Biz 197- ENERGIE VERDE by Revista Biz

Nr. 197 • 1 - 15 iunie 2010 • 4,9 lei

Biz

www.gandestebiz.ro

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

ENERGIE

VERDE Companii interna]ionale [i locale investesc miliarde de euro \n Dobrogea \n turbine eoliene ce vor produce mai mult` electricitate decât un reactor nuclear, transformând România \ntr-un centru ecoenergetic global

Nr. 197

Biz

editorial

REVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Redactor-{ef

MARTA U[ URELU

Redactor-{ef Adjunct GABRIEL BÂRLIG ~

Redactori

ALEXANDRU ARDELEAN – FINAN} E, COMPANII C ORINA C OMAN – RETAIL , REAL ESTATE OVIDIU NEAGOE – RESURSE UMANE LOREDANA S ~NDULESCU – MARKETING OVIDIU VITAN – INTERNA } IONAL C RISTIAN C HINA -BIRTA – ANALIST SPORTIV

Fotografi

VALI MIREA MIHAI BALOIANU MARIAN MOCANU

Publicitate

DBV M EDIA HOUSE

Senior Sales Manager DANA ANECULOAEI

Director publicitate evenimente GIUSEPPINA BURLUI

Marketing Consultant

GABRIELA ENESCU /S TRATEGYSTUDIO

Research [i abonamente GABRIELA MATEI

Layouts & Design LUMINI } A R~ILEANU

Prelucrare foto & Prepress AUREL {

ERBAN

Produc]ie [i distribu]ie DAN MITROI

Biz Age Editor al Revistei Biz Calea {erban Vod` 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap.1, sector 4, Bucure[ti – România Telefon: 0371 32 32 32 0371 31 11 11 Fax: 0372 87 35 31 E-mails: biz @revistabiz.ro; sales @revistabiz.ro www.gandestebiz.ro ISSN 1454-8380

Un Biz verde!

trecut vremea când toat` lumea era green doar pentru c` a[a era la mod`. Au \nceput cu adev`rat campanii [i proiecte reale care sus]in acest fenomen. Mai mult, suntem \n perioada \n care se pun bazele proiectelor sustenabile \nc` din momentul zero. De[i sunt \nc` pu]ine, Biz salut` aceste ini]iative [i sprijin` atât companiile, cât [i ONG-urile care au activit`]i \n aceast` direc]ie. Num`rul “verde” al revistei este un manifest \n acest sens [i, spre bucuria noastr`, este a[teptat [i primit cu mult interes de c`tre cititori [i colaboratori. Pe lâng` sec]iunea permanent` de ecologie [i CSR pe care o avem \n revist`, realiz`m anual acest num`r special “verde” al revistei [i \l complet`m cu dou` evenimente dedicate, edi]ia de prim`var` [i cea de toamn` a GreenBiz Forum. Se [tie deja c`, pe lâng` Zilele Biz, GreenBiz Forum este unul dintre ancorele pe care Biz le-a aruncat \n pia]` atât pe print, cât [i pe evenimente. Mai mult, atât acest num`r al revistei, cât [i evenimentul GreenBiz Forum sunt proiecte vedet` cu care ne l`ud`m [i care ne recomand`. Pentru edi]ia din acest an, am eviden]iat noua tendin]` care se contureaz` pe pia]a eco: energia eolian` prinde aripi [i explodeaz`. Ve]i afla de ce România este pe cale s` devin` centrul mondial al revolu]iei energetice “verzi”, \n urma unor investi]ii de miliarde de euro \n proiecte eoliene. Numai anul acesta, \n Dobrogea, urmeaz` s` fie finalizat un parc eolian cu o putere instalat` ce va dep`[i jum`tate din capacitatea unui reactor nuclear al centralei de la Cernavod`. Iar pân` \n 2017, capacitatea eolian` a României va dep`[i 2.000 MW numai din proiectele deja confirmate, care includ [i cea mai mare suprafa]` terestr` de colectare a energiei eoliene din lume. {i, mai mult ca sigur, investi]iile nu se vor opri aici. V` recomand cu pl`cere s` savura]i acest cover story [i articolele noastre dedicate CSR-ului [i ecologiei \n special [i v` invit cu drag la GreenBiz Forum, edi]ia de prim`var`, care va avea loc la Bucure[ti, pe 23 iunie. Biz

Tipografie: prin reprezentantul pentru Romania

MARTA U{URELU, Redactor-{ef Biz

Biz

sumar

BIZ 197 AGEND~

OAMENII BIZ Dincolo de cifrele din media pagina

COVER STORY Energie verde pagina

4 Aten]ie, se vând bloguri! 6 Salveaz` printul. F`-]i abonament! 6 Campion la atingere 7 La un pahar de... cultur` 8 Sol Melia vine la noi prin Bulgaria

OAMENII BIZ 10 Dincolo de cifrele din media Bogdan Pr`ji[teanu – MEC România Oana Petroff – Mindshare Mihai Trandafir – Universal McCann Cristian Mucichescu – OMD România Steve Dallas – Initiative Carmen Lixandru – MediaCom România {tefan Iordache – Starcom MediaVest Group

START-UP 18 Colec]ionarul de businessuri

INTERVIUL BIZ

MANAGEMENT 66 Sco[i din priz`

LIFE

70 Stejarii au o nou` conducere tehnic` • Rugby \ntre succes [i spectaculozitate 72 Savoare \n jurul lumii GADGETS 74 Tehnologie de buc`t`rie MOTOR 76 Sportivele ies la ramp`

JACK WELCH 80 Despre primii pa[i dup` lansarea unei companii

COVER STORY Odat` trecut la verde, nu mai \ncerci alt ceva! Cei care au ales calea verde au tras lozul câ[tig`tor al dezvolt`rii durabile [i sustenabile. De[i \nc` la \nceput, politicile green prind teren nu numai \n companii, ci [i \n cazul autorit`]ilor locale. Doar dac` ne uit`m la proiectele eolie ne anun]ate, ne d`m seama de poten]ialul uria[ al domeniului [i \n România.

24 Dan {ucu, director general, Mobexpert Holding

ANALIZ~

HARVARD BUSINESS REVIEW Invidia la birou pagina 2

Biz

INDUSTRY LEADERS 45 De la teorie la Praktiker

MARKETING 60 România f`r` branding... ar fi gri

FOTO COPERT~: VALI MIREA

INOVA}IE 20 Condamna]i la inova]ie AFACERI 42 |ncotro zboar` Flamingo?

agend` internet DE

CORINA COMAN

Aten]ie, se vånd bloguri!

Pentru mul]i, bloggingul a \nceput ca un hobby. Ulterior, pentru unii, s-a transformat \ntr-un bun instrument de branding personal. Cu timpul, se dovede[te a fi [i un business. Unul destul de profitabil.

20 de milioane de dolari este suma ce i-a fost oferit` bloggerului Perez Hilton pentru blogul s`u, PerezHilton.com. Oferta a fost lansat` de Avid Life Media, compania care de]ine \n

portofoliu site-ul Hotornot.com. Pe numele s`u adev`rat Mario Lavandeira, bloggerul ar urma s` primeasc` banii \n dou` tran[e. Prima tran[`, de 18 milioane de dolari, ar putea fi virat` \n contul s`u la semnarea tranzac]iei, iar a doua tran[`, de 2 milioane de dolari, ar urma s` fie depus` anul viitor. Cu o amploare mult mai mic` a bloggingului, \n România nu se pot vehicula \n niciun caz astfel de sume. La nivel local, atât Cristian Manafu, cât [i Bobby Voicu, doi dintre cei mai cunoscu]i bloggeri români, cred c`, la ora actual`, din punct de vedere financiar, Zoso.ro ar fi cel mai valoros blog personal. Cât prive[te blogurile de ni[`, bine cotat este BookBlog, care

TOP 10 CELE MAI VALOROASE BLOGURI INTERNA}IONALE BLOG

PROPRIETAR

VÂNDUT C~TRE

Ugo

Ugo Entertainment

Hearst Corporation

SUMA (mil. $)

Fotolog

Scott Heiferman

Hi-Media Group

Paidcontent

Rafat Ali

Guardian Media Group

Tatter and Company

Chang-Won Kim / Chester Roh

Google

Weblogs Inc

Brian Alvey / Jason Calcanis

AOL

Ars Technica

Ken “Caesar” Fisher

Conde Nast Publications

LiveJournal

Brad Fitzpatrick / Six Apart

Six Apart to SUP

Bankaholic

John Wu

Bankrate.com

Deadline Hollywood

Nikki Finke

Mail Media Corp.

instapundit

Glenn Reynolds

AOL

100

Sursa: http://www.goldenblogging.com/ /august 2009 4

Biz

ar valora destul de mult dac` Andrei Ro[ca ar vrea s` vând`. De altfel, anul trecut, BookBlog a atras primul investitor, \n persoana lui Daniel Enache, care a devenit ac]ionar cu 15% la BookBlog. Alte dou` bloguri de ni[` cu poten]ial sunt Pagina de Media [i Refresh.ro, estimeaz` Manafu. Mai exact, suma maxim` cu care s-ar putea vinde acum un blog românesc bine cotat ar fi \n jurul câtorva sute de mii de euro, crede Bobby Voicu, care de asemenea consider` c` blogurile de ni[` sunt cele care se vor vinde cel mai u[or, cu condi]ia s` fie pe ni[a bun` [i s` aib` pre]uri \n general mici. “Blogurile generaliste se vor putea vinde doar dac` este p`strat s` scrie creatorul blogului cel pu]in o jum`tate de an”, este de p`rere Bobby Voicu. Pornind de la suma pl`tit` de Orlando Nicoar` pentru Monden.info, de 40.000 de euro, [i cel mai bine cotat blog german, Basic Thinking, vândut anul trecut cu 47.000 de euro, Cristian Manafu estimeaz` c` sumele cu care s-ar putea vinde un blog românesc de calitate ar varia \ntre aceste valori. De altfel [i Constantin Cocioab`, fondatorul Refresh.ro, estimeaz` c` valoarea blogului s`u se situeaz` la ora actual` \n jurul sumei de 50.000 de euro. |n timp, este de a[teptat ca valoarea s` creasc`. Biz corina.coman@revistabiz.ro

agend` [tiri NOUT~}I

Taxe m`rite pentru vizele SUA

Din 4 iunie, taxele pentru procesarea vizelor temporare vor cre[te, \n func]ie de tipul de viz` solicitat. 140 de dolari vor costa vizele de turist/afaceri, student, schimburi culturale, ziarist. Viza pentru investitori va fi de 390 de dolari, \n timp ce viza pentru logodnici va fi de 350 de dolari. Vizele pe baza unor peti]ii – munc` temporar`, transfer intracompanie, sportivi, arti[ti [i angaja]i religio[i – vor fi de 150 de dolari. Departamentul de Stat al SUA a ajuns la concluzia c`, \n urma moderniz`rii continue a procesului de solicitare a vizelor [i a sistemelor de securitate, taxa actual` de 131 de dolari nu mai acoperea costurile asociate proces`rii vizelor temporare.

Ie[irea corect` din

Labirintul Umanitar |n luna mai, Departamentul Comisiei Europene pentru Ajutor Umanitar (ECHO) a derulat \n Bucure[ti campania Labirintul Umanitar, pentru sensibilizarea popula]iei fa]` de experien]ele prin care trec victimele dezastrelor naturale [i ale conflictelor armate. Labirintul Umanitar, construit pe o suprafa]` de 100 mp \n parcul Her`str`u, a prezentat patru tipuri de dezastre cu care se confrunt` planeta, prin intermediul expozi]iei de fotografii, filmelor video [i efectelor audio.

SC~DERE

-23,1% este cea mai mare sc`dere \nregistrat` \n Uniunea European` \n domeniul construc]iilor, “performan]`” ob]inut` \n martie 2010 de România. |n topul celor mai mari sc`deri ale cl`dirilor construite se mai situeaz` Bulgaria (-20,9%), Slovenia (-19,7%) [i Cehia (-19,1%). La polul opus, printre statele \n care criza a afectat mai pu]in domeniul construc]iilor s-au num`rat Marea Britanie (9,2%) [i Germania (2,6%), potrivit datelor biroului de statistic` al Uniunii Europene, Eurostat. 6

Biz

Salveaz` printul. F`-]i abonament! Aburul dens care plute[te deasupra ce[tii de cafea proasp`t` poart` cu el o parte din mireasma \mb`t`toare a dimine]ilor perfecte, \mbinat` armonios cu cea de hârtie abia ie[it` din tipar, produs` de r`sfoitul publica]iei preferate. Pentru a p`stra aceast` tradi]ie, revista Biz a demarat

campania “Salveaz` printul. F`-]i abonament!”, prin care urm`re[te trecerea cititorilor publica]iilor din ]ar` la statutul de abonat. Campania \[i propune alinierea unui num`r cât mai mare de publica]ii din ]ar` [i \ncurajarea cititorilor s` \[i fac` abonament la ziarele sau revistele

preferate. Beneficiile abon`rii? Pe lâng` cele pecuniare [i reducerea impactului asupra mediului, prin tip`rirea unui num`r controlat de exemplare, experimentarea pl`cerii de a lectura [i a r`sfoi fizic un ziar sau o revist` trebuie s` continue [i s` se dezvolte. Biz

Campion la atingere Apple a deschis cutia Pandorei odat` cu iPhone, telefonul revolu]ionar touchscreen care a \nnebunit deopotriv` consumatorii [i competitorii. De la lansarea iPhone, din 2007, fiecare produc`tor de telefoane a lansat cel pu]in un model de smartphone touch. Unul dintre ultimele modele este Samsung Champ, lansat la sfâr[itul lunii mai la Seul. Telefonul va fi disponibil \n Africa, Orientul Mijlociu, America Latin`, Asia [i Europa \ncepând cu luna iunie. }inta Samsung Champ sunt tinerii care doresc telefoane touch screen la pre]uri rezonabile. Utilizatorii se pot bucura de un display full touch de 2,4 inch. Ecranul principal este prev`zut cu un meniu widget 3x3 cu op]iuni pentru ceas, calendar, shortcut-uri [i apli -

ca]ia “my buddies”. Champ dispune de un player multimedia cu radio integrat, efecte sonore 3D [i dublu difuzor. Urmând modelul App Store al celor de la Apple, utilizatorii pot desc`rca aplica]ii java cu ajutorul Samsung Apps. Telefonul este prev`zut [i cu Bluetooth, un card micro SD cu memorie de pân` la 8 GB [i un set de c`[ti [i un adaptor de voiaj. Singurul lucru care ar putea dezam`gi este camera foto de doar 1,3 megapixeli. (Alexandru Ardelean) alexandru.ardelean@revistabiz.ro

[tiri

La un pahar de... cultur` Ursus Breweries, parte a SABMiller plc, [i-a extins portofoliul de produse pe segmentul premium al pie]ei berii din RomĂ˘nia prin lansarea m`rcii Grolsch Premium Lager. De-a lungul timpului, brandul s-a asociat cu diverse ini]iative locale sau festivaluri interna]ionale de art` [i cultur` contemporan`. Cunoscut` drept â&#x20AC;&#x153;Berea oficial` a artelor contemporaneâ&#x20AC;? atĂ˘t \n Europa, cĂ˘t [i peste ocean, Grolsch promoveaz` arta \n toate formele ei [i caut` oportunit`]i pentru a o face mai accesibil` publicului s`u. New York Swingtop Art Program, ajuns la cea de-a 5-a edi]ie,

Los Angeles Art Week, serile First Fridays din Chicago sau festivalul de design Indaba \n Africa de Sud, Art Basel in Miami Beach, Free Form Festival \n Polonia sau binecunoscutele festivaluri urbane â&#x20AC;&#x201C; ini]iate de Grolsch pentru a promova arti[tii independen]i [i muzica alternativ` â&#x20AC;&#x201C; care au loc \n Lisabona, Paris, Stockholm, Sofia sau Gothenburg sunt doar cĂ˘teva din ini]iativele artistice [i culturale pe care le sus]ine Grolsch. {i pe pia]a romĂ˘neasc`, strategia de promovare a Grolsch se \nscrie pe aceea[i linie, cu accent pe o comunicare nonconformist` [i direct`. Astfel,

$62&,$Ä&#x;,$ 352)(6,21,Ăš7,/25 Ă&#x152;1 5(6856( 80$1( ',1 520Ă&#x2020;1,$

&RQIHULQÉ&#x2019;D GH GLVHPLQDUH D SURLHFWXOXL Ă&#x201E;3DUWHQHULDW vQ VSULMLQXO GH]YROWÄ&#x192;ULL GRPHQLXOXL UHVXUVHORU XPDQHÂł 3URLHFW FRÂżQDQÉ&#x2019;DW GLQ )RQGXO 6RFLDO (XURSHDQ SULQ 3URJUDPXO 2SHUDÉ&#x2019;LRQDO 6HFWRULDO 'H]YROWDUHD 5HVXUVHORU 8PDQH ,QYLWDW VSHFLDO 0DXU\ 3HLSHUO 3URIHVRU GH /HDGHUVKLS ĂşL 6FKLPEDUH 6WUDWHJLFÄ&#x192; ,QVWLWXWXO ,0' /DXVDQQH

-RL LXQLH %XFXUHÉ&#x2021;WL +RWHO 3XOOPDQ VDOD 1HZ <RUN Ă&#x152;Ă&#x152;QVFULHUL OD UR[DQD PDUHV#KU FOXE UR QVFULHUL OD UR[DQD PDUHV#KU FOXE UR 3 DUWHQHUL $QXDOL +5 &OXE 3DUWHQHUL $QXDOL +5 &OXE

3 DUWHQHUL 3DUWHQHUL

3 3DUWHQHUL 0HGLD DUWHQHUL 0HGLD

Grolsch, ce se prezint` drept â&#x20AC;&#x153;Proud Sponsor of the Experimentalistsâ&#x20AC;?, [i-a pro pus s` stabileasc` [i \n RomĂ˘nia o punte de leg`tur` cu comunitatea creativ` existent` aici â&#x20AC;&#x201C; oameni independen]i [i crea-

tivi, obi[nui]i s` gĂ˘ndeasc` liber, atra[i de lucruri [i idei noi dar autentice, pe scurt, exploratori prin defi ni]ie â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x153;experimentali[tiâ&#x20AC;? indiferent de domeniul \n care activeaz`. (Loredana S`ndulescu)

BUSINESS KOMBAT pentru succesul afacerii tale! Ai sim]it vreodat` c` afacerile sunt ca un r`zboi? Include \n strategia companiei tale pachetele pentru IMM-uri de la OTP Bank RomĂ˘nia! Pentru c` noi ne gĂ˘ndim la bunul mers al afacerii tale, am lansat o nou` campanie destinat` |ntreprinderilor Mici [i Mijlocii, Business Kombat. Alege, pĂ˘n` la data de 9 iulie 2010, unul dintre pachetele special create pentru tine, CONFORT, ELECTRONIC sau GOLD, [i ai [ase luni de abonament gratuit! Tot pĂ˘n` la data de 9 iulie, po]i contracta un credit pe termen scurt \n lei cu o rat` de doband` fix` de 9% pe an [i comision de administrare ZERO. Utilizezi deja unul dintre pachetele CONFORT sau ELECTRONIC? Acum po]i opta pentru oricare dintre pachetele superioare, f`r` cos turi adi]ionale, timp de 6 luni! Dup` expirarea acestei perioade, vei pl`ti abonamentul standard pentru noul pachet ales. Pachetele pentru IMM-uri de la OTP Bank RomĂ˘nia au fot concepute astfel \ncĂ˘t compania ta* s` beneficieze de produsele [i serviciile noastre, special structurate diferit, \n func]ie de necesit`]ile companiilor [i volumul acestora de activitate, dup` cum urmeaz`: â&#x20AC;˘ CONFORT â&#x20AC;&#x201C; a[a cum o arat` [i numele, acest pachet asigur` un confort sporit afacerilor de dimensiuni mici, dat de costurile extrem de accesibile; â&#x20AC;˘ ELECTRONIC â&#x20AC;&#x201C; este solu]ia ideal` pentru aceia care caut` rapiditate \n efectuarea tranzac]iilor, departe de ghi[eele b`ncii; â&#x20AC;˘ GOLD â&#x20AC;&#x201C; pachetul este destinat companiilor cu un volum mare de activitate [i cu rezultate financiare \nsemnate. Nu ezita s` solici]i mai multe informa]ii \n orice unitate OTP Bank RomĂ˘nia. {i pentru c` ne gĂ˘ndim [i la confortul t`u, am lansat [i site-ul www.business-kombat.ro , unde po]i afla tot ce ai nevoie s` [tii despre campania noastr`. * Pachetele pentru IMM-uri de la OTP Bank RomĂ˘nia sunt destinate tuturor societ`]ilor comerciale [i entit`]ilor din categoria ob[teasc` (funda]ii, asocia]ii, federa]ii, societ`]i comerciale apar]inĂ˘nd organiza]iilor [i institu]iilor politice [i ob[te[ti, asocia]ii de proprietari, asocia]ii de locatari, biserici, partidele politice, sindicate).

Biz

agend` turism

Sol Melia vine la noi prin Bulgaria Dup` experien]a reu[it` din Bulgaria, al treilea grup hotelier din Europa a pus ochii pe urm`toarele ]inte de extindere: litoralul românesc [i Bucure[tiul. Spaniolul Jose Manuel Navarro, director general al Sol Melia Bulgaria, se preg`te[te pentru drumuri tot mai dese \ntre România [i Bulgaria. Aceasta pentru c` grupul Sol Melia, al treilea lan] hotelier ca m`rime din Europa [i al 12-lea din lume, \[i preg`te[te intrarea pe pia]a româneasc`. “Suntem interesa]i \n principal de litoralul M`rii Negre [i de Bucure[ti”, a spus Na-

lii, ar`tând doar c` au nevoie de o dimensiune minim` [i de anumite standarde pentru hotelurile pe care le iau \n administrare. De altfel, ne\ndeplinirea acestor condi]ii determinat grupul spaniol s` \ntrerup` negocierile \n cazul câtorva hoteluri de pe litoralul românesc. Sol Melia nu cump`r` hotelurile, ci \ncheie contracte de management cu proprietarii hotelurilor, oferind

Românii aduc deja bani pentru Sol Melia, reprezentând 30% din totalul osape]ilor din cele cinci hoteluri de]ine de spanioli pe litoralul bulg`resc: Melia Grand Hermitage (Nisipurile de Aur), Sol Luna Bay Resort (Obzor), Sol Nessebar Bay, Soll Nessebar Mare [i Sol Nessebar Palace (toate \n Nessebar). Capacitatea total` de cazare a acestora este de circa 2.000 de ca mere, reprezentând peste o treime din capacitatea lan]urilor hoteliere interna]ionale de pe litoralul bulg`resc. Numai Melia Grand Hermitage are peste 700 de camere. “Multe din eforturile noastre de marketing sunt, \n consecin]`, \ndreptate spre pia]a din România”, a declarat Maria {i[kova, director de marketing la Sol Melia Bulgaria. Ea a ad`ugat c`, \n 2009 [i \n prima parte din 2010, num`rul de turi[ti români a continuat s` creasc`, atât pe partea de vacan]e, cât [i pe zona de afaceri. Principala tendin]` a acestui an o reprezint` rezerv`rile “last minute”, precum [i turismul de weekend. De altfel, la varro la o conferin]` de pres` orga- know-how \n amenajarea [i admi- momentul lans`rii sezonului es tinizat` \n Bulgaria la deschiderea nistrarea hotelurilor, pentru respec- val, limba predominant` vorbit` \n sezonului estival. tarea standardelor interna]ionale. hotelul Melia Grand Hermitage, la Mai precis, \n sta]iunile ro- |n plus, for]a grupului spaniol concuren]` serioas` cu bulgara, era mâne[ti de la malul M`rii Negre, atrage marile agen]ii interna]ionale româna. spaniolii vor s` vin` cu brandul de de turism \n hotelurile afiliate. |n ciuda crizei, Sol Melia Bulga4 stele Sol Melia, pentru c` “nu se Potrivit lui Navarro, pentru Bu- ria a reu[it s`-[i men]in` \n 2009 justific` \nc` un hotel de 5 stele pe cure[ti, Sol Melia vizeaz` nu doar profitul la acela[i nivel din 2008, litoralul românesc”, dup` cum pia]a de 4 stele, prin introducerea prin eficientizare [i sc`deri de cosarat` Navarro. Acesta spune c`, \n brandului TRYP, ci [i segmentul de turi. |n timp ce segmentul de prezent, se poart` negocieri destul 5 stele, sub brandul Melia Hotels & vacan]e s-a men]inut anul trecut de avansate cu dou` hoteluri din Resorts. Spaniolii ar putea fi ajuta]i aproximativ la acela[i nivel ca \n România. Navarro a precizat c` de criz`, care a tras \n jos pre]ul 2008, o sc`dere dramatic` a \nreprincipalele zone de interes sunt propriet`]ilor \n România. Hotelu- gistrat-o partea de conferin]e [i Constan]a [i Mamaia. Oficialii gru- rile din România vor fi coordonate evenimente, din cauza reducerii pului spaniol nu au oferit alte deta- de Sol Melia Bulgaria. bugetelor de c`tre companii. Biz 8

Biz

Oamenii Biz DE

LOREDANA S`NDULESCU

Dincolo de cifrele din media Dup` un an greu pe pia]a de media, 2010 se arat` cel pu]in la fel de complex. Cu toate provoc`rile pe care le au de \nfruntat \ntr-o astfel de perioad` cu multe incertitudini, managerii celor mai importante agen]ii de media de pe pia]a local` [tiu c` numai prin tenacitate [i profesionalism pot s` mearg` mai departe.

