Biz 271 by Revista Biz

Biz www.revistabiz.ro

GHIDUL SALARIILOR |N 2014 Cât se câ[tig` \n cele mai importante domenii de activitate?

Nr. 271 • 16 octombrie - 7 noiembrie 2014 • 7,5 lei

STRATEGIE Model de business inovator \n pia]a de curierat

Am cumulat indicatorii financiari cu indicatorii de percep]ie. Am pus \n balan]` banii [i reputa]ia, rezultatele de business [i imaginea. V` prezent`m Topul Performan]ei \n PR.

EXCLUSIV

Nr. 271

FEE-URILE AGEN}IILOR DE PR DIN ROMÂNIA

EDITORIAL www.revistabiz.ro

Redactor-{ef MARTA U[URELU

Redactor-{ef Adjunct GABRIEL BÂRLIG~

Jurnali[ti ALEXANDRU ARDELEAN – FINAN}E, COMPANII OVIDIU NEAGOE – RESURSE UMANE LOREDANA S~NDULESCU – MARKETING OVIDIU VITAN – INTERNA}IONAL OANA GRECEA – ANTREPRENORIAT DRAGO{ L~Z~RESCU – IT, COMPANII

Colaboratori CRISTIAN CHINA-BIRTA VICTOR KAPRA PAUL GARRISON PAUL RENAUD ADRIAN STANCIU CRISTIAN MANAFU

Fotografi VALI MIREA

Director Publicitate GIUSEPPINA BURLUI

Publicitate SIMONA ANDREI

Research [i abonamente GABRIELA MATEI

Layouts & Design LUMINI}A R~ILEANU

Prelucrare foto & Prepress AUREL {ERBAN

Produc]ie [i distribu]ie DAN MITROI

Biz Revolution Editor al Revistei Biz Calea {erban Vod` 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, Bucure[ti – România Telefon: 0371 32 32 32 0371 31 11 11 Fax: 0372 87 35 31 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro

Publica]ie auditat` de Biroul Român de Audit al Tirajelor, BRAT

Despre topuri, f`r` \ncråncenare

rice tentativ` de clasificare stårne[te reac]ii. Entuziasm pentru cei mai bine clasa]i, nemul]umire pentru cei care nu sunt \ncadra]i acolo unde se proiecteaz` ei. Deseori imaginea pe care o vedem \n oglind` este cosmetizat`. Ne vedem mai frumo[i, mai de[tep]i, mai puternici.

|n general, cu ceva \n plus fa]` de cum suntem \n realitate sau cum ne percep ceilal]i. Iar ceilal]i, \n mod obligatoriu, au ceva \n minus. Noi suntem speciali. E \n firea uman` [i \n firea lucrurilor. Un clasament \nseamn` ie[irea din zona de confort, atåt pentru cei care-l realizeaz`, cåt [i pentru cei inclu[i. Ri[ti s` r`ne[ti orgolii, iar ca subiect analizat te expui public unor evalu`ri care poate nu te scot mereu \n cea mai favorabil` lumin`. |ns` numai ie[ind din zona de confort evolu`m, ca indivizi, ca businessuri [i ca industrie. Iar dac` la final prive[ti topul ca pe un exerci]iu pe care-l faci ca s` te raportezi la pia]`, la concuren]`, la percep]iile pe care le au al]ii despre tine, parc` nici nu mai este a[a de greu de acceptat un rezultat sau altul. S` vorbim doar despre unul dintre indicatorii pe care i-am analizat pentru a realiza Topul performan]ei \n PR pe care vi-l prezent`m \n acest num`r. |n domeniul rela]iilor publice, “fee income” este indicatorul financiar raportat de agen]ii din ]`ri cu tradi]ie \n comunicare [i dup` care se realizeaz` multe dintre topurile interna]ionale. La noi, un astfel de demers nu este (\nc`) total posibil. Politica de a face publice fee-urile \ncasate din consultan]`, nu doar rulajul total rezultat din diverse activit`]i printre care unele conexe consultan]ei \n comunicare, nu este una curent`. Ba chiar putem spune c` o astfel de solicitare trimis` c`tre managementul unei agen]ii de PR este pe alocuri \ntåmpinat` cu reticen]` sau cu explica]ii ce ]in de politica de confiden]ialitate a grupului. Lucrurile \ncep \ns` u[or-u[or s` se schimbe: dac` anul trecut din 50 de agen]ii analizate doar 16 au acceptat s`-[i dezv`luie suma fee-urilor \ncasate, anul acesta, din 36 de agen]ii, 26 au acceptat s` publice aceste sume. E un mare pas. |nainte.

ISSN 1454-8380

Tipografie: prin reprezentantul pentru România www.4colours.ro

LOREDANA S~NDULESCU, Editor Biz

sumar

6 10 12 28 32 34 38 4

Biz

Und` verde bancar` Externalizare de 1,5 miliarde euro Top PR România Ce se \ntâmpl` \n Cupertino? Galopul calului verde Mica Românie de la Google Ghidul salariilor 2014

44 45 46 47 48 50 52 56

IT – Restart la cre[teri B`nci – Mare pre] pe dezghe] HR – Cre[terile vin la anul Publicitate – Pre]ul performan]ei Retail – Cre[teri modeste FMCG – Verdict: stagnare Expansiune pe repede \nainte Noble]ea calit`]ii

60 61 66 68 70 72 74 70 74 78 80

Creatorii de pove[ti Model de business inovator Marketingul f`cut de echipa de vânz`ri Marshall Goldsmith Antrenorul de lideri Marketing pentru creier [i inim` De la ce vine Y? Gustul dulce al rafinamentului Vedet` relansat` Valsul vienez al artei Noul mascul Alpha? O european` \n stil japonez

agend`

Und` verde bancar` Achizi]iile bancare spectaculoase anun]ate anul acesta au primit aprobarea autorit`]ilor de concuren]`, urmând s` duc` la consolidarea sistemului bancar românesc. Astfel, OTP Bank a cump`rat Millennium bcp, iar UniCredit }iriac Bank a achizi]ionat portofoliul de clien]i corporate ai RBS Romånia. DE ALEXANDRU ARDELEAN Consiliul Concuren]ei a aprobat cele dou` tranza]ii f`r` a avea vreo obiec]ie \n privin]a concentr`rii economice realizate \n fiecare caz. UniCredit }iriac Bank a notificat autoritatea de control pe 7 august privind contractul de achizi]ie a portofoliului de clien]i al RBS, iar OTP Bank pe 25 august despre cump`rarea integral` a subsidiarei locale a b`ncii Millennium, \n urma c`rora Consiliul a anun]at c` analizeaz` opera]iunile de concentrare economic`. Consiliul Concuren]ei mai stabile[te c` atât OTP Bank, cât [i UniCredit }iriac Bank sunt obligate s` pl`teasc` o tax` de autorizare a concentr`rii economice notificate, f`r` a face public cuantumul acesteia. Taxa trebuie pl`tit` \n termen de 30 de zile de la data comunic`rii deciziei. 6

Biz

OTP a semnat la finele lunii iulie un contract pentru achizi]ia a 100% din ac]iunile Millennium Bank România, valoarea tranzac]iei ridicându-se la 39 milioane de euro. Totodat`, OTP Bank va restitui Millennium contravaloarea finan]`rii intragrup acordate de banca portughez` subsidiarei din România, de circa 150 milioane euro, pe care o va \nlocui cu o finan]are de aceea[i valoare de la banca-mam` din Ungaria. Banca preluat` urmeaz` s` fie integrat` \n structura OTP Bank, dup` finalizarea formalit`]ilor legale [i ob]inerea aprob`rilor necesare. Millennium Bank are un portofoliu de circa 80.000 de clien]i [i o re]ea de 56 de sucursale [i 58 de ATM-uri. |n urma tranzac]iei, OTP va ajunge la aproximativ 400.000 de clien]i,

aproape 150 de sucursale [i peste 160 de ATM-uri. Banca preluat` ocupa la finele anului trecut pozi]ia 22 \n sistemul bancar, cu active de 2,83 miliarde lei (circa 635 milioane euro) [i o cot` de pia]` de 0,8%. Ca urmare, OTP Bank \[i va majora cota de pia]` la 2,1% [i va urca pe pozi]ia 11 \n topul institu]iilor de credit. Vânzarea subsidiarei din România a fost convenit` de Millennium bcp \n vara anului trecut cu reprezentan]ii Comisiei Europene, \n cadrul unui program de restructurare [i recapitalizare. Termenul limit` pentru vânzare era iunie 2015. Grupul maghiar OTP mai furnizeaz` servicii financiare \n Ungaria, Muntenegru, Croa]ia, Bulgaria, Rusia, Ucraina, Slovacia [i Serbia.

{TIRI

La rândul s`u, UniCredit }iriac Bank va prelua businessul corporate al RBS România, care se va retrage de pe pia]a local`. Este vorba despre peste 500 de companii medii [i mari, locale [i interna]ionale, precum [i institu]ii publice [i financiare. Achizi]ia presupune active de circa 260 milioane euro [i depozite de 315 milioane euro. Angaja]ii RBS România vor fi transfera]i c`tre UniCredit }iriac Bank, iar termenii [i condi]iile financiare ale tranzac]iei nu au fost f`cute publice. UniCredit }iriac Bank [i UniCredit Consumer Financing au semnat, \n aprilie 2013, un contract de achizi]ie a portofoliului de retail al RBS România, care cuprinde active de 315 milioane euro [i pasive de 230 milioane euro, tranzac]ia incluzând [i portofoliul de tip private banking. Aceasta a fost prima tranzac]ie mare de dup` criza financiar` \n sistemul bancar românesc. Transferul clien]ilor c`tre UniCredit a fost finalizat \n septembrie 2013. Banca UniCredit a consemnat \n primul semestru un profit net consolidat de 106,7 milioane lei (23,9 mil. euro), dup` interesul minoritar, \n condi]iile unor provizioane constituite de 263,6 milioane lei (59 mil. euro), iar activele au ajuns la 28,9 miliarde lei (6,6 miliarde euro). Biz

De la aplica]ii la aplic`ri mobile Num`rul aplic`rilor la joburi trimise prin aplica]ia BestJobs.ro de pe dispozitive mobile a trecut pragul de 300.000 \n luna septembrie 2014, \n cre[tere cu 90% fa]` de aceea[i perioad` a anului trecut. |n acela[i timp, num`rul sesiunilor de pe computer sau laptop a urcat \n intervalul men]ionat cu doar 9,5%, un ritm mult mai sc`zut fa]` de anii trecu]i. Românii aplic` la joburi de pe mobil \n timpul s`pt`mânii, \n contextul \n care vârful activit`]ii se \nregistreaz` \n zilele de mar]i, când se trimit peste 15.000 de aplic`ri. Comparativ, cei care \[i caut` un job de pe desktop sunt mai activi \n weekend, cu prec`dere sâmb`ta. Rata de penetrare a smartphoneurilor \n România este de 28% din totalul popula]iei, iar estim`rile din domeniu arat` c` aceasta va urca pân` la 55% \n 2018, potrivit unui studiu PwC. Aplica]ia BestJobs pentru dispozitive mobile le permite candida]ilor din iulie 2012 s` aplice la joburi direct de pe telefon, iar \n decembrie 2013 s-a lansat [i aplica]ia BestJobs destinat` angajatorilor. (G.B.)

Foto: © Viorel Sima – Dreamstime.com

AGEND~

Trei români \n Top 100 inovatori \n CEE Ionu] Budi[teanu, Paul-Andre Baran [i Cristian Botan sunt românii care se reg`sesc pe lista celor 100 de lideri ai inova]iei din Europa Central` [i de Est. DE GABRIEL BÂRLIG~ Lista este parte a proiectului New Europe 100

(NE100), realizat de Res Publica, \n colaborare cu Visegrad Fund, Google [i “Financial Times”, [i a fost creat` ca parte a unei campanii care are ca scop promovarea inova]iei \n Europa Central` [i de Est, prin eviden]ierea celor care sunt motorul schimb`rilor pozitive \n societate. Candida]ii pentru NE100 sunt oameni [i echipe care utilizeaz` noile tehnologii \n sectoarele lor de activitate, ale c`ror ac]iuni au impulsionat economia, [tiin]a, cultura [i comunitatea. Ionu] Alexandru Budi[teanu, azi student al Universit`]ii din Bucure[ti, programeaz` de mai mult de 9 ani [i a fost implicat \n peste 50 de proiecte de acest tip, a fost nominalizat de revista “Time” ca unul dintre cei mai influen]i tineri din 8

Biz

2013. Proiectul unei ma[ini f`r` [ofer, la un cost redus, realizat de Ionu] a câ[tigat primul loc [i un premiu de 75.000 dolari la competi]ia Intel International Science and Engineering Fair. Paul-Andre Baran, n`scut \n Los Angeles, a administrat \n ultimii trei ani programul Biblionet, de 26,9 milioane de dolari, al funda]iei Bill & Melinda Gates, menit s` reformeze bibliotecile publice din România. Paul tr`ie[te [i munce[te \n România de peste 12 ani, timp \n care a oferit asisten]` tehnic` pentru British Council \n dezvoltarea centrelor de preg`tire regionale ale administra]iei publice din România. Mai mult, a administrat programele de guvernan]` local` finan]ate de USAID [i a fost consultant pentru guvernan]` local` al Pre[edin]iei României.

Cristian Botan este creatorul portalului jobs.gov.ro, realizat cu scopul combaterii nepotismului \n administra]ie. Apari]ia acestui instrument online a deschis drumul c`tre transparen]a \n administra]ia public` \n România. |ntreprinz`tor [i doctorand, Cristian Botan a fost cooptat de primul-ministru al României \n pozi]ia de consilier de transparen]`. Cristian a demarat alte cinci proiecte online, care au ca ]int` transparentizarea administra]iei publice: date.gov.ro, internship.gov.ro, online.gov.ro, petitii.gov.ro, transparenta.gov.ro. Lista complet` a celor 100 de inovatori din Europa Central` [i de Este este disponibil` la www.ne100.org. Biz

AGEND~

{TIRI

Externalizare de 1,5 miliarde euro Serviciile pentru sectorul de afaceri ar putea ajunge la 1,5 miliarde de euro \n România la finele acestui an, pe fondul unei cre[teri accelerate \nregistrate \n ultimii ani. DE DRAGO{ L~Z~RESCU Domeniile business process outsourcing [i IT outsourcing reprezint` aproape jum`tate din aceast` industrie, iar restul este atribuit segmentului shared services, se arat` \ntr-un studiu realizat de Asocia]ia Liderilor din Domeniul Serviciilor pentru Afaceri din România (ASBL). |n acela[i timp, 20 dintre cei mai importan]i juc`tori din domeniu genereaz` pân` la 25% din cifra de afaceri total` a pie]ei. Sectorul serviciilor pentru afaceri s-a dovedit \n ultimii ani a fi tot mai competitiv [i reprezint` una dintre industriile cu cele mai rapide cre[teri din România, având o contribu]ie important` la exporturile din România [i un impact puternic pe pia]a local` a muncii. Din acest punct de vedere, multina]ionalele au un cuvânt greu de

spus. Capitalul str`in a fost [i este \n continuare sursa principal` de investi]ii \n industria serviciilor pentru afaceri din România. Principalii investitori str`ini sunt companii din ]`ri din Europa Occidental` precum Fran]a, Germania, Italia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda sau Statele Unite ale Americii. Pe lâng` acestea, companii din Brazilia [i din Bulgaria [i-au \nceput, de asemenea, opera]iunile pe plan local. Sectorul de servicii pentru afaceri este un angajator important \n România. |n total, peste 60.000 de persoane sunt angajate \n aceast` industrie, dintre care 25% \n companii membre ale ABSL. “Estim`m o evolu]ie important` \n urm`torii ani, de pân` la 30% pentru principalii juc`tori, datorit` unor

cre[teri semnificative ale cererii de servicii pentru afaceri livrate din România”, a spus Alexander Weigl, pre[edinte al ABSL România. Industria local` ofer` un portofoliu amplu de servicii clien]ilor din Europa, America de Nord [i România, acoperind [i America de Sud, Africa, CEE, Asia-Pacific, precum [i Orientul Mijlociu. Asocia]ia Liderilor din Domeniul Serviciilor pentru Afaceri din România este una din cele mai importante entit`]i active \n sectorul de servicii pentru afaceri din România, reunind cele mai mari companii de profil din domeniile Shared Services Center (SSC), Business Process Outsourcing (BPO), Outsourcing IT (ITO) [i Cercetare [i Dezvoltare (R&D). Biz

Ai un card de debit sau de credit MasterCard Business sau Corporate sau te gânde[ti s` î]i faci unul? Acum, acestea sunt sinonime cu beneficii la tot pasul, pentru tine [i afacerea ta. Cardul t`u MasterCard Business sau Corporate î]i ofer` reduceri de pân` la 20%, cadouri sau servicii gratuite. În programul t`u zilnic, plin de provoc`ri [i oportunit`]i, eficien]a este cuvântul de ordine. La eficien]` ne-am gândit [i noi când am creat programul MasterCard Elite Biz, cu oferte preferen]iale inteligent croite pentru tine. Ne-am gândit la locurile în care mergi [i la serviciile de care ai nevoie pentru dezvoltarea afacerii tale [i am adunat în programul nostru nu mai pu]in de 60 de comercian]i parteneri, din principalele ora[e din ]ar`. În total, peste 120 de loca]ii în care beneficiezi de un tratament preferen]ial, marca MasterCard Elite Biz. “Tot ceea ce oferim în hotelul nostru a fost gândit din perspectiva oaspe]ilor

Biz

CITY Plaza din Cluj-Napoca, partener MasterCard Elite Biz

care ne trec pragul [i a beneficiilor pe care ace[tia le ob]in alegând loca]ia noastr`”, spune Cosmin Sîndean, Managerul Hotelului CITY Plaza din Cluj-Napoca, unul dintre partenerii programului MasterCard Elite Biz. “Confort, diversitatea serviciilor, aten]ia la detalii [i, în plus, un avantaj semnificativ dac` alege]i s` pl`ti]i cu

un card MasterCard Business sau Corporate, emis în România – 10% discount, acordat pe loc.” MasterCard Elite Biz înglobeaz` cele mai diverse domenii care ]i-ar putea fi utile în fiecare zi: asigur`ri de c`l`torie, servicii de transfer & taxi premium în Bucure[ti, service [i sp`l`torie auto, cadouri corporate, birouri de traduceri & interpret`ri, libr`rie online, agen]ii de turism, dar [i restaurante [i cafenele, pentru întâlniri de afaceri cât mai reu[ite. Toate ofertele din cadrul programului sunt disponibile pe site-ul MasterCard: www.mastercard.ro/biz [i valabile, în forma actual`, pân` la sfâr[itul anului. Te a[tept`m s` le descoperi!

ADVERTORIAL

Tratament preferen]ial, marca MasterCard Elite Biz

TOP PR ROMĂ&#x201A;NIA

Indicatori financiari

Indicatori + de imagine

Performan]` \n PR

DE LOREDANA S~NDULESCU

AGEN}II DE PR Topul performan]ei \n PR, realizat de Biz [i Unlock Market Research, este rezultatul colect`rii [i analizei mai multor indicatori care au vizat m`surarea performan]elor financiare ale agen]iilor [i a imaginii pe care acestea o au \n råndul companiilor care pl`tesc pentru servicii de consultan]` \n comunicare. Se pot face clasamente dup` cifra de afaceri, dup` profit, dup` num`rul de angaja]i, dup` sumele \ncasate din consultan]`, dup` vechimea \n pia]`, dup` num`rul de premii, dup` rate de cre[tere etc. Criteriile pot fi multiple, la fel [i rezultatele. Noi ne-am propus un top al performan]ei \n PR, \n care performan]a este m`surat` pe dou` dimensiuni: performan]a financiar` din cumularea mai multor indicatori de business [i performan]a a[a cum rezult` din percep]ia celor care pl`tesc pentru serviciile de PR ale agen]iilor. Am pus rezultatele de business \n balan]` cu factorii de imagine. Banii fa]` \n fa]` cu reputa]ia. C`ci pån` la urm`, la asta se rezum` PR-ul: cineva investe[te bani ca s`-[i construiasc` o reputa]ie (bun`) [i altcineva, cu o (bun`) reputa]ie de profesionist \n astfel de construc]ii, cå[tig` bani din treaba asta. E un joc simplu. |ntre bani [i percep]ii. Am pornit acest demers anul trecut. Am testat terenul, am tatonat pia]a. Am adunat informa]ii, am ascultat p`reri, am primit [i aprecieri [i sugestii. Am analizat [i filtrat sfaturile pe care ni le-au dat juc`torii din pia]`, deopotriv` agen]ii [i clien]i. Ne-am preg`tit instrumentele de lucru, am rafinat metodologia [i am pornit din nou la treab`. La cap`tul a cinci luni, dintre care trei au fost dedicate colect`rii de date, \mpreun` cu echipa Unlock Market Research, v` prezent`m rezultatele celei de-a doua edi]ii a topului de PR, realizat de Biz.

CUM AM F~CUT TOPUL? Top 20 de Agen]ii de PR, realizat de Biz [i Unlock Market Research, este rezulta-

TOP 20 CELE MAI PERFORMANTE AGEN}II DE PR 1. Golin Romånia 2. McCann PR 3. GMP PR 4. DC Communication 5. MSLGROUP The Practice 6. Rogalski Damaschin PR 7. Graffiti PR 8. Grayling Romånia 9. Premium Communication 10. Image Public Relations 11. D`escu Bor]un Olteanu 12. Oxygen PR 13. Porter Novelli Romånia 14. SmartPoint 15. Chapter 4 Romånia 16. Free Communication 17. Antonescu PR & Consulting 18. 2activePR 19. The Public Advisors 20. Pi2 PR Un studiu Biz [i Unlock Market Research Biz

COVER STORY

tul corel`rii a dou` clasamente, fiecare avånd pondere egal` (50% - 50%): Un top al performan]ei \n business, realizat prin corelarea a patru indicatori financiari: cifra de afaceri din 2013 (33%), suma total` a fee-urilor \ncasate \n 2013 (33%), profitabilitatea agen]iei – profitul \nregistat \n 2013 raportat la num`rul de consultan]i din agen]ie (17%) – [i rata de cre[tere a cifrei de afaceri \n 2013 fa]` de 2012 (17%). Un top al performan]ei agen]iilor din perspectiva clien]ilor, realizat pe baza r`spunsurilor oferite de clien]i ai serviciilor de PR. R`spunsurile celor chestiona]i au vizat m`surarea a doi indicatori de percep]ie cu ponderi egale (50% - 50%). Primul indicator a rezultat din m`surarea a patru dimensiuni*, folosite frecvent \n evaluarea activit`]ii agen]iilor de PR: capacitatea de analiz` (27%), capacitatea de implementare (27%), creativitatea (25%) [i capacitatea de raportare (21%). Procentele alocate corespund importan]ei pe care clien]ii o acord` fiec`rei dimensiuni \n parte. Al doilea indicator a rezultat din m`surarea percep]iilor clien]ilor privind satisfac]ia, recomandarea [i performan]a agen]iilor cu care au lucrat. Chestionarele au fost trimise c`tre aproximativ 400 de manageri de marketing, PR [i comunicare din companii

* Cele patru dimensiuni: Capacitatea de analiz` - m`soar` capacitatea agen]iei de PR de a efectua o analiz` extins` a nevoilor [i cerin]elor clientului. Aceasta merge dincolo de punctul de a \ntreba pur [i simplu clientul despre a[tept`rile [i problemele sale. Agen]iile de PR sunt evaluate pe baza capacit`]ilor lor de a identifica sl`biciuni \n strategia de PR a companiilor [i de a le ajuta la \mbun`t`]irea reputa]iei [i percep]iei publice. Creativitatea - evaluarea creativit`]ii fiec`rei firme m`soar` capacitatea agen]iei de PR de a crea strategii unice [i inovatoare pentru comunicare care pot fi implementate [i adaptate pe diverse canale de comunicare. Implementarea - vizeaz` evaluarea abilit`]ii agen]iei de a cerceta, organiza, produce [i evalua \n permanen]` diverse programe de ac]iuni [i comunicare menite s` asigure atåt receptarea cåt [i \n]elegerea mesajului dorit de c`tre publicul ]int`, fapt ce are ca scop final atingerea succesului organiza]ional al companiei. Raportarea - se refer` la modul \n care agen]ia de PR este capabil` s` livreze clientului informa]ii esen]iale despre succesul, capacitatea de penetrare [i eficien]a diferitelor programe [i canale de comunicare. Prin realizarea de rapoarte u[or de citit [i livrarea de informa]ii corecte, agen]iile de PR pot ajuta firmele s` \[i \mbun`t`]easc` imaginea public` [i s` ofere mesajul corect pentru fiecare canal.

Biz

TOP DUP~ CIFRA DE AFACERI RAPORTAT~ |N 2013 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

AGEN}IE CA 2013 (euro)* McCann PR 3.543.182 Graffiti PR 2.693.341 Golin Romånia 1.990.000 SmartPoint 1.874.444 Grayling Romånia 1.642.774 MSLGROUP The Practice 1.633.376 GMP PR 1.574.018 Porter Novelli Romånia 1.395.687 D`escu Bor]un Olteanu** 1.359.943 Image Public Relations 1.247.881 Oxygen PR 1.201.814 2activePR 986.413 DC Communication 975.907 Rogalski Damaschin PR 928.861 Premium Communication 780.974 Free Communication 747.261 Ogilvy PR 533.586 Total PR 501.197 Saatchi & Saatchi PR 477.839 Action Global Communications 439.077

* Sumele sunt convertite \n euro la cursul mediu BNR pentru 2013 de 1 euro = 4,41 lei ** Sum` cumulat` ca urmare a fuziunii dintre D`escu Bor]un Olteanu [i People Public Relationships Agency.

AGEN}II DE PR

CUI |I E FRIC~ DE CIFRE? |n domeniul rela]iilor publice, mai relevant decåt cifra de afaceri \n sine este un alt indicator – “fee income”, respectiv banii \ncasa]i din servicii de consultan]`, mai exact veniturile r`mase \n agen]ia de PR, care nu au leg`tur` cu rulajul realizat din diferite proiecte conexe activit`]ii de comunicare. “Fee income” este indicatorul financiar raportat de agen]ii de rela]ii publice \n ]`ri cu tradi]ie \n comunicare [i este criteriul dup` care se realizeaz` topurile companiilor de rela]ii publice peste tot \n lume. Pe pia]a romåneasc`, practica de a face publice fee-urile \ncasate nu este una curent`, \ntåmpinat` pe alocuri chiar cu reticen]` sau cu explica]ii ce ]in de politica grupului. Situa]ia \ns` \ncepe s` se schimbe: dac` anul trecut dintre 50 de agen]ii analizate doar 16 au acceptat s`-[i dezv`luie suma fee-urilor \ncasate, anul acesta din 36 de agen]ii 26 au acceptat s` publice aceste sume care variaz`, \n func]ie de dimensiunea businessului, de la cåteva zeci de mii de euro pån` la 1,6 milioane de euro, iar \n procente fee-urile variaz` de la 25% la 98% sau chiar 100% din valoarea cifrei de afaceri din 2013.

TOP DUP~ VALOAREA FEE-URILOR |NCASATE |N 2013* AGEN}IE

FEE-URI

1. Grayling Romånia 1.609.918 2. D`escu Bor]un Olteanu** 951.960 3. GMP PR 928.617 4. DC Communication 704.082 5. Graffiti PR 680.272 6. Image Public Relations 624.258 7. SmartPoint 596.214 8. Rogalski Damaschin PR 585.261 9. Premium Communication 510.400 10. 2activePR 414.147 11. Saatchi & Saatchi PR 382.271 12. Action Global Communications 368.825 13. Antonescu PR & Consulting 360.006 14. Free Communication 330.000 15. Total PR 260.771 16. The Public Advisors 201.965 17. Pi2 PR 170.000 18. Trust Communications 156.482 19. Media Pozitiv 116.190 20. Conan PR 100.000

% din CA 98% 70% 59% 72% 25% 50% 32% 63% 65% 42% 80% 84% 100% 44% 52% 79% 73% 64% 80% 87%

* Sumele sunt convertite \n euro la cursul mediu BNR pentru 2013 de 1 euro = 4,41 lei ** Sum` cumulat` ca urmare a fuziunii dintre D`escu Bor]un Olteanu [i People Public Relationships Agency. Biz

COVER STORY

multina]ionale [i locale care folosesc servicii oferite de agen]ii de PR. Peste jum`tate dintre responden]i (51%) au lucrat toat` cariera lor (indiferent de locul de munc`) cu maximum trei agen]ii de PR. Media num`rului de agen]ii cu care au lucrat este \n jur de patru agen]ii. Majoritatea responden]ilor sunt clien]i care au peste 6 ani de experien]` \n domeniul comunic`rii (84%). Studiul a fost desf`[urat \n intervalul iulie – septembrie 2014 [i a luat \n calcul datele financiare raportate de agen]iile de PR pentru 2013. Au fost analizate 36 de agen]ii de PR active pe pia]a romåneasc`, acestea \nscriindu-se \n derularea acestui studiu prin completarea unui chestionar [i furnizarea de informa]ii precum: numele ac]ionarilor, echipa de management, cifra de afaceri, profitul, suma fee-urilor \ncasate din servicii de consulta]`, echipa de consultan]i, portofoliul de clien]i, premiile cå[tigate pe parcursul anului 2013, media de vårst` [i experien]a \n domeniu a membrilor echipei.

TOP DUP~ CRE{TEREA CIFREI DE AFACERI 2013 vs 2012 1. OMA Vision

131,16%

2. Chapter 4 Romånia

121,23%

3. Links PR

95,81%

4. Total PR

87,71%

5. The Public Advisors

76,06%

6. Presage

39,61%

7. 2activePR

33,94%

8. Premium Communication 33,73% 9. Pi2 PR

17,53%

10. Confident Communications 12,50%

TOP DUP~ PROFITUL* |NREGISTRAT |N 2013 1. McCann PR

236.426

2. Grayling Romånia

181.059

3. Premium Communication 152.388

CE CONTEAZ~ PENTRU CLIEN}I? Agen]iile de PR mar[eaz` deseori pe dimensiunea de creativitate, \ns` atunci cånd evalueaz` activitatea unei agen]ii, clien]ii apreciaz` \n primul rånd [i \n egal` m`sur` capacitatea de analiz` (27%) [i de implementare (27%) [i abia apoi creativitatea (25%) [i capacitatea de raportare (21%) ceea ce ne indic` faptul mai degrab` c` clien]ii sunt aten]i la dimensiunile m`surabile obiectiv.

