Biz 272

Biz www.revistabiz.ro

Nr. 272 • 10 - 23 noiembrie 2014 • 7,5 lei

Nr. 272

Care sunt companiile spre care se îndreapt` cei mai råvni]i speciali[ti IT din ]ar`? Afl` salariile, beneficiile [i metodele pe care le folosesc angajatorii pentru a atrage elitele din domeniu.

EDITORIAL www.revistabiz.ro

Redactor-{ef MARTA U[URELU

Redactor-{ef Adjunct GABRIEL BÂRLIG~

Jurnali[ti ALEXANDRU ARDELEAN – FINAN}E, COMPANII OVIDIU NEAGOE – RESURSE UMANE LOREDANA S~NDULESCU – MARKETING OVIDIU VITAN – INTERNA}IONAL OANA GRECEA – ANTREPRENORIAT DRAGO{ L~Z~RESCU – IT, COMPANII

Colaboratori CRISTIAN CHINA-BIRTA VICTOR KAPRA PAUL GARRISON PAUL RENAUD ADRIAN STANCIU CRISTIAN MANAFU

Fotografi VALI MIREA

Director Publicitate GIUSEPPINA BURLUI

Publicitate SIMONA ANDREI

Research [i abonamente GABRIELA MATEI

Layouts & Design LUMINI}A R~ILEANU

Prelucrare foto & Prepress AUREL {ERBAN

Produc]ie [i distribu]ie DAN MITROI

Biz Revolution Editor al Revistei Biz Calea {erban Vod` 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, Bucure[ti – România Telefon: 0371 32 32 32 0371 31 11 11 Fax: 0372 87 35 31 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro

Publica]ie auditat` de Biroul Român de Audit al Tirajelor, BRAT

ISSN 1454-8380

A fi bun nu mai e suficient

S

ectorul IT a fost unul dintre pu]inele domenii protejate de grija falimentelor [i insolven]elor \n timpul crizei, ba chiar a crescut. Contextul favorabil a ridicat \ns` o serie de provoc`ri pentru companii, poate cea mai stringent` fiind criza for]ei de munc`.

Atunci când activezi pe o pia]` \n care cererea de speciali[ti e mai mare decât oferta, ultimul lucru pe care trebuie s`-l faci e s` te mul]ume[ti cu statutul de a fi bun.

Când activezi \ntr-o pia]` ultracompetitiv`, regulile jocului se schimb` [i a fi doar bun te poate scoate de pe lista celor relevan]i. Sectorul IT&C din România este unul atipic \n acest sens. |n ultimii ani, de la celebrele proiecte de mentenan]` dezvoltate de multina]ionale \n ]ar` s-a ajuns la dezvoltarea de solu]ii software complexe, ceea ce \nseamn` c` trecem de la statutul de ]ar` atractiv` datorit` salariilor sub media european` la acela de surs` profitabil` de talent [i putere creativ`.

Nu e de mirare c` peisajul IT&C din România este atât de pestri] – de la corpora]ii de tradi]ie la startup-uri dinamice, to]i juc`torii se lupt` pentru a ob]ine semn`tura [i satisfac]ia celor mai buni programatori. Sectorul IT este atipic la nivelul ritmului de dezvoltare, al salariilor, al a[tept`rilor angaja]ilor [i al ofertei de pe pia]a muncii. Este unul din pu]inele domenii unde cererea de candida]i bine preg`ti]i dep`[e[te cu mult oferta, iar angajatorii trebuie s` ias` din zona de confort pentru a atinge excelen]a.

F`r` cei mai buni oameni nu po]i fi cel mai bun, iar pentru a-]i forma o echip` cu adev`rat bun` trebuie s` fii diferit, s` vezi dincolo de salarii [i stabilitatea jobului – elemente esen]iale, dar insuficiente.

"Top 20 companii din IT pentru care merit` s` lucrezi" este oglinda unei pie]e dinamice [i un clasament al celor care se afl` pe un drum bun. Am realizat topul bazându-ne pe performan]ele [i politicile de HR ale companiilor, dar [i pe percep]ia angaja]ilor. Nu e un e[ec s` nu fii prezent \n clasament, \ntrucât pia]a local` e mult mai competitiv` decât se vede \n paginile topului. |mpreun` cu compania de recrutare \n IT Senior Tech am analizat 70 de angajatori, iar acestea sunt doar elitele industriei. A[a cum ne a[teptam, am avut parte de cre[teri spectaculoase, apari]ii noi \n top, dar [i de c`deri, cauzate nu de evolu]ia slab` a companiilor, cât de competitivitatea pie]ei. |n aceast` industrie e important s` faci constant efortul de a fi relevant. Mediocritatea e periculoas`, \n special \ntr-un domeniu competitiv, iar a fi bun nu mai e suficient, indiferent c` por]i o curs` spre excelen]` \n fa]a clientului sau, mai nou, a anagajatului.

Tipografie: prin reprezentantul pentru România DRAGO{ L~Z~RESCU, Jurnalist Biz www.4colours.ro

sumar

8 10 14 18 20 27 30 6

Biz

B`ncile, la examen |n c`r]i pentru extindere Top 20 companii din IT pentru care merit` s` lucrezi Procentele excelen]ei Biroul f`r` [efi Viitorul este Agile Bani de dat, pe investi]ii

35 37 44 46 51 52 54 57

ADN danez \n economia Rom창niei Un partener de drum lung Evolu]ia organiza]iilor [i spa]iul de lucru Telefon inteligent, strategie proast` Mai mult dec창t ERP |n pas cu moda [i cu businessul Din nou la [coal`, ca investitor Prieten cu tehnologie avansat`

58 60 62 64 66 67 68 74 78 80

Update pentru Rom창nia Leg`tura dintre coaching [i networking Leadership versatil Viziune de antrenor \n business Calitate pe plus R`d`cina rafinamentului Via]a tr`it` \n culori Gala Biz PR Awards 2014 Cu L de la Lollipop Descoperiri sportive

Foto: © Viorel Dudau – Dreamstime.com

agend`

B`ncile, la examen

B`ncile europene au trecut prin cele mai dure teste de stres derulate vreodat` de Banca Central` European`. Câteva institu]ii care au sucursale \n Romånia au ob]inut rezultate slabe [i au nevoie de m`suri urgente pentru a redresa situa]ia. DE ALEXANDRU ARDELEAN Subsidiarele din România ale b`ncilor europene care au fost supuse testelor de stres derulate de Banca Central` European` (BCE) \n colaborare cu Autoritatea Bancar` European` au rate de adecvare a capitalului superioare pragurilor reglementate, arat` Banca Na]ional` a României. “Mai mult, rezultatele exerci]iilor de testare la stres derulate de BNR la nivelul sistemului bancar autohton, prezentate recent \n Raportul asupra stabilit`]ii financiare (având la baz` un scenariu de recesiune economic` sever` [i o depreciere puternic` a monedei na]ionale \n urm`torii trei ani), eviden]iaz` un nivel confortabil al indicatorilor de adecvare a capitalului, cu \ncadrare \n limitele 8

Biz

reglementate la nivel interna]ional”, se arat` \ntr-un comunicat transmis de BNR. Eurobank, Piraeus Bank [i National Bank of Greece au picat testele realizate de BCE, \n condi]iile \n care evaluarea a indicat c` acestea nu aveau capital suficient la finalul anului trecut, iar cele trei b`nci elene ar putea lua \n calcul vânzarea subsidiarelor locale pentru strângerea de capital. |n ceea ce prive[te b`ncile austriece, Volksbank nu a reu[it s` treac` de evaluarea BCE, \ntrucât creditele ipotecare neperformante de la subsidiara din România [i creditele imobiliare [i cele acordate companiilor \n Europa Central` [i de Est au generat un deficit de capital \n valoare de 865 de milioane

de euro. Mai mult, de[i Raiffeisen Bank International [i Erste au trecut testele, ele au ob]inut rezultate care le-au pozi]ionat \n a doua jum`tate \n clasamentul celor 130 de b`nci europene analizate.

B`ncile care nu au \ndeplinit plafoanele de capital stabilite de BCE trebuie s` prezinte planuri de corectare a situa]iei \n decurs de dou` s`pt`mâni, \n care s` explice cum vor atrage noi fonduri. Planurile trebuie puse \n aplicare \n termen de nou` luni. Banca Central` European` preia \n 4 noiembrie rolul de supraveghere a circa 120 de institu]ii financiare mari, stabilind astfel primul pilon al unei uniuni bancare care are rolul s` previn` producerea unor noi crize financiare. Biz

AGEND~

{TIRI

|n c`r]i pentru extindere Relansat la jum`tatea acestui an, magazinul online de carte Bookia urm`re[te extinderea pe titluri digitale [i e-book readere, iar printr-o abordare unic` pl`nuie[te s` construiasc` [i s` consolideze o comunitate important` de iubitori de carte. DE OVIDIU NEAGOE Dac` nu sunte]i p`rinte, [ansele s` fii auzit de magazinul online de carte Bookia, cel pu]in pân` la jum`tatea acestui an, nu erau prea mari. Lansat \n urm` cu doi ani, magazinul electronic vindea exclusiv c`r]i pentru copii. Acum, similar unui copil aflat \n perioada de cre[tere, a sosit momentul [i pentru bookia.ro s` intre \ntr-o faz` de dezvoltare.

Pentru aceasta, echipa din spatele magazinului se concentreaz` actualmente asupra con]inutului, care a ajuns pân` \n prezent la mai bine de 10.000 de titluri. {i, nu, nu v` gândi]i la un singur exemplar din fiecare. “|n ideea aceasta am dezvoltat [i o parte logistic`, adic` avem un depozit, unde, ca s` p`strezi 10.000 de titluri, trebuie s` ai spa]iu”, spune pentru Biz, Sorin Ilin, Director Executiv al Bookia, parte a companiei 4Colours Advertising. “Ne-am dotat cu un spa]iu adecvat, din punct de vedere logistic lucrurile sunt foarte bine puse la punct, adic` putem sus]ine un volum destul de important, comenzi s` fie”, spune zâmbind Sorin Ilin. Investi]ia total` \n magazinul online de carte va ajunge pân` la finele acestui an, la 75.000 de euro.

Planurile lui Sorin Ilin nu se opresc aici. Pe termen scurt [i mediu, pe agenda acestuia se afl` extinderea gamei de produse la c`r]i electronice [i audio dar [i, la e-book readere. Cu toate c`, la prima vedere poate p`rea u[or, nu este deloc a[a. Recesiunea mondial` a rescris regulile jocului pe pia]a de carte, iar efectele 10

Biz

acesteia \nc` se fac resim]ite, mai ales \n rândul companiilor aflate la \nceput de drum, care nu dispun de bugetele gigan]ilor pentru a se promova. |ns` creativitatea [i originalitatea s-au dovedit \ntotdeauna doi alia]i de \ncredere [i \n cazul Bookia, care a identificat un element nou de promovare, ce are puterea s` atrag` zilnic vizitatori pe pagina magazinului online, s` \i fidelizeze [i, mai ales s` creeze o comunitate numeroas` a iubitorilor de carte.

Zilnic, pe pagina magazinului de carte, o serie de critici literari scriu o recenzie despre o carte nou ap`rut`. “Criticii literari [tiu s` extrag` lucruri importante dintr-un titlu [i pot, \n acest fel, s` ofere o mic` parte din ceea ce \nseamn` con]inutul unui roman sau al unui alt gen literar [i, mai

ales s` \l fac` interesant”, poveste[te Sorin Ilin. {i acest con]inut este produs zilnic, sunt cinci autori, care scriu de luni pân` vineri despre câte un titlu.

Printre ace[ti critici literari se num`r` Daniel Cristea-Enache, Andreea R`suceanu, Angelo Mitchievici, Bogdan-Alexandru St`nescu, [i Cosmin Ciotlo[. “S` ne punem, pentru o clip`, \n locul cititorului român din prezent, asaltat de promovarea [i marketing-ul editurilor, de evenimente [i «evenimente» \ntre care nu mai poate discerne, de o produc]ie consistent` de titluri [i de promo]ie \n care reducerile la c`r]i sunt anun]ate laolalt` cu cele ochelari de soare, tricouri, detergen]i, [i cosmetice. Desigur c` orice carte este o marf`, un produs simbolic, ca [i un produs comercial – dar cine \l ajut` pe cititor s` se orienteze \n h`]isul ofertei?”, spune cristicul literar Daniel CristeaEnache. “Dac` a[ mai fi cititorul de pl`cere care am fost cândva, \nainte de a alege profesia de critic literar, a[ tres`ri parcurgând o asemenea list` de nume; [i a[ urm`ri zilnic Bookia, pentru a \n]elege diferen]a dintre c`r]ile pe care merit` s` le citesc [i volumele la care pot renun]a f`r` regrete.

Aceast` diferen]` o face critica, pe Bookia”, adaug` criticul. Biz

AGEND~

{TIRI

Din nou cu piciorul pe accelera]ie |n primele nou` luni ale anului 2014, pia]a auto din România a crescut cu 25% fa]` de aceea[i perioad` a anului trecut, pe fondul continu`rii Programului Rabla [i al unor reduceri semnificative de pre]uri f`cute de unii dealeri. DE DRAGO{ L~Z~RESCU

Dup` [ase ani \n care ne-am obi[nuit cu sc`deri ale pie]ei auto, perioada ianuarie-septembrie 2014 a adus o cre[tere cu 25% a vânz`rilor de ma[ini noi. Revigorarea din acest an s-a observat cel mai

bine \ncepând cu iunie, iar iulie a fost luna cu cele mai multe tranzac]ii ale anului curent, se arat` \ntr-un raport al Autovit. Potrivit Asocia]iei Produc`torilor [i Importatorilor de Automobile din România (APIA), \n primele 9 luni ale anului s-au vândut 61.387 de autoturisme, comparativ cu cele 48.326 autoturisme comercializate \n perioada similar` din 2013. Dacia continu` s` domine pia]a autoturismelor noi, cu vânz`ri de 21.963 de unit`]i \n primele nou` luni ale anului, fiind urmat` de Volkswagen (6.369 unit`]i), Skoda (5.742 unit`]i), Ford (4.365 unit`]i) [i Renault (4.188 unit`]i).

Nu aceea[i dinamic` pozitiv` a putut fi observat` [i la nivelul \nmatricul`rilor de ma[ini second-hand din import: \n pri-

mele nou` luni ale anului 2014, acestea sunt la un nivel cu 4% mai mic decât \n 2013. “Pia]a auto din România a trecut de mai multe ori prin perioade de incertitudine, la fel cum nici lunile urm`toare nu se anun]` a fi lini[tite. Programul Rabla este \n centrul unei dispute \ntre sus]in`torii [i oponen]ii s`i, \n timp ce programul Prima Ma[in` este prezentat ca fiind revolu]ionar", explic` Mihai Cune, Business Manager la Autovit.ro.

Acesta sper` la un num`r de 20.000 de ma[ini noi ce vor fi vândute anual, dar admite c` e foarte posibil ca rezultatele s` fie sub a[tept`ri. |n plus, managerul atrage aten]ia asupra faptului c` efectele nefaste cauzate de introducerea timbrului de mediu vor persista. Biz

Business sau CorpoAi un card de debit rate am preg`tit [i un sau de credit MasterCard ingredient în plus: o reBusiness sau Corporate ducere de 10% din sau te gânde[ti s` î]i nota de plat`.” faci unul? Acum, acestea R`sfoind bro[ura sunt sinonime cu beneprogramului, vei deficii la tot pasul, pentru scoperi c` ne-am gântine [i afacerea ta. dit [i la proiectele tale Imagineaz`-]i c` în de dezvoltare persofiecare loc în care te duci, nal`, la micile aten]ii fie c` iei prânzul cu un cu care î]i po]i bucura partener de afaceri, î]i Restaurantul Four Season, partener MasterCard Elite Biz colegii sau partenerii faci rezervarea de c`l`[i chiar la… decora]iutorie sau intri în grab` în parteneri, din principalele ora[e din ]ar`. nile cu care s` î]i înfrumuse]ezi biroul. flor`rie pentru a cump`ra cel mai frumos În total, peste 120 de loca]ii în care benefiMasterCard Elite Biz înglobeaz` cele buchet de flori pentru aniversarea parteneciezi de un tratament preferen]ial, marca mai diverse domenii care ]i-ar putea fi rilor, cardul t`u MasterCard Business sau MasterCard Elite Biz. utile în fiecare zi: asigur`ri de c`l`torie, serCorporate î]i ofer` reduceri de pân` la “Ne-am dorit ca atunci când p`[e[ti în atvicii de transfer & taxi premium în Bu20%, cadouri sau servicii gratuite. mosfera elegant` a restaurantului nostru de cure[ti, service [i sp`l`torie auto, cadouri În programul t`u zilnic, plin de provoc`ri pe Calea Doroban]ilor s` ai parte de o expecorporate, birouri de traduceri & inter[i oportunit`]i, eficien]a este cuvântul de rien]` inedit`, pe care s` nu o ui]i prea pret`ri, libr`rie online, agen]ii de turism, ordine. Tot la eficien]` pe toate planurile curând”, spune Alain Chami, Four Seasons, dar [i restaurante [i cafenele, pentru întâlne-am gândit [i noi când am creat prograpartener în programul MasterCard Elite Biz. niri de afaceri cât mai reu[ite. mul MasterCard Elite Biz, cu oferte preferen“La savoarea inconfundabil` a aromelor Toate ofertele din cadrul MasterCard ]iale inteligent croite pentru tine. Ne-am libaneze am asezonat decorul sofisticat dar Elite Biz sunt disponibile pe site-ul Mastergândit la locurile în care mergi [i la serviciile primitor cu motive arabe str`vechi, dar [i cu Card: www.mastercard.ro/biz [i valabile, de care ai nevoie pentru dezvoltarea afamuzic` oriental` în surdin`. Pentru clien]ii în forma actual`, pân` la sfâr[itul anului. cerii tale [i am adunat în programul nostru no[tri posesori de carduri MasterCard Te a[tept`m s` le descoperi. nu mai pu]in de 60 de comercian]i

12

Biz

ADVERTORIAL

Tratament preferen]ial, marca MasterCard Elite Biz

TOP 20 COMPANII DIN IT PENTRU CARE MERIT~ S~ LUCREZI • Candida]ii î[i schimb` priorit`]ile • Angajatorii g`sesc noi metode de atragere a programatorilor • Cum p`streaz` companiile cei mai buni profesioni[ti IT

Foto: © Rancz Andrei – Dreamstime.com

COVER STORY

Marii angajatori din IT joac` \ntr-o pia]` cu resurse umane limitate.

Proiectele noi, tehnologiile interesante [i mai ales oportunitatea angaja]ilor de a contribui activ la succesul companiei se dovedesc decisive ast`zi \n cursa spre cei mai buni candida]i din IT. DE ANDREIA P~TROIU

A

vem o ]ar` cu oameni inteligen]i care lucreaz` \n industria IT, care cunosc limbi str`ine [i tehnologii noi, care prind repede [i vin cu idei creative. Poate sunt pu]in dezorganiza]i, poate au impresia pu]in prea repede c` au ajuns la statutul de seniori, dar sunt speciali[ti buni [i ne putem l`uda cu asta dincolo de grani]e.

Avem ajutoare de la stat pentru angajatori [i scutiri de la plata impozitului pentru angaja]i. Prin urmare, avem multe firme str`ine cu birouri \n România, care angajeaz` continuu. Nume sonore precum King, Adobe, Oracle sau Microsoft, al`turi de alte companii profesioniste dar cu nume mai pu]in cunoscute românilor dezvolt` aplica]ii foarte interesante \n ]ar`. |ns` ce lipse[te? |n primul rând, nu avem IT-i[ti suficien]i.

Anul trecut vorbeam despre un dezechilibru \ntre num`rul de oferte de munc` \n acest domeniu [i num`rul de candida]i care este semnificativ mai mic decât num`rul de joburi, ceea ce a dus la o criz` \n aceast` pia]`. E tot mai greu s` angajezi speciali[ti buni, iar comportamente care acum câ]iva ani p`reau nepotrivite acum sunt de \n]eles [i acceptabile, de[i genereaz` frustr`ri recruiterilor. Candida]ii accept` oferte de angajare, pentru ca

16

Biz

elemente care \i determin` pe IT-i[ti s` ia \n calcul o schimbare \n carier`: proiecte cât mai interesante, tehnologii cât mai noi. Aceste dou` aspecte le atrag aten]ia [i \i pot face mai receptivi la propunerile de job pe care le primesc s`pt`mânal. Cei cu experien]` \[i doresc s` contribuie, s` aib` un rol activ \n dezvoltarea solu]iilor tehnice [i s` nu fac` doar mentenan]`. |[i schimb` jobul pentru un proiect mai nou [i mai captivant, dar dac` angajatorul nu le va oferi alte proiecte la fel de interesante, CE APRECIAZ~ IT-I{TII LA JOBUL LOR*: dup` ce se termin` etapa de dezvoltare vor 1.

Echipa din care fac parte \ncepe s` analizeze alte 2.

Pachetul de beneficii oportunit`]i de carier` \n scurt timp.

3.

Tehnologiile cu care lucreaz` Asta nu \nseamn` c` 4.

Rela]ia cu [eful un specialist IT va accepta urm`toarea 5.

Recunoa[terea muncii lor ofert` de angajare * Date colectate de la angaja]ii companiilor din Top 20 doar pentru proiecte. {eful [i echipa din care va face parte sunt un criteriu contribuie la adâncirea crizei de important care \i pot influen]a pe pia]a for]ei de munc` \n IT. decizia \ntr-o direc]ie sau alta.

Nu vom analiza motivele Va fi curios s` afle cât mai multe pentru care nu avem suficien]i detalii [i va folosi interviul [i speciali[ti buni \n aceast` arie [i \ntregul proces de selec]ie ce trebuie f`cut pentru a le pentru a-[i face o impresie cre[te num`rul. E clar c` pe despre viitorul angajator \n termen scurt toat` lumea joac` acela[i mod \n care firma \l \n aceast` pia]` cu resurse evalueaz` pe el [i potrivirea cu limitate. Ce \i determin` \ns` pe postul vacant. ace[ti speciali[ti IT pe care se Salariul [i pachetul de bat toate firmele s` accepte o beneficii sunt [i ele un criteriu ofert` de angajare [i apoi s` dea important \n luarea deciziei. tot ce au mai bun la job?

Salariul este \ns` punctul An de an, \n urma studiilor pe sensibil [i poate genera multe care le realiz`m [i a interviurilor oferte refuzate. Neavând o de angajare identific`m acelea[i doar câteva zile mai târziu s` se reorienteze c`tre o ofert` [i mai bun`. Angajatorii pluseaz` pentru a-[i p`stra un om valoros \n companie [i fac multe contraoferte. Din fericire pentru normalitatea industriei, planurile de cre[tere ale firmelor s-au mai temperat, sunt planificate mai pu]ine boom-uri spectaculoase de sute de noi angaja]i. Cu toate acestea, cre[teri de 20 - 25% sunt \nc` dorite de unele companii, ceea ce

TEHNOLOGIE

investit mult \n crearea unui mediu special la birou, un sediu cool [i multe “mici aten]ii”. |ncercând parc` s` câ[tige b`t`lia cu Google, firmele din România au amenajat sedii tot mai spectaculoase, mai colorate, cu elemente inedite de design sedii menite s` contribuie la imaginea de angajator [i s` atrag`, dar \n primul rând menite s` stimuleze creativitatea, s` \i fac` pe angaja]i s` se simt` bine la birou. Sunt [i exemple de companii care au ales s` sus]in` fiecare angajat \n parte prin bonusuri specifice, \ncurajând atât rezultatele cât [i dezvoltarea personal` (ob]inerea de certific`ri, achizi]ionarea de c`r]i [i nu numai).

Dar poate lucrul cel mai important pe care liderii industriei din clasamentul celor mai buni angajatori au ales s` \l fac` este s` le dea posibilitatea programatorilor s` contribuie, s` \[i pun` amprenta asupra rezultatului, s` vin` cu solu]ii ANDREIA P~TROIU, Managing Partner, Senior Tech inedite, iar \n cazul managerilor s` aleag` tehnologiile [i metodologiile de lucru, s` transmit` din CÂT DE MUL}UMI}I SUNT IT-I{TII propriile valori stilul \n DE PROIECTE {I TEHNOLOGII care se desf`[oar` fiecare zi la birou, s` \[i Calificativ Tehnologii utilizate Proiecte* inspire echipa, s` \i fac` pe colegi s` se simt` |mi plac foarte mult 54% 45,6% valoro[i. Nimic nu este Sunt OK 39% 42,1% mai greu \n recrutare decât s` \ncerci s` A[a [i a[a 7% 10,5% tentezi cu o nou` Le-a[ schimba dac` a[ putea 0% 1,8% oportunitate de carier` un angajat care simte * Date colectate de la angaja]ii companiilor din Top 20 c` [i-a g`sit locul [i care se simte mul]umit.

Care este combina]ia Unele au mizat pe salarii mai câ[tigatoare pentru a angaja \n mari decât media pie]ei ca IT? Putem vorbi de mai multe element principal, poate pentru variabile. O pot spune [i firmele c` [tiau c` tehnologiile cu care care reu[esc s` aib` mereu lucreaz` nu sunt de ultim` aplican]i valoro[i, candida]i care genera]ie, sau cultura firmei\[i doresc s` devin` angaja]i. S` mam` nu este cea mai \nv`]`m de la ele! Biz inspira]ional`. Alte corpora]ii au FOTO: VALI MIREA

motiva]ie foarte mare [i nici urgent` de a face o schimbare [i sim]ind c` au de unde s` aleag`, IT-i[tii ajung s` ]inteasc` cre[teri salariale semnificative, aspect care poate t`ia [ansele multor firme de a avea acces la ei. |n concluzie, angajatorilor le este tot mai greu s` ajung` s` stea de vorb` cu ni[te candida]i valoro[i care sunt deschi[i s` afle mai multe despre companie [i oportunit`]ile disponibile.

Sunt multe puncte de dezechilibru \n proces, multe aspecte care s-au schimbat fa]` de recrutarea clasic`. Candidatul nu are o motiva]ie special`, se a[teapt` s` primeasc` informa]ii \n care s` g`seasc` elemente de interes. A[tept`rile salariale nu se potrivesc cu nivelul de experien]` conform grilei companiei. Astfel, angajatorul se vede pus \n situa]ia de a alege \ntre a angaja pe cineva mai scump decât bugetase ini]ial sau a mai a[tepta [i a \ntârzia proiectele punând mai mult` presiune pe angaja]ii deja opera]ionali.

