Top Brands 2009

Biz

Biz

JACK WELCH DESPRE LEADERSHIP PE TIMP DE CRIZ~ www.revistabiz.ro

ARVARD EXCLUSIV H VIEW E BUSINESS R erien]ei Capcana exp

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI Nr. 184 • 3 – 18 iulie 2009 • 4,9 lei

TOP 2009

BRANDS M`rcile cu cel mai mare impact

Revista Biz v` prezint` cea de a [aptea edi]ie a celui mai inedit top dedicat m`rcilor: High Impact Brands BONUS

Nr. 184

Topul m`rcilor cu cea mai mare notorietate Topul celor mai puternice m`rci române[ti Topul brandurilor puternice pe timp de criz`

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Redactor-{ef

Marta U[urelu

Redactor-{ef Adjunct Anda Dr`gan

Feature Senior Redactor Gabriel Bârlig`

Senior Redactor Raluca Com`nescu

Redactori Alexandru Ardelean - Finan]e Corina Coman - Retail Ella Gligor - Tehnologie Ovidiu Neagoe - Resurse umane Loredana S`ndulescu - Marketing Alina Stanca - Management Ovidiu Vitan - Interna]ional

Editor Sport Georgiana Mecu

Director publicitate Giuseppina Burlui

Publicitate Ana Maria Mardan Iulian V`c`rean

Director evenimente Oana Molodoi

Marketing Consultant Gabriela Enescu/StrategyStudio

Brand Manager Alina Mihai

Research Anda Baciu

Design Liliana Gheorghe

Pagina]ie Lumini]a R`ileanu

Prelucrare imagine Vista Communications

Produc]ie Dan Mitroi Marian Neagoe

Distribu]ie George Moise

Abonamente Andreea Nunu

Articolele republicate din Harvard Business Review \n aceast` edi]ie sunt copyright 2006 Harvard Business Review, distribuit de New York Times Syndicate. Toate drepturile rezervate.

Vertical Media Network Editor al Revistei Biz Str. Alexandru Moruzi Voievod nr. 9C, Bucure[ti – România Telefon: 004-031.060.12.17, 031.060.12.18, 031.060.12.19, 031.060.12.20, 031.060.12.21 Fax: 004-031.060.12.22 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380 Tipografie: MASTER PRINT SUPER OFFSET

Brandul este rege

C

u toat` criza care ne apas` pe to]i, care ne pune nervii la \ncercare iar companiilor le d` fiorii reci ai falimentului care bate la u[`, exist` totu[i ceva care “str`luce[te” dincolo de toat` incertitudinea care planeaz`: brandul. C` [i brandurile sunt afectate \ntr-o oarecare m`sur` de actualul context nefavorabil, nu este un lucru nici nou [i nici ie[it din comun. Dar criza nu poate [terge notorietatea acestora, prestigiul, leg`tura emo]ional` care s-a creat de-a lungul timpului \ntre branduri [i consumatori. Acum, mai mult ca oricånd, calitatea produselor este decisiv` pentru consumator, iar principiul “Sunt prea s`rac pentru a nu cump`ra ceva de calitate” se potrive[te m`nu[` peste situa]ia economic` de ast`zi. |n acest context, am ales s` dedic`m acest num`r al revistei Biz tradi]ionalului Top High Impact Brands, ajuns la cea de-a [aptea edi]ie anual` [i realizat \n exclusivitate pentru Biz de compania de cercetare de pia]` Synovate. La o scurt` trecere \n revist` a topurilor [i a brandurilor incluse \n aceste topuri, nu ne este greu s` observ`m c` m`rcile care le domin` sunt nume grele de pe pie]ele pe care sunt prezente, sunt simboluri ale industriilor din care fac parte, legende care au f`cut istorie [i care sunt [i ast`zi la fel de tinere ca \n urm` cu 100 de ani. Toate \ns` au un numitor comun, dincolo de prestigiul [i notorietatea care le caracterizeaz`: sunt apropiate de consumatorii lor, sunt prietenoase, capabile s` creeze o leg`tur` emo]ional` greu de rupt chiar [i \n condi]iile dificile de ast`zi. Poate c` unul dintre cele mai bune exemple este Dacia, brandul care pentru a patra oar` consecutiv este lider la categoria brandurilor romåne[ti cu notorietate ridicat`. Dacia a demonstrat c` este al`turi de tine \n toate momentele vie]ii tale, este prietenul t`u fidel, onest, care nu te dez`mage[te [i pe care po]i conta oricånd.

Pentru a fi cåt mai aproape de consumatorul c`ruia i se adreseaz`, pentru a-i men]ine la acelea[i cote \nalte fidelitatea, comunicarea este esen]ial`.

Multe branduri pun acum accentul \n comunicare pe rela]ia cu consumatorii, pe beneficiile pe care le ofer` produsul respectiv acestora precum [i pe aspectul practic al achizi]ion`rii unui anumit produs. |n cele din urm`, totul se reduce la a-l convinge pe consumator c` \i vinzi calitate \nainte de toate.

Metaforic, mesajul este simplu: dac` un brand ar putea vorbi, scopul este s` te conving`, pe tine, consumator, c` dup` ce trece criza, ai r`mas cu o investi]ie \n calitate. Acum r`måne de v`zut cåt de mult va mai dura criza [i cåte companii vor putea trece cu bine peste ea. Biz

Anda Dr`gan, Redactor-{ef Adjunct Biz

Biz

1

SUMAR BIZ 184 START 4 Interviul Biz: Verde de România via Irlanda

FOCUS

Cât cost` rebrandingul industriei textile pagina

34

6 Networking Expert: Creeaz` comunit`]i pentru a atrage noul consumator

IMOBILIARE 66 Cas`, dulce cas` LIFE 68 Filmele bune se v`d la malul m`rii

6 Transportul auto frâneaz`

70 Sport: Mica Bucl`, la edi]ia 46

7 Afaceri neobi[nuite: pantofi personaliza]i

74 Stil de manager: Michele Nusco, pasionat de ]inutele personalizate

ANTICRIZ~ 8 |n concediu st`m acas`

78 Auto: Când luxul se \ntâlne[te cu ecologia \ntr-un SUV

8 5 gre[eli de management de care s` te fere[ti \n criz`

79 Gadget: Touchscreen pentru toate buzunarele...

9 |n 2009 am consumat mai mult STRATEGIE 10 Cum s` organizezi un eveniment high-tech

80 Dilbert HARVARD BUSINESS REVIEW 38 Capcana experien]ei

11 Sp`lare \n parcare 12 |n c`utarea de noi concepte FOCUS 14 Green. Green Biz!

MANAGEMENT

34 Cât cost` rebrandingul industriei textile

Absolven]ii programelor MBA, absolvi]i de criz`

52 Turbulen]e pentru companiile aeriene

pagina

62

FINAN}E 48 Proiectul Prima Cas`, la start TEHNOLOGIE 54 Softul marcheaz` IQ-ul afacerilor MARKETING 56 YouTube [i industria de advertising 58 Exclusivism, marca “Migdale Amare” MANAGEMENT 60 Jack & Suzy Welch: Despre leadership pe timp de criz`

Harvard Business Review

Capcana experien]ei pagina

38

62 Absolven]ii programelor MBA, absolvi]i de criz` 65 Verdict final: dubl` dezvoltare

COVER STORY La fel ca \n anii trecu]i, [i \n 2009 marile branduri interna]ionale domin` pia]a româneasc` prin impactul pe care \l au asupra consumatorului român. Prestigiul de care aceste branduri se bucur` precum [i calitatea [i siguran]a pe care le ofer` consumatorilor sunt doar câteva dintre elementele care stabilesc [i consolideaz` puntea emo]ional` cu ace[tia.

START INTERVIUL Biz

Verde de România via Irlanda Irlandezul John J. Aston, Managing Director al companiei AstonEco Management, consider` c` \n urm`torii 3-5 ani, CSR-ul va fi mai definit mai clar [i \n mod strategic \n cadrul organiza]iilor. Companiile vor trece de la o concentrare pe profit pe termen scurt la sustenabilitate [i profit pe termen lung DE RALUCA COM~NESCU Care este misiunea AstonEco Management [i care sunt proiectele derulate \n România?

AstonEco Management faciliteaz` \n mod strategic dezvoltarea [i implementarea proiectelor care contribuie la o organiza]ie, comunitate sau afacere sustenabil`. |n România lucr`m pe proiecte de la dezvoltarea strategiei [i implementarea ei pân` la grass-roots stakeholder engagement. |n prezent avem trei proiecte \n care lucr`m cu mediul de afaceri, cu autorit`]ile locale [i comunit`]ile pentru a \mbun`t`]i dialogul [i ac]iunile comune. Aceste ac]iuni includ implicarea stakeholder-ilor \n comunicarea efectiv` a unor subiecte importante, precum dezvolt`ri locale, autoriza]ii, resurse umane, mediu etc. Dezvolt`m [i implement`m cinci strategii CSR [i planuri obliga]ionale ale stakeholder-ilor \n sectoare precum resurse naturale, telecomunica]ii, servicii financiare [i de management. Pentru sus]inerea stakeholderilor, \n prezent traducem \n limba român` un manual de bune practici. Sus]inem [i activitatea din România a Centre for Corporate Citizenship (CCCRo) pentru preg`tirea unor cursuri pe CSR. Unul dintre acestea va fi un curs de un an pentru manageri CSR care va beneficia [i de recunoa[terea unei universit`]i de afaceri din Viena (Fachhochschule des bfi Wien).

De ce este CSR-ul important pentru o companie? Putem vorbi despre CSR \n România?

S` spunem c` CSR-ul este responsibilitatea unei companii \n fa]a societ`]ii. Iar cum una dintre principalele contribu]ii ale unei companii \n societate este sus]inerea financiar` generat` de taxele [i serviciile oferite, capitalul uman [i financiar dezvoltat prin dezvoltarea angaja]iilor, atunci 4

Biz

reiese c` o component` important` a unei companii este CSR-ul. Astfel, \n ciuda confuziei prin care CSR-ul reprezint` programe dezvoltate \n afara companiei, \n realitate CSR-ul ]ine de conducerea responsabil` a unei companii; astfel este responsabilitatea tuturor \n toate ]`rile din lume. Cu siguran]` putem s` vorbim despre CSR \n România.

echip`, mai avem ceva drum de parcurs. Dar trebuie s` recunosc c` exist` comunit`]i locale care au luat hot`rârea de a respecta atât natura cât [i locuitorii [i sunt deja formate câteva mici echipe \n acest sens.

Putem vorbi despre impactul crizei asupra CSR-ului? Sau este doar o scuz` folosit` de companii pentru a nu investi \n acest sector?

Pentru a conduce o afacere efectiv [i \n mod eficient, managerii trebuie s` fie serio[i [i cu o strategie \n ceea ce prive[te CSR-ul. Programele de CSR externe trebuie s` fie folosite \n concordan]` cu strategia de business a companiei pentru a atrage aten]ia unor importan]i stakeholderi. Astfel, pe m`sur` ce companiile se adapteaz` la criza financiar`, adesea se \ndep`rteaz` de programele externe de responsabilitate social`, dar se focuseaz` pe examinarea tuturor aspectelor CSR-ului [i relevan]a esen]ial` a acestuia. Pe scurt – implementarea CSR-ului \ntr-o companie const` \n acumularea competitivit`]ii responsabile. Viitorul standard ISO pentru responsabilitate social` accentueaz` acest lucru.

A]i lucrat \n diferite ]`ri. Cum a]i compara România \n ceea ce prive[te CSR-ul [i interesul pentru “verde”?

Dac` definim atât “verde” cât [i CSR-ul ca fiind responsabil [i respectuos – atunci putem compara România \n unele arii foarte bine cu unele ]`ri, iar \n altele mai pu]in.

Vestea bun` este c` e nevoie doar de un bun exemplu de conducere din partea politicienilor [i liderilor pentru a pune România \n top. Interes exist` la nivel de personal, dar ca

John J. Aston, Managing Director la AstonEco Management

START INTERVIU

Este România destul de “verde” pentru str`ini? Ce ar trebui f`cut pentru a deveni o destina]ie turistic`?

Cred c`, datorit` deschiderii grani]elor, turismul este ceva care vine [i trece \n func]ie de reputa]ie. Dac` vom continua s` import`m cantit`]i imense de produse \n PET-uri \nainte de a avea infrastructura necesar` pentru a le colecta [i recicla la momentul golirii, atunci vom continua s` popul`m loca]ii foarte frumoase din România cu ceea ce \n prezent reprezint` cea mai rapid` popula]ie din s`lb`ticie, PET-urile.

Din multe puncte de vedere, privind România \n lunile mai sau iunie, sunt mul]i str`ini care ar fi surprin[i de cât de mult verde exist` \n ]ar`. {i, \n ciuda r`ului f`cut de om \n ultimii ani, România r`mâne \nc` una dintre cele mai frumoase ]`ri din Europa \n ceea ce prive[te s`lb`ticia naturii. Dac` chiar vrem s` transform`m România \n verde, atunci trebuie s` vedem lucrurile mai departe de respectul mutual [i responsabilitatea personal`, la politicile

na]ionale. Poate e greu s` v` imagina]i c` nu cu mult timp \n urm`, Germania a fost una dintre cele mai prost performante ]`ri europene \n ceea ce prive[te mediul. |n anii ’70, râul Rin a fost grav poluat de c`tre industrie. A fost nevoie de o serie de dezastre \n anii ’80, [i de câteva mi[c`ri serioase [i bine organizate de mediu, pentru a pune gaz pe liderii Germaniei. |n prezent Germania poate fi considerat` cea mai verde ]ar` din lume.

Unde vede]i România \n ceea ce prive[te CSR-ul \n urm`torii trei-cinci ani?

Cred c` CSR-ul va fi definit mai clar [i \n mod strategic \n cadrul organiza]iilor. Companiile vor trece de la o concentrare pe profit pe termen scurt la sustenabilitate [i profit pe termen lung. Toate aspectele CSR-ului – de la guvernare corporatist` la resurse umane, management financiar [i de mediu [i entuziasm c`tre stakeholderi – date fiind companiile [i economia ca \ntreg – vor avea o abordare mai strategic` pentru crearea unui avantaj competitiv [i s`n`tos. {i o \ntrebare mai pu]in verde. A]i declarat recent c` pe Wall Street s-a [tiut de criz`. De ce crede]i c` nimeni nu a spus nimic?

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

Prea mul]i oameni, prea multe PET-uri.

Ar trebui s` reducem num`rul de turi[ti, care este oricum destul de mic?

|n opinia mea, oamenii de pe Wall Street sunt inteligen]i. |n lumea lor, mul]i bani sunt de cele mai multe ori promi[i contractual, nu exist` fizic, ceea ce a luat propor]ii [i astfel a rezultat criza.

Lumea financiar` [tia c` riscurile aferente crizei financiare cresc din acest motiv [i era nevoie doar de un eveniment pentru ca oamenii s` devin` tem`tori [i s` \[i retrag` banii.

Problemele cu ipotecile din SUA au dat na[tere panicii – [i restul e istorie. Perioada premerg`toare crizei financiare a coincis cu prime uria[e – bonusuri primite de factorii de decizie pentru c` au adus bani organiza]iei individuale – [i nu au prosperat prin asigurarea sistemului financiar gestionat responsabil, pe care o mare parte a economiei noastre se bazeaz`. Astfel, mul]i dintre ace[tia au continuat s` \nchid` ochii \n fa]a problemelor. Biz raluca@bmg.ro

Biz

5

START {TIRI

NETWORKING EXPERT

Creeaz` comunit`]i pentru a atrage noul consumator

U

ltima jum`tate de secol a fost o perioad` foarte propice pentru cre[terea economic`, pe fondul nevoii de revenire la normalitate \n urma celor dou` r`zboaie mondiale. Aceast` dezvoltare efervescent` \mpreun` cu cre[terea nivelului de trai [i a speran]ei de via]` \n ]`rile dezvoltate au avut la baz` o serie de inven]ii, produse [i servicii noi [i automatiz`ri ale unor activit`]i care ne-au ajutat s` tr`im mai bine. Sunt \ns` [i aspecte negative derivate din aceast` evolu]ie. Pe drumul spre progres, \n contextul cererii \n continu` cre[tere, cu mici c`deri ciclice, companiile au pierdut leg`tura cu consumatorul. Acesta a devenit o doar o statistic`, un grafic, proiec]ii de cashflow [i ROI. Perioada prin care trecem, marcat` de cel mai important dezechilibru economic la nivel mondial din ultimul secol, a ridicat mari semne de \ntrebare vizavi de direc]ia \n care trebuie s` mearg` companiile \n viitor, pentru a nu intra \n faliment. Noul consumator este conectat prin Internet la o resurs` virtual nelimitat` de informa]ii, poate discuta liber cu al]i consumatori, poate ridica sau aduce un PR negativ enorm asupra unui produs sau unei companii. Cea mai nou` form` de comunicare [i interac]ionare online – social media – poate fi cheia spre succes sau condamnarea la faliment. Cum poate o companie utiliza diversele forme de social media disponibile? Cea mai facil` form` const` \n crearea de comunit`]i \n jurul unui produs/serviciu/brand/idee [i interac]iunea permanent` cu membrii acestora. O compara]ie sugestiv` ar fi c` implicarea unei companii \n social media ar echivala cu un studiu de pia]` \n dublu sens, permanent, \n timp real [i reprezentativ, având ca rezultat o cunoa[tere reciproc` benefic` ambelor p`r]i, consumatorul [i compania. Biz CIPRIAN TRANDAFIRESCU este Managing Director la Kingstone Group, companie specializat` \n servicii profesionale de networking pentru dezvoltarea afacerilor, [i fondator al celui mai activ grup de business networking din Romånia, Romanian Managers

6

Biz

ANALIZ~

Transportul auto frâneaz`

Dac` la companiile aeriene situa]ia nu este fericit`, companiile de transport terestru au probleme [i mai mari, având \n vedere sc`derea num`rului de pasageri la jum`tate fa]` de 2008 DE ALEXANDRU ARDELEAN

C

ompaniile de transport terestru se confrunt` \n acest an cu sc`deri ale num`rului de curse, ca urmare a dificult`]ilor financiare atât \n rândul persoanelor fizice, cât [i al companiilor. “De la \nceputul anului [i pân` \n prezent, compania noastr` a transportat \n jur de 9.000 de persoane.

Num`rul curselor contractate a sc`zut cu aproximativ 60% fa]` de perioada similar` a anului trecut. Situa]ia este cu atât mai delicat` cu cât cheltuielile pe care le avem cu \ntre]inerea ma[inilor, dar [i cu ratele contractate de la b`nci

dep`[esc \n mod frecvent \ncas`rile lunare. |n plus, piesele de schimb [i carburan]ii s-au scumpit, pe când noi am sc`zut pre]ul de tarifare pentru a ne putea men]ine pe pia]`”, spune Dan L`udat, director general al companiei de transport intern [i interna]ional L`udat, una dintre organiza]iile tinere \n acest domeniu. Compania a fost fondat` \n urm` cu doi ani [i \n prezent de]ine cinci autocare proprii clasificate la trei [i la patru stele [i dou` microbuze, un minibuz [i \nc` un autocar \n \nchiriere. Cifra de afaceri a firmei a fost \n 2008 de 700.000 de lei, iar num`rul de pasageri trasporta]i a dep`[it 13.000.

Dan L`udat spune c` este dificil s`

conduci o companie de transport pentru care important` este rela]ia cu partenerii, mai ales când se urm`re[te atingerea unor standarde \nalte de calitate.

“Lucrul cu oamenii este de fapt cel mai delicat aspect \n aceast` meserie [i de aceea trebuie s` alegem cu foarte mare grij` [oferii, deoarece ei sunt interfa]a dintre noi [i clien]ii care ne solicit` [i care au c`p`tat \ncredere \n serviciile pe care le punem la dispozi]ie. |n al doilea rând, \ntre]inerea ma[inilor trebuie f`cut` cu rigurozitate [i nu \ntodeauna furnizorii no[tri de piese ofer` o calitate adecvat` pre]ului practicat.” O alt` problem` ridicat` de reprezentantul companiei L`udat [i cu care to]i transportatorii se confrunt` este lipsa unei infrastructuri rutiere adecvate.

Oficialul de la L`udat mai spune c` este dificil s` conduci o companie de transport [i din cauza concuren]ei din pia]`, de multe ori neloial`. Din acest motiv, unele companii sunt for]ate s` practice pre]uri derizorii pe kilometrul parcurs pentru c` \nc` nu se face diferen]a de calitate la autocare. “De exemplu, \n Slovenia se percepe 1 euro/km doar chiria pentru autocar, iar restul costurilor sunt la beneficiar. La noi, din acest pre], transportatorul trebuie s`-[i pl`teasc` [i cheltuielile pentru acel kilometru (taxe, motorin`, viniete, diurne pentru [oferi etc.), iar din profit, dac` acesta exist`, s` pl`teasc` salarii, rate la autocare, impozite etc.”, a mai spus Dan L`udat. Potrivit reprezentan]ilor companiei de transport, ca tendin]` se preconizeaz` dezvoltarea [i preferin]a tot mai mare pentru transportul cu autocarul pentru vacan]e [i concedii. De asemenea, \n urm`toarea perioad`, se va dezvolta tot mai mult serviciul charter. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

START {TIRI

AFACERI NEOBI{NUITE

Pantofi personaliza]i

C

are este cea mai bun` metod` prin care femeile reu[esc s` treac` de stres sau de deprimare? O sesiune rapid` de cump`r`turi.

Haine, gen]i, accesorii [i, de cele mai multe ori, pantofi noi din ultima colec]ie. Poten]ialul oferit de aceast` metod` a fost observat [i de trei tinere, Oana Minc`, Lelia P`nescu [i Silvia Boblea, care au decis, în ciuda tuturor avertismentelor mediului de afaceri [i ale speciali[tilor, s` lanseze ChouChou, o afacere în domeniul vestimentar: pantofi [i accesorii hand-made, chiar \n timp de criz`. “ChouChou a luat fiin]` \n luna ianuarie a acestui an, când am \nceput gândirea brandului [i a stategiei de lan-

sare. ChouChou a pornit de la premisa c` fiecare cump`r`tor este mai mult decât un client [i a dezvoltat un sistem de personalizare a fiec`rui produs în parte, reu[ind s` satisfac` o gam` cât mai larg` de cerin]e ale publicului ]int`”, spune Oana Minc`, una dintre fondatoarele companiei. Profitând de singurul domeniu care a înregistrat o cre[tere semnificativ` pe timp de criz`, Internetul, ChouChou s-a lansat în mediul online. În prima s`pt`mân`, chouchou.ro a fost accesat de peste 2.500 de vizitatori unici.

Oferta ChouChou cuprinde accesorii, \n principal pantofi personaliza]i, realiza]i din piele 100%. Pre]urile de vânzare vari-

az` \ntre 170 [i 290 de lei.

Oferta a fost primit` foarte bine, \n primele dou` s`pt`mâni de la lansare fiind vândute 75 de perechi de pantofi, iar vânz`rile sunt \n continu` cre[tere. Publicul ]int` al ChouChou este reprezentat \n principal de femei, cu vârste cuprinse \ntre 15 [i 35 de ani, cu venituri medii [i peste medie, preocupate de aspectul exterior. Produsele pot fi achizi]ionate [i de b`rba]i \n c`utare de cadouri pentru femei.

Competi]ia pe acest segment nu este una foarte mare pentru c` “ChouChou este primul brand care a decis personalizarea 100% a produselor sale [i a dat posibilitatea clien]ilor s`-[i aleag` modelele [i culo-

rile pentru acestea, la pre]uri cu adev`rat competitive”, a mai spus reprezentanta companiei.

Pe viitor, oficialii ChouChou inten]ioneaz` s` se extind` [i \n afara ]`rii [i s` lanseze colec]ii concept. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

Biz

7

WWW.ANTI-CRIZA.RO

{TIRE

|n concediu st`m acas` 20% dintre români \[i vor petrece concediul acas` \n 2009, din cauza dificult`]ilor de ordin financiar, \n timp ce 39% au ales s` mearg` \n sta]iuni de la malul m`rii, 22%, \n special din Dobrogea [i Bucure[ti, prefer` zona de munte, iar 13% sunt nehot`râ]i \n privin]a destina]iei, potrivit studiului GfK Omnibus.

Aproximativ 60% dintre participan]i, \n cea mai mare parte persoane cu vârste de peste 55 de ani din mediul rural din zona Moldovei [i Olteniei, spun chiar c` anul acesta nu \[i vor lua concediu.

Peste jum`tate dintre responden]i prefer` s`-[i petreac` vacan]a al`turi de familie, 22%, cu prec`dere tineri cu vârsta de pân` \n 24 de ani, se relaxeaz` al`turi de prieteni [i colegi, iar 6% se bucur` de concediu singuri.

Cea mai popular` destina]ie de vacan]` este litoralul românesc, \ns` cei care c`l`toresc \n afara ]`rii aleg \n principal Turcia, Italia, Grecia [i Spania. Peste jum`tate dintre români c`l`toresc cu ma[ina personal` sau a prietenilor, 20% folosesc trenul [i autocarul, 9% aleg avionul, iar 17% sunt \nc` indeci[i.

Studiul a fost realizat pe un e[antion de 1.095 de persoane cu vârste de peste 15 ani din zona urban` [i rural`, datele fiind colectate \n intervalul 2-20 iunie 2009.

Activit`]ile grupului GfK se \mpart pe trei segmente, respectiv cercetare ad hoc (Custom Research), cercetare continu` pentru bunuri electronice [i electrocasnice (Retail and Technology) [i media. GfK România a \nregistrat o cifr` de afaceri de 9,1 milioane euro \n 2008. Biz

AGEND~ ANTI-CRIZ~ 15 sept. 2009 – Hotel Intercontinental EVENIMENT:

Strategii anti-criz` real estate Conferin]` din seria Anti-Criz` Detalii pe lupta.anti-criza.ro

8

Biz

OPORTUNIT~}I |N CRIZ~

5 gre[eli de management de care s` te fere[ti \n criz` Criza economic` mondial` este rezultatul unor grave gre[eli decizionale. Pe de alt` parte, de nenum`rate ori gre[elile au fost necesare \n procesul evolu]iei. Cu toate c` ele fac parte din procesul natural de luare a deciziilor, \n contextul actual, foarte pu]ini manageri [i cu mult mai pu]ini antreprenori \[i permit luxul de a le face. |n cele ce urmeaz` vom trece \n revist` cele mai frecvente [i totodat` cele mai periculoase gre[eli de management pe care le putem face \n criz` DE GEORGETA TEODORESCU 1. NU EXIST~ UN PLAN DE SUPRAVIE}UIRE De[i în acest moment nu putem spune cu certitudine cât de dificil` va fi aceast` criz` sau în ce m`sur` se vor resim]i efectele sale pe termen lung, exist` sentimentul împ`rt`[it c` dincolo de evenimentele curente se g`sesc oportunit`]i extraordinare.

Îns`, înainte de a putea explora aceste oportunit`]i, trebuie s` te asiguri c` afacerea va supravie]ui crizei.

Una dintre principalele schimb`ri survenite în mediul de afaceri este viteza cu care criza a lovit [i cu care mediul se transform` în prezent. Prin urmare, trebuie s` ai un plan care î]i va permite s` te adaptezi repede.

WWW.ANTI-CRIZA.RO

Marea majoritate a companiilor au refuzat s` accepte semnele crizei economice [i financiare [i s` ac]ioneze în consecin]`. De aceea, abordarea corect` atunci când realizezi planul de supravie]uire al companiei trebuie s` fie sistematic` [i transparent`, ]inând sub control rela]ia dintre realism [i optimism.

2. REFUZUL DE A |N}ELEGE NOUL MEDIU {I POSIBILIT~}ILE OFERITE În loc s` regre]i alegerile f`cute încercând s` reconstitui o stare de fapt neviabil`, sau s` conservi bugetul de marketing pentru un “viitor mai sigur”, uit`-te ce po]i face în prezent [i nu era posibil pân` acum.

Aceast` atitudine este cea care poate determina succesul. Este momentul s` prive[ti cu aten]ie în jurul t`u [i s` în]elegi unde vrei s` fii odat` ce criza va fi luat sfâr[it. Schimb`rile sociale, economice [i tehnologice care au avut loc în pia]` ca efect al crizei determin` o rearanjare major` a canalelor de comunicare [i a modului în care companiile se pozi]ioneaz`.

Po]i comunica acum într-un fel nou care era imposibil în alte condi]ii?

Atunci e momentul s` te pozi]ionezi cu putere [i s` îmbun`t`]e[ti loialitatea fa]` de brand prin ac]iuni orientate c`tre comunitate.

4. EZITARE |N LOC DE AC}IUNE Neluarea unei ac]iuni necesare într-un anumit moment este, de[i foarte greu de cuantificat, una dintre cele mai periculoase erori de management, deoarece, de fapt [i de drept, aceast gen de atitudine a determinat apari]ia crizei îns`[i. Se în]elege de la sine c` nu este momentul pentru ezitare. Pre]ul crizei este oricum unul foarte mare, deci trebuie s` ne asigur`m c` nu îl pl`tim degeaba.

5. REFUZUL DE A ACCEPTA POSIBILITATEA E{ECULUI Marea majoritate a companiilor, în special ini]iativele antreprenoriale, sufer` de arogan]`. Indiferent cât de dificil` este situa]ia prin care trece afacerea într-un moment sau altul,

3. COMPORTAMENTE NOCIVE |N ECHIP~ Declinul economic face ca managerii s` se displac` [i s` se evite, s` ascund` informa]ii [i s` nu-[i asume responsabilitatea. Secretomania, aruncarea vinei, izolarea, evitarea responsabilit`]ilor, lipsa respectului [i sentimentul de neajutorare creeaz` o cultur` care face din situa]ia actual` una [i mai grav`. În cele mai multe cazuri, comportamentul angaja]ilor, al managementului dar [i al proprietarilor, debitorilor, furnizorilor, competitorilor, consumatorilor sau al institu]iilor statului se altereaz` [i de multe ori se creeaz` conflicte serioase. Toate aceste semne trebuie monitorizate [i, acolo unde situa]ia devine ireversibil`, singura solu]ie este schimbarea echipei la nivel de leadership.

managementul este sigur c` va avea pân` la urm` succes. Atitudinea bazat` pe vanitate [i încredere exagerat` suprim` impulsul de a ac]iona rapid atunci când lucrurile iau, inevitabil, o turnur` proast`. Dac` vrei s` supravie]uie[ti trebuie s` fii dispus s` te adaptezi, s` redirec]ionezi [i s` te regrupezi. De asemenea, trebuie s` accep]i c` e[ecul este o variant` [i c` nu toate afacerile vor supravie]ui.

Important este cum alegi s` tratezi e[ecul. Primul lucru pe care te sf`tuim s`-l faci este s` analizezi care sunt activit`]ile sau proiectele pe care nu ]i le mai permi]i. Dac` produc ROI sub medie, trebuie s` renun]i la ele acum. Biz

ESTIMARE

|n 2009 am consumat mai mult De[i pre]urile s-au majorat cu 10%, pia]a bunurilor de larg consum a crescut cu 18% \n primul trimestru din 2009 comparativ cu perioada similar` a anului trecut, iar co[ul de cump`r`turi a fost mai bogat cu 7%, potrivit unu studiu realizat de GfK România.

Românii au reac]ionat diferit \n fa]a major`rii pre]urilor la acest tip de produse, \n func]ie de importan]a acordat` bunurilor, dar [i \n func]ie de structura socio-demografic`.

Consumatorii nu au renun]at la paste f`inoase, lactate sau cafea [i au preferat s` cumpere mai rar, dar \n volum cu 6,5% mai mare produsele nonalimentare de baz` (detergen]i, produse de \ngrijire personal`), orientându-se c`tre ambalajele de dimensiuni mai mari [i c`tre produsele incluse \n ofertele speciale [i promo]ii.

Cei mai economi sunt locuitorii din Moldova, \n timp ce \n Bucure[ti consumul de bunuri FMCG continu` s` creasc`. “|n grupul familiilor afectate de cre[terea pre]urilor pentru toate categoriile de produse se num`r` cele cu un venit mic sau mediu [i vârsta capului familiei cuprins` \ntre 40 [i 49 ani. Exist` [i familii care, chiar [i \n acest context mai pu]in propice, consum` mai mult. Ele sunt caracterizate prin venituri mari, iar capul familiei are studii universitare”, se precizeaz` \n studiu.

Cele mai afectate de criza economic` au fost magazinele tradi]ionale [i supermarketurile de cartier, acestea \nregistrând u[oare sc`deri ale vânz`rilor.

Studiul a fost efectuat pe un e[antion de 2.200 de gospod`rii, \n cadrul unei cercet`ri continue de tip Panel de Gospod`rii. |nfiin]at \n 1934, grupul GfK este unul dintre liderii mondiali \n domeniul cercet`rilor de pia]`, cu 130 de reprezentan]e, birouri [i particip`ri active \n peste 90 de ]`ri, [i aproximativ 10.000 de angaja]i. Biz

Biz

9

STRATEGIE CUM S~...

Organizezi un eveniment high-tech

Un eveniment reu[it este un câ[tig pentru o companie atunci când inten]ioneaz` s` transmit` un mesaj, iar brandul poate fi foarte u[or crescut. Lucrurile se complic` dac` evenimentul nu atinge succesul scontat DE ALEXANDRU ARDELEAN

E

venimentele corporate sunt cele care dau plus de valoare unui produs, unui serviciu, unui brand sau chiar companiei \nse[i. Organizarea evenimentului nu este un lucru atât de simplu, dac` nu ai partenerii potrivi]i care pot s` creioneze cel mai bun scenariu [i s` \l pun` \n practic`.

“Orice eveniment pleac` de la cererea clientului, \n func]ie de ce dore[te s` transmit` prin acea manifestare. Noi preg`tim un proiect [i facem o ofert`, potrivit` cu cerin]ele clientului. Elementele care definesc un eveniment high-tech sau corporate sunt, din punctul nostru de vedere, luminile, scenotehnica, sonorizarea [i videoproiec]ia. |n cazul \n care se dore[te, putem filma sau realiza un film de prezentare \n cazul lans`rilor de produse, servicii sau companii”, spune Mariana Gr`di[teanu, director general al companiei Marbo Trade, companie care se ocup` cu partea de sunet, lumini [i video pentru evenimente.

Firma are \n portofoliu un num`r foarte mare de evenimente organizate, de la Salonul Interna]ional Auto Bucure[ti pân` la Festivalul Interna]ional de Teatru de la Sibiu sau prezent`ri de mod`, concerte, lans`ri de produse, punere \n eviden]` de standuri. La cerere, compania poate asigura [i partea video, respectiv filme de prezentare corporate. Marbo Trade are amenajat [i un studiou propriu, \n cazul unor film`ri complexe, videoclipuri sau chiar seriale.

Bine\n]eles c` nu to]i clien]ii [tiu foarte clar ce vor s` transmit` printr-un eveniment. De aceea compania, prin speciali[tii ei, poate oferi consultan]` pentru ca evenimentul s` fie unul de excep]ie. Speciali[tii companiei Marbo Trade \ncearc` s` afle ce \[i doresc clien]ii s` reprezinte evenimentul [i astfel construiesc \mpreun` cu ace[tia cele mai bune scenarii de lumini, sunet [i videoproiec]ii pentru ca respectiva manifestare s` redea exact mesajul care se dore[te.

Odat` stabilit` cea mai bun` variant` de concept de eveniment din punct de vedere tehnic, speciali[tii de la Marbo Trade se

10

Biz

SFATURI PENTRU ORGANIZAREA UNUI EVENIMENT HIGH-TECH: companiile s` apeleze la firme specializate care pot realiza \ntreaga parte tehnic`, audio [i video s` nu fie ignorate sfaturile speciali[tilor \n ceea ce prive[te amplasarea scenei, a proiectoarelor sau a conceptului de lumini s` discute cu \ncredere cu respectiva organiza]ie care se ocup` de eveniment [i care poate furniza consultan]` [i expertiz` pentru o desf`[urare foarte bun` a manifesta]iei.

ocup` efectiv de detaliile tehnice ale evenimentului. Mai \ntâi merg s` viziteze loca]ia pentru a [ti exact de ce fel de echipament este nevoie. Este stabilit` o strategie separat`, \n cazul \n care evenimentul are loc \n exterior, pentru c` este nevoie de o realizare special`. Apoi sunt stabilite \mpreun` cu beneficiarul detaliile de amenajare a loca]iei, \n sensul stabilirii pozi]ion`rii exacte a scenei (\n cazul \n care exist` o scen`), a

proiectoarelor de lumini. Se fac probe de sunet [i se verific` microfoanele pentru a nu exista probleme. Nu \n ultimul rând, se realizeaz` conceptul de lumini, \n func]ie de ceea ce trebuie scos \n eviden]`, \n cazul unui produs sau al unui serviciu, sau pentru crearea ambian]ei, \n cazul evenimentelor de alt tip.

Mariana Gr`di[teanu mai spune c` foarte important \n aceast` meserie este ca “oamenii din echip` s` fie foarte bine specializa]i, pentru a face fa]` tuturor cerin]elor clien]ilor no[tri.

De asemenea, ei trebuie s` fie preg`ti]i pentru a fi mai mult decât simpli executan]i, respectiv s` fie consultan]i \n ceea ce prive[te partea tehnic` [i de lumini a unui concept de eveniment.

Nu \n ultimul rând, este foarte important s` ai echipamente de ultim` genera]ie, profesionale, pentru a pune la dispozi]ia clien]ilor cele mai bune metode de realizare a unui eveniment”.

Clien]ii care apeleaz` la companii specializate pentru organizarea evenimentelor din punct de vedere tehnic sunt diver[i, de la organiza]ii foarte mari, care lanseaz` produse, servicii, aniverseaz` diverse momente din activitatea firmei, pân` la companii medii sau mai mici, case de mod`, forma]ii, institu]ii publice. Companiile mici pot apela la o firm` specializat` atunci când doresc s` organizeze un eveniment, f`r` nicio grij` legat` de costuri, pentru c` acestea sunt stabilite \mpreun` cu organiza]ia Marbo Trade.

