Biz 314

Echipa de top management Avon Cosmetics România & Moldova, oamenii care schimbă regulile pe piața locală a cosmeticelor:

Nr. 314 • 5 ­– 25 octombrie 2017 • 14 lei

SUCCES GLOBAL, LEADERSHIP LOCAL

Copertă stânga: Florin Pavelescu – Senior Business Integration Manager, Iulia Chapuis – HR Manager, Bogdan Muraru – Head of Sales, Angela Crețu – Group Vicepresident Avon Central Europe, Răzvan Dirațian – General Manager Avon Filipine, Stela Toderașcu – Senior Manager Commercial Marketing, Ionica Ion – Senior Finance Manager Copertă dreapta: George Nițulescu – Service Manager, Georgiana Sandu – Sales Events & Communication Coordinator România & Moldova, Mihaela Abagief – Head of Sales Communications & Events, Antoaneta Văcăroiu – Company Lawyer, Răzvan Lungulescu – Head of Order Fullfillment and Distribution South Central Europe, Dragoș Ene – Senior IT Manager

Nr. 314

editorial

www.revistabiz.ro

Privește înapoi cu mândrie

Redactor-șef Marta Ușurelu Redactor-șef adjunct Gabriel Bârligă Director editorial Biz Loredana Săndulescu Senior Editori Ovidiu Neagoe – resurse umane Alexandru Ardelean – finanțe, companii Ovidiu Vitan – internațional Alexandru Rădescu – tehnologie Jurnaliști Oana Voinea – finanțe, companii Lelia Petrescu – companii Doriana Matei – antreprenoriat Colaboratori Radu Atanasiu Paul J.R. Renaud Adrian Stanciu Cristian Manafu Adrian Asoltanie Fotografi Vali Mirea Marian Timofte Director publicitate & evenimente Giuseppina Burlui Manageri de publicitate & evenimente Matei Gilorteanu Oana Cuzuc Mădălina Postelnicu Layout Liliana Bogdan Prelucrare foto & prepress Aurel Șerban Producție și distribuție Dan Mitroi

Biz Agency Editor al Revistei Biz

Suntem rodul experiențelor pe

care le trăim, al încercărilor prin care trecem. Ele sunt cele care ne formează și ne dau puterea și încrederea să mergem mai departe. Și nu este valabil doar pentru oameni. Companiile, brandurile, organizațiile trec și ele prin multe experiențe și schimbări, care le modelează și le pot face mai puternice, dacă știu să învețe atât din succese, cât și din eșecuri.

De aceea, momentele aniversare sunt importante. Reprezintă nu doar un prilej de reflecție, ci și de mândrie pentru etapele parcurse. Pentru un business, faptul că rezistă ani, chiar decenii în condițiile concurenței acerbe din piață este o performanță în sine, dar companiile cu adevărat puternice fac mult mai mult de atât. Inovează, schimbă regulile pieței, creează noi categorii, văd oportunități acolo unde alții cred că-i așteaptă doar obstacole.

Construiesc atunci când ceilalți se tem să investească, gândesc pe termen lung când mulți se bucură doar de profitul pe termen scurt și luptă pentru ceea ce cred când ceilalți aleg calea ușoară.

Gândiți-vă un pic ce înseamnă să fii prezent pe o piață cum este cea românească de 15-20-25 de ani și să fii mereu în top, să fii lider, să dai tonul în business. Să fii cel la care ceilalți jucători se raportează mereu. Înseamnă performanță, constanță, perseverență și, da, multă, multă muncă. Înseamnă ani excelenți, dar și semestre cu ținte ratate, când planurile sunt date peste cap de o criză ivită ca din senin. Dar, mai ales, înseamnă că, de fiecare dată, după fiecare victorie sau înfrângere, au mers mai departe pe drumul lor. Așa și-au câștigat dreptul să privească înapoi cu mândrie. Și înainte cu speranță.

Calea Șerban Vodă 213 - 217, Complex Diamond Park, tronson 1, ap. 1, sector 4, București – România Telefon: 0371 34 94 01 Fax: 0371 60 20 79 E-mails: biz@revistabiz.ro; sales@revistabiz.ro

Gabriel Bârligă, redactor-șef adjunct

www.revistabiz.ro ISSN 1454-8380

Tipografie

agenție de producție creativă

agenție de producție creativă

1

sumar

08

Succes global, leadership local

De două decenii, Avon schimbă lumea femeilor din România, atât prin frumusețe, cât și prin oportunități de carieră. Toate acestea prin construirea unui business solid și inovator, care domină piața de cosmetice din România.

DIN SUMAR 01 Editorial 04 Start 0 8 Cover story 24 Tech 36 Antreprenoriat 48 Strategie 58 Life

COVER STORY

16

INVESTIȚII

Ce să faci cu 10.000 de euro?

Pot fi un bonus, o moștenire apărută din senin sau o sumă de bani economisită. Avem câteva opțiuni pentru acești bani: să îi cheltuim, să facem ceva renovări în casă, să le dăm copiilor sau să îi investim. Dar în ce să-i investim?

32

INTERVIU

CEO latin pentru Micul Paris Noul CEO al Vodafone România, Murielle Lorilloux, a identificat deja principalele direcții pe care va pune accentul în mandatul său la conducerea operatorului telecom.

Dar și locurile din România unde să-și petreacă timpul liber.

66 COPERTĂ

Succes global, leadership local Foto copertă: Vali Mirea

2

INTERVIU

Știu să fac doar muzică

Toată lumea îl cunoaște ca Dan Byron. Numele său de scenă, inspirat de o poreclă mai veche, pusă de prieteni, este denumirea folosită în limba engleză pentru o persoană mai grozavă decât ceilalți, care face lucrurile altfel.

start

START

© Alphaspirit / Dreamstime.com

CÂT DE MULȚUMIȚI SUNT ROMÂNII DE CARIERA ALEASĂ Cu toate că peste o treime dintre români sunt mulțumiți de situația lor profesională, mai bine de jumătate iau în calcul schimbarea carierei în următorii trei ani. de Ovidiu Neagoe

4

Dacă aproape jumătate dintre anga­ ja­ ții

români consideră că și-au ales bine cariera, la polul opus, unu din cinci salariați consideră că a făcut o alegere mai puțin sau deloc inspirată, după cum arată rezultatele unui studiu realizat recent de portalul de recrutare eJobs. Cariera actuală a fost, pentru 36% dintre respondenți, o opțiune proprie, după cum mai arată sondajul, în timp ce 31% dintre participanți au fost influențați de anumite circumstanțe în alegerea carierei, cum ar fi facultatea urmată sau primul job.

Pilonii pe care și-au clădit românii cariera sunt pasiunea pentru domeniul de activitate (34%) și aptitudinile personale (32%).

Aproape un sfert dintre angajații din țară au fost motivați și de siguranța locului de muncă (24%), de oportunitățile de dezvol-

tare profesională (24%), de posibilitatea de a avea un salariu mai mare față de alte domenii (23%) sau de perspectivele de viitor ale domeniului ales (22%). Pasiunea pentru domeniu este importantă, în special în cazul tinerilor cu vârstă sub 25 de ani, și scade odată cu vârsta. Pentru aceștia din urmă, siguranța locului de muncă este principala motivație în alegerea carierei și tot ei sunt cei care au cea mai mare compatibilitate între carieră și studii.

Tot potrivit studiului eJobs, 61% dintre angajații români iau în calcul schimbarea carierei în următorii trei ani. Principalele motive care stau la baza acestei decizii sunt lipsa de motivație în cariera actuală (44%), lipsa oportunităților (36%) și dificultatea de a avansa (26%).

start

Apple este cel mai valoros brand din lume,

TOP 10 CELE MAI VALOROASE BRANDURI DIN LUME

© Violka08 / Dreamstime.com

de Loredana Săndulescu

conform topului “Best Global Brands 2017” realizat anual de compania de consultanță de brand Interbrand. Valoarea mărcii crescut cu 3% față de anul precedent, la suma de 184,1 miliarde $. Următoarele poziții în clasament sunt ocupate de Google - 141,7 mld. $ (+6%), Microsoft - 79,9 mld. $ (+10%), Coca-Cola 69,7 mld. $, (- 5%), Amazon – 64.7 mld. $ (+29%) Samsung - 56,2 mld. $ (+9% ), Toyota - 50,2 mld. $ (- 6%), Facebook - 48,1 mld$ (+48%), Mercedes-Benz 47,8 mld. $ (+10%), IBM -46,8 mld. $ (-11%).

Jumătate din brandurile incluse în top 10 sunt din domeniul tehnologiei. Acestea fie au avut fie o evoluție ascendentă, fie și-au menținut poziția de anul trecut. Cele mai

mari creșteri din top 10 au fost înregiustrate de Facebook (+48%) și Amazon (+29). Facebook a anunțat recent că cele trei direcții de dezvoltare are brandului sunt: conectivitatea, inteligența artificială și realitatea virtuală, în timp ce direcțiile de creștere Amazon sunt Amazon Prime, care continuă să atragă milioane de membri și invovația în serviciile de logistică.

Evoluția Samsung în topul de anul acesta este una importantă, date fiind provocările cu care s-a confruntat compania în ultimul an. Criteriile pe baza cărora Interbrand a evaluat brandul au inclus: modul în care Samsung a reușit să își revină după criza de anul trecut cu Galaxy Note7, lansările de produse premium de succes, performanțele financiare, cât și inovația pe care o aduce în industria tehnologică. Compania a lansat vârful de gamă Samsung Galaxy S8, segmentul de cipuri de memorie a avut performanţe notabile. Samsung are noutăți și pe segmentul de electrocasnice inteligente. Au fost lansate frigiderul Family Hub și maşina de spălat AddWash, produse inovatoare, create pornind de la nevoile clienților și premiate în competiții de profil. Și divizia de Visual Display a atins noi recorduri, datorită lansării televizoarelor QLED. Primele zece branduri, cumulat, repre­ zintă 42% din valoarea totală a celor mai puternice 100 de branduri globale.

© Elnur / Dreamstime.com

CURSA PENTRU MAȘINILE ELECTRICE de Oana Voinea Conectivitate, car sharing, mașini electrice și conducere

automatizată – acestea sunt trendurile care schimbă industria auto. Motoarele cu combustie internă au zilele numărate, iar interesul pentru mașini electrice este din ce în ce mai mare.

Producătorii de autovehicule încearcă să transforme aceste provocări în oportunități, în contextul reglementărilor pri­ vind reducerea emisiilor de CO2. Potrivit legislației europene, emisiile de CO2 trebuie reduse cu 27% până în 2021, astfel că producătorii de autovehicule sunt deja într-o cursă pentru dezvoltarea tehnologiilor pentru mașini electrice. Jens Hör­ning, Partner la PwC Slovakia, spune că, pe măsură ce tehnolo­giile pentru construcția motoarelor cu ardere internă sunt mai complexe, cele pentru motoarele electrice se simplifică. Astfel, pentru construcția unui motor cu ardere internă este nevoie de șapte muncitori, iar pentru a celui electric este suficient un singur angajat.

6

Cum arată viitorul industriei auto? Estimările PwC arată o creștere în Europa a înmatriculărilor de autoturisme de la 18 milioane în 2017 la 24 de milioane în 2030, iar 95% dintre acestea vor avea motoare hibride. În ceea ce privește mobilitatea, în 2030 peste 8% dintre autovehiculele din Europa vor fi în regim de car sharing (circa 16,3 milioane de automobile), 13,3% vor fi autonome (peste 27 de milioane de automobile) și 22,3% vor avea motoare electrice (45,4 milioane de automobile).

start

CUSTOMER EXPERIENCE, O NOUĂ DIMENSIUNE Conceptul de customer experience dobândește valențe noi, prin prisma relațiilor furnizor-angajat-client. Noua cultură organizațională implică și marketingul intern/ employee engagement.

Ce înseamnă o relație cu clientul de soluții ERP?

Dacă aș fi răspuns la această întrebare acum doi ani, aș fi spus că un client de soluții de business are trăsături specifice, ce rezidă din contextul procesului de cumpărare, deseori lung. |nsă adaptarea din ultima perioadă a soluțiilor la un comportament de business modern, prin care clientul are la dispoziție soluția ERP într-un timp mai scurt, la prețuri mai mici, cu avantaje multiple, disponibilă în cloud, a dus și la scurtarea procesului decizional și, implicit, la noi trăsături ale comportamentului clientului. |n acest context, care a impus modificări ale comportamentului clientului și necesitatea adaptării furnizorului la acesta, vorbim despre un customer journey modificat, mai scurt, corespunzător unui comportament digital. Din punctul meu de vedere, customer experience ne ajută să răspundem avantajos complexității profilului din ce în ce mai atipic al clienților, prin beneficii exprimate direct. Practic, customer experience dă noi valențe relației pe care un furnizor o are cu clientul său, dincolo de fiecare touchpoint (punct de interacțiune între cei doi).

Ce aduce nou conceptul de customer experience în această relație?

Care sunt cele mai mari provocări ale adoptării programului customer experience?

Customer experience are marele avantaj de a dispune de instrumente relevante necesare anticipării sau corectării unor comportamente.

Conceptul de customer experience pro­voacă prin gradul său profund de implicare, la toate nivelurile, și prin responsabilizarea rolurilor din linia întâi și nu numai, și mai ales prin regândirea tuturor proceselor și interconectarea lor.

Importanța acordată feedback-ului imediat apropie mai mult ca oricând specificul domeniului serviciilor de cel al produselor.

Așa cum ne-au obișnuit trendurile din ultimii ani, schimbările vin însoțite și de numeroase oportunități: de la îmbunătățirea satisfacției clienților și sporirea veniturilor până la creșterea satisfacției angajaților. Este un cerc care se închide. Angajații fericiți aduc clienți fericiți. Sau, mai bine zis, în industria noastră, aduc mai multe referințe, mai multe șanse de proiecte noi.

Care este viziunea XAPT vizavi de customer experience?

Lucrurile se schimbă într-un ritm alert în ultimii ani. Fie că vorbim despre industria IT sau marketing, trebuie să te adaptezi. Adaptarea continuă este o provocare dar și o oportunitate, mai ales în condițiile în care noi am început deja să promovăm o abordare diferită de business, pentru clienții nostri.

Până în prezent, XAPT a regândit procesele interne și a creionat noile responsabilități. Cea mai mare provocare, însă, rămâne cea legată de ceea ce aminteam mai sus, “starea de bine pornește din interior”, adică de la angajați.

Această schimbare trebuie să pregătească angajații să fie disponibili să accepte modificarea ca și cultură organizațională. Mindset-ul este foarte important, nu e ușor să influențezi comportamentul lor în așa fel încât accentul să se mute din rațional în emoțional.

Ne dorim cât mai mulți “promoteri” printre clienții noștri. Este un obiectiv suficient de puternic și de motivant pentru a derula acest proiect și pentru a ne atinge obiectivele.

7

ADVERTORIAL

Customer experience reflectă impactul tuturor interacțiunilor între client și furnizor. Este o imagine cumulativă a tuturor promisiunilor pe care o companie le face prin branding, oferte, produse, servicii, dar și a modului în care acestea sunt puse în practică.

Spunem adesea că starea de bine începe din interior, de aceea e important pentru noi ca angajații noștri să se simtă și să transmită în exterior emoții pozitive. Aceasta este și esența schimbărilor care se produc la nivel de customer care. Conceptul de customer experience pornește din interior, de la nivelul fiecărui angajat, și are o importanță colosală întocmai datorită efectelor care se produc și se propagă la nivel de relație cu clienții, pentru ca în final să influențeze rezultatele globale ale unei companii. Astfel, apare o nouă legatură între marketingul intern/employee engagement și customer experience. Nu te poți aștepta ca un angajat mai puțin dedicat jobului, respectiv companiei, să aibă o interacțiune cu un client în urma căreia clientul să te recomande.

Alina Chica, Marketing Specialist la XAPT Solutions

cover story

SUCCES GLOBAL, LEADERSHIP LOCAL

8

cover story

Echipa de top management Avon Cosmetics România & Moldova, oamenii care schimbă regulile pe piața locală a cosmeticelor: Stânga: George Nițulescu – Service Manager, Georgiana Sandu – Sales Events & Communication Coordinator România & Moldova, Mihaela Abagief – Head of Sales Communications & Events, Antoaneta Văcăroiu – Company Lawyer, Răzvan Lungulescu – Head of Order Fullfillment and Distribution South Central Europe, Dragoș Ene – Senior IT Manager Dreapta: Florin Pavelescu – Senior Business Integration Manager, Iulia Chapuis – HR Manager, Bogdan Muraru – Head of Sales, Angela Crețu – Group Vicepresident Avon Central Europe, Răzvan Dirațian – General Manager Avon Filipine, Stela Toderașcu – Senior Manager Commercial Marketing, Ionica Ion – Senior Finance Manager

Foto: Vali Mirea

9

cover story

D

De două decenii, Avon schimbă lumea femeilor din România, atât prin frumusețe, cât și prin oportunități de carieră. Toate acestea prin construirea unui business solid și inovator, care domină piața de cosmetice din România.

Am petrecut trei zile în compania

echipei de top management a Avon România & Moldova, prinsă în febra pregătirilor pentru a ce­ lebra 20 de ani de prezență a com­ paniei pe piața locală. Am cunoscut De la comenzi profesioniști pentru care provoca­ plasate manual și livrate cu rea de a lucra pentru liderul pieței trenul, în 1997, de cosmetice din România este Avon a ajuns acceptată cu responsabilitate, dar astăzi în România cu zâmbetul pe buze. Sunt oameni la plasarea care știu cât de important este fie­ comenzii 100% care client dintre cei 7 milioane digital și a adunat înregistrați de companie în acești peste 7 milioane de consumatori, 20 de ani. fiind lider de Era 1997 când doamnele de la vânzări în cadrul Avon începeau să bată și la ușile case­ grupului între lor din România. Compania venea cu cele 19 țări din un model de business nou pe o piață Europa Centrală. În același timp, unde acest stil de vânzări de produse este în prima cosmetice nu era deloc ceva obișnuit, linie a frontului ba poate chiar privit cu neîncredere. de luptă contra Însă încrederea construită pas cu cancerului la pas prin relația directă dintre repre­ sân și a violenței domestice. zentanții Avon și clienți și calitatea 10

produselor a fost tocmai atuul pe care a mizat compania pentru a-și construi businessul în România. “În 1997 eram un personaj nou în piață și, ca în orice poveste captivantă, Avon România a crescut și a inovat într‑un an cât alții în zece”, spune Răzvan Diraţian, General Manager Avon Filipine.

“Curajul și strategia bine pusă la punct au început rapid să dea roade, astfel că, începând cu anul 2002, Avon ocupă o poziție de top pe piața cos­ meticelor din România, păstrându-și această poziție de atunci și până în prezent. Iar cifra de afaceri a com­ paniei a crescut într-un ritm acce­ lerat”, declară Florin Pavelescu, Se­ nior Business Integration Manager, Avon România & Moldova. În ultimii cinci ani, businessul Avon în România a avansat continuu de la peste 430 de milioane de lei în 2012 până la 550,7 milioane de lei anul trecut (aproximativ 122 de mili­oane

de euro), când s-a înre­gistrat o creștere notabilă de 10,6% față de 2015, după cum declară Ionica Ion, Senior Finance Manager Avon România & Moldova. Prin urmare, busi­nessul Avon din România a ocupat anul trecut primul loc între piețele Avon din Europa Centrală, re­ giune care cuprinde 19 țări. La nivel glo­bal, brandul Avon este prezent pe 57 de piețe și are peste 6 milioane de reprezentanți, înre­gistrând în 2016 o cifră de afaceri de 5,7 mi­liarde de dolari.

La fiecare secundă, Avon vinde 4 rujuri, 2 mascara și 3 creme Anew, valoarea medie a unei comenzi fiind de aproximativ 200 de lei. În 2016, compania a înregistrat aproape 2 milioane de co­menzi. Broșurile Avon, care conțin peste 1.000 de produse dintre care circa 50 sunt noi, au un tiraj record, fiind tipărite aproximativ 600.000 de exemplare la fiecare trei săptămâni.

cover story

550.709.271 lei

497.741.928 lei

474.006.538 lei

451.850.234 lei

436.080.042 lei

Evoluția cifrei de afaceri a Avon Cosmetics România

2012 2013 2014 2015 2016

IONICA ION, Senior Finance Manager, IULIA CHAPUIS, HR Manager și BOGDAN MURARU, Head of Sales

INVESTIȚIE ÎN OAMENI Avon investește constant în dezvol­ tarea sa, în primul rând în forța de vânzări, motorul dezvoltării com­ paniei. “Vrem să oferim o experiență cât mai plăcută forței de vânzări și de aceea comunitatea Avon beneficiază periodic de traininguri de dezvoltare”, declară Bogdan

Muraru, Head of Sales Avon România & Moldova. De asemenea, în 2005, Avon a investit aproxima­ tiv 10 milioane de dolari în des­ chiderea centrului operațional din Chiajna, care acum ambalează pro­ duse pentru reprezentanți din cinci țări (România, Bulgaria, Albania, Macedonia și Moldova), unde astăzi lucrează peste 250 de oameni.

Crezul de business al companiei a fost întotdeauna să ofere pro­ duse inovatoare, de calitate, la prețuri competitive, dar extrem de importantă este o altă componentă a businessului Avon. “Compania a fost și este mereu preocupată nu numai să aducă frumusețe și oportunitate de carieră femeilor, dar și să le îmbunătățească viața, promovând respectul pe care so­ cietatea îl datorează rolului lor în dezvoltarea socială și militând con­ tinuu pentru sănătatea și standar­ dul lor de viață”, declară Angela Crețu, Group Vicepresident Avon Central Europe.

Compania sprijină, de altfel, u­nele din cele mai importante cauze ale femeilor: lupta contra canceru­ lui de sân și contra violenței domes­ tice. Acolo unde alții s-au mulțumit cu vorbe și promisiuni, Avon a făcut lucruri concrete, cu investiții pe măsură. Astfel, compania a donat peste 3 milioane de dolari în cadrul campaniilor sociale.

Prin donațiile Avon, peste 3,5 mi­ lioane de femei au acces la echipa­ ment medical, au parte de educație privind autoexaminarea și depis­ tarea precoce a cancerului la sân, dar și de centre de adăpost, în cazul violenței domestice. Eforturile com­ paniei în această direcție au fost recunoscute, printre altele, în 2007 prin primul premiu Cannes Lion obținut de România pentru proiectul “1 din 8 femei" parte a Campaniei pentru Sănătatea Sânilor, Premiul pentru Excelență în Responsabili­ tate Socială acordat de IAA în 2012, Most powerful campaign for the community "Breast Cancer Cam­ paign Avon România" la People for People Gala 2010, și premiul "CEO for CSR" obținut la Romanian CSR 11

cover story

MIHAELA ABAGIEF, Head of Sales Communications & Events, ANTOANETA VĂCĂROIU, Company Lawyer, ANGELA CREȚU, Group Vicepresident Avon Central Europe și RĂZVAN LUNGULESCU, Head of Order Fullfillment and Distribution South Central Europe

Awards în 2016 de Răzvan Dirațian, la acea vreme CEO al Avon România & Moldova.

MIZA PE DIGITAL ȘI INOVAȚIE Ascensiunea internetului și a rețe­ lelor mobile a obligat multe com­ panii să-și regândească businessul.

12

Avon nu numai că a îmbrățișat provocările digitale, dar chiar s-a pregătit temeinic înainte de explozia online-ului. Încă din 2002 compa­ nia a lansat platforma online www. avoncosmetics.ro, care s-a trans­ format continuu și a ajuns în acest moment www.avon.ro, locul unde clienții pot și plasa comenzi. “Îmi amintesc primii ani Avon, când

eram director de vânzări în Suceava.

Comenzile se plasau manual, pe hârtie, se duceau către directorii de zonă. De asemenea, toate comen­ zile plasate erau livrare cu trenul.

Cutiile ajungeau la noi la sediu zonal, scriam pe fiecare cutie numele celui care a comandat și apoi se făcea distribuția”, spune Bogdan Muraru, Head of Sales Avon România & Moldova. Între timp Avon a fost printre primele companii care au adoptat plasarea comenzii 100% digital și, după primii 20 de ani, e ales de peste 7 milioane de consumatori. În același timp, lan­ sarea umbrelei de co­ municare Avon “Beauty for a Purpose” la nivel global și “Schimbă Lumea prin Frumusețe” la nivel local a coincis cu lansarea platformei de conținut www. schimbalumeaprinfrumusete. avon.ro. Conținutul creat de am­ basadorii platformei (angajații și reprezentanții Avon, dar și bloggeri, vloggeri, artiști și vedete care împărtășesc valorile, misiunea și viziunea companiei) aduce în primplan femei puternice, care au dovedit că pot schimba lumea prin felul lor de a fi, femei care inspiră alte femei cu ambiția și reușitele lor. “Faptul că am încercat mereu să fim cât mai aproape de nevoile clienților noștri, dar și să ținem pasul cu trendurile vremii a fost remarcat, de aceea am primit multiple premii pentru activitatea noastră în sfera digitală”, spune Stela Toderaşcu.