Multe firme au \n]eles \ns` c` industria IT are o pia]` a for]ei de munc` diferit` de celelalte industrii [i c` speciali[tii IT sunt cei care aleg. Au \n]eles c`, pentru a câ[tiga b`t`lia comercial`, pentru a avea produse [i servicii care s` le aduc` venituri din ce \n ce mai mari trebuie s` investeasc` [i s` câ[tige cot` de pia]` [i pe pia]a for]ei de munc`. Exact ca \n vânz`ri, companiile din top [i-au identificat grupul ]int`, [i-au analizat elementele de diferen]iere fa]` de competi]ie [i au construit strategii prin care s` \[i atrag` viitorii angaja]i, strategii care se bazeaz` pe elementele men]ionate mai sus: proiecte interesante, tehnologii noi, pachet salarial competitiv [i o cultur` axat` pe implicare [i recunoa[tere.

Biz

17

COVER STORY

Procentele excelen]ei

P`strând metodologia edi]iei precedente, clasamentul celor mai buni angajatori din IT prezint` o serie de schimb`ri interesante; câ[tig`torii industriei au fost cei capabilli s` ac]ioneze dincolo de cifre \n rela]ia cu angaja]ii, dar [i cei dispu[i s` ri[te pe termen scurt, angrenându-se \n procese de recrutare intense. DE DRAGO{ L~Z~RESCU

important de spus \n acest sens, notând importante platforme de joburi din ]ar`.

Pentru a doua oar` \n ultimii trei ani, gradul de satisfac]ie fa]` de proiecte [i Astfel, ne-am asigurat de o percep]ie mai Adobe se claseaz` pe primul loc \n topul tehnologiile utilizate. Criteriul salariilor bun`/ampl` asupra pie]ei, cu feedback companiilor din IT pentru care merit` s` [i cel al proiectelor derulate au repredin ambele p`r]i ale baricadei. lucrezi. |n spatele acestei afirma]ii seci zentat câte 25% din punctajul ob]inut Topul a fost realizat pe baza unor st` \ns` o dinamic` fascinant` a pie]ei, o de fiecare companie \n parte. punctaje ob]inute de fiecare companie \n efervescen]` provocat` de a[tept`rile \n Poten]ialul de angajare al companiilor parte, luând \n calcul patru criterii continu` schimbare ale angajatorilor, dar luate \n calcul la realizarea topului a esen]iale: pachetul salarial, amploarea [i [i ale angaja]ilor. Siguran]a locului de avut o pondere de 20% din ratingul complexitatea proiecmunc` [i salariul corect final, fiind format din num`rul de antelor \n care compasunt esen]iale \n orice ingaja]i specializa]i \n IT, planurile de anniile sunt implicate, dustrie \n deciderea gajare pentru urm`torul an [i cre[terea poten]ialul de angajare celor mai buni angajaraportat` \n ultimele 12 luni. [i cultura companiei. tori, \ns` IT-ul se ghie cre[terea salarial` de Pentru ca topul s` \[i |ntr-o industrie dominat` de remudeaz` dup` criterii mult nera]ii peste salariul mediu pe economie, p`streze echilibrul [i mai complexe. care au beneficiat \n ac]iunile [i programele pe care le Obi[nui]i cu un trataultimul an angaja]ii \ntreprind companiile pentru ment special, chiar companiilor din Top 20 satisfac]ia [i motivarea r`sf`]a]i, programatorii angaja]ilor fac de multe ori diromâni [i-au rafinat prioferen]a. De aceea “cultura comrit`]ile [i aleg urm`torul paniei”, de[i este un criteriu angajator nu doar \n func]ie din angaja]ii [i dificil de cuantificat, de elementele “de baz`” excompaniilor din Top 20 subiectiv a cumulat 30% din ponderea puse mai sus, ci ]in cont de au beneficiat de cre[teri ratingului total. contribu]ia pe care o pot dintre angaja]i Apari]ia spectaculoas` \n top avea \n cadrul companiei, de salariale \n ultimul an 20 a unor noi juc`tori precum particularit`]ile echipei [i beneficiaz` de Deutsche Bank, precum [i dispersonalitatea superiorilor. bonusuri pari]ia altor nume importante din indusconsisten]a, am mizat pe Spre deosebire de retail, trie se datoreaz` pe de o parte planurilor aceste patru criterii de farma, financiar sau real esde extindere a unor companii dispuse s` baz` luate \n calcul [i \n tate, \n IT orice companie fac` eforturi substan]iale pentru a atrage precedentele edi]ii ale studiului. are [anse reale de a se plasa \n topul prefor]a de munc`, iar pe de alt` parte capaAm colectat informa]ii legate de salaferin]elor candida]ilor din domeniu. cit`]ii de adaptare a companiilor la riu, pachetul de beneficii [i cre[terile saAm luat \n calcul 70 de companii din cerin]ele candida]ilor. |ntr-o industrie lariale de care au beneficiat industria local` de IT&C pentru realizaatât de atipic`, \n care angaja]ii sunt programatorii români \n ultimele 12 rea clasamentului din urm`toarele pa\ntr-o permanent` c`utare de noi proluni, solicitând \n acela[i timp gini, marea majoritate având peste 100 voc`ri sau a jobului ideal, normalitatea e informa]ii legate de gradul de satisfac]ie de angaja]i. Biz [i Senior Tech au folosit dat` de schimbarea percep]iei despre anal angaja]ilor \n aceast` privin]`. De dou` tipuri de chestionare: unul dedicat gajatorul ideal. De aceea, plasarea comasemenea, companiile care s-au concendepartamentelor de resurse umane ale paniilor din IT printre preferin]ele trat \n ultimul an mai degrab` pe proangajatorilor [i altele dedicate salaria]ilor candida]ilor se aseam`n` mai degrab` iecte de dezvoltare, care implic` din cadrul companiilor luate \n calcul. cu un joc alert de tenis, \n care reflexele tehnologii noi, decât pe cele de menteAm trimis chestionare c`tre 600 de an[i viteza de reac]ie sunt esen]iale, decât nan]`, au primit punctaj superior. Angaja]i, selecta]i aleatoriu pe baza incu un maraton anost. Biz gaja]ii companiilor au avut un cuvânt forma]iilor publice de pe cele mai

10%

46%

18

Biz

78%

COVER STORY

Biroul f`r` [efi

Cine spunea c` românii nu pot adopta mentalitatea nordic`? Mihai Sfrijan, liderul studioului King din România, vorbe[te pentru Biz despre felul \n care a reu[it s` implementeze un sistem diferit de lucru \n cadrul echipei sale, permi]ându-le angaja]ilor s` \[i ating` poten]ialul maxim. DE DRAGO{ L~Z~RESCU

Ce schimb`ri a]i observat pe pia]a muncii \n industria de IT&C din România \n ultimii ani?

M` voi referi la domeniul \n care am eu experien]`, [i anume gaming-ul [i IT-ul \n general. Cred c` am \nceput s` evolu`m din zona \n care eram considera]i o pia]` de munc` atractiv` pentru companii care c`utau resurse pentru outsorcing \ntr-o direc]ie – normal` [i corect`, de altfel – \n care primeaz` crea]iile proprii, ownership-ul asupra produselor dezvoltate [i antreprenoriatul. Cu alte cuvinte, evolu`m \nspre o pia]` normal`, \n care calit`]ile locale sunt folosite de companiile locale [i le permit acestora s` se bat` pe o pia]` mondial`. Pia]a se maturizeaz`, oamenii \ncep s` \n]eleag` c` exist` mai mult decât munca overtime, c` po]i s` vrei ceva mai mult decât doar un salariu. Oamenii \ncep s`-[i dea seama de valoarea lor adev`rat` [i de impactul pe care \l pot avea. Am mai spus asta [i o repet: este momentul s` \ncet`m s` mai gândim local, la ce contracte putem ob]ine \n ]ar`, la ce impact limitat pot s` am f`când afaceri mai mult sau mai pu]in dubioase [i s` realiz`m c` putem conta la nivel global.

Cum reu[i]i s` p`stra]i angaja]ii-cheie pe termen lung \n cadrul companiei?

Cel mai important lucru pentru noi este s` le asigur`m angaja]ilor un mediu de lucru confortabil. Am fost declara]i cel mai bun angajator din Suedia (un lucru deloc u[or de ob]inut, având \n vedere condi]iile de munc` oferite de marea majoritate a angajatorilor din Suedia), iar cultura organiza]ional` care a dus la acest succes este replicat` \n toate 20

Biz

celelalte studiouri King, inclusiv \n Bucure[ti. Ne asigur`m c` oferim angaja]ilor no[tri condi]iile optime prin care s`-[i desf`[oare nestingheri]i activitatea [i, mai ales, nu le \ngr`dim libertatea [i via]a social` prin overtime-ul specific industriei IT. Am con[tientizat faptul c` un om mul]umit [i pasionat de ceea ce face este mai productiv decât unul c`ruia i se impune s` munceasc` \n plus [i ne bucur` c` putem oferi angaja]ilor no[tri acest mod alternativ de lucru. Iar rezultatul face diferen]a: la finalul unui proiect, to]i membrii echipei sunt mândri s`-[i pun` semn`tura pe titlul respectiv. |n plus, avem o ofert` salarial` mai mult decât competitiv`, \n compara]ie cu ofertele companiilor locale, calculat` \n func]ie de nivelul real la care se afl` angajatul, nu la experien]a anterioar`. Mai mult, datorit` specificului dinamic al industriei \n care activ`m, programatorii pot ajunge \n studiourile noastre din Londra, Stockholm, Barcelona, Malmo sau Berlin, unde fac schimb de exeprien]` cu colegii lor de acolo. |n final a rezultat un mix \ntre ceea ce ne doream noi de la o companie \n

care s` ne plac` s` lucr`m [i cultura organiza]ional` deja existent` \n Stockholm, iar asta este probabil o noutate \n pia]a local`.

Care sunt particularit`]ile studioului King din România când vorbim de cultura companiei?

Am \ncercat s` schimb`m percep]ia angaja]ilor care veneau din alte companii

TEHNOLOGIE

[i care erau obi[nui]i cu un stil de management mai restrictiv, specific pie]ei muncii din România. La King lucr`m cu echipe mici, dar eficiente, \n care fiecare membru are ownership asupra p`r]ii sale de proiect. Le d`m libertatea s` munceasc` \n ritmul lor, f`r` presiuni.

Iar aceast` libertate \i responsabilizeaz` foarte mult [i \i determin` s` \[i organizeze timpul cât mai eficient, pentru a ob]ine cele mai bune rezultate. |n plus, le asigur`m condi]ii de lucru cât mai

ridicate. Tocmai de aceea este fantastic faptul c` am fost numi]i cel mai bun angajator din Suedia, \naintea unor companii imense precum IKEA sau H&M. Ca \n orice alt` loca]ie, ce conteaz` foarte mult pentru noi ([i este posibil ca asta s` fac` diferen]a) este respectul fa]` de angajat [i fa]` de talentul s`u. D`m oamenilor posibilitatea s` se exprime [i s` aib` control asupra a ceea ce fac, iar asta face o mare diferen]`, atât pe termen lung cât [i pe termen scurt.

Cum \i influen]eaz` pe angaja]ii români faptul c` angajatorul lor urmeaz` un stil de organizare suedez?

FOTO: COSMIN DRAGOMIR

Stilul de management de la King este centrat pe oameni. |nc` de la \nceput mi-am dorit s` putem demonstra c` po]i s` ai o afacere de succes \n acest domeniu având \ncredere \n oameni [i ajutându-i s` \[i ating` poten]ialul, \n loc s`-i tratezi ca pe ni[te angaja]i care doar execut` ordine. Am avut curajul de a ne baza pe oamenii talenta]i care exist` deja \n toate celelalte companii locale.

Accesibilitatea tehnologic` din prezent ne permite s` lucr`m cu echipe mici, care pot experimenta [i c`rora le permitem s` gre[easc`. Astfel, avem posibilitatea de a jongla cu mai multe metode de lucru, pân` ajungem la cea optim`. Iar acest mod de gândire se reflect` \n rezultatele nostre. Angaja]ii se simt mult mai siguri \n propriile for]e, muncesc \ntr-un mediu de lucru relaxat, f`r` presiuni, sunt mai eficien]i

relaxante, oportunit`]i de schimb de experien]` cu alte studiouri, reloc`ri sau acces la cursuri de perfec]ionare.

Cum se diferen]iaz` King de concuren]` pe pia]a muncii din Suedia? |n primul rând este foarte, foarte dificil s` te diferen]iezi cu adev`rat pe pia]a muncii din Suedia, pentru c` standardele de acolo sunt extrem de

[i mai creativi. Iar asta se traduce prin titluri de succes lansate de studioul local.

Ce cerin]e specifice au candida]ii King [i cât de flexibil` e compania la solicit`rile acestora?

De la reloc`ri temporare sau permanente \n alte studiouri King [i suport pentru relocarea angaja]ilor – cursuri de limb` str`in` din noua ]ar` de re[edin]`, suport pentru integrare social`, cazare pentru toat` familia, suport \n g`sirea de gr`dini]e sau [coli –, abonament medical pentru angaja]i [i dependen]i, program de lucru flexibil, posibilitatea de a alege echipamentul, de la Mac la PC, sprijin financiar pentru certific`ri [i training-uri, recompense financiare, cadouri pentru ocazii speciale, asigurarea de c`l`torie, pân` la masa servit` toat` ziua, zon` de relaxare la birou (hamace, ping-pong, teras`), zile libere suplimentare [i zile libere pentru ocazii speciale, evenimente recreative, activit`]i inspira]ionale pentru anagaja]i sau activit`]i educa]ionale / CSR, punem la dispozi]ia angaja]ilor no[tri orice activitate de care simt c` au nevoie pentru a se dezvolta atât profesional, cât [i personal.

Cum aborda]i rela]ia angajat – manager de proiect?

La King, to]i membrii echipei sunt egali. Este un mix de oameni foarte buni \n tot ceea ce fac, dar care de multe ori se g`sesc la marginea superioar` a disciplinei lor [i nu pot fi ierarhiza]i sau organiza]i \ntr-un anumit departament.

Este mai important ca fiecare s` \[i foloseasc` talentul \ntr-un mod cât mai eficient. Brainstorming-urile sunt foarte constructive pentru c` fiecare dintre membrii echipei \[i poate exprima liber ideile, fie ele bune sau proaste, f`r` a se sim]i amenin]at \n vreun fel. Le oferim libertate deplin` angaja]ilor, dar [i suport pe proiectele pe care lucreaz`, iar la rândul lor ace[tia \[i asum` responsabilitatea pentru tot ce livreaz`. Biz Biz

21

COVER STORY

1 2 3 4 5

22

ADOBE

ENDAVA

KING

IXIA

SPECIALIZARE: servicii software, web development LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 6

SPECIALIZARE: servicii IT LOCALITATE: Bucure[ti, Cluj-Napoca, Ia[i POZI}IE 2013: 1

SPECIALIZARE: gaming

SPECIALIZARE: computer & wireless networking LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 7

Compania american` [i-a continuat [i anul acesta parcursul solid [i strategia de HR care a f`cut-o celebr` \n rândul programatorilor, motiv pentru care ocup` locul 1 \n clasamentul din 2014 al angajatorilor din IT pe plan local. Punctul forte este cultura organiza]iei, prin care Adobe se diferen]iaz` de ceilal]i angajatori locali din industria de software, fiind printre companiile preferate ale programatorilor români.

Puterea brandului [i imaginea pozitiv` a Adobe la nivel interna]ional sunt alte atuuri care pot fi cu greu egalate de vreunul din juc`torii locali. Adobe promoveaz` cultura performan]ei, care presupune c` fiecare membru al echipei este con[tient de valoarea pe care o poate aduce la succesul proiectului \n care e implicat. Adobe a organizat \n ultimul an programe de internship pentru tinerii talenta]i, dar [i evenimente de ni[`, precum Global Day of Code Retreat, ROSEdu WebDev Hackaton [i Digital Kids.

Endava se concentreaz` pe dezvoltarea de solu]ii pentru sectorul bancar, asigur`ri, retail, telecom, tehnologie [i media, bazându-se pe trei piloni: un model de livrare de tip “Agile”, capabil s` planifice schimb`ri la nivel de business, expertiz` \n domeniile pentru care dezvolt` solu]ii [i specializare \n tehnologiile utilizate, precum Java, .Net, cloud, web 2.0, virtualizare [i mobile. Managerii de HR ai companiei nu urm`resc doar skill-urile candida]ilor, ci [i chimia necesar` pentru ca ace[tia s` se adapteze u[or la cultura organiza]iei [i abilitatea acestora de a \n]elege businessul clien]ilor Endava. Compania investe[te \ntr-un program de leadership menit s` instruiasc` 1.000 de mentori [i lideri pân` \n anul 2020 la nivel global. Endava pune accentul pe participarea angaja]ilor la diverse activit`]i de dezvoltare profesional`, astfel c` bugetul pentru training-uri a crescut \n ultimul an cu aproximativ 30%.

Studioul din Bucure[ti al produc`torului suedez de jocuri King a fost \nfiin]at \n 2011, \n urma deciziei companiei-mam` de a accesa platformele mobile cu produsele sale.

Bubble Witch Saga a fost titlul care a consacrat studioul românesc \n urm` cu trei ani, \n timp ce Candy Crush Saga – dezvoltat pe partea de QA (calitate) de echipa de români – devenea unul dintre cele mai populare jocuri casual din lume.

Studioul din România al King s-a f`cut remarcat \n industria local` de gaming, iar stilul de lucru [i de management al taskurilor preluat de la grupul suedez au devenit unele dintre cele mai atractive atribute pentru developerii talenta]i din ]ar`. Astfel, \n ultimele 12 luni, King a reu[it s` deruleze o campanie agresiv` de recrutare, dublându-[i num`rul de angaja]i.

Succesul de care se bucur` jocurile create de King e un alt avantaj care i-a convins pe tinerii developeri c` King România e locul potrivit pentru ei.

Biz

LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 13

Ixia [i-a \nceput activitatea \n România \n urm` cu zece ani, prin achizi]ia G3 Nova Technologies, timp \n care subsidiara local` s-a transformat \n cel mai mare centru de cercetare [i dezvoltare Ixia din lume. Programele [i solu]iile create [i dezvoltate aici sunt patentate interna]ional [i implementate \n produse [i solu]ii pe care Ixia le comercializeaz` peste tot \n lume. |n momentul recrut`rii, compania pune accentul pe preg`tire, dar [i pe capacitatea de execu]ie, deschiderea spre inova]ie [i fidelitatea candidatului.

Team building-urile, \ntâlnirile one on one cu superiorii [i rela]ia bun` cu [efii de departamente sunt extrem de apreciate de programatorii care lucreaz` pentru Ixia, un alt punct forte fiind coeziunea echipelor. Politica “open doors” promovat` de Ixia \ncurajeaz` prezentarea ideilor [i a creativit`]ii [i elimin` barierele de comunicare dintre conducere [i programatori.

DEUTSCHE BANK

SPECIALIZARE: servicii IT (banking) LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: – Centrul de IT deschis de Deutsche Bank \n prima parte a acestui an \n România a provocat mult` agita]ie \n industrie. Nem]ii au reu[it s` \[i confirme statutul de buni angajatori, cu planuri mari \n ceea ce prive[te activitatea acestui centru regional din Bucure[ti. Deutsche Bank a pornit un program agresiv de recrutare, iar angaja]ii din industria de software ai companiei germane par foarte mul]umi]i de salariile peste nivelul pie]ei oferite de DB, dar [i de proiectele inedite ale companiei [i de perspectivele de dezvoltare pe plan intern.

DB Global Technology, cu sediul \n Bucure[ti, va produce software pentru institu]ia financiar` german` de care apar]ine. DB are de g\nd ca pân` la finele anului s` aib` 250 de angaja]i, c`utând speciali[ti \n special pe tehnologii Java, dar [i anali[ti QA, programatori C++ [i C# sau speciali[ti Core Services.

COVER STORY

6 7 8 9 10

24

ATOS

INTEL

eMAG

ORACLE

LUXOFT

SPECIALIZARE: servicii IT LOCALITATE: Bucure[ti, Timi[oara, Bra[ov POZI}IE 2013: –

SPECIALIZARE: servicii software LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 4

SPECIALIZARE: e-commerce

SPECIALIZARE: servicii software LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 8

SPECIALIZARE: servicii IT

Atos a fuzionat \n 2011 cu Siemens IT Solutions & Services, concentrându-se asupra solu]iilor IT pentru mediul de business. Compania are o prezen]` \n 52 de ]`ri, unde acoper` servicii de consultan]`, servicii de gestionare a aplica]iilor, integrarea sistemelor \n cloud [i crearea de aplica]ii ca baz` pentru tranzac]ii. |n ultimele 12 luni, compania a \ncheiat parteneriate globale \n valoare de 500 de milioane de euro cu organiza]ii din industria turismului, a serviciilor po[tale, consultan]`, electronice, IT [i servicii financiare. Atos [ia sus]inut extinderea la nivel global prin achizi]ia de companii din industrie, cum ar fi Bull sau Cambridge Technology Partners. |n România, Atos a dezvoltat \n ultimul an proiecte de implementare a solu]iilor ERP, integrare de aplica]ii [i sustenabilitate pentru re]ele inteligente, mobilitate inteligent`, testare, precum [i aplica]ii pentru socializare organiza]ional`.

Intel continu` s` \[i p`streze locul \n top 10, pe fondul unor proiecte ample dezvoltate [i al unui brand de companie solid. Sediul din Bucure[ti al celebrului produc`tor de procesoare g`zduie[te atât compania Intel Romania Software Development Center, pentru care \[i desf`[oar` activitatea programatori români, cât [i un centru de vânz`ri [i marketing.

Pentru a men]ine nivelul de satisfac]ie al angaja]ilor ridicat, Intel România apeleaz` la team building-uri trimestriale, evenimente outdoor odat` la trei luni, decorarea unor camere recrea]ionale sau instalarea de birouri reglabile, la care angaja]ii pot lucra din picioare. |n urm` cu 12 luni, Intel a achizi]ionat compania Kno la Cluj-Napoca, iar angaja]ii acesteia lucreaz` la dezvoltarea de software educa]ional pentru clasele I-XII, furnizând solu]ii pentru eReadere, unelte de colaborare [i evaluare a activit`]ii din clas` [i nu numai.

Retailerul online s-a remarcat \n ultimul an printr-o strategie foarte activ` de recrutare a programatorilor pentru zona de mobile [i modelul Marketplace, dar [i pentru a face fa]` dezvolt`rii businessului de e-commerce la nivel interna]ional. Astfel, compania controlat` de grupul sud-african Naspers a ajuns la peste 200 de angaja]i \n departamentul IT, majoritatea fiind software developers. eMAG inten]ioneaz` s`-[i intensifice eforturile de a dezvolta echipa \n urm`torul an, ]intind s` creasc` num`rul de speciali[ti IT cu \nc` 150 \n urm`toarele 12 luni. Retailerul investe[te constant \n traininguri de specializare [i a pus bazele primului MBA de business online din România, \n cadrul c`ruia angaja]ii urmeaz` cursuri de macro [i microeconomie, financiar, management strategic, marketing strategic, online marketing, coaching, negociere, managementul strategic al resurselor umane [i studii organiza]ionale.

Compania american` Oracle a ajuns la peste 2.500 de angaja]i \n România, fiind v`zut` \n continuare nu doar ca o entitate cu poten]ial ridicat de angajare, dar [i ca unul dintre cei mai atractivi angajatori. Oracle a mutat cei 2.500 de salaria]i \ntr-un nou sediu la \nceputul acestui an.

Firma \[i desf`[ura activitatea \n cl`dirile Oracle Tower, Floreasca Business Park [i Nusco Tower, dar a \nchiriat recent o cl`dire de 25.000 de metri p`tra]i \n cadrul cl`dirii dezvoltate de Portland Trust. Transferul \n Floreasca Park a fost numit de presa local` “mutarea anului”, datorit` amplorii \ntregului proces. Oracle [i-a deschis biroul din România \n 1995, iar \n 2004 a inaugurat un centru de servicii, care lucreaz` \n principal pentru clien]i interna]ionali. Centrul deschis \n urm` cu patru ani ofer` servicii IT \n 27 de limbi str`ine.

Dezvoltatorul de servicii software a dep`[it pragul de 1.000 de angaja]i \n Bucure[ti, pe fondul dezvolt`rii proiectelor din verticalele de business Financial [i Automotive, peste 900 dintre ace[tia fiind speciali[ti IT. Compania este prezent` \n 14 ]`ri din America Central` [i de Nord, estul Europei [i Asia Pacific`.

Poten]ialul de angajare este extrem de ridicat, \ntrucât Luxoft inten]ioneaz` s`-[i creasc` num`rul de angaja]i cu peste 40%.

Compania mizeaz` pe diversificarea beneficiilor de care se bucur` angaja]ii [i investe[te \ntr-un program de dezvoltare a middle managementului, dar [i \n traininguri care acoper` de la limbi str`ine la soft skills [i tehnologii vitale pentru proiectele pe care le deruleaz`. Majoritatea speciali[tilor de la Luxoft sunt angaja]i pe postul de software developer, software tester, project manager sau program manager.

Biz

LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: –

LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 16

COVER STORY

11 12 13 14 15

26

MICROSOFT

EA

1&1

iQUEST

SPARKWARE

SPECIALIZARE: software LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 20

SPECIALIZARE: gaming LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 14

SPECIALIZARE: servicii web LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 19

SPECIALIZARE: servicii software LOCALITATE: Frankfurt POZI}IE 2013: 3

SPECIALIZARE: servicii software LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: –

Microsoft este una din companiile de tradi]ie din peisajul IT&C românesc, fiind prezent` \n ]ara noastr` de 18 ani, timp \n care a crescut de la patru angaja]i \n 1996 la aproape 600 \n 2014.

Dac` \n trecut visul fondatorului Bill Gates era ca \n fiecare cas` din lume s` existe un PC, obiectivul adoptat de companie pe plan local este acela de a furniza device-uri conectate la servicii cloud cât mai multor români.

“Proiectul 200” vizeaz` angajarea a 200 de speciali[ti [i a fost lansat la \nceputul acestui an, urmând c` continue [i \n viitor. De asemenea, Microsoft a organizat un program de internship de care au profitat recent 19 tineri studen]i.

