Biz 312

ANTREPRENORIAT Business din vacanțE Nr. 312 • 5 –­ 19 septembrie 2017 • 14 lei

TEHNOLOGIE Cum folosim realitatea augmentată în business?

COMPANII Cum vede Bezos viitorul Amazon INOVAȚIE Românii care imprimă țesuturi vii

Branislav Bibic Managing Director, Philip Morris România

OTOPENI magnet pentru investiții Nr. 312

De ce atrage Otopeniul marile companii, cum este și cazul recentei investiții de 490 de milioane de euro în fabrica Philip Morris.

editorial

www.revistabiz.ro

Pledoarie pentru strategie

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Adrian Asoltanie Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manager de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Plini de energie sau gata epuizați,

ne pregătim din nou de toamnă.

Mai mult ca oricând, în ultimii ani, asistăm la o activitate efervescentă în mai toate domeniile de activitate. De la obiectele de folosință îndelungată și până la industria auto, toată lumea raportează creșteri și are planuri mari pentru 2018. Instabilitatea politică a redus, e drept, numărul și volumul investițiilor străine, iar deficitul bugetar trage mari semnale de alarmă pentru comunitatea de afaceri, însă cifrele raportate, inclusiv pe timpul verii, sunt pozitive.

Suntem campioni la consum.

Suntem din nou pe creștere și auzim din ce în ce mai des cât de pline sunt restaurantele indiferent de ziua săptămânii, cât de aglomerate sunt supermarketurile sau cât de multe vacanțe în străinătate s-au vândut și cât de aglomerat a fost litoralul românesc.

Suntem încântați să raportăm în tabele colorate procente frumoase, de creștere. Căutăm să validăm doar planuri în care cifrele arată bine și uităm să construim temeinic. Să ne asigurăm strategic viitorul. De la companiile mari la cele mici, se simte din ce în ce mai mult nevoia planificării și a direcției pe termen lung. Cea care va conta și va fi de mare ajutor când cifrele pozitive se vor împuțina sau vor dispărea. Cea care rămâne indiferent de cât de bine arată excel-ul și ședințele cu rezultate pozitive.

Vine toamna și se anunță a fi una aglomerată. Vă invit să nu uitați de momentele de luciditate. Vă invit să gândim înainte ce facem și să muncim cu cap.

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79

Marta Ușurelu, Redactor-șef Biz

E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

1

sumar

10

Investiție pentru viitor

Una dintre cele mai performante fabrici din Europa beneficiază de o investiție de 490 de milioane de euro, pentru a fi transformată într‑un inovator centru de producție al viitorului. Se întâmplă la Otopeni, la fabrica Philip Morris România.

DIN SUMAR 01 Editorial 04 Start 10 Cover story 20 Tech 32 Finanțe 36 Antreprenoriat 54 Strategie 68 Life

COVER STORY

20

TECH

Imprimanta de țesuturi vii

Un startup din Timișoara revoluționează știința medicală prin intermediul unei imprimante 3D capabile să imprime țesut viu.

Biotech One este primul dispozitiv de acest gen din Europa de Est cu aplicabilitate în domeniul medical.

24

TECH

Bezos vinde tot și pleacă în spațiu

Nu vă speriați, nu este vorba despre vânzarea Amazon, ci doar despre ambiția lui Jeff Bezos de a transforma compania, pe care a fondat-o, în acel loc unde vor duce toate drumurile cumpărătorilor în următoarele decenii.

70 COPERTĂ

Otopeni, magnet pentru investiții

De ce atrage Otopeniul marile companii, cum este și cazul recentei investiții de 490 de milioane de euro în fabrica Philip Morris.

2

INTERVIU

Vocea autentică a Balcanilor

Un artist plin de vervă, care surprinde în muzica sa esența spiritului balcanic. Concertele lui, spumoase ca o șampanie bună, sunt aclamate peste tot, din Statele Unite ale Americii până în Coreea de Sud. Goran Bregovic revine în România pe 29 septembrie, la Arenele Romane.

start

START © Tawatdchai Muelae / Dreamstime.com

Un raport al agenției Fitch acordă câteva

CINCI PERICOLE PENTRU ECONOMIE Stimulat de consum, PIB-ul României continuă să fie campionul creșterii în Uniunea Europeană. Vestea proastă este că economia noastră riscă o implozie dacă nu sunt luate măsuri de echilibrare. de Alexandru Ardelean

4

bile albe României: un nivel moderat al datoriei publice, un sector bancar stabil și indicatori de guvernanță în concordanță cu mediile din gama BBB. Există însă 5 semnale de alarmă, care ar putea dezechilibra grav economia românească: Deficitul bugetar – A crescut de câteva ori în ultimii ani. Pentru 2017, Fitch estimează un nivel de 3,7% din PIB, din cauza redu­ cerii TVA, a nivelului accizelor, a creșterii salariilor publice și a pensiilor.

Neclarități pentru următorii ani – Există o incompatibilitate între măsurile fiscale din programul Guvernului și obiectivele privind deficitul bugetar de 2,9% în 2018 și 2,5% în 2019: legea privind salariile unificate, creșterea salariului minim în 2018, o

potențială reducere a ratei impozitului pe venit, creșterea pensiilor și a alocațiilor pentru copii, o reducere suplimentară a TVA. Scăderea investițiilor și a atragerii fondurilor UE – Utilizarea fondurilor

structurale ale UE ar necesita o creștere a volumului și a calității cheltuielilor pentru infrastructură. Eficiența întreprinderilor de stat suferă.

Supraîncălzirea economiei – Rata scăzută a șomajului și mărirea salariului minim au contribuit la creșterea salariilor medii, care depășesc creșterea productivității.

Decalajele de dezvoltare – Progresele înregistrate în convergența nivelurilor PIB‑ului pe cap de locuitor al României față de cele ale țărilor mai mari au fost lente, în pofida creșterii economice robuste.

start

© Syda Productions / Dreamstime.com

BANCPOST LANSEAZĂ B.DIGITAL -

PLATFORMA DIGITALĂ COMPLETĂ DE PRODUSE DE CREDITARE Bancpost vine cu o noutate pe segmentul creditării și lansează platforma digitală completă de creditare – B.Digital – prin intermediul căreia clienții pot iniția online, de oriunde s-ar afla, o cerere de credit de consum sau card de credit primind răspunsul băncii în timp real.

Bancpost confirmă astfel angajamentul pentru digitalizare și

CE NOUTĂȚI ADUCE ÎN PIAȚĂ PLATFORMA DE CREDITARE ONLINE B.DIGITAL: Posibilitatea de a accesa un produs de creditare simplu și rapid, de oriunde, într-un timp foarte scurt. Clienții pot iniția singuri, în ma­x imum cinci minute, solicitări de Credit de consum sau Carduri de credit parcurgând câțiva pași simpli.

• După completarea integrală a formularului, informațiile sunt transmise către sistemul băncii și clientul primește un răspuns în ceea ce privește eligibilitatea accesării produsului dorit în maximum 30 minute.

• Un singur drum la bancă pentru semnarea documentelor de credit și Acordare pe loc pentru clienții eligibili.

• Prin intermediul platformei digitale, clienții pot solicita credite de consum de până la 90.000 de lei și dobândă variabilă începând de la 7,9%, precum și carduri de credit – WIZZ Bancpost, Visa Classic sau Gold cu beneficii multiple la cumpărături.

5

ADVERTORIAL

pe segmentul creditării standard și inovează prin simplitatea și rapiditatea procesului, într-un mediu securizat și confidențial.

Prin lansarea noii platforme digitale, Bancpost estimează o creștere a ponderii solicitărilor venite din mediul online. Astfel, dacă \n prezent mai puțin de 15% din totalul solicitărilor de cre­ dite vin din mediul online, până la sfârșitul anului 2017 ponderea este estimată să ajungă la 30%, pe fondul lansării platformei online B.Digital.

Platfoma de creditare online B.Digital este disponibilă pe site-ul bancpost.ro la accesarea butonului APLICĂ ACUM din secțiunea produsului dorit – creditul Nume Prenume, carduri de credit WIZZ Bancpost, Visa Classic sau Gold.

Astfel, clientul poate solicita un produs de creditare oricând și

de oriunde, urmând în doar cinci minute câțiva pași intuitivi. După completarea aplicației online, clientul află decizia băncii privind acordarea creditului în maximum 30 de mi­ nute. Bancpost utilizează un mix de canale de distribuție pentru a oferi clienților flexibilitate.

Solicitările de credit \nregistrate prin intermediul platformei online B.Digital sunt preluate direct în unitățile Bancpost, prin agenții de vânzări directe sau telefonic. Suma de bani solicitată poate fi astfel accesată imediat doar printr-o vizită în unitate pentru semnarea documentației de creditare.

“Trăim într-o eră digitală care determină băncile tradiționale să își schimbe semnificativ modul de a opera pentru a se adapta stilului de viață modern. Astfel, inovația digitală este un element esențial în strategia de dezvoltare a Bancpost. Continuăm să ne reinventăm și să dezvoltăm produse și servicii personalizate, pentru a îmbunătăți continuu experiența clienților noștri în relația cu banca. Prin lansarea acestei noi platforme online ne-am propus să oferim un flux comod și prietenos pentru persoanele interesate de un card de credit sau credit de consum. Platforma Bancpost de creditare online B.Digital confirmă clienților o experiență nouă, mult simplificată a procesului de creditare, într-un mediu securizat”, a declarat Ana Popescu, director executiv produse și segmente persoane fizice la Bancpost.

start

Valoarea de piață a tuturor companiilor

MILIARDE ÎN PLUS PE BURSĂ de Oana Voinea

listate la Bursa de Valori București (BVB) a crescut cu peste 12 miliarde de euro în ultimii patru ani. Companiile românești și străine listate la BVB la finalul lunii iulie din anul 2013 aveau o capitalizare cumulată de 23,2 miliarde de euro, iar până la 31 iulie 2017 capitalizarea lor totală a urcat cu 53%, până la 35,5 miliarde de euro. În ceea ce privește evoluția valorii companiilor românești listate pe piața

LUCIAN ANGHEL, președintele BVB

locală de capital, aceasta a crescut în perioada menționată de la 12,3 miliarde de euro la peste 20,2 miliarde de euro, ceea ce a corespuns unei creșteri a capitalizării de peste 64 de procente. “Valoarea companiilor românești listate la Bursa de Valori București a crescut cu aproape 8 miliarde de euro în doar patru ani,” a spus președintele BVB, Lucian Anghel.

Pe măsură ce piața locală de capital face pași spre promovarea la statutul de piață emergentă, accesul la fluxuri mai mari de capital va crește. Odată obținută această promovare, România va avea acces la o dimensiune a fondurilor de peste 20 de ori mai mare decât în prezent, arată reprezentanții BVB. Bursa de Valori București a realizat un profit net de 5,15 milioane lei în primul semestru din acest an, în creștere cu 180% comparativ cu perioada similară din 2016.

BVB este una dintre cele două piețe de capital din Europa Centrală și de Est unde s-au încheiat cu succes oferte publice inițiale (IPO) în trimestrul al doilea cu o valoare cumulată de peste 208 milioane euro (Digi Communications și AAGES), conform raportului IPO Watch Europe Q2 2017 realizat de PricewaterhouseCoopers.

ELECTRO-ROMÂNIA CREȘTE CU 15% de Alexandru Rădescu © Viacheslav Iacobchuk / Dreamstime.com

Piața bunurilor de folosință îndelungată a crescut în trimes-

trul al doilea al anului cu peste 15% față de aceeași perioadă a anului trecut, atingând un volum de 620 de milioane de euro, potrivit studiului GfK Temax pentru România. Cele mai importante creșteri au fost înregistrate de sectoarele telecom, electrocasnice mici și foto. Sectoarele de electrocasnice mari și electronice continuă creșterea, dar cu o dinamică mai scăzută în trimestrul doi. Singura scădere majoră a venit din sectorul de dispozitive de printare, de minus 23%.

Vânzările de electronice au crescut cu 8,2 procente, până la nivelul de 94 milioane de euro, electrocasnicele mari cunoscând o creștere de 3%, la 129 de milioane de euro. Piața de TV a înregistrat o creștere ușoară, datorată în principal creșterilor pe segmentele de peste 40 de inci, segmentul Smart TV crescând alături de cel al TV-urilor cu rezoluție de tip Ultra HD. Ca urmare, se observă și o creștere a prețului mediu. Sistemele audio au înregistrat o creștere importantă, în special datorită creșterii segmentului de dispozitive Connected. Pe de altă parte, sistemele de tip Home Theatre au înregistrat o scădere.

6

Potrivit studiului citat, sectorul telecom a atins nivelul de 256 de milioane euro, cea mai mare creștere procentuală din trimestru – 33%. Se remarcă o creștere de două cifre pentru smartphone-urile cu diagonale medii și mari, inclusiv pentru phablet-uri. De asemenea, s-au înregistrat scăderi de preț pentru smartphone-urile de 4 inci. Domeniul IT este marcat de o nouă scădere, 0,9% față de perioada similară din 2016, piața totalizând vânzări de 82 milioane euro.

start

au superiori în lista de prieteni virtuali.

“Mulți angajați ajung să își părăsească locul de muncă din cauza relațiilor nu tocmai plăcute pe care le au cu șefii. Relația șefangajat trebuie să se bazeze, în primul rând, pe raportul de competență între părți. Altfel spus, respectul angajaților pentru șefii lor vine atunci când, pe lângă abilitățile profesionale, șeful are și capacități de leadership și management”, spune Bogdan Badea, Head of Sales la eJobs Group.

Cu toate că nu sunt mulțumiți de stilul acestora de management și îi consideră responsabili pentru mai multe greșeli, doar 26% dintre angajați consideră că s-ar descurca mai bine, în timp ce 33% dintre respondenți sunt de părere că nu ar avea aceleași rezultate pozitive ca actualul superior. “Clișeu sau nu, relația șef-subaltern a devenit o preocupare reală a managerilor care își doresc să creeze un mediu de lucru orientat către performanță”, arată Badea.

O RELAȚIE COMPLICATĂ OPT DIN ZECE ANGAJAȚI ROMÂNI AU O RELAȚIE DEFECTUOASĂ CU ȘEFUL LOR DIRECT, IAR ACEST LUCRU NU NUMAI CĂ AFECTEAZĂ PRODUCTIVITATEA LA BIROU, DAR SE RESIMTE ȘI ÎN VIAȚA LOR PERSONALĂ. de Ovidiu Neagoe Peste o treime dintre angajații din țară (aproape 35%) nu au o

relație tocmai bună cu propriul șef, după cum arată rezultatele unui studiu realizat recent de platforma de recrutare online eJobs. De ce? Principalele motive citate de respondenții sondajului eJobs sunt lipsa respectului (89%), lipsa comunicării (88%), favoritismul și subaprecierea (86%). Dacă pentru 80% dintre participanții la studiu relația defectuoasă cu superiorul afectează productivitatea la muncă, pentru marea majoritate (88% dintre respondenți) tensiunile de la birou se resfrâng inclusiv în viața personală.

Peste jumătate dintre angajați nu sunt prieteni cu șeful nici măcar pe rețelele sociale, în timp ce doar 33% dintre aceștia

29%

dintre angajații din România au o părere proastă despre propriul șef, conform unui studiu eJobs.

© Dmytro Konstantynov / Dreamstime.com

8

DICTATORII DIN CORPORAȚII? Dar cum arată șeful ideal pentru angajații români? Studiul realizat de eJobs con­ cluzionează că un șef bun trebuie să știe să recunoască eforturile (21% dintre respondenți) și să aibă abilitatea de a identifica și fructifica atuurile echipei (17%), însă importante sunt și deschiderea la comunicarea cu subalternii (12%) și abilitatea de a prioritiza proiectele și activitatea echipei (11%).

Dacă 38% dintre salariați au o părere generală bună sau foarte bună despre cei care conduc compania, 29% dintre angajați au o părere proastă. Cei mai mulți își caracterizează șeful drept inteligent (60%), însă la foarte mică distanță sunt și cei care consideră că managerul direct este doar un oportunist (57%). În același timp, 56% dintre angajații din țară menționează că liderul este uneori impulsiv, iar aproape jumătate dintre aceștia își descriu șeful ca fiind exigent și chiar tipicar (44%).

La extrema cealaltă, doar un sfert dintre angajați precizează că șeful lor are spirit de echipă sau că este răbdător și echilibrat.

Părerea subalternilor despre șeful direct și relația lor cu acesta sunt influențate de lipsa încrederii șefului în capacitățile acestora profesionale, de volumul prea mare de muncă primit de la superiori, dar și de lipsa feedback-ului. Pe de altă parte însă, nici angajații nu au încredere în șef, doar nouă procente considerând că acesta spune mereu adevărul în relația cu cei din echipă.

investiții

INVESTIȚIE PENTRU

VIITOR Una dintre cele mai performante fabrici din Europa beneficiază o investiție de 490 de milioane de euro, pentru a fi transformată într-un inovator centru de producție al viitorului. Se întâmplă la Otopeni, la fabrica Philip Morris România. de Gabriel Bârligă

Într-un

ansamblu

de

clădiri

moder­ne înconjurate de verdeață, la Otopeni, lângă București, are loc o adevărată revoluție tehnologică. Se instalează echipamente noi, pentru a transforma fabrica de țigări din Otopeni într-o inovatoare unitate de producție a viitorului. Planurile sunt mari și investițiile, pe măsură.

Philip Morris International a anun­ țat pe 25 iulie o investiție de 490 de milioane de euro în fabrica de lângă București, pentru a produce aici rezervele din tutun care se folosesc împreună cu IQOS, dispozitivul revoluționar al companiei care încălzește tutunul în loc să îl ardă. Aceste rezerve din tutun sunt comercializate în prezent sub denumirea de HEETS. Procesul retehnologizării fabri­ cii din România, care presupune în primul rând instalarea de aparatură tehnologică nouă, a fost început deja în prima parte a acestui 10

investiții

an, urmând să fie finalizat până în 2020, prin extinderea cu încă o secție de procesare a tutunului.

Investiția Philip Morris de la Otopeni aduce și noi locuri de muncă pentru aproximativ 300 de persoane, pe lângă cele peste 670 de locuri de muncă existente deja în fabrică. “Sunt mândru să fiu în România în acest moment istoric pentru compania Philip Morris.

Această investiție, de 490 milioane de euro, înseamnă mai multe exporturi, mai multe taxe pentru bugetul de stat, mai multe locuri de muncă pentru români, plătite la un standard cât mai apropiat celui european. Este, în egală măsură, un proiect important nu doar pentru piața locală, ci și pentru utilizatorii de IQOS din întreaga lume”, a declarat Branislav Bibic, Managing Director la Philip Morris România, la anunțarea investiției. Fabrica din Otopeni va produce HEETS atât pentru piața locală, cât și pentru alte piețe la nivel mondial, în principal din Europa și din Asia.

România se află, astfel, în frun­ tea valului de schimbare din industria de profil, pentru că fabrica Philip Morris de la Otopeni este una dintre cele mai performante din Uniunea Europeană, acesta fiind motivul pentru care a fost aleasă de gigantul american pentru a trece la produse din următoarea generație. Este cea de-a treia unitate de producție a Philip Morris International care va produce re­ zerve din tutun HEETS, după ce, în octombrie 2016, compania a finalizat prima fabrică de acest tip în Crespellano (Bologna, Italia), iar în luna iunie a fost anunțată o altă investiție de acest tip într-o fabrică a companiei din Germania. Până la finalul anului 2018, Philip Morris International planifică să aibă o capacitate anuală totală de producție de aproximativ 100 miliarde de unități de HEETS.

CERCETARE DE MILIARDE Aceste anunțuri sunt rodul unei pregătiri atente, dublate de eforturi uriașe de cercetare-dezvoltare din partea gigantului american.

Începând din 2008, Philip Morris International a angajat peste 400 de oameni de știință care acoperă peste 26 de specialități (bio­chimie, matematică, toxicologie etc.) și a investit peste 3 mi­ liarde de dolari în cercetare și în dezvoltarea de noi produse, în principal în două centre de cercetare, în Neuchâtel (Elveția) și Singapore. În 2014, a apărut în urma acestor eforturi IQOS, produs inovator care încălzește tutunul în loc să îl ardă, acesta fiind disponibil până în acest moment în orașe importante din peste 25 de piețe la nivel global. IQOS face parte dintr-o nouă categorie de produse cu potențial de reducere a riscului (reduced risk products), care schimbă industria tutunului la nivel global. Producătorii din domeniu se orientează accelerat către produse care nu mai ard tutunul, fiindcă procesul de ardere este cel care produce substanțele nocive asociate fumatului.

Cum rezultatele cercetărilor care au evaluat potențialul de risc redus al IQOS sunt foarte promițătoare, Philip Morris împărtășește în mod deschis metodologiile, stadiile studiilor, precum și concluziile lor, pentru a fi reexaminate și verificate independent de către terți. Prima țară în care au fost produse, la scară mică, HEETS, la scară mică, a fost Elveția, la Centrul de Dezvoltare Industrială din Neuchâtel.

3 mld. $

a investit Philip Morris International în cercetare și în dezvoltarea de noi produse, începând din 2008

Managing Directorul de la Philip Morris România. Numărul utilizatorilor de IQOS din România a ajuns la câteva zeci de mii, iar după ce încearcă IQOS, 7 din 10 fumători adulți aleg să utilizeze în mod constant această nouă modalitate de a consuma tutunul. „Iar acesta este doar începutul. Poziționarea fa­ bricii în context geografic nu face decât să susțină strategia pe termen lung pe care ne-am asumat-o, de a contribui la crearea unui viitor fără fum”, arată Branislav Bibic.

ROMÂNIA, ÎN PRIMUL VAL Deja peste 3 milioane de fumători adulți din întreaga lume au înlocuit țigaretele cu IQOS. IQOS a fost lansat pe piața din România încă din noiembrie 2015. Dacă în 2016 IQOS a fost comercializat mai ales prin intermediul comerțului electronic și în București, de la începutul acestui an produsul este comercializat și în principalele 16 orașe din țară. Cota de piață a produsului este de 1% în București și top orașe, conform cifrelor de de la finalul lunii aprilie, ceea ce pentru industria tutunului înseamnă un ritm de creștere foarte ra­pid, după cum a declarat pentru Biz

I N O VAȚ I A I Q O S Fabrica din Otopeni va produce rezerve din tutun (HEETS) care se folosesc împreună cu IQOS, dispozitiv electronic revoluționar dezvoltat de Philip Morris International.

Acesta încălzește tutunul în loc să îl ardă, făcând parte din categoria noilor produse cu potențial de reducere a riscurilor asociate fumatului. Până la finalul anului 2018, Philip Morris International planifică să aibă pentru HEETS o capacitate anuală totală de producție la nivel global de aproximativ 100 miliarde de unități. În prezent, IQOS este disponibil în orașe importante din peste 25 de piețe la nivel global.

11

investiții

TRANSFORMAREA

UNEI INDUSTRII Trecerea la produse din următoarea generație va transforma businessul Philip Morris România. Branislav Bibic, Managing Director al companiei, spune că impactul acestei schimbări majore va fi resimțit atât la nivel local, cât și global. de Gabriel Bârligă

Ce înseamnă pentru Philip Morris România această investiție de aproape 500 de milioane de euro?

Este o dovadă a angajamentului pe care compania noastră și l-a luat la nivel mondial și local de a oferi fumătorilor adulți alternative fără fum. Este, în egală măsură, un proiect important nu doar pentru piața locală, ci și pentru utilizatorii de IQOS din întreaga lume – fabrica din Otopeni va produce HEETS atât pentru piața locală, cât și pentru alte piețe la nivel mondial. De asemenea, aceasta înseamnă mai multe exporturi, mai multe taxe către bugetul de stat, mai multe locuri de muncă pentru români, plătite la un standard cât mai apro­piat de cel european. Practic, fabrica din Otopeni va fi a treia fabrică Philip Morris International care va produce rezerve din tutun HEETS, pentru IOQS. Cum decurge procesul de mo­ dernizare a fabricii?

Noua tehnologie este deja amplasată în noile linii de producție și pe parcursul a câteva luni capacitatea de producție va crește constant. Instalarea noii linii de producție a început deja, la fel și producția de HEETS. După finalizarea lucrărilor, până în 2020, instalația va fi pe deplin operațională. Îmbu­nătățim 12

capacitatea noastră de a produce produse fără fum prin investiții în facilități greenfield, cum sunt cele din Germania și Italia, cât și prin transformarea unităților de producție exis­tente. Considerăm că un mix bine planificat între cele două abordări este cea mai bună soluție pentru a ne mări capacitatea în mod rapid și eficient. Fabrica existentă în Otopeni este una dintre cele mai performante din UE și acesta este motivul pentru care am selectat-o pentru a fi una dintre primele fabrici care vor fi transformate în ecosistemul PMI. Cât din producție estimați că va fi destinat exportului?

Dat fiind faptul că România este a treia țară unde se vor produce HEETS, este de la sine înțeles faptul că producția de aici va deservi piața locală, dar și o bună parte din piețele din Europa și din Asia.

Prezent la momentul actual în peste 25 de piețe, IQOS se așteaptă să fie disponibil, în orașe cheie, în peste 35 de piețe la nivel global până la sfârșitul anului 2017. Fa­ brica de la Otopeni, odată ce procesul de transformare va fi complet, va deservi mai multe piețe de pe cele două continente, dar nu suntem în măsură să dezvăluim alte detalii acum.

Cum a evoluat businessul Philip Morris în România în 2016 și ce estimări aveți pentru acest an?

În 2016, veniturile cumulate pentru cele două companii Philip Morris International prezente în România - Philip Morris România SRL și Philip Morris Trading SRL - sunt de aproximativ 2,45 miliarde lei, iar profitul net de circa 160 milioane de lei. În ceea ce privește personalul, în cele două companii lucrează peste 850 de angajați.

Ce avantaje prezintă amplasamentul fabricii companiei la Otopeni?

Poziționarea fabricii în context geografic nu face decât să susțină strategia pe termen lung pe care ne-am asumat-o, de a contribui la crearea unui viitor fără fum.

Noua unitate de producție pentru HEETS din Otopeni nu face decât să vină în sprijinul fumătorilor adulți care s-au convertit la IQOS sau doresc să găsească alternative la fumat. Astăzi avem zeci de mii de utilizatori în România, iar după ce încearcă IQOS, 7 din 10 fumători adulți care altfel ar fi continuat să fumeze aleg să utilizeze în mod constant aceasta nouă modalitate de a consuma tutunul. Dacă în 2016 IQOS a fost comercializat cu precădere în online și în București, de la începutul acestui an este com-

investiții

ercializat și în principalele 16 orașe din țară.

Cum selectați și atrageți cei mai buni angajați în fabrică?

Philip Morris International trans­ formă industria tutunului și viețile consumatorilor săi prin produsele cu tutun încălzit cu potențial de reducere a riscurilor asociate fumatului, iar specialiștii noștri în resurse umane vor să facă posibilă această transformare prin construirea unei organizații aflate în permanență în proces de învățare. Un exemplu în acest sens este un program pe care l-am implementat pentru

fabrica noastră, și anume platforma de dezvoltare profesională care are drept obiectiv extinderea perspectivei pentru angajații noștri către responsabilități diferite la locul de muncă și avansarea în carieră în afara departamentului în care lucrează sau a experienței profesionale, precum și dezvoltarea unei cariere noi în cadrul fabricii. De asemenea, la nivelul fabricii am implementat și un program de practică în producție: un program de dezvoltare pe o durată de 18 luni (consi­ derat un exemplu de bună practică la nivelul Philip Morris Internatio­ nal), denumit OPEN2Learn.

„România este a treia țară unde se vor produce HEETS și este de la sine înțeles faptul că producția de la Otopeni va deservi piața locală, dar și o bună parte din piețele din Europa și din Asia.“ BRANISLAV BIBIC, Managing Director Philip Morris România

13

investiții

© Trifuion / Dreamstime.com

OTOPENI, UN HUB DE DEZVOLTARE Orașul Otopeni a atras în ultimii ani mai multe investiții datorită poziției sale și a facilităților pe care le oferă investitorilor. Dacă vrea să-și continue ascensiunea însă, este timpul să treacă la următorul nivel. de Alexandru Ardelean Pare greu de crezut, dar Otopeni

a devenit oraș abia în anul 2000.

A fost, totuși, mereu o “regină a balului” pentru companiile care au dorit să își extindă facilitățile de producție sau sediile secundare.

Poziția geografică a orașului în nordul Bucureștiului, învecinarea cu linia de centură a capitalei, dar 14

și amplasarea aeroportului sunt printre cei mai importanți factori pentru care companiile aleg să se stabilească aici. Organizațiile care au decis să aleagă orașul Otopeni ca locație de dezvoltare sunt concentrate în două zone: zona aeroportului Henri Coandă (în special firmele de logistică și transport) și pe cele

două laturi ale Drumului Național 1 și ale străzii 23 August, precum și în zona de centură a Bucureștiului, care se învecinează cu Otopeniul.

Această concentrare intensă există în special din cauza lipsei sau slabei dezvoltări în alte zone a infrastructurii edilitare, și ca un efect al infrastructurii de afaceri.

