Biz 307

Nr. 307 • 2 ­– 15 mai 2017 • 14 lei

LOBBY DIPLOMAȚIA, OGLINDA DEZVOLTĂRII UNEI ȚĂRI PERFORMANȚĂ ROBOȚI MADE IN ROMANIA

La 23 de ani, Cornel Amariei are peste 50 de brevete.

Ochelarii pentru nevăzători pe care i-a inventat, .lumen, i-au adus notorietatea în întreaga lume!

Nr. 307

editorial

www.revistabiz.ro

Noul val de inovatori Urmăresc cu entuziasm noile generații de

inovatori. Modul în care creează, în care gândesc, felul în care vorbesc și trăiesc fie­ care zi pentru ceea ce fac. Cu siguranță, în toți inovatorii întâlnești acea sclipire și dorință nebună de a găsi o idee, cea mai bună soluție pentru o nevoie existentă, pentru planul lor. Dar noul val de inova­ tori are ceva în plus!

Pe lângă realitatea clară de a fi încon­ jurați de mult mai multe posibilități și soluții pentru ce gândesc și doresc să rea­ lizeze, inovatorii de azi ajung la vârsta majoratului numărând, pe lângă zeci de patente, și câteva companii pe care le-au fondat. Au un ascuțit spirit pentru business și, față de generațiile anterioare, se diferențiază prin relaxarea și naturalețea cu care reușesc să facă totul să pară ușor. Simplu.

I-am admirat și aplaudat recent la Biz Innovation Forum pe elevii de la AutoVortex, cea mai premiată echipă de robotică din România, cu performanțe recunoscute în toate competițiile internaționale de robotică! I-am ascultat cu uimire pe Cornel Amariei și pe Ionuț Budișteanu cum vorbeau despre viața lor de până la 20 de ani: au deja zeci de patente, sunt recunoscuți la nivel internațional, au sute de idei și planuri și nu par a se împiedica de nimic în ceea ce fac.

Cel mai mult mi-au plăcut relaxarea și libertatea cu care vorbesc despre ce au reușit și despre ce nu le-a ieșit exact cum voiau, cum sunt mereu în căutarea simplificării și îmbunătățirii unor idei, dar am remarcat mai ales siguranța gândului că vor găsi soluții pentru orice provocare! O siguranță și o încredere care se transmit printr-o modestie pură și o inocență care te lasă pur și simplu fără cuvinte. Este o magie, una care și-a găsit locul preferat în jurul lor, în viața lor.

Noul val de inovatori nu este nou. Este de mult aici, iar inovația este parte din ei. Inovatorii de până în 20 de ani numără serioase contribuții pentru societate, descoperă remedii pentru boli și tehnologii care ne îmbogățesc viața și rezolvă probleme reale. Noi suntem cei care trebuie să ne ridicăm, cât putem, la nivelul lor. Avem nevoie să-i cunoaștem și trebuie să-i promovăm.

Ei sunt modelele de urmat, acei millennials care sunt și trebuie să devină „mentori de inovare“ pentru noi toți.

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Paul Garrison Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Simona Andrei Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79

Marta Ușurelu, Redactor-șef Biz

E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro

Tipografie

2

sumar

8

COVER STORY

Vârsta inovației

La 23 de ani, Cornel Amariei are peste 50 de brevete. Ochelarii pentru nevăzători pe care i-a inventat, .lumen, i-au adus notorietatea în întreaga lume.

DIN SUMAR 01 Editorial 0 6 Start 0 8 Cover story 14 Retail 22 Tech 38 Interviu 44 Antreprenoriat 52 Strategie 65 Life

14

ANALIZA

Retail made in Romania

După cucerirea marilor orașe, retailul modern atacă decis orașele mici, dar și mediul rural.

38

INTERVIU

Diplomația, o oglindă a dezvoltării Interviu cu Excelența Sa Kisaburo Ishii, Ambasadorul Japoniei la București.

74 COPERTĂ

Vârsta inovației

4

LANSARE

Ținute pe măsura rolului principal

Haina îl poate face pe om. Cel puțin aceasta este convingerea Silviei Șerban, designerul avangardist care prin creațiile sale își ajută clientele să își joace cu încredere rolul, oricare ar fi acesta.

start

START Foto: © Alphaspirit / Dreamstime.com

REVOLUȚIE SAU INVOLUȚIE? Dezbaterile pe tema introducerii impozitului „pe gospodărie“ pendulează între catalogarea acestuia drept revoluție fiscală și avertismentele privind scăderea drastică a veniturilor bugetare, pentru o schimbare făcută de dragul schimbării. de Oana Voinea

6

Introducerea impozitului pe venitul global

va determina o scădere drastică a venituri­ lor bugetare, iar din textul documentului rezultă o inechitate fiscală între rezidenții unei gospodării, consideră Coaliția pentru Dezvoltarea României (CDR). „Conceptul de «gospodărie», ca pilon de bază al noului sistem, nu este reglementat de legislația românească, iar definiția fiscală crește din start complexitatea acestui nou sistem fis­ cal. Din analiza altor sisteme fiscale (cum este cel american), impunerea se realizează în mod individual și numai opțional (dacă este în beneficiul contribuabilului) la nivel de familie formată din soț, soție și copii.

Totodată, din textul documentului pot fi observate și alte aspecte, unele generatoare de inechitate fiscală (ex. tratamentul fiscal diferit între rezidenți), alte neconcordanțe (ex. persoana responsabilă cu îndeplinirea

obligațiilor declarative și de plată a impo­ zitului pe venitul global – IVG – de către gospodărie; termenul de plată a IVG etc.)“, arată CDR, din care fac parte reprezentanții Asociației Oamenilor de Afaceri din România, camerelor de comerț americane, franceze și germane în România, Consiliu­ lui Investitorilor Străini și ai Romanian Business Leaders. Introducerea impozitului pe venitul global, prin eliminarea sistemu­ lui de reținere la sursă și plata lunară a im­ pozitului pe venituri (ex. salarii, dividende, dobânzi etc.), precum și a celui de plăți anticipate de impozit (ex. pentru veniturile din activități independente, chirii etc.), va determina o scădere drastică a încasării veniturilor bugetare în anul 2018 care, raportat la datele anului 2016, va însemna cel puțin 4% pierdere a veniturilor din PIB, avertizează CDR.

inovație

VÂRSTA INOVAȚIEI

A

Are 23 de ani, dar a avut timp pentru sute de invenții. Mai bine de 50 dintre ele sunt deja în curs de patentare. Ochelarii pentru nevăzători pe care i-a inventat, .lumen, i-au adus notorietatea în întreaga lume și pot crea o piață de 7 miliarde de dolari. Este manager de inovare la reprezentanța locală a companiei Continental, al patrulea producător de anvelope din lume. Cum a reușit Cornel Amariei să facă toate astea până la această vârstă? Simplu: a început devreme. Merge de la 7 luni și citește de la 3 ani. Tot pe atunci, se îndrăgostea „la prima apăsare“ de computer. La 7 ani, avea deja câteva zeci de enciclopedii citite și primul website realizat în totalitate de el.

O banală discuție cu un prieten, din

campusul facultății din Bremen, în mijlo­ cul căreia a rostit sintagma „ochelari pentru nevăzători“, a reprezentat declicul pentru Cor­ nel Amariei. Căutând pe internet, a văzut că nu exista așa ceva și s-a pus pe treabă, împreună cu câțiva colegi. Rezultatul a fost .lumen, un dispozitiv apt să înregistreze informații pre­ cum mărimea obiectelor din jur, distanța față de ele, direcția și viteza cu care se mișcă și să le transforme în impulsuri electrice, care pot fi în]elese de creier. După o perioadă de antrenament destul de scurtă, un nevăzător care folosește acești ochelari devine indepen­ dent. „În cadrul etapei de teste pentru această invenție, am văzut oameni care puteau, 8

de Doriana Matei foto: Vali Mirea

pentru prima dată în viață, să prindă o minge aruncată spre ei. O astfel de ima­ gine face parte din categoria celor care îți înmoaie genunchii. Aproape că mi-au dat lacrimile. Lor chiar li s-a întâmplat asta“, povestește inventatorul.

Povestea aceasta arată felul în care gândește și acționează Cornel Amariei, condus mereu de ideea că inovația trebuie să aibă o finalitate practică. Înainte de a-i lua interviul, l-am auzit vorbind la conferințe. Am citit și câteva articole despre el, care îl portretizau ca fiind un „copil minune“. Despre realizări simi­ lare cu ale lui auzisem doar la persoane mult mai în vârstă. Eram, așadar, cât se poate de curioasă să-i aflu secretele succesului.

Dar am descoperit imediat că am în față un interlocutor sobru, un profesio­ nist al inovației care își ia munca foarte în serios. Prin urmare, l-am înțeles când mi-a spus că portretul de „băiețaș care a reușit“ sau de „mic geniu“ îi displace, pentru că nu i se mai potrivește deloc. După câteva ore în care am stat de vorbă, pot să spun că, de fapt, în Cornel Amariei se ascund trei personaje: inventatorul cu veleități de antreprenor, managerul de inovare extrem de responsabil cu ide­ ile echipei pe care o coordonează, iar când acestea două se odihnesc, intră în

inovație

9

inovație

scenă chitaristul îndrăgostit de muzica rock, care se visează cântând în fața a zeci de mii de oameni.

POTENȚIAL DE 7 MILIARDE DE DOLARI Să revenim la .lumen, dispozitivul care i-a adus o binemeritată notorietate globală. Aces­ ta este format din două părți: una captează informația din mediu și cealaltă traduce în informații care ajung la creier ceea ce a „văzut“ senzorul. Partea inovatoare realizată de Cornel se află în cea de-a doua componentă, fiindcă el a găsit soluția prin care datele pot fi prelucrate și transmise către creier, astfel încât nevăzătorul să înțeleagă ce se află în fața lui.

Pentru aceasta s-a cheltuit însă o sumă de ordinul sutelor de mii de euro, pe care in­ ventatorul a obținut-o de la o serie de inves­ titori. Spune că atitudinea este cea care l-a ajutat pe el, un tânăr de 20 de ani, să obțină o finanțare atât de importantă. „În partea Atlanticului în care ne aflăm noi, este foarte complicat să obții finanțare ca tânăr inven­ tator. Pe mine m-au ajutat fermitatea, faptul că lucrurile funcționau, că tehnologia era deja testată până la un anumit nivel, curajul, ambiția și poate simplitatea gândirii mele. Nu am știut doar ceea ce voiam să facem, ci și cum puteam face acele lucruri. Toate acestea ne-au asigurat credibilitatea, chiar dacă eram foarte tineri pe vremea când am început proiectul“, povestește Cornel Amariei. Investitorii săi sunt atât români, cât și străini. Cu toate că sumele obținute de la primii sunt mai mici, tânărul spune că în relație cu aceștia se simte cel mai confortabil. A observat din partea lor un soi de solidaritate națională. Contează fap­ tul că investesc în ideea unui român ca ei.

Anumite erori din timpul testelor efectu­ ate în aer liber au stopat pentru moment proiectul tânărului. Teh­nologia senzorială care înregistrează informațiile nu este sufi­ cient de avansată la acest moment, blocân­ du‑se uneori atunci când întâlnește o lumină foarte puternică. Având în vedere riscurile pe care le-ar presupune utilizarea ei, inventato­ rul ochelarilor pentru nevăzători a decis sus­ pendarea proiectului, până când tehnologia necesară va fi disponibilă, cel mai probabil în următoarele luni.

Potrivit inventatorului, piața pentru această invenție se ridică la aproximativ 7 miliarde de dolari, având în vedere numărul mare de nevăzători și concurența inexistentă. „Prin­ cipalul nostru concurent are patru picioare și latră“, glumește acesta, referindu-se la faptul că nevăzătorii se bazează încă pe câini spe­ cial dresați pentru a se deplasa. Asta dacă își 10

permit cele câteva mii de euro pentru „Este foarte greu să antrenarea patrupezilor. După calculele reușești de unul singur, sale, nici prețul unei perechi de ochelari ca tânăr inventator. .lumen nu va fi tocmai mic, ci va ajunge la aproximativ 5.000 de euro. Amariei De aceea, este mult discută cu investitorii pentru a coborî mai bine să ai în spate cât mai mult prețul, astfel încât invenția o echipă de specialiști, sa să poată schimba viața cât mai mul­ tor oameni, nu doar a celor cu un anumit care cu asta de ocupă, nivel de trai, din țările dezvoltate. cu demersurile legale Lumen nu reprezintă însă nici prima pentru protejarea invenție a tânărului, nici cea dintâi invențiilor.“ inițiativă antreprenorială a sa. Un me­ canism de siguranță pentru locuințe, inventat la 14 ani, i-a adus o medalie internațională și bursa la Liceul Internațional de Informatică București. În cei patru ani care au urmat, a construit o sumedenie de lucruri, printre care și un robot menit să acționeze sub dărâmături, în caz de cutremur, pentru a identifica victimele imobilizate.

La 16 ani, situația materială a familiei sale l-a determinat să caute surse de ve­ nit. Atunci a avut prima idee de business și, împreună cu câțiva colegi, a asamblat ceasuri din discuri de vinil, pe care le-a vândut pe internet. Un an mai târziu, a creat o aplicație pentru iOS, salvatoare pentru toți elevii cu probleme la chimie – un tabel periodic pe înțelesul tuturor, aplicație care nu doar că l-a scăpat de o corigență, ci i-a adus câteva premii internaționale și bani.

INVENTATOR ÎN CORPORAȚIE A studiat ca bursier la Jacobs University din Bremen, dar la terminarea facultății a revenit în România. Mai exact, la Sibiu, unde a fost angajat pe poziția de Se­nior R&D Engineer la Continental, un mare jucător din domeniul auto. Da, a fost probabil cel mai tânăr Senior Engineer, având la acel moment 21 de ani. „Aveam deja 8 ani de experiență, tehnic vorbind“, subliniază el repede.

Ceea ce l-a atras la compania pentru care lucrează a fost primul său proiect, legat de conceptul de eBike. Încă de la început, a fost delegat pentru câteva săptămâni la sediul german al companiei, unde și-a dat seama că poate face lucrurile mai bine decât erau făcute deja și a început să le facă altfel. Când metodele sale au fost aflate de către conducerea Continental, au fost preluate în mod oficial, iar Cornel a primit la scurt timp poziția de manager de ino­ vare, pe care o ocupă și astăzi. În linii mari, responsabilitatea sa este aceea de a gestiona ideile unei echipe de elită, muncă la care se raportează cu foarte multă modestie. Spune că, deși până de curând a fost cel mai tânăr din echipă, acest lucru nu l-a împiedicat să-și coordoneze oamenii. Cel mai frumos compli­ ment l-a primit de curând, când un coleg cu mai multă experiență i-a spus că, vorbind cu el, nu a simțit niciodată că stă de vorbă cu om de 22 sau 23 de ani. În timp ce mulți tineri fug de conceptul de corporație, inventatorul consideră că acesta este un mediu extrem de prielnic pentru un tânăr care vrea să facă inovație, asigurându-i resursele și suportul de care are nevoie. „Proiectele de care mă ocup sunt absolut geniale! Câteodată nu îmi vine să cred că am ajuns să coordonez astfel de proiecte. Fac ceea ce îmi place, într-un cadru foarte mare, cu niște bugete semnificative în spate și beneficiind de toată încrederea că pot să duc lucrurile până la capăt. Mă simt ca într-un startup în interiorul corporației“, mărturisește Cornel. Mai mult decât atât, a observat că timpul petrecut în cadrul companiei a fost cel mai prolific în ceea ce privește cererile pentru obținerea de brevete. Într-un singur an a depus nu mai puțin de 50 de cereri. Spune că cele mai multe brevete au apărut din momentul în care a ajuns într-o corporație în care există o procedură foarte clară pentru protejarea ide­ ilor, fiindcă este foarte greu, aproape imposibil să reușești acest lucru de unul singur. „Sistemul de patentare a fost fondat acum câteva sute de ani, pentru a proteja micii inventatori. Acum nu mai este pentru asta. A devenit ridicol

inovație

CORNEL AMARIEI S-a născut în familia unor persoane cu han­dicap locomotor, motiv pentru care universul copilăriei sale a arătat diferit de locuințele normale, fiind adaptat pentru nevoile părinților săi. Spune că acest lucru l-a făcut să vadă lumea altfel, iar eforturile părinților de a-i asigura o viață normală i-au predat lecția ambiției la o vârstă foarte fragedă. În clasa a VIII-a, câștigă concursul internațional Infomatrix. Acest eveniment îi schimbă viața. Îi asigură o bursă la Liceul Internațional de Informatică din București, iar tânărul crede că nu ar fi ajuns unde este astăzi dacă nu ar fi absolvit școala respectivă. În timpul liceului, fondează și coordonează un club de robotică, primul din țară, cu care obține zeci de premii internaționale.

Studiază Inginerie Electrică și Calculatoare la Universitatea Jacobs, din Bremen. În acest context, inventează ochelarii pentru nevăzători, care l-au făcut celebru.

Tot în timpul facultății, scrie și o carte. Este vorba despre „Arduino Development Cookbook“, lucrare tehnică foarte apreciată în mediul academic.

După absolvire, revine în România din motive personale, în lipsa cărora ar fi luat decizia de a se muta în Statele Unite.

Fotografiile au fost realizate la Apollo 111

11

inovație

STADIILE INOVAȚIEI

3

învață să citească și se împrietenește cu computerul.

ani

14

ani

16 ani

20

de ani

22 de ani

de complicat să protejezi o idee nouă pe care o găsești. E mult mai bine să ai o echipă care să se ocupe de asta. Am rămas cu o mică plăcere de a-mi scrie patentele, dar acum mă rezum la a descrie sumar ideea și las avocații să se ocupe de detalii“, spune Cornel Amariei. Din punct de vedere juridic, el este primul titular al drepturilor asupra invenției, pe care angajatorul trebuie să le cumpere, ulterior, de la el. Pe lângă suma de bani inițială, inventatorul mai are dreptul, în timp, la un procent din profitul generat de invenția sa.

Cornel Amariei este destul de rezervat când vine vorba despre proiectele la care lucrează. Mi-a împărtășit totuși despre ce este vorba în cel mai important proiect pe care îl are în desfășurare. Noua sa invenție își propune să schimbe modul în care oamenii se deplasează dintr-o localitate în alta și să eficientizeze transportul cu autovehiculele proprii, delimitând călătoriile în afara localității, pe șosele de mare viteză, de cele din interiorul orașelor, unde traficul este infernal. Inventa­ torul îndrăznește să spună că, prin aplicarea viziunii sale, autoturismele de pe străzile viitorului nu vor mai arăta așa cum arată astăzi.

ROCK STAR ÎN TIMPUL LIBER O zi de muncă pentru Cornel Amariei durează între 14 și 16 ore. Și i se pare nor­ mal să fie așa. „Asta știu să fac cel mai bine. În plus, cred cu tărie că succesul este posibil doar cu ambiție și sacrificiu“, spune tânărul. Pentru că este obișnuit să doarmă foarte puțin, mai are timp și pentru pasiunile sale. Cea mai importantă dintre ele este muzica. Când ia chitara în mână, devine alt om. Compune piese rock încă de la 14 ani. Pe vremea când făcea parte dintr-o trupă, a cântat în fața unei mulțimi de 3.000 de oameni. „Până la 30 de ani, vreau să ajung să cânt în fața unui public de cel puțin 10 ori mai mare“, declară cu entuziasm tânărul.

12

construiește un sistem de securitate care, folosind microfoane și camere web, poate detecta încercările de a intra fraudulos într-o locuință. construiește dintr-un excavator de jucărie un robot care poate fi trimis sub dărâmăturile unui cutremur, pentru a identifica locurile în care se află victimele. inventează ochelarii care pot oferi nevăzătorilor o percepție spațială asupra lucrurilor, aptă să-i transforme pe aceștia în oameni independenți.

devine manager de inovare la Continental România, poziție din care continuă seria de inovații cu și mai multă energie.

Pentru a-și atinge țelul, a început să caute printre colegii săi, din grupul de compa­ nii pentru care lucrează, persoane care să-i împărtășească pasiunea și cu care ar putea fonda o nouă formație. O altă pasiune a sa sunt călătoriile. A vizitat deja 40 de țări. Pe majori­ tatea, cu ocazia concursurilor internaționale la care a participat. Cel mai mult l-a impresionat Islanda. Povestește că a văzut acolo peisaje ce nu par de pe Pământ și că sentimentul pe care l-a încercat privindu-le a reprezentat mo­ mentul său de fericire maximă. Se corectează însă repede. „De fapt, nu atunci am fost cel mai fericit. Cel mai bucuros sunt când am o idee, lucrez enorm de mult la ea și apoi văd că funcționează. Nimic nu se compară cu acea satisfacție“, mărturisește tânărul.

Când vine vorba despre planuri de vii­ tor, Cornel Amariei spune că își dorește să exploreze cât mai multe direcții și să construiască lucrurile în care crede și care pot avea un impact pozitiv asupra lumii, in­ diferent dacă va face aceste lucruri ca angajat al unei mari companii sau ca antreprenor. Și cine știe ce idee îi va mai veni, în urma unei banale discuții cu un prieten sau coleg?

retail

RETAIL

MADE IN ROMANIA

Foto: © Dudau / Dreamstime.com

Jucătorii din retail sunt într-o perioadă foarte bună. Nu trece luna fără să auzim de extinderi de magazine, noi locuri de muncă și planuri de dezvoltare. După cucerirea marilor orașe, retailul modern atacă acum decis orașele mici, dar și mediul rural. de Alexandru Ardelean

14

Retailerii activi pe piața din România au

agenda plină în ultima vreme. Creșterea consumului i-a pus la treabă pe strategii marilor jucători din retail. Rezultatul?

Un ritm accelerat de expansiune, intro­ ducerea de formate noi de magazine, schimbarea designului magazinelor și un nivel crescut al investițiilor. Ofensiva re­ tailerilor face ca România să prezinte un potențial foarte mare pe termen mediu

și lung. Remarcăm două tendințe. Prima este legată de migrarea formatelor clasice de comerț modern din România (discount, supermarket) către zone urbane care nu au prezentat un interes ridicat până acum – cum ar fi orașele cu 10.000-20.000 de locuitori. A doua tendință este legată de alegerea formatului potrivit de proximi­ tate pentru diferitele zone din țară unde retailerii nu sunt prezenți.

retail

de volum, dar și sub forma fenomenului de Ca să înțelegem de ce retailul este pe up-trading (cumpărături de produse val, în ultimul trimestru al anului trecut dintr-un segment superior de preț). La 34,8% din consumul gospodăriilor a fost nivel macro-economic, sunt două aspecte cheltuit pe produse alimentare și băuturi importante care au contribuit la evoluția nealcoolice, potrivit Institutului Național pozitivă a consumului: scăderea TVA-ului de Statistică (INS). În același timp, în la produsele nonalimentare și creșterile 2016, cifra de afaceri din comerțul cu salariale“, spune Gabriela Luca, Group ridicata a crescut în termeni nominali cu Account Manager în cadrul GfK România.

7,7%, față de 2015, în serie brută. 2016 Din perspectiva comportamentului a fost un an bun pentru retail deoarece de cumpărare, se observă o reducere consumul a fost la putere, ca urmare a frecvenței cu care românii merg la a scăderii TVA și a altor taxe, dar și ca cumpărături, în special datorită segmen­ urmare a creșterilor salariale. Dat fiind tului produselor proaspete (fructe, legu­ contextul favorabil, a fost firesc pen­ me, carne). Pe de altă parte, aceștia au tru retaileri să acționeze. Prin urmare, cheltuit anul trecut mai mult la un act de au trecut la extinderi de magazine, la cumpărare pentru aceste categorii de pro­ achiziții în unele cazuri sau la diverse duse. Produsele proaspete sunt în princi­ strategii de dezvoltare. pal achiziționate din comerțul tradițional, La nivelul întregii piețe de bunuri de iar pentru retailerii din comerțul modern larg consum, comerțul modern a atins sunt o carte pe care au început deja să o în 2016 o pondere de 57% în valoare, cu joace pentru loializarea cumpărătorilor și, aproape 2 puncte procentuale în creștere implicit, creșterea cifrei de afaceri. față de 2015. Din perspectiva ritmului de creștere, românii au chel­ tuit mai mult în comerțul mo­dern în comunitățile 2015 mici. Co­merțul modern VALOARE FMCG % crește inclusiv în rural, Hipermarketuri acolo unde formate pre­ 27 15 10 1 Supermarketuri cum Profi Loco au con­ Discounteri 2016 tribuit la jumătate din Cash & Carry creșterea de la un an la Magazine moderne de proximitate altul. În București, su­ Comerț tradițional 27 16 11 1 permarketurile și-au con­solidat poziția prin intermediul Mega Image și Profi Supermarket. Și magazinele Avem trei exemple de strategii de la moderne de proximitate (Shop & Go în trei companii importante. „Sub sloganul principal) au înregistrat creșteri. În ur­ «Trăiește Fresh», Kaufland – liderul ban, mai puțin în București, magazinele pieței în ceea ce privește produsele de larg de tip discount (Lidl & Penny Market) consum achiziționate pentru acasă - pune și-au crescut cel mai mult cota de piață. accentul pe aceste categorii de produse.

Supermarketurile și magazinele de tip Inclusiv layout-ul magazinelor a suferit discount au fost formatele câștigătoare în modificări în această zonă, iar din per­ țară. Ele sunt urmate de magazinele mo­ spectiva sortimentației, produsele exo­ derne de proximitate, cu suprafață mai tice, precum și opțiunile bio și-au făcut mică de vânzare, dar cu sortimentație loc pe raft mult mai vizibil“, precizează similară celei din supermarketuri, din Gabriela Luca. Lidl, unul dintre retailerii perspectiva importanței produselor ali­ cu cele mai mari creșteri de la un an la mentare (atât proaspete, cât și ambalate) altul, continuă activările în zona produse­ și a băuturilor. lor proaspete sub tematica „Piața Lidl“.

Sortimentația include și produse bio, fructe exotice, plante aromatice, iar sub STRATEGIILE RETAILERILOR cea mai recentă marcă privată din porto­ foliul Lidl, Cămara Noastră, se regăsesc și În 2016, românii au cheltuit cu 3,4% mai o parte dintre preparatele din carne. Nu mult față de anul anterior pentru pro­ în ultimul rând, Carrefour a lansat recent duse de larg consum (alimente, băuturi, Cooperativa Agricolă Carrefour Vărăști – produse de îngrijire personală și a prima cooperativă agricolă fondată de locuinței), potrivit datelor GfK România. un retailer pe piața locală. În acest sens, „Această creștere se regăsește și la nivel

cooperativa va asigura pentru Carrefour necesarul de produse proaspete, integral și/sau parțial, în funcție de sezon și sorti­ ment. E un semn clar că și pentru Carre­ four produsele proaspete reprezintă un punct de interes pe termen lung.

HIPERMARKETURILE, LA PUTERE Din informațiile furnizate de GfK România, hipermarketurile rămân în continuare cel mai important canal de retail de tip modern. Ele strag mai mult de un sfert dintre vânzările pieței bunuri­ lor de larg consum la nivel național (27% cotă de piață), respectiv 42% doar în București. Desigur, evoluția lor a fost constantă de la un an la altul. Românii preferă într-o manieră mai mare hiper­ marketurile pentru cumpărături mari: 4 din 10 coșuri conțin mai mult de 10 produse, iar ponderea acestora a crescut față de 2015. În ciuda acestei preferințe, există și cumpărături mai mici în cadrul hipermarketuri­ lor: 3 din 10 coșuri conțin mai puțin de 4 produse.

2 45 Până în acest moment, una dintre cele mai uzi­ tate strategii de creștere a fost deschiderea de maga­ 2 43 zine noi. Printre retailerii Sursa: GfK cu cel mai mare număr de magazine se află Profi (Profi Supermarket, Profi Loco, Profi City) și Delhaize (Mega Image și Shop & Go) – peste 300 de magazine. Următorul grup este cel al magazinelor de tip discount (Lidl și Penny) – în jur de 200 de magazine fiecare. Din această perspectivă hiperm­ arketurile au cel mai mic număr de maga­ zine: Kaufland a depășit pragul de 100, iar la distanță considerabilă se află Carrefour Hypermarket și Auchan cu aproximativ 30 de magazine fiecare. Cu toate acestea, în funcție de distribuția geografică, re­ tailerii au performanțe diferite când vine vorba de numărul de cumpărători pe care îi atrag. Spre exemplu, Lidl atrage mai mulți cumpărători decât Penny Market, în ciuda numărului mai mic de maga­ zine. Kaufland are cel mai mare număr de cumpărători – 7 din 10 români își fac cumpărăturile aici cel puțin o dată pe an.

Profi Loco, pe de altă parte, are un număr de cumpărători similar cu Mega Image, în ciuda faptului că are de 3 ori mai puține magazine.

15

retail

Foto: © Leaf / Dreamstime.com

RETAILERII ÎN 2017 Strategiile principalilor jucători includ extindere, preocupare pentru produse românești și dezvoltarea formatelor.

PROFI , EXTINDERE ACCELERATĂ

PENNY MARKET, DUBLAREA REȚELEI

Număr magazine la 1 aprilie 2017: 536 în 283 de localități Deschideri programate pentru 2017: aproximativ 200 Angajați: aproape 12.000

Număr magazine la 1 aprilie 2017: 200.

Deschideri programate pentru 2017: 20-25 deschideri și 56 de remodelări (Penny Market + XXL) Cifră de afaceri 2016: datele financiare pentru 2016 nu sunt încă disponibile. În 2015, Rewe România a avut venituri de 2,66 miliarde de lei (600 mil. euro).

Angajați: 4.000.

LUPTA PENTRU COTĂ DE PIAȚĂ Specialiștii din domeniu estimează că retailul modern se va extinde către ma­ joritatea orașelor mici, dorind să aco­ pere întreaga țară, ceea ce va duce la câștigarea cotei de piață în detrimentul comerțului tradițional. Probabil nu vom asista la ino­vare pe model de format, ci mai degrabă pe oferta propusă și servicii adiacente. Din comparația cu Polonia, o țară cu o piață de retail mai matură și singura comparabilă din punctul de ve­ dere al structurii urban/rural, putem es­ tima o stabilizare a comerțului modern la o cotă de piață de aproximativ 65-70% în următorii ani. Acest lucru depinde și de succesul mo­delelor dezvoltate de marii re­ taileri pen­t ru a aborda segmentul de piață consi­derat a fi comerț tradițional. Însă, până să ajungem la o consolidare puternică, avem de-a face cu necunos­ cutele momentului. Retailul românesc din acest an se confruntă cu mai multe probleme la care jucătorii va trebui să le găsească rezolvare. În primul rând, este vorba de păstrarea unui echilibru finan­ ciar în condițiile dezvoltării accelerate. În continuare, este nevoie de diferențiere în cazul competitorilor, pentru că acum strategiile abordate sunt în continuare concentrate pe oferta de preț. Însă prețul nu mai este definitoriu, astfel că jucătorii din domeniu încep să se concentreze pe alte aspecte, precum gama de produse oferite, serviciile adiacente sau alte bene­ ficii de fidelizare. Una dintre diferențieri a apărut pe produsele proaspete, după cum arătam mai sus. O altă problemă acută a retailerilor aflați în plin proces de extin­ dere și implicit consolidare este găsirea și recrutarea personalului specializat. Cert este că următorii ani vor duce la o consoli­ dare a retailului și la o maturizare a sa.