Microsoft a investit recent [i \n programe de educa]ie nonformal` [i de mentoring pentru orientarea tinerilor \n carier`. |n planurile Microsoft pentru România se num`r` cre[terea echipei, dup` ce \n ulltimele 12 luni a angajat peste 250 de speciali[ti.

Electronic Arts (EA) este una dintre cele mai prestigioase companii din industria de gaming, fiind prezent` \n România din anul 2005. De-a lungul anilor, EA a lansat titluri extrem de populare, cum ar fi seria FIFA, Sims, Monopoly, NBA Live, Need for Speed, Command & Conquer sau Battlefield. |n momentul de fa]`, EA are peste 1.000 de angaja]i \n România, fiind unul din cei mai mari angajatori din industrie.

Subsidiara din ]ara noastr` a fost \nfiin]at` \n 2005, cu scopul de a dezvolta versiunile mobile ale titlurilor lansate de EA. Cele mai noi posturi pe care EA a \ncercat s` le acopere \n România au fost cele de QA (quality assurance) manager, Java software engineer, build & release engineer, graphic designer, game tester sau software engineer.

EA România [i-a schimbat anul trecut sediul, mutându-se \n cl`direa AFI Park 2.

Compania 1&1 este unul dintre liderii pie]ei germane de servicii de acces la internet prin tehnologia de tip DSL, respectiv conexiune broadband. Biroul din România a fost deschis \n 2004, acesta fiind unul din cele 13 sedii ale 1&1 \n lume. Speciali[tii IT din cadrul companiei lucreaz` frecvent cu tehnologii precum Java, C/C++, JavaScript, HTML5, PHP, MySQL, iQuery [i nu numai. 1&1 dezvolt` atât produse pentru pia]a din ariile de business applications (produse de hosting, domenii, servere, eCommerce) [i consumer applications (produse pentru portaluri [i mail), cât [i produse pentru uz intern, cum ar fi cele pentru managementul centrelor de date. Compania german` um`re[te astfel s` devin` o “fabric` de internet”, având \n România 300 de speciali[ti care contribuie la dezideratul grupului.

Angaja]ii români beneficiaz` de programe de dezvoltare a abilit`]ilor de management, dar [i de schimb de experien]` cu alte loca]ii din grup.

Furnizorul de solu]ii software iQuest a achizi]ionat anul acesta un teren de 18.000 de metri p`tra]i \n Cluj-Napoca, \n vederea construirii unui nou sediu pentru companie. Conform planului, cei aproximativ 400 de angaja]i care lucreaz` \n trei sedii opera]ionale \n ClujNapoca se vor muta \n noul sediu la finele anului viitor. Decizia a fost luat` ca urmare a planurilor de expansiune ale companiei.

Principalele domenii c`rora iQuest li s-a adresat de-a lungul timpului sunt industria telecom, life sciences, servicii financiare, transport [i energie.

Sediul central al companiei este \n Frankfurt, Germania, având \ns` echipe de dezvoltare localizate \n Elve]ia, Suedia, România [i SUA. De[i compania este prezent` \n mai multe ]`ri, aproximativ 90% dintre angaja]ii iQuest \[i desf`[oar` activitatea \n România.

Sparkware folose[te \n mare parte tehnologii Microsoft (C#, .NET, MySQL) dar [i Flash, HTML5 sau C++. |n ultimul an, conducerea companiei a investit considerabil \n recrutare, alocând resurse pentru stabilirea a trei noi echipe \n România, cu dou` mai mult decât era planificat ini]ial. Majoritatea angaja]ilor filialei locale a Sparkware sunt fie QA engineers, fie software developeri. Pentru a men]ine nivelul de satisfac]ie al angaja]ilor ridicat, compania organizeaz` anual petrecere de Cr`ciun, activit`]i de echip`, a preg`tit o sal` de relaxare [i organizeaz` concursuri interne interactive. Filiala din Bucure[ti dezvolt` aplica]ii diverse de la sisteme de plat` online [i aplica]ii de suport pân` la platforme web [i aplica]ii de business.

Toate aplica]iile dezvoltate de Sparkware Technologies pot fi accesate atât prin interfa]a web, cât [i pe tablete [i telefonul mobil.

Biz

Viitorul este AGILE

Dezvoltarea software \n mod AGILE este f`r` \ndoial` unul dintre pariurile pentru viitorul industriei de IT&C, iar Cegeka mizeaz` pe aceste tehnologii pentru a asigura progesul [i eficien]a clien]ilor. Lucian Butnaru, General Manager la Cegeka România, vorbe[te pentru Biz despre provoc`rile implement`rii acestor noi tehnologii.

Ce elemente noi a adus Cegeka pe pia]` odat` cu lansarea businessului \n România?

izarea noului membru al echipei cu procesele, procedurile [i aplica]iile folosite la nivel de companie. |n paralel cu trainingul teoretic, noii colegi sunt implica]i \n shadowing [i sesiuni de coaching, pentru a integra mai bine no]iunile nou dobândite. Avem un catalog de traininguri corelate cu fiecare post din companie, atât pe zona tehnic`, cât [i interpersonal`.

Cegeka este un integrator de servicii IT cu peste 3.000 de angaja]i [i clien]i strategici \n 12 ]`ri. Pe plan local, furniz`m servicii \n trei domenii: dezvoltare de software, management de infrastructur` IT [i coaching orientat c`tre folosirea celor mai performante metodologii din sfera Agile. |n domeniul dezvolt`rii software, Cegeka se diferen]iaz` prin expertiza sa de peste 10 ani \n metodologiile Agile/XP, programare \n echipe distribuite global, pair-programming, TDD (Test-Driven Development) [i BDD (Behavior Driven Development), utilizate folosind toate tehnologiile majore ale momentului: C#, Java, PHP, Mobile.

Care sunt principalele provoc`ri pe care le-a]i \ntâmpinat la nivelul recrut`rii [i calific`rii for]ei de munc`?

Folosind metodele de dezvoltare Agile, ne ajut`m clien]ii s`-[i recapete deplina versatilitate [i eficien]`, s` dezvolte doar func]ionalit`]ile de care au nevoie, s` se \ncadreze \ntotdeauna \n bugetul [i termenele fixate, s` primeasc` la fiecare dou` s`pt`mâni noi func]ionalit`]i \n aplica]iile utilizate \n produc]ie, f`r` a mai \ntâmpina probleme de calitate.

Arie van Bennekum este unul dintre ini]iatorii [i promotorii mi[c`rii Agile la nivel mondial, fiind [i unul dintre semnatarii Manifestului Agile. El este un contributor activ la comunitatea Agile, activ în DSDM Consortium, un autor [i trainer cunoscut la nivel interna]ional.

Arie a venit dintr-un mediu trad]ional ca programator [i technical designer f`când trecerea la RAD [i DSDM. A început s` se implice în comunit`]i, s` publice diverse articole, s` fac` traininguri [i coaching.

Cum v` instrui]i personalul pentru a utiliza aceste tehnologii \n mod eficient?

Pentru a facilita acomodarea cu echipa [i responsabilit`]ile postului, fiecare nou coleg are o perioad` de training on the job [i transfer de cuno[tin]e. La acest proces de training particip` colegi din mai multe echipe, fiecare desemnat pe zona lui de specialitate, care ajut` la familiar-

Mai târziu a devenit membru al Consiliului DSDM Consortium Benelux [i a reprezentat aceast` medologie în momentul în care s-a scris Agile Manifesto. În prezent este “thought leader” pentru “Agile in the Core” (ini]iativa paneuropean` a grupului Cegeka), este un membru al consiliului de DSDM Consortium Benelux [i acreditat ca un practicant DSDM, DSDM – trainer, DSDM Consultant [i IAF Certified Professional Facilitator (CPF).

KANBAN PRIMER Descoper` principiile sistemului Kanban aplicat în dezvoltarea de software. Dup` acest curs, ve]i reu[i s` crea]i propriul dvs. Kanban [i s` cre[te]i eficien]a dvs. folosind concepte precum “Limit Work in Progress” [i “Continuous Improvement”.

Bucure[ti, 10 februarie 2015 Num`r maxim de participan]i: 30 Pre]: 295 euro/persoan` Înregistr`ri la: cristian.neacsu@cegeka.com sau +40 753086763. www.agileinthecore.net

ADVERTORIAL

Ce \nseamn` tehnologiile Agile pentru Cegeka?

Pia]a de IT&C din România a devenit extrem de dinamic` \n ultimii cinci ani, iar asta se resimte la toate nivelurile. Apar companii noi pe pia]`, atât cu capital str`in, cât [i românesc. Asta se traduce automat \ntr-o cerere ridicat` de resurse.

Multe dintre companii urm`resc s` atrag` persoane care s` intre imediat \n produc]ie, ceea ce de multe ori nu este abordarea cea mai bun`. Persoanele respective ajung s` fac` lucrurile mecanic, ne[tiind de ce folosesc o anumit` tehnologie [i nu alta. Aceste efecte se resimt [i \n activitatea de recrutare din cadrul Cegeka.

Cerin]ele tehnice ne-au determinat s` dezvolt`m intern competen]e, \ntr-o manier` gradual` [i sustenabil`. Biz

COVER STORY

16 17 18 19 20

28

CEGEKA

EBS

IBM

ENEA

AVIRA

SPECIALIZARE: servicii software LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: –

SPECIALIZARE: servicii IT LOCALITATE: Cluj-Napoca POZI}IE 2013: 2

SPECIALIZARE: servicii IT LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: –

SPECIALIZARE: servicii software LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: 18

SPECIALIZARE: securitate IT LOCALITATE: Bucure[ti POZI}IE 2013: –

Cegeka e deja un nume cunoscut pe pia]a de IT&C din România, de[i [i-a deschis biroul din Pia]a Victoriei, Bucure[ti, de-abia \n anul 2013. |n România, compania are dou` divizii de business: dezvoltare software [i infrastructur`. Fiecare divizie are un portofoliu propriu de clien]i, majoritatea din afara ]`rii, motiv pentru care exist` o gam` variat` de tehnologii folosite \n dezvoltarea de aplica]ii sau suportul tehnic oferit.

Varietatea este \ncurajat` [i sus]inut` atât prin sarcinile de zi cu zi ale angaja]ilor, evenimentele tehnice organizate, cât [i prin programele interne [i externe de dezvoltare personal` [i profesional`. |n septembrie Cegeka a \nceput derularea unui nou proiect \n divizia de dezvoltare software pentru un client din zona Benelux, pentru care se utilizeaz` tehnologiile C# MVC, WCF, JQuery, Angular, Bootstrap, iar metodologia de lucru este Agile.

EBS este unul dintre cei mai importan]i furnizori de solu]ii software integrate de gestiune ERP, având sediul central \n ClujNapoca [i cu filiale \n Sibiu, Bra[ov, Bucure[ti, Timi[oara [i Ia[i.

Dup` preluarea companiei de c`tre gigantul nipon NTT Data, EBS a ini]iat un intens proiect de integrare \n concern.

Condus de echipa managerial` EBS, proiectul a avut ca scop facilitarea procesului de tranzi]ie \n noua structur` [i sus]inerea procesului de schimbare, pentru \ntreaga echip` EBS Romania.

Unul dintre obiectivele companiei la nivel de resurse umane a fost armonizarea elementelor culturii sale organiza]ionale cu elemente culturii NTT Data. Printre clien]ii noi pentru care EBS dezvolt` procese de implementare se num`r` Allstar Prod [i Drumuri [i Poduri Mure[.

IBM este cel mai mare furnizor IT din lume, fiind prezent \n România din 1995. Pe lâng` sediul central din Bucure[ti, compania mai are o filial` la Timi[oara, dar [i o re]ea de parteneri autoriza]i de afaceri ce acoper` \ntreaga ]ar` [i domeniile majore. |n România, IBM are [i dou` mari centre: Global Procurement Services Group Romania Remote Delivery Center [i Application Services Global Delivery Center Eastern Europe, ambele cu sediul \n Bucure[ti. Potrivit presei de peste Prut, IBM România este interesat` s` se extind` \n Republica Moldova, pe fondul deficitului de speciali[ti de calificare \nalt` pentru domeniul IT. Pentru a acoperi acest deficit, compania american` IBM este interesat` s` colaboreze cu universit`]ile pentru a asigura o preg`tire adecvat` a cadrelor pentru industria IT. Pe lâng` core business, IBM a fost recunoscut` \n ultimii ani pentru platformele de dezvoltare a aplica]iilor mobile.

Enea este unul din juc`torii importan]i de pe pia]a local` de offshore outsourcing: pornit` ini]ial ca o companie româneasc`, a fost preluat` de suedezii de la Enea \n urm` cu [ase ani, iar principalele proiecte sunt legate de aparatura medical`, de instrumente de plat` la distan]`, instrumente de m`sur`, platforme complexe de management, testare [i training. Datele preliminare pentru 2014 indic` o dep`[ire a obiectivelor de cre[tere, pe fondul dezvolt`rii core businessului [i prin ad`ugarea \n portofoliu a tehnologiilor enterprise. Solu]iile companiei sunt dezvoltate de peste 250 de speciali[ti IT, majoritatea lucrând ca software developeri, software arhitects, testeri manuali [i automa]i.

Team building-urile [i campionatele interne se num`r` printre activit`]ile inedite propuse de angajator.

Avira ofer` solu]ii de securitate IT la nivel global, iar proiectele dezvoltate \n România se refer` la diverse module care se integreaz` \n produsul final ce ajunge la utilizator. La \nceputul anului, entitatea din România a pus bazele unei noi echipe de dezvoltare Mobile, odat` ce a preluat dezvoltarea acestui produs. Majoritatea angaja]ilor din ]ar` sunt software developeri, \ns` exist` [i agen]i de suport tehnic [i testare. Principalele tehnologii utilizate de echipele din România sunt C/C++, Python, Java, PhP, JavaScript [i Android. Biroul Avira din Bucure[ti a crescut ca num`r de angaja]i \n ultimul an. Au fost mutate proiecte din alte loca]ii Avira un exemplu \n acest sens este proiectul pe Mobile – Android. Avira a deschis un call center cu suport pe limbile englez`, italian`, spaniol`, francez`, portughez` [i olandez`, schimbând \n acela[i timp tehnologiile pe diverse proiecte, cu o orientare spre Big Data.

Biz

BANI DE DAT, PE INVESTI}II Investi]iile au devenit cel mai bun barometru al bog`]iei [i productivit`]ii unei ]`ri. Romånia poate avea din acest punct de vedere mai multe [anse dac` [tie s` investeasc` cu cap banii care vin \n ]ar`, atåt de la investitori str`ini, cåt [i din fonduri europene. Este nevoie doar de voin]` [i competen]`. DE ALEXANDRU ARDELEAN

S

c`derea a fost cuvântul

de ordine pentru investi]iile realizate \n economia na]ional` \n primul semestru din acest an, care au fost mai mici cu 9,1% fa]` de aceea[i perioad` din 2013, potrivit Institutului Na]ional de Statistic` (INS). Problema principal` pentru România este cheltuirea inteligent` a banilor, realizarea de investi]ii care s` aib` un impact pozitiv [i un efect de bulg`re de z`pad` \n economie.

O [ans` pe care Romånia o rateaz` este folosirea banilor europeni, o surs`

30

Biz

extrem de important` de venituri, care, cheltuite cum trebuie, pot crea un avantaj competitiv al ]`rii noastre. Potrivit datelor publicate de Ministerul Fondurilor Europene, Romånia are o rat` de absorb]ie a fondurilor structurale [i de coeziune de 39,96% (aproximativ 7,677 miliarde de euro) din cele 19,21 miliarde de euro alocate \n exerci]iul bugetar 2007-2013.

Parlamentul European ne-a mai dat o [ans` de a cheltui bani din finan]area programat` pentru 2007-2013 pån` la sfår[itul anului 2015. Desigur, prea multe nu mai putem face pentru acest exerci]iu bugetar, \ns` am putea s` \nv`]`m lec]iile

pentru urm`toarea tran[`, 2014-2020. |n perioada de programare urm`toare, Romånia beneficiaz` de fonduri europene \n valoare de aproximativ 43 miliarde de euro, din care peste 22 miliarde de euro sunt alocate pentru politica de coeziune.

UNDE NU-I CAP...

De[i avem la dispozi]ie o alocare financiar` pentru 2014-2020 mai mare decåt \n actuala perioada de finan]are, dispunem de cele mai reduse fonduri europene pe cap de locuitor \n cadrul politicii de coeziune UE, potrivit unui raport al Erste Bank. Analiza se refer` la [ase state din Europa Central` [i de Est, respectiv

FINAN}E

cazul Cehiei, 17.929 dolari \n Slovacia, 13.333 dolari \n Polonia, 13.312 dolari \n Croa]ia, respectiv 13.171 dolari \n Ungaria. Romånia figureaz` \n raportul Erste Bank cu cele mai reduse fonduri europene alocate pentru sectorul educa]iei, cercet`rii [i dezvolt`rii: mai pu]in de 8% din finan]area total` disponibil` pentru perioada 2014-2020. Situa]ia este similar` Ungariei, cu o alocare de sub 10%, fa]` de 20% \n Cehia, 15% \n Polonia, respectiv 14,5% \n Slovacia.

Dac` \n perioada 2007-2013 Romånia a \nregistrat cea mai sc`zut` rat` de utilizare a fondurilor europene (37,8%), Polonia a reu[it s` utilizeze peste dou` treimi din fondurile UE pentru perioada 2007-2013, cu un procentaj de 67,9%,

garia, cele mai slab dezvoltate economii din UE, sunt “mai mici decåt ar fi trebuit”, se spune \n raport. Pentru a ajunge la un nivel suficient al subven]iilor, cele dou` ]`ri vor beneficia de asisten]` financiar` prin intermediul altor programe europene, cum ar fi Politica Agricol` Comun`, noteaz` Erste. Institu]ia consider` c` executivul UE, Comisia European`, ar trebui s` comunice \n mod regulat evolu]ia acestui indicator. “Pentru a motiva ]`rile din Europa Central` [i de Est s` valorifice pe deplin fondurile europene aferente perioadei 2014 – 2020, Comisia European` ar trebui s` \nceap` s` le supun` «oprobriului public». De[i colecteaz` toate informa]iile relevante privind ra-

Bani de la UE 9,41 miliarde de euro

Programul Opera]ional Infrastructur` Mare

6,7 miliarde de euro

Programul Opera]ional Regional Programul Opera]ional Capital Uman

4,22 miliarde de euro

Programul Opera]ional Competitivitate

1,33 miliarde de euro 8 miliarde de euro

Programul Na]ional pentru Dezvoltare Rural` Programul Opera]ional Capacitate Administrativ`

550 milioane de euro

Programul Opera]ional Asisten]` Tehnic`

210 milioane de euro

Programul Opera]ional Pescuit

170 milioane de euro

Pentru pl`]ile directe \n agricultur`

Romånia, Polonia, Ungaria, Cehia, Slovacia [i Croa]ia. Fondurile europene totale alocate pentru cele [ase ]`ri \n programul de finan]are european` pentru perioada 2014-2020 se ridic` la 167,1 miliarde euro.

Slovacia conduce deta[at din acest punct de vedere, cu 369 euro pe cap de locuitor pe an, urmat` de Ungaria, cu 316 euro, Cehia, 299 euro, Croa]ia, 289 euro, respectiv Polonia, cu 288 euro, fa]` de 164 euro pe an \n cazul Romåniei.

Asta \n condi]iile \n care, potrivit estim`rilor Fondului Monetar Interna]ional (FMI), Romånia a \nregistrat \n 2013 un Produs Intern Brut pe cap de locuitor de 8.630 de dolari, fa]` de 18.868 dolari \n

10 miliarde de euro

Facilitatea “Connecting Europe”

1,23 miliarde de euro

Programele de cooperare teritorial`

450 milioane de euro

urmat` de Ungaria (59,3%), Slovacia (52,6%) [i Cehia (51,1%). “Bilan]ul slab al Romåniei \n ceea ce prive[te rata de absorb]ie a fondurilor europene ar putea fi determinat de lipsa experien]ei [i de slaba performan]` a administra]iei publice”, se arat` \n raport. Anali[tii de la Erste consider` c` birocra]ia excesiv` reprezint` principalul obstacol care \mpiedic` \mbun`t`]irea ratelor de absorb]ie a fondurilor europene pentru statele din regiune.

De[i statele cele mai s`race ale UE ar trebui s` fie principalii beneficiari ai fondurilor structurale [i de investi]ii, sumele alocate pentru Romånia [i Bul-

tele de absorb]ie ale fiec`rui stat membru, Comisia European` nu merge mai departe cu publicarea acestor rezultate \n mod regulat”, se arat` \n raport.

Dac` ar ajunge la o rat` de absorb]ie de 90% \n perioada 2014-2020, Romånia [i-ar consolida cre[terea economic` cu 0,8 puncte procentuale pe an, cel mai ridicat poten]ial din regiune, fa]` de 0,7 puncte \n cazul Ungariei, 0,6 puncte pentru Croa]ia, 0,5 \n Polonia [i Slovacia, respectiv 0,3 puncte \n cazul Cehiei, estimeaz` anali[tii de la Erste.

Dac` vom avea stabilitate politic` [i o mai bun` \n]elegere de c`tre politicieni a interesului na]ional, [i nu al celui de Biz

31

partid sau personal, atunci lucrurile vor sta a[a cum prognozeaz` raportul Erste.

DE LA TEORIE LA PRACTIC~ Cum v`d, \ns`, problema speciali[tii care lucreaz` efectiv zi de zi cu fondurile europene, cu beneficiarii [i cu autorit`]ile de management? Valentin Boldeiu, coordonator fonduri UE la UniCredit }iriac Bank, are anumite propuneri pentru maximizarea ratei de absorb]ie pentru perioada de programare 2007-2013. El

sorb]ie de 80%, se poate lua \n considerare o schem` de sanc]ionare aplicabil` autorit`]ilor de management pentru \ntårzieri/dep`[iri ale termenelor de plat` asumate, dar [i implementarea \n cadrul autorit`]ilor de management a unui plan de m`suri speciale de monitorizare (de tip “early warning”) pentru determinarea tuturor contractelor \ntårziate, cu indicatorii redu[i de realizare (\ntre 0 - 30%), cu [ase luni \nainte de termenul asumat de implementare [i solicitarea dovezii ca-

Romånia se afl` pe ultimul loc din punctul de vedere al absorb]iei de fonduri.

Croa]ia, cu o rat` a absorb]iei inferioar`, de 21,7%, nu poate fi luat` \n calcul pentru c` a intrat anul trecut \n UE [i are o alt` structur` a programelor opera]ionale. Conform datelor publicate de Comisie \n aprilie 2014, pe primul loc se afl` Estonia cu 84,5%, iar pe locul doi, Portugalia, cu 83,5%, ceea ce pentru mine a fost o surpriz`. Polonia r`måne un exemplu pentru ce \nseamn` Europa Central` [i de Est. Ce este remarcabil la nivelul Poloniei este c` are alocate cele multe fonduri din regiune, dar [i o absorb]ie consistent` de peste 70% . Estonia, Lituania sau Letonia au absorb]ii bune, dar [i mai pu]ine fonduri alocate. Bulgaria a dep`[it \n prima jum`tate a acestui an 50% rat` de absorb]ie.”

consider` c`, avånd \n vedere caracterul critic [i imediat al \mbun`t`]irii capacit`]ii de absorb]ie pån` la sfår[itul perioadei de implementare aferente exerci]iului bugetar 2007 - 2013, pårghia administrativ-legislativ` ar putea fi folosit` pentru mai multe m`suri. Una ar fi consolidarea centrului de decizie coerent` la nivelul Ministerului Fondurilor Europene atåt \n aval (autorit`]i de management / organisme intermediare), cåt [i \n amonte (rela]ia cu Comisia European`). Apoi, e necesar` fluidizarea procesului de alocare a fondurilor bugetare la nivelul Ministerului Finan]elor Publice c`tre autorit`]ile de management pentru asigurarea decont`rii sumelor nerambursabile \n termenul legal maxim de 45 de zile. |n contextul ]intirii de c`tre autorit`]ile statului romån a unei rate de ab32

Biz

VALENTIN BOLDEIU, coordonator fonduri UE la UniCredit }iriac Bank

pacit`]ii financiare de implementare prin contracte de credit semnate cu institu]ii bancare. O alt` m`sur` ar trebui s` vizeze eficientizarea procesului de alocare prin eliberarea / deblocarea de fonduri din contracte \ntårziate [i realocare \n programe / axe / m`suri / instrumente financiare cu grad ridicat de absorb]ie [i perioad` de implementare de maximum 10-12 luni (inclusiv prin rezilieri operative de contracte blocate).

Estimarea UniCredit }iriac Bank emis` la \nceputului anului 2014 cu privire la nivelul ratei de absorb]ie la finele anului 2015 a fost de 78%, p`rånd, la acea vreme, poate prea optimist`. Estimarea autorit`]ilor, reiterat` zilele acestea de ministrul Teodorovici, este de 80%. La nivelul lunii octombrie 2014, pl`]ile (ramburs`ri [i prefinan]are) c`tre

beneficiari efectuate de statul romån totalizeaz` circa 10 miliarde de euro. Din aceast` valoare, potrivit datelor publicate de Ministerul Fondurilor Europene (MFE), contribu]ia UE a \nsumat aproximativ 9 miliarde euro, respectiv 46,46% din alocarea 2007-2013.

Plecånd de la o rat` de absorb]ie curent` de 39,96% aferent` instrumentelor structurale comunicat` la data de 17 octombrie de oficialit`]ile romåne, \n cazul unei rate ]int` de absorb]ie de 80%, Romånia ar trebui s` deconteze \n rela]ia cu Comisia European` \nc` aproximativ 11 miliarde euro. “|n caz contrar, f`r` cre[teri semnificative [i imediate ale caden]ei actuale \n ceea ce prive[te efectuarea pl`]ilor c`tre beneficiari [i transmiterea cererilor de plat` la Bruxelles pån` la finele anului curent, precum [i f`r` men]inerea unui ritm accelerat [i prioritar al aloc`rilor resurselor bugetare na]ionale pentru implementarea proiectelor pe tot parcursul anului 2015, nu putem prevede o rat` a absorb]iei care s` dep`[easc` semnificativ 65-70%”, spune Valentin Boldeiu.