Avon a ocupat locul 3 în cea mai recentă ediție a Top Social Brands realizată de Biz, clasament în care s-a situat constant pe primele poziții, grație unei strategii foarte bine închegate pe zona de digital, integrată excelent cu celelalte efor­ turi de marketing ale companiei.

De altfel, ideea de la care pornesc toate proiectele Avon este că, mai mult ca niciodată, experiența con­ sumatorului cu un brand trebuie

cover story

AVON ROMÂNIA ÎN CIFRE 550,7 milioane de lei a fost cifra de afaceri a companiei în 2016

100 de milioane de lei totalizează plățile anuale către bugetul de stat și alte fonduri speciale

40% din portofoliul companiei sunt parfumurile

200 de lei este valoarea medie a unei comenzi

600.000 de exemplare este tirajul broșurii Avon, care apare la fiecare trei săptămâni

Peste

1.000 de produse conține fiecare broșură Avon

Aproape

2.000.000 de comenzi a înregistrat compania în 2016

STELA TODERAȘCU, Senior Manager Commercial Marketing, FLORIN PAVELESCU, Senior Business Integration Manager și DRAGOȘ ENE, Senior IT Manager

să fie aceeași indiferent de mediul de contact, iar amprenta brandului trebuie să fie una singură. Brandul are o activitate digitală complexă: comunică în social media, are o amprentă puternică în e-com­ merce, performance și community mana­gement, dezvoltă zona de mo­ bile, dar și instrumente de relație business-to-business sau business-

to-consumer, are platforme digi­ tale de logistică și management al fluxurilor. Pentru echipa de digital, o provocare uriașă a fost comunicarea segmentată cu echipa de vânzări, formată din peste 100.000 de reprezentanți.

La fiecare trei săptămâni 170 de magazine online recomandă pro­ duse de frumusețe, prin urmare

4 rujuri, 2 mascara și 3 creme Anew vinde Avon în România în fiecare secundă

10 milioane de dolari a investit Avon în deschiderea centrului operațional din Chiajna, care ambalează produse pentru România, Bulgaria, Albania, Macedonia și Republica Moldova

13

cover story

este esențial ca fiecare să aibă la dispoziție instrumentele prin care să recomande produsele potrivite clienților săi.

Un alt proiect important în zona de social media este Digital Divas, singurul eveniment dedicat blogo­ sferei feminine din segmentul de beauty, lansat în urmă cu șase ani, care premiază anual cei mai buni bloggeri din domeniu, după cum declară Stela Toderașcu, Senior Manager Commercial Marketing Avon România & Moldova.

Creativitatea și inovația echipei Avon România sunt recunoscute și la nivel global în cadrul grupului Avon. O dovedește, printre altele, și faptul că Angela Crețu, care a con­ dus timp de cinci ani Avon România, a ajuns să ocupe funcția de VicePresident Business Model Innova­ tion la nivel global, unde a lucrat cu întregul portofoliu al companiei, care cuprinde peste 100 de țări de pe toate continentele. “S-a văzut că ceea ce am reușit noi în Europa Centrală era următorul capitol de transformare pentru Avon”, spunea Angela Crețu, astăzi Vice President Avon Europa Centrală și General Manager Avon România și Repu­ blica Moldova, într-un interviu acordat Biz în 2015. Așa s-a trans­ format platforma Avon Learning Campus, care permite angajaților să discute și să împărtășească idei legate de business, în platforma internă INNOVA, unde absolut toată lumea din companie își poate înscrie ideile și, odată aprobate, pri­ mesc susținerea de care au nevoie pentru a le implementa. “Motivul pentru care Avon este Top Em­ ployer este tocmai faptul că avem o cultură organizațională care per­ mite oportunitățile de dezvoltare și o cultură a inovației, orientată către soluții curajoase. De asemenea, la nivel global România se mândrește cu 43 de oameni care ocupă funcții de conducere în Avon”, susține Iulia Chapuis, HR Manager Avon România & Moldova. Iar inovațiile Avon nu au trecut neobservate nici în rândul consumatorilor româ­ ni, astfel că Avon s-a clasat pe locul 13 în Top 50 cele mai inova­ toare branduri din România reali­ zat în 2013 de Biz. 14

EVOLUȚIA COMPANIEI ÎN 20 DE ANI 1997

Avon se lansează în România

1999 Se lansează Little Black Dress, parfumul simbol al Avon

2001

Se lansează Campania pentru Sănătatea Sânilor și platforma online www.avoncosmetics.ro, oferind posibilitatea comenzilor online Sunt inaugurate centrele expres București și Cluj și se realizează prima donație către Institutul Oncologic București

Avon este cel mai vizibil brand de cosmetice în online

2005

Primul Marș Roz

Este inaugurat centrul regional de distribuție, care deservește 5 țări; se introduce Internet Express Home Delivery – livrare oriunde în 48 de ore

2007

Primul premiu Cannes Lion obținut de România pentru proiectul “1 din 8 femei”, parte a Campaniei pentru Sănătatea Sânilor

2009

E lansată rețeaua socială Avon Connects, unde reprezentanții Avon pot colabora virtual

2008

2011

Programul Național de Depistare Precoce a Cancerului la Sân, teledonul “O mamografie, o șansă la viață” Lansarea platformei doneazacuavon.ro, prima platformă de crowdfunding Avon din lume

2002

2003

2006

Se lansează Campania Respectului, inițiativă de luptă împotriva violenței domestice

Compania inaugurează primul centru operațional din România

2012

2014 2016

România ocupă locul 1 între cele 19 piețe Avon din Europa Centrală

NOUA APLICAȚIE MY VODAFONE oferă clienților acces rapid la beneficii și oferte variate

Unul dintre cele mai importante

obiective ale Vodafone România este oferirea unei experiențe unice și îmbunătățite clienților săi, fie că este vorba despre utilizatori de cartele preplătite sau de abonați care doresc să își modifice be­neficiile, să solicite informații sau să-și plătească facturile, afirmă reprezentanții companiei. Pentru aceasta, Vodafone România investește constant în toate metodele digitale de interacțiune disponibile, indife­ rent că este vorba despre paginile de social media, call center sau aplicația My Vodafone.

Astfel, la începutul lunii septembrie 2017, operatorul a lansat noua versiune a aplicației My Vodafone. Aceasta oferă posibilitatea de a gestiona, într-o manieră intuitivă și rapidă, abonamentul sau cartela pre­ plătită. Cea mai nouă versiune a aplicației operatorului poate fi utilizată gratuit în roaming, traficul de date efectuat în afara țării nefiind tarifat.

Utilizatorii Vodafone Româ­nia pot descărca gratuit aplicația din App Store și Google Play și o pot folosi pentru a activa și dezactiva extraopțiuni, pentru a consulta lista detaliată a apelurilor sau a afla în orice moment traficul de date consumat, precum și istoricul ultimelor șase facturi. Mai mult, utilizatorii pot plăti factura direct din aplicație cu ajutorul cardului bancar sau pot reîncărca o cartelă preplătită atât cu cardul, cât și prin plata pe factură.

Un alt beneficiu oferit de noua aplicație permite clienților să gestioneze mai multe numere asociate aceluiași cont. Astfel, aceștia vor avea acces rapid la toate beneficiile, bonusurile, serviciile și opțiunile active ale numerelor de telefon pe care le dețin. În plus, pe lângă transparența și controlul asupra informațiilor contului, utilizatorii My Vodafone au acces la o serie de be­ neficii și oferte atractive. Spre exemplu, în fiecare zi de luni, clienții Vodafone România primesc reduceri exclusive pentru terminale și pentru pachete de servicii, atât abonamente, cât și cartele preplătite. De pildă, un utilizator al unei cartele preplătite care reîncarcă cu mi­ nimum 6 euro primește până la 5.000 MB trafic de date bonus în funcție de valoarea reîncărcată.

Pe lângă acestea, utilizatorii beneficiază de reduceri la o gamă variată de produse și servicii, precum produse electrocasnice și IT, călătorii, timp li­ber, îmbrăcăminte, încăl­ță­ min­te, servicii medicale etc.

Ofertele sunt actualizate în fiecare lună pentru a acoperi cât mai multe tipuri de nevoi ale clienților Vodafone România.

Noua versiune a My Vodafone are un design modern, necesită un timp de încărcare mai scurt, ocupă mai puțin spațiu de me­ morie pe terminalul utilizatorului și poate fi folosită atât pe smartphone, cât și pe tabletă.

investiții

Foto: © Markus Gann / Dreamstime.com

Nu investești azi, ca mâine să te îmbogățești. Mulți pierd

CE SĂ FACI CU 10.000 DE EURO? Pot fi un bonus, o moștenire apărută din senin sau o sumă de bani economisită. Avem câteva opțiuni pentru acești bani: să îi cheltuim, să facem ceva renovări în casă, să le dăm copiilor sau să îi investim. Dar în ce să-i investim? de Alexandru Ardelean

16

bani pentru că își pierd răbdarea. De aceea vă propunem astăzi un ghid practic al investiției. Poate că 10.000 de euro nu pare o sumă foarte mare, însă este suficientă pentru a porni o investiție care v-ar putea înmulți banii. Sunt câteva zone în care pot merge acești bani. Iar câștigurile pot fi foarte frumoase. Evident, nu trebuie să vă reamintim că orice investiție, indiferent cât de solidă este, presupune un risc, cel de pierdere sau de micșoare a sumei inițiale. Orice investitor vă va spune că aici nimic nu este garantat. Dacă nu vă place riscul, acum este momentul să nu mai citiți acest articol și să cheltuiți banii pe o vacanță exotică sau pe orice altceva vă doriți.

Celorlalți, care sunteți începători în lumea investițiilor, vă propunem câteva soluții care vă vor aduce satisfacții ulterioare. În primul rând, dacă porniți pe această cale, trebuie să vă stabiliți din capul locului o strategie. Mai ales dacă nu sunteți familiarizați cu piața de capital, nu știți diferența dintre obligațiuni și acțiuni (și nici nu v-a păsat până acum) și, în general, nu aveți o educație financiară foarte solidă. Evident, prima recomandare pe care v-o facem este să apelați la un consilier financiar, cel care vă poate îndruma cel mai bine, în funcție de obiectivele setate și de gradul de risc pe care sunteți dispus să îl asumați.

management

FONDURI DE INVESTIȚII Prima soluție de investiție a celor 10.000 de euro, care vă poate genera un randament superior depozitelor bancare, o reprezintă investiția în fondurile de investiții. Există mai multe categorii de fonduri de investiții, cu grade diferite de risc, cum ar fi fondurile de obligațiuni, diversificate, de acțiuni etc. Astfel, investiția într-un fond are avantajul reducerii riscului prin diversificare, banii fiind investiți într-o varietate de active. Acest gen de investiție, deși poate părea mai riscant comparativ cu depozitele bancare, este o metodă eficientă de a acumula o sumă importantă pe termen mediu și lung. “În contextul actual de piață, în care dobânzile la depozitele bancare sunt la un nivel mai puțin atractiv, o soluție pentru creșterea valorii economiilor acumulate o reprezintă fondurile de investiții, care prezintă avantajul unor randamente superioare, cu condiția corelării nivelului de risc asumat cu randamentul așteptat”, spune Daniela Vasile, director portofolii private la Certinvest, un grup financiar românesc care activează în zona administrării investiției și pensiilor private, oferind soluții financiare integrate.

OBLIGAȚIUNILE Acestea presupun un grad de risc mai mare decât depozitele bancare, dar sunt mult mai sigure decât acțiunile la bursă. În acest caz, profitul urmează aceeași regulă: mai mare decât la depozite, dar mai mic decât la bursă. Însă și investiția la bursă este o sabie cu două tăișuri, după cum vom vedea mai departe. Obligațiunile pe care le emite statul sunt cu risc mai mic decât cele private. Însă și dobânzile sunt mai mici. Dobânda la obligațiuni poate fi variabilă sau fixă. De cele mai multe ori este fixă, astfel încât fii pe fază atunci când valoarea obligațiunilor tale scad în momentul în care ratele dobânzilor de pe piața monetară cresc. Și din nou, fii cu ochii în patru, de această dată în mod fericit, atunci când dobânzile pieței scad, pentru că obligațiunile deținute vor crește.

Cel mai mare risc în cazul obligațiunilor este ca emitentul să nu mai poată plăti valoarea lor la scadență.

Aici intervine arta de a alege, potrivit informațiilor și documentării, dar și instinctului. Mulți investitori s-au bazat pe informații solide înainte, dar într-un final a contat instinctul. Cel mai bine este să investiți într-un fond de obligațiuni care investește pentru dumneavoastră, mai ales dacă sunteți la primele investiții.

ACȚIUNILE ȘI JOCUL PE BURSĂ Ah, emoția deschiderii primului cont pentru a tranzac­ționa acțiuni, visele de mare “lup”! Aici, cel mai simplu este să lucrați cu o casă de brokeraj sau o societate de investiții financiare. Lista acestora este 18

pe site-ul Bursei de Valori. Această casă funcționează și ca un consilier, astfel că va cumpăra acțiuni în numele dvs., în funcție de direcția stabilită la discuțiile inițiale.

Nu avem prea multe sfaturi, dar dacă ați văzut câteva filme celebre, în care atât Leonardo di Caprio, cât și Michael Douglas cuceresc Wall Street-ul, dar îl și pierd, ați observat că investițiile în acțiuni sunt extrem de riscante. Bursa reacționează la diferitele știri din piață despre companie, dar și la cele legate de influențele economice și politice din regiune și de la nivel mondial.

Evident, 10.000 de euro sunt o sumă potrivită de început, astfel că, dacă pariați pe anumite acțiuni cu grad mare de risc și pierdeți banii, nu ați investit o sumă atât de mare încât să vă ducă la faliment.

ÎN LOC DE FINAL Trebuie să rețineți că orice investiție aduce un grad de risc și de aceea este foarte bine să apelați la specialiști, care pot recomanda una dintre soluții. Evident, nu trebuie să vă precizăm să nu investiți banii de școală ai copilului sau pe cei pentru renovările anuale. Orice investitor experimentat vă va sfătui să investiți o sumă de bani pe care o aveți pusă deoparte sau de care vă puteți lipsi și nu face parte din bugetul uzual al familiei. Specialiștii recomandă să aveți un portofoliu de investiții diversificat, să nu vă puneți toate ouăle într-un singur coș.

Vârsta la care investești cei 10.000 de euro este un factor foarte important în stabilirea strategiei. Specialiștii de la Certinvest au remarcat că cei care dispun de această sumă la prima tinerețe se pot orienta către fonduri care investesc preponderent în acțiuni. Aceste fonduri, deși prezintă un grad mai ridicat de risc, pot genera câștiguri superioare pe termen lung. Pentru cei care doresc să investească această sumă la maturitate, este recomandat să se orienteze către fonduri care au ca scop principal investiția în obligațiuni de stat și corporative, depozite bancare, adică instrumente cu grad de risc mai redus comparativ cu acțiunile. Această categorie de investitori pun siguranța pe primul loc și așteaptă venituri constante și moderate. Să nu uităm însă că performanțele realizate în trecut de un fond nu pot în niciun caz să fie o garanție cu privire la câștigurile viitoare. Existența unui istoric este totuși relevantă și poate arăta că evoluția înregistrată de fond nu este doar un rezultat al unor conjuncturi de moment. În altă ordine de idei, chiar dacă nu este un indiciu pentru performanțele viitoare, istoricul randamentelor trecute poate arăta cât de volatil sau, dimpotrivă, de stabil, este un fond. În general, cu cât amplitudinea randamentelor sau diferențele dintre maximele și minimele randamentelor istorice sunt mai mari, cu atât riscul asociat respectivului fond este mai mare. Înainte de a investi în fondul de investiții, recomandăm potențialilor investitori să studieze prospectul de emisiune și informațiile cheie destinate investitorilor, prevăzute la art. 98 din OUG nr. 32/2012, informații ce pot fi obținute de pe site-ul societății de administrare a fondului de investiții sau la sediul acesteia.

© Supparsorn Wantarnagont / Dreamstime.com

PIAȚA INTERNET OF THINGS SE DUBLEAZĂ Numărul de proiecte Internet of Things la scară largă s-a dublat în ultimul an pe plan global, iar peste jumătate dintre companiile care au aplicat astfel de soluții afirmă că tehnologia IoT crește veniturile sau oferă noi oportunități de business.

Procentul companiilor care utilizează mai mult de 50.000 de

dispozitive active conectate s-a dublat în ultimele 12 luni, potri­ vit celei de-a cincea ediții anuale a Barometrului IoT realizat de Vodafone, cel mai important studiu global privind investițiile și inovația în domeniul Internet of Things (IoT). De asemenea, 84% dintre cei care adoptă soluții IoT declară că le-au folosit tot mai mult în ultimul an, în timp ce 51% menționează că tehnologia crește veniturile sau oferă noi oportunități de venituri, 66% dintre companii fiind de acord că transformarea digitală ar fi imposibil de realizat fără IoT. Companiile de pe continentul american conduc în ceea ce privește gradul de adoptare a proiectelor IoT la scară largă, 19% dintre companiile care utilizează IoT având mai mult de 10.000 de dispozitive conectate, comparativ cu 13% în Europa și 7% în zona Asia-Pacific. De asemenea, utilizatorii la scară largă sunt printre companiile care raportează cele mai mari câștiguri din afaceri, 67% dintre aceștia menționând faptul că au avut profituri semnificative ca urmare a utilizării IoT. Companiile de energie și utilități se află în fruntea clasamentului, folosind unele dintre cele mai mari proiecte IoT din lume, cu aplicații precum contoare inteligente și monitorizarea conductelor. În România, Vodafone a implementat soluții IoT pentru companii din domenii precum retail, energie și utilități, automobile, transport și logistică. “Vodafone România este principalul furnizor de soluții IoT din țara noastră. Cea mai mare creștere a fost în zonele geografice și în industriile care au înregistrat o dezvoltare semnificativă în ultimii ani. De exemplu, pe o piață foarte dinamică precum cea a utilităților și energiei, soluțiile pe care le‑am implementat au contribuit semnificativ la îmbunătățirea competitivității și a performanței clienților noștri”, a declarat Marius Coman, IoT Country Sales Ma­nager la Vodafone România.

Soluțiile IoT oferite de Vodafone România acoperă o gamă largă

de necesități, de la managementul flotelor auto și optimizarea rutelor la retail analy­ tics, Digital Media Signage și sisteme de monitorizare a trafi­cului din magazin și până la soluții de internet în mașină pentru clienții români ai u­nuia dintre cei mai importanți producători de automobile din lume.

Gama de beneficii pentru utilizatori ca urmare a implementării soluțiilor IoT se extinde pe măsură ce adopția crește – perspectivele mai bune de business, redu­ cerea costurilor și creșterea productivității angajaților se află în clasamentul global. În zona Asia-Pacific, 53% dintre respondenți au declarat că principalul beneficiu este creșterea competitivității pe piață, comparativ cu 35% în continentul american și 33% în Europa. În sectorul auto, 51% dintre companii spun că IoT ajută la îmbunătățirea diferențierii mărcilor.

Având în vedere că dimensiunea proiec­ telor IoT crește, studiul menționează și o creștere a cerințelor de conectare.

Companiile intenționează să utilizeze o combinație de tehnologii, de la rețele fixe, la rețele de bandă largă (LP-WAN), în funcție de necesități. În mod tipic, proiec­ tele la scară largă utilizează patru opțiuni diferite de conectare, cele mai populare fiind cele mobile și cele Wi-Fi. Există un interes tot mai mare pentru noile tehnologii precum Narrowband IoT, 28% dintre companii luând în considerare această soluție alături de alte opțiuni LP-WAN pentru noile proiecte IoT. În cadrul Barometrului IoT au fost colectate răspunsurile a 1.278 de companii din Statele Unite ale Americii, Brazilia, Irlanda, Marea Britanie, Germania, Italia, Spania, Africa de Sud, China, India, Japonia, Australia și Noua Zeelandă.

STRUCTURA PIEȚEI Adopția IoT în funcție de industrie (2017) Energie și utilități Automobile Transport și logistică Domeniul medical Retail

35 % 34 % 27 % 27 % 26 % Barometrul IoT 2017

În EMEA, 74% dintre cei care adoptă astfel de soluții consideră că până în 2022 nu se va mai vorbi despre IoT, ci doar despre rezultate de business

interviu

ARCUB este unic în peisajul cultu­ ral al Bucureștiului. Cum s-a ajuns la această formulă?

CULTURA SCHIMBĂ ORAȘUL A readus în prim-plan Hanul Gabroveni, pe care l-a renovat și l-a transformat într-un hub cultural. A creat o multitudine de evenimente și sprijină sectorul cultural independent. Mihaela Păun, directorul centrului cultural ARCUB, debordează de energie și vrea să lase ceva orașului pe care îl iubește. de Alexandru Ardelean

Care au fost principalele proiecte ARCUB în acest an?

Sunt foarte multe proiecte pe care le avem trecute în calendarul nostru de evenimente, ajunse deja la mai multe ediții. De exemplu, mă gândesc aici la festivalul de teatru de stradă (B-FIT), care în acest an a durat în mod excepțional aproape două luni și jumătate. De obicei era un singur weekend, dar e primul an în care am experimentat acest lucru și s-a dovedit un succes. În aprilie a fost festivalul Spotlights, din nou un succes. Vrem să colaborăm cu organizatorii festivalului luminilor de la Berlin și discutăm cu directorul acestuia ca să fie noul director artistic al Spotlights și selecționer.

Un alt eveniment spectaculos a fost concertul Angelei Gheorghiu cu ocazia Zilelor Bucureștilor, în timp ce în paralel în Piața Revoluției s-a desfășurat Piața Festivalului Enescu, aproape o lună. Evident, s-au întâmplat multe alte lucruri în București și aici, la ARCUB Gabroveni.

20

Cultura nu este în centrul atenției tot timpul, însă trebuie să vă spun că nu pot să mă plâng de lipsa finanțărilor. Sunt ani buni de când Primăria Capitalei ne oferă bugete, investește în noi, pentru că facem lucruri frumoase care ne plac. Dacă nu faci cu plăcere ceea ce faci, se vede, de fapt nu ies lucrurile așa cum ar trebui. Așa că, din acest punct de vedere, nu putem să ne plângem, spre deosebire de alte instituții sau entități. Încercăm să fim o platformă pentru sectorul cultural și nu numai pentru cel de stat, ci pentru cel independent, al ONG-urilor, pentru că ei sunt cei mai văduviți de spații, de lipsa finanțărilor și din acest motiv acordăm finanțări pentru aceste proiecte. Chiar a existat în primăvară, la primărie, o discuție cu doamna primar general, în sensul în care și alte instituții din subordinea primăriei să deschidă sesi­uni de finanțare pe modelul ARCUB, care finanțează proiecte din zona culturală. Din păcate, noi nu puteam deschide mai mult de o sesiune de finanțare pe an, pentru că suntem condiționați de votarea bugetului, în luna martie a fiecărui an. Am încercat să sar câteva etape, dar a fost imposibil să putem des­chide sesiunea de finanțare mai devreme de comunicarea bugetului, pentru că nu știm sigur pe ce bani ne bazăm. Îmi pare rău că nu putem să facem mai multe sesiuni de finanțare pe an, pentru că marea problemă este că legea nu permite încă să lucrăm cu finanțări și bugete multianuale. Încercăm acum ca pentru anul viitor să găsim o soluție și să deschidem sesiunea încă din acest an, dar cu promisiunea finanțării sub re­zerva votării bugetului.

Practic, cum sunteți finanțați?

Marea parte a bugetului nostru vine de la Primăria Generală, însă ne putem și autofinanța, pentru că nu ne împiedică nimeni să atragem sponsorizări, să închiriem spațiul de la Gabroveni și, evident, mai avem bani din biletele pe care le vindem la spectacolele noastre de aici.

“Misiunea noastră nu este de a intra într-o concurență cu sectorul privat, ci de a sprijini cultura pură, de a acoperi zonele care sunt neacoperite, de a veni în sprijinul celor care au idei bune.”

MIHAELA PĂUN, directorul centrului cultural ARCUB

Este lăudabil că Primăria a mărit bugetele.

Da, ne-au susținut foarte mult proiectele. Sunt foarte fericită, pentru că, la fiecare schimbare de primar, mi-a tremurat sufletul. Am fost norocoși ca edilii să înțeleagă activitatea noastră și să ne sprijine. Mă bucur că astfel am putut conti­nua toate evenimentele an de an, mai mult, am putut crea proiecte noi.