COMPETI}IA NU D~UNEAZ~ GRAV PROGRESULUI Din toate datele colectate [i analizate au rezultat o serie de topuri [i un clasament final, integrat – Top 20 cele mai performante agen]ii de PR – \ns` poate mai important decåt clasamentele prezentate este raportul ordonat alfabetic, ce con]ine informa]ii despre toate agen]iile analizate. Indexul poate fi un instrument de lucru, pentru to]i juc`torii din industrie, fie c` este vorba de clien]i, fie de agen]ii, util mai ales pentru cei care reu[esc s` citeasc` dincolo de cifre [i clasamente. Evident c` orice form` de \ncadrare \ntr-un clasament stårne[te reac]ii: 16

Biz

4. Rogalski Damaschin PR

150.860

5. Graffiti PR

141.625

6. Total PR

131.655

7. DC Communication

128.809

8. MSLGROUP The Practice 100.354 9. 2activePR 10. Free Communication

99.884 98.924

*Sumele sunt convertite \n euro la cursul mediu BNR pentru 2013 de 1 euro = 4,41 lei

TOP PROFITABILITATE |N PR* 1. Total PR 2. Action Global Communications 3. Rogalski Damaschin Public Relations 4. Premium Communication 5. Grayling Romånia 6. Ogilvy PR

satisfac]ie pentru cei mai bine clasa]i [i nemul]umire pentru restul. Dincolo de asta, dup` ce trece euforia laurilor [i dezam`girea unei pozi]ii care nu corespunde imaginii pe care fiecare [i-o proiecteaz` despre sine, r`måne ceva mult mai important de atåt. Un clasament treze[te spiritul competitiv, te ajut` s` vezi unde te situezi \n raport cu ceilal]i juc`tori din pia]`, s` vezi dac` atributele pe care le proiectezi sunt similare cu cele cu care e[ti perceput.

JOCUL PERCEP}IILOR Clien]ii sunt deseori nemul]umi]i de presta]ia agen]iilor, agen]iile se plång de bugete t`iate, termene limit` nerealiste, obiective aberante sau cerin]e nedefinite. Clien]ii nu [tiu ce vor, agen]iile nu-[i respect` promisiunile, supraliciteaz` [i apoi pornesc la vån`toare de noi clien]i. Desigur c` generalizarea are limitele ei, sunt nuan]e de la caz la caz [i adev`rul nu este de o singur` parte, \ns` strict la capitolul rela]ion`rii dintre clien]i [i agen]ii, acestea sunt punctele nevralgice. Ce am aflat din exerci]iul pe care l-am propus clien]ilor, acela de a evalua agen]iile cu care au lucrat pe parcursul carierei? |n primul rånd ni s-a reconfirmat faptul c` exist` o zon` de tensiune care credem c` s-ar putea diminua dac` s-ar juca mai mult cu c`r]ile pe fa]` clien]ii s` fie mai explici]i \n definirea cerin]elor, agen]iile mai re]inute \n a-[i supralicita capabilit`]ile. Ni s-a reconfirmat, la fel ca \n orice domeniu, c` rela]iile umane sunt peste cele formale. Prietenia bate businessul. Cånd un client \[i informeaz` agen]ia c` a fost invitat s` completeze un chestionar de evaluare \nseamn` fie c` au o rela]ie personal` foarte bun`, fie \ncrederea \n agen]ia cu care lucreaz` este atåt de mare \ncåt o ]ine la curent cu fiecare act de comunicare \n care se implic`. Iar dac` este valabil` aceast` a doua variant`, \nseamn` ca PR-ul [i-a \nt`rit rolul de consultant de business.

7. Chapter 4 Romånia

PROFIL DE INDUSTRIE

8. Oxygen PR

Din 36 de agen]ii analizate, majoritatea func]ioneaz` ca agen]ii independente, nefiind afiliate sau parte a vreunui grup de comunicare romånesc sau interna]ional, implicit [i ac]ionariatul

9. Pi2 PR 10. McCann PR * Profit din 2013 raportat la num`rul de consultan]i din echip`

AGEN}II DE PR

PROFIL DE PR de milioane de euro din cifre de

30 afaceri cumulate (36 de agen]ii) ani de experien]` \n domeniul 7,5 comunic`rii au consultan]ii de PR din agen]ii de ani este media de vårst`

30 \n agen]iile de PR

fiind preponderent romånesc. Cumulat, agen]iile analizate deruleaz` afaceri de aproximativ 30 de milioane de euro [i au echipe care reunite \nseamn` peste 500 de persoane, dintre care peste 400 sunt consultan]i \n comunicare, iar media de vårst` a acestora este de aproximativ 30 de ani [i au \n medie 7,5 ani de experien]` \n domeniul comunic`rii. Mai mult de un sfert dintre agen]ii nu au cå[tigat niciun premiu \n competi]iile de profil sau declar` c` nu particip`.

CINE ESTE GOLIN? Golin Romånia este agen]ia care a ajuns \n fruntea clasamentului din acest an. Activ` cu acest nume din vara lui 2014 \n urma unui rebranding la nivel global, este parte a grupului de companii din care mai fac parte Lowe & Partners, Initiative, BPN, Seniorhyper, Mobile Works [i Medic One. La nivel interna]ional, este afiliat` la re]eaua de PR Golin Worldwide, acesta fiind primul birou din Europa Central` [i de Est al companiei americane. Agen]ia a fost \nfiin]at` \n 2006, sub numele de Lowe PR, devenit` apoi Golin Harris (2011). |n prezent, are 37 de angaja]i, dintre care 32 sunt consultan]i de PR, cu o medie de vårst` de 27 de ani [i 6,5 ani de experien]` \n domeniul comunic`rii. Golin este condus` de Hortensia N`stase \n calitate de Managing Partner, \nc` de la \nfiin]are, al`turi de Monica Botez (Partner, Head of Corporate Division) [i Alina B`lan (Head of Consumer Division). Agen]ia lucreaz` pentru 29 de clien]i permanen]i [i 16 clien]i pe baz` de proiecte punctuale. |n 2013 a pierdut trei clien]i [i a cå[tigat 25 de clien]i noi. Biz

CEI MAI CUNOSCU}I OAMENI DE PR Am repetat exerci]iul de anul trecut [i i-am rugat pe responden]ii chestionarelor dedicate clien]ilor serviciilor de PR s` indice spontan numele unui om de PR pe care-l cunosc. Pentru al doilea an consecutiv, Ioana M`noiu cå[tig` testul de notorietate. Punctajele ob]inute \n acest clasament nu au fost corelate cu punctajele acordate agen]iilor [i reprezint` doar un exerci]iu de exemplificare a puterii brandului personal.

1 IOANA M~NOIU, Managing Partner, GMP PR

2 HORTENSIA N~STASE, Managing Partner, Golin Romånia

CRENGU}A RO{U Managing Partner, DC Communication

ELIZA ROGALSKI, Founding Partner, Rogalski Damaschin Public Relations

IMOLA ZOLTAN Owner, McCann PR

SORANA SAVU, Senior Partner, Premium Communication

MONICA BOTEZ Partner, Head of Corporate Division, Golin Romånia

MONICA JITARIUC

Co-Managing Director, MSLGROUP The Practice

MIRCEA TOMESCU Managing Director, Graffiti PR (2009 – mai 2014)

CORINA BÂRL~DEANU General Manager, 2activePR

Sursa: Studiu Biz [i Unlock Market Research

Biz

COVER STORY

INDEXUL AGEN}IILOR DE PR 2activePR

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Corina Bårl`deanu

Corina Bårl`deanu, Cristina Hanganu

2000

Afiliat` la Fleishman Hillard

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013 15

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

99.884

414.147

986.413

Portofoliu actual de clien]i: Procter & Gamble, Coty, Pernod Ricard, Bergenbier, Staropramen, Monsanto, Stejarii Country Club, Residenz – cartierul german, Guban, Viacom (Paramount, Comedy Central Extra, Nickelodeon), Philips Lighting, Philips Healthcare, Philips Corporate, Braun, Lenovo, Oracle, Salva]i Copiii, Netherlands-Romania Chamber of Commerce Clien]i (proiecte punctuale): Lockheed Martin Aeronautics, Emerson Network Power Premii (2013): ADC*RO Awards – Durables and Other Consumer Goods (“Lenovo Dustbusters”, client Lenovo)

4 ACE

Ion Vasile

Mihaela Mitu

2003

Parte a re]elei interna]ionale de agen]ii independente PR Network

146.574

– 37.589

86.168

Portofoliu actual de clien]i: Federa]ia Romån` de Baschet, Genius, Restart, Funda]ia LEADERS, Mathilde, Aten]ie, Die Biene Maja Clien]i (proiecte punctuale): Aida Bistro, AXN, ENEA, ETX Capital, Falcon Electronics, MGT Educational, Palace Catering, Palatul Bragadiru, Pro Basketball Academy, VARTEX

Action Global Communications

Premii (2013): – Action Global Communications LTD (75%), Ruxandra Scor]ea (25%)

Ruxandra Scor]ea

2001

Agen]ie independent`

439.077

88.732

368.825

Portofoliu actual de clien]i: Alstom, Boehringer Ingelheim, Comisia European` – DG Research & Innovation, Enel, GTS Telecom, IMMOFINANZ Group, OMV Petrom Marketing, Porsche Finance Group Clien]i (proiecte punctuale): Europeana 1914-1918, Manhattan Associates, Thomsons Online Benefits, Walter Tosto

Antonescu PR & Consulting

Premii (2013): La nivel de grup – SABRE Award, agen]ia anului \n zona mediteranean` Raluca Antonescu, Robert Antonescu

Raluca Antonescu, Robert Antonescu

2008

Agen]ie independent`

360.006

Clien]i (proiecte punctuale): De-a Arhitectura, Eurocom (plotareonline.ro), rebranding companie relocare Nestlers, Galateca, Abel’s Wine Bar, Geberit, Ruukki, Ordinul Arhitec]ilor din România

Agen]iile sunt listate \n ordine alfabetic` • Cifrele sunt exprimate \n euro la cursul mediu BNR pe 2013, 1 euro = 4,41 lei

Biz

360.006

Portofoliu actual de clien]i: West Gate, Novo Park, West Gate Studios, Hanner, Xella RO, Whirlpool, Funda]ia Tudor, Funda]ia Ciprian Marica

Premii: Nu particip`

16.337

AGEN}II DE PR

Conan PR

Chapter 4 Romånia

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Felix T`taru, Ioana Mănoiu, Chapter Four Communications Consulting Vienna

Raluca Ene

2012

Parte din re]eaua regional` Chapter Four [i parte a grupului local GMP

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013 6

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

52.050

N/A

182.666

Portofoliu actual de clien]i: Ericsson, Ixia, Plaut, DB Schenker Rail, Farmec, Gedeon Richter, Dr. Florin Ioan B`l`nic` Clien]i (proiecte punctuale): Lufthansa, Lactalis, DBH, TotalSoft, Eau de Web Premii (2013): – Andrei Andrei Constantinescu, Constantinescu, Elena Bululete Elena Bululete

2010

Agen]ie independent`

114.345

25.682

100.000

Portofoliu actual de clien]i: Duraziv, Trend Consult Group, Mihai St`nescu (Executive Coach), Simbio, Ikedoo, Avenor College, Matius Studio, Total Post, Storience, Diorama Clien]i (proiecte punctuale): Storience, Born2Succeed, Royal Chapeau

Confident Communications

Dana Verdes

D`escu Bor]un Olteanu

–

Cronex PR

Premii (2013): Romanian PR Awards – Small Consultancy of the Year Mara Gojgar

2011

Agen]ie independent`

90.000

25.000

54.000

Portofoliu actual de clien]i: Comma Oil, Acceder, Venus Five Photo Studio Clien]i (proiecte punctuale): Metinvest, AB Energy, Dental Med, Trainart, Xpat Girls Premii (2013): – Dana Verdes

2009

Agen]ie independent`

42.177

18.594

N/A

Portofoliu actual de clien]i: Etem Systems, Neokem Romånia, Ethos House Premii (2013): – Andrei Bor]un, Tudor D`escu, Bogdan Th. Olteanu

Tudor D`escu

2014

Parte din Millenium People, grup independent

1.359.943*

29.028*

951.960*

Portofoliu actual de clien]i: P&G (Duracell, Gillette, Gillette Venus), SUBWAY, Alexandrion Grup (Glenfiddich), Adidas, Logitech, Siveco, E-Boda, King, R`zvan Vålceanu, B`neasa Shopping City (Grand Entertainment – Grand Cinema & More, Grand Combo, Grand Cosmos), MMD (AOC, Monitoare Philips), Rombat, AXN, Fortinet, Department of European Funds Projects (ANCS, SPO, POSDRU, TIC – POSDRU) Clien]i (proiecte punctuale): Poiana Urban`, Altex Romånia (Media Galaxy, Altex), RWE, Wellborn, Müller, Nada Mas, The Pole Society, Romanian Design Week Premii (2013): PR Awards: Golden Award for Excellence PR Campaign (Romanian Design Week), Silver Award for Excellence PR Marketing (Cafeneaua Veche), Silver Award for Excellence Social Media (Cafeneaua Veche), Diploma of Excellence PR Campaign – (PepsiCo, Lay’s România), SABRE Awards – Superior Achievement in Branding and Reputation: Gold (Cafeneaua Veche), SuperBrands Consumer Recognition Book, Bronze Medal (Gillette, P&G)

* Sume cumulate ca urmare a fuziunii dintre D`escu Bor]un Olteanu [i People Public Relationships Agency. Agen]iile sunt listate \n ordine alfabetic` • Cifrele sunt exprimate \n euro la cursul mediu BNR pe 2013, 1 euro = 4,41 lei

Biz

COVER STORY

DC Communication

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Teodor Frolu, Crengu]a Ro[u

1995

Agen]ie independent` (colabor`ri \n re]elele FTInternational [i GlobalCom PR)

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013 27

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

128.809

704.082

975.907

Portofoliu actual de clien]i: EY, Raiffeisen Bank, Dell, Microsoft Mobile Solutions-Nokia, Agricover, Western Union, Certinvest, USG-Ciech, Verida Credit, Temad, Luxoft, Teva, Parlamentul European, Reprezentan]a Comisiei Europene, Novartis/Sandoz, Rowmania/Festivalul B`rcilor/Triathlon (proiecte dezvoltate de echipa DC) Clien]i (proiecte punctuale): Festivalul Filmului European, Michelin, Zal`u, Dacris

Free Communication

Premii (2013): Nu particip` Alexandra Dini]`, Lauren]iu Ni]`, Nicoleta Matei

Alexandra Dini]`, Lauren]iu Ni]`, Nicoleta Matei, R`zvan N`stase

2002

Membru fondator al Central Eastern European Alliance for Strategic Communication, unic reprezentant în România

747.261

98.924

330.000

Portofoliu actual de clien]i: Airbus, Credit Europe Bank, Doly Com, European Investment Fund, Immpuls Real Estate Solutions, La Fântâna, Lindab România, Mazda, Panasonic, Seamless, Selgros, Farmacia DONA, Volvo Trucks, Sanofi România (inclusiv Zentiva), Wizz Air Clien]i (proiecte punctuale): Ewopharma, Turner Broadcasting System Romånia, Interactive People, PostMaster, Bosch Premii (2013): Cea mai bun` campanie de comunicare intern` – World Diabetes Day 2013 (premiu oferit de Sanofi Group)

GMP PR

Felix T`taru, Ioana M`noiu, Ana-Maria Diceanu

Ioana M`noiu, Ana-Maria Diceanu, Simona Fîrtat, Roxana Poede, C`t`lina {eitan, Daniel Timofte

2005

Agen]ie independent`, parte a GMP Group

1.574.018

91.076

928.617

Portofoliu actual de clien]i: OMV Petrom, BCR, A&D Pharma, Noriel, Henkel, Holcim, Friesland Campina, Groupama, Casa de Insolven]` Transilvania, Roca, Cemacon, Hame România, TMF Group, Secom Clien]i (proiecte punctuale): Divan, GSK, Sensiblu, Societatea Romån` de Pediatrie, Foreign Investors Council, Asocia]ia Pacien]ilor cu Afec]iuni Autoimune, Funda]ia Bill & Melinda Gates (Biblionet), Bonduelle Premii (2013): Romanian PR Awards: PR Innovator of the Year, 8 Golden Awards (Social Media, Responsabilitate social` [i dialog cu grupurile cointeresate, Comunicarea proiectelor de mediu, Comunicare financiar`, Comunicare pentru administrarea crizelor, riscurilor [i oportunit`]ilor, Digital PR, Media relations [i Buget-, Creativitate+), 4 Silver Awards (ONG, Comunicare \n domeniul public, Comunicarea produselor [i serviciilor financiare, Comunicarea produselor [i serviciilor medicale), Campania Anului (Why Don’t You Come Over); Romanian Effie Awards: Silver – C`ut`torii de pove[ti; Webstock Awards 2013: Locul II la categoria Blogging Campaigns – Ziua Mondial` a Lupusului; Digital Communication Award – Gold (Ziua Mondial` a Lupusului); European Excellence Awards: Best Regional Campaign (Why Don’t You Come Over)

Agen]iile sunt listate \n ordine alfabetic` • Cifrele sunt exprimate \n euro la cursul mediu BNR pe 2013, 1 euro = 4,41 lei 20

Biz

AGEN}II DE PR

Golin România

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Veronica Savanciuc, Hortensia N`stase, Monica Botez [i al]i parteneri (80%), Interpublic (20%)

Hortensia N`stase, Monica Botez, Alina B`lan

Statut

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013

2006 Afiliat` la 2011 – re]eaua Golin Harris interna]ional` 2014 – Golin Golin Worldwide

1.990.000

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

35.693

N/A

Portofoliu actual de clien]i: AFI Cotroceni, AFI Europe, AFI Ploie[ti, Caroli Foods, Centrofarm, Colgate-Palmolive (Romånia), Crime & Investigation, Electrolux, Focus Copii Disp`ru]i, Franklin Templeton Investments, Grupul Lowe, Grupul Veneto Banca, History Channel, Janssen Romånia, Johnson & Johnson, Kruger & Matz, LIDL, Mercedes-Benz Romånia, Orange Romånia, Otter Distribution (Aldo, Call It Spring), PeliFilip, PepsiCo, Salesianer Miettex, Schneider Electric Romånia, tocmai.ro, Transavia, Veka, X-Trade Brokers, YUM (KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery, Paul) Clien]i (proiecte punctuale): Bancpost, BASF, BricoDépôt, Holzindustrie Schweighofer, KPMG, MSD, Nuance Communications, Parlamentul European (Reprezentan]a Bucure[ti), Pfizer, Raiffeisen Capital & Investment, Reckitt Benkiser (Mega Red), SofMedica/ IHS, Unilever, URBB – United Romanian Breweries Bereprod, Veranda Shopping Center, Vicomte A

Graffiti PR

Premii (2013): Romanian PR Awards: Gold (“Chain Reaction”, BASF), Gold (“Ia-]i Vara-n Cap”, Pepsi), Silver (“Guvernan]` Corporativ`”, Franklin Templeton Investments), Silver (“Visul tù, Co[marul lor”, Crucea Ro[ie Romån`), Diploma de excelen]` (“Visul tù, Co[marul lor”, Crucea Ro[ie Român`), Diploma de excelen]` (“Femei \n lan]uri”, Avon), Diploma de excelen]` (“Ghidul Excelen]ei”, Mercedes-Benz Romånia); ADC*RO Awards: Gold (“Ia-]i Vara-n Cap”, Pepsi); Romanian CSR Awards: Bronz (“MoneySense”, Royal Bank of Scotland), men]iune special` (“ChemGeneration”, BASF); Webstock: Bronz (“|n cùtarea re]etelor boiere[ti, pe meleaguri romåne[ti”, Transavia), Bronz (“Keep Romania Smiling”, Colgate); Golin Awards: Gold (“Tea &The City”, Lipton), Gold (“Keep Romania Smiling”, Colgate), Silver (“Discover the CAROLIst inside!”, Caroli); European CSR Awards: Silver (“Food Bank”, Crucea Ro[ie Român`); Cristal PR Awards: Sapphire (“Smart Girls Do It Once A Month”), Emerald (“Smart Girls Do It Once A Month”) Graffiti Marketing and Multimedia Holding S.A., Diana Tobo[aru, Mircea Tomescu

Nora Marcovici, Bogdan Tomoioag`

2009

Afiliat` la Ketchum

2.693.341

141.625

680.272

Portofoliu actual de clien]i: OMV Petrom, UPC România, P&G, Nestlé, Ursus Breweries, British American Tobacco România, METRO Cash & Carry România, Microsoft, GSK, Tetra Pak, Qualitance, Cargus International, Funda]ia ERSTE, EGGER, Autovit.ro, good.bee credit Clien]i (proiecte punctuale): Dacia, Renault, GDF Suez

Grayling Romånia

Premii (2013): Romanian PR Awards: Silver Award (“Fabricat \n }ara lui Andrei”, OMV Petrom), Silver Award for Excellence “NESCAFÉ Dolce Gusto: Metamorfozele spa]iului by Custo Barcelona”, Nestlé Romånia), Silver Award for Excellence (“UPC Smart Nation”, UPC Romånia), Silver Award for Excellence (“UPC Smart Nation”, UPC Romånia), Diploma de excelen]` (“UPC Smart Nation”, UPC Romånia); IPRA: Golden World Awards (“Fabricat \n }ara lui Andrei”, OMV Petrom) Grayling CEE Limited

Cristi Cre]an

1998

Filial` a re]elei globale Grayling (de]inut` de Huntsworth)

1.642.774

181.059

1.609.918

Portofoliu actual de clien]i: APMGR, British Airways, Discovery, Erste Bank, GE Corporate, Google, Grampet, Herbalife, HP, Hilton International, IFTF, MOL, Pokerstars, Research International, Sanofi Pasteur, SES Astra, Visa Europe, Vienna Insurance Group, Wiener Boerse, Panfora Oil & Gas, Strabag, UKTI Clien]i (proiecte punctuale): DHL, Dow, Kapsch Premii (2013): – Biz

COVER STORY

Image Public Relations

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Alexandru P`iu[, Iulia T`nase

Alexandru Păiu[, Iulia T`nase, Catrinel Burghelea, Alina T`taru, Florina Badea, Anamaria Gheorghe

1995

Agen]ie independent`

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

-94.800

624.258

1.247.881

Portofoliu actual de clien]i: Unilever South Central Europe (categoriile de Personal Care, Margarine, Laundry), Coca-Cola HBC Romånia, Arctic, Eco-Rom Ambalaje, Danone Romånia, Reckitt Benckiser South Eastern Europe, Philip Morris România [i British American Tobacco România (un program de CSR al industriei de tutun sus]inut de ambele companii), Axa Asigur`ri, T`[uleasa Social, Prologis România, Asocia]ia Român` a Produc`torilor Interna]ionali de Medicamente (ARPIM), Abbott Products România, Asocia]ia Pacien]ilor cu Afec]iuni Autoimune (APAA), Janssen Pharmaceuticals, Novartis România Clien]i (proiecte punctuale): – Premii (2013): HR Club Excellence Awards 2013: cel mai valoros proiect de schimbare cultural` [i engagement pentru programul de comunicare intern` Play to Win (Coca-Cola); Spotlight Awards 2013 (Liga Profesioni[tilor Americani \n Comunicare): Argint la categoria Digital: Multimedia/Interactive pentru infograficul interactiv “Destination: management” (Coca-Cola HBC Romånia), Bronz la categoria Digital: Multimedia/Interactive pentru aplica]ia de Facebook “Birou de manager” (Coca-Cola HBC România); SABRE Awards 2013: Certificate of Excellence la categoria “Infografic” pentru infograficul interactiv “Destination: management” (Coca-Cola HBC România) Vlad Merticaru, {tefan Alexiu

Links PR

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013

Vlad Merticaru, {tefan Alexiu

2008

Agen]ie independent`

218.612

2.240

N/A

Portofoliu actual de clien]i: Asocia]ia Romån` de Factoring, AdePlast, Arcon, World of Beer (importator Paulaner, Nenea Iancu), Bilka Steel, Cunescu, Balaciu [i Asocia]ii, Domeniile Ostrov, LEMET/Lem’s, ROMEPS, Sala Dalles, STIHL România, Viessmann Romånia, Menatwork, Denis Shoes, Happy Tour, Ursa Romånia, Sharp Romånia, Nexia International Clien]i (proiecte punctuale): Depozit-online.ro, ICE (Agen]ia Italian` pentru Comer] Exterior), Asocia]ia profesional` vitivinicol` Terasele Dun`rii, Funda]ia Dezvoltarea Popoarelor, Ekol Logistics, Avicarvil, Hortifruct

Makesense PR

Premii (2013): – Raluca B`ilescu, Cristian Di]oiu, Oana Coman, Aura Dumitru

Raluca B`ilescu

2010

Agen]ie independent`

94.108

6.966

76.012

Portofoliu actual de clien]i: Ponderas (fost Delta Hospital), TradeVille, Sameday Courier, Lokko Courier, Blue Point Telecom, Viile Metamorfosis, Lilia Dicu, Essilor, Clotier.ro, Metrici LPR Clien]i (proiecte punctuale): Omega Pharma (Paranix [i Lactacyd), Unilever (Rexona [i Dove), Fares, R/GA Premii (2013): Romanian PR Awards: Silver Award for Excellence \n categoria PR pentru Marketing – Produse [i servicii noi pentru lansarea lentilelor de ochelari Varilux S Series (Essilor Romånia)

Agen]iile sunt listate \n ordine alfabetic` • Cifrele sunt exprimate \n euro la cursul mediu BNR pe 2013, 1 euro = 4,41 lei 22

Biz

AGEN}II DE PR

McCann PR

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Imola Zoltan

Ruxandra Vasilescu, Lavinia Chican, Andreea Leonte

2004

Afiliat` la re]eaua Weber Shandwick

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013 38

3.543.182

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

236.426

N/A

Portofoliu actual de clien]i: Coca-Cola România, Coca-Cola HBC, Carrefour, Enel, MSD Romånia, Eco-Rom Ambalaje, Provident Financial, Heineken, Unilever, Ymens, Teamnet, Vodafone, HTC, Doncafé, Cinema City, GDF SUEZ Energy Romånia, Berlin-Chemie, ABSL, City Insurance, Honeywell, Chevron, Federal-Mogul, Strauss Romånia, Johnson Controls Clien]i (proiecte punctuale): Berarii Romåniei, ANISP, Kandia Dulce, Medtronic, LAWG, Enel Green Power Premii (2013): European CSR Awards: Golden Award for Excellence – Green Laboratory of Recycling, International Business Awards: Social Responsibility Project of the Year in Europe – Silver Stevie Award – Green Laboratory of Recycling

Media Pozitiv

Rare[ Petri[or

Rare[ Petri[or, Andra N`stase

2005

Membr` a re]elei globale Worldcom PR Group

145.125

17.393

116.190

Portofoliu de clien]i: Saxo Bank, TBIH Group (TBI Bank, TBI Credit, TBI Leasing, TBI Auto), Fluke Corporation, SDC, Anagrama, Omnilogic, Rombet, Caprices, Biocorner Clien]i (proiecte punctuale): UNICEF, UNDP, Albalact, Simplu Credit, 3M Premii (2013): – {tefan Iordache

Oana Bulexa, Monica Jitariuc

2006

Parte a MSLGROUP

1.633.376

100.354

N/A

MSLGROUP The Practice

Portofoliu actual de clien]i: AVON, Billa, Ciuca[, Eurocopter, Grolsch, Hochland, IKEA, PayPoint, Renault, Peroni, Redd's, McDonald’s România, Samsung, Saint-Gobain Rigips, Stejar, Unilever, Timi[oreana Clien]i (proiecte punctuale): Varta Premii (2013): IAB Mixx Awards: “Bring a new life to your home #apartIkea”(IKEA); Webstock: Gold (Bloggers Campaign) – “Bring a new life to your home #apartIkea” (IKEA); Silver (User Generated Content) – Redd’s Shoe; Internetics: Gold (Online media & tools – online campaigns involving blogs) – “Bring a new life to your home #apartIkea”; Romanian PR Award: Silver (Digital PR) – Moments @home (IKEA), Silver (Corporate Communication) – “Soft Toys want to go to school” (IKEA), Gold (PR pentru Marketing, Produse [i Servicii Noi) – “Life is a mission. Here’s your companion” (Samsung Galaxy S4), Silver (PR pentru Marketing, Produse [i Servicii Noi) - “Ready 2 Use pentru copilul t`u” (Varta Romånia), Silver (Comunicarea produselor [i serviciilor bancare) – “ING Economii pentru vise mari” (ING Bank), Silver (Tech PR) – “Life is a mission. Here’s your companion” (Samsung Galaxy S4), Diploma (Press Kit) – “Soft Toys want to go to school” (IKEA), Diploma (Sponsorship) – “Digital Divas by AVON”, SABRE 2013 Eastern Europe Consultancy of the Year by Holmes Report; Sabre Awards EMEA: Winner of the Automotive Category (Renault Megane Olympic)

Ogilvy PR

WPP

Alina Mele[canu, Claudia Mihala[cu

1999

Parte a Ogilvy Public Relations Worldwide

533.586

73.223

N/A

Portofoliu actual de clien]i: Pfizer, Bayer, Metropolitan Life, LG Electronics, Caroli Foods Group, Campofrio, Sonae Sierra, Adrem Invest, Mega Image, Romastru Trading Clien]i (proiecte punctuale): Ambasada Olandei, Comisia European`, Parlamentul European, BDG, IBM, Spitalul Filantropia Premii (2013): Nu a participat

Biz

COVER STORY

OMA Vision

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Oana Marinescu

2010

Agen]ie independent`

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013 5

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

24.269

94.349

Portofoliu actual de clien]i: Maschio Gaspardo România, bpv Grigorescu {tef`nic`, BRAT, {coala Step by Step, Alex G`van, Festivalul [i Concursul Interna]ional George Enescu – ARTEXIM, InnerSound International New Arts Festival - ARTEXIM Clien]i (proiecte punctuale): Total România, Camera de Comer] Interna]ional` a Fran]ei \n România, PRO IMAGINE (pentru Agen]ia Na]ional` de Ocupare a For]ei de Munc`, Republica Moldova), WILO România, Gigi C`ciuleanu–Funda]ia Art Production, Bucharest Forum/ Energy - Institutul Aspen România, Conferin]a “Dr Dan Siegel in Romania” - Asocia]ia Multicultural` de Psihologie [i Psihoterapie & Olivia Mantelers, Conferin]a “Enlightning 3.0/ Bussiness Odissey” - Expo Media

Oxygen Public Relations

Premii (2013): PR Awards: Golden Award for Excellence – Comunicare pentru domeniul public [i Silver Award for Excellence – Cultur`, Art` Fashion, Sport pentru Campania de comunicare [i public affairs realizat` pentru Festivalul Interna]ional George Enescu Tereza Tranakas, Frank Group

2008

Agen]ie independent`

1.201.814

83.900

N/A

Portofoliu actual de clien]i: Heineken (Heineken, Affligem, Silva, Golden Brau), Garanti Group Romania (Garanti Bank, Garanti Credite de Consum, Garanti Leasing), Olympus – Fabrica de Lapte, Amway, Divertiland, SoftOne, DIAGEO (Johnnie Walker, J&B, Smirnoff, Ciroc etc.), Campari Group (Aperol, Campari), San Pellegrino, Mothercare Clien]i (proiecte punctuale): – Premii (2013): Romanian PR Awards: Silver Award for Excellence – Responsabilitate Social` – Join the Pact by Johnnie Walker; Diplom` de Excelen]` – Blog de comunicare intern` (Garanti Bank); Webstock: Special projects – Join the Pact by Johnnie Walker Mirela Pitu

Pi2 PR

Tereza Tranakas, Raluca Teodorescu, Ruxandra Marin

Mirela Pitu

2008

Agen]ie independent`

232.000

48.600

170.000

Portofoliu actual de clien]i: Ambient, Asmita Gardens, Banca Comercial` Carpatica, Citadella Titan, Elis Pavaje, Ibiza Sol, Premier Estate Management, Sanador, Secom Clien]i (proiecte punctuale): –