Orașul cu o suprafață de 31,52 mp și o populație de peste 15.500 de locuitori a cunoscut o dezvoltare accelerată și prin proiecte locale desfășurate de autorități, care au încercat să vină în sprijinul investitorilor. Astfel, a fost extinsă rețeaua de iluminat public, s-a modernizat și extins rețeaua stradală, cea de apă potabilă și de canalizare, s-a realizat racordarea la rețeaua de gaze naturale, s-a instalat o modernă centrală telefonică digitală cu acces internațional, s-au modernizat centralele termice.

AVANTAJ LA INVESTIȚII Poate vă întrebați de ce ar alege companiile să investească în Otopeni,

investiții

în condițiile în care pot să facă același lucru în București.

Autoritățile locale au înțeles că au câteva atuuri majore și oferă organizațiilor mai multe facilități.

Amintim aici: diminuarea cu cel puțin 15% a valorii investiției inițiale prin crearea infrastructurii de bază, o valoare de investiție pentru un loc de muncă de 16.500 euro/ angajat (evaluare făcută la 15 mp pentru un loc de muncă), un nivel de salarizare foarte accesibil, dar și terenuri disponibile la prețuri rezonabile.

PROVOCĂRILE UNUI ORAȘ Evident, atragerea de noi investitori ține de planurile autorităților de a oferi acestora facilitățile necesare pentru a dezvoltarea complexă a unei afaceri, indiferent că vorbim de fabrici, depozite sau sedii secundare. În prezent numărul de agenți economici înregistrați în Otopeni este de peste 1.200.

Primăria Otopeni a realizat la un moment dat un chestionar prin care a dorit să afle ce îi nemulțumește pe cei care au investit în oraș.

Printre nemulțumiri se numărau infrastructura proastă, iluminatul public, canalizarea, mijloacele de transport sau locurile de parcare.

Urbanizarea s-a realizat însă fără un proiect strategic care să prevadă infrastructura urbană și serviciile publice corespunzătoare evoluției.

Astfel, până în 1990 au fost construite clădiri urbane supraetajate cu destinație rezidențială doar pe DN1 și pe strada 23 August, două dintre arterele principale ale orașului.

După 1990, Otopeni a început să intre în atenția companiilor, dar și a investitorilor rezidențiali, transformându-se într-o dezvoltare urbană, iar infrastructura nu a ținut pasul. Agricultura a continuat să scadă permanent ca pondere până în prezent, când practic nu mai poate fi menționată.

VIITORUL OTOPENI Orice provocare are și soluții. La fel se întâmplă și în cazul orașului Otopeni, care poate beneficia din

plin de câteva proiecte majore de infrastructură și poate apela la fonduri europene și publice naționale pentru a deveni o destinație preferată pentru investitori.

Unul dintre cele mai importante proiecte care vor schimba atât fața Otopeni, cât și pe cea a Capitalei este construcția magistralei 6 de metrou pe tronsonul Gara de Nord – aeroportul Henri Coandă.

Terme­nul estimat de începere a lucrărilor este 2018, iar, teoretic, durata de execuție este de patru ani.

Valoarea totală a investiției este de 5,9 miliarde de lei. Finanțarea se va realiza din acordul de împrumut încheiat între Guvernul României și Agenția Japoneză pentru Cooperare Inter­na­ț ională (JICA), din fonduri externe nerambursabile prin Programul Operațional Infrastructură Mare (POIM) 2014-2020 și de la bugetul de stat.

Orașul Otopeni va avea patru stații: Bruxelles, Otopeni, Ion I. C. Brătianu și, evident, stația finală, Aeroportul Otopeni. În luna iulie a acestui an, guvernul a aprobat declanșarea procedurilor de expropriere a imobilelor care se află pe traseul Magistralei 6 de metrou 1 Mai – Otopeni. Metroul va aduce beneficii extrem de importante orașului Otopeni, pe care municipalitatea le poate exploata în be­ neficiul său pe termen lung.

Alte proiecte importante care vor transforma orașul în următorii ani și vor permite dezvoltarea sunt extinderea aeroportului, dezvoltarea Complexului Național de Natație în zona din apropierea centurii Capitalei, lărgirea centurii existente, inelul II de centură, intrarea A3 în București și inelul median de circulație.

La acestea se adaugă proiecte de infrastructură edilitară locală (drumuri, rețele de alimentare cu apă, canalizare, de electricitate etc.), lucrări de reabilitare termică a blocurilor construite înaintea ani­lor '80 și diverse dotări publice.

Toate aceste proiecte, care au un termen de execuție până la orizontul anului 2025 și o valoare de peste un miliard de euro, pot aduce noi oportunități de dezvoltare pentru oraș.

INVESTITORII OTOPENIULUI Philip Morris România Peugeot BMW Lidl România BCR Alpha Bank Rompetrol BRD CEC Bank McDonald’s NHR Agropartners Andreas Stihl Motounelte ExpoDesign Liebherr Romania Therme Nord București Artgranit SRL Klass Wagen Rösler Romania Novonir Grup SRL Romstal Mol România Comtel Focus (Hotel Angelo) Cargus International Dacris Impex Top Brands Distribution Exclusive Doors Style Rompharm Company Karl Heintz Dietrich Lukoil Ral Construct Invest (Centrul de Radioterapie Amethyst) New Kopel Car Import Alexandrion Group Dietrich-Honold Logistics UTI Logistics Romania Vesta Investment JRC Brothers Fundația "Ion Țiriac" 15

investiții

Punct de vedere

PIAŢA IMOBILIARĂ DIN ORAŞUL OTOPENI de Mihai Pătrulescu Activitatea pe piaţa imobiliară din oraşul Otopeni a accelerat

în mod remarcabil pe parcursul ultimilor ani, în special datorită proiectelor rezidenţiale. Comparativ cu alte localităţi din județul Ilfov, oraşul Otopeni beneficiază de un acces foarte bun. În 2015 a fost inaugurat pasajul subteran de la Piaţa Presei, ceea ce a uşurat semnificativ intrarea în Bucureşti de pe DN1. De asemenea, extinderea bulevardului Pipera a oferit o nouă soluţie pentru o mai bună fluidizare a traficului la ieşirea din Capitală pe această direcţie. În aceste condiţii, observăm o extindere a activităţilor de construcţie dintre Tunari şi Otopeni, în special pentru proiecte de vile. Interesul în creştere pentru proiecte rezidenţiale este reflectat şi de reluarea unor proiecte începute înainte de criză, dar care au fost anterior oprite din cauza condiţiilor de piaţă nefavorabile. De asemenea, foarte interesantă este CREȘTEREA TRAFICULUI AERIAN și dezvoltarea unor proiecte ÎN PERIOADA 2009-2015 high-end în această zonă, cum ar fi proiectul Amber GarCehia 1% dens. Extinderea reţelei de metrou în Otopeni va ajuta la Germania 26% îmbunătăţirea căilor de acces și, astfel, va susține cererea Ungaria 27% pentru proiecte rezidenţiale.

Totodată, extinderea reţelei Polonia 109% de metrou ar putea crea o siner­gie puternică între OtoRomânia 175% peni şi noile dezvoltări de biSursa: Eurostat rouri din zona Piaţa Presei Libere – Bulevardul Expoziţiei.

Proiectul include stații de metrou în apropierea complexului co­ mercial Băneasa și a aeroportului Henri Coandă. Ca urmare, acest proiect poate ajuta dezvoltarea unui nou pol de birouri ce va concura cu subpiețele deja existente: Floreasca – Barbu Văcărescu, Dimitrie Pompeiu, Piața Victoriei sau Centru-Vest.

Activitatea spaţiilor de birouri din Otopeni este în continuare concentrată pe deservirea firmelor care au nevoie de acces rapid la aeroportul Henri Coandă. În acest context, creşterea cererii pentru spaţii de birouri în zonă a beneficiat de creşterea traficului aerian. În 2016, aeroportul Henri Coandă a înregistrat un flux de 10,98 mi­ lioane de pasageri (+18,3% în raport cu 2015), respectiv 108,2 mii de aeronave (în creştere cu 11,2% faţă de anul precedent). La un nivel agregat, numărul de zboruri din România a crescut cu 175% în perioada cuprinsă între 2009 și 2015, devansând toate celelalte 16

ţări din regiunea Europa Centrală şi de Est. Fără a lua în considerare firmele care au nevoie de acces rapid la aeroport, cererea pentru spaţii de birouri în zonă este limitată.

Traficul în Bucureşti este în continuare foarte aglomerat, fapt pentru care orașul a fost desemnat recent cel mai aglomerat din Europa şi pe locul 5 la nivel mondial. În aceste condiţii, ultimii ani au dus la o schimbare de paradigmă în rândul companiilor și dezvoltatorilor de spaţii de birouri.

Astfel, observăm o cerere tot mai puternică pentru spaţii de birouri cât mai bine conectate la mijloacele de transport public, ce pot oferi o gamă cât mai largă de servicii și facilități pentru angajaţi şi care beneficiază de certificări verzi ca mijloc de atestare pentru calitatea construcţiei. În acest context, spaţiile de birouri care se află în afara acestei scheme de cerinţe au avut de suferit. În ceea ce privește sectorul industrial, oraşul Otopeni înregistrează un potenţial de creştere pe piaţa spaţiilor logistice şi industriale, dar condiţiile de piaţă nu sunt încă adecvate pentru o dezvoltare rapidă a acestui segment. Schemele logistice din România se bazează cu preponderenţă pe accesul la autostrăzi, fapt evidenţiat de dezvoltările de la Km 13 sau Km 23 de pe autostrada A1.

De asemenea, regimul de înălţime impus de apropierea de aeroport şi disponibilitatea limitată a terenurilor descurajează cererea pentru dezvoltări industriale sau logistice în această zonă. În continuare, proiectele industriale şi logistice din Otopeni rămân axate pe industria uşoară sau pe spaţii logistice de dimensiuni reduse care au o legătură apropiată cu traficul de pe aeroportul Henri Coandă.

Privind în perspectivă, dezvoltarea proiec­ telor rezidenţiale din zonă se va reflecta cel mai probabil şi în noi scheme de retail şi entertainment. Zona Băneasa – DN1 are avantajul de a fi deja bogată din punctul de vedere al segmentului de retail, iar accesul rapid la Băneasa Shopping City face puţin probabilă dezvoltarea unui centru comercial de dimensiuni mari. Cu toate acestea, există o nevoie continuă pentru restaurante şi scheme de divertisment sau educaţie.

MIHAI PĂTRULESCU

este Head of Strategic Analysis la Colliers International Romania

investiții

Punct de vedere

MOTORUL DEZVOLTĂRII VIITOARE A BUCUREȘTIULUI ESTE OTOPENIUL de Ionuț Bălan Expresia „România înregistrează un PIB pe

locuitor dublu faţă de cel din urmă cu un deceniu” este extrem de generală. În realitate, Bucureştiul generează o valoare adăugată per capita mai mare decât Ungaria şi Estonia, iar Moldova, una similară celei din ţările ex-sovietice, membre ale CSI. Diferenţa de nivel economic dintre di­feritele regiuni ale României e redată fidel de gradul de prosperitate a micilor antreprenori.

Municipiul Bucureşti deţine detaşat cea mai mare densitate de IMM (45/1.000 locuitori) din România - subliniază stu­ diul “Contribuţia IMM-urilor la creşterea economică” - faţă de o medie naţională de 20 IMM/1.000 de locuitori.

Nivelul dezvoltării antreprenoriale e remarcabil pentru că ponderea de 21% a numărului de IMM localizate în Bucureşti în total excede cu mult ponderea de 11% a locuitorilor din capitală în populaţia României.

Aşadar, baza antreprenorială şi nivelul de dezvoltare economică a Bucureştiului continuă să evolueze cu un avans considerabil în raport cu restul judeţelor României, discrepanţele de dezvoltare fiind tot mai accentuate de la un an la altul.

Mai mult, Bucureştiul reprezintă un pol de dezvoltare în expansiune, generând creştere economică şi în zonele limitrofe. Judeţul Ilfov oferă un astfel de exemplu prin densitatea mare de IMM active, în contrast cu suprafaţa teritorială restrânsă şi numărul scăzut de locuitori.

18

Clujul se situează pe poziţia a treia după densitatea IMM active, în timp ce populaţia din judeţ e a opta la nivel naţional.

Ca şi în cazul judeţelor, se constată diferenţe de dezvoltare între regiunile României. Bucureşti-Ilfov se detaşează având cea mai ridicată densitate (44 IMM/ 1.000 locuitori), dublă faţă de următoarea regiune, Nord-Vest.

Numărul mare de întreprinderi la toate clasele de mărime, active în Bucureşti-Ilfov, demonstrează potenţialul economic foarte avansat al acestei regiuni şi integrarea ei în circuitul naţional şi internaţional al schimburilor comerciale.

Corelaţia direct proporţională dintre ponderea populaţiei şi ponderea IMM se poate remarca în cazul regiunilor Nord-Vest, care are o densitate de 22 IMM/1.000 locuitori şi o pondere a populaţiei de 13%, sau Centru, cu 21 IMM/1.000 locuitori la o pondere a populaţiei de 12% pe total România.

La polul opus se situează regiunea Nord-Est, care, deşi deţine cea mai mare pondere a populaţiei (17%), prezintă cea mai redusă valoare la indicatorul densitatea IMM (13 IMM/1.000 locuitori).

Decalajul dintre Bucureşti-Ilfov şi restul regiunilor s-a diminuat pe timp de criză, dar rămâne tot mare. Oare de ce? În urmă cu trei decenii, conducerea postcomunistă a ţării a moştenit o economie decapitalizată, care avea nevoie de investiţii străine masive pentru a putea păstra întreaga forţă de muncă angajată la acel moment.

Dar, în loc să favorizeze mediul de afaceri pentru a atrage cât mai mulţi investitori care să creeze locuri de muncă, politicienii au preferat să deghizeze şomerii în pensionari, până s-a ajuns ca o treime din populaţie să beneficieze de acest statut.

Apoi oamenii au migrat în comunele şi satele de unde au venit.

După industrializarea forţată din perioada comunistă, care a mutat milioane de oameni de la sat la oraş, a urmat un deceniu de migraţie inversă.

Ruralizarea populaţiei nu este deloc pe gustul investitorilor. În Estonia primele zece oraşe concentrează 55% din populaţia ţării, ceea ce face să fi atras mai mulţi bani din străinătate decât

investiții

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei „Finanțiștii“, publicist la „Jurnalul Național“, „Săptămâna financiară“, „Piața financiară“, „Curentul“, „Bursa“, „Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

Letonia (unde ponderea populaţiei oraşelor mai răsărite în total este de 53%) şi Lituania (43,5%). În Ungaria, primele zece aşezări urbane înglobează 39% din locuitorii ţării şi asta face să se fi bucurat mai mult de atenţia întreprinzătorilor din afară în comparaţie cu Cehia (26%) sau Slovacia (24%).

La noi, primele zece municipii – de la Bucureşti până la Brăila – deţin doar 20% din populaţia ţării. Suntem mai aproape de ruşi (16,5%) decât majoritatea esticilor care au intrat în UE. Însă exemplele nu trebuie să se oprească la Europa de Est. Vestitele aglomerări urbane de pe coastele Statelor Unite, din zona Marilor Lacuri ori din Golful Mexic pot fi unul dintre motivele pentru care PIB-ul american (calculat la paritatea puterii de cumpărare) se situează în vecinătatea celui european, deși UE are o populație cu 50% mai mare. Iar înăuntrul Uniunii, țările nordice, în special Finlanda, conduc în topul competitivității, pentru că au o populație mică, dar concentrată în câteva orașe.

Concluzia e clară: investitorii sunt atrași de piețe mari, unde își pot plasa cu ușurință mărfurile sau de unde își pot alege forța de muncă. Bucureștiul e cea mai mare piață. De asta s-au repezit aici bancherii să împrumute, rețelele de magazine să investească și constructorii să ridice clădiri. Din nefericire, Bucureștiul e singular și nici el nu mai e orașul de două milioane de locuitori de la începutul anilor ’90. Și atunci când piețele devin mai mici, “erodate” de procesul de ruralizare, investițiile se reduc și dezvoltarea se încetinește.

Dar după cum Bucureștiul nu mai este metropola de două mi­ lioane de oameni, nici România nu mai e o ţară de aproape 23 de milioane, ca în 1992, ci una de sub 20. Are o populaţie cu 15% mai scăzută. Da, numai că, în timpul acesta, multe oraşe au pierdut procente mai mari.

Ca urmare a acestui fapt, nu mai sunt 25 de municipii cu peste 100.000 de locuitori, ci 20. Iar la nivelul acelor 25 s-au văzut oraşe care au pierdut între o treime şi un sfert din populaţie, precum Piatra Neamţ, Bacău, Galaţi, Brăila, Buzău, Satu Mare, Braşov, Focşani.

Cei peste 70.000 de oameni care nu se mai numără printre locuitorii Braşovului sau Galaţiului echivalează cu întreaga populaţie a unor urbe reşedinţă de judeţ ca Tulcea sau Slatina. Cei 50.000 60.000 care nu mai apar în evidenţele din Constanţa, Iaşi sau Bacău sunt la fel de mulţi ca aceia din Călăraşi ori Zalău.

Iar cei peste 50.000 de brăileni care nu se mai regăsesc în recensământ sunt cât erau oneştenii în 1992. Asta fiindcă acum oraşul de pe Trotuş, cândva foarte industrializat, mai are doar 39.000 de locuitori. Şi este bine să subliniem cât de nociv e fenomenul, pentru că, după ce România n-a avut niciodată localităţi prea concentrate, ca să se poate dezvolta eficient, după cum se vede în Statele Unite sau în Japonia, acestea au devenit şi mai mici. În anii ’80, economia de la noi, în care lucrau mulţi oameni proveniţi din migraţia forţată sat - oraş, a început să se decapita­ lizeze. Ceauşescu a plătit datoria externă şi nu a mai investit nimic

în industrie. De aceea, în 1990, primul lucru ce trebuia făcut era să se capitalizeze economia cu ajutorul investiţiilor străine, fiindcă nu existau alte surse.

Aşadar, în urmă cu aproape 30 de ani o economie centralizată avea nevoie să treacă la un mod de gestionare descentralizat şi acest lucru se putea face numai cu capital din afară. În loc de asta însă s-a văzut exact secvenţa inversă: “Nu ne vindem ţara!”.

Astfel se explică de ce s-au depopulat oraşele ţării. Oamenii au căutat stabilitatea precum au dorit şi ardelenii care au emigrat în Statele Unite la începutul secolului XX. Unii au plecat în străinătate sau la Bucureşti, şi în împrejurimile sale, pentru a obţine stabilitate şi a beneficia de infrastructura superioară.

Alţii au părăsit oraşele industriale unde fabricile decapitalizate trăgeau să-şi dea obştescul sfârşit şi au revenit în comunele şi satele natale.

La final s-a văzut o migraţie inversă oraş - sat care a adus oamenii dintr-un domeniu cu productivitate mai mare – industria – într-unul cu eficienţă redusă: agri­ cultura. Hectarul de pământ pe care-l lucrau bătrânii a ajuns ca în loc de două persoane să hrănească 6 sau 7 şi să nu producă mai mult, ci doar să se împartă puţinul la mai mulţi.

Dar ca să revin la stabilitate şi la infrastructură, pentru că nu totul în România a evoluat dezastruos. Cluj-Napoca şi Timişoara au fost oraşe care au pierdut foarte puţină populaţie faţă de 1992, ba chiar au câştigat din 2002 până în 2011.

Fiindcă în timp ce Clujul e căutat pentru stabilitatea pe care o conservă, Timişoara e conectată la infrastructura bună a Vestului.

Există însă orașe care bate Clujul și Timișoara. Populația din Otopeni, de exem­ plu, s-a mărit cu 35,7% în 10 ani, creând premisele pentru ceea ce spunea Adam Smith: principala condiție pentru prosperitate este creșterea numărului locuitorilor.

Asistăm la cea mai rapidă dezvoltare din România! Oamenii vor să locuiască într-o zonă mai puțin poluată, dar să beneficieze în același timp de stabilitate și infrastructură. Și ritmuri înalte de creștere ale populației s-au înregistrat și în Voluntari, Bragadiru sau Popești-Leordeni.

Datorită piețelor sale și a diviziunii muncii, Bucureștiul constituie cea mai capitalistă entitate din România. Și bunăstarea de aici e direct proporțională cu cantitatea mare de capital investit pe cap de locuitor. Dar șansa dezvoltării pe mai departe a metropolei de pe Dâmbovița este Ilfovul.

19

tech

IMPRIMANTA DE ȚESUTURI VII Un startup din Timișoara revoluționează știința medicală prin intermediul unei imprimante 3D capabile să imprime țesut viu.

Biotech One este primul dispozitiv de acest gen din Europa de Est cu aplicabilitate în domeniul medical. de Alexandru Rădescu Când Călin Brandabur dă comanda

“Print” către Biotech One, dispozitivul poate să printeze 3D oase, piele, cartilagii nevascularizate sau vase de sânge. Produsul imaginației și științei inginerești ale unei echipe românești, Biotech One este o imprimantă multifuncțională 3D cu aplicabilitate în biotehnologie, deci și în medicină. Culmea este că startup-ul Symmer3D a realizat această imprimantă revoluționară pornind de la propria nevoie pentru un astfel de dispozitiv, dar cu aplicabilitate în cu totul alt domeniu.

Echipa de ingineri timișoreni lucra pentru case automatizate, dar o serie de obstacole tehnice a determinat-o să conceapă o imprimantă multifuncțională 3D. În ianuarie 2015 au început lucrul la imprimantă, iar în vara aceluiași au primit și comenzi.

Proiectul de succes al echipei conduse de Călin Bran­dabur s-a concretizat ulterior prin intermediul unui startup, Symmer3D. Munca în echipă, pregătirea tehnică, spi­ ritul vizionar au adus cu sine și succesul comercial: au apărut proiectele pentru Renault, Autoliv, Continental. Modelul de imprimantă 3D produs la Timișoara era mult mai ieftin decât echipamentele altor firme de pe piață, prețurile modelelor dezvoltate de Symme3D variind între 1.500 și 12.000 euro, în funcție de materialele folosite, precum și modul de producție destinat.

Symme3D a pornit ca un spin-off dintro inițiativă privind un sistem de automatizare a casei începută în urmă cu trei ani de Călin Brandabur, Bogdan Ciobotea, 20

Cristian Raita, Mihai Soare și Vucomir Ianculov. Echipa a avut nevoie la un moment dat de cutii personalizate pentru modulele dezvoltate și soluția de injectare în matriță s-a dovedit foarte costisitoare, în special în faza de prototipare. “Ne-am uitat la 3D printing, am achiziționat o imprimantă 3D de top la acea vreme și, după multe modificări, am ajuns la concluzia că putem construi și noi ceva similar.

Bineînțeles tot pentru uz intern erau planificate primele modele Symme3D Original, dar mare ne-a fost surpriza când chiar înainte de lansarea companiei aveam deja 26 de comenzi, unele chiar și preplătite”, spune Călin Brandabur, Chief Techical Officer la Symme3D. Prin urmare, au decis să lase puțin deoparte casa automată și să se ocupe de noua companie formată, Symme3D, dar nu pe o platformă mainstream, ci cu platforma Delta, mai dificil de abordat. Sistemul Delta este folosit în industrie la roboți manipulanți, fiind foarte apreciat pentru lipsa vibrațiilor, rezonanțelor mecanice și viteza în general sporită de mișcare. După aproximativ un an de dezvoltare mecanică, electronică și software, compania a scos pe piață primul model, care este și cel mai de succes, cu peste 100 de unități vândute doar în România în primele 12 luni, când liderul de pe piață vindea 40-50 de unități pe an. “Acum avem imprimante în toată Europa, din Anglia, Scoția, Franța, Germania până în Suedia, Norvegia, Italia și Serbia, dar și foarte multe comenzi și o lista de așteptare considerabila pentru State-

le Unite și Canada. Compania a deschis un birou în Florida și plănuiește deschiderea unei fabrici de asamblare finală pentru a deservi piețele din America de Nord, Centrală și Sud”, spune Călin Brandabur.

DE LA AUTO LA BIOTEHNOLOGIE După succesul înregistrat cu producerea și comercializarea imprimantelor 3D multifuncționale, desktop și industriale, Symme3D a adaptat produsul pentru unul dintre domeniile viitorului: biotehnologia. Viziunea echipei este de a contribui cu tehnologie avansată la revoluționarea domeniului medical. Echipamentul inginerilor români poate printa oase, piele, cartilagii nevascularizate, vase de sânge și poate contribui la tratarea cancerului.

Echipa a rescris formulele matematice în colaborare cu Universitatea Politehnică din Timișoara pentru calibrarea imprimantelor pe sistem Delta, obținând cea mai mare suprafață de printare la cel mai mic spațiu ocupat pe masă. “În urma unei provocări lansate de prof. dr. Virgil Păunescu, coordonatorul centrului de

tech

CĂLIN BRANDABUR, Chief Techical Officer la Symme3D

cercetare pentru terapii genice în cancer Oncogen Timișoara, am decis să încercăm să mărim precizia de poziționare și repetare de la 160 um la 16 um. Și de această dată ne-am depășit, reușind o precizie matematică de 0,68 um (sub 1 micron precizie de poziționare pe toate axele) și astfel s-a născut proiectul Biotech”, spune Călin Brandabur, CTO al Symme3D. Așa cum Symme3D Original nu este doar o imprimantă 3D, ci o veritabilă multifuncțională, nici Biotech One nu este doar o imprimantă 3D pe biomasă.

Este vorba despre un sistem integrat de incubare, filtrare și germicidare automată, depunere aditivă prin injectare de biomasă și prin extrudare de termoplastic. “Pe lângă asta, vorbim de modularitate sporită și avem și accesorii precum sistem magnetic de micropipetare pentru diferitele procese de secvențiere ADN, un stereoscop digital motorizat opto-mecanic cu posibilitatea monitorizării cu o pereche de ochelari 3D, întreg ecosistemul fiind conectat în cloud la serverele noastre pentru control și colaborare la distanță a diferiților cercetători, oriunde s-ar afla în lume”, explică cofondatorul Symme3D.

NEVOIA DE VITEZE 5G În prezent, echipamentele de laborator sunt de mari dimensiuni și greoaie, însă, cu teh­ nologia 5G, laboratorul va deveni mobil, cu latență scăzută, în timp real. “Ținând cont de serviciile de conectare și lucru la distanță pe care le oferim împreună cu impri­manta Symme3D Biotech One, colaborarea cu Orange România a fost inițiată natural. Împreună cu specialiștii de la O­range și Huawei am reușit să avem latențe dusîntors (round trip) mai mici, 8 ms, între imprimante 3D care se află la București în demo și serverele Symme3D care se aflau la Timișoara”, arată oficialul Symme3D, star­ tup partner la Orange Fab. De asemenea, prin intermediul ochelarilor Orange VR1, cercetătorii din întreaga lume se pot conecta la stereoscopul digital opto-mecanic prezent pe imprimanta 3D pentru a planifica și exe­ cuta operațiuni ca și cum ar fi prezenți lângă imprimanta prin tehnologia virtual reality.

Symme3D a realizat un parteneriat cu Oncogen, Centrul de Terapii Genice și Celulare în Tratamentul Cancerului (Timișoara).

Astfel, inginerii Symme3D au acces la cunoștințe și dispozitive ultraperformante

utilizate în cercetare medicală. Concret, BioTech One permite printarea 3D a unui număr nelimitat de tumori canceroase ne­ cesare efectuării de cercetări medicale, fără riscul contaminării sau necrozării cauzate de procese de men­ținere în viață a materiei biologice. Prețul unei imprimante BioTech pleacă de la 10.000 de euro și poate ajunge până la 30.000 de euro, cu nume­roase posibilități de configurare. Potrivit lui Călin Brandabur, investiția în dezvoltarea echipamentului Biotech a ajuns până în momentul de față la 160.000 de euro.

Proiectul Biotech este în curs de validare la diferite centre de cercetare din România și Germania, dar după cum ține să ne informeze constant și site-ul startup-ului din Timișoara, echipa de ingineri își extinde, “misterios”, proiectele. “Într‑adevăr, Symme3D va ieși pe piață cu încă două modele pe tehnologii de imprimare noi, inovatoare, în toamnă. De asemenea, vom demara și câteva proiecte extrem de ambițioase cu universități și centre de cercetare din România, Germania dar și peste ocean, din Brazilia și Statele Unite”, spune Călin Brandabur, Chief Technical Officer la Symme3D. 21

tech

IDEI ROMÂNEȘTI PENTRU STARTUP-URI AMERICANE

Doi foști olimpici la matematică și informatică au construit un business cu prezențe în Silicon Valley și Sydney, extinzându-și compania cu proiecte de realitate virtuală, inteligență artificială și aplicații din zona medicală. de Alexandru Rădescu foto: Sorin Stana Pentru o firmă cu business orientat către

clienți de pe numeroase fusuri orare, atmosfera din biroul Qualitance de la București este una extrem de relaxată. Săli de întâlniri cu nume împrumutate din Matrix (Neo, Morpheus) dau către Opera Română și ceva din așezarea interioară a fondatorilor companiei se imprimă în modul de lucru și în organicitatea organizației. Un proiect de

De la stânga la dreapta: RADU CONSTANTINESCU – cofondator și managing partner, IOAN IACOB – cofondator și managing partner, MIKE PARSONS – Chief Innovation Officer

22

tech

realitate virtuală dezvoltat pentru un client nordic cu business în Răsărit nu “sparge” echipele care colaborează cu IBM și cu un startup din San Francisco. Ba mai mult, au timp pentru a dezvolta pro bono o aplicație medicală pentru Departamentul pentru Situații de Urgență: medEasy.