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz FOTO MARIAN MOCANU

MEC ROMÂNIA

Bogdan Pr`ji[teanu Managing Director

Cea mai mare satisfac]ie profesional` a lui Bogdan Pr`ji[teanu este \ns`[i agen]ia pe care o conduce, care \mpline[te anul acesta 10 ani de la \nfiin]are. |n tot acest timp, a reu[it s` transforme o agen]ie cu 2 oameni \n 2000 \ntr-una cu 40 de angaja]i \n2010, având peste 50 de clien]i activi, dintre care 6 sunt prezen]i \n Top 30 investi]ii de publicitate. |n 2006, datorit` performan] elor \nregistrate, Bogdan a reu[it s` afilieze cu succes agen]ia Media Insight la re]eaua Mediaedge:cia (MEC), una dintre primele ag en]ii de media la nivel global, parte a WPP [i membr` a GroupM. A rezistat \n industria de media [i a f`cut [i performan]`, deoarece\i plac ritmul alert [i provoc`rile legate de g`sirea de noi solu]ii de comunicare pe “câmpul de b`t`lie” \n câ[tigarea de consumatori noi, cre[terea vânz`rilor sau a notoriet`]ii brandurilor. Crede \n viziune [i tenacitate, \n spiritul de echip` [i nu \n ultimu l rând \n entuziasm. Nu este \ns` foarte entuziast \n ceea ce prive[te perspectivele pie]ei locale de media pe anul acesta. De[i 2010 a debutat cu investi]ii la sfâr[itul primului trimestru mai mari decât \n 2009 pe TV [i online, influen]ate, ce-i drept, de ofertele comerciale care au avut sc`deri semnificative fa]` de anul trecut (\ntre 20% [i 40%), pân` la sfâr[itul anului curent, din estim` rile agen]iei pe care o conduce, reiese o posibil` sc`dere a pie]ei cu \nc` 10% fa]` de 2009. Biz

Biz

Oamenii Biz DE

LOREDANA S`NDULESCU

FOTO CRISTIAN RADU

MINDSHARE

Oana Petroff Managing Director

Oana Petroff lucreaz` \n publicitate de mai bine de 10 ani, iar anul trecut a \mplinit 10 ani la Mindshare, dintre care ultimii cinci \n postura de manager al agen]iei, un manager cu un stil flexibil [i participativ. |i place s` implice oamenii \n luarea deciziilor [i \i \ncurajeaz` s` ia decizii pe cont propriu. |n meseria pe care o practic`, datele problemei se schimb` continuu. Noutatea vine atât din caracterul alert al pie]ei de media, din conexiunea cu lumea de business, a clien]ilor, cât [i din specificul rolului s`u \n agen]ie. Practic, nu se poate plictisi. Schimbarea \i \nt`re[te permanent convingerea c` nu poate [ti totul, chiar dac` are o experien]` de durat ` \n media. Deseori, cele mai mari satisfac]ii le prime[te \n rela]iile cu oamenii \mpreun` cu care lucreaz` [i mai pu]in \[i ia ene rgia necesar` din reu[itele punctuale. “S` aspire” [i “s` motiveze” sunt dou` dintre cele mai importante coordonate ale unui bun lider de echip`, \n opinia Oanei Petroff. |n primul rând crede `c este nevoie de deschidere c`tre oameni, de capacitatea de a descoperi punctele tari ale fiec`ruia [i structura \n care oamenii pot func]iona cel mai bine \n echip`. Apoi, este nevoie de coeren]` [i determinare \n a urm`ri scopurile propuse, dar [i de abilitatea de a \ndruma echipa \n direc]ia dorit`. Cât prive[te evolu]ia pie]ei de media, O ana Petroff nu are a[tept`ri prea bune, ca urmare a m`surilor luate de guvern \n ultima perioad`. Sper` \ns` c` advertiserii vor continua s` comunice \n 2010 \ncuraja]i de sc`derile de pre]uri de anul trecut. Biz

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz FOTO MARIAN MOCANU

UNIVERSAL MCCANN

Mihai Trandafir Managing Director Prima zi a lui Mihai Trandafir la McCann a fost 1 aprilie 1999. Cea dintâi atrac]ie a fost latura creativ` [i artistic` din media de la acea vreme. Apoi i-au captat aten]ia aspectele strategice, de-a lungul colabor`rii cu clien]i precum Interbrew (actualul Bergenbier SA), Gillette, Dufa, Texaco [i mai târziu Connex, CocaCola, Nestlé [i L’Orèal. De aproape 8 ani conduce Universal McCann [i spune c` nu prea are cum s` se plictiseasc` \ntr-un astfel de domeniu. Lucrurile se schimb` rapid [i competi]ia e continu`. Pentru el, cea mai mare satisfac]ie este \ntotdeauna cea mai recent`. {i de-a lungul timpului nu a dus lips` de realiz`ri \n plan profesional: de la succesul campaniilor Dedeman la integrarea rapid` [i eficient` a Metro-Real sau la impactul creativit`]ii ultimei campanii Toshiba. De curând, a lucrat \mpreun` cu tot grupul McCann la un proiect complet integrat [i foarte ambi]ios: Coca-Cola a adus \n România trofeul de la Cupa Mondial` de Fotbal, iar evenimentul a fost unul dintre cele mai de succes din Europa. Toate acestea sunt recunoa[teri binemeritate ale echipei, dar [i prilej de a-[i declara mul]umirea. {i, dincolo de teoriile de management, Mihai Trandafir mai este de p`rere c` un “antrenor” nu trebuie doar s` inspire, s` stimuleze [i s` faciliteze performan]a echipei, ci [i s` o s`rb`toreasc` al`turi de aceasta. Biz

Biz

Oamenii Biz DE

LOREDANA S`NDULESCU

OMD ROMÂNIA

Cristian Mucichescu Managing Director

|ntrebat de cea mai mare satisfac]ie profesional`, Cristian Mucichescu spune c` \i este foarte greu s` se decid` asupra unuingur si lucru. Din punctul s`u de vedere, satisfac]ia este deplin` numai dac` a existat un obiectiv prestabilit care \n cele din urm` a [i fos t atins. Prin 2003, Cristian mergea pentru prima dat` la Portoroz. Asistând la prezentarea proiectelor care concurau pentru premii de mediareativ`, c s-a entuziasmat foarte tare [i [i-a propus s` ia [i el un premiu. Anul urm`tor a depus un proiect excep]ional, cel pu]in dup` p `rerea sa, dar nu a fost s` fie. La fel ca to]i cei care au participat vreodat` \n via]a lor la concursuri de acest gen, a fost extremde dezam`git, dar nu s-a dezarmat \n fa]a e[ecului. Abia \n 2007 [i 2008 se poate considera c` a reu[it, cu 3 shortlist-uri la Eurobest, un G old la MediaMixx \n Bulgaria [i un premiu de excelen]` acordat de IAA. Cariera \n advertising a \nceput-o \n 1997, când a pus bazele pro priei agen]ii de publicitate. |n 2000 s-a angajat la Mindshare, de unde a plecat de pe pozi]ia de New Business Director. Doi ani mai târziu se al`tura echipei Media Direction, unde a activat pân` \n luna februarie 2008. lUtima pozi]ie ocupat` \n cadrul Media Direction, agen]ia de media a grupului BBDO România, a fost cea de director executiv, iar din martie 2008 este Managing Director al OMD România.Biz 14

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz FOTOGRAFII DE MARIAN MOCANU

INITIATIVE

Steve Dallas Managing Director Dup` mai bine de dou`zeci de ani \n industria de advertising, timp \n care a ocupat pozi]ii de management \n companii de media din Marea Britanie, Ungaria, Polonia, Steve Dallas, Managing Director al Initiative România de la \nceputul acestui an, nu s-a plictisit niciodat` de domeniul \n care lucreaz`. Sunt multe lucruri care-i plac la industria de media. |I place s` urm`reasc` devenirea unei idei de la gând la ac]iune. Iube[te adrenalina pe care o implic` fiecare licita]ie de new business. |i place s` pledeze pentru ideile bune. Un alt lucru pe care-l apreciaz` \n industria de media este viziunea global`. “|n media se opereaz` acela[i limbaj \n toat` lumea”, spune Dallas. A[a a avut [ansa s` c`l`toreasc` [i s` lucreze \n contexte culturale diferite. Mai presus de experien]a “turistic`”, marele beneficiu al acestei aventuri consider` c` sunt oamenii pe care i-a cunoscut, prietenii câ[tiga]i [i profesioni[tii de la care a \nv`]at. Calmul [i autost`pânirea sunt esen]iale \n coordonarea unei echipe mai ales \n condi]ii de stres [i presiune. Deseori, munca \n media este intens` [i se prelunge[te pân` târziu \n noapte. De aceea este esen]ial ca, \n cele mai agomerate momente, echipa s` [tie c` are un lider care se asigur` c` fiecare \[i cunoa[te rolul [i misiunea \n “angrenaj”. Nu \n ultimul rând, echipa trebuie s` simt` c` are un lider care conduce nu prin puterea cuvântului, ci prin puterea exemplului. {i Steve Dallas [i-a propus s` fie un astfel de lider. Biz

Biz

Oamenii Biz DE

LOREDANA S`NDULESCU

FOTO MIHAI BALOIANU

MEDIACOM ROMÂNIA

Carmen Lixandru General Manager

{i-a \nceput cariera \n publicitate \n 1995 la Graffiti/BBDO, unde a lucrat pân` \n iunie 2001, când a fost numit` General Manager al proasp`t \nfiin]atei companii Media Direction. Dup` [ase ani \n aceast` func]ie, a preluat conducerea MediaCom. |n ultimul timp, a avut destul de multe motive s` analizeze mai mult ce nu-i place la meseria pe care o practic`. Graba, disperarea, inconstan]a [i lipsa de planificare sunt doar câ]iva dintre factorii care o deranjeaz`. Consider` \ns` c` mai exist` suficiente motive pentru care merit` s` r`mân` pe pozi]ii. Sunt perioade \n care exist` o anume tensiune pl`cut` a lucrurilor [i de multe ori rezultatele apar repede, \ncât exist` motiva]ia de a merge mai departe. Primul an la MediaCom a fost un test de anduran]`. Acum, la mai bine de trei ani de la preluarea companiei, cel mai mult o bucur` felul \n care afacerea a evoluat. Echilibrul pare s` fie cheia succesului \n cazul ui l Carmen Lixandru. Ca manager, nu a adoptat nici un stil “prea prietenos”, nici unul excesiv de autoritar. “M` irit` s` v`d manageri agr esivi doar pentru c` sunt pu[i s` gestioneze banii unor clien]i. Nu-mi plac nici cei indiferen]i, c`rora li se \ntâmpl` lucruri [i nici einu \n]eleg de ce”, \[i explic` ea stilul managerial, pe care prefer` s`-l caracterizeze ca fiind unul al “bunului sim]”. Biz 16

Biz

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Oamenii Biz FOTO MARIAN MOCANU

STARCOM MEDIAVEST GROUP

{tefan Iordache Managing Partner “Fac ce \mi place [i mai sunt [i pl`tit pentru asta!”, cam acesta este spiritul \n care {tefan Iordache \[i percepe munca. |i place c` \n fiecare zi are de rezolvat situa]ii variate pentru oameni [i branduri diferite. Lucreaz` pe diverse proiecte, de la ma[ini, sucuri, ziare, detergen]i pân` la bere. Are de-a face cu directori generali care au \n mân` perspectiva general` a pie]ei, cu directori de marketing care determin` planul de comunicare, dar [i cu brand executives care lucreaz` punctual, pe proiecte, precum [i cu oameni de crea]ie din agen]ie. Sunt atâtea variabile \n meseria sa, \ncât nu are cum s` stea locului niciodat`. {tefan Iordache nu are o singur` mare satisfac]ie profesional`. Are \n schimb foarte multe r`spunsuri particulare care ]in de premii la AD'OR, Cannes, Portoroz, Effie, EuroEffie, IPA, Sabre, Internetics, precum [i de pove[tile de succes ale brandurilor pentru care lucreaz`. Toate aceste satisfac]ii se reg`sesc sub o singur` umbrel`. “Sunt mândru c` am f`cut bine”, declar` \ncrez`tor {tefan Iordache. Acesta este gândul cu care a pornit la drum [i acesta este gândul care \nc` \i d` energie nebun` \n fiecare zi, asta \n ciuda faptului c` “ne a[teapt` \n continuare vremuri grele”. Biz

Biz

start-up antreprenori DE

CORINA COMAN

Colec]ionarul de businessuri Ce leg`tur` au imobiliarele cu agricultura [i importul de telefoane dual sim? Aparent niciuna, dar adunate au generat venituri de peste 10 milioane de euro \n cazul lui Mihail Purc`rea, ac]ionarul Finance Invest Group. Lui Mihail Purc`rea \i place s` fac` afaceri [i asta se vede. Tolba lui de antreprenor cuprinde cam tot atâtea businessuri câte zile are s`pt`mâna, iar dac` ]inem cont de cifre, alegerile sale \n materie de investi]ii par s` fi fost cel pu]in inspirate. Grupul Finance Invest, sub a c`rui umbrel` sunt toate adunate, au generat, din 2008, venituri de peste 10 milioane de euro anual care, conform spuselor proprietarului, sunt \n continu` cre[tere. Cea mai mare pondere a cifrei de afaceri este adus` momentan de ferma agricol` pe care Mihai Purc`rea o de]ine \n C`l`ra[i \mpreun` cu familia [i \nc` un asociat. A cump`rat ferma \n 2004, dup` ce lucrase doi ani \n domeniu pentru o companie de depozitare a cerealelor, pe postul de director coordonator. La momentul respectiv, investi]ia \n

ANTREPRENOR DE GRUP Finance Invest de]ine \n portofoliu mai multe firme cu diferite domenii de activitate. Cu ce se ocup` Mihail Purc`rea?

Unic importator [i distribuitor de telefoane dual sim WND Ferm` de produc]ie agricol` la C`l`ra[i Importator, distribuitor [i integrator de sisteme de supraveghere din Taiwan Are \n plan proiecte imobiliare \n valoare de 60-100 milioane de euro, focalizate pe terenuri cu suprafe]e de 10.000-20.000 mp, situate \n Bucure[ti, Marea Neagr`, zon` montan` Agen]ia de turism Cosmotravel, \nfiin]at` \n 2006 ca agen]ie de turism ce ofer` servicii corpora]iilor [i multina]ionalelor. Din 2009, au \nceput [i vânz`rile c`tre persoane fizice.

Biz

ferm` a fost de câteva sute de mii de euro, dar \ntre timp afacerea a evoluat, iar acum Mihail Purc`rea are \n jur de 11.000 hectare de teren \n arend`. Acestea sunt cultivate \n propor]ie de peste 60% cu plante energetice destinate pie]ei de combustibil alternativ, un segment cu poten]ial de cre[tere \n viitor. De fapt, g`sirea de oportunit`]i pare s` fie jobul de zi cu zi al tân`rului antreprenor, care nu se d` \n l`turi de la nicio investi]ie inteligent`, indiferent de contextul \n care apare ea. A[a a devenit [i unic importator al telefoanelor dual sim WND, pe care le distribuie \n România din iarna lui 2008. Ideea i-a venit \ntâmpl`tor când, aflat \ntr-o c`l`torie \n afara ]`rii, a facut cuno[tin]` cu unul dintre asocia]ii companiei sudcoreene. La scurt timp a demarat afacerea \n care a investit circa dou` milioane de euro pân` \n prezent, dintre care 300.000 euro s-au dus \n primele trei luni doar pe publicitate. “|n Asia, brandul WND este destul de renumit, dar nu [i \n România, unde noi ne-am luptat s`-l facem cunoscut. |n plus, când am intrat pe pia]`, existau deja câ]iva juc`tori [i atunci a trebuit s` ne facem auzi]i”, poveste[te Purc`rea. Planurile sale ambi]ioase dep`[esc grani]ele, \ntrucât compania pe care o conduce a \nceput s` distribuie deja telefoanele WND [i pe alte pie]e din Europa (unde de]ine dreptul exclusiv de comercializare), mai exact \n Spania, Italia [i Belgia.

Mai mult, pe viitor el este convins c` exportul va deveni nucleul afacerii, iar conform datelor pe care le de]ine are dreptate. La \ntâlnirea cu revista Biz, Mihail Purc`rea a prezentat mai multe studii despre pie]ele externe de profil conform c`rora rata de penetrare a telefoniei mobile este destul de mare [i prezen]a unui astfel de terminal este mai mult decât necesar`. Pe pia]a româneasc` a vândut \n jur de 4.000 de telefoane \n primele trei luni din 2010, dar pân` la finele anului vrea s` dep`[easc` 30.000 de unit`]i, \n special datorit` noilor modele ce urmeaz` a fi lansate curând. Cifrele ar putea justifica [i trecerea pe profit \nc` din primul an de func]ionare, profit pe care Purc`rea prefer` s` nu-l dezv`luie momentan. Vorbe[te \ns` deschis despre celelalte businessuri ale sale, cum ar fi cel din domeniul imobiliar, unde are \n plan investi]ii masive de peste 60 de milioane de euro \n urm`torii ani \n câteva ansambluri reziden]iale \n regim apartament-hotel (proprietarii apartamentelor le pot \nchiria \n regim hotelier \n sezonul turistic), situate la Marea Neagr`, dar [i \ntr-o zon` montan`. De[i are deja cump`rate terenurile, proiectele au \ncremenit momentan pe hârtie, pân` când pia]a se va mai dezmor]i. Pân` atunci, Mihail Purc`rea are cu ce s`-[i ocupe timpul. Spune c` are multe investi]ii noi \n plan [i la fel de “mul]i bani”. Oportunit`]i s` fie. Biz corina.coman@revistabiz.ro

antreprenori start-up FOTO MARIAN MOCANU

â&#x20AC;&#x153;Am intrat pe pia]a telefoanelor dual sim \n criz`, deci practic nu [tim ce \nseamn` o pia]` normal`. Cu toate acestea am ie[it pe profit \nc` din primul an de func]ionare.â&#x20AC;? Biz

inova]ie DE

OVIDIU NEAGOE

CONDAMNA}I LA INOVA}IE Companiile din ]ar` care au continuat pariul pe inova]ie [i \n timpul crizei economice [i au refuzat sistarea investi]iilor \n cercetare [i dezvoltare culeg primele roade, \n ciuda sc`derilor din pia]`. 20

Biz

ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

investi]ii

Pentru Aliz Kosza, director general executiv la produc`torul de lacuri [i vopsele Fabryo Corporation, criza economic` global` a \nsemnat o oportunitate. |n fa]a provoc`rilor survenite pe fondul colapsului construc]iilor [i al bloc`rii creditelor ipotecare, cea mai sigur` m`sur` a produc`torilor de vopsea p`rea men]inerea pe linia de plutire, prin reducerea cheltuielilor [i a[teptarea revenirii economiei. Nu [i pentru Fabryo \ns`, care [i-a cl`dit \ntreaga

strategie de business pe inova]ie, nu doar de la debutul crizei economice. La preluarea de c`tre fondul de investi]ii Oresa Ventures, Fabryo Corporation se afla deja \n plin proces de reorganizare, obiectivul fiind trecerea de la antreprenoriat la o companie modern` [i flexibil`. |n perioada marcat` de dificult`]i economice, când pia]a se contracta, cartea câ[tig`toare a fost, pentru Fabryo, atitudinea ofensiv`. “Singura solu]ie este s` mergi \nainte, s` iei decizii curajoase, luând \n paralel m`suri pentru s`n`tatea financiar` a companiei”, a declarat pentru revista Biz Aliz Kosza, director general executiv la produc`torul de lacuri [i vopsele. “Inova]ia joac` un rol important, cu atât mai mult \n astfel de momente când nevoia de idei este acut` [i a renun]a la inova]ie \ntr-un context dificil este un pas uria[ \napoi, greu de recuperat ulterior”, adaug` Kosza. Transpus \n cifre, drumul spre cre[terea profitabilit`]ii Fabryo arat` astfel: compania \ncheia anul 2009 cu o cre[tere a cotei de pia]`, pe segmentul retail, de la 14,7%, cât \nregistra \n anul 2008, la 20,3% la finele ultimului trimestru al anului trecut. |n plus, vânz`rile nete ale companiei pe produsele decorative au crescut cu patru procente, pe fondul unei pie]e \n sc`dere cu peste 20%. Strategia câ[tig`toare? Investi]iile \n inova]ie. “Fabryo a fost anul trecut singura companie din industrie care a investit peste un milion de euro \n inova]ie, promovare [i marketing, iar investi]iile continu` [i \n anul

2010”, arat` directorul general executiv al Fabryo. Vânz`rile pe segmentul lacuri [i vopsele decorative ale companiei au dep`[it 35 de milioane de euro \n anul 2009, iar productivitatea a crescut cu 14%, \n timp ce profitul opera]ional a r`mas cu 15% peste cifra de afaceri.

SALT SPRE PRODUCTIVITATE Chiar dac` miza pe inova]ie \ntr-o perioad` marcat` de recesiune global` ]ine mai mult de stilul de management [i de mijloacele de valorificare [i planifi-

INOVA}IE LA PUTEREA A TREIA Aliz Kosza, director general executiv la produc`torul de lacuri [i vopsele Fabryo Corporation, dezv`luie pentru cititorii Biz, trei dintre cele mai importante com ponente indispensabile procesului inovator: 1. Capacitatea pentru inova]ia de produs – tradus` prin idei, know-how [i tehnologie 2. Echipa – membrii s`i, inclusiv liderul trebuie s` se remarce prin viziune, component` forte pentru o gândire diferit`, holistic` [i curaj de a ac]iona 3. Capacitatea de a dezvolta solu]ii [i modele de operare proprii [i inovatoare – \n rela]ia cu consumatorii, \n

interiorul companiei, cu furnizorii [i partenerii

care a resurselor interne, când economia nu mai este pe cele mai \nalte culmi, adaptarea [i analizarea oportunit`]ilor aduse de noul mediu este preferat` \n schimbul unei atitudini total defensive. “O companie care alege doar s` supravie]uiasc` este exact ca un naufragiat \n mijlocul ocanului, care se rezum` doar la a sta [i a a[tepta s` fie salvat de primul vapor care trece prin zon`”, spune Teodor Cim poe[u, Managing Director pentru România [i Bulgaria la produc`torul de

Biz

inova]ie DE

OVIDIU NEAGOE

“|n criz`, statutul de «follower» nu \]i aduce plus de valoare. Trebuie s` \nt`re[ti propriile valori din interior [i s` construie[ti pe aceste valori: structura organiza]iei, m`rcile – produsele tale [i oamenii cu care lucrezi. Dac` e[ti «follower», mai devreme sau mai tårziu e[ti condamnat la e[ec. Fabryo s-a pozi]ionat \nc` din 2007 ca o companie inovatoare, nu ca un simplu produc`tor de vopsele, ci ca un «creator de vopsele», slogan care te oblig` s` livrezi ceea ce ai promis, pe termen lung” – Aliz Kosza, director general executiv, Fabryo Corporation

solu]ii informatice de securitate Kaspersky Lab. “De cele mai multe ori este indicat s` \ncerci s` \no]i, chiar dac` apele sunt tulburi, [i poate vei g`si un petec de p`mânt, care te va readuce la suprafa]` [i \]i va da [ansa s` \ncepi ceva nou”, continu` Cimpoe[u. Exact aceast` strategie fost a adoptat` pe plan local de Managing Director-ul produc`torului rus de solu]ii de securitate, care, la nivel global, investe[te anual sume de ordinul zecilor de milioane de euro \n cercetare [i dezvoltare. Subsidiara din România organizeaz` frecvent sesiuni de team building, iar angaja]ii lucreaz` \ntotdeauna \n echipe, pentru a contura o cultur` organiza]ional` autentic`, \n care fiecare salariat \n parte contribuie cu idei noi [i propuneri pentru dezvoltarea noilor ini]iative. |n IT, oportunit`]ile se reg`sesc \n inova]ia continu` [i prin tehno-

logii unice, care pot diferen]ia produsele proprii de cele ale conc uren]ei. Concret, \n prezent, compania are peste 50 de patente care a[teapt` aprobare \n SUA, China, Rusia [i Europa, ce acoper` o arie larg` de tehnologii, la care au lucrat [i speciali[tii subsidiarei din ]ar`. Strategia de la baza Kaspersky Lab const` \n inova]ia [i valoarea tehnologiilor pe care le implementeaz` \n solu]iile de securitate, factori ce definesc cultura organiza]ional`. Prin aceasta, angaja]ilor le este acordat` libertatea dezvolt`rii propriilor idei, concretizate \n caz de succes printr-un brevet, care atest` unicitatea tehnologiei. “|n domeniul securit`]ii IT trebuie s` fii con[tient c`, \n momentul \n care ai \ncetat s` mai inovezi, s` perfec]ionezi \ntregul business, va urma

un trend descendent”, adaug` Teodor Cimpoe[u. Trend pe care produc`torul de software nu a intrat nici \n perioada crizei economice deoarece anul trecut a ob]inut patentul pentru analiz` euristic` bazat` pe un sistem de reguli folosite \n clasificarea diferitelor procese care opereaz` pe calculator, dar [i patentul pentru tehnolo gia avansat` de identificare a tentativelor de modificare a datelor personale de pe calculator. Biz

“Indiferent de natura mediului economic \n care \[i desf`[oar` activitatea, o companie trebuie s` aloce timp [i resurse pentru cercetare [i inova]ie” – Teodor Cimpoe[u, Managing Director, Kaspersky Lab Romånia [i Bulgaria 22

Biz

ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

interviul Biz DE

CORINA COMAN

Dan {ucu este unul dintre acei oameni de afaceri bine ancora]i \n noua realitate. Este con[tient c` are de trecut \nc` un an greu [i c` nici urm`torul nu va fi mai bun, iar pentru moment nu-[i mai face planuri. Are \n schimb speran]e – de business, de profitabilitate [i mai ales legate de faptul c`, pentru prima dat`, statul român va face un pas \n direc]ia corect`.

Marile speran]e ale lui Dan {ucu Cu ce a[tept`ri de business [i economice a]i intrat \n 2010?

N-am intrat cu a[tept`ri \n 2010, am intrat mai degrab` cu speran]e. Speran]a de a nu pierde nici cot` de pia]`, nici cifr` de afaceri. Normal c`, plecând de la premisa c` pia]a este \n sc`dere, p`strându-]i cifra de afaceri reu[e[ti s` cre[ti cota de pia]`. |n ora[ele mari, cota de pia]` dep`[e[te 18-20%, ceea ce e destul de mult pentru tipul nostru de produse. Din p`cate, 18% dintr-o cifr` de afaceri mare \nseamn` un lucru, iar acela[i procent dintr-o cifr` de afaceri diminuat` \nseamn` altceva. Prin ce m`suri de optimizare a trecut grupul Mobexpert \n ultimul an [i jum`tate ?

M`sura imediat` a fost \ncadrarea \n ceea ce se nume[te noile realit`]i. O nou` realitate \nseamn` c` nivelul de venituri pe care te bazai \nainte nu mai are nicio leg`tur` cu nivelul de venituri cu care te \ntâlne[ti \n clipa respectiv` [i atunci \ntreg ansamblul de cheltuieli trebuie repozi]ionat. Aici nu mai exist` discu]ii. Doar statul român mai discut` ceva \n privin]a aceasta, lucru de ne\n]eles. Ceea ce se discut` acum nu este o chestiune de viziune. Este pur [i simplu o chestiune de bun sim], un bun sim] de business elementar. |n plus fa]` de asta, trebuie s` vii automat [i cu ni[te idei care au leg`tur` cu businessul pân` la urm`, astfel \ncât s` r`mâi \n preferin]ele clien]ilor [i nu s` vin` altcineva. Ai \ns` obliga]ia ca \n lupta asta cu cheltuielile s` nu pierzi promisiunea principal` a firmei. Po]i t`ia oriunde, dar nu la aceast` promisiune. Noi nu numai c` n-am t`iat \n direc]ia asta, dar a trebuit s` investim mai mult ca pân` acum. Nivelul de nout`]i \n magazin nu s-a mic[orat, din contr`, s-a dublat. Am fost obligat s` c`l`toresc \mpreun` cu colegii mei mult mai mult decât \nainte, ca s` pot alege din toat` lumea asta mult mai multe idei [i produse noi. 24

Biz

A]i declarat c` anul 2010 este anul \n care vede]i profitabilitatea. V` men]ine]i afirma]ia?

Da, este foarte probabil ca, \n total, anul acesta s` reu[im s` intr`m din nou \ntr-o plaj` de profitabilitate, datorit` reducerilor de costuri aplicate. Speran]a noastr` a fost [i va fi \ntotdeauna s` lucr`m cu o marj` de profitabilitate de 10% la cifra de afaceri. |n zilele bune reu[eam s` ajungem undeva nu departe de a[a ceva mai ales \n magazinele mature, care erau pe pia]` de o anumit` perioad`. |n 2009, profitabilitatea nu ne-a preocupat deoarece nu era timpul pentru a[a ceva, clientul fiind \ntr-o perioad` pesimist`, \n care indiferent ce-i ofereai nu era dispus la astfel de cump`r`turi. Perioada pesimist` persist`, ba chiar se accentueaz` \n clipa de fa]`. Cum privi]i m`surile de austeritate anun]ate de guvern?

