Biz 309

NICOLAE ZAMFIR ȘI SOARELE DE LA MĂGURELE ROMÂNIA, NOUL HUB DE GAMING Nr. 309 • 4 ­– 19 iunie 2017 • 14 lei

JON HUGHES, CEO MATT NEALE, CEO CAROLINE DETTMANN, CHIEF CREATIVE AND COMMUNITY OFFICER

LEADERSHIP FĂRĂ GRANIȚE Top managementul uneia dintre cele mai mari rețele globale de comunicare din lume, Golin, s-a reunit în premieră la București pentru o sesiune intensivă de leadership creativ.

Nr. 309

editorial

www.revistabiz.ro

Când este un lider cu adevărat lider?

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu

Am întâlnit pentru cover story-ul

Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Paul Garrison Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Simona Andrei Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79

acestui număr aproape 20 de lideri de agenții de comunicare din mai multe țări ale lumii – manageri cu experiență, carisma­tici și foarte deschiși, dar diferiți, ca stil, atitudine, fel de a răspunde întrebărilor.

Nu despre ei vreau să scriu aici, povestea lor o regăsiți în pa­ginile ce urmează, ci despre o întrebare pe care prezența lor laolaltă mi-a declanșat-o: „ce face un lider să fie cu adevărat lider?”. Mi-am pus mereu întrebarea asta, mai ales pe parcursul ultimilor ani, când am avut mai des șansa să întâlnesc și să intervievez manageri din diverse domenii, atât de pe la noi, cât și din afara țării. Mă preocupă subiectul și pentru că lea­dershipul este un mare deziderat al universului de business și un concept uneori mult prea supralicitat ori prost înțeles. Cine nu a auzit de companie lider, de brand lider sau, pur și simplu, lider de busines – concepte folosite uneori cu o lejeritate dezarmantă?

Scriu de 11 ani despre lideri din diverse domenii, foarte mulți din industria de marketing și comunicare, și încă nu pot să spun că am găsit o definiție care să fie cât de cât completă, dar am învățat să îmi dau seama când am de-a face cu un lider.

Un lider nu se autoproclamă lider. Niciodată. Devine lider și, mai mult decât atât, un lider este lider numai când cei din jur îl percep ca atare.

Un lider nu impune respect, ci îl câștigă, dar niciodată peste noapte, ci doar în timp, punând cărămidă peste cărămidă.

Un lider nu minte, nu se laudă, nu epatează. Cei mai senzaționali oameni pe care i-am întâlnit uimesc prin onestitate, naturalețe și modestie.

Un lider nu ține să impresioneze, și totuși o face.

Un lider este original, autentic, nu face eforturi să proiecteze o anumită imagine.

Un lider are fler și curaj, dar își măsoară riscurile.

Un lider știe că nu le știe pe toate și de aceea nu se oprește niciodată din învățat. Și, nu în ultimul rând, un lider, oricât de sus a urcat în ierarhie, nu uită de unde a pornit. Un lider veritabil este mai întâi om, apoi CEO, manager, antreprenor, director sau orice altceva scrie pe cartea lui de vizită.

E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

Loredana Săndulescu, director editorial Biz agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

1

start

10 01 Editorial 04 Start 10 Cover story 22 Tech 40 Antreprenoriat 48 Strategie 63 Life

22

Foto: © Beaniebeagle / Dreamstime.com

Foto copertă: Vali Mirea

2

INTERVIU

Soarele de la Măgurele

Nicolae-Victor Zamfir, directorul proiectului Extreme Light Infrastructure - Nuclear Physics, care coordonează construcția celui mai puternic laser din lume, ne-a dezvăluit secretele proiectului care duce România în liga mare a cercetării.

26

Leadership fără granițe

Leadership fără granițe

Doi dintre cei trei CEO ai Golin, Jon Hughes și Matt Neale, alături de directorul de creație la nivel global al rețelei de comunicare, Caroline Dettmann, ne-au arătat că, dacă îți place ceea ce faci, dacă îți iubești cu adevărat meseria, nicio provocare nu poate fi prea grea.

DIN SUMAR

COPERTĂ

COVER STORY

GAMING

România, noul Hub de gaming

Cu 60 de studiouri, 7.000 de angajați și o cifră de afaceri de peste 140 de milioane de euro, piața de jocuri din România reprezintă totodată și un hub regional.

64

INTERVIU

O voce fără limite

Andrea Bocelli va reveni în România cu două concerte, pe 22 și 25 iunie la București și la Cluj, și a vorbit în exclusivitate pentru Biz despre plăcerea de a cânta, dar și despre responsabilitatea artistului în fața publicului.

start

START Foto: © Ginasanders / Dreamstime.com

S-ar părea că vremurile de restriște au

MAI SCUMP, DAR TOT PUȚIN Una dintre problemele economiei românești a fost că până acum oamenii cumpărau produse ieftine și puține.

Tendința s-a schimbat și românii încep să cumpere produse mai scumpe, însă tot în volume mici. de Alexandru Ardelean

4

mai apus și românii văd tot mai mult partea plină a paharului. Barometrul GfK Consumer Confidence arată că încrederea românilor în viitor atinge în primul trimestru al acestui an cele mai înalte cote de la începutul crizei. Măsurile economice demarate anul trecut, care au continuat și în primul trimestru din 2017, au adus numai vești bune pentru moment: pensiile au crescut cu 5%, iar impozitul pe venit a fost eliminat pentru pensiile de sub 2.000 lei, venitul minim a crescut cu 200 lei, iar TVA a scăzut de la 20% la 19%. Însă toate aceste vești bune ar putea să nu aibă rezultatele scontate. În primele trei luni ale anului, piața bunurilor de larg consum a crescut cu 1,7% față de aceeași perioadă a anului trecut, însă ritmul de creștere pare să încetinească,

odată cu ultimul trimestru din 2016.

Vedem o reîntoarcere a inflației (+1,5% pentru produsele alimentare), în timp ce populația continuă să prefere produsele mai scumpe (uptrade). Cu toate acestea, volumele au scăzut, pentru prima oară din 2015, cu 2,5%.

Pentru că a crescut consumul, cel mai mare câștigător a fost comerțul modern, care a atins o cotă de piață de 62% în primul trimestru al lui 2017, câștigând astfel aproximativ 2 puncte procentuale în detrimentul comerțului tradițional. GfK Consumer Panel are la bază informații obținute prin monitorizarea consumului casnic pentru toate categoriile de produse de larg consum prin intermediul cercetării de tip Panel de Consumatori a GfK România, pe un eșantion de 3.000 de gospodării, reprezentativ la nivel național.

start

OPTIMISM LA SCHIMBAREA DE CARIERĂ Unu din cinci angajați români consideră că își poate găsi un loc de muncă mai bun în mai puțin de o lună dacă își propune o schimbare în carieră.

SEMNELE VITALE ALE BUCUREȘTIULUI

de Ovidiu Neagoe Vești bune pentru cei aflați în căutarea jobului mult visat. Acesta

de Alexandru Ardelean

s-ar putea afla la numai câteva săptămâni distanță, după cum arată un studiu realizat de portalul de recrutare online eJobs și dat publicității la finalul lunii trecute. Potrivit acestuia, mai bine de 60% dintre angajați sunt de părere că își pot găsi un nou loc de muncă în mai puțin de trei luni dacă ar miza pe o schimbare de carieră. Tot sondajul mai arată că 22,9% dintre respondenți sunt și mai optimiști, menționând că își pot schimba locul de muncă în mai puțin de o lună. La polul opus, 19,8% dintre salariați susțin că un astfel de proces ar dura între trei și șase luni, iar peste 18% consideră că s-ar putea extinde chiar și la jumătate de an.

La interviu candidații și-ar dori să afle atribuțiile pentru poziția vizată (88%), programul de lucru și dacă există flexibilitate din partea companiei (79%), salariul și beneficiile extrasalariale (77%), dar și care sunt oportunitățile de promovare din organizație (62%).

Odată primit jobul de vis, candidații și-ar dori să primească trai­ ning pentru noua poziție (73% dintre respondenți), să beneficieze de deschidere din partea noilor colegi (63%), dar și de un program complet de „induction” (54%).

Fundația Comunitară București a lansat

Foto: © Edhardream / Dreamstime.com

6

Vital Signs București, prima cercetare care colectează date publice din 12 domenii importante ale orașului, pentru a identifica domenii cheie în care se va implica în perioada următoare.

Din studiul realizat cu susținerea UniCredit Bank și Global Fund for Community Foundations aflăm că față de alte orașe, capitala are un procent mai scăzut de ti­ neri: sunt aici 24,4% locuitori cu vârste cuprinse între 0 și 24 de ani, spre deosebire de județul Iași, de exemplu, acolo unde această categorie de populație reprezintă 33,9%.

Bucureștiul recuperează însă față de alte structuri administrative când vine vorba de populația activă: 61,1% dintre locuitori au vârste cuprinse între 25 și 64 de ani, față de 52,2% în Iași. Aceasta pentru că orașul are o capacitate de atracție foarte mare odată ce tinerii încep să-și caute de muncă.

Este doar una dintre concluziile celor 12 domenii analizate în anul 2016. Acestea sunt: populație, mediu, economie locală, muncă, mobilitate, siguranță, decalajul dintre bogați și săraci, locuire, educație, sănătate, artă și cultură, apartenență. Raportul poate fi citit pe www.bucuresti.vitalsigns.ro.

Pe baza datelor obținute în cercetare, Fundația Comunitară a selectat trei domenii în care va implica intens: educația, sănătate și apartenența la comunitate.

Din 2001, metodologia dezvoltată de Fundațiile Comunitare din Canada este folosită la nivel internațional de fundații comunitare din Statele Unite, Australia, Noua Zeelandă, Marea Britanie, Irlanda, Brazilia sau Bosnia.

start

După un an de prezență pe piața locală,

NETFLIX VORBEȘTE ROMÂNEȘTE de Gabriel Bârligă

Netflix a lansat interfața de utilizare pentru România, cu subtitrări și dublaje în limba română pentru toate programele sale, inclusiv cele originale. Următorul pas ar putea fi producțiile realizate aici.

Cum se spune „binging” în limba română?

Poate că încă nu avem un cuvânt pentru asta, dar experiența Netflix, cea mai mare rețea de televiziune online din lume, este de acum localizată în întregime pentru România. Netflix a lansat interfața de utilizare pentru România, împreună cu subtitrări și dublaje în limba română pentru mii de ore de seriale și filme, inclusiv pentru programele sale originale. „România știe ce înseamnă divertismentul de calitate, iar acum vizionarea programelor favorite pe Netflix este și mai ușoară, fiind posibilă oricând, oriunde și pe orice dispozitiv conectat la internet, simultan cu restul lumii”, a declarat Jonathan Friedland, director de comunicare la Netflix.

Acesta a adăugat că localizarea s-a făcut pentru că Netflix consideră deja România o piață promițătoare și că se lucrează la colaborări cu operatorii telecom de aici

pentru o mai bună integrare a serviciilor sale. Bugetul Netflix pentru conținut original este de 6 miliarde de dolari în 2017, compania având în prezent producții în lucru în 19 țări. „Sperăm să facem producții și în România în curând, de ce nu?”, a mai spus Friedland.

Pe lângă localizarea în limba română, abonații vor avea acces la seriale și filme în format 4K Ultra HD și HDR. Pe lângă serialele originale ca Orange is the New Black, The Crown, Stranger Things sau House Of Cards (Culisele puterii), în curând vor fi disponibile o serie de filme originale Netflix ca War Machine (cu Brad Pitt și Ben Kingsley), Okja (cu Jake Gyllenhaal, Tilda Swinton și Paul Dano) și Bright (cu Will Smith și Joel Edgerton).

Netflix poate fi accesat pe mai mult de 1.000 de modele de dispozitive conectate la internet (computere, telefoane și tablete, console de jocuri, sisteme home cinema, smart TV, playere Blu-ray, playere media pentru internet), iar abonații din România pot testa gratuit serviciul timp de o lună, apoi pe baza unui tarif lunar începând de la 7,99 euro.

TELEVIZIUNEA SE MUTĂ PE DIGITAL de Gabriel Bârligă

anului 2016, să fie aproape 7,3 milioane de abonați la servicii de retransmisie a programelor audiovizuale furnizate contra cost, în creștere anuală cu 3%, conform datelor raportate de furnizori către ANCOM. Dintre aceștia, peste 4,7 milioane sunt abonați prin rețele de cablu, 2,4 milioane sunt abonați prin rețele satelit (DTH) și 95.000 sunt abonați prin tehno­ logie IP (IPTV).

Urmând tendința ultimilor ani, numărul de abonați la serviciile de retransmisie a programelor media audiovizuale recepționate în format digital continuă să crească, ajungând la valoarea de aproximativ 4,6 milioane, adică 63% din totalul abonaților, în creștere anuală cu aproape 5%. Astfel, numărul de abonați care recepționează servicii de retransmisie a programelor audiovizuale prin cablu în format digital a crescut cu mai mult de 10% la sfârșitul anului 2016 față de 2015, ajungând la 2,1 milioane, ceea ce reprezintă 45% din totalul abonaților care au acces la servicii în format digital. Numărul lor se apropie de cel al utilizatorilor de rețele DTH (2,4 mi­ lioane, 53% din total), aflat în stagnare, în timp ce numărul

8

© Kirillm / Dreamstime.com

Apetitul românilor pentru televiziune a făcut ca, la sfârșitul

abonaților prin tehnologie IP (IPTV) a crescut cu peste 14%, până la 95.000.

Per total, numărul de abonați prin rețele de cablu a înregistrat o creștere anuală de 4%, în mediul rural creșterea fiind cea mai mare (9%), în timp ce în mediul urban a fost de doar 3%.

Astfel, rata de penetrare a serviciilor de retransmisie a programelor audiovizuale prin rețele de cablu în mediul urban a ajuns la aproape 84%, în timp ce în mediul rural a depășit 37%.

Ponderea abonaților la servicii recepționate în format digital în totalul abonaților prin rețelele de cablu a ajuns la 44%, în creștere anuală cu 3 puncte procentuale.

comunicare

LEADERSHIP FĂRĂ GRANIȚE de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea

LEADERSHIPUL PRACTICAT CU ZÂMBETUL PE BUZE ESTE MAI EFICIENT DECÂT ORICE REGULĂ RIGIDĂ DINTR-O CARTE DE MANAGEMENT. DOI DINTRE CEI TREI CEO AI GOLIN, JON HUGHES ȘI MATT NEALE, ALĂTURI DE DIRECTORUL DE CREAȚIE LA NIVEL GLOBAL AL REȚELEI DE COMUNICARE, CAROLINE DETTMANN, NE-AU ARĂTAT CĂ, DACĂ ÎȚI PLACE CEEA CE FACI, DACĂ ÎȚI IUBEȘTI CU ADEVĂRAT MESERIA, NICIO PROVOCARE NU POATE FI PREA GREA.

10

comunicare

JON HUGHES, CEO MATT NEALE, CEO CAROLINE DETTMANN, Chief Creative and Community Officer 11

comunicare

C

Cum se face PR în Italia? Dar în Serbia sau Franța? Care este

specificul industriei de comunicare din Turcia? Cât de mare este piața letonă de PR? Dar cea din Rusia? Câte agenții de PR sunt în Orientul Mijlociu? Ce diferențiază Suedia de restul țărilor europene în materie de PR? Întotdeauna am fost fascinată de particularitățile fiecărei țări în care am mers de-a lungul anilor prin proiectul nostru Biz World.

De fiecare dată când am avut ocazia, mi-am întrebat interlocutorii din țările în care am mers ce le este specific, ce-i face diferiți de restul lumii, cum merg lucrurile la ei. De foarte multe ori am constatat că suntem mai degrabă asemănători decât diferiți, dar am identificat de la caz la caz și particularități, care de cele mai multe ori dau savoare poveștilor.

Am avut recent șansa să fac acest exercițiu multicultural chiar acasă, la București, unde am întâlnit laolaltă o serie de profesioniști în PR din peste 10 țări. Cum a fost posibil acest lucru? Grație echipei locale Golin, care, pentru prima dată în șase ani de când rețeaua este prezentă în România, a găzduit întâlnirea șefilor de agenții din regiunea EMEA și ne-a invitat să-i cunoaștem. Au venit la București Ma­ naging Directorii Golin din Serbia, Franța, Germania, Italia, Letonia, MENA (Orientul Mijlociu și Africa de Nord), Rusia, Suedia, Turcia 12

și Marea Britanie, împreună cu doi din cei trei CEO la nivel global, Jon Hughes și Matt Neale, și Caroline Dettmann, Chief Creative and Community Officer al rețelei Golin.

I-am întrebat despre creativitate în PR, despre viitorul și transformările industriei, dar mai ales despre specificul pieței în țările din care vin. În ziua de azi, nu te mai poți raporta doar la micul tău univers, ce se întâmplă dincolo de zona noastră de confort poate avea impact direct și asupra noastră. Suntem mai asemănători decât credem și putem învăța din experiențele altora mai mult decât ne imaginăm. La ora actuală, cu unele diferențe de viteză și volume ale bugetelor, provocările industriei de PR sunt cam aceleași peste tot în lume. La fel și oportunitățile. Digitalul, social media, noii influențatori, noile canale de comunicare sunt totodată șansa, cât și noua

comunicare

Pierre Hubert, Hortensia Năstase, Bibi Hilton, Ivan Bender, Monica Botez, Jon Hughes, Björn Mellstrand, Elīna Dobulāne, Louise Leo, Caroline Dettmann, Yiannis Vafeas, Uta Schwaner, Matt Neale, Kaan Berkan, Miljan Šćekić, Antonella Lupica, Veronica Savanciuc, Galina Khatiashvili

bătaie de cap a oamenilor de PR. Unii chiar se întreabă dacă PR-ul se va mai numi în continuare PR sau va trebui să se mai reinventeze o dată, dar toți sunt de părere că industria în care ei lucrează mai are încă multe de spus până să apună. Se simte presiunea venită dinspre agențiile de digital, creație sau media, dar sfârșitul nu e aproape, din contră, unii sunt de părere că abia acum PR-ul devine din ce în ce mai interesant.

O NOUĂ STRUCTURĂ DE LEADERSHIP Anul trecut, la aniversarea de 60 de ani de când Al Golin punea bazele agenției, întreaga rețea globală de PR Golin, parte a Interpublic Group, a anunțat trecerea de la un model tradițional de management cu un singur CEO la o structură de leadership formată din trei CEO: Jonathan Hughes, Matt Neale și Gary Rudnick, care anterior au colaborat în calitate de președinți regionali și care în noul context și-au împărțit responsabilitățile de conducere. Fred Cook, fostul CEO, a devenit președinte al rețelei, iar cei trei CEO au intrat efectiv în funcție de la 1 ianuarie 2017. Noul model CEO+ permite acoperirea unei arii mai extinse decât cea de care se poate ocupa o singură persoană.

Jon Hughes a preluat poziția de CEO+International şi este responsabil cu precădere de consolidarea prezenței agenţiei la nivel mondial şi de coordonarea practicilor şi parteneriatelor globale, pe lângă responsabilitățile sale regionale din Asia.

Matt Neale a devenit CEO+Vision, responsabil de noile produse, leadershipul și reputaţia agenţiei, alături de responsabilităţile sale regionale din EMEA şi New York, iar Gary Rudnik, din rolul de CEO+Operations, conduce operaţiunile de business ale rețelei ce ţin de financiar, HR şi managementul clientului, păstrându-și și responsabilităţile regionale din America.

Cum funcționează efectiv noul model de management? Săptămânal, cei trei au câte o conferință video ca să se pună la curent cu noutățile. Jon Hughes are biroul în Hong 13

comunicare

Kong, Matt Neale la New York, iar Gary Rudnick în Chicago. „Când unul dintre noi este ocupat cu un client, sigur mai există un CEO la datorie”, povestește Matt Neale. „Într-un fel, suntem la foc continuu.”

A fost creat un sistem de cabinet în luarea deciziilor, fiecare CEO este responsabil de anumite zone, dar se poate sfătui cu ceilalți. „Asta ne permite să luăm decizii mai curajoase și să fim mai bine informați, în plus, datorită răspândirii geografice mari, putem avea o mai bună înțelegere a principalelor regiuni în care avem operațiuni: America, EMEA și Asia”, explică Neale.

PROVOCĂRI ALE INDUSTRIEI: DATE ȘI DIVERSITATE În plus față de provocările pe care le implică jobul în sine al celor trei CEO, care sunt din perspectiva lor provocările industriei? Multitudinea de informații și date pe care specialiștii din industrie le au la ora actuală la dispoziție reprezintă din perspectiva lui Jon Hughes cea mai mare provocare a momentului. „Cred că încă nu am descifrat codul pentru a folosi datele, de oricare ar fi ele, pe care să le utilizăm în procesul de creație sau care să ne arate cum să transformăm intențiile de cumpărare în acțiuni efective”, crede Hughes. Din celălalt capăt al lumii, Matt Neale vede nevoia pentru o mai mare diversitate ca fiind una dintre cele mai mari provocări ale industriei: diversitate etnică, de gen, religie, vârstă, orientare sexuală. „Ideile și creativitatea vor fi mai bune dacă vom înțelege cu adevărat viețile, speranțele, temerile și aspirațiile tuturor membrilor societății”, eplică Neale.

CREATIVITATE ÎN PR

GARY RUDNICK Gary Rudnick este unul dintre cei trei CEO ai rețelei Golin, responsabil de coordonarea operaţiunilor de business ale rețelei ce ţin de financiar, HR şi managementul clienților, precum și de operațiunile companiei în America.

S-a alăturat echipei Golin în 1996 și pe parcursul carierei de peste 20 de ani s-a ocupat de clienți de renume precum: McDonald’s Corporation, Texas Instruments, Coors Brewing Company, Clip, Whitewave Foods, Gerber Products Company și Campbell’s Soup. Este absolvent al Universități din Michigan și în prezent locuiește în Chicago, acolo unde agenția își are sediul central, împreună cu soția și cele trei fete ale lor.

14

În condițiile în care granițele dintre disciplinele comunicării se întrepătrund, creativitatea a devenit un subiect din ce în ce mai discutat în PR. „Creativitatea în PR comparativ cu creativitatea în agenții de publicitate, digital sau de alt gen depinde de agențiile despre care vorbim”, crede Caroline Dettman, Chief Creative and Community Officer la Golin, om de creație cu 20 de ani de experiență și un portofoliu de campanii pentru clienți precum Clif Bar, Humana, Unilever și Mattel printre mulți alții, de asemenea responsabilă de coordonarea modelului g4, o matrice de organizare în care rolurile echipelor se configurează altfel decât într-o agenţie tradiţională, bazată pe echipe de generalişti şi segmentare ierarhică în funcţie de vechime. g4 este construit în jurul a patru comunităţi de specialişti și patru arii de expertiză: strategii, creatorii, conectorii și cataliștii – aceștia din urmă, aflați în centrul modelului, sunt agenții schimbării, care dirijează implementarea integrată a campaniilor. Ei coordonează toate microdisciplinele, interacţionează cu celelalte trei comunităţi de specialişti şi descoperă noi oportunităţi. „Unele agenții au investit mult în creativitate, altele însă au rămas în urmă”, consideră Caroline Dettmann. Totodată, este de părere că în ziua de azi se pot recruta talente din alte tipuri de agenții și asta datorită felului în care conținutul creativ este consumat. „Oamenii de creație nu mai vor să aștepte oportunitatea de a produce spoturi de 30 de secunde când au șansa să producă conținut de calitate și pentru online. E ca în cazul actorilor când povestesc de diferența dintre film și teatru. Actul live oferă reacții imediat și te ajută să-ți rafinezi măiestria artistică zi de zi. Același lucru e valabil și din perspectiva conținutului creativ.” Iar pentru ca industria de PR să devină mai creativă, Caroline Dettmann identifică trei potențiale idei care ar putea fi aplicate: mai mult timp petrecut în afara biroului, mai multă încredere de sine – prea mult timp oamenii din industrie au fost nesiguri în privința potențialului lor creativ – și ieșirea din propriile bule, simultan cu acceptarea diversității.

comunicare

Franța: Pierre Hubert Industria de PR din Franța este dominată de trei agenții mari, cu echipe de peste 100 de specialiști, restul pieței fiind acoperit de agenții mai mici.

Piața franceză de PR a fost mereu dominată de

agenții independente, unele ajungând să crească și să aibă acoperire la nivel global. În ultimii cinci ani, unele dintre cele mai mari rețele americane au pătruns cu succes pe piață fie prin achiziționarea unor agenții locale, fie prin deschiderea propriilor operațiuni. În prezent, piața este dominată de trei agenții, cu echipe de peste 100 de specialiști fiecare, restul fiind împărțit între agenții de 20-40 de oameni.

Datorită social media, industria a trecut și încă trece prin numeroase schimbări, deja se observă o fractură între agențiile care s-au apropiat de digital și restul celorlalte care au rămas ancorate în relațiile media tradiționale.

Social media, crearea de conținut și relaționarea cu influencerii au devenit cele mai dinamice activități ale industriei, iar provocările sunt cu atât mai mari cu cât necesită noi abilități de lucru cu parteneri din zone noi, cum ar fi de pildă paid media.

PIERRE HUBERT, Managing Director, Golin Franța Conduce biroul Golin din Paris începând din 2013. Anterior a fost Associate Director, res­ ponsabil de coordona­ rea departamentului de PR, și Directeur Conseil în cadrul grupului de comunicare HOPSCOTCH. Este absolvent al Université Lille, licențiat în engleză, și are un master IUP Infocom Lille 3. Golin Franța are o echipă alcătuită din 20 de specialiști în comunicare și face parte din grupul Mullen Lowe.

Germania: Uta Schwaner Anul trecut, primele cinci agenții de PR din Germania au realizat venituri cumulate de peste 200 de milioane de euro.

UTA SCHWANER, Managing Director, Golin Germany Are peste 20 de ani de experiență în PR, cu specializare în industria alimentară și a băuturilor. Și-a început cariera la Edelman, iar zece ani mai târziu a ajuns Managing Director al operațiunilor agenției în Germania.

Printre brandurile pentru care a lucrat se numără: Heinz, Unilever, Mondelez, Bacardi, ABInbev, Lavazza, Starbucks, Diageo. În prezent, conduce Golin Germania, responsabilă de coordonarea serviciilor de comunicare integrată ale companiei.

În Germania, piața de PR este aglomerată și cu o

concurență acerbă în condițiile în care, din ce în ce mai mult, nu doar agențiile de PR și cele de pu­ blicitate se bat pe bugetele clienților pentru a realiza campanii integrate, ci și agențiile de media, digital și activare de brand.

Companiile de consultanță în comunicare intră pe teritoriul publisherilor, iar aceștia din urmă lansează noi agenții ca să câștige business pe zona de corporate publishing și creare de conținut. Mărimea agențiilor variază de la unele de tip boutique de până în cinci consultanți, nișate, îndeosebi pe zona de beauty, fashion sau lifestyle, la agenții mari, cu servicii integrate și echipe de aproximativ 400 de oamenii.

Primele cinci agenții din Germania au avut veni­ turi cumulate de 209 milioane de euro în 2016 și oferă servicii integrate care depășesc barierele PR‑u­lui, cuprinzând și advertising, digital, orga­ nizare de evenimente. Content marketing-ul și influencer marketing-ul sunt în prezent cele mai la modă concepte în industria germană de comunicare.