“Foarte multă lume uită că software-ul e făcut de oameni, nu de niște roboți”, spune Ioan Iacob, Managing Partner la Qualitance.

“Pentru noi, zona medicală are două direcții foarte importante: viețile și sănătatea oamenilor din jur și faptul că în zona medicală, costurile la nivel global spiralează într-un mod absolut necontrolat și aceasta este tendința și pentru următoarea perioadă”, adaugă acesta. În acest context, tehnologia poate să aibă un impact extrem de important. O dată prin reducerea costurilor din zona medicală și în al doilea rând, un impact pozitiv în viețile oamenilor. “Cu aplicația medEasy am făcut un calcul și a ieșit că reușim să salvăm în jur de 15.000 de minute pe zi din timpul medicilor, timp care mai ales în zona aceasta de urgență poate fi direcționat către pacienți, timp în care efectiv poți salva sute de vieți”, explică Ioan Iacob. med­Easy a fost dezvoltată în patru luni, incluzând și testarea, totul pornind de o idee a unor colegi prezenți la un Hackaton, Adriana Avram, Șerban Chiricescu și Andrei Păduraru. “Le-am spus: hai să nu rămânem la stadiul de idee. Din păcate, sunt multe lucruri care rămân la stadiul de idee și asta nu ajută cu nimic. Am observat că multă lume se ferește să facă lucruri”, adaugă Radu Constantinescu, managing partner la Qualitance. Aplicația medEasy se găsește în Google Play și App Store, fiind disponibilă doar destinatarilor ei.

CREȘTERE DIN INOVAȚIE După primele șase luni din 2017, cifra de afaceri Qualitance este de aproximativ 5 milioane de dolari și se estimează ca la finalul anului să atingă 10 milioane. Față de primul semestru din 2016 este o creștere de aproape 75%. Aceasta provine, în primul rând, din businessul de inovație. Cu toate că și celelalte linii de business au avut o creștere solidă (peste 25%), evoluția din businessul de inovație face diferența, aceasta fiind cea care a generat o creștere totală de milioane de dolari este peste 75% față de anul trecut. “Să putem concifra de afaceri cura și câștiga în fața monștrilor precum Ideo estimată pentru a fost validarea că ceea ce construim este, cu 2017 adevărat, diferit. Pentru clienții noștri, este extraordinar să poată avea un singur partener care să își asume responsabilitatea de la cap la coadă în procesul de construirea «the next big thing», începând din zona de identificare a oportunității sau a problemei, trecând prin partea de design de produs/serviciu, identificarea tehnologiei și până la implementarea unei platforme scalabile production-ready”, spune Ioan Iacob, cofondator al Qualitance.

Evoluția companiei a cuprins mai multe faze de creștere. Prima fază a fost aceea în care lucrau ca și consultanți, pe diverse proiecte, în outsourcing, după care adunat echipe, care să lucreze pentru clienți locali precum IBM, Adobe și să crească progresiv, de la an la an, cu 20-30 de persoane. A urmat faza de deschidere către Silicon Valley, prin realizarea mai multor aplicații pentru startup-uri de acolo. Apoi, s-au gândut cum să facă să aducă valoare adăugată și mai mare, așa că au integrat un startup din Silicon Valley, care făcea innovation și design thinking, pentru a facilita inovația pentru companii care vor să intre în zone noi folosind tehnologii emergente. „Faptul că la fiecare doi-trei ani am reușit să ne reinventăm ne

10

ajută să creștem și să nu stagnăm și din punctul de vedere al cifrei de afaceri. Și un mare merit este al acestei linii de inovație pe care am pornit-o în ianuarie 2016”, explică Radu Constantinescu, cofondator al Qualitance.

REVOLUȚIA RAPID PROTOTYPING Un lucru cu care se mândrește echipa Qualitance este accelerarea procesului de dezvoltare a unui produs sau serviciu - două zile de la idee la prototip, 10 săptămâni de la prototip la un produs validat. În mod obișnuit, mai tuturor companiilor le ia cam între 12 și 18 luni de la idee la primul prototip. Au reușit astfel fiindcă au inclus mentalitatea de „rapid prototyping” în modul în care dezvoltă software. „În momentul în care vorbim de un produs, nu vorbim de ceva abstract, de obicei vorbim de prototipuri și arătăm prototipuri și discutăm de lucruri foarte concrete. În momentul în care cerem părerea unui client despre un produs, nu facem un focus group în care să îi punem niște întrebări la care el să își imagineze niște răspunsuri. Noi îi oferim ceva concret și îi cerem părerea. Este o schimbare fundamentală în modul de a construi și de a gândi produse și servicii”, arată Ioan Iacob.

Așa a început Qualitance să lucreze cu tot mai multe startup-uri de acolo, cum ar fi Gamefully, cea mai mare platformă pentru retail financing services din lume, sau Intelligent Locations, o companie din Chicago pentru healthcare și internet of things.

Din 2016, managementul Qualitance are un nou membru: Mike Parsons, care a preluat funcția de Chief Innovation Officer, dar și o parte din acțiunile companiei. Parsons are o experiență îndelungată ca managing director la McCann și Tribal DDB, în Amsterdam, Londra și San Francisco, dar și în inovație, product design, service design, software scalabil. Integrarea lui Mike în echipa Qualitance a însemnat o “schimbare de ADN în core-ul companiei”. Ultima reinventare a Qualitance s-a petrecut în 2015-2016 și a coincis cu consolidarea parteneriatului cu LaunchPodium printr-o achiziție. „Noi colaboram deja de doi ani cu Mike Parsons și am decis că nu e suficient să scrii cod în software sau să faci după specificațiile pe care le primești și că e foarte important să vii cu expertiză în zona de produs și de design de servicii. Și așa a pornit noua linie de inovație”, afirmă Ioan Iacob. Și, fiind la bază ingineri, oamenii din Qualitance discută despre inovație la modul pragmatic: își pun întrebarea cum va arăta respectivul produs sau serviciu în lumea reală, ce pot construi ca să fie cu adevărat inovator.

23

tech

BEZOS VINDE TOT ȘI PLEACĂ ÎN SPAȚIU NU VĂ SPERIAȚI, NU ESTE VORBA DESPRE VÂNZAREA AMAZON, CI DOAR DESPRE AMBIȚIA LUI JEFF BEZOS DE A TRANSFORMA COMPANIA, PE CARE A FONDAT-O, ÎN ACEL LOC UNDE VOR DUCE TOATE DRUMURILE CUMPĂRĂTORILOR ÎN URMĂTOARELE DECENII.

P de Gabriel Bârligă

Pentru patru ore, pe 27 iulie, Jeff Bezos a fost cel mai bogat om

de pe planetă, cu o avere estimată la peste 92,3 miliarde de euro, depășindu-i pe Bill Gates și pe Amancio Ortega (cofondatorul imperiului Inditex, care include brandul Zara). Ascensiunea de pe locul trei pe prima poziție s-a datorat creșterii prețului acțiunilor gigantului Amazon, din care Bezos deține circa 16%. Între timp, antreprenorul american a coborât înapoi pe locul trei, fiindcă prețul acțiunilor Amazon a scăzut ușor, dar Bezos rămâne nu doar unul dintre cei mai bogați oameni din lume, ci și unul dintre cei mai influenți. Imperiul construit de el în ultimii 23 de ani este astăzi o forță economică uriașă, care a schimbat radical felul în care oamenii fac cumpărături atât online, cât și offline.

Totul a pornit de la un modest magazin online care vindea cărți.

Bezos era vicepreședinte la un fond de hedging, dar a citit că internetul crescuse într-un singur an cu 2.300%. Uluit de această cifră, a decis să profite cumva de creșterea uriașă și a făcut o listă cu 20 de produse pe care să le vândă online. Cărțile i s-au părut cea mai bună opțiune, așa că a lansat un magazin online care vindea cărți și a demisionat din compania în care lucra. “Știam că o să regret dacă nu participam la chestia asta nouă numită internet, fiindcă eu credeam că va declanșa o revoluție”, avea să spună el mai târziu. Amazon.com a început într-un garaj și, culmea ironiei, ședințele le ținea în librăria Barnes & Noble din cartier. La început, aveau un clopoțel care suna la fiecare comandă, numai că, după câteva săptămâni, acesta suna aproape fără întrerupere, așa că a fost oprit. În prima lună, Amazon a vândut cărți nu doar în toate cele 50 de state americane, ci și în 45 de țări din toată lumea. În mai 1997, compania s-a listat la bursă și un an mai târziu înregistra deja vânzări de un miliard 24

de dolari. În trei ani însă a venit criza dot-com, iar Amazon se număra printre țintele favorite ale analiștilor care criticau businessurile online la acea vreme. Dar compania a rezistat și de atunci a crescut continuu. Astăzi, este a patra companie după capitalizarea bursieră, fiind devansată de Microsoft, Alphabet (Google) și Apple. Astăzi, pe lângă businessul de e-commerce, Amazon are un serviciu de cloud computing uriaș, propriile emisiuni TV și un asistent electronic personal bazat pe inteligența artificială – Amazon Echo.

VIZIUNE CLARĂ, AFACERI DE MILIARDE Într-o lume dominată de rețele sociale, e-commerce și sute de review-uri pentru fiecare produs, uităm de multe ori că Amazon a fost printre pionierii comerțului online și a folosit în premieră multe dintre lucrurile considerate astăzi stan­ dard. Încă din 1999 Bezos vorbea despre viziunea lui de a construi “un suflet-pereche electronic pentru fiecare client”, prin recomandări personalizate. „Clienții ajută alți clienți să ia decizii de cumpărare. Așa se formează comunități.

Companiile nu pot crea astfel de comunități, dar pot să faciliteze apariția și dezvoltarea acestora”, spunea fondatorul Amazon în urmă cu 18 ani, când internetul abia avea 248 de milioane de utilizatori în întreaga lume, reprezentând 4,1% din populație. Astăzi, această cifră a depășit 3,8 miliarde de oameni, mai mult de jumătate din populația globului. Cu numai un an mai devreme, în 1998, investise 250.000 de dolari într-o companie nou fondată, numită Google.

Valoarea acțiunilor la listarea Google din 2004 era de circa 2,2 miliarde de dolari.

Deși Amazon pornise de la cărți, a folosit experiența dobândită pentru a se extinde permanent pe alte categorii, inclusiv alimente, haine și electronice. În fiecare raport anual, Bezos publică aceeași scrisoare trimisă acționarilor în 1997, la listarea la bursă, care arată clar felul în care gândește deciziile de business.

tech

“Dacă inventezi permanent și ești dispus să dai greș, nu ajungi niciodată în situația de a pune la bătaie soarta întregii companii pe un produs sau serviciu.”

JEFF BEZOS, fondator și CEO al Amazon

25

tech

Antreprenorul se concentrează pe rezultatele pe termen lung și pe consolidarea poziției de lider, nu pe așteptările de profit pe termen scurt din partea bursei. El consideră și astăzi că Amazon se află încă în prima fază de dezvoltare (day one), deși realizează 43% din vânzările online din Statele Unite. Anul acesta a arătat și de ce compania nu trebuie să treacă vreodată de prima fază: „Faza a doua înseamnă stagnare, urmată de irelevanță, urmată de un declin dureros, urmat de moarte. De aceea trebuie să fim mereu în prima fază”. Provocarea permanentă pentru Bezos este să mențină o organizație uriașă, cum e Amazon, într-o stare antreprenorială.

Nu a avut numai idei de succes. În 1998, a dat 170 de milioane de dolari pe Junglee, site care făcea comparații de prețuri și care a dispărut, reapărând abia în 2012 pentru piața din India, fără mare impact. Amazon Auctions, care dorea să pună capăt dominației eBay pe zona de licitații online, a eșuat. Investițiile de sute de mi­ lioane de dolari în companii precum pets.com sau gear.com s-au dus pe apa sâmbetei în criza dot-com din anul 2000. Vânzarea de bijuterii prin Amazon nu a avut succesul scontat în 2004. Însă ideile valoroase au deschis piețe noi și au adus mereu venituri peste așteptări. Amazon Web Services, serviciul de cloud computing lansat încă din 2002 și relansat în 2006, a explodat și se estimează că în 2017 va aduce venituri de 13 miliarde de dolari. În 2007, Amazon a lansat Kindle, dispozitiv care a făcut pentru cărți ceea ce a făcut iPhone pentru smartphone-uri, aducându-le cu adevărat în era digitală. În 2010, vânzările de cărți în format electronic le-au depășit pe cele în format fizic. „Dacă inventezi permanent și ești dispus să dai greș, nu ajungi niciodată în situația de a pune la bătaie soarta întregii companii pe un produs sau serviciu. Plantăm semințe pentru viitor tot timpul și vă garantez că nu toate vor avea succes. Suntem încăpățânați în ceea ce privește viziunea noastră, dar flexibili când vine vorba despre detalii. Și nu renunțăm ușor”, a spus Bezos la o întâlnire cu acționarii.

VIITORUL VĂZUT DE BEZOS Marile pariuri ale fondatorului Amazon sunt în prezent legate de inteligența artificială și colonizarea spațiului cosmic. „Este 26

456 miliarde de dolari era capitalizarea bursieră a companiei Amazon la finalul lunii august

greu de redat în cuvinte cât de mare va fi impactul inteligenței artificiale asupra societății noastre în următorii 20 de ani”, spune Bezos. Și nu doar spune: 1.000 de oameni de la Amazon lucrează la platforma Alexa, aflată în spatele dispozitivului cu control vocal Echo. Este vorba despre o boxă inteligentă, conectată la asistenta personală inteligentă Alexa, care poate realiza interacțiuni vocale cu utilizatorii, redă muzică și podcasturi, face liste, setează alarme, redă cărți audio, oferă informații despre vreme și trafic, dar și controlează diverse alte dispozitive inteligente, inclusiv televizoare.

Asistentele personale bazate pe inteli­ gență artificială par să fie următoarea frontieră pentru giganții tech. Google Assistant lucrează deja de zor pe smartphone-urile Android, dar și pe boxa inteligentă Google Home, iar Siri, de la Apple, se pregătește să ne intre în case în decembrie, când vor apărea boxele inteligente HomePod. Pare să fie pasul decisiv spre casa inteligentă, care a fost de atâtea ori prezentată ca următorul pas de dezvoltare al tehnologiei, încât ne e și teamă să mai vorbim despre ea. Însă, cu tehnologiile actuale și miile de dispozitive conectare la internet disponibile, transformarea ei în realitate pare sigură de această dată. Pentru companii precum Amazon, va fi o situație ideală, în care întreaga casă va putea oferi informații despre ce ar trebui cumpărat pentru casa fiecărui utilizator, de la laptele din frigi­ der la televizorul cam vechi pentru stan­ dardele actuale. Oamenii nici măcar nu

tech

se vor mai strădui să facă liste, ci, probabil, doar să-i dea Alexei permisiunea de a face ea toată treaba.

Desigur, progresul nu vine fără probleme. Pentru a fi eficientă, Echo captează tot ce se vorbește în casă, deși se activează doar la auzul anumitor cuvinte cheie. S-a deschis astfel o portiță pentru ca hackerii să poată asculta tot ce se vorbește în apropierea boxei de la Amazon. Este vorba despre modele mai vechi și hackerii trebuie să aibă acces fizic la Echo, pentru a face niște modificări de hardware, dar ideea i-ar putea determina pe unii utilizatori să amâne achiziția dispozitivului.

Un alt domeniu de interes pentru Bezos este și colonizarea spațiului. Interesul său în domeniu a devenit clar încă din anul 2000, când a fondat în secret Blue Origin, o companie care urma să construiască rachete. În 2003, începe construcția de rachete care să poată ateriza vertical, pentru a putea fi refolosite, adică exact ce reușește să facă în mod repetat în ultima vreme și alt antreprenor vizionar, Elon Musk, prin intermediul rachetelor Falcon. Bezos a reușit: în noiembrie 2015, o rachetă Blue Origin a aterizat vertical după lansare, luându-i fața lui Musk, doar că acesta între timp lucrează cu NASA și livrează încărcături către Stația Spațială Internațională.

Dar fondatorul Amazon visează mult mai departe. Chiar mai departe decât colonizarea planetei Marte, ținta preferată a lui Elon Musk. Bezos a vorbit recent despre construcția unor fa­ brici uriașe în spațiu, în primul rând pentru a proteja planeta și apoi pentru a coloniza sistemul solar și a exploata energia solară nelimitată din spațiu. „Pasiunile te aleg pe tine. Sunt pasionat de spațiu de la cinci ani. Este foarte important, fiindcă, dacă ne uităm la cum a evoluat industria spațială, observăm progrese prea mici. Viitoarele generații de antreprenori vor profita de un sistem solar la fel de dinamic cum este astăzi internetul”, a spus Bezos.

CUM VA FI AMAZON MÂINE În același timp însă, fondatorul pregătește Amazon pentru viitor.

Ambiția lui este de multă vreme ca acesta să devină „everything store”, magazinul de unde să poți cumpăra absolut orice. Iar un pas în această direcție a fost, culmea, achiziția unui lanț de ma­ gazine tradiționale, Whole Foods, pentru aproape 14 miliarde de dolari. Este semnul unei schimbări în zona retailului actual, mai ales că Amazon deschide de ceva vreme librării fizice și investește în comerțul tradițional. De ce? Fiindcă, dacă până recent, logica concurențială presupunea un model diferit de business (Whole Foods punea accent pe experiența din magazin și cerea prețuri mari pentru produsele sale de calitate, Amazon punea accentul pe prețuri cât mai mici și comoditate), acum, companiile trebuie să combine toate modelele posibile, fiindcă altfel nu mai au loc de creștere în ritmul cerut de actuala economie.

Tehnologiile disruptive au scuturat din temelii industrii în care pragul de intrare părea insurmontabil pentru noii jucători. Ce au făcut aceștia? S-au bazat pe tehnologie în loc să investească în active – vezi cazurile Airbnb sau Uber – și au devenit lideri globali. Viitorul aparține însă modelelor combinate, fiindcă ritmul de creștere amețitor din perioada inițială nu poate fi susținut fără investiții importante. Jeff Bezos asta vrea să facă la Amazon: să combine dimensiunile uriașe ale companiei și prețurile foarte mici cu atenția acordată fiecărui client în parte, execuția excelentă a fiecărei idei și o experiență aparte pentru utilizatori.

La ce ne-a arătat până acum, are toate șansele să reușească.

1995

Jeff Bezos lansează Amazon.com, după ce în anul anterior renunțase la slujba de pe Wall Street pentru a lansa un retailer online de cărți.

1997

Amazon se listează la bursă la prețul de 18 dolari/ acțiune, adunând 54 de milioane de dolari.

1998

Compania începe să vândă CD-uri și DVD-uri online.

1999

Amazon adaugă în oferta sa jucării și produse electronice.

Jeff Bezos e declarat omul anului de revista Time.

2005

Se lansează Amazon Prime - livrări gratuite în maximum două zile pe teritoriul continental al SUA contra unui abonament de 79 de dolari pe an.

2006

Are loc relansarea Amazon Web Services, azi unul dintre cele mai mari servicii de cloud computing la nivel global.

2007

Amazon lansează Kindle, dispozitiv care declanșează revoluția cărților în format digital, AmazonFresh, prin care clienții pot cumpăra alimente și produse proaspete online, și serviciul de muzică online Amazon Music.

2010

Se înființează Amazon Studios, pentru a crea conținut TV original.

2014

Se lansează Amazon Echo, boxa inteligentă activată vocală bazată pe platforma Alexa.

2017

Cumpără lanțul american de magazine Whole Foods într-o tranzacție de circa 14 miliarde de dolari

27

tech

CUM SĂ-ȚI ASIGURI

FIECARE

BIT Există două tipuri de companii – cele care știu că au fost victime ale atacurilor cibernetice și cele care nu știu. Compania ta din ce categorie face parte și ce poate face pentru a fi protejată de amenințările din lumea digitală? de Oana Voinea Nu există companii imune la atacurile

cibernetice, iar WannaCry, programul ransomware cu răspândire rapidă care la începutul verii a blocat datele utilizatorilor și apoi a solicitat recompense, a adus din nou în atenție amenințările informatice. În România, peste 500 de de IP‑uri, inclusiv ale unor instituții publice, au fost lovite de WannaCry. Datele Centrului Național de Răspuns la Incidente de Securitate Cibernetică, CERT-RO, arată că cele mai multe adrese IP afectate au fost în București, dar și Iașiul și Clujul sunt în topul localităților afectate ransomewareul WannaCry. Au fost vizate companii ce activează în sectoarele energetic, transporturi, telecom sau auto, dar și șase instituții publice. La nivel global, peste 28

10.000 de firme și instituții guvernamentale au fost afectate. Virusul s-a răspândit în peste 150 de țări, unde a infectat mai bine de 200.000 de calculatoare, conform autorităților europene.

Amenințările cibernetice de tip ransomware nu sunt o noutate, în ultimii ani însă a crescut atât numărul victimelor, cât și complexitatea și varietatea versiunilor de malware utilizate. Care este însă antidotul? Printre altele, o asigurare pentru cyber risk. Pe plan global, piața de asigurări dedicate riscurilor cibernetice (cyber risks) este încă relativ mică, dar cu siguranță se va dezvolta cu rapiditate și va continua această tendință, spune Iulia Nicola, coordonator al secțiunii asigurărilor generale Non-Auto din

cadrul Uniunii Naționale a Societăților de Asigurare și Reasigurare din România (UNSAR). Piața asigurărilor pentru cyber risk la nivel mondial este estimată la 2 miliarde de dolari prime de asigurare, din care 90% le reprezintă piața SUA. Statistic, mai puțin de 10% dintre companii se gândesc să cumpere o poliță cyber, dar se estimează un ritm de creștere gradual, iar până în anul 2025 această piață va ajunge la 20 de miliarde de dolari, potrivit unui studiu publicat de către Allianz Global Corporate & Specialty. În ceea ce privește piața românească, Iulia Nicola spune că, deși până acum nu a existat o creștere a interesului pentru acest tip de asigurare, în următorii 5-10 ani nevoia privind asigurările cyber risk

tech

“Asigurarea pentru cyber risk nu înlocuiește o politică robustă de securitate IT, dar ar trebui să aibă un rol important în strategia de management al riscului din companie.”

IULIA NICOLA, UNSAR

53 de miliarde de dolari este valoarea pierderilor economice provocate de un atac cibernetic la nivel global (Sursa: Lloyd’s of London)

© Olegunnar / Dreamstime.com

va deveni reală, pe măsură ce clienții vor conștientiza necesitatea acestui tip de protecție.

Reprezentanta UNSAR precizează însă că potențialul pieței este unul ridicat. Un argument în acest sens ar fi numărul mare de conexiuni la internet din țara noastră: 19 milioane de conexiuni de internet fix și mobil în bandă largă existente în Romania, conform datelor ANCOM. Însă acest potențial este exploatat în prezent într-o mică măsură, în principal din cauza faptului că nivelul de conștientizare a expunerii la risc de către potențialii consumatori ai unui astfel de tip de asigurare este unul redus. „Din aceste considerente, și la nivelul pieței de asigurări există puține companii din piața locală care să furnizeze

o soluție de asigurare, dar, având în vedere potențialul descris, cu siguranță asigurătorii îl vor lua în considerare în viitorul apropiat”, spune Iulia Nicola.

DESPĂGUBIRI PENTRU DATE O asigurare pentru cyber risk cuprinde două mari acoperiri: protecția pentru asigurat și acoperire pentru răspunderea civilă a asiguratului ca urmare a unui cyber risk. În cazul protecției pentru asigurat, asigurătorii acordă despăgubiri pentru pierderea sau coruperea datelor sau a programelor informatice, întreruperea activității ca urmare a nefuncționării rețelei informatice, extorcare (șantaj) cibernetic (în cazul amenințărilor cu

coruperea sau divulgarea datelor dacă asiguratul nu plătește anumite sume de bani, cheltuieli cu notificarea clienților privind o încălcare a securității sau confidențialității datelor, în cazul în care există o cerință legală în acest sens), daune reputaționale generate de spargerea datelor și care conduc la pierderea proprietății intelectuale sau a clienților sau furtul de bani sau de date (furt de echipamente sau furt electronic). În cazul acoperirii pentru răspun­de­­ rea civilă a asiguratului, vorbim des­ pre încălcarea securității și a confi­den­ țialității, costuri de investigare și de apărare, precum și daunele materiale asociate; răspunderea multimedia (pentru acoperirea costurilor de investigare și de apărare, precum și daunele materiale generate de defăimare, încălcarea vieții private sau neglijență în publicarea pe suport electronic sau tipărit), pierderea datelor terțelor persoane, inclusiv plata compensațiilor către clienți în cazul refuzului accesului la date și erorilor de software sau ale sistemelor informatice.

Când este întrebată care sunt riscurile la care se expun companiile care nu își fac o astfel de asigurare, enumerarea Iuliei Nicola începe cu pierderea datelor, șantaj, spionaj, furt, la care se adaugă costurile pentru refacerea rețelei informa­ tice, pentru comunicarea de criză și pentru anunțarea clienților, costuri pentru recâștigarea reputației, costuri generate de răspunderea în legătură cu încălcarea confidențialității, defăimare, costuri de investigare și de apărare. „Riscurile sunt majore, putând consta de la pierderea unor date critice, până la întreruperea activității și chiar faliment”, spune Iulia Nicola, adăugând că potrivit companiei McAfee, pierderile globale determinate de atacurile cibernetice în anul 2013 s-au situat la 445 de miliarde de dolari.

29

tech

INVESTIȚIILE DE DUPĂ SOFTWARE DUPĂ O INFUZIE DE CAPITAL DIN PARTEA EMAG, ECHIPA ZITEC A DEMARAT EXTINDEREA CU BIROURI ÎN ȚARĂ, INVESTIȚII ÎN COMPANII LOCALE, PRECUM ȘI ATRAGEREA DE FONDURI EUROPENE PENTRU CERCETARE-DEZVOLTARE. de Alexandru Rădescu Am stat de vorbă cu Alexandru

Lăpușan, CEO și fondator al Zitec, despre domeniile de creștere ale firmei de software, presiunile pieței locale IT și investițiile locale, dar și în startup-urile din străinătate.

Ați avut o creștere de 30% în primul semestru, estimați 5 milioane de euro pentru tot anul. În ce măsură a influențat businessul Zitec tranzacția cu eMAG?

Ne-am concentrat pe serviciile și soluțiile principale livrate de Zitec, mai exact dezvoltarea de software, serviciile de consultanță și cele de digital marketing, cu care am reușit să atragem clienți noi, atât din țară cât și din străinătate. Tendința de creștere pentru aceste tipuri de servicii a fost vizibilă încă din 2016 și a continuat în acest an. Astfel, am încheiat primele șase luni ale lui 2017 cu un plus de peste o treime față de veniturile raportate în 30

perioada similară a anului trecut.

Investiția eMAG (1,7 milioane euro pentru 24,9% din acțiunile Zitec n.r.) ne va ajuta să implementăm planurile de extindere și rezultatele au început deja să se vadă: am deschis biroul din Brașov, echipa a crescut de la 102 colegi în primul semestru al lui 2016 la 137, urmând ca, până la finalul anului, să avem o echipă de aproximativ 160 de colegi. De asemenea, vizăm formarea unui departament specializat în fonduri europene.

De ce ați optat pentru deschiderea noului birou în Brașov și nu la Cluj sau Iași?

Cluj-Napoca și Iași sunt destinații binecunoscute pentru talentul IT românesc și tocmai lucrul acesta a atras atenția jucătorilor mari, inter­ naționali. Însă din cauza diferenței foarte mari dintre cererea de pe piața muncii și oferta existentă, aceste destinații au devenit și foarte competitive. Brașovul nu este mereu în ținta corporațiilor care vor să deschidă birouri cu sute sau mii de oameni, dar pentru noi este foarte potrivit. De asemenea, ne ajută și infrastructura. În Brașov poți să ajungi din București în două ore cu trenul, timp în care poți chiar să și lucrezi. De asemenea, avem în plan extinderea într-un al doilea oraș, dar încă nu am definitivat toate detaliile. Țintiți achiziția sau investiții în alte companii în perioada următoare?

Da, anul acesta avem un buget total de investiții care se ridică la 400.000 de euro. O parte este alocată dezvoltării de produse proprii, pentru care am obținut deja cofinanțare, o parte se va îndrepta și către alte firme, suntem în discuții pentru două investiții pe piața locală, o să le anunțăm la momentul potrivit.

Cum reușiți să atrageți specialiști IT?

Începând cu procesul de selecție, ne propunem să aducem în echipă oameni pasionați de tehnologie, care își doresc să învețe ceva nou în permanență, fără să se mulțumească cu zona de confort, în

care replică la infinit același lucru.

Căutăm oameni care acceptă și își doresc feedback-ul, își asumă ero­ rile, învață din ele și au dorința de a le transforma în performanță. Cei care au aceste însușiri au și toate șansele de a-și găsi un loc la Zitec.