Referitor la estim`rile legate de gradul de absorb]ie, putem spune c` tot ce dep`[e[te 12-13 miliarde de euro din cele aproape 20 alocate reprezint` o reflectare a unei situa]ii bune. De la 14-15 miliarde \n sus este foarte bine. Avånd \n vedere c` rate de absorb]ie apropiate de 100% nu sunt ceva comun \n UE, ]inta propus` de autorit`]ile romåne de 80% este totu[i una ambi]ioas`. Oficialul de la UniCredit spune c` a[teapt` cu interes materializarea cererilor de rambursare estimate a fi transmise la Comisie \n ultimele dou` luni ale anului, se uit` cu optimism la ]inta de 50% a gradului de absorb]ie ]intit` de autorit`]i pentru decembrie 2014 [i a[teapt` confirmarea cre[terii semnificative a ratei absorb]iei \nregistrat` \n 2013. |n ceea ce prive[te tendin]a anului 2014, nivelul de pån` acum este considerat nesatisf`c`tor, putånd exista, \n acela[i timp, premise pentru a recupera deficien]a spre sfår[itului anului pe m`sur` ce beneficiarii ale c`ror contracte de finan]are au fost semnate \n 20122013 vor transmite cererile de rambursare c`tre autorit`]i \n cadrul proiectelor.

Posibilit`]ile de atingere a unei rate de

FINAN}E

absorb]ie cåt mai ridicate sunt direct legate de impulsionarea implement`rii proiectelor desf`[urate de beneficiari publici (de la autorit`]i publice locale [i pån` la companii na]ionale/autorit`]i centrale), precum [i de flexibilizarea aloc`rilor bugetare pentru derularea pl`]ilor \n cadrul proiectelor. O alt` solu]ie pe termen scurt se refer` la g`sirea unor solu]ii de garantare a creditelor pentru ONG-uri, GAL-uri (Grupuri de Ac]iune Local`) [i OUAI-uri (Organiza]ii ale Utilizatorilor de Ap` pentru Iriga]ii), eventual crearea unei scheme de garantare dedicate acestor tipuri de beneficiari de fonduri europene. |n prezent, accesul la creditare pentru aceste categorii de beneficiari este foarte \ngreunat, \n special din lipsa garan]iilor. “Noi am f`cut o estimare \n care ar`tam c` speram s` dep`[im 55% rat` de absorb]ie la sfâr[itul anului. Momentan ne apropiem de 40%, vorbind despre instrumente

structurale, f`r` agricultur` [i pescuit”, arat` Valentin Boldeiu.

Proiectele viabile au beneficiat tot timpul de interes [i au f`cut obiectul competi]iei bancare. UniCredit }iriac Bank este foarte activ` \n sprijinirea [i cofinan]area acestora, cu concentrare pe segmentul beneficiarilor priva]i. “|n primul an de implicare a UniCredit }iriac Bank \n finan]area proiectelor cu fonduri europene (2009), valoarea facilit`]ilor de credit era de 27 milioane de euro, ajungånd ca \n august 2014 s` dep`[im, cumulat, 800 milioane de euro valoare facilit`]i aprobate, inclusiv credite aprobate pentru emiterea scrisorilor de confort solicitate de autorit`]i la depunerea sau contractarea proiectelor cu finan]are nerambursabil`”, mai spune Valentin Boldeiu.

Adi]ional, \n ceea ce prive[te garan]ia JEREMIE, ini]iativa finan]at` \n Romånia prin POS CCE, din resurse finan-

ciare provenind de la Fondul European de Dezvoltare Regional`, banca are alocate 87,5 milioane de euro. Pe JEREMIE, finan]`rile au evoluat foarte bine anul acesta – au crescut de la 40% la finalul anului 2013 la aproximativ 80% rat` de alocare \n prezent, oficialul b`ncii sperând ca pân` la finalul anului s` ajung` la 100%.

Referitor la noua perioad` de programare 2014 – 2020, exist` [i un un minus semnificativ: dac` \n perioada anterioar` de programare mediul privat a beneficiat de fonduri de aproximativ 20% din totalul instrumentelor structurale alocate, acum ele au fost reduse la circa 10%, adic` \n jur de 3 miliarde de euro ce pot fi accesa]i direct de beneficiari priva]i. Vecinii no[tri din Ungaria, de exemplu, au un program de competitivitate de peste 7 miliarde de euro destina]i direct companiilor cu capital privat. Biz

Biz

33

LOGISTIC~

ADN danez \n economia Romåniei Investitorii str`ini g`sesc Romånia ca pe o ]ar` cu mult poten]ial economic, care, inteligent exploatat, poate fi avantajos atåt pentru noi, cåt [i pentru afacerile str`ine. DSV este un asemenea investitor ale c`rui afaceri duc organiza]ia, local dar [i global, spre succes. Sergiu Iordache, Managing Director, DSV România, arat` strategia companiei. DE ALEXANDRU ARDELEAN Ce impact are cultura danez` asupra modelului de business aplicat de DSV în ]ar`?

Sunt mai multe lucruri din ADN-ul danez care se reg`sesc în DSV România – focusul pe solu]ii, dimensiune practic` [i profitabilitate, investi]ia în specializ`ri, educa]ie [i evolu]ie a celor din echip`.

Un alt aspect, la fel de important, e încurajarea unei abord`ri antreprenoriale în g`sirea de solu]ii. De aici o dinamic` a companiei locale care ne-a permis autonomie în abordarea oric`rei situa]ii. {tiu c` sintagma “solu]ii române[ti” risc` s` poarte stigmatul lucrurilor f`cute pe genunchi sau “las`-m` s` te las”. Dar în ultimii 20 de ani am v`zut [i companii române[ti, cu miza pe inteligen]a local`, care au propus solu]ii globale, implementate mai departe. Punctual a fost [i cazul nostru: dac` a trebuit s` facem un drum, ca s` putem transporta piese cu gabarit dep`[it, pentru a face posibil` construc]ia unuia dintre cele mai mari parcuri eoliene din sud-estul Europei, am f`cut-o. Dac` am avut nevoie de un sistem performant de urm`rire a m`rfurilor valoroase, superior GPS-ului prin func]iuni [i eficien]`, am implementat un astfel de sistem [i am fost primii din logistica local` care au avut acest tip de tehnologie. Dac` a fost nevoie s` ajust`m tipologia unui produs, pentru a-l ajuta pe client [i pentru a dezvolta un parteneriat pe termen lung, am f`cut-o. Ast`zi sunt câteva proiecte n`scute în România pe care le folose[te toat` re]eaua DSV [i sunt oameni din echipa local` a c`ror expertiz` a fost exportat` la alte puncte de lucru din Europa.

Ce avantaje competitive are DSV, în calitate de membru al unui grup european?

Beneficiem de know how-ul grupului dobândit în cå]iva zeci de ani [i folosim acelea[i instrumente de lucru, ceea ce profesionalizeaz` din start toate proce-

cantitate, din acela[i loc – one stop shop – poate face diferen]a în pia]`.

Avem sisteme de ultim` genera]ie – Warehouse Management System, Transport Management System, interfe]e EDI – care permit optimizarea fluxurilor de comunicare între client [i echipele noastre [i luarea de decizii în timp real.

Facem track & trace, booking online, astfel încât clien]ii s` poat` [ti în orice moment care este status-ul m`rfurilor lor, iar mai nou oferim un nou serviciu – o platform` online unde clien]ii î[i pot calcula singuri [i un prim cost de depozitare.

sele. Prin intermediul departamentului Global Accounts, acces`m clien]i interna]ionali, care înseamn` volum consistent din perspectiva businessului, dar [i expertiz` foarte divers`. Acestea au fost oportunit`]ile care ne-au permis s` cre[tem s`n`tos local [i s` oferim clien]ilor de-aici un mod de a livra constant servicii sub imperativele lui “mai repede, mai bine” [i-n spiritul lui “value for money”. Pornind de la aceste premise, am putut câ[tiga clien]i locali [i construi o rela]ie pe termen lung, pe care în cele din urm` am exportat-o [i \n regiune.

Dar poate cel mai important pentru România este c` am fost creatori de pia]`. Bun`oar`, n-am ales versiunea mai simpl` [i mai confortabil` de a folosi doar resursele existente, ci am dezvoltat o re]ea complementar` de transportatori.

Le-am dat credit, i-am instruit [i ast`zi suntem în postura de a creiona inclusiv o re]ea de curierat. Credem c` oportunit`]ile oferite de aceast` pia]` sunt interesante [i oferirea tuturor serviciilor de logistic` [i transport, indiferent de

Cum caracteriza]i re]eaua de spa]ii logistice a DSV [i ce planuri de extindere ave]i?

Reu[im s` acoperim exigen]ele de logistic` ale clien]ilor ce opereaz` la nivel na]ional, dar au nevoie de diversitatea spa]iilor de depozitare în zonele metropolitane. Dup` lansarea D2 – depozitul de nou` genera]ie din Bucure[ti – [i a depozitului de la Timi[oara, pl`nuim o extindere de re]ea la Bac`u [i Cluj, unde avem deja un birou [i unde urmeaz` lansarea unui nou depozit. Constan]a e [i ea pe lista de priorit`]i, pân` la urm` acolo vin m`rfurile pe filiera maritim` [i este un punct strategic în dezvoltarea pe termen lung.

Ce rol are flexibilitatea în industria tot mai competitiv` în care activa]i?

Ca un r`spuns la a[tept`rile clien]ilor, fugim de [abloane. Politica noastr` este aceea de a personaliza fiecare solu]ie, adaptându-ne la realit`]ile clien]ilor.

Faptul c` lucr`m pentru o multitudine de industrii (high tech, FMCG, automotive, pharma etc.) ne confer` avantajul de a cunoa[te particularit`]ile fiec`rui business, de a înv`]a de la fiecare în parte [i de a aplica informa]ia acumulat` astfel la nivelul întregii companii. Biz Biz

35

INDUSTRY LEADERS

UN PARTENER DE DRUM LUNG

INDUSTRY LEADERS ductivitatea celor mai importante hub-uri aeriene [i rutiere. Noile sisteme de sortare a expedierilor, a c`ror implementare a \nceput [i care se va derula pân` \n 2016, genereaz` timpi mult mai redu[i de manipulare a expedierilor [i, implicit, de livrare a acestora, precum [i o manevrare optim` a articolelor fragile. Totodat`, re]eaua rutier` asigur` variante de livrare, \n condi]ii de cost eficiente, \n doar 3-4 zile aproape oriunde \n Europa. La nivel na]ional, suntem singura companie care ofer` proactiv garan]ii de livrare \n urm`toarea zi lucr`toare, \n aproape orice localitate din România.

TNT România a lansat o nou` identitate de brand, al`turi de un mesaj proasp`t, care reflect` cultura companiei [i preocuparea pentru dezvoltarea parteneriatelor pe termen lung cu clien]ii. Despre strategia de \mbun`t`]ire a experien]ei clien]ilor, dar [i despre provoc`rile companiilor care atac` pie]ele europene, ne-a vorbit Bogdan Enache, Country General Manager al TNT România. DE OVIDIU NEAGOE La finalul lunii septembrie 2014, TNT a anun]at lansarea unei noi identit`]i de brand.

Care sunt implica]iile strategice ale acestui moment?

Strategia TNT vizeaz` \mbun`t`]irea experien]ei clien]ilor no[tri, prin furnizarea unui serviciu care s` le dep`[easc` a[tept`rile [i care s` contribuie la eficientizarea afacerilor acestora. |n plus, noi [tim c` interac]iunea dintre oameni – parteneri [i angaja]i ai TNT – este definitorie \n consolidarea acestei experien]e. Iat` de ce noul nostru mesaj, “TNT – The People Network”, reflect` cultura companiei [i preocuparea de a dezvolta rela]ii pe termen lung cu clien]ii, punând astfel \n valoare re]eaua de oameni dedica]i care contribuie la acest lucru. Fiecare transport \n parte este mai mult decât un transfer de la punctul A la punctul B, mai mult decât un simplu cod de bare, este mai degrab` parte a unui proiect, de care se leag` a[tept`ri. Suntem aici pentru a sus]ine o astfel de implicare, cu toate resursele noastre.

Care sunt provoc`rile acestei perioade pentru companiile care doresc s` se extind` pe pie]ele externe?

Schimb`rile au \nceput deja [i vor deveni tot mai vizibile \n urm`toarea perioad`: de la site-ul tnt.com, unde \i \ntâmpin`m pe clien]i, oferindu-le noi instrumente de expediere, [i pân` la imaginea vehiculelor de transport pe care le vede]i deseori pe strad`.

Evolu]iile cele mai importante se petrec, firesc, \n zona opera]ional`, iar \nc` de la \nceputul acestui an am anun]at investi]ii de zeci de milioane de euro pentru a spori eficien]a [i pro38

Biz

FOTOGRAFII: VALI MIREA

Ce schimb`ri sunt a[teptate pe pia]a european` [i local` \n urma acestor transform`ri?

Orice companie, mai ales cele din categoria IMM sau cele aflate la \nceput de drum, se confrunt` cu necesitatea de a-[i consolida rapid reputa]ia, \ndeplinind a[tept`rile noilor parteneri. Exigen]ele clien]ilor vizeaz` nu doar capacitatea de a aduce rapid produsele la centrul de produc]ie sau distribu]ie, ci pleac` de la posibilitatea de a solicita o preluare direct de pe telefonul mobil, ajungând pân` la facturare electronic` [i rapoarte personalizate. Toate acestea sunt solu]ii pe care TNT le pune la dispozi]ie partenerilor s`i, eliminând multe dintre dificult`]ile obiective ale oric`rui \nceput, \ns` cred c` argumentul cel mai important este \ncrederea pe care o po]i câ[tiga, apelând la un partener de drum lung. Unul dintre modurile \n care vrem s` d`m oamenilor posibilitatea s` \n]eleag` acest lucru este legat de cea mai recent` campanie lansat` pe pia]`, prin care d`m posibilitatea tuturor companiilor care nu ne-au utilizat \n ultima perioad` serviciile s` testeze calitatea acestora.

Companiile au posibilitatea s` trimit` un transport rutier gratuit de pân` la 100 de kilograme \n Europa. |ncrederea se construie[te, iar The People Network este preg`tit` s` r`spund` acestei provoc`ri. Biz

TNT ROMÅNIA

PUNCTUL PE INOVA}IE TNT România a lansat de curând o campanie inovatoare, prin care ofer` antreprenorilor [i companiilor ce \[i doresc s` dep`[easc` grani]ele ]`rii un prim transport gratuit \n 24 de ]`ri europene. DE OVIDIU NEAGOE Lua]i \n calcul o extindere pe pie]ele europene? Atunci, noua campanie a TNT România v` poate ajuta. |n premier` pe pia]a interna]ional`, TNT România, parte a concernului interna]ional TNT Express, unul dintre liderii mondiali \n distribu]ia prin curierat expres, intern [i interna]ional, logistic` [i servicii interna]ionale de expediere, ofer` companiilor locale posibilitatea de a testa gratuit serviciile oferite, prin expedierea unui transport de pân` la 100 de kilograme, \n 24 de ]`ri din Europa. A[adar, dac` sunte]i \n c`utarea unui partener de drum lung, campania actual` este punctul de plecare perfect. Mai ales c` oferta business to business (B2B) este disponibil` pân` la \nceputul lunii decembrie, adic` \n cea mai aglomerat` perioad` din timpul anului, iar compania \[i dore[te s` ofere unor clien]i noi posibilitatea de a-[i realiza proiectele.

Campania este deschis` organiza]iilor mici [i mijlocii, care se afl` la \nceput de drum, dar care au \n agend` extinderea pe pie]e din vecin`tate. {i ve[tile bune nu se opresc aici.

Comenzile de preluare se efectueaz` online, f`r` s` fie nevoie de un contract prealabil.

Re]eaua Rutier` European` a grupului TNT acoper` peste 40 de state [i are cel mai \nalt nivel de certificare Transported Asset Protection Association (TAPA), de]inut` de peste un deceniu. Infrastructura re]elei asigur` monitorizare prin GPS 24/7, conexiuni integrate cu liniile de trafic aerian [i variantele de transport interna]ional. Pie]ele europene grupeaz` 80% din traficul derulat de TNT, conexiunile rutiere fiind tot mai folosite la nivel continental.

Cum inova]ia [i p`r`sirea zonei de confort sunt sinonime nu numai cu noua campanie, ci cu \ntregul model de business al TNT România, l-am \ntrebat pe Bogdan Dr`gotoiu, Sales & Marketing Manager la TNT România, care sunt proiectele func]ionale specifice implementate \n cadrul companiei pe care le-ar propune ca pe o bun` practic` organiza]iilor din România. Biz

Bogdan Dr`gotoiu

Sales & Marketing Manager, de 14 ani \n TNT Cred c` dezvoltarea fiec`ruia dintre noi trebuie s` fac` parte din activit`]ile zilnice, fie c` e vorba de latura personal` sau de cea profesional`, indiferent de nivelul la care e[ti \n acel moment. Doar deschizându-te spre nou [i ie[ind din propria zon` de confort creezi valoare [i energie pentru tine [i cei din jur, conform legii “elasticului”, care nu are nicio valoare dac` nu este \ntins (lege enun]at` de John Maxwell).

Aceast` abordare genereaz` constant proiecte creative, care au ca obiectiv optimizarea experien]ei clien]ilor no[tri. Un exemplu au fost proiectele de tip #livrarespecial`, care asigur` suport logistic pentru ini]iativele creative, de la livrarea de melci vii pân` la chartere cu livrare \n câteva ore. Actuala noastr` campanie, care d` posibilitatea intr`rii pe o nou` pia]` cu un prim transport gratuit \n Europa, se \ncadreaz` aceluia[i principiu: inov`m [i ne mobiliz`m toate resursele pentru a-i ajuta pe partenerii no[tri s` se dezvolte. Desigur, cea mai bun` variant` de a \]i face o imagine corect` asupra unui produs / serviciu este de a-l testa singur, nu din pove[ti.

Biz

39

INDUSTRY LEADERS

PASIUNE PENTRU MISIUNE

Istoria este scris` de oameni, dar \n mediul de business nu oricine poate scrie un capitol al istoriei afacerilor. F`r` pasiunea, creativitatea, angajamentul [i curajul fiec`rui membru al unei echipe, o companie nu poate supravie]ui prea mult` vreme. DE OVIDIU NEAGOE Responsabili de transmiterea [i p`strarea tuturor acestor valori sunt liderii.

Pentru c` ei pot frâna creativitatea. {i, \ncet-\ncet, pasiunea [i angajamentul salaria]ilor dispar. Modelul de business al TNT România, are \nr`d`cinate adânc aceste valori [i chiar \ncurajeaz` angaja]ii s` nu renun]e la partea uman`, juc`u[` [i creativ`. Pentru c` un lider adev`rat nu poate evolua f`r` sus]inerea dezvolt`rii echipei pe care o coordoneaz`, nu?

S` ne imagin`m pentru o secund` c` a]i intra pe u[a conduc`torului companiei pentru care lucra]i [i i-a]i spune c` a]i reu[it s` identifica]i cinci probleme cu care se confrunt` organiza]ia [i c` ave]i [i solu]ii pentru fiecare dintre ele.

Cel mai probabil ar ridica o sprâncean` [i v-ar spune s` le trimite]i prin e-mail. {i acolo ar r`mâne. Ei bine, \n TNT România, chiar exist` proiectul “BIG 5”, prin care fiecare echip` are misiunea s` identifice cinci probleme

majore cu care se confrunt` [i pe care le poate influen]a direct, g`sind solu]iile potrivite, dar [i modul de implementare a acestora. Inova]ia [i pasiunea fiec`rui angajat au ar`tat rând pe rând c` TNT România func]ioneaz` ca The People Network, o adev`rat` re]ea a oamenilor. De aceea liderii companiei TNT România au acceptat s` ne \mp`rt`[easc` o serie dintre proiectele func]ionale specifice, implementate de companie. Biz

Ana Glavce

Human Resources Manager, de 14 ani \n TNT Cred c` viitorul apar]ine acelor companii de care angaja]ii nu vor trebui s` fug` pentru a putea avea [i o via]` personal`.

“Orange Shake” este proiectul-umbrel` sub care anual se adun` noi ini]iative menite s` demonstreze c` pentru a face profit nu este nevoie s` renun]`m la partea uman`, juc`u[` [i creativ` din noi. “Orange Shake” este organizat sub forma unor competi]ii mai neobi[nuite, \n sensul c` ele nu sunt legate de indicatori de performan]`, ci de felul \n care oamenii din companie \[i respect` timpul liber, pasiunile, prietenii, familia.

Marius Octavian Dumitra[cu Operations Manager, de 10 ani \n TNT

|n cei 10 ani petrecu]i aici am \nv`]at c` resursa cea mai important` pentru o companie o reprezint` oamenii s`i. Totodat` cred c` un lider adev`rat nu poate evolua f`r` a sus]ine dezvoltarea celorlal]i.

Curierii sunt cei care ne reprezint` zi de zi \n fa]a clien]ilor, de aceea investim \n preg`tirea lor. |n 2014 am implementat un nou program de instruire care, pe lâng` procedurile specifice activit`]ii de curier, con]ine [i o parte important`, foarte interactiv`, referitoare la atitudinea [i comportamentul curierului. Trainingul se va ]ine anual, iar \n urma trainingului curierii sunt testa]i pentru a se evalua abilit`]ile [i cuno[tin]ele dobândite. Consider c` implementarea unui astfel de program de preg`tire este absolut necesar` pentru to]i cei care ofer` servicii de curierat.

40

Biz

TNT ROMÅNIA Dorin Hanea

Development Manager, de 14 ani \n TNT Eliminarea factorului stres din via]a profesional`, cât [i personal` ar trebui s` fie un deziderat general. Cel pu]in pentru prima parte, echipa de management are o contribu]ie semnificativ` la crearea unei atmosfere de lucru propice.

A[ p`stra leg`tura dintre profesional [i personal, ad`ugând c` \mi place stilul ardelenesc, ca s` nu zic s`sesc, reg`sit la nivel de corpora]ii \n proiectele LEAN. Proiect func]ional? Via]a noastr` este un proiect. Depinde de fiecare dintre noi cât de mult reu[im s` construim atât \n plan profesional cât [i personal.

Magdalena Doroban]u

Customer Service Manager, de 8 ani [i jum`tate \n TNT Consider c` experien]a pe care o oferim clien]ilor \n cadrul interac]iunilor cu agen]ii CS, pe lâng` partea tehnic` sau strict profesional`, trebuie s` con]in` [i o important` parte emo]ional`. “BIG 5” – este proiectul prin care fiecare echip` a departamentului a identificat cinci probleme majore cu care se confrunt` [i pe care le pot influen]a direct, g`sind solu]iile potrivite, dar [i modul de implementare a acestora. Este un proiect de durat` medie, prin care reu[im s` con[tientiz`m problemele [i ce putem influen]a. Cel mai important lucru este c` ne responsabiliz`m [i vedem [i ce \i deranjeaz` pe cei de lâng` noi [i ce putem face pentru a evita aceste lucruri pe viitor.

Dan Podea

Finance & Administration Manager, de 17 ani \n TNT Asigurarea succesului unei organiza]ii depinde \n mare m`sur` de profesionalismul [i motivarea oamenilor, precum [i de flexibilitatea adapt`rii acesteia la schimb`rile permanente ale mediului s`u exterior. |n]elegerea, adaptarea [i inovarea sunt atribute care privesc \n egal` m`sur` resursele umane cât [i procesele [i organiza]ia \n ansamblul ei, conducând c`tre performan]` [i reputa]ie. Implementarea \n România a transmiterii facturii \n mediu electronic (e-invoice) a constituit un salt calitativ [i cantitativ, semnificativ \n realizarea func]iei financiare [i promovarea e-finance. Aspectele calitative generate de acest nou mod \n administrarea facturilor a adus beneficii atât asupra mediului \nconjur`tor, prin eliminarea mi[c`rii fizice a documentelor, cât [i la \mbun`t`]irea satisfac]iei clien]ilor \n ceea ce prive[te primirea la timp a documentelor fiscale [i eliminarea eventualelor dispute. Din perspectiv` cantitativ`, e-invoice contribuie semnificativ la \mbun`t`]irea capitalului de lucru atât la vânz`tor, prin facilitatea procesului de \ncasare, cât [i la cump`r`tor prin determinarea cu o mai mare acurate]e a angajamentelor comerciale.

Petre Iord`chescu

Information and Communication Systems Manager, de 13 ani \n TNT Cre[terea vitezei de consum a informa]iei face ca nevoile de automatizare s` devin` din ce \n ce mai stringente \n toate zonele func]ionale ale unei companii. Timpul \n care reu[im s` punem la dispozi]ie informa]ia celor interesa]i este un element cheie \n posibilit`]ile de optimizare a diferitelor procese. Astfel, prin transferul unor imagini \ntre un terminal mobil [i operatorii de date interni, reu[im s` cre[tem fereastra de timp \n care operatorul uman poate realiza procesele necesare prelucr`rii [i valid`rii acestor date. |n continuare, devansarea momentului de disponibilitate creeaz` oportunit`]i de \mbun`t`]ire a proceselor ce urmeaz` s` foloseasc` aceste informa]ii, conducând la cre[terea satisfac]iei clien]ilor, atât interni cât [i externi.

Biz

41

Evolu]ia organiza]iilor [i spa]iul de lucru Vi-l pute]i imagina pe Steve Jobs r`sfoind reviste de design interior sau mergånd la o bienal` de arhitectur`? Probabil c` nu. Cu toate acestea, geniul lui a atins colateral [i aceste domenii. DE MIHAI GUREI Evident, Steve Jobs este doar un exemplu notoriu de lider care a intuit nevoile organiza]iei [i a \ncercat prin toate mijloacele s` stimuleze inova]ia \n interiorul ei. Mul]i al]ii, mai pu]in celebri, procedeaz` exact la fel. Pentru to]i ace[tia nu mai este un secret faptul c` valoarea unei companii st` \n calitatea angaja]ilor ei de la toate nivelurile. Iar reten]ia de talente este un topic care nu lipse[te din nicio strategie de business serioas`.

Odat` cu evolu]ia tehnologiei, raporturile dintre membrii unei organiza]ii au evoluat, fiind evident influen]ate de aceasta. Organiza]iile au nevoie s` comunice mult mai fluid, s` reac]ioneze cu vitez` la schimb`rile din mediul de business [i s`-[i p`streze avantajul competitiv. Pentru a face acest lucru cu succes este nevoie de spa]iu de lucru comun, de zone inspira]ionale, de limitarea prezen]ei suprafe]elor verticale care obstruc]ioneaz` [i \mpiedic` comunicarea.

