Biz 301

Nr. 301 • 7 – 21 noiembrie 2016 • 14 lei

MANAGERUL CARE PARIAZĂ PE INOVAȚIE Daniel Boaje, director general al Premier Restaurants România, este omul care duce brandul McDonald’s din România într-o nouă eră, cea a tehnologiei și a inovației

Nr. 301

editorial

www.revistabiz.ro

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Coordonator proiecte speciale Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Paul Garrison Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Fotograf Vali Mirea Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Simona Andrei Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency

Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro Publicație auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor, BRAT

ISSN 1454-8380

Tipografie

Alchimia performanței Când ești performant? Când ai cifră

mare de afaceri? Când ai clienți mulți și mulțumiți? Când faci profit? Când ai reușit să ai o echipă experimentată și stabilă? Când câștigi teren? Când te extinzi peste hotare? Deschizi fili­ ale? Lansezi servicii după servicii, produse care mai de care mai inedite?

Când mizezi pe calitate și servicii personalizate?

Dimensiunile performanței sunt multiple și variază. La fel cum frumusețea se reflectă în ochii celui care o vede, perfor­manța se poate schimba în funcție de perspectiva ce­ lui care o măsoară. Alegi unul dintre criteriile de mai sus și, gata, ai măsura performanței. Ce faci însă când ai de-a face cu un domeniu mai greu de cuantificat, cum este cel al comunicării? Cum indicatorii de business nu sunt un numitor suficient pentru a măsura performanța agențiilor de co­ municare din România, în urmă cu patru ani, împreună cu Unlock Market Research, am dezvoltat un mecanism de analiză care pune în ba­lans rezul­ tatele financiare și cele de imagine. Astfel, pentru al patrulea an consecutiv, am luat în calcul indicatorii care măsoară performanțele de business ale agențiilor de PR și am analizat imaginea pe care acestea o au în rândul companiilor care plătesc pentru servicii de consultanță în comunicare și, la fel ca în anii trecuți, a rezultat un top al agențiilor de PR, clasament care nu este doar despre cifre de afaceri, profitabilitate sau fee-uri și nici doar despre evaluări din partea clienților, ci despre toate acestea la un loc. Și pentru că ne place să evoluăm și să ne surprindem mereu cititorii cu câte ceva nou și relevant, dar mai ales deoarece credem că un top nu poate fi doar un scop în sine, ci mai degrabă un prilej de a radiografia o piață, am lansat în această toamnă un nou proiect editorial Biz, în paginile căruia se regăsesc prezentate principalele agenții de PR, un instrument util deopotrivă jucătorilor din piață, cât și companiilor care vor să aibă la îndemână un ghid al industriei. Este un demers pe care acum, la aproape 25 de ani de la înființarea primei agenții de PR în România, îl considerăm necesar și, sperăm, util pen­ tru cei care vor să scaneze structura pieței. Nu în ultimul rând, îl vrem a fi o dovadă de maturizare a pieței și o contribuție la dezvoltarea pe mai departe a industriei românești de comunicare, care nu mai este reprezentată de agenții apărute fortuit, ci din ce în ce mai mult de businessuri stabile și oameni pen­ tru care profesionalismul devine esența rațiunii de a exista.

Loredana Săndulescu, coordonator proiecte speciale

1

sumar

18

INTERVIU

Daniel Boaje

Directorul general al Premier Restaurants România povestește despre parcursul său profesional și despre primele sarcini îndeplinite ca șef de restaurant.

SECȚIUNI 01 Editorial 04 Start 12 Cover story 20 Finanțe 30 Antreprenoriat 40 Tech 5 0 Top PR România 2016 58 Strategie 6 0 Life

30

ANTREPRENORIAT

Design scandinav și funcționalitate

Marcel și Ileana Luncan, fondatorii magazinului Design&After, au investit 145.000 euro în produsele din stoc, oferind, pe lângă decorațiuni de foarte bună calitate, și o livrare extrem de rapidă.

66

INTERVIU

Alexandru Tomescu

Pe cât este de talentat în mânuirea viorii și a arcușului, pe atât este de tenace în lupta pentru promovarea culturii românești și a proiectelor în care crede.

Foto: Vali Mirea

COVER STORY

Managerul care pariază pe inovație

Daniel Boaje, director general al Premier Restaurants România, este omul care duce compania McDonald’s din România într-o nouă eră, cea a tehnologiei și a inovației

2

72

LIFE

David Elliott, un curator călător

Curatorul expoziţiei „Inverso Mundus“, care a fost găzduită luna trecută, la Bucureşti, de galeria Mobius, David Elliott ne-a povestit despre piața românească de artă, de colaborarea cu gruparea artistică AES+F şi despre rolul artei în societatea contemporană.

antreprenoriat

3

start

© Gpointstudio / Dreamstime.com

START

PLĂȚILE CONTACTLESS, MOTORUL CREȘTERILOR DIN PIAȚA CARDURILOR de Oana Voinea

4

România se află în top 5 regiune după

ratele de creștere la nivelul numărului de tranzacții și volumelor procesate la POS prin intermediul cardurilor MasterCard contactless, iar reprezentanții MasterCard spun că tehnologia contactless a fost una dintre cele mai importante pârghii pentru creșterile înregistrate recent în piața car­ durilor din România. „Rata de creștere a plăților cu carduri contactless este absolut senzațională. Am avut o multiplicare a tranzacțiilor în 2015 față de 2014 de șapte ori. În iunie 2016, rata de creștere anuală a fost de 10 ori mai mare, este de șapte ori mai mare decât media europeană“, a declarat Cosmin Vladimirescu, General Manager pentru România în cadrul Mas­ terCard, la MasterCard Press Academy.

Cosmin Vladimirescu spune că unele dintre motivele pentru care consumatorii preferă această metodă de plată sunt simplitatea și eficiența experienței de plată prin intermediul tehnologiei MasterCard contactless, iar acest lucru se observă în primul rând la nivelul valorii medii a unei tranzacții cu cardul. Astfel, dacă la nivelul pieței media este de 137 lei, valoarea medie a unei plăți efectuate contactless prin cardurile MasterCard era de 57 lei la finele lunii iunie 2016. În decurs de un an (iunie 2015 – iunie 2016), numărul plăților cu cardul în România a crescut cu 24%, potrivit datelor BNR. Au crescut însă și volumele retrase de la ATM – cu 14,6% între iunie 2015 și iunie 2016, potrivit acelorași date.

antreprenoriat

5

start

Dispozitivele mobile vor deține o pondere

© Gstudioimagen / Dreamstime.com

de Alexandru Rădescu

România, prielnică afacerilor? de Doriana Matei România ocupă a 36-a poziție în clasamentul Doing Business

2017, al Băncii Mondiale, care analizează 190 de state sub aspectul facilităților acordate pentru dezvoltarea unei afaceri.

Potrivit studiului, țara noastră este mai favorabilă busines­ sului decât Bulgaria și Ungaria, ocupantele pozițiilor 39 și respectiv 41. Clasamentul se bazează pe prevederile legisla­ tive care influențează viața unei companii. Pricipalul atu al României este domeniul tranzacțiilor transfrontaliere, datorită timpului scurt și costurilor reduse, pe care le implică activitățile de import-export. Țara noastră stă mai bine decât statele vecine și la obținerea creditelor, la garantarea executării contrac­telor și la plata impozitelor. Cu toate că o companie trebuie să efectueze, anual, 14 plăți către

6

134 miliarde dolari, ceea ce reprezintă mai mult decât consumul de publicitate cumulat din print, cinema și publicitate outdoor.

Creșterea utilizării internetului mobil este determinată și de rapiditatea răspândirii dispozitivelor mobile. În 2012, doar 23% dintre consumatorii celor 60 de piețe (im­ portante) vizate de raportul citat aveau un smartphone și doar 4% dețineau o tabletă. În 2016, penetrarea smartphone-ului a atins 56%, cu o creștere de 2,4 ori pe parcursul ce­ lor patru ani, estimându-se că va urca la 63% până în anul 2018. Țările cu cel mai ridicat nivel al consumu­ lui de internet mobil sunt în Europa de Vest, Asia și America de Nord. În Spania, mobile-ul acoperă cea mai mare parte din utiliza­ rea internetului, pentru acest an estimându-se că va avea o cotă de 85%. Hong Kong se clasează pe locul 2, cu o cotă mobile de 79% din totalul internetului, fiind urmat de China (76%) și SUA (74%). Italia și India îm­ part locul 5, fiecare cu 73%, conform rapor­ tului Mobile Advertising Forecasts.

Utilizarea tabletei cunoaște o variație extrem de mare de la o piață la alta. În 10 dintre cele 60 de țări analizate, tabletele au un grad de penetrare de peste 50%, iar în alte 10, nivelul coboară sub 10%. Doar 3% dintre consumatorii din China dețin acest produs, coborând media în mod substanțial, din moment ce China acoperă 27% din populația acestui eșantion. În India, care acoperă un alt procent de 26%, dețin tablete 6% dintre consumatori. Cel mai înalt grad de penetrare a tabletei se înregistrează în Singapore (75%).

vistieria statului și să aloce peste 160 de ore pentru formalitățile privind impozitarea, România nu își surclasează doar vecinii, ci întrece și state precum Franța sau Italia la acest capitol. Procedura de înființare a unei societăți comer­ ciale reprezintă punctul sensibil pentru România. Aceasta durează 12 zile, cu 5 zile mai mult decât în Ungaria.

© Emilia Ungur / Dreamstime.com

PUBLICITATEA PE MOBILE DEPĂȘEȘTE PUBLICITATEA PE DESKTOP

de 75% din utilizarea internetului la nivel global în 2017, rata de utilizare a internetu­ lui mobil crescând rapid, de la 40% în 2012 la 68% în 2016, cu o estimare de 79% pen­ tru 2018. Aceste aspecte se vor resimți și în domeniul publicității: publicitatea pe mobile va depăși publicitatea pe desktop anul viitor, iar cota sa din totalul consumului de publici­ tate pe internet la nivel global va crește de la 44%, în acest an, până la 60% în 2018.

Potrivit raportului Zenith Mobile Ad­ vertising Forecasts, cheltuielile de publici­ tate în mobile vor totaliza la acel moment

start

© Kosecki11 / Dreamstime.com

MEDIUL DE BUSINESS ȘTIE SĂ PETREACĂ de Ovidiu Neagoe

Companiile din țară vor scoate din buzunare între 5.000 și 40.000 de

euro pentru petrecerea de Crăciun a angajaților. În ultimii ani, petrecerea de Crăciun a devenit o tradiție pen­ tru tot mai multe companii multinaționale din România, care in­ vestesc în organizarea unor astfel de evenimente sume care pot ajunge și la 40.000 de euro, în funcție de numărul de angajați, de tematică ori de locația aleasă. Cu toate că există o serie de anga­ jatori care mizează pe organizarea petrecerilor în afara capitalei, marea majoritate a companiilor însă aleg să rămână în București și optează pentru evenimente tematice, cu decoruri extravagante și experiențe gastronomice inedite. „Consider că petrecerea de Crăciun este una dintre puținele ocazii ale angajaților de a se întâlni în formulă completă, într-o atmosferă relaxantă, iar efectul interacțiunii în acest cadru este vizibil pe par­ cursul anului următor, în special în eficiența echipei. Anul acesta, cererea pentru petreceri de Crăciun a crescut cu aproximativ 50%, iar cele mai multe solicitări sunt pentru petreceri tematice, în cadrul cărora creativitatea și ineditul sunt la cote maxime“, spune Dana Tudor Tănase, Managing Partner al Creative & Bright, o com­ panie specializată în organizarea evenimentelor corporate. Anual, companiile mari din țară, în special cele multinaționale, investesc între 15.000 și 70.000 de euro în evenimente pentru angajați. Pe lângă tradiționala petrecere care deschide concediul de iarnă, cele mai căutate dintre acestea sunt petrecerile aniversare sau cele de­ dicate copiilor angajaților, organizate, de regulă, în preajma zilei de 1 iunie.

Salarii și bonusuri mai mari de Ovidiu Neagoe

© Dmitriy Shironosov / Dreamstime.com

Vești bune pentru angajații din mediul privat:

8

cel de-al treilea trimestru al anului le-a adus acestora o creștere salarială cu opt procente, în timp ce bonusurile au crescut cu 22% com­ parativ cu aceeași perioadă a anului trecut.

Al treilea trimestru al acestui an a adus, în portofelele angajaților din mediul privat, cu 8% mai mulți bani. Lovite puternic în urmă cu câțiva ani de efectele crizei economice, bonusurile au redevenit un mijloc de retenție și de motivare a angajaților și au crescut, în trimestrul al treilea al acestui an, cu 22 de procente, potrivit „Workforce Index“, o analiză realizată de Smartree. Industriile care au acordat cele mai mari creșteri salari­ ale au fost IT&C și retail, care aplică frecvent metoda recrutării din companiile competi­ toare, ceea ce duce bineînțeles la mărirea salariilor. La polul opus, industriile care au acordat cele mai mici măriri salariale au fost domeniile financiar-bancar și asigurări. „Evoluția salariilor a fost resimțită în toate zonele, indiferent că vorbim de white collars sau de blue collars. Acest lucru se explică prin concurența tot mai puternică între companii pe piața forței de muncă. În acest moment, mulți angajatori se confruntă cu foarte mari dificultăți în a găsi personalul necesar, în primă fază, și în a-i reține, în a doua fază“, explică Adrian Stanciu, CEO al Smartree, principalele motive din spatele acestor creșteri.

start

CINE ARE GRIJĂ DE BANII TĂI? © Cammeraydave / Dreamstime.com

Românii au trecut de la o mentalitate în care altcineva era responsabil pentru bunăstarea lor la una în care înțeleg că trebuie să acționeze pe cont propriu, fără să mai aștepte intervenții salvatoare din exterior. de Oana Voinea Potrivit

studiului

BCR

„Românii

și

educația financiară“, românii înțeleg prin educația financiară să împrumute bani numai atunci când sunt siguri că îi pot da înapoi (75%), să nu cheltuiască mai mult decât câștigă (66%), să își prioritizeze chel­ tuielile curente (61%). Totodată, sondajul mai arată că doar 1 din 5 români declară că are un cont de economii sau un depozit bancar și doar 1 din 4 își face un plan de cheltuieli amănunțit, în scris. Studiul a fost realizat, în luna octombrie, împreună cu Unlock Market Research, înainte ca BCR să dezvolte un concept nou de agenție bancară – Centrul de Dialog Financiar.

BCR va dezvolta în toate orașele mari un concept nou de sucursală, unde românii, indife­rent dacă sunt sau nu clienți ai băncii, vor putea învăța să-și construiască un plan financiar, să găsească soluții pentru a chel­ tui mai eficient și a economisi mai mult. „În cadrul Centrului de Dialog Financiar, suntem pregătiți să le spunem clienților cum să-și evalueze corect capacitățile fi­ nanciare sau cum să-și seteze în mod re­ alist obiectivele financiare, indiferent că vorbim de economii, de educația copiilor, de vacanțe sau achiziții de proprietăți. Ast­ fel, vom crea împreună un jurnal financiar de susținere a obiectivelor personale, astfel încât clienții să-și poată construi propria independență financiară. Avem nevoie de educație financiară în România, realistă, pragmatică, iar BCR este pregătită să o ofere clienților“, a declarat Dana Demetri­ an, vicepreședinte retail la BCR. 10

Studiul arată că doar 80% dintre româ­ ni își planifică bugetul. 58% dintre cei intervievați fac o planificare generală în minte, în timp ce 42% fac o planificare detaliată a bugetului (17% dintre aceștia își planifică detaliat bugetul în minte și 25% își scriu bugetul detaliat în fiecare lună).

Adina Vlad, Managing Partner la Unlock Market Research, a arătat că românii au învățat lecțiile crizei financiare. În trecut, banii erau văzuți ca un simbol al valorii personale, simbolul unei vieți fericite și îm­

„În cadrul Centrului de Dialog Financiar, suntem pregătiți să le spunem clienților cum să-și evalueze corect capacitățile financiare sau cum să-și seteze în mod realist obiectivele financiare, indiferent că vorbim de economii, de educația copiilor, de vacanțe sau achiziții de proprietăți.“ DANA DEMETRIAN, vicepreședinte retail la BCR

plinite. Acum însă, românii văd banii ca pe un mijloc de a susține o viziune despre viață și de a îndeplini niște visuri, pentru a te bu­ cura cu adevărat de ce trăiești. Astfel, viziu­ nea despre bani în România a trecut de la o atitudine naivă la una mult mai ancorată în maturitate și responsabilitate. De la irațional, emoțional, impulsiv la stabilitate, responsabilitate și precauție. „Oamenii au învățat că secretul fericirii personale este acela de a-și folosi responsabil și înțelept ba­ nii, pentru că banii dispar repede dacă nu ai grijă de ei“, a arătat Adina Vlad. Ea a arătat că oamenii vor stabilitate, vor să rămână „în control“ și să evite creșterile sau scăderile bruște. Focusul lor este să nu coboare sub un anumit nivel financiar, care le-ar putea afecta stabilitatea, nu se mai gândesc să se îmbogățească peste noapte. Una dintre manifestările noii atitudini față de bani este faptul că românii nu mai cheltuiesc mulți bani odată, impulsiv (spre exemplu în primele zile de salariu). De asemenea, apar strategii de economisire, fie pentru a-și atinge anumite abiective (să cumpere o casă, o mașină), fie pentru a avea o plasă de siguranță. Interesant este și faptul că tinerii încep să muncească mai devreme (chiar din vremea liceului) pentru a câștiga independență, iar părinții îi susțin.

companii

12

companii

Managerul care pariază pe inovație La scurt timp după preluarea McDonald's de către maltezii de la Premier Capital, compania a intrat într-o nouă etapă, orientată spre digital și inovație. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

13

companii

Daniel Boaje s-a angajat la McDonald's în România ca manager în pregătire

Deși au trecut mai bine de 20 de ani de atunci, Daniel Boaje nu a uitat nici astăzi prima sa zi de muncă la McDonald's România. Era la jumăta­tea anilor '90, chiar când gigantul american inaugura primul restaurant din țară, la Piața Unirii. În ziua lansării o echipă de 360 de oameni a servit peste 15.000 de clienți, un record în istoria McDonald's din Europa. Din această echipă făcea parte și Daniel Boaje.

Atunci a lucrat 12 ore și ține minte și astăzi somnul profund de după program. Își mai amintește că, deși nu era o muncă grea, ritmul era extrem de intens și coordonarea cu ceilalți colegi – crucială. Într-un restaurant McDonald's nu există posturi specia­ lizate și fiecare angajat face de toate: de la curățenie în zona de mese sau în spatele restaurantului la servire și pregătirea produselor în bucătărie.

Iar Boaje nu a fost scutit de niciuna dintre aceste atribuții.

14

și a făcut parte din prima generație de tineri pe care compania o pregătea pentru pozițiile de conducere. A urcat pas cu pas în organigrama companiei, iar astăzi conduce McDonald's în România, din poziția de director general, și deține un pachet de 10% din business. Cu toate acestea, o zi obișnuită de muncă nu s-a schimbat prea mult pentru Daniel Boaje.

Dacă vă gândeați că, în calitate de director general și acționar, se ascunde în spatele unui calculator la ultimul etaj al unei clădiri de birouri, nu este deloc așa.

Cel care conduce brandul McDonald's în România este prezent zilnic în restau­ rante, unde ia pulsul activității, vorbește cu clienții și cu angajații companiei.

McDonald's este o veritabilă școală de leadership, prin care au trecut, de-a lungul timpului, peste 27.000 de angajați, o parte dintre aceștia devenind între timp antreprenori de succes sau chiar top manageri în alte organizații multinaționale puternice. Rețeta de succes a companiei? Gigantul american a făcut din grija pentru angajați una dintre valoarile companiei. În McDonald's există un sistem de pregătire foarte bine pus la punct, care se adresează fiecărui salariat al companiei, indiferent dacă se angajează ca barista sau în departamentele de marketing ori contabilitate. Ca să vă faceți o idee, toți angajații, inclusiv cei din departamentele de marketing sau contabilitate, trebuie să treacă printr-un program de training în restaurante, unde învață exact cum funcționează „bucătăria internă” a companiei. În cazul lui Da­ niel Boaje, pentru că nu existau alte restaurante în țară, punctul de plecare a fost de manager în pregătire. Și, de acolo, fiecare angajat crește profesional în funcție de cât este dispus să progreseze. Pregătirea unui șef de restaurant înseamnă cam 2.000 de ore de teorie și practică, iar din anul 1995, de când a intrat compania pe piața din România, au trecut prin aceste cursuri în jur de 5.100 de manageri.

Cursul cel mai avansat din pregătirea unui șef de restaurant are loc la Ham­ burger University, un centru de excelență cu sedii la Chicago și München, unde s-au pregătit peste 240 de angajați din țară. „Pentru noi, una dintre pozițiile cele mai importante este cea din departamentul operațiuni, cea de șef de res­ taurant, și avem șefi de restaurant care au reușit să promoveze în zece ani, avem oameni, care au ajuns manageri de restaurant în numai trei ani în compania McDonald's“, spune Daniel Boaje. „Depinde de fiecare cum și cât își adaptează capacitatea de a învăța, efortul de a se dezvolta în continuare la nevoia noastră de promovare. Și, este adevărat, că trebuie să ai și un pic de șansă“, adaugă Direc­ torul General al McDonald's în România. Atenția la pachetul de beneficii, stabi­ litatea locului de muncă, programe de schimb de experiență în grupul Premier sunt doar câțiva dintre așii din mâneca McDonald's din România. Cu ajutorul acestor programe bine puse la punct, compania americană a fost desemnată doi ani la rând drept cel mai bun angajator din România, în studiul „Best Employer“ realizat anual de AON România.

SUB SEMNUL DEZVOLTĂRII Pentru gigantul american, 2016 este un an al dezvoltării într-un ritm susținut, iar pe agenda lui Daniel Boaje se află deschiderea a două noi restaurante și pregătirea terenului pentru inaugurarea celui de-al treilea. Compania va păstra acest ritm de expansiune și în anii următori, când intenționează să deschida patru-cinci restaurante noi pe an. Direcția de dezvoltare vizează și programul McCafé, lanțul urmând să fie extins pâna la finele anului la 26 de cafenele. Anul acesta, com­ pania a deschis patru noi cafenele în București, în restaurantele din Morarilor, Rahova, Virtuții și ParkLake Plaza, acesta fiind și primul McCafé deschis într-un centru comercial. Strategia vizează deschiderea cafenelelor în toate restaurantele în care este posibil, în centrele comerciale fiind cea mai dificilă misiune.

Brandul McCafé a pătruns pe piața din România la finele anului 2010, iar în prezent lanțul numără 23 de cafenele, dintre care 15 sunt în București. În acest moment cafenelele reprezintă 8% din volumul McDonald's, un procent care depășește media europeană. „Acesta este felul în care ne dezvoltăm!“, spune Daniel Boaje.

companii

STRATEGIA GLOBALĂ O altă schimbare majoră pentru McDonald's în România, care nu este vizibilă în meniu sau în designul restaurantelor, a avut loc la începutul acestui an, când compania Premier Capital, înregistrată în Malta și deținătoarea fran­ cizei McDonald's în alte cinci țări (Malta, Estonia, Letonia, Lituania și Grecia), a achiziționat McDonald's România pentru 61 de milioane de euro. În urma achiziției celor 67 de restaurante din țară, compania malteză și-a du­blat afa­ cerile și numărul de restaurante deținute în portofoliu. „Este o schimbare strategică la nivelul grupului McDonald's, iar pentru România înseamnă o promisiune de dezvoltare a brandului. Din punct de ve­ dere clienți înseamnă același nivel de calitate, servire și curățenie în restau­ rantele existente plus promisiunea de a avea o rețea întreagă de restaurante.

Practic pentru noi reprezintă obligația de a dezvolta rețeaua de restaurante McDonald's din România“, spune Daniel Boaje.

Odată cu preluarea businessului din România de către compania malteză și schimbarea structurii operaționale, brandul McDonald's a intrat într-o nouă etapă de dezvoltare, orientată pe digital și inovație. Com­pania deschide primele res­ta­urante cu platform integra­tion – o no­ uă platformă de ope­rare care schimbă modul de organizare „McDonald's va oferi celor a bucătăriei, dar și experiența care vor trece pragul resclienților în restaurant – și actua­ taurantelor o nouă formă de lizează permanent modul în care prezentare a produselor prin arată restaurantele. Inovația joa­ menu board-uri digitale și că un rol esențial în noua etapă posibilitatea plasării comende dezvoltare a companiei, care zilor de pe un display digital.“ are o serie de proiecte digitale extrem de ambițioase și utile în DANIEL BOAJE, director general Premier interacțiunea cu clienții.

Restaurants România

MCDONALD'S ROMÂNIA ÎN CIFRE:

4.000 de angajați.

68

de restaurante.