Potențialul mare de creștere, consumul ridicat, îmbunătățirea birocrației și stabi­ lizarea legislației vor duce la mișcări sis­ temice care ar trebui să aibă în final un singur beneficiar: clientul.

16

Profi a trecut prin schimbări foarte mari în ultimii doi ani. În primul rând, a avut loc o schimbare de acționariat, Enterprise Investors vânzând întreaga sa participațiune către Mid Europa Partners în cea mai mare tranzacție de până acum din retailul românesc – 533 milioane euro. Rețeaua de magazine a fost extinsă, acoperind toate județele și municipiul București, crescând cu cel puțin 100 de magazine pe an. A fost inaugurat un nou format de magazin, Loco, destinat zonelor din afara marilor orașe. În plus, au fost stabilite parteneriate cu mediul universitar agricol pentru a crea prima catedră de retail din Romania.

Strategia de dezvoltare se referă la o expansiune accelerată și accent pe oferta de produse, mai ales pe cele din România, dar și la perfecționarea profesională a angajaților magazinelor. Un alt element important este crearea unor noi formate de magazine, care să fie mai adaptate condițiilor din teren. Profi administrează două formate de magazine în zonele urbane, Standard și City, și recent a dezvoltat Loco, un format pentru zonele rurale.

Compania se așteaptă la venituri de aproape 800 milioane euro în 2016, reprezentând o creștere medie anuală a veniturilor și a EBITDA de peste 30% în perioada 2010-2016.

Penny Market are un potențial de creștere semnificativ, ce a condus la dezvoltarea rețelei până la 200 de filiale în 144 de localități, cu un ritm de expansiune de 20-25 de deschideri pe an și peste 50 de magazine remodelate. Un alt element important este impunerea proporției de 51% produse românești, pe care Profi a implementat-o începând de anul trecut. În prezent, se lucrează cu 65 de furnizori locali care livrează pentru toate magazinele Penny Market din țară. Strategia de dezvoltare a companiei include extinderea rețelei la 400 de unități în următorii ani. „Ne menținem interesul pentru întreaga zonă urbană, urmărind ca magazinele noastre să deservească populația pe o rază de 10 km“, spune Oliver Eifler, director general al REWE România, responsabil de departamentul Vânzări și asigurând managementul celor 200 de magazine Penny Market, departamentul de Audit Intern și Securitate. În perioada 2019 – 2020, retailerul are în plan deschiderea celui de-al patrulea centru logistic, continuarea ritmului de expansiune cu deschiderea a 20-25 de noi filiale pe an și, în paralel, remo­ delarea celorlalte magazine.

retail

KAUFLAND, CLIENTUL ÎN CENTRU

Număr magazine la 1 aprilie 2017: 113 Deschideri programate pentru 2017: Cel puțin 6 magazine Cifră afaceri 2016: nu este încă disponibilă. Cifră de afaceri în anul calendaristic 2015: 2,04 miliarde euro (ianuarie – decembrie 2015) Angajați: peste 16.000 de angajați în 2016. Kaufland angajează anual, în medie, peste 1.000 de persoane.

Din perspectiva oficialilor Kaufland, piața de retail românească are o dinamică foarte sănătoasă și sigură și se află într-o permanentă evoluție. „Prețul nu mai este principalul factor de decizie la cumpărături, deși se află încă în topul criteriilor. Românii migrează spre produse mai de calitate, sunt mai atenți la ce produse pun în coș, cântărind și beneficiile pentru sănătate în raport cu calitatea sau prețul“, punctează Valer Hancaș, Manager Corporate Affairs și Comunicare la Kaufland România. O componentă foarte importantă este continuarea inițiativelor de susținere a producătorilor români și creșterea sortimentului de produse locale disponibil la raft. Compania a lansat primul program național care ajută producătorii locali de legume-fructe să obțină certificarea de calitate și siguranță alimentară GLOBAL G.A.P. Peste 60 de culturi românești de legume-fructe vor fi certificate pe parcursul anului, începând cu luna mai, iar toate vor fi disponibile la raft în magazinele Kaufland. În 2017, Kaufland continuă expansiunea cu un ritm mai accelerat decât în anii anteriori, astfel că în acest an vor inaugura cel puțin 6 magazine și vor păstra același ritm și pentru anii următori. În aprilie a fost deschis un nou magazin în Brașov și urmează o serie de alte orașe medii sau mari. Până la mijlocul lui 2017, vor finaliza moder­ nizarea tuturor magazinelor. Bugetul investit în modernizări și deschideri de noi magazine s-a situat în 2016 în jurul sumei de 100 milioane de euro.

18

CARREFOUR LANSEAZĂ FERMĂ

Număr magazine: 292, dintre care 32 hipermarketuri Carrefour, 119 supermarketuri Market, 44 magazine de proximitate Express, 10 magazine de proximitate Contact, un magazin de comerț online (carrefour-online.ro) și 86 de magazine Billa Carrefour România a lansat în premieră în România Cooperativa Agricolă Carrefour Vărăști, prima de acest gen fondată alături de un retailer. Cooperativa lansată de Carrefour se află la mai puțin de 30 km de București, în comuna Vărăști, județul Giurgiu, și însumează 60 de hectare de teren (din care 15 hectare de solarii), cu o producție anuală de 5.000 de tone de legume.

Cooperativa are 5 membri fondatori: Carrefour și 4 producători locali, și adună legumele de la 80 de familii de agricultori din zona Vărăști. Clienții vor putea găsi produsele cooperativei în întreaga rețea de magazine a Grupului Carrefour în România pe tot parcursul anului. „Am dezvoltat acest proiect din dorința de a fi un partener sustenabil pentru producătorii agricoli locali și un furnizor de produse de calitate pentru clienții noștri. Am ales Vărăști datorită bazinului legumicol recunoscut în zonă pentru calitatea produselor sale, dar și pentru experiența de generații pe care o au producătorii de acolo“, spune Jean-Baptiste Dernoncourt, CEO al Carrefour România. O altă preocupare importantă pentru Carrefour în acest an este trecerea celor peste 70 de magazine Billa în magazine proprii. La 1 martie, a fost deschis primul magazin remodelat și redeschis sub brandul Market de la data preluării pe 29 iunie 2016 a celor 86 de magazine Billa în România.

LIDL, ATENȚIE LA STILUL DE VIAȚĂ

Număr magazine la 13 aprilie 2017: 208 și 4 centre logistice Deschideri pentru anul fiscal 20172018 (se încheie în februarie 2018): 10 magazine Angajați: 5.000 Lidl a depășit un miliard de euro ca și cifră de afaceri în anul financiar 2015. „Anul 2016 a fost unul aniversar, în care am sărbătorit cinci ani de activitate pe piața locală și am depășit pragul de 200 de magazine Lidl în rețeaua din România. Sunt rezultate care ne încurajează să credem că ne vom menține pe acest trend și în 2017“, spun reprezentanții Lidl. Compania a dezvoltat o gamă de produse marcă proprie, exclusiv românești, dezvoltate împreună cu cei mai buni furnizori locali, precum brandul Cămara Noastră. Totodată, în ultimii doi ani Lidl a reușit să mărească și salariile angajaților, iar anul acesta a primit distincția Top Employer pentru șapte țări, inclusiv pentru România. În 2016 a fost lansată și o nouă linie de business, Lidl Tour, magazinul online de vacanțe.

A fost inaugurat cel de-al patrulea depozit, situat în Lugoj, județul Timiș. „Ne-am fixat câteva priorități prin care să menținem trendul ascendent înregistrat de companie pe piață, cu un ritm de expansiune de aproximativ 10 magazine inaugurate în fiecare an. Odată cu creșterea rețelei în anul fiscal 2017 estimăm că vom oferi aproximativ 500 de noi locuri de muncă la nivelul întregii țări“, spun reprezentanții Lidl. În următorii ani, ținta este de a ajunge la 300 de magazine pe piața din România.

Tot în planurile de viitor se află și continuarea proiectului „Cultivat în România, specific românesc“. O componentă a proiectului face referire și la revitalizarea soiurilor românești.

retail

DRAGOȘ SÎRBU, CEO Flanco

PIAȚA DE ELECTRO-IT SE MATURIZEAZĂ Vânzările de televizoare 4K, uscătoare de rufe și alte produse care definesc piețele mature au înregistrat cele mai mari creșteri anul trecut. 2016 a fost primul an în care românii au investit în electrocasnicele și electronicele capabile să le sporească confortul și să le facă viața mai frumoasă, iar Dragoș Sîrbu, CEO Flanco, spune că tendința va continua și anul acesta. de Oana Voinea La ce nivel a ajuns piața locală de electro‑IT și care sunt provocările acestui an?

Anul 2017 are mai multe provocări pentru noi, unele legate de startul mai lent al con­ sumului în primul trimestru, pe care va trebui să-l compensăm până la finalul anu­ lui, și altele legate de optimizarea continuă a rețelei noastre de magazine. Acoperim toate marile orașe din țară, ne-am extins susținut și în orașele mai mici, în care se simțea de mult nevoia unui comerț elec­ tro-IT modern. De acum înainte privim rețeaua noastră ca pe un canal dinamic, prin care căutăm să ajungem la cât mai mulți clienți, cu exact produsele pe care aceștia și le doresc, în condiții de eficiență cât mai mare, dar și prin oferirea unei at­ mosfere plăcute de cumpărare.

Continuăm, desigur, investițiile în plat­ forma noastră online, pe care o vedem ca pe o continuare firească a activității noastre offline. Oferim creditare pe loc și o suită de facilități în așa fel încât clienții noștri să aibă o experiență de cumpărare completă și unitară, fie că aleg să ne treacă pragul, fie că aleg să tasteze flanco.ro.

20

retail

Ce rezultate a înregistrat Flanco anul trecut și cum au evoluat vânzările în primele luni din 2017?

Anul trecut a fost, pentru noi, unul de extindere puternică – am adăugat 25 de magazine rețelei, amplasate în 15 orașe noi, iar în prezent avem 119 spații în toată țara. Am încheiat anul cu vânzări în valoare de 917 milioane de lei, cu 18% mai mult decât în anul precedent. Practic, am avut o creștere dublă față de media pieței, care s-a situat la 9,2%, potrivit rezultatelor GfK Temax. Anul acesta, în primele luni, piața a înregistrat o contracție pe care, în trimestrul al doilea, se pare că o va depăși, dat fiind faptul că la baza ei nu stăteau niște indicatori econo­ mici cerți, ci mai degrabă un sentiment, o stare expectativă.

Care au fost produsele care au înregistrat cele mai mari creșteri?

La nivel de piață, vânzările de televizoare 4K au avut cea mai mare creștere valorică, de 127%, iar cele cu diagonală mare, de peste 60 de inci, au crescut cu 55%. Vânzările de aspiratoare de tip stick au crescut cu 80%, uscătoarele de rufe cu 76%, iar mașinile de spălat vase cu 40%. Produsele care au crescut cel mai mult în tot anul trecut au fost cele care definesc piețele mature. 2016 a fost un an în care românii au investit în electrocasnicele și electronicele capabile să le sporească confortul, să le facă viața mai frumoasă. A fost primul an în care am văzut această tendință clară, pe mai multe categorii de produse, și ne așteptăm ca ea să continue și anul acesta.

Luați în calcul o scădere a consumului care să afecteze vânzările de produse electro-IT în acest an?

De obicei, când ne facem planurile de bugete pentru anul care urmează, tindem să ținem cont de rata de penetrare și de rata de înlocuire a categoriilor principale de produse pe care le comercializăm, dar și de lansările de noi tehnologii ale partene­ rilor noștri, cele capabile să influențeze stilul de viață al consuma­ torilor sau să determine înlocuiri mai rapide. Privind acești indi­ catori, putem spune că 2017 va fi din nou un an de creștere, dar vom avea o creștere mai temperată ca în trecut.

Cum vedeți frenezia Black Friday? S-a schimbat conceptul inițial?

Sigur că, de la un an la altul, Black Friday s-a schimbat, pe de o parte sub presiunea consumatorilor, pe de altă parte sub presiunea logis­ ticii pe care o implică. Schimbările acestea au avut loc, anul trecut, la nivel global. Marii retaileri internaționali au avut și ei o zi de vineri care a durat o lună, așa cum am avut și noi. Motivele, în ceea ce ne privește, au ținut de organizare – nu e suficient să dai acces oame­ nilor la produse cu prețuri reduse o zi sau un weekend, trebuie să te asiguri că, odată ce le-au cumpărat sau coman­ dat, le și primesc, or aici în fie­ „Investițiile planificate care an intervenea un moment pentru anul în curs de presiune imensă asupra ajung la 8,2 milioane de partenerilor noștri din curie­ rat și asupra echipei de Cus­ lei și sunt îndreptate tomer Service. Organizând către trei direcții Black Friday o singură dată principale – magazine, pe an, așa cum am făcut întot­ deauna, dar extinzând perioa­ IT & online și HR.” da reducerilor la o lună, am reușit să eșalonăm livrările și să gestionăm ceva mai bine așteptările clienților noștri, după cum ne-am dorit. Anul acesta e încă devreme de discutat despre Black Friday, dar orice vom decide să facem va porni de la modul în care

vom înțelege că răspundem cel mai bine la ceea ce își dorește și așteaptă consumatorul.

Ce planuri aveți în ceea ce privește eficientizarea magazinelor? Sunt zone sau regiuni în care magazinele merg mai bine?

Avem o viziune foarte pragmatică și foarte dinamică în ceea ce privește rețeaua de magazine, căutăm să fim acolo unde ne sunt consumatorii, cum trebuie și cu ce trebuie. Evident, sunt zone în care avem performanțe mai bune și alte zone în care avem mai mult de lucru la optimizare, încercăm să transferăm expertiza echi­ pelor de vânzări de la una la alta, prin întâlniri frecvente, iar acolo unde mo­ tivele performanțelor scăzute sunt în afara eforturilor noastre, ne mutăm, ne transformăm, negociem până când ajun­ gem la o formulă câștigătoare.

Ce schimbări veți face în ceea ce privește dimensiunea magazinelor?

Nu putem vorbi despre o strategie de di­ mensionare a magazinelor ­­– ne ajustăm di­ mensiunile prezenței în fiecare oraș în așa fel încât să ne asigurăm că îl acoperim cât mai bine și că răspundem nevoilor clienților noștri. Câteodată asta poate însemna un magazin mare într-un loc ușor accesibil, altă dată poate însemna 2-3 magazine mai mici în zone diferite. Cum spuneam, în ceea ce privește rețeaua de magazine, luăm de­ cizii foarte pragmatic și foarte aplicat.

Ce investiții ați bugetat pentru 2017 și ce planuri de extindere aveți ?

Dacă anul trecut am reușit să ne extindem conform planului și să ajungem în zonele în care ne doream să fim prezenți, anul acesta ne concentrăm pe optimizarea rețelei de magazine, pe creșterea profitabilității și consolidarea businessului. Deschidem magazine noi – am semnat deja cinci con­ tracte noi de închiriere și evaluăm alte 10-12 oportunități – și, în funcție de rezultate­ le obținute, luăm în considerare și alte deschi­ deri, dar și retrageri sau relocări. Investițiile planificate pentru anul în curs ajung la 8,2 milioane de lei și sunt îndreptate către trei direcții principale – magazine, IT & online și HR. Cea mai mare parte a investițiilor, de 60%, va merge către deschiderile, relocările și modernizările de magazine. Pregătirea și fidelizarea colegilor sunt, în continuare, o prioritate pentru noi, așa că am dublat pon­ derea fondurilor alocate pentru activitățile de resurse umane, la 20%, în timp ce plat­ forma online va beneficia, de asemenea, de 20% din totalul de investiții.

21

tech

2016 am vândut peste 500.000 de smartphone-uri, cota de piață din România dublându-se față de anul precedent.

ANUL DRAGONULUI SMARTPHONE După ce a ajuns pe podiumul producătorilor de echipamente telecom, gigantul chinez Huawei și-a propus același lucru și în zona consumer, începând asaltul pe piața smartphone-urilor. Cu tenacitate și o strategie bine coordonată, și acest plan a fost raportat cu succes la centru. Despre ofensiva continuă a celor de la Huawei am stat de vorbă cu Tony Rong, Marketing & Retail Director CEE & Nordic Region Consumer ­Business Group. de Alexandru Rădescu

Cum a decurs businessul Huawei în 2016 și ce vă propuneți pentru 2017 în zona consumer? Cum se prezintă situația pe piața din România?

În regiunea CEE & Nordic, adică 26 de țări, Huawei a obținut o cotă de piață de 15%, ceea ce este un rezultat foarte bun. Pentru regiunea Europa Centrală și de Est, avem poziția a doua, după Samsung, ca vânzări, și poziția a treia în regiunea nordică, după Samsung și Apple, puterea de cumpărare a nordicilor fiind mai ridicată. În ceea ce privește brand awareness-ul, acesta este de 83% în toată regiunea, în România procen­ tul fiind și mai ridicat, respectiv 90%. Ci­ fra de afaceri a Huawei Consumer Business Group România a înregistrat anul trecut o creștere cu 80% în comparație cu 2015.

Acest lucru se datorează interesului din ce în ce mai crescut pentru terminalele noas­ tre, interes reflectat și în creșterea valorii medii de achiziție a unui produs (average selling price – ASP), care este mai mare cu 28% față de anul precedent. Concret, în 22

O privire de aproape asupra businessului Huawei, cu ascensiunea rapidă și pe partea consumer, vă arată o companie tenace.

Face parte din ADN-ul companiei, e o strategie sau ceva specific unui brand chinezesc?

Pentru structura noastră internă, poate că „tenace“ este un termen corect. Avem însă un singur punct de început și final: experiența utilizatorului. Ca atare, întreaga schemă de funcționare este dezvoltată în jurul acestui aspect, de a oferi o experiență de uti­ lizare cât mai bună. Totuși, suntem o companie tânără, împlinim în curând 30 de ani de existență. Așa că suntem conștienți că e nevoie de mai multă muncă pentru a furniza utilizatorilor o experiență tot mai bună. Pe de altă parte, noi suntem totuși cha­ llen­geri pe piață. Spre deosebire de alte branduri, care au o ima­ gine globală, Huawei imprimă și o voce locală, suntem conectați la realități locale. Asta e abordarea noastră: gândire globală, comportament local. Astfel că de anul trecut avem un ambasa­ dor local și în România, muzicianul Smiley. Folosim vedete locale pentru a prezenta spiritul „Make it possible“, o campanie care nu este derulată doar în România. Pe aceeași linie, în Polonia ambasadorul nostru este jucă­ torul de fotbal Robert Lewan­ dowski, în Cehia vorbim de hocheistul Jaromir Jagr etc.

Care este strategia de marketing pe care o desfășurați în regiune? Este o politică unică sau variază în funcție de fiecare țară în parte?

„Anul trecut am vândut peste 10 milioane unități de smartphone P9, iar în 2017 așteptăm de la P10, noul model de vârf, vânzări de 15 milioane de unități.“

La nivelul grupului este o singură strategie. Dar întrea­ ga regiune CEE & Nordic este împărțită în trei piețe. În prima categorie ar fi piața nordică, a doua ar fi cea centraleuropeană, apoi cea estică. Am împărțit astfel pentru că am identificat trei culturi: prima ar fi cea germană, sunt atenți la preț, la specificații, la performanțele terminalului; nordicii sunt diferiți, urmăresc noutățile, au informații din interiorul industriei; în timp ce în estul și sudul regiunii predomină o cultură latină: vorbesc mai mult, interacționează mai mult unii cu alții.

După creșteri succesive, piața de tablete a scăzut și nici de la smartwatch-uri nu sunt vești prea bune. Cum vedeți viitorul acestor gadgeturi?

Într-adevăr, piața globală de tablete a scăzut. Dar este un sce­ nariu cu care industria s-a obișnuit: apare un boom, tot mai mulți producători intră pe piață, apar cei cu costuri scăzute, dar produse slabe din punct de vedere calitativ. Este un proces prin care trece întreaga piață, dar în acest moment doar anumiți producători pot supraviețui. Scăderea este previzibilă, dar căutăm să venim cu noi tehnologii pe piața de tablete, pentru că vedem noi tendinte pe piață, asa cum este cu modelele 2 în 1, de exemplu combinația dintre tabletă și laptop. Spre exemplificare, am lansat anul acesta deja trei astfel de modele, la nivel global, inclusiv în Europa. Iar în ceea ce privește smartwatch-urile, aceste produse încă sunt

tech

într‑o fază incipientă de dezvoltare. Din părerile celor care cumpără aceste gadge­ turi, am observat că fac achiziția doar „de probă“. Pe de altă parte, mai este nevoie de timp pentru a educa publicul în legătură cu aceste produse, pentru că utilizatorii încă nu cunosc beneficiile smartwatch-urilor sau cum să le utilizeze corect. În orice caz, continuăm să aducem pe piață și acest gen de produse, lansăm Watch 2, care aduce mai multe funcții de conectivitate, în condițiile în care modelele anterioare permiteau doar o conectare prin Bluetooth. Watch 2 per­ mite conectare prin nano-SIM sau e-SIM, lucru care va permite și operatorilor să ofere mai multe servicii. În ceea ce privește vir­ tual reality sau augmented reality, și acestea sunt niște subiecte „hot“ și tot la început de drum. Am lansat echipamente VR în China și am primit un feedback consistent, lucru care ne ajută să aducem îmbunătățiri și să dezvoltăm pe mai departe astfel de produse.

Pentru că este foarte important să ai tu produsele tale, de acest gen, să le dezvolți tu, pentru a cunoaște cât mai bine domeniul.

TONY RONG, Marketing & Retail Director CEE & Nordic Region Consumer Business Group

Cât de importantă este social media pentru un pro­du­cător de smart­phone-uri?

Legăturile cu so­ cia­l media sunt foarte importan­ te, pentru că aceste platforme au o mulțime de informații despre public, despre c o m ­p o r t a m e n t e , dar și din perspec­ tiva unui extrem de important canal de publicitate. De fapt, colaborarea cu jucătorii din social media devine din ce mai importantă.

Un alt aspect este acela al consumului de conținut, al timpului petrecut în online de către utilizatori. În țările nordice, oamenii se uită în me­ die 2 ore pe zi la televizor, în spe­ cial în Norvegia și Suedia, timpul petrecut online este mult mai mare.

Din totalul de conținut consumat, cel de social media și online, în general, este de peste 50% din total. Iar aceste cifre se vor evidenția în curând și pe piața central-europeană.

23

tech

RECUNOAȘTERE FACIALĂ CU INTELIGENȚĂ ROMÂNEASCĂ

24

Utilizarea inteligenței artificiale cuprinde tot mai multe domenii, industrii dintre cele mai variate își lărgesc domeniile de activitate și de producție integrând soluții AI. Doi ingineri software români, Bogdan Bocșe (Cloud Solutions Architect) și Cosmin Nicula (Software Engineer), au lansat în premieră o platformă de recunoaștere facială bazată pe algoritmi de inteligență artificială, rețele neurale și computer vision. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea

tech

Platforma VisageCloud poate fi încorporată în diferite alte soluții

Care ar fi costurile de implementare?

ce urmăresc personalizarea serviciilor – precum în zona de retail, pentru hoteluri ce pot identifica ușor oaspeții înregistrați, în afișajul stradal sau pentru detectarea persoanelor urmărite de poliție, în zona smart surveillance.

E o plajă foarte largă, depinzând de complexi­ tatea proiectului și mai ales de volumul de date. În primul rând, analiza stream-urile vid­ eo e mai costisitoare ca infrastructură decât ana­liza imaginilor. Pentru câteva streamuri video (3-5), costurile s-ar putea ridica la 1.0002.000 euro/lună, depinzând de rezoluție, frame rate și timpii de răspuns așteptați de client. În al doilea rând, pentru analiza de imagini putem oferi prețuri mai bune decât Microsoft (care cere 1,50 do­lari pentru 1.000 de imagini ana­lizate) sau Amazon (care cere 1 dolar pentru 1.000 imagini analizate).

Bineînțeles, la vo­lume mari sau la instalări în infrastructura clientului putem negocia prețuri mai avantajoase pe termen lung.

Ce v-a determinat să dezvoltați VisageCloud?

Am ales recunoașterea facială la intersecția dintre ariile noastre de expertiză și zonele în care am observat o creștere a interesului și a ce­ rerii în piață. În speță, în domeniul computer vision a existat un val de inovație în ultimele 18-24 luni, alimentat de folosirea rețelelor neurale și de convoluție, care au rezultate deosebite în această problemă. Nu în ultimul rând, ne-a motivat și faptul că e o temă grea, care implică foar­ te multă cercetare și multe provocări – și deci o satisfacție pe măsură.

Ce presupune din punct de vedere tehnic această platformă?

Platforma noastră are mai multe componente: zona de interfațare si integrare (API-ul apelat de clienți), zona în care stocăm rezultatele procesărilor (o bază de date distribuită) și zona în care se execută procesarea (extragerea caracteristicilor fețelor din fotografii). În fundal, mai există și o componentă offline prin care noi antrenăm și testăm modelele de recunoaștere și clasificare, ca să putem aduce îmbunătățiri periodice pe termen lung. Indiferent că oferim soluția in-cloud sau on-premise, obiectivul nostru e să scăpăm clientul de complexitate. Tot ce trebuie să vadă clientul e apelarea VisageCloud și să primească informația relevantă despre chipurile celor care apar în fotografie.

Care este aportul fiecăruia dintre voi la dezvoltarea platformei?

Ne place să planificăm și să ne fie clar cine este responsabil pentru ce.

Dar asta nu înseamnă că nu suntem dinamici și nu facem uneori schimb de responsabilități, tocmai pentru a fi cât mai pregătiți și flexibili. Credem că e important să existe și suprapuneri între zonele noastre de expertiză, pentru că în zona de intersecție putem face brainstorming, ne putem revizui și îmbunătăți reciproc munca. În general însă, Bogdan a început lucrul în partea de machine learning, rețele neurale, analiza și structurarea datelor, iar Cosmin a început lu­ crul în zonele de integrare, API și front-end.

Care sunt următorii pași în dezvoltarea platformei?

Spre deosebire de soluțiile similare existente pe piață, VisageCloud nu necesită stocarea sau compararea imaginilor. Într-un proces care este mai eficient din punct de vedere computațional și care susține dreptul la intimitate, fotografia originală este convertită într-o semnătură compactă a feței, cunoscută drept face hash. Pe baza acestei semnături se pot realiza zeci de mii de comparații pe secundă folosind un computer convențional, cu posibilitatea accelerării până la sute de mii de comparații pe secundă pentru aplicații sensibile, în timp real.

Imaginea originală nu se poate reface din semnătura compactă, garantând astfel anonimitatea utilizatorilor.

Avem trasate câteva direcții strategice pen­ tru următoarele 12-18 luni, dar prioritatea va varia în funcție de feedback-ul primit de la clienți. În primul rând, implementarea soluției pentru clienții care ne-au solicitat deja. Suntem adepții principiului improve by learning, learn by doing. De aseme­ nea, urmărim stabilirea unor parteneriate strategice pentru business development la nivel internațional. Suntem deja în primele discuții de acest tip, dar nu putem oferi mai multe detalii în acest moment. Urmărim și optimizarea analizei streamurilor video și obținerea acelorași informații la aceeași calitate cu cost de infrastructură mai mic. Și nu în ultimul rând, extinderea soluției pentru cerințe și condiții de securitate mai riguroase, spre exemplu recunoașterea feței din informații/cadre parțiale. Un caz de interes deosebit este recunoașterea facială perioculară – care face uz doar de o „fâșie“ din zona ochilor, care însă cuprinde 70-80% din informația identificată.

25

tech

CREATORII DE ROBOȚI În ciuda unui vânt rece care îți intra în oase, Sala Polivalentă era luată cu asalt la sfârșitul lunii martie.

Câteva sute de tineri pasionați de tehnologie de la peste 50 de licee din țară, organizați în echipe, participau la BRD First Tech Challenge, cea mai avansată competiție de robotică din România. de Oana Voinea foto: Vali Mirea „Am câștigat cu robotul nostru concursu­

rile din Coreea, Rusia, Canada și Israel. Se­ zonul ăsta. Acum ne pregătim pentru Mon­ dialele din America“, îmi spune repede Rareș Bădici, de la Autovortex. Este ghidul meu la BRD First Tech Challenge și îmi explică pe scurt care sunt regulile competițiilor internaționale de roboți. În competițiile First Tech Challenge (FTC), elevi de liceu con­ struiesc, programează în JAVA şi testează un robot de luptă sub îndrumarea antrenorului, aplicând concepte practice din știinţă, tehno­ logie, inginerie şi matematică (STEM). Acesta se luptă în ring cu un partener contra alţi doi roboţi adversari. Este o competiție diferită de alte competiţii de robotică – în faza finală, toate echipele trebuie să formeze alianţe alături de alţi competitori pentru a găsi me­ toda cea mai bună de a-şi învinge adversarii.

Deși rolurile în echipă sunt împărțite, to­ tul se face împreună. Rareș Bădici spune de­ spre el că este omul care le face pe toate, în afară de programare. „Mă ocup de modelare, de construcție și de condus. Sunt în a doua echipă de condus, dar la construcție nu mă întrece nimeni“, spune tânărul de la Colegiul Național de Informatică Tudor Vianu.

AutoVortex este cea mai premiată echipă 26

de robotică din România, cu performanțe recunoscute în toate competițiile internaționale de profil. Echipa este dețină­toarea ce­ lui mai recent record mondial de punctaj în sistemul competițional First Tech Challenge și campioană în concursurile din Rusia, Is­ rael, Canada, Asia-Pacific. Erau prea experimentați pentru a con­ cura la BRD First tech Challenge, astfel că cei de la AutoVortex au fost membri în juriu, dar și mentori pentru echipele care participau pentru prima oară la o astfel de competiție.