Orice drum \ncepe cu un pas. Orice cl`dire \ncepe cu o c`r`mid`. ~sta este un prim pas, iar drumul este lung. |n clipa de fa]` v`d cu uimire cât de greu este s` implementezi un prim pas \n direc]ia corect` [i de aceea nu v`d niciun motiv pentru care m-a[ gândi la urm`torii 200 de pa[i de acum \nainte. Sigur c` sunt un milion de posibilit`]i de a face lucrurile mai bine \ntr-un viitor, dar hai s` \ncerc`m s` facem unul. Probabil c` este o premier` pentru statul român s` fac` un pas \n direc]ia corect`. Probabil c` o face cu durere [i cu lupt`. Pe de alt` parte, premiera pe care statul român \ncearc` s` o fac` acum, mediul privat a f`cut-o de un an de zile. Mai \ntâi am sc`zut salariile, bonusurile, iar dup` clipa \n care managerii au \n]eles c` ceea ce v`d \n fa]a lor nu este o problem` de moment, ci o problem` de lung` durat`, au \nceput s` mic[oreze [i num`rul de persoane. Probabil c` asta se va \ntâmpla [i aici. Reducerea salariilor nu este suficient` [i probabil c` va fi nevoie [i de mic[orarea num`rului de persoane [i de multe alte lucruri. corina.coman@revistabiz.ro

interviul Biz FOTO

MIHAI BALOIANU

“Am c`l`torit de la Singapore pân` la Rio de Janeiro [i de la Jakarta pân` \n Filipine ca s` aflu cele mai frumoase idei pentru o colec]ie de produse pentru outdoor.” DAN {UCU, director general, Mobexpert Holding Biz

interviul Biz DE

CORINA COMAN

Cum vede]i anul urm`tor?

Nu-mi mai fac planuri. |n industria mea, 2011 nu are cum s` fie un an bun. Noi nu ne consider`m un produc`tor [i, chiar dac` investi]iile noastre \n produc]ie sunt enorme, nu vedem lucrurile ca produc`tori, ci le vedem din perspectiva pie]ei. Retailul este relativ simplu [i complicat \n acela[i timp. Dac` te ocupi de client, el se \ntoarce la tine. Dac` te intereseaz` s` te ocupi doar de produs sau de profitabilitatea lui, cum fac produc`torii, el nu se mai \ntoarce la tine. De acceea spun c` noi suntem retaileri [i din aceast` perspectiv` cred c` anul care vine nu va fi unul bun. Cum au evoluat exporturile?

Din punctul nostru de vedere, la fel de nefericit cum merge [i pia]a intern` sau regional`. Nefericit \n sensul c`, \n ciuda faptului c` anumite ]`ri mari ale Europei se presupune c` au ie[it din recesiune, asta nu se \ntâmpl` [i la produsul nostru. El este \n continuare \n recesiune pe pie]elerespective. Tipul nostru de produs nu doar c` \[i revine ultimul, ci clientul a[teapt` mult mai mult pân` cap`t` siguran]` [i \ncepe s`-l cumpere. Chiar [i pie]e ca Germania, Fran]a au sc`zut cu 20%, iar când ai o pia]` de genul acesta, primul care dispare nu este produsul local, ci cel cump`rat din afar`. Este exclus s` vedem o revenire a exporturilor pentru 2010.

Crede]i c` \n 2010 se va repeta situa]ia de anul trecut \n care fabricile [i-au \nchis temporar activitatea?

Indubitabil se va repeta. Nelucrând la capacitate normal`, n-au nicio [ans` de a lucra \n permanen]` sut` la sut`. Anul trecut cred c` aproape toate fabricile au trecut prin situa]ia aceasta. Nu m` ocup personal de partea de produc]ie, dar nu cred ca vreuna dintre fabricile noastre s` nu fi apelat la situa]ia de a-[i \nchide activitatea pe o perioad` determinat`. Avem \n clipa de fa]` aproximativ 2.000 de oameni implica]i \n produc]ie [i cel mai probabil cu to]ii vor trece prin cele dou` luni de [omaj tehnic. Exist` vreun magazin Mobexpert care a \nregistrat cre[teri fa]` de anul trecut?

Nu. Exist` unele cu sc`deri mai mari [i altele cu sc`deri mai mici. Exist` magazine noi care automat n-au crescut, anul trecut am deschis la Ia[i, anul acesta am deschis \n Berceni. B`neasa [i Nordul capitalei formeaz` \n continuare cea mai func]ionabil` zon` a României, unde criza se simte cel mai pu]in. Valoarea brandului Mobexpert a sc`zut direct propor]ional cu vånz`rile?

Valoarea societ`]ii per total este dat` de profitabilitate [i cifra de afaceri. Din moment ce profitabilitatea este diminuat` \n mod serios, automat [i valoarea brandului scade.

Cåte din fabricile Mobexpert func]ioneaz` acum la capacitatea Ce cifr` de afaceri estima]i pentru 2010? maxim` de produc]ie?

Niciuna. Sunt fabrici care lucreaz` la sub 50% din capacitate, ceea ce este o problem` uria[` pentru profitabilitate, sunt altele care lucreaz` la 60-70% din capacitate. Este exclus ca vreuna dintre ele s` revin` pe produc]ie maxim` anul acesta.

Speran]a noastr` este s` r`mânem la acela[i nivel cu 2009 (115 mil. euro - n.r.). Probabil c` va fi foarte greu. O idee pe care am avut-o pentru a ne p`stra cifra de afaceri nealterat` este aceea c` \n criz` exist` categorii de clien]i care sufer` mai mult [i al]ii mai pu]in, la fel [i anumite categorii de produse. De exemplu, acum Ve]i \nchide fabrici \n 2010? hobby-ul nostru este acela de a face cea mai frumoas` colec]ie de Dac` nu am alt` variant`, o vom face. |ncerc`m s` p`str`m toate mobil` pentru exterior, atât de outdoor, cât [i de teras`, pentru cele opt fabrici pe care le avem. Dac` m-a[ uita doar la cifre, sigur c` din punctul nostru de vedere acest tip de client nu a pierdut c` sunt fabrici care ar fi trebuit \nchise de mult. Exist` \ns` mai atât de mult din puterea de cump`rare. De aceea, am c`l`torit de mul]i factori \n joc. Dac` ar fi o fabric` pe care a[ avea-o \n Suedia la Singapore pân` la Rio de Janeiro [i de la Jakarta pân` \n Filisau \n alt` parte, probabil c` a[ fi \nchis-o de mult, pentru c` nu pine, ca s` aflu cele mai frumoase idei pentru o colec]ie de prom` intereseaz` climatul economic de acolo. Vorbim \ns` de fabrici duse pentru outdoor. Colec]ia va ap`rea \n viitorul foarte apropiat. aflate \n ]ara mea, de care aproape depind ora[e \ntregi \n unele cazuri. Exist` prin urmare o anumit` responsabilitate social`, care Rezultatele din primul trimestru v` sus]in aceste speran]e? nu-]i permite s` faci cum a f`cut IKEA, s` \nchid` o fabric` de pe Nu, dar nu aveau cum, pentru c` anul trecut \n primul trimestru o zi pe alta. {i ei au \nchis totu[i o fabric` \n România, nu cred c` sc`derea a fost foarte mic`, intrând \n primele trei luni cu comenzi ar fi \nchis o fabric` \n Suedia la modul acesta. Economic vorbind, serioase din 2008. De exemplu, trimestrul doi este comparabil [i au dreptate. Dar este o chestiune de respect care pleac` de la client urmeaz` celelalte, când sper`m ca m`car faptul c` am ad`ugat metri p`tra]i la re]ea s` se simt`. Biz [i ajunge pân` la comunit`]ile locale unde e[ti prezent. 26

Biz

corina.coman@revistabiz.ro

cover story

ENERGIE

VERDE

Biz

green FOTOGRAFIE DE VALI MIREA

Odat` trecut la verde, nu mai \ncerci altceva! Cei care au ales calea verde au tras lozul c창[tig`tor al dezvolt`rii durabile [i sustenabile. De[i \nc` la \nceput, politicile green prind teren nu numai \n companii, ci [i \n cazul autorit`]ilor locale. Doar dac` ne uit`m la proiectele eoliene anun]ate ne d`m seama de poten]ialul uria[ al domeniului [i \n Rom창nia. Ce mai este de f`cut [i care sunt tendin]ele green \n momentul de fa]`, pute]i afla din paginile urm`toare.

Ecologia duce la apari]ia tot mai multor afaceri profitabile. Rom창nia descoper` deja revolu]ia eolian` Companiile construiesc brandurile [i reputa]ia baz창ndu-se tot mai mult pe responsabilitatea fa]` de mediu [i societate Politica green \nseamn` acum sustenabilitate pe termen lung, dezvoltare durabil` Viitorul green \ncepe s` creasc` calitativ, nu numai cantitativ

Biz

cover story DE

GABRIEL BÂRLIG~

România eolian` Dobrogea este pe cale s` devin` centrul mondial al revolu]iei energetice “verzi”, \n urma unor investi]ii de miliarde de euro \n proiecte eoliene de o anvergur` f`r` precedent.

rintr-o simpl` ap` sare de buton, capacitatea eolian` in stalat` \n România va cre[te de la doar 14 MW la aproape 360 MW. Butonul se afl` sub controlul Transelectrica, transportatorul na]ional de energie electric`, care, la ora scrierii acestui articol, mai avea de stabilit ultimele detalii pentru acordarea avizului tehnic de racordare a celor 139 de turbine eoliene ridicate de compania ceh` CEZ \n localitatea con st`n]ean` Fântânele, cu o putere instalat` de 347,5 MW. “Pân` \n septembrie vom realiza conectarea tuturor turbinelor de la Fântânele la re]eaua energetic` na]ional`”, a declarat pentru Biz Iulia Bor[an, coordonator de comunicare extern` la CEZ România, chiar de la Fântânele, unde \n aceast` perioad` se pun la punct ultimele detalii. |mpreun` cu cele 101 de turbine eoliene din localitatea vecin` Cogealac, care vor intra \n func]iune \n 2011, parcul eolian construit de CEZ va fi cel mai mare astfel de parc construit pe uscat \n Europa, cu o putere instalat` de 600 MW. Investi]ia total` se ridic` la 1,1 miliarde de euro. Compania ceh` a preluat proiectul de la Continental Wind Partners (CWP) , care se

Biz

ocup` de dezvoltarea de parcuri eoliene \n Europa. |n timp ce CEZ se afl` \ntr-o faz` avansat` a proiectului din România, spaniolii de la Iberdrola au anun]at, pe 19 aprilie, c` au ob]inut de la Transelectrica licen]` pentru conectarea unei puteri instalate de 1.500 MW de energie eolian`, \n urma unei investi]ii de cel pu]in 2 miliarde de dolari pân` \n 2017, \n 50 de parcuri eoliene, potrivit Bloomberg. Iberdrola este lider mondial \n energia eolian`, cu opera]iuni \n 12 ]`ri, inclusiv \n SUA, având o putere instalat` de peste 10.500 MW. Investi]ia din România va deveni cea mai mare suprafa]` terestr` de colectare a energiei eoliene din lume.

LA R~SCRUCE DE VÂNTURI Cum a ajuns România focusul unor investi]ii de asemenea anvergur` \n domeniul eolian? Au contat \n primul rând factorii geografici [i climatici. Dobrogea pare terenul ideal pentru captarea energiei vântului, beneficiind de un relief f`r` obstacole [i, mai ales, de apropierea de Marea Neagr`, care garanteaz` curen]i de aer constan]i tot timpul anului. “Pentru CEZ, proiectul CWP s-a pliat foarte bine pe ceea ce doream noi, iar apropierea de Marea Neagr` ofer` un poten]ial

eolian foarte mare”, a ar`tat Iulia Bor[an. De altfel, potrivit unui studiu al Erste Group, România are cel mai ridicat poten]ial din sud-estul Europei \n domeniul energiei eoliene, iar sud-estul Dobrogei este pe locul al doilea la nivel european din acest punct de vedere. Poten]ialul eolian al României este estimat la 14.000 MW capacitate instalat`. Spre compara]ie, totalul produc]iei de energie electric` a României s-a apropiat de 60.000 MW. Un alt stimulent este reprezentat de Directiva European` 2009/28/CE, care cere ca, pân` \n 2020, \n fiecare stat membru al Uniunii Europene ponderea energiei din surse regenerabile s` reprezinte cel pu]in 20% din totalul energiei folosite. Dar, potrivit anali[tilor din domeniul energetic, principalul punct de atrac]ie pentru investitorii \n proiecte eoliene este reprezentat de a[a-numitele “certificate verzi”, pe care companiile le primesc pentru fiecare MWh de energie regenerabil` produs. Aceste instrumente de stimulare a investi]iilor \n energie regenerabil` sunt incluse pe plan na]ional \n Legea 220 din 2008, care nu a fost \ns` func]ional` pân` acum [i este \n gabriel.barliga@revistabiz.ro

procedur` de modificare \n Parlament. Produc`torii ar urma s` primeasc` câte dou` certificate verzi pentru fiecare MWh produs de energie e olian`, pân` \n 2015. Aceste certificate pot aduce o recuperare accelerat` a investi]iilor. De altfel, oficialii de la CWP [i-au motivat investi]ia din România nu doar prin poten]ialul foarte bun pentru proiectele eoliene, tradi]ia industriei energetice sau interesul

pentru pie]ele \n dezvoltare, ci [i prin normele UE privind energia regenerabil`. Regulile europene [i implementarea lor local` reprezint` un punct de interes [i pentru CEZ. “De[i a[tept`m Legea 220 legat` de certificatele verzi, asta nu ne-a \mpiedicat s` cump`r`m proiectul din Dobrogea [i s` investim”, arat` Iulia Bor[an. De altfel, cehii au un avans serios fa]` de competitori, pentru c` au comandat componentele turbinelor

\nc` din 2008, pentru livrare \n 2010. Furnizorul de turbine pentru proiectul CEZ este gigantul american General Electric.

REAC}IA LOCAL~ Cea mai mare companie energetic` româneasc`, Petrom, nu putea r`mâne \n afara acestui joc cu miz` de miliarde de euro [i, mai ales, cu b`taie lung` spre viitorul energetic care va trebui s` se bazeze tot mai mult pe resurse

Biz

cover story DE

GABRIEL BÂRLIG~

regenerabile. |n luna aprilie, compania a anun]at achizi]ia Wind Power Park, care de]ine \n Dobrogea un proiect de generare de electricitate din surse eoliene pentru care au fost ob]inute toate autoriza]iile, cu o capacitate pro-

\n cursul acestui an, urmând a fi finalizat` la jum`tatea anului 2011. Potrivit companiei, certificatele verzi alocate produc]iei de energie din acest parc eolian vor fi utilizate \n principal pentru acoperirea cotei reglementate aferente consu-

PROIECTE |N B~TAIA VÂNTULUI COMPANIE Iberdrola CEZ Petrom

LOCALIZARE Dobrogea Fântânele [i Cogealac Dobrogea

iectat` de circa 45 MW. Petrom va construi [i opera centrala electric` eolian`, care este estimat` s` intre \n produc]ie la jum`tatea anului 2011. Dar Mariana Gheorghe, CEO Petrom, este nemul]umit` de cadrul legislativ \n domeniu. “Legat de energia regenerabil`, \n acest moment la nivel na]ional nu exist` o strategie care s` creeze cadrul mobilizator. |n plus, legisla]ia secundar` nu este implementat`, de aceea fiind greu de \nceput proiecte \n aceast` direc]ie”, a declarat Mariana Gheorghe la cea mai recent` conferin]` de pres` a companiei. Proiectul achizi]ionat de Petrom va fi echipat cu turbine Vestas-V90, pentru care au fost \ncheiate deja contracte de achi zi]ie. Petrom evalueaz` chiar posibilitatea de a extinde capacitatea proiectului la 54 MW. Con struc]ia este estimat` s` \nceap` 32

Biz

PUTERE INSTALAT~ 1.500 MW 600 MW 45 MW

INVESTI}IE 2 mld. dolari 1,1 mld. euro 100 mil. euro

mului de energie electric` al companiei (circa 1 TWh/an), urmând ca diferen]a s` fie comercializat` pe pia]a din România, conform reglement`rilor \n vigoare.

ECOAVANTAJE De[i România se afl` printre frunta[ele europene \n privin]a propor]iei de energie regenerabil` din totalul produc]iei, ca urmare a propor]iei de peste 26% realizate de centralele hidroelectrice, peste 50% dintre capacit`]ile de pro duc]ie ale energiei electrice din România sunt pe baz` de c`rbune sau hidrocarburi, surse poluante [i neregenerabile. Potrivit speciali[tilor de la PricewaterhouseCoopers (PwC) România, orice investi]ie \n noi capacit`]i de produc]ie a energiei electrice pe baz` de c`rbune sau de hidrocarburi se va confrunta cu incertitudini \n privin]a cadrului de reglementare al emisiilor de dioxid de carbon, prin costul tonei de

carbon generate \n atmosfer`. “|n aceste condi]ii, este de a[teptat ca investi]ia \n capacit`]i de produc]ie a energiei regenerabile s` devin` foarte atractiv` pentru marii juc`tori din domeniu, \n ciuda costului mai ridicat al MWh instalat”, spune Alexandru Lupea, partener, Servicii de Audit, liderul grupului pentru Energie, Industria Minier` [i Utilit`]i la PricewaterhouseCoopers România. De altfel, un studiu lansat recent de PwC arat` c` exist` oportunitatea de a alimenta Europa [i Africa de Nord exclusiv cu energie regenerabil` pân` \n 2050, dac` aceast` idee e sus]inut` de o pia]` unic` de energie european`, corelat` cu o pia]` similar` \n Africa de Nord. Dincolo de componenta strict energetic`, exist` [i una legat` de dezvoltarea local`. Este drept c`, din totalul investi]iilor anun]ate, partea leului nu va merge c`tre România, \ntrucât principalul cost este leg at de turbinele propriu-zise, produse de companii ca General Electric sau Siemens. Dar un proiect eolian implic` [i construirea unei infrastructuri noi (drumuri, re]ele electrice etc.), iar terenul pe care se afl` turbinele poate fi folosit \n continuare de comunit`]ile locale. “Am dep`[it toate greut`]ile legate de birocra]ie sau alte probleme fiindc` toat` lumea a \n]eles c` are de câ[tigat dintr-un astfel de proiect”, subliniaz` Iulia Bor[an, de la CEZ. |n plus, se creeaz` locuri de munc` atât pe perioada construc]iei, cât [i ulterior, pentru lucr`rile de \ntre ]inere [i repara]ii. Biz gabriel.barliga@revistabiz.ro

ALEXANDRU ARDELEAN

Ecologia, o tendin]` devenit` mod de via]` “Verde, noul teritoriu al campaniilor CSR” –acesta era titlul unui articol din Biz din noiembrie 2008. |ntre timp, verdele a devenit o direc]ie distinct` [i separat` de CSR, iar companiile, ONG-urile, dar [i autorit`]ile au elaborat strategii specifice legate de dezvoltarea sustenabil` \n domeniul eco. Biz

cover story DE

ALEXANDRU ARDELEAN

n ultimul an [i jum`tate, no]iunea de “verde” referitoare la ecologie a c`p`tat noi dimensiuni, nemaifiind doar un moft, o ac]iune de PR sau o mod`, ci o component` distinct` a strategiilor de dezvoltare. Dovad` a faptului c` România \ncepe s` con[tientizeze problematica “green” la nivel guvernamental este [i alegerea mi nistrului Mediului [i P`durilor, László Borbély, \n func]ia de pre[edinte al celei de-a 19 sesiuni a Comisiei ONU pentru Dezvoltare Durabil` pentru un mandat de un an, pân` \n mai 2011. Comisia reprezint` principalul forum de discu]ie al ONU pe subiecte de dezvoltare durabil` [i func]ioneaz` ca organism subsidiar al Consiliului Economic [i Social al ONU. CSD a fost \nfiin]at` \n 1992, urmare a unei decizii a Conferin]ei ONU pentru mediu [i dezvoltare care a avut loc, \n acela[i an, la Rio de Janeiro. Scriam \n 2008 c` România func]ioneaz` cu dou` viteze \n problematica “green”: una a companiilor, care f`ceau pionierat, [i una a autorit`]ilor, care abia \ncepeau s` con[tientizeze domeniul, prin integrarea \n UE. |ntre timp, autorit`]ile au \nceput s` fac` pa[i siguri \n aceast` direc]ie, iar la nivelul companiilor [i al ONG-urilor lucrurile sunt mult \naintate, pentru c` s-a schimbat modul de abordare a lucrurilor. “Dac` pân` de curând companiile se foloseau de eticheta «green» doar pentru a se promova, ast`zi din ce \n ce mai mult \[i construiesc [i \[i redefinesc reputa]ia [i brandul \n

Biz

strâns` leg`tur` cu responsabilitatea fa]` de mediu [i societate”, apreciaz` John Aston, Ma naging Director al AstonEco Management. Aceast` schimbare vine dintr-o mai bun` \n]elegere a importan]ei responsabilit`]ii. Companiile au schimbat modalitatea de abordare a proiectelor de responsabilitate social` [i pentru c` a crescut puterea stakeholderilor [i a capacit`]ii acestora de a se mobiliza \n vederea unor obiective comune. O dovad` \n acest sens sunt colabor`rile tot mai multe din ca-

tegie \n acest sens trebuie s` \ncorporeze managementul riscului. Mai exist` un ingredient foarte important pentru dezvoltarea domeniului green \n ultimii ani. “Presiunea exercitat` de c`tre diverse categorii de stakeholderi fa]` de companii. {i poate cea mai vocal` categorie \n acest sens, pe plan na]ional, sunt organiza]iile neguvernamentale. Nu trebuie omis c` anumite demersuri green ini]iate \n România au fost prev`zute \n politici de mediu la nivel european [i/sau global. Po-

“Pentru ca acest domeniu (n. red. - green) s` devin` mai puternic [i s` capete aten]ia cât mai multor companii, autorit`]ile trebuie s` \ncurajeze [i s` r`spl`teasc` un comportament responsabil”. JOHN ASTON, Managing Director al AstonEco Management

drul societ`]ii civile. Schimbarea provine [i dintr-o alt` zon` –internetul. Gândi]i-v` numai la invita ]iile de al`turare la diverse cauze ecologiste pe care le primi]i zilnic pe Facebook, pe e-mail, pe Twitter sau chiar pe messenger. Acest gen de activism, \n zona green [i cea social`, a crescut foarte mult \n spa]iul online. Puterea [i rapiditatea disemin`rii informa]iilor este mult mai mare decât acum doi ani. Fenomenul prezint` noi oportunit`]i pentru companii, dar [i noi riscuri, pentru c` o singur` gre[eal` este suficient` pentru a distruge o reputa]ie. O bun` stra-

luarea, \nc`lzirea global`, impactul folosirii energiei din resurse neregenerabile, cre[ terea presiunilor din partea statelor asupra companiilor pentru respectarea anumitor norme [i reglement`ri a determinat o modificare a legisla]iilor na]ionale”, spune Alin Stancu, asistent universitar doctor la Academia de Studii Economice. Acesta mai precizeaz` c` nu trebuie generalizat, a[a cum nu tot ceea ce se \ntâmpl` \n domeniu se \nvârte \n jurul coerci]iei. Companiile au sesizat c`, din ce \n ce mai mult, consumatorii sunt preocupa]i de mi[carea green [i \ncep s` fie alexandru.ardelean@revistabiz.ro

green

aten]i la programele de CSR ale companiilor. Din acest punct de vedere, mi[carea green poate constitui un bun element de pozi]ionare pe pia]`. Insist asupra ideii de schimbare \n domeniul green, pentru c` acum doi sau trei ani acest lucru \nsemna doar plantarea unor copaci sau netip`rirea e-mailurilor pentru a salva hârtia. |ntre timp, lucrurile s-au modificat sub stan]ial. S-a produs trecerea la ideea de sustenabilitate, de dezvoltare durabil` pe termen lung, care s` aib` impact asupra comunit`]ilor locale, na]ionale sau interna]ionale, \n mod profund.

Sustenabilitatea se refer` la oameni, planet` [i profit. |n fapt, reprezint` integrarea celor trei variabile \n diferite domenii ale afacerilor pentru a dobândi o cre[tere sustenabil`. Cu alte cuvinte, afacerile cresc acum prin luarea \n considerare a impactului asupra mediului [i minimizându-l [i \mbun`t`]ind impactul brandului asupra societ`]ii.

S~ SE REVIZUIASC~, DAR... Spunem c` lucrurile s-au schimbat. Direc]ia este bun`, mecanismele sunt constituite. Exist` \ns` \n continuare o mare problem`, [i

\n aceast` zon`, ca [i \n altele – mentalitatea la nivel de individ. “Cel mai deficitar element al mi[c`rii green \n România este iner]ia. Deocamdat` foarte multe din ac]iunile green sunt dependente de finan]are ca factor determinant, \n contrapartid` cu spiritul civil al cet`]enilor. Vorbim foarte mult de factori externi care motiveaz` omul s` aib` un comportament green (toat` lumea se a[teapt` s` primeasc` o sum` de bani dac` d` la reciclat 1 kg de hârtie), \n schimb motiva]iile interne lipsesc cu des` vâr[ire \n acest comportament”, puncteaz` Alin Stancu.