Evident, este important și nivelul tehnic, dar potențialul primează. În plus, toți colegii noștri beneficiază de suport în dezvoltare. Fiecare are un mentor care îl ajută să se dezvolte atât profesional, cât și personal. Cu această strategie, la care se adaugă traineeship-urile pe care le derulăm, cu rata de retenție de 100%, am încheiat primul semestru al lui 2017 cu un personal în creștere cu 34% față de iunie 2016.

Care sunt tendințele pe piața de digital marketing, unul din dome­ niile de creștere pentru Zitec?

În 2017 am trecut pragul “mobile moment” și este deja evident pentru toată lumea că experiența fiecărui utilizator în parte este importantă, indiferent de dispozitivul pe care îl utilizează în acel moment sau de faptul că își începe navigarea pe un dispozitiv și finalizează o comandă pe altul. Strategiile digitale se îndreaptă din ce în ce mai mult către experiențe relevante pentru utilizatori și personalizare, pentru că aceasta este abordarea care aduce rezultate financiare bune. Strategia noastră a fost să ne concentrăm pe campanii performante, care aduc un return pozitiv cât mai rapid. Implicarea echipei noastre, însă, nu este una punctuală. De altfel, un avantaj major al Zitec este că oferim servicii end-to-end, de la cloud-computing și dezvoltare software la campanii online.

Astfel, reușim să ne implicăm în afacerile clienților noștri pentru a rezolva probleme din ce în ce mai diverse, printre care, de exemplu, chiar și campanii de recrutare. În acest moment lucrăm cu peste 35 de clienți din România, Europa și SUA, pe domenii variate. Câteva exemple de clienți din zona de digital sunt Groupama, TechSoup, City Grill, iELM, LaFântâna, Microsoft, Provideo etc. Pe segmentul Digital am înregistrat, în primul semestru, venituri de peste 250.000 de euro și

tech

ne așteptăm până la final de an să raportăm o creștere de 50% față de anul 2016.

De ce ați ales să faceți un departament specializat în fonduri europene?

Există numeroase opțiuni de finanțare europeană, care asigură chiar între 70% și 100% din bugetul necesar unor proiecte sau activități de R&D. De asemenea, ne interesează și licitațiile internaționale, iar pentru aceste activități este nevoie de o echipă dedicată, specializată. Faptul că am obținut deja o finanțare pentru dezvoltarea unui produs ne-a făcut să avem încredere că este o zonă în care merită să investim mai mult.

Zitec investește în startup-uri, inclusiv într-o editură de benzi desenate.

De ce?

Zitec a investit, în total, de-a lungul anilor, în 8 startup-uri din SUA (în Silicon Valley și în New York), Marea Britanie, Olanda și România.

Având în vedere riscurile din zona de startup și faptul că în toate aceste investiții au existat și alte sinergii, suntem foarte mulțumiți de rezultate: am avut un exit cu un return deosebit de bun, mai avem o companie din Silicon Valley care a ajuns la seria B de finanțare, iar în România susținem echipa HAC!BD (Harap Alb continuă!), singura companie românească în care am ales să investim până acum. HAC!BD este singura editură specializată din țara noastră care se concentrează pe benzi desenate. Iar obiectivul principal în acest an este atingerea breakeven-ului financiar. Pentru a realiza acest obiectiv, în următoarea lună vom demara un proiect de anvergură națională, în care vom utiliza stilul comic book pentru a încuraja românii să citească literatură clasică.

Care sunt cele mai importante provocări pe piața software din România?

“Anul acesta avem un buget total de investiții de 400.000 de euro.

O parte este alocată dezvoltării de produse proprii, o parte se va îndrepta și către alte firme - suntem în discuții pentru două investiții pe piața locală.“ ALEXANDRU LĂPUȘAN, CEO și fondator Zitec

În continuare este evidentă concu­ rența acerbă de pe piața muncii de IT. Există foarte multe companii cu branduri puternice, care au venit în România și au angajat sute, mii de persoane, punând presiune pe piața muncii. Concret, cererea este aproape dublă față de ofertă, prin ofertă î nț e le gâ nd absolvenții facultă­ ților de profil.

Această realitate frânează, din păcate, multe lucruri.

De exemplu, este mai dificil pentru un startup să își dezvolte echipe tehnice, sau pentru companiile locale să își securizeze echipele în fața competitorilor mari.

31

finanțe

© Fizkes / Dreamstime.com

Anul acesta, interesul pentru programul guvernamental a

ALTERNATIVE LA PRIMA CASĂ CHIRIE SAU RATĂ? PENTRU MULȚI, RĂSPUNSUL LA ACEASTĂ ÎNTREBARE A FOST UN CREDIT PRIN PROGRAMUL PRIMA CASA, ÎN CADRUL CĂRUIA RATA LUNARĂ ERA LA NIVELUL CHIRIEI. CE FACI ÎNSĂ CÂND PLAFONUL ALOCAT PROGRAMULUI SE EPUIZEAZĂ? de Oana Voinea

32

fost amplificat de discuțiile pe marginea Legii privind darea în plată, perioadă în care băncile au crescut avansul cerut pentru un credit ipotecar standard. BCR, spre exemplu, a epuizat plafonul alocat pentru Prima Casă în doar o lună, iar Fondul Național de Garantare a Creditelor pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii (FNGCIMM) anunța la sfârșitul lunii mai că programul guvernamental a atins un maxim istoric al solicitărilor de garantare, fiind înregistrate zilnic peste 600 de noi solicitări.

După ce legea privind darea în plată a fost amendată de Curtea Constituțională, unele dintre bănci au revenit cu avansul standard la 15%, dar au păstrat mai multe condiții, precum cumpărarea de locuințe doar în orașele mari, unde piața imobiliară este mai dezvoltată, sau rambursarea creditelor pe perioade mai scurte de timp.

BRD a lansat creditul La Casa Mea tocmai pentru a oferi consumatorilor o alternativă mai avantajoasă la creditul Prima Casă, dar și anticipând încheierea programului guvernamental, strategia Ministerului Finanțelor prevăzând diminuarea graduală a fondurilor alocate plafonului de garantare în următorii cinci ani. Valoarea finanțării care poate fi obținută este între 10.000 și 100.000 de euro, echivalent în lei, pe maximum 30 de ani, iar avansul minim solicitat este de 15%. Dobânda este calculată folosind formula ROBOR la 3 luni + 2,25%, produsul fiind adresat exclusiv clienților care încasează sau urmează să încaseze venitul în cont BRD, pe toată durata creditului. Creditul BRD este mai flexibil în raport cu creditul Prima Casă: suma obținută este mai mare (echivalentul a 100.000 euro față de sume cuprinse între 57.000 și 71.250 euro), planificarea achiziției nu depinde de disponibilitatea

finanțe

EVOLUȚIA ȘI STRUCTURA CREDITELOR IPOTECARE ACORDATE POPULAȚIEI Anul

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Volum stoc credite ipotecare

Număr credite

Număr debitori

milioane lei

mii

mii

mld. lei

24,1 28,7 32,7 38,8 41,3 45,2 52,0 57,2

151 172 198 241 253 285 332 369

146 168 193 232 247 279 324 359

2,1 6,0 9,1 13,4 17,7 21,9 27,8 33,3

Număr credite

Număr debitori

procente

mii

mii

8,5 20,8 27,8 34,6 42,8 48,5 53,4 58,2

9 31 51 77 104 128 160 180

9 31 51 77 104 128 159 180

Volum stoc credite Prima Casă

Sursa: BNR, FNGCIMM

fondurilor alocate de stat, iar termenul de finanțare se scurtează semnificativ. Dezavantajul comparativ cu creditul acordat prin programul guvernamental este însă avansul mai mare, de 15%. Și Bancpost a lansat în luna iunie o alternativă la Prima Casă – creditul Casa la Fix. Dobânda percepută este de 2%, la care se adaugă ROBOR la 3 luni. Valoarea finanțată este de maximum 250.000 euro, echivalent lei, iar avansul minim solicitat începe de la 15%. Clienții primesc preaprobare financiară în termen de 24 de ore, iar evaluarea imobilului este gratuită. Spre deosebire de creditul BRD însă, cel al Bancpost este destinat și celor care mai dețin o locuință, nu doar pentru prima casă cumpărată.

Banca Transilvania are ca alternativă la Prima Casă Creditul imobiliar - ipotecar, cu un avans începând de la 15%, în funcție de destinația achiziției, valuta creditului și valuta în care sunt obținute veniturile. În ceea ce privește costurile, pentru un credit în lei, dacă veniturile sunt primite într-un cont BT, dobânda este de 4,29% (ROBOR la 6 luni + 3,25 puncte procentuale), față de dobânda standard de 4,79% (ROBOR la 6 luni + 3,75 pp).

Creditul Casa Mea de la BCR are o dobândă începând de la 4,65%/an fixă în primii 5 ani, ulterior variabilă, formată din RO­ BOR la 6 luni + 2,7 pp (cu 0,3 pp redusă față de dobânda stan­ dard a băncii, la încasarea venitului în cont curent BCR). Avansul minim este între 15% și 25% din valoarea investiției în funcție de localitatea în care este situat imobilul.

Creditul imobiliar Casa Ta de la Raiffeisen Bank are o dobândă fixă pe 7 ani, de la 4,20%, dacă salariul este încasat pe card Raiffeisen Bank. Avansul este minimum 15%, iar creditul poate fi folosit pentru achiziție, renovare sau construirea unei locuințe, dar și pentru cumpărarea unui teren.

Minimum 15% este și avansul pentru Creditul Imobiliar pentru Achiziție Locuință de la UniCredit. Pentru un credit în lei, dobânda este 4,65% (dobânda variabilă 4,50% formată din ROBOR la 3 luni + marja fixă 3,64%). Banca acordă acest tip de credit în euro doar clienților care au venitul în euro.

ING cere un avans minim de 15% pentru creditul ING Ipotecar, însă costurile depind de valoarea creditului. Pentru ING Ipotecar cu valori acordate mai mari de 400.000 de lei, dobânda este de 3,32% pe an, dacă se încheie o asigurare de viață de grup la NN Asigurări de Viață (marja fixă 2,45% + ROBOR la 3 luni), 3,62% pe an fără asigurare de viață (marjă fixă 2,75% + ROBOR la 3 luni).

Pentru ING Ipotecar cu valori acordate mai mici de 400.000 e lei, dobânda este 3,62% pe an, cu asigurare de viață (marja fixă 2,75%

+ ROBOR la 3 luni) și 3,92% pe an fără asigurare (marja fixă 3,05% + ROBOR la 3 luni).

AVANTAJE ȘI DEZAVANTAJE Valentin Lazea, economistul șef al BNR, crede că programul Prima Casă a avut un rol modest din punct de vedere social, analiza caracteristicilor debitorilor după venit indicând o utilizare limitată a programului de către debitorii cu venituri reduse, similară situației existente în cazul creditelor ipotecare standard. „Singurul aspect social pe care acest program îl asigură este un acces mai mare al persoanelor tinere la achiziționarea unei locuințe, ponderea debitorilor cu vârste de până în 35 de ani fiind mai mare în acest caz”, arată Lazea, într-o analiză privind intermedierea financiară publicată pe sieul băncii centrale. Prima Casă a avut însă un aport semnificativ la activitatea de creditare a populației încă de la lansarea acestuia, în iulie 2009. Pe parcursul derulării programului, ponderea creditului ipotecar în total credit acordat populației s-a du­ blat (de la 25% în 2009 la 52% în octombrie 2016).

Creditele acordate prin acest program reprezintă o pondere importantă a fluxului nou de credite. În prezent, creditele acordate prin programul Prima Casă totalizează 33 de miliarde lei, echivalent cu 4,5% din PIB, septembrie 2016. Pentru anul 2017 volumul de credite nou-acordate, conform plafonului de garanții aprobat, este de 5 miliarde de lei.

Valentin Lazea consideră însă că, în condițiile în care activitatea pieței creditului s-a reluat și chiar se apropie de o evoluție care ar putea pune probleme din punctul de vedere al stabilității financiare, continuarea programului Prima Casă ridică probleme privind eficiența efortului bugetar. „Mai mult, poate produce distorsiuni în mecanismul de piață, băncile nefiind impulsionate în dezvoltarea de produse de creditare ipotecară cu risc redus în condițiile existenței acestui program care asigură un cost semnificativ mai mic datorită garanției de 50 la sută oferite de către stat”, mai spune economistul.

33

finanțe

PREGĂTIȚI DE CRIZĂ SAU NU PREA? România a înregistrat încă un trimestru de creștere economică solidă (5,7%), dar apar tot mai des avertismente din partea analiștilor care anticipează o nouă criză economică. Care sunt vulnerabilitățile economiei românești și cât de pregătiți suntem pentru o eventuală criză internațională? de Oana Voinea Tabloul macroeconomic seamănă izbitor de mult cu cel din anul

2008, economia românească suferă de aceleași vulnerabilități și, în plus, diferențele notabile sunt tot negative, mai ales la nivelul companiilor, arată o analiză realizată de Iancu Guda, președintele Asociației Analiștilor Financiar-Bancari din România (AFABR).

Asistăm la o creștere economică record alimentată de consum (care determină adâncirea deficitului comercial, pe fondul avansului importurilor mai rapid decât creșterea exporturilor) și creșterea creditării (care determină majorarea prețurilor la imobiliare), majorarea deficitului fiscal (cauzat, pe de o parte, de performanța slabă a colectării veniturilor fiscale care creează o fiscalizare redusă a creșterii economice, și, pe de altă parte, majorările salariale și ajutoarele sociale oferite de sectorul public), arată Iancu Guda în analiza sa.

Analistul explică cinci diferențe majore în mediul de afaceri în anul 2016 comparativ cu anul 2008, așa cum este evidențiat prin analiza companiilor în baza declarațiilor financiare pentru cele două exerciții financiare.

1

Creșterea duratei medii de colectare a creanțelor companiilor, de la 60 de zile (2008) la 105 zile (2016) Acest lucru face ca situația unor firme să depindă de sănătatea financiară a altora. “Întârzierea la plată a unei facturi din cauza problemelor temporare de lichiditate sau a insolvenței clientului va determina un șoc negativ de două ori mai mare furnizorilor creditori”, arată analiza președintelui AFABR. Altfel spus, o piatră aruncată în lac (simbol al unei crize internaționale) va genera valuri de două ori mai înalte.

2

Subțierea păturii de mijloc și un grad de concentrare mai mare în rândul companiilor de top din perspectiva veniturilor, profiturilor și a lichidității Ponderea veniturilor celor mai mari 1000 de companii în totalul companiilor a crescut de la 35% în 2008, la 50% în anul 2016. Doar 1% dintre companiile active dețineau 58% din totalul lichidităților 34

IANCU GUDA, director Servicii Coface și președinte al Asociaţiei Analiștilor Financiar-Bancari din România (AAFBR)

companiilor (numerar în casă și în conturi la bănci) în 2016, față de 43% în anul 2008, potrivit analizei.

3

Gradul foarte redus de capitalizare Tendința acestuia este de scădere constantă de la impactul crizei financiare până în prezent, respectiv de la 32,2% în anul 2008 la 28,7% la finalul anului 2016.

4

Capitalul de lucru consolidat la nivelul mediului de afaceri a devenit negativ “Valorile pozitive ale capitalului de lucru indică o capacitate potențială bună de autofinanțare a firmelor, în timp ce valorile negative indică presiuni asupra lichidității și creșterea riscului de insolvență”, spune Iancu Guda.

5

Mediul de afaceri este mai tânăr și lipsit de experiență Numărul companiilor care au intrat în insolvență în perioada 2008-2016 a fost de 166.000, la care se mai adaugă aproximativ 850.000 de companii radiate, dizolvate sau suspendate. Companiile înființate înainte de anul 2000 reprezintă doar 21% din totalul firmelor active la finalul anului 2016, dar generează 44% din totalul activelor deținute de companiile locale, 61% din capitalurile proprii, cel mai ridicat grad de capitalizare (apro­ ximativ 40%) și cel mai ridicat nivel al profiturilor nete (aproape 5%), arată analiza.

Avem de a face cu un mediu de afaceri mai slab capitalizat (mai îndatorat), polarizat, neexperimentat, vulnerabil (cu o capacitate de autofinanțare mai redusă) și mai expus în fața efectului de contagiune de propagare a riscului comercial (insolvența clienților). „Nu văd cum un asemenea mediu de afaceri poate gestiona mai bine o eventuală criză internațională comparativ cu ceea ce s-a întâmplat în anul 2008”, concluzionează Iancu Guda.

Noua colecție Esmara, realizată de Heidi Klum și Lidl

MODĂ LA LIDL DE PE CATWALK, ÎN MAGAZINE

Moda vine la Lidl. Noua colecție Esmara, realizată de Heidi Klum și Lidl, este sălbatică, asemeni orașului New York, și colorată precum Heidi Klum.

preferată a lui Heidi Klum. Și rezultatul a fost spectaculos.

Colecția oferă un aspect urban cu efect wow: pantaloni Leo și topuri delicate, jachete Bomber și Super Skinny Jeans, dantele rafinate și jachete din piele în stil rock, nuanțe de albastru strălucitor sau cognac cald. “Am vrut să creez o colecție care să aibă efect wow, să fie ușor de combinat și care să ajute orice femeie să arate foarte bine – toate acestea la un preț imbatabil!”, a declarat Heidi Klum. În România, colecția Esmara by Heidi Klum: Heidi & The City va fi disponibilă în magazinele Lidl începând cu 18 septembrie 2017, atunci când se va da startul vânzărilor la nivel internațional. Colecția se va găsi pe rafturile a 10.000 de magazine Lidl din 28 de țări.

Prima colecție comună Heidi Klum și Lidl are ca temă “Heidi &

ADVERTORIAL

The City” și a fost comunicată prin campania globală #LETSWOW. ”Esmara by Heidi Klum” va fi prezentată publicului în premieră mondială pe 7 septembrie 2017, în timpul New York Fashion Week.

“Lidl, până acum, nu a avut nicio legătură cu moda. Având-o pe Heidi Klum alături de noi ca sursă de inspirație creativă, dar și ca designer de succes, ne-am propus să schimbăm acest lucru. #LETSWOW ne surprinde și aduce distracție în modă – așa cum ne dorim să facă și Lidl în lumea modei”, a declarat Marco Giudici, director național de achiziții și marketing la Lidl România.

Sursa de inspirație pentru colecția Esmara by Heidi Klum: Heidi & The City a fost chiar orașul New York, metropola

Heidi Klum

35

antreprenoriat

O PIAȚĂ CARE SE VEDE TOT MAI BINE ROMÂNII PRIVESC CU OCHI TOT MAI BUNI LENTILELE DE CALITATE. TUDOR BACIU, MANAGING DIRECTOR AL ESSILOR ROMÂNIA, COMPANIA CARE DEȚINE O TREIME DIN PIAȚA LOCALĂ, ESTIMEAZĂ O CREȘTERE DE PESTE 10% A VÂNZĂRILOR ÎN 2017. de Oana Voinea Cum a evoluat Essilor pe piața locală în ultimii ani?

Datorită investițiilor constante în tehnologii noi și în calitatea serviciilor, tot mai mulți clienți vin spre noi, an de an. Astfel, am ajuns ca în anul 2016 să avem o cifră de afa­ ceri de 30 de milioane de lei, în contextul în care piața din România este de aproximativ 100 de milioane de lei. În afară de calitatea recunoscută a produselor și serviciilor noastre, datorăm această creștere faptului că ne bazăm pe o echipă excelentă, alcătuită din oameni care pun întotdeauna pe primul loc nevoile purtătorilor de ochelari și ale par­ tenerilor noștri.

Ce planuri de dezvoltare aveți și care sunt estimările pentru rezultatele la final de 2017?

Potrivit statisticilor, aproape doi români din trei suferă de diferite afecțiuni oftalmologice, iar problemele cu vederea se agravează odată cu înaintarea în vârstă. În aceste condiții, este prevăzută o creștere a pieței, iar în contextul acestei tendințe, estimăm o creștere de peste 10% a vânzărilor 36

în anul următor. Ne așteptăm ca această tendință să se manifeste și în următorii ani, ținând cont de faptul că în România, la fel ca în întreaga Europă, se vorbește tot mai mult despre îmbătrânirea populației, cu toate efectele care decurg de aici.

Care sunt principalele categorii de produse comercializate de Essilor?

Essilor România se axează pe promovarea și distribuția de aparatură pentru dotarea centrelor de optică medicală, a cabinetelor oftalmologice și de medicina muncii și pe distribuția de lentile de ochelari. Punem la dispoziție o gamă largă de lentile progresive Varilux, care acoperă practic toate nevoile purtătorilor de ochelari, precum și lentile monofocale, adaptate la orice nevoie și pentru orice situație, folosind cele mai noi tehnologii pentru o corecție optimă a tuturor deficiențelor de vedere.

Care este segmentul de preț pe care vă poziționați și cum vă diferențiați de concurență?

Avem servicii și produse pentru toată lumea, fiindcă ne dorim ca fiecare să primească ceea ce este mai bun când vorbim despre ochi și vedere. Datorită calității produselor și serviciilor noastre, am constatat o cerere importantă dinspre segmentul premium și mediu. Produsele noastre sunt foarte cunoscute atât în rândul specialiștilor din domeniu, cât și al pacienților cu deficiențe de vedere. Cum Essilor România este lider pe piața lentilelor de ochelari, majoritatea centrelor de optică medicală din România colaborează cu noi.

Care sunt cele mai recente investiții?

Unul dintre pilonii pe care se bazează succesul și filozofia Essilor este inovația. Tocmai de aceea, investim în cercetare peste 150 de milioane de euro în fiecare an. Astfel a fost posibilă introdu­cerea pe piață a unor produse inovatoare precum a opta generație de lentile progresive Varilux, Seria X, considerată cea mai bună soluție în corecția prezbiopiei.

De asemenea, în ultima vreme am oferit accesul la produse precum: lentilele antiaburire Optifog, lentilele incasabile din policarbonat Airwear, lentilele cu utilizare universală, cu beneficii suplimentare în anumite activități – spre exemplu EyeZen și EyeDrive. Și să nu uităm de protecția la lumina albastră violet și UV, prin tratamentul Crizal Prevencia și prin materialele Eye Protect System. Essilor Internațional este lider mondial în domeniu, cu o cifră de afaceri la nivel mondial de 7,1 miliarde de euro în 2016.

Care sunt ultimele inovații pe piața de optică? Se regăsesc acestea și la nivel local?

Toate inovațiile Essilor International sunt oferite în timp real și pe piața din România. Purtătorii de ochelari au acces inclusiv la Eye Protect System, care a luat marele premiu Silmo d’Or la Paris în toamna anului trecut. Este vorba de o inovație la nivel molecular, ce asigură protecția la lumina albastră violet. De asemenea, am adus pe piața din România și ultima generație de lentile progresive Varilux X Series. La capitolul servicii, oferim accesul la Visioffice 2, cel mai avansat sistem universal de măsurare exis­tent pe piață, care permite determinarea cu precizie a parametrilor necesari realizării lentilelor personalizate de ultima generație, cât și a celor necesari pentru montajul în ramă. În plus, specialiștii din domeniu pot beneficia de Nautilus, un instrument demonstrativ care folosește realitatea virtuală.

antreprenoriat

TUDOR BACIU, managing director al Essilor România

Care sunt principalele tendințe în acest domeniu?

Am observat un interes din ce în ce mai mare pentru lentilele progresive cât și pentru soluțiile de protecție a vederii împotriva radiațiilor UV și luminii albastre-violet. De exemplu, piața de lentile progresive din România este într-o continuă dezvoltare. Vorbim, la nivelul anului 2016, este cifra de afaceri a Essilor România, adică o treime din piața românească de aproximativ 95.000 de a lentilelor de ochelari bucăți. Tendința este de înlocuire a lentilelor mine­ rale cu cele din sticlă organică, acestea reprezentând 70% din total, adică 3,5 milioane de bucăți. Există de asemenea și o cerere tot mai mare de tratamentele antireflex. Se folosesc tot mai mult materiale organice cu indici medii și mari, materiale fotocromatice, lentile de soare cu dioptrii și lentile progresive.

30 de milioane de lei

Care sunt principalele oportunități și impedimente ale pieței?

Sunt românii suficient de educați în ceea ce privește sănătatea ochilor, controalele și alegerile făcute în acest sens?

Nevoia de educare și de acces la informație se resimte și în domeniul sănătății ochilor, mai ales că foarte multe probleme pot fi rezolvate în zilele noastre, datorită descope­ ririlor și inovațiilor. Ca lider de piață, Essilor se implică activ în programe educaționale și facilitează accesul populației pentru corecția vederii. Menționez, de exemplu, programe gratuite de training pentru specialiștii din domeniu, conferințe educaționale pentru conștientizarea problemelor provocate de radiațiile UV și acțiuni prin care oferim gratuit ochelari persoanelor care nu au acces sau nu își permit o soluție pentru corecția vederii.

37

ADVERTORIAL

Românii sunt din ce în ce mai receptivi la lentilele de bună calitate, ceea ce le îmbunătățește semnificativ calitatea vieții. Acest lucru se reflectă în piață printr-o creștere a cererii de produse premium. În același timp, paradoxal, deși în mediul rural unde ponderea populației în vârstă este mai mare și deci există o nevoie mai acută de corecție de vedere, există un număr relativ

mic de centre de optică. Accesul populației la tratamente pentru îmbunătățirea vederii este limitat și de lipsa compensărilor în sistemul asigurărilor de sănătate la achiziționarea ochelarilor de vedere.

antreprenoriat

Cum a evoluat piața locală de semințe în ultimii ani?

VIITORUL LEGUMELOR DIN TRECUT Frații Alexandru și Levente Szèll au transformat o pasiune de familie într-o afacere care pune în valoare soiurile românești de legume.

Levente Szèll, directorul general al Agrosel, mizează pe creștere atât pe piața locală cât și în regiune, având în vedere că exportă semințe în peste 10 țări. de Oana Voinea

Care sunt avantajele unui business de familie? Credeți că sunt și dezavantaje?

Familia participă activ atât în conducerea companiei, cât și în diverse activități. Lucrăm patru membri ai familiei în acest moment și sperăm ca următoarele generații să fie interesate de acest business astfel încât la un moment dat să poată da un ajutor companiei. Este o provocare, dar și obligația noastră să facem tot ce ne stă în putință ca generațiile următoare să se integreze pas cu pas în activitatea companiei, în gândirea de business și apoi în crearea viziunii strategice, aducând un suflu nou și asigurând că afacerea va rămâne una de familie.

Ce provocări are un astfel de business?

Principala provocare a fost transformarea companiei din distribuitor de semințe în ameliorator și producător de hibrizi și soiuri de legume. Totodată menținerea trăsăturilor și caracteristicilor locale specifice zonelor țării și culturii noastre stă la baza obiectivelor companiei, reprezentând o provocare continuă. Ca răspuns, oferim cultivatorilor și consumatorilor legumele noastre cu gust, formă și culoare tradițională.

Care au fost cele mai importante lecții învățate după piedicile depășite în ultimii ani?

Cum a luat naștere ideea din spatele companiei Agrosel?

Cultivarea legumelor a fost în familie o activitate de bază. Îmi amintesc cum bunica își făcea selecțiile, alegea plantele cele mai sănătoase și tipice din diferite specii și le folosea pentru obținerea de semințe asigurând astfel sămânța pentru următoarele generații. În 1994, România a acceptat importul tuturor varietăților înregistrate în Catalogul Comun al UE, astfel deschizând ocazia comerțului internațional de semințe pentru România.

Folosind această oportunitate, am reușit să transformăm activitatea de bază a familiei în prima fază în distribuitor de semințe importate din Occident, apoi, după capitalizare, în prelucrător de semințe, mai apoi implicândune atât în ameliorarea de specii legumicole, cât și în producerea de semințe. Astăzi pot afirma că suntem un important jucător autohton în ameliorarea speciilor legumicole atât în România, cât și în regiune.

38

Piața de semințe de legume din România se împarte în două mari categorii: una cea de amatori, hobby, cum o numim noi, care cultivă legume doar pentru consumul propriu, și a doua este ca­ tegoria producătorilor profesioniști, cei care au dezvoltat o afacere din legumicultură. Noi considerăm că prima categorie, piața semințelor de amatori, a stagnat, iar a doua categorie este în plină dezvoltare. Avem convingerea că această creștere a valorii pieței profesionale va fi durabilă și noi vom oferi pieței din România legume create cu genetică românească, care păstrează gustul și forma tradițională.

Am învățat că multe lucruri, multe visuri care la început par ireale, se pot transforma în realitate cu multă muncă, seriozitate și perseverență. Totodată este foarte important să crezi foarte mult în tot ceea ce faci astfel încât să nu te abați de la acel vis.

Care sunt cele mai importante soiuri create de Agrosel?

În cea mai modernă bază de ameliorare a speciilor legumicole din România am reușit să creăm primii hibrizi de ardei din țara noastră. Acești hibrizi sunt: ardeiul gogoșar Traian F1, ardeiul gras Daciana F1 și ardeii lungi (kapia) Napoca F1 și Potaisa F1.

Atât denumirile lor au legătură cu specificul zonei noastre, cât și calitățile lor genetice deservesc nevoile cultivatorilor și consumatorilor acestei zone balcanice. Oferim cultivatorilor hibrizi ameliorați în România, creați și adaptați condițiilor pedoclimatice și nivelului de tehnologie din România, astfel garantând producătorilor recolte cât mai sigure și pe gustul consumatorului român.