15

comunicare

Italia: Antonella Lupica Anul acesta se estimează că piața de PR italiană va crește cu 4% comparativ cu valoarea înregistrată în anul precedent.

Industria de PR italiană este compusă din aproxima-

tiv 27.500 de agenții și freelanceri și era estimată la aproximativ 140 de milioane de euro în 2014. Cele mai mari investiții în zona de e-commerce și PR digital au fost făcute de companii din industria alimentară. În prezent, pentru specialiștii italieni ai industriei de comunicare prioritatea numărul unu este capacitatea de a genera conținut relevant de marketing, care să fie totodată creativ. În această paradigmă, digitalul este o parte importantă a pieței italiene de PR, dar nu este suficient pentru a înlocui biroul clasic de presă, care rămâne prioritar și valoros. Piața crește, dar nu este încă suficient de matură în privința managementului relațiilor digitale: lipsește pregătirea necesară și nici măcar și cele mai bune agenții nu sunt suficient de bine pregătite în fața acestei provocări. Comunicarea business to consumer este dominată de Facebook, Instagram și YouTube, în timp ce în comunicarea business to business se folosesc cu precădere LinkedIn și Twitter, dar deoarece Facebook și YouTube sunt atât de importante pentru consumatori, sunt de asemenea percepute ca relevante în comunicarea de business.

ANTONELLA LUPICA, Executive Director, Golin Italia Este Executive Director al Golin Italia din ianua­ rie 2017, dar a început să colaboreze cu agenția din 2014, în calitate de Senior Consultant.

Anterior a lucrat la Weber Shandwick Italy. Și-a început cariera ca jurnalist și s-a reprofilat pe PR din 1995. A lucrat pe parcursul carierei pentru branduri precum: IBM, Intel, HP, Xerox, Microsoft, Te­ lecom Italia Wirelines, Discovery Channel , Samsung, Sanpellegrino - Nestlé Waters, Indesit, Hotpoint - Ariston, Singapore Airlines.

Letonia: Elīna Dobulāne Pe o piață mică, dar dinamică, specialiștii industriei de comunicare din Letonia au fost supuși la numeroase provocări în ultimii ani.

ELĪNA DOBULĀNE, Managing Director, Golin Riga Are peste 10 ani de experiență în comunicare atât în domeniul public, cât și privat, cu specializare în comunicare corporativă, managementul situațiilor de criză și programe de comunicare intregrată pentru consumatori. Conduce biroul Golin Riga, lansat în martie 2017, acesta fiind cel mai nou din rețeaua internațională Golin. Anterior a lucrat la McCann, Hauska & Partner și în departamentul de comunicare al Ministerului de Finanțe din Letonia.

16

Încasările totale ale primelor 15 cele mai mari

agenții de PR din Letonia s-au ridicat la 12 milioane de euro în 2015, prin urmare piața este una mică, dar contextul socio-politic al ultimilor 10-15 ani le-a oferit specialiștilor din industrie numeroa­ se oportunități și provocări: aderarea țării la UE, NATO, OECD; adoptarea monedei euro, câteva crize în domeniul bancar, amploarea domeniului digital.

La fel ca și în alte țări, granițele dintre disciplinele comunicării se întrepătrund, iar agențiile de PR sunt în concurență directă cu cele de digital și publicitate. Cea mai mare provocare a industriei de PR din Letonia la ora actuală este reprezentată de crearea și comunicarea brandurilor locale la nivel global.

Un bun exemplu în acest sens este reprezentat de brandurile din industriile financiare și de tehnologie care au luat amploare în ultimii ani.

Tot mai multe companii, inclusiv instituții nonbancare și platforme peer-to-peer, au lansat produse și branduri pe piețe internaționale, întreaga strategie de comunicare fiind coordonată din Letonia.

comunicare

Rusia: Galina Khatiashvili Nucleul industriei de PR rusești este reprezentat de aproximativ 30 de agenții, majoritatea cu sediul central și operațiuni în capitală.

Piața de comunicare și PR din Rusia este una

complexă, cu rețele internaționale, agenții independente și o multitudine de agenții de mici dimensiuni.

Nucleul este reprezentat de aproximativ 30 de agenții care fac parte din Asociația Agențiilor de Relații Publice (AKOS) și cele mai multe dintre aces­tea au sediul central la Moscova.

Ca peste tot în țările blocului ex-sovietic, industria și profesia de PR sunt însă relativ tinere, neavând mai mult de 20-25 de ani de istorie în spate.

Vârsta medie a angajaților din agențiile de PR este de 25 de ani, cu o medie de 38 de ani la nivel de top management. Iar numărul mediu de angajați în principalele agenții de PR este de 98 de consultanți. În materie de tendințe, se manifestă aceleași ca și pe alte piețe europene sau în SUA. Digitalizarea este tendința momentului, iar proiectele de comunicare integrată sunt în creștere.

Clienții variază ca dimensiune, de la branduri locale până la unele internaționale, la fel și bugetele.

GALINA KHATIASHVILI, Executive Director, Golin Moscova Și-a început cariera în PR 2008 cu un stagiu de practică la The PBN Company. În 2010, s-a alăturat companiei Comunica în calitate de Account Executive, apoi, între 2013 și 2015, a condus departamentul de media al companiei.

Este specializată în PR corporate, relații media, management de produs. Înainte de a intra în industria de PR a lucrat în presă, ca jurnalist și editor. Este absolventă a Universității de Stat din Moscova - Școala de Jurnalism.

Turcia: Kaan Berkan Cu peste 600 de agenții de PR, piața din Turcia este estimată la aproximativ 100 de milioane de dolari și crește constant de la an la an.

KAAN BERKAN, Managing Director, Golin Istanbul Este născut în 1974 în New York și a absolvit Southern New Hampshire College și Istanbul University Business Administration. În 1993 s-a alăturat afacerii sale de familie, Rekta Advertising Agency. Doi ani mai târziu a fondat Rekta Communication Consultancy și în 2000 EMC Entertainment Management Company. După câțiva ani de colaborare cu mai multe rețele internaționale, în 2015 Rekta Communication Consultancy și-a unit forțele cu Golin și a devenit Golin Istanbul.

Potrivit unor estimări recente ale Asociației de

Relații Publice din Turcia, TUHID, piața de PR din Turcia se ridică la valoarea de aproximativ 100 de milioane de dolari și an de an a înregistrat creșteri constante. În total, din calculele realizate de aceeași entitate, există peste 600 de agenții de relații publice, dintre care cele mai mari și relevante sunt în număr de 30, iar Golin Istanbul se numără printre primii zece jucători din piață.

La fel ca peste tot în lume, mediile digitale sunt cele mai dinamice, cunoscând în ultimii ani o dezvoltare fără precedent, cu impact foarte mare asupra industriei de comunicare.

De altfel, și în Turcia, ca și în alte țări, specialiștii din industrie consideră că agenția de PR a viitorului va fi una integrată – one shop agency – care va reuni toate disciplinele și specializările industriei de comunicare – social media, crearea de conținut, creativitatea și marile idei care schimbă lumea și societatea în care trăim.

17

comunicare

Marea Britanie: Bibi Hilton Una dintre tendințele ultimilor ani pe piața de PR britanică este înlocuirea din ce în ce mai mult a bugetelor punctuale cu cele pentru proiecte pe termen lung.

Industria de comunicare din Marea Britanie este

una dintre cele mai dinamice din lume, Londra fiind unul dintre principalele hub-uri globale ale marilor rețele de comunicare, existând totodată și sute de agenții mici, boutique-uri de consultanță și creație, freelanceri răspândiți nu doar în capitală, ci și în restul orașelor mari din regat. Bugetele de PR variază destul de mult și din ce în ce mai mult, în ultimii ani, a început să se reducă procentul bugetelor pentru proiecte punctuale în favoarea celor pentru proiecte pe termen lung. Echipa Golin din Londra are 150 de specialiști în PR, social media și digital care lucrează pentru clienți precum Unilever, Cadbury, Adobe, PepsiCo și L’Oréal. Brandul Golin este considerat unul dintre cele mai inovatoare și avangardiste din piață, fapt dovedit și de două titluri consecutive de PR Week Agency of the Year în 2015 și 2016. Pentru a încuraja și sprijini tinerele talente, echipa din Londra a lansat recent programul Golin B&B prin intermediul căruia internii din agenție primesc cazare gratuită într-un apartament al Golin.

BIBI HILTON, Managing Director, Golin London A preluat conducerea echipei Golin Londra în urmă cu doi ani, la zece ani după ce s-a alăturat companiei.

Sub coordonarea sa, Golin a câștigat de două ori consecutiv titlul de PR Week Agency of the Year. Pe parcursul carierei a lucrat pentru branduri precum Unilever, Cadbury și Dove.

Face parte din consiliul PRCA, a fost inclusă în Management Today’s 2017 Power Part-Time și a fost declarată de PRWeek una dintre cele mai influente femei din industria de PR.

MENA: Yiannis Vafeas Numai în Emiratele Arabe Unite există peste 100 de agenții de relații publice, multe dintre aceste având prezență la nivel regional.

YIANNIS VAFEAS, Managing Director, Golin MENA (Middle East North Africa) Are experiență vastă în industriile de PR, publicitate și media și este recunoscut drept expert în dezvoltare strategică. S-a alăturat echipei Golin în 2008, mai întâi în calitate de Senior Director, apoi a devenit Joint Mana­ ging Director și, în 2012, Managing Director.

Anterior a condus două agenții de publicitate – ABC Advertising și Page UP Advertising.

18

Piața de PR din Orientul Mijlociu și Africa de Nord

este mare în ceea ce privește dimensiunea businessului, cu peste 100 de agenții active numai în Emiratele Arabe Unite.

Majoritatea acestora sunt prezente în fiecare dintre cele 20 de țări din regiunea MENA și au echipe care variază între 20 și 150 de consultanți fiecare.

Emiratele Arabe Unite, Arabia Saudită, Kuweit și Qatar se situează printre primele 10 economii ale lunii potrivit unor rapoarte recente ale Băncii Mondiale, ceea ce se transpune și în creșterea accelerată a industriei de comunicare, chiar dacă în ultimele 12 luni specialiștii în PR din regiune spun că provocările au fost mai mari decât în anii precedenți.

Digitalul, social media și social influencerii sunt noile canale prin intermediul cărora brandurile aleg preponderent să comunice cu consumatorii, iar comunicarea evoluează de la relații media tradiționale la abordări integrate, ceea ce pentru multe agenții reprezintă o nouă linie de business.

comunicare

Serbia: Miljan Šćekić și Ivan Bender Industria de PR din Serbia este una fragmentată, cu multe agenții de dimensiuni mici care practică prețuri de dumping.

Serbia, la fel ca restul țărilor din regiunea sud-est-

europeană, se confruntă cu un paradox: deși iau naștere multe idei creative, nu la fel de multe sunt companiile suficient de curajoase să le adopte și să le implementeze.

Criza din 2008 a afectat puternic întreaga eco­ nomie și a dus la tăieri masive de bugete în special în PR, comunicare și marketing. În plus, mai este încă nevoie să se explice importanța PR-ului și a comunicării în atingerea obiectivelor generale ale companiilor. În multe firme, în special în cele locale, sârbești, serviciile de PR sunt în continuare conside­ rate o anexă a advertisingului și PR-ul este tratat ca o simplă „plasare de produs”. Din această perspectivă, reprezentanții industriei de PR din Serbia consideră că, la nivel general, industria încă mai are multe etape de parcurs până să treacă la nivelul următor de dezvoltare. În ceea ce privește canalele media dominante, TV-ul este în continuare considerat principalul mediu de comunicare preferat de advertiseri. În ultimii ani, au crescut în mod constant investițiile în comunicarea prin canalele digitale, tot mai multe companii începând să înțeleagă și să-i recunoască beneficiile, fiind astfel dispuse să investească în acest mediu. Tendința aceasta nu este una specifică doar Serbiei, este valabiă în toate țările din regiune.

La o privire de ansamblu, luând în conside­rare vo­ lumele și bugetele alocate, piața de PR din Serbia este mică, dar fragmentată și cu competiție mare între agenții. Predomină agențiile de mici dimensiuni, dar există și câteva agenții mari, care s-au dezvoltat sesizând potențialul de creștere la nivel regional și extinzându-și operațiunile în țările vecine, cum este cazul Golin Belgrad – o agenție care acoperă toată regiunea sud-est-europeană, parte a rețelei globale Golin și membră a IPG. La polul opus, există totodată destul de multe agenții mici care nu manifestă ambiții de creștere și care se mulțumesc să aibă în portofoliu doar un număr limitat de clienți, deseori dispuse să ofere prețuri mici pentru serviciile pe care le oferă, ceea ce reprezintă un dezavantaj și o provocare pentru agențiile mari.

MILJAN ŠĆEKIĆ, Managing Partner & Managing Director, Golin Belgrad Între 2003 și 2005, a fost membru în Consiliul Executiv al Grupului FCP și CEO al agenției Free Communications, parte din FCP Group. În 2005 a fondat agenția de publicitate Arts and Crafts. De asemenea a fost consilier pe probleme de PR al primarului din Novi Sad și a fost implicat în patru campanii prezidențiale, în Serbia și Muntenegru, într-o campanie guvernamentală în Kosovo și Metohija, precum și în promovarea unor evenimente sportive internaționale.

IVAN BENDER, Managing Partner and Deputy Director, Golin Belgrad Și-a început cariera în 1996 și are o vastă experiență în strategie politică, comunicare și PR. A lucrat în cabinetul vicepremierului în perioada 2000 – 2002, responsabil de libertatea presei, rezolvarea crizelor, negocieri și relaționarea cu UE, NATO, Națiunile Unite. Între 2002 și 2009 a fost consilier pe probleme politice și economice la OSCE. În 2009 a cofondat agenția Ruskin & Hunt PR, în prezent Golin Belgrad, parte din rețeaua Golin.

19

comunicare

Suedia: Louise Leo și Björn Mellstrand Încasări din fee-uri de 600.000 de euro anual reprezintă standardul minim în Suedia pentru un nivel profesionist al serviciilor de PR. Cea mai veche agenție de PR din Suedia datează din

1956 și este încă operațională. Multe din agențiile actuale au luat naștere la începutul anilor ’90 și imediat după aceea.

Cea mai importantă asociație de profil din industrie este PRECIS, afiliată la ICCO și alcătuită din 32 de agenții, fiecare cu încasări din fee-uri de minimum 600.000 de euro, acesta fiind considerat standardul minim în industrie pentru un nivel profesionist al serviciilor de PR în Suedia. În 2015, piața a crescut cu 12,4% comparativ cu anul pre­cedent, iar totalul acesteia este estimat la aproximativ 180 de milioane de euro.

Agențiile din asociația PRECIS sunt de trei ti­puri, catalogate după mărime: mici (sub 1,5 mi­lioane de euro), medii (1,5 - 3 milioane de euro) și mari (peste 3 milioane de euro). Aproximativ 50% dintre agențiile membre au încasări din fee-uri de peste 2 milioane de euro.

De ani buni, agențiile suedeze sunt recunoscute pentru creativitate, iar agențiile de PR care nu s-au adaptat la marketingul integrat au acum de suferit. Agenții din domenii diferite de activitate concurează acum pe aceleași conturi. În ziua de azi, agențiile de PR intră în pitch-uri la care participă și agenții de publicitate, digital sau media. O tendință care se manifestă tot mai pregnant pe piața de PR este că agențiile își unesc tot mai des forțele cu rețele internaționale și agenții mari de publicitate, dar mai există și câteva agenții mici, independente, foarte active. În ceea ce privește relațiile cu media, o particula­ ritate a pieței suedeze este că jurnaliștii sunt foarte bine pregătiți și și-au luat în serios rolul de a patra putere în stat, prin urmare, nu sunt ușor de impresionat. Pentru ca un subiect să ajungă să fie publicat chiar este nevoie să aibă valoare de știre și sunt ne­ cesare relații solide, pe termen lung, cu jurnaliștii.

Publisherii se străduiesc să se mențină profitabili și pentru a supraviețui mulți dintre ei au fost nevoiți să-și schimbe modelul de business și să se orienteze mai mult către conținut plătit. În plus, și în Suedia numărul jurnaliștilor este în scădere, iar industria de PR este în continuă transformare.

Comunicarea de marketing integrată este esențială și diferite tipuri de paid media au devenit complementare PR-ului. Pentru a-și atinge obiectivele, specialiștii în PR trebuie să lucreze mult cu influencerii din social media și să producă mult conținut de marketing. Se face trecerea de la broadcast la narrowcast, de la comunicare lineară la comunicare on demand, de la computer la mobile și crește impactul audiențelor nișate.

20

LOUISE LEO, CEO, JMWGolin Suedia Cu 14 ani de experiență în marketing integrat în industria de FMCG și cea de tehnologie și servicii mobile și IT, Louise Leo este artizana mai multor campanii integrate, unele dintre ele multipremiate, cum este „Jobba hemma dagen” pentru Microsoft. Este de asemenea responsabilă de coordonarea strategiei de marketing corporativ pentru clienți precum: Capgemini, Bitdefender, Sveriges Television (televiziunea națională), Casumo și Nielsen.

BJÖRN MELLSTRAND, Chairman JMWGolin Suedia Lucrează în PR din 1996 și este fondatorul JMWGolin, iar acum este președinte al consiliului de conducere și Head of Strategy, după ce anterior a deținut poziția de CEO al companiei.

A fost președinte al primului juriu de PR al competiției Guldägget și a făcut parte din juriul de PR la Cannes Lions. Din portofoliul său de clienți fac parte: The Absolut Company, Microsoft, Coca-Cola, Max Hamburgers, Com Hem, Telia, Hemnet și Scandic Hotels.

comunicare

România: Veronica Savanciuc, Monica Botez și Hortensia Năstase Agențiile de PR active la momentul acesta în România luptă pe o piață estimată la 40 de milioane de euro.

Piața de comunicare și relații publice din

România se află în etapa de început a maturizării. În cele peste două decenii a trecut prin etapa de fondare a unor agenții locale, cea de afilieri internaționale și, apoi, cea a efervescenței inițiativelor antreprenoriale.

Toate aceste valuri succesive au adus cu ele o presiune pozitivă, o competitivitate și o specializare necesară, astfel încât nivelul actual al PR-ului românesc este unul care oferă mult confort în comparațiile regionale și nu numai. În termeni concreți, într-o piață cu aproximativ 50 de jucători, s-au detașat 15-20 de agenții care contează în selecțiile de comunicare și ele reprezintă un procent important din estimarea de peste 40 de mi­lioane de euro a pieței de PR. Monica Botez, Managing Partner al Golin România, consideră că tendința este de creștere, iar potențialul de dezvoltare vine cu predilecție din diversitatea direcțiilor care pot fi abordate, de la social media și digital la creativitate, cer­ cetare, strategie și specializare în industrii.

Cu o cifră de afaceri de peste 2,8 milioane de euro în 2016, Golin este una dintre cele mai mari agenții de PR din România. Lansată în 2006 sub numele de Lowe PR, a fost afiliată rețelei Golin Worldwide din 2011, fiind la acel moment primul birou din Europa Centrală şi de Est al companiei americane care deţine în total peste 50 de birouri în America, EMEA și APAC. În România, agenția face parte din grupul de companii care cuprinde și agenția MullenLowe, Initiative, Profero, Medic One și BPN. Recent, la nivel global Golin a lansat raportul Global Relevance Review 2017, în care analizează în premieră mondială ce anume face ca un brand să fie considerat relevant de către consumatori. Studiul arată ce contează de fapt pentru consumatori atunci când se raportează la branduri și identifică principalele oportunități de creștere și păstrare a relevanței.

Principala concluzie este că adevărul, deși apreciat ca fiind foarte important, pierde teritoriu în fața popularității. Astfel, consumatorii spun că un brand ideal trebuie să fie de încredere (etic, moral, onest), însă niciunul dintre brandurile analizate nu a atins așteptările din acest punct de vedere. În schimb, peste 90% dintre acestea au depășit așteptările în ceea ce privește popularitatea, relevanța lor fiind determinată în special de acest factor. Studiul urmează să fie actualizat și extins în anii următori cu mai multe industrii și orașe.

VERONICA SAVANCIUC, președinte & CEO, Lowe Group „Apartenența la rețeaua internațională Golin reprezintă un beneficiu major prin accesul permanent la expertiza globală a uneia dintre cele mai puternice rețele de PR din întreaga lume. Spre exemplu, în 2011 am înființat la București un instrument unic în lume lansat de Golin – The Bridge, devenind singura agenție de PR din România cu un hub de social media și digital integrat.”

MONICA BOTEZ, Managing Partner, Golin România „Nivelul creativ a crescut și el foarte mult, astfel încât pariul pe care îl fac este că, după ce industria globală de comunicare a descoperit campaniile de advertising «made in Romania», va avea niște surprize foarte plăcute și dinspre industria de PR locală.”

HORTENSIA NĂSTASE, vicepreședinte creative services, Lowe Group “Viitorul comunicării va fi humanto-human sau nu va fi deloc.

Ce înseamnă asta? Înseamnă autenticitate și transparență; înseamnă dialog direct și discurs bazat pe modestie și bun simț, fără atitudine moralizatoare; înseamnă egalitate în toate felurile – inclusiv în ce privește LGBT și salarizare egală indife­ rent de gender; înseamnă mesaj individualizat. Noua normalitate va însemna tehnologie – comunicare nu prin conținut tip text, ci prin imagini, video, AR, VR.”

21

interviu

SOARELE DE LA MĂGURELE ROMÂNUL CARE COORDONEAZĂ CONSTRUCȚIA CELUI MAI PUTERNIC LASER DIN LUME NE-A DEZVĂLUIT SECRETELE PROIECTULUI CARE DUCE ROMÂNIA ÎN LIGA MARE A CERCETĂRII. PENTRU NICOLAE-VICTOR ZAMFIR, DIRECTORUL PROIECTULUI EXTREME LIGHT INFRASTRUCTURE - NUCLEAR PHYSICS, ESTE O NOUĂ ETAPĂ ÎNTR-O CARIERĂ EXCEPȚIONALĂ. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

La ce nivel au ajuns investițiile în proiectul Extreme Light Infrastructure - Nuclear Physics (ELI-NP)?

Sunt 310 milioane de euro în total, care au fost împărțiți pe două cicluri ale fondurilor structurale. ELI-NP a fost primul proiect punte la nivelul Comisiei Europene. Am arătat Comisiei Europene că este un proiect de complexitate mare și ne-a aprobat să îl facem în două faze. Aproape 200 milioane de euro sunt deja investiți, sunt făcute cumpărăturile, au început testele pe aparatură. La faza a doua am completat proiectul cu cerințe suplimentare – construirea unui drum de acces de la institut la șoseaua de centură și procedura de dezafectare a reactorului nuclear de la institut. Cuplarea la zona experimentală a ELI-NP a clădirii fostului reactor nuclear de cercetare după finalizarea procesului de decomisionare echivalează și ca bani, și ca timp cu construcția unui reactor nuclear. A început în 2010 și dorința noastră este să îl transformăm într-o sală experimentală pentru ELI, pentru că tot fasciculul gamma este construit astfel încât să fie aliniat perfect cu centrul reactorului. Pentru că finanțarea și activitatea noastră s-au desfășurat conform ritmului presupus inițial, am primit aprobarea Comisiei Europene. Aceasta ar fi diferența de finanțare de la suma inițială de 293 de milioane de euro la 310 milioane de euro, nu a fost vorba de creșteri de prețuri.

Când va fi finalizat proiectul?

Proiectul a fost început în ianuarie 2013 și plănuim să-l finalizăm în 2019. Putem spune că am trecut de jumătatea proiectului din toate punctele de vedere. Din punct de vedere temporal este evident, financiar cam două treimi din bani au fost deja cheltuiți, iar din punctul de vedere al implementării efective este proporțional cu banii cheltuiți. Proiectul are câteva componente distinctive.

Prima componentă este clădirea efectivă, de fapt complexul de clădiri, finalizat în mai 2016. Este o clădire în valoare de 70 de milioane de euro, cu caracteristici deosebite, o realizare tehnică. A fost testată timp de 4 luni și din septembrie 2016 a început instalarea de echipamente. Trebuie să corespundă unor parametri care să permită instalarea acestor echipamente speciale. Spre exemplu, temperatura trebuie să fie stabilă în limita a jumătate de grad și să fie stabilă și din punctul de vedere al umidității. Întreaga ener­gie necesară, care se apropie de 5 megawați, este asigurată de 22

„Nu avem cultura să arătăm deșteptăciunea că mișcăm o roată, avem cultura să ne arătăm deșteptăciunea în a găsi bețele pe care să le punem în roți. Și e destul de răspândită această mentalitate printre funcționari.”

un sistem geotermal, fiind ener­gie verde în întregime. Este produsă aici și este cel mai mare sistem geotermal din lume, sunt peste 1.000 de puțuri geotermale într-o rețea cu circuit închis în care se preia temperatura pământului de la 120 de metri.

Clădirea asigură și protecția la radiații?

Da, clădirea respectă normele naționale și internaționale de radioprotecție. Fizica nucleară implică radiații și trebuie să ne asigurăm că în afara laboratoarelor nu există scurgeri de radiații și nu se perturbă în niciun fel fondul natural. Aerul poate deveni potențial radioactiv în timpul experimentelor și presiunea este controlată astfel încât, atunci când se deschide o ușă, aerul de afară să intre înăuntru, iar cel din interior este evacuat filtrat și numai apoi este eli­berat în atmosferă. Totodată, pereții au 1,5-2 metri grosime. Pe lângă toate aceste măsuri există condiții de „camere curate”, ca în sălile

interviu

chirurgicale, unde nu se intră decât cu echipament special. Echipamentul laser este într‑o încăpere de 2.000 de metri pătrați cu o înălțime de 2-4 metri, unde aerul este controlat și filtrat – trebuie să fie mai puțin de 10.000 de particule mai mici de un micron pe metrul cub. O altă cerință specială pentru sistemul de laser și sistemul de gamma este sistemul de antivibrație. Pentru ca dintr-o rază de lumină obișnuită să ajungi la 10% din puterea Soarelui prin sistemul laser, care este compus din mii de sisteme optice, trebuie ca întreg sistemul să fie complet aliniat, să nu existe vibrații cu o diferență mai mare de un micron pe o suprafață de 2.000 mp. Astfel că tot sistemul se află pe o platformă care este complet decuplată de restul clădirii. Și toată această platformă de 100.000 de tone de beton se află pe un sistem de arcuri și amortizoare, astfel încât să nu fie de la un capăt la altul al platformei diferențe de vibrații mai mari de 1 micron. Nu mai există așa ceva în lume.

NICOLAEVICTOR ZAMFIR, director general al Institutului Național de Fizică Nucleară „Horia Hulubei” (IFINHH), directorul proiectului Extreme Light Infrastructure Nuclear Physics (ELI-NP)

Puterea echipamentelor ajunge la 10% din puterea Soarelui.

Cum?

Echipamentele vor produce o putere enor­mă, de 20 de petawați, adică 20 x 10 la puterea 15 (milioane de miliarde). Adică 10% din puterea Soarelui într‑un fascicul de lumină concentrat pe 1 mi­ limetru pătrat, de aici și noutatea științifică a experimentelor.