La scurt timp după competiția de la Sala Polivalentă l-am întâl­ nit pe Ionuţ Panea, profesorul coordonator al echipei AutoVortex, la Mindcraft Hub, laboratorul de robotică inaugurat cu sprijinul BRD la Universitatea Politehnica București. Este locul în care pasionații de robotică programează și construiesc roboți și unde am aflat cum se construiește o echipă de campioni.

ROBOȚI MADE IN ROMANIA Cum a început povestea AutoVortex? Cu o invitație adresată Liceu­ lui Tehnologic Nicolae Bălcescu din Voluntari de Școala Americană din București, care în 2011 organiza campionatul First Tech Cha­ llenge pentru toată zona Europei Centrale și de Est. Concursul era însă organizat doar cu echipele Școlii Americane, iar în acel an voiau o reîmprospătare a competiției. „Într-o zi primesc un telefon de la directorul liceului din Voluntari: Au venit americanii la noi și ne‑au băgat \ntr-un concurs de robotică. Ne-au dat o cutie cu piese și trebuie să facem robotul. Ce ne facem? Poți să vii să ne ajuți? Hai, că mi-ai instalat mie odată un Windows, sigur reușim ceva!“, povestește zâmbind Ionuț Panea. Atunci, ca și acum, preda finanțe la Academia de Studii Economice din București și spune că dincolo de faptul că îi plăcea să lucreze cu copiii și era priceput la meșterit, nu avea nicio legătură cu robotica. I-a cunoscut pe copiii de la Liceul Tehnologic Nicolae Bălcescu și într-o săptămână au reușit să pună pe picioare robotul. Au stabilit numele echipei în ziua jurizării: Auto­Vortex, după un dis­ „I-am bătut pe ruși la ei pozitiv care reduce con­ acasă și ne pregătim să îi sumul de combustibil al învingem și pe americani automobilelor, invenție bre­ la Campionatul Mondial.“ vetată de Ionuț Panea. „Era o iarnă groaznică și unii IONUȚ PANEA dintre copii nici nu mai vo­ iau să vină la concurs. Cre­ deau că ne ducem degeaba“, își amintește profesorul. Și au ieșit pe locul I. Dar, dincolo de premiu, au câștigat o experiență extraorinară. „Când am ajuns la Școala Americană, copiii au fost impresionați. Nu doar de clădire, ci și de atmosfera aceea pozitivă.

Copiii se îmbrățișau cu profesorii. Nici nu ziceai că ești la școală“, spune Ionuț Panea. Euforia a dispărut la prima participare la un con­ curs FTC în Statele Unite, când cei de la AutoVortex nu erau pregătiți pentru un nivel atât de ridicat al competiției. „Am luat bătaie, dar a fost și momentul în care a fost nevoie să luăm o decizie – dacă vrem să facem performanță sau rămânem la nivelul de plimbare în Ame­ rica“, își amintește Ionuț Panea. A înțeles că antrenamentul pentru competiția FTC organizată de Școala Americană nu este suficient și au început să participe la concursuri de robotică în afara granițelor. Și perseverența a dat rezultate. În primele trei luni ale acestui an, Au­ toVortex a adus în țară medalia de aur a competiției FTC din Coreea de Sud și a obținut locul 1 la competițiile din Rusia, Canada și Israel. „I-am bătut pe ruși la ei acasă și ne pregătim să îi învingem și pe

tech

IONUȚ PANEA, profesorul coordonator al echipei AutoVortex, predă finanțe în limba germană la Academia de Studii Economice din București

27

tech

28

Foto: AutoVortex

americani la Campionatul Mondial din Hous­ ton și Saint Louis“, spune Ionuț Panea. Drumul până aici nu a fost ușor. Au fost multe nopți nedormite și multe emoții, presiunea concur­ surilor, dar și presiunea costurilor, spune pro­ fesorul. „Am început să căutam sponsori și așa i-am cunoscut și pe cei de la BRD, pe care îi admir pentru nebunia lor și curajul de a se alătura unei alte nebunii. A fost o nebunie care a dat roade. Competiția BRD First Tech Cha­ llenge de la Sala Polivalentă se poate compara la nivel de organizare cu un campionat mon­ dial de robotică“, spune Ionuț Panea.

Pe lângă ajutorul oferit la inaugurarea labo­ ratorului de robotică BRD First Tech Hub, de la Universitatea Politehnica din București, BRD – Groupe Société Générale sprijină par­ ticiparea echipei AutoVortex la competițiile internaționale, acoperindu-le acestora costuri­ le necesare pentru deplasare. „Ne propunem să ne implicăm pe termen lung în dezvoltarea tinerilor inovatori, concursurile de robotică pentru liceeni fiind doar prima etapă. Unul dintre obiective este să le fim alături atunci când sunt pregătiți să intre pe piața muncii și capabili să-și pună în practică cunoștințele acumulate în robotică și inteligența artificială. Îi vom sprijini dacă își propun să-și pună în practică propriile idei de business sau dacă doresc să dezvolte produse inovatoare în me­ diul bancar și nu numai. Această intenție se materializează în acest moment prin partene­ riatul pe care îl avem cu programul Innovation Labs, prin care oferim sprijin și mentorat viito­ rilor antreprenori din tehnologie“, spune Horia Velicu, Head of Innovation Lab, BRD – Groupe Société Generale. Totodată, cei de la BRD au în plan să construiască, cu ajutorul AutoVor­ tex, un robot social, care să participe la diverse evenimente. Astfel, elevii au șansa să continue să-și dezvolte abilitățile, în afara competițiilor internaționale și a tipului de roboți construiți pentru acesta, putând să testeze noi tehnologii, cum ar fi cele de înțelegere a limbajului. „Ro­ botica devine din ce în ce mai mult parte din realitatea noastră tehnologică. Un exemplu de robot cu care se experimentează în prezent și pentru care se creează prototipuri este așa‑numitul chatbot – o inteligență artificială capabilă să răspundă mesajelor și solicitărilor scrise de către potențiali clienți în diverse medii de chat, cum ar fi Facebook Messen­ ger“, spune Horia Velicu, adăugând că dacă ar construi un robot, acesta ar fi unul care să ofere produse și soluții personalizate. Într-un cuvânt, un asistent personal căruia să îi pese de visele tale. „Așa arată pentru mine compa­ niile viitorului, cele care vor avea o astfel de inteligență“, completează șeful laboratorului de inovație al BRD.

ELEVII ROMÂNI CARE I-AU ÎNVINS PE RUªI AutoVortex România a participat cu trei echipe la FTC Russia Open 2017, fiecare cu propriul robot, reuşind să se claseze pe primele două locuri, în urma etapei de calificări. Pentru a îndeplini cu succes tema globală #velocityvortex, stabilită de FIRST International, echipele din România au creat o alianţă, în finala competiţiei, pe care au câştigat-o cu ajutorul roboţilor Tancul (cubul negru) şi Felix (robotul omnidirecţional).

Robotul Tancul a fost realizat, sub

coordonarea lui Ionuţ Panea, de echipa AutoVortex, formată din elevii Robert Ionuţ Ngo-Van-Marin, Călin Banciu, Alexandru Nichita, Rareş Ion, în timp ce robotul Felix a fost dezvoltat de echipa AutoVortex Beluga, coordonată de Vlad Eduard Diaconescu, alături de elevii Rareş Bădici, Andrei Gabriel Preda şi Vlad Vasilescu. În cadrul competiţiei din Rusia a participat şi echipa AutoVortex Flat Earth, alcătuită din antrenorul Iosif Szavuj şi elevul Iosif Oliver Szavuj.

tech

NOAH ARCA TIMPULUI DE LA ÎNCHEIETURĂ Iosif Harasemiuc și Ruben Perju au început povestea ceasurilor de lemn Noah cu o investiție de 30.000 de euro, în mare parte bani împrumutați de la rude și prieteni. Primul ceas de mână, în versiune finală, a fost lansat în 2015, fiind produs într-un ate­lier improvizat într-o mansardă, după o muncă de documentare și creație care a durat mai bine de doi ani. Din mai 2015 și până în prezent au vândut 1.200 de ceasuri, cu lemn provenit din toate colțurile lumii, cristal safir din Hong Kong și mecanisme elvețiene. Prețul ceasurilor variază între 900 de lei și 2.600 de lei, în funcție de materialele pe care le alege clientul. de Alexandru Rădescu

Ce legătură poate fi între Arca lui Noe și un

ceas de mână, din lemn? Pe lângă materi­ alul „de bază“, ingineria avansată, inspirația divină și... rezistența la apă. Acestea sunt câteva din ingredientele unui brand de suc­ ces, made in Romania, ceasurile din lemn Noah. Titus Cherecheș, manager operațional la Noah, a „măsurat“ în cuvinte businessul pornit de doi tineri bucovineni pasionați de design și tehnologie.

30

Care este povestea din spatele acestui business? Cum a început istoria ceasurilor Noah?

Întrucât suntem convinși că fiecare lucru bun din viață l-am pri­ mit de la Dumnezeu, știm sigur că și această idee de business vine tot de la El. Nu ne-a trebuit decât o scânteie, iar în combinație cu pasiunea care nutrea în noi s-a născut un vis. Visul de a dezvolta un brand de ceasuri de mână care să creeze produse excepționale atât din punct de vedere funcțional, cât și estetic.

Povestea brandului Noah (Noe, în engleză – n.red.) a început în iarna anului 2012. În acel an, Iosif Harasemiuc tocmai terminase

tech

dar, în mare parte, din împrumuturi de la familie și prieteni. Primul ceas a fost produs în mai 2015. Până atunci au urmat un drum de doi ani și jumătate, dar care a adus de ase­ menea multe bucurii și provocări din care au învățat foarte mult.

Cum a fost producția primelor ceasuri?

Unde s-a realizat?

Primul ceas în versiune finală a fost lansat în mai 2015, într-un atelier improvizat într-o mansardă. A trebuit să facem cercetare luni întregi pentru a studia ce înseamnă să pro­ duci la scară atât de mică produse din lemn. În acel timp am studiat fiecare element care constituie un ceas de mână, am studiat foarte multe modele de ceasuri din punct de vedere tehnic, am făcut sute de teste, am stri­ cat zeci de ceasuri, am căutat cele mai subțiri mecanisme care totodată să fie de top, am discutat cu mai mulți ceasornicari, am stu­ diat cele mai dure esențe lemnoase din lume, am proiectat și reproiectat fiecare element al ceasului până am reușit să le asamblăm și să fim mulțumiți de rezultatul final. Fiecare lu­ cru din acest proces a trebuit să-l învățăm pe cont propriu, iar fiecare greșeală ne-a costat timp, energie și bani.

Unde se produc ceasurile? Câte persoane sunt implicate acum în businessul Noah?

Biroul și atelierul Noah se află acum în ClujNapoca, iar echipa a ajuns la 6 oameni. Sam, Alex și Liviu sunt responsabili de producția și asamblarea ceasurilor, eu mă ocup de par­ tea operațională și relația cu clienții, în timp ce Iosif și Ruben lucrează la dezvoltarea afacerii și a noilor produse. Din 2016, echipei Noah s-au adăugat și doi investitori (Cătălin Chis și Erik Barna – n. red.), care au adus la rândul lor un aport de capital și know how în materie de business.

Câte ceasuri s-au vândut până acum? Care este procesul de producție?

Facultatea de Geomatică, iar Ruben Perju era student în anul 5 la Facultatea de Arhitectură, în Cluj. Ruben avea o pasiune foarte mare pentru designul de produs, iar Iosif era pasionat de tehnolo­ gie și cercetare. Au crezut din start în acest vis și au acționat foarte rapid, cu resursele limitate pe care le aveau la momentul respec­ tiv. Cu toate că este un domeniu complex, au știut că aveau în ei resursele necesare pentru a dezvolta acest proiect. Dar au vrut să realizeze ceva nou. Au început cu o investiție de 30.000 de euro pentru achiziționarea aparaturii necesare prelucrării lemnului și realizării primelor ceasuri – bani proveniți din propriile economii,

Din mai 2015 și până în prezent am vân­ dut aproximativ 1.200 de ceasuri. Producția unui ceas durează aproximativ 4 zile. Odată ce lemnul ajunge la noi, acesta trece printrun proces complex de stabilizare și uscare, proces care-i conferă o duritate cu până la 25% mai mare. Practic, lemnul este ținut 10 ore într-o rășină, timp în care se extrage tot aerul, după care este pus la cuptor la o temperatură constantă. Astfel, lemnul nu va mai avea pori deschiși în care să absoarbă umiditatea. Datorită acestui proces, lem­ nul se comportă foarte bine în timp și dacă ceasul este utilizat corespunzător durata de viață a acestuia este mare. Până în prezent 31

tech

asemenea o parte a logo-ului (celebra barcă din hârtie) face referire la arca lui Noe. Care este publicul căruia vă adresați cu aceste modele de ceasuri?

„Noe a avut «nebunia» de a construi ceva unic, nemaiîntâlnit. Și noi avem un concept diferit care stă la baza fiecărui model de ceas.“ TITUS CHERECHEȘ, Manager Operațional Noah

am testat ceasurile Noah timp de patru ani și nu prezintă semne de uzură sau deteriorare majore. După ce lemnul este stabilizat, este prelucrat la un echipament special comandat pentru crearea car­ caselor și cadranelor în formă brută. După finisajele manuale, lem­ nul ajunge la ceasornicarul nostru, Liviu, care dă viață bucăților de lemn, transformându-le cu măiestrie într-un Noah.

Primim adesea mesaje de la oameni care ne felicită pentru munca noastră, lucru ce ne încurajează și ne dă putere să mergem mai departe. Credem că piața de design din Romania se află pe un trend ascendent, dat fiind și faptul că apar constant pe piață ti­ neri antreprenori care își transformă ideile originale în obiecte inedite. Există putere de cumpărare în România, însă trebuie să înveți să ajungi la publicul țintă. În prima fază exista reticență în purtarea ceasurilor Noah din cauza materialului folosit. Însă, de fiecare dată, testarea produsului duce la achiziția acestuia. Avem clienți care lasă deoparte ceasuri de mii de euro pentru ceasurile noastre. Mai mult de atât, unii au cumpărat până la cinci ceasuri, creând astfel o mică colecție. Majoritatea clienților noștri sunt persoane fizice cu venituri peste medie, dar avem și persoane juridice care doresc să-și recompenseze angajații printr-un ca­ dou unic. Acești oameni sunt deschiși către inovație, iubesc să poarte accesorii originale și au un impuls puternic către autentic.

De unde provin materialele pentru ceasuri?

Lemnul pe care-l folosim este colectat din toate colțurile lumii: America de Sud, Africa, Israel, Grecia, Laos etc. Toate esențele sunt exotice și au o duritate care depășește 1.500 unități pe scara Janka. Mecanismele sunt elvețiene, curelele sunt aduse din Italia, iar cristalul safir provine din Hong Kong.

Care este plaja de prețuri cu care se vând ceasurile Noah?

Prețul ceasurilor din aceasta gamă variază între 900 de lei și 2.600 de lei, în funcție de materialele pe care le alege clientul. De asemenea, noi oferim clientului posibilitatea de a selecta timpul de producție a ceasului: 2/5/10/15 zile lucrătoare, fiecare la costuri diferite. Varianta de 15 zile lucrătoare este gratuită, dar bineînțeles că sunt clienți care doresc ceasul în maximum o săptămână, lucru care presupune un cost adițional.

Cum a fost ales numele „Noah”?

Doream un brand al cărui nume să aiba rezonanță și impact din punct de vedere vizual. Numele brandului face într-adevăr refe­ rire la personajul biblic Noe. Noe a avut „nebunia“ de a construi ceva unic, nemaiîntâlnit. La fel ca el, și noi avem un concept diferit care stă la baza fiecărui model de ceas. Brandul este asociat cu Noe, iar produsul cu arca lui Noe. Astfel considerăm că am reusit să ne diferențiem destul de mult de concurență din străinătate.

Elementele comune Arcă/Ceasuri ar fi: realizarea din lemn, in­ gineria avansată, inspirația divină, rezistența la apă, inovația. De 32

TIMP ANALOG Conform unor cifre din piață, România vinde anual în jur de 400.000 de ceasuri, o valoare de aproximativ 20 de milioane euro. În ultima perioadă, creșterea anuală este de până la 10%, aproximativ 60% din cumpărători fiind bărbați. „Credem că tehnologia își are locul în evoluția ceasurilor. Cu siguranță vom vedea ceasuri din ce în ce mai rafinate și mai inteligente, cu o funcționalitate tot mai amplă. Totuși, baza va rămâne ceasul analog. Măiestria mecanismelor automatice și longevitatea celor cu cuarț nu vor fi întrecute în viitorul apropiat“, este de părere Titus Cherecheș, manager operațional la Noah.

SAVOAREA GRECIEI Poate fi ingredientul care aduce pofta de viață pentru care sunt recunoscuți grecii, dar și un cadou de valoare, un obiect căutat de colecționari și un suvenir prețios pentru cei care călătoresc în Elada. de Oana Voinea Prezentată într-un decantor de porțelan alb, decorat cu modele

DESIGN CONTEMPORAN Pentru noua ediție de colecție Metaxa Grande Fine, Rodanthi Senduka propune un design modern ce onorează rădăcinile grecești ale brandului Metaxa. Noua expresie surprinde și promovează caracterul spiritului grecesc într-un mod clar și sugestiv. „Designul este inspirat din peisajele pito­ rești grecești, micile străzi înguste, frumoa­ sele modele minimaliste și simplitatea arhi­ tecturii cicladice. Formele dictează designul.

Simplu, expresiv și uman. Peisajul idilic dă tonul paletei de culori: alb pentru arhitectura cicladică, albastru pentru culoarea mării și auriu pentru strălucirea soarelui. Abor­darea minimalistă este intenționată deoarece, în opinia mea, băutura vorbește pentru sine, iar designul lasă spațiu pentru interpretare și descoperire“, spune designerul.

33

ADVERTORIAL

colorate inspirate din arta tradițională grecească, Metaxa Grande Fine este o ediție specială ce aduce un tribut Greciei, tradițiilor sale, măiestriei și stilului de viață atât de specific.

Amestecul excepțional de distilate și vinuri Muscat din insula Samos a consacrat Metaxa Grande Fine ca pe o alegere sofisticată pen­ tru cunoscătorii de băuturi fine. O băutură de culoarea chihlimbaru­ lui închis, care dezvăluie o consistență plină, echilibrată, cu arome de condimente dulci, fructe uscate și stejar învechit. Acum, Metaxa Grande Fine este disponibilă într-o ediție de colecție ce are ca inspirație același stil specific grecesc, într-o interpretare nouă, cu un aspect con­ temporan, realizată de renumitul designer Rodanthi Senduka.

Prin creația sa, elegantă și sofisticată, Rodanthi Senduka surprinde esența vieții și spiritul liber al Greciei. Această ediție limitată va fi disponibilă în doar câteva mii de sticle, începând cu aprilie 2017.

tech

FĂRĂ MINUTE INCLUSE. 20 DE ANI DE GSM ÎN ROMÂNIA 34

În aprilie 1997, operatorul Connex lansa primele servicii comerciale GSM, fiind urmat la câteva săptămâni distanță de Dialog. La doar 20 de ani distanță de acel moment, piața telecom din România cu greu se mai regăsește în acele momente de debut. de Alexandru Rădescu

tech

Smartphone, 4G, iPhone, Android, internet mobil, tabletă,

30 GB la cartelă sau abonament cu minute nelimitate... Câteva cuvinte prezente în vocabularul școlarilor și chiar în „ghioz­ danul“ cu care pleacă la școală. Parte importantă dintr-o indus­ trie care în România cumulează acum 4 miliarde de euro, poate cel mai dinamic sector al vieților noastre. Și totuși vorbim de o in­ dustrie foarte tânără, unde operatorii mobili marchează în această primăvară 20 de ani de activitate în țara noastră. 20 de ani în care Orange și Vodafone își dispută întâietatea pe mai multe frontu­ ri: clienți, venituri, servicii, tehnologii, inovație, investiții etc. E drept, există mai mulți jucători pe piață (fix și mobil), iar unele nume au dispărut, între timp, din peisaj. Și totuși, au fost vremuri (recente) în care telefonul mobil, chiar cel mai performant de pe piață, nu suporta jocuri video, ecranul nu era tactil, nici cameră foto nu avea, sistemul de operare părea ceva SF, iar abonamen­ tele nu aveau minute și SMS-uri incluse. Toate astea nu se întâm­ plau secolul trecut, ci doar în urmă cu 20 de ani...

LIUDMILA CLIMOC, CEO ORANGE ROMÂNIA

CONNEX, PRIMII PAȘI

Foto: © Mrallen / Dreamstime.com

Brandul Vodafone este prezent pe piața româ­nească din anul 2005, când a achiziționat Connex, care și-a lansat serviciile în aprilie 1997. Connex era marcă înregistrată a companiei MobiFon SA, un consorțiu format din mai mulți parteneri, printre care Telesystem International Wireless Inc din Canada sau AirTouch Communica­ tions din Statele Unite (prin filiala sa AirTouch Europe N.V.). Ser­ viciile comerciale au fost lansate în 15 aprilie 1997 în București și alte opt orașe, și anume: Brașov, Cluj, Constanța, Timișoara, Bacău, Craiova, Galați și Sibiu. Primele telefoane oferite după lansarea din 1997 au fost Nokia 2110, Ericsson 318 (din categoria celor mai accesi­ bile) și Ericsson 788 (care costa 900 de dolari), iar serviciile oferite la acea dată oferite erau... abonamentele GSM cu voce și SMS. Greu de făcut comparații între acele terminale și oferta actuală de pe piață. Nokia 2110, de exemplu, era un terminal cu ecran monocrom, fără cameră foto, nu avea jocuri video și cântărea 236 de grame.

Primele abonamente disponibile la lansare au fost de 12 dolari, 15 dolari și 20 dolari și nu aveau beneficii de minute sau SMS-uri in­ cluse, ci ofereau prețuri diferite pentru un minut de convorbire, iar taxa de activare era de 50 de dolari. Primii doi clienți activați în sis­ tem au fost un bărbat și o femeie din București, ambii fiind clienți ai Vodafone România și în prezent, potrivit reprezentanților operato­ rului. La finalul anului 1997, numărul total de utilizatori a depășit 100.000, de patru ori mai mare decât estimările inițiale ale com­ paniei. În ceea ce privește top ma­nagementul companiei, la data lansării serviciilor comerciale Al Tolstoy era CEO, Doug Pratt ocupa funcția de Chief Technical Officee, J.J. Jackson era CFO, iar Karla Stephens era Vice-Marketing.

ALO, DIALOG În 6 decembrie 1996 Mobil Rom câștigă o licență de instalare și o­perare a unei rețele GSM în România. La data respectivă, sin­ gurul operator de telefonie mobilă din țară era Telefonica SA – folosind însă tehnologie NMT. Mobil Rom a fost o societate pe acțiuni al cărei acționariat în 1997 era alcătuit din: France Te­ lecom Mobiles International (acționar majoritar), SC Tomen Te­ lecom Project Romania Co SRL, SC Alcatel Network System Ro­ mania SA, SC MBL Computers SRL, SC Radcom SRL, SC Media Com’95 SRL, SC Unimedia SRL. France Telecom devine Orange SA, grup ce este prezent la 31 decembrie 2016 în 29 de țări. Primul

„20 de ani de rețea Orange în România înseamnă un efort susținut al întregii echipe de a oferi mereu cea mai bună conectivitate și experiență de client, indiferent de perioa­ dele calme sau tumultuoase care și-au lăsat amprenta asupra țării. Înainte de toate, a fost o perioadă de evoluție alături de clienți. Am început operațiunile cu cea mai extinsă rețea de telefonie mobilă și am ajuns astăzi să facilităm conectivitatea pentru clienții noștri prin cea mai extinsă rețea 4G. Nu de puține ori am făcut pionierat, aducând cele mai noi tehnologii (de exemplu, EDGE în premieră națională și europeană, în cadrul grupului Orange, HD Voice International, serviciile 4G, VoLTE), servicii de conectivitate (de exemplu, primele servicii multimedia pe mobil, concept proof de smart city – Alba Iulia etc.), servicii de asistență (de exemplu, conceptul de smart store, magazin complet digitalizat, care este deja implementat în 20 de magazine, singurul concept de Care Center al unui operator în România). Transformarea în operator convergent, un pas major făcut în 2016, este parte a unui proces în care vom crește întreaga paletă de servicii oferite, de la telefonia mobilă la cea fixă, la serviciile financiare și IoT, din aceeași dorință de a ține pasul cu nevoie clienților și de a le depăși așteptările în ceea ce privește relația lor cu Orange. Un rol important pe care ni-l asumăm este acela de a contribui la transformarea digitală a României, începând cu micile afaceri, sprijinind mediul antreprenorial și educațional și mergând spre ceea ce numim smart territories. Astfel, accentul se va extinde de la conectivitate, care va continua să fie coloana vertebrală a oricărei inițiative digitale, indife­ rent de industrie, către soluții end-to-end care aduc din ce în ce mai multă valoare în viața oamenilor și a businessurilor.”

35

tech

R AV I N D E R TA K K A R , PREȘEDINTE ȘI CEO VODAFONE ROMÂNIA

„Aniversarea a 20 de ani nu se concentrează doar pe modul în care am sprijinit oamenii să reușească pe drumul lor de-a lungul timpului, dar și oferă o privire spre ceea ce urmează.

Este angajamentul nostru că vom continua să ne implicăm în viitorul clienților noștri, inovând și creând valoare pentru ei prin ceea ce facem, pentru a le oferi noi modalități de a-și îmbunătăți viața.”

apel oficial a fost realizat în luna mai, cu ocazia CERF, la aeropor­ tul Băneasa. Potrivit reprezentanților Orange, la data de 30 iunie 1997 erau acoperite localitățile București, Constanța, Timișoara, Galați, Cluj-Napoca, Brașov, Craiova, Ploiești, Brăila, Bacău, Pitești, Mangalia, Năvodari, Săcele, Ovidiu, Boldești-Scăeni, Ba­ sarabi, Eforie, Techirghiol. De asemenea, 346 km din 13 drumuri naționale și europene erau acoperite la 30 iunie 1997. În aprilie 1998, rețeaua Orange acoperea 157 orașe și peste 5.000 km de drumuri. În ceea ce privește oferta comercială de la lansare, prin­ tre primele telefoane din oferta Dialog s-au numărat Philips Fizz și Ericsson 628, iar printre primele servicii oferite: servicii de voce și SMS, Mesageria Vocală Dialog, Serviciul de Deșteptare, serviciul Memo, serviciul PrePay Alo (noiembrie 1997), roaming (iulie 1997), apeluri internaționale, serviciul Cronos (iunie 1997). În luna februarie 1998, rețeaua Dialog avea 100.000 utilizatori. În ceea ce privește numărul de angajați, în ianuarie 1997, data primei salarizări în Mobil Rom, erau înregistrați 37 de angajați activi, iar la finalul aceluiași an numărul ajunge la 515 de angajați activi. Din datele operatorului, valoarea totală a investițiilor la final de 2016 se ridică la 2,9 miliarde euro.

TELEFONIA MOBILĂ LA ZI Piața mobililor este astăzi o „luptă“ în patru, Orange, Voda­ fone, Telekom și RCS&RDS lansând pe piață oferte peste oferte, cartele cu zeci de gigabiți trafic și minute nelimitate, terminale incluse în abonamente și servicii personalizate. Portabilitatea 36

nume­relor, posibilitatea de a schimba (ra­ pid) operatorul fără a pierde numărul de telefon, a ascuțit și mai mult competiția pe piață, iar politicile de la Bruxelles dau de furcă strategiilor pe termen lung ale opera­ torilor, chit că sunt anunțate din timp, vezi și cazul eliminării tarifelor de roaming din 15 iunie 2017.

Cele mai recente statistici ale ANCOM (Autoritatea Națională pentru Adminis­ trare și Reglementare în Comunicații) arată că numărul de utilizatori activi de te­ lefonie mobilă din România indică borna de 22,6 milioane. Este însă de remarcat faptul că numărul de utilizatori pe bază de abonament a continuat să crească până la 11,1 milioane, cu 9% anual, în timp ce numărul cartele­ lor preplătite active a scăzut, ajungând la 11,5 milioane. Rata de penetrare a serviciilor de telefonie mobilă la 100 de locuitori a ajuns la 114,3%. Chiar dacă numărul de utilizatori a stagnat, față de 2015, traficul total efectuat de aceștia a crescut cu 4%, până la aproape 36 de miliarde minute. Continuă creșterea înregistrată în ultimii ani a traficului către alte rețele de telefonie mobilă (+47%, până la 9,9 miliarde minute) și cea a traficului către rețele fixe cu un plus de 5%, până la 1,2 mi­liarde minute, în timp ce traficul în rețelele mobile proprii scade cu 9%, în aceeași perioadă de referință. Astfel, ponderea trafi­cului în rețele mobile proprii scade într-un an cu 9 pp, până la 63%, în timp ce ponderea traficului către alte rețele de telefonie mobilă crește cu 8 pp, până la 28%. În medie, un utilizator român vorbește 4 ore și 21 de minute într-o lună, cu 8 mi­ nute mai mult decât media înregistrată în 2015. Cel mai mult utilizează serviciile de voce abonații persoane fizice care dețin un abonament, aceștia înregistrând un trafic mediu lunar de 5 ore și 49 de minute, urmați de persoanele juridice care dețin un abona­ ment – 4 ore și 12 mi­nute, în timp ce utiliza­ torii de cartele preplătite consumă în medie lunar 3 ore și 26 de minute. Durata medie a unui apel de pe un terminal mobil a crescut la 2 minute și 40 de secunde.

Pentru prima dată în România, în 2016 a scăzut numărul de mesaje SMS ca urmare a utilizării în creștere a internetului mo­ bil, prin care se pot accesa inclusiv diverse aplicații de mesagerie. Astfel, în primul semestru din 2016 au fost trimise peste 9,5 miliarde de mesaje SMS, cu aproape 6% mai puține față aceeași perioadă a anu­ lui 2015, aproape 80% dintre acestea fiind trimise în propria rețea. Astfel, în prima jumătate a anului, un utilizator a transmis în medie 69 de mesaje SMS pe lună.

interviu

mare pentru medici să știe că l-ar fi putut salva.

Sunt gravide care nu au acces la monitorizarea medicală a sarcinii și de aici începe lanțul: fără control medical, fără a ști că are un risc de naștere prematură, de pildă, viitoarea mamă nu ajunge la o maternitate dotată corespunzător salvării unui prematur. Or intervenția medicală în cazul acestor copii care se nasc încă nepregătiți pentru lumea din afară trebuie să fie imediată. Sunt mi­nute de aur, pentru că ele fac diferența dintre viață și moarte.

