprezint` o economie”, a declarat pentru Biz Lucian Anghel. În plus, furnizorii de FM aduc expertiza acumulat` [i know-how-ul necesar, iar externalizarea func]iei de administrare per-

mite clientului s` se concentreze pe activitatea de baz`. Cu toate c` este prezent` pe o pia]` relativ neexplorat`, BSS apreciaz` c` la sfâr[itul acestui an va ob]ine o cifr` de afaceri de [apte milioane euro, dup` ce la finalul primului trimestru a înregistrat câ[tiguri de 1,5 milioane euro. ”În 2009, fa]` de 2008, estim`m o cre[tere de aproximativ 40% a cifrei de afaceri, prognoz` bazat` pe informa]iile referitoare la proiectele existente, a c`ror finalizare va avea loc anul acesta. De[i primul trimestru din 2009 nu a avut de

Lucr`rile seminarului de la Viena au scos \n eviden]` problemele stringente cu care se confrunt` pia]a imobiliar` din Europa Central` [i de Est

suferit de pe urma crizei, în 2010 suntem convin[i c` va exista o perioad` de stagnare, pentru c` pia]a nu va mai livra proiecte noi, [i atunci vom concura pe segmentul cl`dirilor existente”, afirm` Lucian Anghel despre evolu]ia acestui segment de servicii. {i pentru c` \n Romania nu exist` o cultur` a pie]ei \n ceea ce prive[te acest tip de servicii, furnizori de PM & FM printre care BSS, MT&T, Coral Construct, ISS Facility Services [i Drees & Sommer [i-au propus educarea clientelei [i formarea adecvat` a personalului din acest domeniu. Prin urmare, în luna mai 2009 a fost înfiin]at` Asocia]ia Român` de Property [i Facility Management (ROFMA), la care au aderat circa zece companii. Biz raluca@bmg.ro

Biz

PROPUNERI DE VACAN}~ CU PARFUM DE FLAMENCO La aproximativ trei ore de zbor de Bucure[ti se afl` unul dintre cele mai fascinante ora[e ale Spaniei [i una dintre cele mai apreciate insule din zona mediteranean`, Barcelona [i Palma de Mallorca. Cele dou` destina]ii nu trebuie s` lipseasc` din planurile tale de vacan]` din aceast` var` DE ALINA STANCA 70

Biz

LIFE AFICIONADO

ac` ne gândim la atmosfera mediteranean`, arhitectura dominat` de crea]iile lui Antonio Gaudi, Domenic y Montaner [i Puig y Catafac, via]a cultural` [i artistic`, delicioasele preparate culinare [i nu \n ultimul rând diversitatea distrac]iilor, Barcelona devine cu siguran]` unul dintre cele mai frumoase ora[e ale lumii. Cu cel pu]in trei fa]ete, olimpic`, modernist` [i gotic`, Barcelona este a[ezat` \n amfiteatrul dintre mare [i munte, cu str`zi paralele [i perpendiculare a c`ror atmosfer` te face s`-]i dore[ti s` revii cât mai curând. Rambla este bulevardul spectacol al Barcelonei: de la vânz`tori de flori, ziare [i c`r]i po[tale, mimi [i portreti[ti, pân` la localnicii care se odihnesc sau turi[tii care se plimb` \ncercând s` descopere secretul acestui ora[, totul este pitoresc [i plin de culoare. Dar cel mai elegant bulevard r`mâne Paseo de Gracia, cu cea mai valoroas` colec]ie de edificio \n stil modernist [i cu cele mai prestigioase magazine de m`rci spaniole [i interna]ionale. Câteva ore petrecute \n Parcul Guell, admirând panorama ora[ului pe fundalul ]ipetelor stridente de papagali viu colora]i care se ascund printre palmieri, reprezint` o experien]` care merit` tr`it`. Pentru cei care nu vor s` plece cu mâna goal` din Barcelona, zonele recomandate pentru cump`r`turi sunt Plaza Catalane, cartierul gotic [i Paseo de Garcia. Unul dintre magazinele care nu trebuie ratate este El Corte Ingles, unde m`rcile precum Zara, Mango, Adolfo Dominguez [i Gomello sunt nelipsite. |ndr`gosti]ii de arte frumoase au cu siguran]` ce vedea \n Barcelona. Muzeul Na]ional al Artei Catalene, Funda]iile Antoni Tapies [i Joan Miró, Muzeul de Art` Contemporan`, Muzeul de Ceramic` [i Arte Decorative [i Muzeul Picasso sunt doar o parte dintre cele mai apreciate atrac]ii culturale din Barcelona. Iar pentru cei pasiona]i de arta culinar`, oferta restaurantelor cu specific catalan, spaniol [i pesc`resc este cu adev`rat de invidiat. Pre]ul unui sejur de o s`pt`mân` \n Barcelona prin J’Info Tours, incluzând zbor charter, cazare la hotel de 3-4 sau 5 stele cu mic dejun sau demipensiune, \ncepe de la 320 euro de persoan`. Exist` \ns` [i varianta