PRAIS Corporate Communications

Porter Novelli România

Premii (2013): – The Group of Communications Agencies SRL, Mihaela Nicola

Sorina Mihai

2006

Parte a The Group

1.395.687

Biz

N/A

Portofoliu actual de clien]i: N/A; Clien]i (proiecte punctuale): N/A; Premii (2013): Nu a participat Silvia Bucur

Silvia Bucur

1996

Agen]ie independent`

355.516

3.652

N/A

Portofoliu actual de clien]i: ARIPAD, ARC, Babel France proiect UE, CMS Camerun McKenna, Mondelez, Poiana, Milka, Nestlé, D-Link, Smithfield Ferme, Smithfield Prod, AD Pharma – URGO, Wienerberger Clien]i (proiecte punctuale): AmCham Premii (2013): Romanian PR Awards – Silver pentru Funda]ia PRAIS – Mi[carea na]ional` “{i eu Tr`iesc s`n`tos!”– proiect creat [i donat funda]iei de PRAIS Corporate Communications

Agen]iile sunt listate \n ordine alfabetic` • Cifrele sunt exprimate \n euro la cursul mediu BNR pe 2013, 1 euro = 4,41 lei 24

13.498

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Sorana Savu, Andrei Savu

2001

Agen]ie independent`

Presage

Agen]ie

Premium Communication

AGEN}II DE PR Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013 14

Profit net / pierdere 2013

780.974

152.388

Suma total` a fee-urilor \n 2013 510.400

Portofoliu actual de clien]i: Alro, ANEVAR, ArcelorMittal, Continental Tyres, Fabryo, Flanco Retail, Kaspersky Lab, Lafarge Romånia, MasterCard, Philip Morris, Philips Mobile Phones, Porsche Inter Auto (retail auto plus Porsche, Bentley, Lamborghini comunicare de marc`), Xerox Romånia Clien]i (proiecte punctuale): –; Premii (2013): Nu particip` Georgiana Gheorghe

Georgiana Gheorghe

2008

Agen]ie independent`

97.237

12.050

72.928

Portofoliu actual de clien]i: amb Wine Company, DPD Romånia, Epoque Hotel & Epoque Events Gallery, Paste Hutton, TPA Horwath, Wim Bosman Clien]i (proiecte punctuale): Perspirex, Fleet Management Services, Asocia]ia pentru |nfrumuse]area Ora[ului Sibiu Premii (2013): –

SmartPoint

Saatchi & Saatchi Public Relations

Rogalski Damaschin Public Relations

N/A

Eliza Rogalski, Alina Damaschin

2007

Partenerul romån al PROI WorldWide

928.861

150.860

585.261

Portofoliu actual de clien]i: Abbvie, Aegon, Agricola Bac`u, Bunge Prio, Co-Factor, Cramele Halewood, CEZ Romånia, Draexlmaier, Green Group, Generali, KRUK Romånia, LeasePlan Romånia, Mare[/D`nilescu/Mare[, NIS Petrol, ORKLA Foods Romånia, Omniasig, Prospec]iuni SA, Regina Maria, Sony Mobile Communications AB, World Vision Clien]i (proiecte punctuale): Volksbank Romånia, Mondelez, Amnesty International, Egis Pharma, Desigual, Bristol Myers Squibb, Paula’s Choice, Dent Estet, Funda]ia Pneuma, Alpha Bank, Pfizer Romania, Veo Finances, NBG Leasing Premii (2013): Romanian PR Award: Agen]ia de PR a Anului; ADC*RO Awards: Locul 1 \n categoria Marketing PR, pentru campania Casa 3 Play (Romtelecom) N/A

Radu Florescu, Larisa Petrini

2008

Parte din grupul Centrade; afiliat` la MSLGroup

477.839

– 46.212

382.271

Portofoliu actual de clien]i: {coala American` Interna]ional` din Bucure[ti, AVERSA Manufacturing, Dr. Oetker, Alpha Bank, Rompetrol Clien]i (proiecte punctuale): Renault, Dr. Oetker, Benevo, Fan Courier, Toyota Premii (2013): Romanian PR Award: Silver Award for Excellence - Digital PR - “Zilele Speran]ei” (Samusocial România), Alte premii pentru campania interna]ional` “Zilele Speran]ei”: Cannes (Charity and Not for Profit – Silver, Best use of broadcast – Silver, Best International PR Campaigns – Silver); New York Festival (Categoria PR – Gold); Eurobest Awards (Best use of media relations – Bronze, Non Corporate – Silver)

Adina Du]u, C`t`lin P`tr`[escu

2005

Agen]ie independent` parte din re]eaua ComUnity.pro

1.874.444

91.424

596.214

Portofoliu actual de clien]i: BenQ, CISCO, eMAG, Epson, GOCLEVER, Kingston Technology, L’Oréal Paris Romånia, Mio Technology, NVIDIA, PlayStation, Sony, TP-Link, UPS, Durex (SE), Nivea (SE), Scholl (SE), KDF Energy, Elance, Funda]ia eMAG, Network One Distribution, Sage, Dent Estet Clien]i (proiecte punctuale): – Premii (2013): Best ETD Campaign Europe 2013 (Epson)

Biz

Agen]ie

Ac]ionari

Top management

Anul lans`rii

Statut

Tailored PR & Events

COVER STORY

Lidia Dumitru, Raluca Elena Rogoz

2013

Agen]ie independent`

Profit net / pierdere 2013

Suma total` a fee-urilor \n 2013

5.164

30.000

49.564

Portofoliu actual de clien]i: Gealan, GEZE, GM Tennis, Casa Frumoas`, Veranda Casa Frumoas`, Crama Avere[ti, Rue de Trucs Clien]i proiecte punctuale: Mesta Marmura [i Travertin, Deltarium Aegis, Ortokinetic, DC Catalyst Premii (2013): – Raluca Mih`l`chioiu, Simona Dan

The Public Advisors

Num`r Cifr` membri de afaceri echip` 2013

Raluca Mih`l`chioiu

2008

Agen]ie independent`, departamentul intern de Healthcare PR afiliat la Tudor Reilly UK

256.969

43.142

201.965

Portofoliu actual de clien]i permanen]i: Indesit, Hotpoint, ALD Automotive, SKANSKA, Cheque Dejeuner, ROMSLOT, Sofiaman, Lisca, Cochlear, Ploie[ti Shopping City, Centrul de Studii despre Bere, S`n`tate [i Nutri]ie, MediHelp International (BUPA), Barrier, Vulcan Value Center Clien]i (proiecte punctuale): Massimo Dutti, AGERPRES, Electric Castle, Bigotti, Cersanit, Cetelem, Crowne Plaza, Crizantema de Aur, Zilele Cet`]ii Tårgovi[te, Prim`ria Boto[ani, Retromobil, Avanpremiere, Inspired, Gabriel Bespoke, Plastilina [i Acuarela Premii (2013): Nu a participat

Total PR

Cosmin Mare[

2007

Agen]ie independent`

501.197

131.655

260.771

Portofoliu actual de clien]i: Ariston Thermo, Sanex (Cesarom), Sika, Symmetrica, Kuma, Chic Ville, Hornbach, Endava, EuroGsm, Interactive Intelligence, Netopia mobilPay, Romsys, SAP România, Zitec, Cluj IT Cluster, ABC Data, Atos, Cosmetic Plant, Trilulilu, Zonga, foodpanda, okian, Frisbo, Floridelux, Accace Clien]i (proiecte punctuale): iQuest, Makita, Fair Value, Saint Gobain Glass, Saint Gobain Construction Products, Aluprof

Trust Communications

Premii (2013): Nu particip`

Mihaela Ren]ea

2013

Agen]ie independent`

243.048

Portofoliu actual de clien]i: Intel, ELKOTech, Bioderma, Clever Business Solutions, A.L.I.A.T. Clien]i (proiecte punctuale): Bog’Art Building Management, EATON Premii (2013): Nu particip`

Agen]iile sunt listate \n ordine alfabetic` • Cifrele sunt exprimate \n euro la cursul mediu BNR pe 2013, 1 euro = 4,41 lei 26

Biz

– 19.926

156.482

tehnologie

CE SE |NTÂMPL~ |N CUPERTINO? La scurt timp dup` dispari]ia lui Steve Jobs, milioane de oameni se \ntrebau ce se va \ntâmpla cu imperiul Apple \n urm`torii ani. |n loc s` primeasc` un r`spuns, \ntrebarea a c`p`tat [i mai multe ramifica]ii. DE DRAGO{ L~Z~RESCU 28

Biz

Foto: © Spvvkr – Dreamstime.com

Jobs ne-a p`r`sit \n urm` cu trei ani, \ns` vocea lui \nc` poate fi auzit` pe culoarele companiei pe care a fondat-o \n urm` cu 38 ani, al`turi de Steve Wozniak. “Umbra” lui Jobs asupra companiei \nc` exist`, \n ciuda sfatului pe care chiar el l-a dat urma[ilor s`i din cadrul companiei de IT&C – acela de a nu se gândi la “ce ar face Steve” \n momentul lu`rii unei decizii. Continu`m s` ne \ntreb`m care e direc]ia companiei conduse acum de Tim Cook, \ntr-o industrie \n care concuren]a e tot mai acerb`. Pentru Tim Cook, sarcina atribuit` de mass-media [i investitori de a-i c`lca pe urme lui Jobs pare injust`, \n condi]iile \n care Apple a beneficiat \n ultimii zece ani de o avalan[` de

inova]ii [i de crearea unui adev`rat cult \n jurul s`u, fenomen nemai\ntâlnit \n istoria recent` a marilor corpora]ii. De[i Cook a adus progres \n sânul Apple, noul produs revolu]ionar care ar putea confirma direc]ia bun` a firmei din Cupertino \ntârzie s`-[i fac` apari]ia. iPad pare s` existe pe pia]` de o eternitate, dar \n realitate vorbim de un produs cu o via]` de doar patru ani, \n timp ce iPhone-ul a ap`rut \n 2007, iar iPod tocmai \n 2001. Investitorii [i presa de profil s-au \ntrebat \n repetate rânduri de-a lungul ultimilor trei ani dac` nu cumva cea mai bun` perioad` a Apple a apus. Foarte pu]ini \i contest` calit`]ile de manager lui Tim Cook, \ns` este extrem de dificil pentru orice lider de companie s` \i calce pe urme unui guru \n tehnologie. Jobs a reu[it ca de-a lungul carierei sale deopotriv` controversate [i fascinante s` fac` valuri \n nu mai pu]in de [apte domenii: computere personale, sisteme informatice de operare, muzic`, telefonie mobil`, publishing, tablete [i anima]ii video. iPod, iPhone [i iPad fie au creat, fie au schimbat radical pie]ele \n care activeaz`. Revista Fortune \l numea pe Steve Jobs “CEO-ul deceniului”, dar pentru mul]i consumatori avizi de tehnologie a fost chiar mai mult de-atât. Avându-l al`turi pe Cook ca director de opera]iuni, Jobs a transformat Apple \ntr-un mamut cu o capitalizare bursier` de peste 440 miliarde de dolari dezvoltând un sistem complex de aprovizionare [i lansând produse spectaculoase f`r` a se teme de canibalizarea unor produse consacrate dezvoltate \n Cupertino. Deciziile luate de Tim Cook pân` \n momentul de fa]` indic` faptul c` e un manager competent, cu planuri solide pe termen lung, având o viziune dincolo de liniile trasate de Jobs. Cu toate acestea, lipsa unui nou dispozitiv sau serviciu capabil s` scoat` la iveal` [i s` exploateze o nou` nevoie \n pia]` ar putea diminua din aura ce \nconjoar` \n momentul de fa]` m`rul mu[cat. Investitorii, consumatorii [i mass-media au acuzat \n repetate rânduri compania lui Cook de o sc`dere a puterii de a inova, preferând mai degrab` s` lanseze versiuni \mbun`t`]ite ale unor

produse mai vechi decât s` creeze noi produse, capabile s` creeze noi categorii de consum. Trip Chowdhry, Managing Director la Global Equities Research, declara pentru CNBC c`, de[i Apple nu [i-a pierdut complet spiritul inovator, acesta se confrunt` cu o \ncetinire [i, dac` Jobs ar fi tr`it pân` la aceast` dat`, probabil am fi avut dou` noi categorii de produse. Mai mult decât oricine \n industria IT&C din ultimele dou` decenii, Apple s-a confundat cu no]iunea de inova]ie. Ast`zi nu mai este suficient s` lansezi un produs revolu]ionar o dat` la cinci sau zece ani pentru a-]i p`stra relevan]a. Dac` Apple nu va veni cu alte inova]ii majore, ar putea deveni noul Microsoft. Compania se afl` la r`scrucea dintre inova]ie [i continuitate, iar Cook pare s` o aleag` pe cea din urm`, f`r` a ignora \ns` importan]a inova]iei. “Unii oameni consider` c` inova]ia \nseamn` schimbare, dar noi nu am perceput-o niciodat` \n acest sens. E vorba de a face lucrurile mai bune”, spunea Cook \ntr-un interviu pentru Bloomberg BusinessWeek. Problema ridicat` ]ine de erodarea avantajelor Apple, care avea un avans de timp \n fa]a concuren]ei pe pia]a smartphone-urilor [i a tabletelor. |ntre timp, juc`tori uria[i precum Samsung câ[tig` teren [i sunt mai hot`râ]i ca oricând s` devin` lideri incontestabili ai acestor categorii de produse. Tot \n era post-Jobs, sistemul de operare Android a devenit mai popular decât iOS, având \n cel de-al doilea semestru al acestui an o cot` de pia]` de 84,6%, conform Strategy Analytics. Cu toate acestea, la finele lui 2012 Apple ob]inea 69% din profiturile industriei de smartphone-uri, potrivit lui T. Michael Walkley, analist la Canaccord Genuity. Fie c` acest lucru func]ioneaz` sau nu \n avantajul Apple, starul companiei a fost Jobs, care a devenit imaginea emblematic` a acesteia. |n momentul de fa]`, Tim Cook este criticat pentru lipsa viziunii asupra designului produselor, dar [i pentru caren]e ca lider, \n compara]ie cu predecesorul lui. Totu[i, Cook pare s`-[i cunoasc` limitele [i s` compenseze prin strategia solid` pe termen lung. Faptul c` l-a promovat pe Biz

Biz

dolari. Practic, m`sura luat` de Cook este o recompens` pentru investitorii Apple care au avut \ncredere \n companie \n ultimii ani, urmând ca \n momentul de fa]` s` primeasc` sume importante \n schimbul ac]iunilor de]inute. M`sura a fost luat` [i pe fondul insisten]elor unor oameni de afaceri extrem de influen]i care solicitaser` astfel de decizii din partea

cunoscut \n industrie ca un “agitator” extrem de influent, cl`dindu-[i numele pe fondul presiunilor puse pe conducerea unor companii pe care el le consider` subevaluate, cerând schimb`ri la nivelul managementului sau ac]ionariatului acestora.

Istoria M`rului 1955

1995

Steve Jobs se na[te la San Francisco [i e adoptat de un cuplu din Mountain View, California

Pixar lanseaz` anima]ia Toy Story, iar Jobs devine miliardar

1970 1975

Apple cump`r` NeXT, iar un an mai târziu Jobs revine \n cadrul companiei Apple

1976

apari]ia iPad

1977

este lansat serviciul iTunes Music Store

1996

Jobs \l cunoa[te pe Steve Wozniak Wozniak creeaz` computerul Apple I Apple Computer Inc e fondat` de Jobs, Woozniak [i Ronald Wayne computerul Apple II e lansat pe pia]`

1984

Foto: © Chad Anderson – Dreamstime.com

designerul de produs Jonathan Ive ca [ef al departamentelor de hardware [i software, l`sându-l pe acesta s` decid` cum vor interac]iona \n mod eficient pentru Apple cele dou` entit`]i, demonstreaz` c` actualul CEO al companiei poate accepta f`r` probleme statutul de “om din umbr`”. |n acela[i timp, Cook, care nu pare tocmai prototipul vizionarului, le \nchide gura criticilor care acuzau lipsa unui personaj carismatic [i competent care s` \[i sume rolul de emblem` a companiei. De altfel, una din principalele diferen]e dintre Jobs [i Cook este faptul c` cel din urm` nu ezit` niciodat` s` \[i laude colegii [i s` le atribuie acestora succesul noilor lans`ri, \n timp ce \n discursul lui Jobs se reg`seau aproape de fiecare dat` doar produsul [i “elementul wow” pe care acesta \l propunea \n pia]`. Ast`zi, Jonathan Ive [i vicepre[edintele departamentului de software, Craig Federighi, sunt “oamenii cool” din companie. Cei doi au colaborat la dezvoltarea iOS 7, care a reprezentat cel mai important facelift al sistemului de operare Apple de la apari]ia acestuia. |ntre timp, Cook se concentreaz` asupra a ceea ce [tie s` fac` cel mai bine: coordonarea opera]iunilor Apple la nivel global. Una din schimb`ri este rela]ia cu Wall Street. Jobs nu era cel mai mare fan al informa]iilor oferite c`tre burs`, preferând s` ]in` investitorii \n “joc de glezne”, ceea ce nu a func]ionat de fiecare dat` \n avantajul sù. Cook este mai prietenos cu investitorii [i mai generos cu informa]iile. Iar dac` Jobs se ferea de datorii, dup` ce a trìt momente extrem de delicate din punct de vedere financiar de-a lungul istoriei Apple, Cook pare s` nu \mp`rt`[easc` aceea[i precau]ie extrem` [i s` fie dispus s` fac` concesii financiare pentru a ajuta compania s` progreseze. Apple anun]a \n 2013 c` ac]ionarii sì vor primi pân` la 100 de miliarde de dolari pân` la finele lui 2015 prin procese de r`scump`rare de ac]iuni [i oferirea de dividende, urmând ca \n aprilie 2014 s` anun]e m`rirea acestei cote la 130 miliarde de

Jobs e \nl`turat din cadrul Apple de John Sculley [i fondeaz` compania NeXT

1986

Jobs cump`r` compania ce urma s` devin` Pixar pentru 10 mil. dolari

lui Cook. Carl Icahn, un miliardar cunoscut \n industria de IT&C, cu o avere de aproximativ 20 miliarde de dolari, punea presiune anul trecut pe Tim Cook pentru ca acesta s` ia \mprumuturi de 150 miliarde de dolari la o dobând` de 3%, bani pe care Apple ar fi urmat s`-i foloseasc` tocmai pentru r`scump`rarea de ac]iuni. Icahn este

2003 2007

iPhone-ul schimb` industria de telefonie mobil`

apari]ia Macintosh

1985

2001

2010

Apple lanseaz` o nou` categorie de produse – tabletele – introducând iPad-ul

2011

Tim Cook preia conducerea companiei dup` decesul lui Jobs

Potrivit speciali[tilor de pe Wall Street, Steve Jobs nu ar fi f`cut niciodat` acest pas, care ajut` \ns` compania s` se dezvolte pe termen lung. La acest capitol, Cook pare s` de]in` un avantaj \n fa]a vizionarului Jobs cu care este comparat atât de des. Iar dac` noul CEO al Apple va reu[i s` \mbine eficien]a financiar` cu inova]ia [i viziunea la nivel de produs

TEHNOLOGIE

De[i surprindea de fiecare dat` prin inova]ii, compania se remarca prin faptul c` de fiecare dat` lansa produse premium care func]ioneaz` impecabil. Ast`zi apar tot mai multe critici la adresa companiei din cauza calit`]ii \ndoielnice a unor produse. De[i acuza]iile sunt \n multe cazuri nefondate, Apple a avut \n ultimii ani o serie de probleme cu care “m`rul lui Jobs” nu se confrunta. Problemele la nivel de hardware [i software au fost printre cele mai importante. Chiar recentul sistem de operare iOS 8 le-a dat b`t`i de cap utilizatorilor din cauza unor

Ac]iunile Apple au sc`zut cu 2% în 2004, în momentul în care CEO-ul companiei anun]a c` are cancer. Potrivit lui Yukari Kane, autoarea c`r]ii “Imperiul bântuit: Apple dup` Steve Jobs”, reac]ia lui Jobs vizavi de deprecierea de 2% a fost: “Doar atât?”

avea o colaborare mai bun` \ntre departamente, ceea ce va duce la coeren]` [i va stimula inova]ia \n cadrul firmei. Renun]ând la cei doi, \n special la veteranul Forstall, Cook a f`cut un exerci]iu de for]` \n cadrul companiei, câ[tigând respectul angaja]ilor [i al investitorilor. Apple \n era Steve Jobs era cunoscut ca un brand nu doar inovator, ci [i sigur.

bug-uri, \n timp ce film`rile cu iPhone 6 Plus \ndoindu-se cu u[urin]` au devenit virale \n ultimele s`pt`mâni. De[i oficialii de la de la Apple declarau c` doar 9 cazuri de \ndoire a smartphone-ului au fost raportate de clien]i, acest subiect [i-a pus amprenta asupra percep]iei clien]ilor despre calitatea produselor Apple, cel pu]in pentru moment.

Foto: © Ifeelstock – Dreamstime.com

pentru care Jobs era recunoscut, Apple \[i poate asigura un viitor solid. Ceea ce Cook a reu[it s` fac` pân` \n momentul de fa]` a fost s` câ[tige \ncrederea [i respectul bursei, \n primul rând prin zecile de miliarde care au ajuns la investitori \n ultimii doi ani, dar [i prin deciziile \ndr`zne]e de management. Cook nu doar l-a prommovat pe Jonathan Ive, ci a [i renun]at la Scott Forstall [i John Browett, care conduceau divizia de software mobil, respectiv opera]iunile de retail la Apple. {eful gigantului din Cupertino [i-a motivat decizia prin dorin]a de a a

MANAGEMENT

Decizia lui Cook de a renun]a la dimensiunile clasice ale iPhone \n detrimentul unor device-uri mai mari a fost controversat`, \ntrucât contrazicea liniile trasate de Jobs, \ns` a fost bine primit` de fanii Apple care-[i doreau un telefon cu display mai mare. Totu[i, “elementul wow” la nivel tehnologic amintit mai devreme a lipsit de la prezentarea iPhone 6 [i a versiunii Plus, cu diagonal` de 5,5 inci. De[i fanii se a[teptau la un ecran de safir sau la noi tehnologii \ncorporate, au primit din partea Apple exact ceea ce Cook spunea c` reprezint` filosofia companiei: crearea unui produs mai bun. Ceasul Apple, lansat \n a doua jum`tate a acestui an, era gadgetul pe care mul]i fani \l a[teptau cu entuziasm, zvonindu-se \nc` din urm` cu doi ani c` acesta este primul produs ce va crea o nou` pia]`, \n era post-Jobs. Timing-ul apari]iei sale nu a fost \ns` cel mai inspirat, \ntrucât \n ultimele 18 luni tot mai mul]i concuren]i ai Apple lansaser` propriile smartwatch-uri, iar ceasul Apple nu a adus nout`]i semnificative fa]` de versiunile cu Android care existau deja \n pia]`. Faptul c` Tim Cook reu[e[te s` asigure un management solid [i stabil reprezint` un avantaj evident pentru Apple, care poate fi confirmat prin capitalizarea companiei, evaluat` ast`zi la aproape 600 miliarde de dolari. Cu toate acestea, problemele de hardware [i software ap`rute \n ultimul an, precum [i lipsa de caracteristici inovatoare [i de fast din spatele lans`rii ceasului inteligent sunt privite de tot mai mul]i ca semie[ecuri ce pot afecta pe termen lung imaginea creat` de Jobs pentru compania pe care o fonda \n urm` cu 38 de ani, \mpreun` cu Wozniak. Apple a trecut printr-o serie de transform`ri ce nu puteau fi evitate, odat` cu dispari]ia p`rintelui s`u. |ntrebarea esen]ial` r`mâne \ns` aceea[i ca [i anul trecut: va reu[i Apple s` \[i p`streze stabilitatea financiar` [i relevan]a \n pia]` \n urm`torii ani, aducând doar \mbun`t`]iri la nivelul produselor sale, \n timp ce noile device-uri capabile s` creeze noi pie]e [i nevoi \ntârzie s` apar`? Biz Biz

GALOPUL CALULUI VERDE Visul oric`rui antreprenor e acela de a-[i transforma pasiunile \n business. George Lemnaru face exact acest lucru de 11 ani, bazându-se pe puterea comunit`]ilor [i pe pasiunea internau]ilor pentru sport. DE DRAGO{ L~Z~RESCU Discursul multor antreprenori de succes cuprinde pasiunea lor pentru ceea ce fac [i faptul c` ei nu consider` activitatea din cadrul companiei drept munc`. George Lemnaru \mpinge acest concept la un alt nivel: el se joac` la serviciu \n fiecare zi, la propriu. |n ultimii doi ani, Lemnaru a demarat GreenHorse Games, un start-up \n industria de gaming care se hr`ne[te din pasiunea juc`torilor [i din puterea comunit`]ilor. |n momentul de fa]`, George [i cei [ase colegi de echip` dezvolt` Liga Ultras, un joc social care le permite utilizatorilor s` fie suporteri, fotbali[ti sau manageri \n cadrul clubului lor preferat virtual sau \n cadrul unui club fictiv. Dincolo de obiectivele individuale ale fiec`rui juc`tor (unii aspir` la func]ia de manager \n cadrul clubului Steaua sau de fotbalist la Juventus), exist` obiective comune: cu cât utilizatorii sunt mai implica]i \n joc, cu atât echipa pe care o sus]in câ[tig` mai multe trofee. Aceste caracteristici au dus conceptul lansat de Lemnaru & Co la peste 100.000 de utilizatori activi \n mai pu]in doi ani de la lansare, \ns` poten]ialul e de ordinul milioanelor. Tân`rul antreprenor nu este \ns` la prima experien]` pozitiv` \n gaming-ul care se bazeaz` pe comunit`]i. El a \nceput cariera \n online ca developer al unui magazin virtual de produse naturiste \n 2003, iar trei ani mai târziu a lansat proiectul eRepublik, bazat tot pe pasiunile lui: economia, geopolitica [i competi]iile care se bazeaz` pe 32

Biz

colaborarea \ntre oameni. “A fost un experiment care a creat comportamente nea[teptate și extraordinare din partea utilizatorilor. Unora le place s` colaboreze pentru binele grupului, \n timp ce al]ii sunt mai competitivi [i mai individuali[ti. Se creeaz` ni[te pove[ti [i o experien]` foarte surprinz`toare”, explic` Lemnaru. Pentru eRepublik, tân`rul a reu[it s` atrag` finan]are foarte rapid, \n

utilizatori \nregistra]i \n momentul \n care antreprenorul a decis s` p`r`seasc` compania \n detrimentul unei noi provoc`ri – GreenHorse Games.

ALT JOC, ALT~ STRATEGIE

Noul proiect a venit \ns` cu provoc`ri diferite. De la bun \nceput, Lemnaru a fost nevoit s` schimbe strategia de dezvoltare a businessului, neavând la dispozi]ie o rund` de finan]are care s`-i permit` investi]ii masive \n echip`, ca \n cazul eRepublik. GREENHORSE GAMES |N CIFRE “Am pornit al`turi de 20.000 de utilizatori activi zilnic are Liga Ultras partenerul meu Alex Stroe [i, 100.000 - 1.000.000 de utilizatori activi zilnic neavând un buget care s` ne e poten]ialul Ligii Ultras permit` s` construim o echip` 1.000 de echipe virtuale sunt \nregistrate \n Liga Ultras complet` din start, a trebuit s` 70% din cheltuielile GreenHorse Games sunt costuri salariale acoperim noi mai multe 7 angaja]i are ast`zi GreenHorse Games – 6 \n România posturi. Atunci am re\nceput s` [i 1 \n Grecia scriu cod [i eram implicat \n 20% e cre[terea lunar` a num`rului de utilizatori ai foarte multe activit`]i: concept, Ligii Ultras în ultimele zece luni programare, business, 2 jocuri a dezvoltat GreenHorse Games pân` \n prezent: angaj`ri”, \[i aminte[te el. |n Cars Cup [i Liga Ultras prim` faz`, fondatorii 11,5% din companie a vândut George Lemnaru pentru a GreenHorse Games s-au finan]a dezvoltarea proiectului GreenHorse Games concentrat pe dezvoltarea Cars Cup, un joc social bazat pe momentul \n care conceptul propus de el pasiunea utilizatorilor pentru ma[ini. Au se rezuma la o idee [i câteva linii de cod atras finan]are \n 2013 de la un business scrise. Banii l-au ajutat s` construiasc` o angel, M`lin {tef`nescu, pasionat la echip` solid` de la bun \nceput [i s` rândul lui de jocul dezvoltat de Lemnaru dezvolte compania \ntr-un ritm alert. [i Stroe, \n schimbul a 11,5% din Lemnaru a reu[it s` atrag` o finan]are companie. Banii i-au permis lui Lemnaru total` de 3 milioane de euro \n cei cinci s` sisteze lucrul la Cars Cup pentru a se ani [i jum`tate petrecu]i la eRepublik, orienta c`tre un joc cu poten]ial mult mai care ajunsese la patru milioane de ridicat – Liga Ultras.

TEHNOLOGIE SOFTWARE spune el. De asemenea, \n echip` a fost cooptat un grec care se ocup` de promovarea jocului \n pie]ele interna]ionale, \n special cele pasionate de fotbal, cum ar fi Italia, Grecia sau Turcia. Antreprenorul român crede c` succesul ca dezvoltator const` \n num`rul de utilizatori implica]i \n proiectul dezvoltat, motiv pentru care Lemnaru are un tipar de gândire orientat c`tre cre[teri constante, bazându-se pe autenticitatea ideii sale. “Liga Ultras e primul proiect online din zona de fotbal care le permite suporterilor s` colaboreze”, explic` el. Iar num`rul mare de utilizatori \nseamn` venituri consistente, \ntrucât Liga Ultras e un joc de timp “freemium”, pe care utilizatorul \l poate juca gratis, dar care se bazeaz` pe pl`]i pentru a avansa mai u[or \n cariera de fotbalist. |n momentul de fa]`, la nici doi ani de la \nfiin]are, GreenHorse Games genereaz` venituri la un nivel apropiat de

Compania func]ioneaz` deocamdat` din banii investiți de M`lin {tef`nescu [i din economiile mele. Îns` vom atrage o nou` rund` de finanțare pentru a menține ritmul ridicat al cre[terii avut pân` acum.”