Foto: Google.com

noului spa]iu de lucru pentru studiourile Pixar din California, Steve Jobs avea evident o obsesie, de data aceasta legat` de amenajarea de interior: cum ar putea crea un spa]iu de lucru care s` genereze “\ntålniri [i colabor`ri neplanificate”, cum s`-i determine pe angaja]i s`-[i exprime liber ideile indiferent de specializare sau de pozi]ia \n ierarhia organiza]iei. Jobs a \n]eles \nc` de atunci c` o organiza]ie poate evolua [i se poate diferen]ia prin inova]ie. Pentru a genera inova]ie, ideile trebuie s` circule liber dinspre management spre \ntreaga organiza]ie [i dinspre \ntreaga organiza]ie c`tre management. Prin urmare, este esen]ial ca organiza]ia s` aib` procese care s`-i permit` s` absoarb` toat` inteligen]a ce se genereaz` \n interiorul ei. Acesta este diferen]a dintre succes [i stagnare.

Foto: Disneyexaminer.com

e când se ocupa de amenajarea

Mihai Gurei este proprietar al showroom-ului de design Intro Toate acestea, evident, respectånd nevoia de focus [i de eficien]`, care sunt atåt de necesare \n procesul de analiz` [i decizie.

Open space-ul, un concept ce desfiin]eaz` biroul individual ca indice de statut, este una dintre solu]iile contemporane de succes \n ceea ce prive[te organizarea spa]iului. |n locul \nc`perilor \nchise, aglomerate de mese de lucru individuale, mai mul]i angaja]i \mpart

OPINIE electrice sunt mascate discret, spa]iul de lucru devenind deopotriv` aerisit [i func]ional. |n locul iluminatului fluorescent, lumina natural` disponibil` este exploatat` la maximum.

O metod` eficient` de reducere a stresului angaja]ilor este alternarea spa]iilor de lucru cu zone destinate \ntålnirilor informale, cu atmosfer` mai degajat` [i prietenoas`. La sediul Google din Zürich, angaja]ii au la dispozi]ie zone de relaxare cu acvarii, s`li de concerte [i fitness, iar \n loc de renumitele cubicles, o mul]ime de cabine tematice, inspirate de compartimente de metrou, telecabine de schi etc., le servesc drept spa]ii intime, pentru \ntålniri tête-à-tête. Lifturile au fost \nlocuite de tobogane sau bare de metal pe care angaja]ii “gliseaz`” pentru a ajunge de la un etaj la altul.

Este din ce \n ce mai firesc s` \ntålne[ti [i \n companiile romåne[ti zone cu hamace sau balansoare, spa]ii amenajate tematic [i elemente juc`u[e sau naturale surprinz`toare ce scurtcircuiteaz` ideea de interior corporatist. Anda Manu, Managing Partner al biroului de arhitectur` [i design AMA Design, a inclus, \n amenajarea sediului Electronic Arts, piese de mobilier inedite [i versatile, precum mese pe arcuri sau canapele pe rotile, spa]ii de relaxare [i s`li decorate cu graffiti, inspirate de jocurile produse de companie.

Sediul agen]iei de publicitate Papaya Advertising, aflat la demisolul unei frumoase case din Bucure[ti [i amenajat de echipa de design Irina Neac[u, este populat de canapele confortabile, cu perne moi, [i zone de lounge ce se potrivesc cu momentele de relaxare, aniversare sau

Foto: Adrian Ianculescu

Foto: Cosmin Dragomir

acela[i birou. Pere]ii dispar sau sunt \nlocui]i de sticl` transparent`. O astfel de structur` \i ajut` pe liderii companiilor s` observe nevoile reale din jur [i s` comunice eficient cu membrii echipei.

Avantajele sunt [i de partea angaja]ilor, care reu[esc astfel s` fie asculta]i [i s` \[i exprime ideile, f`r` a risca s` fie inhiba]i de ritualul de a[teptare la u[a biroului [efului. Oricine \[i poate exprima opinia referitor la o problem` care a[teapt` rezolvare. Revenind la Steve Jobs, el considera c` “dac` o cl`dire nu \ncurajeaz` colaborarea, vei pierde un mare poten]ial de inova]ie [i magie, care sunt declan[ate de \ntålnirile spontane. A[a c` am proiectat sediul astfel \ncåt s` \i determin`m pe oameni s` \[i p`r`seasc` birourile [i s` se amestece \n atriumul central cu al]i oameni pe care altfel nu ar avea ocazia s` \i vad`”.

Nivelul de satisfac]ie al angaja]ilor este un factor cheie ce contribuie esen]ial la succesul unei companii. O atmosfer` de lucru \n care ace[tia se vor sim]i mai liberi [i mai destin[i va \mbun`t`]i, \n cele din urm`, rela]iile cu clien]ii companiei [i va influen]a astfel pozitiv rezultatele de business. O serie de m`suri pot fi luate pentru a crea un mediu de lucru pl`cut, care s` sporeasc` productivitatea \n råndul membrilor unei organiza]ii. Oricine poate lucra deopotriv` a[ezat \ntr-un scaun ergonomic, la mas`, stånd \n picioare sau \n spa]ii izolate fonic, dedicate lucrului individual. Mobilierul impersonal, rigid, este \nlocuit cu parti]ii modulare ce pot fi reconfigurate pentru a permite un maximum de flexibilitate \n utilizarea spa]iului. Cablurile [i prizele

discu]ii informale [i brainstorming. Fidelizarea angaja]ilor [i armonizarea valorilor \n vederea atingerii obiectivelor comune sunt aspecte care preocup`, de asemenea, companiile. |n acest context, o aten]ie sporit` trebuie acordat` percep]iei companiei la nivel intern. O amenajare care ]ine cont de istoria, cultura [i specificul unei organiza]ii va spori atractivitatea companiei \n momentele de recrutare [i va crea un spa]iu care s` ofere oamenilor sentimentul apartenen]ei la o misiune comun`. |n ultimii ani, \ntålnim tot mai des astfel de exemple pe plan local. Unul recent este compania suedez` de jocuri King, cu sediul \n Opera Center din Bucure[ti, amenajat asemenea unui “regat nordic” \n care pove[ti scandinave prind contur prin elemente de design inedite.

S`lile de aici poart` nume precum “The batcave”, “We need to talk” sau “Love nest”, iar pentru fiecare departament au fost prev`zute spa]ii de discu]ii pentru [edin]e scurte [i panouri-tabl` de scris.

Banalul alb al pere]ilor a fost \nlocuit cu stickere grafice, noti]e [i mesaje personalizate. Arhitecta Ana Voinescu a inserat, \n amenajare, personaje din jocuri, leag`ne, spa]ii de relaxare, ba chiar [i o “perdea” de mesteceni \n apropierea unor stånci \n miniatur`, ce reconstituie peisaje naturale scandinave.

Din ce \n ce mai mult, alegerea locului de munc` depinde de compatibilitatea dintre valorile noastre [i ale companiei. De aceea, reinventarea [i adaptarea spa]iului de lucru \n func]ie de nevoile actuale de comunicare poate fi atuul ce asigur` succesul unei companii \n fa]a alteia. Biz

Foto: © Karamora – Dreamstime.com

tehnologie

TELEFON INTELIGENT, STRATEGIE PROAST~

HTC One a entuziasmat speciali[tii [i bloggerii. BlackBerry era preferatul corporati[tilor. Amazon Fire p`rea o idee excelent` pentru retailerul online. Pia]a i-a dat \ns` peste cap pe to]i. DE GABRIEL BÂRLIG~ 46

Biz

Când a anun]at rezultatele financiare din trimestrul III, Tom Szkutak, directorul financiar al Amazon, n-a putut ascunde un fapt dureros: compania avea pe stoc smartphone-uri Fire Phone \n valoare de 83 de milioane de dolari, pe care nu a reu[it s` le vând`. Ini]ial, Amazon Fire Phone putea fi cump`rat cu 200 de dolari cu contract pe 2 ani cu operatorul mobil AT&T, sau cu aproape 700 de dolari f`r` contract, dar nu putea fi folosit decât \n re]eaua AT&T. Estim`rile de vânz`ri dup` prima lun` pe pia]` de la lansarea din luna iulie erau de doar 35.000 de unit`]i. Situa]ia era grav`, a[a c`, la scurt timp, pre]ul smartphone-ului a fost sc`zut la 99 de cen]i cu contract pe 2 ani, dar asta nu a stimulat vânz`rile, de[i telefonul vine la pachet cu un abonament pe un an la serviciul Amazon Prime, care cost` \n mod normal 99 de dolari.

Ideea lui Jeff Bezos a fost de a integra mai bine serviciile Amazon \ntr-un dispozitiv mobil. Compania a avut un succes important cu un produs oarecum similar, Kindle, care domin` pia]a de e-readere.

Kindle a fost, \ns`, puntea perfect` \ntre clientul Amazon [i unul dintre produsele care au stat la baza succesului companiei – c`r]ile, marcând \n acela[i timp trecerea spre digital. Fire Phone are \ns` un magazin de aplica]ii dedicat s`rac [i, de[i are sistem de operare Android, nu ofer` acces la Google Play. Se poate spune c` pre]ul, problemele software [i lipsa unei caracteristici diferen]iatoare au \ngropat Fire Phone. {i mai putem spune c` nici gigan]ii tech nu sunt scuti]i de pa[i gre[i]i [i c` for]a de pia]` nu poate \nlocui complet o strategie bun`.

Rezultatul? Primul trimestru din 2014 a \nceput prost pentru HTC, cu pierderi de 62 de milioane de dolari [i venituri \n sc`dere cu 22,6%. Cele mai recente rezultate anun]ate de compania taiwanez` arat` o oarecare redresare, dar veniturile tot au sc`zut cu 8%. HTC a reu[it, totu[i, s` \nregistreze un profit de 21 de milioane de dolari, dar nu din cre[terea vânz`rilor, ci din m`surile care au vizat reducerea costurilor. Care a fost principala gre[eal`? Mul]i arat` cu degetul spre marketing. Bugetul de marketing pentru promovarea HTC One, dar [i a celorlalte smartphone-uri ale

TELEFOANE CU PROBLEME Pia]a de smartphone-uri este nemiloas`. |n timp ce la vârf se duce o lupt` acerb` \ntre Apple [i Samsung, fo[ti lideri se lupt` s` supravie]uiasc`.

Iat` doar trei exemple:

stoc. HTC nu a reu[it s` produc` suficiente smartphone-uri pentru a face fa]` cererii.

Nu mai departe de 2011, HTC era lider la vânz`rile de smartphone-uri din SUA. De atunci, \ns`, compania nu a mai reu[it s` ]in` pasul cu rivalii, iar ac]iunile HTC s-au pr`bu[it cu aproape 90%. Principalul repro[ care i se aduce companiei taiwaneze este c` nu face \ntotdeauna combina]iile optime de putere de procesare, ecran, memorie [i camer` foto pe dispozitivele sale. Totu[i, smartphone-urile HTC sunt peste medie, iar HTC One p`rea s` fie vedeta de care

NOKIA Dup` ce a pierdut startul pe pia]a smartphone-urilor, a fost achizi]ionat` de Microsoft, care recent a renun]at cu totul la brand pentru terminalele Lumia, dotate cu sistem de operare Windows.

MOTOROLA

BLACKBERRY

Google a achizi]ionat divizia de telefoane mobile \n 2012, pentru 12,5 milioane de dolari, dar la \nceputul acestui an a vândut-o c`tre compania chinez` Lenovo pentru aproape 3 miliarde de dolari.

|n 2010 avea o cot` de pia]` de 43% pe segmentul smartphone-urilor \n SUA. Dup` patru ani, a sc`zut la 3%. CEO-ul John Chen \ncearc` redresarea companiei prin concentrarea pe clien]ii corporate [i din zona guvernamental`.

companiei, a fost mult prea mic, \n compara]ie cu sumele cheltuite de Samsung [i Apple. Samsung, de exemplu, a avut anul trecut un buget de marketing de 14 miliarde de dolari. |n plus, compania nu a reu[it s` transmit` un mesaj clar de diferen]iere a lui One fa]` de telefoanele rivale. O alt` problem` grav`, care a afectat mult mai direct vânz`rile, a fost legat` de problemele de

compania avea nevoie pentru a se redresa. Ce a urmat, \ns`, a dovedit c` nu este suficient s` creezi un smartphone senza]ional, trebuie s`-l [i vinzi, lucru foarte dificil \n condi]iile \n care rivalii t`i inund` planeta cu reclamele lor. Calit`]ile produsului nu au fost traduse elocvent \ntr-o campanie de marketing pe m`sur`, iar mare parte dintre utilizatori s` nu afle mare lucru despre HTC One.

DE LA ONE LA ZERO Pentru mul]i speciali[ti, inclusiv pentru revista Biz, HTC One a fost smartphone-ul anului 2013. Cu un design elegant accentuat de carcasa metalic`, un ecran de 4,7 inci absolut spectaculos [i un sistem audio (BoomSound) foarte reu[it, One a cucerit presa mondial`. Din p`cate, \ns`, acest lucru nu s-a tradus \n vânz`ri pe m`sur`, mai ales c` smartphone-ul avea [i puncte slabe, cel mai important fiind reprezentat de camera foarte slab` comparativ cu ceea ce oferea concuren]a, \n special Apple [i Samsung.

Biz

47

TEHNOLOGIE

TELECOM

Prin urmare, \n trimestrul III al anului trecut, HTC a \nregistrat pierderi pentru prima dat` \n istoria sa. Compania de consultan]` ABI Research avertizeaz` c`, dintre produc`torii de telefoane care devin neprofitabili, doar 10% supravie]uiesc \n urm`torii doi ani. Pia]a de smartphone-uri este ne\ndur`toare. |n ultimii cinci ani, companii ca BlackBerry, Nokia sau Motorola s-au transformat din lideri \n victime sigure, cu pierderi mari.

Companii noi din China (Xiaomi v` spune ceva?), India sau Brazilia inund` pia]a \n zona medie [i low-end, iar pia]a high-end este dominat` de Samsung [i Apple. Nokia a fost cump`rat` de Microsoft, care recent a renun]at de tot la brand pentru gama de smartphone-uri Lumia. Motorola, achizi]ionat` ini]ial de Google, a fost preluat` la \nceputul lui 2014 de c`tre compania chinez` Lenovo, cel mai mare produc`tor de PC-uri din lume, care vizeaz` tot mai agresiv pia]a smartphone-urilor.

NEGRU |N FA}A OCHILOR {i a[a ajungem la BlackBerry. |n 2007, când a ap`rut iPhone, corporati[ti din toat` lumea foloseau intensiv terminalele companiei canadiene Research in Motion pentru un motiv simplu: sistemul securizat de acces la e-mail oriunde s-ar fi aflat. Un alt avantaj era tastatura QWERTY a telefoanelor BlackBerry, ceea ce permitea scrierea cu u[urin]` a mesajelor de mail. La acea vreme, BlackBerry era un juc`tor de temut pe noua pia]` a smartphone-urilor. Dup` [ase ani, \ns`, compania era \n pragul dispari]iei. |n 2013, tentativa de a vinde compania c`tre Fairfax Holdings a e[uat [i BlackBerry p`rea destinat dispari]iei.

Eroarea major` f`cut` de companie a fost ignorarea ascensiunii ecranelor tactile [i izolarea platformei de operare a terminalelor. |n decembrie 2008, când BlackBerry a lansat Storm, primul s`u smartphone cu ecran tactil, magazinul de aplica]ii pentru acesta era extrem de s`rac. Aplica]iile de social media, atât de populare \n rândul utilizatorilor (Twitter, Facebook etc.), lipseau sau nu erau 48

Biz

BlackBerry sunt mai pu]ini decât num`rul total al utilizatorilor BBM (BlackBerry Messenger), care sunt 91 de milioane, cifr` \n cre[tere cu 6% fa]` de trimestrul precedent [i cu 44% fa]` de cel similar din 2013. Diferen]a vine din faptul c` BBM este disponibil [i pe Android [i iOS. |ntrucât pe partea de terminale situa]ia BlackBerry nu e deloc roz`, pentru companie indicatorul esen]ial este reprezentat de num`rul de utilizatori, fiindc` operatorii telecom pl`tesc o sum` per utilizator fiindc` datele transmise prin BBM [i e-mail de c`tre BlackBerry prin centrele sale de date decongestioneaz` re]elele. Aceste sume sunt \ns` \n sc`dere, fiindc` operatorii [i-au modernizat re]elele de date. Cât de mult? |n 2002 BlackBerry primea peste 80 de dolari pe trieste valoarea terminalelor mestru pentru un abonat, \n 2010 cifra ajunsese la doar Amazon Fire Phone r`mase 15 dolari, iar \n ultimul trimesnevândute la sfâr[itul lunii tru a ajuns sub 9,5 dolari. Diviseptembrie, la trei luni zia de terminale mobile, care de la lansare genereaz` cam jum`tate din veniturile companiei, este \n revenire, \ns` ritmul este foarte lent. |n ultimul trimestru fiscal \ncheiat la a capitulat. L-a \nlocuit pe Thorsten 31 august, BlackBerry a livrat 2,1 miliHeins din func]ia de CEO cu John Chen, oane de telefoane, 70% dintre acestea cu specialist \n redres`ri spectaculoase de sistemul de operare BB10. Pre]ul mediu companii, care reu[ise s` readuc` pe prope terminal a fost pu]in peste 200 de dofit Sybase, companie de software \n zona lari, mai mic decât \n aceea[i perioad` a bazelor de date. Acesta a decis s` se conanului trecut. Singura veste bun` este c` centreze pe segmentul de pia]` unde a cifra de vânz`ri efective este foarte aproavut cel mai mare succes: zona guvernapiat` de cea a terminalelor vândute. Demental` [i cea corporate. Acest lucru s-a ocamdat`, \ns`, pierderile din cel mai v`zut clar \n bugetul de vânz`ri [i markerecent trimestru fiscal au totalizat 198 de ting, care s-a redus drastic de la 400 de milioane de dolari. milioane de dolari la 195 de milioane de Fiecare dintre exemplele din acest artidolari \n ultimul trimestru. E clar c` Blaccol pornea la drum, cel pu]in teoretic, cu kBerry nu \ncearc` s` atrag` noi clien]i, avantaje clare \n fa]a competitorilor. Dar ci se aga]` de cei existen]i. evolu]ia lor pe pia]` a demonstrat c`, Veniturile sunt, \ns`, \n continuare \n dac` se ignor` una dintre componentele sc`dere (-42% \n ultimul trimestru fa]` de principale din lan]ul de vânz`ri, fie c` aceea[i perioad` a anului trecut), iar este vorba despre produs, marketing, lan] num`rul de utilizatori este pe aceea[i de distribu]ie sau strategie de dezvoltare, curb` ascendent`: 46 de milioane de succesul devine o Fata Morgana chiar [i abona]i \n ultimul trimestru, fa]` de cel \n cazuri \n care acesta p`rea ca [i asiguprecedent. Circa 80% dintre ace[tia, mai rat. Pierderea unui tempo pe pie]ele de exact 36 de milioane, sunt utilizatori din ast`zi poate fi fatal` pentru o companie, zona de business. BlackBerry a avut cel fiindc` locul r`mas liber este rapid ummai mare num`r de clien]i, 80 de miplut fie de lider, fie de start-up-uri inovalioane, la finele trimestrului iulie-septemtoare. Biz brie 2012. De notat, \ns`, c` abona]ii realizate de companiile respective.

Vânz`rile au fost dezam`gitoare. Situa]ia nu s-a schimbat radical nici \n 2013, odat` cu lansarea lui Z10, primul smartphone cu noul sistem de operare BlackBerry 10. E[ecul acestui terminal a adus companiei pierderi de 965 de milioane de dolari, iar \n 2014 cota de pia]` a companiei pe segmentul smartphoneurilor ajunsese la 3%, \n condi]iile \n care \n 2010 era de 43%.

Meritul BlackBerry, nume adoptat de compania Research in Motion, este c` nu

83

MILIOANE $

TEHNOLOGIE SOFTWARE

Mai mult decât ERP Transformarea LLP Dynamics \n XAPT Solutions a adus pentru compania prezent` de 17 ani pe pia]a local` schimb`ri de abordare a pie]ei [i de strategie. Ce \nseamn` toate acestea pentru clien]ii companiei ne-a spus Mihai Madussi, Managing Director al XAPT Solutions. DE GABRIEL BÂRLIG~ Cum a evoluat compania de la preluarea de c`tre XAPT Ungaria?

Care sunt nevoile principale ale companiilor române[ti pe zona de ERP?

Anul 2014 reprezint` pentru LLP Dynamics/XAPT Solutions cea mai important` schimbare \n cadrul companiei din \ntreaga istorie a acesteia pe pia]a local`, \nceput` \n 1997. |n timpul procesului de preluare de c`tre XAPT am \nceput reevaluarea resurselor [i astfel am reu[it s` aducem aproape 20 de profesioni[ti, formând cea mai bun` echip` de implementare Microsoft Dynamics din România. Am g`sit \n XAPT partenerii dispu[i s` investeasc` \ntr-o cre[tere durabil`, care se bazeaz` \n primul rând pe o echip` performant` [i stabil`, care invariabil a dus la cre[teri semnificative ale veniturilor.

Ce schimb`ri a presupus aceast` preluare?

Preluarea ne-a oferit posibilitatea de a vedea o serie de best practices \n func]iune \n cadrul XAPT pe care le-am putut adopta [i local. Echipele de servicii sunt acum organizate \n func]ie de solu]ia implementat` (AX sau NAV) [i tratate ca entit`]i separate \n cadrul companiei, cu propriii indicatori de performan]`, P&L [i obiective clare.

Clien]ii afla]i \n suport beneficiaz` de un departament dedicat acestei activit`]i, format din consultan]i [i dezvoltatori cu experien]`. De asemenea, suntem la finalul implement`rii unui sistem de help desk & ticketing care va oferi transparen]` pentru fiecare incident raportat sau func]ionalitate suplimentar` cerut` de catre clien]ii no[tri.

Ce estim`ri ave]i pentru evolu]ia companiei \n acest an?

Estim`rile [i premisele de la care am plecat la \nceputul anului s-au dovedit a fi adev`rate [i sunt semnale c` pot fi [i

Situa]ia din pia]` este variat`: companii care nu au un sistem, care au o multitudine de sisteme neconectate, care au implementat un ERP \n urm` cu mai mul]i ani [i necesit` o \nlocuire. Principala problem` este lipsa informa]iei agregate, disponibile \n timp real [i \ntrun format inteligent. O alt` situa]ie \ntâlnit` este comunicarea problematic` dintre departamentele aceleia[i companii [i inexisten]a unui flux de informa]ii continuu \ntre ele. Solu]ia noastr` e redesenarea proceselor de business [i definirea exact` a rolurilor dintr-o companie \nainte de implementarea. dep`[ite. Estim`m o cre[tere cu peste 20% a cifrei de afaceri [i un profit situat \n jurul procentului de 10% din aceasta.

Anul 2014 a reprezentat [i cea mai bun` activitate \n rela]ia cu Microsoft din istoria local` a companiei.

Cum arat` portofoliul de clien]i al companiei \n acest moment [i cum a evoluat el \n 2014?

Portofoliul de clien]i este expresia orient`rii celor dou` produse pe care le implement`m. Microsoft Dynamics AX se adreseaz` \n primul rând companiilor medii [i mari cu profil de produc]ie (proces, serie, unicate) sau distribu]ie [i logistic` avansat`, \n timp ce Microsoft Dynamics NAV se adreseaz` companiilor medii [i mici cu orientare c`tre distribu]ie [i logistic` medie, servicii profesionale [i retail. Cei peste 200 de clien]i pe care \i avem pe pia]a local` fac parte din categoriile enumerate [i felicit echipele noastre pentru ad`ugarea, pe parcursul anului 2014, a peste 20 de clien]i noi \n portofoliu.

Sunt companiile române[ti deschise la aceste servicii? |n primul rând, implementatorii de ERP trebuie s` propun`, s` defineasc` [i s` explice foarte bine acest tip de servicii.

Odat` explicat` valoarea ad`ugat`, se va g`si rezonan]` \n cadrul oric`rei companii. Diferen]a pe care o v`d \ncepând cu 2014 este c` [i antreprenorii locali simt nevoia acestor solu]ii, ei vin c`tre noi cu aceste necesit`]i.

Care sunt principalele nout`]i din oferta XAPT \n 2014?

Noutatea este clar` – nu vrem s` mai fim considera]i doar “implementatori de ERP”. Am demonstrat c` putem livra redesenare de procese cu impact \n fluxurile de sistem, servicii de diagnostic al activit`]ilor [i proceselor unei organiza]ii, am introdus CRM \n oferta de produse (avem deja 4 clien]i noi anul acesta), iar de la sfâr[itul anului vom adopta [i un produs de tip Business Intelligence pe care s` \l propunem ca [i continuare natural` a solu]iei ERP. Biz Biz

51

antreprenoriat |n pas cu moda {I CU BUSINESSUL Prin afacerea de familie \n care este implicat` administrativ de cå]iva ani, produce \n sistem lohn pentru nume mari din retailul de fashion: Zara [i Primark. De patru ani \ns`, a dorit ceva mai mult de atåt [i a lansat un brand propriu de haine: Andreea Dogaru. DE LOREDANA S~NDULESCU re 28 de ani [i este pasionat`

domeniu, primul contact cu industria textil` a fost \n de mod`. Andreea adolescen]`, la 16 ani, cånd Dogaru [i-a descoperit mama sa a considerat c` este aceast` afinitate \nc` preg`tit` s` \nve]e mai multe din vremea copil`riei. despre afacerea pe care o |i pl`cea s` deseneze, conducea. Au urmat apoi, \n \ns` fiind extrem de autocritic` 2009 [i 2010, primele cursuri \[i ascundea mereu schi]ele, de design vestimentar, pån` \ntr-o zi cånd a uitat completate de studii ce aveau pe birou cåteva desene pe care i le-a g`sit CIFRE mama sa. Pl`cut Docara Conf surprins` de lucr`ri, a \ncurajat-o Anul lans`rii Docara Conf: 1994 s`-[i urmeze pasiunea [i s` 90% din produc]ie este exportat` c`tre Zara [i Primark fac` cursuri de design vestimentar. La scurt timp, Capacitatea de produc]ie lunar` / sec]ie de produc]ie: a prins [i gustul afacerilor \n 40.000 de produse domeniul vestimentar.

Anul lans`rii brandului Andreea Dogaru: 2010 Acum are propriul atelier de produc]ie vestimentar` care-i poart` numele [i este director de s` o preg`teasc` pentru mediul marketing la Docara Conf, de business la Academia de afacerea \nfiin]at` de familia Studii Economice din sa \n 1994, \n prezent una dintre Bucure[ti. Cu un astfel de bagaj dintre cele mai mari fabrici de educa]ional, \n 2006, separat confec]ii din Oltenia. de afacerea familiei, Andreea Pentru c` provine dintr-o Dogaru a \nfiin]at o sec]ie de familie cu experien]` \n confec]ii textile \n Craiova.

A

52

Biz

Ulterior, \n 2010, a deschis \n B`ile[ti, jude]ul Olt, o a doua sec]ie de confec]ii textile, care la ora actual` de]ine dou` linii de produc]ie. Dezvoltarea businessului a continuat, de la an la an, [i recent a deschis o nou` sec]ie de produc]ie \n Filia[i. Toate aceste sec]ii func]ioneaz` ca businessuri separate \ns` lucreaz` pentru aceia[i clien]i.

Ideea de a deschide sec]ii \n ora[e defavorizate i-a venit tinerei antreprenoare atunci când a vizitat un ora[ din apropierea Craiovei, unde a cunoscut oameni care nu aveau unde s` \[i caute un loc de munc`. “Am sesizat o oportunitate atât pentru afacere, cât [i pentru oamenii care, afla]i \n puterea vårstei, nu aveau cum s` \[i \ntre]in` familiile”, \[i explic` strategia Andreea Dogaru. Ea pl`nuie[te ca, \n urm`torii cinci ani, s` deschid` \n fiecare ora[ din Oltenia cåte o sec]ie afiliat` cu

FOTO: VALI MIREA

cel pu]in 150 de angaja]i.

Fiecare dintre sec]ii are o capacitate de pån` la 200 de oameni [i o capacitate de produc]ie lunar` de aproximativ 40.000 de produse, cu modele realizate la cerere. Dintre acestea, 90% merg la export. Primul client extern pentru care a lucrat a fost firma Couture Marcella din Belgia, iar la ora actual` produc]ia este \mp`r]it` \ntre Zara [i Primark.

Pentru brandul Andreea Dogaru exist` un atelier de produc]ie separat de celelalte sec]ii [i, pe cåt posibil, antreprenoarea \ncearc` s` achizi]ioneze materia prim` din Romånia. “Mereu am visat ca, prin ceea ce fac, s` sus]in, atåt cåt pot, economia ]`rii”, declar` Andreea Dogaru.

Acesta a fost, dincolo de pasiunea pentru design [i mod`, motivul pentru care a decis, dup` ani de zile \n care a lucrat \n sistem lohn, s` lanseze pe pia]` un brand românesc. La scurt timp de la lansarea primei sale colec]ii, \n 2011, a primit distinc]iile “Designerul anului” [i “Designerul cu cea mai rapid` ascensiune”, iar \n 2013, premiul pentru “Cel mai bine cotat designer romån”.

Crea]iile ce apar]in acestui brand se vånd \n câteva magazine din ]ar`, dar pot fi achizi]ionate [i din câteva shop-uri online. |n momentul de fa]`, magazinul online propriu se afl` \n reconstruc]ie, urmånd ca, \n viitorul apropiat, cel pu]in 50% din vânz`ri s` se realizeze prin comenzi online.

Recent, s-a aflat pe lista invita]ilor festivalului de mod` Serbia Fashion Week, unde a prezentat colec]ia “Flowers”, alc`tuit` din articolele vestimentare ale c`ror t`ieturi fac trimitere la geometria tridimensional` [i culori intense. Biz

Biz

53

Din nou la [coal`, CA INVESTITOR De la [coala de avocatur` Mu[at & Asocia]ii la [coala Aletheea nu a fost nevoie decât de experien]a de p`rinte [i de o investi]ie de 2,5 milioane de euro. Dup` 11 ani de educa]ie formal` [i informal` a fiului ei, Mona Mu[at a adunat informa]ii, s-a documentat [i a investit \ntr-un viitor altfel pentru tinerii de azi. DE OANA GRECEA otul a \nceput la finalul lui 2011.

num`r de 65 de copii \nscri[i atât \n ciclul primar, cât [i gimnazial. Dac` ar fi Dup` ce a adunat informa]ii s` vorbeasc` de planuri, Mona Mu[at despre sistemul de educa]ie recunoa[te c` pentru urm`torii doi ani românesc, cel francez, cel [i-ar dori ca [coala sa s` devin` englez [i cel american, dup` ce cunoscut` \n rândul p`rin]ilor, s` le a f`cut o cercetare am`nun]it` a pie]ei [i câ[tige \ncrederea [i, cât mai curând, s` a [colilor private din Bucure[ti, a \nceput devin` op]iunea num`rul 1 atunci când c`ut`rile pentru un teren, care au durat vor c`uta o [coal` pentru copiii lor. aproape [ase luni. |n primav`ra anului 2012 a semnat contractul de CIFRE achizi]ie a terenului [i \n august 2012 constructorul punea temelia Aletheea viitoarei [coli. |ntreg procesul, de la idee Anul \nfiin]`rii: 2014 [i pân` la finalizare, a durat aproape doi Investi]ie: 2,5 milioane euro ani [i jum`tate, poveste[te avocatul Num`r de elevi \ntr-o clas`: 16-18 Mona Mu[at.

Num`r de copii \nscri[i: 65 Ea crede c` se poate investi \n sistemul educa]ional românesc, iar prin pozi]ie, Tax` anual` primul an: 500-550 euro/lun` expunere [i experien]` [i-a pus toate Suprafa]` teren [coal`: 6.500 mp resursele la b`taie. “Investi]ia \n {coala Aletheea a fost completat` de dragostea pentru copii, de modul \n care am tr`it, de familia mea, care are leg`tur` cu educa]ia. Toate acestea au fost piese de baz` care, \n final, au dat na[tere unui proiect personal, o [coal`”, mai spune Mu[at.

Investi]ia total` s-a ridicat la “Fiul meu, Luca, are aproape 11 ani [i aproximativ 2,5 milioane de euro. este elev \n clasa a V-a. Mi-am dorit Conform legii educa]iei na]ionale, pentru el o [coal` care s` pun` \n valoare unit`]ile de \nv`]`mânt particular sunt personalitatea lui, o echip` de profesori organizate sub umbrela unei asocia]ii sau care s` se desprind` de tradi]ionalismul funda]ii. {i {coala Aletheea func]ioneaz` orelor de curs (au predat materia [i apoi sub umbrela unei asocia]ii, Asocia]ia au plecat acas`, l`sând totul \n urm`) [i {coala Privat` Aletheea. |n acest care s` devin` \n timp adev`ra]i mentori moment, \n {coala Aletheea \nva]` un

T

54

Biz

pentru el [i ceilal]i copii. V`zând c` profesorii sunt mai degrab` rigizi [i ancora]i \n standarde \nvechite, mi-am spus c` trebuie s` \ncerc s` fac eu un asemenea sistem. Fiecare copil are individualitatea lui – vorba fiului meu, «nu uita c` suntem diferi]i» –, a[a \ncât procesul educa]ional ar trebui s` se \ntâmple diferit, de la elev la elev”, poveste[te antreprenoarea.

Din punctul s`u de vedere, ultimii 15 ani au ar`tat e[ecul constant al sistemului educa]ional de stat de a se adapta noilor realit`]i, de a implementa [i aplica \n mod consecvent [i f`r` abateri reforme importante, indiferent de cine ar fi la cârma institu]iilor implicate \n educa]ie. “Educa]ia este un proces viu, care evolueaz` [i se adapteaz` \n fiecare zi, iar sistemul de stat continu` s` r`mân` izolat [i ancorat \n practicile vechi.”

Pe de alt` parte, sistemul de \nv`]`mânt privat a cunoscut o dezvoltare foarte mare \n ultimii ani.

Acest lucru confirm` faptul c`, pentru mul]i p`rin]i, [colile private au devenit o alternativ` de \ncredere atunci când vine vorba de educa]ia copiilor lor. Dar \n multitudinea de [coli private din capital`, cu ce s-ar diferen]ia {coala Aletheea?

La prima vedere ar putea fi vorba de campusul [colar [i facilit`]ile oferite de acesta. {coala este amplasat` pe un teren \n suprafa]` de 6.500 mp, din care 4.000 mp reprezint` spa]ii verzi [i de

ANTREPRENORIAT

EDUCA}IE

art` (modelaj, design textil, pictur`), sport (baschet, fotbal, tenis, scrim`) [i nu numai.

Orarul copiilor a fost gândit luând \n calcul mai multe aspecte: curba de efort a copilului, care difer` de luni pân` vineri [i pe parcursul zilei, gradul de \nc`rcare a materiei, num`rul de profesori, op]ionalele pe care [i le alege fiecare copil. Toate temele sunt f`cute \n [coal` \mpreun` cu profesorii care au predat materia la clas`. Cu alte cuvinte, atunci când copilul p`r`se[te [coala, are temele f`cute, verificate, explicate, ceea ce, pentru cei care sunt p`rin]i, este o adev`rat` binefacere.

PROGRAM DE DEZVOLTARE PERSONAL~

joac`, terenuri de sport (baschet, fotbal, tenis), gr`dini de flori [i arbori. Cl`direa se \ntinde pe o suprafa]` de 4.500 mp (parter [i 2 etaje) [i are 20 de clase de studiu, laboratoare [i s`li de teatru [i muzic`, cantin`, sal` de sport (500 mp) [i vestiare. |n plus, \n incinta [colii func]ioneaz` [i un centru de formare pentru profesori, unic \n rândul [colilor private [i de stat, care are rolul de a preg`ti viitorii profesori ai [colii.

Numele institu]iei de \nv`]`mânt, Aletheea, vine din greaca veche [i \nseamn` libertate, adev`r, f`r` limite.

F`r` a \mbr`]i[a cu totul un sistem sau altul de \nv`]`mânt, institu]ia privat` \nfiin]at` de Mona Mu[at ofer` elevilor un curriculum na]ional românesc, orientat spre dezvoltarea a opt

competen]e cheie, care \i ofer` oric`rui absolvent posibilitatea de a-[i continua studiile pretutindeni \n lume. Acestea au fost agreate la nivel european [i sunt considerate esen]iale pentru \nv`]area pe parcursul \ntregii vie]i: comunicare \n limba matern` [i capacitatea de a citi [i \n]elege; comunicare \n limbi str`ine (englez`, francez`, german`); competen]e de baz` \n matematic`, [tiin]e [i tehnologii; competen]e digitale; competen]e sociale [i civice; a \nv`]a s` \nve]i; spirit de ini]iativ` [i antreprenoriat; sensibilizare [i exprimare cultural`. Pe lâng` acestea exist` [i programul de dezvoltare voca]ional`, care cuprinde un num`r de cluburi [i programe cu plat` din diferite domenii cum ar fi muzic` (pian, chitar`, vioar`),

De[i nu a renun]at la avocatur`, Mona Mu[at este zilnic prezent` la [coal`, al`turi de fiul s`u. “Chiar dac` Luca a ales s` \nve]e la Aletheea, rutina zilnic` nu s-a schimbat. Lu`m micul dejun \n fiecare diminea]` \mpreun` ca apoi s` «fugim» c`tre [coal` cât mai repede ca s` nu \ntârzie la prima or` de curs.”

Pentru ea, investi]ia aceasta reprezint` un proiect personal, de suflet, \n care a investit pasiune, energie, experien]`.

“M` voi implica \n continuare \n limita atribu]iilor mele ca fondator, l`sând partea educa]ional` [i de administrare \n seama echipei de speciali[ti de la Aletheea.”

Pentru [coala sa, investitoarea a introdus [i un program de dezvoltare voca]ional`, Mr. Mentorus, care presupune organizarea de ateliere, cursuri [i evenimente educativ-distractive pentru copii, ce au ca scop dezvoltarea aptitudinilor necesare \n interac]iunea zilnic` a viitorilor adolescen]i. Fiecare curs include exerci]ii educativ-distractive [i de \nv`]are experien]ial`. Exerci]iile [i activit`]ile de la curs sunt personalizate pe grupe de vârst`, astfel \ncât copiii s` \[i dezvolte aptitudini potrivite. “|nv`]area prin experien]` \i pune pe copii \n fa]a unor situa]ii \n care trebuie s` gândeasc` singuri, s` planifice sau s` improvizeze, iar rezultatele sunt rapide [i palpabile. Aceste activit`]i le sporesc sentimentele de recuno[tin]` [i \ncredere de sine [i pot \mbun`]i rela]ia pe care copilul o are cu cei din jur [i cu cei din familia sa.” Biz Biz

55

ANTREPRENORIAT PUBLICITATE

Prieten cu tehnologie avansat` Când am intrat \n curtea companiei Agrafa Print Services am dat peste un [antier \n lucru. Pe Mihai Baciu, antreprenorul din spatele afacerii, l-am g`sit \n mijlocul constructorilor, aplecat \mpreun` cu ei asupra unor planuri de arhitectur`. Am intrat direct \n subiect, pentru c` mi s-a p`rut lucrul cel mai firesc \n tumultul din care l-am desprins. DE OVIDIU NEAGOE Ce construi]i aici?

Ce a \nsemnat recesiunea din 2009 pentru produc]ia publicitar`? Dar pentru Agrafa Print Services?

Ne extindem. Construim ni[te spa]ii suplimentare pentru câteva utilaje pe care tocmai le-am achizi]ionat. {i ceva birouri.

Deci afacerea Agrafa se extinde.

Dar de unde a pornit?

Ce provoc`ri a]i \ntâlnit de-a lungul timpului?

Provoc`ri au fost [i vor mai fi. Fiecare zi este o provocare. Cele mai frumoase sunt cele legate de proiecte care ne pun abilit`]ile [i imagina]ia la \ncercare. Cele mai stresante sunt cele financiare. Dar toate sunt parte din mersul firesc al afacerii.

Care sunt cele mai c`utate produse [i servicii ale Agrafa Print Services?

C`r]ile de vizit` [i printurile digitale, precum [i obiectele promo]ionale – pixuri, brichete, stick-uri USB.

De-a lungul anilor, care vi s-au p`rut cele mai creative sau neconven]ionale proiecte \n care a]i fost implicat?

Parteneriatul cu Romtelecom \n aplica]ia www.afacereataonline.ro, \n care asigur`m antreprenorilor care apeleaz` la acest instrument partea de print. Sau, alt` lucrare, decorarea aeronavelor pentru una dintre primele companii aeriene române[ti. Sunt multe proiecte frumoase \n care am fost implica]i [i, cât` vreme am ajuns s` putem printa inclusiv pe ap`, nu ne temem de provoc`ri profesionale.

FOTO: VALI MIREA

Am \nceput \n 2004, când ne-am desprins din agen]ia de publicitate Speed Promotion [i am devenit un departament de produc]ie de sine st`t`tor. Ne-am spus Agrafa pentru c` doream un nume românesc, care s` se lege de activitatea de birou [i s` \nceap` cu “A”. Atunci am pornit cu 3 oameni. Acum suntem 16.

Anul acesta Agrafa Print Services a \mplinit 10 ani de la \nfiin]are. Care au fost cele mai importante momente \n ace[ti ani?

Fiecare nou` angajare, fiecare nou client important, fiecare achizi]ie de utilaje, toate au fost momente importante. Spre exemplu, implementarea unui proiect cu fonduri europene, petrecut` acum doi ani, este un moment important. Am retehnologizat atunci o linie de produc]ie cu aparatur` de ultim` genera]ie. Am putut astfel cre[te capacitatea [i viteza de lucru [i sc`dea costurile, p`strând [i nivelul de calitate.

Cum vede]i evolu]ia companiei pentru urm`torii 10 ani?

Greu de previzionat, chiar dac` am avea un glob de sticl`. Dar, cât` vreme ne p`str`m serio[i, muncitori [i creativi, ar trebui s` continu`m pe trendul de cre[tere – mai mul]i clien]i, proiecte mai multe, profit mai mare.

La nivel de industrie, 2009 a adus o sc`dere dramatic`, de 30%. Multe companii s-au \nchis. Aceea[i sc`dere \n cifra de afaceri am avut-o [i noi. Dar am recuperat, din fericire, \n 2010.

Strategia noastr` a fost s` ]inem clien]ii aproape oferind pre]uri mai mici [i dând maximum posibil \n cadrul bugetelor existente. Nu am t`iat salarii, nu am disponibilizat. Am muncit mai mult.

Am avut un avantaj din faptul c`, reducându-se bugetele \n zona de print, clien]ii s-au orientat spre printul digital, la tiraje mici, \n detrimentul tiparului offset.

Cum arat` ziua dumneavoastr` obi[nuit` de munc`?

M` trezesc cu adev`rat doar dup` prima cafea, iar \n drum spre birou rezolv primele lucruri la telefon, ca s` nu “pierd vremea”. Odat` ajuns, r`spund mailurilor urgente, \mi “a[ez” agenda, apoi m` dedic muncii – proiecte \n derulare, \ntâlniri interne sau \n afara biroului, rezolvarea problemelor ap`rute, g`sirea solu]iilor celor mai potrivite. |ncerc s` p`strez echilibrul potrivit \ntre ac]iunile importante [i urgente [i cele importante dar nonurgente. Lucrez [i la planificare, eficientizare, proceduri, strategii. Asta fac \n special dup` ora 18:00, când e mai lini[te. Uneori, \ns`, fug la o teras`, la un film sau citesc o carte. Biz Biz

57

Update pentru România O companie care se ocup` de importul [i distribu]ia de materiale promo]ionale a pornit un proiect prin care \ncurajeaz` sus]inerea locurilor de munc` din România. Andra D`n`il`, Executive Manager la Update Advertising, propune aducerea \n prim-plan a oamenilor din spatele businessurilor, a emo]iilor [i a pove[tilor acestora. DE GABRIEL BÂRLIG~ Cum s-a n`scut ideea proiectului Update Advertising, care-[i propune s` ajute la sus]inerea locurilor de munc` din România?

Spuneam la un moment dat c` ne-am obi[nuit s` credem \n pove[ti, c` am crescut cu basme [i avem tendin]a de a a[tepta ajutor din afar`, dar lucrurile bune se construiesc prin fiecare strop de fapt` bun` pe care o face fiecare dintre noi. Nu ne-am propus s` sus]inem locurile de munc` din România, deoarece este o afirma]ie care risc` s` sune utopic [i m`re]. Ceea ce ne-am propus noi este s` con[tientiz`m c` locul de munc` nu este sus]inut nici de c`tre stat, c` nu trebuie s` a[tept`m investitori sau c`l`re]i pe cai \naripa]i care s` ne asigure nou` locuri de munc`, c` nu este nevoie s` plec`m din ]ar` pentru a avea un trai mai bun. Locul de munc` este asigurat de fiecare din noi care \[i “sumec`” mânecile [i trece la treab`. Concret: “Cump`rând acest produs, sus]ii 3, 5, 10 locuri de munc` \n România. La un moment dat ar putea fi locul t`u!”. Pun accentul pe ultima propozi]ie, deoarece este cea mai important`, referindu-se la efectul de bumerang.

Tu cumperi aceste produse [i sus]ii cei 3 oameni care le produc, eu ajung la un moment dat s` cump`r produsele tale, cele care \]i sus]in locul de munc`.

Reac]iile au fost diverse: “S` \n]eleg c` face]i angaj`ri?”; “Wow, super!”; 58

Biz

“Nu se poate”; “S-au mai f`cut campanii, dar nimic...”. |ns` cel mai dr`gu] a fost un client care s-a \ntors a doua zi \mbr`cat cu un tricou imprimat cu motive na]ionale [i cu sigla Update [i care a ]inut s` ne felicite \nc` o dat` pentru ini]iativ` [i care, prin forma lui de exprimare, voia s` arate ca deja face ceva. Observând c` majoritatea reac]iilor a fost peste a[tept`ri, ne-am hot`rât s` dezvolt`m \n continuare proiectul [i s`-i invit`m pe to]i cei care doresc s` se promoveze astfel s` o fac` \ntr-un cadru organizat.

Care sunt scopurile acestui proiect?

Proiectul se refer` la constituirea unei comunit`]i de companii, persoane fizice autorizate, mici \ntreprinderi familiale ce au ca scop crearea de locuri de munc` [i promovarea unitar` a conceptului de “Produs care creeaz` locuri de munc` \n România”.

Fiecare se va promova prin angaja]ii pe care \i are [i prin produsele pe care le ofer`. Ini]iatorul acestui proiect este Update Advertising, iar \n acest moment sunt deja peste 20 membri care contribuie la \nchegarea nucleului, din domenii precum web design, avocatur`, consultan]`, crea]ie, promovare, PR, networking. Scopurile sunt multiple, \n func]ie de ceea ce urm`re[te fiecare ca individ, dar direc]ia este cu siguran]` aceea de a promova locurile de munc` \n România.

Cum pot participa companiile, respectiv consumatorii la proiect?

Companiie pot deveni membre ale comunit`]ii prin simpla aderare la aceasta, respectând anumite norme ce vor fi expuse \n statutul de func]ionare. Foarte important, nu este o comunitate de companii, de sigle, de stereotipuri, este o comunitate de Oameni care \ncearc` [i reu[e[te s` fac` ceva nem`surat \n cota de pia]` sau cifra de afaceri.

Fiecare se va putea promova expunându-[i povestea, istoria, valorile, pozele de familie, angaja]ii, produsele. Oamenii vor putea cump`ra produsele [tiind cine se afl` \n spatele acestora, cunoscând pove[tile, sentimentele [i emo]iile cu care au fost f`cute, [tiind c` povestea celui care le-a vândut nu este departe de realitatea vie]ii lor. Termenii de companie-consumator au devenit prea formali [i ne arunc` \n scheme pe care nu le \n]elegem.

De ce s` nu-i transform`m \n om-om, poveste-emo]ie, realitatesperan]`? A[a c` voi schimba terminologia [i voi folosi termenul de Om. Oamenii pot participa prin simpla atitudine c` le pas` [i c` sunt vii, luând atitudine. Cei care se reg`sesc \n postura de creatori de locuri de munc` pot adera, se pot promova ca fiind mândri c` particip` la un astfel de proiect.

Oamenii care cump`r` produsele create de c`tre cei care asigur` locuri de munc` \n România pot fi siguri c` “La un moment dat, ar putea fi chiar locul lor de munc` pe care [i-l asigur`!”.

COMPANII

poate face nimic cu ei”. Pe mine m-a frapat impersonalul transpus \n colectivul “românii”, “ei”, “nu se poate face nimic”, [i care nu poate fi spus direct, neao[ românesc: “Eu nu pot face nimic!”. Pân` la urm`, totul se traduce a[a: pot sau nu pot EU s` fac ceva? Tu po]i?

proiectului, \n septembrie 2014, au existat dou` tipologii distincte [i clare de oameni [i opinii: una a celor care au adoptat ideea [i care au dorit s` fac` parte din proiect necondi]ionat, f`r` a-[i pune problema recompenselor materiale; a doua a celor care [i-au manifestat ne\ncrederea, \n principal datorit` faptului c` “românii nu sunt uni]i” [i “nu se

Cum folosi]i mediul online \n businessul Update Advertising?

Ultima noastr` realizare o constituie site-ul www.updateadv.ro, conceput ca un magazin online, unde sunt afi[ate nu doar pre]urile de vânzare, ci [i stocurile interne, cu actualizare la câteva minute. Fiecare distribuitor se poate \nregistra [i vizualiza pre]urile direct cu discount, iar \n sec]iunea dedicat` \[i poate urm`ri istoricul comenzilor, al facturilor, precum [i condi]iile comerciale agreate.

Mediul online reprezint` scurt`tura, forma eficient` prin care putem s` ne prezent`m produsele [i serviciile, dar care nu \nlocuie[te rela]iile umane, evenimentele [i proiectele pe care le dezvolt`m [i care \[i reg`sesc expunerea astfel.

FOTO: VALI MIREA

Care sunt provocarile \n coagularea unei comunit`]i de acest fel \n România?

Ne\ncrederea, resemnarea [i blazarea sunt obstacolele cu care ne lupt`m \n fiecare zi. M` \ngrijoreaz` faptul c` \n fiecare zi aflu de cineva care pleac` sau care \[i dore[te s` plece din România. De ce? De ce oamenii nu-[i doresc s` mai realizeze ceva? Din momentul lans`rii

Cum a evoluat Update Advertising \n 2014 [i care sunt estim`rile pentru anul viitor?

Update Advertising a crescut, s-a maturizat [i intr` \ntr-o nou` etap` de dezvoltare. Dorim s` ne implic`m din ce \n ce mai mult \n dezvoltarea rela]iilor personale, s` descoperim oamenii frumo[i din spatele birourilor [i ale c`ror pove[ti ne sunt de cele mai multe ori necunoscute. Pornind de la aceast` idee, \i invit`m pe to]i cei care doresc [i pot s` ni se al`ture s` construim o comunitate care chiar face concret ceva, printr-un mesaj unitar: “Prin cump`rarea acestei reviste sus]ii 15 locuri de munc` \n România”. Biz Biz

59

strategie Leg`tura dintre coaching [i networking Oamenii m` \ntreab` uneori: “Paul, tu e[ti executive coach. De unde pân` unde ai scris o carte despre networking?”. Pentru a r`spunde la aceast` \ntrebare, trebuie s` ne gândim la leg`tura dintre coaching [i networking. DE PAUL J.R. RENAUD orbesc \n cartea mea, “A Networking Book”, despre multe lucruri, dar s` examin`m acum \n mod special acele capitole care ne pot ajuta s` facem leg`tura dintre cele dou` activit`]i.

Mai \ntâi, s` ne gândim la defini]ia networkingului. |n volum am recurs la o defini]ie simpl` [i u[or de re]inut: “Construirea eficient` a leg`turilor”.

Aceasta presupune existen]a unor contacte de business [i personale [i, de asemenea, presupune faptul c` e[ti eficient. Eficien]a \n networking \nseamn` cre[terea num`rului contactelor tale [i s` dai [i altora contactele pe care ]i le-ai f`cut tu. Atunci când instruiesc manageri sau antreprenori, ace[tia caut` schimbarea [i dorin]a de a-[i perfec]iona, de pild`, stilul de leadership. Deoarece interac]ion`m toat` ziua cu oameni, networkingul ne ajut` s` ne perfec]ion`m abilit`]ile interpersonale, iar acest lucru poate fi exact ceea ce ne ajut` la [lefuirea stilului de leadership.