A crescut și interesul pentru soiurile românești odată cu interesul pentru legumele “cu gust”?

În ultima perioadă, reorientarea cultivatorilor după gust este din ce în ce mai accentuată. Cred că lumea și-a dat seama că atât gustul cât și alte calități importante pot fi garantate doar de legumele proaspete cu genetică românească, produse cât mai aproape de locul de consum. Am convingerea că noi, ca și consumatori, în

antreprenoriat

1,5 milioane de euro a investit Agrosel în cercetare și în extinderea infrastructurii operaționale viitorul apropiat o să avem acces în canalele de distribuție la mai multe legume românești, produse din creațiile noastre.

Cum a evoluat segmentul de semințe home gardening?

Segmentul de semințe home gardening pot să afirm că este în stagnare în ultima perioadă, cel puțin valoric. Observăm că este o creștere către semințele cu o valoare biologică mai ridicată, cum ar fi interesul pentru semințe bio și hibrizi care asigură o rezistență mai bogată la boli, astfel încât cultivatorul amator să nu fie obligat să aplice numeroase tratamente chimice pentru a obține recolta. Totodată, există o solicitare din ce în ce mai mare pentru soiurile de legume tradiționale. Aici compania noastră are o paletă foarte largă de soiuri de legume de tomate, ardei, vinete, fasole, salată și altele, salvând multe soiuri românești de la dispariție, soiuri care în multe cazuri au fost deja radiate din Lista Oficială a României sau pur și simplu nu se găseau pe piață.

Ce ne puteți spune despre rezultatele Agrosel la 6 luni? Ce obiective v-ați propus pentru sfârșitul anului?

Rezultatele Agrosel la 6 luni arată conform așteptărilor, încadrându-se în previziunile noastre de anul trecut. |nchidem primul semestru al anului 2017 cu un avans de 1 mi­lion de lei al cifrei de afaceri față de același semestru al anului trecut. Suntem optimiști că până la finalul anului 2017 ne vom apropia de o creștere de aproape 10% față de anul trecut.

Ce planuri aveți pe termen lung și cum vedeți evoluția pieței locale a semințelor?

Pe termen lung intenționăm să extindem cercetarea, ameliorarea profesională și la alte specii legumicole, oferind alternative noi cultivatorilor atât din România, cât și din regiunea țărilor din vecinătatea țării noastre. Am avut surpriză plăcută în 2016 și 2017 - hibrizii noi Agrosel au fost foarte apreciați de cultivatori din țările învecinate cât și din SUA exis­ tând o cerere din ce în ce mai mare în aceste zone. Piața locală de semințe va crește din punct de vedere valoric (chiar dacă suprafețele cultivate cu legume nu o să crească), existând o tendință de renunțare la soiuri în favoarea hibrizilor de mare performanță care asigură o producție mai sigură.

LEVENTE SZÈLL, director general Agrosel

“Oamenii și-a dat seama că atât gustul, cât și alte calități importante pot fi garantate doar de legumele proaspete cu genetică românească, produse cât mai aproape de locul de consum.“ Cum ați caracteriza agricultura românească?

Agricultura românească este încă în plină fază de formare și reorganizare. Pe termen lung va avea o contribuție majoră la PIB‑ul României, pentru că există un potențial uriaș în țara noastră.

Momentan lipsește sprijinul autorităților pentru dezvoltarea și întărirea businessurilor locale autohtone, dar suntem optimiști că în viitorul apropiat vor exista ajutoare financiare sau organizatorice pentru susținerea acestor activități și pentru promovarea și distribuirea produselor românești în afara granițelor țării.

39

antreprenoriat

Eduard Tecșan a descoperit pasiunea pentru squash în urmă cu

BUSINESS LA PERETE SPORTUL CORPORATIȘTILOR, SQUASH-UL, CÂȘTIGĂ TOT MAI MULTĂ POPULARITATE ÎN RÂNDUL ROMÂNILOR, IAR ANTREPRENORII ÎN DOMENIU SE PREGĂTESC DE UN NOU VAL DE INVESTIȚII. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

40

patru ani. Avea 43 de ani și un stil de viață sedentar. A primit un cupon cadou pentru o partidă de squash și nu regretă nicio secundă că l-a folosit. A intrat pe teren și, pe măsură ce lovea mingea, a realizat că squash-ul este un sport extrem de solicitant, care activează toate grupele de mușchi. A fost dragoste la prima vedere.

Totodată, a fost și momentul în care Edi a redescoperit frumusețea și beneficiile sportului, pe care nu îl mai practicase de foarte mult timp. “Eu am descoperit sportul târziu, până atunci îmi place să spun că am fost sedentar de abecedar, la școală ce mai făceam sport”, spune zâmbind Eduard Tecșan, fondatorul Pro Strategy Group, un grup de companii din care fac parte și platformele SquashMania.ro și SPORTescu.ro.

De atunci practică sportul preferat de două ori pe săptămână în timpul verii, când sunt concediile, iar în restul anului turează puternic “motoarele” și intră pe teren de trei-patru ori pe săptămână. Nu s-a mulțumit doar să joace, ci a decis să se și implice activ în promovarea squash-ului. La numai câteva luni de când a intrat prima oară pe terenul cu perete de sticlă, Edi a lansat SquashMania.ro, un canal de promovare a squash‑ului și a jucătorilor de squash, care încet-încet s-a transformat într‑o adevărată comunitate a iubitorilor acestui sport. Pe lângă informații despre competițiile oficiale, cele mai noi locuri unde se poate juca squash și interviuri cu jucători de top, pasionații de squash mai pot citi tutoriale despre cum își pot îmbunătăți jocul. În următoarea perioadă, Edi Tecșan plănuiește să pună bazele unui campionat național de squash al companiilor, inițiativă la care a mai lucrat în urmă cu doi ani, împreună cu Federația Română de Sport Corporatist, însă atunci proiectul nu s-a materializat, squash-ul nefiind un sport tocmai popular. De data aceasta însă, antreprenorul este încrezător în noile șanse. “Românii încep să simtă sportul, să realizeze necesitatea practicării unui sport, fiind interesați de sporturi cât mai noi. Federația de Sport Corporatist organizează competiții la cerere și majoritatea solicitărilor sunt pentru sporturi cât mai noi, cât mai altfel. Expansiunea squash-ului este firească, este cumva normal să se întâmple. Am văzut în România și jucători de peste 60 de ani”, adaugă Edi Tecșan.

Considerat și “sportul corporatiștilor”, pentru că este practicat în linii mari de angajații companiilor multinaționale, squash-ul a fost desemnat cel mai sănătos sport și este responsabil pentru arderea unui număr mai mare de calorii decât orice antrenament obișnuit la sala de fitness. În plus, este un sport care poate fi practicat pe toată durata anu­ lui, ajută la eliminarea stresului prin lovirea repetată a mingii și încurajează socializarea. Contrar așteptărilor, squash-ul nu este un sport scump, pentru închirierea unui teren timp de o oră practicanții plătind între 45 și 65 de lei, iar rachetele și mingile sunt puse la dispoziție gratuit de marea majoritate a cluburilor.

antreprenoriat

“Românii încep să simtă sportul, să realizeze necesitatea practicării unui sport, fiind interesați de sporturi cât mai noi. Federația de Sport Corporatist organizează competiții la cerere și majoritatea solicitărilor sunt pentru sporturi cât mai noi, cât mai altfel. Expansiunea squash-ului este firească, este cumva normal să se întâmple. Am văzut în România și jucători de peste 60 de ani.“ EDUARD TECȘAN, fondatorul Pro Strategy Group

41

antreprenoriat

JOCURILE CORPORAȚIEI Creșterea popularității sportului în rândul angajaților companiilor din România este tot mai vizibilă. Nu trebuie decât să vă uitați pe cele mai populare rețele de socializare în ziua unui maraton de exemplu și veți observa cât de îndrăgite sunt aceste competiții în rândul corporatiștilor. Pentru a promova o viață activă și sănătoasă în rândul angajaților, a luat naștere în urmă cu patru ani Federația Română de Sport Corporatist, cu misiunea de a promova sportul amator și spiritul de echipă în mediul de business. Dacă la început organiza doar un campionat de fotbal între companii, astăzi federația înseamnă mai bine de 290 de companii participante la competiții ce variază de la fotbal, baschet sau șah la tenis de masă și pescuit.

Pe lângă acestea, în funcție de interesele și vârsta medie a angajaților și desigur de buget, federația poate elabora o serie de competiții interne personalizate pentru companii. “Avem destul de multe companii în cadrul cărora organizăm diverse eveni-

mente cu bugete de la 3.000 la 100.000 de euro, în funcție de cât de mare își doresc să fie evenimentul respectiv”, spune Ovidiu Bătineanu, președintele Federației Române de Sport Corporatist. “Avem companii în care facem toate sporturile, de la ridicarea greutăților, la skandenberg, badminton, baschet, volei, fotbal, tenis, șah, tenis de masă. Alte companii merg doar pe sporturile clasice. Sunt foarte diferite”, spune Bătineanu.

Topul sporturilor practicate de corporatiști este diferit de cel al sporturilor profesioniste. Pe podium este fotbalul, iar medaliile de argint și de bronz sunt deținute de alergări și ciclism. Motiv pentru care pe agenda președintelui Federației de Sport Corporatist se află, pe termen scurt, dezvoltarea unor competiții de ciclism, de alergări, dar și de squash, înot și tenis de câmp. Mai mult, președintele Federației Române de Sport Corporatist vizează extinderea acoperirii în marile orașe din țară, dar și dezvoltarea propriei baze sportive, unde să se practice toate cât mai multe sporturi.

Dacă adunăm toate aceste beneficii putem înțelege și creșterea rapidă de care s-a bucurat squash-ul în ultima perioadă în România.

Ca să vă faceți o idee despre creșterea spectaculoasă a “sportului corporatiștilor”, e suficient să vă spunem că, deși a ajuns pentru prima oară în țară prin anul 2003, squash-ul a început să prindă elan abia în 2012, când erau în jur de 150 de jucători.

Adevărata explozie a venit trei ani mai târziu însă, odată cu înființarea Federației Române de Squash. Prin comparație, astăzi sunt mai bine de 3.000 de jucători în toată țara și 55 de terenuri de squash construite în marile orașe, 22 dintre acestea fiind amplasate în București.

“Cu siguranță a crescut interesul româ­ nilor pentru squash”, spune Bogdan Costaș, fondatorul AeroSquash, un club de profil amplasat în zona de nord a capitalei. “Dacă în 2011 existau doar patru cluburi, două în București, unul în Covasna și unul în Brașov, în momentul de față există aproximativ 20 de cluburi în țară. An de an crește constant cu aproximativ 20% numărul practicanților de squash”, adaugă fondatorul AeroSquash, club care a luat naștere în urmă cu patru ani, datorită pasiunii pentru squash a lui Bogdan, fiindcă acesta reușea cu greu să găsească disponibil un teren în orele de vârf.

Tot pasiunea acestuia pentru squash și dorința antreprenorului de a îmbina utilul cu plăcutul au dat naștere unor programe inovatoare precum Social Squash, prin care pasionații pot beneficia de sfaturile celor mai buni jucători și antrenori, sau Squash

Lunch, un program prin care jucătorii comandă masa de prânz înainte să intre pe teren, iar la terminarea jocului pot servi preparatele aduse la club de furnizori. Un alt program care se bucură de foarte multă popularitate în rândul membrilor clubului este Kids Academy, care a fost gândit de Bogdan ca să îmbine pasiunea pentru squash cu responsabilitățile de părinte. Ca tată a doi băieți năzdrăvani, care abia așteaptă să îl prindă la joacă, antreprenorul i-a luat pe cei mici la squash, unde le-a pus la dispoziție un teren separat cu antrenor. Văzând că cei mici fac mișcare și sunt cuminți, tot mai mulți membri ai clubului au dorit să intre în program, să îi inițieze pe cei mici în tainele squash-ului cu un antrenor personal, în timp ce ei, pe un alt teren, practică sportul preferat. Și planurile antreprenorului nu se opresc aici.

42

ANTREPRENORIATUL LA SERVICIU Din toamna acestui an, AeroSquash va demara o serie de activități în comun cu Decathlon, pentru promovarea squash-u­ lui în rândul tinerilor. Tot pentru inițierea generațiilor viitoare în sportul cu cel mai mare consum caloric, fondatorul AeroSquash a solicitat inspectoratelor școlare și unităților de învățământ din vecinătate să aducă elevii la club, unde le sunt puse la dispoziție, gratuit, terenuri și antrenori. Pe agenda lui Bogdan Costaș se află și achiziția iSquash, un soft de aproape 35.000 de euro, care îmbină tehnologia cu sportul și transformă racheta în armă, mingea în muniție și peretele în poligon de trageri, astfel încât cei mici se pot juca în timp ce fac mișcare.

La AeroSquash, practicanții sportului corporatist mai au la dispoziție saună, unde se pot relaxa după un joc solicitant.

Pasionații de squash pot veni la club împreună cu soțiile, chiar dacă acestea nu sunt interesate să lovească mingea cu racheta, ci se pot duce la X-Body sau la masaj, ori, dacă nu le face cu ochiul nici relaxarea, pot opta pentru un tur al orașului cu elicopterul, pilotat chiar de Bogdan, care decolează din poarta clubului, acesta fiind construit chiar într-un fost hangar de elicoptere. “Vom încerca, pe lângă squash, să dezvoltăm și alte sporturi complementare sau nu, de tipul sală de fitness, clase de zumba, Pilates, TRX, bodypump

antreprenoriat

“Vom încerca, pe lângă squash, să dezvoltăm și alte sporturi complementare sau nu, de tipul sală de fitness, clase de zumba, Pilates, TRX, bodypump și badminton.“ BOGDAN COSTAȘ, fondatorul AeroSquash

43

antreprenoriat

și badminton”, spune Bogdan Costaș despre planurile pe care le are cu AeroSquash. Acesta și-a propus ca, pe termen mediu și lung, să mai adauge trei te­renuri celor cinci deja existente, motiv pentru care caută o nouă locație în București.

Cei care cochetează cu ideea antreprenoriatului în acest domeniu este bine să știe că marea problemă la un astfel de business este spațiul, acesta fiind extrem de dificil de găsit, în condițiile în care este nevoie de o înălțime de cel puțin șase metri pentru construcția terenului. La o astfel de înălțime, investitorii preferă de cele mai multe ori să construiască două etaje.

După identificarea spațiului, care nu trebuie să aibă mai puțin de 600 mp, pentru a încăpea cel puțin trei terenuri ca să fie un business profitabil, urmează un alt pas important: achiziția terenului de joc. Deși există cluburi care au ales să își construiască propriile terenuri cu o investiție de aproape 5.000 de euro/teren, acestea nu au tocmai calitatea și siguranța căutate de sportivi.

Investiția într-un teren de calitate, omologat de Federația Română de Squash pornește de la 20.000 de euro, la care se adaugă și investițiile în vestiare, băi sau instalații de încălzire și răcire, de exemplu.

“Sunt foarte mulți oameni interesați, am foarte multe telefoane săptămânal, dar prețul este mare. Cum sportul nu este foarte popular, e un sport care nu are o deschidere așa de mare, cum este în fotbal sau în tenis, unde se învârt mulți bani, investiția este destul de mare”, spune Daniel Grigorescu, fondatorul Squash4All, un club de squash și totodată reprezentanța din România a Sa­ xon Sports Systems, important producător de terenuri de squash din Olanda. Acesta spune că trebuie pornit cu un minim de trei terenuri și, luând în considerare și amenajarea clădirii cu dependințe, se ajunge la o investiție de 100.000 de euro. “Pentru puterea noastră de investiții cred că este destul de greu. Foarte multă lume mă întreabă: Dar ceva pe la 10.000 – 12.000 de euro nu aveți?”, adaugă zâmbind Grigorescu.

Ca director general al lanțului polonez de restaurante Gusto Dominium din România, Daniel Grigorescu a călătorit mult în Polonia, prilej cu care, în urmă cu mai bine de șase ani, a jucat pentru prima oară squash. În tot acest timp, squash-ul a rămas o pasiune, care a dus în scurt timp la dezvoltarea unui business: primul club de squash din București, care în toamna acestui an va împlini cinci ani de la lansare. Squash4All înseamnă astăzi patru terenuri profesio­nale, antrenori cu experiență și este, totodată, 44

organizatorul Cupei Squash4All “Trebuie să pornești și a campionatului omonim, care cu un minim de trei deține cinci ligi a câte opt jucători terenuri și, dacă iei și o ligă destinată fetelor.

Pe lângă terenuri, antrepre­ în considerare și n­orul a investit și într-un club amenajarea clădirii cu pentru copii, unde cei mici au la dependințe, ajungi la o dispoziție un spațiu de 200 de investiție de 100.000 metri pătrați prevăzut cu saltele și trambuline pe care pot să își conde euro. Pentru sume energia în timp ce părinții puterea noastră de sunt la squash. An de an, de investiții cred că este Crăciun și de Paște, Squash4All destul de greu” a pus gratuit la dispoziția unor copii de la un orfelinat din apro­ DANIEL GRIGORESCU, piere întreg spațiul de joacă și fondator Squash4All chiar au organizat împreună cu o parte dintre colaboratori acțiuni de caritate pentru cei mici.

Acum, antreprenorul plănuiește să repete acțiunea și cu copii mai măricei, pe care să îi aducă la club, unde să învețe gratuit de la un antrenor să joace squash.

Daniel Grigorescu și George Teodorescu, cei doi antreprenori din spatele Squash4All, mai au pe agendă deschiderea unui nou club de squash, fiind momentan în procesul de căutare a unui spațiu adecvat într-o zonă bună a orașului. Pe lângă terenuri, antreprenorii își doresc să își întâmpine clienții și cu o sală de forță, unde aceștia să își poată face încălzirea înainte de jocul propriu-zis. “În zona Timpuri Noi s-a făcut o clădire de birouri, acolo vor fi corporatiști și vrem să ne adresăm lor din această toamnă, cu oferte, cu care să încercăm să îi aducem la noi”, spune Daniel Grigorescu. “Încercăm să promovăm foarte mult orele de dimineața, până în ora 10:00, care în Polonia sunt fully booked indiferent de numărul de terenuri pe care le are compania. Oamenii obișnuiesc să se ducă dimineața să joace squash, să facă un duș și să se ducă la serviciu”, adaugă fondatorul Squash4All.

UNDE JUCĂM SQUASH ÎN BUCUREȘTI Fie că ați mai jucat squash, fie că v-a convins acest articol să încercați, iată câteva locuri în care puteți să jucați squash în București.

Nume AeroSquash Infinity Sport Arena Squash4All Pescariu Sports & Spa Stejarii Country Club Activ Squash Squash Court World Class** Le Club***

Preț/oră* 65 50 65 105 160 45 65 -

Număr terenuri 5 5 4 2 2 3 2 1

Adresă șos. București – Ploiești, km 8 str. Balta Albina, nr. 7 calea Vitan, nr. 289 str. Glodeni, nr. 1-3 Str. Jandarmeriei, nr. 14A Splaiul Independenței, nr. 319 str. Valea Oltului, nr. 199 calea 13 Septembrie, nr. 90 Str. Nordului, nr. 120

În lei și reprezintă tariful pe oră perceput de cluburi în cea de-a doua parte a zilei, în timpul săptămânii de luni până vineri. ** 11 ședințe (10 + 1 gratuită) costă 70 de euro, pentru membrii clubului. *** Accesul full-time în Le Club pentru 3 luni este 500 de euro.

Sursă: SquashMania.ro *

DANIEL GRIGORESCU și GEORGE TEODORESCU, acționarii Squash4All, primul club de squash din București

antreprenoriat

proiect nou, tot în industria turismului, care funcționează deja cu succes pe zece piețe din Europa Occidentală.

BUSINESS DIN VACANȚELE ALTORA Se numără printre primele branduri care îți vin în minte atunci când vrei să achiziționezi bilete de avion. Vola.ro este cea mai mare agenție de turism online din România, realizând anul trecut venituri nete de aproape 6 milioane de euro. Și este rodul viziunii unui tânăr antreprenor român. de Doriana Matei foto: Vali Mirea Mai puțin cunoscut decât brandul pe care l-a fondat, Daniel

Truică, managing partner la Vola.ro, este reprezentativ pentru noul val de antreprenori, care demonstrează că se poate face business curat, construind de la zero. La puțin peste 20 de ani, fără vreo sumă substanțială primită cadou sau moștenită, se mută în București, pentru a porni, împreună cu un prieten, prima afacere.

Familia îi spune în față că e nebun și că un puști care nici nu a terminat facultatea nu se poate face peste noapte “patron la București”. A simțit însă că nu are altă opțiune decât să încerce.

“Nu mă vedeam lucrând într-o bancă, așa cum ar fi fost firesc după ce terminam Facultatea de Finanțe-Bănci din Sibiu”, își amintește acesta.

Ce îl făcea pe tânărul venit în capitală să creadă în reușita ca antreprenor? Hotărârea de a reuși și ideile inovatoare. Proiectele ce păreau înainte de vreme, inspirate de internshipul de un an și jumătate pe care îl făcuse la o companie din Statele Unite, la care a ajuns ca student Work and Travel. La începutul anilor 2000, când puțini aveau telefon mobil și conexiune la internet acasă, era convins că digitalizarea este aproape și că internetul ne va invada viața de zi cu zi. În aventura antreprenorială, nu a fost scutit de provocări.

Astăzi, când cineva îi cere rețeta succesului în afaceri, ușor și si­gur, zâmbește cu ironie, deoarece știe că așa ceva nu există.

“Antreprenoriatul nu este calea ușoară. Dacă vrei să îți fie ușor, nu te face antreprenor! Antreprenoriatul cere sacrificii. Îți faci singur programul, dar îți dedici timpul 100% și, la un moment dat, îți dai seama la câte ai renunțat. Ca antreprenor, trebuie să fii dispus să spargi ziduri, fără să te plângi că e greu”, spune fondatorul Vola.

Prima sa companie, IQads, există și astăzi. A ieșit din acest business, în căutarea a ceva care să i se potrivească mai bine, și a reușit, în 12 ani, nu doar să construiască cea mai mare agenție de turism online din țară, ci și să dețină companii similare în Polonia, Ucraina și Vietnam. Anul acesta, a lansat Flyhacks.com, un 46

CONSTRUCȚIA UNUI BUSINESS Vola.ro reprezintă un business care a trecut prin numeroase transformări. La început, a fost o companie care vindea pachete Work and Travel. Apoi s-a transformat, treptat, în agenție de turism.

O vreme, cele două fațete au coexistat.

Compania se numea Student Adventure.

Dar pe măsură ce componenta “student” a dispărut, a devenit necesar un rebran­ ding. La realitatea anilor 2006-2007, investiția inițială necesară pentru a pune bazele businessului Vola.ro s-a ridicat la circa 100.000 euro. Daniel Truică a beneficiat de susținerea a doi parteneri, alături de care face afaceri și astăzi.

Strategia lor a fost întotdeauna bazată pe creștere și au investit continuu în tehnologie, oameni, piețe și produse noi. În 2015, compania pe care o conduce o fost finanțată de o companie de capital de risc, iar strategia adoptată a fost una de creștere, chiar în detrimentul profitabilității. Modalitățile de finanțare identificate de antreprenor de-a lungul timpului au fost cât se poate de diverse.

Pentru dezvoltarea unuia dintre produsele Vola a obținut chiar finanțare europeană.

ANTREPRENORIAT FĂRĂ GRANIȚE Truică nu s-a limitat doar la piața din România. În prezent, grupul de companii pe care îl conduce activează pe mai multe piețe. Vola este cel mai mare dintre businessuri și produce cam trei sferturi din veniturile grupului, dar acest model este prezent și în Polonia, Vietnam și Ucraina. Modelul de business este adaptat pentru fiecare piață. „Am luat tot ce știam despre Vola și am replicat în Polonia. Am deschis un call center acolo, am construit un brand nou, potrivit pentru Polonia. Această localizare presupune costuri foarte mari. E un model scump de replicat și devine și mai scump dacă te îndrepți către piețe sofisticate. Ne-am uitat la piețe la care am simțit că este loc”, explică antreprenorul.

Cu toate că se prezintă ca un business care oferă servicii pentru călătorii, coloana vertebrală a Vola.ro o reprezintă

antreprenoriat

tehnologia, iar cel mai important pas al companiei a fost acela de a deține propria tehnologie pentru funcționarea platformei.

“Nu ne poziționăm ca o companie de travel. Suntem o companie de tehnologie și marketing. Da, produsul nostru este unidimensional, în zona de travel, dar tot focusul managementului s-a mutat pe IT”, spune fondatorul Vola. Această repoziționare a început în momentul în care antreprenorul a înțeles că, pentru a avea un avantaj competitiv, trebuie să controleze tehnologia pe care este bazată platforma. Cu o echipă de IT-iști care a crescut de la patru membri la 50 și concentrând atenția întregii echipe de management, lansează în 2010 platforma online proprie, pe care începe să construiască tot felul de funcționalități care nu mai existau pe

piață. Calendarul de tarife reprezintă un exemplu. În urmă cu doi ani, a lansat Smart Connections, un produs care reduce consi­ derabil prețul unei călătorii cu avionul.

“Folosind tehnologia, reușim să le oferim utilizatorilor noștri zboruri mult mai ieftine, datorită conexiunilor între diferite companii low-cost sau de linie, cu escale inteligente. Este vorba despre un produs de nișă, care se adresează călătorilor cu mai multă flexibilitate de timp, în primul rând, dar și cu mai puțin accent pe confort”, declară antreprenorul.

“Nu ne poziționăm ca o companie de travel. Suntem o companie de tehnologie și marketing. Da, produsul nostru este unidimensional, în zona de travel, dar tot focusul managementului s-a mutat pe IT.”

SOLUȚII LA ORICE PROVOCARE

DANIEL TRUICĂ, managing partner Vola.ro

La jumătate de an de la lansare, Smart Connections a ajuns să reprezinte aproximativ 10% din vânzările companiei în România și Polonia, stabilizându-se la acest nivel, inferior așteptărilor antreprenorului. Soluția pe care a găsit-o a fost să elimine granițele și să lanseze produsul pe cât mai multe piețe. Așa s-a născut Flyhacks.com. „L-am lansat la începutul anului, funcționează deja pe zece piețe din Europa de Vest și crește fantastic. La sfârșitul lunii iulie, era mai mare decât jumătate din businessul nostru din Polonia, pe care l-am construit în 10 ani”, mărturisește antreprenorul.

Aceeași abordare axată pe soluții a avut‑o și când s-a pus problema de a introduce oferte de cazare pe platforma Vola. “În ceea ce privește serviciile de cazare, ne-am dat seama că este dificil să fii competitiv în lipsa unei contractări directe cu hotelurile, care este extrem de scumpă. De aceea abordăm serviciile de cazare din alt unghi. Oferim tot pachetul, zbor și hotel, sub forma city breakurilor. Ne uităm în avans la foarte multe luni și avem, practic, un proiect de big data, reușind să alegem perioadele în care, pentru o anumită destinație, sunt disponibile cele mai ief­ tine bilete de avion și cele mai bune prețuri pentru cazare”, arată Daniel Truică.

Cea mai nouă “invenție” a antrepreno­ rului o reprezintă LocalEscapes.ro, platforma care reunește oferte de vacanță în locuri idilice din România și care a strâns peste 1.000 de rezervări în doar jumătate de an de funcționare. În ceea ce privește planurile de viitor, acesta își propune să dezvolte cât mai mult Vola și businessurile din Polonia, Ucraina și Vietman, dar și să lanseze Flyhacks pe toate piețele din Europa și chiar în afara continentului.

47

antreprenoriat

DE LA IDEE LA 10 MILIOANE DE VACANȚE În principiu, poți să te tunzi și acasă, dar nu știi dacă o faci la fel de bine ca la frizerie. Este răspunsul pe care îl dă Carmen Pavel, antreprenor cu 27 de ani vechime în turism, celor care o întreabă de impactul serviciilor de tip Airbnb sau Booking asupra industriei. de Loredana Săndulescu foto: Vali Mirea Orice om are nevoie, în lumea

modernă, de medic personal, de avocat personal și de agent de turism personal, crede Carmen Pavel, președintele J’Info Tours, una dintre primele firme private de turism din România, înființată în 1990. Am discutat cu ea despre transformările prin care trece industria și mai ales despre cum a evoluat businessul pe care îl conduce, de la comenzi prin telegramă la investiții de 1,2 milioane de euro în software anul trecut.

Cum s-a transformat businessul de turism în România în 27 de ani de când activați pe piață?