Prin ARCUB Gabroveni ați redat orașului acest monument istoric.

Am redat clădirea și am făcut-o pe sufletul nostru, în sensul că i-am dat funcțiunea la care noi ne pricepeam și de care Bucureștiul avea nevoie, cea de spațiu cultural. În 2006, când am primit în administrare această clădire de la Primărie, m-am trezit cu o ruină și am plâns, pentru că am crezut că cineva de la momentul acela vrea să eșuez, mai ales că eram directorul ARCUB de puțin timp. Nu știam atunci mai nimic despre ce înseamnă o reno­ vare de o asemenea anvergură. Și m-am trezit cu un spațiu care fi­ gura pe hârtie ca o clădire cu două etaje, însă din care nu mai erau pereți, nu mai era nimic. Pas cu pas, am început să înțeleg povestea clădirii, să mă apropii de ea ca de o persoană, mi-a devenit un prieten, avea un suflet pe care trebuia să îl scot la iveală, să îl redau. Și a fost o relație de dragoste și ură între noi.

Cred că această clădire a avut norocul ei și s-a întâmplat visul meu frumos. Atunci când s-a finalizat reconstrucția hanului, în toamna lui 2014, am răsuflat ușurată. Când am început șantierul în 2012, am

interviu

fost cea mai fericită, pentru că știam că din acel moment lucrurile merg pe un făgaș frumos.

Cum a devenit apoi ARCUB o po­ veste de succes?

Am fost foarte conștientă, pe mă­ sură ce construcția se contura și era tot mai clar că devine o clădire cu personalitate, că misiunea cea mai grea începe de aici încolo. Și anume, ce faci cu spațiul, cum îl funcționalizezi, cum îl faci cunoscut și cât de repede îi găsești un rost. Odată ce clădirea a renăscut, s-au creat și activități noi, cu care noi nu ne mai întâlniserăm până atunci, pentru că, de exemplu, nu am avut spații de expoziții. Și am fost puși în situația de a lucra cu o echipă de artiști și de a face expoziții, de a aduce oameni lângă noi care să curatorieze, pentru că noi nu ne pricepem la asta și nici nu era cazul să facem noi asta. Am atras oameni specializați pe diverse domenii, iar unde nu am avut specialiști în țară, cum este pe partea de teatru de stradă, am adus de afară. Pentru fiecare eveniment am avut consultanți, așa cum sunt Tiberiu Soare pentru Festivalul Enescu sau Oltea Șerban Pârău pentru alte evenimente muzicale. Teodora Enache a fost alături de noi pentru festivalul de jazz. Am creat aici o identitate culturală proprie, ne-am canalizat pe teatrul cu influențe sociale, teatru modern. Am fugit din zona clasicului și mă bucur că oamenii au sesizat acest lucru, că există un anumit specific aici.

Nu ați fi putut face toate aceste lucruri fără echipă.

Așa este, sunt foarte recunoscătoare pentru echipa pe care o am, cei 31 de oameni sunt foarte bine instruiți, știu foarte bine ce au de făcut în teren.

Sunt oameni dedicați, care stau de dimineața până seara, indiferent că ninge sau plouă. Singura problemă cu care ne confruntăm în mod real este că nu mai găsim oameni bine­ voitori să muncească nu pe partea specializată, ci pe partea tehnică – tehnicieni de scenă, de sunet, de lumini, mașiniști, curieri. Uneori este aproape imposibil să găsim oameni, nu înțelegem unde sunt.

22

“Pas cu pas, am început să înțeleg povestea Hanului Gabroveni, să mă apropii de el ca de o persoană, mi-a devenit un prieten, avea un suflet pe care trebuia să îl scot la iveală, să îl redau.”

MIHAELA PĂUN, directorul centrului cultural ARCUB

Ați fost implicați și în procesul de candidatură a Bucureștiului pentru capitală culturală europeană în 2021. Cum s-a transformat Bucu­ reștiul în urma acestui proces?

Am fost mai mult decât implicați, ne-am asumat acest proces, cu toate riscurile, pentru că am știut de la început că există o mare șansă ca Bucureștiul să nu câștige, mai ales că, fiind capitală, lucrurile se întâmplă de la sine aici, spre deoseb­ire de alte orașe. În momentul acela noi am avut alte mize, am vrut să unim această lume culturală atât de divizată. În urma procesului, am rămas cu o strategie culturală, cu foarte multe proiecte pe care leam pus în practică. Munca noastră la acest proiect a coincis cu transformarea ARCUB, cu mutarea în Gabroveni și mai ales cu colaborarea noastră cu sectorul cultural independent, care până în acel moment era aleatorie și destul de timidă. Am folosit acest prilej ca să dăm identitate spațiului, ca să facem și o schimbare radicală de comportament și de atitudine față de sectorul independent, față de care am arătat des­ chidere, și i-am chemat la masa dialogului, pentru că exista o ruptură.

Misiunea noastră este să fim un liant, un comunicator între diferitele sectoare culturale și administrație.

A fost o experiență foarte bună pentru noi, pentru că au rezultat multe studii, multe proiecte, s-au mapat o grămadă de spații culturale, cu potențial. Sigur că a fost un moment de dezamăgire în echipă atunci când nu am câștigat, dar bănuiam acest lucru de la început. Totodată, am mai înțeles ceva, în urma acestui proces – un sistem de gândire pe

care UE îl are, un fel de a face evenimente pe care noi nu îl avem. Ei deja au ieșit din zona strict culturală, ei organizează evenimente socioculturale. Consultanții străini din proiect ne-au ajutat să înțelegem valorile pe care Uniunea le are, va­ lori pe care ei vor să le promoveze.

Astfel am înțeles că nu suntem singuri și suntem conectați. Înainte să vă mutați în Gabroveni, ați fost în centrul de pe Batiștei. Ce se întâmplă cu acel sediu?

Sunt foarte optimistă, pentru că am primit anul acesta aprobarea buge­tului pentru refacerea acelui spațiu. Avem studiul de fezabilitate încă din 2015 și putem să mergem mai departe, iar următorii pași sunt să lansăm până la sfârșitul anului concursul de soluții pentru proiectare și pentru consolidare, urmând ca anul viitor să începem lucrările.

Avem și acolo o clădire monument

interviu

istoric clasă B, de care sunt foarte mândră că am salvat-o. În 2007, exis­ta o intenție timidă de demolare a ei. Când am auzit acest lucru, am adunat toate actele, m-am îndreptat către Ministerul Culturii și am clasat clădirea ca monument istoric, mai ales că este un superb monument Art Deco. Îmi doresc din suflet să văd și această casă redată circuitului cultural. Mă simt datoare față de ea, mai ales că a fost prima noastră casă.

Aveți în plan și alte locații?

Îmi doresc și alte spații, aici sunt tot felul de discuții pe care le avem, și cu Primăria Capitalei, și cu alte instituții. De exemplu, există o colaborare mai veche legată de un teren de 10.000 mp pe care Uniter îl are pe malul lacului Floreasca. Am purtat o discuție cu domnul Caramitru, care își dorea să facă acolo o casă a artiștilor, un proiect pentru

artiști bătrâni, care ar avea astfel un loc să se retragă. Și i-am propus ca, împreună cu primăria, să facem un parteneriat și să construim acolo și această rezidență, dar și o sală de spectacole de 2-3.000 de locuri.

Discuția s-a blocat deocamdată, pentru că acolo există anumite reglementări că ar fi zonă verde, însă eu nu am renunțat și mai visez. Mai am un vis frumos, care se leagă de o altă clădire, fosta uzină electrică a Bucureștiului, de pe strada Candiano Popescu, care încă aparține statului și ar putea să devină un spațiu cultural neconvențional, mai ales că are o curte imensă, care nu este folosită la capacitatea sa. Este și monument istoric.

De unde aveți atâta energie?

Cred că din bucuria de a face lucruri, de a face ce îmi place. Atunci când ți se potrivește meseria pe care o faci, îți faci treaba cu conștiința

faptului împlinit. Și nu faci lucrurile de mântuială și ești mândru de rezultatele care nu întârzie să apară.

Am văzut lucrurile cum se nasc și m-am mirat de propria mea tenacitate, nu de faptul că am reușit să le fac, în pofida tuturor greutăților.

Ce vă propuneți în continuare pentru ARCUB?

Ne dorim ca centrul să fie mai des­ chis, mai aproape de oameni. Vrem să fim acea verigă, o platformă între public și sectorul cultural. Misiunea noastră nu este de a intra într‑o concurență cu sectorul privat, ci de a sprijini cultura pură, de a acoperi zonele care sunt neacope­rite, de a veni în sprijinul celor care au idei bune, mai ales că sunt mulți tineri care au idei minunate pe care nu au cum să și le împlinească. Îmi doresc să fim participativi, un motor de energie care să nască lucruri și să le dezvolte.

23

tech

© Alphaspirit / Dreamstime.com

CUM TE PREGĂTEȘTI DE CRIZĂ?

Vine sau nu vine? Și dacă vine criza, când va fi acest moment? Greu de știut exact. Antreprenorii pot fi însă atenți la câțiva indicatori macrofinanciari și își pot pregăti companiile astfel încât criza să nu îi surprindă. de Oana Voinea

24

Economia “duduie” din nou, semn că

motorul se poate gripa când ne va fi creșterea mai dragă. Iar la creștere stăm bine: România înregistrează un avans economic de aproape 6%, cel mai ridicat ritm din 2008 încoace, dar alimentat de consumul populației în creștere cu 7,7%, pe fondul majorării salariilor și al nivelului redus al costurilor de finanțare. Cum totul are loc pe o dinamică foarte lentă a investițiilor și într-un context de deteriorare a echilibrelor macroeconomice, economiștii consideră că acest ritm de creștere economică este nesustenabil.

Este, deci, momentul ideal să ne pregătim măcar pentru o corecție a piețelor. Andrei Rădulescu, senior economist la Banca Transilvania (BT), spune că, pe plan global,

tech

ATENȚIE LA INDICII BURSIERI! Andrei Rădulescu arată că, în mod normal, economia SUA (prima economie a lumii, cu o pondere de 25% din PIB-ul global) ar putea intra în faza de ajustare ciclică în a doua jumătate a anului 2018.

“Cu toate acestea, ne așteptăm la o aterizare normală a economiei globale în trimestrele următoare, spre deosebire de ajustarea forțată din urmă cu 10 ani (incidența Marii Recesiuni, cea mai severă criză economico-financiară globală de la finalul celui de-al doilea război mondial)”, adaugă economistul, precizând că primul semnal cu privire la finalul de ciclu postcriză va fi dat de ajustarea indicilor bursieri. Întrebat ce i-ar sfătui pe antreprenorii care vor să fie pregătiți pentru noul ciclu economic, Andrei Rădulescu menționează 26

© Dmitriy Goncharenko / Dreamstime.com

ne aflăm în faza de vârf a ciclului economic postcriză și recomandă antreprenorilor monitorizarea unui set de indicatori macrofinanciari: costul de finanțare în plan global și dinamica indicilor bursieri, comenzile noi de bunuri de capital, încrederea investitorilor, stocurile companiilor, comerțul international.

Iancu Guda, director general la Coface Servicii, spune că harta riscurilor glo­ bale este din ce în ce mai complexă și diversificată, fiind alimentată de creșterea rapidă a aversiunii la risc pe piețele financiare internaționale pe fondul creșterii incertitudinii privind economia globală și tensiunile geopolitice, precum și al creșterii frecvenței mesajelor și politicilor protecționiste care plafonează creșterea comerțului internațional și creșterea mondială. Totodată, se amplifică incertitudinile privind proiectul UE în contextul procesului de ieșire a Marii Britanii din blocul comunitar și problemele financiare întâmpinate de o serie de grupuri bancare europene.

Pe plan intern, Iancu Guda crede că harta principalelor riscuri cuprinde mai multe provocări: deteriorarea rapidă a încrederii investitorilor în piețele emergente, tensionarea echilibrelor macroeconomice (în contextul unei creșteri bazate pe consum si măsuri fiscale prociclice, alimentând presiuni inflaționiste și deficite externe – comercial, contul curent – în crestere), dar și menținerea creditării modeste în rândul companiilor. Acestor provocări li se adaugă legislația incertă și impredictibilă și accelerarea prețurilor activelor imobiliare.

5 INDICAT ORI DE URMĂRIT 1 Costul de finanțare în plan global și dinamica indicilor bursieri 2 Comenzile noi de bunuri de capital 3 Încrederea investitorilor 4 S tocurile companiilor 5 Comerțul internațional

în primul rând investiția în tehnologie și argumentează că revoluția digitală va continua și va fi resimțită de toate sectoarele economiei. În al doilea rând, recomandă atenție la oportunitățile de extindere pe alte piețe, îndeosebi regionale (Balcanii de Vest).

Nu în ultimul rând, recomandă un comportament investițional echilibrat și atenție la convergența în materie de performanță economico-financiară către nivelurile din țările dezvoltate, mai ales în contextul perspectivelor de aderare la OCDE.

DIVERSIFICARE ȘI ÎNȚELEGEREA RISCULUI Pentru diminuarea impactului cauzat de următoarea recesiune, companiile pot recurge la flexibilizarea structurii de cheltuieli prin reducerea sau eliminarea cheltuielilor fixe care nu au legătură cu activitatea de bază (deci, subcontractarea serviciilor conexe), spune Iancu Guda.

Aceasta poate contribui la o valoare adăugată mai mare, o creștere a marjei de ajustare într-un context de restructurare și o mai bună concentrare asupra activității de bază. Totodată, companiile ar trebui să își diversifice portofoliul de clienți, canalele de vânzare și piețele de desfacere. Dacă este posibil, inclusiv diversificarea produselor (sau adăugarea de opțiuni suplimentare celor existente pentru diferențiere).

O altă recomandare este temperarea în ceea ce privește apelul la creditul comercial.

În acest sens, durata medie de plată a furnizorilor nu ar trebui să depășească durata cumulată de rotație a stocurilor și de colectare a creanțelor. “Într-adevăr, pe de o parte, un termen de plată extins către furnizori permite conservarea situației de lichiditate pe termen scurt. Totuși, pe de altă parte, același termen extins de plată a furnizorilor se poate întoarce împotriva firmei subiect într-un context de scădere a veniturilor, din cauza facturilor istorice (aprovizionări efecuate în timpul creșterii veniturilor) care ajung la scadență când compania are presiuni asupra lichidității din cauza scăderii veniturilor”, arată Guda. Totodată, companiile au nevoie de o mai bună înțelegere a riscului sistemic. Atunci când o companie vinde cu plata la termen către un client mai riscant, dar care, la rândul său, vinde către un client mai puțin riscant, atunci firma subiect (furnizorul inițial) poate solicita o cambie, sau cesiune de creanță (în esență, să fie plătit direct de către clientul clientului său). Atunci când o companie vinde cu plata la termen către un client mai puțin riscant, dar care, la rândul său, vinde către un portofoliu de clienți ce comportă un risc peste medie, sunt recomandate garanții suplimentare de la firma subiect, completează Guda.

Bine ar fi ca previziunile privind o nouă recesiune să nu se adeverească prea curând, dar un business pregătit în orice moment pentru vremuri grele va putea naviga mult mai ușor nu doar prin furtună, ci și pe vreme bună.

tech

Dacă panica de a rămâne fără baterie la telefon este o adevărată

FĂRĂ FUM ȘI FĂRĂ FOC Sub presiunile reglementărilor tot mai stricte, industria tutunului apelează la inovații tehnologice și gadgeturi pentru a se reinventa. Miza este crearea și, desigur, dominarea unor piețe cu totul noi într-un domeniu cu istorie de secole. de Gabriel Bârligă

28

boală a omului modern, ce vor face fumătorii când li se va termina bateria de la pachetul de țigări? Nu este o fantezie, ci deja o rea­ litate pentru o parte dintre fumătorii care au migrat către ceea ce industria de profil numește produse de nouă generație. “Motivul este simplu: trebuie să renunțăm la combustia tutunului în țigări, fiindcă acest proces generează substanțele nocive care provoacă boli grave, inclusiv cancer”, spune dr. David O’Reilly, vicepreședinte și director științific și de cercetare-dezvoltare la British American Tobacco (BAT). Compania pariază deja masiv pe produsele de nouă generație, în care a investit un miliard de euro în ultimii cinci ani.

Piața globală reprezentată de aceste produse, exceptând SUA și China, va atinge în 2020 valoarea de 15 miliarde de lire sterline, potrivit unor studii citate de reprezentanții BAT. Trebuie menționat faptul că, în prezent, industria tutunului este estimată la 770 de miliarde de dolari. BAT are în portofoliu mărcile Kent, Lucky Strike, Pall Mall și Dunhill și e prezent pe piața românească din 1994, construind propria fabrică de țigarete la Ploiești, în 1997.

Produsele inovatoare din noua generație sunt focusul centrului de cercetare și dezvoltare BAT din Southampton, cea mai mare unitate de profil a companiei, cu experți internaționali din peste 40 de țări. La nivel global, peste 1.500 de persoane provenind din 45 de țări lucrează în centrele de cercetare și dezvoltare ale BAT, aflate în nouă țări. Este direcția clară în care se îndreaptă industria de tutun, dintr-un motiv simplu: deși efectele consumului de tutun prin intermediul țigărilor clasice sunt cunoscute, numărul fumătorilor nu scade. În prezent, sunt 1,1 miliarde de fumători în lume și, dacă tendințele actuale continuă, numărul lor va ajunge la 1,5 miliarde

tech

„Nu cred că țigările tradiționale vor dispărea complet, dar ponderea lor se va reduce semnificativ.”

DAVID O’REILLY, director științific și de cercetare-dezvoltare, British American Tobacco

în 2050. În paralel însă, volumul vânzărilor globale de țigări tradiționale scade anual cu 2-3%. “Nu cred că țigările tradiționale vor dispărea complet, dar ponderea lor se va reduce semnificativ”, arată David O’Reilly.

Deja lucrurile se mișcă de câțiva ani în direcția inovației. Primele produse au fost țigările electronice, cele care au declanșat moda vapingului și sunt deja destul de populare printre anumite categorii de fumători. O altă generație de produse inovatoare în domeniu este cea a dispozitivelor electronice care încălzesc tutunul din niște țigări speciale, fără a se ajunge însă la combustie. Renunțarea la arderea tutunului duce la reduceri cu 90‑95% ale substanțelor toxice, conform studiilor derulate pe aceste noi produse. În prima linie a adoptării produselor de nouă generație este Japonia, unde acestea au fost adoptate deja de 8-10% dintre fumători. În alte țări, inclusiv în Europa, procentul este deocamdată de 1-2%. În Marea Britanie, sunt 3 milioane de fumători care au trecut la vaping.

Inovațiile nu se referă doar la metodele de livrare a nicotinei, ci și la zona senzorială, legată de felul în care noile produse arată și la cum se utilizează, pentru a le face atractive pentru fumători. Unele seamănă cu țigările clasice, cum este cazul Kent glo iFUSE, produs hibrid lansat în premieră mondială în România de către BAT. Alegerea României pentru lansarea produsului a avut la bază și popularitatea pe piață a brandului Kent, din portofoliul companiei. Este un hibrid fiindcă, spre deosebire de alte dispozitive de vaping, acesta nu livrează doar nicotină, ci oferă și aromă de tutun printr-o capsulă specială, doar că tutunul nu arde și, deci, nu se eliberează substanțele toxice asociate arderii. Potrivit BAT, Kent glo iFUSE oferă fumătorilor adulți o alternativă la țigările tradiționale, întrucât conține nicotină și aromă de tutun, dar are beneficiul riscurilor reduse asociate cu produsele electronice.

Altele, cum este cazul Vype, nu seamănă deloc cu ceea ce sunt obișnuiți fumătorii, având o formă compactă și o carcasă din plastic. Pe segmentul dispozitivelor care încălzesc tutunul, BAT a lansat Glo, care oferă fumătorilor o parte din aroma cu care sunt obișnuiți

de la țigările clasice, dar fără fum și cu 90% mai puține substanțe toxice față de acestea.

Pasul următor pentru noile produse din industria tutunului ar urma să fie stabilirea unor standarde și reguli unitate la nivel global, mai ales având în vedere că, pentru moment, legislațiile naționale în domeniu sunt extrem de diferite, mai ales în ceea ce privește țigările electronice. Țări precum Brazilia sau Argentina interzic total țigările electronice, în timp ce Japonia, spre exemplu, interzice doar țigările electronice cu nicotină. BAT a colaborat cu British Standards Institution, care se ocupă de standarde în Marea Britanie, și asociația similară din Franța, AFNOR, pentru a dezvolta standarde de siguranță pentru produsele cu vapori. Acestea nu sunt obligatorii, dar constituie un punct de plecare pentru bune practici la nivel global. Companiile producătoare cer ca noile produse să fie reglementate diferențiat, în funcție de riscul pentru sănătate rezultat din studiile științifice efectuate.

La centrul de cerecetare și dezvoltare al British American Tobaco din Southampton am văzut pe viu diferențele dintre tipurile de produse pe bază de tutun printr-un test simplu. Un filtru special reținea produsele dăunătoare dintr-o țigară obișnuită, dintr‑un produs hibrid și dintr-un produs din noua generație care doar încălzește tutunul. Primul filtru a căpătat rapid o culoare maro închis pe aproape întreaga suprafață, în timp ce la celelalte două culoarea albă inițială era aproape neschimbată. Desigur, studiile științifice vor lămuri situația efectelor pe termen lung ale produselor pe bază de tutun din noua generație, dar este din ce în ce mai clar că viitorul țigărilor este unul fără ardere și fără fum. Poate doar cu puțin abur.

29

tech

VIITORUL S-A AȘEZAT LA BIROU Biroul viitorului nu este neapărat desprins din scenarii SF, ci pare mai degrabă o adaptare inteligentă la realitatea înconjurătoare: personal cloud, asistenți roboți sau aplicații smart office. de Alexandru Rădescu Biroul (așa cum îl știam) a murit, trăiască biroul (așa cum va fi)!

Tehnologia și, mai ales, rapiditatea cu care sunt adoptate inovațiile modelează tot mai mult structura locului de muncă. Echipamentele portabile (laptop, smartphone, tablete), internetul (fix și wireless), aplicațiile dedicate au transformat orice spațiu, public sau casnic, într-un potențial loc de muncă. Biroul în sine nu mai este o

AGREGATORUL MATRIX Oamenii și mașinile vor lucra împreună mai strâns ca niciodată, promit antreprenorii vizionari. Pentru industria 4.0, unde “o stație de lucru se adaptează la muncitor”, spațiul de lucru nu poate fi decât sub eticheta Workplace 4.0. Din fericire însă, dacă banda de producție și producția industrială duc la uniformizare, cel puțin la nivelul spațiului de muncă opțiunile sunt variate.

Ne risipim activitatea cu “n” echipamente, avem conturi și parole la “y” site-uri, fiind obsedați de securitate, folosim aplicații web, IT-iștii de la serviciu fiind mereu în alertă, mai ales atunci când muncim de la distanță și ne conectăm în grabă la primul Wi-Fi

© Kantver / Dreamstime.com

30

condiție esențială pentru “producție”. După ce, în trecutul recent, am trecut prin reorganizarea spațiului în zone deschise, unde chiar și CEO-ul este lipsit de birou propriu, fiind în continuă mișcare prin firma dotată cu Wi-Fi, s-a crezut că se poate pune punct în acest loc, cel puțin pentru o perioadă de timp. Dar cum vremurile sunt pe repede înainte, sub asaltul tehnologiei, un statu-quo în acest domeniu este într-o stare fragilă.

Cum se vede biroul viitorului apropiat? Iată trei exemple.

tech

disponibil. Procesul de digitalizare și a patra revoluție industrială schimbă fundamental lumea muncii. Această tranziție este parțial determinată de o nouă abordare a tehnologiei. Acasă suntem din ce în ce mai obișnuiți să utilizăm diferite dispozitive și aplicații cloud și dorim să avem același acces rapid și practic la lucru. Este vorba în cea mai mare parte de “nativi digitali”, care au această nevoie de acces direct atunci când merg la locul de muncă. Iar dacă locul de muncă nu se ridică la nivelul așteptărilor lor, este puțin probabil să-și atingă întregul potențial – sau își vor folosi propriile soluții de acces, ceea ce poate pune în pericol securitatea la locul de muncă.

Personal cloud este oferta tehnologică din partea celor care pot găzdui toate activitățile noastre într-un singur loc. Analiștii de la Gartner au definit acest concept drept “workspace aggregator”. Acest lucru va să însemne că toate echipamentele, datele, identități și servicii sunt disponibile angajaților prin intermediul unui cloud personal, astfel că își pot purta biroul cu ei în orice loc, oricând, în condiții sigure. O astfel de soluție este Matrix42 MyWorkspace, la care se pot conecta echipamentele angajatului și care asigură accesarea serviciilor IT cu o parolă, identități digitale (Google ID, Apple ID) etc.

management este îmbunătățit. Deciziile sunt astfel bazate pe informațiile care provin de la instrumentele de analiză a datelor Nimway, care monitorizează încăperile și utilizarea spațiului într-un mod prietenos și confidențial. Anunță departamentul de facility management despre modul în care este utilizat spațiul de birouri și trimite alerte dacă este nevoie de săli de întâlnire suplimentare sau dacă există zone insuficient utilizate. Nimway este un proiect rezultat în urma programului Seed Acceleration Program (SAP), lansat inițial în Japonia ca un incubator pentru startup-uri, care a urmărit să pună în practică ideile de business ale angajaților Sony și să le transforme în afa­ ceri viabile și inovatoare.

ASISTENTUL APAS Un alt concept care face parte din “ecosistemul” Workplace 4.0 este asistentul APAS, dezvoltat de Bosch, aflat încă în fază de prototip. Cu ajutorul unei funcții de învățare prin procesarea de imagine, inspectorul APAS, un robot cu înălțime de 1,75 metri, detectează automat atunci când suprafața unei piese de producție nu corespunde specificațiilor sale. Muncitorul învață mașina numai o dată cu privire la câtă abatere să tolereze și în ce punct o piesă trebuie să fie aruncată. Datorită inteligenței artificiale, mașina poate apoi să aplice ceea ce a învățat tuturor verificărilor de calitate ulterioare și să le execute în mod independent. Inspectorul APAS îi scutește pe muncitorii umani de realizarea acestei sarcini monotone și asigură un nivel ridicat de calitate în mod constant pentru toate piesele.

Conform unui studiu realizat de firma de consultanță Accenture, 63% din personal cred că dezvoltarea conectivității digitale le va îmbunătăți condițiile de muncă. Conectivitatea înseamnă că datele mașinii generate în Workplace 4.0 pot fi adunate, analizate și vizualizate. Muncitorii pot vizualiza informații referitoare la starea mediului de producție – de exemplu, prin intermediul unei analize a duratei unui ciclu sau a unor contoare de piese și de erori – pe un singur ecran. Ei pot verifica în orice moment dacă totul se desfășoară conform planului.

SMART OFFICE NIMWAY Nimway este o soluție ce rezolvă problemele comune care apar la birou, precum ghidarea către următoarea ședință, găsirea de încăperi disponibile pentru ședințe și localizarea colegilor de muncă. De asemenea, oferă informații foarte valoroase despre modul în care este utilizat spațiul de birouri. Dezvoltat în cadrul Sony Mobile Communications, de către un grup de designeri în colaborare cu ingineri din zona de cercetare, Nimway folosește aplicații mobile pentru Android și iPhone împreună cu planurile de etaj digitale, amplasate în hotspoturi strategice în clădirile firmei.

Soluția se bazează pe tehnologia avansată de poziționare indoor de la Sony acționată de emițătoare Bluetooth și senzori de ocupare wireless. Datorită acestei soluții, procesul de facility

WORKPLACE 4.0 Ofertele Industriei 4.0 pentru clienți includ nu doar soluții software și de produse pentru producție și logistică, ci și servicii și consultanță, având ca rezultat concepte care sunt adaptate pentru fiecare client.

“Munca de zi cu zi în industria producătoare va suferi schimbări fundamentale. Oamenii și mașinile vor lucra împreună mai strâns ca niciodată. Industria 4.0 sprijină muncitorii și le face munca mai ușoară”, spune dr. Stefan Hartung, membru al consiliului de administrație al Robert Bosch ale cărui responsabilități includ sectorul de tehnologie industrială. Workplace 4.0 vede oamenii și mașinile lucrând strâns împreună, iar conectivitatea permite o privire de ansamblu constantă asupra datelor mașinii, care pot fi adunate, analizate și vizualizate.

Muncitorii pot vizualiza informații referitoare la starea mediului de producție – de exemplu, prin intermediul unei analize a duratei unui ciclu sau al unor contoare de piese și de erori – pe un singur ecran. Cu soluțiile Industriei 4.0, Bosch speră să genereze vânzări suplimentare de peste un miliard de euro și să economisească încă un miliard până în anul 2020.

31

tech

CEO LATIN PENTRU MICUL PARIS Noul CEO al Vodafone România, Murielle Lorilloux, a identificat deja principalele direcții pe care va pune accentul în mandatul său la conducerea operatorului telecom.

Dar și locurile din România unde să-și petreacă timpul liber. de Alexandru Rădescu foto: Vali Mirea În mod firesc, totul a început cu un telefon.

Un apel care lega Londra de Kinshasa, capitala Republicii Democrate Congo. Vittorio Colao, CEO al Vodafone Group, i-a propus lui Murielle Lorilloux, director executiv al Vodacom, funcția similară în cadrul filialei din România a operatorului britanic. Tentația “Micului Paris” a fost prea mare pentru a fi ratată, așa că, după o serie de interviuri specifice la sediul central, proces care a durat aproape o lună, Vodafone România urma să aibă din nou o femeie în funcția de director executiv. “Îmi plac provocările. În ceea ce privește situația pieței telecom din România, este una matură, destul de competitivă, cu oferte sofisticate, deci destule motive pentru ca propunerea să fie cu adevărat o provocare.

Avem o agendă plină pentru următorii ani în cadrul companiei și doresc să mi-o asum”, spune Murielle Lorilloux.

Discuția noastră are loc la aproape o lună de mandat în România, dar Murielle a făcut primii pași prin Capitală în toiul verii, primele impresii fiind impregnate de tușa arhitectonic-culturală. “La începutul lui iulie am petrecut câteva zile în București și 32

împrejurimi și am fost plăcut impresionată de cele văzute atunci: oameni, atmosferă, clădiri. Oricum, decizia era deja luată, așa că nu am putut decât să mă bucur de această schimbare pe care o alesesem.” Dinamismul nu este ceva specific doar businessului, cu atât mai mult în zona telecom, dar și unui mod de viață. Murielle Lorilloux face parte dintr-o familie iubitoare de mișcare, de sport, fiind ea însăși un exemplu pentru copiii săi, în special la sporturile de iarnă, dar și o practicantă de tenis, golf sau squash.

De asemenea, fiecare weekend de la sosirea în România a fost dedicat ieșirilor din oraș, atât litoralul, cât stațiunile de munte fiind pe lista primelor obiective explorate. Cel puțin în ceea ce privește Sinaia, a fost ocazia perfectă și pentru o incursiune în istoria noastră, prin însușirea de informații despre regele Carol I sau despre independența României.

MODUS OPERANDI În lumea businessurilor globale, accentul nu se poate pune decât pe performanțe. Bărbat sau femeie în fotoliul de CEO, nu mai contează când vine vremea bilanțurilor și a întâlnirilor cu board‑ul, cu acționarii. “Fiecare CEO vede în felul său rolul de leadership, are propriile idei de management”, spune Murielle. “În ceea ce mă privește, mă ghidez după principiile de active listening, colaborare, coordonare. Ascult toate părțile, sunt atentă la toate detaliile problemei, apoi iau decizia. De asemenea, cred că în termeni de strategie și priorități, pentru mine contează foarte mult calitatea execuțiilor. Nu cred că e vorba de un mod feminin de a vedea lucrurile, ci fiecare acționează în felul său.” În ceea ce privește prioritățile mandatului la conducerea Vodafone România, Murielle Lorilloux identifică trei direcții: big data, oferte complexe / convergente pentru locuințe, respectiv servicii digitale. Documentarea nu este ceva specific anumitor meserii, așa că la prima vizită efectuată la București, în vară, Murielle a avut discuții și cu fostul CEO Vodafone România, Ravinder Takkar.

“Cel mai bun sfat pe care mi l-a dat Ravinder a fost acela de a nu lupta cu lucrurile pe care nu le pot schimba” (râde). “Nu vreau să schimb multe lucruri, doresc însă să îmbunătățesc acolo unde este cazul. Trebuie să continuu să accelerez anumite inițiative, să stabilesc niște priorități, precum cele deja menționate”, precizează Murielle Lorilloux.

FAMILIE ȘI CARIERĂ Un subiect drag multor persoane “de carieră”, timpul pentru familie. Murielle Lorilloux nu ocolește tema, ba chiar poate oferi un model sau măcar să dea de gândit celor care pun munca, serviciul, pe locurile unu și doi în viață. “Niciodată nu am mi-am sacrificat familia pentru serviciu!”, spune Murielle. Mamă a trei copii și soția unui medic francez, întreaga familie este prezentă acum la București. Balanța între muncă și familie este extrem de importantă, insistă noul CEO al Vodafone România. “Dacă se întâmplă să mai am de muncit după serviciu, când sunt acasă, întâi îmi pun copiii în pat și abia apoi îmi deschid laptopul.” Doi dintre copii studiază la Școala Franceză din București, unde limba română este materie de studiu, așa că alături de orele particulare de limba română pe care le-a început, acest schimb de experiență lingvistică nu poate fi decât benefic pentru toate părțile, spune Murielle Lorilloux.

tech

UN CEO CU MOBILITATE Murielle Lorilloux a fost desemnată CEO al Vodafone România la 1 septembrie 2017, anterior acestei funcții ocupând poziția de CEO al Vodacom din Republica Democrată Congo. L-a înlocuit pe Ravinder Takkar, care a preluat funcția de președinte al Vodafone Group Services, Regional Business Development. Murielle Lorilloux, cetățean francez, a absolvit Ecole Supérieure de Commerce din Paris, a urmat un MBA la University of Texas din Austin și are un master în economie la Universitatea Paris Nanterre. S-a alăturat Vodacom Congo în 2013, în poziția de Chief Commercial Officer, și a fost numită CEO în 2014. Înainte de a lucra pentru Vodafone, Lorilloux a deținut mai multe poziții de ma­ nagement în cadrul Orascom Telecom Algeria, Wana Corporate și Capgemini. Vodafone deține 70% din Vodacom.

33

tech

Cum ai făcut trecerea de la viața de corporație la cea de antreprenor?

UN CORPORATIST PE CONT PROPRIU Pentru mulți, trecerea către antreprenoriat este dificilă. Lupta este mult mai dură, fără resursele unei companii multinaționale. Însă este apanajul celor care vor să schimbe lucrurile, cum este cazul lui Tudor Galoș, care a plecat de la Microsoft și și-a făcut propria firmă de consultanță de business, Tudor Galoș Consulting. de Alexandru Ardelean

34

Plănuiam de peste un an și jumătate ca la un moment dat să fac pasul către consultanță, iar în această vară am avut ocazia să concretizez aceste planuri. Trecerea a pornit și din faptul că discutam cu mulți oameni de business care îmi cereau sfaturi pe anumite proiecte și pe anumite inițiative și la un moment dat am realizat că deja eram foarte implicat în aceste proiecte și că aveam nevoie de mult mai mult timp pentru ele. Pur și simplu cumva trecerea s-a făcut natural, calm, fără niciun fel de pauză (lucru pe care încep să îl regret, poate era nevoie de o pauză de câteva luni, însă proiectele nu puteau aștepta după mine). Am schimbat biroul fix pe unul mobil – lucrez de acasă, din cafenele, de la clienți sau de la parte­ neri. Nu mai am un orar fix, ci lucrez efectiv când apuc (ocazie cu care am descoperit că lucrez mult mai mult), și am oportunitatea să lucrez cu clienți și cu parteneri faini și să mă întâlnesc cu oameni de la care chiar am

tech

“Libertatea vine cu un cost.

Ești liber să faci ce vrei, dar plătești pentru această libertate și implicit tragi mult mai tare” TUDOR GALOȘ, fondator Tudor Galoș Consulting

ce să învăț. Cumva, aeroportul a devenit o a doua casă, călătoresc foarte mult, am multe conferințe, întâlniri și foarte mult de lucru.

De ce o companie de consultanță?

Este primul pas pe care îl fac în antreprenoriat și a venit ca o cerință din partea unor oameni de business cu care am vrut să lucrez oficial. Practic, fac lucruri la care mă pricep – activități de lansare de servicii și produse, planificare de business, business process management, prezentări, training-uri, audituri de compliance etc. Obiectul de activitate ce se potrivește pe moment cel mai bine businessului meu este cel de consultanță. Însă probabil că pe viitor voi face și alte lucruri, deocamdată doar mă gândesc la ele, le pun pe hârtie și în doi-trei ani mă gândesc să mai fac ceva. Însă până atunci am mult de lucru în acest domeniu și am niște proiecte foarte faine de dus la capăt. Mi-am diversificat oferta pe trei direcții: consultanță de startup-uri și spin-off-uri (cu o abordare disciplinară în șase pași, care crește semnificativ șansa de a obține finanțări și de a lansa cu succes în piață un produs sau un serviciu), consultanță de parteneriate – răspunsuri la cereri de ofertă, licitații, pitch‑uri pentru agenții și consultanță pe zona de data privacy cu focus pe GDPR (General Data Protection Regulation).

Dintre aceste proiecte, care este cel mai interesant?

Pe zona de consultanță de startup-uri, unul dintre proiectele care mă entuziasmează este cel legat de lansarea pe piață a produsului MindMi System, împreună cu cei de la compania Psychometric Systems, un sistem IoT (un scanner de mâini) cu un algoritm în cloud ce permite unui utilizator să obțină un profil psihologic complet în mai puțin de cinci minute. Produsul a fost prezent la târguri și expoziții locale și internaționale, a fost prezentat în presă (online și offline) și la televizor, iar acum lucrăm intens la niște campanii de impact pe piețe internaționale din Europa și Asia. Este o ocazie deosebită să fac parte din această echipă virtuală și lucrăm excelent, deși ne aflăm în colțuri

opuse ale României. Este de fapt un mod de lucru pe care l-am deprins în ultimii ani, cel de a lucra cu echipe virtuale aflate în diverse colțuri ale planetei, lucru ce a îmbunătățit enorm creativitatea și impactul în business.

Cum ți se pare viața de antreprenor în România, mai ales după ce ai fost într-o corporație cu reguli clare, cu contracte în lucru, cu clienți?

Întotdeauna libertatea vine cu un cost. Nu mai ai cafeaua și sucul gratuite la birou, nu mai ai curent, net și birou gratuite, nu mai ai alte beneficii. Ești liber să faci ce vrei, dar plătești pentru această libertate și implicit tragi mult mai tare. Nu ai cum să te întinzi mai mult decât îți este plapuma, de aceea este foarte important să planifici atent fiecare pas. Ziua are 24 de ore, iar ziua de lucru are doar 8 ore (și aici mă refer la majoritatea oamenilor cu care interacționez) și de aceea trebuie să fii foarte a­tent cum consumi resursele, atât cele financiare, cât mai ales cele temporale. Banii vin și pleacă, însă nimeni nu îți va da înapoi două ore petrecute “frecând menta” în timpul orelor de lucru, când puteai face business sau puteai învăța ceva util. Interesant este și lucrul cu autoritățile pentru înființarea unei firme. Cu toate că birocrația s-a simplificat enorm, tot vii cu camionul de documente și justificări. Însă totul face parte din această minunată experiență de antreprenoriat ce te obligă să te descurci în orice situație și te responsabilizează foarte mult.

Care sunt așteptările tale în următorul an?

În următorul an mă concentrez să duc la bun sfârșit câteva proiecte la care lucrez, proiecte ce să devină proiecte lighthouse, referențiabile. De asemenea acum dezvolt zona de consultanță pe GDPR (General Data Protection Regulation), în sfârșit firmele din România au realizat că vor fi afectate indiferent de dimensiune sau cifră de afaceri și că trebuie să facă ceva pentru a-și securiza datele personale, dar și pentru a obține OK-urile pentru datele personale pe care le au. La ultimele conferințe GDPR a fost subiectul cel mai intens discutat, alături de subiectul Split TVA. Ce planuri ai de la Tudor Galoș Consulting (TGC)?

Este primul meu copil în zona de antreprenoriat și, deși poartă numele meu, TGC nu este format doar din Tudor Galoș. Am lângă mine oameni faini, extrem de talentați, familie, prieteni. Oameni de la care am ce învăța și pe care mă pot bizui și care la rândul lor se pot bizui pe mine. Împreună realizăm proiecte faine, mergem la conferințe, deschidem noi direcții de business și la sfârșit sărbătorim realizările și învățăm din eșecuri. De asemenea, lucrez la un hub de marketing bazat pe competențe și pe oameni competenți cu reputație în industrie. Lucrez în parteneriat deja cu firme, agenții și companii de încredere cu care mergem împreună în proiecte garantând seriozitate și consecvență. La noi nu există “nu este vina mea”, “a plecat angajatul X” etc. – aici ne punem în joc fiecare reputația și de aceea este foarte important să livrăm calitate. Am relansat www.tudorgalos.ro, am reproiectat profilul de LinkedIn, am creat pagina de companie pe Facebook și toate acestea au fost făcute alături de prieteni Aici pot menționa echipele DeFoto și Dream Factory Webdesign, în special doi oameni deosebiți, Sebi Tonț și Florin Covaciu. Merită menționat că alături de ei niciodată nu m-am simțit client, ci partener, și este un lucru pe care îl promovez și eu și care responsabilizează oamenii de ambele părți. Eșecul unuia este eșecul celuilalt și atunci lucrăm cu mare atenție deoarece ne pasă de rezultatul final.

35

antreprenoriat

TEHNOLOGIA DUCE TRADIȚIA MAI DEPARTE Cu o istorie de 170 de ani, Carlsberg folosește tehnologii de ultimă oră, dar și respectul pentru tradiții, ca să se asigure că și în viitor oamenii vor putea să savureze poate cea mai bună bere din lume. de Gabriel Bârligă Am în față un desert care arată ca

la un restaurant cu cel puțin două stele Michelin, doar că ingredientele din care este făcut sorbetul aflat în centru nu te duc deloc cu gândul la preparate rafinate. Fiindcă sorbetul este făcut din orz și hamei, ingrediente principale ale... berii. Este încununarea unei seri în care orzul, hameiul, malțul și drojdia au fost prezente într-o formă sau alta în farfuriile care mi s-au perindat prin față. Vedeta a fost un risotto de orz negru într-o combinație cu piure de morcovi și suc de stridii cum sigur n-ați gustat. Fiindcă a fost realizat special pentru cina despre care vă vorbesc, realizată exclusiv pe baza ingredientelor de bază ale berii, și toate preparatele au fost însoțite de un alt tip de bere.

Totul s-a desfășurat la finele lunii august, la Copenhaga, acasă la Carlsberg, producătorul de bere danez care sărbătorește 170 de ani de existență. Cina a fost încununarea unei zile în care trecutul, prezentul și viitorul s-au combinat în modalități cu totul neașteptate, 36

dar perfect naturale pentru un brand conectat la toate cele trei momente. Iar totul a început cu o hologramă... din trecut. Însuși fondatorul Carlsberg, J.C. Jacobsen, a fost readus la viață prin intermediul unei holograme, la evenimentul TEDxCopenhagen, pentru a ține un discurs intitulat “De ce ar trebui să răspundem la orice întrebare cu «Probabil»”.

DESCHIZĂTOR DE DRUMURI Și probabil ar fi bine să-l ascultăm, fiindcă J.C. Jacobsen a fost un adevărat pionier, care a privit lumea într-un fel cu totul diferit de al contemporanilor săi. A fondat Carlsberg în 1847, când avea 36 de ani, bazându-se pe experiența acumulată de la berăria tatălui său.

Deschide o fabrică de bere pe care o numește Carlsberg, după numele fiului său, Carl. Aproape obsedat de îmbunătățirea calității berii, în 1875 a înființat Laboratorul de Cercetare Carlsberg. Aici s-a descoperit, printre altele, drojdia pură într-o perioadă în care toată industria berii era afectată de așa-numita “maladie a berii”. Numai că, în loc să țină drojdia pură doar pentru el, Jacobsen a dăruit-o gratuit oricui dorea, inclusiv concurenților direcți. Drojdia pură a dus și la apariția unui nou tip de bere, lager. Între timp, fiul său Carl, își făcuse propria berărie, denumită New Carlsberg, iar J.C. Jacobsen și-a redenumit compania Old Carlsberg. În 1876, a donat această companie Fundației Carlsberg, care sprijină cercetarea în domeniul științelor naturale, sociale și umaniste, unde a invitat vârfurile artei, politicii și ale altor discipline ale vremii să facă schimb de idei. După ce își adunase averea inovând în dome­ niul berii, J.C. Jacobsen a privit către viitor și a decis să devină o forță de schimbare, astfel că a investit circa 16 milioane de euro în banii de astăzi în proiecte de anvergură: Teatrul Național Danez, Grădina Botanică din Copenhaga, Muzeul Național de Istorie.

Ca să nu se lase mai prejos, Carl, fiul lui, a fondat New Carlsberg

Foundation, îndreptându-se însă către artă. Colecția uriașă pe care a adunat-o în timpul vieții sale a devenit muzeul de artă NY Carlsberg Glyptotek, pe care l-a donat autorităților din Copenhaga. Printre donațiile Carlsberg din Copenhaga se numără și Mica Sirenă, statuia care a devenit simbolul ca­ pitalei daneze.

TRECUTUL TREZIT LA VIAȚĂ Sunt într-o pivniță, înconjurat de butoaie vechi și sticle de bere.

Seamănă cu o pivniță de vinuri și particip la o degustare, doar că este una de bere. Spre deosebire de vin, berea nu îmbătrânește frumos.

Dar asta nu-i împiedică pe cei de la Carlsberg să păstreze loturi vechi. Și bine au făcut, pentru că, în 2015, oamenii de știință de la Laboratorul Carlsberg au făcut o descoperire extraordinară chiar într-o pivniță cum este cea în care m-am aflat: una dintre primele beri produse în 1883 din drojdia pură descoperită de cercetătorii lui J.C. Jacobsen.

După un an de cercetări, experții de la Carlsberg au reușit să extragă celule de drojdie vii din acea sticlă și să reproducă ceea ce este considerat a fi părintele berii lager moderne. În proiectul proiectul Carlsberg Rebrew, un grup de oameni de știință și berari din cadrul laboratorului au reprodus prima bere lager de calitate din lume folosind nu doar drojdia pură originară, ci și respectând cu rigurozitate rețeta, ingredientele și tehnicile de producție din 1883.

Prezentul vechii berării Carlsberg este extraordinar, fiindcă aceasta a fost transformată într-o experiență completă, ce cuprinde un muzeu, restaurante, un magazin cu suveniruri și chiar o microberărie. Iar prezentul companiei este impresionant. Compania înființată în urmă cu 170 de ani a obținut în primele șase luni din acest an venituri de 31,17 miliarde de coroane daneze (aproximativ 5 miliarde de dolari), cu 2% mai mare decât în aceeași perioadă a anului trecut, în timp ce profitul operațional a fost de 4,13 miliarde de coroane (652 de milioane de dolari).

antreprenoriat

VIITORUL SUSTENABIL Dar, în spiritul fondatorului J.C. Jacobsen, compania privește mereu dincolo de cifre și de prezent și pregătește viitorul. Un viitor care nu poate exista dacă planeta va avea probleme, mai ales pentru o companie care folosește o resursă extrem de prețioasă: apa. De aceea, Carlsberg și-a pus iar la treabă cercetătorii ca să dezvolte noi tehnologii și procese pentru a atinge ceea ce compania numește “Cei patru zero”. În mai multe etape, până în 2030 Carlsberg își propune să ajungă la Zero Water Waste (folosirea de cât mai puțină apă în procesul de producție), Zero Carbon Footprint (anularea amprentei de carbon a companiei), Zero accidente de lucru, Zero Irresponsible Drinking (consumul produselor companiei să se facă în mod responsabil).

La reducerea consumului de apă, de exemplu, ținta pentru 2022 este de reducere cu 25% a acestuia și cu 50% până în 2030, totul dublat de eforturi pentru a proteja sursele de apă din zonele unde aceasta e o resursă aflată în pericol. Până în 2022, compania își propune ca toate fabricile sale să aibă 100% energie din surse regenerabile și să-și reducă amprenta de carbon cu 50%, eliminând în același timp folosirea cărbunelui. Totul înseamnă noi tehnologii și regândirea proceselor de producție și distribuție.

“Carlsberg face bere pentru un prezent și viitor mai bun încă din 1847. Un prezent mai bun prin bere mai bună și un viitor mai bun prin investiții în tehnologie și sustenabilitate”, spune Cees t’ Hart, CEO al Carlsberg Group. Exact cum credea și fondatorul J.C. Jacobsen.