caz`rii \n apropiere de Barcelona pe Costa Maresme, Costa Brava sau Dorada, iar pentru cei care vor câteva zile de vacan]` \ntr-un veritabil paradis natural, atunci Palma de Mallorca este cea mai bun` alegere. Insula devine \n perioada verii “capitala” Spaniei [i atrage turi[tii din toate col]urile lumii datorit` frumuse]ii naturale, a peisajelor variate [i a numeroaselor posibilit`]i de divertisment. Un sejur \n Mallorca este cu siguran]` \nso]it de servicii bune, standardul hotelier fiind net superior multor destina]ii turistice, datorit` num`rului mare de oaspe]i pe care insula \i prime[te anual. Hotelurile sunt fie pe plaj`, fie foarte aproape [i toate au echipe de profesioni[ti care \ntre]in buna dispozi]ie prin jocuri, carnavaluri sau spectacole de flamenco. Pachetele de servicii complete create de J’Info Tours au pre]uri \ncepând de la 198 euro de persoan` pentru [apte nop]i de cazare \n apartament [i bilet de avion, pân` la 299 euro de persoan` pentru cazare [apte nop]i cu demipensiune, zbor charter, transferuri de la aeroport la hotel [i invers [i asisten]` turistic`. Cazarea poate fi aleas` \n func]ie de preferin]e [i de buget la hotelurile de 2, 3, 4, 5 stele [i 5 stele de lux, precum [i \n vile pentru 8-10 persoane. Exist` numeroase hoteluri [i cluburi \n sistemul all inclusive, iar pentru familiile \nso]ite de copii exist` hoteluri cu facilit`]i speciale. Cele mai faimoase sta]iuni, El Arenal [i Can Pastilla, sunt pe superba plaj` Playa de Palma, iar Magalluf, Palma Nova [i Santa Ponsa sunt situate de partea cealalt` a Golfului Palma. Capitala insulei, ora[ul Palma de Mallorca, ofer` turistului tot ceea ce \[i poate dori: un centru vechi cu parfum medieval, monumentale palate [i re[edin]e [i un superb port de agrement str`juit de o catedral` [i de castelul Bellver. Cea mai mare dintre insulele Baleare, Mallorca are o atmosfer` cosmopolit` [i un peisaj senza]ional din care nu lipsesc tradi]ionalele mori de vânt devenite simbolul zonei, palmierii \nal]i, livezile de m`slini, portocali [i l`mâi, mun]ii Transmuntana, pe[terile del Drach sau Ham [i spectaculoasele golfule]e Calas. Biz Biz

LIFE PORTRET DE CAMPION

Sorin Drugan, singur \n jurul lumii Sorin Drugan (54 de ani) este un navigator cu vechi state de serviciu, având numeroase croaziere [i expedi]ii la activ. Este primul român care va face \nconjurul lumii pe ap`, solitar, f`r` escal`, pe un traseu omologat DE GEORGIANA MECU De când pasiunea pentru navigat [i cum a ap`rut ea?

