Biz 313 mic

Ediție aniversară

EDIȚIE SPECIAL Ă

18 ANI DE AFACERI Leadership Antreprenoriat Performanță PAGINA 6

Nr. 313 • 20 ­septembrie – 5 octombrie 2017 • 14 lei

SPIRITUL BIZ

În spatele fiecărei ediții a revistei și al proiectelor editoriale unice se află profesioniștii din echipa Biz PAGINA 116

Nr. 313

editorial

www.revistabiz.ro

18 ani acasă!

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă

Am intrat pentru prima dată

într-o redacție la 18 ani și am simțit că jurnalismul este cea mai frumoasă meserie din lume. În aceeași săptămână m-am angajat și am pus, de atunci, zi de zi, enorm de multă pasiune în ce fac. Experiența m-a învățat cât de importante sunt atenția la detalii și curajul de a îndrăzni! Și m-a determinat, așa cum mereu se întâmplă în viață, să mă îndrăgostesc de ce fac – de Biz! Este singurul motiv logic care explică gestul instinctiv care m-a împins, acum opt ani, să preiau revista, în cea mai grea perioadă pentru print, când presa a trecut prin momente grele și s-au închis mult prea multe titluri.

Așa am simțit, din primul moment, toți oamenii din echipă. Și, deși nicio clipă n-a fost ușor, am reușit să ne impunem prin idei și proiecte noi, an de an, și putem să ne mândrim azi în lume cu una dintre cele mai inovatoare reviste românești.

Ca de fiecare dată, la ceas aniversar mă bucură să văd că avem alături atât de mulți manageri și CEO, antreprenori și consultanți, oameni care au acceptat să construiască alături de noi spiritul Biz! De la Biz CEO Exchange, proiectul special prin care cei mai importanți 10 CEO își schimbă pentru o zi compania la care lucrează, la Biz 48, o ediție extraordinară de revistă realizată în 48 de ore, da, doar 48 de ore, într-un spațiu public, sau până la realizarea celor șapte ediții ale Biz World în afara granițelor țării – Bruxelles, Londra, SUA, Singapore, Austria, Germania și Franța – știm că Biz a schimbat nu doar modul în care oamenii văd presa, ci mai ales modul în care jurnaliștii văd această meserie.

Avem multe motive de bucurie și putem enumera zeci de proiecte care ne‑au impus și poziționat în acești 18 ani ca revistă, dar cred că cea mai frumoasă realizare a noastră este echipa!

Suntem 20 de oameni în echipa Biz. 20 de ambasadori care am adunat, fiecare, mulți parteneri și colaboratori în acești 18 ani, profesioniști care știu, la fel ca noi, că Biz este mai mult decât prima revistă care a scris despre internet, despre idei și afaceri, mereu într-un mod unic. Știu că noi suntem o familie. Familia Biz!

Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Adrian Asoltanie Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Oana Cuzuc Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Marta Ușurelu, redactor-șef Biz

2

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

sumar

06

OVERVIEW

18 ani de business

Am promovat mereu oamenii pentru care businessul înseamnă performanță curată, bazată pe curaj, muncă, strategie și inovație. Și vom continua pe același drum.

DIN SUMAR 01 Editorial 06 18 ani de business 16 Laureații Biz 51 Leadership 87 Antreprenoriat 116 Spiritul Biz

12

TECH

Cum a schimbat Internetul lumea

Internetul a pătruns în toate domeniile societății, creând industrii noi, modificând comportamente sociale. Bula dotcom, din 2000, nu a îngropat internetul, a fost doar sfârșitul web 1.0.

16

LAUREAȚII BIZ

Profesioniștii care fac diferența

Sunt oamenii pe care îi promovăm de 18 ani în Biz pentru că au reușit prin curaj, tenacitate și profesionalism să se impună în domeniile lor de activitate. Ei sunt cei pe care îi numim cu mândrie “Oamenii Biz”.

118 COPERTĂ

Ediție aniversară 18 ani de Biz Foto copertă: Sorin Stana

4

EXCLUSIV

Spiritul Biz

În spatele fiecărui număr al revistei, al fiecărui eveniment de business și al fiecărui proiect editorial unic pe piața media din România se află oamenii din Echipa Biz, pentru care imposibilul a devenit de 18 ani un îndemn să se pună pe treabă și să-l facă, din nou, posibil.

18 ANI

DE BUSINESS

Antreprenori, manageri, consultanți, profesioniști au scris istorie în business și în paginile revistei Biz în ultimii 18 ani.

Am promovat mereu oamenii pentru care businessul înseamnă performanță curată, bazată pe curaj, muncă, strategie și inovație. Și vom continua pe același drum. de Gabriel Bârligă

6

Pe coperta primei reviste Biz zâmbește un om

de afa­ceri puțin cunoscut la acel moment în România în afara zonei de business, dar care avusese viziunea de a construi o companie bazată pe internet într-o țară unde nici computerele nu erau prea des întâlnite. Economia românească abia începuse să-și revină după criza internă care adusese guvernul la un pas de a intra în incapacitate de plată, majoritatea oamenilor auziseră din zona economică doar termeni precum arierate, disponibilizări, privatizare, iar antreprenorii era numiți “privați” și priviți cu suspiciune.

Dar Biz pornea la drum, în urmă cu 18 ani, tocmai cu dorința de a schimba aceste percepții negative și de a promova oamenii care fac business adevărat și curat în România, care au curajul să lupte cu birocrația, cu mentalitățile și prejudecățile unei societăți în tranziție către o economie liberă care părea doar un vis îndepărtat la acel moment.

Pe cea mai recentă copertă a revistei Biz zâmbește un om de business care gestionează o investiție de 490 de milioane de dolari în mo­ dernizarea unei fabrici din România care va produce pentru piețe din Europa și Asia. Economia românească este în creștere, iar termeni precum antreprenor, leadership, brand, stra­ tegie sunt pe buzele tuturor când vine vorba

© Gutescu Eduard / Dreamstime.com

despre mediul de business. Iar Biz continuă să promoveze oamenii care fac business curat și adevărat în România.

De 18 ani, credem că businessul adevărat presupune profesiona­ lism, strategie, inovație și curaj, totul dublat de muncă și tenacitate.

Sunt calitățile pe care le căutăm zi de zi în oamenii cu care discutăm și pe care îi prezentăm în paginile revistei, pentru că știm cât de importante sunt modelele și știm că așa se construiește un mediu de business curat. Aceștia sunt oamenii pe care îi regăsiți pe copertele Biz și în articole și interviuri care i-au făcut pe mulți să pornească pe calea antreprenoriatului sau să facă schimbări importante de carieră. De aceea scriem mereu despre tendințe și despre viitor, despre pasul următor care este decisiv pentru oamenii și companiile care doresc să aibă succes pe termen lung. Oameni precum Dan Șucu, care a pornit acum 24 de ani cu un mic magazin de mobilă și a ajuns astăzi să conducă un business de 178 de milioane de euro, cu 32 de magazine proprii și patru centre de producție. Și companii precum Dedeman, afacere pornită acum un sfert de secol într‑un oraș de provincie și care astăzi are o cifră de afaceri de peste un miliard de euro și domină autoritar piața de bricolaj din România, reușind să depășească multinaționalele în luptă dreaptă, pe piața liberă. Nu este ușor, având în vedere că estimările Comisiei Europene vorbesc despre un nivel al economiei subterane de aproape 30%, procent care s-a menținut aproape constant în acești 18 ani.

SUPRAVIEȚUITORI ȘI PERFORMERI Dezvoltarea economică a României în ultimii 18 ani a fost ghidată de aderarea la NATO (2004) și Uniunea Europeană (2007), care

au oferit investitorilor străini și autohtoni certitudinea de care aveau nevoie pentru a trece la nivelul următor, iar pentru antreprenorii și managerii vizionari a fost ocazia de a se dezvolta, ca să poată accesa mai ușor piețele internaționale. “Firmele au reușit să performeze tot mai bine pe piețele externe, în condițiile în care nu li s-a oferit sprijin consis­ tent – infrastructura din țară a rămas modestă, fiscalitatea a fost ridicată și impredictibilă, lipsa forței de muncă a devenit tot mai acută”, spune Florian Neagu, director adjunct în cadrul Direcției Stabilitate Financiară a BNR. Totuși, acesta remarcă faptul că firmele autohtone au reușit modest să treacă granița în mod direct, comparativ cu cele din restul țărilor Europei Centrale și de Est. Poate și pentru că prea mulți oameni de business de la noi nu îndrăznesc să privească global și se limitează din start la piața internă.

Unul dintre motive ar fi și faptul că, mai ales după 2007, concurența din mediul de afa­ ceri a devenit mai acerbă pe fondul accesului mai facil la produse și servicii din Uniunea Europeană. “În acest context, elasticitatea mai lentă și competitivitatea inferioară a companiilor românești au limitat capitalizarea la ma­ xi­mum a perioadelor de creștere economică”, 7

spune Iancu Guda, președintele Asociației Analiștilor FinanciarBancari din România (AAFBR). Prin urmare, avansul PIB a fost însoțit de cele mai multe ori de o dinamică mai accelerată a importurilor decât de creșterea producției interne, consumul local generând, de fapt, locuri de muncă în străinătate.

Transformările economice și schimbările din mediul de business au fost majore. Companiile au investit masiv în extindere și deschiderea de noi piețe, au traversat perioada de boom (încheiată brusc în 2008-2009) și apoi au trecut prin reașezările din perioada crizei globale, care a lovit puternic și economia românească.

Deși multe businessuri (mai ales cele care reușiseră doar împinse de creșterea pieței, fără strategie clară) au sucombat, mare parte din companiile românești au reușit să reziste furtunii economice.

“Firmele autohtone au gestionat relativ bine crizele. O explicație ar putea fi că ponderea în economie a firmelor veterane, înființate în anii ‘90, este destul de mare, acestea învățând din experiența dificultăților tranziției cum să gestioneze evoluțiile nefavorabile”, spune Florian Neagu. Ca revers, acesta remarcă și faptul că firmele veterane generează o prociclicitate mai pronunțată în sistem, astfel că autoritățile ar trebui să adopte politici anticiclice mai accentuate decât s-ar aplica în mod obișnuit. “Din păcate, în România, autoritățile au avut în multe momente comportamente prociclice pronunțate, ceea ce a amplificat evoluția de tip boom & bust a economiei”, adaugă Florian Neagu. În ciuda dificultăților, un exemplu de elasticitate a unui business antreprenorial românesc este Altex, companie fondată de Dan Ostahie în 1992 și care, după ce a explodat în perioada “creditului cu buletinul”, părea să se îndrepte în perioada 2009-2010 spre insolvență. Antreprenorul a aplicat însă un program drastic de restructurare și eficientizare a companiei și, imediat ce piața de electroretail a început să se dezmorțească, a identificat oportunități de creștere și a reluat extinderea, combinând magazinele tradiționale cu o strategie online bine pusă la punct. Rezultatul a fost în 2016 o creștere a cifrei de afaceri de peste 40%, până la mai bine de 600 de milioane de euro, cea mai mare din istoria companiei. Este doar un exemplu, pentru că firmele românești au făcut față cu bine și altor schimbări semnificative, cum ar fi aderarea la UE sau libe­ralizarea totală a fluxurilor de capital, ceea ce creează speranță că vor putea rezista cu succes și altor schimbări de amploare, cum ar fi aderarea la zona euro. “Poveștile de succes curat, precum și greșelile firmelor insolvente sunt resurse valoroase de inspirație și educație pentru întreg mediul de afaceri. Din păcate, acestea nu sunt promovate. Rata de performanță a companiilor nou înființate este foarte redusă”, spune Iancu Guda pentru Biz. Astfel, doar 2 din 1.000 de companii nou înființate sunt active la cinci ani de la momentul înregistrării, raportează venituri de peste un milion de euro, sunt românești și fără legături cu alte entități afiliate. Iancu Guda nu se oprește însă doar la a constata aceste lucruri, ci vrea să contribuie la transformarea greșelilor acestor companii într-o curbă de învățare pentru firmele active, printr-o carte dedicată analizei celor mai comune zece greșeli care induc intrarea în insolvență a companiilor, precum și soluții pentru evitarea și rezolvarea acestora, care va fi publicată în 2018.

Revenind la succese, sectorul IT este un exemplu care arată că economia României se poate dezvolta și pe nișe cu valoare adăugată ridicată. Iar un business curat care joacă la cel mai înalt nivel pe piețele globale este Bitdefender, pornit, tot în anii ’90, de Florin și Măriuca Talpeș. Astăzi, peste 500 de milioane de utilizatori din toată lumea folosesc produse de securitate Bitdefender, gândite și realizate în România, de echipe de specialiști români în software 8

“Firmele au reușit să performeze tot mai bine pe piețele externe, în condițiile în care nu li s-a oferit sprijin consistent – infrastructura a rămas modestă, fiscalitatea a fost ridicată și impredictibilă, lipsa forței de muncă a devenit tot mai acută.”

FLORIAN NEAGU, director adjunct în cadrul Direcției Stabilitate Financiară a BNR

și securitate cibernetică. Mai mult, compania a inovat și în zona de hardware, cu Bitdefender Box, lansat în 2015 pe piața din SUA și care prefigurează securitatea cibernetică în era Internet of Things și smart home, care bate tot mai insistent la ușă.

SCHIMBĂRI ȘI CONSOLIDĂRI Acum 18 ani, sistemul bancar încă își revenea de pe urma unor ani tulburi, marcați de falimente bancare și o lipsă acută de finanțare a economiei reale și a companiilor private românești.

Scriam cu mândrie în anii de început, de exem­plu, despre preluarea Băncii Agricole de către grupul austriac Raiffeisen, prefigurând transformările prin care avea să treacă întreg sistemul bancar, astăzi stabil, dominat de mari

VINO ÎN MAGAZINUL POP-UP

DESCOPERĂ COLECȚIA HEIDI & THE CITY Heidi Klum s-a inspirat din jungla urbană a New York-ului și a creat în premieră pentru Lidl colecția esmara by Heidi Klum: Heidi & The City. Animal print-ul și culorile puternice folosite au un efect WOW care te va face să te simți la fel de încrezătoare și stylish ca Heidi însăși.

MAGHERU ONE, BD. MAGHERU NR. 1-3, BUCUREȘTI, ÎN PERIOADA 18.09 – 01.10

jucători privați internaționali și jucând un rol tot mai activ în dezvoltarea economică a României, dar și în promovarea businessului curat. “Condițiile de finanțare sunt mult mai bune, datorită fluctuațiilor mai reduse ale dobânzilor și inflației. Acest lucru permite companiilor să aibă mai multă flexibilitate în acoperirea serviciului datoriei și controlului cheltuielilor, aspecte esențiale în obținerea unei eficiențe stabile”, arată Iancu Guda.

Deși economia s-a schimbat radical, Florian Neagu, de la BNR, remarcă la nivelul structurii acesteia și câteva constante. Acesta notează că structura economiei a rămas în mare parte nemodificată: rolul sectoarelor inovatoare (medium high-tech, high-tech și know­ ledge intensive services) a rămas aproape neschimbat, undeva în jur de 25% din valoarea adăugată produsă de ansamblul firmelor, disciplina la plată în economie s-a menținut laxă, iar spiritul antreprenorial a rămas relativ modest. Legat de acest ultim aspect, merită menționat că rămânem ultimii în clasamentul european, în condițiile în care numărul de firme la 1.000 de locuitori era în România de 22,7 în anul 2016, față de 45,4 media UE. Iar la capitolul evoluțiilor negative la nivel macro, Florian Neagu mai remarcă indisciplina economică. De exemplu, aproape jumătate din firme au capital propriu negativ, deși legea societăților comerciale interzice acest lucru, iar perioada medie de încasare a creanțelor a rămas ridicată (119 zile în anul 2000, 92 zile în anul 2016). Apoi, balanța de putere în economie după proveniența capitalului a continuat să se dezechilibreze în defavoarea capitalului autohton, ceea ce, judecând după experiența deceniului trecut, poate face mai anevoioasă păstrarea echilibrelor macroeconomice, fiscale și de stabilitate financiară. Cu alte cuvinte, mediul antreprenorial românesc nu reușește să facă față decât parțial capitalului străin. Mai mult, companiile private românești se confruntă cu o creștere a polarizării economiei, prin concentrarea veniturilor din mediul de afaceri în cele mai mari 1% companii de la 38% în anul 2000 la aproape 64% în anul 2016, conform lui Iancu Guda. În același timp, infrastructura le pune permanent bețe în roate, forța de muncă este tot mai puțină și mai scumpă, birocrația și corupția nu au scăzut atât de mult pe cât ne așteptam în ultimii 18 ani, iar cadrul fiscal și contextul legislativ comercial rămân imprevizibile. Însă există, ca întotdeauna, oportunități pentru cei care știu să vadă dincolo de obstacole și să fructifice sau chiar să creeze oportunități de creștere pentru businessul lor. Și pe ei îi veți vedea în continuare în Biz.

IMAGINE DE BUSINESS Dincolo de cifre și statistici, am vorbit în acești 18 ani în primul rând despre oameni. Pentru că ei sunt cei care inovează, gândesc strategiile și le aplică, ei pun în mișcare schimbările care duc mai departe companiile. Am vrut nu doar să-i cunoaștem serioși, formali, ci și în ipostaze cât mai naturale. Când am pornit la drum, acum 18 ani, presa de business din România era cantonată în pa­ gini de ziar, iar antreprenorii și managerii apăreau cel mai des în poze ca de buletin. De la început, Biz a pus accentul și pe partea vizuală, pentru a putea arăta complexitatea personalităților din lumea de business din România, dar și pentru a surprinde aspecte mai puțin cunoscute ale personalităților mediului de afaceri. Așa au apărut coperte cu manageri la piscină și în echipament de ciclism sau cu oameni din online pictați precum războinicii africani. Așa am vorbit cu români care fac jocurile la nivel global, dar și cu marile nume din multinaționale în cadrul proiectului unic Biz World, care ne-a purtat în șapte țări de pe trei continente, pen10

“Poveștile de succes curat, precum și greșelile firmelor insolvente sunt resurse valoroase de inspirație și educație pentru întreg mediul de afaceri. Din păcate, acestea nu sunt promovate.”

IANCU GUDA, președintele Asociației Analiștilor Financiar-Bancari din România (AAFBR)

tru a descoperi cum ne influențează tot ce se întâmplă în lumea interconectată în care trăim.

Am făcut toate acestea pentru că, așa cum spuneam, credem în puterea exemplului, știm că putem să învățăm de la cei mai buni și nu doar din succese, ci și din eșecuri. Spunem povești de business pentru a-i încuraja pe toți cei care vor să pornească pe calea antreprenoriatului să aibă nu doar curajul de a o face, ci și informații prețioase pentru a-și putea maximiza șansele de succes și pentru a nu repeta greșelile altora. Prezentăm și vom continua să prezentăm oameni care au reușit să construiască companii, produse, servicii, campanii prin muncă, viziune și profesiona­ lism. Oameni care au contribuit la 18 ani de business curat.

1 milion $ pentru afaceri care pot schimba lumea. ÎNSCRIE-TE ÎN COMPETIȚIE! Ai o afacere sau un start-up cu impact social?

Crezi că poţi schimba lumea şi câstiga bani în acelaşi timp?

Intră pe www.TheVenture.com, completează formularul și înscrie-te în competiția globală Chivas Venture, până pe 30 octombrie!

SAVUREAZĂ CHIVAS RESPONSABIL www.consuma-responsabil.ro

Încă sunt dispute dacă Omul este, sau nu,

CUM A SCHIMBAT INTERNETUL LUMEA Internetul a pătruns în toate domeniile societății, creând industrii noi, modificând comportamente sociale. Bula dotcom, din 2000, nu a îngropat internetul, a fost doar sfârșitul web 1.0. Un majorat mai târziu, companii online administrează businessuri de bilioane de dolari, cu miliarde de utilizatori. Viața digitală nu mai este second life. de Alexandru Rădescu

12

măsura tuturor lucrurilor, taberele implicate în dezbatere au conturi pe Facebook, iar numele celor care postează pe această temă, chiar în această clipă, ocupă cu lejeritate câteva etaje ale Turnului Babel. Intercalări de ima­ gini și fișiere video între postări, ba chiar și meme-uri și GIF-uri. Chibiții aprinselor dezbateri online colorează și ei harta globului.

Unii dintre aceștia chiar de la serviciu, între task-uri, alții de pe un șezlong de concediu de vară târzie, de la vreo terasă sau chiar de pe canapea casnică, butonând un smartphone sau o tabletă, cu toții contribuind la venituri anuale de peste 27 de miliarde euro pentru Facebook, accesând însă gratuit platforma social media dezvoltată de Zuckerberg în 2004... Subsemnatul, care scriu aceste rânduri în momentul aniversar #Biz18ani, leat 2017, sunt (și nu prea) același care în urmă cu... 18 ani nu ar fi înțeles nimic din acest text “din viitorul apropiat”. În 1999/2000 eram student (în București), nu aveam te­ lefon mobil, nici calculator sau adresă de

comportamentelor sociale stimulând sau obligând guvernele și administrațiile locale să țină pasul cu mersul lumii. Nu în mod unitar, România rămânând codașă la e-guvernare și e-administrație, imperiul cozilor, dosarelor, hârtiilor și ștampilelor nelăsându‑se impresionat de statisticile care ne arată totuși în topul vitezelor la internet, dar și la costuri între cele mai reduse în UE la servicii internet-telecom.

BILIOANE, BILIOANE

© Kiosea39 / Dreamstime.com

mail (pe care să o verific de două/trei ori pe săptămână la un internet cafe); Google abia suflase în prima lumânare de tort, iar lumea tech experimenta “crahul www”. Anul 2000 și bula dot-com, companii mici și mari care au pariat pe succesul businessului online, ce-i drept pe baza unui boom în domeniu în special în SUA, au intrat în colapsul bursier sau au pierdut sume colosale. Așa s-a încheiat de fapt era web 1.0. SUA avea atunci peste 70% din populația de internauți de pe glob (95 de milioane utilizatori), Germania 24 de milioane utilizatori, iar China “doar” 22 de milioane. Crahul nu a îngropat cablurile de internet, nici nu l-a retrimis în laboratoare, universități și centre militare. A fost startul unei noi vârste a internetului, în al cărui malaxor intră acum, un majorat mai târziu, aproape fiecare domeniu al vieților noastre.

Business după business și-au găsit o modalitate mai comodă și mai ieftină de “mutare” în online, de desfășurare exclusiv în online, în paralel cu serviciile de plăți online (plus securizarea lor), evoluția e-comerțului și a

Dacă în jurul anului 2000 shoppingul online varia la cele mai puternice economii de pe glob între 1 și 2 miliarde de dolari, astăzi sta­ tisticile se măsoară în bilioane (1 bilion = o mie de miliarde). Ce nu putem (încă) plăti online, de la laptop sau de pe smartphone, e doar o chestiune de aplicație, nu de timp. Aplicație mobilă, dacă ne luăm după tendințe. Un “joc” între extinderea rețelelor mobile (3G, 4G...

5G în curând), revoluția smartphone și disputa iOS - Android (primul iPhone se lansa în 2007, iar Android-ul, un an mai târziu). În prezent sunt mai mulți utilizatori de internet mobil decât de desktop, greu de închipuit scenariu nu în urmă cu 18 sau 20 de ani, ci chiar mult mai recent. Dacă, în 2000, Nokia Communicator 9210 părea o unealtă perfectă de business, iar piața utilizatorilor obișnuiți era topită după 6210 sau 3210, astăzi brandul finlandez privește perioada de glorie doar în muzee de profil. Ceea ce a oferit lumii Steve Jobs prin iPhone și întregul ecosistem, înțeles din mers de Google cu Android (cu deosebi­ rile de rigoare), ne pune astăzi în situația de a constata că dispozitivele mobile au influențat vânzări de 1,4 bilioane de dolari în 2016. Media comenzilor online plasate de pe smartphone este 115,5 dolari vs 106,9 dolari la tablete, traficul mobil reprezentând 52% din totalul traficului, comparativ cu 42% in 2016.

De asemenea, până în 2020, comerțul mobil va însemna 45% din totalul activităților e‑comerț, comparativ cu 20,6% în 2016.

ONLINE E MAI SIMPLU. CHIAR ȘI DE LA SERVICIU Orice statistică, cu toate plusurile sale ani­ versare la sfârșit sau început de an, e lipsită de sens dacă nu se regăsește și în concretul de zi cu zi al fiecăruia dintre noi. Înlocuind o pauză de țigară sau mai multe (acolo unde e cazul) cu puțină activitate personală la locul de muncă, putem oferi o serie de răspunsuri lămuritoare la tema noastră. Începem lista “de rezolvat” cu plăți utilități, taxe & impozite (amenzi!), continuăm cu comenzi de cadouri, servicii

INTERNAUȚI 2000 VS 2017 Utilizatori internet în 2000 America de Nord: 108.096.800 Europa: 103.096.093 Asia: 114.303.000 America Latină: 18.068.919 Africa: 4.514.400 Total: 361.000.000 sursa: Internet World Stats Utilizatori internet în 2017 America de Nord: 320.059.368 Europa: 659.634.487 Asia: 1.938.075.631 America Latină: 404.269.163 Africa: 388.376.491 Total: 3.885.567.619 sursa: Internet World Stats

LUMEA WWW Internetul “suportă” în momentul de față 1,24 miliarde de site-uri. Primul site a fost realizat în 1991 de Sir Tim Berners-Lee, inventatorul World Wide Web-ului. În 2000, conform Internet World Stats, erau înregistrate peste 17 milioane de site-uri, o creștere de 438% față de anul anterior. Este cea mai creștere a numărului de site-uri din 1996 până în prezent. Principala sursă de informare a elevilor și studenților de pe glob (dar nu numai), Wikipedia, a apărut în 2001, iar platformele WordPress și LinkedIn, în 2003. În 2017, WordPress are o cotă de piață de 59%, cu 20,6 milioane de site-uri active (inclusiv New York Times sau blogul Facebook), fiind platforma CMS nr. 1 pe glob.

13

© Tonny Wu / Dreamstime.com

SE CAUTĂ TR AFIC Înființat în 1998, motorul de căutare Google rămâne stăpânul căutărilor online, cu peste 5,5 miliarde de căutari zilnic. De altfel, Google se află și în topul celor mai vizitate site-uri, fiind urmat de YouTube, Facebook și Baidu (motorul chinez de căutare, lansat în 2000). În ceea ce privește traficul de internet, doar 48% este realizat de oamenii, restul de 52% provenind de la… boți. Anul 2000 nu a fost marcat doar de criza dot-com, dar și de ravagiile provocate de virusul ILOVEYOU, care a infectat zeci de milioane de computer cu Windows 95, Windows 98, Windows NT, Windows 2000, un malware originat din Filipine.

14

alimentare, culinare sau de retail, planificări de concediu și rezervări de avioane, de mașini și camere de hotel, plusând (acolo unde e cazul) cu suprave­gherea locuinței (și management de smart home), adăugăm verificări medicale (analize sau alte programări)... Iar când mare parte din listă poate fi rezolvată și din smartphone, se cheamă că internetul își poate susține rolul planetar și în lipsa oricărei componente de entertainment. Chiar dacă acest domeniu (cu subdomeniile sale discutabile, reprobabile sau ilegale) este un alt motor al succesului rapid al online-ului, ba chiar de grabă utilizator de noi tehnologii și stimulator de conținut. Desigur, nimic nu a funcționat dintr-un clic. Aproape că fără să vrei intri acum pe booking.com pentru rezervări de cazare, dar compania înființată în 1996 în Olanda a avut nevoie de ani buni pentru a deveni un business profitabil, investiții și preluări, eliminând din schemă nu doar intermedierea agenției de turism, dar în special timpul pierdut cu răsfoirea ofertelor sau din birou în birou. Dar cum internetul evoluează până la a-și sugruma propriii “copii”, un nou tip de e-business s-a ridicat în ultimii ani, sub umbrela sharing economy. Airbnb, înființat în 2006, a convins până acum 150 de milioane de persoane să îi folosească serviciile pentru găzduire în călătorii sau vacanțe iar BlaBla Car, tot din 2006, acum cu peste 35 de mi­ lioane persoane înregistrate online, este utilizat pentru a împărți costurile de călătorie cu mașina.

În ceea ce privește piața e-comerțului din România, poate că printre exemplele cele mai grăitoare despre modul în care un “ma­ gazin online” cu un anumit specific se poate extinde până la a oferi (aproape) orice, până la supremație în retail (după modelul Amazon, înființat în 1994, astăzi cu venituri de 136 miliarde dolari), este cazul eMag. Pornit în 2001, ca un site care comercializa produse IT și birotică, eMag a ajuns azi un business de 2,02 miliarde lei în România și 3,12 mi­ liarde de lei în toate țările în care grupul are operațiuni (Bulgaria, Ungaria, Polonia). În 2017, oferta eMAG a ajuns la aproximativ 2 milioane de produse prin diversificarea unor categorii foarte dinamice, care atrag tot mai mulți clienți online: home & deco, auto, bricolaj, articole pentru copii și jucării, sport și fashion. În 2012, fondul de investiții sud-african Naspers, cu afaceri de peste 5 miliarde de dolari a achiziționat 70% din acțiunile eMag. Pentru consolidarea businessului, eMag a preluat și alți jucători de pe piață, între care PC Garage, FashionDays sau Sameday Courier.

De la un capăt la celălalt al textului, dinamismul societății globaliste www m-a obligat să rectific câteva date statistice. Noi startup-uri (sic!) share-uiesc și updatează realizările, din Silicon Valley, România sau Extremul Orient, aproape concomitent, pe pagina de Facebook, sfidând fusul orar, spărgând granițele impuse ieri de ușa de garaj sau de laboratorul universitar.

PROFESIONIȘTII CARE FAC DIFERENȚA Sunt oamenii pe care îi promovăm de 18 ani în Biz pentru că au reușit prin curaj, tenacitate și profesionalism să se impună în domeniile lor de activitate. Pentru că nu cred în limite și primesc fiecare provocare cu aplomb și cu gândul de a da tot ce au mai bun pentru a merge mai departe. Ei sunt cei pe care îi numim cu mândrie “Oamenii Biz”.

16

MARIUS GHENEA

Director de investiţii, 3TS Capital Partners Călit în focul antreprenoriatului

în România încă din 1994, când a fondat compania IT Flamingo, Marius Ghenea este astăzi business angel și s-a alăturat fondului de investiții 3TS Capital Partners, care investește în companii din zona de tehnologie. Antreprenor în serie, a decis să împărtășească și altora experiența sa, motiv pentru care a fondat School for Startups și s-a implicat în VentureConnect Forum, inițiativă dedicată startup-urilor.

După ce a făcut exit-uri de succes din Flamingo și Flanco, s-a dedicat Fit Distribution, sub a cărei umbrelă funcționau o serie de magazine online printre care PCFun, Electrofun, ShopIT, și a cumpărat PC Garage, pe care l-a vândut anul trecut către eMAG. Pentru Marius Ghenea, oamenii sunt mereu mai importanți decât cifrele pentru că, până la urmă, tot ei le generează. Este un om de business vizionar și unul dintre puținii angel investors care reușesc să identifice oportunități de afaceri atât în perioadele de boom, cât și în criză.

17

CRISTIAN KIT PAUL Founding Partner, Creative Director, Brandient

Este unul dintre cei mai apreciați

designeri de brand din Europa Centrală și de Est ai ultimului deceniu, cu un portofoliu impresionant de premii și recunoașteri la nivel international: Rebrand100, Graphis Awards (SUA), Identity Best of the Best (Moscova), EULDA (European Logo Design Annual) și Pentawards. Multe dintre lucrările sale au apărut în prestigioase publicații de profil din întreaga lume. În 2009, a fost recompensat cu Best Award în ReBrand100 pentru rebrandingul Dedeman și a fost invitat, de-a lungul anilor, să facă parte din juriile unor mari competiții de design, precum LogoLounge (SUA), Identity: Best of the Best (Moscova) și Hiii­ Brand (China). Din 2015 este Ho­ norary Life Member al Hiii International Institute of Ideas din China.

Anul acesta, echipa Bradient a fost recompensată pentru a doua oară în competiția globală de design Red Dot. Înainte de a se alătura echipei Brandient, timp de zece ani a fost Art Director și Creative Director la Graffiti/BBDO, Tempo Adverti­ sing și D’Arcy, dar și freelancer în București și Singapore.