DE PATRU ORI ZERO Până în 2030 Carlsberg și-a propus să atingă patru ținte de sustenabilitate prin investiții în noi tehnologii, cum este și noua sticlă Green Fiber Bottle (foto): Zero Water Waste – folosirea de cât mai puțină apă în procesul de producție Zero Carbon Footprint – anularea ampren­ tei de carbon a companiei Zero accidente de lucru – grija de a le oferi angajaților un loc de muncă cât mai sigur Zero Irresponsible Drinking – consumul produ­selor companiei să se facă în mod responsabil

37

antreprenoriat

DE LA IDEE LA UN BUSINESS REGIONAL A construit din anii ’90 un business care a devenit cel mai mare producător de preforme PET din Balcani. Mirela Drăgoi, președintele executiv al Pet Star Holding, se concentrează acum pe consolidarea poziției regionale și extinderea gamei de produse. În același timp, vizează o asociere pentru extinderea activității pe verticala industriei. de Oana Voinea Cum a luat naștere Pet Star și ce v-a făcut să alegeți acest tip de business?

Totul a pornit destul de academic, de la un studiu de fezabilitate făcut în 1991, în anul III la facultate, când nu existau Google și Excel, un studiu muncit cu creionul pe hârtie și cu funcții statistice algoritmice. Toate datele arătau că ambalajele de tip flacon PET vor penetra piața și vor înlocui cea mai mare parte a buteliilor de sticlă. Părea absurd, pentru că oamenii mergeau la magazin cu sticla de jumătate de litru de bere să cumpere ulei vărsat, dar ne-am dat seama că pur și simplu nu avea cum să fie altfel. Compania Pet Star, sub acest nume, a fost înființată în anul 2000, dar bazele companiei au fost puse încă din 1996, cu fabrica de la Căzănești, unde produceam flacoane PET. În 2004, am luat decizia de a trece de la flacoane PET la producția de preforme, un business mult mai complex și cu oportunități mai mari de creștere. A fost practic cea mai importantă decizie de business pe care am luat-o și cea mai bună, așa cum s-a dovedit. Am optat pentru achiziția de echipamente de top, iar asta ne-a plasat direct pe locul trei în topul producătorilor din România din acea vreme. În următorii ani am urcat progresiv spre primul loc. În 2007, urmărind dezideratul nostru de sustenabilitate am început promovarea politicii de reducere a gramajului prin investiții de circa 2 milioane de euro în echipamentele necesare producției noi generații de preforme și așa am urcat pe locul doi în piață. Peste doi ani, în 2009, 38

prin noi investiții am devenit lideri de piață, poziție pe care o avem și acum. În 2013 am demarat construcția unei noi fabrici, care să ne permită extinderea numărului de linii de producție, iar în 2016 am finalizat mutarea producției și a sediului administrativ în noua locație. Acum, compania deține la Slobozia cea mai mare fabrică de preforme PET din Balcani, cu o capacitate de producție de 1,2 miliarde de bucăți anual, adică o creșterere de 10% a capacității.

Investiți mult în tehnologie și în cercetare.

Care a fost inovația ce a schimbat regulile jocului în domeniu?

De la început am ales să investim în tehno­ logie, în echipamente premium, iar această direcție ne-a și impus, în timp, ca lideri ai pieței. Dar inovația care credem că a adus schimbări majore în piață a fost lightwei­gh­ ting-ul, știința de a găsi căi de optimizare a formelor și greutăților preformelor. Pet Star a fost una dintre primele companii de pe piață care au adoptat politica de reducere a greutății, încă din 2007, când am investit aproximativ 2 milioane de euro în echipamente care să ne permită crearea unei noi generații de preforme – moderne, suple și, cel mai important, adaptabile.

Care au fost cele mai importante provocări ale extinderii businessului peste graniță?

Cel mai dificil a fost să luptăm cu neîncrederea în brandul de țară și să convingem că “Produs în România” înseamnă calitate, iar

antreprenoriat

„Cel mai dificil a fost să luptăm cu neîncrederea în brandul de țară și să convingem că «Produs în România» înseamnă calitate, iar în cazul produselor noastre, una superioară altor țări ale comunității UE.” MIRELA DRĂGOI, cofondator și președinte executiv al Pet Star Holding

39

antreprenoriat

în cazul produselor noastre, una superioară altor țări ale comunității UE. Argumentului că produsele competiției sunt suficient de bune a trebuit să îi răspundem cu gama adaptată și optimizată fiecărui client, cu promptitudine în livrare în vârf de sezon, cu susținerea tehnică a proiectelor noi. În prezent exportăm în zona Balcanilor, dar și în Ungaria, Malta, Moldova și în Statele Unite ale Americii, iar în 2018 urmărim o extindere, dar și o consolidare a piețelor unde suntem prezenți.

Care sunt caracteristicile pieței locale?

Caracteristicile pieței locale de preforme sunt date de preferințele consumatorilor, de obiceiurile de consum, dar și de investițiile în producția locală în anumite industrii.

Un exemplu de obicei de consum al pieței naționale este berea îmbuteliată în flacoane PET, care reprezintă mai mult de 40% din volumele de bere comercializate în România.

Un alt exemplu este apa minerală, care până acum câțiva ani era preferată în varianta carbogazoasă, în timp ce în regiune aproximativ 80% din vânzări erau de apă minerală necarbogazoasă. O altă caracteristică, pe care o putem considera un minus al pieței naționale, este lipsa flacoanelor PET pentru produse cosmetice, cauzată de o producție internă slabă. Mai mult de 70% din ce cumpărăm de pe piață ca produs cosmetic este importat din Bulgaria sau Polonia. În ultima perioadă, piața este foarte orientată spre produse de calitate și este chiar dispusă să plătească un preț mai mare pentru asta.

Consumatorul a devenit mai riguros, mai analitic, mai exigent și mai ales dornic de noutăți. Așadar ideea de inovație este extrem de puternică acum în piață.

Sunt antreprenorii români pregătiți pentru o extindere în alte țări?

Având în vedere experiența noastră, credem că dacă deții tehnologie și știi cum să o utilizezi eficient, atunci nu îți lipsește nimic.

Dar da, trebuie să îți dozezi bine curajul și persuasiunea. În luna mai ați anunțat formarea unui consiliu de administrație, de ce ați luat această decizie?

Pet Star este deja cel mai mare producător din Balcani, ca și capacitate de producție, ca tonaj de vânzări, dar și din punctul de

40

Pet Star deține la Slobozia cea mai mare fabrică de preforme PET din Balcani, cu o capacitate de producție de 1,2 miliarde de bucăți anual.

vedere al utilităților deținute: număr de linii de producție, suprafață fabrică, software SAP integrat. Focusul nostru pentru următorii ani este acela de a deveni un jucător regional, iar formarea unui consiliu de administrație ne va susține pe mai departe dezvoltarea.

Reciclarea este foarte importantă în această industrie. Când va trece bio-PET de bariera prețului?

Reciclarea este minunată, dar lipsește (aproape) cu desăvârșire.

Este încă un sector în care se așteaptă decizii investiționale. De asemenea conceptul de “economie circulară”, atât de promovat și susținut de comunitatea europeană – în care deșeul dintr-un proces devine materie primă în alt proces avand ca scop Zero Waste – încă nu este popularizat în România. Rămân încă foarte multe de făcut în această direcție. Bio-PET-ul este încă puțin utilizat de­ oarece se menține foarte jos prețul derivatelor din petrol, făcând astfel petrorășina mai atractivă. După calculele noastre, bio-PET va trece bariera de preț abia după ce barilul de petrol va depăși prețul de 90 de dolari.

Ce ne puteți spune despre rezultatele Pet Star din acest an?

2017 a fost un an foarte bun pentru întreaga industrie a ambalajelor PET. Estimăm o creștere a cifrei de afaceri de minimum 15%, dar și o creștere a EBITDA .

Spuneați că în antreprenoriat nu se pune niciodată punct. Care este pasul următor?

Anul 2018 vine cu două noi provocări. Ne vom extinde activitatea în domeniul producerii de flacoane farmaceutice și al flacoanelor destinate industriei de băuturi HoReCa. De asemenea, avem în vedere o asociere pentru extinderea activității pe verticala industriei.

antreprenoriat

Producător ulde vin din inima Transil­

vaniei a reușit anul acesta să vândă 1.000 de sticle de vin pe zi și îndrăznește să concureze prin calitate și spirit inovator producătorii de vin internaționali. Miron Radic, CEO al companiei, vorbește în interviul pe care ni l-a acordat de­ spre potențialul viticol al României și modalitățile în care acesta poate fi exploatat, dar și despre victoriile din ultimii ani ale brandului pe care îl conduce.

VINUL NOULUI VAL Industria vinului din România parcurge un timp al modernizării, sub influența unei generații noi de profesioniști în domeniu, dar și a unei tipologii noi de consumatori. Printre promotorii noului val se află Crama Liliac. de Doriana Matei foto Vali Mirea

Cum a evoluat în ultimii ani piața de vinuri premium din România? Vânzările înregistrate de crama Liliac sunt direct proporționale cu evoluția pieței?

În timp ce piața de vinuri, în general, scade în fiecare an, segmentul premium, pe care ne poziționăm noi, crește constant. În special piața de vinuri roze și de spumante este în plină dezvoltare. Ritmul nostru de creștere a depășit, însă, ritmul pieței. Am început, în anul 2013, cu 38.000 de sticle vândute și am ajuns, în 2016, la un număr de 275.000 de sticle, practicând prețuri uneori peste cramele internaționale. Anul acesta ne îndeplinim un vis care, în 2012, părea o utopie. Acela de a vinde 1.000 de sticle în fiecare zi. Anticipăm că vom încheia anul 2017 cu 365.000 sticle vândute, atingând acest volum cu un an mai devreme decât era planificat.

Care sunt atuurile vinurilor Liliac?

Viile noastre sunt situate într-o regiune cu un climat răcoros. Acest lucru ne permite să producem vinuri albe, cu o aromă proaspătă, precum și vinuri roșii, elegante. Particularitățile climatice decurgând din poziționarea geografică își lasă amprenta asupra vinurilor noastre și le fac să fie diferite de celelalte produse de pe piață. Un alt aspect care ne diferențiază pe piață este îndrăzneala de a face lucrurile altfel. Nu suntem un producător de vin tradițional. Începând cu produsul nostru denumit Nectar, continuând cu conceptul young.LILIAC, cu vinul Orange sau cu noul nostru sortiment, Ice Wine, ne-am asumat întotdeauna rolul de deschizător de drumuri și ne dorim să rămânem așa.

Care sunt provocările unui producător de vinuri din categoria premium și cum se realizează promovarea acestor produse?

Pentru că suntem o cramă boutique producem cantități limitate și resursele noastre sunt la fel. Nu concurăm cu 42

„Ne dorim să ne creăm o nișă pe piață în care consumatorii apreciază calitatea superioară și sunt dispuși să plătească pentru ea” MIRON RADIC, CEO Crama Liliac

producătorii mari, pentru că bugetele lor sunt mult mai mari. Ceea ce ne dorim însă este să ne creăm o nișă pe piață în care consumatorii apreciază calitatea superioară și sunt dispuși să plătească pentru ea. Cea mai mare parte a vânzărilor noastre se realizează în sectorul HoReCa, astfel că și majoritatea acțiunilor de promovare se desfășoară tot acolo. Politica noastră nu este de a oferi discount-uri mari sau tone de materiale promoționale, ci ne concentrăm pe calitate, contribuind astfel la creșterea veniturilor restaurantelor în al căror meniu se află produsele noastre. Vinurile premium aduc considerabil mai mulți bani decât cele obișnuite. Colaborăm strâns cu distribuitorii noștri și ne dorim parteneriate durabile cu aceștia.

Aveți o strategie specială pentru abor­ darea consumatorilor tineri?

Cred că am fost primii și încă ne numărăm printre puținele crame care au creat un întreg concept de produse dedicat acestui grup de consumatori. Gamele noastre young.LILIAC și Lily sunt gândite special pentru millennials, de la designul sticlelor până la modalitățile de comunicare și promovare. Coinvestiție totală municarea refe­ ritoare la aceste sortimente se suprafața de vie realizează exclusiv pe rețelele de socializare, mai numărul de sticle exact pe Facevândute în 2016 book și Instagram. Concursul anual de design al etichetei, care are loc tot pe rețelele de socializare, ne ajută să stabilim o legătură și mai puternică între noi și consumatorii care ne urmăresc pe Facebook, susținând, în același timp, artiștii din generația tânără și oferindu‑le oportunitatea de a vedea conceptul

10 milioane euro 52 hectare 275.000

antreprenoriat

pe care l-au creat pe eticheta a mai bine de 60.000 sticle de vin. Un rezultat al acestui concurs de design este reprezentat de eticheta gamei Lily, care poartă semnătura câștigătorului din anul 2014 al acestui concurs. Obiectivul ascuns al vinurilor young.LILIAC și Lily este acela de a-i educa pe clienții de mâine ai cramei. În timp ce majoritatea tinerilor preferă vinurile demiseci sau demidulci, dorim să le arătăm că vinurile seci de calitate pot de asemenea oferi o paletă variată de arome. Și nu trebuie să fie obli­ gatoriu niște vinuri foarte scumpe. Viitorul industriei vinurilor este în mâinile generației millennials și sperăm să ne numărăm printre cramele preferate ale acestei generații.

Ce ne puteți spune despre cererea de vin românesc la export?

Aproximativ 10% din volumul vânză­ rilor noastre este către export. Situația s-a schimbat considerabil în ultimii ani. În 2012, era o provocare să îi convingi pe străini să guste vin românesc. Nu mai vorbim despre a convinge jurnaliștii străini din domeniul vinurilor să scrie despre produsele de la noi. Sau despre a convinge publicul să cumpere vin produs în România. În ultimii doi ani, lucrurile stau cu totul diferit. Consumatorii de vin și jurnaliștii de specialitate sunt tot mai interesați de vinul românesc, mai ales de soiurile de struguri care sunt specifice pentru țara noastră. Acum, sunt convins că România va avea un loc pe harta internațională a vinurilor. Avantajul producătorilor noștri stă tocmai în faptul că nu avem o tradiție precum a francezilor sau a spaniolilor... Majoritatea iubitorilor de vin cunosc deja gusturile licorilor din aceste regiuni celebre, sunt familiarizați cu ele, astfel că foarte puțini producători îndrăznesc să încerce lucruri noi. Nu vor să îi “sperie” pe clienții tradiționaliști. În România, există soiuri ce nu se mai găsesc altundeva, cu care ne putem juca, pentru a oferi ceva diferit.

Cum arată, din perspectiva dumnea­ voastră, viitorul acestei industrii?

Cred foarte mult în viitorul cramelor mici, al micilor producători, din zone di­ ferite ale României. Către aceștia anticipez că se vor întoarce noua generație de consumatori. Cred, de asemenea, că piața va evolua și media calității vinurilor românești va crește. Cantitățile de vin vor fi mai mici, dar de o calitate mai bună.

43

antreprenoriat

© Khunaspix / Dreamstime.com

Cei care îl cunosc pe Octavian Bădescu spun despre acesta că este

IMOBILIARELE, MAGNET PENTRU ANTREPRENORI Sectorul imobiliar nu numai că a părăsit zona cu turbulențe, dar chiar a luat serios altitudine în ultima perioadă de timp și atrage tot mai mulți antreprenori cunoscuți, care caută să își diversifice portofoliul de investiții. de Ovidiu Neagoe

44

un antreprenor vizionar, cu foarte mult fler. În urmă cu zece ani a lansat Sameday Courier, o firmă de curierat care făcea valuri pe piață, fiind singura companie care livra coletele în aceeași zi.

Tot sub conducerea sa, Sameday a devenit prima companie de curierat listată pe piața AeRO a Bursei de Valori București. Antreprenorul a demarat, de asemenea și proiectul Lokko, o aplicație mobilă și totodată o inovație disruptivă cu potențialul de a “ube­r-iza” piața de curierat. La finele lunii mai, Bădescu a vândut pachetul de acțiuni deținut în compania de curierat către eMAG, cel mai mare magazin online din regiune, care deține acum 80% din Sameday Courier.

La numai câteva zile după exit-ul din compania de curierat, Octavian Bădescu a anunțat că va pătrunde pe piața de real estate, ceea ce a făcut ca mulți alți antreprenori și investitori să se uite cu mai multă atenție la piața imobiliară și la oportunitățile actuale. Bădescu a investit într-o franciză RE/MAX în București, startup care și-a început activitatea la finele acestei veri. Cu noua companie, antreprenorul își propune ca în opt ani de zile să depășească, din punctul de vedere al anvergurii, proiectele sale precedente. “Principalul motiv pentru care am luat decizia de a investi într-o franciză imobiliară a fost interesul pe care l-am avut în ultimii ani pentru piața de real estate, mai ales pe segmentul pe care RE/MAX este lider de piață, cel rezidențial, zona pe care eu însumi sunt investitor”, spune Octavian Bădescu.

Acesta a analizat această oportunitate timp de peste jumătate de an, informându‑se la un nivel detaliat cu privire la piața internă

antreprenoriat

și la evoluțiile de la nivel internațional, în special ale brandului RE/MAX. “Am studiat mai multe modele și am concluzionat că, la acest moment, acest proiect este cel potrivit pentru a mă implica”, spune antreprenorul, care crede că piața imobiliară locală se va educa din ce în ce mai mult și că agenții imobiliari vor învăța care este modul corect de abordare a clientului, treptat fiind percepuți ca profesioniști în domeniu, nu doar ca persoane care intermediază o tranzacție.

După ce o lungă perioadă de timp în care piața imobiliară a trecut prin adevărate turbulențe cauzate de furtuna economică, în ultimii ani nu numai că a scăpat de amenințarea norilor negri, dar chiar a luat serios în altitudine, acesta fiind cel mai bun an de la recesiune încoace pentru real estate. Motiv pentru care din ce în ce mai mulți români sunt interesați să lucreze sau să investească în acest domeniu. Atât antreprenorii care își deschid un business sau achiziționează o franciză pe acest segment, cât și cei care se angajează într-o agenție imobiliară o fac pentru că simt o oportunitate reală de dezvoltare, deși de cele mai multe ori vin din alte domenii de activitate.

Un alt antreprenor cu experiență care și-a arătat interesul pentru sectorul imobiliar este Dan Șucu, fondatorul Mobexpert, care a intrat pe piața de real estate anul trecut, prin deschiderea companiei DVD Residential Imobiliare, în care este asociat cu constructorul argeșean Conarg. “Este un hobby, o plăcere. În general, oricărui om de afaceri care are un succes oarecare îi place să vadă că lucrurile pe care le construiește rămân în pi­cioa­re”, spune Dan Șucu. Compania înființată de fondatorul Mobexpert demarează construcția primului ansamblu rezidențial de anvergură din zona Domenii din București.

Arcadia Apartments Domenii va fi construit în trei faze, pe un teren de circa 3 hectare. Proiectul rezidențial este prevăzut să cuprindă aproximativ 800 de apartamente și va fi finalizat în trei ani. În prima fază de construcție se va ridica o clădire cu 193 de unități de tip studio, apartamente cu două, trei și patru camere, penthouse-uri și duplex-uri și 240 de locuri de parcare dispuse în totalitate subteran. Prețurile vor fi cuprinse între 70.000 pentru studio și 265.000 de euro pentru penthouse.

Cea de-a doua fază a proiectului este programată în prima jumătate a anului viitor și constă în construcția a 235 de apartamente și 300 de locuri de parcare, în timp ce ultima fază a proiec­ tului va cuprinde clădiri de apartamente și o zonă comercială.

Valoarea totală a proiectului Arcadia Apartments Domenii este estimată la 100 de milioane de euro, dintre care 18 milioane de euro a fost costul aferent achiziției terenului pe care va fi dezvoltat ansamblul. “Împreună cu partenerii mei, ne-am îndrăgostit de această locație la prima vizionare”, spune Dan Șucu.

Pe potențialul unor creșteri exponențiale ale pieței imobiliare au mai pariat o serie de antreprenori mari, care și-au diversificat portofoliul cu investiții în zona de real estate. Printre aceștia se numără și Dragoș Petrescu – fondatorul City Grill Group, Lorand Szarvadi – fondatorul Domo, Cristina Bâtlan – fondatoarea Musette, Mihai Ghyka – fostul CEO al Bergenbier și Vodafone, sau chiar fondatorii Dedeman, frații Pavăl, care au anunțat în vara acestui an pătrunderea în imobiliare prin achiziția a trei clădiri de birouri de la AFI Europe, tranzacție care nu a mai avut însă loc. Și toți acești antreprenori mari care caută să își diversifice portofoliul de investitiții nu se uită doar la piața bucureșteană, ci au pe radare și orașe mai mari, ca de pildă Cluj-Napoca. Anul acesta reprezintă un record absolut pentru piața imobiliară clujeană,

„Piața imobiliară locală se va educa din ce în ce mai mult și agenții imobiliari vor învăța care este modul corect de abordare a clientului, treptat fiind percepuți ca profesioniști în domeniu, nu doar ca persoane ce intermediază o tranzacție.”

OCTAVIAN BĂDESCU, fondator Sameday Courier

nu doar pe segmentul rezidențial, ci și pe cel al spațiilor de birouri, unde pentru 2017 sunt programate cu peste 300% mai multe spații față de anul anterior. În acest an vor fi livrați în Cluj mai bine de 44.000 de metri pătrați închiriabili de spații de birouri, ceea ce înseamnă că anul acesta este cel mai bun an și pentru piața de birouri regională. Iar antreprenorii nu au stat cu mâinile în sân, ci au ieșit la atac.

Antreprenorul Daniel Metz, fondatorul furnizorului de servicii și de soluții software EBS România, care a fost achiziționat de niponii de la NTT Data, a investit peste 5 milioane de euro în dezvoltarea proiectului rezidențial Contemporano. Proiectul, dezvoltat în parteneriat cu Coratim Grup, una dintre cele mai mari companii de construcții pe plan local, a fost finalizat anul trecut.

Proiectul este dezvoltat de EBS Real Estate Investment, o companie deținută de antreprenorul din domeniul IT&C Daniel Metz.

Contemporano este format din 73 de apartamente cu una, două sau trei camere, amplasate în două imobile cu cinci și respectiv șase etaje. Ansamblul rezidențial beneficiază de un amplasament foarte bun, în zona semicentrală din Cluj, în apropierea parcului Babeș și a Cluj Arena. Imobiliarele atrag tot mai mult antreprenorii. Singura întrebare care se pune acum este dacă nu cumva piața a ajuns din nou într-un vârf de creștere după care poate veni doar scăderea.

45

antreprenoriat

VREI SĂ FII ANTREPRENOARE?

© Paulus Rusyanto / Dreamstime.com

46

antreprenoriat

Femeile care doresc să înceapă o afacere sau se află în etapele incipiente ale propriului business au la dispoziție “Trusa de instrumente pentru antreprenoare la început de drum”. de Alexandru Ardelean Ideea, curajul și finanțarea sunt esen­

țiale pentru orice antreprenor care por­ nește la drum, indiferent dacă este bărbat sau femeie. De multe ori însă diferența o fac aspectele practice, mai ales când multe cerințe birocratice sunt contradictorii. Tocmai de aceea a apărut “Trusa de instrumente pentru antreprenoare la început de drum”, program dezvoltat de Professional Women’s Network România, lansat în 2015 și care a ajuns deja la a cincea ediție. “Este un program destinat doamnelor aflate în tranziție de la viața de corporație la viața antreprenorială sau/și doamnelor aflate în primele șase luni de activitate antreprenorială. Ediția actuală acoperă acele cunoștințe minime pe care noi considerăm că fiecare antreprenor ar trebui să le aibă atunci când pornește la drum”, spune Mădălina Rădulescu, vicepreședintele Pilonului Antreprenoriat din cadrul PWN România.

Noua ediție a programului a început la mijlocul lunii septembrie și se va termina la finalul lui noiembrie. Participantele vor învăța aspecte de Stra­tegie antreprenorială, HR și Management Operațional, Aspecte juridice, Fiscalitate și contabilitate, Brand personal, Marke­ ting, Online și social media, Vânzări, Negociere, Finanțare, Plan de afaceri, Lea­ der­ship și Prezentarea afacerii. Programul este sprijinit de Garanti Bank, LLP Group și Kasta Metal.

STAREA ANTREPRENORIATULUI ROMÂNESC Antreprenoriatul local a trecut prin multe etape în ultimii ani, de la consolidare la eșecuri, din cauza schimbărilor legislative și fiscale. Oficialul de la PWN spune că este frumos să vezi firme românești care au crescut mult și ai căror antreprenori înțeleg să predea conducerea executivă unor manageri cu experiență. La polul opus, există încă antreprenori care nu vor să “lase din mână afacerea”, fie pentru că au fost genul de “antreprenor nuc” (la umbra nucului nu crește nimic) și nu

au investit în educația unor succesori, fie pentru că, pur și simplu, nu simt momentul în care afacerea are nevoie de o altă abordare.

Mediul economic de astăzi este diferit de cel de acum câțiva ani. Conform studiului Amway AGER 2016, Amway Global Entrepreneurship Report – lansat în luna martie, 52% dintre respondenții români au arătat o atitudine pozitivă față de antreprenoriat și 21% și-au putut imagina că ar putea începe un business. Studiul a fost efectuat în 45 de țări pe 50.861 persoane (eșantioane reprezentative pentru fiecare țară). Procentele de mai sus ne plasează pe penultimul loc în ceea ce privește atitudinea față de antreprenoriat, media globală fiind de 77% la atitudinea pozitivă și 43% la potențialul antreprenoriatului.

Conform aceluiași studiu, principalele două motive evidențiate de respondenții români pentru a începe un business sunt: “să fiu propriul meu șef” (42%) și o a doua sursă de venituri (41%). În același timp, 26% menționează posibilitatea de a-și realiza propriile idei, 19% – echilibrul între viața profesională și viața personală, iar 13% vorbesc despre reconversie profesională (alternativă la șomaj).

Este de remarcat faptul că tot mai multe femei sunt interesate de perspectiva antreprenoriatului. Există multe exemple pozitive, femei care au construit businessuri de mare succes. Pe de altă parte, portretul antreprenorului român rămâne preponderent masculin, în timp ce femeile au afaceri în zona de creație, Horeca, educație. “Din discuțiile avute cu doamnele antreprenor care au trecut prin programul nostru, femeile au în continuare presiunea socială a familiei. Pentru ele este important – și destul de dificil – să atingă acel echilibru între viața profesio­nală / de business și cea personală. De foarte multe ori, armonizarea celor două sfere reprezintă un criteriu esențial pentru succesul pe termen lung al unei afaceri lansate de o femeie”, punctează Mădălina Rădulescu.

CURSĂ CU OBSTACOLE Toți antreprenorii au în acest moment un stres pe care nu știu încă cum să îl gestioneze: TVA split. Aceasta va fi una dintre marile necunoscute ale economiei românești la începutul anului viitor, în cazul în care măsura intră în vigoare. Este posibil să asistăm chiar la blocarea economiei din cauza acestei măsuri controversate. Și este doar una dintre deciziile

executivului care încearcă răbdarea și cunoștințele antreprenorilor români și nu numai.

Alte provocări se referă la impredictibilitatea mediului de afaceri; termenele mari de plată (peste 90 de zile), joaca de-a fiscalitatea, lipsa feedback-ului, alegerea ofertelor “doar” pe criterii de genul prețului celui mai mic. Sunt nenumărate cazurile în care se trimit oferte și nu se mai și nu se mai întoarce nimic – “a fost bine”, “n-a fost bine”, “avem buget”, “n-avem buget”.

“Nu avem încă dezvoltată cultura lui «îmi pasă», pentru că dacă ne-ar păsa cu adevărat, ne-am da seama că binele propriu este bun, dar este mai bun atunci când stă alături de «binele social». Suntem cu toții verigi într-un joc economic, suntem pe rând clienți și furnizori, atâta vreme cât nu suntem conștienți de rolul și responsabilitatea fiecăruia, nu vom construi un mediu antreprenorial sănătos și concurențial”, arată Mădălina Rădulescu. În plus față de cele menționate mai sus, pentru femeile antreprenor mai apar și presiunea familiei și apetitul scăzut pentru risc.

EDUCAȚIA SCHIMBĂ TOTUL

Femeile care au participat la edițiile precedente ale programului fie și-au lansat deja propriile afaceri, fie au venit, au testat, au validat idei, au vrut “să-și facă temele înainte”, adică sunt hotărâte să înceapă de undeva, dar vor înainte să vadă ce pași au de făcut și, mai ales, în ce direcție. Acest lucru certifică încă o dată aplecarea doamnelor spre educație și spre limitarea riscurilor. “Eu cred în educație începând cu educația timpurie, a celor 7 ani de acasă, și trecând la educația continuă. Cunosc oameni care și-au schimbat de câteva ori calea profesională. Este minunat să ai talente native, dar acestea nu te pot duce prea departe fără educație, ceea ce presupune efort – să citești, să participi, să alegi cu discernământ că vei da din timpul tău și, probabil al familiei, să vezi pe termen lung că timpul investit acum în educație se va întoarce la tine într-o anumită perioadă”, a concluzionat Mădălina Rădulescu.

Aceasta adaugă că educația antreprenorială este necesară pentru gestionarea corectă a asaltului de informații la care suntem expuși, ca să învățăm să discernem informațiile primite, să luăm decizii în mod conștient, să înțelegem contextul și rapiditatea cu care acesta se schimbă, să gestionăm stresul.

47

strategie

Anul trecut ați închis magazinele din Serbia și Bulgaria și ați decis să vă concentrați pe deschiderea magazinelor în țară. De ce?

PASIUNE PENTRU EXPANSIUNE Dan Șucu, fondatorul Mobexpert, ne-a povestit despre planurile pe care le are cu grupul de firme, despre principalele lecții deprinse ca antreprenor, dar și despre motivele pentru care a închis magazinele din Serbia și Bulgaria. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

48

Extinderea în afara țării este din punctul meu de vedere consumatoare de resurse importante. Mai importante decât m-am așteptat. Din păcate, resursele în România costă bani și costă bani importanți. Tu nu ai resursele, ci trebuie să le atragi, să le împrumuți. Atragerea de resurse costă bani. Un german sau un francez vine în România cu resurse care costă zero. Resursa ta costă 3%, costă 4%. Este incomparabil mai scump. Am ajuns la concluzia că îmi convine, cel puțin în momentul de față, să aloc resursele acolo unde sunt convins că am un rezultat bun, nu acolo unde sper să am un rezultat bun. Este o problemă pură de prudență. Poate că într-un viitor se va dovedi că am greșit, dar deocamdată am luat o decizie și sunt confortabil cu decizia respectivă. Un cost mai mare de 7-8 milioane de euro pe an de extindere nu dorim să alocăm. Și așa mi se pare destul de mult. Deci, practic, investițiile noastre depășesc 10 milioane de euro pe an. Orice om mai are și investiții personale, unele mai mari, altele mai mici, dar acelea sunt altceva. Nimeni nu își pune toate ouăle în același coș.

Ați pus bazele Mobexpert în 1993. Cum a început totul și cum se făcea business pe atunci?

Am creat un mic magazin în Unirea, pe care l-am specializat în mobilă și scaune de birou. În perioada respectivă nu se fabrica în România acel produs și, ca să pot să vând, am cumpărat din Franța un prim transport de mobilă, care m-a costat pe vremea respectivă vreo 40.000 de dolari. Pentru că nu aveam banii, am vândut casa părintească. Lucrurile au mers mult mai bine chiar decât m-am așteptat și de acolo, pas cu pas, lucrurile au început să crească și să se dezvolte. Pentru că în perioada respectivă orice român era obsedat de ideea de producție, eu fiind inginer, am plecat de la premisa că nu pot să rămân doar un comerciant pur de mobilă, ci trebuie să o și produc în fabricile proprii, lucru pe care l-am și făcut. Mobila avea nevoie de scaune de birou, am făcut o mică fabrică de scaune de birou, care între timp a crescut. Mobila de birou mai avea nevoie de canapele de piele, de fotolii. Am creat și fabrica de fotolii, care într-o primă fază producea 20 de canapele pe lună. Peste cinci ani, producea 20 de canapele pe oră.

„Un cost mai mare de 7-8 milioane de euro pe an de extindere nu dorim să alocăm. Și așa mi se pare destul de mult.”

DAN ȘUCU, fondator Mobexpert

Ați început exporturile în 1996. Care au fost principalele piețe și cum au evoluat de atunci?

Am început exporturile în perioada în care aveam convingerea că, dacă nu sunt cel mai mare producător al României, nu sunt nimic. Am încetat să privesc personal zona de export și de producție pentru export în clipa în care am înțeles de la clienții mei externi de atunci, marile lanțuri europene, că producția de dragul producției nu își are sensul. Începusem bine, am luat-o greșit, după care am înțeles că merg într-o direcție greșită și că este o prostie să îmi specializez fabricile, să fiu puternic la 3.000 km distanță și să renunț la o piață. Și am înțeles atunci ceea ce nu avea cine să te învețe, că de fapt piața este cea determinantă, clientul, și nu producția. Pentru noi este o prioritate clientul și în general clientul regional, asta ne preocupă. Atât timp cât ești capabil să înțelegi schimbările din piață, ai toate șansele să funcționezi corect. În clipa în care ai delegat relația cu clientul ca antreprenor, ai toate șansele ca societatea ta să nu mai funcționeze corect. Relația cu clientul nu este delegabilă. Sunt foarte multe lucruri ce pot fi delegate, sigur, în condiția în care ar trebui să poți să faci și controlul delegării, dar nu relația cu clientul. Motiv pentru care eu, personal, stau cel puțin 2-3 ore pe zi în magazin. Nu consider niciodată că este un timp pierdut, este întotdeauna un timp câștigat.

Care sunt planurile de viitor pe care le aveți cu grupul de firme?

Dorința noastră este relativ simplă. România este mare. Mai avem loc destul de dezvoltare, mai avem multe locuri în care produsul nostru nu este prezentat corect clienților din zona respectivă. Mai dorim să construim unu sau două magazine pe an în fiecare dintre aceste zone. Un magazin pentru noi înseamnă o investiție între 5 și 7 milioane de euro. 5-7 milioane de euro pe an sunt rezervați pentru această direcție. Avem o relație bună cu băncile, am avut-o mereu. Ei ne întreabă de ce nu

strategie

ne dezvoltăm mai rapid, noi spunem că fiecare lucru este făcut la timpul lui și că prudența este și ea parte din lecțiile vieții. Și, dacă ești prudent în viața de zi cu zi, nu știu de ce nu ai fi prudent și în afaceri.

Poate e greșit, dar poate nu.

Care sunt principalele provocări cu care vă confruntați ca antreprenor în această industrie?

Singura provocare este să am convingerea că înțeleg ce îmi spune clientul. Clientul vorbește, dar vorbește pentru cine știe să îl asculte. Provocarea mea este să fiu capabil să înțeleg ce îmi spune. Dacă vorbim acum de provocări imediate, sunt sute, unele obiective, altele pur subiective, iar altele chiar prostești. Dar asta este realitatea. Poți face toate lucrurile bine, dacă nu faci bine relația cu clientul, nu mai exiști, e inu­til să discutăm. Sau poți face aproape totul rău, dar dacă relația ta cu clientul este corectă, atunci nu este o problemă. Este o piață a muncii dificilă. Așteptările sunt din ce în ce mai mari din partea angajaților.

Bani mai mulți la clienți înseamnă bani mai mulți în magazine. Înțeleg acum, din diferite statistici, că un metru pătrat te costă practic de trei ori mai puțin, în ore de muncă, decât te costa în 2008. Mai multe apartamente înseamnă mai multă mobilă, înseamnă mai mulți oameni în magazine, înseamnă mai multă cerere, mai mult de lucru și așa mai departe. Fiecare așteptăm mai mult. Și antreprenorii așteaptă mai mult de la afacerea lor, și angajații așteaptă mai mult de la ora lor de muncă. Mă sperie acum dorința de neînțeles de a crea un cont de TVA suplimentar. Dorința aceasta uluitoare de a crea probleme exact celor care își văd de treabă. Sub pretextul că de fapt te apără de evaziune îți creează ție, care de fapt îți vezi de treaba ta, un milion de probleme suplimentare. Și fără să rezolve această problemă. În general, a crea crize este apanajul managerilor începători.

Pentru că nu știu ce fac, improvizează și creează crize. Într-un final, văd crizele pe care le-au creat și se specializează în a repara exact problemele pe care ei înșiși le-au creat. Asta este o obișnuință la managerul începător și, din păcate, factorii statali sunt tot timpul începători, pentru că se schimbă foarte des și nu apucă să învețe. Ostenesc reparând tot lucrurile pe care ei le-au greșit și le-au stricat, după care dacă te uiți în ochii lor sunt convinși că au muncit foarte mult în ziua aceea. Poate fi chiar adevărat, însă au muncit doar să repare prostia pe care au făcut-o tot ei.

49

strategie

Punct de vedere

ROMÂNIA TREBUIE SĂ DEVINĂ ZONĂ LIBERĂ de Ionuț Bălan Lupta cu evaziunea a căpătat vara aceasta accente donquijotești

și când spun asta mă gândesc nu doar la luptătorii antifraudă care au terorizat litoralul în căutarea bacșișului chelnerilor, ci și la sistemul split TVA, ce afectează dinamismul IMM și pieţele în general, fiindcă s-a găsit o nouă metodă, de import, ca să fie afectată lichiditatea întreprinzătorilor.

Dacă guvernul nu a înţeles încă, rambursările de TVA și spălarea de bani – cea care “împinge” acum în sus preţurile imobilelor și le duce spre bulă – taxează viciile de organizare.

Important este să-i stimulezi pe cei care fac afaceri pe bune, nu să-i împiedici pe ceilalţi cu restricţii. Și pe măsură ce volumul businessului curat îl va depăși pe celălalt, se va putea vorbi de o evoluţie, de o creștere economică sustenabilă.

Dar pentru că discutăm de TVA, aș vrea să readuc în atenţie un articol mai vechi, scris în februarie, în care spuneam că o relație aritmetică simplă arată că între impozitul pe profit și TVA există o legătură. De aceea, când TVA se plasa la 24% și impozitul pe profit la 16%, se putea observa că exporturile înregistrează un reviriment.

Acesta însă nu era unul autentic, sub aspectul măririi cantitative a ofertei de mărfuri, ci doar valoric. În prezent, când profitul e taxat tot cu 16%, dar TVA s-a redus la 19%, relația matematică evidențiază că ar fi punctul de echilibru.

Oare ce ne dorim, majorarea ofertei agregate de bunuri și servicii sau inflatarea prețurilor de export realizată printr-o subvenționare implicită venită prin intermediul deficitului bugetar? Asta cu precizarea că în situația în care TVA s-a micșorat fără a fi însoțită de măsuri de stimulare a ofertei, creșterea deficitului fiscal s-a produs în paralel cu a celui extern.

Mai departe, dacă impozitul pe profit se reduce la 10%, scade CAS și nu se impozitează dividendele, crește apetitul pentru investiții, se majorează consumul și economisirea. În acest caz s-ar majora valoric exporturile, ceea ce ar echilibra balanța comercială, dar s-ar mări și rambursările de TVA. Zona oarecum periclitată ar fi cea a deficitului fiscal, însă întreg cadrul fiscal ar permite stimularea agriculturii și a IMM-urilor, ceea ce s-ar materializa într-o lărgire a bazei de impunere.

Iată că am revenit la început, la mărirea volumului de business și în paralel cu el a bazei de taxare. Mai ziceam în acel text că pentru 50

ca schema de spălare de bani să fie evitată, e important ca un bun importat destinat exportului să nu fie indigenizat. Dacă cineva dorește să exporte o marfă importată, să zicem că găsește o piață străină și vrea să profite de avantajele ei, nu trebuie neapărat să o treacă prin România. De fapt, toate importurile ar trebui să intre mai întâi în zonele libere. Unele vor pătrunde apoi pe piața autohotonă, iar cele care se exportă o vor face fără să aibă legătură cu TVA. Zonele libere sunt plasate la marginea ţării, dar nimic nu oprește ca toate spaţiile ce angrenează o cantitate mare de importuri, precum Bucureștiul, să ajungă să aibă acest statut.

Pentru a nu se indigeniza importurile, e suficient să pui la punct zonele libere, să reabilitezi accesul către acestea pe calea ferată cu fonduri europene și, mai ales, să le informatizezi, să ai baze de date comune și acces rapid.

Din câte se vede, nu e necesar să aperi cu armata graniţele ţării ori să desantezi luptători antifraudă pe terase. Trebuie să fii doar inteligent. Să nu interzici businessul, dimpotrivă, să-l încurajezi pe cel adevărat.

IONUȚ BĂLAN este jurnalist independent, fost redactor-șef al revistei “Finanțiștii“, publicist la “Jurnalul Național“, “Săptămâna financiară“, “Piața financiară“, “Curentul“, “Bursa“, “Evenimentul zilei“. Mai multe materiale de același autor găsiți pe www.bloguluibalan.ro

strategie

TOP 100 CELE MAI PUTERNICE BRANDURI ROMÂNEȘTI După șapte ani de branduri românești în lumina reflectoarelor, ajunși la a opta ediție, continuăm seria de Top 100. Anul acesta vizibilitatea crescută a anumitor mărci a creat nevoia apariției și concentrării atenției pe câteva categorii în plus, ajungând astfel la 10 categorii de interes, dar și la introducerea în studiu a mai multor branduri noi. de Alexandra Cojocaru

După o absență de trei ani, Borsec

52

procesul de producție, de la captarea și transportul apei minerale naturale de la izvor la locul de îmbuteliere și până la obținerea produsului finit. Prin aplicarea unui sigiliu pe dopul sticlei s-a dorit o originalizare suplimentară și o garantare a produsului, argumentul primordial fiind: “Ești primul care pune mâna pe dop!”. În acest fel, ai siguranță deplină că tu ești primul care atinge dopul, că apa ta preferată este exact așa cum a fost creată de natură, absolut fără nicio intervenție din exterior.

Astfel, va integra tehnologii de ultimă oră, precum comunicarea wireless a liniilor de producție cu cele din alte țări, dar și utilaje inteligente.

FARMEC este brandul omonim al celui mai mare producător român de cosmetice și devine în acest an sponsor al festivalului de muzică alternativă Electric Castle. Parte­ neriatul se înscrie în demersurile companiei clujene de a susține evenimentele culturale, muzicale şi sportive din țară.

a revenit în fruntea clasamentului.

Detronată în 2014, ”regina apelor minerale” și-a recăpătat coroana în topul mărcilor românești. Anul trecut (în 2016), Borsec, marcă cu tradiție de sute de ani și, în egală măsură, oraș, stațiune și apă minerală, binecunoscută peste hotare și exportată în 19 țări, precum SUA, Canada, Australia, Africa de Sud, China, Taiwan, Germania sau Spania, lider de piață în România, a împlinit 210 ani de exploatare industrială. Borsec este un produs premium, nu doar datorită calităților naturale, ci și datorită tehnologiilor de ultimă oră pe care le utilizează compania Romaqua Group în procesul de îmbuteliere.

Anul acesta a fost implementată o nouă tehnologie, ce împiedică orice intervenție umană asupra apei în

ARCTIC revine pe o poziție mult mai favorabilă decât cea de anul trecut, urcând pe locul 3. Anul acesta Arctic a demarat lucrările de construcție pentru o nouă fabrică de mașini de spălat rufe. Noua investiție este una de tip greenfield și va fi prima unitate de producție din grupul Arçelik construită conform standardelor conceptului digital de Industrie 4.0.

DORNA urcă patru poziții în topul

TOP 5 MĂRCI DE APE MINERALE ȘI BĂUTURI RĂCORITOARE 1 Borsec 2 Dorna 3 Aqua Carpatica 4 Perla Harghitei 5 Bucovina

TOP 5 MĂRCI PRODUSE DE IGIENĂ ȘI ÎNGRIJIRE 1 Gerovital 2 Farmec 3 Dero 4 Elmiplant 5 Triumf (detergenți)

TOP 5 MĂRCI DE BUNURI DE FOLOSINȚĂ ÎNDELUNGATĂ 1 Arctic 2 Dacia 3 Mobexpert 4 Allview 5 Policolor

GEROVITAL – fostul lider de anul

trecut a avut un an excepțional. A fost desemnat superbrand al anului 2017, dar și produsul anului 2017 în categoria sa de piață, a împlinit 50 de ani de tradiţie, s-au lansat noi game de produse și s-a extins reţeaua de magazine de brand.

DERO, prezent încă din 1966 în

România, este cu adevărat un produs perceput ca 100% românesc.

Anul acesta a avut loc Campania ”Dero susține visurile româncelor”, în care se direcționau 1% din vanzări către organizații nonprofit care creează oportunități pentru femeile românce. general și își menține direcția de respect pentru natură și tehnologia ambalajului, în campania #NaturaUndeNuTeAstepti. Accentul cade pe ambalajele PlantBottle, realizate dintr-o combinație de materiale clasice și până la 30% conținut din plante, o parte dintre componentele clasice pe bază de petrol au fost

strategie

TOP 100 BRANDURI ROMÂNEȘTI LOC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

BRAND

EVOLUȚIE

LOC

BRAND

EVOLUȚIE

Borsec Gerovital Arctic Farmec Dero Dorna eMAG Elmiplant Napolact Aqua Carpatica Dacia Heidi FAN Courier Dedeman Poiana Petrom Perla Harghitei Joe LaDorna Jolidon Covalact Rom Triumf Banca Transilvania Zahăr Mărgăritar Fares MedLife Mobexpert Bucovina Cris-Tim Benvenuti Altex Kandia Boromir Bunătăți de la Bunica Zuzu Catena Vel Pitar Farmaciile Dona Allview Rompetrol Floriol BRD Caroli Scandia Sibiu Leonardo Sensiblu BCR Doina Izvorul minunilor

+1 -1 +3 0 -2 +4 0 -3 0 +3 +3 +3 -1 +2 -7 -5 +7 0 +8 +1 +8 -2 -6 -2 +17 -7 -4 -2 +29 +1 nou -7 -1 +14 +17 +10 -9 +19 -6 -5 nou +11 -9 -1 +2 +26 -17 -9 -11 +4

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Dacia Plant Plafar Eugenia Delaco Băneasa Regina Maria Clujana Braiconf Pate Bucegi Măgura Matache Măcelaru’ Loncolor Zizin Ursus Bitdefender Flanco Policolor Sano Vita Dobrogea Primola Casa Rusu Savana Cotnari Edenia Murfatlar Agricola Nufăr Timișoreana Râureni Guban Tarom Topoloveni Unirea Media Galaxy La Fântâna CEC Secuiana Bergenbier Frutti Fresh Ciuc Pegas Fox Pambac Albalact Cosmetic Plant Făgăraș Blue Air Avicola Jidvei Ciucaș

nou -16 -9 +1 +13 nou +12 nou -8 -20 -2 -21 nou -3 -9 -21 +9 nou +10 -20 0 nou -8 nou -8 -10 -17 -15 +7 +1 -17 -4 +4 nou -11 -24 nou -18 -40 -13 -18 nou -9 -19 nou nou -15 nou -16 -12

53

strategie

TOP 5 MĂRCI DE DULCIURI 1 Heidi 2 Poiana 3 Joe 4 Rom 5 Kandia

METODOLOGIE

TOP 5 MĂRCI DE ÎMBRĂCĂMINE, ÎNCĂLȚĂMINTE ȘI ACCESORII 1 Jolidon 2 Benvenuti 3 Leonardo 4 Clujana 5 Brainconf TOP 5 MĂRCI DE BĂUTURI ALCOOLICE 1 Ursus 2 Cotnari 3 Murfatlar 4 Timișoreana 5 Bergenbier TOP 5 MĂRCI DE RETAIL 1 eMAG 2 Dedeman 3 Altex 4 Catena 5 Farmaciile Dona

TOP 5 MĂRCI DE PRODUSE ALIMENTARE ȘI SUPLIMENTE ALIMENTARE 1 Zahăr Mărgăritar 2 Fares 3 Boromir 4 Bunătăți de la Bunica 5 Vel Pitar TOP 5 MĂRCI DE PRODUSE DIN LAPTE ȘI CARNE 1 Napolact 2 La Dorna 3 Covalact 4 Cris-Tim 5 Zuzu TOP 5 MĂRCI DE SERVICII 1 FAN Courier 2 Petrom 3 Banca Transilvania 4 MedLife 5 Rompetrol

54

Studiul integral se regăsește în suplimentul editorial “100 cele mai puternice branduri românești”, disponibil în ediție tipărită și în format electronic. Costul de achiziție este 49 de lei (print) sau 35 lei (format electronic) și se poate comanda la adresa de mail: lelia.petrescu@ revistabiz.ro

înlocuite cu trestie de zahăr, având o amprentă mult mai redusă asupra mediului și asupra resurselor și devenind 100% reciclabile.

EMAG nu mai este o surpriză în top 10 mărci românești, menținându-se pe locul 7 în topul general și primul din categoria de retail. Continuă să se dezvolte și să își lărgească perspectivele. Astfel, anul acesta, eMAG a cumpărat compania de curierat Sameday Courier.

ELMIPLANT coboară în top trei

poziții, ocupând locul 8 în acest an.

Brandul de cosmetice Elmiplant își extinde prezența pe piață și intră în lanțurile de farmacii cu o linie nouă de îngrijire specializată a pielii, dedicată în exclusivitate acestui canal de distribuție – Care Lab. Brandul crește portofoliul de produse cu 11 unități și previzionează o creștere anuală a cifrei de afaceri cu 5%.

NAPOLACT își menține poziția în

top și anunța recent că a investit 1,3 milioane euro într-o nouă linie de producție de telemea în fabrică din Cluj. Capacitatea procesată în cadrul acesteia se va tripla și va ajunge la 300-350 de tone de tele­ mea pe lună.

AQUA CARPATICA urcă trei poziții,

fiind una dintre multele ape mine­ rale din top și anul acesta, pentru al șaptelea an consecutiv, partener al Transylvania International Film Festival de la Cluj-Napoca.

Studiul vizează măsurarea “puterii” mărcilor româneşti din perspectiva in­vestiţiei de încredere şi afectivitate care le este acordată de către consumatori (fără indici finan­ ciari / comerciali incluşi).

O marcă este cu atât mai puternică din perspectiva românismului cu cât reuşeşte să-şi menţină poziţia în top, indiferent de fluctuaţiile socioeconomice specifice ultimilor ani.

Având în vedere dinamica extra­ ordinară a definiţiei de “românesc” din ultimii ani, continuăm în cea de-a opta ediţie în varianta extinsă de mărci şi de categorii (100 de mărci româneşti care fac parte din opt ca­tegorii de produse / servicii).

Studiul are la bază 1.000 de interviuri online şi este reprezentativ la nivel urban, la nivel de regiune, grad de urbanizare, împărţire pe sex şi vârstă a populaţiei între 18 şi 55 de ani.

Performanţa mărcilor româneşti este măsurată în baza a patru indicatori: investiţia de afectivitate În marcă, puterea mărcii, gradul de utilizare şi notorietatea ei.

Importanţa unei mărci pentru consumator a fost măsurată cu ajutorul metodologiei MaxDiff (Maximum Differentiation Scaling).

Respondenţii au realizat alegeri multiple între mărci în urma cărora a fost calculat un indice de preferinţă. Analiza mărcilor a fost realizată la nivel de categorie, indicele obţinut fiind ulterior analizat împreună cu indicele de importanţă al fiecărei categorii.

strategie

LEADERSHIP FĂRĂ GRANIȚE Nu-și aduce aminte să-și fi dorit vreodată avansări. A visat însă întotdeauna să evolueze, atât ca profesionist, cât și ca om. Este una dintre primele lecții de leadership pe care le-am aflat din discuția cu Ioana Enache, General Manager al companiei Amway în România, Bulgaria și Grecia. de Loredana Săndulescu De aproape șase ani, conduce businessul

Amway în România, Bulgaria și Grecia, regiunea cu cele mai bune performanțe economice pentru grup la nivel european și o depășire a planului inițial de vânzări cu 12%, ceea ce i-a adus companiei un premiu pentru leadership și echipă. Mai mult, anul acesta, Ioana Enache a fost invitată să facă parte dintr-un program de leadership internațional organizat de Amway în parteneriat cu Thunderbird – Executive Education, la care, până acum, au mai fost invitați doar doi lideri din Europa. A participat deja la o sesiune în luna august în Thailanda și va urma o alta în luna noiembrie, în Japonia.

Ce model de lider aveți?

Sunt multe modele și surse de inspirație.

Un lider pe care îl urmăresc este Sheryl Sandberg, COO al Facebook. Îmi plac foarte mult atât perseverența pe care o are în a susține cauzele în care crede, cât și faptul că este foarte vizibilă. Cred că în actuala dinamică, liderii trebuie să fie vizibili și să susțină și cauze care depășesc granițele afacerii în care sunt direct implicați, să contribuie la evoluția societății.

Care este cea mai importantă lecție de leadership pe care ați învățat-o pe parcursul acestor ani?

Lecția mea este că leadership-ul se bazează pe trei lucruri, care să fie fără echivoc și la standarde foarte ridicate: etică, profesio­ nalism și o autentică grijă pentru oameni.

Câte din visele avute în plan profesional s-au concretizat?

Nu-mi aduc aminte să fi avut vise pentru 56

avansări. Am avut însă pentru evoluție, ca profesionist și ca om. Pentru mine asta contează cel mai mult, să las o “semnătură” pe unde trec, să mă pot uita cu mândrie și bucurie “în spate”, să mă întâlnesc cu oamenii cu care lucrez sau am lucrat și să aflu că m-au recomandat, pentru o idee, un proiect sau pur și simplu.

Care considerați că este cea mai mare rea­lizare în plan profesional?

Cred că cea mai mare realizare este faptul că în toate joburile sau proiectele în care am lucrat am format și lăsat în urmă echipe superbe, cu oameni frumoși, profesioniști siguri de ei, care au continuat creșterea și după ce am plecat.

Aveți atât experiență antreprenorială, cât și de management în corporație. Cum a fost trecerea dintr-o postură în alta?

Mi-am început cariera într-o companie britanică de fast-moving, în anii ’90, unde am învățat cel mai rafinat marke­ ting, apoi m-am ocupat de brandingul și lansarea farmaciilor Sensiblu, prima campanie de PR (cred că și prima din România, în 1997 – când am lansat Nurofen în România, împreună cu echipa DC Communication). Au urmat câteva premii naționale și internaționale pentru campaniile de PR (când am lucrat pentru A&D Pharma și GSK) și experiența de consul­ tant și antreprenor, care mi-a adus o mare bucurie și din care am învățat, probabil, cele mai interesante lucruri. Câteva dintre proiectele de anvergură din perioada în care am lucrat ca senior consultant, executate împreună cu echipa Petrom, ca parte a strategiei de change management,

au fost: Parcurile Viitorului, Petrom City – proiectul de environmental bran­ding, Școala lui Andrei. Nu în ultimul rând, actualul job mi-a adus atât experiența cumulată în companii multinaționale de renume, cât și cea de antreprenor care a plecat de la zero. Este un rol care întregește acumulările mele profesionale de până acum. Experiența antreprenorială este deosebit de importantă în mediul corporatist. În ultimele decenii, numeroase multinaționale au adoptat și implementat conceptul de intraprenori – angajați cu înaltă pregătire, care dau dovadă de creativitate și un grad consistent de autonomie de lucru. Aceste persoane sunt capabile să genereze creștere și să aducă plusvaloare atunci când unele strategii se dovedesc a fi prea rigide. Prin urmare, pentru mine, întoarcerea în mediul corporatist mi-a oferit ocazia să îmi pun în aplicare creativitatea și atitudinea proactivă care mi-au caracterizat perioada petrecută ca antreprenor.

Care este specificul businessului în fiecare dintre cele trei țări pe care le coordonați?

România are cele mai bune performanțe financiare, cu o creștere constantă, fiind în top zece piețe din Europa. Bulgaria este o piață tânără, entuziastă, cu un potențial excelent de creștere, pe care îl valorificăm din ce în ce mai bine, de la an la an. Grecia este cea mai veche piață dintre ele, iar eforturile din ultimii ani s-au concentrat pe stabilizarea acesteia, având în vedere situația economică internă. Per ansamblu, întreaga zona de care mă ocup: România, Bulgaria și Grecia, a înregistrat rezultate excelente în 2016, având cele mai bune performanțe financiare. Toate aceste aspecte, coroborate, ne ajută să avem o poziție importantă la nivel regional, concretizată de curând și printr-o investiție de calibru în noul business center din București, din Calea Victoriei.

Ce înseamnă, concret, această investiție?

Este în primul rând, o dovadă de angajament din partea Amway pentru parte­ nerii din România, ca recunoaștere a rezultatelor deosebite obținute. Cuantumul investiției a ajuns la 500.000 de dolari.

Obiectivul acestei investiții este de a construi un spațiu cu desăvârșire profesionist, care înglobează tehnologia de ultimă oră și un design inovator, unde partenerii Amway își pot aduce clienții pentru a prezenta compania, produsele și modelul nostru de afaceri. Nu în ultimul rând, prin această

strategie

Foto: © Kathrin Weident

modernizare, am dorit să ne aflăm inima Bucureștiului, într-o zonă mereu vibrantă, ușor accesibilă și care rămâne unul dintre principalele repere istorice ale acestui oraș: Calea Victoriei.

Cum a evoluat businessul Amway în România din 2012 până în prezent?

Perioada 2012-2015 a fost una de stabilizare și ușoară creștere, pe fondul fluctuațiilor economice de la nivel european.

Ulterior, creșterea deosebită din 2016 și cea pe care am observat-o deja în acest an, sunt rodul unei strategii de lungă durată, bine implementată. Am calibrat atât potențialul mare al partenerilor Amway și al antreprenoriatului, cât și lansarea unor produse de excepție alături de un program foarte bun de training și dezvoltare, destinat partenerilor noștri. Sigur, pentru fiecare în parte am ținut cont de particularitățile fiecărei țări în parte.

“Întoarcerea în mediul corporatist mi-a oferit ocazia să îmi pun în aplicare creativitatea și atitudinea proactivă care mi-au caracterizat perioada petrecută ca antreprenor.”

IOANA ENACHE, General Manager, Amway România, Bulgaria și Grecia

57

LIFE

Noaptea Albă a Galeriilor Fenomenul artistic contemporan este pus în valoare și anul acesta, prin intermediul Nopții Albe a Galeriilor, eveniment care se desfășoară în noaptea de 6 spre 7 octombrie, în 12 orașe din România, printre care și București. de Doriana Matei

Evenimentul este gândit ca

un traseu nocturn în compania artei contemporane. Vernisaje, performance-uri, spații alternative, galerii de artă și ateliere de artist, toate împreună generează o nouă hartă a orașelor, pe care sunt marcate hotspot-urile culturale ale momentului.

Ediția de anul acesta are ca temă principală orașul Petrila, susținând cauza comunității de artiști care a luptat pentru salvarea de la demolare a unuia dintre cele mai importante monumente de patrimoniu industrial din România, mina Petrila. Prin urmare, încăperile Rezidenței BRD Scena 9 din București vor găzdui timp de o lună instalații și intervenții care vor evidenția fragmente din trei muzee unice: Muzeul Mamei, Muzeul

Instalatorului Român și Colonia Literară Petrila (Casa memorială I. D. Sîrbu), o expoziție care va putea fi vizionată doar la lumina lanternei.

De asemenea, va fi pusă la dispoziția publicului o arhivă impresionantă de fotografie, cuprinsă în structura unei instalații interactive.

Noaptea Albă a Galeriilor este cel mai important eveniment cultural nocturn din România, care, de zece ani, atrage atenția marelui public asupra artelor contemporane și a tinerilor artiști, creând platforme de promovare a acestora. Evenimentul încurajează contactul dintre artiști și galerii sau spații dedicate artei contemporane și îi prezintă pe aceștia unui public extins, căruia îi oferă în fiecare an oportunitatea de a descoperi arta generației din care face parte.

life

Designul noului aparat de

EXPERTUL CAFELEI Nespresso a lansat un nou aparat de cafea, inspirat de universal barista. Expert are un design unic, cu o interfață prietenoasă, fiind automat, ultraperformant și desprins din universul Internet of Things. de Alexandru Ardelean

60

cafea a fost deja premiat cu If Design Gold Award 2017 și Red Dot Design Award 2017 – cele mai importante evenimente internaţionale de design ale anului.

Cea mai spectaculoasă trăsătură a acestui espressor este faptul că îi permite utilizatorului să pregătească cafeaua dorită folosind telefonul mobil sau tableta, aparatul conectându-se prin Bluetooth Smart Technology la aplicaţia Nespresso.

Utilizatorul poate crea şi salva reţetele favorite în aplicaţie şi poate chiar programa pregătirea cafelei la o anumită oră.

Noul aparat lasă utilizatorul să își personalizeze în cel mai înalt grad modul de preparare a licorii preferate, prin alegerea unei temperaturi pentru apă (warm, hot, extra hot) sau alegerea temperaturii și a volumului de apă dorit în ceaşcă.

Nespresso Expert este disponibil în două variante, Expert și Expert & Milk, acesta din urmă destinat celor care preferă rețetele de cafea cu lapte proaspăt sau spumă de lapte proaspăt. Aparatul dispune de o duză pentru cafea cu design inedit și butoane rotative, cu finisaje din aluminiu, pentru setarea temperaturii şi a volumului de cafea dorit în ceaşcă, introducând opţiunea de preparare a cafelei Americano.

Espressorul extrage cafeaua sub presiune de 19 bari în variantele ristretto, espresso şi lungo. În plus, introduce şi o a patra modalitate de preparare a cafelei – Americano – pentru cei care preferă o cafea cu un volum mai mare de apă. Reţeta Americano este realizată automat, espressorul extrăgând cafeaua ristretto (25 ml) şi completând apoi reţeta cu 125 ml apă fierbinte. În afară de cele patru opţiuni presetate pentru extracţia cafelei, espressorul permite şi realizarea de apă fierbinte pentru prepararea altor băuturi, de exemplu a ceaiului.

life

Exclusivitate pentru petreceri speciale Bucureștiul duce lipsă de spații mari pentru evenimente corpo­

Un alt atu este faptul că, pentru fiecare eveniment, organizatorii pun la dispoziție un event planner dedicat, care ajută la coordonarea fiecărui aspect al evenimentului. Oficialul de la Jubile Cate­ring spune că anul acesta, special pentru petrecerile corporate de sfârșit de an, au pregătit pachete speciale care includ și un live cooking show by Chef Cătălin Scărlătescu.

“Industria organizării de evenimente se revitalizează și crește permanent, mai ales în domeniul corporate. Cerințele multiple, dar și noile tendințe în materie de tehnologie, echipamente și servicii au contribuit substanțial la creșterea calității evenimentelor”, spune George Ciașu. Din acest motiv, dată fiind experiența îndelungată a companiei pe zona de catering, specialiștii pun la dispoziție clienților mai multe pachete dedicate, precum Prosseco Bar, Candy Bike tematic, cu prăjituri în culorile firmei sau cu logo-ul acesteia, Burger Bar, unde invitații își pot crea propriul burger, după gustul lor. Un pachet specta­culos care poate condimenta evenimentul este Desert Live Cooking Station, unde un bucătar pregătește live deserturi flambate.

Jubile există în domeniul evenimentelor de aproximativ 10 ani, este furnizor oficial al Casei Regale și este într-o continuă dezvoltare. Din acest motiv, obiectivul principal este satisfacerea gusturilor și a dorințelor clienților.

61

ADVERTORIAL

rate sau private. De aceea, orice locație nouă este un generator de idei și de creativitate. Jubile Concept este un astfel de spațiu, recent lansat în oraș. George Ciașu, Manager Jubile Catering, explică motivele lansării lui. “Cererile constante pe care le-am avut încă de anul trecut ne-au determinat să ne completăm serviciile și produsele cu o nouă locație, Jubile Concept, cu o grădină generoasă și piscină pentru petrecerile în aer liber.” Clienții care vor apela la această locație au la dispoziție un spațiu versatil și flexibil, ideală atât pentru evenimentele indoor, cât și outdoor, cu cinci saloane. Spațiul se poate amenaja pentru a găzdui peste 1.000 de persoane într-o sală grandioasă, în varianta de open space, fără coloane sau stâlpi, cu un design ele­gant și funcțional.

La Jubile Concept se pot organiza atât evenimente sociale, cât și evenimente business, precum training-uri, expoziții, conferințe, lansări de produse, cocteiluri sau gale. Urmează finalul anului, așa că cei care nu și-au definitivat planurile pentru petrecerea de Crăciun pot apela la această locație de evenimente.

Avantajele Jubile Concept sunt legate de locație în sine, care poate găzdui de la 100 la peste 1.000 de persoane într-o singură sală, care au la dispoziție meniuri inovatoare. În plus, există peste 100 de locuri de parcare, dar și echipamente audio-video.

life

CUM ADUCI MEDITERANA ÎN FARFURIA ALBĂ Pasiunea este motorul său în viață. A știut de mic că vrea să lucreze în bucătărie, inspirat de bunica sa. Chef Fabrice Giraud de la restaurantul Maison Blanche de la Paris, deținătorul unei stele Michelin, a fost la București și ne-a acordat un interviu exclusiv. de Alexandru Ardelean Cea de-a patra ediție a Fête de

la Gastronomie / Sărbătoarea gastronomiei, o serie de evenimente care celebrează gastronomia franceză, l-a avut ca invitat special pe Fabrice Giraud, chef cuisinier la restaurantul Maison Blanche din Paris.

Acesta și-a început cariera în restaurante de renume precum Chantecler du Negresco la Nisa, Grande Cascade din Paris sau Hôtel de Paris din Monaco, unde a lucrat alături de celebrul chef Alain Ducasse. În 1999, a început să lucreze la un nou restaurant, Le Pain et le Vin din Bruxelles, care a primit rapid o stea Michelin.

Originar din sudul Franței, chef Fabrice Giraud aduce soarele de pe Coasta de Azur în fiecare dintre preparatele sale, pe care le îmbogățește mereu cu noi arome descoperite în călătoriile sale prin lume. În ce constă forța gastronomiei franțuzești?

Este vorba despre produsele sale. Pentru un produs bun nu 62

trebuie să fii cel mai bun chef în bucătărie. Chiar și când lucrăm în străinătate, trebuie să găsim produsele bune, pentru a putea crea în bucătărie. De exemplu, când am lucrat în China, aveam o grămadă de idei, problema mea era că nu găseam anumite produse, cum ar fi anumite tipuri de pește. Pe de altă parte, în felul acesta învățăm multe lucruri, descoperim multe produse, noi tehnici.

Ce v-a determinat să deveniți chef?

De când eram mic, în familia noastră îmi plăcea foarte mult să mănânc. Îmi aduc aminte că bunica mea gătea cel mai bun miel la cuptor, iar duminica ne strângeam toți în familie și mâncam și iepure la proțap, iar toate aceste mi-au dat gustul pentru această meserie. Trebuie spus că vin din sudul Franței, de la Mediterana, iar în sud ne plac gusturile un pic mai puternice – șofranul, peștele, uleiul de măsline, toate acestea m-au inspirat să devin bucătar. Să vă spun și o amintire amuzantă, legată de copilăria mea. Când eram mic, la școală, nu voiam să rămân la cantină și mă duceam acasă, pentru că bunica mea făcea celebrul miel la cuptor sau o simplă salată de roșii. Mama mea mă certa și spunea: “Fabrice, dar eu plătesc cantina pentru tine și tu nu vrei să mănânci!”.

Ingredientul tău preferat este uleiul de măsline. De ce?

Pentru că, atunci când eram

bebeluș, laptele era diluat cu ulei de măsline (râde). A fost o glumă. Este simplu, în primul rând, faptul că vin din sudul Franței, iar acolo am lucrat cu Alain Ducasse. Am lucrat, de asemenea, la Monaco, la Nisa și era normal ca uleiul de măsline să fie ingredientul preferat. Când am lucrat în China, uleiul de măsline nu era disponibil, dar am descoperit alte uleiuri foarte bine, iar când am lucrat în Turcia am fost norocos, pentru că acolo uleiul de măsline este foarte bun. Dacă îi întrebați pe cei din echipa mea, vă pot spune că, dacă nu găsesc sticla de ulei de măsline la locul ei, încep să întreb și să mă agit că nu găsesc sticla.

Ce reprezintă steaua Michelin pe care ați obținut-o?

Încă de când eram tânăr, de la 13-14 ani, când am început să lucrez în acest domeniu, ghidul Michelin a fost cel mai bun mod de a ști care sunt cele mai bune restaurante.

Luam ghidul și spuneam că în aceste restaurante vreau să lucrez, pentru că vreau să văd cum se face treabă în mod corect. Până la urmă, ghidul Michelin înseamnă o garanție că restaurantele prezente aici sunt bune, se folosesc ingredientele care trebuie, practic este un angajament față de bucătăria care se practică acolo și reprezintă profesionalismul din domeniul gastronomiei. Eu am luat prima dată această stea Michelin

într-un restaurant din Belgia. Și de altfel a fost restaurantul unde am avut primul meu post de chef. Chiar dacă mulți spun că, odată ce restaurantul are o stea Michelin, aduce mult profit, eu nu m-am gândit la profit, ci pentru mine a fost o recompensă personală. Nu o să spun că este chiar Sfântul Graal, dar este ceva de nivelul acestuia. În același timp, nu pot să îmi asum toate meritele pentru această stea, pentru că este vorba de întreaga mea echipă cu care realizez tot ceea ce fac. Dacă aș lucra singur, probabil că aș vinde cartofi prăjiți la colțul străzii (râde).

Ați lucrat pentru multe restaurante. Ce înseamnă pentru dumneavoastră colaborarea cu Maison Blanche?

În primul rând, trebuie spus că Maison Blanche este o instituție la Paris pentru că este vechi de 28 de ani, este foarte bine situat în centrul Parisului, pe acoperișul Teatrului Champs Elysee. Sunt conștient de faptul că lumea nu vine acolo doar pentru că sunt eu chef, ci pentru că vor să vină într-un loc frumos, cu o ambianță plăcută, cu o vedere frumoasă, unde pot să guste și un vin bun, alături de preparate excelente. Legat de Maison Blanche, trebuie spus că le calc pe urme unor chefi consultanți celebri, cu 3 stele Michelin. Este o onoare pentru mine și un parcurs profesional senzațional să vin după aceștia. Un fapt inedit legat de

life

„Mulți spun că, odată ce restaurantul are o stea Michelin aduce profit, dar eu nu m-am gândit la profit. Pentru mine a fost o recompensă personală” FABRICE GIRAUD, chef cuisinier la restaurantul Maison Blanche

restaurant este că denumirea lui nu vine de la celebra Casă Albă din Statele Unite, ci de la primul chef, cel care a creat acest restaurant, originar din Portugalia, care a ales un nume care face referință la casele albe din Portugalia. De altfel, restaurantul oferă o priveliște frumoasă asupra Parisului, se vede puțin și din Turnul Eiffel. Un restaurant de acest gen atrage lumea, pentru că este vorba și de ambianță, odată cu produsele culinare. La fel s-a întâmplat și când am lucrat la Shanghai, restaurantul era situat la etajul 36, iar priveliștea oferită asupra orașului era superbă. Iar eu trebuia să fiu la înălțime, ca chef, să mă ridic la nivelul a ceea ce oferea restaurantul din punctul de vedere al locației.

Cum ați defini stilul dumnea­ voastră de gătit?

Este foarte greu să îl definesc.

Aș spune doar că bucătăria mea este simplă, elegantă și gustoasă.

Care este cheful pe care îl admirați?

Am lucrat pentru el, este vorba despre Alain Ducasse.

Dacă face acest lucru din pasiune, pentru că despre pasiune vorbim, trebuie să meargă până la capătul viselor sale. Nu trebuie să țină seama de momentele de cumpănă, ci trebuie să meargă până la capăt și să nu aibă regrete.

Foto: © Constance Viot

Ce ați sfătui un tânăr aspirant?

63

life

L-am întâlnit pentru prima dată pe Costas

DRUMUL LICORII DE CHIHLIMBAR Peste 10 milioane de sticle sunt îmbuteliate anual în distileria Metaxa din Atena. Drumul însă începe cu mult înainte, din însorita insulă Samos a Mării Egee. Și are o istorie de aproape 130 de ani. de Loredana Săndulescu

E SE N ȚA A NUL UI 18 8 8 ÎN S T ICL E DE CRIS TA L La aniversarea de 120 de ani de la fondarea companiei, a fost lansată ediția limitată Metaxa AEN, ocazie cu care băutura din butoiul nr. 1 al pivnițelor Metaxa a fost îmbuteliată în 1888 de sticle de Cristal de Sevre. Metaxa AEN este cea mai veche băutură lansată vreodată de Casa Metaxa, maturată timp de 80 de ani.

Prețul unei sticle ajunge să depășească 1.000 de dolari, deoarece numai 1.888 de sticle au fost disponibile în întreaga lume.

64

Raptis, al cincilea Maestru Metaxa în istoria de aproape 130 de ani a casei, în toamna anului trecut, cu prilejul lansării la Londra a unei campanii globale pentru Metaxa 12 Stele, și de atunci m-au impresionat talentul și pasiunea pe care le pune în slujba muncii sale. Mi-a povestit atunci despre procesul de producție și toate etapele prin care trec licorile pe care le creează, de la stadiul de struguri până la sticlele de Metaxa care ajung pe rafturile magazinelor din întreaga lume. Tot atunci mi-a spus că nu voi experimenta cu adevărat esența acestui brand până când nu voi ajunge acasă la Metaxa. Nu am înțeles prea bine la ce se referea decât după ce am ajuns în însoritul Samos și în distileria companiei din Atena.