Nu se pot aprecia costurile unui eveniment, pentru c` sunt personalizate \n func]ie de cerin]ele clien]ilor [i \n func]ie de amploarea manifest`rii. Pre]urile pot varia de la câteva sute de euro la câteva zeci de mii pentru evenimente grandioase, unde sunt necesare echipamente complexe.

Avantajele realiz`rii unui eveniment \n parteneriat cu o firm` specializat` sunt evidente: valoare ad`ugat` a respectivului eveniment, prin solu]iile high-tech oferite, speciali[ti care pot oferi \n orice moment ajutor, precum [i siguran]a organiz`rii unui eveniment unic [i memorabil. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

STRATEGIE ANTREPRENORI

AVANTAJE costurile ini]iale de start-up sunt foarte reduse \n condi]iile \n care marjele de profit se ridic` la sume importante afacerea ]ine cont de resursele limitate ale naturii, „salvându-se” la fiecare ma[in` sp`lat` aproximativ 150 litri ap` posibilitatea prest`rii serviciului de sp`lare oriunde se afl` autovehiculul parcat

PROVOC~RI necesitatea g`sirii unui num`r minim de ma[ini pe loca]ia de sp`lare pentru a asigura acoperirea costurilor dezvoltarea [i sus]inerea sistemului de franciz` atât la nivel local, cât [i la nivel interna]ional g`sirea [i p`strarea unui num`r de angaja]i care s` respecte nivelul calit`]ii serviciilor oferite

Sp`lare \n parcare

Anpo Media Group este un business tân`r care a reu[it s` ajung` \n mai pu]in de doi ani la aproximativ 25 de franciza]i la nivel local DE ALINA STANCA

S

p`larea autoturismului \n parcare este un concept relativ nou pe pia]a româneasc`, gândit s` vin` \n \ntâmpinarea clien]ilor care prefer` s` nu piard` timpul la sp`l`toria auto [i, cât \[i fac cump`r`turile \n mall, ma[ina s` le fie sp`lat`. De la aceast` idee a pornit [i Andrei Popa, când \n toamna anului 2007 a pus pe picioare firma Anpo Media Group, având ca domeniu de activitate pia]a sp`l`toriilor auto mobile. “Am ales domeniul datorit` pasiunii mele pentru ma[ini, a ineditului, dar [i a importan]ei acordate protej`rii naturii [i a resurselor de ap`. «Sp`lare \n parcare» este \n primul rând o afacere verde”, explic` Andrei Popa, director general. Cu o investi]ie de câteva sute de euro, necesari pentru achizi]ionarea de solu]ii [i echipamente, afacerea a reu[it s` se finan]eze \nc` din prima lun` de activitate, iar \n mai pu]in de un an au ap`rut [i primii parteneri franciza]i la nivel local. De altfel, costurile sc`zute pentru demararea [i dezvoltarea businessului se men]in [i pentru cei care doresc s` intre \n sistemul de franciz`, care \n acest moment este r`spândit \n jum`tate din jude]ele din România. “Pân` la finalul anului 2010 dorim s` fim prezen]i \n fiecare jude], iar din luna septembrie 2009 vom \ncepe francizarea interna]ional` odat` cu

participarea la târgul de profil organizat la Sofia, \n Bulgaria”, men]ioneaz` Andrei Popa.

Serviciul “sp`lare \n parcare” se adreseaz` \n principal persoanelor fizice cu venituri medii [i peste medii [i persoanelor juridice cu flot` de ma[ini [i poate fi prestat la sediul companiilor, \n parc`rile centrelor comerciale, \n parc`rile de bloc sau \n orice alte loca]ii publice sau private. Pre]urile ]in cont de gabaritul autoturismului [i sunt calculate \n func]ie de num`rul total de ma[ini pe care \l are parcul auto, precum [i \n func]ie de periodicitatea cu care se dore[te sp`larea. Orientativ, pentru cur`]area interioar` [i exterioar` a unei ma[ini standard se percep 25 lei, iar pentru un autoturism de transport marf`, pre]ul ajunge la 35 lei. Acestea \ns` sunt doar valori orientative, deoarece franciza]ii au libertatea de a stabili propria gril` de tarifare a serviciilor oferite.

Primul client persoan` juridic` al firmei \nfiin]ate de Andrei Popa a fost retailerul de PROFIL DE FIRM~ Anul \nfiin]`rii: 2007 Investi]ie ini]ial`: 800 euro Num`r de angaja]i: 8 Cifra de afaceri (2008): 28.000 euro

mobil` Mobexpert, dup` care au ap`rut multe alte companii din diferite domenii, de la firme de transport [i distribu]ie, pân` la companii bancare sau [coli de [oferi. Num`rul tot mai mare de clien]i se datoreaz` unei campanii de promovare continue care vizeaz` tot mai multe canale de comunicare. “|n propor]ie de 70% promovarea se realizeaz` pe Internet prin campanii online sus]inute, principalele metode fiind Google Adwords [i e-mail marketing targetat. Restul de 30% se \mparte \ntre campanii tip`rite \n reviste de specialitate [i activit`]i de sampling. Pentru 2009 bugetul se situeaz` \n jurul sumei de 8.500 euro”, mai spune Andrei Popa. |n prezent \ns`, focusul este pus pe dezvoltarea re]elei de francize locale [i interna]ionale, ca de altfel [i pe activitatea de distribu]ie a primului kit de sp`lare individual` “Solo wash”, adresat celor care \[i \ntre]in singuri ma[ina din punct de vedere cosmetic.

Datorit` celor trei metode de sp`lare aflate \n oferta firmei Anpo Media Group, Andrei Popa nu se teme de concuren]`, care \n opinia lui nu este o amenin]are atât timp cât mizeaz` doar pe una dintre metode. “Serviciile noastre includ sp`larea f`r` ap`, sp`larea prin presiune mobil` [i cur`]area cu ajutorul unei perii auto speciale. Oricare dintre aceste metode are [i dezavantaje legate fie de condi]iile meteo, fie de spa]iul dintre ma[ini [i folosit` singular nu poate da rezultate la fel de bune ca acelea pe care le ob]inem noi utilizând toate cele trei metode”, conchide Andrei Popa. Biz alina.stanca@bmg.ro

Biz

11

STRATEGIE ANTREPRENORI

|n c`utarea de noi concepte A fi antreprenor \n România anului 2009 \nseamn` de dou` ori mai mult` munc` decât \n 2008 [i o mare provocare. De care cu siguran]` doar cei puternici vor trece. Petru P`curaru \[i dore[te s` se afle printre cei care vor dep`[i toate obstacolele acestui an dificil DE LOREDANA S~NDULESCU

D

ac` ar fi s` o ia de la cap`t \n afaceri, Petru P`curaru, ac]ionar al Human Performance Development International [i fondator al cafenelei HasHas, spune c` ar \ncerca s` pun` mai mult accent pe pragmatism, calitate de care nu a dat dovad` \n primii ani de antreprenoriat. |n rest, nu ar schimba nimic.

Elementul comun al tuturor afacerilor \n care s-a implicat pân` acum este provocarea de a aborda câte un nou segment de pia]`. A \nceput s` fac` afaceri \n anul doi de facultate. |n timp ce to]i prietenii s`i primeau mai mul]i bani de acas`, el era nevoit s` inoveze. L-a ajutat [i faptul c` locuia \n Regie, un mediu propice pentru orice tentativ` antreprenorial`. A \nceput prin deschiderea unei mici firme de calculatoare. Dup` absolvirea Facult`]ii de Management din cadrul ASE, \n 2004, [i-a dedicat [i mai mult timpul pentru proiecte de business.

Pe \ntreg parcursul facult`]ii, fiind membru al AIESEC, s-a implicat \n mai multe proiecte na]ionale [i interna]ionale. De altfel, consider` c` experien]a AIESEC, la vârsta de 19 ani, i-a deschis ochii c`tre un nou orizont, cel al unei corpora]ii. “Aceast` ordine c`tre performan]` m-a \nso]it \n toate ac]iunile mele”, poveste[te Petru P`curaru.

Ulterior a preluat coordonarea Funda]iei Leaders \n calitate de pre[edinte [i s-a ocupat de mai multe programe de dezvoltare a tinerilor lideri. |n 2003, s-a al`turat Human Performance Development International (HPDI), o companie româneasc` de consultan]`, training [i recrutare, iar din 2004 a devenit unic ac]ionar al companiei. Prin intermediul acestei

12

Biz

firme a lucrat pentru peste 100 de clien]i, atât prin organizarea cursurilor lui Jim Bagnola, cât [i prin oferirea de servicii de recrutare, direct search [i B2B. |n 2007, s-a al`turat companiei Elevate \n calitate de Senior Partner, pentru un concept inovativ de publicitate multimedia \n lifturile cl`dirilor de birouri.

La \nceputul anului 2009 a fondat [i lansat afacerea HasHas atât \n ceea ce prive[te partea de comer] online, cât [i HasHas Coffee & Lounge, prima din seria de cafenele HasHas, \n zona Universit`]ii. Acesta este de altfel [i cel mai mare risc pe care Petru P`curaru [i l-a asumat pân` acum \n afaceri. “A investi \n plin` criz`, mai bine zis lansarea cafenelei HasHas Coffee & Lounge, \n plin moment de faliment al afacerilor de asemenea profil este un risc”, spune P`curaru.

Pân` \n prezent, recunoa[te c` multe decizii le-a luat \n mod eronat,

CIFRE DE AFACERI • HPDI: 90.000 euro (2008) / 100.000 euro (2009) • HasHas: 180.000 euro (2009) • Elevate Office Multimedia: 80.000 euro (2008) / 150.000 euro (2009)

\ns` Petru P`curaru nu vede ceva r`u \n asta. “Altfel nu a[ fi avut ce s` \nv`]. Cred c` provocarea nu este s` nu mai gre[e[ti, ci s` \]i \nsu[e[ti gre[eala, s` o accep]i [i acest fapt s` duc` la schimbare. A doua gre[eal` de aceea[i natur`, de multe ori, poate \nsemna chiar falimentul”, este de p`rere Petru P`curaru.

Cât prive[te filosofia sa de business, consider` c` povoc`rile oric`rui business nu ]in de g`sirea unei idei excelente, ci de capacitatea de a o pune \n practic` ]inând cont de contextul social, fiscal [i al resurselor disponibile. “Dac` nu ar fi

aceste «mici» limit`ri, ar fi perfect”, subliniaz` Petru P`curaru.

Pentru perioada urm`toare, \n aten]ia antreprenorului se afl` firma de consultan]` \n cadrul c`reia dore[te s` dezvolte o echip` nou` de “recruiteri” pentru noul serviciu de direct search. Iar pân` la sfâr[itul acestui an, HasHas se va mai reg`si \ntr-o nou` loca]ie. |[i dore[te de asemenea s` creasc` brandul HasHas neconven]ional, \n paralel cu un mic atlas de cultur` urban` reflectat \n designul cafenelei. Comunitatea HasHas se dore[te a fi format` din persoane neconven]ionale \n atitudine [i apeten]e, atrase de un concept nou pe o pia]` de multe ori tran[at` de francize clasice sau loca]ii premium ce au ca major avantaj amplasamentul. |n ceea ce prive[te partea de strategie, proprietarul cafenelei [i-a propus s` fie aproape de tineri prin cât mai multe evenimente, petreceri, concerte, \n toat` ]ara. Acesta este [i motivul pentru care a ini]iat [i proiectul “toneta mobil` HasHas”.

De asemenea, antreprenorul are inten]ia s` dezvolte HasHas \n sistem de franciz`. O astfel de franciz` cost` 5.000 de euro, pe lâng` 3% din venit, pentru primii 3 ani. Pe lâng` pachetul de identitate vizual`, consultan]`, suport \n toate procesele premerg`toare viitoarei cafenele, leg`turi cu furnizorii precum [i un model de distribu]ie avantajos, partenerii cafenelei, cum este de pild` cazul Bristot, se angajeaz` s` elaboreze o strategie special` pentru viitorii franciza]i HasHas. Deocamdat` câ[tigurile unei cafenele HasHas pot ajunge la 15.000 de euro lunar, \ns` proprietarul brandului este convins c` vor putea cre[te pe m`sur` ce se face o mai bun` fidelizare a clien]ilor. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

FOTO: SORIN STANA / VISTA

GREEN. GREEN BIZ! Verdele este culoarea lini[tii [i a veseliei. Verdele este de asemenea asociat domeniului eco, de care fiecare dintre noi trebuie s` avem grij`, pentru ca planeta s` fie bine. Revista Biz a organizat un eveniment care a explorat ultimele tendin]e din domeniu DE ALEXANDRU ARDELEAN

14

Biz

FOCUS GREEN BIZ FORUM

care s-a propagat ca un bulg`re de z`pad` \n \ntreaga lume, domeniul green are implica]ii mult mai serioase [i mai complexe decåt o tendin]` ap`rut` \n ultimii ani.

Revista Biz a organizat un prim eveniment \n acest sens, Green Biz Forum, care a \ncercat s` descopere tendin]ele din domeniu [i s` vad` care sunt implica]iile reale ale politicilor eco dezvoltate de companii pentru viitor. Evenimentul a avut loc la sfår[itul lunii iunie, \ntr-o loca]ie special`, care s-a mulat perfect pe conceptul green: Domeniul {tirbey.

Al`turi de cei 150 de participan]i, au fost prezen]i vorbitori din diverse domenii de activitate, de la companii multina]ionale la ONG-uri specializate pe ac]iuni de mediu sau companii de consultan]`. Conferin]a a avut patru mari teme de dezbatere: oportunit`]i de afaceri [i programe de finan]are pentru sus]inerea proiectelor de mediu, corporate green business, misiune: green [i strategii de marketing [i comunicare pentru branduri sustenabile.

OPORTUNIT~}I DE AFACERI |N DOMENIUL GREEN

reen is the new black. Nu, nu este o gre[eal` coloristic`, ci noul trend care st`påne[te toat` lumea. Companiile \ncearc` s` fie verzi, sunt create produse verzi, exist` ma[ini verzi, case, haine, vacan]e, måncare, sta]iuni, hoteluri, mod de via]` verde.

Dincolo de “nebunia” de moment,

G

Prima tem` de discu]ie a fost o introducere \n domeniul eco, de asemenea discutåndu-se despre situa]ia din Romånia pe aceast` zon` \n momentul de fa]`. Invita]ii au sus]inut prezent`ri despre ceea ce \nseamn` green ast`zi [i cum poate fi folosit acest domeniu ca o oportunitate de afaceri.

Strategiile green care pot fi aplicate de companii, dar [i de institu]iile publice, sunt o colec]ie de m`suri, de ini]iative strategice, integrate \n direc]ia strategic` general`, al`turi de m`suri cu obiective tradi]ionale legate de profitabilitate, venituri etc. Un lucru esen]ial \n aplicarea strategiilor green este faptul c` sunt ini]iative pe termen lung [i ar trebui s` fie m`suri voluntare, avånd \n vedere impactul unor comapanii sau chiar al fiec`rui individ \n parte asupra mediului. Speciali[tii prezen]i la eveniment au

sus]inut la unison o idee general`: a nu fi green poate fi costisitor, pentru toat` lumea. De ce? Pentru c` deja mediul este afectat de tot ceea ce a \nsemnat dezvoltarea societ`]ii moderne pån` la momentul acesta, iar neac]iunea poate avea efecte dramatice asupra viitorului planetei noastre.

Deja emisiile de carbon afecteaz` stratul de ozon, iar resursele verzi ale planetei \ncep s` dea semne de epuizare.

Strategiile green aplicate acum pot asigura o dezvoltare viitoare sustenabil` [i durabil`. “Atitudinea green a organiza]iei rezultat` din implementarea strategiilor verzi necesit` motivare cores punz`toare: performan]a ini ]iativelor green trebuie inclus` \n sistemul general al indicatorilor de performan]`. |n plus, manifestarea atitudinii green de c`tre membrii organiza]iei trebuie recunoscut` [i r`spl`tit` cores punz`tor”, a spus Anca Gheorghe, partener \n cadrul companiei de consultan]` Pegas.

Printre riscurile identificate de speciali[ti de a nu fi green se num`r` cele reputa]ionale (de exemplu, \n anul 1991, compania de transport maritim Exxon Valdez a pl`tit daune materiale de peste 1 miliard de dolari din cauza problemelor cauzate de un petrolier), strategice (companiile pot pierde anumite oportunit`]i de afaceri din cauza neconformit`]ii cu cerin]ele legate de protec]ia mediului) sau opera]ionale (procese [i proceduri necores pun z`toare).

M`surile specifice strategiilor green care pot duce la reducerea costurilor \n cazul companiilor sau al organiza]iilor amintite de speciali[ti sunt: construirea ecologic` de noi sedii, folosirea responsabil` a sediilor curente, programe de reciclare complexe, programe de ecologizare a lan]urilor de aprovizionare, programe de economisire a energiei coordonate cu programul de munc` etc.

Companiile au nevoie de aceste strategii integrate \n politica genBiz

15

eral` organiza]ional` pentru dezvoltarea durabil`. |n acela[i timp, este nevoie ca fiecare companie, dat fiind faptul c` se num`r` printre cei care afecteaz` mediul, s` cunoasc` politicile europene \n domeniul ecologic, pentru a [ti cum s` le aplice \n organiza]ie. |n plus, ceea ce trebuie s` mai [tie companiile este c` exist` fonduri europene destinate proiectelor verzi. Antoaneta Curteanu de la Unicredit }iriac Bank a prezentat cele mai importante programe de finan]are la nivel european, care pot fi accesate de companii sau de organiza]ii.

CORPORATE GREEN BUSINESS {I MISIUNE: GREEN Aceste dou` teme ale conferin]ei Green Biz Forum s-au referit la solu]iile practice implementate \n acest moment de companii [i de organiza]iile de mediu. Vorbitorii prezen]i au reprezentat deopotriv` mediul privat [i cel al ONG-urilor.

Speciali[tii prezen]i \n acest panel al conferin]ei organizate de revista Biz au sus]inut importan]a practic` a m`surilor green \n companii, dar [i acas`. M`surile care pot fi luate sunt simple, de la reciclarea de[eurilor electrice [i electrocasnice pån` la respectarea mediului \nconjur`tor [i folosirea cu grij` a resurselor naturale.

Nu pare mult, dar reducerile \nregistrate de fiecare companie ar fi suficiente, avånd \n vedere ponderea sectorului privat \n economia romåneasc`. |n acest sens, companiile [i-au propus ca \ntr-un orizont de 5 – 10 ani s` reduc` emisiile de dioxid de carbon cu 50%. Din acest punct de vedere, vor exista campanii interne de comunicare \n companii privind impactul ac]iunilor fiec`rui angajat asupra mediului.

STRATEGII PENTRU BRANDURI SUSTENABILE Cea de-a patra tem` a suscitat un interes viu \n råndul parti ci pan]ilor, avånd \n vedere c` a tratat un subiect incitant: mar16

Biz

FOCUS GREEN BIZ FORUM

ketingul verde. Speciali[ti din domenii diferite au trecut \n revist` cele mai importante strategii de marketing ce pot fi aplicate \n cazul brandurilor sustenabile.

“Tinerii n`scu]i \ntre 1979 [i 2001 reprezint` cea mai sensibil` genera]ie la temele sociale [i de mediu. Sunt cei mai dispu[i s` recompenseze brandurile pe care le percep ca fiind asociate cu o cauz`”, a declarat Drago[ Dehelean, director general la Selenis, \n cadrul prezent`rii sale, citånd un studiu al Cone Millennial Cause.

Speciali[tii prezen]i \n acest panel al conferin]ei au sus]inut cu t`rie faptul c` CSR-ul nu se poate demoda deoarece este ca [i cånd s-ar spune c` nu mai e la mod` s` nu arunc`m hårtii pe strad`, s` ajut`m un vårstnic s` se ridice sau s` m`tur`m trotuarul din fa]a casei. Laura Florea, Managing Partner la Point Public Affairs, a prezentat [i reguli de implicare a autorit`]ilor \n programele de CSR de mediu pe care companiile doresc s` le fac`. Acestea se refer` la adaptarea programului pe o nevoie social` autentic`, g`sirea autorit`]ilor relevante ([i a persoanelor) pe nevoia identificat` sau invers. |n plus, companiile trebuie s` se adreseze nu doar demnitarilor, care sunt \n schimbare, \n func]ie de culoarea politic` a guvernului, ci mai ales func]ionarilor.

BIOMANIA SCHIMB~ ROMÂNIA Unul dintre partenerii evenimentului Green Biz Forum a fost magazinul online de produse ecologice Biomania, fondat de Radu Ionescu. “Personal [i prin intermediul proiectelor \n care lucrez sus]in tot ceea ce \nseamn` ecologie, bio, verde, de la cur`]enia pe str`zi la limitarea chimicalelor pe care le månc`m. A[a c` implicarea \n Green Biz Forum s-a lipit perfect cu agenda mea [i a companiei Biomania, un shop online de produse alimentare bio care [i-a asumat de altfel [i un rol educa]ional \n domeniu”, spune Biz

17

FOCUS GREEN BIZ FORUM

Radu Ionescu. Biomania.ro este un magazin online de produse alimentare bio (cea mai mare gam` de produse pe aceast` ni[`) lansat \n decembrie 2008. |n prezent, exist` \n oferta sa circa 300 de produse [i sunt dezvoltate \n continuare noi game pentru a acoperi cåt mai multe categorii pe lång` cele curente. Cele mai importante categorii ale magazinului online sunt produsele pentru copii, legumele proaspete, produsele de baz` [i din ce \n ce mai mult [i produsele f`r` gluten. Radu Ionescu este convins c` acest domeniu va c`p`ta pe viitor importan]a cuvenit`. “La fel cum lumea a con[tientizat problema E-urilor din alimente, sunt convins c` mai devreme sau mai tårziu va reac]iona la importan]a «verdelui» \n via]a noastr`. Mai ales c` exist` comunicare nu doar local`, ci [i interna]ional`. A[ aminti aici celebrul documentar «An Inconvenient Truth» al fostului vicepre[edinte al Statelor Unite, Al Gore, [i nu numai”, a mai spus Radu Ionescu.

PROMOVARE GREEN Evenimentul Green Biz Forum s-a n`scut cu ajutorul numero[ilor parteneri, care au constribuit din plin la aceast` ini]iativ`. Ideea House a fost una dintre companiile care s-au ocupat de personalizarea obiectelor promo]ionale folosite la acest eveniment. Evident, toate au fost eco. “Am fost foarte \ncånta]i de ini]iativa Biz Forum [i ni s-a p`rut foarte interesant proiectul \n sine. Sunt cå]iva ani de cånd companiile au \nceput s` acorde aten]ie protej`rii mediului \n care tr`im.

Unele companii o fac din convingere, altele pentru c` «d` bine». La nivel interna]ional este un trend destul de puternic, care s-a extins [i asupra industriei \n care Ideea House activeaz`, industria publicit`]ii [i a obiectelor promo]ionale personalizabile”, spune Ana Panco, director general la Ideea House.

Implicarea \ntr-un eveniment care trateaz` problematica green a ap`rut ca o modalitate de continuare a strategiei de business pe care a18

Biz

DECALOG PENTRU UN BIROU VERDE: 1 Recicleaz` hârtia [i plasticul 2 Tip`re[te documente numai dac` este absolut necesar 3 Verific` forma final` a textului \nainte s` tip`re[ti 4 Tip`re[te fa]`-verso 5 Stinge lumina 6 |nchide computerul 7 Scoate aparatele electronice din priz` 8 Nu l`sa apa s` curg` la robinet 9 Folose[te c`nile din ceramic` [i paharele din sticl`, \n locul paharelor de plastic 10 Refolose[te sticlele PET.

gen]ia de publicitate Ideea House [i-a impus-o. Organiza]ia acord` o aten]ie deosebit` conceptului “green”, lucru pe care l-a pus \n practic` prin crearea liniei de produse Green Line Collection, care sunt foarte “prietenoase” cu mediul.

Reprezentan]ii companiei [i-au propus s` promoveze produsele promo]ionale ecologice, realizate din materiale care protejeaz` natura: biodegradabile, reciclate [i reciclabile, naturale, menite s` le substituie pe cele chimice, [i obiecte care func]ioneaz` cu “energie verde” (ap`, soare). Practic, Ideea House serve[te de dou` ori cauza “green” –

\[i desf`[oar` obiectul de activitate f`r` s` afecteze mediul \nconjur`tor [i, \n acela[i timp, ajut` [i alte companii preocupate de acest aspect s` se promoveze \ntr-un mod responsabil.

Companiile care folosesc obiecte promo]ionale din gama Green Line Collection au la råndul lor foarte multe avantaje: vor fi percepute ca fiind companii atente la conservarea resurselor [i, de asemenea, \[i pot transmite mesajul c`tre publicul lor ]int` cu ajutorul unor produse foarte utile. “Avem deja mul]i clien]i care [i-au manifestat interesul [i au comandat articole promo]ionale ecologice, ceea ce confirm` \ncrederea noastr` c` vom reu[i s` atragem cåt mai multe firme care s` r`spund` \ndemnului de a fi eco. Sper`m sincer \n orientarea c`tre metode green de abordare a activit`]ii [i a modului de a tr`i. Mentalitatea green va fi greu \nv`]at` de romåni, dar va deveni un imperativ \n curånd. Nu agre`m aser]iunile fataliste, care anun]` stingerea planetei, dar suntem \ngrijora]i de starea actual` a mediului \nconjur`tor [i dorim s` contribuim, atåt cåt ne st` \n putin]`, cu responsabilitate [i bun sim] fa]` de natur`”, conchide Ana Panco. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

TOP

BRANDS

2009 La fel ca \n anii trecu]i, [i \n 2009 marile branduri interna]ionale domin` pia]a româneasc` prin impactul pe care \l au asupra consumatorului român. Prestigiul de care aceste branduri se bucur` precum [i calitatea pe care le-o ofer` consumatorilor sunt doar câteva dintre elementele care stabilesc puntea emo]ional` cu ace[tia. Tot marile branduri interna]ionale sunt [i cele mai puternice \n timp de criz`. Ele \nfrunt` furtuna prezent` [i r`mân neclintite pe pozi]ii. Pentru a [aptea oar` consecutiv, revista Biz v` prezint` Topul Brandurilor cu cel mai mare impact \n România.

DE ANDA DR~GAN

20

Biz

High Impact Brands 2009

Topul brandurilor cu cel mai mare impact \n România a fost realizat combinând gradul de recunoa[tere spontan` [i scorul ob]inut pe cinci factori cheie.

1. Nokia 2. BMW 3. Mercedes 4. Coca-Cola 5. Volkswagen 6. Audi 7. Ariel 8. Samsung 9. Adidas 10. Nike 11. Jacobs 12. Sony 13. Danone 14. Dove 15. Avon 16. Panasonic 17. Dacia 18. Nivea 19. Milka 20. L’Oreal SURSA: SYNOVATE

2009

2008

100 (1) 99 (2) 89 (3) 85 (4) 75 (5) 70 (6) 67 (7) 66 (8) 65 (9) 62 (10) 62 (11) 56 (12) 50 (13) 50 (14) 49 (15) 48 (16) 48 (17) 47 (18) 46 (19) 46 (20)

100 (1) 67 (6) 75 (3) 89 (2) 72 (4) 56 (10) 70 (5) 54 (11) 62 (7) 54 (12) 56 (9) 43 (15) 39 (18) 38 (20) 42 (16) 45 (13) 42 (17) 44 (14)

COVER STORY TOP BRANDS 2009

22

Biz

Top-of-mind* - 2009

Top-of-mind* - 2008

1. Nokia 27,7 2. Coca-Cola 25,6 3. Mercedes 18,9 4. BMW 18,0 5. Adidas 16,3 6. Ariel 16,1 7. Samsung 14,3 8. Audi 14,0 9. Volkswagen 13,3 10. Nike 12,1 11. Dacia 11,4 12. Poiana 11,4 13. Sony 11,3 14. Jacobs 9,6 15. Milka 8,9 16. Philips 8,9 17. Panasonic 8,4 18. Colgate 8,0 19. BCR 7,9 20. Raiffeisen 7,7 21. Borsec 7,4 22. Nivea 7,4 23. Avon 6,7 24. Ford 6,7 25. Kent 6,7 26. LG 6,6 27. BRD 6,4 28. Danone 6,4 29. Opel 6,4 30. Dorna 6,1 31. Dove 6,1 32. Pepsi-Cola 5,9 33. Fanta 5,0 34. Renault 4,9 35. L’Oreal 4,7 36. Zanussi 4,6 37. Whirlpool 4,4 38. Peugeot 4,1 39. Prigat 4,0 40. Toyota 4,0 41. Vodafone 4,0 42. Cris-Tim 3,7 43. Ursus 3,7 44. Bosch 3,6 45. Libertatea 3,6 46. Banca Transilvania 3,4 47. Arctic 3,3 48. Daewoo 3,3 49. Oriflame 3,3 50. Armani 3,1

Spontan** - 2008

|

Clasamentul brandurilor de notorietate ridicat` Spontan** - 2009

n perioada 2005-2007, Coca-Cola s-a num`rat \ntre primele cinci branduri cu cel mai mare impact din România (locul 4 \n 2005, locul 3 \n 2006, locul 1 \n 2007), iar \n 2008 s-a pozi]ionat pe locul secund, fotoliul de lider fiind de]inut de Nokia. |n cea de-a [aptea edi]ie a celui mai important studiu independent dedicat brandurilor de pe pia]a local`, High Impact Brands, Nokia r`mâne lider \n topul brandurilor cu cel mai mare impact \n România, cucerind \ncrederea [i inimile consumatorilor prin inova]ie [i popularitate. Studiul High Impact Brands este realizat de compania de cercetare de pia]` Synovate \n exclusivitate pentru revista Biz. “Brandul Nokia câ[tig` aprecierea românilor, oferind o plaj` larg` [i variat` de produse de calitate, performante, precum [i solu]ii de comunicare noi, inovatoare, pentru toate nevoile consumatorilor. Mai mult, Nokia vorbe[te despre tehnologia de \nalt` performan]`, având \n acela[i timp un «caracter uman», apropiat de consumator, fiind cea mai «user friendly» marc` de telefonie mobil`. Aceast` calitate face ca Nokia s` fie apreciat` \n special de femei [i de asemenea de persoane cu vârste cuprinse \ntre 18 [i 44 de ani”, afirm` reprezentan]ii Synovate.

Vorbind despre factorii care au contat cel mai mult \n pozi]ionarea brandului Nokia pe locul 1 \n topul High Impact Brands din acest an, R`zvan Petrescu, Country Manager la Nokia România, spune c` este vorba despre un mix de factori, de la ac]iunile companiei [i pân` la cele ale angaja]ilor. “Tot ceea ce facem [i spunem are un impact la un moment dat. Desemnarea Nokia drept brandul cu cel mai mare impact din România este o dovad` clar` c` oamenii apreciaz` ac]iunile [i valorile noastre”, spune R`zvan Petrescu. |n opinia sa, cele mai importante elemente \n evaluarea popularit`]ii brandului Nokia \n România sunt produsele [i serviciile oferite de companie pe pia]a local`. “|mbin`m tehnologia avansat` cu servicii personalizate, pentru a permite oamenilor s` r`mân` aproape de ceea ce conteaz` pentru ei. Faptul c` oferim produse inovatoare [i fiabile, combinate cu servicii de top, a contribuit decisiv la popularitatea brandului nostru \n România”, spune Petrescu. El \ns` atrage aten]ia asupra faptului c` trebuie ]inut cont, \n acest caz, [i de investi]iile f`cute de Nokia \n România, prin construirea unei facilit`]i de produc]ie la Jucu, \n jude]ul Cluj. Faptul c` Nokia s-a men]inut [i \n edi]iile anterioare ale

30,2 34,3 11,1 11,8 22,7 14,0 15,7 9,4 7,0 18,4 12,7 6,6 16,6 3,7 6,3 17,5 10,1 10,3 6,4 3,9 5,0 8,3 7,2 7,9 4,1 8,1 3,9 7,0 8,3 3,9 6,3 9,4 11,4 3,5 6,8 6,1 7,2 3,1 4,8 3,5 3,3 7,2 4,8 3,9 -

6,1 6,7 5,4 3,6 3,0 3,6 2,0 2,9 3,0 2,3 3,0 1,6 2,7 1,4 0,4 0,9 0,6 0,9 0,9 0,3 0,3 1,6 1,1 0,6 1,4 0,3 0,6 1,1 1,6 0,7 1,1 0,4 0,1 0,7 0,7 0,9 0,6 0,4 0,3 1,0 0,9 0,4 0,6 0,9 0,3 0,3 0,1 0,1 0,3 0,3

7,5 6,6 1,8 2,2 5,0 3,8 2,9 1,6 1,6 3,1 1,8 0,4 2,4 0,7 1,0 3,0 1,5 1,4 0,9 0,2 0,1 1,3 1,1 1,4 0,9 0,5 0,5 0,9 1,6 0,6 1,1 0,8 1,0 0,4 1,8 1,2 1,0 0,7 0,3 0,8 0,3 1,1 0,6 0,6 -

* Primul brand men]ionat.

• M`rcile au fost men]ionate spontan (**), responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora •Primul brand la care cei mai multi responden]i se gândesc este Nokia (27,7%), din totalul me]iunilor spontane (**) SURSA: SYNOVATE

topului High Impact Brands \n rândul primelor pozi]ii, fiind fie pe locul 1 fie pe locul 2, are o singur` explica]ie: compania [i-a respectat promisiunea de brand, iar consumatorii acestui brand sunt con[tien]i de acest lucru.

Lider mondial \n domeniul comunica]iilor mobile de ani buni, Nokia nu [i-a coborât niciodat` standardele, ci dimpotriv`, a \ncercat s`-[i dep`[easc` propriile limite, s` vad` dincolo de produsele [i serviciile existente [i s` anticipeze dorin]ele [i necesit`]ile oamenilor. “Inova]ia este cheia [i atunci când inova]ia se materializeaz` \n dispozitive mobile emblematice u[or de utilizat, care sprijin` consumatorii \n gestionarea mai eficient` a vie]ii de zi cu zi, putem spune c` am realizat ceva cu adev`rat”, mai spune R`zvan Petrescu, ad`ugând c`, dincolo de aceste aspecte, Nokia pune un accent deosebit pe implicarea sa \n proiecte de responsabilitate social`. Pentru Nokia, a fi aproape de consumatori atât de mult timp, este ceva natural [i totodat` cu adev`rat u[or dac` e[ti receptiv la dorin]ele oamenilor. “Nokia inoveaz` [i se re\nnoie[te \n mod constant. Nu numai c` ]inem pasul cu tot ceea ce este nou, ci oferim noi posibilit`]i [i ini]iem noi trenduri.

Nokia este un brand pentru oameni. Am promis tehnologie uman`, [i este ceea ce oferim de mul]i ani. Nokia este asociat` cu inova]ie, prospe]ime, fiabilitate [i calitate superioar`”, mai spune R`zvan Petrescu.

Num`rul doi \n topul brandurilor cu cel mai mare impact, BMW, a urcat spectaculos pe aceast` pozi]ie (\n topul din 2008 s-a situat pe locul [ase) [i dovede[te aprecierea românilor ca fiind o marc` ce confer` recunoa[tere, prestigiu, o imagine “de succes” \n ochii celorlal]i. Aceast` imagine a m`rcii de statut [i putere este sus]inut` de valorile brandului, respectiv calitate, performan]`, tehnologie de vârf, siguran]`. “|n plus, BMW este recunoscut [i apreciat pentru designul modern [i inovator, care confer` consumatorului român distinc]ie [i unicitate.

Diferen]a de scor dintre brandurile aflate pe primele dou` pozi]ii este foarte mic`, constructorul german fiind preferat \n primul rând de partea masculin` a e[antionului [i de categoria de vârst` 45-54 de ani, pentru care recunoa[terea este un atribut important”, mai spun reprezentan]ii Synovate. “BMW [i-a consolidat constant o imagine clar` de cea mai dinamic` marc` premium, atât \n România cât [i la nivel interna]ional. Al`turi de acest atribut definitoriu, am \nceput \n ultimii doi ani o comunicare sus]inut`, la

COVER STORY TOP BRANDS 2009

nivel na]ional [i interna]ional, pentru ad`ugarea de valori noi importante, care \nt`resc brandul”, afirm` reprezentan]ii BMW Group Romånia. Conform unor studii independente realizate la nivel european, citate de ace[tia, BMW este brandul cu cea mai semnificativ` reducere a emisiilor [i a consumului la nivelul modelelor sale. De asemenea, tot potrivit reprezentan]ilor BMW Group Romånia, BMW este \n ultimii ani cel mai de succes produc`tor premium de automobile cu trac]iune integral` la nivel mondial. “Campaniile noastre de imagine din ultimii ani s-au concentrat c`tre aceste direc]ii [i au fost sus]inute constant de toate instrumentele de comunicare”, mai afirm` reprezentan]ii BMW Group Romania. A[a cum spune [i sloganul m`rcii, “Pl`cerea de a conduce”, BMW este un brand puternic emo]ional, care a construit \n jurul s`u un nucleu puternic de pasiona]i. Practic, leg`tura emo]ional` este construit` pe baza experien]ei de a conduce, ingredient definitoriu respectat de acest brand de-a lungul timpului pentru toat` gama de modele, o constan]` \n a livra o experien]` distinctiv` la volanul unui automobil BMW. Mercedes \[i p`streaz` pozi]ia a treia \n topul brandurilor cu cel mai mare impact din acest an, valorile promovate de acest brand fiind legate de siguran]`, performan]`, stil, elegan]`. Toate acestea fac ca acest brand s` reprezinte pentru toate categoriile sociale un simbol al luxului, statutului [i bun`st`rii.