Am \nv`]at s` navighez \n studen]ie. Mai exact la Clubul Studen]esc Tei. Mi-a pl`cut apa de mic [i am \ncercat mereu s`-mi \mbog`]esc cuno[tin]ele \n privin]a naviga]iei. Este un hobby. Este o pl`cere, pentru c` de profesie sunt inginer electronist. Cum v-a venit ideea de Circumterra?

Ideea \]i vine când vezi prima dat` marea [i nu vezi ]`rmurile, decât orizontul, [i te gânde[ti ce o fi dincolo de acesta. Atunci, din aproape \n aproape, consta]i c` orizontul, cu cât se apropie, cu atât se dep`rteaz` [i, [tiind acum c` P`mântul este rotund, te gânde[ti s` ai mereu orizontul \n fa]a ta [i s` faci \nconjurul P`mântului. S` te \ntorci de unde ai plecat [i s` ai [i un scop. Nu este prea primejdioas` aceast` expedi]ie?

Primejdios este [i dac` e[ti solitar, [i dac` sunt mai mul]i pe barc`. Dar conteaz` foarte mult buna func]ionare a b`rcii, pentru c` a[a e[ti [i tu OK! Când este furtun` nu \nseamn` c` solicitarea b`rcii este cu mult mai mare decât \n restul timpului. |n acele momente, important este s` reu[e[ti s` protejezi ambarca]iunea, pentru c` furtuna nu ]ine o ve[nicie. Rechinii, balenele v` pot crea probleme?

Eu \i consider prietenii mei. Astfel, am o form` de comunicare [i m` pot scoate din monotonie. |n general, nu sunt agresivi. S-a \ntâmplat, \ns`, \n ultimii ani ca rechinii sau balenele s` loveasc` ambarca]iuni, dar f`r` pagube majore. Asta \mi d` totu[i de gândit, deoarece, de obicei, balenele se \ndep`rteaz` de un obiect str`in lor. Am remarcat la traversarea Oceanului Atlantic c` balenele treceau pe sub coca navei f`r` s` o loveasc` [i f`r` s` fie agresive. A fost foarte interesant. |n general, nu m` tem de animalele marine. Eu le consider 72

Biz

animale pa[nice atâta timp cât nu le deranjezi din habitatul lor. De pira]i nu v` e fric`?

Nu, pentru c` nu voi naviga \n apropierea coastei, deci nu sunt pira]i. De-a lungul vremii \ns`, am trecut prin zone \n care au existat [i vor mai fi pira]i, respectiv coastele Venezuelei. Acolo, chiar cu câteva zile \nainte de a trece eu a fost un atac care s-a soldat cu moartea proprietarului ambarca]iunii. De obicei, atacurile pira]ilor se fac \n jurul zonelor s`race, unde locuitorii recurg la acest gest pentru a supravie]ui. La cât estima]i costul acestei expedi]ii?

La aproximativ 100.000 de euro. Problema este c` trebuie s` m` \mprumut \nainte, ca s` cump`r ambarca]iunea. Este o barc` special`, de 12 metri, cu dou` catarge, special construit` ca s` reziste la furtunile [i condi]iile grele din aceast` expedi]ie. |n zona \n care voi merge eu, 40 de grade latitudine sudic`, solicitarea b`rcii este continu` [i trebuie s` reziste la toate aceste [ocuri permanente. Cât va dura temerara expedi]ie?

