Biz 190- Ghidul salariilor 2010

Biz

AFACERI CE LEC}II DE BUSINESS NE-A |NV~}AT 2009

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Nr. 190 • 1 – 15 februarie 2010 • 4,9 lei

VARD R A H SIV EXCLU ESS REVIEW p BUSIN pe tim

l ) rshipu Leade (permanent` ` de criz

GHIDUL SALARIILOR 2010 Totul despre cum vei fi pl`tit \n 2010, ce domenii ofer` pachetele cele mai atractive [i perspectivele pie]ei salariilor pentru perioada urm`toare

Nr. 190

Biz

editorial

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Redactor-{ef MARTA U[URELU

Redactor-{ef Adjunct GABRIEL BÂRLIG~

Redactori ALEXANDRU ARDELEAN - FINAN}E, COMPANII CORINA COMAN - RETAIL, REAL ESTATE OVIDIU NEAGOE - RESURSE UMANE LOREDANA S~NDULESCU - MARKETING OVIDIU VITAN - INTERNA}IONAL GEORGIANA MECU - EDITOR SPORT

Director publicitate GIUSEPPINA BURLUI

Publicitate ANA MARIA MARDAN

Marketing Consultant GABRIELA ENESCU/STRATEGYSTUDIO

Research [i abonamente GABRIELA MATEI

Design LUMINI}A R~ILEANU

Prelucrare foto & Prepress AUREL {ERBAN

Produc]ie [i distribu]ie DAN MITROI

Articolele republicate din Harvard Business Review \n aceast` edi]ie sunt copyright 2006 Harvard Business Review, distribuit de New York Times Syndicate. Toate drepturile rezervate.

Vertical Media Network Editor al Revistei Biz Calea {erban Vod` 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap.1, sector 4, Bucure[ti – România Telefon: 0371 32 32 32 0371 31 11 11 Fax: 0372 87 35 31 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380

De la reac]ie la ac]iune Dup` un an 2009 \n care managementul multor companii a stat [i a a[teptat s` fac` altcineva primul pas, se impune clar concluzia c` 2010 va fi anul celor curajo[i. Anul celor care vor trece la ac]iune.

Este clar acum pentru toat` lumea c` doar de noi, de fiecare \n parte, depinde s` treac` sau nu criza cu bine. C` nu se va \ntâmpla nimic bun dac` st`m [i a[tept`m. |n acest spirit am \nceput anul [i noi, echipa Biz. V-am preg`tit pentru 2010 un calendar editorial de excep]ie, \n care se reg`sesc topurile [i articolele tradi]ionale cu care v-am obi[nuit [i pe care cu siguran]` le a[tepta]i. Am introdus [i subiecte noi, care vor face mult buzz pe pia]`. Topul celor mai puternici oameni de marketing pe care \l preg`tim pentru 15 februarie este doar un exemplu. Orientarea c`tre online, social media [i impactul brandurilor asupra consumatorilor sunt \n continuare subiecte importante pe lista noastr`.

Tot pentru 2010 avem un plan de evenimente puternic, cu multe concepte noi [i unice pe pia]a româneasc`.

Nu \n ultimul rând, avem o aniversare special` \n acest an. |n luna martie, revista Biz \mpline[te 10 ani. Zece ani petrecu]i \n mijlocul celor mai mari [i frumoase afaceri române[ti. Un deceniu al`turi de cei mai importan]i oameni de afaceri. Gala Biz 10 ani, pe care o vom organiza sub sloganul “Revista care face istorie”, va reuni principalii protagoni[ti ai businessului românesc. |n cinstea acestei anivers`ri, am preg`tit un produs editorial unic pe pia]a româneasc`: o agend` pentru antreprenori cu informa]ii esen]iale pentru activitatea unui om de afaceri cu focus pe finan]are, cashflow, smart marketing [i strategie. O agend` gândit` exclusiv pentru antreprenori, care va fi distribuit` c`tre cele mai importante IMM-uri române[ti. O ini]iativ` unic` pe pia]a de print, \n special \n aceast` perioad` foarte grea pentru presa româneasc`, o realizare de senza]ie care nu ar fi fost posibil` f`r` implicarea total` a echipei Biz pe care vreau s-o felicit oficial \n acest editorial, [i care nu ar fi fost posibil` f`r` sus]inerea proactiv` a BCR Erste.

Ve[tile bune nu se opresc aici. |ncepând cu acest num`r, dubl`m tirajul [i tip`rim revista \n Croa]ia, \n condi]ii grafice excelente.

Dup` cum vede]i, avem planuri mari pentru Biz \n 2010. V` invit`m s` ne fi]i al`turi [i \n acest an [i s` ne \mp`rt`[i]i entuziasmul \n acest an al ac]iunii. Biz

Tipografie: prin reprezentantul pentru Romania

MARTA U{URELU, Redactor-{ef Biz

Biz

1

sumar

BIZ 190 AGEND~

COVER STORY

Ghidul salariilor 2010 pagina

32

4 {tiri 5 Achizi]ii bune anul are!

6 Studen]ii pic` examenul angajatorilor Verde pe continentul galben 3Q – Bugetele de media 7 Internet plus card egal 92 milioane euro 8 Opinie: Beneficii pentru IT cu capul \n nori 9 Cel mai scump metru p`trat

OAMENII BIZ

HARVARD BUSINESS REVIEW Leadershipul pe timp de criz` (permanent`) pagina

50

10 Meseria \n care nimic nu se repet` Raluca B`raru – Leo Burnett Drago[ Ometi]` – Publicis România Adriana Pa[can – McCann Erickson Laura Iane – Saatchi & Saatchi Cristian Di]a – Ogilvy Balint Hajagos – Graffiti BBDO

START-UP 18 Cum s` face]i un plan de social media marketing?

19 Lupta cu morile de vânt 20 Când experien]a face diferen]a

GREEN OAMENII BIZ Meseria \n care nimic nu se repet` pagina

10

22 Binele ca afacere 25 Electrorevolu]ia eco prinde teren

INTERVIUL BIZ 26 C`lin Ionescu, director general KFC

ANALIZ~ ECONOMIE 28 Lec]iile unui an negru INTERNET 61 A 5-a edi]ie LeWeb

MARKETING 58 Marketing 2.0(10) 60 Opinie: Cât cost` PR-ul online?

2

Biz

MANAGEMENT 64 Motivarea ca motiva]ie 66 Cum am reu[it – Matilda Crossman, Managing Partner la ExP Group pentru Europa Central` [i de Est

LIFE 69 Muzic` de nota 10 70 Proiec]ii pentru noul an SPORT 72 Noul Hercule al României GADGETS 74 Las Vegas: This is IT! MOTOR 76 Zece pentru 2010

OPINIE 80 Ce \i lipse[te economiei române[ti?

COVER STORY Vântul recesiunii bate [i \n al doilea an de criz` \n buzunarele angaja]ilor din ]ar`.

Dar, dup` un an sinonim cu reducerea cheltuielilor [i implicit cu sc`deri salariale pe toate liniile, din toamna acestui an salariile angaja]ilor vor intra \ntr-un u[or proces de dezghe]are.

agend` [tiri DE

ALEXANDRU ARDELEAN

NOUT~}I

Speran]e pentru bursele din Est Anali[tii de la Erste Group au studiat pie]ele de ac]iuni din Europa Central` [i de Est (CEE) [i au observat o \ncetinire a ritmului de \mbun`t`]ire pe pie]ele de capital, \ns` aceasta nu este alarmant`, deoarece efectul de baz` dispare [i a[tept`rile actuale evolueaz` \n mod acceptabil. Riscul iminent al cre[terii ratei dobânzii cheie ar trebui s` r`mân` \n continuare printre a[tept`rile pentru trimestrele viitoare. Sentimentul de \ncredere, \n combina]ie cu lichiditatea puternic`, ar trebui s` genereze performan]e solide ale pie]elor de ac]iuni \n T1 2010, \n ]`ri precum România [i Rusia care preiau conducerea. România prezint` \n mod clar cel mai ridicat poten]ial de cre[tere, dat fiind c` pia]a \nc` se confrunt` cu o aversiune ridicat` fa]` de risc [i accentul se mut` pe revenirea pre]urilor la materiile prime.

Poten]ialul de performan]` indicat se bazeaz` pe o sc`dere semnificativ` a aversiunii fa]` de risc [i pe un anumit discount al lichidit`]ii. De asemenea, sunt necesare [i alte semne de revenire. Biz

SC~DERE

35

mld. lei este deficitul bugetar prev`zut pentru acest an, reprezentând 6,66% din PIB. Astfel, deficitul bugetului de stat pentru 2010 este \n sc`dere cu 6,2 miliarde lei (1,23% din PIB) fa]` de cel aprobat pentru anul trecut. Veniturile la bugetul de stat pentru anul 2010 sunt stabilite la 66,65 miliarde lei, iar cheltuielile la 101,67 miliarde lei. Potrivit declara]iilor premierului Emil Boc, proiectul de buget ia \n calcul o cre[tere economic` de 1,3% [i o rat` a infla]iei de 3,7%. Biz 4

Biz

VIDEOPUBLISHING ROMÂNESC LA EXPORT Companiile ce activeaz` pe segmentul de videopublishing dezvolt` aplica]ii care sunt c`utate \n afara ]`rii. Zitec, companie specializat` pe dezvoltarea de aplica]ii online pentru afaceri, a implementat platforma Videopublishing.com pentru canalul online SigmaTV, cea mai vizionat` televiziune din Cipru. Aplica]ia, lansat` \n 2009 de Zitec, printr-un parteneriat cu Ledra Capital, a implicat o investi]ie de 250.000 de dolari din partea companiei romane[ti. “Cererea pentru con]inut video pe online la nivel mondial este \n continu` cre[tere, iar televiziunile mari din \ntreaga lume sunt \n perioada

\n care adopt` platforme profesionale, pentru a putea face fa]` traficului \n cre[tere, dar [i pentru a oferi calitatea necesar` atragerii de sponsori. Pia]a local` urmeaz` s` se educe \n privin]a particularit`]ilor con]inutului video, pân` acum s-au f`cut doar primii pa[i”, a spus Alexandru L`pu[an, director general al Zitec. Videopublishing.com este utilizat` \n numeroase site-uri interna]ionale, ca petmanufacturers.com, election.tv, Idtag.com, [i este \n curs de implementare \n cadrul unor proiecte online din SUA, Marea Britanie, dar [i \n România. Biz

Dacia vireaz` spre Vest Subiect de glume [i cea mai bun` “profesoar`” de mecanic` auto din perioada comunist`, Dacia a ajuns s` ]in` fruntea sus pe pie]ele occidentale.

Criza s-a potrivit ca o m`nu[` modelelor Logan [i Sandero, a[a c` nu e de mirare c` Dacia a vândut \n Germania nu mai pu]in de 83.496 de unit`]i \n 2009. De altfel, vânz`rile Dacia au crescut cu 91% pe pie]ele europene, brandul ajungând la o cot` de pia]` de 1,3% [i intrând \n topul primelor zece m`rci de ma[in` din Fran]a, potrivit cifrelor anun]ate de grupul francez Renault, de]in`torul Dacia.

Per total, Dacia a vândut anul trecut 311.282 unit`]i, \n cre[tere cu 20,5% fa]` de 2008, potrivit datelor anun]ate de grupul francez Renault. Logan, care este comercializat atât sub brandul Dacia, cât [i sub brandul Renault, a

vândut 309.112 unit`]i (berlin`, MCV, van [i pick-up), \n timp ce modelul Sandero s-a vândut \n 224.418 unit`]i.

De la lansarea Logan, \n 2004, vânz`rile acestui model au totalizat 1.826.756 de unit`]i.

Pe lâng` Germania, principalele piete \n 2009 pentru modelele Logan [i

Sandero vândute sub brandul Renault au fost Brazilia (79.525 unit`]i), Fran]a (66.544) [i Rusia (53.869).

Dar situa]ia nu mai este la fel de bun` pentru Renault \n România, care a ie[it din topul primelor zece pie]e ale companiei, aterizând pe locul 13. Biz

[tiri DE

ALEXANDRU ARDELEAN

Achizi]ii bune anul are!

Sfâr[itul anului trecut nu prevestea nimic din ceea ce avea s` se \ntâmple \n primele s`pt`mâni din 2010. |ns`, \n primele zile din ianuarie, s-au anun]at mai multe achizi]ii care dau un semnal pozitiv pentru restul anului.

CINE SUNT CUMP~RA}II:

Omniasig Life

Prima dintre tranzac]iile anun]ate este achizi]ionarea Omniasig Life de c`tre grupul francez AXA, cel mai mare asigur`tor european. Cu aceast` opera]ie, grupul intr` \n sfâr[it pe pia]a de asigur`ri din România, obiectiv care se \nscrie \n linie cu dezvoltarea activit`]ilor AXA c`tre ]`ri emergente, mai ales \n Europa Central` [i de Est (CEE). Potrivit analizelor AXA, pia]a româneasc` de asigur`ri de via]` are o rat` de penetrare de numai 0,4% din PIB comparativ cu restul Uniunii Europene (5,25% \n Europa Vestic` [i 0,74% \n CEE), estimat` la circa 0,5 miliarde de euro \n 2008. Astfel, poten]ialul pie]ei locale este uria[ [i justific` intrarea AXA, care de altfel era printre singurii asigur`tori mari europeni ce nu erau prezen]i \n România.

Tranzac]ia, al c`rei pre] nu a fost f`cut public, este supus` \n prezent autorit`]ilor de concuren]` [i urmeaz` a fi perfectat` \n prima jum`tate a anului. Surse din pia]` ne-au spus c` valoarea total` a tranzac]iei ar putea ajunge la peste 10 milioane de euro. AXA este prezent` \n alte patru ]`ri din regiune: Polonia, Cehia, Ungaria [i Slovacia. Veniturile AXA \n aceast` zon` au fost de 467 milioane de euro \n 2008 [i 229 alexandru.ardelean@revistabiz.ro

de milioane de euro la jum`tatea lui 2009, num`rul de clien]i dep`[ind 2,5 milioane.

O alt` mare tranzac]ie care impulsioneaz` domeniul achizi]iilor [i fuziunilor [i stârne[te valuri ar putea fi cea dintre Romtelecom, care negociaz` achizi]ia integral` a New Com, un operator de servicii TV, Internet [i telefonie, potrivit unor informa]ii citate de Ziarul Financiar. Surse din pia]` au declarat c` pre]ul tranzac]iei ar putea ajunge la 14 milioane euro. {i ve[tile bune nu se opresc aici. De[i pare incredibil, lucrurile (de fapt, tranzac]iile) \ncep s` se mi[te, semn bun de dezghe] al pie]ei [i un puternic stimulent pentru al]i investitori sau fonduri de investi]ii care au bani, dar au adoptat o politic` de stand-by \n ultimele 12 luni.

RCS a cump`rat filiala din România a Swisscom, Air Bites, iar furnizorul de solu]ii de networking [i comunica]ii Datanet Systems a fost preluat` de compania Soitron din Slovacia.

Exist` tranzac]ii [i \n online: furnizorul de software Lateral România, care activeaz` pe pia]a de joburi, a cump`rat site-ul CeeVee.com, dezvoltat de compania Lee Wilkins Creative. Biz

Este specializat` pe asigur`ri de via]` [i a intrat pe pia]a local` \n februarie 1998. |n 2005, intr` \n portofoliul Vienna Insurance Group, care mai de]ine Omniasig, Asirom, BCR Asigur`ri de Via]` [i BCR Asigur`ri. Omniasig Life opereaz` \n 44 de agen]ii [i 7 puncte de lucru [i are 1.892 de angaja]i. La sfâr[itul anului 2008 activul net al Omniasig Life era de peste 18,9 mil. lei, compania având pierderi nete de 10,31 mil. lei.

New Com A fost \nfiin]at` \n 2007 [i s-a dezvoltat prin achizi]ia a peste 50 de re]ele de cartier din 40 de ora[e mari. |n 2008, compania, care func]iona pe pia]a de triple play cu brandul Injoy, avea 135.00 de clien]i. Re]eaua Injoy este prezent` \n 35 de ora[e mari [i alte 100 de localit`]i. |n ac]ionariatul New Com se afl` [i fondul de investi]ii Capital Partners, care, \mpreun` cu alte dou` fonduri, controleaz` 90% din titlurile operatorului.

CeeVee.com A fost fondat \n iunie 2008 \n Bucure[ti [i \[i propunea s` creeze o platform` care s` simplifice [i s` stocheze CV-uri online. |n septembrie 2008, CeeVee.com a fost lansat \n private beta, moment \n care peste 600 de utilizatori [i-au spus p`rerea [i au ajutat la \mbun`t`]irea site-ului.

Anul trecut, \n iunie, CeeVee.com s-a lansat \n beta pentru publicul larg – o platform` simpl` pe care oricine o poate folosi [i care conecteaz` companiile cu poten]iali viitori angaja]i [i viceversa.

Biz

5

agend` interviu

3

Q

Bugetele de media LAURA BADEA, Strategy Director la Omnicom Media Group România Cum va fi 2010?

2010 va fi un an mai dificil decât 2009. |n 2009 s-a strâns deja cureaua la limit`, anul acesta probabil vom asista la concedieri masive [i \n media pe fondul continu`rii reducerii pie]ei.

Singura surs` de cre[tere a veniturilor va fi atragerea de new business, ceea ce \nseamn` [i o lupt` pentru clien]i mai acerb` decât pân` acum.

Dac` a]i fi marketer, c`tre ce canale media v-a]i direc]iona bugetele anul acesta?

C`tre canale m`surabile, \ns` mixul va fi dictat \n special de obiective. Având \n vedere c` pia]a de media se afl` \n sc`dere cel pu]in \nc` o jum`tate de an, bugetele vor fi direc]ionate cu prec`dere c`tre TV [i online, din cel pu]in dou` motive: sunt medii m`surabile, sc`derea costurilor a f`cut din TV o media mai accesibil`, \n timp ce online-ul implic` costuri reduse [i este \n ascensiune. Importan]a Internetului este eviden]iat` [i de mi[c`rile din ultima vreme, când agen]ii specializate de digital au intrat \n parteneriat cu companii de media.

Ce va fi cel mai greu anul acesta?

Negocierea cu furnizorii media [i p`strarea echipei. |n 2010 planificarea este deja un cuvânt \nvechit, \n contextul \n care anul trecut unii clien]i [i-au regândit planurile aproape lunar. Pe de alt` parte, sunt mul]i clien]i care, din cauza crizei, cred c` este mai prudent s` recurg` la strategii pe termen scurt. (Loredana S`ndulescu)

6

Biz

Studen]ii pic` examenul angajatorilor |ncetinirea proceselor de recrutare a \ngreunat misiunea studen]ilor [i a tinerilor absolven]i ai facult`]ilor afla]i \n c`utarea unui loc de munc` \n domeniul \n care s-au specializat \n mediul academic. Mai nou, se pare c` [i angajatorii le pun be]e \n roate.

Peste jum`tate dintre angajatorii din ]ar` (56%) consider` c` preg`tirea universitar` a absolven]ilor proasp`t intra]i \n câmpul muncii trebuie s` fie completat` de cursuri de formare profesional` \n interiorul sau \n exteriorul companiei, potrivit unui studiu realizat de Agen]ia Român` de Asigurare a Calit`]ii |nv`]`mântului Superior (ARACIS).

Mai mult, tot potrivit aceluia[i studiu, 40% dintre angajatori consider` c` diploma de licen]` a studen]ilor intra]i \n câmpul muncii nu reprezint` o garan]ie a calit`]ii absolven]ilor [i jum`tate dintre

angajatorii chestiona]i sus]in c` studen]ii de]in un bagaj de cuno[tin]e teoretic, nu practic. {i ve[tile rele pentru tineri nu se opresc aici. Acela[i studiu arat` c` numai 28% dintre responden]i consider` c` principalii responsabili pentru preg`tirea acestora sunt firmele angajatoare. Nici studen]ii se pare c` nu sunt tocmai mul]umi]i de calitatea cursurilor din facult`]i [i declar` \n propor]ie de 38% c` la cursuri nu se abordeaz` problemele practice cu care se vor confrunta la locul de munc`. (Ovidiu Neagoe)

Verde pe continentul galben Programul EU Gateway, care are ca scop facilitarea accesului companiilor din Uniunea European` pe pie]ele asiatice \n sectoare dificil de penetrat, a fost extins de la \nceputul anului [i pe tehnologii verzi. De la debutul programului, implementat de firmele Deloitte, s-au \nregistrat 195 de aplic`ri, dintre care România a depus 31%, \n speran]a c` va ie[i soarele [i pe strada lor tocmai \n }ara Soarelui R`sare. Programul acoper` [ase sectoare economice – tehnologii energetice [i de mediu, tehnologia informa]iei [i a comunic`rii, tehnologii \n sistemul medical [i de s`n`tate, tehnologii de construc]ii, design vestimentar, precum [i design

de interior – [i a fost structurat pe [ase cicluri cu misiuni economice de-a lungul a [ase ani, pân` \n 2014.

Pentru a fi eligibile, companiile din ]ar` care doresc s` aplice la programul Deloitte trebuie s` aib` sediul \n UE [i o activitate pe pia]` de cel pu]in cinci ani. Alte criterii de selec]ie sunt ac]ionariatul european majoritar, precum [i o cifr` de afaceri [i un num`r suficient de mare de angaja]i \ncât s` garanteze intrarea pe pie]ele din Japonia sau Coreea de Sud. Candida]ii trebuie s` fac` dovada unui portofoliu de cooperare cu companii la nivel interna]ional [i s` aib` o strategie de business solid` pentru intrarea pe cele dou` pie]e asiatice. (Ovidiu Neagoe)

[tiri

INTERNET PLUS CARD EGAL 92 MIL. EURO |n timp ce retailul tradi]ional se afl` \nc` \n corzi dup` criza care a m`turat totul \n 2009, comer]ul electronic \[i continu` ascensiunea \n preferin]ele [i pe cardurile consumatorilor români.

Anul trecut a adus o cre[tere de 75% a comer]ului electronic cu plata online prin card bancar, pân` la nivelul de 92,8 mil. euro, conform datelor furnizate de RomCard. Num`rul tranzac]iilor a ajuns, \n 2009, la 1.246.130, fiind de dou` ori peste nivelul \nregistrat \n anul precedent. |n ceea ce prive[te evolu]ia comer]ului electronic \n 2010, reprezentan]ii Romcard apreciaz` c`, la finalul anului, se poate atinge o valoare de 120-130 milioane de euro.

Pia]a tranzac]iilor online cu cardul este dominat`, \n România, de sistemul ePayment, solu]ie din

portofoliul companiei locale GECAD ePayment, de]inut` de antreprenorul Radu Georgescu. Astfel, \n sistemul ePayment, au fost procesate anul trecut 1.108.500 de tranzac]ii, reprezentând un volum de 88 mil. euro. Valoarea medie a unei tranzac]ii a fost de 79 de euro, similar` cu cea \nregistrat` \n 2007, dar \n u[oar` sc`dere fa]` de 2008, când valoarea

medie a fost de 85 de euro. “Vârfulâ€? tranzac]iilor online cu cardul prin sistemul ePayment s-a \nregistrat \n trimestrul trei, când s-a dep`[it pragul de 25 mil. euro. Sectorul telecom a avut o pondere de 45% din num`rul tranzac]iilor procesate prin ePayment, urmat de turism cu 38%, servicii cu 10% [i eTail cu 7%. “Situa]ia economic` nefavorabil` a determinat companiile s` aleag` solu]ii mai eficiente, cu rezultate u[or de m`surat [i care presupun costuri mai reduse, astfel \ncât multe dintre ele s-au \ndreptat c`tre onlineâ€? , a explicat Carmen Sebe, CEO al GECAD ePayment. Ea a ad`ugat c` exist` \n continuare domenii cu poten]ial de cre[tere pentru comer]ul electronic, cum ar fi plata utilit`]ilor, segmentul telecom sau turismul. (Gabriel Bârlig`)

&HUFHWÄ…UL UHFHQWH UHDOL]DWH GH Ă€UPD Ă€UPD D LQGHSHQGHQWÄ… GH DVLJXUDUH DVLJXUDUH D D FDOLWÄ…Ĺ?LL FDOLWÄ…Ĺ?LLL 4XDOLW\/RJLF

DX FRQĂ€UPDW VXSHUULRULWDWHD FDUWXĂźHORU GH WRQHU QHJUX +3 3 4XDOLW\/RJLF DX FRQĂ€UPDW VXSHULRULWDWHD FDUWXĂźHORU GH WRQHU QHJUX +3 IDĹ?Ä… GH FDUWXĂźHOH GH WRQHU UHFRQGLĹ?LRQDWH )LUPHOH FDUH UHFRQGLĹ?LRQHD]Ä… SRW IDĹ?Ä… GH FDUWXĂźHOH GH WRQHU UHFRQGLĹ?LRRQDWH )LUPHOH FDUH UHFRQGLĹ?LRQHD]Ä… SRRW VXVĹ?LQH FÄ… SURSULLOH FDUWXĂźH VXQW OD IHO GH Ă€DELOH FD ĂźL FDUWXĂźHOH RULJLQDOH +3 VXVĹ?LQH VXVĹ?LQH FÄ… SURSULLOH FDUWXĂźH VXQW OD IHHO GH Ă€DELOH FD ĂźL FDUWXĂźHOH RULJLQDOH +3 3 GDU WHVWHOH GDU WHVWHOH FDUWXĂźHORU FDUWXĂźHORU ORU GRYHGHVF GRYHGHVF vQFÄ… H[LVWHQĹ?D XQHL VHULL GH SUREOHPH SUREOHPH H 6WXGLXO 4XDOLW\/RJLF GLQ D DUÄ…WDW FÄ… 6WXGLXO 4XDOLW\/RJLF GLQ D DUÄ…W WDW FÄ… ‡ 3ULQ ‡ 3ULQ FRPELQDUHD FRPELQDUHD WXWXURU WXWXURU FDWHJRUL FDWHJRULLORU LLORU GH SUREOHPH FDUWXĂźHOH FDUWXĂźHOH GH GH WRQHU WRQHHU QHJUX +3 QX DX SUH]HQWDW QLFLR SURREOHPÄ… GH Ă€DELOLWDWH vQ FDGUXO VWXGLXOXXL QHJUX +3 QX DX SUH]HQWDW QLFLR SUREOHPÄ… GH Ă€DELOLWDWH vQ FDGUXO VWXGLXOXL 4XDOLW\/RJLF

‡‡ GLQ FHOH GH FDUWXĂźH GH WRQHHU QHJUX UHFRQGLĹ?LRQDWH WHVWDWH DX DYXXW GLQ FHOH GH FDUWXĂźH GH WRQHU QHJUX UHFRQGLĹ?LRQDWH WHVWDWH DX DYXW XQHOH WLSXUL GH SUREOHPH SULQWUH FDDUH VH QXPÄ…UÄ… FDUWXĂźH FDUH DX SUREOHP PH XQHOH WLSXUL GH SUREOHPH SULQWUH FDUH VH QXPÄ…UÄ… FDUWXĂźH FDUH DX SUREOHPH FKLDU OD GH OD OLYUDUH VH GHIHFWHD]Ä…Ä… SUHPDWXU VDX LPSULPÄ… XQ QXPÄ…U PDUUH FKLDU OD GH OD OLYUDUH VH GHIHFWHD]Ä… SUHPDWXU VDX LPSULPÄ… XQ QXPÄ…U PDUH GH SDJLQL FDUH VXQW LQXWLOL]DELOH VDX X DX R XWLOL]DUH OLPLWDWÄ…

GH SDJLQL FDUH VXQW LQXWLOL]DELOH VDX DX R XWLOL]DUH OLPLWDWÄ…

&DUWXĂźHOH +3 GH WRQHU FRORU RULJL&DUWXĂźHOH +3 GH WRQHU FRORU RULJLQDOH VXQW GH GH DVHPHQHD RSĹ?LXQHD RSĹ?LXQHD RSWLPÄ… SHQWUX LPSULPDUHD FRORU RSWLPÄ… SHQWUX LPSULPDU HD FRORU &XORULOH GDX &XORULOH YLDĹ?Ä… LGHLORU LGHLORU GYV GYV GDX YLDĹ?Ä… GYV ĂźL ĂźL DGDXJÄ… YDORDUH FRPXQLFÄ…ULL FRPXQLFÄ…ULL vQ vQ DIDFHUL 8Q DOW DIDFHUL DOW VWXGLX VWXGLX HIHFWXDW HIHFWXDW GH GH 4XDOLW\/RJLF

4XDOLW\/RJLF vQ D D LQGLFDW LQGLFDW FÄ… LPSULPDUHD LPSULPDUHD FRORU XWLOL]kQG FDUWXĹŠ FDUWXĹŠH H UHFRQGLĹŤLRQDWH GLIHUÄ… UHFRQGLĹŤLRQDWH GLIHUÄ… VHPQLĂ€FDWLY VHPQLĂ€FDWLY GH GGH LPSULPDUHD XWLOL]kQG XWLOL]kQG FDUWXĹŠH FDUWXĹŠH RULJL RULJL L QDOH +3 QDOH +3 3HQWUX FOLHQĹŤLL FXQRVFÄ…WRUL DFHDVWD vQVHDPQÄ… FÄ… H[LVWÄ… SRVLELOLWDWHD VÄ… QX 3HQWUX FOLHQĹŤLL FXQRVFÄ…WRUL DFHDVWD vQVHDPQÄ… FÄ… H[LVWÄ… SRVLELOLWDWHD VÄ… QXX REĹŤLQÄ… FXORULOH FX FDUH VXQW RELĹŠQXLĹŤL OD LPSULPDUHD FX FDUWXĹŠH RULJLQDOH +3 REĹŤLQÄ… FXORULOH FX FDUH VXQW RELĹŠQXLĹŤLL OD LPSULPDUHD FX FDUWXĹŠH RULJLQDOH +3 3 &RQFUHW VWXGLXO 4XDOLW\/RJLF D DUÄ…WDW FÄ… &RQFUHW VWXGLXO 4XDOLW\/RJLF D D DUÄ…WDW FÄ… 7RDWH FDUWXĹŠHOH SUH]HQWDX GHYLDĹŤLL GHYLDĹŤLL VHPQLĂ€FDWLY VHPQLĂ€FDWLYH 7 RDWH R FDUWXĹŠHOH UHFRQGLĹŤLRQDWH WHVWDWH WHVVWDWH SUH]HQWDX H SHQWUX FHOH ĹŠDVH FXORUL F\DQ PDJHQQWD JDOEHQ URĹŠX YHUGH ĹŠL DOEDVWUX IDĹŤĹŤÄ… SHQWUX FHOH ĹŠDVH FXORUL F\DQ PDJHQWD JDOEHQ URĹŠX YHUGH ĹŠL DOEDVWUX IDĹŤÄ… GH LPSULPDUHD XWLOL]kQG FDUWXĹŠH RULJLQDOH +3 +3 'HYLDĹŤLD 'HYLDĹŤLD HVWH GH LPSULPDUHD FRORU XWLOL]kQG FDUWXXĹŠH RULJLQDOH HVWH PDUH PDUHH DVWIHO vQFkW FXORULOH DSDU HYLGHQW GLIHULWH DVWIHO vQFkW FXORULOH DSDU HYLGHQW GLIH HULWH

Biz

7

agend` opinie

Beneficii pentru IT cu capul \n nori Cre[terea puterii de calcul [i a vitezelor de acces la Internet permite un grad de virtualizare a aplica]iilor f`r` precedent. Beneficiile sunt pe m`sur`.

ALEXANDRU BORDEI, Product Manager la Hostway România

8

Biz

Conceptul de “cloud computing” este rezultatul a dou` procese convergente: efectul legii lui Moore, ce postuleaz` dublarea capacit`]ii de procesare \n fiecare an, respectiv efortul organiza]iilor de a minimiza costurile, f`r` a \ntrerupe sau a compromite calitatea serviciilor. Google [i Microsoft denumesc “cloud” o infrastructur` specializat` de hosting, \mpreun` cu o suit` de API-uri (interfe]e de aplica]ii) pe care clien]ii le folosesc pentru a construi aplica]ii web. Pentru Amazon, un “cloud” este o infrastructur` de gestiune a ma[inilor virtuale \nchiriate. Termenul se poate, \ns`, extinde pentru a cuprinde chiar tot internetul.

Una dintre solu]iile tehnice care stau la baza cloud-urilor, poate cea mai \ntâlnit`, a plecat de la ideea unei separ`ri cât mai complete a nivelului hardware de cel software. De cele mai multe ori, aceast` deta[are se realizeaz` prin virtualizare.

Primul beneficiu al acestei tehnologii este faptul c` se poate cre[te gradul de ocupare a serverelor de cel pu]in dou` ori, f`r` a afecta calitatea serviciului. Acest lucru este posibil deoarece, \n mod tradi]ional, resursele calculatoarelor au fost alocate dup` un “worst case scenario”. Pentru a evita problemele de congestie ce pot s` apar` \n cazul unei cre[teri bru[te a num`rului de cereri sau necesit`]ilor de calcul, se consider` normal ca serverele s` fie ocupate \n propor]ie de 10-30%. Prin utilizarea unor servere mai puternice pentru \nlocuirea altora mai slabe [i trecerea \n ma[ini virtuale a tot ceea ce ruleaz` pe ele, se pot elimina, dup` caz, necesit`]ile de achizi]ie, r`cire sau alimentare a serverelor.

Un alt efect al acestei separ`ri este posibilitatea migr`rii \n timp real a ma[inilor virtuale, ce permite opera]iilor s` “curg`” \ntre diverse echipamente dintr-un centru de date. Practic, se poate ajunge la stadiul \n care o opera]ie de adunare a dou` numere s` \nceap` pe un echipament [i s` se termine pe altul.

Eficien]a cu care resursele de calcul sunt utilizate \ntr-o organiza]ie poate fi cel pu]in

dublat` prin folosirea migr`rilor \n timp real, a partaj`rii resurselor \ntre ma[ini virtuale sau a aplica]iilor de management al infrastructurii virtualizate.

Pe aceast` tehnologie, dar [i pe altele mai specializate, au fost implementate multe forme de cloud. VMware, Microsoft, Citrix, Parallels [i RedHat ofer` solu]ii comerciale pentru construc]ia unor cloud-uri interne.

Majoritatea ofer` variante gratis, unele chiar open-source. Tool-urile de management ale unei astfel de infrastructuri cost` destul de mult, dar investi]ia este justificat` când num`rul de servere [i ma[ini virtuale cre[te.

Exist` provideri de cloud-uri ca infrastructur` general` (Amazon Ec2 sau Microsoft Azure) [i provideri ce ofer` servicii \n interiorul unui cloud (Software as a Service), de tipul salesforce.com, mySAP, Hosted Exchange.

Pentru orice aplica]ie care poate fi instalat` la beneficiar exist` un provider care poate oferi acela[i serviciu \n variant` over-the-net.

Cu cât sunt mai multe noduri hardware \n re]eaua de virtualizare, cu atât gradul de optimizare ce poate fi atins este mai mare [i costurile de operare ale furnizorului, [i implicit ale organiza]iei care le consum`, scad. În plus, externalizarea reu[e[te aproape s` elimine durata [i costul implement`rii tehnologiilor noi, pentru c` totul e complet automat, iar update-ul se face, de obicei, f`r` \ntreruperi ale aplica]iilor la clien]i.