Coca-Cola ocup` anul acesta locul patru, acest brand fiind dep`[it de m`rci care comunic` puternic ideea de statut [i recunoa[tere a valorii. “Brandul \[i p`streaz` pozi]ia din ultimii ani de cel mai popular, cunoscut, prezent \n mintea consumatorilor brand din pia]`. Fiind o marc` interna]ional` foarte cunoscut` [i apreciat`, Coca-Cola reprezint` pentru români simbolul integr`rii [i conect`rii la lume, la occident”, mai afirm` reprezentan]ii Synovate. “Brandul Coca-Cola este cu adev`rat un brand universal, activ, plin de via]` [i optimism. |[i p`streaz` calit`]ile [i valorile relevante \n timp, dar \n acela[i timp este deschis c`tre inova]ie, adaptându-se noilor nevoi [i provoc`ri ale consumatorilor”, spune Drago[ Militaru, Market Operations Director for South & Eastern Europe la Coca-Cola. El mai precizeaz` c` al`turarea acestui brand pe pozi]ii de top [i a unor branduri valoroase din categorii atât de distincte, confirm` notorietatea sa. “A fost prima b`utur` cu un gust specific r`coritor, 24

Biz

care a satisf`cut setea \ntr-un mod atât de memorabil. Pe lâng` p`strarea calit`]ii indiscutabile a produsului, «secretul tinere]ii ve[nice» a brandului Coca-Cola l-a constituit mixul de marketing, adaptat \ntr-un mod relevant la realitatea momentului [i caracteristicilor fiec`rei pie]e, p`strând \ns` nealterate valori globale ale brandului, care sus]in prestigiul [i credibilitatea Coca-Cola”, mai spune Drago[ Militaru.

Locul cinci \n top High Impact Brands 2009 este ocupat \n acest an de Volkswagen, brand care impresioneaz` consumatorii prin calitate [i popularitate. “Aceast` marc` reprezint` pentru români standardul german, adic` standardul de calitate [i fiabilitate \n industria de ma[ini, fiind totodat` o marc` prietenoas`, deschis`, popular`”, afirm` reprezentan]ii Synovate. Matei Albulescu, Brand Manager la Volkswagen \n România, spune c` acest brand a avut un aliat \nsemnat \n aceast` perioad`, respectiv tehnologia durabil` [i evolu]ia constant` a m`rcii.

“Volkswagen crede \n longevitate [i fiabi-

Branduri române[ti cu notorietate ridicat` Top-ofmind* (%)

1. Dacia 2. Arctic 3. Aro 4. Borsec 5. BCR 6. Dorna 7. Ursus 8. Dero 9. CEC 10. Timi[oreana 11. Logan 12. Adev`rul 13. Poiana 14. Izvorul Minunilor 15. Bergenbier 16. Avicola 17. Romtelecom 18. Cris-Tim 19. Antena 1 20. Libertatea

38,3 10,4 2,0 3,4 2,9 2,6 1,4 0,9 1,0 2,4 1,7 0,3 1,3 1,0 0,4 0,7 1,0 0,3 0,7 0,1

Spontan** (%)

85,2 37,6 25,7 23,3 15,4 14,4 13,3 11,6 9,3 9,0 8,7 8,3 8,2 7,6 6,3 6,3 6,2 5,9 5,6 5,4

* Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora.

SURSA: SYNOVATE

litate, \n calitate [i eficien]`, motiv pentru care, dac` ar putea vorbi, ma[inile noastre ar asigura clientul c`, atunci când criza va trece, acesta va r`mâne cu valoarea. Marca Volkswagen este «corect`» [i convinge cump`r`torii nu numai prin calitate, performan]` [i confort, ci [i printr-un gram de emo]ie”, mai spune Matei Albulescu. El mai precizeaz` c` anul acesta, fa]` de anul trecut, pragmatismul a câ[tigat teren \n fa]a ac]iunilor dedicate exclusiv aportului de notorietate, iar eficien]a unei investi]ii corecte [i alocarea eficient` a bugetului au trecut pe primul plan. “Dubl`m activit`]ile de PR la nivel na]ional cu campanii ale re]elei de distribuitori, desf`[urate la nivel local, insist`m pe comunicarea serviciilor \mbun`t`]ite, eviden]iem identitatea de marc`, profit`m de tehnologiile Web 2.0 cât mai mult, motiv pentru care anul acesta putem spune c` este un an \n care oamenii pot avea \n Volkswagen m`car la fel de mult` \ncredere ca \nainte”, mai spune Matei Albulescu.

Un aspect interesant de remarcat \n topul din acest an este legat de faptul c` urc`rile nu sunt abrupte, acestea fiind cuprinse \ntre una [i patru pozi]ii. Astfel, Audi [i Panasonic au urcat câte patru pozi]ii, Samsung [i Avon câte trei pozi]ii, Nike dou` pozi]ii, iar Dove o pozi]ie. La capitolul coborâri, cea mai mare alunecare apar]ine brandului L’Oreal ([ase locuri, de pe 14 \n 2008 pe 20 anul acesta), urmat` de Nivea (de pe 13 pe 18). Câte dou` locuri au coborât [i Ariel, Adidas, [i Milka, iar Sony a picat trei pozi]ii \n top. O singur` pozi]ie a coborât Dacia, de pe locul 16 anul trecut pe 17. La capitolul nou intra]i remarc`m intrarea Jacobs pe locul 11 [i a Danone pe 13.

TOPUL BRANDURILOR ROMÂNE{TI Dacia se pare c` s-a a[ezat confortabil \n fotoliul de lider \n topul brandurilor române[ti, de vreme ce [i \n topul din acest an ocup` pozi]ia cu num`rul 1. Practic, “Dacia \[i men]ine pozi]ia de prima marc` româneasc` \n inimile consumatorilor, fiind cea mai puternic` poveste româneasc` de succes, care le insufl` românilor optimism [i \ncredere. Marc` de referin]` \n trecut pentru români, Dacia reu[e[te ast`zi s` fie o marc` de succes pe plan local [i chiar interna]ional, fiind o dovad` a progresului [i dezvolt`rii românilor”, spun reprezentan]ii Synovate.

“Avem produse cu cel mai bun raport pre]echipamente-calitate, ceea ce face din Dacia o ofert` imbatabil`. Din acest punct de vedere, lucrurile sunt clare. Acum, dac` vorbim de

COVER STORY TOP BRANDS 2009

Branduri cu notorietate ridicat`

Automobile 1. BMW 2. Mercedes 3. Audi 4. Volkswagen 5. Dacia 6. Ford 7. Opel 8. Peugeot 9. Renault 10. Fiat 11. Skoda 12. Toyota 13. Logan 14. Citroen 15. Nissan

Top-ofmind* (%)

Spontan** (%)

16,3 12,4 8,0 11,6 9,4 3,9 4,9 4,0 3,4 2,4 2,4 3,4 3,9 1,3 0,9

60,5 53,2 42,3 39,3 35,8 31,6 27,5 21,1 20,6 16,3 15,2 14,1 12,2 9,2 8,0

• *Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria auto la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este BMW (16,3%), iar 60,5% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

Dacia ca brand, lucrurile se complic` pu]in, pentru c` avem cea mai mare parte a istoriei noastre legat` de o epoc` trist`. |nc` mai exist` oameni care ne judec` f`r` a cunoa[te cât de mult s-a schimbat acest brand [i chiar f`r` a \ncerca s` ne cunoasc`. Dacia a recuperat enorm, lucru confirmat [i de recentele succese pe pie]ele occidentale, [i este, ca brand, al`turi de tine \n toate momentele vie]ii tale. Este prietenul t`u fidel, onest, care nu te dez`mage[te [i pe care po]i conta oricând”, spune Eduard Croitoru, [ef departament publicitate la Dacia. |n primele cinci luni din acest an, Dacia a crescut cu 15,5% pe pie]ele pe care s-au \nregistrat sc`deri de 16%, raportând vânz`ri de aproape 120.000 de vehicule. De asemenea, pe pia]a din Germania volumul vânz`rilor a crescut de opt ori iar \n Fran]a, Dacia este brandul nr. 9. Nu \n ultimul rând, Dacia s-a transformat dintr-o marc` na]ional` într-o marc` interna]ional`, produsele sale fiind vândute \n peste 50 de ]`ri.

Arctic \[i men]ine trendul ascendent \n topul notoriet`]ii, cucere[te din ce \n ce mai mult \ncrederea [i aprecierea românilor, fiind o marc` de succes din trecut care \ndr`zne[te s` fie modern`, s` se \nscrie \n trendul actual, s` ]in` pasul cu m`rcile interna]ionale consacrate, din categorie. “Aro apare nea[teptat pe locul trei \n topul brandurilor române[ti cu notorietate ridicat`, ca o «diplom` \n ram`»,

un brand de succes din trecut, dovedindu-se \nc` o surs` de \ncredere [i siguran]` pentru români”, afirm` reprezentan]ii Synovate.

Borsec \[i men]ine locul patru \n top, iar o sc`dere deosebit de important`, respectiv de zece pozi]ii, o \nregistreaz` Romtelecom, brand ce ocup` pozi]ia cu num`rul 17. Un aspect interesant de remarcat pentru topul din acest an al brandurilor române[ti cu notorietate ridicat` \l constituie existen]a unui num`r mare de branduri nou intrate. Astfel, pe locurile 8 [i respectiv 9 intr` \n clasament Dero, respectiv CEC. La pozi]ia cu num`rul 12 reg`sim Adev`rul, pe locul 16 se afl` Avicola, iar locurile 18, 19 [i 20 sunt ocupate de Cris-Tim, Antena 1 [i Libertatea.

CATEGORIA AUTOMOBILE Similitudinea dintre topul din 2009 al brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria automobile [i cel pe 2008 este c` primele trei pozi]ii au r`mas neschimbate, toate cele trei locuri fiind ocupate de branduri germane.

A[adar, \n continuare BMW este liderul categoriei, urmat de Mercedes pe locul secund [i de Audi pe locul trei. Astfel, BMW este prezent` \n mintea publicului larg ca “The Ultimate Driving Machine”, o ma[in` pe care \]i face pl`cere s` o conduci. Locul doi, Mercedes, nu este altceva decât un simbol al statutului [i bun`st`rii [i totodat` unul dintre

Branduri cu notorietate ridicat`

Electronice-electrocasnice Top-ofMind* (%)

1. Philips 2. Samsung 3. LG 4. Sony 5. Panasonic 6. Arctic 7. Whirlpool 8. Nokia 9. Indesit 10. Bosch 11. Zanussi 12. Electrolux 13. Daewoo 14. Beko 15. HP

11,4 10,9 5,9 9,1 6,3 9,3 5,1 4,4 3,3 5,3 4,7 3,4 1,7 2,4 1,3

Spontan** (%)

43,8 43,7 40,1 38,5 31,6 31,1 27,8 25,5 22,2 22,0 20,6 12,1 12,0 10,8 9,6

• * Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria electronice-electrocasnice la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Philips (11,4%), iar 43,8% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

cei mai vechi produc`tori de automobile. Pe locul trei reg`sim Audi, o marc` ce inspir` \ncredere [i care \ncânt` publicul larg prin faptul c` \n permanen]` aduce inovare \n produsele sale. Locurile 4 [i 5, Volkswagen [i respectiv Dacia, au f`cut \n topul din acest an schimb de pozi]ii. Astfel, Volkswagen urc` o pozi]ie [i detroneaz` brandul românesc Dacia, care coboar` \n acest fel un loc \n clasament. “Chiar dac` nu mai suntem \n top 3, este un lucru excelent, având \n vedere brandurile cu care ne-am luptat. Dacia, la nivel mondial, este \n ascensiune [i reu[e[te s` schimbe percep]ia despre automobile chiar pe pie]e cu tradi]ie”, spune Eduard Croitoru, [ef departament publicitate la Dacia. El mai precizeaz` c` de[i Dacia a fost devansat` de branduri aspira]ionale cu tradi]ie \n domeniu, aceasta reu[e[te s` r`mân` \naintea multor alte m`rci generaliste.

Interesant de remarcat este c` \n topul din acest an nu au avut loc mi[c`ri spectaculoase, \ns` cu toate acestea se observ` o urcare de trei trepte \n clasament pentru Toyota (de pe locul 15 \n 2008 pe locul 12 \n 2009), \n timp ce Logan a sc`zut patru pozi]ii, de pe 9 pe 13.

La capitolul nou intra]i, Citroen [i Nissan au intrat \n cea de-a doua jum`tate a topului din acest an, pe locul 14 [i respectiv 15.

CATEGORIA ELECTRONICE-ELECTROCASNICE Pe categoria electronicelor [i electrocasnicelor, la fel ca anul trecut, brandul cu notorietatea cea mai ridicat` a r`mas Philips, care pentru români reprezint` simbolul performan]ei [i inov`rii. Locul secund este ocupat de Samsung, brand care \[i continu` trendul ascendent, urcând \n acest an cu o pozi]ie, dup` ce \n 2008 a urcat trei locuri comparativ cu 2007. De altfel, Samsung s-a \mbun`t`]it semnificativ \n ultimii ani, devenind [i unul dintre cele mai populare branduri de produse electronice. Top trei este \ntregit de un alt brand coreean, LG, care urc` spectaculos cu opt pozi]ii fa]` de 2008 când ocupa locul 11.

“LG [i-a propus s` men]in` investi]iile \n brand \n aceast` perioad`, optimizând bugetele alocate, prin regândirea canalelor de distribu]ie a informa]iei [i având ca focus prezen]a brandului \n punctele de comunicare cu utilizatorul”, spune Daniela Predu], PR Specialist la LG Electronics România. Ea mai precizeaz` c` LG Electronics [i-a intensificat eforturile de comunicare cu end-userii, media [i partenerii, având ca scop sus]inerea pozi]ion`rii ca brand dinamic, adaptat contextului local [i consumatorului modern. O aborBiz

25

COVER STORY TOP BRANDS 2009

dare strategic` de comunicare a fost prezent` \n mediul online \ntr-un mod constant, abordare ini]iat` \nc` de anul trecut precum [i dezvoltarea bazei de date cu care brandul comunic` (newslettere targetate \n func]ie de diverse zone de interes: evenimente, produse, lans`ri, informa]ii corporate etc.). Daniela Predu] spune c` potrivit studiilor \ntreprinse de companie, peste 70% din segmentul de consumatori pe care \l targeteaz` compania au folosit Internetul pentru a c`uta informa]ii relevante despre produsele pe care apoi le-au achizi]ionat. |n acest context, integrarea mediului online \n mixul de comunicare [i dezvoltarea unor campanii integrate de marketing au sus]inut pozi]ionarea LG ca brand premium pe pia]a local`. Referindu-se la elementele care au determinat pozi]ionarea LG pe locul trei \n topul brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria electronicelor [i electrocasnicelor, Daniela Predu] afirm` c` diviziile de home entertainment [i telefoanele mobile au \nregistrat dinamica cea mai ridicat`. Cât prive[te comunicarea, “obiectivele noastre au fost legate de cre[terea familiarit`]ii brandului [i a produselor \n rândul consumatorilor”, mai spune reprezentanta LG Electronics. Referitor la anul 2009, LG Electronics \[i propune s` continue cre[terea pe pia]a local` [i consolidarea brandului prin dezvoltarea unei strategii axate pe \nt`rirea rela]iei cu consumatorii [i pe investi]ii \n competen]ele principale ale companiei. “Ne propunem s` dezvolt`m avantajele competitive prin optimizarea portofoliului de produse premium [i sus]inerea competitivit`]ii pe segmentul de produse mid-end, pe fondul cre[terii cererii pe acest segment”, spune Daniela Predu]. |n ceea ce prive[te elementele particulare ale topului din acest an, Nokia are o ascensiune spectaculoas`, urcând [ase pozi]ii \n clasament, de pe pozi]ia 14 \n 2008, pe pozi]ia cu num`rul 8. La capitolul alunec`ri semnificative, sunt de men]ionat Arctic – care coboar` de pe pozi]ia secund` \n 2008 pe locul 6 –, Bosch care alunec` cinci pozi]ii, de pe locul 5 pe 10, [i Daewoo, care coboar` [ase locuri, pân` la pozi]ia 13.

CATEGORIA PRODUSE ALIMENTARE Lider \n topul brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria produselor alimentare r`mâne [i \n acest an Jacobs, urmat pe locul doi de Poiana, care face un salt spectaculos de [ase pozi]ii. Pe pozi]ia cu num`rul trei se afl` Danone, brand care coboar` un loc \n compara]ie cu topul din 2008. Jacobs se dovede[te brand de top ca notorietate \n categoria produselor alimentare prin prestigiu, recu26

Biz

Branduri cu notorietate ridicat`

Produse alimentare Top-ofmind* (%)

1. Jacobs 2. Poiana 3. Danone 4. Milka 5. Cris-Tim 6. Elite 7. Lavazza 8. Campofrio 9. Zuzu 10. La Dorna 11. Primola 12. Milli 13. Caroli 14. Nescafe 15. Doncafe

23,3 6,9 8,3 3,1 5,4 3,4 2,4 2,6 0,4 1,3 1,3 1,1 0,9 2,4 1,4

Spontan** (%)

53,3 36,8 31,9 24,6 20,6 16,1 10,4 10,0 9,5 8,7 8,7 7,7 7,7 7,7 7,5

• * Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria produselor alimentare la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Jacobs (23,3%), iar 53,3% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

noa[tere [i popularitate. “De asemenea, acesta se pozi]ioneaz` ca un brand «friendly premium» [i astfel reu[e[te s` capete identitate [i relevan]` ridicat` pentru cultura româneasc`.

Pe de o parte Jacobs reprezint` recunoa[tere [i statut, oferind produse de calitate, apreciate interna]ional, iar pe de alt` parte este un brand apropiat [i vesel care intr` \n casa românilor prin «alint aroma»”, spun reprezentan]ii Synovate. “Jacobs este liderul incontestabil al pie]ei de cafea din România, atât \n total pia]` cât [i pe cel mai mare segment al pie]ei, cafeaua pr`jit` [i m`cinat` (potrivit AC Nielsen), marca de cafea prezent` \n 60% dintre gospod`riile din România (potrivit Household Pannel, GfK, MAT, aprilie 2009) precum [i marca de cafea cu cea mai bun` arom` [i cu cea mai mare notorietate spontan` (85%, potrivit Synovate AdTraker, mai 2009)”, spune Doina Cavache, Corporate Affairs Manager la Kraft Foods Romania. |n ceea ce prive[te campaniile de comunicare ale Jacobs, acestea s-au concentrat \n jurul celui mai puternic diferen]iator al m`rcii, Alintaroma, acea arom` unic` ce face conversa]iile cu cei dragi [i mai pl`cute, fiind un liant de nelipsit al acestora. “Spoturile TV memorabile, cu mare impact la public, cu o not` de umor, prezen]a continu` \n via]a consumatorilor [i consisten]a mesajelor au reprezentat caracteristicile principale ale campaniilor de

comunicare Jacobs din 2008”, mai spune Doina Cavache. |n opinia sa, pozi]ionarea Jacobs pe primul loc \n topul brandurilor cu notorietate ridicat` la categoria produselor alimentare este rezultatul unui mix de elemente: calitatea superioar` a produsului, “Alintaroma” unic`, consisten]a de-a lungul timpului precum [i mesajul unitar transmis \n orice demers de comunicare la consumator.

Pozi]ionarea pe locul secund a brandului Poiana, tot din portofoliul Kraft Foods România, dup` ce anul trecut era pe locul opt, arat` c` acesta devine o marc` de mai mare impact decât \n 2008, urmând interesul românilor pentru m`rci interna]ionale, de calitate, care sunt “abordabile” [i pe pia]a româneasc`. Poiana impresioneaz` consumatorul prin statutul s`u de prim` marc` interna]ional` care intr` pe pia]a noastr` [i care astfel joac` rolul de “safe choice”. “Poiana este marca de ciocolat` cel mai des consumat` \n România [i, drept urmare, brandul care se bucur` de cea mai mare notorietate \n rândul consumatorilor români”, spune Doina Cavache. |n opinia sa, elementele care au contribuit la pozi]ionarea Poiana pe locul doi \n topul produselor alimentare privind brandurile cu notorietate ridicat` sunt oferirea unui produs de o calitate \nalt` constant, un portofoliu vast care a ]inut cont, \n primul rând, de nevoile consumatorilor [i, nu \n ultimul rând, o campanie nou` de comunicare. “Poiana este prima ciocolat` «adev`rat`» din România, brand cu tradi]ie pe pia]a local`, ce se bucur` de \ncredere din partea consumatorilor români. Este ciocolata pe care \]i face pl`cere s` o \mpar]i cu cei dragi”, mai spune Doina Cavache. |n ceea ce prive[te campaniile de comunicare, \ncepând cu toamna anului trecut Poiana a fost sus]inut` printr-o nou` campanie de comunicare care promite c` o p`tr`]ic` de ciocolat` te face s` vezi partea frumoas` a lucrurilor, aparent banale, care ne \nconjoar`. |n plus, de anul acesta a fost lansat` o platform` interactiv` a m`rcii locale Poiana.

Locul num`rul trei \n topul din acest an, Danone, impresioneaz` consumatorul român inspirând statut, prestigiu, calitate [i modernitate. |n plus, aceast` marc` se dovede[te foarte cunoscut`, vizibil` pe pia]`, beneficiind de o campanie de comunicare generoas`. “La ora actual`, 6 din 10 iaurturi cump`rate \n România poart` marca Danone. Vom continua s` investim [i s` inov`m \n segmentul iaurturilor”, a declarat Stephane Batoux, director general al Danone Romånia. Obiectivul principal al Danone \n 2009 este s` asigure o ofert` de

COVER STORY TOP BRANDS 2009

produse care s` men]in` compania în fruntea preferin]elor consumatorilor, s` r`spund` calitativ [i nutri]ional nevoilor acestora, iar financiar – posibilit`]ilor lor, afectate de perioada de criz`.

Milka \nregistreaz` \n acest an un avans \n top de cinci locuri, pân` pe pozi]ia a patra.

“Locul 4 \n categoria produse alimentare reconfirm` pozi]ia privilegiat` \n care se afl` Milka \n mintea consumatorilor, pozi]ie reflectat` [i \n ritmul de cre[tere al cotei de pia]`. Milka a crescut \n ultimii ani cu peste 60% \n 2009 fa]` 2006 (conform AC Nielsen, mai 2009)”, spune Doina Cavache de la Kraft Foods Romania. De asemenea, Milka este men]ionat` spontan de aproximativ 80% din popula]ie (conform AdTraker, Synovate, mai 2009) [i este consumat` de mai mult de jum`tate din popula]ie \n ultimele trei luni (tot potrivit AdTraker, Synovate, mai 2009). |n timp ce ocupantul locului trei de anul trecut, Cris-Tim, coboar` dou` pozi]ii, Campofrio [i Caroli \nregistreaz` sc`deri semnificative (4, respectiv 8 pozi]ii), pân` la pozi]iile 8, respectiv 13. De asemenea, interesant de remarcat este c` \n topul brandurilor cu notorietate ridicat` pe domeniul produselor alimentare \nregistr`m cinci noi m`rci intrate \n top, Lavazza, pe locul 7, Zuzu, pe pozi]ia 9, Primola, pe locul 11, Nescafe [i Doncafe, pe locurile 14, respectiv 15.

Branduri cu notorietate ridicat`

B`uturi alcoolice Top-ofMind* (%)

1. Ursus 2. Tuborg 3. Bergenbier 4. Jack Daniel’s 5. J&B 6. Heineken 7. Beck’s 8. Timi[oreana 9. Murfatlar 10. Angelli 11. Alexandrion 12. Johnny Walker 13. Stella Artois 14. Ballantine’s 15. Ciuc

6,3 3,7 6,4 8,1 3,6 3,3 4,0 3,3 4,9 5,4 4,4 2,7 1,7 3,6 1,7

Spontan ** (%)

31,6 29,5 28,0 22,1 20,9 20,0 18,5 18,0 17,9 17,6 16,1 15,5 12,8 12,7 10,5

• * Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria b`uturilor alcoolice la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Ursus (6,3%), iar 31,6% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

CATEGORIA B~UTURI ALCOOLICE Topul din acest an a suferit schimb`ri semnificative comparativ cu edi]ia precedent`, observându-se importante fluctua]ii la nivelul pozi]iilor de]inute de diversele m`rci. Clasamentul este populat cu m`rci de b`uturi alcoolice de diverse categorii care au reu[it s` capteze aten]ia consumatorului. De[i predomin` brandurile de bere, berea fiind cel mai popular produs alcoolic \n România, \n top se reg`sesc [i prestigioase m`rci de b`uturi cu concentra]ie alcoolic` ridicat`.

Liderul de anul trecut, Bergenbier, coboar` dou` pozi]ii, cedând locul m`rcii Ursus, \n timp ce locul doi \n top este ocupat de marca de bere premium Tuborg. Ursus, “Regele berii \n România”, a reu[it s` preia leadershipul \n categoria b`uturilor alcoolice, deoarece a beneficiat \n ultimii ani de campanii de promovare foarte puternice, [i-a asigurat expunerea [i [i-a crescut popularitatea ca urmare a faptului c` a devenit noua imagine a echipei na]ionale de fotbal.

“Atingerea primei pozi]ii este rezultatul unor eforturi concentrate în comunicare, atât în sus]inerea unui mesaj relevant pentru consumatori, cât [i în aten]ia c`tre generarea de con]inut, prin asocierea la nivel de comunicare cu o serie de ini]iative sportive sau culturale, precum încheierea unui parteneriat strategic cu echipa na]ional` de fotbal a României sau sponsorizarea TIFF 2009. Pentru noi, pozi]ionarea pe primul loc în mintea consumatorilor [i implicit în Topul High Brands din acest an, în categoria noastr`, înseamn` totodat` [i asocierea brandului Ursus cu o serie de atribute de calitate, demonstrate [i de numeroasele premii luate de Ursus în competi]iile interna]ionale”, spune Harry Ioncic`, Senior Brand Manager Ursus.

Ursus este recunoscut pe pia]a româneasc` drept un brand modern [i inovativ, caracteristici care au putut fi observate [i în campaniile de comunicare derulate de-a lungul ultimilor ani în special. În 2008, Ursus a sus]inut echipa olimpic` român` la Olimpiada de la Beijing [i în decembrie a organizat primul off-road urban din Europa, odat` cu lansarea sortimentului Ursus F`r` Alcool (doza de 0,5 l). Anul 2009 a debutat cu o campanie special realizat` pentru comunicarea parteneriatului strategic cu echipa na]ional` de fotbal.

“Campania, aflat` sub sloganul «Ursus – O nou` atitudine pentru Echipa Na]ional`», marcheaz` practic trecerea la o nou` atitudine: pozitiv`, f`r` scuze, supersti]ii [i tribune goale. O atitudine de încredere a suporterilor în juc`tori [i a juc`torilor în suporteri. O ati-

Branduri cu notorietate ridicat`

B`uturi nealcoolice Top-ofmind*

1. Coca-Cola 26,7 2. Fanta 4,7 3. Borsec 15,7 4. Dorna 9,9 5. Prigat 4,4 6. Izvorul Minunilor 6,9 7. Pepsi Cola 4,1 8. Cappy 4,1 9. Sprite 0,9 10. Santal 1,9 11. Izvorul Alb 2,4 12. Frutti Fresh 1,1 13. Nestea 1,6 14. Poiana Negri 1,4 15. Bibor]eni 0,4

Spontan**

71,1 47,3 46,2 40,8 33,6 32,5 26,7 26,2 18,4 15,3 14,3 10,3 8,9 8,0 7,8

• *Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria b`uturilor nealcoolice la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Coca-Cola (26,7%), iar 71,1% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

tudine de d`ruire total` pân` în ultimul moment atât în teren cât [i în tribune. Mai mult, Ursus lanseaz` o provocare la nivel de individ s` se autoevalueze [i s` î[i identifice resursele pentru a câ[tiga în orice situa]ie”, mai spune Harry Ioncic`. |n opinia sa, unul dintre principalele motive pentru care Ursus este liderul brandurilor cu notorietate ridicat` pe segmentul b`uturilor alcoolice este standardul ridicat de calitate al berii Ursus Premium, fapt ce îi permite acesteia oricând s` concureze cu cele mai renumite m`rci de talie interna]ional`. Printre alte motive ale pozi]ion`rii brandului Ursus pe primul loc \n acest top se num`r` inova]ia adus` de companie pe pia]a de bere din România, crearea unei leg`turi speciale cu consumatorii români, precum [i comunicarea constant` cu consumatorii, pe care brandul i-a implicat \n activit`]i cât mai moderne [i inovative. “Anul 2008 a însemnat atât extinderea gamei de brand, cât [i lansarea cutiei de Ursus F`r` Alcool. Ne dorim foarte mult nu numai s` ne men]inem pozi]ia de lider pe segmentul premium, ci [i s` continu`m s` surprindem consumatorii cu experien]e de brand relevante [i inovative”, mai spune Harry Ioncic`.

Locul secund de]inut de Tuborg \n acest an marcheaz` urcarea brandului cu cinci Biz

27

COVER STORY TOP BRANDS 2009

Branduri cu notorietate ridicat`

|ngrijire personal` Top-ofmind* (%)

1. Colgate 41,1 2. Dove 8,6 3. Nivea 8,3 4. Blend-a-med 7,1 5. Palmolive 1,7 6. Head&Shoulders 1,3 7. FA 1,1 8. L’Oreal 2,9 9. Avon 2,6 10. Pantene 1,0 11. Wash&Go 0,4 12. Garnier 1,1 13. Gillette 1,9 14. Adidas 1,7 15. Rexona 0,6

Spontan** (%)

75,4 56,8 45,5 27,4 23,6 19,6 18,4 17,4 15,4 14,4 10,6 10,5 9,2 9,1 8,0

• *Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria produselor de \ngrijire personal` la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Colgate (41,1%), iar 75,4% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

pozi]ii \n clasament. |n ceea ce prive[te comunicarea m`rcii, reprezentan]ii URBB afirm` c` anul trecut a marcat lansarea unei serii de campanii care i-au avut \n centru pe deja celebrii Filip, Martin [i Gustav. |n general, comunicarea Tuborg s-a axat pe principalele valori ale m`rcii: libertate, inova]ie, tinere]e. Sub sloganul “Felicit`ri c` faci ce vrei”, campania a fost demarat` \nc` de la schimbarea de ambalaj a berii Tuborg, din 2007. “Anul acesta, continu`m seria comunic`rii ie[ite din conven]ional, prin intermediul celei mai noi campanii – «Tuborg Open for Fun». Campania va include trei spoturi TV care surprind unele dintre cele mai pl`cute momente din via]a tinerilor: cu prietenii pe plaj`, \n casa unui prieten, la concerte”, spun reprezentan]ii URBB. Ace[tia consider` c` adresarea direct` [i relevan]a pentru publicul ]int` au condus consumatorii spre marca Tuborg, ace[tia reg`sindu-se \n filosofia m`rcii.

“Tuborg a devenit un manifest pentru libertatea de expresie, rezonând foarte bine cu consumatorii acestei m`rci, lucru care a condus la consolidarea Tuborg”, mai spun reprezentan]ii URBB. Cât despre acest an, compania inten]ioneaz` s`-[i men]in` pozi]ia de lider pe segmentul berilor premium [i s` \nregistreze o majorare a vânz`rilor cu cel pu]in 10%.

28

Biz

O cre[tere spectaculoas` \n topul din acest an o \nregistreaz` marca de bere super-premium Heineken, ce urc` opt locuri pân` la pozi]ia a [asea, reprezentând \nc` o dovad` a cre[terii relevan]ei [i impactului creat de m`rcile ce promoveaz` ideea de statut [i recunoa[tere. Topul brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria b`uturi alcoolice beneficiaz` \n acest an de dou` noi intr`ri – J&B, ce ocup` direct pozi]ia a cincea, [i Johnny Walker, care intr` \n a doua parte a clasamentului, pe pozi]ia a dou`sprezecea.

CATEGORIA B~UTURI NEALCOOLICE |n clasamentul b`uturilor nealcoolice se observ` c` primele dou` pozi]ii r`mân neschimbate \n compara]ie cu topul din 2008, cu Coca-Cola \n fotoliul de lider [i cu Fanta pe locul secund. De men]ionat c` ambele branduri au demonstrat coeren]` [i consisten]` \n comunicare [i prezen]` \n pia]`. “Consumatorii din România v`d \n Coca-Cola un brand de impact a[a cum o face [i cea mai mare parte a locuitorilor planetei. Este un brand prezent \n permanen]` \n via]a lor, pe care \l aleg [i \l prefer`, indiferent de câte alte oferte tentante g`sesc pe acela[i raft”, explic` pozi]ia Coca-Cola \n fruntea clasamentului brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria b`uturilor nealcoolice Drago[ Militaru, Market Operations Director for South & Eastern Europe la Coca-Cola. Printre elementele care au dus la pozi]ionarea brandului Coca-Cola \n fruntea topului din acest an se num`r` acela[i gust delicios [i r`coritor pe care \l avea acum 120 de ani precum [i pasiunea [i optimismul pe care \l inspir` consumatorilor. |n acela[i timp, toate campaniile CocaCola sunt dezvoltate având \n centrul aten]iei consumatorul [i dorin]a companiei de a-i oferi de fiecare dat` tot ce este mai bun. Referitor la strategia de comunicare pe care o adopt` brandul cu cel mai mare grad de notorietate din categoria sa, Drago[ Militaru afirm` c` brandul Coca-Cola \i inspir` pe consumatorii s`i s` \mp`rt`[easc` acelea[i valori [i s` [i le \nsu[easc`. “De asemenea, modalitatea de comunicare a brandului nu este concentrat` pe repetarea obsesiv` a valorilor, pentru c` noi ne dorim s` ne inspir`m consumatorii s` tr`iasc` aceste valori”, mai spune Drago[ Militaru. |n ceea ce prive[te num`rul doi din top, Fanta, aceasta este asociat` de consumatori cu inova]ia [i r`spunsul prompt la dorin]ele sale. Acesta, de altfel, este, \n

opinia lui Drago[ Militaru de la Coca-Cola, companie din portofoliul c`reia Fanta face parte, unul dintre motivele pozi]ion`rii acestui brand pe locul doi, imediat dup` cea mai iubit` b`utur` nealcoolic` din lume, Coca-Cola. Cât prive[te comunicarea, campaniile Fanta s-au axat [i se axeaz` \n continuare foarte mult pe spiritul tân`r, pe distrac]ie [i modul tinerilor de a ie[i \n eviden]`, mergându-se pentru campaniile locale, pe specificul local.

Pentru Borsec, num`rul trei \n topul brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria b`uturilor nealcoolice, campaniile de comunicare au reliefat caracterul brandului Borsec: masculin, autentic, lider, respectat [i recunoscut, puternic, dinamic, optimist, de \ncredere. Mai mult, promisiunea de brand – energie natural` pentru a fi competitiv – [i competen]a brandului – ap` puternic mineralizat`, natural carbogazoas` – au completat “ADN-ul” brandului Borsec ca linie directoare \n comunicare. Aceea[i campanie de comunicare a fost continuat` [i anul acesta. Potrivit reprezentan]ilor Romaqua, \n categoria ap` mineral`, Borsec este brandul cu cea mai mare cunoa[tere total` [i spontan`, este cea mai consumat` marc`, având ca motiva]ii de consum calitatea [i gustul deosebit [i are o pozi]ie bun` din punctul de vedere al

Branduri cu notorietate ridicat`

B`nci-asigur`ri

Top-of- Spontan** mind* (%) (%)

1. BCR 2. BRD 3. Raiffeisen 4. Banca Transilvania 5. ING 6. Bancpost 7. Allianz-}iriac 8. Piraeus Bank 9. CEC 10. Alpha Bank 11. BRD Sogelease 12. Banca Româneasc` 13. BCR Leasing 14. Asirom 15. Volksbank

24,3 17,1 12,1 9,6 10,4 4,0 1,7 1,1 2,6 1,3 2,0 0,9 3,6 0,9 0,6

90,7 82,5 69,3 46,1 44,6 23,8 12,8 10,9 10,8 9,5 9,4 8,3 8,1 6,1 5,3

• * Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria b`nci asigur`ri la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Banca Comercial` Român` (24,3%), iar 90,7% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

COVER STORY TOP BRANDS 2009

ata[amentului consumatorilor \n raport cu marca, aproximativ 45% dintre consumatori fiind fideli acestei m`rci. |n ceea ce prive[te locul patru, pozi]ie ocupat` de Dorna, comunicarea acestui brand a fost \nc` de la relansarea sa pe pia]` una sus]inut`, iar publicul ]int` vede acest brand ca un trendsetter al industriei \n comunicarea pe segmentul apelor.

“Toate campaniile Dorna au fost cu siguran]` un reper pentru publicitatea de pe pia]a româneasc`, \n special pentru brandurile cu strategie pe termen lung. Op]iunea este curajoas`, nu a fost una u[oar`, dar permite o alt` viziune asupra unei pie]e \n formare”, mai spune Drago[ Militaru.

Tot \n topul din acest an, Prigat, ocupantul pozi]iei a treia din clasamentul precendent, coboar` dou` pozi]ii, pân` pe locul cinci, fiind detronat anul acesta de marca Borsec urmat` de Dorna, ambele urcând trei pozi]ii \n clasament. Observ`m [i \n cadrul acestei categorii dou` m`rci nou intrate \n top, Poiana Negri [i Bibor]eni, pe pozi]iile 14, respectiv 15. De asemenea, Pepsi Cola, Cappy [i Nestea coboar` \n clasament trei pozi]ii fiecare, pân` pe locurile 7, respectiv 8 [i 13, iar ocupantul pozi]iei 8 \n clasamentul din anul 2008, Izvorul Minunilor, urc` acum dou` pozi]ii, ocupând locul 6.

Branduri cu notorietate ridicat`

|ngrijirea casei

Top-ofmind*(%)

1. Ariel 2. Pronto 3. Pur 4. Cif 5. Axion 6. Domestos 7. Dero 8. Persil 9. Fairy 10. Lenor 11. Bonux 12. Ajax 13. Mr. Proper 14. Tide 15. Coccolino

33,3 6,9 7,6 5,3 7,1 6,4 4,7 2,1 4,4 1,4 2,0 2,1 2,7 1,3 0,9

Spontan** (%)

72,8 38,0 37,6 36,4 34,0 31,5 22,9 20,1 18,9 17,2 16,0 14,5 11,9 11,8 10,9

• * Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria produselor de \ngrijire a casei la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Ariel (33,3%), iar 72,8% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

CATEGORIA |NGRIJIRE PERSONAL~ O particularitate a topului din acest an pe categoria produselor de \ngrijire personal` este aceea c` brandurile clasate anul trecut \n top 3 se men]in pe primele 3 locuri, dar ordinea se modific`. Astfel, Colgate [i Dove urc` fiecare cu câte o pozi]ie, ocupând prima [i respectiv a doua pozi]ie, \n timp ce Nivea alunec` dou` locuri, pe pozi]ia a treia.