Biz

cover story DE

ALEXANDRU ARDELEAN

PRESIUNE VERDE Evenimentele green sunt strict legate de cele interna]ionale. Drago[ Dehelean face o trecere \n revist` a celor mai semnificative evolu]ii din ultimii doi ani. |n primul rând vorbim de aderarea la UE din 2007 [i de noile obiective de mediu asumate de România. |n perioada 2008-2009, am fost martorii apari]iei organiza]iilor colective ale produc`torilor de produse electronice (DEEE), dar [i a altor tipuri de organiza]ii colective. Astfel de organiza]ii sunt bine reglementate juridic [i trebuie s` raporteze periodic guvernului. A[a se face c` am v`zut mai multe campanii de con[tientizare \n ultimii ani. Aderarea la UE a pus o presiune suplimentar` pe companiile din produc]ie, energie sau utilit`]i. Unele f`cuser` investi]ii de mediu \nainte, altele nu. Standardele de mediu pe care le implementau majoritatea erau sub cele pe care le foloseau pe pie]e mai dezvoltate sau mai bine reglementate. A[a se face c` am v`zut o cre[tere a campaniilor de comunicare pe teme de mediu [i din partea acestor companii. Ele au fost un fel de declara]ii de bune inten]ii, o “poli]` de asigurare”, indiferent de cât de repede urmau s` se \ntâmple schimb`rile la nivelul opera]iunilor. O alt` presiune interna]ional` a venit din SUA, odat` cu noua administra]ie Obama, care a \nceput o adev`rat` “cruciad` de mediu”, iar una din luptele majore se poart` acolo cu marile companii energetice. Acest lucru a transmis un mesaj important pie]elor interna]ionale. La scar`, putem spune acela[i lucru despre m`surile ambi]ioase ale fostului guvern Brown din Marea Britanie, dar [i despre alte evolu]ii din state europene, \n special cele nordice. 36

Biz

Mai mult, nu exist` o form` de sanc]ionare social` a acestor comportamente. Legea privind interzicerea acord`rii de c`tre supermagazine a pungilor de plastic a avut la baz` ideea c` plasticul se degradeaz` foarte greu [i pentru aceasta consumatorul trebuie s` pl`teasc`. |n schimb, nimeni nu sanc]ioneaz` niciun supermagazin care sigileaz` bagajele de mân` \n pungi de plastic. Aici intervine problema major`, care frâneaz` de cele mai multe ori dezvoltarea domeniului. O alt` problem` care stopeaz` procesul de dezvoltare sustena bil` este voin]a politic`. Practicile reprobabile de corup]ie, \nc` sesizabile, sunt, \n unele dintre cazuri, generatoare de mari deservicii mi[c`rii green. La nivelul administra]iei locale, spre exemplu, sunt \nc` identificate abuzuri \n ceea ce prive[te acordarea unor avize de mediu pentru construc]ii pe spa]ii verzi. Nici m`car reclama]iile pe care le fac ONG-urile nu conduc la o stopare a acestor abuzuri. Pe de alt` parte, procesul de dezvoltare urban`, per ansamblu, nu este unul \n concordan]` cu dezideratul prezerv`rii spa]iilor verzi. Clasa politic` este rezistent` la mesajele de prioritizare a nevoilor eco \n fa]a unor nevoi ale dezvoltatorilor imobiliari. Un alt exemplu \n acest sens este rezisten]a clasei politice la discu]iile curente pe marginea Ordonan]ei de Urgen]` a Guvernului nr. 114/2007. Dac` \n urm` cu trei ani aceasta stipula c` nu pot fi modificate func]iunile spa]iului verde, discu]iile din plen care vor avea loc \n aceste zile la Camera Deputa]ilor prev`d modific`ri substan]iale care permit tocmai aceste forme de abuz, contrare spiritului eco.

Din acest motiv, tocmai legis la]ia este o problem` care pune de cele mai multe ori \n pericol mi[carea green. Sau mai bine spus lipsa sau modificarea incorect` a legisla]iei. |n alte cazuri mai este vorba [i despre o implementare gre[it`. Un alt element care lipse[te mi[c`rii green \n România este \n]elegerea mai profund` a rela]iei dintre mediu [i economie. Aceast` \n]elegere vine cu o bun` preg`tire \n domenii precum dezvoltarea durabil`, managementul de mediu sau guvernan]a corporativ`. Aici intervine diferen]a dintre mediul privat [i cel public. |n mediul privat aceste aspecte au fost asimilate, indiferent c` au venit ca politici impuse de compania mam` sau au fost \nv`]ate pe parcurs. Speciali[tii \n gr een CSR au \n]eles c` trebuie s` porneasc` de la identificarea nevoilor reale ale comunit`]ii, pentru a putea implementa proiecte care s` aduc` beneficii sustenabile pe termen lung anumitor comunit`]i [i societ`]ii. Adic` exact lucrurile pe care institu]iile publice sau autorit`]ile nu le \n]eleg prea bine nici acum. O strategie solid` \n acest domeniu sau \n orice alt domeniu porne[te de la nevoi [i obiective comune organiza]ie – comunitate – mediu. Iar un bun practician de CSR trebuie s` \n]eleag` nu doar strategia organiza]iei (indiferent de natura ei) \n care lucreaz`, ci [i impactul acesteia asupra tuturor categoriilor de stakeholderi pe care \i are. Un bun practician de CSR implic` [i faciliteaz` implicarea tuturor actorilor \n dezvoltarea de solu]ii [i cl`direa capacit`]ii. El lucreaz` alexandru.ardelean@revistabiz.ro

green

\mpreun` cu comunitatea, pune \n comun resurse, dezvolt` parteneriate, se conformeaz` celor mai bune practici \n tot ceea ce face [i promoveaz` transparen]a. Drago[ Dehelean este mai critic [i crede c` \n România nu exist` o mi[care \n acest sens. “O mi[care presupune organiza]ii [i un minim de idei programatice. Chiar [i opinia public` din România, atât cât o putem vedea \ntr-o form` \nchegat`, are acum alte preocup`ri. Sigur, exist` un entuziasm fantastic la nivelul tinerilor sau al oamenilor din mediul urban [i cu un nivel de trai cel pu]in mediu. Dar pân` la o «mi[care» este cale lung`.”

“...|n prezent corpora]iile [i guvernele din toat` lumea au \n]eles c` protec]ia mediului este o oportunitate economic`. Practic, a alege \ntre salvarea mediului [i salvarea economiei \nseamn` s` alegem \ntre prosperitate [i declin.” ALINA STANCIU, Managing Director, OgilvyPR

DE LA CAUZE LA EFECTE SAU SOLU}II Avem progrese [i probleme, dar exist` [i solu]ii pentru ca domeniul

green s` se transforme \ntr-o mi[care autentic` [i la nivelul României. |n primul rând, legisla]ia ar trebui s` fie aplicat` \n mod

Biz

cover story DE

ALEXANDRU ARDELEAN

uniform tuturor actorilor economici [i, mai ales, s` existe o practic` legislativ` care s` \ncurajeze practicile green. “Pentru ca acest domeniu s` devin` mai puternic [i s` capete aten]ia cât mai multor companii, autorit`]ile trebuie s` \ncurajeze [i s` r`spl`teasc` un comportament responsabil”, precizeaz` \n mod corect John Aston. Pe de alt` parte, \n mod cert, rezultatele \[i vor fi atins punctul optim atunci când genera]iile tinere vor ajunge la maturitate. Proiectele ample de educa]ie de mediu nu pot, prin \ns`[i natura lor, s` genereze efecte imediate. Internalizarea, asumarea [i \mp`rt`[irea acestui stil de via]` asum` un ciclu de maturare a ideilor [i informa]iilor primite. |n mod cert, cea mai important` component` a procesului este educa]ia, iar educa]ia vine pe un fond rezistent la schimbare \n rândul popula]iei adulte, dup` cum puncteaz` Alin Stancu. Direc]iile actuale sunt unele bune, \ns` este nevoie de perseveren]`, la toate nivelurile, [i de coagulare a eforturilor sectoarelor implicate \n proces. Acestea ar fi m`surile la nivel macro, \ns` exist` [i m`suri micro, care intervin la nivelul individual sau al companiilor. |n cazul companiilor, o prim` m`sur` este d`râmarea zidurilor dintre departamentele unei companii. Responsabilitatea social` nu este un lucru ce cade \n sarcina unui om sau a unei echipe. Este un mod de a desf`[ura activitatea companiei ce ar trebui s` se reg`seasc` \n toate practicile de zi cu zi. Astfel, când vorbim de reponsabilitatea social` fa]` de angaja]i vorbim de o bun` 38

Biz

colaborare \ntre echipele de CSR [i de resurse umane. |n esen]`, John Aston spune c`, atunci când vorbim despre responsabilitate social` fa]` de comunitate sau clien]i, vorbim despre colaborare \ntre echipele de CSR, de rela]ii cu comunitatea, de mediu, sau de rela]ii cu clien]ii. Mai mult, responsabilitatea fa]` de to]i stakeholderii presupune transparen]`, acces la informa]ie [i o bun` comunicare a activit`]ilor desf` [urate. O a doua m`sur` ar fi o colaborare mai bun` \ntre companie [i stakeholderii s`i. Stakeholderii tre-

trebuie s` fie vioara \ntâi”, spune Alin Stancu. Un alt lucru care trebuie f`cut este mecanismul de monitorizare a legii [i pedepsirea neregulilor. Pe lâng` politicile care privesc \n viitor, este nevoie [i de politici care s` repare r`ul deja f`cut naturii. Pasul urm`tor, de bun sim], este s` vedem raport`ri corecte, transparente despre ce impact real de mediu au companiile mari. Ar trebui s` ne preocupe cât polueaz` o companie, care sunt obiectivele de reducere pe care [i le propune [i

“Definim sustenabilitatea digital` ca folosirea tehnologiilor digitale \n scopul de a normaliza temele de sustenabilitate de mediu, sociale [i economice [i pentru a a permite oamenilor s` fac` bine [i s` se se simt` bine prin interac]iunea cu brandurile, cu organiza]ile [i interac]iunea personal`.” DIANA VERDE NIETO, fondator, Clownfish

buie implica]i \n dialog asupra subiectelor de importan]` comun`.

VERDE SPRE VIITOR Ca viitorul s` ajung` \ntr-adev`r verde, trebuie s` \ncepem cu schimbarea la nivelul personal, ca sa putem s` ajungem la mi[care na]ional` care s` conteze. “Atâta timp cât oamenii nu vor \n]elege importan]a acestei mi[c`rii verzi, nici politicienii nu vor o sprijini. Mai mult, dac` vorbim despre o strategie na]ional` \n acest domeniu, pentru ca ea s` fie sustenabil` cred c` sectorul neguvernamental

cum le atinge de la an la an. D e fapt, pân` acum domeniul green a crescut a[a cum cre[te un om \n primii ani de via]`: s-a dezvoltat fizic [i financiar. Acum este nevoie s` se stabilizeze, iar urm`toarele schimb`ri trebuie s` se produc` pe plan calitativ. A[a cum, cu vârsta, un om \ncepe s` se dezvolte spiritual, emo]ional [i intelectual, a[a [i domeniul green trebuie s` \[i \ndrepte aten]ia spre sine, s` \nceap` s` se \n]eleag` mai bine, s` se \mbun`t`]easc`, s` se perfec]ioneze [i s` produc` rezultate mai bune [i mai sustenabile. Biz alexandru.ardelean@revistabiz.ro

cover story DE

ALEXANDRU ARDELEAN

|ntre mod` [i Tendin]ele sunt \n mod cert dictate de presiune. La nivel global, politicile green s-au n`scut din nevoia de pre\ntåmpinare a agrav`rii [i ameliorare a situa]iei mediului, nicidecum de prezervare. Tratatul de la Kyoto a fost un moment de recunoa[tere a dezvolt`rii economice \n pofida mediului, iar de atunci componenta green a intrat \n terminologia curent` a securit`]ii societale, deci [i \n politicile statale.

Biz

Ceea ce se vede la nivel global ca tendin]` principal` este trecerea de la green marketing la sustenabilitate. “Dac` \n anii trecu]i protec]ia mediului era privit` ca o limitare a cre[terii economice, iar \n 2008 \nc` se mai punea problema dac` s` alegem \ntre rezolvarea crizei economice sau a crizei climatice, \n prezent corpora]iile [i guvernele din toat` lumea au \n]eles c` protec]ia mediului este o oportunitate economic`. Practic, a alege \ntre salvarea mediului [i salvarea economiei \nseamn` s` alegem \ntre prosperitate [i declin”, puncteaz` Alina Stanciu, Managing Director la OgilvyPR. Ea adaug` c` “green marketing” \nseamn` s` comunici mai mult decât s` ac]ionezi, \nseamn` s` ar`]i o latur` verde a companiei, chiar dac` problemele de mediu \n interiorul companiei continu` s` fie reale. Sustenabilitatea \nseamn` s` faci mai mult cu mai pu]ine resurse; de asemenea, presupune ca accesul la resurse s` fie stabil, facil [i sigur. Pentru a fi sustenabil`, o companie trebuie s` \[i evalueze cu acurate]e impactul negativ pe care \l are asupra mediului [i s` \l minimizeze, maximizând \n acela[i timp impactul pozitiv asupra mediului. Aceast` abordare sustenabil` trebuie integrat` \n modul de operare a fiec`rei companii, \n func]ie de natura businessului. De exemplu, o companie produc`toare de PET-uri se va concentra pe g`sirea unor modalit`]i eficiente de colectare [i reciclare a PET-urilor [i va investi \n cercetare pentru identificarea unor materiale eco-friendly, o companie produc`toare de ciment se va concentra pe reducerea cantit`]ii de de[euri proprii [i va investi \n tehnologii mai performante [i va cerceta noi solu]ii de valorificare a reziduurilor ca produse de substitu]ie

a materiilor prime. Alte tendin]e specifice sustenabilit`]ii se refer` la personalizare, la integrarea sustenabil` cu tehnologia [i cu lumea digital` [i la inova]ie. Diana Verde Nieto [i Analisa Plehn, de la agen]ia de consultan]` pe domeniul green Clownfish, spun c` personalizarea poate fi abordat` din multe unghiuri diferite, dar schimbarea fundamental` se \ndreapt` c`tre implicare. Personalizarea \nseamn` implicarea direct` a consumatorilor pentru o experien]` unic`. |n acest fel se realizeaz` [i loialitatea fa]` de brand, se pot construi comunitatea de fani [i audien]e. Integrarea sustenabil` cu tehnologiile digitale este convergen]a natural` a sustenabilit`]ii, pentru c` lumea se schimb` [i se \ndreapt` spre digital. “Definim sustenabilitatea digital` ca folosirea tehnologiilor digitale \n scopul de a normaliza temele de sustenabilitate de mediu, sociale [i economice [i pentru a a permite oamenilor s` fac` bine [i s` se se simt` bine prin interac]iunea cu brandurile, cu organiza]ile [i interac]iunea personal`”, mai spune Diana Verde Nieto. Nu \n ultimul rând, inova]ia prin sustenabilitate permite crearea de servicii [i produse care se diferen]iaz` unele de alte [i care r`spund preocup`rilor consumatorilor. Problemele sociale [i de mediu sunt probabil cele mai mari preocup`ri pe agenda consumatorilor ast`zi. De aceea, acest gen de probleme ofer` cele mai bune oportunit`]i pentru diferen]iere [i inova]ie. O alt` tendin]` care se manifest` \n acest moment pe plan interna]ional este presiunea pe care o resimt companiile multina]ionale

alexandru.ardelean@revistabiz.ro

green

sustenabilitate

\n fa]a ac]ionarilor [i investitorilor [i atunci trebuie s` demonstreze c` au un model de afaceri sustenabil. S` lu`m exemplul unei companii energetice – este greu s` convingi pia]a c` vei avea aceea[i profitabilitate [i peste cinci ani, \n momentul \n care administra]ia american` este \n r`zboi deschis cu modelul t`u de afaceri (referindu-ne la modelul clasic de afaceri). |n plus, \n momentul \n care vorbim de ac]ionari [i de pie]e financiare, campaniile de comunicare nu pot ]ine loc de argumente. De aceea Drago[ Dehelean spune c` vedem din ce \n ce mai multe rapoarte de

CSR mai bine scrise [i “mai conforme” cu standardele interna]ionale. Un exemplu \n acest sens sunt statele europene din nord. Drago[ spune c` acolo exist` o presiune crescând`, atât la nivelul opiniei publice, cât [i din zona legislativ`, ca firmele originare din statele respective s` fie responsabile nu doar pe plan local, ci [i \n toate ]`rile \n care au opera]iuni. Sigur, ]inta sunt opera]iunile din ]`rile \n curs de dezvoltare, \ns` valul atinge [i România. A[a se face c` vedem din ce \n ce mai multe rapoarte de CSR, centralizate la nivel de grup care con]in informa]ii [i din

România. {i ajungem [i la ce se \ntâmpl` la noi, unde tendin]a este de a internaliza componenta eco la nivelul politicilor educative. “Restructurarea materialelor didactice au fost prilej de introducere \n programa [colar` a componentelor de responsabilitate fa]` de mediu [i fa]` de o via]` s`n`toas`”, spune Alin Stancu. Spre exemplu, manualul de educa]ie tehnologic` de clasa a V-a este dedicat dezvolt`rii urbane conform cu normele de mediu [i educa]iei alimentare [i de via]` care s` fie \n perfect` armonie cu normele ecologice. Programele de educa]ie de mediu dezvoltate de societatea civil` sunt \ncurajate prin perpetuarea finan]`rilor acestor tipuri de programe. Iar organiza]iile de mediu din România se coaguleaz` tot mai mult \n jurul acestor proiecte, formulele de asociere \n coali]ii fiind recunoa[terea necesit`]ii consisten]ei [i coeren]ei la nivelul ac]iunilor. John Aston, Managing Director al AstonEco Management, crede c` \n România avem extreme. Pe de o parte avem companii care sunt foarte responsabile [i investesc foarte mult \n proiecte green, iar pe de alt` parte companii care nu sunt deloc responsabile. Concluzia este c` mai toate companiile multina]ionale din România se preg`tesc intens pentru a-[i rafina indicatorii de raportare de mediu, având \n vedere toate tendin]ele de la nivel interna]ional care vor ajunge [i la noi. {i de[i aceast` preg`tire este mai greu de observat dac` nu discu]i cu responsabilii de CSR, informa]iile primite de la principalii actori \n domeniu sugereaz` c` vom vedea \n curând o evolu]ie spectaculoas` \n acest domeniu. Biz

Biz

afaceri DE

CORINA COMAN

|NCOTRO ZBOAR~ FLAMINGO? Pentru ac]ionarii Flamingo a \nceput num`r`toarea invers`. Soarta businessului \n care au investit milioane de euro va fi decis` \n mai pu]in de o lun`, dar nu ei au ultimul cuvânt de spus. Din cele [ase scenarii posibile, un singur lucru e cert – cineva o s` piard` foarte mul]i bani.

|n urm` cu doi ani, cånd pia]a era la apogeu, clien]ii se \mbulzeau la por]ile magazinelor Flanco

Biz

electroretail

Cu temele bine f`cute [i o prezentare ticsit` pân` la refuz de cifre [i studii de pia]`, toate menite s` sus]in` veridicitatea planurilor sale, Adrian Olteanu a prezidat luna trecut` prima sa conferin]` de pres` de când a fost numit \n func]ia de CEO al companiei Flanco International. Da, a]i citit bine, vorbim despre o nou` companie, un “nou Flanco” dup` cum sublinia \nsu[i Olteanu, o companie aflat` \n insolven]` din decembrie anul trecut, la fel ca [i asociatul s`u unic, Flamingo International. Trecând peste \ncâlceala de ordin juridic, povestea se rezum` \n esen]` la unul dintre cei mai importan]i retaileri de produse IT&C, electronice [i electrocasnice, care, conform spuselor lui Olteanu, se preg`te[te pentru ie[irea din insolven]` programat` pentru luna septembrie a acestui an. Aparent, motivele pentru care planul de reorganizare a Flanco se poate transforma \n ceea ce ar reprezenta probabil cea mai mare revenire a unei companii de ase menea dimensiuni – cifra de afaceri a grupului dep`[ise 200 de milioane de euro \n 2008 – nu lipsesc, iar m`surile de eficientizare aplicate pân` \n prezent sporesc considerabil [ansele de reu[it`. |n primul trimestru, Flanco a reu[it s` recupereze cota de pia]` \nregistrat` la \nceputul anului trecut, 60% din magazinele re]elei sunt \n prezent profitabile, iar costurile de operare au fost reduse cu mai mult de jum`tate comparativ cu 2009. Toate astea pe fondul unei sc`deri cu circa 20% a pie]ei de profil. Mai mult, compania [i-a propus continuarea procesului de optimizare prin trasarea unor obiective extrem de ambi]ioase, ce trebuiesc corina.coman@revistabiz.ro

bifate neap`rat pân` la finele lui iunie 2010. De ce atunci? Pentru c` la acea dat` Adrian Olteanu \m preun` cu Andrei Cionca, Managing Partner al Casei de Insolven]` Transilvania, administratorul judiciar al Flanco, vor depune planul final de reorganizare \n fa]a a cinci poten]iali investitori de care depinde soarta companiei.

FACTORUL EMO}IONAL Pe scurt, planul propus de Flanco urm`re[te atragerea unui investitor, care s` preia pachetul majoritar de ac]iuni \n schimbul unei infuzii de capital. Aten]ie, nu discut`m despre o sum` efectiv` avansat`, infuzia de capital urmând s` intre direct \n companie, caz \n care de]inerea de 100% a Flamingo \n cadrul retailerului se va dilua [i, odat` cu ea, [i puterea de decizie a ac]ionari lor s`i. De fapt, odat` cu intrarea companiei \n insolven]`, actualii ac]ionari nu mai au niciun cuvânt de spus \n luarea unei decizii, prioritari fiind ceilal]i creditori. Exist` totu[i o situa]ie \n care cuvântul lor ar putea face diferen]a – aceea \n care ar fi de acord s` reinvesteasc`. Potrivit lui Andrei Cionca, momentan exist` un grup de ac]ionari dispu[i la o recapitalizare a companiei, acesta fiind de altfel unul dintre cele cinci scenarii de la masa negocierilor. Cel mai important ac]ionar r`mâne conform ultimelor raport`ri Drago[ Cinc`, fondatorul companiei, care mai de]ine 25% din titluri, urmat de Dan Adamescu [i Ion Alexandru }iriac. “Drago[ Cinc` ar fi probabil cel mai dispus s` refinan]eze compania, luând \n considerare [i ata[amentul s`u emo]ional fa]` de acest business, de[i trebuie s` aib` [i resursele financiare necesare”, au declarat pentru revista Biz surse

LA MASA NEGOCIERILOR Reprezentan]ii Flanco sunt \n discu]ii cu cinci investitori pentru salvarea companiei. Revista Biz a stat de vorb` cu mai mul]i consultan]i din do meniu [i a analizat toate scenariile posibile. Avantajele difer` de la caz la caz. SCENARIUL 1 • INVESTITOR STRATEGIC Este cea mai bun` op]iune \n cazul de fa]`, pentru c` de]ine un “track record” – adic` dovada experien]ei gestion`rii cu succes a unor astfel de situa]ii. Inves titorul strategic [tie cum s` administreze eficient o firm` aflat` \n situa]ia lui Flanco.

SCENARIUL 2 • FOND DE INVESTI}II Un fond de investi]ii are un rol speculativ, va \ncerca \n special s` profite prin exploatarea situa]iei. Nu de]ine experien]a specific` gestion`rii unei astfel de firme.

SCENARIUL 3 • INVESTITOR INSTITU}IONAL Potrivit reprezentan]ilor Flanco, la masa negocierilor exist` [i un investitor institu]ional care \[i dore[te o companie listat`, caz \n care nu este exclus` varianta trecerii tuturor activit`]ilor curente pe Flamingo – companie listat` la Bursa de Valori Bucure[ti, dar suspendat` de la tranzac]ionare \n prezent.

SCENARIUL 4 • ANTREPRENOR Este un singur individ, nu are expertiza necesar` s` gestioneze o asemenea situa]ie [i cel mai probabil nu va fi dispus s` investeasc` bani [i timp \ntr-o posibil` gaur` neagr`.

SCENARIUL 5 • AC}IONARII ACTUALI Au investit sume importante de bani pe care risc` s` le piard` \n cazul \n care compania intr` \n faliment. Sunt [anse mari ca tot ei s` p`streze controlul, pentru c` au rela]ii \n mediul autohton de business [i \i leag` un element de cultur` comun`.

SCENARIUL 6 • FALIMENTUL Toate p`r]ile implicate au de pierdut, ac]ionarii [i creditorii deopotriv`. |n aceast` variant`, valoarea de lichidare a companiei este de 4-7 milioane de euro, cu tot cu recuperarea crean]elor.

Biz

afaceri DE

CORINA COMAN

din pia]` apropiate afacerii. Pe de alt` parte, cel mai \ndrept`]it financiar pentru o astfel de ac]iune ar putea fi Adamescu, ca urmare a investi]iilor consistente realizate deja \n firm`. Niciunul dintre cei doi nu a putut fi contactat pân` la \nchiderea edi]iei.

CEVA “NOU” Revenind la planul de reorganizare avansat de managementul Flanco, acesta are f`r` doar [i poate ca scop primordial minimizarea pierderilor creditorilor. |n final, “vorbim de circa 60 de milioane de euro pe care cineva trebuie s`-i piard`”, dup` cum declara \nsu[i Andrei Cionca \n timpul conferin]ei de pres`, re ferindu-se la suma total` a datoriilor Flanco, dintre care 34 milioane de euro reprezint` datoriile bancare. Dac` \n cazul furnizorilor lucrurile par deja rezolvate –Adrian Olteanu sus]ine c` \n prezent ace[tia crediteaz` cu “\n credere” Flanco – când vine vorba de b`nci treaba se complic`, pentru c` ultimul cuvânt le apar]ine. Matei P`un, proprietarul firmei de consultan]` pentru fuziuni, achizi]ii si finan]`ri BAC Investment, crede c` sentin]a va depinde \n totalitate de flexibilitatea b`ncilor creditoare, adic` ING, UniCredit }iriac [i BRD. Contacta]i de revista Biz, reprezentan]ii celor trei institu]ii bancare nu au dorit s` comenteze pe marginea acestui subiect. O variant` luat` \n calcul de administratorul judiciar al Flanco este [i convertirea datoriilor bancare \n ac]iuni ale companiei pe viitor, dup` atragerea unui investitor. Marius Ghenea, pre[edintele FitDistribution [i unul dintre fondatorii Flamingo, crede c` o asemenea reconversie ar fi cu si44

Biz

guran]` “ceva nou” pe pia]`, dar nu imposibil. “Cu siguran]` \ns` b`ncile (sau o parte dintre ele) nu vor accepta acest lucru decât dac` v`d [i alte investi]ii intrând \n companie, prin major`ri de capital f`cute de noi ac]ionari sau de ac]ionarii existen]i”, spune Ghenea, care s-a retras din ac]ionariatul retailerului \n urm` cu câ]iva ani.

Flanco de a supravie]ui –câte re]ele specializate mai poate absorbi pia]a local` de electroretail, \n condi]iile unei sc`deri cu 45% anul trecut? Potrivit studiilor GfK, ponderea acestui tip de re]ele \n totalul pie]ei este de circa 38% \n prezent, un procent cu [anse de cre[tere \n viitor \n opinia lui Ionu] Pascu, Senior Project Manager la compania Ro-

O ISTORIE ZBUCIUMAT~ 1994 Marius Ghenea [i doi colegi de facultate, Drago[ Cinc` [i Islam Varol, fondeaz` Flamingo Computers. Ghenea este director general [i ac]ionar al acestei companii timp de 8 ani.

2006 Flamingo International cump`r` integral Flanco International, \ntr-o tranzac]ie tip “cash plus shares”, dup` ce a colectat 12 milioane de euro de pe pia]a de capital.

2001 Flamingo Computers ajunge la o cifr` de afaceri de circa 50 mil. $, fiind \n acel moment cea mai important` companie de pe pia]a de calculatoare din ]`rile balcanice. La finele anului, Marius Ghenea \[i vinde participa]ia de la Flamingo Computers.

2007 Integrarea Flanco – Flamingo este finalizat`, iar grupul Flamingo International revine pe profit.

2005 Flamingo International se listeaz` la Bursa de Valori Bucure[ti, devenind prima companie de profil listat`.

2008 Flamingo dep`[e[te pragul de 200 milioane euro cifr` de afaceri, dar are pierderi de 10 milioane euro. 2009 Flamingo intr` \n insolven]` dup` ce, \n decembrie, ING Bank România declan[eaz` procedura de executare silit`.