Iar aceste minute de aur se măsoară în echipa­ mente medicale, cu care noi dotăm maternitățile, în funcție, firește, de nevoia fiecăreia.

Despre câte maternități vulnerabile vorbim?

GABRIELA ALEXANDRESCU, Președinte Executiv al Organizației Salvați Copiii România

MINUTELE DE AUR ÎN CARE PREMATURII POT FI SALVAȚI ÎNSEAMNĂ MATERNITĂȚI DOTATE CORESPUNZĂTOR Investițiile pentru fiecare maternitate din țară sunt esențiale pentru a asigura tot confortul necesar dezvoltării micuților. Efortul este, de multe ori, mai degrabă privat, decât din partea statului. Salvați Copiii reușește, cu ajutorul donatorilor, să doteze maternități din toată țara.

Gabriela Alexandrescu, Președinte Executiv al Organizației Salvați Copiii România, explică cum decurge activitatea în cazul lor.

Salvați Copiii și-a făcut o misiune din reducerea ratei mortalității infantile, aproape dublă în țara noastră față de media din UE. Cum se explică faptul că în România mor mai mulți copii sub un an decât în celelalte țări? Unde greșim?

Este important să spunem oamenilor cum anume pot ajuta. În fond, supraviețuirea nou-născuților este o problemă a tuturor.

Așa este. Fiind ONG, Salvați Copiii a acționat mereu pe cele două paliere necesare: implicarea societății, a voluntarilor, a celor care vor să își asume binele și, în același timp, persuadarea autorităților să pună pe agendă problemele cu care copiii se confruntă. Până la sfârșitul lunii mai, fiecare contribuabil poate ajuta în mod direct maternitățile să aducă pe lume copiii în condiții medicale care să nu le pună în niciun fel de risc viața. Spun direct, pentru că toate fondurile pe care Salvați Copiii le obține din redirecționarea a 2% din impozitul pe venit ajung nemijlocit la beneficiari, adică la maternități. Toți cei care do­ resc să sprijine cauza copiilor născuți prematur pot descărca formularele 230 și 200, precomple­ tate cu datele de identificare ale organizației, de la adresa www.salvaticopiii.ro/doilasuta. Acestea trebuie completate cu datele personale, semnate și depuse perso­nal la administrațiile financiare sau trimise prin poștă, cu confirmare de primire, până în 25 mai 2017. Suma nu trebuie menționată în formular, ea urmând să fie completată de administrația financiară.

Vă mulțumesc pentru acest dialog.

Şi eu. Și mulțumesc tuturor celor care ne sunt alături și care ne ajută, iată, să facem împreună lucruri temeinice.

37

ADVERTORIAL

Greșim în prevenție și greșim mai apoi în intervenție, pentru că maternitățile din România sunt insuficient dotate cu aparatură medicală care să îi ajute pe medici să salveze copiii ce vin pe lume înainte de termen și sunt, astfel, mai fragili. Este un lanț cauzal care duce la adevărate drame, pentru că nu există durere mai mare pentru părinți decât cea a pierderii copilului și nici povară mai

Mai sunt 113 maternități, din totalul de 180, în care este nevoie de dotări. În 2016 doar, Salvați Copiii a dotat cu aparatură medicală 31 de maternități. Trebuie să știți că efortul a fost al oamenilor de bine, o parte semnificativă a aces­ tor fonduri, 355.981 euro, a venit de la cei care au ales să redirecționeze 2% din impozitul pe venit, transformând banii în viață pentru copiii născuți prematur. În total, am ajuns în 67 de maternități din 37 de județe, care au avut nevoie de aparatură medicală fără de care șansa la viață a prematuri­ lor ar fi scăzut dramatic. Am reușit să donăm maternităților 275 de echipamente medicale.

diplomație

DIPLOMAȚIA, O OGLINDĂ A DEZVOLTĂRII Despre diplomație se spune că este reflecția politicilor interne într-o altă țară. Această reflecție are nevoie și de un mesager, iar ambasadorul este cel care pune în practică mesajele din cealaltă țară.

Am avut ocazia să stăm de vorbă cu Excelența Sa, Ambasadorul Japoniei la București, Kisaburo Ishii, care ne-a explicat cum se vede România la Tokio și ce putem învăța de la Țara Soarelui-Răsare. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

În primul rând, cum caracterizați relația dintre Japonia și România?

Consider că Japonia și România au o relație de prietenie, mai ales odată ce România a intrat în UE și respectă noțiunile democratice și de respect față de legislația internațională. Este ceea ce apreciem foarte mult la par­tenerii noștri, mai ales după cel de-al doilea război mondial, când am făcut și noi niște greșeli.

Relația este una de prietenie și chiar dacă cele două țări sunt foarte îndepărtate, suntem legați de valorile democratice. Am descoperit că poporul român este foarte pri­ etenos cu japonezii. Am fost foarte surprins de acest lucru, mai ales că nu sunt diplomat de carieră. Ceea ce știam despre cele mai importante personalități se lega de numele Nadiei Comăneci, care este foarte iubită în Japonia. Dar am descoperit solidaritatea și compasiunea românilor după dezastrul de la 38

Fukushima, când mulți oameni, nu doar guvernul și organizațiile neguvernamentale, ne-au trimis donații foarte mulți oameni obișnuiți. Am apreciat acest fapt foarte mult. De altfel, la nivel guvernamental există și o declarație de parteneriat care a fost reînnoită în 2013, cu ocazia vizitei ministrului de afaceri externe de atunci, Titus Corlățean, în Japonia. Acest parteneriat se referă la multe domenii de colaborare. Spre exemplu, la prelungirea eliminării temporare a obligativității vizelor pentru cetățenii români care călătoresc în Japonia în scop turistic și care a fost extinsă anul trecut. În plus, alte domenii de colaborare sunt legate de răspunsul comun la chestiuni nucleare, terorism, coo­perarea în Consiliul de Securitate al Națiunilor Unite.

Cât de puternică este cooperarea economică dintre cele două țări și cum putem îmbunătăți această cooperare?

În cazul relației economice bilaterale, vorbim de două categorii: comercială și investițională. În ceea ce privește relația comercială, importurile și exporturile dintre cele două țări nu sunt foarte mari în acest moment. Din cauza costurilor logistice, României îi este mai ușor să exporte către țările europene. În ceea ce privește exporturile Japoniei către România, vorbim de componente auto, care vin către companiile japoneze care au aici fabrici și de unde exportă către toate țările europene.

Pe de altă parte, există destule companii japoneze care au pătruns pe piața locală; după cum ne arată cifrele, sunt peste 38.000 de români care lucrează în cadrul acestor firme. Majori­ tatea acestor companii au și management local, și nu numai di­ rectori japonezi.

Dacă vorbim de cum putem să îmbunătățim cooperarea economică, cred că cele mai promițătoare produse sunt cele agri­ cole. Dar opinia mea personală, și vorbesc aici în nume propriu, este că brandingul produselor românești nu este suficient pen­ tru piața japoneză. O să vă dau un exemplu la care nici nu vă gândiți. Trebuie să știți că cel mai vândut vin din Japonia nu este cel francez, nici cel ita­lian, ci vinurile din Chile. Chile a crescut în ultimii cinci ani, exporturile de vin către Japonia de patru ori, iar în prezent este cel mai vândut de pe piață. Ei au investit masiv în brandingul vinurilor lor și au avut de câștigat.

Dacă ne referim la investiții, multe dintre companiile japo­ neze prezente în România sunt din industria componentelor de mașini, datorită forței de muncă bune, costurilor scăzute. Este însă un fapt că costurile cu forța de muncă cresc rapid; de aceea este nevoie și de creșterea standardelor pentru întreaga indus­ trie. Mai ales că vorbim de articole ce au o valoare adăugată mare. Însă pentru a menține atractivitatea României ca țară de investiții este nevoie de o infrastructură adecvată, de creșterea forței de muncă înalt calificate. Și aici mă refer la educație, și nu la cea universitară, ci la cea liceală și în special la învățământul profesional. Și aceste lucruri trebuie să se întâmple, având în vedere că atragerea investițiilor a devenit o competiție globală, iar România are competitori puternici în zonă, precum Ungaria, Cehia sau Polonia. În aceste țări companiile străine pot investi doar cu o simplă aplicație, în sensul că există un punct de contact unic, care le ajută să dezvolte investiția și să parcurgă diferitele etape procedurale și administrative. În România, din păcate, există mai multe birouri, diferite autorizații, etape parcurse prin administrația centrală și apoi prin cea locală, ceea ce duce la foarte mult timp și mulți bani. Și mai există și posibilitatea ca la final să nici nu fie admisă sau să nu primească anumite

diplomație

Excelența Sa KISABURO ISHII, Ambasadorul Japoniei la București

39

diplomație

UN SECOL DE PRIETENIE Contactele diplomatice au început în 1902, deci ne leagă o relație de 115 ani. În mod oficial, acestea au fost stabilite în 1917, la nivel de legație. La 1 mai 1923, a fost înființat Consulatul General Onorific al României la Osaka. În contextul celui de-al doilea război mondial, la 31 octombrie 1944, relațiile diplomatice bilaterale au fost întrerupte, fiind reluate la 1 septembrie 1959. La 1 iunie 1964, relațiile diplomatice au fost ridicate la nivel de ambasadă.

autorizații. Toate acestea sunt un stres pentru o companie străină.

Cum se vede la Tokio situația României în acest moment?

În ceea ce privește comunicarea mea cu To­ kio, guvernul japonez înțelege că, din punct de vedere politic, în România au existat alegeri generale anul trecut și aveți un nou guvern ales în mod democratic. În acest mo­ ment, situația politică este stabilă. Sigur că și guvernul meu a auzit despre demonstrațiile din ianuarie legate de ordonanța 13, și a fost îngrijorat de acest fapt, dar acel proiect a fost retras și acum lucrurile sunt normale.

Referitor la situația economică și socială, înțelegem și apreciem că România nu are probleme legate de terorism și refugiați, pre­ cum celelalte țări din Europa. Aveți o situație stabilă, ați reușit să aveți o creștere economică solidă anul trecut.

Cum văd oamenii de afaceri japonezi Româ­ nia din punct de vedere economic?

Companiile care sunt deja prezente în România sunt foarte satisfăcute de situația economică, mai ales că s-au extins aici și exportă produse în alte țări din Europa. Însă pe măsură ce standardele de viață se îmbunătățesc și societatea se schimbă, este nevoie de schimbare și aici. O să îndrăznesc să vă sfătuiesc ceva. Trebuie să faceți tranziția de la țările mai puțin dezvoltare către cele mai dezvoltate. Să reușiți să ajungeți la următorul nivel de dezvoltare și aici aveți nevoie să îmbunătățiți acele lucruri de care vorbeam, infrastructură, administrație, educație. Este indispensabil acest fapt. Nu văd semnele unei corupții foarte rele, astfel încât cred că puteți să depășiți stadiul de țară relativ dezvoltată către cele mai puternic dezvoltate. Cred că este foarte important acest lucru.

Care sunt provocările ambasadei în relația cu România?

Una dintre cele mai mari provocări este legată de dezvoltarea liniei de metrou M6, 40

782 de milioane de euro este valoarea schimburilor comerciale între România și Japonia în 2016 (Sursa: Ministerul de Finanțe din Japonia)

legat de care ne-am angajat să ajutăm România să o dezvolte. Și această linie de metrou ar trebui să fie gata până în 2020, pentru campionatul european de fotbal. Au trecut însă șase ani de când guvernul japonez a acordat sprijin financiar și cred că timpul rămas este foarte limitat, astfel că pentru a fi gata, este nevoie de o accelerare a procedurilor. Un alt lucru demn de menționat este că anul trecut am avut o puternică comunicare diplomatică între ministerele noastre și au existat vizite de lucru și de o parte, și de cealaltă. Cred că pentru a accelera relațiile bilaterale este nevoie de o mai mare comunicare politică. Pe care o putem face acum, mai ales că la nivelul celor două state există o perioadă de stabilitate politică. Cred că acum este nevoie de o intensifi­ care a contactelor diplomatice și politice. Din ce am văzut, cred că putem coopera pe probleme precum cele legate de adminis­ trarea cutremurelor, unde Japonia are foarte multă experiență.

Cred că pentru ambele țări este foarte benefic să schimbăm idei și politici.

Un alt lucru de care suntem interesați și unde putem fi de aju­ tor este laserul de la Măgurele. Am avut luna trecută o vizită din Japonia a unor specialiști interesați de cooperarea cu echipa de la Măgurele. Cred că putem să găsim căi de cooperare și în această direcție, a cercetării științifice, date fiind evoluțiile pe care Japonia le are în diferite domenii.

Ce trebuie să facă România, din discuțiile pe care le aveți aici, pentru a îmbunătăți mediul de afaceri cu scopul de a atrage mai mulți investitori japonezi?

Cred că pot să vorbesc nu numai în numele investitorilor japo­ nezi, ci în numele oricărui investitor din orice colț al lumii.

România are un potențial foarte mare, singura preocupare este o supraîncălzire a economiei, având în vedere creșterea economică de aproape 5% de anul trecut, care este considerată mare potri­ vit standardelor europene. Dar trecând la ceea ce își doresc in­ vestitorii, o să mă repet, dar vorbim de acces la infrastructură puternică, educație și specializarea forței de muncă, proceduri administrative transparente, rapide, eficiente. Și, dacă îmi permiteți să vă dau un sfat în nume propriu, nu al ambasadei sau al Japoniei, ci în numele meu propriu, cred că este nevoie să vă faceți mai mult PR: imaginați-vă că aveți bani de investit. Ați in­ vesti într-o țară despre care nu știți nimic sau vă este prea puțin cunoscută? Cred că nu. Este foarte important să aveți campanii de PR pentru România în alte țări, pe care le pot face Mi­nisterul Afacerilor Externe sau cel al turismului. Dar este nevoie ca inves­ titorii să știe să vină în România și care sunt atuurile acestei țări și este important să le faceți cât mai cunoscute.

Care sunt elementele cheie ale misiunii dumneavoastră în 2017 și 2018?

Pentru a avea o misiune de succes, cred că dezvoltarea relațiilor bilaterale este esențială, mai ales că avem o situație politică stabilă și în România, și în Japonia. Este foarte important ca diplomația, care este o oglindă a politicii interne a fiecărei țări, să fie reflectată în cealaltă țară. Cu acest sprijin intern, putem dezvolta și consolida relațiile bilaterale dintre țările noastre ceea ce este foarte important. În același timp, cred că este nevoie de o intensificare a cooperării dintre noi pe dosare fierbinți cum sunt cele legate de migrație, terorism, altele economice, sociale sau culturale. Acestea sunt principalele elemente ale misiunii mele – stabilitatea domestică politică și un răspuns global corect – care pot fi de interes ambelor state.

tech

41

interviu

REINVENTAREA BANKINGULUI FinTech-urile și giganții din telefonie atacă piața bancară lansând servicii financiare, dar nici băncile nu stau cu mâinile în sân. Parteneriatul încheiat de Alpha Bank cu un FinTech care îi permite să intre pe piaţa germană a depozitelor de retail este doar un prim pas. Sergiu Oprescu, președintele executiv al Alpha Bank, vorbește și despre colaborarea cu FinTech-uri care lucrează în zona creditării și spune că băncile pot să ofere pachete mai largi de servicii. de Oana Voinea Spuneați recent că dacă banca ar fi un pachebot, FinTech-ul ar putea fi un skijet. Ați luat deja, anul acesta, un skijet pe pachebotul Alpha Bank. Despre ce este vorba?

Evoluţia tehnologică este pentru toţi de o importanţă crucială, iar în zona serviciilor fi­ nanciare FinTech-urile, deşi privite pentru o perioadă de timp ca posibili disruptori, vin la pachet cu multe provocări şi oportunităţi.

Pe de altă parte, suntem cunoscuţi prin acţiunile sau produsele noastre inovatoare şi, ca atare, ne-am uitat cu foarte multă atenţie la spaţiul acesta reprezentat de posibila coope­ rare între bănci şi aceste noi companii tehno­ logice financiare – FinTech-urile. Aşa am în­ ceput acest parteneriat cu Deposit Solutions, un FinTech din Germania, iar acum mai bine de un an de zile, când am început să dezvoltăm acest parteneriat, nu ne-am imaginat că o să fim chiar prima bancă din România care va începe o colaborare cu o companie FinTech.

Revenind la provocările aduse de FinTech, eu cred că se pot identifica trei strategii distincte pe care sistemul bancar, de fapt fiecare bancă în parte, le poate avea.

Prima dintre ele se poate numi doar o stra­ tegie de simplă conformare cu reglementările sau procesele digitale care duc spre o singură 42

SERGIU OPRESCU, președinte executiv al Alpha Bank și președintele Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor (ARB)

piață digitală. Cea de-a doua strategie, pe care o pot identifica, presu­ pune o formă mixtă de conformare şi în acelaşi timp inovare în interiorul băncii reieșind astfel o soluţie nouă, care să concureze cu celelalte firme FinTech pe subiectul respectiv.

Ați ales a treia strategie.

Cea de-a treia strategie, pe care noi, Alpha Bank România, o considerăm coerentă și o punem în aplicare, este cea prin care banca construiește par­ teneriate cu FinTech-urile. Am vrut să găsim exact acele parteneriate care, din perspectiva clientului, răspund cât mai bine nevoilor acestuia. Acest lucru poate aduce doar beneficii parteneriatului bancă-client. Decât să îmi imaginez ce ar vrea clientul și să inovez eu, bancă, având o capacitate și o viteză de inovare mai scăzută, mai bine optez pentru soluțiile adoptate deja de clienți. Așa am certitudinea că aleg ceea ce își doresc ei. În cazul nos­ tru, spre exemplu, înscrierea pe platforma digitală Comonea, aparținând Deposit Solutions, ne-a oferit posibilitatea de a pune la dispoziție o soluție dorită de clienți. Astfel, un deponent german poate să se îndrepte spre băncile înrolate pe această platformă, indiferent de țara de proveniență a acestora, putând să își plaseze banii la dobânzi mai mari decât cele pe care le-ar găsi în economia lui. În prezent, Alpha Bank România este singura bancă locală înrolată pe platforma FinTech-ului Deposit Solutions.

Cum vedeți evoluția acestui parteneriat?

Parteneriatul cu Deposit Solutions este un prim pas, dar se dorește ca această platformă să se deschidă la ambele „capete“, adică și clienții din

interviu

cealaltă piață (cea de proveniență a băncii – n.n.) să poată face plasa­ mente. Din această perspectivă, Deposit Solutions analizează, în prezent, deschiderea către piețe noi, spre exemplu Marea Britanie și Elveția, după cum afirmau într-un interviu recent reprezentanţii firmei, urmând ca deponenţii din aceste state să aibă și ei posibilitatea de a face plasa­ mente oriunde în Uniunea Europeană, prin accesarea ofertelor înscrise de băncile înrolate pe platformă.

Vor avea și românii acces la depozite cu dobânzi mai bune?

Interesul nostru, al Alpha Bank România, este să deschidem exact același tip de canal și pentru clienții nostri din România. Prin intermediul nostru și al unei astfel de platforme, clienții ar accesa servicii financiare, depozite respectiv, cu dobânzi mai bune, ale unor bănci aflate oriunde în Europa. În esență, prin acest parteneriat se poate vorbi de o infuzie de competitivitate în sistemul bancar și un pas important către „one single banking market“. O „În 2016 am recuperat, singură piață financiară fără bariere în integralitate, geografice, de reglementare sau pierderea din perioada lingvistice este, de altfel, un obiectiv exprimat la nivelul Uniunii Europene. crizei grecești, din Pe măsură ce aceste bariere cad, piața 2015, pe depozite.“ financiară devine mai eficientă. Este soluția pe care o descriam metaforic ca fiind „skijet-ul pe care îl pui pe puntea pachebotului“. Oferi clientului două experiențe – are posibilitatea de a alege între condițiile de lux, de siguranță și de croazieră oferite de pachebot și avantajul mobilității, al vitezei și experiențelor pe care le obții cu ajutorul skijet-ului. Colaborarea pe partea de depozite este doar un început. Ar putea apărea și experiențe cu FinTech-uri care vor lucra în zona creditării. De ce să nu vedem și acele platforme care se ocupă de crowdfunding făcând legătura între clienți? Să nu uităm că de la 1 ianuarie 2018, prin directiva UE-PSD2, noi, băncile, trebuie să ne deschidem conturile către terți. Aceștia vor putea să ofere servicii financiare folosind datele și infrastructura băncilor.

Au trecut băncile de la etapa too big to fail, la too big to move?

Cultura din interiorul sistemului bancar este o cultură de conformitate, nu este în principal o cultură de inovație. Lipsa de inovație vine dintr‑o cultură a aversiunii la risc și e normal să fie așa, pentru că lucrăm cu banii oamenilor. Inovare înseamnă experimentare, iar experimentarea înseamnă risc de eșec. Or, eșecul nu poate fi parte din soluția sistemului bancar pentru că, de fapt, nu te joci pe banii tăi. Se inovează și în siste­ mul bancar, poate nu în același ritm ca în alte domenii, în IT de exem­ plu. În Silicon Valley, în fiecare zi apare o altă aplicație, care ar putea „revoluționa“ lumea. Noi vedem însă doar componenta de succes a pro­ cesului, care înseamnă, poate, 10%, restul sunt eșecuri. Sistemul bancar nu poate face la fel pentru că nu se poate juca cu destinele deponenților.

Are nevoie să fie într-o zonă de siguranță maximă, să fie în concordanță cu reglementările. Siguranța este o valoare foarte importantă în siste­ mul bancar, pe ea se bazează încrederea clienților, fără încrederea lor nu poate exista conceptul de sistem bancar în sine. Băncile nu sunt „too big to move“, ci „too big to move fast“. Cu cât dimensiunile sunt mai mari, cu atât pagubele produse de o mișcare rapidă ar putea fi mai mari. Dacă ai o pisică sau un câine în cameră, nu te deranjează foarte tare dacă brusc devin hiperactivi, dar dacă pui un elefant în aceeași cameră, îți dorești să se miște încet și să aibă grijă pe unde se așază, ca să spun așa.

FinTech-urile și giganții din telecom intră pe piața bancară. Sunt și băncile interesate să intre pe alte piețe, să ofere un pachet mai larg de servicii?

Băncile au o oportunitate strategică. Prin natura lor, sunt puncte nodale

ale mediului de afaceri din societatea în care operează. Prin ele se intersectează foarte multe ramuri de business, iar în interiorul acestui punct nodal ai legături cu actorii din piață. Datorită acestor relații, băncile pot crea un adevărat ecosistem, își pot pune clientul în centrul acestuia și pot intermedia relaționarea acestuia cu diferite piețe. Dacă eu, ca bancă, operez cu cinci companii din cinci piețe di­ ferite, pot oferi clientului meu beneficii mul­ tiple: discounturi, prețuri avantajoase, costuri reduse. Sunt scheme „multi loyalty benefit“ prin care clientul poate beneficia de mai multe avantaje puse la dispoziţie de bancă.

Cum se întâmplă deja în zona de carduri.

Da, există beneficii dacă îți faci cumpărături de la anumiți furnizori. Conexiunile create datorită naturii tipului de business creează un ecosistem, care, la rândul lui, îţi permite să oferi clientului un avantaj suplimentar. Aceste beneficii pot prinde diverse forme – de la bi­ lete la teatru până la vacanțe sau orice altceva.

Tot ceea ce înseamnă viața unui om și nevoile lui de bază ar putea face parte dintr‑un ast­ fel de ecosistem. Băncile deschid, astfel, calea către o relație mai apropiată cu clientul, punându‑i la dispoziție întreg ansamblul de conexiuni sustenabile create în timp.

Alpha Bank România a revenit pe profit în 2016.

2016 a fost un an bun, un an de revenire pe profit. O profitabilitate echilibrată ce a fost cu atât mai importantă, cu cât a venit după un an de pierdere. Este o profitabilitate realizată în condițiile în care am menținut costurile pe același nivel, chiar le-am scăzut puțin – cu 0,50,6% față de 2015. Asta înseamnă că am avut o foarte bună execuție pe menținerea și scăderea costurilor, iar veniturile au reușit să crească cu 15%. Un alt element care a favorizat această re­ venire a fost un cost mai scăzut al riscului. Este beneficiul pentru o provizionare adecvată pe toată perioada de criză. Când piața imobiliară și-a revenit – prețurile au început să crească, tranzacțiile au devenit mai rapide – noi am pu­ tut reveni mai repede pe profit. A fost un avan­ taj rezultat din politica prudentă.

Totodată, în 2016 am recuperat, în integrali­ tate, pierderea din perioada crizei grecești, din 2015, pe depozite, ceea ce a arătat atât capacitatea băncii de a recâștiga încrederea deponenților, dar și cât de bine ancorată este în realitatea economică a țarii. Faptul că după ce am trecut de perioada critică a crizei am putut să recapacităm interesul clienților noștri pen­ tru a reveni cu depozitele în bancă, recuperând toată suma, a arătat că putem să plecăm din nou de acolo de unde am fost întrerupți de criză și chiar să avem creștere.

43

antreprenoriat

Punct de vedere

RELAXAREA CANTITATIVĂ SAU PENALIZAREA MEFISTOFELICĂ A PRUDENȚEI de Ionuț Bălan A venit momentul să analizăm mai bine de ce iau băncile centrale

prin relaxarea cantitativă (quantitative easing – QE) de la cei harnici şi strângători şi redistribuie celorlalţi. Fiindcă statele au angajat îm­ prumuturi pe care nu le pot duce şi atunci apelează la hazard moral şi selecţie adversă ca să salve datoria publică de la faliment.

QE nu e însă singura formă de socializare a pierderilor, fiindcă CE obligă băncile centrale din UE să-i facă pe deponenţii cu sume de peste 100.000 de euro la o bancă comercială să răspundă solidar cu acţionarii instituţiei de credit în caz de insolvenţă.

Deşi e neclar de ce plafonul s-a stabilit la 100.000, şi nu la 98.563,27 sau 85.234,59. Şi cum se face că oamenii care n-au apetit de risc, din moment ce au ales să economisească în depozite bancare, sunt trataţi ca investitorii de la fondurile mutuale?

Atât QE, cât şi schimbarea ad-hoc a statutului deponenţilor trădează amprenta socialistă a UE. Iar dacă în primul caz oamenii sunt afectaţi în raritatea bunurilor pe care le deţin, în cel de-al doilea li se spune că nu le mai au. Cine i-a pus să fie bogaţi economisind? Nu puteau şi ei să-şi trăiască viaţa palpitant şi să joace poker?!

Nesăbuinţa statelor e scoasă în evidenţă de măsurile suprarealiste de soluţionare a chestiunii datoriilor. Să menţionăm aici, alături de QE ori transformarea deponenţilor în investitori, „politica“ de do­ bânzi negative.

Iar dacă ne uităm doar la aceste trei iniţiative, e greu să-i mai spunem economiei ştiinţă în contul căreia se decernează Premiul Nobel, precum fizica sau chimia – materii guvernate de legi clare. Într-adevăr, QE făcută de americani a fost la fel de pompieristică precum relaxarea cantitativă din Europa. Dar acestei măsuri nu i se poate pune eticheta de „socialistă“, deoarece a avut un design bine delimitat, iar când s-a încheiat a rămas limpede pentru toată lumea că ajustările ce vor urma vor fi de natură structurală. Și pe acest fir ajungem la Marea Britanie, care îi sugerează UE că funcționează împotriva naturii. Iar cea mai bună dovadă se vede în faptul că face selecție adversă și hazard moral prin intermediul QE. Ceea ce vădește că asistăm la o diluare a instinctelor, chiar dacă acestui fenomen i se dă o interpretare economică, în căutarea încrederii.

Poate că „logica“ etatistă a ajuns să ne spele creierele, dar, pri­ vind lucrurile la modul natural, impozitarea nu e altceva decât un 44

jaf legalizat, după cum răpirea legalizată se numește recrutare. Iar relaxarea cantitativă a masei monetare, QE, reprezintă falsifica­ rea legalizată a banilor. În ce context ai nevoie de toate acestea?

Atunci când suplinești pierderea instinc­ telor cu astfel de măsuri. Sigur că această modalitate de a amesteca treburile pentru ca politicul să scape cu onoarea nereperată nici măcar nu e nouă. Politicienii nu s-au schim­ bat prea mult în ultimele sute de ani. Împăratul roman Antoninus Caracalla, de pildă, făcea QE încă din vremurile în care banii erau de aur. El a emis antoninianul, monedă cu curs forţat care se plasa mult sub valoarea declarată. Iată un prim exemplu de hazard moral şi selecţie adversă. În drama lui Goethe „Faust“, când tre­ zorierul îi spune împăratului că „lăzile cu bani sunt goale“, Mefisto vine cu „găselniţa“ transformării hârtiei în bani, suvera­nul zice: „Nu avem bani, faceţi ce a spus“, sem­nează bancnotele şi provoacă o explozie a consumu­ lui, „jumătate din popor fiind obsedat să mănânce bine/ cealaltă jumătate să se îmbrace bine“. După care oamenii îşi dau seama că bancnotele sunt acoperite doar de promisiunea aurului care încă nu s-a extras din mine.

Mai importantă este însă o întrebare: de ce băncilor centrale care fac QE nu le scade ra­tingul? Pentru că dacă o bancă comercială îşi schimbă profilul de risc, va fi retrogradată. Cum de băncile centrale sunt tratate altfel? Fiindcă ele se consolidează în taxe şi impozite?! Din păcate, până la urmă tot aia e. Mediul economic devine mai prost, ratingul ţării se micşorează şi implicit şi cel al băncii centrale.

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei „Finanțiștii“, publicist la „Jurnalul Național“, „Săptămâna financiară“, „Piața financiară“, „Curentul“, „Bursa“, „Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

APLICAȚII DE SMARTPHONE ȘI ECRAN DE TABLETĂ ÎNTR-UN ECHIPAMENT DE IMPRIMARE Un studiu al UniPrint din 2016 care a acoperit atât Statele Unite, cât și

regiunea EMEA a arătat că principala problemă cu care s-au confruntat uti­ lizatorii privind imprimarea a fost mobilitatea sau, mai degrabă, lipsa ei. Lo­ curile de muncă nu se mai rezumă de mult la cei patru pereți ai unui birou, iar angajații au nevoie de soluții care să le ușureze munca oriunde s-ar afla – la birou, în aeroport sau acasă.

A doua problemă remarcată de utilizatori, în ordinea importanței, a fost securitatea datelor și documentelor. Aceștia s-au mai plâns și de numeroasele sarcini repetitive care le încetinesc activitatea (așa-numitele fluxuri de lucru) și îi țin minute în șir lângă imprimante. Echipamentele de imprimare mo­ derne nu ar trebui să fie (unele nu mai sunt de mult timp) mașinăriile greoaie din colțul biroului unde angajații stau la rând să copieze, scaneze și imprime.