FOTO: VALI MIREA

GEORGE LEMNARU, fondator GreenHorse Games

Principala investi]ie a fost \n cl`direa unei echipe competente de programatori pasiona]i de fotbal, astfel c` \n momentul de fa]` la GreenHorse Games lucreaz` [ase developeri care \[i tr`iesc pasiunea pentru fotbal \n mediul virtual. “Ne-am dat seama c` oamenii sunt mai pasiona]i de fotbal decât de ma[ini. Ca antreprenor, trebuie s` ai \ntotdeauna un backup plan. Ne-am bucurat de sprijinul total al lui M`lin {tef`nescu când am decis

s` ne focus`m pe un proiect nou”, explic` Lemnaru. Decizia de a abandona Cars Cup \n detrimentul Ligii Ultras a avut la baz` dou` componente-cheie: poten]ialul mai ridicat al jocului bazat pe comunit`]i de microbi[ti [i pasiunea lui George Lemnaru [i a echipei sale pentru fotbal. “Cei din echip` sunt foarte pasiona]i de fotbal, nu percep ceea ce fac ca fiind munc`, pentru c` to]i facem ceea ce ne-am dorit dintotdeauna s` facem”,

volumul cheltuielilor, fiind aproape de breakeven. Cu toate acestea, poten]ialul ridicat de dezvoltare \l \ndeamn` pe Lemnaru s` se concentreze mai degrab` pe dezvoltare decât pe profitabilitate, motiv pentru care e deschis pentru o nou` rund` de finan]are: “Compania func]ioneaz` deocamdat` din banii investiți de M`lin {tef`nescu [i din economiile mele. Îns` vom atrage o nou` rund` de finanțare pentru a men]ine ritmul ridicat al cre[terii avut pân` acum”, spune el. De[i nu exclude finan]area din str`in`tate, Lemnaru ar prefera s` p`streze un ac]ionariat 100% românesc \n cadrul GreenHorse Games, fiind convins c` poate dezvolta \n mod eficient un proiect B2C (business to consumer) [i din România, atâta timp cât g`se[te investitori care s`-i \mpart` viziunea. Biz Biz

MICA ROMÂNIE DE LA GOOGLE Dintre cei 1.300 de oameni care lucreaz` la cel mai mare birou Google din afara SUA, la Zürich, \n jur de 50 sunt români. Am stat de vorb` cu trei dintre ei [i am aflat cum arat` lumea lor \n universul Google. DE GABRIEL BÂRLIG~ Când Mihai Stroe s-a angajat la Google, \n 2004, a fost a[teptat la aeroportul din Zürich de 50% din echipa biroului proasp`t \nfiin]at de companie \n Elve]ia, adic` de dou` persoane. “Biroul din Zürich era la \nceput, am fost al cincilea angajat Google aici”, spune râzând Mihai, ast`zi Engineering Manager pentru echipa care se ocup` de Indica]ii de Orientare (Directions) \n Google Maps. De fapt, el nici m`car nu fusese angajat pentru biroul din Elve]ia, ci pentru Statele Unite, dar din cauza vizei [i a birocra]iei nu putea \ncepe imediat acolo. A stat 4 luni la Zürich, aproape 3 ani \n SUA [i apoi a revenit \n Elve]ia, când a primit [i so]ia lui ofert` la Google. “Am zis c` venim un 34

Biz

an \n Zürich, vedem cum ne place [i decidem apoi dac` st`m sau ne \ntoarcem \n State, dar ne-a cam pl`cut. Asta se \ntâmpla \n 2007 [i n-avem de gând s` plec`m de la Google Zürich \n urm`torii 5-10 ani”, spune Mihai. Povestea lui se \mplete[te interesant cu cea a biroului Google din Zürich, care a \nceput cu dou` persoane \n 2004 [i a ajuns azi, dup` zece ani, la 1.300 de persoane. Prin urmare, este cel mai mare birou al companiei din afara SUA pe partea de engineering (software, hardware, design [i experien]` de utilizator, infrastructur` de re]ea [i tehnic`). Aici lucreaz` oameni de 75 de na]ionalit`]i, care se ocup` de multe produse globale ale gigantului online

sau de componente ale acestora – c`utare, Google Maps, Google Calendar, Gmail sau YouTube. Peste o treime dintre cei ce lucreaz` la Google Zürich au cel pu]in un doctorat, iar printre ace[tia se num`r` [i românca Oana Florescu, Software Engineer Manager, care se ocup` de Google Calendar. Dup` ce terminase Facultatea de Automatic` [i Calculatoare \n Bucure[ti [i masterul, \[i \ncepuse studiile de doctorat la Universitatea Tehnic` din Eindhoven [i era la un internship \n Zürich, \n 2006, când a fost sunat` de cei de la Google. “Am vorbit cu ei, am vizitat [i biroul din Zürich, dac` tot eram aici, [i am discutat un timeline pentru interviu. Am dat interviurile, le-am trecut cu bine. Am avut contractul cu aproape un an \nainte de a \ncepe, ca s` termin doctoratul, [i asta a fost tot”, poveste[te Oana, \n timp ce o mângâie pe Kara, câinele ei cu care vine f`r` probleme la birou \n fiecare zi. “Asta dac` nu o ia so]ul meu, care e tot Googler”, râde ea.

TEHNOLOGIE COMPANII video, dar exist` [i o bibliotec`, o sal` de masaj [i una unde se poate face yoga sau pilates. Aceste spa]ii comune sunt \mpr`[tiate prin toat` cl`direa, \ncurajând angaja]ii s` circule \ntre cele 7 etaje, pentru a spori comunicarea [i colaborarea dintre grupuri [i echipe. Toate acestea, dar [i felul \n care este gândit` activitatea \n cadrul Google creeaz` angaja]ilor o senza]ie unic`, dup` cum arat` Mihai Stroe: “Ce-mi place mie aici foarte mult este libertatea. Nu ai un job fix, de multe ori \]i define[ti singur jobul, explorezi oportunit`]i noi, te gânde[ti cum po]i s` faci ceva mai bine. Ideile vin de la orice nivel, nu c` a[a spune [eful. {eful se a[teapt` s`-i spui lui ce ar trebui f`cut”. Este un aspect important [i pentru Oana Florescu, care spune f`r` [ov`ial` c` Google este locul unde se bucur` c` nu poate s` se plafoneze. “Nu v`d cum a[ putea, fiindc` tot timpul e cineva de la care ai de \nv`]at. Sunt convins` c` limitele umane sunt de neatins [i po]i face multe lucruri \n via]`, dar nu [tii de ele. La Google po]i s` le descoperi.”

O ATITUDINE DEGAJAT~ Oana nu a avut nevoie de vreo aprobare special` pentru a-[i aduce câinele la birou. De altfel, locul \ntâlnirii mele cu românii de la Google nu sem`na cu un birou de corpora]ie, de[i cl`direa a ad`postit \naintea companiei americane sute de cubicule ale unei mari companii globale de consultan]`. Totul a fost transformat cu ajutorul arhitec]ilor [i datorit` unei viziuni care \[i propune s` creeze cele mai bune condi]ii pentru a stimula creativitatea angaja]ilor [i pentru a le oferi numeroase posibilit`]i de relaxare chiar \n timpul programului. Care program nu prea exist`, de fapt. “Noi, la Google, nu cerem s` lucrezi 60 sau 80 de ore pe s`pt`mân`, pe noi ne intereseaz` rezultatele. Ultima promovare am luat-o lucrând 80%. Sunt al]ii care au ajuns directori lucrând 80% [i a fost OK”, spune Mihai Stroe, vorbind despre sistemul Google care le permite angaja]ilor ca, \n 20% din timpul programului, s` se poat` ocupa de proiecte proprii. Când a fost ultima oar` când a]i

IERARHII FOARTE FLEXIBILE coborât pe un tobogan de la etaj direct \n restaurantul din cl`direa unde lucra]i ca s` lua]i prânzul? La sediul Google din Zürich a[a ceva este posibil \ntr-unul dintre cele trei restaurante mari, cu specificuri diferite, unde se pot lua micul dejun, prânzul sau cina. {i \ntre etaje se poate cobor\ pe stâlpi precum cei din sta]iile de pompieri pe care le vede]i \n filmele americane. Pentru cei care au nevoie de energie pe parcursul zilei, exist` mai multe “sta]ii de alimentare” \n cl`dire. |n aceste microbuc`t`rii, angaja]ii Google pot g`si gust`ri, ap` [i b`uturi r`coritoare, dar \[i pot face [i cafea, mai ales dac` au urmat cursurile de barista oferite de companie. Zonele de birouri, organizate \n jurul unui nucleu central, ofer` \n propor]ii diferite sta]ii de lucru open space pentru 6-10 persoane [i birouri de 4-6 persoane. Dar cel mai mult impresioneaz` a[a-numitele spa]ii comune, oaze de culoare [i relaxare sau, dimpotriv`, de activitate intens` - angaja]ii se pot juca sau relaxa \n moduri din cele mai diverse. Se pot juca biliard, fotbal de mas`, jocuri

Comunicarea st` la baza muncii la Google [i ierarhiile nu \nseamn` deloc un flux unidirec]ional. “Când am \nceput mi s-a p`rut un salt ca atitudine. |n prima mea echip` am remarcat nu c` toat` lumea [tia totul, ci c`, atunci când te duceai la cineva [i \ntrebai ceva despre proiect, dac` persoana respectiv` nu [tia, nu te l`sa a[a. C`uta printre oameni persoana potrivit` pentru genul respectiv de informa]ie. E o atitudine un pic diferit` de alte p`r]i, mai colaborativ`”, spune Sorin Mocanu, Software Engineer [i Team Lead \n cadrul echipei care se ocup` Calendar, parte din Google Apps, al`turi de alte aplica]ii precum Docs sau Gmail. “Sunt tool-uri de colaborare online. Nu doar \]i men]ii calendarul [i ]i-l actualizezi, po]i s` vezi când sunt al]ii disponibili [i a[a mai departe. Sunt aspecte diferite pentru cei care-l folosesc \n via]a privat` [i cei care-l folosesc la serviciu”, arat` Sorin, care a ajuns la Google \n 2007, dup` ce termina facultatea, i se n`scuse primul copil, start-up-ul pe care \ncerca s`-l creasc` “scâr]âia” [i a decis s` fac` o schimbare. Biz

Ce-mi place mie aici foarte mult este libertatea. Nu ai un job fix [i faci doar acel lucru. De multe ori \]i define[ti singur jobul, explorezi oportunit`]i noi, te gânde[ti cum po]i s` faci ceva mai bine.”

Google e locul unde m` bucur c` nu pot s` m` plafonez, ceea ce mi se pare foarte important. Nu v`d cum a[ putea, fiindc` tot timpul e cineva de la care ai de \nv`]at.”

Când am \nceput, mi s-a p`rut un salt uria[ ca atitudine. E o atitudine un pic diferit` de alte p`r]i, mult mai colaborativ`. Dar acum, dup` 7 ani, toate astea fac deja parte pentru noi din via]a de zi cu zi.”

MIHAI STROE, Engineering Manager, Directions in Google Maps

OANA FLORESCU, Software Engineer Manager, Google Calendar

SORIN MOCANU, Software Engineer / Team Lead, Google Calendar

“Am trimis un CV la Google cu gândul c` probabil n-o s` se uite nimeni la el, dar am zis s`-mi fac treaba [i o s` v`d ce se \ntâmpl`”, poveste[te el. A fost contactat de un recruiter, a avut dou` interviuri telefonice, dup` care a a[teptat un r`spuns, a fost chemat la interviul onsite [i, dup` dou` luni, a primit oferta. La dou` luni [i jum`tate dup` ce a primit oferta, a \nceput lucrul la Google, mai \ntâi \n Irlanda [i apoi la Zürich. Ast`zi o are ca [ef` chiar pe Oana Florescu, care remarc` [i ea atitudinea de colaborare din companie [i lipsa des`vâr[it` a celebrei mentalit`]i de siloz. “Nu exist` s` nu te po]i duce s` vorbe[ti cu cineva, fiindc` pentru chestia X trebuie s` vorbe[ti doar cu mine. Totul depinde de cuno[tin]ele [i performan]a omului. Dac` [tiu c` Sorin a lucrat \ntr-un anumit domeniu \n ultimii 3 ani, probabil o s` m` duc s`-l \ntreb pe el pe subiectul respectiv, dar asta nu \nseamn` c` n-a[ putea s` \ntreb pe altcineva”, subliniaz` Oana. Exist` un sistem de feedback reciproc permanent \n cadrul echipelor, prin care

oamenii le pot spune [efilor ce pot \mbun`t`]i, dar primesc la rândul lor feedback legat de ceea ce fac. Mihai Stroe arat` c`, dup` un an [i jum`tate, doi, oric`rui angajat i se recomand` s` se gândeasc` dac` nu vrea s` lucreze [i la altceva. “|mi place foarte mult c` oamenii doresc s` se ajute unii pe al]ii [i c` \ntotdeauna ai de la cine \nv`]a. Atitudinea este a[a: dac` folosesc eu 10 minute ca s`-i explic ceva unui coleg [i s`-i economisesc lui 4 ore, e un lucru bun, miam folosit bine timpul, chiar dac` \n acea perioad` nu-mi fac munca mea, cum ar veni. Faptul c`-mi ajut echipa este parte din munca mea [i este foarte important”, spune Mihai. Acesta lucreaz` \n cadrul aplica]iei Google Maps, coordonând echipa de Indica]ii de Orientare (Directions). “Dac` vrei s` ajungi din punctul A \n punctul B cu ma[ina, cu transportul \n comun, cu mersul pe jos, cu bicicleta, de asta ne ocup`m noi. Sunt manager, am câteva zeci de programatori \n Zürich, am crescut echipa de la 4 oameni cam de vreo zece ori \n ultimii cinci ani”, explic` Mihai Stroe.

Fiind implicat uneori [i \n procesul de recrutare, Mihai [tie câte ceva despre cum sunt privi]i candida]ii din România pentru un job la Google: “Universit`]ile din România, Bucure[ti, Cluj-Napoca [i nu numai sunt foarte bine v`zute. Se [tie c` din universit`]ile din România vin oameni foarte buni, atât pentru pozi]ii permanente, cât [i pentru internshipuri peste var`”. Nu poate fi vorba \ns` de tratamente preferen]iale sau dezavantajare din acest motiv, dup` cum completeaz` Oana Florescu: “Sunt 75 de na]ionalit`]i \n biroul Google din Zürich, dar, sincer` s` fiu, nu sunt con[tient` nici c` sunt tratat` diferit, nici c` exist` tratamente diferite \n func]ie de na]ionalitate”. Nici vechimea nu e un criteriu major \n evaluarea activit`]iile unui Googler, cum se numesc pe ei \n[i[i angaja]ii Google. “Criteriile sunt mai obiective de atât, conteaz` performan]a fiec`ruia, ce face el”, spune [i Sorin Mocanu. Desigur, exist` mul]i români foarte respecta]i \n Google atât \n Zürich, cât [i \n SUA, dup`

Biz

TEHNOLOGIE {I OAMENI

TEHNOLOGIE COMPANII cum arat` Mihai, dar Oana \l completeaz` imediat: “Nu din cauz` c` sunt români, ci pentru c` sunt competen]i, pentru ceea ce fac”. Totu[i, cei trei români cu care am discutat spun c` exist` o comunitate româneasc` mic` nu doar \n Zürich, ci [i \n cadrul Google. “O bucat` din România pentru noi este aici. So]ia mea e românc`, so]ul t`u, Oana, e român, avem foarte mul]i prieteni la Google”, spune Mihai Stroe. O dat` pe s`pt`mân`, \n biroul Google din Zürich se organizeaz` un a[a-zis prânz românesc, unde vine cine vrea. De obicei, prânzul adun` \ntre 10 [i 20 de oameni, scopul fiind ca românii s` stea de vorb` [i, dac` sunt noi angaja]i, s` poat` fi ajuta]i cu anumite informa]ii specifice. “Sigur vorbesc român` \n fiecare zi. E o mic` Românie aici”, spune Oana, iar Mihai adaug` c`, atunci când aude pe cineva vorbind române[te la restaurant sau pe holuri,

se opre[te, se prezint` [i \ntreab` dac` poate fi de ajutor. “Cred c` sunt peste 50 de români aici la Google, nici nu-i mai cunoa[tem pe to]i”, spune Mihai, iar Oana adaug` râzând: “Da, am sesizat c` pe la masa românilor nu prea mai recunosc unele fe]e”. Când vine vorba despre ceea ce fac, cei trei români cu care am discutat la Zürich sunt con[tien]i de for]a Google [i de faptul c` munca lor ajunge s` se concretizeze \n produse folosite de zeci de milioane de oameni. “|mi place impactul pe care-l avem. Vorbim de produse folosite de zeci sau sute de milioane de oameni din toat` lumea, se gânde[te la scara asta. Dac` faci ceva care va fi folosit de 500.000 de oameni e una, dac` faci ceva folosit de 50 de milioane de oameni e altceva”, afirm` Mihai Stroe. {i Oana Florescu spune c` exist` un oarecare sim] al mândriei pentru produsele la care lucreaz`, dar la Google oamenii se gândesc mereu la ce pot face

ca s` ajute mai mult utilizatorii: “Da, am avut un impact, dar nu s-a terminat. E vorba \ntotdeauna de pasul urm`tor”. La rândul s`u, Sorin Mocanu este de p`rere c` produsul \n sine nu are valoare dac` utilizatorii acestuia nu sunt asculta]i: “Google nu vine [i spune «o s` facem o aplica]ie de calendar [i o s` fie exact a[a» [i lumea se \nchin`. Utilizatorii vor folosi aplica]ia cea mai bun`. Dac` Google Calendar nu este cea mai bun` aplica]ie de acest tip, va fi folosit` de mai pu]ini utilizatori”. Sorin este con[tient de impactul uria[ pe care \l are Google pe plan global: “E fantastic cât` energie [i cât` inteligen]` se pun \n a g`si ni[te solu]ii pentru problemele de zi cu zi”. Iar Mihai Stroe merge mai departe, v`zând compania pentru care lucreaz` ca pe o for]` care \ncearc` s` \mbun`t`]easc` via]a oamenilor: “Am f`cut asta de mai multe ori, \n mai multe domenii, [i o s` continu`m s` facem asta. De asta-mi place s` lucrez aici”. Biz

Biz

GHIDUL SALARIILOR 2014 Anul 2014 ar avea toate [ansele s` genereze o adev`rat` revolu]ie \n portofelele rom창nilor. Salariul minim pe economie a crescut \n dou` r창nduri \n acest an, iar reducerea contribu]iilor sociale cu 5% ar mai putea impulsiona un nou val de m`riri salariale. Dar oare chiar a[a se va \nt창mpla? DE OVIDIU NEAGOE

GHIDUL SALARIILOR

Foto: © Alphaspirit – Dreamstime.com

Prima zi a noului an a \nceput cu

o surpriz`: salariul minim brut pe economie a crescut de la 800 la 850 de lei, \n timp ce, la jum`tatea acestei veri, a mai avut loc o majorare, cu \nc` 50 de lei. |n plus, câ[tigul salarial mediu nominal net din cea de-a doua lun` a verii a fost de peste 1.700 de lei, \n cre[tere cu aproape 2% comparativ cu luna precedent`. O alt` m`sur` care ar putea impulsiona cre[terile salariale este cea de reducere a CAS cu 5%, de la \nceputul lunii octombrie. Reducerea contribu]iilor sociale are ca efect sc`derea costurilor cu for]a de munc` ale angajatorului. Potrivit calculelor Corinei Diaconu, Managing Partner la firma de executive search ABC Human Capital, pentru un salariu de 2.000 de lei economia este de 143 de lei (4%), bani care ar putea fi investi]i \ntr-o m`rire de salariu. |ns` acest lucru nu pare s` se \ntâmple foarte curând. “Conform datelor pe care le avem asupra pie]ei muncii, aceast` m`sur` nu va avea efect asupra salariilor [i nici nu va cre[te num`rul locurilor de munc`”, spune pentru Biz Corina Diaconu. “Managerii se a[teapt` la noi cre[teri de impozite \n perioada urm`toare [i la extinderea num`rului celor care pl`tesc contribu]iile sociale. Aceast` reducere genereaz` pierderi de peste 4 miliarde de lei la bugetul de stat [i nu va genera \n niciun caz cre[teri salariale sau dezvolt`ri ale companiilor, prin cre[terea num`rului de salaria]i”, explic` Managing Partnerul de la ABC Human Capital. O alt` veste bun` vine tot din partea executivului. Guvernul a anun]at recent c`, pân` \n 2016, salariile bugetarilor ar putea cre[te cu 30%, iar salariul minim pe economie va urca la 1.200 de lei. Sigur, \nainte s` v` apuca]i s` v` face]i planuri, este bine de [tiut c` m`sura a fost anun]at` la numai

\ndeaproape costurile \n urm`torii câteva zile dup` debutul oficial al ani”, adaug` Mihaela Mitroi. Pencampaniei electorale pentru alegetru 2015, 54% dintre companiile rile de la \nceputul lunii noiemparticipante la studiul “PayWell brie. Iar la o analiz` mai atent` România” au bugetat o cre[tere anul 2014 nu este la fel de roz pensalarial` tot de aproximativ 4%, tru to]i angaja]ii. “Cu toate c` salasimilar cu cea bugetat` pentru riul minim la nivel na]ional a fost acest an. majorat de dou` ori \n cursul unui O alt` concluzie important` a an, cre[terile salariale totale efecraportului vizeaz` bonusurile extuate de c`tre companii au fost trasalariale. Astfel, jum`tate dintre destul de modeste \n anul 2014”, companiile din ]ar` ofer` bonusuri spune Mihaela Mitroi, liderul fixe angaja]ilor, legate de s`rb`toDepartamentului de Consultan]` rile de iarn`, Pa[te sau vacan]a de Fiscal` [i Juridic` al PwC Româvar`, aceste bonusuri oferite fiind nia. “Pe de alt` parte, tendin]a de sub forma unor sume fixe ce pot sc`dere a ratei infla]iei a redus ajunge [i la 2.250 de lei pe an. presiunile salariale”, adaug` repreTotu[i, studiul “PayWell România zentantul companiei de consul2014” arat` o tendin]` de sc`dere tan]` [i audit financiar, care a tuturor tipurealizeaz` anual rilor de bestudiul “Payneficii Well Româextrasalania”. Potrivit riale \n ultiraportului, samii ani – lariile din mebeneficii sodiul privat au de lei este salariul minim ciale (ticrescut, \n brut pe economie, chete de medie, de-a mas`, lungul anului dup` ce a \nregistrat dou` transport), 2014, cu 4,1%, cre[teri, de cåte 50 de lei, beneficii de un nivel simipe parcursul anului 2014 asigur`ri lar celui \nre(asigurare gistrat la de via]`, mediedi]ia de anul cale, scheme de pensii private), trecut a studiului salarial (4,6%). beneficii de statut (ma[in` de serVedeta cre[terilor salariale, la fel viciu, telefon) sau beneficii legate ca \n ultimii ani, a fost sectorul IT, de stilul de via]` (activit`]i sportive unde angaja]ii au beneficiat de o [i recreative, asisten]` pentru cocre[tere cu 7%, \n timp ce cre[tepiii angaja]ilor etc). Venitul fix, rerile cele mai modeste au fost raprezentat de salariul de baz` [i portate \n domeniul bancar [i bonusurile fixe, reprezint` ast`zi retail (3,2%). Dintre companiile 92% din totalul pachetului de reparticipante la edi]ia din acest an a munera]ie \n compara]ie cu 68% studiului, marea majoritate (86%) \n anul 2008, \n timp ce bonusuau majorat deja sau pl`nuiesc rile de performan]` au sc`zut la cre[teri salariale \n anul 2014, \n 5% din totalul remunera]iei, iar timp ce doar 14 procente dintre beneficiile extrasalariale la 3%. Cu responden]i fie nu au \n plan toate acestea, cea mai uzitat` mocre[teri salariale, fie nu au luat dalitate de recompensare a an\nc` o decizie. “Având \n vedere c` gaja]ilor a fost cea bazat` pe redresarea economic` la nivel eur`spl`tirea performan]elor, fiind ropean este \nc` fragil`, iar contexoferit` de majoritatea tul geopolitic regional este foarte organiza]iilor participante la sonnesigur, companiile vor da dovad` daj. Nivelul planificat al acestor de precau]ie [i vor monitoriza mai

900

Biz

GHIDUL SALARIILOR

bonusuri ajunge pân` la 30% din salariul anual, cele mai mari bonusuri fiind alocate pentru managementul superior.

CRE{TERI LA VÂRF? De[i perioada 2010 – 2014 a stat sub zodia sc`derii num`rului de companii care ofer` beneficii extrasalariale pentru top management, companiile continu` totu[i s` ofere acele beneficii care vizeaz` s`n`tatea [i siguran]a angaja]ilor din categoria top mangement. “Am observat c` tot mai multe companii ofer` top managementului recompense pe termen lung de tip stock options, num`rul acestora dublându-se fa]` de de lei a fost salariul perioada 2008 mediu nominal brut, \n – 2010”, spune pentru luna august, \n sc`dere Biz Nicoleta cu 2% fa]` de luna iulie Dumitru, manager, Servicii de Consultan]` \n Resurse Umane la PwC România. |n anumite sectoare de activitate (de exemplu, sectorul bancar), recompensele pe termen lung reprezint` o component` a pl`]ii variabile reglementat` prin normele B`ncii Na]ionale. “Alte companii utilizeaz` astfel de programe \ntrucât ele asigur` reten]ia angajatului [i un nivel a[teptat de performan]` pe o anumit` perioad` de timp. De asemenea, cointereseaz` angajatul \n ceea ce prove[te performan]a companiei (care influen]eaz` valoarea ac]iunilor) [i implicit determin` \mp`r]irea riscurilor, \n cazul \n care compania nu atinge nivelul de performan]` a[teptat”, adaug` Nicoleta Dumitru. Pentru atingerea direc]iilor [i a obiectivelor strategice, companiile au nevoie de manageri \nzestra]i cu anumite competen]e, astfel \ncât se v`d nevoite \n continuare

2.331

Biz

s` investeasc` tot mai mult \n dezvoltarea acestora, prin oferirea unor programe de top coaching, mentoring ori traininguri avansate de abilit`]i manageriale. Potrivit informa]iilor furnizate de managerul Departamentului de Servicii de Consultan]` \n Resurse Umane al PwC România, \n ultimul an, \n rândul remunera]iei oferite top managementului s-a observat o cre[tere a ponderii venitului fix (salariu de baz`, sporuri [i prime) \n totalul pachetului salarial, de la 69% \n anul 2008 pân` la 90% anul trecut, concomitent cu sc`derea ponderii pl`]ilor legate de performan]` (de la 20% \n 2008 la 7% \n 2013) [i a beneficiilor (de la 11% \n 2008 la 3% \n 2013). Motivul? Fenomenul nu este cauzat de cre[terea semnificativ` a veniturilor fixe, ci mai degrab` de sc`derea valorilor celorlalte elemente ale pachetului salarial, printre care bonusuri de performan]` [i beneficii extrasalariale. }intele de performan]` au fost de-a lungul ultimilor ani tot mai provocatoare [i greu de atins, ceea ce s-a tradus prin sc`derea valorii acestor bonusuri. |n paralel, m`surile de eficientizare a costurilor au vizat \n special veniturile extrasalariale. Dac` \n primul trimestru al anului 2012 companiile participante la studiul “PayWell” au planificat pentru urm`torul an o cre[tere salarial` de 6% pentru top management, majorarea a fost revizuit` la \nceputul lui 2013, fiind rebugetat` o valoare de 5,5%, care la finele anului a fost iar sc`zut` pân` la 4,8%. Tot concluziile studiului ne mai arat` c` pentru anul 2014 organiza]iile au bugetat o cre[tere salarial` de 4,6%, mai mic` decât cea realizat` \n urm` cu un an. Tendin]a de sc`dere pentru top management este aliniat` cu practicile aplicate celorlalte categorii de personal. Motivele din spatele acesteia au la r`d`cin` o

serie de factori precum nivelul de \ndeplinire a ]intelor de performan]`, m`surile de control al costurilor, precum [i dinamica general` a pie]ei muncii, care nu a mai pus presiune pe cre[terile salariale pe aceste segmente de angaja]i. “To]i ace[ti factori coercitivi au determinat companiile s` aplice abord`ri pragmatice [i personalizate \n ceea ce prive[te acordarea cre[terilor salariale”, spune Nicoleta Dumitru. |n perioada prerecesiune, organiza]iile obi[nuiau s` acorde cre[teri salariale tuturor angaja]ilor, de cele mai multe ori nediferen]iat. “|n ultimii ani \ns`, am \ntâlnit tot mai multe practici care vizeaz` oferirea de cre[teri salariale acelor angaja]i cu performan]e ridicate ori pentru acele posturi care necesit` competen]e complexe [i rare pe pia]`”, adaug` reprezentantul PwC România. La nivel de top management, cele mai mari cre[teri salariale acordate anul trecut au fost \nregistrate \n produc]ia auto (7,4%) [i IT (6,7%). Mai mult, organiza]iile din aceste sectoare au planificat cele mai ridicate rate de cre[tere salarial` pentru top management [i pentru anul \n curs, de 6,9% \n IT [i respectiv de 6,8% \n produc]ia de automobile. Rata ridicat` a cre[terilor salariale oferite de companiile din produc]ia de automobile este justificat` de dependen]a limitat` a acestora de puterea de cump`rare local`, majoritatea produselor fiind destinate exporturilor. Astfel, se poate explica faptul c` o serie de ]inte de performan]` au fost, foarte probabil, mai u[or de atins. Similar, \n sectorul IT, care este unul \n plin` cre[tere, companiile se v`d nevoie s` aloce resurse adecvate pentru sus]inerea acestei dezvolt`ri exponen]iale, dar [i pentru atragerea [i reten]ia managerilor valoro[i. Biz

GHIDUL SALARIILOR

CÂT CÂ{TIG~ {EFUL T~U? La aceast` \ntrebare ne-au ajutat s` r`spundem speciali[tii firmei de executive search ABC Human Capital, care au \ntocmit pentru Biz un top al celor mai mari salarii, dar [i al beneficiilor financiare [i nonfinanciare ale executivilor din România. Spre deosebire de anul trecut, \n majoritatea domeniilor se g`sesc stagn`ri salariale. Posibile actualiz`ri cu rata infla]iei la sumele fixe, \n rest accentul se va pune pe partea variabil` a salariului – bonusul de performan]`. Cu toate acestea, targeturile [i obiectivele de atins au continuat s` creasc`. DE OVIDIU NEAGOE

Loc

Func]ie

CEO (telecomunica]ii)

CFO/COO

(telecomunica]ii)

(retail)

Pre[edinte (domeniul bancar)

Director achizi]ii

GM (farma)

Vicepre[edinte financiar

8 9

(retail)

GM (industria hotelier`)

GM (FMCG)

Country Manager

CEO (software)

Business Development Manager

(consultan]` HR)

Biz

Salariu net

Beneficii nonfinanciare

Beneficii financiare

Evolu]ie 2013 - 2014

Fi[a postului

(euro / an)

670.000

155.000 – 300.000

Telefon, laptop, ma[in`, locuin]`, asigur`ri de via]` [i s`n`tate, prime de vacan]`, acces cluburi private, cursuri

Bonusuri anuale, prime de obiectiv, ac]iuni

475.000

65.000 – 222.000

Telefon, laptop, ma[in`, locuin]`, asigur`ri de via]` [i s`n`tate, prime de vacan]`, acces cluburi private, cursuri

Bonusuri anuale, prime de obiectiv, ac]iuni

200.000

85.000 – 180.000

Telefon, laptop, ma[in`, asigur`ri de via]` [i s`n`tate (inclusiv familia), locuin]`

Ac]iuni, bonusuri anuale

290.000

140.000 – 250.000

Telefon, laptop, ma[in`, MBA, particip`ri la conferin]e [i congrese interna]ionale, prime

Ac]iuni, bonusuri anuale

3 – 4% cre[tere

Dezvolt` [i implementeaz` planurile de afaceri pentru activit`]ile filialelor

240.000

36.000 – 120.000

Telefon, laptop, ma[in`, asigur`ri de via]` [i s`n`tate (inclusiv familia)

Bonusuri anuale

Stagnare

Planific` [i alege categoria, tipul [i cantitatea de m`rfuri \n func]ie de cerere, analizeaz` tendin]ele, negociaz` contractele cu furnizorii agrea]i