INVESTITORUL “S~N~TOS”

land Berger Strategy Consultants. G`sirea unui investitor [i ie[irea din El este de p`rere c` pia]a poate abinsolven]` r`mâne pentru moment sorbi \n continuare o a treia re]ea, marea provocare pentru Flanco. |n pe lâng` Altex [i Domo, numai \n acest sens, compania \[i propune ca condi]iile \n care aceasta \[i va g`si pân` \n iunie s` aduc` pe profit peste o identitate distinct` fa]` de cele90% dintre cele 70 de magazine exis- lalte dou`. Pe acest aspect pare c` tente [i are \n plan deschiderea altor ar vrea s` mizeze [i Olteanu pe de zece unit`]i. La prima vedere, extin- o parte prin renun]area la brandul derea re]elei Flanco pare total scoas` Flamingo [i pe de alta prin noua din context, dar ea \[i g`se[te justifi- politic` de pre]uri – \n timpul concarea \n noua realitate. Adrian Ol- ferin]ei de pres` a repetat c` noua teanu spune c`, de[i \ntr-o pia]` companie nu vrea s` fie perceput` normal` un magazin Flanco ajungea ca fiind retailerul “cu cele mai mici pe profit \n circa doi ani, luând \n pre]uri”. Indiferent de noua strateconsiderare chiriile din prezent, gie abordat`, un lucru e cert. Pentru poate fi profitabil din prima lun`. moment, cheia r`mâne g`sirea aceContextul ridic` \ns` o \ntrebare lui investitor “s`n`tos”, cum \l esen]ial` pentru [ansele businessului numea Andrei Cionca. Biz corina.coman@revistabiz.ro

INDUSTRY LEADERS

De la teorie la

Praktiker

interviu DE

CORINA COMAN

De mai bine de o jum`tate de an, de când a preluat func]ia de director general interimar al Praktiker România, lucrurile s-au schimbat pentru Monica Hodor. Nu este u[or s` fii un lider bun, mai ales \n zilele noastre, dar cu toate astea rolul pare s` i se potriveasc` de minune. Pe o pia]` \n c`dere, ea nu renun]` la primul loc.

Lec]ia româneasc` de leadership mai mici, iar la o parte din unit`]ile existente am extins suprafa]a ini]ial` de vânzare. Practic, suntem \ntr-o etap` foarte avansat` de construire a re]elei din România. Nu \nseamn` \ns` c` ne Programul este mult mai \nc`rcat, iar responsabilitatea func]iei oprim aici. Pentru urm`torii doi ani avem mai multe proiecte de s-a dublat. O mare parte din lucrurile pe care le fac acum le magazine noi la care lucr`m, fie acolo unde suntem deja prezen]i, f`ceam \ns` [i \nainte de a prelua actuala pozi]ie. Evident, acum fie \n alte ora[e. Ritmul \n care vom finaliza aceste investi]ii deau crescut de câteva ori a[tept`rile c`rora trebuie s` le ofer pinde foarte mult de modul \n care vor evolua lucrurile \n ]ar` pe r`spuns, indiferent c` vorbim de a[tept`rile colegilor mei din plan economic [i social. board, ale colegilor din \ntreaga companie sau ale conducerii Ce aspecte v` ocup` cel mai mult timp din activitatea zilnic`? grupului din Germania. Rolul de lider al unei companii are o \nc`rc`tur` foarte mare. Când intri \n acest rol, devii omul de la |n aceast` perioad` economic` dificil`, monitorizarea [i optimizarea bugetului au devenit cea mai important` preocupare care se a[teapt` cel mai mult [i c`tre care se \ndreapt` zi de zi toate \ntreb`rile celor cu care lucrezi. Nu este u[or s` fii acel om, a \ntregii echipe a board-ului. Situa]ia economic` ne oblig` s` actualiz`m continuu instrumentele de evaluare [i de pro mai ales \n perioadele de criz`, cum este cea pe care o travergnoz` bugetar`, pentru a fi siguri c` r`spundem corect imseaz` acum \ntreaga economie. pactului produs de schimb`rile rapide care au loc pe pia]`. La V-a descurajat sc`derea vânz`rilor \nregistrat` \n primul tripreluarea pozi]iei de director general interimar, mi-am mestru de companie? p`strat \n totalitate responsabilit`]ile de CFO, plecând de la |n primul trimestru s-a \ntâmplat ceva la care ne a[teptam. {tiam proiectarea bugetului, alocarea resurselor financiare pentru c` pia]a DIY va continua s` scad`, pe fondul pr`bu[irii consumu- toate departamentele companiei, monitorizarea veniturilor [i lui, [tiam c` primele trei luni ale lui 2010 vor \nsemna o adâncire a cheltuielilor. Ca urmare, cea mai mare parte a timpului meu a tendin]ei negative pentru acest segment [i c` vom fi cu to]ii este dedicat` coordon`rii pârghiilor care asigur` stabilitatea afecta]i de acest lucru. |n business cred, \ns`, c` nu ai voie s` [i performan]a financiar` a companiei. vorbe[ti de descurajare. Dac` te sim]i descurajat, \nseamn` c` pe Câte ore include o zi obi[nuit` de munc` pentru dumneaundeva ]i-ai f`cut calculele gre[it, fie \n a[tept`rile pe care le-ai voastr`? avut, fie \n interpretarea realit`]ii economice. Indiferent de De regul`, \mi \ncep activitatea pe la 7:30 - 8:00. Pentru mine, situa]ie, trebuie s`-]i p`strezi mereu concentrarea intact`. S` fii ziua de lucru se poate \ncheia pe la 19:00 sau se poate preprezent, s` \n]elegi corect ceea ce se \ntâmpl` \n jurul t`u [i s` lungi [i dup` 22:00. |mi este destul de greu s` spun ce faci fiecare pas calculându-l cât mai exact. |n momentul \n care \]i permi]i s` fii descurajat, \]i sabotezi singur capacitatea de a lua \nseamn` o zi obi[nuit`, pentru c` nu prea exist` o zi obi[nuit`. Retailul do-it-yourself este un domeniu extrem de deciziile corecte [i de a mi[ca lucrurile \n direc]ia bun`. dinamic [i nicio zi nu seam`n` cu alta. Este unul din lucrurile Pe ce se va axa strategia Praktiker \n urm`torii doi ani? Mai care \mi plac cel mai mult \n munca mea, chiar dac` uneori este prioritar` expansiunea companiei? devine extrem de solicitant. Sigur, \ntotdeauna exist` un proPraktiker România este deja prezent` \n aproape toate ora[ele cu gram pe care mi-l fac [i \l respect. El ]ine de o rutin` a discipeste 100.000 de locuitori, am deschis magazine [i \n câteva ora[e plinei, pe care mi se pare important s` o respect. Biz Ce s-a schimbat \n activitatea dumneavoastr` zilnic` din momentul \n care a]i preluat func]ia de director interimar al Praktiker Romånia?

Biz

corina.coman@revistabiz.ro

industry leaders

Monica Hodor “A fost o [ans` extraordinar` atât pentru mine, cât [i pentru colegii mei s` a[ez`m primele c`r`mizi pe o pia]` nou` [i \ntr-o companie nou`”, \[i aminte[te Monica Hodor de primele zile petrecute \n echipa Praktiker. Momentul la care actualul director general interimar face referire se \ntâmpla \n urm` cu opt ani, când compania pe care o conduce \n prezent p`[ea \n retailul românesc de bricolaj, definind conceptul de “do-it-yourself”. |nainte de Praktiker, Monica Hodor a lucrat la Agip România (sucursala grupului italian Eni SpA), unde a fost implicat` \n procesul de gândire a strategiei bugetare, de planificare [i monitorizare a activit`]ii financiare a companiei. Trecerea spre un no u domeniu nu a fost deloc u[oar`, mai ales c` pentru a \n]elege exact structura [i conceptul activit`]ii Praktiker, managerul a realizat c` avea de asimilat un bagaj de cuno[tin]e total diferit. Nu i-au lipsit \ns` curajul de a experimenta, entuziasmul de a \nv`]a lucrurile din mers [i de a evolua odat` cu pia]a pe care activeaz`. |n timp, a trecut de la statutul de pionier la cel de formator, iar ast`zi este liderul unei echipe numeroase.

Biz

strategie DE

CORINA COMAN

Când managementul face diferen]a Pe pia]a local` de bricolaj concuren]a este mai aprig` ca niciodat`, dar calitatea unei echipe de management se vede \n vremuri grele. Cum reu[e[te Praktiker România s`-[i men]in` pozi]ia de lider. |ntr-un birou de 9 metri p`tra]i, \n care o mân` de tineri entuzia[ti aveau s`-[i dovedeasc` ambi]ia [i creativitatea – a[a a \nceput povestea celui mai mare retailer de bricolaj din România, iar dup` opt ani cifrele vorbesc de la sine. Mica echip` de odinioar` s-a transformat \ntr-o organiza]ie ce coordoneaz` acum 26 de magazine, cu peste 160.000 metri p`tra]i suprafa]` total` de vânzare [i \n care lucreaz` peste 2.500 de angaja]i. Vorbim despre Praktiker România, retailerul care \n 2002 d`dea startul dezvolt`rii pie]ei moderne de bricolaj [i \n ]ara noastr`. “A[ putea spune c` ne-am lansat \n România odat` cu pia]a do-it-yourself”, \[i amin te[te Monica Hodor, directorul general interimar al companiei [i unul dintre oamenii care au ajutat la turnarea funda]iei Praktiker \n România. La acel moment, retailerul german \[i f`cea intrarea \ntr-un peisaj dominat de micile magazine de tipul celor din Valea Cascadelor, \n care conceptul de retail modern era \nc` unul exotic [i aproape necunoscut consumatorilor autohtoni. De fapt, chiar [i pentru Monica Hodor comer]ul de tip 48

Biz

do-it-yourself (DIY) era unul nou, despre care a trebuit s` \nve]e totul din mers f`r` un model de urmat, \ntrucât astfel de magazine specializate mai z`rise doar \n str`in`tate.

POVESTEA PRAKTIKER 2002 Compania deschide primul magazin din ]ar` 2003 |ncepe extinderea re]elei \n afara Bucure[tiului 2006 Anul de vârf al extinderii: 5 magazine [i extinderea Bucure[ti - Voluntari 2007 Praktiker deschide primul magazin de peste 8.000 mp din România 2008 Suprafa]a de vânzare total` a re]elei Praktiker trece de 160.000 mp; prima campanie proprie de responsabilitate social` corporativ`, derulat` la nivel na]ional 2009 Investi]iile Praktiker \n România dep`[esc pragul de 250 mil. euro

Privind \n urm`, Monica Hodor realizeaz` progresul pie]ei pe care activeaz`, unde au p`truns \ntre timp mul]i juc`tori inter na]ionali de prim` lig` \n Europa, ca de exemplu OBI, bauMax sau Hornbach, dar [i câ]iva juc`tori puternici cu capital românesc, cum ar fi Dedeman. Peisajul este cu totul altul acum, mai ales dup` boom-ul din perioada 2007-2008, dar Praktiker România a r`mas pe primul loc chiar [i dup` ce criza [i-a f`cut sim]it` prezen]a, punând frân` expansiunii sale rapide din ultimii ani. Actualul director general interimar simte c`, de la \nceputul acestei crize, companiile de profil [i nu numai au fost aruncate pe un teren minat, \ntr-o b`t`lie pentru supravie]uire, pe care o vor câ[tiga doar cei care dau dovad` de tenacitate [i putere de adaptare. |n aceast` lupt`, \ns`, retailerul german a intrat cu câteva avantaje. De]ine o re]ea extins` \n \ntreaga ]ar` [i are ca suport o percep]ie favorabil` a oamenilor fa]` de brandul Praktiker, demonstrat` de studiile periodice realizate de companie. Astfel de atuuri au contribuit la corina.coman@revistabiz.ro

industry leaders

Marketing cu pasiune Intrarea lui Dan Todor \n lumea Praktiker a care l-a atras \nc` de pe b`ncile facult`]ii. avut loc \n urm` cu opt ani, iar pentru el a Iar Praktiker a fost oportunitatea de care \nsemnat [i primul pas c`tre lumea avea nevoie pentru a-[i demonstra corporatist`, o lume complet nou`, pe care abilit`]ile. |n to]i ace[ti ani, a bifat multe avea s` o descopere ulterior cu repeziciune. reu[ite, \ns` din punctul sù de vedere cel |nainte de Praktiker, lucrase timp de [ase mai important lucru pe care l-a realizat ani \n domeniul institu]ional, mai \ntâi \ntr- este de departe echipa pe care o conduce. un proiect derulat de guvernul german, “Nu m` pot gândi la nimic altceva apoi pentru Ministerul Finan]elor Publice, mai valoros decât faptul c` am creat coordonând campania de informare privind o echip` adunând laolalt` ace[ti oameni introducerea impozitului pe venitul global, extraordinari”, conchide f`r` dar munca \ntr-o multina]ional` a fost o rezerve Todor. real` provocare. “Aici trebuie s` fii conving`tor pentru clien]ii tì [i s` te adaptezi cât mai bine la schimb`rile rapide din comportamentul lor, dar p`strând intact` personalitatea brandului tù. Totul, \n condi]iile unei competi]ii din ce \n ce mai puternice”, explic` Todor pe scurt diferen]ele dintre lucrul \n mediul privat [i cel public. Cel mai bine a \n]eles noua provocare \n perioada de criz` când a realizat importan]a unei conversa]ii oneste cu clien]ii companiei. De fapt, \n accep]iunea sa, marketingul este cel care le face clien]ilor cuno[tin]` cu compania [i \ntre]ine apoi aceast` rela]ie, desigur dac` este folosit corect, cu reglajele potrivite \ntre toate instrumentele sale. “|n marketing ai nevoie \n egal` m`sur` de creativitate [i de precizie matematic`”, spune DAN TODOR, director de marketing Dan Todor despre domeniul

men]inerea pozi]iei de lider \n 2009, \n ciuda faptului c` anul trecut Praktiker nu a deschis decât un singur magazin, de format mic, \n timp ce al]i competitori au avut o expansiune agresiv`.

SECRETUL REU{ITEI Per total, anul trecut pia]a de profil a avut o sc`dere de 25-30% fa]` de 2008, iar anul acesta tendin]a negativ` s-a p`strat. Potrivit Monic`i Hodor, \n primul trimestru sc` derea s-a sim]it cel mai puternic, din cauza unei duble presiuni asupra pie]ei. Prima [i cea mai mare a venit \n mod clar din continuarea pantei de restrângere a consumului. A doua a fost de natur` sezonier`, fiind provocat` de pre lungirea perioadei cu ninsori [i temperaturi foarte sc`zute. “|n astfel de momente, unitatea celor cu care lucrezi este vital`. Probabil nu a[ putea face nimic dac` nu a[ avea lâng` mine o echip` de board unit` [i stabil`”, dezv`luie Monica Hodor secretul reu[itei. Este un avantaj pe care, conform spuselor sale, i-l datoreaz` \n primul rând omului care a creat aceast` echip` – Guenter Vosskaemper, primul director general al companiei [i actualul Country Manager al Praktiker Turcia. Despre fostul manager al companiei, cu care a lucrat pân` \n 2009, Hodor are numai cuvinte de laud`, de aceea [i acum se consult` cu el foarte des pe diferite probleme. Tradi]ia respectului fa]` de oameni pare s` fi fost \mbr`]i[at` f`r` rezerve de \ntreaga echip`,

Biz

strategie DE

CORINA COMAN

calitatea rela]ilor interumane fiind una dintre valorile elementare la Praktiker România. “|mi place foarte mult faptul c` pot discuta cu oricare dintre colegii mei din board oricând am nevoie s` fac acest lucru. Nu exist` u[i \nchise \ntre noi”, spune Cornelia Gheorghe, directorul de achizi]ii al companiei. Ea subliniaz` importan]a unui mediu de lucru \n care comunicarea se poart` deschis, un mediu \n care oamenii au \ncredere unii \n ceilal]i, f`r` restric]ii artificiale \ntre diversele niveluri de autoritate. Regulile nu se aplic` doar la nivel de top management, ci se transpun mai departe [i \n rela]iile cu ceilal]i colegi din central`. O astfel de atmosfer` este extrem de important` \n perioadele dificile de criz`, când provocarea profesional` este mai acut` ca niciodat`.

STRATEGII COMPETENTE Cornelia Gheorghe recunoa[te c` pentru ea o zi de lucru arat` din ce \n ce mai aglomerat`. A preluat func]ia de director \n plin` criz`, când pia]a \ncepuse deja s` scad`, iar cea mai dificil` provocare i s-a p`rut men]inerea continuit`]ii \n activitatea de achizi]ii. Mai ales c` noua realitate a condus imediat la schimb`ri [i \n re]eaua de furnizori. “Pentru o parte dintre companiile furnizoare, criza a adus probleme financiare foarte mari, insolven]`, chiar faliment”, spune Cornelia Gheorghe. A fost astfel nevoie de o evaluare foarte clar` a furnizorilor [i o selec]ie atent` a companiilor care puteau asigura mai departe continuitatea livr`rilor c`tre cele 50

Biz

26 de magazine ale re]elei Praktiker. |n astfel de cazuri, negocierile variaz` foarte mult de la un furnizor la altul [i de la o categorie de produse la alta. Procesul depinde de tipul produselor oferite, de modul \n care decurge comunicarea cu fiecare furnizor, de deschiderea pe care o au companiile respective pentru a ajunge cât mai reprede la momentul strângerii mâinilor. Cornelia Gheorghe sus]ine c`, \n cazul \n care negocierile se poart` cu furnizori deja existen]i, lucrurile sunt de regul` ceva mai simple, \ntrucât discu]ia are loc \ntre parteneri care se cunosc, sunt familiariza]i unul cu cel`lalt. De re]inut c` un mix flexibil de produse poate fi vital mai ales pe

CE NU {TIA}I DESPRE PRAKTIKER 8,9 milioane clien]i – cel mai mare num`r de clien]i \nregistrat de Praktiker \ntr-un an 28.199 lei – cel mai scump produs: o minipiscin` cu hus` de protec]ie 0,02 lei: o piuli]` – cel mai ieftin produs aproximativ 170.000 euro – valoarea resurselor alocate pân` acum \n ac]iuni de CSR peste 250 milioane euro – suma total` a investi]iilor Praktiker \n România pân` \n prezent peste 2.500 – num`rul total de angaja]i ai Praktiker peste 40.000 – num`rul total de articole pe care le reg`sim \ntr-un magazin Praktiker Praktiker Voluntari – primul magazin din re]ea 160.000 mp – suprafa]` total` de vânzare \n re]ea 26 – num`r de magazine 257,6 milioane euro – cifr` anual` de afaceri

timp de criz`, când consumatorii sunt din ce \n ce mai chibzui]i [i aten]i la ce pun \n co[ul de cump`r`turi. |n plus performan]a vânz`rilor poate fi \mbu n`t`]it` prin lansarea de servicii [i pachete speciale de beneficii adaptate nevoilor actuale ale clien]ilor. “Ceea ce conteaz` \n primul rând este s` le oferi oamenilor \ntotdeauna ceva care le este util, ceva de care au nevoie [i care \i ajut` \ntr-o anumit` perioad` s`-[i duc` la bun sfâr[it proiectele de amenajare”, este de p`rere Monica Hodor. De exemplu, campaniile speciale lansate de Praktiker \n parteneriat cu Petrom [i Orange au venit cu o valoare ad`ugat` potrivit` pentru a[tept`rile oamenilor din aceast` perioad`. |n 2009, fluxul de clien]i pe durata campaniilor a crescut cu o medie \ntre 5 [i 20%, tendin]a men]inându-se [i dup` \ncheierea lor. |n acela[i timp, campaniile de anul trecut au adus cre[teri ale bonului mediu de cas` \ntre 14 [i 33%. “Cred c` valoarea unei campanii se vede mai ales \n condi]ii economice dificile”, adaug` Dan Todor, directorul de marketing al Praktiker România. F`când referire la importan]a marketingului \n criz`, Todor este convins c` acesta e esen ]ial, dar numai când ]ine realmente cont de interesele companiei [i de cele ale clien]ilor, \ncercând s` g`seasc` solu]iile de echilibru \ntre cele dou` p`r]i. “Este important ca marketingul s` fie complet, s` nu se limiteze exclusiv la advertising”, conchide el. Todor spune c` bugetul de marcorina.coman@revistabiz.ro

industry leaders

Strategie de succes \n achizi]ii |n iarna anului 2002, Cornelia Gheorghe devenea unul dintre primii patru oameni ai echipei de achizi]ii pe care Praktiker \i forma la intrarea pe pia]a româneasc`. “|nceputul a fost dificil, dar foarte frumos”, \[i aminte[te Cornelia Gheorghe. Dificil pentru c` se afla pe un teren complet nou, perceput la momentul respectiv ca apar]inând mai degrab` barba]ilor. Nu s-a gândit \ns` la acest lucru [i, pas cu pas, a \nceput s` \nve]e tot ce trebuia s` [tie despre adezivi, polistiren, parchet, lambriuri, chiuvete, arm`turi sanitare [i toate celelalte produse pe care le avea \n grij`. Pe scurt, [i-a \nsu[it baza de care avea nevoie pentru a putea negocia contractele de marf` cu poten]ialii furnizori. Rezultatele n-au \ntârziat s` apar`, iar curând a cunoscut [i partea frumoas` a meseriei pe care o \mbr`]i[ase, prima unitate deschis` de Praktiker \n ]ar` – magazinul din Voluntari – fiind un real succes. Evolu]ia ei profesional` ulterioar` a fost una fireasc`, avansând treapt` cu treapt`, pân` când a fost numit` \n func]ia de director de achizi]ii, \n vara lui 2009. Din prisma experien]ei acumulate pân` acum, Cornelia Gheorghe spune c` \n meseria sa calit`]ile de bun negociator sunt esen]iale. “Când e[ti \n aceast` pozi]ie, ai un mandat strategic pentru companie: acela de a-i asigura o ofert` de CORNELIA

produse cât mai competitiv`, care s` r`spund` cât mai bine nevoilor pe care le au clien]ii”, rezum` ea obiectivele unui astfel de job. |n final, Cornelia Gheorghe spune c` totul se reduce la g`sirea unui echilibru \ntre nevoile clien]ilor [i obiectivele companiei, pe de o parte, [i cele ale furnizorilor implica]i, de cealalt` parte. Cu o pia]` tot mai dinamic` [i un comportament de consum \n schimbare, departamentului de achizi]ii \i revine sarcina de a asimila rapid noile tendin]e.

GHEORGHE, director achizi]ii

keting alocat de Praktiker pentru 2010 s-a restrâns fa]` de cel de anul trecut, dar nevoia de eficien]` a dus la g`sirea unor solu]ii optime de folosire a resurselor disponibile. O abordare corect`, dac` ]inem cont c` 2010 va continua s` fie un an greu, \n special pentru retailul de bricolaj.

JUM~TATEA PLIN~ Directorul general interimar Monica Hodor sus]ine c`, la ora actual`, exist` un grad mare de incertitudine privind evolu]ia viitoare a pie]ei DIY, iar traiectoria ei depinde \n primul rând de evolu]ia [omajului [i de traiectoria pe care o vor urma veniturile popula]iei, ambele având efecte imediate \n consum. |n opinia Monic`i Hodor, semnele de stabilizare a pie]ei \ntârzie deocamdat`, dar [i \n cazul \n care ele se vor face sim]ite, si tua]ia va r`mâne sub semnul fragilit`]ii [i al incertitudinii \n 2010. |n prezent chiar [i a[tept`rile sale cu privire la efectele programului Prima Cas` sunt extrem de reduse, fiind sigur` c` acest program nu are cum s` asigure un suport real, suficient de solid pentru relansarea acestui segment, \n condi]iile \n care pia]a DIY este lipsit` de principalele motoare de dezvoltare – construc]iile [i pia]a imobiliar`. Chiar [i a[a, Monica Hodor este hot`rât` s` \nve]e partea pozitiv` din experien]a acestor ani dificili. Ea crede c` din criza actual` nimeni nu va pierde, pentru c` fiecare om [i fiecare companie poate \nv`]a ceva din lupta pe care o d`, ceva care s`-i foloseasc` mai departe. Biz

Biz

INVIDIA 52

Biz

LA BIROU

Nesupravegheat, acest p`cat capital poate ajunge s` afecteze rezultatele companiei – [i pe ale tale personal. DE TANYA MENON {I LEIGH THOMPSON

i intrat \n biroul colegului t`u, cel care a fost promovat recent. Ochii \]i cad imediat pe fotografia cu familia lui, \n fa]a noii case de vacan]`. Din când \n când \[i aranjeaz` ca din \ntâmplare sacoul costumului f`cut la comand` [i nu uit` s` men]ioneze c` trebuie s` ia cuvântul \n curând la [edin]a consiliului de administra]ie, la Davos. Pe de o parte, te bucuri sincer pentru el [i pentru succesul lui. Pe de alt` parte, speri s` se pr`bu[easc` \ntr-o crevas` din Alpi! Invidia – senza]ia nepl`cut` pe care o simt oamenii atunci când vor ceva care \ns` este ob]inut de al]ii – este universal`. |n cursul ultimilor 10 ani am studiat sute de manageri [i organiza]iile lor \n cadrul unei \ncerc`ri de a descoperi rolul pe care \l joac` la locul de munc` acest p`cat capital. {i am aflat c`, indiferent de climatul economic, oamenii de la toate nivelurile sunt vulnerabili la invidie, de[i aceasta cre[te \n intensitate \n vremuri de criz`. Când pierderile se adun`, angaja]ii \[i fac griji [i ajung s` fie invidio[i pe colegii c`rora le merge mai bine. Invidia distruge rela]iile, afecteaz` echipele [i submineaz` performan]a organiza]iilor. Dar mai mult decât orice, ea \l afecteaz` pe cel care o simte. Atunci când e[ti invidios pe succesul cuiva, respectul t`u de sine are de suferit, iar tu \]i neglijezi sau chiar \]i sabotezi propriile

performan]e, dac` nu [i cariera. Este greu de luptat cu invidia, aceasta [i deoarece este greu s` admi]i c` sim]i aceast` emo]ie, socotit` inacceptabil` \n societate. Jena datorat` invidiei ne face s` ascundem [i s` neg`m ceea ce sim]im, iar asta nu face decât s` \nr`ut`]easc` situa]ia. Invidia reprimat` iese din nou la suprafa]` mai puternic` decât \nainte. |n cursul cercet`rilor pe care le-am \ntreprins am ajuns la concluzia c` e posibil s` evi]i ca invidia s` pun` st`pânire pe tine, ba chiar o po]i canaliza \n scopuri constructive. |n acest articol vom ar`ta cum po]i fi recunoscute la timp poten]ialele gânduri [i atitudini distructive, cum pot fi redirec]ionate c`tre scopuri generoase, productive, [i cum pot oamenii s` devin` mai deschi[i pentru ceilal]i, mai receptivi la schimbare [i mai \mplini]i la serviciu. De asemenea, vom oferi sugestii pentru rezolvarea problemelor legate de invidie \n interiorul unei echipe.