Majoritatea furnizorilor de solu]ii tip cloud ofer` un model de facturare \n func]ie de resursele utilizate, ceea ce permite trecerea de la cost de achizi]ie la cost opera]ional. Avantajele aici ]in mai ales de fluidizarea cashflow-ului, ce permite accesarea unor tehnologii considerate anterior prea scumpe pentru a fi utilizate \n companii mici.

Tranzi]ia c`tre “cloud computing” este o consecin]` a evolu]iei naturale a industriei de IT. Modelul nu va fi potrivit pentru orice organiza]ie, proces sau aplica]ie, dar va permite cre[terea randamentelor \n aceast` industrie [i va accelera [i mai mult epoca vitezei. Biz

[tiri

Cel mai scump metru p`trat Potrivit celui mai recent studiu realizat de portalul Imobiliare.ro, primul loc \n topul zonelor cu cele mai scumpe apartamente din Bucure[ti, \n 2009, este ocupat de Doroban]i, cu o valoare medie de 1.747 euro/mp de suprafa]` util`.

Locurile urm`toare sunt adjudecate de zona Unirii cu 1.710 euro/mp [i de zona Decebal cu 1.687 euro/mp. Topul arat` \ns` diferit fa]` de \nceputul anului trecut, când pe primul loc se situa zona Unirii, cu o valoare medie de 2.467 euro, \n timp ce Doroban]i ocupa doar pozi]ia a treia. Pre]urile apartamentelor din zonele scumpe au evoluat diferit pe parcursul lui 2009 \n compara]ie cu ce s-a \ntâmplat \n restul zonelor, \nregistrându-se sc`deri semnificative pe tot parcursul intervalului, chiar [i \n cea de-a doua jum`tate a anului. De

CELE MAI SCUMPE ZONE ZON~ PRE} 1. Doroban]i 1.747 euro/mp 2. Unirii 1.710 euro/mp 3. Decebal 1.687 euro/mp Sursa: Imobiliare.ro

asemenea, rata sc`derii pre]urilor \n aceste zone este peste media de 22,4% \nregistrat` \n Bucure[ti. Astfel, apartamentele din Doroban]i s-au ieftinit \n medie cu 24,7%, cele din Unirii cu 30,7%, iar cele din Decebal cu 28,8%. La polul opus, cartierul cu cele mai ieftine apartamente din Bucure[ti

este Rahova (1.124 euro/mp). Dac` \n zonele scumpe din capital` pre]urile au sc`zut pe tot parcursul anului, \n cartierele ieftine, perioadele de sc`dere au alternat cu cele de cre[tere, \n a doua parte a anului. Cele mai active zone din Bucure[ti au fost, \n 2009, Militari, Titan [i Drumul Taberei. (Corina Coman)

ZODIACUL HONDA PENTRU 2010: BENEFICII IMPORTANTE PE TOATE PLANURILE o dobând` de doar 3,5% pentru leasing, vouchere de sute de litri de combustibil [i între]inere gratuit` timp de 3 ani sau în limita a 60.000 de km.

2010 începe sub semnul Honda, astfel c` nativii [oferi vor avea un an favorabil în conjuctur` cu cele mai recente oferte disponibile la toti dealerii m`rcii din România.

ADVERTORIAL

Astrele se anun]` favorabile în zodiacul auto – începând înc` din ianuarie, Honda Trading România î[i întâmpin` clien]ii cu un cadou irezistibil la achizi]ia unui Accord sau Civic Sedan.

Pentru mul]i dintre nativii Honda, 2010 va fi un an foarte generos, cu multe beneficii în casa banilor.

Honda anun]` astfel numeroase ocazii de investi]ii: în prima parte a anului se prevede un leasing profitabil, iar drumurile în str`in`tate vor fi din ce în ce mai numeroase [i revigorante mul]umit` voucherelor de carburant oferite cadou.

Previziunile pentru s`n`tatea ma[inii sunt excelente – nici mai mult nici mai pu]in de 3 ani de între]inere gratuit`, pentru orice Civic Sedan achizi]ionat.

Speciali[tii în astrologie sugereaz` ca to]i cei care î[i doresc un automobil marca Honda s` fie cu ochii pe oferta lansat` la începutul anului, fiind o perioad` foarte prielnic` pentru înnoirea parcului auto . Cea mai nou` achizi]ie Honda poate aduce

Biz

9

Oamenii Biz DE

LOREDANA S~NDULESCU

Meseria \n care nimic nu se repet` Un Art Director bun trebuie s` priveasc` dincolo de ecranul monitorului [i s` nu-[i trateze meseria ca fiind doar o disciplin` vizual`. Are nevoie de talent, curaj [i nu \n ultimul r창nd de atitudine. |n meseria aceasta totul e nou [i mereu exist` presiunea de a face lucrurile diferit [i mai bine, \ntr-o permanent` competi]ie cu ceilal]i [i cu sine. {i mai este o meserie \n care cel care o practic` nu are niciodat` timp s` se plictiseasc`.

10

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz

LEO BURNETT

Raluca B`raru Head of Art Direction

Talentul, atitudinea [i ambi]ia sunt calit`]ile pe care Raluca B`raru le consider` vitale pentru un Art Director. Talent – pentru c` altfel nu are sens. Atitudine – pentru c` drumul este plin de piedici [i frustr`ri. Ambi]ie – pentru c` sunt foarte mul]i oameni talenta]i [i cu atitudine, iar num`rul de posturi de Art Director e, totu[i, limitat. |n cazul Raluc`i, trecerea de la grafica de [evalet la cea publicitar` s-a \ntâmplat \n timpul facult`]ii. A \nceput s`-[i doreasc` s` intre \ntr-o agen]ie când câ]iva oameni de la D'Arcy, \n frunte cu Liviu David, au venit s` recruteze talente din facultate. A fascinat-o pasiunea cu care vorbeau despre munca lor. Acela a fost primul s`u pitch, pe care \ns` nu l-a câ[tigat. S-a clasat pe locul 3, urmând s` fac` un stagiu de o lun` la D'Arcy.

Pân` s`-i vin` rândul, agen]ia s-a desfiin]at. Dup` terminarea studiilor de master, a trecut prin mai multe agen]ii pân` când a ajuns \n prima multina]ional` – Publicis, dup` care a urmat Leo Burnett. “Nu sunt multe lucrurile care s` porneasc` instantaneu robinetul creativ, dar cu pu]in` iscusin]` se g`sesc lucruri frumoase \n aproape orice”, spune Raluca. Cel mai mult \i place c` are [ansa s` creeze lumi noi pe care poate s` le populeze cu propriile ei “mici creaturi”. {i aceasta este o r`splat` \n sine. Biz

Biz

11

Oamenii Biz DE

LOREDANA S~NDULESCU

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

PUBLICIS ROMÂNIA

Drago[ Ometi]` Art Director Lui Drago[ Ometi]` nu-i place c` suntem \nc` dependen]i de energia electric`, mai ales când ea “dispare” temporar din agen]ie [i el nu a salvat “cea mai tare chestie din lume”, la care a muncit o zi \ntreag`. S-a al`turat echipei Publicis \n urm` cu mai bine de doi ani. A \nceput s` deseneze de mic nave spa]iale, robo]i manga [i ma[inu]e cu mitraliere. |n anul doi de facultate, a f`cut posterul de lansare pentru albumul prietenilor s`i de la trupa Omul cu {obolani. Posterul nu a fost aprobat, dar a ajuns wallpaper pe computerul solistului [i a atras aten]ia lui Dan Moldovan (Pilu), pe atunci Creative Director la Ogilvy. Au urmat un interviu, primul job [i prima noapte \n agen]ie. Drago[ \[i aminte[te cu pl`cere de campania “Hack-this-site.com and you're hired” pentru BitDefender, premiat` cu argint la Epica Awards, la Golden Drum [i la AD'OR [i finalist` la Publicis Lions, New York Festivals [i Eurobest, campanie realizat` \n totalitate \n curtea, birourile [i pe treptele agen]iei. “Astfel de provoc`ri \]i m`nânc` nervii, nop]ile [i via]a personal`, dar \]i [i dau cea mai mare satisfac]ie”, crede Ometi]`. Cum arat` \n opinia sa un art bun? Este \n egal` m`sur` un om de idei [i de execu]ie. Un om cu o cultur` vizual` [i nu numai, cu cel pu]in o pereche de “conver[i” toci]i, de preferat ro[ii. Biz

12

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz FOTO: MCCANN ERICKSON

MCCANN ERICKSON

Adriana Pa[can Group Creative Director Adriana Pa[can a terminat Institutul de Arhitectur` Ion Mincu [i a \nceput s` lucreze \ntr-o perioad` \n care pentru ea advertisingul nu \nsemna mai mult decât graphic design. |n timpul [colii, a fost grafician \ntr-o companie care tip`rea mult [i a[a a \nv`]at primele lucruri. Printr-o conjunctur` fericit`, dar absolut accidental`, a ajuns la McCann Erickson \n fa]a unui director de crea]ie englez, care a fost entuziasmat de faptul c` [tia s` deseneze, lucru nerelevant pentru ce \nseamn` ast`zi un test de angajare \ntr-o companie de publicitate. {i-a \nceput cariera \n publicitate desenând [i f`când colaje cu poze decupate din reviste. Art Director este de 12 ani, to]i petrecu]i la McCann Erickson. La \nceput a lucrat pentru brandurile Fanta, Sprite [i Nescafé.

Momentul de cotitur` a fost Dorna, pentru care lucreaz` \n continuare.

A realizat cinci campanii mari, complexe, dintre care multe au fost “exportate”. Experien]e de lucru extraordinare i-au oferit [i Maggi, Rom sau Kandia, iar brandul Foton a adus agen]iei o nominalizare la Cannes [i premii la Golden Drum.

Cel mai mult \i place faptul c` \n meseria aceasta nimic nu se repet`.

Totul e nou [i mereu exist` presiunea de a face lucrurile diferit [i mai bine decât ceilal]i. Nu-i place c` uneori toat` lumea se pricepe la ce face un art director, la fel ca \n fotbal. “Probabil \n propor]ie de 90% acesta este motivul pentru care vedem lucruri urâte \n publicitate”, crede Adriana Pa[can. Biz

Biz

13

Oamenii Biz DE

LOREDANA S~NDULESCU

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

SAATCHI & SAATCHI

Laura Iane Art Director

|ntr-o zi de var` din 2005, Laura Iane se plimba prin parc [i afla de la cel mai bun prieten pove[ti despre nop]ile pe care le pierdea \n agen]ia de publicitate \n care lucra. Se bucura nespus c` ultima sa vacan]` de var` era planuit` pentru... nimic.

Exact atunci, profesorul s`u de la Universitatea de Arte a sunat-o s` o \ntrebe dac` nu vrea s` se duc` la un interviu la Saatchi & Saatchi. Agen]ia avea nevoie de un Art Director. Primul impuls a fost s` refuze. S-a gândit c` atâ]ia ani de desenat pe pere]i, la Tonitza, [i ulterior la Universitatea de Arte aveau s` duc` undeva. {i au dus-o la Saatchi & Saatchi, unde este Art Director de aproape cinci ani. Sunt multe lucruri care o fascineaz` la meseria aceasta. Un loc special \l are adrenalina de care are parte atunci când nu e suficient timp, atunci când trebuie s` g`seasc` o solu]ie \n dou` secunde, când trebuie s` aib` musai o idee bun` \ntr-o or` sau când trebuie s` o construiasc` vizual \n cinci minute [i s` \l prezinte \n urm`toarele trei. Paradoxal, acelea[i lucruri \i [i displac. Care ar fi primul lucru pe care i l-ar spune unui tân`r aspirant la jobul de Art Director? “S` nu se cread` artist.” Plecând de la aceast` premis`, ar fi de preferat s` nu cad` \n plasa manierist`. A v`zut multe portofolii de Art Directori \n care lucr`rile sem`nau foarte mult \ntre ele. Biz

14

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

OGILVY

Cristian Di]a Art Director

Cristian Di]a este Art Director de [ase ani, plus sau minus câteva nop]i. {i, \n tot acest timp, spune c` nu a avut niciodat` ocazia s` se plictiseasc`. |ntotdeauna este ceva nou de f`cut sau un nou mod de face ceva.

Singurele nepl`ceri sunt compromisurile care uneori nu pot fi evitate. A absolvit Facultatea de Arte Decorative [i Design, la sec]ia Design Grafic. |n timpul facult`]ii a avut ocazia s` fac` practic` \ntr-o agen]ie de publicitate. A[a a \nceput primul s`u job. |n to]i ace[ti ani a \nv`]at c` un Art Director trebuie s` priveasc` dincolo de monitor [i s` nu trateze aceast` meserie ca fiind doar o disciplin` vizual`. “Atribu]iile unui Art Director sunt mult mai largi decât n`scocirea unui layout”, spune Cristian Di]a, care mai crede [i c` pentru a excela \n domeniul acesta este nevoie de inventivitate [i curiozitate. Dac` pentru prima dintre cele dou` calit`]i lucrurile sunt destul de clare, curiozitatea serve[te drept modalitate de acumulare, de a fi la curent cu ce este \n jur [i nu \n ultimul rând ca surs` de inspira]ie. Biz

Biz

15

Oamenii Biz DE

LOREDANA S~NDULESCU

FOTO: VASILE C~MAR~ / VISTA

GRAFFITI BBDO

Balint Hajagos Art Director Balint Hajagos [i-a \nceput cariera ca tehnician de sunet, apoi a f`cut studii de economie [i comunicare, timp \n care [i-a deschis o cas` de \nregistr`ri pentru DJ. Atunci a \nceput s` deseneze materiale promo]ionale pentru propriile petreceri. A[a [i-a dat seama de pasiunea pentru desen, pasiune pe care a dezvoltat-o pân` când a ob]inut [i o slujb` \n domeniu. A \nceput s` lucreze ca graphic [i web designer \n urm` cu 12 ani [i, de [apte ani, a intrat \n lumea advertisingului. Ce-l \ncânt` la meseria aceasta este c` are [ansa s` fac` lucruri cu adev`rat interesante de care poate fi mândru. “P`cat c` nu se \ntâmpl` asta \n fiecare zi”, spune Balint Hajagos.

Ce crede el c` trebuie s` fac` un Art Director? S` nu fie dezam`git dac` o idee moare. S` \ncerce s` gândeasc` cu mintea consumatorului [i a clientului. S` gândeasc` \nainte de a pune o \ntrebare. S` nu uite c` “F1” este un prieten de n`dejde. S` aib` curaj când folose[te culorile. S` fie \nc`p`]ânat [i s` se lupte pentru lucrurile \n care crede. {i s` r`mân` mereu un copil, s` nu se “maturizeze” niciodat` cu adev`rat. {i mai trebuie s` \n]eleag` c` titulatura de “Art” nu \nseamn` c` Art Director-ul este un artist. |n meseria aceasta, cea mai important` este, dup` p`rerea sa, aten]ia la detalii f`r` s` se piard` din vedere imaginea de ansamblu. Biz

16

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

start-up strategie DE

ALEXANDRU ARDELEAN

CUM S~…

18

Biz

Face]i un plan de social media marketing?

Twitter, Facebook, LinkedIn sunt doar câteva dintre cele mai puternice re]ele sociale \n acest moment [i dac` nu e[ti pe Facebook, nu exi[ti. Pentru mul]i antreprenori, aceast` fraz` nu reprezint` nimic. |ns`, mai \n glum`, mai \n serios, re]ele virtuale sunt noile “pie]e” \n care trebuie s` fi]i prezen]i. Oamenii sunt conecta]i \ntre ei \n re]elele sociale [i \[i pot \mp`rt`[i p`rerile despre produse, servicii, companii. Prin comentariile pe

pas c`tre un plan de social media de succes este s` v` \nsu[i]i brandul \n \ntregime, oriunde se afl` acesta. Este important s` v` controla]i identitatea oriunde pe web.

Recomandarea speciali[tilor este s` ave]i un username comun cu cel al brandului vostru \n social media, pentru a putea fi identifica]i u[or. Un alt sfat este s` nu va avânta]i \n acest spa]iu pân` nu [ti]i cu exactitate ce vre]i s` ob]ine]i prin prezen]a aici. Pentru

care le posteaz` \n re]elele sociale, companiile pot cre[te sau chiar pot avea sc`deri [i reclam` negativ`. Gândi]i-v` c` Facebook are peste 350 de milioane de utilizatori, Twitter are peste 50 de milioane de vizitatori pe lun`, iar LinkedIn are peste 50 de milioane de utilizatori. Inexisten]a unei afaceri \n aceste re]ele poate contribui semnificativ la cifra de afaceri.

De aceea, trebuie s` ave]i un plan foarte bun de social media cu care s` ataca]i re]elele sociale. Primul

c` succesul \n online se define[te prin mai multe componente: buzz [i conversa]ie \n jurul unui produs anume, consolidarea notoriet`]ii brandului, mai mult trafic, mai mul]i abona]i, mai multe lead-uri de vânz`ri [i, nu \n ultimul rând, mai multe informa]ii despre consumatori [i felul \n care ei v` percep brandul. Buzz-ul, de exemplu, se cuantific` prin num`rul de comentarii pe blog, rata conversa]iilor, link-uri, discu]iile pe Twitter. Biz

CUM S~ AVE}I SUCCES |N SOCIAL MEDIA: q Afla]i unde sunt consumatorii/clien]ii vo[tri \n online. Trebuie doar s` face]i pu]in` cercetare. Intra]i pe Twitter, pe Facebook [i vede]i dac` au fost create pagini de fani dedicate companiei voastre sau industriei \n care activa]i. q Stabili]i reguli. Ce ve]i face dac` cineva v` face idiot? Cum ve]i reac]iona \ntr-o situa]ie de criz`? Nu ve]i putea s` ave]i preg`tit` o solu]ie pentru fiecare situa]ie poten]ial`, \ns` trebuie s` stabili]i ni[te reguli de baz`. q Stabili]i o punte de leg`tur`.

Natural`. Odat` ce deveni]i parte din social media, este de datoria voastr` s` asculta]i [i s` \ncepe]i s` crea]i o platform` prin care oamenii s` vi se adreseze liber [i s` intre \n contact cu voi. q M`sura]i succesul. Sunt necesare cel pu]in 2-3 luni de stabilizare a eforturilor de social media pân` când s` \ncepe]i s` v` decide]i dac` lucrurile func]ioneaz` \n favoarea voastr`. Dac` \ncepe]i evaluarea mai devreme de aceast` perioad`, ave]i la dispozi]ie numai num`rul de fani pe Facebook sau followers pe Twitter. Nu acestea sunt cifrele pe care trebuie s` le c`uta]i. Sunt utile, dar nu reprezint` totul. q Face]i actualiz`ri regulate. Nu crea]i conturi pe re]ele de social media pe care apoi le abandona]i, fiindc` \n acest mediu doar implicarea constant` d` rezultate. alexandru.ardelean@revistabiz.ro

antreprenori DE

CORINA COMAN

Lupta cu morile de vånt

ORTANSA DUMITRU, Managing Director la Towers Group

PROFIL DE FIRM~ q anul \nfiin]`rii: 2007 q investi]ia ini]ial`: 60.000 euro q num`r de angaja]i: 12 q cifra de afaceri (2008 + 2009): 120.000 euro

Cine a spus c` n-are rost s` te lup]i cu morile de vânt nu anticipase cu siguran]` mediul de business autohton de la \nceput de 2010 [i nici lupta pentru supravie]uire a miilor de antreprenori români. În continuare, lupta este la fel de grea pentru marile corpora]ii, dar [i pentru start-up-uri fragile pornite cu doitrei ani \n urm`, nevoite s` se maturizeze for]at odat` cu recesiunea.

Ortansa Dumitru este unul din tinerii antreprenori care au rezistat primului val de criz`, iar acum a[teapt` preg`tit` a doua rund`.

Businessul pe care \l conduce, Towers Group, activeaz` \n property management sau, altfel spus, administrarea [i \ntre]inerea oric`rui fel de proprietate imobiliar`, de la cl`diri de birouri [i reziden]iale pân` la centre comerciale, depozite sau parcuri industriale.

Numele Ortansei Dumitru s-ar putea s` v` sune cunoscut, dac` ]inem cont c` pân` \n 2008 a ocupat pozi]ia de CEO pentru reprezentan]a din România a grupului de investi]ii spaniol URBAGASA, iar ulterior s-a al`turat companiei Cooper Beech, unde a coordonat \nfiin]area unui departament de property management. Pe scurt, Ortansa Dumitru avea \n mânec` asul necesar dezvolt`rii unui startup \n domeniul amintit, concretizat \n 2007 prin proiectul Towers.

“Antreprenoriatul este o misiune dificil` chiar [i pentru un manager experimentat care decide s` \nceap` o afacere pe cont propriu”, spune Ortansa Dumitru. Investi]ia ini]ial` pentru a pune afacerea pe picioare a fost de circa 10.000 euro cheltui]i pe studii specializate de pia]` [i pe campanii de marketing, la care s-au ad`ugat al]i 50.000 corina.coman@revistabiz.ro

euro pentru echipamente IT, ma[ini de cur`]enie, aparatur` [i alte utilaje. Concret, Towers \[i propune s` ajute proprietarii de imobile s` \[i p`streze intact` valoarea propriet`]ii [i chiar s` \[i sporeasc` veniturile generate din aceste propriet`]i. “La \nceput au fost trei colaboratori, doi tehnicieni [i un administrator, iar ast`zi avem o echip` format` din 12 persoane”, \[i aminte[te antreprenoarea, subliniind c` departamentul de property management a mers \n paralel cu alte activit`]i precum cur`]enie, servicii de secretariat [i administrare firme, intermedieri, dar [i consultan]` imobiliar`. Toate acestea au adus grupului o cifr` de afaceri cumulat` \n ultimii doi ani de aproximativ 120.000 euro.

Dup` cum era de a[teptat, anul 2009 a \nsemnat amânarea mai multor proiecte ce urmau s` fie finalizate, dar [i \ntârzierea lans`rii altora. S` nu uit`m c` serviciile de property management merg mân` \n mân` cu pia]a imobiliar`, despre a c`rei evolu]ie din ultimul an cuvintele sunt de prisos. Ar p`rea c` \n prezent prestatorii de servicii din categoria Ortansei Dumitru [i-au pierdut oarecum “obiectul muncii”.

Solu]ia? “Trebuie s` ne orient`m spre servicii cu o productivitate mai mic`, s` renun]`m pentru moment la angaj`ri viitoare [i s` c`ut`m parteneriate mai ieftine”, spune antreprenoarea. Lupta \mpotriva curentului continu`, iar pentru 2010 Towers are \n plan extinderea portofoliului de clien]i la un num`r de 250 de apartamente [i extinderea serviciilor \n toate ora[ele mari din ]ar`. Marea provocare r`mâne, \ns`, afilierea la un brand interna]ional. Biz

Biz

19

start-up antreprenori DE

LOREDANA S~NDULESCU

Cånd experien]a face diferen]a “Nu cred c` am avut e[ecuri, ci doar experien]e negative din care mereu am \nv`]at ceva”, spune Ioana Mucenic, o tân`r` care tr`ie[te intens deja de patru ani fascinanta aventura a antreprenoriatului.

Ioana Mucenic a \nfiin]at Pastel Age, o agen]ie de marketing experien]ial, \n aprilie 2006, \mpreun` cu Dana Popa. Amândou` erau la vremea respectiv` \n ultimul an de facultate [i lucrau \ntr-o companie mic`. Anterior lucraser` \ntr-o corpora]ie, astfel \ncât trecerea c`tre o agen]ie alc`tuit` din doar câ]iva oameni le-a l`sat senza]ia c` businessul nu avea cum s` fie altfel decât... u[or. La 21, respectiv 22 de ani s-au gândit s`-[i fac` propria firm`. “A fost o decizie luat` mai mult \n joac`, pentru c` nu eram con[tiente de ceea ce \nseamn` s` ai propria companie”, \[i amintesc acum cele dou` tinere.

La vârsta aceea, lucrurile p`reau foarte simple [i principala lor problem` era g`sirea unui nume [i a unei culori care s` le reprezinte. Când au primit certificatul de la Registrul Comer]ului, au organizat o mare petrecere cu prietenii. |n diminea]a urm`toare, s-au trezit cu certificatul \n fa]` \ntrebându-se ce aveau cu adev`rat de f`cut de atunci \nainte.

Se gândeau c` dac` vor fi cu adev`rat profesioniste, nu aveau cum s` nu creasc` businessul. Prezum]ia era corect`, numai c` \n via]a PASTEL GROUP de zi cu zi [i mai ales \n CIFRA DE AFACERI (2008): aprox. 400.000 euro jungla antreprenoriatului CIFRA DE AFACERI (2009): aprox. 300.000 nu este pe atât de u[or pe NUM~R DE ANGAJA}I: 320 cât pare din c`r]i.

INVESTI}IA INI}IAL~: 500 de euro Mai credeau [i c` dac` RATA DE PROFIT |N 2008: 20% vor munci mult vor reu[i.

RATA DE PROFIT |N 2009: 5% Ceea ce au [i f`cut. Au NUM~R DE ANGAJA}I: 14 fost luni la rând \n care au muncit câte 16 ore pe zi [i cam doi ani \n care au lucrat f`r` week-end-uri.

Acum, cu o echip` compus` din 14 oameni, au ajuns la un ritm de munc` de 10-12 ore pe zi, pe care-l consider` normal.

Primul proiect realizat de Pastel Age a fost “Arenele de Joac`”, un eveniment sportiv, organizat \mpreun` cu campioana Gabriela Szabo, ca parte a campaniei sociale “Sport pentru Via]`”. Au [tiut c` puteau implementa proiectul numai \n momentul \n care au primit aprobarea partenerului principal pentru sponsorizare. Când au aflat vestea, cele dou` 20

Biz

fete au sunat-o pe Gabriela Szabo [i au alergat la ea s` \i duc` un buchet de bujori. Au b`ut \mpreun` o cafea [i au f`cut planuri. Acum au ajuns cu evenimentul la a cincea edi]ie.

Agen]ia lucreaz` pe mai multe tipuri de proiecte: unele punctuale, altele parte din campanii mai ample, precum [i lucr`ri de grafic`. |n formula actual`, agen]ia poate coordona simultan 3-4 evenimente [i 2-3 campanii de comunicare ample.

Cel mai greu le-a fost s` formeze o echip`, spun cele dou` tinere antreprenoare. Neavând resurse financiare, au angajat numai juniori, pe care \ns` au \ncercat s`-i formeze. Cu timpul, au \nceput s`-[i permit` s` aduc` [i seniori, pe care i-au integrat [i le-a armonizat stilul de lucru propriu cu stilul agen]iei. “Acum, lucrurile merg bine, dar numai datorit` oamenilor care formeaz` Pastel Age”, spune mul]umit` Ioana Mucenic. |nceputul anului 2009 a fost [i pentru cele dou` antreprenoare la fel de greu ca pentru toat` lumea.

Le-a sc`zut teribil cifra de afaceri. |n primele luni ale lui 2009 au func]ionat numai pe baza fondurilor acumulate \n anul anterior. Atunci a fost [i prima dat` când au discutat despre posibilitatea de a renun]a. Dar nu a fost decât o ipotez`. Nu au renun]at [i au r`mas ferme pe pozi]ie, dornice s` g`seasc` solu]ia câ[tig`toare.

Atunci a fost [i singurul moment \n care [i-au pus serios problema dac` sunt sau nu suficient de puternice pentru a rezista. {i au rezistat.

Ceea ce pentru cele dou` tinere reprezint` dovada faptului c` dac` au ajuns pân` aici, cu siguran]` au puterea s` mearg` mai departe. Vor s` continue [i pentru c` au multe planuri pe care nu au apucat \nc` s` le pun` \n aplicare. Sunt con[tiente c` peisajul de business s-a schimbat, clien]ii sunt mai reticen]i [i resursele mai pu]ine. {tiu foarte clar c` este mult mai greu decât \n perioada de efervescen]` economic` \n care [i-au lansat ele businessul. Au \ns` \ncredere \n propriile for]e [i nu se dau b`tute. Pentru anul acesta au planuri mari. |[i doresc s` creasc` echipa cu \nc` 4-6 membri [i s` \nceap` s` lucreze pentru pia]a european`. Biz loredana.sandulescu@revistabiz.ro

antreprenori start-up FOTOGRAFIE DE VASILE C~MAR~ / VISTA

Ioana Mucenic [i Dana Popa

Biz

21

green DE

ALEXANDRU ARDELEAN

BINELE CA AFACERE Ce au \n comun MaiMultVerde, Ovidiu Rom, SOS Satele Copiilor? Sunt printre organiza]iile care au reu[it s` strâng` fonduri impresionante \n anul ce a trecut.

Cum? Printr-o bun` activitate de fundraising, pe care o vom detalia \n rândurile ce urmeaz`.

22

Biz

|nceput de an. Bilan]. Strategii.

Bugete noi, campanii. Lipsa fondurilor. Decizii. V` sun` cunoscut` placa, nu-i a[a? Sunt grijile curente ale oric`rui manager sau antreprenor care conduce un business [i care trebuie s` realizeze un plan pe anul care tocmai a \nceput. Din aceast` cauz` oamenii sunt obosi]i chiar [i la \nceput de an, de[i a fost vacan]`. {i mai ales \n climatul actual.

Aceea[i situa]ie o \ntâlnim [i \n cazul ONG-urilor, care se confrunt` \n aceast` perioad` cu lipsa fondurilor, \n urma bugetelor reduse din cauza impactului negativ al crizei. La

Zilele Biz 2009, mul]i reprezentan]i ai organiza]iilor neguvernamentale au deplâns lipsa banilor necesari derul`rii multitudinii de proiecte care populeaz` birourile asocia]iilor.

“Degeaba avem proiecte foarte multe, dac` nu avem cu ce s` le punem \n aplicare.” Solu]ii exist`, \ns` fundraiserii din organiza]ii au o munc` ingrat` de multe ori: trebuie s` conving` companiile c` aportul lor este esen]ial pentru a finaliza proiectele pe care le realizeaz` ONG-urile. Un bun fundraiser trebuie s` aib` ca \nsu[iri principale calit`]i trecute \n alte domenii la “[i altele”: bune abilit`]i de construire a rela]iilor, alexandru.ardelean@revistabiz.ro

ONG

CE TREBUIE S~ FAC~ UN ONG CA S~ OB}IN~ FONDURI?

sim] estetic, abilit`]i de negociator, coeren]` [i concizie \n scris, pasiune [i credin]` \n cauza sa. Este o defini]ie ad-hoc a fundraiserului, pe care am primit-o de la Cristiana Ionescu, PR & FR specialist la SOS Satele Copiilor România. Cristiana completeaz` aceast` defini]ie cu alte elemente, care definesc activitatea de baz` a celui care are una dintre cele mai grele misiuni \ntr-o organiza]ie neguvernamental`: strânsul banilor. Fundraiserul este un prieten pentru cauza lui, pentru sponsorii [i donatorii cauzei, pentru jurnali[tii cu care intr` \n contact, pentru furnizorii de servicii din campaniile pe care le deruleaz`. “A[ ad`uga \n plus c` este [i un maratonist. Pentru c` \n fundraising nu prea alergi pe distan]e scurte, eveniment de eveniment, campanie cu campanie, ci planifici pe mul]i kilometri de bani [i timp, pe mai mul]i ani, pân` s` apar` «profitul»”, adaug` Cristiana Ionescu. |n opinia sa, fundraiserul mai este [i investitor, care investe[te sentimente, ore, zile, ani, cuno[tin]e, adesea bugete mari sau mici, \n cauzele [i campaniile pe care le coordoneaz`.

Din p`cate, mul]i dintre managerii de marketing din companii sau de la institu]ii interna]ionale de finan]are nu v`d \ntotdeauna un prieten sau un maratonist \n fundraiser, ci mai degrab` un om care vine s` le cear` bani, pentru cauze sociale. |ns` fundraisingul profesionist are la baz` mult` munc`, networking [i analiz` de

nevoi. Paul Olteanu, Manager Fundraising [i Marketing la Asocia]ia MaiMultVerde, arat` c` este vorba despre o activitate complex`, care presupune “o bun` conectare la nevoile comunit`]ii din care organiza]ia face parte, o bun` cunoa[tere a nevoilor companiilor care activeaz` acolo [i, \n final, o bun` abilitate de a genera proiecte care s` satisfac` aceste nevoi”. Fundraisingul profesionist este arta tranzac]iilor de tip win-win: ONG-ul aduce plusvaloare comunit`]ii din care face parte [i astfel \[i \ndepline[te obiectivele, iar sponsorul sau donatorul prime[te \n schimb ceva valoros, care s` motiveze investi]ia. |ns`, pentru a avea rezultate bune \ntr-o ac]iune de strângere de fonduri, este important s` cuno[ti bine “produsul” sau serviciul [i s` crezi din tot sufletul \n ceea ce faci.

Este convingerea lui Leslie Hawke, una dintre personalit`]ile cele mai implicate \n “afacerea binelui”.

Leslie este cofondatoare [i pre[edinte a asocia]iei Ovidiu Rom [i crede cu t`rie \n ceea ce face. Un exemplu \n acest sens este Balul de Halloween, unul dintre evenimentele sociale cele mai a[teptate ale anului, pe care Ovidiu Rom \l organizeaz` \n fiecare an.

Scopul este evident: strângerea de fonduri pentru campaniile pe care Ovidiu Rom le are \n derulare.

Leslie mai spune c` nu sus]ine ideea angaj`rii unor “speciali[ti \n strângere de fonduri” [i, cu siguran]`, nu se consider` o persoan` specializat` \n acest domeniu. “Oamenii din echipa noastr` merg «pe teren» cel pu]in o dat` pe lun`. Atât eu, cât [i Maria Gheorghiu, directorul executiv al

1. Trebuie s` \[i fac` treaba bine. Trebuie s` lucreze responsabil [i profesionist – pentru c`, \n prezent, \n România acesta este un diferen]iator puternic \n lumea ONG – [i s` dea dovad` de transparen]`.

2. Raportarea financiar`: este important ca sponsorul s` \n]eleag` pe ce urmeaz` s` fie cheltui]i banii [i ce prime[te \n schimbul acestora. 7 din 8 companii cer ONG-urilor cu care lucreaz` raportare financiar`, conform studiului efectuat de PriceWaterhouseCoopers.

3. Al treilea cel mai important lucru, cerut de 5 din 8 sponsori, este o cât mai bun` vizibilitate \n campaniile media [i de promovare ce \nso]esc proiectul sponsorizat.

Acest lucru poate fi dedus [i din faptul c` majoritatea bugetelor de responsabilitate social` (CSR) sunt subscrise departamentului de PR sau marketing [i, deci, intr` sub inciden]a obiectivelor acestor departamente.

4. Un alt factor care ajut` un proiect propus spre sponsorizare este ca acel proiect s` implice \ntr-un fel sau altul angaja]ii sponsorului. Este un lucru la care se uit` circa 3 din 8 companii.