61

de milioane de euro este valoarea tranzacției prin care Premier Capital a achiziționat McDonald’s în România.

26

de cafenele până la finalul anului.

35

de restaurante McDrive.

70

de milioane de vizite până la finalul anului.

Ca să ne facem o idee despre rolul semnificativ pe care îl va juca tehnologia în următoarea etapă a dezvoltării McDonald's în România, trebuie doar să aruncăm o privire în Franța. Acolo, com­ pania a lansat o aplicație de mo­ bil prin care clienții pot face comanda. De asemenea, folosirea geolocalizării în momentul în care clientul trece prin fața unui restau­ rant și i se propune un meniu simi­ lar celui comandat la ultima vizită este deja realitate. În România, în următoarea perioadă, McDonald's va oferi o nouă formă de prezentare a produselor celor care vor trece pragul restaurantelor prin menu board-uri digitale. Gigantul ameri­ can este pregătit să ofere și pieței din România posibilitatea plasării comenzilor de pe un display digital.

La începutul anului, McDonald's a lansat în țară o serie de jocuri pentru platforma Happy Studio, lansată în urmă cu cinci ani și care a devenit în scurt timp una dintre cele mai de succes aplicații educaționale, cu peste 42.000 de descărcări. Noile jocuri prezintă o serie dintre cele mai iubite per­ sonaje de către copii. În decursul 15

companii

anului, în aplicație se vor regăsi toate personajele din fiecare pro­ gram Happy Meal. Jocurile au fost realizate în cloaborare cu experți în dezvoltarea copilului și a jocului cu scopul de a crea un mediu stimu­ lant pentru ca cei mici să se bucure de „învățarea prin joacă“, un tip de joacă ce contribuie la dezvoltarea imaginației copilului și încurajează gândirea creativă.

Un alt proiect interesant demarat recent de companie este modali­ tatea de plată cashless, care se tra­ duce printr-o creștere substanțială a vitezei de servire. Industria de restaurante cu servire rapidă este în primul rând legată de viteză, iar una dintre preocupările centrale este grija față de timpul clientului. „Trecem de la fast food la good food fast, pentru că lucrurile se schimbă extraordinar de repede.

Timpul clienților este prețios și ne străduim ca toate lucrurile să se

MCDONALD'S ÎN CIFRE:

2.000

de ore de teorie și practică înseamnă pregătirea unui șef de restaurant. În peste 20 de ani,

334

de cursuri pentru dezvoltare managerială oferă McDonald’s în România.

244

de șefi de restaurant din țară au absolvit cursurile Hamburger University din Chicago și München.

FOCUS PE DIVERSITATE ȘI RESPONSABILITATE „Cum arată astăzi McDonald's față de acum 20 de ani? Este cu totul altceva. În afară de numele companiei, atenția la calitate și clienți, practic s-a schim­ bat cam tot, inclusiv logo-ul“, spune Boaje. De la designul restaurantelor, care au devenit astăzi mai primitoare, la meniu, unde în afară de produsele stan­ dard – cartofi prăjiți, hamburger, cheeseburger, dublu cheesburger, BigMac, McNuggets și înghețată – toate celelalte sunt introduse ulterior, pentru ca schimbarea este cuvântul de ordine.

Astăzi, restaurantele McDonald's din România oferă cea mai mare diver­ sitate, de la vită, pui, pește, porc, până la salate, produse pentru micul dejun, sucuri, iar pe partea de cafenea sucuri naturale, limonade sau prăjituri. Nu

Înființarea Fundației pentru Copii Ronald McDonald România

Prima Casă Ronald McDonald din România, în incinta spitalului Grigore Alexandrescu

A doua casă Ronald McDonald din România, în incinta spitalului Louis Țurcanu din Timișoara

1998

2003

2008

1995

16 iunie - inaugurarea primului restaurant McDonald’s în România 260 de angajați 15.300 de clienți (record european) 4 restaurante 1.100 de angajați 25.000 de clienți pe zi Primul restaurant de tip drive-thru deschis în România

16

petreacă rapid. Nevoile clienților sunt diferite în funcție de momentul zilei sau al săptămânii, iar noi ne străduim să ne raportăm la nevoile lui și chiar încercăm să fim cu un pas înainte“, precizează Da­niel Boaje. „Viteză înseamnă să ne asumăm cu responsabilitate că avem poziție de lider în zona de restaurante cu servire rapidă, iar partea de responsabilitate trebuie să se vadă în a fi proactivi, a fi tot timpul interesați de ce așteaptă clienții și să fim acolo unde au nevoie, cu ce au nevoie“, adaugă directorul general al Premier Restaurants România.

Privind spre viitor, Daniel Boaje și-ar dori să vadă o organizație cel puțin la fel de ambițioasă ca până acum, cu 100 de restaurante în țară, un obiectiv pe care îl consideră bun pe termen mediu, dar și păstrarea renumelui de cel mai bun angajator din România.

2000

2005

2010

44 de restaurante

49 de restaurante

2.200 de angajați

2.500 de angajați

Primul McCafé din România

51.000 de clienți pe zi

63 de restaurante 3.500 de angajați 90.000 de clienți pe zi

companii

lipsesc din meniu nici McMici sau sandvișul cu cârnați românești, lansat anul acesta. Acesta este realizat integral din ingrediente locale, de la cârnăciorii oltenești, la muștarul de Tecuci, chiar și chifla fiind producție autohtonă.

Daniel Boaje crede ca un pas important în istoria McDonald's a fost deschi­ derea primului McDrive, în 1995. „Astăzi, în România, sunt 35 de McDrive!

A fost un efort susținut să obișnuim oamenii să comande pe linia de drive. Și, dacă acum ni se pare normal, atunci nu era, dar ne-am asumat partea aceasta de pionierat. În cinci ani au fost deschise peste 40 de restaurante, în zece ani am devenit una dintre cele mai importante companii din România și continuăm să fim una dintre cele mai importante și o facem cu respon­ sabilitate. Suntem partener pentru peste 300 de companii din România și continuăm să dezvoltăm rețeaua de parteneri din țară“, spune Daniel Boaje, care adaugă că în cei peste 20 de ani de activitate compania a investit peste 800 de milioane de lei.

IMPLICARE ÎN COMUNITATE McDonald's România și-a propus să se implice direct în comunitate și a reușit, prin Fundația pentru Copii Ronald McDonald, să construiască două Case Ronald McDonald, în București și Timișoara. Acestea vin în ajutorul părinților copiilor internați pentru tratamente de lungă durată care locui­ esc departe și nu au condiții financiare să-și susțină șederea în apropierea spitalului. În prezent, demersurile pentru construirea celei de-a treia case sunt deja într‑o fază avansată. De la lansarea din 1998, Fundația a investit până în prezent aproape 18 milioane de lei, iar casele Ronald McDonald, cea

Primul restaurant din țară deschis într-o clădire de birouri

Se lansează campania „Săptămâni Românești”

2011

2013

MCDONALD'S ÎN CIFRE:

800

de milioane de lei a investit McDonald’s în primii 20 de ani.

18

milioane de lei a donat Fundația Ronald McDonald în România.

15.000

de familii au fost găzduite în casele construite de Fundația Ronald McDonald.

mai vizibilă activitate a acesteia, au găzduit mai bine de 15.000 de familii. Primele proiecte susținute de fundație au constat într-o se­ rie de intervenții chirurgicale dificile pentu copii și de atunci, în fiecare an, aceasta se implică în nenumărate proiecte dedicate protecției copiilor aflați în spitale, educației celor defavorizați sau reconstrucției de locuințe, atunci când acestea au fost afectate de calamități naturale. Fundația pentru Copii Ronald McDonald, prin care compania derulează acti­v ități caritabile, proiecte de strângere de fonduri și activități de voluntariat, reprezintă o piatră de hotar importantă în istoria de peste două decenii a McDonald's în România.

Compania își încurajează anga­ jații să facă voluntariat, să se im­ plice, să organizeze activități pen­ tru comunitate.

2012

2015

2016

Primul restaurant cu design LIM Extreme din România, în Piața Romană.

24 martie – Evenimentul global #imlovinit24 și în România „Zâmbet după zâmbet“

McDonald’s România este preluat de compania malteză Premier Capital

67 de restaurante

190.000 de clienți pe zi

4.000 de angajați

+ 4.000 de angajați

150.000 de clienți pe zi

68 de restaurante

Aniversare McDonald’s #zambetdupazambet de 20 de ani

17

companii

Drumul către vârf

Daniel Boaje și-a început cariera în urmă cu mai bine de 20 de ani, ca manager trainee în McDonald’s România, companie pe care o conduce și din care deține 10%. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

Am discutat cu Daniel Boaje, Director General Premier

Restaurants România, despre parcursul său profesional, despre primele sarcini îndeplinite ca șef de restaurant, dar și despre cum faci carieră în această companie, o veritabilă școală de management absolvită de un număr mare de profesioniști din mediul local de business.

Ați început ca manager trainee când a intrat McDo­ nald’s în România, iar acum dețineți 10% din companie.

Vă mai amintiți ce sarcini aveați pe atunci?

Într-un restaurant McDonald’s fiecare face de toate. Noi nu avem poziții specializate, cu excepția programelor de lucru pentru tineri sau studenți, cărora le oferim posibili­ tatea să aibă un program de lucru flexibil și ca număr de ore, și ca perioadă din zi, ca să poată îmbina munca cu studiul. În rest, fiecare face cam de toate. Și asta înseamnă curățenie în zona de mese și în spatele restaurantului, ser­ vire, pregătirea produselor în bucătărie, lucrul în tura de noapte, care pentru noi este o perioadă foarte importantă, fiindcă până a doua zi dimineață toate echipamentele restaurantului sunt întreținute și curățate impecabil. Am lucrat 12 ore în prima zi. Îmi aduc aminte când am intrat, îmi aduc aminte și când a spus cineva că s-a terminat și îmi aduc aminte foarte bine că am avut un somn profund după. Nu este neapărat o muncă grea, dar este un ritm foarte intens și este mai important felul în care te coor­ donezi cu ceilalți colegi. Dacă la acestea adaugi progra­ mul de pregătire, cu perseverență și cu ambiție și dacă reușești să iei fiecare încercare ca pe o provocare de a face lucrurile mai bine, afli istoria de succes la McDonald’s.

18

Anul trecut, 50 de oameni au aniversat 20 de ani de vechime la McDonald’s, anul acesta cred că ajungem la aproape 800 de oameni care au 10 sau 15 ani vechime în McDonald’s. Majoritatea șefilor de restaurant au început ca lucrători. Sunt oameni serioși care își fac treaba temeinic, acesta este „secretul“ succesului. Și, apoi, să îți dorești foarte mult să înveți. Lucrurile se fac cu totul altfel decât la început.

Efortul de înnoire și inovația sunt permanente, trebuie să fii în permanență la curent cu cele mai noi lu­ cruri care se întâmplă în industria noastră, dar și pe stradă până la urmă, că trăim în aceeași lume.

„Lucrurile se fac cu totul altfel decât la început. Efortul de înnoire și inovația sunt permanente, trebuie să fii în permanență la curent cu cele mai noi lucruri care se întâmplă în industria noastră, dar și pe stradă până la urmă, că trăim în aceeași lume.”

Dacă ar respecta cu strictețe acești pași, în cât timp ar avansa cineva în ierarhia McDonald’s?

Pentru noi, una dintre pozițiile cele mai impor­ tante este cea din depar­ tamentul operațiuni, cea de șef de restaurant și avem șefi de restaurant care au reușit să promoveze în zece ani. Avem oameni care au ajuns șefi de restaurant în numai trei ani. Depinde de fiecare cum și cât își adaptează capacitatea de a învăța, efortul de a se dezvolta în continuare, la nevoia noastră de promovare. Și este adevărat că trebuie să ai și un pic de șansă.

Care erau provocările cu care vă con­fruntați pe vremea când ați intrat în McDonald’s și care sunt cele cu care vă confruntați acum?

Aceleași două: să reușești să surprinzi de fiecare dată clienții, cu un lucru mai bun, fie că este vorba de un produs, fie că este vorba de un restaurant care arată

companii

Ce alte strategii aveți pe partea de resurse umane, pentru dezvoltarea și motivarea angajaților?

Șansa de a se dezvolta este una dintre cele mai impor­ tante. Atenția pe care o arătăm evoluției lor, stabilitatea locului de muncă, inovația pe care o menținem ca și cultură, inclusiv în interiorul restaurantului. Desi­gur, atenția ca pachetul salarial și de beneficii să fie competi­ tive. Mai mult decât salariul sunt programele de motivare, care sunt permanente. Pentru o treabă bine făcută, pentru un curs absolvit cu brio, pentru o evaluare profesională bună la jumătatea sau la sfârșitul anului pe aceeași poziție sau într-o poziție superioară. Cam astea sunt principalele atuuri care creează o echipă bună. Și poate nu e lipsit de importanță să menționez că anul trecut am fost desemnați, pentru a doua oară consecutiv, „Cel mai bun angajator din România“ de către compania AON, în cadrul studiului „Best Employer Study“. Așteptăm cu foarte mare interes rezultatul din cel de-al treilea an.

Ce sfat ați da unui coleg mai tânăr care lucrează în McDonald’s și ar dori să vă urmeze modelul în carieră?

Să muncească mult. Să fie foarte ambițios. Este foarte important să fie un excelent jucător de echipă și să fie întotdeauna deschis să învețe mai mult. Aces­tea sunt trei lucruri care definesc parcursul de succes în com­ pania noastră și poate al patrulea, care nu e cel mai di­ ficil, fiecare obstacol trebuie considerat ca o provocare.

Performanța sau rezultatele unei activități bine făcute sunt întotdeauna observate în McDonald’s. Asta este promisiunea pe care o facem oricum.

Cum arată acum o zi de muncă obișnuită din viața dumneavoastră față de cum arăta când v-ați angajat în McDonald’s?

DANIEL BOAJE, Director General Premier Restaurants România

diferit sau de o interacțiune diferită, și să te asiguri că experiența la McDonald’s îi face să revină. Provocarea aceasta este una permanentă. Iar a doua provocare, și atunci, ca și acum, este să ai o echipă de oameni care poate să facă aceste lucruri la același nivel, de fiecare dată. Diferența este că acum 20 de ani McDonald’s ni s-a părut o experiență extraordinară ca și client și temerea mea cea mai mare a fost dacă vom reuși să găsim și să formăm o echipă de oameni care să lucreze la nivelul acesta. Temerea aceasta a durat o lună, până am reușit să facem primele angajări în România. Avem una dintre cele mai bine pregătite echipe de oameni din McDonald’s. Nu întâmplător există mulți români care lucrează în McDonald’s în Germania, în Anglia, în Austria. Deja dezvoltăm programe de colaborare cu colegii noștri din Malta și sunt sigur că acesta se va extinde. Oamenii fac lucrurile diferit și faptul că avem clienți care se reîntorc la McDonald’s nu ne face decât să fim mândri și să ținem ștacheta sus de fiecare dată.

Să știi că nu este foarte diferită. Am schimbat doar lo­ cul în care îmi desfășor activitatea. Dar sunt prezent în fiecare zi într-un restaurant McDonald’s, este esențial pentru noi să luăm pulsul activității acolo unde sunt clienții și acolo unde sunt angajații. Asta este priori­ tatea zero. O zi este foarte aglomerată, nu ai timp să te plictisești. Sunt foarte multe interacțiuni cu colegii, există și o parte de evaluare a rezultatelor, dar întot­ deauna rezultatele sunt o evaluare a unor lucruri care s-au întâmplat și zic că pentru mine și colegii mei este mai important ce se întâmplă acum și ce se va întâm­ pla. Cam astea sunt direcțiile cele mai mari. Cam asta înseamnă munca la McDonald’s. Este solicitantă, foarte motivantă, foarte provocatoare de fiecare dată, într-o țară interesantă, trebuie să spun și asta, dar sunt lucruri pe care le fac cu plăcere și avem planuri și posibilitatea de a face lucruri care fac diferența între ce facem astăzi și ce urmează să facem de acum încolo.

Cam asta fac în fiecare zi.

Ce produse McDonald’s vă plac cel mai mult?

Produsul pe care îl mănânc cel mai des este dublu cheeseburger. Produsul care îmi face de fiecare dată poftă în bucătărie la McDonald’s este BigMac. Cafeaua este aproape nelipsită, cartofii prăjiți, McFlurry mai des când sunt promoții și o salată din când în când.

19

finanțe

Sistemul bancar românesc este marcat de o perioadă în care

CINE FACE LEGEA ÎN SECTORUL BANCAR? Sistemul bancar local se află în plin proces de consolidare, iar pentru unele bănci punerea portofoliilor împreună, prin fuziuni și achiziții, va fi o oportunitate. Pentru altele reprezintă o necesitate. Deciziile tuturor depind însă de modificările legislative. de Oana Voinea

20

fuziunile și achizițiile vor conduce la o mai mare concentrare. Dacă înainte de criză numărul instituțiilor de credit din sistemul ban­ car românesc era 43, la sfârșitul lui 2015 numărul băncilor din România scăzuse la 36 (cu patru mai puține decât la finele anului 2014). Și consolidarea pieței continuă. Alina Stancu Bîrsan, parte­ ner la casa de avocatură PeliFilip, este de părere că sectorul bancar românesc are datele să rămână în continuare unul activ, inclusiv pe partea de fuziuni și achiziții, iar trendul este de concentrare, consolidare a pieței. „Există bănci despre care știm că se uită la o restructurare care implică inclusiv vânzarea anumitor active din România. Și, în mod natural, în astfel de procese se uită în primul rând jucătorii deja existenți pe piață. Dar sunt interesați și alți jucători din afară care nu au prezență în România“, spune avocata cu expertiză pe domeniul de fuziuni și achiziții (M&A – mergers & acquisition) și experiență în sectorul bancar.

Potrivit potrivit Barometrului Bancar ARB & EY ediția 2016, un procent de 50% dintre bănci anticipează o consolidare de anvergură medie și mare a industriei bancare în acest an, similar cu anul 2015. Pe un orizont de trei ani însă, procentul crește la 90%, iar pentru același orizont de timp 30% dintre bănci se așteaptă la o consolidare de mare anvergură, față de 40% anul precedent.

Cu alte cuvinte, trendul este clar de concentrare, rămâne însă să vedem care este numărul optim de bănci pentru piața românească

finanțe

și care sunt factorii care influențează fuzi­ unile și achizițiile din domeniu. Alina Stan­ cu Bîrsan arată că rezultatele financiare ale băncilor și evoluția cotelor de piață vor grăbi concentrarea sectorului bancar românesc. „Sunt bănci care, dacă nu vor putea să își vândă produsele, la un moment dat va trebui să își restructureze activitatea“, spune avo­ cata.

© Johan63 / Dreamstime.com

ÎN CĂUTAREA STABILITĂȚII Sistemul bancar a obținut în primul se­ mestru un profit net de 2,413 miliarde de lei, dublu față de anul trecut, potrivit date­ lor agregate publicate de BNR. Rezultatul se datorează progreselor făcute de bănci în curățarea bilanțurilor de creditele neper­ formante și evoluțiilor macroeconomice interne. Tot în acest an însă, băncile s-au confruntat și cu schimbări legislative care le-au afectat activitatea – legea dării în plată sau, mai nou, proiectul de lege adoptat de Parlament referitor la conversia creditelor în franci elvețieni la cursul de la data acordării. „Bineînțeles că modificările legislative pot fi un catalizator în acest proces, dar chiar și într-un climat în care lucrurile ar fi mai stabile, probabil că într-un anumit termen în același punct s-ar ajunge – acela de consoli­ dare a pieței“, spune Alina Stancu Bîrsan. Ea arată însă că investitorii străini sunt foarte atenți la stabilitatea legislativă, iar România concurează cu alte țări din regiune sau chiar de pe alte continente. „Sună probabil plicti­ sitor, dar investitorii se uită la cadrul legisla­ tiv. Și se uită la stabilitatea lui, la previzibili­ tate. În general, orice investitor care se duce într-o țară nouă la asta se uită. Este extrem de important confortul în sens pozitiv – con­ fortul dat de stabilitate. Adică să nu trăiască într-un iureș în care nu știu ce se întâmplă peste două zile, să apară surprize peste sur­ prize“, explică avocata.

Deși în ultimii ani s-a vorbit mult despre stabilitatea cadrului legislativ, subiectul rămâne extrem de actual când vine vorba de investiții străine în România, nu numai în sectorul bancar. Investitorii vor să știe de ce să vină în România și nu în altă parte. „Este excelent că putem spune că suntem o țară a UE. Asta dă deja un nivel de confort – o plasă de siguranță. Este ideea că există standarde sub care nu putem coborî sau la care trebuie să ne ridicăm. Dar partea pe care noi o facem intern trebuie de asemenea să o facem bine și stabilitatea nu vine dacă investitorii se simt ca într-o barcă răsturnată într-o parte și alta de valuri. Trebuie să stea pe teren solid“, precizează Alina Stancu Bîrsan.

„Există bănci despre care știm că se uită la o restructurare care implică inclusiv vânzarea anumitor active din România. Și, în mod natural, în astfel de procese se uită în primul rând jucătorii deja existenți pe piață.“ ALINA STANCU BÎRSAN, partener la casa de avocatură PeliFilip

Reprezentanta PeliFilip crede că proiectul de lege referitor la conversia creditelor în franci elvețieni la cursul de la data acordării este în acest moment o procupare pentru jucătorii din piață care au portofolii de credite în această monedă, dar atrage atenția că modificările legislative trebuie văzute dincolo de impactul ime­ diat. „Pentru un investitor din afară bineînțeles că este relevant în măsura în care vrea să achiziționeze o bancă românească care are un portofoliu semnificativ de franci elvețieni. Dar chiar dacă vrea să achiziționeze un jucător care nu are un portofoliu mare în franci elvețieni, existența precedentului creează un oarecare dis­ confort sau îngrijorare“, a subliniat Alina Stancu Bîrsan, adăugând că reputațiile pozitive iau timp ca să fie construite, cele negative se dobândesc mai repede.

DE LA PRINȚESE LA CENUȘĂRESE Tot de schimbările legislative depinde și piața tranzacțiilor cu credite neperformante (NPL – non-performing loans). Ordonanța nr. 52/2016, intrată în vigoare pe 30 septembrie 2016, transpune în legislația națională Directiva Europeană 17 cu privire la cre­ ditele garantate și oferă clienților anumite drepturi, dar aduce și o schimbare în privința tranzacțiilor cu credite neperformante. Ar­ ticolul 131 al ordonanței abrogă o prevedere importantă din Legea 93/2009, care se referea la vânzarea portofoliilor de credite neper­ formante nu doar către bănci și IFN-uri, ci și către societăți care nu erau reglementate și autorizate ca entități de creditare. „Consecința acestui lucru este că acum ne punem întrebarea către cine se mai pot vinde NPL-urile. Sunt obligat, dacă vreau să cumpăr NLP-uri în România, ca de la 1 octombrie să dețin o entitate reglementată și autorizată să facă creditare profesională în România?“, spune Ali­ na Stancu Bîrsan. Modificarea pune o barieră la intrarea pe piață, 21

finanțe

„Sectorul bancar românesc ca întreg are o capitalizare bună, iar structura sa de finanțare s-a îmbunătățit, astfel încât este capabil să sprijine cererile unei economii în expansiune și să devină, pe termen lung, cel puțin la fel de atractiv ca sistemele bancare din Cehia sau Polonia.“ OANA PETRESCU, partener coordonator Deloitte Consultanță

pentru că nu toți cumpărătorii interesați de tranzacțiile cu ne­ performante erau bănci sau IFN-uri. Totodată, în condițiile în care unii dintre jucătorii care în mod tradițional erau interesați de vân­ zarea de NPL-uri nu vor mai putea participa la astfel de tranzacții, valoarea acestor portofolii va scădea.

România a fost anul trecut liderul regiunii la vânzarea de cre­ dite neperformante, în contextul în care băncile s-au grăbit să facă curățenie în bilanțuri. Credite de aproape 2 miliarde de euro au fost scoase în 2015 din bilanțuri și curățenia continuă. „Modificările legislative din ultima vreme cu siguranță vor influența, poate vor influența inclusiv deciziile unor jucători de a intra pe piață. Și va fi interesant să vedem cum vor impacta tranzacțiile pe partea de NPL‑uri. Pentru că NPL-urile au fost unele dintre prințesele tranzacțiilor, au dus piața într-o zonă foarte activă acum câtva timp“, spune Alina Stancu Bîrsan, adăugând însă că piața are încă potențial. „Există interes și de o parte, și de cealaltă a pieței, dar băncile cred că încă mai lucrează la împachetarea creditelor“, arată avocata.