180.000

80.000 – 105.000

Telefon, laptop, ma[in`, asigur`ri de via]a [i s`n`tate (inclusiv familia), MBA

Participare la profitul firmei

3,5 – 4% cre[tere

Implementeaz` strategii, este responsabil pentru rezultatele firmei, asigur` marjele de profit propuse

150.000

98.000 – 120.000

Telefon, laptop, ma[in`, MBA, particip`ri la conferin]e [i congrese interna]ionale, prime

Ac]iuni, bonusuri anuale

3 - 4% cre[tere

Preg`te[te bugetul anual, analizeaz` performan]ele privind bugetul, proiecteaz`, monitorizeaz` [i controleaz` fluxurile de numerar ale b`ncii

125.000

36.000 – 100.000

Telefon, laptop, ma[in`, locuin]`

Bonusuri pentru atingerea obiectivelor

Stagnare salarial`

Coordoneaz` activitatea lan]ului hotelier, din punct de vedere opera]ional, administrativ [i financiar

125.000

86.520 – 120.000

Telefon, laptop, ma[in`, asigur`ri de via]`, asigur`ri de s`n`tate, programe MBA

Ac]iuni, bonusuri anuale

120.500

36.000 – 60.000

Telefon, laptop, ma[in`, asigur`ri de via]`, asigur`ri de s`n`tate, programe MBA

Bonusuri anuale

120.000

44.100 – 60.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri

Ac]iuni, bonusuri pentru obiective

5 – 7% cre[tere

Trasarea direc]iei strategice a companiei, conducerea acesteia, \n vederea realiz`rii strategiei [i obiectivelor stabilite

111.600

25.200 – 50.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri

Bonusuri pentru obiective

5 – 7% cre[tere

Analizeaz` pia]a [i feedback-ul de la clien]i, identific` noi oportunit`]i de dezvoltare a afacerii, propune linii noi de business

(domeniul bancar)

(software)

Total pachet salarial

(euro / an)

Coordoneaz` [i supervizeaz` Stagnare salarial`, activitatea la nivel opera]ional, posibil` actualizare administrativ [i financiar, dezvolt` [i cu rata infla]iei, urm`re[te implementarea maximum 3,5 – 4% obiectivelor strategice Coordoneaz` [i supervizeaz` Stagnare salarial`, posibil` actualizare opera]iunile departamentului din subordine, stabile[te obiectivele [i cu rata infla]iei, strategia lui la nivelul proceselor de maximum 3,5 – 4% management Define[te [i implementeaz` Stagnare salarial`, strategia corpora]iei pe care o posibil` actualizare reprezint` pentru România, r`spunde cu rata infla]iei, de rezultatele firmei [i asigurarea maximum 3,5 – 4% marjelor de profit propuse

Define[te [i implementeaz` strategia corpora]iei pentru Actualizare cu rata România, r`spunde de rezultatele infla]iei firmei [i asigurarea marjelor de profit propuse Coordoneaz` [i supervizeaz` departamentele interne, Stagnare administreaz` capitalul uman [i material al firmei, asigur` negocierea contractelor cu conturile mari

GHIDUL SALARIILOR

Loc

(euro / an)

107.400

21.420 – 50.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri

Bonusuri pentru obiective

103.200

42.000 – 60.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, locuin]` (pentru expa]i), particip`ri la conferin]e

Ac]iuni, participare la profit

99.600

60.000 – 72.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

(companii de retail)

87.600

36.000 – 48.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

Bonusuri anuale

Stagnare

Coordoneaz` activitatea financiar` a companiei

Director vânz`ri

84.000

30.000 – 42.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

Bonusuri pentru performan]e

Stagnare

Define[te [i implementeaz` strategia de vânz`ri, asigur` maximizarea profiturilor

84.000

30.000 – 50.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, locuin]` (pentru expa]i), particip`ri la conferin]e

Participare la profit

Stagnare

Coordoneaz`, selecteaz` [i \mbog`]e[te proiectele de crea]ie, coordoneaz` echipele de crea]ie din subordine, dezvolt` [i evalueaz` echipe de crea]ie

79.800

31.500 – 60.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

Bonusuri pentru performan]e

3 – 5% cre[tere

Define[te [i implementeaz` strategia de vânz`ri, asigur` maximizarea profiturilor

78.000

24.000 – 40.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, locuin]` (pentru expa]i), particip`ri la conferin]e

Participare la profit

Stagnare

Reprezint` compania \n rela]iile cu exteriorul, dezvolt` businessul, supervizeaz`, evalueaz` [i dezvolt` personalul din departamentul de client service

75.600

30.000 – 60.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

Bonusuri anuale

Stagnare

Coordoneaz` activitatea financiar` / opera]ional` a companiei

73.800

31.500 – 60.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

Bonusuri anuale

4 – 5% cre[tere

Creeaz` [i implementeaz` strategia financiar` a companiei asigurând managementului suportul financiar necesar

72.000

32.400 – 43.200

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri, asigur`ri

Bonusuri anuale

Stagnare

Creeaz` [i implementeaz` strategia financiar` a companiei asigurând managementului suportul financiar necesar

66.000

25.000 – 30.000

Telefon, laptop, ma[in`

Bonusuri pentru performan]e

Stagnare

Propune strategii de marketing pentru promovarea imaginii hotelului

39.600

20.400 – 30.000

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri

Bonusuri anuale

Stagnare

Gestioneaz` activitatea logistic` a companiei

37.200

14.400 – 21.000

Bonusuri pentru performan]e

Stagnare

Analizeaz` pia]a [i feedback-ul de la clien]i, identific` noi oportunit`]i de dezvoltare a afacerii, propune linii noi de business

Software Development Manager (software)

Managing Director (agen]ie de publicitate)

(companie de distribu]ie)

17 18 19 20 21

Beneficii financiare

(euro / an)

Total pachet Salariu net salarial

Beneficii nonfinanciare

Func]ie

Director financiar

(domeniul farmaceutic)

Creative Director (agen]ie de publicitate)

Sales Director (FMCG)

Client Service Director (Agen]ii de publicitate)

CFO / Director comercial

(companie de distribu]ie)

Finance Director

Director financiar (domeniul farmaceutic)

Sales & Marketing Director

(companie de distribu]ie)

Business Development Manager

(FMCG)

(industria hotelier`)

Director logistic`

(consultan]` HR)

Telefon, laptop, ma[in`, cursuri

(euro / an)

Bonusuri pentru obiective

Evolu]ie 2013 - 2014

Fi[a postului

5 – 7% cre[tere

Coordoneaz` echipa de manageri de proiect ce r`spunde de aplica]iile software dezvoltate de companie

Stagnare

Concepe strategia de dezvoltare, supervizeaz` toate procesele opera]ionale, reprezint` compania \n rela]ia cu clien]ii [i cu compania-mam`

Stagnare

Dezvolt` [i implementeaz` planurile de afaceri pentru activit`]ile din teritoriu

Toate valorile publicate reprezint` estim`ri maxime, cu excep]ia salariului net, unde au fost luate \n considerare atât pragul minim, cât [i cel maxim. |n acest clasament au fost inclu[i [i managerii str`ini care prin statutul de expa]i beneficiaz` de pachete speciale (mult mai mari ca valoare ca ale omologilor români). Informa]iile referitoare la fi[a postului, tipurile de beneficii financiare [i nonfinanciare precum [i salariile nete au fost furnizate de companiile de resurse umane implicate \n realizarea articolului. Valorile men]ionate la beneficiile financiare, beneficiile nonfinanciare [i totalul pachetului salarial sunt estim`ri ale revistei Biz realizate pe baza datelor furnizate de companiile de HR implicate \n realizarea acestui top. Sursa: ABC Human Capital

Biz

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL IT

Restart la cre[teri Una dintre vedetele incontestabile ale economiei, domeniul IT [i-a continuat cre[terea [i \n acest an, drum \nregistrat [i de salariile angaja]ilor, care au reu[it s` creasc` [i cu 15%.

Pu]ine domenii au demonstrat

c` sunt imune la efectele recesiunii, iar sectorul IT s-a num`rat an de an printre acestea. Unul dintre motive este c` România serve[te pie]e externe \ntr-o pondere aproape exclusiv`, mai ales c` salaria]ii pot oferi un echilibru foarte bun \ntre ceea ce \nseamn` capacit`]i tehnice [i costuri. “Din multe cauze, care ]in mai ales de posibilitatea de a dezvolta remote proiecte de larg` anvergur`, domeniul IT poate cre[te rapid sau, dimpotriv`, poate avea sc`deri semnificative \n perioade foarte scurte”, spune pentru Biz Rudolf Fedorovici, Managing Partner la Advice Executive Search. “|n m`sura \n care evolu]ia principalilor indicatori economici este previzibil` \n România, ne putem a[tepta la o evolu]ie a salariilor care va p`stra un trend stabil cresc`tor”, completeaz` Fedorovici. Acesta adaug` c`, din datele pe care le de]ine, salariile din IT au continuat s` creasc`, cu un ritm care a dep`[it 15% \n general [i a fost unul dintre cele mai spectaculoase din economie. Ve[tile bune nu se opresc aici. “România r`mâne \nc` un teritoriu de destina]ie pentru un num`r rezonabil de investi]ii din industria IT”, spune Managing Partnerul de la Advice Executive Search. “Evident, exist` un deficit al talentelor \n acest domeniu, iar acest deficit va alimenta cre[teri constante atât timp cât va asigura diferen]e semnificative fa]` de restul Europei”, conchide Rudolf Fedorovici. Biz

Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul IT Analiz` / Dezvoltare software

Technical support / Help desk / Service

Systems Analyst / Business Processes Analyst / Technical Analyst 900 – 1.500 €

Help Desk

Senior Systems / Senior Business /Senior Technical Analyst

1.500 – 2.000 €

Technical Support Specialist (software / hardware)**500 – 1.200 €

Programmer / Software Developer

500 – 1.300 €

Service Technician

Senior Programmer / Team Leader

1.500 – 2.500 €

Software Architect

2.000 – 2.700 €

Database Developer Senior Database Developer/Team Leader Programator web / Dezvoltator web

400 – 1.200 € 1.200 – 2.000 € 400 – 1.100 €

Programator web senior / Dezvoltator web senior 1.200 – 2.000 € Quality Assurance Specialist Software/ Tester Software500 – 1.000 € Senior Quality Assurance Specialist / Quality Assurance Manager (Software Development) 1.000 – 2.000 € Quality Assurance Specialist Gaming/ Tester Gaming 250 – 600 € Quality Assurance Lead – Manager (Gaming) Project Manager (Software Development)

1.300 – 1.800 € 2.000 – 3.000 €

Cerin]e: Certific`ri [i experien]`.

Administrare de re]ea / sistem

Re]ele medii (50-200 calculatoare) Re]ele mari (> 200 calculatoare*) IT Security Specialist System Administrator (Unix) Senior System Administrator (Unix) System Administrator (Windows) Senior System Administrator (Windows) System Architect

Cerin]e: S` rezolve rapid problemele care apar.

400 – 800 €

Senior Web Designer

1.000 – 2.000 €

Graphical Design Team Leader

2.000 – 2.500+ €

Cerin]e: Creativitate, cunoa[terea instrumentelor de lucru, respectarea deadline-urilor.

Consultant IT (analiz` [i implementare de aplica]ii complexe software) Software Implementation Consultant

800 – 1.300+ €

Senior Software Implementation Consultant

1.500 – 2.000+ €

Project Manager (Software Implementation)

1.600 – 2.500+ €

Hardware

1.000 – 2.000 €

Hardware Engineer

400 – 1.200 €

1.100 – 2.000 €

Hardware Designer

1.000 – 1.500+ €

700 – 1.500 € 1.400 – 2.100 € 500 – 1.200 €

Hardware Design Team Leader

1.500 – 2.000 €

Cerin]e: Calificare foarte bun`, experien]` relevant` \n acest domeniu [i bune cuno[tin]e tehnice.

1.200 – 1.800 € 1.700 – 2.500+ €

IT top management Director IT / Chief Information Officer (CIO)

3.000 – 5.000+ €

IT Manager / Chief Technical Officer (CTO)

2.300 – 3.500+ €

Cerin]e: Bun` capacitate de coordonare, leadership.

Administrare de baze de date Senior Oracle Database Administrator

Junior Web Designer

500 – 800 € 800 – 1.400 €

* Re]elele mari se reg`sesc \n cadrul companiilor multina]ionale sau al celor cu mai multe filiale.

Oracle Database Administrator

Web design (graphical design)

Cerin]e: Cunoa[terea instrumentelor de lucru, respectarea deadline-urilor [i analiza pie]ei.

Network Administrator Re]ele mici (2-50 calculatoare)

350 - 700 €

** |n cazul \n care pentru pozi]iile de Technical Support se cere cunoa[terea unei limbi str`ine (\n afar` de limba englez`), salariul cre[te \n medie cu un procent cuprins \ntre 30 [i 50%

600 – 1.200 €

Senior Project Manager (Software Development) 2.000 – 2.800 € Software Development Manager

400 - 800 €

700 – 1.500 € 1.500 – 2.000+ €

NOT~: |n intervalele salariale prezentate mai sus se \ncadreaz` cel pu]in 90% dintre cei care lucreaz` \n sectorul IT. Datele reprezint` pragurile salariale minim [i maxim, net. Surs`: Advice Executive Search

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL BANCAR

Mare pre] pe dezghe] Salariile angaja]ilor din banking sunt \nc` “\nghe]ate”, dar se pare c` urmeaz` un dezghe], caracterizat prin cre[teri salariale u[oare, dar [i prin acordarea de bonusuri.

Actualmente apele par c` se lini[tesc

[i se pare c` angaja]ii din domeniul bancar au toate motivele s` se a[tepte la m`riri salariale, chiar dac` acestea vor fi cre[teri u[oare. Potrivit datelor furnizate de compania de executive search ABC Human Capital, angaja]ii entry level din b`nci au salarii cuprinse \ntre 1.200 [i 1.500 de lei pe lun`, iar la o analiz` atent` a evolu]iei salariilor din domeniul bancar din ultimii ani, ritmul de cre[tere a fost mai sc`zut decât media \nregistrat` la nivel na]ional. Salariul mediu net pe economie este din vara acestui an de peste 1.700 de lei, adic` la un nivel mai mare decât cel al unui angajat entry level din banking. La polul opus \ns`, \n zona de management, lucrurile stau altfel. “|n zona de middle [i top management, angaja]ii din b`nci [i cei din IT au, la ora actual`, cele mai mari salarii din România”, spune pentru Biz Corina Diaconu, Managing Director la ABC Human Capital. “Angaja]ii afla]i pe o pozi]ie de middle management \n b`nci au un salariu mediu net lunar de peste 4.000 de lei, cotat ca atare mai bine decât multe alte domenii din pia]`. |n momentul de fa]` salariile celor care de]in func]ii de conducere \n b`nci stagneaz` sau exist` mici cre[teri de 3-4% pe an, având \n vedere c` \n ultimii opt ani au fost cre[teri de circa 30%”, adaug` Corina Diaconu. Cu toate acestea, pentru motivarea acestora se ofer` bonusuri de performan]`, care au menirea s` \ncurajeze competitivitatea [i rezultatele. Biz

Niveluri de salarizare \n sectorul bancar Trezorerie Swift Operator Specialist trezorerie Broker Dealer Agent de compens`ri

Resurse umane 800 – 1.200 € 1.000 – 2.200 € 1.200 – 2.200 € 1.200 – 2.200 € 1.000 – 1.400 €

HR Officer / HR Generalist Recruitment Manager Compensation & Benefits Analyst HR Development Specialist HR Manager

1.000 – 1.600 € 1.700 – 2.300 € 1.150 – 1.700 € 1.150 – 2.000 € 2.800 – 4.000 €

Cerin]e: Absolven]i de [tiin]e economice, persoane organizate, cu spirit analitic [i aten]i la detalii.

Cerin]e: Experien]` \n selec]ii de volum, familiarizare cu noile tehnici de intervievare, \n]elegerea specificului activit`]ii bancare.

Corporate Banking

Finan]e - Contabilitate

Relationship Manager Corporate Sales Representative Senior Relationship Manager

1.800 – 2.200 € 900 – 1.500 € 2.200 – 2.800 €

Cerin]e: Experien]` cu clien]i tip corporate, orientarea c`tre client [i spre rezolvarea problemelor, bune abilit`]i de comunicare [i negociere, cunoa[terea a 2-3 limbi str`ine.

1.000 – 1.400 € 900 – 1.150 € 1.700 – 2.800 € 1.400 – 1.800 € 1.150 – 1.700 € 2.800 – 4.000 €

Cerin]e: Cuno[tin]e generale de contabilitate, spirit analitic, organizat [i meticulos, capabil s` \n]eleag` principiile contabile.

Retail Banking Credit Officer Analist credite Analist risc Administrator cont Banking Clerk Teller (Clerk)

Analist financiar Contabil Contabil-[ef {ef departament control intern Auditor intern Manager financiar

700 – 1.200 € 900 – 1.500 € 900 – 1.500 € 750 – 1.200 € 450 – 800 € 350 – 550 €

Cerin]e: Bune abilit`]i de a lucra cu oamenii, intui]ie, capacit`]i de comunicare, dinamism [i spirit organizatoric.

IT Specialist Supraveghetor re]ea bancomate Programator Administrator re]ea/banc` de date/aplica]ii IT Manager

1.150 – 1.400 € 650 – 900 € 1.150 – 1.900 € 1.000 – 1.900 € 1.700 – 2.800 €

Cerin]e: Familiarizare cu specifica]iile tehnice ale softurilor bancare, responsabil, s` aib` o abordare creativ` [i optimist`.

Rela]ii Interna]ionale Speciali[ti \n tranzac]ii bancare interna]ionale

1.100 – 2.000 €

Cerin]e: Cuno[tin]e despre politicile [i normele fiscale, bancare [i contabile ale diferitelor ]`ri, cuno[tin]e de englez`, francez`, german`, italian` sau spaniol`.

Juridic Consilier juridic/senior {ef departament juridic

1.000 – 1.400 € 1.700 – 2.300 €

Cerin]e: Experien]` \n consiliere juridic` pe diferite domenii de activitate, cunoa[terea unei limbi str`ine, persoane cu ini]iativ`.

Administrativ Recep]ionist` Secretar` Asistent` executiv` / de departament Asistent administrativ Director investi]ii/Property

450 – 575 € 575 – 650 € 900 – 1.400 € 800 – 1.000 € 1.150 – 2.100 €

Cerin]e: Bune abilit`]i de organizare [i planificare, aten]ie, eficien]`, precum [i capacitatea de a solu]iona problemele ap`rute.

PR / marketing PR Officer PR Manager Marketing Manager

650 – 1.200 € 1.700 – 2.800 € 2.300 – 3.400 €

Cerin]e: Cuno[tin]e specifice domeniului pentru a promova imaginea companiei, brandul [i noile servicii sau pachete de servicii. Sursa: ABC Human Capital

Biz

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL HR

Cre[terile vin la anul Dac` anii trecu]i au fost destul de vitregi cu ofertele pentru speciali[tii HR, 2014 este primul an \n care se remarc` mai mult` activitate, ceea ce ar putea aduce cre[teri salariale.

Biz

Criza economic` ap`rut` \n urm`

cu peste [ase ani [i-a pus amprenta decisiv asupra portofelelor angaja]ilor din departamentele de resurse umane. Principalele m`suri au vizat \nghe]area nivelului salarial, dac` nu chiar o sc`dere \n câteva cazuri. Chiar [i acum, când recesiunea a dat semne de oboseal`, nivelurile salariale ale managerilor din HR au r`mas constante. Ultimii ani au fost destul de vitregi cu cererea existent` pentru speciali[tii din resurse umane; principalele roluri mai solicitate au fost cele de recruiter cu specializare IT, \n direct` corela]ie cu cre[terea nevoii de recrutare \n aceast` industrie. “Anul acesta este primul \n care remarc`m mai mult` activitate [i mai multe cereri \n zona HR, f`r` s` fie la un nivel prea ridicat totu[i”, spune pentru Biz M`d`lina Uceanu, Managing Partner la firma de executive search [i consultan]` \n resurse umane CareerAdvisor. “Posibil ca principalele cre[teri salariale s` le remarc`m abia anul viitor, \n m`sura \n care num`rul proiectelor adresate speciali[tilor din HR r`mâne ridicat”, completeaz` M`d`lina Uceanu. Dar exist` [i alte ve[ti bune. Chiar dac` au existat o serie de companii care s-au v`zut nevoite s` mizeze pe cartea schimb`rii de-a lungul recesiunii, acum se vor concentra pe obiectivele pe termen lung ale organiza]iei. Biz

Niveluri de salarizare \n resurse umane Recrutare, consultan]` [i training \n companiile de consultan]`/servicii externe

Recrutare \n cadrul unei companii

Junior Consultant Consultant Senior Consultant Junior Trainer Trainer Senior Trainer Key Account Manager Business Development Manager

Junior Recruiter Researcher Recruiter Senior Recruiter Manager recrutare Training Manager & OD Manager Manager compensa]ii & beneficii Manager Employee Relations HR Manager HR Director

350 – 500 € 500 – 1.000 € 1.000 – 1.800 € 350 – 500 € 500 – 1.000 € 1.000 – 1.500 € 600 – 1.200 € 1.500 – 2.500 €

Cerin]e: Pentru pozi]iile de consultan]i, traineri sau business development, majoritatea companiilor acord` [i bonusuri \n func]ie de proiectele la care ace[tia lucreaz` (procentul variaz` \ntre 2% [i 10%).

450 – 600 € 400 – 800 € 700 – 900 € 800 – 1.200 € 1.200 – 2.000 € 1.400 – 2.500 € 1.200 – 1.800 € 1.500 – 1.800 € 1.800 – 3.500 € 2.700 – 5.000 €

NOT~: Datele reprezint` pragurile salariale minim [i maxim, nete. Surs`: Pe baza proiectelor derulate de Career Advisor.

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL PUBLICITAR

Pre]ul performan]ei Nici \n acest an portofelele angaja]ilor din publicitate nu s-au bucurat de o gur` de oxigen, fiind folosite strategic bonusuri punctuale pentru fidelizare [i recompensarea performan]elor.

Cum arat` industria de publicitate

acum, dup` [ase ani de criz`? Ne r`spunde Valentin V`c`ru[, Managing Director al agen]iei de publicitate Godmother: “Mai pu]ine traininguri, mai pu]ine m`riri de salariu, mai pu]ine petreceri [i mai mult stres”. Cu toate acestea, \n linii mari salariile [i-au p`strat valoarea \nregistrat` [i \n 2013, atât pentru angaja]ii din pozi]ii entry-level, cât [i pentru posturile de conducere. Motivul? Cum pia]a este \n continuare una \nghe]at` [i bugetele sunt la acela[i nivel, se pare c` agen]iile nu s-au gr`bit s` opteze pentru m`riri salariale \n mas`, ci, mai degrab`, s-au folosit de bonusuri ca modalitate de motivare [i recompensare a performan]ei. “|n Godmother, fiecare persoan` are obiective [i bonusuri aferente. Au fost [i bonusuri punctuale, care au ajuns la 10.000 de euro, dac` proiectele dezvoltate au fost unele pe m`sur`”, spune pentru Biz Valentin V`c`ru[, Managing Director la Godmother. Acesta poveste[te c` recesiunea [i sc`derile masive de bugete sunt \n continuare principalele provoc`ri ale industriei. Motivul este unul simplu. Cum publicitatea este oglinda economiei, atunci când sunt ambi]ii, planuri de cre[tere, lans`ri de produse noi, atunci vor lua na[tere proiecte \n publicitate. Dar, “dac` tot ceea ce-[i propun clien]ii se rezum` la a p`stra cot` de pia]`, la un buget de promovare de avarie, atunci orice ac]iune de promovare se transform` \ntr-o sup` cald` [i c`ma[` c`lcat` [i nu \ntr-o ]inut` de gal`”, continu` Valentin V`c`ru[. Biz

Niveluri de salarizare \n publicitate Client Service Account Assistant Account Executive Account Manager Account Director Client Service Director

250 – 350* € 400 – 550 € 750 – 1.000 € 1.000 – 1.300 € 1.500 – 2.000 €

Cerin]e: Cuno[tin]e aplicate de [tiin]ele comunic`rii [i marketing, o bun` \n]elegere a pie]ei [i a unei afaceri, abilit`]i de rela]ionare [i comunicare, inovativitate.

Strategic Planning Junior Planner Account Planner Strategic Planning Director

250 – 450 € 600 – 1.000 € 1.600 – 2.000 €

Cerin]e: Abilitate de analiz` a cercet`rilor [i de a le traduce \n pozi]ionarea m`rcii [i planuri de ac]iune, experien]` de comunicare/ marketing, gândire strategic`.

Media Media Planner Media Buyer Research Analyst Senior Media Planner Senior Media Buyer Research Manager Media Manager/ Coordinator Media Director

450 – 900 € 300 – 750 € 300 – 550 € 900 – 2.000 € 750 – 1.500 € 750 – 1.500 € 1.000 – 2.300 € 1.700 – 3.700 €

Crea]ie Junior Copywriter / Art Copywriter Art Director Senior Copywriter Senior Art Director

450 – 500 € 600 – 900 € 700 – 1.200 € 1.100 – 1.500 € 1.000 – 1.300 €

Group Creative Director Creative Director

2.000 – 3.000 € 1.700 – 2.500 €

Cerin]e: Imagina]ie, originalitate [i inovativitate \n transpunerea obiectivului de comunicare \ntr-un mesaj simplu, memorabil [i relevant publicului ]int` [i declinarea acestuia pe diferite medii de comunicare, curiozitate, cultur` audio-vizual`.

Produc]ie Production Assistant Audio / Video Supervisor/ Producer Print Supervisor Traffic Assistant Traffic Manager DTP Production Manager

400 – 600 € 800 – 1.200 € 600 – 1.000 € 350 – 500 € 800 – 1.500 € 700 – 900 € 700 – 1.000 €

Cerin]e: Cuno[tin]e tehnice specifice, project management, abilit`]i de negociere, aten]ie la detalii, bune abilit`]i de organizare [i lucru sub presiune.

BTL & PR Field / Events Executive Production Supervisor Field Manager Direct Marketing Manager PR Manager PR Director BTL Director

300 – 700 € 400 – 600 € 800 – 1.000 € 900 – 1.300 € 1.000 – 1.700 € 1.000 – 2.000 € 1.200 – 1.600 €

Cerin]e: Cunoa[terea mecanismelor specifice BTL & PR, o bun` \n]elegere a comunic`rii integrate, gestionarea rela]iilor cu partenerii de comunicare, project management, abilit`]i de comunicare, creativitate, prezen]` de spirit. Not`: Datele reprezint` pragurile minim [i maxim salarial, nete. Sursa: Godmother

Biz

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL RETAIL

Cre[teri modeste Dac` salariile angaja]ilor entry-level din domeniul retail au \nregistrat o cre[tere modest` \n acest an, nu acela[i lucru se poate spune [i despre [efii acestora.

Pentru pozi]iile entry-level,

Biz

cre[teri semnificative, pentru c` este un domeniu \n care nici num`rul [i nici calitatea investi]iilor nu vor determina dezechilibre \ntre disponibilul pie]ei [i cererea din partea angajatorilor, mai ales c` nu se anun]` investitori majori \n pia]`. “Trebuie men]ionat c` retailul este un domeniu \n care nivelul salarial mediu este mai degrab` modest”, spune Managing Partnerul de la Advice Executive Search. “Nic`ieri \n lume, cu pu]ine excep]ii, angaja]ii din retail nu ies \n eviden]` printr-un nivel salarial de invidiat”, adaug` Rudolf Fedorovici. Biz

cele care nu presupun competen]e specializate, retailul are puterea s` atrag` ca un magnet oameni dintr-o pia]` foarte larg`. Nevoia de speciali[ti este sc`zut` [i valoarea ad`ugat` este semnificativ mai pu]in specializat` prin compara]ie cu alte domenii. Astfel c` evolu]ia salariilor din retail, la nivel de baz`, a \nregistrat o cre[tere modest`. |n schimb, pentru de]in`torii frâielor companiilor din retail lucrurile sunt un pic diferite, cre[terile salariale \nregistrând un ritm mai alert comparativ cu salaria]ii entrylevel. Motivul? “Este o zon` a domeniului retail \n care specializarea devine important` [i semnificativ mai greu de g`sit \n pia]` atunci când se recruteaz`”, spune pentru Biz Rudolf Fedorovici, Managing Partner la Advice Executive Search. “|n retail, talentele de top [i, mai ales, din middle management pot fi extrem de specializate din multe puncte de vedere [i pe multe dimensiuni func]ionale: cump`r`ri, expansiune, merchandising. Deplas`rile devin mai dificile \n cadrul organiza]iei, \ntre diferite domenii ale retailului [i \ntre companii diferite”, continu` Rudolf Fedorovici. Potrivit informa]iilor Managing Partnerului de la Advice Executive Search, pân` la finele acestui an salariul \n retail va r`mâne relativ stabil [i nu se vor \nregistra

Niveluri de salarizare \n retail Marketing [i PR Asistent marketing Brand Manager Specialist cercetare de pia]` Director rela]ii publice Director marketing

Finan]e – Contabilitate 600 – 1.100* € 1.300 – 2.500 € 900 – 1.300 € 1.500 – 2.500 € 2.000 – 4.000 €

Cerin]e: Capacitate de analiz`, de a gândi global, de a comunica foarte bine verbal [i \n scris [i de a face fa]` bine stresului.

Resurse Umane Specialist protec]ia muncii Specialist training Director resurse umane

800 – 1.500 € 1.200 – 2.000 € 2.000 – 3.500 €

Cerin]e: Cei care lucreaz` aici trebuie s` aib` experien]` \n recrutarea de personal [i s` cunoasc` tehnicile de motivare [i tipurile de training necesare angaja]ilor din retail.

IT Administrator software Administrator hardware Specialist IT Administrator ERP IT Manager

1.200 – 1.700 € 1.000 – 1.800 € 1.200 – 1.500 € 1.500 – 2.000 € 2.000 – 4.250 €

Cerin]e: Angajatorii au nevoie de persoane bine organizate, cu bune cuno[tin]e \n domeniu [i care au abilitatea s` finalizeze cu bine sarcinile primite.

Contabil Contabil-[ef Director financiar Financial Controller

500 – 1.300 € 1.500 – 2.000 € 2.500 – 6.000 € 1.500 – 2.500 €

Cerin]e: Trebuie s` aib` cuno[tin]e contabile, s` dea dovad` de rigurozitate, capacitate de analiz`[i organizare.

Business Development Asigurarea calit`]ii Buyer Business Developer

1.300 – 2.300 € 1.500 – 3.000 € 1.700 – 4.000 €

Cerin]e: Trebuie s` cunoasc` bine tendin]ele din pia]`, s` aib` capacitate de reac]ie la nou [i s` fie bine organiza]i.

Administrativ Recep]ionist` Secretar` Asistent` Director administrativ

400 – 700 € 500 – 1.000 € 900 – 1.200 € 1.500 – 3.000 €

Cerin]e: Atitudine orientat` c`tre clien]i, organiza]i [i riguro[i. Datele reprezint` pragul salarial minim [i maxim, net. *Cifrele sunt exprimate \n euro. Surs`: Advice Executive Search

GHIDUL SALARIILOR

SECTORUL FMCG

Verdict: stagnare Conturile angaja]ilor din FMCG nu au suferit modific`ri de la \nceputul anului, iar aceast` stagnare nu se va disipa pân` la finele lui 2014.