Obi[nuiesc s` spun oamenilor c` majoritatea clien]ilor mei nu au nevoie s` le explic eu ce \nseamn` finan]ele, legea sau social media, \n schimb vor s`-i ajut s` devin` comunicatori mai buni, s` lucreze mai bine \n echip`, s` fie lideri mai buni. De asemenea, atrag aten]ia oamenilor c`, pe m`sur` ce \naintezi \n carier`, adesea ai probleme nu atât din cauza cuno[tin]elor, cât din cauza atitudinii. Poate ai uitat s` fii prietenos cu clien]ii sau subordona]ii; poate ai redus din timpul alocat comunic`rii cu cei din jur; poate c`, odat` ce ai ajuns [ef, consideri c` nu trebuie s` mai faci acele lucruri care te-au ajutat s` ob]ii postul. |n toate aceste cazuri, gre[e[ti. Iat` a[adar 60

Biz

cum “construirea eficient` a leg`turilor” devine foarte relevant` pentru coaching. |n cartea mea exist` mai multe pasaje unde se poate face leg`tura \ntre schimbarea pe care o cau]i atunci când recurgi la serviciile unui coach [i beneficiile networkingului. |n capitolul “Strategii de networking” tratez subiectul clarific`rii ]elurilor de networking; cu alte cuvinte,

PAUL J.R. RENAUD este profesor adjunct de marketing la Maastricht School of Management [i autorul unor articole pe tema supravie]uirii \n recesiune [i al blogului “I Feel Good”.

Conduce compania de consultan]` de marketing [i strategie Renaud, lider \n România \n acest domeniu (www.renaud-investments.ro).

pun \ntrebarea dac` networkingul este pentru tine o ac]iune de moment sau o activitate pe termen lung.

Pentru a avea succes \n networking \]i trebuie un plan, trebuie s`-]i stabile[ti ni[te ]eluri, având \n minte o destina]ie clar`. Mai multe planuri pe termen scurt alc`tuiesc practic un plan pe termen lung. De aceea sugerez c` trebuie s` ai o viziune pe termen lung \n materie de networking pentru a face mai eficiente planurile pe termen scurt. Nu e suficient s` ac]ionezi pe moment, apoi s` \ntrerupi [i s` mai reiei alt` dat`, când ai nevoie urgent`. Networkingul nu este ceva ce po]i \ncepe \n primele trei s`pt`mâni din ianuarie [i apoi s`-i pui punct – trebuie

s` fie o ac]iune sus]inut`, \n timp, altfel re]eaua ta \ncepe s` se sub]ieze [i s` se destrame. }elul trebuie s` fie \n permanen]` c`utarea unor noi [i noi rela]ii. Acest lucru se aplic` [i coachingului, \ntrucât orice schimbare important` are nevoie de timp [i de un plan. |n aceea[i sec]iune a c`r]ii subliniez importan]a de a apela la ajutorul celorlal]i. Networkingul \nseamn`, \n definitiv, s` rogi pe cineva s` te ajute cu un insight, un pic de ajutor, o sugestie, o rela]ie. Dar nu ai cum s` ajungi la acest rezultat dac` nu \ntrebi!

Nu te gândi cum ar`]i sau c` te umile[ti dac` solici]i, s` zicem, num`rul de telefon al unei persoane care te intereseaz`. Cine te prive[te cu dispre] pentru c` ai cerut ajutorul cuiva nu merit` s` fie \n re]eaua ta de cuno[tin]e.

Faci networking pentru c` \n acest fel \]i cl`de[ti rela]ii [i vei identifica acele persoane care te pot ajuta pe loc, mâine, peste o lun`, un an sau pur [i simplu \ntr-o bun` zi. Poate c` nu te gânde[ti la acest lucru când stabile[ti un contact nou, dar ulterior e posibil s`-]i dai seama c` persoana aceea te poate ajuta \n mult mai multe feluri decât ai fi putut crede pe moment. R`mâi cu mintea deschis` atunci când faci networking [i fii con[tient c`, de[i nu vei ob]ine absolut de fiecare dat` ceea ce cau]i, vei deveni un catalizator al re]elei tale. Cu timpul, contactele din re]eaua ta, fie ele mai vechi sau mai noi, vor \ncepe s` se gândeasc` la tine ca la acela care, când vine vorba de networking, ofer` f`r` s` cear` nimic la schimb. Astfel vei deveni cel la care oamenii apeleaz` \n caz de nevoie. Iar acest lucru \]i confer` putere.

|n capitolul “Trecem la ac]iune” din cartea mea subliniez importan]a de a-]i mai suna clien]ii [i contactele din trecut, dar [i din prezent. Contactele [i clien]ii pe care deja \i ai \n re]eaua ta sunt aur curat, mai ales [tiind din marketing c` e mai ieftin, dar [i mai profitabil s` p`strezi un client existent decât s` g`se[ti unul nou.

Alc`tuie[te o list` a contactelor [i clien]ilor celor mai recen]i, pune mâna pe telefon (nu pe e-mail) [i pune la punct \ntâlniri la o cafea, poate chiar un prânz.

Iar la acel prânz cu atmosfer` lejer` \ntreab` persoana ce p`rere mai are despre serviciul s`u produsul t`u, dac` merge treaba [i cum merge. Asigur`-l c` e[ti dispus oricând s`-l sprijini cu acest lucru. Prânzul nu trebuie s` fie ceva sofisticat; contactul uman conteaz`, a[adar ai grij` s` fie o atmosfer` relaxat`.

Niciodat` nu solicita afaceri sau referin]e noi atunci când te \ntâlne[ti cu cineva \n acest fel. Ideea este s` fii sigur c` oamenii aceia [tiu c` pentru tine ei sunt \n “top of mind”, cum se spune \n marketing.

Este \ntotdeauna \n favoarea ta s`-]i suni clien]ii [i contactele, fie ei trecu]i sau actuali. Am fost coach-ul a 18 antreprenori care aveau leg`tur` cu cel mai mare motor de c`utare online. Unii dintre ei au fost [oca]i dup` ce i-am \ndemnat s`-[i sune contactele [i clien]ii, trecu]i sau actuali, [i s` le cear` referin]e.

Mi-au spus: “Incredibil, clientul mi-a spus c` vrea s` m` recomande unui alt client. E ca o vraj`!”. Nu e o vraj`, i-am spus, pur [i simplu au fost mul]umi]i de munca ta [i te-au recomandat cu pl`cere [i altora. Este uimitor ce se poate \ntâmpla atunci când te por]i frumos cu oamenii [i ai curajul s` ceri!

Oamenii vor s` aib` leg`turi [i s` lucreze cu lideri. Ace[tia \ns` trebuie s` fie lideri autentici. Marshall Goldsmith, unul dintre cei mai mari zece gânditori \n materie de business, ne \nva]`: “Leadershipul este un proces, nu o stare. Liderii nu ajung niciodat` la destina]ie; ei sunt \ntotdeauna pe drumul care \i duce acolo”. Dac` tu crezi despre tine c` e[ti

un lider, e posibil s` nu fii. Iar dac` mai ai [i nevoie s` le spui oamenilor c` e[ti lider, atunci chiar nu e[ti. Liderii [tiu c` tot ceea ce vrem s` facem sau s` fie f`cut pe lumea asta se face cu [i prin oameni.

Dac` \n]elegi acest principiu [i e[ti de acord cu el, deja aplici cu succes unul dintre cele mai importante principii ale networkingului: nu putem face [i nu putem [ti noi totul. De ce s` nu descoperim, prin intermediul networkingului, pe cineva care [tie? Dac` vrei s`-]i perfec]ionezi abilit`]ile de leadership, networkingul este una dintre acestea, [i \nc` una dintre cele mai importante. Biz Volumul “A Networking Book” este disponibil pe Amazon, Kindle, iBooks, Barnes & Noble Nook [i \n curând la libr`riile C`rture[ti. Dac` faci networking cu mine [i dore[ti s` cumperi cartea, ]i-o pot trimite direct prin TNT Express, partenerul meu pentru curierat. Scrie-mi la paul@paul-renaud.com ca s`-]i prime[ti exemplarul!

Biz

61

Viziune de antrenor \n business La scurt timp dup` ce a achizi]ionat compania Ecoxtrem, Octavian Panti[, fondatorul TMI România, lucreaz` la pozi]ionarea Qualiance ca brand-umbrel` sub care se vor reg`si o plaj` larg` de servicii, dar [i la consolidarea grupului de companii, pe care le conduce. DE OVIDIU NEAGOE ediul de afaceri seam`n` din foarte multe puncte de vedere cu sportul de performan]`, unde liderii \[i conduc echipele spre victorie, dar au grij` s` nu fie surprin[i nici de un contraatac fulger [i nici \n ofside, iar “antrenorii” joac`, de asemenea, un rol crucial. Visul oric`rui antrenor bun este s` vad` c` propriii elevi performeaz` cât mai bine. Acesta este [i unul dintre motivele pentru care Octavian Panti[, Managing Director al TMI România [i Qualiance, a achizi]ionat \n luna mai a acestui an Ecoxtrem, o companie specializat` \n programe de team building, evenimente, petreceri de Cr`ciun [i chiar \n turism. “Cu ajutorul acestei noi companii partenere putem, de acum, s` oferim serviciile acelea complete, ne putem ocupa [i de sal`, de absolut toate am`nuntele”, spune pentru Biz Octavian Panti[, despre beneficiile achizi]iei.

De aceea, pe agenda trainerului prioritate are acum planul de consolidare a grupului de companii pe care le conduce. Mai mult, antreprenorul lucreaz` [i la pozi]ionarea Qualiance, care se ocupa de organizarea unor conferin]e [i cursuri deschise, ca un brand-umbrel`, sub care clien]ii vor g`si solu]ii de foarte bun` calitate pe un portofoliu mai larg de servicii. {i eforturile acestuia se pare c` deja au dat roade. |n acest an, cifra de afaceri a TMI România [i Qualiance va dep`[i un milion de euro, iar \mpreun` cu Ecoxtrem aceasta se va apropia de 1,5 milioane de euro. Antreprenorul are ca ]int` o cre[tere cu 20% de la an la an pentru noul grup de companii. Prin aceast` alian]` de companii, Panti[ 62

Biz

urm`re[te s` se concentreze pe furnizarea unor solu]ii de ansamblu, care s` se adreseze \n mod holistic unei probleme punctuale.

Recent, TMI România a preluat licen]a unor programe noi de tip blendend learning - \nv`]are mixt` - ale Harvard Business Review, prin care adreseaz` punctual nevoile companiilor.

Prin programul Harvard ManageMentor, de exemplu, consultan]ii furnizorului de training identific` \mpreun` cu conducerea companiei problemele curente ale middle [i top managerilor [i de ce \mbun`t`]iri este nevoie, ca ulterior s` se aleag`, dintre cele 44 de module, solu]iile care se potrivesc exact clien]ilor.

Un alt program similar este Stepping Up To Management, adresat speciali[tilor care [i-au propus s` devin` manageri. De ce ar reprezenta aceasta o provocare pentru o companie? De[i promova]i \ntr-o pozi]ie de conducere, ace[tia vor avea tendin]a s` se comporte \n continuare ca speciali[ti [i, cu toate c` \nregistreaz` rezultate bune la nivel individual, echipa nu va urma acela[i drum. Misiunea trainerului \ntr-un astfel de caz este s` explice noului manager c` timpul trebuie m`surat altfel, [i la fel se m`soar` [i succesul. Programul combin` opt module online cu workshopuri cu o durat` de o jum`tate de zi [i se \ntinde pe un interval de opt luni.

“Apropo de nout`]i, mai avem simul`ri de business, \n care oamenii sunt \ntr-o sal`, dar nu le pred` nimeni concepte, ci ei conduc practic o companie, au de rezolvat \mpreun` o provocare, au de f`cut o serie de sarcini, care sunt faine, un pic amuzante, provocatoare, dar care au un learning util pentru echipa lor [i aceasta o

s` fie, tot a[a, parte a grupului nostru”, adaug` Octavian Panti[.

O alt` solu]ie inovatoare propus` de TMI România este un program extrem de ni[at, care nu este destinat sutelor de oameni, ci, mai degrab` unor zeci de angaja]i. Antreprenorul a semnat un parteneriat special cu un simulator de zbor Airbus A320, la care pân` acum nu aveau acces decât pilo]i de avioane. O dat` la trei ani, ace[tia treceau prin simulator toate problemele \ntâlnite \n timpul zborului. Acolo, sub \ndrumarea unuia dintre cei mai experimenta]i pilo]i ai Tarom, top managerii \nva]`, \n grupe de pân` la patru oameni, cum se iau decizii sub presiune, cum se lucreaz` \n echip` la peste 10.000 de metri altitudine [i, mai ales, cum sunt \mp`r]ite responsabilit`]ile. “Ca o tendin]` \n acest an, pe pia]a de training este implicat` tot mai mult` tehnologie \n procesul de \nv`]are”, spune Octavian Panti[, care a mai identificat alte mari tendin]e actuale de pe pia]a de training. Printre acestea se num`r` apetitul tot mai crescut al companiilor pentru programe de training noi, fiindc` angaja]ii sunt familiariza]i deja cu cursurile, iar angajatorii depun din ce \n ce \n ce mai multe eforturi s` \i readuc` pe ace[tia \n s`lile de curs.

RESTART |N TRAINING Un alt trend identificat de fondatorul TMI România const` \n faptul c` orice interven]ie cerut` furnizorilor de training trebuie s` r`spund` unei nevoi de business, indiferent c` este vorba despre programe de succesiune sau de tranzi]ie a speciali[tilor la pozi]ii de management.

Tot pentru rezolvarea problemelor punctuale, la programele de training vor fi trimi[i [i angaja]i tineri din genera]iile

STRATEGIE MANAGEMENT

X [i Y, care nu mai au aceea[i r`bdare \n s`lile de curs. Acesta este [i motivul pentru care durata unui training a sc`zut de la dou` zile la o zi [i jum`tate, comparativ cu perioada dinaintea recesiunii mondiale.

Criza economic` a fost necru]`toare cu pia]a de training. Majoritatea companiilor, puse \n fa]a reducerii bugetelor, au optat pentru sistarea programelor de training pentru angaja]i, alocând resurse numai \n

cazurile excep]ionale. “Criza a \nsemnat o restrângere a opera]iunilor, au existat juc`tori care au ie[it din business, sau care s-au descurcat foarte greu, a \nsemnat o recalibrare a serviciilor, multe companii au realizat c` poate s-au cam \ntins [i au c`utat s` identifice la ce sunt bune de fapt, iar companiile care au identificat aceste aspecte se mi[c` bine [i acum”, poveste[te Panti[. “Deci s-au recalibrat un pic, s-au adaptat, unele sunt \nc` \n

proces de schimbare, dar pia]a \nc` nu este a[ezat`, nu po]i s` spui c` este o pia]` matur` din toate punctele de vedere”, continu` Managing Directorul TMI România [i Qualiance.

Principalul motiv pentru care furnizorii au \nregistrat sc`deri de-a lungul recesiunii este c` pia]a de training este una foarte sensibil` la mediu, iar serviciile pe care le ofer` ocup` un loc important pe agendele factorilor de decizie, \ns` nu ocup` unul urgent mereu. Sc`derea brusc` a valorii pie]ei de training a fost resim]it` cel mai puternic \n anul 2010, comparativ cu perioada de boom a furnizorilor de training, cea din 2007 – 2008. “|n perioada 2012 – 2013 majoritarea juc`torilor au spus c` au \nregistrat ori stagn`ri, ori u[oare cre[teri, iar 2014 probabil c`, per ansamblu, este un pic mai bine, dar nu cu foarte mult. |nc` nu po]i s` spui c` pia]a este \n cre[tere la fel cum po]i afirma despre alte industrii”, spune Octavian Panti[, care adaug` c` valoarea estimativ` a pie]ei de training este \n acest moment \n jur de 25 – 30 de milioane de euro. Cu toate acestea, \n ciuda sc`derilor suferite de marea majoritate a furnizorilor, un singur lucru a r`mas aproape neschimbat, comparativ cu “epoca de aur” a pie]ei de training locale.

Cursurile de leadership, precum [i cele de \mbun`t`]ire a performan]elor unde intr` programele de cre[tere a abilit`]ilor de vorbire \n public, time management, project management au r`mas \n continuare cele mai c`utate cursuri de pe pia]a de training. |n perioada de criz`, precum [i \n cea postrecesiune au crescut ca pondere zonele de leading change (prin care cursan]ii \[i doresc s` \nve]e s` fie mai deschi[i schimb`rilor [i s` ini]ieze, la rândul lor, schimb`ri \n organiza]ie), precum [i popularitatea cursurilor de “employment engadgement” – cele prin care angajatorii caut` ca salaria]ii s` \[i reg`seasc` acea pasiune pentru munc` [i performan]` care, se pare, s-a pierdut odat` cu recesiunea, dar [i \n ultimii ani, caracteriza]i de o stare general` de derut` [i nesiguran]`. Biz Biz

63

Leadership versatil Contextul economic actual subliniaz` importan]a agilit`]ii organiza]ionale, care impune managerilor s` opereze schimb`ri \n mod rapid, coerent [i flexibil. Este domeniul care l-a preocupat de peste 20 de ani pe expertul american \n leadership Robert Kaiser. Kaiser a discutat cu Biz despre abordarea sa asupra versatilit`]ii [i maniera \n care managerii pot \nv`]a s` devin` lideri mai versatili. Rob Kaiser va fi prezent la Master Class-ul “Leadership Versatile – A Practical Guide For Leaders”, organizat de Hart Consulting \n data de 12 noiembrie. DE OVIDIU NEAGOE Ce diferen]iaz` abordarea dumneavoastr` de alte abord`ri asupra leadership-ului?

Simplitatea. Pentru a gestiona \n mod eficient complexitatea mediului de afaceri de ast`zi, managerii au nevoie de un set restrâns de idei care-i pot ajuta s` \n]eleag` ce se \ntâmpl` [i apoi s` determine un curs de ac]iune eficient.

Aceste idei trebuie includ` complexitatea, dar s` nu o distorsioneze. Deci am identificat, pe baza cercet`rii [i experien]ei noastre, elementele versatilit`]ii pe care noi le consider`m fundamentale.

Care sunt aceste elemente?

La baz` se afl` trei aspecte interconectate: o idee de bun sim] cu privire la semnifica]ia versatilit`]ii, un model compact de comportament de lider [i o nou` modalitate de a m`sura comportamentul care elimin` nesiguran]a modalit`]ilor de \mbun`t`]ire. Voi explica. Mai \ntâi, totul este legat de o defini]ie a versatilit`]ii ca o capacitate de a citi [i r`spunde la condi]ii \n continu` schimbare cu o gam` complet` de ac]iuni. Citirea este un proces mental folosit pentru a determina ce se \ntâmpl` [i cum putem face fa]` situa]iei, iar r`spunsul este un proces comportamental de executare adecvat` a ac]iunii \n mod eficient [i propor]ional cu situa]ia. Deci un lider versatil este capabil s` fac` fa]` unor situa]ii diferite jucând roluri multiple, chiar contradictorii, f`r` a da o importan]` prea mare unora \n detrimentul celorlalte. |n al doilea rând, modelul comportamental este scurt [i 64

Biz

concis. |n loc s` enumer`m zeci de competen]e care pot fi dificil de ]inut minte, specific`m dou` perechi de dimensiuni opuse, dar complementare. Cum conduci, stilul t`u interpersonal, este definit ca Asertiv [i Permisiv ceea ce pune \n contrast comportamentele de preluare a ini]iativei, decisive [i solicitante, [i cele de \mputernicire a celorlal]i, participative [i de

\ncurajare. Pe de alt` parte, ce conduci, chestiunile organiza]ionale pe care pui accent, este definit ca Strategic [i Opera]ional aceasta compar` fixarea direc]iei, dezvoltarea organiza]iei [i sprijinirea inova]iei cu luarea \n considerare a detaliilor de executare, direc]ionarea resurselor [i stabilirea ordinii. Modelul este u[or de

STRATEGIE asimilat [i-i ajut` pe manageri s` \n]eleag` tensiunile [i compromisurile care fac ca leadership-ul s` fie un act echilibrat. |n al treilea rând, abordarea noastr` asupra m`sur`rii este radical diferit` de studiul tipic de 360 de grade [i scala de m`surare \n cinci puncte, unde scorurile ridicate sunt cumva “mai bune”.

Managerilor le lipse[te versatilitatea deoarece nu citesc [i nu r`spund la necesit`]ile de schimbare a mediului lor opera]ional; dimpotriv`, r`spund din obi[nuin]`, folosind stilul de comportament cu care s-au obi[nuit \n mod natural. Prin urmare, fac prea mult din lucrurile la care se pricep cel mai bine [i prea pu]in din comportamentele complementare. Deci m`sur`m comportamentul pe o scal` de la “prea pu]in” la “exact cât trebuie” [i la “prea mult”. Acest tip de scal` permite colegilor s` comunice unui manager exact ce s` fac` mai mult [i ce s` fac` mai pu]in pentru a fi mai versatil.

Aceasta este o rela]ie statistic` semnificativ`. De ce crede]i c` aceste concluzii sunt atât de solide?

Cum se aplic` modelul dvs. la activit`]ile de afaceri de zi cu zi? Liderii versatili ob]in rezultate mai bune?

Aceasta explic` de ce unii lideri sunt mai eficien]i decât al]ii. Dar cum se aplic` acest lucru la unele organiza]ii care sunt mai agile [i mai eficiente decât celelalte?

Este o \ntrebare excelent`. Am folosit acest model cu directori generali [i echipele lor din anii '90 [i f`r` dubiu liderii mai versatili \[i implic` echipele mai mult [i ob]in rezultate mai bune.

Vedem acest lucru \n cercetarea [tiin]ific` pe care am publicat-o \n ultimele dou` decenii. Cre`m un scor de versatilitate general pe baza a cât de apropia]i sunt liderii de a face “exact ce trebuie” din comportamentele Asertiv, Permisiv, Strategic [i Opera]ional. Scorurile mai mari indic` un grad mai mare de versatilitate [i se coreleaz` cu fiecare indicator de eficacitate pe care l-am studiat: satisfac]ia la locul de munc` [i implicarea angaja]ilor, migrarea redus`, coeziunea echipei [i dinamica constructiv` a echipei, precum [i productivitatea punctelor de lucru. De asemenea, este corelat cu indicatorii eficacit`]ii generale. |n baza noastr` de date global` cu peste 11.000 de lideri din ultimii patru ani, versatilitatea \i separ` pe liderii cel mai bine v`zu]i de cei mai pu]in bine v`zu]i. Statistic vorbind, versatilitatea constituie jum`tate din ceea ce \nseamn` un lider eficace.

O parte se datoreaz` metodei noastre de m`surare - itemii comportamentali au fost atent rafina]i \n mai multe etape ale cercet`rii [i scala de evaluare diferen]iaz` ceea ce facem mult de ceea ce facem prea mult. Cealalt` parte este faptul c` ceea ce m`sur`m, versatilitatea, este esen]ial` nu doar pentru supravie]uire, ci [i pentru succesul \ntr-un mediu turbulent: liderii care pot vedea ce \nseamn` schimbarea brusc`, imprevizibil` \n abordarea general` [i apoi traduc acest lucru \n etape de ac]iune concrete sunt mai capabili s` valorifice noile oportunit`]i.

Liderii care fac fa]` unor situa]ii dificile [i momente ambigue, asigur` structur` [i direc]ie [i apoi \[i \mputernicesc angaja]ii s` lucreze \n acel cadru vor ob]ine o implicare [i o productivitate mai mari de la angaja]ii lor.

S` ne gândim la evenimentele macroeconomice. Au ap`rut schimb`ri fenomenale \n toat` Europa de la \nceputul noului secol. Dezvoltarea economic` a României din 2000 pân` \n 2010 a fost printre cele mai rapide din Europa; economia dumneavoastr` de tip “tigru” a fost bazat` pe valorificarea noilor oportunit`]i create de tranzi]ia la o economie cu pia]` liber`, apartenen]a la UE [i investi]ii str`ine sporite. O nou` genera]ie de afaceri a ap`rut pentru a valorifica aceste schimb`ri, precum furnizorul de cablu [i telecomunica]ii RCS&RDS, compania procesatoare de carne de pas`re Transavia [i compania de bunuri de consum cu evolu]ie rapid` Interbrands. Ce au \n comun aceste companii foarte diferite? Un aspect este capacitatea lor de a trece de la structura de comand` [i control care a prevalat \n perioada comunist` la o structur` mai flexibil` [i inovatoare care este mai bine adaptat` la o pia]` liber`. Aceste organiza]ii s-au adaptat rapid [i cu succes la condi]iile \n schimbare datorit` faptului c` liderii lor au fost mai versatili.

INTERVIU

Cum pute]i instrui un manager s` devin` mai versatil?

Aceasta ne aduce la cele trei elemente fundamentale ale metodei noastre pentru dezvoltarea versatilit`]ii. Cheia care st` la baza versatilit`]ii liderilor este autocon[tientizarea tendin]elor naturale, combinat` cu ac]iunile externe ale schimb`rilor comportamentale [i ac]iunile interne de modificare a mentalit`]ii. Mai \ntâi, autocon[tientizarea este esen]ial`. Deviza “Cunoa[te-te pe tine \nsu]i” a fost inscrip]ionat` pe por]ile templului lui Apollo, unde se adunau \n]elep]ii Greciei. Trebuie s` [tii ce faci bine [i ce modific`ri trebuie s` operezi.

Feedback-ul colegilor este o modalitate puternic` de a citi acest lucru, deoarece managerii nu se v`d la fel cum \i v`d colegii lor. De obicei ignor` anumite aspecte. Dup` ce ai o diagnoz` precis` a ceea ce faci bine, ce faci prea mult [i ce trebuie s` faci mai mult, te po]i concentra pe eforturile de a-]i extinde abilitatea de lider. |n al doilea rând, ac]iunile externe ale schimb`rilor comportamentale reprezint` ceea ce gândesc majoritatea managerilor \n leg`tur` cu instruirea [i dezvoltarea.