POVESTEA A DOI COLEGI Invidia a fost descris` ca fiind un microscop social. Când succesul colegilor de serviciu te deranjeaz`, \ncepi s` fii m`cinat de gânduri. Devii obsedat de interac]iunea cu rivalii, compari rezultatele tale financiare cu ale lor, examinezi exagerat de mult pân` [i laudele superficiale pe care [efii le adreseaz` altora. Eul t`u cel mai pu]in generos iese la suprafa]` \n timp ce tu \ncerci s`-]i \nt`re[ti eul fragil pe seama colegilor. Unii oameni ajung s` fie atât de obseda]i de câte un rival, \ncât sfâr[esc prin a-[i neglija propriile performan]e. S` examin`m cazul a doi colegi, s` le spunem Scott [i Marty, manageri la o firm` de consultan]` de elit`. Buni prieteni, erau socoti]i sufletul echipei, se completau [i se inspirau reciproc, fiind inseparabili [i sus]inând c` \mpreun` pot schimba lumea. De[i Marty ob]inea rezultate mai bune decât Scott, acesta din urm` era mai mult \n centrul aten]iei, datorit` personalit`]ii sale [i re]elei de cuno[tin]e, bucurându-se de mai multe oportunit`]i [i de mai mult` recunoa[tere \n cadrul companiei [i \n afara acesteia. Ini]ial, Marty nu a fost invidios, alungându-[i resentimentele [i spu nându-[i c` oricum oamenii [tiu c` el e mai bun decât Scott. {i totu[i, pe m`sur` ce farmecul lui Scott l-a propulsat \nainte \n carier`, invidia a pus st`pânire pe

Biz

Marty. Acesta a \nceput s`-[i denigreze prietenul \n conversa]ii pe hol cu colegii, f`cea zgomot ori de câte ori rivalul sau vorbea la [edin]e [i nici m`car nu se mai uita la el. De asemenea \ns` Marty s-a rupt [i de organiza]ie, distan]ându-se de colegi [i refuzând s` mai fie mentorul unor anali[ti tineri pe care \nainte \i ajuta cu pl`cere. Pe vremuri vedet` a companiei, Marty nu mai d`dea dovad` acum de pasiune [i \ncepuse s` dea rateuri. Conducerea firmei era nedumerit`. Cum era posibil ca un manager atât de bun s` decad` atât de mult? |ntr-o bun` zi, Marty s-a r`stit la Scott \ntr-o [edin]`, retezând leg`tura lor profesional` [i \n acela[i timp sabotându-se singur. Pân` la urm` Scott a avansat [i mai mult \n ierarhie, iar Marty a p`r`sit firma, plin de resentimente [i incapabil s` mai simt` pl`cerea de a lucra.

EFECTE COLATERALE Cazul celor doi colegi ilustreaz` dou` aspecte comune ale invidiei: discreditarea [i distan]area. Atunci când oamenii din jurul nostru au calit`]i pe care le invidiem dar pe care noi nu le avem, cum ar fi frumuse]ea sau [armul, avem tendin]a de a minimaliza valoarea calit`]ilor respective [i chiar de a le discredita. Ne sim]im mai bine atunci când trat`m drept derizorii realiz`rile oamenilor pe care \i invidiem, a[a cum Marty \l discredita pe Scott spunând despre el ”Eh, a avut noroc” sau “A primit sarcina asta u[oar` pentru c` [tie cu cine s` fie prieten”. Vorbind a[a, practic Marty a vorbit de r`u [i managerii seniori, punând sub semnul \ntreb`rii corectitudinea acestora [i, prin extensie, \ntreaga organiza]ie. Oamenii tind, de asemenea, s` se distan]eze de obiectul invidiei lor. De[i rivalii care sunt [i prieteni concureaz` unul cu cel`lalt, rivalii \ntre care survine invidia au dificult`]i \n comunicare [i colaborare. Iar acest lucru poate afecta activitatea. |n cadrul uneia dintre companiile pe care le-am studiat, o firm` din domeniul tehnologiei, managerii se sim]eau amenin]a]i de ideile altui grup [i ca atare, pur [i simplu, \i ignorau. La o banc` de investi]ii, unul dintre seniori era atât de invidios pe puterea [i postul unui coleg \ncât nici nu vorbea direct cu acesta, ci numai printr-un intermediar! De ce ne \ndep`rt`m de colegii pe care \i invidiem? Poate pentru c` acest sentiment este mai intens fa]` de oamenii care ne sunt mai apropia]i. Conform opiniei psihologului Abraham Tesser, oamenii sunt mai chinui]i de succesul unui prieten apropiat, mai ales \ntr-un domeniu 54

Biz

comun, decât al unui str`in. Str`inii sunt ni[te abstrac]iuni, iar realiz`rile lor sunt mai mult ni[te statistici. Succesul prietenilor apropia]i \ns` pare palpabil [i ai impresia c` [i tu po]i s`-l cuno[ti. Paul McCartney a descris \n felul urm`tor barierele psihologice care au subminat colaborarea trupei The Beatles: “Eu veneam cu un

Ideea pe scurt Poate fi motivant s` te compari cu colegii care au mai mult succes, dar te [i poate face s` fii invidios. Cercet`rile noastre au sugerat c` ase menea sentimente negative pot afecta grav atât cariere, cât [i organiza]ii. Negarea sau ascunderea invidiei nu face decât s` \nr`ut`]easc` situa]ia. Pentru a ajuta oamenii s`-[i dep`[easc` sentimentele de invidie, autorii prezentului articol pun la dispo zi]ia acestora exerci]ii mentale care s` scoat` la suprafa]` ego-ul cel mai generos. Dac` \]i confrun]i sentimentele negative [i le \nlocuie[ti cu unele productive, vei deveni mai deschis c`tre ceilal]i, mai receptiv la schimbare [i mai \mplinit la locul de munc`.

cântec [i imediat \l puteai vedea pe John (Lennon) c` se lungea la fa]`. A doua zi venea el cu un cântec [i m` lungeam eu la fa]`. Era la modul: Hmm, [i deci vrei s` cân]i asta?”. Dorin]a de a te \ndep`rta de colegii care au succes duce la pierderea oportunit`]ilor [i ineficien]` organiza]ional`. Din cercet`rile noastre a reie[it c` pe oameni \i intereseaz` mai mult ideile provenite din alte companii decât cele din interiorul organiza]iilor lor. |n cadrul unui studiu am invitat manageri din mai multe industrii s` pun` la punct strategii invatoare pentru un lan] de restaurante. Dup` aceea, le-am ar`tat dou` seturi de inova]ii complet identice. Unui grup i s-a spus c` era vorba de idei ale unor angaja]i ai altor companii, celuilalt grup c ` ideile veneau din`untrul companiei lor. |n continuare, i-am rugat pe manageri s` ne spun` cât de mult ar fi vrut s` utilizeze ideile respective [i cât dintr-un buget de 10.000 de dolari ar fi alocat acestor inova]ii. Participan]ii care credeau c` ideile vin din afar` au fost mai deschi[i spre folosirea acestora [i ar fi alocat, \n medie, 2.470 de dolari, \n timp ce grupul care credea c` ideile sunt ale unor rivali interni nu au alocat mai mult de 1.740 de dolari.

Care era motivul acestor diferen]e? Grija legat` de statutul \n cadrul companiei. Atunci când lu`m ideea unui outsider, suntem percepu]i ca având ini]iativ`; când \mprumut`m ideea de la cineva din companie, e ca [i cum am recunoa[te persoana respectiv` de lider. Am rugat managerii s` estimeze cât de probabil era s` piard` din punctul de vedere al statutului \n firm` dac` adoptau respectivele idei, pe o scar` de la 1 (extrem de probabil) la 7 (foarte probabil). Managerii care credeau c` sunt idei interne erau cu 36% mai convin[i c` au de pierdut decât cei care credeau c` ideile vin din afar`. Lipsa de disponibilitate pentru \nv`]area de la rivalii din companie cost` mult organiza]ia. Angaja]ii dau curs ideilor din afar`, care sunt mai scumpe [i ca timp (care este pierdut adesea cu reinventarea ro]ii), [i ca bani (dac` angajeaz` consultan]i). Am observat aceste tipare la Fresh Choice, un lan] de restaurante de pe Coasta de Vest a Statelor Unite, \n cadrul unor studii pe care le-am efectuat \mpreun` cu profesorul Jeffrey Pfeffer de la Stanford Business School. Managerii de la Fresh Choice au \nceput prin a râvni la meniurile ingenioase [i decorurile viu colorate ale firmei concurente, Zoopa. Dup` ce Fresh Choice a preluat Zoopa, managerii de la Fresh Choice s-au sim]it amenin]a]i de omologii lor nou-veni]i [i au \nceput s`-i critice. De unde \nainte de preluare \i considerau inteligen]i, creativi [i plini de energie pe managerii de la Zoopa, acum ziceau despre ei c` sunt rata]i [i neglijen]i. Cei de la Fresh Choice au refuzat s` \nve]e orice de la noii lor colegi pe care odinioar` \i admirau din toat` inima. Pân` la urm`, majoritatea managerilor veni]i de la Zoopa

au p`r`sit compania, luând cu ei [i pre]iosul capital intelectual pe care \l aduseser`.

STOPAREA SPIRALEI DESCENDENTE De[i termenul german Schadenfreude (s` te bucuri de necazul altora) a intrat [i \n vocabularul englez, cuvântul mudita (din limba pali, vorbit` odinioar` \n India), care \nseamn` la budi[ti “s` te bucuri de fericirea altora”, nu a intrat. Sunt foarte pu]ini oamenii care se bucur` sincer atunci când se \ntâlnesc cu cineva mai inteligent, mai frumos sau mai bogat. Cu toate acestea, generozitatea spiritului poate fi stimulat` [i cultivat`, iar invidia, reprimat`. Pentru a pune bazele mudita, suger`m câteva tehnici simple, care am constatat c` ajut` oamenii s`-[i \nlocuiasc` sentimentele de invidie cu atitudini productive. Identific` exact ce te face s` sim]i invidia. Momentul \n care se declan[eaz` invidia poate constitui o valoroas` surs` de informa]ii. Ideea de baz` este s` identifici calit`]ile celorlal]i [i circumstan]ele care \]i declan[eaz` invidia. |ntreab`-te dac` ceea ce sim]i nu cumva \]i arat` ce-]i lipse[te. De exemplu, invidiezi oamenii care deprind mai repede abilit`]i noi, care câ[tig` mai mult sau pe care \i laud` [efii? Odat` ce ai stabilit exact care este lucrul ce te face s` sim]i invidia, po]i \ncepe s-o controlezi \nainte s` pun` st`pânire pe tine [i s` \ncepi s` ai de pierdut. De asemenea, este momentul potrivit pentru a \ncepe s` te perfec]ionezi \n acele domenii \n care te sim]i vulnerabil. (Câteva \ntreb`ri utile \n acest sens pot fi g`site \n caseta “E[ti pe punctul de a c`dea \n capcana invidiei?”).

Biz

E[ti pe punctul de a c`dea \n capcana invidiei? |n cadrul cercet`rilor noastre am recurs la urm`toarele exerci]ii care pot ajuta oamenii s` recunoasc` tiparele de gândire ce pot da na[tere invidiei:

Nu te gåndi la ceilal]i; gånde[te-te la tine. Este

dintre ei i-am rugat s`-[i noteze câteva realiz`ri personale

Gânde[te-tefiresc la un[icoleg din organiza]ia ta care afl` Cu (“Sunt un bun juc`tor de tenis”) sau valori personale chiar motivant s` te compari cu al]ise oameni. pe acela[i nivel cu tine [i cu care te compari adesea. toate acestea, dac` te compari prea mult cu al]ii, po]i (“Familia e pe primul loc pentru mine”). Gânde[te-teajunge la un s` succes recent al acestuia, descrie-l, fii m`cinat de invidie. Mult mai potrivit ar fi s` Acest exerci]iu simplu a avut rezultate nea[teptate. apoi r`spunde la \ntreb`rile de mai jos. compari eul t`u de acum cu eul t`u din trecut. Când lCând i-am \ntrebat pe participan]i cât la sut` din orele rugat pe Marty s` 1. Ai felicitatam aceast` persoan`? fac` un istoric al Da (0), Nuvânz`rilor (1) sale, acesta 2.

Biz

a fost uimit când a Ce ai sim]it când ai aflat v`zut c` realiza de succesul persoanei respective?cre[teri anuale de 5 – 10% atunci Bucurie (0), Nimic (1),când lucra Ceva nepl`cut (2) la firma sa. Dându-[i de acest Ţi-ai f`cutseama probleme c` lucru, a \nceput s` socoti aib` mai superiorii t`i \]i vor \ncredere mai slabe mult` rezultatele dup`\n el succesul colegului? \nsu[i [i s` nu-l mai Da (1), Nuinvidieze (0) atât de tare pe Scott. Când ai recunoscut public De[i ultima dat` Afirm`-te. meritele persoanei identificarea \n cauz`? motivelor Ultima dat` când a avut o incare declan[eaz` realizare (0), Nu-mi vidia [i a realiz`rilor amintesc (1), tale Niciodat` anterioare (2) ajut` la controlul Te surprinzi uneori invidiei, gândindu-te prea nu mult la elimiaceasta este statutul denat` carecusetotul bucur` [i e posipersoana respectiv`? bil s` te mai macine Da (1), Nu\nc` (0) succesul rivalilor Imagineaz`-]i c` aceasta ar t`i. Dac` te sim]i cunoa[te un e[ec amenin]at ori de câte r`sun`tor ori sauoun regres pe care persoan` profesional. Ai fi bucuros, o consideri rival` are neutru sausucces, trist? \]i po]i \nfrâna Bucuros (0), Neutru (1), sentimentul de invidie Trist (2) cu ajutorul unei Recunosc \ntotdeauna când metode simple: gre[esc. gânde[te-te la propriFals (0), Adev`rat (1) ile tale succese [i la Niciodat` puterea nu mi-a ta. |n cadrul displ`cut intens cineva. unui experiment, am Fals (0), Adev`rat (1) invitat subiec]ii s` se Uneori amgândeasc` resentimente la un rival când lucrurile ies a[aultimele [i s` nu evalueze cum vreauini]iative eu. ale acestuia. Fals (0), Adev`rat Numai c`(1) pe jum`tate

CE INDIC~ SCORUL Vezi câte puncte ai adunat la \ntreb`rile 1-6.

7-9 Felicit`ri: ai t`ria de caracter de a recunoa[te c` e[ti invidios.

4-6 Dai dovad` de invidie moderat`.

2-3 Dai dovad` de invidie nesemnificativ`.

0-1 Ai atins mudita (fericire pentru norocul altora)! Sau, poate, e[ti doar \n stadiul de negare a invidiei. Pentru a putea diferen]ia mudita de negare, vezi câte puncte ai adunat la \ntreb`rile 7-9. Aceste \ntreb`ri au la baz` \ntreb`rile din scara dezirabilit`]ii sociale Crowne-Marlowe, care m`soar` tendin]a subiectului de a-[i crea o imagine conform` cu expecta]iile societ`]ii.

2-3 Poate e cazul s` te gânde[ti cu toat` sinceritatea dac` r`spunsurile tale la acest test reflect` realitatea.

0-1 Nu ai nicio problem` s` recuno[ti c` uneori comportamentul t`u nu e conform cu ideile societ`]ii, iar un scor mic la punctele 1-6 indic` foarte probabil c` \]i reprimi eficient invidia.

de lucru ar fi dispu[i s` dedice cercet`rii planurilor rivalilor, am constatat c` managerii care \[i afirmaser` calit`]ile sau valorile erau dispu[i s` aloce cu 60% mai mult timp decât ceilal]i. S` ne imagin`m c` asta ar \nsemna m`car 10 minute pe zi. Dac` \nmul]im aceste 10 minute cu 20 de angaja]i dintr-un departament \n cursul unui an, impactul poate fi foarte puternic.

CUM S~ TE DESCURCI CU INVIDIA DIN ECHIPA TA Dup` cum am putut vedea, invidia afecteaz` grav organiza]iile, \ncepând chiar cu persoanele care simt invidia. Marty ajunsese atât de obsedat de performan]ele lui Scott \ncât uitase s` se ocupe de ale lui. Bine\n]eles, invidia \l afecteaz` [i pe cel invidiat, care este expus astfel sabotajului; de[i remarcele r`ut`cioase pe la spatele lui Scott p`reau inofensive, ele ar fi putut totu[i submina proiectele acestuia din urm`, reputa]ia [i cariera, mai ales dac` mai existau [i al]i colegi care \l invidiau. Invidia, am constatat, r`spânde[te negativism \n rândurile unei organiza]ii. Ca manager, e posibil s` fii nevoit s` te confrun]i cu invidia fa]` de cei mai buni oameni ai t`i [i chiar fa]` de tine personal. {i nu po]i lupta cu ea nepromovându-]i oamenii cei mai buni sau negându-]i ]ie personal r`splata pentru realiz`rile pe care le ai. Mult mai bine este s` con[tientizezi faptul c` promov`rile [i r`splata vor genera inevitabil invidie [i, pornind de la acest dat, s`-]i creezi o strategie care s` permit` evitarea sentimentelor distructive. |mparte puterea. Managerii care \[i \mpart gloria cu subordona]ii [i \i ajut` [i pe al]ii s` promoveze \[i ajut` echipa, dar [i pe ei \n[i[i. Un manager senior de la Unilever, cu care am stat de vorb` \n cursul cercet`rilor noastre, ne-a spus c` \ntotdeauna [i-a r`spl`tit subordona]ii de succes cu responsabilitate [i \ncredere. Ea [ia cl`dit reputa]ia c` [tie s` creeze li deri foarte motiva]i, \n acela[i timp câ[tigând [i alia]i de n`dejde. Bine\n]eles, a fost promovat` – exact pentru c` a pus um`rul la cariera altora. Din penurie f` abunden]`. Se \ntâmpl` des ca angaja]i din aceea[i echip` s`-[i faulteze colegii atunci când

Tendin]a actual` este de a reinventa “stilul de g`tit al bunicii”. Pre paratele tradi]ionale f`r` conservan]i tind s` ia locul co[urilor de super market pline de produse “artificiale”. Fenomenul este nou [i \n continu` expansiune. Intri \n magazin [i cu fiecare pas f`cut parc` \naintezi c`tre o lume pe care o reg`seai doar \n basmele spuse \n copil`rie de bunici \n serile de iarn`. Mobilierul cu motive tradi]ionale, pictate de câte un maestru al artei ardelene[ti, preparatele ce te vr`jesc prin mireasma lor [i borcanele din dulapurile frumos \mpodobite te trimit cu gândul spre prispa bunicii \n prag de s`rb`toare. |ntr-o discu]ie la un lapte cald [i o pl`cint` proaspat`, Florian Vimer ne poveste[te despre peripe]iile lui pe meleagurile mioritice ale Ardealului. “Tradi]iile le-am adunat gra]ie drume]iilor \n ]ar`. Aici am \ntâlnit oameni care \nchegau brânza \n putin`, afumau cârna]ii la fum de

fag, presau stupi [i scoteau mierea, legau borcane de gemuri, dulce]uri sau zacusc`. |n zonele capitalei, erau de neg`sit. Un adev`rat p`cat! Pentru asta Casa Natural, situat` pe Pipera Tunari nr. 48, strânge produsele naturale f`cute cu

me[te[ug numai dup` re]ete tradi]ionale.” Gurmand convins, Florian ne \mp`rt`[e[te cum a \nv`]at s` fac` pl`cint` [i suc de mere \n timp ce a[tepta noile bucate pentru magazinul din Pipera. “Evolu]ia pie]ei de produse tradi]ionale a \nregistrat o cre[tere semnificativ` \n ultimii ani, motiv pentru care am considerat c` este momentul oportun pentru a face mai accesibile produsele specifice române[ti [i pe pia]a capitalei. Casa Natural se deosebe[te de restu l magazinelor cu specific prin ideea ce st` la baza acesteia. Noi ne-am dorit s` sus]inem intrarea pe pia]` a produselor 100% române[ti. Prin Casa Natural am reu[it s` aducem bucatele române[ti pe mesele bucure[tenilor. Dorim s` replic`m ideea Casei

Natural [i s` mai deschidem \nc` dou` puncte de vânzare.” Doar la Casa Natural pute]i s` g`si]i smântân` s` o tai cu cu]itul, cârna]i la fum de fag, preparate din carne din Ocna {ugatag, pr`jituri de cas` (produc]ie proprie), salam de cerb, ghiudem [i babic, brânzeturi de Gheorgheni [i variate feluri de dulce]uri, gemuri [i zacusc`.

ADVERTORIAL

BUN~T~}I CA |N MARAMURE{ |N NORDUL BUCURE{TIULUI

concureaz` pentru resurse pe care le percep ca fiind limitate. Este adev`rat c` unele resurse sunt finite (cum ar fi bugetele), \ns` altele pot fi sporite cu u[urin]`. Un manager cu care am discutat observase c` membrii echipei sale se luptau pe via]` [i pe moarte unul cu altul ca s` poate beneficia de pu]inul lui timp liber pentru a discuta problemele de serviciu. De aceea, a f`cut \n a[a fel \ncât fiecare subordonat s` beneficieze s`pt`mânal de o or` de discu]ii \ntre patru ochi, iar aceast` strategie a dus la performan]e crescute [i eliminarea tensiunilor din echip`. |mp`r]irea resurselor cu alte echipe poate ajuta, de asemenea, la \n`bu[irea invidiei din cadrul organi za]iei tale. Managerii cred adesea c` \[i asigur` supravie]uirea dac` \[i fac provizii cât mai mari, dar de fapt ei se izoleaz` [i pierd alia]i, ceea ce pân` la urm` poate duce chiar la sfâr[itul propriei cariere. Pe când dac` \mpart resursele, ei pun bazele reci procit`]ii [i ale colabor`rii cu oameni \n care pot avea \ncredere. Aloc` sfere de influen]` diferite celor care invidiaz` [i celor care sunt invidia]i. Dac` aju]i angaja]ii care sunt invidio[i s`-[i separe mintal rolul de al celor pe care \i invidiaz`, se pot stabili domenii diferite, compara]iile cu ceilal]i fiind astfel eliminate. De pild`, Scott l-a c`utat recent pe Marty [i l-a invitat s` revin` \n companie. |n timpul conversa]iei, resentimentele lui Marty au ie[it din nou la suprafa]`. De aceea, l-am rugat s` imagineze o situa]ie \n care s` nu poate face compara]ie \ntre el [i Scott; Marty s-a gândit c` el se poate ocupa de angaja]ii noi, iar Scott de angaja]ii mai vechi [i care aveau nevoie de \ndrumare. Având astfel diferen]iate sarcinile, Marty s-a sim]it \n stare s` fac` fa]` situa]iei [i a acceptat s`-[i reia postul. Aranjamentul func]ionase: a permis amândurora s` \nve]e unul de la cel`lalt, f`r` ca munca depus` de ei s` poat` fi subiectul vreunei compara]ii directe sau s` poat` fi evaluat` cu ajutorul acelora[i indicatori. Evit` termenii delica]i. Uneori managerii dau na[tere la invidie, f`r` s`-[i dea seama, atunci când emit semnale, chiar dac` subtile, c` apreciaz` unele tipuri de tr`s`turi de comportament sau succese \n detrimentul altora, care poate nu sunt atât de spectaculoase, dar \n mod cert sunt la fel de valoroase pentru organiza]ie. De aceea, aten]ie mare la utilizarea vocabularului. De exemplu, dac` lauzi \n public de prea multe ori calit`]ile de leadership ale unuia dintre 58

Biz

membrii echipei, poate p`rea c` nu pui pre] pe puterea colabor`rii. (|ntr-o anumit` facultate, \n care leadershipul era la mare pre], studen]ii fondau cluburi numai ca s` poarte titlul de pre[edinte. Lipsindu-le stimulentele \n favoarea colabor`rii, aceste cluburi se luptau din greu s` g`seasc` membri [i rareori reu[eau s` aib` succes \n activitatea lor.) |n mod similar, cuvinte cum ar fi “inova]ie” \mping oamenii s` \ntreprind` compara]ii \ntre ei [i al]ii. |n loc s` pui inovatorii pe un piedestal, departe de echip`, mult mai potrivit este s` \ncurajezi practicile de colaborare [i s` r`spl`te[ti rezultatele ob]inute \n echip`. Thomas Edison punea la mare pre] creativitatea necesar` aplic`rii, modific`rii [i perfec]ion`rii ideilor, notând c` el doar d`dea “valoare comercial` ideilor geniale, dar gre[it direc]ionate” ale celorlal]i [i c` era mai mult “burete decât inventator”. La un moment dat, British Petroleum, \n loc s` r`spl`teasc` inovatorii, a instituit premiul “Ho]ul Anului”, dedicat angaja]ilor care con[tientizau [i \mprumutau inova]iile colegilor. Criza economic` a f`cut ca oamenii s`-[i pun` la \ndoial` valoarea pe pia]a muncii. Nenum`ratele [tiri despre pachete salariale inegale ne amintesc permanent c` al]ii se bucur` de bani [i avantaje la care noi nu avem acces. Site-urile de socializare ne anun]` când contactele noastre sunt promovate sau se duc \n vacan]e mai luxoase decât ale noastre. Teama cu privire la performan]ele noastre amplific` nesiguran]a. Aceste for]e, dar [i altele, s-au unit recent \ntr-o furtun` a invidiei organiza]ionale. De[i invidia este un sentiment firesc [i automat, cercet`rile noastre au ar`tat c` poate fi controlat`. Dac` stai s` analizezi ce este vulnerabil la tine \nsu]i [i \]i schimbi pu]in obiceiurile, po]i transforma o emo]ie \njositoare [i periculoas` \n noi c`i de a-]i \mbun`t`]i performan]ele, ca [i pe cele ale echipei tale. Tanya Menon (tanyamenon.research@gmail.com) este profesor asociat de behaviorism la Booth School of Business de la Universitatea din Chicago. Leigh Thompson (leighthompson@kellogg.northwestern.edu) este profesor de rezolvarea conflictelor [i organiza]ii la Kellogg School of Management a Universit`]ii Northwestern.

marketing DE

LOREDANA S~NDULESCU

Pia]a local` de branding s-a schimbat mult \n ultimii zece ani. Mult, dar nu suficient. Brandingul continu` s` fie redus la un nume, un slogan, un logo sau o campanie de publicitate. Unii cred c` e atât de simplu \ncât oricine se pricepe. |n realitate, pu]ini sunt cei care [tiu “cu ce se mânânc`”. Pare dur. Dar e adev`rat. {i observa]ia are cu atât mai mult` greutate, cu cât este o idee \mp`rt`[it` [i de Aneta Bogdan, Managing Partner al Brandient, companie cu peste o sut` de identit`]i de brand desenate \n cei opt ani de la lansare.

România f`r` branding... ar fi gri

Brandient 101 este o lucrare lansat` \n

Ce v-a determinat s` marca]i momentul

edi]ie limitat`. Crede]i c` \n România

aniversar (8 ani de lansarea Brandient

exist` doar 101 oameni interesa]i de

[i dep`[irea num`rului de 100 de pro-

aceast` carte?

iecte) printr-o carte [i nu printr-un site,

Cartea Brandient 101 s-a vândut \ntr-o edi]ie limitat` de doar 101 exemplare, semnate [i numerotate. Nu este o carte pentru mase. Nu este o carte comercial`. Este o carte de colec]ie, unic` \n peisajul con temporan, care vrea s` atrag` aten]ia asupra pre]iozit`]ii brandingului. Este o carte omagiu (da, [tiu c` sun` ciudat acest cuvânt) pionierilor brandingului românesc, [i aici nu m` refer \n primul rând la Brandient, ci la clien]ii no[tri \n ace[ti opt ani. Ei sunt adev`ra]ii pionieri ai brandingului românesc. Este o carte pentru colec]ionari. Ei au [i cump`rat-o. Probabil, majoritatea sunt fani adev`ra]i ai lui Brandient sau ai brandingului \n general, sau ai brandurilor din aceast` carte.