Afacerea noastră a fost dina­mică de la început și așa ne‑am și construit strategia: să ne adaptăm din mers tuturor schimbărilor. În 27 de ani am schimbat permanent structura pachetelor turistice de la pachete simple de cazare și transport la pachete 48

complexe care conțin detaliile necesare desfașurării unor activități ba­zate pe cunoaștere și mișcare în timpul sejurului la destinație. Evoluția rapidă a tehnologiilor de comunicare ne-a condus la schimbarea modului de comunicare cu turistul, dar și la schimbarea majoră a modalităților de pre­ zentare și publicizare a pachetelor turistice. Am pornit în anii ’90 cu comenzi la hoteluri prin telegramă și acum vedem disponibilitățile de ca­ zare, transport, meniuri la restaurante sau orar de vizite la obiective turistice direct de pe telefonul mobil. Am investit în tot acest timp, în cei 27 de ani de existență, mai mult 5 milioane de euro. Piața turistică de outgoing s-a dezvoltat exploziv în primii 25 de ani datorită dorinței românilor de a calători. La început, majoritatea călătoriilor în Europa se făceau numai cu autocarul

și cuprindeau 18-20 de zile de vizită împărțite în 6-7 țări. Era ca un maraton: aveam circuit București – Budapesta – Viena – Munchen – Paris – Barcelona – Madrid – Andora – Nisa – Milano – Zagreb – Balaton – București. În 1992, am investit în primele autocare și microbuze și am ajuns la 12 mijloace de transport turistic în anii 2000. Pe acestea le-am vândut și am investit în curse charter. În prezent investim în alotment-uri pe curse tradiționale și low-cost.

Dar turiștii?

Destinațiile aflate în topul preferințelor românilor s-au schimbat continuu în funcție de evoluția vremii sau de siguranța la destinație (evenimentele recente din Siria au dus la scăderea dramatică a numărului de români care își fac vacanțele în Antalya, Marmaris, Bodrum, Kușadasi). În 2017 vorbim deja de români călători cunoscători, care au experimentat călătoriile pe mai multe continente și doresc de la agenții prețuri pe care nu le pot găsi singuri, dar mai ales informații personale despre destinatii, furnizate din experiența lor proprie. Aceștia își stabilesc bugete pentru vacanță cu cel puțin un an înainte, caută destinații liniștite și cu multă diversitate de activități.

Care au fost cei mai buni ani?

Dar cei mai dificili?

Cei mai buni ani au fost 2000 – 2008, creșterea economică din acea perioadă a dus la o creștere rapidă a numărului de turiști.

Ca să le facem față, am devenit pionierii curselor charter în România. Am deschis zboruri directe către principalele destinații turistice: Antalya, Hammamet, Mallorca, Tene­ rife, Creta, Rodos. Suntem prima agenție din țară care a făcut o cursă charter către Barcelona în 2000, anul în care Tarom anulase cursa directă. Zborul a avut două obiective: să facă

circuite în Spania pentru cei care doreau vizite culturale și să ducă turiști la sejur pe Costa Brava. Noi am contractat zborul cu Air Europa, unul din cei mai importanți operatori aerieni din Spania. Destinația Antalya o operăm cu Rombac de la Ta­ rom (au fost vândute pe o sumă derizorie, 70.000 de dolari de către Tarom). Am renunțat să mai organizăm curse charter când a crescut diversitatea destinațiilor operate de low-cost la prețuri foarte atractive și am reușit, astfel, să ne diversificăm și mai mult oferta. În toate țările dezvoltate, zborurile către principalele destinații turistice au fost pre­luate de companiile low-cost.

Ce planuri de dezvoltare și investiții aveți?

Ne-am propus să investim în tehnologie, respectiv în programe cu ajutorul cărora să aducem clienților produsele turistice cât mai aproape și prin contractări specifice să diversificăm continuu aceste produse. Dacă în relația cu firmele corporate facem de 17 ani managementul cală­ toriilor, aceleași metode le-am lansat în acest an la categoria vacanțe, mai exact am început să facem Leisure Travel Mana­ gement. Tradus, acest concept înseamnă: organizăm vacanțele făcând o reducere de buget față de cel programat datorită variantelor de călatorie (transport și cazare) pe care le propunem.

Reușim astfel, chiar dintr-un buget de o vacanță, să propunem două vacanțe în funcție de disponibilitatea de timp a solicitantului. De multe ori, pe date flexibile, putem scădea bugetul și la jumătate de preț.

Reinvestim anual profitul în dezvoltare și în perfecționare, respectiv achiziționăm softuri performante. Anul trecut, de pildă, am investit 1,2 mili­oane de euro în software. Nu în ultimul rând, investim foarte mult în pregătirea continuă a personalului.

antreprenoriat

Ce estimări aveți în privința evoluției businessului anul acesta?

În acest an dorim să atigem o cifră de afaceri de 80 de milioane de lei, ceea ce înseamnă o creștere cu 17% pe segmentul business travel și 4% pe segmentul de leisure. Turismul de afaceri reprezintă în acest moment peste 65% din totalul businessului nostru.

Care sunt rezultatele diviziei online după primul an de funcționare?

Cu acest produs ne extindem cu ușurință peste granițele țării, avem multe cereri din lume. În ziua de azi nu mai este relevant câte birouri fizice ai deschis, ci cât de vizibil ești pentru clientul direct. Avem turiști care rezervă online din Canada, Australia, Spania pentru bilete de avion și cazări. Românii plecați din țară cumpără circuite din portofoliul nostru susținând că sunt mai ieftine decât dacă le-ar contracta din țara lor.

Care considerați că sunt cele mai mari provocări ale antreprenoriatului în businessul de turism românesc?

CARMEN PAVEL, președintele J’Info Tours

Un antreprenor în acest domeniu trebuie să fie dinamic și să învețe rapid să folosească toate instrumentele omului modern în avantajul afacerii personale.

Să accepte cu ușurință că există produse care nu mai sunt atractive pentru public. De exemplu, creșterea masivă a numărului de zboruri low-cost către destinații de vacanță a dus implicit la scăderea atractivității charterelor, acestea din urmă devenind scumpe. În viitor concurența se va baza pe plusvaloare, res­ pectiv care agenție va putea oferi turistului mai multă informație prelucrată și filtrată corespunzător. Urmărim să ne îmbunătățim continuu calitatea serviciilor și să investim permanent în tehnologie în așa fel încât să putem concura cu cele mai performante site-uri de profil.

49

antreprenoriat

UN CHIRURG CU SPIRIT ANTREPRENORIAL UN CHIRURG DE EXCEPȚIE, CĂTĂLIN COPĂESCU, A FĂCUT MUNCĂ DE ANTREPRENORIAT PENTRU A CONSTRUI DE LA ZERO PONDERAS ACADEMIC HOSPITAL, UN CENTRU PRIVAT DE EXCELENȚĂ ÎN MAI MULTE TIPURI DE CHIRURGIE, CU ACCES LA CELE MAI NOI TEHNOLOGII MEDICALE, ASTĂZI PARTE A REȚELEI DE SĂNĂTATE REGINA MARIA. de Alexandru Ardelean Care sunt rezultatele spitalului Ponderas Academic Hospital în ultimii ani?

Răspunsul scurt este: surprinzător, a mers foarte bine. Răspunsul complex este așa cum am planificat, am sperat, cum ne‑am dorit și ne dorim. Tot acest parcurs nu a fost atât de ușor, privind în spate și comparând rezultatele din perspectiva acestor ani, ceea ce a fost acum câțiva ani și ce avem acum, putem arăta o creștere importantă, de mai multe ori cifra de afaceri a ceea ce exista atunci, numărul de proceduri a ceea ce aveam atunci, numărul de departamente, personal, tot ceea ce înseamnă operațional, au fost într-o creștere planificată, dorită, visată.

E un rezultat de echipă și sunt extrem de mulțumit să spun că echipa s-a aliniat intern proiecțiilor noastre de a materializa un vis, un vis de a crea ceva diferit față de ce exista. Și de aici susținerea a ceea ce am spus mai devreme, adică surprinzător.

Cum ați ajuns la acest stadiu?

Ceea ce am făcut noi nu era predictibil, nu repetam o anumită experiență, ci era ceva complet nou, o activitate de spital în mediul privat. Sistemul public are centre cu foarte multă experiență, care vine în urma mai multor decenii de organizare. Sistemul privat a trecut prin diferite etape. La început a fost etapa de diagnostic și majoritatea organizărilor în acest sens au 50

fost concentrate către diagnostic, laborator, radiologie, ulterior mici intervenții în clinici care puteau să ofere un nivel de siguranță la nivel medical. De fapt, aici a fost bariera de fiecare dată. Și în condițiile unei dotări limitate pentru o asemenea tip de abordare și ulterior pe măsură ce sistemul s-a maturizat, s-au adăugat noi caracteristici, noi funcțiuni deja existente în sistemul public, așa cum s-a întâmplat și în acest spital.

Cum a fost începutul Ponderas Academic Hospital?

Proiectul inițial a fost despre chirurgia bariatrică, despre chirurgia obezității, adresată unor pacienți dificili din punct de vedere medical și care au nevoie de o soluție chirurgicală, eficientă, durabilă, care ne-ar putea permite să discutăm de remisiune. Adresându-ne unor astfel de pacienți, aveam nevoie de o organizare instituțională diferită față de experiențele avute, având în vedere că sunt fondatorul unei astfel de idei și am implementat pentru prima dată în România un astfel de program. Când am gândit acest spital, aveam mai mulți ani de practică în țară, într-un spital public, unde încercasem o astfel de organizare, dar m-am lovit de bariere de tot felul. Pentru că nu am avut cum să organizez activitatea într-un spital public, am hotărât să realizăm o astfel de

întreprindere într-un mediu privat. A fost un act curajos, să nu îi spun inconștient, pentru că la vremea respectivă se profila în toată lumea criza economică, discutăm de anul 2009, când mi-a venit ideea după o excursie în Statele Unite, vizitând mai multe centre model pentru mine, și câteva centre din Europa. În 2010 am închiriat un spațiu în care am organizat primele activități de chirurgie bariatrică, care se refereau la început la investigații, iar apoi am realizat primele operații.

Unde ați ajuns astăzi?

După șase ani de dezvoltare a acestui program, pot spune că am obținut din punctul de vedere al calității pe care am oferit-o pacienților noștri desemnarea de centru de excelență în chirugie bariatrică și metabolică oferită de IFSO (International Federation for the Surgery of Obesity and Metabolic Disorders) în 2012 și o nouă ca­ lificare de centru de excelență în 2014 din partea Surgical Review Corporation, o societate care endorsează astfel de activități.

Aceste acreditări sunt girul calității noastre din perspectiva rezultatelor pe care noi le-am obținut, în urma auditului pe care ei l-au făcut și îl fac în permanență. Au fost primele astfel de certificări din regiune, nu numai de România vorbim, am operat peste 7.000 de pacienți bariatrici care au beneficiat de tratamente cu viză de curabilitate a unei boli considerate incurabile și este în continuare incurabilă, dar avem remisiune totală pentru 80% dintre acești pacienți.

Ați ajuns la un spital complet?

Am instruit multe sute de medici pentru o astfel de chirurgie, am lărgit numărul specialităților din acest spital, alături de chirurgia bariatrică și alte categorii de chirurgie modernă, care folosesc facilitățile maximale destinate pacienților cu nevoi

“Pacientul este același, are posibilități de acces diferit, ușile îi sunt deschise și într-o parte, și alta, întredeschise deocamdată pentru sistemul privat, din păcate, pentru că nu există un sistem de asigurări private coerent.”

CĂTĂLIN COPĂESCU, director medical Ponderas Academic Hospital

Prof. dr. CĂTĂLIN COPĂESCU, director medical Ponderas Academic Hospital

Ponderas Academic Hospital este singurul spital din România cu cinci acreditări internaționale: Centru de Excelență în Chirurgie Bariatrică și Metabolică (dublă acreditare din Europa și SUA); Centru de Excelență în Chirurgia Colorectală; Centru de Excelență în Chirurgia Herniilor; Centru de Excelență în Chirurgie Minim-Invazivă.

medicale speciale și care beneficiază de un nivel de excelență tehnologică – chi­rurgie colorectală (pentru care am obținut anul trecut titlul de excelență acordat de Surgical Review Corporation), în urmă cu doi ani centrul de excelență pentru chirurgia herniilor, de asemenea am dezvoltat foarte mult în acești ani ortopedie, neurochirurgie, ORL, pediatrie și chirurgie pediatrică, gastroenterologie, urologie etc.

Care a fost numitorul comun pentru toate aceste proiecte?

Educația medicală continuă, aceasta fiind și explicația pentru progresul continuu pe care îl observăm. Este interesul nostru continuu, activitățile de instruire, care sunt destinate medicilor din spital, din țară și din regiune, sunt cursuri cu tema­ tici de chirurgie, de diagnostic și tratament, cu antrenament pe simulatoare, pe modele diferite de antrenament, dar și pe modele vii, sunt diferite specimene, organe, mediu virtual, dar și pe ani­ male vii, avem un laborator de instruire cu porci anesteziați, acreditat european, fiind singurul cu o astfel de organizare din această zonă a Europei. Este singurul centru privat care are șase posturi de lucru unde sunt aparate de anestezie, mese de operație, instrumentar dedicat acestor operații care au nivel tehnologic deasupra a ceea ce există în multe dintre spitalele din România. Chirurgii vin să se antre­neze, practicând uneori pentru prima dată gesturi chirurgicale, pe care ei trebuie să le știe foarte bine atunci când merg să practice în sala lor de operație.

Aceste cursuri de training oferă transmisiuni directe din sala de operații ale unor operații pe care le facem aici sau se fac la distanță oriunde în lume.

52

Asistăm la o dezvoltare fantastică a sistemului privat, e și un răspuns la ce se întâmplă în sistemul de stat. Cum vedeți această dezvoltare?

O văd benefică pentru că existența a doi poli concurențiali din perspectiva organizării celor două sisteme va aduce un plus în piața medicală din România. Toate țările au sistem alternativ și în toate țările s-a dovedit că sistemul privat este mai eficient decât cel public, chiar dacă în țările nor­dice ei gospodăresc aceiași bani. E o singură casă de asigurări, dar sunt ope­ratori pu­ blici și operatori privați, iar cei privați sunt mai eficienți decât ceilalți. Din acest joc concurențial ar trebui ca toată lumea să câștige. Eu văd că există, din punct de vedere medical, o singură comunitate medicală, care trebuie să comunice foarte bine pentru binele pacientului. Pacientul este același, are posibilități de acces diferit, ușile îi sunt deschise și într-o parte și alta, întredeschise deocamdată pentru sistemul privat, din păcate, pentru că nu există un sistem de asigurări private coe­rent care să le susțină nevoile și eforturile de a accesa nivelul de calitate. Sunt convins că investiții vor fi atrase și din sistemul public și că din acest punct de vedere va exista o uniformizare pe care o dorește toată lumea.

Cum vedeți evoluția sistemului privat?

Esențial pentru viitor este trainingul, modul în care vom reuși să ne instruim colegii care lucrează fie în sistemul public, fie în cel privat. Condiția hotelieră, existența unor echipamente sunt ușor de îndeplinit, condiția educațională cea la care am făcut referire, cât de greu ne instruim colegii, mi se pare că este mai greu de atins. Iar la nivel național, concurența noastră este cu celelalte țări, care au o ofertă mult mai

atractivă pentru colegii noștri și atunci ar trebui să fim de aceeași parte a baricadei, ca să vedem cum ne putem ține colegii aici, astfel încât să putem oferi un serviciu medical românilor cu români. Este unul din dezideratele creării acestui spital, este un vis pentru noi și sperăm să reușim să îl îndeplinim. Avem astăzi 400 de angajați, suntem un spital care are veleități academice puternice, suntem parte a unei rețele importante. Vrem să avem o abordare națională, să existe astfel de spitale în toată țara, iar în ansamblu pacientul să poată avea aproape de el posibilitatea de a intra într-un circuit performant, care să îl conducă repede la un diagnostic corect și complet, și astfel la o abordare cât se poate de modernă. Visul nostru este să existe la nivel național și o alternativă educațională, un institut care să poată să ofere proiecte educaționale tuturor medicilor interesați, pe o platformă modernă, internațională, accesibilă cu ușurință.

Care sunt planurile de viitor?

Extinderea activității de spital, avem 60% din această clădire ocupată și mai avem 40% liber, iar până la finalul lui 2018 dorim să ocupăm întreaga clădire, adică 26.000 de metri pătrați, și va fi la momentul respectiv cel mai mare spital privat din regiune. În continuare, dorim extinderea într-o relație directă în teritoriu cu spitale care să aibă legătură funcțională cu acest spital, el fiind conceput ca un spital terțiar și în jurul lui sateliți care să trateze pacienți cu diverse grade de dificultate și atunci când nivelul de competență este depășit să fie ajutați de acest centru. Și invers, noi să oferim educație celor care se află în teritoriu și vor implementa acolo măsuri moderne de practică medicală.

strategie

PRIMUL MILION AL UNUI STARTUP DELIA MĂRGĂRIT, Managing Partner, The Good Company

Cum au reușit Ana Stănel și Delia Mărgărit, fondatoarele The Good Company, să ajungă la o cifră de afaceri de peste un milion de euro în mai puțin de trei ani de când au pornit pe cont propriu? de Loredana Săndulescu La aflarea acestei sume, mi-am zis, wow,

mai există și startup-uri care cresc precum Făt Frumos din povești, într-o industrie a comunicării care, pe la noi, părea să fi intrat în depresie în ultimii ani din varii motive – ba bugete tăiate, ba crize de identitate, ba clienți care nu prea știu ce vor și tot schimbă agenții și nu numai. Am fost așadar curioasă să le aflu povestea și mai ales ce au făcut de au ajuns în acest punct cu businessul lor.

POZIȚIONAREA Când le-am întrebat ce are agenția lor di­ ferit, Ana Stănel mi-a explicat în primul rând că nu este vorba de o agenție, ci des­pre un hub de consultanță în domeniul marketingului și comunicării care, bonus, realizează și implementări. Evident, există multe puncte de intersecție între The Good Company și alți jucători din industrie, mi-a explicat cofondatoa­ rea companiei – competențele de bază, mecanica rolurilor, organizarea până

“O minimă educație financiară este absolut esențială pentru orice antreprenor aflat la început de drum, oricât de artist și creativ crede că este.”

DELIA MĂRGĂRIT, Managing Partner, The Good Company

54

la un punct. Elementul diferențiator este felul în care se percep pe sine: „Din punctul nostru de vedere agențiile sunt niște prestatori, iar noi suntem niște «insiders from the outside», de aceea noi nu avem clienți, ci parteneri, pe care urmărim să îi ajutăm să își atingă obiectivele de business printr-o strategie întotdeauna de bun simț și un mix de tactici de marcom adecvate”, punctează Ana Stănel, care de asemenea spune că privește businessul partenerilor de o manieră intraprenorială. Compania pe care conduce vine cu un arsenal de experiență și de diversitate în cadrul membrilor echipei, care îi ajută să fie cross-functional pe orice proiect preiau, astfel încât să genereze cel mai bun mix de soluții de care sunt capabili. Spre exemplu, nu au reciclat niciodată vreo idee și nu folosesc cuvinte precum „(nu) trebuie”, „nu putem”, „ușor”, „acum” și încearcă să le explice clienților de ce ele funcționează până la un punct, dincolo de care trebuie să ții cont de ideea de ansamblu ca să faci rotițele să meargă.

EXPERIENȚA La momentul pornirii businessului, fiecare dintre cele două antreprenoare a venit cu un capital de încredere din partea unor clienți care au creat un nucleu dur de start și care și astăzi sunt alături de ele. Ana Stănel are peste 14 ani de experiență în discipline multiple din domeniul marketingului, de la planificare strategică la implementare integrată

strategie

pentru clienți locali și internaționali, iar Delia Mărgărit are peste 12 ani de experiență în comunicare în unele dintre cele mai mari agenții de PR de pe piața locală. A mai contat și faptul că au pornit împreună pe acest drum. “Nici una dintre noi, pe cont propriu, nu ar fi putut ajunge aici”, este ferm convinsă Ana Stănel. În rest, au fost conștiincioase, au muncit “de le-au sărit capacele”, “nimic glamorous sau dramatic, doar muncă”.

ATITUDINEA „Dacă ar fi fost să analizăm industria în care am pornit acest business, ar fi trebuit să spunem stop din prima lună”, povestește Delia Mărgărit. La fel, și dacă ar fi fost să ceară feedback de la colegi, foști colegi, prieteni din industrie, s-ar fi descurajat înainte de a porni la drum. „E o industrie dificilă, cu mulți jucători, unii dintre ei foarte buni, însă secretul este să nu te intereseze ce fac alții, ci să te intereseze să nu lași garda jos și să nu-i lași pe cei din jur să gândească în locul tău”, crede cofondatoarea The Good Company, care spune că a știut de la început că The Good Company va fi un business devotat unui tip de client, nu unui anume client, că aproape nimic nu e urgent și nu trebuie să devină urgent dincolo de orele de program și angajații trebuie să fie cea mai importantă resursă a companiei. De asemenea, a aflat că cei mai buni angajați sunt pretutindeni, că un om poate să lucreze de oriunde, dacă vrea să lucreze. În interiorul echipei, se ferește de oamenii care fac din muncă o obsesie, preferă oamenii eficienți, care ies din zona de confort și experimentează continuu și nu uită că, în acest domeniu, inspirația și autoeducarea nu au program 9.0018.00. Chiar dacă au pornit de la zero, cele două antreprenoare s-au ferit de competiția prețurilor mici și a proiec­ telor pe bandă rulantă, au vizat parte­ neri cu notorietate și branduri cunoscute, chiar dacă asta a presupus curajul de a lupta cu competitorii de ligă mare.

STRATEGIA Pentru că ambele sunt persoane organizate și rapide, nu e nevoie de prea multe discuții pentru a stabili regulile de bază. Pentru că totuși au stiluri diferite de lu­cru, și-au împărțit clar responsabilitățile, iar decizia finală o ia

persoana responsabilă de acel proiect/ sarcină, fără frustrare sau regret de cealaltă parte.

EVOLUȚIA Businessul a pornit, în august 2014, în patru – cele două antreprenoare și două colege, junioare. Au început să lucreze în echipe de câte două, de acasă.

De Crăciun, s-au întâlnit pentru prima oară toate în același loc, iar la două luni după aceea s-au mutat în primul sediu, o cameră subînchiriată în zona Unirii.

Primul an a fost unul de creștere pe „orizontală”, abia pe final de 2015 au început să fie căutate de mai mulți clienți. Începuse să se audă că fac treabă bună. În prezent, există mai multe echipe de cont dedicate, dar și strategie, media și conținut, la care se adaugă o agenție de creație afiliată, Digital Friday, și lucrează pentru clienți din mai multe industrii – tech, fashion, construcții, auto, retail sau horeca (Canon, Huawei, LG, Otter, Proleasing Motors, Bravo Europa, Nenea Iancu etc.).

ANA STĂNEL, Managing Partner, The Good Company

PROVOCĂRILE Cea mai mare provocare o reprezintă bugetele alocate proiectelor versus volumul de muncă pentru respectivele proiecte, este de părere Delia Mărgărit.

De aceea echipa lor lucrează pe baza unui time-sheet intern care ne permite o analiză detaliată a proiectelor și a resurselor implicate, pentru a ajuta / schimba / relua / reface. O altă provocare este capcana lipsei de timp, care nu trebuie să se transforme într-o scuză permanentă. Nu în ultimul rând, o provocare este echipa în ansamblul ei, cu momente de satisfacție dar și de frustare, iar rolul unui antreprenor este de a fi tampon, dar și remediu între toate aceste emoții (constructive sau nu).

“E bine că suntem două, că provocările se împart pe patru umeri și aceasta înseamnă că, cel puțin la acest nivel, putem trece împreună peste orice dificultate.”

ANA STĂNEL, Managing Partner, The Good Company

55

strategie

REȚETA UNUI EVENIMENT PERFECT O locație potrivită poate transforma un eveniment într-un succes. Un punct în plus merge către o petrecere în aer liber, care transformă interacțiunea și creează o atmosferă deosebită. Este ceea ce oferă Jubile Concept. de Alexandru Ardelean În București este o inflație de evenimente tot timpul anului. Din acest

motiv, organizatorii caută mereu locații speciale, care să poată oferi momente de neuitat. A fost punctul de plecare pentru Jubile, furnizor al Casei Regale a României, care vrea să răspundă celor care își doresc evenimente altfel și inaugurează o nouă locație în zona de nord a Bucureștiului, Jubile Concept: Events – Art – Party. Locația cuprinde cinci saloane cu un design interior elegant, în stilul Art Deco, dar și cu o grădină și piscină, ideale pentru petrecerile în aer liber.

Designul Jubile Concept se încadrează în stilul Art Deco, inspirat și din tehnologia actuală, cu linii netede, forme geometrice, aerodinamice și culori strălucitoare. Noutatea saloanelor constă în faptul că acestea au pereți mobili, astfel încât să poată găzdui 1.000 de persoane într-o singură sală grandioasă. “Aducem pe piață un nou concept de locație pentru evenimente private, care să fie versatil și ușor de adaptat pentru diferite tipuri de ocazii: petreceri în aer liber, expoziții de artă, teatru, gale, lansări de produs, conferințe, convenții, simpozioane, cocktail party-uri, dar și cele sociale, precum cununii în aer liber, aniversări, nunți etc. Partea fascinantă a Jubile Concept e grădina spațioasă care este într-un perfect echilibru cu piscina și care creează zona ideală pentru petrece­ rile în aer liber”, spune George Ciaușu, managerul Jubile Concept.

Pentru cei care caută un loc aparte pentru petrecerea aniversară, pentru garden party-uri sau pentru altfel de evenimente în aer liber, Jubile Concept pune la dispoziție și servicii dedicate. Echipa de profesioniști oferă consultanță în organizarea petrecerii prin meniuri perso­ nalizabile, pachete opționale în funcție de preferințe și tematica evenimentului și multe altele.

56

strategie

UN MENIU MEREU ALTFEL Dincolo de locație, succesul unui eveniment depinde în mare măsură și de meniul oferit, motiv pentru care Jubile asigură și servicii de catering, prin Jubile Catering, iar cele mai interesante propuneri sunt bicicletele și barurile speciale pentru outdoor. Cum burgerul a ajuns să fie cel mai popular preparat din meniurile restaurantelor în întreaga lume, inclusiv în Romania, Burger Bar-ul creat de Jubile aduce burgeri savuroși, în combinații ingenioase de ingrediente si sosuri. O altă ofertă dedicată petrecerilor în grădină este barul de salate. Acesta este o alternativa nutritivă, practică și foarte populară în rândul celor care aleg să ducă un stil de viață sănătos.

Acest concept are un display atractiv, cu o gamă variată de ingrediente proaspete, gustoase și nutritive. Sunt puse la dispoziția invitaților diverse legume, semințe de in, muguri de pin, sâmburi de caise, de floarea-soarelui sau dovleac ori germeni de plante, precum germeni de ridiche, afilă, mazăre, precum și plante aromatice, proaspete, la ghiveci. Invitații pot să își alcătuiască, după preferințe, propria lor salată din cele peste 20 de ingrediente disponibile, cu sau fără carne. Pentru un plus de savoare, bufetul pune la dispoziție și morcovi, ridichi, castraveți, năut, porumb, asortiment de brânză, biscuiți și grisine, dressing-uri și uleiuri aromate. Și pentru că orice petrecere are nevoie și de momentul dulce, Jubile a

creat un produs special, Candy Bar-ul pe Bicicletă. Acest concept va deveni unul dintre principalele atracții ale oricărui eveniment. Deserturile puse la dispoziție sunt realizate artizanal în laboratorul propriu.

Se poate alege și un display special al dulciurilor, astfel încât să fie în legătură directă cu tematica evenimentului sau a petrecerii.

Oferta Jubile mai include și alte momente speciale, care desăvârșesc orice petrecere în grădină: live cooking, indiferent că este vorba de desert sau barbecue. Desertul live cooking station creează un adevărat spectacol, cu deserturi interesante preparate chiar în fața invitațiilor: ba­nane flambate (Bananas Foster), Cherry Jubilee, Crep Suzette, Peach Melba sau Melon Glace. Un delicios barbecue live vine în fața invitaților prezentat într-un show live, interactiv, cu o abundență de arome și diferite tipuri de carne.

57

strategie

UFUK TANDOGAN, CEO Garanti Bank Romania

BANKING CU FEEDBACK INSTANTANEU Inițial a fost o provocare, dar băncile au înțeles rapid că social media este o oportunitate – aceea de a afla în timp real ce cred consumatorii despre produsele și serviciile tale, spune Ufuk Tandoğan, CEO Garanti Bank România. de Oana Voinea Cum modelează rețelele sociale serviciile financiare și cum se raportează Garanti Bank la aceste rețele?

Social media contribuie din ce în ce mai mult la transformarea relației dintre instituțiile financiare și clienții acestora. Oamenii se așteaptă la informații livrate rapid și la posibilitatea de a lua legătura cu reprezentanții acestor instituții, în timp real. În acest context, băncile au primit provocarea de a deveni “sociale” și deschise în strategiile de comunicare, dar și de a administra feedback-ul într-un interval de timp scurt. De asemenea, pot afla ce cred consumatorii despre produsele și serviciile lor, provocarea devenind astfel o oportunitate pentru instituții de a face ajustările potrivite în conformitate cu opiniile primite și de a oferi clienților serviciile așteptate. Rețelele sociale sunt un potențiator de încredere esențial și, tocmai de aceea, Garanti Bank a dezvoltat o strategie de comunicare multi-channel. Suntem prezenți activ pe Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram și avem propriul canal de YouTube.

Pagina de Facebook a fost lansată în 2010, printre primele în cadrul sistemului bancar din România, iar în prezent numără aproape 360.000 de fani.

Suntem cea de-a doua bancă, după numărul de utilizatori care ne urmăresc pagina de Facebook, dar și în funcție de interacțiunea acestora cu noi. Pe LinkedIn, pagina Garanti Bank are aproape 8.000 de followers.