Sunt două echipamente mari – sistemul de laser de mare putere și un sistem tot de extremă lumină, dar lumină invizibilă, de radiație gamma. Experimentele se fac cu montaje experimentale care la rândul lor sunt ieșite din comun ca parametri de funcționare și ca performanțe. Spre exem­plu, sistemul de laser are o valoare de circa 70 milioane de euro, la fel și sistemul de fascicule gamma, iar valoarea celor opt tipuri de experimente este de 35-40 mili­ oane de euro. Vorbim despre o complexitate extraordinar de mare.

Dacă sistemele experimentale sunt realizate de către echipa ELI, echipamentele mari sunt realizate pe bază de contract. Sistemul de laser este făcut de Thales Franța în colaborare cu Thales System România și sistemul gamma este făcut de consorțiul EuroGammaS, format din institute de cercetare și firme de înaltă tehnologie din opt țări europene, deci întreaga expertiză europeană în domeniu. Pentru sistemul laser au început deja testele, iar la sistemul gamma au sosit componentele, încep să fie instalate.

23

interviu

Câte persoane vor lucra la ELI-NP?

„Cu ELI-NP trecem în liga celor care dețin infrastructuri de cercetare unice la nivel internațional.

Suntem unici în domeniul laserilor de mare putere și al fizicii nucleare.”

Chiar dacă proiectul este implementat de IFIN, angajații institutului nu trec automat la ELI. Am început de la zero și plănuim să avem 300 de persoane. Este un proces continuu de selecție, deschis internațional. Au fost peste 1.500 de aplicații până acum și circa 150 au fost admiși. Este o diferență între cei admiși și cei angajați, pentru că avem o problemă cu cercetătorii străini, cărora trebuie să le fie recunoscute studiile. Sunt trei categorii de personal: o treime provin din România, o altă treime sunt români întorși din diferite stadii ale dezvoltării lor academice (unii și-au terminat doctoratul sau studiile postdoctorale, alții sunt cercetători consacrați, avem și cercetători seniori care s-au întors în România) și o altă treime sunt străini care au venit să se stabilească aici. Avem cercetători din 24

20 de țări ale lumii, începând cu Japonia și terminând cu Bulgaria.

Sunt cercetătorii străini inte­resați să vină în România?

În ceea ce privește angajarea cercetătorilor străini, cea mai mare problemă este că în România se solicită diploma de bacalaureat.

Unii dintre cercetătorii mai în vârstă nu mai au diplomă de bacalaureat, iar alții nici nu au avut vreodată. Este o aberație care trebuie corectată prin lege. Angajarea unui cercetător poate să dureze până la un an.

Ca să angajezi un doctor sau un cercetător, trebuie să faci 10 comisii și să obții 20 de semnături. Dacă nu ne modernizăm și nu intrăm în rândul lumii, o să murim! Știința mare se face în SUA, pentru că au știut să atragă crema științifică din întreaga lume.

Suntem în competiție cu toate celelalte țări ale lumii care vor să atragă creiere, iar noi ne lovim de bacalaureat. Dacă la nivel mare,

interviu

decizional, nu se reglementează acest lucru, vom pieri, pentru că nu o să facem față. O națiune nu face singură față în știință, pentru că nu are suficiente creiere.

Ați lucrat în instituții prestigioase din Germania și SUA. De ce v-ați întors în țară?

Am lucrat în SUA și la laborator federal, și la universitate particulară și nicăieri nu mi‑au cerut diplomă de doctor și în niciun caz diplomă de bacalaureat. Angajarea s-a făcut pe baza unui concurs, pe baza lucrărilor științifice și nu a interesat pe nimeni dacă am sau nu facultate sau bacalaureat, apro­ po de abordare. În februarie ’90 am plecat din țară, ca orice tânăr care odată deschise granițele voia să-și încerce puterile. Aveam oportunitatea să lucrez în mari laboratoare, unde am fost întâi ca invitat, apoi mi s-a ofe­ rit post permanent. Sigur, am avut avantajul și norocul să lucrez în cele mai mari laboratoare din lume și nu doar de prestigiu, nici nu am visat vreodată să am ocazia să lucrez în asemenea locuri, dar la un moment dat vine dorul de casă. M-am gândit că aș vrea să le predau studenților români, acasă. S-a scos la concurs postul de director ge­neral al IFIN și după 14 ani afară, din care mai mult de 12 ani am lucrat în SUA, m-am prezentat la concurs. M-am întors și dintr-un alt motiv – mergând în alte țări și având de-a face cu crema cercetării din domeniul meu, mi-am dat seama că România nu era cu nimic mai prejos. Tot ce învățasem, învățasem aici. Si­ gur că m-am perfecționat, dar baza de aici o aveam și cunoșteam valoarea institutului de la Măgurele în comparație cu alte mari laboratoare și nu era nicio diferență. Diferența era că acolo erau o ordine, o coerență și aici o dezordine completă. În domeniul fizicii nucleare, suntem a cincea țară în Europa și, dacă raportăm și la populație, cred că stăm și mai bine. Totul e să vrei.

Au fost momente în care ați regretat această decizie?

Nu mi-a părut rău absolut deloc. Mi-am început poziția de director într-un mod destul de urât, făcând reorganizare și fiind nevoit să desfac contractul de muncă la 100 de persoane. Am stat de vorbă personal cu fiecare și i-am evaluat. Toată lumea care a trebuit să plece avea probleme, dar a trebuit tăiat în carne vie. La criza din 2009, când ne-am trezit iar fără salarii, am avut a doua reorganizare și de fiecare dată eu am zis că nu mai vreau să trec prin acest supliciu, să dau afară oameni. Dar așa a rezistat institutul.

Despre ELI-NP am discutat cu colegii mei și am zis că trebuie să luăm trenul când

trece prin gară. Dar ne-am izbit de multe greutăți, multe inutile, greutăți inventate. Dacă mă întrebați dimineața sunt optimist, dacă mă întrebați după prânz sunt pesimist. Nu avem cultură să arătăm deșteptăciunea că mișcăm o roată, avem cultură să ne arătăm deșteptăciunea în a găsi bețele pe care să le punem în roți.

Ce înseamnă ELI-NP pentru cercetarea din România?

Infrastructura de cercetare din Institutul de Fizică Nucleară este la nivelul oricărui laborator normal din lume, avem acceleratoare, avem laboratoare dezvoltate, putem participa la orice colaborare din lume de pe poziție egală. Cu ELI-NP intrăm în liga celor care dețin infrastructuri de cercetare unice la nivel internațional. CERN este unic în domeniul particulelor elementare, noi suntem unici în domeniul laserelor de mare putere și al fizicii nucleare, fotonicii nucleare și am început să fim recunoscuți în lume cu această etichetă.

Aceasta este poziția de cercetare pe care ne‑am câștigat-o. Aveam suficiente jucării în curte ca să ne facem treaba. Va fi un centru care va fi folosit de toți ceilalți oameni de cer­cetare din lume, suntem deschiși ca orice alt centru și în domeniul nostru vom fi unici.

Ce urmează după finalizarea ELI-NP?

Un centru de cercetare nu este înghețat. Nu este nici măcar ca o fabrică, care trebuie să se modernizeze din când în când. Nici nu se dă drumul bine, că trebuie dezvoltat în continuare, așa este în toată lumea, așa trebuie să fie și ELI. Dezvoltarea va conti­ nua. Noi am plănuit experimentele care se fac în prima zi – au fost o serie de propuneri, au fost sute de cercetători din întreaga lume care au propus experimente și s-au stabilit 10 tipuri de experimente, aprobate de un comitet internațional. ELI are rolul să situeze România pe o hartă de prestigiu, dar mai are un rol – să strângă industria de hi-tech aici. În general, industria de hi-tech se strânge în jurul marilor centre de dezvoltare, așa s-au dezvoltat în lume marile parcuri tehnico-științifice. Din păcate, pro­ blema parcului tehnico-științific nu s-a discutat până anul trecut.

Au fost probleme cu Laser Valley, care deocamdată este doar pe hârtie. Ideea era ca odată cu centrul ELI să se dezvolte și el. Dacă se începe acum, există o șansă ca în 2019 să se contureze. Sperăm ca sprijinul ministrului Cercetării, Șerban Valeca, să se materia­ lizeze cât mai curând în crearea unui parc științific și tehnic în jurul Centrului ELI-NP și a institutelor de la Măgurele.

Cum va putea fi folosit laserul?

Nu toată lumea este Jules Verne, să prevadă ce se va întâmpla dincolo de posibilitățile actuale. Eu pot să vă spun la ce folosește acum, dar rămâne de văzut la ce va folosi de fapt. Acest centru va studia legi care nu se cunosc acum, pentru că nu s-au efectuat astfel de experimente până acum. Scopul principal este să obțină fascicule accelerate cu laser, asta ar crea niște avantaje enorme ca energie, ca densitate de particule accelerate. Spre exemplu, la CERN, pentru a se obține energie este nevoie de un tunel de 27 km, cu pereți groși de 2 metri, pentru a asigura radioprotecția. Aproape jumătate din banii de la CERN s-au pus în betoane. De ce să punem atâția bani în betoane, când putem să accelerăm particulele nu pe zeci de kilometri, ci pe câțiva milimetri?

Cu ajutorul laserului nostru putem accelera particule de energia de la CERN pe 2 mm, nu pe 27 km. Se schimbă totul! Se va putea folosi în medicină – protonoterapia este folosită în tratarea cancerului. Ca să nu mai vorbesc de gestionarea materialelor nucleare sensibile, a combustibilului nuclear, de testarea materialelor pentru spațiul cosmic, studiul materialelor, studiul biologic sau comportarea țesutului biologic sub diverse radiații. Sunt foarte multe aplicații.

25

>

tech

ROMANIA, NOUL HUB DE GAMING

26

tech

Nonconformiști și fanteziști ai lumii IT, dez-

Cu 60 de studiouri, 7.000 de angajați și o cifră de afaceri de peste 140 de milioane de euro, piața de jocuri din România reprezintă totodată și un hub regional. Jocuri de referință, pe PC, consolă sau smartphone, se dezvoltă în România, cu sute de milioane de cumpărători pe glob. de Alexandru Rădescu

Foto: © Beaniebeagle / Dreamstime.com

voltatorii de jocuri video au fixat România pe harta uneia dintre cele mai spectaculoase și profitabile industrii.

Piața de jocuri video are cea mai mare creștere de venituri din toată industria de media și entertainment la nivel global (+7%), apropiindu-se de valoarea de 90 de miliarde de euro. România este o rotiță în mecanismul acestei industrii, numeroase mari titluri de jocuri video (indiferent de platformă) fiind dezvoltate parțial sau integral și testate la studiouri din București. Ubisoft, Gameloft, Electronic Arts, King sunt doar câteva nume de pe harta acestei industrii cu birouri și în România, alături de studiouri locale, precum Amber, cu o creștere explozivă în ultima vreme. „Industria de game development din România a generat venituri de peste 140 de milioane de euro în ultimul an.

Pe lângă aspectul financiar, o parte importantă a industriei sunt și cele peste 7.000 de locuri de muncă în cele aproximativ 60 de studiouri românești. Indiferent că vorbim de game development, quality assurance sau portare, studiourile românești acoperă o paletă largă de servicii specifice industriei și își continuă constant expansiunea către proiecte din ce în ce mai importante sub IP propriu”, spune Cătălin Butnariu, președintele Romanian Game Developers Association (RGDA). Blazing Angels, H.A.W.X., Silent Hunter, N.O.V.A., Mortal Combat, FIFA, Assassin’s Creed, Ghost Recon, Bubble Witch, Asphalt, Brothers in Arms sunt doar câteva titluri faimoase la a căror dezvoltare s-a lucrat și în studiourile de producție din România, jocuri video (pentru toate platformele) care au adus vânzări de zeci de milioane de euro, cu milioane de jucători în toată lumea.

Industria de gaming își va continua dezvoltarea și în perioada următoare, dar peisajul general nu este nu unul lipsit de probleme. „Ca atuuri, pe piața locală, vedem din ce în ce mai multe studiouri independente, o creștere susținută în ultimii doi ani. De asemenea, consider că în ultimii ani industria din România a devenit mai vocală și mai vizibilă, mulțumită diverselor evenimente organizate de companii sau de RGDA, inclusiv prima conferința locală importantă dedicată acestui domeniu, Dev. Play, care va continua și în 2017 cu a doua sa ediție (...) Ca posibil pericol este concurența prezentată de alte țări, precum Polonia, unde există deja un ecosistem antreprenorial cu mult sprijin din partea statului”, spune Cătălin Butnariu, președintele Romanian Game Developers Association.

Pentru a înțelege mai bine efervescența acestei industrii, am intrat în culisele studiourilor, fiecare cu specificul său, dar cu aceeași pa­ siune: jocurile video.

27

tech

Acțiune made in Romania UBISOFT Ubisoft București este un pilon important al industriei de gaming din România, fiind una dintre primele companii de acest gen, înființată încă din 1992.

Având în spate o istorie puternică de titluri de succes, ca Silent Hunter, Blazing Angels sau H.A.W.X., studioul a migrat către co-development și și-a lăsat amprenta pe blockbustere ca Just Dance, Assassin’s Creed, Ghost Recon și Watch Dogs. În prezent, compania are 1.550 de angajați dedicați proiectelor/ activităților IT, cu posturi ca developer, artist, game designer, level designer, project ma­nager, producer, quality control – video game tester, IT su­ pport, system admi­ nistrator, database administrator, business intelli­gence developer, .net developer, business analyst, software tester. Compania a angajat 700 de persoane în 2016, intenționând să mai angajeze 200 de persoane în următoarele 12 luni.

Venituri totale, 2016, în valoare de 170.112.214 lei și un profit net de 8.372.327 lei.

28

„Suntem cea mai veche firmă de gaming din România, ne pregătim să sărbătorim 25 de ani de prezență aici.”

Așa începe discuția cu Cosmin Răianu, Studio

Production Director la Ubisoft România. „Am crescut de la o firmă de apartament la o companie cu peste 1.500 de angajați în România. La început, în anii ’90, lucram la dezvoltarea unor «joculețe» cu colegii din Paris, acolo unde se află sediul central, pentru ca în anii următori să lucrăm la titluri dezvoltate integral în studioul din București: Silent Hunter 3 și 4, Blazing Angels 1 și 2, H.A.W.X. 1 și 2, jocuri care intră în categoria simulatoare (avioane, submarine), titluri care s-au vândut foarte bine, care au fost recepționate (critic) foarte bine pe piață.

De exemplu, Silent Hunter a fost în top 50 cele mai bune jocuri video”, spune Cosmin Răianu. Iar succesul unui titlu nu aduce cu sine nici „rela­xare”, nici o premiere cu iz de muzeu. Succe­sul titlurilor menționate a atras după sine dezvoltarea studioului și a mărit ambițiile. „În ultimul an am lansat două noi jocuri, Watch Dogs 2 și Ghost Re­ con Wideland (în colaborare și cu studiourile grupului din Montreal și Paris). Contribuția noastră a fost semnificativă mai ales la Wideland: echipa noastră a dezvoltat mai mult de jumătate din lumea ce măsoară 16 x 16 km (acțiunea se petrece în Bolivia), peste 50 din cele 100 de misiuni și sute de obiecte din joc.”

Studioul din București a fost responsabil integral de Gunsmith, sistemul de customizare care permite crearea a peste 450.000 de arme unice. Tot în București s-au dezvoltat customizarea vizuală a personajului, drona, uneltele jucătorului, obiectele destructibile și versiunea de PC, de PS 4, armele etc. Grație dezvoltării studioului de la București, filiala din România a companiei franceze a devenit un adevărat hub regional, un pol pentru dezvoltarea grupului; de aici au pornit studiou­ rile din Sofia, Kiev, Belgrad.

Din cei 1.500 de angajați, cât are în prezent studioul de la București, 300 de persoane sunt implicate în producție. „Un joc e dezvoltat de trei departamente: programare, artă și design. Programatorii se ocupă de dezvolta­rea funcționalității jocului, de logica din spate, de mecanismele și sistemele care fac jocul să aibă viață. De asemenea, ei sunt responsabili de «uneltele» cu care se dezvoltă jocul (tot ce folosesc artiștii și designerii e dezvoltat tot de programatori). Artiștii se ocupă de partea vizuală și, în general, de tot ceea ce este vizibil. O lume imensă trebuie populată cu

COSMIN RĂIANU, Studio Production Director, Ubisoft România

tot felul de lucruri și detalii (teren, localități, mașini, personaje, vegetație, faună etc.). Designerii se ocupă de tot ce se mișcă prin jocuri: interacțiunile dintre personaje, viziunea jocului, toate activitățile care ulterior sunt puse în practică de programatori, pe baza unor modele create de artiști. Avem de­sig­ neri de sunet, de niveluri, de sisteme de joc etc. Desigur, foarte importantă este și echipa QC (quality control), adică cei care testează.

Toate jocurile mari publicate de Ubisoft trec și prin România: peste 1.000 de testeri sunt aici, avem cel mai mare departament de acest gen din grup”, a explicat Cosmin Răianu, Studio Production Director la Ubisoft România.

Lupta pentru programatori, specialiști în IT în România este tot mai acerbă, iar Cosmin Răianu consideră că programatorul de gaming este diferit. „În primul rând că trebuie să fie un programator de C++ foarte bun, pentru că în continuare tot ce rulează pe console are nevoie de performanțe maxime și doar C++ poate să ofere asta. Trebuie avute în vedere câteva lucruri: lucrăm în entertainment, e nevoie de cunoștințe din domenii cât mai variate și, nu în ultimul rând, nevoia fundamentală de a lucra în echipa cu oameni foarte diferiți.”

tech

Mai multe vieți pe telefon Tot cu o istorie franceză în spate, studioul Gameloft din România (cu sedii la București și Cluj) este cel mai important din afara Hexagonului.

De aproape 13 ani în Gameloft, Dumitru Ni-

culescu ocupă acum poziția de VP Games Services, având o funcție destul de mobilă pe harta globală a producătorului de jocuri pentru smartphone și tabletă. Dincolo de vânzări și titluri (Mortal Combat 5 și N.O.V.A. – jocuri de mobil de mare succes, dezvoltate în studioul de la București), industria de gaming continuă să se transforme, iar producătorii trebuie să fie în pas cu schimbările, să le înțeleagă, să se adapteze, să mențină fidelitatea gamerilor și să câștige publicuri noi. Niculescu vede două lucruri esențiale petrecute în domeniu: tranziția de la premium la freemium (un joc gratuit, dar care oferă mai multe caracteristici avansate care necesită plată), dar și apariția iPhone cu ecosistemul gândit de Apple. „Posibilitatea de a aduce mereu conținut nou, să întreții povestea, să ții prin diferite mecanisme jucătorul legat, atașat de jocul respectiv, asta e cea mai mare schimbare care a intervenit în gaming. Datorită faptului că multe jocuri au devenit gratuite, a venit și o deschidere către jocuri mai ușoare, pe care să le poți monetiza în timp (...) Pe de altă parte, acum 10 ani a apărut iPhone-ul, a doua mare schimbare petrecută pe piața de gaming. A venit împreună cu App Store – care a generat ceva fenomenal pe piață: a permis oricărui mic developer să își prezinte ideea și să și-o poată vinde. Înainte de iPhone și App Store, să faci așa ceva pe piață era aproape imposibil.

Aveam o idee de joculeț, îl făceam pe mobil și voiam să îl vând. Acum 10 ani trebuia să faci o înțelegere cu fiecare operator în parte, să îți pună acel joc pe portalul lor și să speri că cineva îl vede. Odată cu revoluția Apple s-a des­ chis ușa pentru indie developers, micii dezvoltatori”, explică Dumitru Niculescu, VP Games Services la Gameloft.

Din 2016, Gameloft a intrat in imperiul Vi­ vendi, iar Dumitru Niculescu consideră că prin acest lucru studioul local poate sa de dezvolte și mai mult. „S-a produs o relaxare în companie. Până la această preluare eram stresați să creăm, eram controlați de niște oameni din HQ (cartierul general de la Paris – n. red.), care lăsau foarte puțină mână liberă. Știau ce vor sau credeau că știu ce vor și cereau rezultate dupa niște deadline-uri infernale și de obicei conta mult mai puțin nivelul de calitate pe care puteai să îl scoți după încă o lună de producție față de a respecta un plan și de a livra «x» jocuri pe an. Lucrul ăsta s-a schimbat de la finele anului trecut. Echipelor de creație li s-a dat un timp de respiro, li se dă încredere, ei știu cel mai bine ce se dorește de la acel joc, li se dă șansa să o dovedească. Acum, celor din creație li se dă mână liberă să creeze. Înainte erau strânși să livreze, și după cum vor ei, și când vor ei, partea creativă fiind oarecum inhibată. Sunt convins că datorită acestei relaxări vom crește foarte mult în următoarea perioadă, în următorii ani.”

DUMITRU NICULESCU, VP Games Services

GAMELOFT Compania franceză creează jocuri pentru toate platformele digitale, având în România unul dintre cele mai importante studiouri din afara Franței. În studiourile Gameloft România din București și Cluj activează 1.300 developeri care au creat titluri de succes precum N.O.V.A., The Dark Knight Rises, Modern Combat 5, Ferrari GT, Asphalt 5, Asphalt 6, Brothers in Arms 2: Global Front, Captain America 2, Blitz Brigade, Brothers in Arms 3, Sniper Fury etc., disponibile atât pentru dispozitive iPhone, iPad, iPod și Android, cât și pentru tablete. Printre specializările căutate în ultima vreme pentru studiourile de la București și Cluj se află și cele de web designer, game community mana­ger, 2D concept artist, senior PHP developer sau customer care developer (webtools team).

Venituri totale, pe 2015, în valoare de 103.952.748 lei și un profit net de 3.175.122 lei.

IULIAN ȘTEFĂNESCU, Producer Modern Combat 5

29

tech

KING King a pus bazele biroului din București în anul 2011, cu ajutorul lui Mihai Sfrijan și a trei programatori. În cei șase ani trecuți de la lansarea pe piața locală, studioul bucureștean a contribuit decisiv la majoritatea titlurilor globale ale companiei.

Indiferent că vorbim de servicii de software development, game design, LiveOps sau QA, toate au reprezentat o parte integrantă a dezvoltării gigantului global pe piața locală. În prezent, King este parte a Activision Blizzard, iar biroul King Bucharest, condus de către Horia Brugner, funcționează ca un QA hub ce numără aproximativ 50 de angajați.

La nivel global, titlurile companiei adună cifre de peste 342 de milioane de utilizatori activi în fiecare lună. Printre cele mai cunoscute ti­ tluri ale King se numără Candy Crush Saga cu cele două versiuni ale sale, Candy Crush Soda Saga și Candy Crush Jelly Saga, Farm Heroes Saga, Bubble Witch Saga cu cele trei versiuni ale sale sau Shuffle Cats.

Cifra de afaceri netă, pe 2015, 10.983.915 lei și un profit net de 824.962 lei.

30

HORIA BUGNER, QA Director King București

Joacă, pe bani, în social media King a pus bazele biroului din București în anul 2011, având în prezent 48 de angajați.

Succesul de piață se bazează pe titluri

precum Candy Crush Saga, Farm Heroes Saga, Bubble Witch Saga etc. De succesul global înregistrat de Bubble Witch 1, pentru mai bine de trei ani de zile a fost responsabil studioul de la București.

Alte elemente cheie au fost disponibilitatea jocurilor pe Facebook, dar și sincronizarea între platforme. „Primul succes al King a fost Bubble Witch 1, pentru că permitea continua­ rea jocului între mobile și desktop, jucătorul nepierzând nimic din acumulări, continua jocul de unde l-a lăsat. E adevărat, a venit după un moment de criză în companie (2009), când ne bazam pe traficul de portal asigurat de Yahoo. Cu destulă rapiditate, oamenii se mutau (și stăteau) doar pe Facebook, pentru știri, socializare, dar și pentru apariția primelor jocuri destinare rețelei. Și atunci ne-am spus: «Hai să profităm de Facebook, să vedem cum putem relaționa». Și așa a venit și succesul Bubble Witch, care asigura sincronizarea

între mobil și desktop: jucai la metrou, la birou sau acasă, jucai de la nivelul unde te opreai. La Candy Crush a contat foarte mult și designul, foarte bun pentru ceea ce își propunea să facă. Alături de sincronizare între platforme, designul a fost al doilea element care asigură succesul jocului”, spune Horia Bug­ner, QA Director la King București. În ceea ce privește epi­sodul Bubble Witch 1, proiectul a fost preluat de echipa din România în 2013, când devenise un proiect mai mic în companie din cauza succesului global de care se bucura Candy Crush. „Din momentul în care a fost pre­luat de echipa din România, Bubble Witch 1 a ajuns să își tripleze veniturile. Jocul a prins o a doua viață, 1.000 de niveluri au fost create în România, așa că după cinci ani de existență avea milioane de clienți în întreaga lume. Ulterior, jocul a fost preluat de studiourile grupului din Barcelona, iar din iarna 2015-2016 studioul din România a rămas doar un hub de testare”, spune oficialul firmei King România.

ELECTRONIC ARTS Electronic Arts România este studioul din București al Electronic Arts, una din cele mai mari companii din industria jocurilor video la nivel global. Electronic Arts România este implicată în dezvoltarea de titluri majore de entertainment digital pentru toate platformele – PC, console și mobile.

Studioul a cunoscut o creștere continuă de la înființarea sa în 2006. Dacă acum mai bine de un deceniu compania număra câteva zeci de angajați, în prezent Electronic Arts România are în sediul său peste 1.500 de oameni care

lucrează la unele dintre cele mai importante titluri ale momentului. Una dintre mărcile cele mai de succes ale Electronic Arts – seria de jocuri FIFA – este dezvoltată doar în studiorile din București și Vancouver, iar echipe românești se regăsesc în majoritatea titlurilor Electronic Arts, incluzându-le pe cele mai recunoscute global, precum Battlefield, Need for Speed sau The Sims.

Cifra de afaceri pe 2015: 19.608.825 lei și un profit net de 5.253.993 lei.

tech

O lume perfectă Amber este cel mai mare studio independent de gaming din România, fiind fondat de un „veteran” al industriei de jocuri video, Dragoș Hâncu, în 2013. „Am preluat denumirea de Amber de la «The

Chronicles of Amber» (Roger Zelazny). Amber era lumea adevărată, perfectă și toate celelalte lumi erau emulări ale realității Amber. Inclusiv Pământul era o umbră a Amberului. Și inclusiv noi, care proiectăm alte lumi, suntem Amberul, cei care proiectăm alte lumi”, explică Dragoș Hâncu, absolvent de științe politice. Istoria studioului Amber a început cu două proiecte Disney: jocuri de mobil (Cars 2 și Monsters Run), portate de pe iOS pe LG Smart TV. „Două proiecte pe care le-am facut în trei luni, alături de doi alți programatori.