18

SHACHAR SHAINE

Președinte, United Romanian Breweries Bereprod (URBB) Se află în România de 18 ani, iar

numele său este puternic asociat cu URBB. A lucrat timp de cinci ani la departamentul de marketing al producătorului de bere, iar din 2004 a ocupat funcția de președinte și CEO al URBB, la care a renunțat în 2010 în favoarea antreprenoria­ tu­lui. A ținut frâiele conducerii chiar în perioada în care compania și-a diversificat activitatea și a pătruns pe segmentul de băuturi răcoritoare și ape minerale. În timp ce recesiunea își făcea simțită prezența, URBB înregistra creșteri ale vânzărilor, în pofida scăderilor cu care se confrunta industria.

După experiența din industria berii, în anul 2012, omul de afaceri israelian a intrat în acționariatul pro­ cesatorului de carne Integra, care se confrunta cu insolvența. Shachar Shaine a pre­luat Integra, alături de unul dintre cofondatorii Alka, prin intermediul fondului de investiții HKD Industries. Tranzacția a fost estimată pe atunci la 10 milioane de euro. La începutul anului 2016, Shaine a dat micii pe bere și a revenit în fruntea companiei URBB, pe care anterior o mai condusese timp de șase ani.

Foto: Vali Mirea

19

MARIAN ALECU

Antreprenor, fost director general al McDonald’s România A fost primul angajat din România

al gigantului McDonald’s, fiind cooptat de compania americană în 1993. În calitate de Business Deve­ lopment Manager, a avut sarcina să pregătească terenul pentru deschiderea primului restaurant din țară, care a avut loc doi ani mai târziu, în 1995. Alecu a fost recrutat de la o altă companie americană, CocaCola, unde era director de vânzări, și timp de un an și jumătate a fost singurul angajat al McDonald’s România. După trei ani, Marian Alecu a fost promovat ca director general. După mai bine de 15 ani în care a fost motorul expansiunii brandului american în România, a ales să se retragă din fruntea McDonald’s și a pornit pe calea antreprenoriatului. Ca antreprenor, Marian Alecu a investit în prima fază o jumătate de milion de euro într-o afacere care a operat sub un brand internațional, iar ulterior și-a diversificat portofoliul cu investiții în imobiliare, restaurante (controlează alături de Dragoș Petrescu lanțul de restaurante al grupului City Grill) și consultanță, domeniu în care își pune experiența corporate atât la dispoziția unor startup-uri, cât și a marilor companii.

20

MIHAI GONGU Director de creaţie, Jung von Matt Berlin

Mihai Gongu este unul dintre

oamenii cheie din spatele celei mai cunoscute campanii de promovare a României, “Why Don’t You Come Over?”. A obținut până în prezent peste 100 de trofee în competițiile interne și internaționale, inclusiv Grand Prix la Eurobest, Golden Drum și Effie, aur la ADC Awards și NYF, argint la Clio și bronz la EPI­ CA. A contribuit la succesul GMP Advertising, aleasă de două ori, în 2013 și 2015 Agenția Independentă a Anului la Golden Drum, fiind singura agenție din România ce a obținut acest titlu. După aproape cinci ani la conducerea departamentului de creație din GMP Advertising, începând din această vară s-a alăturat echipei Jung von Matt/Spree din Berlin, unde coordonează comunicarea contului european Mini în calitate de director de creație. Absolvent al Facultății de Cibernetică, Mihai Gongu a intrat în publicitate în 2002. A fost primul creativ român în competiția Cannes Young Lions în 2005 și, de-a lungul timpului, a făcut parte din juriile New York Festivals, Eurobest, Effie, ADC Europe și a prezidat juriul Golden Drum 2014. A predat la Cannes Lions Academy și la Școala ADC.

22

DRAGOȘ PAVĂL Președinte, Dedeman

A pornit acum 25 de ani, alături de

fratele său, o mică afacere într-un colț de țară, care a ajuns astăzi să domine atât piața de bricolaj românească, cât și economia națională. Povestea Dedeman este despre viziune, muncă, perseverență, inspirație și intuiție.

Compania este unul dintre cei mai importanți actori economici din România, un jucător puternic, care a reușit să facă față oricăror obstacole. Este cea mai mare afacere antreprenorială din România, care trece de 1 miliard de euro cifră de afaceri. Dragoș Pavăl, la bază matematician, împreună cu fratele său, Adrian, au pornit, ca mulți alți antreprenori, de jos, cu un mic ma­gazin cu de toate, urmat de un magazin de mobilă, apoi două, apoi trei și în cele din urmă s-au decis să vândă și materiale pentru amenajări și instalații. Acesta a fost pasul care a conturat direcția ulterioară. Așa au apărut magazinele din Roman, Comănești și Iași și s-a ajuns la 20 de magazine în regiunea Moldovei. Dragoș Pavăl spune că în acești ani a tras multe învățături, datorită cărora și-a îmbunătățit stilul de afacere, serviciile, întreaga activitate. “Trebuie să fii în permanență precaut, să ai planul B de rezervă, chiar și planul C. Experiența te învață să antici­pezi, dificultățile te învață și te călesc și trebuie să privești întotdeauna lucrurile cu rezerve și precauție”, spune antreprenorul.

23

FELIX PĂTRĂȘCANU Managing Partner, FAN Courier

Este unul dintre pionierii curiera­

tului privat în România, după ce a fondat FAN Courier în 1998 împreună cu Adrian Mihai și Neculai Mihai. Astăzi, compania este lider pe piața serviciilor de curierat rapid din România. “Dacă vrei să fii respectat de ceilalți, respectă-i tu mai întâi, indiferent dacă sunt parteneri, furnizori sau angajați” – este regula de la care Felix Patrășcanu nu se abate. În prezent, FAN Courier deservește peste 40.000 de clienți, majoritatea persoane juri­dice, cu ajutorul unei echipe formate din peste 5.350 de colaboratori și al unei flote auto de peste 3.200 de autovehicule. Felix Pătrășcanu este un susținător al antreprenoriatului, membru fondator al Asociației Opera­torilor de Curierat din România (AOCR) și membru în board-ul de conducere al Romanian Business Leaders.

Foto: Vali Mirea

24

DAN OSTAHIE

Fondator și CEO, Altex A pornit pe calea antreprenoria­

tului încă din 1991, imediat după terminarea facultății, importând televizoare second hand din Elveția, și a reușit să construiască în timp un business care a ajuns cel mai mare retailer electro-IT din România. Altex a reușit anul trecut să depășească 600 de milioane de euro cifră de afaceri, în creștere cu peste 40% față de 2015. În timpul crizei începute în 2009, antreprenorul a luat măsuri drastice de restructurare și eficientizare a companiei, dar imediat ce a identificat oportunități de creștere, Ostahie a revenit la extinderea agresivă, Altex având în prezent 98 de magazine de electronice și electrocasnice în toată țara. Pe lângă Altex, Ostahie a deschis și 19 magazine sub brandul Media Galaxy, cu o suprafață mai mare de 2.500 mp. Din 2015, grupul condus de Dan Ostahie promovează o strategie omnichannel, prin care oferă clienților posibilități multiple de achiziție, integrând atât partea de magazin online, cât și serviciile de care clienții beneficiază în magazinele tradiționale.

26

ALEXANDRU TOMESCU Violonist

A dovedit că poate îmblânzi orice

formă de muzică, mai ales după proiectul “Paganini – înger sau demon”. A fost momentul în care vio­ lonistul și-a regândit identitatea și care marchează o cotitură radicală în drumul pe care a pornit acum câțiva ani – schimbarea percepției existente în România asupra muzicii clasice. După o fructuoasă carieră în Europa și în lume, presărată cu succese în săli precum Théâtre des Champs Elysées (Paris), Carnegie Hall (New York) sau Metropolitan Arts Centre (Tokio), sub bagheta unor maeștri precum Valery Gergiev, Kurt Masur sau Christoph Eschenbach, Alexandru a revenit în România, unde s-a implicat în organizarea unor turnee naționale de muzică clasică, realizate exclusiv din fonduri private. A înțeles că neconvenționalul, ca îmbinare între profesionalism și inovație, este cheia pentru a atinge publicul larg, drept pentru care a devenit protagonistul unor evenimente-pilot în lumea muzicală românească: a cântat cu o vioară Stradivarius într‑o stație de metrou, pentru a dovedi că există o însemnată receptivitate pentru muzica de calitate; a cântat într-o pădure pentru a milita împotriva exploatării iraționale a domeniului forestier; a cântat în fața unei case în ruine pentru a stopa distrugerea clădirilor aflate în Patrimoniul Național. Este printre primii artiști care și-au făcut o misiune clară din a purta mesajul muzicii clasice în orașe românești în care nu există filarmonici.

Foto: Ioana Hameeda

28

SERGIU OPRESCU

Președinte executiv, Alpha Bank România Cu o vastă experiență în domeniul

bancar și al pieței de capital, de peste 20 de ani, Sergiu Oprescu este unul dintre cei care au participat la construcția pieței de capital din România și unul dintre primii brokeri atestați la Bursa de Valori București, al cărei președinte a fost în perioada 2001-2006. A contribuit, de asemenea, la dezvoltarea sectorului financiar-bancar prin acțiuni îndrăznețe, precum lansarea pri­ mului credit ipotecar cu o rată fixă pe 10 ani, la începutul anilor 2000, o inițiativă care a condus la crearea pieței ipotecare locale. Este implicat activ organizații profesionale locale și internaționale, cum ar fi European Banking Federation, în cadrul căreia deține poziția de membru al board-ului începând cu anul 2015, și European Mortgage Federation, unde ocupă din anul 2009 poziția de membru al Comitetului Executiv. Este președinte al Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor (ARB).

29

CORNEL MARIAN

Partener, Oresa Ventures Este parte a fondului de investiții

Oresa Ventures de 20 ani și unul dintre cei mai vechi executivi din industria de private equity românească. Chiar dacă în acest timp i-au trecut prin mână sute de milioane de euro, Marian este în continuare convins că, pentru încheierea unei tranzacții, important este antreprenorul alături de care investește fondul, nu doar suma de la masa negocierilor. Asta pentru că, în lipsa unor sisteme de control perfecte, în final totul se reduce la simpla relație interumană și la încrederea în partenerul de afa­ ceri. De când este în fruntea Oresa, aceasta a cumpărat în România 17 companii, precum La Fântâna, Medicover, Credisson, Brewery Holdings sau Flanco, Kiwi Finance, Somaco sau RTC Proffice. Cornel Marian a trecut după anii ’90 de la fizica nucleară la investiții de mi­ lioane de dolari în companii private și nu a mai privit înapoi de atunci.

Inițial, a lucrat în fizica aplicată în arheologie și în istoria artei, a condus un mic laborator din Cluj care făcea datare de pictură și de obiecte de artă pentru muzee, iar apoi a plecat în Anglia să facă același lucru la Universitatea Durham. În 1995, a schimbat domeniul, iar în 1997 s-a alăturat Oresa Ventures.

30

MUGUR ISĂRESCU

Guvernatorul Băncii Naţionale a României Este doctor în științe economice și guvernator al

Băncii Naționale a României din septembrie 1990 și președinte al Consiliului de Administrație. Singura întrerupere a mandatului său a fost în perioada decembrie 1999 – noiembrie 2000, când a ocupat funcția de prim-ministru, perioadă în care au fost demarate negocierile pentru aderarea României la Uniunea Europeană. Deși numele său a fost vehiculat de nenumărate ori pe lista foarte scurtă a potențialilor prim-miniștri care ar putea beneficia de sprijinul 32

întregii clase politice, Mugur Isărescu s-a ținut departe de scena politică. A preferat banca centrală și politica monetară. Este membru în Consiliul General al Sistemului European al Băncilor Centrale, membru cu drept de vot din partea României în Consiliul European de Risc Sistemic și face parte din Consiliul Guvernatorilor al Fondului Monetar Internațional.

Este membru titular al Academiei Române (2006) și membru corespondent al Academiei Regale de Științe Economice și Financiare din Barcelona (2008).

MARIANA GHEORGHE CEO, OMV Petrom

Face parte din liga exclusivistă a

femeilor care ocupă poziții de top management și este unul dintre cei mai importanți executivi români, la nivel național și internațional.

Are o carieră de aproape 40 de ani și de peste 11 ani conduce cea mai mare companie românească, OMV Petrom. Va rămâne la cârma singurului producător local de petrol și gaze până în primăvara anului 2019, după ce a acceptat în 2015 un al treilea mandat. Face parte și din consiliul de supraveghere de la Amsterdam al grupului financiar olandez ING. A lucrat în industrie, în producția chimică, a continuat cu sectorul comerțului intern și internațional, s-a familiarizat cu macroeconomia (fiind angajată în Ministerul de Finanțe la începutul anilor ‘90) și, în cele din urmă, cu bankingul, ocupând diferite funcții în cadrul Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD). Propunerea de a prelua funcția de conducere a Petrom a venit în 2006. Mariana Gheorghe se bazează pe relațiile pe termen lung, adevărate parteneriate susținute de înțelegerea deplină a nevoilor reci­ proce. Ceea ce a ajutat-o să facă din Petrom una dintre cele mai puternice companii din această zonă a Europei este definirea unei strategii și a unei viziuni în perspectivă.

34

RADU TIMIȘ

CEO, Cris-Tim Unul dintre cei mai puternici antre­

prenori locali, este fondator și CEO al grupului Cris-Tim, care activează în industria cărnii și a lactatelor.

Modul holistic de a privi viața l-a aplicat și în afaceri, așa că a construit Cris-Tim pas cu pas, de la un chioșc la un grup cu șase divizii și afaceri de peste 120 de milioane euro la nivelul anului trecut. Provocările tranziției sau ale integrării în UE l-au făcut mai puternic și vede orice schimbare ca pe o oportunitate. Radu Timiș și-a dezvoltat businessul pe șase direcții. Cris-Tim se identifică, practic, cu producția și comercializarea de mezeluri, iar moto­ rul acestui proces complex este fabrica Recunoștința, din Filipeștii de Pădure, județul Prahova, însă me­ zelurilor li s-au adăugat lactatele, cateringul, ferma, divizia de construcții și vinurile. Anul acesta, CrisTim a investit în modificarea rețetelor mezelurilor și implicit a etichetelor pentru a aduce pe rafturi produse mai sănătoase.

Foto: Dragoș Mircea

36

MIHAI MARCU

Președintele Consiliului de Administraţie, MedLife După succesul înregistrat la finele

anului trecut cu listarea companiei la Bursa de Valori București, Mihai Marcu a continuat și în acest an procesul de extindere a opera­ torului de servicii medicale private.

Președintele MedLife a reușit cea mai mare ofertă publică inițială derulată de o companie antreprenorială la BVB, valoa­rea acesteia fiind de peste 50 de milioane de euro, pentru un pachet de 44% din acțiunile companiei. Compania condusă de Marcu s-a remarcat de-a lungul ultimilor ani printr-o serie de achiziții spectaculoase, printre care Dent Estet, Centrul Medical Panduri sau Diamond Cen­ ter. La începutul acestui an, MedLife a semnat achiziția Anima, unul dintre cei mai mari furnizori privați de servicii medicale de ambulator. Cea mai recentă achiziție a avut loc în vara acestui an, când MedLife a anunțat preluarea pachetului majoritar (55%) al Valdi Medica, deținătoarea spitalului Humanitas din Cluj. Spitalul a fost deschis la finele anului trecut, fiind cel mai nou spital privat din ClujNapoca, oferind o gamă variată de servicii și tratamente chirurgicale.

Foto: Vali Mirea

38

DAN ȘUCU

Fondator, Mobexpert Se poate spune cu ușurință că este

antreprenorul care a mobilat o țară întreagă. Ceea ce a pornit, în urmă cu mai bine de 24 de ani, de la un mic magazin în complexul co­mercial Unirea unde se vindea mobilier de import s-a transformat într-o puternică rețea națională, care numără 32 de magazine și estimează o cifră de afaceri de 178 de milioane de euro până la finele acestui an. Un moment cheie din istoria Mobexpert a fost anul 1995, care a însemnat debutul unui program de dezvoltare a rețelei proprii de magazine și introdu­ cerea unor produse importante de la producători europeni renumiți.

Un an mai târziu, compania a început să achiziționeze acțiuni la Samus Dej, Ilefor Târgu-Mureș și Mobstrat Suceava. Astăzi grupul fondat de antreprenorul Dan Șucu deține pa­tru centre de producție, în București, Dej, Târgu Mureș și Suceava, fabrici care produc mobilier atât pentru piața locală, cât și pentru exportul în țări ca Fanța, Germania sau Belgia. Anul trecut, Dan Șucu și-a pregătit intrarea pe piața imobiliară, odată cu înființarea firmei DVD Residential Imobiliare, alături de o companie de construcții din Pitești.

Foto: Vali Mirea

40

CLAUDIU BUTACU

Președintele Asociaţiei EFdeN A fondat, alături de o echipă de

tineri profesioniști, asociația EFdeN, care lucrează multidisciplinar cu scopul de a îndruma publicul, a schimba mentalități, a transforma modul de locuire și a spori eficiența energetică în România. Cel mai important proiect al EFdeN este construcția unei locuințe solare, sigură și confortabilă, eficientă ener­ getic, 100% electrică și fără facturi lunare, o locuință automatizată și foarte prietenoasă cu mediul. Un fel de Tesla de România în domeniul caselor, cum îi place lui Claudiu Butacu să spună. Este, totodată, proiectul care a reprezentat România la competițiile Solar Decathlon (SD) din ultimii ani. În octombrie 2016, echipa EFdeN a fost selectată să participe la Solar Decathlon Middle East 20118, SD nefiind organizat în 2016. S-au calificat în finala de 20, fiind selectați din peste 1.200 de echipe înscrise, cu echipa Team Bucharest 2018. Claudiu Butacu este și vicepreședintele Future Ener­ gy Leaders (FEL) în România, un comitet al World Energy Council, și reprezentantul României în Top 100 Future Energy Leaders.

Foto: Vali Mirea

42

CRISTIAN MUNGIU Regizor

Este unul dintre cei mai premiați regizori ai noului val

cinematografic românesc. Celebritatea globală a venit cu filmul “4 luni, 3 săptămâni și 2 zile” (2007), care a câștigat Palme D’or la Festivalul de Film de la Cannes. În același an, la Festivalul Filmului European de la Berlin, pelicula a primit premiul pentru cel mai bun film european, iar Mungiu a fost considerat cel mai bun regizor european al anului. În 2012, a primit premiul pentru cel mai bun scenariu, tot la Cannes, pentru filmul ‘’După dealuri’’.

De asemenea, Mungiu a mai primit la Cannes premiul pentru regie cu “Bacalaureat” (2016). Membru al juriului celei de-a 66-a Foto: Dan Beleiu

44

ediții a Festivalului de la Cannes din mai 2013, a fost decorat cu distincția de Ofițer al Ordinului Artelor și Literelor de minis­trul francez al culturii, Aurélie Filippetti, care l-a caracterizat ca fiind “liderul unei noi generații de cineaști români și europeni hotărâți să întoarcă definitiv pagina cinematografiei din epoca Ceaușescu”. În 2016, Mungiu a fost invitat să facă parte dintre membrii Academiei Americane de Arte și Științe Cinematografice, care acordă prestigioasele premii Oscar. În acest an, a prezidat Juriul Cinéfondation și al scurtmetrajelor la cea de-a 70-a ediție a Festivalului de Film de la Cannes.

SEVERINA PASCU

Director general Liberty Global pentru Europa Centrală și de Est Din biroul de la Zürich coor­ do­

nează operațiunile Liberty Global din România, Ungaria, Polonia, Cehia și Slovacia. Lider feminin pe piața dură a businessului telecom, Severina Pascu a preluat condu­ cerea regiunii CEE a gigantului Liberty Global în iulie 2015, anterior deţinând funcţia de CEO al UPC România (din ianuarie 2011), iar în 2013 a preluat și funcţia de CEO al UPC Ungaria. Severina şi-a început cariera în 1996 în cadrul KPMG România şi a continuat-o ulterior în Marea Britanie. Între 2000 şi 2005, Severina a lucrat în cadrul Metromedia International Telcell, companie americană de telecomunicaţii prin cablu, unde a deţinut o serie de funcţii de conducere, atât în România, cât şi la Londra. În 20032004 a fost director general pentru Lituania. Economistă acreditată pe plan internațional, Severina Pascu s-a întors în România, ca director în cadrul CAIB România, una dintre principalele bănci de investiţii din Europa Centrală şi de Est. În 2008 s-a alăturat echipei UPC România.

46

Foto: Vali Mirea

GEORGE IACOBESCU

Președinte, Canary Wharf Group Singurul român înnobilat de Regina Angliei, Sir George Iacobescu

este unul dintre cei mai cunoscuți oameni de afaceri români la nivel global. El conduce una dintre cele mai importante societăți de real estate cu capital străin din lume, Canary Wharf Group.

A construit în Londra un minioraș, devenit cel mai important proiect de reabilitare urbană din Europa. Este celebru pentru implicarea în proiecte comunitare și caritabile. Lucrează de peste 25 de ani la Canary Wharf și are pe mână investiții de 6 mili­ arde de lire sterline. Cu toate acestea, este un om modest, care vorbește cu drag despre locurile din care a plecat. A emigrat din România în Canada, în 1975. A lucrat timp de doi ani la firma 48

canadiană Homeco Investments din Montreal. Din 1978 a început să lucreze pentru cel mai mare dezvoltator de proiecte imobiliare din America, Olympia and York. În 1983 s-a stabilit la New York.

După patru ani, Olympia and York a fost solicitată de Margaret Thatcher să se ocupe de proiectul Canary Wharf. Iacobescu s-a mutat la Londra și a devenit vicepreședinte executiv responsabil cu realizarea bugetelor, cu proiectarea și construirea a jumătate din viitorul centru financiar. În 1994, a fost promovat în Consiliul de Administrație al Canary Wharf Holdings Limited, devenind vicepreședinte executiv în 1996 și președinte executiv în martie 1997. Din iunie 2011 este președinte al Canary Wharf Group.

FOCUS PE DEZVOLTARE

performanță ridicată, mărfurile sunt depozitate în sisteme de rafturi cu înălțime de până la 9,5 metri, iar livrarea acestora către clientul final se face prin intermediul celor cinci rampe de acces, dar și al zonei de drive-in.

“Factorii decisivi pentru a rămâne competitivi sunt fiabilitatea, viteza, un grad mai mare de digitalizare și angajați cu o pregătire profesională excelentă, iar Gebrüder Weiss va continua să investească în mod specific în dezvoltarea acestor domenii”, arată reprezentanții companiei.

Filiala din Arad gestionează începând cu luna iunie 2017 o suprafață suplimentară de aproximativ 2.000 mp de depozit și circa 300 mp de spațiu de birouri, ca urmare a atragerii unui nou client în protofoliul Gebrüder Weiss, iar până la sfârșitul lunii decembrie 2017, filiala Gebrüder Weiss din Sibiu va oferi clienților săi un spațiu generos de depozitare, de aproximativ 5.100 mp.

Toate aceste investiții sunt realizate concomitent cu cele destinate dotărilor necesare în depozitele de logistică, cu sisteme IT și echipamente moderne, pentru desfășurarea fără întreruperi a activităților de transport și logistică.

Planurile de dezvoltare ale Gebrüder Weiss România au fost concentrate anul acesta pe creșterea capacității de depozitare la nivel local. Compania a extins spațiile de depozitare din trei filiale, iar până la sfârșitul anului va fi finalizată și extinderea depozitului din Sibiu. În acest ritm, peste 45.000 mp vor fi disponibili în exclusivitate pentru clienții companiei, începând cu ianuarie 2018.

Compania Gebrüder Weiss România a început anul în forță,

ADVERTORIAL

lansând în ianuarie filiala Constanța, unde se desfășoară proiecte de transport în regim de grupaj domestic și proiecte de depozitare. Această lansare a venit în mod natural în urma experienței acumulate în proiectele de grupaj desfășurate până în prezent sub coordonarea filialei București, dar și a necesității de extindere a portofoliului de business în cadrul punctului de lucru Constanța. În luna martie, ca urmare a deciziei de extindere a activității serviciilor de depozitare, filiala Gebrüder Weiss din Cluj s-a mutat într-o locație nouă. Din dorința de a veni întotdeauna în întâm­ pinarea cerințelor clienților, noul depozit de clasa A are acum un spațiu de 2.100 mp destinat depozitării mărfurilor și o platformă de cross-docking de 400 mp. Locația aleasă facilitează accesul către zonele Est, Sud și Nord-Est, la o distanță de doar 10 mi­ nute de orașul Cluj-Napoca. Cu ajutorul unor echipamente de 49

Tu când faci următorul pas în carieră?

18 ani de experiență ne-au adus în punctul în care

avem răspunsuri la întrebarea: cum devii

LIDER ?

Din interacțiunea cu cei care, ani la rând, au crescut de la simpli manageri la adevărați lideri în lumea afacerilor, vă prezentăm

cele mai valoroase lecții

învățate de ei, precum și cele mai prestigioase forme de pregătire formală la care puteți accede. Nu în ultimul rând, lansăm îndemnul de a nu vă opri niciodată din învățat.

Cea mai eficientă investiție pe care o puteți face este cea în voi înșivă. Și nu luna viitoare sau la anul. Acum este momentul!

leadership

© Alphaspirit / Dreamstime.com

LIDERII ROMÂNI, LA MAJORAT De la preluarea timidă a ștafetei de la top managerii străini veniți în fruntea companiilor multinaționale ce deschideau birouri în România până la mandate de expați în diverse țări, managerii români au parcurs un drum frumos, dar plin cu obstacole, trecând de la statutul de “elev silitor” la cel de profesor. de Ovidiu Neagoe

52

Chiar în iarna anului 1999, când se împlinea exact un deceniu de

la căderea comunismului în țară, România era invitată oficial, în urma summit-ului de la Helsinki, să demareze negocierile pentru aderarea la Uniunea Europeană. Cu toate că trecuseră zece ani de la căderea regimului comunist, o serie de “fantome” încă bântuiau România. Noțiunea de leadership era practic inexistentă, managementul era, de cele mai multe ori, gestiune și stilul autoritar de a conduce era o realitate a acelor zile. Dar ambițiile României de a se alătura Comunității Europene au atras ca un magnet companiile multinaționale și un val puternic de investiții străine.

A urmat o perioadă de profesionalizare intensivă pentru managerii români, mulți dintre aceștia fiind formați în școala multinaționalelor. Chiar și pentru cei care activau deja în mediul de afaceri, fie ca manageri, fie ca antreprenori, a fost o perioadă de învățare, în care au experimentat și au învățat din propriile greșeli.

Pe atunci, era suficient pentru un top manager să dețină abilități de conducere de bază, precum o organizare personală bună, claritate în privința obiectivelor, abilități de comunicare sau o gândire strategică. Un accent puternic s-a pus pe deschiderea de a învăța de la managerii străini care soseau în România în fruntea companiilor multinaționale. Încet-încet, românii au învățat direct sau “furând” meserie prin observație de la superiorii străini cum să conducă oameni, echipe, departamente și, la final, o companie.

Deși succesiunea către management “Made in Romania” nu a fost tocmai ușoară și nu s-a produs imediat, la numai câțiva ani de la trecerea în noul mileniu deja o serie de companii multinaționale, printre care Coca-Cola HBC România, Unilever, ING Bank, Vodafone România, VISA sau TNT România, au predat frâiele operațiunilor locale liderilor români. “Faptul că România a fost și

leadership

continuă să fie atractivă pentru investitorii străini este un lucru excelent pentru noi”, spune Corina Diaconu, Managing Director la firma de executive search și consultanță în resurse umane ABC Human Capital. “În felul acesta ne dezvoltăm, se creează locuri noi de muncă, se dezvoltă infrastructura (sau așa ar trebui să fie) și sume consistente merg către bugetul statului, care astfel poate sprijini mediul de afaceri. Schimbul de experiență dintre români și expați este unul pozitiv pentru că învățăm unii de la alții și la final suntem mai bogați cu cunoștințe și informații noi, care ne ajută să ne dezvoltăm”, completează Managing Directorul de la ABC Human Capital.

Cu toate că pe agenda companiilor-mamă a existat o oarecare reticență în ceea ce privește deciziile cruciale, într-un final, valoarea, ambiția și dorința de dezvoltare a managerilor români s-au impus. Și, cum străinii au știut dintotdeauna să recunoască și mai ales să recompenseze valoarea, indiferent de originea acesteia, procesul de succesiune nu a întârziat să apară. Sigur, un manager străin avea puterea să producă rezultatele dorite la cartierul general, dar costurile pentru o multinațională sunt mari, mai ales că organizația este nevoită să îi plătească acestuia un salariu comparabil cu cele din statele occidentale.

Companiile străine au oferit noi modele de gândire și mai ales de conceptualizare a mediului de afaceri, dar și condiții concrete pentru exprimarea acestora. Modul de lucru al liderilor români a fost șlefuit prin contactul acestora cu managerii străini, prin expunere la experiența acestora, prin contactul cu proceduri și know-how importate de organizațiile multinaționale. Mai mult, companiile străine au ajutat la schimbarea societății prin deschiderea sau finanțarea unor școli, a programelor de training, prin investiții sau prin plata unor salarii competitive, care s-au revăzut în consum.

TURBULENȚE LA NIVEL ÎNALT Primul an de la intrarea României în Uniunea Europeană s-a tradus prin investiții străine majore, finalizarea unor tranzacții, creșteri salariale susținute și explozia pieței imobiliare. România, privită până nu demult ca oaia neagră a familiei europene, ținea de acum prima pagină a publicațiilor economice străine. Și avea toate motivele. Ca să vă faceți o idee despre anvergura investițiilor, iată câteva anunțuri din anul 2008: cu o investiție de mai bine de 60 de milioane de euro, Nokia pătrundea în România, prin deschiderea fabricii de la Jucu, iar compania americană Ford semna, tot în acel an, pentru achiziția a peste 72% din acțiunile fostei uzine Daewoo de la Craiova contra unei sume de 57 de milioane de euro. Economia României duduia pe atunci, în timp ce peste ocean ecosistemul de pe Wall Street bubuia de-a dreptul și începea recesiunea, care urma să atingă și România un an mai târziu.

“Odată cu criza economică, toată lumea și-a regândit abordarea, planurile de business, politicile interne și cele de compensații și beneficii”, spune Corina Diaconu. “Practic am învățat cu toții să ne continuăm activitatea într-o nouă structură, să fim inventivi și să ne adaptăm unui alt context. Este normal să regândești un business pe o nouă structură sau să îți recalibrezi criteriile de recrutare după un asemenea context economic. Aș spune că cea mai importantă schimbare în definirea rolurilor managerilor a constat în componenta lor proactivă și de dezvoltare de business”, spune Managing Directorul de la ABC Human Capital.

Recesiunea începută în urmă mai bine de opt ani a avut un rol extrem de important în definirea noului manager. Poate pentru o parte dintre reprezentanții mediului de afaceri s-a dovedit prea târziu,

“Managerii au evoluat de la poziții uneori executive la roluri strategice și implicare activă în organizații, mulți dintre ei tratând și pozițiile deținute ca pe un business propriu. Ca atare, influențele mediului economic și schimbările din piață i-au determinat și pe aceștia să evolueze și să iasă de multe ori din zona de confort, abordând poziții proactive în organizație.”

CORINA DIACONU, Managing Director al ABC Human Capital

însă majoritatea executivilor au privit criza ca pe un prilej perfect pentru repoziționare.

Tot recesiunea a avut și un rol important de profesor de management, doar că unul extrem de exigent. Dacă privim acum în urmă, rețeta care s-a dovedit a fi câștigătoare în lupta cu criza nu a fost supraviețuirea. Au triumfat managerii care au acționat și care au demonstrat că posedă spirit antreprenorial și că inițiativa, flexibilitatea și crearea oportunităților sunt răsplătite cu rezultate excepționale în timpul furtunii.

Toate aceste schimbări la care am asistat în toți acești 18 ani, care au avut în vedere redefinirea managementului, au la rădăcină nevoia practică de a răspunde cerințelor pieței și evoluției tehnologice. Dacă noul lider este nevoit să se adapteze cerințelor pieței, noul mediu de business înseamnă timp scurt de reacție, flexibilitate în luarea deciziilor, creativitate și inovație, implicare directă și curaj de a rescrie regulile, calități care parcă alcătuiesc definiția antreprenorului, nu este așa?