Planul este de 300 de zile. Solitar, f`r` escal`… |n lume au mai reu[it aceast` performan]` aproximativ 100 de persoane, din toate timpurile, dar din România nu mai este nimeni. {i a[ vrea s` m` num`r [i eu printre ei. An de an, num`rul lor cre[te pentru c` apar al]i temerari. Se organizeaz` chiar, o dat` la 4 ani, competi]ii Circumterra, \n solitar, \n ambarca]iuni care fac \nconjurul lumii sub 100 de zile. Ar fi apogeul carierei dvs. de navigator…

|ntr-adev`r, sper s` ating maturitatea cu acest proiect, pentru c` vor urma [i altele. Dup` aceea, \n 2012, la \ntoarcerea mea din Circumterra \n solitar, inten]ionez s` organiz`m o plecare \n jurul lumii cu echipaj la bord, din

rândul sponsorilor. Va fi un traseu diferit de cel al meu \n solitar, pentru c` eu voi merge pe un traseu omologat care \nconjoar` P`mântul prin strâmtorile naturale, respectiv Capul Bunei Speran]e, Australia [i Capul Horn. Cel cu echipaj va fi prin strâmtorile artificiale, respectiv Canalul de Suez [i Canalul Panama. Ce a]i sim]it când a]i traversat Atlanticul?

Am avut un sentiment de izolare la un moment dat, pentru c` m` aflam la 1.000 de mile marine de orice ]`rm [i de orice salvare, pân` la urm`. Barca este tot timpul ud`. Po]i s` cazi, s` te love[ti, s`-]i fracturezi un bra] etc. Eu am prev`zut aceste situa]ii [i am urmat un curs de ajutor medical ca s`-mi pot rezolva probleme de fractur` sau chiar interven]ii chirurgicale minore. Pasiunea pentru mare \nvinge toate riscurile?

Pasiunea este, \ntr-adev`r, foarte mare, iar eu nu v`d prea multe riscuri! Din punctul meu de vedere, riscurile sunt asumate, le iau \n considerare [i atunci intervine o minimizare a riscurilor [i a pericolelor. Mai este la mijloc [i dorin]a de a face ceva \n via]`. Suntem trec`tori pe aceast` lume. Dac` altora li se pare ceva de neatins, \ncerc`m s` dovedim c` totul este posibil [i, \n special, românilor. De ce “Navigare necesse est, vivere non necesse est!”?

Pentru c` \n via]` [i \n naviga]ie sunt lucruri asem`n`toare. Te love[ti de situa]ii neprev`zute. Cum \n via]` trebuie s` le \nvingi, ca s` po]i s` supravie]uie[ti, a[a este [i pe mare. Atunci, o experien]` pe mare te poate ajuta [i \n via]` s` tr`ie[ti mai bine [i s` fii fericit. Care este filosofia dvs. de via]`?

Primii 50 de ani au trecut, urm`torii 50 de ani sunt pe ap` [i restul \n ceruri! Biz georgianamecu@bmg.ro

PALMARES:

FOTO: SORIN STANA / VISTA

Practic` yachting de croazier` din 1978 Participant la numeroase croaziere, expedi]ii [i regate na]ionale [i interna]ionale Locul 1 la campionatul na]ional offshore (2005) A traversat Atlanticul \n solitar (2008) A parcurs aproximativ 25.000 de mile marine Profesor la Nautic Club, fondator al {colii Set Sail din Bucure[ti