5. Un ONG \[i va m`ri considerabil [ansele de a genera activit`]i de fundraising de succes dac` este preocupat de construirea [i \ntre]inerea propriului brand. Acesta este un sfat pe care putem s` \l d`m tuturor ONG-urilor, \n orice domeniu ar activa, [i de pe urma c`ruia ar avea numai de câ[tigat.

Companiile [i oamenii \n general vor s` investeasc` [i s` lucreze cu organiza]ii de care au auzit [i \n care au \ncredere, iar \ncrederea este principalul lucru pe care ]i-l ofer` un brand bine gândit [i construit.

6. Fidelizarea companiilor cu care lucreaz` deja.

Companiile devin astfel mai mult decât sponsori, devin parteneri.

7. Diversificarea surselor de fundraising: sponsoriz`ri, dona]ii, campanii de SMS, campanii 2%, evenimente caritabile etc.

8. Flexibilizarea proiectelor: adaptarea proiectelor la nevoile partenerului.

Mai exact, este vremea s` scriem proiecte pentru parteneri, \n loc s` c`ut`m parteneri pentru proiecte.

9. La componentele de mai sus, se adaug` profesionalismul [i responsabilitatea.

Sursa: MaiMultVerde

Biz

23

green DE

ALEXANDRU ARDELEAN

asocia]iei, credem c` nu po]i fi un reprezentant al Ovidiu Rom \n fa]a oamenilor dac` nu \n]elegi cu adev`rat ce anume facem noi [i de ce este atât de important”, a mai spus Leslie. |n urma acestor vizite, Ovidiu Rom [i-a propus, \n 2006, s` fac` tot posibilul pentru a aduce fiecare copil \n [coal` pân` \n 2020. “Acesta este obiectivul pe care noi ne-am propus s` \l [i dep`[im. Pentru a atinge acest obiectiv, am \nceput prin a crea un plan strategic – [i apoi o serie de m`suri de implementare”, continu` Leslie.

Legat de planul strategic, reprezentan]ii ONG-urilor explic` “Rolul meu este s` \i conving pe oameni c` educa]ia celor mai s`raci dintre noi este un lucru \n care merit` s` investe[ti [i c` noi vom folosi banii obtinu]i pentru a ne atinge scopul propus. Pentru aceasta consider`m necesar s` \i inform`m pe cei care se implic` financiar ce se \ntâmpl` cu banii lor.”

LESLIE HAWKE faptul c`, de[i exist` mai multe diferen]e de structur` \ntre o companie [i un ONG, un lucru esen]ial le leag`: nevoia de planificare [i gândirea strategic`, care au ca baz` sustenabilitatea.

Astfel, fie c` vorbim despre un business plan al unei companii, bazat pe generarea de profit [i investi]ii, sau despre un plan de dezvoltare al unui ONG, bazat pe strângere de fonduri [i dona]ii, ambele trebuie gândite astfel \ncât s` asigure sustenabilitate [i dezvoltare durabil`, atât pentru companie sau ONG, cât [i pentru comunitate. Un plan de afaceri ar trebui s` fie un ghid, nu ceva care s` te obstruc]ioneze. Cristiana Ionescu subliniaz` c` exist` 24

Biz

campanii de atragere de fonduri la care ROI-ul este de peste 1.500%.

“Nu cred c` este ceva tipic companiilor, \ns` se \ntâmpl` când semeni semin]e s`n`toase [i a[tep]i rodul lor, când ai planuri strategice coerente, când faci analize de pia]` a donatorilor, competitor monitoring, dezvoltare [i investi]ie \n preg`tirea teoretic` [i practic` continu` a fundraiserilor. Dar, mai ales, investe[ti bani ca s` sco]i bani.”

Dac` ar trebui s` contabiliz`m o “pia]`” a fundraisingului \n România, atunci ar trebui s` lu`m \n calcul dou` dimensiuni: una calitativ` [i una cantitativ`. Paul Olteanu consider` c`, \n ceea ce prive[te cantitatea, aceasta este \n strâns` leg`tur` cu num`rul [i amploarea activit`]ii ONG-urilor.

Orice asocia]ie sau funda]ie are nevoie de fonduri pentru atingerea obiectivelor [i, implicit, pentru realizarea misiunii. A[a c` “baza” cre[te cantitativ cu fiecare ONG nou \nfiin]at. “Dac` vorbim despre cifre, conform unui studiu realizat de PriceWaterhouseCoopers, volumul mediu al fondurilor atrase \ntr-un an de o organiza]ie puternic` din România este de aproximativ 600.000 euro.

Volumul mediu al unei sponsoriz`ri, conform aceluia[i studiu, se situeaz` undeva la 25.000 euro”, a mai spus Paul. În ceea ce prive[te dimensiunea calitativ` a fundraisingului \n România, putem face urm`toarele constat`ri: organiza]iile [i-au diversificat sursele [i metodele de fundraising, de la campaniile de tip 2% care sunt utilizate de majoritatea ONG-urilor, la

sponsoriz`ri din partea companiilor [i dona]ii. Totodat`, 80% dintre organiza]iile care au participat la studiul celor de la PriceWaterhouseCoopers folosesc evenimente caritabile pentru strângere de fonduri. Cele mai pu]in folosite metode de fundraising \n România r`mân campaniile media (de tip dona]ii prin SMS) [i sponsoriz`rile din surse interna]ionale, ambele metode fiind utilizate de circa 60% din organiza]iile chestionate.

Principala surs` de provenien]` a fondurilor este constituit` \n propor]ie de 41% de sponsoriz`rile corporatiste. În medie, o companie sponsorizeaz` circa 4-5 ONG-uri pe an.

Fundraisingul \n România poate fi descris ca o activitate “\n dezvoltare”, care va c`p`ta din ce \n ce mai mult contur \n viitor.

“Aceasta se datoreaz` consumului care devine din ce \n ce mai emo]ional: conteaz` din ce \n ce mai mult cum ne sim]im \n raport cu un brand sau altul. Alegem s` cump`r`m brandurile cu care sim]im c` avem o leg`tur` [i \n general cele pe care le sim]im mai «aproape» de noi. ONG-urile, prin proiectele pe care le dezvolt`, au darul de a aduce plusvaloare comunit`]ilor \n care activeaz`, iar sponsorii care aleg s` se asocieze cu acestea au numai de câ[tigat”, a completat Paul.

Leslie Hawke arat` c` orice organiza]ie are responsabilitatea de a folosi dona]iile \n modul cel mai eficient posibil, ceea ce nu \nseamn` neap`rat alegerea variantei ieftine, ci o aten]ie sporit` [i cre[terea constant` a eficien]ei. Biz alexandru.ardelean@revistabiz.ro

[tiri NOUT~}I

Panasonic

alege green

Electrorevolu]ia eco prinde teren DE

Un telefon eco, v` rog! Nu (mai) este o glum`. Oferta companiilor de telefonie s-a \mbog`]it [i cu terminale eco, care au drept scop declarat s` reduc` impactul asupra mediului \nconjur`tor. Unul dintre promotorii acestui curent este Sony Ericsson, care are o \ntreag` colec]ie de telefoane mobile eco-friendly, GreenHeart.

Telefoanele companiei sunt fabricate din plastic reciclat, au ecran eficient energetic, iar vopseaua pe baz` de ap` cu care sunt acoperite reduce emisiile de carbon cu 15%. Pionierul colec]iei este telefonul C901, care a reu[it s` \mbine avantajele performan]ei tehnologice cu principii ecologice.

C901 vine echipat cu o camer` de 5 megapixeli, cu flash Xenon \ncorporat.

Ecranul color TFT are o rezolu]ie de 240 x 320 pixeli. Memoria telefonului este de 120 MB, dar suport` stick de memorie de pân` la 8 GB. |n plus, manualul telefonului este electronic, \nc`rcat \n memoria acestuia, pentru a economisi hârtie. Sony Ericsson a prezentat deja [i alte dou` modele din colec]ia GreenHeart: Elm [i Hazel.

Cele dou` telefoane au \n principiu acelea[i specifica]ii tehnice ca [i C901, singura diferen]` fiind c` Hazel este un slider. Cele dou` modele, de[i ecologice, nu fac rabat de la

ALEXANDRU ARDELEAN

performan]ele tehnologice, \n ciuda comentariilor negative legate de produsele eco.

Tendin]a de protejare a mediului a fost remarcat` [i \n cadrul Salonului Interna]ional de Electronice de la Las Vegas, unul dintre cele mai importante evenimente din industrie.

Exist` o categorie special` de premii care onoreaz` tehnologia sustenabil` [i designul eco, printre câ[tig`tori num`råndu-se Eastman Kodak (cu rama digital` KodakShare S730, care are un consum redus de energie) sau LG Electronics (cu televizorul LCD LE 8500, care are o tehnologie inovatoare pentru economia de energie [i este produs din materiale reciclabile). Sony a lansat la Salon o nou` serie de modele Vaio W “Eco Edition”, care folose[te un sistem inteligent de economisire a energiei. Carcasa de plastic a laptopului este produs` \n propor]ie de 23% din CD-uri reciclate.

Acestea sunt doar câteva dintre produsele electronice cele mai recente care au \mbr`]i[at curentul eco.

Tendin]a a fost preluat` [i de produc`tori din alte domenii care au ca misiune principal` sustenabilitatea [i grija fa]` de ecologie. Dar despre ace[tia ve]i citi \n numerele viitoare ale revistei. Biz

Pre[edintele grupului Panasonic, Fumio Othsubo, a anun]at politica de management pentru anul fiscal, care se \ncheie la 31 martie 2011, iar printre obiective se num`r` [i aten]ia special` pentru protec]ia mediului. Va fi pus \n practic` un stil de via]` “verde”, precum zero emisii de bioxid de carbon, produse reciclabile [i \ncurajarea folosirii produselor eco \n ]`rile \n curs de dezvoltare. Compania mai are un obiectiv important, nu mai pu]in de 30% dintre cele mai eficiente produse de pe pia]a electronicelor s` fie produse Panasonic certificate intern ca “Superior Green Products”.

Verde

la comunica]ii La \nceputul lunii ianuarie, la Londra, Alcatel-Lucent [i Bell Labs au lansat Green Touch, un consor]iu global format din principalii actori de pe pia]a comunica]iilor al c`rui obiectiv este s` creeze tehnologii care s` fac` re]elele de comunica]ii de 1.000 de ori mai eficiente energetic decât sunt ast`zi. Reducerea este echivalent` cu posibilitatea de a alimenta cu energie re]elele de comunica]ii mondiale, inclusiv Internetul, pentru trei ani folosind aceea[i cantitate de energie care este folosit` ast`zi pentru o zi.

Un acord la COP 15

Summitul ONU de la Copenhaga nu a reu[it s` dea lumii un nou tratat eficient.

Exist` \ns` un acord, semnat \ntre cele mai mari ]`ri poluante ale lumii, USA, China, India, Brazilia [i Africa de Sud, care a fost recunoscut [i de celelalte ]`ri participante, al c`rui obiectiv este reducerea \nc`lzirii globale cu 2 grade Celsius. Va exista [i un fond de ajutor pentru ]`rile \n curs de dezvoltare de 100 mld. dolari, pân` \n anul 2020.

Acordul trebuie semnat de toate statele membre ale ONU pentru a intra \n vigoare \n anul 2015.

Biz

25

interviul Biz DE

CORINA COMAN

KFC România este gata pentru \nc` un an greu, dar [i pentru r`zboiul cu autorit`]ile legat de taxa pe fast food.

Detalii ne ofer` C`lin Ionescu, directorul general al companiei, \ntr-un interviu acordat revistei Biz.

Extindere furioas` [i iute Ce a \nsemnat anul 2009 pentru KFC Romånia din punct de vedere financiar [i investi]ional?

Anul 2009 a fost cel mai greu an din istoria companiei, nu doar din cauza crizei pe care a resim]it-o toat` lumea, dar mai ales din cauza unui plan de dezvoltare la care n-am vrut s` renun]`m [i pe care \n final am reu[it s`-l respect`m. Am deschis patru restaurante, printre care [i cel din mall-ul AFI Cotroceni, cea mai de succes deschidere de profil, cu circa 2.700 de tranzac]ii pe zi. Principala noastr` preocupare a fost men]inerea num`rului de clien]i, \n special a celor fideli, [i eventual o cre[tere a num`rului de tranzac]ii, \n condi]iile \n care valoarea medie a unei tranzac]ii a sc`zut.

Estimativ, cifra de afaceri \nregistrat` de KFC România \n 2009 este de aproape 150 milioane lei, un nivel similar celui din 2008. Suntem \n continuare o companie profitabil`.

Ce strategie de dezvoltare ve]i aborda \n 2010? V` a[tepta]i la un an mai greu decåt 2009?

Ne a[tept`m la un 2010 la fel de provocator [i dificil. Este foarte greu, totu[i, s` facem acum estim`ri. Avem preg`tit un buget de investi]ii de circa patru milioane de euro [i vrem s` ne ducem \n ora[e \n care nu suntem prezen]i, ca de exemplu Baia Mare, sau \n loca]iile stradale din Arad (unde suntem prezen]i \ntr-un centru comercial). În total, vorbim de cinci-[apte unit`]i noi. Vrem s` ne extindem [i \n Bucure[ti, unde credem c` \ntr-un orizont de timp de treipatru ani mai este loc pentru \nc` [apte-zece restaurante noi. Anul acesta sper`m s` fie dou` deschideri \n capital`, dintre care una \n mall-ul Sun Plaza. De asemenea, \n curând vom lansa un nou produs, adaptat condi]iilor actuale.

Prefera]i loca]iile stradale sau cele din mall?

Încerc`m s` le \mbin`m fericit, s` g`sim o propor]ie echilibrat` \ntre ele. În prezent, \n jur de 65% dintre loca]ii sunt \n mall-uri, pentru c` \n ultimii ani a fost un adev`rat 26

Biz

boom pe acest segment, iar noi ne-am dezvoltat odat` cu el.

Totu[i, \n afar` de Sun Plaza, unde vom fi [i noi prezen]i, nu mai exist` acum niciun proiect important de mall pentru urm`torii ani. Categoric ne vom \ndrepta spre stradal \n urm`toarea perioad`.

A]i renegociat contractele \n mall-urile \n care sunte]i prezen]i?

Numai \n cazuri foarte rare, \n primul rând pentru c` avem ni[te contracte foarte bine f`cute de la \nceput. Nu ne-am r`zvr`tit \mpotriva mall-urilor \n care suntem prezen]i pentru c` traficul a sc`zut \n 2009. Întotdeauna vor fi perioade bune [i perioade mai pu]in bune.

Ce m`suri ve]i lua \n cazul \n care va fi aprobat` introducerea unei taxe pe fast food?

Noi suntem complet \mpotriva introducerii oric`rei taxe, fie c` ne vizeaz`, fie c` nu. Aceast` tax` \ncalc` principiile concuren]iale [i este o discriminare la adresa companiilor din industria fast food. Nu po]i spune c` un produs este nes`n`tos de vreme ce niciun studiu [tiin]ific n-a demonstrat acest lucru. Momentan, \ncerc`m s` avem o discu]ie cu reprezentan]ii Ministerului S`n`t`]ii [i cei ai Ministerului de Finan]e, c`rora le-am transmis deja punctul nostru de vedere.

Sunte]i de acord cu \nfiin]area unui organism care s` apere interesele comune ale juc`torilor din fast food?

Noi credem c` singuri ne putem reprezenta mai bine interesele. Lipsa unui organism nu ne poate \mpiedica s` lu`m o pozi]ie comun` cu ceilal]i juc`tori. Oricum, opinia public` este nefavorabil` ini]iativei Ministerului S`n`t`]ii, \n primul rând pentru c` introducerea unei taxe reprezint` majorarea pre]urilor. În toat` Europa nu exist` o asemenea tax`, doar \n Danemarca [i \n Norvegia exist` o tax` pentru produsele din ciocolat`, dar \n rest este aplicat un TVA diferen]iat. Biz corina.coman@revistabiz.ro

interviul Biz FOTOGRAFIE DE

VASILE C~MAR~ / VISTA

“Ne a[tept`m la un 2010 la fel de provocator [i dificil ca anul ce tocmai s-a \ncheiat” Biz

27

economie DE

CORINA COMAN

Rug`ciunile companiilor române[ti se \ndreapt` \n 2010 c`tre autorit`]i. Dar, pentru a afla cine de]ine cheia relans`rii economice, trebuie s` \nv`]`m din cele petrecute anul trecut.

LEC}IILE UNUI AN NEGRU Dac` iarna lui 2009 a fost sezonul \ntreb`rilor [i estim`rilor deloc realiste despre cât de greu va fi, ianuarie 2010 a adus r`spunsuri. Peste 133.000 de firme [i-au \ncetat activitatea anul trecut, avem peste 700.000 de [omeri, o sc`dere economic` de circa 7% [i “ceva” datorii externe – aproape 20 de miliarde de euro. Poate c` nu sunt r`spunsurile pe care le a[teptam, dar cu siguran]` ele nu mai [ocheaz`. Nu [i dup` un an \n care leul a luat b`taie de la euro 28

Biz

zi dup` zi, bursa a fost la podea num`rat` iar [i iar, produc]ia [i consumul au sc`zut dramatic, la fel [i investi]iile str`ine. Se pare c` Mafaldele [i Casandrele aveau dreptate când ne-au spus c` ne va merge r`u \n 2009.

CONCLUZII DE |NCEPUT “Mediul de afaceri se va deteriora \n 2010”, spune Daniel Enescu, Managing Partner la Daedalus Group. La fel cred [i Andi Dumitrescu, director general la GfK România, [i Ilan Laufer,

director general la Retail Group, ca [i majoritatea consultan]ilor [i managerilor contacta]i de revista Biz, iar motiva]iile pentru afirma]ia de mai sus g`sesc \n esen]` un singur vinovat – statul.

Aten]ie, vorbim de cine este responsabil pentru adâncirea crizei, nu despre cine a provocat-o.

Primul argument, de prisos de altfel, ar fi c` la nivel macroeconomic deficitul bugetar major [i politica mult prea relaxat` a cheltuielilor bugetare corina.coman@revistabiz.ro

bilan] 2009

RIE IANUAslab leu,

au dus la acumularea unor datorii sporite, f`r` crearea vreunei premise minime de relansare economic`. Mai mult, statul pl`te[te salariile bugetarilor [i pensiile din \mprumuturi ce la un moment dat, mai exact \ncepând de anul acesta, vor trebui returnate.

“Mai grav e c` statul a \nceput s` se \mprumute din viitor”, puncteaz` Daniel Enescu. Cu alte cuvinte, anul trecut s-au cheltuit deja bani din bugetul pentru 2010 [i a fost \nceput` \n mod neoficial o alt` form` de \mprumut – cea de la firme. De exemplu, nerambursarea de TVA poate fi considerat` o form` “neelegant`” de \mprumut de la mediul privat. Al`turi de deficitul bugetar, num`rul mare de credite neperformante [i lipsa investi]iilor vor pune o presiune major` asupra economiei române[ti, f`când din aceasta o “prad` bun`” pentru speculatorii interna]ionali. În aceste condi]ii, Enescu sus]ine c` devalorizarea substan]ial` a monedei na]ionale sau o rat` a infla]iei de dou` cifre nu reprezint` scenarii lipsite de sens.

La polul opus, Ilan Laufer este convins c` deteriorarea mediului de afaceri local va fi efectul direct al retragerii investi]iilor str`ine de la noi din ]ar`, un trend care a \nceput \nc` de la finele lui 2008, când, \nainte ca autorit`]ile s` recunoasc` oficial intrarea

i Cel ma României \n criz`, dou` Marius Luican, director euro 43,127 = u le e [i ic 1 multina]ionale anun]au general la Reveal n o r t c l de ele primele Retailu e t \nchiderea fabricilor Marketing Research, [ a o cun casnice ante t r din România. Este vorba subliniind c`, de cele mai electro o p im sc`deri de Kraft Foods [i Colgatemulte ori, exist` un raport Palmolive, care, \n 2009, au pus dispropor]ionat \ntre nivelul lac`tul pe u[a unit`]ilor din salarial din România [i produc]ie pe care le operau \n productivitatea muncii, iar prin FEBRUA Bra[ov, relocând \ntârzierea restructur`rii RIE Peste 6 00 de c activitatea \n Bulgaria, sectorului bugetar se creeaz` un ompan anun]` ii c` vor respectiv \n Polonia. puternic deserviciu for]ei de face disponib iliz`ri. În total peste 600 de munc` \n ansamblu.

P e t rom anun]` c` va r e n angaja]i au fost Revenind la rata [omajului, u n la 3.00 ]a 0 de an gaja]i Este ap disponibiliza]i. toate indiciile ne \ndrept`]esc robat b 2009, c ugetul oncent s` credem c` aceasta va cre[te. p e rat pe sus]ine c r e [ r t GRIJILE LUI VL~DESCU Andi Dumitrescu de la GfK ea erii eco nomice La momentul redact`rii sus]ine c` primele luni ale anului acestui articol, ministrul vor fi marcate de o cre[tere a Finan]elor, Sebastian Vl`descu, num`rului celor care \[i vor afirma c` cea mai mare grij` a pierde locul de munc` [i de E I domniei sale \n prezent este o diminuare a T MAR nstrucţiile o c aceea de “a g`si solu]ii pentru consumului ca urmare a l, u se afl` Comer] strial` u d in crearea de locuri de sc`derii puterii de uc]ia [i prod liberă e r e d ă c munc`”. Vl`descu a refuzat cump`rare. Asta în rate elor int ul firm 00, .0 \ns` orice comentariu pe pentru c` \n pia]` exist` 5 Num`r la ajunge lven]` tema disponibiliz`rilor din \nc` suficien]i angajatori IR P în inso UN potrivit administra]ia public`, precizând care, \n ciuda faptului c` c` exist` un program pentru circa afacerea lor nu a mers bine \n 100.000 de 2009, au \ncercat s` amâne cât disponibiliz`ri care va de mult au putut momentul APRILIE fi aplicat de reducerilor salariale sau cel al Sunt m a institu]iile din disponibiliz`rilor. În 2010 jorate accizele la tutu n [i la sectorul bugetar. \ns`, cei care nu au un alcool Ajungem inevitabil la cel business foarte consolidat mai sensibil punct al vor fi nevoi]i s` apeleze la astfel momentului – rata [omajului, de solu]ii. “Cred c` vom situat` \n decembrie la 7,8%, continua s` auzim de I A potrivit ANOFM (Agen]ia firme care vor M mneaz` e s ia n Na]ional` de Ocupare a For]ei renun]a la diviziile Româ u FMI c l u d r o de Munc`). “O alt` pia]` total ce au performat ul ac impozit trodus dezechilibrat` \n România este foarte slab anul Este in r forfeta cea a for]ei de munc`, \n prezent trecut sau chiar de existând un profund dezechilibru companii care intr` \n \ntre nivelul de insolven]`”, conchide productivitate al Dumitrescu.

IUNIE majorit`]ii Rata [o majulu CONSUMATORUL PESIMIST i companiilor ajunge la 6% Vorbim a[adar despre o române[ti [i costul popula]ie a c`rei putere de for]ei de munc`”, sus]ine

Biz

29

economie DE

CORINA COMAN

cump`rare scade substan]ial, chiar pesimist`.

IULIE treaz` regis pe m`sur` ce cre[te [omajul.

Dac` la \nceputul în ia n i Româ infla]ie rat` a e Dar, pentru ca economia s` lui 2009 aveam r a m i E cea ma ]`rile U creasc`, cineva trebuie s` de a face cu o dintre cumpere, caz \n care anumit` cump`tare a popula]ia, statul sau agen]ii consumatorilor, mul]i dintre comerciali din alte ]`ri ei nefiind convin[i la momentul (prin intermediul respectiv de faptul c` realit`]ile AUGUS T exportului) ar economice se vor modifica Pia]a a uto înr egistre o scăde putea fi debu[ee atât de drastic, la sfâr[itul a z ` re cu 6 8% fa] august ` de pentru cre[tere. anului a \nceput s` se 2008, c ea mai mare sc`dere “Din p`cate, contureze portretul unui a anulu i popula]ia va consuma consumator speriat foarte mai pu]in, statul nu are bani tare de evolu]ia economic` s` fac` investi]ii, iar exportul nu general`. Marius Luican a are [anse mari s` fie zâna bun` a observat cum cei mai României”, puncteaz` Daniel mul]i cump`r`tori RIE B M E Enescu de la Daedalus. au \n]eles c` T P SE litic`, criza po e Din punct de vedere al ritmul cre[terii p e c În area destr`m c lo consumului, este cert c` nu consumului a fost e e r r a verna i de gu vom atinge curând cre[terile u[or exagerat, coaliţie din perioada 2005-2008. În indiferent c` vorbim ceea ce priveste investi]iile \n despre clien]i ai b`ncilor, despre bunuri de folosin]` \ndelungat`, cump`r`tori de autoturisme sau Andi Dumitrescu de la despre orice alte bunuri de larg GfK estimeaz` c` consum. Luican aten]ioneaz` c` OCTOM B ele se vor men]ine pesimismul consumatorilor va R I E Cel ma i mare retailer de înc` la un nivel redus, reprezenta un factor \n plus l]`mint e, Leon ardo, cel pu]in \n primul ce va \ngreuna misiunea intr` în insolve n]` semestru, cu o companiilor din România \n posibil` revenire \n urm`torii ani [i, deci, semestrul doi, \n vreme ce redresarea economiei. consumul casnic va r`mâne la CEALALT~ JUM~TATE acela[i nivel ca \n 2009, cu o E Teoretic, \n 2009 u[oar` tendin]` de cre[tere, ca I R B NOIEMrnational intr` mediul de urmare a orient`rii o Inte Flaming ` ] n e business românesc consumului c`tre cel din lv în inso âni re rom t in d [i-a f`cut treaba interiorul casei, \n 0% ent Peste 7 portam m o c destul de bine. detrimentul celui din n u adopt` nderat sum po Companiile [i-au restaurante, de exemplu. În de con eficientizat la maximum acela[i ton, concluzia unanim` a activit`]ile, au aplicat reduceri de studiilor de pia]` realizate de costuri, au renun]at inclusiv la Reveal Marketing angaja]i pentru a r`mâne Research \n ultimii DECEM competitivi. Practic, la nivel doi ani este c` BRIE Număr ul inso micro, vorbim despre firme noua atitudine a lven]elo ajunge r la 17.0 vl`guite financiar dup` un consumatorului 00 de fi rme an cu sc`deri de venituri [i român este mai mult blocaje financiare. Enescu de la decât prudent`, devenind 30

Biz

Daedalus este de p`rere c`, acum, capacitatea juc`torilor de a face investi]ii [i de a revigora “bottom-up” economia este extrem de redus`, \n contextul \n care o bun` parte din resurse au fost deja stoarse \n anul care a trecut.

Printr-o deduc]ie logic`, ne d`m seama c` investi]ii reduse \nseamn` bugete mai mici, adic` bani mai pu]ini, adic` din nou sc`dere economic`. “În 2010, este absolut necesar ca [i statul s` vin` cu m`suri coerente care s` sus]in` mediul privat”, afirm` din nou Andi Dumitrescu, fiind \n asentimentul celorlal]i juc`tori din economie. Pentru to]i foarte important` este \n primul rând stabilitatea legislativ`, urmat` de fiscalitate. Daniel Enescu se teme c`, aflat sub presiunea unei nevoi stringente de a ob]ine bani la buget, guvernul ar putea \ncerca m`rirea fiscalit`]ii – ceea ce va diminua substan]ial resursele [i a[a reduse ale firmelor [i va \ncuraja concuren]a neloial` din partea celor care nu pl`tesc taxele.

Temerea sa este mai mult decât plauzibil` la cum a \nceput anul.

S` nu uit`m c` Ministerul S`n`t`]ii a stârnit deja nenum`rate controverse \n pia]` prin dorin]a de a introduce o tax` pe fast food, unic` \n toat` Europa.

“Personal cred c` am \nv`]at mai pu]in din aceast` criz` decât vecinii no[tri din ]`rile de vest”, \ncheie Daniel Enescu, iar pentru moment concluzia sa nu poate fi contestat`. Nu când jum`tate din ]`rile din Europa au ie[it oficial din recesiune. Din p`cate, România se afl` \n cealalt` jum`tate. Biz corina.coman@revistabiz.ro

cover story

32

Biz

ghidul salariilor

REMUNERA}IE VERSUS RECESIUNE V책ntul recesiunii bate [i \n al doilea an de criz` \n buzunarele angaja]ilor din ]ar`.

Dar, dup` un an sinonim cu reducerea cheltuielilor [i implicit cu sc`deri salariale pe toate liniile, din toamna acestui an salariile angaja]ilor vor intra \ntr-un u[or proces de dezghe]are.

DE OVIDIU NEAGOE

Biz

33

cover story DE

OVIDIU NEAGOE

P

e vremea când criza financiar` \nc` \[i ]esea “pânza” \n care s` imobilizeze pentru ca apoi s` atace rând pe rând toate sectoarele, Marius Rusnac, un tân`r consultant imobiliar angajat de un grup interna]ional cu sediul \n capital`, avea \n medie câte trei \ntâlniri pe zi cu poten]iali clien]i.

Dup` cre[teri exponen]iale, sectorul imobiliar era un adev`rat pilon pentru economia româneasc`, iar criza creditelor ipotecare de peste ocean p`rea doar un co[mar american, care ne va ocoli [i de aceast` dat`. |n aceast` ipotez` credea, la vremea respectiv`, [i tân`rul de 26 de ani, care nu \[i imagina c` replicile cutremurului economic din SUA vor lovi România [i, mai ales, domeniul imobiliar.

“Salariul era mic, aveam doar 200 de euro pe lun`”, spune Marius Rusnac. “Dar erau multe comisioane, aveam telefon de la firm`, laptop, ma[in` de serviciu”, \[i continu` acesta povestea, u[or \ngândurat. |ncet-\ncet, pe m`sur` ce criza financiar` lua amploare [i b`ncile acordau din ce \n ce mai greu credite, num`rul clien]ilor agen]iei imobiliare sc`dea vizibil.

La fel [i comisionul consultantului imobiliar. Prima m`sur` anticriz` a angajatorilor acestuia a fost reducerea salariului lui Marius la 100 de euro pe lun` [i acreditarea acestuia ca persoan` fizic` autorizat` (PFA). Nu a trecut mult timp [i sectorul imobiliar a \nghe]at aproape de tot, moment care a coincis cu decizia

34

Biz

conducerii agen]iei imobiliare de a t`ia \ntreg salariul consultantului. Singura surs` de venit a acestuia ca PFA r`m`seser` comisioanele, care \ntârziau \ns` s` apar`.

Multe din pove[tile de criz` au salariile ca personaj principal [i un singur deznod`mânt: nicio cre[tere notabil`. Dac` anul trecut a stat sub zodia crizei, mai ales pentru imobiliare sau sectorul auto, se pare c` nici 2010 nu va fi tocmai sinonim cu evolu]ii pozitive notabile ale salariilor din pia]`, de[i se pare c` vor ap`rea

lucrurile prin 2006 - 2008”.

Potrivit datelor Comisiei Na]ionale de Prognoz` (CNP), normalitatea la care face referire Butunoiu se situeaz` \n jurul a 1.400 de lei ca salariu mediu net pentru anul \n curs. Tot conform informa]iilor CNP, câ[tigul salarial mediu brut va atinge \n 2010 valoarea de 1.925 de lei pe lun`, o u[oar` cre[tere fa]` de anul trecut, când \nsuma 1.850 de lei. Totu[i, mult vehiculata cre[tere a ratei [omajului conduce la cre[terea ofertei de munc`, de unde, cel mai probabil, va lua

JOBURI LA PUTEREA 2.0 S` g`se[ti un loc de munc` \n plin` recesiune este, \n sine, un job dificil, dar nu imposibil de realizat. De[i \nc` nu este o regul` ca angaj`rile s` fie concentrate pe anumite sectoare, exist` totu[i companii care fac excep]ie [i recruteaz` pentru pozi]ii strict necesare, iar când modalit`]ile tradi]ionale pentru g`sirea unui job e[ueaz`, exist` un aliat de \ncredere: Internetul. De când num`rul de utilizatori ai Facebook a crescut exponen]ial, interfa]a nu mai este doar o simpl` platform` pentru jocule]e de tip Farmville sau pentru \nc`rcat fotografii, ci poate deveni o unealt` util` pentru cei afla]i \n c`utarea unui loc de munc`. Profilul utilizatorului de Facebook arat` c` acesta are, \n medie, 35 de ani, iar re]elele sale de contacte pot contribui la g`sirea unui loc de munc`. |n plus, firme mari de recrutare precum CornerStone Staffing, CareerBuilder sau BestJobs au cont pe re]eaua social` [i posteaz` cele mai noi locuri de munc`.

unele cre[teri. “Cred c`, \n prima jum`tate a anului, situa]ia va r`mâne \nghe]at` la nivelul lui 2009, iar \n a doua parte a anului cred c` vor \ncepe s` apar` cre[teri de venituri – [i pe salariul fix, [i pe cel variabil – \ns` destul de lente, cam cum se \ntâmpla \nainte de criz` \n ]`rile occidentale”, spune George Butunoiu, fondatorul firmei de consultan]` [i executive search George Butunoiu Ltd. El adaug` c`, de fapt, va fi o mi[care c`tre normalitate, “pentru c` era anormal cum se \ntâmplau

na[tere o descre[tere a salariului mediu. Emanoil Dr`g`nescu, Executive Partner la firma de training [i consultan]` \n resurse umane Corporate Dynamics, este de p`rere c` absorb]ia [omajului nu poate \ncepe mai devreme de toamna acestui an, \n cele mai optimiste scenarii. “|n aceste condi]ii, de[i \n bugetul statului sunt prev`zute cre[teri salariale \n unele sectoare, nu m` a[tept la cre[teri, cel pu]in pe parcursul acestui an. Nu exclud cre[terile de salarii, \ns` \nclin s` cred c` acestea vor fi mai degrab` ac]iuni ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

ghidul salariilor

izolate”, spune Dr`g`nescu.

Pe de alt` parte, din perspectiva angajatorilor, anul trecut a \nsemnat o stabilizare mult a[teptat` a salariilor, care anterior crizei atingeau niveluri nu de pu]ine ori greu de sus]inut de modelul de business al companiilor, dar reprezentau principala pârghie de atras talente. Stabilizarea salariilor de baz` [i descre[terea pachetului salarial prin mic[orarea bonusurilor a \nsemnat o gur` de oxigen pentru angajatori, dar nu prin prisma faptului c` s-au echilibrat nivelurile salariale la nivel de industrie. “Dezechilibrele s-au men]inut, mo[tenite din perioada eforturilor de a atrage talente”, spune pentru revista Biz Mona Neagoe, partener [i Country Manager la firma de executive search Pedersen & Partners. “|n contextul dificult`]ilor economice au existat angajatori care au renun]at la top [i middle manageri foarte bine pl`ti]i, \n favoarea unor profiluri cu mai pu]ine realiz`ri la activ, dar care f`ceau fa]` \n mod corect cerin]elor de moment”, continu` aceasta.

ierarhic decât ultimul pe care l-au avut, situa]ie extrem de rar \ntâlnit` \nainte de criz`.

Majoritatea companiilor au f`cut disponibiliz`ri, iar locurile de munc` ale celor concedia]i au fost redistribuite angaja]ilor existen]i, f`r` vreo m`rire de salariu sau plata orelor suplimentare, astfel c`, raportate la nivelul de munc`, salariile acestora au sc`zut [i mai mult.

Dac` pentru o parte dintre

diferit` pentru pu]inii salaria]i care au fost angaja]i \n perioada de criz`, cu salarii fixe considerabil mai mici decât cele ale angaja]ilor existen]i pe posturi similare. |n plin` criz` economic`, diferen]ele salariale dintre angaja]ii care [i-au pierdut locul de munc` [i sunt \n c`utarea unui nou job [i cei care au deja un serviciu, dar sunt “vâna]i” de concuren]`, sunt enorme. “Am v`zut multe situa]ii,

angaja]i salariul fix a r`mas neschimbat, partea variabil` a veniturilor a sc`zut vizibil, \n medie cu câteva zeci de procente, dup` estim`rile lui George Butunoiu. Situa]ia este \ns`

\n ultimul timp, \n care doi candida]i cu profiluri, experien]e [i seniorate comparabile primeau oferte semnificativ diferite, doar pentru c` unul era f`r` job, iar al doilea nu”, mai spune Butunoiu.

C~PITANI PE FURTUN~ Chiar dac` deciziile din ultima vreme ale managerilor nu i-au f`cut tocmai populari \n rândul angaja]ilor, [i ace[tia au propriii superiori, care \i angajeaz` [i chiar le decid salariile. “Am avut candida]i care au refuzat 10.000 de euro \n urm` cu un an [i care, acum, au acceptat 4.000 de euro”, spune George Butunoiu, care adaug` c` tot mai mul]i manageri accept` [i joburi mai joase

Biz

35

cover story DE

OVIDIU NEAGOE

De exemplu, cel cu job primea 6.000 de euro, iar cel`lalt maximum 4.000 de euro, chiar dac` avusese [i el tot 6.000 la ultimul job. |n \ncercarea de a atenua valurile crizei economice, conducerea companiilor a optat pentru aruncarea ancorei [i reducerea tuturor cheltuielilor, printre primele vizate num`rându-se salariile. {i nu numai c` managerii din ]ar` nu au fost omi[i, ba chiar au fost, din punctul de vedere al \ntregului pachet salarial, cei mai afecta]i angaja]i. “Ca nivel al pachetului, pozi]iile cele mai afectate au fost cele de top management, \n special sectoarele \n care bonusurile constituie un procent semnificativ al pachetului, [i pozi]iile din vânz`ri, pentru care bonusul reprezint` de fapt partea variabil` [i atractiv` a pachetului legat` de atingerea targetului”, spune Mona Neagoe, partener [i Country Manager la firma de executive search Pedersen & Partners.

La polul opus, impactul reducerii pachetului salarial a fost resim]it \n plin de angaja]ii de la baza [i mijlocul piramidei, pentru care aceste reduceri, nu de pu]ine ori, au \nsemnat imposibilitatea acoperirii ratelor pentru creditele contractate anterior recesiunii sau sc`derea semnificativ` a calit`]ii vie]ii. Anul trecut a \nsemnat o lips` acut` a nevoii de recrutare a angaja]ilor, care fie au p`r`sit “corabia” voluntar, fie au fost nevoi]i s` plece din cauza schimb`rii profilului de rol. De[i perioada dificil` din 2009 ar fi trebuit s` stimuleze nevoia de directori financiari cu experien]` \n finan]are [i proiecte de optimizare a costurilor sau nevoia de manageri de resurse umane cu experien]` \n restructurare, se pare c` nu s-a 36

Biz

sim]it o tendin]` \n acest sens. “Cu conota]ie de dezvoltare a businessului, sectoarele principale \n care s-au f`cut angaj`ri \n 2009 sunt industria farmaceutic`, IT [i telecom [i FMCG”, arat` Mona Neagoe. |n alte sectoare, de exemplu \n industria bancar`,

pie]ei muncii, introducerea unor schimb`ri de anvergur` [i \n niciun caz adoptarea unor m`suri reparatorii temporare sau identificarea [i formarea competen]elor necesare noii economii, a noilor modele de business. “Stabilitatea economic`

“Am avut candida]i care au refuzat 10.000 de euro \n urm` cu un an [i care acum au acceptat 4.000 de euro” – George Butunoiu, fondator al firmei de consultan]` [i executive search George Butunoiu Ltd. rolurile comerciale care predominau \n anii 2007 - 2008 au fost \nlocuite de roluri de opera]iuni, c`utate din nevoia de a optimiza [i eficientiza procese.

“Este de a[teptat ca 2010 s` aduc` o revigorare a nevoii de recrutare \n roluri comerciale [i o continuare a cerin]elor pentru roluri \n opera]iuni”, adaug` partenerul [i Country Managerul companiei Pedersen & Partners.

A{TEPT~RI SALARIALE PESIMISTE PENTRU 2010 Pe baza evolu]iei pie]elor occidentale, cresc [i speran]ele stabiliz`rii [i reintr`rii pe un drum ascendent, \ns`, \n contextul constrângerilor generate de problemele de deficit bugetar, se pot ridica multe semne de \ntrebare cu privire la m`sura \n care guvernul va reu[i s` stimuleze relansarea economic`. Pe termen lung, printre zonele \n care ar putea ac]iona guvernul pentru facilitarea dezvolt`rii, cu un impact decisiv asupra investi]iilor [i a gener`rii de locuri de munc`, se num`r` modernizarea postcriz` a

[i legislativ` ne poate ajuta s` dep`[im mai repede situa]ia \n care ne afl`m”, precizeaz` Emanoil Dr`g`nescu, de la Corporate Dynamics.

“Instabilitatea pe care o tr`im nu \i las` pe unii manageri s` fac` estim`ri corecte [i s` planifice.”

Cre[terea num`rului de angaja]i \n primul trimestru din 2010 se afl` \n planurile a doar 15% dintre managerii români, potrivit studiului “Employment Outlook Survey 2010”, realizat de Manpower, firm` specializat` \n plasarea for]ei de munc` [i consultan]` organiza]ional`. La polul opus, 26% dintre executivii români intervieva]i \n cadrul studiului estimeaz` o sc`dere a num`rului de salaria]i din companiile pe care le conduc, \n timp ce restul de 58% nu prev`d nicio schimbare pe statele de plat`. Un record negativ (de la lansarea studiului pe pia]a din ]ar`, la jum`tatea anului 2008) este reg`sit \n domeniul construc]iilor, unde pentru primul trimestru al anului angajatorii raporteaz` o previziune net` de ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

ghidul salariilor

angajare de -29%. Ve[tile sunt la fel de \ngrijor`toare [i pentru cei care \[i doresc un loc de munc` \n HoReCa, unde, de asemenea, valorile \nregistrate ating un record negativ: previziunea net` de angajare pentru primul trimestru din anul 2010 este de -25%. Ceea ce este \ngrijor`tor nu numai pentru cei ale c`ror [anse de angajare scad \n prima jum`tate a anului, dar [i pentru salariile celor cu un loc de munc` stabil. “Politica salarial` va merge \n aceea[i direc]ie cu cea de dezvoltare a companiilor”, spune Liliana T`nase, General Manager la firma de consultan]` \n management Leads Management. “|n cazul \n care firmele vor avea ca strategie men]inerea pe linia de plutire, evitarea naufragiului [i nu dezvoltarea, atunci salariile vor r`mâne la fel sau se vor mic[ora”, mai spune Liliana T`nase.

Majoritatea companiilor sunt focusate pe un control strict al costurilor, iar actualmente investi]ia \n oameni este atent monitorizat`, motiv pentru care sunt [anse extrem de mari ca tendin]ele de anul trecut s` nu se

valoarea bonusurilor [i a primelor a sc`zut considerabil de-a lungul crizei economice, totu[i acestea nu numai c` nu au disp`rut de pe lista de priorit`]i a angajatorilor, ba chiar este ideal pentru ace[tia ca orice angajat s` accepte un procent mai mare din salariul variabil, \n func]ie de rezultatele individuale [i ale firmei. “Salariile angaja]ilor din majoritatea companiilor cu capital privat au r`mas neschimbate, comparativ cu 2008”, men]ioneaz` General Managerul de la Leads Management.

Pentru alte reduceri ale cheltuielilor cu personalul, \n condi]iile \nghe]`rii nivelului salarial companiile vor fi nevoite s` adopte m`suri nepopulare. Potrivit ultimei edi]ii a HR Barometer, desf`[urat de firma de consultan]` [i audit financiar PricewaterhouseCoopers (PwC), 18% dintre responden]i vor aplica [omajul tehnic ca m`sur` de reducere a costurilor cu personalul \n cursul anului 2010, \n timp ce aproximativ 10% dintre ace[tia vor folosi concediul f`r` plat`.

“Urmând logica anului trecut, dup` o prima etap` a «revenirii»

“Absorb]ia [omajului nu poate \ncepe mai devreme de toamna acestui an, \n cele mai optimiste scenarii” – Emanoil Dr`g`nescu, Executive Partner la firma de training [i consultan]` \n resurse umane Corporate Dynamics schimbe semnificativ. Primele [i bonusurile au fost fie mici, fie inexistente \n 2009, \n condi]iile \n care \n cele mai multe sectoare angaja]ii au f`cut eforturi semnificativ mai mari comparativ cu anii trecu]i, dar cu rezultate cel mai adesea mai mici. De[i

economice manifestat` prin renun]area la utilizarea [omajului sau a concediului f`r` plat`, este de a[teptat s` urmeze o a doua etap`, \n care bonusurile de performan]` [i comisioanele de vânz`ri s` fie pl`tite angaja]ilor independent de performan]a

organiza]ional`”, spune Ruxandra Stoian, partener, lider al Grupului de Consultan]` \n resurse umane din cadrul PwC România [i totodat` membru al board-ului HR-Club.

Tot barometrul realizat de PwC arat` c` m`ririle salariale bugetate pentru 2010 sunt mai mici decât cele de anul trecut [i se situeaz` \n jurul valorii de 5%, \n condi]iile \n care 30% dintre responden]i nu inten]ioneaz` s` creasc` salariile. Cele mai multe companii care nu au bugetat cre[teri salariale provin din domeniul industrial [i cel al bunurilor de consum. “Este de a[teptat ca nevoia care va guverna angaja]ii pe parcursul anului 2010 s` fie una de securitate, \n timp ce angajatorii vor a[tepta un «engagement» crescut, manifestat printr-o productivitate ridicat`, a angaja]ilor p`stra]i \n organiza]ie”, mai spune Ruxandra Stoian.

CAMPIONII {I CODA{II ANULUI 2009 |n general, motivele sc`derii salariilor sunt \n strâns` leg`tur` cu reducerea costurilor de operare. |n plus, salariile au avut un trend ascendent \n ultimii ani [i, nu de pu]ine ori, aceste cre[teri nu au fost tocmai determinate de eficien]` sau productivitate. Astfel, cre[terea for]ei de munc`, a remunera]iilor din sectorul bugetar [i aprecierea leului au fost principalele cauze pentru explozia salariilor din anii trecu]i. “Cred c`, \n ceea ce prive[te salariile, anul 2009 a fost unul amestecat”, spune Emanoil Dr`g`nescu. “|ntr-adev`r, la nivel general, salariile au sc`zut,

Biz

37

cover story

\ns` nu se poate spune c` acest lucru s-a \ntâmplat la fel \n toate companiile din ]ar`”, explic` reprezentantul Corporate Dynamics. Sc`derea volumului de credite, care a lovit cel mai puternic \n companiile ale c`ror pie]e depindeau de prezen]a acestora, a afectat dur afacerile din real estate [i auto. Potrivit datelor Institutului Na]ional de Statistic` (INS), anul trecut s-au \nregistrat sc`deri ale salariului net cuprinse \ntre 7 [i 10% \n industria auto, \n administra]ia public`, precum [i \n produc]ia farmaceutic`. |n industria textil`, petrochimic` [i \n \nv`]`mânt descre[terile câ[tigului salarial net s-au situat \ntre 5 [i 7 procente. |n acela[i timp \ns`, un drum descendent au luat salariile medii nete din sectoare ca fabricarea de \mbr`c`minte. Din perspectiva salariilor, au fost lovite puternic [i domeniile legate de investi]ii, precum [i industriile care presupun bugete de dezvoltare: publicitate, marketing sau training. La polul opus, de[i chiar [i acestea au fost \n mod inevitabil afectate, s-au aflat afacerile legate de energie, pharma [i retail.

Surpriza oferit` de anul 2009 a fost cea a relans`rii domeniului energetic [i dorin]a angajatorilor de a avea \n echip` oameni cu o vast` experien]` \n acest domeniu (15-20 ani) care dovedeau reale abilit`]i tehnice dar [i manageriale [i care au lucrat pe diverse proiecte \n domeniul energetic. Indiferent de apartenen]a companiilor angajatoare, acestea au fost foarte stricte \n ceea ce prive[te cerin]ele [i descrierea postului 38

Biz

cât [i grila salarial`. Cei mai c`uta]i au fost cei care lucreaz` \n proiectare de sta]ii [i linii electrice de \nalt` tensiune, proiectan]i de structuri din o]el [i beton, verificatori de proiecte autoriza]i de institu]iile de specialitate, proiectan]i de

vânz`ri, de[i sunt sigur c` [i \n cazul lor au mai pierdut din comisioane sau beneficii”, mai spune acesta. Fapt \nt`rit [i de Laura Chilom, consultant \n resurse umane la site-ul de recrutare eJobs, potrivit c`reia cele mai multe anun]uri de

“|n cazul \n care firmele vor avea ca strategie men]inerea pe linia de plutire, evitarea naufragiului [i nu dezvoltarea, atunci salariile vor r`mâne la fel, sau se vor mic[ora” – Liliana T`nase, General Manager la Leads Management echipamente destinate centralelor electrice [i termice.

Chiar dac` toate posturile au resim]it din plin sc`derea remunera]iilor, totu[i reducerea s-a sim]it \ntr-o m`sur` mai mic` la nivelul departamentelor de vânz`ri.

Studiul HR Barometer realizat de PwC arat` c` peste jum`tate dintre responden]ii din sectorul financiar [i cel industrial nu au apelat la cre[teri salariale \n 2009. Mai mult, 30% dintre responden]ii din aceste sectoare declar` c` au utilizat concediul f`r` plat` [i [omajul tehnic ca politic` de sc`dere a costurilor cu personalul. “Sc`derea costurilor, mai ales \n cazul unor companii mari, nu pot fi operate doar la nivelul managerial, deoarece cele mai multe cheltuieli sunt la nivelul personalului din produc]ie”, spune Emanoil Dr`g`nescu. “Reducerea de costuri a afectat \n mod inevitabil muncitorii [i personalul angajat \n furnizarea de servicii, iar ultimii c`rora li s-au sc`zut salariile au fost cei angaja]i \n

angajare publicate, precum [i cei mai mul]i candida]i – \ntre 1.000 [i 2.000 de candida]i pe un singur post – s-au \nregistrat pe domenii ca vânz`ri sau comer]. Pe tot parcursul anului 2009, candida]ii au fost mai pu]in interesa]i, fa]` de anii anteriori, de ocuparea pozi]iilor care s` le ofere posibilitatea s` se dezvolte din punct de vedere profesional, singurul element de noutate ap`rut din cauza situa]iei existente fiind stabilitatea pozi]iei pe care urmeaz` s` o ocupe. “Anul 2009 a fost o \ncercare bun` pentru managerii din România deoarece s-a v`zut bine ce facem pe timp de criz`: t`iem bugete”, spune Liliana T`nase. “Estimez c` politica de resurse umane a companiilor se va schimba \n momentul \n care cei care conduc vor \n]elege c` principalul [i cel mai valoros capital este cel uman: stimulat [i folosit creativ aduce bani, nu consum` bani”, conchide managerul general al Leads Management. Biz

AUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTOAUTO

cover story

40

DECLIN SALARIAL PE LINIE Pia]a auto a fost marcat` \n 2009 de sc`deri majore ale vânz`rilor, marcate [i de reorganiz`rile din industrie. Evolu]ia descendent` a afectat [i pia]a for]ei de munc` DE ALEXANDRU ARDELEAN e la falimente de r`sunet, intr`ri repetate \n [omaj tehnic [i chiar la opriri succesive ale activit`]ii de produc]ie la unit`]ile produc`torilor interni, coordonatele industriei auto r`mân instabile pân` la adev`rate m`suri care s` stimuleze cererea. Nici programul “Rabla” nu a \nregistrat un succes major, având \n vedere c` oamenii au pus pe hold cump`rarea de ma[ini, din cauza situa]iei economice.

Vânz`rile de ma[ini au \nregistrat \n 2009 cea mai mare sc`dere din istoria recent` a segmentului auto. Dup` primele 11 luni din anul 2009 au fost vândute doar 121.931 de autoturisme, potrivit Asocia]iei Produc`torilor [i Importatorilor de Automobile (APIA). Sc`derea fa]` de perioada similar` din 2008 este de 52,7%, \n condi]iile \n care \n anul 2008 erau vândute 257.852 de automobile.

Dacia r`mâne cea mai bine vândut` marc` de ma[ini din România, \nregistrând, \n luna noiembrie 2009, 2.592 de automobile, iar cumulat pe cele 11 luni din anul care a trecut, 37.016 ma[ini. Din acest motiv [i pia]a for]ei de munc` a stagnat \n anul care a trecut, salariile \nghe]ând la nivelul care se \nregistra [i \n 2009. Au fost reduse drastic orice fel de bonusuri, prime, iar reduceri de

costuri au avut loc din plin \n anul care a trecut. Nici 2010 nu anun]` perspective mai bune, cel pu]in \n prima parte, din cauza condi]iilor economice nefavorabile. Plus c` la nivelul credit`rii nu se anun]` “dezghe]”, \n ciuda ofertelor generoase pe care le-au f`cut produc`torii de ma[ini. Ceea ce se va \ntâmpla la nivelul angaja]ilor

D

Biz

este c` se va prefera restructurarea organiza]iilor \n favoarea p`str`rii salariilor pentru angaja]ii cheie. Va exista \n continuare migrarea salaria]ilor c`tre alte domenii nu atât de afectate de criz`, având \n vedere c` va mai dura ceva timp pâna la o reluare a cre[terii vânz`rilor de ma[ini.

Niveluri de salarizare \n sectorul auto Departamentul administrativ Cleaner {ofer Recep]ionist Secretar` Executive Secretary Facilities Supervisor / Manager

Departamentul de IT 100 - 150 euro 250 - 300 euro 200 - 300 euro 200 - 300 euro 400 - 800 euro 800 - 1.000 euro

Cerin]e: Experien]` \ntre 1 [i 3 ani \ntr-o func]ie similar`, cunoa[terea unei limbi str`ine, calific`ri specifice func]iilor, cuno[tin]e operare PC.

Departamentul financiar Casier Contabil Analist financiar {ef contabil Financial Controller Director financiar

200 - 300 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 2.500 euro

Cerin]e: Experien]` similar` de minimum doi ani, cuno[tin]e solide \n domeniul financiar-contabil, cunoa[terea legisla]iei specifice; operativitate, gândire structurat`, matematic`, cuno[tin]e de raportare interna]ional`.

Administrator de re]ea Administrator de baz` de date IT Manager

800 - 1.000 euro 800 - 1.000 euro 1.000 - 1.500 euro

Cerin]e: Disponibilitate fa]` de colegi, cunoa[terea instrumentelor de lucru, experien]` \ntr-o pozi]ie similar`, studii de specialitate, o permanent` informare \n ceea ce prive[te nout`]ile specifice domeniului.

Departamentul de marketing/vânz`ri Sales Representative Marketing Specialist Product Specialist Business Development Manager Area Sales Manager Product / Brand Manager Marketing Manager Sales Manager Business Unit Manager

400 - 500 euro 400 - 500 euro 400 - 500 euro 1.500 - 2.000 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 2.000 - 2.500 euro 2.000 - 2.500 euro 2.000 - 2.500 euro

Cerin]e: Gândire sintetic`, abilit`]i de comunicare, negociere [i prezentare, cunoa[terea pie]ei, a tehnicilor specifice de derulare a activit`]ii, cuno[tin]e operare PC. Este necesar un bun control al nivelului de motivare.

Departamentul de logistic` Warehouse Worker Customs Officer Warehouse Officer Logistics Supervisor Logistics / Purchasing Manager Warehouse Manager

250 - 300 euro 300 - 500 euro 250 - 350 euro 500 - 700 euro 1.500 - 2.000 euro 1.000 - 1.500 euro

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani \ntr-un post similar, disponibilitate, cunoa[terea legisla]iei, abilit`]i de gestiune a echipei, bun organizator, cuno[tin]e operare PC, experien]` anterioar` \n operarea softurilor de gestiune.

Departamentul de resurse umane HR Assistant 300 - 400 euro Training and Development Specialist 300 - 500 euro Recruiter 500 - 700 euro HR Supervisor 800 - 1.000 euro HR Manager 1.500 - 2.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, foarte bune abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine, o permanent` informare asupra domeniului, cuno[tin]e de operare PC.

SURSA: COMPANIILE DE CONSULTAN}~ {I EXECUTIVE RESEARCH; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

SC~DERI ABRUPTE ALE SALARIILOR |n anii anteriori, domeniul bancar era unul cu cre[teri salariale, cu bonusuri, având \n vedere expansiunea accelerat`. Anul trecut [i \nceputul celui curent au venit cu sc`deri [i stagn`ri ale salariilor. n sectorul bancar au avut loc restrângeri de personal, salariile nu au mai \nregistrat cre[teri, s-au redus sau chiar au fost eliminate o serie de beneficii sau bonifica]ii. Cert este c` anul 2009 a pus un accent mai mare pe analiza costurilor, cre[terea productivit`]ii, procesele de selec]ie au fost mai stricte mai ales \n condi]iile în care num`rul candida]ilor eligibili a crescut.

Segmentele \n care s-au efectuat recrut`ri de personal au fost centrate preponderent pe departamentele de recuperare credite, financiar contabil [i IT. Dac` înainte segmentul bancar ridica “[tacheta” marjelor salariale, probabil c` în 2010 diferen]ele între acesta [i alte domenii nu vor mai fi a[a de mari. Probabil c` se va men]ine trendul de sc`dere a fluctua]iei de personal, care, cel pu]in anterior, era destul de ridicat. Nevoia de personal va fi \n continuare prezent`, îns` probabil c` cel pu]in pentru 2010 nu va fi similar` cu volumele de recrutare anterioare. Accentul pe recrutarea din interior [i folosirea resurselor interne pentru acoperirea posturilor disponibile se va men]ine. Este dificil de f`cut previzion`ri în contextul actual, putând interveni oricând schimb`ri. Biz

|

Comentariu de GABRIEL G~TEJOIU, Business Development Manager la Professional

Niveluri de salarizare \n sectorul bancar Departamentul de trezorerie

Departamentul de resurse umane

Swift Operator Specialist trezorerie Broker Dealer Agent de compens`ri

HR Officer / HR Generalist Recruitment Manager Compensation&Benefits Analyst HR Development Specialist HR Manager

800 - 1.200 euro 1000 - 1.350 euro 1.200 - 1.500 euro 1.200 - 1.700 euro 1.000 - 1.400 euro

Cerin]e: Absolven]i de [tiin]e economice, persoane organizate, cu spirit analitic [i aten]i la detalii.

900 – 1.300 euro 1.500 -2.000 euro 1.000 - 1.300 euro 1.200 – 1.500 euro 2.500 – 3.500 euro

Cerin]e: Experien]` \n selec]ii de volum, familiarizare cu noile tehnici de intervievare, \n]elegerea specificului activit`]ii bancare.

Departamentul de corporate banking

Departamentul financiar-contabil

Relationship Manager Corporate Sales Representative Senior Relationship Manager

Cerin]e: Experien]` cu clien]i tip corporate, orientarea c`tre client [i spre rezolvarea problemelor, bune abilit`]i de comunicare [i negociere, cunoa[terea a 2-3 limbi str`ine.

Analist financiar Contabil Contabil-[ef {ef departament control intern Auditor intern Manager financiar

Departamentul de retail banking

Cerin]e: Cuno[tin]e generale de contabilitate, spirit analitic, organizat [i meticulos, capabil s` \n]eleag` principiile contabile.

1.800 – 2.200 euro 900 – 1.500 euro 2.200 - 2.800 euro

Credit Officer Analist credite Analist risc Administrator cont Banking Clerk Teller (Clerk)

700 - 1.000 euro 900 - 1.200 euro 900 - 1.200 euro 750 - 1.000 euro 450 - 800 euro 550 - 700 euro

1.000 - 1.200 euro 800 - 1.000 euro 1.500 - 2.000 euro 1.400 - 1.800 euro 1.150 - 1.700 euro 2.500 – 4.000 euro

Departamentul de IT

Cerin]e: Bune abilit`]i de a lucra cu oamenii, intui]ie, capacit`]i de comunicare, dinamism [i spirit organizatoric.

Specialist Supraveghetor re]ea bancomate Programator Administrator re]ea/ Banc` de date/aplica]ii IT Manager

Departamentul de rela]ii interna]ionale

Cerin]e: Familiarizare cu specifica]iile tehnice ale softurilor bancare, responsabil, s` aib` o abordare creativ` [i optimist`.

Speciali[ti \n tranzac]ii bancare interna]ionale

1.100 - 2.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e despre politicile [i normele fiscale, bancare [i contabile ale diferitelor ]`ri, cuno[tin]e de englez`, francez`, german`, italian` sau spaniol`.

1.000 - 1.200 euro 600 - 800 euro 1.000 - 1.600 euro 1.200 - 1.700 euro 1.500 - 2.500 euro

Departamentul juridic Consilier juridic {ef departament juridic

1.000 - 1.400 euro 1.700 - 2.300 euro

Cerin]e: Experien]` \n consiliere juridic` pe diferite domenii de activitate, cunoa[terea unei limbi str`ine, persoane cu ini]iativ`.

Departamentul administrativ Recep]ionist` 400 - 500 euro Secretar` 500 - 600 euro Asistent` executiv` / de departament 900 - 1.400 euro Asistent administrativ 800 - 1.000 euro Director investi]ii/Property 1.000 - 1.800 euro

PR Officer PR Manager Marketing Manager

Cerin]e: Bune abilit`]i de organizare [i planificare, aten]ie, eficien]`, precum [i capacitatea de a solu]iona problemele ap`rute.

Cerin]e: Cuno[tin]e specifice domeniului pentru a promova imaginea companiei, brandul [i noile servicii sau pachete de servicii.

Departamentul de PR / marketing 900 - 1.350 euro 1.500 - 2.200 euro 2.300 - 3.400 euro

SURSA: COMPANIILE DE RECRUTARE {I CONSULTAN}~ |N MANAGEMENT; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

B~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCIB~NCI

ghidul salariilor

41

FARMACIEFARMACIEFARMACIEFARMACIEFARMACIEFARMACIEFARMACIE

cover story

42

SALARII F~R~ DURERI DE CAP O radiografie a evolu]iei salariilor din industria farmaceutic` arat` c` decizia “de pus pe ran`” a managementului companiilor, de a nu reduce salariile, vine ca un “calmant” pentru angaja]i. up` cre[teri tumultuoase \nregistrate pân` la \nceputul anului 2009, pachetele salariale \n industria farmaceutic` au \nregistrat \n ultimul an o stagnare. O schimbare radical`, care contramandeaz` jocul supralicita]iilor \n oferte de angajare sau de reten]ie oferite angaja]ilor. Suplimentarea venitului net \n 2009, [i consider`m valabil` remarca [i \n 2010, se realizeaz` numai \n situa]ii de performan]` excep]ional`.

Domeniul farmaceutic \[i men]ine pozi]ia important` \n rândul industriilor din România, fiind evaluat ca oferind un \nalt nivel de securitate [i stabilitate profesional`. Este impresionant num`rul persoanelor care s-au reorientat spre acest domeniu \n 2009. Se observ`, chiar [i \n interiorul industriei, o migra]ie dinspre segmentul de distribu]ie spre cel al companiilor produc`toare, modific`ri survenite ca urmare a proceselor de reorganizare survenite \n acel segment prim men]ionat. |n supraabunden]a cererilor de munc` caracteristic` acestei perioade, angajatorul pharma se orienteaz` spre candida]i cu experien]` [i expertiz` \n arii

D

Comentariu de MONICA CR~CIUN, People & Organization Manager la Expand Health Romania, membr` a pharmexx group

Biz

specifice [i, \n acela[i timp, este permis` men]inerea unor marje salariale realiste \n atragerea acestora \n companie. Pruden]a caracterizeaz` angajatul din pharma \n 2010, a[tept`rile se \ndep`rteaz` de partea financiar`

[i suntem \n c`utare de securitate pe temen mediu, continuitate \n cadrul acelea[i companii. Astfel, \n decizii precum cea de schimbare a locului de munc`, criteriul salarial pierde acum din importan]a anterior avut`. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul farmaceutic Departamentul de marketing/vânz`ri

Departamentul financiar

Sales Representative 600 - 800 euro Marketing Specialist / Product Specialist 500 - 700 euro Business Development Manager 2.000 - 3.000 euro Area Sales Manager 1.000 - 1.500 euro Product / Brand Manager 1.000 - 2.000 euro Marketing Manager 2.000 - 3.000 euro Sales Manager 1.800 - 3.000 euro Business Unit Manager 2.500 - 3.000 euro

Payroll Clerk Treasurer Casier Contabil Analist financiar Contabil-[ef Financial Controller Director financiar

Cerin]e: Gândire sintetic`, abilit`]i de comunicare [i prezentare, cunoa[terea pie]ei, a tehnicilor de derulare a activit`]ii.

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani, cuno[tin]e financiar contabile, de raportare interna]ional`, cunoa[terea legisla]iei specifice; gândire structurat`, operativitate.

Departamentul de logistic` Warehouse Worker Customs Officer Logistics Officer Warehouse Officer Logistics Supervisor Logistics / Purchasing Manager Warehouse Manager

250 - 350 euro 350 - 550 euro 500 - 600 euro 250 - 500 euro 600 - 800 euro 2.000 - 3.000 euro 1.000 - 1.500 euro

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani \n domeniu, cunoa[terea legisla]iei, abilit`]i de gestiune a echipei [i de organizare.

Departamentul administrativ Cleaner {ofer Recep]ionist / Secretar` Facilities Supervisor / Manager

100 - 150 euro 200 - 300 euro 400 - 600 euro 1.000 - 1.300 euro

Cerin]e: Experien]` \ntre 1 [i 3 ani \n domeniu, cunoa[terea unei limbi str`ine, calific`ri specifice ale func]iilor.

Departamentul de rela]ii publice

200 - 300 euro 200 - 500 euro 200 - 300 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 2.000 - 2.500 euro 1.500 - 2.500 euro 2.000 - 3.500 euro

Departamentul de IT Help Desk Specialist Administrator de re]ea Administrator baz` de date IT Manager

200 - 500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.000 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro

Cerin]e: Experien]` \ntr-o pozi]ie similar`, studii de specialitate.

Este apreciat` disponibilitatea fa]` de colegi.

Departamentul de resurse umane HR Assistant 300 - 400 euro Training and Development Specialist 500 - 800 euro Recruiter 700 - 900 euro HR Supervisor 1.000 - 1.500 euro HR Manager 2.000 - 3.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine.

Departamentul regulatory affairs/ Medical Manager

1.500 - 2.000 euro

Regulatory Affairs/Medical Manager 1.000 - 2.000 euro Medical Manager 1.000 - 2.000 euro

Cerin]e: Persoane diplomate, cu experien]` \n domeniu [i abilit`]i de persuasiune, cunoa[terea limbii engleze este obligatorie.

Cerin]e: Cunoa[terea produselor, a pie]ei, a legisla]iei, existen]a unei re]ele de contacte printre institu]iile vizate.

External Affairs Manager

SURSA: COMPANIILE DE CONSULTAN}~ {I EXECUTIVE RESEARCH; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

|NGHE}ARE A SALARIILOR De[i reprezint` unul dintre domeniile care nu au suferit \n urma condi]iilor economice dificile, salariile au \nregistrat stagn`ri. Angaja]ii performan]i vor fi loializa]i prin bonifica]ii DE ALEXANDRU ARDELEAN ndustria de FMCG nu a cunoscut sc`deri dramatice ale performan]elor companiilor, ci mai degrab` ajust`ri ale cre[terilor din ceilal]i ani. Multe dintre companii au f`cut reduceri de costuri, pentru a echilibra sc`derile \nregistrate. |n ceea ce prive[te anii 20092010, la nivel de salarizare “cred c` vor fi caracteriza]i de o relativ` \nghe]are a salariilor \n companiile multina]ionale. Diferen]ele vor fi f`cute de eventuala reluare a cre[terii economice [i ajust`rile vor fi efectuate prin bonifica]ii legate de rezultatele companiei mai degrab` decât prin cre[teri salariale. Nu anticipez o sc`dere semnificativ` a salariilor managementului, ci mai degrab` o re]inere fa]` de cheltuielile din salariu. Cred din nou c` trecem printr-un moment de \ns`n`to[ire la nivel principial al fundamentelor de consum”, spune Alexandru Talmazan, Managing Partner al companiei de executive search Wrightson România. |n partea de food s-a pus accent foarte mult pe c`utarea persoanelor cu experien]` \n implementarea sistemelor de calitate, tehnologi, laboran]i, dar [i director de produc]ie. Noi au fost cerin]ele clien]ilor de a avea oameni specializa]i chiar \n domeniu, nu doar FMCG \n general, ci chiar din acea ramur` specific` a FMCG-ului \n care func]ioneaz` compania.

Daniela Necefor, Managing Partner al companiei de recrutare

[i executive search Total Business Solutions, explic` faptul c` “pentru o pozi]ie de Purchasing Manager, s-a cerut strict o persoan` care s` aib` experien]` \n produse de larg consum perisabile sau pentru o pozi]ie de Quality Manager s-a solicitat experien]` relevant` \n implementarea sistemelor de management a calit`]ii, al igienei \n industria alimentar` (HACCP) [i implementarea IFS”. Pentru

I

2010 se a[teapt` la o dezvoltare a acestui sector, dar mai lent` \n prima parte a anului [i mai alert` \n a doua parte. O alt` tendin]` va fi tot a angaj`rii persoanelor superspecializate pe anumite ni[e industriale. |n plus, num`rul tot mai mare al celor care vor s` se \ntoarc` \n România, plus al str`inilor care aplic` la joburi \n România vor duce la cre[terea competi]iei \ntre candida]i. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul FMCG Departamentul de vânz`ri [i/sau distribu]ie Asistent Reprezentant vânz`ri Supervizor de zon` Director regional de vânz`ri Key Account Manager Director na]ional de vânz`ri

350 - 500 euro 500 – 800 euro 1.000 - 1.300 euro 1.500 - 2.000 euro 1.500 – 2.500 euro 3.500 - 7.000 euro

Cerin]e: Persoane foarte dinamice, cu mult` \ncredere \n sine, cu rezisten]` la stres [i un foarte bun sim] al negocierii. Oameni ambi]io[i, care nu sunt dispu[i s` a[tepte foarte mult pentru a promova.

Departamentul de marketing Asistent 350 - 500 euro Marketing Executive / Marketing Trainee 500 – 700 euro Junior / Assistant Brand Manager 900 - 1.200 euro Brand Manager 1.500 – 2.000 euro Senior Brand Manager 2.000 - 2.800 euro Market Research Manager 1.800 - 2.500 euro Marketing Manager 3.500 - 5.000 euro

Cerin]e: Persoane creative [i \n acela[i timp analitice. Oameni cu un grad ridicat de u[urin]` \n a comunica [i \n a se face \n]ele[i.

Departamentul financiar-contabil Asistent Contabil junior Analist financiar Senior analist financiar Contabil-[ef Internal Auditor Financial Controller Director financiar/CFO

350 – 500 euro 400 - 700 euro 700 - 1.200 euro 1.200 - 1.700 euro 1.800 - 2.500 euro 1.000 - 3.000 euro 2.000 - 3.800 euro 4.000 - 7.000 euro

IT Manager* Administrator re]ea IT Specialist

2.000 - 3.000 euro 1.000 - 1.500 euro 800 - 1.300 euro

* |n cele mai multe companii, activitatea IT este subordonat` departamentului financiar.

Cerin]e: Persoane cu un acut sim] al analizei [i care accept` rutina. Pentru anumite pozi]ii se cer abilit`]i deosebite de comunicare [i diploma]ie.

Departamentul de logistic` & achizi]ii Logistics Executive 600 – 900 euro Coordonator logistic 1.300 - 1.700 euro Director logistic` 2.000 - 3.000 euro Director de achizi]ii 2.300 - 3.500 euro Supply Chain Director (Operations) 3.500 - 6.000 euro

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani \ntr-un post similar, disponibilitate, cunoa[terea legisla]iei, abilit`]i de gestiune a echipei, bun organizator, cuno[tin]e operare PC, experien]` anterioar` \n operarea softurilor de gestiune.

Departamentul de resurse umane HR Executive Specialist \n salarizare Training Manager Manager dezvoltarea carierei Specialist protec]ia muncii Director de resurse umane

500 - 800 euro 1.000 - 1.800 euro 1.500 - 2.000 euro 1.500 – 2.000 euro 800 - 1.200 euro 2.500 - 5.500 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, foarte bune abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine, cuno[tin]e de operare PC.

SURSA: WRIGHTSON ROMÂNIA; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM, SALARIAL, NET.

Biz

FMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCGFMCG

ghidul salariilor

43

HOTELURIHOTELURIHOTELURIHOTELURIHOTELURIHOTELURIHOTELURIHOTELURI

cover story

44

P~STRAREA ANGAJA}ILOR VALORO{I La fel ca anul trecut, [i \n acest an domeniul hotelier stagneaz` \n ceea ce prive[te salariile. Nu au fost \nregistrate cre[teri, ci doar o mai bun` motivare a personalului calificat, loial [i motivat. xist` o stagnare a salariilor pe nivelurile atinse \n anul trecut.

Angajatorii care \[i doresc s` p`streze personal calificat, loial [i motivat au g`sit pârghii de compensare a stagn`rii salariilor. Cei care reduc vizibil salariile o pot face pe intervale clar determinate, \n \n]elegere cu angaja]ii, dar se pot a[tepta la pierderea personalului calificat \n favoarea altui hotel care are un poten]ial mai bun.

Vor fi probabil reduse sau anulate o serie de componente ale pachetului de avantaje pentru pozi]iile care au astfel de beneficii.

Ca \ntotdeauna, cererea este mai mare decât oferta calificat` [i competent`. Oferta devine pe zi ce trece mai mare, dar nu cu persoane calificate sau care au mai lucrat \n domeniu, ci cu persoane care [i-au pierdut locurile de munc`, pe fondul restrângerii unor activit`]i, cei mai pu]in califica]i sau devota]i fiind primii disponibiliza]i.

Se p`streaz` o relativ` cre[tere a inten]iei de migrare de la un hotel la altul, din cauza reducerii veniturilor unor hoteluri [i, \n consecin]`, limit`rii unor avantaje ale personalului sau chiar reducerea echipelor opera]ionale.

Nivelul de intrare [i managementul de vârf sunt cele

mai expuse. Pentru nou-veni]i nivelul minim aplicat, cel pu]in pentru primele câteva luni, a sc`zut, iar pentru top management indicii de performan]` sunt mult mai atent urm`ri]i [i evalua]i, \n consecin]` orice diminuare a afacerii se r`sfrânge [i \n stabilitatea sau

E

Comentariu de PAUL M~R~{OIU, pre[edintele companiei Peacock Hotels

Biz

beneficiile managementului. {efii de departament cu atitudine proactiv`, profesioni[ti [i dedica]i hotelului \n care activeaz` au pozi]ia cea mai stabil` la acest moment, fiind cei care pot asigura coordonarea [i continuitatea afacerii, proprietarii tinzând s` le acorde mult credit. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul hotelier Recep]ie Recep]ionist Recep]ionist [ef tur` Director recep]ie

Housekeeping 200 - 350 euro 300 - 450 euro 500 - 650 euro

Cerin]e: Abilit`]i de comunicare [i de gestionare a situa]iilor conflictuale.

300 - 350 euro 350 - 450 euro 450 - 600 euro

Cerin]e: Persoane cu un acut sim] al responsabilit`]ii.

Departamentul tehnic [i IT

Buc`t`rie Buc`tar Buc`tar [ef de tur` Sous-Chef Chef

Cameriste Housekeeping Supervisor Housekeeping Manager

300 - 400 euro 400 - 500 euro 500 - 750 euro 900 - 2.000 euro

Asistent tehnic Director IT Director departament tehnic

350 - 450 euro 500 - 700 euro 500 - 900 euro

Cerin]e: Bune cuno[tin]e \n domeniul informatic.

Cerin]e: Califica]i \n domeniu, cu experien]` relevant`.

Departamentul achizi]ii Food & beverage Osp`tar Barman Maitre d’ Director restaurant Director F&B

250 - 300 euro 300 - 400 euro 400 - 500 euro 500 - 600 euro 800 - 1.400 euro

Cerin]e: Activ, amabil, receptiv la nevoile clien]ilor.

Departamentul financiar Casier Controlor costuri Contabil Contabil-[ef Director financiar Director general

Storekeeper Purchaser Director achizi]ii

300 - 400 euro 300 - 400 euro 500 - 900 euro

Cerin]e: Buni gestionari [i s` poat` negocia cu furnizorii.

Departamentul de resurse umane Asistent resurse umane Director resurse umane

400 - 600 euro 600 - 900 euro

Cerin]e: Cunoa[terea industriei [i a nevoilor companiei.

300 - 400 euro 400 - 500 euro 400 - 600 euro 600 - 700 euro 1.200 - 1.900 euro 2.200 - 6.000 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e de contabilitate [i s` dea dovad` de rigurozitate.

Marketing [i vânz`ri Sales Executive Director evenimente Director marketing [i vânz`ri

400 - 600 euro 500 - 700 euro 700 - 1.500 euro

Cerin]e: Abilit`]i de vânzare [i s` cunoasc` bine pia]a.

SURSA: PEACOCK HOTELS; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET PENTRU PROPRIET~}I DE 3-5 STELE; NOTA 2: PENTRU PROPRIET~}I INDEPENDENTE, DE MICI DIMENSIUNI, F~R~ MANAGEMENT SPECIALIZAT, NIVELUL MINIM POATE FI MAI MIC CU 15-20%, O SERIE DE POZI}II DE “MIDDLE MANAGEMENT” FIIND INEXISTENTE |N ORGANIGRAMA ACESTOR HOTELURI.

SC~DERI DRAMATICE {oc [i groaz`! A[a s-ar caracteriza segmentul imobiliar \n 2009. Nici anul acesta nu ofer` perspective pozitive, iar salariile au urmat aceea[i tendin]` de sc`dere DE ALEXANDRU ARDELEAN nul dintre cele mai lovite sectoare ale economiei, imobiliarul, a avut un an extrem de greu. Nicio m`sur` gândit` de companiile din industrie nu a dat roade. Prin urmare, a fost nevoie de m`suri drastice \n domeniu, pân` chiar la a concedia oameni.

“Salariile \n imobiliare sunt \n strâns` leg`tur` cu veniturile pe care le realizeaz` agen]iile, respectiv dezvoltatorii imobiliari.

Actuala criza imobiliar` presupune desfiin]area multor companii care activeaz` \n acest sector. Pe pia]` nu exist` o mas` critic` de cump`r`tori care s` asigure o stabilitate a num`rului de tranzac]ii. Toate acestea descriu contextul actual din sector. |n aceste condi]ii, salariile \n imobiliare sunt \n sc`dere fa]` de ce s-a \ntâmplat \n urm` cu doi-trei ani”, spune Daniel Crainic, Marketing Manager al portalului imobiliare.ro.

Sc`derile salariale au fost de 15%, uneori chiar [i mai mari.

Angaja]ii din imobiliare au fost greu \ncerca]i [i nu se arat` prea curând semne de revenire a sectorului, din cauza lipsei investi]iilor [i a credit`rii care s-au blocat pentru acest domeniu. M`surile guvernamentale, adic` lucr`rile publice de investi]ie, nu reu[esc s` creeze un boom pentru revenire, decât pentru pu]ine companii. Multe dintre companiile mai mici au dat oamenii afar` [i au intrat \n

faliment, iar companiile mari au pus pe hold proiectele imobiliare pe care le derulau.

Tendin]a pentru acest an se men]ine, cel pu]in pentru prima

U

parte a anului, deoarece \nc` nu exist` o pia]` a cererii de locuin]e noi, nici o deschidere c`tre proiecte imobiliare de mare anvergur`. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul imobiliar Departamentul de marketing [i PR

Departamentul industrial

Asistent marketing / PR Director marketing / PR Specialist cercetare pia]` Executive Marketing / PR

Junior Broker Senior Broker Manager departament

300 - 700 euro 1.600 - 2.500 euro 350 - 700 euro 500 - 1.100 euro

Cerin]e: Men]inerea unei bune leg`turi cu clien]ii; s` fie la curent cu tranzac]iile f`cute de celelalte departamente.

Departamentul de resurse umane Director resurse umane

900 - 1.700 euro

Cerin]e: Experien]` \n recrutarea de personal [i cunoa[terea foarte bun` a nevoilor companiei [i ale angaja]ilor.

Departamentul financiar–contabil Contabil / Financial Controller Contabil-[ef Director financiar

300 - 700 euro 650 - 1.300 euro 1.200 - 1.900 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e financiar-contabile, dovad` de aten]ie.

Servicii Evaluator Research Executive Project Manager Manager proprietate imobiliar`

1.100 - 1.800 euro 500 - 1.100 euro 700 - 1.400 euro 700 - 1.400 euro

Cerin]e: Experien]` \n domeniu, gândire analitic`.

500 - 650 euro 650 - 1.100 euro 1.600 - 2.500 euro

Cerin]e: S` \n]eleag` bine particularit`]ile acestui domeniu.

Departamentul de investi]ii/terenuri Junior Broker Senior Broker Specialist negocieri Manager departament

Cerin]e: S` [tie companiile [i tendin]ele pe acest segment.

Departamentul reziden]ial \nchirieri Junior Broker Senior Broker Manager departament

500 - 650 euro 650 - 1.100 euro 1.600 - 2.500 euro

Cerin]e: S` cunoasc` nevoile consumatorilor.

Departamentul reziden]ial vânz`ri Junior Broker Senior Broker Manager departament

500 - 650 euro 650 - 1.100 euro 1.600 - 2.500 euro

Cerin]e: Buni negociatori, s` poat` reprezenta \n mod obiectiv ambele p`r]i implicate \n tranzac]ie.

Departamentul reloc`ri/birouri Junior Broker Senior Broker Manager departament

500 - 650 euro 650 - 1.100 euro 1.600 - 2.500 euro

Cerin]e: S` poat` intui ce spa]iu este potrivit pentru o companie.

Departamentul administrativ

Departamentul comercial Junior Broker Senior Broker Manager departament

500 - 650 euro 650 - 1.100 euro 1.600 - 2.500 euro

500 - 650 euro 650 - 1.100 euro 500 - 700 euro 1.600 - 2.500 euro

Cerin]e: Rezisten]` sporit` la stres, abilit`]i de negociere.

Recep]ionist` / secretar` Asistent` Director administrativ

200 - 650 euro 300 - 700 euro 700 - 1.400 euro

Cerin]e: Abilit`]i de comunicare, aten]ie c`tre nevoile angaja]ilor [i ale clien]ilor externi.

Departamentul de IT Administrator software / specialist Administrator hardware IT Manager

500 - 900 euro 500 - 1.100 euro 900 - 1.900 euro

Cerin]e: S` poat` gestiona o re]ea medie de calculatoare.

SURSA: ESTIMARE BIZ, LA O SC~DERE MEDIE A SALARIULUI DE 15% |N 2010. NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET, EXPRIMAT |N EURO.

Biz

IMOBILIAREIMOBILIAREIMOBILIAREIMOBILIAREIMOBILIAREIMOBILIAREIMOBILIARE

ghidul salariilor

45

IT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&CIT&C

cover story

46

RECRUT~RI |N CRE{TERE Domeniul IT a avut cre[teri progresive \n ultimii ani, dar \n 2009 salariile au stagnat, urmând tendin]a general` din pia]`. Exist` \ns` semnale pozitive pentru acest an, recrut`rile fiind \n cre[tere. onform semnalelor primite din economie [i zona IT, 2010 pare c` va sem`na destul de mult cu 2009, cu [anse de a fi totu[i un an pu]in mai bun. |n 2009, domeniul IT a fost unul dintre cele mai pu]in afectate de criz`, producându-se mai curând o stabilizare a pie]ei for]ei de munc`. Pentru recrutori \ns`, aceast` stagnare a pie]ei a \nsemnat o reducere drastic` a volumului proiectelor de recrutare IT, \nso]it` de nevoia unei abord`ri diferite a candida]ilor, dat` fiind schimbarea atitudinii acestora.

Astfel, pe de o parte, cei cu joburi stabile [i satisf`c`toare au devenit reticen]i fa]` de oportunit`]i de schimbare, iar pe de alt` parte, candida]ii cu joburi nesigure (sau care au fost disponibiliza]i) au devenit, \n acest context, mult mai flexibili [i dispu[i la compromisuri pentru a ob]ine un loc de munc` stabil.

Din perspectiva companiilor angajatoare, cuvintele de ordine \n 2009 au fost “reducerea costurilor” [i “eficientizare”, iar politica de recrutare s-a conformat [i ea acestui imperativ, fapt care a \nsemnat mai pu]ine pozi]ii deschise, oferte salariale mai mici [i criterii de selec]ie mai rigide. De

ce credem c` 2010 va fi ceva mai bun? Pentru c`, fa]` de trimestrele II-III din 2009, num`rul solicit`rilor pentru noi proiecte de recrutare a crescut, iar \n ciuda condi]iilor economice \nc` nefavorabile,

C

Comentariu de ALINA MANOLE, Senior HR Consultant la BRAINSPOTTING

Biz

exist` companii din IT care se dezvolt` [i recruteaz` \n continuare: nu cu aceea[i generozitate ca \n anii trecu]i, \ns` \ntr-un ritm [i volum semnificative pentru acest interval. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul IT* Analiz`/Dezvoltare software Systems Analyst / Business Processes Analyst / Technical Analyst 700 - 1.700 euro Programmer / Software Developer 700 - 1.500 euro Senior Programmer / Team Leader 1.500 - 2.000+ euro Software Architect 1.800 - 2.500 euro Database Developer 700 - 1.700 euro Programator web / Dezvoltator web 600 - 1.500 euro Quality Assurance Specialist / Tester 350 - 1.000 euro Quality Assurance Manager (Software Development) 1.000 - 2.000 euro Project Manager (Software Development) 1.400 - 2.500 euro Software Development Manager 2.000 - 3.000 euro

500 - 1.900 euro 350 - 600 euro

** |n cazul \n care pentru pozi]iile de Technical Support se cere cunoa[terea unei limbi str`ine (\n afar` de limba englez`), salariul cre[te \n medie cu 30 pân` la 70%.

Departamentul de web design (graphical design) Junior Web Designer Senior Web Designer Art Director (Graphical Design Team Leader)

400 - 700 euro 700 - 1.300 euro 1.000 - 1.600 euro

Cerin]e: Creativitate, cunoa[terea instrumentelor de lucru, respectarea deadline-urilor.

Cerin]e: Certific`ri [i experien]`.

Administrare de re]ea/sistem Network Administrator: Re]ele mici (2-50 calculatoare) Re]ele medii (50-200 calculatoare) Re]ele mari (> 200 calculatoare)* IT Security Specialist System Administrator (Unix) System Administrator (Windows) System Architect

Technical Support Specialist (software / hardware)** Service Technician

500 - 800 euro 800 - 1.400 euro 1.000 - 2.000 euro 1.300 - 2.000 euro 1.000 - 2.300 euro 600 - 1.700 euro 1.500 - 2.500 euro

* Re]elele mari se reg`sesc \n cadrul companiilor multina]ionale sau al celor cu mai multe filiale.

Administrare de baze de date Oracle Database Administrator 800 - 1.600 euro Senior Oracle Database Administrator 1.600 - 2.300 euro Database Administrator (altele decât Oracle) 700 - 1.500 euro

Cerin]e: S` rezolve rapid problemele care apar.

Consultant IT (analiz` [i implementare de aplica]ii complexe software) Software Implementation Consultant / Analyst 700 - 2.500+ euro Project Manager (Software Implementation) 1.400 - 2.500+ euro

Cerin]e: Cunoa[terea instrumentelor de lucru, respectarea deadline-urilor [i analiza pie]ei.

Hardware Hardware Engineer Hardware Designer Hardware Design Team Leader

400 - 1.200 euro 1.000 -1.500+ euro 1.500 - 2.000 euro

Cerin]e: Calificare foarte bun`, experien]` relevant` \n acest domeniu [i bune cuno[tin]e tehnice.

IT top management

Technical Support / Help Desk / Service / Customer Care

Director IT / Chief Information Officer (CIO) IT Manager / Chief Technical Officer (CTO)

Help Desk

Cerin]e: Bun` capacitate de coordonare, leadership.

350 - 600 euro

3.000 - 5.000+ euro 1.700 - 3.500 + euro

* |N INTERVALELE SALARIALE PREZENTATE MAI SUS SE |NCADREAZ~ CEL PU}IN 90% DINTRE CEI CARE LUCREAZ~ |N SECTORUL IT. SURSA: BRAINSPOTTING, NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

2010 VA P~STRA TENDIN}ELE DIN 2009 |n afara performan]elor excep]ionale, anul acesta nu vor exista m`riri de salarii. Nu ar trebui s` existe nici diminu`ri, scopul fiind ca oamenii s` treac` prin aceast` perioad` motiva]i [i eficien]i. n recrutare se vor p`stra probabil nivelurile atinse anul trecut, adic` 10-15% sub cele de la \nceputul anului 2008. Pachetele salariale vor fi \ns` mai modeste decât \n ultimii ani. Managerii vor oferi mai pu]ine bonusuri, prime, traininguri premium, ma[ini, laptopuri. Trainingurile au redevenit “added value”. |n anii de \nflorire a industriei, trainingurile [i particip`rile la conferin]e ajunseser` s` fie un “dat” [i s` fie f`cute oportunist.

Acum ele sunt parte dintr-un plan, care are \n vedere nevoile specifice ale unui individ sau departament [i analizeaz` posibilul impact [i aplicabilitatea fiec`rei sesiuni de training. Migrarea \ntre agen]ii se va men]ine mic`. Cei care vor migra vor fi cei probabil frustra]i de managementul agen]iilor \n care lucreaz` (2009 a fost un an cu \ncerc`ri grele [i multe “ocazii” de a face gre[eli) [i cei care nu se reg`sesc \n ritmul sau cerin]ele de lucru ale unei agen]ii. Pentru aventurieri [i vis`tori – câ]i au mai r`mas \n industrie – migra]ia poate fi consecin]a dorului de con]inut, de produs strategic [i creativ (pentru c`, din nou, 2009 a fost un an cu mult` publicitate precaut`, plat` [i lipsit` de sclipire). |n previziunile de la

\nceputul lui 2009, toat` lumea era de acord c` efectul pozitiv al crizei \n publicitate va fi “cernerea” celor talenta]i [i dedica]i de oportuni[ti. Lucrul acesta nu a fost demonstrat \n totalitate de experien]a anului trecut. |n publicitate este \nc` loc

|

Niveluri de salarizare \n sectorul publicitar Departamentul de client service Account Assistant Account Executive Account Manager Account Supervisor Account Director Group Account Director Client Service Director

250 - 350 euro 400 - 550 euro 750 - 1200 euro 600 - 1.000 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 3.000 euro 2.500 - 4.500 euro*

Cerin]e: Cuno[tin]e aplicate de [tiin]ele comunic`rii [i marketing, o bun` \n]elegere a pie]ei [i a unei afaceri, abilit`]i de rela]ionare [i comunicare, inovativitate.

Departamentul de strategic planning Junior Planner Account Planner Strategic Planning Director

250 - 450 euro 600 - 1.200 euro 1.200 - 2.500 euro

Cerin]e: Abilitate de analiz` a cercet`rilor [i de a le traduce \n pozi]ionarea m`rcii [i planuri de ac]iune, experien]` de comunicare/marketing, gândire strategic`.

Departamentul de Media* Media Planner Media Buyer Research Analyst Senior Media Planner Senior Media Buyer Research Manager Media Manager/Coordinator Media Director

450 - 900 euro 300 - 750 euro 300 - 550 euro 900 - 2.000 euro 750 - 1.500 euro 750 - 1.000 euro 1.000 - 2.300 euro 1.700 - 3.700 euro

Cerin]e: O bun` \n]elegere a pie]ei media, o gândire strategic` [i o bun` cunoa[tere a categoriei m`rcii promovate, creativitate \n identificarea oportunit`]ilor media, abilit`]i de comunicare.

Departamentul de crea]ie Comentariu de MIRELA ANGELESCU, Managing Director la DDB Bucharest

pentru oameni de niveluri valorice foarte diferite. Ca \n fiecare an, poate mai pregnant acum, managerii de agen]ie vor \ncerca s` \i motiveze pe cei mai buni, s` le dea instrumentele s` avanseze \n carier` [i s` le p`streze loialitatea. Biz

Junior Copywriter / Art Copywriter

450 - 700 euro 1000 - 1.500 euro

Art Director Senior Copywriter Senior Art Director Group Creative Director Creative Director (poate dep`[i, pân` la 6-7.000)

1000 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 3.000 euro 3.000 - 5.000 euro

Cerin]e: Imagina]ie, orginalitate [i inovativitate \n transpunerea obiectivului de comunicare \ntr-un mesaj simplu, memorabil [i relevant publicului ]int` [i declinarea acestuia pe diferite medii de comunicare, curiozitate, cultur` audiovizual`.

Departamentul de produc]ie Production Assistant 400 - 600 euro Audio/Video Supervisor / Producer 1.000 - 2.000 euro Print Supervisor 600 - 1.000 euro Traffic Assistant 350 - 500 euro Traffic Manager 800 - 1.500 euro DTP 700 - 1.200 euro Production Manager 1.000 - 2.500 euro

Cerin]e: Cuno[tin]e tehnice specifice, project management, abilit`]i de negociere, aten]ie la detalii, bune abilit`]i de organizare [i lucru sub presiune.

Departamentul de BTL & PR Field/Events Executive Production Supervisor Field Manager Direct Marketing Manager PR Manager PR Director BTL Director

300 - 500 euro 400 - 600 euro* 1.500 - 2.500 euro 900 - 1.300 euro 1.000 - 1.700 euro 1.200 - 2.500 euro 1.200 - 2.000 euro

Cerin]e: Cunoa[terea mecanismelor specifice BTL&PR, o bun` \n]elegere a comunic`rii integrate, gestionarea rela]iilor cu partenerii de comunicare, project management, abilit`]i de comunicare, creativitate, prezen]` de spirit.

SURSA: ESTIMARE BIZ NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

PUBLICITATEPUBLICITATEPUBLICITATEPUBLICITATEPUBLICITATEPUBLICITATE

ghidul salariilor

47

RESURSE UMANERESURSE UMANERESURSE UMANERESURSE UMANERESURSE

cover story

SALARII |N STAGNARE Salariile din HR r`mân la fel, schimb`rile din celelalte domenii neafectând atât de tare acest segment. A[tept`rile pentru 2010 se vor \ndrepta spre performan]` la nivel de companie. inalul lui 2009 a avut multe confirm`ri pentru cei care au gândit scenarii alternative [i infirm`ri pentru cei care au fost prea optimi[ti! Din punctul de vedere al salariilor, acestea nu au suferit schimb`ri fundamentale fa]` de \nceputul anului. U[oare sc`deri s-au \nregistrat acolo unde pragul de sus a fost negociat mult mai dur [i au existat particulariz`ri ale pachetelor atât \n func]ie de candidat cât [i de companie. De exemplu, disponibilitatea de a negocia pentru posturile cum ar fi manager de proiect sau director economic a fost mai mare decât pentru posturile de vânz`ri.

Pentru 2010, se va duce o lupt` pentru performan]`, la nivel de individ [i la nivel de firm`. Vor fi acordate pachete legate de realiz`ri, de rezultate, de cre[tere [i de performan]`. Ne mai a[teapt` restructur`ri, din ce \n ce mai multe firme folosesc resursele interne, departamentul de HR pentru outplacement [i serviciul gratuit oferit de AJIOFM-urile locale.

Noua orientare este aceea de a transforma departamentul de HR \n partener strategic. {i nu numai pe cel de HR. Se dore[te ca \n organiza]ie s` se formeze acei consultan]i interni care s` devin` parteneri de discu]ii pe expertize

cum ar fi HR, vânz`ri, logistic`, financiar. Adic` domeniile cheie. {i dac` apare nevoia acestor posturi sau abord`ri noi, este foarte probabil s` apar` [i speciali[tii pentru ele. O alt` provocare a anului 2010 va fi aceea legat` de responsabilizarea departamentului de HR [i din punct de vedere financiar. Nu numai legat de costuri, ci [i de eficien]a cheltuirii banilor. Acest lucru atrage dup` sine o competen]` important` a

F

Comentariu de SORINA BRADEA, pre[edinte al LinkageCEE

Biz 48

angajatului din HR: cea de analiz` [i \n]elegere a indicatorilor financiari.

Anul acesta va fi un an interesant, atât pentru angaja]i cât [i pentru angajatori. Scria cineva \ntr-un articol c` este un an \n care vor avea de câ[tigat nonconformi[tii. {i chiar cred c` are dreptate! Dar s` nu uit`m c` avem nevoie [i de cei care s` continue ideile non-comformi[tilor! Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul resurse umane Departamentul de consultan]` [i training Operator date Junior Consultant Consultant Junior Trainer Senior Trainer Key Account Manager Senior Consultant Project Manager Managing Consultant

200 - 300 euro 300 - 500 euro 400 - 1.500 euro 300 - 600 euro 500 - 1.200 euro 500 - 2.000 euro 500 - 2.500 euro 500 - 2.000 euro 800 - 3.000 euro

Cerin]e: Pentru pozi]iile de consultan]i [i traineri, exist` la unele companii [i procent din proiectul la care ace[tia lucreaz` (procentul variaz` \ntre 2% [i 10%).

niturile [i cheltuielile [i s` contureze financiar politicile de investi]ii.

Departamentul administrativ Receptionist Secretară Director administrativ

200 - 500 euro 200 - 500 euro 400 - 1.500 euro

Cerin]e: Sunt necesare abilit`]i de organizare [i planificare, aten]ie, eficien]`, precum [i capacitatea de a solu]iona problemele ap`rute, s` asigure managementul resurselor, s` gestioneze diferite tipuri de contracte, s` dezvolte rela]iile cu furnizorii.

Departamentul de IT Departamentul de recrutare Junior Recruiter Researcher Senior Recruiter Manager Recrutare

200 - 500 euro 200 - 800 euro 500 - 1.200 euro 500 - 2.000 euro

Cerin]e: Abilit`]i de comunicare cu poten]ialii candida]i pe un anumit post, capacitatea de a \n]elege nevoile profesionale ale acestora [i o bun` organizare.

Specialist IT IT Manager

500 - 1.500 euro 700 - 4.000 euro

Cerin]e: Persoane cu studii de specialitate, responsabile, care s` \ntre]in` re]eaua de calculatoare, s` ofere suport [i consiliere utilizatorilor finali, s` ofere solu]ii pentru o gestiune cât mai eficient` a informa]iilor stocate \n bazele de date ale companiei.

Departamentul de business development Departamentul financiar-contabil Junior Accountant Accountant Director financiar

200 - 400 euro 400 - 700 euro 700 - 4.000 euro

Cerin]e: Persoane cu studii de specialitate, analitice, organizate, care s` coordoneze activitatea de contabilitate, s` gestioneze eficient lichid`]ile companiei, s` bugeteze ve-

Business Development Executive Business Development Manager

300 - 500* euro 500 - 1.500* euro

*PLUS COMISION DIN VÂNZARE

Cerin]e: Persoane cu importante abilit`]i de comunicare, ini]iativ` [i creativitate, cu studii de specialitate, care s` poat` dezvolta portofoliul de clien]i, s` promoveze serviciile [i solu]iile oferite de companie.

SURSA: ROMARKETING; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

UN PIONIER AL SALARIILOR Scriam anul trecut c` retailul este o vedet` a salariilor. Nici anul acesta nu se dezminte, fiind domeniul \n care nu au avut loc sc`deri salariale, ci mai degrab` au existat, pe alocuri, anumite cre[teri. ntr-o analiz` la nivel macro, conform datelor oficiale, segmentul de retail a \nregistrat \n 2009 o sc`dere de circa 6-7%, sc`dere evident determinat` de reducerea bugetului de cheltuieli alocat alimentelor. Chiar dac` parte din retaileri au \nregistrat anul trecut o cifr` de afaceri cel pu]in egal` cu cea din 2008, totu[i, conform declara]iilor acestora, rata profitabilit`]ii a fost mai mic`.

Din punct de vedere al expansiunii, am observat \n 2009 un ritm de dezvoltare al companiilor din retail (atât cele multina]ionale cât [i cele na]ionale), \ns` nu cu amploarea ritmului din anii 2006 – 2008, \n mare parte determinat fiind de lipsa proiectelor imobiliare de anvergur`. Cele mai multe deschideri de noi magazine \n 2009 au fost realizate de c`tre discounteri [i hard-discounteri (Kaufland, Penny Market, Plus, etc). |n revers, mare parte din principalii retaileri locali (Pic, Trident, Spar etc.) au \nchis \n jur de 20 magazine la nivel na]ional. Strict referitor la evolu]ia salariilor \n acest segment de activitate nu de]inem date conform c`rora s` afirm`m c` au avut loc sc`deri salariale \n 2009. Cre[terile salariale \ns` (acolo unde au existat) au fost \n

intervalul 7 – 10% [i au fost compensate [i prin cre[terea ponderii p`r]ii variabile (acordate strict pe baza criteriilor de performan]` ale angaja]ilor, dar [i pe profitabilitatea companiei).

Pentru 2010 consider`m c` tendin]a se va men]ine, respectiv nu vor fi cre[teri salariale notabile la nivelul salariului fix, cre[terea fiind mai degrab` considerat` \n ceea ce prive[te veniturile variabile, astfel c` se pot \nregistra cre[teri ale veniturilor financiare totale, f`r` \ns` a afecta bugetele fixe de

|

Comentariu de ALEXANDRU VASILE, Executive Search Sales Manager la Lugera & Makler

salarizare cel mai probabil deja stabilite la sfâr[itul anului trecut.

Nici cererile de for]` de munc` din acest sector \n 2010 nu vor mai fi la fel de mari cum au fost \nregistrate \nainte de 2009. Din ce \n ce mai multe companii au \nceput s` deruleze procesele de recrutare intern, externalizând c`tre companiile de recrutare numai pozi]iile foarte specializate.

Migrarea de personal de la o companie de retail la alta ([i care \n anii trecu]i era \n estimare optimist` \n jur de 55-60%) nu va mai fi la acela[i nivel. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul de retail Departamentul de marketing [i PR

Departamentul de Business Development

Asistent marketing Brand Manager Specialist cercetare de pia]` Director rela]ii publice Director marketing

Asigurarea calit`]ii Buyer Business Developer

600 - 1.100 euro 1.300 - 2.500 euro 900 - 1.300 euro 1.500 - 2.500 euro 2.000 - 4.000 euro

1.300 – 2.300 euro 1.500 - 3.000 euro 1.700 - 4.000 euro

Cerin]e: Trebuie s` cunoasc` bine tendin]ele din pia]`, s` aib` capacitate de reac]ie la nou [i s` fie bine organiza]i.

Cerin]e: Capacitate de analiz`, de a gândi global, de a comunica foarte bine verbal [i \n scris [i de a face fa]` bine stresului.

Departamentul administrativ Departamentul de resurse umane Specialist protec]ia muncii Specialist training Director resurse umane

800 - 1.500 euro 1.200 - 2.000 euro 2.000 - 3.500 euro

Cerin]e: Cei care lucreaz` aici trebuie s` aib` experien]` \n recrutarea de personal [i s` cunoasc` tehnicile de motivare [i tipurile de training necesare angaja]ilor din retail.

Departamentul financiar-contabil Contabil Contabil-[ef Director financiar Financial Controller

500 - 1.300 euro 1.500 - 2.000 euro 2.500 - 6.000 euro 1.500 - 2.500 euro

Cerin]e: Trebuie s` aib` bune cuno[tin]e contabile, s` dea dovad` de rigurozitate, capacitate de analiz` [i organizare.

Recep]ionist` Secretar` Asistent` Director administrativ

400 - 700 euro 500 - 1.000 euro 900 - 1.200 euro 1.500 - 3.000 euro

Cerin]e: Atitudine orientat` c`tre clien]i, organiza]i [i riguro[i.

Departamentul de IT Administrator software Administrator hardware Specialist IT Administrator ERP IT Manager

1.200 – 1.700 euro 1.000 - 1.800 euro 1.200 - 1.500 euro 1.500 - 2.000 euro 2.000 - 4.250 euro

Cerin]e: Angajatorii au nevoie de persoane organizate, cu bune cuno[tin]e \n domeniu [i care au abilitatea s` finalizeze cu bine sarcinile primite.

SURSA: LUGERA & MAKLER; NOT~: DATELE REPREZINT~ PRAGUL MINIM {I MAXIM SALARIAL, NET.

Biz

RETAILRETAILRETAILRETAILRETAILRETAILRETAILRETAILRETAILRETAILRETAIL

ghidul salariilor

49

LEADERSHIPUL \n LUMEA CEA NOU~

Leadershipul

PE TIMP de criz` (permanent`) Atunci când economia se va \ns`n`to[i, lucrurile nu vor reveni la normal – [i de aceea va fi nevoie de un alt stil de leadership.

DE RONALD HEIFETZ, ALEXANDER GRASHOW {I MARTY LINSKY

AR FI FOARTE LINI{TITOR s` vedem criza economic` actual` ca pe o simpl` perioad` mai proast`, pe care trebuie pur [i simplu s` o dep`[im. Din p`cate îns`, amestecul de urgen]`, mize înalte [i incertitudine se va p`stra [i dup` ce recesiunea va fi luat sfâr[it.

Economiile nu pot ridica un zid de protec]ie împotriva concuren]ei tot mai acerbe, a constrângerilor legate de energie, a schimb`rilor climatice [i a instabilit`]ii politice. Criza imediat` – de care vom trece, cu ajutorul ajust`rilor efectuate de factorii de decizie – nu face decât s` instaureze o criz` permanent`, cu provoc`ri serioase [i înc` necunoscute.

S` lu`m ca exemplu un atac de cord care are loc în toiul nop]ii.

Paramedicii duc de urgen]` pacientul la spital, unde exper]ii în traume [i chirurgie – care execut` proceduri prestabilite, deoarece nu este timp pentru improviza]ii creative – îl stabilizeaz` [i apoi îi înlocuiesc vasele de sânge. Urgen]a a trecut, totu[i r`mâne provocarea legat` de miza foarte mare, chiar dac` nu mai este atât de urgent`. Dup` ce dep`[e[te momentul opera]iei, cum previne pacientul un alt atac de cord? A sc`pat cu 50

Biz

Biz

51

LEADERSHIPUL \n LUMEA CEA NOU~

via]`, dar cum se va adapta la noul stil de via]` plin de incertitudini? Criza nu a trecut nici pe departe.

Misiunea de a conduce pe timp de criz` (indiferent c` e[ti CEO al unei mari corpora]ii sau manager al unui start-up) este cu dou` t`i[uri. Leadershipul pe timp de criz` are dou` etape distincte. Prima se refer` la faza de urgen]`, când misiunea liderului este s` stabilizeze situa]ia [i s` câ[tige timp.

PE SCURT A dou` etap` este faza de >> A[tep]i cumva ca lucrurile s` revin` la adaptare, în care sunt abordate normal în organiza]ia ta? Ne pare r`u, cauzele crizei [i se construie[te în cazul acesta. Leadershipul are nevoie capacitatea de a prospera în de abilit`]i noi, adaptate la un mediu noile condi]ii. Aceast` faz` de în schimbare marcat de urgen]`, mize adaptare este cea mai în[el`mari [i incertitudine – inclusiv dup` ce toare: pe umerii liderului apas` criza economic` actual` va trece. povara întreb`rilor celorlal]i, >> Va trebui s`: care a[teapt` de la un factor de Încurajezi adaptarea, ajutând oamenii decizie un r`spuns care s` le s` pun` la punct practicile viitoare lini[teasc` temerile. Numai c` care vor permite ca organiza]ia s` aib` r`spunsurile a[teptate de ei ar succes într-o lume aflat` în schimbare, însemna ca liderul s` vând` simultan cu respectarea celor mai bune ieftin ce [tie [i s` cumpere la un practici necesare succesului în prezent. pre] enorm ce nu [tie. El le cere Folose[te-te de dezechilibru, men]inând oamenilor s` fac` schimb`ri oamenii într-o stare care creeaz` necesare dar dificile în stilul lor suficient disconfort pentru a duce la de munc` sau de via]`, îns` ei schimbare, dar nu atât de mult încât ace[tia s` se opun`, s` plece sau s` nu vor încerca s`-l dea jos. Oamai fac` nimic. menii au o nevoie disperat` s` Generezi leadership, dând ocazia fie condu[i, iar tu te confrun]i angaja]ilor de la toate nivelurile s` cu un drum înc` neclar, unde experimenteze, ceea ce va ajuta singurul lucru previzibil este c` organiza]ia s` se adapteze vremurilor vei avea dificult`]i. în constant` schimbare. {i totu[i, trebuie s` conduci afacerea.

IDEI

CEDARE SAU RESETARE? În actuala situa]ie economic`, pericolul este ca oamenii afla]i în func]ii de conducere s` se limiteze la ac]iunile imediate. Ei vor încerca s` rezolve criza cu m`suri pe termen scurt: control mai din scurt, reduceri la sânge, planuri de restructurare. Ei se vor limita la ceea ce [tiu pentru a reduce frustrarea [i a potoli temerile oamenilor – [i pe ale lor în[i[i. Instrumentul de lucru preferat va fi experien]a anterioar`, cu care ei sper` s` ias` din furtun`. {i acest lucru este firesc pân` la un punct. Este normal ca 52

Biz

liderii s`-[i protejeze oamenii de amenin]`rile externe, astfel încât activitatea s` revin` la normal.

Numai c` în ziua de azi nici m`car cei mai competen]i lideri nu mai pot oferi acest gen de protec]ie.

Gradul de adaptabilitate organiza]ional` necesar înfrunt`rii unui [ir neîntrerupt de provoc`ri noi este dincolo de experien]a managerilor din zilele noastre. Nimeni nu a mai fost pân` acum în aceast` situa]ie. O organiza]ie care se bazeaz` numai pe managerii ei seniori pentru a dep`[i dificult`]ile actuale risc` s` piard`. Iar acest risc cre[te dac` tragem concluzii incorecte din aparenta îns`n`to[ire care va avea loc odat` ce vom dep`[i recesiunea actual`. Mul]i oameni supravie]uiesc dup` un atac de cord, îns` majoritatea pacien]ilor opera]i de inim` î[i reiau obiceiurile de dinainte de atac. De fapt, odat` dep`[it atacul de cord în sine, succesul de moment creeaz` iluzia ca pacientul poate reveni la via]a normal` de dinainte. Medicii rezolv` corect problema supravie]uirii imediate, îns` ulterior nu se mai intereseaz` de soarta pacien]ilor, de supravie]uirea acestora pe termen lung. Miza mare [i incertitudinea r`mân, dar faptul c` a disp`rut amenin]area imediat` îi împiedic` pe pacien]i s` realizeze c` trebuie s` se adapteze noilor condi]ii. Îns` managerii care practic` ceea ce noi numim leadership adaptiv nu vor face aceste gre[eli. În loc s` se limiteze la ac]iunile imediate, ei sesizeaz` [ansa oferit` de momente cum este cel prin care trecem pentru a ap`sa pe butonul de Reset al organiza]iei. Ei se folosesc de turbulen]ele prezentului pentru a cl`di în viitor [i a împlini planurile din trecut. În acela[i timp, ei schimb` regulile jocului, remodeleaz` unele p`r]i ale organiza]iei [i redefinesc munca pe care trebuie s` o depun` oamenii.

Aten]iune, nu vorbim aici despre r`v`[irea unei organiza]ii astfel încât nimic s` nu mai aib` sens.

Procesul de adaptare este un proces de conservare pe cât este [i unul de reinventare. Modific`rile vizate în ADN-ul organiza]ional sunt cele care vor face diferen]a critic` dintre e[ec [i succes. (S` ne gândim pu]in la faptul c` oamenii [i cimpanzeii au ADN-uri asem`n`toare în propor]ie de 90%.) {i totu[i, pierderile sunt inevitabile. Unele p`r]i ale organiza]iei va trebui s` dispar`, iar unele joburi sau moduri familiare de a munci vor fi eliminate.

Pe m`sur` ce oamenii vor încerca s` dezvolte noi

competen]e, se vor sim]i ru[ina]i de incompeten]a lor. Mul]i dintre ei chiar vor dori s`-[i renegocieze loialitatea fa]` de mentorii [i colegii ale c`ror înv`]`minte nu se mai aplic`.

Empatia liderului va fi la fel de important` pentru succesul organiza]iei ca [i deciziile strategice pe care acesta le va lua în leg`tur` cu partea de ADN care trebuie eliminat`. Iar aceasta se întâmpl` deoarece liderul va avea nevoie de ajutorul oamenilor – [i nu de încrederea oarb` în vreme ce îl urmeaz` c`tre un viitor necunoscut, ci ajutorul entuziast în descoperirea împreun` a acelui drum.

SARCINILE LIDERULUI DIN ZIUA DE AZI Ca urmare a motivelor enun]ate mai sus, leadershipul devine o art` improviza]ional` [i experimental`. Calit`]ile care permiseser` majorit`]ii managerilor s`-[i ocupe postul (rezolvare analitic` a problemelor, decizii corecte, articularea direc]iei potrivite) acum e posibil s` devin` piedici. [i chiar dac` unele dintre aceste calit`]i vor mai fi de folos din când în când, totu[i faza adaptiv` a crizei cere practici de leadership noi. Încurajeaz` adaptarea. Managerii din ziua de azi se confrunt` cu dou` provoc`ri care concureaz` una cu cealalt`. Ei trebuie s` îndeplineasc` cerin]ele actuale. {i, de asemenea, trebuie s` adapteze modul de executare a sarcinilor pentru a putea îndeplini cerin]ele viitorului. Pe scurt, ei trebuie s` dezvolte practicile de mâine în timp ce exceleaz` la practicile de azi.

Julie Gilbert constituie dovada faptului c` aceste sarcini contradictorii pot fi îndeplinite de oameni care nu se afl` neap`rat în vârful organiza]iilor.

Ca vicepre[edinte al retailerului Best Buy din 2000 [i pân` la începutul lui 2009, Gilbert a observat cum compania nu reu[ea s` profite de faptul c` femeile începeau s` se implice mai mult în cump`rarea electronicelor, domeniu tradi]ional masculin. Iar datorit` acestei observa]ii a dedus c` urmeaz` o criz`. Femeile aveau o influen]` tot mai mare, direct` [i indirect`, asupra deciziilor de cump`rare în acest domeniu. Numai c` pentru a profita de aceast` tendin]`, era nevoie nu doar de un plan de marketing inteligent: compania avea nevoie de o schimbare a orient`rii generale. Este dificil s` convingi o organiza]ie s` se adapteze

schimb`rilor din mediul în care activeaz`. În acest sens, liderii trebuie în]eleag` c` dorin]a de a schimba organiza]ia îi expune automat atacurilor.

Gilbert era de p`rere c` în loc s` vând`, pur [i simplu, aparatur` b`rba]ilor, Best Buy trebuia s` se adreseze femeilor, cu argumentul rolului tot mai important al electronicelor în via]a de familie. De aceea, vicepre[edintele a ini]iat apari]ia unor raioane unde se vindeau sisteme home cinema împreun` cu mobil` [i accesorii. Sufragerii întregi au fost reconstituite în magazine pentru a scoate în eviden]` nu numai electronicele, dar întreg mediul de entertainment. Iar angaja]ii de la vânz`ri au fost instrui]i s` interac]ioneze cu clien]ii femei, pân` acum ignora]i, care veneau împreun` cu partenerii lor s` se uite la exponate.

Julie Gilbert spune c` sus]inerea acestei abord`ri a expus-o criticilor dure din partea managerilor care considerau c` Best Buy vinde produse tehnologice, nu experien]e. Numai c`, s-a dovedit, aten]ia acordat` partenerului feminin din cuplurile care intrau în magazine (contact vizual, salut verbal, întreb`ri cu privire la filmul preferat [i demonstrarea func]ion`rii unor aparate) a dus adesea la achizi]ionarea unor produse cu pre] mai mare decât se estima ini]ial. Conform Juliei Gilbert, num`rul de produse returnate sau schimbate a sc`zut cu 60% fa]` de produsele returnate sau schimbate de b`rba]i. Regândindu-[i practicile tradi]ionale, Best Buy a v`zut cum divizia de sisteme home cinema ia avânt, de la dou` astfel de raioane în vara lui 2004 la peste 350 în 2009.

Atunci când liderul cânt`re[te ce practici s` fie eliminate deoarece nu sunt potrivite pentru un mediu în schimbare, trebuie s` fac` distinc]ia între ce este esen]ial [i ce nu. La ce se poate renun]a, chiar dac` poate p`rea esen]ial, pentru ca afacerea s` progreseze?

Gilbert a vrut s` p`streze cultura companiei Best Buy de a r`spunde mereu la cerin]ele clien]ilor. Dar cultura aproape exclusiv masculin` a companiei – “b`rba]i care vând altor b`rba]i” – i se p`rea o barier` în calea progresului. De exemplu, atunci când b`rba]ii din top managementul companiei se urcau în avion pentru a vizita magazinele Best Buy, aveau ocazia de a discuta informal [i de a se cunoa[te mai bine. Iar în urma

Biz

53

LEADERSHIPUL \n LUMEA CEA NOU~

acestor tururi ale magazinelor, nu o dat` se luau decizii importante. De aceea, Julie Gilbert a convins top managementul s` nu mai plece f`r` cel pu]in o femeie, de acela[i rang cu ei, la bord.

Deoarece nu [tii de la început încotro se îndreapt` compania în timp ce lucrezi la construirea adaptabilit`]ii acesteia, este prudent s` evi]i planurile strategice grandioase [i detaliate. Mult mai potrivit este s` experimentezi foarte mult. O mare parte

Stai cu o mân` pe termostat. Dac` e prea frig, angaja]ii nu vor sim]i nevoia s` pun` \ntreb`ri incomode. Dac` este prea cald, oamenii vor intra \n panic` [i nu vor mai face nimic. a acestor experimente vor e[ua, bineîn]eles, iar drumul înainte va fi marcat de numeroase corec]ii ale direc]iei. Îns` acel drum în zigzag va fi emblematic pentru abilitatea companiei de a dezvolta produse [i procese mai bune. S` lu`m ca exemplu domeniul IT: “versiunea 2.0” înseamn` c` produsul respectiv iese pe pia]` sub form` de experiment, de prototip care poate fi îmbun`t`]it într-o versiune urm`toare.

Afacerea cu produsele home cinema ale Best Buy reprezint` îns` doar unul dintre experimentele întreprinse de aceast` companie. Un alt experiment, la scar` mult mai mare, este cel n`scut din convingerea Juliei Gilbert c`, pentru a se adapta unei baze de clien]i tot mai feminine, Best Buy trebuia s` schimbe rolul femeilor din propria organiza]ie. În mod tradi]ional, compania se adresa managerilor seniori pentru indica]ii [i inova]ie. Îns` – consider` Gilbert – întrucât era vorba despre vânzarea de electronice f`cut` inclusiv de c`tre femei, schimbarea trebuia s` vin` de jos în sus.

Aceast` ini]iativ` a dus la crearea unor grupuri de lucru în care femeile, de la casieri]e la directori, se sprijineau reciproc pentru generarea unor proiecte inovative, pe baza experien]elor fiec`reia dintre ele.

Peste 30.000 de femei au intrat în aceste grupuri de lucru, iar compania sus]ine c` astfel s-au a îmbun`t`]it extraordinar [ansele poten]ialilor lideri de mâine de a ajunge în posturi de conducere. De asemenea, a crescut mult num`rul femeilor care doreau s` 54

Biz

se angajeze la Best Buy, iar num`rul celor care plecau din companie a sc`zut sim]itor. Gilbert, care recent a p`r`sit Best Buy pentru a ajuta la implementarea unor programe similare în alte companii, a putut astfel în]elege scopul dublu al leadershipului adaptiv: provoc`rile prezentului [i adaptabilitatea pentru viitor. Ac]iunile ei manageriale au dus la îmbun`t`]irea performan]ei financiare a Best Buy [i, în acela[i timp, la pozi]ionarea companiei astfel încât s` ajung` la o baz` de clien]i mult mai mare.

Folose[te-te de dezechilibru. F`r` sentimentul urgen]ei, schimb`rile dificile au mai pu]ine [anse s` se produc`. Dar dac` oamenii sunt supu[i unui stres prea puternic, urgen]ei acute, ei vor lupta împotriva schimb`rii, vor pleca din companie sau pur [i simplu nu vor mai face nimic. Arta leadershipului în lumea de azi implic` orchestrarea conflictului, haosului [i a dezorient`rii, inevitabile atunci când au loc schimb`ri, astfel încât turbulen]ele s` fie productive, [i nu distructive.

Industria s`n`t`]ii este, din unele puncte de vedere, un exemplu al turbulen]elor [i incertitudinii cu care se confrunt` întreaga economie. Paul Levy, CEO la spitalul universitar Beth Israel Deaconess, din Boston, încearc` s` ajute organiza]ia s` se adapteze la schimb`rile constante din domeniu.

Atunci când Levy a preluat conducerea Beth Israel Deaconess, în 2002, spitalul era o organiza]ie disfunc]ional`, cu grave probleme financiare.

Creat cu câ]iva ani înainte prin fuziunea gr`bit` a dou` spitale universitare, se lupta s` unifice cele dou` culturi organiza]ionale total diferite. În ultima perioad` pierderile financiare erau dezastruoase [i spitalul se afla la un pas de a fi cump`rat de o companie care voia s` scoat` bani, privându-l astfel de statutul de prestigioas` institu]ie universitar`. Levy îns` a efectuat rapid ni[te schimb`ri care au consolidat financiar spitalul [i au mai relaxat tensiunile culturale.

Pentru a salva institu]ia, Levy a trebuit mai întâi s` creeze disconfort. El a for]at oamenii s` analizeze consecin]ele poten]ial distrug`toare ale men]inerii situa]iei de la momentul respectiv (pierderi financiare de neoprit, concedieri masive, pre]uri mari) afirmând într-un memoriu ca “aceasta este ultima noastr` [ans`” de a salva institu]ia. Levy s-a adresat tuturor taberelor [i “bisericu]elor” din

spital [i le-a pus în vedere c` nu mai accept` conflicte între cele dou` culturi. Dar o întors`tur` fericit` nu constituia o garan]ie pentru succesul pe termen lung într-un mediu marcat de incertitudine. De fapt, stabilitatea rezultat` din ac]iunile ini]iale ale lui Levy amenin]a capacitatea spitalului de a se adapta la succesiunea de schimb`ri care de-abia urmau.

Men]inerea unei organiza]ii într-o zon` de dezechilibru productiv este o sarcin` extrem de dificil`; în practica de leadership, trebuie s` stai cu o mân` pe termostat. Dac` e prea frig, angaja]ii nu vor sim]i nevoia s` pun` întreb`ri incomode sau s` ia decizii grele. Dac` îns` este prea cald, organiza]ia risc` s` explodeze: oamenii vor intra în panic` [i nu vor mai face nimic.

Dup` ce urgen]a financiar` a trecut, Levy a men]inut temperatura ridicat`. În premier` pentru un spital, el a publicat rapoarte trimestriale cu privire la erorile medicale [i a stabilit ]elul de a le elimina complet în termen de patru ani. De[i dezv`luirile referitoare la aceste erori au generat o publicitate negativ` jenant`, Levy credea c` recunoa[terea gre[elilor [i înv`]area unor lec]ii vor duce la o mai bun` îngrijire acordat` pacien]ilor, o încredere mai mare în spital [i viabilitate pe termen lung. Men]inerea nivelului potrivit de dezechilibru cere ca liderul s` depersonalizeze conflictul, care apare în mod firesc c` urmare a experimentelor, [i s` schimbe cursul pentru a putea naviga într-un mediu marcat de incertitudine [i turbulen]e. Scopul este c` aten]ia s` fie concentrat` asupra problemelor, [i nu a taberelor.

Numai c` problemele nu constituie doar ni[te situa]ii [i cifre abstracte. În spatele lor se afl`, de asemenea, [i competen]ele angaja]ilor, loialit`]ile [i mizele acestora. De aceea, liderul trebuie s` ac]ioneze diplomatic [i analitic în acela[i timp. Într-o perioad` de turbulen]e, e nevoie s` po]i privi dincolo de problemele în sine, pentru a în]elege interesele, temerile, aspira]iile [i loialit`]ile fac]iunilor formate în jurul respectivei probleme.

Iar arta const` în orchestrarea conflictelor [i a pierderilor [i negocierea diferitelor interese. Situa]ia aceasta cere ca liderul s` creeze o cultur` a conversa]iilor îndr`zne]e. Într-o perioad` de incertitudini, trebuie discutate [i cele mai incomode

subiecte. Nemul]umi]ii care pot ridica probleme inedite, care pot aduce puncte de vedere noi, trebuie s` fie proteja]i de presiunea organiza]ional` de a t`cea. Managerii trebuie s` asculte [i vocile incomode [i s` dea tonul pentru sinceritate [i abordarea curajoas` a oric`ror probleme.

La începutul anului 2009, Beth Israel Deaconess se confrunta cu pierderi anuale estimate la 20 de milioane de dolari, dup` mai mul]i ani de profit. În aceast` situa]ie, Paul Levy a organizat o [edin]` cu angaja]ii pentru a discuta despre concedieri. El [i-a exprimat îngrijorarea cu privire la modul în care reducerile salariale vor afecta angaja]ii cu cele mai mici salarii, cum ar fi femeile de serviciu, [i a jonglat cu o idee poten]ial nepopular`: [i anume s` protejeze ace[ti angaja]i prin reducerea salariilor [i a beneficiilor angaja]ilor celor mai bine pl`ti]i – inclusiv a unora dintre cei prezen]i la [edin]`. Spre surprinderea sa, audien]a a izbucnit în aplauze.

Apelul s`u deschis a dus la nenum`rate sugestii de sc`dere a costurilor, printre care ini]iativa din partea a 13 [efi de departament de a salva 10 locuri de munc` datorit` unor dona]ii personale însumând 350.000 de dolari. Ca urmare, num`rul de concedieri a fost de numai 25% din cele planificate ini]ial.

Genereaz` leadership. Adaptabilitatea corporatist` se na[te nu datorit` vreunei ini]iative miraculoase gândite de top management, ci din acumularea mai multor adapt`ri mici, venite din toat` compania, ca reac]ie la provoc`rile cu care se confrunt` fiecare divizie. Chiar [i marile succese

EXEMPLE PRACTICE DE LEADERSHIP ADAPTIV Best Buy Un vicepre[edinte senior a ajutat compania s` se adapteze la realitatea c` femeile au un rol tot mai important în deciziile de cump`rare a produselor electronice.

Spitalul universitar Beth Israel Deaconess Noul CEO a ajutat o organiza]ie disfunc]ional`, creat` prin fuziunea pripit` a dou` spitale universitare, s` se adapteze la provoc`rile din industrie.

Egon Zehnder International Fondatorul a cultivat un stil de leadership care a ajutat compania de recrutare de manageri s` se adapteze la schimb`rile generate de ascensiunea recrut`rii online [i de m`surile luate de concuren]`.

Biz

55

LEADERSHIPUL \n LUMEA CEA NOU~

sunt, de obicei, rezultatul a numeroase experimente [i încerc`ri, dintre care una se dovede[te a fi revolu]ionar`.

Pentru a favoriza [i cultiva aceste experimente, liderul trebuie s` con[tientizeze interdependen]a dintre angaja]ii de pe cuprinsul întregii organiza]ii, a[a cum companiile con[tientizeaz` tot mai mult interdependen]a dintre juc`torii din afar`: furnizori, clien]i, chiar [i rivali. Este o iluzie s` crezi c` o echip` managerial` va putea g`si de una

O echip` managerial` nu va putea g`si de una singur` drumul drept c`tre viitor; managerii trebuie s` genereze [i mai mult leadership \n profunzimea organiza]iei. singur` drumul drept c`tre viitor; de aceea, managerii trebuie s` recurg` la leadership pentru a genera [i mai mult leadership în profunzimea organiza]iei. La o întâlnire a partenerilor din întreaga lume ai firmei de recrutare de manageri Egon Zehnder, fondatorul companiei care îi poart` numele [i-a anun]at retragerea, în iunie 2002. În loc s` vorbeasc` despre cre[terea constant` a companiei, sub conducerea sa, în ultimii 36 de ani, Zehnder a lansat un avertisment: stabilitatea “este un pasiv, nu un activ, în ziua de azi”. “Fiecare privire aruncat` în viitor se face cu alt set de lentile”, a spus Zehnder. “Viitorul acestei firme se afl` în mâinile oamenilor din aceast` sal`.” Pentru oricine altcineva, aceste cuvinte ar fi însemnat fraze-tip care se rostesc de obicei în astfel de situa]ii. Dar Egon Zehnder [i-a construit compania pe convingerea c` schimb`rile din mediul interior [i din cel exterior necesit` un nou gen de leadership. El [i-a dat seama cu mult timp înainte c` start-up-ul sau nu [i-ar fi atins poten]ialul deplin dac` s-ar fi împ`unat numai el cu succesul firmei.

Managerii, lua]i individual, nu pot avea capacitatea personal` de a sim]i [i în]elege absolut toate schimb`rile care au loc în jurul lor. Ei trebuie s` distribuie responsabilitatea de leadership, înlocuind ierarhia [i autoritatea formal` cu o deschidere mai mare la nivel de organiza]ie care 56

Biz

s` beneficieze de inteligen]` colectiv`. Managerii trebuie s` nu mai simt` nevoia de a fi ei totul [i a face ei totul; în loc de aceasta, trebuie s` se obi[nuiasc` s`-[i împart` povara cu diver[i angaja]i din organiza]ie. Infiltrând în profunzimea organiza]iei responsabilitatea adapt`rii, liderul î[i face loc în agenda [i a[a foarte înc`rcat` pentru a gândi, testa [i identifica urm`toarea provocare cu care se va confrunta compania.

Pentru a distribui responsabilitatea de leadership c`tre cât mai mul]i angaja]i, liderul trebuie s` mobilizeze toat` lumea pentru generarea de solu]ii, crescând fluxul de informa]ii care permite angaja]ilor din întreaga organiza]ie s` ia decizii individual [i s`-[i împ`rt`[easc` experien]` personal`. Pentru a genera leadership [i idei inovative, liderul trebuie s` aduc` toat` organiza]ia la acela[i nivel – ceea ce este, bineîn]eles, mai u[or de spus decât de f`cut. Noi to]i tindem s` ne petrecem timpul cu persoane care ne sunt asem`n`toare. S` ascul]i [i s` înve]i de la oameni de niveluri diferite este o întreprindere grea. Dar dac` nu te deschizi c`tre cea mai variat` gam` de experien]e de via]` [i viziuni, inclusiv ale angaja]ilor celor mai tineri, ri[ti s` nu ai o imagine nuan]at` a realit`]ii în continu` schimbare cu care are de-a face businessul din ziua de azi.

Crearea unui astfel de mediu implic`, în general, cedarea par]ial` c`tre organiza]ie a leadershipului, fie acesta formal sau psihologic. Desigur, scopul este c` to]i angaja]ii s` ac]ioneze ca [i cum ar fi compania lor [i astfel s` fie motiva]i s` inoveze sau s` preia frâiele în crearea de valoare, indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl`.

Ceea ce a f`cut Egon Zehnder a fost s` converteasc` firma într-o corpora]ie în care fiecare partener, inclusiv el însu[i, are o parte egal` din dividende [i un vot în cadrul întâlnirilor partenerilor. Compensa]iile fiec`ruia dintre angaja]i cre[teau sau sc`deau odat` cu performan]a general` a companiei. Iar scopul era ca to]i partenerii s` fie “interconecta]i în substan]` [i ]el”.

Modelul de leadership colaborativ [i informal al lui Zehnder a preg`tit compania pentru viziunea strategic` care urma s` fie adoptat` dup` retragerea liderului fondator. Pe termen scurt, partenerii se confruntau cu o sc`dere dramatic` a pie]ei de

recrutare de manageri; iar provocarea lor pe termen lung o constituia peisajul concuren]ial în schimbare, inclusiv ascensiunea recrut`rilor online. Pe când firma încerca s` în]eleag` cum s` se adapteze [i s` prospere în acest mediu, cuvintele lui Zehnder st`ruiau în mintea angaja]ilor: “Modul de înfruntare a schimb`rii diferen]iaz` campionii de lene[i. Dar mai întâi trebuie s` [tim ce nu vom schimba niciodat`. Trebuie s` pricepem diferen]a dintre principiile imutabile [i practicile de zi cu zi”. Pentru a reveni la o idee anterioar`, schimbarea cea mai eficient` nu se refer` la schimbarea în sine, ci la discernerea lucrurilor esen]iale care trebuie p`strate.

Compania lui Zehnder a abordat de jos în sus schi]area viitorului s`u, implicând to]i partenerii, de la juniori la seniori, în acest proces. Spre deosebire de al]i rivali, care reduceau dramatic personalul, Egon Zehnder a hot`rât c` practic nu trebuie s` existe concedieri: p`strarea structurii sociale a organiza]iei, crucial` pentru succesul pe termen lung, a fost declarat` mai important` decât rezultatele financiare pe termen scurt. Ba chiar mai mult, compania a continuat s` fac` angaj`ri [i în perioada de recesiune.

Mediul în schimbare era adânc înr`d`cinat în cultura firmei [i acest lucru a dat rezultate excelente, chiar [i pe termen scurt, în vreme ce câ[tiga cot` de pia]`, p`stra un profit s`n`tos [i-[i men]inea moralul ridicat. Abordarea adaptiv` a permis astfel companiei s` duc` în viitor ceea ce avea mai bun în trecut.

S~ AI GRIJ~ {I DE TINE |NSU}I Pentru a nu fi încol]it de for]ele care au generat criza, trebuie s` ai puterea de a te distan]a de siguran]a pe care ]i-o confer` autoritatea. Leadershipul cere s` po]i administra nu numai reac]ia adaptiv` din organiza]ie [i din jurul acesteia, ci [i propria gândire [i propriile emo]ii.

Acest lucru î]i va pune la încercare puterile. Va fi crucial s` ai grij` de tine însu]i, fizic [i emo]ional. Pentru c` nu-]i vei putea atinge ]elurile în materie de leadership dac` te vei sacrifica pe tine însu]i. În primul rând, acord`-]i [ansa de a fi optimist [i în acela[i timp realist. Acest lucru va da na[tere

unei tensiuni s`n`toase care va împiedica optimismul s` se transforme în ignorare a realit`]ii [i realismul s` involueze c`tre cinism. În al doilea rând, g`se[te oaze unde po]i reflecta asupra evenimentelor [i-]i po]i reg`si perspectiv`.

Oaza poate fi un loc sau o activitate care î]i permite s` te distan]ezi pu]in de tumult [i s`-]i recalibrezi reac]iile. De exemplu, dac` tinzi s` ceri prea mult de la angaja]i, poate ]i-ar prinde bine s` te retragi pu]in în oaz` [i s` te întrebi: “Oare trag prea tare de oameni? Oare risc s`-i epuizez de tot, pe ei ca [i pe mine? Oare apreciez cu adev`rat sacrificiile pe care le fac ceilal]i la cererea mea?”. În al treilea rând, apeleaz` la confiden]i, cu care po]i discuta ce ai f`cut la serviciu [i-]i po]i cerceta motivele pentru care ai întreprins o ac]iune sau alta. La modul ideal, confidentul nu este un aliat din cadrul organiza]iei (care într-o bun` zi poate trece de partea opus` a baricadei într-o problem` oarecare), ci o persoan` din afar`. Iar cel mai important criteriu pentru g`sirea unui confident bun este ca acestuia s`-i pese mai mult de tine personal decât de problemele cu care te confrun]i. În al patrulea rând, arat`-]i emo]iile mai mult la serviciu. Etalarea emo]iilor, dac` este potrivit`, poate constitui un instrument de schimbare eficient, mai ales dac` este dublat` de echilibru emo]ional. Men]inerea acestui echilibru face ca oamenii s` [tie c` orice situa]ie, indiferent cât de dificil`, poate fi rezolvat`. Este o arm` cu dou` t`i[uri, mai ales pentru femei, care î[i pot face griji c` vor p`rea prea emo]ionale. În al cincilea rând, nu juca toate c`r]ile pe rolul actual. Dac` joci totul pe activitatea curent`, indiferent cât de important` este pentru tine [i pentru al]ii, devii vulnerabil atunci când mediul se va schimba.

RONALD

HEIFETZ

(heifetz@cambridge-leadership.com),

ALEXANDER GRASHOW (agrashow@cambridge-leadership.com) [i MARTY LINSKY (marty@cambridge-leadership.com) sunt parteneri ai Cambridge Leadership Associates [i coautori ai lucr`rii The Practice of Adaptive Leadership (Harvard Business Press, 2009). HEIFETZ, fondator al Center for Public Leadership de la John F. Kennedy School of Government a Universit`]ii Harvard, [i LINSKY, cadru didactic al John F. Kennedy School of Government, sunt coautorii lucr`rii A Survival Guide for Leaders.

Biz

57

marketing DE

LOREDANA S~NDULESCU

Marketing 2.0(10)

Adio, 2009.

Nu te vom uita niciodat`… \ns` nici nu-]i vom sim]i lipsa. Bun venit, 2010!

Privim cu oarecare optimism spre noul an, ne facem planuri [i ne \ntreb`m cum va fi.

Nu avem cum s` citim \ntr-un glob de cristal viitorul industriei de marketing, \ns`, f`când un bilan] al evolu]iilor de pân` acum, se pot avansa câteva previziuni despre schimb`rile ce ar putea s` intervin` anul acesta.

58

Biz

Se spune c` 2010 va fi anul mobile marketing-ului. Exist` premise pe pie]ele interna]ionale ca aplica]iile mobile s` câ[tige o tot mai mare popularitate. Odat` cu cre[terea num`rului de smartphone-uri, care potrivit estim`rilor companiei de cercetare Gartner ar putea ajunge la 1,2 miliarde pân` la sfâr[itul acestui an, este de a[teptat ca importan]a canalului mobil s` creasc` pentru marketeri.

Social media va continua s` r`mân` pe val. |ns` marketerii vor \ncepe s`-[i dea seama c` social media [i online-ul, \n general, nu \nseam` “gratuit”. Orice postare pe blog, Twitter sau Facebook presupune un efort de resurse umane [i, implicit, financiare.

Brandurile nu mai sunt de mult l`sate la voia \ntâmpl`rii \n online. Prezen]a lor este analizat` frecvent. Compania de marketing Vitrue a anun]at deja finalizarea celui de-al doilea clasament anual al celor mai

prezente branduri \n social media.

Printr-un algoritm dezvoltat intern, Vitrue a filtrat cele peste 2.000 de branduri incluse \n analiz`, stabilindu-le gradul de popularitate pe diverse platforme [i re]ele de interac]iune social`.

Dincolo de a afla care dintre branduri este mai popular, echipa de cercetare a Vitrue a monitorizat [i conversa]iile purtate online pe diferite medii [i a aflat ce anume \i determin` pe oameni s` vorbeasc` despre un anume brand.

“Marketerii \ncep s` transforme social media \n platforma de baz` a mixului lor de marketing”, se arat` \ntr-un comunicat al Vitrue. |n multe dintre spoturile TV apar trimiteri c`tre pagina de Facebook [i nu c`tre website-ul produsului sau companiei, iar \n unele activit`]i de promovare la punctul de vânzare apar \ndemnuri de ad`ugare pe Facebook sau urm`rire a brandului pe Twitter.

online

5 TENDIN}E, 5 PREDIC}II

TEST DE PREZEN}~ |N SOCIAL MEDIA IQ

Video

Mul]i se cred deja exper]i \n social media.