Astfel, managerii au evoluat de la poziții uneori executive la roluri strategice și implicare activă în organizații, mulți dintre ei tratând și pozițiile deținute ca pe un business propriu.

Prin urmare, influențele mediului economic și schimbările din piață i-au determinat și pe aceștia să evolueze și să iasă de multe ori din zona de confort, abordând poziții proactive în organizație. “Faptul că România a devenit atractivă pentru multe companii multinaționale care au venit la noi în țară i-a determinat pe manageri să se adapteze la cerințele acestora, să se dezvolte personal și profesional astfel încât să fie atractivi pe o piață în permanentă evoluție”, adaugă Managing Directorul de la ABC Human Capital.

53

leadership

Punct de vedere

PYGMALION ȘI MICROMANAGEMENTUL “Cel mai bun executiv este acela care știe să își aleagă în echipă oameni de calitate și apoi se abține să se amestece atâta timp cât aceștia își fac treaba” – Theodore Roosevelt de Radu Atanasiu foto: Vali Mirea

Micromanagementul

este

un

fenomen

contraproductiv. Și, din păcate, foarte des întâlnit. Știm cu toții asta, dar poate niște cifre ajută. Un studiu al FranklinCovey făcut pe 11.000 de angajați din Statele Unite menționează micromanagementul ca fiind unul din principalele obstacole în calea productivității. Conform unui alt studiu (realizat pentru și citat în cartea “My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide” de Harry E. Chambers), 79% dintre angajați spun că au fost supuși micromanagementului la un moment dat în carieră.

Studiile sunt din SUA, dar cred că și la noi cifrele sunt asemănătoare.

Acest fenomen, care se referă la controlul prea strâns al activității subordonaților de către manager, este extrem de dăunător pentru că subminează productivitatea, dizolvă încrederea angajaților și șterge autonomia din delicatul cocteil care generează 54

leadership

motivație. Echipele în care se manifestă micromanagementul au o fluctuație de personal mare, niveluri mici de satisfacție în muncă și manifestă rezistență la inovație.

Problema principală în prevenirea sau combaterea micromanagementului ține de faptul că adesea managerul cu pricina nici măcar nu realizează că face ceva greșit. Studiul citat mai sus arată că 91% din manageri nu sunt conștienți că membri ai echipei lor și-au dat demisia din cauza stilului de conducere bazat pe micromanagement. De aceea cred că orice șef trebuie să își facă un screening al comportamentului și, în cazul în care realizează că are tendințe de micromanager, trebuie să se autoeduce să permită echipei sale o autonomie mai mare și, literalmente, să-și vadă de treaba sa. Un mic test din cinci întrebări prin care putem începe să ne auto­dia­ gnosticăm se găsește la sfârșitul acestui articol.

Dar de unde vine fenomenul? Literatura de specialitate explică micromanagementul printr-o grămadă de cauze. Unele sunt culturale (cultura de organizație sau cultura națională), altele sunt psihologice și țin de manager (spre exemplu insecuritate și teamă de eșec, care generează nevoia de control excesiv). Există și cauze sistemice, atunci când procesele din organizație (job description, delegare) sunt desenate defectuos. Dar, așa cum ne învață budismul, un efect are întotdeauna o multitudine de cauze. O să încerc să creionez aici felul în care care două fenomene mentale pot explica unele aspecte ale felului în care funcționează micromanagementul.

Cele două fenomene sunt efectul Dunning-Kruger (un cognitive bias - zău dacă știu cum să traduc cognitive bias în românește) și efectul Pygmalion.

Efectul Dunning-Kruger este foarte simpatic și zice că, atunci când nu ne pricepem la ceva, ne lipsesc și uneltele prin care ne putem da seama de propria incompetență. Sau, mai abrupt: un incompetent nu poate ști că e incompetent tocmai pentru că e incompetent. Știu că de multe ori șefii care fac micromanagement sunt de fapt buni din punct de vedere profesional, iar controlul exagerat pe care îl manifestă asupra echipei e doar un rezultat al personalității lor.

Există însă și multe cazuri în care șeful este incapabil profesional și, într-o disonanță cognitivă clasică, stilul lor micromanagerial îi ajută să filtreze mesajele despre propria eficiență: își asumă rezultatele pozitive și dau vina pe subordonați pentru cele negative, rămânând până la urmă cu o frumoasă impresie despre ei înșiși.

Pentru organizație, în lipsa unor criterii obiective de măsurare a activității individuale, acest comportament face greu de decelat incompetența respectivului manager. Însă cel mai amuzant caz în care efectul Dunning-Kruger se aplică la micromanageri (mă rog, ar fi amuzant dacă n-ar fi și trist, și des întâlnit) este atunci când un șef angajează pentru un post foarte specializat (și la care șeful nici nu se pricepe, nici n-ar trebui) un bun profesionist, cu un salariu pe măsură, pentru ca apoi să îl tot bată la cap arătându-i cum se face, de fapt, treaba.

Dacă Dunning-Kruger poate explica comportamentul unor micromanageri, efectul Pygmalion arată de ce echipele supuse acestui stil de conducere performează prost. Efectul Pygmalion este numele științific dat profeției autoîmplinite și spune că așteptările pozitive influențează pozitiv performanța, iar cele negative o influențează negativ.

Noi o să ne uităm mai degrabă la partea a doua, dar este interesant de menționat experimentul faimos prin care aspectul pozitiv al acestui efect a fost documentat de către Robert Rosenthal și Lenore Jacobson în 1968, în cartea “Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development”. Cei doi

psihologi s-au dus la o școală din San Francisco la începerea anului școlar, au supus toți elevii la un test denumit Harvard Test of Inflected Acquisition, apoi au prezentat rezultatele în cancelarie. Astfel, învățătorii au aflat că 20% dintre elevii lor sunt în pragul unei dezvoltări mentale accelerate (“blooming”, “growth spurters”) și vor avea rezultate foarte bune în anul respectiv. Elevii în cauză au fost clar nominalizați, dar toți învățătorii au fost îndemnați să le țină secret numele și să aibă pe parcursul următorului an aceeași conduită cu toată lumea.

După opt luni, copiii nominalizați au avut o creștere a performanței școlare cu 15% mai mare față de grupul de control la clasa I și cu 10% la clasa II. Și acum vine surpriza: la sfârșit învățătorii au aflat că Harvard Test of Inflected Acquisition era un test inventat, că cei 20% din elevi au fost aleși aleatoriu și că singurul motor al creșterii performanței elevilor a fost faptul că învățătorii se așteptau la ea și, fără să vrea, îi tratau ca atare. Cum ar veni, cu cât tratezi oamenii ca și cum știu că vor face treabă bună, cu atât mai bine vor performa.

Din păcate, reversul este la fel de valabil.

Atunci când un șef își tratează subordonații de incompetenți, productivitatea lor va scădea. Atunci când un șef nu are încredere în subordonații săi, mai devreme sau mai târziu aceștia îi vor da motive care să îi îndreptățească neîncrederea. Și astfel se creează o buclă de feedback prin care șeful își va vedea justificat stilul micromanagerial și chiar va accentua controlul asupra echipei.

Nu știu, evident, cum se poate preveni sau combate micromanagementul într-o companie. Dar cred că ar trebui să adopt atitudinea din efectul Pygmalion și să am încredere că rezolvarea va veni de la înșiși managerii care au astfel de tendințe, imediat ce conștientizează că stilul lor de conducere este dăunător. Și, așa cum am promis, închei cu un test de autodiagnostic: Vrei să fii trecut în CC la toate mailurile?

Vrei să știi în fiecare moment unde este fiecare subordonat și la ce lucrează?

Vrei să contrasemnezi toate documentele?

Nu ești niciodată mulțumit de livrabile și simți că tu ai fi rezolvat altfel sarcina? ...și chiar: Ai impresia că membrii echipei tale te evită?

Dacă răspunsul la toate sau aproape toate întrebările de mai sus (inspirate dintr-un articol din HBR – “Signs That You’re a Micromanager”) este pozitiv, este probabil să ai tendințe micromanageriale. Și primul pas spre vindecare este să știi asta. Succes!

55

leadership

RESURSE PENTRU MANAGERI

Managerii de top reușesc cu greu să găsească timp câteva zile pentru un training, deci un curs de management online poate reprezenta o soluție ideală pentru oamenii de business ocupați. de Ovidiu Neagoe Cum singura constantă în

business a devenit schimbarea permanentă, managerii sunt primii care se confruntă cu efectele acestei realități. Ei sunt nevoiți să fie flexibili și să ia decizii fără întârziere.

Iar aceste decizii au puterea să aducă creșteri exponențiale sau scăderi semnificative. Iar liderii companiilor au nevoie

de cât mai multe informații pentru a lua cele mai bune decizii. Informații aflate la îndemână, prin cursuri online predate de profesori renumiți de la instituții prestigioase de învățământ, în care se tratează o gamă largă de subiecte: de la design thinking (aplicarea unor tehnici de design în management) la tehnici de

negociere și managementul conflictelor, de la managementul resurselor umane la cel al schimbării. Sigur, aceste cursuri sunt departe de ceea ce înseamnă un MBA sau o zi de training intensiv, însă pot fi accesate de oriunde, marea lor majoritate sunt gratuite și necesită doar câteva ore de atenție pe săptămână.

CURSURI PENTRU MANAGERI. Timpul este o resursă extrem de prețioasă pentru managerii de companii și prezența fizică la un curs

de management, chiar și pentru câteva zile, de cele mai multe ori iese din calcul. Ce ziceți de o serie de cursuri online, ce pot fi accesate de oriunde și vă cer atenția doar câteva ore pe săptămână?

Curs

Furnizor

Preț

Platformă

Debut

Inspirational Leadership: Leading with Sense Specialization

HEC Paris

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/specializations/ inspirational-leadership

Career Brand Management Specialization

Open Suny

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/specializations/ career-brand-management

The Manager’s Toolkit: A Practical Guide to Managing People at Work

University of London

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/learn/peoplemanagement

Strategic Management and Innovation Specialization

Copenhagen Business School

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/specializations/ strategic-management

Leadership: The Transforming Power of Principles

Lawrence Miller

100 euro

Udemy

Oricând

https://www.udemy.com/leadership-thetransforming-power-of-principles/

Management for the New Managers

Dr. Jeelani S.F.

20 euro

Udemy

Oricând

https://www.udemy.com/management-forthe-new-managers/

Negociation and Conflict Management

MIT Open Courseware

Gratuit

MIT

Oricând

The Complex Systems Digital Campus

https://ocw.mit.edu/courses/sloan-schoolof-management/15-667-negotiation-andconflict-management-spring-2001/

Gratuit

Future Lab

Oricând

https://www.futurelearn.com/courses/ systems-thinking-complexity?lr=13

The Open University

Gratuit

Future Lab

13 noiembrie

https://www.futurelearn.com/courses/ leading-a-team?lr=27

Financial Management

MIT Open Courseware

Gratuit

MIT

Oricând

https://ocw.mit.edu/courses/sloanschool-of-management/15-414-financialmanagement-summer-2003/

What Great Leaders Do

—

Gratuit

Alison

Oricând

https://alison.com/topic/learn/36248/whatgreat-leaders-do

Introduction to Design Thinking

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

https://www.edx.org/course/introductiondesign-thinking-microsoft-dev241x

Innovation and Creativity Management

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

https://www.edx.org/course/innovationcreativity-management-rwthx-mti003x

Managing Disruptive Change

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

https://www.edx.org/course/managingdisruptive-change-rwthx-mti001x-0

People Management

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

https://www.edx.org/course/peoplemanagement-iimbx-hr101x

System Thinking and Complexity Management and Leadership: Leading a Team

*

Gratuit în primele șapte zile, după care se percepe o taxă de 49 de dolari pe lună.

56

Link

ENERGIE DE LA BISTRIȚA LA EXPORT Mașini din Franța, Germania sau Marea Britanie au energie de la baterii fabricate la Bistrița de o companie din România. Eduard Croitoru, Sales and Marketing Director al Rombat, spune că exporturile reprezintă deja 60% din producția companiei. de Oana Voinea Cum arată piața de baterii din România și cum a evoluat Rombat în ultimii ani?

Piața de baterii din România, mă refer la piața after market, a fost în creștere în ultimii ani datorită creșterii pieței auto, accentuată de importul masiv de autoturisme second hand. Rombat este lider de piață încă din anul 1997, cu un vârf de vânzări în anul 2010. Apoi, a urmat o perioadă de scădere, dar din 2015 am reușit să regăsim ritmul de creștere cu care eram obișnuiți, de două cifre. Acest lucru s-a datorat în principal schimbării totale a gamei de produse, unei noi imagini de brand și unei calități superioare a produselor din generația nouă.

Ați lansat o nouă generație de baterii – Super Endurance Technology.

Intrați într-o nouă etapă în dezvoltarea Rombat?

Am încercat să simplificăm noua generație de baterii, creând doar trei clase de produse în gama auto: gama clasică Cyclon, gama intermediară Tornada și gama de top Premier. Pentru a întări și mai mult faptul că este cu adevărat o nouă generație de produse, superioară din punct de vedere calitativ, ne-am asumat creșterea perioadei de garanție de la 2 la 3 ani pentru gama de top Premier. Împreună cu echipa Rombat am muncit foarte mult pentru a realiza o cotitură în evoluția brandului și, uitându-mă la rezultate, pot spune fără lipsă de modestie că am reușit. Poate suna pompos, dar s-au făcut lucruri incredibile la Bistrița și se fac în continuare, fără prea mult “zgomot”.

Așa, în stil ardelenesc, facem mai mult și vorbim mai puțin.

Sunt puține branduri românești care au rezistat în contextul economic actual. Care este rețeta rezistenței Rombat?

Este foarte adevărat, din păcate, că sunt puține branduri românești care au rezistat după anii ’90, iar Rombat este unul dintre ele. Și e un brand de succes. Deși Rombat are o istorie de 37 de ani, este încă un brand tânăr și în plină evoluție. Ne-a plăcut să ne câștigăm clienții, piața și încrederea clienților prin seriozitate și dăruire față de ceea ce înseamnă bateria Rombat. Eu sunt mai tânăr în echipă, dar am găsit la Bistrița o echipă cu adevărat dedicată și aceasta nu este doar un simplu slogan dintr-o multinațională. În plus, aici omul, la nivel individual, chiar contează și chiar poate face diferența.

“Dacă pe baterie scriam «Made outside Romania», indiferent de calitatea produsului, ar fi fost un argument bun pentru clienți.”

EDUARD CROITORU, Sales and Marketing Director al Rombat

Faptul că sunteți un brand românesc a fost un atu pentru companie?

Nu chiar, ba dimpotrivă, a fost un mare dezavantaj. Am întâmpinat multă rezistență din partea clienților de la export, dar și mai multă rezistență de la intern, din România. Faptul că e un brand pursânge românesc nu a fost suficient pentru a câștiga încrederea clienților.

Dacă pe baterie scriam “Made outside Romania”, indiferent de calitatea produsului, ar fi fost un argument bun pentru clienți și mai ales pentru un vânzător. Se pare că am o afinitate mare față de brandurile românești... după ce am activat peste 21 de ani la Dacia.

Ce ne puteți spune despre exporturi?

Exportul este punctul nostru forte, peste 60% din producție mergând în afara țării. Dintre țările cu cea mai mare importanță și pondere pentru Rombat pot aminti Franța, Germania, Marea Britanie, Italia, Spania, Rusia etc. Am crescut continuu și constant în țările unde suntem prezenți, avem piețe care au avut o creștere spectaculoasă în numai doi ani, cum ar fi Spania, și chiar am reușit să ajungem și în piețe exotice, cum ar fi Noua Caledonie.

Ce planuri de dezvoltare aveți?

În septembrie 2013, am lansat noua capacitate de producție, dotată cu ultima tehnologie în producția de baterii existentă la vremea respectivă. Investiția a venit pe fondul evoluției industriei auto și al cerințelor din ce în ce mai mari pentru acest gen de produse, mai ales din partea clienților noștri OEM (Dacia, Renault, Peugeot-Citroën, Ford, Nissan), adică acolo unde avem echiparea de prim montaj. Proiectele la care lucrăm în prezent ne obligă să continuăm investițiile în modernizarea și dezvoltarea capacităților de producție. Sunt proiecte de anvergură și strategice pentru companie, iar potențialii clienți sunt nume cu adevărat grele în industria auto.

57

leadership

CUVINTELE CARE VÂND MAȘINI Cu o nouă strategie de comunicare bazată pe o platformă online inovatoare, ŠKODA România accelerează spre cucerirea clienților. Patricia Zegreanu, Marketing & Communication Manager la ŠKODA România, explică resorturile din spatele acestei inovații. de Gabriel Bârligă

Care a fost strategia din spatele noii platforme de comunicare?

Ideea a apărut din nevoia și dorința noastră de a avea o structură clară, un plan ancorat în realitate care să permită o construcție a comunicării ŠKODA consistentă și relevantă pentru publicul român. Dincolo de nucleul internațional al brandului, am simțit uneori că insight-urile publicului român sunt ușor diferite și am vrut să începem un demers de amploare, pe termen lung, cu o viziune clară și coerentă. Să creăm o hartă pe care s-o putem folosi împreună cu dealerii și cu toți partenerii pe care-i avem, o hartă care să ne ajute să vorbim mai simplu și clar cu clienții noștri. Așa că trebuia să începem prin a-i asculta. Ultimul studiu făcut de ŠKODA România era din 2007 și, evident, nu mai era relevant.

De aceea am comandat în 2016 un nou studiu național, care a constat în interviuri telefonice și focus grupuri, cât și în interviuri cu dealerii ŠKODA. La finalul studiului ne-am așezat la masă cu agenția noastră de comunicare, Roddia, și am pus toate lucrurile cap la cap: rezultatele studiului, feedback-urile venite de-a lungul timpului, materialele de marketing venite de la fabrică, informațiile de la agenția de media legate de comunicarea noastră în 2016, dar și a concurenței. Ținând cont de tot acest context, și mai ales de informațiile consumatorilor români, ne-am clarificat viziunea și obiectivele, inclusiv cele pe termen lung. Am creat o 58

strategie de comunicare care cuprinde poziționarea fiecărui model din flota noastră – vorbesc de poziționarea adaptată pieței din România – precum și un ghid de comunicare, plus campanii și acțiuni pe fiecare model astfel poziționat.

O parte dintre ele au început deja să fie implementate. Urmărim să generăm idei integrate, cu sens și pentru clienții noștri, dar și pentru dealeri. Și considerăm că tot ceea ce facem de acum înainte construiește această hartă organică, vie, prin care vrem să ne adaptăm rapid și continuu la nevoile oamenilor și la evoluția pieței.

Cum se diferențiază noua strategie față de alte inițiative din industrie?

Pe lângă partea de poziționare și integrare, strategia conține și un sistem online integrat, compus din mai multe instrumente de marketing (ŠKODA Advertising Tool Kit), sistem care ne permite, nu doar o analiză și o optimizare a datelor, dar și o diseminare eficientă a campaniilor de comunicare, sistem unic atât în România, cât și în rețeaua internațională ŠKODA. Prin intermediul acestui sistem, dezvoltat împreună cu cei de la 2BCOM, putem urmări și analiza tot traseul clienților sau potențialilor clienți, de la vizionarea inițială a unui banner, la interesul manifestat prin cererea de ofertă și până la pasul final de achiziționare a unei mașini. Practic putem măsura și acționa prompt

atunci când este necesar, pentru că vedem exact ce îi interesează, ce îi atrage pe oameni și le putem oferi exact acel tip de informație, îmbunătățind permanent partea de CRM (Customer Relationship Management). Are legătură cu ce spuneam mai devreme, cu dorința de a avea priză directă la realitate, în timp real. Mașinile noastre sunt fiabile, sunt practice, sunt empatice, stau foarte bine la capitolul conectivitate, și facem absolut totul ca și mijloacele noastre de comunicare să meargă la fel de bine.

Cât de importantă este componenta digitală pentru ŠKODA România?

Este un aspect foarte important pentru noi. Încă din 2013 lucrăm la oferteskoda.ro, care între timp a devenit un instrument valoros, nu doar în comunicarea cu clienții, ci și intern, ca modalitate de comunicare și agregator pentru campaniile actuale. Și componenta online sigur ne ajută să ajungem la aceștia, pentru că aproximativ 10% din vânzările noastre vin, în prezent, de pe oferteskoda.ro.

Cât a durat dezvoltarea strategiei?

Aproximativ trei luni, timp în care s-a realizat studiul și s-au pus toate rezultatele cap la cap pentru fiecare model în parte.

Puteți să exportați modelul acesta și pe alte piețe?

ŠKODA AUTO a catalogat acest

leadership

Foto: Andreea Botica

proiect ca Best Practice la nivel internațional și ne bucurăm că există importatori din alte țări care doresc să urmeze exemplul nostru. ŠKODA a fost dintotdeauna simplă, surprinzătoare și umană, și credem că aceste valori se pot păstra numai rămânând mereu în contact cu oamenii din jurul nostru. Adică păstrându-ne nealterate valorile, dar adaptându-ne, pe ici pe colo în punctele esențiale, la publicurile noastre locale.

Care a fost evoluția vânzărilor ŠKODA pe piața din România în primele șase luni din 2017 și ce estimări aveți pentru întregul an?

Vânzările au fost în creștere evidentă în prima jumătate a anului,

cu salturi spectaculoase la modelele mici – spre exemplu ŠKODA CITIGO a avut o creștere de 63%.

Am avut și un start bun la segmentul de SUV-uri, prin ŠKODA KODIAQ, lansată la începutul anului. Față de anul trecut, când ŠKODA România a vândut 10.268 de autoturisme, pentru 2017 estimăm cel puțin 12.000 de mașini vândute și o cotă de piață de aproximativ 10%, adică cu 0,8% mai mult decât în 2016.

Care este profilul cumpărătorului român de ŠKODA? Ce apreciază în primul rând românii la o mașină în 2017?

Aici, cercetarea a confirmat intui­ țiile noastre: românii care preferă ŠKODA sunt oameni pragmatici,

familiști, care caută fiabi­litatea.

Principalele modele din gama noastră sunt mașini de familie, și clienții noștri apreciază la ele în primul rând spațiul foarte generos, precum și detaliile practice, surprinzătoare și designul dinamic, elegant și modern. În plus, modelele ŠKODA sunt dotate cu cele mai noi soluții de conectivitate, factor ce devine din ce în ce mai important. Acordăm atenție egală tuturor acestor aspecte, pentru a fi pregătiți pentru toate așteptările clienților noștri de azi, dar și pentru tendințele de mâine, când mașina nu va mai fi un bun personal, ci unul de sharing. Ceea ce ni se potrivește foarte bine la ŠKODA, pentru că sharing is caring.

59

leadership

Punct de vedere

Personal brandingul a devenit un topic

foarte hot. Unii îl văd ca pe o sursă de easy money. Alții ca pe un zorzon cu pompon.

Alții ca pe “must have”-ul la modă, îndeajuns de fancy încât să fie dorit, îndeajuns de difuz încât să nu știi ce, unde, cât și cum măsori pentru a cuantifica progres substanțial, așa că “mai bine lăsăm activitatea asta pentru un etern Q4”. În fine, peisajul disciplinei e azi unul extrem de divers și, recunosc, dacă m-aș afla într-un univers paralel în care MEALCHEMY.COM n-ar fi fost inventat, căutând, eu însămi, acest gen de serviciu, ar fi greu să aleg din marea de mâini care se agită frenetic și strigă “Pick me, pick me”, promițând, absolut toate, Tărâmul Făgăduinței. Așa se face c-am articulat o listă profund subiectivă cu posibile criterii pe care le-aș lua în calcul atunci când mi-aș alege consultantul.

CUM ÎȚI ALEGI CONSULTANTUL ÎN PERSONAL BRANDING Brandologul de serviciu. Cui i-e frică de el are și de ce? Nu e lucru simplu să decantezi ce e aur de ce e aoleu, mai ales că ambele strălucesc, sub soarele puternic al media, cam la fel. de Teodora Migdalovici

ÎNCREDEREA, DUBLATĂ DE DISCREȚIE Când ești în postura de CEO, deții o mulțime de informații care ar merita să rămână confidențiale. Pe unele va fi nevoie să le împărtășești cu consultantul tău. Fie că sunt secrete de business, fie că sunt topicuri spinoase, care merită abordate dintr‑un unghi inteligent înainte de a ajunge în spațiul public, natură “clasificată” a acestor date le face extrem de valoroase. Cui le împărtășești și cum sunt ele gestionate mai departe decantează reușita de pericol. Ce-l recomandă, așadar, pe consultant, ca fiind o persoană discretă? Este cineva din anturajul de elită care-l poate confirma? Dincolo de criteriile de competență, caracterul rămâne cheia.

EXPUNEREA

© Everydayplus / Dreamstime.com

60

Când îți alegi consultantul, uită-te la cum arată viața lui profesională. Trăiește exclusiv din “cursuri” de personal bran­ding, a plătit SEO și AdWords ca să apară în topul căutărilor pe net? Îți oferă serviciile pe LinkedIn, în urma unei analize pe care ți-a făcut-o pro bono, ca un expert contabil?

Plasează din poignet un discount de client nou? Are un blog cu 10 puncte unde pe un rând face apologia percepției și pe celălalt a autenticității? Vorbește în limba de lemn a mediului corporatist optzecist? Are fotografii năclăite, pixelate și cu ținută neglijentă? E, dimpotrivă, de o apretare morcovită sau de o suficiență agresivă, ambele estompând nesiguranța? Citează important din “Personal Branding for Dummies”? S-ar putea ca

leadership

universul său de inspirație / cunoaștere să se oprească la prima pagină din Google, îmbrățișând mai mult ideea de a fi coach, decât putința de a livra. Așa că întreabă-te cât de des călătorește, care îi sunt destinațiile, cât studiază, unde, de ce și care îi sunt rezultatele.

Câte limbi străine vorbește, dacă poate migra cu naturalețe de la artă vizuală la muzici, la stil, la diplomație, la business, la spiritualitate. E genul care recunoaște că sunt lucruri pe care nu le cunoaște, dar – foarte important – știe unde să le găsească, dacă trebuie? Întreabă-te cât de mult este expus unor medii frecventate de performeri străini. Află de unde își ia inspirația și ce îi recomanda competența, explorează care îi este background-ul, cum l-au crescut părinții și ce note avea la matematică în liceu. Glumesc acum, dar aproape totul contează. Un consultant în personal branding este inclusiv terapeut. Ca la terapeut și ca la medic, este esențial pe mâna cui te dai.

ANALIZA ȘI SINTEZA

SEMIOTICA Pentru un brandolog de elită, totul în jur e un simbol. Respiră, expiră și trăiește printre simboluri. Are o imensă cultură a disciplinei. Știe că trăim într-o societate în care totul se întâmplă cu o viteză incredibilă, în care nivelul de atenție scade anual la om (lăsându-l, desigur, pe peștișorul auriu câștigător detașat al competiției) și că secretul trimiterii de informație prin lume stă, în primul rând, în codarea ei. Ce înseamnă asta? 1. Să știi că o culoare, o formă, o postură, o linie, un rid, o lumină, un caracter de literă, o șuviță, un centimetru, un milimetru, un obiect, un spațiu negativ, un colț, un por, o tăcere, un diez, o metaforă pot face scurtătură, pot elimina zgomot și pot livra mesajul unde, când și cum trebuie, generând memorie și evoluție (nu neapărat în ordinea asta). 2. Să lași teoria de-o parte și să te asiguri că practica nu te omoară, ci te face mai puternic. Un serviciu de personal branding implică viziune de business, retina avizată pentru prezentări pe care pu­blicul le ia acasă și de care își amintește ani după, discernământ în stil și o a naibii de mare atenție la detalii. O obsesie aproape maniacală pentru

Foto: mealchemy.com

Descoperă dacă poate face zoom in și, cu viteză de SSD, zoom out. Poate consultantul acesta să vadă pădurea de copaci? “Vede” în timp? Știe să proiecteze peste șase luni sau peste doi ani, fără să bată câmpii cu grație? Înțelege contextul și raportarea la el? Înțelege unde ești, dar mai ales unde ai putea ajunge și știe, din toată ființa lui, că are puterea, resursele, răbdarea și competența de a te prezenta celei mai bune versiuni a ta peste un an - doi trei? Are fler, instinct și un al șaselea simț care îi completează interesant analiza, deja impecabil articulată cerebral? Știe și are puterea de a-ți spune cu civilizată onestitate adevărul, chiar dacă asta, într-un scenariu probabil incomod pentru finanțele lui, poate duce la concediere? O face totuși, pentru că fără adevăr pe masă, decent argumentat, orice construcție se năruie, ca în legenda lui Manole? E încăpățânat în a te ghida către ce știe că e bine pentru tine, cu riscul de a deveni, cel mai probabil, enervant? E îndeajuns de reverențios încât să nu uite că e mereu “despre tine”, nu despre el? Se pricepe să “fie șutul din fund” pentru pasul pe care trebuie să-l faci înainte, știe să te încurajeze și să te aplaude cu aceeași sinceritate de fiecare dată când ai ieșit din zona de confort și ai mai descoperit că poți face ceva admirabil, deși până mai ieri credeai că “Asta sigur nu-i de mine?”. Stăpânește arta curajului, știe să danseze tangoul cu limită, fără s-o sară? E om ? Atunci e bine.

TEODORA MIGDALOVICI este fondatoarea MEALCHEMY.COM, prima platformă de personal branding din România.

dânsele. Ele pot să încurce sau să clarifice.

Pot să va­lorizeze, să neutralizeze sau doar să te bage în ceață.

PE POST DE EPILOG Pentru ce e necesar personal brandingul?

O amplificare? Armonie cu sine și cu lumea în care te miști? Scurtătură pentru prosperitate? Sau pentru claritate? O proiecție perfectă, o esență memorabilă? Ambele?

Glorie pentru o aniversare, un jubileu, o nuntă de argint cu carieră sau glorie, pentru că merit? Wow digital? Doar coerență într-o lume nebună? Și substanță. Un ghidaj permanent întru evoluție, în toate chipurile sale? Vrei să croșetezi elaborat prin tine, pentru că businessul tău are nevoie de “o față umană”? Vrei un ghidaj luminat, de cursă lungă, pentru ca atunci când te uiți în urmă să-ți crească inima, realizând ce expresiv și fără de cusur s-au așezat toate?

Pentru fiecare dintre posturi există cel puțin câte un consultant. Aplică grila, cerne tot prin sită deasă și descoperă-l pe cel care ți se potrivește mănușă.

61

leadership

“Astăzi, sistemul bancar este caracterizat de polemici pe teme false care nu fac decât să ascundă lipsa de dezbatere pe temele reale.”

Care au fost cele mai importante decizii pe care le-ați luat în cariera dumneavoastră?

CURAJUL DE A O LUA DE LA CAPĂT Într-o perioadă în care sistemul bancar este marcat de diferite polemici, am discutat cu Sergiu Oprescu, președinte executiv al Alpha Bank România și președintele Consiliului Director al Asociației Române a Băncilor (ARB), despre decizii. Decizii care îți schimbă cariera sau soarta băncii pe care o conduci. de Oana Voinea

62

Plecarea din ingineria aeronautică, din aviație, la începutul anilor ’90, și intrarea în zona financiar-bancară a fost o primă decizie dificil de luat, având în vedere că ieșeam din zona mea de confort și intram într-o cu totul altă disciplină. A fost greu și pentru că eram relativ performant în acel domeniu al aviației, aveam rezultate, cred că tocmai fusesem făcut șef serviciu. Mi-am început cariera în industria financiar-bancară ca analist într-o bancă comercială, pentru ca după aceea să mă reprofilez total în zona de investment banking, într-o perioadă în care însăși noțiunea nu era bine definită la noi.

Ca bancher, am fost în prima echipă care a pus bazele Băncii București, astăzi Alpha Bank România. Istoric vorbind, sunt astăzi primul angajat al băncii în România sau, oricum, printre primii. De la început mi s-a cerut ca, împreună cu alți doi colegi, să punem bazele unei ”merchant bank”, sau bancă de investiții.

Legislația nu era încă bine structurată, astfel încât modalitatea prin care ne-am realizat obiectivul propus a fost să înființăm o societate de valori mobiliare (SVM) și una de consultanță, ”Bucharest Investment Group-Brokerage, Alpha Finance de astăzi. BIG, cum se numea pe scurt la vremea respectivă, a fost membru fondator al Bursei de Valori și al pieței Rasdaq și a fost, în fapt, unul dintre primele opt SVM-uri care au pus bazele pieței de capital din România.