De exemplu, o sarcină ce apare zilnic în birouri este scanarea unui docu­ ment către e-mail, salvarea fișierului și, în cele din urmă, încărcarea sa în­ tr-un serviciu de stocare de date, cum ar fi Dropbox. Este un proces care implică multe operațiuni și consumă mult timp. Cum ar fi dacă ar exista o aplicație care să-l eficientizeze, gestionând aceste sarcini în mai puțini pași și transformând echipamentele de imprimare multifuncționale (MFP-urile) în asistenți de birou inteligenți, conectați în permanență?

Experții de la Xerox au căutat barierele care stau în calea productivității și astfel au găsit modalități prin care utilizatorii înșiși pot folosi MFP-urile și aplicațiile lor pentru a-și automatiza procesele de lucru. Pe 29 martie 2017, compania a lansat 29 de echipamente de imprimare cu tehnologia Xerox Con­ nectKey® încorporată, ale căror funcții răspund specific acestor pro­bleme semnalate – mobilitate, securitatea datelor și documentelor și eficiență.

Gama ConnectKey include acum echipamentele Xerox VersaLink® și AltaLink®. Echipamentele VersaLink – 19 imprimante și MFP-uri – sunt ideale pentru echipele de lucru mici sau care lucrează în birouri diferite, iar gama AltaLink include 10 MFP-uri create pentru grupurile de lucru mai mari.

„Această lansare marchează o schimbare semnificativă în modul în care ne desfășurăm activitatea“, spune Steve Hoover, CTO al Xerox. „Pe măsură ce Internet of Things se extinde, lumea fizică și lumea digitală devin din ce în ce mai apropiate. Inovațiile Xerox îi ajută pe angajații din birouri să își integreze dispozi­ tivele în lumea aplicațiilor și creează un ecosis­ tem deschis de aplicații care ușurează munca angajaților.“ În fiecare zi ne folosim smartphone-urile sau tabletele prin intermediul unei interfețe cu utilizatorul care ne-a devenit atât de familiară, încât nu mai suntem conștienți de prezența sa.

Cu toate acestea, în spatele acestei interfețe se află un software complex, care ne ajută cu sarcinile din viața de zi cu zi – atunci când avem nevoie de ajutor să ne orientăm într-un oraș nou sau să cumpărăm cele mai bune bi­ lete de avion, de exemplu. Prin intermediul tehnologiei ConnectKey, Xerox a reimaginat propriu‑zis interfața cu utilizatorul pentru segmentul de produse pentru birou. „Am creat o serie de funcții – un toolkit – care le permite utilizatorilor să persona­ lizeze imprimantele și MFP-urile, la fel cum își personalizează smartphone-urile, pentru a se adapta nevoilor personale,“ spune Keith Watson, membru al Xerox Experience Design Group. „Pentru echipamentele cu tehnologia ConnectKey am folosit un tip de interfață fa­ miliar utilizatorilor, asemănător celui de pe dispozitivele cu iOS sau Android. Am făcut însă mai mult decât să încorporăm o tabletă în produse, inovațiile noastre adresându-se nevoilor specifice indicate de clienții noștri.“ Ați auzit de aplicația Xerox Easy Transla­ tor Service? Este o aplicație cu ajutorul căreia utilizatorii pot să traducă un document, fie el editabil sau nu, să îl scaneze direct către cloud sau să îl trimită către alți utilizatori – în funcție de ce implică sarcinile de la birou.

Aplicația @PrintByXerox permite utilizatorilor să imprime de pe e-mail, de la distanță. Toate aceste optimizări aduse interfeței ConnectKey sunt disponibile în cele 29 de imprimante și MFP‑uri lansate de Xerox. „Nevoile utilizatorilor din România privind mobilitatea și integrarea cu mediul cloud nu diferă astăzi cu nimic față de clienții din SUA sau Europa de Vest“, spune Bogdan Cobuz, En­ terprise Business Product Marketing Manager, Xerox România. „De aceea, modul în care ne adresăm utilizatorilor este similar, mediul de lucru la birou fiind același. Noile echipamente Xerox VersaLink și AltaLink sunt potrivite oricăror medii de business – indiferent de di­ mensiune, domeniu sau nevoi specifice – și sunt construite pentru a răspunde cerințelor de astăzi și pentru a se adapta nevoilor de mâine.“ 45

ADVERTORIAL

antreprenoriat

antreprenoriat

să se vândă prăjituri de casă «la metru»“, completează Nicoleta Hrițcu.

GUSTUL DULCE AL ANTREPRENORIATULUI CUPTORUL MOLDOVENCEI, UN LANȚ DE COFETĂRII DIN IAȘI CARE PRODUCE DULCIURI TRADIȚIONAL MOLDOVENEȘTI, URMĂREȘTE EXTINDEREA LA NIVEL NAȚIONAL ȘI CONSTRUIREA UNEI FABRICI DE BISCUIȚI PÂNĂ ÎN IARNA ANULUI 2020. de Ovidiu Neagoe Dacă „lumea întreaga e o scenă și toți oamenii sunt actori“, atunci

rolul de antreprenor i se potrivește mănușă Nicoletei Hrițcu. Tânăra, care a absolvit Facultatea de Teatru la Iași și a jucat mai bine de trei ani în piese, a renunțat la actorie ca să își urmeze o altă pasiune, cea pentru patiserie și cofetărie. Și nu regretă nicio secundă noul drum ales, chiar dacă a schimbat programul lejer de la teatru cu ritmul alert de lucru din antreprenoriat.

Astfel a luat naștere, la începutul anului 2013, povestea Cuptoru­ lui Moldovencei, un lanț de cofetării din Iași care produce deserturi tradițional moldo­venești, prăjituri cunoscute și în Româ­nia, dar și dulciuri din Ucraina și Republica Moldova, țara de origine a antre­ prenoarei.

Nicoleta Hrițcu a pătruns pe drumul antreprenoriatului cu o investiție inițială de 20.000 de euro, cu care a deschis prima cofetărie.

A păstrat rețetele tradiționale, a folosit doar produse naturale, de calitate, fără conservanți și succesul nu a întârziat să apară. Astăzi, Cuptorul Moldovencei înseamnă două laboratoare, patru magazine și foarte multe planuri de extindere.

De la începutul lunii trecute, Cuptorul Moldovencei are un nou magazin, un spațiu primitor și cald, care are un design creativ ce îmbină modernitatea cu tradiția. Locul amintește de stilul de viață tradițional cu ajutorul unei sobe de cahle roșii pe care a fost amena­ jat spațiul de servire a mesei. Aici, de luna viitoare, gurmanzii vor putea încerca sortimente noi de dulciuri, precum foietajul pe unt, ruladele, mai multe tipuri de biscuiți, dar și o serie de torturi speci­ fice Basarabiei. Investiția totală în noul punct de lucru s-a ridicat la peste 200.000 de euro, dintre care o pondere importantă o reprezintă echipamentele achiziționate. Odată cu des­chiderea noului maga­ zin, antreprenoarea estimează că va încheia anul acesta cu o cifră de afaceri de peste 800.000 de euro, în creștere cu 30% față de cea raportată anul trecut. „Am terminat noua locație, mai lucrăm o lună sau două să o facem să meargă bine, să fie producția în regulă și ne apucăm de un alt proiect“, spune Nicoleta Hrițcu, fondatoarea lanțului Cup­ torul Moldovencei. „Următorul proiect este să lucrăm la un produs de tip franciză, dar să nu fie Cuptorul Moldovencei, pentru că este foarte greu. Dacă nu este o moldoveancă în spate, sigur nu merge.

Vrem să gândim un produs mai simplu, să fie un fel de insule la care 46

LA BISCUIȚI, ÎNAINTE! Antreprenoarea va testa proiectul, timp de un an, într-un mare centru comercial din Iași și, în funcție de succesul acestuia, plănuiește să îl extindă în orașe mari ca București, Cluj, sau Timișoara. Și planurile Nicoletei Hrițcu nu se opresc aici. Pe agenda tinerei antreprenoare se află deschiderea unei fabrici de biscuiți până în iarna anu­ lui 2020. Investiția se ridică la aproape 800.000 de euro, fără teren, construcții și utilaje, iar la final, pe poarta fabricii vor ieși biscuiți pe bază de unt cu diverse arome, precum ghimbir, morcov, alune, stafide sau nuci. Anul acesta, tânăra plănuiește să achiziționeze un teren în comuna Lețcani, aflată la aproape 10 km de Iași, pe care va construi o hală de 300 de metri pătrați unde din anul 2020 vor lucra peste 50 de angajați.

De ce biscuiți? „Biscuiții au un termen de garanție de 30 de zile, un plus fiind că poți să îi sto­ chezi“, spune Nicoleta Hrițcu. „La prăjituri nu poți face stocuri, pentru că noi nu congelăm produse. Din această cauză, de sărbători, noi puteam satisface doar 60% din cerere. Pe când la biscuiți, având un termen de garanție mai mare, poți să faci stocuri, să vinzi în magazine, în băcănii“, explică antreprenoarea din Iași, care adaugă că una dintre cele mai mari provocări în acest business este termenul de valabilitate foarte scurt al prăjiturilor, fiind preparate, cum este eclerul cu cremă de vanilie de ex­ emplu, pe care Cuptorul Moldovencei nu le produce în timpul verii. Acesta este motivul pentru care, de-a lungul verii, patiseria și cofetăria sunt businessuri care, după cal­ culele Nicoletei Hrițcu, scad chiar și cu 20%.

Cuptorul Moldovencei însă nu va urma un drum descendent atât de abrupt, pentru că antreprenoarea a reușit de curând, după o serie de eforturi mari, să pătrundă și în zona de evenimente.

„Următorul proiect este să lucrăm la un produs de tip franciză, dar să nu fie Cuptorul Moldovencei, pentru că este foarte greu. Dacă nu este o moldoveancă în spate, sigur nu merge.

Vrem să gândim un produs mai simplu, să fie un fel de insule la care să se vândă prăjituri de casă «la metru».“

antreprenoriat

NICOLETA HRIČšCU, fondatoarea Cuptorului Moldovencei

47

antreprenoriat

REVOLUȚIE ÎN EDUCAȚIE Adservio, o companie românească ce își propune să revoluționeze educația, câștigă tot mai mult teren în România și vizează extinderea pe piețe externe. de Ovidiu Neagoe

Părea că timpul a stat în loc. De cum am

făcut primii pași pe holul liceului „Vasile Alecsandri“ din Iași am avut brusc senti­ mentul că m-am întors în timp. Clopoțelul care anunță pauza, explozia de bucurie din rândul elevilor în recreație care aleargă haotic, profesori cu catalogul în mână ce se strecoară grăbiți printre tineri și îi mai dojenesc în drum spre cancelarie. Toate îmi reveneau acum, rând pe rând, în minte, deși am terminat un liceu bucureștean în urmă cu vreo 18 ani. Sentimentul a dispărut însă brusc, de îndată ce am pătruns într-o sală de clasă. Birourile moderne dispuse în semicerc, calculatoarele performante, im­ primantele și videoproiectorul din tavan mă 48

antreprenoriat

trimiteau cu gândul mai repede la sediul unei companii decât la un liceu. Asocierea a devenit și mai evidentă când am aflat că liceul este prima instituție de învățământ care a implementat Adservio, o platformă pentru managementul educațional, care funcționează în cloud. Ideea din spatele Adservio le aparține verilor Alexandru și Ștefan Holicov, doi antreprenori din Iași, care și-au propus, la finele anului 2008, să schimbe modalitatea de lucru din școli și să le ofere tinerilor posibilitatea să lucreze cu instrumente familiare, pe care le utilizează acasă zilnic. Vi­ sul lor, de a revoluționa sistemul educațional, a prins contur în toamna anului următor, Adservio devenind prima companie din România și în primele trei din lume care au dezvoltat o platformă educațională. „Încercăm să aducem tehnologia în școală, să îi pregătim pe profesori să poată fi pe aceeași lungime de undă cu elevii din ziua de astăzi“, spune Alexandru Holicov, fondator și CEO al Adservio. „Prin implementarea Adservio, îi educăm pe toți cei implicați în procesul acesta: profesori, elevi, părinți și conducerea școlii.

Ne dorim ca tehnologia să ne ajute în viață, să o folosim noi pe ea, nu să ne folosească ea pe noi. Adică să nu fim doar niște prizonieri ai telefonului, să stăm numai pe rețele „Suntem pe punctul de de socializare, fără vreo a implementa soluția logică“, continuă Alexan­ dru Holicov. Chiar dacă și în alte țări. Germania la prima vedere soluția este una dintre ele. pare ceva extrem de difi­ Am făcut anul trecut cil și de costisitor, nu este un proiect pilot în deloc așa. Oferta de preț se calculează în funcție Republica Moldova, de numărul elevilor și cel în Chișinău, care este al dascălilor, iar o licență oarecum la îndemână medie costă în jur de 10 lei pentru noi. Ne dorim să pe lună și se plătește zece luni pe an. Elevii, părinții extindem proiectul în cadrele didactice au un cât mai multe unități din și cont cu parolă, pe care îl Republica Moldova.“ pot accesa de pe orice dis­ pozitiv conectat la inter­ ALEXANDRU HOLICOV, CEO și fondator Adservio net, chiar și de pe telefonul mobil. Odată conectat, pe lângă catalogul digital și alte informații școlare complexe, fiecare elev are acces la o bibliotecă virtuală, de unde poate descărca diferite cărți, își poate face teste de inteligență personalizate și să afle inclusiv ce meserie i se potrivește. Pe baza acestor teste, elevul primește o listă cu pro­ fesiile recomandate și cu facultățile din România pe care le poate urma, pentru a avea cariera dorită.

ANTREPRENORI CU TEMELE FĂCUTE Atunci când un elev are mai puține note decât ceilalți colegi, sis­ temul îl avertizează să pună burta pe carte pentru că urmează să fie scos la tablă în următoarea perioadă. În plus, tinerii pot vedea în fiecare săptămână care este performanța lor și cum au evoluat față de perioada anterioară și chiar comparativ cu alți studenți. La rândul lor, părinții sunt informați în timp real de situația școlară a celor mici și pot comunica direct, rapid și securizat cu orice

profesor, diriginte sau chiar cu directorul școlii. Adservio oferă mai multe beneficii și pentru profesori. Platforma are încorporat un catalog digital, care funcționează simi­ lar celui clasic. Aceștia pot introduce rapid notele, pot motiva absențe, iar cu ajutorul unor instrumente se calculează automat mediile și sunt semnalați elevii cu pro­ bleme, care riscă să rămână corigenți sau să fie exmatriculați. Atunci când procesul educațional este bine organizat și lipsit de birocrație, predatul și învățarea devin mai plăcute și mai motivante. Nu credeți? Ei bine, potrivit informațiilor Adservio, platforma i-a ajutat pe elevi să ajungă la o medie pe școală mai mare cu un punct, în timp ce numărul absențelor a scăzut cu 63% în comparație cu școlile unde nu a fost folosită. În momentul de față, Adservio este prezentă în 52 de școli din orașe mari ca București, Iași, Cluj sau Botoșani, dar și în mediul rural. Cu toate că implementarea platformei este concentrată pe școli gene­ rale și licee, cei doi antreprenori au lansat de curând noi funcționalități și pentru grădinițe, care ar putea deveni în curând un nou segment de creștere pentru Adservio.

Cei doi antreprenori sunt în discuții cu multe alte instituții de învățământ și până la finele anului estimează că vor fi prezenți în mai bine de 200 de școli din România, dar și din afara granițelor țării. „Suntem pe punc­ tul de a implementa soluția și în alte țări.

Germania este una dintre ele. Am făcut anul trecut un proiect pilot în Republica Moldova, în Chișinău, care este oarecum la îndemână pentru noi. Ne dorim să extindem proiectul în cât mai multe unități din Republica Mol­ dova“, spune Alexandru Holicov, cofonda­ tor al Adservio, care adaugă că extinderea accelerată și creșterile cifrei de afaceri se datorează și parteneriatului de anul trecut cu Telekom România, în urma căruia școlile au fost dotate cu tablete și internet 4G. Adservio a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de peste 835.000 de lei, în creștere cu 61% față de 2015, iar pentru anul în curs antreprenorii ieșeni estimează o creștere a businessului cu minimum 40%. Creșterea spectaculoasă a Adservio nu a trecut neobservată, Alexandru Holicov fiind primul antreprenor român care a fost acceptat în programul EY Accelerating Entrepreneurs, care se adresează compani­ ilor de tip start-up din tehnologie. Ieșeanul a fost selectat din peste 100 de antreprenori din regiunea EMEIA și a participat, la în­ ceputul lunii februarie, alături de alți 25 de antreprenori din 18 țări, la evenimentul EY Strategic Growth Forum Mediterranean de la Roma.

49

antreprenoriat

DESIGN FLORAL CU PERSONALIZARE Un inginer cu minte și suflet de creativ a avut curajul, în urmă cu cinci ani, să pornească pe drumul puțin bătătorit al designului floral din România. de Doriana Matei foto: Vali Mirea

Este vorba despre Carmen Baboian, fonda­

toarea Petalia, atelierul de design floral care se mândrește că poate să dea glas florilor, astfel încât ele să spună povești.

A pornit la drum cu 3.000 de euro, o pasiune proaspăt dobândită pentru flori și dorință de a reuși cât cuprinde. La în­ ceput, crea aranjamentele într-un atelier rudimentar, amenajat într-un soi de garaj, unde se ferea să își invite clienții. Astăzi, își desfășoară activitatea într-o veritabilă reședință a florilor, din cartierul Cotro­ ceni, unde clienții sunt răsfățați, iar ea găsește surse de inspirație în tot ceea ce o înconjoară. „Pot să spun că florile m-au ales pe mine.

Aveam creativitate, dar nu am știut de la început că vreau să o folosesc în domeniul floral. Am încercat mai multe variante până să ajung aici și m-am oprit la ceea ce mi s-a potrivit, la domeniul în care am obținut re­ zultate. Prima încercare a fost să creez bi­ juterii, dar nu mi s-a potrivit. Am urmat, ulterior, niște cursuri florale aici, în țară și, din acel moment, totul s-a legat. S-a deschis o cutie din care au ieșit minuni“, povestește antreprenoarea.

INIȚIERE LA PARIS Pentru că în România nu exista niciun curs de design floral propriu-zis, ci numai unele la care se pot învăța lucrurile de bază, 50

antreprenoarea a decis să ia drumul Parisului, unde a urmat un curs de design floral care i-a marcat cariera. În primul rând, i-a consolidat încrederea în sine. Multe dintre lucrurile învățate în capitala Franței le intuia deja, fără să știe că se afla chiar pe drumul cel bun. Principala lecție pe care a învățat-o de la floriștii parizieni a fost aceea de a nu se teme de greșeli. Nu există reguli ce nu pot fi încălcate când vine vorba despre aran­ jamente din flori.

ATELIER DE DESIGN FLORAL, NU FLORĂRIE Întoarsă în București, antreprenoarea a câștigat încredere în in­s­t inctele sale și nu a mai evitat în aranjamentele pe care le-a creat niciuna dintre florile de care până atunci se temea. În ceea ce privește businessul, a pariat pe o nișă puțin dezvoltată la acel moment: designul floral. „Am ales această variantă, în detrimentul unei florării obișnuite, pentru a avea libertatea creativității. Nu știam exact ce presupune, dar mi-a plăcut ideea de lucruri care se întâmplă cu migală, care presupun creativitate. Am simțit că, într-un atelier, pot să exploatez rafinamentul și senzualitatea florilor. Pot spune povești cu ajutorul lor. Pot transmite mesaje. Când ești pe repede înainte într-o florărie, nu prea poți face aceste lucruri“, spune desig­nerul floral.

Curajul de a se număra printre promotorii acestei arte i-a adus principala provocare: educarea publicului. Oamenii sunt obișnuiți să cumpere florile în drum spre evenimentul la care urmează să le oferă, iar asta de la cea mai accesibilă florărie. Fap­ tul că cifra de afaceri a atelierului Petalia crește, în fiecare an, cu aproximativ 20% demonstrează că antreprenoarea și ceilalți jucători din domeniu își îndeplinesc misiunea de a-i convinge pe români că, așa cum fiecare persoană e unică, și florile pe care i le oferi trebuie să fie speciale.

ARANJAMENTE „MADE TO MEASURE” La Petalia, aranjamentele se comandă, de regulă, cu o săptămână înainte. Dacă îi acorzi acest răgaz, florista îți poate procura orice tip de floare și îl poate integra într-un buchet care să vorbească pentru tine. Din mai și până toamna târziu, nunțile schimbă cu totul dinamica atelierului. Acesta este tot timpul plin de flori, astfel încât pot fi acceptate comenzi de aranjamente cu termen de livrare de o zi.

După cinci ani de business cu flori, antreprenoarea este de părere că succesul într-o astfel de afacere depinde de felul în care relaționezi cu florile și cu oamenii. „Cel mai greu a fost să învăț să interacționez cu florile. Nu știam mai nimic despre ele. Nu știam cât rezistă. Prima dată când am lucrat cu trandafiri, nu am putut să dorm noaptea.

Doar cu pași mici și experimentând am ajuns la o experiență care mă face să nu mă mai tem de nicio floare. Nici chiar horten­ siile, care sunt spaima floriștilor, nu îmi mai dau dureri de cap.

Le‑am învățat nevoile și suntem prietene acum“, declară aceasta.

Foarte mult au ajutat-o publicațiile de specialitate, majoritatea străine. A realizat buchete impresionante, experimentând cu cartea alături. În ceea ce-i privește pe oameni, antreprenoarea spune că nicio înâlnire cu un client nu durează mai puțin de două ore. Unele se aseamănă chiar cu o vizită la psiholog. Pentru a crea aranjamente florale care să li se potrivească, designerul vrea să îi cunoască

antreprenoriat

„Am simțit că, într-un atelier, pot să exploatez rafinamentul și senzualitatea florilor.

Pot spune povești cu ajutorul lor. Pot transmite mesaje.“ CARMEN BABOIAN, fondatoarea Petalia

pe cei care le comandă. Să le afle poveștile.

Este important ca destinatarul florilor să se identifice cu acestea.

De cele mai multe ori, clienții vin cu idei despre cum își doresc să arate aranjametele.

Discuția se poartă cu subiect și predicat, dar, la plecare, majoritatea îi acordă mână liberă floristei, cuceriți de creativitatea și profesionalismul acesteia.

PLANURI DE VIITOR Anul trecut s-a încheiat pentru Petalia cu o cifră de afaceri de 65.000 euro și o rată de profit de 30%. Pentru viitor, antreprenoa­ rea nu doar că își dorește să păstreze tren­ dul ascendent, dar are în plan și câteva proiecte noi.

Antreprenoarea își dorește să dezvolte o linie de produse de serie, dar care se pot totuși personaliza. Acestea vor fi permanent disponibile în cadrul atelierului și pe site, generând business și în perioadele în care evenimentele sunt mai rare și, prin urmare, comenzile de aranjamente florale sunt mai puține. S-a gândit deja la niște buchete spe­ ciale, pentru maternitate, care includ, pe lângă flori, o jucărie croșetată și un săculeț în care se ascunde un mesaj. În plus, Carmen Baboian dorește să împărtășească și celorlalți pasiunea pen­ tru flori și arta de a le aranja. De aceea, lucrează la un program de workshopuri.

Unele sunt dedicate celor pentru care florile reprezintă doar un mod de relaxare, iar al­ tele se adresează celor care doresc să învețe acest meșteșug.

51

strategie

consultant al clienților, nu doar o agenție de execuție.

MANAGEMENT LA PUTEREA DIGITALULUI KUBIS ARE PROBABIL CEA MAI NUMEROASĂ ECHIPĂ DINTRE AGENȚIILE DE DIGITAL DE LA NOI: PESTE 70 DE OAMENI ÎN ROMÂNIA ȘI 10 ÎN BIROUL DIN HOUSTON. CUM A REUȘIT VLAD POPOVICI SĂ CREASCĂ ACEST BUSINESS ȘI CARE SUNT LECȚIILE DE MANAGEMENT PE CARE LE-A ÎNVĂȚAT PE PARCURSUL CELOR MAI BINE DE CINCI ANI DE CÂND CONDUCE AGENȚIA? de Loredana Săndulescu Ți-ai început cariera în urmă cu aproape 19 ani. Cum era piața de digital la acea vreme în România și ce s-a schimbat între timp?

Piața era foarte diferită. Erau începuturile erei internetului la noi. Eu am început ca flash de­ signer (este destul de ciudat să vorbesc acum despre o tehnolo­ gie care tocmai ce a dispărut) și învățam de acasă să fac tot felul de animații și coding. Căutând oameni cu aceeași pasiune, l-am descoperit pe Dragoș Rouă, unul dintre primii antre­ prenori din industrie, care mi-a spus că dacă într-o săptămână pot să fac refac site‑ul com­ paniei mai bine decât a făcut-o el, mă angajează. Așa am pri­ mit primul job în IT/ digital, pe când eram încă în liceu. Pe piață erau câteva firme de IT care lucrau mai mult în zona de producție de site-uri simple sau platforme și care se ocupau mai mult de dezvoltare decât de creație. Atunci website-ul era mai mult despre informare sau o simplă prezență într‑un me­ diu nou decât despre oferirea unei experiențe sau utilitate, așa cum este de ceva vreme încoace.

52

Cum și în ce context a început povestea Kubis?

Dimineața stăteam cu munci­ torii care renovau primul se­ diu al companiei, iar spre seară participam la prezentări și pitch-uri. Așa au arătat primele luni din existența agenției digi­ tale Kubis Interactive, pe care am pornit-o alături de alți trei colegi, după mai mulți ani de lucru în agenții digitale mari, dar fără experiență în a porni un business de la zero. Au fost momentele în care noi, cei patru fondatori, am înțeles că trebuie să se implicăm total în acest proiect. Cel mai impor­ tant lucru pe care ni l-a dictat instinctul nu a fost nici pe de­ parte legat de zona financiară sau de clienți, ci de formarea unei echipe de oameni la fel ca noi: pasionați de digi­ tal, oameni cu care să-ți facă plăcere să ieși după program la bere. Pasul următor a fost construirea unui mediu pro­ fesionist, dar și relaxant, și a unei culturi organizaționale.

Businessul Kubis a început cu entuziasm, într-un sediu de pe Strada Batiștei colț cu Calde­ ron, și cu un țel foarte ambițios: poziționarea ca partener și

Care a fost cea mai mare provocare când ai preluat conducerea Kubis?

Când am preluat manage­ mentul eram în Kubis de ceva vreme, cunoșteam proce­ durile, cifrele, clienții și, cel mai important, eu recrutasem echipa. Cel mai important a fost să conving acționarii, dar mai ales oamenii din Kubis, că sunt cel mai bun pentru a duce firma într-o altă etapă de dez­ voltare, proiectând o viziune și direcție nouă și credibilă pentru agenție. În câțiva ani, am reușit să transform Kubis într‑una dintre cele mai sta­ bile și bine poziționate agenții de pe piața locală. Nu o spun eu, ci recunoașterea indus­ triei, oamenii care fac parte din echipă și clienții care sunt alături de noi de șase-opt ani.

Cum te-ai „educat“ ca ma­ nager?

Nu cred că există un manual al managerului. Viața și con­ textul economic, mai ales în România, îți oferă la tot pasul provocări. În Kubis am avut libertatea să pot lua decizii majore încă de la început.

Schimbări de direcție, strategie de business, extindere pe alte piețe, recrutări chiar și atunci când, economic vorbind, părea să nu aibă sens. Multe dintre ele au dat roade, altele au dat greș. Din fiecare în parte însă am învățat enorm.

Care este lecția de leadership pe care ai învățat-o de când conduci Kubis?

De-a lungul celor nouă ani de Kubis au fost multe lecții.

Le­gate de oameni în sine, de business, de clienți sau chiar legate de evoluția mea ca manager. Poate cea mai importantă lecție pe care am învățat-o este că nu trebuie să rămâi pe loc, trebuie să fii mereu în schimbare, pen­t ru că totul este despre adaptare

și rapiditatea cu care te miști în piață. Da, știu, o auzim tot timpul din gura marilor corporații și mereu o luăm de la sine, dar e al naibii de greu să o și faci să se întâmple. Cred că cel mai important moment a fost când am conș­t ientizat că o agenție de producție digitală, așa cum era Kubis acum câțiva ani, va deveni doar „un pro­ dus“, și drept urmare, cu toții vom concura pentru proiecte al căror câștigător va fi cel care oferă prețul cel mai mic.

Nu mi-am dorit asta niciodată pentru Kubis. De aceea am dus agenția într-o nouă direcție: in­ tegrare, dar „digitally led“. Am adăugat de-a lungul ultimilor doi ani un department puter­ nic de creație, strategie, A/V, performance media, discipline care ne permit să putem oferi servicii integrate. Cu adevărat integrate, nu doar execuții for­ male. Clienții își doresc astăzi să lucreze cu o agenție care are suficiente resurse, knowledge

strategie

ȘASE LECȚII DE MANAGEMENT SAU CUM BUSINESSUL E CA NUNTA LA ROMÂNI

1 2 3 4

Vor fi oameni care nu mai vin la petrecere, deși confirmaseră cu o zi înainte.

VLAD POPOVICI, Managing Director, Kubis Interactive

și experiență pe acea zonă de business pe care clientul activează. Cei care deja sunt la un nivel de expertiză de digital ridicat și își doresc performanță cer de la agențiile cu care lucrează să le analizeze cât mai critic deciziile, pentru a realiza campanii bazate pe date concrete, pe insight-uri valoroase și declinări doar în mediile relevante. În plus, brandurile caută echipe stabile și profesioniste și asumarea responsabilității obținerii re­ zultatelor de către agenție.

Ce stil de management ai adoptat?

Pentru că, la început, agenția era mică, eram genul de mana­ ger implicat în absolut orice: de la recrutare până la operațiuni, vânzări, clienți, chiar și munca de client service. Pe măsură ce agenția a crescut, am adus lângă mine oameni specializați și buni, am început să învăț să am încredere (da, e un proces

în desfășurare) și să deleg mai mult. Nu am avut de la început un anumit stil de management.

Cred că nici nu știam exact de­ spre ce e vorba și ce am de făcut pe termen lung. Pur și simplu am abordat lucrurile natural și totul a venit de la sine. Cred că stilul pe care l-am dobândit după toți acești ani este „con­ duce prin puterea exemplului“.

Nu pot să am pretenția de la oamenii mei să facă lucrurile într-un anumit fel dacă eu, ca manager, nu le fac.