LIFE STIL DE MANAGER

ROCHIE

Biz

ADRIAN OIANU

LIFE STIL DE MANAGER

Tereza Vâlcan

\ntre clasic [i casual De ALINA STANCA

Fotografii VASILE C~MAR~ / VISTA

up` patru ani petrecu]i \n rela]ii publice \n Washington [i Los Angeles, Tereza Vâlcan a revenit \n România, unde a \nfiin]at [i condus departamentele de comunicare ale companiilor Altex Grup, Salans [i Cosmote. Din noiembrie 2008 a decis \ns` s` treac` de la client la agen]ie, acceptând provocarea de a conduce compania de PR CIVITAS Global, afiliat` la Ketchum, re]ea membr` a grupului Omnicom. “Am schimbat «tab`ra» din dorin]a de a \nv`]a ceva nou [i de a face parte dintr-un mediu mai dinamic. {i responsabilit`]ile sunt mai complexe, având \n vedere c` pe lâng` rolul de comunicator, trebuie s` ]in \n mân` [i frâiele afacerii”, spune Tereza Vâlcan, Managing Director. Ziua ei de lucru \ncepe foarte devreme [i se termin` foarte târziu, cu cea mai mare parte a timpului petrecut` la birou, la client sau \n cadrul \ntâlnirilor de new business. Totu[i \[i p`streaz` energie [i pentru ora de jogging sau cea de tenis, pentru c` forma fizic` este important` “dac` vrei s` ai o via]` echilibrat` [i s`n`toas`”. La fel de important` pentru Tereza este [i moda, pe care o prive[te ca pe o modalitate de exprimare [i o carte de vizit` care poate spune multe despre tine. |[i cump`r` haine de cele mai multe ori din str`in`tate, de la magazine precum Massimo Dutti, J Crew, Banana Republic, Cos, BCBG, Marc Jacobs, Ralph Lauren, Marella, Max Mara, Abercombie & Fitch sau Muji [i Henry Lloyd. Iar designerul român preferat r`mâne Adrian Oianu, \n atelierul c`ruia g`se[te de fiecare dat` ceva care s`-i plac`. “Meseria mea presupune zilnic o ]inut` de business elegant` [i conservatoare, de aceea stilul clasic m` define[te. Dar pentru c` am petrecut zece ani \n SUA, preferatul meu r`mâne stilul casual, motiv pentru care iubesc brandurile precum Gap”, m`rturise[te Tereza. Dar nici Chanel, Prada sau Valentino nu-i displac, chiar dac` \n ultimul timp aten]ia ei este atras` mai mult de echipamentele sportive pentru mountain biking, jogging, tenis, surfing [i yachting. “|mi dedic mare parte din timpul liber sportului [i \mi place s` am ]inute adecvate pentru fiecare gen de activitate \n parte.” Pentru c` este o persoan` optimist`, Terezei \i plac culorile vii, proaspete [i vesele, adic` tocmai cele care se poart` \n acest sezon. Iar \n privin]a accesoriilor pasiunea pentru ceasuri eclipseaz` orice altceva, \n garderoba ei f`cându-[i loc un Rolex, un Bvlgari, un Burberry [i un Swatch. Biz

alina.stanca@bmg.ro

Biz

TRICOU BLUGI PANTOFI CEAS

GAP colec]ia RED DIESEL MARC YACOBS ROLEX

MAKE-UP

ROXANA IONI}~

LOCA}IE

ROCHIE

MARELLA

CEAS

BVLGARI

LIFE AUTO

Aero SuperSports: ceva u[or, de var` Morgan vine la timp pentru sezonul estival cu o ma[in` de vis, care poate fi [i roadster, [i coupé de lux. Totul inclus \n numai 1.100 kg [i 140.000 de euro. Plus designul retro care a f`cut celebr` marca britanic` DE GABRIEL BÂRLIG~ u [tiu al]ii cum sunt, dar eu c\nd m` gândesc la var` \mi zboar` inevitabil gândul la decapotabile. De[i sunt vremuri grele, \n special pentru industria auto, mai exist` companii care ignor` situa]ia actual` [i se preg`tesc deja pentru revenirea ce va s` vie. Este cazul britanicilor de la Morgan, care recent au prezentat modelul SuperSports, derivat din conceptul Aeromax. Ce con]ine? P`i, \n primul rând, are un [asiu din aluminiu, ca s` fie cât mai u[or, mai precis pu]in peste 1.100 kg. Desigur, nu este un aluminiu obi[nuit, ci e vorba despre materialul dur [i ultrau[or folosit cu succes \n industria aviatic`. {i pentru ca aceast` “pan`” s` zboare mai u[or, i s-a pus un mic monstru de la BMW, un propulsor V8 de 4,8 litri, care dezvolt` nu mai pu]in de 367 CP. Cump`r`torii pot opta pentru o cutie automat` sau pentru una manual`, ambele \n [ase trepte. Motorul este acela[i folosit [i pentru coupé-ul Aero