C`r]ile sunt pre]ioase. {i nasc re la]ion`ri emo]ionale pe care niciun site, niciodat`, nu le va putea inventa. C`r]ile sunt fundamentul dezvolt`rilor noastre umane [i intelectuale. C`r]ile d`inuiesc, sunt rela]ion`ri de lung` durat`. Este datoria ori c`rui om inteligent [i educat s` protejeze, s` duc` mai departe obiceiul de a citi c`r]i. O companie care a l`sat o amprent` real` \n businessul românesc, a[a cum este Brandient, este o companie care nu apare toat` ziua \ntr-o industrie, [i nimic nu i se potrive[te mai bine decât cartea. Cartea este prins` \n valorile noastre, cele de consultan]`. {i \nseamn` \ntr-un fel [i apartenen]a noastr` la marii constructori ai industriei de branding,

Biz

de exemplu?

Wally Olins, Interbrand, Pentagram, Aacker etc., cei care au scris [i au desenat c`r]i dedicate brandingului. Angajamentul fa]` de ideea de carte va continua \n anii viitori. Inten]iona]i s` reedita]i cartea pentru publicul de mas`? Inten]iona]i ca, pe m`sur` ce va cre[te portofoliul, s` edita]i [i alte astfel de produse editoriale – Brandient 202, de exemplu?

Nu inten]ion`m deocamdat` s` reedit`m cartea, avem \ns` o \n]elegere cu Libr`ria C`rture[ti, care va pune \n vânzare o suplimentare de tiraj de 100 de exemplare \n Ia[i, Cluj, Bra[ov [i Timi[oara, doar c` acestea nu vor fi semnate [i numerotate [i vor costa mai pu]in. Nu credem c` va ap`rea prea curând Brandient 202 : statul român nu este un protector al strategiilor moderne de competi]ie [i performan]`,

branding FOTO

drept pentru care brandingul nu exist` pe agenda sa, [i asta se vede prin non[alan]a cu care a distrus capitalul românesc [i prin indolen]a cu care trateaz` brandingul propriet`]ilor de stat. Nu cred c` vom avea ocazia prea curând de a lucra \nc` o sut` de branduri române[ti. Cum a]i selectat brandurile incluse \n acest volum?

Cronologic, de la primul brand la ultimul, \n ordine calendaristic`, pe parcursul celor 8 ani de activitate. loredana.sandulescu@revistabiz.ro

Ciprian B`d`lan, Mihai Preoteasa, Mihai Bogdan, Cristian Petre, Iancu Barb`ras`, Irina Ilie, Madalina Diaconescu, Aneta Bogdan, Kit Paul

Am renun]at s` public`m mai multe branduri care au avut o component` mai mare de consultan]` decât de design, precum [i unele care \nc` nu au fost lansate. Dar, ca s` fim sinceri pân` la cap`t, 101 este o cifr` mult mai bun` \n marketing decât 119, nu-i a[a? {i nu vorbesc aici despre cli[eul statistic sau beletristic al lui “101”, ci despre semnifica]ia educa ]ional` a num`rului 101. Cum s-au schimbat pia]a [i percep]iile despre branding acum fa]` de momentul cånd se lansa Brandient?

MIHAI BALOIANU

Mult, dar nu suficient: \nc` mul]i oameni de business v`d brandingul redus la un nume, la un slogan, la un logo sau la o campanie de publicitate. Problema cu brandingul este c` pare atât de u[or de \n]eles [i de accesibil, c` mai to]i cred c` [tiu cu ce se m`n ânc`. Faptul c` nu [tiu este sus]inut de num`rul inacceptabil de mic de branduri puternice autohtone. Brandient are ca viziune sus]inerea brandurilor autohtone. Din p`cate, pe m`sur` ce trece timpul, realitatea este c` tot mai pu]ine proiecte ne vin dinspre

Biz

marketing DE

LOREDANA S~NDULESCU

pia]a autohton`, [i tot mai multe dinspre pia]a global` sau interna ]ional`. Se vorbe[te \n continuare foarte mult despre bran ding, de[i am \ntâlnit \ngrijor`tor de pu]ine discursuri ade v`rate despre branding \n ultimii ani (chiar dac` \n limbajul cotidian cuvântul brand apare pân` la exasperare). Se poate spune c` , \n momentul d e fa]`, companiile accept` mai u[or sfaturile unor speciali[ti?

Da. Chiar marile companii multina]ionale fac acest demers \n ultimii doi ani, cu mult mai mult` convingere [i cu mult mai mult` aten]ie. Cred c` grupul pro fesioni[tilor \n management, \n marketing [i \n comunicare intr` \ntr-un nou stadiu, de maturitate, când a accepta c` nu le [tii pe toate [i c` e[ti chiar dator s` \nve]i de la ceilal]i devine important \n carier`. {i antreprenorii apeleaz` cu mai mult` \ncredere la consultan]i, pentru c` pia]a a devenit mult prea complex` ca s` fie judecat` doar cu mintea unui singur om. Politicienii români [i cei care conduc statul român azi nu au aflat \nc` asta, desigur, ei cred c` mintea lor este suficient` pentru a face ]ara aceasta s` mearg`. Rezultatul \l putem savura zilele acestea. Amar.

Brandient a lansat recent Brandient 101, prima carte româneasc` dedicat` designului de brand autohton. Proiectul reune[te 101 identit`]i vizuale de corpora]ii [i produse, desenate de companie \n primii opt ani de existen]`. CÂTEVA DINTRE BRANDURILE DEZVOLTATE DE BRANDIENT FLANCO Client: Flanco International, Oresa Ventures An: 2003

tivitatea de zi cu zi?

FULGA Client: Albalact, Tetra Pak An: 2003

Este chiar esen]a brandingului, aceast` “antiuniformizare [i procomunitate”, iar pentru cei care vin din comunism [i au \nc` amintiri de acolo, este evident. |n fapt, acest lucru \nseamn` capacitatea unei

DOMO Client: Domo Retail, RAEF (Romanian American Enterprise Fund) An: 2005

|n prefa]a c`r]ii, a]i scris c` “brandul este antiuniformizare, dar procomunitate”. Cum aplica]i aceast` idee \n ac-

BRANDIENT 101

Biz

SAVANA Client: Fabryo Corporation An: 2005 ZUZU Client: Albalact An: 2005 DEDEMAN Client: Dedeman An: 2007 CEC Bank Client: CEC Bank An: 2007

DO&MO Client: Domo Retail An: 2008 LINCO Client: Orkla Foods An: 2008 WIESANA Client: Orkla Foods România An: 2009

loredana.sandulescu@revistabiz.ro

branding

ce \[i doreau consumatorii, ci de spre ce credea un grup restrâns de oameni stupizi c` trebuie s` dea unui alt grup de oameni. România gri, uniform`, comun`, f`r` via]`, f`r` emo]ie. V` propun un scurt exerci]iu de ima gina]ie: cum ar ar`ta pia]a local` de design [i branding dac` Romånia ar avea o [coal` de design (industrial) de produs? Ce [anse sunt ca, \n cele din urm`, s` avem o astfel de [coal`?

Cristian “Kit” Paul, Creative Director, Founding Partner, Brandient [i Aneta Bogdan, Managing Partner, Brandient

entit`]i de a fi memorabil`, de a face o impresie unui grup de oameni, unei comunit`]i, care s` poat` s` se recunoasc` \ n brandul respectiv. Brandingul este despre credin]e [i comportamente pe care anumite comunit`]i le practic` sau le adopt`. |n fiecare zi \ncerc`m s` construim branduri capabile s` creeze impresii [i s` seduc` anumite comunit`]i. Pentru asta, adu n`m \n echipa Brandient oameni capabili ei \n[i[i de a fi unici [i me-

morabili [i capabili s` conving` al]i oameni s`-i urmeze. “Romånia f`r` design. O perspectiv` de co[mar pentru un designer.” Cum ar fi Romånia f`r` branding?

România f`r` branding ar fi ca acum 20 de ani, pentru cei care \[i amintesc. Chiar [i brandurile istorice pe care le mo[tenim din acele timpuri nu func]ionau ca branduri adev`rate, fiindc` nu ofereau op]iuni, alegeri, libertate, ci impuneri. Nu erau despre

|mi pare rù, dar nu cred c` am putea construi o astfel de [coal`: nu atât timp cât cei care au sus]inut “România gri, România f`r` de sign” sunt cei care conduc [colile de art` [i design din ]ara noastr`. De signul de produs se face \n [colile de la Bucure[ti [i Ia[i [i Cluj, dar doar ca un “by the way, [tia]i c`?”. {coala româneasc` de design este foarte departe de o [coal` modern`, [i asta se datoreaz` \n primul rând lipsei de viziune a statului român, lipsei de leadership \n industria de design româneasc`, lipsei de eroi [i de le gende. La sfâr[itul secolului XIX, \n Statele Unite, so]iile marilor bancheri [i industria[i americani au realizat c` e nevoie de o [coal` american` de design care s` fac` America un loc mai frumos [i mai atr`g`tor [i care s` fie capabil` s` ajute creativitatea, inova]ia [i viitorul ]`rii. A[a s-a n`scut faimoasa RISD (Rhode Island School of Design), dintr-o viziune, care dìnuie[te o sut` de ani mai târziu. O [coal` puternic` de design \nseamn` ora[e mai frumoase, locuri mai func]ionale, progres mai accelerat [i, nu \n cele din urm`, pl`cerea de a trì mai frumos [i de a apar]ine unui spa]iu cultural de care s` fii mândru. Biz

Biz

GABRIEL BÂRLIG~

Premierele Biz – Brand Sunt cunoscute, consumate, iubite. Au valori de miliarde de euro, de[i sunt aproape imposibil de cuantificat. Asta nu ne-a \mpiedicat s` scriem mereu despre for]a lor. Sunt brandurile care ne umplu via]a.

e[i invadaser` pur [i simplu România \nc` din 1990, brandurile nu beneficiaser` pân` \n anii 2000 de o discu]ie profesionist` [i de o explicare clar` \n presa româneasc`. Lipsa de experien]` era evident` mai ales \n cazul companiilor locale, care \ncercau s` construiasc` m`rci de succes copiind de multe ori stângaci ceea ce vedeau la brandurile str`ine. |n 2000-2001 se vorbea foarte mult despre m`rci, \ns` Biz a considerat c` termenul, de[i corect, nu cuprinde complexitatea presupus` de un brand adev`rat. A[a a ap`rut articolul “Tare \n brand”, \n num`rul 22 al revistei, care vorbea \n primul rând despre necesitatea construirii unui brand de c`tre companiile române[ti pentru succesul pe pia]`. Tot atunci ap`rea \n Biz [i clasamentul celor mai valoroase m`rci din lume, realizat de Interbrand [i Citibank, care avea \n frunte brandul Coca-Cola. A fost o prim` abordare sistematic` a conceptului de brand, una dintre temele favorite ale revistei Biz de-a lungul anului. |n noiembrie 2001, Biz lansa pe pia]` cel mai complet ghid pe aceast` tem` de pân` atunci ([i pentru mult` vreme de atunci \ncolo), cu o copert` care a f`cut istorie – “Cum s` construie[ti un brand”. Premiera consta nu doar \n prezentarea elementelor care aduc succesul unui brand, ci [i \n studiile de caz pe branduri române[ti (Spor, La Fântâna). Un caz aparte, tratat ca atare, era “r`zboiul” brandurilor de telefonie mobil` Connex [i Dialog, care, de[i au disp`rut oficial, transformându-se \n Vodafone [i Orange, persist` \nc` \n mintea multor clien]i. Biz

Biz

|n noiembrie 2001, Biz lansa cel mai complet ghid despre brand de pân` atunci ([i pentru mult` vreme de atunci \ncolo), cu o copert` care a f`cut istorie – “Cum s` construie[ti un brand”.

Wally Olins, creatorul brandului Orange, povestea pentru Biz cum se pot construi branduri de succes pentru produse, servicii, dar [i pentru ]`ri.

De-a lungul timpului, Biz a prezentat nu doar elementele care aduc succesul unui brand, ci [i studii de caz pe branduri rom창ne[ti. Un caz aparte era "r`zboiul" brandurilor de telefonie mobil` Connex [i Dialog, ast`zi Vodafone [i Orange.

Din 2003, an dup` an, Biz realizeaz`, \mpreun` cu Synovate, Topul brandurilor cu cel mai mare impact pe pia]a rom창neasc`, prezent창nd modul \n care acestea influen]eaz` gusturile, obiceiurile [i via]a consumatorilor autohtoni.

Dincolo de analizele pertinente privind performan]ele brandurilor, Biz a adus \n prim-plan [i oamenii care le cresc, \mbin창nd strategiile precise cu elemente de creativitate.

gabriel.barliga@revistabiz.ro

Biz

management DE

OVIDIU NEAGOE

SCO{I DIN PRIZ~ Decizia guvernamental` de a renun]a la eliminarea scutirii de taxe de la plata impozitului pe venit a programatorilor ar putea scurtcircuita industria IT din ]ar`, prin alungarea companiilor \n state cu o fiscalitate mai blånd`. Ca s` nu mai r`mâie repetent [i anul acesta la economie, guvernul, printre alte m`suri anticriz`, dore[te s` elimine scutirea de la plata impozitului pe venit a programatorilor. Pe scurt, to]i angaja]ii din industria IT vor fi impozita]i cu 16%, de la \nceputul lunii iunie, dac` solici t`rile de revocare a deciziei din pachetul negociat cu FMI vor fi ignorate. M`sura are ca scop cre[ terea veniturilor bugetare, dar, “la un calcul superficial, scutirea de 66

Biz

taxe pentru angaja]i \nseamn` undeva \n jur de 1-4% din totalul taxelor pe care le pl`tea o companie”, spune pentru revista Biz Cosmin Bordea, Country HR Manager la Microsoft România [i membru al HR-Club. “Ceea ce se va \ntâmpla este c` aceast` baz` probabil va sc`dea chiar [i pe termen scurt [i c` impactul va fi foarte mare la aceast` scar` micro pe termen mediu [i lung. Sper ca România s` nu sar` din acest ultim tren \nspre bun`stare”, adaug` Bordea. |n condi]iile \n care replicile cutremurului financiar global au zdruncinat \ntreaga economie, funda]iile sectorului IT au fost printre cele mai puternice, \nregistrând una dintre cele mai mici rate ale [omajului [i fiind totodat` una dintre cele mai importante surse de venit pentru bugetul României, prin num`rul mare de contracte \ncheiate \ntre firmele locale [i cele de peste hotare, prin

parteneriate [i extinderi regionale. Angaja]ii din industria IT beneficiaz` de scutirea de impozit pe venit dac` sunt prev`zute cumulativ patru condi]ii, dintre care cea mai important` prevede ca angajatorul s` fi realizat \n anul fiscal precedent un venit anual de cel pu]in echivalentul \n lei a 10.000 de dolari pentru fiecare angajat care beneficiaz` de scutirea de impozit pe venit. “Companiile multina]ionale nu vor privi pozitiv aceast` m`sur`, care nu a reprezentat o subven]ie, ci o facilitate acordat` \n scopul cre[terii productivit`]ii unei industrii”, spune Oana Cu]ui, HR Manager la compania Totalsoft [i membru al HR-Club. “|n opinia mea, odat` cu aceast` m`sur`, va re\ncepe o campanie de c`utare a unor joburi mai bine pl`tite \n afara ]`rii”, mai spune Oana Cu]ui.

fiscalitate

TRANSFER DE RESURSE UMANE Statele dezvoltate, atractive pentru speciali[tii din industria IT din ]ar`, vor reporni motoarele economiei la tura]ie maxim` \naintea României, iar unul dintre semne va fi re\nceperea proceselor de recrutare. Pentru contrabalansarea pierderii b`ne[ti cauzate de implementarea m`surii de scutire a taxelor pe venit, angaja]ii din ]ar` vor cere m`riri salariale, ceea ce ar putea duce la cre[terea taxelor pe care le pl`tesc angajatorii c`tre stat. Rezultatul? Taxele vor diminua profitul companiilor, care nu vor mai putea men]ine constant acela[i num`r de angaja]i [i acelea[i salarii. “Noi sper`m c` se vor g`si solu]ii la aceast` m`sur` extrem de nociv` pe termen mediu [i lung, \n caz contrar nu putem decât s` ne baz`m pe implicarea [i loialitatea care \i caracterizeaz` pe angaja]ii companiei noastre”, spune directorul de resurse umane al companiei Totalsoft. “Sper`m ca ace[tia s` nu p`r`seasc` compania din cauza di minu`rii salariului net”, adaug` Cu]ui. Unul dintre criteriile pe baza c`rora companiile multina]ionale \[i aleg un stat care s` g`zduiasc` una sau mai multe subsidiare este [i contextul fiscal. Dup` eliminarea acestui criteriu diferen]iator, România ar putea s` nu mai par` la fel de atractiv` pentru companiile str`ine, \n ciuda resurselor umane aflate la un nivel de calificare acceptabil sau a presiunii puse pe universit`]i pentru asigurarea unui volum potrivit de profesioni[ti, care s` fie prelua]i de la un anumit nivel de companiile IT pentru preg`tire. “Investitorii str`ini, fie deja prezen]i \n România, fie ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

“Dac` ne gândim la eventualii investitori noi, care ar avea inten]ia de a demara afaceri \n România \n domeniul IT, ei ar putea fi puternic descuraja]i s` continue aceste ini]iative, \n condi]iile unui cadru legislativ instabil [i nefavorabil demersurilor antreprenoriale” – ALINA MANOLE, Senior HR Consultant, Brainspotting

MATEMATICA UNEI PIERDERI Deputatul Varujan Pambuccian, fost pre[edinte al Comisiei pentru Tehnologia Informa]iei [i Comunica]iilor, calculeaz` pe propriul blog pierderile pentru buget survenite ca urmare a elimin`rii scutirii de impozite pentru programatori. “Din toate datele strânse de la companiile care o aplic`, rezult` c` pentru fiecare leu pe care statul nu \l ia din salariul unui programator, statul câ[tig` din d`rile c`tre bugetul de asigur`ri sociale [i din impozitul pe profit \ntre 6 [i 15 lei. Ast`zi, de pe urma muncii a 16.000 de programatori (n.r. persoanele care beneficiaz` \n acest moment de scutire), statul \ncaseaz` 450 de milioane de euro anual, bani care reprezint` salariul anual brut a 83.500 de bugetari sau pensia anual` a 235.000 de oameni. F`r` a ]ine cont de triplarea cererii de programatori \n lume [i considerând o sc`dere a ritmului de plecare de la 2.000 pe an (cât era \n anul 2000) la 1.600/an (cel pu]in \n primul an de dup` aplicarea impozit`rii), f`r` a lua \n considerare efectul de multiplicare observat \n perioada 1995 2000 (...) iat` care ar fi pierderile: 17,5 milioane de euro (adic` 3.200 de locuri de munc` bugetare sau pensia a 9.100 de pensionari) \n primul an.” SURS~: HTTP://VARUJAN.ROL.RO

poten]iali, ar putea fi [i ei influen]a]i de decizia \n discu]ie, mai ales \n condi]iile \n care deja ap`ruse o astfel de tendin]` de migrare a unor activit`]i din Europa \n ]`ri precum India, mai avantajoase din punctul de vedere al costurilor”, spune Alina Manole, Senior HR Consultant la Brainspotting [i totodat` membru al HR-Club. Ea consider` c` este posibil s` asist`m, \n acela[i timp, la un nou val de emigrare a spe ciali[tilor români din IT \n alte ]`ri din Europa sau America de Nord. Un alt efect indirect care s-ar putea \ntoarce \mpotriva m`surii anticriz` este ocolirea pl`]ii impozitului pe venit, prin contracte de colaborare de tip PFA (persoan` fizic` autorizat`), care ar putea reprezenta o solu]ie pentru p`strarea nivelului salarial al angaja]ilor din sectorul IT f`r` ca angajatorul s` fie nevoit s` pl`teasc` sume adi]ionale la bugetul de stat. “Credem c` beneficiile aduse la bugetul de stat prin eliminarea scutirii de impozit nu vor fi semnificative, mai ales \n condi]iile \n care tot mai mul]i angajatori vor trece la un sistem de tip salariu minim pe cartea de munc` [i restul prin colaborare pe PFA; \ncas`rile suplimentare la buget ar putea fi mult sub a[tept`rile autorit`]ilor, chiar diminuate fa]` de nivelul prezent”, mai spune Alina Manole. Biz

Biz

management DE

OVIDIU NEAGOE

Vån`toarea se mut` online Companiile romåne[ti folosesc sau pl`nuiesc s` utilizeze social media ca unealt` pentru recrutare \ntr-un procent mai mare decåt cele din SUA. Este momentul s` miza]i pe online cånd v` gåndi]i la carier`. Dup` ce criza economic` a ap`sat butonul de “shut down” al ma[in`riilor de recrutare din companii, acum, dup` implementarea procedurilor de reducere a cheltuielilor, departamentele de resurse umane caut` solu]ii eficiente \n angajarea pe pozi]ii cheie. Unde? Pe paginile re]elelor de socializare ca LinkedIn, Facebook sau Twitter. Potrivit unui studiu recent, “The Value of Social Networking As a Management Tool”, realizat \n paralel \n SUA [i România de o echip` mixt` de studen]i români [i americani ai programului EMBA organizat de Asebuss [i Kennesaw State University din Atlanta, 84,8% dintre companiile române[ti folosesc deja sau au \n plan s` utilizeze re]ele sociale \n procesele de recrutare. 60,7% dintre directorii de resurse umane chestiona]i se folosesc de tradi]ionalele recomand`ri ale angaja]ilor [i de re]elele sociale pentru recrutarea pe pozi]ii de middle management, \n timp ce 33,95% prefer` unealta pentru entry-level. |n ceea ce prive[te cre[terea num`rului de recrut`ri prin intermediul re]elelor sociale, companiile de peste ocean sunt mai optimiste, 55% dintre acestea estimând fie o men]inere a acestui num`r, fie o cre[tere pe parcursul anului viitor. “Social media poate ajuta departamentul de resurse umane s` g`seasc` [i s` recruteze talente, s` urm`reasc` oamenii potrivi]i [i s` le \ncredin]eze proiecte interesante, atractive pentru dezvoltarea profesional` [i personal` a candida]ilor viza]i”, a declarat pentru revista Biz Corina 68

Biz

Diaconu, Managing Director la firma de selec]ie [i plasare de personal ABC Human Capital. “Profilul pe care un om [i-l construie[te online este cel care \ntrucâtva \l define[te, furnizând o imagine care este mai mult sau mai pu]in cenzurat`, \ns` cu adev`rat important

conecteaz` la internet, dup` deschiderea unui motor de cùtare (37%) [i citirea mail-urilor (35%), este cùtarea filmelor [i a jocurilor (33%). |n schimb, pe ultimul loc \n topul preferin]elor responden]ilor se afl` cùtarea unui loc de munc` (4%), \n

EXPLOZIE |N ONLINE RE}EA Hi5 Neogen* Facebook LinkedIn Twitter MySpace

NUM~R DE UTILIZATORI ROMÂNI 2.251.606 1.000.000 414.360 136.372 11.000 170.000

*Neogen include [i clien]ii BestJobs

RE}ELE PREFERATE DE ANGAJATORI Re]ea România SUA LinkedIn 85% 61% Facebook 21% 32% Twitter 5% 24% Surs`: Studiul “The Value of Social Networking As a Management Tool”

este c` profilul online e accesibil pentru foarte mul]i al]i utilizatori”, adaug` Managing Director-ul firmei ABC Human Capital.

ONLINE VS. ONLINE La rândul s`u, Daniela Gheorghe, director de asigur`ri de s`n`tate la compania Certasig Insurance & Reinsurance, declara la conferin]a de lansare a studiului c`, \n contextul crizei economice, “aceast` parte a re]elelor sociale va ajunge [i altceva decât Farmville”. Constatare probat` de raportul realizat de studen]ii la EMBA ai Asebuss [i Universit`]ii Kennesaw, care arat` c` primul lucru pe care \l fac românii când se

timp ce aten]ia acordat` re]elelor sociale reprezint` 19%. “|ntr-un context \n care candida]ii cu adev`rat valoro[i nu se mai arat` interesa]i de metode clasice de abordare, precum postarea anun]urilor de angajare pe site-urile de joburi, recruiterii trebuie s` g`seasc` solu]ii alternative [i s` fie \n permanen]` informa]i adaptându-se noilor trenduri [i modalit`]i de comunicare”, spune Corina Diaconu. Succesul re]elelor sociale \n recrutare este subliniat tot de studiu, care arat` c` \n România 56,1% dintre companiile intervievate au recrutat deja cu succes prin new media, \n timp ce omologii din SUA au realizat performan]a \n doar 32,6% dintre cazuri. Biz ovidiu.neagoe@revistabiz.ro

LIFE

Savoare \n jurul lumii

RUGBY Stejarii au o nou` conducere tehnic` pag. 70-71 GASTRONOMIE Savoare \n jurul lumii pag. 72 GADGET Tehnologie de buc`t`rie pag. 74-75 AUTO Sportivele ies la ramp` pag. 76-79

Biz

life rugby DE MIHAI PINTILIE

Stejarii au o nou` conducere tehnic` |ncep창nd cu primul meci din campania de recalific`ri pentru Cupa Mondial`, echipa na]ional` va fi condus` de o nou` echip` tehnic`, format` din Romeo Gontineac [i Steve McDowell. Romeo Gontineac va fi antrenorul liniei de trei sferturi, \n timp ce fostul cam70

Biz

pion mondial Steve McDowell se va ocupa de preg`tirea pachetului de \naintare. Manager general al echipei noastre va fi \n continuare Robert Antonin. Vicepre[edintele Pompilie Bor[ va ocupa ca [i p창n` acum func]ia de manager administrativ pe baz` de voluntariat

(f`r` a fi remunerat de FRR). Schim b`rile au fost cauzate de neprimirea de c`tre Federa]ie a unui r`spuns din partea antrenorului Serge Lairle privind acceptul pentru diminuarea salariului, ac]iune necesar` \n contexul dificult`]ilor financiare prin care trece forul

rugby ANALIZ~

ROMEO GONTINEAC n`scut pe 18 decembrie 1973, la Hipliceni, jud. Boto[ani postul ocupat \n cursul carierei de juc`tor: centru participant la 4 Cupe Mondiale (1995, 1999, 2003, 2007), fiind unul dintre pu]inii juc`tori ai lumii care au reu[it aceast` performan]` 76 de selec]ii pentru echipa na]ional` \n 2003 a fost c`pitan al echipei na]ionale la Cupa Mondial` a jucat pentru: Pa[cani, Cluj, South Western District (Africa de Sud), Grenoble (Fran]a), Pau (Fran]a), Aurillac (Fran]a) campion cu Aurillac \n 2006.