Acest lucru se refer` la \nv`]area de abilit`]i [i comportamente noi, iar acest lucru este important. Exist` multe modalit`]i de a \nv`]a noi comportamente, iar studiile arat` c` modelele comportamentale – unde po]i privi un model adecvat [i apoi practica respectivele comportamente – sunt deosebit de eficiente. Cheia este practica \n lumea real`; cu cât practici mai mult, cu atât te perfec]ionezi. |n al treilea rând, ac]iunile interne de schimbare a mentalit`]ii sunt partea care de cele mai multe ori este neglijat`, iar eu cred c` acest aspect este cel mai important. Aici \n]elegi viziunea ta asupra leadershipului, \n]elegerea a ceea ce presupune rolul t`u de lider [i atitudinea ta despre acele ac]iuni [i sentimentele asociate cu acestea. Prea des, managerii au o viziune incomplet` asupra leadership-ului. Ceea ce este interesant este ce las` pe dinafar`. Uneori este o omisiune normal`, dar de multe ori este un aspect asupra c`ruia nu sunt siguri sau \n care nu au \ncredere. Biz Biz

65

STRATEGIE OPINIE

Calitate pe plus Activitatea de customer service \n lumea de business s-a schimbat. Serviciile nu mai reprezint` un simplu moft, au devenit o necesitate comercial`. Serviciile de calitate reprezentau \n trecut un “factor de igien`”, ceva ce trebuia s` faci pentru a evita plångerile [i pentru a-]i p`stra clien]ii existen]i. DE RON KAUFMAN epartamentul de customer service era deseori tratat ca ultimul vagon al unui tren.

Råndul s`u era dup` marketing, vånz`ri, opera]iuni, logistic` [i a[a mai departe, fiind doar ceva la care trebuia s` recurgi dac` altceva d`dea gre[. |n aceste cazuri, clien]ii nemul]umi]i erau \ndruma]i c`tre “departamentul de customer service”, unde cei din prima linie \ncercau s` solu]ioneze situa]ia cu minimum de efort [i de costuri. Dar aceast` viziune asupra seviciilor este complet dep`[it` acum.

Ast`zi, s` excelezi \n servicii reprezint` un mod de diferen]iere, o modalitate de a cå[tiga pe pia]`, de a atrage marje mai mari, de a securiza [i mai mult clien]ii, \n condi]iile unor \ncas`ri [i ale unei cote de pia]` mai mari. Companiile iau \n serios azi construc]ia unei culturi solide a serviciilor ca avantaj competitiv sustenabil. Acestea folosesc serviciile pentru a se diferen]ia de concuren]`, pentru a ie[i \n eviden]` printr-o

cultur` de companie [i o reputa]ie comercial` a serviciilor superioare.

Lumea actual` este uniformizat`.

Lucr`m cu to]ii \ntr-un context mult mai global [i trebuie s` r`spundem unui nou tip de concuren]` cu ac]iuni mai bune de comunicare, cu inova]ie, flexibilitate [i cu o vitez` superioar`. Oamenii pur [i simplu trebuie s` fie mai eficien]i \n rela]ia cu ceilal]i, fie c` sunt clien]i sau colegi. {i nu doar prin a merge la locul de munc` [i prin \ndeplinirea sarcinilor de serviciu, ci prin a se ajuta reciproc \n mod real s` \[i ating` scopul.

A ajuta pe altcineva s` aib` succes \nseamn` s` cre[ti calitatea serviciilor.

Cånd cei din echipa ta se concentreaz` asupra \mbun`t`]irii serviciilor pe care le ofer` altor persoane, [i nu doar pe \ndeplinirea unor parametri sau pe urm`rirea unor proceduri, pasiunea pentru a-i servi pe ceilal]i poate deveni un factor determinant al reu[itei. Cånd acest lucru se \ntåmpl` la nivelul unei \ntregi organiza]ii, cånd toat` lumea se angajeaz` s` creasc` nivelul de

CARTE DE VIZIT~ RON KAUFMAN Ron Kaufman este recunoscut drept consultantul care a schimbat statul Singapore, fiind unul dintre cei mai aprecia]i educatori [i consultan]i de customer service din lume. Printre clien]ii pentru care a lucrat se num`r` agen]ii guvernamentale [i companii multina]ionale precum guvernul din Singapore, Singapore Airlines, Xerox, Nokia Siemens Networks, Marina Bay Sands, Wipro, Federal Express, Citibank, IBM, Microsoft, Chevron, Visa, Marriott sau Pfizer. Metodologia dezvoltat` de el include o serie de principii fundamentale de servicii, reguli de leadership, elemente pentru construc]ia culturii organiza]ionale, exemple [i planuri de lucru eficiente \n orice industrie [i cultur`. Scrie constant pentru publica]ii de prestigiu ca Bloomberg Businessweek, Wall Street Journal, The New York Times [i USA Today. Este autorul bestseller-ului “Uplifting Services” (“Cultura Serviciilor Superioare”, publicat la Editura Publica) [i al altor 14 c`r]i pe tema serviciilor. Ron Kaufman vine pe 12 noiembrie \n Romånia pentru a sus]ine workshop-ul “The Secrets of Superior Service”.

66

Biz

calitate a serviciilor, atunci se poate forma [i construi o cultur` a serviciilor.

Cultura devine mai atractiv` pentru clien]i [i mai valoroas` pentru angaja]i.

Cultura se transform` \ntr-un avantaj diferen]iator, dificil de copiat de c`tre alte organiza]ii. Biz

life R`d`cina rafinamentului Metaxa a lansat recent Deeper Roots, o edi]ie limitat` a sticlei de Metaxa de cinci stele, care este disponibil` [i pe pia]a româneasc` de la jum`tatea lunii trecute. DE OVIDIU NEAGOE

D

ac` sunte]i \n c`utarea unui cadou elegant, o solu]ie poate veni din Grecia. Motivul? Lansarea recent` a Deeper Roots, o edi]ie de colec]ie, care este disponibil` \n dou` variante: sleeve [i cutie din carton. Noua gam` se bucur` de un design ingenios, care \mbin` elemente vizuale din istoria Metaxa cu imagini inspirate din podgoriile de la Marea Egee [i cu emblema Metaxa, imaginea r`zboinicului de la Salamina.

Nici elementele vizuale nu au trecut neobservate de speciali[tii \n design. Designul a fost premiat \n acest an cu distinc]ia Silver A’ Design Award la Gala A’ Design de la Milano, pentru portretizarea grafic` a r`d`cinilor brandului Metaxa [i a conexiunii cu soiul de struguri Muscat. Solu]ia de design a fost premiat` pentru simplitate, fiindc` grafica reu[e[te s` transmit` o \ntreag` filosofie \n imagini, folosind elemente simple [i o schem` de culori câ[tig`toare. Mai mult, designul transmite cu succes specificul de “edi]ie limitat`”

Toamna se num`r` colec]iile

[i \i spore[te poten]ialul valoric, transformând ambalajul \ntr-o solu]ie perfect` pentru un cadou. Varianta sleeve elimin` nevoia unei cutii de cadou produse din carton [i, mai mult, eficientizeaz` volumul, greutatea, energia consumat` [i, nu \n ultimul rând, ajut` la ob]inerea unui impact mai mic asupra mediului prin folosirea unui num`r redus de materii prime. Biz

Brandul românesc Bigotti a lansat recent linia smart-casual din acest sezon, care este centrat` \n jurul piesei vedet`: sacoul.

Tendin]a acestei toamne este reprezentat` printr-o \ntoarcere la elegan]a anilor ’30, transpus` [i adaptat` cu dinamism perioadei actuale. Imprimeurile sobre sunt contrabalansate cu detalii \ndr`zne]e precum butoniere \n contrast, nasturi colora]i din sidef sau perl` de email, ori c`ptu[eli cu imprimeuri \ndr`zne]e.

Biz

67

Via]a tr`it` \n culori

LIFE

STIL DE MANAGER

nul acesta aniverseaz` 15 ani de Avon.

A DE LOREDANA S~NDULESCU

Ce a fost \nainte de Avon?

Fotografii realizate de VALI MIREA la STEJARII COUNTRY CLUB

Este un om care tr`ie[te din plin [i iube[te culorile. Este vesel` [i relaxat`, dar \ntotdeauna [tie ce vrea. Este o apari]ie special` \n toate contextele publice [i nu numai. {i mai presus de orice are talentul s` fac` din marketing o poveste frumoas`.

Cincisprezece ani despre care nici nu-[i d` seama cånd au trecut pentru c` to]i au fost ani plini de satisfac]ii. 1999 a fost anul cel mai frumos – atunci s-a angajat [i primul lucru de care s-a ocupat a fost s` trimit` celor peste dou` sute de contracandida]i ai s`i scrisori de mul]umire pentru participarea la interviu. |n 2001 a deschis al`turi de o echip` interna]ional` pia]a din Republica Moldova. |n 2005 a fost promovat` director de marketing, \n 2007 a adus primul Cannes Lions \n Romånia cu un proiect de CSR [i 2009 a fost anul \n care a primit primele recunoa[teri ale industriei, dar [i cel \n care Avon a atins vårful cotei de pia]`. 2012 a fost anul \n care a primit un premiu IAA pentru responsabilitate social`, iar 2013 cel \n care Avon a ocupat locul 13 \n Top 50 Branduri Inovatoare \n Romånia. Dar dac` ar fi s` aleag` un an, s-ar opri la 2007, pentru c` invariabil \l asociaz` cu cea mai mare satisfac]ie, aceea de a fi mam`. Despre profesionistul de la cårma marketingului Avon Romånia [i Moldova, dar [i despre omul Raluca Ki[escu, \ntr-un interviu cu accent pe stil [i culoare, marketing [i pove[ti.

Dac` m` gåndesc la primul meu job ca la prima mea surs` de venit, a[ \ncepe cu etapa de meditator de limba englez`, o activitate cu care mi-am cå[tigat pe perioada studen]iei banii de buzunar, de fapt de mai multe buzunare. Am meditat “copii” cu vårste cuprinse \ntre 5 [i 25 de ani, explorånd limba englez` de la etapa cu desene pentru o coreeanc` de cinci ani pån` la cea cu versurile lui Keats ale unei eleve de clasa a dou`sprezecea [i culminånd cu atestatul de \nso]itor de zbor al unei fete de dou`zeci [i cinci. M-am bucurat s` o re\ntålnesc dup` mai bine de zece ani pe o curs` Tarom, \[i \ndeplinise visul de a lucra ca stewardes` [i sim]eam c` zburasem [i eu pu]in cu ea. Am ratat multe puncte culminante ale petrecerilor de weekend din cauza orelor matinale de medita]ii de såmb`ta [i duminica, dar m-am \mbog`]it cu vocabular, gramatic`, r`bdare, experien]` cu copiii [i mai ales prieteni.

P`strez \nc` declara]iile de drag ale copiilor sub diverse forme, \n func]ie de vårst`.

Biz

69

LIFE

STIL DE MANAGER

Ce amintiri p`strezi din copil`rie?

Dar \n materie de cosmetice [i mod`?

Am copil`rit \n Bucure[ti, dar [i lång` Ploie[ti, la casa bunicilor materni. Am fost r`sf`]ata familiei, fiind singur` la p`rin]i [i singura nepoat` a bunicilor care m-au crescut. Am prieteni foarte buni din perioada copil`riei, cea mai veche prieten` [i \n acela[i timp na[a copilului meu mia fost coleg` \ntre clasele V [i VIII. Neavånd prea multe alternative de petrecere a timpului liber, fie el dup` [coal` sau \n vacan]e, ne \ntålneam cu to]ii \n parc, \n spatele blocurilor \n care locuiam [i ne jucam, de la c`r]i la ra]ele [i vån`torii, de la flori, fete la elasticul.

Aici este mai u[or, c` este obliga]ie de serviciu [i dac` e musai, cu pl`cere. Este o industrie care \mi place, m` simt ca pe[tele \n ap`. Cump`r multe reviste de beauty \n fiecare lun`, citesc bloguri de beauty & fashion – mai ales c` de trei ani de zile suntem sponsorii [i creatorii evenimentului Digital Divas. Pentru c` am norocul s` c`l`toresc des, fie cu treab`, fie cu treburi personale, sunt atent` cu un ochi avid de frumos la ceea ce se poart`, se \ntåmpl`, se caut` pe unde merg [i de la o surs` ajung la alta [i tot a[a. Nop]ile-mi sunt pline de lecturi frumoase.

Cånd ai sim]it c` p`rin]ii au fost cel mai tare måndri de tine?

Lucrezi \n industria frumuse]ii. Care este idealul t`u de frumuse]e interioar`?

Mereu. Chiar dac` nu m-au adulat nici \n particular, nici \n public, iar mama [i-a manifestat din plin autoritatea, eu am sim]it c` sunt mândri de mine cu fiecare etap` important` din via]`: [i cånd am intrat la liceu, [i cånd am intrat la facultate, [i cånd mi-am luat licen]a, [i când m-am angajat [i tot a[a. Eu \nc` mai p`strez o scurt` mov de jeans pe care mi-au d`ruit-o cånd am terminat facultatea, chiar dac` nu o mai port de vreo cincisprezece ani cel pu]in, dar \mi aminte[te de toate momentele \n care au [tiut s` \mi arate c` \i merit.

Oamenii care au ce s` spun` cu inima \mi sunt cei mai dragi. Care au curaj s` fie ei \n[i[i, care \ndr`znesc s` creasc` mereu, care [tiu s` ofere \napoi societ`]ii. Oamenii cu o poveste pe care o scriu mereu.

Ce apare cel mai des \n history browser pe computerul t`u?

Avonspaceblog, e copilul meu [i vreau s` verific dac` este hr`nit din când \n cånd. Google sau Safari. Facebook. LinkedIn. Flipboard. M` intereseaz` [i HBR [i Wired [i Psychology Today.

Ce faci cånd nu munce[ti?

Care este cel mai frumos compliment profesional care ]i s-a f`cut?

C` sunt un artist cu birou. Niciodat` nu m-am reg`sit 100% \n postura unei fete de business a[a cum e ea \n manuale. Sunt prea colorat`, prea slobod` la gur` [i la fapte, prea indisciplinat`, prea cu capul \n nori ca s` m` pot sim]i c` \nvårt P&L-uri precum o corporatist` model. Mesajele personalizate de la echipa mea pe care le primesc de ziua mea de na[tere, de Cr`ciun sau cu alte ocazii sunt cel mai frumos compliment, pentru c` simt c` le-am insuflat s` cread` \n ei. {i dincolo de cifre, aceasta este cea mai grea parte a meseriei, s` inspiri \ncredere c` [i al]ii pot cre[te.

Cum ]ii pasul cu nout`]ile \n materie de marketing [i comunicare?

Greu. Citesc print [i online, reviste, c`r]i [i bloguri, publica]ii str`ine [i romåne[ti, merg la conferin]e mai mici sau mai mari, \i ascult pe cei mai mici [i mai “proaspe]i”, urm`resc liderii de opinie din industrie, vorbesc [i m` \ntålnesc cu oameni de la care \ncerc s` fur o idee, un gånd, o inspira]ie.

70

Biz

Pierd mult timp \ncercånd s` fac multe lucruri [i alergånd dintr-o parte \n alta. M-am mobilizat pentru sport, de[i \mi sunt martori genera]ii de colegi [i prieteni c` sunt prea lene[` pentru asta, dar m-am mobilizat: joc tenis, alerg [i merg la sal`. Petrec timp cu b`iatul meu, cu familia, cu prietenii, m` plimb mult, beau mult` cafea, citesc, vizitez, petrec. Nu sunt o fire casnic`, a[a c` \mi \ncarc bateriile pe drumuri.

Ce fel de manager e[ti?

Liber promotor. Acord o libertate mult mai mare decåt media [i am \ncredere s` ofer [anse oamenilor. De zece ani, de cånd conduc echipe, am promovat nou` manageri \n interiorul [i \n afara organiza]iei. La råndul meu, am avut norocul s` am al`turi oameni valoro[i care m-au educat mai cu frumosul, mai cu necesitatea. Pentru c` i-am admirat profesional, am \ncercat s`-i ascult [i s` \n]eleg cum a[ putea ajunge aproape de ei.

Am f`cut suficiente gre[eli [i gafe din care m-am autoeducat instantaneu. Nu m-am mul]umit niciodat` cu ce sunt [i am vrut

mereu s` pot fi mai rafinat`, mai \n]eleapt`, mai productiv`.

Dac` nu ar fi fost marketingul, ce alt domeniu ]i s-ar fi potrivit?

Pentru c` pe timpul [colii am avut mereu dilema ce s` aleg \ntre matematic` [i romån`, mi s-a p`rut c` marketingul e singurul domeniu economic cu poveste, care s`-mi \mbine [i pofta de cifre, [i cea de scris. Am cochetat cu jurnalismul \n anii de liceu [i m` prefac de vreo cinci ani c` sunt un mic jurnalist de opinie la o revist` pentru femei. Am vrut s` fiu actri]`, de[i Dumnezeu [tie cåt de timid` am fost [i, par]ial, am r`mas. Mai cred c` [i antreprenoriatul mi s-ar potrivi.

|n toate apari]iile publice, e[ti o prezen]` aparte. Cum ]i-ai creat acest stil?

Sunt tare recunosc`toare atunci cånd sunt complimentat`, fie c` este vorba de stil vestimentar sau stil de business sau form` de stil. |mi plac oamenii care se exprim` prin tot ceea ce fac, de la ce poart`, la ce fac [i la cum vorbesc. |mi place s` adaug inspira]ie \n ]inutele mele, fie c` este vorba de \ntålniri banale sau evenimente importante din via]a personal` sau profesional`. A[a cum m` gåndesc ce tip de prezentare voi face \n func]ie de specificul evenimentului [i audien]ei, a[a m` gåndesc cum integrez ]inuta mesajului. {i iubesc s` adaug culoare [i umor stilului. |mi amintesc c` la una din conferin]ele regionale Avon o coleg` m-a \ntrebat care este codul de ]inut` [i cum m` \mbrac, la care alt` coleg` i-a r`spuns: degeaba o \ntrebi pe Raluca, ea oricum se \mbrac` a[a cum vrea ea, cu codul ei.

Urmez tineri designeri romåni, m` consult cu o stilist` drag` [i m` informez.

Cum ar fi via]a f`r` culori?

Am f`cut acest exerci]iu de imagina]ie de cåteva ori cånd am lansat sau relansat cåte o gam` de machiaj la Avon. Cum ar fi Scufi]a Gri Deschis care s-ar \ntålni cu lupul gri mai \nchis [i ar merge prin p`durea gri-neagr`? Eu nu-mi pot imagina o via]` f`r` culori, cåt timp eu sunt o purt`toare de culoare, de la haine la spirit. Via]a \n culori este cea pe care [i-o picteaz` fiecare. La mine este mo[tenire de familie, to]i suntem “colora]i”. Biz

LOCUL I

Top Performan]` în PR

Golin România

Gala Biz PR Awards 2014 |

n cadrul Galei Biz PR Awards 2014,

Revista Biz a lansat rezultatele studiului de performan]` în PR edi]ia din 2014, realizat împreun` cu compania de cercetare de pia]` Unlock Market Research.

Topul de performan]` în PR este rezultatul corel`rii a dou` clasamente, fiecare având pondere egal` (50% 50%): topul performan]ei în business, realizat prin corelarea a patru indicatori financiari: cifra de afaceri din 2013 (33%), suma total` a fee-urilor încasate în 2013 (33%), profitabilitatea agen]iei profitul înregistrat în 2013 raportat la num`rul de consultan]i din agen]ie (17%) [i rata de cre[tere a cifrei de

74

Biz

afaceri în 2013 fa]` de 2012 (17%) [i topul performan]ei agen]iilor din perspectiva clien]ilor, realizat pe baza r`spunsurilor oferite de clien]i ai serviciilor de PR. Pe baza rezultatelor studiului, la Gala Biz PR Awards 2014 au fost acordate 10 premii: Premiul pentru “Capacitatea de analiz` [i identificare a nevoilor clientului” – DC Communication; Premiul pentru “Capacitate de implementare”: McCann PR; Premiul pentru “Creativitate în PR”: MSLGROUP The Practice; Premiul pentru “Notorietate în PR”: Ioana M`noiu, Managing Partner, GMP PR; Premiul pentru “Profitabilitate în PR”:

Total PR; Premiul pentru “Constan]` în dezvoltare”: McCann PR; Premiul pentru “Cea mai rapid` ascensiune”: Chapter 4 România; Top Performan]` în PR – locul 3: GMP PR; Top Performan]` în PR – locul 2: McCann PR; Top Performan]` în PR – locul 1: Golin România.

Rezultatele studiului [i toate clasamentele derivate din acesta, printre care Topul agen]iilor dup` cifra de afaceri [i Topul agen]iilor dup` valoarea fee-urilor încasate în 2013, precum [i Indexul Agen]iilor de PR pot fi citite integral în Revista Biz nr. 271 [i online, pe www.revistabiz.ro sau http://issuu.com/revistabiz. Biz

LOCUL II

Top Performan]` în PR

McCann PR

Premiul pentru “Capacitate de implementare”

McCann PR

LOCUL III

Top Performan]` în PR

GMP PR

Premiul pentru “Notorietate în PR” – Ioana M`noiu, Managing Partner, GMP PR Biz

75

e

identificar tea de analiz` [i ita ac ap “C ru nt Premiul pe munication ului” – DC Com nt ie cl r ilo vo ne a

Premiul pentru “Cea mai rapid` ascensiune” – Chapter 4 Rom ânia

76

Biz

Premiul pentru

“Creativitate în

MSLGROUP The

Practice

PR” –

rofitabilitate în

“P Premiul pentru Total PR

PR” –

LIFE

GADGET

Cu L de la Lollipop Nexus 9, prima tablet` Android cu noul sistem de operare Lollipop, este realizat` de HTC [i promite o experien]` premium pe tablet`.

Ce \nseamn` mai exact acest lucru? DE GABRIEL BÂRLIG~ SPECIFICA}II TEHNICE Dimensiuni: 228,2 x 153,7 x 7,9 mm Greutate: 436 grame Ecran: 8,9 inci Rezolu]ie: 2.048 x 1.536 pixeli Procesor: Nvidia Tegra K1 2,3 GHz, dual core, 64 bi]i Memorie intern`: 16-32 GB RAM: 2 GB Camer` principal`: 8 MP, \nregistrare video 1080p Camer` secundar`: 1,6 MP Sistem de operare: Android Lollipop Baterie: 6.700 mAh

N

oua tablet` a fost creat`

pentru a fructifica din plin cel mai nou sistem de operare Google, Android Lollipop, prin func]ionalit`]i care simplific` trecerea de la o aplica]ie la alta, oferind [i un grad sporit de personalizare [i securitate, totul cu o durat` extins` de via]` a bateriei.

La nivel de design, se vede “mâna” celor de la HTC: tableta are un cadru din aluminiu care asigur` o leg`tur` perfect` \ntre ecran [i carcasa de tip soft-grip.

Diagonala de 8,9 inci a ecranului \nseamn` c` acesta are aspectul 4:3, dar [i c` tableta poate fi ]inut`

78

Biz

confortabil cu o singur` mân`, lucru facilitat [i de greutatea de 436 de grame. Rezolu]ia ecranului este 2.048 x 1.536. Totul este controlat de un processor dual core Nvidia Tegra K1 pe 64 de bi]i, ajutat de procesorul grafic Kepler, promi]ând performan]e comparabile cu ale unui computer.

Camera principal` este de 8 MP, iar cea frontal` are 1,6 MP. Cele dou` boxe frontale dispun de un amplificator dedicat [i de suport HTC BoomSound pentru utilizarea dispozitivului pe speaker, asigurând sunet stereo puternic. “Nexus 9 este un adev`rat exemplu al realiz`rilor ce pot

fi ob]inute atunci când dou` companii, unite prin pasiunea pentru tehnologii inovatoare, se aliaz` pentru a crea un produs care pune experien]a de utilizare pe primul loc \n procesul de design [i dezvoltare a dispozitivului.

Experien]a de neegalat a HTC \n design [i cele mai recente nout`]i din domeniul software pun la dispozi]ia utilizatorilor o tablet` premium atât din punctul de vedere al designului, cât [i al performan]elor”, spune Peter Chou, CEO, HTC Corporation.

Nexus 9 este disponibil` \n trei variante, de 16 GB, 32 GB, respectiv 32 GB LTE. Biz

LIFE

AUTO

Descoperiri sportive Noua familie Land Rover Discovery este prefigurat` de modelul Sport, un SUV compact care concureaz` pe segmentul premium [i promite versatilitate la pachet cu performan]`. DE GABRIEL BÂRLIG~

M

arca britanic` a f`cut istorie

\n zona ma[inilor de teren, dar abordeaz` de ani buni cu succes [i zona “de ora[“.

A[a a ap`rut Land Rover Discovery Sport, un SUV atât de compact, \ncât permite 5+2 locuri la acelea[i dimensiuni cu ale SUV-urilor premium cu 5 locuri din clasa sa. Dac` nu [ti]i exact despre ce este vorba, afla]i c` Discovery Sport este \nlocuitorul lui Freelander, având mai degrab` ambi]ii citadine [i mai pu]in “chef” de aventuri pe coclauri.

“Provocarea a fost s` combin`m designul premium cu o versatilitate excep]ional`, fiindc` aceste dou` atribute trebuie s` se \mbine cât mai

80

Biz

armonios”, a declarat Gerry McGovern, director de design [i Chief Creative Officer la Land Rover. Exteriorul impresioneaz` prin propor]iile generoase [i o siluet` impun`toare.

Interiorul a fost gândit pentru 5 adul]i, cu spa]iu suficient, [i abund` \n materiale de calitate, iar consola central` vertical` completeaz` designul premium de la exterior. |n habitaclu se afl` nu mai pu]in de 4 puncte de \nc`rcare electric` de 12 V, plus 6 porturi USB, care permit \nc`rcarea simultan` a mai multor dispozitive electronice. Cele dou` scaune din spate sunt pentru copii [i pot fi rabatate, rezultând un portbagaj aproape plan.

Puntea spate a fost regândit` pentru a

oferi nu doar dinamism \n timpul conducerii, ci [i confort [i un spa]iu mai mare \n spatele celui de-al doilea rând de scaune. Suspensia face fa]` f`r` probleme pe [osea, dar ofer` [i capabilit`]ile de teren tipice pentru Land Rover: Discovery Sport are un unghi atac de 25 de grade, unghi ventral de 21 de grade [i unghi de degajare de 31 de grade. Ma[ina poate traversa vaduri cu ape adânci de pân` la 60 cm [i poate aborda rampe de 45 de grade.

La capitolul motoriz`ri, \n prima faz` ave]i de ales \ntre un propulsor pe benzin` de 2 litri de 240 CP sau un SD4 turbodiesel de 2,2 litri care scoate 190 CP. Sunt disponibile o cutie automat` \n 9 trepte [i una manual` \n 6 trepte. Biz