Colgate este un brand cu tradi]ie puternic` pe pia]a româneasc`, una dintre primele m`rci de \ngrijire personal` ap`rute, care a reu[it s` se men]in` \n timp \n con[tiin]a consumatorului prin numeroasele activit`]i de promovare.

Strategia de comunicare a brandului Colgate s-a bazat \ntotdeauna pe o informare corect` [i coerent` a publicului referitor la beneficiile [i avantajele suplimentare ale produselor companiei. La aceasta s-au ad`ugat [i investi]iile constante \n educarea publicului cu privire la importan]a unei igiene personale corecte.

Reprezentan]ii Colgate-Palmolive consider` c` exist` mai mul]i factori care au dus la pozi]ionarea brandului Colgate \n fruntea clasamentului brandurilor cu notorietate ridicat` pe categoria produselor de \ngrijire personal`. Este vorba despre oferirea de produse inovatoare, eficiente [i mulate pe cerin]ele consumatorilor precum [i despre programele de implicare \n via]a comunit`]ii. |n ceea ce prive[te locul doi, brandul Dove avanseaz` \n topul de anul acesta pentru c` este un brand ce confer` distinc]ie unei femei, sugerând elegan]` [i delicate]e. |n acela[i timp, asigur` consumatorul de calit`]ile [i superioritatea beneficiilor oferite, inspirând \ncredere \n produsele sale.

“Misiunea Dove este de a le face pe femeile din \ntreaga lume s` se simt` frumoase – indiferent de forme, vârst` sau culoarea pielii.

Cred c` succesul Dove are un dublu r`spuns: calitatea produselor Dove, dar [i o viziune extins` asupra frumuse]ii. Pentru Dove frumuse]ea \nseamn` \ngrijire [i o piele catifelat`, dar [i un suflet frumos, echilibru, solidaritate [i generozitate \n rela]ionarea cu ceilal]i”, spune Liliana Caimacan, Category Manager Dove la Unilever South Central Europe.

Dove demonstreaz` prin campaniile sale c` promisiunile sale sunt oneste, reale [i sunt \ndeplinite mereu. Brandul se adreseaz` femeilor obi[nuite, care apar de altfel [i \n materialele de comunicare. “Dove promoveaz` frumuse]ea adev`rat` – eliberat` de standardele \nguste impuse pentru fotomodele – ajutându-le pe femei s` se simt` bine \n pielea lor [i \ncurajându-le s` se \ngrijeasc` [i s` aib` \ncredere \n sine”, mai spune Liliana

Branduri cu notorietate ridicat`

Retail

1. Carrefour 2. Metro 3. Kaufland 4. Cora 5. Real 6. Billa 7. Selgros 8. Auchan 9. Praktiker 10. Mega Image 11. Bricostore 12. Penny Market 13. Plus 14. PIC 15. Domo

Top-ofmind*(%)

Spontan** (%)

33,6 13,3 5,1 10,1 8,3 5,3 3,3 3,4 1,1 2,6 1,0 1,3 1,1 0,9 1,1

88,1 65,4 45,9 43,7 42,7 34,9 32,4 19,3 17,0 13,7 11,8 9,2 8,6 8,3 7,2

• * Primul brand men]ionat. ** M`rcile au fost men]ionate spontan, responden]ii fiind ruga]i s` fac` abstrac]ie de categoria / domeniul de activitate [i de folosirea / nefolosirea acestora • Primul brand din categoria retail la care cei mai mul]i responden]i se gândesc este Carrefour (33,6%), iar 88,1% au men]ionat spontan acest brand.

SURSA: SYNOVATE

Caimacan. Ea mai precizeaz` c` succesul Dove se datoreaz` faptului c` [i-a respectat \ntotdeauna promisiunea f`cut` consumatoarelor sale: de a le oferi produse de o foarte bun` calitate, care ofer` un beneficiu distinct – hidratarea pielii – [i o experien]` unic`. “|n plus, Dove ofer` [i alte beneficii suplimentare pentru \ngrijirea pielii, f`când-o fin`, neted` [i catifelat`. Acestea sunt atuurile care au determinat clasarea brandului Dove pe aceast` pozi]ie \n top”, mai spune Liliana Caimacan.

Urc`ri spectaculoase \n top \nregistreaz` Blend-a-med, ce avanseaz` [ase pozi]ii, pân` pe locul patru, [i marca Fa, ce urc` [apte pozi]ii, de pe locul 14 \n 2008, pe locul 7.

Observ`m r`sturn`ri spectaculoase de situa]ie \n ceea ce prive[te m`rcile Avon (coboar` de pe locul 4, pe locul 9), Gillette (coboar` 6 pozi]ii, ajungând pe locul 13) [i Adidas (o c`dere de 9 locuri, pân` la pozi]ia 14). Exist` de asemenea [i un nou intrat \n top 15, marca Wash&Go, ce se claseaz` pe pozi]ia 11.

CATEGORIA B~NCI-ASIGUR~RI O particularitate a topului din acest an privind brandurile cu notorietate ridicat` pe categoria b`nci-asigur`ri este c` primele patru pozi]ii au r`mas neschimbate atât \n compara]ie cu clasamentul din 2008 cât [i cu cel din 2007. Astfel, BCR este lider, Biz

29

COVER STORY TOP BRANDS 2009

urmat de BRD, Raiffeisen Bank [i Banca Transilvania. B`nci ca BCR, BRD, Raiffeisen inspir` sentimentul de siguran]` [i \ncredere, mai ales \n condi]iile dificile de criz` economic` pe care le travers`m. {i aceasta deoarece sunt b`nci foarte mari, cu sus]inere financiar` puternic` din plan interna]ional.

“Locul ocupat în topul acestei categorii nu este o surpriz`. El reflect` atât pozi]ia noastr` pe pia]`, cât [i eforturile depuse în direc]ia optimiz`rii comunic`rii BRD, la nivelul tuturor punctelor de contact cu clientela: personalul din front office, consilierii de clientel` [i cei din call center”, spune Bianca Dordea, Brand and Communication Director la BRD. Anul trecut, campaniile b`ncii s-au axat în special pe promovarea unor produse [i servicii gândite pentru a cre[te calitatea rela]iei cu clientul.

La sfâr[itul anului trecut, banca a desf`[urat [i o campanie de imagine, intitulat` “Oricine ai fi, la BRD vei g`si sprijin pentru proiectele tale”, care [i-a propus s` transmit` atât diversitatea serviciilor b`ncii, cât [i disponibilitatea BRD de a sprijini proiectele clien]ilor s`i. “În 2009 am continuat pe platforma din 2008, ad`ugând un element suplimentar, emo]ional, ]inând cont de faptul c` acest an este unul special pentru banc` deoarece marcheaz` împlinirea a 10 ani de la preluarea BRD de c`tre grupul Société Générale”, mai spune Bianca Dordea. Obiectivul b`ncii este de a-[i sus]ine promisiunea cuprins` în sloganul „Tot mai simplu”, iar \n condi]iile actuale, în care pe pia]a bancar` accentul se mut` de pe comunicarea de produs pe calitatea rela]iei cu clientul [i fidelizarea acestuia, este normal ca [i comunicarea de brand s` se încadreze în aceea[i tendin]`. “Acest obiectiv se poate realiza prin apropierea fa]` de client [i transmiterea unor atribute relevante în rela]ia cu acesta: siguran]`, simplitate, fiabilitate, rapiditate, profesionalism. Publicul românesc comunic` mai bine cu branduri în care se recunoa[te”, mai spune Bianca Dordea. |n ceea ce prive[te Banca Transilvania, brand care ocup` locul 4 \n topul pe categoria b`nci-asigur`ri, din punctul de vedere al activit`]ii de marketing, comunicare [i PR, 2008 a însemnat focusarea eforturilor pe consolidarea pozi]ion`rii “Banca oamenilor întreprinz`tori”. “Toate campaniile de imagine sau cele dedicate promov`rii produselor pentru companii, persoane fizice sau cele destinate sectorului medical – atât 30

Biz

în 2008, cât [i în prima parte a acestui an – au fost gândite luând în considerare: g`sirea celor mai bune solu]ii din punctul de vedere al raportului pre] / calitate; un mix de marketing adaptat; comunicare integrat` [i produse «redesenate», parte a platformei anticriz`”, spune Anca Rar`u, director marketing & comunicare la Banca Transilvania.

Banca Transilvania transmite un mesaj diferit [i memorabil, \n sensul c` “iese în eviden]`” fa]` de concuren]`. Este un brand vizibil [i prezent în toate mediile de comunicare – de la cele clasice la cele online, fiind sinonim cu idei noi, energie [i implicare. “|n plus, inova]ia – [i în comunicare – este re]eta pe care BT o aplic`. Banca Transilvania este foarte vizibil` în pres` [i considerat` deschis` în rela]ia cu massmedia, fiind printre cele mai «agresive», în sensul bun, desigur, din acest punct de vedere”, mai spune Anca Rar`u.

O urcare semnificativ` \n topul din acest an o reprezint` Piraeus Bank, brand care avanseaz` [ase pozi]ii, pân` pe locul 8. La capitolul alunec`ri se include Banca Româneasc`, brand care a coborât trei pozi]ii, pân` pe locul 12. Interesant de remarcat este c` \n clasamentul din acest an exist` patru nou intra]i \n top 15. Este vorba despre Alpha Bank (pe pozi]ia 10), BRD Sogelease (pe pozi]ia 11), BCR Leasing (pe pozi]ia 13) [i Asirom (pe 14).

CATEGORIA |NGRIJIREA CASEI Lider \n topul produselor de \ngrijre a casei r`mâne marca de detergent de rufe Ariel, simbol al cur`]eniei, un standard de performan]e superioare [i al rezultatelor impecabile. Acesta este urmat \n clasament de Pronto, un brand cu tradi]ie \n categoria produselor pentru [tergerea prafului, ce urc` dou` trepte \n top, iar pe locul trei se situeaz` marca Pur a companiei Henkel, care avanseaz` cu patru pozi]ii \n 2009, comparativ cu 2008.

“Ariel se bucur` [i de \ncrederea consumatorilor, ob]inut` prin men]inerea standardului s`u de excelen]` \n domeniul detergen]ilor ce asigur` o cur`]enie impecabil`.

De asemenea, Ariel este detergentul celor mai exigente persoane, c`rora le r`spl`te[te loialitatea, asigurând o cur`]enie impecabil` prin \ndep`rtarea unora dintre cele mai dificile pete, chiar [i \n condi]ii speciale”, spune Ramona Brad, External Relations Balkans Group Leader la Procter & Gamble. Pe parcursul campaniilor sale, de-a lungul timpu-

lui, Ariel a p`strat constant standardul s`u de excelen]` \n domeniul detergen]ilor pentru cur`]enie, \mplinind nevoile consumatorilor [i câ[tigându-le \ncrederea \n calitatea produselor sale.

Pronto, num`rul doi \n top, este unul din cele mai puternice branduri de pe pia]a româneasc` a produselor pentru \ngrijirea locuin]ei. Notorietatea sa crescut` rezult` din calitatea sa dovedit` dar [i din gama larg` de produse ce r`spunde specializat fiec`rei suprafe]e din locuin]`. “Factorul ce a contribuit masiv la acest succes este investi]ia puternic` [i sus]inut` \n publicitate, ce a avut ca rezultat cre[terea notoriet`]ii brandului.

Aceasta, la rândul ei, a condus la stimularea cump`r`rii [i test`rii produselor Pronto [i, ulterior, la câ[tigarea \ncrederii consumatorilor, prin calitatea produselor [i prin diversitatea gamei”, afirm` reprezentan]ii Johnson România. Ca pozi]ionare pe pia]`, Pronto s-a pozi]ionat ca fiind reprezentat de produsele care \ntre]in lemnul [i alte suprafe]e cu nevoi speciale, pentru c` acestea cur`]`, \ngrijesc [i protejeaz`, \ntre]inând frumuse]ea natural` a suprafe]ei. |n ceea ce prive[te num`rul trei din top, Pur, acesta reprezint` prima alegere pentru cei mai mul]i români atunci când vine vorba de detergen]i de vase. “Caracteristica num`rul 1 a lui Pur este puterea de degresare. Sub o form` sau alta, asta am comunicat, [i vom comunica [i \n viitor. La \nceputul acestui an, am lansat o nou` variant` care combin` puterea de degresare a lui Pur cu \ngrijirea mâinilor [i a unghiilor – Pur Hand and Nails.

Aceast` variant` a fost \n focus la \nceputul acestui an”, spune Tiberiu Mercurian, Marketing Manager Divizia Detergen]i la Henkel Romania.

Referitor la celelalte branduri din topul din acest an, Cif coboar` un loc \n compara]ie cu topul de anul trecut pân` la pozi]ia 4, iar Axion \[i p`streaz` locul 5 \n top. Dero urc` trei pozi]ii \n top anul acesta, ocupând pozi]ia 7, prin revitalizarea gamei de produse [i a campaniilor de promovare. O sc`dere semnificativ` \nregistreaz` Domestos (care coboar` de pe locul 2 pe locul 6). De asemenea, \n clasamentul curent \ntâlnim 3 m`rci nou intrate \n top, [i anume Lenor (pozi]ia 10), Bonux (pozi]ia 11) [i Tide (pozi]ia 14).

CATEGORIA RETAIL |n topul pe categoria retail, \n acest an, primele dou` pozi]ii r`mân neschimbate comparativ cu clasamentul de anul trecut, lider continuând s` fie Carrefour, secondat

COVER STORY TOP BRANDS 2009

de Metro. “Cele dou` branduri sunt percepute de consumatori ca fiind primele mari lan]uri de astfel de magazine mari (hipermarket, cash & carry) care au ap`rut pe pia]a româneasc` [i care s-au remarcat printr-o continu` dezvoltare ca arie de acoperire”, afirm` reprezentan]ii Synovate.

Ce a determinat aceast` pozi]ie a Carrefour \n topul din acest an? “Faptul c` ne punem \ntotdeauna clien]ii \n centrul strategiei noastre, c` orice schimbare facem este pentru client, c` ne lupt`m cu pre]urile pentru a le ridica permanent puterea de cump`rare, c` punem accent pe inova]ie [i pe \mbun`t`]irea serviciilor pe care le oferim clien]ilor”, spune Andreea Mihai, director de marketing la Carrefour România. |n ceea ce prive[te campaniile de comunicare ale retailerului, acestea au fost [i sunt axate pe comunicare agresiv` la nivel de raport calitate-pre] [i servicii irepro[abile. “|n plus, avem foarte multe campanii tactice, bazate pe partea ludic`: tombole, concursuri, defil`ri de mod`, care plac extrem de mult clien]ilor”, mai spune Andreea Mihai. |nc` de la deschiderea primului magazin, \n 2001 Carrefour s-a pozi]ionat ca un magazin al tuturor consumatorilor, magazinul care ofer` cel mai bun raport calitate pre] de pe pia]`, un aliat al consumatorilor, \n lupta cu pre]urile. |n topul din acest an, cel`lalt retailer de anvergur`, Cora, coboar` un loc \n clasa-

Branduri puternice pe timp de criz` Top-ofmind*(%)

1. Coca-Cola 2. Nokia 3. Mercedes 4. Carrefour 5. Dacia 6. BCR 7. BMW 8. Adidas 9. Ariel 10. Orange 11. Vodafone 12. BRD 13. Danone 14. Petrom 15. Kent 16. Nici una SURSA: SYNOVATE

8,9 5,4 3,1 3,0 5,3 3.0 3,3 1,7 2,3 1,1 1,7 2,1 1,9 2,9 1,6 3,1

Spontan** (%)

17,0 14,0 10,9 10,3 10,0 9,7 7,9 7,4 7,3 7,1 6,6 6,3 5,7 5,6 5,1 35,7

ment, pân` pe pozi]ia 4, fiind detronat de Kaufland, care urc` anul acesta trei locuri.

Real \[i p`streaz` acela[i loc ca [i anul trecut, mai precis pozi]ia a cincea, \n timp ce Billa coboar` dou` pozi]ii, pân` pe locul 6. O urcare spectaculoas` \nregistreaz` Praktiker, ce avanseaz` [ase pozi]ii \n clasament, pân` pe locul 9, \n timp ce o sc`dere de asemenea important` o \nregistreaz` Domo, care coboar` [apte locuri, pân` la pozi]ia 15. De men]ionat este intrarea unui nou brand, Penny Market, pe pozi]ia 12 \n top.

NOU TOPUL BRANDURILOR PUTERNICE PE TIMP DE CRIZ~ A[a cum v-am obi[nuit \n fiecare an, pentru ce-a de-a [aptea edi]ie a studiului High Impact Brands, am adus ceva nou studiului, motiv pentru care, la sugestia Biz, compania de cercetare de pia]` Synovate a realizat un top al brandurilor puternice pe timp de criz`. Am ales acest subiect tocmai pentru c` actuala criz` financiar` prin care trecem \[i pune amprenta asupra tuturor aspectelor vie]ii noastre sau activit`]ii unei companii. Astfel, cercetarea a scos la iveal` faptul c`, prin prisma scorului \nregistrat la total men]iuni spontane, o treime dintre români sunt sceptici la posibilitatea ca actuala situa]ie economic` s` nu afecteze brandurile, indiferent de categoria din care fac acestea parte sau de notorietatea de care acestea se bucur`.

“Observ`m totu[i c` primele trei pozi]ii \n topul brandurilor rezistente \n timp de criz` sunt ocupate de Coca-Cola, Nokia [i Mercedes, m`rci foarte puternice, cu notorietate de top, renumite la nivel mondial.

Astfel, Coca-Cola [i Nokia cuceresc \ncrederea românilor [i dovedesc puterea de a r`zbate chiar [i \n vremuri de criz`.

Motivul este dat de faptul c` aceste branduri sunt lideri mondiali \n categorii foarte populare, cu «audien]` maxim`». Mercedes ocup` pozi]ia a treia \n topul m`rcilor puternice \n timp de criz` [i convinge consumatorul prin pozi]ionarea sa \n aria de statut, siguran]`, prestigiu [i recunoa[tere”, consider` reprezentan]ii Synovate.

Cercetarea calitativ` s-a bazat pe 20 de interviuri \n profunzime (fa]` \n fa]`) cu femei [i b`rba]i din Bucure[ti, cu vârsta cuprins` \ntre 25 [i 48 ani, din toate categoriile sociale [i de venit. Aceast` etap` de studiu calitativ a fost realizat` cu ocazia primei edi]ii a topului High Impact Brands (2003) [i a fost actualizat` prin cercet`ri calitative realizate an de an. |n cadrul cercet`rii cantitative au fost realizate \n perioada 10-25 aprilie 2009 1.000 de interviuri prin telefon asistate de computer (CATI), cu femei [i b`rba]i cu vârste cuprinse \ntre 18-54 de ani, din 16 ora[e cu peste 100.000 de locuitori (Pite[ti, Ploie[ti, Bra[ov, Cluj-Napoca, TârguMure[, Constan]a, Craiova, Timi[oara, Arad, Oradea, Baia Mare, Ia[i, Bac`u, Gala]i, Foc[ani, Bucure[ti). E[antionul chestionat a fost reprezentativ la nivel na]ional pentru nivelul urban de peste 100.000 locuitori. Durata interviului a fost \n medie de 25 de minute.

Responden]ii au fost invita]i s` nominalizeze brandurile care le vin \n minte \n mod spontan, indiferent de categoria din care acestea fac parte sau de gradul de utilizare (fie c` le folosesc sau nu), [i s` evalueze aceste m`rci pe diver[i factori cheie.

Aceea[i metodologie a fost folosit` [i pentru realizarea topurilor de notorietate pe diverse categorii de produse [i \n realizarea topului brandurilor române[ti.

Scopul cercet`rii a fost acela de a determina notorietatea m`rcilor \n cadrul unor categorii generice de produse, f`r` subdiviziuni/subcategorii, de exemplu b`uturile alcoolice (cuprind berea, vinul, b`uturile spirtoase etc.), b`uturile nonalcoolice (cuprind b`uturile carbonatate, necarbonatate [i apele minerale), produsele pentru \ngrijirea casei (cuprind detergen]ii de rufe, detergen]ii de vase, produse pentru cur`]area diferitelor suprafe]e).

Aceast` abordare a fost preferat` [i \n acest an \n primul rând pentru a putea men]ine comparabilitatea cu datele rezultate din edi]iile anterioare ale studiului [i \n al doilea rând deoarece anumite subcategorii de produse nu beneficiaz` de o plaj` suficient de mare de branduri care s` permit` realizarea unui top 15 relevant al celor mai cunoscute branduri din subcategorie. Biz

METODOLOGIA STUDIULUI Cercetarea \ntreprins` de Synovate pentru studiul din aceast` edi]ie a Topului High Impact Brands a inclus dou` etape: cercetarea calitativ` [i cercetarea cantitativ`.

La realizarea materialului au mai contribuit Loredana S`ndulescu, Alexandru Ardelean, Alina Stanca, Raluca Topliceanu [i Corina Coman Biz

31

COVER STORY TOP BRANDS 2009

PERFORMAN}E

Importan]a m`rcii pe baza factorilor cheie Fiecare consumator vede brandul \ntr-o manier` personal`, apreciind diversele sale caracteristici, dup` cum se observ` \n factorii cheie ce determin` impactul brandurilor, descoperi]i de Synovate DE ANDA DR~GAN

F

actorii care dau impactul unei m`rci asupra consumatorilor sunt popularitatea, \ncrederea, prestigiul, optimismul [i inova]ia. Fiec`ruia dintre ace[tia i-a fost alocat un “grad de importan]`”, exprimat \n procente, care a fost cumulat cu ceilal]i factori pentru alc`tuirea scorului final – Impactul – ob]inut de fiecare brand. |n scorul final, Synovate a luat \n considerare [i gradul de cunoa[tere spontan` a brandului. Ace[ti

27% Popularitate

32

factori cheie se bazeaz` pe atribute care au reie[it \n urma interviurilor organizate \n cadrul cercet`rii calitative din prima etap` a studiului. Atunci, responden]ii au definit no]iunea de brand \n accep]iune proprie.

Astfel, am aflat c` un brand care este promovat puternic, care se bucur` de publicitate sus]inut`, este un brand popular (“Popularitate)”. Spre deosebire de prima edi]ie a studiului (2003), când factorul “Popularitate”

27% |ncredere

28% Prestigiu

a fost cel mai apreciat de responden]i (41%), anul acesta factorul care a cânt`rit cel mai mult a fost “Prestigiul”, care a atins un grad de importan]` de 28%. Anul trecut, acela[i factor de Prestigiu a avut un grad de importan]` de 32%. |n tabelele de mai jos sunt expuse punctajele acordate de responden]i pentru fiecare dimensiune a performan]ei (pe fiecare factor cheie). Am utilizat punctajele de top-box (“acord total”).

9% Inova]ie

9% Optimism

BMW

59

BMW

68

BMW

64

BMW

65

BMW

Coca-Cola

58

Volkswagen

60

Dove

57

Avon

59

Volkswagen

53

Nokia

54

Jacobs

58

Mercedes

56

Nokia

59

Mercedes

50

Mercedes

54

Nokia

57

L'Oreal

56

Mercedes

58

Nokia

46

Jacobs

52

Mercedes

56

Avon

54

Audi

58

Audi

46

Danone

51

Danone

56

Volkswagen

52

L'Oreal

54

Danone

46

Volkswagen

50

Ariel

56

Audi

46

Volkswagen

53

Avon

44

Samsung

49

L'Oreal

54

Jacobs

44

Danone

53

Dacia

43

Nike

49

Dove

53

Nike

44

Sony

53

Ariel

41

Nivea

48

Audi

52

Nokia

43

Dove

52

Dove

40

L'Oreal

46

Milka

52

Nivea

43

Nike

50

Samsung

40

Audi

46

Samsung

51

Samsung

41

Samsung

50

Jacobs

40

Panasonic

45

Nivea

51

Adidas

41

Jacobs

47

Panasonic

40

Dove

45

Panasonic

51

Danone

40

Adidas

43

L'Oreal

39

Sony

44

Sony

51

Dacia

37

Milka

43

Nivea

36

Ariel

44

Avon

51

Panasonic

36

Nivea

41

Sony

35

Milka

43

Coca-Cola

50

Sony

36

Panasonic

41

Nike

34

Avon

41

Nike

50

Coca-Cola

34

Ariel

41

Coca-Cola

28

Adidas

41

Adidas

47

Ariel

33

Coca-Cola

40

Milka

27

Dacia

39

Dacia

46

Milka

33

Dacia

36

Adidas

25

Biz

60

CĂ‚T COST~ REBRANDINGUL

INDUSTRIEI TEXTILE

Dup` aproape cinci ani de sc`deri consecutive ale industriei textile, produc`torii autohtoni trebuie s` aleag` acum \ntre faliment [i investi]ii masive \n promovarea brandului propriu pentru a rezista \n pia]`. Solu]ii exist`, dar toate cost` bani DE CORINA COMAN

34

Biz

FOCUS PIA}A TEXTILELOR

u nostalgia deceniului trecut, când se puteau l`uda cu titlul de “cei mai buni meseria[i” ai Europei, produc`torii de textile au p`[it spre 2009 con[tien]i c` au de înfruntat înc` un an dificil. În total sunt aproape cinci ani de sc`dere continu` pe toate fronturile, de la produc]ie la export, pentru c` industria textil` româneasc` a încetat din 2004 s` se mai ridice. Criza a aplicat doar lovitura de gra]ie, perspectivele fiind oricum suficient de sumbre. Radiografia pie]ei locale dup` primul semestru scoate îns` la suprafa]` mult mai multe nereguli [i probleme decât am putea intui.

“Situa]ia din primul semestru este mult mai proast` decât perioada similar` din 2008, care n-a fost oricum una favorabil`. Vorbim de sc`derea cu 25% a produc]iei industriale, de sc`derea exportului [i de sc`derea extrem de accentuat` a num`rului de angaja]i, cu aproape 100.000 de persoane. Practic sub ochii no[tri vedem cum dispar locuri de munc`”, a declarat într-un interviu acordat revistei Biz Maria Grapini, pre[edintele Federa]iei Patronale a Textilelor, Confec]iilor [i Piel`riei (FEPAIUS). Surprinz`tor, Grapini nu se gr`be[te s` dea vina pe criz` pentru dec`derea pie]ei textilelor, ci pe “lucrurile care se puteau face, dar nu s-au f`cut”. În opinia sa, regulile jocului sunt extrem de simple: în lume subiectul “criza financiar`” a fost clarificat [i fiecare ]ar` a început redresarea economic` mai mult sau mai pu]in în func]ie de abilitatea cu care a stabilit m`suri. Vulnerabilitatea sectorului textil autohton în fa]a recesiunii deriv` îns` din cauze interne, mult mai profunde, cum ar fi lipsa unor politici sectoriale [i industriale menite s` sprijine [i s` încurajeze micii produc`tori. F`r` astfel de m`suri, sectorul a devenit fragil [i s-a dezvoltat doar “la cap`t de fir”, companiile ajungând dependente de produc]ia lohn. De[i în prezent procentul firmelor din confec]ii care produc în sistem lohn a sc`zut de la 90% la 70%, a sc`zut [i totalul produc]iei exportate, pentru c` înlocuirea lohnului cu un produs finit presupune în primul rând costuri cu achizi]ia materiei prime, costuri pe care prea pu]ini produc`tori [i le permit. Pe de alt` parte, contrac]ia

pie]ei mondiale indus` de criz`, sc`derea consumului în Uniunea European` determin` tot mai multe companii interna]ionale s` anuleze sau s` reduc` volumul comenzilor încheiate cu produc`torii locali. “Un mare client de-al nostru a plecat în Republica Dominican` spunând c` de[i costurile nu sunt cu mult mai ieftine acolo, pe termen lung perspectivele sunt mai bune. Noi am redus deja personalul fabricii cu 30% din cauza mic[or`rii produc]iei în sistem lohn”, a declarat îngrijorat Laszlo Dobra, directorul general al Secuiana, cel mai mare produc`tor autohton de pantaloni. Cazul Secuiana este îns` unul relativ fericit,

C

înainta o cifr` a falimentelor. Este întradev`r destul de greu s` contabilizezi toate închiderile de pân` acum, pentru c` afectate sunt în special companii mici [i mijlocii, cu o vizibilitate redus`.

Grapini sus]ine c` anul acesta au ales s`-[i continuue activitatea doar companiile care, în ciuda faptului c` sunt con[tiente c` vor înregistra pierderi, au speran]a c` se vor lua totu[i ceva m`suri (la nivel guvernamental) care s` le asigure func]ionarea pe profit în 2010. În plus, intervine [i o problem` de mentalitate [i “mândrie antreprenorial`”. Firmele române[ti în general sunt mai pu]in obi[nuite s` declan[eze procedura de insolven]` sau falimentul, cu toate c` în multe cazuri un astfel de final devine iminent. Mai mult, procedura în sine este costisitoare [i presupune mult` birocra]ie. Atunci, în lipsa unor m`suri guvernamentale viabile, ce r`mâne de f`cut?

MIZA PE BRAND

MARIA GRAPINI, pre[edinte FEPAIUS

pentru c` majoritatea produc]iei (peste 65%) merge pe pia]a intern` [i nu la export. Cu toate acestea, vânz`rile companiei au sc`zut în primul semestru cu 30-35% fa]` de perioada similar` a anului trecut. La nivel na]ional, situa]ia este mult mai trist`. “Au închis deja multe firme, mai ales microîntreprinderile cu câte nou` angaja]i care gravitau în jurul unor companii mari ce preluau o comand` extern` pe care o contractau la întreprinderile mici.

Aceste companii fie au acum contracte mai pu]ine, fie contracte la fel de multe, dar cu volume reduse [i prin urmare nu mai au ce s` le dea de lucru micilor juc`tori”, explic` Maria Grapini, f`r` a

O solu]ie poate fi asumarea riscului producerii unui brand românesc [i promovarea lui în rândul consumatorilor.

Produc`torii autohtoni au început s` se bucure de un succes crescut la târgurile de îmbr`c`minte [i înc`l]`minte, iar consumatorul începe s` caute produsul românesc. “{tie el de ce”, subliniaz` Grapini, f`când referire la calitatea articolelor române[ti. Mai ales c` în criz` se verific` proverbul “Sunt prea s`rac s`-mi cump`r lucruri ieftine [i de proast` calitate”. O produc]ie bazat` pe brand poate fi un început, doar c` pentru construirea lui e nevoie de timp, de o re]ea proprie de magazine [i desigur de finan]are. “Brandul ofer` avantaje atât pentru produc`tori, cât [i pentru consumatori. Cei dintâi câ[tig` mai u[or notorietate [i ob]in loializarea consumatorilor într-un timp mai scurt.

Pentru consumatori, existen]a unui brand garanteaz` calitatea produsului cump`rat [i scade riscul asociat în mod normal cu orice achizi]ie de produs nou”, sus]ine Iulian Dumitru, Strategy Director al companiei de branding Redwine. Brandul devine important mai ales atunci când vorbim de haine, pentru c` dincolo de calitatea bumbacului din care e f`cut un tricou sau a designului, consumatorii se uit` [i la numele de pe etichet`. Iulian Dumitru Biz

35

FOCUS PIA}A TEXTILELOR

spune c` în momentul în care decide s` construiasc` un brand, antreprenorul trebuie s` stabileasc` în primul rând segmentul de pia]` pe care intr`.

Urm`torul pas este pozi]ionarea ofertei prin identitatea [i promisiunea de brand, iar în industria de fashion, pozi]ionarea se face prin to]i cei patru piloni ai mixului de marketing.

“Consumatorii acestui tip de produs î[i exprim` identitatea prin vestimenta]ie.

Este un vector de imagine, la fel ca [i telefonul mobil la care vorbesc, ma[ina pe care o conduc sau casa în care locuiesc”, subliniaz` Dumitru importan]a de]inerii unui brand. Toate aceste elemente asigur` loialitatea consumatorilor, iar loialitatea se traduce “în profit [i valoare de pia]`”, dup` cum afirm` [i Ioana Manea, Managing Director la Loco Branding & Communication.

Brandul func]ioneaz` ca un catalizator, eficientizând actul de vânzare-cump`rare [i delimitând produsele de calitate de cele cu o calitate îndoielnic`. În plus, produc`torii sunt proteja]i din punct de vedere legal împotriva copierii imaginii de brand. Din p`cate foarte pu]ine companii produc`toare din industria textil` în]eleg importan]a unei imagini individualizate, iar cele care o în]eleg nu reu[esc s` ob]in` finan]area necesar` unui astfel de demers. Proiecte pentru promovarea brandurilor române[ti au existat, doar c` din diferite motive nu au rezistat prea mult. Un exemplu ar fi magazinul multibrand deschis la Timi[oara de patru produc`tori care au decis s` se asocieze în vederea optimiz`rii costurilor. Proiectul func]iona dup` o schem` relativ simpl`: cump`r`torul intra în magazin [i avea posibilitatea de a alege dintre cele patru branduri prezente acolo – Heliotrop, Grappini, Carmen Grigoriu [i Frenetique. Firmele împ`r]eau costurile de administrare [i î[i promovau propriile branduri. Re]eta nu a func]ionat decât un an, iar de curând magazinul a fost închis. La întrebarea “ce nu a mers?” Grapini spune c` m`rul discordiei a fost evolu]ia inegal` a vânz`rilor, doi produc`tori fiind nemul]umi]i de rezultate. Dac` în ]ar` asocierea produc`torilor locali nu a func]ionat, sistemul a mers ca pe roate peste grani]e, mai exact în Germania, la Karlsruhe. Doi români stabili]i de mul]i 36

Biz

RARE{ JIANU, director general al TinaR

ani pe meleagurile nem]e[ti, ea avocat, el reprezentantul mediului privat din Timi[oara la prim`ria din Karlsruhe, au pus bazele proiectului Original Pro. Este vorba despre un magazin cu o suprafa]` de 100 metri p`tra]i (la o chirie de 15 euro pe metru p`trat, mult sub nivelul celor percepute în ]ar`), unde sunt prezente peste opt branduri române[ti printre care Grappini, Cronos (fabrica de bl`nuri) [i Moda Nou` din Bra[ov. F`r` a da cifre, Maria

au hot`rât s` investeasc` în retail [i s`-[i fac` brandul cunoscut. Rare[ Jianu, fondatorul TinaR, a decis în urm` cu vreo trei ani s` închid` por]ile fabricii pe care o de]inea pentru a se axa pe dezvoltarea re]elei de magazine. În prezent, compania de]ine 15 magazine, iar anul a debutat în for]` în ceea ce prive[te expansiunea. TinaR a semnat [ase contracte noi de închiriere pentru 2009 [i a deschis deja cinci magazine, dintre care unul singur în Bucure[ti, în

Grapini spune c` proiectul merge bine [i c` se dore[te dezvoltarea lui.

Militari Shopping Center. Magazinul reprezint` de fapt trecerea c`tre un nou format de retail, unul de suprafa]` mare, ce va fi dezvoltat ulterior dac` va trece “testul”. Magazinul are 600 metri p`tra]i, dar proprietarul spune c` poate oricând s` extind` suprafa]a pân` la 1.100 metri p`tra]i dac` va fi cazul.

A[ezat lâng` Takko [i Decathlon (doi dintre cei mai noi retaileri interna]ionali ap`ru]i în peisajul de fashion), Rare[ Jianu spune c` nu se teme de competi]ie, pentru c` “în acest domeniu concuren]a face bine” [i ofer` consumatorilor termeni de compara]ie. “La Plaza ne-au crescut vânz`rile de când vizavi de noi au deschis cei de la Zara”, sus]ine Jianu. Antreprenorul recunoa[te zâmbind c` “monitorizeaz`” to]i retailerii interna]ionali intra]i pe pia]` cu toate c` este con[tient c` ei au în spate o putere financiar` mult mai mare [i un

RETAILUL, URM~TORUL PAS În fashion, promovarea unui brand nu se poate face îns` f`r` investi]ii în dezvoltarea unei re]ele proprii de magazine. “Un singur magazin deschis la poarta fabricii nu înseamn` absolut nimic pentru imaginea unui brand”, afirm` Grapini. Un produc`tor are nevoie de o re]ea de cel pu]in zece magazine pentru a se face cunoscut [i pentru a acoperi principalele zone din ]ar`. Drumul de la produc]ie la retail este un pas firesc, dar anevoios, în condi]iile în care pia]a de fashion a fost invadat` în ultimii ani de retaileri interna]ionali dornici s` acapareze cât mai mul]i consumatori români. Concuren]a [i lupta acerb` pentru cot` de pia]` au îngreunat traseul produc`torilor, care

FOCUS PIA}A TEXTILELOR

model de business testat îndelung. În paralel, încearc` adaptarea [i optimizarea re]elei de magazine TinaR. Pân` acum antreprenorul nu a fost nevoit s` închid` vreun magazin, datorit` expansiunii prudente adoptate în 2008, când frenezia extinderilor atinsese cote maxime. Au avut loc în schimb trei reloc`ri ce au presupus extinderea suprafe]ei comerciale a magazinelor. Un exemplu este magazinul TinaR din Unirea Shopping Center, unde suprafa]a comercial` a fost dublat`, prin preluarea unui magazin vecin. Pân` la finele lui 2009, compania va mai deschide cel pu]in o unitate, în Piatra Neam], dar nu va spune “nu” oportunit`]ilor. “Acum putem g`si chirii chiar [i cu 40% mai mici pentru un centru comercial din Bucure[ti. Mai mult, încerc`m s` promov`m conceptul de procent din vânzare pentru plata chiriilor, sistem care func]ioneaz` foarte bine în Europa de Vest”, puncteaz` Jianu o astfel de oportunitate. }inta companiei pentru urm`torii trei ani este s` ajung` la un num`r de 60 de magazine, în condi]iile în care investi]ia medie pentru o unitate ajunge la 500 euro pe metru p`trat. Rare[ Jianu admite îns` c` pentru a-[i duce la bun sfâr[it acest plan va avea nevoie de finan]are, de aceea se afl` în discu]ii cu fonduri de investi]ii [i investitori strategici pentru a vinde pân` la 49% din ac]iunile TinaR. Jianu spune c` nu ar vinde toat` compania nici dac` ar avea o ofert` extrem de bun`, pentru c` “nu ar [ti ce s` fac` altceva”. Dac` anul trecut valoarea companiei TinaR era estimat` la circa 15 milioane de euro, acum Jianu se fere[te s` fac` alte estim`ri, cu toate c` este con[tient c` recesiunea a tras în jos valoarea multor branduri cunoscute.