Am început într-o garsonieră împrumutată de la prietenă, iar după câteva săptămâni ne-am mutat într-un apartament de 30 metri pătrați”, își amintește fondatorul și managerul general al Amber. Cu 280 de angajați în prezent, Amber se află acum într-o clădire business, de sticlă, sediul cu numărul 6 din scurta istorie a companiei. „Disney a fost mulțumit de cum am lucrat cele două titluri și am obținut de la ei și mai multe proiecte, am realizat și proiecte de portare pe Android sau Windows Phone.

Ideea este că ne-am concentrat pe platforma de smartphone, televizoarele smart nu au mai fost în centrul atenției pentru proiectele noastre. Ulterior am adăugat și alte proiecte noi: am început să facem și QA (testare), mentenanță la jocuri, facem și Live Ops, ținem în viață jocul, adăugând feature-uri noi (...) În prezent, Live Operations este cel mai profitabil

segment al businessului și printre titlurile care se află în prezent în portofoliul Amber se numără Disney Dream Treats, Cinderella Free Fall, Inside Out. Pe modelul freemium, un joc poate avea o durată de viață între 1 an și… X ani, în funcție de cât de bun e. Jocul se lansează, e bun, aduce lunar o anumită sumă de bani, venit care e justificabil pentru a ține echipa în viață și pentru a adăuga feature-uri noi, conținut nou, niveluri noi etc., ceva care să țină clientul acolo. Invariabil însă, clientul se plictisește, veniturile încep să scadă și nu mai rentează să ții toată echipa de producție în acest joc și atunci intervenim noi sau altă firmă specializată. Și sunt destul de mândru că suntem printre primii care s-au gândit la asta, și nu neapărat din România. Și le spun publisherilor: «Nu are rost să renunțați la joc în clipa asta. Dacă voi renunțați la dezvoltare, declinul o să se accentueze». Sunt jocuri care îți aduc 100.000 de euro pe lună, profit total, dacă le îmbunătățești și 10.000 de euro, în 6 luni, dacă renunți la el”, explică Dragoș Hâncu, fondator și General Manager al Amber. Chiar dacă la un moment dat Amber s-a implicat și producția unui titlu, Dragoș Hâncu spune că a decis să rămână doar pe partea de servicii. Alături de mentenanță, Live Ops, portare, Amber mai furnizează și servicii QA și QE (quality engineering). Dacă la QA este testare manuală, la QE se elimină testarea manuală printr-un script.

AMBER Amber Studio a fost lansat în 2013, devenind cel mai mare studio independent de gaming din România.

Printre cele mai mari proiecte la care studioul a lucrat până în prezent se află jocurile Cinderella Free Fall, Little Leader, Star Wars Rebels, Yahtzee with Buddies și The Martian.

Datorită oamenilor din Amber s-a născut la începutul anului trecut Carbon, primul incubator de jocuri ce caută să ajute dezvoltatori din acest spațiu al Europei. Compania are peste 260 de persoane angajate pe proiecte IT, dintre care 182 de persoane angajate în ultimul an. Pentru 2017, Amber își propune să angajeze minimum 100 de persoane. Dintre proiectele abordate anul trecut: Inside Out, Zootopia, Finding Dory (pe partea de creative services), The Walking Dead: Road to Survival și Wheel of Fortune (proiecte de quality assurance).

Foto: Sorin Stana

Cifra de afaceri pe 2015: 19.608.825 lei și un profit net de 5.253.993 lei.

Dragoș Hâncu, fondator, GM Amber

31

tech

TEHNOLOGIA MOBILĂ SALVEAZĂ VIEȚI Tehnologia a devenit un element crucial în rezolvarea multor probleme sociale, din domeniul sănătății și al educației. Am stat de vorbă cu Angela Galeța, directorul Fundației Vodafone România, despre proiectele care folosesc tehnologia pentru a îmbunătăți viața oamenilor. de Alexandru Rădescu Ce inițiative susțineți în 2017 prin Connecting for Good?

Pentru 2017, am selectat șapte proiecte care vor primi o finanțare totală de 600.000 de euro. Printre ele se numără centrul de telemedicină în diabetul pediatric (Asociația Sprijin pentru Diabet) – pro­ iect de telemedicină pentru monitorizarea copiilor insu­ linodependenți; „Connecting for children with autism” (Aso­ ciația Help Autism) – crearea unei baze de date online care cuprinde istoricul copiilor cu tulburări din spectrul autist din București și Suceava; „Auzul, un dar. Nu-l ignora!”

(Asociația Smiling Faces România) – screening auditiv pentru copiii nou-născuți și tratament chirugical pentru copiii hipoacuzici; „HOSPICE - Conexiune pentru îngrijire şi compasiune” (Fundația HOSPICE Casa Speranței) – camere multimedia cu tehnologii informatice și mobile menite să îi ajute pe copiii cu boli incurabile să treacă prin procesul de recuperare; Telefonul Vârstnicului (Fundația Principesa Margareta a României) – linie telefonică gratuită și confidențială care oferă sfaturi 32

și sprijin emoțional persoanelor în vârstă.

Care este suma alocată, până în prezent, finanțărilor prin acest program?

Din 2012, când am lansat programul în România, am finanțat 48 de proiecte a căror valoare totală depășește 3,5 milioane de euro și care se adresează unui număr de 30.000 de beneficiari. Toate aceste proiecte au un numitor comun: ele folosesc tehnologia pentru a rezolva probleme din comunitățile defavorizate și pentru a genera schimbări reale în viața beneficiarilor.

Proiectele sunt din domeniul sănătății și al serviciilor sociale.

Care este modalitatea prin care decideți să susțineți un proiect sau altul?

Selecția proiectelor se face prin runde de finanțare, anunțate public și la care organizațiile neguvernamentale pot aplica online, pe finantare.fundatiavodafone.ro. O să vă dau câteva exemple pentru a înțelege anvergura acestor procese de selecție: anul trecut, la Fondul pentru Fapte Bune am avut 173 de aplicații, din care

am ales să finanțăm șapte proiecte, în valoare totală de peste 400.000 de euro. La Vo­ luntar de Profesie, am primit 157 aplicații și am selectat șase câștigători. Pentru a fi siguri că răs­pundem nevoilor reale ale comunității și că ne implicăm în acele proiecte care aduc schimbări majore, suntem foarte atenți la evaluarea proiectelor finanțate încă din faza de selecție, în timpul derulării proiectului și, nu în ultimul rând, după finalizarea acestuia. Evaluarea aplicațiilor este realizată de către o echipă formată din membri ai consiliului de administrație și ai echipei fundației, pe baza formularelor completate de apli­canți și a docu­mentelor în­soțitoare soli­citate. Membrii juriului acordă fiecărei aplicații un punctaj de la 1 la 5, iar evaluarea finală este dată de media punctajelor obținute, urmată apoi de o evaluare în teren a organizației și a necesității proiectului. Criteriile de eva­­ luare a proiectelor sunt men­ ționate în regulamentul fie­ cărei runde de finanțare.

Cum susțineți proiectele de telemedicină din România și cu ce rezultate?

Suntem pionieri în implementarea soluțiilor de telemedicină și primul proiect în care ne-am implicat în 2005 a fost dotarea ambulanțelor SMURD cu o soluție de telemedicină, prima din România. Opt ambulanțe SMURD din județul Mureș au fost dotate atunci cu echipamente medicale care, prin intermediul transmisiei de date Vodafone România, permiteau monitorizarea semnelor vita­ le ale pacienților și transmiterea acestor informații în direct către unitatea de primiri urgențe (UPU) a Spitalului Județean Mureș. La doar o săptămână după lansare, soluția de telemedicină a salvat prima viață – un pacient care era în pericol de a face stop cardiac. Ulterior, proiectul a

fost extins, astfel încât în 2010 soluția de telemedicină a fost implementată la nivel național, iar în 2012 ambulanțele SMURD din București și din 26 de județe au fost dotate cu echipamente video care permit paramedicilor să transmită către dispeceratul central și către spitalele de urgență atât imagini video cu pacienții, cât și parametrii medicali ai acestora. Anual, această soluție de telemedicină este folosită în peste 35.000 de intervenții. Te­ lemedicina ne ajută să trecem peste barierele pe care în mod normal le impun distanțele și timpul. Desigur, nu poate să înlocuiască actul medical, dar îl poate face mai ieftin și mai accesibil, aspect cu atât mai valoros cu cât în România ne confruntăm în multe zone cu lipsa personalului medical, lipsa aparaturii performante, lipsa unei infrastructuri care să permită deplasarea facilă a pacienților la spitalele din orașele mari. Spre exemplu, în zona rurală din județul Bacău există medici de familie care au în îngrijire până la 4.000 de pacienți. De aceea ne implicăm în finanțarea proiectelor de telemedicină care eficientizează munca personalului medical și, până în acest moment, am finalizat nouă proiecte care folo­ sesc tehnologia. Spre exemplu, proiectul nostru „Tehnologie pentru pacienții din mediul rural” a făcut posibil ca într‑un an 760 de pacienți din zonele rurale ale județelor Timiș și Caraș-Severin să fie consultați de la distanță de medici spe­ cialiști din Timișoara. Între acești pacienți existau vârstnici care nu mai făcuseră un consult de specialitate de 10 ani. Un alt proiect important este cel dedicat copiilor insulinodependenți, prin care 90 de copii sufe­rind de această afecțiune sunt supravegheați permanent cu ajutorul unei aplicații care transmite nivelul glicemiei lor către medic. Nu

tech

„Am finanțat 48 de proiecte a căror valoare totală depășește 3,5 milioane de euro și care se adresează unui număr de 30.000 de beneficiari.”

celei din Spitalul Marie Curie din București, ar permite îm­ bu­nătățirea calității actului medical, iar acest lucru este posibil doar dacă secția este renovată și adusă la standar­ dele secolului XXI. Fundația Vodafone activează în 27 de țări. Există un specific al proiectelor derulate și susținute în România?

ANGELA GALEȚA, director Fundația Vodafone România

în ultimul rând, sistemul de telemedicină cu care am dotat secția de Terapie Intensivă Nou-Născuți a Spitalului Marie Curie le permite medicilor să îi urmărească pe micii pacienți și din afara spitalului, iar, în caz de nevoie, să se consulte cu specialiști de la alte spitale din țară și din străinătate.

Mai mult de jumătate din bugetul anual al fundației este direcționat către proiecte din domeniul sănătății. Ce alte domenii și proiecte susțineți în România?

De la înființarea sa și până în prezent, Fundația Vodafone România a investit peste 26 de milioane de euro în comunități din toată România. Alături

de aproape 700 de organizații neguvernamentale, am dezvoltat peste 1.000 de proiecte în beneficiul a 1,5 milioane de români aflați în situații critice și am construit 186 de locuințe sociale. În 2017, vom finanța proiecte în domeniile sănătății, educației, serviciilor sociale și voluntariatului, vom lansa cea de a treia ediție a programului „Investiție în mediul rural”, vom continua programul „Connecting for Good”, vom organiza zeci de activități de volunta­riat și nu numai. Fără îndoială, cel mai mare proiect al nostru în 2017 va fi cel de renovare și modernizare a Secției de Neonatologie și Terapie Intensivă Nou-Născuți a Spitalului Ju­de­țean Constanța.

În sud-estul României, mortalitatea infantilă este cea mai mare din țară și de trei ori mai mare decât media europeană. Nou-născuții din patru județe ajung la Spitalul Județean Constanța, care nu a mai fost renovat din 1968, anul în care a fost construit, și unde secția de terapie intensivă este de fapt un salon cu opt paturi. Aici sunt tratați anual 1.000 de copii născuți prematur sau cu probleme medicale grave. Spațiile existente sunt insuficiente și improprii, apa­ ratura este depășită. 50 dintre copiii internați aici în 2015 au murit înainte de a împlini o lună. Implementarea unei soluții de telemedicină și la Constanța, după modelul

Avem libertate totală în ale­ gerea proiectelor. Sunt nevoi pe care le regăsim în multe țări, dar sunt mult mai multe nevoi specifice. Sigur că ne raportăm la direcții generale, cum ar fi sprijinirea comunităților defavorizate, dar și acest lucru poate să însemne ceva în Afri­ ca, ceva în Noua Zeelandă și altceva în România. Nevoile principale pe care le-am identificat sunt cele care ne-au determinat să alegem sănătatea, educația, serviciile sociale și voluntariatul ca direcții strategice de implicare pentru Fundația Vodafone România.

Una dintre erorile pe care le poate face un ONG este aceea de a crea un proiect de dragul finanțatorului, ceea ce este complet nesustenabil. Firul logic este: identificarea pro­ blemei, găsirea unei soluții și a unui partener potrivit pentru implementarea proiectului care va rezolva problema, fie pe termen scurt, fie pe termen lung.

33

ABONEAZĂ-TE LA Informație pentru profesioniști.

De 18 ani, publică topuri și studii cu metodologii complexe, realizate în parteneriat cu companii de cercetare și rapoarte cu informații relevante și actuale despre jucătorii cheie.

!

150 lei pe an

FII INFORMAT. INSPIRĂ-TE DIN IDEILE ȘI POVEȘTILE ANTREPRENORILOR ȘI ALE CELOR MAI VIZIONARI MANAGERI! Abonații primesc, pe lângă fiecare ediție a revistei, toate proiectele speciale BrandRo Antreprenori de România Marketing 150+ BizTech Top PR România Digital Report

+

:

suplimentele*: Biz Asigurări Biz Legal Biz Resurse umane Biz Imobiliare *imediat după lansarea oficială

www.revistabiz.ro

INDUSTRY LEADERS

ARHITECȚII LUMINII NATURALE A transformat podurile întunecate din România în mansarde luminoase și aerisite. A început în ’97, la Brașov, iar acum VELUX are proiecte în întreaga țară. A mizat pe flexibilitate, a învățat lecțiile crizei și a căpătat agilitatea necesară adaptării unor clienți care vor produse avangardiste și, în același timp, eficiente energetic.

VELUX

FOCUS PE EFICIENȚĂ Piața locală a ferestrelor de mansardă s-a maturizat, iar românii sunt din ce în ce mai pretențioși.

Sunt atenți la ce cumpără, pasionați de gadgeturi și în ton cu tendințele, spune Noemi Ritea, directorul general al VELUX România, care estimează o creștere de 10% a afacerilor companiei. de Oana Voinea foto: Vali Mirea Cum a evoluat piața locală a ferestrelor de mansardă în ultimii ani? Dar așteptările clienților?

Putem să vorbim despre maturizarea pieței. Trendul a fost în permanență unul ascen­dent, iar noi am diversificat permanent gama de produse pentru a răspunde cerințelor clienților, care ne solicitau produse cât mai avangardiste. Mă refer aici la soluția noastră Balcon Cabrio sau la alte ferestre și produse inteligente. Vorbim despre un client matur, atent la ce cumpără, pasionat de gadgeturi, în ton cu tendințele și care pune preț pe eficiență energetică. Pe de altă parte, în special după criză, piața și-a schimbat structura, iar noi am venit în întâmpinarea tuturor tipurilor de clienți, cu produse performante energetic, accesibile pentru toate bugetele și cerințele, gama noastră fiind structurată în ferestre Stan­ dard, Standard Plus și Premium.

Afacerile VELUX România au ajuns anul trecut la 5 milioane de euro. Ce obiective v-ați propus pentru 2017?

Am avut o iarnă prelungită și foarte geroasă, iar acest aspect s-a reflectat în vânzările din primul trimestru. Cu toate acestea, rezultatele de la începutul acestui an sunt comparabile cu cele din 2016, când am înregistrat cea mai semnificativă creștere după criză. Pentru 2017, obiectivele noastre sunt strâns legate de recenta lansare pe piață 36

NOEMI RITEA, directorul general al VELUX România

INDUSTRY LEADERS

„Fiind lider de piață, suntem foarte activi și vigilenți. Încercăm să fim mereu înaintea tuturor și avem tot timpul foarte multe proiecte de viitor la care lucrăm.”

a ferestrelor de mansardă cu geam termoizolant din trei foi de sticlă. Suntem încre­ zători că vor urma fluxuri de cumpărare datorită creșterii cererii din piață pentru aceste produse, cu atât mai mult cu cât noi le oferim la un preț foarte accesibil.

Când fac această afirmație, mă bazez foarte mult pe un studiu recent (Healthy Homes Barometer 2016) con­ form căruia oamenii care își doresc eficiență energetică și un climat interior mai bun recurg la renovarea locuinței, și implicit a podului, pentru a-și extinde spațiul de locuit și pentru a-l termoizola. Pentru anul acesta, ne așteptăm la o creștere a cifrei de afaceri cu 10%, pe care sperăm să o realizăm dacă situația economică și politică externă va fi stabilă și nu ne va influența. Aș mai adăuga că acest context macroeconomic ne determină să fim în alertă și totodată flexibili, pentru că orice se poate întâmpla.

Cât de importantă este ino­vația în acest domeniu de activitate?

Inovația este, cu siguranță, atributul care ne definește de-a lungul istoriei: de la inventarea primei ferestre de mansardă de către fondatorul companiei, Villum Kahn Ramussen, în 1942, denumită VELUX (VE de la ventilație și LUX – cuvântul la­t in pentru lumină), până la cele mai recente produse inovatoare lansate pe piață – ferestre inteligente cu senzor de ploaie sau feres­t re cu geam termoizolant din trei foi de sticlă. Grupul VELUX a lansat recent un parteneriat cu compania Netatmo, companie franceză specializată în soluții revoluționare pentru case inteligente. Mai concret, prin intermediul unei aplicații, ferestrele și rulourile vor putea fi programate astfel încât să funcționeze automat, asigurând un climat interior optim, aer proaspăt și protecție.

Soluția, care poartă numele de VELUX Active®, va fi disponibilă cel mai probabil din această toamnă și îi va ajuta pe utilizatori să aibă grijă de sănătatea lor de la distanță. Putem spune că am revoluționat conceptul de fereastră de mansardă și că am devenit cunoscuți pentru abilitatea noastră de a dezvolta produse inteligente, care definesc standardele industriei. Avem în spate peste 75 de ani de dezvoltare de produs, care ne-au consacrat ca fiind cel mai inovator brand de pe piață, brand care generează permanent noi și mai bune modalități de îndeplinire a viziunii actuale de locuire sustenabilă.

Sunteți CEO al VELUX România din 2012. Care au fost cele mai importante decizii pe care le-ați luat?

Mă gândesc la anul 2014, un an extrem de important pentru noi, în care am introdus pe piață noua generație de ferestre de mansardă. Aceasta a însemnat schimbarea tuturor produselor din piață și aducerea celor noi, fapt care a implicat pentru noi acțiuni de planificare care au durat mai mult de un an. Chiar și după lansarea noilor produse a trebuit să facem multe activități de training privind noile produse pentru partenerii noștri – distribuitori, montatori și arhitecți. Cu această ocazie, am reînnoit

imaginea noastră pe piața din România și am continuat să rămânem lideri incontestabili pe piața ferestrelor de mansardă. Fiind lider de piață, suntem foarte activi și vigilenți. Încercăm să fim mereu înaintea tuturor și avem tot timpul foarte multe proiecte de viitor la care lucrăm. Strategia noastră implică o planificare foarte bună: pregătim din timp planurile, bugetele și activitățile pentru anul următor, astfel încât să putem analiza foarte bine care sunt acele activități care vor răspunde cerințelor pieței, care sunt acele proiecte care ne vor ajuta să ne dezvoltăm cel mai mult. Am învățat să fim flexibili, pentru că lucrurile se pot schimba rapid din punctul de vedere al contextului economic și politic, și nu ne permitem să nu reevaluăm poziția, dacă situația o cere. Posibilitățile viitoare de creștere pentru VELUX România vor depinde, desigur, de creșterea economică a diferi­ telor piețe în care vindem produsele noastre.

Care sunt riscurile principale pe această piață?

Există și incertitudini pe care nu trebuie să le uităm. Avem Brexitul, apoi acordul Schengen aflat sub presiune și, prin urmare, li­ bera circulație, care este foarte importantă pentru o companie internațională precum VELUX. Într-o lume a tuturor posibilităților și a incertitudinii, este important să fim agili. Am încetat să mai facem planuri pentru viitorul îndepărtat – în schimb, avem nevoie de o structură de afaceri agilă și de o cultură dinamică, astfel încât să putem exploata rapid oportunitățile și să răspundem amenințărilor. Suntem, în același timp, foarte eficienți când vine vorba de productivitate, dar și orientați spre noi provocări.

O altă decizie se referă la modul nostru de comunicare. Vindem ferestre de mansardă și accesorii pentru ferestre, dar nu asta este ceea ce cumpără clienții noștri. Ferestrele de mansardă aduc în orice încăpere lumină naturală și aer curat. Și asta este e­xact ceea ce se obține cu ferestrele VELUX – o casă sănătoasă pentru o viață sănătoasă. Am transpus aceste idei în modul nostru de comunicare și am căutat să inspirăm oamenii cu proiecte de case demonstrative, frumoase și totodată sănătoase. Grupul VELUX este unul dintre inițiatorii Active House Alliance, o asociație care pledează pentru clădirile durabile, care, din punctul nostru de vedere, sunt Casele Active. Sunt acele clădiri care produc mai multă energie decât consumă și reprezintă o viziune holistică a trei factori esențiali – echilibrul energetic, climatul interior și mediul înconjurător – vizând un stil de viață sănătos, responsabil și confortabil.

37

VELUX

Când Velux a venit în România, nu exista o cultură a locuirii

ÎNCLINAȚIE SPRE VALORI Când ai 20 de ani de activitate într-un mediu de business dificil precum cel din România și ești lider de piață, trebuie să ai o strategie cât mai flexibilă. Dar dincolo de strategie sunt oamenii, iar secretul dezvoltării companiei este pasiunea echipei. de Oana Voinea foto: Vali Mirea

38

la mansardă. „Practic, am pornit de la zero: am început să promovăm proiecte cu mansarde frumoase din alte țări, apoi, treptat, mansardele din România”, spune Noemi Ritea, directorul general al VELUX România. Următorul pas a fost construirea unei rețele de distribuitori parteneri, deoarece produsele VELUX se vând doar prin intermediul distribuitorilor, și, concomitent, o rețea de montatori parteneri. Nu a fost ușor, dar poziția de lider recompensează eforturile și investițiile în crea­ rea și îmbunătățirea pieței locale.

Criza a afectat VELUX, așa cum a afectat întreg domeniul materialelor de construcții, dar a adus cu ea și o lecție importantă. „Criza ne-a făcut mult mai vigilenți, mai atenți la cerințele clientului, ne-a remodelat comunicarea cu aceștia, ne-a învățat să planificăm mai bine resursele și cheltuielile, cu alte cuvinte, ne-a responsabilizat mai mult. Acela a fost un moment esențial pentru că ne-am schimbat strategia pe termen mediu și lung, pentru a ne adapta crizei”, își amintește Noemi Ritea. Directorul ge­neral al VELUX România spune însă că, atunci când se gândește la criză, îi vin în minte momente de care își amintește cu plăcere – bucuria sinceră a fiecărui proiect câștigat cu trudă, eforturile unei echipe unite, campaniile inspirate de vânzări, lansările de noi generații de

INDUSTRY LEADERS

„Criza ne-a făcut mult mai vigilenți, mai atenți la cerințele clientului, ne-a remodelat comunicarea cu aceștia, ne-a învățat să planificăm mai bine resursele și cheltuielile, cu alte cuvinte, ne-a responsabilizat mai mult.”

NOEMI RITEA, directorul general al VELUX România

cariere reușite sunt atitudinea pozitivă, seriozitatea și responsabilitatea. „Avem o cultură organizațională solidă, care este vie tocmai prin faptul că oamenii care lucrează în organizație respectă valorile acesteia. Acestea fac parte din ADN-ul nostru ca echipă. Ne bucurăm că printre angajați avem persoane cu vechime de 16, 15, 13, 10 ani”, spune Ritea și adaugă că sărbătoresc de fiecare dată când un angajat împlinește 10 ani în cadrul companiei. Și anul acesta au plănuit deja trei petreceri.

Care este secretul? „Punem accent pe dezvoltarea și valorizarea oamenilor: de la oferirea unui spațiu plăcut de muncă până la încurajarea dezvoltării lor personale și profesionale prin proiecte noi în care sunt implicați, prin traininguri. Noi le ofe­ rim posibilități de dezvoltare a carierei atât pe verticală, cât și pe orizontală”, subliniază Noemi Ritea.

ACCENT PE VALORI

fe­restre (o generație se schimbă cam la 10 ani) sau a colecției de rulouri VELUX semnate de designeri celebri precum Karim Rashid.

Piața este acum în creștere pentru că oamenii au înțeles ce avantaje imense îți oferă spațiul înclinat din punctul de vedere al luminii, al ventilației, iar reprezentanții VELUX sunt optimiști. „Suntem de 20 de ani pe piață și vrem să rămânem în business pentru încă foarte mulți ani. Faptul că facem parte din grupul VKR, care este o afacere de familie, este un privilegiu pentru noi. În plus, avem o situație financiară foarte stabilă, fiind o companie care se finanțează din forțe proprii”, spune Noemi Ritea, adăugând că mediul este favorabil inovației în cercetarea luminii naturale și a eficienței energetice.

Când vorbește despre echipa VELUX, Noemi Ritea scoate în evidență faptul că mulți dintre angajați sunt în companie de peste 10 ani. Ea însăși este de 15 ani în companie și spune că ingredientele unei

Dinamismul echipei și menta­litatea de învingător sunt atuurile companiei, spune directorul general al VELUX și explică că procesul de recrutare este conceput pentru a alege persoane care să rezoneze cu valorile companiei. Acesta este și motivul pentru care procesul de recrutare durează destul de mult, poate uneori este anevoios, deoarece se parcurg mai multe etape de interviuri. „Cultura organizațională este extrem de importantă, este vitală, este inima unei companii; ea face ca o companie să dăinuie în timp, să progreseze, să funcționeze. Noi suntem foarte norocoși și foarte mândri, deoarece avem o Companie Model, din acest punct de vedere”, spune Noemi Ritea.

Obiectivele Companiei Model, formulate de către fondatorul grupului VELUX, Villum Kahn Rasmussen, în 1965, se referă la faptul că o companie model lucrează cu produse folositoare pentru societate și își tratează clienții, furnizorii, angajații mai bine decât oricare altă organizație. „Cred că o organizație precum VELUX chiar «respiră» prin valorile sale. Ele sunt adânc ancorate în organizația noastră și se răspândesc în tot ce facem.

Valorile definesc identitatea companiei noastre, dar și a noastră ca indivizi în cadrul companiei”, spune Noemi Ritea.

Valorile organizației se reflectă și în modul în care colegii relaționează între ei sau cu colaboratorii. „Țelul nostru este să nu promitem niciodată mai mult decât putem, dar să încercăm întotdeauna să oferim mai mult decât promitem. Valo­ rile noastre sunt: Dedicație, Respect reciproc, Îmbunătățire permanentă, Inițiativă locală și Sincro­nizare”, adaugă directorul general al VELUX. Foarte importantă este și comunicarea internă din companie. Relațiile se dezvoltă în urma comunicării și funcționarea companiei depinde de comunicarea eficientă între indivizi și departamente.

39

antreprenoriat

fereastră de oportunitate și că piața poate primi mai multe restaurante. Este o cerere din ce în ce mai mare și atunci vom continua să ne dezvoltăm fie organic, fie prin achiziții de competitori.