Povestește-ne despre actuala echipă Kubis.

Kubis are poate cea mai nu­ meroasă echipă dintre agen­țiile de digital locale: peste 70 de oameni în România și 10 în biroul din Houston (SUA). Mai importantă însă decât numărul lor este longevitatea multora în agenție: avem colegi care sunt de 5-6 ani cu noi și experiența lor continuă să influențeze pozi­ tiv direcția agenției. Pentru asta

le mulțumesc. De fapt, nu mai e niciun secret că succesul și creșterea agenției se datorează, într-o proporție covârșitoare, oamenilor din Kubis. Sudați ca echipă, trecuți prin momente bune și mai puțin bune, suntem ca într‑o familie, iar agenția e ca o a doua casă.

Agenția are o structură de­ partamentală complexă: pro­ gramare și tehnologie, strate­ gie, creație, social media, A/V, performance media, client service. Pentru că lucrăm totul in-house avem câteva avan­ taje competitive majore față de alte agenții locale: controlăm tot procesul proiectului – de la demersul strategic și crea­ tiv până la implementare și promovare. În plus, resursele dedicate ne asigură o mai mare flexibilitate pe timinguri de implementare, dar și control pe costuri, lucruri esențiale într‑o industrie care cere, pe bună dreptate, din ce în ce mai multă eficiență.

Niciodată nu vei putea să mulțumești pe toată lumea.

Deși pare un detaliu, este important pe cine cu cine așezi la masă.

La început, nu toți vor agrea meniul avangar­ dist cu fructe de mare propus de tine, dar la final sigur îți vor spune că a fost delicios.

5

Nu te aștepta ca toți să rămână până se termină petrecerea: unii se vor scuza că nu le place muzica și vor pleca mai devreme, alții că trebuie să ajungă la altă petrecere, alții vor pleca pur și simplu fără să îți mai zică nimic.

6

Vei avea și dezamăgiri: la final de petrecere, precis vor fi și niște plicuri goale.

53

strategie

LOREDANA BUTNARU, Managing Director al Miele România

aspiratoare, iar la sfârșitul lui 2016 am ajuns la 6.000 de unități vândute.

FOCUS PE CALITATE, NU PE MARKETING ȘI ARTIFICII Un brand cu o istorie de peste 100 de ani, mai precis 118, Miele a fost tot timpul o companie independentă, care a creat produse durabile, mizând cel mai mult pe calitate și nu pe marketing sau artificii. În România, prezența companiei are aproape 10 ani și nu este încă atât de cunoscută. Dar aceasta este misiunea Loredanei Butnaru, Managing Director al Miele România, care are planuri mari pentru companie în țara noastră. de Alexandru Ardelean Sunteți de aproape patru ani directorul ge­ neral al Miele România. Ce schimbări s-au petrecut în această perioadă?

Brandul Miele a intrat în România înainte de 2007, printr-un importator care a avut showroom-ul în Otopeni. În 2007, Miele a preluat de la acel importator afacerea, iar până în 2014 acel magazin a rămas în Otopeni, atunci când ne-am mutat în acest spațiu (n.r. – la parterul turnurilor gemene de la Romexpo). Mutarea showroom-ului, a fost esențială, un pas enorm pentru noi, 54

pentru că nu aveam de ce să fim în Oto­ peni. Odată cu mutarea sediului, au fost și alte schimbări, care au implicat atât or­ ganizarea afacerii, cât și a managemen­ tului, angajații și rețeaua de distribuție.

Dacă în 2013 aveam doi parteneri exclu­ sivi, în momentul de față avem cinci, dar și două magazine proprii. Schimbarea este radicală. Miele nu mai seamănă în România cu ceea ce era acum câțiva ani. Ca să vă dau un exemplu, în 2013, când m-am alăturat eu companiei, se vindeau 200 de

Cum ați reușit să creșteți atât de mult vânzările?

În primul rând am schimbat gama de produse pentru România, am umblat la poziționarea de preț și am introdus 10 ani garanție la foarte multe modele de produse. Însă ceea ce cred eu că a fost esențial a fost schimbarea strategiei de vânzare. Am ajuns în magazine în care înainte nu eram, cum ar fi eMAG, Flanco, Altex sau Media Ga­ laxy. Vorbim de schimbarea distribuției și de o creștere extensivă în această direcție a partenerilor cu care lucrăm. Am lucrat mai mult și pe partea de marketing. Miele nu va fi niciodată un brand care să iasă în evidență prin marketing pentru că suntem low-pro­ file din acest punct de vedere. Noi credem că produsul este practic marketingul brandu­ lui, dar am dorit să facem brandul cunoscut și acest lucru a dus la creșterea vânzărilor. Și nu pot să uit aici echipa, care este foarte motivată, sunt oameni tineri, oameni care lucrează de drag.

Pentru că vorbim de schimbări, care sunt acestea la nivel de piață?

Este o piață destul de haotică, însă trebuie să ținem cont că, deși venim după acei ani de criză, piața crește. Anul trecut, creșterea a fost destul de mare. Din datele pe care le dețin, și citez aici GfK România, vorbim de o creștere în unități de 26% și de una de 23% valoric, ceea ce înseamnă că prețurile

strategie

au scăzut și nivelul produsului a scăzut. Noi suntem exact invers acestui trend, pentru că am crescut cu 50% anul trecut valoric și ceva mai mult cantitativ. Cred că piața se polarizează, vorbim de segmentul massmarket, care are și cea mai mare pondere, au existat promoții și s-au cumpărat la prețuri mai mici produsele și pe de altă parte suntem noi, pe segmentul premium. Segmentul nos­ tru nu prea este marcat de concurență, nu avem un brand de nivelul nostru și cred că am crescut atât de mult pentru că oamenii au început să devină mult mai selectivi.

Care sunt obiectivele pentru acest an?

Pe partea de investiții, vorbim de inaugura­ rea unui nou magazin, care se va întâmpla până la 1 iunie. Alte investiții semnificative vor fi către magazinele în parteneriat exclu­ siv și aici vorbim de un magazin anul acesta, iar anul viitor ar trebui să mergem pe des­ chiderea de magazine exclusive în partene­ riat, cam unul, două pe an. Pentru că mai mult de atât ne distrage atenția și e greu de controlat. Pe partea de vânzări, ținând cont că acum doi ani am avut 65%, anul trecut 50%, ne-am propus pentru anul acesta un minim de 30%. Este greu după ce ai ase­ menea creștere să poți să te mulțumești sau să îți propui 5-10%, dar cred că este realist, pentru că încă avem loc de creștere.

Ce înseamnă magazine în exclusivitate în parteneriat?

Înseamnă un fel de franciză, deși nu este, pentru că nu percepem taxă. Noi venim cu know-how-ul, realizăm designul magazinu­ lui, susținem o parte din costurile de ame­ najare, iar partenerul este practic respon­ sabil de gestionarea businessului, având în vedere că este al lui. Exclusivitatea vine din faptul că nu poate să vândă decât Miele și mobilier de bucătărie sau accesorii, gen veselă, tacâmuri etc. Pe acest segment mai avem câteva orașe libere în care nu suntem prezenți și pe care le vizăm în următorii ani. Vorbim de orașe mari cu putere de cumpărare, pentru că facem o analiză între numărul de locuitori și puterea economică din zonă. În același timp, vorbim și de alte orașe mari, unde deocamdată sau în următorii 3-5 ani nu vom deschide. Pentru că nu vrem să omorâm businessul cuiva.

inovează pentru marketing și nu inovează să arate că inovează, ci aducem numai ce este în beneficiul clientului. De exemplu, ni s-a pus de foarte multe ori întrebarea referi­ toare la controlul aparatelor prin telefoane mobile. Această tehnologie este un gadget și este un marketing pentru că nu ai de ce să controlezi cuptorul de pe un dispozitiv mo­ bil cât tu ești la serviciu, acestea sunt lucruri care nu au funcționalitate. Și atunci dacă vorbim de partea de inovație, nu mergem în partea de IT, tehno­ logie, ci mergem pe funcționalitate, pe de­ sign. Noua linie lansată de Miele este cea fără mânere și practic se deschide ușa cup­ torului prin apăsarea unui buton. În aceeași tendință este mașina de spălat vase care se deschide prin ciocănit la ușă. Vorbim și de e o mașină de spălat cu uscător lansată de curând care are sistemul de dozare Twin­ Dos (un sistem de distribuție a detergenților lichizi cu o singură atingere) și sistemul QuickPowerWash, care permite spălarea în mai puțin de o oră. În același timp aspira­ toarele care trebuie să fie din ce în ce mai puțin puternice, pentru că de la finalul aces­ tui an nu se mai permit puteri de 1.600 de wati și atunci ne îndreptăm către gama eco.

Care sunt prețurile medii ale produselor?

Dacă ne gândim la aspiratoare, ele încep de la 600 de lei și un preț mediu este cam 9001.000 de lei, la mașini de spălat rufe sau vase și pentru uscătoare, vorbim de prețuri între

MIELE ÎN CIFRE 24,5 milioane de lei cifră de afaceri în 2016, creștere de 56% față de 2015.

Categoriile de produse cu cele mai bune vânzări: aspiratoarele (aproximativ 6.000 de unități), mașinile de spălat rufe și uscătoarele (peste 2.000 de unități) și mașinile de spălat vase.

100.000

de euro a costat investiția în deschiderea magazinului Miele Point în București, pe calea Dorobanți, în 2016.

Miele este asociată cu inovația. Care sunt inovațiile companiei din ultima vreme și ce pregătește în continuare?

200.000 de euro este bugetul de

Gama de produse s-a schimbat foarte mult.

Inovația în cazul nostru este direct legată de beneficiul consumatorului. Miele nu

7 magazine exclusive Miele România,

investiții pentru 2017.

deschise în parteneriat.

5.000-6.000 de lei. Deci acolo suntem destul de mult peste medie. La fel și la frigidere, cred că dacă ne gândim la un preț mediu, el este cam de 3-4 ori mai mare decât media pieței. Prețul se justifică prin durata de viață care este de minimum 20 de ani la toate pro­ dusele și care sunt testate să dureze 20 de ani, nu este doar o declarație fără bază. De exemplu, în cazul unui espressor, un robot va face cafele nonstop timp de 2-3 luni ca să îi simuleze durata de viață de 20 de ani.

Comparativ cu Germania, de pildă, sau țările din jur, cum vedeți piața din România?

Dacă ne uităm la vestul Europei, piața din România este total diferită, în primul rând ca structură. În România avem o piață pre­ dominant free standing, iar în afară piața este predominant built-in. Clar va crește segmentul built-in în detrimentul celui free standing, dar acest lucru se va întâmpla treptat, pe măsură ce bucătăriile se fac mai mari. Noi suntem obișnuiți cu mașina de spălat în bucătărie, pe când în afară mașina de spălat și uscătorul, pentru că vin pereche, au camera lor și nu în bucătărie. Acest lucru va trebui schimbat și în cazul mentalității noastre și depășit.

Dacă ne referim la țările vecine, Polonia este deasupra noastră, din punct de vedere economic, iar piața electrocasnicelor este mai aproape de una din vest. Ungaria a fost și ea deasupra României, dar lucrurile nu mai stau excelent la ei. Bulgaria, deși cu o piață similară cu a noastră, este mult mai dezvoltată pe segmentul premium. Serbia este sub noi, la fel și țările din fosta Iugo­ slavie. Moldova este o surpriză, pentru că, raportat la numărul de locuitori, piața pre­ mium este dezvoltată și prețurile sunt mult mai mari decât la noi pe acest segment.

Spre deosebire de vecinii noștri, noi suntem foarte conservatori și greu ne schimbăm mentalitatea.

Care sunt planurile pe următorii 3-5 ani?

Avem planuri foarte optimiste, ne-am pro­ pus ca în următorii trei ani să depășim 10 milioane de euro, adică să ne dublăm cifra de afaceri de anul trecut. Evident, creșterea cifrei vine cu creșterea numărului de angajați, a numărului de magazine, pentru că ne dorim să ajungem la 10 ma­ gazine exclusive. Evident, ne dorim să creștem și rețeaua de distribuție, dar nu prin adăugarea de noi parteneri, ci prin extinderea numărului actual, pentru că nu suntem prezenți în toate magazinele. Dacă în trei ani ajungem la 10 milioane de euro, ne declarăm foarte mulțumiți.

55

strategie

DE UNDE VINE AVERSIUNEA FAŢĂ DE MEDIUL PRIVAT? Scriam în numărul trecut al revistei Biz că ar fi bine ca firmele să se implice mai mult în viaţa cetăţii. Ca argumentul meu să fie mai concret, propuneam să luăm modelul australian şi chiar să dăm companiilor drept de vot. Şi cu asta am deschis cutia Pandorei. de Radu Atanasiu foto: Vali Mirea Alături de nişte like-uri şi share-uri, articolul

meu a căpătat, în grupurile unde a fost distri­ buit, o grămadă de comentarii furioase. Ceea ce m-a făcut să înţeleg o situaţie neaşteptată şi îngrijorătoare: mult prea mulţi români privesc mediul privat nu doar cu neîncredere, dar chiar cu profundă antipatie.

De ce sunt companiile privite atât de rău? Nu ştiu să răspund la întrebarea asta. O să încerc, într-un dialog imaginar, să propun şi să anali­ zez câteva posibile mecanisme de gândire. „Singurul interes al companiilor e să facă profit şi să îşi îmbogăţească acţionarii. Şi, în general, vor să îi îmbogăţească pe seama noas­ tră.“ – Într-adevăr, interesul companiilor de a face profit este adesea considerat furt de către clienţi şi exploatare de către angajaţi. Doar că asta mi se pare o perspectivă pur marxistă. Să ne reamintim cum funcţionează sistemul ca­ pitalist. În 1776, Adam Smith publica prima lucrare modernă de economie, „The Wealth of Nations“. Cea mai cunoscută teorie propusă de Smith este teoria mâinii invizibile a pieţii. „Nu din bunăvoinţa măcelarului, a berarului sau a brutarului trebuie să ne aşteptăm să obţinem 56

strategie

cina, ci din urmărirea de către fiecare a propriului interes.“ Brutarul, spune Smith, nu coace pâine de dragul meu, ci se aşteaptă să facă un profit. Cu care să cumpere şi el, la rândul lui, carne, bere şi ce îi mai trebuie brutarului prin casă. Astăzi, „profit“ a devenit, din păcate, un cuvânt ruşinos, vulgar. Cred că trebuie să lăsăm pudibonderia neomarxistă la o parte şi să apreciem felul în care căutarea profitului face lucrurile să se mişte. Urmărirea profitului este principiul cheie pe care se bazează bunul mers al economiei. Iar, fie că vrem, fie că nu vrem, fie că suntem net contribuitori sau asistaţi social, economia capitalistă este cea care ne asigură bunăstarea, atâta câtă e. Este bine, deci, ca firmele să caute şi să obţină profitul. Fără profitul firmelor nu sunt nici slujbe, nici bani la buget, nici pâine, carne, bere, Netflix sau iPhone. „Companiile fură. De la FNI şi Hexi Pharma până la Enron e plină presa de astfel de dezvăluiri. Iar cele despre care nu se scrie ori nu au curaj să fure, ori nu au fost încă prinse.“ – În orice economie capitalistă există exemple de companii oneroase. Însă să pleci de la câteva situaţii punctuale (e drept, răsunătoare) şi să ajungi la concluzia că toţi fură e un salt nu doar ilogic, ci şi răuvoitor. Dacă ar fi aşa, atunci avem în România, conform datelor ONRC, 1,2 milioane de hoţi. Am numărat aici pe acţionarii celor aproape 800.000 de firme româneşti. Ăsta e un exemplu clar de availability bias, în care generalizezi o situaţie pentru că apare mai des în presă. De aia cred americanii că rechinii omoară mai mulţi oameni decât căprioarele: pentru că un shark attack e dat imediat la televizor, pe când un accident de maşină mortal cauzat de o căprioară pe autostradă nu e subiect de presă. Totuşi, anual mor 200 de americani în accidente produse de căprioare, comparativ cu zero sau maximum un om omorât de rechin. La fel, nu o să citeşti niciodată în presă despre compania X că funcţionează cinstit, că se comportă frumos cu clienţii sau că îşi tratează bine angajaţii. Pentru că ar fi un nonsubiect. Şi astfel ne rămân în minte doar exemplele rele. Nu vreau, totuşi, să pară că susţin că majoritatea companiilor sunt de fapt un fel de Maica Tereza. Companiile, ca şi oamenii, sunt de toate felurile. „Dacă n-ar fi reguli şi pedepse, firmele, mari sau mici, n-ar ezita să ne fure, să ne intoxice sau să polueze pentru un euro în plus.“ – Nu cred că e aşa. Comportamentul într-o piaţă liberă nu este reglat în pri­ mul rând de reguli şi pedepse, ci de mâna invizibilă. O companie care se dovedeşte că fură, intoxică sau poluează este îndepărtată urgent chiar de mecanismele pieţei. N-ar mai avea clienţi. Iar dacă prezum­ ţia ar fi, prin absurd, adevărată, asta nu spune ceva despre firme, ci despre români. Pentru că, de fapt, firmele sunt doar nişte convenţii virtuale. Când eşti tratat rău, abuziv sau oneros de către o compa­ nie, eşti, de fapt, tratat rău de un om, reprezentant al companiei. De cele mai multe ori, un angajat. Prezumţia iniţială s-ar citi de fapt aşa: „Dacă n-ar fi reguli şi pedepse, toţi angajaţii firmelor ne-ar fura, ne‑ar intoxica sau ar polua pentru un euro în plus la salariu“. Şi nu cred asta. Cred cu tărie în bunul simţ al majorităţii tăcute. În România trei sferturi din populaţia angajată lucrează în sistemul privat. Trei milioane şi ceva de oameni. „Şi Bechtel? Tot un reprezentant al companiei a prejudiciat statul român şi acolo? Sau de data asta compania în sine e responsabilă?“ – Nu. În acest caz, responsabilitatea o au, cred eu, tot nişte reprezentanţi, dar nu ai Bechtel, ci ai mei. Şi anume delegaţii din partea statului meu care au semnat un contract dezavantajos, fără garanţii şi penalităţi.

Deci, până la urmă, responsabilitatea dezastrului Bechtel ar trebui să ne-o asumăm cu toţii. Noi, ca societate, am ales nişte reprezentanţi care apoi ne-au prejudiciat. Sistemul nostru e gripat, nu (doar) Bechtel. „Oricum, în România puterea o au marile corporaţii străine. Cor­ poraţiile pot rezolva orice pe căi ascunse, cu şpagă sau prin lobby.“ – În primul rând nu putem pune semnul egal între mediul privat în general (tema discuţiei noastre) şi corporaţiile străine. Mediul privat

înseamnă, alături de marile corporaţii (străi­ ne sau româneşti), o grămadă de firme autoh­ tone, mai mari sau mai mici. Care, apropo, nu au niciun mecanism de a-şi apăra interesele în faţa autorităţilor. Că doar n-o să plătească tata, care are un SRL la Piteşti, lobby la parlament sau la guvern. În al doilea rând, chestia asta cu lo­bby‑ul nu pare să funcţioneze la noi. Parla­ mentul a aprobat legea dării în plată şi legea conversiei fără să ţină cont de împotrivirea băncilor. Şi legea cu 51% produse româneşti în supermarke­turi în ciuda marilor reţele. „Dacă firmele tot au atâta profit, de ce nu îl împart cu angajaţii?“ – Am citit comentariul ăsta în legătură cu profitul Petrom şi cred că e vorba de oameni care doar se fac că nu înţeleg cum merg lucrurile în capitalism. E adevărat, între companie şi angajat ar fi bine să existe o legătură mai presus de salariu. O comuniune de valori. Creştere împreună. Semnificaţie. Dar, totuşi, să nu ne amăgim: la urma urmei angaja­ tul şi angajatorul sunt două entităţi cu interese diferite, uneori opuse, legate între ele printr-un contract. Aşa funcţionează sistemul. Sunt sigur că dacă un angajat al Petrom ar câştiga la loto un milion, nu i-ar trece vreodată prin cap să îl împartă cu angajatorul său. Compania primeş­ te, conform contractului, x ore pe săptămână, să fie sănătoasă, milionul e al lui. Pe de altă par­ te, toate start-up-urile în care am investit până acum au un program ESOP (employee stock ownership plan) prin care angajaţii cheie pri­ mesc opţiunea de a deveni acţionari. Dar asta se face nu pentru că e etic să împarţi „fiecăruia, după nevoi“, ci, până la urmă, pentru a netezi calea comună spre succes.

Toată (contra)argumentația mea se bazează pe premisa subînțeleasă că, deși e plin de de­ fecte, sistemul capitalist e cel mai bun pe care l-a produs omul până acum și că trebuie să ne împăcăm cu ideea asta. Greșesc?

Oricum, nu ştiu cât de realist este acest dia­ log imaginar. Şi nici cât de eficiente sunt con­ traargumentele mele. Deoarece cred că aversi­ unea atâtor oameni inteligenţi faţă de mediul privat este cumva o atitudine mai profundă, bine înrădăcinată, pe care ei doar o postraţio­ nalizează. Fără a merge la rădăcina problemei, o dezbatere este ineficientă. Şi eu nu ştiu unde este rădăcina problemei.

Pe de altă parte, deschiderea acestui subiect trebuia făcută cumva. Pentru că atitudinea răuvoitoare a unei părţi din societate faţă de me­ diul privat este profund dăunătoare. Nu aduce mai multă bunăstare, echitate, dreptate sau competitivitate. Ba dimpotrivă. Până la urmă suntem toţi, douăzeci de milioane de cetăţeni şi 800.000 de companii, în aceeaşi barcă. Şi putem alege să ne comportăm ca nişte duşmani sau ca nişte parteneri. Eu aş încerca un parteneriat.

57

Punct de vedere

TU ȘTII CINE EȘTI? de Adrian Asoltanie Finanțele personale sunt strâns legate

de personalitatea ta. În relația cu banii, te regăsești probabil în una din cele 4 catego­ rii principale de mai jos, conform Oliviei Mellan, psiholog, autoarea cărții „Money Harmony“. Orice încercare de organizare a

banilor personali este inutilă dacă nu ține cont de tipul tău de per­ sonalitate. Comportamentul tău financiar este foarte bine ancorat în subconștient și se modifică destul de greu, de obicei în cazul unor influențe dramatice din mediul exterior. Încă de la vârste mici vei observa la copii înclinația către una sau alta din cele patru tipologii.

Indiferent de tipul de personalitate, tu ești punctul vital al educației tale financiare. Totul începe cu propria cunoaștere și se termină cu împlinirea în prosperitate și generozitate. Pentru că educația financiară e despre viață, nu despre bani! Fiecare tip de comporta­ ment are nevoie de alte unelte pentru a gestiona banii în mod respon­ sabil pe termen lung.

ADRIAN ASOLTANIE are o experiență de business de peste 22 de ani, din care 15 ca antreprenor. După ce a învățat în cel mai dur mod lecțiile crizei din 2009-2010 la nivel personal și de business, și-a dezvoltat pasiunea și misiunea de a-i ajuta și pe ceilalți să evite greșelile pe care le-a făcut. În 2016 s-a alăturat echipei de traineri de la Selftrust Academy.

IATĂ CUM POȚI SĂ-ȚI DAI SEAMA CINE EȘTI ÎN RELAȚIA CU BANII: Foto: © Jehsomwang / Dreamstime.com

SPENDER (mână-spartă) Prioritatea ta este distracția și plăcerea personală. Fiecare cumpărătură îți dă o doză de fericire similară momentelor de entuziasm din copilărie. Fiecare achiziție nouă secretă în organism dopamină și oxitocină, doi hormoni „ai fericirii“. Fiind o reacție chimică, această bucurie ține puțin și în scurt timp vei simți nevoia unei noi achiziții. Din această cauză îți vine greu să pui bani deoparte pentru obiective pe termen lung. E posibil să cheltuiești tot ce câștigi și deseori să intri în datorii.

Expresiile tale preferate: „Merit și eu“, „De aia muncesc“, „Trebuie să ne trăim viața“, „Îmi trebuie, am nevoie“ Sfaturi pentru tine: Folosește CASH mai des. Plata cu cardul duce la cheltuieli mai mari cu 18 - 22%, cash-ul e mai ușor de controlat.

Fă-ți un buget. Folosește un sistem care să te ajute / oblige să pui deoparte 10 - 15% din venituri din ziua de salariu.

Mai limitează vizitele în mall și privitul la TV – pentru tine acestea sunt „declanșatoare“ ale impulsului de cumpărare.

58

SAVER (strâns la pungă) Întorci pe toate părțile orice achiziție. Și de cele mai multe ori vei decide că nu merită.

Gândești mereu pe termen lung.

Hainele, cadourile sau micile plăceri culinare ți se par inutile și frivole. Ești foarte conștient de munca depusă pentru banii câștigați și astfel ei devin mult mai valoroși pentru tine. Apreciezi senzația de siguranță și libertate pe care ți-o dă un cont de economii consistent. Rezistent la stimuli și tentații, ești capabil să traversezi un hipermarket dintr-un capăt în altul ajungând la casă doar cu produsele de pe lista ta de cumpărături.

Expresiile tale preferate: „Bani albi pentru zile negre“, „Cine știe ce ne așteaptă“, „N-am nevoie, nu-mi trebuie” Sfaturi pentru tine: Fixează-ți în buget o sumă pentru distracții (5 - 10% din venituri), ca să fii mai liniștit când ieși cu prietenii.

Alocă o sumă lunară pentru donații (10%) – generozitatea este un mușchi care trebuie exersat periodic.

Descoperă acele lucruri (cititul, drumețiile) care te fac să te simți împlinit fără să-ți rupă portofelul.

AVOIDER (inocent) Îți plac banii, dar pur și simplu nu vrei să ai de-a face cu administrarea lor. Urăști orice formă de buget și ideea de a citi un extras de cont ți se pare un chin. Nu vrei să știi nici câți bani mai ai, nici pe ce s-au dus, nici ce datorii ai. Tu ești cel care nu știe cât e rata la bancă, dobânda, scadența... În universul tău nu e loc pentru calcule și analize. Pentru că administrarea banilor e somniferul tău preferat, orice planuri de investiții sau achiziții pe termen lung sunt adormite de mult. Prea multe detalii, prea copleșitor. Pur și simplu nu vrei să știi. Carpe diem.

Expresiile tale preferate: „Cât sunt, sunt“, „Mai vedem atunci“, „O să mă descurc“, „Nu m-am gândit niciodată la asta” Sfaturi pentru tine Fă-ți un buget – pare greu, dureros, epuizant, dar insist să-l faci. Măcar o dată la cinci ani.

Administrarea banilor nu e nici mercantilă, nici rușinoasă, nici copleșitoare. Dacă știi să aduni și să scazi, poți s-o faci.

Educă-te. Citește. Discută cu alții.

MONK (călugăr) Crezi că banii sunt murdari, rădăcina tuturor relelor.

Spiritul tău înalt nu poate să coboare în iadul celor care își gestionează conștient banii. Dacă ți se întâmplă să câștigi bine, te simți neliniștit și mai puțin pur. A economisi și a investi te-ar face și mai păcătos, așa încât eviți aceste gânduri necurate. Îți spui inconștient că oamenii săraci sunt mai spirituali (fals), iar toți cei bogați sunt diabolici (2 x fals). În realitate, e greu să fii generos când nu ai nimic.

Expresiile tale preferate: „Banii n-aduc fericirea“, „Nu poți fi și bogat, și fericit“ Sfaturi pentru tine: Dacă misiunea ta este să-i ajuți pe alții, ți-ar prinde bine niște resurse – deci prosperitatea ta este de fapt o binecuvântare.

Banii sunt doar o formă de recunoaștere a valorii pe care o oferi semenilor tăi.

Cunoștințele, pasiunea, munca și energia ta sunt curate, deci...

Nu-ți îngropa talanții / talentul. Ți-a fost dat spre înmulțire și creștere.

strategie

NOUA DIMENSIUNE A BRANDINGULUI Storience a început anul 2017 cu o nouă strategie de afaceri, repoziționându-se pe Branding for Good și devenind astfel prima agenție din România specializată în crearea și creșterea „brandurilor bune“.

ADRIANA LIUȚE, Managing Partner, Storience

de Loredana Săndulescu Un studiu realizat în 2015 de IRI și

Boston Consulting Group în Marea Bri­ tanie, Franța și Germania arată că pro­ dusele responsabile le depășesc deja pe celelalte ca rată a creșterii. Acestea au înregistrat o rată a creșterii aproape dublă în 2013-2014 față de produsele „convenționale“ (8,5% față de 4,5%). Mai mult, produsele responsabile pot cere un preț mai mare la raft în țările respec­ tive, în medie, cu 58%. Această tendință este vizibilă la scară mai largă în țările mai dezvoltate, în creștere și în restul țărilor europene. Un alt studiu realizat de Globescan în 21 de țări arată o creștere a numărului consumatorilor care așteaptă ca brandurile să aibă un scop clar și să acționeze în interesul societății. Pon­ derea lor ajunsese la 40% în 2016. 9 din 10 „aspiraționali“ spun că îi încurajează și pe alții să cumpere de la companii responsabile față de societate și mediu.

Sunt doar câteva dintre informațiile pe 60

care Adriana Liuțe, Managing Partner al Storience, ni le-a oferit. Mai multe detalii, în interviul în care vorbește despre noua poziționare a agenției pe care o conduce.

Ce v-a inspirat să adoptați poziționarea „Branding for Good”?

Ne-am decis să ne repoziționăm pe „Branding for Good“ din două motive. Primul a venit din Londra, unde avem un birou din 2014.

Acolo, majoritatea agențiilor de dimensiuni mici și medii sunt spe­ cializate, ceea ce am simțit că aștepta piața și de la noi. Mereu, când ne prezentam la evenimente, eram întrebați: „Ce fel de agenție de branding, pentru ce fel de companii lucrați?“. În marea majoritate a cazurilor, agențiile sunt specializate pe industrie sau pe tip de serviciu. Noi am fost mereu o agenție de branding „generalistă“, lucrând pentru clienți din toate industriile. Versatilitatea aceasta ni se potrivește – ne dă energie și ne ajută să fim mai creativi. Am învățat dintr-o industrie și am aplicat în altele, cu rezultate benefice, diferențiatoare pentru clienți. Ca atare, nu am vrut să renunțăm la acest gen de „polenizare încrucișată“. În același timp, eu am avut mereu o conștiință socială trează, făcând parte din prima „recoltă“ de millennials. Așa că cele două motive s-au întâlnit într-o zi în ideea de a ne repoziționa pe o abor­ dare, mai degrabă decât pe o industrie. Abordarea avea să fie „Bran­ ding for Good“. Misiunea noastră este aceea de a ne ajuta clienții

strategie

să-și creeze un avantaj competitiv, tradus și în avantaje comerciale, rezolvând o problemă socială cu care afacerea lor se intersectează.

a reloca forță de muncă specializată din alte orașe, ai putea investi pe termen lung în crearea de forță de muncă locală. Faci parteneriate cu universitățile și liceele și treptat îți scazi costurile de recrutare, iar forța ta de muncă e mai productivă și mai fericită pentru că rămâne alături de familie și nu pierde timp și energie făcând naveta.