Biz

Max. La interior, domin` luxul. Lemnul l`cuit, pielea prelucrat` [i cusut` manual, ceasurile rotunde ale instrumentelor sunt combinate cu electronic` de ultim` or`. Rezultatul este acel aer inimitabil al unei ma[ini de lux [i de vitez` din vremurile de alt`dat` care nu face, \ns`, rabat de la evolu]ia tehnologic` accelerat` a ultimilor ani. Asamblarea final` este realizat` manual, ceea

MORGAN AERO SUPERSPORTS DATE TEHNICE Model: Morgan Aero SuperSports Tip motor: 8 cilindri \n V Cilindree: 4.799 cc Putere: 367 CP Cuplu maxim: 510 Nm Transmisie: automat` / manual`, 6 trepte Tip combustibil: benzin` Accelera]ie 0-100 km/h: 0-100 km/h: 4,2 secunde Capacitate portbagaj: 270 litri Pre]: de la 140.000 de euro (f`r` taxe)

ce face ca fiecare model s` fie unic \n felul s`u. |n ciuda opulen]ei interiorului, dup` cum spuneam, greutatea a fost sc`zut` la minimum, a[a c` ma[ina r`spunde prompt la comenzile [oferului [i nici nu va consuma prea mult, ne asigur` englezii. La exterior, Morgan nu a schimbat foarte mult fa]` de ceea ce [tiam deja de la coupé. Schimb`rile evidente apar \n partea din spate, ca urmare a noii arhitecturi a acoperi[ului deta[abil, format din dou` panouri, [i ele tot din aluminiu. Cu acestea pe pozi]ie, ma[ina este, practic, un coupé, \n timp ce deta[area lor ofer` experien]a unic` a decapotabilei. Unde mai pui c` panourile \ncap perfect \n portbagaj. Stopurile par furate de la Lancia Thesis, dar se integreaz` perfect \n linia lui Morgan Aero SuperSports. Dac` deja v` las` gura ap`, trebuie s` v` \narma]i \n primul rând cu r`bdare. Produc`torii au anun]at, deocamdat`, c` vor lansa o edi]ie limitat` de 200 de exemplare pe an, \ncepând din 2010. Doritorii se pot \nscrie deja pe listele de a[teptare, dar numai dup` ce depun un avans de 32.500 de euro. “Morgan Aero SuperSports e o ma[in` de lux flamboaiant`, dar care respect` cu sfin]enie filosofia Morgan: simplitate [i greutate minim`”, spune Charles Morgan, nepotul fondatorului companiei britanice. {i are un pre] pe m`sur`, desigur, pornind de la 140.000 de euro (f`r` taxe). Biz gabriel.barliga@bmg.ro

LIFE GADGETS

TEHNOLOGIE

Laptopurile, printre fotomodelele scenei IT De[i avem de unde alege când vine vorba de gadgeturi compacte, iar telefoanele mobile \ncep s` \ndeplineasc` multe func]ii complexe, e mult mai comod când ai un laptop, unul... sub]ire DE ELLA GLIGOR

ASUS U6VC-2P021C

ACER ASPIRE 3810T Modelul face parte dintr-o nou` linie a produc`torului care vine cu un acumulator mult mai bun, dar acest lucru nu face ca modelul s` ia \n greutate. Aspire 3810t este cel mai model dintre cele prezente \n noua serie [i la numai 1,6 kg, vine cu un ecran de 13,3 inch, procesor Core 2 Duo SU9400, ultra-low voltage de 1,4 GHz, 4 GB de DDR3, ruleaz` Windows Vista [i are conectivitate Wi-Fi 802.11a/b/g/n [i Bluetooth. Iar cu toate astea, bateria promite s` reziste maximum nou` ore, iar silueta se men]ine la 322 x 228 x 23,4 mm. 2.699 RON www.pcfun.ro