PARIU PE EXTINDERE Cu toate că la finalul lunii trecute grupul City Grill a împlinit 13 ani de la înființare, Dragoș Petrescu nu ia piciorul de pe accelerație și mizează tot pe cartea extinderii, cu un buget de 2 milioane de euro pe an. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Dragoș Petrescu, președinte al City Grill

Group și antreprenorul din spatele unor restaurante precum Caru’ cu Bere, Hanu’ Berarilor, City Grill sau Hanu’ lui Manuc, ne vorbește despre pariul pe extinderea în cartiere, despre planurile de a face din propriile branduri love marks, dar și despre greșelile făcute ca antreprenor și principalele lecții pe care le-a învățat din acestea.

Ați preluat două restaurante, inclusiv fosta locație a Sushi Ko din centrul istoric. Ce planuri aveți cu ele?

Ne concentrăm pe dezvoltarea categoriei de restaurante „convenience”, care sunt City Grill și Trattoria Buongiorno. Acolo unde piața nu mai primește restaurante de tip ita­ lienesc, mergem cu City Grill. Avem două restaurante Buongiorno, unul în centrul vechi, fosta locație a lui Sushi Ko, și încă unul la intrarea în Arena Națională, primul restaurant din cartiere. Acesta va fi un test pentru noi, să vedem cum este primit un restaurant ca Buongiorno în cartier. Suntem optimiști și le vom deschide în luna mai și, respectiv, în luna iunie. Cam acesta este nivelul de dezvoltare organică din acest an.

Ce planuri aveți cu celelalte branduri din portofoliul de restaurante?

Cifra de afaceri a companiei crește orga­ nic de la înființare cu două cifre în fiecare an și continuăm să ne dezvoltăm. După părerea noastră și potrivit strategiei noastre, considerăm că ne aflăm acum într-o 40

La cât se ridică acest buget pentru achiziții?

Dezvoltarea organică este bugetată în fiecare an, avem un fond din resurse proprii de 2 milioane de euro pentru dezvoltare. În situația în care vom găsi un lanț competitor, vom apela la credite bancare sau la un partener minoritar, care să ne ajute să creștem mai bine.

Ce înseamnă cei 13 ani de activitate ai City Grill?

Suntem foarte mândri că anul acesta, pe 29 mai, împlinim 13 ani de activitate. Este o industrie foarte dificilă și foarte frumoasă în care este o performanță să ții un restaurant deschis mai mult „Dezvoltarea organică de cinci ani. Să ai un brand care să reziste 13 ani este un este bugetată în fiecare lucru important și suntem an, avem un fond din mândri că am reușit. Au fost resurse proprii de cu siguranță momente difi2 milioane de euro pentru cile, de la deschiderea primului restaurant când nu știam dezvoltare. În situația în ce direcție se va duce viîn care vom găsi un lanț sul nostru și până la criza competitor vom apela la din 2009. Au fost momente grele, dar astăzi suntem un credite bancare sau la un brand de referință pe piața partener minoritar, care din România și ne dorim să să ne ajute să creștem rămânem la aceeași înălțime.

Cu ce alte provocări vă con­ fruntați ca antreprenor în acest domeniu?

mai bine.”

Viața unui antreprenor în industria noastră și nu numai este plină de provocări și, în funcție de anii în care activezi, acestea sunt diverse. La început ne gândeam să avem un concept care să prindă și oamenii să aprecieze brandul City Grill așa cum l-am gândit atunci. Mai apoi a fost presiunea financiară foarte mare, în care oamenii nu și-au mai dorit să cheltuiască bani pe restaurante, având în vedere că nu aveau cu ce să își plătească creditul la bancă și pierdeau casa. Astăzi, cea mai mare provocare a noastră o reprezintă resursa umană și suntem într-o situație foarte grea, în care avem restaurant, avem concept, dar este din ce în ce mai greu să găsim cine să opereze acest proiect. Suntem într-o situație grea, însă avem soluții, avem strategii de menținere și motivare a angajaților.

Este foarte greu, pretențiile, cultura și punctul de vedere al angajaților noștri, al membrilor echipei sunt într-o permanentă schimbare și atunci este din ce în ce mai greu să îi ții motivați. Trebuie să trecem peste această provocare și, așa cum evoluează și clienții, și companiile trebuie să facă față și să se transforme. De aceea vom vedea în România în curând muncitori din Asia, din țările emergente mai sărace de lângă Comunitatea Europeană, ca Moldova sau Ucraina. Se va schimba. Vom vedea mai multă tehnologie acolo unde presiunea oamenilor este foarte mare, care să preia din sarcinile lor. Industria restaurantelor va arăta diferit în zece ani față de cum este astăzi.

La ce strategie vă gândiți în termeni de motivare a oamenilor?

Vremea organizațiilor de tip armată a trecut. Astăzi, nu mai poți să susții o organizație cu atâția oameni bazându-te doar pe ordine și disciplină. Trebuie să faci ca locul de muncă în restaurante să fie

antreprenoriat

DRAGOȘ PETRESCU, președinte al City Grill Group

41

antreprenoriat

cool, în care creativitatea, libertatea dictează modul în care îți alegi programul. Modul în care îți diversifici operațiunile pe care le ai de făcut trebuie să fie liber sau cât mai liber. Pentru că o organizație trebuie totuși să aibă un drive puternic și în industria serviciilor clienții așteaptă un standard din ce în ce mai ridicat de servicii, iar acesta nu poate fi realizat decât cu o organizație foarte bine structurată și care răspunde imediat provocărilor comerciale. Crearea mediului de lucru cool, împreună cu îmbunătățirea permanentă a întregului pachet salarial sunt cheile de păstrare a unei echipe astăzi.

Care a fost impactul interzicerii fumatului în restaurante și al modificărilor legis­ lative adoptate după tragedia de la clubul Colectiv?

Au fost doi ani transformaționali pentru întreaga industrie, iar eu consider că au avut un impact pozitiv major pentru grupul nostru, pentru că s-au întâmplat trei lucruri: piața s-a conformat din ce în ce mai mult, adică au dispărut sau s-au micșorat piața gri și neagră, ceea ce pentru noi a fost foarte benefic pentru că acești jucători făceau concurență neloială. Noi plăteam taxe, ei nu, deci aveau un avantaj. În al doilea rând, nu s-a mai fumat în restaurante, lucru care a creat o egalitate de șanse între operatori.

Cumva, această lege a venit pentru a clarifica și a omogeniza piața spre avantajul nefumătorilor. În al treilea rând, conforma­ rea la normele ISU a adus un plus și a venit cu două componente importante: a ridicat bariera de intrare a noilor jucători pe piață, pentru că aceștia a trebuit să investească mai mult într-un restaurant astfel încât el să se conformeze noilor norme, sau de fapt vechilor norme care acum chiar trebuie aplicate, și doi, a crescut gradul de siguranță și încredere al cetățeanului care intră într-un restaurant. Aceste două componente au făcut ca, pentru grupul nostru, să fie un avantaj.

Cum ține pasul industria în care lucrați cu revoluția tehnologică?

Digitalul este viitorul. Ne uităm în studiile pe care le facem noi cu clienții care vin în restaurante și constatăm că ei petrec zilnic între trei și patru ore pe smartphone. Și atunci, cumva, trebuie să existe un link între experiența de restaurant și acest timp foarte important pe care fiecare client îl petrece pe telefon. Și noi trebuie să fim acolo, la el pe telefon. În această direcție se întâmplă două procese importante. Primul, atunci când ești în restaurant, pe aplicația Out4Food poți interacționa în diverse moduri cu restaurantul, de la comandă 42

la rezervări și până la plata consumației. Astăzi avem și posibilitatea de introducere a cardului bancar cu telefonul – fără să ai nevoie de nimic altceva, poți să plătești în restaurantele noastre. Poți folosi punctele pe care le-ai acumulat tot cu aplicația Out4Food. Este o aplicație multifuncțională, care include din ce în ce mai multe facilități din restaurant. Pe de altă parte, în afara restaurantului, toate aceste aplicații cu care noi suntem parteneri, cum ar fi Facebook și Waze, fac ca restaurantele să fie mai prietenoase, mai aproape de clienți și aceasta ne oferă un avantaj competitiv în piață, pentru că investim foarte mult și suntem foarte interesați de digital.

Care sunt principalele lecții de business pe care le-ați învățat în tot acest timp?

Să fii antreprenor este o meserie foarte frumoasă, dar extrem de grea. Și ai nevoie de multă hotărâre, mai exact de puterea de a reveni atunci când greșești. Este foarte bine să greșești, dar este foarte bine să poți corecta aceste greșeli. Sunt o mulțime de lecții pe care le înveți în viața de antreprenor, aș spune că cele mai importante sunt să ai foarte mare încredere în oameni și să reușești să gestionezi încrederea acestora. Aceasta este o cheie foarte importantă spre succesul organizației tale și spre succesul tău ca antreprenor. Să ai puterea de a risca, însă în același timp să îți accepți potențiala pierdere și să nu te lași copleșit de pierdere, deci să îți asumi riscul, dar și pierderea. Și, în al treilea rând, modestia trebuie să fie principalul sentiment pe care trebuie să îl ai în fiecare zi. Și mă refer aici, într-un mod foarte pragmatic, poate componenta cea mai importantă a modestiei noastre este că nu credem nicio secundă că ne-am îndeplinit 100% obiectivele. Întotdeauna ne uităm unde am putea fi mai buni și încercăm să învățăm de la alții sau din experiențele noastre cum să fim din ce în ce mai buni.

Care au fost principalele greșeli pe care le-ați făcut ca antreprenor și care au fost lecțiile deprinse din acestea?

Au fost foarte multe greșeli. Poate cea mai de răsunet greșeală a fost modul în care am gestionat rețeaua de brutării Backwerk, pentru care am avut franciza națională. Un concept foarte bun, de mare succes în Germania, pe care noi nu am reușit să îl adaptăm în România și, după deschiderea a trei unități, a trebuit să închidem. A fost o experiență din care am avut de învățat și ne-a arătat că trebuie să fim foarte atenți atât la comportamentul occidentalului față de cel al est-europeanului, cât și la modul în care trebuie să introducem un produs nou ca acesta într-o piață foarte sensibilă la preț. Asta a fost cu Backwerk, un proiect în care am investit 600.000 – 700.000 de euro. Nu există succes fără greșeli.

Ce sfat le dați corporatiștilor care se gândesc să devină antreprenori deschizând un restaurant sau o cafenea?

Pe toți prietenii mei care doresc să își deschidă un restaurant îi descurajez. Pentru că deschiderea unui restaurant este un proces foarte frumos, dar șansa de reușită este foarte mică, având în vedere componenta operațională foarte ridicată. Nu este o investiție pe care o faci într-un bun pe care îl închiriezi și primești o chirie și atât. Nu. Este un proces foarte dificil, în care trebuie să servești un client cu un produs care presupune un grad de manoperă major cu mulți oameni care să fie implicați, cu multe ingrediente care trebuie gestionate, deci este o întreagă poveste în spatele restaurantului, pe care dacă nu o cunoști foarte bine sau nu ești foarte decis să o înveți (și asta înseamnă sacrificii foarte importante), nu merită să o faci, pentru că vei pierde banii. Și atunci sfatul meu este: ești decis cu adevărat să îți sacrifici doi-trei ani din viață ca să înveți acest business? Apucă-te de el. Dacă este doar un mod de socializare și un moft, nu te apuca, fiindcă vei pierde banii cu siguranță.

antreprenoriat

AFACERI CU GUST Agricultura nu e deloc simplă. Florin Cojocariu, proprietarul CAP Gurbănești, recunoaște că cea mai mare provocare a trasformării sale în agricultor a fost să înțeleagă că o cultură mare de plante nu crește de la sine. A înțeles însă rapid că românii vor legume cu gust și a transformat această tendință în business. de Oana Voinea Care au fost cele mai mari provocări în transformarea din fizician care a lucrat în marketing și publicitate în agricultor?

Nu am profesat ca fizician, deși fizica a fost o pasiune a tinereții.

Mare parte a carierei mele profesionale a fost în publicitate și marketing. Cred că cea mai mare provocare a fost înțelegerea faptului că o cultură mare de plante nu crește de la sine, că e nevoie să fii atent la ea zi de zi. La început ți se pare că vei avea mult timp liber, că într-o săptămână nu se întâmplă mare lucru. De fapt într‑o săptămână poți pierde toată recolta dacă nu ești „pe fază”. Nivelul de muncă e surprinzător de mare față de ce așteptam. O altă provocare a fost trecerea de la distribuția directă către clienți la livrările prin retail. Retailerii tratează mâncarea ca un „commo­ dity”, nu sunt interesați de calitate dincolo de estetic și sanitar.

Am avut deseori marfă excelentă refuzată pe motiv de neconfor­ mitate: roșiile nu sunt calibrate, uniform roșii și fără defecte chiar minore. Lipsa adevăratelor piețe de producător te obligă însă să te adaptezi cerințelor retailerilor, cel mai des prin compromisuri la calitate. Noi am decis anul ăsta să nu mai vindem în retail decât dacă ceea ce considerăm noi calitate e acceptat ca atare. Și, nu în ultimul rând, este o provocare să te obișnuiești cu mentalitatea pasivă a angajaților. Lumea e obișnuită la țară să facă ce i se spune și atât. Ne-a luat patru ani să ajungem la o echipă relativ autonomă și responsabilă, capabilă să-și asume obiective și nu doar sarcini.

Seamănă cu anii ’90 în București.

FLORIN COJOCARIU, proprietarul CAP Gurbănești

Soiurile cultivate la CAP Gurbănești sunt mai gustoase, dar mai dificil de transportat. Cum ați rezolvat această problemă?

de metri pătrați în câmp

Livrăm în București, doar cu mașina noastră cu temperatură controlată. Nu neapărat transportul e problema, cât viața la raft.

Soiurile sunt mai puțin rezistente decât hibrizii. Problema asta se rezolvă dacă retailerul e puțin atent să comande mai des și mai puțin (asta se întâmplă deja) și dacă manipulează marfa cu grijă (aici e problema principală, greu de rezolvat).

Cum putem face diferența între roșiile cu gust și cele crescute industrial?

Doar vizual e foarte dificil, deși e de așteptat ca imperfecțiunile să fie semn de gust mai bun. În mod special, roșiile „cu umeri verzi” (partea dinspre punctul de prindere a fructului pe plantă să pară mai puțin coaptă) pot fi foarte gustoase. S-a descoperit recent că gena coacerii uniforme la tomate e incompatibilă cu genele care dau gustul de „roșie” și de asta hibrizii modificați pentru culoare 44

CAP GURBĂNEȘTI ÎN CIFRE 18

soiuri de roșii

2.500

de metri pătrați de solarii

2.500

20 de soiuri de ardei iuți

6 soiuri de

plante aromate

20

de alte soiuri de legume și fructe

uniformă și intensă au deseori gust „de carton”. Dar, în general, pentru orice fruct (roșia e un fruct), gustul e dat mai degrabă de metoda de creștere: cu cât planta e mai puțin „pompată” cu nutrienți și apă și e chiar puțin stresată, cu atât gustul e mai bun, dar și productivitatea mai mică. De asta pentru fructe bune e normal să plătim mai mult.

Va ajuta producătorii legea 51% produse româneşti pe raftul supermaketurilor?

Da, în sensul în care buyerii au devenit mai atenți și mai interesați de noi. Nu, în măsura în care legea e ocolită cu relativă ușurință de mulți importatori (care vor nega lucrul acesta, evident). Nu există, de fapt, un meca­ nism de control eficace al originii, dacă sunt producător e relativ facil să reetichetez marfă de import ca fiind românească. Legea, așa cum e, aproape obligă retailerii să închidă ochii, așa că ajungem exact ca în piețele „tradiționale” unde toate mătușile de la tarabe vând roșii românești importate din Turcia.

Ce presupune drumul de la legume la produse procesate?

Încă nu suntem acolo. Până acum am procesat prin firme partenere, durata de autorizare a clădirii noastre a fost foarte lungă, sperăm să finalizăm anul acesta. Ceea ce am procesat însă prin parteneri a avut mult succes pentru că ingredientele sunt de calitate foarte bună și rețetele minimaliste. Avem planuri mari anul acesta, am pus mulți ardei iuți pentru că vrem să lansăm oficial dulceața de ardei iuți și un sos iute special. Lucrăm cu WoPA, o agenție care ne-a descoperit ea pe noi, și suntem entuziasmați de ce avem până acum la nivel de branding și produs.

3—9 IULIE 2017

PIAȚA GEORGE ENESCU

BUCHAREST JAZZFESTIVAL.RO

↠

NEW JAZZ VOICES

↠

Evenimente Conexe ARCUB / Hanul Gabroveni

↠

Gabroveni Jazz Club

INTRARE LIBERĂ

antreprenoriat

Care este bilanțul acestor două decenii pentru companie?

VECTOR DE CREȘTERE SOLUȚIILE PERSONALIZATE, COMBINATE CU UN PORTOFOLIU DE PESTE 10.000 DE PRODUSE, AU FĂCUT CA VECTOR SĂ SE IMPUNĂ PE PIAȚA LOCALĂ DE PAPETĂRIE ȘI BIROTICĂ, UNDE ARE PESTE 2.500 DE CLIENȚI COMPANII. MARIUS AVRAM, FONDATOR ȘI CEO AL VECTOR, CONDUCE ACUM COMPANIA ÎN ERA DIGITALĂ. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

Cum s-a schimbat businessul Vector în ultimii ani față de acum 20 de ani?

Demersul nostru a început de la bază, așa că atunci am acordat o atenție deosebită produselor distribuite. Pe parcursul evoluției companiei, am rămas la fel de preocupați de acest aspect, însă am înțeles că la fel de importantă este optimizarea constantă a relației cu clientul, prin trecerea de la produse la soluții complete, gândite pentru afacerile moderne, mereu în schimbare. Tocmai de aceea, am diversificat gama de produse Vector extrem de mult în ultimii ani, pentru a deveni atât un furnizor complet de soluții pentru birouri moderne, cât și un furnizor pentru produse școlare de cea mai bună calitate. În ultimii cinci ani, am investit și în zona de retail, într-un nou concept de magazine de papetărie, operate sub brandul Autograf, și am lansat astfel unul dintre cele mai prestigioase lanțuri de magazine de papetărie din România.

46

În 1997, am pus bazele companiei, cu un scop clar și un vis ambițios: de a le oferi clienților mai mult decât produse și soluții care să le susțină afacerea, de a deveni furnizorul în care au încredere pe piața de birotică și papetărie din România. Când am început aventura Vector, piața de birotică și papetărie din România era și ea la început de drum, acest lucru fiind o oportunitate pentru noi și pentru planurile noastre de dezvoltare.

Fiind o perioadă de tranziție, am anticipat că zona de birotică și papetărie va avea o evoluție ascendentă, într-un ritm susținut de dezvoltarea mediului de business. Ne-am orientat și către inovație, încă din 1998, când am adus pentru prima oară pe piața locală sistemele de afișare și prezentare Smit Visual Supplies, care ne-au ajutat să ne remarcăm în domeniul nostru. Un alt moment la fel de important a venit în 2015, când am hotărât să definim o nouă imagine pentru Vector, astfel încât să răspundem cât mai bine necesităților partenerilor noștri și să ținem pasul cu evoluția businessului. Acum, în 2017, la 20 de ani de la înființare, misiunea noastră a rămas aceeași: suntem în permanență preocupați să identificăm noi direcții de dezvoltare și optimizare a strategiei de afaceri, pentru a veni în continuare în întâmpinarea nevoilor celor care ne aleg ca partener. Modul în care compania a evoluat pe parcursul ultimilor 20 de ani ne-a confirmat că direcția aleasă la momentul respectiv a fost cea mai bună decizie.

Care a fost cifra de afaceri anul trecut?

În ultimii trei ani ne-am bucurat de un trend ascendent, iar anul trecut am avut o cifră de afaceri de 5,4 milioane euro, în creștere cu 20% față de anul 2015. Mai mult, am crescut baza de clienți cu 23% și profitabilitatea cu 200% față de anul precedent. Pentru anul acesta estimăm că ritmul de creștere se va menține și, în plus, avem prevăzute o serie de investiții în infrastructura companiei, pentru a ne asigura un anumit nivel de dezvoltare, în următorii 3-5 ani.

Ce planuri de viitor aveți?

Dacă până acum cea mai mare parte a inițiativelor noastre au fost îndreptate către soluțiile livrate, în acest moment ne propunem să investim un efort la fel de mare și asupra mediului intern.

Considerăm că oamenii care alcătuiesc echipa Vector sunt cea mai importantă resursă a companiei și, de aceea, investim constant în dezvoltarea lor, prin cursuri specializate, care să le asi­ gure dezvoltarea atât pe plan profesional, cât și personal. În plus, am început și un demers de office branding, al cărui principal scop este alinierea imaginii sediului Vector cu imaginea de brand creată în 2015, în urma unui proces complex de rebranding. Faptul că ne concentrăm pe mediul intern și pe oportunitățile de dezvoltare a echipei nu înseamnă însă o atenție mai redusă acordată dezvoltării businessului. Suntem atenți la tendințele exis­tente pe piață, la schimbările în comportamentul și așteptările celor cărora ne adresăm, pentru a adapta constant soluțiile ofe­r ite la nevoile lor.

Vom investi în continuare și în extinderea conceptului de ma­ gazine Autograf și ne propunem să deschidem noi magazine atât în București, cât și în principalele orașe din țară.

Cum vedeți piața de birotică și papetărie din România?

La început, contactul cu clienții era mai dificil, mijloacele de comunicare erau limitate față de cele existente în prezent, iar contactul

antreprenoriat

„Vom investi în continuare și în extinderea conceptului de magazine Autograf și ne propunem să deschidem noi magazine atât în București, cât și în principalele orașe din țară.”

MARIUS AVRAM, fondator și CEO Vector

face-to-face era esențial. Astăzi, mediul online devine treptat zona preferată de promovare și comunicare, atât cu par­ tenerii de business din afară, cât și cu clienții noștri. Această schimbare în ceea ce privește comunicarea aduce cu sine oportunități, dar și provocări noi, făcând esențială adaptarea fiecărui business la noile trenduri și făcând din abilitatea companiilor de a ține pasul cu acestea un diferențiator. Atât la noi în țară, cât și în afară, piața de birotică și papetărie este într-o continuă schimbare. În prezent, pe lângă concurența clasică, directă, trebuie să fim foarte atenți și la concurența de substituție, adusă de tehnologia nou apărută, care schimbă obiceiurile de consum, inclusiv în zona de papetărie – astăzi este mai simplu să îți notezi rapid pe te­lefon sau tabletă.

Cum ați adaptat businessul Vector la noile tendințe?

De asemenea, oamenii sunt tot mai conștienți de cât de importantă este grija față de mediu și de impactul consumului de hârtie asupra acestuia. Noi le venim în întâmpinare prin extinderea constantă a gamei de produse eco-friendly și de hârtie din surse sustenabile sau reciclată. De asemenea, suntem preocupați să extindem gama de produse și servicii adresate companiilor, prin noi produse de curățenie și protocol, produse administrative și materiale pentru protecția muncii.

Aceasta este o tendință generală a pieței, atât în România, cât și în afara țării.

Din punctul nostru de vedere, pentru o companie este esențial să se adapteze în permanența pieței și cerințelor ei, aflate într-o continuă schimbare. Pentru noi, aceasta a fost încă de la lansare o prioritate, o misiune pe care ne-am asumat-o și pe care nu am putea să o îndeplinim fără ajutorul clienților noștri, care de 20 de ani ne oferă oportunitatea de a evolua împreună și cărora le mulțumim pentru încredere.

47

strategie

CAMPIONI LA MALLURI România se află pe locul 3 în topul țărilor europene cu cel mai nou stoc de malluri, în condițiile în care 82% din centrele comerciale funcționale la finalul anului 2016 au fost livrate în ultimii 10 ani, față de o pondere de doar 38% la nivelul Europei.

BOGDAN MARCU, Partner Retail Agency Cushman & Wakefield Echinox

de Alexandru Ardelean Românii sunt fani împătimiți ai „mersului

la mall” și, tocmai din acest motiv, în ultimii ani au fost livrate proiecte foarte mari, cu mulți metri pătrați. Dintr-un stoc exis­tent de malluri (fără retail par­k-uri și galerii comerciale) de aproape 2,1 milioa­ ne de metri pătrați, aproape 1,7 milioane de metri pătrați au fost livrați în perioa­ da 2007-2016. Bogdan Marcu, Partner Retail Agency la Cushman & Wakefield Echinox, spune că, dacă în ceea ce privește centrele comerciale mari, dominante, majoritatea orașelor mari din România au fost deja acoperite, se observă o dezvoltare accelerată în orașele secundare și chiar terțiare, care au fost ignorate până de curând de către majoritatea retailerilor și dezvoltatorilor. Astfel, proiecte noi sunt anunțate pentru următorii ani în orașe precum Bistrița, Râmnicu Vâlcea, Giurgiu, Slatina sau Satu Mare. În clasamentul european al mallurilor nou construite, România este depășită doar de Bulgaria și Serbia, care de asemenea intră în categoria piețelor emergente din ultimii zece ani, în timp ce, cum era și normal, piețele mature, precum Germania, Franța și Marea Britanie, se află în partea inferioară a topului, în condițiile în care mai puțin de 20% din stocul comercial al acestor țări a fost construit în ultimii zece ani, potrivit unei analize a Cushman & Wakefield. Anul trecut, pe piața europeană au fost finalizate centre comerciale cu o 48

1.700.000 de metri pătrați este suprafața totală de spații comerciale în malluri livrată în perioada 20072016 în România

suprafață închiriabilă de 4,5 milioane de metri pătrați, în scădere cu 6% față de 2015. România, cu livrări de 229.000 mp, a contribuit cu 5% la stocul nou finalizat la nivel european. În Europa Centrală și de Est (ECE), livrările de centre comerciale au scăzut cu 17% în 2016, după un declin de 11% în 2015. Activitatea puternică de dezvoltare din ultimii zece ani a dus la o creștere semnificativă a densității centrelor comerciale în multe dintre capitalele regiunii. Praga, București și Budapesta sunt excepțiile, deoa­ rece densitatea centrelor comerciale este sub media densității din Europa Centrală și de Est. Anul trecut, Europa de Vest a înregistrat o creștere de 15% a livrărilor de centre comerciale. Franța a fost din nou cea mai activă țară din această regiune și va continua să fie activă și în viitor, datorită încrederii consumatorilor și a brandurilor internaționale intrate pe piață. Italia și Spania au înregistrat o creștere puternică în anul 2016, în timp ce activitatea de dezvoltare în regiunea Be­ nelux a fost robustă, fiind finalizate proiecte cheie, precum Docks Bruxelles. Activitatea de dezvoltare în Marea Britanie a scăzut cu 17% față de anul precedent.