Casa Metaxa a fost înființată în 1888 în Pireu de către Spyros Metaxa, un antreprenor care distribuia condimente, cafea și ciocolată și care la un moment dat a avut viziunea de a crea o băutură fină, de culoa­rea ambrei, așa cum nimeni nu mai făcuse până atunci. Spiritul său aventuros l-a condus în explorarea teritoriului Greciei și a darurilor oferite de natură, încercând variante și amestecuri diferite. Încă din primul an, 1888, când a fost creată prima sticlă, Metaxa poartă emblema Războinicului din Salamina, un simbol al curajului și un tri­but pe care Spyrox Metaxa a dorit să-l aducă bătăliei de la Salamina (480 î.Hr.), în care un grup mic de greci a învins puternica armată persană, sugerând că nimic nu este imposibil atunci când ai curaj.

Costantinos (Costas) Raptis s-a alăturat Casei Metaxa în 1985, direct de pe băncile Universității din Atena, cu diplomă în chimie și oenologie și o mare pasiune pentru vinuri. A devenit Maestru Metaxa în 1992 și de-a lungul anilor și-a pus amprenta pe un număr de creații ale Casei de Metaxa, inclusiv Metaxa 12 Stele, Metaxa Angels’ Treasure și ediția limitată Metaxa AEN, iar de câțiva ani a început să pregătească următorul Maestru Metaxa, căruia la un moment dat îi va încredința secretele Casei.

Protectorul prețioasei rețete, Costas Raptis povestește cu calm și în detaliu fiecare pas din procesul de producție, cu excepția etapei finale, care constă în adăugarea unui mix de plante aromatice și flori care dau nota aparte celebrei băuturi. Nu se grăbește niciodată și știe că atingerea perfecțiunii necesită timp. Povestea băuturii pe care el o creează de mai bine de trei decenii începe cu strugurii de Muscat pe care îi selectează personal și se termină în distileria companiei din Atena, unde anual se produc

life

anual peste 10 milioane de sticle de Metaxa, din toate categoriile de produs, care ajung apoi pe rafturile magazinelor din peste 65 de țări ale lumii.

Struguri de Muscat provin din numeroasele podgorii de mici dimensiuni, lucrate exclusiv manual, în însorita insulă grecească Samos, întinsă pe o suprafață de 472 km pătrați în Marea Egee, în apropiere de granița cu Turcia. După cules, aceștia sunt procesați în The Wines of Samos Coopera-

tive, fondată în 1934, locul care reunește peste 2.000 de producători de vin din întreaga insulă. Vinurile sunt îmbinate și maturate, apoi combinate cu amestecuri de distilate de struguri, maturate în butoaie de stejar, ulterior le este adăugat un buchet secret de plante mediteraneene și petale de trandafir de mai. Din tot acest proces, ce se întinde pe parcursul câtorva ani, rezultă băuturile Metaxa cu note subtile și un buchet de arome de plante, fructe și mirodenii.

“În meseria mea nu este vorba doar de talent, ci și de foarte multă știință, de multe cunoștințe despre vinuri și despre cum acestea pot fi mixate. Este nevoie de foarte multă experiență și multă răbdare” COSTAS RAPTIS, Maestru Metaxa

65

life

STIU , SĂ FAC DOAR

MUZICĂ TOATĂ LUMEA ÎL CUNOAȘTE CA DAN BYRON. NUMELE SĂU DE SCENĂ, INSPIRAT DE O PORECLĂ MAI VECHE, PUSĂ DE PRIETENI, ESTE DENUMIREA FOLOSITĂ ÎN LIMBA ENGLEZĂ PENTRU O PERSOANĂ MAI GROZAVĂ DECÂT CEILALȚI, CARE FACE LUCRURILE ALTFEL. de Doriana Matei

Este un nume care i se potri­

vește ca o mănușă, pentru că artistul se distinge în peisajul musical autohton prin originalitatea pieselor și prin profunzimea lor. El ascunde printre note și versuri povești despre viață și iubire.

Cum ai descoperit că ai talent, că poți să faci muzică?

Nu există așa ceva! Nu există talent! Este ceva care se 66

formează. Cu cât începi mai devreme să studiezi, cu atât mai devreme se formează niște conexiuni în creier, care te ajută să faci muzică într-un anumit fel, pe care unii îl numesc talent. Cred că oricine ar fi trecut prin ce am trecut eu și ar fi luat aceleași decizii pe care le‑am luat eu ar fi ajuns tot aici. Nu ne naștem neapărat la fel, dar avem șanse egale. Depinde de traseul pe care îl urmăm. Este

life

Foto: Cristi Șuțu

67

life

foarte important și profesorul pe care îl avem. De fapt, sunt importante exercițiile pe care doar un instructor bun știe când și cum să ți le dea, în funcție de nevoile tale. Eu am început de la șase ani. Am făcut școala de muzică. După aceea, nu m-am mai oprit niciodată din a studia. Întâi am învățat un instrument, iar partea cu vocea a venit din plăcerea de a cânta. Cu băieții prin parc, mai mult îndemnat de frate-meu.

Acum, cântatul vocal, pentru mine, este chestia supremă.

Nu se compară cu nimic. Îți folosești, practic, corpul ca pe un instrument. Vibrezi tot atunci când cânți.

Deci nu ai cochetat niciodată cu nicio altă carieră.

Nu. Oricât de greu mi-a fost de-a lungul timpului, nu m-am gândit niciodată să renunț la muzică sau să încep o altă carieră. Simțeam că tot ce scriam face parte din mine și efectiv nu pot renunța la asta. În plus, la modul cel mai sincer, eu nu știu să fac altceva. Iar, cu muzica, sunt convins. Nu am îndoieli că fac bine ceea ce fac. Totul a început datorită unui concert la care am fost în 1994. Trupa Jethro Tull a concertat pe stadionul Dinamo. Eu eram la liceul militar de muzică, un puști de 16 ani.

Am rămas mut la concertul acela. Se cânta foarte bine, iar muzica era atât de complicată... Nu mai ascultasem așa ceva. Tipul de la voce cânta și la flaut. Eu cântam la flaut.

“Nu există talent! Este ceva care se formează.

Cu cât începi mai devreme să studiezi, cu atât mai devreme se formează niște conexiuni în creier, care te ajută să faci muzică într-un anumit fel, pe care unii îl numesc talent” DAN BYRON

Dar el făcea niște chestii cu flautul acela... A doua zi, am mers la profesoara mea de flaut și i-am povestit ce auzisem cu o seară înainte. Îmi doream să știu cum făcea. Mi-a explicat ea că există niște tehnici, dar nu mi-a dat prea multe detalii. Dar mai e o chestie! De la concertul ăla, am plecat pe jos, până la liceul situat undeva în Militari. Am mers pe jos, singur, tot drumul ăla și am avut timp de reflecție. Mi-am zis, băi, nu știu cum fac, ar trebui să scap de armată și să fac asta, pentru că e prea mișto!

Am realizat că e o lume foarte frumoasă și un mod de exprimare foarte frumos.

Spui că a fost greu. La ce te referi?

Să faci muzică nu e frumos și ușor. Societatea promovează ideea asta, dar nu e așa. În toate filmele, când unii se apucă de muzică, gata, îi lovește inspirația și totul curge de la sine, succesul vine peste ei. În realitate nu e deloc așa! Pe scurt, pot să vă spun doar că mi-am început cariera în 1995.

Suntem în 2017 și abia acum, de câțiva ani, simt că a început să fie OK. Pot trăi din asta,

HOTĂRÂREA DE A FI ALTFEL De-a lungul vremii, trupa Byron s-a evidențiat prin proiecte speciale nemaiîntâlnite la alte trupe românești.

Artiștii au susținut un concert în salina din Turda, care a reprezentat o mare provocare imensă din punct de vedere organizatoric. Echipamentul a fost coborât în salină utilizându-se scripeți, printre turiști. În anul 2014, Byron a susținut un concert împreună cu Fanfara Militară din Bistrița și corul Excelsior. Aceasta rămâne cea mai mare provocare depășită cu brio de către artiști.

68

fără să îmi fac griji pentru ziua de mâine. Cel mai greu este să convingi publicul să te asculte. Durează foarte mult. Mai ales la noi. Oamenii nu sunt obișnuiți. Apoi, să-i convingi să plătească pentru muzică, să vină la concerte. Ele sunt cam singura sursă de venit pentru trupe. Albumele se vând foarte prost. Indiferent cum le lansezi. Anul acesta, fiecare om din Byron a lansat câte un album solo. L-a făcut cum a vrut el, a colaborat cu cine a vrut. Le-am lansat exclusiv digital. Eu am vândut sub 100 de bucăți. Lumea nu mai e dispusă să dea bani pe muzică.

Apropo de oameni, cei care vin la concertele voastre cum sunt?

Publicul Byron este format din genul acela de oameni care gândesc cu capul lor. Care nu pot fi influențați.

Majoritatea pieselor trupei Byron sunt compuse de tine.

De unde inspirația, există și momente de blocaj?

Cu cât stăpânești mai bine partea teoretică, poți mai ușor să pui în propoziții ceea ce simți. Ai control și, atunci când te lovești de un zid, știi ce să faci. Cum să-l ocolești sau să-l sari. Studiez de mult și am ajuns la nivelul de experiență la care pot să încep să scriu o piesă în foarte multe feluri.

Pot să mă joc cu chitara și cu pianul, să încep să fredonez și apoi să scriu, dar îmi ajung și o simplă foaie de hârtie și un pix pentru a scrie o piesă. Nu am blocaje, pentru că nu mai sunt în situația în care aștept să cadă para mălăiață, din

cer. Când lucram la serialul “Rămâi cu mine”, am stat în studio șase luni, toată trupa.

Producătorul venea cu tot felul de teme. Într-o zi, ne-a spus că vrea o piesă de două minute și jumătate, care să aibă și versuri și care să exprime bucurie, faptul că tipa s-a îndrăgostit... L-am întrebat până când trebuie să fie gata. Răspunsul a fost că până diseară. Am scos caiețelul și am început. În trei ore, piesa era gata.

Ești “vioara întâi”, imaginea trupei Byron. Te împovărează poziția aceasta? Dar pentru colegii tăi cum este?

Cred că e destul de relaxant să știi că există cineva care îți livrează piese mișto, pe care să le cânți. Și să poți avea încredere că totul o să fie conform așteptărilor tale. Din punctul acesta de vedere, nu cred că este o situație care să-i dezavantajeze pe colegii mei. În plus, în trupa noastră totul e foarte democratic. Nimic nu-i oprește să scrie. Putem cânta și piesele lor. Din punctul meu de vedere, situația e relaxată, de asemenea. Știu că am în trupă oameni pe care mă pot baza. Niște muzicieni foarte buni și, în același timp, niște oameni foarte faini. Dacă s-ar ivi o situație în care eu aș crede că lucrurile trebuie să fie făcute într-un anumit fel, iar ei ar avea o părere diferită, m-aș mai gândi. S-ar putea ca ei să aibă dreptate! Am mare încredere în ei.

Ce planuri aveți pentru perioada următoare?

Pregătim un nou album, la care facem lucrurile puțin altfel. În momentul ăsta, toți avem foarte multă experiență.

Ne-am prins de multe lucruri și nu mai vrem să mergem pe varianta ordonată: o lună în studio, o lună promovare și gata, l-am lansat. Vrem să luăm lucrurile încet. Să lansăm piesele una câte una și apoi, în toamnă, tot albumul.

E AR N P REA VD DI IE R D PE TOMB OC 10

life

ARHITECTURA UNUI SUCCES PROFESIONAL A studiat arhitectura și filmologia în New York, unde a pus bazele biroului X Architecture, care a realizat o serie de proiecte mari în SUA, Asia și mai târziu în România. Arhitectul Marius Călin are acum planuri pentru extinderea în România. de Ovidiu Neagoe foto: Vali Mirea

70

Cum se împacă arhitectura cu cinematografia și cum v-a aju­tat aceasta în actuala profesie?

Enorm. Motivul pentru care am decis să nu continuu studiile în direcția arhitecturii a fost o oarecare nemulțumire direcționată către statutul teoretic al arhitecturii. Am rea­ lizat că desenam, făceam o lume – gândeam spații, dar nu înțelegeam prea bine procesul de gândire care duce la formarea, la apariția arhitecturii. Și atunci, una dintre opțiuni

a fost tocmai această facultate neobișnuită de studiul filmului. În aceeași perioadă, fiind profesor la arhitectură, eram confruntat cu mai multe aspecte educaționale. Vedeam în educația arhitectului care îi sunt efectele în practică, fiind în același timp stimulat de persoanele care direct sau indirect au participat la formarea mea, adică persoane pe care le văzusem în reviste, ale căror lucrări le studiasem, sau persoane cu care chiar am ajuns să lucrez. Acesta a fost

motivul principal, iar efectele s-au manifestat, tocmai pentru că gândirea este cea care stabilește arhitectura. Pentru că, dacă un model tradițional al arhitecturii ar fi unul derivativ mimetic, unul stilistic sau aparținând unei anumite pe­ rioade, întotdeauna arhitectura are o construcție teoretică asemănătoare nu neapărat doar cu filmul, dar cu instalația în artă sau compoziția muzicală. În 1997 ați pus pus bazele propriului birou de arhitectură în

life

dar nu este singura forță determinantă. Adică organizarea proiectului, complexitatea lui trebuie să se manifeste printr-o înțelegere a acestor nenumărate componente. Le vedem parțial și în practica de zi cu zi sau pe stradă, de exemplu structura, fațada. Și atunci, dacă modelul tradițional al unei firme de arhitectură este din lucrări mici către lucrări puțin mai mari și tot așa, poate într-o zi o să poți să faci lucrări mari.

Eu am lucrat pe proiecte de amploare de la început și dezvoltarea sau apariția acestei organizații a fost în primul rând stimulată de posibilitatea unor proiecte în Asia. Atunci am decis să merg pe această cale. Șapte ani mai târziu ați decis să extindeți activitatea biroului în România. Ce v-a atras pe piața locală și cum ați luat contact cu piața de aici?

“Noi considerăm că arhitectura este o descoperire.

Apartamentul nu trebuie să fie doar o locație.”

MIHAI CĂLIN, fondator X Architecture + Engineering

SUA. Cum a apărut ideea din spatele acesteia?

În primul rând, am făcut-o fiindcă nu am dorit să practic arhitectura de jos în sus.

Ce înțeleg prin aceasta?

Oportunitățile pe care le-am avut din activitatea la New York au fost de participant la proiecte mari. Ceea ce nu înțelegeam la momentul respectiv și nu am înțeles pentru câțiva ani este faptul că proiectul mare implică o abordare sistemică, unde emoția creativă joacă un rol,

În primul rând am crezut că va fi ca în Asia, dar mi-am dat seama într-un timp relativ scurt că nu era încă momentul. Categoric ne apropiem acum, un deceniu mai târziu, de această efuziune prin arhitectura în societate. Proiectul pe care l-am început – Băneasa Residential – implica o dezvoltare pe o suprafață mare, cât și transformarea orașului. La momentul acela nu era exact înțeleasă în acel sens odată datorită locației, datorită rela­ ției cu acest program pe care noi îl numim program de locuire, clădirile cu apartamente. Dar era parte dintr‑un plan urbanistic amplu, fiind una dintre componente care urma să fie relaționată la celălalte. La momentul respectiv erau patru componente majore, respectiv birouri, spații comerciale, o zonă de leisure și componenta rezidențială.

Sunteți implicat în dezvoltari cu cei de la One United Properties. Ce v-a atras în aceste

proiecte și care sunt planurile investitorilor?

Au o caracteristică aparte, nu numai din punctul de vedere al urbanismului, dar în primul rând al practicii arhitecturale.

Sunt proiecte care vizează dezvoltări inovatoare în oraș, dar nu sunt autoreflexive, narcisiste. Sunt proiecte unde spațiul, atât cel exterior, cât și interior, intră într-o altă relație deopotrivă și cu orașul, și cu cei care locuiesc acolo. A re-imagina arta locuirii. Sunt dezvoltări mixte, adică au și spații comerciale sau zone de birouri, cât și multe apartamente. Noi considerăm că arhitectura este o continuă descoperire. Apartamentul nu trebuie să fie doar o locație, cu toate că în dezvoltările imobiliare locația repetată de trei ori este mantra frecventa.

Calitatea spațială a cladirii către apartament, felul în care elementele transparente, camerele, balcoanele sunt asociate cu celălalte spații, joacă de fapt rolul central în dezvoltarea acestor proiecte.

Orientarea catre mediul urban nu este doar un gest prin care dezvoltatorul se întoarce către oraș. A transforma orașul înțelegand că arhitectura, pe lângă descoperire este o activitate culturală. Ceea ce noi realizăm sunt spații de experiență culturală. Clădirea are adâncime, are mister, are funcționalitate, este pusă în mișcare, activată, făcută reală tocmai prin ocupanții ei și prin felul în care se relaționează la celelalte aspecte urbane mai dezordonate, poate mai inconfortabile, dar reale.

Ce alte planuri aveți cu biroul de arhitectură?

Câteva alte clădiri cu toate aspectele și problemele lor administrative. Cred că, la 30 de ani după o modificare istorică, suntem în continuare cumva derutați de această extraordinară oportunitate de a ne descoperi pe

noi înșine. Am vrea cumva să fim descoperiți, să fi fost deja descoperiți și nu vreau să citez înaintașii romani cu “veni, vidi, vici”, pentru că am fi deja învinși, și cu siguranță, nu numai în România, multe dintre societăți sunt societăți învinse de propria lor ezitare. Am des­ coperit în postura de profesor invitat la Universitatea de Arhitectură “Ion Mincu”, dar și în practică, o serie de disocieri, de dificultăți care țin de educație. De fapt, educația arhitectului conduce la posibilitatea de a construi. Cred că ne aflăm în momentul de față la începutul acestei renașteridat fiind că sunt un număr de persoane care practică o foarte bună arhitectură în România, fiind în măsură să înțeleagă acest mister și descoperire pe care fiecare clădire o provoacă.

Să nu mai confundăm ad infinitum construirea spațiului cu o directă manifestare sau echivalare a ceea ce o persoană extrem de disputată a numit la un moment dat acumularea primitivă de capital.

Adică spațiul în societate, chiar dacă prin natura lui are nenumărate probleme, nu poate să fie o repetare bazată pe modele istorice, care la rândul lor, cu siguranță, în perioada respectivă, cum vedem și pe stradă, au avut un grad de inovație sau au fost influențate de acele inovații. Este nevoie de o înțelegere a tehnologiei, pentru că, și dacă vom putea printa clădiri în 3D, mai rămâne un mic aspect extrem de dificil: cum gândim acele clădiri, cum gândim acea viață. Noi trăim într-o lume gândită pe parcursul ultimilor o sută și ceva de ani și în acest fel vedem și ne dorim noi această contribuție a arhitecturii, nu ca un foc de artificii, ca o formă de exuberanță a unui moment, ci ca o deschidere către o lume care este într-o continuă transformare, o lume neașteptată, dar lumea acestor spații pe care arhitectura le deschide si oferă.

71

life

Festin italian, în decor urban Cei care duc dorul mâncărurilor italiene autentice nu trebuie să rateze restaurantul Il Locale, deschis în urmă cu un an în Parcul Herăstrău. de Doriana Matei Aici se pot savura preparate ce conțin ingrediente

tradiționale, aduse din Italia, de la producători artiza­ nali, într-un decor modern, de inspirație urbană. Meniul poartă semnătura unui chef italian, format în bucătăria unor restaurante internaționale, cu stele Michelin, care a împărtășit colegilor români secretele gastronomiei ita­ liene. Printre delicatese, se numără feluri diverse, pregătite cu celebrele paste Setaro sau cu carne de vită din soiul Chianina. Salatele au o savoare specială, dată de uleiul de măsline și oțetul balasamic, produse artizanal în Italia.

Cu toate că bucătăria de la Il Locale are un specific clar, proprietarii au optat pentru un decor modern, luminos, fără legătură cu țara de origine a preparatelor. Designul interior poartă semnătura lui Victor Grosu, cel care a decorat multe dintre localurile în vogă, din București. Restaurantul se poziționează în zona de fine dining, însă păstrează o atmosferă relaxată. La aceasta contribuie și bucătăria deschisă, care permite ca pregătirea mâncărurilor să se transforme uneori într-un spectacol, urmărit cu entuziasm de clienții de la mese.

Restaurantul dispune de 100 de locuri în interior și 85 de locuri pe terasă, iar poziționarea îi oferă o priveliște spectaculoasă asupra lacului Herăstrău. Clienții sunt întâmpinați cu bucurie la oricare dintre mesele zilei, însă reprezentanții localului garantează pentru o experiență de neuitat, la o cină romantică sau una în compania prie­ tenilor apropiați.

72

life

73

Foto: Vali Mirea

Campionii mediului de afaceri local, top manageri și antreprenori care pun România pe harta lumii și-au dat întâlnire la Gala Biz 18 ani.

74

În prezența comunității de afaceri pe care a construit-o, antreprenori, oameni de cultură, inovatori și personalități din mediul de business din România, revista Biz a aniversat 18 ani de la lansare. Cu această ocazie, echipa Biz a premiat 21 dintre cele mai respectate și performante personalități din business și cultură. Cum în paginile revistei am susținut în toți cei 18 ani antreprenorii și profesioniștii de top din România și am promovat valorile și inovațiile locale care au schimbat lumea, la Gala Biz 18 ani am acordat premii pentru

categorii precum leadership, antreprenoriat, inovație, cultură și design.

Gazda evenimentului a fost Radu Atanasiu, Adjunct Lecturer la MSM România, care a purtat invitații într-o adevărată călătorie pe urmele valorii românești. Trofeul înmânat celor 21 de personalități a fost creat special pentru acest eveniment de artistul plastic Ovidiu Toader. Partenerii Galei de Excelență Biz 18 ani au fost Alpha Bank, Gerovital, Samsung, Lidl, Chivas, Skoda, Iqos, KLM, Koon, Nespresso, Grafică și Tipar.

Felix Pătrășcanu, FAN Courier, Cornel Marian, Oresa Ventures, Sergiu Oprescu, Alpha Bank, și Alexandru Ardelean, Biz

Marta Ușurelu, Biz și Alexandru Tomescu

Simona Panait – director de marketing pentru România și Bulgaria, Samsung Electronics

Cristian Kit Paul – Founding Partner & Creative Director, Brandient

Aneta Bogdan – Managing Partner, Brandient

Felix Pătrășcanu – Managing Partner, FAN Courier

Cristina Hanganu, Lidl

75

Marta Ușurelu, Biz, și Tudor Furir, Pernod Ricard România

Felix Tătaru – președinte fondator, GMP Group

Adrian Ivănescu – manager, reprezentanța din București a companiei Farmec

Fady Chreih – CEO, Rețeaua de Sănătate Regina Maria

Bogdan Drăgotoiu – Country Sales & Marketing Manager TNT România

76

Marian Alecu – antreprenor

Tudor Furir – Managing Director, Pernod Ricard România

Marius Ghenea – director de investiții, 3TS Capital Partners

Dragoș Bălan, Biz, Simona Panait, Samsung, și Marta Ușurelu, Biz

Sergiu Oprescu – președinte executiv, Alpha Bank România

Manuela Necula – CEO, Ogilvy România

Cristian Kit Paul, Brandient, Alexandru Tomescu, violonist, și Liviu David, NEXT Advertising

Răzvan Răduț – director de vânzări, Air France KLM România

77

Alexandru Tomescu – violonist

Manuela Necula, Ogilvy, Marta Ușurelu, Biz, Aneta Bogdan, Brandient, și Cristina Hanganu, Lidl

Sonia Năstase, Nespresso România, și Marta Ușurelu, Biz

Cornel Marian – Partner, Oresa Ventures

Adrian Vasilescu – consilier de strategie, Banca Națională a României

Dragoș Bălan și Marta Ușurelu – acționari Biz

78

Liviu David – Creative Director, NEXT Advertising

Marta Ușurelu – redactor-șef Biz

Alexandra Sinn, Air France KLM, Răzvan Răduț, Air France KLM, și Marta Ușurelu, Biz

Claudiu Butacu – președinte, Asociația EFdeN

Nicoleta Scarlat, Eisberg, Virginia Oțel, Garanti Bank, Marta Ușurelu, Biz, Anca Ungureanu, UniCredit Bank, și Alexandru Ardelean, Biz

Echipa de Sales & Marketing Biz: Oana Cuzuc, Giuseppina Burlui, Matei Gilorteanu, Mădălina Postelnicu

Monica Jitariuc, MSLGROUP The Practice, și Marta Ușurelu, Biz

Trupa Byron în concert la Gala Biz 18 ani

Oana Voinea, Alexandru Rădescu, Ovidiu Vitan, Loredana Săndulescu, Alexandru Ardelean, Ovidiu Neagoe, Lelia Petrescu

Loredana Săndulescu, Gabriel Bârligă, Alexandru Ardeleanu, Giuseppina Burlui

80