Cum pot companiile să câștige mai mulți bani dacă au impact pozitiv în societate?

Să fii un brand responsabil devine noua normalitate, ca atare a fi „ires­ ponsabil“ față de societate și mediu va deveni tot mai mult un handicap pentru branduri. Ignoră problemele sociale și de mediu și te vei simți irelevant în curând. Așteptarea oamenilor ca brandurile să fie res­ ponsabile are un impact tot mai mare asupra modului în care aceștia cumpără. Abordarea pe care o susținem la Storience este cea în care o afacere câștigă financiar, își creează noi oportunități și își reduce riscurile prin rezolvarea unor probleme sociale sau de mediu. Fiecare companie și fiecare industrie are oportunitățile sale de a genera valoare cu dublu impact: pentru sine și pentru societate. Mie mi se pare intere­ sant modelul profesorului Michael Porter, numit Creating Shared Value (CSV). Acest concept face de câțiva ani parte din curricula programe­ lor de MBA și invită afacerile să facă profit rezolvând probleme ale societății și ale mediului. Conform acestui model, poți genera valoarea cu dublu impact din trei perspective: cea a pieței sau a produsului, cea a lanțului valoric și cea a ecosistemului în care funcționează afacerea.

Să detaliem cele trei perspective.

Din prima perspectivă, poți descoperi că piețele în care ești prezent au ajuns la saturație și nu mai poți crește foarte mult, însă alte piețe (de obicei, din țări sărace) au fost ignorate de tine și de competitorii tăi. Poți investi în educarea potențialilor consumatori din piețele res­ pective, transformându-i în clienți, sau poți investi pur și simplu în penetrarea acestor piețe ignorate. Multe companii au adoptat această perspectivă. Cisco a învățat milioane de persoane să utilizeze calcu­ latorul, schimbându-le viața și, totodată, dezvoltându-și piața. Unile­ ver a învățat familii cu copii din țări cu mortalitate infantilă mare să se spele pe mâini în mod regulat. GSK a renunțat la patente pentru medicamente în țările foarte sărace, oferind astfel acces la tratament unor oameni care altfel nu și l-ar fi permis.

Din perspectiva lanțului valoric, ne uităm la aspecte precum resursele naturale utilizate sau afectate în cursul producției, sănă­ tatea și siguranța celor angajați, condițiile de lucru, recrutarea – care trebuie să fie reprezentativă pentru diversitatea comunității și a clienților. O companie care a mizat pe această abordare e Nestlé.

Aceasta a intervenit pe lanțul valoric investind în dezvoltarea rurală a zonelor din care achiziționează boabele de cacao.

Din perspectiva ecosistemului, dezvoltarea de clustere poate scădea costul de operare prin creșterea calității sau cantității resurselor din vecinătate. Dacă ești un mare angajator local și cheltuiești mult pentru

Înființată în 2012, agenția de bran­ding Storience a realizat proiecte de branding și rebranding pentru peste 60 de clienți din Europa și Statele Unite, obținând numeroase premii internaționale.

Din 2014, Storience are un birou în Londra, de unde lucrează pentru clienți din Marea Britanie și Europa de Vest.

ABORDAREA BRANDING FOR GOOD 80%

dintre directorii executivi de companii cred că angajarea într-o cauză socială este un diferențiator în industria lor (studiu Accenture, 2016, realizat pe un eșantion de 1.000 de respondenți)

66% dintre consumatori, dintre care 73% mileniali, spun că sunt dispuși să

plătească mai mult pentru produsele unor branduri sustenabile (studiu Nielsen, 2015, realizat pe un eșantion de 30.000 de persoane)

85%

dintre oameni, companiile sunt la fel de responsabile ca guvernele În opinia a pentru îmbunătățirea vieții lor; cu toate astea, 72% cred că brandurile nu reușesc să facă acest lucru (studiu Accenture/Havas Media, 2014, realizat pe un eșantion de 30.000 de oameni)

O afacere se poate baza pe rezolvarea unei probleme sociale încă de la constituire?

Unul dintre clienții noștri, Teacherise, și-a bazat întregul model de afaceri pe rezolva­ rea unei probleme sociale. Profesorii supli­ nitori din Marea Britanie sunt plătiți uneori cu până la 50% mai puțin decât prevede grila de salarizare, restul banilor ajungând în buzunarele agențiilor de recrutare care îi pun în contact cu școlile zi de zi. Descurajați, mulți profesori suplinitori se reorientează profesional, adâncind criza de talent din învățământul britanic. În întâmpinarea acestei probleme vine Tea­cherise, aplicația prin care școlile pot recruta profesori su­ plinitori direct, contra unei sume simbolice.

Profesorii își primesc plata integral, pot re­ fuza oferte fără să se teamă că nu vor mai fi sunați (cum se întâmplă în cazul colaborării cu agențiile), primesc din timp detalii de­ spre cursul la care se duc prin intermediul aplicației și se simt respectați pe tot par­ cursul procesului. La rândul lor, școlile pot alege profesorii pe baza unor cri­terii de afinitate și se pot decide să îi angajeze pe o poziție permanentă fără să datoreze aplicației nimic (agențiile cer un comision mediu de 10.000 de lire). Astfel, banii rămân în sistemul de învățământ și toată lumea e mulțumită. Iar Teacherise câștigă din asta.

Majoritatea afacerilor s-au obișnuit să gândească pe termen scurt și au privit problemele de mediu, sociale, de educație și culturale ca nefiind ale lor. Poate ale sta­ tului, ale ONG-urilor, dar nu ale lor. Totuși, problemele acestea devin pe termen lung și ale lor, pentru că ele se transformă ine­ vitabil în amenințări sau limitări reale. De ce să nu le transformi în oportunități de business și într-o sursă de „good will“ în ochii comunității? Dar, pentru a ajunge la rezultate tangibile, e important ca preo­ cuparea pentru aceste cauze să fie inclusă în mod autentic în modelul sau strategia de afaceri și să nu rămână specialitatea departamentelor de CSR sau marketing.

Altfel, ruptura se va vedea din exterior, consumatorii nu vor fi convinși, iar im­ pactul asupra profitabilității afacerii va fi tot superficial, pe termen lung.

61

strategie

provocare este să rămână în zona de frumos și natural, îmbunătățind fizionomiile, fără să altereze armonia trăsăturilor.

LA LIMITA DINTRE MEDICINĂ ȘI ARTĂ Tinerețea fără bătrânețe nu mai este o dorință atât de greu de realizat.

Chirurgul estetician Ioana Dragoicea cunoaște cele mai noi secrete cu care își poate ajuta pacienții să își păstreze frumusețea intactă, în pofida trecerii timpului. de Doriana Matei CV-ul medicului se întinde pe cinci pagini.

De 15 ani, pare să nu rateze niciun curs din domeniul său. Este la curent cu toate inovațiile chirurgiei estetice, pe care le preia în cadrul clinicii sale, Uptown Esthetics, unde și-a făcut o misiune din a pune în valoare frumusețea naturală a pacienților care apelează la ea.

Care sunt provocările cu care se confruntă la ora actuală un medic care își deschide un cabinet de chirurgie estetică în România?

Deschiderea unui cabinet medical înseamnă lansarea în lumea antreprenoriatului.

Medicii care pornesc pe acest drum se confruntă cu aceleași provocări pe care le întâlnește orice antreprenor care începe construcția unui business. De la provocarea identificării unui nume pentru noua afacere și până la aplicarea business plan-ului, fie­ care etapă trebuie atent analizată, iar timpul pentru soluționare este mereu foarte scurt.

Un cabinet de chirurgie estetică, pe lângă toate provocările de business, înseamnă res­ ponsabilitate și implicare față de oameni. La fiecare procedură, operație, intervenție, in­ diferent cât este de simplă sau complexă ar fi, trebuie să conștientizezi că în mâinile tale se află imaginea unui om. De tine depinde aspectul lui fizic și dacă va zâmbi când se va uita în oglindă sau nu. La Uptown Esthe­ tics, zâmbetul și încrederea în sine pe care o regăsesc pacienții în urma unei intervenții ne interesează cel mai mult. Granița între frumos și ridicol este foarte fină, iar pentru un medic chirurg estetician cea mai mare 62

Care sunt ariile de specializare acoperite de tine și care a fost cea mai complexă intervenție pe care ai realizat-o?

Specialitatea mea este chirurgia plastică, microchirurgia recons­ tructivă și estetică. În primii ani de specializare, aria de pregătire a chirurgului plastician se concentrează pe chirurgia reconstructivă și microchi­ „Granița între frumos rurgie. Acesta este cel mai și ridicol este foarte complex și provocator do­ fină, iar pentru un medic meniu al specialității noas­ chirurg estetician cea tre. Gradul de dificultate al intervențiilor de microchi­ mai mare provocare rurgie recons­tructivă este, este să rămână în de altfel, cel mai ridicat. Spre zona de frumos și e­xemplu, în cazul ampu­ natural, îmbunătățind tațiilor totale, operația de replantare a unui deget sau a fizionomiile, fără să unei mâini poate dura între altereze armonia 6 și 8 ore. În acest timp, sub trăsăturilor.“ microscop optic și cu instru­ mente și fire extrem de fine, se realizează conexiunea ele­ mentelor vasculare și ner­ voase. Astfel, se oferă șansa recuperării unui segment de membru complet amputat. Eu am rea­ lizat o astfel de procedură și pot spune ca acestea sunt și operațiile care mă bucură, oferindu-mi cel mai mare grad de satisfacție.

Sunt româncele deschise către intervenții de chirurgie estetică minim invazive?

Da, am observat în ultimul timp chiar o creștere a cererii pe acest segment. Cel mai interesate rămân doamnele, însă nici categoria domnilor nu este de neglijat. Motivul acestui trend ascendent se referă la interesul tot mai crescut pentru menținerea unui aspect îngrijit și tânăr. Astfel, prin proceduri simple, care necesită un timp minim de recuperare, se pot amâna intervențiile complexe, care presupun timp mai mult alocat până la reluarea activităților uzuale.

Care sunt cele mai solicitate intervenții estetice pe segmentul celor minim invazive ?

Dacă mă gândesc la un top al celor mai solicitate intervenții minim invazive, pot spune ca primul loc este ocupat de tratamentul cu bo­ tox pentru ridurile de expresie. Apoi, urmează cererile pentru aug­ mentarea buzelor, iar pe locul trei se situează tratamentul cu acid hialuronic pentru ridurile statice. Desigur că aceste tratamente pot fi efectuate împreună, în acest fel se obține o modificare rapidă a expresiei feței, în funcție de preferințele fiecărui client în parte.

Eu recomand și tratamentul pentru atenuarea cercănelor pentru a oferi un plus de luminozitate chipului.

Ce trebuie să știe o pacientă înainte de a apela la un chirurg estetician? De unde se poate informa?

Trebuie să aibă răbdare și să înțeleagă că schimbările nu se pot face peste noapte. Trebuie să fie deschisă și flexibilă la discuțiile cu medicul. Organismul are un anumit ritm și, în funcție de pro­ cedura pentru care optează, are nevoie de un timp de recuperare.

strategie

IOANA DRAGOICEA, chirurg estetician

Pentru procedurile minim invazive, perioada de refacere este foarte scurtă, însă, pentru cele mai ample, timpul va fi mai îndelungat. Pe de altă parte, cred că foarte important este să cunoască medicul la care va apela cât se poate de mult. Un început pentru documentare este chiar site-ul Asociației Chirurgilor Plastici din România. Referitor la procedurile pentru care va opta, cred că cel mai bine se informează di­ rect de la medicul căruia i se va adresa.

Care este potențialul de dezvoltare pe zona turismului medical în chirurgia estetică din România?

România are avantajul unor medici valoroși și talentați. Comparativ cu alte țări euro­ pene, prețul intervențiilor estetice este chiar și cu 50% mai scăzut. De exemplu, o operație de implant mamar, la noi în țară, costă între 3.000 și 5.000 de euro. În Germania, suma se ridică la 10.000 de euro, iar implanturile folosite sunt de același tip. Așadar, este de preferat pentru occidental să opteze pentru tratamente estetice la noi în țară.

TREI MITURI DESPRE CHIRURGIA ESTETICĂ NONINVAZIVĂ Procedurile de înfru­mu­ sețare, precum injecțiile cu botox și acid hialuronic, efectuate la vârste fragede afectează imaginea pe care o va avea pacientul la o vârstă mai înaintată.

Acest lucru este fals. Efectul acestor injecții, pe lângă cel imediat, este de a întârzia procesul de îmbătrânire și de a amâna anumite proceduri mai complexe pentru cât mai târziu posibil.

Umplerea buzelor se face cu botox. În realitate, acidul hialuronic este utilizat pentru zona gurii, botoxul fiind folosit în special pentru zona frunții și a ochilor.

Procedeele injectabile vor modifica expresia naturală a feței.

Au fost mediatizate multe astfel de exemple, dar intervențiile se pot efectua astfel încât să se păstreze un aspect natural și echilibrat al feței.

63

spectacol

JAZZ@ARCUB: STAGIUNEA ARTIST IN RESIDENCE CONTINUĂ CU INVITAŢI INTERNAŢIONALI ŞI PROIECTE ÎN PREMIERĂ Inițiată în noiembrie 2016, noua stagiune de jazz de la ARCUB – Artist in

Residence –, continuă seria concertelor de jazz cu proiecte originale, prezen­ tate în premieră pe scena Centrului Cultural din strada Lipscani 84-90. Mo­ delat după programe similare din lume – San Francisco Jazz, Roulette New York, Bimhuis în Amsterdam –, Artist in Residence se remarcă printr-o selecție spectaculoasă de muzicieni români și internaționali.

Program care \și dorește să devină un punct de reper pentru noile direcții în jazzul românesc și european, Artist in Residence invită muzicieni de jazz să curatorieze un sezon de concerte cu o temă propusă de ei înșiși. Artiștii în rezidență devin curatori și performeri ai unor stagiuni tematice care prezintă publicului din București muzicieni români și internaționali în proiecte ce ilustrează tema aleasă.

Curatorul primei stagiuni a Artist in Residence, pianistul și compozitorul de jazz Lucian Ban, declară despre tema propusă – 21st Century Jazz – de la tradiție la avangardă: „Jazzul la începutul acestui mileniu este mai divers

și mai viu ca niciodată – o muzică cu adevărat globală, jazzul a devenit un limbaj universal care adoptă și este influențat de nenumărate surse comple­ mentare și genuri muzicale: de la mu­ zica clasică sau cea camerală de sorginte europeană la muzica diverselor popoare sau cea etno, de la rock și hip hop, la mu­ zica electronică, jazzul a arătat o capaci­ tate extraordinară de a le îngloba pe toate acestea și de a crea noi direcții în secolul XXI. Prin invitarea unei serii de artiști români și internaționali și prin propriile proiecte, îmi propun să ilustrez tocmai această deschidere a jazzului.“

ARTIST IN RESIDENCE ARCUB, str. Lipscani 84-90 www.arcub.ro 11 mai, ora 19:30 Dan Mitrofan Quartet – The Comforter Răzvan Cojanu – U4 28 mai, ora 19:30 Kirk Knuffke Lamplighter Trio 8 iunie, ora 19:30 Corey Mwamba – The Group of One Inner Voice Trio – Stages of the Sun

64

ADVERTORIAL

22 iunie, 19:30 Alex Harding & Lucian Ban – Somethin’ Holy

life

LIFE

Foto: Radu Sandovici

Fluxuri și lumini din spațiul scenic Aproape jumătate de secol din viața teatrului bucureștean a fost readus la viață. de Doriana Matei

Arhitectul Octavian Neculai și-a adunat

exponatele cele mai reprezentative, din întreaga carieră de scenograf și consultant de arhitectură a teatrului Bulandra, într-o expoziție prezentată la Galateca, care se încheie pe 6 mai. „Cred cã scenograful trebuie sã viseze uriaş şi fãrã limite.

De la proiecţia şi volumele elementelor scenografice, pânã la invadarea şi folosirea spaţiilor anexe scenei şi transformarea lor în spaţii artistice, trebuie sã viseze spatialitãţi imense şi superb ireale. Trebuie sã inventeze forme ale unor lumi ale minţii, forme şi mişcãri încã necunoscute.

Visele nu trebuie sã cunoascã limite sau sã fie constrânse de tradiţia mijloacelor scenice, a viziunilor spaţiale convenţionale“, mãrturiseşte arhitectul scenograf, divulgându-și astfel crezul artistic.

Printre exponatele prezentate se numără: piesele de mobilier „din sticlă“, din spectacolul „Triumful Dragostei“, căluţi zburători şi aparate de vânt, costume făcute aparent din fum, căsuţe și machete.

De-a lungul carierei sale impresionante, Octavian Neculai a lucrat alături de regizori remarcabili, printre care și Liviu Ciulei. De asemenea, a proiectat renovarea şi modernizarea celor două săli principale ale Teatrului Bulandra. Iubitorii de teatru îi cunosc cu siguranță munca, iar dacă nu știu cine este omul din spatele decorurilor care i-au marcat, expoziția a reprezentat o ocazie de a face cunoștință cu el.

Galateca este galerie multidisciplinară de artă şi design, un spaţiu viu şi modern, în care arta contemporană se îmbină cu cea clasică.

65

life

PATRICK DUMITRU, BOGDAN BERDEI și GELU DINU, fondatorii LAM Events

Patrick Dumitru, unul dintre fondatorii

CAMPIONII UNUI EVENIMENT FĂRĂ EVENIMENTE LAM Events, o agenție de evenimente și catering fondată de trei antreprenori cu experiență solidă pe piața ospitalității, vizează consolidarea segmentului corporate, dar și deschiderea a trei noi spații pentru evenimente. de Ovidiu Neagoe

66

LAM Events, ne-a vorbit despre motivele pentru care a ales drumul antrepreno­ riatului, despre achiziționarea Big Ball­ room, singura sală de cinci stele din zona de sud a Bucureștiului, dar și despre se­ cretele organizării unui eveniment de mare anvergură la care participă șeful statului și premierul.

Când și cum a aparut ideea din spatele LAM Events și de ce ați ales drumul antreprenoriatului?

Ideea de a lansa propriul bussiness ne-a fost practic insuflată de clienții noștri și în același timp de nevoia pieței de specialitate.

Prima noastră apariție pe piață a fost un­ deva la jumătatea anului 2009, atunci când, odată cu venirea pop star-ului Madonna, am

life

participat împreună cu alți organizatori la realizarea serviciului de catering atât pen­ tru ea, cât și pentru staff-ul ei. Au urmat apoi câteva alte proiecte, deși atunci când lucrezi în industria ospitalității trebuie să fii conectat 24 de ore, până în momentul în care datorită multitudinii acestora am ales ca drumul nostru în antreprenoriat să ia o altă turnură, odată cu înființarea companiei noastre, în anul 2013.

Ne puteți spune câteva cuvinte despre serviciile LAM Events?

Sunt multe de spus, oferim mai multe ser­ vicii printre care organizarea evenimentelor personalizate, până la cele mai mici detalii, catering evenimente, furnizare personal hotelier calificat. Ne pliem pe solicitările venite din partea clienților și nu spunem niciodată „NU“. Experiența de 17 ani în in­ dustria hotelieră ne-a făcut să gândim așa.

Unul dintre evenimentele dificile a fost transformarea unei poienițe din mijlocul pădurii într-un restaurant de cinci stele. Cu puțină străduință, am reușit totuși să creăm un spațiu care s-a bucurat de aprecierea participanților.

La finele anului trecut ați organizat un eveniment cu peste 700 de invitați, la care au participat președintele și premierul României. Care este „secretul“ reușitei voastre? Ce dificultăți apar în organizarea unui eveniment de această anvergură?

A fost un eveniment destul de dificil, într‑adevăr; atunci când apar în ecuație dem­ nitari sau șefi de stat trebuie urmate anu­ mite protocoale, începând de la verificarea personalului implicat și până la acceptarea în bucătărie a unor persoane din cadrul unor servicii de pază și protecție. Trebuie respec­ tat un anumit timing de la care nu te poți abate. În cadrul acestui eveniment am reușit și un record personal și anume am servit felul principal în 12 minute, adică un timp record pentru industria în care activăm.

Secretul îl reprezintă buna organizare și atenția la fiecare detaliu. Ne plac provocările, cred că totul se bazează pe creativitate. De fiecare dată când primești o solicitare trebuie să apară și ceva nou.

Care sunt planurile de viitor pe care le aveți cu LAM Events?

Pe termen scurt ne dorim dezvoltarea segmentului corporate în cadrul Big Ballroom, iar pe viitor deschiderea a încă trei spații pentru evenimente, două indoor și una în aer liber.

Ați preluat recent Big Ballroom, singura sală de evenimente de cinci stele din zona de sud a Bucureștiului. Ne puteți spune câteva cuvinte despre facilitățile sălii?

Big Ballroom este situată la etajul 4 în clădirea Big Office în imediata apropiere a mall-ului Sun Plaza. Sala dispune de 650 de metri pătrați, poate fi împărțită în două săli de dimensiuni aproximativ egale și este dotată cu terasă proprie, având suprafața de 50 metri pătrați și par­ care cu 60 de locuri.

La cât s-a ridicat cifra de afaceri a companiei la finele anului trecut?

La cât estimați că va ajunge la finalul acestui an?

Anul 2016 a fost un an bun pentru companie, un an plin de evenimente și aici aș remarca două dintre acestea. Primul a fost organizat în par­ teneriat cu Federația Română Ecvestră, Balcaniada de Sărituri peste Obstacole, cea mai mare competiție sportivă internațională organizată în anul 2016 de România, unde au participat peste 250 sportivi, din opt țări balcanice, iar cel de-al doilea în parteneriat cu Camera de Comerț și Industrie a României – 700 de persoane catering –, servire la farfurie, invitați speciali, președintele României și prim-ministrul României. Tot în anul 2016 am consolidat și o ramură a businessului nostru, cea de plasare de personal HoReCa. Cifra de afaceri pe anul 2016 a fost de 550.000 euro cu un profit de 164.000 euro (acest profit fiind reinvestit în proporție de 100%). Pentru 2017 estimăm o creștere de aproape 50% a cifrei de afaceri, undeva la 750.000 de euro.

67

life

EXPERIENȚE JAPONEZE LA BUCUREȘTI Pasionații de cultură japoneză au la dispoziție activități pe alese, la Centrul de Studii Româno-Japoneze din cadrul Universității RomânoAmericane. Cursurile de limbă, atelierele de ikebana sau inițierea în ceremonialul ceaiului sunt doar câteva dintre exemple. de Doriana Matei Șerban Georgescu, coordonatorul cen­

trului, reușește, de 12 ani, să aducă Japonia mai aproape de români, cu tot ce este specific pentru această țară. Chiar dacă este parte a Departamentului de Studii Asiatice al Universității Româno-Ame­ ricane, Centrul de Studii Româno-Japo­ neze (CSRJ) se adresează tuturor celor pe care îi entuziasmează lumea niponă, fără nicio limită de vârstă și fără condiții de apartenență la instituția de învățământ superior.

HIRAGANA ȘI KATAKANA, PREDATE DE PROFESORI NATIVI Nucleul centrului îl reprezintă cursurile de limbă japoneză. În prezent, acestea sunt frecventate de 250 de cursanți, dar în cei 12 ani de existență au fost urmate de mai mult de 1.000 de persoane. „La grupa de avansați, avem cursanți care au început să studieze limba japoneză tot în cadrul centrului, în urmă cu 5 - 6 ani.

Doar silabarele hiragana și katakana cu­ prind 80 de caractere. Pentru a le învăța pe acestea, ai nevoie de cel puțin o lună.

Pentru a completa primul modul, trebuie să stăpânești, însă, 120 de caractere. Dacă 68

ȘERBAN GEORGESCU, coordonatorul Centrulului de Studii RomânoJaponeze

vrei să citești o carte în limba japoneză, trebuie să cunoști în jur de 2.500 de caractere“, explică Șerban Georgescu, coodonator în cadrul CSRJ. Profesorii centrului sunt atât români, cât și japonezi, cu experiență academică formată chiar în Țara Soarelui-Răsare. Ideea de a organiza astfel de cursuri a pornit de la identificarea unei nevoi în economia românescă. „Numărul specialiștilor de la noi capabili să vorbească

life

„Limbile asiatice sunt cunoscute, de regulă, de către absolvenții de limbi străine, dar nu avem diplomați, economiști, IT-iști sau juriști cunoscători ai limbii japoneze.“

limbi asia­t ice este redus. Aces­ tea sunt cunoscute, de regulă, de către absolvenții de limbi străine, dar nu avem di­ plomați, economiști, IT-iști sau juriști cunoscători ai limbii japoneze. Din această cauză, relațiile comerciale cu Japonia reprezintă doar o mică parte din relațiile economice internaționale ale României.

Ele ar putea să fie însă mult mai dezvoltate“, declară Șer­ ban Georgescu. Pornind de la această realitate, CSRJ a de­ venit cel mai mare centru pentru studierea limbii japo­neze din țară, deschis liceenilor, studenților și profesioniștilor din toate domeniile.

DESCOPERI CULTURA CA SĂ POȚI VORBI LIMBA „Ca să poți vorbi limba japo­neză, trebuie să înțelegi și cultura. În lim­ ba română, abs­tractizăm foarte mult lucrurile și mergem în detaliu cu gramatica. În limba japoneză, este diferit. La ei mesajul depinde foarte mult de context. Nu au gen, nu au număr sau articol, timpul viitor lipsește. De multe ori, este foarte important limbajul corpului.

Este foarte complicat. De aceea, toate cursurile de cultură japoneză pe care le organizăm le sunt de mare ajutor celor care se străduiesc să învețe limba“, spune coordonatorul CSRJ. Cursurile de cultură niponă nu sunt doar suport pentru cele de limbă. Pentru majoritatea celor care le urmează, ele reprezintă veri­ tabile mijloace de relaxare și niște hobbyuri inedite.

Imaginați-vă cum ar fi să începeți ziua de duminică în poziție seiza, pe tatami, deasupra aburilor parfumați ai celebrului ceai verde japonez. Asta fac, în fiecare săptămână, participanții cursu­ lui de ceremonia ceaiului de la CSRJ. Cu toate că poziția nu pare prea confortabilă pentru neinițiați, cei care practică acest hobby săptămânal văd în el o modalitate de a se relaxa și de a se încărca de energie pozitivă pentru toată săptămâna următoare.

Cursul de ikebana are o atmosferă aparte. Predat de către Sanda La­ zur, românca decorată de către Ministerul de Externe Japonez pentru felul în care promovează imaginea Țării Soarelui-Răsare, atelierul reunește: muzică relaxantă, flori superbe și un grup de doamne pline de creativitate. În cei 10 ani de când se organizează cursul, niciun reprezentant al sexului masculin nu a participat la acesta.

Pentru cei cu aptitudini muzicale, la CSRJ se organizează și cursuri de taiko. Tobele japoneze i-au cucerit în așa măsură pe câțiva dintre participanți încât au format o trupă, singura de taiko din România.

Date fiind unicitatea inițiativei și talentul membrilor formației, invitațiile de a face spectacol la evenimente corporate se țin lanț.

primește să îți poată citi foarte ușor numele.

Când primești cartea de vizită din partea in­ terlocutorului, trebuie să o apuci cu ambele mâini.

Este important ca în orice grup sau delegație să fie cel puțin o persoană care să vorbească limba japoneză bine. Există tot mai mulți japonezi care vorbesc limbi străine, dar nivelul lor de engleză nu este cel mai ridicat, tocmai pentru că limbile sunt foarte diferite.

Japonezii sunt foarte riguroși în ceea ce privește procedurile și, de aceea, pierzi foarte mult încercând să fii flexibil atunci când faci afaceri cu ei. Le pierzi imediat încrederea dacă nu reușești să fii punctual. Când discuți termenii businessului, trebuie să fii cu te­ mele foarte bine făcute, să ai răspuns pentru orice întrebare îți adresează despre produsul sau serviciul pe care îl oferi.

REG ALUL CULT URII JAP ONE ZE Zilele Culturii Japoneze, care vor avea loc în perioada 15 – 21 mai, vor reuni evenimente atât pe gustul amatorilor de cultură pop, cât și al celor care își doresc să experimenteze cultura niponă tradițională.

La eveniment sunt așteptați artiști manga (artiști de benzi desenate), cosplayeri (oameni pasionați de anime-uri, care se costumează în personajele favorite, folosind costume pe care și le confecționează singuri), cântăreți de muzică tradițională japoneză.

Unul dintre invitații speciali este Kenji Kamiyama, regizorul de anime-uri faimos pentru seria „Ghost in the Shell“, ecranizată recent și de către americani, producția având-o în rol principal pe actrița Scarlett Johansson.

Zilele Culturii Japoneze nu sunt doar despre tradiții și artă. Evenimentul include și conferințe având ca speakeri reprezentanți de seamă din mediul economic și de business japonez.

Maratonul de manifestații se încheie cu gala CSRJ, în cadrul căreia cel mai bun cursant de limba japoneză al centrului este premiat cu o excursie de 12 zile în Țara Soarelui-Răsare.

CUM SĂ FACI AFACERI CU JAPONEZII În domeniul afacerilor, chiar coordonatorul Șerban Georgescu susține un curs. Profesor universitar de economie, acesta își învață cursanții cum să stabilească și să păstreze relațiile de business cu japonezii.

Acesta a sintetizat pentru Biz principalele trei reguli de respectat atunci când ai o întâlnire de business cu un profesionist din Japonia.

Trebuie să ai tot timpul cărți de vizită la tine. Primul gest pe care trebuie să îl faci este să schimbi cărți de vizită. Atunci când o oferi pe a ta, trebuie să ai grijă ca ea să fie îndreptată astfel încât cel care o 69

life

CONDIȚIA ARTISTULUI ROMÂN ÎN STRĂINĂTATE AUZIM DESEORI CĂ ARTIȘTII ROMÂNI SE BUCURĂ DE RECUNOAȘTERE MAI ÎNTÂI ÎN STRĂINĂTATE ȘI ABIA APOI LA EI ACASĂ. CĂ STRĂINII ÎI IUBESC MAI MULT ȘI LE ARATĂ ACEST LUCRU MAI INTENS. de Doriana Matei foto: Vali Mirea După discuția cu managerul

cultural Irina Cornișteanu, di­ rectorul Institutului Cultural Român de la Viena, sunt sigură că afirmația este adevărată cel puțin pe jumătate. În ceea ce privește aprecierea pe care publicul străin o manifestă pentru actul artistic românesc.