Să ies din zona de investment banking a fost o altă decizie grea. Din 1994 până în 2000 am activat cu succes în această piață (consultanță, fuziuni și achiziții, IPO, piață de capital).

Am fost în colectivul care a participat la crearea Bursei de Valori București (BVB), am fost unul dintre primii brokeri ai BVB. Fac parte din cei 10 inițiatori ai pieței de capital din România, ca atare am prins o perioadă cu o dinamică foarte mare, care a culminat cu alegerea mea ca președinte al BVB la sfârșitul lui 2000, începutul lui 2001, poziție pe care am deținut-o până în 2006. În această perioadă, împreună cu colegii mei din consiliul bursei, am transformat această instituție dintr-o societate mutuală, deținută de brokeri, într-o societate comercială, am creat piața secundară Rasdaq, am făcut fuziunea celor două.

Când am preluat bursa, cred că tranzacționam 50.000 de dolari pe zi, când am plecat, se tranzacționau cca 10 milioane de euro. A fost o decizie grea să las această piață, unde deja performam, aveam un nume și o reputație, și să mă întorc în bancă, pe poziția de vicepreședinte de retail în cadrul grupului, ca să construiesc o piață care la vremea respectivă parcă nu exista. Prima decizie pe care am luat-o la momentul respectiv a fost să lansăm un credit ipotecar.

Alpha Bank România a lansat primul credit ipotecar din România?

Da, pentru că atunci, în 2000-2001, am descoperit că ne lipsește un întreg segment de reprezentare a pieței de retail

leadership

la nivel internațional și anume creditul ipotecar. Și atunci am venit noi cu primul produs, care părea extrem de curajos, într‑o perioadă în care băncile nu prea se înghesuiau să finanțeze pe termen lung. Acum se uită, dar băncile erau extrem de scrupuloase când venea vorba de conceptele de finanțare – nu dădeau credite de investiții pe mai mult de 3, 5 ani, compa­niilor super­ performante. Și noi am venit, la momentul respectiv, cu un credit ipotecar pe 10 ani acordat unei persoane fizice. Oamenii au fost cumva contrariați, se întrebau cum de avem curaj. A fost momentul de deschidere a acestei piețe.

Care erau provocările cu care se confrunta sistemul bancar când ați intrat în acest domeniu?

La începutul anilor ’90, bankingul era aproape inexistent, erau câteva bănci de stat, Banca Națională încă mai avea valențe de bancă comercială. Cred că slaba dezvoltare a intermedierii financiare a fost provocarea principală. Sistemul nu era bine angrenat în viața companiilor și a oamenilor, nu intermedia foarte mult, eram o piață închisă, lipsea convertibilitatea. Intermedierea financiară era foarte scăzută, pe la 5% din PIB, aproape inexistentă. Când m-am uitat cât era în Europa, m-am gândit că nu suntem nici măcar la începutul drumului, suntem înainte de linia de start! Pe de altă parte, aveam o structură instituțională slab dezvoltată, nu avea foarte multe din elementele pe care astăzi le considerăm, natural, ale sistemului – Biroul de Credite, Centrala Riscurilor Bancare etc.

Care sunt provocările cu care se confruntă sistemul bancar acum?

Sunt câteva care se păstrează încă. Nu cred că educația financiară s-a îmbunătățit semnificativ în acești 20 și ceva de ani. Cred că există o mult mai bună înțelegere a rolului băncilor dar avem în continuare o lipsă de înțelegere a unor fenomene economice, cum ar fi ecuația cererii și a ofertei – să vezi ce se întâmplă cu prețul când strangulezi cererea, ce se întâmplă când suplimentezi oferta.

Sunt lucruri relativ simple care trebuie să fie cunoscute aproape instinctiv de oameni, ca să își dea seama ce pericole ar putea să apară. Este un mecanism care trebuie să funcționeze tot timpul, dar care ar trebui construit pe o anumită doză de încredere. Dacă se creează un mediu în care suspiciunea primează de fapt, se intră într-un cerc vicios în care educația economică va avea de suferit, se va refuza înțelegerea unor legități economice care sunt obiective și independente de orice actor al pieței financiare. Te retragi într-o zonă în care nu vrei să vezi altă opinie. Trebuie să fii într-o zonă neutră ca să poți să înțelegi.

Astăzi, sistemul bancar este caracterizat de polemici pe teme false care nu fac decât să ascundă lipsa de dezbatere pe teme reale cum ar fi nivelul scăzut de intermediere financiară.

Ce facem ca să creștem intermedierea financiară, ce facem cu digitalizarea și agenda digitală a României și a sistemului bancar în particular, ce facem cu finanțarea societăților mici și mijlocii, acestea ar fi temele pe care ar trebui să se axeze dezbaterea tuturor factorilor implicați.

Sunt băncile privite cu neîncredere?

Din cauza zgomotului creat de astfel de polemici, uităm de foarte multe ori să privim datele. Iar datele contrazic teza că populația nu are încredere în bănci – sunt miliarde de

euro, economii ale populației, ținute în bănci. Nu pot să cred că dacă nu ar avea încredere, oamenii ar veni cu banii la bancă. Sunt din ce în ce mai multe tranzacții și crește gradul de utilizare a instrumentelor moderne de plată. Penetrarea mobile banking-ului este una dintre cele mai rapide, cu o creștere exponențială. Asta arată că adopția serviciilor bancare de către populație este foarte rapidă, ceea ce presupune încredere. Iar incluziunea financiară și intermedierea sunt legate de bunăstare. Noi, în schimb, auzim acest zgomot și din cauza lui neglijăm, de fapt, realitățile. Există și teza care spune că oamenii s-au obișnuit cu genul acesta de polemici și nu mai au încredere în polemică. Se uită direct la ce au nevoie și dacă băncile vin în întâmpinarea nevoilor oamenilor și aceștia își satisfac nevoile de servicii bancare, nu se mai uită la polemici. Și băncile cum au reacționat?

Cred că în ultimii 3-4 ani, băncile au venit cu adevărat către nevoile oamenilor. Atunci când clienții băncilor au avut nevoie de bani rapid, băncile au vorbit cu ANAF-ul și au găsit mecanismele prin care poți să ai acces la bani într-o oră.

Aceasta a fost o rezolvare a nevoii și oamenii au apreciat acest lucru. Când pui oamenii în centrul atenției, aceștia nu mai urmăresc tot acest zgomot alb, ca să folosesc un termen din electronică.

Care a fost cea mai dificilă decizie luată ca președinte al Alpha Bank?

Sunt multe și unele decizii au valori cuantificabile financiar, altele cuantificabile emoțional. Au fost dificile deciziile de a sta deoparte de anumite piețe care ”înfloreau”, cum a fost piața creditului în franci elvețieni. La vremea respectivă, noi eram unul dintre liderii creditului ipotecar, aveam o cotă de piață mare. Vedeam cum această cotă de piață era erodată de competitori care dădeau credite într-o monedă care făcea mai facilă creditarea ipotecară. La prima vedere, acel produs era mai competitiv decât al nostru. A sta deoparte și a nu intra în acea piață pe considerente valabile în instanța a doua – care a venit 10 ani mai târziu – nu a fost ușor. Și, sincer să fiu, a presupus un curaj instituțional al opiniei, a cărui valoare nu am văzut-o decât mulți ani după decizia de a sta deoparte de această piață. Abia astăzi vedem implicațiile pozitive ale unei astfel de decizii.

Aveți un model de leadership?

Am analizat două școli de leadership și amândouă au valențe pozitive: leadershipul de tip erou – ”heroic leadership”–, în care liderul își suflecă mânecile și le face pe toate, ar fi prima. Și un exemplu este Steve Jobs, care era un lider de tip erou în zona de tehnologie, câteodată chiar cu accente autoritare.

Apreciez acest tip de leadership, mai mult, știu că, mental, este tipul de leadership pe care societatea noastră îl apreciază în mod deosebit. În același timp, am ajuns să valorizez și un al doilea model, ”shared responsibility leader” - liderul de tip dirijor, acela care construiește echipe performante, cel care se pune în slujba celorlalți, ”serving leadership”. Un exemplu în această zonă ar fi Nelson Mandela, care a construit o întreagă țară prin sacrificiu și exemplu personal. Nu aș putea să aleg un singur model, încerc să înțeleg care se potrivește mai bine într-un anumit moment.

63

leadership

PRINCIPII DE LEADERSHIP S-a aflat în fruntea unor giganți precum Vodafone sau Bergenbier, a fost secretar de stat la Ministerul Culturii în guvernul Cioloș, a scris un capitol important în antreprenoriat, dar a început ca spălător de vase într-un restaurant din Canada. Mihai Ghyka, Business Consultant la Dalprincipe Consulting, ne-a vorbit despre principalele lecții de leadership pe care le-a învățat în ultimii 18 ani din toate aceste experiențe. de Ovidiu Neagoe

Ați lucrat pentru prima oară în Canada, ca spălător de vase într‑un restaurant. Care au fost lecțiile pe care le-ați deprins din acest prim job?

Ați acceptat provocarea să reveniți la conducerea Bergen‑ bier în anul 2010, în plină criză economică. Cum era să fii lider în‑ tr-o astfel de perioadă dificilă?

E tare de mult de atunci. A fost o experiență extraordinară pentru un tânăr care nu știa nimic despre lumea liberă și despre relațiile de muncă din societatea capitalistă.

M-am angajat spălător de vase, în vara lui 1989, când abia plecasem din România condusă de Ceaușescu. Un dictator care ducea țara către o fundătură de tip nordcoreean. În restaurantul englezesc Pumpernik am învățat engleza, etica muncii și “presiunea obiectivelor”. Acestea din urmă erau cât se poate de concrete – de regulă, la prânz, lipseau tacâmurile. Trebuia spălate, uscate și sortate repede, sub presiunea ospătarilor, șefului de sală, uneori chiar a proprietarului restaurantului.

Întoarcerea la Bergenbier a fost de două ori grea. Pe de o parte, eram în plină criză economică. Pe de altă parte, compania fusese cumpărată de un fond mare de investiții, CVC, ce avea o altă viziune de business decât cea cunoscută de mine în primul meu mandat. Regândirea businessului, proiecte multe, elimi­ narea costurilor inutile, decizii imediate și viteza maximă spre a obține market share și profit. A fost o bucurie să regăsesc echipa din primul mandat, mulți dintre ei crescuseră frumos. Am făcut performanță împreună și ne-am călit în luptele cu competiția. A fost o școală de business – program intensiv.

În 2008, ați renunțat la conduce­ rea Bergenbier în favoarea antre‑ prenoriatului. Ce sfaturi le puteți oferi celor care cochetează cu ideea de a face pasul de la angajat la angajator?

Antreprenoriatul cere visare și curaj. Încurajez pe oricine are o pasiune ce poate fi transformată în business să devină antreprenor.

Chiar dacă nu va reuși de prima oară, va fi o experiență unică, din care va învăța enorm.

64

Care sunt principalele lecții de leadership pe care le-ați învățat în recesiune?

Cu toții învățăm din perioadele grele câte ceva, și mai cu seamă din înfrângeri. Liderii puternici învață și din victorii. Arareori am auzit o analiză amănunțită a unui rezultat bun de business. De ce am reușit?

Cum am făcut? Ni se datorează doar nouă sau este o conjunctură favorabilă a pieții? Cum putem repeta și construi pe acest succes?

Sunt întrebări fundamentale peste care trecem prea repede atunci

când un proiect ori un obiectiv a fost îndeplinit cu brio. În criză am învățat trei lucruri: - nu schimba strategia, oricât de tare bate vântul rece al crizei.

- păstrează oamenii buni în echipă, chiar dacă au salariile cele mai mari.

- oricât de greu ar fi, măcar o dată pe lună, găsește motive de bucurie.

Chiar și în cel mai negru tablou există o pată de lumină. Caută lumină, spre a motiva echipa! În urmă cu doi ani, ați vorbit la Zilele Biz despre pescari (cei care “pes‑ cuiesc” oameni), piloți (cei aflați acolo pentru creșteri ime­ diate) și arhitecți (cei care constru­iesc brandul). Dumneavoastră ce fel de lider sunteți?

De regulă, sunt pescar și arhitect.

Au fost momente când a trebuit să fiu pilot!

Ce vă motivează ca lider?

În primul rând, oamenii. Ti­neri capabili din echipa mea care au crescut și au devenit lideri de anvergură. Faptul că astăzi Bergenbier îl are CEO pe Lucian Ghinea, un om alături de care am petrecut mulți ani în tranșeele industriei berii. La Vodafone, Alex Băloi conduce mai bine de o treime din business. E un lider excelent, în care am crezut de la început și căruia succesorul meu i-a acordat la fel de multă încredere și recunoaștere.

leadership

Ce v-a determinat să acceptați propunerea de a trece din mediul privat în cel de stat?

A fost una din deciziile de carieră greu de luat. Am fost chemat de ministrul culturii, un prieten drag și un om excepțional, profesorul Vlad Alexandrescu, să dau o mână de ajutor la reformarea instituțiilor culturale românești. Mi-au plăcut ideea și curajul ministrului. Fiind un angajament temporar și apolitic, am acceptat. Înainte de această experiență, ca simplu cetățean care ajunge la un ghișeu, ori de câte ori m-am lovit de birocrație și absurditate am fost critic și chiar ironic la adresa instituțiilor statului. Mandatul de la Ministerul Culturii m-a făcut să descopăr o lume cu oameni pasionați, cu profesioniști de calitate și cu mulți funcționari care lucrează peste program și își sacrifică timpul liber pentru a-și face datoria cât mai bine. M-am străduit să particip și să obțin rezultate, ca parte dintr-un guvern apolitic și atipic, cu mulți foști “colegi de multinațională”. A fost o onoare să fac parte din guvernul Cioloș.

Care sunt cele mai importante lecții de leadership pe care le-ați deprins în ultimii 18 ani în România?

“Trebuie să crezi în tine și în țara ta. Să știi că prin muncă cinstită poți reuși în România .”

MIHAI GHYKA, Business Consultant la Dalprincipe Consulting

- să crezi în tine și în țara ta.

Să știi că prin muncă cinstită poți reuși în România.

- să nu dai înapoi, chiar și atunci când criza pare gravă și, mai cu seamă, lungă.

- gândește-te că vor veni zile mai bune. Cei care au trecut prin furtună vor fi mai puternici și mai uniți.

- să ai o echipă de oameni buni, pe care să îi transformi în liderii de mâine ai organizației.

- în România, de multe ori, proiectele simple se rezolvă greu.

Proiectele imposibile, cu puține șanse de reușită, se realizează mai ușor decât ne închipuim. face parte din capacitatea - noastră latină de a ne păstra energia și ambiția doar pentru dezastre!

- de regulă, preferăm trial & error decât planning & success. Mai e nevoie de mulți ani de consultanță în planificare strategică.

65

leadership

bine, emoțional și intelectual. Pe de altă parte, aș zice că Red Dot face parte din efortul de educare, de pionierat pe care îl facem, responsabili, de 15 ani.

AL DOILEA RED DOT LA BUCUREȘTI RENUMITA COMPETIȚIE GLOBALĂ DE DESIGN RED DOT A PREMIAT BRANDIENT PENTRU NOUL DESIGN DE AMBALAJ AL BERII SILVA, LANSAT ÎN ACEASTĂ VARĂ DE HEINEKEN ROMÂNIA. ACEASTA ESTE A DOUA RECUNOAȘTERE DE ACEST CALIBRU ÎN MAI PUȚIN DE DOI ANI ȘI UN BUN PRILEJ DE A DISCUTA CU PATRU DINTRE ARTIZANII ACESTUI SUCCES: ANETA BOGDAN, CRISTIAN KIT PAUL, ADRIAN STĂNCULEȚ ȘI CIPRIAN BĂDĂLAN. de Loredana Săndulescu Ați câștigat anul acesta un nou Red Dot Award. Ce înseamnă această a doua recunoaștere pentru Brandi‑ ent, dar și pentru industria românească de design?

Cristian Kit Paul: Anul acesta Brandient împlinește

15 ani și nici nu ne-am fi putut gândi la un cadou mai frumos decât acest Red Dot, cu atât mai mult cât, fiind al doilea, pentru noi are rolul unei prețioase confirmări europene. Spun asta deoarece premiile pentru excelență în design par să se ia mai greu în Europa. Câștigăm des la concursurile din Statele Unite – Brandient a obținut, de exemplu, 19 premii Graphis, dar Red Dot este altă ligă.

Aneta Bogdan: Paradoxal – pentru noi, cei din Brandient, Red Dot înseamnă mult mai mult decât înseamnă acesta pentru industria locală de design: designerii noștri trăiesc conectați nu la mediul local al designului, ci la cel internațional, iar Red Dot este pentru ei un standard pe care și-l doresc și la care se raportează. Deși suntem o echipă mică de oameni –, cultivăm conștient competitivitatea și o formă de exclusivism, în sensul bun al cuvântului, în interiorul nostru, iar acest tip de recunoaștere externă, precum Red Dot, ne face foarte 66

Proiectul cu care ați câștigat, rebrandingul Silva, a fost singurul înscris în competiție?

Cristian Kit Paul: Am înscris două proiecte comerciale

și un proiect intern al Brandient. Suntem fericiți că unul dintre cele comerciale – e vorba de rebrandingul binecunoscutei beri românești Silva, din portofoliul Heineken –, a reușit să fie remarcat și premiat de juriul Red Dot. Nu e ușor să câștigăm, pentru că Brandient lucrează numai proiecte reale, mari, complexe, pe care le vezi pe stradă – CEC Bank, Dedeman, HelpNet – și în orice supermarket – Silva, Gambrinus, Fragedo, Delaco etc. Ideea de proiecte speciale, făcute pentru a câștiga premii, ne e străină. Modelul nostru de business nu își poate permite proiecte fantomă. Designul este scump.

Nu suntem triști deloc pentru performanțele celuilalt proiect comercial, care a câștigat și acesta, în SUA, un Graphis Platinum Award și a primit la rândul lui recunoașterea calității excepționale peste ocean.

Povestiți-ne despre conceptul care stă la baza noului design Silva.

Ciprian Bădălan: Silva a fost dintotdeauna un brand spe-

cial, de suflet, al românilor. În plus, produsul din spatele brandului a avut dintotdeauna o calitate de excepție. Noul design își dorește să facă mai multă dreptate unicității acestui brand, iubirii fanilor pentru acest brand: conceptul grafic, numit Focus, reflectă – prin gestul fami­ liar de a evidenția, de a sublinia informațiile principale dintr-un text/dintr-o carte/dintr-un caiet – importanța, atenția noastră la ceea ce contează pentru noi. Silva este importantă pentru noi atunci când vine vorba despre bere.

Iar tratamentul grafic vine să întărească acest “focus” printr-o abordare ce celebrează dedicarea, priceperea și îndemânarea berarilor care au creat Silva acum 40 de ani – situând designul de label în teritoriul estetic al craftului.

Adrian Stănculeț: Este interesant faptul că în proiec­ tele din Brandient există un proces de pitch intern între designeri, în care fiecare vine cu idei și concepte ce se materializează în direcții creative. Din această angajare am realizat că ies lucruri într-adevăr strălucitoare ce ne pun clienții în plăcuta dificultate de a alege. Acest demers individual al designerului devine colectiv în momentul în care o direcție creativă integrează idei/execuții sau chiar alte direcții creative prezentate. Și în cazul

RED DOT Juriul internațional Red Dot, alcătuit din specialiști în design din 11 țări, a selectat cele mai bune expresii ale designului dintre 8.051 de înscrieri din 50 de țări. Red Dot Design Award este recunoscut drept un “sigiliu” al calității și este acordat în domeniile Design de produs, Concept de design și Design de comunicare. În 2015, coperta revistei BIZ Singapore a fost premiată pentru designul original de literă.

leadership

“Am ales, acum mult timp, să cred în România, dar recunosc că, cel puțin zilele astea, am devenit destul de pesimistă în ceea ce privește perspectivele pieței locale și mă uit cu mai mult interes la ceea ce am putea să facem cu Brandient Asia.”

ANETA BOGDAN, Managing Partner¸ Brandient

Foto: Macri Studio

67

leadership

Silva conceptul ales a integrat foarte bine execuțiile prezentate, adăugându-i valoare și consistență.

Aveți 15 ani pe piață și v-ați lansat, așa cum punctați la un moment dat, într-o Românie fără interes pentru design sau branding. Cum v-ați croit un drum în acest context și cum ați contribuit la demersul de educare și dezvoltare a pieței?

Cristian Kit Paul: Fiecare proiect local al Brandient

ajunge în piață, așa cum spuneam mai sus, fie la consumatorul român, fie în mediul de business, și fiecare are pe lângă obiec“Designul bun tivele sale strategice, în educă, avem plus, obiectivul de a ridica încredere în gradul de cultură vizuală asta.” a grupului respectiv și de a-i întări încrederea în deCRISTIAN KIT PAUL, sign. Designul bun educă, Founding Partner, Creative Director, Brandient avem încredere în asta.

Ciprian Bădălan: Mai toată lumea pare să vorbească zilelele astea despre indiscutabila importanță a designului în business. Însă cred că atuul nostru a fost că am abordat brandingul de la bun început cu această viziune. Am folosit designul cu intenția de a ilustra concepte, viziuni și strategii de business, de a desena sisteme flexibile ce pot susține arhitecturi complexe de business și care sunt totodată capabile de a crea sau deservi oportunități. Și cred că asta a schimbat, în timp, cel puțin în ochii clienților noștri, percepția asupra designului și a rolului său.

Cum s-au transformat România și mediul de business în acești 15 ani? Și implicit industria locală de branding?

Aneta Bogdan: Acum 15 ani erau clienți în B2B, și chiar

“specialiști” în design și branding, care militau împotriva cuvântului “brand”, dând ca alternativă cuvântul “marcă”! Piața a evoluat de bună seamă, mai prin educație, mai prin demersuri personale, mai prin expunerea “forțată” a producătorului de bunuri și a consumatorului român la globalism și consumerism. Clienții români de B2B – cel puțin clienții noștri, peste 200 la număr –, sunt însă cei care au produs conștient această evoluție, prin ei s-a întâmplat: ei au venit la noi, ei au avut ambiții și vise care cereau talent unic și knowledge, ei au fost conștienți că au nevoie de branding capabil că să facă față brandurilor globale competitoare. Și celor mai mulți

“Mai toată lumea pare să vorbească zilelele astea despre indiscutabila importanță a designului în business. Însă cred că atuul nostru a fost că am abordat brandingul de la bun început cu această viziune.”

CIPRIAN BĂDĂLAN, Design Director, Brandient

68

dintre ei chiar le-a ieșit! Singura problemă adevărată a fost dintotdeauna – și este, și parcă este tot mai rău – contextul local economic profund nefavorabil businessurilor mari și mici. O țară cu o economie slab dezvoltată câtă nevoie poate să aibă de design și branding?! O cerere mică nu poate să atragă prea multă ofertă de calitate!

Ce așteptări aveți de la următorii 15 ani?

Aneta Bogdan: Am ales, acum mult timp, să cred în

România, dar recunosc că, cel puțin zilele astea, am devenit destul de pesimistă în ceea ce privește perspectivele pieței locale și mă uit cu mai mult interes la ceea ce am putea să facem cu Brandient Asia. Pentru România, îmi doresc guvernanți și politicieni educați, atât! Restul – apetitul pentru design, înțelegerea rolului designului și al creativității pentru viitorul țării – se vor rezolva de la sine! Cel puțin, noi, în Brandient, vom gândi branding și vom desena la un standard care va pune umărul la educare și evoluție.

Cristian Kit Paul: În calitate de cofondator al Brandient, sper ca primele rezultate pe care începem să le avem în Asia să devină rutină și Sue D’Cruz, directorul nostru din zonă, să crească businessul, încet și sigur. Ca designer, pe de altă parte, mă aștept ca businessul de branding să treacă prin transformări majore odată cu tranziția spre un viitor post-smartphone și preluarea unei fracțiuni a joburilor curente de către AI, la fel cum disciplina designului este azi profund marcată de tranziția către era postpersonal compu­ ter. Lumea va fi complet “Viitorul, din diferită în 15 ani. perspectiva unui Adrian Stănculeț: Viitodesigner, ar trebui rul, din perspectiva unui desig­ner, ar trebui să aibă să aibă multă multă logică, să fie mult logică, să fie mai estetic și, neapărat, mult mai estetic să fie surprinzător. Chesși, neapărat, să tia cu istoria se repetă, în design nu ține! fie surprinzător.

Bădălan: Eu văd Chestia cu istoria Ciprian brandingul ca pe o înse repetă, în deletnicire / relaționare profund umană, atât design nu ține!” în proiecție, cât și în ADRIAN STĂNCULEȚ, execuție: contextul, meDesign Director, Brandient todele și uneltele se pot schimba, însă nu și firea umană. Sau cel puțin nu cu aceeași frecvență. Și asta îmi naște mai multe curiozități decât așteptări în privința viitorului. Faptul că n-am ajuns să conducem în anul 2000 mașini zburătoare îmi spune că ceea ce mă aștept de la următorii 15 ani nu are prea mult sens, însă sunt convins că va fi interesant.

Ce părere aveți de mimetismul care pare atât de preg‑ nant în industria de branding și design, la fel ca și în in‑ dustria de marcomm?

Cristian Kit Paul: Cred că brandingul, dar și designul în

general, au o componentă din ce în ce mai accentuată de

leadership

CRISTIAN KIT PAUL – Founding Partner, Creative Director, Brandient, ADRIAN STĂNCULEȚ – Design Director, Brandient, CIPRIAN BĂDĂLAN – Design Director, Brandient

sport cu spectatori. Mimetismul poate fi declarat “din tribune”, dar de cele mai multe ori în teren jobu­rile sunt atât de diferite încât percepția publicului e dezorientantă.

Am văzut în ultimii ani exerciții valide de rebranding de mari dimensiuni compromise de un grup sau altul de astfel de spectatori. Oricum, componenta legală a jobului de design a crescut în importanță în ultimii trei ani și, ocazional, devine o presiune importantă pe echipă.

Adrian Stănculeț: Cred că am putea să-i spunem superficialitate sau “The easy way to make something nice”! Totuși munca unui designer înseamnă implicare personală, responsabilitate și angajare la nivel de knowledge și foarte multă sinceritate profesională. Ar trebui ca el să fie primul lui judecător în ceea ce face.

Ciprian Bădălan: Mimetismul cred că este mai degrabă arma celor ce nu sunt în fruntea plutonului, atât în business, cât și în design. Și cred că e normal să existe. La fel cum e normal să existe exemplul celor care, cu mult curaj și intuiție, conduc plutonul. Și da, sunt multe lucruri de învățat de la aceștia. Personal, cred că fiecare problemă apare într-un context unic și, implicit, necesită o soluție personalizată. În plus, ce farmec poate avea să

re-”creezi” ceva ce a creat deja altcineva? Ce satisfacție poți avea din asta?

Ce părere aveți de invazia de imagini pe Pinterest, In‑ stagram, bloguri etc. care par să creeze o revoluție în cultura vizuală a clienților serviciilor de design?

Adrian Stănculeț: Îmi aduc aminte de perioada când

practicam documentarea din cărți și reviste de specialitate pe care le procurai destul de greu din afară. A urmat perioada internetului, unde era o artă să găsești cultură vizuală de calitate. Ce se întâmplă acum cred că ne simplifică într-un fel viața, nu atât prin prisma accesului ușor la informație, cât și prin faptul că educă vizual și estetic publicul și clienții.

Ciprian Bădălan: Cu cât mai mult, cu atât mai bine.

Noi am încercat întotdeauna să oferim soluții care să alimenteze această sete pentru design de calitate. Ne bucurăm să ni se ridice mingea la fileu. În sfârșit, putem să privim înainte.

Cristian Kit Paul: Ca designeri, noi trăim de 25 de ani în revoluția asta. Suntem bucuroși să o putem împărtăși cu publicul larg.

69

leadership

INOVAȚIE ÎN MARKETING PRIN TEHNOLOGIE INOVAȚIA ÎN TEHNOLOGIE SE STRECOARĂ ȘI ÎN STRATEGIILE DE MARKETING, DETERMINÂND TENDINȚE NOI PE PIAȚĂ ȘI DESCHIZÂND CĂI ÎNCĂ NEEXPLORATE. SIMONA PANAIT, MARKETING DIRECTOR ROMÂNIA ȘI BULGARIA LA SAMSUNG ELECTRONICS, ÎMBRĂȚIȘEAZĂ DIN PLIN ACEASTĂ PROVOCARE. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea

Tocmai ce s-a tras cortina peste o nouă ediție a celei mai importante expoziții dedicate electronice‑ lor de consum, IFA-Berlin. Cu ce “bagaj” pleacă un om de marketing de la un eveniment de o asemenea amploare?

Ca în fiecare an, IFA Berlin a fost un adevărat show de tehnologie și inspirație pentru toți cei care i-au trecut pragul. Pentru echipa noastră de marketing, IFA, ca oricare alt eveniment internațional la care Samsung ia parte, este cu siguranță unul dintre cele mai bune exerciții de inovație, datorită îmbinării subtile între cea mai nouă tehnologie și tactici și metode de expunere și de comunicare cât mai neobișnuite. Mai mult, pentru noi este una dintre ocaziile care ne permit să confirmăm trenduri și să 70

setăm noi standarde în categoriile în care performăm, dar și să analizăm întreaga generație de produse viitoare expuse în cele mai inedite ipostaze și puse în scenarii inovatoare de utilizare. Cu un focus special pe conectivitate ca trend, ecosistemul de produse Samsung este în continuă expansiune și vine cu soluții legate de nevoia de control din ce în ce mai mare a consumatorilor. De exemplu, Gear Sport poate controla dispozitivele Samsung dotate cu IoT și poate acționa ca o telecomandă pentru o prezentare în PowerPoint sau pentru Samsung Gear VR. Ca pasionat de sport, am așteptat cu entuziasm noua gamă de dispozitive de fitness Samsung cu tehnologie Speedo ON integrată. La fel de apreciate sunt și parteneriatele cu Under Armour și Spotify prin care se poate avea o abordare holistică asupra stării de sănătate și fitness.

Inteligența artificială și realitatea virtuală sunt două subiecte fierbinți pe piață. Cum poate exploata marketingul noile tehnologii?

Sunt concepte care ne provoacă imaginația și ne îndeamnă să facem un pas în plus în demersul nostru de comunicare.

Pe măsură ce publicul și utilizatorii acestor tipuri de tehno­ logie își rafinează preferințele și opțiunile, avem ocazia să ne gândim la moduri cât mai interesante de a le exploata.

Noi am fost printre primii care au făcut pași în această direcție, prin integrarea realității virtuale într-o serie de proiecte de divertisment, dar și în aplicații educaționale.

Anul acesta am susținut două dintre cele mai mari concerte ale verii, dar și Festivalul Internațional de Film Transilvania. Împreună cu organizatorii fiecărui eveniment în parte am creat experiențe interesante, provocând participanții să experimenteze în moduri cu totul noi un concert sau un festival de film și să depășească barierele convenționale ale unui astfel de eveniment. Am folosit VR-ul și în programele de responsabilitate socială, ilustrând meseriile viitorului în cel mai mare program educațional dezvoltat de Samsung, dar și ca să creăm prima expoziție digitală pe Gear VR, care transpune consumatorul în lumea lui George Enescu printrun traseu complet prin casele maestrului. Din ce în ce mai multe companii vor integra VR și AR în comunicarea de brand, pentru că acestea oferă o evoluție rapidă de la storytelling la story living, oferind o experiență de brand imersivă pentru consumator.

Ce este mai relevant pentru o strategie de marketing: bran‑ dul unui produs sau tehnologiile pe care le înglobează?

Cele două elemente ajung pe poziții de egalitate într-o stra­ tegie de marketing și se completează reciproc, beneficiind unul de pe urma celuilalt. Pentru noi, este foarte important ca o strategie de marketing și comunicare să îmbine ADN-ul brandului cu caracteristicile cheie ale produsului pe care îl comunicăm. Tehnologiile noi, care aduc o schimbare în bine în viețile utilizatorilor, individualizează produsele, iar componenta de brand ne face să ne adresăm mai corect publicului nostru fidel, care și-a creat deja așteptările proprii privind liniile noastre de comunicare.

Ce definește strategia de marketing a Samsung pentru ul‑ tima parte a anului?

Cea de-a doua jumătate a anului aduce întotdeauna o serie de provocări noi și campanii importante pentru noi. Dacă

leadership

“Din ce în ce mai multe companii vor integra VR și AR în comunicarea de brand, pentru că acestea oferă o evoluție rapidă de la storytelling la story living, oferind o experiență de brand imersivă pentru consumator.“ SIMONA PANAIT, Marketing Director România și Bulgaria, Samsung Electronics

ar trebui să sumarizez, însă, într‑o singură expresie următoarea perioadă pentru echipa de marke­ ting a Samsung România, aș prefera să utilizez hashtag-ul #dowhatyoucant din campania de comunicare pentru cel mai nou smartphone din portofoliu, Galaxy Note8. Cu siguranță va urma o perioadă de provocări și de surprize pe care abia așteptăm să le împărtășim cu voi și cu utilizatorii noștri.

Cum se adaptează politica de mar‑ keting a Samsung la apetitul re‑ cunoscut al românilor pentru noi tehnologii și noi produse?

Ca lider global în tehnologie, inovația face parte din ADN-ul de producător al Samsung, iar acest principiu se transferă și în inițiativele de comunicare și marketing. Avem beneficiul de a lucra într-una dintre cele mai dinamice piețe, atât din punctul de vedere al noutăților produselor, cât și din punctul de vedere al interesului utilizatorului. Tocmai de aceea provocarea pentru noi este să venim mereu cu idei originale și care să atragă atenția, lucru care se vede în fiecare eveniment local de lansare, de exemplu, să abordăm tot timpul cele mai noi formate media și tactici de interacțiune cu utilizatorii noștri la fiecare punct din customer journey și să surprindem mereu prin angajarea tehnologiei în inițiativele noastre.

71

leadership

PARIU PE VIITOR Cum aniversează 20 de ani un brand care dintotdeauna s-a poziționat spre viitor? Privind, clar, tot spre viitor, mai ales acum, când inteligența artificială și realitatea virtuală oferă noi perspective. de Loredana Săndulescu Pe lângă un punct de diferen­

țiere, brandurile sunt astăzi așteptate să aibă un punct de vedere, este de părere Laura Barbu, Brand & Marke­ting Communication Director la Vodafone România, cu care am discutat despre campania aniversară. Vodafone crede că românii au puterea să-și facă viitorul și asta și-a propus să sărbătorească împreună cu ei anul acesta. Mesajul campaniei este: “Ai puterea să-ți faci viitorul. Prima rețea digitală este alături de tine, zi de zi, de 20 de ani”. Spotul campaniei transpune această promisiune de brand, aducând la viață într‑un mod simplu, dar în același timp emoțional povestea unui vis îndeplinit. Ne spune po­ vestea elevului de undeva dintr‑un sat de munte care a crezut în visul lui, a devenit profesor și a dat mai departe generațiilor viitoare aceeași putere, susținut fiind și de tehnologie: primul apel GSM, primul cent pe minut, conexiunea livestream la ora de curs.

Câte echipe au fost implicate în dezvoltarea campaniei?

Timp de câteva luni au fost implicate toate departamentele companiei, nu doar cele de marketing și comunicare.

Pentru tot ce înseamnă stra­ tegie de brand și comunicare lucrăm cu agenția noastră de 72

creație, deci tot cu ei am dezvoltat și acest concept.

Cum a fost amplificat concep‑ tul acestei campanii?

Avem două abordări inovatoare de susținere a promisiunii de brand: platforma See Your Future, dezvoltată împreună cu agenția de creație, și Future Chatbot, creat împreună cu agenția noastră de media. “See Your Future” („Ai puterea să-ți vezi viitorul”) este un proiect de conținut pentru VR (realitate virtuală). Nu am rămas doar la nivelul unui mesaj, ci am adus la viață promisiunea campaniei de brand. Am pornit de la întrebarea pe care ne-o punem cu toții când suntem copii: “Oare ce o să mă fac când o să fiu mare?”. Ne-am dorit să le dăm copiilor posibilitatea să vadă ce ar însemna doctorul de mâine, pădurarul de mâine. Într-o campanie, credem foarte mult în puterea conținutului.

De aceea, am căutat să avem articulări puternice și relevante ale promisiunii noastre. Campania a fost prin excelență digitală, dar a trecut dincolo de acest mediu. Am amenajat spații dedicate acestui proiect în zeci de magazine Vodafone din întreaga țară, unde con­ ținutul de VR putea fi experimentat de toți cei interesați. Am avut milioane de vizualizări pentru videoclipurile 360° VR,

număr comparabil cu cele ale spotului campaniei de brand.

O referință puternică, având în vedere că, în prima lună de la lansare, campania de brand a avut 20% click view rate în search. Vom continua să creăm conținut pe această platformă și ne mândrim cu faptul că suntem practic primul brand din România care a dezvoltat astfel de conținut video de VR. A doua amplificare, Future Chat-bot, este un proiect care implică folosirea AI (inteligența artificială) pe platforma de messenger a Facebook, devenind, practic, primul chatbot de entertainment pentru un brand din România. Ideea a venit din strategia de media și din nevoia de a ajunge să creăm dialoguri autentice și de durată cu clienții noștri, în care tonul brandului să nu fie intruziv. Future Chatbot, pe scurt, este un instrument online interactiv, prin intermediul­ căruia utilizatorii de Facebook­ Messen­ ger pot interacționa pe teme inedite despre tendințe și despre următorii 20 de ani. Tine­ rii din ziua de azi se implică în digital. Am crezut în asta și așa a fost. Aici am avut un reach organic de 60% datorită elementului de inovație și relevanței conținutului. Marketingul de conținut este singurul marketing care a mai rămas în adevăratul sens al cuvântului. Atunci când îl faci bine, el livrează și nu numai în termeni de KPI, cifre, statistici.

Se transformă în lucruri despre care oamenii vorbesc și, da, se iau și premii. Future Chatbot a câștigat marele premiu pentru cel mai bun conținut al unei campanii de marketing la IAB MIXX Awards.

Ce alte componente are cam‑ pania aniversară?

Pe lângă aceste activări care au ajuns în ATL, mai ales digital, au fost cadourile și experiențele pe care le-am oferit clienților în toate punctele de întâlnire cu ei.

Am început anul cu bonusurile

de net pentru weekenduri și zilele de Dragobete, 1 și 8 Martie, de Paște, toate primite și folosite cu mare bucurie de clienți. Am continuat și cu alte inițiative similare. Suntem singura rețea care a oferit astfel de bonusuri către toată baza de clienți. Este firesc într‑un an aniversar. Sărbătorim îm­ preună cu ei.

Cum se integrează mesa­ jul acestei campanii în pozi­ ționarea de ansamblu a brandului?

„Ai puterea să-ți faci viitorul” continuă poziționarea pe care brandul a avut-o de-a lungul anilor. Vodafone este brandul care susține oamenii prin tehnologie, pentru o viață mai bună. Este aceeași promisiune de mulți ani. Vodafone este primul brand din România care a furnizat servicii GPRS (în 2001) și mai apoi servicii 3G (în 2005) și 4G (în 2012).

Este primul brand care a făcut live streaminguri în vârful muntelui, este brandul care a lansat platforma “Românii au inițiativă”, dând exemple despre cum tehnologia poate influența viața fiecărui român.

Este brandul care a lansat Biblioteca digitală – un concept foarte apreciat și premiat, prezent acum în peste 350 de licee, preluat și dezvoltat și de Vodafone UK. Este brandul care a adus omul simplu în centrul campaniilor, dar și românul inspirațional – Titi Aur, în campania despre puterea rețelei Supernet 4G +. Este brandul care inovează, dovedind în fiecare an cum puterea rețelei poate fi folosită în slujba oamenilor.

Cum s-a născut campania “Ro­ mânia nedescoperită”, pre­ miată la Cannes?

Campania a pornit ancorată în dorința românilor de a-și construi viitorul bazându-se pe păstrarea tradițiilor. Așa am ajuns la ideea de a promova români recunoscuți de Ministerul Culturii, Comisia

leadership

“Marketingul de conținut este singurul marketing care a mai rămas în adevăratul sens al cuvântului. Atunci când îl faci bine, el livrează și nu numai în termeni de KPI, cifre, statistici.”

LAURA BARBU, Brand & Marketing Communication Director la Vodafone România

Națională pentru Salvgardarea Patrimoniului Cultural Imaterial, drept Tezaure Umane Vii, pentru păstrarea tradițiilor românești autentice. A fost astfel creată pagina de Facebook România Nedescoperită, gândită să găzduiască transmisiuni live avându-i pe aceștia ca invitați. Inițial, campania era gândită să fie mult mai amplă, în toate mediile, dar ne-am hotărât în final să ne concentrăm pariul în digi-

tal, acolo unde îi era locul.

Am căpătat încrederea de a face campanii mari digitale și rezultatele nu întârzie să apară. România nedescoperită este o platformă care aduce împreună tradiția și lumea urbană. Ne-am bucurat să vedem cât de implicați au fost cei de la oraș, care au urmărit și au intrat în interacțiunea live. Am avut un reach de vreo 5 milioane de oameni, aproximativ 50% organic. Succesul

a fost confirmat și de cele două premii de la Cannes pe care le-a luat acest concept. Totodată, campania a fost premiată în cadrul grupului Vodafone drept cea mai bună campanie digitală a anului. Toate aceste inițiative au aceeași promisiune a brandului și ceva din credința advertisingului de azi, care spune “Fă clientul eroul poveștii tale”.

Noi facem asta de foarte mulți ani. Avem colegi care lucrează de 20 de ani alături de noi, cu aceeași pasiune și efervescență ca la începuturi. Și pe ei i-am sărbătorit anul acesta.

mesaj. Anul trecut am lansat Ready Business Score, pe care l-am activat la începutul anului acesta. Este un instrument care a fost foarte bine primit de către mediul de business din România – firmele își pot calcula, cu un instrument digital, eficiența afacerilor și gradul de adaptare la noile tendințe tehnologice. Campania a fost exclusiv digitală și răspunsurile au fost fantastice: un reach de 8 milioane de oameni din target și un engagement rate de 40% față de o medie a pieței de 5%.

Care este promisiunea brandu‑ lui pentru segmentul de clienți companii?

Care este următorul pariu de marketing pe care l-ați face?

Ne dorim să fim partenerii companiilor din România și aceasta este o promisiune pe care nu o lăsăm doar la nivel de

Pariez pe conținut de marke­ ting, coerent, relevant și aplicat pe ultimele tehnologii, oricare ar fi acestea și oricum ar urma să evolueze.

73

leadership

STRATEGIA LIDERULUI

Ce diferențiază SIXT New Kopel de concurență?

Cu o strategie bazată pe flexibilitate și soluții personalizate, dublate de investiții majore, SIXT New Kopel, lider de piață, își diversifică permanent businessul în România. Tal Lahav, CEO al SIXT New Kopel, spune că dezvoltarea va continua în ritm accelerat. de Gabriel Bârligă

Cât de importantă este piața din România în contextul businessului SIXT global?

SIXT New Kopel face parte din SIXT, unul dintre cele mai mari grupuri globale care oferă servicii de rent-a-car și leasing operațional, și din Shlomo Holdings, unul dintre cele mai mari holdinguri care activează în diverse piețe, precum automotive, infrastructură, logistică, porturi private, șantiere navale și multe altele.

Piața românească este de importanță strategică pentru grupul nostru, România fiind un hub central în inima continentului, cu un potențial imens de creștere și o nevoie semnificativă de soluții în industria auto. SIXT New Kopel deține exclusivitatea brandului SIXT în România și este unic prin conceptul Always Yes. Prin sistemul One Stop Shop, SIXT New Kopel oferă o combinație unică de servicii sub același acoperiș: leasing operațional, rent-a-car, mașini SH și noi (marca Opel) și service auto. SIXT New Kopel operează de peste 10 ani pe piața din România și a investit peste 100 de mi­lioane de euro în economia românească.

Ce rezultate ați obținut în prima jumătate a anului 2017 și ce așteptări aveți pentru întregul an?

În prima jumătate a anului, am înregis­ trat o cifră de afaceri de peste 14 mili­ oane de euro, cu o creștere semnificativă a activității diviziilor de rent-a-car și de leasing operațional. Până la finalul anului 74

de peste 15% până la finalul lui 2017. Primele șase luni ale anului au fost foarte bune și pentru SIXT SH (divizia noastră de mașini second hand) și pentru Union Motors (divizia de vânzări de mașini noi marca Opel), cu peste 500 de mașini noi și SH vândute. Activitatea din cadrul service-ului Union Motors, cel mai mare din România, a crescut cu 15%, cu o medie de 80-100 de mașini Dacia, Renault, Opel și multimarcă aflate în service pe zi.

“Până la finalul anului 2017, estimăm o creștere a cifrei de afaceri de până la 30 de milioane de euro. Valoarea totală a investiției pentru această perioadă a fost de peste 6,5 milioane de euro.”

TAL LAHAV, CEO SIXT New Kopel

2017, estimăm o creștere a cifrei de afaceri de până la 30 de milioane de euro. Valoarea totală a investiției pentru această perioadă a fost de peste 6,5 milioane de euro, cu peste 10% mai mult raportat la perioada similară a anului trecut. În 2017, SIXT New Kopel Operational Leasing și SIXT Rent a Car au ajuns la 4.000 de autoturis­me aflate în administrare și ne așteptăm la o creștere

Diferența este făcută de echipa noastră de profesioniști, de abordarea noastră de tip Always Yes și de efortul nostru de a ne trata clienții ca parteneri. Strategia noastră implică flexibilitatea și propunerea de soluții personalizate clienților. Pornind de la acest obiectiv, am creat sistemul OneStop Shop, prin care oferim servicii integrate la cel mai bun raport preț-calitate.

Clienții au posibilitatea de a alege un serviciu în funcție de nevoile lor contextuale.

Cea mai mare parte a clienților noștri accesează majoritatea serviciilor noastre simultan. De asemenea, datorită sinergiei grupului și având atât serviciile de renta-car cât și pe cele de leasing operațional, am creat pentru IMM-uri și pentru companiile de tip startup posibilitatea de a accesa beneficiile pe care doar marile companii le au. În plus, pentru că am vrut să creăm posibilitatea ca fiecare român să dețină o mașină, am lansat programul Prima Mașină SH sau Pachetul fără Griji, un mare succes încă de la început. Și, poate cel mai important lucru, oamenii noștri sunt conduși și inspirați de conceptul “Always Yes. Energy”. Echipa noastră este motivată, tânără și creativă.

Ce vă propuneți în continuare pentru creșterea businessului în România?

În România, piața de leasing operațional se află la un nivel scăzut față de țările vesteuropene, reprezentând aproximativ 20% din numărul total de mașini noi înmatri­ culate într-un an, comparativ cu o rată de 35-50% în țările vest europene. SIXT New Kopel își va menține ritmul dezvoltării, precum și poziția de lider de piață în toate activitățile sale. Din această poziție, ne propunem să aducem valoare în piața din România prin oferirea de soluții la cel mai bun raport calitate-preț. Vom continua să fim flexibili pentru clienții noștri și să sprijinim dezvoltarea pieței prin crearea de valoare și diferență.

leadership

“Urmărim să schimbăm ADN-ul companiei astfel încât segmentele nonauto și viață să devină principalul driver de creștere în portofoliul companiei.”

VIRGIL ȘONCUTEAN, CEO al Allianz-Țiriac

NOUA NORMALITATE ÎN ASIGURĂRI Primul an al mandatului lui Virgil Șoncutean ca CEO al Allianz-Țiriac a început cu o perioadă de ascultare a oamenilor din companie, dar și a clienților, deși a fost o perioadă agitată pe piața locală a asigurărilor.

Care au fost obiectivele pe care v-ați concentrat?

de Oana Voinea Primul an la conducerea Allianz-Țiriac a coincis cu cel mai agitat an al industriei locale a asigurărilor. Care au fost cele mai importante provocări ale acestui început de mandat?

A fost un an agitat, dar cred că acest lucru face parte din noua normalitate. În mod evident, piața auto a furnizat cele 76

în industrie, care încă reușesc să țină agenda media cu articole zilnice. Pregătirea pentru alinierea la noua legislație privind IDD și Data Protection reprezintă, de asemenea, provocări, dar și oportunități.

Pe plan intern, inerția unei organizații ce numără peste 1.200 angajați și 3.500 par­ teneri colaboratori, în ceea ce privește simplificarea și viteza de reacție, rămâne o provocare cu care ne confruntăm în fiecare zi.

mai importante provocări ale primului meu an de mandat.

A fost un subiect foarte aprins discutat atât în presă, cât și intern, inclusiv cu acționarii.

De asemenea, aparentele controverse legate de asigurările de sănătate voluntare, abonamentele private și cele legate de Pilonul II de Pensii Private au generat teme de discuții vii

Primul meu obiectiv personal a fost să cunosc oamenii din companie din noua postură.

Mi-am dorit să îi ascult și să aflu care sunt așteptările lor.

De aceea, primele luni de la preluarea mandatului de director general au reprezentat pentru mine perioada de ascultare. Am lărgit acest spectru de ascultare și către clienți și am reușit să mă întâlnesc cu

fiecare client care și-a dorit o discuție cu mine directă. Prefer întotdeauna o critică sinceră în locul unei laude false. Am aflat multe lucruri importante din aceste interacțiuni cu clienții.

Apoi, din perspectiva strategiei pe termen scurt, am urmărit păstrarea ritmului de creștere peste media pieței, creșterea cu două cifre pe segmentele nonauto și viață, păstrarea statutului de lider de loialitate în rândul clienților, îmbunătățirea experienței cli­enților în relația cu Allianz‑Țiriac și, nu în ultimul rând, asigurarea unei discipline financiare pentru a crea capital pe care să-l investim continuu în dezvoltarea organizației. Obiec­tivul principal rămâne același: să rămânem prima opțiune în mintea și în inima clienților și a potențialilor clienți din România.

Ce schimbări pregătiți?

strategice

Pe termen mediu și lung, urmărim să schimbăm ADN-ul companiei astfel încât segmentele nonauto și viață să devină principalul driver de creștere în portofoliul companiei, păstrând ritmul de creștere total al companiei. Nu aș vrea să înțelegeți că demonizăm RCA, deoarece va rămâne un segment important în portofoliul nostru și cu atât mai mult la nivelul pieței, iar CASCO este o linie portdrapel în portofoliul companiei. Însă înțelegem

leadership

că potențialul de creștere al asigurărilor auto este limitat, acest lucru fiind dat de trendurile pieței. Și în ceea ce privește echipa?

Îmi doresc să creăm un climat de lucru în care oamenii să poată performa la potențialul lor. Eu cred că în lumea de azi, avantajele competitive tradiționale au un ciclu de viață foarte scurt: un produs, o poziționare de preț, o aplicație de mobil nu mai creează un avantaj competitiv durabil, de­ oarece orice jucător care dorește asta poate să copieze sau să lanseze o versiune mai bună în doar câteva săptămâni. Pe de altă parte, un avantaj competitiv durabil vine din excelența operațională a organizației, iar aceasta nu poate fi copiată sau replicată decât în mulți ani. De aceea, atenția și efortul nostru sunt imperative în direcția simplificării organizației, creș­­­terii vitezei de reacție și dez­ voltării unui climat de lucru care să fie atractiv pentru oamenii care fac și vor să facă performanță în industria

asigurărilor – aceste imperative converg către conservarea unui avantaj competitiv care să ne facă o organizație din ce în ce mai greu de refuzat de către clienții noștri. De aceea cred că acest diferențiator are viață lungă.

Ați reușit să compensați erodarea primei medii din RCA și ați anunțat rezultate în creștere în trimestrul II. Ce așteptări aveți privind rezul‑ tatele la final de an?

Da, așa este, și acest lucru se datorează, pe de-o parte, strategiei prudențiale pe care o practicăm de atâția ani, dar și clienților, care au început să dezvolte un comportament mai asumat și realist față de adevăratele lucruri care contează. Pe de altă parte, abia în trimestrul al treilea se va resimți cu adevărat impactul din erodarea primei medii RCA, deoarece vârful de primă medie a fost în T3 2016. Așadar, e posibil ca piața nonviață să se contracte la 9 luni din acest motiv. Pentru Allianz-Țiriac, RCA are încă

o pondere de peste 25% în total portofoliu, motiv pentru care ne așteptăm la un impact negativ care să afecteze într-o anumită măsură dinamica întregului business. Este important ca 2017 să fie un an în care să facem un pas important în schimbarea ADN-ului companiei spre un mix de business european, păstrând o dinamică a companiei superioară dina­ micii medii a pieței.

Care sunt liniile de business cu cel mai mare potențial?

Așa cum spuneam, există două componente prin care putem analiza acest potențial. Pe de o parte, dincolo de nevoia de a-și asigura mașina, clienții încep să conștientizeze faptul că finanțarea accesului la servicii medicale de calitate prin asigurările voluntare de sănătate, protejarea bunurilor care au fost achiziționate într-o viață de om, responsabilitatea față de familie în fața riscului de a trăi prea puțin reprezintă aspecte la fel de importante, dacă nu chiar mai importante. Pe de altă parte,

avem încă un mare deficit de protecție în zona asigurărilor de locuințe, în condițiile în care expunerea la riscurile acoperite prin polițele de acest timp este mare sau foarte mare. Un alt potențial latent există și în zona asigurărilor de răspundere civilă pentru clienții persoane fizice sau juridice, dar și a asigurărilor pentru călătorii în străinătate, având în vedere creșterea turismului extern.

Cum vedeți piața locală a asigurărilor peste trei ani?

În general mă aștept ca frec­vența schimbărilor și provocărilor din mediu să crească, de aceea rămân convins că o companie (de asigurări sau nu) va avea succes și în funcție de capacitatea de a gestiona astfel de crize și și de a-și reveni rapid.

Avem nevoie să dezvoltăm și să exersăm abilități de a gestiona schimbarea – în loc să ne amăgim că vremurile se vor liniști. Agilitatea și reziliența unei organizații devin calități de supraviețuire.

Griji la gândul unor probleme de sănătate?

Tratează-le cu asigurarea cu efect rapid pentru sănătatea ta

Beneficiezi de servicii medicale de tip Ambulatoriu, Spitalizare și Intervenții chirurgicale în cadrul unei rețele vaste de clinici medicale private. www.allianztiriac.ro

Solicită o ofertă personalizată!

77

leadership

ANUL EXPANSIUNII Farmec pregătește relansarea a două dintre brandurile foarte apreciate de români, încă o gamă premium și noi deschideri de magazine. Totul până la finalul anului, spune Mircea Turdean, directorul general al Farmec. de Oana Voinea Farmec a avut o primă jumătate de an aglomerată, cu inaugurări de magazine și ex‑ tinderi de game. Ce mai aveți pregătit pentru a doua jumătate a anului?

Pentru Farmec, prima jumătate a anului 2017 a stat sub marca modernizării și dezvoltării.

Am lansat noi game de produse, am modernizat liniile consacrate deja și am extins rețeaua proprie, care a ajuns la 19 magazine de brand.

Recent, am fost plasați pe o poziție foarte avantajoasă în clasamentul primelor 10 companii românești cu cel mai valoros portofoliu de branduri. Este o recunoaștere care certifică expertiza Farmec în industria cosmetică, dar și complexitatea portofoliului nostru, care oferă o paletă vastă de soluții de îngrijire a tenului, corpului, părului, dar și de curățare a locuinței.

Pentru perioada imediat următoare, cât și pe termen lung vom continua în forță această direcție. Astfel, în cel de-al doilea semestru din 2017 vom relansa două dintre brandurile foarte apreciate de români. Sunt două lansări la care am lucrat intens și pe care le așteptăm cu nerăbdare, suntem siguri că se vor bucura și consumatorii noștri. De asemenea, și brandul Gerovital, care în acest an sărbătorește 50 de ani, va fi dezvoltat cu alte două game noi, dintre care una pe segmentul premium.

La finalul lunii august aveați 8 magazine Farmec și 11 magazine Gerovital. Câte maga‑ zine v-ați propus să aveți la sfârșitul lui 2017?

În acest an am inaugurat 8 magazine Ge­ rovital, alocând un buget total de investiții 78

de peste 500.000 euro. Am pătruns în regiuni noi ale țării, precum Moldova sau Oltenia, asigurându-ne că vom avea o acope­ rire națională pentru toți consumatorii. Până la finalul anului 2017, urmează să deschidem alte două noi magazine de brand și să ajungem la o rețea de 21 de spații comerciale proprii. Investițiile preconizate pentru aceste deschideri și pentru proiectele demarate la începutul anului viitor se vor ridica la suma de 130.000 euro.

Ați lansat și prima gamă pre‑ mium. Pregătiți și alte lansări pe această zonă?

“Circa 100 de produse noi au fost lansate în acest an, ca urmare a proceselor de inovare și modernizare, desfășurate cu o frecvență constantă de companie.”

MIRCEA TURDEAN, directorul general al Farmec

Pentru lansarea primei game premium din portofoliul companiei, am ales un moment unic – aniversarea a 50 de ani de la producerea în masă a primei creme Gerovital. Gerovital H3 Derma+ Pre­mium Care este prima gamă ce conferă o îngrijire de top, urmând ca în curând să lansăm o altă linie, din aceeași cate­ gorie. Noua lansare este una specială pentru Farmec, deoa­ rece ne va întări poziția pe acest segment nou pentru noi și ne va reconfirma poziția de cel mai important producător de cosmetice din România.

Care au fost factorii care au contribuit la creșterea cu 9% a cifrei de afaceri în primul semestru?

Creșterea din prima jumătate a acestui an este un rezultat de care suntem mândri, dar și recunoscători consumatorilor noștri, care au ales cu fidelitate produse 100% românești. Evoluția din ultima perioadă se bazează pe o strategie de business solidă, care a vizat trei domenii cheie: inovarea portofoliului de produse, optimizarea logisticii și eficientizarea distribuției. Circa 100 de produse noi au fost lansate în acest an, ca urmare a proceselor de inovare și mo­ dernizare, desfășurate cu o frecvență constantă de companie.

Se poate vorbi despre o maturizare a pieței românești de cosme­ tice? Cum a evoluat Farmec în ultimii 18 ani și ce planuri de viitor aveți?

Piața de cosmetice din România a evoluat foarte mult în ultima perioadă, dar încă nu putem vorbi de o maturizare a sa, comparativ cu alte țări. Sunt segmente care au atins un nivel de dezvoltare foarte bun, cum ar fi categoria cremelor de față, dar există și ca­ tegorii în curs de dezvoltare, precum cea a gelurilor de duș sau a pastei de dinți, care au un potențial uriaș. Farmec, una dintre cele mai puternice companii cu capital 100% românesc, își propune să joace în continuare un rol important pe acest sector, astfel încât să creștem organic valoarea pieței de cosmetice din România, bazându-ne pe dezvoltarea de produse inovatoare, care să devină cunoscute nu doar pe plan intern, ci și extern.

leadership

CĂMARA DE BUNĂTĂȚI DIN SUPERMARKET Lidl România este unul dintre cei mai activi retaileri pe segmentul revitalizării tradițiilor gastronomice românești și al produselor locale de calitate. Retailerul are planuri mari în această direcție, după cum ne-a declarat Marco Giudici, director național de achiziții și marketing la Lidl România. de Alexandru Ardelean Cum a fost acest an pentru Lidl România?

Anul 2017 a fost un an al premierelor și al proiectelor ample, în care ne-am propus să ne apropiem și mai mult de clienții noștri pentru a le oferi cât mai multe oportunități de a interacționa cu brandul. Ne-am concentrat pe experiențe inedite, astfel că suntem bucuroși să spunem că este un an productiv, cu premise la fel de optimiste până la final.

Promovați și susțineți produsele românești. De ce?

Ne-am dorit să extindem promisiunea pe care o facem zilnic clienților noștri, aceea de a le oferi produse proaspete, la cel mai bun raport calitate-preț și, mai mult, ne-am propus să le oferim produse românești, apreciate pentru gustul lor tradițional, având, desigur, sprijinul producătorilor locali. Am continuat să aducem în Cămara Noastră produse dezvoltate după rețete tradiționale în parteneriat cu furnizori români, astfel că gama noastră marcă proprie de produse locale este din ce în ce mai bogată și mai variată. Apoi, am demarat proiectul “Cultivat în România, specific românesc”, realizat în parteneriat cu Universitatea de Științe 80

Agronomice și Medicină Veterinară și Stațiunea de Cercetare-Dezvoltare Legumicolă Buzău, o premieră pe piața de retail din România. Proiectul este dedicat revitalizării soiurilor tradiționale românești de legume și fructe și își propune să dezvolte acțiuni care să vină în sprijinul producătorilor locali pe de o parte, dar și în avantajul consumatorilor, care se pot bucura de gustul autentic al legumelor și fructelor românești.

Soiul de roșii Buzău1600 a fost primul rezultat al acestui proiect, iar clienții noștri s-au putut bucura de gustul autentic al roșiilor autohtone, începând cu luna iulie a acestui an, când roșiile Buzău1600 au ajuns în magazinele Lidl din întreaga țară.

Această premieră pentru producția locală de legume continuă cu revitalizarea unui nou soi, de ceapă roșie: ceapa roșie de Buzău. Începând cu jumătatea lunii septembrie, vom aduce în magazinele noastre ceapă roșie autentic românească, de Buzău, cu sprijinul partenerilor noștri și al producătorilor locali.

Cum ați ajuns să sprijiniți produ­ cătorii români?

Dezvoltarea relațiilor cu producătorii români a fost o prioritate pentru noi, încă de la intrarea pe piața din România. Toate eforturile noastre

de a oferi produse proaspete, româ­ nești, de înaltă siguranță alimentară, pe rafturile magazinelor noastre s-a concretizat în cel mai ambițios proiect de pe piața de retail: parteneriatul strategic cu Universitatea de Științe Agronomice și Medicina Veterinară din București. Demersurile pentru acest parteneriat au început încă din anul 2016 și au avut o contribuție majoră la susținerea producătorilor locali și la creșterea sustenabilă a producției românești de legume și fructe, prin acțiuni care garantează creșterea prezenței produselor autohtone la raft. Urmărim să oferim oportunități de lungă durată pentru producătorii români și chiar să devenim o platformă de lansare către export pentru ei. De asemenea, ne dorim să ne extindem rețeaua de furnizori locali ai Lidl, astfel încât să putem diversifica sortimentul de produse românești la raft și să susținem în mod constant producția locală de legume și fructe.

Un alt proiect care poziționează Lidl ca un pionier al tradițiilor românești este Muzeul Cămărilor Românești.

La începutul acestui an, am pornit în călătoria culinară Căutătorii de Cămări, alături de Chef Florin Dumitrescu și Andrei Aradits, vizitând zeci de români care și-au înscris preparatele în campanie. Scopul final este ca, în urma jurizării, să desemnăm acel preparat original care va intra în gama de produse românești Cămara Noastră de la Lidl. Pe parcursul acestei experiențe, am descoperit nenumărate rețete tradiționale și mai ales, gusturi și combinații ine­dite de ingrediente, care definesc identitatea gastronomică autohtonă. Astfel, a apărut ideea primului muzeu culinar de tip pop-up din România, care prezintă, cu povești, istoria preparatelor tradiționale reprezentative din regiunile României. Muzeul Cămărilor Românești a debutat în București, în perioada 8-10 septembrie, însă va ajunge în următoarele luni și la Timișoara, Sibiu și Cluj-Napoca.

Ce alte premiere ați avut în 2017?

O altă premieră a anului este implicarea Lidl într-unul dintre cele mai

leadership

“Urmărim să oferim oportunități de lungă durată pentru producătorii români și chiar să devenim o platformă de lansare către export pentru ei.”

MARCO GIUDICI, Director Național de Achiziții și Marketing la Lidl România

pop-up store Esmara, amenajat la parterul clădirii Magheru One din București.

Care este rațiunea unui retailer de a fi partenerul unui festival de muzică?

Pentru un brand, un festival de muzică este o ocazie extraordinară să interacționeze cu clienții săi și să facă parte din experiențe memorabile. Electric Castle este unul dintre cele mai așteptate evenimente ale anului, cu o participare semnificativă, iar publicul festivalului este, asemenea oricărui alt segment de public, de interes pentru un retailer.

Misiunea asumată de Lidl – “Meriți să fii surprins” – și-a găsit o execuție specială în cadrul Electric Castle.