MAGUAY EXPERTBOOK 3G.02 eXpertBook 3G.02 dispune de un procesor Intel Core2 Duo SU9400 ULV (1,4 GHz), ecran 13,3 inch cu rezolu]ie WXGA [i tehnologie LED Backlight, plac` video Intel UMA 4500MHD, hard-disc de 250 GB anti[oc, 3 GB memorie DDR2, tastatur` rezistent` la ap`, carcas` din aliaj de magneziu – rezistent` la [ocuri, autonomie 12 ore cu a doua baterie [i replicator de porturi. Sistemul de operare pe care modelul \l are preinstalat este Microsoft Windows Vista Business. disponibil iulie 2009 www.maguay.ro

Un alt concurent fotomodel este [i Asus U6VC-2P021C. Pe cât de compact, acesta vine cu un procesor Intel Core 2 Duo P8600 de 2,4 GHz, ecran de 12,1 inch cu o rezolu]ie WXGA, camer` web, plac` video nVidia GeForce 9300M G [i baterie de [ase celule. Modelul poate rula sistemul de operare Windows Vista, dar printre atuurile lui speciale, \n afar` de dimensiuni, se num`r` sistemul de protec]ie cu amprent`, Fingerprint Security [i difuzoarele Altec Lansing cu tehnologie SRS Premium Sound pentru o audi]ie f`r` compromisurile clasice f`cute de laptopuri. \n curând ro.asus.com

MSI X340 Printre campionii la “sub]irime” se num`r` [i cel mai recent exemplar mobil de la MSI, modelul X340. Foarte asem`n`tor ca aspect cu cel care a dat tonul modei, MacBook Air-ul, MSI-ul vine dotat cu un procesor Intel ULV (ultra-low voltage) Core 2 Solo de 1,4 GHz, ceea ce se traduce printr-o via]` mai lung` a bateriei. Altfel, laptopul mai vine la pachet cu 2 GB de DDR2, ecranul de 13,4 inch va fi suficient chiar [i pentru zona multimedia, iar la capitolul conectivitate bif`m Wi-Fi 802.11n [i Bluetooth. 2.999 RON www.skin.ro

SONY VAIO VGN-TT11XN/B Denumit de produc`tori [i “bijuteria ultraportabil`”, laptopul este confec]ionat din fibr` de carbon [i are vaste func]ii de securitate. De[i cu un ecran mai mic decât al altor pretenden]i la titlul de “fotomodel”, de doar 11,1 inch, la capitolul “creier”, VAIO se prezint` remarcabil, adic` are procesor Intel Core2 Duo SU9300, HDD 160 GB Ultra, unitate optic` DVD+RW/+R DL/RAM, conectivitate Bluetooth, plac` video Intel Graphics 4500 MHz [i suport` sistemul de operare Windows Vista Business. 8.999 RON www.sonycenter.ro

Biz

Nu am lucrat nimic s§pt§mâna asta, fiindc§ proiectul meu va fi probabil anulat din cauza reducerilor de buget.

Wally, nu te pl§tesc ca s§ nu faci nimic.

Dar \]i \n]eleg nedumerirea.

\n timp, nimicul a devenit o provocare.

Sunt aproape sigur c§ o faci.

[i eu am fost surprins \n primii ani \n care eram pl§tit f§r§ s§ fac nimic.

Sunt ca un ninja, f§r§ speran]e sau vise.

Wally, programeaz§-]i o \ntâlnire cu mine.

A[a voi face.

ADAPTARE: GABRIEL BÂRLIG~

Biz