Povestește-ne, te rog, în ce constă munca ta de manager cultural român în capitala Austriei și ce te motivează în această activitate.

Asociez managementul cul­ tural cu un mozaic pe care îl confecționez în echipă. Sunt ele­mente foarte diverse, pe care ne face plăcere să le așternem cât mai armonios: creația unui artist, partenerul austriac care oferă cea mai bună oportu­ nitate de expunere, trecutul colaborărilor sau caracterul inovator al actului artistic, publicul țintă și dezvoltarea cooperării pe termen mediu.

Fiecare eveniment contribuie la construcția unui fenomen cultural cu origine în România, dar care capătă vizibilitate 70

internațională. Cred că niciun angajament nu te obligă mai tare decât cel pe care îl faci față de tine însuți. În ceea ce mă privește, când am pășit jos de pe scenă și m-am mutat în culise, am făcut legământul de a reuși să fac pentru artiști ceea ce mi-aș fi dorit să facă un manager pentru mine. Pur și simplu nu mă pot opri din asta.

Cât de important este pentru artiștii români accesul la mediul cultural internațional?

Plasarea artiștilor și a operelor lor în contextul internațional este o condiție esențială pentru creșterea valorii unei creații.

Un fenomen cultural izolat nu supraviețuiește. Apartenența noastră la mediul artistic eu­ ropean este intrinsecă, după 10 ani de la aderarea noastră în Uniunea Europeană.

Cum ai descrie evoluția miș­ cării culturale românești din ultimii ani?

Mi-am petrecut ultimii trei ani în străinătate, urmă­rind feno­ menul cultural din România

așa cum sunt condiționată de poziția geografică a locului meu de muncă... Ceea ce ob­ serv de la distanță că merită să fie promovat în străinătate este mereu dublat ca număr, după vizitele mele în țară, atunci când parti­cip la premiere artistice.

Sectorul cultural din întreaga Românie trece printr-o fază ulu­ itor de creativă. Este un moment de care statul român ar trebui să profite mult mai mult. Mișcarea culturală din Româ­nia este foarte proaspătă și prospețimea ei se face remarcată. Spre e­xemplu, în ceea ce privește ar­ tele vizuale, prezentate într-un context de performance live, am reușit să fim cei mai remarcați și fantastic de apreciați, stârnind curiozitate și pentru viitor. Nu o dată s-a întâmplat ca artiștii pe care am reușit să îi includem într-un program să fie invitați ulterior și în cadrul altor eveni­ mente. Aceasta datorită stilului lor eclectic. Avem artiști plas­ tici care pot susține un adevărat spectacol. Ei ar putea oricând să lipsească de la un vernisaj, pentru că opera lor vorbește de la sine, introduce în joc un per­ sonaj care prezintă publicului povestea. Înainte de a fi manager cultural, ai fost tu însăți artist.

Ce crezi că i-ar ajuta pe artiștii români să „prindă aripi“ și mai puternice?

Cred că statutul artistului în România trebuie definit și apărat. Prezentul cultural are nevoie de o reglementare favorabilă creatorilor. Sursele de finanțare și legislația sunt mijloace care nu stimulează suficient sectorul indepen­dent.

Instituțiile de stat sunt sufocate de birocrație. Nu putem con­ damna cultura vie să se nască doar din suferință și să dea per­ manent testul supraviețuirii.

Valoarea produsului cultural rezultă din contactul cu publi­ cul. Cred că e datoria statului să încurajeze puterea creatoare, să îi ofere mai multe condiții de realizare și expunere.

Povestește-ne despre relația pe care o ai, ca manager cultural, cu partenerii austrieci.

Relația cu partenerii austrieci a fost de la început excepțională. În Austria, se respiră cultură contemporană din toate col­ țurile lumii. Cooperarea euro­ peană este prioritară, iar acest

„Prezentul cultural are nevoie de o reglementare favorabilă creatorilor.

Nu putem condamna cultura vie să se nască doar din suferință și să dea permanent testul supraviețuirii.“ lucru funcționează foarte bine în relația bilaterală, dar inclu­ siv prin rețeaua EUNIC a in­ stitutelor naționale de cultură.

Ca președinte al clusterului EUNIC Austria am contribuit la sporirea dimensiunii euro­ pene pe care o poate avea un proiect cultural izvorât din di­ versitatea identităților culturale.

Mă întorc în țară cu exeperiența reușită a unității pentru același scop: promovarea culturii.

Mi-aș dori să pot contribui la același tip de construcție și în România: un sector unit și puternic, legat de obiective co­ mune cu beneficii pe termen lung pentru cultura română.

Ce ar putea învăța România de la Austria în materie de „administrare a talentelor“, de promovare a artiștilor?

Mecanismele de promovare a culturii sunt foarte bine puse la punct în Austria. Riscurile și imprevizibilul aproape că nu există. Planificarea se face din timp, e bazată pe obiec­ tive clare, iar promovarea este prioritară.

life

IRINA CORNIȘTEANU este de profesie actriță, absolvind Universitatea de Artă Teatrală şi Cinematografică din Bucureşti. În 2006, coboară de pe scenă, dar rămâne aproape de aceasta. Își începe cariera de manager cultural și luptă, cu o energie demnă de această cauză, pentru promovarea culturii românești și pentru a arăta lumii cât de frumoși și de buni sunt artiștii români. În portofoliul Irinei Cornișteanu se găsesc nenumărate evenimente naționale și festivaluri internaționale organizate, de la teatru la muzică clasică sau la jazz. Din 2014 conduce Institutul Cultural Român de la Viena, mulți artiști creând premi­se favorabile pentru a pune Româ­ nia pe harta lumii.

Ce provocări are un manager care promovează cultu­ra ro­ mâ­nească în străinătate?

Resursele financiare, juridice și logistice limitate. Creația nu trebuie constrânsă, iar noi suntem datori să nego­ ciem niște condiții care să nu creeze disconfort autorului unei opere.

Dar care sunt atuurile pe care le ai ca reprezentant al

artiștilor români? Ce anume te ajută să îi promovezi?

Este esențială diversitatea ofertei culturale din România.

Universul nostru cultural este atât de bogat, încât putem stimula permanent cere­ rea de produse artistice în străinătate.

Ceea ce am reușit să facem noi, ca instituție, nu ar fi fost posibil în lipsa a ceea ce a fost recunoscut la artiștii din

România. Dacă partenerii noștri nu ar fi descoperit la ei atâta talent și creativitate, în niciun caz aceștia nu ar fi fost tratați prioritar, așa cum sunt tratați astăzi.

Care sunt cele mai importante evenimente din agenda pe următoarele luni ale ICR și ce artiști români sunt implicați?

Miza cea mai mare a ICR

Viena în următoarele luni este prezența României ca țară invitată la Vienna Design Week, eveniment la care in­ dustriile creative din diferite zone din România vor fi în prim-plan.

Dar tot în următoarele luni demarăm câteva programe culturale bilaterale care con­ stituie o excelentă platformă de promovare pentru cultura română vie.

71

ATELIERUL RĂSFĂȚULUI GASTRONOMIC PREPARATE HAUTE CUISINE, SAVURATE ÎNTR-UN SALON ELEGANT ȘI INTIM SAU ÎNTR-O GRĂDINĂ DE IARNĂ, ÎMBĂIATĂ ÎN LUMINĂ. de Doriana Matei Cu astfel de așteptări poți să treci pragul restaurantului

L’Atelier, unul dintre cele mai apreciate restaurante franțuzești din Capitală. Chef Samuel, cel care semnează meniul restaurantului, promite o experiență de fine dining plină de răsfăț. Acesta își propune să schimbe percepția potrivit căreia gastronomia este exclusivistă.

Dimpotrivă, L’Atelier ne întâmpină într-o atmosferă exuberantă, convivială, cucerindu-ne totodată cu un me­ niu generos, plin de savoare.

Fiecare fel de mâncare are un caracter puternic și in­ confundabil. Oaspeții pot alege dintre preparate precum: terină de ficat de rață cu dulceață de ceapă verde și brioșă de casă, scoici St. Jacques gătite în unt semisărat și ser­ vite cu praz confiat, trufe și sos Supreme sau mille-feuille tradițional, cu Crème Anglaise și îngheţată de vanilie.

Dacă pasiunea ta pentru gastronomie merge dincolo de savurarea unor mâncăruri pregătite cu măiestrie și dorești să afli din secretele chefilor, Chef Samuel te provoacă la o sesiune de cooking în cadrul restauran­ tului. O astfel de sesiune reprezintă ocazia de a intra în bucătăria L’Atelier și de a descoperi trucurile care fac diferența între a pregăti un fel obișnuit și unul de haute cuisine. Practic, este vorba despre o lecție privată de cooking cu Chef Sam, pentru una sau două persoane, în care oaspetele își alege felul preferat din întregul meniu și apoi îl pregătește împreună cu Chef pentru cină.

72

life

foto: Š Andrei Creanga

73

life

ȚINUTE PE MĂSURA ROLULUI PRINCIPAL HAINA ÎL POATE FACE PE OM. CEL PUȚIN ACEASTA ESTE CONVINGEREA SILVIEI ȘERBAN, DESIGNERUL AVANGARDIST, CARE PRIN CREAȚIILE SALE ÎȘI AJUTĂ CLIENTELE SĂ ÎȘI JOACE CU ÎNCREDERE ROLUL, ORICARE AR FI ACESTA. de Doriana Matei foto: Vali Mirea

consider un pionier în promovarea designu­ lui românesc, într-o perioadă în care majori­ tatea cumpărăturilor, în special în modă, se făceau încă la Paris sau Milano. Asta a făcut ca începutul să fie destul de dificil.

O altă provocare a fost noutatea concep­ tului și felul în care am ales să-l promovăm.

Ideea de concept store a fost comparată cu imaginea unei galerii de artă și, în primii 2-3 ani, eram întrebați dacă este deschis muzeul sau dacă percepem taxă de intrare.

Ca să ne facem mai bine înțeleși, am început să organizăm evenimente dedicate câte unui designer sau artist plastic, ajungând până la crearea unei platforme de promovare a unor artiști sau proiecte care aduceau ceva diferit de ceea ce exista. Aceste evenimente creau un val de interes, care se reflecta și în vânzări.

Ce te inspiră în activitatea de creator vestimentar?

Viziunea sa despre modă și haine este diferită de tot ce știam. Te

surprinde, îți dă o stare pozitivă și te face să-ți dorești să-i încerci creațiile. Pentru Silvia Șerban, femeile sunt actrițe, iar situațiile lor de viață sunt roluri pentru care le poate îmbrăca, astfel încât prestația să fie demnă de un Oscar. Pentru că fiecare rol este com­ plex, designerul a conceput piese versatile, care se pot transforma radical cu o singură tragere de fermoar.

Cât este business și cât este artă în designul vestimentar?

Este des întâlnită percepția că meseria de designer este un fel de... joacă cu păpuși, că oricine poate să facă niște schițe și să orga­ nizeze un eveniment monden. Adevărul este că designul vesti­ mentar înseamnă mai mult decât business și mai mult decât crea­ tivitate. Înseamnă să fii foarte bine ancorat în realitate, să cunoști curentele actuale din literatură, muzică, cinematografie sau pur și simplu limbajul urban. Apoi, să transpui ceea ce te atrage din toate astea într-un concept care se materializează în acel strat care stă cel mai aproape de pielea omului – haina. Și mie asta mi se pare o mare responsabilitate. De aici trebuie să rezulte și un plan de marketing foarte concis, care are la bază targetul căruia te adresezi. Asta presupune să cunoști foarte bine obiceiurile acelui target, asumându-ți dacă acesta este numeros sau reprezintă doar o nișă. Trebuie să porți un dialog coerent cu fotograful și modelul.

Să nu omiți să incluzi în prețul de vânzare costurile de PR, care de multe ori fac diferența între un produs bun de care n-a auzit nimeni și un produs comun cu o campanie puternică în spate.

Atunci când există însă acea aliniere magică între gând și acțiune, rezultatele nu întârzie să apară. Efortul și disciplina designerului sunt răsplătite atât cu recunoaștere, cât și financiar.

Care sunt principalele provocări cu care te-ai confruntat când ai devenit antreprenor, punând bazele Idelier?

Idelier a fost pentru mine un vis devenit realitate. A fost însă un efort personal de a ieși din starea de confort pe care mi-o dădea poziția de designer cu un mic atelier și fashion editor la princi­ palele reviste de pe piață. A trebuit să găsesc curajul de a face ceva ce îmi doream și nu mai făcuse nimeni. Idelier nu a avut un plan de marketing, ci a fost o schiță a unui tablou mereu în schimbare. Mă 74

Cel mai mult găsesc inspirația în concept, nu în lucruri palpabile. Nevoia fiecăruia de a-și exprima creativitatea m-a făcut să găsesc metode prin care hainele își schimbă forma. Comparația hainelor cu costumul de teatru a devenit o filosofie personală și o sursă inepuizabilă de inspirație. Am multe variabile: clientele mele și fiicele mele. Ele sunt în permanentă evoluție și îmi place să mă adaptez odată cu ele, să învăț de la ele combinații noi, expresii noi, muzică nouă.

Cum ți-a influențat cariera „stagiatura“ efec­ tuată alături de creatoarea Doina Levinza?

Influența a fost fundamentală. Atunci a fost perioada în care m-am îndrăgostit de cos­ tumul de teatru și am dus această pasiune în colecțiile de pret a porter. Așa am ajuns să gândesc hainele ca pe costume, iar pe fe­ meile care îmbracă aceste haine le-am văzut ca pe actrițe care se urcă pe scena străzii, a carierei sau a propriei vieți personale. Cel mai important lucru pe care l-am învățat de la Doina Levintza a fost să nu rămân blocată într-o singură idee. Să las un material să-mi arate și el ce formă vrea să capete.

„Femeile pentru care creez sunt foarte conștiente de ceea ce vor să obțină, îmbrăcând hainele pe care le fac. Hainele mele sunt potrivite femeilor care nu vor să iasă în evidență, ci să fie aplaudate.“

life

Vezi femeile pentru care creezi ca pe niște personaje. Cărui gen de personaje te adresezi de fapt?

Anul trecut, am fost la câteva cursuri de actorie. Am învățat că atunci când un ac­ tor are o replică de dat, în spatele cuvinte­ lor este un întreg șir de gânduri care susțin ceea ce spune. Astfel, influențează acțiunea partenerului cu care este în dialog. În lim­ bajul hainelor, asta înseamnă a ne îmbrăca cu intenție. Personajele mele sunt în special femei. Fac rar haine pentru bărbați. Femeile pentru care creez sunt foarte conștiente de ceea ce vor să obțină când îmbracă hainele pe care le fac. Fac haine pentru oricine îndrăznește să le vadă ca pe un prieten intim care nu poate fi păcălit cu „vreau o rochie roșie, pentru că se poartă vara asta roșul“.

Pentru oricine conștientizează cât de mult contribuie hainele alese cu o intenție clară la starea personală de bucurie și împlinire.

Altfel spus, hainele mele sunt potrivite fe­ meilor care nu vor să iasă în evidență, ci să fie aplaudate.

Sunt româncele suficient de curajoase pentru hainele nonconformiste pe care le creezi? Cum au evoluat gusturile femeilor de la noi?

Nu cunosc toate româncele, dar cunosc destul de multe femei care îndrăznesc și alt­ ceva. Eu am evoluat odată cu clientele mele și ele odată cu mine. Mă las surprinsă de fe­ lul în care combină piesele între ele și sunt atentă la novoile pe care le exprimă, încer­ când ca la următoarea colecție să țin cont de ele. Ceea ce nu îmi place deloc este dorința de a avea piese statement, ieșite din banal, dar care, odată ajunse în dulap, acolo rămân.

Fie s-a pierdut îndrăzneala, fie nu se aliniază cu nimic din ce mai există în garderobă.

Care este puterea creatorilor de modă în influențarea tendințelor? Ce impact îți dorești să ai tu asupra acestora?

Creatorul de modă este precum un alchimist.

Amestecă într-un vas mai multe elemente pe care oricine le are la îndemână, dar numai el știe rețeta cu care transformă acele elemente în magie. Hainele care devin aur, tendințele în cazul acesta, sunt rezultatul mai multor factori. Cel mai important este povestea – PR-ul. Când povestea este bine spusă, ajun­ ge să influențeze un public foarte mare, rămânând astfel în istorie. Mi-ar plăcea să am o baghetă magică. Până acum am reușit doar un fel de pelerină a lui Harry Potter, dar pusă invers. Dacă pe el îl făcea invizibil pe­ lerina, hainele pe care le fac eu au puterea de a te face vizibil.

76

SILVIA ȘERBAN este designerul român care, de peste 15 ani, creează haine având o abordare cu totul diferită. Ea crede cu tărie că acestea reprezintă mai mult decât niște bucăți de material, au puterea de a transforma starea de spirit a celor care le poartă și chiar de a le schimba viața. Creatoarea de modă nu se teme să fie diferită, iar succesul de care se bucură, atât în România, cât și în străinătate, dovedește că autenticitatea este cea mai bună rețetă. Pentru că respectă materialele cu care lucrează, dar și pentru că vrea să satisfacă nevoile complexe ale clientelor sale, concepe creații versatile, chiar multifuncționale. Imaginați-vă că o rochie poate deveni geantă și viceversa!

Ești o prezență constantă la târgurile de modă din străinătate.

Prin ce diferă peisajul modei din afară de cel din România?

În modă, ca în orice alt domeniu social sau economic din România, se resimte lipsa unui sistem coerent, care să respecte o disciplină comună. Poate nu degeaba funcționează de peste o sută de ani Sin­ dicatul Modei de la Paris. Au existat și acolo perioade de crize, dar oamenii au urmărit niște rezultate și au făcut tot posibilul să le obțină. Pare că în România nimeni nu dorește ca o structură să reprezinte niște interese comune și fiecare producător, designer și organizator de evenimente se luptă pe cont propriu, cu efor­ turi enorme. Nu vreau să se creadă că sunt adepta regulilor sau că urmez vreo disciplină strictă, dar fără o structură comună de producție și desfacere, moda în România, și mă refer și la zona de pielărie și bijuterii, pierde concepte și idei extrem de valoroase.

Mărturiseai că negrul este culoarea care te reprezintă și că, dacă ai fi să porți roz, ai intra într-o criză de identitate. Povestește-ne, te rog, despre legătura dintre haine și personalitatea celor care le poartă.

Așa e, lucrez cu mare plăcere din texturi de negru, iar în dulapul meu lumina vine de la câteva cămăși albe. Dar în colecții am folosit în ultima vreme și câteva culori tari și chiar paiete sau animal print.

Cred că la întrebarea „oare mi se potrivește?“ răspunde cel mai bine corpul. Dacă am putea fi atenți la felul în care se modifică postura, la gesturile care apar într-o haină nouă, la proiecțiile în viitor cu acea haină, am putea decide dacă ieșim pe ușă sau nu. Dacă acceptăm că silueta se schimbă în timp și, odată cu ea, felul în care susține hainele, am putea renunța la unele obiceiuri de îmbrăcare, pentru a le înlocui cu ceva nou. Credeți că un actor poate să interpreteze un rol de rebel dacă pictorul de costume i-a pus cravată la gât și batistă la buzunar? Niciodată! Așa e și cu hainele. Dacă te ajută să-ți joci rolul, primești aplauze. Dacă nu, primești atenție. Negativă.

Creezi și piese vestimentare la comandă sau doar le ajuți pe cliente să aleagă ceva ce li se potrivește dintre piesele pe care le ai deja în colecție?

Și una, și alta. Pe o viitoare mireasă o întreb cum visa când era mică la ziua nunții și de aici construim, ștergem sau adăugăm,

Cea mai recentă colecție stă sub semnul versatilității. Creațiile Silviei Șerban au capacitatea de a se transforma. Aceeași haină poate lua până la patru forme diferite, astfel încât să îmbrace toate rolurile pe care le joacă într-o zi femeia care o poartă.

pentru a fi cât mai aproape de imaginea visată. Pentru o femeie care dorește o schimbare de look, am un set mai mare de întrebări, din care înțeleg ce lipsește în momentul respectiv și ce nevoi aș putea împlini. Colaborările cu agenți din Italia, Franța, Spania și Olanda mă fac să cred însă că multe femei simt că hainele mele li se potrivesc.

Ești unul dintre puținii promotori din Europa ai conceptului de upcycling. Vorbește-ne, te rog, despre el.

Sunt mai multe colecții în care am aplicat acest concept, încă din facultate. Habar n-aveam atunci că va deveni upcycling. Mi-a plăcut foarte mult să pornesc de la haine deja existente și să le dau o nouă viață. Asta mă făcea să simt că particip și eu cu puțin la di­ minuarea consumului de resurse, dar mai mult mă încânta latura estetică. Din deconstrucția unor piese vestimentare, am reușit să creez forme absolut originale sau cu noi funcții. În același timp, am început să lucrez haine așa-zis multifuncționale, din dorința de a profita cât mai mult de un material deja consumat. Ele prac­ tic își schimbă forma, datorită capselor și altor sisteme de prin­ dere, rezultând volume noi, pentru scopuri diferite. De exemplu o rochie lungă poate să rămână scurtă, iar partea care se desprinde devine geantă. Rochia care m-a consacrat pe această direcție, fi­ ind purtată de Loredana Groza într-un spectacol, are o singură tăietură și poate fi purtată în patru feluri diferite.

Ce planuri de viitor are antreprenoarea Silvia Șerban? În ce direcție dorești să îți duci brandul?

Pentru următorii 2-3 ani, lucrurile sunt foarte clare. Colecția toamnă/iarnă 20172018 are deja mult mai multe piese constru­ ite pe principiul „zero pierderi“ și cred că asta va contribui mult la o nouă ima­gine a brandului, mai ales că acest mod de lucru este foarte ofertant și îmi va permite dez­ voltarea unor colecții pe mai multe sezo­ ane. Buyerii externi apreciază foarte mult colecțiile care au ceva în plus de oferit. Pe de altă parte, mă atrage de multă vreme principiul imprimării 3D, iar în toamnă voi merge la un training. În funcție de oportunitățile pe care le voi vedea, voi decide dacă voi investi în zona aceasta. Sustena­ bilitatea este un domeniu care mă preocupă și vreau să avansez în această direcție. De aceea, anul trecut am început discuțiile pen­ tru a reprezenta în câteva țări din Europa o companie producătoare de țesături realizate din materiale reciclate.

77

life

VARA VITEZEI PASIONAȚII DE CURSE CARE VOR ÎNSĂ ȘI O MAȘINĂ PE CARE SĂ O POATĂ DUCE PE ȘOSEA AU DE CE SĂ SE BUCURE. NOUL PORSCHE 911 GT3 ÎNDEPLINEȘTE CU SUCCES AMBELE EXIGENȚE. BA CHIAR LE DEPĂȘEȘTE. de Gabriel Bârligă

După trei ani de secetă, cei de la Porsche au decis să

readucă pe piață modelul 911 GT3, visul oricărui pasionat de curse pe circuit. Mașina lansată la Salonul de la Ge­ neva aduce, așa cum ne așteptam, performanțele specifice curselor motorsport, aduse de motorul boxer de 4 litri as­ pirat natural, cu turație foarte mare, care dezvoltă 500 CP și este practic neschimbat față de cel de pe modelul de curse 911 GT3 Cup. Șasiul a fost reproiectat și asigură o dinamică și o manevrabilitate superioară. Aceasta din urmă se datorează mai ales sistemului de direcție activ pe puntea spate. În funcție de viteză, acesta se rotește fie în direcția inversă roților din față, fie în aceeași direcție cu acestea, îmbunătățind agilitatea și stabilitatea automo­ bilului. Tampoanele suport pentru motor și diferențialul spate blocabil amplifică dinamica la condus a automobi­ lului. Garda la sol este mai coborâtă cu 25 mm decât la 911 Carrera S. Porsche nu s-a jucat, modelul 911 GT3 fiind dezvoltat pe aceeași pistă de testare și pe aceeași linie de producție ca mașinile de curse. Rezultatul este încorporarea tehnolo­ giei motorsport Porsche într-un automobil sport potrivit și pentru șosea. Dar mașina va străluci pe circuit. Să vedem câteva cifre: raportul greutate-putere este de 2,86 kg/CP, greutatea este de 1.430 kg cu rezervorul plin și accelerația de la 0 la 100 km/h se realizează în doar 3,4 secunde, pentru o viteză maximă de 318 km/h. Performanțele sunt realizate cu o cutie de viteze cu dublu ambreiaj în 7 trepte (PDK), reproiectată special pentru modelul GT. Vestea bună pentru cei care vor control complet asupra mașinii este opțiunea unei cutii de viteze manuale în 6 trepte, care aduce un sprint de la 0 la 100 km/h în 3,9 secunde și o viteză maximă de 320 km/h. Consumul mixt de car­ burant este de 12,7–12,9 l / 100 km, cu emisii de CO2 de 288–290 g/km. Porsche 911 GT3 este deja disponibil la comandă, prețul pentru România fiind de 133.306 de euro, fără TVA. 78

life

ÎN SCAUNUL PILOTULUI Atât șoferul, cât și pasagerul pot experimenta dinamica mașinii din scaunele Porsche Sports Seats Plus, cu suporturi laterale îmbunătățite și ajustare mecanică a poziției scaunului față-spate. Înălțimea scaunului și spătarele se reglează electronic. Porsche oferă trei tipuri suplimentare de scaune pentru 911 GT3: scaunele Sports Seats Plus adaptive, cu reglare electrică în 18 poziții; scaunele tip bucket, cu spătar rabatabil, airbag pentru torace și reglare manuală față-spate; al treilea tip de scaune sunt tot model bucket, dar fabricate integral din plastic ranforsat cu fibră de carbon, cu finisaj de solzi din carbon.

79

life

Biz Apps DESCARCĂ, FOLOSEȘTE, FII MAI PRODUCTIV

BUSINESS

i-Asigurare

UNDE NE DUCI, MIVUE DRIVE? MAI MULTĂ ASISTENȚĂ LA BORDUL MAȘINILOR, MAI MULTE INFORMAȚII UTILE DESPRE TRASEE ȘI TRAFIC CU NOILE GPS-URI MIO DRIVE.

În era supermobilității, asigurări și de pe smartphone!

Cu aplicația i-Asigurare se pot încheia direct de pe telefonul mobil asigurări auto (RCA), asigurări de călătorie și de locuință. Setezi alerte și primești notificări auto (expirare asigurare RCA, Casco, expirare ITP, Rovinietă). Poți plăti prin sistemul securizat de plată online MobilPay.

PRODUCTIVITATE

Clean My Android

Indiferent de detaliile tehnice ale smartphoneului, terminalul se mai blochează sau aplicațiile se mișcă mai încet / funcțiile, bateria începe brusc să se epuizeze mai repede decât de obicei. Clean My Android face ordine în aplicații, le oprește pe cele care merg „de capul lor“ în fundal, fără a mai săpa prin telefon, pentru a curăța cache-ul.

de Alexandru Rădescu Primăvara ne împinge la drum lung, fie și de weekend, dar construiește

și planurile pentru vacanța de vară. Hărțile digitale nu mai lipsesc din bagaj, că sunt instalate pe smartphone sau pe GPS-ul clasic. Pen­ tru cei care preferă un gadget dedicat traseului, Mio a lansat pe piața din România noua gamă de navigații GPS cu cameră video inclusă MiVue Drive 50/ 55/ 65 M. Noile modele au ecrane de 5 inci și de 6,2 inci și sunt capabile să înregistreze la rezoluții Full HD. Camerele filmează încă din primul minut al călătoriei, astfel că, în cazul unui accident, va exista mereu dovada clară a ceea ce s-a întâmplat. Camerele video și sis­ temul de navigație rulează simultan, capturând fiecare moment fără a opri indicațiile rutiere. Utilizatorii nu trebuie decât să aleagă opțiunea „cameră“ din meniul principal sau direct din hartă și vor putea comuta pe camera auto video integrată. Camerele sunt echipate cu sistemul de navigație Mio Spirit cu actualizări gratuite pe viață. În acest mod, șoferii nu trebuie să-și mai facă griji cu privire la instalarea unor hărți noi sau la schimbările care pot apărea la nivelul drumurilor. Noile GPS-uri sunt dotate și cu tehnologia Lane Departure Warning System, sistem de avertizare la trecerea involuntară peste liniile de separare a benzilor de circulație.

De asemenea, șoferii primesc informații despre trafic în timp real, economisind astfel timp prețios prin evitarea traficului aglomerat și a zonelor congestionate (funcționalități disponibile pentru modelele Mio MiVue Drive 55/ 65 LM). Pe lângă hărți, sistemul include informații ac­ tualizate privind camerele de supraveghere și radarele fixe pe întreaga durată de viață a dispozitivului, datorită cărora utilizatorii vor ști întot­ deauna când să conducă cu atenție sporită.

80

UTILE

Accu​Battery

Bateria încă rămâne un punct „slab” și la smartphoneuri de ultimă generație. Ecranul tactil, alături de mulțimea de funcții, aplicații, servicii pe care le oferă un smartphone ne-au dus în situația de a mai căra cu noi și baterie externă.

AccuBattery ne ține la curent cu o mulțime de informații legate de baterie, de la utilizare optimă, la durata de viață.

UTILE

GPS Test Plus Navigation

Că e vorba de drum lung sau doar prin orașul de reședință, funcțiile de navigație au devenit indispensabile. GPS Test Plus Navigation te ajută să găsești sateliții cu semnalul cel mai puternic (suportă GPS, Glonass, Galileo etc.), precum și poziția lor, furnizând și numeroase informații astronomice sau de navigație.

Strategic 18 mai 2017, Bucureşti

Organizator:

MARATHON

Evenimentul propune participanţilor o cursă spre performanţă, pe trei trasee ce pot fi combinate la fiecare Pit Stop: INDIVIDUAL DEVELOPMENT

TEAM DEVELOPMENT

ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Parteneri:

Partener anual:

academia industrială

Coffee Partner:

Parteneri media:

Pentru mai multe detalii legate de înregistrarea la eveniment vă rugăm să o contactaţi pe Laura Gheboianu la e-mail: laura.gheboianu@cariereonline.ro, telefon: 0726 768 079 sau pe Georgiana Ene la e-mail: georgiana.ene@cariereonline.ro, telefon: 0723 720 074.