Biz

Cre[terile \nregistrate de companiile

din FMCG, de-a lungul acestui an, se pare c` au fost mai degrab` excep]ii decât regula. A[a se face c` salariile angaja]ilor din domeniu au stagnat \n cursul anului, drum de la care nu se vor abate pân` la finele lui 2014. La fel s-a \ntâmplat [i cu bonusurile financiare [i nonfinanciare, care au urmat performan]a companiei, adic` fie au stagnat, fie au fost chiar sub valoarea celor de anul trecut. Recesiunea global` s-a resim]it pe deplin \n companiile locale cu domeniul de activitate \n FMCG. Veniturile angaja]ilor au suferit sc`deri drastice, prin reducerea sumelor \ncasate sub form` de bonusuri, pentru obiectivele atinse. O alt` consecin]`, cu efecte pe termen lung, a fost fenomenul de regionalizare, comasare [i retragere a func]iunilor strategice pe pia]a româneasc`. “Nu pu]ine companii din aria de FMCG \[i creeaz` centre de competen]` strategic` regional`, urmând ca \n plan local s` existe doar speciali[tii de execu]ie”, spune pentru Biz Alexandru Talmazan, Managing Partner la firma de executive search Wrightson România. “Companiile multina]ionale \[i asum` astfel sc`derile, dar un control mult mai strict al bugetelor, iar num`rul speciali[tilor români care \[i urmeaz` func]iunea \n str`in`tate este foarte redus. Se va pune pe viitor problema unui vid de competen]` strategic` la nivelul României [i deci a unei penurii de competen]e a viitoarei genera]ii de manageri”, adaug` Talmazan. Biz

Niveluri de salarizare \n FMCG Vânz`ri [i/sau distribu]ie Asistent Reprezentant vânzari Supervizor de zon` Director regional de vânzari Key Account Manager Director na]ional de vânzari

300 – 450 € 450 – 600 € 800 – 1.100 € 1.200 – 1.700 € 1.500 – 2.200 € 3.000 – 5.000 €

Cerin]e: Persoane foarte dinamice, cu mult` \ncredere \n sine, cu rezisten]` la stres [i un foarte bun sim] al negocierii. Oameni ambi]io[i, care nu sunt dispu[i s` a[tepte foarte mult pentru a promova.

Marketing Asistent Marketing Executive / Marketing Trainee Junior / Assistant Brand Manager Brand Manager Market Research Manager Senior Brand Manager Marketing Manager

350 – 450 € 450 – 600 € 800 – 1.100 € 1.300 – 1.800 € 1.500 – 2.000 € 1.700 – 2.300 € 3.000 – 4.000 €

Cerin]e: Persoane creative [i \n acela[i timp analitice. Oameni cu un grad ridicat de u[urin]` \n a comunica [i \n a se face \n]ele[i.

Finan]e-Contabilitate Asistent Contabil junior IT Specialist Analist financiar Administrator re]ea Senior analist financiar Contabil-[ef Internal Auditor IT Manager

300 – 400 € 400 – 600 € 700 – 1.000 € 700 – 1.000 € 800 – 1.500 € 1.000 – 1.500 € 1.500 – 2.200 € 1.500 – 2.500 € 1.700 – 2.500 €

Financial Controller Director financiar/CFO

1.700 – 2.500 € 2.500 – 5.000 €

Cerin]e: Persoane cu un acut sim] al analizei [i care accept` rutina. Pentru anumite pozi]ii se cer abilit`]i deosebite de comunicare [i diploma]ie.

Logistic` & Achizi]ii Logistics Executive Coordonator logistic Director logistic Director de achizi]ii Supply Chain Director (Operations)

400 – 600 € 1.000 – 1.500 € 1.500 – 2.000 € 2.000 – 3.000 € 3.500 – 5.000 €

Cerin]e: Experien]` de minimum doi ani \ntr-un post similar, disponibilitate, cunoa[terea legisla]iei, abilit`]i de gestiune a echipei, bun organizator, cuno[tin]e operare PC, experien]` anterioar` \n operarea softurilor de gestiune.

Resurse Umane HR Executive Specialist protec]ia muncii Specialist \n salarizare Training Manager Manager dezvoltarea carierei Director de resurse umane

350 – 750 € 600 – 1.000 € 750 – 1.500 € 1.000 – 1.700 € 1.000 – 1.700 € 2.000 – 5.000 €

Cerin]e: Cuno[tin]e de legisla]ia muncii, foarte bune abilit`]i de comunicare [i rela]ionare, cunoa[terea unei limbi str`ine, cuno[tin]e de operare PC. Sumele sunt medii, nete, echivalent lunar \n euro [i nu includ bonifica]ii financiare sau alte beneficii conform pozi]iei ocupate \n companie. Ele reflect` situa]ia existent` \n companii multina]ionale/interna]ionale cu prezen]` \n România \n aria bunurilor de larg consum (FMCG). |n unele cazuri, salariile negociate la angajare pot fi \n afara acestor niveluri, mai ales pentru pozi]iile cu prezen]a \n board-ul companiilor. Surs`: Wrightson România

EXPANSIUNE PE REPEDE |NAINTE |n 2013 [i 2014 a deschis trei restaurante noi [i mai multe cafenele, iar investi]iile \n Romånia s-au ridicat la peste 200 de milioane de lei \n ultimii 3-4 ani. |n 2015 urmeaz` s` fie inaugurate cel pu]in [ase noi cafenele McCafé [i planurile directorului general al McDonald’s Romånia, Daniel Boaje, nu se opresc aici. DE LOREDANA S~NDULESCU Care sunt investi]iile McDonald’s \n Romånia din ultimii doi ani? Depinde cum privim partea de investi]ii. McDonald’s investe[te \n permanen]`, suntem liderii pie]ei [i ne asum`m acest fapt cu toat` responsabilitatea. Avem un num`r impresionant de oameni care revin la McDonald’s, investim pentru ei [i ne urm`m pa[ii de dezvoltare pentru companie \n Romånia pe care i-am stabilit [i pe care \i ajust`m \n fiecare an, \n func]ie de ce se \ntåmpl`. Am investit pån` acum \n Romånia aproape 600 de milioane de lei, dintre care peste 200 de milioane sunt investi]iile din ultimii 3-4 ani. Este un efort semnificativ, McDonald’s este un brand modern, relevant [i trebuie s` continue s` \[i \nt`reasc` imaginea [i pozi]ia \n Romånia. Dezvoltarea \nseamn` pe de o parte investi]ii \n schimbarea imaginii restaurantelor, deschiderea de noi restaurante [i cafenele, implementarea produselor pentru mic dejun, precum [i investi]ii \n retehnologizare, care sunt mai pu]in vizibile publicului larg. Am finalizat schimbarea tuturor echipamentelor de frig cu echipamente care nu folosesc freon, investim foarte mult \n tehnologie [i nu m` refer numai la prezen]a \n online, unde \ncepem s` devenim foarte relevan]i, ci [i la utilizarea tehnologiei \n controlul 52

Biz

consumului de eletricitate sau consumului utilit`]ilor, \n instrumente care fac via]a angaja]ilor mai u[oar`, \n platforme care reu[esc s` transmit` comenzi online. Investim [i \n oameni. |n momentul acesta, \mpreun` cu partenerii no[tri francizorii avem 4.000 de angaja]i [i dintre ace[tia peste 1.500 urmeaz` o form` de \nv`]`månt, fiind angaja]i part-time. Investim foarte mult \n preg`tirea lor, indiferent c` este vorba de lucr`tori, fie de manageri. McDonald’s are unul dintre cele mai complete programe de preg`tire, de cånd intri \n restaurant pån` la pozi]ia de store manager. Investi]iile \nseamn` [i peste 40 de cursuri pentru managerii companiei, organizate intern. Efortul este semnificativ, constant [i \l amplific`m de la un an la altul. La toate acestea se adaug` [i partea de responsabilitate social`, respectiv funda]ia Ronald McDonald, lansat` \n 1998, prin intermediul c`reia am sprijinit peste 11.000 de familii.

Cum a fost receptat` de c`tre consumatorii romåni platforma de mic dejun pe care a]i lansat-o \n urm` cu cå]iva ani? Platforma de mic dejun se \nscrie \n strategia pe care o urm`m cu foarte mare consecven]` de a prezenta [i convinge oamenii c` trebuie s` aib` un stil de via]` echilibrat. Este foarte simplu s` declari c`

ai o problem` din cauza a ceea ce m`nånci sau din cauza stresului. E foarte u[or s` dai vina pe ceva, dar e mult mai greu s` te ui]i introspectiv s` vezi dac` te odihne[ti suficient, dac` ai un echilibru \ntre munc` [i via]`, dac` reu[e[ti s`-]i \ncarci bateriile, dac` m`nånci echilibrat. Toate acestea sunt componente la care trebuie s` ne uit`m cu mult mai mult` aten]ie. McDonald’s face un efort pe comunicare pe zona asta, cu toate acestea produsele de mic dejun nu au fost \mbr`]i[ate instant de c`tre to]i clien]ii no[tri, ba dac` e s`-mi aduc aminte de 2011 pot spune c` nu ne l`udau. Studiile indic` faptul c` 60% din romåni nu m`nånc` diminea]a, se gr`besc, este mai important` cafeaua. Nu a fost u[or s` venim cu o propunere [i s` lans`m o ofert`, alta decåt Big Mac sau McChicken, de diminea]`, a[a cum i-am obi[nuit timp de 15 ani. Am lansat platforma “Mic dejun repede [i bun” tocmai \n a induce ideea c` McDonald’s nu este numai un restaurant cu servire rapid`, ci [i un loc unde po]i s` m`nånci diminea]a. Credem foarte mult \n aceast` platform` care are cea mai bun` evolu]ie dintre toate segmentele orare \n care ne desf`[ur`m activitatea.

Se transpune acest rezultat [i \n volumul vånz`rilor? Se transpune \n primul rånd \n

FAST FOOD

Daniel Boaje, director general al McDonald’s Romånia evolu]ia vizitelor pe perioada dimine]ii. |n 2014 num`rul de vizite \n aceast` perioad` a zilei a crescut cu 10% fa]` de anul anterior.

numai, conform gusturilor romåne[ti. Am fost pl`cut surprin[i de impactul pe care l-au avut [i sunt sigur c` la a treia edi]ie trebuie s` fim la fel de buni.

Cum au receptat romånii produsele McDonalds’s inspirate din gastronomia local`?

|n ce m`sur` a impulsionat vånz`rile de salate parteneriatul pe care l-a]i \ncheiat cu Chef Nicolai Tand?

Foarte bine, a[ spune, cu entuziasm. Suntem un brand interna]ional cu produse interna]ionale, pentru asta suntem c`uta]i, suntem speciali[ti \n hamburgeri, suntem un restaurant pentru familie [i oferim o experien]` pe m`sura reputa]iei brandului. Mai \n glum`, mai \n serios ni se spunea c` produsele romåne[ti lipsesc din oferta McDonald’s. Suntem romåni [i, cu toat` måndria, am zis s` ar`t`m c` putem s` facem lucruri pe placul [i nu

L-am cunoscut pe Nicolai Tand din \ntåmplare [i a fost o \ntåmplare mai mult decåt fericit`, pentru c` este mai mult decåt un chef, este un om absolut spectaculos, pasionat de ceea ce face. Salatele au ap`rut mai degrab` din pasiunea de a ar`ta c` putem s` facem [i noi lucruri simple cu mult` creativitate. {i, cum adaug` Nicolai de fiecare dat`, “[i cu foarte mult` dragoste”. Salatele au fost

foarte bine primite de c`tre clien]ii no[tri, estimez c` s-au dublat vånz`rile.

Ce planuri de extindere ave]i pe zona de cafenele? |n prezent avem 10 cafenele [i urmeaz` s` deschidem \nc` patru pån` la sfår[itul anului – dou` \n Bucure[ti, plus Tårgu-Mure[ [i Ploie[ti, [i cel pu]in 6 anul viitor, urmånd s` devenim cel mai important lan] de cafenele din Romånia, cu McCafé.

Ce condi]ii trebuie \ndeplinite pentru deschiderea unui McCafé? Cea mai mare restric]ie este aceea legat` de spa]iu, de aceea spun c` restaurantele trebuie s` fie remodelate. |n cursul Biz

FAST FOOD

remodel`rilor nu schimb`m doar designul interior sau exterior, ci facem [i lucr`ri semnificative pentru a \mbun`t`]i confortul clien]ilor. Spa]iul trebuie s` fie suficient de mare, dar am dezvoltat concepte care se pliaz` pe majoritatea locurilor \n care suntem prezen]i. Ne gåndim s` dezvolt`m conceptul de McCafé cam \n toate loca]iile din Romånia \n urm`torii cinci ani.

[i restul ]`rii. Mai degrab` diferen]ele sunt date de tipul de restaurant. Driveurile, care se adreseaz` cu prec`dere familiilor, au valori ale comenzilor cam cu 30% mai mari decåt cele din interiorul restaurantului. Nu am observat o diferen]` semnificativ` \ntre obiceiul de cump`rare \n Bucure[ti [i \n afara Bucure[tiului, difer` \n schimb num`rul de vizite. Frecven]a num`rului de vizite la McDonald’s \n Bucure[ti este un pic mai mare decåt \n restul ]`rii. Pe de alt` parte [i competi]ia este mai mare \n Bucure[ti.

educative [i pentru copii ne diferen]iaz` un pic de McDonald’s-urile din celelalte ]`ri. Este o component` esen]ial` pentru clien]ii romåni [i o urm`m cu \ncredere.

Cum func]ioneaz` sistemul de livr`ri la domiciliu pe care l-a]i lansat \n urm` cu doi ani?

Este un proiect pilot pe care l-am implementat la sfår[itul anului 2012 \n restaurantul din America House. Este o Ce investi]ii implic` facilitate care se adreseaz` doar zonei deschiderea unui McCafé? respective, de aceea am p`strat o comuniDepinde. E foarte greu de comparat. De care mai degrab` local`. Cred c` e exemplu, vom deschide un McCafé la direc]ie care are poten]ial. C`ut`m \n restaurantul Buze[ti, care este mai deEste \n continuare Big Mac continuare cea mai bun` form` pentru grab` unul de mici dimensiuni. Cel mai preferatul romånilor? livr`ri. Cea mai mare provocare este resmare restaurant pe care \l de]inem \n Big Mac-ul continu` s` fie unul dintre pectarea timpului de livr`ri, care \n cazul prezent este cel de la Unirea, unde numai cele mai bine våndute produse McDoMcDonald’s trebuie s` fie de maximum zona de McCafé are 50 de locuri, adic` nald’s din Romånia. Este un brand \n 10 minute, fiind foarte legat de cåt un restaurant de sine calitatea produselor. |n Asia, st`t`tor. Investi]iile sunt diserviciul de livr`ri este disponimensionate \n func]ie de locul McDonald’s Romånia \n cifre bil \n aproape toate ]`rile, de propriu-zis. |n medie, 67 de restaurante \n 21 ora[e asemenea \n Turcia, \n Egipt e investi]ia \ntr-un McCafé este |n 10 dintre cele 67 de restaurante au fost deschise McCafé foarte \ntålnit, \n Europa \ns` e de aproximativ 400.000 de lei. (7 \n Bucure[ti [i 3 \n Timi[oara, Cluj [i Constan]a) mai pu]in r`spåndit. Europa st` mai bine la capitolul digitaDar investi]ia \n de4.000 de angaja]i lizare, indiferent c` este vorba schiderea unui restau150.000 clien]i zilnic de Wi-Fi gratuit, de iPad-uri cu rant McDonald’s? Cifr` de afaceri (2013): 414.972.192 lei Wi-Fi gratuit sau aplica]ii de {i aceasta variaz`. Avem trei Profit (2013): 12,8 milioane lei mobil. tipuri de restaurante: drive-in, care sunt cele mai multe, restaurantele \n zone cu trafic inCe reprezint` brandul tens comercial, in-store, [i restaurantele sine. Cånd spui McDonald’s spui Big McDonald’s \n Romånia fa]` de din mall-uri. Pentru cele din mall-uri, inMac. Dar la fel de relevante sunt [i acum 20 de ani, cånd era unul vesti]iile sunt preponderent alocate pen\nghe]ata, cartofii pr`ji]i [i Happy Meal. dintre cele mai puternice simtru echipamente, pentru cele in-store se boluri ale occidentului? adaug` [i costurile cu cl`direa, \n foarte Ce diferen]e exist` \ntre Este cu siguran]` un brand accesibil, un multe exist` locuri de joac` [i camere brand relevant \n via]a foarte multor ropreferin]ele consumatorilor pentru zile de na[tere. Investi]ia \ntr-un måni. Am avut 51 de milioane de vizite \n romåni de McDonald’s [i ale restaurant de tip drive-in poate s` ajung` cursul anului trecut. Sunt absolut sigur celor din alte ]`ri? pån` la 6 milioane de lei, dar am avut c` o s` dep`[im semnificativ cifra de anul Toate ]`rile au o direc]ie \n care relevan]a restaurante care au necesitat investi]ii [i trecut. Suntem parte din via]a foarte mullocal` este important`. Dac` pentru ]`ri mai mari. M` refer de exemplu la cele din tor romåni [i trebuie s` r`månem \n con\n care este prezent de 30-40 de ani Drumul Taberei sau Barbu V`c`rescu tinuare foarte aten]i la nevoile lor. McDonald’s e mai degrab` un restaurant (200 de locuri \n`untru, loc de joac` inteSuntem o companie important` \n Rode proximitate, \n Romånia continu`m rior, camer` de petrecere a zilelor de månia, un angajator [i un investitor ims`-l dezvolt`m ca restaurant de familie. na[tere), care sunt foarte mari. portant. |n plus, fiind liderul pie]ei |n 2013 am fondat cel mai mare club cu restaurantelor cu servire rapid`, trebuie component` educativ` din Romånia s` avem \n continuare o conduit` absolut Clubul de Var` McDonald’s, care a reunit Este adev`rat c` valoarea impecabil`, de calitate, de servire, de peste 70.000 de participan]i \n doi ani. medie a bonului la McDonald’s cur`]enie. Suntem privi]i ca un exemplu Maratonul copiilor a devenit deja o se \nvårte \n jurul sumei de [i vrem s` r`månem a[a pentru ce tradi]ie pentru McDonald’s, am reluat 15-20 de lei? \nseamn` restaurante cu servire rapid` \n Olimpiada Liceelor cu foarte multe actiAstea sunt specula]ii. Ce v` pot spune Romånia. Biz vit`]i sportive \n restaurante. Activit`]ile este c` nu sunt diferen]e \ntre Bucure[ti 54

Biz

Noble]ea calit`]ii

Drumul din vie p책n` la o sticl` de vin e lung, trece prin tehnic` [i tehnologie, [tiin]` [i art`. Iar la final totul depinde de natur`, singura for]` pe care niciun viticultor nu o poate controla. E un drum greu [i pe alocuri descurajant, dar nu [i atunci c창nd c`l`toria e parcurs` cu pasiune, a[a cum de dou`zeci de ani o face Mihaela Tyrel de Poix, proprietar [i CEO al cramei [i podgoriilor S.E.R.V.E. DE LOREDANA S~NDULESCU 56

Biz

VITICULTUR~ total` anual` nu dep`[e[te 800.000 de sticle. {i acesta este nivelul la care Mihaela Tyrel de Poix vrea s` se men]in`. “Suntem cel mai mic dintre cei mari produc`tori de vin din Romånia [i cel mai mare dintre cei mici.” Crama S.E.R.V.E. se remarc` prin mult` grij` [i aten]ie la detalii. E ca o farmacie, a[a cum \i place proprietarei s` o descrie, con[tient` fiind c` \n momentul \n care ar dep`[i un anumit volum ar intra \ntr-un alt teritoriu de business, cel industrial, care \ns` ar putea veni la pachet [i cu compromisuri la capitolul calitate. De aceea planul nu e s` creasc` volumul, ci s` men]in` standardele de calitate [i s` creasc` propor]ia de vinuri premium [i superpremium [i, mai presus de asta, s` contribuie la [tergerea reputa]iei proaste pe care Romånia o are ca ]ar` produc`toare de vinuri. “La momentul acesta, industria viticol` romåneasc` este una dintre cele mai moderne. A stat foarte mul]i ani pe loc, complet

S.E.R.V.E. \n cifre 54 de hectare de vie \n Dealu Mare 56 de hectare \n podgoria Babadag (Cogealac) 15.000 hl – capacitatea cramei 2.000 sticle/or` – linie de \mbuteliere 750.000 – 800.000 de sticle – produc]ie anual` 15.000 de euro – costul pentru plantarea unui hectar de vie 2,5 milioane de euro – investi]ie total`

Ca s` faci un vin bun este nevoie de struguri buni.

Obligatoriu. Este nevoie de extrem de mult` cur`]enie [i grij` pentru cur`]enie. Apoi este nevoie de experien]`, c`ci altfel \]i poate ie[i o dat`, de dou` ori, la noroc. Ca s` reu[e[ti \n mod constant, ani la rånd, e nevoie de ceva mai mult decât atåt. Trebuie s` nu fii niciodat` sigur de tine. Trebuie s` te \ntrebi \n permanen]` ce po]i face mai bine, ce po]i face ca s` \mbun`t`]e[ti ceea ce [tii s` faci. A[a gånde[te Mihaela Tyrel de Poix, [i experien]a sa de dou`zeci de ani \n producerea unor game de vinuri care au

c`p`tat deja o reputa]ie excelent` atåt pe plan local, cåt [i la export demonstreaz` c` nu se \n[al`. S.E.R.V.E. exploateaz` \n prezent 54 de hectare de vie \n Dealu Mare [i 56 de hectare \n podgoria Babadag (Cogealac). Toate planta]iile au vârste cuprinse \ntre 3 [i 14 ani [i au fost \nfiin]ate cu plante din produc]ia propriei pepiniere. Crama are o capacitate de produc]ie mai mare decåt produc]ia, \ns` cu excep]ia anului trecut, care a fost deosebit datorit` vremii, ceea ce a generat o cantitate foarte mare de struguri, produc]ia

netehnologizat`. Cånd s-au redemarat lucrurile, totul a fost luat de la cap`t, pe norme europene, inclusiv \n cazul marilor produc`tori viticoli”, explic` Mihaela Tyrel de Poix. Cea mai mare problem` este reconstruirea renumelui vinului romånesc. “Dac` nu am fi avut niciun renume ar fi fost mai u[or decåt cu unul prost.” Ani la rånd, \n blocul socialist, Romånia [i-a c`p`tat renumele de ]ar` produc`toare de vinuri proaste, renume pe care produc`torii actuali se lupt` s`-l refac`. Semnalele din ultimii ani indic` faptul c` suntem pe drumul cel bun. Biz

Participarea din ce \n ce mai constant` [i numeroas` a produc`torilor romåni la tårgurile interna]ionale de profil este un prim semnal \n acest sens. “Sunt din ce \n ce mai mul]i produc`tori care au curajul [i merit` s`-[i prezinte vinul la tårguri. Dac` acum cinci ani abia ne adunam 5 firme, acum suntem peste 15-20 care particip`m la tårguri [i nu ne este ru[ine cu niciunul din vinurile care se prezint`”, poveste[te Mihaela Tyrel de Poix.

comoar` de descoperit [i s` fie måndru c` Romånia este una dintre pu]inele ]`ri care au posibilitatea s` produc` vin de o mare palet` [i de un mare nivel de calitate, plasat la nivel interna]ional”, consider` proprietara cramei S.E.R.V.E. Educa]ia a \nceput prin Clubul Cavalerilor, o comunitate online dedicat` pasiona]ilor de vinuri, creat` \n urm` cu cinci ani chiar de c`tre fondatorul S.E.R.V.E., contele Guy de Poix, [i \nseamn` repetate incursiuni \n fascinanta lume a vinului, degust`ri [i pove[ti direct la surs` oferite de speciali[ti. Educa]ia mai \nseamn` [i pa[i pe care reprezentan]ii S.E.R.V.E. \ncearc` s`-i fac` pentru a ne dep`rta de eterna \ntrebare: “simplu sau cu ap`?”.

Ultimii 10 ani au reprezentat pa[i importan]i pentru viticultura romåneasc`, pån` \ns` ca vinul s` ajung` un diferen]iator cultural pentru Romånia mai sunt cå]iva pa[i, printre care unul dintre cei mai importan]i este educarea consumatorului, pentru care de cå]iva ani S.E.R.V.E. aloc` deja reurse tot mai importante. “Mi se pare normal s` educ`m consumatorul nostru. Mai \ntåi romånul trebuie s` [tie c` are o

De la visul unui conte la 800.000 de sticle pe an

FOTOGRAFII: VALI MIREA

Povestea S.E.R.V.E. – Societatea Euro Romån` de Vinuri de Excep]ie –, mai exact primul produc`tor privat de vinuri din Romånia de dup` revolu]ie [i creatorul unor m`rci deja cu rezonan]` printre cunosc`tori (Vinul

Biz

Romånia trebuie s` ajung` s` aib` o imagine ca produc`tor de vinuri. Imaginea se face cu produc`tori mari care au pre]uri convenabile ca s` plece la export. Dar imaginea de calitate se face cu produc`tori mici. Noi, crama S.E.R.V.E., am ajuns la nivelul maxim la care vrem s` ajungem. Suntem cel mai mare dintre produc`torii mici [i cei mai mare dintre cei mici. O produc]ie mai mare decåt avem acum ar \nsemna trecerea la nivel industrial, ceea ce nu ne dorim. Ne dorim \n schimb ca an de an, cu fiecare recolt`, s` ne transform`m produsele c`tre o [i mai bun` calitate. {tim \ncotro vrem s` ne \ndrept`m [i avem deja o clientel` fidel` pe care nu vrem s` o dezam`gim”

MIHAELA TYREL DE POIX, proprietar [i CEO al S.E.R.V.E.

VITICULTUR~ Cavalerului, Terra Romana sau Cuvée Charlotte), \ncepe din 1993, cånd contele Guy Tyrel de Poix, produc`tor francez de vinuri [i proprietarul a 50 de hectare de vie \n Corsica – Domeniul Peraldi –, avea curajul s` cread` \n poten]ialul calitativ al regiunilor viticole romåne[ti. Astfel, \n 1994, so]ii Guy [i Mihaela Tyrel de Poix puneau bazele S.E.R.V.E. [i, \mpreun` cu oenologul Aurel Rot`rescu, lansau pe pia]` prima sticl` de Vinul Cavalerului. |n timp, gama de vinuri S.E.R.V.E. s-a diversificat, compania lansånd gama de asamblaje Milenium ro[u [i alb (\n 1999 [i 2001) [i primul vin “cuvée” – Cuvée Charlotte (\n 2001, cu vinul din recolta 1999). |n 2005 a urmat marca Terra Romana, alc`tuit` din vinuri atent selec]ionate, distribuit` exclusiv \n hoteluri, restaurante [i catering (HoReCa) [i pe pie]ele externe. Prima etap` important` din dezvoltarea a ceea ce reprezint` acum S.E.R.V.E. a fost construc]ia cramei din Ceptura, \n 1995. Au urmat apoi achizi]iile de teren [i perioadele de plant`ri. |n Cogealac, plant`rile au fost realizate \n 2005 – 2006, iar ultimele 10 hectare de plant`ri au avut loc \n 2012, \n Ceptura, practic anul acesta fiind primul an de produc]ie, la capacitate \ns` de numai 30%, cum este normal s` se \ntåmple la \nceput. Pentru a produce un vin premium, via trebuie s` aib` minimum 7 ani. Pe viitor, urmeaz` s` mai fie plantate doar suprafe]e mici, numai \n zone foarte bine plasate, cu Cabernet sau T`måioas`. Un pas important din punct de vedere investi]ional a fost mutarea cramei vechi [i construc]ia unei cl`diri noi cu o capacitate de 15.000 hl, dotat` cu o linie de \mbuteliere de 2.000 de sticle/or`. Investi]iile totale, \n cram` [i \n podgoriile cu o suprafa]` total` de 110 ha, replantate \n \ntregime, \ncepånd cu anul 1999, au dep`[it

2,5 milioane de euro, din care prima parte (500.000 de euro) a fost sus]inut` din fonduri proprii de c`tre proprietarii S.E.R.V.E., iar ulterior au fost atrase fonduri europene. “Am pornit de la \nceput cu ideea c` totul trebuie s` fie func]ional [i foarte bine gåndit”, explic` Mihaela Tyrel de Poix. Spa]iul de prezentare, practic “vitrina cramei”, a fost construit \n 2012, numai dup` ce proprietarii au [tiut c` viile sunt \n perfect` stare [i c` vinul este irepro[abil. Aproximativ jum`tate din investi]iile totale au fost alocate pentru cram`, respectiv cl`diri [i dotarea cu utilaje de vinifica]ie de ultim` genera]ie, cump`rate din Fran]a [i Italia, ]`ri cu tradi]ie \n domeniu. Calitatea vinurilor S.E.R.V.E. este asigurat` an de an prin controlul produc]iei [i al randamentelor la hectar: t`ierea viei [i recoltarea “\n verde”, care presupune eliminarea strugurilor \n exces cu cel pu]in o lun` \nainte de recoltare, selec]ia riguroas` a parcelelor \n func]ie de vârsta planta]iilor, culesul manual, dubla triere a strugurilor \n vie [i \n cram`, pe masa de triere, [i o vinifica]ie realizat` de Aurel Rot`rescu, oenologul companiei \nc` din 1994. Cum \n primii ani de existen]` a cramei nu existau distribuitori specializa]i de vinuri, iar cei pu]ini care existau erau axa]i pe bere [i ap` mineral` [i vinurile erau achizi]ionate direct de la locul de produc]ie, proprietarii cramei au fost nevoi]i s` construiasc` propria re]ea de agen]i de distribu]ie. |n prezent, 40% din totalul produc]iei merge la export (Canada – Quebec, SUA, Fran]a, Belgia [i ocazional \n Australia, Japonia sau Cipru), iar din restul de 60% cea mai mare parte (80%) ajunge \n re]elele HoReCa. Biz

Pionierat marca S.E.R.V.E.

• Prima firm` privat` de vinuri (1994) [i prima cram` privat` din Romånia postdecembrist` [i din Ceptura (1995) • A produs primul rozé sec (1995) • A lansat primul asamblaj \ntre soiuri interna]ionale [i romåne[ti [i primul vin cuvée (1999) • A plantat primul Chardonnay din Dealu Mare (2006) • A \nfiin]at prima societate exclusivist` dedicat` vinurilor, Clubul Vinului (2005) • Primul club online de vinuri, Clubul Cavalerilor (2009) • Primii care s-au aplecat asupra salv`rii soiurilor romåne[ti autohtone prin selec]ionarea soiului Feteasc` Neagr` \n pepinier` proprie • Prima cram` unde s-au folosit benzi rulante de cauciuc \n loc de [necuri pentru deplasarea recoltei c`tre vasele de fermentare [i unde s-a realizat fermentarea vinurilor cu controlul temperaturii • Prima re]ea de distribu]ie exclusiv` HoReCa a unui produc`tor de vin (1994), re]ea care func]ioneaz` [i ast`zi • Prima cram` care folose[te energia eolian` pentru r`cirea vinurilor

Soiurile cultivate \n Dealu Mare

Sauvignon Blanc, Riesling, Riesling de Rhin, Chardonnay, Merlot, Pinot Noir, Feteasc` Neagr` [i Cabernet Sauvignon, iar soiurile cultivate la Cogealac sunt: Sauvignon Blanc, Riesling, Pinot Noir, Feteasc` Neagr` [i Cabernet Sauvignon.