Sunt ei oare? A avea 1.000 de “urm`ritori” pe Twitter nu transform` pe nimeni \ntr-un guru \n social media.

Social media \nseamn` ceva mai mult decât un num`r impresionant de prieteni pe Facebook sau urm`ritori pe Twitter. }ine mai mult de integrarea [i influen]a pe care o persoan` sau un brand le poate avea asupra comunit`]ilor online.

Tot mai mul]i marketeri vor adopta strategii de online video advertising, pe fondul cre[terii video stream-urilor [i re]elelor de publicitate video.

Social media Marketerii vor solicita modalit`]i mai eficiente de administrare [i m`surare a impactului mediei “câ[tigate” – expunerea adi]ional`, nepl`tit` de care beneficiaz` un brand atunci când consumatorii discut` despre acel brand \n mediul online.

Convergen]` La Consumer Electronics Show de la \nceputul anului 2010 au fost prezentate televizioare cu conectivitate la Internet sau cu acces la portaluri precum YouTube, Blockbuster [i Netflix.

Mobil Publicitatea pe telefonul mobil va ajunge, de la 416 milioane de dolari \n 2009, la 593 milioane de dolari \n 2010, pe m`sur` ce tot mai multe branduri [i agen]ii vor integra mobilul \n mixul de marketing. Va continua [i fuziunea dintre mobil [i social media, prin aplica]iile pentru telefonul mobil.

Comer]ul \n social media Retailerii vor fi din ce \n ce mai interesa]i s` m`soare impactul pe care social media \l are asupra vânz`rilor. Una dintre \ntreb`rile la care retailerii trebuie s` g`seasc` r`spuns este cât de mult influen]eaz` baza de fani vânz`rile sau loialitatea fa]` de brand.

Sursa: Geoff Ramsey, CEO al eMarketer

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

TOP 20 BRANDURI |N SOCIAL MEDIA*

Sursa: http://vitrue.com

O mare provocare pentru marketeri anul acesta, [i nu numai, o va constitui \ncercarea de a fi cât mai pu]in intruzivi prin mesajele pe care le transmit consumatorilor. Update-urile mult prea frecvente pe Twitter sau Facebook pot deveni agasante. Se estimeaz` c` 2010 va fi [i anul \n care webinar-urile vor deveni din ce \n ce mai frecvente. Dup` un an de criz`, \n care companiile au fost nevoie s` reduc` costurile, se presupune c` au \nv`]at deja cum s` foloseasc` eficient acest tip de \ntâlniri virtuale.

Odat` cu diversificarea canalelor de marketing [i integrarea aplica]iilor pentru web [i mobile, intervine automat nevoia de a \n]elege mai clar contribu]ia [i eficien]a fiec`rui canal \n parte. Totodat`, pe fondul reducerii costurilor bugetelor intervine [i nevoia de o mai clar` justificare a bugetelor de marketing \n baza unor cifre concrete. Biz

iPhone Disney CNN MTV NBA iTunes Wii Apple Xbox Nike Starbucks NFL PlayStation Adidas BlackBerry Sony Mercedes Microsoft Samsung BMW

* clasament interna]ional

|ntreb`rile de mai jos v` ajut` s` v` da]i seama cât de ancora]i sunte]i \n social media: 1. Ave]i profil pe LinkedIn, Twitter [i Facebook?

2. Ave]i mai mult de 300 de prieteni pe Facebook?

3. Sti]i ce \nseamn` twestival?

4. Ave]i atât de mul]i prieteni pe Facebook \ncât a]i \nceput s` [terge]i dintre ei?

5. A]i \ncercat s` intra]i [i \n alte re]ele sociale de genul Friendster, Myspace sau unele comunit`]i chiar mai ni[ate?

6. Folosi]i o aplica]ie de Facebook pentru telefonul mobil?

7. {ti]i cine este Mark Zuckerberg?

8. V` actualiza]i statusul de Facebook cel pu]in o dat` la 24 de ore?

9. A]i auzit de FourSquare?

10. A]i citit “Trust Agents” sau “The New Influencer”?

11. Ave]i mai mul]i urm`ritori pe Twitter decât cei pe care-i urm`ri]i voi?

12. Ave]i o ”identitate virtual`” (un pseudonim comun pentru toate platformele sociale pe care le folosi]i)?

13. V` afla]i pe mai mult de 15 liste pe Twitter?

14. Dintre prietenii vo[tri se \ntâmpl` ca la patru din cinci s` le plac` update-urile voastre de status?

15. Sunte]i atât de pasionat de social media \ncât ave]i nevoie de un instrument precum HooteSuite?

16. Ave]i peste 5 liste pe Twitter?

17. G`si]i articole interesante pe Twitter?

18. Folosi]i jocuri pe Twitter? Followfriday, de pild`?

19. Urm`ritorii vo[tri dau retweet post`rilor voastre?

20. Ave]i mai mult de 250 de cuno[tin]e pe LinkedIn? NUM~RA}I DE CÂTE ORI A}I R~SPUNS AFIRMATIV 18-20 – Maniac 14-17 – Avansat 8-13 – Aspirant Sub 7 – Novice Sursa: http://sparxoo.com

Biz

59

marketing

Cåt cost` PR-ul online?

BOGDAN THEODOR OLTEANU, Head of PR Division la Millenium Communications

La sfâr[itul anului trecut ne-am f`cut bilan]ul cu ce am c`utat, ce am g`sit [i ce am câ[tigat online. La primii doi termeni ai \ntreb`rii e simplu. Am c`utat, pentru clien]ii no[tri, c`i noi de a construi dialoguri cu consumatorii [i cred c` am g`sit câteva. La cât am câ[tigat r`spunsul e mai complicat. Adic` avem doi clien]i care ne-au pl`tit la nivelul muncii depuse, dar [i \nc` trei pentru care am cam f`cut munc` voluntar`. Bun, putem s` numim costurile acelea investi]ie \n dezvoltarea unei noi competen]e. Dar, dac` gândesc ca un capitalist s`lbatic ([i \n 2009 m-am surprins gândind din ce \n ce mai des a[a), am f`cut totu[i munc` voluntar`.

Discu]iile despre online au dominat clar zona comunic`rii ([i nu numai) \n 2009.

Iar una dintre subtemele cele mai vehiculate a fost: “Online-ul este ieftin”.

Probabil confuzia porne[te de la cei care pun semnul egalit`]ii \ntre costurile de comunicare [i costurile de media. Culmea e c` aceast` confuzie porne[te de la juc`tori de online, care, \n loc s` vând` ce are mediul ca punct forte (calitatea comunic`rii), propun criterii cantitative. {i intr` \ntr-un joc “de-a cost per capita” unde TV-ul \i bate [i o s` \i bat`, cel pu]in câ]iva ani de acum \nainte.

Vorbind strict despre PR, costurile cele mai mari sunt cele legate de resurse umane. Iar plecând de la experien]a anului trecut pot s` construiesc o simulare a unui cont [i a costurilor legate de el.

ARITMETICA UNUI CONT ONLINE

Avem un client: A2Y6F (sper c` nu exist` cineva care se nume[te a[a). Pentru A2Y6F construim o platform` de comunicare online rezonabil`, cu un cont de Facebook, unul de Twitter [i un blog.

Ca s` simplific`m discu]ia, trecem peste partea de strategie [i planificare [i

dezvoltare. Zicem c` le-a adus Mo[ Cr`ciun cadou pe toate. {i ne mai r`mâne de evaluat doar munca de zi cu zi.

Monitorizare, dezvoltare de con]inut, implementare, follow up, evaluare [i client service. O alocare decent` pentru sarcinile de mai sus: un Account Executive (2 ore pe zi), un Account Manager (0,5 ore pe zi) [i un PR Director (4 ore pe lun`). Conform Asocia]iei Consultan]ilor \n Management din România, costul mediu pentru ora de consultan]` este: Junior (27 euro), Senior (65 euro), Director (95 euro). Rezult` urm`torul cost pentru A2Y6F: PR Account Executive (2*20*27=1.080) + PR Account Manager (0,5*20*65=650) + PR Director (0,5*95=380) = 2.110 de euro pe lun`. 25.320 de euro pe an.

Nu-i mult, pentru o firm` serioas`. Dar sigur nu e ieftin.

SCENARIILE DE AZI

Din ce [tiu de prin pia]`, multe programe de PR online sunt subevaluate financiar.

(Scot din discu]ie semiamatorii care vehiculeaz` oferte de dumping.) De aici se nasc dou` scenarii: 1. Când \]i dai seama c` munce[ti mai mult decât e[ti pl`tit (pentru c` la un moment dat \]i dai seama) \ncepi s` prestezi la nivelul fee-ului. Calitatea muncii scade vizibil, iar efectele sunt negative, atât pentru client, cât [i pentru agen]ie.

2. Continui s` munce[ti la acelea[i standarde, dar asta este o afacere proast` pentru agen]ie.

Ce am \nv`]at \n 2009 este c` PR-ul online este un business mai complicat decât pare. {i trebuie s` \l st`pânim financiar repede, pentru c` oricare dintre scenariile de mai sus este, pe termen lung, dezastruos, pentru clien]i, consultan]i [i pia]`.

Una dintre subtemele cele mai vehiculate a fost: «Online-ul este ieftin». Probabil confuzia porne[te de la cei care pun semnul egalit`]ii \ntre costurile de comunicare [i costurile de media.”

60

Biz

le web

I-am urm`rit la fa]a locului, al`turi de al]i 2.400 de delega]i, pe cei care gândesc [i construiesc \n timp real evolu]ia viitoare a Internetului, bazat` pe personalizare, localizare [i vitez`.

VIITORUL |NSEAMN~

ACUM Paris, ora 7.30 am, 9 decembrie.

M` aflu \n fa]a Cl`dirii 104, unde avea s` \nceap` \n curând cea de a cincea edi]ie LeWeb, cel mai mare eveniment dedicat tehnologiei [i Internetului din Europa. Particip pentru prima dat` la aceast` conferin]`, iar faptul c` m-am trezit la 6 \mi rezerv` un loc \n sal` chiar lâng` intrarea invita]ilor \n scen`. Atmosfera e febril` \nc` \nainte de \ncepere. Trei sferturi dintre cei prezen]i sunt conecta]i la re]eaua wireless, sute de tweet-uri umplu cele

dou` billboarduri enorme de lâng` scen`, pe holuri recunosc fe]ele celor pe care \i urm`resc pe bloguri. Michael Arrington trece prin fa]a mea c`tre podium. Pare mai slab decât acum trei ani, când a fost invitat [i a avut o interven]ie live la Zilele Biz \n Bucure[ti.

Sala principal` a Cl`dirii 104, care g`zduie[te de obicei evenimente de art` contemporan`, este plin` ochi cu arti[tii new media. Au venit sute de investitori, dezvoltatori, antreprenori miliardari [i care

vor s` devin` miliardari, reprezentan]i ai celor mai importante platforme web, media, bloggeri, Internet marketeri.

Loic le Meur, organizator al LeWeb [i antreprenor online francez (v` spune ceva Seesmic?) mutat de câ]iva ani \n Silicon Valley, d` startul evenimentului, vorbind despre dimensiunea interna]ional` a acestuia: 2.400 de delega]i din 50 de ]`ri. Am aflat ulterior c`, pe lâng` cei prezen]i \n sal`, mult mai mul]i oameni (cam

Biz

61

internet

200.000) au urm`rit LeWeb prin streaming video live gratuit [i au citit sute de tweet-uri \n real time, hashtag-ul #leweb ajungând trending topic pe Twitter \nc` din prima zi.

ZIUA 1 A \nceput cu Jack Dorsey, unul dintre cei trei fondatori ai Twitter, care a f`cut un demo pentru Square, cel mai nou sistem de mobile payment lansat \n beta \n noiembrie. Square este menit s` \mplineasc` visul oric`rei femei la shopping – acela de a pl`ti cump`r`turile cu telefonul mobil. Hardware-ul va fi oferit ini]ial gratuit [i va fi compatibil cu iPhone. Trebuie s` \mi iau un iPhone. |n program se succed, pe rând, nume mari ale web-ului.

Mike Jones, COO MySpace, anun]` – destul de târziu, dup` p`rerea multora – planurile re]elei de a deschide accesul la o parte din datele \n real time ale utilizatorilor platformei. Asta \nseamn` c`, atunci când userii MySpace posteaz` linkuri sau video, aceste date vor ap`rea [i \n alte locuri, cum ar fi motoarele de c`utare. Mi[carea venea la câteva zile dup` ce MySpace a agreat un parteneriat pentru acces la date cu noul serviciu de real time search de la Google [i dup` ce a sincronizat update-urile de status cu Twitter \n toamn`. |n cel mai a[teptat interviu al zilei, Marissa Mayer, unul dintre cei mai importan]i executivi ai Google [i probabil cea mai influent` femeie din online, face fa]` cu brio tirului de \ntrebari despre Google Phone, venit din 62

Biz

partea lui Michael Arrington, de la Techcrunch.com. Mayer descrie pe larg toate nout`]ile cu care Google se poate mândri \n ultima vreme. Afl`m c` au fost downloadate zeci de milioane de copii ale browserului Chrome, c` Google Wave are poten]ial, dar mai e mult de lucru, [i c` viitorul presei online va fi marcat de stream-ul personalizat de [tiri pe mobil, filtrat dup` loca]ie, preferin]e, statut social, branduri, autori [i categorii de informa]ie.

Alt vorbitor de marc` este Chad Hurley, CEO YouTube.

Acesta vede viitorul televiziunii ca pe “o cutie, o conexiune la Internet [i o pizza” [i crede c` televiziunea se va muta c`tre modelul on-demand. Anun]` [i c` YouTube va introduce un serviciu de live streaming pentru anumi]i parteneri. Afl`m c` top userii platformei câ[tig` \n jur de 1 milion de dolari pe an. |n pauz`, discut cu oameni care se \ntreab` discret de ce Chad a preferat s` investeasc` banii din exit \ntr-o echip` de Formula1, sport care are renumele de a transforma o investi]ie mare \ntr-una mic`.

Multe prezent`ri au f`cut referiri la extinderea accesului dezvoltatorilor pentru crearea de noi aplica]ii la platformele existente. Facebook [i Twitter cresc foarte mult off-site, pe baza noilor aplica]ii, devenind sisteme sociale pentru \ntregul web.

Ethan Beard, director al Facebook Developer Network, anun]` un reach de 60 milioane prin Facebook Connect, serviciu utilizat de mai mult de 80.000 de site-uri, \n timp ce mai mult

de jum`tate din activitatea Twitter are loc \n afara twitter.com. |ntr-un eveniment marcat de prezen]a majoritar` a speakerilor, miliardarilor [i vedetelor web din SUA, a venit [i rândul antreprenorilor europeni s` ia cuvântul. Niklas Zennström, cofondator Skype, Kazaa [i Joost [i probabil nu cel mai carismatic speaker al evenimentului, poveste[te despre propria experien]` de antreprenor web \ntr-o Europ` marcat` de aversiune \mpotriva riscului.

Sesiunea “European Gang Live” reitereaz` frustrarea antreprenorilor de pe b`trânul continent legat` de poten]ialul mic al Europei de a genera business-

le web

uri spectaculoase \n tehnologie. |n contextul globaliz`rii, crearea de software nu ar trebui s` ]in` cont de loca]ie. Cu toate acestea, Silicon Valley va continua s` r`mân` hub-ul antreprenorilor din tehnologie, \n detrimentul Europei [i al restului lumii \n general.

ZIUA A DOUA A adus mai mult focus c`tre tema centrala a evenimentului, The Real Time Web. Guest speakerul zilei, Regina Rania a Iordaniei, face o demonstra]ie

superb` despre cum social media poate deveni un mediu prin care oamenii s` poat` face lucruri serioase \n via]a real`, implicându-se \n cauze

umanitare. Regina Rania are peste un milion de followeri pe Twitter [i este recunoscut` pe plan mondial pentru initia]ivele personale \n proiecte globale de educa]ie [i modul \n care folose[te social media pentru acestea.

Un alt speaker special a fost Gary Vaynerchuk. Antreprenor \n serie, fondator al mega succesului Wine Library TV [i autor al bestseller-ului CrushIT!, @garyvee prime[te cele mai entuziaste tweet-uri de apreciere din partea participan]ilor.

Folosind un limbaj colorat, Gary se asigur` c` toat` lumea \n]elege mesajul s`u: \n via]` trebuie s` faci ceea ce te pasioneaz`.

Reu[e[te s` se conecteze perfect cu audien]a [i s` transmit` ideea c` implicarea personal` [i conectarea sunt cheia succesului. |n s`lile paralele se desf`[oar` concursul de startup-uri, la care, \n urm` cu doi ani, proiectul românesc eRepublik câ[tiga premiul special al juriului. Anul acesta, este rândul unui proiect francez s` triumfe. Stribe este un serviciu tip “plug and play” ce poate crea propria re]ea social` pentru orice site.

Doi dintre prefera]ii mei, Chris Brogan, specialist interna]ional \n social media [i de]in`tor al unuia dintre cele mai influente bloguri din lista AdAgePower150, [i Tim Feriss, autor al bestseller-ului The 4 Hour Workweek, prezint` principiile utiliz`rii social media \n promovare. Cu ambii speakeri avem interviuri exclusive ce vor fi publicate \n curând.

Poate cea mai speculat` declara]ie a evenimentului a fost cea a [efului Twitter. |n cadrul

sesiunii “Gillmor Gang Live”, care a \ncheiat LeWeb, Dorsey a fost \ntrebat dac` Google are de gând s` achizi]ioneze Twitter.

Replica lui “Nu s-a facut \nc` niciun anun]” a generat rumoare \n sal` [i, ulterior, zeci de posturi pe bloguri [i sute de tweeturi care au speculat zvonul legat de acest scenariu.

Una dintre concluziile LeWeb este c` nu exist` doi oameni care s` vad` Internetul \n acela[i fel. |l percepem prin prisma rela]iilor sociale, a recomand`rilor sau, a[a cum zicea reprezentantul FaceBook, prin “lentilele prietenilor”. Researcher-ul de la Microsoft Danah Boyd a exemplificat asta cu pove[ti [i cazuri reale despre cum social media are un impact enorm \n vie]ile oamenilor. Acest trend are implic`ri majore \n modul \n care marketerii [i profesioni[tii PR sunt obi[nui]i s` trateze pe toat` lumea \n acela[i fel.

C`utarea \n timp real, integrarea datelor, personalizarea [i sentimentul de identitate transmis prin servicii ca Twitter, Facebook sau MySpace vor ajunge s` fie standard. Internetul continu` s` fie motorul transform`rilor, al antreprenoriatului [i al implic`rii sociale dincolo de PR. Real time web [i geolocation sunt trendurile viitorului, ce vor da acces oamenilor la [i mai multe date, combinând ideea de informa]ie \n timp real cu loca]ia identificat` prin geotagging.

Fi]i preg`ti]i pentru “right here and right now web”.

De Gabriela Enescu, Managing Partner StrategyStudio gabriela.enescu@strategystudio.ro

Biz

63

management DE

OVIDIU NEAGOE

Motivarea ca motiva]ie Proasp`t reveni]i din concediu \ntr-un an care se anun]` mai dificil decåt cel anterior, cei mai mul]i angaja]i nu str`lucesc la capitolul automotivare, iar pentru a reveni la eficien]` maxim` managerii trebuie s` ia m`suri urgente.

“Remunera]ie mic`, dup` buget” pare s` fie motto-ul angajatorilor din mediul de afaceri al anului 2010, care pentru o foarte mare parte dintre angaja]i nu numai c` nu va \nseamna revenirea primelor sau a altor beneficii adiacente salariului, ci zile de concediu f`r` plat` [i, poate, alte sc`deri salariale. |n plus, nici angaja]ii companiilor afectate \ntr-o m`sur` mic` de efectele uraganului economic nu par s` primeasc` tocmai ve[ti bune la \nceput de an, chiar dac` portofelele lor au r`mas la fel de pline ca \nainte de criz`. Motivul? |n acest an, românii vor beneficia numai de patru zile libere acordate de la stat, pentru c` restul de 11 zile libere vor pica sâmb`ta [i duminica. Astfel, managerii vor avea o misiune dificil` la \nceput de an: s` motiveze echipele de angaja]i [i s` repun` \n func]iune, la tura]ie maxim`, motoarele eficien]ei.

Mijloacele de motivare a oamenilor dintr-o organiza]ie sunt de ordin financiar [i nonfinanciar, iar cum actualul context economic pare s` stea \n continuare sub auspiciile crizei mondiale, majoritatea companiilor se v`d \nc` nevoite s` ]in` sub control cheltuielile. “|n momentul de 64

Biz

fa]`, din cauza crizei prin care trecem, motiva]ia este una pur financiar`”, spune R`zvan B`lan, psiholog [i psihoterapeut. “Cei care au luat \n calcul criza [i au pus ni[te bani deoparte sunt extrem de pu]ini”, continu` acesta.

Dar ce poate s` fac` un manager ori un lider ca s` \[i motiveze echipa f`r` bani? Ei bine, \n primul rând, speciali[tii \n resurse umane \i sf`tuiesc pe manageri s` restabileasc` obiectivele clar [i s` traseze sarcini pentru fiecare membru al echipei. “Un manager poate opta pentru programe de training, team building, dezvoltare sau motivare ori poate alege implicarea fiec`rui salariat \n task-uri din ce \n ce mai numeroase sau diverse, care s` \i ofere posibilitatea de a se dezvolta \n companie”, spune pentru revista Biz Corina Diaconu, Managing Director la firma de recrutare [i consultan]` \n resurse umane ABC Human Capital. “Ulterior, toate acestea vor fi urmate [i de promov`ri interne [i major`ri salariale”, continu` Corina Diaconu.

Actuala criz` economic` a for]at managerii s` identifice rapid c`i alternative pentru motivarea nonfinanciar` a

resurse umane

angaja]ilor, pe m`sur` ce bugetele companiilor erau serios afectate de fiecare val al recesiunii. Dac` \n timpul boom-ului economic u[a managerului era adesea \nchis` pentru angajatul de rând, acum, odat` cu cre[terea \n importan]` a comunic`rii interne, este larg deschis`, pentru c`, f`r` o comunicare intern` eficient`, nu numai c` rezultatele vor \ntârzia s` apar` [i efectele negative vor fi sim]ite pe termen lung, dar transparen]a [i comunicarea cu subalternii confer` acestora \ncredere \n viitorul companiei. “A devenit imperios necesar ca angajatul [i angajatorul s` comunice cât mai eficient [i s` stabileasc` \mpreun` care sunt strategiile pentru ie[irea din criz`”, mai adaug` Managing Directorul de la ABC Human Capital. Corina Diaconu mai spune c` de[i, \n general, factorii de motiva]ie nonfinanciar` sunt \n leg`tur` direct` cu personalitatea fiec`rui angajat, cu munca prestat` sau cu domeniul de activitate al companiei, important` fiind identificarea cauzelor care duc la motivarea personalului, precum [i implementarea corect` a programelor de reten]ie, spre ob]inerea rezultatelor optime. Chiar dac` se opteaz` ini]ial pentru investi]ii \n dezvoltare personal` [i profesional`, mai ales c` acestea ar trebui s` determine o evolu]ie a angajatului pe scara profesional`, ele trebuie s` fie urmate [i de o recompens` salarial`.

UNDE-S MUL}I PUTEREA CRE{TE...

Tot pentru cre[terea eficien]ei [i a gradului de implicare al angaja]ilor, rotirea posturilor [i munca \n echip` ar putea func]iona ca arme utile \mpotriva “atacurilor” ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

crizei economice. Dar ele pot fi motivante \n m`sura \n care oamenii r`spund pozitiv la aceste m`suri [i nu se simt oarecum deruta]i de faptul c` ar trebui s` execute alte sarcini sau s` \mpart` munca cu alt coechipier. “Acestea sunt decizii care pot afecta \n mod major o organiza]ie [i trebuie adoptate doar dup` un studiu clar [i o diagnoz` organiza]ional` bine plasat`”, avertizeaz` Corina Diaconu, Managing Director la firma de recrutare [i consultan]` ABC Human Capital.

Evalu`rile actualei echipe suprapuse pe obiectivele de atins [i bugetele alocate pot oferi, de ase-

MOTIVARE |N CINCI TIMPI Managerii responsabili cu cârmuirea companiilor, care trec prin furtuna economic` [i nu dispun de fonduri pentru bonusuri [i prime, pot opta pentru implicarea angaja]ilor [i cre[terea productivit`]ii pentru mai multe metode de motivare nonfinanciar`: 1.

2.

3.

4.

5.

Rotirea posturilor Job-sharing Munca \n echip` Cercuri de calitate Beneficii netaxabile

menea, informa]ii valoroase cu privire la adoptarea modelelor de resurse umane de urmat \n organiza]ie. De când eticheta “Fabricat \n Japonia” ofer` garan]ie oric`rui produs, nici stilul de management al niponilor nu mai face not` discordant`, mai ales c` au introdus \n manualele de resurse umane conceptul de cercuri de calitate. Pe scurt, acestea sunt grupuri de munc` creative, formate \n medie din [ase angaja]i, orientate pe g`sirea solu]iilor [i rezolvarea problemelor ap`rute \n

companie. Se organizeaz` fie \n timpul programului, fie \n afara acestuia, dar, indiferent de implicarea activ` a participan]ilor [i a moderatorului, nu trebuie s` submineze ierarhia decizional` din companie. Cercurile de calitate sunt metode inovatoare, care pot duce la \mbun`t`]irea condi]iilor de lucru, la rezolvarea problemelor pe termen lung, iar implicarea activ` [i solu]iile furnizate de fiecare participant pot ajuta, \n final [i la motivarea acestora. “Depinde foarte mult de departamentele c`rora li se aplic` precum [i de oamenii din fiecare echip`, pentru c` sunt persoane care, prin natura jobului lor prefer` solidaritatea [i \[i doresc s` munceasc` singuri f`r` s` fie implica]i \n anumite echipe”, conchide Corina Diaconu.

Superiorii angaja]ilor unei companii care activeaz` \n domeniul IT&C sau contabilitate, de pild`, unde, de cele mai multe ori, salaria]ii nu au nevoie s` lucreze pe echipe, pot opta cu \ncredere pentru beneficiile netaxabile.

Acestea pot varia de la câteva zile libere la programe de mentoring \n cadrul companiei, iar \n perioade favorabile economiei se pot pl`ti tichete de vacan]` sau chiar studiile academice ale angaja]ilor. |n schimb, \n actualul context economic angajatorii pot opta, \n schimbul disponibiliz`rilor, care ar duce la sc`derea moralului [i a motiva]iei \ntregii echipe, la “jobsharing” – \mp`r]irea postului.

Pe scurt, aceasta \nseamn` c` doi angaja]i part-time vor face treaba unui salariat full-time, cu salarii mai mici [i f`r` alte beneficii de care se bucur` un angajat permanent. Biz

Biz

65

management cum am reu[it DE

OVIDIU NEAGOE

Perla coroanei britanice Matilda Crossman, Managing Partner la firma de training ExP Group pentru Europa Central` [i de Est, \[i propune revolu]ionarea pie]ei locale de training prin programele destinate conduc`torilor companiilor din regiune.

“O carier` de succes, la final de zi, \nseamn`, dup` p`rerea mea, a face o diferen]`, prin munca pe care o efectuezi, \n via]a oamenilor din jur”, crede Matilda Crossman, Managing Partner pe Europa Central` [i de Est (CEE) la firma ExP Group, care propune solu]ii de training pentru middle [i top management. Primii pa[i c`tre o carier` de succes au fost f`cu]i de c`tre actualul Managing Partner al grupului britanic \n domeniul marketingului, chiar din pozi]ia de market research, arie pe care \nc` o consider` fascinant`, mai ales pentru c` poate aduce o baz` solid` pentru cunoa[terea clientului [i \n ]e legerea motivelor pen tru

care cump`r`torul apeleaz` la serviciile sau produsele companiei. “Am fost foarte norocoas` s` am acel job \n anul trei de facultate [i, prin urmare, foarte fericit` s` muncesc pân` noaptea târziu, s` \nv`] cât mai multe [i consider c` a fost un job excelent dat` fiind direc]ia pe care o urmasem”, adaug` Managing Partnerul de la ExP Group. |n urm` cu nou` ani, din domeniul consultan]ei, Matilda Crossman a avut ocazia s` livreze un program de training [i de atunci fascina]ia pentru industria de training nu a \ncetat, mai ales c` este un domeniu care, spune ea, \]i d`ruie[te enorm \napoi, dac` pui pasiune \n ceea ce faci. Acum, grupul britanic, care a intrat pe pia]a de training din ]ar` la \nceputul anului 2009, \[i propune s` revolu]ioneze pia]a de training, prin platforma inovatoare [i procesul educa]ional oferit, [i s` men]in` un avantaj competitiv la nivel european, arie geografic` pe care se va

concentra pe termen mediu [i lung firma ExP Group.

Iar Matilda Crossman pare s` fie asul din mâneca britanicilor.

Motivul? “Oamenii din jur, adesea, spun c` sunt foarte energic`”, poveste[te Managing Partnerul firmei de training pentru regiunea CEE despre una dintre principalele sale calit`]i. “Sunt \ntr-adev`r foarte energic` [i de multe ori \mi spun c` a[ prefera s` am 240 de ore [i nu 24 ore \ntr-o zi, c` sunt atâtea lucruri minunate pe care \mi doresc s` le fac”, adaug` Matilda Crossman.

Responsabilit`]ile acesteia \n conducerea ExP Group acoper`, \n principal, crearea unei direc]ii strategice \n Europa Central` [i de Est, \n corela]ie cu strategia \ntregului grup britanic, ceea ce implic` o comunicare cu echipa, eficien]` \n stabilirea obiectivelor pentru România, dar [i o receptivitate continu` la a[tept`rile clien]ilor grupului. Biz

MATILDA CROSSMAN data [i locul na[terii: 25 iulie 1976, Bucure[ti preg`tire profesional`: Harvard Alumni, Fellow Chartered Certified Accountant, membru al Chartered Institute of Marketing din Marea Britanie, membru al Camerei Auditorilor Financiari din România, Academia de Studii Economice num`r de angaja]i ai companiei: 11 cea mai mare provocare \n carier`: Oportunitatea de a aduce ExP Group [i \n România de la “zero”, \n contextul economic actual cea mai mare realizare din carier`: Oamenii cu care lucrez [i cu care realiz`m succese de peste 10 ani: echipa mea [i clien]ii no[tri calit`]ile care o caracterizeaz`: Determinare, pasiune, perseveren]` care este strategia \n afaceri: S` fii receptiv la absolut tot ce se \ntâmpl` \n jur [i orice decizie luat` s` aduc` cu adev`rat valoare p`r]ilor implicate cum se formeaz` echipa ideal`: Comunicarea cu echipa [i dezvoltarea acestora profesional` [i personal` sunt factori cheie \n func]ionarea ca o echip` adev`rat` cum \[i petrece timpul liber: Cu familia, sport, natur`, c`l`torii

66

ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

LIFE

SPORT Noul Hercule al Rom창niei pag. 72-73 GADGET Las Vegas: This is IT! pag. 74-75 AUTO 10 pentru 2010 pag. 76-79

Biz

67

agend` life DE

ALEXANDRU ARDELEAN

O LOCUIN}~ LA |N~L}IME Dac` nu ave]i nici o rezolu]ie pentru anul acesta, v` propunem no una s` v` cump`ra]i un apartament \n cea mai \nalt` cl`dire din lume. Burj Khalifa a fost inaugurat` \n ianuarie \n Dubai [i este cea mai \nalt` cl`dire din lume, turnul m`surând 828 de metri \n`l]ime. Cel mai \nalt zgârie-nori de pe glob a redefinit modul \n materie de construc]ii [i arhitectur`. Cl`direa este construit` pe o structur` de o]el [i sticl` [i are 160 de etaje. Burj Khalifa are 57 de lifturi, care asigur` transportul la cele 1.044 de apartamente din interiorul cl`dirii [i la cele 49 de etaje dedicate birourilor, dar [i la hotelul construit sub marca armani.

Cl`direa, care are forma literei “Y”, este vizibil` de la o distan]` de 95 de kilometri distan]`. Valoarea construc]iei, care a \nceput \n 2004, este estimat` la peste un miliard [i jum`tate de dolari. |ns` s` nu v` a[tepta]i c` pre]urile locuin]elor sunt exorbitante. Din cauza crizei, pre]ul pe metrul p`trat este de 1350 de dolari pe metrul p`trat, comparabil cu cel din Bucure[ti. Biz

Diamant mobil Pe lâng` un ecran circular cu 16 milioane de culori, Bluetooth, camer` de 2 megapixeli, conectivitate EDGE [i memorie intern` de 2GB, Motorola Aura Diamond Edition \mbin` aurul de 18 carate cu 34 de diamante [i o lentil` de cristal safir care protejeaz` ecranul de zgârieturi.

Pentru navigarea prin meniuri, v` recomand`m tasta din aur \ncrustat` cu patru diamante. O adev`rat` bijuterie high-tech!

O expozi]ie [oc [ic

Dac` nu a]i v`zut pân` acum expozi]ia lui Dumitru Gorzo, Wunderkabinett, vernisat` la mijlocul lunii ianuarie, este momentul s` o face]i. Expozi]ia dureaz` pân` la 14 februarie 2010, la galeria Laika, pe strada 68

Biz

Christian Tell 21, Bucure[ti.

Sunte]i invita]i \ntr-un “cabinet de curiozit`]i”, o colec]ie de anomalii [i devia]ii prezentate de unul dintre cei mai controversa]i arti[ti români contemporani.

Obiectele din expozi]ie sugereaz` atribute precum sexualitatea \mpins` la limite, aproape de vulgaritate, primitivismul \n sens intelectual, rebeliune \mpotriva conven]iilor actuale. Toate obiectele marca Gorzo sunt \mbinate \ntr-un spa]iu inedit, cu ajutorul unei instala]ii extravagante. Expozi]ie incitant`!

Armani [uteaz` la Ronaldo Celebrul fotbalist, Cristian Ronaldo, a devenit noua imagine Armani \n campania de promovare a colec]iei de lenjerie intim` pentru sezonul prim`var`/var` 2010. |n noua campanie Armani, Ronaldo apare \ntr-o form` fizic` d einvidiat, \ntre]inut` cu 3.000 de abdomene pe zi. Starul Real Madrid reu[e[te astfel la numai 24 de ani s` \l \nlocuiasc` pe veteranul David Beckam \n ceea ce prive[te campaniile Armani. Fotografiile pentru noua campanie au fost realizate de Mert Alas [i Marcu Piggott. Reclamele pentru pres` [i outdoor sunt disponibile din aceast` lun`, \n \ntreaga lume.

Ronaldo s-a declarat foarte flatat de propunerea celor de la Armani, care au declarat c` “Cristiano este un b`rbat foarte atr`g`tor, care are fizicul unui atlet. Pentru mine, el reprezint` ese]na tinere]ii – spontaneitate, adrenalin`, un adev`rat magician.”