Ne-am dorit să oferim fiecărui participant posibilitatea de a fi “King of the Castle”, de aceea am pregătit pentru ei facilități pe care nu le-au avut până acum la dispoziție și care în acest an, le-au îmbunătățit vizibil experiența de festival. mari festivaluri de muzică din România, dar și din întreaga Europă – Lidl România a fost partener strategic al Electric Castle. Astfel, am surprins prilejul perfect pentru a le oferi participanților mixul ideal dintre experiența emoțională, de festival, în care primează interacțiunea directă cu brandul și acele facilități practice care fac diferența. Am pregătit special pentru festivalieri o zonă integrată de food & drink, unde au avut la dispoziție o gamă largă de produse, inclusiv colecția de articole vestimentare și accesorii create special pentru festival, în primul magazin al festivalului: Royal Market. De asemenea, ei au avut la

dispoziție și zona Royal Food Court, cu mâncare gata preparată, Royal Grill, zona în care își puteau pregăti preparate la grătar, și Royal Garden, un fresh bar cu sucuri naturale și salată. Seria premierelor continuă cu Esmara by Heidi Klum, colecția de modă creată de fotomodelul internațional pentru Lidl care a fost lansată în premieră mondială la începutul lunii septembrie, în cadrul New York Fashion Week. Colecția va fi disponibilă din 18 septembrie în peste 10.000 de magazine Lidl la nivel mondial, inclusiv în România. În plus, în perioada 18-24 septembrie, piesele “Esmara by Heidi Klum” vor fi disponibile și cadrul primului

Care sunt planurile pentru anul viitor?

În anul următor, ne propunem să menținem trendul ascendent pe piața din România și să continuăm ritmul de expansiune a magazinelor de până acum. De asemenea, avem în vedere proiectele de susținere a producătorilor locali și de creștere a sortimentului de produse românești la raft. Încă de când am intrat pe piața din România, ne-am dorit să fim cât mai aproape de clienții noștri și să le oferim produse de calitate, la cel mai bun preț, prin urmare vom pregăti în continuare parteneriate și campanii surprinzătoare pentru ei.

81

Cum ați ajuns la conceptul Le Château – Castelul din Inima Capitalei?

CASTELUL DIN MIJLOCUL EVENIMENTELOR Le Château este un important reper în organizarea de evenimente. Un spațiu dedicat, în care și cele mai pretențioase manifestări își găsesc locul. Laura Tatoli, Managing Partner Le Château, are o strategie ambițioasă pentru a transforma Castelul în epicentrul evenimentelor din București. de Alexandru Ardelean

82

Ideea unui astfel de centru de evenimente ne-a venit în urmă cu câțiva ani, în momentul în care am descoperit că nu exista un loc în București cu adevărat polivalent și accesibil, în care să poată fi organizate evenimente dintre cele mai diversificate, de la cele private și cele de companie până la spectacole culturale sau concerte live. Suntem doi asociați în acest proiect unic în capitală și primul nostru gând a fost să oferim acestui oraș un loc cu adevărat elegant, situat în centrul orașului, pentru o ușoară accesibilitate.

Primul lucru căutat a fost spațiul și, odată identificat, am luat legătura cu Masha Verhoogt, unul dintre cei mai apreciați arhitecți si designeri, alături de care am schițat conceptul inițial: o sală de bal din perioada boemă a aristocrației, clasică în esența ei, însă complet accesorizată din punct de vedere tehnic. Încă de la început, bazându-ne pe experiența noastră în acest domeniu, am reușit să coagulăm o echipă de profesioniști, oameni cu adevărat pasionați de ceea ce fac. Rezultatul este cel pe care îl vedem astăzi – în numai doi ani de la lansare, Le Château a ajuns un reper al pieței de profil și a reușit să seteze un nou standard al serviciilor, într-o piață care a cunoscut, în ultimii cinci ani, o dinamică extraordinară.

Cât de greu v-a fost, ca antreprenori, să realizați acest concept într-un domeniu foarte volatil?

Am știut încă de la început că nu va fi ușor, pentru că, în acest domeniu, lucrăm cu percepția oamenilor și ne bazăm tot pe ei pentru a ne fi cei mai buni ambasadori în piață. Asta înseamnă că o relație 100% transparentă cu aceștia era singura variantă de a avea succes.

Noi am plecat la drum cu ideea că suntem cei mai buni, însă piața trebuia să confirme acest fapt, nu am fi fost credibili să ne evaluăm singuri. Așa că fiecare eveniment, fiecare client mulțumit a însemnat pentru noi o nouă cărămidă în construcția pe care o aveam în plan. Știam că toate aceste lucruri pozitive se pot realiza doar în timp, având alături o echipă foarte, foarte profesionistă, pasionată și dedicată. Cred cu tărie că omul sfințește locul și aceasta a fost și abordarea noastră, încă din momentul în care am atras în proiectul

leadership

“Educarea pieței a fost cea mai mare provocare pe care a trebuit să o gestionăm, pentru a putea schița factorii diferențiatori, fără a fi nevoie să ne comparăm cu alte entități din piață.“

Le Château primii oameni.

Ei sunt sufletul acestui loc pentru că ei sunt cei care interacționează cu clientul, știu ce-și dorește acesta de la evenimentul său și care îi sunt cele mai înalte așteptări.

Care sunt atuurile companiei Le Château?

Le Château înseamnă două mari lucruri: un spațiu exLAURA TATOLI, trem de elegant și bine pus la Managing Partner Le Château punct, cu finisaje somptuoase și dotări complete, toate de ultimă generație, alături de o echipă care știe să maximizeze toată această investiție extrem de costisitoare. Apoi, avem avantajul proximității de centrul orașului, fiind ușor accesibili din orice zonă. Parcarea privată de mari dimensiuni este iarăși un avantaj cert într-un oraș care se sufocă din ce în ce mai tare sub presiunea sutelor de mii de mașini care îl tranzitează zilnic. Faptul că am ales să avem o singură sală de evenimente îi oferă clientului acea intimitate și exclusivitate pe care nu le are, de exemplu, în marile hoteluri, care pot găzdui, evident, mai multe evenimente simultan.

Care este strategia de poziționare a businessului?

De la început, am dorit să poziționăm Le Château în topul centrelor de evenimente din București și, implicit, din România. Din acest motiv, investiția inițială a fost una substanțială și foarte curajoasă, tocmai pentru că știu că nu poți avea succes cu jumătăți de măsură, în special în acest domeniu. Așa că strategia noastră a fost un mix de investiții solide, o viziune foarte clară a obiectivului nostru și formarea unei echipe pe măsura așteptărilor. Evident că, la nivel de resurse umane, suntem în continuare deschiși oamenilor bine pregătiți și cu dorință clară de performanță, mai ales că proiectele Le Château devin din ce în ce mai numeroase și mai complexe. Întotdeauna am considerat clientul un partener alături de care putem realiza lucruri excepționale și pe care îl putem ajuta să își atingă obiectivele cu maximă eficiență.

Cât de mult curaj îi trebuie unui antreprenor pentru a întreprinde un astfel de demers?

Curaj probabil că a fost doar la început, atunci când ne-am decis să facem această investiție, pentru că există, la fel ca în orice afacere, și un nivel de risc pe care trebuie să ți-l asumi. Apoi, în momentul în care lucrurile au intrat pe făgașul anticipat de noi, curajul a fost înlocuit cu multă muncă, ambiție și poate un dram de nebunie de a accepta mereu noi și noi provocări. Le Château nu este doar un centru în care au loc evenimente, Le Château a devenit el însuși un ge­ nerator de evenimente în piață: concerte, spectacole Dinner & Show, proiecte culturale și multe altele pe care ne pregătim să le lansăm.

Așteptăm însă momentul potrivit, atunci când piața ne va da semnalul că publicul dorește și alte experiențe cu adevărat speciale.

Care sunt provocările unui business din acest domeniu?

Există, în acest domeniu, o luptă surdă, declanșată cu mult înainte de a intra noi pe piață: oferta celui mai mic preț, care nu mai ține cont de niște standarde care ar trebui să fie obligatorii pe piața serviciilor de profil din România. În mare măsură, această luptă a oferit dezavantaje atât organizatorilor, cât și clienților, care

LE CHÂTEAU ÎN CIFRE: 2015

anul inaugurării Le Château

1,7 mil. euro

cifra de afaceri în 2016

49

numărul de angajați

s-au văzut nevoiți să facă rabat de la calitate și să se mulțumească cu mai puțin.

Concurența este benefică atât timp cât crește performanța, pe criterii de calitate, corectitudine și profesionalism. Din fericire, clienții noștri sunt foarte realiști și nu compară niciodată ofertele exclusiv pe criterii financiare, ci aprofundează problema și știu deja să pună întrebările corecte.

Aveți o cultură organizațională foarte bine conturată. Care este aceasta?

Încă de la început, am mers pe ideea că inima acestei afaceri nu o reprezintă clădirea sau facilitățile tehnice aflate în spatele pereților, ci echipa, cea care relaționează direct cu potențialul client. Sunt complet de acord cu sintagma “The customer is king” dar numai contextualizată în realitatea actuală, pentru că o abordare radicală a unei astfel de idei poate duce o afacere de pe culmile gloriei în hățișurile insolvenței în cel mai scurt timp. În ziua de astăzi, construcția unui brand poate avea susținători din cele mai neașteptate medii, însă interiorul propriei companii trebuie să fie neapărat unul dintre ele. Un angajat fericit la locul de muncă, care își face meseria din pasiune, se traduce, întotdeauna, printr-un client mulțumit, dispus să te recomande, la rându-i, și altora. Or, genul acesta de afacere funcționează foarte bine pe această structură de încredere, acolo unde corectitudinea este mereu în centrul tuturor discuțiilor. Cred cu tărie în modelul de leadership inspirațional, astfel că, înainte de a fi un business owner, sunt colegul colaboratorilor mei, lucrând cu ei îndeaproape și venind în sprijinul lor de câte ori este nevoie.

Ce proiecte pregătiți pentru perioada următoare?

Ne dorim să dezvoltăm proiectele proprii marca Le Château sau realizate în par­ teneriate, pentru a oferi oamenilor și alte oportunități de petrecere a timpului liber.

Anul acesta, în primăvară, am avut o ministagiune teatrală, din dorința de a arăta publicului și altă modalitate de a se bucura de cultură, într-un cadru ceva mai neconvențional, informal, cu avantaje evidente. Proiectul a fost un real succes, oamenii au reacționat pozitiv, ceea ce ne obligă să continuăm demersul nostru. Așa că ne vom îndrepta din ce în ce mai mult spre ideea de a aduce cultura mai aproape de oameni, de a o face mult mai tangibilă, astfel încât să devină o rutină ideea de a experimenta lucruri noi sau de a regăsi bucuria de a petrece timp de calitate în compania celor dragi la Castelul din Inima Capitalei.

83

leadership

OAMENII DIN SPATELE COLETULUI COMPANIILE CARE SE DIFERENȚIAZĂ DE ALTELE DIN DOMENIUL LOR SUNT CELE ALE CĂROR ECHIPE SUNT FERICITE LA LOCUL DE MUNCĂ. ESTE EXACT CE ȘI-AU PROPUS LA SAMEDAY LUCIAN BALTARU, CEO AL COMPANIEI, ȘI CĂLIN ROTARU, HR MANAGER. de Alexandru Ardelean foto: Vali Mirea

O companie de curierat se bazează pe puterea angajaților. Care este cultura organizațională a Sameday?

Lucian Baltaru: Cultura organizațională este o componentă foarte

importantă, fiind bazată pe valori și principii cu aport în organizarea noastră internă. Menținem o atmosferă plăcută în birou și le oferim angajaților tehnologii și know-how care să contribuie la dezvoltarea abilităților lor. Relația cu angajații este bazată pe res­ pect. Întotdeauna încercăm să le oferim suportul de care au nevoie și resursele necesare pentru a se dezvolta profesional, pentru că astfel ne ajută pe toți să creștem împreună. Spiritul de echipă are un aport major în activitatea noastră, așadar îl promovăm constant în interiorul companiei și avem grijă ca fiecare persoană să se simtă parte a colectivului nostru.

Cum ați adaptat în consecință strategia de resurse umane a companiei?

Călin Rotaru: Ne uităm la oameni proactivi și spontani, dornici să

învețe să folosească tehnologiile alocate pentru livrări adaptate tuturor industriilor din piață. Nu facem compromisuri în ceea ce privește recrutarea la nivel de cultură organizațională, atenția 84

noastră fiind orientată pe candidații dinamici, cu potențial, care rezonează cu valorile noastre și cu specificul postului pentru care aplică. Oportunitățile de carieră sunt afișate pe website-ul nostru, așadar orice persoană poate aplica la postul dorit. În funcție de experiența și abilitățile candidaților, aceștia vor fi chemați la un interviu sau vor trece prin probe adaptate activității departamentului pentru care au aplicat.

Cum motivați oamenii, având în ve‑ dere volatilitatea forței de muncă din România?

Lucian Baltaru: Pe lângă salariile care

depășesc valoarea medie din industrie, le oferim angajaților posibilitatea de a obține bonusuri în funcție de performanță, pachete de servicii medicale private și bonuri de masă. Există training-uri săptămânale destinate personalului livrator, dar și departamentului de customer service, care îi învață pe angajați cum să își cunoască cât mai bine clientul și cum să anticipeze cerințele acestuia în ceea ce privește livrarea coletelor. Oferim, de asemenea, training-uri destinate agenților care efectuează livrări speciale, cum ar fi coletele care conțin probe biologice, medicamente sau produse ce necesită o manipulare aparte. În urma cursurilor de dezvoltare profesională am observat o creștere a productivității angajaților și implicit o îmbunătățire a proceselor operaționale. Angajații noștri au prioritate la oportunitățile noi care apar în cadrul companiei, în baza unui proces intern de aplicare. De asemenea, ritmul accelerat de dezvoltare a companiei le dă posibilitatea să promoveze pe o poziție superioară în cadrul aceluiași departament sau în altele.

Pentru noii angajați am pregătit programe care îi ajută să se integreze mai rapid în echipă. Pentru a construi legături între membrii echipei, organizăm regulat team building-uri și ieșiri de grup în oraș.

Cum vă diferențiați de celelalte companii din domeniu în ceea ce privește politica de resurse umane?

Călin Rotaru: Încercăm să identificăm

potențialul candidaților de la primele discuții și ne asigurăm că angajații lucrează într-un mediu în care pot evolua.

Activitățile organizate în cadrul companiei și atmosfera de la locul de muncă ne-au ajutat să omogenizăm echipa și să ne diferențiem pe această piață. Avem o politică concentrată pe dezvoltarea și

leadership

“Ritmul accelerat de dezvoltare a companiei le dă posibilitatea angajaților să promoveze pe o poziție superioară.“ LUCIAN BALTARU, CEO Sameday

LUCIAN BALTARU, CEO Sameday

încurajarea spiritului antreprenorial, încredere și motivația de a-ți depăși limitele; într-o firmă de curierat lucrul în echipă este esențial. Pentru a oferi servicii de calitate, în primul rând ne asigurăm că angajații noștri sunt mulțumiți de atmosfera din cadrul firmei și de posibilitățile de avansare în carieră pe care le punem la dispoziție.

Care este evoluția Sameday în acest an?

Lucian Baltaru: Am înregistrat o creștere a

cifrei de afaceri în prima jumătate a acestui an, trecând de pragul de 2,9 milioane euro (circa 13,5 milioane lei). Evoluția este susținută de soluțiile personalizate de livrare pe care le oferim clienților noștri dar și de parteneriatul cu eMAG, realizat la începutul anului 2017, care a generat o creștere a bazei noastre de clienți. Demersurile noastre au inclus și o consolidare a echipei – în momentul de față avem 275 de angajați și aproximativ 500 de subcontractori care se ocupă de livrări personalizate, în condițiile în care, în 2016, aveam o echipă compusă doar din 58 de angajați permanent și circa 300 de subcontractori.

Clienții își doresc colete livrate la timp, în intervalul orar agreat, la data sau ora stabilită, iar noi am mărit capacitatea operațională pentru a răspunde în timp scurt la solicitările în continuă creștere.

Care sunt planurile de viitor?

Lucian Baltaru: Obiectivul nostru princi-

pal este să ne îmbunătățim constant serviciile, cu precădere calitatea și rapiditatea livrărilor. Vrem să dezvoltăm și alte servicii, conexe curieratului, și vom continua automatizarea proceselor și operațiunilor.

Suntem în continuare axați pe diferențiere prin inovație și ne concentrăm pe nișele pe care deținem avantaje competitive. Foarte mulți clienți din e-commerce, o industrie care evoluează constant, își doresc livrarea coletelor într-un timp cât mai scurt și, cu ajutorul tehnologiei, reușim să venim cu soluții care să răspundă la această nevoie. În următorii ani, vrem să transformăm livrările în aceeași zi într-un standard.

85

Noi ne alegem partenerii așa cum facem și research.

Fără compromisuri.

și parteneri de 10 ani

De vei De în

câte ori nu ai promis că începe propria afacere? câte ori nu ai visat că, sfârșit, vei porni în

ANTREPRENORIAT? De câte ori nu ai amânat? Avem o veste bună. Nimic nu este

atât de greu pe cât pare.

Secretul este să începi. Și pentru că ne dorim să îți facem începutul cât mai ușor posibil, am adunat în paginile ce urmează un

ghid al antreprenorului

la început de drum. Află care sunt primii pași pe care să-i faci pentru a începe.

antreprenoriat

CUM LANSEZI O AFACERE Este un moment propice să vă deschideți propriul business?

Da, costurile au scăzut la doar 31,5 lei și procedurile birocratice s-au simplificat. Mai aveți nevoie doar de curajul de a face pasul pe cont propriu. de Ovidiu Neagoe Frica de eșec este cel mai mare

obstacol din calea antreprenoriatului. Marea majoritate a celor care refuză să pună bazele unei companii nu o fac tocmai de teama unui potențial eșec. Și a modului în care ar putea fi percepuți de ceilalți după o astfel de lovitură. Sigur, temerile nu sunt tocmai nejustificate, mai ales în România, unde încă de mici suntem crescuți într-un univers ce nu tolerează greșelile. Însă depășirea temerilor nu este suficientă pentru succesul în antreprenoriat. Este nevoie de foarte multă muncă, de sacrificii, dar și de putere pentru a trece peste lipsa unor satisfacții imediate și a unor gânduri nu tocmai optimiste. “Ciudat este că nu îmi amintesc de satisfacții în primii ani de antreprenoriat, a fost mai degrabă o perioadă extrem de dificilă din viața mea. Satisfacțiile erau lăsate pentru viitor”, spune Adrian Florea, cofondatorul Trend Consult Group, firmă de training și consultanță în management care va împlini anul vii88

tor 18 ani de la înființare. “Cea mai mare provocare a fost să fac față propriilor gânduri, de genul «uite câți oameni râd de ideea ta», «riști totul, din ce o să trăiești, tu și familia ta?», «dacă nu există piață pentru așa ceva?», «cum vrei să faci asta, nu ai pregătire pentru așa ceva?»”, își amintește Adrian Florea despre principalele provocări cu care se confrunta în primii ani ca antreprenor.

Antreprenoriatul este una dintre cele mai frumoase meserii din lume, dar este un job extrem de greu. Este o lume frumoasă, pe repede înainte, plină de provocări, în care

aproape 90% dintre afaceri dau faliment. Zi de zi, efort după efort, câteodată doar pentru a reuși să ajungă pe linia de plutire, antreprenorii trec prin extrem de multe încercări.

Motiv pentru care este nevoie de multă răbdare și tenacitate, de acea încredere care să vă ajute să rezistați. Pentru că, nu de puține ori, antreprenoriatul este despre a rezista, despre a supraviețui. “Cred că sunt două calități fără de care antreprenorii nu au nicio șansă: abilitatea de a mobiliza alți oameni și abilitatea de a rezista în fața dificultăților”, spune Adrian Florea, care

antreprenoriat

oferă și trei sfaturi celor care doresc să pășească pe drumul antreprenoriatului.

Primul sfat ar fi să începeți repede, să nu vă gândiți prea mult, pentru că “overthin­ king-ul omoară cele mai multe idei bune”. Procesul real de învățare începe oricum abia după ce începeți să faceți ceea ce vreți să învățați. “Al doilea sfat este să își ofere o perioadă de izolare și imunitate la părerile celor din jur. Sistemul de relații de care suntem înconjurați este o mașină perfectă de omorât idei. Foarte puțini oameni apropiați te vor încuraja, cei mai mulți vor vedea cu ușurință riscurile și amenințările proiectului”, spune Adrian Florea. Acesta adaugă că al treilea sfat vine dintr-o credință personală: nu începe un business doar pentru a face bani. Proiectele antreprenoriale vin la pachet cu dificultăți inerente și obstacole serioase pentru depășirea cărora este nevoie de un tip de energie superior simplei dorințe de îmbogățire. “Te ajută să crezi că poți schimba lumea cu ideea ta, sau că le vei

face viața mai bună clienților tăi”, completează cofondatorul Trend Consult.

“Meseria” de antreprenor nu este deloc ușoară, la fel de grea sunt găsirea acelei idei și punerea ei în practică, obținerea finanțării și faptul că progra­ mul de lucru de la 9 la 5 nu există. Pare exagerat, dar a­tunci când vreți să fiți propriul șef aveți nevoie de timp, dedicare și, mai presus de orice, de tenacitate. Această putere e dublată cu multă pasiune, care vă ajută să vă ridicați de jos indiferent de câte ori veți pica, de câte uși vi se vor închide în față sau de cât de greu pare drumul ales.

Dacă sunteți dispus să vă asumați aceste riscuri, ați depășit temerile și ați găsit curajul să deveniți antreprenor, este un moment propice să vă deschideți o firmă. Numărul firmelor care au intrat în insolvență este în continuă scădere, iar, odată cu eliminarea celor 102 taxe de la începutul lunii februarie, costurile deschiderii unei firmei s-au micșorat de zece ori, de la 353 lei la 31,5 lei. Detaliile birocratice sunt detaliate în caseta alăturată.

CUM DEVII ANTREPRENOR Iată de ce mai aveți nevoie pentru înregistrarea fiscală și autorizarea funcționării unei societăți cu răspundere limitată – debutant (SRL-D). Înainte de orice, este nevoie de depunerea la Oficiul Național al Registrului Comerțului (ONRC) a unei cereri a disponibilității și rezervării numelui viitoarei companii (completată cu trei denumiri, în ordinea preferințelor) și respectiv de rezervare a viitorului logo.

1 Cererea de înregistare 2 Anexa privind înregistrarea fiscală 3 O declarație pe propria răspundere din care să rezulte că îndepliniți condițiile de funcționare prevăzute de legislația specifică în domeniul sanitar, mediu, protecția muncii ovada verificării disponibilității și rezervării 4 D firmei cord pentru utilizarea denumirii (numai dacă 5 A este cazul) ct constitutiv (original) 6 A ocument care să ateste dreptul de folosință 7 D asupra spațiului cu destinație de sediu social erere adresată ANAF în vederea obținerii 8 C certificatului care atestă faptul că pentru imobilul destinat sediului social nu a fost înregistrat alt document pentru înstrăinarea dreptului de folosință asupra aceluiași imobil cu titlu oneros sau gratuit eclarație pe proprie răspundere privind 9 D respectarea condițiilor referitoare la sediul social ovezi privind efectuarea vărsămintelor 10 D aporturilor subscrise de asociați la capitalul social cte privind proprietatea pentru aporturile în 11 A natură subscrise și vărsate la construire eclarații din partea fondatorilor/ 12 D administratorilor din care să rezulte că îndeplinesc condițiile legale pentru deținerea acestor calități 13 D eclarații din care să rezulte că fondatorii nu dețin calitatea de acționar în cadrul altei întreprinderi 14 Acte de identitate ale fondatorilor 15 Specimene de semnătură ale reprezentanților Accesând link-ul de mai jos, veți găsi, pe pagina ONRC, toate formularele și cererile care pot fi copiate de pe site-ul instituției, precum și detalii, exemple și informații complete despre actele necesare deschiderii unui SRL-D. https://tinyurl.com/actenecesare

© Elnur / Dreamstime.com

89

antreprenoriat

UNDE GĂSEȘTI FINANȚARE PENTRU AFACEREA TA Dacă ideea, entuziasmul și banii aduși de acasă te-au ajutat să pornești la drum în business, pentru dezvoltarea afacerii pe termen lung trebuie să treci prin furcile caudine ale finanțării. Iată la ce să te aștepți. de Alexandru Ardelean Finanțarea este greu de obținut, în general, pentru companiile

mici sau la început de drum. De obicei, companiile mari, care au perspective de dezvoltare, obțin banii ușor. Excepție fac companiile, mici sau mari, care au produse inovatoare și care pot crea un val de simpatie și de dorință în rândul consumatorilor sau cele care intră pe o nișă foarte bine stabilită. “Procesul de atragere a unor finanțări de către orice companie începe de la strategia de business și apoi de la planificarea afacerii, dar și de la poziționarea afacerii în piață. Finanțatorii de orice tip preferă să vadă companii care au poziționări clare și bine diferențiate în piață, care sunt ambițioase, dar în același timp demonstrează și că au reușit sau că pot în viitor să se dezvolte durabil”, spune Marius Ghenea, unul dintre cei mai cunoscuți antreprenori și business angel cu investiții de succes în Europa de Est și director de investiții în cadrul fondului 3TS Capital Partners. Acesta a mai remarcat că, la momentul discuției unui antreprenor cu orice finanțator despre o finanțare specifică, în orice companie, ar trebui concentrate într-o “hartă” toate opțiunile disponibile pentru finanțarea acelei necesități specifice a companiei. Evident, din cele câteva zeci de metode diferite de finanțare, ar trebui alese cele câteva opțiuni care sunt cele mai potrivite, iar după această analiză, compania să acționeze pe direcțiile res­ pective pentru obținerea celor mai bune soluții de finanțare.

FINANȚARE ÎN RINGUL LEILOR Orice finanțare atrage după sine și provocări pe care antreprenorii neexperimentați sau cu prea puțină experiență nu știu să le gestioneze. Una dintre aceste provocări, mai ales pentru IMM-uri fără această experiență de management financiar, este că aceste afaceri mici și medii din România nu cunosc suficient 90

de bine toate opțiunile de finanțare. “O altă provocare este că, uneori, companiile nu găsesc soluția potrivită și ajung să își atragă o finanțare suboptimală care le aduce riscuri și costuri nejustificate, de exemplu o finanțare pe termen scurt sau mediu pentru o investiție care trebuie să dea rezultate numai pe termen lung”, spune Marius Ghenea.

REGULA DE AUR Este foarte important pentru orice antreprenor să înceapă planul de a obține finanțare printr-o documentare foarte atentă și complexă legată de modalitățile posibile de finanțare. În același timp, ceea ce este foarte important în discuția despre finanțare este ca antreprenorul să știe foarte bine realitățile financiare ale propriei companii. Marius Ghenea spune că, deși sună a truism, din păcate nu toți antreprenorii își cunosc situația financiară a propriei companii. Și ajungem la ceea ce este cel mai important în obținerea de finanțare: încrederea. Dacă se ajunge la încredere, atunci finanțarea este câștigată. “Regula de aur este că încrederea nu este inerentă, ea trebuie câștigată de cei care vor să atragă

antreprenoriat

FINANȚARE A L A MINUT Concret, cum poate obține un start-up, un IMM sau o companie mare finanțare? Marius Ghenea ne-a ajutat să identificăm cele mai importante soluții pentru fiecare catego‑ rie în parte.

Startup-uri Cele mai potrivite soluții de finanțare sunt de două tipuri: - finanțări nerambursabile prin granturi europene sau guvernamentale - finanțări de capital (equity) de la investitori de tip business angel sau seed & acceleration funds Aceste două variante funcționează însă cel mai bine chiar împreună, adică dacă se pot accesa niște investiții de capital, va fi apoi mai ușor pentru startup să susțină un program finanțat cu fonduri europene.

IMM-uri. Finanțare bancară Finanțări de capital de la fonduri mari, de private equity.

Pentru un IMM obișnuit, cu o activitate de business de câțiva ani, probabil că cea mai potrivită variantă de finanțare pentru necesitățile curente este cea bancară, mai ales dacă vorbim de finanțări pentru capitalul circulant, care sunt cele mai frecvente tipuri de finanțare necesare IMM-urilor de oriunde.

Pentru investiții de capital, băncile oferă credite de investiții pe termen mai lung, cu perioade inițiale de grație, dar nu toate IMM-urile se pot califica la astfel de finanțări. © Skypixel / Dreamstime.com

finanțări. Iar câștigarea încrederii se face în timp, astfel că, din acest punct de vedere, relația și comunicarea cu potențialii finanțatori ai afacerii, fie pe datorie, fie prin capital, trebuie începută cu mult timp înainte ca nevoia de finanțare să apară în companie”, subliniază Marius Ghenea.

Acesta dă și câteva exemple de cum să relaționezi cu diversele instituții finanțatoare. Cu o bancă este bine ca un antreprenor să înceapă o relație în care să demonstreze că are fluxuri de numerar consistente în timp și predictibile, acesta fiind poate cel mai important factor de decizie în comitetele de credite ale băncilor pentru a acorda împrumuturi companiilor. În cazul în care o companie vrea să atragă un investitor de capital (sau mai mulți astfel de investitori, în cazul listării la bursă), activitatea de comunicare către aceștia trebuie să înceapă cu mai mult timp înainte de momentul în care se solicită aceste investiții de capital.

Marius Ghenea mai spune că, într-adevăr, la nivelul startupurilor sau al companiilor tinere, cu o vârstă de numai 1-2 ani, câștigarea încrederii finanțatorilor este mai dificilă în mod obiectiv. Tocmai de aceea, cele mai potrivite finanțări sunt cele de tip fonduri europene sau alte fonduri nerambursabile, unde

Companii mari. Finanțare bancară Finanțări de capital de la fonduri mari, de private equity. În ceea ce privește companiile mari, dacă acestea nu sunt într‑o situație proastă, de obicei băncile concurează între ele pentru a le oferi soluții integrate de finanțare, deci problema companiilor nu este să găsească soluții de finanțare, ci să le optimizeze, să identifice soluțiile optime.

proiectul în sine ar trebui să dea încredere autorității de mana­ gement care finanțează, în funcție efectiv de punctajul obținut. “În cazul unei finanțări de la un business angel, acesta are un apetit mai ridicat pentru capitalul de risc și va fi dispus să riște alături de antreprenori, dacă bineînțeles proiectul are potențial bun față de riscurile percepute și dacă antreprenorii se prezintă ca niște oameni cu viziune de business, inteligenți, hotărâți, competenți și integri”, subliniază Ghenea.

Pe lângă modalitățile de finanțare detaliate în caseta alăturată, pentru companiile de tip IMM sau companiile mari, se poate discuta și de finanțări de capital, dar în această din urmă categorie probabil de la fonduri mai mari, de private-equi­ ty, care sunt prezente în România sau în regiune și care au un apetit în creștere pentru asemenea investiții. În ceea ce privește piața bursieră, în România ea rămâne relativ puțin lichidă, neoferind foarte multe oportunități nici pentru companii mici și medii, pe sistemul alternativ AeRO, nici pe ringul bursier principal, evident cu anumite excepții, vezi lista­ rea recentă a MedLife pe BVB, exact pentru a acoperi asemenea nevoi de finanțare ale unei companii mari care dorește să se dezvolte și în continuare agresiv pe piața de profil din România.

91

antreprenoriat

RESURSE PENTRU ANTREPRENORI

GRANTURI NON-EQUITY

Granturi pe care startup-urile le pot obține în cadrul unui program de accelerare sau diferite competiții destinate startup-urilor.

De obicei, sumele nu depășesc 25.000 de euro. Scopul acestor fonduri este de ajutor în lansarea startup-urilor. (Startup Spot‑ light, organizat de How to Web Romania)

Am reunit cele mai importante surse de finanțare pentru antreprenori, indiferent de mărimea lor.

Aceste modalități vă pot ajuta să identificați cele mai bune soluții care sunt un suport în dezvoltarea afacerii. de Alexandru Ardelean

organizație. Investițiile pot ajunge până la 200.000 de euro. (TechAngels, Business

Angels România, Business Angels) FINANȚARE BANCARĂ

Credite oferite de instituțiile financiare din România. Lista băncilor din România este disponibilă pe site-ul Băncii Naționale. (www.bnro.ro)

CROWDFUNDING

Finanțarea este realizată online, pe platforme speciale, unde antreprenorii își pot lista proiectele, iar utilizatorii platformei le finanțează. (Crestemidei.ro, Sprijina.ro, Multifinantare.ro, Wearehere.ro)

FONDURI GUVERNAMENTALE

Statul asigură anumite linii de creditare pentru diferite tipuri de companii.