PROFITABILITATE ÎN CREȘTERE În ciuda unor măsuri excepționale, anul 2015 a fost, probabil, cel mai bun an pentru sectorul bancar din Europa Centrală de la criza globală din 2009 încoace, potrivit studiului Deloitte Central Eu­ rope Ban­k ing Outlook. Performanța bancară din regiune este mai bună decât în zona euro – atât rentabilitatea capitalurilor (ROE), cât și creșterea creditării sunt mai puternice în Europa Centrală. În zona euro se estimează o creștere lentă în perioada 2016-2018, în timp ce pentru băncile central-europene condițiile economice 22

vor rămâne relativ favorabile. „Studiul relevă că băncile au făcut progrese sem­ nificative în rezolvarea problemelor istorice din bilanțurile lor, creându-se astfel o bază solidă pentru normalizarea ROE în sectorul bancar românesc. Astfel, există bune prem­ ise ca în următorii ani rentabilitatea capita­ lurilor acestora să se poată menține în mod sustenabil peste media Europei Centrale“, spune Oana Petrescu, partener coordonator la Deloitte Consultanță și coordonator local al studiului.

Estimările arată că România va avea cea mai mare rată de creștere între 2016 și 2018.

După creșterea de 3,8% din 2015, creșterea PIB-ului României este estimată la mini­ mum 4,5% în 2016, înainte de o scădere la 3,3% în 2017-2018. „Deși presiunea pe profit și o serie de deficiențe structurale persistă și vor continua să limiteze potențialul de creștere a profitabilității și capacitatea de finanțare a anumitor sectoare economice sau geografii, estimăm, pe baza studiului, că în condițiile unui context legislativ și fiscal stabil, sectorul bancar românesc este suficient de bine echipat încât să sprijine în mod profitabil creșterea economică a țării“, arată Oana Petrescu. Astfel, ROE ar putea să atingă niveluri de 8-9% în 2017-2018, comparativ cu 7,8%, la cât e estimată me­ dia Europei Centrale pentru 2018. Petrescu spune că sectorul bancar românesc ca întreg are o capitalizare bună, iar structura sa de finanțare s-a îmbunătățit și pe termen lung poate deveni cel puțin la fel de atractiv ca sis­ temele bancare din Cehia sau Polonia.

Studiul Deloitte arată că profitabilitatea s-a îmbunătățit pe fondul calității crescute a îm­ prumuturilor și a costurilor de risc scăzute.

După creșterea de 11,8% în 2015 față de -12,9% în 2014, ca urmare a acțiunii agresive de curățire a bilanțurilor demarate de Banca Națională, ROE este estimat să se norma­ lizeze la un nivel care să depășească media băncilor din Europa Centrală. Estimările Deloitte arată însă că ROE va scădea la 7% în 2016 ca urmare a impactului previzionat al pierderilor aduse de legea recent adoptată privind conversia francilor elvețieni și se va limita la 8-9% în 2017 - 2018, pe fondul pre­ siunii existente asupra marjelor de dobândă.

Pe fondul presiunii profitabilității și al concurenței tot mai mari, este de așteptat ca sectorul să continue să se consolideze, întrucât jucătorii mici activi vor fi încurajați să crească sau să vândă. Totodată, una sau mai multe bănci cu capital grecesc ar putea fi vândute, deoarece acționarii își concentrează operațiunile pe piețele princi­ pale, arată studiul.

finanțe

LOC PENTRU O CREȘTERE SĂNĂTOASĂ PROBLEMELE DIN SISTEMUL SANITAR DE STAT I-AU FĂCUT PE ROMÂNI SĂ ÎNȚELEAGĂ CĂ NU POT AȘTEPTA CA ALTCINEVA SĂ AIBĂ GRIJĂ DE SĂNĂTATEA LOR. de Oana Voinea

© ProductionPerig / Dreamstime.com

Afectată de problemele de pe segmentul

asigurărilor obligatorii de răspundere civilă auto (RCA), piața asigurărilor se orientează spre segmente mai profitabile, iar asigurările de sănătate sunt o oportunitate de creștere.

Piața de asigurări private de sănătate din România este pe un trend ascendent din punctul de vedere al primelor brute sub­ scrise. În 2015, primele brute subscrise au înregistrat o valoare de 105,3 mi­lioane lei, în creștere cu 21,7 milioane lei față de 2014, iar în acest an, conform estimărilor Uniu­ nii Naționale a Societăților de Asigurare și Reasigurare din România (UNSAR), piața de asigurări private de sănătate va ajunge la 136,4 milioane lei. „O influență semnificativă asupra creșterii pieței de asigurări private de sănătate a avut-o aplicarea de stimulentele fiscale acordate pentru primele de asigurări volun­ tare de sănătate, care a generat o creștere a atractivității acestor produse“, spune Floren­ tina Almăjanu, directorul general al UNSAR. Un aspect important adus de noul Cod fiscal este extinderea plafonului de deductibilitate 24

acordat pentru asigurările private de sănătate, prin introducerea facilităților fiscale pentru primele plătite individual, în limita a 400 euro/an, precum și prin creșterea plafonului pentru primele acordate de angajator ca și beneficiu salarial, de la 250 euro pe an/ angajat la 400 euro pe an/angajat. Practic, începând cu 1 ianuarie 2016 avem o deductibilitate fiscală cumulată de 800 de euro/an/ persoană pentru primele de asigurare voluntară de sănătate, con­ siderând primele plătite individual de către angajat împreună cu cele suportate de către angajator. Reprezentanta UNSAR adaugă că o contribuție la dezvoltarea pieței a avut-o și extinderea aces­ tor facilități fiscale pentru primele plătite individual, care a dus la apariția unor noi produse pe piață special croite pentru acest seg­ ment. „Bineînțeles că aceste măsuri au o contribuție la creșterea pieței, însă piața rămâne în continuare subdezvoltată. Sperăm ca România să adopte cât de curând măsuri mai ample prin care asigurările private de sănătate, principalul instrument de finanțare a sistemului de sănătate utilizat în țările vest-europene, să fie val­ orificate și în România la adevăratul potențial“, explică Florentina Almăjanu.

Marius Popescu, director general NN Asigurări de Viață, subliniază potențialul pieței locale a asigurărilor de sănătate, care s-a triplat în ultimii opt ani. Anul trecut, creșterea a fost de peste 25% față de 2014, iar tendința se va menține și în acest an. De alt­ fel, asigurarea de sănătate este unul dintre principalele motoare de creștere ale businessului NN anul acesta. „Am lansat acest

finanțe

produs în cel de-al doilea trimestru și rezultatele foarte bune de până acum ne confirmă că am luat decizia corectă de a intra pe această piață“, spune Marius Popescu, adăugând că una din cinci polițe de asigurare vândute de NN în primele șase luni din 2016 a fost asigurarea de sănătate, în condițiile în care acest produs a fost disponibil clienților în doar jumătate din această perioadă.

PRESIUNI PE SISTEMUL PUBLIC DE SĂNĂTATE „Oamenii încep să se preocupe să afle cum pot să-și protejeze sănătatea și ce e de făcut pentru a preveni eventualele dezechili­ bre financiare. Din păcate, o problemă medicală serioasă duce la un impact major în buget dacă nu există economii“, spune Marius Popescu. El atrage însă atenția asupra presiunilor asupra sistemu­ lui public subfinanțat din România – doar 5% din PIB este alocat în această direcție – și a cheltuielilor cu sănătatea care se acumulează ca urmare a creșterii incidenței bolilor cronice, a faptului că speranța de viață este încă scăzută în România și a costurilor cu tehnologiile medicale. Reprezentantul NN este totuși optimist, de vreme ce tot mai mulți tineri sunt interesați să își asigure sănătatea și să distribuie în timp riscul financiar generat de evenimente medicale neprevăzute. „Clienții NN pe acest segment sunt tineri cu vârsta medie de 29 de ani, iar aproximativ două treimi (66,2%) din­ tre aceștia dețin și alte polițe de asigurare la NN, ceea ce înseamnă că înțeleg beneficiile unei asigurări și caută un nivel mai ridicat de protecție“, precizează Marius Popescu.

Adina Ghenciu, director Departament Operațiuni și Colaboratori Externi Viață și Sănătate în cadrul Allianz-Țiriac, subliniază faptul că la nivel de piață, deși creșterea de la an la an este semnificativă, nu trebuie să omitem faptul că încă ne raportăm la cheltuieli cu aceste asigurări voluntare foarte mult sub cele din alte țări euro­ pene. Conform analizei Eurostat, pentru intervalul 2009 – 2014, cheltuielile cu asigurările private de sănătate au reprezentat în România doar 0,01% din PIB, comparativ cu media europeană de 0,8 procente. Practic, chel­ tuielile României cu asigurările private de sănătate reprezină un procent de sub 0,10%, respec­ „Oamenii au înțeles tiv de circa 56 de ori mai mic că sănătatea nu este față de media europeană, ceea gratis, iar angajații ce spune foarte clar că mai sunt cer în mod standard pași importanți de făcut, mai includerea acestor ales la nivel de conștientizare. asigurări ca faLa nivelul portofoliului Allianzcilitate în pachetul Țiriac, segmentul asigurărilor salarial, alături de private de sănătate a crescut de șase ori în ultimii patru ani, asigurările ajungând la circa 30 milioane de viață.“ de lei în prezent. Pentru viitor, ADINA GHENCIU, asigurătorul își dorește să valori­ Allianz-Țiriac fice acest potențial existent atât ca parte a strategiei de dezvoltare a companiei, dar și ca agent activ în promovarea și educarea consumatorului din România privind necesitatea asigurărilor voluntare de sănătate. „Ne propunem sa construim această piață pe o bază solidă, cu măsuri corecte și cu impact pe termen lung care să aducă beneficii tuturor partener­ ilor implicați. Este important să învățăm din lecțiile pe care alte segmente de asigurare ni le oferă, cu precădere în ultimii ani, și să nu promovăm prețuri de dumping doar de dragul cotei de piață și

136,4

milioane lei este valoarea la care va ajunge piața de asigurări private de sănătate din România în acest an, potrivit UNSAR

al câștigurilor imediate“, spune Adina Ghen­ ciu. Ea arată că, pe lângă stimuletele fiscale, creșterea pieței asigurărilor de sănătate a fost influențată de dezvoltarea infrastructurii de servicii private în teritoriu atât prin creșterea numărului de clinici și spitale private, cât și prin diversificarea serviciilor medicale ofe­ rite în regim privat. „Se constată, în egală măsură, și creșterea conștientizării la nivel individual a avantajelor oferite de asigurarea privată de sănătate. Oamenii au înțeles că sănătatea nu este gratis, iar angajații cer în mod standard includerea acestor asigurări că facilitate în pachetul salarial, alături de asigurările de viață“, arată reprezentanta Allianz-Țiriac.

Proaspăt intrată pe segmentul de asigurări private de sănătate, Uniqa Asigurări esti­ mează o creștere anuală a pieței de 20-30% în viitor, bazată pe nevoia românilor de a beneficia de servicii medicale de calitate la prețuri accesibile. Iuliana Rusei, membru în Directoratul Uniqa Asigurări, a arătat, la conferința de lansare a poliței iMed, că până la finele anului viitor anticipează atragerea unui număr de clienți cuprins între 2.000 și 3.000 de persoane. Compania mizează pe experiența din Austria, unde Uniqa este lider pe această piață, deținând chiar și clinici pri­ vate proprii.

PAS CU PAS Optimismul privind creșterea pieței în acest an este împărtățit și de Adrian Marin, CEO al Generali România. El evidențiază faptul că în piețele europene, asigurările de viață și sănătate reprezintă peste 60% din tota­ lul asigurărilor înregistrate, în timp ce în România aceste segmente sunt responsabile de mai puțin de 25%.

Estimările UNSAR arată că tendința de creștere a asigurărilor private de sănătate se menține în următorii ani – de la prime brute subscrise de 136,4 milioane lei în acest an la peste 170 de milioane de lei în 2017. Pentru 2019, estimările UNSAR arată că nivelul primelor brute subscrise pe acest segment de asigurări va depăși 247 milioane de lei. „Pentru a putea crește gradul de uti­ lizare a asigurărilor voluntare de sănătate este nevoie de o politică de sănătate publică proactivă, în direcția unei piețe de asigurări voluntare de sănătate preponderent com­ plementare. Astfel, rolul sectorului privat în asigurarea sustenabilității sistemului de sănătate va crește semnificativ“, spune Flo­rentina Almăjanu. Directorul general al UNSAR arată că efectele pozitive ale dezvoltării asigurărilor private de sănătate 25

finanțe

© Everythingpossible / Dreamstime.com

vor fi multiple: pe de o parte, vor degreva sistemul de asigurări sociale de sănătate de cheltuielile cu serviciile medicale respective și, pe de altă parte, vor amplifica veniturile furnizorilor privați de servicii, contribuind la retenția personalului medical și la cali­ tatea prestațiilor acordate pacienților.

Marius Popescu spune că există mult loc de creștere în domeniul asigurărilor private de sănătate, tendință care va deveni tot mai vizibilă în următorii ani. Peste 90% dintre români sunt asiguraţi doar în sistemul public de sănătate, potrivit unui studiu realizat anul trecut de GfK, în timp ce aproximativ 5% au o asigurare privată de sănătate, iar restul nu dețin niciun fel de asigurare. În acest con­ text, aproape un sfert dintre persoanele din mediul urban spuneau recent că au în plan să achiziționeze o asigurare privată de sănătate anul acesta, în timp ce alți 32% au declarat că iau în calcul această posibilitate, chiar dacă nu au luat încă o decizie, după cum a arătat un studiu realizat de compania de cercetare Ipsos pentru NN România la finalul anului 2015, pe un eșantion reprezentativ de aproxi­ mativ 1.300 de respondenți din România.

O altă tendință importantă pe termen mediu este migrarea dinspre asigurările de grup, predominante în prezent la nivel de piață în contextul în care angajatorii plătesc cea mai mare parte a primelor, către asigurările individuale. „Oamenii vor conștientiza tot mai mult importanța unei astfel de asigurări și vor căuta să diminueze presiunile financiare ce pot apărea în situații medicale neprevăzute, astfel că în câțiva ani 40% din piață va reveni asigurărilor indivi­ duale de sănătate“, crede directorul general al NN Asigurări de Viață.

FRENEMIES?

EVOLUȚIA PRIMELOR BRUTE SUBSCRISE PE ASIGURĂRI PRIVATE DE SĂNĂTATE (MIL. LEI) Sursa: UNSAR

105.3

Sursa: estimări UNSAR

247.6 213

81.4 81.7 83.6 170.9 136.4 44.9 35.3

29.6 30.8

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

26

105.3

2015 2016 2017 2018 2019

În creștere este și numărul românilor care beneficiază de abonamente de sănătate la clinicile private, piața serviciilor medicale private ajun­ gând la circa 900 de milioane de euro. Deși mulți români nu înțeleg care sunt diferențele dintre dintre asigurările private de sănătate și abonamentele de sănătate, jucătorii din cele două domenii mizează pe coabitarea acestor sisteme. „Sunt servicii diferite care pot funcționa complementar. Abona­ mentele sunt servicii medicale în ambulatoriu, predefinite, oferite „România are o doar în cadrul unei clinici private. infrastructură În cazul asigurărilor private de sănătate asiguratul poate accesa privată de sănătate servicii medicale atât în ambu­ destul de bine latoriu, cât și intraspitalicești, în dezvoltată, iar cadrul unor numeroase clinici de asigurările de prestigiu locale sau internațional, sănătate elimină beneficiind în plus și de deducti­ principala barieră bilitate fiscală“, explică Adrian de accesare din ulMarin. CEO-ul Generali România timii ani – costurile arată că numărul pacienților care ridicate comparate aleg sistemul privat este într-o cu nivelul salarial permanentă creștere. „Clinicile mediu.“ private din România sunt direct interesate de investiții în tehno­ MARIUS POPESCU, director logie modernă, iar majoritatea general NN Asigurări de Viață oferă deja condiții identice cu cele din clinicile din străinătate. Infrastructura medicală privată acoperă deja 75% din totalitatea unităților medicale din România cu o creștere medie de 300% în ultimii ani, conform studiilor INS“, arată Adrian Marin, adăugând că anual în sistemul privat se tratează peste 5 milioane de pacienți.

Adina Ghenciu vede coabitarea dintre asigurările private de sănătate și abonamentele de sănătate ca fiind „posibilă, firească, necesară“. Reprezentanta Allianz-Țiriac spune că din percepțiile și discuțiile pe acest subiect din spațiul public reiese necesitatea unei repoziționări a acestor două produse astfel încât diferențele să se ob­ serve foarte clar și să nu mai existe impresia că între ele este un con­ flict. „Fiecare produs și furnizor trebuie să rămână pe segmentul său, iar în intenția noastră de repoziționare, ne bucurăm că împărtășim aceeași deschidere cu clinicile private“, adaugă Adina Ghenciu.

finanțe

Puncte de vedere

VOR DA BĂNCILE CREDITE PENTRU CHIRII? La începuturile ei, criza actuală a fost băgată în aceeași oală cu cea din anii ’30. Între timp s-a ajuns însă la concluzia că marea depresiune interbelică a fost una de supraproducție, în timp ce cea actuală are legătură cu supraîndatorarea și corupția clasei politice, ceea ce a generat datoriile foarte mari ale statelor, pe care încearcă acum să le „spele“ într-un fel relaxarea cantitativă (quantitative easing - QE) a băncilor centrale, cu hazard moral și selecție adversă pe post de efecte secundare. de Ionuț Bălan

Da, dar între criza dintre cele două războaie mondiale și cea din

prezent există totuși o linie comună evidentă. În ambele cazuri, po­ liticile statelor au indus stimulente perverse, ce au decuplat oferta de cererea reală. Fapt care se manifestă în momentul de faţă sub forma supraîndatorării, iar în trecut, s-a văzut, sub cea a supraproducției. Și cu acest prilej se poate observa, fără prea mare dificultate, care sunt victimele crizei: băncile, sectorul construcțiilor sau hitech-urile. Spre deosebire de ramurile defensive, precum industria alimentară, a băuturilor sau farmaceuticele, care stau bine. Iată un motiv serios pentru care băncile trebuie să revină la funcția lor de bază, așa cum se întâmpla în interbelic, finanțarea comerțului. Cu o ultimă precizare menită să reitereze că nu s-a văzut acelaşi lucru ca în anii ’30 ca urmare a „grijii“ QE de a muta povara supraproducţiei pe umerii populaţiei, prin intermediul supraîndatorării.

Aşadar, rolul sistemului bancar este acela de a oferi capital de lucru întreprinzătorilor, nu de a finanţa portofolii de active imobi­ liare. Băncile trebuie doar să origineze creditele ipotecare, nu să le poarte pe balance sheets până la rambursarea completă.

Altfel spus, e nevoie ca ele să-și securitizeze portofoliile de cre­ dite, în primul rând pe cele ipotecare, iar în baza acestora să emită obligațiuni garantate cu active (covered bonds), care să fie listate pe bursă și cumpărate de investitorii instituționali, inclusiv de fon­ durile de pensii private. În acest fel, băncile și-ar elibera destul de repede bilanțurile de riscul reprezentat de aceste credite, iar banii deponenților ar fi mult mai în siguranță, departe de un bail-in.

Ca să nu mai spun că, în acest fel, băncile n-ar mai suferi de 28

actualul mismatch între maturitatea active­ lor și cea a pasivelor și ar putea contribui la finanțarea economiei reale, prin deblocare de resurse.

Cât de departe suntem de conceptul de bancă de cartier ce finanțează businessul de bază! Și când zic asta mă gândesc că băncile românești fac ce fac și tind să se apuce tot de tipul de finanţare scump unde au eşuat, în loc să ofere capital de lucru, pe termen scurt, pentru comerţ. Ele vor să crediteze imobilele când au posibilitatea să finanţeze volume mari de mărfuri, care să fie oferite pieţei la preţuri mici, mai ales că scăderea TVA face să circule mai repede banii.

Dacă nu au înțeles, poate că e bine să le explicăm încă o dată. Un astfel de business este posibil când e stabil mediul economic.

Dar, la noi, există încă multă neîncredere.

Mai întâi, e necesar ca economia să crească sustenabil, iar acest lucru se poate obţine finanţând capitalul de lucru, şi abia apoi, după obţinerea stabilităţii, vine momen­ tul acordării unor credite pe termen lung.

Fiindcă actualmente nu există o garanţie că se îmbunătăţeşte serviciul datoriei ca ur­ mare a alungirii maturităţii.

Probabil că în această chestiune a avut, din nou, o contribuţie „inovatoare“ marke­tingul, care a spus că dobânzile sunt mici, pot crește scadențele şi, eventual, pot fi prinşi în plasă şi cei care nu sunt încă supraîndatoraţi, ti­ nerii. Deși, în momentul de faţă, nu poţi să iei în calcul un orizont de timp de 20 de ani, nici măcar unul de 5.

Marketingul bancar mai are puțin și va veni cu marea „găselniță“ a unor credite pentru chirii!

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei „Finanțiștii“, publicist la „Jurnalul Național“, „Săptămâna financiară“, „Piața financiară“, „Curentul“, „Bursa“, „Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

antreprenoriat

Călătoriile în țările nordice i-au inspirat pe Ileana și Marcel

DESIGN SCANDINAV ȘI FUNCȚIONALITATE Consideră că promptitudinea în relația cu clienții reprezintă cheia succesului. De aceea, Marcel și Ileana Luncan, fondatorii magazinului Design&After, au investit 145.000 euro în produsele din stoc, oferind, pe lângă decorațiuni de foarte bună calitate, și o livrare extrem de rapidă. de Doriana Matei foto: Vali Mirea

30

Luncan să pornească și în călătoria antreprenoriatului, pe tărâmul designului interior. Fără să aibă în bagaj studii sau experiență în acest domeniu, cei doi s-au lăsat ghidați de dorința de a aduce în casele românilor ceea ce i-a impresionat cel mai mult în Pen­ insula Scandinavă: soluțiile de decor care îmbină designul și funcționalitatea.

Antreprenorii au lansat Design&After, un magazin online care oferă 2.600 de produse: decorațiuni, corpuri de iluminat, obiecte de mobilier, jucării, accesorii pentru bucătărie și delicatese. Pe lângă acesta, au deschis și un showroom, unde clienții pot vedea un colț desprins, parcă, dintr-un cămin scandinav, realizat din obiecte care pot fi cumpărate.

Investiția inițială a fost de aproximativ 200.000 euro, cea mai mare sumă de bani fiind alocată stocului. Pe lângă aceasta, antre­ prenorii au investit și o parte considerabilă a timpului lor liber. „Este dificil să menținem un echilibru între business și viața noastră privată, dar este absolut necesar, pentru că avem un co­ pil mic. Ne împărțim cum putem între cele două activități: de părinți și de antreprenori. Design&After este un element nou în discuțiile noastre. Ne fură acest subiect, cu toate că încercăm să ne

antreprenoriat

controlăm. Când ne dăm seama, spunem: Stop! E duminică astăzi, discutăm aceste probleme mâine“, declară Marcel Luncan, unul dintre fondatorii Design&After.

DESIGN&AFTER ÎN CIFRE

SFATURI DE LA ANTREPRENORI DIN STRĂINĂTATE

Investiție inițială:

Pentru a evita surprizele neplăcute, înainte de a demara afacerea, fondatorii săi au studiat businessuri similare din Ungaria și Ce­ hia. „Ne-am informat, am pus întrebări, ca să alegem calea cea mai bună. Fiind piețe apropiate și similare, ne-au interesat, în primul rând, preferințele clienților și stilul de piață. Am vrut, de asemenea, să vedem și cum funcționează un magazin online, pentru că, în spatele unui astfel de magazin, este ascunsă foarte multă muncă“, povestește Marcel Luncan despre începuturile Design&After, menționând că, de la primul pas până în ziua lansării, au trecut aproape opt luni.

Activitățile pregătitoare cu cel mai mare consum de timp au fost, după cum mărturisește antreprenorul, alegerea produselor și prezentarea lor în cadrul magazinului online. Cu toate că obiectul businessului său îl reprezintă obiectele de decor, acesta este de părere că designul trebuie să fie însoțit de funcționalitate și dura­ bilitate, iar produsele pe care le-a ales pentru magazinul pe care îl conduce valorează mai mult decât aspectul lor exterior, reprezintă o experiență în sine. După ce a selectat astfel de produse din oferta variată a brandurilor scandinave, provocarea a fost să le așeze pe „rafturile“ internetului. Antreprenorii au refuzat să folosească un model de site deja existent. Au ținut ca fiecare detaliu al paginii de internet să fie reprezentativ pentru businessul lor și să ofere clienților o imagine cât mai clară asupra produselor pe care le comercializează.