Biz

RELA}II PUBLICE

CREATORII DE POVE{TI |n aceast` toamn` Oxygen PR se al`tur` Global One Communication, o re]ea independent` de PR alc`tuit` din 13 agen]ii. Despre acest parteneriat, dar [i dinamica businessului pe care-l conduce am discutat cu Tereza Tranakas, Managing Partner, Oxygen Public Relations. DE LOREDANA S~NDULESCU |n plaja de servicii pe care le oferi]i, acorda]i o mare importan]` storytellingului. Cum explica]i aceast` pozi]ionare?

clasic sau cu omul de evenimente. Noi, \mpreun` cu Frank, am dezvoltat un departament de social media, alc`tuit \n prezent din 10 oameni.

Companiile, \n special brandurile comerciale, trebuie s` vin` cu o nou` abordare. Comunicarea de advertising sau cea foarte direct` nu mai sunt suficient de credibile, nu mai conecteaz` audien]a foarte bine. Rolul nostru de oameni de PR este s` ie[im din rigorile unei comunic`ri conven]ionale [i s` vorbim pe limba consumatorilor, a bloggerilor, a jurnali[tilor. FOTO: VALI MIREA

Care este modelul de organizare a agen]iei acum [i spre ce v` \ndrepta]i pe viitor?

Cum convinge]i [i clien]ii de puterea storytellingului? Avem noroc de clien]i deschi[i [i de branduri care \[i permit s` fac` lucrul acesta. Heineken este un client de suflet [i pe care \l avem de mult timp [i care a v`zut c` genul acesta de abord`ri d` rezultate. Am impulsionat Garanti Bank s` fie prezent` \n social media [i acum ocup` locul I ca engagement pe segmentul bancar [i locul IV ca num`r de fani pe Facebook. Pe lång` faptul c` gestion`m pagina de Facebook a Garanti Bank, ne ocup`m [i de dezvoltare de con]inut, facem produc]ii video pentru social media, am lansat platforma de comunicare “Cu \ncredere”, unde dezvolt`m con]inut video [i pove[ti ale unor oameni ale c`ror valori sunt similare cu cele ale Garanti Bank. Avem [i clien]i mai conservatori care vor s` se limiteze la clasicul comunicat de pres`, dar nu mai sunt atåt de mul]i. Multe dintre proiectele noastre sunt digitale, iar PR-ul clasic are o pondere mic` \n serviciile pe care le oferim.

Poate c` situa]ia are leg`tur` [i cu faptul c` v-a]i lansat \ntr-un moment de boom al digitalului. Da, are leg`tur` cu faptul c` ne-am lansat \n 2009, \n plin avånt digital, dar cred c` 60

Biz

a contat [i faptul c` am avut viziunea necesar`. Am v`zut c` acesta este viitorul [i am investit \n zona digital`. Am cump`rat instrumente de cercetare inhouse, de social listening, avem oameni cu traininguri pe social media, \mpreun` cu Frank, care este agen]ia noastr` partener`, avem programatori in-house.

Cåt din cifra de afaceri e generat` exclusiv din PR-ul digital? Sunt multe proiecte mixte. A[ zice peste 70%-80% dintre proiecte au [i component` de digital.

Serviciile de PR digital se taxeaz` la nivelul celor de PR clasic? Depinde, nu avem structur` clasic` ca \n fee-urile de PR. Am \nceput cu fee-uri mai mici [i, pe m`sur` ce a crescut importan]a social media, au \nceput [i feeurile s` creasc`. Acum cå]iva ani, PR [i online se ofereau gratis. Urm`torul pas a fost s` se ofere [i social media la pachet. |ns` a fost un pic nefiresc, fiindc` nu faci social media cu omul care a \nv`]at PR

Func]ion`m mai mult ca o redac]ie. Pe de o parte monitoriz`m tot ce se \ntåmpl` \n universul brandului, reac]ion`m \n real time. Avem un studio foto-video in-house pentru c` gener`m foarte mult con]inut pentru clien]i, post`m pe conturile lor de Facebook, pe YouTube. Pe viitor, credem c` PR-ul se va axa tot mai mult pe cercetare [i analiz`. Pe vremuri, PR-ul nu avea atåtea instrumente de m`surare, de monitorizare, acum exist` foarte multe, \ncåt jobul de PR poate fi foarte bine cuantificat.

Cum a]i evoluat din punctul de vedere al businessului anul trecut [i anul acesta? Cifra de afaceri din 2013 e mai mic` decåt \n 2012. Am pierdut un singur client anul acesta, Cinema City, dar am cå[tigat al]ii. Ce am f`cut \n ultimul timp [i se va reflecta \n rezultate pe viitor a fost s` investim \n instrumente noi de lucru, \n dezvoltarea [i profesionalizarea echipei, \n traininguri, \ntr-un sediu nou. 2012 a[ zice c` a fost mai degrab` atipic pentru noi, a fost un an de boom pentru c` am avut multe proiecte de media [i au existat ni[te bugete mai mari. 2013 este mult mai reprezentativ pentru pozi]ia \n care ne afl`m noi efectiv.

Ce nout`]i ave]i pentru acest final de an? Ne al`tur`m Global One Communication \n aceast` toamn`. Este o re]ea nou \nfiin]at` [i este alc`tuit` din 13 agen]ii, majoritatea europene. Suntem foarte entuziasma]i deoarece este primul astfel de parteneriat pentru noi. Biz

INDUSTRY LEADERS

MODEL DE BUSINESS INOVATOR

INDUSTRY LEADERS Antreprenorul Octavian B`descu spune, atunci cånd este \ntrebat despre trendurile din industria curieratului, c` a oferi cea mai bun` calitate la cel mai bun pre] nu mai este suficient, ci este necesar ca acestea s` se \ncadreze \n cel mai scurt timp posibil. Aceea[i ra]iune a stat la baza companiei sale, pe care a fondat-o \n 2007 – Sameday Courier. DE ALEXANDRU ARDELEAN roiectul antreprenorului

FOTOGRAFII: VALI MIREA

B`descu [i-a propus \nc` de la \nceput s` livreze ceea ce marile firme de curierat nu puteau \n acel moment: flexibilitate, livr`ri rapide [i ultrarapide p`strånd un raport echitabil calitate-pre] [i, \n final, mai mult timp pentru clien]i. Expertiza antreprenorului romån [i a partenerului s`u – Lucian Baltaru – \n aceast` ni[` [i modelul de business al companiei au f`cut din Sameday Courier un start-up de succes. Pe de-o parte, o arat` faptul c`, [apte ani mai tårziu, compania este \n continuare cea mai rapid` firm` de curierat din Romånia [i singura companie cu capital 100% romånesc care a dezvoltat serviciul de livrare \n aceea[i zi la nivel na]ional [i

interna]ional. Pe de alt` parte, o arat` evolu]ia financiar`. De la an la an, compania a \nregistrat o cre[tere s`n`toas` la nivelul cifrei de afaceri, de fiecare dat` \n condi]ii de profitabilitate. Prima jum`tate a acestui an a adus pentru Sameday Courier o cre[tere de peste 50% a cifrei de afaceri fa]` de perioada similar` a anului 2013. Un asemenea rezultat financiar presupune [i investi]ii pe m`sur`. Curieratul f`r` investi]ii nu reprezint` nimic. Acestea sunt considerabile [i \nseamn` flot` de ma[ini, centre de sortare, tehnologie software. Sameday Courier a pornit cu o investi]ie ini]ial` de numai 50.000 euro, dar cu un model de business inovator pentru pia]a de curierat autohton` care presupunea

costuri fixe minime [i o pondere mare c`tre costuri variabile. Acest model de business a presupus externalizarea cåt mai multor activit`]i care s` permit` flexibilitatea de care compania are nevoie \ntr-o pia]` cu o activitate fluctuant`. “Am gåndit acest model de business \nc` de la \nceput, iar acest lucru ne-a permis recuperarea investi]iei dup` primul an de activitate [i atingerea pragului de 1 milion de euro cifr` de afaceri dup` patru ani”, spune Octavian B`descu, fondatorul Sameday Courier. Astfel, implementarea de costuri variabile a permis companiei flexibilitatea de a-[i restrånge for]a de livrare chiar [i cu 50% \n lunile cu activitate redus` sau chiar dublarea capacit`]ii \n lunile cu volum. |n aceea[i

SAMEDAY COURIER paradigm` de costuri variabile se \ncadreaz` [i sistemul de plat` a curierilor, care a crescut implicarea acestora [i le-a generat venituri \n cre[tere cu 25%.

FLEXIBILITATEA {I LIVR~RILE SPECIALE Modelul de business a permis sus]inerea [i dezvoltarea unor servicii care s` aduc` plusvaloare \n pia]` [i care s` valideze promisiunea de livr`ri \n func]ie de nevoile clientului, \n cel mai scurt timp, la costul cel mai bun. Structura companiei este gåndit` \ntr-o manier` care permite adaptarea la cele mai solicitante cerin]e ale clien]ilor, indiferent c` vorbim de livr`ri foarte urgente, de obiecte dificil de transportat, care necesit` condi]ii speciale sau livr`ri \n locuri greu de ajuns. Un exemplu este livrarea pe care Sameday Courier a realizat-o pentru OMV VIVA; a transportat produse de patiserie congelate \n ghea]` carbonic` din Romånia pån` \n Austria, la sediul general al companiei OMV. Produsele au fost transportate la -50 [i -70 de grade [i au ajuns \n 10 ore. De altfel, livr`rile cu temperatur` controlat` sunt unul dintre cele mai importante servicii pe care le ofer` compania. Sameday Courier livreaz` pentru sectorul medical studii clinice, probe de anatomie patologic`, medicamente [i diferite probe biolo-

gice ce necesit` transport la temperatur` controlat` sau \n mediul ambiental, dar [i aparatur` medical`. “Livr`m probe biologice zilnic. To]i curierii care efectueaz` transporturi de medicamente [i probe biologice sunt instrui]i conform reglement`rilor BPD \n vigoare [i reglement`rilor na]ionale [i interna]ionale \n domeniu”, men]ioneaz` Lucian Baltaru, General Performance Manager la Sameday Courier. Compania este [i prima firm` de curierat care are o divizie de food delivery prin care pune la dispozi]ia restaurantelor posibilitatea de a livra la domiciliul clientului, livr`rile fiind \n regim “same hour”, \n condi]ii speciale de transport pentru o livrare optim`. |n ultimul an, Sameday a realizat ceea ce pia]a de curierat local` sus]inea c` este imposibil de dezvoltat la nivel opera]ional, [i anume livr`rile programate. Organiza]ia a devenit singura companie de curierat care poate livra la ora cerut` de client, atåt local, cåt [i na]ional. Iar pentru magazinele online, Sameday pune la dispozi]ie un serviciu de livrare \n aceea[i zi, pentru care cump`r`torul poate opta \n schimbul unui cost suplimentar. Compania a sesizat o cre[tere de 10% a cererilor pentru livr`rile \n aceea[i zi din momentul \n care a fost implementat acest serviciu, mai ales pentru produsele IT. Biz

TOP MANAGEMENTUL SAMEDAY COURIER LUCIAN BALTARU, General Performance Manager, se ocup` de performan]a

companiei

REMUS OLARU, Quality and Efficiency Coordinator – Postal Services OCTAVIAN B~DESCU, Founder & Chief Visionary Officer/Chief Business Development Officer, se asigur` c` viziunea pe termen lung se completeaz` cu strategia companiei NICU V~RZARU, Quality & Efficiency Manager, provocarea lui este s` ofere calitate clien]ilor Sameday, dar cu eficien]` opera]ional` DANA GA}E, Client Happiness Manager, are grij` ca fiecare client s` fie fericit \n orice punct de interac]iune cu Sameday Courier MONICA BARBU, Financial Health Manager, are grij` de s`n`tatea financiar`

a companiei

ALEX DINIC~, Quality and Efficiency Coordinator – Bucharest Division

CLIENT,

caut livrare pentru aceea[i zi

Antreprenorul Octavian B`descu a lansat, la \nceputul anului, un alt start-up \n domeniul curieratului – Lokko, prima aplica]ie mobil` de curierat din sudestul Europei bazat` pe crowdsourcing. Cu ajutorul aplica]iei, un client poate livra \n plan local cånd vrea, unde vrea [i prin cine vrea, la cel mai mic pre] posibil ]inånd cont de parametrii serviciului. Lokko dispune de op]iuni complexe, unele dintre acestea \n premier` pentru pia]a de curierat din regiune: posibilitatea de alegere a intervalului orar de preluare [i livrare a coletului, op]iuni multiple de plat` (SMS, card, Bitcoin, Wallet Pay sau cash), monitorizarea \n timp real a traseului curierului pe tot parcursul livr`rii, contactarea direct` a acestuia atåt de c`tre expeditor, cåt [i de c`tre destinatar, confirmarea de primire \n timp real (prin semn`tur` \n original [i fotografie) [i acordarea unui rating individual pentru curierul selectat. Aplica]ia se adreseaz` \n mod special persoanelor fizice, dar [i companiilor de dimensiuni mici [i mijlocii, cu nevoi speciale de livrare. Aplica]ia este destinat` [i retailerilor online [i offline, odat` cu cre[terea necesit`]ilor de livrare \n aceea[i zi a comenzilor efectuate de cump`r`tori. Proiectul a fost demarat la finalul anului trecut, iar \n aceast` toamn` va fi lansat un nou update care rezolv` inerentele bug-uri [i, inclusiv, un update la nivel de “look & feel”. Aplica]ia urmeaz` s` fie extins` \n principalele 5-10 ora[e din Romånia, \n alte ]`ri din regiune [i nu numai. Suma total` pentru crearea aplica]iei este de ordinul zecilor de mii de euro, iar monetizarea Lokko va veni \n special prin curieri, \n m`sur` \n care proiectul le va genera valoare, iar veniturile vor rezulta \n consecin]`. Ca formule de calcul al pre]ului, sunt mai multe variante: \n primul rånd, aplica]ia are un mod de calcul al pre]ului automat [i inteligent, \n func]ie de factori precum greutatea, distan]a, timpul. Orientativ, expedierile/livr`rile cost` \ntre 2 [i 6 euro, inclusiv TVA (cca 3 euro valoare medie). Lokko este o platform` deschis` tuturor curierilor, firme sau persoane care doresc s` presteze servicii de curierat rapid cu capacit`]i de livrare \n aceea[i zi, care vor s` \[i genereze volum f`r` costuri adi]ionale de marketing, s` \[i maximizeze gradul de utilizare a capacit`]ii opera]ionale, \ntr-un cadru perfect concuren]ial.

Biz

INDUSTRY LEADERS

LIVRARE |N DEZVOLTARE Curieratul este una dintre industriile cu o dezvoltare extrem de rapid`, pe m`sura nevoilor clien]ilor. Dezvoltarea continu` este esen]ial`, iar investi]iile \n flot`, echipamente [i inova]ie sunt critice. Sameday Courier este una dintre companiile care au \n]eles acest aspect [i \l urmeaz` cu sfin]enie. Lucian Baltaru, General Performance Manager al Sameday Courier, explic` planurile companiei pentru urm`torii ani. DE ALEXANDRU ARDELEAN Care este performan]a Sameday Courier (financiar`, logistic`) de anul acesta?

Care sunt provoc`rile afacerii \n urm`toarea perioad`?

Sunt toate premisele ca anul 2014 s` fie cel mai bun din istoria de [apte ani a companiei. Cre[terea cifrei de afaceri va fi de peste 50% fa]` de anul trecut. Ne apropiem de valoarea de 2 milioane de euro, \n condi]ii de profitabilitate. Capacitatea opera]ional` a crescut cu 30%, am lansat servicii noi \n pia]`, precum livrarea door-to-door de produse congelate, iar din punct de vedere tehnologic continu`m s` inov`m [i s` perfec]ion`m sistemele noastre. Integrarea cu aplica]ia [i sistemul Lokko se \nscrie [i ea pe aceea[i linie, aduce un nou avantaj competitiv. A fost un an \n care ne-am extins [i portofoliul de clien]i, proiectul cu rezonan]a cea mai mare pentru public fiind probabil livrarea de pa[apoarte direct la domiciliul solicitan]ilor.

Sameday Courier este unul dintre principalii juc`tori de pe pia]a de curierat din Romånia. Care sunt atuurile afacerii? Echipa, orientarea c`tre client, inovarea, pozi]ionarea, capacitatea tehnologic`. Nu [tiu dac` suntem un actor mare raportat la \ntreaga pia]` de curierat, \ns` pentru noi este important c` suntem probabil cei mai relevan]i/mari pe ni[a noastr` de pia]`, obliga]i fiind s` fim [i cei mai rapizi [i s` oferim servicii de calitate.

Care sunt diferen]iatorii Sameday Courier fa]` de restul juc`torilor? |n primul rånd tipologia serviciilor pe care le oferim. Mai \ntâi, livrarea rapid` [i ultrarapid`, care se desf`[oar` \n regim “same day” [i “same hour” atåt la nivel local, cåt [i na]ional [i 64

Biz

interna]ional. |n plus, serviciile “tailormade”, care pot fi personalizate \n func]ie de nevoile specifice ale clien]ilor din cele mai diverse sectoare economice. Pe de alt` parte, mai sunt [i aspecte ce ]in de anumite atribute, precum expertiza \n livr`ri la temperatur` controlat`, servicii dedicate pentru industria e-commerce, confirmarea de primire \n timp real, cu semn`tura vizibil` pe website. Livrarea \n aceea[i zi este important` [i va fi din ce \n ce mai important`, iar acesta este unul dintre atuurile noastre. La fel de importante sunt [i flexibilitatea \n privin]a livr`rii, automatizarea [i eficientizarea proceselor de comunicare cu toate p`r]ile implicate (client – curier – destinatar), minimizarea intervalului de livrare, reducerea costurilor [i, bine\n]eles, capacitatea tehnologic`.

Ne dorim ca \n 2015 s` continu`m cre[terea [i s` fim prezen]i sub o form` sau alta [i pe alte pie]e interna]ionale, din regiune. Dorim s` dep`[im pragul de 2 milioane de euro ca cifr` de afaceri, s` gener`m profitabilitate [i valoare pentru to]i stakeholderii (ac]ionari, angaja]i, clien]i, furnizori, comunitate). Obiectivul nostru principal, ceea ce vrem foarte mult, este s` r`månem acela[i partener serios pentru clien]ii c`rora le oferim serviciile noastre [i, dac` vom reu[i, rezultatele financiare o vor reflecta cu siguran]`.

Care sunt planurile Sameday Courier pe termen mediu [i lung? Analiz`m cåteva op]iuni strategice menite a accelera dezvoltarea companiei utilizånd resursele proprii poate \mpreun` cu alte resurse ce pot fi accesate. Analiz`m [i posibilitatea deschiderii ac]ionariatului, fie prin listarea pe burs`, fie sub o alt` formul`. Viziunea, orientarea c`tre noile tehnologii, aten]ia permanent`, atåt a mea, cåt [i a lui Octavian la cele mai potrivite modalit`]i de atingere a obiectivelor constituie premisele asigur`rii cre[terii permanente a valorii companiei, aceasta fiind principala preocupare pentru ac]ionariat [i management. Biz

SAMEDAY COURIER

ANTREPRENORIAT INOVATOR |N CURIERAT Un antreprenor nu se dezice niciodat` de “copilul” pe care l-a creat [i crescut, chiar [i dup` ce, din diverse ra]iuni, i-a dat drumul \n lume. Octavian B`descu, fondatorul Sameday Courier, a p`r`sit compania pe care a creat-o acum [apte ani, \ns` pasiunea pentru organiza]ie a f`cut s` redevin` ac]ionar. Care sunt inten]iile antreprenorului \n acest moment [i ce urm`re[te pe plan local cu Sameday Courier, afla]i din råndurile urm`toare. DE ALEXANDRU ARDELEAN A]i decis s` reintra]i ca ac]ionar \n afacerea Sameday Courier pe care a]i fondat-o. Care a fost motiva]ia? La \nceputul anului 2013, pe baza experien]ei acumulate \n domeniul curieratului, am fost recrutat pentru a-mi aduce contribu]ia la redresarea Po[tei Romåne prin revitalizarea diviziei de curierat a acesteia, cunoscut` \n pia]` ca PrioriPost. Evolu]ia ulterioar` a lucrurilor mi-a dovedit faptul c` “proprietarul scriptic” (statul) prin reprezentan]ii s`i (politicul) nu au aceea[i viziune, interesele fiind diferite. Iar dac` proprietarul nu dore[te eficientizarea companiei, \ntrucåt pierderile nu sunt acoperite din buzunarul lui personal, managerul nu poate face acest lucru \mpotriva voin]ei proprietarului. Astfel \ncåt, dup` cinci luni, am renun]at la mandat. Apoi, la \nceputul acestui an, printr-o opera]iune de majorare de capital [i de comun acord cu fostul [i actualul meu asociat, am revenit la situa]ia ini]ial`, ca asociat \n compania pe care am fondat-o, \n mediul privat, acolo unde proprietarul [i managementul au viziuni comune, structural \mp`rt`[ite \ntr-o m`sur` mult mai mare, care face posibil` performan]a.

deja fondul de investi]ii din spatele Cargus a consolidat pia]a [i, astfel, s-au rea[ezat un pic ierarhiile. Probabil vom asista, \n urm`torii ani, [i la o intrare mai puternic` a multina]ionalelor pe pia]a de curierat. Astfel, observ`m cum pia]a se \nchide \n bun` m`sur`, pe zonele de curierat generalist, de volum, \ns` mereu vor exista nevoi pe care companiile mari de curierat nu le vor putea adresa cum trebuie. Proiecte precum Sameday sau Lokko sunt [i vor fi “mari” pe segmentele c`rora li se adreseaz` – livr`rile \n aceea[i zi –, acum deja vorbim despre “same hour” sau livr`rile c`tre consumer. pecte ne genereaz` cre[terea [i profitabilitatea. Nu \n ultimul rånd, calitatea serviciilor noastre este \ntr-o mare m`sur` apreciat` de c`tre partenerii no[tri, clien]ii.

Sameday Courier este unul dintre principalii juc`tori din domeniu. Care sunt atuurile afacerii?

A]i fondat una dintre cele mai importante companii de curierat din Romånia. Cum vede]i viitorul acestei industrii \n Romånia?

Sameday Courier este relevant`, \n primul rånd, datorit` echipei. Suntem oameni foarte experimenta]i, de[i \nc` tineri; avem o atitudine potrivit` [i trat`m totul cu seriozitate. |n al doilea rånd – cunoa[tem bine pia]a [i tendin]ele acesteia, punem accentul pe anumi]i piloni: pozi]ionare, diferen]iere, ni[are, avantaj competitiv, inova]ie, costuri variabile, externalizare, specularea oportunit`]ilor – raportarea la aceste as-

Este o pia]` \n cre[tere, driverul principal fiind zona de e-commerce. Curieratul salveaz` timp [i face lucrurile s` fie mai comode pentru consumator. Ne deplas`m ca focus, \n ceea ce prive[te volumele, de la o abordare preponderent B2B (business to business) \n trecut c`tre un B2C (business to consumer) [i chiar C2C (consumer to consumer). Exist` o tendin]` de consolidare [i totodat` de ni[are. |n acest an, de exemplu,

Care sunt provoc`rile afacerii \n urm`toarea perioad`? |n 2014, Sameday Courier a crescut semnificativ, probabil vom avea o cifr` de afaceri apropiat` de 2 milioane de euro, \n condi]ii de profitabilitate. A ap`rut Lokko, o aplica]ie inovatoare, mai mult decåt un “market place”, un proiect [i un sistem \mbr`]i[at nu doar de c`tre Sameday Courier, dar [i de c`tre al]i participan]i la pia]a de curierat, un proiect care a redefinit modul \n care compania [i nu numai abordeaz` segmentul de food delivery. Provocarea anului 2015 este expansiunea [i consolidarea Lokko [i cre[terea eficient` a Sameday Courier, pe zonele de interes. Ne intereseaz` cre[terea valorii companiei, astfel poate fi sumarizat obiectivul nostru. Biz Biz

strategie Marketingul f`cut de echipa de vânz`ri |n pragul stabilirii planului de marketing pentru anul 2015, s` \ncerc`m o cale nou` de a construi sau dezvolta o afacere de succes: crearea [i cimentarea leg`turilor cu consumatorul atât \nainte, cât [i \n timpul [i dup` ce acesta se afl` \n punctul \n care are loc vânzarea. DE PAUL GARRISON e obicei, \n marketing \ncepem treaba identificând mai \ntâi cine sunt cei mai buni poten]iali clien]i [i apoi pozi]ionând brandul, de la zero sau prin ajustare, astfel \ncât s` fie atractiv pentru clien]ii targeta]i. A treia [i cea mai important` faz` este execu]ia strategiei de brand prin comunic`ri de marketing cu ajutorul anumitor medii de comunicare [i activând canalele de vânzare potrivite. Este un proces care d` rezultate [i \nf`ptuit de obicei de oameni care au cuvântul “marketing” undeva pe cartea de vizit`. |n mod firesc, ace[tia tind s` implice [i vânz`rile \n proces, \n general \n faza de dezvoltare, dar sigur \n faza de execu]ie. A[a se face treaba \n general. Dar ce ar fi dac` am inversa acest proces? Adesea se trece cu vederea faptul c`, \n majoritatea companiilor, oamenii care cunosc cel mai bine clien]ii sunt cei care lucreaz` \n vânz`ri. De[i apreciem la ei faptul c` \n]eleg \n profunzime canalele de comer] [i respect`m priceperea lor de a vinde produsele, \n diferite moduri, c`tre distribuitori [i partenerii din retail, din p`cate nu ne folosim de cuno[tin]ele lor \n materie de consumatori. |ntotdeauna am visat ca brand managerii [i cei care lucreaz` \n comunicarea de marketing s` mearg` pe teren m`car o dat` pe s`pt`mân`, ca s` vad` ce se \ntâmpl` acolo unde are loc efectiv afacerea, unde banii trec dintr-o mân` \n alta – punctul de vânzare. |ntreab`-i pe cei care se ocup` cu strategia de brand când au fost ultima dat` \n magazin, la fa]a locului, [i e posibil s` fii dezam`git de r`spunsul lor. Ei sunt prea ocupa]i cu marketingul [i cu 66

Biz

preg`tirea rapoartelor de performan]` care le-au fost cerute. |ns` angaja]ii din vânz`ri se afl` \n prima linie a frontului \n fiecare zi. Ei v`d consumatorul cânt`rind alternativele [i luând decizii de cump`rare \ntr-un mediu de vânz`ri \n continu` [i rapid` schimbare. Trebuie s` reu[im s` ne folosim de cuno[tin]ele echipei de vânz`ri nu numai \n ceea ce

s` punem la punct un plan de marketing care porne[te de la acest cap`t al afacerii – punctul de vânzare. Oamenii din vânz`ri cunosc deja canalele [i consumatorii, c`rora deja le vând produsele companiei. Implic`-i \n prima linie pentru a identifica noi ocazii de cump`rare [i utilizare - vei activa un grup de oameni cu experien]`, care te vor ajuta s` g`se[ti noi locuri unde s`-]i vinzi produsele, dar PAUL GARRISON este profesor de \n acela[i timp \]i vor ar`ta marketing la Tuck Business cum s` convingi School din cadrul colegiului Dartconsumatorul odat` ce ai mouth (SUA) [i la Maastricht ajuns acolo. School of Management (RomâTot acest proces poate nia). A fost decan al CEU Busi\ncepe prin organizarea unei ness School [i este invitat [edin]e la care s` participe [i frecvent s` ]in` prelegeri la renucei din vânz`ri, [i angaja]ii mite institu]ii de \nv`]`mânt din care se ocup` de brand [i Europa [i SUA. |n cei 40 de ani de comunicare. }int` imediat`, carier` \n marketing a lucrat instabilirea de comun acord a clusiv la Coca-Cola [i Procter & Gamble. |n urm` cu 11 unor puncte-cheie de ani a fondat compania de consultan]` \n marketing Gardistribu]ie pentru produsul rison Group (garrisongroup.eu), cu sediul la Budapesta companiei. Pasul urm`tor este [i birouri la Oslo, Erevan, Istanbul [i Cracovia, lucrând pentru clien]i cum ar fi Carlsberg, IKEA, Danone, Sanofi, s` mergem dincolo de canale Visa [i mul]i al]ii, \n special \n pie]e emergente [i \n dez[i s` gândim \n termeni de voltare rapid` din toat` lumea. subcanale. Pentru a putea face acest lucru trebuie s` ne prive[te clien]ii existen]i, dar [i \n materie punem \n pielea consumatorului [i s` de identificare [i convingere a noilor privim canalele de vânzare [i punctele de clien]i. distribu]ie a[a cum le prive[te acesta – ca ocazii de cump`rare sau utilizare. |n ECHIPA DE VÂNZ~RI acest fel vom constata repede c` exist` FOCUSAT~ PE CONSUMATOR mult mai multe locuri \n care putem vinde decât credeam pân` atunci. |n loc s` \ncepem cu identificarea Odat` ce am reu[it s` facem oamenii consumatorului [i s` continu`m cu de la vânz`ri s` priveasc` prin ochii g`sirea acestuia \n pia]` prin intermediul consumatorului, am f`cut a doua canalelor de vânzare, s` \ncepem transformare pe drumul c`tre o procesul cu identificarea tuturor locurilor companie focusat` cu adev`rat pe posibile \n care \i putem vinde consumator. Prima transformare a consumatorului produsul nostru [i apoi

\nsemnat s` aducem la aceea[i mas` angaja]ii din vânz`ri, branding [i comunicare [i s`-i facem s` interac]ioneze, con[tientizând ce aduce fiecare grup \n echipa cu care pornim la asaltul pie]ei. |n definitiv, nu \ncearc` to]i ace[ti angaja]i s` creeze, livreze [i sprijine valoare pentru consumator? Asta \nseamn` marketing, dup` mine. A[adar, fie c` \ncepem cu ocaziile de utilizare [i apoi identific`m consumatorii-]int` (planificare de jos \n sus), fie c` \ncepem cu segmentele de consumatori [i apoi c`ut`m ocaziile (planificare de sus \n jos), ob]inem acela[i lucru: vindem mai mult c`tre mai mul]i oameni pentru mai mul]i bani. Nu toate ocaziile \ns` \nseamn` livrarea de valoare egal` pentru tine sau pentru consumator. Acela[i produs dar cu un ambalaj diferit, dac` nu chiar cu acela[i ambalaj uneori, poate fi vândut pentru un pre] mai ridicat numai datorit` locului [i momentului \n care este vândut. Iar un bun om de vânz`ri [tie

cum s` maximizeze profitabilitatea acestor diferite canale de vânzare prin intermediul ambalajului potrivit, al produsului potrivit, la momentul oportun [i \n locul potrivit.