C` situa]ia nu e tocmai roz o demonstreaz` evolu]ia vânz`rilor din primele [ase luni, care au sc`zut cu circa 15% pe magazin, iar estim`rile pentru tot anul vizeaz` în cel mai optimist scenariu men]inerea cifrei de afaceri la nivelul celui din 2008, când TinaR a înregistrat vânz`ri de peste [apte milioane de euro. Cazul nu este singular, majoritatea companiilor de profil raportând sc`deri drasctice ale vânz`rilor, în ciuda reducerilor generoase.

Dobra Laszlo de la Secuiana, un alt

produc`tor ce s-a concentrat tot mai mult în zona retailului, spune c` în 2009 se a[teapt` la o cifr` de afaceri cel pu]in cu 20-30% mai mic` fa]` de cea raportat` anul trecut. Cu toate astea, Dobra mizeaz` în continuare pe promovarea produselor Secuiana [i în special a brandului Adam's, ce reprezint` o concuren]` de temut pe pia]a local` pentru nume ca Bigotti, Cavaliere sau Tata & Fiul. Cu toate c` anul trecut Dobra Laszlo anun]a investi]ii de trei

10 PA{I C~TRE UN BRAND PUTERNIC Stabilirea segmentului de pia]` pe care antreprenorul vrea s` p`trund` Documentarea detaliat` asupra pie]ei, concuren]ilor [i a produsului care va deveni brand Identificarea avantajelor concuren]iale [i a publicului ]int` Definirea caracteristicilor produsului, a strategiei de pre], tipul promov`rii [i nivelul de acoperire al distribu]iei Cre[terea valorii financiare [i perceptuale a brandului pe termen lung astfel \ncât s` reziste \n timp Folosirea unor instrumente de business specifice: m`rirea capacit`]ilor de produc]ie, inova]ie la nivel de produs, cre[terea valorii prin co-branding sau francizare Investi]ii asumate pe termen lung \n marketing [i comunicare cu scopul de a adapta oferta [i mesajul brandului la realit`]ile pie]ei Investi]ii \n evenimente de promovare [i campanii de comunicare Formarea unei echipe de marketing specializate Colaborarea cu o agen]ie de consultan]` \n branding SURSA: REDWINE {I LOCO BRANDING & COMMUNICATION

milioane euro în extinderea re]elei de magazine cu 14-18 unit`]i, managerul sus]ine c` a sistat pentru moment expansiunea [i c` a deschis doar în loca]iile pentru care semnase deja contractele. “Sincer s` fiu nici nu vroiam s` mai intr`m, dar nu am avut de ales din cauza condi]iilor contractuale negociate pe perioade de cinci ani”, spune Dobra, ad`ugând c` lipsa de flexibilitate a dezvoltatorilor nu face decât s` accentueze problemele retailerilor.

Necazurile sunt [i mai mari pentru cei care nu au avut lichidit`]ile necesare s`-[i dezvolte propria verig` de distribu]ie a produselor. Mul]i produc`tori au fost nevoi]i s` accepte condi]ii nu tocmai avantajoase de contractare pen-

tru a-[i putea vinde articolele în hipermarketuri, cu pre]ul minimiz`rii profiturilor. La fel stau lucrurile [i în rela]ia cu diferi]i comercian]i independen]i care nu doresc o produc]ie la comand`, împiedicând firmele s`-[i controleze procesul de produc]ie.

|N MARKETING ST~ SECRETUL “Cine vrea s` mai reziste nu trebuie s` taie un leu de la bugetul de promovare”, îi sf`tuie[te Maria Grapini pe produc`torii care vor s` supravie]uiasc`, dând propriul exemplu de management. Maria Grapini a dublat anul acesta echipa de marketing din cadrul Pasmatex, un grup cu tradi]ie în domeniul pasmanteriei [i ]es`turilor înguste. Grapini crede c` în zilele noastre vânzarea este doar o consecin]` a marketingului, consumatorii [tiind clar ce branduri prefer` atunci când intr` într-un magazin. “Trebuie s`-mi determin clientul s` spun` «Vreau ching` de la Pasmatex, nu doar ching`»”, rezum` antreprenoarea strategia de marketing a companiei pe care o conduce.

Decizia de a investi în marketarea produselor [i-a ar`tat deja rezultatele, Pasmatex înregistrând în primul semestru o sc`dere cu doar 2% comparativ cu anul trecut. Diferen]ierea [i individualizarea produselor constituie de altfel singura op]iune de cre[tere a produc`torilor de textile, pentru care perspectivele se arat` la fel de sumbre.

Pre[edintele FEPAIUS vede semestrul II mult mai prost decât cel care a trecut, existând toate prerogativele ca num`rul [omerilor din industrie s` creasc`. Dac` pentru 2009 este estimat` o sc`dere a produc]iei cu cel pu]in 20% [i cu 15% în cazul exportului, singurul atribut referitor la 2010 este “catastrofal”. Modernizarea [i capitalismul au pus lac`tul pe u[a multora dintre micii întreprinz`tori din textile. “Noi nu vom mai ajunge niciodat` la peste 800.000. angaja]i, cum am avut în 1990, în industria noastr` sau la nivelul acela de export, dar dac` vom reu[i s` conserv`m 200.000 de locuri de munc` pe termen mediu cred c` avem speran]e de mai bine”, încheie Maria Grapini.

Rebrandingul [i reinventarea afacerilor devin în acest context elemente obligatorii de reu[it`. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

Biz

37

Pe m`sur` ce proiectele devin tot mai complicate, managerii înva]` tot mai pu]in din experien]`. Este important s` în]elegem cum se întâmpl` acest lucru [i s`-l schimb`m.

Capcana experien]ei de Kishore Sengupta, Tarek K. Abdel-Hamid [i Luk N. Van Wassenhove

Biz

39

ac` a]i c`uta un manager cu experien]` pe care s`-l pune]i în fruntea unei echipe de dezvoltare de software, Alex ar fi cel mai potrivit. Ca manager senior, Alex [i-a petrecut cea mai mare parte a carierei desf`[urând proiecte în materie de software. Prima sa responsabilitate a fost s` dezvolte software [tiin]ific pentru NASA, iar de atunci a supravegheat proiecte înc` [i mai complexe, pentru diverse companii comerciale [i agen]ii guvernamentale.

D

totu[i, când dimensiunile proiectului au ajuns mult mai mari decât se estimase ini]ial, au început s` apar` [i problemele, din ce în ce mai multe.

Deoarece Alex alesese ca echipa s` r`mân` mic`, tehnicienii trebuiau s` munceasc` mult mai mult pentru a putea face fa]`. Ca urmare, au început s` fac` gre[eli [i s` se simt` epuiza]i. Alex a încercat s` mai angajeze oameni, dar acest proces a durat destul de mult timp, ca [i punerea la zi a noilor angaja]i. În curând proiectul a r`mas în urm` cu deadline-urile, iar lipsa de aten]ie a

Când pun veterani ca Alex \n fruntea unor proiecte importante, companiile nu se a[teapt` la aceste probleme legate de calitate [i de personal.

Alex era reprezentativ pentru cele câteva sute de manageri de proiect care au participat la cercetarea noastr` cu privire la înv`]area din experien]` în medii complexe. În cadrul acestui test l-am invitat s`-i test`m abilit`]ile cu ajutorul unui joc pe computer care simula managerierea unui proiect referitor la un software de la început la sfâr[it: planurile de lucru, monitorizarea [i desf`[urarea lucrului, analizarea rezultatelor. De asemenea, i-am stabilit [i ni[te ]eluri: s` termine la timp, s` nu dep`[easc` bugetul [i s` ob]in` cea mai bun` calitate posibil` (evaluat` în func]ie de num`rul defectelor r`mase).

Deciziile [i rezultatele lui Alex au fost reprezentative pentru întreg lotul de subiec]i. El a început cu o echip` mic`, de numai patru tehnicieni, [i s-a concentrat mai mult pe munca de dezvoltare. În scurt timp, tactica aleas` a dat rezultate. Productivitatea echipei era ridicat`, iar dezvoltarea înainta într-un ritm sus]inut. {i

lui Alex pentru asigurarea calit`]ii în fazele incipiente a început s`-[i arate col]ii sub forma acumul`rii rapide de erori de software. La rândul lor, acestea au înghi]it [i mai mult timp [i resurse. Când proiectul a fost \n fine definitivat, dep`[ise deadline-ul, bugetul estimat [i era plin de erori.

Dup` încheierea jocului, l-am rugat pe Alex s`-[i spun` p`rerea cu privire la simularea desf`[urat`.

Cre[terea dimensiunilor proiectului l-a luat pe nepreg`tite? A fost [ocat de num`rul mare al defectelor sau de faptul c` devenise foarte dificil s` se ocupe de angaj`ri? Alex – ca [i majoritatea celorlal]i participan]i la studiu – a r`spuns c`, din p`cate, surprizele de acest gen au devenit regulate pentru mai toate proiectele în care fusese implicat.

Când pun veterani ca Alex în fruntea unor proiecte importante, companiile nu se a[teapt` la aceste probleme legate de calitate [i de personal. În acest stadiu al carierei lor,

KISHORE SENGUPTA (kishore.sengupta@insead.edu) este profesor la Insead, \n Fointainbleau, Fran]a. Tarek K. Abdel-Hamid (tkabdelh@nps.edu) este profesor la Naval Postgraduate School din Monterey, California. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) este profesor la Insead.

40

Biz

managerii veterani ar trebui s` [tie cum s` rezolve eficient aceste probleme – dac` nu chiar s` le previn` de la bun început. În cadrul studiului nostru am aflat c` managerii cu experien]` nu au rezultate excep]ionale. Prin intermediul simul`rii am examinat procesele care duc la luarea deciziilor managerilor în mai multe contexte. Rezultatele noastre au sugerat c` era ceva în neregul` cu modul în care Alex [i ceilal]i manageri de proiect înv`]au din experien]a lor din timpul simul`rii. Ei luau decizii f`r` s` par` c` ar ]ine cont de consecin]ele deciziilor anterioare [i nici nu-[i schimbau abordarea atunci când vedeau c` rezultatele erau slabe.

Analizele noastre au mai indicat c` provoc`rile din joc le erau cunoscute participan]ilor. În acest sens i-am rugat s` dea o not` gradului în care simularea se apropia de experien]` lor din via]` real`, pe o scar` de la 1 la 5, unde 5 însemna “complet”. Media notelor a fost de 4,32, ceea ce sugera c` experimentele noastre reflectau cu acurate]e proiectele de software reale. În concluzie, de[i managerii implica]i întâlniser` situa]ii similare în via]` real`, au avut de furc` în a le rezolva [i în cadrul simul`rii. Astfel am ajuns la concluzia c` managerii nu înv`]aser` nici din proiectele lor din via]` real`. În paginile care urmeaz` vom identifica trei cauze foarte probabile ale acestui e[ec în materie de înv`]are [i vom propune un num`r de m`suri care pot fi luate de organiza]ii pentru a relua procesul de înv`]are.

DE CE |NCETEAZ~ |NV~}AREA Atunci când cineva ia o decizie, se bazeaz` pe un bagaj de cuno[tin]e numit model mental. Acesta este constituit în mare parte din presupuneri în leg`tur` cu rela]iile dintre cauz` [i efect din mediul înconjur`tor. Oamenii observ` ce se întâmpl` ca urmare a deciziilor pe care le iau [i pe baza acestor observa]ii înva]` lucruri noi [i descoper` lucruri noi despre rela]iile din mediul înconjur`tor. Oamenii simt c` pot generaliza aceste lucruri noi [i în alte situa]ii [i astfel sunt încorporate în

Feedback-ul cognitiv \n proiecte complexe Acest grafic arat` managerilor c` \ntre efect (num`rul de defecte identificate \n cadrul unui proiect de software) [i cauz` (angajarea de oameni su plimentari pent ru quality ass urance) exis t` o \ntârzier e mare. Cele dou` linii indic` o \ntârziere de 20 de zile \ntre momentul \n care echipa de cerc etare [i dezvoltare a atins p oten]ialul maxim [i eficien]a sa maxim` \n mater ie de g`sit erori. De asemenea, graf icul sugereaz` c` echipa probabil va putea reduce num`rul angaja]ilor din cercetare [i dezvoltar e dup` ziua a 60-a, când rata identific`ri i defectelor scade, ceea ce indic`, cel mai probabil, faptul c` echipa a c`p`tat experien]` [i face mai pu ]ine gre[eli. |narma]i cu a stfel de date, ma nagerii pot lua decizii mai bune \n mat erie de angaj`r i.

Leg`tura dintre cauz` [i efect e ste mai clar` atunci când feedback-ul este pre zentat \n a ceast` form`: vizual`, i mediat` [i be neficiind dinainte de \n]elegerea ulterioar` a situa]iei.

modelul mental. La prima vedere, procesul pare [tiin]ific – oamenii emit o ipotez` cu privire la rela]ia dintre o cauz` [i un efect, ac]ioneaz` în consecin]` [i apoi interpreteaz` rezultatele ac]iunilor lor pentru a confirma sau revizui ipoteza. Problema este c` aceast` abordare pare s` fie efectiv` numai în medii înconjur`toare relativ simple, în care rela]iile cauz`-efect sunt clare [i u[or de descoperit. În medii mai complexe îns`, cum ar fi proiectele legate de software, ciclul înv`]`rii se întrerupe. În cadrul experimentelor pe care le-am întreprins împreun` cu managerii, am identificat trei tipuri de complica]ii din via]a real` asociate cu întreruperea ciclului înv`]`rii. Întârzieri între cauz` [i efect.

Aceste întârzieri exist` în lumea real` [i e posibil chiar s` fie greu [i de asociat o cauz` cu un efect. Pentru a vedea cum rezolv` aceast` problem` managerii de proiect, am rugat participan]ii la studiu s` ia parte la un joc în care administrau un proiect de dezvoltare a unui software pentru satelit. Conform planului, proiectul, de m`rime medie, începea s` creasc` semnificativ în dimensiuni pe m`sur` ce erau ad`ugate noi cerin]e de produs. Fiecare manager trebuia s` administreze proiectul într-unul dintre cele patru medii înconjur`toare create de noi, care variau în ceea ce prive[te timpul scurs între decizia de a angaja oameni noi [i sosirea acestora, ca [i între sosirea lor [i intrarea

30 25

Procentul de angaja]i care se ocup` de quality assurance (QA)

Echipa de QA \[i atinge poten]ialul maxim

20 Echipa de QA atinge eficien]a maxim` \n descoperirea defectelor

15 10 5

Rata la care sunt descoperite defectele Ziua 0

Ziua 20

în ritmul de lucru. Participan]ii trebuiau s` ia o decizie cu privire la nivelul angaja]ilor din echip` la fiecare dou` luni, într-un proiect care dura în jur de un an [i jum`tate. Dup` aceea am evaluat abilitatea managerilor de a rezolva problema întârzierilor dintre cauz` [i efect. Am f`cut acest lucru comparând deciziile luate de ei cu deciziile luate de un fictiv manager naiv care nu ar fi dat important` niciodat` întârzierilor [i cu deciziile unui la fel de fictiv manager perfect care acord` cea mai mare importan]` acestor întârzieri.

Indiferent de întârzierile legate de angajarea [i aducerea la zi a noilor angaja]i din cele patru medii de studiu, to]i participan]ii au luat practic acelea[i decizii ca [i managerul naiv. De aici am tras concluzia c` managerii nu au putut încorpora efectele întârzierilor în deciziile de munc`, ceea ce sugereaz` c` modelele lor mentale aveau la baz` un mediu înconjur`tor simplu în care aceste întârzieri între decizie [i rezultat nu existau sau erau nesemnificative. Iar aceste întârzieri din testul nostru aveau o mare importan]`: managerii din medii cu întârzieri mai mari aveau [i dificult`]i mai mari în a rezolva problemele decât cei cu întârzieri mai mici.

De asemenea, conta [i tipul de întârziere: cele referitoare la aducerea la zi erau mai greu de rezolvat, fiind mai pu]in evidente. Abilitatea de a rezolva întârzierile se deteriora rapid – [i dispropor]ionat – atunci

|ntârziere de 20 de zile Ziua 40

Ziua 60

Ziua 80

când subiec]ilor li se cerea s` abordeze întârzieri mari [i în ceea ce prive[te angajarea, [i în ceea ce prive[te aducerea la zi cu cuno[tin]ele.

Subiec]ii care au lucrat în aceste condi]ii au depus cu 83% mai mult efort, ca timp personal, [i le-a luat cu 40% mai mult timp s` termine proiectul fa]` de cei care luau deciziile în medii cu întârzieri mici. De asemenea interesant este faptul c` managerii au hot`rât s` angajeze mai mul]i oameni în stadiile mai târzii ale proiectului, ceea ce era contrar afirma]iilor lor ulterioare cu privire la ce ar trebui s` fac` un manager. În cadrul discu]iilor de dup` teste i-am invitat s` ne spun` care cred ei c` este politica de angaj`ri ideal` în situa]ia în care proiectele întârzie.

Majoritatea managerilor cu experien]` au afirmat c` s-ar ab]ine s` angajeze oameni noi [i ar apela la alte op]iuni, cum ar fi regândirea redimensionarea proiectului sau extinderea deadline-ului final. Cu toate acestea, ei nu au f`cut nimic din toate aceste lucruri. La primul experiment s-a mai ad`ugat un al doilea, în cadrul c`ruia participan]ii au manageriat înc` un proiect; la încheierea lui am constatat acela[i comportament: cei care manageriau proiecte cu întârzieri mari înc` mai angajau oameni noi în stadii avansate ale proiectului. Lucru care sugereaz` c` nici m`car în situa]ia în care managerii dobândiser` cuno[tin]e, nu [tiau cum s` se foloseasc` de ele.

Biz

41

42

Estim`ri eronate. În domeniul dezvolt`rii de software, estim`rile ini]iale cu privire la un proiect modeleaz` deciziile pe care managerul le va lua în carier`. De exemplu, estim`rile referitoare la productivitatea membrilor echipei influen]eaz` deciziile cu privire la m`rimea echipei, care la rândul lor afecteaz` rezultatele echipei. Problema îns` este c` estim`rile ini]iale sunt de obicei gre[ite.

sarcini de lucru pe care trebuia s` le îndeplineasc` zilnic fiecare membru al echipei. Una dintre estim`ri era joas`, alt` moderat` [i înc` una înalt`, reflectând astfel gama larg` de valori pe care instrumente de estimare diferite le pot da aceluia[i proiect. Managerii a trebuit s` vin` cu estim`ri, revizuite permanent, ale productivit`]ii echipei în trei momente ale jocului: finalul fazei de design (luna a cincea), jum`tatea

Pentru a vedea cum se descurc` managerii cu estim`rile susceptibile a fi gre[ite, am întreprins un alt experiment. În cadrul acestuia am examinat un ciclu de decizii luate de manageri care primiser` estim`ri ini]iale privind productivitatea echipei [i apoi fuseser` invita]i periodic s` fac` o evaluare a activit`]ii reale a echipei, bazat` pe evolu]ia afacerii.

Fiecare manager a primit câte o estimare ini]ial` cu privire la num`rul de

fazei de codare (luna a zecea) [i finalul fazei de codare (luna a 15-a). În fiecare dintre aceste momente, managerii au primit rapoarte de parcurs cu privire la stadiul în care se afl` proiectul, înso]ite de estim`ri noi ale productivit`]ii, [i li s-a cerut s` le revizuiasc` înainte de a-[i alc`tui propriile lor estim`ri cu privire la productivitatea echipei.

Participan]ilor li s-a spus c` estim`rile lor vor fi folosite pentru

Biz

ajust`ri ale nivelurilor [i programelor de resurse umane. În realitate îns` jocul nu ]inea cont de estim`ri. Ideea era ca to]i subiec]ii s` primeasc` rapoarte identice astfel încât noi s` putem compara cum evolueaz` în timp estim`rile legate de productivitate. Ipoteza noastr` era c` estim`rile legate de productivitate ale oamenilor vor fi pân` la urm` convergente (cei care încep cu estim`ri sc`zute le vor cre[te, iar cei care ini]ial au estim`ri ridicate le vor sc`dea).

Ce s-a întâmplat pân` la urm`? În timp, estim`rile managerilor nu au devenit convergente. Ba mai mult, exist` o clar` tendin]` conservatoare: toate estim`rile mergeau în jos.

Acest lucru era adev`rat nu numai pentru managerii care primiser` estim`ri ini]iale ridicate, dar [i pentru cei care primiser` astfel de estim`ri sc`zute. Iar când au avut de-a face cu dou` estim`ri (a lor precedent` [i cea din rapoarte), ei au acordat mai mult` aten]ie celei mai sc`zute dintre cele dou` valori atunci când [i-au revizuit estim`rile. Noi b`nuim c` aceast` tendin]` poate fi explicat` prin încerc`rile managerilor de a p`c`li cumva sistemul pentru a ob]ine cât mai multe resurse.

Prejudec`]i legate de ]elul ini]ial.

De obicei, managerii de proiect încep cu un set de ]eluri legate de costuri, timp [i al]i factori. Îns` majoritatea proiectelor î[i modific` ]elul sau au parte de evolu]ii neprev`zute, care adesea fac ca vechile ]inte s` devin` dep`[ite. Când se întâmpl` acest lucru, managerii trebuie s`-[i modifice [i ei targeturile.

Pentru a vedea dac` to]i managerii [i-au ajustat targeturile în conformitate cu schimb`rile din ]elul stabilit, am luat dou` grupuri de subiec]i [i le-am cerut s` gestioneze un proiect ale c`rui cerin]e erau foarte ridicate.

Fiecare grup a primit ini]ial un set de dou` targeturi. Subiec]ilor din “grupul de cost” li s-a cerut s` nu dep`[easc` bugetul (944 de zile/persoan` de efort) [i s` termine proiectul la timp (în 272 de zile lucr`toare).

Subiec]ilor din “grupul de calitate” li s-a cerut s` predea produsul la timp [i cu cel mai mic num`r de defecte posibil. În acela[i timp, s-a explicat

foarte clar c` acestea erau doar targeturile ini]iale, bazate pe informa]iile disponibile la momentul respectiv, [i c` succesul participan]ilor urma s` fie evaluat în func]ie de rezultatele finale. Cre[terea a survenit dup` ce jocul ajunsese la un sfert din durata total`. La acel moment, managerii ar fi putut lua hot`rârea de a-[i revizui targeturile ini]iale introducând supliment`ri ale bugetului sau prelungiri ale termenului de predare [i în acela[i timp necoborând standardele de calitate ini]iale. Noi nu i-am invitat explicit pe subiec]i s`-[i revizuiasc` targeturile, dar am avut grij` ca aceast` posibilitate s` existe.

Niciunul dintre grupuri nu [i-a revizuit targeturile în lumina noilor informa]ii. În loc s` fac` asta, managerii din ambele grupuri [i-au p`strat targeturile ini]iale [i ca rezultat nu au putut ob]ine rezultatele bune scontate. Încercând s` men]in` pre]urile la nivelul sc`zut corespunz`tor targetului ini]ial, grupul de cost a f`cut mai pu]ine angaj`ri decât ar fi trebuit [i a sacrificat din timpul de completare a sarcinii. De[i echipa a men]inut dep`[irea de cost la maximum 59%, le-a luat cu 17% mai mult timp s` termine proiectul, iar num`rul de defecte a ajuns la un [ocant 1.950. Pe de alt` parte, grupul de calitate a angajat prea mul]i oameni. Echipa [i-a îndeplinit targetul privind num`rul de defecte, totu[i au dep`[it deadline-ul cu 9% din durata preconizat`, iar bugetul cu un la fel de [ocant 107%. Uneori este contraproductiv s`-]i respec]i neab`tut targeturile ini]iale. În încercarea de a nu dep`[it bugetul, adesea subiec]ii din grupul de cost fie nu au acordat mare importan]`, fie au omis complet asigurarea calit`]ii, dând na[tere la atâtea defecte, încât timpul necesar repar`rii acestora a crescut substan]ial costul total al proiectului.

Aceste rezultate sugereaz` c` dac` nu li se cere în mod explicit ajustarea obiectivelor, managerii vor continua s` urm`reasc` targe-

tul ini]ial chiar [i atunci când evenimentele fac ca acest target s` nu mai fie potrivit. Nu este îns` greu de ghicit de unde aceast` tendin]`. La începutul carierei lor, oamenii încorporeaz` în modelele lor mentale no]iunea c` îndeplinirea targeturilor stabilite este foarte important`. Iar aceast` tendin]` este adesea înt`rit` în via]a managerial`. Ajustarea targeturilor este v`zut` în multe companii ca o recunoa[tere a e[ecului, iar managerii î[i dau seama rapid c` este în interesul carierei lor s` respecte [i s` îndeplineasc` targeturile ini]iale – chiar dac` aceast` atitudine duce la rezultate generale mai proaste.

Tendin]a este atât de adânc înr`d`cinat` în modelul mental, încât nu e de mirare c` a afectat luarea deciziilor în cadrul simul`rii noastre, în ciuda faptului c` participan]ii au în]eles c` succesul va fi m`surat în func]ie de rezultatele proiectelor.

* Concluzia este c` managerilor le vine greu s`-[i dep`[easc` modelele mentale pe care le-au dobândit din experien]a lor desf`[urat` în medii relativ simple sau care le-au fost insuflate de alte persoane.

Când introducem un grad mai mare de complexitate, managerii fie îl ignor`, fie încearc` s` aplice reguli simple care sunt valabile numai în situa]ii noncomplexe.

Ceea ce nu fac ei este s`-[i perfec]ioneze modelele mentale pentru a putea ]ine cont de realit`]ile proiectelor complexe. Aceast` concluzie are dou` implica]ii importante pentru companiile care continu` s` pun` accent pe înv`]area la locul de munc`. În primul rând, background-ul impresionant al unor persoane cum este Alex va avea un efect nesemnificativ asupra abilit`]ii lor de a gestiona un proiect complex.

Multe companii au surpriza s` descopere c` înlocuirea unui vechi manager de proiect cu altul nu are niciun efect. În ciuda experien]ei lor în materie de proiecte complexe, niciunul dintre cei doi Biz

43

manageri nu-[i modific` modelele mentale pe care [i le-a format în medii simple dar contexte similare. În unele cazuri companiile chiar pot fi mai câ[tigate dac` angajeaz` pe cineva f`r` experien]`. Bineîn]eles, aceasta nu înseamn` c` manageri diferi]i nu iau decizii diferite sau c` circumstan]ele nu pot duce la succesul unui proiect, sau chiar c` unii manageri nu pot avea succes o perioad` lung` de timp. Ideea este c` majoritatea managerilor, pân` [i cei cu un trecut impecabil, nu pot avea succes prea mult timp cu proiectele la care lucreaz`. Chiar [i în ceea ce îi prive[te pe managerii care au grij` s`-[i îmbun`t`]easc` în mod constant rezultatele, perfec]ionarea se datoreaz` cel mai probabil unor experien]e trecute pu]in diferite [i nu înv`]`rii sistematice în cadrul unor proiecte complexe.

A doua implica]ie este un corolar al celei dintâi. Dac` nu conteaz` prea mult pe cine pui s` conduc` proiectul, managerii vor ajunge s` arunce responsabilitatea e[ecurilor nu asupra

cazul majorit`]ii managerilor implica]i în proiecte complexe, el poate fi totu[i reluat. Exist` anumite m`suri practice pe care organiza]iile le pot lua pentru a determina managerii s` înve]e în situa]ii complexe. Unele recomand`ri pe care le facem accept` deficien]ele ciclului de înv`]are [i implic` ocolirea acestora prin abordarea altor moduri de înv`]are. Alte solu]ii încearc` s` reduc` deficien]ele cu ajutorul identific`rii [i în]elegerii mai eficiente a acestora.

Companiile care adopta aceste recomand`ri vor descoperi rapid c` abilitatea lor de a cre[te performan]ele managementului de proiect se îmbun`t`]e[te pe zi ce trece.

Furnizeaz` un feedback mai cognitiv. Proiectele sunt bogate în informa]ii, în special feedback cu privire la rezultate, care este furnizat prin intermediul rapoartelor de stare. Îns` într-un mediu în care rela]iile dintre cauz` [i efect sunt mai ambigue, feedback-ul cu privire la rezultate nu reprezint` un mecanism efi-

|n ciuda experien]ei lor \n materie de proiecte complexe, niciunul dintre manageri nu-[i modific` modelele mentale pe care [i le-a format \n medii simple dar contexte similare. deciziilor lor, ci asupra unui alt factor: planificarea prea ambi]ioas` sau cererile exagerate ale departamentului financiar sau, cum se întâmpl` adesea, un angajat din vânz`ri care îi promite prea mult clientului [i apoi stabile[te targeturi nerealiste pentru proiect.

Când managerii încep s` dea vina pe al]i factori, ei ajung s` caute unde nu trebuie rezolvarea la problemele legate de performan]a lor, iar acest lucru poate duce la dezastru.

RELUAREA CICLULUI DE |NV~}ARE De[i, conform cercet`rilor noastre, ciclul de înv`]are s-a întrerupt în 44

Biz

cient de identificare a motivelor aflate în spatele unei probleme. În aceast` situa]ie, managerii au nevoie de analize ale rela]iei dintre variabilele importante din mediul proiectului [i mai ales ]inând cont de faptul c` proiectul evolueaz`. Aceasta este ceea ce se cheam` feedback cognitiv.

Pentru un exemplu în acest sens, vezi caseta “Feedback-ul cognitiv în proiecte complexe”, care înf`]i[eaz` rela]ia dintre nivelurile de quality assurance [i rata defectelor identificate în primele 80 de zile de proiect. În acest caz, managerul alege s` înceap` proiectul cu un nivel de quality assurance relativ sc`zut, pe care s`-l

creasc` în timp. Rata de defecte descoperite cre[te în mod corespunz`tor, dar cu o oarecare întârziere.

Ulterior rata scade, ceea ce semnaleaz` c` majoritatea defectelor au fost semnalate, iar managerul poate men]ine quality assurance-ul la nivelul respectiv sau chiar îl poate reduce. Acest gen de feedback poate s` nu fie perfect întotdeauna, dar le permite managerilor s` înve]e mai mult despre rela]iile complexe.

Cercet`rile noastre au relevat beneficii clare ale acestui instrument: managerii care au beneficiat de feedback cognitiv în cadrul simul`rilor noastre au dovedit o în]elegere mai profund` a mediului înconjur`tor [i au luat decizii care au dus la rezultate mai bune. Recomand`m companiilor s` investeasc` în introducerea feedback-ului cognitiv c` element constitutiv al rapoartelor de stare. {i mai mult decât atât, am descoperit c` acest gen de feedback este [i mai eficient atunci când se combin` date din mai multe proiecte, astfel încât s` poat` fi examinat impactul ac]iunilor în mai multe proiecte diferite. Un mare produc`tor de software pentru managementul companiilor, studiat de noi, utilizeaz` feedback cognitiv în proiectele sale de dezvoltare.

Executivii din compania respectiv` sunt de acord c` instrumentul a ajutat managerii de proiect s` în]eleag` mai bine sarcinile de lucru. De asemenea, [i deciziile lor s-au îmbun`t`]it gra]ie feedback-ului cognitiv: propor]ia proiectelor-problem` a sc`zut cu 56% în trei ani, dup` cum relev` calculele efectuate de companie.

Aplic` instrumente [i instruc]iuni de luare a deciziilor bazate pe modele. Studiul efectuat de noi a demonstrat c` managerii nu pot face calcule mintale corecte pentru aspectele dinamice ale gestionarii unui proiect de software. Intui]ia nu mai este de ajuns: managerii trebuie s` ia decizii [i au nevoie de ajutorul instrumentelor care combin` modelele formale [i euristica. S` lu`m c` exemplu deciziile privind staff-ul unei companii. Atunci când un manager face mai multe angaj`ri, exist` o întârziere în materie de angajare [i una în ceea ce prive[te

punerea la punct a noilor angaja]i cu postul lor. În timp, managerului îi va fi tot mai greu s` evalueze productivitatea curent` a echipei [i s-o estimeze pe cea viitoare. Dar dac` managerul are la dispozi]ie instrumente cu care se pot calcula efectele cre[terii echipei pentru diverse perioade de timp, va ob]ine o imagine mai clar` a impactului cumulat estimat asupra productivit`]ii echipei pe termen mediu. În plus fa]` de modelele formale, astfel de instrumente pot con]ine mecanisme de semnalare a proiectelor aflate în pericol sau reguli cu privire la echilibrul dintre munca de dezvoltare [i quality assurance în diverse stadii ale activit`]ii. Cercetarea pe care am întreprins-o mai relev` [i c` aceste instrumente îmbun`t`]esc procesul de luare a deciziilor [i ajut` managerii noi s` se pun` mai rapid la curent cu tot ce presupune pozi]ia lor.

Un mare produc`tor de software cu care am colaborat are un portofoliu extins de sisteme de sprijin al procesului de luare a deciziilor, exact în acest scop. Managerii companiei folosesc acest sistem pentru a analiza efectele noilor angaj`ri asupra productivit`]ii echipei [i a ob]ine r`spunsuri la întreb`ri de genul “Este bine s` angaj`m în orice stadiu al proiectului?”.

Managerii care utilizeaz` aceste instrumente afirm` c` exercit` un control mai puternic asupra proiectelor [i dau rezultate mult mai bune.

De asemenea, compania are una dintre cele mai bune reputa]ii în materie de calitate din toat` industria.

Calibreaz` instrumentele de estim`ri în func]ie de proiect. Instrumentele pe care se bazeaz` o organiza]ie pentru a genera estim`ri cu privire la proiect trebuie calibrate pentru contextul fiec`rui proiect în parte, în func]ie de industrie, mediu [i abilit`]ile angaja]ilor disponibili.

Multe organiza]ii îns` doar import` aceste instrumente din alte contexte [i alte companii. O companie de software pe care am studiat-o tocmai adoptase un astfel de instrument de la o firm` din domeniul aerospa]ial.

Organiza]iile î[i concep estim`rile

bazându-[i presupunerile ini]iale pe date ce provin din proiecte trecute, dar f`r` s` verifice datele mai întâi (adic` f`r` s` ia în calcul circumstan]ele neobi[nuite în care s-au aflat proiectele respective). De aceea, nu e de mirare c` estim`rile tind s` nu fie de încredere [i s` se bucure de prea

iec]iile acestora sunt bazate de obicei pe m`rimea produsului (de exemplu, câte linii de cod are), ceea ce este extrem de dificil de prezis în stadiile de planificare. Mai mult decât atât, variabilele produsului se pot schimba în timp în moduri aproape imposibil de anticipat. De aceea, estim`rile

De asemenea, cu cât managerii investesc mai mult \n colectarea [i procesarea datelor lor, cu atât mai precis` va fi estimarea pe care o vor face. pu]in` aten]ie din partea managerilor de proiect. Atunci când nu au încredere în estim`ri, managerii de proiect se vor baz` pe propriile lor percep]ii [i se vor întoarce la aplicarea unor reguli pe care le-au pus la punct în situa]ii simple. Pentru a evita acest lucru, companiile trebuie s` fac` tot ce pot ca s` insufle managerilor încredere în estim`ri, iar aceast` implic` personalizarea modelelor de estimare la nevoile proiectului în cauz` [i cur`]area datelor care au fost utilizate la formularea ipotezelor [i stabilirea rela]iilor. De asemenea, cu cât managerii investesc mai mult în colectarea [i procesarea datelor lor, cu atât mai precis` va fi estimarea pe care o vor face. Acesta este unul dintre domeniile în care copierea unor politici de bune practici de la manageri de proiect de succes este periculoas`.

Centrul de cercetare [i dezvoltare al unui mare produc`tor de semiconductoare a imaginat un mod de a reduce imprecizia estim`rilor. Pentru fiecare proiect terminat, centrul “normalizeaz`” rezultatele în cadrul unui proces cu trei etape care identific` evenimentele neobi[nuite, le calculeaz` în mare impactul [i apoi scade impactul din rezultate.

Valorile astfel ajustate sunt utilizate la modelele estimative.

Stabile[te ]eluri pentru comportament, nu targeturi de performan]`. O alt` sl`biciune a instrumentelor de estimare o constituie faptul c` pro-

ini]iale nu sunt potrivite pentru stabilirea unor ]eluri bune, pentru c` dau r`spunsuri gre[ite [i duc la performan]e modeste. {i totu[i proiectele de software utilizeaz` în mod curent targeturi de cost [i deadline-uri bazate pe aceste estim`ri ini]iale. Iar când managerii î[i dau seama c` vor folosi targeturi bazate pe estim`ri care nu sunt demne de încredere, vor încerca s` fac` economii optând pentru estim`ri “prudente” [i apoi vor face praf economiile prin activit`]i f`r` important`, de form`, [i împopo]onând proiectul cu caracteristici nenecesare. Din toate aceste motive este nevoie s` regândim modul în care se stabilesc ]elurile unei companii.