Specialiștii de la Cushman & Wakefield se așteaptă ca dezvoltatorii să se orienteze pe viitor către zonele în care există o densitate scăzută a stocului de centre comerciale, cheltuieli de consum ridicate și riscuri reduse sau stocul existent a ajuns la maturitate și are nevoie de îmbunătățiri, reamenajări sau extinderi. De altfel, extinderile reprezintă o parte semnificativă din livrările noi de centre comerciale din Europa. În cel de-al doilea semestru din 2016, extinderile au reprezentat 32% din totalul spațiilor noi din Europa de Vest și 13% din totalul spațiilor noi din regiunea ECE. În ultimii ani, concurența puternică din partea altor segmente de comerț cu amănuntul și schimbarea comportamentului consumatorilor au obligat proprietarii centrelor comerciale să caute modalități de a se diferenția. Creșterea cumpărăturilor online și progresul tehnologic creează provocări, dar și oportunități pentru proprietarii de centre comerciale, în condițiile în care cumpărătorii caută să-și sporească experiența de cumpărături fizice cu o experiență socială și de petrecere a timpului liber. Activitatea de dezvoltare se concentrează din ce în ce mai mult pe noile formate, cu o prezență mai puternică a operatorilor din industria alimentară și a băuturilor, de petrecere a timpului liber și de divertisment, pentru a spori traficul și timpul petrecut în centrul comercial.

strategie

PREMIUL RED DOT PENTRU DESIGN AUTO A DESENAT CEL MAI RECENT MODEL DE SEAT IBIZA, PREMIAT CU RED DOT AWARD, UNA DINTRE CELE MAI PRESTIGIOASE DISTINCȚII PENTRU DESIGN DIN LUME. ALEJANDRO MESONERO-ROMANOS A VORBIT PENTRU BIZ DESPRE ROLUL DESIGNULUI ȘI VIITORUL AUTOMOBILELOR. de Doriana Matei

Alejandro

Mesonero-Roma­

nos, directorul de design al produ­cătorului spaniol de automobile și personajul prin­cipal din spatele formelor îndrăznețe cu care ne-a obișnuit brandul, vede în acest model aniversar expresia maturității la care a ajuns compania în ceea ce privește limbajul designului. Desig­­nerul pariază pe mașini echipate cu tehnologia necesară pentru a satisface nevoia de conectare neîntreruptă a celor care le conduc, dar care păstrează o sculpturalitate irezistibilă pentru privitori.

Care este rolul pe care îl joacă în companie centrul de design pe care îl conduceți?

Designul reprezintă unul dintre punctele noastre forte și contribuie foarte mult la poziționarea pe piață a automobilelor pe care le producem.

Obiectivul pe care îl urmărim ca designeri este să creăm modele cât mai frumoase, care să fie mai mult decât apreciate de către clienți. Să reprezinte alegerea pe care o fac aceștia, atunci când își cumpără o 50

mașină. Centrul de Design Seat are o echipă formată din apro­ ximativ 90 de persoane. Noi stabilim strategia de design a brandului în concordanță cu valorile acestuia.

Care sunt provocările de a fi directorul de design al unui brand de automobile cu atât de multă personalitate?

Cea mai mare provocare este să păstrez o strategie clară, în ciuda tuturor dificultăților. Să construiesc o poveste coerentă, care să convingă conducerea companiei, pentru ca, ulterior, să poată convinge și clienții.

Dar ca om de design știi că pentru a ajunge la clienți, trebuie să câștigi mai întâi încrederea celor din conducere.

Cum colaborează echipa dum­ neavoastră cu restul companiei?

Suntem cu toții parte a aceleiași echipe. Fiecare își susține punctul de vedere, urmărind același obiectiv: să le oferim clienților noștri mașini atractive și competitive. Din această dezbatere internă se nasc cele mai bune idei. Dacă doar un de-

partament s-ar exprima și doar ideile sale ar fi câștigătoare, rezultatul nu ar putea fi unul pozitiv.

Cum a evoluat designul Seat și ce influență a avut asupra acestuia preluarea de către grupul Volkswagen?

Suntem un brand tânăr. Am început să existăm cu adevărat abia după preluarea de către VW, la începutul anilor ’80. Cu toate acestea, am avut mereu un spațiu de manevră destul de mare. Am luat ce a fost mai bun de la Grupul VW. Mă refer, în primul rând, la tehnologia performantă. Peste aceasta, am suprapus propriul design, propria identitate. În ultimii ani însă, contribuția noastră în ceea ce privește tehnologia a crescut considerabil.

Atunci când concepeți un model nou, vă gândiți la modelul anterior sau la cel următor?

Avem un ochi ațintit la părțile bune ale modelului anterior, dar cu amândoi ochii privim spre viitor. Avem în vedere ce își doresc clienții noștri chiar înainte ca ei să își conștientizeze aceste dorințe. Cel mai mult ne dorim să trezim dorința publicului.

Vrem să stimulăm oamenii să spună: „Wow! Îmi doresc această mașină!”.

Care ar fi, pe scurt, procesul din spatele unui nou model de autoturism?

Orice proiect începe cu o discuție detaliată. Facem o primă selecție a ideilor, care sunt prezentate sub formă de schițe. Abia după această etapă începe procesul de mo­ delare, pentru care folosim programe CAD (design asistat de computer). Urmează o nouă selecție, din care rezultă două sau trei propuneri. Acestea sunt construite în mărime reală, dintr-un material similar lutului. Doar una dintre propuneri este aleasă la final, pentru a fi transformată în următorul model de Seat. Tot

acest proces durează aproximativ un an și jumătate și este unul extrem de tehnic și de detaliat.

Care sunt detaliile cele mai importante în designul de autotu­risme?

Cele mai importante sunt proporțiile. Abia apoi volu­ mele, suprafețele, liniile și celelalte detalii. Întotdeauna trebuie să pornești de la ima­ ginea de ansamblu și ulterior să ajungi la elementele de detaliu. Niciodată nu trebuie să inversezi această ordine.

Ce înseamnă distincția Red Dot Award pentru companie și pentru dumneavoastră?

Suntem mândri și simțim că munca noastră se bucură de apreciere. Pentru echipa de design este foarte important ca lu­ mea să înțeleagă ceea ce facem, iar rezultatul muncii noastre să fie pe placul publicului. Este

strategie

DESIGN + TEHNOLOGIE = RED DOT AWA RD

„Criteriile în designul de automobile trebuie să fie definite cu gândul la electrificare, la conceptul de automobil conectat și la cel de mașină autonomă.

Aceste trenduri vor redefini relația pe care o avem cu autoturismele și felul în care ele vor arăta și vor funcționa.”

ALEJANDRO MESONERO-ROMANOS, directorul de design al Seat

o răsplată extraordinară a tuturor eforturilor făcute pentru realizarea acestui model. În același timp, rămânem modești și continuăm să ne facem treaba cât de bine putem. Întotdeauna este loc de mai bine. Progresul nu are limite. În ce constă inovația din noul Seat Ibiza?

Oferim o combinație de înaltă tehnologie și design de calitate.

De exemplu farurile triunghiu­

lare full LED sunt unice pe segmentul lor. Credem că un design bun are nevoie de cea mai bună tehnologie.

Care este modelul de care sunteți cel mai mândru?

Întotdeauna de următoarea mași­nă. Stați să o vedeți!

Ce vă inspiră în activitatea de designer?

Viața. Contemplația. Curiozi­ tatea. Fericirea. Atunci când ești

fericit, îți cresc și capacitățile creative.

Cum vedeți viitorul designului de autoturisme? Cum arată mașina viitorului din perspectiva dumneavoastră?

Traversăm o perioadă de haos și disrupție. Cu toate acestea, nu privesc situația ca pe una negative, ci mai curând ca pe o oportunitate pentru compania noastră de a ne restabili regulile și de a ne poziționa mai bine ca brand. Designul va reprezenta factorul cheie pentru realizarea acestor lucruri.

Trebuie să ne definim criteriile de design gândindu-ne la electrificare, la conceptul de automobil conectat și la cel de mașină autonomă. Aceste trenduri vor redefini relația pe care o avem cu autoturismele și felul în care ele vor arăta și vor funcționa. Această perspectivă este una extrem de provocatoare pentru noi.

La 30 de ani de la dezvoltarea primului Seat Ibiza, compania a lansat un model nou, câștigător al distincției Red Dot Award. Prestigioasa competiție urmărește aspecte diverse, cu toate că este cunoscută ca un concurs de design.

Cel mai tânăr membru al familiei Ibiza a punctat la capitolul aspect, reușind să combine elementele deja consacrate ale mărcii, cu detalii noi, ce duc modelul la nivelul următor. În plus, s-a remarcat prin tehnologia disponibilă. Automobilul dispune de: ecran cu touchscreen de 8 inch, tehnologie full link, încărcător wireless, funcție de reglare automată a distanței, filtru cu funcția Air Care, care izolează ocupanții de orice tip de agenți alergeni. Noul Seat Ibiza ajunge în showroomuri în această lună. Reprezentanții companiei au mare încredere în acest model în ceea ce privește vânzările, care în primele trei luni ale anului au fost cu 14% mai mari decât anul trecut.

51

strategie

CINCI BENEFICII FISCALE PENTRU ANTREPRENORI Zona de facilități fiscale privind impozitul pe profit a fost extinsă pentru companiile care desfășoară exclusiv activitate de inovare și cercetare-dezvoltare. Dar diavolul fiscal stă, ca de obicei, în detalii. de Oana Voinea Scutirea de impozit pe profit pentru com-

paniile care desfășoară exclusiv activitate de inovare, cercetare-dezvoltare, deducerile pentru cheltuielile de cercetare-dezvoltare, respectiv scutirea de impozit a profitului reinvestit reprezintă cele trei tipuri de facilități fiscale acordate, arată Andra Cașu, director în cadrul departamentului de asistență fiscală al EY România. Obiectivele acestor reglementări fiscale din ce în ce mai detaliate sunt stimula­ rea activităților de inovare, cercetare și dezvoltare în vederea creării de locuri de muncă, dar și impulsionarea investițiilor în infrastructură și fabrici noi, dezvoltarea de noi capacități de producție, încurajarea capitalului autohton și atragerea de investiții străine.

Reprezentanta EY avertizează însă că sunt de așteptat controale mai riguroase din partea autorităților fiscale la nivelul companiilor care aplică aceste facilități – de exemplu, la cei ce desfășoară exclusiv activitate de inovare și cercetare-dezvoltare, având în vedere inclusiv scutirea nou-introdusă. Andra Cașu explică cinci facilități fiscale de care pot beneficia antreprenorii și companiile.

1

SCUTIREA DE IMPOZIT PE PROFIT

Companiile care desfășoară exclusiv activitate de inovare, cercetare-dezvoltare, precum și activități conexe acesteia sunt scutite 52

de impozit pe profit în primii 10 ani de activitate. Această facilitate fiscală va fi pusă în aplicare în condițiile respectării reglementărilor în domeniul ajutorului de stat. În conținutul ordonanței guvernului 57/2002 sunt incluse detalii privind tipurile de cercetare, dezvoltare și inovare (de produs sau de proces), ceea ce poate ajuta în încadrarea activității contribuabilului ca reprezentând exclusiv R&D. Dar încă nu avem la dispoziție normele pentru scutirea nou introdusă, care este mai limitată și poate mai ușor de determinat comparativ cu deducerea de 50% a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Din punct de vedere practic, va fi necesară clarificarea următoarelor aspecte: cum se va face recuperarea pierderilor fiscale în acest caz (este de așteptat ca în primii ani companiile să fie pe pierdere) și, respectiv, dacă selectarea contribuabililor care desfășoară exclusiv activități de inovare, cercetare și dezvoltare în vederea aplicării scutirii se va face după anumite coduri CAEN.

2

DEDUCERI PENTRU CHELTUIELILE DE CERCETARE-DEZVOLTARE

Din punctul de vedere al impozitului pe profit, pentru activitățile de cercetare-dezvoltare se acordă o deducere suplimentară la calculul rezultatului fiscal, în proporție de 50%, a cheltuielilor eligibile pentru aceste activități. Deducerea suplimentară se calculează trimestrial/ anual, iar în cazul în care se realizează pierdere fiscală, aceasta se recuperează. Apoi, se aplică metoda de amortizare accelerată și în cazul aparaturii și echipamentelor destinate activităților de cercetaredezvoltare.

Facilitatea se acordă cu respectarea legislației în materia ajutorului de stat, pentru activitățile de cercetare-dezvoltare desfășurate în scopul obținerii de rezultate ale cercetării, valorificabile de către companie, efectuate atât pe teritoriul național, cât și în statele membre ale Uniunii Europene sau în statele din Spațiul Economic European. În iulie 2016 au fost aprobate și normele privind deducerile pentru cheltuielile de cercetare-dezvoltare, care aduc precizări utile. Astfel, în cazul în care o parte din activitățile de cercetare-dezvoltare sunt efectuate prin intermediul unui terț, acesta beneficiază de deducerea suplimentară dacă sunt îndeplinite celelalte condiții pentru acorda­ rea facilității. În acest caz, compania beneficiară nu va mai putea lua în calculul propriului stimulent cheltuielile înregistrate în legătură cu terțul respectiv. Apoi, în situația în care activitățile de cercetaredezvoltare sunt desfășurate de mai multe companii prin colaborare/ asociere/acord, deducerile se calculează individual pentru fiecare companie, pe baza cheltuielilor eligibile efectuate. Cheltuielile eligibile efectuate de o companie nu sunt luate în calcul în determinarea stimulentelor fiscale acordate celorlalte companii. Nu în ultimul rând, normele s-au aliniat cu prevederile din Codul fiscal: condiția pentru acordarea deducerii suplimentare este ca activitatea de cercetare-dezvoltare să se încadreze în categoria activităților de cercetare aplicativă și/sau de dezvoltare tehnologică.

Este important și că aceste stimulente fiscale se acordă separat pentru activitățile de cercetare-dezvoltare din fiecare proiect desfășurat și nu se recalculează în cazul nerealizării obiectivelor proiectului.

3

SCUTIREA DE IMPOZIT A PROFITULUI REINVESTIT

Vizează profitul investit în echipamente tehnologice, calculatoare electronice și echipamente periferice, mașini și aparate de casă, de control și de facturare, în programe informatice, precum și pentru

strategie

ANDRA CAȘU, director în cadrul departamentului de asistență fiscală, EY România

dreptul de utilizare a programelor informatice, produse și/sau achiziționate inclusiv în baza contractelor de leasing financiar.

Scutirea va avea aplicabilitate nelimitată în timp (s-a eliminat prevederea potrivit căreia această scutire se aplică doar până la 31 decembrie 2016) și în aria de aplicare a acestei facilități fiscale au fost incluse drepturile de utilizare a programelor informatice.

Facilitatea se aplică pentru activele considerate noi, iar în cazul activelor care se realizează pe parcursul mai multor ani consecutivi, se acordă pentru investițiile puse în funcțiune parțial în anul respectiv, în baza unor situații parțiale de lucrări.

Există, de asemenea, obligația companiei de a păstra în patrimoniu activele respective cel puțin o perioadă egală cu jumătate din durata de utilizare economică, dar nu mai mult de 5 ani. Este important de precizat că, în cazul aplicării acestei facilități, nu se poate aplica simultan și amortizarea accelerată pentru respectivele active.

4

RECUPERAREA PIERDERILOR FISCALE

De regulă, în perioadele de startup, un aspect comun este înregistrarea unei poziții de pierdere fiscală (și cel mai probabil și contabilă).

Din punct de vedere fiscal, pierderea anuală stabilită prin declarația de impozit pe profit se recuperează din profiturile impozabile obținute în următorii 7 ani consecutivi. Prin urmare, contribuabilii companii pot beneficia de reportare pe o perioadă relativ lungă, ceea ce aduce un impact favorabil în momentul în care se trece pe poziție de

profit impozabil (și anume, prin diminuarea obligației de plată a impozitului pe profit datorat). Recuperarea pierderilor se va efectua în ordinea înregistrării acestora, la fiecare termen de plată a impozitului pe profit.

5

AMORTIZAREA ACCELERATĂ

Un alt aspect fiscal de interes este posibilitatea aplicării unui regim de amortizare fiscală accelerată. Această metodă se poate aplica, de exemplu, în cazul echipamentelor tehnologice, al mașinilor, uneltelor și instalațiilor de lucru, precum și pentru computere și echipamente periferice ale acestora. Trebuie menționat că, în cazul metodei de amortizare accelerată, pentru primul an de utilizare a mijlocului fix amortizarea nu poate depăși 50% din valoarea fiscală de la data intrării în patrimoniul companiei. În continuare, pentru următorii ani de utilizare, amortizarea se calculează prin raportarea valorii rămase de amortizare a mijlocului fix la durata normală de utilizare rămasă a acestuia.

53

strategie

RAȚIUNE ȘI SIMȚIRE ÎN BUSINESS Este un adevăr universal acceptat că un CEO trebuie să ia decizii folosindu-şi raţiunea. Dar, în realitate, majoritatea liderilor îşi bazează deciziile pe instinct sau pe scurtături mentale. O fi bine? O fi rău? de Radu Atanasiu foto: Vali Mirea Un studiu din 2016 a arătat că, în rezolvarea unor puzzle-uri şi ghi-

citori, cei care au răspuns din instinct au avut rezultate mai bune decât cei care şi-au folosit gândirea analitică.

Harry Markowitz a primit în 1990 premiul Nobel pentru economie pentru că a pus bazele a ceea ce se numeşte MPT (Modern Portfolio Theory). Teoria lui Markowitz evaluează fonduri de investiţii pornind de la o tehnică matematică inventată tot de el, numită mean-variance analysis, un model prin care se calculează riscul şi profitul unui activ.

Când a ieşit la pensie, Harry Markowitz a decis să îşi plaseze economiile în câteva fonduri. Totuşi, el nu şi-a folosit propriul model pentru a calcula ce sumă să aloce fiecărui fond. Nu! A alocat exact aceeaşi sumă pentru fiecare, argumentând că, une­ori, calculele complexe au marjă de eroare destul de mare, aşa că e mai bine să simplifici.

Instinctul e mai eficient decât gândirea analitică? Un laureat de Nobel şi-a ignorat propriul algoritm complex în favoarea unei metode simpliste, copilăreşti? Păi atunci e clar că trebuie să aruncăm la gunoi toată obsesia asta cu deciziile bazate pe raţiune, pe cifre şi pe calcule şi să punem la loc de frunte instinctul şi datul cu banul, nu?

De fapt nu e chiar aşa!

Să începem cu începutul. Teoria economică clasică se bazează pe modelul agentului perfect raţional. Într-o piaţă cu ofertă constantă, o creştere a cererii va duce automat la o creştere a preţului după o curbă calculabilă. Da, dar asta doar dacă se presupune că toţi actorii pieţei sunt perfect raţio­nali. Aceşti agenţi, indiferent că vorbim de consumatori, producători sau distribuitori, se presupune că au acces imediat la toată informaţia de pe piaţă (ştiu imediat cine cu ce preţ vinde), au timp berechet să îşi facă toate calculele şi urmăresc exclusiv să îşi maximizeze câştigul. Dar realitatea ne arată că de fapt nu e deloc aşa. Oamenii preferă să facă afaceri cu partenerii pe care îi cunosc, nu cu oricine vine cu un preţ mai bun. Oamenii se blochează în faţa prea multor opţiuni, în ceea ce se numeşte The Paradox of Choice. Oamenii nu aleg neapărat cel mai bun produs, ci un produs pe care l-au mai cumpărat şi altă dată sau un produs pe care îl văd la vecinul de palier. Nimeni nu are timp sau chef să compare chiar toate preţurile şi să citească toate etichetele. Pe scurt, realitatea arată altfel decât teoria economică clasică. Aşa că o nouă teorie a început să apară la sfârşitul anilor ’70, teorie care spune că ne comportăm adesea 54

iraţional (şi deci greşit) în mod sistematic. Daniel Kahneman (alt laureat de Nobel) şi Amos Tversky au definit aceste capcane de gândire cu termenul „cognitive biases”, iar cercetările ulterioare au dat naştere unei noi ştiinţe, economia comportamentală (behavioral economics). Aceasta explică şi prezice realitatea economică nu după cum ar fi raţional să se întâmple, ci după cum se întâmplă de-adevăratelea.

Să recapitulăm: teoria clasică presupune că suntem toţi raţionali. Economia comportamentală vine şi spune: „Nu! Suntem toţi iraţionali şi facem tot felul de greşeli bazându‑ne pe scurtături mentale”. Ce urmează? Aţi ghicit! Conform principiului al treilea al mecanicii (al acţiunii şi reacţiunii), mişcarea de pendul continuă cu noi cercetări care arată că, uneori, scurtăturile mentale sunt nu doar mai rapide şi mai comode, dar chiar dau rezultate mai precise.

Aceste scurtături se numesc în englezeşte „heu­ristics” (am găsit în română traducerea „euristici”) şi se definesc ca algoritmi simpli de decizie care ignoră voit anumite informaţii în favoarea rapidităţii sau comodităţii. Euristici există de când lumea (o să dau câteva exemple mai jos), noutatea acestui al treilea val de teorie este că, uneori, sunt mai precise decât modelele complexe, care iau în considerare toată informaţia disponibilă. Iată şi exemplele de care vorbeam, cu denumirile lor în engleză: 1. Hiatus Heuristic. Pentru retaileri este important să ştie când să considere un client ca fiind activ (va mai cumpăra în viitorul apropiat) sau inactiv. Există modele complexe de regresie şi alte metode de calcul complicat prin care se stabileşte starea activă sau inactivă a unui

strategie

„Scurtăturile mentale funcționează, dar trebuie să decizi rațional când le aplici și pe care. Instinctul funcționează, dar bazat pe multă experiență.”

client. Totuşi, în piaţă, retailerii folosesc ceea ce se numeşte Hiatus Heuristic: dacă un client nu a mai cumpărat de 9 luni, îl putem considera inactiv. Alte magazine folosesc un prag de 6 luni. Acest model ignoră toată informaţia despre client (demografice, cât a cumpărat înainte, cât de des etc.) cu excepţia perioadei scurse de la ultima achiziţie. Cât de precisă credeţi că e metoda asta? Conform Gigerenzer şi Gaissmaier, mai precisă decât modelele complexe care iau în calcul toţi parametrii (în diferite studii, 83% faţă de 75% sau 77% faţă de 74%).

2. Satisficing. Uneori mai binele e duşmanul binelui. Şi nu mă provocaţi să vorbesc despre perfecţionism. Aşa că uneori o soluţie bună acum e preferabilă uneia mai bune mâine. Asta a dus la modelul „satisficing” (combinaţie între „a satisface” şi „a fi suficient”), în care defineşti un criteriu minim pe care să îl aibă soluţia, cauţi până găseşti o primă variantă care satis­face criteriul şi apoi te opreşti din căutat şi implementezi acea primă soluţie găsită.

3. Recognition Heuristic. Aici singurul criteriu după care te ghidezi când trebuie să alegi între mai multe opţiuni este care ţi se pare mai cunoscută. Iar dacă ţi se par toate, cea de care ai auzit mai des. Pe bune?? Şi merge?? Merge! Un experiment făcut în Germania s-a desfăşurat astfel: în timpul turneului de tenis de la Wimbledon, un număr de nemţi au fost rugaţi să prezică rezultatele meciurilor dând câştigător tenismanul care li se pare mai cunoscut. Această metodă a dat rezultate mai bune (acurateţe 72%) decât ATP Entry Ranking (66%), ATP Champions Race (68%) şi decât experţii de la Wimbledon (69%). OK, poate merge la tenis, dar asta e o revistă de business. Păi merge şi la business!

Portofolii create pe baza recunoaşterii au performat mai bine decât fonduri celebre, indici de piaţă (Dow) sau experţi.

4. 1/N. Această tehnică este exact cea descrisă la început, cea folosită de Markowitz pentru propriul portofoliu. Şi anume, atunci când alocarea resurselor (timp, bani) pentru un număr de proiecte se poate calcula după modele complexe care implică multe presupuneri şi anticipări, e mai eficient să nu mai calculezi deloc şi să împarţi resursele egal. Dintre 15 modele studiate de previziune a performanţei plasamentelor, 1/N a fost cea mai eficientă. Nu degeaba Markowitz a preferat-o propriei metode.

5. Liquidity ratios. În cărţile de economie sunt descrişi diverşi indicatori ai activităţii sau sănătăţii unui business. Dintre aceştia, poate cei mai importanţi sunt cele două rapoarte de lichiditate, care arată cât de departe se află o firmă de insolvenţă. Primul raport este cu­ rrent asset ratio (raportul activelor curente) şi se calculează ca raportul dintre current assets şi current liabilities şi trebuie să fie cel puţin 1:1. Unele cărţi dau pragul la cel puţin 2:1. Al doilea se numeşte acid test ratio şi se calculează ca raport între current assets minus stock şi current liabilities. Minimul viabil aici este 1:1. Totuşi, pentru niciuna din valori nu există vreo demonstraţie matematică sau vreo dovadă ştiinţifică. Cărţile de economie se grăbesc să spună acest lucru şi îndeamnă ca aceşti indicatori să fie folosiţi doar orientativ. Sunt nişte valori din practică. Dar funcţionează foarte bine.

În general, înainte de cercetările lui Gigerenzer, se considera că folosirea acestor scurtături se face sacrificând acurateţea în favoarea rapidităţii sau comodităţii, dar, cel puţin în cazurile descrise mai sus, acurateţea euristicilor se dovedeşte, contraintuitiv, mai bună. Şi atunci revine întrebarea: de ce să nu aruncăm la gunoi modelele complexe? Ei bine, înafară de faptul că, evident, exemplele de mai sus descriu doar cazurile când euristicile funcţionează (există tone de exemple când dau greş), mai e ceva: euristicile nu sunt instinct. Sunt tot nişte căi care folosesc raţiunea, doar că în cantităţi foarte mici. Şi încă ceva: un lider are nevoie de analiză raţională şi pentru a şti când să le folosească şi când nu. Atunci când există un număr limitat de alternative, iar reuşitei fiecăreia i se poate prevedea o probabilitate în limite rezonabile, modelele complexe pot fi folosite cu succes pentru a determina soluţia optmă. Atunci când anumite informaţii lipsesc, când evoluţia viitoare e incertă şi estimarea de probabilităţi e hazardată, e mai eficient (rapid, comod, dar şi, iată, precis) să folosim modele simplificate (euristici) care ignoră în mod voit cantităţi mari de informaţie.

OK, am lămurit-o cu scurtăturile şi simplificările mentale. Dar cum e cu instinctul? Ei bine, ca să mă întorc la studiul cu puzzle-uri şi ghicitori, nu e chiar aşa simplu. În primul rând, studiul s-a făcut cu limită de timp (fiecare problemă trebuia rezolvată în 15 secunde), iar un răspuns greşit (de neevitat câteodată în soluţiile raţionale, dar absent atunci când soluţia „îţi vine”, „ţi se arată”) era depunctat mai mult decât lipsa unui răspuns. În al doilea rând, dacă vrem să extrapolăm folosirea acestor „aha moments” la conducerea unui business, trebuie să ţinem cont de experienţa celui care se uită la o situaţie. Ceea ce vreau să spun este că, într-adevăr, uneori soluţiile „se arată”, vin inconştient, dar asta se întâmplă mai ales experţilor în domeniul respectiv. Trebuie să mai fi rezolvat sute de situaţii oarecum asemănătoare pentru a dezvolta un instinct sănătos.