Mai multe detalii pe www.aippimm.ro.

FONDURI EUROPENE

BUSINESS ANGELS

Investitori care oferă resurse și suport companiilor, de obicei mai mici, iar de multe ori finanțatorul devine și acționar în

IMM-urile pot obține fonduri europene nerambursabile pentru finanțarea unor idei inovatoare.

Detalii pe www.fonduri-ue.ro

FONDURI DE PRIVATE EQUITY ȘI VENTURE CAPITAL. Vehicule de investiții care pot finanța companii de orice tip, în special medii și mari. Investițiile fondurilor de private equity pot fi de tip buy-out și vizează achiziţia pachetului majoritar de acţiuni al companiilor care primesc finanțarea, sau de tip venture, care se adresează startup-urilor.

Nume

Site

Fonduri

Investiții în România

3TS Capital Partners

http://3tscapital.com/

300 mil. euro

Avangate, LogMeIn, Internet Corp, elefant.ro, Zoot

Advent International

www.adventinternational.com

1 mld. euro

Regina Maria

Abris Capital Partners

http://www.abris-capital.com

500 mil. euro

Urgent Cargus, Grupul MG-Tec - fabricile Pehart

Mid Europa Partners (MEP)

http://www.mideuropa.com/

4,6 mld. euro

Regina Maria, Profi

http://axxesscapital.net

250 mil. euro

Industrial Access, Patria Credit IFN

http://www.gedcapital.com/

800 mil. euro

Happy Tour, Fonomat (lanț de retail GSM), Continental Hotels

https://www.ei.com.pl/ro/

1,7 mld. euro

Macon, Noriel

Innova Capital

https://www.innovacap.com/

700 mil. euro

EnergoBit, Provus (servicii financiare), La Fântâna

Value4Capital

http://value4capital.com/

156 mil. euro

Infopress, Medlife, Topway

http://www.resourcepartners.eu/ro

300 mil. euro

WorldClass

Global Finance

http://www.globalfinance.gr/

820 mil. euro

TotalSoft, Green Group

Oresa Ventures

http://oresa.com/

100 mil. euro

Fabryo, La Fântâna, Somaco, RTC, RBC, Kiwi Finance

http://www.nepinvest.com/

capitalizare bursieră – 6,1 mld. euro

Mega Mall, Promenada Mall, Vulcan Value Centre, CityPark Constanţa, Ploieşti Shopping City, Brăila Mall, Galaţi Shopping City, Shopping City Târgu Jiu si clădirile de birouri Floreasca Business Park, The LakeView Bucureşti, City Business Centre Timişoara, The Office, Cluj

Axxess Capital GED Enterprise investors

Resource Partners

NEPI Rockcastle

92

antreprenoriat

PLAN DE AFACERI Când pornești la drum fără hartă, e ușor să te rătăcești. În business, planul de afaceri joacă rolul ghidului către obiectivele pe care ți le-ai propus. Însă drumul până la acestea tot tu trebuie să-l parcurgi. de Gabriel Bârligă Un antreprenor privește mereu spre viitor

și caută mereu soluții pentru a se asigura că afacerea lui va rezista și chiar prospera și mâine. Iar un plan de afaceri este o descriere a viitorului businessului tău, un document care descrie ce intenționezi să faci și cum o vei face. Nu te gândi neapărat la documente de 100 de pagini. Un simplu paragraf care descrie strategia ta de afaceri scris pe o foaie de hârtie este un plan sau măcar un germene de plan de afaceri. Dacă mulți se gândesc la un plan de afaceri doar în ideea de a-l prezenta potențialilor investitori (fie ei și familia sau prietenii), documentul este un instrument util și pentru a înțelege cum funcționează (sau cum va funcționa, dacă ești la început de drum) businessul tău. Ca să nu mai vorbim că poate fi folosit pentru a monitoriza progresul afacerii și a vedea dacă ceea ce ai pus pe hârtie se concretizează sau nu în realitate.

Poate cel mai important rol al unui plan de afaceri este cel de reality check, fiindcă te obligă să revizuiești simultan produsul/ serviciul oferit, ideile de marketing, planul operațional, planul financiar și resursele umane. Făcând acest lucru, poți descoperi conexiuni pe care altfel le-ai putea scăpa din vedere. De exemplu, dacă planul de afaceri estimează că vei avea 10.000 de clienți în al doilea an de activitate și la resurse umane sunt alocați doar doi oameni de vânzări, îți vei dai seama că doi oameni de vânzări nu pot genera atât de mulți clienți și vei trage 94

concluzia că ar trebui să închei parteneriate cu distribuitori și să te concentrezi pe vânzări en gros.

Ca fondator al unui business, singurul care te poate trage la răspundere pentru atin­gerea țintelor propuse ești chiar tu, iar planul de afaceri devine reperul pentru monitorizarea progresului. De exemplu, dacă prototipul de produs planificat pentru 1 martie este gata pe 15 februarie, trebuie să te întrebi dacă a fost rezultatul unui efort suplimentar sau al unei estimări greșite a termenului. Iar în perioada de început, un plan de afaceri bine scris poate deveni un magnet pentru angajați talentați. Când cineva îți cere detalii despre businessul tău, poți să-i dai planul de afaceri, care-i va oferi o ima­ gine de ansamblu, și, din reacția sa, vei vedea cât de rapid înțelege ce face compania ta și care va fi rolul lui în acest angrenaj, Dar poate cel mai important rol al planului de afaceri este că te ajută să creezi viitorul. Când scrii în el “La finalul primului an vom avea 300 de clienți”, afirmația devine target de vânzări, declanșând ținte în toate zonele importante: vânzări, cheltuieli, resurse umane, finanțare. Astfel, rezultă țintele după care se evaluează performanța fiecăruia dintre cei implicați.

Dincolo de conținut, și scriitura este importantă. Planul de afaceri trebuie să fie ușor de citit, deci folosește propoziții mai scurte, evită descrierile detaliate, nu folosi acronime și termeni din jargonul de specialitate (sau explică-i, dacă nu ai de ales) și adună ideile principale în paragrafe scurte numerotate, ușor de urmărit. La final, n-ar trebui să rezulte mai mult de 20-30 de pagini de text, plus 10 pagini de anexe, cu proiecții financiare, CV-ul persoanelor din management și alte detalii. Dacă planul depășește 40 de pagini, nu este suficient de concis.

Acum, dacă ai o idee de business, e timpul să te apuci să scrii și un plan de afaceri!

PLAN DE AFACERI ÎN 3 PAȘI Iată cum poți să-ți structurezi în mare ideile despre businessul tău într-un plan cuprinzător, dar concis, care să ducă afacerea la următorul nivel.

ONCEPTUL 1 C DE BUSINESS Aici analizezi industria în care activezi, structura companiei, produsul sau serviciul pe care îl oferi și cum vrei să reușești în piață.

2 ANALIZA PIEȚEI Conține descrierea și analiza clienților potențiali: cine sunt și unde se află, care sunt factorii ce le influențează decizia de cumpărare etc. Tot aici, analizezi atent concurenții și cum te vei poziționa față de ei.

3 ANALIZA FINANCIARĂ Locul unde cifrele fac legea: venituri, cheltuieli, fluxul de numerar, estimări pentru atingerea punctului de break-even. Aici s-ar putea să ai nevoie de un contabil bun.

7 LUCRURI CARE NU TREBUIE SĂ LIPSEASCĂ DINTR-UN BUSINESS PLAN 1 Rezumatul 2 Descrierea businessului 3 Strategia de piață 4 Analiza concurenței 5 Detalii despre designul și dezvoltarea produsului 6 Planul de operațiuni și management 7 Date și estimări financiare

antreprenoriat

Target

Performanță Piață

Vânzări

Echipă

Succes

Inovație Bani

Oportunități Clienți

Management Proiect

Idee

Profit

Concurență Plan de afaceri

Strategie

Bani

© Nongkran / Dreamstime.com

95

antreprenoriat

PLATFORME ONLINE PENTRU BUSINESS

Denumire

Extinderea acoperirii internetului și tehnologiilor digitale a produs o schimbare structurală în mediul de afaceri. Puține IMM-uri din România exploatează oportunitățile mediului digital: doar 22% dintre ele utilizează instrumente online și 5% vând online. Vă prezentăm o serie de platforme online, destinate mediului de afaceri, menite să crească nivelul educațional în business & digital, dar și să sporească șansele de succes în mediul online. de Alexandru Rădescu Ai o afacere și un prieten ți-a făcut și un

site pentru prezentare și promovare. Contul de Facebook l-ai meșteșugit singur, aștepți acum o creștere rapidă a cifrei de afaceri, dar like-urile sau accesările nu se regăsesc și în contabilitate. Prezența (și) în online nu e o garanție a succesului în afaceri. Lipsa competențelor în mediul online este însă o provocare nu doar în România, ci și la nivel european. Din fericire, există o serie de inițiative, pornite din mediul corporate sau academic, care vin în sprijinul afacerilor în era digitală.

Oportunitățile în domeniu sunt variate,

sub forma unor programe, platforme disponibile și pe piața din România, din partea unor companii precum Google (Ate­liere Digitale, Partners Connect), Vodafone (Ready Business Score, Rezolvi din prima). Pe de altă parte, există cursuri online, gratis sau contra cost, inițiate de diverse platforme (coursera, edx, learn lab) sau de puternice centre universitare (Stanford, MIT, Oxford). Unele cursuri pot fi oricând accesate, altele au perioade fixe, unele programe necesitând înscrierea de echipe, ceea ce poate fi o variantă optimă și pentru IMM-uri.

Furnizor

Preț

Platformă

Debut

Google

Gratuit

–

2017

http://atelieruldigital.com/

Vodafone

Gratuit

–

Oricând

https://ready.vodafone.ro/

Google

Gratuit

–

Oricând

http://www.googlepartnerconnect.com/

Stanford University

995 dolari

–

Oricând

http://create.stanford.edu/

Roadmap to Success in Digital Manufacturing & Design

University at Buffalo

150 de dolari

Coursera

Digital Marketing

University of Pennsylvania

585 de dolari

Edx

1 octombrie

Iversity.org

Gratuit

Iversity

Oricând

http://business.iversity.org/en/

MIT

Gratuit

–

Oricând

https://ocw.mit.edu/courses/find-bytopic/#cat=business

–

240 dolari/ echipă

Udemy

Oricând

https://business.udemy.com/

Oxford

97 dolari

–

Oricând

http://www.oxfordlearninglab.com/

University of Leeds

54 dolari

Future Learn

Oricând

https://www.futurelearn.com/courses/ starting-a-business-2?lr=6

Atelierul Digital Ready BusinessScore PartnerConnect Innovation and Entrepreneurship Certificate

Iversity for Business Open Course Ware Udemy for Business Learning Lab Starting a Business Becoming a Better Manager

96

Harvard University 1.500 dolari

–

Link

https://www.coursera.org/specializations/ digital-manufacturing-designtechnology#faq-list https://www.edx.org/professionalcertificate/digital-marketing-0#courses

http://online-learning.harvard. ianuarie 2018 edu/course/hbx-becoming-bettermanager?categoryșț=2

antreprenoriat

Punct de vedere

LA MULȚI ANI, BIZ! Lucrarea noastră de educare financiar-bancară și de cultură de piață ar fi imposibil să fie dusă la bun sfârșit fără sprijinul susținut al tuturor canalelor mass-media. De 18 ani, ne bazăm pe Biz în acest efort. de Adrian Vasilescu, consultant de strategie la Banca Națională De 18 ani, revista Biz își face simțită prezența

98

Foto: Vali Mirea

în piața presei economice, remarcându-se cu un format inedit, o grafică modernă, un conținut dovedind profesionalism, toate cu fața spre cerințele dezvoltării durabile a țării și spre Uniunea Europeană. Redacția revistei încearcă și reușește să ofere un canal de comunicare între un public avizat și lumea afacerilor.

Citesc frecvent revista, încă de la prima apariție, așa că am adunat numeroase argumente în baza cărora pot nota, acum, că apreciez echipa redacțională, formată atât din jurnaliști cu experiență, cât și din numeroși tineri. De altfel, legătura între cele două grupări s-a produs repede și fără șocuri. Iar revista, așa cum ni se înfățișează astăzi, este rezultatul acestei fuziuni.

E un fapt cunoscut: de-a lungul anilor, Banca Națională a dezvoltat o strânsă cola­ borare cu presa în general, cu publicațiile economice în special. Bazându-se, desi­gur, pe convin­gerea că lucrarea noastră de educare financiar-bancară și de cultură de piață ar fi imposibil să fie dusă la bun sfârșit fără sprijinul susținut al tuturor canalelor mass-media.

De 18 ani, de când există Biz, avem o bună colaborare și cu această revistă. Numeroși experți ai BNR au fost, în tot acest timp, prezenți în pa­ginile sale cu opinii sau cu interviuri. Dar, mai ales, colaborăm cu Biz în activitatea de dezvoltare a culturii de piață.

De ce suntem preocupați, la Banca Națională, de cultura de piață? În primul rând, pentru că sistemul bancar nu poate să funcționeze bine decât într-un climat dominat de o înaltă cultură de piață, într-o vreme în care economia de piață a cucerit întreaga planetă și a rămas viabilă chiar în anii lungi de globalizare ai crizei economice.

Opțiunea pentru economia de piață are o motivație firească: omenirea nu a descoperit până în prezent o cale mai bună prin care să-și asigure eficiența economică. Piața însă, cu deosebire în vremea în care globalizarea a cunoscut creșteri fără precedent, este departe de a fi doar un spațiu în care se fac tranzacții: de mărfuri, de bani, de valori. Piața înseamnă, din ce în ce mai mult, și o cultură dezvoltată în mii de ani, în care s-au acumulat, strat peste strat, cunoștințe, idei, experiențe, concepții. Și este, totodată, un imens edificiu instituțional, pe care l-au durat, în timp, civilizațiile ce s-au perindat pe această planetă, însumând legități naturale alături de obiceiuri, de norme juridice, de practici economice. Piața, în ultimă instanță, nu este doar un spațiu de comerț. Este un spațiu cultural.

O agora.

Banca Centrală, preocupată neîncetat de propagarea spiritului culturii de piață, elaborează studii și analize privind moneda, creditul, operațiunile sistemului bancar în general. Fără îndoială că presa, cu forța ei de pătrundere în toate straturile societății, constituie cadrul cel mai bun pe care BNR îl poate folosi pentru a-și face publice ideile și informațiile. Și este un fapt cert că revista Biz, în cei 18 ani de existență, a contribuit la promovarea multora dintre aceste studii și analize. Este de salutat faptul că, ocupând un loc distinct în familia publicațiilor economice, a rubricilor ori chiar paginilor economice din ziare, reviste, de la posturile de te­leviziune și de radio, revista Biz s-a alăturat acestui demers, desi­gur în limi­ tele specificului editorial pe care l-a adoptat.

Acum, la această aniversare, încerc o deosebită plăcere să rostesc “La Mulți ani, Biz”!

antreprenoriat

Punct de vedere

DRUMUL BRANDINGULUI Avem un produs. Cum îl fac brand și apoi cum îl promovez? Este provocarea cu care se confruntă cei mai mulți antreprenori la început de drum, mai ales cei cu viziunea de a construi ceva pe termen lung. de Dochița Zenoveiov “Produsele sunt făcute în fabrică, iar bran-

durile în mintea consumatorului”, spunea ino­ vatorul în branding Walter Landor, reperul agenției INOVEO în branding. Extrapolând, nu orice produs devine brand. Și aceasta este decizia anteprenorului. Un produs nou lansat devine brand în momentul în care coagulează în jurul promisiunii sale o comunitate constantă de clienți care crește în timp.

Iar un client preferă un brand atunci când are mai multe opțiuni și alege unul, uneori chiar cu un preț mai mare. Un brand este cel care trece testul “cel mai mic preț” și este ales pentru un alt raționament: cel mai relevant pentru mine, cel mai bun azi, cel mai rapid, cel

100

mai curat, care vorbește pe limba mea, care m-a convins și exemplele pot continua. Orice antreprenor adevărat ar trebui să-și dorească să ajungă un detonator de brand și nu doar un producător. De aici și dorința producătorilor din textile de a ieși din zona “lohn-ului” sau a producătorilor din FMCG de a ieși din categoria furnizorilor de “mărci proprii pentru IKEA” și de a-și vedea brandul lor la raft.

LANSAREA BRANDULUI Orice antreprenor trece printr-un proces de ideație la începutul lansării în business. El își definește produsul / serviciul, promisiunea pe care o aduce în piață, își definește profilul de client pe care dorește să-l deservească și resursele de care are nevoie. Practic ar trebui să știe misiunea și viziunea și valorile de care va ține cont pe parcursul dezvoltării businessului. Dacă nu are această temă făcută și scrisă în caiet / iPad, nu are cum să știe ce înseamnă performanța, cum și când își atinge succesul. Această articulare îi va aduce ulterior succesul sau, dimpotrivă, va ști unde are de lucrat.

NU EXISTĂ GREȘELI, DOAR ÎNCERCĂRI În business nu există greșeli, există doar încercări ale antreprenorului în a-și găsi calea cea mai scurtă de la brandul sau la client. De cele mai multe ori antreprenorul face încercări fiind constrâns de resursele pe care le are la dispoziție, care la început sunt reduse.

Secretul constă în a se folosi de toate resursele pe care le are la dispoziție: cunoaștere, prieteni și familie, resurse financiare și nu în ultimul rând doza de optimism care e un must-have al ADN-ului antreprenorului.

BRANDINGUL, ÎN TIMP Brandingul știi când începe, dar nu știi când se termină sau mai bine zis nu e bine să se termine, pentru că asta ar însemna finish-ul.

Ni­ciun proiect de branding nu este similar cu altul. De aceea calen­ darul unui proces de branding la INOVEO variază în funcție de câteva aspecte ce țin de specificul proiectului: Analiză și audit: câți competitori sunt în categoria în care se lansează brandul; dacă antreprenorul vine cu o cercetare sau ea trebuie efectuată; câte persoane din echipa de proiect a clientului participă la proces – una e să intervievezi o persoană, alta e să intervievezi

© A-papantoniou / Dreamstime.com

antreprenoriat

10 persoane, asta influențează timpul pe care îl aloci proiectului și, automat, bugetul.

Naming: dacă clientul are numele sau are nevoie și de dezvoltarea numelui brandului.

Identitate vizuală sau identitate vizuală și ambalaj: dacă clientul are un brief foarte clar sau nu.

Implementarea offline: câte materiale sunt de implementat funcție de audiențele brandului, amploarea portofoliului de produse.

Implementarea online: specificul site-ului, amploarea acestuia, dacă clientul știe ce vrea sau e nevoie și de un consultant.

Strategia de comunicare sau de inovare: numărul de competitor din categorie; există un brief sau acesta trebuie dezvoltat cu clientul; care sunt obiectivele pe care și le propune brandul într-un interval de timp.

Aceste variabile sunt doar câteva dintre elementele care definesc durata de timp și bugetul unui proiect. Am făcut proiecte în două luni, dar și unele care s-au derulat pe ani de zile. La fel la nivel de buget am facut și proiecte pro bono, dar și proiecte care au sărit suta de mii de euro. Pe lângă acest bugetul alocat agenției de branding, clientul trebuie să-și aloce și un buget de implementare: producție, comunicare, activare a brandului.

PROMOVAREA Când îți cumperi o ținută nouă, ieși să te vadă lumea, nu? Așa e și cu brandul nou lansat – trebuie să se lanseze și apoi să comunice constant și în mediile în care se găsește publicul său țintă. Atenție, nu vorbesc de comunicarea oportunistă, care de cele mai multe ori este dăunătoare brandului. Un brand trebuie să comunice constant în offline și online către toate audiențele sale, pe limba audienței respective. Și trebuie să o facă zi de zi sau lună de lună sau de la un sezon la altul, în funcție de domeniul și categoria sa. Orice stopare a comunicării va atrage după sine și uitarea, care se produce firesc în mintea clientului, întrucât “ochii care nu se văd se uită”. Așadar, pașii firești postlansare: comunicare coerentă și consecventă și în offline, și în online cu potențialul client. Comunicare. Comunicare.

Comunicare. Și atenție, cât mai sinceră.

BRANDING MADE IN ROMÂNIA Emulația în jurul consumului de branduri românești este benefică pentru antreprenorii autohtoni, pentru români în general, dar și pentru PIB-ul țării, însă este departe de ceea ce se întâmplă în țări precum Germania, Franța, Austria, Turcia, ca să numesc doar câteva. În momentul în care lansăm sau relansăm un produs, lucrăm cu o agenție de cercetare (GfK România) care ne susține în identificarea celui mai potrivit arhetip / mix de arhetipuri care răspunde poziționării brandului. Nu există o generalizare pentru că asta ar sabota definiția brandingului: să fii relevant pentru audiența ta și să fii diferențiator față de competitorii tăi, preferabil. Zic preferabil întrucât nu e o greșeală să vii și cu aceeași promisiune, dat fiind că publicul, de cele mai multe ori, preferă să aibă libertatea de a alege între două branduri similare ca promisiune, vrea să “dețină controlul” în decizie.

ÎN LOC DE CONCLUZII Ceea ce e îmbucurător în ultima perioadă e că INOVEO vede din ce în ce mai mulți antreprenori care se apleacă asupra brandingului încă de la lansare, din momentul startup-ului. Nu toți au resursele,

DOCHIȚA ZENOVEIOV este Brand Innovator și fondator al INOVEO

însă e o gândire înțeleaptă întrucât fundația unei clădiri (definirea brandului) este cea care susține etajele acesteia (obiectivele pe care ți le propui cu brandul). Și credem că antreprenorii atenți la subiectul brand nu fac altceva decât să investească în sănătatea brandului lor, în efortul pe care urmează să îl depună în procesul de vânzare, întrucât: E mult mai ușor să vinzi un brand bine lucrat încă de la lansare, îi dai mai multe șanse să se lupte cu brandurile competitoare exis­ tente în piață deja.

E mai puțin costisitor să îl lucrezi de la început cu o agenție de branding decât să o faci cu un freelancer; agenția alocă o întreaga echipă și nu doar un designer care, nu din lipsă de cunoaștere, ci de cele mai multe ori din lipsă de resurse nu poate să se ocupe de un proiect de branding cap-coadă în termenii dați. De asemenea, el fiind creatorul, se poate bloca în proiect întrucât el joacă concomitent mai multe roluri (creativ, project manager, client service, contabil), irosindu-și energia creativă pe aspecte care nu sunt întotdeauna făcute cu plăcere și din nevoie; iar pentru antreprenor acest aspect influențează următoarele relații pe care le va avea cu furnizorii de servicii de branding.

Se simte mai încrezător în el, fiind bine lucrat de la startul proiectului și cu șanse aproape egale cu un brand existent în piață, dat fiind că noul întotdeauna atrage publicul; ideea de nou este unul din elementele care stimulează nivelul dopaminei din creier și potențează plăcerea.

Are șanse mai mari să iasă mai repede la export întrucât se simte mai încrezător: știe că are un produs foarte bun, ceea ce au majoritatea producătorilor, dar are și “ambalaj” pe măsură și poate convinge clientul extern încă din stadiul ambalajului, jucând pe picior de egalitate cu orice alt competitor extern.

101

antreprenoriat

Ai o idee de business, vrei să faci marele pas de a

PORNEȘTE ÎN BUSINESS CU ANALIZELE LA ZI Nu este nevoie să mergi la doctor, dar dacă vrei un business sănătos nu strică să-l treci printr-o analiză riguroasă. Chiar și înainte de a face primii pași pe cont propriu, analiza SWOT vă ajută să judecați fezabilitatea unei idei și chiar a unui întreg business. de Gabriel Bârligă

102

te lansa în afaceri pe cont propriu, dar cum știi dacă ideea ta este viabilă? Cine-ți poate spune că produsul sau serviciul tău are cu adevărat șanse de a reuși pe piață, nu doar pe hârtie?

Dincolo de propria experiență, consultanți și investitori, este ușor să te autoevaluezi printr‑o analiză SWOT. Dacă nu știi, numele acestei analize vine de la Strengths (Puncte tari), Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunități) și Threats (Amenințări). Este o metodă simplă de a identifica zonele unde mai este nevoie de îmbunătățiri și cele în care businessul merge foarte bine și pe care ar fi bine să puneți accentul.

Forța acestui instrument, lansat în anii ‘60 de Albert S. Humphrey, constă în faptul că, analizând ceea ce faci și cum faci, poți descoperi oportunități pe care ești bine poziționat să le exploatezi și slăbiciuni care altfel te-ar putea lua prin surprindere. Folosind metoda și pentru principalii concurenți, puteți elabora o strategie de diferențiere față de aceștia. Avantajul e că poate fi folosit în orice fază de dezvoltare a afa­ cerii. În perioada de startup ajută la formularea strategiei de business, iar în fazele ulterioare de dezvoltare devine un instrument de schimbare/ adaptare a strategiei companiei la noi realități în piață.

Când aplicați analiza SWOT, fiți riguroși și folosiți doar premise clare, care pot fi verificate – de exemplu, “acces la materie primă mai ieftină cu 5 euro/tonă” în loc de “raport bun calitate-preț la materii prime”. Reduceți cât mai mult lista factorilor luați în considerare în analiză și alegeți-i doar pe cei cu adevărat importanți. Aplicați acest instrument la nivelul potrivit – în unele cazuri analiza SWOT trebuie aplicată unui produs sau unei game, nu la nivelul întregii companii. Nu vă bazați doar pe această analiză, folosiți și alte instrumente de evaluare a strategiei (de exemplu, analiza Unique Selling Proposition – factorul care te diferențiază clar de concurență), pentru o ima­ gine completă a situației în care vă aflați.

Ce veți afla prin analiza SWOT? Printre altele, ajută la identificarea forțelor externe care influențează evoluția unui business sau a unui produs în bine sau în rău, evidențiază punctele tari și punctele slabe ale organizației / produsului / serviciului, clarifică mai bine contextul pieței în care activați. Există și dezavantaje ale acestui instrument strategic; unele voci spun că analiza SWOT e doar o trecere în revistă și nu mai este potrivită pentru dinamica actuală a economiei. În plus, aplicată incorect, poate deveni un proces ineficient, care doar consumă timp în loc să ofere soluții. Iată ce trebuie să știți pentru a face o analiză SWOT.

S STRENGTHS Puncte tari

• Ce faci foarte bine?

• Ce resurse unice poți atrage?

• Care e factorul care te diferențiază clar de concurență?

• Ce puncte tari văd cei din piață la tine?

Privește punctele tari atât din perspectivă internă, cât și din cea a clienților și a celorlalți actori din piață. Dacă punctele tari identificate sunt întâlnite și la competitori, atunci nu sunt, de fapt, puncte tari, ci o condiție esențială pentru a activa pe piața respectivă.

SWOT antreprenoriat

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

THREATS

• Ce poți îmbunătăți?

• Ce ar trebui să eviți?

• Ce puncte slabe văd alții la tine?

• Ce oportunități te avantajează?

• Ce tendințe din piață pot fi exploatate?

• Cum poți transforma punctele tari în oportunități?

• Cu ce obstacole te confrunți?

• Ce face concurența?

• Noile tehnologii îți amenință poziția?

• Ce puncte slabe îți pot pune în pericol businessul?

Puncte slabe

Din nou, perspectiva trebuie să fie dublă: internă și externă. Ceilalți pot vedea slăbiciuni pe care tu nu le percepi din interior. Fii sincer, nu te menaja. Zonele în care concurența se descurcă mai bine ca tine sunt punctele tale slabe.

Oportunități

Fii mereu la curent cu ce se întâmplă nu doar în domeniul în care activezi, ci și în restul economiei, societății, culturii.

Noile tehnologii aduc schimbări majore, ce pot fi exploatate. Fii atent la schimbările de legislație, la cele de populație, stil de viață, obiceiuri de consum.

Amenințări

Așa cum ai identificat tendințe și tehnologii care au impact asupra ta în zona de oportunități, caută-le și pe cele care îți amenință afacerea. Țineți minte că Nokia era lider absolut în zona telefoanelor mobile, dar a ignorat amenințarea iPhone până când a fost prea târziu.

103

antreprenoriat

MICILE GREȘELI ALE MARILOR ANTREPRENORI Dacă marea majoritate a oamenilor de afaceri renunță la antreprenoriat după un eșec, antreprenorii de succes extrag lecții prețioase din aceste greșeli și continuă să lupte. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea Zilnic suntem asaltați de rețete care pro-

mit succesul: de la cărți de management pline cu strategii adoptate de companii de peste ocean care, de cele mai multe ori, nu se potrivesc realităților locale la articole despre îmbogățirea peste noapte, ori discursuri motivaționale, toate aceste rețete sunt tot mai prezente în viețile noaste. Dar când succesul este analizat pe toate părțile, nu de puține ori omitem să observăm că din micile greșeli se pot învăța mai multe decât din clasicele rețete ale succesului. Nu degeaba se spune că, dacă ai învățat dintr-o înfrângere, nu ai pierdut de fapt nimic.

Ca români, suntem crescuți într-un sistem care nu lasă loc greșelilor. Încă de mici, un răspuns greșit la școală atrage reproșurile profesorilor și poate hohotele de râs ale colegilor, ceea ce îi face pe elevi să răspundă doar atunci când sunt absolut si­ guri de răspunsuri. Mai are rost să spunem că “nu știu”, “nu am înțeles” ori “puteți să îmi mai explicați o dată?” nu își au locul în sala de clasă? Odată cu trecerea timpului, această teamă de eșec prinde rădăcini și mai adânci și este principalul motiv pentru care marea majoritate a tinerilor evită să pășească pe drumul antreprenoriatului. Iar situația nu se schimbă nici pentru cei care au depășit această teamă.

Un studiu realizat recent de Casa de Insolvență Transilvania (CITR) arată că marea majoritate (92% dintre participanții la sondaj) a oamenilor de afaceri care au trecut printr-un eșec se retrag din antreprenoriat, deși se află în cel mai propice moment din punctul de vedere al experienței și au șanse uriașe de reușită într-un nou 104

business. Una dintre principalele cauze ale acestui fenomen este că eșecul e în conti­nuare privit ca o sentință pe viață în România. Cu toate acestea, un om de afaceri care a reușit să depășească un moment de dificultate și a avut puterea să pornească de la zero este o resursă extrem de valoroasă.

Motivul? Acesta dobândește un avantaj competitiv odată cu capitalizarea lecțiilor trase din experiența eșecului.

“Marea majoritate a celor care constată că nu le-a ieșit din prima din cauza propriilor greșeli se tem să mai încerce o dată, în loc să își capitalizeze resursa experienței.

Din punctul nostru de vedere, dispariția acestor oameni din business este o pierdere asemănătoare unui exod intelectual. Acești manageri au trecut prin transformări uimitoare în urma eșecurilor și beneficiază de o experiență bogată, care i-ar ajuta mult în viitor să nu repete greșelile și să creeze businessuri sustenabile”, spune Alexandru Tănase, asociat coordonator al CITR. Succesul înregistrat cu restaurante ca Hanul Berarilor, City Grill sau Trattoria Buongiorno și pariul câștigat cu achiziția unor branduri precum Caru’ cu Bere și restaurantul Pescăruș fac din Dragoș Petrescu unul dintre cei mai puternici antreprenori români. Dincolo de succese, antreprenorul recunoaște că a avut și el parte de mici stângăcii în business. Cu toate că nu a comis o eroare critică, a făcut și greșeli peste care a trecut și din care a avut enorm de multe de învățat. Un astfel de exemplu este încrederea prea mare în bula economică din 2007, când a achiziționat, cu finanțare bancară, două imobile aflate într-o situație

precară. “Lipsa experienței în alt domeniu de activitate (real estate și construcții) a făcut ca investiția să fie mult mai mare decât am prevăzut. Rezultatul: consumarea resurselor în altă direcție în mod ineficient”, povestește pentru Biz Dragoș Petrescu.

După această mutare, antreprenorul a stat în șah câțiva ani buni și doar datorită creșterii consistente a businessului principal a reușit să dea în folosință clădirile.