Companiile au nevoie în special s` în]eleag` c` estim`rile func]ioneaz` cel mai bine ca instrumente de planificare [i control, iar ]elurile, ca mecanisme de promovare a comportamentului dorit. Recomand`m c` atunci când î[i stabilesc ]elurile, organiza]iile s` urmeze un proces format din dou` etape: mai întâi, ei trebuie s` se hot`rasc` ce fel de comportament doresc s` adopte, apoi trebuie s` stabileasc` ]eluri care încurajeaz` un astfel de comportament. În cadrul unui proiect, o organiza]ie poate decide dac` vrea ca managerii s`i s` minimizeze num`rul de oameni care p`r`sesc echipa (aceast` m`sur` poate îmbun`t`]i productivitatea [i înv`]area [i poate reduce num`rul de erori) [i apoi s` fac` Biz

45

acest proces o parte explicit` a ]elului proiectului. Pentru a putea îndeplini acest ]el, managerii ar trebui s` g`seasc` ni[te c`i de amortizare a presiunilor deadline-ului asupra echipei. În cadrul studiului nostru am descoperit c` atunci când managerii au responsabilitate pentru mai multe proiecte, ]elurile lor ar trebui s` promoveze comportamentul care maximizeaz` succesul portofoliului (mai curând decât al proiectelor individuale). Când pune la punct aceste ]eluri, organiza]iile trebuie s` le acorde managerilor un oarecare grad de libertate, de pild` permi]ându-le

Boeing 747 pentru pasageri. Iar simulatoarele de zbor constituie o parte esen]ial` a acestei preg`tiri.

“Simulatoarele de zbor” bine proiectate pot juca un rol similar în cadrul proiectelor de management, ca lumi virtuale pentru antrenament. Nevoia unor astfel de instrumente este mai pronun]at` deoarece managerii de proiect se pot muta de la o organiza]ie la alta mai u[or decât în trecut. Din moment ce cunoa[terea are un aspect referitor la o situa]ie sau companie anume, de fiecare dat` când managerii schimb` compania sau contextul de munc`, sunt

Companiile ar trebui s` lase angaja]ii juniori s` se descurce pe cont propriu, pentru a \ndrepta bugetele destinate training-ului lor c`tre oameni afla]i mai sus \n ierarhia corporatist` [i a nu mai c`uta solu]ii minune \n alte locuri. s` negocieze compromisuri între ]eluri [i program pentru a p`stra stabilitatea echipei sau pentru a împiedic` infectarea altor proiecte cu acelea[i probleme. În plus, pentru a asigur` o dedicare mai profund`, organiza]iile trebuie s` fac` astfel încât managerii s` aib` un cuvânt de spus în alc`tuirea ]elurilor.

Dezvolt` “simulatoare de zbor” pentru proiecte. Este limpede c` proiectele nu constituie un mediu propice înv`]`rii. {i totu[i este posibil` construirea unui mediu artificial care s` poat` fi gestionat astfel încât complexitatea s` nu împiedice înv`]area. Ca analogie, s` lu`m exemplul utiliz`rii simulatoarelor de zbor în avia]ie. Abilit`]ile necesare pilot`rii unui avion se bazeaz` foarte mult pe modele specifice: pilo]ii trebuie s` fac` o preg`tire temeinic` de fiecare dat` când schimb` modelul de aeronav` sau chiar [i când trec de la un Boeing 747 de marf` la un 46

Biz

nevoi]i s` înve]e despre rela]iile din mediul nou, cum ar fi, de pild`, care factori influen]eaz` productivitatea sau calitatea. Noi suger`m un program de training gradual, în care managerii pot începe cu medii mai permisive, unde rela]iile care trebuie descoperite sunt simple.

Cursan]ii trec apoi treptat c`tre medii mai solicitante, unde rela]iile devin mai complexe, iar feedback-ul este mai pu]in precis.

(Acest aspect poate fi ajustat prin cre[terea întârzierii dintre cauza [i efect.) Pe m`sur` ce training-ul progreseaz`, suger`m ca programele s`-[i creasc` accentul pus pe rela]iile dinamice (cum ar fi leg`tura între deciziile de angajare [i rezultatele în materie de quality assurance), deoarece acestea sunt cel mai de greu de în]eles de c`tre manageri.

Abordarea “simulatoarelor de zbor” a func]ionat foarte bine pen-

tru un produc`tor de software pentru sateli]i, cu care am lucrat la un moment dat. Compania a pus la punct un joc de management care încorporeaz` situa]ia mediului înconjur`tor real (cum ar fi factorii care au cel mai puternic impact asupra calit`]ii [i productivit`]ii în industria respectiv`) [i simuleaz` cu succes procesele [i rezultatele proiectelor reale executate de companie.

Managerii noi utilizeaz` jocul pentru a înv`]a aspectele de baz` ale gestionarii proiectului înainte de a-[i asuma rolurile în cadrul acestuia. Rezultatele sunt promi]`toare: managerii au dovedit o în]elegere mult mai bun` a rela]iilor dinamice care au loc în proiectele lor, iar performan]ele acestora s-au îmbun`t`]it considerabil.

*** Problemele pe care vi le-am descris în aceste pagini nu sunt, bineîn]eles, singurele care pot întrerupe ciclul de înv`]are. {i nici nu pretindem c` recomand`rile noastre vor rezolva toate problemele. Dar studiile pe care le-am întreprins au furnizat dovezi clare c` înv`]area la locul de munc` nu func]ioneaz` decât în mediile cele mai simple [i c` managerii pot înv`]a în continuare numai dac` fac un training formal [i primesc sprijin în materie de luare a deciziilor gândit special pentru provoc`rile c`rora le vor face fa]`.

De obicei îns` companiile cheltuiesc sume mari pentru training-ul noilor angaja]i [i import` en gros, de la alte companii, instrumente de estim`ri cu privire la proiecte. Cât despre noii angaja]i care îns` au experien]`, se a[teapt` de la ei s` între direct în pâine, f`r` training. Acesta este motivul pentru care managerii cu experien]` înregistreaz` e[ecuri atunci când preiau responsabilit`]i noi. Companiile ar trebui s` lase angaja]ii juniori s` se descurce pe cont propriu, pentru a îndrepta bugetele destinate training-ului lor c`tre oameni afla]i mai sus în ierarhia corporatist` [i a nu mai c`uta solu]ii minune în alte locuri.

Adaptare de Ovidiu Vitan

PROIECTUL PRIMA CAS~, LA START A fost comentat, criticat, dezb`tut \ndelung, mai ceva ca un campionat mondial de fotbal.

Programul Prima Cas`, lansat relativ recent de guvern, reprezint` o m`sur` anticriz`. Acesta este menit s` ajute persoanele tinere, care nu de]in o locuin]` [i nu au un credit ipotecar contractat, s` cumpere o prim` cas` \n valoare de 60.000 de euro DE ALEXANDRU ARDELEAN

48

Biz

FINAN}E B~NCI

a sfâr[itul lunii mai, guvernul a anun]at lansarea unui program prin care creditele contractate pentru cump`rarea primei locuin]e s` fie garantate de stat \n limita maxim` de 60.000 de euro.

Garan]ia este acordat` doar persoanelor care nu de]in o locuin]` [i care nici nu au beneficiat anterior de un credit ipotecar. Astfel s-a n`scut programul Prima Cas`, care a stârnit pân` \n prezent nenum`rate comentarii, critici, aprecieri, dezbateri publice despre utilitatea [i mai ales scopul acestui proiect. Statul, pe de o

L

parte, a apreciat c` acest program este necesar atât pentru persoanele tinere care vor s` \[i cumpere o cas`, cât [i pentru impulsionarea credit`rii [i a pie]ei imobiliare. De cealalt` parte, reprezentan]ii patronatelor consider` c` programul va impulsiona pia]a construc]iilor doar dac` acesta se va aplica la achizi]ia locuin]elor noi.

“Programul ar trebui s` se refere la locuin]ele noi [i nu la cump`rarea de locuin]e vechi. Construc]ia de locuin]e poate fi o solu]ie pentru ie[irea din criz` \n aceast` perioad`”, a spus Adriana Iftime, directorul general al Patronatului Societ`]ilor din Construc]ii, citat` de agen]ia Mediafax.

Ini]iativa a fost primit` cu un entuziasm destul de moderat din partea reprezentan]ilor institu]iilor bancare, cei mai \n m`sur` s` aprecieze utilitatea acestui proiect, având \n vedere c` programul prevede anumite condi]ii prin care se pot acorda creditele, pentru a sprijini cât mai mul]i oameni s` acceseze un credit pentru prima cas`.

Criteriile pe care guvernul le-a anun]at se refer` la nepenalizarea ramburs`rii anticipate a creditului, la procedurile de evaluare ale imobilului, precum [i la un avans de maximum 5% din \mprumut sau de 3.000 de euro plus diferen]a din pre]ul de achizi]ie. Rata dobânzii va fi cea EURIBOR la 3 luni plus maximum 4% pe an la creditele \n euro [i respectiv ROBOR plus maximum 2,5% pentru creditele \n moneda na]ional`. O alt` condi]ie stabilit` de guvern mai prevede ca TVA-ul pentru casele care intr` \n program s` fie redus, \n limita a 5%. “Programul Prima Cas` \[i propune s` aib` o conota]ie social` – sprijinirea tinerilor \n achizi]ionarea unei locuin]e – cu impact \n sfera economic`. Efectul principal a[teptat este acela de a transmite un mesaj pozitiv \n pia]` cu privire la posibilitatea de a accesa surse de finan]are ieftine; acest aspect va determina \n opinia noastr` cre[terea num`rului de tranzac]ii imobiliare, cre[terea vânz`rilor pe segmentul retail (mobil`, electrocasnice [i electronice etc.) [i un impuls \n revigorarea segmentului de construc]ii. Garantarea de c`tre stat a creditelor acordate de c`tre institu]iile financiare va induce o stare de stabilitate [i \ncredere atât \n rândul

beneficiarilor programului, cât [i \n rândul institu]iilor bancare”, spune Ioana Mihai, [ef departament, Departamentul Investi]ii Imobiliare, \n cadrul Direc]iei Credite Retail din BCR. Oficialul BCR a mai apreciat totodat` c` toate condi]iile referitoare la costurile creditului pentru prima cas` pot fi apreciate ca fiind severe \n contextul costurilor ridicate cu resursa atras` de b`nci. Statul a compensat \ns` aceste restric]ii de cost prin asigurarea unor riscuri minime pentru institu]iile bancare [i prin crearea unor premise pentru vânzarea altor produse financiare \n viitor. “Exist` \n acest moment elemente care urmeaz` s` fie definitivate \n ceea ce prive[te condi]iile acord`rii garan]iei; ne a[tept`m ca aceste aspecte s` fie clarificate prin conven]ia de garantare [i conven]ia privind implementarea programului”, a mai spus Ioana Mihai.

De altfel, garan]ia acordat` de stat pentru creditele Prima Cas` a fost unul dintre cele mai solide argumente pentru ca institu]iile financiare s` se implice \n proiect. Ministerul Finan]elor (MF) a mandatat Fondul Na]ional de Garantare a IMM-urilor (FNGCIMM) \n vederea emiterii garan]iilor \n numele [i contul statului, pentru respectivele b`nci. Contractele prin care FNGCIMM acord` garan]iile se constituie \n titluri executorii, iar ipoteca de rangul I va fi f`cut` \n favoarea statului, prin Ministerul Finan]elor. |n plus, este extrem de important de [tiut pentru cei care vor apela la un credit destinat primei case c` pentru locuin]ele mai scumpe de 60.00 de euro, clientul trebuie s` aduc` diferen]a de valoare din resursele proprii.

DE LA TEORIE LA PRACTIC~ Toate bune [i frumoase, proiectul a fost avizat [i a ap`rut \n Monitorul Oficial, normele metodologice au fost [i ele concepute de Ministerul Finan]elor, startul a fost f`cut. Odat` proiectele legislative elaborate [i publicate \n Monitor, guvernul a a[teptat ca b`ncile s` se \nscrie \n program [i s` fac` oferte pentru acest proiect.

Pân` la data apari]iei acestui articol, guvernul a primit oferte de la 20 de b`nci pentru credite \n valoare de Biz

49

FINAN}E B~NCI

OFERTA BCR

OFERTA RAIFFEISEN

OFERTA PIRAEUS BANK

OFERTA OTP BANK

DOBÂNDA: EURIBOR la trei luni + marja de 3,8% COMISION ACORDARE CREDIT: 0,5%, aplicat la valoarea creditului o singur` dat` – o cot` de 0,017% pe an de creditare (credit pe 30 ani) COMISION DE RAMBURSARE ANTICIPAT~: 0% PERIOADA DE CREDITARE: 30 ani (potrivit legii)

DOBÂNDA: EUR: EURIBOR 3 luni+4% RON: ROBOR 3 luni +2,5% COMISION DE RAMBURSARE ANTICIPAT~: 0% COMISION FNGCIMM: 0,37% / an aplicat la soldul creditului.

DOBÂNDA: RON - 2,5% + ROBOR EUR: 4% + EURIBOR PERIOADA DE CREDITARE: 30 de ani VENITURI NECESARE: salarii, pensii, chirii, drepturi de autor, dividende sau alte activit`]i independente. Venitul minim: 300 euro sau echivalent \n lei.

DOBÂNZILE ANUALE AFERENTE CREDITELOR SUNT: 5,25% la euro (EURIBOR 3 luni + marja 4%) [i 14% la lei (ROBOR + 2.5%), acestea urmând a fi revizuite trimestrial \n func]ie de nivelul EURIBOR, respectiv ROBOR

1,457 miliarde euro. Gheorghe Pogea, ministrul Finan]elor, a precizat c` ofertele depuse de b`nci se \ncadreaz` sub standardele impuse de stat, iar costurile totale vor fi cu 42 – 49% mai sc`zute decât creditele ipotecare. B`ncile care au depus oferte sunt: BCR, BRD, Raiffeisen, CEC Bank, Alpha Bank, Volksbank, Banca Transilvania, Bancpost, Banca Româneasc`, Piraeus Bank, Leumi Bank, ATE Bank, Intesa, Credit Europe Bank, Unicredit }iriac Bank, OPT Bank, ING, Garanti Bank [i Emporiki. Pogea a mai spus c`, întrucât a fost vorba de suprascriere, statul român a stabilit un plafon de garan]ii de 1 miliard de euro, iar b`ncile au suprascris. “Practic, în urma analizei ofertelor primite de la b`nci, plafonul acceptat a fost stabilit prorata. Astfel, \n euro, BCR are un plafon acceptat de 308 milioane, BRD, de 171 de milioane, Alpha Bank, de 68,5 milioane, Banca Româneasc`, de 68,45 milioane, CEC, de 64,68 milioane, Volksbank, de 51,33 milioane”.

Odate stabilite toate problemele politice, legislative [i cele de ordin financiar, mai r`mâne doar ca Ministerul Finan]elor s` aprobe lista b`ncilor care pot oferi creditele Prima Cas`.

De cealalt` parte, nici b`ncile nu au stat degeaba [i au preg`tit [i la nivelul fiec`rei institu]ii un produs specific Prima Cas`, conform cu cerin]ele elaborate de stat, care pot fi calificate destul de stricte. Dovad` a interesului deosebit suscitat de proiect, b`ncile au fost asaltate [i de clien]i, care vor s` [tie mai multe informa]ii despre proiect. “Acest program a generat deja un anumit grad de interes \n rândul clien]ilor, care au \nceput s` se in50

Biz

tereseze despre condi]iile de acordare a creditelor Prima Cas`. De exemplu, clien]ii care \nainte de introducerea programului Prima Cas` nu se calificau pentru un credit, fie din cauza veniturilor insuficiente, fie din cauza costurilor ridicate de creditare, au acum o nou` [ans` de a achizi]iona un apartament sau chiar de a-[i construi propria cas`”, spune Adrian Chichi]`, director adjunct retail la OTP Bank România.

Profilul clientului eligibil pentru acest tip de credit este reprezentat de cupluri de tineri c`s`tori]i (dar nu neap`rat), cet`]eni români cu domiciliul \n România, cu vârsta \n jur de 3035 de ani, care realizeaz` venituri certe cu caracter de permanen]` de minimum 3.000 lei pentru un credit \n euro sau de minimum 5.800 lei pentru un credit \n lei. Poten]ialii clien]i au o vechime total` \n munc` de cel pu]in 12 luni [i o vechime la locul actual de cel pu]in 3 luni, au un istoric bun de creditare (f`r` \ntârzieri) sau nu au avut niciun credit pân` \n prezent. Un alt factor determinant pentru viitorul client este ca acesta s` de]in` suma necesar` pentru avansul minim astfel: 5% \n cazul \n care pre]ul de achizi]ie a locuin]ei este mai mic sau egal cu 60.000 euro sau echivalentul acestei sume \n lei, fie 3.000 euro sau echivalentul \n lei plus diferen]a dintre pre]ul de achizi]ie a locuin]ei [i 60.000 euro sau echivalent \n cazul \n care pre]ul de achizi]ie a locuin]ei este mai mare de 60.000 euro. |n func]ie de plafoanele stabilite de fiecare banc`, ]inta de clien]i estimat` este diferit`. BCR, cea mai mare banc` din sistemul bancar românesc, ar putea atrage circa 6.000 de clien]i, cu o sum`

total` \mprumutat` de 300 mil. euro, \n timp ce Raiffeisen Bank a estimat c` va acorda \ntre 1.000 de credite (\n cazul \n care \mprumutul mediu va fi de 50.000 euro) [i 1.500 de credite (\n situa]ia \n care \mprumutul mediu va fi 35.000 euro), \n condi]iile unui plafon de 50 mil. euro. La Piraeus Bank, plafonul propus de 100 de milioane de euro vizeaz` \n jur de 1.600 de clien]i \n condi]iile \n care ace[tia ar accesa credite cu valoare maxim`, de 60.000 euro, \n timp ce la OTP Bank, ]inta este de \n jur de 100 de credite noi prin programul Prima Cas`, iar \n func]ie de evolu]ia pie]ei, banca este dispus` s` suplimenteze plafonul alocat ini]ial, \n valoare de 5 milioane de euro.

Programul este stabilit a \ncepe s` se deruleze de la jum`tatea lunii iulie.

Adrian Chichi]` de la OTP Bank România remarc` faptul c` România are \n acest moment posibilitatea s` \nve]e de la alte ]`ri care au aplicat acest program, pentru ca totul s` func]ioneze f`r` sincope majore. “România are avantajul de a lansa acest program dup` alte state care au adoptat programe similare, ceea ce ne permite teoretic s` \nv`]`m din gre[elile altora [i s` adopt`m acele m`suri [i ac]iuni care s-au dovedit cu adev`rat eficiente. De exemplu, constructorii [i-ar putea \nsu[i diferen]a de cost rezultat` din reducerea TVA, pre]ul final al locuin]elor r`mânând acela[i. Este un risc care poate fi evitat, \n func]ie de forma final` pentru care vor opta autorit`]ile române[ti pentru acest program, dar ar trebui s` aplice m`suri mai sigure, care nu se pot disipa \n economia real`, a[a cum se \ntâmpl` \n cazul TVA.” Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

FOCUS COMPANII AERIENE

TURBULEN}E PENTRU COMPANIILE AERIENE Operatorii liniilor aeriene sunt \n alert` \n acest an. M`surile care au fost luate de companiile de zbor sunt menite s` duc` la o aterizare lin` a veniturilor pân` la sfâr[itul acestui an DE ALEXANDRU ARDELEAN riza economic`, recesiunea profund` [i gripa porcin` sunt doar câteva dintre cauzele care afecteaz` \n mod dramatic companiile aeriene la nivel mondial. |n plus, industria aerian` mai este afectat` [i de recentele accidente aviatice, care arunc` o umbr` de \ndoial` asupra companiilor din domeniu, dar [i asupra constructorilor de aeronave.

Cifrele prezentate de Asocia]ia Interna]ional` de Transport Aerian (IATA) sunt dramatice. IATA a revizuit previziunile financiare pentru 2009 ale liniilor aeriene membre ale asocia]iei, iar pierderea global` estimat` va fi de 9 miliarde de dolari. Aceast` sum` este aproape dubl` fa]` de previziunile anterioare pe care IATA le-a f`cut \n luna martie, când pierderile pentru acest an erau estimate la 4,7 miliarde de dolari.

Diferen]a reflect` un mediu de afaceri care se deterioreaz` rapid. IATA a revizuit de asemenea pierderile pentru anul trecut, la 10,4 miliarde dolari \n cre[tere fa]` de previziunile anterioare, care se cifrau la 8,5 miliarde.

“Nu exist` un precedent pentru criza economic` pe care o travers`m \n prezent. Industria noastr` este grav afectat` de ceea ce se \ntâmpl`. Aceast` situa]ie este cea mai dificil` cu care se confrunt` industria noastr`. Dup` 11 septembrie 2001, veniturile au sc`zut cu 7%. Ne-a trebuit trei ani ca s` ne revenim, pe fondul unei economii puternice. De aceast` dat` \ns`, ne confrunt`m cu o sc`dere de 15% a veniturilor – 80 de miliarde de dolari \n acest an – [i suntem \n recesiune global`. Viitorul nostru depinde de o reformare drastic` cu ajutorul partenerilor, guvernelor [i industriei. Nu putem

C

52

Biz

acoperi costurile tuturor regulamentelor guvernamentale \n cazul fiec`rei ]`ri, o taxare foarte mare [i parteneri care abuzeaz` de puterea lor de monopol”, spune Giovanni Bisignani, CEO [i director general al IATA. IATA reprezint` 230 de linii aeriene care totalizeaz` 93% din traficul aerian interna]ional.

O dovad` a faptului c` industria de transport aerian se afl` \ntr-o criz` profund` sunt veniturile din 2008, care s-au cifrat la 528 de miliarde de dolari, \n timp ce \n acest an veniturile sunt estimate la doar 448 miliarde dolari.

Cererea pentru transporturile aeriene tip cargo este a[teptat` a sc`dea cu 17%. |n 2009, companiile aeriene estimeaz` c` vor transporta 33,3 milioane tone marf`, comparativ cu 40,1 milioane tone \n 2008. |n acela[i timp, cererea de transport de pasageri este a[teptat` a se contracta cu 8% la 2,06 miliarde de c`l`tori comparativ cu 2,24 miliarde \n 2008.

COMPANIILE AERIENE {I PIA}A LOCAL~ Nici România nu face excep]ie de la regul` \n acest caz [i companiile aeriene de top prezente aici caut` prin ofertele speciale pe care le propun pasagerilor s` aduc` un grad mai mare de ocupare al aeronavelor, precum [i un nivel confortabil de venituri ob]inute la nivel local. “Industria aerian` din România începe s` resimt` o sc`dere a activit`]ii [i s` fie afectat` de criza financiar`. Atât liniile aeriene tradi]ionale cât [i cele low-cost fac tot posibilul pentru a ob]ine un grad de ocupare ridicat [i pentru a-[i p`stra cota de pia]` curent`, având în vedere pia]a în sc`dere, încercând s` le ofere

pasagerilor cele mai atractive oferte”, spune Emil Delibashev, Commercial Manager la British Airways zona Balcani. Astfel, Tarom a transportat în perioada ianuarie-martie 312.300 de pasageri, cu 16,3% mai pu]ini fa]` de intervalul similar al anului precedent, potrivit datelor Asocia]iei Companiilor Aeriene Europene (AEA), citate de Medifax. În primele trei luni ale acestui an, compania a înregistrat un grad mediu de ocupare de 46,1%, în sc`dere cu 13,2 puncte procentuale fa]` de primul trimestru din 2008.

La nivel european, companiile au transportat în primele trei luni 48,4 milioane de pasageri, în sc`dere cu 10,8%, fa]` de perioada similar` a anului trecut. În acela[i timp, gradul de ocupare al aeronavelor a sc`zut cu 3,2 puncte procentuale, la 60,7%. Cele mai mari companii, dup` num`rul de pasageri transporta]i, sunt Lufthansa, Air France [i British Airways. Lufthansa a transportat în perioada ianuarie-martie 11,5 milioane de pasageri, în sc`dere cu 7,3%, [i a avut un grad de ocupare

FOCUS COMPANII AERIENE

de 74,4%, în sc`dere cu 3,1 puncte procentuale. În aceea[i perioad`, Air France a înregistrat 10,6 milioane de c`l`tori, reprezentând un declin de 8,9%, cu un grad de ocupare de 74,5%, în sc`dere cu 2,5 puncte procentuale. A treia clasat`, British Airways, a avut în primele trei luni peste [apte milioane de clien]i, cu 7,5% mai pu]in fa]` de 2008, [i un grad de ocupare de 72,7%, în sc`dere cu 1,6 puncte procentuale.

Asocia]ia Companiilor Aeriene Europene include 34 de operatori aerieni europeni, care transport` anual 370 de milioane de persoane [i [apte milioane de tone de marf`, de]inând în total 2.600 de avioane care zboar` spre 615 destina]ii din 165 de ]`ri. |n acest context, fiecare dintre companiile prezente pe pia]a româneasc` a creat servicii [i produse adaptate situtua]iei economice actuale. |n plus, fiecare companie a luat \n calcul [i rezultatele financiare, deloc \ncurajatoare, de pe primul trimestru. Liniile aeriene sunt de la \nceputul acestui an \ntr-o permanent` reducere de costuri,

care se manifest` prin schimbarea meniurilor, prin introducerea unor taxe suplimentare sau \n unele cazuri prin reduceri salariale.

British Airways (BA) [i-a rugat salaria]ii s` renun]e pentru o lun` la drepturile salariale cuvenite, pentru a reduce costurile. Pân` la 24 iunie, 7.000 de angaja]i s-au \nscris voluntar \n acest program din cei 40.000 de salaria]i ai BA. Aceast` ac]iune va duce la o reducere de 10 milioane de lire sterline pentru organiza]ia britanic`.

Printre ofertele cu care BA \ncearc` s` atrag` clien]ii pe pia]a local` se num`r` reducerea tarifelor pentru zborurile c`tre Londra, astfel c` un bilet dus\ntors cost` acum 117 euro, cu toate taxele incluse. Perioada de c`l`torie este aproape un an, din 16 iulie 2009 [i pân` la 31 martie 2010. Exist` de asemenea oferte pentru destina]ii din SUA [i Canada, nu numai la clasa economic, ci [i la cea business. De exemplu, un bilet dus-\ntors la New York, la clasa Club World (clasa business), cost` 1.406 euro, toate taxele incluse. Mai mult, “pentru prima oar`, [i în lumina actualului climat financiar, to]i pasagerii no[tri care f`ceau rezervarea din România au avut oportunitatea exclusiv` de achizi]ionare a unui bilet dusîntors Club World [i de a primi un upgrade din partea British Airways pentru sectoarele transatlantice pentru produsul nostru de top – First Class.

Economiile pe care le-au f`cut astfel pasagerii no[tri fa]` de tarifele standard pentru clasa First au dep`[it 55%, c`tre majoritatea destina]iilor transatlantice”, a mai spus Emil Delibashev.

Compania Lufthansa deruleaz` [i ea o ofert` special` pentru pasagerii din România, prin care ace[tia pot cump`ra bilete la pre]uri reduse, de numai 199 de euro dus-\ntors, cu toate taxele incluse, pentru destina]ii din Europa, precum Bercelona, Paris, Londra, Madrid etc. |n plus, cei care c`l`toresc \n Germania pot cump`ra bilete cu numai 99 de euro, cu toate taxele incluse, pentru destina]ii ca Frankfurt, Düsseldorf sau München. Reprezentan]ii Lufthansa au declarat pentru Biz c` toate pre]urile [i promo]iile pe care le ofer` sunt planificate strategic pe termen lung. “Exist` mul]i factori care influen]eaz` aceast` strategie, de aceea

este dificil s` spunem c` doar un singur factor, cum este actuala criz` economic`, poate influen]a aceast` gândire strategic`. Exist` pre]uri reduse pentru Europa [i pre]uri flexibile pentru First Class. Pentru acest an este dificil s` facem o predic]ie la acest moment, dar observ`m o reducere pentru clasele noastre premium”, au mai spus oficialii companiei Lufthansa. Nici Air FranceKLM nu s-a l`sat mai prejos [i astfel c`l`torii care aleg aceast` companie pot zbura la Paris cu 219 euro, dus-\ntors, toate taxele incluse.

Operatorul na]ional de transport aerian, Tarom, a lansat la rândul s`u oferte promo]ionale pentru a contracara efectele crizei economice [i ale sc`derii num`rului de pasageri. “|n condi]iile unui an 2009 dificil pentru \ntreaga industrie aeronautic`, toate companiile aeriene de linie lupt` pentru optimizarea resurselor [i pentru ob]inerea unui num`r cât mai mare de pasageri, situa]ie care a determinat [i o concuren]` acerb` \n ofertele de pre] practicate de companiile aeriene”, a declarat directorul general al operatorului, Ruxandra Brutaru, citat` de Mediafax. Compania na]ional` a lansat zboruri directe la Vene]ia cu 145 de euro sau c`tre Dubrovnik cu 146 de euro, cu toate taxele incluse. |n plus, strategia operatorului na]ional a fost reluarea din 6 iunie, dup` cinci ani, a zborurilor pe ruta Bucure[ti – Amsterdam, cu o frecven]` zilnic`. Tarom a semnat un acord de cooperare cu KLM, care a intrat \n vigoare la 1 iunie, prin care cele dou` linii aeriene pot s` \[i extind` oferta c`tre clien]ii lor, operând curse sub num`r de zbor propriu, pe rute operate de cel`lalt partener. Pe baza acestui acord, KLM va putea s` comercializeze – sub num`r de zbor propriu – [i destina]ii interne operate de Tarom, pe rutele Ia[i, Cluj, Sibiu [i Timi[oara. |n 2008, Tarom a transportat aproximativ 1,9 milioane de pasageri, iar pierderile financiare \nregistrate au fost de 28 milioane de dolari, pe fondul major`rii pre]ului petrolului [i al crizei financiare mondiale.

Veniturile din exploatare ale operatorului aerian local au fost \n 2008 de 404 milioane de dolari, \n cre[tere fa]` de 2007 cu 10%. Biz alexandru.ardelean@bmg.ro

Biz

53

SOFTUL MARCHEAZ~

IQ-UL AFACERILOR

Excesele anilor trecu]i au fost date de mult uit`rii, iar sintagma “m`soar` de zece ori [i taie o dat`” se aplic` mai mult decât oricând. Pruden]a n-ar trebui s` fie \ns` singura abordare, iar mecanismul unei companii bine pus la punct este sincronizat cu o solu]ie de business intelligence DE ELLA GLIGOR ptimizarea afacerii...

Sun` minunat [i orice manager alearg` dup` astfel de solu]ii.

Deseori \ns`, o formulare “preten]ioas`” precum business intelligence poate mai mult s` intimideze decât s` motiveze, asta \n contextul \n care România nu se remarc` drept o pia]` \nc` \n formare din perspectiva adopt`rii acestor metode de analiz` [i optimizare a afa-

O 54

Biz

cerii. {i totu[i, este foarte posibil ca mul]i dintre manageri s` foloseasc` deja o solu]ie de business intelligence [i nici m`car s` nu fie con[tien]i de asta. “Banalul” Microsoft Excel este aproape nelipsit de pe computerele folosite \n mediul business / office [i este considerat drept unul dintre cele mai eficiente instrumente pentru analiza afacerii. |ncepând cu suita Office 2007, Microsoft a transformat Excel dintr-o banal` aplica]ie de calcul

tabelar \ntr-o solu]ie practic` tip business intelligence, camuflat` \ntr-un program atât de familiar.

Excel 2007 se poate conecta la bazele de date enterprise [i poate men]ine leg`tura permanent \ntre documentele de tip spreadsheet [i sursele de date din back-office. Astfel, actualizarea rapoartelor se face simplu [i rapid, iar programul ofer` [i posibilitatea de analiz` \n profunzime pentru depistarea anumitor tipare [i

TEHNOLOGIE BUSINESS INTELLIGENCE

trenduri \n cadrul businessului.

Re]eta pe care a mizat Excel este una greu de atacat, disponibilitatea pe scar` larg`, factorul obi[nuin]ei utilizatorului cu platforma, scutirea de costuri suplimentare [i furnizarea rapid` de analize [i reprezent`ri grafice pe care majoritatea companiilor se bazeaz`, toate acestea seam`n` cu un careu de a[i foarte greu de b`tut. Greu, dar deloc imposibil. Iar asta a demonstrat-o compania care se laud` cu cea mai rapid` rat` de cre[tere \n domeniul solu]iilor business intelligence, QlikTech, al c`rei principal produs, QlickView, tocmai a fost lansat [i \n România \n cea de-a noua versiune de dezvoltare.

De[i Excel este un instrument la \ndemân` [i foarte util pân` la un anumit nivel al a[tept`rilor, ca orice instrument polivalent, este limitat. Iar \n cadrul unei organiza]ii de mare anvergur` sau cu preten]ii de analiz` [i statistic` superioare, un simplu Excel nu poate face fa]`. |n condi]iile \n care, la nivel global, statisticile publicate de autorit`]i \n domeniu, precum Gartner, anun]` cre[terea importan]ei solu]iilor de business intelligence, tot mai multe companii s-au implicat \n acest proces de implementare a op]iunilor de optimizare a afacerii. Pentru sublinierea necesit`]ii unei asemenea componente, voi cita numai una dintre concluziile furnizate de Gartner \n domeniu: din cauza lipsei de informa]ie actualizat` \n timp real, a instrumentelor [i proceselor de administrare subdimensionate, pân` \n 2012, mai mult de 35% din companiile din top 5.000 mondial vor pierde ocazia de a intui cele mai bune solu]ii pentru adaptarea businessului la starea pie]ei \n care activeaz`.

QlikView 9 este cea mai dinamic` aplica]ie de business intelligence [i singura care poate func]iona la fel de bine \n implement`ri locale, pe notebook sau pe mobil, \ndeplinind cerin]ele tuturor anali[tilor [i factorilor de decizie. |n plus, QlikView 9 este [i singura solu]ie de acest tip care poate fi folosit` \n mod gratuit pentru utilizare personal`. Datorit` abord`rii asociative a aplica]iei, utilizatorii din mediul business s-au bucurat de un succes f`r` precedent. Portofoliul QlikTech include mai mult de 11.100 clien]i \n 95 de state [i peste 800 de parteneri la

nivel mondial. Spre deosebire de sistemele opera]ionale, precum ERP (Enterprise Resource Planning) sau CRM (Customer Relations Management), care se limiteaz` la automatizarea proceselor [i gestionarea intr`rilor [i ie[irilor unei firme, sistemele concepute pentru analiza [i optimizarea afacerii (Business Intelligence) au un rol instrumental \n eficientizarea proceselor decizionale. QlikView 9 se recomand` \n fa]a altor sisteme BI prin livrarea unei valori ad`ugate duble la jum`tate din costurile obi[nuite, implementarea aplica]iei putându-se realiza \ntr-un sfert din timpul necesar solu]iilor concurente.

QlikView 9 poate fi implementat \n

Optimizarea afacerii poate \ncepe printr-un simplu raport \n Excel, dar dac` preten]iile de analiz` dep`[esc limitele unei aplica]ii polivalente, QlikView este una dintre cele mai intuitive [i rapid de implementat solu]ii “cloud” (practic se externalizeaz` procesarea c`tre un serviciu extern de servere) pentru a reduce [i mai mult timpul pân` la ob]inerea valorii ad`ugate, pentru scalarea rapid` a solu]iei la nivelul afacerii [i pentru a reduce semnificativ costurile implicate de infrastructur`. Companiile care folosesc QlikView 9 \n “cloud” ob]in o scalabilitate elastic` la nivelul afacerii, neutralitate fa]` de platforma de procesare [i costuri zero de infrastructur`. Aplica]ia QlikView 9 poate fi implementat` \n “cloud” \n numai 15 minute, folosind serviciul Elastic Compute Cloud (EC2) oferit de Amazon. QlikTech a ales aceast` platform` pentru un maxim de vitez`, securitate [i pentru acces global.

QlikView 9 este un instrument de analiz` [i optimizare a afacerii disponibil ca aplica]ie pentru mobil, avantaj care ofer` leg`tura permanent` a managerului cu starea afacerii sale.

Aplica]ia este conceput` pentru folosirea la poten]ialul maxim a func]iilor native ale celor mai cunos-

cute dispozitive mobile. QlikView 9 suport` toate platformele mobile importante, incluzând Apple iPhone, BlackBerry [i telefoanele inteligente care folosesc sistemul de operare Symbian. QlikView 9 pentru iPhone este o aplica]ie revolu]ionar` care folose[te cu succes interfa]a iPhone Multi-Touch [i facilit`]ile GPS. De asemenea, QlikView 9 este disponibil pe majoritatea platformelor mobile prin intermediul noului client QlikView Java Mobile pentru dispozitivele ce ruleaz` Java Virtual Machine.

Unul dintre principalele atuuri ale aplica]iei este posibilitatea de actualizare a datelelor \n timp real, asigurând c` toate analizele QlikView reflect` realitatea din mediile critice de business. De exemplu, institu]iile financiare pot monitoriza [i analiza parametrii ac]iunilor; produc`torii pot urm`ri productivitatea fabricii, opririle \n fluxul de produc]ie [i rezultatele individuale ale muncitorilor; iar centrele de apeluri (call center) pot evalua cozile de apeluri, volumele [i timpii medii de r`spuns.

Un alt instrument foarte util este func]ia de generare a rapoartelor PDF, care asigur` livrarea automat` a analizelor statice c`tre cei care au nevoie.

Aceste rapoarte sunt create [i distribuite aproape \n timp real, datele [i analizele fiind valide [i relevante.

Rapoartele PDF pot fi generate [i listate de orice utilizator, prin intermediul unui client QlikView de web.

Datorit` faptului c` lucreaz` dup` o logic` asociativ`, QlikView 9 include [i cea mai u[or de utilizat func]ie de c`utare general` din industria aplica]iilor BI. Utilizatorii pot c`uta \n orice câmp QlikView simultan, de oriunde din aplica]ie, cu un simplu click.

Pe m`sur` ce utilizatorii insereaz` termenii de c`utare, QlikView scoate \n eviden]` imediat posibilele ocuren]e, pentru acces instantaneu. Utilizatorii pot c`uta \n sute de câmpuri simultan pentru a se asigura c` orice element din baza de date QlikView este investigat.