Ca să mă întorc la business, m-aş lăsa oricând pe mâna instinctului unui CEO cu experienţă, dar nu şi atunci când participă la BIZ CEO Exchange (un exerciţiu anual în care perechi de companii îşi schimbă şefii pentru o zi). În concluzie, scurtăturile mentale funcţionează, dar trebuie să decizi raţional când le aplici şi pe care. Instinctul funcţionează, dar bazat pe multă experienţă. Aşa că, în ciuda acestui nou curent teoretic, nu trebuie deloc să neglijăm gândirea analitică. Şi, iată, pot să predau fără grijă, în continuare, Critical Thinking (hiuh!).

Sper că aţi recunoscut în titlu numele unui roman de Jane Austen. Această parafrază se vrea prolog la un viitor articol inspirat tot din Jane Austen, „Mândrie şi prejudecată în business”. Într-un număr viitor.

55

strategie

noastră globală din Cehia, în două departamente: marketing și customer care. Anul trecut erau 15, fără mine. Planurile de anul acesta includ angajări și în România, în alte departamente, în a doua parte a anului; pentru cei interesați, conturile de Facebook si de LinkedIn ale companiei sunt surse bune de informații.

NOI ORIZONTURI GLOBALE

Ce alte proiecte profesionale mai ai în desfășurare?

Din martie anul acesta, Gabriela Lungu a acceptat o nouă provocare profesională. S-a alăturat echipei grupului internațional Notino, din care, în România, face parte retailerul online Aoro.

Noul meu proiect de suflet este WINGS Creative Leadership Lab – un laborator nomad cu workshopuri de creație si leadership pentru un public foarte specific, dar global. Sloganul este: „WINGS help creative high-fliers to fly.

High”. Vreau să dau aripi celor ambițioși, care sunt capabili și dornici să zboare curajos și sus, acei oameni din organizațiile creative cu potențial de a deveni lideri, sau lideri la început de drum, care înțeleg că leadershipul creativ este o disciplină în sine. WINGS CLL nu este pentru juniorii profesiei, nici pentru seniori, care, cum e și firesc, aleg EMBA-uri complexe pentru a se dezvolta, ci pentru cei care acum urmează să facă pasul de la specialiști la lideri de alți specialiști. Identitatea vizuală a acestui proiect este deja gata – am lucrat cu Bianca Dumitrașcu, un extraordinar de talentat graphic designer.

La conținut lucrez de mult, urmează site-ul în curând și apoi, în toamnă, odată cu „întoarcerea la școală”, dăm și noi drumul la treaba. Pentru toți cunoscuții, care știu cat de pasionată sunt de zona de training, mento­ ring și formarea noilor generații de profesio­ niști, acest proiect nu miră. De peste 10 ani îmi doresc să fac asta. A venit vremea.

de Loredana Săndulescu Din poziția de Global Chief Marketing Officer, Gabriela Lungu

este responsabilă de activitățile de marketing și comunicare în toate cele 16 piețe în care compania activează, precum și pentru lansarea în noi piețe. Rolul ei este de avea viziunea strategică pentru brandul Notino, de a injecta o doză de inovație în întreaga companie, de a susține vânzările și dezvoltarea firmei, precum și de a consolida brandul. Face parte din boardul companiei, conduce o echipă globală de 60 de specialiști din Cehia și coordonează totodată cu ajutorul directorilor de marketing locali echipele de marketing din cele mai mari piețe în care activează.

Nu în ultimul rând, este implicată în tot procesul de rebranding global pe care compania l-a lansat recent.

Cum și în ce context a început colaborarea cu Notino?

Notino a fost o combinație irezistibilă pentru mine: o companie de succes, în creștere, dar care are încă multe de făcut la capitolul brand și comunicare, deci îmi lasă spațiu larg de acțiune, o firmă cu activitate în 16 țări, pentru care pot să îmi folosesc experiența internațională, dar care are sediul central în țara în care trăiesc acum alături de familia mea, o organizație mare, cu resurse ge­ neroase, dar care este condusă foarte agil și antreprenorial, exact cum îmi place mie. Mi s-a părut un job potrivit, iar întâlnirea cu Michal Zámec, șeful meu și fondatorul Notino, un om plin de pasiune pentru acest domeniu, a întărit acest lucru.

Ați anunțat recent relansarea brandului și integrarea tuturor operațiunilor sub umbrela Notino. Când vor fi finalizate toate aceste transformări?

Relansarea atât în România, cât și la nivel global are în vedere foarte multe aspecte ale businessului nostru și își va face simțite efectele pozitive în mai toate elementele, de la brand la site-ul propriu-zis, de la comunicare la beneficiile pentru cumpărători. În România ne dorim să finalizăm acest proces anul acesta, în funcție de cât de rapid se vor familiariza cumpărătorii cu Notino.

Pe plan global, procesul va fi finalizat anul următor.

Ce alte planuri aveți pentru anul acesta?

În plan este și întărirea echipei. Angajez în departamentul meu profesioniști excepționali cu experiență de peste 10 ani, ideal internațională, în brand building, PR, content marketing (nu digital marketing, unde avem foarte mulți experți), creare de conținut, rolurile sunt toate în Cehia. În România în acest moment nu avem angajați direct, dar avem 16 români în echipa 56

NOTINO ÎN CIFRE

1.000 de angajați în 16 țări 220 milioane de euro cifră de afaceri în 2016 Peste 4 milioane de consumatori activi în întreaga lume Livrări către peste 400 de milioane de oameni din Peste

Europa și peste 350 de milioane de oameni din SUA

8 magazine fizice și altele în curs de lansare Aproximativ 60.000 de parfumuri, produse cosmetice și produse de îngrijire (55.000 pentru Romania)

10.000 de metri pătrați de spațiu logistic și de depozitare

România este în top

5 între piețele Notino

Coșul mediu de cumpărături este de aproximativ

200 RON fără TVA. Ca valoare, parfumurile sunt cele mai vândute

GABRIELA LUNGU Are 20 de ani de experiență în industria de marketing și comunicare. A condus în România: Ogilvy Public Relations între 2002 și 2006 și THE PRACTICE (astăzi MSLGROUP The Practice), firma pe care de altfel a și fondat-o în 2006 și care a fost achiziționată de Pu­ blicis Groupe în 2013, când agenția era cotată ca una dintre cele mai creative firme de PR din lume.

În ultimii patru ani, Lungu a trăit în Londra, Marea Britanie, unde a lucrat pentru unele dintre cele mai apreciate firme de comunicare din lume: Weber Shandwick (unde a fost Consumer Marketing Practice Leader pentru EMEA și apoi Chief Creative Officer pentru UK și EMEA) și TBWA London (unde a fost Creative Partner pentru Airbnb).

strategie

Punct de vedere

CUM SFÂRȘESC INTELECTUALII MEREU LA STÂNGA de Ionuț Bălan Mă gândesc la intelectualii debutați politic ca disidenți mai mult

sau mai puțin notorii înainte de Revoluție, afirmați pe deplin în anii ’90 și în prima parte a anilor 2000 și deveniți repere definitive odată cu „lupta anticorupție” din ultimii ani, cu tot cu discipolii lor. Dacă îi întrebi, toți se vor declara categoric „de dreapta” sau, cel puțin, vor respinge „stânga” ca opțiune politică, după experimentul criminal al totalitarismului comunist. Și totuși, ce a fost de fapt totalitarismul comunist? Nu mă pot gândi decât la o exacerbare și fetișizare monstruoasă a puterii Statului asupra individului, familiilor, comunităților și societății în general. Vorbim despre rezultat, fără să ne gândim câtuși de puțin la pretextele umanitarist-sociale ale revoluției care a dus la Gulag, în care mulți naivi au crezut.

Ai zice că oricine a trecut prin așa ceva, mai ales un intelectual autointitulat „de dreapta” (ba chiar „liberal” sau „conservator” în mod explicit), a învățat necesitatea de a reduce la minimum și de a pune frâu puterii instituționalizate, legalizate a statului. Riscul de totalitarism crește sau scade odată cu puterea statului, legitimată prin legi, de a influența și de a controla viețile indivizilor, familiilor, comunităților, societății. Statul, ca formă concentrată de exercitare a puterii în mod exhaustiv asupra societății, în măsura în care este încă considerat un rău necesar, ar trebui să fie un rău cât mai mic.

Dar nu. Constatăm că genul de intelectuali la care mă refer sunt departe de a gândi așa ceva. Pentru ei, în comunism, nu puterea statului a fost în sine ceva rău, ci doar valorile pe care le promova acesta erau greșite. Și, poate, cel mult, metodele de constrângere erau exagerate. Dar nu constrângerea ca atare. Statul e bun și puterea lui la fel, cu condiția să promoveze și să impună „valorile corecte”. Corectitudinea politică de dreapta este mai insidioasă decât cea de stânga.

Tocmai de aceea, acești intelectuali sunt incapabili să realizeze că însăși magnitudinea prezenței statului în economie, prin taxe, reglementări și investiții publice, este cea care generează corupția.

Ei, dimpotrivă, consideră că corupția este un semn că statul este prea slab și trebuie întărit, creând astfel oportunități de rafinare 58

a jafului și ineficienței și punând și mai multe poveri administrative pe oamenii cinstiți.

Intelectualii de dreapta nu privesc situația dezastruoasă a învățământului ca pe un simptom al eșecului statului în acest domeniu și ca pe un semn al necesității liberalizării totale a acestuia, cu homeschooling cu tot, ci consideră că procentul alocat din PIB pentru educația publică, oricare ar fi acesta, este prea mic. Se plâng că programa e tot mai marcată de „marxism cultural”, dar nu le dă prin cap că soluția nu e instituirea unei poliții conservatoare a gândirii în cadrul monopolului de stat pe școli, ci desființarea monopolului.

Printre sechelele anticomunismului se numără și fetișul pentru tehnocrație. În comunism, activistul cu mapa dădea lecții muncitorului și țăranului cu sapa. Specialiștii nu erau lăsați să-și facă treaba. De aceea, acum, puterea trebuie să fie a lor. Uită însă că ingi­ nerii sociali care au conceput comunismul l-au gândit ca pe un proiect științific, în cadrul căruia experții în mersul inexorabil al istoriei către paradisul fără clase îndrumau poporul pe calea cea dreaptă, inclusiv cu forța.

Pe scurt, intelectualii liberal-conservatori de dreapta vor și ei, omenește, să captureze puterea statului și să o pună în slujba propriilor valori. Nu vor libertate pentru toți, ci un soi de libertate „cenzitară”, acordată nu pe bază de avere, ci de „cultură” și „orientare axiologică”.

Un soi de „politică identitară” de stânga pe invers. Și, nu în ultimul rând, își exhibă ori de câte ori au ocazia identitatea creștină. Uitând cuvintele Apostolului: „Nu mai este iudeu, nici elin; nu mai este nici rob, nici liber; nu mai este parte bărbătească şi parte femeiască, pentru că voi toţi una sunteţi în Hristos Iisus”.

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei „Finanțiștii”, publicist la „Jurnalul Național”, „Săptămâna financiară”, „Piața financiară”, „Curentul”, „Bursa”, „Evenimentul zilei”. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

strategie

Punct de vedere

BUGETUL BANILOR ȘI AL VIEȚII Îți ofer un instrument extrem de util, care te va ajuta să faci curățenie și să te concentrezi pe ceea ce contează cu adevărat pentru tine. Am construit pentru tine nu doar un buget financiar lunar, ci un buget al vieții tale. de Adrian Asoltanie Viața e un film, nu o poză. E un maraton, nu un sprint. E o

expediție lungă pentru care ți-ar prinde bine o hartă corectă, care să-ți arate foarte clar unde te afli și să te ajute să găsești drumul spre destinația dorită. Îți spune unde îți sunt sursele de apă, hrană și adăpost (veniturile active și pasive), care îți sunt uneltele (economiile și investițiile) și mai ales unde sunt pericolele (datoriile și cheltuielile).

Vei descoperi cât din viața ta se consumă pe lucruri minore. Te ajută să faci curățenie și să te concentrezi pe ceea ce contează cu adevărat pentru tine. Te ajută să te organizezi, să înțelegi legile banilor, să construiești un viitor prosper și împlinit. Completat în cuplu, bugetul vă dă o nouă perspectivă asupra relației voastre și un alt nivel de comunicare, mai matur, mai sincer și mai echilibrat. E posibil să afli adevăruri dureroase. Dar vei avea o imagine clară și reală a situației tale. Vei fi diferit de ceilalți care merg prin viață cu ochii închiși. Vei fi, vei avea și vei oferi mai mult.

Am constatat că mai puțin de 10% din cei care participă la seminariile mele, altminteri oameni preocupați de educația financiară, și-au făcut vreodată un buget personal. Momentul în care pui pe hârtie veniturile și cheltuielile este revelator. Este un exercițiu de sinceritate cu tine însuți și cu partenerul de viață. Prima dată este un moment Aha! Sau Wow! Sau WTF!? De aceea am construit pentru tine nu doar un buget financiar lunar, ci un buget al vieții tale. Îți promit cel puțin trei momente Aha! dacă vei folosi formularul pe care ți-l propun.

Iată câteva detalii. Începem cu VENITURILE. Vei afla câți bani îți trec prin mâini într-o lună, dar mai importantant, într-un an. E o sumă interesantă, nu-i așa? Ce s-a întâmplat cu ei? Pe unde s-au împrăștiat? Vei afla și cât produci într-o zi de muncă. Și, mai ales, dacă stai într-o singură sursă de venit, ca un scaun instabil cu un singur picior sau dacă ți-ai creat mai multe surse de venit (activ sau pasiv). Ce se întâmplă dacă nu poți lucra câteva luni? Vei fi OK? Ai de gând să muncești pentru un salariu până la 70 de ani?

Crezi că jobul tău va mai exista măcar peste 10 ani?

60

Continuăm cu sinceritate cu CHELTUIELILE. Mai întâi banii pe care ți-i plătești ție, adică Economiile. Cât din ce câștigi dai celui mai important furnizor al tău: ție? Pentru siguranța ta, pentru educația ta, pentru securitatea și liniștea ta pe termen lung? Cât oferi altora mai nefericiți decât tine? Desi­ gur, pot fi bani, timp, grijă, atenție, talent, obiecte. Tu alegi, dar fii sincer.

Continuăm cu cheltuielile vitale (hrană, igienă, sănătate), costurile locuinței și cheltuielile de transport. Câte luni din viața muncești doar pentru masa de prânz livrată la birou sau servită în oraș? Notează cu curaj și sinceritate cât te costă de fapt, într-un an, mașina în care stai blocat sute de ore pe an.

Rubrica de DIVERSE o să-ți aducă alte surprize. Ce să mai vorbim de rubrica BANI RISIPIȚI, care o să-ți arate, probabil, că muncești 2-3 luni pe an doar pentru fum sau latte-ul de dimineață.

Nu uităm, desigur, rubrica DATORII. Majoritatea oamenilor au o mare reținere în a le pune pe hârtie. E dureros, dar tu ești curajos și știu că poți. Privește-le cu atenție și cu ură!

Mari sau mici, datoriile te storc de vlagă și de speranță. Îți căpușează veniturile ca niște țânțari enervanți. Sunt lecții din trecut care te ajută să vezi altfel viitorul. Ce-ai fi putut face cu toți banii care se duc ani de zile la bancă, leasing, IFN? Experiențe? Obiecte? Liniște?

Siguranță? Relaxare? Preia controlul!

Importanța unui lucru pentru tine este dată de volumul de viață pe care ești dispus să-l dai la schimb. Bugetul te ajută să înțelegi dacă merită cu adevărat schimbul. Câți bani se duc în fiecare an? Dar în 10 ani? Câte zile, luni sau ani dai din viața ta? Formularul de buget poate fi descărcat în format Excel de la adresa: adrian.asoltanie.com/formular-buget/

ADRIAN ASOLTANIE Are experiență de business de peste 22 de ani, din care 15 ca antreprenor. După ce a învățat în cel mai dur mod lecțiile crizei din 2009-2010 la nivel personal și de business, și-a dezvoltat pasiunea și misiunea de a-i ajuta și pe ceilalți să evite greșelile pe care le-a făcut. În 2016 s-a alăturat echipei de traineri de la Selftrust Academy.

life

LIFE

Lucrarea „Magic Moment”, realizată de artistul Marius Iulian Stan, va îmbrăca recipientul de cafea illy

Brandul de cafea illy a lansat în urmă

Cafea italiană, ambalată în artă românească de Doriana Matei

cu 25 de ani proiectul illy Art Collection, prin care a invitat numeroși artiști internaționali să realizeze designul cutiilor și ceștilor de cafea. A venit și rândul României să răspundă acestei provocări.

Lucrarea realizată de Marius Iulian Stan a fost selectată din peste 300 de imagini, de către un juriu format din Carlo Bach, Art & Creative director la illycaffè, și o serie de designeri și profesori de artă din țara noastră. „Opera propune surprinderea momentului în care ne bem cafeaua. Aceasta din urmă este de fapt modul prin care ne începem ziua și, de multe ori, ne-o și continuăm.

Plecând de la aceste premise, am ales să ilustrez ideea abstractizată a unor fluide ce reprezintă cafeaua în esența ei. Culorile folosite sunt vii deoarece exprimă efectul

pe care ni-l dă, de multe ori, cafeaua – ne umple de energie oferindu-ne, astfel, mai multe perspective asupra timpului și modului în care îl folosim”, declară artistul.

Imaginea pe care a realizat-o urmează să fie imprimată pe 20.000 de cutii ce vor fi disponibile pe piața din România începând cu luna aceasta. Autorul său câștigă, pe lângă această oportunitate, și dreptul de a participa la cursul Disruptive Market Innovation through Design organizat de Royal College of Arts UK, în vara acestui an.

Numele său se alătură unei liste impresionante de artiști care, într-un sfert de secol, au semnat creațiile illy Art Collection. Printre aceștia se numără: Michelangelo Pistoletto, Marina Abramovic, Anish Kapoor, James Rosenquist, William Kentridge, Yoko Ono și Gillo Dorfles.

63

life

O VOCE FĂRĂ LIMITE ANDREA BOCELLI REUȘEȘTE MEREU SĂ EMOȚIONEZE ȘI SĂ TRANSMITĂ PASIUNEA ȘI BUCURIA DE A CÂNTA CELE MAI RENUMITE ARII DE OPERĂ. ARTISTUL VA REVENI ÎN ROMÂNIA CU DOUĂ CONCERTE, PE 22 ȘI 25 IUNIE LA BUCUREȘTI ȘI LA CLUJ, ȘI A VORBIT ÎN EXCLUSIVITATE PENTRU BIZ DESPRE PLĂCEREA DE A CÂNTA, DAR ȘI DESPRE RESPONSABILITATEA ARTISTULUI ÎN FAȚA PUBLICULUI. de Doriana Matei

Când și cum ați descoperit talentul și pasiunea pentru muzică?

Am cunoscut notorietatea mai târziu, dar pasiunea pentru muzică a fost cu mine întotdeauna. A fost întotdeauna medicamentul meu. Am nevoie de muzică așa cum am nevoie de aerul pe care-l respir. Să cânt este pentru mine un privilegiu, o modalitate de a da leje­ritatea vieții. Părinții mei spun că, atunci când eram încă în leagăn, de îndată ce auzeam o bucată muzicală, mă opream din plâns. La șapte ani, după cum am menționat de mai multe ori, recunoșteam deja câteva dintre cele mai bune voci ale epocii noastre, de la Beniamino Gigli la Mario Del Monaco și Franco Corelli și multe altele. Ascultându-le, am învățat marile arii, apoi am încercat să imit interpretările, cântând împreună cu ei, în camera de zi.

Eram copil, dar prietenii și rudele îmi cereau mereu să cânt pentru ei. Și această insistență m-a făcut să mă gândesc că într-o zi, să cânt ar putea deveni profesia mea.

Ce înseamnă celebritatea pentru dumneavoastră și cum v-a influențat viața?

Succesul este suma ultimă, dar mereu vremelnică a unei serii de variabile și echilibre insondabile. Faima, în sine, nu este o valoare: există o mie de moduri de a fi oameni de valoare, fără a fi celebri.

Cred că am reușit, din fericire, să fac în așa fel încât celebritatea să nu mi se urce la cap. Iubesc oamenii în același mod în care îmi iubesc meseria. Sunt fericit să pot oferi câteva momente de pace 64

life

65

life

66

life

și bucurie prin cântecele mele.

Relația cu fanii a fost întotdeauna directă și sinceră. Nu spun că nu sunt momente în care lipsa de intimitate poate fi obositoare, dar să mă plâng ar fi o nebunie: este un aspect al profesiei mele, pe care trebuie să îl acceptăm întotdeauna.

„Cred că am reușit, din fericire, să fac în așa fel încât celebritatea să nu mi se urce la cap. Iubesc oamenii în același mod în care îmi iubesc meseria, sunt fericit să pot oferi câteva momente de pace și bucurie prin cântecele mele.”

În pregătirea acestui interviu, am citit destule articole despre relația profesională pe care o aveați cu Luciano Pavarotti. Cum v-a influențat acesta cariera?

Luciano Pavarotti a fost foarte generos cu mine și pentru asta sunt foarte recunoscător.

Rămâne, pentru mine și pentru toată lumea, una dintre cele mai frumoase voci ale secolului trecut și un exemplu de urmat. A fost un prieten și un mare profesor: cu sfaturile primite de la el, am realizat câteva lucruri pe partea tehnică a vocii, de care nu m-am preocupat până la vârsta adultă. El m-a instruit cum să cânt fără efort, astfel încât să poți utiliza vocea ca un instrument capabil să ofere ceea ce are mai bun, fără să întâmpini obstacole. Un fapt fundamental, pentru că, în cazul în care nu este dobândit, la vârsta mea ar putea eroda serios vocea, până la punctul de a nu mai putea cânta.

Ați înregistrat de-a lungul carierei duete faimoase, cu Sarah Brightman sau Celine Dion. Cum au fost aceste experiențe?

Cele două nume menționate sunt artiste extraordinare, dar și prietene. Lista ar putea continua cu zeci de nume, pentru că în peste 20 de ani am împărțit de multe ori scena cu cineva. Să cânți împreună cu cineva este o aventură, o alchimie menită să consolideze și să potențeze reciproc calitățile expresive. În ceea ce privește artiștii cu care aș dori să lucrez, cred că sunt foarte mulți colegi cu care aș fi foarte mulțumit și onorat să fac muzică. Există întotdeauna ceva de învățat, chiar și în rândul generației tinere, atât pentru muzică clasică și pop, și observ că există mai mulți artiști talentați.

Veniți în România pentru a doua oară. Care sunt gândurile dumneavoastră pentru pu­ blicul român?

Suntem națiuni înrudite, avem atât de multe lucruri în comun, începând cu o serie de rădăcini culturale și chiar lingvistice. Timpul este întotdeauna prea scurt, dar în România mi-ar plăcea să vizitez castele și orașe medie­ vale. În ceea ce privește pu­ blicul, cred că este unul dintre cele mai pregătite. Gândiți-vă cât de mulți cântăreți de operă mari a dat România lumii! Știu că mă așteaptă din nou un public cultivat și sensibil, exigent, dar generos și gata de a fi emoționat. Din partea mea, voi încerca să dau tot ce am mai bun, ca să mă pot ridica la înălțimea așteptărilor.

Cei care au asistat la concer­ tele dumneavoastră vor­­besc despre emoția in­ credibilă pe care o transmiteți.

Cum simțiți dum­ neavoastră publicul?

Relația care mă leagă de pu­ blicul de oriunde din lume

este marcată de afecțiunea imensă și reciprocă pe care ne-o purtăm, dar și de o ones­ titate specială. N-am folosit niciodată trucuri pe scenă pentru a impresiona publicul.

M-am bazat mereu exclusiv pe profesionalismul meu și pe convingerile mele artistice. Pentru mine este esențial să se mențină, ori de câte ori este posibil, o relație directă cu cei care au bunătatea să se bucure de rodul profesiei mele.

Oriunde eu cânt, încerc să-mi imaginez o relație de „unu la unu” cu un singur ascultător.

De fiecare dată când fac muzică, sper să ajung la inima celor care mă ascultă și astfel să le pot transmite emoții pozitive.

în același mod în care o face orice atlet înaintea unei curse.

Ce fel de muzică ascultați când vă relaxați?

Primesc aproape zilnic gesturi de afecțiune care îmi umplu inima. De exemplu, unii spun că m-au ascultat și au găsit credința sau au recăpătat încrederea în viață. Îmi amintesc că în Brazilia erau mii de oameni care stăteau în corturi, cu 48 de ore înainte de unul dintre concertele mele.

Când am ajuns împreună cu soția mea, am decis să trecem printre ele și să-i salutăm pe toți acei oameni din tabăra improvizată.

Chiar și în timpul liber pasiunea mea pentru operă este primordială. De obicei ascult capodoperele lui Verdi și Puccini, dar și ale multor altor compozitori, italieni sau nu, vocile marilor interpreți ai epocii de aur ai operei, de la Franco Corelli la Beniamino Gigli, de la Enrico Caruso la Mario Del Monaco. Uneori, mai ales când sunt în mașină, ascult cu curiozitate și plăcere noutățile din lumea pop. În ceea ce privește hobby-urile mele, vara încerc să petrec cât mai mult timp pe barca mea, unde am senzația cea mai plăcută și de contact direct cu natura. În timpul iernii, dar nu numai, îmi place să mă plimb pe plajă și în zona rurală din regiunea unde trăiesc. Îmi place să înot, sunt microbist, dar și fan al boxului, și un cititor avid. Îmi place să stau cu familia și prietenii apropiați.

Evident, sunt și un cunoscător de vinuri bune. Provin dintr‑o familie care are legături cu agricultura, tatăl meu a iubit pământul și a produs vin din plăcere. O tradiție pe care și astăzi, împreună cu fratele meu, o ducem mai departe din pasiune.

Cum aveți grijă de vocea dumneavoastră?

Care sunt planurile în ur­mă­ toarea perioadă?

Studiul este un factor fundamentul, exercițiul trebuie să fie zilnic. Când nu sunt în turneu, studiez mult, în fiecare zi, și încerc să duc o viață normală, în măsura în care este posibil.

Eu cred că un cântăreț este ca un atlet și, ca atare, trebuie să trăiască fără a se complace în excese. Pregătirea mea înainte de un concert important presupune eliminarea vinului și a cafelei. De asemenea, nu pot în niciun fel să îmi împovărez corpul. Am urmat un program strict de produse alimentare,

Cu voia lui Dumnezeu, sper să continuu să cânt atât cât pu­blicul meu o va cere. Programul meu este întotdeauna plin de angajamente pentru următorii ani. Încerc să nu mă gândesc, să mă ocup pe rând de fiecare lucru, dând greutate și intensitate fiecărei zile, fiecărei întâlniri. Căutarea frumuseții continuă să ghideze alegerile mele și cea mai mare provocare este întotdeauna încercarea de a aduce puțină seninătate și bucurie în casele oamenilor.

Care este cea mai frumoasă experiență pe care ați avut-o cu un fan?

67

life

DEGUSTĂ, BUCURĂ-TE, DĂRUIEȘTE Se spune că poți afla foarte multe lucruri despre cultura unei țări descoperindu-i bucătăria. Gastronomia italiană reflectă pasiunea, veselia și respectul pentru tradiții care îi caracterizează pe italieni. de Doriana Matei

O fotografie din vacanța petrecută în Italia

v-a făcut poftă de aromele italiene. Aveți un prieten pasionat de gastronomia acestei țări. În oricare dintre aceste ipoteze, la Degusteria Francesca puteți găsi o gamă variată de produse gourmet italiene, fabricate în totalitate artizanal, care şi-au păstrat numele şi reţetele de sute de ani.