Rugby \ntre succes [i spectaculozitate

STEVE MCDOWELL

n`scut pe 27 august 1961, la Rotorua (Noua Zeeland`) postul ocupat \n cursul carierei de juc`tor: pilier campion mondial \n 1987, la prima Cup` Mondial`, cu echipa Noii Zeelande

rugbistic. Având \n vedere acest aspect, FRR a decis ca echipa na]ional` s` fie condus` \n continuare de cuplul tehnic Gontineac-McDowell. Ace[tia f`ceau parte din echipa tehnic` coordonat` de Serge Lairle, dar, odat` cu aceast` numire, primesc frâiele [i responsabilitatea pentru rezultatele echipei na]ionale de rugby. Imediat dup` numire, Romeo Gontineac a declarat: “M` simt onorat [i obligat s` transmit valorile pe care le-am acumulat timp de 16 ani la echipa na]ional`. Este o onoare pentru c` sunt pu]ine discipline sportive care pot repre-

a participat la dou` Cupe Mondiale (1987, 1991) 86 de selec]ii pentru All Blacks a fost preparator fizic al vedetei Jonah Lomu \nainte de Cupa Mondial` din 1999 s-a calificat la Olimpiada de la Moscova (1980) la judo (are centura neagr` cu 3 dani), dar Noua Zeeland` a boicotat competi]ia [i nu a mai participat a jucat pentru: Auckland, Wellington, Bay of Plenty \n 1987 a fost ales cel mai bun pilier din lume de c`tre media [i exper]i \n rugby \n 2009 a fost ales cel mai bun juc`tor maori

zenta cu brio ]ara [i cred c` rugby-ul este una dintre ele. Pe plan personal este o ambi]ie s` reu[esc la echipa na]ional`. Primul obiectiv este s` calific România la Cupa Mondial`”. De asemenea, Steve McDowell spune [i el c` este mândru de propunerea f`cut` de Federa]ia Român` de Rugby [i precizeaz` c` va \ncerca s` \i fac` pe juc`tori s` con[tientizeze poten]ialul pe care \l au. “Sunt mândru de aceast` propunere. Ar fi fantastic s` \i conduc la Cupa Mondial`”, a explicat Steve McDowell. Biz Mihai Pintilie este editor la Dropgol.ro

Rugby-ul mare are de toate: stadioane mo derne, zeci de mii de suporteri, baz` de selec]ie important`, echipe cu tradi]ie, rezultate, juc`tori bine pl`ti]i, partide televizate \n toat` lumea, drepturi de transmisie, sponsori, vedete, comentatori specializa]i, anali[ti, ce mai, de toate. Si totu[i... Un studiu la nivelul celor mai bune echipe ale lumii, angrenate \n Turneul Celor 6 Na]iuni (Anglia, Sco]ia, Irlanda, }ara Galilor, Fran]a, Italia), respectiv Tri-Nations (Africa de Sud, Australia, Noua Zeeland`) a ajuns la concluzii [ocante: câ[tig`toarele competi]iilor din 2009, Irlanda [i Africa de Sud, au avut strategii de joc cu risc minim, constând \n a pasa balonul mai pu]in decât adversarele lor. Ca exemplu, Africa de Sud a câ[tigat dou` meciuri din Tri-Nations având o posesie a balonului per meci de doar 39%, iar \ntr-unul dintre acestea, \mpotriva Noii Zeelande, au avut 43 de pase \n tot meciul, iar cei doi centri au pasat \n meci de doar 8 ori fa]` de 43 de pase ale celor doi omologi. |n cealalt` emis fer`, Irlanda a fost coda[a com peti]iei din punctul de vedere al paselor, dar a câ[tigat turneul. Cele dou` echipe nu sunt cazuri izolate, ci doar vârful aisbergului. |n ceea ce prive[te Turneul Celor 6 Na]iuni, competi]ia a \nregistrat o sc`dere a mediei de eseuri per meci, de la 3,7 \n 2009 la 3,2 \n 2010, iar \n cazul Tri-Nations chiar o c`dere mai mare, de la 4,7 eseuri per meci \n 2008 la 3 eseuri per meci \n 2009. Tot \n 2009, au fost \nregistrate 65 de lovituri de picior (incluzând transform`rile, loviturile de pedeaps` [i dropgolurile) per meci \n T6 [i o medie de 60 per meci \n Tri-Nations. |n aceste condi]ii, rugby-ul tinde s` se transforme \ntr-un meci de ping-pong cu 15 juc`tori de fiecare parte. E de notorietate finala Cupei Mondiale din 2007, câ[tigat` de Africa de Sud \n fa]a Angliei cu 15-6, \n care nu s-a marcat niciun eseu, meciul fiind decis de transformeurii celor dou` echipe: Jonny Wilkinson pentru europeni [i Percy Montgomery pentru africani. Vom vedea la toamn` Tri-Nations, iar anul viitor T6 [i Cupa Mondial`, ca s` ne d`m seama \ncotro se \ndreapt` rugby-ul modern. Biz

Biz

life gastronomie

SAVOARE |N JURUL LUMII Premiile “S. Pellegrino World’s 50 Best Restaurants in the World 2010” au fost decernate de curând, pe baza rezultatelor voturilor celor mai renumi]i executive chef din lume.

Biz

O destina]ie turistic` complet` trebuie s` aib` m`car un restaurant \n care oaspe]ii [i gurmanzii locului s` poat` s` simt` revolu]ia gustului \ntr-un local care s` \mbine perfect toate elementele rafinamentului, de la design [i vechimea vinului din cram` la distan]a dintre mese [i chiar volumul muzicii clasice. Criticii de art` gastronomic` au decis: România se num`r` printre statele f`r` nicio prezen]` \n topul celor mai bune 50 de restaurante din lume. Nici m`car printre cele o sut` recomandate de juriu. Totu[i, românii dornici de o experien]` gastronomic` de neuitat au ocazia s` \[i \mplineasc` acest vis aproape de cas`, Spania dominând clasamentul primelor zece restaurante, cu patru astfel de localuri de lux, sau, de ce nu, chiar la cel`lalt cap`t al lumii. Astfel, organizatorii concursului au scos la licita]ie o

CELE MA I 5 RESTA BUNE URANTE

LOC RES TAURANT 1. Noma 2. El Bulli 3. The Fat D uck 4. El Celler d e Can Ro 5. ca Mugaritz

DIN LUM E }AR~ Danemarc a Spania Marea Bri tanie Spania Spania

mas` \n cele 50 de restaurante, \ntr-un scop caritabil: combaterea foametei mondiale. Pre]urile variaz` \n func]ie de loca]ie [i sunt cuprinse \ntre 84 de lire sterline \n localul D.O.M. din Brazilia [i 469 de lire \n Per Se din New York. Biz

life gadgets DE

GABRIEL BÂRLIG~

Tehnologie de buc`t`rie Poate ultimul bastion al tradi]iei \n casa modern`, buc`t`ria este locul unde tehnologia \nc` \[i face loc cu team`. Situa]ia este \ns` \n schimbare, mai ales c` produc`torii de electrocasnice g`sesc noi metode de a \ngloba tehnologia de ultim` or` \ntr-un mod cu adev`rat util pentru consumatori. Iat` câteva dispozitive care fac din buc`t`rie un loc de distrac]ie.

SAMSUNG OMNIPRO Cuptoarele cu microunde au fost inventate pentru cei care se temeau s` lucreze cu foc deschis. Dar, de[i sunt f`cute pentru a fi folosite \n siguran]` de toat` lumea (\nc`lzirea mânc`rii este un fleac), când vine vorba de g`tit, lucrurile se complic` un pic. Aici intr` \n scen` OmniPro, de la Samsung. Acesta ofer` 35 de func]ii, deci indiferent c` preferi friptura fraged` sau bine p`truns`, legumele moi sau “al dente”, OmniPro \]i ofer` posibilitatea de a alege programul potrivit, fiindc` la a[ezarea mânc`rii \n`untru, cuptorul o cânt`re[te [i sugereaz` timpul ideal pentru g`tit. Pe parcursul acestui proces, un senzor de umiditate func]ioneaz` simultan pentu a realiza o cin` perfect g`tit` [i aromat`. Cuptorul este prev`zut cu o u[` cu deschidere \n jos [i cu un ecran LCD mare, de pe care pot fi lansate comenzi “step by step”, \ntr-un mod intuitiv. OmniPro are impresionanta capacitate de 36 de litri. 74

Biz

CATALYST De[i seam`n` mai degrab` cu un proiector ceva mai vechi, solu]ia de g`tit Catalyst a fost dezvoltat` special pentru cei c`rora le plac mânc`rurile pr`jite. Are integrat un cuptor cu microunde, plit` de g`tit care poate fi \mp`r]it` \n dou`, sub ea aflându-se friteuza. Minihota de deasupra are scopul de a absorbi aburul rezultat \n urma g`tirii. Dac` v-am f`cut poft`, trebuie s` mai ave]i un pic de r`bdare: Catalyst este deocamdat` doar un concept [i a fost gândit pentru pia]a indian`. Probabil c` acolo buc`t`riile sunt mai mari, fiindc` produsul pare s` sufere un pic la capitolul ergonomie.

PAHARE CIPHER Cum poate fi revolu]ionat ceva atât de simplu ca un pahar? Cu pu]in` imagina]ie [i studiu, dup` cum a dovedit designerul Damjan Stankovic. Acesta a creat paharele Cipher, care au pe ele p`tr`]ele colorate cu o proprietate aparte: \n func]ie de lichidul din interior, la exterior se formeaz` cuvinte care descriu ce se afl` \n pahar. Oare face diferen]a [i \ntre Coca-Cola [i Pepsi?

gadgets

Philips Ivory Robust Uneori n-ave]i ce face [i trebuie s` v` murd`ri]i un pic pe mâini când g`ti]i. Dar, cu gama Ivory Robust de la Philips, pute]i sc`pa de astfel de probleme [i g`ti]i ca profesioni[tii cu cele cinci aparate: robot de buc`t`rie, blender, blender de mân` f`r` fir, storc`tor de fructe [i mixer. Acestea sunt concepute pentru a rezista \n timp, fiind confec]ionate din materiale extrem de rezistente, ceea ce le confer` o garan]ie f`r` precedent, de pân` la 15 ani. Cu Ivory Robust pute]i oferi servicii complete oaspe]ilor: cocktail-uri preg`tite cu ghea]a zdrobit` de blender, o sup` foarte fin` preparat` cu ajutorul blenderului manual, paste proaspete preparate \n robotul de buc`t`rie, cu cârligele sale rezistente pentru aluat, [i, la desert, mixerul poate bate rapid sufleuri u[oare. A doua zi de diminea]`, v` r`cori]i cu un suc proasp`t, ob]inut \n câteva secunde cu ajutorul storc`torului de fructe.

SPEAK N' BREW Dac` v-a]i s`turat de ap`sat pe butoane [i navigat prin meniuri complicate, v` aducem o veste bun`: pute]i comanda cafeaua de diminea]` chiar la voi acas`. Filtrul de cafea Speak n' Brew nu doar [tie s` fac` o cafea bun`, ci v` poate \ntreba când s` fie aceasta gata. |ntrucât recunoa[te limbajul uman, când \i spune]i ora la care s` aib` preg`tit por]ia zilnic` de energie, el nu doar c` va \n]elege, ci chiar va repeta ora, pentru a se asigura c` v-a \n]eles. Poate face pân` la zece ce[ti de cafea, iar ecranul LCD ofer` informa]ii despre cafeaua dumneavoastr`. Dac` l-a]i pornit [i a]i uitat de el, se opre[te automat dup` dou` ore. Dac` ar [ti s` spele [i ce[tile dup` aceea... gabriel.barliga@revistabiz.ro

SAMSUNG RL55/52

Pentru cei care vor s` fie cool \n buc`t`rie, noul frigider RL55/52 de la Samsung este absolut necesar. Exteriorul str`lucitor [i sofisticat este eviden]iat prin ecranul tactil intuitiv LCD [i un mâner albastru luminat, care nu ajut` doar la reperarea frigiderului \n condi]ii de iluminare slab`, ci [i umple spa]iul din buc`t`rie cu o lumin` alb`struie cald`. Frigiderul dispune de caracteristici noi precum un raft pliabil pentru depozitarea mai u[oar` alimentelor, func]ia CoolSelect Zone pentru controlul precis al temperaturii [i cea mai nou` tehnologie \mpotriva \nghe]`rii. Ecranul tactil inteligent al aparatului permite utilizatorilor s` acceseze o gam` vast` de func]ii integrate, incluzând controlul temperaturii, un calendar personal, un avizier pentru postarea de mesaje [i noti]e [i chiar o bibliotec` foto unde pot fi stocate imagini. RL52/55 este disponibil atât \n varianta de o]el inoxidabil, cât [i \ntr-una neagr` cu efect de oglind`. |n plus, frigiderul respect` normele de conservare a mediului.

Biz

motor DE

GABRIEL BÂRLIG~

Sportivele ies la ramp` Pedala de accelera]ie ap`sat` pân` la fund, volanul strâns nervos \n palme [i motorul sco]ând sunete asurzitoare – aceasta este experien]a pe care [i-o dore[te orice pasionat de curse. Cum \ns` nu putem fi to]i Schumacher, mul]i se mul]umesc cu versiuni sport ale ma[inilor de serie. Dar asta nu \nseamn` c` a[teapt` mai pu]in de la ele. Iar “sportivele” sunt \ntotdeauna la \n`l]ime. 76

Biz

motor

PORSCHE 911 GT2 RS FORD FOCUS RS500

Fiara care a tras de fiare

Edi]ie limitat` f`r` limite

Cei 620 de cai-putere ai noului GT sportiv de la Porsche au “tras” ma[ina pe circuitul de la Nürburgring-Nordschleife \n doar 7 minute [i 18 secunde. Potrivit companiei germane, modelul 911 GT2 RS este cea mai rapid` [i mai puternic` ma[in` de strad` din istoria Porsche. Comparativ cu GT2, versiunea RS, care va debuta oficial la Salonul Auto de la Moscova, pe 25 august, a primit 90 CP \n plus [i i s-au luat 70 kg, pentru a ajunge la doar 1.370 kg. Asta \nseamn` un raport de putere de 2,21 kg/CP, cel mai bun din clasa sa. |n acela[i timp, consumul de combustibil [i emisiile de CO2 fa]` de GT2 au sc`zut cu circa 5%, pân` la 11,9 litri/100 km, respectiv 284 g/km. Propulsorul de 3,6 litri cu dou` turbine cu geometrie variabil` este strunit de o cutie de viteze manual` cu [ase trepte. O sportiv` de top are nevoie de “\nc`l]`minte” pe m`sur`, a[a c` anvelopele de 19 ]oli au fost dezvoltate special pentru GT2 RS. Rezultatele vorbesc de la sine: accelerare de la 0 la 100 km/h \n 3,5 secunde, de la o la 200 km/h \n 9,8 secunde, iar 300 km/h pot fi atin[i pornind de pe loc \n numai 28,9 secunde (pe un circuit de curse, desigur). Viteza maxim` este de 330 km/h. Interiorul este la fel de sportiv, cu scaune de curse din plastic ranforsat cu fibre de carbon, portiere ultrau[oare, culoarea dominant` fiind negrul, pe care se disting schimb`torul de viteze [i frâna de mân`, \mbr`cate \n alcantara ro[ie. Porsche 911 GT2 RS va fi produs \n numai 500 de exemplare, la pre]uri \ncepând de la 199.500 euro.

Acest n`r`va[ a f`cut obiectul unei [tiri \n aceste pagini la lansare, dar merit` din plin o prezentare pe larg. Focus RS este foarte popular printre entuzia[tii curselor de raliu, iar ideea unei edi]ii limitate este salutar`. “Am fost deci[i s` marc`m finalizarea produc]iei extraordinarului Focus RS cu ceva [i mai special. De la aspectul fantastic la performan]ele ame]itoare, nu avem niciun dubiu c` RS500 va fi apreciat [i cump`rat rapid de entuzia[tii ma[inilor performante”, a declarat Joe Bakaj, vicepre[edinte pentru dezvoltare de produs la Ford of Europe. Cele 500 de ma[ini ce vor fi produse beneficiaz` de un plus de putere de 15% fa]` de versiunea “normal`”, datorit` motorului de 2,5 litri cu cinci cilindri, care dezvolt` 350 CP. {i pentru c` unicitatea trebuia s` se manifeste [i la exterior, nu doar sub capot`, edi]ia limitat` are o vopsea mat` neagr`, \n ton cu jantele din aliaj, ceea ce \i confer` un aspect de-a dreptul dramatic. Ma[ina accelereaz` de la 0 la 100 km/h \n 5,6 secunde, iar viteza maxim` atins` este de 265 km/h. Modelul va fi fabricat \n Germania, la Saarlouis, [i va fi vândut exclusiv pe 20 de pie]e din Europa. Fiecare ma[in` va avea un num`r unic de identificare de la 001 la 500, gravat pe o plac` de metal de pe consola central`. Apelativul RS500 a fost f`cut celebru de legendarul Ford Sierra RS500 Cosworth, care a dominat lumea curselor auto pe circuit la finele anilor ’80.

Dimensiuni lungime/l`]ime/\n`l]ime (mm): Ampatament: Putere: Vitez` maxim`: Greutate: Pre]: gabriel.barliga@revistabiz.ro

4.469/1.852/1.285 2.350 mm 620 CP 330 km/h 1.370 kg de la 199.500 euro

Dimensiuni lungime/l`]ime/\n`l]ime (mm): Ampatament: Putere: Vitez` maxim`: Greutate: Pre]:

4.402/1.842/1.484 2.640 mm 350 CP 265 km/h 1.468 kg 40.000 euro (neoficial)

Biz

motor

PEUGEOT 308 GTI

RENAULT MEGANE GT

Leul francez \n plin` var`

Frumuse]e pe muchie de vitez`

Constructorul francez revine \n lumea (minunat`) GTi prin lansarea lui Peugeot 308 GTi, un hatchback sportiv care ]ine pasul cu vremea, fiind nu doar puternic, ci [i prietenos cu mediul (consum de numai 6,9 litri/100 km [i emisii de 159 g/km de CO2). Ma[ina este un compromis reu[it, având \n vedere c` produc`torul nu a vrut s` scad` confortul la bord [i nici s` exagereze cu sportivitatea. Totu[i, spune Peugeot, ma[ina ofer` adrenalin` [i pl`cere când [oferul cere ceva mai mult de la ea decât de obicei. “Inima” sportiv` care bate sub capot` este un propulsor THP de 1,6 litri, care dezvolt` 200 CP [i echipeaz` [i mult mai extremul RCZ Coupé. Cuplul maxim de 275 Nm este constant ob]inut \ntre 1.700 [i 4.500 rpm. La senza]ia de sportivitate contribuie [i sunetul special produs de motor la accelerare, gra]ie tehnologiei Sound System. Acesta livreaz` \n habitaclu sunete armonice \n concordan]` cu accelera]ia motorului prin intermediul unei membrane [i al unui canal acustic de amplificare. |n acela[i timp, sistemul controleaz` nivelul sonor \n timpul c`l`toriilor lungi. La exterior, aspectul agresiv este subliniat de bara neagr` de pe gril`, spoilerul spate, ]evile de e[apament duble cromate, bara de protec]ie din spate mai coborât`, \n timp ce la interior apar capul de aluminiu al schimb`torului de viteze sau volanul \mbr`cat \n piele.

|n timp ce schimb` regulile \n industria auto prin lansarea unui model precum Duster (care se pare c` va purta [i sigla Nissan pe anumite pie]e), Renault nu uit` s` l`rgeasc` gama ultraf`]osului Megane. Constructorul din Hexagon tocmai a lansat modelele sportive Megane GT [i Megane GT Line, dezvoltate de departamentul Renault Sport Technologies. Scopul declarat este oferirea [ofatului sportiv cât mai multor amatori. Noile versiuni sunt disponibile pentru toate variantele Megane (Hatchback, Coupé, Estate [i Coupé-Cabriolet), iar ca principale elemente sportive avem: [asiul rigidizat inspirat de Megane R.S., suspensii adaptate, barele de protec]ie fa]` [i spate redesenate, jante de aliaj de 17 sau 18 ]oli, scaune speciale, pedale de aluminiu, finisaje interioare \n negru-c`rbune. Propulsoarele disponibile sunt unul pe benzin` de 2 litri (Tce 180) [i unul pe motorin` (dCi 160). Motorul pe benzin` dezvolt` 180 CP, având un cuplu maxim de 300 Nm la 2.250 rpm, iar turbina intr` \n func]iune \nc` de la 1.200 rpm. Propulsorul diesel arunc` \n lupt` 160 de cai-putere, fiind unul dintre cele mai eficiente din clasa sa. Cuplul maxim este de 380 Nm, fiind ob]inut \nc` de la 2.000 rpm. Renault a introdus [i o culoare exclusiv` pentru gama GT, denumit` Malta Blue.

Dimensiuni lungime/l`]ime/\n`l]ime (mm): Ampatament: Putere: Vitez` maxim`: Greutate: Pre]:

Biz

4.276/1.815/1.498 2.608 mm 350 CP 237 km/h 1.408 kg 26.900 euro

Dimensiuni lungime/l`]ime/\n`l]ime (mm): Ampatament: Putere: Vitez` maxim`: Greutate: Pre]:

4.295/1.808/1.423 2.641 mm 350 CP 230 km/h 1.320 kg 26.800 euro

gabriel.barliga@revistabiz.ro

jack & suzy welch

Despre primii pa[i dup` lansarea unei companii AVEM O COMPANIE NOU~. CE FACEM CU EA? Unul dintre cele mai puternice stimulente din mediul de afaceri actual este demararea unui lucru nou dintr-un cadru de afaceri vechi – lansarea unei linii de produse sau servicii, de pild`, sau p`trunderea pe o pia]` interna]ional` nou`. Nu numai c` este o \ncântare, ci este unul dintre cele mai satisf`c`toare \nceputuri de drum. Demararea unui proiect nou din interiorul unei companii cu vechime este mai u[or de zis decât de f`cut dintr-un motiv bine \ntemeiat: este nevoie ca managerii s` ac]ioneze \mpotriva instinctului. Foarte pu]ini sunt cei care au dorin]a arz`toare de a investi banii departamentului de cercetare [i dezvoltare \n noi tehnologii riscante sau de a trimite cei mai buni angaja]i \n cel`lalt col] al lumii, unde s` pun` bazele unei facilit`]i de produc]ie. La fel, pu]ini sunt cei dispu[i s` acorde prea mult spa]iu de manevr` noilor proiecte. Aceasta este complet de \n]eles. Lansarea unei noi divizii, fie c` va vinde sau va produce noi dispozitive VoIP, fie c` va fi un call-center \n India, \nseamn` un pariu. Instinctiv, majoritatea oamenilor au o anumit` certitudine când fac un pariu. Ironic este faptul c` aceast` siguran]` poate condamna un proiect la e[ec. Iat` trei direc]ii pentru transformarea cre[terii organice \ntr-o propunere câ[tig`toare: 1. Cheltui]i cât mai mult la \nceput [i pune]i cei mai buni, pasionali [i \nseta]i de succes oameni \n pozi]ii de lideri

Companiile tind s` \[i propor]ioneze investi]iile \n noi afaceri \n func]ie de veniturile sau profiturile ini]iale ale afacerii lansate. Ca s` fiu politicos, m`sura este o viziune pe termen scurt. Investi]iile \n cercetare [i dezvoltare [i marketing trebuie calculate ca [i cum produsul va fi un mare succes. Alegerea oamenilor trebuie f`cut` pe acela[i sistem; \n loc s` trimite]i oameni f`r` experien]` \n conducerea diviziilor noi, mai bine aloca]i sarcina celor mai buni oameni. Uita]i de angajatul din departamentul de produc]ie care caut` doar adrenalina. V` dori]i un angajat “vedet`” la cârm`. 2. Face]i o promovare agresiv` a poten]ialului [i importan]ei noii companii

Start-up-urile au nevoie de \ncuraj`ri constante, \ns` nu doar verbale. |nseamn` [i sponsoriz`ri pentru noile companii, chiar dac` \ncalc` vechile norme birocratice. Pentru noile ini]iative, vizibilitatea organiza]ional` este crucial`. Ar trebui s` raporteze cu cel pu]in dou` niveluri mai sus \n organigram` decât le-ar permite cifra de vânz`ri. Dac` este posibil, ar trebui s` raporteze direct pre[edintelui consiliului de administra]ie. Ar trebui s` se afle foarte sus pe lista de priorit`]i a oric`rui CEO. |ntr-adev`r, 80

Biz

promovarea excesiv` a unei noi companii \nseamn` de asemenea c` risca]i s` pica]i prost dac` e[ueaz`. Dar asta \nseamn` un pariu riscant. |n ciuda riscului, face]i o promovare agresiv`. |n caz contrar, ve]i distruge noua ini]iativ`. Dar dac` totul e[ueaz`, asuma]i-v` responsabilitatea [i nu-i ar`ta]i pe al]ii cu degetul. A]i crezut \n ini]iativ`, dar nu a dat roade. 3. Nu sugruma]i libertatea noii ini]iative

}ine]i minte s` acorda]i noii companii mai mult` libertate decât a]i vrea, nu mai pu]in`. Descoperirea unui echilibru perfect \ntre sprijin, monitorizare [i micromanagementul unei noi ini]iative este similar` procesului prin care trece]i când v` \nscrie]i copilul la facultate. Acum, c` este pe cont propriu, vre]i ca acesta s` \[i asume \ntreaga responsabilitate \n via]`. De asemenea, nu v` dori]i s` fie exmatriculat sau atras \ntr-un anturaj nepotrivit. La \nceput da]i telefoane [i face]i multe vizite. |ntreba]i despre examene, prieteni noi [i activit`]i de sfâr[itul s`pt`mânii. Când totul pare s` mearg` ca pe roate, nu \l mai supraveghea]i a[a de atent. Când primi]i ve[ti despre o not` mic`, reveni]i la vigilen]a anterioar`. La fel se \ntâmpl` [i \n cazul companiilor de tip start-up, singura diferen]` fiind c` ave]i puterea – [i chiar trebuie – s` \nlocui]i [eful companiei, dac` era nevoie de prea mult` monitorizare. |n cele din urm` v` dori]i ca acest proces iterativ s` conduc` la cre[terea libert`]ii [i a independen]ei noii ini]iative. Acum, [tim cu to]ii c`, \n marile companii, diviziile [i subsidiarele noi nu au nici rezultatele [i nici capitalul politic s` beneficieze de magazine proprii. {i, \n companiile mici, este foarte u[or s` absorbi o nou` afacere \n activitatea de baz`. Dar autonomia ofer` oamenilor mândrie [i posesie. |n mod ideal, start-up-urile conduse de lideri puternici ar trebui s` beneficieze de propriile unelte, inclusiv departament de cercetare [i dezvoltare, echipe de vânz`ri [i marketing. Acestora ar trebui s` le fie permis s` ri[te când aleg oameni sau strategii. |n toate companiile voastre a[teapt` oportunit`]i variate. Profita]i de ele. Alege]i oameni pasionali [i motiva]i la conducerea acestor ini]iative, ajuta]i-i prin toate modalit`]ile care v` sunt la \ndemân` [i l`sa]i-i s` respire. Nimic nu se compar` cu amuzamentul [i \ncântarea unei lans`ri noi – mai ales din interiorul unei companii vechi. JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru aceast` rubric` la adresa wininng@nytimes.com. Include]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara (c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de The New York Times Syndicate