OAZA SCANDINAVĂ, UN SUCCES PESTE AȘTEPTĂRI Showroom-ul din zona Pieței Romane a fost gândit, inițial, ca spri­ jin pentru magazinul online și cadru pentru întâlnirile cu arhitecții

200.000 euro

Număr de produse disponibile:

2.600

Număr de branduri distribuite:

11

din care 3 sunt branduri exclusive Număr de angajați:

4

și designerii de interior cu care antreprenorii își propun să colaboreze. Ambianța creată de arhitecta Eliza Yokina, cu ajutorul produse­ lor Design&After, a atras însă un număr de oaspeți peste așteptări. „Cei care ne-au trecut pragul au fost încântați: ne-au felicitat, n-au plecat cu mâna goală și chiar au revenit“, afirmă cu mândrie Marcel Luncan. Acesta adaugă că au primit numeroase vizite și din partea unor arhitecți și designeri care au avut curiozitatea să vadă obiectele și, ulterior, au decis să le integreze în proiectele lor.

PLANURILE DE VIITOR Proprietarii magazinului și-au propus să recupereze investiția inițială în trei sau patru ani, fiind de părere că o afacere ca a lor necesită mai mult timp pentru a produce rezultate. „E un business în care rezultatele nu apar peste noapte. Trebuie să muncim, ca să ne construim brandul și imaginea în fața clienților. Aceasta dorim să o construim prin consecvență și reacții prompte la orice cerință din partea pieței“, își împărtășește Marcel Luncan filosofia de business. Între timp, plănuiește o nouă investiție. Cu ocazia sărbătorilor de iarnă, Design&After își lărgește oferta cu cadouri corporate. Pa­ chetele de oferit în dar vor conține produse gourmet Nicolas Vahé, brand comercializat deja în magazin, și vinuri produse de Crame­ le Corcova.

Antreprenorii vor investi și în diversifi­ carea brandurilor pe care le comercializează. În acest moment, Design&After pune la dispoziția clienților 11 branduri, dintre care trei în exclusivitate, în România: Green Gate, IB LAURSEN și Maileg.

31

antreprenoriat

Germania. În Ungaria, unde am deschis în vara anului 2014 o reprezentanță și am în­ ceput să colaborăm cu cei mai importanți distribuitori lo­ cali și lanțuri de farmacii, am încheiat noi parteneriate, iar gama sortimentală pe această piață s-a îmbogățit la începutul acestui an cu 17 produse noi.

Cum a evoluat Cosmetic Plant în acest an?

ÎN LUPTĂ CU BRANDURILE INTERNAȚIONALE Aflat în competiție directă cu brandurile internaționale pe piața internă, producătorul clujean Cosmetic Plant atacă și piețele internaționale. Susana Laszlo, director general și unul dintre acționarii companiei, estimează o creștere cu peste 10% a businessului la finalul anului. de Oana Voinea Ce investiții ați făcut în ultimii ani și ce planuri de dezvoltare aveți?

Principala sursă a creșterii businessului a fost reinvestirea profitului. Din anul 2006, an de an, întreg profitul a fost desti­ nat dezvoltării și creșterii. O investiție semnificativă a fost construirea unei clădiri noi, conformă cu standardele eu­ ropene pentru producția de produse cosmetice. Per total, acest proiect de investiție a absorbit circa 3,5 milioane lei.

Investițiile au continuat în 2014 și 2015 cu achiziționarea unor utilaje noi, prin intermediul a două proiecte cofinanțate de 32

Uniunea Europeană. Valoarea totală a acestor proiecte a fost în jur de 1,3 milioane de lei.

Investim permanent în cer­ cetare și dezvoltare. De altfel, anul acesta ne pregătim deja de lansări de noi game de produse pe parcursul anului 2017.

Pe ce piețe externe este prezentă compania și care este următorul pas al stra­ tegiei de export?

Cele mai importante piețe ex­ terne în care sunt prezente produsele companiei sunt cele din Ungaria, Republica Mol­ dova, Iordania, Liban, Gre­ cia, Spania, Marea Britanie și

În primele 9 luni ale acestui an avem o creștere de circa 20% comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut. Vânzările din primele 9 luni au ajuns la 8,5 mi­lioane de lei (1,88 milioa­ ne de euro), comparativ cu 7,1 mi­lioane de lei (1,57 mili­oane de euro) în aceeași perioadă a anu­lui trecut. În ceea ce privește volumele de produse livrate, acesta s-a majorat cu 14%, ajun­ gând la circa 960.000 de bucăți.

Creșterile au avut la bază mai mulți factori. Lărgirea rețelei de distribuție și lansarea livrărilor către hipermarketurile Carre­ four, lărgirea sortimentatiei de produse Cosmetic Plant la partenerii deja extistenți, dar și lansarea gamelor de produse Lift UP și Miere & Lăptișor de matcă la finalul anului 2015 au avut un impact pozitiv asupra rezultatelor obținute.

Cosmetic Plant este de 25 de ani pe piață. Cum a evoluat comportamentul de consum al româncelor?

În materie de frumusețe și în­ grijire a pielii apar periodic

„În primul semestru al anului am încheiat parteneriate cu noi clienți din Spania și Grecia și am început să exportăm în alte două țări în care nu eram încă prezenți – Franța și Cipru.“

diverse trenduri și noi încercăm mereu să ne adaptăm cât mai rapid la acestea. În ultimii ani, s-a conturat clar un interes tot mai puter­ nic pentru produse cosme­ tice cu formule moderne, fără parabeni, coloranți și siliconi, bazate pe ingrediente bio, și pentru produse inovatoare, cu ambalaje ergonomice. În ceea ce privește schim­ bările din ritualul de beauty, româncele încep să folosească produse cosmetice de la vârste din ce în ce mai fragede și pun tot mai mare accent pe importanța prevenirii formării ridurilor. Ele devin tot mai conștiente și de pericolul îm­ bătrânirii premature a pielii cauzate de radiațiile solare și astfel încep să folosească creme pentru îngrijirea tenu­ lui care au protecție UV inclusă. În plus, tot mai multe românce înțeleg importanța exfolierii periodice și regulate a pielii pentru îndepărtarea impurităților și a celulelor moarte, ceea ce permite o mai bună oxigenare a pielii.

Cum vedeți evoluția industriei cosmetice locale în următorii ani?

Estimăm că în 2015 piața de cosmetice a înregistrat o valoare de 3,5 miliarde de lei (780 milioane euro), ceea ce raportat la o populație de 20 de milioane de oameni înseamnă o cheltuială medie pe cap de locuitor de 175 lei pe an (mai puțin de 40 euro), adică circa 15 lei (3,3 euro) pe lună. În comparație, consumul de cosmetice în țările din regiune este de aproape două ori mai mare, iar în țările cu tradiție de consum în acest domeniu, pre­ cum Franța, este de patru-cinci ori mai mare.

Piața de cosmetice din Ro­ mânia este în plină dezvoltare, crescând în ultima perioadă cu circa 4-5% anual, ritm de creștere preconizat și pentru anul în curs și chiar următorii 2-3 ani.

F I S CALI TAT E E XC E S IVĂ

B I R O C RAŢI E

LE G I N E P R I ETE N OAS E

C O N C U R E N ŢĂ N E LO I A L Ă S I STE M C O R U P T PA RTE N E R I N E S E R I O Ş I

I Shouldn’t Be Alive

Cum au reuşit managerii care inovează să supravieţuiască şi să facă şi performanţă într-un mediu atât de ostil ca România?

Află la Zilele Biz, ediţia “I Shouldn’t Be Alive”.

Hotel Novotel, 14-18 noiembrie.

antreprenoriat

CÂND ANTREPRENORII IES ÎN STRADĂ

stul preparatelor s cu rapiditate gu in pr au ii ân m Ro a contribuit pe stradă , ceea ce gătite în rulote, food, iar febra ișcării de street m a re tori ta ol zv de la , dar și organiza et antreprenori nc t-î ce ea în ar tr de in in ă cupr caut festivaluri, care de evenimente și enul m no fe ca pe piață înainte e. ez să explod

de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

34

Dacă îl veți întreba pe Sorin Barbu ce a făcut

la jumătatea lunii trecute, vă va răspunde fără să stea deloc pe gânduri că a fost în Ma­ drid, unde a mâncat zdravăn. Sorin Barbu, antreprenorul care a pus bazele restauran­ telor cu specific spaniol Alioli și La Finca by Alioli, călătorește frecvent în interes de ser­ viciu. Așa s-a întâmplat și săptămânile tre­ cute, când a petrecut câteva zile în capitala Spaniei, de unde a pornit în căutarea celor mai savuroase mâncăruri gătite pe stradă. „Mâncarea pe stradă este un fenomen foarte interesant în Spania“, spune Sorin Barbu. „La noi boom-ul nu a fost încă atins, acesta va veni în România abia peste doi – trei ani.

Acum vin doar cei pasionați, cei care au văzut fenomenul pe afară“, spune antreprenorul.

Sorin Barbu are o experiență de șase ani în conducerea restaurantelor și a decis de curând să „parieze“ și pe feno­menul de mân­ care de stradă din România. Antreprenorul a avut ocazia să vadă mișcarea street food înainte să prindă contur în România, atât în

antreprenoriat

10.000

de euro este investiția minimă într-un food truck, iar suma crește, în funcție de echipamente.

60

este numărul de food truck-uri din România, dar acest număr, potrivit estimărilor, se va dubla de anul viitor.

Spania, unde a locuit vreme de șapte ani, cât și în alte destinații către care a călătorit și a înțeles cu rapiditate că va deveni un trend și la noi. De aici și până la a acționa nu a mai fost decât un pas.

A pus bazele Finca Alioli Van, construit în­ tr-o replică a îndrăgitului model Citroën HY, realizat în Spania din fibră de sticlă, din care sevește preparate spaniole, precum paella cu fructe de mare, gazpacho, patatas bravas sau burger cu tentacule de calmar și sos ali­ oli, alături de un pahar din celebra sangria.

Antreprenorul a lansat apoi Gin Bar by Finca Alioli, o altă rulotă din care servește gin, o băutură extrem de populară în peninsula iberică, dar și în cele două restaurante pe care le deține, acestea fiind singurele din Europa de Est care au în meniu aproximativ 50 de mărci de gin.

Iar planurile lui Sorin Barbu nu se opresc aici. Antreprenorul plănuiește să construiască o flotă de restaurante pe roți, pe care să le amplaseze în câteva centre

comerciale, „insule“ din care să vândă o serie de preparate spa­ niole, „ușoare“, precum sandvișurile cu jamón. În plus, fondatorul brandului Alioli plănuiește să amplaseze un astfel de camion și pe litoral, unde să scoată la vânzare bucate tipic spaniole din pește și fructe de mare, Pepito de Ternera, un sandviș din pulpă de vită, originar din Madrid, sau un burger din porc iberic, recunoscut pentru calitatea și frăgezimea cărnii. „În principal clienții mei sunt românii care au fost în vacanță în Spa­ nia“, povesteste fondatorul Alioli. „Cei care au fost în Spania revin din concediu și li se face dor să retrăiască momentele frumoase din vacanță. Au fost în Barcelona, unde au mâncat o paella, sau în Madrid și caută gusturile de acolo. Lumea vrea să descopere, să încerce lucruri noi, experiențe noi“, adaugă Sorin Barbu.

Așa se poate explica și succesul primelor ediții din acest an ale Bucharest Street Food Festival, Gourmet Festival sau Food Truck Festival, evenimente care au găzduit rulote și van-uri care au pur­ tat vizitatorii într-un tur inedit prin bucătăriile întregii lumi și au avut ca scop promovarea culturii street food în România. Românii au avut astfel ocazia să asiste la o nouă experiență urbană în aer liber, la un adevărat spectacol al culturii street food-ului, într-o accepțiune completă: servirea de bucate delicioase, pregătite rapid, după rețetele din peste zece bucătării internaționale.

Sigur, nișa de street food există aproape dintotdeauna și la noi, dacă stăm să ne gândim la grătarele cu mici din Obor sau la alte spații care comercializează hamsii, castane, porumb sau vată pe băț. Dar nu acestea reprezintă motorul care accelerează locomotiva ce s-a pus în mișcare de curând, ci antreprenorii pasionați, care investesc, care călătoresc și încearcă rețete noi, testează, inovează, au o identitate vizuală sau se promovează în social media. Sau din contră, vin cu sprijinul puternic al unei companii multinaționale, cum este cazul IKEA, care de asemenea a investit și vrea o fe­ lie dintr-o nișă ce se dezvoltă exponențial. Compania suedeză a anunțat de curând că va deschide, din toamna acestui an, un food truck care va vinde preparate la grătar și va fi amplasat chiar lângă magazinul de mobilă din zona de nord a capitalei. Dacă la prima vedere pare o mutare oarecum bizară, nu este tocmai așa pentru că restaurantul magazinului, împreună cu zona de înghețată și de hot dog, sunt extrem de performante și reprezintă mai bine de 8% din vânzările totale ale retailerului de mobilă. „Această revoluție a street food-ului vine din faptul că s-a creat o masă critică de oameni interesați de fenomen, cât și de antre­ prenori dispuși să investească în evenimente, să promoveze așa ceva, astfel încât este o conjunctură propice să avem o explozie“, spune Florin Itu, blogger culinar și cofondator al Meat Buster, un astfel de food truck. „Noi estimăm că anul viitor se va dubla numărul de truck-uri din România“, adaugă Florin Itu, care este totodată și unul dintre organizatorii Street Food Festival, Gourmet Festival și Food Truck Festival.

REVOLUȚIA ÎNCEPE ÎN STRADĂ Ca să vă faceți o idee, în țară sunt în jur de 60 de food truck-uri, iar aproape jumătate dintre aceste businessuri sunt implicate în demersurile constituirii primei asociații de profil din România, Food Truck Society. Prin comparație, în New York sunt vreo 7.500 de rulote, iar în Londra există cam șase piețe uriașe destinate doar camionetelor care produc mâncare în stradă. Cu toate aces­ tea, România se află într-un moment favorabil și va înregistra o dezvoltare exponențială pe zona de street food. Anul acesta au 35

antreprenoriat

SORIN BARBU, fondatorul Alioli și La Finca by Alioli

„În principal clienții mei sunt românii care au fost în vacanță în Spania. Cei care au fost acolo revin din concediu și li se face dor să retrăiască momentele frumoase din vacanță.

Au fost în Barcelona, unde au mâncat o paella, sau în Madrid și caută gusturile de acolo.

Lumea vrea să descopere, să încerce lucruri noi, experiențe noi.“ SORIN BARBU, fondatorul Alioli și La Finca by Alioli.

avut loc circa șase festivaluri mari în țară, iar organizatorii aces­ tora pariază pe creșterea acestui număr de anul viitor. „Noi ne bucurăm că avem unde să mergem, o să fie un an în care nu o să avem timp să respirăm ca și business. Din acest motiv ne gândim să ne extindem capacitatea de producție și să mai investim într-un truck“, adaugă cofondatorul Meat Busters. Businessul, fondat de cei trei parteneri în urmă cu aproape șase săptămâni, a intrat deja într-o perioadă de consolidare, antreprenorii fiind actualmente în căutarea unei locații fixe și a unor evenimente noi. Rețeta succe­ sului? Celebrul sandviș american pulled pork. Poate că seamănă la prima vedere cu un burger, însă nu este deloc așa. Prepararea acestuia presupune un proces de gătire lent – în jur de 18 ore – la temperaturi joase. Carnea este pusă apoi pe un grătar Kamado Grill, ceramic, cu care se obțin temperaturi foarte ridicate ce se păstrează un timp îndelungat datorită unor pereți dublii. Car­ nea de porc este afumată apoi cu ajutorul unor doage de butoi de 36

whiskey la o temperatură ridicată, ceea ce îi conferă atât aromă, cât și o crustă crocantă și extrem de gustoasă.

Deși fondatorii Meat Busters au un sin­ gur produs, pulled pork, disponibil în trei variante, la numai două săptămâni de la înființare au primit deja cereri de francizare de la alți potențiali antreprenori din alte orașe ale țării, care prospectează piața de street food și își doresc să intre în joc. „Oame­ nii sunt foarte dornici să încerce lucruri noi.

Este un moment foarte bun pentru cei care se gândesc la o soluție de antreprenoriat să intre în această zonă de food truck, mai ales că investiția nu este foarte mare“, spune Florin Itu, care adaugă că, în funcție de pro­ dus și de echipamentele necesare, pentru început este nevoie de o investiție cuprinsă între 10.000 și 30.000 de euro. „Este un mo­ ment foarte bun, acum este momentul în care piața este în creștere, se dezvoltă o nouă ramură în industria alimentației publice“, continuă cofondatorul Meat Busters.

Un pariu pe explozia fenomenului de street food din România au pus și Valentin Rușan și Răzvan Cișmigiu, fondatorii Fur­ goneta Street Chefs, care au lăsat în urmă joburi full-time din industrii bine plătite precum IT și televiziune pentru a se dedi­ ca unui business din sectorul food truck.

Sigur, nu au renunțat la toate proiectele din

antreprenoriat

Fondatorii Meat Busters

această zonă, însă afacerea lor de suflet și businessul care le ocupă cel mai mult timp este Furgoneta. Cei doi tineri sunt pasionați de gătit și deși au lansat afacerea în această primăvară, au plănuit cu minuțiozitate fiecare pas din evoluția Furgoneta, de la rulotă, branding, furnizori până la rețete. „Ne-am îngrășat mult înainte să deschidem“, spune râzând Valentin Rușan. „Rețetele sunt gândite de noi în totalitate. Am făcut burgeri pe bandă rulantă înainte să deschidem, ne-am îndopat toți prietenii și cu toate astea am ajuns la câteva rețete. Ne-am străduit să iasă cât mai bine“, completează Răzvan Cișmigiu.

Cei doi antreprenori propun un meniu format din burgeri pregătiți din carne de vită, din carne de miel, cu brânză de capră, avocado sau chiar vegetarieni, dar și hot dog din cârnați de curcan ori cartofi prăjiți. {i rețetele lor se pare că sunt extrem de apreciate de clienți. Chiar dacă vânzările de la evenimente sau festivaluri de specialitate sunt și de cinci - șase ori mai mari decât cele dintr-o zi

„Această revoluție a street food-ului vine din faptul că s-a creat o masă critică de oameni interesați de fenomen, cât și de antreprenori dispuși să investească în evenimente, să promoveze așa ceva astfel încât este o conjunctură propice să avem o explozie. Noi estimăm că anul viitor se va dubla numărul de truck-uri din România.“ FLORIN ITU, cofondator Meat Busters

obișnuită, când la Furgoneta se vând în me­ die puțin peste 100 de burgeri, nici locațiile fixe nu sunt de neglijat. De aceea, în perioa­ da imediat următoare, Valentin și Răzvan plănuiesc să deschidă un punct de servire fix, realizat într-un container uriaș, ceea ce reprezintă un prim pas către extinderea brandului Furgoneta în cât mai multe locuri fixe. Tot ca planuri de extindere, fondatorii Furgoneta nu exclud francizarea, direcție în care au făcut deja o serie de pași importanți.

Cei doi antreprenori au dezvoltat un pro­ gram pilot de francizare, realizat în colabo­ rare cu Ryan’s Pub, unde cei care trec pragul berăriei pot degusta burgerii Furgoneta, care sunt mai mari, într-o variantă de res­ taurant, însă sunt pregătiți după aceeași rețetă. „Ne dezvoltăm și vrem să ne întin­ dem ușor-ușor. Încercăm să facem anu­ mite lucruri pe care alții încă nu le-au făcut în această zonă de food“, îmi povestește Răzvan Cișmigiu. „Este o creștere evidentă și sunt convins că de anul viitor vor apărea încă pe atâția jucători“, completează Va­ lentin Rușan. „Chiar dacă facem burgeri, sunt gourmet, te atrag să mănânci, îi facem chiar în fața ta, nu aștepți la masă să ți-i aducem. În plus, marea majoritate a celor care lucrăm în industria de food truck chiar ne aprovizionăm în aceeasi zi“, continuă Va­lentin Rușan.

37

antreprenoriat

BEATRICE POPOVICIVÎLCU, fondator Romger Medical

BUSINESS PENTRU RECONSTRUCȚIA ÎNCREDERII ÎN SINE Performanța atinsă în calitate de manager i-a întărit lui Beatrice Popovici-Vîlcu, fondatoarea Romger Medical, convingerea că poate realiza mai mult. În urmă cu 17 ani, a pariat 2.000 de dolari pe nevoia de instrumente și proteze de calitate în chirurgia plastică românească. Evoluția businessului său demonstrează că a fost un pariu inspirat. de Doriana Matei foto: Vali Mirea

38

Cum s-a produs trecerea de la poziţia de manager de vânzări într-o companie de instrumentar medical la statutul de antreprenor?

După ce am terminat Facultatea de Management Turistic și Co­ mercial, am avut de ales între a lucra într-o bancă sau a fi secretară la o firmă de instrumentar și aparatură medicală. Am ales să lucrez ca secretară și nu mi-a părut rău nicio clipă, pentru că am învățat cam tot ce trebuie făcut într-o firmă. La câteva săptămâni după angajare, am devenit omul bun la toate. Am învățat repede toate trucurile și îi mulțumesc șefului meu de la acea vreme, pentru că de la el „am furat meserie“. Am avansat destul de repede în funcție.

Când cei doi patroni au hotărât să împartă businessul, împreună cu șeful meu am ales să înființăm o nouă firmă. Astfel, în luna decem­ brie 1999 am făcut primul import de proteze Mentor în România.

antreprenoriat

Pe piață nu exista decât o singură firmă concurentă, cea la care lu­ crasem, căreia eu îi pusesem ba­ zele, deci știam clienții, calitatea produselor. Treptat, am devenit lider de piață. Cel mai dificil lu­ cru cu care m-am confruntat a fost faptul că partenerul meu, care deținea o parte destul de mare din firmă, nu se implica în business, nu mă ajuta cu nimic, dar voia cifre și liste cu clienți.

După cinci ani de colaborare stresantă, într-o zi i-am plătit o sumă de bani și am devenit acționar unic.

De ce aţi ales domeniul importului şi distribuţiei de produse destinate chirurgiei plastice, reparatorii și estetice?

Înainte să fac asta, am lucrat la o companie de instrumentar și aparatură medicală. Am lucrat cu medici având specialități diferite. Am cunoscut oameni de la care am învățat multe lu­ cruri, pentru mine fiind o onoa­ re să lucrez cu ei, dar chirurgia plastică m-a atras mai mult decât orice. Pentru că lucrasem înainte cu acest fel de produse, știam că e o piață nouă, mi-am zis că merită să încerc. Aș putea spune că am fost prima în acest business. Și, dacă vă uitați pe piața din România, o să vedeți că sunt și singura care a re­ zistat până acum.

Ce valoare a avut investiţia iniţială şi care a fost obiectul investiției?

Primul import, pentru care a fost nevoie să fac plata în avans, a fost de 2.000 de dolari.

Am importat 5-6 perechi de proteze. O parte din bani i-am avut, pe alții i-am împrumutat.

Cum a evoluat cifra de afaceri şi profitul în timpul de când vă aflaţi pe piaţă?

În anul 2000, planul de busi­ ness pe care l-am avut pentru România era de 10.000 dolari.

Am crescut, iar prin 20052006, când au apărut alte firme

pe piață, încasările au scăzut.

Ulterior au crescut din nou. Am ajuns la un business plan de peste 1.000.000 de euro.

Ce aşteptări au medicii de la produsele destinate chirurgiei plastice, reparatorii şi esteti­ ce? Cât de importante sunt ele pentru reușita operației?

Majoritatea medicilor vor pro­ duse de calitate. Dacă au un produs bun și de calitate, iar pacienta este mulțumită, atunci alte paciente vor veni la el. Vor produse care au studii medicale, care sunt de multă vreme pe piață, care au anumite aprobări, vor varietate de produse.

O alegere bună a implantului are mai puține riscuri de a avea complicații, garanția postope­ ratorie este importantă. Firul de sutură este o altă componentă

la prețuri mici, sunt cei mai fericiți. Numai atunci când au o problemă reală își pun semne de întrebare.

Romger Medical oferă un ser­ vice foarte bun, promptitudine la orice fel de comandă, seriozi­ tate, produse de cea mai bună calitate. În plus, organizăm cursuri pentru clienții noștri.

Ce v-a determinat să creați programul Eştioînvingătoare?

M-am gândit că un site precum Eștioînvingătoare poate veni în ajutorul femeilor, oferin­du-­le multe informații despre re­construcția de sân.

Dacă acum câțiva ani recon­ strucția însemna cam 5% din cifra de vânzări, acum a crescut până la 15%. Sunt foarte multe femei din România care ascund faptul că au cancer. În ceea

„Am învățat că nu trebuie să te dai bătută niciodată. Trebuie să ai curajul să mergi mai departe. Dacă familia îți este aproape, partenerul de viață te susține, atunci poți realiza multe.“ principală a intervenției chi­ rurgicale. Dacă medicul nu folosește un fir de sutură de bună calitate, pacienta poate avea niște cicatrici urâte, sau tăietura nu se poate închide.

Sunt foarte multe complicații care pot apărea post opera­ tor din cauza produselor de proastă calitate.

Cum se raportează Romger Medical la concurență?