De la „salamillos” la gemurile pentru carne, de la oțetul balsamic sau uleiul de măsline la vinurile celebre, delicatesele italiene sunt perfecte pentru răsfățul dumneavoastră sau al celor cărora le faceți cadou. Cei de la Degusteria

Francesca abia așteaptă să vi le ambaleze frumos, într-un coș împletit, care împrumută din farmecul Italiei.

Dacă sunteți utilizatorul unuia dintre cardurile Mastercard: Business, Gold, Platinum, World, World Elite sau Corporate, aveți un motiv în plus să considerați că „la vita è bella”.

Beneficiați de o reducere de 7% la oricare dintre produsele achiziționate de la Degusteria Francesca.

Denumire coș: Cadou gourmet: Assaporando gusti diversi

life

CLIPE DE BUCURIE, INSTANT

ORICE CĂLĂTORIE, O PLĂCERE

Aparatul foto instant de la Lomography are un design retro-chic și este dotat cu o tehnologie performantă care vă permite realizarea pozelor cu expunere îndelungată, cu expunere multiplă nelimitată sau multe alte efecte, care vă vor transforma în fotografi profesioniști în ochii prie­ tenilor dumneavoastră. Cu ajutorul său vă puteți crea singuri o amintire din timpul călătoriilor sau al plimbărilor făcute vara aceasta.

Aparatul foto Lomo’Instant Sanremo este disponibil pe site-ul carturesti.ro, iar dacă alegeți să achitați folosind cardurile Mastercard Premium & Business, beneficiați de un discount de 5%.

Geanta Tudor Travel este accesoriul perfect pentru orice călătorie.

Funcționalitatea, designul exclusivist și calitatea absolută sunt principalele caracteristici ale acestei genți, confecționată din piele naturală de vițel, cu interior din bumbac.

Este prevăzută cu două buzunare interioare, dintre care unul cu fermoar, are mâner solid și curea detașabilă, astel încât lucrurile de care aveți nevoie în călătorie să fie în siguranță și ușor de transportat.

Geanta poate fi achiziționată de la Tudor Personal Tailor, iar utilizatorii de Mastercard Premium & Business beneficiază de o reducere de 7%.

CU UN VAS NOU PENTRU FLOARE SE FACE PRIMĂVARĂ Vaza din ceramică, cu un design minimalist, de la Primera Interiors este un cadou care poate aduce primăvara în inima oricui îl primește. Simplitatea și rafinamentul său, precum și culoarea delicată transformă acest vas într-un suport ce poate pune în valoare orice buchet de flori.

Obiectul poate fi achizi­ ționat de la showroomul Primera Interiors, din Cluj‑Napoca, sau din magazinul online al furnizorului de rafinament pentru acasă. Clienții care plătesc cu unul dintre cardurile Mastercard: Business, Gold, Platinum, World, World Elite sau Corporate, se bucură de o reducere de 10%.

RAFINAMENT CE MERITĂ SĂ FIE NOTAT Creat în jurul temei călătoriei și al escapadei, setul cadou elegant conține un semn de carte argintat, lucrat manual, aparținând bandului Christofle Paris, și un carnet Moleskine. Reprezintă alegerea perfectă pentru domnii pasionați de călătorii și noi descoperiri, atenți la cele mai fine detalii.

Setul este disponibil, în exclusivitate, la magazinul My House – The Art of Living. Posesorii de Mastercard Premium & Business beneficiază de un discount de 10% la orice produs cumpărat din acest magazin, precum și de ambalaj gratuit, livrare gratuită împreună cu o felicitare de lux și flori și posibilitatea personalizării obiec­telor prin gravare.

life

După nici două ore de la plecarea din

Aproape de București, departe de stres Pentru cei care nu mai vor să meargă la munte doar ca să se confrunte cu aceeași aglomerație cu care se luptă zilnic există o alternativă, Ferma Club, locul unde designul se împletește cu natura. de Gabriel Bârligă

70

București, petrecute pe un drum sur­ prinzător de pitoresc și deloc aglomerat, am intrat în curtea unei vile superb integrate în peisaj și am zărit imediat livada aflată în spatele unui teren de sport care parcă ne îmbia la joacă. Ne aflam la Moroeni, Dâmbovița, la doar jumătate de oră de Târgoviște și 20 de minute de Sinaia, dar nu auzeam decât vântul jucându-se printre pomi și forfota animalelor de la fermă. Înconjurați de dealuri verzi pe care le puteam admira în voie, ne-am așezat la masă pe terasa vilei cu acoperiș piramidal, pentru un moment de respiro. Eram la Ferma Club 5*.

Spre deosebire de alte locuri unde micul

life

dejun sau prânzul sunt servite în intervale stricte, aici vă puteți bucura de flexibilitatea orelor de servire a mesei. Iar pe masă veți găsi delicii preparate cu ingrediente ce provin din ferma proprie.

Am descoperit în cele două zile petrecute la Ferma Club 5* cum se poate împleti tradiționalul românesc cu designul și facilitățile moderne. După câteva reprize aprinse de tenis și baschet pe terenul de sport, dar și după meciuri strânse de pingpong, ne-am îndreptat spre zona de răsfăț, cu piscină încălzită și saună uscată (chiar și masaj pentru doritori). Ne aflam în echipă completă, pentru că Ferma Club 5* are suficient spațiu pentru până la 28 de adulți, în 8 camere duble matrimoniale deluxe și 3 suite royal, iar restaurantul are o capacitate de 30 de persoane, la fel ca terasa cu foișorul. Celor care nu pot uita de business le stă la dispoziție sala de conferințe, cu sistem audio-video și flipchart.

Când n-am mai avut stare, am pornit în drumeții montane spre câteva dintre cele mai frumoase rezervații naturale din Munții Bucegi, inclusiv cu ghid montan. Printre destinațiile interesante se numără Cheile Tătarului, aria protejată Orzea-Zănoaga, pajiștea montană Poiana Crucii, Peștera Cocora, Peștera Ialomiței sau Turbăria Lăptici.

Cei care vor să lase cu totul businessul în urmă pot veni cu familia. Copiii se vor bucura din plin de jocuri în zona de piscină, jucării în zona de living, zona exterioară de joacă cu teren de sport, masă de ping-pong, tobogan, balansoar, trambulină. În plus, se pot plimba prin livadă și prin fermă, unde pot vedea păuni, ponei (disponibili și pentru plimbări), curci, cocoși, rațe, porci vietna­ mezi, porumbei.

71

life

CEL MAI PUTERNIC REGIZOR DE ANIME NUMELE SĂU A DEVENIT CUNOSCUT ÎN ROMÂNIA CÂND GHOST IN THE SHELL, SERIA DE ANIMAȚIE JAPONEZĂ PE CARE A REGIZAT-O, A FOST TRANSFORMATĂ DE CĂTRE AMERICANII DE LA STUDIOURILE DISNEY ÎNTR-UN FILM CE O ARE ÎN ROLUL PRINCIPAL PE ACTRIȚA SCARLET JOHANSSON. de Doriana Matei foto Mihai Baloianu În Japonia însă, regizorul Kenji Kamiyama

este una dintre figurile cele mai proeminente ale industriei de animație, în care își desfășoară activitatea de peste trei decenii. În tot acest timp, multe dintre producțiile la care a lucrat au devenit hituri. Câteva dintre ele, cum ar fi: Ghost in the Shell: Stand Alone Complex sau Blood: The Last Vampire, au fascinat și publicul pasionat de animație, de la noi din țară. Prezent la Zilele Culturii Japoneze, eveniment organizat de către Centrul de Studii Româno-Japoneze din cadrul Universității Româno-Americane, Kenji Kamiyama ne-a împărtășit câteva dintre secretele animației nipone.

Cum ați ajuns să lucrați în producția de filme de animație? Ce v-a atras la acest domeniu?

Perioada de maximă glorie a anime-u­ lui în Japonia s-a suprapus cu perioada adolescenței mele. Am început să vizionez și eu astfel de filme, care pur și simplu mă fascinau. Treptat am dezvoltat o pasiune pentru domeniu și mi-am dorit să devin parte din el. Am fost norocos să pot transforma această pasiune în carieră.

72

life

„Brandurile recurg din ce în ce mai mult la animație pentru a-și spune povestea și a se promova. Acesta devine un adevărat trend în publicitate, în Japonia.”

Ce face, de fapt, un regizor de anime? Este activitatea sa diferită de cea a unui regizor de film?

Ca regizor, primul lucru pe care îl am de făcut este să pun pe hârtie ideile pe care le am în legătură cu proiectul la care lucrez. Pasul următor este să discut cu cei din jur, să le fac cunoscute intențiile mele, să le dezbat cu ei și, ulterior, să îi ghidez în procesul prin care le vor pune în aplicare. Munca mea este despre comunicare, iar marea provocare este aceea de a mă face bine înțeles.

Din punctul meu de vedere, o diferență importantă față de activitatea unui regizor de film ține de spațiul de manevră. Filmele trebuie să aibă o poveste scurtă, compactă. Regizorul are la dispoziție aproximativ două ore pentru a-și transmite mesajul. În schimb, o serie de anime îți oferă spațiu de joacă. Imaginația regizorului poate fi exploatată.

Care este secretul succesului în activitatea dumneavoastră?

De ce anume depinde succesul unui film de animație?

Secretul succesului în creația unui anime este sincronizarea cu timpurile. O întreagă serie de animație se realizează în cel puțin trei ani, dar procesul poate să dureze chiar mai mult. În acest interval, societatea, publicul căruia te adresezi, se poate schimba radical. Nu va mai reacționa la idei, cu toate că ele erau de mare actualitate atunci când ai pornit la drum. De aceea, este necesară foarte multă flexibilitate. Trebuie să adaptezi povestea la noile evenimente și chiar la noile generații.

Un exemplu în acest sens îl reprezintă tsunamiul care a lovit Japonia în anul 2011. Discursul filmelor de animație a fost mo­ dificat radical, din mers. Acestea au devenit mai puțin glumețe,

GHOST IN THE SHELL Filmul de animație Ghost in the Shell, lansat recent în România de către studiourile Disney, are la bază un serial de animație japonez cu același nume. Producția japoneză tratează subiectul interacțiunii dintre individ și lumea virtuală și încearcă să transmită mesajul că omul nu ar trebui să se lase dominat de tehnologie.

mai puțin amuzante. Anime-urile din acea perioadă au tratat teme sociale. Au devenit mai sobre. Dacă realizatorii lor ar fi păstrat nota amuzantă care le caracterizau până atunci, sigur nu ar mai fi avut succes, pentru că ar fi transmis o emoție la care publicul era incapabil să se conecteze în acea perioadă tragică. Contextul social din Japonia, dar și din întreaga lume, este așadar extrem de important pentru cei implicați în realizarea de anime-uri.

Cât de multă atenție acordați publicului străin? Vă gân­diți mai mult la el sau la conaționalii dumneavoastră, atunci când creați un produs?

Principalul consumator de anime este publicul japo­nez. De aceea, atunci când realizăm un nou proiect, acest public este avut în vedere în proporție de 90%. Cu toate că publicul internațional al filmelor japo­ neze de animație este în creștere, el nu se poate compara cu publicul local, cel puțin pentru moment. Audiența japoneză este certă. Niponii consumă animație de zeci de ani și vor continua să facă acest lu­cru și în deceniile următoare. Reprezentând un public experimentat, japone­zii sunt extrem de exigenți și constituie o provocare pentru noi, profesioniștii din această industrie.

Cu toate că producem filme de animație cu gândul în primul rând la conaționalii noștri, ne dorim ca ele să fie pe placul tuturor, indiferent de origine și de cât de familiarizați sunt cu acest gen de divertisment.

Cum a evoluat industria filmelor de animație și cum arată viitorul său?

În trecut, această industrie se spijinea efectiv pe vânzarea de DVD-uri. Avântul internetului ne-a adus, însă, o problemă: pirateria. Publicul nostru a renunțat să cumpere DVD-uri și a ales să își descarce animațiile de pe internet. A existat un moment în care ne-am pus întrebări serioase în legătură cu supraviețuirea companiilor producătoare de anime-uri. Salvarea a venit din partea cinematografelor. Experiența de a vedea un film la cinematograf, chiar și unul de animație, a câștigat foarte mult teren în ultimul timp, iar încasările sunt destul de mari pe partea aceasta. Chiar dacă au posibilitatea de a vedea produsul pe internet sau la televizor în câteva luni, oamenii au disponibilitatea de a plăti un bilet, pentru a-l vedea mai devreme, la cinematograf.

Probabil că ceea ce îi atrage este senzația de eveniment care se petrece pe viu. Vor să fie înconjurați de alți oameni, cu care să împartă experiența. Un conținut pe care îl 73

life

ai oricând la dispoziție și pe care îl vizionezi singur este privit cu mai puțin entuziasm.

Dacă ne gândim la viitor, este interesant ceea ce se întâmplă în marketing și în pu­ blicitate. Compania noastră înregistrează cereri tot mai mari în ceea ce privește spoturile publicitare sub formă de anime.

Brandurile recurg din ce în ce mai mult la animație pentru a-și spune povestea și a se promova. Acesta devine un adevărat trend în publicitate, în Japonia.

Cât de mari sunt costurile în producția de animație?

Depinde de tipul de produs despre care vorbim, dacă ne referim la seriale sau la filme. În ceea ce privește serialele, produ­cerea unui episod costă cel puțin 100.000 de do­lari, dar costurile pot ajunge chiar la 300.000 de dolari sau mai mult. De regulă costurile de producție sunt împărțite între: echipa de producție, televiziunea care va difuza produsul, compania distribuitoare și companiile de jucării. Uneori însă, casa de producție acoperă întregul buget și beneficiază, la final, de tot profitul.

Companiile de jucării? La ce vă referiți cu aceasta?

Când spun companii de jucării, nu mă refer doar la producătorii de jucării în sensul clasic, ci includ și studiourile de jocuri vi­ deo, cu care avem colaborări foarte strânse.

Aceste companii au un rol foarte important în generarea de venituri. Practic vorbim despre un dublu câștig. Toate produsele create și comercializate în jurul filmelor de animație: jocuri video, jucării, brelocuri, tricouri și orice alte accesorii stimulează entuziasmul pentru aceste filme și ne ajută pe noi să înregistrăm venituri mai mari. În același timp, atunci când un anime devine popular, și companiile care comercializează produse ce au legătură cu anime-ul respectiv realizează încasări frumoase.

Este industria de anime una destinată exclusiv japonezilor sau a fost cucerită și de către artiștii străini?

În acest domeniu, lucrează de obicei japo­ nezi. Faptul că anime-urile se bucură de tot mai mult succes în afară transformă însă industria într-una atractivă și pentru străini.

Primim deseori propuneri de colaborare din partea artiștilor tineri din afară. Unii dintre ei chiar se dovedesc talentați, iar ideile lor ne atrag atenția. Așa se face că avem din ce în ce mai multe colaborări cu profesioniști străini. Nu cred că este o industrie închisă, accesibilă doar niponilor.

74

ARTA JAPONEZĂ CARE CUCEREȘTE LUMEA Industria de anime japoneză împlinește anul acesta 100 de ani de existență. Generații întregi de japonezi au crescut cu personajele cu capete rotunde și ochi mari.

De câțiva ani însă, anime-ul a părăsit granițele japoniei, cucerind întrega lume. de Doriana Matei foto Mihai Baloianu În ultimul an, în Japonia, au

apărut peste 100 de titluri de anime. Iar în jurul acestor titluri se construiește un întreg univers. Personajele din seriile animate ajung pe tricouri, caiete, pixuri. Devin brelocuri și mascote preferate. Colorează, practic, Țara Soarelui Răsare.

AMBASADORII CULTURII JAPONEZE Cu ajutorul internetului, pro­ ducțiile animate au ajuns și la publicul străin. Cu precădere tinerii au fost câștigați de poveștile spuse prin intermediul lor.

Mai mult decât atât, anul acesta, Studiourile Disney au preluat povestea din celebra animație niponă Ghost in the Shell și au transformat-o întrun film ce poată același nume și rulează încă pe marile ecrane din România. „Sunt încântat de această inițiativă a reprezentanților Studiourilor Disney. Faptul că animația japoneză și, odată cu ea, o parte din cultura niponă se bucură de o asemenea promovare nu poate decât să mă bucure”, declară Kenji Kamiyama, regizorul care a realizat

la începutul anilor 2.000 seria Ghost in the Shell: Stand Alone Complex.

PASIUNE ADÂNC ÎNRĂDĂCINATĂ Regizorul face parte dintr-o generație de artiști talentați și prolifici care au ridicat arta anime la un nivel superior. „Noi am crescut, practic, înconjurați de anime. Filme precum Nausicaa ne-au marcat efectiv copilăria. Momentele în care priveam astfel de filme se numără printre amintirile din copilărie cele mai dragi nouă.

Prin urmare, interesul nostru pentru domeniul acesta s-a dezvoltat natural. Acum, anime-ul a devenit jobul nostru, dar încă ne raportăm la el ca la o pasiune”, afirmă Ryo Higaki, scenaristul din spatele unor animații de succes, precum Guardian of the Sacred Spirit sau Another.

Producțiile lor reprezintă pentru realizatorii de anime și un mod de implicare socială.

Temele abordate nu sunt alese la întâmplare, iar anime-urile nu își propun numai să distreze. Kenji Kamiyama, Ryo Higaki și Yoshiki Sakurai sunt

life

Yoshiki Sakurai (producător), Kenji Kamiyama (regizor) și Ryo Higaki (scenograf)

de părere că alegerea subiec­ tului și abordarea lui sunt provocările cele mai mari în realizarea de animații. „În acest moment, abordăm intens teme ce țin de in­ teracțiunea omului cu tehnologia. Dezvoltarea acesteia din urmă are, fără îndoială, o mulțime de avantaje, dar a reușit să acapereze omul întrun mod nesănătos. De aceea, prin anime-urile pe care le creăm, încurajăm oamenii să aibă grijă de esența lor umană, să o prețuiască și să o ex­ ploateze”, spune Ryo Higaki.

CÂT VALOREAZĂ PIAȚA JAPONEZĂ DE ANIME Producțiile anime au înregistrat un progres semnifica-

tiv în ceea ce privește calitatea, atât a imaginii, cât și a poveștii și mesajului transmis. Creșterea vânzărilor însă nu a fost proporțională cu creșterea calității. Raportul pe anul 2016 al Asociației Japoneze a Producțiilor Video (JVSA) arată că vânzările de DVD-uri și discuri Blu-ray conținând producții anime au atins valoarea de 484 milioane de dolari, cu aproape 16% mai puțin față de anul precedent.

Aceste cifre nu sugerează faptul că apetitul pentru ani­ me a scăzut, ci că publicul își satisface acest apetit piratând filmele și serialele de pe internet și refuzând să mai plătească pentru DVD-uri. „Pirateria și faptul că vizio­ narea de anime nu mai este corelată cu achiziționarea de

DVD-uri fac mult mai greu cuantificabilă valoarea reală a acestei piețe. Cu toate acestea, industria de anime este, cu siguranță, viabilă. Scăderea interesului pentru cumpărarea de discuri a fost compensată de creșterea dorinței de a viziona anime la cinematograf”, subliniază Yoshiki Sakurai, producătorul animației Ghost in the Shell: Stand Alone Complex și a multor altor producții de succes.

Pentru cei mai puțin fa­ miliarizați cu animația ja­ poneză, producătorul are o recomandare: anime-ul său preferat, potrivit să deschidă apetitul pentru acest gen. Este vorba despre producția The Eccentric Family, lansată în anul 2013, care a ajuns de curând la al doilea sezon.

„Pirateria și faptul că vizionarea de anime nu mai este corelată cu achiziționarea de DVD-uri fac mult mai greu cuantificabilă valoarea reală a acestei piețe. Cu toate acestea, industria de anime este, cu siguranță, viabilă.”

YOSHIKI SAKURAI, producător

75

life

DOLCE FAR NIENTE PE LAC Gurmanzii pasionați de bucătăria mediteraneană și, în special, de preparatele din pește, pregătite după rețete italiene, se pot bucura de răsfăț la restaurantul Isoletta. de Doriana Matei

76

Localizat în inima parcului Herăstrău, restau-

rantul oferă un cadru care te duce cu gândul la soarele strălucitor de pe malul Mediteranei.

Salonul dispune de 80 de locuri și de ferestre mari, ce oferă o priveliște relaxantă asupra lacului. În anotimpurile calde, oaspeții pot avea parte de un festin la soare, pe terasa care oferă peste 100 de locuri.

Atmosfera este veselă și primitoare, păstrând însă rafinamentul specific restaurantelor de fine dining. Toate acestea trasformă Isoletta într-un

loc potrivit pentru mesele în familie, pentru o cină romantică, dar și pentru o masă de afaceri.

Chef-ul de origine italiană a creat un meniu ce pune în valoare peștele proaspăt, adus direct din sudul Italiei, de două ori pe săptămână.

Printre preparatele cu care restaurantul se mândrește cel mai mult, se numără Crudo di pesce, Tagliolini al tartufo și peștele sălbatic de Mazara del Vallo. Aceste delicatese pot fi acompaniate de vinuri italiene de top, precum și de o selecție de șampanii franțuzești.

life

FACTORUL X ÎN ORAȘ Arată ca un SUV, dar e gândit pentru zonele urbane.

Opel Crossland X este pariul brandului (încă) german pe segmentul în plin avânt al compactelor din zona CUV/SUV. de Gabriel Bârligă Al doilea membru al familiei Opel X din segmentul B, Crossland

X ni se arată agil și compact la exterior, însă spațios și versatil în interior. Este fratele mijlociu al lui Opel Mokka X și va fi urmat de mo­delul mai mare Grandland X, care va fi lansat în decursul acestui an în clasa autovehiculelor compacte (segmentul C).

Opel Crossland X este un crossover gândit în primul rând pentru oraș, dar face față cu brio și unui drum la țară, pe drumuri mai puțin pretențioase. Lung de 4,21 metri, modelul este mai scurt cu 16 centimetri decât Opel Astra, dar mai înalt cu 10 centimetri, prin urmare ocupanții se bucură de o poziție de ședere ridicată și de vizibilitate panoramică.

78

La capitolul propulsoare, versiunea de bază pe benzină este motorul de 1,2 litri, care dezvoltă 81 CP. Urmează motorul turbo de 1,2 litri cu injecție directă de benzină, disponibil în trei variante – două care dezvoltă 110 CP (transmisie manuală în cinci trepte, respectiv automată în șase trepte) și un cuplu maxim de 205 Nm la 1.500 rpm. Vârful de gamă pe benzină este motorul Turbo de 1,2 litri care dezvoltă 130 CP și generează un cuplu maxim de 230 Nm de la 1.750 rpm.

Opel Crossland X poate accelera de la zero la 100 km/h în 9,1 secunde și poate atinge o viteză maximă de 206 km/h. În zona diesel sunt disponibile trei motoare. Cel de 1,6 litri dezvoltă 99 CP și generează un cuplu maxim de 254 Nm la 1.750 rpm, având și o variantă economică ECOTEC. Cel mai puternic motor diesel este tot de 1,6 litri, dar cu putere 120 CP și cuplu maxim de 300 Nm. Împreună cu transmisia manuală cu șase trepte de viteză, Opel Crossland X de 1,6 litri diesel accelerează în gama de turații medii de la 80 la 120 km/h în 10,5 secunde, atin­ gând o viteză maximă de 186 km/h. Opel Crossland X va ajunge în centrele Opel din România în această vară.

life

Biz Apps DESCARCĂ, FOLOSEȘTE, FII MAI PRODUCTIV

UTILE

Torque Pro

ÎNTOARCEREA MARELUI ALBASTRU

Mașinile devin tot mai inteligente, prin computerul de bord și alte dispozitive cu care se poate conecta. Cu fir sau wireless.

Tocmai pentru că tinde să ruleze tot mai multe funcții, iată o aplicație de mobil care preia tot mai multe informații din/de la mașină și le afișează pe display-ul smartphone-ului.

E nevoie de cone­ xiune Bluetooth (prin adaptor).

MEDICAL

Ear Agent

În ciuda denumirii, nu este vorba de un gadget de spionaj. Aplicația amplifică sunetul din mediul înconjurător (care vine prin microfonul smartphoneului), desigur prin intermediul unor căști. Aplicația de mobil oferă o serie de informații utile, inclusiv funcții necesare de volum, echilibrare a sunetului etc.

HTC REVINE ÎN ATENȚIA CLASAMENTELOR SMARTPHONE CU UN NOU MODEL DE TOP, U11. NOUL VÂRF DE GAMĂ SURPRINDE ȘI CU INTERACȚIUNEA PRIN STRÂNGERE. de Alexandru Rădescu Unul din elementele cheie ale terminalul HTC U11 este tehnologia Edge

Sense, care se bazează pe presiunea aplicată marginilor dispozitivului și poate fi folosită în aproape orice condiții – inclusiv în timp ce porți mănuși, pe vreme ploioasă sau ninsoare, momente în care folosirea tastelor ar fi dificilă. Poate fi imposibil să scrii mesaje din mers, dar, folosind Edge Sense pentru Voice to Text, poți dicta mesajele fără a încetini.

Strângi ușor, dictezi mesajul și trimiți SMS-ul din mers. De asemenea, în funcție de modul în care strângi terminalul pot fi activate și funcțiile foto sau e-mail.

U11 impresionează prin design și prin faptul că dispune de o suprafață de sticlă lichidă, folosind tehnica Optical Spectrum Hybrid Deposition: straturi succesive de minerale prețioase cu grad înalt de refracție pe partea posterioară a carcasei telefonului.

Noul smartphone HTC are un ecran Quad HD de 5,5 inci, din sticlă 3D (rezoluție 1.440 x 2.560 și protecție Corning Gorilla Glass 5). Structura hardware se bazează pe un procesor octa-core, cu memorie RAM de 4 GB / 6 B, capacitatea de stocare fiind de 64 GB, la care se adaugă un card microSD. Terminalul funcționează cu SO Android (7.1 Nougat), camerele foto sunt de 12 MP (f/1.7), respectiv 16 MP, puterea de funcționare fiind asigurată de o baterie Li-Ion de 3.000 mAh. La liber, cu precomandă, prețurile pentru HTC U11 variază de la 3.400 la 3.600 lei.

80

SECURITATE

AVG Cleaner

Nu avem timp să facem curățenie prin smartphone, care a devenit un „colecționar” de tot felul de informații. AVG Cleaner ajută la curățarea terminalului de imagini, aplicații nedorite, aducând mai mult spațiu de stocare, dar și ajutând memoria RAM (cache).

De asemenea, optimizează și extinde durata de viață a bateriei.

UTILE

News Weather

Vreme capricioasă ca în acest an, doar dacă ne ui­tăm prin arhive specializate.

Aplicația News Weather oferă informații detaliate și variate, inclusiv despre calitatea aerului din 20.000 de puncte de pe glob. Poți seta o mulțime de date, cu update, nelipsind infor­ mații despre vite­za vântului sau umiditate.