Care sunt proiectele mai recente ale Garanti Bank pentru pagina de Facebook a companiei?

Punem accentul pe componenta de educație financiară, combinând 58

informa­ț iile relevante despre produsele și serviciile noastre cu sfaturi utile despre accesarea și folosirea diferitelor instrumente financiare. Sub hashtag‑ul #Des­ coperaRomania, încurajăm utilizatorii să afle mai multe despre unele dintre cele mai spectaculoase și unice peisaje din țară. Începând cu septembrie 2016, am lansat un proiect foarte drag nouă, care prezintă membrii echipei noastre, atât din sediul central, cât și la nivelul rețelei naționale de agenții. Aceste postări sunt adunate sub hashtag-ul #pozadevineri, fiind foarte apreciate de fani, cu un reach cumulat de peste 1,4 milioane de oameni.

Mai mult de 85.000 de utilizatori au interacționat cu aceste postări.

Cum vedeți viitorul social media raportat la domeniul bancar?

Încet, dar sigur, social media a depășit în ultimii ani toate celelalte canale tradiționale de comunicare, devenind o parte integrată în viața fiecăruia dintre noi. Este important pentru instituțiile financiare să-și caute clienții în mediul di­gital, adaptându‑și constant produsele și serviciile. Desigur, acest lucru înseamnă o investiție continuă în resursele folosite în social media și dorința constantă de a îmbunătăți relația cu clienții prin intermediul platformelor de socializare. În același timp, există discuții privind potențialul platformelor social media de a deveni instrumente financiare, permițând ca realizarea anumitor tranzacții să aibă loc prin intermediul acestora. Garanti, de exem­plu, a integrat în pagina sa de Facebook platforma Garanti e-support, care le permite utilizatorilor să primească răspunsuri la întrebările lor referitoare la produsele și serviciile băncii în mai puțin de 48 de ore. De cele mai multe ori, însă, răspunsul este oferit aproape instantaneu.

Care este strategia de social media a Garanti Bank pentru 2017?

De la începutul anului, numărul de fani de pe pagina de Facebook a Garanti Bank a crescut cu aproximativ 50.000. Suntem a doua bancă prezentă pe piața locală în funcție de interacțiunea cu fanii, iar scopul nostru pentru acest an este să continuăm să extindem comunitatea de pe Facebook, dar și de pe celelalte rețele de socializare pe care le gestionăm. În același timp, ne vom concentra pe diversificarea conținutului și pe menținerea utilizatorilor captivați de informația pe care le-o prezentăm.

CONCERT

ANGELA GHEORGHIU Tenor

TEODOR ILINCĂI

FILARMONICA GEORGE ENESCU Dirijor

EUGENE KOHN

15 SEPTEMBRIE ORA 20.30

PIAȚA CONSTITUȚIEI INTRAREA LIBERĂ ORGANIZATOR

PARTENERI MEDIA

PORTOCALIU: POLICROMIE: C: 0 Pantone 22-1 C M: 40 CULOARE SPECIALA: Y: 100 Pantone 130 C K: 0

BLEU: C: 82 M: 0 Y: 0 K: 0

POLICROMIE: Pantone 232-2 C CULOARE SPECIALA: Pantone 801 C

strategie

© Aleksey Popov / Dreamstime.com

CUM FOLOSIM REALITATEA AUGMENTATĂ ÎN BUSINESS? 60

DE LA FILTRE AMUZANTE PE SNAPCHAT LA APLICAȚII PE CARE MARILE COMPANII LE FOLOSESC PENTRU A-ȘI PROMOVA ȘI VINDE PRODUSELE NU E CALE ATÂT DE LUNGĂ.

PREGĂTIȚI-VĂ, PENTRU CĂ REALITATEA DE BUSINESS VA FI TOT MAI AUGMENTATĂ. de Loredana Săndulescu

strategie

Suntem într-o eră a tehnologiilor care se apropie de ceea ce

până nu demult părea SF. Doar că, după ce uimesc prin elementul de noutate, multe își găsesc cu greu aplicabilitate în viața de zi cu zi sau în business. Nu este cazul realității augmentate, care, deși inițial nu era înțeleasă la adevărata ei valoare, își creează acum multiple moduri de a fi pusă în practică în diverse arii de business, de la design interior la domeniul educațional sau industria cosme­ticelor. În primul rând, trebuie precizat de la bun început că realitatea augmentată nu este totuna cu realitatea virtuală.

Realitatea augmentată înseamnă o îmbinare între lumea reală și cea digitală, în timp ce în cazul realității virtuale se creează un mediu digital complet nou. Potențialul ambelor tehnologii este în egală măsură mare. Potrivit unui studiu al Ericsson ConsumberLab, intitulat “Merged Reality”, atunci când realitatea fizică și cea virtuală vor începe să se întrepătrundă, viețile oamenilor, modul în care trăim, lucrăm și consumăm informații se vor schimba în mod fundamental. 7 din 10 utilizatori familiarizați cu conceptele de VR și AR consideră că realitatea virtuală (VR) și realitatea augmentată (AR) vor ajunge să fie utilizate în mod obișnuit în media, educație, turism, vânzări, la locul de muncă sau în interacțiuni sociale. Utilizatorii se așteaptă ca ecranele virtuale să înceapă să înlocuiască televizoarele și cinematografele în mai puțin de un an. Iar pentru ca VR și AR să se îmbine cu realitatea fizică și să devină la rândul lor realitate comună este nevoie de tehnologia 5G, care le oferă utilizatorilor mai multă mobilitate.

FRUMUSEȚEA AUGMENTATĂ Cu fiecare nouă tehnologice care apare, se poate schimba un model de business, iar dintre inovațiile ultimilor ani realitatea augmentată este una dintre cele mai versatile, cu aplicabilitate pe zona de traininguri, retail, design interior, cosmetice. În industria de beauty, de pildă, în ultima perioadă s-au concretizat câteva proiecte extrem de elocvente în acest sens. Nume mari din industria cosmeticelor, printre care Benefit, L’Oréal sau Bobbi Brown, au descoperit deja avantajele utilizării acestei tehnologii și au semnat parteneriate cu dezvoltatori de aplicații AR, precum Perfect365, YouCam, ModiFace sau Meitu. Anul acesta, L’Oréal a semnat un parteneriat global cu Perfect Corp., unul dintre cei mai mari dezvoltatori de aplicații din sfera augmented reality (AR), printre care YouCam Perfect Selfie Camera, YouCam Fun și YouCam Nails. Prin acest parteneriat, gigantul mondial din industria cosmeticelor a anunțat că integrează toate colecțiile de make-up ale brandurilor L’Oréal din întreaga lume în YouCam Makeup. Practic, cei care descarcă aplicația pot testa gratuit toate colecțiile de make-up ale L’Oréal, pot afla informații despre produse și le pot chiar cumpăra fie prin intermediul aplicației, fie direct în magazin.

Tot anul acesta, în primăvară, producătorul de cosmetice Estèe Lauder a semnat cu Perfect Corp. un parteneriat pentru promovarea gamei de rujuri Pure Color Love în UK prin AR în spații de retail pentru a conecta mai bine experiența din magazin cu cea din online. Un alt brand de cosmetice care a intrat pe teritoriul AR este Benefit, printr-un parteneriat semnat cu dezvoltatorul de aplicații Meitu. Brandul a anunțat lansarea pentru piața din UK, pe platforma Meitu, a aplicației MakeupPlus, prima pe segmentul AR în domeniul produselor pentru sprâncene. Și acesta este doar începutul unor colaborări în industria de beauty care vor lua din ce în ce mai multă amploare. Un studiu recent arată că impactul AR asupra vânzărilor de produse cosmetice este demn de luat în considerare. Din analiza comportamentelor

CE ÎNSEAMNĂ ȘI CUM FUNCȚIONEAZĂ AR Realitatea augmentată înseamnă contopirea lumii reale cu lumea digitală. Pentru obținerea acestui efect este nevoie în primul rând de un device cu o cameră (telefon, tabletă sau laptop). O aplicație ce oferă o experiență de realitate augmentată folosește camera telefonului și, utilizând algoritmi avansați de analiză a imaginilor, detectează anumite elemente în imagini, în timp real. În funcție de ce anume detectează, aplicația poate oferi diferite experiențe, adăugând pe ecranul telefonului conținut digital (un video, o imagine, un obiect 3D) ce se mulează pe elementele detectate în realitate. Mișcând telefonul în diferite direcții, obiectul digital adăugat rămâne lipit de locul inițial, din realitate, oferind iluzia că face parte din aceasta.

de consum și cumpărare ale utilizatoarelor de aplicații precum YouCam Makeup, se pare că acestea sunt mai predispuse să cumpere produsele cosmetice decât cele care nu au folosit aplicația. Totodată, consumatoarele din Generația Z sunt de zece ori mai predispuse să cumpere cosmetice după ce le-au testat prin intermediul aplicației.

BUSINESSUL DESCOPERĂ AR Am discutat despre impactul realității augmentate în business cu George Mîncilă, care în 2013 a implementat prima sa aplicație ce folosea realitatea augmentată pentru unul dintre marii producători auto și care în prezent conduce Craftars, o companie de tehnologie specializată în dezvoltarea de aplicații AR. Exemplele pe care ni le-a oferit sunt extrem de variate. Transpunerea realității augmentate în business poate însemna o aplicație care ajută agenții imobi­liari să vândă apartamente noi, goale, arătând sugestii de mobilare în timpul vizionării. Obiecte digitale (mobilă) pot fi plasate și aranjate în spațiul gol și vizionate cu ajutorul telefonului. Același lucru se poate face înainte de închirierea unui spațiu de birouri sau de cumpărarea mobilei pentru amenajarea unui spațiu. De asemenea, se poate viziona dispunerea standurilor, a rafturilor și plasărilor de produse în magazine, de orice mărime.

O altă utilitate poate fi aducerea la viață a unor reclame, prin intermediul unor vi­deo‑uri sau animații 3D. O astfel de platformă a creat George Mîncilă pentru o companie de media din Singapore, unele reclame din print fiind 61

strategie

augmentate cu ajutorul unei aplicații. De alt­ fel, specialistul este de părere că realitatea augmentată își va face loc în toate domeniile, însă unele utilități sunt mai clare decât altele.

Una dintre cele mai evidente și folosite este plasarea obiectelor de mobilier în realitate.

IKEA a testat tehnologia încă din 2013, când catalogul putea fi scanat pentru a vedea cum piesele de mobilier se integrează în spațiul ce urmează să fie amenajat, și a anunțat în iunie anul acesta că lucrează la o nouă versiune, îmbunătățită cu noile capabilități ofe­ rite de Apple.

Realitatea augmentată poate fi de asemenea folosită în industrie, oferind instrucțiuni tehnicienilor ce manevrează sau repară anumite mecanisme, sau în depozite mari, pentru găsirea mai rapidă a anumitor produse. O altă direcție interesantă, ce arată potențialul AR în educație, este Anatomy 4D, prin care se poate descoperi, într-un mod vizual interactiv și rea­ list, anatomia corpului uman. Producătorul de ochelari RayBan oferă o aplicație prin care utilizatorii pot testa produsele de oriunde, doar cu ajutorul telefonului.

Domeniul care a popularizat cel mai mult realitatea augmentată este divertismentul, mai exact jocurile precum Pokemon GO și experiențele de tipul filtrelor/măștilor oferite în ultima perioadă de platformele de social media Facebook, Instagram, Snapchat. „Deși acestea nu sunt tocmai utilizări productive ale tehnologiei, ele țin utilizatorii lipiți de conturile de social media, dovedind atracția și interesul oamenilor față de acest nou tip de experiență”, punctează George Mîncilă.

Remarcabil din punctul să de vedere este și proiectul Disney de animare a personajelor din cărțile de colorat prin intermediul realității augmentate. Tot pentru copii, aplicațiile Color Alive și QuiverVision folo­ sesc desenele pentru a recrea personajele 3D. Nu în ultimul rând, interesante sunt și platformele ce oferă posibilitatea folosirii unei aplicații pentru o experiență de realitate augmentată, dar cu beneficiul costului mai redus decât crearea unei aplicații individuale. Un exemplu de astfel de platformă este layar, folosită și ca mediu de prezentare pentru afișul animat cu AR al artistei Andra.

Specialiștii în domeniu sunt de părere că tehnologia își poate găsi aplicabilitate tot mai mare în domeniul construcțiilor (cine nu vrea să vadă cum va arăta concret proiectul de casă, la care au acces doar sub forma unui desen?), dar și în domeniul medical sau al training-urilor, precum și în turism (tururi de muzeu sau de clădiri). Utilizările sunt multiple și cu siguranță AR își va extinde din ce în ce mai mult aplicabilitatea, cu timpul.

62

CÂT COSTĂ O APLICAȚIE AR? Costurile pentru dezvoltarea unei aplicații de mobil încep de la 10.000 de euro.

Pot exista cazuri și mai ieftine, dar acest lucru înseamă renunțarea la anumite caracteristici. În general, costurile depind de mai mulți factori. Aplicația poate fi dezvoltată doar pentru Android, doar pentru iOS sau pentru amândouă.

Poate exis­ta varianta doar pentru telefoane, pentru tablete sau ambele. Apoi depinde ce anume face aplicația și aici sunt extrem de multe variabile. În plus, se adaugă un cost generat de folosirea unor scenarii de realitate augmentată.

Recunoașterea obiectelor din imagini este dificilă, tehnologia este cercetată continuu de câteva companii, la nivel global, și licențiată de acestea dezvoltatorilor din toată lumea. Astfel, pe lângă cunoștințele în domeniu, este nevoie și de o astfel de licență. În 2011, compania Metaio, cumpărată în 2015 de Apple, licenția folosirea tehnologiei cu 20.000 euro / aplicație. Costul a tot scăzut, în prezent existând variante între 1.000 și 5.000 euro de la companii precum Wikitude, Vuforia sau Kudan.

Tim Cook, CEO-ul Apple, declara într-un interviu anul acesta că este atât de entuziasmat de realitatea augmentată, încât îi vine să urle de bucurie. Așa că primul pas în a o transforma într-o experiență de amploare este să o implementeze în sistemul de operare, lucru ce se va și întâmpla din toamnă odată cu lansarea iOS 11.

strategie

GEORGE MÎNCILĂ, CRAFTARS Realitatea augmentată există de ceva timp, însă noile tehnologii și implicarea giganților (Snapchat, Facebook, Nintendo) au contribuit la popularizarea acesteia. Costurile pentru implementarea unei aplicații cu AR sunt destul de mari, totuși în scădere față de anii trecuți, iar promovarea acestei tehnologii va accelera cererea, stimulând companiile să o implementeze. La începutul verii, Apple a anunțat introducerea capabilităților de AR direct în sistemul de operare iOS al telefoanelor și tabletelor începând cu iOS 11.

Astfel, începând din această toamnă, accesul dezvoltatorilor la această tehnologie va fi mai ușor și mai ieftin. Acest lucru înseamnă că vom vedea mai multe aplicații ce folosesc AR, stimulând competitivitatea și creativitatea în domeniu.

Utilizatorii se vor bucura de experiențe noi și interesante, iar noi, dezvoltatorii de aplicații, vom avea un public din ce în ce mai mare. Nu va dura mult timp până ce Google va integra capabilități similare în sistemul lor de operare, Android. Există deja ceva similar, însă doar pe dispozitive speciale, cu două camere.

63

strategie

Punct de vedere

NU POȚI SĂ ZBORI LEGAT DE PĂMÂNT Datoriile sunt un simptom al unui comportament financiar dezordonat și impulsiv. Dar există soluții pentru a scăpa de ele mai repede decât crezi. E nevoie însă de calcule și disciplină. de Adrian Asoltanie Sunt expert în făcut datorii. În timpul crizei din 2009 am adunat

aproape 200.000 de euro datorii în 18 luni pentru afacerea și familia mea. Bănci, rude, prieteni, cămătari, furnizori mi-au susținut naivitatea. Nu eram singurul rupt de realitate. Analiștii și politicienii ziceau: „Criza e în America, nu la noi”, „Piața o să-și revină imediat”, „România e tigrul Europei”. Cam ca acum.

Cel mai dur moment a fost când s-a pus problema să vând casa pentru a returna banii și a trebuit să-i spun adevărul soției. Din fericire, am alături o soție care mi-a spus: „Împreună am intrat în asta, împreună o să ieșim!”. Și am petrecut următorii cinci ani achitând toate datoriile. În 2015, la sfârșitul acestui efort, ne-am spus: „Never again!”. Am învățat o lecție scumpă: „cine împrumută este sclavul celui de la care a împrumutat”. Dacă nu ai datorii, te implor să rămâi așa. Dacă ai apucat să faci credite sau alte împrumuturi, iată cum poți să scapi de ele cel mai eficient, pentru a simți din nou gustul dulce al libertății. Descarcă și completează formularul de buget de pe adrian.asoltanie.com/formular-buget. Majoritatea oamenilor habar nu au de totalul datoriilor lor, ce dobânzi plătesc, cât e principalul / dobânda. Nu poți să schimbi ceva ce nu cunoști.

Pentru orice datorii, cu excepția creditului de casă, cea mai eficientă metodă este BULGĂRELE DATORIILOR: • Adună un fond de urgență de minimum 1.000 – 2.000 de lei.

Asta o să te ajute să rezolvi eventuale urgențe viitoare și vei evita să întrerupi procesul care urmează.

• Scrie o listă cu datoriile tale în ordine crescătoare a valorii, indiferent de dobândă.

• Au prioritate datoriile către stat, care are puterea de a-ți distruge viața rapid și cinic.

• Achită minimum din fiecare datorie care ți-ar putea crea complicații viitoare (executări, procese).

• Achită cea mai mică datorie în cel mai scurt timp. Aceasta e prima ta victorie, care te va motiva să mergi mai departe.

• Treci la următoarea cu entuziasm. Și apoi la următoarea. Cu banii eliberați vei putea să ataci datorii din ce în ce mai mari.

• Ai răbdare și perseverență. Nu te aștepta să ieși în două luni din groapa pe care ți-ai săpat-o ani de zile. În cazul creditului pentru locuință, singurul cu care sunt de acord în anumite condiții, soluția este să-l ataci pe două 64

fronturi. Această metodă i-a ajutat pe unii dintre cunoscuții mei să-și achite credite pe 25-30 de ani în 7-10 ani. Iată cum: • Cere scadențarul detaliat al ratelor de la bancă.

• Vezi cât reprezintă creditul principal și cât e dobânda totală. Imaginează-ți câte lucruri ai putea să faci cu banii respectivi. În cazul meu, un credit de 40.000 de euro purta o dobândă de 40.000 de euro. Ne-am dat seama că dădeam băncii 20 de vacanțe de 2.000 de euro pe an.

• Ratele de la începutul creditului sunt formate de obicei din multă dobândă și puțin principal. De exemplu, o rată de 300 de euro poate fi formată din 230 de euro dobândă și 70 de euro principal.

• Secretul plății creditelor mari este să le ataci din două direcții. De exemplu, de fiecare dată când achiți rata de 300 de euro, mai găsește 70 de euro ca să ștergi încă o lună de principal. Vor dispărea astfel 2 luni din credit în loc de una. Creditul tău pe 30 de ani va deveni unul pe 15.

• Asigură-te că banca încasează suma suplimentară ca plată în avans a principalului. E posibil ca banca să-ți solicite multiplu de principal – adună-l și achită-l o dată la 3 luni. Menționează clar: plată în avans a principalului.

• Cere scadențarul după fiecare plată pentru a te asigura că au dispărut lunile achitate în avans.

Datoriile sunt un simptom al unui comportament financiar dezordonat și impulsiv.

Completează bugetul. Folosește cash mai des. Taie cardurile de credit. Nu investi bani împrumutați. Preia controlul banilor tăi ca să poți avea controlul vieții tale. Educația financiară nu e despre bani, e despre viață!

ADRIAN ASOLTANIE Are experiență de business de peste 22 de ani, din care 15 ca antreprenor. După ce a învățat în cel mai dur mod lecțiile crizei din 2009-2010 la nivel personal și de business, și-a dezvoltat pasiunea și misiunea de a-i ajuta și pe ceilalți să evite greșelile pe care le-a făcut. În 2016 s-a alăturat echipei de traineri de la Selftrust Academy.

strategie

COMPANIILE SE ÎNTORC LA ȘCOALĂ Fiindcă angajatorii din țară își găsesc din ce în ce mai greu meseriași calificați, companiile pun bazele unor programe de ucenicie plătite, la finalul cărora recrutează tinerii absolvenți. de Ovidiu Neagoe

© Andor Bujdoso / Dreamstime.com

Românii nu au talent. Cel puțin pe piața

muncii, unde ne confruntăm cu cel mai acut deficit de talente raportat vreodată în țara noastră. O arată datele ultimei ediții a studiului “ManpowerGroup privind Deficitul de Talente”, potrivit căruia trei sferturi dintre angajatorii români întâmpină dificultăți în ocuparea posturilor vacante, “performanță” la care ne mai întrec doar Taiwan și Japonia. Cercetarea realizată de ManpowerGroup România a mai subliniat 66

faptul că organizațiile întâmpină cele mai mari probleme în ocuparea posturilor de merseriași calificați, muncitori, ingineri și operatori producție. |n clasamentul posturilor dificil de ocupat se mai regăsesc șoferii și personalul pentru hoteluri și restaurante.

Angajatorii consideră că principalul motiv pentru care ocuparea acestor posturi vacante prezintă dificultăți este lipsa candidaților disponibili, adică numărul redus de candidați, identificat drept cauză

a deficitului de 35% dintre angajatori. Mai mult, 21% dintre respondenți consideră că motivul din spatele acestei probleme este lipsa competențelor specifice, iar 18% dintre angajatorii participanți la studiu menționează lipsa experienței practice.

Puse în fața acestei realități ani la rând, fără să mai poată pună baze pe sistemul educațional, care a produs în ultima vreme, în linii mari, absolvenți de licee teoretice, companiile nu au stat cu mâinile în sân și au creat o serie de programe de ucenicie proprii. “În 2007-2008, am început să facem analize privind posturile previzionate ca vacante pe un orizont de zece ani și nu numai pentru pozițiile cheie din organizație, să zicem șefi de departamente, ci am mers chiar până la pozițiile de muncitori din fabricile de ciment”, spune Eliza Udoi, Human Resources Director la producătorul de ciment HeidelbergCement România.

Analiza a fost determinată de vârsta medie a angajaților din fabricile companiei și s-a constatat că, pe măsură ce vor trece anii, HeidelbergCement România va avea din ce în ce mai mulți muncitori care se pensionează. “Noi am identificat de exemplu că și dacă am lua lăcătuși calificați de pe piață, ar fi necesar un orizont de câțiva ani buni ca ei să cunoască echipamentele dintr-o fabrică de ciment, care sunt destul de complexe”, spune Eliza Udoi.

De aici până la nașterea programului Școala de Ucenicie nu a mai fost decât un pas. Prima ediție a programului a fost un succes: 23 din cei 24 de ucenici care au început cursurile au trecut cu brio examenele și au obținut calificarea pentru care s-au pregătit în cei doi ani. Dintre aceștia, cei 21 care au dorit să continue să lucreze pentru companie au primit un post pe măsura calificării lor. În primăvara acestui an, HeidelbergCement România a lansat a doua ediție a Școlii de Ucenicie, unde o nouă serie de tineri vor fi pregătiți, timp de doi ani, pentru calificarea de electrician. În următorii doi ani, compania va pregăti aproximativ 15 ucenici care să devină electricieni într-una dintre fabricile de ciment de la Fieni, Tașca și Chișcădaga.

Tinerii vor parcurge un plan de formare profesională, în colaborare cu un furnizor autorizat, și un plan de pregătire practică și muncă, corelat cu activitatea de mentenanță electrică dintr-o fabrică de ciment, sub îndrumarea unor coordonatori, specialiști cu experiență în domeniu din cadrul companiei. La finele programului, participanții vor susține un examen de absolvire, în urma căruia vor obține un certificat de

strategie

calificare profesională, recunoscut la nivel național și european. “Sunt doi ani în care putem să livrăm o programă profesională care este autorizată și în același timp putem să customizăm acele cunoștințe. Aceste programe, cel puțin pentru specialitățile electricieni, lăcătuși, operatori de cameră, le vom continua pe termen lung. E un program bun”, spune Eliza Udoi. În primăvara acestui an, Camera de Comerț Româno-Germană a lansat, îm­ preună cu trei retaileri cu capital german din România (Hornbach, Lidl și Penny Market), Școala de carte și meserii, un proiect de învățământ profesional dual în domeniul comerțului. Acesta se derulează în cinci orașe din țară: Timișoara, Sibiu, Brașov, București și Buftea. În fiecare dintre aceste orașe, companiile vor forma împreună o clasă, ceea ce înseamnă un total de 120 de elevi implicați în proiect. Un elev absolvent al clasei a opta poate alege să se școlarizeze, începând cu anul școlar 20172018, la una dintre cele trei companii, în domeniul comerciant-vânzător, timp de trei ani. În primul an tinerii vor face practică la una dintre companiile partenere timp de cinci săptămâni, în al doilea an aproximativ două zile pe săptămână, iar în ultimul an vor avea trei zile de practică pe săptămână și două zile vor merge la școală, unde își vor însuși cunoștințe teoretice.

Pe lângă implicarea activă în formarea elevilor pe parcursul celor trei ani, companiile germane vor participa și la exa­ minarea finală și certificarea tinerilor.

După absolvire, elevii vor avea oportunitatea să fie angajați în companiile unde au făcut practică și să își continue construirea carierei în domeniul comerțului. După absolvirea formării în sistem dual, tinerii pot să își continue studiile, să susțină examenul de bacalaureat și chiar să urmeze o facultate. „Prin acest program dorim să canalizăm interesul tinerilor înspre zona

aceasta de meserii, fiind o foarte mare cerere în piață pe acest segment. Suplimentar, Hornbach se implică astfel direct în dezvoltarea forței de muncă la nivel local, îndeplinindu-și și în acest domeniu responsabilitatea socială pe care o resimte față de regiunile unde își desfășoară activitatea”, spune Mihaela Boghiu, director de resurse umane la Hornbach România. Pe perioada școlarizării, elevii beneficiază de o bursă lunară de 400 de lei (200 din partea sta­ tului și 200 din partea companiei), transportul și masa de prânz fiind asigurate de companii pe perioada practicii. Un motiv în plus pentru care tinerii sunt interesați de acest program este și posibilitatea de a se integra încă de pe băncile școlii într-o companie multinațională. „Ne dorim ca pe viitor învățământul profesional să fie susținut și mai puternic de toate mediile abilitate.

Considerăm că învățământul profesional este absolut necesar pentru dezvoltarea viitoarei forțe de muncă din România și ne bucurăm să observăm că numărul de tineri care optează pentru învățământul profesional este în creștere”, spune Mihaela Boghiu, care adaugă că alături de transformarea în poveste de succes a acestui program un plan important este și formarea în mod sustenabil a angajaților Hornbach România, calificați și motivați care la rândul lor să poată dovedi competență, pasiune și implicare în ceea ce fac. Din 2007, de la intrarea pe piața românească a companiei, Hornbach a investit mai bine de trei mi­ lioane de euro în specializarea angajaților.

Angajații orgnizației germane beneficiază de traininguri specifice, cu o puternică componentă practică, dar și de programe de dezvoltare profesională care au ca scop dezvoltarea abilităților de leadership, comunicare sau organizare. Cei care își doresc să avanseze au o multitudine de oportunități, precum și un program de evoluție în carieră asigurat de companie.

“Sunt doi ani în care putem să livrăm o programă profesională care este autorizată și în același timp putem să customizăm acele cunoștințe.

Aceste programe, cel puțin pentru specialitățile electricieni, lăcătuși, operatori de cameră, le vom continua pe termen lung.”

ELIZA UDOI, director de resurse umane la HeidelbergCement România

TABĂRĂ PENTRU VIITORII MESERIAȘI În vara acestui an, OMV Petrom a organizat la Bran Tabăra Meseriașilor din Țara lui Andrei, un program intens la care au participat 300 de elevi de la 23 de școli profesionale și licee din țară.

Elevii selectați studiază în domenii precum petrol și gaze, turism, alimentație, industrie alimentară, mecanică, industrie textilă, pielărie, electric, electronică sau automatizări. Timp de o săptămână, elevii au participat la un program intens, care a vizat atât o profilare vocațională, cât și cursuri de dezvoltare personală, ateliere practice și seri tematice.

Dacă în cadrul atelierelor de dezvoltare personală elevii au învățat noțiuni de bază despre comunicare, lucru în echipă, spirit antreprenorial sau redactarea unui CV, la atelierele practice au simulat un program de muncă real, în care au învățat noțiuni de bază despre meseria aleasă, au primit roluri și responsabilități și au lucrat cot la cot cu mentorii lor.

Succesul anterior al programului a făcut ca din acest an să se alăture taberei alte două companii: ENEL și City Grill. La cele două ediții anterioare ale Taberei Meseriașilor din Țara lui Andrei au participat 470 de elevi (electricieni, constructori, operatori sondă, bucătari, croitori, și frizeri) și 95 de profesori din 38 de licee tehnologice și școli profesionale, fiind acordate 60 de burse de studiu în valoare totală de peste 73.000 de euro.