Ca în orice domeniu, există concurență. Altfel nu ar mai fi „challenging“. Ceea ce mă deranjează cel mai tare este faptul că există concurență neloială, companii care sunt disperate să aibă o bucățică din piață, oferind proteze gratuit sau sub altă formă. Din păcate, există și medici care nu sunt interesați de calitate, ci doar de cantitate, iar în momentul în care au foarte multe produse

ce privește cancerul mamar, în zilele noastre, a devenit ca o răceală, cum întorci capul, auzi că cineva are această boală. Foarte multe paciente din mediul rural nici măcar nu spun, ajungând foarte târziu la medic. Odată ajunse la medicul oncolog, există două variante de promovare a reconstrucției de sân. Fie li se spune de către medic că au această posibilitate, fie li se prezintă reconstrucția ca pe o variantă primejdioasă. E dureros că în zilele noastre mai există medici care gândesc așa.

Ceea ce mă bucură este faptul că pacientele devin tot mai in­ formate, au început să caute pe internet, media a devenit mai activă pe acest subiect.

Cum a fost primit acest program de către beneficiarele sale?

Când am lansat programul,

foarte mulți medici mi-au spus că au protezele și că le lipsesc pacientele. Atunci, împreună cu divizia de PR a Romanian Artists Agency ne-am gândit la un plan de bătaie. L-am in­ tegrat în proiect pe prietenul meu, Virgil Ianțu, care a ac­ ceptat provocarea, și ne-am apucat de treabă. Am realizat site-ul www.estioinvingatoare. ro, unde pot fi găsite toate de­ taliile de care au nevoie: cen­ trele unde se fac reconstrucțiile de sân gratuit, întrebări și răspunsuri, declarații ale pa­ cientelor care au trecut printr-o astfel de reconstrucție.

Ce aţi învăţat din poveștile femeilor care au beneficiat de reconstrucția sau augmenta­ rea sânilor?

Am învățat că nu trebuie să te dai bătută niciodată. Trebuie să ai curajul să mergi mai departe.

Dacă familia îți este aproape, partenerul de viață te susține, atunci poți realiza multe. Este foarte important suportul mo­ ral pe care o pacientă îl are de la familie. Oricine poate suferi de cancer mamar, acesta nu ține cont de clasa socială. Dar dacă suportul moral și psihic este puternic, atunci îți mai acorzi o șansă la viață. Fiecare pacientă e frumoasă și îmi dă o lecție de viață. Trebuie doar să găsești răbdarea să le asculți și să le dai curaj să meargă mai departe.

Care sunt cele mai importante lecţii de business pe care le-aţi învăţat de-a lungul activităţii de antreprenor?

Cea mai bună minciună este adevărul! Din păcate, eu nu prea pot spune cuiva „Nu“.

Iar când spun „Da“, voi livra produsul respectiv, medicul trebuie să îl aibă. Cum fac rost de produsul acela, dacă îl am sau nu îl am pe stoc, e problema mea. Îmi place să fiu onestă, corectă și cinstită cu toată lumea. Nu pot minți, ascunde sau păcăli oameni. Scopul meu nu este să mă îmbogățesc peste noapte.

39

ADVERTORIAL

Care au fost provocările la în­ fiinţarea companiei?

tech

ASALTUL RURAL AL PLĂȚILOR ELECTRONICE ACOLO UNDE BĂNCILE NU S-AU ÎNGHESUIT ÎNCĂ SĂ SE EXTINDĂ, OAMENII AU NEVOIE DE ACCES LA MODALITĂȚI DE PLATĂ MO­ DERNE. A FOST OPORTUNITATEA PE CARE PAYPOINT ROMÂNIA A DECIS S-O FRUCTIFICE DIN PLIN ÎN ULTIMII ANI. de Gabriel Bârligă

Pentru Mugur Dogariu, Managing Director

al PayPoint România, mediul rural din România a trecut de multă vreme de la sta­ diul de provocare la cel de oportunitate. Mai mult, strategia de dezvoltare a companiei se bazează pe potențialul uriaș al comunelor și satelor românești în zona plăților către furnizori, a încărcării electronice a cartelelor telefonice preplătite, a transferurilor de bani și a plății rovinietei. „În anii de început, cele mai multe solicitări de colaborare veneau din mediul urban. Odată cu extinderea porto­

40

MUGUR DOGARIU, Managing Director al PayPoint România

foliului de furnizori de servicii și utilități, am început să primim tot mai multe solicitări de colaborare și din mediul rural și să ne concentrăm tot mai mult atenția și asupra acestor zone“, spune Mu­ gur Dogariu pentru Biz. Beneficiile sistemului PayPoint sunt mult mai relevante tocmai pentru consumatorii și comercianții parteneri din mediul rural, unde canalele de plată sunt fie extrem de limitate ca număr, fie inexistente, iar asta înseamnă pentru oameni timp pierdut pe drumuri lungi și costisitoare până la oraș. În timp ce consuma­ torii beneficiază astfel de o alternativă rapidă și fără costuri supli­ mentare, comercianții din rural au ocazia de a oferi comunității servicii de care aceasta chiar are nevoie. „Zona rurală are, din multe puncte de vedere, un potențial uriaș și va avea o pondere semnificativă în strategia noastră și pe viitor“, arată Mugur Dogariu.

PayPoint încheie contracte cu furnizori de servicii (în special din zona utilităților, telecom și financiar-bancar) și cu comercianți la care instalează terminale cu ajutorul cărora se pot efectua plăți.

Businessul a explodat în ultimii ani. Numai în anul financiar încheiat la 31 martie 2016 PayPoint a semnat acorduri de colabo­ rare cu 24 de noi furnizori parteneri, ajungând în prezent la un portofoliu de peste 120 jucători importanți din industrii variate, cu acoperire locală sau națională. PayPoint și-a crescut rețeaua cu 907 magazine partenere în această perioadă, având în prezent peste 10.200 puncte de plată la nivel național. Extinderea a fost posibilă prin semnarea de parteneriate cu sute de magazine de proximitate din zone urbane și rurale, dar și cu rețele mari, cu aco­ perire națională. Nu e de mirare că, în anul financiar 2015-2016, PayPoint a înregistrat pe plan local un volum de 60,2 milioane

tech

de tranzacții de plăți facturi, în creștere cu 12,7% comparativ cu anul precedent. Com­ pania a înregistrat creșteri semnificative și pe celelalte segmente de plăți, de la cel al încărcării electronice a cartelelor telefonice preplătite la transferul de bani sau plata contravalorii rovinietei.

PayPoint România a studiat tipologia celor care-i folosesc serviciile în România și a descoperit că, în linii mari, este vorba preponderent de ceva mai multe femei decât bărbați, utilizatori de numerar, în general persoanele responsabile cu efectu­ area plăților în gospodărie sau cu realiza­ rea cumpărăturilor zilnice în magazine de conveniență. Consumatorii apreciază posi­ bilitatea de a plăti facturile din gospodărie printr-un sistem securizat, amplasat în puncte comerciale convenabile, concomitent cu realizarea cumpărăturilor zilnice, dar și comisionul zero și faptul că punctele de plată au, în general, program prelungit. Pe lângă partea de plată a facturilor (utilități, tele­ com, servicii financiare etc.), PayPoint oferă inclusiv posibilitatea de a plăti biletele de

60,2

milioane de tranzacții de plăți facturi au fost realizate prin terminalele PayPoint în anul fiscal 2015-2016, în creștere cu 12,7% comparativ cu anul precedent

avion emise de Blue Air, servicii de încărcare electronică a cartele­ lor preplătite pentru toți jucătorii din zona de telefonie mobilă, dar și pentru operatorii de telefonie fixă cu acces internațional și de internet. În plus, la terminalele companiei se pot realiza ser­ vicii de transfer de bani Western Union pe propriile terminale, dar există și posibilitatea de a schimba numerar în monedă electronică pentru a face plăți pe internet în mod sigur și confortabil, prin semnarea de parteneriate cu paysafecard și Neosurf.

41

tech

CONSULTANȚĂ PENTRU BUSINESS ÎN ERA DIGITALĂ CÂT DE PREGĂTITĂ ESTE COMPANIA TA PENTRU A FACE FAȚĂ PROVOCĂRILOR SOCIETĂȚII DIGITALIZATE? RĂSPUNSUL POATE FI AFLAT PRIN INTERMEDIUL NOII PLATFORME READY BUSINESS SCORE, ANALIZA PERSONALIZATĂ FIIND ÎNSOȚITĂ ȘI DE UN RAPORT DETALIAT CE CONȚINE RECOMANDĂRI DE SOLUȚII ÎN FUNCȚIE DE DOMENIUL DE ACTIVITATE, EXPLICĂ VALERIU NISTOR, DIRECTOR ENTERPRISE BUSINESS UNIT, VODAFONE ROMÂNIA. de Alexandru Rădescu

Ce aduce nou platforma Ready Business Score pe piața din România?

Care sunt mecanismele de utilizare a acestei platforme, care sunt pașii care trebuie parcurși de un utilizator?

Noutatea absolută a Ready Business Score constă în oferirea de consultanță de specia­ litate de care poate profita orice business, indiferent dacă este sau nu client al Voda­ fone, ce dimensiune are sau în ce industrie activează. Este un instrument accesibil de oriunde există un dispozitiv conectat la internet și care permite oricărui business să își evalueze gradul de adaptare la noua eră digitală și eficiența afacerilor din acest punct de vedere, fără niciun fel de constrân­ gere sau de obligație față de Vodafone.

Platforma ready.vodafone.ro este accesibilă gratuit și presu­ pune parcurgerea unui chestionar online, a cărui completare durează maximum 15 minute. Pe baza răspunsurilor oferite la întrebări, platforma calculează procentul Ready Business Score, care încadrează compania în unul dintre cele patru nive­ luri de pregătire: „Nevoie de consultanță“, „Potențial mare de îmbunătățiri“, „Aproape Ready Business“ și „Ready Business“.

Scorul este calculat ținând cont de trei arii importante pentru orice afacere: agilitate operațională, conectarea angajaților și interacțiunea cu clienții.

Această analiză personalizată este însoțită și de un raport detaliat ce conține recomandări de soluții din cele trei arii menționate.

42

tech

„Scorul Ready Business ține cont de trei arii importante pentru orice afacere: agilitate operațională, conectarea angajaților și interacțiunea cu clienții“

dezvoltat acest instrument inovator, Ready Business Score, și am pregătit echipe de profesioniști care pot asista companiile în acest proces. Tot acest instrumentar este disponibil gratuit.

Ce impact așteptați, din punctul de vedere al utilizării platformei, dar și asupra pieței de business din România, în următorul an?

Așteptarea noastră este că firmele din România vor accesa acest instrumentar pentru a-și îmbunătăți performanța și competitivi­ tatea. De asemenea, din punctul de vedere al pieței de business, am observat că instrumentul Ready Business Score a generat un interes deosebit și a stârnit conversație chiar din momentul lansării sale și ne așteptăm să fie primit cu interes și de acum încolo. Voda­ fone va urmări evoluția Ready Business Score la nivel național, care va deveni, din punctul nostru de vedere, un indicator relevant pen­ tru înțelegerea pieței de business și a gradului său de adaptare la era digitală. De asemenea, obiectivul nostru este să contribuim, cu timpul, la îmbunătățirea scorului la nivel național.

Ce feedback are grupul Vodafone în urma utilizării platformei Ready Business Score în alte țări unde este disponibilă?

VALERIU NISTOR, Director Enterprise Business Unit, Vodafone România

Instrumentul a fost bine primit și a avut o rată de adopție bună în celelalte țări în care a fost lansat de Grupul Vodafone, de exemplu în Turcia, Portugalia, Italia, Olanda, Marea Britanie, Noua Zeelandă, Egipt. În toate aceste țări, instrumentul Ready Business Score a contribuit, după primul an de la lansare, la îmbunătățirea gradului de digitalizare a companiilor, măsurat prin scorul național Ready Business.

Ce alte servicii dedicate companiilor a mai lansat compania în ultimul an și cu ce rezultate în businessul pe piața locală?

Ce v-a determinat să dezvoltați acest instru­ment inovator pentru îmbunătățirea afacerii?

Lansarea Ready Business Score in România se înscrie în strategia Vodafone de a transfor­ ma piața de business din țara noastră, con­ tribuind la dezvoltarea afacerilor în sensul adaptării lor la era digitală în care activează.

Companiile au nevoie de consultanță de spe­ cialitate pentru a-și evalua statusul actual al propriului business, pentru a afla care sunt tendințele la nivel național și cum se pot pregăti pentru provocările viitoare. Pen­ tru a ajuta mediul de afaceri românesc, am

Portofoliul Vodafone România de servicii dedicate companiilor a fost completat în 2016 de programul „Rezolvi din prima“, care pune la dispoziția clienților un consultant dedicat, ce poate fi contactat direct pentru orice fel de solicitare de business. Inițiativa a fost bine primită de clienți, iar numărul de interacțiuni pe care le tratează consultanții dedicați crește de la o lună la alta. Această lansare a contribuit semnificativ la creșterea satisfacției clienților noștri.

Printre lansările din acest an se numără și serviciul Net Drive, care oferă utilizatorilor Volkswagen internet gratuit, timp de un an, în rețeaua Vodafone Supernet 4G+. Serviciul a ajuns deja la 3.000 de activări.

Cea mai recentă lansare este noul portofoliu de voce mobilă, date mobile și pachetele convergente, sub noul concept „Flexibil“, care le oferă clienților posibilitatea să își personalizeze oferta, și anume abonamentul cu beneficiile standard, pachetul de beneficii supli­ mentare oferite gratuit, echipamentul de care au nevoie.

43

tech

MENIU DE STARTUP Să comanzi ceva, la restaurant, și să ți se spună cu zâmbetul pe buze că nu (mai) există în meniul zilei e o experiență prin care am trecut cu toții. Acest lucru devine istorie odată cu apariția meniului digital.

Alexandru Cocindău a pornit proiectul Menuo cu o investiție inițială de 80.000 de euro. de Alexandru Rădescu

Cum a apărut acest startup, de unde ideea unui meniu digital?

A apărut dintr-o frustrare personală și o de­ schidere spre antreprenoriat, drept urmare în doar 8 luni de zile s-a și pus totul pe picio­ are, gata pentru implementare. Mi s-a întâm­ plat foarte des să merg la restaurant și să îmi comand ceva, ca mai apoi să mi se spună că nu mai există produsul respectiv, sau că va reveni doar mâine în meniu. Evident, este normal să se întâmple acest lucru, pentru că se pot termina stocurile, să nu ajungă furni­ zorii etc., însă mă gândeam cum s-ar putea face astfel încât clientul să nu rămână cu un gust amar sau visând la un anumit produs pe care și l-a propus să-l comande și care nu mai există. Cea mai simplă metodă este digi­ talizarea meniurilor și updatarea lor în timp real, oricând este nevoie. Proiectul a fost lansat în aprilie 2016, iar investiția inițială a depășit 80.000 de euro.

Ce este Menuo și cum funcționează?

Pe scurt, Menuo este o aplicație instalată pe o tabletă care înlocuiește meniurile tradiționale din localuri. Clientul, nu numai că are acces la meniul restaurantului, actualizat în timp real, dar poate, de exemplu, să caute un pre­ parat doar pe baza unuia dintre ingredien­ tele sale și, oricum, cu siguranță tot ce îi este prezentat este și disponibil pentru a fi servit.

Tocmai pentru că am vrut să fie ușor de fo­ losit, sistemul se bazează pe cele mai uzuale 44

ALEXANDRU COCINDĂU, inițiatorul proiectului Menuo

funcționalități ale unei tablete. Sistemul își propune îmbunătățirea experienței clientului în orice local și le ușurează și restaurantelor munca, adaugă astfel un plus de valoare în câștigarea și păstrarea clientelei. De asemenea, se elimină costurile de printare a meniuri­ lor, care întotdeauna reprezintă, ca valoare investită, o sumă mai mare decât investiția și mentenanța meniului digital.

Cât despre implementare, aceasta poate dura între 3 și 5 zile.

Odată stabilit și personalizat meniul, acesta poate fi actualizat oricând, dintr-un clic. Este important de notat că nu este nevoie de conexiune Wi-Fi pentru accesarea meniului dacă anterior s-a realizat sincronizarea cu varianta mai recentă a meniului: www.menuo.ro.

Implementarea sistemului Menuo presupune și achiziționarea tabletelor necesare. Deși Menuo nu este un furnizor de tablete, de la bun început am știut că eficiența sa ține de oferirea unei soluții complete, fără bătăi de cap pentru clienții noștri, și atunci am dezvoltat un parteneriat cu unul dintre cei mai importanți

tech

distribuitori din țară. În acest „Să fii startup în fel, putem asigura clien­ților România înseamnă Menuo posibilitatea achi­zițio­ să muncești 24/7, nării ta­bletelor la un preț ce beneficiază de un discount să dai cu capul de semnificativ față de prețul birocrație și să o de listă. În plus, le punem la înfrângi, înseamnă dispoziție proprietarilor de lo­ scepticism din caluri ta­blete de 8 inci, care au o rezoluție foarte bună dar și un partea clienților și display IPS, ce permite ca me­ multă răbdare și niul să fie lizibil indiferent de perseverență.“ ambianța restaurantului.

Bugetul implementării Me­ nuo diferă în funcție de pache­ tul ales, dar și de numărul de mese de care dispune localul, costul total fiind direct pro­ porțional cu numărul tabletelor ce urmează a fi utilizate. Targetul nostru, mai ales pentru început, sunt restaurantele medii și mici care au până în 50 de mese.

Care este echipa din spatele proiectelor?

Suntem o echipă mică și dinamică, pusă pe fapte mari și deschisă spre inovație. În acest moment avem un departament dedicat proiectului Menuo, în cadrul companiei Active Design: un grafician, doi dezvoltatori web, trei dezvoltatori mobile și un project manager, la care se mai adaugă și colaboratori care contribuie la dezvoltarea rețelei de parteneri. Așadar, în spatele Menuo se află un alt proiect, Active Design, companie specializată în crearea de software și care, de la lansarea din 2006, se află în continuă dezvoltare și extindere.

Pe latura de vânzări avem un parteneriat cu Măcrina Vend­ linger, unul din fondatorii www.pantofioriveseli.ro, care vine și completează echipa cu o experiență de e-commerce și vânzări, iar rolul acesteia va fi să crească echipa de vânzări. Ne propunem și mărirea echipei până la finalul anului și deja pregătim ultimele de­ talii în acest sens. De asemenea, suntem în căutarea unor parteneri în întreaga lume.

Meniul digital este singurul produs al startup-ului? Vă gândiți și la alte proiecte?

Lucrăm și la alte proiecte interesante și le vom dezvălui la mo­ mentul oportun. Referitor la Menuo, avem în lucru și o aplicație ce presupune scanarea unui cod de bare de pe masa unui restau­ rant, astfel încât consumatorul final să poată descărca meniul de pe Google Play sau Apple Store. Aplicația este finalizată pe Android și este în curs de finalizare pentru IOS. Cel mai important beneficiu al aplicației este că se poate con­ sulta meniul unui restaurant de oriunde și lua o decizie în avans.

Aplicația va permite derularea unor proiecte interesante cu res­ taurantele. În acest moment nu am stabilit un tarif doar pentru aplicație, fără meniurile pe tablete.

Cum obțineți venituri de pe urma utilizării meniului digital?

Aplicația poate fi instalată într-un restaurant în schimbul unei plăți lunare a licenței de utilizare ce variază între 1,99 euro și 4,99 euro per tabletă, iar o tabletă, deși variază ca preț în funcție de model și performanțe, nu depășește suma de 75 euro. La un simplu calcul putem vedea că un restaurant care are 30 de mese are nevoie de aproximativ 50 de meniuri pe hârtie. Costul mediu al unui meniu

tradițional pe hârtie poate varia între 10 și 50 euro per meniu, în funcție de calitate, așadar pentru 50 de meniuri pe hârtie tipărite trimestrial se cheltuie în jur de 5.000 de euro pe an. Chiar dacă meniurile pe hârtie sunt refăcute, produsele lipsă nu sunt mereu actualizate. În schimb, dacă alegem Menuo, pentru 50 de meniuri digitale vom avea costul tabletelor de 3.500 de euro în primul an și costul licenței de 2.000 de euro pe an. Pentru finalul acestui an estimăm o cifră de afaceri de 300.000 de euro.

Cum obții finanțare pentru astfel de proiecte?

Finanțarea este foarte greu de obținut în România fiindcă nu avem încă o cultură în acest sens. Banca nu prea finanțează afa­ ceri la început, iar așa-zișii „angels“ lipsesc.

Până la acest moment ne-am finanțat din resurse proprii și suntem în continuă căutare de finanțatori. În acest sens am apli­ cat la un program de start-up în Lisabona, WebSummit, unde din 400.000 de aplicanți Menuo s-a plasat între primii 200 primind astfel șansa de a prezenta proiectul în fața a peste 1.000 de investitori și de a obține finanțarea de care are nevoie pentru a de­ veni o soluție de nivel mondial.

Ce înseamnă să fii / ai un startup în România?

Înseamnă să muncești 24/7, să fii deschis la nou, să dai cu capul de birocrație și să o înfrângi, înseamnă scepticism din partea clienților și multă răbdare și perseverență. În momentul în care te decizi că vrei să fii antre­ prenor, ai nevoie de o bază care să îți vină în ajutor atunci când apare neprevăzutul în afaceri și care este iminent. Această bază ar trebui să fie un venit sigur care să aco­ pere nevoile zilnice, pentru că, foarte des, încasările unui startup sunt reinvestite în dezvoltare și mărire.

Cum am menționat anterior, ne-am dori ca și în România să putem finanța mai ușor o afacere aflată la început de drum. Ne-ar ajuta să depășim anumite puncte critice în dezvoltarea continuă a produselor și servici­ ilor. Orice afacere aflată la început începe să genereze venituri după 6 – 9 luni, după care dacă mai luăm în calcul termenele de în­ casare a veniturilor, putem să vedem primii bani după un an. Din fericire, să convingem clienții cu privire la Menuo nu a fost deloc un proces complicat, datorită beneficiilor pe care acestia le realizau încă de la prezentarea produsului. Într-adevăr, ca în orice afacere, este importantă componenta marketingului și a departamentului de sales în procesul de dezvoltare a afacerii.

45

tech

SOLUȚII PROGRESIVE DE LA COMPANII MAI MICI CÂND VREI SĂ TE EVIDENȚIEZI ÎN CONCURENȚA CU GOOGLE ȘI FACEBOOK, TREBUIE SĂ FII MEREU CU UN PAS ÎNAINTE ÎN INOVAȚIE, SPUNE IVO BOBAL, COUNTRY MANAGER ROMÂNIA LA ETARGET. de Alexandru Rădescu

Ce înseamnă în 2016 inovație în publicitatea online?

facem lucrurile diferit. Modelul de bază este o campanie PPC, dar care are și un re­ target în CPM, cu bannere generate auto­ mat, de 7 zile, gratuit. Nu există companie pe piață care în domeniul de online adver­ tising să ofere ceva gratuit.

Etarget INVideo: din nou un produs pe care l-am dezvoltat recent, care vine în spri­

utilizatorului, au venit și cerințe mai com­ plexe din partea clienților sau a agențiilor.

Mediul online trecea printr-o schimbare Ceea ce trebuie să faci în fiecare zi, nu doar în 2009. Atunci sesizam un trend, mai ales în 2016, este să vii cu soluții complete și ino­ în România. Regiile de site-uri, în loc să vatoare, ale căror cifre să nu povestească investească în oameni de vânzări, au investit campania avută doar în rata de clic și în codurile de adsense, tradetracker etc. Ceea în suma plătită pe 1.000 de afișări, ci să ce urma să ducă la prăbușirea pieței interne spună și ce creștere a indicelui de brand ai a CPM-ului. Brusc, în loc să vinzi avut datorită campaniei derulate. la prețurile normale de 4-5 euro Inovația este în faptul că astăzi se „Fiind mai «mici», trebuie să fim mai rapizi (prețuri de 2009), astăzi se vinde pot măsura performanțele canale­ la un preț și de 10 ori mai mic. lor media. Acest lucru l-am făcut și mai inovatori. Din acest motiv am Evoluând mediul în acest mod, într-o campanie a doi producători venit cu soluții care să ofere agențiilor și ne-am dat seama că trebuie să de­ din industria auto, recent derulată, clienților noștri tot mai multe soluții în venim o soluție completă (pe lângă în care am măsurat și Etarget vs colaborările noastre.“ PPC ads, să putem oferi și display celelalte canale de comunicare a advertising). Astfel, am dezvoltat unei campanii (TV, print, outdoor, RTB-ul (real time biding) pentru a veni cu radio etc.) Concluzia? O creștere a indicelui jinul reclamelor TV și nu numai. INVideo ceva în plus pentru piață. Etarget RTB este de brand al producătorilor auto, după deru­ vine sub forma de clip video, fie în banner, interconectat cu alte peste 30 de SSP-uri larea campaniei, de 9,96%, respectiv 10,91%. fie în player. Butonul de skip este setat la și DSP-uri, ceea ce ne oferă astăzi posibili­ 8 secunde, pentru o mai bună transmitere a tatea de a putea targeta și livra mesajul co­ mesajului campaniei.