Un album cult [i incitant |n libr`riile Diverta a ap`rut o carte cult pentru pasiona]ii fotografiei: cea de-a zecea edi]ie aniversar` a SUMO, o colec]ie a celor mai controversate fotografii semnate Helmut Newton. Actuala edi]ie este remarcabil`: un album tribut de 480 de pagini dedicat celui mai influent, intrigant [i controversat artist fotograf al secolului XX. Prima edi]ie a fost publicat` \n 10.000 de exemplare, \ntr-o edi]ie limitat`, semnate [i numerotate. SUMO a fost sold out la scurt timp dup` publicare, \n anul 1999, [i \n scurt timp valoarea lui a crescut. Albumul este acum disponibil \n colec]ii importante din \ntreaga lume, \nclusiv la Muzeul de Art` Modern` din New York. Legendarul SUMO, copia num`rul 1 din serie, semnat` de peste 100 de celebrit`]i, a dep`[it toate recordurile pentru cea mai scump` carte publicat` \n secolul XX. La 6 aprilie 2000 la o licita]ie la Berlin, SUMO 1 a fost vândut` cu arpxomativ 430.000 de dolari. Edi]ia aniversar` este publicat` acum \ntrun format care permite o distribu]ie [i o accesibilitate pentru un public cât mai larg. Pre]ul de vânzare \n lib`riile Diverta: 605 lei.

life

Muzic` de nota 10 Dac` \n 2009 România a fost considerat` o scen` demn` de arti[ti de top din industria muzical`, \n 2010 este rândul altor nume mari s` \ncânte iubitorii de muzic` din ]ar`.

|n ultimii ani, România a devenit o destina]ie incontestabil` pentru muzica interna]ional` de calitate [i una dintre dovezi este faptul c` vedetele care au dominat topurile americane [i europene au deschis concertele cu celebrul “Bun` seara, Bucure[ti”, f`r` s` mai fac` vreo confuzie cu capitala vecinilor unguri. Dup` ce fanii renumitei trupe rock AC/DC au fost am`gi]i ([i unii chiar \n[ela]i financiar) \n cursul anului trecut cu venirea \n ]ar` a idolilor australieni, 16 mai va fi, oficial de aceast` dat`, o seara istoric` pentru melomani.

Printre alte nume mari care vor \ncânta auzul fin al publicului din ]ar` se mai num`r` Chris Rea, Elton John, Eric Clapton, Metallica sau Duke Ellington Orchestra. Revista Biz a selec]ionat cele mai importante evenimente muzicale ale anului 2010:

a anului trecut, iar fanii mai pot achizi]iona bilete cu pre]uri cuprinse \ntre 100 [i 500 de lei.

Eric Clapton [i Steve Winwood – 11 iunie

Elton John – 5 iunie

Stadionul Na]ional de Rugby va fi, la jum`tatea lunii iunie, locul care va reuni fanii unuia dintre cei mai de succes arti[ti muzicali ai ultimelor decenii. Un chitarist

Pia]a Constitu]iei – Bucure[ti

Artistul britanic va concerta \n fa]a Palatului Parlamentului, \n cadrul turneului “Sir Elton John

Stadionul de Rugby Triumf – Bucure[ti

Doi dintre membrii trupei AC/DC, solistul Brian Johnson [i chitaristul Angus Young

Chris Rea – 6 februarie Sala Palatului – Bucure[ti

Cele mai renumite piese ale cânt`re]ului [i compozitorului britanic vor putea fi auzite live pe 6 februarie, cu ocazia turneului european de promovare a celui mai recent album al artistului, “Still So Far To Go – The Best of Chris Rea”. Biletele pentru concertul de la Sala Palatului din capital` au fost scoase la vânzare de la jum`tatea lunii septembrie

& Band – World Tour 2010”, unul dintre cele mai importante turnee ale anului. Muzician, actor [i protagonist \n musical-uri, artistul britanic va interpreta piese celebre românilor care vor scoate din buzunare \ntre 90 [i 650 de lei pentru biletele puse la vânzare de la finele anului trecut.

de excep]ie (locul 4 potrivit publica]iei muzicale “Rolling Stones”), Eric Clapton, va concerta \n fa]a publicului român al`turi de Steve Winwood, unul dintre cei mai buni soli[ti ai tuturor timpurilor (locul 33 tot potrivit “Rolling Stones”). Biz

Biz

69

agend` life

PROIEC}II pentru noul an

“Lumini, camer`, ac]iune” spune \n for]`, la \nceputul acestui an, cetatea filmului, care se pare c` a \ndreptat luminile reflectoarelor spre vechile vedete ale cinematografiei, iar cinefilii vor avea ocazia s` se re\ntâlneasc` cu eroii prefera]i din filmele clasice, pe marile ecrane din ]ar` 70

Biz

life

acapareaz` toate luminile reflectoarelor [i privirile iubitorilor de sport. Astfel, Morgan Freeman joac` rolul fostului pre[edinte sud-african Nelson Mandela, \n pelicula “Invictus”, regizat` de Clint Eastwood. Filmul prezint` primul mandat al lui Mandela, care a reu[it s` aduc` la Campionatul Mondial de Rugby to]i iubitorii sportului, indiferent de culoarea pielii. Nici cele mai elegante [i \ndr`gite personaje din peisajul cinematografic, protagonistele filmului “Sex and The City”, nu vor lipsi de la \ntâlnirea cu fanii români, prin continuarea primei p`r]i a produc]iei. Dintre premierele anun]ate pentru 2010, revista Biz a selectat o serie de filme care nu trebuie ratate: GREEN ZONE – PREMIER~ 16 APRILIE

2010 \nseamn` pentru industria filmului multe remake-uri dup` pelicule deja celebre, ca “Robin Hood” (premiera \n ]ar` pe 14 mai), “Nightmare on Elm Street” (21 mai), sau “Alice \n }ara Minunilor” (5 martie) – despre care se estimeaz` c` vor domina box-office-ul. Totu[i, la Hollywood izvorul de creativitate nu seac` niciodat`. Rolul principal de pe scena sportului \l de]ine, \n acest an, Africa de Sud, care deja

Inspirat dup` volumul “Imperial Life in the Emerald City: Inside Iraq's Green Zone”, scris` de Rajiv Chandrasekaran de la “Washington Post”, filmul prezint` via]a solda]ilor americani deta[a]i \n Bagdad, la scurt timp dup` prinderea liderului irakian Saddam Hussein, când for]ele aliate \ncearc` s` pun` bazele unui guvern provizoriu. Prin ce pericole vor trece personajele din filmul lui Paul Greengrass ve]i putea vedea pe marile ecrane de la jum`tatea lunii aprilie.

INCEPTION – PREMIER~ 30 IULIE

“O simpl` idee din mintea uman` poate construi ora[e. Poate transforma lumea [i poate rescrie toate

regulile. De aceea trebuie s-o fur”, spune Cobb, personaj interpretat de Leonardo DiCaprio \n pelicula regizat` de Christopher Nolan. Astfel, Cobb, pre[edinte la o companie multina]ional`, porne[te \ntr-o misiune aproape imposibil` dup` ce cade victima unui [antaj pus la cale de concuren]`.

IRON MAN 2 – PREMIER~ 30 APRILIE

Dup` ce i-a fost dezv`luit` identitatea, Tony Stark, salvatorul \n costum de o]el, devine popular [i idolatrizat peste noapte. Nu [i de guvernul SUA, care se lupt` \n instan]` cu Stark pentru confiscarea costumului care \l face aproape invincibil. Pelicula este printre favoritele speciali[tilor \n film \n cursa pentru \ncas`ri record \n 2010, mai ales dup` succesul \nregistrat \n 2008 de “omul de fier”.

PRINCE OF PERSIA: THE SANDS OF TIME – PREMIER~ 28 MAI

Realizat dup` un joc video, filmul va purta spectatorii \n antichitate, când un rege vroia s` distrug` lumea printr-o furtun` de nisip, iar pentru a opri planurile diabolice ale acestuia un prin] persan \[i une[te for]ele cu o prin]es` dintr-un imperiu rival. Filmul se bucur` de o combina]ie reu[it` \ntre efecte speciale [i o poveste coerent`. Prezen]a \n rolul principal a lui Jake Gyllenhaal poate fi o garan]ie pentru calitatea scenariului, nu doar a efectelor speciale. Biz

Biz

71

life sport FOTOGRAFIE DE

VASILE C~MAR~ / VISTA

PALMARES NINEL MINCULESCU: Triplu campion european de cade]i \n 1991; Campion mondial de juniori (categoria 62 kg – smuls) \n 2005, la Minsk - Belarus; Vicecampion european de seniori \n 2009 (cat. 69 kg – smuls) la Bucure[ti; Vicecampion mondial de seniori \n 2009 (cat. 69 kg – smuls) la Goyang (Coreea de Sud)

72

Biz

sport DE

GEORGIANA MECU

NOUL HERCULE AL ROMÂNIEI Ninel Minulescu are, la 24 de ani, o carte de vizit` deosebit`. Triplu campion european de cade]i [i campion mondial de juniori, halterofilul bucure[tean [i-a \ntregit palmaresul \n acest an cu titlurile de vicecampion european [i mondial.

Cum a fost la Mondiale?

M-am sim]it bine [i am ob]inut cea mai valoroas` medalie din cariera mea. M` mândresc cu ea [i sper ca pe viitor s` fie mai bine. Acum sunt mul]umit de performan]ele mele [i vreau s` reamintesc faptul c` nu sunt mul]i sportivi care pot s` ob]in` medalii la campionatele mondiale, mai ales la cele de seniori.

Ai cele mai bune rezultate la smuls, preferi acest stil?

Da, am cele mai bune rezultate la smuls, dar nu prefer acest stil. Cand eram copil, \mi pl`cea mai mult stilul aruncat. Pe parcursul timpului \ns`, for]a [i-a spus cuvântul, pentru c` pl`cerea nu este atât de mare! |n timp, toate s-au schimbat, iar smulsul a devenit stilul forte.

Te-au schimbat medaliile din 2009?

Când e[ti un sportiv de calitate, e[ti v`zut mult mai bine de toat` lumea, oameni, cluburi, ministere, federa]ii.

Cåte ore te antrenezi pe s`pt`mån`?

Avem zilnic câte un antrenament de aproximativ dou` ore [i jum`tate, inclusiv duminica!, iar la dou` zile avem [i un al doilea antrenament dup`-amiaz`. |nainte de competi]ii, punem accent pe preg`tirea tehnic`, \n rest, ne ax`m mai mult pe for]`.

Ce te-a \mpins c`tre succes?

Via]a de zi cu zi, nevoia de a supravie]ui [i de a-mi fi mai bine. Pentru a avea mult mai mult decât un salariu normal.

Cum ai ajuns la haltere?

Aveam 9 ani [i Anton Fi]i, care era la Steaua, m-a v`zut pe strad`. A[a m-a descoperit. De mic eram elastic [i foarte georgianamecu@revistabiz.ro

juc`u[. Primul meu antrenor a crezut c` am f`cut circ \n Germania, când am fost la mama, pentru c` m-a v`zut c` stau \n mâini, c` fac flicuri, sfoara. A[a am ajuns la haltere.

Care a fost cel mai frumos moment al carierei?

|n 1999, când am ie[it triplu campion european de cade]i. Aveam 14 ani [i eram foarte mândru de mine. Eram foarte mic, nu [tiam ce se va \ntâmpla.

Abia de atunci am ie[it \n cercul sportivilor de calitate.

Dar cel mai greu?

Am avut [i câteva ghinioane. Spre exemplu, când m-am \mboln`vit de hepatita A [i a trebuit s` fac o pauz` de un an [i jum`tate, timp \n care am ]inut [i regim.

Apoi, perioada de suspendare din 2006 pentru dopaj, când toat` lumea m-a ignorat. A fost o situa]ie grea, m-am sim]it al nim`nui. Dar, am revenit \n for]` [i le-am dat o palm` tuturor celor care s-au \ndoit de mine [i de calit`]ile mele. De suspendare nu sunt eu neap`rat vinovat, dar, atâta timp cât eu, ca sportiv, am acceptat, am 80% din vin`. Anabolizantele pe care le-am luat eu au fost retrase.

Ce-]i dore[ti pentru perioada urm`toare?

Urmeaz` Campionatele Europene, unde sper s` ob]in o medalie [i mai str`lucitoare. Vreau s` m` preg`tesc \n continuare. |n privin]a Olimpiadei din 2012…?

Sper s` pot cuceri o medalie [i la Olimpiad`. Mi-a[ dori foarte mult. Dar pân` atunci mai este destul timp. Sper s` r`mân s`n`tos, \n putere [i s` nu apar` accident`ri.

E[ti mul]umit din punct de vedere financiar?

Cu 2.000 RON pe lun` nu pot s` zic c` stau foarte bine, mai ales pe criza aceasta care cred c` se simte la majoritatea omenilor. Am o feti]` de câteva luni, Rebeca Maria, pentru care m` zbat s` ob]in mai mult. Dac` nu ap`rea pe lume fiica mea, poate c` n-a[ mai fi f`cut sport la ora asta.

Ce dore[ti s`-]i cumperi cu banii cå[tiga]i?

Mi-a[ dori o ma[in` bun`, un BMW. Bine\n]eles, vreau s` strângem u[oru[or bani ca s` ne lu`m ca tot omul o cas` pentru a nu mai sta la p`rin]i.

Chiar dac` mama nu este de acord s` ne mut`m, de[i mai am \nc` 4 fra]i.

Ce loc din lume ]i-a pl`cut?

|n Emiratele Arabe, unde am fost la un concurs, dar mi-a pl`cut [i \n Spania, unde am fost \ntr-o mic` vacan]`.

Totu[i, având \n vedere c` am fost de mic \n Germania, cred c` aceast` ]ar` ar fi pe primul loc.

Ce preferi s` faci \n timpul liber?

Eu nu pot s` stau. Lucrez tot timpul.

Trebuie s` fac câte ceva ca s`-mi fie mai bine. Spre exemplu, eu zugr`vesc acas`.

Nu m` dau la o parte nici de la cur`]enie [i fac mai bine decât o femeie.

Cum e s` fii campion?

Este foarte pl`cut, este foarte bine, te sim]i mândru de tine, te sim]i \mplinit, te sim]i mai presus decât al]i sportivi.

Sunt multe lucruri care se adaug` la un campion. Din p`cate, eu am avut mai multe rezultate, dar nu toate au fost ob]inute la probe olimpice. Biz

Biz

73

life gadgets DE

OVIDIU NEAGOE

Las Vegas: This is IT! La \nceputul lunii ianuarie, ora[ul american al luminilor, Las Vegas, a fost capitala tehnologiei, cu ocazia edi]iei din 2010 a celui mai important târg de electronic`, International Consumer Electronics Show (CES). Dintre cele peste 2.500 de companii din domeniu care au lansat \n cadrul evenimentului peste 20.000 de noi produse, revista Biz v` prezint` câteva dintre cele mai inovatoare.

ASUS NX90 BANG & OLUFSEN ICEPOWER

SAMSUNG HDTV 3D Din ce \n ce mai multe filme reu[esc s` cucereasc` publicul din toat` lumea [i s` \nregistreze \ncas`ri record prin prisma efectelor speciale 3D. Produc`torul de electronice [i electrocasnice Samsung vine din Las Vegas cu o veste bun` pentru to]i iubitorii filmelor: solu]ia complet` 3D Home Entertainment. Cinefilii se vor putea bucura \n propriile case de filmele preferate prin intermediul televizoarelor 3D LED [i al disc playerului 3D Blu-ray. Gama de televizoare Samsung HDTV 3D pentru 2010 include modele \ncepând cu seria 7000, \n cazul LED TV [i al plasmelor, respectiv Seria 750 pentru televizoarele LCD. Al`turi de playerul 3D Samsung Blu-ray BD-C6900, de ochelarii tridimensionali [i de noile filme \n format Blu-ray 3D, Samsung livreaz` tehnologia 3D \n format full HD. 74

Biz

Asus a dezv`luit \n cadrul edi]iei din 2010 a CES cele mai recente inova]ii ale Asus, inclusiv noile produse n`scute \n urma colabor`rii cu doi renumi]i designeri: NX90 semnat de David Lewis (designer la B&O) [i Eee PC Seashell de Karim Rashid. Laptopul de lux NX90 a luat na[tere ca urmare a muncii minu]ioase dintre inginerii companiei [i promotorii frumosului de la Bang & Olufsen [i este un exemplu al contrastelor, \ntrucât suportul pentru mâini este acoperit cu aluminiu, iar tastatura [i cele dou` touch-paduri sunt negre [i mate. Ecranul plat similar televizoarelor high-end este flancat de dou` difuzoare cu tehnologie ICEpower, iar tehnologia Sonic Focus ajut` ca toate sunetele s` fie reproduse cu cea mai \nalt` fidelitate.

Colec]ia Eee PC Seashell Karim Rashid este o transpunere a viziunii designerului despre calculatoare: senzualitate, umanizare [i tendin]`.

Amprenta artistic` a lui Rashid se reg`se[te pe \ntreaga suprafa]` a dispozitivului, care "trateaz`" tema valurilor, de la design la materialele fine utilizate.

gadgets

Lenovo IdeaPad U1 Distins cu premiul “Best of CES”, notebook-ul Lenovo IdeaPad U1 este primul computer personal hibrid din industrie dotat cu un ecran deta[abil, iar designul s`u unic poate oferi consumatorilor dou` PCuri \ntr-un singur dispozitiv. Fiecare dintre acestea este prev`zut cu procesor [i sistem de operare propriu, care lucreaz` \mpreun`, dar [i independent atât ca un laptop clamshell, cât [i ca o tablet` multitouch. Cât timp gadgetul se afl` \n forma tradi]ional` de clamshell, interiorul IdeaPad U1 ad`poste[te un ecran de 11,6 inch cu iluminare LED [i folose[te pe post de sistem de operare noul Windows 7. Dac` ecranul multitouch este \nl`turat, notebook-ul devine o tablet` independent`, cu un procesor performant ARM, care, de aceast` dat`, folose[te sistemul de operare personalizat Lenovo, Skylight.

Google Nexus One Când Internetul se contope[te armonios cu telefonia mobil`, limitarea nu este o solu]ie. |ndelung a[teptat, primul telefon Google, Nexus One, produs de HTC, [i-a f`cut debutul la Las Vegas. Are o \n`l]ime de 119 milimetri, o grosime de 11,5 mm [i o greutate de 130 de grame. Gadgetul Google este dotat cu o camer` foto de 5 megapixeli, cu autofocus [i zoom digital de 2x, iar utilizatorii pot introduce loca]ia fotografiei cu ajutorul receiverului GPS. Gadgetul produs de HTC vine cu o memorie de 512 RAM, un card micro SD de 4 GB (pân` la 32 GB) [i un procesor Qualcomm de 1 GHz. Bateria telefonului are o greutate de 100 gr. [i o autonomie de peste 10 ore de convorbire. gabriel.barliga@revistabiz.ro

PANASONIC 3D FULL HD Nici Panasonic nu s-a l`sat mai prejos [i a dezv`luit la edi]ia din anul 2010 a CES cel mai mare ecran cu plasm` 3D full HD din lume. Ecranul cu o diagonal` de aproximativ 386 de centimetri are \n componen]` panouri de ultim` genera]ie. Noile tehnologii utilizate la fabricarea plasmei confer` acesteia avantajul autoilumin`rii, fapt care contribuie la \mbun`t`]irea semnificativ` a experien]ei de vizualizare. Noua tehnologie permite ecranului s` ajung` la acela[i nivel de str`lucire de pân` la patru ori mai repede \n compara]ie cu ecranele full HD obi[nuite. |n plus, noua plasm` include [i o tehnologie de desc`rcare constant` [i gradual`, care ofer` ecranului capacitatea de a reda imagini HD – pentru ochiul stâng [i pentru cel drept – formate dintr-o cantitate dubl` de informa]ii fa]` de cazul imaginilor obi[nuite. Pentru reproducerea imaginilor tridimensionale, noile ecrane PDP folosesc o metod` de redare secven]ial` de cadre full HDx2, alternate cadru cu cadru, metod` similar` celor folosite de studiourile de la Hollywood \n produc]ia de filme 3D.

Biz

75

motor

10 pentru 2010 |n ciuda dificult`]ilor cu care se confrunt` industria auto, marii produc`tori pornesc anul \n for]`, anun]창nd premiere pentru lunile care urmeaz`. Ne-am propus [i noi s` v` prezent`m 10 dintre cele mai a[teptate ma[ini ale lui 2010.

C`l`torie pl`cut`!

DE 76

Biz

ALEXANDRU ARDELEAN

motor

Produc`torii auto se \ntrec de obicei pe sfâr[it [i \nceput de an s` lanseze noi modele, care s` marcheze noul sezon. |n plus, ace[tia preg`tesc [i prototipuri sau modele speciale pe care le lanseaz` la saloanele auto, primul fiind programat \n perioada 16-24 ianuarie la Detroit.

Unul dintre cele mai impresionante modele este Jaguar XF/XFR. Modelul XF a fost \mbun`t`]it \n mod spectaculos pentru acest an, inclusiv la motor, existând trei noi variante de propulsoare V-8. Noul model Jaguar este atât o ma[in` sport, cât [i un sedan luxos. Ceea ce este de remarcat la automobil este dimensiunea practic` sa [i performan]ele tehnice \mbun`t`]ite. Nu v` gândi]i c` este ieftin, modelul are pre]ul de baz` cuprins \ntre 52.000 [i 80.000 de dolari.

Cel de-al doilea model care ne-a atras aten]ia este Audi S4. Varianta propus` de produc`torul german este mai ieftin` decât Audi A4, \ns` are acelea[i performan]e tehnice [i calitative, transformându-l \ntr-un model extrem de interesant. Comparat cu modelul precedent, S4 are nevoie doar de 5,2 secunde pentru a ajunge de la 0 la 100 de km/h. Ceea ce este de re]inut la acest model este consumul sc`zut de combustibil. Pre]ul: 46.725 dolari.

Un model mai “ieftin”, dar bun de luat \n seam`, este Chevrolet Camaro. Chiar dac` 2009 nu a fost un an bun pentru General Motors, produc`torul american a reu[it s` stârneasc` [i un val de speran]`. Modelul Camaro este dovada vie c` produc`torul american poate construi \nc` ma[ini frumoase [i puternice. Cu [armul [colii vechi de automobilism, Camaro este un succes de vânz`ri senza]ional, mai ales c` are [i un pre] rezonabil: 23.530 - 34.595 dolari. {i revenim pe continentul european la un model inspirat din clasici: BMW 335d, extrem de cuminte din punct de vedere al designului, \ns` spectaculos la nivel tehnic. Modelul este perfect pentru [ofat intens, pentru c` ajunge la 100 de km/h \n 6 secunde, iar motorul turbo diesel cu [ase cilindri reu[e[te [i s` economiseasc` combustibilul, nu doar s` ofere senza]ii tari. Nu exist` alt model care s` combine performan]ele tehnice cu nivelul sc`zut de benzin` ca BMW 335d. Pre]ul de baz`: 44.725 dolari.

Stabilitate [i putere. Sunt doar dou` dintre atributele modelului Dodge Ram 1500, care ruleaz` mai inteligent, are un motor silen]ios, folose[te mai pu]in combustibil [i, \n plus, alexandru.ardelean@revistabiz.ro

Audi S4

Chevrolet Camaro

BMW 335d

Dodge Ram 1500 Biz

77

motor

Ford Flex

BMW Z4

Ford Fusion Hybrid

Mazda 3

Porsche Boxster 78

Biz

bagajele sunt mult mai bine securizate. Ideea de baz` a acestei ma[ini este c` o camionet` poate fi la fel de frumoas` ca un automobil de 40.000 de dolari. Pre]ul variz` \ntre 21.500 [i 43.500 dolari.

Ford Flex face [i el parte din categoria ma[inilor “grele” vedete ale anului 2010. |ns` nu v` l`sa]i \n[ela]i de aspectul masiv, sub capot` se ascunde mult a[teptatul motor EcoBoost, care corecteaz` sl`biciunea acestui model – puterea sc`zut`. Acum Flex nu mai este o ma[in` de familie, ci un automobil sport puternic [i spa]ios.

Ford Flex este unic pe o pia]` plin` de modele SUV ce \ncearc` s` \mpace prea multe gusturi.

Pre]ul este [i el pe m`sur`, \ntre 29.325 [i 43.635 de dolari.

Spectaculos [i puternic: BMW Z4. Modelul este \n mod clar adresat b`rba]ilor, datorit` aspectului u[or dur, chiar pu]in nesofisticat. BMW a luat \n calcul nevoile consumatorilor [i a creat un model ca desprins de pe circuitele din Formula 1 combinat cu elegan]a de zi cu zi. Interiorul frapeaz` prin simplitate [i elegan]`, caroseria este masculin` prin excelen]`, iar 100 km/h pot fi atin[i de pe loc \n aproximativ [ase secunde.

Pre]ul (de parc` ar mai conta) este situat \ntre 46.575 [i 52.475 dolari.

Ford Fusion Hybrid este unul dintre cele mai a[teptate modele ale anului. Discret, Ford a produs o ma[in` care folose[te tehnologia hibrid folosit` de Toyota mai inteligent decât au f`cut-o japonezii. Nu are performan]e deosebite, dar nu se \mpotmole[te \n trafic [i este potrivit` pentru [ofatul zilnic. Probabil unul dintre cele mai mari atuuri pe care ale are, \n afar` de ecranele color LCD din interior, este c` nu vei sim]i niciodat` c` te afli la volanul unui hibrid. Pre]ul este unul moderat: 28.530 dolari.

Mazda 3 revine pe [osele, \n trei variante de motoriz`ri [i cinci versiuni de echipare.

Automobilul realizat de produc`torul japonez contabilizeaz` la activ aproximativ jum`tate din vânz`rile Mazda din Statele Unite. Versiunea 2010 a Mazda 3 este \mbun`t`]it` cu o caroserie mai rigid`, suspensii ferme, direc]ia mai nervoas`, scaune regândite [i un motor mai mare.

Pre]ul pe m`sur`: 15.795 – 23.945 dolari. {i pe final, cirea[a de pe tort: Porsche Boxster [i Cayman. Amândou` modelele sunt perfecte pentru cei care doresc ma[ini sport pe care s` le poat` conduce zi de zi. Variantele de top, echipate cu toate op]iunile, dep`[esc 70.000 de dolari, dar v` pot face s` atinge]i nirvana automobilistic`. Biz alexandru.ardelean@revistabiz.ro

motor DE

GABRIEL BÂRLIG~

DE

Dacia \nva]` lec]ia 4x4

ALEXANDRU ARDELEAN

AUTO{TIRI Ford ia titlurile la Detroit Ford Fusion Hybrid [i Ford Transit Connect au ob]inut titlurile de ma[ina, respectiv utilitara anului la Salonul Auto de la Detroit, fiind pentru a treia oar` \n istoria de 17 ani a premiului când acela[i produc`tor ob]ine ambele premii.

Titlurile au fost acordate de un juriu format din jurnali[ti auto americani [i canadieni.

Recunoa[terea pentru modelele Ford este [i un pretext pentru promovarea lor \n acest an.

{ofatul verde

Dac` \nainte de succesul (nesperat, s` recunoa[tem) \nregistrat de Logan planurile Renault pentru Dacia p`reau limitate, ultimii ani au pus brandul românesc \n centrul strategiei francezilor. Finalul anului trecut a adus o nou` confirmare a ambi]iilor acestora: lansarea primului 4x4 adev`rat din istoria uzinei de la Coliba[i – Dacia Duster.

Renault a anun]at c` acest SUV menit s` schimbe regulile jocului pe segmentul s`u va fi destinat pie]elor din \ntreaga lume. Lansarea comercial` va avea loc \n prim`var` \n Europa, Turcia [i ]`rile magrebiene (Algeria, Maroc), iar francezii au promis pre]uri comparabile cu ale unui sedan.

“Proiectul Duster s-a n`scut din premisa simpl` c` exist` o nevoie real` nesatisf`cut` de industria auto pentru un vehicul 4x4 confortabil, puternic [i accesibil”, se arat` \ntr-un comunicat al grupului francez. }inta principal` a modelului Duster o reprezint` pie]ele emergente, dar nu este neglijat` nici pia]a eurogabriel.barliga@revistabiz.ro

pean`, mai sofisticat`, \ns` tot mai deschis` la automobile mai pu]in sofisticate, dar cu pre]uri sc`zute.

Dacia Duster are o lungime de 4,31 metri, l`]imea de 1,82 metri, iar garda la sol de peste 20 cm.

Ma[ina va fi disponibil` [i \n varianta 4x2, pentru clien]ii care nu au nevoie de trac]iune integral`.

Aceast` variant` cânt`re[te 1.180 kg, \n timp ce modelul 4x4 are 100 kg \n plus. Portbagajul are o capacitate de 475 de litri, care poate fi extins` pân` la 1.600 de litri prin plierea banchetelor din spate.

La capitolul motorizari, Duster vine cu un propulsor pe benzin` de 1,6 litri [i 110 CP, respectiv dou` motoare diesel - 85 dCi [i 105 dCi. Renault promite c` modelul va avea consum [i emisii de noxe reduse.

La capitolul siguran]`, ma[ina are ABS, distribu]ie electronic` la frânare [i asisten]` pentru frânarea de urgen]`, dou` airbaguri frontale [i, op]ional, airbaguri laterale pentru [ofer [i pasagerul din dreapta. Biz

B`t`lie dur` pe segmentul modelelor hibride la Detroit.

Toyota pl`nuie[te s` extind` Prius c`tre o familie de vehicule. La salon a lansat conceptul FT-CH, destinat tinerilor. Volkswagen a adus la Detroit conceptul New Compact Coupe, ce combin` un motor hibrid cu unul turbo de 1,4 litri. Tendin]a a fost urmat` [i de Honda, care a lansat noul CR-Z, un coupé sport hibrid ce va fi lansat \n SUA \n aceast` var`.

Lux platinat Cadillac a dezv`luit la Salonul auto de la Detroit conceptul XTS Platinum, ce prefigureaz` sedanul de lux al viitorului. Prototipul a fost desenat din interior c`tre exterior, recreând ma[ina de lux ca pe un cartier general personal, intim, eficient, dar rafinat [i elegant. Motorul V-6 de 3,6 litri este cu injec]ie direct`, combinat cu un sistem hibrid, care permite bateriei s` se \ncarce de la o surs` de electricitate standard.

India prefer` low-cost Salonul auto de la New Delhi (5-11 ianuarie) a \nregistrat zece premiere din clasa ma[inilor mici.

Normal, având \n vedere c` \n India este prognozat` o cre[tere de pân` la 3 milioane de unit`]i vândute pe an pân` \n 2016.

Printre cei care au lansat modele noi se num`r` Suzuki, cu conceptele R3, Eeco [i Kizashi, Toyota, care a prezentat Eios, un sedan ieftin, dar [i General Motors, care a venit cu “electricul” Volt [i cu Chevrolet Camaro. alexandru.ardelean@revistabiz.ro

Biz

79

opinie

Ce \i lipse[te economiei romåne[ti?

MARIUS LUICAN, director general, Reveal Marketing Research

Economiei române[ti \i lipse[te coloana vertebral` [i sistemul osos \n general. Ce vreau s` spun? Fiecare ]ar` sau spa]iu economic are o anumit` identitate economic` [i o pozi]ionare pe harta economic` mondial`, are unul sau o serie de sectoare economice \n jurul c`rora se cl`de[te \ntreaga activitate. Identitatea economic` se afl` \n rela]ie cu brandul de ]ar`. A[ compara aceast` perspectiv` cu orice companie care are nevoie de un plan de afaceri, cu un obiectiv central sus]inut de un plan de marketing, care s` asigure imaginea respectivei activit`]i economice [i care \[i alege, \n func]ie de harta concuren]ei, un anume model de pozi]ionare. În cazul nostru, orice demers de dezvoltare din ultimii 20 de ani a fost realizat haotic, \n func]ie de oportunit`]ile pe care capitalul str`in le-a identificat \n România, \n timp ce, \n mod normal, ar fi trebuit s` avem limpede \n minte o platform` economic` a interesului na]ional, care s` fie transpus` \n comunicare [i s` pun` \n mi[care axe economice, care s` func]ioneze ca ni[te locomotive ale economiei na]ionale. |n cazul fiec`reia dintre economiile dezvoltate putem cu u[urin]` s` le descriem identitatea [i s` denumim sectoarele de activitate ce propulseaz` activitatea economic` \n mod pozitiv. În cazul României nu exist` absolut nimic la nivel strategic. Nu [tim ce vrem s` facem acum. Nu [tim ce vrem s` facem \n cinci ani de acum \ncolo [i, mai presus de orice, nu [tim cine suntem. Facem un efort continuu [i singular s` acoperim salarii, s` m`rim pensii [i, indiferent de echipa de la guvernare, dezvolt`m o politic` economic` social-democrat`, \ncercând s` \mp`r]im la maximum ni[te resurse pe care nu le avem (de aici [i cre[terea continu` a

nivelului de \ndatorare public`). Nu construim nimic [i nu accept`m c` motorul economiei este constituit din companiile care sus]in prin profiturile lor \ntreaga via]` social`. Ce facem s` le sus]inem? Le mai adaug`m ni[te taxe. E tot ceea ce facem de 20 de ani.

Dup` ce, timp de peste zece ani, am avut o agend` euro-atlantic`, nimeni nu \ncepe agenda interesului na]ional [i a dezvolt`rii unei direc]ii viabile pentru sus]inerea acestui interes. Ne dezvolt`m haotic numai \n zonele care, datorit` evolu]iei economiei mondiale, devenim sporadic o zon` de oportunit`]i economice pentru speculan]ii str`ini. Noi unde suntem \n povestea asta? Noi cine vrem s` fim? Noi \n ce direc]ie mergem? Nu [tim.

Fac parte din rândul celor care consider` o astfel de perioad` (de recesiune) benefic` pentru România.

Dup` ce am fost martorii unei aparente dezvolt`ri economice, bazat` \n principal pe infuzia de investi]ii str`ine, privatizarea activelor statului, dezvoltarea sectorului imobiliar, cre[terea consumului bazat pe creditare, trecem \ntr-o nou` etap`. Aceast` etap`, manifestat` prin reducerea drastic` a investi]iilor str`ine, prin reducerea credit`rii, prin eliminarea efervescen]ei pie]ei imobiliare, ne oblig` s` accept`m un adev`r ignorat de zeci de ani \n România: cre[terea economic` poate exista numai prin consolidarea capacit`]ilor de produc]ie viabile pe pie]ele interne [i externe. La momentul acesta, din lipsa capitalului, suntem precum un corp prin al c`rui aparat sanguin circul` din ce \n ce mai pu]in sânge. Motiv pentru care tot mai multe entit`]i economice vor fi "cangrenate" \n viitorul apropiat. Ne putem a[tepta \n 2010 la o revigorare a capitaliz`rii economiei române[ti? Pu]in probabil.

Fac parte din rândul celor care consider` c` o perioad` de recesiune este benefic` pentru România. Aceast` etap` ne oblig` s` accept`m un adev`r ignorat de zeci de ani \n România: cre[terea economic` poate exista numai prin consolidarea capacit`]ilor de produc]ie viabile pe pie]ele interne [i externe.”

80

Biz