Principala lecție deprinsă din această experiență? “Să fii antreprenor este o meserie foarte frumoasă, dar extrem de grea. Și ai nevoie de multă determinare și prin determinare înțeleg puterea de a reveni atunci când greșești. Este foarte bine să greșești, dar este foarte bine să poți corecta aceste greșeli. Sunt o mulțime de lecții pe care le înveți în viața de antreprenor, aș spune că cele mai importante sunt să ai foarte mare încredere în oameni și să reușești să gestio­ nezi încrederea acestora. Este o cheie foarte importantă spre succesul organizației tale și spre succesul tău ca antreprenor. Să ai puterea de a risca, însă în același timp să îți accepți potențiala pierdere și să nu te lași copleșit de pierdere, deci să îți asumi riscul, dar și pierderea”, continuă Dragoș Petrescu.

Antreprenorul mai oferă exemplu și modul în care a gestionat rețeaua de brutării Backwerk, pentru care a avut franciza națională. Un concept bun, care are un succes uriaș în Germania, dar care nu a prins în România și, după deschiderea a trei unități, antreprenorul a fost nevoit să închidă afacerea. Și aceasta a fost o experiență din care antreprenorul a avut multe de învățat și i-a arătat că trebuie să acorde mai multă atenție atât diferențelor de comportament dintre vest-europeni și români, dar și la introducerea unui produs nou pe o piață extrem de sensibilă la prețuri. “Asta a fost cu Backwerk un proiect în care am investit 600.000 – 700.000 de euro. Nu există succes fără greșeli”, spune Dragoș Petrescu, fondatorul City Grill.

“Ca antreprenor, trebuie să ai puterea de a risca, însă în același timp să îți accepți potențiala pierdere și să nu te lași copleșit de pierdere, deci să îți asumi riscul, dar și pierderea.”

DRAGOȘ PETRESCU, fondatorul grupului City Grill

antreprenoriat

DRAGOȘ PETRESCU, președinte al City Grill Group

105

antreprenoriat

SECRETUL UNUI BUSINESS ÎNFLORITOR Gusturile românilor în materie de flori sunt din ce în ce mai sofisticate, iar afacerile în acest domeniu sunt în creștere. Oana Lamba, fondatoarea Olla, estimează o creștere cu 50% a afacerilor la finalul anului și vrea o extindere în zonele limitrofe ale Bucureștiului. de Oana Voinea Care sunt cele mai importante provocări ale unui business cu decorațiuni și aranjamente florale?

Cât de concurențială este piața?

Concurența neloială din partea celor nou-intrați pe piață care au o politică de prețuri joase pentru a câștiga clienți ar fi o altă provocare.

Se practică în general pe fondul necalculării corecte a costurilor, subestimând sau evitând niște costuri cum ar fi manoperă, taxe, chirie, salarii. Ne confruntăm și cu concurența neloială din partea unora dintre importatorii de flori, care permit vânzarea de flori în aceleași condiții de preț și firmelor de profil, și clienților finali. Totodată, 106

Cum a evoluat Olla în 2017?

În 2017, tendința este de creștere a cifrei de afaceri cu peste 50%. La final de an ne dorim o eficientizare a costurilor fixe și mutarea activității într-un spațiu strict pentru producție și depozitare, luăm în calcul și zonele limitrofe ale Bucureștiului. Creșterea a venit din zona corporate, am mărit numărul de firme pentru care livrăm flori la recepție și în sălile de meeting în fiecare luni dimineață pe bază de abonament. În același timp, de la începutul anului decorăm săptămânal cu flori proaspete recepția, camerele VIP și restaurantele hotelului Intercontinental din București. În creștere sunt și firmele care trimit buchete de flori clienților importanți cu ocazia zilei de naștere sau la semnarea unui noi contract, de început de drum, sau trimit cadouri florale corporate de 1-8 martie, Paște sau Crăciun. În 2017 am crescut și numărul locațiilor de evenimente pentru care livrăm flori, funcționând ca

Foto: Mircea Avarvari

Cred că cea mai importantă provocare este perisabilitatea florilor.

De asemenea, o provocare este și dependența de importul de flori din Olanda, pentru că, din punct de vedere logistic, florile fac pe drum două zile de la bursa din Olanda până în România. Dacă am avea producție locală dezvoltată, la clienții finali ar ajunge flori mai proaspete cu cel puțin două zile. Trebuie să ținem cont și de faptul că prețul florilor fluctuează pe bursă de la o zi la alta, influențat de sărbători (Ziua Mamei, Paște, Crăciun, back to school etc).

OANA LAMBA, Îți poți face bugetul pentru un eveniment pe anufondatoarea mite prețuri, dar în realitate e posibil ca floarea Olla respectivă să fie la bursă la un preț mai mare.

Lipsa de școli de floristică din România este o altă provocare. Avem doar câteva cursuri de calitate, le numeri pe degetele de la o mână, dar nu avem o școală care formează floriști, unde să se predea regulile de bază. Piața e sufocată de cursuri superficiale, care conțin foarte puține elemente de tehnică. După un astfel de curs poți lega un buchet, dar nu ai noțiuni de cromatică, de marketing, de calculare a costurilor. Prin urmare, nici piața de forță de muncă profesionistă nu este dezvoltată.

Există mulți vânzători de flori (florari), dar puțini oameni de creație care au talent, dar au și studiat sub îndrumare profesionistă această artă a aranjării florilor (floriști).

lipsa unei piețe de flori civilizate și fiscalizate, care să educe clientul să consume produse de calitate, și tolerarea evaziunii fiscale sunt încă vizibile în această zonă.

subcontractori, în special în cazul meniurilor all inclusive cu flori incluse în pachetul vândut de locație către clientul final.

Ce strategie de dezvoltare aveți pentru următoarea perioadă?

Încă de la începuturile Olla pe piață, segmentul de bază a fost cel B2B și vom continua creșterea în această zonă prin vânzare consultativă și produse florale personalizate după nevoilor clienților.

antreprenoriat

RESURSE PENTRU ANTREPRENORI

Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac antreprenorii? Dar cel mai des întâlnite provocări cu care se confruntă aceștia? Cum atrag investiții, cum pot fi mai inovatori sau cum conduc un business de familie? Sunt doar câteva întrebări la care antreprenorii pot găsi răspunsuri în cursurile online. de Ovidiu Neagoe Pe coperta primului număr al

revistei Biz, din urmă cu 18 ani, a apărut un articol care prefigura viitorul și vorbea despre puterea internetului. Părea greu de crezut atunci că internetul va schimba modul în care lucrăm, facem cumpărături sau chiar studiem. Iar cei care pășeau atunci pe drumul antreprenoriatului nu aveau la dispoziție plaja de resurse disponibile

astăzi și erau nevoiți să testeze, să acceseze căi nebătătorite, să își asculte instinctul, ceea ce nu de puține ori însemna și să facă greșeli ce puteau fi evitate.

Astăzi, la câteva clicuri distanță sunt sute de pagini unde puteți accesa, de cele mai multe ori gratuit, o gamă variată de cursuri care, pentru a fi mai ușor înțelese, conțin clipuri vi­deo și subtitrări în

limba română. Concepute de specialiști în educație și oferite de cele mai puternice instituții de învățământ din lume, cursu­ rile oferă informații utile atât pentru tineri fără experiență, care cochetează cu ideea unui mic business, cât și pentru antreprenori mai experimentați, dornici să învețe cum să inoveze, cum să negocieze mai bine sau cum să fie mai creativi.

CURSURI PENTRU ANTREPRENORI. Fie că ați pătruns de curând pe drumul antreprenoriatului, fie că deja aveți experiență în condu­ cerea unei companii sau doar vă surâde ideea să puneți bazele unui mic business, iată câteva cursuri care vă pot da o mână de ajutor:

Curs

Furnizor

Preț

Platformă

Debut

Link

Successful Negociation: Essential Strategies and Skills

University of Michigan

Gratuit *

Coursera

11 septembrie

https://www.coursera.org/learn/negotiationskills

Innovation: From Creativity to Entrepreneurship Specialization

University of Illinois

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/specializations/ innovation-creativity-entrepreneurship

Entrepreneurship Specialization

Wharton School

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/specializations/ wharton-entrepreneurship

Entrepreneurship: Launching an Innovative Business

University of Maryland

Gratuit *

Coursera

Oricând

https://www.coursera.org/specializations/ business-entrepreneurship

Wealthy Education

200 euro

Udemy

Oricând

https://www.udemy.com/entrepreneurshipstart-a-business-from-scratch/

E-Learn Global

175 euro

Udemy

Oricând

https://www.udemy.com/entrepreneurshipchallenges-progress-of-an-entrepreneur/

Entrepreneurship Success Mindset

Entrepreneur Academy

175 euro

Udemy

Oricând

Designing and Leading the Entrepreneurial Organization

MIT Open Courseware

Gratuit

MIT

Oricând

Online Business: Planning for Success

RMIT University

Gratuit

Future Lab

Oricând

Starting a Business: Funding Your Business

University of Leeds

Gratuit

Future Lab

Oricând

https://www.futurelearn.com/courses/ starting-a-business-6?lr=7

Five Biggest Mistakes That Entrepreneurs Make

—

Gratuit

Alison.com

Oricând

https://alison.com/topic/learn/36260/fivebiggest-mistakes-that-entrepreneurs-make

Why Entrepreneurs Should Think Big

—

Gratuit

Alison.com

Oricând

https://alison.com/topic/learn/36594/ importance-of-teamwork

Creativity & Entrepreneurship

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

Entrepreneurship for Engineers

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

Family Business – Strategy Essentials

EdX

Gratuit

EdX

Oricând

Entrepreneurship 101: Grow a Business from Scratch Entrepreneurship – Challenges & Progress of an Entrepreneur

*

Gratuit pentru primele șapte zile, apoi se plătesc 49 de dolari pe lună.

108

https://www.udemy.com/entrepreneurshipsuccess-mindset/ https://ocw.mit.edu/courses/sloan-schoolof-management/15-394-designing-andleading-the-entrepreneurial-organizationspring-2003/ https://www.futurelearn.com/courses/ online-business-success-planning?lr=18

https://courses.edx.org/courses/coursev1:BerkleeX+OENTR-391x+2T2017/course/ https://www.edx.org/course/ entrepreneurship-engineers-delftxwageningenx-tte01x https://www.edx.org/course/familybusiness-st ategy-essentials-ubcx-fbsex1-0

Society doesn’t just need Advanced Ideas anymore.

It needs an

#Ideology

ideologiq.com Romania’s First Innovation Agency

antreprenoriat

FRUMUSEȚEA CA FORMĂ DE EROISM Anei Blandiana îi este străin turnul de fildeș. Între un festival de poezie pe care îl prezidează și activități legate de Memorialul Sighet, este invitată în străinătate la turnee literare, prilejuite de traducerile operei sale. Crede că Frumusețea poate salva lumea, salvând sufletele noastre de dictatura materialității și de amenințarea robotizării. de Alexandru Rădescu

Care mai este rolul Poetului în Cetate?

Cred că, din punctul de vedere al celor care conduc societatea globală, ideea despre locul poetului nu s-au schimbat prea mult de la Platon încoace. El sugera ca poeții să fie încununați cu lauri și alungați din cetate. Din punctul de vedere al membrilor societății însă, impresia mea este că în ultimele decenii, în occident cel puțin, lumea a obosit de prea multă materialitate și simte nevoia de ceva care să ne dovedească nouă înșine că suntem mai mult decât niște roboți care muncesc tot mai mult ca să câștige tot mai mult, ca să poată consuma tot mai mult. Cel puțin numărul crescând al festivalurilor de poezie, în mai toate țările europene, la care participă sute de oameni veniți uneori de la mari depărtări ca să asculte poezie, asta dovedește.

Motanul Arpagic 2017. Cum ar arăta astăzi personajul pentru care, înainte de 1990, ați fost încă o dată cenzurată?

Ar fi tot președinte al partidului de guvernământ (chiar dacă nu ar mai fi mic), dar pentru conformitate ar avea și mustață de motan.

Spuneați într-un interviu că nu puteți scrie literatură pe compu­ ter. Este tehnologia inhibitoare pentru artist sau este prea multă tehnologie în jur?

Există două motive pentru care nu scriu literatură, și cu atât mai puțin poezie, direct pe computer: primul este că îmi face enormă plăcere să lucrez pe manuscrisul cu ștersături care nu dispar, ci le 110

văd și pot să mă întorc la ele. Pe de altă parte, Buffon spunea în secolul XVIII că “Omul e stilul”. Omul e scrisul în și mai mare măsură, scrisul de mână este ceva personal, care mă exprimă numai pe mine, în timp ce litera mecanică sau electronică uniformizează, depersonalizează. Trebuie să vă mărturisesc nu numai că nu scriu la computer literatură, dar amân cât pot trecerea manuscriselor pe taste. Ele sunt ale mele doar până nu sunt înghițite de o mașină. După ce le introduc în computer, după ce sunt tipărite, ele sunt ale tuturor, nici nu-mi vine să cred că eu le-am scris.

Beneficiem de posibilități “nenumărate” de publicare azi, inclusiv autopublicare.

Cum se resimte acest aspect la nivelul societății?

Aceste facilități coroborate cu slăbirea evidentă a spiritului critic – inclusiv în sensul dispariției criticilor profesioniști, adevărate instituții al căror simplu cuvânt putea să consacre – au dizolvat criteriile și au creat un adevărat haos valoric.

După ce ați trecut prin decenii de dictatură comunistă, cum priviți acum spectrul dictaturii corectitudinii politice?

Ca pe o formă de cenzură care obligă la autocenzură. În comunism îmi era mult mai frică de autocenzură decât de cenzură, pentru că în timp ce cu cenzura luptam, iar lupta era o dovadă că sunt vie, autocenzura era atoatedizolvantă. Oricum, prin lipsa experienței totalitare, occidentalii sunt victime mai facile ale corectitudinii politice, în timp ce esticii, care știu ce înseamnă cenzura și au experiență în lupta cu ea, reușesc să se apere mai bine.

Aveți și întâlniri cu românii din diaspora.

Care mai este interesul lor pentru cultura din România?

Era o vreme, în anii ‘50, dar chiar și ‘60 în care exilul (era exil, nu diaspora) reprezenta în multe privințe o elită culturală. Nu mai e cazul. Pe de o parte, există oamenii care se duc să lucreze în străinătate, să strângă bani și să-i trimită copiilor lăsați acasă și care nu au cum să mai aibă timp și disponibilitate pentru cultură, iar pe de altă parte există tinerii români care sunt la studii, tot mai numeroși, dar care încă nu aparțin comunităților românești. Există însă excepții: de exemplu fizicienii, chimiștii, specialiștii în IT care lucrează în Silicon Valley din SUA și care sunt o masă compactă de români, plecați în general în 1990 (după mineriadă), pe care i-am întâlnit acum doi

leadership

“Deși este evident că a scrie și a publica poezie nu mai poate crea o carieră în societatea de consum, numărul poeților tineri nu scade în România.

Este din punct de vedere pragmatic o formă de masochism, iar din punctul de vedere al nerenunțării la frumusețe, o formă de eroism.”

ANA BLANDIANA 111

ani împreună cu soțul meu (ne-au invitat insistent aflând că avem un program de conferințe în America) și care erau la curent și pasionați de tot ce se întâmpla acasă, inclusiv în cultură.

Dintre autorii români și operele apărute după 1990, ce v-a impresionat cel mai mult?

Cel mai mult mă impresionează faptul că – deși este evident că a scrie și a publica poezie nu mai poate crea o carieră în societatea de consum – numărul poeților tineri nu scade în România. Este din punct de vedere pragmatic o formă de masochism, iar din punctul de vedere al nerenunțării la frumusețe, o formă de eroism.

Opera dumneavoastră este tradusă în numeroase limbi. Ce “relație” este între un autor și traducătorii săi?

Pe unii i-am cunoscut după ani de zile de la apariția cărții.

Traducătorul din Coreea de Sud, cu care fusesem în corespondență și știam că este profesor la Universitatea din Seul, crezusem că este bărbat, pentru ca în cele din urmă să apară într-o vizită în România o foarte grațioasă doamnă – numele nu-mi dăduse nici un indiciu asupra sexului. Pe alții nu am ajuns să-i cunosc niciodată (traducătorul cărții în chineză din care am primit un exemplar prin poștă sau cel al versiunii vietnameze, publicată de scriitorii vietnamezi din exil). Cu alții am relații colegiale, iar alții mi-au devenit buni prieteni. În orice caz, întotdeauna ei m-au ales pe mine, nu eu i-am ales pe ei, și apropierea s-a produs după apariția traducerilor.

Este cultura română destul de bogată pentru a se pune la index, din nou, scriitori, oameni de cultură?

Nimeni, în numele niciunei idei, nu cred că are dreptul să pună la index scriitori sau artiști, iar faptul că acest lucru s-ar putea întâmpla 112

ANA BLANDIANA este autoarea a peste 45 de cărți de poezie, eseuri și proză, traduse în întreaga lume. A obținut numeroase premii și distincții în țară și străinătate, între care Premiul pentru poezie al Uniunii Scriitorilor din România, Premiul pentru poezie al Academiei Române, Premiul Internațional “Gottfried von Herder”, Premiul Național de Poezie, Premiul “Opera Omnia”. Din noiembrie 2016 este membru corespondent al Academiei Române. Înainte de 1989 i s-a luat în mai multe rânduri dreptul de a publica, iar din 1988 cărțile sale au fost trecute de biblioteci la “fondul secret”. După 1990, Ana Blandiana a fost implicată în mai multe organizații civice, fiind inițiatoare și a Memorialului Sighet, a Academiei Ci­vice, pe care le conduce și în prezent. În 2016, Ana Blandiana a fost desemnată, la Gdansk, Poetul European al Libertății, pentru volumul “Patria mea A4”, apărut și în traducere poloneză.

în lumea de azi, pradă mai degrabă excesului de libertate decât lipsei ei, ar fi nu numai o aberație, ci și o dovadă că Răul și ura sunt de neînfrânt.

Cum credeți că Frumusețea poate salva lumea?

Salvând sufletele noastre (S.O.S. – Save Our Souls) de dictatura materialității absolute și de amenințarea robotizării.

antreprenoriat

ARTIZANUL POVEȘTILOR 3D La doar 26 de ani, Ovidiu Toader este un sculptor care și-a creat propriul stil. Este genul de artist ale cărui lucrări vorbesc. Nu doar despre autorul lor, care poate fi deja recunoscut în opera sa, ci își spun și propriile povești. de Doriana Matei foto: Vali Mirea Una dintre sculpturile artistului, poate cea mai recentă dintre

ele, vorbește despre revista Biz și despre oamenii care împărtășesc spiritul revistei noastre. Este vorba despre trofeul acordat premianților din cadrul Galei Biz 18 ani, un obiect unicat, simbol al aspirațiilor înalte, al dorinței de a crește în fiecare zi și al curajului de a fi primul într-un anumit domeniu, deschizător de drum.

Atât designul, cât și execuția trofeului poartă semnătura lui Ovidiu 114

Toader, care ne vorbește în interviul pe care ni l-a acordat despre bucuriile și provocările unui tânăr artist.

Cum ai defini stilul artistic pe care îl abordezi? Care sunt temele pe care îți place să le abordezi în sculptură?

Am ales sculptura conceptuală. Caut ca obiectele pe care le creez să spună o po­ veste, să aibă un subiect. Nu doar să fie frumoase, ci să transmit un mesaj. În ceea ce privește temele, cel mai mult urmăresc o zonă mistică, de energie spirituală. Încerc să pun în valoare puritatea omului. Să mă tre­ zesc pe mine și pe cei din jur din monotonie.

Mă intrigă misticul unicornului. O făptură inventată, pentru a lumina oamenii, pentru a-i îndrepta spre puritate, spre o ordine. În trecut, era un motiv mult mai mult exploatat în artă și privit cu mai mult respect. Era reprezentat ca o făptură modestă, dar având acea săgeată mereu îndreptată spre cer, îndemnând omul să privească spre înălțimi, să fie curat și blând. Se spunea că nu vei vedea niciodată unicornul dacă nu vei fi blând și curat spiritual. Prin arta mea, urmăresc frumosul. Ocolesc urâtul și nu știu pentru ce aș pune ceva urât sau iritant în sculptura mea.

Care sunt materialele care te ajută cel mai mult să te exprimi?

Când am venit la facultate, am văzut că

antreprenoriat

exista o secție pentru metal și mi-am spus că asta e pentru mine.

Am considerat că dacă reușesc să îmblânzesc metalul, care este cel mai dur dintre materiale, mă voi descurca și cu materialele mai ușor de prelucrat. A fost poate o provocare... Metalul m-a atras foarte mult. Este un material pe care trebuie să îl asculți. Trebuie să îl lași să te coordoneze. Dacă iei acum o coală de metal, ea se îndoaie într-un anumit fel. Are o sinuozitate proprie. Îți dictează puțin cum vor merge lucrurile în proiectul tău artistic. Simt că am un dialog cu acest material, de aceea îl prefer și l-am utilizat și în cea mai complexă lucrare a mea, lucrarea de licență. Am realizat atunci o sculptură în inox, reprezentând nașterea unicornului, care astăzi este expusă la Teatrul Național din București.

Cât de greu este pentru un tânăr să se întrețină din artă în România?

Mie mi-a luat șase ani... Asta ca să mă întrețin exclusiv din munca de artist. Primii bani, însă, i-am câștigat în facultate. Am lucrat în diferite ateliere de design, de la ateliere de plexiglas la ate­liere de piatră. Aveam nevoie de bani, ca să-mi plătesc facultatea. În primul an, am studiat la taxă. Această experiență s-a dovedit, însă, foarte utilă. Așa am învățat foarte multe lucruri despre materiale și despre utilajele cu care le prelucrezi. În plus, și azi mai păstrez legătura cu oamenii din atelierele respective. Am rămas în relații bune și îmi oferă posibilitatea de a lucra uneori la proiecte personale în atelierele lor. Până la urmă și ăsta este un “talent” pe care trebuie să îl deprinzi. Să înveți să te descurci cu resurse limitate, pentru a realiza lucruri frumoase. Cred că un tânăr se poate descurca și doar cu un ministudio și cu câteva instrumente.

Machetele ți le poți face și din hârtie. Iar cu ele, poți convinge pe cineva să îți finanțeze proiectul. Sigur, există persoane care fac un business din nevoia artiștilor tineri de a câștiga bani. Oferă prețuri mici pentru lucrări sau cer să nu fie semnate, pentru a le duce mai departe și a le semna de altcineva. E nevoie de răbdare, ca să găsești partenerii potriviți.

Apropo de nevoia de finanțare a tinerilor artiști. Cum e comunitatea voastră, cum resimțiți competiția dintre voi?

Cred că fiecare artist are drumul lui și nu avem cum să ne împiedicăm unii de alții. În facultate, primim o educație. Facem și filosofie, și estetică, și istoria artei. Fiecare artist are o gândire diferită, în stilul lui de viață și în opera lui. Dacă ești un artist care și-a descoperit drumul, nu ai cum să ai temeri că intervine cineva în proiectul tău sau că îți “fură” finanțarea.

Unul dintre cele mai bune lucruri pe care mi le-a adus universitatea sunt oamenii pe care i-am cunoscut. Am avut colegi foarte buni, cu care cred că voi rămâne prieten pe viață. La masterat mai ales, eram un grup foarte interesant. Se nășteau discuții foarte intense între noi. Acum, după absolvire, îmi place când ne adunăm, să lucrăm împreună la diferite proiecte.

Cum ai defini succesul unui artist? Tu ce îți dorești din punct de vedere artistic?

Pentru moment, succesul ar fi să am atelierul meu și timpul ne­ cesar pentru a da formă gândurilor mele, în fiecare lună. Să nu mai alerg după toate lucrurile acestea de întreținere. După materiale. Să îmi permit să le iau pe toate în aceeași zi. Apoi, îmi doresc un dialog cu publicul meu. Lucrez foarte mult, să le arăt oamenilor ceva interesant, dar simt nevoia unui recul. Să primesc o informație din partea privitorului. Într-un fel, să fiu și eu hrănit cu informația pe care am oferit-o. Reacțiile oamenilor care îmi

Portofoliul sculptorului Ovidiu Toader numără zeci de lucrări. De câteva dintre ele, artistul este în mod special mândru, în frunte cu Nașterea Unicornului, cea mai complexă sculptură a sa (foto 1). Abilitatea de a îmblânzi metalul, curajul de a combina materiale diferite și talentul de a transmite mesaje prin sculpturi sunt atuuri ale artistului dovedite prin toate aceste lucrări, pe care vi le prezentăm și dumneavoastră.

văd lucrările mă ajută să mă dezvolt. Eu spun povești prin sculpturile mele. Îmi doresc să mi se răspundă. Să am parte de un dialog. Cred că orice artist își dorește să audă acele vorbe șoptite, secrete, pe care le rostește publicul cu privire la opera sa.

Care sunt proiectele și planurile tale de viitor?

În ultima perioadă am purtat discuții cu mai multe galerii și vor urma câteva expoziții. Voi expune patru piese la Art Factory, în luna octombrie. Tot în octombrie, voi participa și la Ediția a XI-a a Salonului Metalului. De asemenea, pregătesc o expoziție personală, la Galateca, unde voi expune piese inspirate dintr-o călătorie de trei luni în India, pe care am făcut-o în acest an. Va fi o expoziție de sculptură neobișnuită, pentru că lucrările sculptate în diferite materiale se vor împleti cu materiale foto, video și cu sunet. În perspectivă, mi-ar plăcea foarte mult să predau în cadrul unui atelier de sculptură sau mo­ delaj, pentru copii. Îmi place să lucrez cu cei mici, dar și cu adolescenții. Îmi doresc să fac acest lucru cel puțin într-o școală de vară.

115

Când privești imposibilul ca pe o provocare și te gândești ce poți să construiești, nu cum să critici și să dărâmi, când nu doar te gândești la viitor, ci îl și creezi, înseamnă că te caracterizează

SPIRITUL Biz Ne plac oamenii care gândesc, creează și mișcă lucrurile în direcția potrivită pentru că la fel suntem și noi. În spatele fiecărui număr al revistei, al fiecărui eveniment de business și al fiecărui proiect editorial unic pe piața media din România se află oamenii din Echipa Biz, care de 18 ani schimbă lucrurile în presa de business.

spiritul

Echipa Biz (de la stânga la dreapta) sus: Alexandru Ardelean, Marian Timofte, Dan Mitroi, Alexandru Rădescu mijloc: Antoanela Ivașcu, Oana Cuzuc, Mădălina Postelnicu, Giuseppina Burlui, Matei Gilorteanu, Ovidiu Neagoe, Lelia Petrescu, Vali Mirea jos: Oana Voinea, Marta Ușurelu, Dragoș Bălan, Loredana Săndulescu, Gabriel Bârligă

118

spiritul

119

spiritul

MARTA UȘURELU

DRAGOȘ BĂLAN

Redactor-șef

Associate Partner, Biz

Sufletul și inima revistei, își folosește viziunea, leadershipul și pasiunea fără margini pentru a realiza proiecte unice în presa de business și în zona evenimentelor de afaceri.

Antreprenor de peste 15 ani, Dragoș își folosește experiența de business pentru a aduce idei și concepte inovatoare la Biz, care împletesc printul cu digitalul, dând viață paginilor revistei.

spiritul

LOREDANA SĂNDULESCU

GABRIEL BÂRLIGĂ

Director editorial

Redactor-șef adjunct

De aproape 12 ani, analizează industria marcom și realizează proiecte jurnalistice apreciate de profesioniștii în domeniu.

Loredana are un master la Central European University (CEU) Budapesta și coordonează evenimente precum PR & TheWeb, Best Marketing sau Social Media Summit.

Cu o experiență de peste 20 de ani în presă, este pilonul editorial al revistei, asigurându-se că textele din Biz sunt mereu la cele mai înalte standarde. Profesionalismul și pasiunea pentru jurnalism îl fac un model profesional demn de urmat.

spiritul

ALEXANDRU ARDELEAN

OANA VOINEA

Senior Editor

Jurnalist

După ce a petrecut o perioadă în industria de PR, Alex a revenit la prima dragoste, jurnalismul. Scrie cu pasiune despre responsabilitatea socială și antreprenoriat și transformă cifrele reci și seci în articole apreciate de profesioniști din domeniul financiar-bancar.

Cu o experiență de peste 15 ani în jurnalism de business, Oana stăpânește perfect zona de finanțe-bănci și macroeconomie. Pregătește un doctorat despre “Politicile de dezvoltare în economiile emergente din Asia”, la Academia de Studii Economice.

122

spiritul

OVIDIU NEAGOE

ALEXANDRU RĂDESCU

Senior Editor

Senior Editor

Creionează cu pasiune articolele de lifestyle, dar dă dovadă și de minuțiozitate și exactitate pentru cele din domeniul managementului și al resurselor umane.

Este primul care află cele mai noi tendințe din tehnologie, de cele mai tari gadgeturi și telefoane, iar atunci când nu scrie în Biz, fie postează pe propriul blog, fie lucrează la o nouă carte – a publicat deja două volume de poezie și un jurnal de călătorie.

123

spiritul

GIUSEPPINA BURLUI

MATEI GILORTEANU

Director publicitate & evenimente

Sales Executive

Este alături de Biz încă de la lansarea pe piață a revistei. Cu o experiență de peste 18 ani în domeniul vânzărilor, este absolventă a cursurilor MBA ale prestigioasei CEU Business School și artizana unor concepte și proiecte speciale originale pentru Biz.

Cu o experiență de mai bine de zece ani în domeniul vânzărilor în IT&C, un sector în care schimbarea radicală este principala constantă, Matei este responsabil de generarea unor idei inovatoare care să vină în sprijinul clienților.

124

spiritul

MĂDĂLINA POSTELNICU

OANA CUZUC

Sales Executive

Sales Executive

Cea mai tânără membră a echipei Biz, are deja experiență profesională bogată, atât în voluntariat și internship în publicitate, cât și în organizarea de evenimente.

Are o vastă experiență în vânzări, pe care a acumulat-o în diverse domenii de activitate, de la real estate la beverages, pe care o îmbină cu pasiunea pentru design.

125

spiritul

ANTOANELA IVAȘCU

VALENTIN MIREA

Director financiar

Fotograf

Ca om al cifrelor, se simte perfect la o revistă de business și gestionează cu ușurință provocările mediului financiar autohton.

Mereu în căutarea cadrului perfect, poate schimba complet decorul unui restaurant sau al unei ambasade, la o ședință foto, pentru a fi sigur că realizează cele mai reușite poze.

126

spiritul

LELIA PETRESCU

MARIAN TIMOFTE

Brand Manager

Fotograf

Are grijă ca brandul Biz să fie mereu în atenția pieței și caută parteneriatele potrivite pentru revistă și site. Contribuie mereu la derularea ireproșabilă a evenimentelor Biz.

Meticulos și creativ, obține mereu cele mai bune fotografii, pe care v-ați obișnuit să le vedeți în paginile revistei. O fire proactivă, Marian se implică trup și suflet în organizarea evenimentelor Biz.

127

spiritul

DORIANA MATEI

DAN MITROI

Jurnalist

Director de producție

Scrie cu pasiune și aplomb despre antreprenoriat și realizează incursiuni jurnalistice pline de savoare în zona de lifestyle.

Meticulozitatea și experiența lui Dan în domeniul producției își spun cuvântul la fiecare ediție a revistei, lucru vizibil încă de pe coperta Biz.

128

spiritul

OVIDIU VITAN Redactor internațional și corector Ultimul bastion editorial și poate unul dintre cele mai importante.

Ovidiu are grijă ca textele scrise, editate și puse în pagină să fie fără greșeală.

LILIANA BOGDAN Graphic Designer A făcut parte din echipa Biz care a lansat pe piață prima ediție a revistei. Experiența și creativitatea își spun cuvântul la fiecare articol sau interviu pus în pagină de graphic designerul revistei Biz.

129

spiritul

18 ANI DE AFACERI ÎN COPERTE Noul mileniu a adus schimbări radicale în business. Biz a fost prezent mereu, de-a lungul ultimilor 18 ani, în prima linie a presei de afaceri, identificând tendințele, prezentând inovațiile și explicând noile realități. Am mers dincolo de ușile închise, în culisele afacerilor de top, am căutat oamenii din spatele businessurilor de succes și i-am adus în prim-plan. Povestea acestei perioade este spusă poate cel mai bine de sutele de coperte Biz din acești 18 ani.

130

spiritul

132

spiritul

134

spiritul

135

spiritul

136

spiritul

138

spiritul

140

spiritul

141

spiritul

142

spiritul

143

spiritul

144