Cu ce soluții convingătoare vine Etarmercial pe aproape orice pagină existentă get într-un mediu în care trebuie să te pe pământ, precum și a demara o campanie evidențiezi în concurența cu Facebook și Etarget a fost printre primele companii din publicitară pe aproape orice oraș de pe Google? domeniu care au oferit publicitate online Pământ care are o conexiune la internet. de tip Pay Per Click. Ce s-a schimbat între Adaptarea la nevoile clienților. Fiind mai Online-ul din România? Noi ar trebui timp, cum este astăzi mediul online, cum „mici“, trebuie să fim mai rapizi și mai ino­ să folosim toate for­matele și dimensiunile vatori. Din acest motiv am venit cu soluții sunt utilizatorii / clienții? de advertising. Ele trebuie doar com­binate care să ofere agențiilor și clienților noștri Am \nceput programările din spatele bine. Țara aceasta este un early adopter și tot mai multe soluții în colaborările noas­ interfeței la începutul lui 2001, la fel ca și Ad­ preferă tot timpul un produs străin vs un tre – Dinamic retarget fără xml feed, sau words. În 2002 am plecat la drum. În primii produs local. Piața se educă singură, dar se sincronizarea reclamei de pe TV cu canalele ani era mai simplu, toată campania având trei educă prin cifrele și studiile de caz ale unor online sunt doar câteva din ultimele noutăți. categorii de cifre relevante. Afișări, clicuri clienți curajoși.

Click&See este o altă soluție prin care și rata de clic. Pe urmă, odată cu educarea

46

PR and the WEB 2016

Top PR România 2016 INDICATORII DE BUSINESS NU SUNT UN NUMITOR COMUN SUFICIENT PENTRU A MĂSURA PERFORMANȚA AGENȚIILOR DE COMUNICARE DIN ROMÂNIA. PORNIND DE LA ACEASTĂ PREMISĂ, AM DEZVOLTAT UN MECANISM COMPLEX CARE, AN DE AN, PUNE ÎN BALANS REZULTATELE FINANCIARE ȘI CELE DE IMAGINE. de Loredana Săndulescu

50

PR and the WEB 2016

Pentru al patrulea an conse­cu­ tiv, am luat în calcul indicatorii care măsoară performanțele de business ale agen­țiilor de PR și am analizat imaginea pe care acestea o au în rândul compani­ ilor care plătesc pentru servicii de consultanță în comunicare.

La fel ca în edițiile anteri­oare, prezentăm un top al agențiilor de PR, clasament care nu este doar despre cifre de afa­ceri, profitabilitate sau fee-uri și nici doar despre evaluări din partea clienților, ci despre toate aces­ tea la un loc, corelate în baza unui algoritm dezvoltat în par­ teneriat cu compania de cer­ cetare Unlock.

ALGORITMII CLASAMENTULUI Top 30 de agenții de PR, rea­ lizat de Biz și Unlock, rezultă din corelarea cu ponderi egale (50% - 50%) a doi indicatori, construiți după cum urmează: Indicatorul performanței în business, reali­zat prin anal­ izarea a patru indici financi­ ari, fiecare având câte o pon­ dere alocată: cifra de afaceri din 2015 (33%), suma totală a fee-urilor încasate în 2015 (33%), profitabilitatea agenției – pro­ fitul înregistat în 2015 raportat la numărul de membri ai echi­ pei (17%) – și rata de creștere a cifrei de afaceri în 2015 față de 2014 (17%).

Datele au fost colectate prin­ tr-un chestionar aplicat agen­ țiilor și de pe site-ul Minis­te­ rului Finanțelor.

Pentru agențiile ale căror fee-uri nu sunt disponibile din motive care țin de con­fi­ dențialitate sau politici ale com­ paniilor, publicarea fee-uri­lor de consultanță în comunicare nefiind la momentul acesta o practică uzuală pe pia­ța românească, s-a aplicat în al­ goritmul de calcul o pondere neutră, astfel încât lipsa acestei sume să nu aibă un impact ne­ gativ asupra rezultatului final.

Indicatorul de performanță

T O P 3 0 agenții de PR LOC

AGENȚIE

1

Golin România

2

McCann PR

3 SmartPoint

4

MSLGROUP The Practice

5

GMP Public Relations

6

Graffiti PR

7

DC Communication

8

Grayling România

9

Premium Communication

10

Rogalski Damaschin Public Relations

11

Image PR

12

The Public Advisors

13

BDR Associates Communication Group

14

MakeSense

15

Oxygen PR

16

Dăescu Borțun Olteanu

17

Free Communication

18 2activePR

19

Total PR

20

Echipa de PR

21

Trust Communications

22

Pi2 PR

23

Porter Novelli România

24

Antonescu PR & Consulting

25

Ogilvy Public Relations

26

Conan PR

27

Shake Advertising

28

Links Associates

29 pastel

30

RAN Events Communication 51

PR and the WEB 2016

52

Top PR România

CINE SUNT CLIENȚII CARE AU RĂSPUNS CHESTIONARULUI & UNLOCK?

88%

lucrează de peste 5 ani în domeniul comunicării și marketingului

București 2016

a agențiilor din per­spectiva cli­ enților a fost realizat pe baza răs­punsurilor oferite de un eșantion reprezentativ la nivel de industrie alcătuit din clienți ai serviciilor de PR (peste 600 de specialiști și manageri cu expertiză în zona de marke­ting, PR, comunicare, corporate af­ fairs și CSR, dar și ge­neral manageri și antreprenori), cu o rată de răspuns în creștere de la an la an.

88% dintre cei care au răs­ puns chestionarului Biz și Unlock Market Research pen­­tru evaluarea agențiilor de PR lucrează în domeniul comunicării de mai mult de cinci ani, 76% ocupă funcții de middle și top manage­ ment, 74% dintre ei lucrează în prezent în companii cu mai mult de 100 angajați și 61% dintre ei au lucrat pe parcursul carierei lor cu minimum trei agenții de comunicare, media numărului de agenții fiind de aproximativ patru. În ceea ce privește vârsta, 42% dintre respondenți sunt persoane cu vârste cuprin­ se între 36 și 45 de ani, 7% au vârste de peste 45 de ani, 51% au vârste între 24 și 35 de ani.

Răspunsurile celor chestio­ nați au vizat mă­su­rarea a doi indicatori de percepție, cărora li s-au acordat ponderi egale (50% - 50%).

Primul indicator a rezultat din măsurarea a patru dimen­ siuni (* vezi pagina 18), folosite frecvent în evaluarea activității agențiilor de PR: capacitatea de analiză (29%), capacitatea de implementare (27%), creativi­ tatea (27%) și capacitatea de ra­ portare (16%). Procentele alo­ cate corespund importanței pe care respondenții au acordat-o fiecărei dimensiuni în parte.

Al doilea indicator a rezul­ tat din mă­surarea percepțiilor clienților privind satis­facția, in­ ten­­ția de recomandare și intenția de a lucra în viitor cu o agenție (indicator nou inclus în ediția de anul acesta a studiului –

76%

74%

lucrează în prezent în companii cu mai mult de 100 de angajați

61%

au lucrat pe parcursul carierei lor cu mai mult de trei agenții de comunicare

51%

42% au vârste între 36 și 45 de ani

7% au vârste peste 45 de an

Scoruri indicatori de business

Top agenții de PR din România

Scoruri percepții clienți

50% 33%

cifra de afaceri

33% fee-uri

17%

profitabilitate

17%

rata de creștere a cifrei de afaceri

și

Top PR România cuprinde, pe lângă rezultatele studiului realizat de Biz și Unlock Market Research, informații despre structura de business, echipă, zonele de expertiză și portofoliul de clienți a peste 50 de agenții de comunicare. Proiectul reunește date despre agenții, structurate în patru categorii, după dimensiunea businessului.

Ghidul poate fi comandat la adresa biz@revistabiz.ro.

Costul de achiziție este 69 lei + 10 lei; livrarea se face prin curier.

ocupă funcții de middle și top management

au vârste între 24 și 35 de ani

Un proiect

50% Indicator 1

capacitatea de analiză

29%

capacitatea de implementare

27%

creativitatea

27%

capacitatea de raportare

16%

Indicator 2 satisfacția, intenția de recomandare si intenția de a lucra în viitor

50%

performanța agențiilor cu care au lucrat

50%

PR and the WEB 2016

toate însumând o pondere de 50% – și performanța agențiilor cu care au lucrat – tot cu o pon­ dere de 50%.

DESPRE FORȚA DE SCHIMBARE A PR-ULUI

CELE PATRU DIMENSIUNI ANALIZATE* Capacitatea de analiză – mă­

soa­ră capacitatea agenției de PR de a efectua o analiză extinsă a nevoilor și cerințelor clientu­ lui. Aceasta merge dincolo de punctul de a întreba pur și sim­ plu clientul despre așteptările și problemele sale. Agențiile de PR sunt evaluate pe baza capacităților lor de a identifica slăbiciuni în strategia de PR a companiilor și de a le ajuta la îmbunătățirea reputației și percepției publice.

Creativitatea – evaluarea creativității fie­cărei firme mă­ soară capacitatea agenției de PR de a crea strategii unice și inovatoare pentru comunicare care pot fi implementate și a­daptate pe diverse canale de comunicare.

Implementarea – vizează evaluarea abili­tății agenției de a cerceta, organiza, produce și evalua în permanență diverse programe de acțiuni și comu­ nicare menite să asigure atât receptarea cât și înțelegerea mesajului dorit de către pu­ blicul țintă, fapt ce are ca scop final atingerea succesului orga­ nizațional al companiei.

Raportarea – se referă la modul în care agenția de PR este capabilă să livreze cli­ entului informații esențiale despre succesul, capacitatea de penetrare și eficiența di­ feritelor programe și canale de comunicare. Prin reali­zarea de rapoarte ușor de citit și livrarea de informații corecte, agențiile de PR pot ajuta firmele să își îmbunătățească imaginea pu­ blică și să ofere mesajul corect pentru fiecare canal.

ADINA VLAD, Managing Partner, Unlock Market Research

Când am început proiectul cu Biz, noi, ca researcheri, nu știam foarte multe despre piața de PR. Nu ne intersectaserăm de prea multe ori în proiecte de cercetare.

Noi credeam, așa cum simțeau mulți pe atunci, că PR-iștii sunt acei oameni eleganți, bine îmbrăcați, care scriu comunicate de presă impecabile atunci când o companie are ceva oficial de anunțat sau când are de rezolvat o criză. PR-ul ni se părea o industrie rece. De aceea am și avut mari emoții.

N-avem nici cea mai vagă idee despre cum urma să reacționeze industria căreia noi îi lansam provocarea topului de PR. N-a fost ușor, dar am învățat multe lucruri pe parcursul acestor ultimi patru ani. Am fost mai aproape de industrie, am cunoscut profesioniști dornici să facă o schimbare și oameni care practică ceea ce predică.

Iată mai jos un sumar al descoperirilor noastre despre PR acumulate în acești patru ani de când lucrăm la top: Simțim că în ultimii ani industria de PR a făcut mult bine, care a trecut dincolo de limita brief-urilor de comunicare. Am simțit că PR-ul începe să aducă o onorabilă contribuție la educație și progres gene­ral, având girul și susținerea brandurilor pentru care lucrează.

Dincolo de comunicarea de brand, PR-ul a început să-și folosească forța de comunicare și influența pentru a susține inițiative civice importante pentru noi toți, fără a avea neapărat avantaje materiale. Ci pur și simplu pentru a seta un exemplu, pentru a face un bine general. Pentru că poate și vrea. În ultimii ani, PR-ul a legat mai multe conversații – online sau offline. A lăsat

deoparte ușor ușor haina de profesionist controlat și a deschis un dialog cu oamenii.

S-a umanizat. Cu mai mult curaj, dar și cu rezultate, într-un final. Pentru că acele dialoguri nu au rămas fără urmă. Ele au influențat niște decizii și au generat niște acțiuni.

Campaniile de PR au folosit din ce în ce mai mult insight, descoperiri despre oameni. Comunicarea nu a mai fost despre brand pur și simplu, ci a încercat să dea acestuia un rol în viața oamenilor, să-i poată ajuta cumva.

Oamenii de PR au lucrat împreună și și-au susținut unii altora campaniile. E foarte important faptul că inteligența oamenilor de PR a lucrat (și lucrează) în sensul susținerii calității dincolo de viciile concurenței. Noi simțim că PR-ul devine astfel un reper și o forță numai și numai prin eleganța cu care gestionează competiția între agenții.

PR-ul nu a mai fost ex­clusiv despre rezolvarea de crize. Nu a mai fost „ambulanța cu pixul“ care vine să repare un rău de imagine. Ci a devenit ceea ce îi șade cel mai bine – un constructor de imagine. Cel care susține permanent ceea ce face bine unui brand, prevenind crizele. Și îndemnând la menținerea calității.

Acestea simțim noi că sunt evoluțiile din PR, așa cum se văd dinspre research. Îi felicităm pe cei care și-au menținut poziția în top, dar mai ales pe cei care au revenit puternic în clasament. Noi credem că valoarea reală și efortul susținut întotdeauna vor fi răsplătite. Și vrem ca topul acesta să fie un martor constant al acestor transformări pozitive din PR, fără a ne gândi măcar o clipă că trăim într-o lume ideală.

53

PR and the WEB 2016

Gala Biz PR Awards

ECHIPA GOLIN ROMÂNIA, pentru a treia oară consecutiv agenția anului la Biz PR Awards

Pentru al treilea an consecutiv, Golin România a câștigat marele

premiu pe scena Biz PR Awards, eveniment în cadrul căruia au fost acordate în total 14 premii: „Cea mai bună capacitate de analiză“ GMP PR; „Cea mai bună capacitate de raportare“ - Graffiti PR; „Cea mai bună capacitate de implementare“ - Golin România; „Cea mai creativă agenție“ - MSLGroup The Practice; „Performanță în busi­ 54

ness“ - SmartPoint și Trust Communications; „Profesionistul Anu­ lui“ - Monica Jitariuc, Managing Director, MSLGROUP The Practice; „Notorietate în comunicare strategică - Sorana Savu, Premium Com­ munication; „Recunoaștere pentru contribuția la dezvoltarea indus­ triei de PR din România“ - DC Communication, Image PR și Pre­ mium Communication, locul 2 – McCann PR și locul 3 – SmartPoint.

PR and the WEB 2016

MONICA JITARIUC, Managing Director, MSLGROUP The Practice – câștigătoare a premiului Profesionistul Anului

CRENGUȚA ROȘU, Managing Partner, DC Communication – Recunoaștere pentru contribuția la dezvoltarea industriei de PR din România

ADRIAN MUNTEANU, PR Manager, SmartPoint – locul 3 la Biz PR Awards

MONICA JITARIUC și OANA BULEXA, MSLGROUP The Practice – premiul pentru cea mai creativă agenție

ANA MARIA DICEANU și IOANA MĂNOIU, GMP PR – premiul pentru cea mai bună capacitate de analiză

55

PR and the WEB 2016

PAUL MARKOVITS, Vice President Marketing, URBB

MARIUS VIZANTE, IOANA CEBUC (Prisum International) și ADRIAN MUNTEANU (SmartPoint)

56

MIHEALA RENȚEA, Managing Director, Trust Communication – premiul pentru performanță în business

PR and the WEB 2016

LAVINIA CHICAN și RALUCA NICOLAE, Mc Cann PR – locul 2 la Biz PR Awards

MARTA UȘURELU, redactor-șef, revista Biz

MARIUS FLOREA VIZANTE, gazda Biz PR Awards 2016

57

strategie

ANTREPRENORIAT ÎN CULORI PASTEL SE SPUNE CĂ DACĂ NU LANSEZI UN BUSINESS PÂNĂ LA 30 DE ANI, SUNT ȘANSE MICI SĂ TE MAI AVENTUREZI VREODATĂ PE DRUMUL ACESTA. POATE E ADEVĂRAT, POATE NU. CERT ESTE CĂ TEORIA SE POTRIVEȘTE ÎN CAZUL MANAGING DIRECTORULUI PASTEL. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea Dana Nae Popa a debutat în antreprenoriat

de pe băncile facultății, pe când încă nu împlinise 23 de ani, și teoria enunțată mai sus este validă cel puțin în privința vârstei, căci, la cât de energică și entuziastă este, cu siguranță, orice drum ar fi ales în studenție, tot pe calea antreprenoriatului ar fi ajuns. Înainte de a cofonda agenția, lucrase, pe parcursul studenției, în două agenții de BTL timp de doi ani, suficient cât să se îndrăgostească iremediabil de domeniu. Și, cum la 20 de ani, nimic nu pare imposibil, și-a zis că nu poate fi așa de greu să aibă propria agenție. Și-a dorit o agenție diferită, care să schimbe ceva în industrie. Însuși numele agenției este inspirat din artă și are două conotații: pe de o parte, culorile pas­ tel sunt cele care durează sute de ani, la fel cum își dorește să dureze și agenția, pe de altă parte, proiectele și campaniile agenției se doresc a fi precum niște opere de artă – mereu surprinzătoare și cu pasiune, muncă și talent în spate. Înainte de rebrandingul din 2010, denumirea agenției era chiar den­ umirea juridică – „Pastel Age“, adică o nouă eră pentru industrie, „era pastel“. Și da, pas­ tel, cu „p“ mic, nu este o greșeală, ci doar o decizie, asumată, de branding.

Am invitat-o pe Dana Nae Popa să ne povestească din lecțiile antreprenoriatului ei, dar și o parte din planul pentru cel puțin încă un deceniu de acum înainte.

58

DANA NAE POPA, empowering Managing Director, pastel

strategie

Care este lecția de business pe care ai învățat-o după primii zece ani de antreprenoriat?

Am înființat agenția la aproape 23 de ani, când totul pare posibil, când orice greșeală poate fi pusă pe seama vârstei sau a lipsei de experiență în business. Sunt o persoană optimistă și deși văd mereu partea plină a paharului, am conștientizat mereu greșelile sau lucrurile care puteau fi făcute mai bine. Pot spune că primii zece ani de antreprenoriat sunt de fapt un fel de cei șapte ani de acasă. Am învățat extrem de multe, iar cele mai va­loroase lecții sunt cele trăite în mod direct. Cea mai importantă lecție am învățat-o de la echipa mea. Mi-au dovedit că a fi antreprenor nu înseamnă că tu le știi mai bine pe toate, că doar de la tine au ce învăța, că fără tine businessul nu poate merge mai departe. Colegii m-au ajutat să înțeleg ce înseamnă de fapt antreprenoriatul, și anume să fii un foarte bun coechi­pier, să recunoști că ai mereu de învățat, chiar și de la cei care nu-ți sunt ierarhic superiori, că nu trebuie să te sperie schimbările și întrebările.

Anul trecut, agenția a trecut printr-o schimbare de acționariat. Ce schimbări au intervenit odată cu această modificare?

Am co-fondat pastel acum 10 ani, cu entuziasm, pasiune și foarte mult curaj. În timp, agenția a crescut organic, dar misiunea și valorile inițiale au rămas aceleași. Schimbarea de acționariat de anul trecut este doar una dintre deciziile de business pe care creșterea și maturiza­ rea agenției le-au impus. Procesul de maturizare a început în urmă cu câțiva ani, când s-a făcut trecerea de la o agenție de tip start-up în care fondatorii făceau mai degrabă micromanagement la o agenție care a început să funcționeze și fără prezența 100% în proiecte a celor care au înființat-o. Echipa a crescut și s-a dezvoltat, având specialiști cu o medie de 8 ani de experiență în domeniu, iar abordarea față de proiecte a devenit mult mai integrată.

Ce a reprezentat vârsta în ecuația drumului tău antreprenorial?

Vârsta a fost un avantaj, dar și un dezavantaj. În primii ani, mulți nu credeau că este posibil, cu muncă, pasiune și foarte multă implicare, să poți contrui, la o vârstă foarte tânără, un business care să reziste.

Mai ales condus de femei și mai ales în România. Pentru unii părea că mă joc, că vreau să câștig experiență înainte de un job adevărat. La început, eram deseori întrebări precum: „Cine e în spatele agenției?“, „Cum de are pastel acești clienți?“, „Vă e ușor pentru că sunteți mai multe femei în agenție, de fapt?“. În primii ani, bariera a venit tocmai din cauza vârstei. Însă tot vârsta și faptul că am pornit businessul încă din ultimul an de facultate m-au ajutat să mențin entuziasmul și pa­ „Îmi place la nebunie siunea cu care am pornit.

ceea ce fac, de aceea, în echipă am doar oameni pasionați. Avem clienți importanți, lucrăm atât pentru piața din România, cât și din Europa, iar asta ne face să devenim din ce în ce mai buni. Nu mă sperie provocările, iar acești 10 ani sunt doar începutul.“

Ce sfat ai da unui tânăr care vrea să lanseze un startup în comunicare acum?

În primul rând, dacă unui tânăr îi trece prin minte să‑și facă propriul business, i-aș spune să nu stea pe gânduri și să-și urmeze instinctul și visul. Este la vârsta la care are tot timpul din lume să încerce, să experimenteze, să schimbe, să greșească. E foarte important să aibă un plan și un scop, dar la fel de important este să trăiască în rea­litatea din piață și nu în

realitatea din Excelul de pe propriul calcu­ lator. Trebuie să conștientizeze că în antre­ prenoriat, schimbarea este de fapt singura constantă. Să fie flexibil și să-și adapteze mereu deciziile în funcție de ce se întâmplă în piață. Și, chiar dacă sunt și perioade mai grele, pentru că sigur vor fi, să se bucure de ce a construit, de ce urmează să pună în apli­ care, să-și trăiască propriul business.

Ce planuri ai pentru următorii 10 ani?

Să ducem valorile pastel la următorul nivel.

Să creștem atât ca agenție, cât și ca echipă.

Pentru următorii ani, alături de colegii mei ne-am propus să fim agenția la care clienții să se gândească prima dată atunci când își doresc să realizeze o campanie sau un proiect de marketing experiențial. Iar exper­ tiza noastră și abordarea intergrată să dea viață la cât mai multe proiecte locale, dar mai ales regionale. Avem câteva piețe din afara Europei pe care ne-am gândit să ne promovăm și să ne extindem.

Ce fel de manager ești?

Nu pot să spun că sunt un anume tip de manager, ci că sunt tot eu chiar și atunci când vine vorba de business. Felul meu de a fi și valorile personale mă ghidează în managementul businessului și în relația cu echipa mea. Colegilor nu le e frică să discute cu mine chiar și subiecte delicate. Dintot­ deauna mi-am dorit să fiu un mana­ger pe care echipa să îl urmeze din respect, și nu din inerție sau din frică. Îmi place să mă în­ conjor de oameni de la care să am mereu lu­ cruri de învățat. Recunosc și îmi asum când greșesc. Recent, o fostă colegă mi-a spus că îi e dor de calmul și de spiritul meu recon­ ciliant. Deși îmi place riscul, nu au decizii la impuls. Îmi place să am toate datele.

Care este cel mai frustrant lucru în industria de comunicare acum pentru tine? Dar cel mai incitant?

Știu că lucrăm într-o industrie în care „mâna care nu spune o poveste nu primește nimic“, însă mi-ar plăcea să văd mai multă autentici­ tate la specialiștii în comunicare. M-aș bu­ cura să văd povești reale, modestie și oameni care nu au uitat de unde au plecat, iar poziția pe care o au în prezent să îi responsabi­ lizeze și îi oblige să se implice în mod real în creșterea industriei. Îmi place că în ultima perioadă din ce în ce mai mulți clienți regionali au început să aibă încredere în agențiile independente, iar acest lucru mă bucură pentru că ne scoate mereu și zona de confort și ne dă posibili­ tatea să ne dezvoltăm ca industrie.

59

antreprenoriat

60

life

LIFE

CAMELIA ȘUCU (dreapta) și GENOVEVA HOSSU au lansat cinci showroom-uri unde pasionații de design interior vor descoperi, pe lângă produse și servicii destinate amenajărilor interioare, și instrumente inovatoare ca tururi virtuale sau realitate augmentată.

Un duet complet de Ovidiu Neagoe

Când un antreprenor cu o puternică

experiență în zona de retail de mobilă își unește puterile cu un designer creativ care se bucură de un portofoliu remarcabil, nu pot lua naștere decât lucruri extraordi­ nare. Așa poate fi descris și noul business full-service rezultat din fuziunea a două forțe complementare industriei de design interior: Camelia Șucu și Genoveva Hossu.