67

life

LIFE

Festivalul organizat de Asociația Curtea

Festival de lectură Singurul festival de lectură dedicat copiilor a ajuns la cea de-a treia ediție. Narativ va avea loc în weekendurile 7 – 8 și 14 – 15 octombrie, la Colegiul Național „Cantemir Vodă” din București. de Doriana Matei

68

Veche și cofinanțat de Administrația Fondului Cultural Național va oferi celor mici motive să se îndrăgostească de lumea cărților, iar pe părinți îi va învăța să cultive pasiunea pentru lectură a copiilor lor.

Activităţile au fost gândite pentru trei categorii de vârstă: preşcolari, şcolari și adulţi. Cei mici vor avea ocazia să vadă în câte feluri diferite se poate citi o poveste şi cât de distractivă poate fi lectura. Printre activitățile planificate pentru ediția de anul acesta se numără: desenul, dezbate­ rile, compunerea unei coloane sonore pentru cartea preferată și teatrul. În ceea ce-i privește pe adulți, experţi în paren­t ing şi educaţie le vor arăta cum pot face ca lectura să fie mereu la fel de distractivă ca la Narativ, prin numeroase conferinţe şi workshop-uri dedicate lor. Participarea la eveniment este gratuită, de la mic la mare.

Festivalul reprezintă unul dintre instru­ mentele cu care Asociația Curtea Veche luptă împotriva lipsei de interes pentru lectură. Potrivit statisticilor, peste jumătate dintre români au dificultăţi de înţelegere a ceea ce citesc. România se situează pe ultimul loc în Europa la acest capitol. Analfabetismul funcțional are, cu siguranță, legătură cu faptul că suntem țara cu cel mai mic consum de carte pe cap de locuitor, de pe întregul continent. Problema ne privește pe toți, iar, în lipsa unei politici publice care să o combată, fiecare putem să punem o carte frumoasă în mâinile unui copil pe care îl avem în jur, iar companiile pot face și mai mult: nu doar să sprijine acțiunile asociației, ci și să întreprindă unele pe cont propriu, cum ar fi organizarea de evenimente de același tip, pentru copiii angajaților lor.

life

VOCEA AUTENTICĂ

A BALCANILOR UN ARTIST PLIN DE VERVĂ, CARE SURPRINDE ÎN MUZICA SA ESENȚA SPIRITULUI BALCANIC. CONCERTELE LUI, SPUMOASE CA O ȘAMPANIE BUNĂ, SUNT ACLAMATE PESTE TOT, DIN STATELE UNITE ALE AMERICII PÂNĂ ÎN COREEA DE SUD. GORAN BREGOVIC REVINE ÎN ROMÂNIA PE 29 SEPTEMBRIE, LA ARENELE ROMANE. de Doriana Matei Muzica lui Goran Bregovic are darul de a te face să vibrezi, in-

diferent de naționalitatea pe care o ai, de preferințele muzicale și cu toate că nu înțelegi un vers. Cum face artistul de origine sârbă să ajungă la sufletul tuturor ne povestește chiar el.

Sunteți iubit de public peste tot în lume. Cum ați devenit un „love brand”?

Prin sinceritate! Nu sunt un personaj de showbiz. Nu prea apar la televizor și pe internet. Sunt un compozitor de modă veche, care își prezintă creația într-un mod la fel de desuet. Călătoresc peste tot prin lume și îmi cânt muzica, iar oamenii apreciază această onestitate artistică. Deci trebuie ca secretul să fie sinceritatea! A genului muzical pe care îl interpretăm și a noastră ca artiști. Știu că nu mai este la modă să vorbești despre sinceritate, dar la asta îndeamnă genul muzical pe care îl reprezentăm. Este o muzică veche despre sinceritate și autenticitate. Sunt conștient că reprezint o cultură muzicală extrem de localizată, pe un teritoriu destul de restrâns.

De aceea, cred că e un adevărat miracol că sunt ascultat de oameni din Islanda, Siberia, Noua Zeelandă, Coreea de Sud... Locuri foarte îndepărtate.

De ce muzica balcanică reușește să cucerească globul?

Oamenii merg în cluburi și dansează pe muzică modernă, de orice gen, dar o femeie nu va putea niciodată să danseze pe o altă muzică la fel de senzual cum o face pe muzica noastră, balcanică.

Acest gen muzical pur și simplu te împinge să dansezi provocator. Mi-e greu în calitate de compozitor să găsesc o explicație mai profundă pentru succesul de care se bucură muzica mea, dar sunt încântat că, dintr-o cultură muzicală atât de mică și de localizată, pot să țintesc atât de departe.

70

life

“Compun muzică cu bucurie. Nu găsesc nimic dificil în acest proces.”

71

life

Nu ați cântat întotdeanuna acest gen muzical. V-ați început cariera într-o trupă de rock’n’roll.

Trupa de rock’n’roll din care am făcut parte a fost una dintre cele mai aclamate ale momentului tocmai pentru că muzica noastră avea influențe din muzica tradițională. Era, de fapt, un rock’n’roll local, balcanic. Așadar, dintotdeauna am făcut muzică inspirată din tradiție. De unde să te inspiri dacă nu din datină? În tinerețe, alegeam să îmbrac muzica balcanică în haina intitulată rock’n’roll.

De fapt, genul acesta muzical era ca un fel de scutec pentru muzica mea. La un moment dat însă, vine timpul să treci la pantaloni. Simt că astăzi muzica mea a ajuns la un firesc, fiind cântată cu ajutorul instrumentelor tradiționale. A ajuns la maturitate. A schimbat scutecele cu pantaloni. Dar adevărul este că nici trupa de rock’n’roll nu a reprezentat prima mea experiență muzicală. Pri­ mii bani din muzică i-am făcut cântând într-un bar de striptease, la vârsta de 17 ani. Atunci, în adolescență, Dumnezeu mi-a dat un semn... Până la 17 ani, văzusem, datorită muzicii, mai multe femei dezbrăcate decât toți puștii de vârsta mea din vechea Iugoslavie la un loc. Acesta a fost semnul că, urmând această carieră, voi avea o viață fericită. Că asta este ceea ce trebuie să fac cu viața mea.

Cântați, așadar, și compuneți de jumătate de secol. De unde atâta inspirație și energie?

Compun muzică cu bucurie. Nu găsesc nimic dificil în acest proces. Faptul că mă las inspirat de tradiție mă scutește de munca de cercetare. În plus, să cânți alături de muzicieni cum sunt colegii mei din Wedding and Funeral Orchestra este o minune! Muzica se naște din interacțiunea noastră. Așa fac eu muzică. Cânt pur și simplu alături de oamenii mei și de fiecare dată iese ceva special.

Suntem norocoși să urcăm împreună pe scenă de atât de mulți ani! Într-un spectacol, poți ajusta imaginile de pe scenă cu ajutorul luminilor. Ai mijloace tehnice cu care poți amplifica sunetul. Chimia dintre artiști însă nu o poți truca. Dar noi nici nu avem nevoie.

Pentru că noi ne simțim bine împreună, de fiecare dată.

Cum reușiți să transmiteți această stare publicului?

Mottoul ultimului meu album este: “Nu ești normal dacă nu o iei razna”. Simt că Balcanii reprezintă o zonă geografică în care muzica obișnuită nu este suficientă. Trebuie să picuri puțină nebunie în ea. Această doză de nebunie mă face pe mine fericit, atunci când mă aflu pe scenă. Se pare că reușesc să molipsesc și publicul de acest sentiment. Când eu și colegii mei ne reunim pe scenă, dăm naștere unei frenezii care “sare” și în audiență. Ca să fiu sincer, dacă m-ar întreba cineva: “Bregovic, ce vrei să faci diseară?”, aș răspunde fără să stau pe gânduri că vreau să urc pe scenă. Uneori, avem peste 150 de concerte pe an și nu ne săturăm. În multe dintre cântecele dumneavoastră spuneți povestea țiganilor. De ce ați simțit nevoia să deveniți un fel de ambasador al acestei etnii?

Cu siguranță nu sunt unicul compozitor din istoria muzicii care a fost impresionat și s-a simțit inspirat de muzica țigănească. Îi văd pe țigani ca pe un simbol. Așa cum sunt cowboy-ii. Ei sunt cowboy‑ii Europei! Cine nu și-ar dori să fie țigan măcar pentru o clipă, ca să trăiască cum trăiesc ei? Sunt conduși de ideea că trebuie să prețuim clipa, un principiu aflat la mare trecere astăzi. Prin cultura lor și felul de a fi care îi caracterizează, țiganii trăiesc în prezent.

Se bucură de ziua de azi, nu se gândesc la ce a fost ieri sau la ce va veni mâine. Nu am aroganța de a pretinde că sunt un ambasador al romilor sau că îi reprezint. Recunosc însă că îmi place ideea că, 72

weekendul acesta, niște formații de țigani vor câștiga niște bani dând un concert, poate cântând la o nuntă, și că vor primi bacșiș ca să cânte și piese de-ale mele. Acesta este un mare compliment pentru mine. Nu trebuie să uităm nici faptul că noi, europenii, și romii avem o istorie comună. Aceștia se află pe continentul nostru de mai bine de 600 de ani, timp în care ne-au oferit doar veselie, chiar dacă au trecut prin perioade grele. Sunt un popor vesel și poate sunt singurii care nu au războaie în trecutul lor.

Ați colaborat cu artiști de naționalitate romă sau cu cântăreți locali, din țările în care concertați. Un exemplu este Florin Salam. De ce ați ales să vă asociați cu el?

Să pornești la drum cu ambiția de a mulțumi pe toată lumea nu-i un lucru foarte înțelept. Întotdeauna vor fi oameni care te vor plăcea, dar și oameni care nu vor da doi bani pe tine. Nu mi-am propus niciodată să fiu pe placul tuturor. Mi-am lăsat întotdeauna inima să mă ghideze. Nu știu nimic despre reputația nimănui din România, dar, când am ales să colaborez cu Florin Salam, am făcut-o pentru că i-am apreciat talentul. Sigur că el ar putea să nu se încadreze în gusturile anumitor persoane, dar nu este problema mea. Mie îmi place tipul, în primul rând ca muzician, dar și ca om.

Piesele de pe albumul “Champagne for Gipsy”, la care am lucrat împreună, sunt două piese chiar foarte decente. Niciunul dintre noi nu ar avea niciun motiv de stânjeneală în legătură cu ele. Sunt creații muzicale inspirate din muzica țigănească autentică. Iar dacă stau să mă gândesc la muzicienii de origine romă pe care i-am cunoscut, și am cunoscut mulți, din toate colțurile lumii, Florin Salam se numără printre cei mai talentați.

Aveți des concerte în România. Ce vă atrage să cântați aici?

Aș putea spune că mă consider de-al vostru. Sunt aproape un compozitor român. Asta pentru că muzica balcanică nu ar putea fi imaginată fără muzica tradițională românească. Prin urmare, muzica mea e la ea acasă când cânt în România. Din păcate, nu vă vorbesc limba, dar din punct de vedere muzical suntem înrudiți.

Am aflat că pregătiți lansarea unui nou album. Care sunt planurile dumneavoastră în ceea ce privește muzica?

Noul meu album, „Three Letters from Sarajevo”, va fi lansat în curând. Este structurat în două părți. Prima, care va conține piese noi, va fi lansată în octombrie, iar partea a doua va fi lansată anul viitor și va cuprinde un concert de vioară compus de mine în trecut, pe care l-am prezentat deja în câteva concerte, fiind acompaniat de orchestre renumite, precum Orchestra Națională a Franței, Orchestra Simfonică a Ungariei sau a Belgiei. Sper să am ocazia de a susține acest concert și alături de orchestra voastră simfonică.

Ideea acestui album se bazează pe două metafore. Una dintre ele este Sarajevo, care nu mai este un simplu oraș, ci simbolizează foarte bine vremurile pe care le trăim. Azi putem fi niște vecini care se înțeleg foarte bine, iar mâine ne împușcăm între noi, pentru că avem religii diferite. Cealaltă metaforă o reprezintă vioara.

Pe acest album, cânt la vioară în trei maniere diferite: occidentală, orientală și specifică evreilor așkenazi, folosind și influențele celor trei religii: creștină, musulmană și iudaică.

Ce face Goran Bregovic când nu compune, nu se află în sala de repetiții și nici pe scenă?

Nu fac nimic deosebit atunci când am timp liber. Lucruri obișnuite.

Spăl mașina, am o mică grădină de legume în care găsesc tot timpul ceva de făcut. Am și o pisică de care mă ocup.

FILM PE NOTE Un capitol important în CV-ul artistic al lui Goran Bregovic îl reprezintă muzica pentru teatru și film. Artistul a creat coloanele sonore a peste 50 de producții cinematografice, având ca temă centrală cultura gypsy sau viața din Balcani. Muzica din filmul „Vremea țiganilor” a reprezentat un mare succes și fost declicul artistului în acest sector de creație. Au urmat coloanele sonore ale altor filme, precum: „Kuduz”, „Arizona Dream”, „Regina Margot” sau „Borat”, care i-au adus o serie de premii la nivel european. În anul 2011, Goran Bregovic a scris coloana sonoră a filmului românesc „Ursul”, în regia lui Dan Chișu.

life

BUCURIA DE A TE PRIVI ÎN OGLINDĂ

MikoMed

Atasagon

Clinica MikoMed din București a introdus în România proceduri dermo-cosmetice și de remo­ delare corporală minim invazive, dedicate obținerii și întreținerii sănătății și frumuseții. Ultrashape, unul dintre serviciile disponibile în clinică, stimulează procesul natural de reînnoire a pielii, ducând la întinderea colagenului existent şi producerea de colagen nou. O singură şedinţă oferă rezultate spectaculoase, ce se menţin pe o durată de 3 până la 5 ani.

DETOXIFIERE ȘI WELLBEING

Eden Spa

Thai Therapy

Stare de bine pentru trup și suflet Masajul, aromaterapia, procedurile de detoxifiere, remodelarea corporală, meditația – sunt toate acestea simple răsfățuri sau necesități? de Doriana Matei Părerile sunt, cu siguranță, împărțite. Ceea ce nu poate fi contestat este

faptul că, în universul tumultuos în care trăim, avem nevoie de oaze de relaxare. Trebuie să găsim putere și timp pentru a ne deconecta. Sănătatea corpului are ca premisă o minte sănătoasă și un spirit echilibrat.

Industria de spa și wellness crește și în România, încet, dar sigur.

Obiceiul de a apela la specialiști pentru relaxare și terapii care previn îmbolnăvirea se conturează la tot mai mulți dintre noi. În orașele mari, oferta serviciilor pe acest segment este deja extrem de generoasă. Vă prezentăm câteva dintre terapiile de wellness la care puteți apela pentru a ține sub control stresul și a vă simți bine. Cu trupul și sufletul.

Utilizatorii cardurilor Mastercard Premium & Business sunt de două ori răsfățați. Centrele spa & wellness pe care vi le prezentăm au pentru ei reduceri de până la 10% la achitarea oricărei terapii, iar unele dintre ele le oferă chiar ritualuri de relaxare cadou.

Centrul Atasagon din Brașov pornește de la principiul că, pentru a fi cu adevărat sănătoși, oamenii au nevoie ca toxinele din corp și gândurile negative din minte să le fie îndepărtate. De aceea, oferă o serie de programe de detoxifiere: Master Detox, Green Juice și Raw Food, precum și terapii complementare pentru acestea, cum ar fi: terapia cu Ozon, procedurile de curățare a colonului, tratamentele spa, faciale și masajele. Toate desfășurate sub stricta supraveghere a unui medic specialist în diabet, nutriție și boli metabolice. Aici puteți descoperi beneficiile unei experiențe detox, ale unei nutriții echilibrate, ale exercițiului mental și ale relaxării prin terapii spa în general.

A B O R D A R E A H O L I S T I C Ă A S TĂ R I I D E B I N E Eden Spa din București are grijă de sănătatea dumneavoastră prin pachete integrate de servicii, care vizează un stil de viață sănătos. În acest loc, puteți beneficia de tipuri de masaj care nici nu v-au trecut prin minte. Masaj aromaterapeutic, pentru față și corp, masaj ayurvedic, masaj lomi lomi sau masaj japonez – sunt doar câteva dintre serviciile din portofoliul centrului Eden Spa, completate de terapii alternative, precum: reiki, pranayama sau yoga, benefice pentru trup și suflet.

ECHILIBRU DIN ORIENT Thai Therapy din Cluj-Napoca este primul centru dedicat masajului și culturii thai din Transilvania.

Terapeutele de cetățenie thailandeză sunt specializate la Academia Regală din Thailanda, care asigură o experiență autentică thai. Acest centru reprezintă locația perfectă dacă vă doriți să experimentați Thai Therapy Signature, o tehnică de masaj relaxantă și revigorantă în același timp, bazată pe principiile meridianelor energetice. Acest tip de masaj combină chiropractica și presopunctura cu exerciții acrobatice de întindere a tuturor mușchilor împrumutate din yoga.

life

ATENȚIE, MOTOR, LUMINĂ!

Mesh este un corp de iluminat suspendat, cu un impact teatral datorat structurii sale aproape transparente, care face parte din portofoliul brandului Luceplan. Compus dintr-o rețea de cabluri flexibile, cu surse LED poziționate la intersecția acestora, oferă o lumină controlată, pentru diferite scenarii. Designul realizat de Francisco Gomez Paz a fost premiat cu Red Dot Award 2016 la categoria „Cel mai bun design pentru corpuri de iluminat”.

Produsul este disponibil în showroomurile Delta Studio, iar cu cardurile Mastercard Premium & Business îl puteți achiziționa cu 12% reducere, discount valabil pentru orice produs.

COMOARA DIN SUFRAGERIE

Biblioteca Weston, din portofoliul Ethan Allen, este mai mult decât o piesă de mobilier. Este o veritabilă comoară. Aceasta este realizată din lemn de mesteacăn și furnir de nuc. Este prevăzută cu rafturi reglabile și iluminare interioară în partea superioară. Geamurile sunt decorate cu grilaje finisate cu foiță de aur.

Biblioteca poate fi achiziționată din magazinul Ethan Allen, iar utilizatorii de Mastercard beneficiază de o reducere de 10%, de prezentarea privată a colecției, dar și de servicii de aranjamente interioare.

DESIGN ȘI CONFORT PENTRU ACASĂ

Proiectată de arhitecții Manzoni & Tapinassi, canapeaua Herman este una dintre piesele de rezistență ale brandului Natuzzi. Canapeaua are un sistem modular ce se îmbină armonios. O caracteristică aparte este suportul metalic exterior, din jurul spătarului și al şezutului, care oferă dinamism structurii.

Herman nu este însă doar o canapea. Este un întreg sistem de design interior, alcătuit din elemente diferite, care pot fi combinate în mai multe configurații sau folosite individual.

Canapeaua este disponibilă într-o gamă largă de tapițerie, din material textil şi piele Natuzzi.

Obiectul poate fi achiziționat de la showroomurile ClassIN, furnizor Natuzzi în România.

Clienții care plătesc cu unul dintre cardurile Mastercard Premium & Business se bucură de o reducere de 10%, atât la acest produs, cât și la celelalte produse ale brandului.

SURSA LUMINII MODERNE

Ideală pentru spații mari sau mici, lampa Zeppelin pune stilul tradițional într-o lumină modernă. Are o formă tradițională, recreată magic în mintea designerului Marcel Wanders. Privită mai atent lampa îți poate dezvălui sinele său interior: un candelabru tradițional, prins într-un cocon uimitor.

Lampa Zeppelin este disponibilă în showroomurile ClassIN. Posesorii cardurilor Mastercard Premium & Business beneficiază de un discount de 10% atât la acest produs, cât și la celelalte obiecte de mobilier și decor din cadrul showroomurilor.

life

Vacanță în mijlocul Bucureștiului Există în oraș un restaurant la care să mergi ca la prieteni. Un loc primitor, cu grădină, muzică bună și preparate proaspete, gătite chiar sub ochii tăi. de Doriana Matei Este vorba despre Simbio, restaurantul la care poți

servi micul dejun la orice oră a zilei. Acest concept “all day morning” a apărut din dorința proprietarilor de a putea servi preparatele delicioase, specifice primei mese a zilei, fără a fi condiționați de oră. Prin urmare, preparatele precum ouăle benedict sau shakshuka au devenit vedetele meniului, care mai include burgeri, salate și alte bunătăți.

Atunci când ajung la restaurant după ce au servit deja micul dejun, musafirii se dau în vânt după salata cu antricot de vită și dressing asiatic și sandvișul cu rață și chutney de prune.

La fel ca la prieteni acasă, și la Simbio ai acces la bucătărie. Aceasta este deschisă, iar oaspeții pot vedea cum este preparată mâncarea de la început și până când bunătățile sunt așezate pe farfurie. Spațiul interior, amenajat de echipa arhitectului Eliza Yokină, reprezintă o simbioză între funcțional și estetic, între elementele vechi de design și cele moderne. De la primele raze ale soarelui de primăvară până la cele târzii, de toamnă, cei care trec pragul restaurantului preferă grădina. O oază de rela­xare, ferită de agitația orașului și umbrită de gutui, în care smoothie-urile fresh și limonada par și mai răcoritoare.

Mesele mari încurajează socializarea, chiar și între cei care se întâlnesc pentru prima dată. O vizită la Simbio este ca o zi de vacanță. Uiți că te afli chiar în inima orașului.

Trebuie doar să fii relaxat, deschis și cu poftă de mâncare. Și, ca orice prieteni care se respectă, reprezentanții resta­ urantului sunt gata să te ajute să organizezi chiar și o petrecere la ei acasă.

76

life

77

life

CONECTAȚI PENTRU VIITOR Cea mai mare expoziție de electronice de consum din lume, IFA-Berlin 2017, a confirmat concentrarea industriei pe dezvoltarea ecosistemului Internet of Things, de la periuță de dinți și cuptor sau frigider până la boxe cu inteligență artificială. de Alexandru Rădescu

78

Dincolo de tendințe de piață, de se­

zoanele marcante de cumpărături sau de marile expoziții de electronice, te­ lecom & IT care adună în câteva puncte cheie ale mapamondului industria de profil, o întrebare persistă de fiecare dată: care va fi “the next big thing”?.

La fel s-a întâmplat și înainte de startul ediției cu numărul 58 a celei mai mari expoziții de electronice de consum din lume, IFA Berlin (1-6 septembrie 2017).

Dar, surpriză! Desfășurarea evenimentului gigant a răspuns la întrebarea pieței nu cu numele unui produs sau

life

Monitoare curbate și 8K

© Sergey Kohl / Dreamstime.com

serviciu, ci printr-un plural încă dificil de stăpânit și conturat: dispozitivele interconectate din ecosistemul Internet of Things, unde granițele dintre fizic și digital par tot mai estompate.

Tehnologii precum realitate virtuală, realitate augmentată, inteligență artifi­ cială și machine learning își găsesc aplicabilitate în domenii tot mai variate, dovedind o fluiditate demnă de scenariile SF de altădată.

IFA 2017 a fost marcată de produse și tehnologii din zona healthcare și wellness, automotive, IoT și casa inteligentă,

alături de noi modele de drone, telecom, IT și electrocasnice, precum și servicii și echipamente de VR și AR. Iar grație unor gadgeturi cu inteligență artificială care pot fi controlate vocal (așa cum văzut deja la Goo­gle, Amazon, Microsoft sau Apple), toate echipamentele cu tehnologii wireless pot fi conectate și susține un univers informațional, fără precedent în istorie.

Chiar dacă piața smartphone nu mai prezintă creșterile viguroase din ultimii ani, vânzările de terminale continuă să ofere rezultate cu plus în față. 2017 a început cu o creștere de 4 procente, respectiv un volum de 347 milioane unități livrate la nivel global. Ca atare, industria și-a pus mari speranțe în reușita pe piață a unor modele precum Samsung Galaxy S8 sau Huawei P10, atât din punctul de vedere al vânzărilor, dar și al inovației în sine. Din partea Apple, modelul despre care se spunea inițial că ar putea fi lansat chiar spre finalul IFA (dar nu în cadrul expoziției) are o dublă misiune: pe de-o parte să demonstreze că terminalele Apple mai pot fi integrate în categoria „disruptive”, pe de altă parte marchează aniversar (și nu numai) 10 ani de la apariția iPhone. În ceea ce privește lansările smartphone la IFA, prezentările au venit din partea: Lenovo-Motorola (cu lansări în seria Moto X), un phablet de la LG (V30), o altă serie X și de la Samsung, nelipsind prezentările de noi produse și de la Sony, Huawei, Acer și Asus.

MMD, partener licențiat al Philips pen­ tru producția de monitoare, a prezentat la IFA 2017 o serie de inovații în materie de display-uri, monitoare curbate cu diagonale de la 27 inci până la 49 inci. Pe măsură ce 4K este îmbrățișat din ce în ce mai mult de mainstream, monitoarele cu o rezoluție mai mare sunt acum la orizont: modelele 8K. Viitoarea rezoluție UHD de 8K are de două ori rezoluția verticală și orizontală a unui UHD de 4K, deci de patru ori mai mulți pixeli în total. Alte atracții pentru designeri, fotografi și utilizatori de CAD sunt ecranul profesional 4K cu diagonală 31,5 inci cu andocare HDR și USB-C și ecranul QHD de 31,5 inci cu gamă de culoare Adobe RGB și funcționalitate USB de andocare.

Foto-smartphone

NEXT! Sub „brandul” Next, organizatorii IFA au oferit spațiu de întâlnire, un hub pentru cercetători, retaileri, startup‑uri.

Astfel că Hala 26 a devenit un spațiu neîncăpător pentru cei dornici să expe­ rimenteze inovațiile în VR, imprimante 3D (cu demonstrații de produse fabricate pe loc) și echipamente cu AI controlate vocal. Vicepreședintele Philips, Liat Ben-Zur, a derulat upgrade-ul platformei uGrow, destinată produselor din zona îngrijirii personale pentru toate categoriile de vârstă. „Domeniul healthcare se modifică de la o zi la alta.

Philips încearcă să conecteze clienții echipamentelor Internet of Things cu informații din zona medicală. Upgradeul platformei uGrow oferă părinților mai multă siguranță și introduce o nouă dimensiune în zona parenting”, a precizat oficialul de la Philips.

V30 este noua atracție smartphone din partea coreenilor de la LG. Dacă până în momentul de față modelul G6 era nava amiral în flota producătorului asiatic, V30 împinge specificațiile de top cu un pas înainte. Noul model este un phablet 4G/LTE (cu diagonală de 6 inci, P-OLED, Corning Gorilla Glass 5), cu Android 7.1 (Nougat), camera foto dual 13 MP, cu filmare 2160 p@30 fps / 720 p@120 fps. Din punct de vedere hardware, V30 se bazează pe un procesor octa-core (chipset Qualcomm MSM8998 Snapdragon 835), cu 4/6 GB memorie RAM și capacitate de stocare internă 64 GB/128 GB, la care se adaugă cardul microSD de până la 256 GB.

79

life

ZEIȚA VITEZEI Aston Martin și Red Bull Racing și-au propus să creeze o supermașină de stradă cu ADN de Formula 1. Nu e prima oară când se face așa ceva, dar Valkyrie promite să rescrie mare parte din regulile segmentului hypercar. de Gabriel Bârligă A trecut mai bine de un an de când am văzut prima oară cum va

arăta Aston Martin Valkyrie. Proiectul realizat de Aston Martin, Red Bull Advanced Technologies și AF Racing, alături de mulți alți parteneri, a ajuns la momentul dezvăluirii detaliilor acestui hypercar pentru viitor.

Forma de lacrimă a caroseriei e mulată strâns pe “tuburile” Venturi care brăzdează podeaua mașinii pe laterale, dintr-un capăt în celălalt, pentru a genera mai multă forță de apăsare, care să țină Valkyrie pe asfalt. S-a lucrat mai mult sub mașină, pentru ca

80

frumoasa caroserie să nu fie încărcată de elemente aerodinamice suplimentare. Caroseria și șasiul sunt finalizate în proporție de 95%, dar proiectanții și designerii vor mai aduce mici modificări până la varianta de producție.

Cele două scaune sunt aproape parte din podea, ocupanții lor fiind așezați cu picioa­ rele ridicate, într-o poziție asemănătoare cu cea a piloților de Formula 1. Uitați de centuri de siguranță clasice, fiindcă aici avem una specială în patru puncte inclusă în stan­ dard, sau una cu șase puncte pentru cei care vor dori să zburde mai mult pe circuit.

Schimbătorul de viteze e pe volan, care e detașabil, și toate datele esențiale pentru condus sunt afișate pe un singur ecran OLED. Oglinzile laterale au fost înlocuite de mici camere video, conectate la două ecrane plasate la baza pilonilor parbrizului. Cum luneta nu există, a dispărut și necesitatea unei oglinzi retrovizoare. Aston Martin Valkyrie va fi dotat cu un motor V12 de 6,5 litri, cu aspirație naturală, adaptat de Cosworth, care va dezvolta 1.130 CP la o greutate a mașinii de doar 1.030 kg, astfel că raportul putere-greutate va fi supraunitar.

*Proiectul nu reprezintă în mod necesar poziția Administrației Fondului Cultural Național. AFCN nu este responsabilă de conținutul proiectului sau de modul în care rezultatele proiectului pot fi folosite. Acestea sunt în întregime responsabilitatea beneficiarului finanțării.