Solu]iile tradi]ionale nu pot oferi decât o imagine limitat` pentru un num`r precis de câmpuri, ceea ce \nseamn` c` utilizatorii trebuie s` treac` manual c`tre alte p`r]i ale aplica]iei de unde s` refac` interogarea. Biz Biz

55

MARKETING SOCIAL MEDIA

ANALIZ~

YouTube [i industria de advertising 100 de milioane de vizitatori [i peste 14 miliarde de vizion`ri pe YouTube \ntr-o singur` lun` \nseamn` putere. |ns` o putere care se afl` \n mâinile consumatorilor. Ei decid ce-i intereseaz` [i ce vor s` promoveze DE LOREDANA S~NDULESCU

L

a sfâr[itul anului 2006, Google a pl`tit 1,65 de miliarde de dolari pentru achizi]ionarea YouTube, un site de video sharing care [i-a cl`dit audien]a pe baza con]inutului user-generated [i a unor clipuri piratate din emisiunile TV [i de radio. |n 2007, la câteva luni dup` preluarea YouTube de c`tre Google, NBC Universal [i News Corp. anun]au c` aveau s` lanseze propriul site de video sharing, intitulat Hulu. Spre deosebire de YouTube, Hulu are acces \n mod legal la con]inut de calitate din emisiuni difuzate pe NBC sau Fox. La mai bine de un an de la lansare, Hulu, de[i lunar atrage mai pu]ini vizitatori decât YouTube (8,5 milioane fa]` de 89,5 milioane), are rezultate financiare mult mai bune.

Potrivit lui Arash Amel, analist la Screen Digest, citat de Newsweek, \n 2008 Hulu a avut \ncas`ri din publicitate de 65 de milioane de dolari [i un profit brut de 12 milioane de dolari, \n timp ce YouTube a generat venituri de 114 milioane de dolari \n SUA, \ns` nu a \nregistrat profit. Cu toate c` YouTube de]ine o groaz` de con]inut, Arash Amel sus]ine c` din punctul de vedere al advertiserilor o mare parte din acesta este aproape inutil deoarece nimeni nu vrea s`-[i asocieze brandul cu video-uri “user-generated” care se pot dovedi c` nu \nseamn` nimic.

Nu de aceea[i p`rere sunt unii dintre publicitari, care g`sesc \n YouTube un canal ce poate fi folosit pentru promovarea brandurilor. |ns` pentru a \n]elege cum poate fi folosit, trebuie avute \n vedere câteva cifre care sus]in valoarea [i puterea pe care YouTube le are. Potrivit Comscore, YouTube a dep`[it 100 de milioane de vizitatori [i numai \n ianuarie 2009 au fost vizionate 14,8 miliarde de clipuri. Carmen Sterian, Client Service Director la OgilvyInteractive, este de p`rere c` pentru promovarea unui brand prin YouTube, tehnicile de marketing trebuie s` fie creative [i s`

56

Biz

]in` cont de cifrele impresionante asociate acestui site. |n primul rând valoarea userilor e imens`. De[i totul pare simplu \ntrucât se pot promova produse [i servicii prin \nc`rcarea pe site de diverse clipuri \n categoriile puse la dispozi]ie, lucrurile nu stau chiar a[a. “Trebuie s` se ]in` cont de con]inut [i de faptul c` se interac]ioneaz` cu poten]ialii consumatori”, subliniaz` Carmen Sterian.

RE}ETA SUCCESULUI...

MEMORABILITATEA Teoretic orice poate prezenta interes.

O informa]ie de ultim` or`, ceva amuzant sau creativ, un spoof, ceva ie[it din comun, chiar [i o stupiditate.

Singura strategie viabil` este ca advertiserul s` cunoasc` foarte bine publicul ]int` care st` pe YouTube. “Trebuie s` [tie ce-l intereseaz` [i ce-l motiveaz`, pentru a i se oferi ceva creativ. De asemenea, trebuie s` se ]in` cont de fapul c` video-ul ce tocmai a fost \nc`rcat pe YouTube intr` \n competi]ie direct` cu \nc` 150.000 de alte video-uri care sunt \nc`rcate \n aceea[i zi. Utilizatorul trebuie s` aib` un motiv foarte serios ca s`-[i consume din timpul lui pre]ios pentru a da mai departe”, spune Carmen Sterian.

Nu conteaz` dac` filmule]ele de pe YouTube sunt adev`rate sau fictive; ceea ce conteaz` este viralitatea pe care o pot genera. “Interesul oamenilor s-a deplasat cumva de la originalitatea absolut`, care oricum devenise oare-

cum utopic`, la originalitatea reinterpret`rilor”, consider` Carmen Sterian.

MOTIVE DE TEAM~ PENTRU PUBLICITARI? Peste 14 miliarde de vizion`ri lunar \nseamn` foarte mult. |n primul rând \nseamn` Putere. Iar puterea \nseamn` Control. “Ambele se afl` la consumator”, atrage aten]ia reprezentanta OgilvyInteractive. “YouTube e un fel de

oglind` video a lumii, ne reprezint`, e plin` de stupidit`]i [i \n]elepciune \n egal` m`sur`. Este imens` [i este imprevizibil`. De aceea este greu de urm`rit [i de controlat, ceea ce pentru un advertiser poate fi o adev`rat` provocare, ce poate stârni team` din necunoa[tere sau ne\n]elegere”, crede Carmen Sterian, care invit` publicitarii la o atitudine participativ`. “Marketingul e participativ, proactiv, nu reactiv. Trebuie s` fii acolo, printre consumatori, s` urm`re[ti ce se \ntâmpl` [i s` oferi un con]inut pe care publicul t`u l-ar transmite mai departe”, spune Carmen Sterian. |n afar` de aceste aspecte, nu exist` reguli. Poate doar ni[te pericole.

Unul dintre cele mai mari ar fi ca “povestea s` devin` mai important` decât brandul”. Nu \n ultimul rând, un alt mare pericol este ca brandul s` nu fie prezent \n mediul online, practic s` fie incapabil s` exploateze toate oportunit`]ile. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

MARKETING INTERVIU

EXCLUSIVISM, MARCA

“MIGDALE AMARE”

Convins` fiind c` poate dep`[i bariera conformismului [i a mediocrit`]ii, \n 2000 Teodora Migdalovici \ncepea un demers de consultan]` \n managementul succesului. Ulterior proiectele sale au fost reunite sub identitatea laboratorului alchimic al “Migdalelor Amare” DE LOREDANA S~NDULESCU Ce reprezint` acum Migdale Amare \n peisajul autohton al industriei de comunicare?

E o \ntrebare foarte bun` la care nu [tiu s` r`spund cu precizie. Poate ar trebui s` facem o cercetare calitativ` pentru a afla asta, pentru c` \n ultimii ani interesul nostru a fost dedicat \ntr-o propor]ie \nsemnat` pie]ei interna]ionale, mai preg`tit` pentru genul de proiecte avangardiste pe care le semn`m ast`zi. Laboratorul alchimic al Migdalelor Amare opereaz` \n ceea ce noi numim managementul succesului [i s-a dezvoltat pe o structur` ini]iat` \nc` din 2000, la \nceput cu proiecte locale de comunicare, strategie [i brand building pentru Ogilvy Group, AGB, Jurnalul Na]ional, Intact Media Group sau CocaCola. |nc` de atunci proiectele interne au fost pigmentate cu cele din afar` (vezi Euro RSCG Prague).

Dup` ani de specializ`ri \n contexte de elit` [i ulterior experien]ei acumulate, când ne-am asigurat c` avem toate competen]ele necesare pentru a inova pornind de la un fundament solid, am \nceput s` desen`m o traiectorie interesant` pentru pie]ele externe. De[i prezen]i \n România, avem proiecte [i parteneriate interna]ionale, particip`m la congrese [i evenimente externe [i viz`m, dincolo de local, pia]a interna]ional`, cu care avem afinit`]i reale pe zona de avangard`. Ast`zi reprezent`m \n România ACT, una dintre cele mai influente structuri interna]ionale care cultiv` CSR-ul cu reveren]` pentru creativitate, pentru care derul`m proiecte anuale. Suntem alia]i cu Brainworks, o companie vienez` de consultan]` [i lobby cu care ne asem`n`m ca stil [i aspira]ii. Lucr`m, de asemenea, con58

Biz

stant cu o companie londonez` de top, specializat` pe explorarea universului de brand pornind de la semiotic` [i antropologie.

V-a]i pozi]ionat ca o agen]ie de consultan]` atipic`, care mizeaz` pe neconven]ional. Cum v-a ajutat acest lucru?

Când am \nceput demersurile de consultan]`, acum mai bine de 12 ani, \ntâi ca freelancer, apoi \ntr-o form` organizat`, am pornit de la câteva concluzii pe care le tr`sesem din anii de experien]` deja acumulat`: 1. Nu vreau s` fac ce fac al]ii, mi se pare plictisitor [i neprovocator. Nu vreau s` fiu nici copy, nici PR-ist, nici manager, nici strateg, nici creativ, nici analist, nici profesor, ci toate la un loc [i mai mult decât atât. (A[a am [i ajuns la “alchimist”, o pozi]ionare care \n România a ridicat sprâncene, iar \n str`in`tate a generat un adev`rat trend.) Vreau s` explorez toate disciplinele comunic`rii (“Nimic din ce e omenesc nu mi-e str`in”) [i s` fiu \n stare s` dau \ntr-o manier` briliant` solu]ii la problemele clien]ilor. Pentru c` despre asta este vorba \n meseria noastr`, cu adev`rat.

2. Nu m` convinge [i nu m` atrage experien]a corporate. Oamenii care se ascund \n spatele unei func]ii sfor`itoare sau a unei c`r]i de vizit` de re]ea, dar care nu au nimic de livrat la nivel personal, \n afar` poate de infatuare, mi se par de o \nduio[`toare triste]e. Multina]ionala e o lume \n care am fost, pe care am studiat-o, \n care nu m` potrivesc [i unde se petrece excesiv de mult timp cu politica de ga[c`. N-am timp s` ]es intrigi, sunt nul` la proba “c`]`ratul pe cadavre” [i complet neputincioas` la proba “s`-l tr`snesc pe X, ca s`-mi fie

mie bine”. Am avut o foarte nepotrivit` educa]ie pentru lumea \n care tr`im – s`-mi v`d de treab` cum pot eu mai bine, s` fiu r`splatit` doar pentru ce [tiu [i pot s` fac, s` nu a[tept recompense pentru lucruri care nu-mi apar]in [i s`-mi ap`r teritoriul ca la carte atunci când lucrurile remarcabile care \mi poart` semn`tura devin brusc un bun al \ntregului popor.

N-am pornit nicio clip` de la ideea c` vreau s` fac bani (pentru c` banii sunt o consecin]`, nu un scop), ci de la ideea c` [tiu o mul]ime de lucruri pe care le pot folosi \n proiecte de construc]ie ie[ite din norm`, de la ideea c` vreau [i pot s` merg pe drumuri neb`tute, iar asta face via]a interesant`, vibrant`, cu por]ia de adrenalin` [i de endorfin` care mi-e fundamental necesar`. Ce mi-am propus am [i realizat. Nu [tiu dac` lucrul acesta ne-a ajutat neap`rat.

Cred c` mai degrab` ne-a \ncurcat, dac` privim lucrurile din perspectiva mul]imii. De[i tr`im \ntr-o industrie care ar trebui s` cultive diversitatea, realitatea este c` am asistat suficient de mult timp la demonstra]ii de dictatur` a conformismului, previzibilului [i mediocrului confortabil. Ne-a ajutat \ns` \n “cucerirea” pie]elor externe, lucru confirmat pe de-o parte de premiile luate ([i aici m` refer \n mod special la Brand Leadership Award), iar pe de alt` parte de partenerii no[tri actuali.

A]i declarat \ntr-un interviu anterior c` ave]i fee-uri exclusiviste. V` “permite]i” \n continuare exclusivismul?

Face parte din ADN-ul nostru. Când investe[ti \n educa]ie ceea ce al]ii au investit \n real estate cu fason [i când ai rezultate remarcabile unul dup` altul

MARKETING INTERVIU

lalte, exist` Mastercard. Merge bine [i \n România, din prisma proiectelor derulate aici – dintre cele deja publice vezi Business Woman / Business Woman Hall of Fame sau proiectele de branding personal, pentru personaje din middle [i top-management pe care le ajut`m s` se pozi]ioneze corect [i care se bucur` de feedback pozitiv \n mod constant, semn c` facem foarte bine ce facem pentru ei.

Ce reprezint` acum The Alternative School for Creative Thinking?

pentru clien]i din categorii foarte diferite, e normal s`-]i pui inclusiv problema diferen]ierii prin pre]. Din nefericire, tr`im \ntr-un context \n care banii sunt cei care indic` valoarea \n ochii majorit`]ii. Când am \n]eles ca asta e m`sura comun`, am piperat feeurile suficient pentru a sublinia [i la nivel financiar pozi]ionarea. |n plus, pe noi criza ne-a avantajat cumva, eram preg`ti]i sub foarte multe aspecte pentru o schimbare de paradigm`. Fiindc` la asta asist`m acum – la o rea[ezare de profunzime a modului \n care businessul de comunicare e gândit. Noi am avut “criza” noastr`, atunci când am ales cumva zona de avangard`, drumurile neb`tute [i abord`rile lipsite de conven]ie. Pentru c` foarte pu]ini din pia]a local` erau preg`ti]i. Am [tiut cum s` ne organiz`m priorit`]ile [i am dep`[it-o cu brio. |n plus, la scara rezultatelor pe care le genereaz` proiectele dezvoltate \mpreun` cu laboratorul Migdalelor, a[

spune ca fee-urile sunt chiar decente. {ti]i celebra vorb`, devenit` folclor corporate: “Am investit milioane \n comunicare, [tiu c` jum`tate sunt bani arunca]i pe fereastr`, dar nu [tiu exact care jum`tate”.

Efectul parteneriatului cu noi rezolv` genul acesta de dilem`, ajutându-l pe client s` investeasc` \n comunicare doar jum`tatea care trebuie.

Ce s-a mai \ntâmplat cu proiectul Brandology? Cum merge cartografierea bolilor m`rcilor pe pia]a local`?

Merge strun`. Lucr`m pentru Londra [i clien]i globali. Unii dintre ace[tia au [i extensii \n România. Avem parte de tot ce ne-am putea dori – brief-uri complexe, parteneri de dialog cu studii la Oxford [i ni[te complimente delicioase din partea lor, ori de câte ori \ncheiem câte un proiect. Fapt care ne face s` venim \n fiecare zi la lucru cu un aer radiant. Nepre]uit. Pentru toate cele-

Teodora Migdalovici, fondator al companiei de consultan]` \n managementul succesului Migdale Amare [i al The Alternative School for Creative Thinking

Reprezint` un proiect \n care am investit cu folos, al`turi de al]i oameni, ni[te ani din via]`. Am pornit de la lucruri care nu-mi pl`ceau \n pia]a de comunicare local`. De la lacune [i rudimente care aveau o nepermis` striden]`, prin compara]ie cu ce vedeam \n contextele interna]ionale pe care le frecventam. Am pornit [i de la faptul c` foarte mul]i ani, \n paralel cu munca de consultan]`, semnam demersuri de analiz` critic`. Mi-am dat seama c` nu ajut` la nimic acest scris coroziv.

Oamenii nu [tiau cum s` ia asta, sau, mai bine zis, o luau personal, nicicum \n sensul necesar, de abordare a unui observator lucid [i informat. Dac` pia]a nu era preg`tit` pentru critica constructiv`, poate era preg`tit` pentru educa]ie cu finalitate constructiv`. Ideea {colii a fost suma unor convergen]e. Am \nceput de la faptul c` mi-am dorit s` ob]in pentru tinerii români dreptul de a concura \n contexte speciale, a[a cum e Young Lions. S-a dovedit c` nu au preg`tirea psihologic` pentru a face fa]`, poate nici pe cea profesional`. Pe de alt` parte, dup` ce pusesem um`rul la construc]ia catedrei de publicitate \ntr-o institu]ie de \nv`]`mânt superior, apoi la alta, mi-am dat seama c` nu pot schimba sistemul, chiar fiind \n interior. Era nevoie de o construc]ie s`n`toas`, f`r` licheni adi]ionali [i c`pu[e estetice. A[a c` am preferat s` pornim de la zero [i s` dezvolt`m un sistem contemporan, s`n`tos, foarte la zi cu tendin]ele globale \n comunicare, \n care teoria [i practica merg mân` \n mân`, unde profesorii sunt practicieni cu rezultat [i unde exist` o r`splat` pe m`sur` pentru un efort de curs` lung` la care sunt supu[i studen]ii cu po]ential. Biz loredana.sandulescu@bmg.ro

Biz

59

MANAGEMENT GURU

JACK & SUZY WELCH

Despre leadership pe timp de criz` DESPRE IMPORTAN}A LIDERILOR PE TIMP DE CRIZ~ Care este defini]ia leadership-ului?

Pat Campbell, Belfast, Irlanda de Nord Ai ridicat o \ntrebare etern` [i poate c` nu a fost niciodat` mai proxim`. Oamenii din ]ara ta, de aici, din SUA [i de peste tot din lume sunt confuzi, speria]i [i furio[i. Majoritatea se simt pe deplin tr`da]i de e[ecurile institu]iilor [i ale indivizilor, \n care au avut \ncredere s` le ghideze [i protejeze vie]ile [i subzisten]a. Se \ntreab` – ca [i tine, de altfel – ce fel de leadership este necesar s` ne scoat` din dificult`]ile curente, atât din mediul politic, cât [i din mediul de afaceri. De asemenea, liderii resimt povara acestei perioade f`r` precedent. Precum noi to]i, majoritatea liderilor nu au prev`zut cutremurul economic [i nici magnitudinea acestuia [i pu]ini sunt cei care [tiu când va lua sfâr[it. Desigur, tot ce [tiu cu siguran]` majoritatea liderilor este c` \ncrederea \n autorit`]i atinge minime istorice, iar marjele de eroare \n management s-au evaporat.

A[adar, ce este leadership-ul \n aceste circumstan]e? Primul r`spuns este: leadership-ul este la fel ca \ntotdeauna, doar c` liderii de acum sunt suprasolicita]i. Liderii trebuie s` emit` energie pozitiv`. S` defineasc` viziunea. S` construiasc` echipe puternice. S` le pese. S` recompenseze. S` \nve]e pe al]ii. S` ia decizii. S` fie inovativi. S` execute. Unele lucruri nu se schimb` niciodat`.

Dar dac` e[ti, \n prezent, la conducerea unei echipe, divizii, sau companii, exist` un aspect definitoriu al leadership-ului pe care nu po]i [i nu \]i permi]i s`-l neglijezi, \n pofida actualului climat: inventarea viitorului propriei companii.

Uite, \n vremuri normale, principala provocare \n leadership este balansarea nevoilor pe termen scurt [i lung ale organiza]iei.

Oricine [tie aceasta. Liderii trebuie s` conduc` oamenii, vânz`ri [i costuri, pentru a atinge urgent ]intele financiare [i concomitent s` investeasc` \n proiecte viitoare, care s` se alinieze tendin]elor din pia]` [i s` stârneasc` interes \n continuare. Dup` cum am spus \nainte, \n acest paradox al leadership-ului este nevoie ca managerii s` m`nânce [i s` viseze \n acela[i timp.

Totu[i, actualmente, cei mai mul]i manageri se focuseaz` pe termen scurt. |n]elegem c` ace[tia trebuie s` procedeze astfel \n lupta s`lbatic` pentru supravie]uire [i c` trebuie s` reduc` din personal, din cheltuieli [i s` pun` presiune pe productivitate [i s` explice mai succint ca niciodat` detaliile [i s` stimuleze angaja]ii s` descopere modalitatea inovatoare, prin care ar putea salva organiza]ia. Mai mult, liderii \[i \ndreapt` aten]ia spre oameni, care de cele mai multe ori se tem de posibilitatea pierderii locului de munc` [i le cer cre[terea intensit`]ii muncii.

“Lucreaz` mai repede, mai mult, [i mai inteligent”, spun liderii,

60

Biz

“sau s-ar putea ca niciunul dintre noi s` nu mai fie mâine aici.”

Dar, apoi – [i aici este problema – cei mai mul]i lideri neglijeaz` definirea [i crearea zilei de mâine.

De ce? |n mare parte este doar natura umana. Când e[ti pe punctul de a te \neca, nu te mai gânde[ti ce s` iei \n co[ul de picnic pentru urm`toarea zi \nsorit` la plaj`. Te gânde[ti c` trebuie s` dai din mâini [i din picioare.

Dar o alt` component` a problemei este simpla evitare a conflictului. Liderii simt cum vor reac]iona oamenii la orice discu]ie despre planuri pe termen lung. “Cum po]i s` cheltuie[ti bani pe proiecte irealiste, când tocmai i-ai concediat pe Joe [i Mary?”, vor dori s` [tie angaja]ii. {i: “Vorbe[ti despre reducerea bonusurilor, pe care le vei investi \n ce?” |ntr-o perioad` plin` cu disponibiliz`ri, orice cheltuial` poate na[te discu]ii [i furie. Dar nu v` l`sa]i cople[i]i de aceste voci. |ncerca]i s` le dep`[i]i [i s` v` adresa]i oamenilor, astfel \ncât s` \n]eleag` când le spune]i despre idei [i planuri pe termen lung. Pentru a dep`[i grani]ele temerilor [i ale cinismului organiza]ional, viitorul pe care \l descrie]i ar trebui s` fie incitant [i promi]`tor.Trebuie doar s` ajuta]i oamenii s` \n]eleag` c` prin devotamentul acestora [i prin investi]ii, compania va fi diferit` pe viitor – [i mai performant`.

Nu este loc de e[ec. Nu suger`m ca liderii actuali s` \ncerce s` egaleze perfect talerele balan]ei de nevoi pe termen scurt cu cele pe termen lung. Este distructiv pentru acest climat.

Dar, dac` e[ti un lider care \[i canalizeaz` 100% din energie \n provoc`rile curente, cu siguran]` c` ai putea s` canalizezi 75-80%, iar restul s` \l aloci \ncercând s` vizualizezi cum va arata viitorul companiei sau cum ar trebui s` arate [i s` stimulezi oamenii s` \l creeze al`turi de tine.

Realiz`m, desigur, c` actualele condi]ii sunt teribile [i \n]elegem \n totalitate de ce liderii sunt focusa]i pe supravie]uirea pe termen scurt. Dar \ntr-un an, doi, sau trei, când vor reap`rea cre[terile exponen]iale, mediul de afaceri va fi unul nou [i diferit. Vor exista mai pu]ini competitori [i, poate, mai multe oportunit`]i, dar numai pentru acele companii care exceleaz`.

Deci ]ine minte, inventarea viitorului este un aspect crucial al leadership-ului. Adev`ra]ii lideri ai anului 2009 vor ie[i la suprafa]` odat` cu acel viitor.

JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru aceast` rubric` la adresa winning@nytimes.com.

Include]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara (c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de The New York Times Syndicate

ABSOLVEN}II PROGRAMELOR

MBA, ABSOLVI}I DE CRIZ~

Calmul de dinaintea furtunii economice a fost favorabil absolven]ilor programelor de MBA, fiind sinonim cu promov`ri [i cre[teri salariale. Pe m`sur` ce valurile puternice au \nceput s` loveasc` dur industriile din ]ar`, un MBA poate reprezenta un colac de salvare pentru angaja]i DE OVIDIU NEAGOE 62

Biz

MANAGEMENT MBA

e spune c` investi]ia cea mai sigur` este \n propria educa]ie [i se pare c` nici dificult`]ile economice actuale nu pot schimba radical adev`rul din spatele zicalei, mai ales c` un program MBA reprezint` un beneficiu \n sine \n orice moment. “Dac` este s` vorbim concret, estim`rile deja furnizate de principalele [coli de business din România arat` c` pia]a de MBA va \nregistra o sc`dere cuprins` \ntre 20 [i 35% \n 2009”, precizeaz` Sorin Faur, HR director la firma de consultan]` [i audit financiar BDO Conti Audit. “Se [tie c` un E/MBA (Executive MBA) nu garanteaz` succesul, dar cre[te [ansele ca acesta s` apar` mai repede”, adaug` Sorin Faur \n leg`tur` cu beneficiile programelor.

De regul`, printre obiectivele de carier` ale salaria]ilor care urmeaz` astfel de programe sunt ob]inerea unui post de conducere la nivel de top, \n cadrul companiilor na]ionale [i multina]ionale, precum [i rela]ionarea cu ceilal]i cursan]i, directori \n diferite domenii de activitate, cu care pot pune bazele unei noi afaceri.

“La Asebuss, de exemplu, un cursant parcurge peste 100 de studii de caz, situa]ii reale ale unor companii din SUA [i Europa, din toate domeniile de activitate”, precizeaz` Bianca Ioan, director de marketing pentru programul EMBA al Asebuss.

Se caut` \n aceast` perioad` manageri de criz`, adic` acei manageri care au atât experien]a, cât [i preg`tirea necesar` pentru a r`sturna o situa]ie nefavorabil`, cei capabili s` propun` [i mai ales s` implementeze solu]ii inovative, cei care pot reduce cheltuielile, lansa noi proiecte generatoare de venituri, creioneaz` Bianca Ioan portretul robot al noilor lideri.

Criza economic` actual` determin` mul]i manageri, sau antreprenori s` descopere modalit`]i prin care s` se preg`teasc` pentru o perioad` plin` cu incertitudini, iar participarea la un program complex de tip E/MBA poate reprezenta o solu]ie. Principalul avantaj direct al programelor sta \n comunitatea ce se formeaz` \ntre cursan]i [i absolven]i, iar afilierea la un astfel de “club” din

S

care fac parte persoane cu speciali[ti din mediul de afaceri se traduce prin recomand`ri profesionale [i un vot de \ncredere.

Pentru [colile de business din industrie, indicatori importan]i sunt ai cererii sunt num`rul cererilor de informa]ii [i num`rul participan]ilor la prezent`rile de program, \nainte de a lua decizia depunerii documentelor necesare admiterii propriu-zise.

“Dac` cererile de informa]ii au sc`zut cu 15 – 20%, num`rul celor care au fost interesa]i s` participe la simul`rile de curs organizate \n fiecare lun`, \n perioada martie – septembrie, s-a redus cu doar 10%”, mai spune Bianca Ioan.

Spre deosebire de mediul academic, \n programele MBA profesorul modereaz` discu]ii [i idei pentru solu]ionarea dilemei manageriale \n studiile de caz, astfel \ncât absolven]ii vor beneficia de o plaj` larg` de solu]ii pentru fiecare domeniu de activitate. Ceea ce poate reprezenta un avantaj competitiv pe tumultuoasa pia]` a muncii. Programul EMBA propus de Asebuss ofer` specializarea Management General [i cuprinde 14 cursuri, care acoper` toate func]iile managementului, cu accent pe partea financiar` [i interna]ional`.

Se pare c` anul aflat sub zodia crizei economice, care a schimbat mediul de business, \[i pune amprenta [i pe structura programelor MBA. {colile de profil au anun]at deja c` au dezvoltat strategii alternative pentru contracararea efectelor crizei economice asupra particip`rii angaja]ilor la aceste programe [i exist` [coli de MBA care au modificat deja structura programului, cu scopul de a se adapta la noile realit`]i economice [i la evolu]iile \nregistrate \n ultima vreme. “Adaptabilitatea programului la schimb`rile surenite reprezint` un punct forte al oric`rui program MBA care se respect`”, spune Ramona Ichim, coordonatorul programului MBA al Universit`]ii DeSales \n Bucure[ti.

Programele MBA trebuie s` \[i adapteze \n permanen]` oferta educa]ional` la cerin]ele mediului de afaceri [i s` ofere participan]ilor o nou` abordare \n ceea ce prive[te instrumentele manageriale [i s` asi-

gure performan]e companiei dar [i beneficiarului.

Pentru programul de MBA \n Project Management oferit de Universitatea DeSales, participarea salaria]ilor este condi]ionat` de o experien]` de munc` de minim doi ani, de performan]ele profesionale, dar [i de cunoa[terea limbii engleze, mai ales c` aceste cursuri sunt predate de profesorii universit`]ii americane. Programul este structurat pe 12 cursuri, primele apar]inând zonei de business general, care preg`tesc terenul pentru urm`toarele cursuri din zona managementului de proiect.

“Ca r`spuns la modific`rile determinate de actuala criz` economic`, fiecare curs din cadrul programului de MBA \n project management abordeaz` aceast` tem` precum [i implica]iile pe care le are asupra respectivului domeniu”, precizeaz` coordonatorul programului MBA al Universit`]ii DeSales.

MBA CA PROGRAM DE FIDELIZARE A ANGAJA}ILOR? Prin durata lor, programele de MBA pot oferi cu succes o fidelizare pe termen lung a angaja]ilor, atât direct, cât [i indirect, prin oferta de pozi]ii de top la care are acces absolventul de MBA dup` terminarea programului. Astfel de programe au fost [i vor continua s` fie un instrument de motivare [i fidelizare a angaja]ilor, pentru c` sunt adresate unei categorii de angaja]i, care [tiu c` prin acest program li se ofer` \n fapt [ansa de a activa pe pozi]ii de top \n companiile care le finan]eaz` programul. “Companiile nu trebuie s` cad` \n capcana folosirii MBA-ului ca instrument de fidelizare \n sine [i s` cread` c` finan]area unui MBA este o condi]ie suficient` pentru loializarea cuiva”, avertizeaz` Sorin Faur. Valoarea unui MBA st` \n dimensiunea practic` [i aplicat` pe care aceste programe le ofer`, astfel \ncât angajatorul va beneficia de un angajat care dispune de cuno[tin]ele necesare managementului unor situa]ii dificile, dar [i de disciplina dep`[irii unei crize cu resurse minime.

“MBA-ul poate fi o arm` puternic` pentru o companie, dar nu folosit` ca Biz

63

MANAGEMENT MBA

instrument de loializare”, spune pentru revista Biz, Oliver Olson, Country Manager pentru România la CEU Business School. Principalul motiv invocat de Olson este interac]iunea constant` cu restul profesioni[tilor din diverse domenii de activitate, de unde pot lua na[tere nenum`rate oferte de locuri de munc`.

“GROZAV PENTRU STUDENT, NU PREA GROZAV PENTRU COMPANII” |n multe cazuri, sprijinul financiar pentru un program E/MBA face parte din oferta companiei, din pachetul de reten]ie adresat angaja]ilor performan]i. “|n ceea ce prive[te segmentul de pia]` Asebuss, aproximativ 7075% dintre cursan]i sunt sprijini]i financiar de c`tre companii, \n timp ce restul prefer` finan]area prin mijloace proprii, care confer` mai mult` flexibilitate \n luarea deciziilor [i rela]ia cu angajatorii”, spune Bianca Ioan. Dar, cum una dintre cauzele directe ale crizei economice

globale a fost \nghe]area sistemului de creditare [i, ca orice investi]ie \n viitor, finan]area unui program MBA nu este tocmai ieftin`, ce op]iuni au angaja]ii care aleg s` nu implice financiar compania \n preg`tirea lor profesional`? Ace[tia pot opta pentru un program de finan]are a cursurilor MBA oferite de [colile de afaceri The Open University Business School [i City University of Seattle, derulat la Bank of Cyprus.

Condi]iile ce trebuie \ndeplinite de aplicant “sunt acelea[i ca la un credit standard, cu men]iunea c` acesta trebuie s` prezinte dovada calific`rii pentru un program MBA [i, respectiv, contractul aferent \ncheiat cu furnizorul de program MBA”, spune Monica Tain`, Product Manager la Bank of Cyprus. Oferta de finan]are este flexibil`, personalizat` \n func]ie de programul MBA dorit, poate acoperi integral costurile programului [i poate fi extins` pân` la zece ani. Singura schimbare adus` de criz` \n structura de creditare const`

\n majorarea marjei de dobând`.

“Solicit`ri de finan]are \nc` primim, dar \ntr-un ritm mai temperat, \n ultima perioad` fiind sesizat` o sc`dere a cererii”, mai spune Monica Tain`.

MODA VINE DIN AFAR~ Sunt 800 de kilometri \ntre Bucure[ti [i Budapesta, iar pentru a parcurge aceast` distan]` la volanul unei ma[ini este nevoie de 12 ore, dar aceea[i distan]` poate fi parcurs` \n Germania \n doar [ase ore, datorit` infrastructurii [i a ma[inilor \n general mai performante. Este compara]ia f`cut` de Oliver Olson, Country Manager pe România la CEU Business School, \ntre [ofat [i programele MBA. “Sunt foarte mul]i [oferi care pot supravie]ui [i f`r` [coala de [oferi sau un GPS, dar cei ce [tiu regulile [i \ncotro se \ndreapt` cel mai probabil vor \nregistra succese”, continu` Olson analogia.

Companiile caut` \n continuare absolven]i ai programelor MBA care s` navigheze prin apele agitate generate de furtuna economic` mondial`. Experien]a acumulat` \n cadrul cursurilor poate ajuta managerii s` gândeasc` diferit, mai ales c` vechile metode nu se mai aplic` \n actualul context economic. “Programele care se focuseaz` pe deciziile etice vor fi mai apreciate ca acelea care nu o vor face, iar ideea focus`rii pe aspectele strict pecuniare nu mai este acceptabil`”, spune pentru Biz dr. Jeanne Simmons, prodecan la College of Business Administration, din cadrul Universit`]ii Marquette, din SUA. Programele care se bucur` de cre[terea num`rului de aplica]ii tind s` fie cele full-time, iar printre cursurile incluse de majoritatea programelor MBA se num`r` cele de sustenabilitate, care s-au dovedit extrem de atractive atât pentru studen]i, cât [i pentru companii. Nici managementul carierei nu a fost omis de cele mai multe [coli [i au inclus servicii speciale pentru absolven]ii care nu au un loc de munc` \n timpul recesiunii din SUA. “{colile trebuie s` gândeasc` diferit, la fel [i companiile”, conchide reprezentanta Universit`]ii Marquette. Biz ovidiu.neagoe@bmg.ro

64

Biz

MANAGEMENT CUM AM REU{IT

Verdict final: dubl` dezvoltare

Ana-Maria Baciu, noul Managing Associate al casei de avocatur` NNDKP, are ca plan dezvoltarea celor dou` practici pe care le coordoneaz`, proprietatea intelectual` [i reglementarea \n domeniul farmaceutic DE OVIDIU NEAGOE

A

,

na-Maria Baciu nu \[i aminte[te cum [i-ar fi dorit s` arate prima zi de munc` din carier`, dar acum, din noua pozi]ie de managing associate la casa de avocatur` NNDKP, este convins` c` era adaptat` la condi]iile din acea perioad`, combinat` cu o imagine oarecum roman]at`, creat` de filmele americane cu avoca]i.

“Primul loc de munc` a constituit o confruntare cu realitatea, imediat dup` ce am absolvit Facultatea de Drept”, poveste[te AnaMaria Baciu despre primii pa[i c`tre o carier` de succes.

Perspectiva practic` a vie]ii de avocat [i problemele de care se sunt ocupa \n acea perioad` i-au S, tim, managerii ! oferit un avantaj important ti pa foarte ocu , fa]` de majoritatea avoin a ti abon ca]ilor care au ocupat Dar la Biz te po , e. d n cu se 10 r \nc` de la \nceputul oa d 7 4 4 7 la carierei pozi]ii \n S M Trimite S ro eu firme de avocatur` 0 1 cu si cu textul “Biz” , importante. “Viani! es, ti abonat 3 lu ]a f`r` ajutorul ! us n unui brand care bo a n lu o Plus s` te sprijine 61 na gi Detalii in pa este diferit`.”

“Cariera mea de pân` acum a urmat un curs clasic, am pornit cu pa[i ap`sa]i pe un drum mai mult sau mai pu]in b`tut de majoritatea celor care practic` avocatura”, continu` Ana-Maria Baciu propria poveste de carier`. De[i \ntotdeauna [i-a dorit s` mearg` cu pl`cere la birou, acest vis a \

ANA-MARIA BACIU Data [i locul na[terii: 31 mai 1977, Ploie[ti Preg`tire profesional`: Facultatea de Drept, Bucure[ti Num`r de angaja]i ai companiei: Peste 120 Cea mai mare provocare \n carier`: Managementul Cea mai mare realizare din carier`: Cariera Calit`]ile care o caracterizeaz`: Capacitatea de a se ocupa eficient de probleme diverse [i vitez` de reac]ie Care este strategia \n afaceri: Un business de succes are la baz` clien]i mul]umi]i Cum se formeaz` echipa ideal`: Oameni bine preg`ti]i [i o chimie bun` Cum \[i petrece timpul liber: Cu familia

devenit realitate pentru Ana-Maria Baciu, odat` cu \nceperea colabor`rii cu casa de avocatur` unde lucreaz` \nc`, de unde parcursul a fost unul obi[nuit, cu sui[uri [i coborâ[uri specifice. “Din fericire, atât ca om, cât [i ca avocat nu a[ schimba nimic din via]a mea profesional` [i personal`.”

O zi obi[nuit` de munc`, pentru un managing associate la casa de avocatur` NNDKP se \mparte, printre alte atribu]ii, ca managementul unei echipe [i al unor practici \n continu` dezvoltare, \ntre telefoane [i scrisori electronice, discu]ii cu clien]ii [i membrii echipei, precum [i rezolvarea problemelor mai mult sau mai pu]in urgente.

“Un fel de iure[ par]ial organizat”, dup` cum descrie o zi din cursul s`pt`mânii lucr`toare chiar Ana-Maria Baciu. Dar, cum personalitatea noului managing associate se poate rezuma \ntr-un singur cuvânt la varietate, pentru c` poate g`si solu]ii la orice problem`, chiar [i când solu]iile tradi]ionale nu se potrivesc, iure[ul descris mai sus \[i pierde sim]itor din intensitate.

Nu exist` obstacole, ci numai oportunit`]i, citeaz` Ana-Maria Baciu o zical`, dup` ce subliniaz` c` din noua pozi]ie de managing associate nu se a[teapt` la obstacole de nedep`[it, iar, al`turi de coechipieri, va deveni o component` din ce \n ce mai important` \n cadrul casei de avocatur` NNDKP. F`r` ]inte speciale sau termeni limit` autoimpu[i, s-a bucurat de fiecare rezultat bun \n egal` m`sur`, iar cea mai mare realizare profesional` a noului managing associate este \ns`[i propria carier`. “Cariera de succes este \n mintea noastr`, dac` noi suntem mul]umi]i cu ceea ce am realizat, atunci ceea ce facem este de succes”, mai adaug` Ana-Maria Baciu.