Cele două antreprenoare au lansat, luna trecută, cinci showroom-uri în București și Cluj-Napoca, destinate industriei de design interior din România. Spațiile ClassIN, Natuzzi Italia și Natuzzi Editions găzduiesc colecții impresionante de mo­ bilier și accesorii de interior, cu semnătura a peste 600 de furnizori, din game diferite de preț. „Mix and match“ între designeri

consacrați și branduri la prețuri accesibile este noul trend pe care-l propun pe piața românească Camelia Șucu și Genoveva Hossu. Aici, pasionații de design vor descoperi, pe lângă produse destinate amenajărilor de interior și consultanță gratuită, sau soluții complete de design la cheie, și servicii 3D, printre care randări, tururi virtuale sau realitate augmentată.

Dacă showroom-urile ClassIN prezintă, în exclusivitate, colecții ale mai multor branduri consacrate la nivel mondial, de la mobilier și accesorii, la țesături și corpuri de iluminat, showroom-urile Natuzzi se axează exclusiv pe colecțiile producătorului italian de mobilă, care a lansat de curând o linie de mobilier la prețuri accesibile: Natuzzi Editions.

61

life

UN NOTEBOOK PENTRU CEI ACTIVI CEL MAI SUBȚIRE NOTEBOOK DIN LUME ESTE DISPONIBIL ACUM ÎN ROMÂNIA. ARE O GREUTATE CARE ÎL FACE POSIBIL DE ȚINUT ÎNTR-O SINGURĂ MÂNĂ ȘI OFERĂ PERFORMANȚE DE TOP. de Doriana Matei

Acer a lansat pe piață notebook-ul Swift 7, un model ideal pentru

persoanele cu un mod de viață activ, prin performanțe, autonomie, dar mai ales prin dimensiunile și greutatea reduse, care îl fac ex­ trem de ușor de manevrat și de transportat.

Swift 7 are 9,98 mm grosime și o greutate de 1,1 kg. Pe lângă aceste dimensiuni, care îi conferă unicitate, dispozitivul se poate mândri și cu specificații excelente: procesor Intel® Core™ i5-7Y54 Kaby Lake, SSD de 256 GB, 8 GB de RAM, tehnologie wireless (MU – MIMO 2x2 802.11ac) pentru conexiuni de trei ori mai rapide, două porturi USB Type C, difuzoare Dolby și cameră HD cu HDR.

Designul său elegant este caracterizat prin simplitate. Carca­ sa prezintă un mix de culoare: negru și auriu. Display-ul IPS de 13,3 inci Full HD este acoperit de Corning® Gorilla® Glass.

Notebook-ul rulează Windows 10 și oferă până la 9 ore de au­ tonomie. În România, cumpărătorii pot achiziționa Swift 7 de la maga­ zinele partenerilor Acer, pentru un preț recomandat de 5.499 lei.

62

life

INOVAȚIE DE BUZUNAR

REZERVE INTELIGENTE DE ENERGIE

Sony revoluționează piața camerelor foto compacte odată cu lansarea modelului RX100 V. Acesta oferă cel mai rapid sistem de focalizare automată din lume, cel mai mare număr de puncte AF și cel mai rapid sistem de fotografiere continuă pentru o cameră compactă. Datorită sistemului rapid de focalizare automată hibridă, aparatul poate focaliza automat în doar 0,05 secunde. De asemenea, poate fotografia continuu la viteze de până la 24 de cadre pe secundă, obținând o rezoluție de 20,1 megapixeli. Noua cameră foto este dotată și cu o varietate de capabilități video, apte să satisfacă până și cele mai stricte cerințe ale pasionaților video. Toate aceste performanțe sunt „închise“ într- un design clasic, „de buzunar“. Începând cu această lună, camera este disponibilă și în Europa, la prețul de aproximativ 1.200 euro.

ADATA Technology a lansat de curând bateriilor portabile cu display inteligent P20000D și P12500D. Cele două modele utilizează celule lithium-ion, durabile și foarte eficiente. Sunt echipate cu un display digital care afișează procentul de baterie rămasă, pentru o mai bună informare a utilizatorului.

Stațiile de încărcare portabile sunt suficiente pentru multiple încărcări ale telefoanelor, tabletelor sau ale altor dispozitive mobile. Prezintă două porturi USB care însumează un total de 2,1 A, permițând încărcarea simultană a două aparate. Noile baterii oferă un grad înalt de securitate, cu șase circuite de protecție și o carcasă rezistentă la șocuri și foc.

Modelul P20000D include și funcția de lanternă cu iluminare puternică LED.

ISTORIE ÎNTR-UN PAHAR CU ROM

FLORI, PICTURI ȘI BIJUTERII

Producătorul de rom Angostura a lansat pe piață o nouă băutură din categoria premium. Sortimentul ce poartă numele de „Angostura® 1787“ este dedicat unui moment de răscruce din istoria statului Trinidad. În anul 1787, a fost înființată prima moară de zahăr din Caraibe. Romul care își celebrează, practic, origi­ nile este o băutură fină, maturată vreme de 15 ani. Culoarea sa amintește de nuanța mahonului și, turnat în pahar, dobândește sclipiri de bronz. Gustul său are o tentă ușoară de prune uscate, combinată cu note dulcege de stejar, și împletită cu aroma de caramel. Ambalajul este reprezentat de o sticlă masivă, rotunjită, inscripționată cu semnătura lui dr. J.G.B. Seigert, fondatorul Angostura. Licoarea din Caraibe este importată în România de Heinrig Food & Beverages.

Noua colecție de bijuterii Freywille, Hommage à Gustav Klimt – The Ultimate Kiss, oferă posibilitatea inedită de a purta pictura ca pe un accesoriu sofisticat. Această colecție reprezintă o interpretare unică în email a celei mai cunoscute lucrări a pictorului austriac: „Sărutul“. Noul design este un tribut adus iubirii pure și ilustrează viziunea lui Gustav Klimt asupra dragostei. Cele două simboluri, feminin și masculin, sunt portretizate prin elemente caracteristice: formele geometrice în nuanțe de negru și auriu sunt un simbol al masculinității, în timp ce nuanțele pastelate și motivele florale sugerează feminitatea. Pentru a transpune în email tehnica specială a pictorului, au fost folosite cinci tipuri de suprafețe din pulbere de aur de 24 k. Prețul unei brățări Contessa, precum cea din imagine, este de 4.470 lei.

63

life

Este de netăgăduit interesul nostru, al

NIMENI NU CUNOAŞTE ESPRESSO MAI BINE CA NESPRESSO Iubim cafeaua, o savurăm şi visăm la ea, iar mirosul ne atrage ca un magnet în fiecare zi. Peste 806 milioane de rezultate oferă Google la o simplă căutare! Mai mult, cafeaua ocupă a opta poziţie în topul celor mai fotografiate lucruri de pe Instagram.

64

consumatorilor, pentru această licoare, iar Nespresso cunoaşte arta cafelei şi înţelege fe­ lul în care este băută în jurul lumii. Cu această concluzie am revenit de la Londra, unde am participat la conferinţa intenaţională Nespre­sso. Gândită a fi o experienţă prin intermediul cafelei, conferinţa ne-a oferit o călătorie fără graniţe, inspirată de lucrurile care contează pentru băutorii de cafea: gust, servire, ritualuri şi sustenabilitate.

PARIS. GUSTUL Parisul este consacrat pentru cultura cafe­ lei şi pasiunea pentru atracţia faţă de un espresso intens. Acest oraş a constituit fun­ dalul pentru workshop-ul dedicat gustului.

Ce influenţează gustul cafelei? Cum pot sunetele şi culorile din jur să ne afecteze experienţa cafelei? Ce altceva decât boabele de cafea transformă gustul băuturii? Sunt

life

câteva dintre întrebările devenite experimente practice, la care Karsten Ranitzsch, Head of Coffee, Nespresso, şi profesorul Barry Smith, Founder of the Centre for the Study of the Senses, ne-au oferit răspunsuri care au reuşit să ne uimească. Muzica pe care o asculţi şi mediul în care savurezi cafeaua te determină să-i simţi diferit gustul şi aromele!

SYDNEY. SERVIREA Sydney este căminul spiritual al cafelei albe, unul dintre cele mai populare sortimente de cafea, având o dezvoltare rapidă. Mari­ ajul perfect între espresso şi lapte. Cafeaua albă este beneficiarul a peste 500.000 de postări şi hashtag-uri pe Instagram. Jonathon Sims, UK Nespresso Coffee Ambassador, a demonstrat împreună cu influencerii Instagram Signe Bay (@SigneBay) şi Per Olav (@pero­lavsolvberg) cum poţi face o cafea perfectă la tine acasă şi cum „construieşti“ cele mai expresive şi ispititoare fotografii cu cafea.

RIO DE JANEIRO. RITUALUL Lumea şi-a îndreptat atenţia către Rio, în ultimele luni, datorită Olim­piadei, dar workshop-ul Nespresso a oferit o perspectivă diferită asupra acestei ţări. Considerată de mulţi drept locul de origine a cafelei, Brazilia este, cu siguranţă, căminul unor puter­ nice ritualuri culturale ale cafelei. Shirin Moayyad, Coffee Exper­ tise Leverage Manager, a captivat audienţa cu povestea din spatele „Cafezinho do Brazil“, un sinonim al urării de bun venit în Brazilia.

Chef-ul Michelin, ANTHONY DEMETRE, a creat un meniu unic pentru invitaţii conferinţei, demonstrând cum poate fi folosită cafeaua Nespresso, pentru a crea o experienţă culinară inovatoare.

JUBA, CAFEA SUSTENABILĂ Juba face parte din Sudanul de Sud, regiunea cunoscută drept „leagănul cafelei“. În plin război, fermierii din Juba lucrează în condiţii extrem de dificile pentru a revitaliza o industrie a cafelei altădată înfloritoare. Beneficiind de implicarea şi sprijinul Nespresso, care constă în traininguri şi asistenţă tehnică, localnicii au reuşit să impună la nivel mondial o nouă ediţie limitată de cafea.

Alexis Rodriguez, Head of Coffee Development, şi Yvonne Iwaniuk, Head of Corporate Communications, ne-au dezvăluit că astăzi, mai mult ca oricând, consumatorii iubesc şi apreciază, pe lângă istoria din spatele unui brand, sustenabilitatea şi implicarea în viaţa de zi cu zi a oamenilor.

65

life

Promotor al valorilor românești PE CÂT ESTE DE TALENTAT ÎN MÂNUIREA VIORII ȘI A ARCUȘULUI, PE ATÂT ESTE DE TENACE ÎN LUPTA PENTRU PROMOVAREA CULTURII ROMÂNEȘTI ȘI A PROIECTELOR ÎN CARE CREDE. de Doriana Matei foto: Ioana Hameeda Chiriță

Violonistul Alexandru Tomescu, aplaudat

pe scene precum Théatre des Champs Ely­ sées – Paris, Carnegie Hall – New York sau Metropolitan Arts Centre – Tokio, a ales România. Misiu­nea sa este promovarea cul­ turii românești, iar imaginea și-o pune doar în slujba proiectelor în care crede. În prezent, luptă pentru deschiderea unei Academii de Muzică și Arte Vizuale în casa lui Enescu de la Mihăileni și plănuiește să arate lumii su­ netul whisky-ului Jack Daniel’s.

V-ați gândit vreodată să rămâneți peste hotare?

Cred că fiecare român se gândește măcar o dată în viață: „Cum ar fi dacă…“. Eu am ales România după ce am studiat în străinătate în deplină cunoștință de cauză. Spun că am ales și nu că m-am întors, fiindcă a doua formulare ar putea indica un regres. Nici­ decum – am venit aici pentru că îmi plac provocările, fiindcă sunt atâtea de făcut în domeniul muzical. Am avut șansa de a por­ ni de la zero în ceea ce privește organizarea 66

turneelor de muzică clasică la nivel național, în urmă cu 10 ani. Di­ versitatea și calitatea evenimentelor de acest gen din ziua de astăzi sunt o confirmare a reușitei demersului din momentul respectiv.

Povestiți-ne despre experiența de a purta muzica clasică în orașe fără filarmonici.

În toate turneele pe care le-am făcut, mi-am propus să cânt nu doar în marile orașe, principalele centre culturale, ci și în localități mai mici, rar vizitate. Setea de cultură este o realitate. Nu este nevoie de traducere sau de o diplomă de conservator, ca să te poți bucura de o sonată de Bach sau de „Lăutarul“ lui Enescu. Am găsit întotdeauna o deschidere și o bucurie a trăirii muzicale inegalabile. Un melo­ man dintr-un mic oraș de munte mi-a spus: „Aștept de 20 de ani un concert ca al dumneavoastră“. Am fost impresionat până la lacrimi.

Pentru asta sunt în România, pentru asta simt că este nevoie de mine aici, de muzica pe care o cânt.

Ați luptat cu arcușul pentru numeroase cauze sociale. Care a fost cea mai mare izbândă?

Este imposibil de făcut o ierarhie între cauzele pe care le-am susținut cu armele mele, vorba lui Enescu: vioara și arcușul. M-am alăturat acestor cauze sociale sau umanitare din convingerea că muzica are puterea de a-i face pe oameni mai buni. Succesul cam­ paniilor vine să sprijine această afirmație a lui Beethoven. Este un

life

exercițiu de a învăța să fim solidari cu aproapele nostru, să trecem de această sferă a preocupărilor strict personale și să devenim re­ ceptivi la cei aflați în nevoie.

Ce v-a îndemnat să vă implicați în proiectul legat de casa lui George Enescu din Mihăileni și ce ați reușit să faceți?

Nu aș putea spune că am ales cauza salvării casei lui Enescu de la Mihăileni, ci ea m-a ales pe mine. Nu se poate să fii muzician român, conațional cu Enescu, și să rămâi insensibil la așa o pov­ este dramatică, de dispariție a unui simbol enescian de pe fața pamântului.

Salvarea casei lui Enescu de la Mihăileni este, în clipa de față, o poveste de succes. Am avut marele noroc să am alături de mine oameni de o calitate extraordinară: dl arh. Șerban Sturdza, de la Fundația Pro Patrimonio, pianista Raluca Știrbăț, care a lansat întreaga campanie, acum mai mulți ani, numeroși artiști care au decis să se alăture cauzei și, cel mai important, toți cei care au rezonat cu această poveste și au donat pentru salvarea și restau­ rarea casei.

Partea cu adevărat provocatoare abia de acum începe, din momentul în care casa este aproape gata. De felul în care ea va fi integrată în comunitatea locală, de modul în care acolo vom putea organiza evenimente culturale, cursuri, depinde întreg suc­ cesul proiectului. Planuri sunt, și încă îndraznețe: deschiderea la Mihăileni a unei Academii de Muzică și Arte Vizuale. Am reușit deja să organizez la Mihăileni, în această vară, o primă ediție a unor cursuri de perfecționare, pentru vioară și violă, „Enescu Ex­ perience“. Succesul demersului a fost emoționant și mi-a dat încre­ derea să merg încă și mai departe. Pentru anul viitor, preconizez activități mult mai numeroase, precum și o permanentizare a cursu­rilor oferite tinerilor din zonă.

Sunt convins că în astfel de localități, lipsite de școli de muzică sau de teatre ori filarmonici, este o nevoie uriașă de artă, de fru­ mos, mai ales în rândul celor tineri. Pariul pe care l-am pus cu mine însumi este să reușesc să descopăr și să sprijin la timp un viitor mare talent al României.

Cum selectați brandurile cu care acceptați să vă asociați ima­ginea?

Este foarte simplu: dacă este o idee în care cred și cu care mă identific, atunci totul funcționează perfect. Este foarte important să fii sincer cu tine însuți și cu valorile tale de artist. Ele trebuie – și sunt – întotdeauna pe primul loc. În absența lor, nimic nu ar mai avea sens.

Ce v-a atras cel mai mult la povestea gândită de către cei de la Jack Daniel’s?

Este un proiect la care țin foarte mult și care mi-a devenit drag. Și este doar la început.

Partea cea mai spectaculoasă, pentru mine, ca violonist, va fi aceea în care voi cânta primele note pe vioara Jack. Avem, însă, de așteptat până atunci: lemnul pregătit de lu­ tierul Silvian Rusu este pus la maturat timp de 6 luni, într-o cantitate impresionantă de whiskey Jack Daniel’s; va fi apoi transformat, metamorfozat într-o vioară unică în lume; o vioară al cărei sunet va avea cu siguranță o aromă cu totul aparte. Nu vreau să divulg încă toate surprizele pe care le pregătim, dar abia aștept momentul pentru a le împărtăși iubitorilor de muzică și de Jack.

Mai aveți vreun țel profesional pe care vă doriți să îl atingeți?

Chiar și la 40 de ani, simt că încă sunt la început. Am încă atâtea de făcut, atâtea proiecte de împlinit sau de pornit. Cea mai mare dorință a mea este aceea de a reuși să fructific între­gul potențial pe care mi l-a dat Dumnezeu. Este o responsabilitate uriașă.

UN OM. O VIOAR Ă. PESTE 100 DE PREMII La început, vioara a reprezentat pentru Alexandru Tomescu jucăria de care nu se mai sătura. De-a lungul anilor, joaca devine tot mai serioasă și „jucăria“ cu coarde îi aduce muzicianului peste 100 de premii întâi naționale și mai mult de 30 de distincții internaționale.

Violonistul este laureat al unor competiții de peste hotare, emblematice pentru lumea muzicală: Niccolo Paganini (Italia), Pablo Sarasate (Spania), Marguerite Long – Jacques Thibaud (Franţa). În anul 1999, obține premiul cel mare la secțiunea Vioară a Concursului Internațional „George Enescu“ și vede în acest premiu o provocare de a-și demonstra că poate realiza și mai mult.

Opt ani mai târziu, câștigă, pentru prima oară, dreptul de a cânta pe vioara Stradivarius Elder-Voicu 1702, în urma unui concurs organizat de către Ministerul Culturii şi Filarmonica „George Enescu“. Folosind această vioară, Alexandru Tomescu poartă mesajul muzicii clasice în orașe românești în care nu există filarmonici. Instrumentul muzical se află și astăzi în mâinile sale iscusite, după ce în anul 2013 a câștigat încă 5 ani alături de vioara sa de suflet.

67

life

Un mod plăcut de a petrece câteva zile

SEJUR PENTRU SIMȚURI Atenţia la detalii şi serviciile impecabile sunt atuurile care fac din Villa Oblique destinația montană ideală atât pentru team buildinguri, cât și pentru visare și răsfăț. de Oana Voinea

68

aproape geografic de București, dar departe ca stare de spirit – asta oferă Villa Oblique, una dintre cele mai frumoase locații boutique de pe Valea Prahovei. Situat pe drumul spre Cota 1400, hotel boutique-ul îți dă ocazia să te simți la Sinaia ca la Viena, Paris sau Ma­ drid. Villa Oblique are 20 de camere diferite prin structură și design personalizat, fiecare purtând numele unui oraș celebru din lume.

Dacă ai visat un weekend romantic la Paris, poți alege o cameră Premier King, cu pereți oblici (de aici și numele – Villa Oblique), pat dublu matrimonial, sală de baie cu cadă și balcon. Cei care își doresc lux, calm şi vo­ luptate pot alege camerele VIP. Copenhaga, Bogota, Mexico pun la dispoziția turiștilor

life

o zonă de dormit şi un spaţiu de relaxare alături de cei dragi de peste 40 de metri pătrați. Cordoba, Lisabona, Bayonne, Dakar și Saint Tropez sunt destinate celor care do­ resc o „călătorie“ în zona mediteraneeană sau africană, în tariful camerelor fiind in­ cluse: micul dejun în cadrul restaurantului Arlequine, parcare gratuită, acces la centrul spa, terasa cu barbeque sau la sala specială pentru depozitarea echipamentului sportiv (cu sistem de uscare pentru clăpari).

Restaurantul pentru micul dejun este de­ corat în stil franțuzesc, iar Lounge Library este locul perfect pentru a savura o băutură fină sau pentru a răsfoi una dintre cărțile puse la dispoziție în bibliotecă. Lounge-ul este gândit ca o bibliotecă cu fotolii cochete şi mobilier din cărţi, dar se poate transfor­ ma şi în meeting room. Capacitatea Lounge Library este de 40 de persoane (amenajată în format teatru) și are toate dotările ne­ cesare unei săli de conferințe – de la ecran de proiecție, video proiector și sonorizare la flipchart cu pix, creioane și hârtia necesară desfășurării activității.

Dincolo de peisajul superb, de aerul proaspăt și liniștea zonei, probabil că punc­ tul principal de atracție este centrul spa.

Acesta include saună uscată cu terapie de sare, hamam cu aromoterapie, masaj, o zonă de destindere cu şezlonguri și un hot tub exterior.

Aflat într-o superbă gradină privată, ferită de ochii trecătorilor, jacuzzi-ul exterior este locul perfect de relaxare și răsfăț, în orice perioadă a anului. Ce poate fi mai relaxant vara decât un pahar de șampanie savurat în jacuzzi, în timp ce admiri stelele? Aceeași baie în jacuzzi, în timp ce te bucuri de o nin­ soare ca în povești.

69

life

ROXANA GAMARȚ, asociat Mobius

Ne puteți spune câteva cuvinte despre proiectul „Inverso Mundus”?

DIN RUSIA, CU DRAGOSTE PENTRU ARTĂ PRIN GĂZDUIREA CELEBREI EXPOZIȚII „INVERSO MUNDUS“, GALERIA MOBIUS SCRIE UN CAPITOL IMPORTANT DIN ISTORIA ARTEI CONTEMPORANE DIN ȚARĂ. CÂT DE IMPORTANT NE-A EXPLICAT ROXANA GAMARȚ, COFONDATOAREA GALERIEI DE ARTĂ MOBIUS. de Ovidiu Neagoe

70

Demersul grupului AES+F este unul extrem de complex, pentru că nu se rezumă doar la instalații video, precum cea expusă la Mo­ bius, care presupun un proces de producție amplu și meticulos, ci acoperă și zonele cla­ sice – pictura, desenul, sculptura, obiectul, iar toate aceste creații se coagulează într-un manifest artistic care lasă libertatea unor paliere de interpretare multiple. Este o re­ punere în locul său de drept a esteticului, a frumosului, fără a se opera în niciun fel în defavoarea conceptului, a ideii. În inter­ pretarea grupului AES+F, scenele absurde din carnavalurile medievale apar încastrate într-o pânză al cărei suport este o instalație video, proiectată pe canale multiple. Iar aceste scene sunt traduse în episoade ce reflectă aspecte din viața contemporană: personajele interpretează scene rupte din­ tr‑o utopie socială absurdă și fac schimb de măști, metamorfozându-se din cerșetori în oameni bogați sau din polițiști în infractori.

Este o lume utopică, postapocaliptică, în care oamenii par desprinși de esența umanității lor. În același timp, cheia de interpretare lasă loc unei duble supoziții – oare chiar privim la o lume inversată sau este chiar lumea noastră, văzută prin lentile uriașe, în care oamenii devin sclavii animalelor de

life

povară, lupta dintre generații se soldează invariabil cu învinși și învingători din am­ bele tabere, încercarea noastră de a curăța spațiul pe care îl populăm duce, de fapt, la distrugerea și acoperirea lui cu deșeuri, fe­ meile privite ca fiind sexul slab sunt de fapt cele care manipulează și orchestrează un alt tip de tortură, unul foarte fin, elegant, dar la fel de eficient ca al celui mai de temut inchizitor? Dar cheile de interpretare sunt mai degrabă de evitat. Până la urmă fiecare vede altceva, în funcție de sensibilitatea și structura sa internă. Frumusețea se află în ochii privitorului, nu-i așa? „Inverso Mundus“ a fost unul dintre cele mai apreciate proiecte de la Bienala de la Veneția. Cum a fost primită expoziția la noi?

A fost un moment interesant atât pentru pu­ blic, cât și pentru galerie. Reacțiile publi­cului au fost de multe ori neașteptate. Au fost gru­ puri de oameni care au aplaudat la final – ceea ce sigur poate părea ciudat pentru unii, dar pe mine m-au bucurat reacțiile lor, pentru că erau sincere, necenzurate. Mulți mi-au spus că este o lucrare hipnotizantă, au văzut și au revăzut expoziția, au revenit în galerie cu grupuri de prieteni sau cunoscuți.

La ce să se aștepte cei care nu au ajuns încă?

La o experiență care va rămâne cu ei. Ce fel de experiență – deja depinde de fiecare, de structura sa interioară, de bagajul de emoții și cunoștințe pe care îl poartă cu sine. Cert este că nu e genul de expoziție pe care să o pui pe o listă de evenimente care trebuie bi­ fate. E mai degrabă o experiență intimă, așa cum trebuie să fie de fapt apropierea de artă.

Grupul AES+F e prima oară în România. Ce înseamnă pentru arta contemporană din România acest eveniment?