TOTUL |NCEPE {I SE TERMIN~ CU ECHIPA DE VÂNZ~RI Marketingul de jos \n sus eficient \ncepe cu echipa de vânz`ri identificând locul \n care consumatorul cump`r` sau utilizeaz` produsul [i se termin` cu activarea efectiv` a strategiei de brand de c`tre echipa de vânz`ri acolo unde are cel mai mare efect – la locul de vânzare. Cu alte cuvinte, este nevoie de implicarea echipei de vânz`ri atât la \nceputul, cât [i \n cursul [i la finalul procesului de planificare [i execu]ie de marketing. Lucrul cel mai uimitor legat de aceast` metod` este c`, dac` o aplici o dat`, dup` aceea o s` te \ntrebi cum de te-ai putut descurca pân` atunci f`r` ea. Zilele \n care se crea inten]ia de cump`rare prin inundarea consumatorului cu mesaje

\nainte ca acesta s` p`trund` \n spa]iul de vânzare au trecut. Mijloacele de comunicare au devenit prea fragmentate, iar consumatorul foarte selectiv cu privire la ce anume din mesajele brandurilor las` s` ajung` pân` la el. Cât despre zilele \n care se câ[tiga [i p`stra cot` de pia]` prin dominarea câtorva canale-cheie, au trecut de [i mai mult timp. Num`rul locurilor \n care consumatorul ne poate cump`ra produsele au crescut exponen]ial \n ultimul deceniu – [i \nc` mai cre[te, sub ochii no[tri. Mai mult decât oricând, construirea unei afaceri de succes \nseamn` stabilirea leg`turilor cu consumatorul \nainte, \n timpul [i dup` punctul de vânzare. Marketingul de mas` a devenit micromarketing; ca s`-l execut`m corect trebuie s` implic`m echipa de vânz`ri \n planificarea de marketing, ca [i \n execu]ie. Zilele acestea vom \ncepe planificarea proceselor pentru 2015; poate c` a sosit momentul unei noi abord`ri a oportunit`]ilor de cre[tere care exist` \n pia]`. Biz

Biz

Antrenorul de lideri Renumitul coach [i autor a peste 30 de c`r]i de business Marshall Goldsmith vorbe[te pentru Biz despre cum pot forma companiile ast`zi liderii de mâine [i despre provoc`rile cu care se vor confrunta liderii viitorului. Marshall Goldsmith, votat anul trecut drept unul dintre cei mai importan]i zece gânditori \n management din lume, va fi prezent la conferin]a “HR Times 2014”, organizat` de HR-Club, pe 30 octombrie. DE OVIDIU NEAGOE Care sunt cele mai frecvente provoc`ri pe care le \ntâmpin` liderii ast`zi [i cele pe care le vor \ntâmpina liderii \n viitor? |n urma unui studiu pe care l-am realizat [i care se nume[te “Global Leadership: The Next Generation”, au reie[it cinci factori importan]i cu care se confrunt` liderii de ast`zi [i de mâine. Primul dintre ace[tia se nume[te gândirea global` – capacitatea de a gândi nu numai \n parametrii pie]ei locale, ci [i abilitatea de avea o perspectiv` de ansamblu, global`. Chiar [i când vorbim despre organiza]ii [i businessuri care sunt plasate strict \ntr-o pia]` local`, con[tientizarea faptului c` pot exista furnizori sau parteneri globali al`turi de care s` lucrezi [i care \]i influen]eaz` deciziile e foarte important`. O a doua provocare pe care o \ntâlnim la executivii [i liderii contemporani este abordarea transcultural` [i, mai mult decât atât, aprecierea diferen]elor dintre culturi. A treia provocare este legat` de tehnologie – de[i nu e neap`rat necesar ca liderii de ast`zi s` fie extrem de tehnici, este important s` \n]eleag` cum func]ioneaz` tehnologia, ce impact poate avea aceasta asupra unui business [i cum po]i s` o folose[ti \n avantajul t`u. Capacitatea de a construi parteneriate [i alian]e este un alt factor des \ntâlnit \n cazul liderilor de ast`zi. E important s` realizezi c` traversarea limitelor [i consolidarea unor alian]e, \n interiorul, dar [i \n afara organiza]iei sunt lucruri care ajut` foarte mult, mai degrab` decât s` \ncerci s` \]i conduci mereu businessul de unul singur. A cincea [i ultima provocare pe care am descoperit-o \n urma acestui studiu se refera la ceea ce numim leadership \mp`rt`[it. Marele Peter 68

Biz

Drucker spunea foarte bine – “Liderul trecutului [tia foarte bine s` spun` ce trebuie f`cut. Liderul viitorului va [ti cum s` \ntrebe”. A[adar, m` refer la capacitatea de a \ntreba, de a asculta [i de a \nv`]a constant, pentru c` ast`zi avem de-a face cu un mediu \n care angaja]ii [tiu, de cele mai multe ori, mai multe decât liderul \nsu[i – \ns` acesta trebuie s` [tie cum s` foloseasc` cuno[tin]ele pentru obiective comune. Nu mai func]ioneaz` principiul de a spune ce s` se fac` [i cum s` se fac`, ci e necesar s` \ntrebi [i s` \i la[i pe ceilal]i s` descopere [i s` \nve]e.

A]i scris dou` c`r]i care se refer` la liderul viitorului. Care sunt cele mai importante abilit`]i de care crede]i c` au nevoie liderii viitorului? Dac` ne uit`m la cum arat` liderul viitorului, cred c` acesta este o persoan` aflat` \ntr-un proces continuu de \nv`]are. De asemenea, un lider de succes are curajul de a cere p`rerea, modestia de a recunoa[te ceea ce ar putea s` \mbun`t`]easc` la el [i disciplina de a face ceva \n acest sens. A[adar, cred c` dorin]a de a \nv`]a permanent, modestia [i disciplina sunt principalele atribute pe care le are un lider.

Acum aproape un deceniu a]i scris “The Art and Practice of Leadership Coaching: 50 Top Executives Reveal Their Secrets”. Pute]i s` ne dezv`lui]i care este secretul dumneavoastr` \n coachingul liderilor? Desigur. Secretul este c` succesul meu se datoreaz` clien]ilor minuna]i cu care lucrez. C` lucrez al`turi de oameni c`rora le pas` [i care sunt foarte implica]i. {i c`

lucrez cu oameni care au curajul s` asculte feedback-ul celorlal]i [i s` se priveasc` \n oglind`, s` aib` modestia de a recunoa[te ce pot \mbun`t`]i la ei [i, nu \n ultimul rând, s` aib` disciplina de a se autoevalua \n mod constant. Procesul meu de coaching are un succes demonstrat, sus]inut de cercet`ri realizate pe un e[antion de peste 280.000 de oameni din toat` lumea. Pe de alt` parte, secretul este c` acest proces nu func]ioneaz` dac` nu e[ti dispus s`-l \ncepi, s` lucrezi [i s` faci eforturi. Nu-mi place s` spun despre mine c` sunt cel mai bun coach; afirm f`r` s` clipesc, \ns`, c` am cei mai buni clien]i din lume.

Care sunt cele mai valoroase lec]ii pe care liderii le-au \nv`]at \n urma crizei economice? Cea mai bun` lec]ie pentru liderii care trec sau au trecut printr-o astfel de criz` este s` nu se bazeze niciodat` pe succesul din trecut. Timpurile se schimb`, nimic nu mai e sigur [i noi to]i tr`im \ntr-o lume care se afl` \n permanent` schimbare. Aceste lucruri ne vor urm`ri [i \n viitor.

|n timpul vremurilor lini[tite, leadershipul slab poate fi ascuns, dar \n vremurile dificile leadershipul slab este periculos. Care crede]i c` sunt cei mai mari du[mani ai unui leadership de succes? Cred c` unul dintre cei mai mari du[mani ai leadershipului de succes se refer` la orgoliu, la ego. S` \ncepi s` crezi c` e[ti extrem de bun [i de priceput la toate, c` nu po]i face nicio gre[eal` poate fi fatal. Al doilea du[man este lipsa curajului. M` refer aici la indisponibilitatea

STRATEGIE

de a face un pas mai sus, de a-]i asuma un risc, de a \ncerca un lucru nou, deci de a fi prea concentrat pe men]inerea unui statu quo. Al treilea factor care d`uneaz` unui leadership de succes este lipsa disciplinei [i a efortului. Dac` nu ai disciplin` [i dac` nu munce[ti din greu pentru a deveni din ce \n ce mai bun [i pentru a te dezvolta, cred c` abilit`]ile de lider \]i sunt afectate.

Ce sfat a]i da unui executiv care vrea s` formeze o organiza]ie cu mul]i lideri [i cum poate o companie s` dezvolte ast`zi liderii de mâine? |ncepe de sus \n jos – cu tine, prin puterea exemplului. Fii un model pentru dezvoltare [i cere mereu feedback, ascult` [i \nva]`. Apoi, creeaz`-]i echipa care s` fac` acelea[i lucruri ca tine. Cu ajutorul acesteia, r`spânde[te acelea[i atitudini [i obiceiuri \n \ntreaga organiza]ie. Cred c`, \nainte de toate, e important ca un lider s` lucreze cu el \nsu[i. Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le poate face o organiza]ie pentru liderii de

mâine este s` investeasc` \n ei chiar de ast`zi. De fapt, unul dintre instrumentele de dezvoltare \n care investesc organiza]iile este coachingul pentru oamenii cu poten]ial foarte mare. Deci cred c` e foarte important ca organiza]iile s` se concentreze \n a oferi suport [i coaching pentru ca liderii cu poten]ial s` devin` [i mai buni, iar acest lucru ar trebui s` \nceap` cât mai devreme \n cariera lor.

|n cea mai recent` carte a dumneavoastr`, “Managers as Mentors: Building a Partnership for Learning”, a]i scris un capitol despre asumarea riscurilor. Sunt managerii deschi[i \n ceea ce prive[te crearea unei culturi de asumare a riscurilor? Depinde foarte mult de manager. Dac` managerul despre care vorbim vrea s` fie un mentor real pentru echipa sa, atunci el trebuie s` creeze un mediu \n care fiecare persoan` se poate sim]i confortabil [i poate spune ceea ce gânde[te \ntotdeauna. Dac` persoanele din jurul mentorului trebuie s` joace un rol de fiecare

INTERVIU

dat` [i s` \[i impresioneze managerul, atunci procesul de mentorat va fi, cel mai probabil, o pierdere de timp. M` \ntrebi dac` sunt managerii deschi[i [i eficien]i \n a crea o astfel de cultur`? E greu de spus – unii da, al]ii nu. La fel stau lucrurile [i \n cazul angaja]ilor. Ei trebuie s` aib` curajul de a spune adev`rul managerului lor. Unii pot face asta, al]ii nu.

Liderii de succes au, de obicei, personalit`]i foarte puternice. Care sunt cele mai mari provoc`ri pe care le-a]i \ntâlnit \n timpul sesiunilor de coaching cu astfel de lideri? Orgoliul este cu siguran]` una dintre cele mai mari provoc`ri \n ceea ce prive[te liderii de succes. Cu cât ajungi mai sus, cu cât mai mult` recuno[tin]` prime[ti, cu cât ceilal]i râd mai mult la glumele tale, cu cât mai mul]i oameni pretind c` e[ti inteligent [i bun \n ceea ce faci, cu atât \ncepi s` crezi mai puternic \n toate aceste lucruri [i atunci \ncepi s` nu mai ascul]i, s` nu mai \nve]i [i s` nu mai ceri la fel de mult de la tine. Biz Biz

Marketing pentru creier [i inim` Cu peste 30 de ani de experien]` \n management [i psihologia consumatorului, dr. Christophe Morin are o adev`rat` pasiune pentru a \n]elege ce \i determin` pe oameni s` cumpere. A \mp`rt`[it experien]a sa \n cadrul evenimentului “Neuromarketing Conference”, pe care l-am organizat \n luna septembrie. DE GABRIEL BÂRLIG~ n consumator obi[nuit este bombardat cu circa 10.000 de mesaje de vânz`ri pe zi, dar câte dintre ele ajung la acea parte a creierului care ia decizia de cump`rare? {i, mai ales, cum se poate asigura un om de marketing c` mesajul lui se adreseaz` exact acestei p`r]i a creierului? R`spunsul se afl` \ntr-o nou` [tiin]`, neurmarketingul, care combin` neurologia cu marketingul pentru a ]inti exact creierul reptilian, responsabil pentru luarea deciziilor de cump`rare. Speciali[tii români interesa]i de domeniu au putut face cuno[tin]` cu acest nou domeniu chiar prin intermediul dr. Christophe Morin, fondatorul SalesBrain, prima agen]ie de neuromarketing din lume, care a sus]inut o prezentare la Bucure[ti pe aceast` tem`, \n cadrul “Neuromarketing Conference”, organizat` de revista Biz cu sprijinul Avon [i UniCredit }iriac Bank. “Mi-am dorit ca \ntreaga comunitate de marketing [i comunicare s` beneficieze de «creierul» lui Christophe. Este un training valoros cu un trainer excep]ional, o adev`rat` \ntâlnire cu schimbarea. Am [i un pont: noi am schimbat direc]ia de promovare a produselor anti-aging dup` aceast` sesiune”, a declarat Raluca Ki[escu, Commercial Marketing Manager Romania & Moldova la Avon. Creierul [i felul \n care acesta ia decizii când este confruntat cu orice tip de mesaj, \n special cu cele de marketing [i vânz`ri, s-a aflat mereu \n centrul prezent`rii 70

Biz

STRATEGIE NEUROMARKETING

FOTOGRAFII: VALI MIREA

Dr. Christophe Morin, fondatorul SalesBrain

sus]inute de Christophe Morin. Acesta a \nceput chiar prin a ilustra felul \n care mesajele conven]ionale de marketing nu p`trund \n mintea consumatorului prin ceea ce a numit “brain splashing” – turnând ap` peste un creier din plastic pentru a ar`ta cum aceasta (care reprezenta mesajele de brand) nu p`trunde \n profunzime, ci se scurge de la suprafa]`. Au urmat apoi exemple concrete ce au detaliat pa[ii necesari pentru a apela la creierul reptilian, care ne dicteaz` de cele mai multe ori subcon[tient comportamentul de cump`rare. Primul pas, [i poate cel mai important pentru un brand, const` \n identificarea unei probleme acute a clientului, care s` fie adresat` de produsul sau serviciul companiei. De exemplu, Domino's a aflat c` principala temere a celor care comand` pizza nu este legat` de gustul acesteia, ci de faptul c` nu [tiu când aceasta va ajunge, ceea ce a dus la promisiunea “Livr`m \n maximum 30 de minute”, care a dus compania \n pozi]ia de lider pe pia]a din SUA. “Cu toate c` [tim sau cel pu]in credem c` [tim multe din lucrurile pe care le afl`m din prezentarea unui specialist \n neuromarketing, nu le aplic`m \n via]a de zi cu zi. Un lucru \ns` trebuie s` [tim sigur: jobul nostru ca oameni de marketing [i comunicare este s`-i facem consumatorului alegerea cât mai simpl` [i via]a cât mai u[oar`, oferindu-i op]iuni pu]ine [i bune”, a declarat Anca Nu]`, Identity & Communication Director la UniCredit }iriac Bank. Printre mesajele-cheie transmise de Christophe Morin \n cadrul “Neuromarketing Conference” s-au num`rat cele legate de simplificarea mesajelor de brand (pe site-uri, \n bro[uri, oferte etc.), punerea accentului pe partea vizual` [i pe emo]ie. Pentru c` un drum rapid al unui mesaj de la creier la “inima” consumatorului e calea câ[tig`toare pentru branduri. Biz Biz

STRATEGIE PR

De la ce vine Y? entru c` este firesc s` te adresezi publicurilor tale ca [i cum ar fi individualit`]i distincte, este eficient pentru business [i, mai presus de toate, î]i duce toate demersurile de comunicare la un alt nivel: dintr-o intruziune uneori nedorit` într-un cadru [i-a[a atacat de presiuni externe, devin un plus de valoare (informativ`, emo]ional`, utilitar`) resim]it` ca atare. Peste ocean, comunicatorii încep s` vorbeasc` tot mai mult despre teoria “YOUniversului”, ducând un pas mai departe, mai elaborat [i mai nuan]at, ideea deja b`t`torit` de “customercentricity”. Youniversalizarea nu se lupt` cu digitalizarea, nici cu globalizarea [i nici m`car cu prezen]a unui singur consumator pe 2-3-4 canale de comunicare simultan. Ci vine în completarea acestora [i le face mai u[or adoptabile de consumatori. {i pe el, mai adaptabil. În tocmai acest context, construirea unei rela]ii puternic personale [i autentice creeaz` o conexiune care îl face s` cread` c`…pentru toate celelalte exist` Mastercard. Cum altfel ar fi dispu[i clien]ii, altfel extrem de parcimonio[i atunci când vine vorba despre date [i detalii legate strict de spa]iul lor intim, s` ofere informa]ii precum data de na[tere, obiceiuri de consum la micul dejun, num`rul de ore petrecute s`pt`mânal la sala de sport etc., 72

Biz

FOTO: VALI MIREA

M` cheam` Ana [i fac parte din genera]ia Y. Poate sunt vremurile în care m-am n`scut [i am crescut, poate e o predispozi]ie nativ`, (de)forma]ie profesional` sau toate la un loc, dar cred c` tendin]a de a personaliza fiecare mesaj pân` în punctul de identificare a interlocutorului cu acesta ar face obiectul primului tab de pe site-ul comunicare2014.ro. Dac` acesta ar exista. DE ANA C~LUG~RU

Ana C`lug`ru, Corporate Communication Coordinator, Porter Novelli Romånia

dac` nu li s-ar promite, în schimb, un serviciu made to measure? 76% dintre utilizatorii care intr` pe site-uri de e-commerce folosesc, în acest scop, profilul personal de Facebook, iar 59% se conecteaz` în acela[i mod pe siteurile de c`l`torii, potrivit unui studiu realizat în SUA. Sunt, deci, de acord, cu bun` [tiin]`, s` î[i împ`rt`[easc` informa]iile private cu entit`]i impersonale, dar care reu[esc, astfel, s` le creeze ulterior o experien]` personalizat`. Pare atât de simplu [i evident, îns` Youniversalizarea nu este la

îndemâna oricui. Da, este simplu de în]eles, de perceput [i de acceptat, pentru c` este o teorie atât de logic`, dar nu vine cu un îndrumar de aplicabilitate [i atunci ajungem, uneori, în punctul în care eforturile de comunicare personalizat` aduc tocmai efectele adverse. Pentru c` realitatea despre persoanele care definesc consumatorii este, de multe ori, dincolo de graficele de pe desktop, dincolo de ce ne ar`tau studiile de anul trecut [i dincolo de ce vedem c` face concuren]a pentru acela[i segment demografic. Consumatorii trebuie asuma]i, anume identifica]i [i contura]i, dar mai ales în]ele[i pentru fiecare companie, produs sau serviciu în parte. Dar, dac` ace[ti consumatori sunt dispu[i s` fac` acest parteneriat, atunci este clar c` nu î[i închid nici ochii, nici urechile [i nici buzunarele atunci când înspre ei vine un mesaj personalizat. Pentru c` simt c` sunt pu[i în centrul Youniversului acelei companii. Este o [ans` pe care comunicatorii nu î[i permit s` o rateze. Nu se întâmpl` oricum [i oricând ca publicul a c`rui aten]ie te str`duie[ti atât de mult s` o captezi s` vin` [i s`-]i spun`: “Uite, eu a[ vrea x. Ce ai nevoie s` [tii, ca s`-mi po]i oferi x, pentru c` sunt dispus s`-]i dau toate informa]iile”. Este ca [i cum te-ai afla în fa]a unui seif f`r` cod de securitate. Biz

life Gustul dulce al rafinamentului Grace Couture Cakes, singurul atelier de cofet`rie couture din România, a lansat Signature Cakes, o nou` colec]ie compus` din zece torturi, perfecte pentru orice ocazie. DE OVIDIU NEAGOE

venimentele speciale au de acum noi vedete. {i nu sunt tocmai pu]ine, ci zece la num`r. Motivul? Grace Couture Cakes, singurul atelier de cofet`rie couture din ]ar`, a lansat o nou` colec]ie de torturi. Indiferent c` este vorba despre un eveniment corporate, o aniversare, o nunt` ori un botez, “French Kiss”, “Naked Cake”, “Carrot Love” sau “Pink Delight” sunt doar câteva dintre cele zece alegeri de baz`, care vor \ndulci

Perla coroanei Altex 74

Biz

fiecare moment de s`rb`toare. |n noua colec]ie Signature Cakes ve]i putea reg`si gusturile, aromele [i texturile preferate, combinate ideal de speciali[tii atelierului. Din cele zece propuneri ale noii colec]ii fac parte torturi rafinate, delicioase, decorate simplu, dar \n acela[i timp elegant. Torturile combin` mousse-uri delicate, precum cele din ciocolat` belgian`, caramel, stracciatella, zmeur`, [ampanie, whiskey sau Bailey’s, blaturi sub]iri din pandi[pan

Cu o investi]ie de 250.000 de euro, retailerul electro-IT Altex [i-a extins portofoliul cu cel mai mare showroom din ]ar`, un spa]iu de 2.500 de metri p`tra]i, care ofer` iubitorilor de tehnologie o gam` extrem de variat` de produse, ce ajunge la 15.000 de modele. Prin noua deschidere, care a avut loc la \nceputul lunii, \n centrul comercial Plaza România, Altex [i-a m`rit num`rul de magazine la 91.

alb sau cu cacao, blaturi cu ceai verde sau bezea, dar [i re]ete clasice reinterpretate. Din noua colec]ie nu lipse[te nici senza]ionalul tort f`r` glazur`, “naked cake”, revela]ia anului \n materie de torturi couture. Torturile din colec]ia Signature Cakes se lucreaz` la comand` [i pot fi adaptate \n func]ie de eveniment. Atelierul Grace Couture Cakes folose[te doar ingrediente naturale, de calitate superioar`, f`r` conservan]i [i aditivi. Biz

Valsul vienez al artei Viennafair este una dintre cele mai importante manifest`ri de art` din Europa, un eveniment care reune[te colec]ionari, galerii, critici, muzee, dar [i public avizat. Arta contemporan` este \n vizorul tuturor pentru c` este la \ndemån`, actual`, o ]int` poten]ial` de investi]ii [i propune teme [i subiecte de actualitate din diverse zone cu care arti[tii intr` \n contact, mult mai mult ca predecesorii lor clasici. DE ALEXANDRU ARDELEAN

di]ia din acest an, cea de-a zecea,

s-a desf`[urat sub obl`duirea directorului artistic Christina Steinbrecher-Pfdant [i a managing directorului Renger Van Den Heuvel. La Viena au fost prezente [i nou` galerii din Romånia – Anaid Art Gallery, Anca Potera[u Gallery,

Biz

Jecza Gallery, Galeria Plan B, Zorzini Gallery, Galeria Ivan, Galeria 418, Galeria :Baril, Galeria Nicodim – [i dou` spa]ii nonprofit, Atelier 030202 [i Alert Studio. Galeriile au fost extrem de bine primite de public, iar lucr`rile arti[tilor romåni au ajuns \n colec]ii [i galerii private. Dou`

lucr`ri ale artistului Maxim Liulca, reprezentat de galeria :Baril din Cluj, au ajuns la colec]ionari americani, galeria Anca Potera[u a våndut opere de Zoltan Bela (8.000 euro), Daniel Djamo (4.000 euro) [i Nicu Ilfoveanu (1.000 euro), iar Galeria Jecza din Timi[oara a våndut lucr`ri ale arti[tilor

LIFE

Genti Korini [i Liviu Stoicoviciu (cu pre]uri cuprinse \ntre 2.000 [i 5.000 de euro). |n plus, toate lucr`rile artistului vizual Mihai Zgondoiu au fost achizi]ionate de colec]ionari din Belgia [i Germania. |n afara arti[tilor romåni, [i alte galerii din Europa Central` au reu[it s` \[i g`seasc` cump`r`tori importan]i. Vedeta tårgului din acest an a fost o pictur` a lui Gerhard Richter, “Abstract Painting”, cump`rat` pentru 950.000 de euro. Galeriile romåne[ti au fost sprijinite printr-un proiect, OMV Dialog: New Energies, curatoriat de Andreiana Mihail, sus]inut de Institutul Cultural Romån din Viena. Galeria Atelier 030202 din Bucure[ti a fost prezent` la tårg cu proiectul “25”, o expozi]ie de print, obiect [i sculptur` realizat` de arti[tii Ioana Ciocan, Virgil Scripcariu [i Mihai Zgondoiu. “25 reprezint`, \ntr-un fel sau altul, fe]ele identitare parcurse de c`tre trei arti[ti români care au tr`it momentul Decembrie 1989. Pentru fiecare dintre noi, exist` [i o Românie subiectiv` [i o Românie v`zut` prin ochiul deformant al imaginarului colectiv. Niciunul dintre noi nu are preten]ia unei imagini [ablon despre Revolu]ia român` [i nici un sentiment idealizant despre felul \n care am trecut de comunism”, spune Mihai Zgondoiu, artist vizual [i manager al Galeriei Atelier 030202. Tårgul a fost un succes [i pentru publicul larg, prezent \ntr-un num`r record, 25.274 de vizitatori. “Mul]i oameni, mai mul]i colec]ionari din \ntreaga lume [i galerii satisf`cute – este mai mult decåt ne-am a[teptat”, a spus directorul artistic al tårgului, Christina Steinbrecher-Pfandt. Aceasta a fost extrem de \ncåntat` de edi]ia aniversar`. “Procesul de consolidare a tårgului pe care l-am \nceput \n acest an a fost primit pozitiv de colec]ionarii de art`. Am pozi]ionat \n mod definitiv Viennafair \n calendarul interna]ional de specialitate [i va continua s` \[i urm`reasc` obiectivul de a face din Viena un hub pentru schimburile artistice dintre Est [i Vest.” Biz

MOD~

Mihai Zgondoiu

“WWII helmet” – artist Zoltan Bela, 2014 (Galeria Anca Potera[u) Biz

LIFE

GADGET

Noul mascul Alpha? O declara]ie la nivel de design pentru Samsung, noul smartphone Galaxy Alpha \[i propune s` redefineasc` felul \n care arat` vârfurile de gam` ale companiei. Cum? Cu puterea metalului. DE GABRIEL BÂRLIG~ SPECIFICA}II TEHNICE Samsung Galaxy Alpha Dimensiuni: 132,4 x 65,5 x 6,7 mm Greutate: 115 grame Ecran: Super AMOLED de 4,7 inci, 16 milioane de culori Rezolu]ie: 720 x 1.280 pixeli Senzor de scanare a amprentei Memorie intern`: 32 GB RAM: 2 GB Camer` principal`: 12 MP, 4.608 x 2.592 pixeli Camer` secundar`: 2,1 MP Sistem de operare: Android KitKat Procesor: quad-core Cortex-A15 la 1,8 GHz

u v` gândi]i la muzic`,

este vorba despre metalul din care sunt f`cute marginile lui Alpha, cu col]uri rotunjite elegant. Pentru Samsung este un design nou, cerut de utilizatorii care nu prea apreciau apeten]a sud-coreenilor pentru carcasele din plastic, fie el [i de cea mai bun` calitate. Desigur, cârcota[ii spun deja c` seam`n` prea mult cu iPhone 5s, dar marginile metalice, col]urile rotunjite [i carcasa pl`cut` la atingere \i confer` o not` de elegan]`, pe lâng` rezisten]` [i durabilitate. Faptul c` nu are carcasa integral din metal \nseamn` o greutate redus`

Biz

(115 grame) [i, desigur, disponibilitatea \ntr-o gam` variat` de culori – Charcoal Black, Dazzling White, Frosted Gold, Sleek Silver [i Scuba Blue. |n acela[i timp, grosimea de sub 7 mm face din Alpha unul dintre cele mai sub]iri telefoane din seria Galaxy. Pe lâng` design, Samsung Galaxy Alpha ofer` utilizatorilor [i tehnologie de ultim` genera]ie. Noul smartphone este echipat cu un ecran HD Super AMOLED de 4,7 inci, cu rezolu]ie de 720 x 1.280 pixeli, [i o camer` avansat` HDR de 12 megapixeli, \n timp ce camera frontal` este de 2,1 megapixeli. Alpha are memorie intern` de 32 GB [i 2 GB de RAM, beneficiind de serviciile

unui procesor quad-core Cortex-A15 de 1,8 GHz. Bateria are o capacitate de 1.860 mAh, sub cea a lui Galaxy S5. Samsung Galaxy Alpha are [i func]iile deja cunoscute de pe celelalte dispozitive Galaxy – posibilitatea de scanare a amprentei prin Finger Scanner sau modul Ultra-Power Saving, care reduce consumul bateriei \n cazuri de urgen]`. Smartphone-ul integreaz` func]ia S Health, care ofer` mai multe instrumente pentru fitness, precum pedometru, istoricul dietelor [i exerci]iilor, dar [i senzorul de ritm cardiac, putându-se conecta cu Samsung Gear Fit, Gear Live [i Gear 2. Biz

LIFE

AUTO

O european` \n stil japonez Honda a prezentat la Salonul Auto de la Paris o pleiad` de nout`]i, dintre care s-a distins noul model HR-V destinat pie]ei europene, dar nu putem spune c` ne-au l`sat reci nici noile Jazz, Civic sau CR-V. DE GABRIEL BÂRLIG~

arisul, Ora[ul Luminilor,

a fost cadrul perfect pentru ca japonezii de la Honda s` prezinte noul vârf de lance pe segmentul SUV-urilor urbane de pe pia]a european`, modelul HR-V. Acest segment de pia]` este \n cre[tere pe continent, unde [oferii pun \n balan]` nu doar spa]iul [i aspectul exterior, ci [i consumul de combustibil. Exteriorul prototipului HR-V prezentat \n Fran]a aminte[te de cel al unui coupé, cu linii dinamice care fac leg`tura dintre caroseria elegant` [i [asiul stabil. Honda promite c` nu a sacrificat aspectul practic al interiorul de dragul elegan]ei designului exterior. Ma[ina, care va

Biz

ap`rea \n showroom-urile europene \n vara lui 2015, p`streaz` flexibilitatea [i stabilitatea unui SUV “normal”. Noul HR-V va folosi designul Honda cu rezervor amplasat central, pentru m`rirea spa]iului interior, care astfel devine mai u[or adaptabil decât alte modele din clasa sa. Sistemul Honda Magic Seats ofer` o gam` larg` de configura]ii, permi]ând inclusiv rabatarea complet` a celui de-al doilea rând de scaune pentru spa]iu \n plus \n portbagaj. La capitolul motorizare, noua Honda HR-V cu trac]iune pe fa]` dispune de un propulsor diesel i-DTEC de 1,6 litri, sau de unul pe benzin` i-VTEC de 1,5 litri,

ambele din gama Earth Dreams Technology a companiei japoneze. Ambele motoare sunt cuplate standard la o cutie de viteze manual` \n [ase trepte, dar la versiunea pe benzin` se poate opta [i pentru o cutie de viteze semiautomat` CVT. La rândul s`u, “sora” mai mare CR-V a primit un facelift exterior, care cuprinde faruri [i gril` noi \n fa]`, o nou` bar` de protec]ie, iar la stopuri a fost schimbat` configura]ia l`mpilor cu leduri, dar [i aspectul capotei spate. De asemenea, CR-V beneficiaz` de noul motor diesel i-DTEC de 1,6 litri, care poate fi conectat op]ional la o transmisie automat` \n nou` trepte. Biz