Atât succesele cât [i experien]ele mai pu]in fericite definesc ca om [i ca profesionist noul managing associate al casei de avocatur`. “A[a cum mi-a spus cineva, «deciziile bune vin din experien]`, dar experien]a vine din decizii proaste». Dac` ai noroc, deciziile acestea din urm` nu \]i apar]in”, conchide Ana-Maria Baciu. Biz ovidiu.neagoe@bmg.ro

65

Biz

CAS~, DULCE CAS~

Veche sau nou`, numai cas` s` fie. Chiar dac` autorit`]ile \ncearc` o “\nviere” a pie]ei imobiliare, mai precis a segmentului reziden]ial, se pare c` lucrurile nu stau tocmai pe roze. Potrivit Colliers, programul Prima Cas` nu a produs un impact puternic asupra pie]ei imobiliare DE RALUCA COM~NESCU

e[i exist` zvonul c` apartamentele s-ar fi scumpit \n ultima perioad`, din datele Bucharest Real Estate Indicator (BREI) reiese c` pia]a nu s-a modificat. |n concluzie, pân` \n momentul de fa]`, inten]ia guvernului de a lansa proiectul Prima Cas` a adus un u[or imbold, \n special pentru apartamentele de dou` camere, dar nu o cre[tere pronun]at` de pre] la nivelul \ntregii pie]e reziden]iale”, au declarat reprezentan]ii Colliers.

Potrivit Colliers, \n condi]iile de

D 66

Biz

ast`zi, [i o stagnare a pre]urilor poate s` fie v`zut` ca un semn pozitiv, ca un imbold dat pie]ei. |nainte de aprilie 2009, din ultimele 12 luni, 11 au \nregistrat sc`deri fa]` de luna precedent`, ceea ce indic` un trend descresc`tor evident al sectorului imobiliar, \n acela[i ton cu economia.

Apartamentele de dou` camere au fost u[or afectate de noul program, \n sensul c` vânz`torii ce de]in astfel de unit`]i nu au mai fost dispu[i s` negocieze atât de mult pre]ul de tranzac]ie, iar cei nou intra]i pe pia]` au afi[at pre]uri u[or mai ridicate decât pân`

acum. Global, \ns`, aceste tendin]e de ni[` se pierd, neafectând media de pre] fa]` de luna trecut`.

Dup` sc`deri succesive [i lipsa de cump`r`tori activi din pia]`, mul]i proprietari [i-au retras apartamentele de la vânzare sau au refuzat s` mai coboare pre]ul, observând de-a lungul lunilor de a[teptare c` pre]ul sc`zut de la lun` la lun` nu va garanta o tranzac]ie.

Potrivit Colliers, \n Europa de Est pre]urile apartamentelor s-au comportat similar cu evolu]ia pie]ei reziden]iale din Bucure[ti. “|n 2007 [i 2008, când pia]a era re-

IMOBILIARE REZIDEN}IAL

lativ omogen`, nefiind diferen]e sesizabile de direc]ie \ntre proiectele reziden]iale, analiza unui e[antion de 12 proiecte din pia]a apartamentelor noi era suficient` pentru a surprinde tendin]a pe pia]`”, au declarat reprezentan]ii Colliers. |ncepând cu primele luni ale lui 2009, pe m`sur` ce vânz`rile de apartamente au \nregistrat câteva luni consecutive de diminu`ri, dezvoltatorii au \nceput s` reac]ioneze diferit. Cei care au apucat s` vând` o mare parte din proiectul pe care \l dezvolt` sau cei ale c`ror metode de plat` obligau clien]ii s`-[i achite o mare parte din valoarea apartamentului pân` la livrare [i astfel nu au fost obliga]i s` contracteze \mprumuturi mari de la b`nci nu s-au v`zut la fel de presa]i s` vând`.

Au existat \ns` [i dezvoltatori care erau \n primele faze de vânzare ale proiectului \n momentul \ncet`rii vânz`rilor, sau a[teptau pl`]i de 70-80% din valoarea apartamentului, la livrare. {i dac` st`m s` ne gândim bine, redresarea pie]ei nici nu prea are cum

s` fie realizat` doar prin stimularea apartamentelor vechi. Ar trebui umblat [i la segmentul celor nou dezvoltate, unde oficial nimeni nu se plânge. Carmen S`ndulescu, CFO la Impact Developer & Contractor, unul dintre primii dezvoltatori din pia]`, spune c` pre]urile au \nregistrat o sc`dere u[oar` la \nceputul anului 2009, datorit` diminu`rii TVA-ului de la 19% la 5%, dup` care valorile de pia]` ale locuin]elor au continuat s` se situeze la un nivel constant.

“Rezultatele \nregistrate de c`tre Impact \n primele luni ale anului au dep`[it estim`rile nostre ini]iale, iar tranzac]iile \nregistrate \n luna mai, de 8,6 milioane lei (TVA inclus), dep`[esc pentru prima dat` \n acest an rezultatele aferente perioadei similare, din mai 2008. Este a[adar un semn concret al unei reveniri u[oare, iar previziunile pentru perioadele urm`toare r`mân optimiste”, a declarat S`ndulescu pentru revista Biz. Potrivit acesteia, Impact nu a anulat [i nici nu inten]ioneaz` s` anuleze niciun proiect, având proiecte \n derulare \n Constan]a, Ploie[ti, Oradea, Cluj [i \n Bucure[ti, dar la care se lucreaz` cu intensit`]i diferite. S`ndulescu consider` c` România are un deficit major de spa]ii de locuit, iar oferta actual` reziden]ial` [i \n special cea de produse finalizate este mic`. “Dup` o perioad` de blocaj psihologic la sfâr[itul anului 2008, tranzac]iile imobiliare s-au deblocat par]ial la \nceputul anului \n special pentru locuin]ele noi finalizate. Clien]ii au \nceput s` \n]eleag` c` pr`bu[irea pre]urilor atât de clamat` \n pres` nu se va \ntâmpla deoarece oferta real` de locuin]e noi gata este relativ redus`”, a explicat S`ndulescu pentru Biz. Potrivit acesteia, la redresarea pie]ei reziden]iale ar putea contribui factori precum \n]elegerea modului \n care se stabile[te pre]ul “corect “ de vânzare a locuintelor noi, \n]elegerea modului \n care trebuie s` se stabileasc` pre]ul corect pentru un apartament vechi, b`ncile (dac` au resurse disponibile pentru creditare) restarteaz` pia]a secundar` a apartamentelor vechi, pe baza c`reia se restarteaz` pia]a primar` a achizi]iei de apartamente noi. “{i nu \n ultimul rând, ambele pie]e, atât cea

primar` cât [i cea secundar`, devin mai echilibrate (\n sensul nediscrimin`rii cump`r`torului final) dac` TVA-ul urmeaz` s` se aplice atât la tranzac]iile cu imobile noi cât [i la cele cu imobile vechi, conform modific`rii recente aduse legii 50 referitoare la construc]ii”, a declarat S`ndulescu.

Relaxarea credit`rii [i recâ[tigarea clien]ilor de c`tre b`nci sunt printre factorii men]iona]i [i de Oana Ivan, General Manager al companiei Benevo. Potrivit acesteia, o serie de m`suri din partea guvernului pot aduce schimb`ri importante \ns`. “Majorarea sumei de aplicare diferen]iat` a TVA-ului la 500.000 RON de la 380.000 RON, programul Prima Cas` vor aduce (respectiv au adus deja) cre[terea num`rului de tranzac]ii”, a declarat Ivan pentru revista Biz. Ivan consider` c` pia]a reziden]ial` pe segmentul nou a cunoscut sc`deri semnificative \ncepând cu semestrul doi al anului 2008. |n func]ie de pre], de calitatea proiectului, de finan]area existen]` (sau nu), de procentajul de apartamente deja vândute sau antecontractate, apartamentele noi au suferit sc`deri de pre] \ncepând de la 10 pân` la 30 la sut`. “20% reprezint` o medie foarte apropiat` de realit`]ile pie]ei”, a declarat Ivan, confirmând [i declara]iile studiilor Colliers, potrivit c`rora “\n luna martie, pia]a reziden]ial` a primit o palm`: cea mai mare sc`dere de la o lun` la alta \nregistrat` pân` acum. Un [oc de - 20% la nivel de Bucure[ti a fost resim]it aproape peste noapte”. Iar aprilie a surprins o pia]` amor]it`, \ncercând s` absoarb` [ocul lunii precedente.

Benevo are \n prezent un portofoliu de 770 de unit`]i de]inute integral, iar \n baza de date \n jur de 10.000 de unit`]i vechi [i noi pentru vânzare [i \nchiriere.

“Nu am renun]at la apartamente din cauza crizei financiare. |ntr-adev`r, eforturile pentru a p`stra portofoliul intact sunt mai sus]inute, dar nu renun]`m la unit`]i din acest motiv.

Unele proiecte au devansat termenul de predare, spre exemplu. Dac` termenul de amânare este foarte mare, atunci poate constitui un motiv suficient de puternic pentru reanalizarea portofoliului” a declarat Ivan. Biz raluca@bmg.ro

Biz

67

FILMELE BUNE SE V~D

LA MALUL M~RII |n luna august to]i iubitorii de filme bune, dar [i de soare [i plaj` sunt invita]i la Festivalul Interna]ional de Film Independent Anonimul, \n spa]iul amenajat \n zona Sf창ntu Gheorghe, Delta Dun`rii . Selectorii de anul acesta promit pelicule una [i una DE ALINA STANCA

68

Biz

LIFE AFICIONADO

E

ste un loc minunat de v`zut filme. Cred c` acest gen de festival este foarte important deoarece, \n unele ]`ri, f`r` festivalurile de film, lumea cinematografiei ar disp`rea”, declara regizorul britanic Ken Loach despre Festivalul Interna]ional de Film Independent Anonimul ce are loc \n fiecare an \n zona Sfåntu Gheorghe, \n Delta Dun`rii. Aflat anul acesta la a VI-a edi]ie, festivalul se va desf`[ura \ntre 10 [i 16 august [i a[a cum ne-a obi[nuit deja, \[i va deschide por]ile pentru a-i primi pe to]i cei care iubesc filmele [i natura deopotriv`.

Câ[tigând notorietate de la an la an, Anonimul \[i p`streaz` [i \n 2009 structura competi]ional` cu cele dou` sec]iuni: lungmetraj [i scurtmetraj de fic]iune [i de anima]ie. De asemenea, va fi continuat [i programul Eco Docs, ini]iat \n 2007, \n cadrul c`ruia se vor prezenta produc]ii recente despre problemele globale cu care se confrunt` \n prezent omenirea. |n plus, anul acesta festivalul din Delta Dun`rii va relua programul dedicat filmelor române[ti – scurt [i mediumetraje, documentare scurte [i lungmetraje, \n \ncercarea de a readuce \n aten]ia publicului produc]iile locale valoroase. {i tot ca o noutate, din acest an organizatorii festivalului au decis s` renun]e la juriul alc`tuit din personalit`]i din lumea cinematografiei, l`sând exclusiv la aprecierea publicului peliculele care merit` premiile puse \n joc.

Competi]ia de lungmetraj va include [apte titluri care vor concura pentru Marele Premiu al Festivalului Anonimul, premiu \n valoare de 3.000 de dolari. De selec]ia acestor pelicule se va ocupa Ludmila Cvikova, unul dintre selectorii Festivalului de Film de la Rotterdam, coordonator de programe la acela[i festival [i directorul artistic al Festivalului de Film de la Bratislava Artfilm. Cvikova \[i continu` mandatul \nceput anul trecut, fiind o admiratoare \nfocat` a cinematografiei române[ti [i o sus]in`toare activ` a festivalelor dedicate filmului.

“Sunt foarte multe festivaluri [i fiecare are propria lui personalitate.

Nu trebuie s` numim Anonimul un festival, pentru c` nu este un festival \n sens tradi]ional, ci mai degrab` o vacan]` cu film, \ntr-un mediu pl`cut.

Este fantastic s` vezi regizorii tineri afla]i la \nceput de drum. Ei aduc o energie special` ”, declara Ludmila Cvikova \ntr-un interviu acordat agen]iei Mediafax. Cu o experien]` bogat` \n zona festivalurilor de gen, Cvikova crede c` aceast` industrie s-a dezvoltat mult, dar oamenii nu [tiu \nc` foarte clar ce \nseamn` filmul independent. Aspectul economic este doar o component` a produc]iei independente, tema sau modul de expresie netributare comercialului fiind al]i doi indicatori de urm`rit. “Produc]ia de filme necomerciale se dezvolt` \n Europa de Est. Cehia este un bun exemplu \n acest sens, deoarece industria filmului este stratificat`. Au companii care realizeaz` filme de art`, companii care realizeaz` genul de produc]ii de nivel mediu [i companii care realizeaz` superproduc]ii. Ar trebui s` fie a[a peste tot”, mai spune Cvikova.

Competi]ia de scurtmetraj cuprinde 24 de filme de fic]iune [i 18 de anima]ie care concureaz` pentru trei premii: Premiul publicului pentru cel mai bun scurtmetraj de fic]iune, Premiul publicului pentru scurtmetraj de anima]ie [i Premiul Ovidiu Bose Pa[tina pentru scurtmetraj acordat de Funda]ia Anonimul. Fiecare premiu are o valoare de 1.000 dolari.

Pentru aceast` edi]ie, au fost primite aproximativ 300 de scurtmetraje de fic]iune [i anima]ie din 37 de ]`ri, dintre care 43 sunt române[ti. |nscrierile s-au \ncheiat la 8 iunie, iar selec]ia va fi f`cut` de Ludmila Cvikova [i de criticul de film Irina Margareta Nistor.

Cunoscut` pentru miile de filme dublate [i pentru alte câteva sute subtritate, Irina Nistor este realizatorul mai multor emisiuni de televiziune, fiind de asemenea implicat` [i \n multe alte proiecte culturale.

Festivalul se va desf`[ura \n dou` loca]ii \nvecinate, din Sfântu Gheorghe, \n Delta Dun`rii. |n timpul zilei filmele vor fi proiectate \n s`lile complexului Cinema din Green Village, intrarea fiind permis` pe baza invita]iilor \n limita locurilor disponibile. |n timpul nop]ii, \ncepând cu ora 21.45, toate filmele vor fi proiectate \n campingul Delfinul, pe un ecran gigant, \n aer liber. Biz Biz

69

FOTOGRAFII: NIK STAN

LIFE CICLISM

Alexei Scebelin, \nving`torul etapei a 6-a [i al Turului

Mica Bucl`, la edi]ia 46

Participarea select` [i suspansul [i-au pus amprenta pe cea de-a 46-a edi]ie a turului ciclist al României, câ[tigat`, in extremis, de rusul Alexei Scebelin (Gatsoulis). Comportarea românilor a l`sat \ns` de dorit DE GEORGIANA MECU

SÂMB~T~, 6 IUNIE. 60 de rutieri de la 10 echipe (Tablewere Gasoulis Bikes – Grecia, Hemus 1896 Troyan – Bulgaria, Cycling Team Friuli – Italia, Betonexpressz 2000 - Ungaria, Tu[nad Cycling Team, Delma 2003 Medgidia, Dinamo Secrom Bucure[ti, Cycling Club Burgas – Bulgaria, Mirage Ucraina [i Konya Turia) s-au aliniat la startul prologului celei de-a 46-a edi]ii a Turului Ciclist al României, programat` \n perioada 6-13 iunie. Contratimpul individual de 5 km desf`[urat, pe o vreme \nsorit`, \n fa]a a sute de turi[ti curio[i afla]i \n sta]iunea Mamaia a revenit grecului Ioannis Tamouridis (Tablewere), urmat de doi fo[ti câ[tig`tori ai Micii Bucle, bulgarii Vladimir Koev [i Pavel {umanov.

DUMINIC~, 7 IUNIE. Canicula a pus st`pânire pe caravan` \n prima etap`, Constan]a – Har[ova – Giurgeni – Br`ila. Rutierii au ajuns stor[i dup` 70

Biz

177 km, asfaltul topindu-se sub presiunea ro]ilor. Vântul le-a creat [i el probleme combatan]ilor, astfel c` s-a rulat mare parte \n pluton. Singura tentativ` important` de evadare a fost consemnat` la km 132 [i a fost ini]iat` de Zoltan Madaras (Betonexpressz) [i Peiter Gnylbert (Cycling Team Burgas), \ns` plutonul i-a “\nghi]it” dup` numai 6 km, iar grecul Ioannis Tamouridis (Tablewere Gatsoulis) a r`mas lider al cursei.

LUNI, 8 IUNIE. Etapa a 2-a, Bucure[ti – Tecuci – Adjud – Bac`u, a \nceput sub semnul ploii. Dup` 30 de kilometri parcur[i din cei 200 prev`zu]i \n program, cerul s-a deschis, iar cei 55 de truditori ai [oselei au luat-o la s`n`toasa, gonind cu aproape 60 km/h. La pu]in timp s-a produs [i prima evadare, bulgarul Hristomir Angelov (Burgas) [i ucraineanul Roman Via[nevschi luând cursa pe cont propriu.

Au terminat “combustibilul” 100 de km mai târziu, când au fost ajun[i de pluton. |n ultimii 20 km, spiritele s-au agitat din nou, \ns` tentativa bulgarului Stefan Hristov (Burgas) de a sprinta \n câ[tig`tor a e[uat relativ repede.

MAR}I, 9 IUNIE. C`ldura a pus din nou st`pânire pe caravan` \n etapa a 3-a, Bac`u – Roman – Tg. Frumos – Boto[ani, \n lungime de 156 km. Cei 54 de rutieri r`ma[i \n curs` s-au pus pe fug` \nc` din primii kilometri ai traseului, v`lurit \n mare parte. Prima evadare semnificativ` s-a consumat la numai 22 km de la start, când plutonul s-a rupt \n dou` sub presiunea ar[i]ei care sufoca \ntreaga asisten]`. Omul zilei avea s` se contureze 30 de kilometri mai târziu, când românul Tamas Csicsaky (Tu[nad Cycling Team) a ini]iat un atac nimicitor. El a condus ostilit`]ile cursei nu mai pu]in de 75 km, dar a cedat \n ultimii 20 de kilometri \n fa]a unui grup

de 7 alerg`tori desprin[i din pluton, printre care [i tricoul galben, grecul Ioannis Tamouridis, care a r`mas lider al cursei.

MIERCURI, 10 IUNIE. C`ldura torid` [i-a pus amprenta [i pe cea de-a 4-a etap` a Turului Ciclist al României, Boto[ani – Dorohoi – R`d`u]i – Suceava, \n lungime de 129 km, cei 54 de concuren]i plecând stor[i \nc` din start! Totu[i, dup` primii 10 kilometri de acalmie, plutonul s-a pus pe fug` [i a rulat cu aproximativ 50 km/h, iar vântul ce a \nceput s` aline caravana 20 km mai târziu i-a propulasat pe Laszo Garanszegi (Betonexpressz) [i Stefan Hristov (Burgas) \n frunte. Ei au avut un avans maxim de 3 minute, \ns` tentativa lor a e[uat la km 80, când au fost ajun[i din urm` de pluton. Etapa a revenit italianului Rino Zampilli, \n timp ce Ioannis Tamouridis r`mânea \mbr`cat \n galben.

JOI, 11 IUNIE. Un soare pârjolitor a \nso]it caravana \n transbordarea de la Suceava la Tg. Frumos ce a precedat etapa a 5-a, Humule[ti – Piatra Neam] – Bicaz – Gheorghieni – Miercurea Ciuc, \n lungime de 185 km. Startul primei runde montane a celei de-a 46-a edi]ii a Turului Ciclist al României s-a dat din localitatea natal` a povestitorului copil`riilor noastre, Ion Creang`, [i a continuat spre neasemuita regiune a Cheilor Bicazului cu cei 52 de concuren]i r`ma[i \n curs` [i cu \nso]itorii celor aproximativ 50 de ma[ini din caravan`. |ncet-\ncet, plutonul a p`r`sit Bucovina [i 4 rutieri Tamas Lenghyel (Tu[nad Cycling Team), Gabor Arany (Betonexpressz), Lasis Normunds (Burgas) [i Roman Via[nevschi (Mirage Ucraina), s-au distan]at pân` la 9 minute [i 20 de secunde de pluton. Dup` mai bine de 150 km de succesiune la tren` \ntre evada]i, 23 de urm`ritori i-au anihilat pe ultimele sute de metri ale traseului \ntârziind reconfigurarea esen]ial` a clasamentului general.

VINERI, 12 IUNIE. Etapa a 6-a, penultima a turului, a fost una dintre cele mai lungi [i mai solicitante pentru cei 49 de combatan]i care au luat startul, pe traseul Miercurea Ciuc – Sighi[oara – Media[ – Sibiu, \n lungime de 193 km. |nc` de la km 32, Kiss Gergely (Tu[nad Cycling Team) s-a deta[at de

pluton. La pu]in timp, i s-a al`turat \n “c`r`tur`” coechipierul s`u Marcel Ternovsek. De[i condi]iile meteo au fost dintre cele mai aspre, cu ploaie toren]ial` dup` ie[irea din Sighi[oara [i vânt de fa]`, fugarii au rulat temerar distan]ându-se pân` la un maxim de 7 minute. Dup` c`]`rarea de la Ru[i, cu 20 km \nainte de sosire, Marcel Ternovsek a fost prins de pluton. |n ciuda efortului colosal, Kiss Gergely a fost ajuns [i el de pluton chiar pe ultimii 4 km ai traseului unei runde solicitante, câ[tigate la sprint de rusul Alexei Scebelin, care se anun]a unul dintre candida]ii la victoria final`.

SÂMB~T~, 13 IUNIE. Etapa a 7-a [i ultima a celei de-a 46-a edi]ii a Turului Ciclist al României avea s` reprezinte [i punctual culminant al \ntrecerii.

Pleca]i din Dumbrav` spre ascensiunea de la Bâlea Lac pe o vreme prielnic`, cu 15 grade \n termometre [i vânt moderat, cei 45 de cicli[ti r`ma[i \n curs` au pornit spre crestele Mun]ilor F`g`ra[, pe un traseu ce propunea 89 km [i o diferen]` de nivel de 1.500 m!

Cel mai bine a f`cut fa]` efortului \nnebunitor rusul Alexei Scebelin (Tablewere Gatsoulis) care a a trecut linia izb`virii triumf`tor pentru a deveni marele câ[tig`tor. El a fost urmat \n clasamentul general de bulgarii de la Hemus Troyan Vladimir Koev, la 35 de secunde, [i Pavel {umanov, la 45 de secunde. Ceilal]i câ[tig`tori: tricoul alb, pentru cel mai combativ rutier – Alex Buttazzoni (Cycling Team Friuli); tricoul verde, pentru cel mai bun c`]`r`tor – ungurul Tama[ Lengyel (Tu[nad Cycling Team); tricoul ro[u pentru cel mai bun sprinter – ucraineanul Roman Via[nevschi (Mirage); tricoul albastru, pentru cel mai bine clasat român – Tama[ Csicsaky – sosit pe locul 28, la peste 28 de minute de \nving`tor. |n clasamentul pe echipe s-a impus Hemus Troyan (Bulgaria), urmat` de Betonexpressz 2000 (Ungaria) [i de Cycling Club Burgas. Din cei 8 rutieri români care au luat startul, au terminat cursa numai 4!

Valoarea total` a premiilor a fost de 20.252 euro, primii 3 \n clasamentul general primind 2.705, 1.349, respectiv 674 euro. Bugetul competi]iei a fost de 600.000 RON. Biz

Grecul Ioannis Tamouridis, lider [i dup` etapa a 4-a

Cei patru evada]i ai etapei a 5-a abordând Cheile Bicazului

Kiss Gergely [i Marcel Ternovsek, protagoni[tii rundei a 6-a

Plutonul, preg`tindu-se de ascensiunea final`

georgianamecu@bmg.ro

Rutierii trecând pe lâng` n`me]i, pe serpentinele Transf`g`r`[anului

SACOU C~MA{~ CUREA PANTALONI

GIANNI VOLPE GIANNI VOLPE CARTIER GIANNI VOLPE

LIFE STIL DE MANAGER

Michele Nusco

Pasionat de ]inutele personalizate De ALINA STANCA

Fotografii VASILE C~MAR~ / VISTA

N

-am crezut niciodat` c` oamenii se pot \mp`r]i \n dou` categorii, \ngeri [i demoni. Noi to]i suntem pe jum`tate p`c`to[i.” Citatul \i apar]ine celebrului politician Giulio Andreotti, dar se pare c` de aceea[i p`rere este [i Michele Nusco, CEO al Nusco Grup \n România. Italianul care elaboreaz` acum strategia de dezvoltare a companiilor prezente pe pia]a local` Pinum.Doors&Windows [i Nusco Imobiliara [i-a \nceput activitatea \n ]ara natal`, \n cadrul uneia dintre cele mai importante companii din grupul de]inut de familia Nusco, Nusco Porte, produc`tor de u[i. Au urmat apoi responsabilit`]i din ce \n ce mai mari [i Michele a ocupat pe rând func]iile de director comercial, administrator delegat al opera]iunilor Grupului Nusco \n România [i \n prezent cea de CEO. Ziua lui Michele \ncepe la 7.30 cu un mic dejun din care nu lipse[te sucul natural de grepfrut, dar nici celebrul espresso italienesc. La 8.30, când ajunge la birou, este deja pus la punct cu nout`]ile zilei [i poate \ncepe \ntâlnirile planificate \n agend`. O zi de lucru obi[nuit` nu se sfâr[e[te niciodat` \nainte de ora 20.00, seara fiind dedicat` unei cine acas` sau la unul dintre restaurantele sale preferate. Chiar dac` are un program aglomerat, Michele g`se[te timp [i pentru exerci]iile fizice care \l men]in \n form`: cele dou` [edin]e s`pt`mânale de box alternate cu dou` [edin]e de sal`. {i cum o siluet` de invidiat are nevoie de haine pe m`sur`, majoritatea ]inutelor business din garderoba sa sunt f`cute pe comand`, la un designer din Napoli. “Merg la Gianni Volpe de 12 ani, pentru c` moda este o parte important` a vie]ii mele. Am g`sit un stil care m` caracterizeaz` [i \mi cultiv ne\ncetat pasiunea pentru vestimenta]ie”, spune Michele. Se \mbrac` preponderent \n alb [i negru, dar culorile sale preferate r`mân bleumarinul [i bleul, pentru c` sunt culori sobre, cu mare putere de expresivitate, f`r` \ns` a fi sumbre. Brandurile care \i atrag aten]ia sunt Dolce & Gabbana, Louis Vuitton, Rohit Bal, Todd’s, Cartier sau Brunello Cucinelli, iar majoritatea ]inutelor casual sunt cump`rate de la Milano sau de la Roma.

Cu o \nclina]ie spre design specific` italienilor [i cu un deosebit sim] estetic, Michele este [i un pasionat colec]ionar de ceasuri, \ntre cele peste 50 de piese num`rându-se un Rolex din 1970, dar [i modele Franck Muller, Vacheron Constantin sau Audemars Piguet. De altfel, ceasul [i br`]ara cu diamante negre sunt accesoriile la care nu renun]` niciodat`.

Tot la capitolul pasiuni pot fi trecute iahtul [i barca de vitez` ancorate \n portul din Napoli. ”|n timpul verii \mi petrec fiecare weekend \n Italia, unde \mi dedic timpul liber yachting-ului [i sailing-ului”, mai spune Michele. Biz alina.stanca@bmg.ro

Biz

73

SACOU C~MA{~ PANTALONI

GIANNI VOLPE GIANNI VOLPE GIANNI VOLPE

MAKE-UP

ROXANA IONI}~

LOCA}IE

CASA DI DAVID

SACOU C~MA{~ CRAVAT~ CUREA PANTALONI CEAS

GIANNI VOLPE GIANNI VOLPE E. MARINELLA CARTIER GIANNI VOLPE AUDEMARS PIGUET

SACOU C~MA{~

GIANNI VOLPE GIANNI VOLPE

SACOU C~MA{~ CRAVAT~ CEAS

GIANNI VOLPE GIANNI VOLPE E. MARINELLA AUDEMARS PIGUET

Când luxul se \ntâlne[te cu ecologia \ntr-un SUV Iat` vine-un sol de pace eco, cu n`fram` verde [i propulsie hibrid`. Noul Lexus RX450h este un SUV prieten cu mediul, care nu face, \ns`, rabat de la capitolul putere [i vitez`. {i nici \n ceea ce prive[te dot`rile de lux DE GABRIEL BÂRLIG~

J

aponia, ]ara ma[inilor de lux.

Sta]i un pic, ceva nu e \n regul`.

Poate Italia, poate Marea Britanie, \n nici un caz Japonia! Cum s` promoveze japonezii luxul? Cunoscu]i pentru eficien]a lor [i folosirea la maximum a unor resurse pe care oricum nu le aveau, urma[ii samurailor par s` aib` prea pu]in \n comun cu excesele. Poate de aceea, atunci când Toyota a decis s` intre pe pia]a luxului, \n urm` cu câteva decenii, nu a putut s` o fac` \n nume propriu. A[a a ap`rut Lexus, un brand care \n Statele Unite a f`cut istorie, ajungând lider pe segmentul s`u.

Desigur, \n 2009, luxul nu mai este privit cu ochi la fel de buni. Mai ales când, \n domeniul auto, el \nseamn` de multe ori un consum ridicat de combustibil [i, deci, emisii de noxe pe m`sur`. Japonezii nu sunt, \ns`, a[a de u[or de descurajat. Mai ales cei de la Toyota, care se afl` pe un teritoriu extrem de familiar: propulsia hibrid`.

Dup` ce Toyota Prius a devenit ma[ina cool pe str`zile de fi]e din Los Angeles, a venit rândul gamei Lexus s` fie echipat` cu tehnologia hibrid`.

A[a a ap`rut Lexus RX450h, un SUV cu inten]ii din cele mai ecologice.

Aflat` deja la a doua genera]ie, teh-

78

Biz

nologia Lexus Hybrid Drive aduce o putere cu 10% mai mare a motorului, cel mai redus consum de combustibil pentru un vehicul SUV premium (6,3 l/ 100 km) [i un nivel de emisii de numai 148 g/km. Trei noi moduri de rulare (ECO, EV [i SNOW) sporesc eficien]a consumului de combustibil al sistemului hibrid [i performan]ele dinamice ale ma[inii. Cu o putere maxim` de 299 CP, sistemul \mbun`t`]it Lexus Hybrid Drive ofer` modelului RX 450h o vitez` maxim` de 200 km/h. Datorit` transmisiei variabile continue, ma[ina

LEXUS RX450H DATE TEHNICE Model: Lexus RX450h Tip motor: 6 cilindri \n V + motor electric Cilindree: 3.456 cc Putere: 399 CP Cuplu maxim: 317 Nm la 4.800 rpm Dimensiuni lungime/l`]ime/\n`l]ime (mm): 4.770/1.885/1.685 Transmisie: Transmisie hibrid` cu variator continuu de tura]ie Ampatament (mm): 2.740 Tip combustibil: benzin` + curent electric Accelera]ie 0-100 km/h: 0-100 km/h: 4,2 secunde Capacitate portbagaj: 496 litri Pre]: de la 60.082 de euro (TVA inclus)

accelereaz` lin de la 0 la 100 km/h \n doar 7,8 secunde.

Motoarele ac]ioneaz` serial sau paralel, \n func]ie de solicit`rile ma[inii. Din cei 299 CP totali, motorul pe benzin` V6 asigur` 249, restul fiind ob]inu]i \n combina]ie cu propulsorul electric.

Bateria ce alimenteaz` ambele motoare, plasat` sub scaunele din spate, a fost \mbun`t`]it`, dezvoltând acum 650 V. Modelul a fost lansat recent [i \n România, iar Toyota are planuri mari pentru pia]a local`, \n ciuda crizei.

“A[tept`m vânz`ri record pentru acest model [i apreciem c` noul RX va contribui decisiv la atingerea obiectivului Lexus \n România – ob]inerea unei cote de 2% din pia]a auto premium”, a declarat Mihai Bordeanu, director al Lexus Balkans Division.

Ecologic \n ora[, SUV-ul hibrid de la Lexus nu se dezminte nici când vine vorba de performan]ele off-road, prin trac]iunea integral` (care nu este, \ns`, clasic`, \n condi]iile \n care ro]ile spate sunt ac]ionate doar de motorul electric) [i suspensiile reproiectate. La interior, schimb`rile sunt radicale. Bordul ma[inii este divizat \n dou` zone distincte: partea superioar` – Zona de Afi[aj – [i partea inferioar` – Zona de Comand`.

Op]ional, se poate alege afi[ajul Headup Display, care ofer` informa]ii \n timp real referitoare la starea vehiculului, proiectate la baza parbrizului: viteza, indica]ii ale sistemului de naviga]ie [i ale sistemului audio.

La capitolul siguran]`, noul RX450h combin` o caroserie de \nalt` rigiditate cu sisteme de siguran]` [i de asisten]` pentru [ofer de ultim` or`. Ma[ina este echipat` cu 10 airbaguri, inclusiv dou` plasate la nivelul genunchilor [oferului [i ai pasagerului dreapta, airbaguri laterale pentru to]i ocupan]ii vehiculului [i airbaguri cortin` ce acoper` \ntreaga suprafa]` vitrat` a habitaclului. Locul pasagerului dreapta este echipat cu un airbag cu declan[are \n dou` trepte, cu camer` dubl`, cu o form` similar` unei m`nu[i de hochei, sistem premiat pentru inova]ie \n SUA. Pentru pia]a din România, Lexus RX450h porne[te de la 60.082 de euro (TVA inclus) cu dot`ri standard, cea mai scump` variant`, President, ajungând la 75.931 de euro. Biz gabriel.barliga@bmg.ro

LIFE GADGETS

TEHNOLOGIE

Touchscreen pentru toate buzunarele...

Moda tastaturilor alfanumerice a cam trecut [i din ce \n ce mai mul]i produc`tori de telefoane mobile prefer` s` produc` telefoane care s` dispun` de ecran tactil. Iat` câteva exemple, pe toate gusturile DE ELLA GLIGOR

IPHONE 3GS

Cel de-al treilea copil Apple din familia telefoanelor mobile se nume[te iPhone 3GS. Telefonul \[i p`streaz` ecranul tactil care l-a f`cut celebru [i forma seduc`toare care l-a consacrat. M`surând doar 12 mm grosime, noul iPhone vine cu un nou sistem de operare [i o serie \ntreag` de \mbun`t`]iri, printre care capacitatea de a trimite MMS-uri, de a face capturi video sau de a t`ia, copia [i scrie documente. Vestea bun` este c` acest terminal va fi foarte curând disponbil [i pe pia]a autohton` prin Orange. precomand`, 150 euro, abonament www.orange.ro

SAMSUNG F480

Coreenii de la Samsung au scos pe pia]` unul dintre cele mai frumoase telefoane mobile cu ecran tactil. Atunci când modelul F480 se lansa pe pia]`, Samsung prezenta \n premier` [i o nou` interfa]` de utilizator, numit` TouchWiz, care a fost de atunci introdus` \n orice telefon mobil cu ecran tactil creat de companie. Dispozitivul, chiar dac` nu e foarte nou, este ceva mai sub]ire decât celebrul iPhone, are doar 11,6 mm grosime, ecran tactil de 2,8 inch, conectivitate 3G, player muzical [i o camer` foto generoas` de 5 MP. 1.328 RON ww.pcgarage.ro

LG KP500 COOKIE

Unul din cele mai recente mobile cu ecran tactil ale coreenilor de la LG, Cookie este modelul cu foarte mare succes la fete. {i asta pentru c` vine disponibil \n mai multe culori: negru, gri [i... roz. LG Cookie are ecran tactil [i un stylus ascuns \n corpul telefonului. Ecranul, care poate concura cu cel al iPhone-ului, de 3 inch, sensibil la atingere, are \ns` o rezolu]ie modest` de 320 x 240 pixeli. Totu[i, telefonul impresioneaz` prin \nf`]i[are, prin camer` foto superioar` iPhone-ului, capabilit`]ile de redare a muzicii [i de playback video.

654 RON www.cel.ro

NOKIA N97

Cel de-al doilea telefon Nokia cu ecran sensibil la atingere se nume[te N97. Pe lâng` acces direct la o serie de servicii ca Facebook, Flickr, Ovi, Google [i altele, terminalul vine [i cu o tastatur` QWERTY complet` [i cât se poate de fizic`. Modelul este un smartphone \n toat` regula, cu o memorie intern` de 32 GB [i suport` upgrade de \nc` 16 GB. Telefonul are conectivitate foarte bun` (3G [i Wi-Fi) [i dispune de o camer` foto de 5 MP cu flash [i autofocus, GPS [i ruleaz` sistemul de operare Symbian.

2.771 RON www.domo.ro

BLACKBERRY STORM 9500

Creatorii BlackBerry, cei de la Research in Motion, s-au \ntors \n hora “smartphone-urilor” odat` cu lansarea lui BlackBerry Bold 9000. La scurt timp de la lansarea lui Bold, compania anun]a primul lor terminal cu ecran sensibil la atingere, modelul Storm 9500. |n doar 144 mm grosime, terminalul are un ecran de 3,25 inch cu rezolu]ie 360 x 480 px, 3G, camer` foto de 3,2 MP cu flash LED [i autofocus cu func]ii de geo-tagging, player muzical [i editor de documente cu suport pentru Word, Excel, PowerPoint [i PDF. Fiind un BlackBerry, punctul forte al telefonului va fi mesageria.

1.875 RON www.quickmobile.ro

Biz

79

Mama lui Dilbert Cum merge serviciul, Dilbert?

Via]a mea nu are scop, bucurie sau speran]§.

Nu te mai plânge, f§t§l§ule!

Investi]iile mele nu mai au valoare [i [ansele de a-mi g§si perechea sunt nule.

Fac treaba a trei oameni pe un salariu mai mic cu 20%.

\mi po]i da vreun sfat?

Po]i da acest sfat nepo]ilor pe care nu-i vei avea.

Nu prea te pricepi la asta.

Crezi c§-mi pas§?

ADAPTARE: GABRIEL BÂRLIG~

80

Biz