Prezența AES+F în România marchează un dublu demers inițiat de Mobius – pe de o parte, acela de a facilita o mai bună înțelegere și asimilare a fenomenului de artă contemporană de către publicul român, și pe de altă parte de a deveni parte integrantă a scenei ample, la scară globală, nu doar prin prezențe la târguri internaționale dedi­ cate zonei, ci și prin organizarea unor even­ imente expoziționale de anvergură, menite să schimbe percepții și să ajute la șlefuirea unor standarde valorice.

Proiectul face parte dintr-un schimb de experiență, în urma căruia artistul român Roman Tolici va expune în luna noiembrie în Rusia. Ne puteți da mai multe detalii despre această viitoare expoziție?

Într-adevăr, expoziția face parte dintr-un

Lucrări din expoziția „Inverso Mundus“ a artiștilor ruși de la AES+F

artist exchange. Astfel, galeria Triumph din Moscova, care reprezintă grupul artistic AES+F, a inițiat demersurile în acest sens prin propunerea unei expoziții personale a artistului Roman Tolici, reprezentat de galeria Mobius. Vernisajul primei expoziții personale a lui Roman Tolici în Rusia are loc pe data de 1 decembrie și va coincide cu lansarea la Moscova a cărții de artist „Roman Tolici – Parcurs“, carte al cărei conținut editorial este semnat de celebrul eseist și scriitor francez Pascal Bruckner.

De altfel, această carte a constituit premisa unei expoziții ce urmează să parcurgă un traseu destul de lung, trecând inițial prin București, apoi Moscova (pe 1 decembrie), Lisabona, Paris, Londra, New York, To­ ronto. Cartea a fost publicată cu sprijinul Administrației Fondului Cultural Național și al Institutului Cultural Român.

Ce alte evenimente importante vor mai avea loc în următoarea perioadă la galeria Mobius?

Pe data de 9 noiembrie are loc lansarea cărții de artist despre care tocmai v-am povestit „Roman Tolici – Parcurs“, dublată de o expoziție în cadrul căreia vor fi prezente lucrări care nu au mai fost expuse până acum, apoi pe 9 decembrie are loc vernisajul expoziției „Chamber of Secrets“

a artistului Sándor Szász, care se va derula până la finalul lunii ianuarie 2017. În fe­ bruarie, vom organiza expoziția de grup „Out of The Blue“, iar martie este dedicat expoziției personale a artistei Lea Razov­ szky. Apoi, în aprilie organizăm o expoziție mai amplă de sculptură, un solo show al artistei Bianca Mann, o artistă tânără, dar cu foarte mare potențial, urmată de Clau­ dia Brăileanu, o altă artistă emergentă ale cărei lucrări au o forță deosebită. Vom încheia anul cu două expoziții ale unor artiști din afara României – din păcate, nu pot intra acum în detalii, dat fiind că suntem încă în discuții pe marginea acestui subiect. Pe lângă evenimentele expoziționale, vom publica în continuare cărți care să vină în întâmpinarea iubito­ rilor de artă și vom iniția proiectul „Under­ standing Contemporary Art“, care efectiv nu a mai avut loc anul acesta și care cred că se va dovedi o sursă extraordinară de inspirație și informație de calitate pen­ tru cei interesați să se inițieze în această zonă sau pentru cei care au explorat deja perimetrul artei contemporane, un instru­ ment de aprofundare a experienței. Dar toate acestea vor fi comunicate în timp util pe site-ul galeriei (www.mobius-gallery. com), precum și pe rețelele de socializare și, sigur, în presa dedicată zonei culturale.

71

life

Care a fost contextul în care a apărut interesul dvs. față de arta din Europa de Est?

D D E L A B E L G R A D Î N E M I R AT E L E A R A B E U N I T E , I A R M A I A P O I C ĂT R E C H I N A , U N D E VA V I Z I TA M A I M U LT E O R A Ş E Ş I VA S TA D E VO R B Ă C U ARTIŞ TI , VA SCRIE ŞI VA ŢINE D I S C U R S U R I : P E S C U R T, C A M A Ş A A R ATĂ P R O G R A M U L R E C E N T A L L U I DAV I D E L L I O T T. C U R AT O R D E R E N U M E I N T E R N AŢ I O N A L Ş I S C R I I T O R P E S U B I E C T E D E A R TĂ M O D E R N Ă Ş I C O N T E M P O R A N Ă Ş I T O T O DATĂ C U R AT O R U L E X P O Z I Ţ I E I „ I N V E R S O M U N D U S “, C A R E A F O S T G Ă Z D U I TĂ L U N A T R E C U TĂ , L A B U C U R E Ş T I , DE G ALE RIA MOB IU S , DAV ID ELLIOTT NE-A POVESTIT DESPRE P I AȚA R O M Â N E A S C Ă D E A R TĂ , DE C OL AB OR ARE A C U GRUPARE A A R T I S T I C Ă A E S+F, D E R O LU L A R T E I Î N S O C I E TAT E A C O N T E M P O R A N Ă , DA R ŞI DESPRE LUMEA ARTEI, CARE SE APROPIE DE O FAZĂ DE TR ANZIȚIE . de Ovidiu Neagoe

72

Cred că momentul a fost călătoria cu au­ tostopul pe care am făcut-o de la Istanbul la Rijeka, în 1966, când aveam 17 ani. Nu am ales cea mai scurtă rută, ci am deviat prin părți din Bulgaria către România, și la final am făcut mai multe tururi pe coasta adriatică. Am vrut să vizitez și Budapes­ ta, dar nu am mai avut timp. Am văzut mai mult artă medievală în cursul aces­ tei călătorii, icoane și tablouri, iar în Tur­ cia am văzut sculpturi clasice grecești și moscheele proiectate de Mimar Sinan, dar am vizitat și muzeele naționale de artă din țările prin care am trecut.

Inverso Mundus - lumea cu susul în jos sau mai curând lumea transpusă într-un poem vizual? Care perspectivă este mai apropiată de interpretarea dvs.?

Cred că cel mai mult și mai mult această operă este o parodie care, receptată împre­ ună cu operele precedente, dă naștere unei imagini caleidoscopice a capitalismului neoliberal contemporan care corespunde alegoriei morale din „Divina comedie“ a lui Dante. AES+F disecă și dezvăluie mecanismele dorinței, fie aceasta sexuală, spirituală sau materială, prin intermediul unui montaj iconografic de largă respirație, care se referă la istoria artei, atât occiden­ tale, cât și estice, dar conține și imagini care oglindesc mass-media zilelor noastre și consumerismul.

Colaborarea dvs. cu AES+F datează de ceva timp. Cum i-ați descoperit și care a fost primul impact al operei lor asupra dvs.?

Am luat cunoștință de operele lor la jumătatea anilor ’90, pe când mă documen­ tam pentru expoziția „După război: artă și cultură în Europa postcomunistă“, deschisă la Modernă Museet din Stockholm în 1999.

I-am cunoscut la Odesa, în 1997 sau 1998, și am fost impresionat de rapiditatea cu care au răspuns la schimbările fundamentale care avuseseră loc în societatea rusească în con­ textul mai larg, la nivel mondial, al impactu­ lui dezastruos al globalizării. Fotomontajele lor de mari dimensiuni reunite în expoziția „Agenție de voiaj în viitor“ (1996-2005), care înfățișau islamizarea unor clădiri cu valoare arhitectonică de simbol cu domuri, mina­ rete, cămile și grupuri de talibani stând pe vine, au avut o influență extrem de mare. Într-o lume dominată de utilitarism, mai este arta importantă?

Cred că inteligența, adevărul, autenticitatea

life

Din experiența dvs., care este factorul care poate transforma neîncrederea oamenilor cu privire la arta contemporană în pasiune sau măcar într-o înțelegere mai bună a rolului pe care îl joacă în viață noastră?

DAVID ELLIOTT, curator de renume internaţional şi scriitor pe subiecte de artă modernă şi contemporană

Există un proverb în Anglia, „Poți duce calul la apă, dar nu-l poți face să bea“. La fel, nu poți forța oamenii să-i intereseze arta dacă nu-i interesează. Dar pe mulți nu-i interesează deoarece ei cred, în primul rând, că este pretențioasă și, în al doilea rând, că nu e relevantă și nu are legătură cu viața lor. După opinia mea, arta care este bună nu e nici pretențioasă, nici irelevantă, însă arta proastă este adesea și una, și alta.

De aceea e nevoie nu numai de artiști buni, dar și de oameni talentați care să medieze arta, să o expună și să scrie despre ea întrun mod ușor de receptat. Aceste lucruri sunt rare în orice țară. Arta contemporană este privită prea adesea ca un stil de viață exclusiv și pretins șic, bun doar ca un cadru în care pasionații să-și facă selfie-uri.

Estetica a jucat un rol decisiv în artă timp de sute de ani. Apoi au apărut dadaismul și arta conceptuală, care au anulat regulile referitoare la valoarea și percepția asupra artei. Azi lumea artei pare că se apropie de o fază de tranziție. Ce credeți că urmează?

și grija pentru estetic a artei (prin care înțeleg relația artei cu diverse idei legate de oroare, urâțenie, frumusețe și sublim) o fac unul din puținele medii de comunicare care reflectă lumea și în același timp sunt parte constitutivă a acesteia. Dar nu înseamnă că arta este un instrument folosit într-un scop; ea nu ar trebui să impună niciodată oamenilor ce să creadă sau să simtă. Arta este înrădăcinată în intelect și emoții, dar numai cei care îi trăiesc experiența pot hotărî dacă e bună sau nu. În mod evident, artistul deja a hotărât pentru el însuși în această privință. Poate sună simplu, dar de fapt este foarte complicat, întrucât fiecare persoană își adaugă perspectiva sa asupra lucrării de artă. Și totuși, dacă o creație nu este „bună“, de ce ar pierde cineva tim­ pul uitându-se la ea? E oare posibil să te gândești la ceva numit binele comun? Pen­ tru mine este prima și cea mai arzătoare întrebare legată de artă și de cultura care o înconjoară. De asemenea, este începutul

unui discurs mult mai amplu despre natura artei, dar și a vieții înseși.

Piața românească de artă este încă foarte tânără. Ce credeți că ne trebuie pentru dezvoltarea sănătoasă a acestui sector?

În primul rând, este nevoie de artiști buni și de o infrastructură care să le dea spațiu să se dezvolte. Aceasta include școli, studiouri, muzee și spații expoziționale. Pe primele două se pare că le aveți deja, iar spațiile publice sunt încă într-un stadiu de dezvol­ tare inegal. Dar mai aveți nevoie și de critici informați, curatori și colecționari, ca și de galerii comerciale care să sprijine artiștii în România și peste hotare. Am ajuns să cred că majoritatea oamenilor care abordează arta contemporană sunt dezorientați de lipsa unor norme clare privind valoarea operelor. Desigur, criticii de artă și oamenii din industrie au instinctele și experiența lor când emit judecăți de valoare, însă nu este și cazul maselor, cel puțin în România.

Multă lume crede că piața este singurul ar­ bitru al valorii în artă, ceea ce mie mi se pare însă o prostie, deoarece piața este un meca­ nism fără creier sau conștiință. Prețul nu este valoarea. Epoca -ismelor a trecut de mult și da, aveți dreptate, pare să fie o epocă în care practic totul are trecere. Iar asta mă face să insist și mai mult pe ideea calității artei, atât ca „obiect“ în sine, cât și ca manifestare a gândirii și acțiunii care îi permit să existe.

Mă interesează artiștii care sunt conștienți de puterea discretă a artei și de modul în care această putere e diferită fundamental și opusă puterii poli­tice. Bineînțeles, nu mă refer aici la teoriile revoluționare, dar poate la un alt fel de revoluție: aceea a conștiinței.

Ce destinații va atrag în momentul de față în ceea ce privește arta contemporană?

Tocmai am încheiat un spectacol de mari proporții în Belgrad, intitulat „Plă­ cerea iubirii: emoția trecătoare în arta contemporană“. Chiar aseară m-am întors din Emiratele Unite, unde am fost membru al juriului unui premiu și am vizitat studi­ ouri și galerii. Iar luni pornesc spre China, unde voi sta timp de o lună și voi vizita mai multe orașe, mă voi întâlni cu artiști, voi scrie și voi ține discursuri.

73

life

APETIT PENTRU ARTĂ LA JUMĂTATEA LUNII TRECUTE ȘI-A DESCHIS OFICIAL PORȚILE RESTAURANTUL CÉZANNE, UNDE VĂ PUTEȚI SCUFUNDA ÎNTR-O ATMOSFERĂ INTERBELICĂ CHIAR ÎN CASA LUI CAROL AL II-LEA. de Ovidiu Neagoe

Ce ziceți dacă ați savura preparate ridicate

la nivel de artă, lângă un șemineu sculptat de însuși Constantin Brâncuși, înconjurați de reproduceri subtile ale operelor marelui pictor francez Paul Cézanne? Dacă vă face cu ochiul acest meniu „à la arte“, aflați că aces­ tea sunt doar câteva dintre ingredientele cu care vă așteaptă chef Cezar Munteanu la res­ taurantul său Cézanne. „Cézanne – glamour de la cuisine by Cezar“ este o oază de istorie și frumos, artă culinară și tihnă, în mijlocul unei zone vibrante. Am­ plasat în Piața Charles de Gaulle, lângă Par­ cul Herăstrău, restaurantul este dispus pe două niveluri și cuprinde o zonă principală la parter cu o capacitate de 50 de locuri și 74

beneficiază de o terasă cu vedere către parc. La etaj, cei care vor trece pragul restaurantului vor descoperi un spațiu format din patru saloane cu o multiplă capacitate de acomodare.

Restaurantul este situat într-o casă cu arhitectură neoromânească, unde chef Cezar Munteanu, inspirat de arta pictorului pe care îl admiră, îmbină armonios elementele unei experiențe gastronomice complete.

Cezar Munteanu propune o încadratură gastronomică „Chic Cuisine“, o bucătărie cu o bază franțuzească ce îi conferă eleganță, influențe italienești care destind și o notă finală de tip englezesc, tânără și proaspătă. Odată ajunși aici, nu trebuie să ratați specialitățile chef-ului: Crème Brulèe din brânză de capră, sparanghel și pere la grătar, carpac­ cio de vită umplut cu cremă de busuioc, budincă de ciuperci, piept de rață glasat cu sirop de agave, polenta și sos de gălbiori sau Chilean seabass cu spumă de migdale sărate. www.cezanne.ro

Piața Charles de Gaulle, nr. 3

life

75

life

Viitorul nu mai este atât de îndepărtat, iar

O nouă IDee electrică Dornic să lase în urmă scandalul emisiilor, Volkswagen a adus la Salonul de la Paris conceptul I.D., care prefigurează viitoarea flotă electrică a constructorului german. de Gabriel Bârligă

76

cei de la Volkswagen au deja planuri mari.

De aceea au venit în capitala Franței cu un concept a cărui variantă de serie o vom putea vedea pe șosele undeva în 2020, la un preț apropiat de un Golf bine echipat. Este vorba despre I.D., un automobil electric 100%, cu o autonomie a bateriei de 400-600 km, vâr­ ful de lance al unui proiect care-și propune ca, până în 2025, să aducă vânzările mo­ delelor electrice de la Volkswagen dincolo de pragul de un milion de unități pe an. Mai mult, modul I.D. Pilot permite mașinii să se conducă singură, iar nemții promit că tehno­ logia va fi gata pentru producția de serie tot în 2025.

Noul I.D. preia ștafeta de la e-Golf,

life

vehiculul electric al Volkswagen care are o autonomie de 300 km și, desigur, emisii zero. Aspectul exterior ne dă indicii despre cum vor arăta în viitor mașinile electrice compacte ale constructorului ger­ man. Cum automobilele electrice nu au nevoie de grila radiatorului pentru răcire, partea din față trebuie complet regândită, dar pentru Volkswagen a fost mai simplu, fiindcă avea deja experiență de la Beetle. Botul este, deci, dominat de noile faruri care arată ca niște ochi mari, care „privesc“ spre stânga sau spre dreapta când mașina urmează să vireze în direcția respectivă.

La capitolul propulsie, totul se bazează pe noul Modular Electric Drive Kit (MEB), care va echipa toate viitoarele modele electrice de la Volkswagen. În cazul I.D., motorul electric produce 125 kW, echivalent cu aproximativ 170 CP, accelerând absolut silențios de la 1 la 10 km/h în mai puțin de 8 secunde. Viteza maximă este de 160 km/h, iar autonomia va fi cuprinsă între 400 și 600 km, dar modularitatea designului permite creșterea acesteia printr-o con­ figurare diferită a bateriilor.

OPEN SPACE ÎN MAȘINĂ Interiorul I.D. este o noutate absolută și poartă numele de Open Space. Sunt patru scaune individuale, iar cele din spate pot fi pliate complet fie prin ridicarea părții de jos, fie prin coborârea spătarelor, pentru a face loc bagajelor voluminoase. Volanul multifuncțional are în mijloc logo-ul VW, care este și butonul prin care șoferul poate trece mașina pe „pilot automat“, volanul retrăgându-se în interiorul bordului, pentru a nu incomoda pe nimeni.

77

life

Biz Apps DESCARCĂ, FOLOSEȘTE, FII MAI PRODUCTIV

PRODUCTIVITATE

Chartistic

HONOR ET STICLĂ FAMILIA HONOR , DE LA HUAWEI, ARE UN NOU VÂRF DE GAMĂ. DESIGNERII AU PARIAT PE STICLĂ ÎN ȚINUTA MODELULUI HONOR 8, UN SMARTPHONE PUTERNIC ȘI DIN PUNCTUL DE VEDERE AL HARDWARE-ULUI. de Alexandru Rădescu

Unora le place sticla. Când vine vorba de anumite gadgeturi, un material

tot mai „șlefuit“ în ultimii ani în laboratoarele producătorilor, pentru a asigura un smartphone cu design premium, dar și rezistent la șocurile întrebuințării zilnice. Pentru Honor 8, chinezii de la Huawei au realizat o carcasă din 15 straturi de sticlă, aplicate printr-un proces special. Datorită marginilor din sticlă 2,5D, carcasa din sticlă se încadrează într-un cadru metalic tăiat cu diamant, iar stratul protector protejează terminalul îm­ potriva stropilor sau în condițiile unui accident.

Noul vârf de gamă are un display cu diagonală de 5,2 inci, sistem du­ al-camera, format din două camere, de 12 MP fiecare (în premieră pen­ tru această gamă), iubitorii de selfie-uri având la dispoziție o cameră secundară de 8 MP. Terminalul integrează un procesor Kirin octa-core (format din 4 procesoare de 2,3 GHz și 4 procesoare de 1,8 GHz), dar conține și un coprocesor i5. Memoria RAM este de 4 GB, iar stocarea de 32 GB/64 GB, plus card microSD. Pe lângă toate acestea, smartphone-ul permite încărcarea rapidă, de la 0% la 47% în 30 de minute, bateria fiind de 3.000 mAh (standard). Honor 8 este disponibil în România la un preț la liber de 1.899 lei.

Un grafic bine desenat face cât o mie de tabele în Excel. Dar ce te faci când n-ai acces la un computer? Chartistic, disponibil pentru iOS, ușurează realizarea graficelor direct pe smartphone sau tabletă. Imaginile pot fi exportate sau integrate în prezentări, e-mail-uri, documente, tabele.

MEDIA

JustWatch

Decât să căutați serialul prefe­ rat sau filmele favorite ba pe Netflix, ba pe Amazon, ba pe iTunes sau prin alte servicii de profil, lăsați această aplicație să facă treaba pentru voi.

Căutați filmul sau serialul dorit și JustWatch vă prezintă furnizorii legali ai conținutului respectiv în țara unde vă aflați.

Serviciul nu este încă disponibil în România.

AUDIO

Narro

Există audiobook, de ce n-ar exista și audiosite-uri?

Ați găsit un articol interesant, dar sunteți la volan?

Trimiteți linkul de pe telefon către aplicație și o voce (ușor robotică, e drept, dar puteți alege din mai multe variante) vi-l va citi în căști sau în difuzoare. Puteți face asta gratuit cu 15 articole pe lună.

COMUNICARE

Google Duo

Iată, în sfârșit, răspunsul celor de la Google la Skype și, bineînțeles, FaceTime.

Aplicația de gratuită de apeluri video nu are nevoie de crearea unui cont nou, este suficient numărul de telefon, ca la WhatsApp. Funcția KnockKnock permite să vedeți un video feed live al apelantului înainte să răspundeți.

de Gabriel Bârligă 78

F I S CA L I TAT E E XC E S I VĂ

B I R O C RAŢI E LE G I N E P R I ETE N OAS E C O N C U R E N ŢĂ N E LO I A L Ă S I STE M C O R U PT PARTE N E R I N E S E R I OŞ I

I Shouldn’t Be Alive

Cum au reuşit managerii să supravieţuiască şi să facă şi performanţă într-un mediu atât de ostil ca România? Află la Zilele Biz, ediţia “I Shouldn’t Be Alive”.

Hotel Novotel, 14-18 noiembrie.

www.zilelebiz.ro

life

angajat din departa­ mentul de marketing să facă un scurt update.

Din păcate, numeroa­ sele proiecte ne obligă să renunţăm de multe ori la acest tip de şedințe în favoarea celor targetate pe fiecare proiect.

„Eficienţa vine din buna organizare a proiectelor“

Cum să fim mai eficienți la birou. Eficienţa vine

LIVIU MARICA, Marketing Manager Asus România

„Apreciez şedințele scurte şi bine modera­te.“

80

Îmi încep ziua la 6:50 in­ diferent dacă este weekend sau o zi normală de muncă. Nu am nevoie de alarma telefonului nici în situaţia în care am adormit după ora 2 am. Şi asta nu datorită cea­ sului biologic, ci graţie soţiei mele, Raluca, care are grijă să nu întârzii niciodată la program.

Primul lucru pe care-l fac dimineaţa este să

verific pe telefon e-mailurile care par a fi urgente şi sunt venite în noap­ tea respectivă. Fiind pe alt fus orar, colegii mei din Taiwan au suficient timp să îmi trimită nu­ meroase e-mail-uri până la ora 7 am. Partea cea mai plăcută a zilei este drumul către şcoală alături de fiul meu, Da­ vid. Are opt ani şi este foarte vorbăreţ, în spe­ cial dimineaţa.

Primul lucru făcut la birou. La birou ajung la

8:30, iar primul lucru pe care-l fac este să îmi pornesc laptopul şi să las e-mailurile să curgă liniştite în inbox… În acest timp îmi prepar o cafea. Prima din zi.

Aplicații și alte ga­dge­ turi. Folosesc zilnic

un laptop Asus PRO şi un telefon ZenFone Zoom. Cele mai folosite aplicaţiile de telefon sunt: eMail, Waze, Fa­ cebook.

La o zi de muncă aș schimba... Ședinţele

nu au un renume prea bun şi de multe ori sunt considerate contra-pro­ ductive. Cu toate aces­ tea, apreciez şedințele scurte şi bine modera­ te. Mi-aş dori să putem avea zilnic câte o şedinţă în cadrul căreia fiecare

din buna organizare a proiectelor. Fiecare membru al departa­ mentului de marketing trebuie să îşi cunoască clar rolul lui în fiecare proiect.

Dimineaţa trebuie să ne propunem rezolva­ rea anumitor task-uri, iar la finalul zilei de muncă trebuie să ne rezervăm 15 minute pentru a ne autoevalua activitatea. Ce am reuşit să facem din ceea ce ne-am propus la prima oră a zilei? De ce nu am reuşit să rezolvăm anu­ mite task-uri? Când şi cum ne propunem să rezolvăm aceste task-uri nesoluţionate?

Lucrul

în

weekend.

Îmi plac atât de mult marketingul şi jobul pe care‑l am, încât nu-l consider neapărat muncă. Este mai mult o pasiune. Aşa că de obi­ cei dedic mult timp din weekend acestei pasiu­ ni, care întâmplător se numeşte şi muncă. Pri­ mesc şi bani făcând ceea ce îmi place.

Ziua mea de muncă se termină mereu după

orele 23:30. Îmi place să răspund seara e-mai­­lu­rilor importante, dar care nu sunt urgente.

Tot seara îmi rezerv timp să citesc pe site-urile de profil articole de marke­ ting, IT şi economie.

Un eveniment Biz

Știu ce vei face iaRNa asta!

Descoperă alături de specialiștii în marketing și comunicare cum se construiesc campaniile de succes și cum poți să măsori corect rezultatele! Două instituții bancare, două mari companii de FMCG și zeci de companii și-au schimbat modul în care comunică și gândesc strategiile de marketing în urma participării la tabără!

Vino la Social Media Snow Camp! Echipa Biz te provoacă la trei zile de workshopuri și conferințe, trei zile de debate, networking și strategii de social media marketing!

|nscrie-te la tab`ra de social media marketing!

24 – 27 noiembrie 2016, Pârâul Rece www.revistabiz.ro/smsnowcamp2016

Social Media Snow Camp

Parteneri: