Biz 302

Nr. 302 • 23 noiembrie - 11 decembrie 2016 • 14 lei

REȚETA UNEI CREȘTERI SĂNĂTOASE AVENTURA SOCIALĂ A ANTREPRENORIATULUI BIOLOGIA PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR

SEVERINA PASCU, DIRECTOR GENERAL AL LIBERTY GLOBAL PENTRU REGIUNEA EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST

TEHNOLOGIE LA FEMININ O revoluție discretă dar necesară face valuri în domeniul tehnologiei. Tot mai multe femei se impun prin profesionalism, viziune și inovație, iar România este în primul val al schimbării.

Nr. 302

editorial

www.revistabiz.ro

Zilele Biz, la aniversare

Redactor-șef Marta Ușurelu

În urmă cu 15 ani transpuneam în realitate pentru prima dată o idee

Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă

nebunească, una care nu părea să aibă mari șanse de reușită: adunam comunitatea de business într-o conferință de 5 zile, pe 5 domenii diferite!

Astăzi, această conferință-maraton rămâne cel mai puternic eveniment de afaceri din România, cu sute de ore de networking și sesiuni care schimbă mentalități. Este evenimentul care impune cele mai noi subiecte de discuție și aduce pe scenă oameni de valoare, din a căror experiență de business avem mereu ce învăța.

O istorie de 15 ani înseamnă perseverență și muncă susținută, iar Zilele Biz înseamnă în special o echipă consecventă și curajoasă care, în ciuda timpurilor și a crizei, a continuat tradiția celor 5 zile de conferințe de top și a crescut de la an la an evenimentul.

Nu este ușor să aduni la un loc cei mai importanți lideri și oameni de afaceri și nici să identifici cele mai puternice direcții de afaceri, dar noi am reușit să o facem an de an. Și am făcut-o Echipa Biz pentru că iubim meseria de jurnalist, analizăm atent toate schimbările din piața locală și cea internațională și căutăm zi de zi să vedem în ce direcție ne îndreptăm.

Această tenacitate și dorința neobosită de a descoperi cei mai performanți oameni din țară ne-a ajutat să ajungem astăzi aici! La această aniversare, vreau să le mulțumesc încă o dată tuturor celor care ne-au fost alături în acești 15 ani, fie participanți la eveniment, parteneri sau invitați pe scenă, dar și echipei Biz, care s-a dovedit mereu a fi un barometru corect și obiectiv al evoluției economice din acești ani.

15 ani de Zilele Biz în cifre

700 de speakeri români și internaționali 650 de CEO 500 de directori de marketing 150 de antreprenori 200 de parteneri 200 de studii de piață lansate în premieră 300 de conferințe 90 de workshopuri 18.000 de participanți

Marta Ușurelu, Redactor-șef Biz

2

Coordonator proiecte speciale Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Paul Garrison Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Fotograf Vali Mirea Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Simona Andrei Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency

Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro Publicație auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor, BRAT

ISSN 1454-8380

Tipografie

sumar

15 DIN SUMAR 2 Editorial 0 0 6 Start 10 Cover story 14 Femei în IT 24 Tech 28 Economie 33 Industry Leaders 4 4 Zilele Biz 54 Strategie 67 Life

LIUDMILA CLIMOC, CEO Orange România

24

TENDINȚE

Tehnologia cu amprentă feminină Când giganți tehnologici ca Google, Orange sau Microsoft au femei la conducerea operațiunilor din România, este clar că în industria IT profesionalismul, viziunea și inovația se declină fără probleme la feminin.

TEHNOLOGIE

Legiunea de hackeri din bucătărie

Breșele din securitatea ecosistemului Internet of Things pot pune la pământ site-urile unor corporații și instituții de presă, blocând activitatea mai multor organizații.

28

ECONOMIE

Cum să joci în liga întâi Elisabetta Capannelli, directorul de țară al Băncii Mondiale în România, ne-a arătat cum România poate deveni pe termen mediu o vedetă economică.

44 COPERTĂ

Tehnologie la feminin

Severina Pascu, director general al Liberty Global pentru Regiunea Europa Centrală și de Est

4

EVENIMENT

Zilele Biz 2016, ediția învingătorilor

Ajunsă la a 15-a ediție, conferința este cel mai puternic eveniment business to business din România.

start

© Fantasista / Dreamstime.com

START

200 DE MILIARDE DE EURO DIN PIAȚA DE CAPITAL de Oana Voinea

6

Dezvoltarea piețelor de capital din

Europa Centrală și de Est (ECE) ar putea debloca mai mult de 200 de miliarde de euro în capital pe termen lung, precum și 40 de miliarde pe an în finanțare adițională pentru companii, arată un raport al Association for Financial Markets în Europe (AFME) și New Financial.

Raportul măsoară dimensiunea, profunzimea și potențialul de creștere al piețelor de capital din cele 11 țări din ECE, le examinează sistemele financiare și programele de reforme și analizează perspectivele de creștere pe termen lung. „Raportul nostru scoate în evidență beneficiile economice ale continuării aprofundării piețelor de capital din întreaga Europă și sugerează că țările din ECE ar putea fi cele

mai mari beneficiare ale Uniunii Piețelor de Capital. Uniunea Piețelor de Capital este o reformă pe termen lung vitală, care ar putea oferi un nou impuls economiei europene“, spune Paul McGhee, director de strategie la AFME. După o perioadă susținută de creștere economică care le-a apropiat de nivelul de dezvoltare al altor state membre în deceniul precedent, rata de creștere economică din cele 11 economii s-a înjumătățit de la începutul crizei financiare, cu scăderea creșterii PIB-ului și a productivității concomitent cu o scădere a ratei de investiții.

Sistemul bancar din UE 11 a redus gradul de îndatorare comparativ cu 2008, în special în zonele baltică și balcanică, ceea ce a contribuit la o rată de investiții redusă.

start

Mai bine de jumătate dintre români privesc

ATRACȚIA ANTREPRENORIATULUI

© Tashatuvango / Dreamstime.com

de Doriana Matei

cu ochi buni antreprenoriatul. Acest lucru rezultă din Raportul AGER 2016 pentru Europa. Potrivit studiului, în România, 52% dintre respondenţi au o atitudine pozitivă faţă de antreprenoriat. Această cifră este atât sub media europeană (74%), cât și sub cea globală (77%). Cel mai mare interes pentru dezvoltarea unei afaceri îl manifestă persoanele tinere și educate. Începerea unei afaceri rămâne însă, pentru cei mai mulți dintre români, o idee abstractă.

Cu toate că antreprenoriatul li se pare o opțiune bună, doar 34% dintre respondenții din țara noastră au declarat că au în plan să demareze propria afacere. Procentul este în scădere față de anul trecut.

Ceea ce îi motivează cel mai mult pe români să-și dorească o afacere este independența pe care aceasta le-ar oferi-o. Vor să fie propriii șefi, spun respondenții. Pe lângă mirajul independenței, ceea ce îi îndeamnă pe ro­mâni să pornească un business este perspectiva unui venit suplimentar. Un alt argument în favoarea antreprenoriatului, care de la an la an devine tot mai puternic, este posibilitatea atingerii unui echilibru între viața personală și carieră. Realizatorii raportului i-au chestionat pe români și cu privire la apti­ tudinea vitală în antreprenoriat: căutarea și găsirea clienților. Un procent de 38% se simt confortabil să facă acest lucru, în timp ce 37% se simt inconfortabil. Restul de 25% nu au răspuns la această întrebare, nefiind foarte siguri cum s-ar descurca cu această provocare. „Antreprenoriatul joacă un rol cheie atunci când vine vorba de transformarea și dezvoltarea viitoarelor economii europene“, declară Michael Meissner, director pentru corporate affairs la Amway Europe.

Evaluând rezultatele de la nivelul întregului continent, putem concluziona că că antreprenoriatul va trece printr-o perioadă de dezvoltare în următorii cinci ani.

de Loredana Săndulescu În ultimii ani, vloggingul a luat amploare și în România și

anul acesta este primul în care un canal românesc ajunge să depășească un milion de abonați. În acest context, agenția interactivă Screen Native a lansat Top 100 de vloggeri ro­ mâni, o inițiativă care le permite permite brandurilor sau celor interesați să înțeleagă mai bine cine sunt, ce au de oferit și cum se poate colabora eficient cu noii veniți pe radarele bugetelor de marketing ale companiilor. Astfel, primul loc este ocupat de Mikey Hash, urmat de Tequila, Ilie’s Vlogs, CreativeMonkeyzArmy, iRaphahell, Noaptea Târziu, MaxINFINITE, Codrin Bradea: Satana, ZMENTA Mihai, maxisialtele. Topul este actualizat săptămânal și pune în context o primă îm­părțire pe ca­ tegorii a vlogosferei.

Topul este ordonat după numărul de abonați ai canalului, dar poate fi reevaluat după numărul de vizualizări, de noi abonați sau numărul de clipuri noi adăugate pentru a stabili cele mai mari creșteri sau cele mai de succes zone în ultima săptămână,

8

© Ocusfocus / Dreamstime.com

STAREA VLOGOSFEREI ÎN ROMÂNIA

mergând până la materialele care au generat acest succes. Alături de topul principal, Screen Native evaluează topurile pe fiecare categorie, realizează un infografic cu starea vlogo­sferei la zi și publică interviuri cu vloggeri consacrați sau aflați la început de drum, interviuri care ating principalele etape în dezvoltarea lor și modul în care își doresc să colaboreze cu brandurile.

Conform agenției Screen Native, 6 milioane de vizualizări și aproape 20.000 de noi abonați adaugă în fiecare săptămână cele 100 de canale de YouTube care alcătuiesc vlo­gosfera românească.

finanțe

LICHIDITATE DIN CREANȚE Antreprenorii români au înțeles că degeaba ai vânzări spectaculoase dacă nu ai lichiditate, astfel că interesul pentru factoring este în creștere. Dragoş Călin, director executiv Small Business Banking al Bancpost, spune că un număr tot mai mare de societăți mici și mijlocii aplică pentru o linie de factoring, iar potențialul de creștere al pieței locale este uriaș dacă ne gândim la valoarea totală a creanțelor din economie. de Oana Voinea foto: Vali Mirea Cum au evoluat serviciile de factoring ale Bancpost în acest an?

Care au fost factorii care au influențat evoluția?

În ultimii ani, piața de factoring a cunoscut o dezvoltare constantă.

Dacă mult timp acest tip de serviciu a fost accesat cu precădere de companiile mici și mijlocii care nu dispuneau de garanții materiale, în prezent factoringul este folosit de toate tipurile de companie, care folosesc aceste linii pentru finanțarea relațiilor comerciale la nivel național, cât și internațional. În acest context, la nivelul Bancpost solicitările au urmat tendința de creștere a pieței, un număr tot mai mare de societăți mici și mijlocii aplicând pentru o linie de factoring.

Care sunt principalele beneficii ale factoringului? Ce acoperă aceste servicii?

Factoringul reprezintă cumpărarea de facturi și acoperă perioada dintre facturare și încasare, permițând astfel afacerii să-și regleze fluxul de numerar în funcție de nevoile specifice ale acesteia. Deseori, companiile au creșteri spectaculoase ale vânzărilor fără a avea puterea financiară necesară să acopere gap-ul de 30-90 de zile de la livrare și până la încasare. Apelând la factoring, acestea își pot optimiza capacitățile de producție și pot oferi condiții comerciale mai bune clienților lor, cu rezultat direct în creșterea performanței afa­ cerii. Astfel, rezolvându-și problema lichidității, antreprenorii pot să se concentreze asupra aspectelor care constituie baza oricărei afaceri: producția și procesul de vânzare.

DRAGOŞ CĂLIN, director executiv Small Business Banking al Bancpost

De ce factoring și nu linie de credit?

În primul rând factoringul este mai mult decât o finanțare standard, fiind în fapt o combinație unică între finanțare, pe de o parte, și servicii, de cealaltă parte. Pentru că factoringul nu presupune doar o li­ nie de finanțare, ci și serviciile de colectare a creanțelor și de acope­rire a riscului de neplată în procent de până la 100%. Mai mult decât atât, finanțarea standard presupune de multe ori implicarea unor garanții materiale din partea societății sau, în cazul în care finanțarea este negarantată, costul acesteia este semnificativ mai mare decât costul unei facilități de factoring. Prin urmare, pentru societățile mici și mijlocii care nu au puterea financiară necesară pentru a-și susține o creștere rapidă a vânzărilor, factoringul ar trebui să devină prima opțiune de finanțare. Și este îmbucurător că vedem un interes crescut în acest sens din partea antreprenorilor.

Care este potențialul de dezvoltare al băncilor pe acest segment?

În România factoringul putem spune că este la început de drum. La nivelul Uniunii Europene, piața de factoring s-a ridicat în 2015 la 1.557 miliarde euro, băncile comerciale acoperind în proporție de 90% acest sector. Potrivit unui studiu derulat de organizația internațională Factoring Chain International, cele mai dezvoltate piețe sunt Marea Britanie, Franța, Germania sau Italia, însă Serbia (+45%), România

60

de miliarde de euro este valoarea totală a creanțelor din economie.

(+35%) și Ungaria (+34%) au înregistrat rate de creștere accelerate. România are în continuare un potențial uriaș de creștere dacă ne gândim la valoarea totală a creanțelor din economie. Vorbim de peste 540.000 de companii, cu cifră de afaceri de până la 2 mili­oane de euro și cu creanțe totale de peste 60 de mi­liarde de euro, la finalul a­nului 2015. Prin urmare, o piață care prezintă resurse de dezvoltare, dar care are în același timp nevoie și de o componentă educațională puternică astfel încât companiile să înțeleagă în detaliu be­ neficiile utilizării factoringului.

Care sunt domeniile de activitate cu po­ tenţial de creștere a cererii de factoring?

Companiile care apelează la serviciile de factoring ale Bancpost sunt active cu precădere în industria bunurilor de larg consum, transporturi, reciclare, industria chimică, în ge­ neral orice companie care prin modelul de afaceri oferă credit comercial clienților săi.

Cât durează accesarea unei facilități de factoring? Există o procedură simplificată?

Durata medie de accesare a unei linii de factoring din momentul furnizării documentelor necesare este de 10-15 zile, depinzând foarte mult de specificul fiecărei finanțări: numărul de debitori cedați, existența sau nu a unei asigurări a riscului de neplată în structura tranzacției etc.

9

10

Leadership în

TEHNOLOGIE ESTE STABILITĂ ÎN PREZENT LA ZÜRICH, DE UNDE CONDUCE OPERAȚIUNILE LIBERTY GLOBAL DIN ROMÂNIA, UNGARIA, POLONIA, CEHIA ȘI SLOVACIA. ARE O CARIERĂ INTERNAȚIONALĂ DE SUCCES ȘI O EXPERIENȚĂ VASTĂ ÎN MANAGEMENT ȘI TEHNOLOGIE. SEVERINA PASCU, DIRECTOR GENERAL AL LIBERTY GLOBAL PENTRU REGIUNEA EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST, ESTE O FEMEIE CARE NE INSPIRĂ ȘI CARE NE DOVEDEȘTE CĂ UN LIDER FEMININ POATE CREA SINERGII DE SUCCES ÎN DOMENIUL TECH. de Alexandru Ardelean

Procentajul femeilor care lucrează în industriile tehnologice este mai mic decât cel al bărbaților.

Nu sunt femeile atrase de acest domeniu?

Istoric, femeile erau mult mai puțin prezente în domeniile tehnice, însă în prezent, datorită dezvoltărilor tehnologice din era digitală, sunt mai bine reprezentate în industrii le ce au la bază teh­ nologia. Pe de altă parte, sectorul era dominat de activitățile și funcțiile tehnice, însă în ultimii ani atenția s-a mutat spre zona de client, iar funcțiuni precum marketing și customer experience au devenit prioritare.

Chiar dacă în ultimii ani vedem din ce în ce mai multe doamne în poziții executive, este însă foarte mult de schimbat, de la mentalitatea generală până la sistemul de educație și politicile companiilor în ceea ce privește politica de angajare și de dezvoltare de personal. În sectorul telecom, 3 din primii 5 operatori naționali au sau au avut în ultimii ani la conducere femei, ceea ce demonstrează oportunitățile pe care le oferă această industrie femeilor.

Sfatul meu pentru tinere este același pe care l-aș da și fetei mele, să fie încrezătoare și să aleagă o carieră în tehnologie, dacă au vocație în acest domeniu. Este o industrie dinamică, mereu deschisă la schimbare, cu impact și în care își pot realiza pe deplin aspirațiile profesionale.

Credeți că procentul de femei lider în industria tehnologiei va crește mai mult în viitor?

Sunt încrezătoare că așa se va întâmpla, totuși guvernele și organizațiile deopotrivă trebuie să fie conștiente de beneficiile pe care diversitatea le aduce. Nu mă refer doar la diversitatea de gen, ci și la cea privind experiența dobândită și cea culturală, care ajută organizațiile să fie mai productive, mai creative și mai eficiente. Tot mai multe companii încep să înțeleagă că prezența femeilor în business, în general, și în poziții executive, în particular, sunt benefice și foarte importante pentru dezvoltarea pe termen lung, lucru valabil și pentru sectorul IT sau cel telecom.

Este vital ca, încă de pe băncile școlii, fetele să fie încurajate tot mai mult să aleagă cariere în industria tech prin expunerea lor către proiecte IT&C și să fie sprijinite să își dezvolte competențe în acest domeniu. Această direcție va asigura o bază solidă pentru recrutarea femeilor în sectorul IT&C, care pot fi ulterior sprijinite să se dezvolte și să avanseze în carieră.

Cum definiți leadershipul din experiența dum­ neavoastră?

Pentru mine, leadershipul este precum fru­ musețea, o recunoști imediat ce o vezi, dar este greu de descris în cuvinte. Încercând să îl descriu, înseamnă în primul rând responsabilitate: mai mult ca oricând, ai datoria să îți sprijini echipa și să îi inspiri pe alții. Am jucat handbal la Vâlcea, 12

unde mi-am petrecut anii adolescenței, și acolo am învățat o lecție valoroasă despre echipă. Câștigi și pierzi ca o echipă și ești întotdeauna la fel de bun pe cât este echipa. Am dus aceste lecții cu mine în business și am construit echipe performante unde membrii echipei au încredere unii în alții și toți au în vedere atingerea aceluiași obiectiv. Poți avea cea mai bună strategie din lume, însă doar cu o echipă foarte bună strategia se va transforma în realitate. Îmbinarea acestor două elemente înseamnă leadership.

„Pentru mine, leadershipul este precum frumusețea, o recunoști imediat ce o vezi, dar este greu de descris în cuvinte. Încercând să îl descriu, înseamnă în primul rând responsabilitate: mai mult ca oricând, ai datoria să îți sprijini echipa și să îi inspiri pe alții.“

În prezent lucrați la Zürich și conduceți echipe din cinci piețe diferite din regiunea Europei Centrale și de Est. Cât de diferită este experiența din afara României, comparativ cu cea de aici?

Am avut norocul să lucrez în alte țări de câteva ori și am găsit fiecare dintre aceste experiențe motivante și, în același timp, o lecție de viață. De fiecare dată am avut oportunitatea să descopăr lucruri noi despre mine și să întâlnesc oameni frumoși de la care am învățat câte ceva. Îmi plac Anglia și umorul englezesc, am învățat că polonezii sunt foarte hotărâți și

Vorbiți foarte mult despre echipă. Cum ați construit echipa și mai ales încrederea de care vorbiți în noua realitate?

SEVERINA PASCU Severina Pascu a preluat conducerea Regiunii Europa Centrală și de Est (CEE) a Liberty Global în iulie 2015, anterior deţinând funcţia de CEO al UPC România (din ianuarie 2011), iar din 2013 a preluat și funcţia de CEO al UPC Ungaria.

Severina şi-a început cariera în 1996 în cadrul KPMG România şi a continuat-o ulterior în Marea Britanie. Între 2000 şi 2005, Severina a lucrat în cadrul Metromedia International Telcell, companie americană de telecomunicaţii prin cablu, unde a deţinut o serie de funcţii de conducere, atât în România cât şi la Londra. În 2003-2004 a fost director general pentru Lituania.

Severina Pascu s-a întors în România, ca director în cadrul CAIB România, una dintre principalele bănci de investiţii din Europa Centrală şi de Est. Din 2008, s-a alăturat echipei UPC România.

Severina este economistă acreditată pe plan internaţional şi este ab­ solventă a Academiei de Studii Economice.

orientați spre acțiune – știu exact ce vor și ce trebuie să facă pentru a duce lucrurile la bun sfârșit, în timp ce olandezii sunt foarte direcți și este foarte simplu și plăcut să lucrezi cu ei.

Pe de altă parte, să conduci echipe din cinci piețe diferite este o experiență diferită care necesită un set nou de abilități. Fiecare națiune are o cultură diferită, un mod de a lucra și de a comunica, care influențează modul în care cooperăm. Succesul nostru în regiune va fi determinat și de capacitatea de a folosi diversitatea culturală ca un avantaj competitiv.

Ritmul în care se schimbă lucrurile, în special în industria telecom și cea IT, este foarte dinamic în prezent. La fel se întâmplă și cu nivelul de complexitate al proceselor de management, mai ales în cadrul multinaționalelor, companii cu ecosisteme foarte diverse. Care este perspectiva dumneavoastră?

Să știi să controlezi această complexitate într-un mediu care se schimbă în permanență este într-adevăr una dintre cele mari mari provocări și se regăsește pe agenda fiecărui lider. Cred cu tărie că succesul companiilor constă în abilitatea de a inova și de a fi agili, iar rolul liderilor este acela de a imprima o cultură care să susțină aceste direcții. Liberty Global are o strategie foarte bine definită, inovația este în ADN-ul nostru și în centrul strategiilor din regiune și alimentează creșterea susținută din ultimii ani. Strategia Connected Entertainment a Liberty Global se traduce prin inovația continua atât a serviciilor de internet, cât și a conținutului multimedia disponibil pe device-uri multiple.

Care sunt cele mai mari provocări având în vedere diversitatea din organizațiile multinaționale?

Conduc echipe multinaționale din România, Ungaria, Polonia, Cehia și Slovacia, în timp ce sunt localizată la Zürich. Această diversitatea aduce o nouă provocare în operarea unor echipe „virtuale“, unde coope­rarea necesită o flexibilitate crescută și multă încredere. Se schimbă modul în care operăm și atingem obiectivele comune, în timp ce, în mod indiscutabil, forța noastră ca echipă provine exact din faptul că suntem atât de diverși și toți contribuim la atingerea succesului ca organizație.

Cred cu toată forța în munca în echipă. Doar cu echipa potrivită poți să mergi mai departe.

Orice provocare majoră este similară cu escaladarea unui munte. Trebuie să te pregătești mental, să ne sprijinim unii pe alții și, la final, cu implicare și cu pasiune, putem să ajungem în vârf. Oamenii lucrează pentru oameni și nu pentru organizații, iar construirea unei relații puternice, de încredere, în cadrul echipei, este cheia pentru coagularea echipei. Iar acest lucru începe cu definirea unui obiectiv comun și continuă cu construirea încrederii și mai ales simțindu-ne bine împreună și fiind mândri de ceea ce facem. Este un proces lung, dar este ingredientul esențial pentru a ajunge în vârf.

Sunt foarte mândră de programul All for Kilimanjaro dezvoltat în România, un program cultural al cărui scop este să inspire gândirea de învingător și o echipă unită. Mulți angajați din UPC România s-au implicat în acest program de cultură organizațională, iar 16 dintre ei au ajuns pe vârful Uhuru, la o altitudine de 5.895 de metri, la sfârșitul acestei veri. Nu a fost doar o ascensiune, ci puterea de a ne asuma provocări ambițioase. În opinia mea, All for Kilimajaro este despre noi. A fost una dintre acele ambiții puternice și provocatoare, o călătorie reală care schimbă perspectiva, creează legături puternice și ne face să fim mândri de ceea ce am realizat.

Care sunt sfaturile dumneavoastră pentru a crește diversitatea și a aduce mai multe femei în industria tech?

Dacă sprijinim interesul pentru tehnologie de la cele mai fragede vârste și companiile încep să înțeleagă mai bine beneficiile diversității de gen, sunt încrezătoare că numărul femeilor din această industrie va crește.

Spre exemplu, în cadrul UPC, promovăm limbajul de programare în școli și am organizat deja în România și Polonia evenimente de programare pentru copii și ne dorim să inspirăm și încurajăm copiii talentați să își urmeze visurile în domeniul tehnologiei. Cred cu tărie că diversitatea poate fi un avantaj competitiv și poate crea valoare adăugată pentru organizații.

Liberty Global este liderul industriei mondiale de comunicaţii prin cablu, cu operaţiuni în peste 30 de ţări în Europa, America Latină şi Caraibe și cu venituri totale de peste 19 miliarde de dolari. Serviciile companiei – tele­ viziune, internet în bandă largă şi telefonie – conectează 29 milioane de clienți. Liberty Global desfăşoară operaţiuni în 12 ţări din Europa, brandurile incluzând Virgin Media, Ziggo, Unitymedia, Telenet şi UPC. În România, Liberty Global este prezent prin UPC România.

13

TEHNOLOGIA cu amprentă feminină CÂND GIGANȚI TEHNOLOGICI CA GOOGLE, ORANGE SAU MICROSOFT AU FEMEI LA CONDUCEREA OPERAȚIUNILOR DIN ROMÂNIA, ESTE CLAR CĂ ÎN INDUSTRIA IT PROFESIONALISMUL, VIZIUNEA ȘI INOVAȚIA SE DECLINĂ FĂRĂ PROBLEME LA FEMININ. de Alexandru Ardelean Sheryl Sandberg este Chief Operating Officer la Facebook, Susan

Wojcicki este CEO al YouTube, iar Meg Whitman este CEO al Hewlett-Pa­ ckard. Toate aceste femei și-au adus contribuția într-o industrie masculină și care, acum câteva decenii, nu le dădea mari șanse femeilor. Dar vremurile s-au schimbat și vedem un val important de femei care conduc companii puternice în IT și care fac diferența nu doar la nivel de management, ci și la nivel de operațiuni și inovații tehnologice. Este și cazul României, care are companii importante din zona de tehnologie conduse de femei puternice: Orange, Google, Microsoft, Intuitext, Atos, Zitec etc. Pe toate aceste femei le puteți vedea în paginile următoare cu poveștile lor interesante.

Vorbim despre IT, care este unul dintre cele mai dinamice domenii din România, o vedetă a salariilor, a dezvoltării și un reper în ceea ce privește valoarea adăugată pe care o aduce economiei. Doar anul trecut domeniul a reprezentant 2,5 miliarde de euro, adică peste 6,4% pondere a valorii adăugate brute în economie, potrivit datelor Eurostat, biroul de statistică al UE. Pentru că ne-am propus să vedem ce se întâmplă în acest domeniu din punctul de vedere al egalității de șanse și la cum reușesc femeile să se impună în IT, am studiat tendințele de la nivelul pieței. Fetele din România sunt tot mai interesate să lucreze în IT. Potrivit unui studiu al Intel, 74,13% dintre tinerele din România doresc să urmeze o carieră în cercetare-dezvoltare, cu alte cuvinte mai bine de 7 din 10 respondente. Fetele spun că IT-ul este domeniul cu cel mai rapid ritm de creștere atât în România, cât şi în lume. Conform aceluiași studiu, mediul IT a fost identificat de 5 din 10 respondente ca fiind domeniul în care România excelează la cercetare, iar 68,14% dintre tinere cred că IT&C este domeniul cu cel mai mare grad de inovaţie din România. București, Cluj-Napoca și Timișoara sunt orașele considerate de tinerele din România ca având cele mai mari șanse de dezvoltare tehnologică în următorii 10 ani.

ROMÂNIA CAMPIOANĂ Paradoxal, în România, comparativ cu alte țări din UE, excluzând țările nordice, sunt multe femei în tehnologie. „Pot să vă dau un exemplu. Anul trecut, am lucrat cu chairman-ul nostru pe CEE, bazat în Austria. Ei aveau o mare problemă. Am avut un proiect regional pentru care trebuia să identificăm femei din domeniul tehnologiei și în Austria existau mai puțin de cinci situații 14

la vremea respectivă“, spune Oana Ciornei, Mana­ ging Partener la AMROP România. Dacă ne uităm la procente, nu o să vedem egalitate, cum se așteaptă toată lumea. Nu o să găsim 50% femei și 50% bărbați în poziții de leadership din domeniul tehnologiei.

Istoric, în facultățile tehnice s-au înscris mai mulți bărbați, dar sunt arii în care femeile și-au găsit locul. De exemplu, în tehnologie, tot mai dezvoltată este aria de project management. Sunt foarte multe femei care activează în această zonă. „Nu cred că e o problemă în zona de IT mai mare decât în industria de construcții. Cred că e o problemă în zona Europei. În ultimii ani nu am mai avut solicitări să nu recrutăm femei în poziții de management, în IT. În trecut am avut. Când am intrat în meseria asta, am fost șocată când am avut un client care indirect spunea că ar prefera să fie bărbat, dar în ultima vreme am avut, din contră, cerința specifică de a avea cel puțin o femeie pe shortlist“, mai spune Oana Ciornei. Ceea ce a remarcat oficialul de la AMROP este că atunci când se prezintă la un interviu, candidatele au o abordare diferită. Femeile, dacă nu știu 10 din 10 cerințe, nu se simt calificate pentru jobul respectiv.

Un bărbat, dacă știe 4 din 10, încearcă să te convingă că acelea patru sunt cele mai importante și că poate, cu siguranță, să facă jobul. Cu alte cuvinte, femeile trebuie să aibă mai multă încredere în ele.

Interesant este că nu a fost întotdeauna așa. În urmă cu 40 de ani lucrurile erau mai echilibrate. Simona Lăpușan, COO & Founding Partner la Zitec, crede că procentul femeilor în IT a început să scadă din momentul în care PC-ul a fost accesibil la scară largă. A fost un cumul de factori: eroii jocurilor erau în general bărbați, iar segmentul țintă pentru jocuri era format din băieți la vârsta adolescenței; filmele legate de domeniul IT/SF aveau câteva tipare pentru

personajele principale, dar, indiferent de tipar, eroii erau bărbați. Aceste tendințe s-au păstrat mulți ani și au dus la încurajarea băieților să folosească PC-uri de la vârste fragede. „Astfel, la școală deja mulți băieți aveau mai multe cunoștințe decât fetele în acest domeniu, ceea ce a dus la scăderea încrederii fetelor în capacitatea de a se descurca în acest domeniu și cele mai multe renunțau în a continua în direcția IT“, spune Simona Lăpușan. Aceasta crede că femeile și bărbații sunt în egală măsură înclinați spre dome­ niile tehnice; din păcate, diferențele apar ca urmare a educației și a stereotipurilor din societate.

INDUSTRIE INOVATOARE, PROVOCĂRI TRADIȚIONALE

Liudmila Climoc CEO Orange România de Alexandru Rădescu

Tehnologie la feminin

Evident, industria este lovită de unele situații de misoginism și de clișee, la fel ca în oricare alt domeniu.

Dacă lăsăm la o parte factorii cum ar fi maternitatea care aduce întreruperi în carieră, sau stereotipurile din societate (femeia trebuie să aibă grijă de familie în detrimentul carierei), diferențele apar și pentru că, în general, femeile sunt mai autocritice și le este mai greu să ceară ceea ce merită. Campaniile de informare pe subiectul diferenței dintre salarii ar trebui să îmbunătățească lucrurile, pentru că doar prin conștientizare se vor genera schimbări. Suplimentar, încă de timpuriu, atât în școală, cât și acasă, fetele trebuie încurajate să fie mai asertive și să nu le fie teamă să-și ceară drepturile. „Dar pentru o tânără, odată ajunsă în industrie, nu cred că există în mod real piedici legate de sex în cariera ei. Unei tinere îi e la fel de greu sau ușor ca unui tânăr să răzbată. Noi avem femei care conduc departamente, laboratoare, echipe. Întâmplător sau nu, top managementul entității pe care o conduc eu, Intuitext, e dominat de femei“, afirmă Măriuca Talpeș, fondator și CEO la Intuitext. Ea mai spune că nu vede un val de sexism în industria de IT românească. E posibil ca în multinaționale să existe programe de „egalizare“. „Cred că ceea ce funcționează cel mai bine în industria românească de IT e performanța și potrivirea pentru un anumit rol. Iar când e vorba despre echipe, inclusiv de management, e bine de mixat oameni cu mare empatie (și aici femeile ar putea fi mai potrivite) cu oameni care își asumă riscuri mai mari (și aici bărbații ar putea fi mai potriviți).“ De fapt, in industria de IT românească nu ne confruntăm cu o asemenea problemă, ci chiar suntem în top atunci când vorbim de femei vs. bărbați. Cu timpul, vom vedea tot mai multe femei implicate în domeniu. Provocările de salarizare sau promovarea în funcții nu mai sunt o problemă generalizată, ci probabil una izolată în diferite organizații. „Se simte deja o schimbare în mentalitatea societății umane, e de ajuns să ne uităm la eroinele din filmele SF și fantasy din ultimii ani. În viitor, mă aștept ca societatea umană să evolueze în eliminarea stereotipurilor și granițelor dintre bărbați și femei în ceea ce privește egalitatea de șanse“, spune Simona Lăpușan.

C

hief Executive Officer al Orange Romania de la 1 mai 2016,

Liudmila Climoc are o experiență extinsă în domeniul telecomunicațiilor, obținută de-a lungul celor 19 ani petrecuți în această industrie. Și-a început cariera la Orange Moldova, unde a condus numeroase proiecte și lansări comerciale importante. În 2008, Liudmila a fost promovată din poziția de Chief Sales Officer în cea de Chief Executive Officer.

Sub conducerea sa, compania și-a dublat baza de clienți, la peste 2,6 mi­ lioane de clienți astăzi, consolidând poziția Orange în Moldova, cu o cotă de piață de 57% din sectorul de mobil. Suporter pasionat al noilor tehnologii de comunicare și o susținătoare constantă a inovației, Liudmila a promovat inovațiile tehnologice în Moldova, unde are în palmares două premiere în industrie – lansarea HD Voice și HD Voice International pentru mobil, înainte ca acestea să fie adoptate la scară largă în restul Europei.

Venită la conducerea Orange România din funcția similară ocupată la Orange Moldova, Liudmila Climoc l-a înlocuit pe Jean-François Fallacher, numit în poziția de CEO al Orange Polonia.

15

Florina Tănase Senior Director, Legal & External Affairs Vodafone Romania de Alexandru Rădescu

C Elisabeta Moraru Country Manager Google Romania de Alexandru Rădescu

lucrează de aproape zece ani în elita IT din România, iar din octombrie conduce biroul local al gigantului global Google.

Deși este, evident, foarte ocupată, își face timp când poate să predea la Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării, pe care a absolvit-o. Deține o diplomă de doctor în științele comunicării, cu o teză având ca temă „Participarea cetățenilor în spațiul public pe fondul schimbării modului în care aceștia accesează informațiile“. Înainte de a se alătura echipei Google, Elisabeta a lucrat pentru Ministerul Afacerilor Interne (2004-2007), Microsoft (2007-2011) și Xerox (2011-2012). A venit la Google în aprilie 2012, în poziția de Industry Head, având ca atribuții consilierea clienților în utilizarea soluțiilor de îmbunătățire a performanțelor online. Din această funcție, a fost principalul motor al performanței în domeniile e-commerce, retail și finanțe. De asemenea, a fost implicată în programul național de educație din România, susținând introducerea Google Apps for Edu, Teachers Training Center, Chromebook, Digital News Initiative și alte programe în România. Din octombrie 2016 preia poziția de Country Manager Google România, preluând atribuțiile fostului director Dan Bulucea, plecat la jumatătea acestui an ca New Business Manager Google pentru regiunea Asia-Pacific, cu biroul în Singapore.

16

Tehnologie la feminin

A

bsolventă de jurnalism cu experiență în administrație,

onsideră că IT-ul este o industrie

echilibrată în ceea ce privește ponderea bărbaților și a femeilor și că ponderea mai mică a femeilor în IT este doar o percepție. „Nu am văzut statistici recente care să o confirme. Sunt femeile mai puțin înclinate către un domeniu tehnic? Cred că este același lucru cu a ne întreba dacă bărbații sunt buni bucătari, în vreme ce ne amintim cu drag toată viața gustul plăcintelor făcute de bunica“, spune Florina. În ceea ce privește provocările industriei IT, este de părere că femeile care lucrează în domeniu sunt expuse unor provocări similare celor întâlnite în orice altă industrie. „Avem medici chirurgi femei, ingineri femei, CEO femei. Din fericire, facem parte dintr‑o generație care se bucură de drumuri deschise în alte epoci de femei temerare, iar posibilitatea de avansare și salariile au depășit etapa discriminării bazate pe sex“, spune Florina.

Membră a board-ului Vodafone Romania și al board-ului Fundației Vodafone, Florina Tănase s-a alăturat echipei Vodafone din România începând cu 1 noiembrie 2011, ca Senior Director, Legal and External Affairs. Din această funcție, este responsabilă de activitatea departamentelor de legal, compliance, regulatory, responsabilitate corporativă (CSR), relații publice și corporate security. Anterior venirii la Vodafone, a fost Vice-Pre­ sident al A&D Pharma Group, singura operațiune românească listată la Bursa de Valori din Londra, și, în același timp, cea mai mare companie românească din domeniul distribuției și al retailului de medicamente. Florina a condus activitățile de Legal și Corporate Governance pentru Grupul A&D Pharma, care operează în zona Europei Centrale și de Est. De asemenea, în responsabilitatea ei au intrat și activități ale Fundației Sensiblu. S-a alăturat A&D Pharma în martie 2008, iar anterior a deținut, pentru trei ani, funcția de Legal și Regulatory Compliance Director al UPC România. „Se spune că femeile sunt mai calde, mai empatice, intuitive, în vreme ce bărbații mai raționali sau mai duri. Eu cred însă că sunt doar stiluri di­ ferite, și nu neapărat că unul este mai bun decât celălalt. Mai mult, un bun manager aplică stiluri de management diferite în funcție de oamenii cu care lucrează și de situațiile asupra cărora ia decizii.

„Sunt femeile mai puțin înclinate către un domeniu tehnic? Cred că este același lucru cu a ne întreba dacă bărbații sunt buni bucătari, în vreme ce ne amintim cu drag toată viața gustul plăcintelor făcute de bunica“

Manager General Microsoft România Tehnologie la feminin

Existența unor stiluri de management diferite nu își are izvorul în sexul managerului“, este de părere Florina Tănase.

A absolvit în 2000 Facultatea de Drept, în cadrul Universității Bucuresti, și deține o diplomă de studii postuniversitare în Cultura competițională în cadrul Academiei de Studii Economice București, precum și o diplomă de masterat în Dreptul Uniunii Europene de la Universitatea din Bucuresti (2006). De asemenea, Florina Tănase mai deține International Practice Diplomas pentru Mergers & Acquisition, precum și pentru Busines Organisations de la International Bar Association & College of Law of England and Wales (2008). Florina Tănase a efectuat un stagiu de pregătire în cadrul London Business School (2015) și a absolvit cursu­rile EMBA Tiffin University și Bucharest University (2015).

Gabriela Matei de Alexandru Rădescu

I

n ultimii doi ani, Gabriela a condus operațiunile Microsoft România

pentru segmentul firmelor mici și mijlocii, iar între anii 2012 și 2014, în calitate de Cloud Director, a pus la punct și a implementat strategia de cloud a Microsoft România. De la 1 iulie 2016, Gabriela Matei este ma­nagerul general al Microsoft România. Înainte de a se alătura Microsoft România, Gabriela a lucrat peste 15 ani pentru Vodafone România, unde a avansat până la funcția de Chief Commercial Officer, Enterprise Unit, fiind membru al board-ului Vodafone România. Absolventă a Politehnicii din București (1990), deține și un masterat în Afaceri Internaționale, obținut la Universitatea din Maastricht (2008).

Prin numirea în poziția de CEO al Microsoft Romania, Gabriela Matei l-a înlocuit pe Kostas Loukas, care a preluat la Microsoft funcţia de ge­ neral manager pentru sectorul public pe Europa Centrală şi de Est. 17

Măriuca Talpeș Fondator și CEO Intuitext de Alexandru Ardelean

mai lung, întrucât ele consideră că echipele lor sunt precum familia lor. În același timp, le vede bune conducătoare, pentru că sunt poate mai răbdătoare, poate cu mai multă constanță a focusului pe client și orientate mai degrabă pe o creștere constantă, chiar dacă mică și nu abruptă. În ceea ce privește viitorul în această industrie și o pondere egală între femei și bărbați, consideră că în primul rând fetele să fie încurajate ca și băieții încă din școala generală și apoi în liceu să iubească matematica și științele și să urmeze cariere tehnice, de către părinți, dascăli etc. „Noi ca industrie de IT vedem faptul că deși ponderea fetelor în populația totală de copii e peste cea a băieților, numărul fetelor care ajung să aibă studii STEM (știință, tehnologie, inginerie, matematică) e sub cel al băieților, ca pe un potențial încă neexploatat: atragerea într-o mai mare măsură a fetelor către STEM“, spune Mariuca Talpeș.

Crede că salariile și promovările nu țin de faptul că ești bărbat sau femeie, ci de performanță și potrivirea cu acel post și mai spune că cel puțin industria de IT așa e. „Aparența că bărbații câștigă mai mult decât femeile pleacă la noi în industrie de la faptul că tehnicii astăzi sunt la mare căutare și salariile lor sunt printre salariile de top din industrie și din 18

Tehnologie la feminin

C

rede cu tărie că femeile pot construi echipe stabile pe termen

întreaga economie. Iar atât timp cât fetele nu sunt încurajate încă din școala generală, din liceu, să urmeze studii cu profil tehnic, bărbații vor domina numeric zona tehnică și deci și un segment cu salarii mari. Dar, încă o dată, nu e vorba de un comportament discriminatoriu în industrie, ci de faptul că societatea nu încurajează suficient fetele în școala generală și liceu pentru a urma cariere tehnice“, spune Măriuca Talpeș.

Ea adaugă că o mare provocare pentru o femeie care e soție și mamă este organizarea timpului între birou și familie. „Răspunderile de acasă sunt foarte importante pentru o femeie: îngrijitul copiilor, școala acestora, sănătatea întregii familii, dar și timpul liber dedicat copiilor și familiei! Dar, dacă, cu aceeași pasiune și dăruire cu care îți iubești familia, îți iubești și domeniul în care lucrezi, atunci totul devine mai simplu. Și deși foarte costisitor ca timp și energie, nu simți decât bucuria rezultatului și a clientului fericit. Și mai cred că este foarte important ca, dincolo de birou, să ai activități creative și sportive, cu familia, dacă se poate, pentru a echilibra munca de la birou și a-ți dezvolta mereu creativitatea și spiritul deschis către nou, către artă și joc.“ Măriuca Talpeș este absolventă a Colegiului Gheorghe Lazăr și a Facultății de MatematicăInformatică a Universității București. Împreună cu soțul ei, Florin Talpeș, înființează în 1990 Softwin, una dintre primele companii private de software din România, din care s-a desprins în 2007 grupul Bitdefender. Din 1993, Softwin a devenit prima companie românească implicată activ în domeniul educaţional şi de instruire, dezvoltând soluţii inovatoare de conţinut electronic menite să îmbunătăţească procesul de predare şi învăţare.

A creat și conduce Intuitext, divizia focalizată pe educație folosind tehnologii moderne. Este membră a board-ului Bitdefender, deținând împreună cu soțul ei o majoritate. În timpul liber, iubește sportul, participând împreună cu Florin Talpeș la competiții de dans sportiv, muzica (flaut și pian) și mai ales natura.

Soluțiile create de echipa Intuitext, ca didactic.ro, suntparinte.ro, scoalaintuitext.ro, examenultau.ro, sunt folosite de către milioane de dascăli, elevi și părinți.

„Atât timp cât fetele nu sunt încurajate încă din școala generală, din liceu, să urmeze studii cu profil tehnic, bărbații vor domina numeric zona tehnică și deci și un segment cu salarii mari în industria IT.“

Evident, pentru ea, aceste experiențe nu contează în comparație cu numeroasele experiențe pozitive pe care le-a avut cu ceilalți profesori de informatică. În mediul de business, au fost cazuri când oamenii au presupus conform stereotipurilor, mai ales când eram pe la începuturile Zitec și nu erau obișnuiți să vadă femei atât de tinere la conducerea unei companii. Dar, în majoritatea cazurilor, atât partenerii de afaceri, cât și colegii nu au avut prejudecăți. Cred că, dacă îți place cu adevărat ceea ce faci, vei avea destulă hotărâre pentru a răzbate, fără să-ți găsești scuze că e greu într-un domeniu predominat de bărbați.“ Simona Lăpușan crede că provocările femeilor în acest domeniu sunt aceleași cu ale bărbaților: tehnologiile evoluează rapid, trebuie să ții pasul și să alegi ceea ce e cu adevărat important din toată avalanșa de informații.

Simona Lăpușan COO & Founding Partner Zitec de Alexandru Ardelean

construit din componente diverse, cu o tastatură neagră fără însemne. Când părinții au văzut-o tastând instrucțiuni din limbajul Basic pe acea tastatură „oarbă“, au înțeles că e important să o încurajeze în acest domeniu. A trecut apoi printr-un liceu de informatică și a ajuns la Automatica din București și ulterior la un master la Cibernetică, în timpul căruia a fondat Zitec împreună cu doi colegi de la Automatică. În acești 13 ani, a reușit să construiască o echipă de peste 120 de colegi într-un domeniu deosebit de competitiv.

Este pasionată de eficientizarea sistemelor de toate felurile. Are interese diverse – algoritmi și automatizare, spațiu cosmic, muzică, pictură, artă în general și mai ales e interesată de cum funcționează relațiile dintre oameni și cum poate evolua societatea umană, crezând într-un viitor fără discriminare, în care oamenii își ating potențialul maxim. Simona spune că, din experiența ei, în România, nu pare că este mai greu pentru o femeie să răzbată în domeniul IT decât în alte domenii. „În școală mi s-a întâmplat de două ori să fiu discriminată: prima oară a fost în liceu, iar ironia a făcut ca tocmai o femeie să facă această discriminare – o profesoară de informatică, care credea sincer că fetele nu sunt în stare să înțeleagă informatica. A doua oară a fost în timpul masterului de la Cibernetică, din nou ironic, de la un profesor care considera că fetele nu pot să înțeleagă rețelistica și informatica în general, deși majoritatea studenților din această facultate erau femei.“ 20

Tehnologie la feminin

E

ste în IT de 25 de ani, fiindcă a început la 12 ani cu un HC-85

Anca Madussi Sales Director XAPT Solutions România de Alexandru Ardelean pune că nu i-a fost deloc greu să răzbată

S

într-un domeniu dominat de bărbați, cum este IT-ul. „Mi-am păstrat încrederea în mine și, mai ales, feminitatea.

22

Cătălina Dodu Country Manager Atos IT Solutions România de Alexandru Ardelean

C Tehnologie la feminin

Dar nu am devenit vulnerabilă, pentru că riscam să fiu exclusă din cercul «băieților buni». Le e mai simplu să te accepte atunci când nu ești foarte diferită de ei.“ Referindu-se la provocările femeilor care lucrează în acest domeniu, Anca Madussi crede că sunt aceleași cu ale bărbaților: schimbarea tehnologiei. „Să ții pasul cu noile tehnologii este, de fapt, cea mai importantă provocare. Nu mai consider de actualitate lupta pentru oferirea egalității de șanse, este de domeniul trecutului, cel puțin în domeniul nostru și în firma noastră, unde în acest moment suntem 70% femei.“ În ceea ce privește avansarea pe poziții de management sau salariile egale cu ale bărbaților pe aceleași poziții, consideră că femeile și-au demonstrat până acum aptitudinile necesare industriei și, prin urmare, au azi șanse egale de avansare și praguri de salarii ca și bărbații. „Cu siguranță mai există excepții, dar acestea nu sunt specifice industriei de IT.“ În același timp, Anca mai spune că, poate în industria IT mai mult decât în orice altă industrie, un domeniu ocupat în pozițiile de top management cu preponderență de bărbați, provocările sunt mai multe pentru femei, dar cu siguranță nu sunt de nedepășit. Și-a început activitatea din facultate, în 2001, când s-a angajat la primul implementator român de Navision, estWest Informatique Roumanie, în departamentul de marketing. „Îmi amintesc cum colegii ne arătau dischetele cu care aduseseră soluția ERP Navision în România. Țin minte și cum arăta soluția: era un ecran albastru cu scris galben. Aproape nimeni nu știa la acel moment ce înseamnă ERP“.

Ulterior, estWest a fost achiziționată de LLP Dynamics, iar Anca a devenit Account Manager în departamentul de vânzări.

Trecând de-a lungul timpului prin foarte multe proiecte, a cochetat cu ideea de Project Manager, dar s-a întors la departamentul de care se simțea legată cu adevărat (vânzări) și a devenit Sales Director pentru sucursala din România. În prezent, este Sales Director pentru sucursala din România a XAPT Solutions, compania care a achiziționat LLP Dynamics în anul 2014.

onduce operațiunile Atos IT Solutions din martie 2014. Are o experiență

de peste 12 ani în management IT și anterior a condus divizia integrare sisteme din cadrul Atos. În trecut, a fost directorul pentru ma­ nagementul produselor la Bitdefender.

Este licențiată în Economie la Facultatea de Cibernetică, Statistică și Infor­ matică Economică din cadrul ASE București. Are un masterat în Managementul Proiectului în IT și un MBA româno-canadian.

Nu a întâmpinat alte dificultăți în acest domeniu decât cele pe care orice altă persoană (bărbat sau femeie) le-ar fi avut în același context. „Cred însă că e important ca femeile să nu își pună singure bariere și că, atunci când îți place un domeniu, să nu te oprești doar pentru că alții/altele nu au ajuns acolo.“ Cătălina vede IT-ul ca un domeniu foarte dinamic, care oferă satisfacții multe și, odată ce îl descoperi ca domeniu, crede că e simplu să îți găsești locul în care să aduci valoare. „Noi, femeile din IT, avem o responsabilitate în plus în a promova în rândul tinerelor meseriile tehnice, și IT-ul în particular, atât prin exemplul personal, dar mai ales oferindu-le șansa să descopere acest domeniu încă din perioada liceului, când ele fac primii pași în alegerea unei cariere.“ Nu a întâlnit în companiile pentru care a lucrat inegalități între bărbați și femei și nu le vede o barieră reală. „E important în mod egal și pentru femei și pentru bărbați să se cunoască și să înțeleagă care sunt punctele lor forte, care sunt zonele în care nu se simt pregătiți și mai ales ce își doresc și în ce domeniu vor să se dezvolte. Să-și stabilească propria definiție pentru succes.“

tech

LEGIUNEA DE HACKERI DIN BUCĂTĂRIE O BUCĂTĂRIE CU ELECTROCASNICE INTELIGENTE, CAPABILE SĂ SE CONECTEZE LA INTERNET, SE POATE TRANSFORMA ÎNTR-O REDUTABILĂ ARMĂ DE ATAC INFORMATIC. BREȘELE DIN SECURITATEA ECOSISTEMULUI INTERNET OF THINGS POT PUNE LA PĂMÂNT SITE-URILE UNOR CORPORAȚII ȘI INSTITUȚII DE PRESĂ, BLOCÂND ACTIVITATEA MAI MULTOR ORGANIZAȚII. de Alexandru Rădescu

© Benoit Daoust / Dreamstime.com

Deloc confortabil pentru lumea noastră

digitalizată și high-tech un ciberatac de proporții din partea unui modern frigider wireless și cu ecran tactil asupra site-urilor Amazon, Twitter, CNN, Airbnb sau BBC. Totul prin intermediul unui malware care poate exploata echipamentele IoT. Desigur, o parolă ar fi ultimul lucru pe care l-ai verifica la echipamentul care trebuie în primul rând să mențină prospețimea alimentelor și nivelul optim de temperatură pentru sticlele de bere. Numai că ecosistemul internetul tuturor lucrurilor ajunge să schimbe chiar și paradigma securității informatice.

24

Recentul atac masiv DDoS (Distributed Denial of Service), cu nume de cod Mirai, a demonstrat în concret și „palpabil“ cum noile electrocasnice cu conectivitate wireless sunt capabile să paralizeze activitatea unor instituții gigant. „IoT este o problemă ale cărei efecte au început deja să se vadă la o scară din ce în ce mai mare. Tot mai multe dispozitive sunt conectate la internet, iar riscurile de securitate apar, în timp, pentru că produsele nu primesc actualizări suficient de des. În condițiile în care durata de viață a electrocasnicelor inteligente este cu ani

buni mai mare decât cea a gadgeturilor pe care le folosim, producătorii trebuie să înceapă să se gândească serios la securitate. În plus, faptul că mulți utilizatori nu schimbă datele inițiale de autentificare ale routerelor sau ale dispozitivelor IoT este o problemă majoră, care lasă calea deschisă infractorilor cibernetici să le acceseze și să le folosească pentru atacuri. Acestea pot fi de la la atacuri DDoS la distribuția de pornografie infantilă și nimeni nu cred că și-ar dori să fie implicat, din neglijență, în astfel de acțiuni. Un alt element care le face atractive pentru hackeri este că sunt conectate în

tech

permanență la internet, spre deosebire de smartphone-uri sau PC-uri, pe care uneori utilizatorii le deconectează de la rețea pe timpul nopții. Nu este prima dată când au fost folosite dispozitive conectate la internet și nesecurizate. Am mai văzut cazuri cu monitoare pentru bebeluși și camere web.

De data aceasta, se pare că a fost folosit, cel puțin în parte, un botnet de dispozitive IoT, pe care le-ar fi infectat cu programul malware Mirai. Odată infectate, acestea au devenit parte din botnetul lor“, a declarat pentru Biz Ștefan Tănase, Senior Security Researcher la Kaspersky Lab. În atacul din luna octombrie, Mirai s-a folosit de vulnerabilitățile sistemelor de securitate din anumite dispozitive (precum camere video, frigider, imprimante etc.) pentru a ataca furnizorul de servicii internet Dyn, printre ai cărui clienți se aflau numeroase companii importante. Mirai a căutat pe internet echipamente care folo­ sesc conturi și parole fixate de producător (de exemplu: admin1212). Ulterior, malware-ul a preluat controlul dispozitivelor, incluzându-le în uriașa rețea folosită pentru a lansa masivul atac DDoS.

CE-I DE FĂCUT? Dacă până acum eram obișnuiți cu o soluție antivirus, cu licență pe un an de zile, în cazul echipamentelor ecosistemului Internet of Things lucrurile se complică. „Spre deosebire de un laptop sau dispozitiv mobil, unde utilizatorul poate instala o soluție de securitate, în cazul dispozitivelor IoT acest lucru este imposibil întrucât atât sistemul de operare, cât și hardware-ul sunt foarte fragmentate. Pentru a securiza astfel de dispozitive trebuie schimbată paradigma clasică de securizare ce prevede instalarea unei soluții locale pentru fiecare dispozitiv și înlocuită cu o tehnologie capabilă să identifice și să securizeze orice dispozitiv atașat la rețeaua locală“, a precizat pentru Biz Liviu Arsene, Senior e-Threat Analyst, Bitdefender.

© Olena Golubova / Dreamstime.com

SMART, DAR CU PROBLEME Soluția nu este să nu mai folosești electrocasnice smart, ci să le protejezi și, eventual, să dezactivezi funcțiile de care nu ai nevoie, spun experții în securitate informatică. „Aceste atacuri de amploare ar trebui să tragă un semnal de alarmă pentru producătorii de dispozitive IoT: că nu mai pot ignora securitatea acestora.

Multă vreme, ele nu au fost interesante pentru atacatori, pur și simplu, dar acum este esențial să fie bine securizate (…) Mingea este acum în terenul companiilor, care trebuie să ia în considerare aspectele de securitate încă din faza de proiectare a unui nou produs“, arată Ștefan Tănase, Senior Security Researcher la Kaspersky Lab.

„Este recomandat ca orice utilizator/ posesor al unui astfel de dispozitiv să înceapă prin a schimba credențialele de autentificare (utilizator și parolă) cu care vine echipat dispozitivul. În condițiile în care dispozitivele IoT suportă acest lucru – sunt unele care nu acceptă astfel de modificări, ele rămânând neschimbabile pe întreaga durată de viață a dispozitivului – utilizatorii trebuie să folosească parole suficient de complexe pentru a descuraja atacatorii. Cu toate acestea, există și dispozitive care deși au vunerabilitați cunoscute, ce pot fi exploatate cu usurință de atacatori, ele fie nu primesc actualizări de securitate pentru a remedia prolemele identificate, fie nu au un mecanism încorporat prin care aceste dispozitive să poată fi actualizate. În astfel de situații, utilizatorii riscă să atașeze în rețeaua personală

„În condițiile în care durata de viață a electrocasnicelor inteligente este cu ani buni mai mare decât cea a gadgeturilor pe care le folosim, producătorii trebuie să înceapă să se gândească serios la securitate. În plus, faptul că mulți utilizatori nu schimbă datele inițiale de autentificare ale routerelor sau ale dispozitivelor IoT este o problemă majoră, care lasă calea deschisă infractorilor cibernetici să le acceseze și să le folosească pentru atacuri.“ ȘTEFAN TĂNASE, Senior Security Researcher la Kaspersky Lab

dispozitive vulnerabile care nu vor primi niciodată actualizări de securitate. O companie care producea astfel de dispozitive inteligente ce au fost identificate ca fiind vulnerabile și folosite într-unul din cel mai mare atacuri de tip DDoS asupra unor servicii din Statele Unite a decis să-și retragă de pe piață întreaga gamă de astfel de produse“, explică oficialul de la Bitdefender.

MILIARDE, MILIARDE Pierderile cauzate de atacurile cibernetice s-au ridicat la aproximativ 600 de mili­ arde de dolari anul trecut, conform unor studii efectuate de Center of Strategic and International Studies. Rapoartele din același domeniu mai arată că, în medie, consecințele unui atac cibernetic se ridică la 12,7 milioane de dolari per companie.

Dezvoltarea explozivă a echipamentelor Internet of Things și posibilitatea de a exploata noul ecosistem aduc în discuție și capitolul financiar al pierderilor. „Este dificil de speculat care vor fi daunele provocate de dispozitivele IoT vulnerabile, cel puțin în condițiile în care se estimează că până în 2020 vor fi între 20 și 50 de miliarde de astfel de dispozitive conectate la internet. În condițiile în care nu se vor schimba practicile de securitate pentru ele, riscurile sunt greu de calculat“, spune Liviu Arsene, Se­ nior e-Threat Analyst, Bitdefender.

25

economie

CUM SĂ JOCI ÎN LIGA ÎNTÂI România are câteva oportunități în perioada următoare care, exploatate corect, o pot transforma într-un puternic pol de dezvoltare regională. Este însă nevoie de o abordare pragmatică a economiei, de viziune pe termen lung, continuarea și accelerarea reformelor structurale, dar și de evitarea măsurilor populiste. Elisabetta Capannelli, directorul de țară al Băncii Mondiale în România, ne-a arătat cum România poate deveni pe termen mediu o vedetă economică. de Alexandru Ardelean

28

Banca Mondială sărbătorește 25 de ani de activitate neîntreruptă de când a redeschis misiunea în România. Cum ați caracteriza această perioadă prin prisma colaborării cu țara noastră?

Banca Mondială a început de fapt operațiunile în România în 1972, după care le-a suspendat, așa cum au făcut-o multe alte organizații internaționale, având în vedere că țara nu era deloc deschisă. În 1990 am reluat misiunea aici, iar în 1991 am deschis biroul local. De atunci susținem multe proiecte, fiind implicați în diferite sectoare. În această perioadă am avut circa 70 proiecte majore și peste 10,6 miliarde de dolari investiți în mai multe domenii. Ceea ce este important să su­ bliniez este că prezența noastră merge mai departe de operațiunile de investiții, și aș accentua termenul de parteneriat. Nu e plăcut doar să citim în presă despre el, ci de aici (n.r. – parteneriat) vine puterea muncii pe care o facem, având în vedere cooperarea noastră cu guvernul, pentru ceea ce ține de operațiunile cu Banca Mondială, sectorul privat privind operațiunile cu IFC (divizia de investiții a Băncii Mondiale), dar în general cu societatea, ca întreg, cu publicul larg.

economie

că, deși România trecuse prin multe și eram mândri de rezultatele obținute, era nevoie în continuare de reforme structurale. Însă a intervenit criza financiară și din nou a trebuit să ne schimbăm modul de operare în România, printr-un sprijin total în vederea consolidării fiscale, transformându-ne și poziția noastră în funcție de nevoile țării. Am realizat, împreună cu guvernul și alți parte­ neri, că deși criză financiară era gravă și punea multe probleme, era nevoie profundă și complexă de reforme structurale, care ar fi pus țara pe picioare. Acest lucru însemna sprijin pentru strategiile guvernamentale și pentru reformele din sectorul administrației pu­ blice. Din acest motiv, am schimbat modul în care gestionam relația cu autoritățile române și am început să acordăm României programe de asistență tehnică. Iar acum România este un lider în interiorul Băncii Mondiale în accesarea acestui tip de asistență la nivel global. Totodată, am continuat și programele de investiții. În acest moment avem șase proiecte în desfășurare și alte două noi proiecte pe care tocmai le-am negociat. Avem o varietate de instrumente, iar România este foarte bună la accesarea acestor instrumente. Și ne dorim în continuare să oferim asistență tehnică.

Ce înseamnă asistența tehnică pentru România?

ELISABETTA CAPANNELLI, directorul de țară al Băncii Mondiale în România

Pentru că ceea ce facem este generat de clientul final, oamenii, am trecut prin mai multe etape în relația noastră cu România și ne-am adaptat la diferitele faze prin care a trecut societatea românească. La început, totul se lega de dorința României de a trece la economia de piață. Apoi am sprijinit România în diferitele crize financiare de la sfârșitul anilor ’90, iar lucrurile s-au îmbunătățit și România a primit acceptul de a deveni membră a Uniunii Europene și noi, ca organizație, ne-am schimbat modul în care se desfășura parteneriatul cu țara pentru a pregăti lucrurile pentru integrare.

Acela a fost un moment de transformare a relației, investițiile au fost integrate în strategiile macroeconomice, în termeni de reforme, reforma sectorului privat, a infrastructurii, funcționarea pieței. Din perspectiva noastră, atunci am început să ne uităm la România mai săracă, la cei excluși. După integrarea în UE, ca efect al peri­oadei pozitive și al entuziasmului, momentul reformelor a scăzut în intensitate. România credea atunci că nu mai are nevoie de sprijin și chiar ne gândeam să reconsiderăm din nou rolul nostru, pentru

Unul din elementele esențiale pe care le putem oferi este know­led­ge-ul pe care îl avem la nivel internațional. De exemplu, unul dintre sectoarele în care operăm în acest moment este educația. Ceea ce facem prin asistența tehnică pe care o oferim Ministerului Educației este analiza modului în care instituția poate fi modernizată, atât în ceea ce privește funcționarea ei, cât și modalitatea de lucru. Am rea­ lizat o analiză în 2011, iar concluziile la care am ajuns conduceau către existența unor ineficiențe majore în sistem și a unei structuri învechite a ministerului, care nu opera la capacitatea potrivită unei instituții similare din UE. Odată cu acea analiză, împreună cu mi­ nisterul am agreat că trebuie să existe o reformă a instituției și să pregătească oamenii, având în vedere că existau numeroase plecări în secto­rul privat. Am ajutat guvernul și ministerul să pregătească o nouă strategie la un nivel european, pentru educație preșcolară, pentru retenția angajaților pe piața muncii, utilizând toată expertiza noastră internațională. Guvernul a adoptat această strategie și astfel s-au realizat și condiționalitățile ex-ante pe care Comisia Europeană le cere pentru a accesa fonduri europene în noul cadru multianual de finanțare. Ne-am asigurat că strategia este implementată până în 2015, odată cu noua perioadă de finanțare, și am învățat din lecțiile anterioare, având în vedere că fondurile din perioada de finanțare 2007-2013 nu au fost absorbite la un nivel corespunzător, din cauză că sistemul nu mergea cum trebuie și nici nu avea strategiile ne­ cesare. La fel am făcut și pentru strategia de incluziune și de comba­ tere a sărăciei, dar și pe zona de competitivitate. Am lucrat cu regiunea de vest între 2013 și 2014 pentru a aduce experiența inovației din cadrul Băncii Mondiale la nivelul României. Și, desigur, am lucrat la reforma administrației sectorului public, mai ales la nivelul central și al guvernului, având în vedere vulnerabilitățile acestui sector. Este un punct slab care nu reușește să gestioneze corect nu doar fondurile europene, ci și pe cele naționale și care ridică semne de întrebare din partea sectorului privat. Pentru că sectorul privat are nevoie de un sector public puternic și eficient.

Care sunt principalele proiecte pe care le desfășurați în prezent în România?

În ceea ce privește investițiile, avem un portofoliu de șase proiecte în desfășurare, care acoperă educația, sectorul medical, sectorul de justiție, mediu, asistență socială (una dintre reformele cele mai 29

economie

Anumite lucruri s-au făcut, dar încă este nevoie de multă muncă. importante din sistem, care a devenit model și exemplu pentru alte Toată instituțiile – guvern, autorități publice, parlament – trebuie țări) și sistemul de taxare. Sistemul de administrare este deja supus să ia măsurile necesare pentru a continua reformele. Sectorul pu­ de guvern unui proces major de reformă. Strategia propusă de noi blic administrativ a fost reformat în alte țări și trebuie realizat și este legată de partea de software, hardware și echipamente, astfel în România. Revenind la relația pe care o avem cu autoritățile cenîncât la un moment dat să fie totul electronic, pentru ca administrația trale sau cu cele locale, trebuie să precizez că în prezent nu avem să lucreze pentru cetățeni. Este un proiect important și este foarte niciun proiect de investiție cu nicio autoritate locală, cu orașe sau complicat. Astfel, abor­darea pe care o avem în România este specifică municipalități. Anterior, am avut proiecte legate de managemenunei țări europene sofisticate, dezvoltate, chiar dacă știm că încă sunt tul sistemului public de apă și cana­lizare din Arad și București. probleme legate de sărăcie. În țări ca România, Banca Mondială nu IFC lucrează mult cu municipalitățile. Practic, municipalitățile face lucrurile ușoare, ci facem proiecte care sunt legate de reforme sunt beneficiarii direcți ai respectivelor măsuri, însă noi lucrăm cu sau de sectoare unde putem crea competitivitate. Portofoliul nostru unitatea centrală de proiect, de la nivelul guvernului, cu care avem de proiecte este dificil, avem rezultate mixte, însă atunci când proiec­ o relație foarte bună. Recent, în ceea ce privește asistența tehnică, tul se încheie suntem foarte mândri de el și de ceea ce a ieșit. Sunt am lucrat cu diferite municipalitați pe diverse sectoare și avem proiecte dificil de implementat și nu se întâmplă în ritmul dorit de o relație excelentă și experiență noi, pentru că atacăm sectoarele de implementare bună în orașe unde trebuie rea­lizate reforme precum Cluj, Alba Iulia și altele. profunde și nu vorbim aici doar „Prognoza noastră este de 3,8% creștere de a cumpăra echipamente. La economică pentru anul viitor, în timp ce fel se întâmplă cu proiectul nosCum vedeți alegerile în Ro­ tru din sănătate, cel mai mare mânia? pentru anul acesta este de 5,1%. Aceste cidin regiune, care încearcă să Nu suntem un organism polifre sunt fragile și depind de foarte mulți ridice nivelul celor care termină tic, dar suntem obișnuiți cu factori externi care intervin. În general, liceul și modul în care aceștia mai multe valuri de alegeri în pot contribui activ pe piața munRomânia și am lucrat cu fiecare viziunea noastră asupra României este cii. Lucrăm tot timpul în arii guvern. Obiectivul nostru este pozitivă, iar riscurile care pot apărea care sunt de nișă dar care au o legat de cetățeni și de măsurile sunt date de mișcările politice din Europa relevanță foarte mare. de a îmbunătăți viața acestora, și de volatilitatea mare din piață.“ pentru că ei sunt beneficiarii tuturor proiectelor. Este clar că Vorbind de proiectele pe care le ne dorim, în general, un grad de aveți în curs, care este rata de stabilitate, pentru că sunt reforme despre care am vorbit și care succes, având în vedere gradul complex al acestor lucrări? trebuie implementate. Această stabilitate este cerută și de invesPortofoliul pe care îl avem în lucru în acest moment se va încheia titori. Este foarte important să existe o viziune națională care cu bine. Dar dacă ne uităm la performanța de astăzi, cea mai să fie împărtășită de toate partidele politice, pentru o Românie mare provocare pe care o avem este viteza implementării, de puternică. România este acum într-un moment de cotitură – are care nu suntem mulțumiți. Reformele sunt dificile, foarte comun sector privat dinamic, este un partener important în Uniunea plexe și trebuie rea­lizate în arii care ating diverse interese în țară.

Europeană, există interes din partea investitorilor străini. Dar Atunci când avem asemenea situații, încercăm să ajutăm țara pentru acest deziderat, este nevoie să existe și să fie implementată să facă proiectele sau aducem alți parteneri în respectivele seco strategie sustenabilă pe termen mediu și lung. Din acest motiv, toare. Tocmai am negociat și sperăm să fie aprobat de Consiliul de este nevoie de stabilitate sau măcar de un dialog mai constructiv.

Administrație al Băncii Mondiale în decembrie un nou împrumut de dezvoltare pentru România, care vine să ajute bugetul. Este un proiect care are 10 acțiuni foarte importante, pe care guvernul le-a Care sunt oportunitățile pe care România le oferă și care sunt făcut deja și ne-a luat un an și jumătate să ajungem aici, însă odată punctele ei slabe? aprobat va face o mare diferență. Ca să vă dau exemple de acțiuni În termeni de oportunități, pe care le văd în contextul Uniunii Euce trebuia implementate, vorbim aici de cadastru, atât de cerut de ropene și din perspectiva investitorilor străini, dacă ne referim la sectorul privat și de investitori, dar și de cetățeni. Nu suntem încă competitivitate, România este o țară foarte mare, a șaptea între la finalul acestor acțiuni, dar reformele sunt în curs de implemencele 28 de state. Apoi, are resurse naturale, nu toate folosite în mod tare. Un alt exemplu se referă la sistemul centralizat de achiziție de eficient, însă toate problemele pot fi schimbate în oportunități, așa la nivelul Ministerului Sănătății și sunt foarte mulțumită de modul cum este cadastrul, care pot fi rezolvate și folosite pentru a atrage în care guvernul a reușit să adopte decizii curajoase pentru a iminvestitori. Alte oportunități se referă la dinamica pe care o are, plementa această măsură. O lege care tocmai a fost aprobată de la sectorul privat, care poate să crească, există o infrastructură Parlament și promulgată de președinte se referă la introdu­cerea ve­ mai bună decât a altor țări și o populație tânără, bine educată, nitului minim de inclu­ziune, care va consolida beneficiile și va ținti care vrea să se schimbe și care creează interes din partea sectopopulația săracă și care are nevoie de ajutor social. Fără această rului privat. În același timp, pentru investitori este și o forță de lege, România nu ar putea să atingă ținta pe care și-a propus-o de a muncă calificată, dar încă low-cost din punctul de vedere al salareduce sărăcia până în 2020. riilor. Acestea sunt oportunități competitive. Punctele slabe se referă la fragilitatea acestor lucruri, dacă ele nu sunt puse într‑un context. De exemplu, o problemă o reprezintă conectivitatea, mai Care este relația cu guvernul și cu autoritățile locale? ales cea fizică, trebuie făcute investiții în infrastructură. Dar nu În primul rând, este necesar ca România să facă reforme, prevorbim doar de bani, ci de modernizarea modului în care este cum pe cea a sectorului public, modernizarea și eficientizarea sa.

30

economie

administrată rețeaua de drumuri, moderniza­rea transportului pu­ blic în comun. Aceste lucruri nu sunt scumpe, dar necesită o viziune. Apoi, trebuie făcută o reformă a sectorului feroviar. Revenim la reforme și la modul în care acestea trebuie făcute, mai ales în zona întreprinderilor de stat. Educația și sănătatea sunt două domenii care trebuie reformate puternic. Educația pentru că trebuie să gândească spre viitor, spre piața forței de muncă, care se schimbă, dar și educația de bază. Nevoile de reformă ale sistemului de educație sunt mult mai profunde, în special sub aspectul reducerii abandonului, absenteismului, dar și reformei ge­ nerale a educației pentru a oferi aptitudini și o forță de muncă competitive pentru secolul XXI. Un alt sector care trebuie reformat este cel medical, element extrem de important pentru sectorul privat. Oamenii sunt pregătiți să vină în țară, dar decizia de relocare cu tot cu familiile lor depinde de calitatea serviciilor oferite, iar serviciile medicale sunt foarte importante.

Care sunt previziunile econo­ mice pentru România pentru anul viitor?

investitori că țara este serioasă și știe ce face. Dacă toate reformele sunt implementate, vor exista reacții pozitive și vor face diferența pe termen lung.

Care sunt provocările pentru România în perioada următoare?

ELISABETTA CAPANNELLI A devenit director de țară al Băncii Mondiale pentru România și Ungaria în 2013. S-a alăturat echipei Băncii Mondiale în 1998. A deținut mai multe funcții, inclusiv director al Programului pentru participarea sectorului privat în infrastructură, în regiunea Orientului Mijlociu și Africii de Nord, precum și coordonatorul sectorului de dezvoltare durabilă în Europa și Asia Centrală. În perioada 2005 - 2008, a lucrat pentru Comisia Europeană. Înainte de a-și începe cariera internațională, a lucrat trei ani în Italia ca economist pentru Nomisma în Bologna, dar și ca profesor și cercetător. Deține un master în științe politice, cu specializare în economie, diplomă acordată de Universitatea din Bo­logna, și un master al Universității din Sussex, în domeniul economiei dezvoltării.

Prognoza noastră pentru 2017 este de 3,8% creștere economică, în timp ce pentru anul acesta este de 5,1%. Aceste cifre sunt fra­gile și depind de mulți factori ex­terni. În general, viziunea noastră asupra României este pozitivă, iar riscurile care pot apărea sunt date de mișcările politice din Europa și de volatilitatea mare din piață. Pentru România, lucrurile s-au îmbunătățit foarte mult, țara a ieșit bine din criză și crește.

Dar noi credem că această creștere economică este reversibilă dacă nu sunt rezolvate punctele slabe. Ceea ce trebuie să se întâmple în următorii ani este o convergență mai mare cu țările UE. O altă problemă este că bugetul de stat e investit într-un mod ineficient. În același timp, trebuie să exis­te o mai bună absorbție a fondurilor europene. Aceste arii care trebuie îmbunătățite vor permite României o mai bună dezvoltare sustenabilă. Un alt punct de evitat, cu orice preț, sunt măsurile popu­liste. Politicile trebuie să fie substanțiale, legile nu trebuie schimbate, trebuie să existe o analiză a consecințelor bugetare. România a ales să fie în UE, așa că măsuri ca MTO, limita deficitului de 3% trebuie respectate, deoarece sunt bune pentru țară. Astfel se dă un semnal către

Țara să rămână deschisă, să capitalizeze succesele obținute în interiorul UE. Ca să rămână pe direcția bună, țările din regiune și din Europa, implicit și România, trebuie să evite măsurile populiste, care sunt bune acum, dar nu vor fi bune în doi ani. De aceea trebuie să existe consolidare fiscală și măsuri care să conteze. În această Europă confuză, România este o țară cu o situație bună, este proeuropeană, așa că poate și ar trebui să fie o ancoră în regiune. Se poate dovedi o țară cu viziune în Europa și de aceea este nevoie ca țara să joace în liga mare. Pentru a se întâmpla acest lucru, trebuie ca România să aibă o economie puternică, politici eficiente, să continue lupta împotriva corupției, să existe o administrație publică mai modernă, să fie capabilă să dezvolte competențele oamenilor. Toate aceste acțiuni dificile trebuie implementate astfel ca oportunitățile să se întâmple, este nevoie să fie suflecate mânecile și să se pună toată lumea pe treabă.

Care sunt proiectele pe termen mediu ale Băncii Mondiale pentru viitorul apropiat?

Operăm în mai multe țări, printre care și România pe baza unei strategii de parteneriat. Facem asta pe termen de 3-4 ani. Tocmai am extins parteneriatul existent, pentru că vrem să discutăm noul parteneriat cu noul guvern ce va fi format după alegeri.

Vom trece la anumite analize profunde, astfel încât să vedem ce se întâmplă pe segmentul competitivității, pe cel al inovației în sectorul privat și apoi vom avea un dialog cu societatea civilă pentru a vedea care va fi rolul nostru în următorii ani. Unele arii pe care le-am dezbătut mai devreme, precum educația, incluziunea socială, nevoia de modernizare a sectorului public, vor rămâne pe agendă, iar noile investiții vor fi discutate cu noul guvern. În schimb, ceea ce este clar e că în ianuarie anul acesta am semnat un memorandum de înțelegere pentru implementarea asistenței tehnice valabil pentru o perioadă de 10 ani și care arată dorința noastră de a fi implicați aici pe termen lung.

31

companie

ROADELE REINVENTĂRII TRADIȚIEI ACUM 16 ANI, VINCON ERA O COMPANIE DE STAT ÎN DIFICULTATE, DAR INVESTIȚIILE ȘI RETEHNOLOGIZAREA AU FĂCUT CA, LA DOI ANI DE LA PRIVATIZARE, SĂ SE FACĂ REMARCATĂ PE PIAȚĂ. LUCHI GEORGESCU, PREȘEDINTELE VINCON ROMANIA, SPUNE CĂ 2016 ESTE UNUL DINTRE CEI MAI BUNI ANI LA NIVEL DE PRODUCȚIE. de Oana Voinea Cum a evoluat businessul Vincon în cursul acestui an?

„Anul viitor avem în plan și înființarea unei plantații de 65 de hectare, pe care să cultivăm în mod special soiuri roșii.“

Vincon are acum capacitatea de a produce vinuri care să răspundă tuturor cerințelor consumatorilor. Avem vinuri foarte bune în toate gamele, de la economy la pre­mium, și câteva sute de medalii la competiții internaționale. Vincon s-a impus nu numai prin volum, ci și prin calitate, ceea ce ne-a adus o creștere a valorii produselor și a profitabilității companiei, care ne-a permis să menținem un ritm constant al investițiilor necesare. 2016 mi-a confirmat că investițiile au meritat. Doar în primele trei trimestre am avut o creștere de 10% față de anul trecut, venită din calitatea produselor. Mă bazez acum pe o echipă de peste 500 de oameni fără de care Vincon nu ar fi ceea ce este astăzi. Numai alături de o echipă puternică poți să clădești în timp o companie care de ani buni se menține în top 3 producători de vin din România.

S-au schimbat preferințele românilor în materie de vinuri în acest an?

Piața de vinuri de la noi este într-o tendință de creștere. Conform celor mai recente studii, piața a crescut cu peste 5% în 2016. De asemenea, rose-urile stau foarte bine - consumul lor a crescut în mod special în zona premium, unde cererea din partea consumatorului a fost mare, mai ales pe vinurile seci și demiseci. Comparativ cu vinurile albe și roșii, rose-urile au și cel mai mare 32

LUCHI GEORGESCU, președinte Vincon Romania

salt: de aproximativ 28% față de 2015. Noi producem ro­se‑uri în gama premium și superpremium încă din 2008, din struguri precum Pinot Noir, Fetească Neagră și Cabernet Sauvignon, dar și din struguri rose din soiul Busuioacă de Bohotin. Referitor la tipurile de vin, preferința pentru vinul sec este foarte vizibilă.

Acesta a înregistrat o creștere de 13% și deține 21% din toată piața în 2016. Dacă ne uităm la Vincon în raport cu piața, putem spune că 2016 ne-a adus o performanță: suntem peste tendința de creștere a pieței. Vânzările de anul acesta sunt superioare celor din ultimii trei ani.

Care au fost podgoriile cu cele mai ridicate producții și care au fost soiurile favorizate?

Toate soiurile cultivate de noi au dat o recoltă bogată anul acesta.

Ne-au ajutat iarna blândă, precum și precipitațiile venite la momentul potrivit și insolația de pe tot parcursul verii. În mod special, soiurile de struguri pentru vinurile aromatice și cele roșii au fost favorizate de condițiile climatice bune. Pentru cele 1.500 de hectare de viță de vie pe care le deținem, am avut sprijinul a peste 1.000 de zilieri pe toată perioada campaniei și a unei echipe de 50 de vi­ nificatori și 3 oenologi anul acesta. A fost de muncă, iar rezultatele sunt pe măsură.

Cum este 2016 din punctul de vedere al producției de vin?

2016 este cu siguranță unul dintre cei mai buni ani ai noștri atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ la nivel de producție. În ciuda precipitațiilor care au marcat luna octombrie și care au prelungit astfel durata campaniei, producția este peste media zonei, având o creștere mai mare de 25%, dar și peste media pieței, care se situează undeva la 6,5%. Din toată producția, vinul alb e pe primul loc cu 63%, 30% este reprezentată de vinul roșu și 7% de rose.

Ce investiții aveți în plan pentru anul viitor și care sunt estimările pentru producția din 2017?

Datorită creșterii cu 25% a producției de struguri în 2016, pentru anul următor estimăm o creștere a producției de vin. De asemenea, ne propunem ca anul viitor să avem noi runde de investiții în viticultură, mai exact în echipamente și utilaje agri­cole performante. Avem în plan și înființarea unei plantații de 65 de hectare, pe care să cultivăm în mod special soiuri roșii.

REȚETA UNEI CREȘTERI SĂNĂTOASE Rețeaua de sănătate Regina Maria are azi 29 de policlinici, 4 spitale, 3 centre cu spitalizare de zi, 2 maternități, 8 campusuri medicale, 11 centre de imagistică, 15 laboratoare de analize, bancă proprie de celule stem și peste 180 de policlinici partenere în țară. Succesul său e adus de un mix inteligent între deschiderea de noi unități în marile orașe și preluarea unor jucători din piață.

REGINA MARIA

ABONAȚI LA PERFORMANȚĂ Românii au înțeles că nu pot aștepta intervenții salvatoare din exterior și că nu se pot baza pe stat când vine vorba de sănătatea lor. Încep să acționeze pe cont propriu și sunt tot mai interesați de serviciile private de sănătate și de abonamentele medicale. Regina Maria a ajuns la peste 360.000 de abonamente corporate, iar Fady Chreih, CEO al rețelei de sănătate, spune că odată cu investițiile făcute în marile orașe crește și numărul de abonați. de Oana Voinea Cum a evoluat piața locală de servicii medicale private și cum a fost 2016 pentru rețeaua de sănătate Regina Maria?

Cred că piața a crescut în acest an cu 9-10%, ca și anul trecut, deși ne așteptam la o creștere mai mare decât în 2015. Mă așteptam să fie mai multe fonduri disponibile la Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS) la nivel național, dar contractarea a început abia în luna august, ceea ce înseamnă că până în iunie - iulie s-au menținut sumele aferente anului trecut. Piața de servicii medicale private este în momentul de față undeva la 900 de milioane de euro după părerea noastră și probabil că atinge miliardul de euro anul viitor. Pentru că suntem într-o creștere a businessului atât organică, dar și prin achiziții, ne uităm cu atenție la jucătorii din piață și putem să evaluăm cât au crescut unii jucători sau câți au stagnat. Ca în orice industrie, avem companii care au pierdut și avem câștigători. Ce pot spune este că noi ne-am menținut creșterea organică de 20%. Ne-am atins țintele pentru primele 9 luni ale anului și ne menținem previziunea pe care ne-am setat-o de trei ani – livrăm 20% creștere organică la care adăugăm, bineînțeles, achizițiile făcute.

Ce investiții ați derulat în 2016 și ce planuri aveți pentru anul viitor?

Anul acesta am alocat peste 15 milioane euro pentru investiții. Doar în 2016 am analizat opt posibile tranzacții, dintre care s-au concretizat cinci, de care suntem extrem de mulțumiți. Avem par­teneri de încredere, cu care împărtășim valori comune și cu care am construit deja o colaborare solidă. Tranzacțiile majore din acest an au vizat intrarea în rețea a Ponderas Academic Hospital, dar și a clinicilor Dr. Grigoraș din Timișoara și din Lugoj și a Centrului Medical Helios din Craiova. Pe lângă achiziții, am intrat și în orașe noi, în care nu eram prezenți până acum – Târgu-Mureș –, dar ne-am extins rețeaua și prin deschiderea unei a doua locații în orașele în care aveam deja prezență, cum a fost cazul în Pitești și Brașov. În ultimii 34

opt ani am fost implicați în 11 tranzacții de preluare a altor jucători din piață; e un domeniu în care suntem extrem de activi și în care avem deja o experiență solidă.

Urmăriți noi achiziții în perioada următoare?

Da. Ne uităm în continuare la alți jucători.

Suntem interesați să creștem, dar nu să creștem cu orice preț. Pentru noi, important este să creștem în acord cu strategia noastră clară de lideri de piață în domeniul calității și siguranței actului medical. Suntem singura rețea de sănătate din România care are multiple acreditări internaționale pentru siguranța actului medical – de la acredita­ rea Spitalului Băneasa pe JCI, o acreditare internațională americană extrem de relevantă, până la Spitalul Ponderas, care are o triplă acreditare internațională, atât europeană cât și americană, pe diferite categorii. E important ca ceea ce achiziționăm să fie relevant din punctul de vedere al continuității noastre pe zona de siguranță și

REGINA MARIA

„Foarte mulți români au descoperit sistemul medical privat cu ajutorul abonamentelor corporate.“ FADY CHREIH, CEO Regina Maria

medicală și au reușit să se extindă, cu ajutorul acestor pachete de prevenție, tocmai pentru că oamenii au făcut cunoștință cu serviciile medicale private din această zonă.

Cum vedeți coabitarea asigurărilor vo­ luntare de sănătate cu abonamente de sănătate?

calitate a actului medical. Și, sigur, să ne asigure prezența pe noi piețe sau să ne consolideze prezența în orașele în care suntem deja.

Facem un mix. Nu avem o rețetă care să ne spună cumpărăm sau deschidem, ci o rețetă care se adaptează în funcție de specificul local al fiecărui oraș și, bineînțeles, în funcție de ce oportunități există în piață.

Cum a evoluat numărul de abonați pentru pachetele de prevenție pentru companii?

Sărbătorim 20 de ani de când sunt abonamentele corporate. Am crescut foarte mult, acum suntem la peste 360.000 de abonamente în Regina Maria și suntem extrem de încântați. Bineînțeles că odată ce creăm infrastructură medicală în orașe ca Târgu-Mureș, nu pornim de la zero. Pornim cu un număr de abonați – companii care aveau abonamente la Regina Maria chiar dacă nu eram prezenți în oraș. Dar, în același timp, este extrem de relevant faptul că prezența în Timișoara, de exemplu, ne aduce clienți locali pe zona de abonamente. Este un duo – ori sunt companii care au crescut odată cu noi, care erau clienții noștri, ori câștigăm clienți care n-au mai avut până acum niciun fel pachet de prevenție din partea altor companii. Eu cred că foarte mulți români au descoperit sistemul medical privat cu ajutorul abonamentelor. Marii jucători din piața de servicii medicale au reușit să creeze infrastructură

90 de milioane

de euro este cifra de afaceri pe care mizează rețeaua de sănătate Regina Maria la finalul lui 2016.

Se creează o confuzie în piață când vorbim despre asigurările de sănătate, din perspectiva faptului că foarte mulți directori de resurse umane sau directori de achiziție cred că modalitatea de accesare a serviciilor medicale în zona de asigurări de sănătate este exact ca la abonamente. Acest lucru este fals. Problema pleacă din trei puncte. În primul rând, piața nu știe ce înseamnă asigurare de sănătate - că acoperă un risc și că e un produs financiar, iar abonamentul medical este un pachet oferit de o instituție medicală care oferă prevenție și diagnostic.

Asigurarea de sănătate acoperă un risc de obicei spitalicesc. Din păcate, din estimările mele, 70% din asigurările de sănătate din piață sunt abonamente mascate. Ele copiază serviciile din abonamentele de sănătate și de aici vine confuzia oamenilor între cele două. Oamenii spun: „E același lucru, doar că se cheamă asigurare“. Totodată, accesul la serviciile medicale se face complet altfel. În abonamentul medical ai o relație directă cu furnizorul de servicii medicale. În cazul asigurării ai un intermediar financiar, iar accesul la servicii nu se face direct, ci trebuie să ai un call center dedicat de unde trebuie să iei o preaprobare ca să poți folosi serviciile medicale. Eu cred foarte mult în coabitarea celor două produse. Există pachete de prevenție și tratament care îți oferă zona aceasta de acoperire și apoi vine produsul de asigurare, care e o completare. Sunt un susținător al coabitării.

35

REGINA MARIA

Abonamentele de sănătate au fost, practic, modalitatea prin care

20 DE ANI DE PARTENERIATE Este prima companie care a introdus în România pachetele medicale pentru companii și, după 20 de ani într-un sistem de sănătate plin de provocări, rețeaua de sănătate Regina Maria este prima care lansează pachete de prevenție pentru IMM-uri și startup-uri.

Dincolo de competență și perseverență, secretul reușitei este parteneriatul pe termen lung cu clienții. de Oana Voinea

36

pacienții români au putut face diferența între serviciile private de sănătate și sistemul medical de stat. Creșterea numărului de companii care au oferit abonamente medicale angajaților ca beneficiu la pachetul salarial a dus la dezvoltarea pieței, iar jucătorii din domeniu au făcut investiții de milioane de euro. Dacă ne-am uita la ultimii 20 de ani și am face un grafic al evoluției numărului de pachete medicale corporate, am vedea că primii 10 ani au fost dedicați top managementului și senior managementului din companiile multinaționale. După aceea, a venit ca o evoluție firească faptul ca multinaționalele și companiile mari să ofere tuturor angajaților pachete de prevenție, de diagnostic sau medicina muncii făcută la un anumit nivel. În ultimii ani, ceea ce vedem este o penetrare a acestor pachete către toate industriile. „Până acum, prioritare erau industriile din servicii sau «white collars». Acum, avem succes în multe zone, în toate industriile, la nivel național. Până acum 10 ani vorbeam doar de București, Cluj și un pic de alte zone. Toate orașele mari din țară au acum zona aceasta de pachete“, spune Fady Chreih, CEO Regina Maria. În ultimii șase ani, numărul de abonați ai rețelei de sănătate Regina Maria s-a triplat. „În 2010, când am venit în companie, aveam circa 100.000 de abonamente în sistem. Acum suntem la peste 360.000 de abonamente în Regina Maria“, spune Fady Chreih, adaugând că rețeaua de sănătate a contribuit la educarea pieței în zona prevenției medicale, în zona de medicină a muncii extrem de bine făcută. „Educăm angajatorul să ofere prevenție și diagnostic corect angajaților săi. Și asta ne bucură foarte mult, pentru că mergem pe o piață virgină. Piața crește odată cu noi“, spune

REGINA MARIA

Ponderas Academic Hospital

CEO-ul Regina Maria. O piață nouă este și cea a IMM-urilor și startup-urilor, iar Regina Maria este prima rețea privată de sănătate care oferă pachete de prevenție pe acest segment.

FOCUS PE ANTREPRENORI Gama destinată IMM-urilor și profesiilor liberale cuprinde trei pachete distincte, toate având la bază serviciile de prevenție, care pot fi însă personalizate prin diverse extraopțiuni medicale, ce oferă acces la o gamă extinsă de servicii, în funcție de dorințele și nevoile angajaților - de exemplu, acces nelimitat la analize de laborator, ecografii sau imagistică. Totul depinde de cerințele specifice ale companiei respective. Rețeaua de sănătate se adresează în primul rând companiilor care au sub 50 de angajați, din toate domeniile de activitate, dar sunt vizate în primul rând firmele de IT și profesiile liberale - birourile de arhitectură și avocatură etc. „Am avut cereri venite din partea companiilor mici și mijlocii chiar înainte de lansarea pachetelor dedicate și, odată cu dezvoltarea singurei game medicale concepute pentru IMM-uri, cererea a crescut constant. Sunt regiuni ale țării în care gradul de penetrare al pache­ telor medicale este extrem de redus, în special în rândul IMM-urilor. Prin urmare, este o piață care merită crescută și susținută“, arată Fady Chreih.

Potrivit reprezentanților Re„Este mult mai gina Maria, domeniul bancar a ieftin să ai un abonafost deschizătorul de drumuri în ment medical, decât ceea ce privește pachetele pentru IMM-uri. Este un segment să plătești atunci de piață care crește, mai ales că când ai o problemă și interesul românilor pentru medicală. Asta face prevenție este din ce în ce mai parte din educație. mare, ceea ce se traduce în vizite mai dese la medic și, în general, E mai bine să previi, într-un grad mai mare de accedecât să ai problema sare a serviciilor și investigațiilor medicală.“ medicale. În creștere este și zona de startup-uri. „Ne bazăm foarte FADY CHREIH, CEO Regina Maria

1

milion de români beneficiază de pachete de prevenție și tratament, iar Fady Chreih estimează că numărul acestora se va dubla în următorii patru ani.

mult în startup-uri pe corporatiștii care vor să meargă pe cont propriu și ei sunt obișnuiți cu un pachet de la noi și atunci am zis să îi încurajăm să folosească pachetele medicale și ca angajatori“, spune Fady Chreih.

Lansarea pachetelor dedicate anumitor segmente pe piață nu este însă sigurul lucru care diferențiază Regina Maria de concurenții din domeniu. Fady Chreih începe enumerarea caracteristicilor rețelei de sănătate cu acreditările internaționale.

Dincolo de studiile de piață sau de studiile de percepție, acreditările internaționale, europene și americane, pe zona de calitate și siguranță a actului medical arată stan­dard internațional de lucru. Foarte important este și faptul că pacienții pot vedea notele medicilor din rețea pe site. „Este o inovație nota medicului pe site și o dovadă de transparență.

Ne uităm la TripAdvisor, ne uităm la Boo­ king și vedem note peste tot în jurul nostru, tocmai ca să putem lua o decizie informată.

Când vine vorba de sistemul me­dical, suntem primii din Europa care am făcut acest lucru“, arată CEO-ul Regina Maria, adăugând că importante sunt și investițiile în echipamente de ultimă generație, precum și în trainingurile medicilor.

Esențială este însă loialitatea clienților, iar Regina Maria se mândrește cu rată anuală de resemnare a contractelor de 95%. „Cifrele mari sunt mai mult vanitatea noastră, dar un lucru și mai drag sufletului meu este faptul că avem clienți care ne sunt alături de 15 ani sau de 18 ani. Te și obligă, dar în același timp e și reconfortant. Noi de obicei facem parteneriate cu clienții noștri. Vrem să avem parteneriate, nu contracte“, mai spune CEO-ul Regina Maria.

37

SĂRUTUL ARTEI, SUB SEMNUL LUXULUI Friedrich Wille, președinte și CEO al FREYWILLE, a vorbit pentru Biz despre planurile pe care le are brandul austriac în România, dar și despre posibilitatea ca un artist local să inspire o viitoare colecție a brandului de bijuterii. de Ovidiu Neagoe

38

brand

Care sunt planurile companiei în România?

Analizăm constant noi opor­ tunități, în special în orașe mari precum Cluj-Napoca, Timișoara sau Iași, dar pentru moment pătrunderea pe aceste piețe sau într-o nouă locație din România nu este pe agendă.

Ați realizat colecții inspirate din operele unor artiști precum Gustav Klimt sau Claude Monet. Sunt și artiști români din operele cărora ați dori să vă inspirați în viitoarele colecții?

Artiștii noștri au timpul și liber­ tatea să creeze, noi nu le impunem anumite teme. Așadar, este întotdeauna alegerea lor din opera cărui artist sau din ce motive se inspiră. Sunt o serie de artiști români, dar și cultura sau tradițiile care ar putea servi drept inspirație pentru designurile noastre. Însă, în acest moment, nu avem în lucru ceva inspirat de artiști români. În urmă cu câțiva ani, ați fost desemnat „Antreprenorul Anului“ de către EY Austria. Ce lecții ați învățat ca antreprenor?

Nu-ți pierde entuziasmul, fii convins de valoarea ideii tale și arată-ți devotamentul – aceasta este singura cale de a alimenta entuziasmul pentru idei excepționale, de a inspira pasiunea. Alt factor esențial pentru clădirea unui business de succes: fii întotdeauna cu un ochi pe finanțe.

V-ați început cariera în domeniul financiar, dar ați devenit director artistic într-un final. Cum ați reușit să balansați aceste două roluri diferite?

Încă din fragedă copilărie m-am simțit extrem de conectat la artă, în diversele ei forme, ceea ce a dat naștere la o pasiune de o viață – o pasiune care m-a încurajat să influențez semnificativ și să gestionez cursul unui business în creștere, cel al FREYWILLE. În paralel cu studiile mele din domeniul le­gislativ, am avut dintotdeauna o pasiune pentru artă,

care mi-a fost insuflată de tatăl meu încă din copilărie. Tatăl meu a fost a­vocat, dar iubea cu adevărat arta și muzica. În fiecare seară ascultam ce cânta la pian. În fiecare sfârșit de săptămână mergeam la muzee și expoziții. Nimic nu îți oferă o recompensă mai mare decât lucrul cu artiștii pentru crearea unor idei noi. Toate mo­delele și colecțiile FREYWILLE sunt create de propria noastră echipă de artiști, pregătiți de soția mea, directorul creativ al companiei, Simone Grünberg-Wille. Eu sunt responsabil de toate deciziile economice, dar îmi place să am, de asemenea, și un cuvânt de spus în procesul creativ. În general, interesul meu personal pune în mișcare crea­rea unor noi colecții.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați ca antreprenor în industria luxului?

În plină criză economică, cli­ enții au făcut un pas în spate și s-au întrebat: ce înseamnă cu adevărat cuvântul „lux“? Și cine are grijă, cu adevărat, să

Friedrich Wille, președinte și CEO al FREYWILLE, alături de soția sa, directorul creativ al companiei, Simone Grünberg-Wille

că are credibilitate. FREYWILLE beneficiază, de asemenea, de consistență în strategiile de marketing și producție.

Bijuteriile noastre sunt, în continuare, produse doar în Viena, ceea ce reflectă standarde înalte ale calității. Vindem doar prin rețeaua noastră de magazine, producem exclusiv în propria

„Clienții noștri au optat întotdeauna pentru eleganța individuală, atem­porară, în favoarea bijuteriilor pretențioase și a tendințelor schim­bătoare din modă.“ se țină de promisiunea ce stă la baza poziționării unui brand de lux? După părerea mea, aceasta este una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă piața luxului astăzi. Există motive pentru care clienții au rămas loiali brandului nostru, cu toate că foarte mulți dintre aceștia sunt încă extrem de atenți cum cheltuiesc banii. Clienții noștri au optat întotdeauna pentru eleganța individuală, atem­po­ra­ ră, în favoarea bijuteriilor pre­ tențioase și a tendințelor schim­ bătoare din modă. Acum vor achiziționa un produs de lux doar dacă brandul poate demonstra

fabrică. Totul este controlat de angajații noștri. Încercăm să păstrăm această relație cu clienții cât se poate de pură.

Cum arată procesul de producție și cel creativ din spatele bijuteriilor? Cât timp durează producția unei astfel de piese, de la idee la produs final?

Este nevoie de aproximativ 80 de pași diferiți, marea majoritate executați manual, pentru crearea unei bijuterii. Nașterea unei noi colecții durează și până la doi ani, de la conceptele și schițele inițiale până

la lansare. Fiecare nouă colecție este precedată de o cercetare amănunțită a istoriei artei. Fie că este o colecție independentă, contemporană sau un omagiu adus unor artiști faimoși pe plan mondial - fiecare detaliu este rezultatul unui design pasional și al cercetării minuțioase. Când artiștii noștri sunt pregătiți să‑și prezinte ideile, discutăm ca echipă toate opțiunile înainte să decidem următorul pas. La FREYWILLE lucrăm împreună, ne împărtășim ideile, dorințele, viziunile între noi.

Ce a inspirat ultima colecție a FREYWILLE?

„The Ultimate Kiss“ este in­ spirată de faimoasa lucrare Art Nouveau „Sărutul“, realizată de artistul austriac Gustav Klimt.

Artiștii din cadrul FREYWILLE au lucrat la o multitudine de desene inspirate de Gustav Klimt. Fiind o companie din Austria, cu cartierul general în inima Vienei, Gustav Klimt, bineînțeles, are o semnificație aparte pentru noi. Prin interpretarea operelor artistului, aducem un omagiu orașului Viena. Abia la cea de-a 65-a aniversare a companiei FREYWILLE am interpretat, în sfârșit, cea mai cunoscută capodoperă a lui Gustav Klimt, „Sărutul“.

39

competiție

Aventura socială a antreprenoriatului The Venture, competiţia globală pentru antreprenoriat cu impact social lansată de Chivas Regal, a dat startul unei noi ediții în România. Oamenii de afaceri români vor concura și anul acesta alături de antreprenori din toată lumea, în cursa pentru milionul de dolari pus în joc. Detaliile le-am aflat de la Tudor Furir, directorul general al Pernod Ricard România și Republica Moldova, considerat unul dintre cei mai experimentați executivi români. de Alexandru Ardelean De ce Chivas The Venture?

Antreprenoriatul cu impact social determină societatea să regândească imposibilul și ne inspiră să luptăm pentru a crea o lume mai bună. Prin competiția Chivas The Venture, antreprenoriatului cu impact social i se oferă un credit important în lumea businessu­ lui actual, încurajându-se orientarea către societate și către sprijinirea comunității.

Doar participând la o competiție de am­ ploare globală, orice antreprenor va dobândi experiențe semnificative în afaceri și va avea șansa de a fi consiliat și îndrumat de experți în business, care vor face ca viziunea sa de afaceri să acceadă la nivelul următor.

De altfel, din ce în ce mai mult, o nouă generație de tineri antreprenori privește problemele sociale și de mediu ca pe opor­ tunități. Ei reușesc să depășească granițele modelului tradițional de business, estompând linia dintre profit și scop social, generând o schimbare în bine în comunitate.

Chivas The Venture este un proiect care s-a născut tocmai din dorința de a le acorda acestora șansa de a-și face cunoscută viziunea la nivel global și de a schimba lumea cu ajutorul afacerii lor.

40

TUDOR FURIR, directorul general al Pernod Ricard România și Republica Moldova

Pentru cititorii noștri care nu știu mecanismul acestui demers, cum se desfășoară competiția la nivel național?

Etapa locală The Venture a început în septembrie 2016 și se va încheia în ianuarie 2017. Ea reprezintă primul pas în experiența The Venture, iar în joc sunt 5.000 de euro și ocazia de a trece prin stagii de pregătire și consiliere personalizată pentru antreprenori. În acest moment, după etapa de înscrieri care s-a încheiat pe 30 octombrie, evaluăm toate afacerile înscrise și vom selecta dintre ele 10 businessuri semifinaliste. Acestea vor participa la o sesiune de pitch, care va avea loc la finalul lunii noiembrie. În urma acesteia, împreună cu ceilalți membri ai juriului, vom alege 5 finaliști în etapa locală. Toți cei 5 antreprenori vor participa apoi la o sesiune de mentorat organizată de Chivas The Venture. Finaliștii își vor demonstra abilitățile de business în cadrul a patru probe, câștigător fiind desemnat acela care va reuși să convingă juriul că merită să reprezinte România la etapa globală.

Care sunt noutățile acestei ediții?

Anul acesta am introdus câteva elemente noi în organizarea The Venture, cum ar fi un mentorat organizat pentru finaliști în

competiție

parteneriat cu cei de la Innovation Labs în finala locală a competiției. Însă, în mare parte, competiția se va desfășura urmând aceeași structură ca și la ediția precedentă. Mizăm în principal pe sprijinul pe care îl oferim finaliștilor în promovarea afacerii lor, consiliere și, bineînțeles, finanțarea pe care o pot obține întâi pe plan local și apoi în etapa globală.

Care sunt condițiile pentru a intra în competiție?

Condiția esențială pentru a participa în competiția The Venture este ca afacerea înscrisă să aibă un impact social real, măsurabil.

Totodată, afacerea trebuie să aibă venituri anuale mai mici de 1.500.000 de dolari și să se afle într-unul dintre stadiile Discovery, Start-up sau Growth („În creștere“ – n.r.).

Celelalte criterii după care juriul se ghidează în selecția participanților sunt: oportunitatea existentă în piață și mărimea afa­ cerii; impactul demonstrabil: impact social sau de mediu măsurabil și un model care poate scala; model de afacere bine gândit și stra­tegie „Sunt de părere organizațională; fezabilitate din punct de vedere financiar și suscă dezvoltarea tenabilitate: să producă profit; unor businessuri experiența și competențele echicu impact social pei de management. este o provocare în Abilitățile de prezentare ale antreprenorului sunt iarăși sine. Ele trebuie să foarte importante, întrucât ele pornească de la ideea vor conta în cadrul evenimende a schimba ceva în telor de pitch (prima dată în noiembrie la București, când bine, de a rezolva o vor fi aleși cei 5 finaliști ai problemă.“ etapei locale și, mai apoi, în finala globală, în ultima etapă a proiectului, când juriul global va alege câștigătorul The Venture). Participanții trebuie să convingă juriul că afacerea lor se califică pentru a primi finanțare, este sustenabilă pe termen lung și rezolvă într-adevăr o problemă ori întâlnește o necesitate socială.

Care sunt planurile Chivas pentru România?

Planurile noastre vizează în primul rând zona de antreprenoriat.

Ne dorim să ne implicăm din ce în ce mai mult în sectorul antreprenorial prin sprijinirea inițiativelor de antreprenoriat cu impact social, dar și a fenomenului în general.

Plănuiți și alte inițiative locale de sprijinire a businessurilor sociale?

Focusul nostru este dezvoltarea antreprenoriatului cu impact social. Astfel, vom fi alături de inițiative ce dezvoltă această mișcare.

Considerăm că lumea poate fi schimbată în bine de oameni care au dorința de a reuși, de a crea și de a dezvolta soluții care îmbunătățesc viața societății. Este nevoie de asemenea oameni peste tot în lume, inclusiv în Romania.

Spuneați anul trecut că pentru a crea o afacere sustenabilă pe termen lung, orice companie trebuie să aibă pe lângă profit și o componentă socială. Cum vedeți acest principiu în România?

Experiența din primul an de competiție ne-a demonstrat că și în România viitorul în antreprenoriat a luat o direcție nouă. Există multe idei bune cu impact social care așteaptă să fie descoperite și

ETAPA GLOBALĂ (MARTIE – IULIE 2017) ÎI OFERĂ CÂȘTIGĂTORULUI: V experiența unui accelerator de business, unde, timp de o săptămână, va participa la un program de mentorat dezvoltat în colaborare cu Centrul Skoll pentru Antreprenoriat Social de la Universitatea Oxford; V participarea la pitch-ul final, unde va cunoaște cele mai bune businessuri cu impact social din toată lumea și își va prezenta ideea în fața unor experți internaționali în domeniul afacerilor; V șansa să obțină finanțarea necesară îndeplinirii obiectivelor sale.

Astfel, un vot public al oamenilor din întreaga lume va decide modul în care trebuie să fie distribuiți, între finaliști, primii 250.000 de dolari din premiul de un milion, urmând ca restul premiului (750.000 de dolari) să fie acordat la pitch-ul final, în urma deciziei juriului.

tocmai de aceea The Venture va continua să ofere antreprenorilor sociali români șansa de a-și face auzită vocea, nu doar pe plan local, ci și global. Îi așteptăm în competiție pe acei antreprenori pentru care pasiunea de face business a depășit simpla dorința de a produce profit și a trecut la nivelul următor: dorința de a genera o schimbare pozitivă în comunitate, dezvoltând în același timp afacerea din punct de vedere financiar și nu numai.

Cum vedeți businessurile sociale pe plan local?

La prima ediție The Venture în România, am fost onorați să descoperim peste 70 de businessuri cu o puternică amprentă socială și să-l trimitem pe cel mai bun dintre ele să reprezinte România în etapa globală. Toți cei 5 finaliști din etapa locală The Venture ne‑au arătat cum, prin afaceri, o problemă poate fi gestionată ca pe o șansă de a face bine. Ei sunt dovada faptului că inițiative precum The Venture este important să existe, să inspire oameni extraordinari și să contribuie la promovarea afacerilor drept o forță a binelui.

Care credeți că sunt provocările antreprenorilor pe această piață?

Sunt de părere că dezvoltarea unor businessuri cu impact social este o provocare în sine. Ele trebuie să pornească de la ideea de a schimba ceva în bine, de a rezolva o problemă, însă când trebuie să faci asta și să obții și profit pentru a-ți dezvolta compania, provocările sunt complexe. Pe lângă finanțare, nevoia de know-how e una importantă. Totodată, accesul la piață poate fi un mare obstacol. Dezvoltarea unui brand, creșterea notorietății sale și expunerea businessului către o rețea de clienți potențiali, fie prin promovare sau networking, național și internațional, sunt alte câteva provocări cu care se confruntă antreprenorii și pe care The Venture încearcă să le adreseze.

Având în vedere că aveți o experiență bogată în cadrul unor companii de renume, ce sfaturi le-ați da antreprenorilor aflați la început de drum?

Orice companie bine pusă la punct trebuie sa aibă o componentă socială, pentru că e modalitatea prin care businessurile dau societății ceva înapoi. Să ai o componentă socială contează acum mai mult decât oricând. Astfel, sfatul meu pentru antreprenorii aflați la început de drum ar fi să evalueze cu atenție oportunitățile din piață și să construiască acolo unde simt că pot avea un impact social real, care să le aducă în același timp și profit.

41

strategie

EFICIENȚĂ ENERGETICĂ

Undă „verde pentru construcțiile viitorului “

Sub umbrela programului „Pentru un viitor mai bun“, Lidl a investit din ce în ce mai mult în ultima perioadă în construcții prietenoase cu mediul și în protejarea comunităților de riscurile poluării. Astfel, alături de noul sediu central din București și de centrul logistic de la Lugoj, noile ma­ gazine Lidl sunt și ele aliniate standardelor de dezvoltare durabilă. de Loredana Săndulescu

42

Pe 27 octombrie, Lidl România a inaugurat pe șoseaua Pantelimon nr. 111A din București un magazin cu un concept unic, având o componentă inedită: un acoperiș verde. Noul tip de acoperiș contribuie la eficiența energetică a clădirii, astfel că pe timpul verii contribuie la răcirea naturală a clădirii și pe timpul iernii la încălzirea acesteia. În plus, vegetația ajută la filtrarea apei pluviale, datorită multiplelor straturi componente. Studiile demonstrează că acoperișul verde reduce în mod considerabil cantitatea de apă deversată în sistemele de canalizare în timpul verii, datorită plan­ telor și substratului din acoperișul cu vegetație, care rețin apa.

Ulterior, aceasta se evaporă direct în atmosferă. Pe lângă o serie de tehnologii avansate folosite în procesul de construcție, ce contribuie la reducerea amprentei energetice a clădirii, clădirea ajută la reducerea efectului de seră din oraș. Vegetația amplasată pe acoperiș are rolul de a absorbi praful și dioxidul de carbon și de a produce oxigen, dar și de a coborî temperatura ambientală.

CEL MAI VERDE MAGAZIN Magazinul situat pe strada Cpt. Av. Alexandru Șerbănescu, nr. 58B din București este cel mai verde magazin din rețeaua Lidl și cuprinde o serie de îmbunătățiri în ceea ce privește designul, având un acoperiș mai înalt, susținut de grinzi lamelare, și luminatoare ce permit iluminatul natural, contribuind astfel la economisirea de energie. Un magazin construit pe un concept similar se regăsește și în Dumbrăvița, jud. Timișoara, deschis pe 6 octombrie. În noul magazin se folosește energie regenerabilă, acoperișul fiind prevăzut cu panouri fotovoltaice. Mai mult, pentru construcție s-au folosit materiale reciclate. De asemenea, unitatea este echipată cu 5 stații de încărcare pentru automobile electrice, dintre care una cu două posturi de alimentare. Un post este prevăzut cu încărcare în regim Fast Charge, ceea ce înseamnă că automobilele sunt pregătite pentru drum în doar 30 de minute. Unitatea este construită în par­teneriat cu Skanska, cu ajutorul unor tehnologii avansate din domeniul construcțiilor, ce contribuie la reducerea amprentei energetice a clădirii. Un exemplu se referă la căldura generată de echipamentele din magazin, care folosesc agent frigorific ecologic – căldura se recuperează și se folosește pentru încălzirea magazinului prin pardoseală.

strategie

UN CENTRU LOGISTIC MODERN ȘI ECOLOGIC Ritmul rapid de dezvoltare a rețelei Lidl și necesitatea apro­ vizionării zonei Sud-Vest a României au avut drept consecință firească dezvoltarea celui de-al patrulea centru logistic din portofoliul companiei, un depozit construit, cu o investiție de peste 20 milioane de euro, în colaborare cu firma de construcții Bog’Art. Centrul este situat pe Strada Timișoarei, în Lugoj, și are o suprafață construită totală de peste 45.000 mp și o suprafață a terenului de 160.000 mp. Unul dintre elementele cheie în strategia de dezvoltare a rețelei de magazine este logistica, astfel că un factor important în alegerea locației a fost proximitatea față de autostrăzile A1 și A6. În acest fel, traseul autovehiculelor este optimizat, iar impactul asupra mediului este redus. În cadrul procesului de execuție au fost implementate soluții și tehnologii moderne ce depășesc standardele actuale de eficiență energetică. Un prim exemplu este existența unei porți cu sistem de andocare DOBO în zona depozitării legumelor și fructelor, prin care zona de descărcare este ermetizată prin perne de aer.

Acest sistem nu permite transferul termic atunci când marfa este descărcată, pentru a se putea asigura în permanență temperatura optimă, necesară pentru a păstra produsele proaspete.

Echipamentul tehnic din depozit este alimentat electric, iar lizele au o stație de încărcare dedicată. În cazul în care s-ar opri curentul electric, depozitul este prevăzut cu un generator propriu, care are capacitatea de a susține activitatea până la aproximativ 3 zile.

Centrul logistic din Lugoj a dus la crearea a aproximativ 200 de noi locuri de muncă și atrage noi oportunități pentru dezvoltarea comercială a serviciilor adiacente oferite în zonă. Din dorința de a le oferi angajaților confort și un mediu de lucru optim, în imediata vecinătate a centrului a fost construit un teren de fotbal, iar șoferii care operează TIR-urile de transport beneficiază de facilități speciale în intervalul de predare-primire a produselor. Astfel, ei se pot bucura de o zonă special creată pentru ei, unde au la dispoziție automate de sandvișuri și cafea. În plus, pentru fluidizarea procesului, a fost conceput un sistem special, digitalizat, prin care se eliberează o confirmare electronică a avizelor de marfă, disponibil partenerilor Lidl în domeniul transportului.

Lidl Pantelimon

Noul concept de magazin Lidl

Centrul logistic Lidl Lugoj

43

Zilele Biz 2016, ediția învingătorilor Fotografii realizate de Vali Mirea și Sorin Stana

În urmă cu 15 ani, părea o idee nebunească, fără

prea mari șanse de reușită: 5 zile de conferințe, abordând 5 domenii distincte. Astăzi, Zilele Biz reprezintă cel mai puternic eveniment business to business din România. Conferința aduce la un loc cei mai importanți lideri de business, manageri de top și profesioniști care au impus ritmul și tendințele din domeniul afacerilor.

Pornind de la sloganul I SHOULDN’T BE ALIVE, ediția 2016 i-a celebrat pe oamenii care reprezintă modele de reușită în lumea businessului românesc, care nu au capitulat nici în fața autorităților corupte, nici în fața partenerilor neserioși, ci și-au urmat cu ambiție drumul către performanță.

Invitații au vorbit din experiență, nu din cărți, despre cum poți să-ți transformi eșecurile în borne de hotar pe calea spre succes și au arătat publicului, care a venit să îi asculte, cine sunt, de fapt, oamenii ascunși sub costumele business. Cei mai puternici oameni de afaceri din România au urcat pe scena zilelor Biz fără masca perfecțiunii. Au admis că uneori le este greu. S-au emoționat când au vorbit despre momentele determinante ale destinului lor profesional și, cel mai important, au concluzionat că avem speranță, în România.

La Zilele Biz s-au schimbat sute de cărți de vizită și, deasupra ceștilor de cafea aburindă, s-au proiectat nenumărate colaborări.

Pauzele din timpul Zilelor Biz au avut aromă îmbietoare de cafea oferită de Nespresso, cel mai bun cunoscător al cafelei.

Calitatea sonorizării și faptul că prezentările au rulat fără cusur se datorează partenerului tehnic, compania FIVE’S. 44

Ziua 1 // Antreprenoriat

ZIUA CURAJULUI Ziua dedicată antreprenoriatului a dat startul săptămânii. Pe scenă au urcat oameni curajoși, care au pus totul la bătaie pentru ideile lor, transformându-le în businessuri de succes. Nu doar echipa Biz a crezut în nevoia de a aduce în prim-plan aceste motoare ale economiei, ci și partenerii care au susținut ziua de antreprenoriat. Este vorba despre: Banca Transilvania, Cris-Tim, Danone, FAN Courier, Farmec, Innova Project Consulting, MedLife, Vodafone.

Radu Savopol, Sergiu Mircea, Vlad Hâncu, Marta Ușurelu

Iulian Stanciu, CEO, eMag

Radu Savopol, fondator, 5 to go, Sergiu Mircea, director de marketing și comunicare, Banca Transilvania și Vlad Hâncu, partener, Shoteria

Radu Timiș, CEO, Cris-Tim

Marian Gazdik, director, Startup Grind Europe

Mihai Marcu, președinte CA, MedLife

Claudiu Vrînceanu, secretar de stat în Ministerul Economiei, Comerțului și Relațiilor cu Mediul de Afaceri

Daniel Bobu, Director Entreprise Marketing, Vodafone România

Ioana Cioroianu, Event Manager, Farmec

Eduard Jerca, manager achiziții lapte, Danone România

Valentin Văcăruș, Managing Director, Godmother

Mihaela Croitoru, Managing Partner, Innova Project Consulting

Alexandru Ardelean, revista Biz

45

Ziua 2 // Inovație

ZIUA VIZIUNII Marți, scena Zilelor Biz a aparținut oamenilor care sfidează imposibilul: inovatorii. Ei sunt importanți, pentru că, așa cum a spus chiar unul dintre speakeri, „o inovație generează inovație în lanț, deoarece creând ceva nou, va trebui să creezi un întreg ecosistem pentru inovația ta“. Astfel, spațiul urban este remodelat și viața noastră este constant îmbunătățită. Ziua de inovație s-a bucurat de susținerea următorilor parte­neri: BCR, Bosch, McDo­nald’s, Austrian Airlines, Philip Morris Trading, Samsung și Telekom.

Antonio Eram, Founder & CEO, Netopia

46

Dana Demetrian, vicepreședinte executiv retail și private banking, BCR

Mihai Toader-Pasti, EFdeN

Claudiu Butacu, președintele Asociației EFdeN

Alexandru Rădescu, Senior Editor, Revista Biz

Victor Armășelu, director CE & IT în cadrul Samsung

Norbert Hoelzle, Chief Commercial Officer SES

Franziska Gätcke, trainer

Dan Lăzărescu, Senior Manager, Bosch

Daniel Boaje, director general, McDonald’s România

Cristian Cojocaru, Head of Telecom, Samsung

Oana Mirilă, Director Qualitative Research, Gfk România

Raoul Ros, director general, Nokia România

Echipa Bosch

47

Ziua 3 // Management

ZIUA PERFORMANȚEI Ziua de miercuri, dedicată mana­gementului, a fost una specială. Manageri de top au urcat pe scena Zilelor Biz și și-au recunoscut, poate pentru prima dată în public, slăbiciunile. Au admis că nu poți avea succes fără să faci și greșeli și au mărturisit că ei înșiși au greșit mult. Dar au învățat din greșelile lor și, astfel, au ajuns să țină în mâini destinele unor companii importante. Ziua de management a avut susținerea Flanco și Sameday Courier.

Conrad Pramboeck, Head of Compensation Consulting, Pedersen & Partners

Gabriel Pantelimon, Country General Manager, Xerox România

Cosmin Vladimirescu, Country Manager, MasterCard

48

Mădălina Uceanu, Fady Chreih, Cosmin Vladimirescu, Conrad Pramboeck, Gabriel Pantelimon, Dragoș Sîrbu, Marta Ușurelu

Mădălina Uceanu, Managing Partner, CareerAdvisor

Dragoș Sîrbu, CEO, Flanco

Radu Bălăceanu, Managing Director, foodpanda România

Magda Ropotan, Innovation Consultant, Ropotan Consulting

Consuela Dezsö, Women’s Career & Business Coach

Fady Chreih, CEO, Regina Maria The Private Healthcare Network

Sorin Faur, HR Coordinator for Balkan Area, BDO Outsourcing Services

Florin Munteanu, președinte al Centrului pentru Studii Complexe

Virgil Șoncutean, director general, Allianz-Ţiriac Asigurări

Virginia Oțel, președinte, Professional Women’s Network România

Silvian Cențiu, Managing Partner, Transiris Corporation

49

Ziua 4 // CSR

ZIUA SUSTENABILITĂȚII A patra zi a conferinței a fost despre sustenabilitate, ziua de CSR. A fost o zi plină de energie pozitivă, care a dat cuvântul unor oameni care mută munți. Concluzia zilei? În România, există companii care integrează CSR-ul în strategia de afaceri, reușind, astfel, să fie eficienți în business și să facă totodată ceva pentru viitorul nostru, al tuturor. Partenerii care au susținut această zi sunt Alpha Bank, Orange și Recolamp.

Anca Baniță, manager de comunicare, Let’s Do It România!

Iustina Neagu, coordonator de fundraising, Ce-Re

50

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

Dragoș Tuță, Managing Partner, The CSR Agency

Dan Bărbulescu, director executiv, Asociația Parcul Natural Văcărești

Veronica Dogaru, Corporate Communications Manager, Orange Romania

Roxana Șunică, director de marketing, Asociația Recolamp

Cristina Apostol, coordonator voluntari, Asociaţia Pacienţilor cu Afecţiuni Hepatice din România

Mirela Nemțanu, director executiv, Hospice Casa Speranței

Leslie Hawke, cofondator, OvidiuRo

Irena Dobosz, Sustainability Manager, IKEA South East Europe

Elena Calistru, președinte și cofondator, Funky Citizens

51

Ziua 5 // Media & Marketing

ZIUA CREATIVITĂȚII Vineri, dezbaterea și prezentările pe teme de Media & Marketing au asigurat Zilelor Biz un final la fel de puternic și energic cum le-a fost și începutul.

Cei mai creativi pu­blicitari și oameni de marke­ting din companii și-au exprimat viziunea despre tendințele în strategiile de comunicare ale brandurilor. Aceștia sunt de părere că viitorul este al poveștilor. Storytelling-ul poate împinge brandurile în față. Ziua de Media & Mar­keting a beneficiat de susținerea Avon, Discovery, Staro­pramen și UniCredit Bank.

Mihai Gongu, Executive Creative Director, GMP

Mugur Pătrașcu, Partner, Screen Native

Loredana Săndulescu, Senior Editor, Revista Biz

52

Mugur Pătrașcu, Matei Psatta, Cosmin Năstasă, Anca Ungureanu, Sorin Psatta, Mihnea Gheorghiu

Radu Atanasiu, Adjunct Lecturer of Critical Thinking, Maastricht School of Management România

Anca Ungureanu, Head of Identity & Communication, UniCredit Bank

Denisa Mihai, PR & Advertising Manager România și Moldova, Avon Cosmetics

Costin Velicu, General Manager, VICE România

Ștefan Liuțe, cofondator și director de strategie, Storience

Sorin Trâncă, Founder & Creative Director, Friends TBWA București

Beata Biel, Media Trainer Specialist, Google News Lab Europa Centrală și de Est

Laura Barbu, Brand & Marketing Communication Director, Vodafone România

Ada Roseti, director de programe Europa Centrală și de Est, Discovery Networks

Radu Moldovan-Petruț, Marketing Director, Pernod Ricard România

Traian Năstase, Managing Partner, iSense Solutions

Valentin Suciu, Creative Director, Jazz

Echipa Biz: Marian Timofte, Marta Ușurelu, Alex Rădescu, Giuseppina Burlui, Dan Mitroi, Oana Voinea, Alex Ardelean, Loredana Săndulescu, Simona Andrei, Lelia Petrescu, Ovidiu Neagoe, Doriana Matei, Vali Mirea și Gabriela Oancea

53

strategie

Privește, ascultă, simte!

Noua campanie pentru Metaxa 12 Stele este o invitație la o călătorie senzorială împreună cu unul dintre cei mai mari exploratori ai timpurilor noastre, Mike Horn. de Loredana Săndulescu

„Limitele pe care ţi le impui singur sunt doar la nivel mental; când crezi că le poţi depăşi, atunci imposibilul devine posibil.“ MIKE HORN, explorator

Când am aflat că voi avea ocazia să-l

Foto: John Is

54

rael

întâlnesc pe Costas Raptis, al cincilea Maestru Metaxa de la înființarea casei în 1888, cu prilejul lansării la Londra a campaniei globale pentru Metaxa 12 Stele, am tras pentru o clipă speranța că poate am norocul să aflu unul din secretele produ­ cerii faimoasei băuturi, mai ales știind că, în urmă cu câțiva ani, o jurnalistă din Germania a reușit să afle de folosirea petalelor de trandafir în procesul de producție. Odată ce l-am cunoscut, mi-a fost însă clar de la bun început că tainele Casei Metaxa sunt

„Nu mă grăbesc niciodată. Ştiu că atingerea perfecţiunii necesită timp.“ COSTAS RAPTIS, Maestru Metaxa

în siguranță. De peste 30 de ani protectorului prețioasei rețete, Constas Raptis discută despre orice cu excepția mixului de plante aromatice și flori care dau nota aparte a celebrei băuturi. Ce m-a impresionat însă cu adevărat din discuția avută cu el este calmul său de veritabil profesionist care nu vorbește doar despre talent și pasiune, de altfel două ingrediente absolut indispensabile într-o meserie ca a sa, ci mai ales despre știința din spatele artei. „Oamenii cred că unul ca mine, cu meseria asta, trebuie să fie un tip foarte talentat cu o capacitate

extraordinară de a degusta. În realitate, lucrurile nu stau chiar așa, nu este vorba doar de talent, ci și de foarte multă știință, de multe cunoștințe despre vinuri și despre cum acestea pot fi mixate. Este nevoie de foarte multă experiență și multă răbdare, nu este o meserie în care să-ți permiți să te grăbești“, explică Maestrul Raptis.

Nu se grăbește niciodată și știe că atin­ gerea perfecțiunii necesită timp. Metaxa 12 Stele, băutură lansată în 2012, care acum are o nouă campanie globală de comunicare și un nou ambalaj, este realizată

din cele mai nobile şi aromate vinuri de Muscat din Samos, îmbinate şi maturate, apoi combinate cu amestecuri de distilate de struguri, maturate în butoaie de stejar Limousin. Ulterior, este adăugat un buchet secret de plante mediteraneene şi petale de trandafir de mai. La final, se adaugă un amestec învechit de vinuri Muscat din Samos şi distilate maturate. Din tot acest proces, ce se întinde pe parcursul câtorva ani, rezultă o băutură cu note subtile de lemn de stejar, fructe și mirodenii. Pe măsură ce băutura stă în pahar, un alt 55

strategie

buchet de arome se dezvăluie: flori uscate, plante aromate, cafea, ciocolată, toate îmbinându-se cu note de prune uscate şi coajă de portocală.

NU BEI METAXA 12 STELE, O EXPLOREZI!

MIKE HORN, OMUL PENTRU CARE CURAJUL NU ÎNSEAMNĂ SĂ IGNORI FRICA, CI SĂ O DEPĂŞEŞTI 1995: A obținut recordul mondial la coborârea în cascadă, pe un hydrospeed.

1997: A traversat continentul sud-american în 6 luni, singur, pe un hydrospeed.

1999-2000: A întreprins o expediție de 16 luni pentru înconjurarea Ecuatorului mergând pe jos și navigând pe ambarcațiuni fără motor.

2002-2004: Expediție în jurul Pământului, pe circumferința Cercului Polar, de unul singur și fără transport motorizat.

2006: Expediție pe schiuri, fără câini sau transport motorizat, pe durata nopții polare, împreună cu exploratorul norvegian Børge Ousland. Prima expediție de noapte către Polul Nord din lume, pornind din Rusia.

2007: A ajuns la vârfurile Gasherbrum 1 (8.035 m) și Gasherbrum 2 (8.068 m) fără oxigen adițional.

2010: A atins al treilea vârf himalayan de 8.000 m, Broad Peak.

2014: A ajuns pe vârful Makalu (8.463 m) din Himalaya.

2016: Pornește în cea de-a doua călătorie în jurul Pământului.

56

Autenticitate, curaj și spirit de aventură, valorile cu care Casa Metaxa se identifică, cu greu își puteau găsi un echivalent mai potrivit în personalitatea unui om de excepție. Astfel, ambasadorul noii campanii Metaxa 12 Stele este Mike Horn, unul dintre cei mai mari exploratori ai timpurilor noastre. Născut în 1966, la Johannesburg, Africa de Sud, Mike Horn, din 1990 stabilit în Elveția, a avut de mic apetență pentru explorarea lucrurilor pe care viața le avea de oferit. Pe când avea 7 ani, i-a scris comandantului Cousteau, exploratorul oceanografic francez, cerându-i să-l îmbarce și pe el în expedițiile sale. A devenit celebru în 2001, după ce a călătorit singur în jurul Ecuatorului fără transport motorizat. În 2004, a terminat o călătorie de 2 ani și 3 luni de unul singur, în jurul Cercului Polar, iar în 2006, împreună cu exploratorul norvegian Børge Ousland, a fost primul om care a călătorit până la Polul Nord iarna, fără câini sau transport motorizat, în beznă permanentă, pe durata nopţii polare. În 2007, împreună cu Jean Troillet, Fred Roux și Olivier Roduit, a atins vârfurile Gasherbrum 1 (8.035 m) și Gasherbrum 2 (8.068 m) fără oxigen. În 2007, împreună cu echipa sa, a lansat Tinerii Exploratori, program ce a constat în recrutarea și apoi invitarea tinerilor de pe mapamond să exploreze continentele și să călătorească pe ocean cu vasul de expediție Pangaea.

Aproape 100 de tineri exploratori l-au acompaniat în 12 locuri din lume unde au implementat proiecte sociale și ecologice. În 2010, împreună cu ghidul montan elvețian, alpinistul Köbi Reichen, a atins vârful Broad Peak (8.047 m) din munții Karakorum din Pakistan, fără a folosi oxigen adițional.

Apoi, în 2014, s-a întors în Himalaya și a atins vârful Makalu (8.463 m) fără oxigen adițional sau asistență. În mai 2015, a pornit într-o nouă expediție Driven To Explore cu ajutorul Mercedes-Benz. Plecând din Elveția, a condus prin 13 ţări pentru a ajunge în Pakistan, unde a încercat să atingă vârful K2 (8.611 m) din munții Karakorum.

Anul acesta a pornit într-o nouă expediție, a doua sa călătorie a sa în jurul Pământului.

Campania, ce îl are ca ambasador pe Mike Horn, a fost creată și realizată de

strategie

COSTANTINOS (COSTAS) RAPTIS s-a alăturat Casei Metaxa în 1985, direct de pe băncile Universității din Atena, cu diplomă în chimie și oenologie și cu o pasiune pentru vinuri. A devenit Maestru Metaxa în 1992 și de-a lungul anilor și-a pus amprenta pe un număr de creații ale Casei de Metaxa, inclusiv Metaxa 12 Stele. De câțiva ani, a început să pregătească următorul Maestru Metaxa, căruia îi va încredința secretele Casei.

agenția Satisfaction din Bruxelles. John Israel, director de creație și fondator al agenției, explică faptul că Metaxa 12 Stele este o băutură atât de unică încât descope­ rirea ei este ceea ce contează. Simți, privești, asculți. Nu bei Metaxa 12 Stele, o explorezi!“. Simplitatea mesajului este exprimată prin instrucțiunile lui Mike Horn de a savura Metaxa 12 Stele cu toate simțurile: „privește“, „ascultă“, „simte“. Campania propune o călătorie senzorială, iar execuţia creativă abordează contrastul dintre imagi­ nile în alb şi negru, masculine, şi imaginea produsului, cu un colorit bogat. Platforma online a campaniei este dontdrinkexplore.com, locul de unde începe călătoria virtuală în lumea Metaxa, cu posibilitatea de a se tranforma într-o expediție în lumea reală. Fanii Metaxa 12 Stele din mai multe țări europene au șansa să se înscrie în competiția ce prespune o călătorie spre o destinație necunoscută alături de Mike

Horn, prin mai multe țări ale lumii, printre care: Australia, Noua Zeelandă, Japonia, India, Mongolia și Rusia.

POVESTEA CURAJULUI Casa Metaxa a fost înființată în 1888 în Pireu de către Spyros Metaxa, un antreprenor care distribuia condimente, cafea și ciocolată și avea viziunea de a crea o băutură fină, așa cum nu se mai întâlnise până atunci. Caracterul său vizionar și aventuros l-a condus în explorarea Greciei și a darurilor oferite de natură, încercând variante și amestecuri diferite. Încă din primul an, 1888, fiecare sticlă de Metaxa poartă emblema Războinicului din Sala­ mina, un simbol al curajului, un tribut adus bătăliei de la Salamina (480 Î.Hr.), în care un grup mic de greci a învins puternica armată persană, sugerând că imposibilul se poate petrece, atunci când ai curaj.

57

strategie

Puncte de vedere

ÎNTREBAREA FUNDAMENTALĂ ATRIBUIM ACȚIUNILE OAMENILOR MAI DEGRABĂ CARACTERU­LUI DECÂT CONTEXTULUI, DAR COMPORTAMENTELE OAMENILOR NU SUNT DERIVATE EXCLUSIV DIN SISTEMUL LOR INDIVIDUAL DE VALORI, CI SUNT INFLUENȚATE COVÂRȘITOR DE CONTEXTUL ÎN CARE LI SE CERE SĂ PERFORMEZE. de Adrian Stanciu

58

strategie

Acum mai mulți ani am avut un proiect de consultanță la o

companie mare din România, cu câteva mii de angajați. Unul dintre vicepreședinții ei, când le-am prezentat concluziile mele, s-a uita la mine cu o bunăvoință îngăduitoare și mi-a zis: „Domnule, nu asta e problema noastră. Problema noastră e mult mai simplă: avem mulți oameni proști, asta e. Trebuie să facem curățenie“. „Cum adică, aveți mulți oameni proști?“, l-am întrebat. „Mulți, majoritatea. 85%“, a venit răspunsul, halucinant. „Atunci aveți o mare oportunitate“, i-am spus. „Cum așa?“. „Păi, singurul fel în care puteți să aveți 85% oameni proști e dacă aveți o metodă sistematică de a selecta și reține oameni proști, pentru că ei nu sunt atâția în populația generală, e chiar invers. Ca atare, tot ce trebuie să faceți e să păstrați procesul, dar să inversați deciziile: pe cei pe care-i respingeți să-i luați și invers. La fel și cu promovatul. Și așa veți termina curând cu 85% oameni deștepți. Direcția e bună, sensul e greșit“. „Hai, domnule, faci mișto de mine?“. Făceam și nu făceam.

Sigur, i-am pus problema în glumă, dar am vrut să-i arăt cât de absurdă e poziția lui. Și nu e deloc singura persoană cu care mă întâlnesc care gândește așa, e doar un exemplu extrem. Aș vrea să am câte o sută de euro pentru fiecare misiune de consultanță în care am fost invitat și în care problema mi s-a pus cam în termenii ăștia: „Avem o problemă, oamenii trebuie să se schimbe“. M-aș putea retrage acum.

Sunt mai multe unghiuri din care putem comenta, dar azi vreau să mă opresc doar la unul. Liderii, adeseori, nu înțeleg ceva extrem de simplu: comporta„Puterea contextului mentele oamenilor nu sunt derivate exclusiv din sisteprimează asupra mul lor indivi­dual de valori, ca­racterului: dacă ci sunt influențate în măsură covârșitoare de contextul în disonanța între care li se cere să performeze. valorile mele și Mai mult, puterea contextului cele ale grupului e primează asupra caracterului, în două feluri: dacă disonanța foarte mare, mai între valorile mele și cele ale devreme sau mai grupului e foarte mare, mai târziu, din inițiativa devreme sau mai târziu, din mea sau a grupului, inițiativa mea sau a grupului, îl voi părăsi. Dacă disonanța nu e îl voi părăsi. Dacă foarte mare, mă voi adapta și voi disonanța nu e internaliza drept normale comfoarte mare, mă voi portamente pe care altminteri adapta. Oricare ar fi nu le-aș fi abordat de capul meu. Oricare ar fi mecanismul, mecanismul, grupugrupurile termină prin a avea rile termină prin a membri care se conformează. avea membri care se E un fenomen ultrastudiat pe toate părțile. În psihologie conformează.“

are și un nume, se numește eroarea fun­­ damentală de atribuire. Tindem să atribuim acțiunile oa­menilor mai degrabă caracterului decât contextului și asta e funda­ me­n­tal eronat. Contextul joacă un rol absolut primordial. Sunt și caractere tari, dar ele sunt rare și oricum, după cum spuneam mai sus, tind să fie eliminate pe o cale sau alta. Știm destul de precis: cam două treimi din oameni se supun presiunii de adaptare la context, chiar dacă vine în contradicție cu valorile lor personale. Din acest motiv, contextul primează. Le spun managerilor cu care lucrez că un caracter bun se vede într-un context favorabil. Într-unul nefavorabil, chiar caractere bune pot face lucruri rele, uneori extrem de rele, după cum ne-au arătat multele războaie ale umanității.

Mai avem și un fel de ipoteză a lumii juste, care ne ferește de mesajul că suntem parte din problemă: dacă ceilalți fac ceva prost e din vina lor și e drept ca ei să suporte toate consecințele acțiunilor. Unele dintre cele mai iresponsabile persoane pe care le-am întâlnit în organizații erau manageri care pur și simplu fugeau de responsabilitatea de a crea în jurul lor o lume coerentă, justă și stimulatoare pentru ceilalți. Nu era problema lor, ci a celorlalți, ei erau de vină.

Așa că, atunci când ai 85% oameni proști, asta nu e pentru că ei sunt proști de felul lor, ci pentru că i-ai pus într-un context în care se manifestă ca atare, care le reduce creativitatea, inovația, responsabilitatea, atașamentul la cauza comună. Ori de câte ori vezi în jurul tău comportamente sistematice care nu-ți plac, de orice fel, întreabă-te cine le-a indus și întreabă-te dacă nu cumva ești chiar tu. Și, chiar dacă nu ești tu, chiar dacă sunt comportamente învățate de acasă, din școală sau din viața socială contorsionată pe care mulți dintre noi o ducem uneori, întreabă-te ce fel de context poți crea tu prin care să schimbi asta. Iar răspunsul la această întrebare fundamentală a condu­cerii oamenilor nu e ușor.

ADRIAN STANCIU Este consultant în transformare organi­za­țională și Associated Dean for Know­ ledge & Leadership la Maastricht School of Mana­gement România - www.adrianstanciu.ro

59

strategie

Puncte de vedere

TAXE CE JIGNESC INTELIGENÞA CÂND CUMPERI UN PACHET DE ACȚIUNI LA O COMPANIE, LEGEA NU CONSIDERĂ AUTOMAT CĂ DEȚINEREA RESPECTIVĂ FACE PARTE DIN AVEREA TA ȘI CĂ AI STATUTUL DE PROPRIETAR. de Ionuț Bălan Dacă acțiunile respective nu repre­ zintă

peste 5% din capitalul social al companiei, legislația spune că deții doar titluri de tranzacționare. Doar dacă ajungi să controlezi mai mult de 5% devii acționar semnificativ, adică ai drept de decizie și poți avea reprezentare în AGA. Din acel moment poți fi considerat coproprietar. Te poți asocia. Acțiunile tale nu mai au doar componentă de trading, ci și de patrimoniu, poți cu ajutorul lor să transferi și alte active deținute de companie.

Această chestiune este relevantă în contextul unei întrebări pe care am adresat-o unui președinte al INS: Cât de relevantă vi se pare includerea evoluției prețurilor imobilelor, a valori­ lor acțiunilor și a impozitelor în calculul inflației? Și iată ce mi-a răspuns: „Precizez că, din punct de vedere al definiției oficiale în vigoare, IPC măsoară evoluția prețurilor de consum a mărfurilor și tarifelor serviciilor achiziționate de populație pentru satisfacerea nevoilor proprii. Astfel, achiziționarea de elemente care nu sunt considerate bunuri și servicii nu intră în sfera de cuprindere a IPC (de exemplu: cumpărarea de acțiuni, bonduri și alte active financiare). În mod similar, plățile 60

realizate pentru achitarea impozitului pe venit și a contribuțiilor la asigurările sociale nu sunt considerate cumpărări, deoarece nu se primește nimic în schimb și ca urmare sunt în afara ariei de cuprindere a IPC. În ceea ce privește imobilele, precizez că, în acest moment, la nivelul UE se derulează un proiect al cărui scop este de a calcula un indice de preț al locuințelor ocupate de proprietari și care analizează posibilitatea includerii acestui indice în calculul IPC. Reamintesc faptul că imobilele sunt considerate, conform sistemului conturilor naționale, formare brută de capital fix și nu bunuri de consum și de aceea nu au fost incluse până în prezent în calculul IPC. În orice caz, influența asupra IPC va trebui să ia în considerare evoluția prețurilor locuințelor, excluzând influența prețurilor pământului“.

strategie

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei „Finanțiștii“, publicist la „Jurnalul Național“, „Săptămâna financiară“, „Piața financiară“, „Curentul“, „Bursa“, „Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

Revenind, sub 5% legea nu te recunoaște ca deținător al unui activ. Președintele INS intervievat sugerează că ai doar titlu de tranzacționare, nu ești și coproprietar, deși, în România, a avut loc un program de privatizare în masă cu reverberații din trecutul comunist, când românii erau concomitent proprietari, producători și beneficiari. Însă asta doar dacă deții peste 5% din capitalul unei companii, ca să te „valideze“ cadrul legal.

Bineînțeles, acest prag magic de 5% impus de lege este pur arbitrar, exact ca salariul minim sau ca limitele de venituri sub care ai dreptul la ajutoare sociale. De ce 5% și nu 4% sau 3,789%? Și tot aici poate fi redeschisă discuția legată de taxare: de ce ţi se ia un impozit de 16% pe variația unui activ când îi crește prețul și nu ţi se dă când scade, iar dacă activul provine din programul de privatizare în masă, de ce nu se includ atât activul cât și impozitul în calculul inflației?

Se vede cum statul se încurcă în categorisiri. Mașina ba e proprietate cum spune Fiscul, adică avere, ba e bun de folosință îndelungată, cum zice tot statul, prin Programul Rabla. În unele programe guvernamentale sunt active și ca atare-s taxate, chiar suprataxate, în altele bunuri, ceea ce arată o judecată cu dublă măsură.

Asta vădește că ar trebui să se impoziteze numai venitul, nu și averea. Și iar trebuie precizat că, la nivel de țări, există tratate de evitare a dublei impuneri, care însă nu funcționează și în interiorul statelor, în raport cu cetățenii acestora.

Poate că n-ar fi rău ca măcar politicienii să fie sinceri dacă tot dau cu taxe din toate pozițiile şi să recunoască faptul că nu știu să administreze și de aceea practică impo­ zite mari. Poate că ar fi nevoie de altă clasă politică, însă ni se sugerează că pe aceasta, din moment ce e aleasă, trebuie să o suportăm.

Ceea ce face ca problema ei - nepriceperea - să devină a noastră și să fie întreținută cu impuneri fiscale ce sfidează logica.

61

strategie

MANAGERUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT UN OM POATE ADUCE PRIMĂVARA DACĂ ESTE ÎN POZIȚIA CORECTĂ, ÎN CADRUL UNEI COMPANII. OANA CIORNEI, MANAGING PARTNER LA AMROP ROMÂNIA, CREDE ÎN ACEST LUCRU, CARE I-A FOST CONFIRMAT DE NENUMĂRATE ORI ÎN CEI PESTE 10 ANI DE CÂND FACE EXECUTIVE SEARCH. de Doriana Matei foto: Vali Mirea

Oana Ciornei ne-a vorbit despre activi-

tatea de executive search, despre lucrurile pe care și le doresc companiile de la ma­ nageri și cele care îi motivează pe aceștia din urmă să se dedice companiilor în care ajung și, nu în ultimul rând, despre secretele din spatele unei cariere de succes, precum și despre leadershipul viitorului.

Ce înseamnă executive search și ce vă motivează să vă dedicați acestui domeniu?

Executive search este un segment al recrutării care vizează exclusiv nivelul de management. Ceea ce mă motivează să fac executive search este dorința de a crea o piață de talente în România. Aceasta înseamnă să dezvoltăm un număr cât mai mare de oameni care pot să acceadă la poziții de top management. Ne concentrăm și pe dezvoltarea unui network bun cu românii care lucrează afară. Ni-i dorim să vină în poziții de top management în România, pentru că, pe lângă faptul că au o experiență 62

OANA CIORNEI, Managing Partner, Amrop România

strategie

de business valoroasă, sunt foarte buni în a dezvolta oamenii pe care îi au în subordine și în crearea de echipe. Este important pentru noi ca țară să îi aducem înapoi pe românii de afară.

Ce caută companiile românești atunci când recrutează un top manager?

Pe partea de competențe, există un set de lucruri la care se uită aproape toate companiile. Ele caută orientare strategică și o bună cunoaștere a pieței. Își doresc să li se livreze rezultate, prin urmare se asigură că omul este orientat spre rezultat. E importantă partea de cooperare, de impact asupra echipei, precum și potențialul de a revoluționa strategia de ma­nagement. În trecut, se recruta doar pentru o listă de competențe. Acum, companiile acordă multă atenție valorilor și potențialului. Mă refer la potențialul ca persoana angajată acum pe poziția de director de vânzări, de exemplu, să promoveze în 3 - 4 ani pe poziția de director general.

Dar pe manageri ce-i determină să schimbe compania?

În momentul în care un om a ajuns într-un rol din care nu mai are nicio oportunitate să crească, în cadrul companiei în care lucrează, este timpul să facă o schimbare. Astfel, oamenii acceptă o poziție într-o companie nouă pentru: conținutul jobului, valorile companiei și contribuția sa în societate, cultura companiei și felul în care aceasta își tratează angajații. Nu este ușor să faci o schimbare, după ce ai petrecut mult timp în interiorul unei companii și ai crescut odată cu ea. Nimeni nu-și dorește să schimbe un job și să nu reușească la jobul respectiv. Eu cred cu tărie că fiecare persoană, pentru a face un progres în carieră, trebuie să facă mai întâi un mic regres. E normal ca, atunci când te duci într-o nouă companie, să nu fii la fel de performant cum ai fost în acolo unde ai activat 5 sau 10 ani. E firesc să ai greutăți.

Important este să le conștientizezi, să ți le asumi și să acționezi, pentru că nu va veni altcineva să îți rezolve problemele.

Sunt dispuși managerii pe care îi contactați să facă o schimbare, când poziția pe care le-o oferiți este pe același nivel ierarhic ca și poziția pe care o ocupau deja?

Pentru a face o mutare pe verticală, trebuie să faci două-trei pe orizontală. Nici nu e sănătos să faci o schimbare de job, doar pentru a crește în ie­rarhie, pentru că astfel nu ajungi să ai o bună înțelegere a felului în care celelalte funcțiuni contribuie la jobul respectiv. Sunt situații în care persoanele ard foarte repede etapele, ajung în „Este foarte poziții de top și, apoi, eșuează. Asta important, pentru se întâmplă pentru că nu au avut a avea o carieră timp să își facă o curbă întreagă de de succes pe termen învățare. E important să nu vânlung, să nu îți ezi poziții, ci să cauți experiență de acumulat, să te întrebi cu ce pierzi niciodată te îmbogățește jobul pentru care curiozitatea candidezi. și contactul

cu realitatea.“

Cum sunt managerii la interviu?

Fac și ei greșeli?

Este foarte important să te prezinți succint, structurat și apoi să te gândești de ce te-ar vrea omul din fața ta, în organizația sa. Întotdeauna vei fi recrutat pentru ceea ce vei putea face pentru organizația respectivă, de aceea trebuie să te pui în contextul companiei și să găsești exemplele din experiența ta profesională care au relevanță

în acel context. De multe ori, am văzut candidați care nu au ales cele mai re­ levante exemple, ci pe cele care erau cele mai aproape de sufletul lor sau pe cele mai recente.

Este foarte important, pentru a avea o carieră de succes pe termen lung, să nu îți pierzi niciodată curiozitatea și contactul cu realitatea. Am întâlnit persoane care au impresia că le știu pe toate, nu mai au niciun fel de îndoială. În momentul în care intervievez pe cineva care nu mai are curiozități, le știe pe toate, nu mai are nimic de învățat, nu are niciun fel de vulnerabilitate, simt că nu e un om cu care vreau să merg mai departe.

Ce înseamnă pentru recrutor un proiect de recrutare reușit?

Pentru noi, o recrutare de succes este atunci când persoana pe care noi am dus-o în companie, în trei ani, este promovată pentru un nou rol. Aceasta este măsura ultimă a succesului. Un proces de executive search nu se încheie în momentul în care s-a semnat oferta, ci merge dincolo de asta. Trebuie să te asiguri că persoana pe care ai dus-o se integrează în organizație, că înțelege structura formală, dar și informală a companiei respective.

Cum a evoluat portretul top managerului și cum credeți că va evolua acesta odată ce generația millennials va prelua conducerea companiilor?

Există câteva tendințe care au afectat felul în care se muncește. În primul rând, mă refer la impactul tehnologiei. Având tehnologie, poți să faci foarte ușor lucruri pe care înainte nu le puteai face. În al doilea rând, atitudinea față de viață și valori s-a schimbat. Eu sunt foarte mândră de generația millennials, pentru că investește timp în voluntariat. Este un lucru pe care generația mea nu l-a făcut atât de mult. Ei încearcă, dincolo de jobul pe care îl au, să facă și altceva.

Tehnologia și perspectiva asupra vieții afectează felul în care forța de muncă din viitor va privi lumea. Acest lucru este valabil și pentru leadership. Înainte, leadershipul se rezuma la idei precum: „eu sunt cel din frunte“, „eu setez direcția“. Acum, ne îndreptăm spre o zonă în care liderul stă în mulțime și se ajută cu oamenii din jurul lui. Membrii echipei contribuie pe rând, preiau conducerea succesiv, pentru o anumită problemă. De aceea, importanța individului în cadrul unei echipe devine mai mare decât setul său de cunoștințe și caracteristicile sale individuale.

63

management

64

management

BIOLOGIA PERFORMANȚEI Stimulentele financiare și presiunea socială determină angajații să muncească mai mult, însă performanța acestora la birou nu pare să se îmbunătățească cu bonusuri sau măriri salariale, aceasta fiind dictată mai mult de biologia oamenilor. de Ovidiu Neagoe

© Cornelius20 / Dreamstime.com

Despre performanță s-au scris

poate mii de cărți, iar internetul și rețelele de socializare abundă în citate motivaționale, teorii și sfaturi despre creșterea randamentului la muncă. La birou, evaluarea și indicatorii de performanță sunt subiecte importante de discuție, cel puțin o dată pe an, și atârnă greu într‑un proces de renegociere salarială sau de promovare.

Cu toate că acestea fac parte din ADN-ul oricărei companii, angajații și-ar putea irosi eforturile, iar organizațiile ar putea eșua la capitolul încurajării îmbunătățirii performanței angajaților. De ce? Ei bine, se pare că răspunsul stă în limitele intrinseci ale creierului uman, după cum a demonstrat un studiu din domeniul neuroștiinței realizat de curând pentru Chartered Institute of Management Accountants (CIMA). O echipă formată din cercetători de la Școala de Management a Universității Erasmus din Rotterdam și de la Universitatea din Ljubljana (Slovenia) a măsurat și a analizat activitatea cerebrală a participanților la studiu.

Specialiștii au utilizat imagistica prin rezonanță magnetică în timp ce subiecții realizau o serie de sarcini în fața calculatorului, menite să măsoare capacitatea de a evalua informațiile, sub presiunea timpului sau în prezența diferitelor elemente de distragere a atenției. Mai precis, cercetătorii au analizat situațiile în care managerii au primit o recompensă financiară pentru rapiditate și acuratețe, dar și un scenariu diferit, în care managerii erau supuși presiunii sociale pentru a avea performanțe mai bune. Concluzia? Studiul a decoperit că, în timp ce stimulentele financiare și presiunea socială determină oamenii să muncească mai mult, performanța lor nu pare să se îmbunătățească în cazul activităților care necesită vigilență și atenție. „Aceste constatări sunt fascinante, indicând stresul inutil cauzat de multe companii angajaților lor sau faptul că acestea risipesc bani pe scheme de recompensare fără rezultat. Cu certitudine, stimulente alternative ar trebui luate în considerare în zonele care depind de vigilență și atenție, precum guvernanța sau controlul calității“, spune Krzysztof Kmuk, Emerging Markets Development Manager pentru Europa Centrală și de Est la CIMA. Cu toate că organizațiile moderne au o întreagă plajă de stimulente, acestea folosesc în principal doar două dintre ele: exercitarea presiunii din zone ierarhice superioare sau stimularea prin acordarea de bonusuri. Oricât de eficiente ar fi aceste tactici în anumite cazuri, studiul realizat de cercetătorii Universităților din Rotterdam și Ljubljana sugerează companiilor să nu se limiteze la abordarea unei „singure măsuri pentru toți“, ci ar trebui să fie mai inovatoare. Acestea ar trebui să identifice noi modalități de gestionare și stimulare a oamenilor, utilizând aceeași concepție ca în cazul dezvoltării de produse.

65

management

Prin conectarea informațiilor din diverse departamente ale companiei și prin evaluarea tuturor formelor de performanță, angajatorii pot construi noi scheme de stimulare, adecvate la nivelul organizației. „Dacă biologia limitează capacitatea noastră de a îmbunătăți anumite tipuri de sarcini, trebuie să gândim într-un mod mai creativ modalitățile de a măsura și recompensa performanța în muncă. Aceasta ar putea fi mult mai orientată pe specificul fiecărei sarcini decât suntem înclinați să credem“, spune dr.

Frank Hartmann, profesor de contabilitate de management și controlul managementul în cadrul Școlii de Managemenet a Universității Erasmus din Rotterdam. Potrivit profesorului, companiile trebuie să detecteze limitele și să evite frustrarea angajaților când rezultatele nu reflectă cel mai bine eforturile. Organizațiile ar trebui să aibă grijă ca evaluarea performanțelor să surprindă exact eforturile angajaților, atât pentru a măsura dacă țintele și stimulentele sunt eficiente, cât și pentru a se asigura că indivizii sunt recompensați corect.

MOȘTENIREA UNUI LIDER V-ați întrebat vreodată ce au în comun o serie de lideri precum Steve Jobs, Barack Obama, Richard Branson sau Cristiano Ronaldo? Ei bine, în afară de faimă, viziune, influență ori bani se pare că, pe aceștia, îi mai leagă ceva. O echipă de specialiști de la University College London au descoperit de curând că abilitățile de leader­ ship sunt în directă legătură cu genetica. Principalul „responsabil“ cu una dintre cele mai râvnite calități din mediul de afaceri, potrivit britanicilor, este genotipul rs4950, o genă care poate asigura succesul pe plan profesional și personal al moștenitorului, desigur, în condițiile în care posesorul aces66

„Aceste constatări sunt fascinante, indicând stresul inutil cauzat de multe companii angajaților lor sau faptul că acestea risipesc bani pe scheme de recompensare fără rezultat. Cu certitudine, stimulente alternative ar trebui luate în considerare în zonele care depind de vigilență și atenție, precum guvernanța sau controlul calității.“ KRZYSZTOF KMUK, Emerging Markets Development Manager pentru Europa Centrală și de Est la CIMA

teia își dorește o carieră într-un mediu competitiv, precum cel de de business. Genotipul este prezent la aproape jumătate din populația globului, ceea ce înseamnă că abilitățile de leader­ ship, deși sunt moștenite de la o generație la alta, sunt totuși în strânsă legătură cu alți factori precum educația, experiența sau empatia. Cercetătorii de la Universitatea din Marea Britanie au reușit să identifice o secvență a ADN-ului asociată cu tendința subiecților de a ocupa poziții de conducere.

Mai mult, oamenii de știință au arătat că mai bine de 25% dintre variațiile comportamentale în termeni de leadership pot fi explicate prin gene moștenite de la părinți. Prin această descoperire, cercetătorii au reușit să răspundă o veche întrebare ce bântuie companiile: liderii se nasc sau se produc? „Înțelepciunea populară care spune că leadershipul este o deprindere rămâne în foarte mare parte adevărată, dar noi am demonstrat că este, de asemenea, într-o oarecare măsură

și o trăsătură genetică“, afirma Jan-Emmanuel De Neve, coordonatorul proiectului. „Am identificat un genotip, numit rs4950, care aparent este asociat cu transmiterea abilităților de leadership către viitoarele generații“, completează De Neve. Tot echipa coordonată de cercetător a mai descoperit că atunci când un subiect deține mai multe alele ale rs4950, șansele ca acesta să devină un lider mai bun cresc cu 50 de procente. Cercetătorii au comparat apoi mostrele de ADN colectate de la mai bine de 4.000 de participanți cu informațiile despre locul de muncă al acestora, de unde s-a tras concluzia că există o legătură extrem de strânsă între leadership și rs4950. Cu toate acestea însă, tot studiul oamenilor de știință britanici arată că dacă vă doriți o poziție de conducere în compania pentru care lucrați, nu este indicat să vă bazați doar pe moștenirea genetică.

O altă veste bună pentru oamenii de afaceri și politicienii care aspiră la posturi importante vine tot din domeniul geneticii. O serie de studii realizate pe gemeni identici au reușit să arate că o serie de comportamente precum asumarea riscurilor, deschiderea către nou sau altruismul sunt de asemenea genetice. Receptorul D4 de dopamină (DRD4), care este localizat pe cel de-al XI-lea cromozom, a fost identificat în trecut ca principal responsabil pentru variațiile din behavioristica economică. DRD4 este o genă polimorfă cu alele cu secvențe repetitive, în funcție de care sunt împărțite în două clase: 7R+ și 7R-. Versiunea scurtă a genei este asociată cu altruismul, conștiinciozitatea și corectitudinea, abilități ideale pentru angajați, în timp ce la polul opus se află cei caracterizați prin asumarea riscurilor, impulsivitate sau deschiderea către nou, caracteristici, care schițează mai degrabă portretul unui antreprenor.

life

LIFE

Mihaela Glăvan & Nespresso

Sursă de cafea și de inspirație de Doriana Matei

Portofoliul Nespresso se îmbogățește

în această toamnă cu o piesă inedită, prin combinarea tehnologiei de ultimă generație cu un design retro-modern, deosebit. Este vorba despre noul aparat de cafea CitiZ, care te poate purta, în orice moment al zilei, în atmosfera marilor orașe, dar mai ales în New York-ul anilor 1940. În afară de aspectul său, care aproape că îl transformă într-o operă de artă, produsul cucerește și prin tehnologia remarcabilă şi presiunea de 19 bari pentru care aparatele Nespresso sunt deja recunoscute. Iubitorii de cafea au posibilitatea de a opta și pentru varianta CitiZ & Milk,

cu ajutorul căreia pot prepara reţete gourmet, cu spumă de lapte proaspăt.

Aroma intensă a cafelei, obținută cu aparatul CitiZ, reprezintă și o sursă de inspirație artistică. Dovada este colecție de toamnă – iarnă a creatoarei de pantofi Mihaela Glăvan, inspirată de noul aparat din colecția Nespresso. Colaborarea dintre cele două branduri reprezintă o încununare a două viziuni de design excepționale: cea a unui creator român, purtător al ADN-ului local, și expresia iconică a noului aparat CitiZ by Nespresso.

Aparatul CitiZ by Nespresso este disponibil în Nespresso Boutique din Calea Dorobanți 210.

67

life

De ce un atelier de gastronomie?

CASA ALBĂ A SIMȚURILOR Petra Pădure, fondatoarea Maison Blanche – atelier gastronomique, ne invită într-o călătorie senzorială într-o bucătărie princiară de avangardă. O călătorie bazată pe alăturarea dintre vechi și nou în care să descoperim gusturi românești princiare într-o prezentare modernă. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

Voi începe prin a spune că acest proiect este unul de suflet pe care l-am conceput cu ceva timp în urmă, dar care iată că de curând s-a materializat așa cum mi-am propus. Un restaurant, un atelier gastronomic, în primul rând pentru că mi-am dorit să mă bucur de calitate, „joie de vivre“ și să ofer celor apropiați dar și clienților, acel „quelque chose de magique“ în farfurie, zi de zi, undeva în centrul orașului, aproape și la îndemână, atât turistului, trecătorului din stradă, cât și gurmandului, omului de afaceri. Într-un cuvânt, oricui. Și se pare că am reușit cu ajutorul unei echipe de profesioniști, în frunte cu Chef Lazăr Constantin Florian, cel care zilnic își pune semnătura pe cele mai rafinate, estetice și gustoase produse. Și, pentru a nu fi bănuită de subiectivism, vă garantez că acest lucru este subliniat și confirmat nu

life

„Am pornit de la ideea că românul și al său gust legat de gastronomie și bucătărie sunt educați și elevați.

Bucătăria românească se situează pe un trend ascendent, indiferent că ne referim la cea tradițională sau fusion.“ doar de mine, ci de toți cei care zilnic ne intră în casă. Căci aici chiar te simți ca acasă!

Cum ați ales numele Maison Blanche?

PETRA PĂDURE, fondatoarea Maison Blanche – atelier gastronomique

Numele nu a fost greu de ales, căci s-a născut odată cu proiectul, după chipul și asemănarea sa. Sofisticat, special, intim, curat și foarte... alb! Conceptul spațial, de design interior, este de asemenea unul dintre trăsăturile definitorii ale Maison Blanche, acest concept depășind granițele unui proiect de design specific. El se încadrează într-o categorie diferită, aceea a artei obiective, a artei cu adresă și funcție punctuală.

Elementele de design interior, mobilierul, elementele de decorațiuni interioare sunt aduse împreună în ideea definirii portretului întregului demers, al intențiilor proprietarului și, de ce nu, al proprietarului per se.

Oana Gyarmath este artistul și designerul de concept care a pus în operă acest proiect.

Cui se adresează atelierul de gastronomie Maison Blanche?

Am pornit de la ideea că românul și al său gust legat de gastronomie și bucătărie sunt educați și elevați. Bucătăria românească se situează pe un trend ascendent, indiferent că ne referim la cea tradițională sau fusion.

Concurența în acest domeniu nu este deloc de neglijat, iar pentru a putea supraviețui și pentru dezvoltare este foarte importantă ca­ litatea în tot și-n toate! Iar pentru noi acesta nu este doar un slogan, ci un principiu pe care îl respectăm și aplicăm zilnic. Maison Blanche - atelier gastronomique păstrează linia tradițională în ceea ce privește calitatea și își face „in house“ materia primă de care este nevoie. Este adevărat că și aici este prezentă selecția naturală, iar dacă la început atmosfera poate intimida prin calitatea detaliilor, prezența sculpturală și o oarecare opulență, vă asigur că nu este deloc așa, căci este vorba doar de ceea ce mă reprezintă pe mine ca proprietar, din perspectiva conceptului, a locului ales cu multă grijă și nu în ultimul rând a meniului. Spun acest lucru căci prețurile vin în întâmpinarea și confirmarea celor spuse de mine. Și pentru că am adus în discuție acest amănunt, meniul la ora prânzului este unul ales cu grijă, de-

loc monoton, zilnic altul și la un preț de... business lunch! Desigur, varianta clasică à la carte rămânând valabilă atât la prânz cât și la cină pe fine dining, acesta fiind un detaliu ce definește conceptul Maison Blanche.

Cât ați investit în restaurant și ce planuri de dezvoltare aveți?

Dacă ar fi să aducem în discuție strict cifrele, vă asigur că numărul lor se regăsește în tot ce definește Maison Blanche, însă cred că acest detaliu ține mai mult de partea economică și mercantilă a afacerii, pe care nu-l putem ignora. Și credeți-mă pe cuvânt că este un „amănunt scump“! Ce ține de dezvoltare și investiție fiind încă la început, ne dorim să ne facem cât mai cunoscuți pentru ce suntem și ce oferim, pentru calitate și fidelizare. Simt totuși că trebuie să subliniez un amănunt pe care vreau să-l promovăm odată cu acest concept și anume: pe lângă mic dejun, business lunch și fine di­ ning, Maison Blanche generează și evenimente.

Ce îi place place Petrei Pădure să gătească? Ce vă inspiră?

Mă consider o gurmandă și apreciez tot ce ține de estetic și bun gust, poate că și de aici a pornit dorința din care Maison Blanche a luat naștere. Bucătăria-atelier pe care noi o promovăm și pe care Chef Lazăr Constantin Florian o amprentează cu atâta măiestrie nu reprezintă doar un concept, este, de asemenea, un spectacol culinar complex. Și da, Petra Pădure gătește în intimitatea bucătăriei de acasă, de cele mai multe ori pentru și cu cei doi copii ai săi, de unde și ideea proiectului „atelier de cooking pentru copii“, organizat duminica în prima parte a zilei la atelierul gastronomic Maison Blanche.

69

life

FRONTIERA DINTRE DESIGN ȘI ARTĂ

Irina Cornișteanu, directorul Institutului Cultural Român din Viena (mijloc), împreună cu Michael Schwarzinger, fostul ambasador al Austriei în România, și cu soția acestuia.

ARTA ȘI DESIGNUL, INTERSECȚIE UTOPICĂ, LA VIENA AR TA ȘI DE SIGNUL SUNT PRIVITE , DE OBICEI , CA RUDE ÎNDEPĂR TATE , CU MISIUNI DIFERITE .

ZECE AR TIȘ TI ROMÂNI LE -AU CONVIN S SĂ SE REUNE ASCĂ , CRE ÂND LUCR ĂRI VIZUALE CARE CUCERE SC PRIN CÂT SUNT DE SURPRINZ ĂTOARE . de Doriana Matei Lucrările au fost expuse la Viena, în cadrul celei de-a zecea

ediţii a festivalului VIENNA DESIGN WEEK (VDW). Ideea acestei intersecții vizuale le aparține lui Mihai Zgondoiu și Roxanei Gibescu, curatorii expoziției „ReRe. Overriding Design with Art and Vice-Versa“, găzduită de către Institutul Cultural Român de la Viena. Cei doi au gândit întregul concept și au selectat artiștii expozanți, punând în valoare multi și intradisciplinaritatea spre care se îndreaptă toate formele artistice.

70

„ReRe. Overriding Design with Art and Vice-Versa“ prezintă lucrările unor artiști și designeri români contemporani care se află la granița dintre cele două medii. Fie că este un artist care abordează designul sau un designer cu preocupări artistice, obiectele rezultate transgresează mediul celuilalt. Aceste suprapu­neri generează un tip de obiect artistic hibrid, experimental și de nișă, care nu declanșează o contradicție, ci oferă un potențial pentru recontextua­ lizare, refor­mu­lare și regân­dire a imaginii“, susțin cei doi curatori ai expoziției.

Această inva­ dare a artei asupra designului sau viceversa re­­­ prezintă o viziune inovativă care a fost pri­mită cu deschidere și entu­ Lucrare de Cosmin Haiaș ziasm de către mediul artistic de la Viena. După cum mărturisesc curatorii, expoziția a fost apreciată de către organizatorii VDW, dar și de către critici de artă și curatori vienezi.

EXPERIMENT ÎN MEDIUL ARTELOR VIZUALE „Pentru mine și Roxana Gibescu, celălalt curator al expoziției, provocarea ReRe a fost o reală reușită. Ne-am diferențiat de ceilalți participanți din VDW prin diversitatea tematică a lucrărilor selectate, dar și prin crearea unei noi perspective artistice de natură utopică, a obiectului de artă și design din zilele noastre“, mărturisește Mihai Zgondoiu, unul dintre curatorii expoziției.

Activitatea de curator al unui număr mare de expoziții nu-i epuizează lui Mihai resursele de energie și inspirație. Alături de Vlad Berte, Cătălin Burcea, Ciprian Ciuclea, Arantxa Etcheverria, Cosmin Haiaș, Adelina Ivan, Cosmin Paulescu, Patricia Teodorescu și Imaculatura & Vika Tonu, acesta a expus lucrări în cadrul expoziției de la Viena.

VIENNA DESIGN WEEK este unul dintre cele mai prestigioase festivaluri de design din Europa, care se evidențiază prin caracterul inovator, abordând designul contemporan într-o manieră interdisciplinară.

life

Ballantine's pledează pentru autenticitate Ballantine's Finest, whisky-ul care a adunat mai mult de 120 de trofee şi medalii la competiţii internaţionale pentru calitate, își încurajează consumatorii să fie autentici și creativi. de Doriana Matei

Chiar celebrul brand de băuturi alcoolice

a dat tonul manifestărilor originale. Ballan­ tine’s surprinde iubitorii de whisky și artă deopotrivă cu o sticlă în ediție limitată, lansată în colaborare cu fotograful Dave Ma. Sticla are un ambalaj cu design special și face parte din gama Ballantine’s Artist Series,

înfățișând o nouă perspectivă asupra peisajelor Scoției, țara unde a luat naștere whisky-ul Ballantine’s. Paleta de culori oferă un aer suprarealist fotografiei, artistul alăturând în design două culori puternice, albastru și roșu. Inspirația pentru cromatica aleasă stă în spi­ ritul tânăr, energic și în gustul surprinzător al blendului Ballantine’s Finest. Mai mult, tehnologia tactilă a fost utilizată pentru prima dată în crearea ambalajului sticlei Ballantine’s Finest, acesta redând la atingere terenul muntos ce caracterizează zona înaltă a Scoției.

LIBERTATEA DE A FI TU ÎNSUȚI, CEA MAI BUNĂ MUZĂ „Bucuria de a face ceva cu totul diferit, în stilul meu - acesta este motivul pentru care am spus DA colaborării cu Ballantine’s. A fost o experiență incredibilă să stau față în față cu priveliștea oferită de regiunea muntoasă a Scoției, de la înălțime. Mi-am dorit să-i surprind frumusețea naturală, dar fără să redau întocmai peisajul verde, atât de cunoscut. Astfel, am ales să-i ofer un aspect di­ ferit, care să reflecte profilul unic al blendului Ballantine’s Finest“, explică fotograful Dave Ma ce l-a inspirat în realizarea proiectului privind designul sticlei ediție limitată, Ballantine’s Artist Series.

Dave Ma este fotograf și producător video, recunoscut la nivel mondial pentru colaborări cu artiști din muzica alternativă, precum Foals, Nick Cave, Diplo, Skrillex sau Bastille. Arta lui Dave depășește, însă, zona muzicală și ajunge până în cea dedicată fotografiei ae­riene, cu imagini realizate de la mii de metri altitudine. Fiecare lucrare semnată Dave Ma uimește prin perspectiva diferită din punct de vedere cromatic și compozițional asupra peisajelor surprinse.

Gama Ballantine’s Artist Series, lansată în 2015, propune reintepretări unice și surprinzătoare ale sticlei Ballantine’s. Varianta realizată în colaborare cu Dave Ma va ajunge, luna aceasta, și pe piața din România, unde va fi disponibilă în marile rețele de magazine din toată țara.

71

life

patru principii privind resursele umane pe baza conceptelor de „stabilitate“, „dezvoltarea carierei“, „satisfacție individuală“ și „beneficii atractive“.

LIDER AL HOTELULUI LIDER HOTELUL PE CARE ÎL CONDUCE ESTE ACASĂ PENTRU MARKUS KRAUS, DIRECTORUL GENERAL AL HOTELULUI RADISSON BLU. de Doriana Matei Studiile efectuate la celebra școală de management hotelier din

Lausanne și cei peste 25 de ani de experiență în lanțuri hoteliere internaționale îl transformă într-un fin cunoscător al industriei ospitalității. De aproape un an, își pune priceperea în slujba celor două hoteluri din București aparținând Grupului Carlson Rezidor: Radisson Blu, cel mai mare hotel de 5 stele din Capitală, și Park Inn

by Radisson Bucharest Hotel & Residence.

Ați condus hoteluri de lux în toată lumea. Cum diferă ospitalitatea de lux românească de cea din alte țări?

Diferențierea începe cu definirea luxului. Nici Radisson Blu, nici oricare dintre concurenții noștri direcți internaționali nu ope­rează cu adevărat în segmentul de lux definit de scala de ospitalitate interna­țională. În ceea ce privește Radisson Blu, noi ne vedem drept o marcă legendară, stilată și sofisticată, din ca­ tegoria superioară. Cu toate acestea, oferim facilități precum apartamentele de lux Elite Presidential sau Royal care sunt extrem de populare printre celebritățile internaționale și locale.

Care sunt dificultățile admi­nis­trării unui hotel de cinci stele în România?

Una dintre principalele dificultăți în domeniul nostru este să găsim suficienți angajați talentați. Cu toate acestea, ca hotel lider în România, Radisson Blu este privilegiat prin faptul că atrage oameni extrem de motivați și calificați datorită strategiei de angajare unice.

Pentru a deveni angajatorul preferat în domeniu am dezvoltat cele

Cine sunt clienții obișnuiți ai Radisson Blu Hotel, Bucharest și de ce credeți că aleg acest hotel?

La Radisson Blu Hotel, Bucharest și Park Inn

by Radisson Bucharest Hotel & Residence avem o mare varietate de clienți din toată lumea. Locația noastră este centrală, iar facilitățile hotelului (Business Class Lounge, World Class Health Academy, facilitățile pentru evenimente etc.) și serviciile (serviciile de recepție, Wi-Fi gratuit, room service 24 de ore din 24 etc.) sunt dedicate clienților business, în timp ce piscina noastră în aer liber, centrul Bali Spa și cazinoul sunt foarte popu­ lare printre turiști. Considerăm că avem o deschidere internațională către toate tipurile de clienți, inclusiv comunitatea locală.

Cum a fost stabilit par­ teneriatul dintre Radisson Blu și Mastercard?

Colaborarea între Radisson Blu și Mastercard a început în anul 2015, din dorința de a-i face pe clienții ambelor părți implicate să se simtă speciali atunci când se bucură de serviciile oferite de Radisson Blu, la plata cu un card Mastercard premium sau business.

MARKUS KRAUS, directorul general al hotelurilor Radisson Blu şi Park Inn by Radisson Bucharest Hotel & Residence

Ce beneficii aduce acest parteneriat clien­ ților și ce tipuri de car­d sunt necesare pentru a primi aceste beneficii?

Clienții care dețin carduri Mastercard din gama premium sau business (Gold, Platinum, World, World Elite, Corporate sau Business) beneficiază de 15% reducere din nota de plată în resta­urantele noastre, discountul nefiind cumulabil cu alte reduceri, promoții sau programe de fidelitate. Pentru cei care își doresc să organizeze evenimente corporate sau private în cadrul hotelului și plătesc cu unul dintre cardurile menționate anterior, se oferă o reducere de 10% din tarifele publicate. Iar în cazul celor care se

Privilegiile și beneficiile incluse în programul MasterCard® Premium & Business pot fi utilizate de către orice posesor de carduri Gold, Platinum, World, World Elite™, Business sau Corporate MasterCard®.

life

cazează în apartamentele Elite Presidential sau Royal, discountul este de 50% la plata cu un card Premium sau Business.

Care sunt realizările dumneavoastră ca director general al Radisson Blu Hotel, Bucharest până acum?

Nu sunt ale mele, ci ale echipei mele! Sunt incredibil de mândru de echipa mea, care continuă să exceleze și să depășească așteptările clienților în fiecare zi. În afară de faptul că am primit premiul pentru cel mai bun hotel internațional de 5 stele din România la începutul acestui an, suntem foarte mândri să fim recunoscuți ca lideri de piață în București. Mult mai deosebite decât realizările noastre la ho„În ceea ce privește telul de 5 stele Radisson Blu sunt rezulRadisson Blu, noi tatele unității noastre de cazare de 4 stele ne vedem drept o Park Inn by Radisson Bucharest Hotel & marcă legendară, Residence. Întreaga echipă de managestilată și sofisticată, ment are responsabilități duble, pentru din categoria ambele proprietăți. Primul an complet de operare pentru Park Inn by Radisson a superioară.“

fost pur și simplu un succes covârșitor și noul nostru hotel ne-a depășit așteptările în ceea ce privește gradul de ocupare și scorurile de popularitate.

Vă rugăm să împărtășiți cu noi câteva din trucurile dumneavoastră, care vă ajută să scăpați de stresul implicat de poziția de top management pe care o ocupați.

Pur și simplu am scos acest cuvânt și altele similare din vocabularul și din mintea mea. Orice fac, fac pentru că vreau să fac și nu pentru că sunt nevoit. Cu această mentalitate, orice activitate de după program sau din weekend devine o parte din viața mea de zi cu zi. Sunt obișnuit să locuiesc la hotelul unde lucrez și prin urmare viața privată și cea profesională merg mână în mână. Echipa talentată și motivată din jurul meu mă ajută să reduc nivelurile potențiale de stres.

Privilegiile și beneficiile incluse în programul MasterCard® Premium & Business pot fi utilizate de către orice posesor de carduri Gold, Platinum, World, World Elite™, Business sau Corporate MasterCard®.

life

CÂND OASPEȚILOR NU LI SE REFUZĂ NICIO DORINȚĂ OSPITALITATEA VIBRANTĂ, CONTEMPORANĂ ŞI CAPTIVANTĂ CU CARE HOTELUL RADISSON BLU ÎȘI ÎNTÂMPINĂ CLIENȚII ESTE CEEA CE ÎL DIFERENȚIAZĂ PE PIAȚA HOTELIERĂ DE LUX DIN ROMÂNIA. de Doriana Matei

Când sunteți întâmpinați cu atitudinea „Yes I Can“ și cu zâmbetul

pe buze, când observați arhitectura şi designul interior spectaculos, când oferta culinară este atât de variată încât nu știți ce să încercați mai întâi, realizați că Radisson Blu, cel mai mare hotel de cinci stele din București, își merită pe deplin reputația impecabilă. Cu un număr total de 487 camere și 8 restaurante şi baruri, Radisson Blu Hotel are ceva cu care poate cuceri chiar și cei mai pretențioși oaspeți.

Dacă răsfățul este cadoul pe care vi-l doriți de sărbători, Radisson este gata să vă îndeplinească dorința, prin ofertele pe care vi le-a pregătit pentru cele mai frumoase zile și seri din an.

BRUNCH DE CRĂCIUN, LA RESTAURANTUL DACIA FELIX Vă puteți aduna prietenii şi familia pentru a sărbători ziua de Crăciun la un brunch de neuitat, în restaurantul Dacia Felix. Chefi de excepție pregătesc o varietate de delicii culinare din bucătăria românească şi internaţională, însoțite de vin franţuzesc Jacques Fleury, Prosecco, vin fiert, bere la draft, băuturi răcoritoare şi cafea. Experienţa este completată de muzica live. Copiilor le dă întâlnire la Radisson chiar Moș Crăciun.

Privilegiile și beneficiile incluse în programul MasterCard® Premium & Business pot fi utilizate de către orice posesor de carduri Gold, Platinum, World, World Elite™, Business sau Corporate MasterCard®.

Restaurantul Sharkia

Restaurantul Prime Steaks & Seafood

REVELION 2016-2017 Pentru a începe un nou an într-o notă pozitivă, Radisson vă pune la dispoziție două variante. Puteți opta pentru o cină festivă la Prime Steaks & Seafood, cel mai bun steakhouse din oraş, sau puteți alege să sărbătoriți trecerea dintre ani într-o atmosferă caldă, savurând specialităţi est-mediteraneene în restaurantul Sharkia.

DAR PÂNĂ LA SĂRBĂTORI…?

Restaurantul Caffé Città

În luna noiembrie, restaurantul Prime Steaks & Seafood vă așteaptă cu aromele toamnei. Meniul select, cu delicatese de toamnă precum trufe, ciuperci chanterelle şi porcini, va încânta şi cele mai exigente gusturi. Radisson serbează toamna și la restaurantul Dacia Felix. În fiecare duminică, vă așteaptă acolo un brunch de sezon. Gustul Italiei este îmbietor în orice anotimp și îl puteți savura la Caffé Città, unde găsiți feluri de mâncare caracteristice, inspirate de arome din regiuni precum Sicilia sau Toscana. În fiecare penultimă săptămână a lunii puteți experimenta o altă regiune a Italiei. Tot în orice anotimp, la Bla Lounge Bar, puteți descoperi gustul zodiei dumneavoastră. Noul concept Blu Mixtrology încântă cu 12 cocteiluri delicioase, create special pentru fiecare semn al zodiacului. Aceste cocteiluri uimitoare reflectă caracteristicile generale ale fiecărui semn. Program şi rezervări pentru aceste oferte speciale la numărul de telefon 021 311 9000.

Privilegiile și beneficiile incluse în programul MasterCard® Premium & Business pot fi utilizate de către orice posesor de carduri Gold, Platinum, World, World Elite™, Business sau Corporate MasterCard®.

life

Argumentele tehnice și estetice cu care vine noul BMW Seria 5

DE ȘAPTE ORI SERIA 5 AJUNS DEJA LA A ȘAPTEA GENERAȚIE, BMW SERIA 5 ÎȘI PROPUNE SĂ CONTINUE POVESTEA DE SUCCES A MODELELOR PREDECESOARE, CARE AU ATINS DE-A LUNGUL ANILOR VÂNZĂRI DE PESTE 7,6 MILIOANE DE UNITĂȚI. de Gabriel Bârligă

76

sunt impresionante. Inginerii constructorului german au reușit să-i reducă greutatea cu 100 kg față de generația precedentă, grație unui șasiu nou și unei caroserii mult mai ușoare. O cameră stereo aflată în dotarea standard poate fi cuplată cu un radar și senzori cu ultrasunete, care monitorizează spațiul din jurul mașinii. Sistemul Lane Keeping Assistant ajută șoferul să păstreze banda prin ușoare corecții ale volanului, analizând marcajele de pe șosea și spațiul din apropierea mașinii, ca să evite coliziunile. Disponibil opțional, sistemul Active Cruise Control (ACC) plus asistentul de direcție și opțiunea de limitare a vitezei sunt pași decisivi către un viitor „pilot automat“. Sistemele BMW asistă șoferul la menținerea distanței față de mașina din față, accelerație, frânare și menținerea benzii de circulație.

Noua serie 5 de la BMW va sosi în showroom-uri începând din februarie 2017 și va ascunde sub capotă o nouă serie de motoare diesel și pe benzină. Toate dispun de tehnologia BMW TwinPower Turbo. Noul propulsor pe benzină BMW 530i de 2 litri în 4 cilindri are un cuplu maxim de 350 Nm și dezvoltă 252 CP, cu un consum

life

mediu de 5,4 l/100 km. Vârful de gamă BMW 540i este o bestie de 340 CP, cu un cuplu maxim de 450 Nm și care accelerează de la 0 la 100 km/h în doar 4,8 secunde. Totul la un consum mediu de 6,5 l/100 km.

Fanii motoarelor diesel au la dispoziție noul 520d, care dezvoltă 190 CP și are un consum de 4,1 l/100 km cu cutie manuală sau 4 l/100 km cu cutia automată Steptronic în opt trepte. Propulsorul 530d în 6 cilindri aruncă în luptă 265 CP și un cuplu de 620 Nm și accelerează de la 0 la 100 km/h în 5,7 secunde, cu un consum mediu de 4,5 l/100 km. Din martie 2017 va fi disponibil și sistemul plug-in hybrid BMW 530e iPer­formance, care combină un motor pe benzină care consumă doar 2 l/100 km cu un propulsor electric eDrive, care împreună dezvoltă 185 kW / 252 CP.

CONECTAT LA BORD Noua Serie 5 este echipată cu ultima generație de iDrive, care afișează informații pe un ecran de 10,25 inci ce pot fi controlate prin atingere, voce sau gesturi. Sistemul BMW Connected Onboard oferă informații legate de destinațiile introduse în sistemul de navigație, ora estimată pentru sosire și alte date extrase din smartphone-ul conectat la mașină. Iar cu Remote 3D View, puteți vedea oricând imagini cu ce se întâmplă în jurul mașinii.

77

life

Biz Apps DESCARCĂ, FOLOSEȘTE, FII MAI PRODUCTIV

MOTO LA VITEZA G4 PLUS

PRODUCTIVITATE

PRODUCTIVITATE

Google Keyboard

Microsoft Office Lens

Utilizatorii de Android dau mereu ochii cu o nouă tastatură virtuală când schimbă te­ lefonul. Aceasta oferită de Google e perfectă, fiindcă nu doar e bine integrată în sistemul de ope­ rare, dar are și o funcție de swipe, care urmărește mișcarea degetelor pe ecran.

Plus că poate fi și personalizată ca stil și culoare.

Adusă pe iPhone de pe Windows Phone, aplicația permite fotografierea de text pe orice suport, imaginea fiind ulterior convertită din nou în text editabil în Word sau OneNote sau transformată în PDF. Tele­ fonul devine un adevărat scanner mobil, putând fi folosit inclusiv la scanarea cărților de vizită.

LEGENDĂ AMERICANĂ, PRODUCȚIE ȘI (NOU) DESTIN CHINEZEȘTI. LINIA MOTO REVINE ÎN FORȚĂ CU G4 PLUS, UN SMARTPHONE BINE ECHIPAT, LA UN PREȚ COMBATIV. de Alexandru Rădescu

Divizia Moto de la Lenovo (adică terminalele Motorola) poate fi

considerată noul pariu de pe piața telecom. Celebrul brand american, preluat ulterior de chinezi, părea că se scufundă în muzeul telefoniei mobile, așa cum s-a întâmplat în ultimii ani cu alte nume importante din industria telecom. Ofensiva a reînceput în această vară cu o gamă nouă de smartphone-uri, iar G4 Plus este vârful de gamă al celei de-a patra generații Moto G. Disponibil pe piața din România la un preț de 1.299 lei, Moto G4 Plus este dotat cu un display Full HD de 5,5 inci (rezoluție 1.080 x 1.920 pixeli și o densitate a pixelilor de 401 ppi) și o cameră principală 16 MP (cu filmare (1.080 p / 30 fps) , care dispune de laser autofocus, în timp ce camera secundară este de 5 MP. Noul model vine și cu o baterie puternică de 3.000 mAh și de funcția TurboPower care oferă șase ore de utilizare după 15 minute de încărcare. Nu lipsește securizarea prin intermediul senzorului de amprente poziționat sub ecranul smartphone-ului, iar platforma software vine cu Android v6.0.1 (Marshmallow).

Arhitectura hardware se bazează pe un chipset Qualcomm Snapdragon 617, cu procesor octa-core, memorie RAM de 2/3/4 GB și stocare 16/32/64 GB, plus card microSD.

COMUNICARE

Snowball

Cine s-a săturat de verificat nenumărate rețele sociale fiecare în propria aplicație poate răsufla ușurat.

Snowball le combină pe toate într-un singur loc, notificările fiind adunat într-un singur loc.

Puteți răspunde la mesaje sau comentarii fără să ieșiți din aplicația pe care o foloseați.

UTILITARE

Greenify

Bateria a devenit călcâiul lui Ahile pentru orice smartphone.

Aplicația permite să stabiliți câtă baterie să consume fiecare aplicație și să le „înghețe“ pe cele care își depășesc cota alocată. Când le accesați, însă, acelea sunt imediat scoase din hibernare și le puteți folosi normal.

de Gabriel Bârligă 78

life

„Când apare o problemă de rezolvat, automat încerc să aflu cauza reală“ LUCIAN RĂDULESCU, Cluster Head, România & Republica Moldova at Sony Europe Limited, Sucursala București

„Energia mi-o iau din variaţia task-urilor, între cele operaţionale, cele strategice şi cele creative.“

Îmi încep ziua: Alternativ la 06:00, când merg la sala de sport şi respectiv 6:45, când duc copiii la şcoală/grădiniţă. Micul dejun obligatoriu, pentru mine şi pentru copii, nu îmi place să pierd timpul dimineaţă.

Sunt pe repede înainte.

Primul lucru făcut la birou: La ora 09:00

ajung la birou. Nu sunt primul, am colegi mai matinali decât mine, pe care îi admir. Prima activitate la birou este verificarea agendei zilei și a săptămânii, pentru organizarea eficientă a task-urilor, urmată de verificarea e-mail-urilor cu prioritizare.

Cum să fim mai eficienți la birou…

În primul rând, trebuie să 80

ne gândim la scopul final pentru fiecare activitate, să considerăm valoarea adăugată pe fiecare task și, nu în ultimul rând, să evaluăm dacă proiecte­ le finalizate puteau fi încheiate mai eficient.

fixate de la început, astfel încât toată lumea să fie pregătită dar şi ad-hoc, fie de informare, fie de prospecţie oportunităţi, cu furnizori de servicii sau cu clienţi.

La o zi de muncă aș schimba: Nimic. Orice

Lucrul în weekend: Nu. Weekendul e pentru fa­ milie. Îmi vin însă idei legate de serviciu în weekend, când sunt mai relaxat.

provocare sau impas vine la pachet și cu o soluție. Trebuie doar să fii deschis să o cauți.

Aplicații și alte gadge­ t-uri: Waze obligatoriu,

pe cel mai nou Xperia XZ. Pentru productivitate, Sony Vaio cu MS Office dar şi mai modernul Google Keep şi Docs.

WhatsApp şi FB Messenger pentru comunicare.

Timpul petrecut în șe­ dințe: Am şedinţe ciclice

Mă relaxez: Ascult mu­ zi­că jazz şi rock, în maşină, în avion sau acasă, şi îmi place să vizionez cu soţia filme şi seriale pe Android TV în 4K. Mai încerc să învăţ să cânt la chitară şi să o învăţ pe fiica mea de opt ani primii paşi în programare.

Un eveniment Biz

Știu ce vei face iaRNa asta!

Descoperă alături de specialiștii în marketing și comunicare cum se construiesc campaniile de succes și cum poți să măsori corect rezultatele! Două instituții bancare, două mari companii de FMCG și zeci de companii și-au schimbat modul în care comunică și gândesc strategiile de marketing în urma participării la tabără!

Vino la Social Media Snow Camp! Echipa Biz te provoacă la trei zile de workshopuri și conferințe, trei zile de debate, networking și strategii de social media marketing!

|nscrie-te la tab`ra de social media marketing!

24 – 27 noiembrie 2016, Pârâul Rece www.revistabiz.ro/smsnowcamp2016

Social Media Snow Camp

Parteneri: