Revista Cargo 266

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Blockchain

Revolução invisível ao serviço da logística

Energia: Para que futuro se deve preparar o sector?

Daniel Pereira, CEO da Jomatir «Foi necessária resiliência para chegar aos 25 anos!»

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SPEED UP YOUR BUSINESS www.tcl-leixoes.pt

A nossa velocidade é a economia do seu negócio!

Com uma capacidade instalada de 850.000 TEU’s, o Terminal de Contentores de Leixões (TCL), assegura máxima rapidez, total eficiência e fluidez na movimentação dos diferentes tipos de carga.

Ocupando um papel importante na fachada Atlântica da Península Ibérica e em todo o sistema portuário Europeu, é o mais ocidental da Europa, servindo um vasto e rico hinterland com aproximadamente 15 milhões de habitantes e oferecendo a melhor logística e integração na cadeia intermodal, equipamentos avançados e sofisticadas tecnologias da informação.

TCL - Terminal de Contentores de Leixões, S.A. Rua Mouzinho de Albuquerque, 13 · 4450-204 Matosinhos - Portugal Tel.: 351 22 939 41 00 · Fax: 351 22 937 88 05 www.tcl-leixoes.pt · tcl@tcl-leixoes.pt

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EDITORIAL

BIMESTRAL MAR/ABR 2017

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MARÍTIMO

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Avança a Estratégia para o Aumento da Competitividade portuária Tecnologia ‘Blockchain’ também promete revolucionar a logística Entrevista a Daniel Pereira (Jomatir): «Queremos servir bem e ter as pessoas da casa felizes»

ÍNDICE

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A formar para os mares de todo o mundo: ENIDH com taxa de empregabilidade quase total Artigo de opinião de Vítor Caldeirinha: ‘As reformas portuárias no mundo’ Artigo de opinião de J. Augusto Felício: ‘Os portos e o risco no planeamento estratégico’ O futuro energético do sector em debate Breves Marítimo

RODOFERROVIÁRIO, LOGÍSTICA E VEÍCULOS Avançam as obras para o Corredor Internacional Sul Entrevista a Manuel Fontes (WTransnet Portugal): «Não queremos crescer com empresas menos sérias» Breves Rodoferroviário

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AÉREO

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Entrevista a David Quito (Emirates): «Há potencial para ter no Porto pelo menos um avião como o que temos em Lisboa» Artigo de opinião de J. Martins Pereira Coutinho: ‘O transporte aéreo e os aeroportos da Portela e do Montijo’ Breves aéreo

Temos nova ‘casa’: Diariamente em www.revistacargo.pt O mês de Abril trouxe aos nossos leitores a melhor das novidades: na sua missão de informar diariamente (e com uma cadência muito interessante), a Revista Cargo passou a contar com o seu novo website, agora em www.revistacargo.pt E admito: há muito que ansiávamos pela chegada deste dia! Nos dias de hoje, um website vistoso mas ao mesmo tempo clean e de fácil utilização é absolutamente vital. Foi isso que procurámos construir, com tempo, para que saísse exactamente como tínhamos idealizado. No novo espaço, os ‘olhos também podem comer’ e daqui estaremos também mais voltados para as redes sociais. Seja pelas vossas partilhas, seja pelas nossas – em particular na nossa página no Facebook: https://www.facebook. com/revistacargo/ Se é verdade que, no final das contas, o que interessa é o conteúdo, não é menos verdade que todos ganhamos se esse conteúdo surge apresentado num espaço que também o valorize. Oito notícias diárias, 40 semanais ou 2.500 anuais – é com números desta ordem que poderá contar da nossa parte, no nosso dever mais primário de informar.

Tentámos também criar as devidas secções para tornar mais fácil a navegação de quem nos lê. Deixará de encontrar uma lista de notícias como se via no antigo www. cargoedicoes.pt (que se mantém online com um arquivo de uma década de conteúdo) e passará a poder escolher as secções que mais lhe interessam. E até a nós ajudará, impulsionando a uma criação noticiosa mais vasta e mais condizente com o nosso abrangente nome ‘Cargo’.

De nada valerá o nosso esforço na criação deste novo espaço se a qualidade, variedade e frequência de conteúdo não cumprir com a ambiciosa imagem. Aí, cabe-nos a nós continuar a trabalhar diariamente e a melhorar todos os dias.

Esperamos, muito honestamente, que desfrutem ao máximo deste novo espaço.

Joni Francisco, Director

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Estratégia para o aumento da competitividade portuária em andamento

Porto de Leixões: Terminal de Contentores Sul cresce para os 620 mil TEU/ano É um dos investimentos mais importantes da Estratégia para o Aumento da Competitividade Portuária (sobretudo pela sua urgência e pertinência) e é também dos que primeiro vai avançar: o Terminal de Contentores Sul de Leixões terá a sua capacidade aumentada.

O aumento da capacidade do terminal reveste-se de extrema importância dado que a capacidade do mesmo (ou a falta dela) há muito que exige à TCL trabalhos redobrados para dar resposta à procura crescente dos últimos anos.

Agora, chegou finalmente o acordo entre o concessionário privado TCL (detido pelos turcos do Grupo Yildirim) e o Estado. E avançará a obra.

Investimento de 43,4 milhões de euros O acordo firmado entre o TCL e o Estado viabilizará «um investimento por parte do concessionário de 43,4 milhões de euros que deverá ser concretizado no prazo máximo de 42 meses», informou o Executivo, que se congratula pelo facto de ter sido dado «mais um passo na concretização da estratégia do governo para aumento da competitividade portuária, que prevê um aumento da capacidade de movimentação de carga que permita um

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acréscimo de 200% na movimentação de contentores nos portos do continente».

Quando terminadas as obras de ampliação, o Terminal de Contentores Sul passará a estar dotado de uma capacidade para 620 mil TEU/ano – um aumento de 130 mil TEU/ano dada a capacidade actual para 490 mil TEU. O investimento incluirá obras de ampliação do terrapleno (no valor total de 15,9 milhões de euros) e também a aquisição de equipamentos (27,5 milhões), assim aumentando a capacidade instalada e «dando resposta ao aumento de procura existente». O acordo alcançado prevê ainda «o compromisso da concessionária de praticar um desconto comercial médio de 20% a aplicar sobre o tarifário máximo, tornando o serviço mais competitivo».

O concessionário (TCL) encarregarse-á da responsabilidade e do risco do investimento construção civil, «designadamente no que concerne a eventuais desvios de custos e riscos de projecto e de construção», esclarece o Governo.

A concessão terá uma prorrogação de cinco anos, manterá as rendas devidas pelo concessionário à Administração dos Portos de Douro e Leixões (APDL) e o direito de reposição do equilíbrio eco-

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nómico-financeiro do concessionário, nos termos previstos no actual contrato.

Mau início de ano... mas já a recuperar Enquanto não se concretiza a ampliação da capacidade, o TCL tem que continuar a jogar com as cartas que tem na mão. E a verdade é que o ano nem começou de forma particularmente auspiciosa no que à movimentação de ccontentores em Leixões diz respeito.

Porém, importa realçar que os dados mais recentes já mostram uma recuperação face ao período homólogo do ano passado. À data de fecho desta edição, os dados mais recentes eram os relativos ao mês de Março, o qual marcou o regresso ao verde do TCL no que à variação homóloga de movimentação diz respeito: com 59.884 TEU manuseados, o Terminal de Contentores de Leixões cresceu 6,9% face ao mesmo mês de 2016.

De resto, Março foi mesmo o melhor mês de 2017 no TCL, que fechou o trimestre com 153.445 TEU manuseados. O acumulado de Janeiro a Março estava já apenas 1,5% abaixo do mesmo período de 2016, depois de um início de ano com evolução negativa.

Dinamarqueses e turcos de olho no Barreiro O investimento privado é factor-chave na Estratégia para o Aumento da Competitividade Portuária e o projecto do terminal no Barreiro é um excelente exemplo: o Governo sempre deixou claro que o verdadeiro ‘teste do algodão’ será feito quando chegar a hora dos privados se chegarem à frente para investir. Ou seja, se não existir interesse privado, o projecto cairá.

Mas quem são os privados que tanto Governo quanto Administração do Porto de Lisboa garantem existir interessados no desenvolvimento do projecto?

Dinamarqueses estiveram no Barreiro: APM acompanha desenvolvimentos Um dos players ventilado como potencial interessado desde o primeiro momento é o Grupo AP Molller Maersk - que detém, entre outros, a maior transportadora marítima de contentores do mundo (Maersk Line) e a operadora de terminais portuários APM Terminals.

Sempre atento à evolução das várias oportunidades de negócio à escala global, uma comitiva dinamarquesa esteve recentemente no Barreiro, onde ficou a conhecer mais detalhadamente o pro-

jecto mas também a localização onde se pretende instalar o novo terminal. Na comitiva estava o Ministro dos Negócios Estrangeiros da Dinamarca, Anders Samuelsen, o Embaixador da Dinamarca e Portugal, Michael Suhr, ou o Country Manager da Svitzer em Portugal, Rui Cruz. A comitiva passeou pelo Tejo, entre a margem norte e a margem sul do rio, acompanhada por uma série de representantes do sector em Portugal - entre representantes do Governo, da APL, da Câmara Municipal do Barreiro, da AMT, da AGEPOR ou da MSC Portugal.

Rui Cruz teve oportunidade de justificar a iniciativa, admitindo que a APM Terminals está atenta aos desenvolvimentos do projecto no Barreiro. «Esta visita é particularmente importante para o Grupo Maersk numa altura em que o Grupo se reorganizou criando a Maersk Transport & Logistics, que integra a Maersk Line, a APM Terminals, a Svitzer e a Damco.

A APM Terminals, a empresa gestora de terminais de contentores da Maersk, está a acompanhar os desenvolvimentos do futuro Terminal de Lisboa [Terminal no Barreiro], tal como segue os desenvolvimentos nos outros principais portos no mundo. Neste sentido,

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e mais do que nunca, a estratégia de investimento da APM Terminals estará alinhada com a estratégia da Maersk Line, enquanto ao mesmo tempo serve todas as outras linhas de navegação», referiu, não levantando muito o véu sobre o real interesse - afinal de contas, o segredo, como se costuma dizer, é a alma do negócio.

Turcos também estão atentos Entretanto, também surgem rumores de um possível interesse turco. E é bom recordar que este é o país de origem da Yilport (Grupo Yildirim), que comprou a Tertir ao Grupo Mota-Engil e detém a concessão de vários terminais portuários em Portugal.

Agora, a Associação Portuguesa de Cooperação com a Turquia (‘The Trade Connection’) admite que o investimento em portos nacionais pode não ficar por aqui. «Os maiores investimentos nos portos em Portugal têm sido feitos por turcos», recorda Pestana Dias, o presidente da Associação, ao mesmo tempo que adianta que os investidores turcos estão de olho no novo terminal no Barreiro.

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Depois do advento da contentorização, que entre as décadas de 50 e 60 emergiu enquanto padrão funcional generalizado no que ao transporte de mercadorias diz respeito, a indústria caminha agora a passos largos rumo a um novo fenómeno de ruptura com o passado, que promete revolucionar a configuração da cadeia logística e a forma como são erigidas e mediadas as relações entre todos os componentes activos no processo de transporte de um bem.

Se com a luminosa ideia de Malcom McLean o sector cortou significativamente os custos e agilizou o processamento intermodal de carga, deitando as bases para a estandardização do transporte contentorizado, com a chegada da inovadora tecnologia Blockchain o progresso será proporcionalmente benéfico e promete transformar também, para sempre, o paradigma mundial do Transporte e da Logística.

A irrupção desta tecnologia de software vem corroborar o papel crucial que a vertente digital adquiriu neste novo milénio no contexto da indústria do shipping: migrando do domínio do famigerado Bitcoin para a arena do processo logístico, o Blockchain apresenta inúmeras potencialidades que prometem redimensionar o mundo dos negócios e, como veremos à frente, da logística!

Para Bettina Warburg, especialista em Blockchain, esta tecnologia trata-se de «uma nova instituição tecnológica que fundamentalmente mudará a forma como transaccionamos valores», tendo por base um propósito existencial bastante intrínseco à socialização: a confiança.

«Apesar da tecnologia Blockchain ser relativamente nova, é também o seguimento de uma história muito humana: nós buscamos formas de reduzir a incerteza mútua para que possamos transaccionar valores», afirmou, explicando que as instituições tradicionais que validam e regulam as trocas comerciais poderão ser substituídas, progressivamente, pela institucionalização do software Blockchain: «Estamos a entrar numa profunda e radical evolução na forma como interagimos e transaccionamos, porque, pela primeira vez, poderemos reduzir a incerteza, não apenas através de instituições políticas e económicas, mas através da tecnologia», rematou, numa conferência TED Summit, ocorrida no mês de Junho do ano passado.

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Blockchain na cadeia logística: finalmente, a transparência tão desejada O que é, então, a tecnologia Blockchain? Originalmente criada para validar e registar transacções no domínio do Bitcoin, trata-se de uma base de dados descentralizada que alberga e compila um registo de activos/bens e transacções ao longo de uma rede P2P (peerto-peer), funcionando como um registo público de propriedade que cristaliza e ao mesmo tempo actualiza todas as trocas comerciais, a identidade dos agentes e valores envolvidos, assim fixando um banco de dados permanentemente acessível a todos os stakeholders.

Como uma cadeia de informações que interliga todos os intervenientes (rastreamento de todos os elementos envolvidos, tanto na criação do produto como na sua distribuição, deste a matéria-prima ao produto final que chega às mãos do consumidor), o Blockchain tem o condão de distribuir validação de modo equitativo e horizontal, usando a criptografia para impedir quaisquer anomalias, emendas ou corrupções no encadeamento das informações registadas – um trunfo a favor da transparên-

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cia da cadeia logística e da confiança entre pares.

Aplicada à integridade, celeridade e transparência da moderna cadeia logística, esta tecnologia permite estruturar blocos de dados sequenciados a partir das várias etapas do processo, desde as matérias-primas utilizadas para fabricar o produto, passando pelas fases de manufacturação, fornecimento, armazenagem, transporte, até ao seu destino final.

O total e disseminado feedback deste sistema intensifica o grau de comunicação que deve estar presente nos eventos que compõem a cadeia logística (ou qualquer outra transacção), assim possibilitando que todas as trocas possam ser discriminadas e identificadas até ao seu ponto de origem, sendo até possível usar esse mesmo feedback para prever comportamentos futuros e executar planos de contingência ou políticas de adaptação a uma realidade sempre em transmutação.

«Eu vejo o Blockchain como uma forma dos transportadores se protegerem, para oficialmente entregarem os bens à entidade seguinte na cadeia de abastecimento», comentou Jim Hayden,

BLOCKCHAIN:

A REVOLUÇÃO INVISÍVEL QUE TAMBÉM JÁ CHEGOU À LOGÍSTICA

Vice-presidente Executivo de Produtos na empresa Savi Technology, ao site ‘Bitcoin Isle’, acrescentando que a tecnologia «pode ajudar os transportadores no que toca a bens danificados.

Se ambas as partes puderem certificar que durante a transferência não houve dano, isso pode ajudar com as seguradoras. Pode ajudá-los a lidar com multas por atrasos ou danos – poderá ser provado o contrário, em vez de se confiar exclusivamente na palavra do destinatário».

Para Hayden e para a Savi Technology, o Blockchain será extremamente útil na monitorização (através de sensores RFID) dos produtos electrónicos durante o transporte, com intuito de preservar a sua integridade e estruturar blocos de dados que permitam saber quem estava responsável pelo produto, qual a localização, qual a temperatura e se houve algum tipo de choque (potencialmente danificador) ou mesmo até roubo – no fundo, utilizar a tecnologia para identificar erros na cadeia de abastecimento.

«O Blockchain poderá levar-nos à desintermediação», concluiu Hayden: «Deixaremos de necessitar de intermediários, as transacções poderão ser

validadas em todo o globo, deixaremos de precisar de um banco central para dar luz verde às operações, ou de qualquer outro tipo de agência».

Desintermediando e desmaterializando, partilhando dados sem necessidade de uma autoridade central e estruturando uma base de dados que radiografa transacções, pagamentos, auditorias, encomendas, inventários, integridade da carga e muito mais, o Blockchain oferece benefícios cruciais que serão vitais para a modernização do paradigma do transporte e da logística: conformidade e transparência a toda a prova, prevenindo os chamados ‘silos organizacionais’ nas variadas estruturas da cadeia de abastecimento e assim impulsionando a produtividade; maior eficiência no rastreamento de encomendas e activos, dada a capacidade da tecnologia de materializar data sobre o ciclo de vida de um produto, os seus detalhes de manufacturação, dados do fornecedor e informação logística; redução de erros no processamento de pagamentos e na execução de auditorias, através da criação de um relato documental finito que isola e identifica a origem do problema de uma forma

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indubitavelmente mais fiável que a utilizada por entidades como bancos ou empresas de auditoria; maior facilidade na detecção de tentativas de fraude, já que a função hash transforma, de modo unidireccional, os dados de recepção num código numérico singular, assim constituindo uma cadeia imutável de informação que é virtualmente incorruptível, já que a introdução de um dado falso/modificação é imediatamente detectada devido à globalidade interligada dos dados já verificados e tratados; maior confiança entre clientes, dada a elevada ‘visibilidade’ do produto (proveniência, matérias-primas usadas) e construção de uma relação de confiança face à qualidade comprovada do bem, que pode até ir além das informações do fornecedor; feedback em tempo real por parte dos consumidores, que também pode ser compilado em blocos de dados, traçando o historial avaliativo de uma determinada oferta, marca ou tipo de produto; maior escalabilidade, na sequência desse feedback, numa demonstração de como o Blockchain pode ser usado para identificar potenciais tendências e orquestrar respostas às novas exigências do mercado.

O Blockfreight e os exemplos pioneiros da aplicação da tecnologia Blockchain Existem já no terreno alguns projectos pioneiros que utilizam a tecnologia Blockchain para incrementar os seus negócios – a Marine Transport International (MIT) encontra-se já a aplicar esta tecnologia para registar, compilar e sistematizar dados relativos à Massa Bruta Verificada (sigla VGM em inglês), na sequência das últimas alterações à Convenção SOLAS. «Em vez da mensagem VGM ser sequencialmente enviada a vários constituintes da cadeia logística, a nossa plataforma providencia uma abordagem descentralizada a essa tarefa», explicou Jody Cleworth, chefe executiva do MIT. Esta introdução do Blockchain na indústria do transporte marítimo contentorizado é já uma pulsão transformadora do sector, na medida em que «conecta a cadeia logística de um modo nunca antes visto pela indústria», palavras usadas pelo MIT aquando da divulgação da adopção da plataforma TrustMe. Para o MIT, a plataforma possibilita a criação de «ecossistemas negociais

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eficientes entre actores da cadeia de abastecimento» e «acelera o fluxo de informação distribuída». «A utilização da solução TrustMe faz com que os dados VGM estejam permanentemente acessíveis às administrações portuárias, aos carregadores e aos donos das mercadorias», elucidou o MIT, sendo esta desmaterialização um factor mitigador da burocracia e da ineficiência comunicacional entre partes.

«A quantidade de contentores processada anualmente significa que, descentralizar com segurança a gestão desses contentores conduzirá a uma radical redução da complexidade do shipping», afirmou Cleworth.

Também a líder de mercado Maersk Line abraçou esta revolução, encetando com a IBM uma parceria com o objectivo de desmaterializar o fluxo de informação associado ao transporte marítimo de contentores. A tecnologia tem vindo a ser desenvolvida durante os últimos anos e começa agora a ser testada com algumas instituições e clientes da transportadora dinamarquesa.

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«Como um integrador global de logística de contentores com a ambição de digitalizar o comércio global, estamos entusiasmados com esta cooperação e o seu potencial de aumento substancial da eficiência e da produtividade das cadeias de abastecimento globais, ao mesmo tempo que reduz a fraude e aumenta a segurança», explicitou o Chief Digital Officer da Maersk, Ibrahim Gokcen, aquando da divulgação da parceria. «Os projectos que estamos a desenvolver com a IBM têm como objectivo a exploração de tecnologias disruptivas como o Blockchain para resolver problemas reais dos clientes e criar modelos de negócio inovadores para todo o sector. Esperamos que as soluções nas quais estamos a trabalhar não apenas reduzam o custo dos bens para os consumidores, mas também tornem o comércio global mais acessível a um grande número de operadores, tanto dos países emergentes como dos países desenvolvidos», acrescentou.

Com o transporte de carga contentorizada em mente, também a australiana

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Blockfreight se lançou no mercado das soluções digitais, apresentando-se, em 2016, como «o Blockchain do frete global» – «a nossa rede permite que as aplicações sejam construídas para que a cadeia de suprimentos traga inovação e eficiência ao transporte de carga, à logística e ao comércio de contentores», explicou Julian Smith, co-fundador da empresa, à revista BTC Manager.

Redução do custo dos fretes, celeridade de entrega e maior eficiência no registo e tratamento de dados são os objectivos primaciais da Blockfreight, que em grande parte serão possíveis através da simplificação do processo de shipping e da desburocratização da famigerada Bill of Lading (BL). Às portas da auto-gestão digital, estamos a um passo de uma relação simbiótica entre a ‘Internet das Coisas’ e os sistemas de gestão das cadeias logísticas – o futuro dirá se a profecia de um novo mundo se concretizará, para benefício de todos.

Bruno Falcão Cardoso

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CARGO: Neste ano de 2017, a Jomatir cumpre o seu 25º aniversário. Quais os segredos para o sucesso neste percurso de duas décadas e meia?

DANIEL PEREIRA: Em primeiro lugar, dizer-vos que estes 25 anos não parecem 25 anos. Quem tem mais de 25 anos de atividade, apercebe-se que não é assim tanto tempo.

Em segundo lugar destacaria as dificuldades, a resiliência que foi necessária para aqui chegarmos. Essas dificuldades surgiram logo desde o início da empresa, pois herdamos algumas dívidas. Foram dívidas que assumimos na altura, num acto não só de coragem mas também de verdade para com o mercado. Portanto foi a dificuldade que nos trouxe até aqui, e de dificuldade em dificuldade, e ultrapassando todas sempre em união, aqui chegámos.

Há algumas dessas dificuldades que consiga destacar como as mais complicadas de ultrapassar?

Há um momento muito complicado e que me doeu muito. Dentro da holding tínhamos uma trading import-export, que era detida em conjunto por mim e por um ex-membro do Grupo Amorim, o Sr. Jorge Praça. E numa viagem ao extremo oriente, em Novembro de 1996, ele acaba por falecer em Taiwan. Foi uma viagem trágica que marcou todo o percurso. As tomadas de decisão a partir dali foram todas baseadas nisso.

Baseadas naquilo que diz o Ricardo Araújo Pereira: «O que nos distingue dos animais é o sabermos que vamos morrer e brincarmos com a morte». Na altura comecei a decidir no limite, e tem corrido bem. As pessoas que estão connosco, também se têm dado bem com isso. Penso ter sido esse o maior obstáculo, e que me deu o engenho e a arte para aguentar depois o resto.

Com quantas pessoas começou a Jomatir e quantas tem neste momento?

Quando começámos há 25 anos éramos apenas três. Hoje temos oito pessoas a trabalhar directamente connosco. Mas temos também mais oito em ‘outsourcing’, empresas que nos trazem imenso valor, que no caso são mais ‘in’ do que ‘out’.

O Daniel dá muito valor à vertente dos recursos humanos. Sente que tem hoje oito pessoas muito comprometidas consigo?

Não serei eu a pessoa mais indicada 10

para responder a isso, é uma pergunta que só eles podem responder. De qualquer forma, devo dizer que também eu comecei por ser um colaborador/funcionário de alguém, trabalhei sete anos no Grupo Amorim, e antes tinha trabalhado noutras empresas de menor registo. E uma coisa que sempre valorizei foi a relação humana, porque ganhar dinheiro é muito importante mas fui percebendo que o melhor incentivo que se dá a quem trabalha é um elogio. «Conseguiste!», «Foste capaz, e chegámos aqui graças a ti também!». Eu brinco com isso, não estou sozinho. Costumo dizer que o segredo não é a alma do negócio, é ao contrário: a alma é que é o segredo do negócio! Devemos sempre colocar a alma, o que acreditamos, no negócio.

O grande objectivo da Jomatir é servir os seus clientes, tal como um produto que compras, uma pasta de dentes por exemplo, se não te servir bem tu trocas.

Portanto, o nosso grande objectivo é servir e para isso precisamos de ter uma boa equipa que sirva bem e que seja ela própria bem servida também.

E a maior gratificação será manter a equipa. Que interessa ter uma equipa muito rotativa? Isso é no futebol… Nós temos mantido a equipa mais ou menos estável e temos crescido ao longo dos tempos, não só em número mas sobretudo em valor.

Em relação à facturação, que números apresenta hoje a Jomatir?

A facturação não é segredo para www.revistacargo.pt

ninguém: A Jomatir conseguiu o melhor ano de sempre em 2013, quando passou de 4 milhões de euros para 7,8 milhões. Começou no TVT em Riachos, com vários produtos que já fazíamos, desde a telha, a casca de pinheiro e também blocos de pedra.

A postura de quem se diz um logístico, deve ser a de oferecer soluções logísticas para o país, não só nos portos.

Quanto a clientes, há algum que gostaria de destacar neste percurso?

Sobre clientes, gosto sempre de destacar TODOS. No entanto neste caminho, temos ainda clientes que começaram connosco há 25 anos. É uma honra. Facturámos 7,8 milhões em 2013 e no ano passado, mesmo com os constrangimentos, facturámos 7,2 milhões. Mas isso não me preocupa, temos é que manter a margem e a facturação acima dos quatro ou cinco milhões, isso chegará para nos manter vivos. Também é verdade que a margem tem diminuído ao longo dos últimos anos pela razão que todos conhecemos: o excesso de oferta.

Em 2013, o Porto de Lisboa também tinha muitas dificuldades com greves.

Considera que também foi um factor decisivo, desviando algumas cargas para Leixões?

Há dias ouvi uma frase que serve de resposta a essa questão: «Qual a grande diferença entre um optimista e um pessimista? Um pessimista vê

Daniel Pereira, CEO da Jomatir:

«Queremos servir bem e ter as pessoas da casa felizes» Neste ano de 2017, a Jomatir assinala o 25.º aniversário e o seu CEO abriu-nos as portas da sua ‘casa’. Um Transitário familiar (nalguns casos literalmente!) e que tem na satisfação dos recursos humanos a sua arma secreta. Uma entrevista a não perder! numa oportunidade uma dificuldade, enquanto um optimista vê numa dificuldade uma oportunidade!». E eu vi uma oportunidade nessa situação de Lisboa. Vi que os exportadores portugueses iam ficar condicionados na sua exportação, e ofereci a janela Leixões, através do TVT. Isto sempre a contar com a dedicação da CP Carga, nas pessoas do Dr. António Nabo Martins e do Dr. Paulo Niza, que foram parceiros incansáveis no sucesso desse tempo. E o TVT certamente estará de acordo com o reconhecimento destas duas figuras.

A recuperação da estabilidade laboral em Lisboa preocupa-o?

Bem pelo contrário, os clientes precisam de Lisboa e apesar da Jomatir ter conseguido arranjar alternativas/soluções aos seus clientes, é importante para todos os exportadores e importadores e também para o país que o porto de Lisboa funcione em pleno.

A Jomatir quer continuar a crescer e a usar o porto de Lisboa.

Mais recentemente colocou-se a dificuldade da crise em Angola. Como é que a Jomatir contornou também essa problemática?

Angola foi uma dificuldade sobretudo para a própria Angola, só depois para Portugal. Depois de 2013, quando tivemos o melhor ano de sempre, eu disse logo: «vem aí Angola». Mas era um «vem aí» de dificuldades, de ter

que se voltar para outro lado.

Para nós, a grande diferença que sentimos derivada da situação em Angola foi passarmos a ter gente dedicada a vender nos outros mercados. Se tu tens 400 Transitários em Portugal – e cada Transitário tem pelo menos um vendedor – mais agentes de navegação que servem de Transitário, entre outros, todos eles a vender um mercado que não há, isso provoca casos como o da Hanjin. Uma das grandes companhias mundiais que faliu e que ainda hoje continua a criar mossa nos mercados.

De forma mais abrangente, sobre o futuro dos Transitários, são preocupantes as novas plataformas que juntam cada vez mais os carregadores e os transportadores, eliminando um pouco o papel do Transitário?

Madre Teresa de Calcutá dizia: «Quando a vida é uma desgraça meu filho, abre-lhe os braços». Eu não acredito em nenhuma solução que não passe pelo ser humano. Está na moda a inteligência artificial, a Revolução 4.0.

Mas ser 4.0 já pressupõe que não é a última, mais virão. Mas será que vamos estar cá todos?

O que importa perceber é que o negócio é feito por pessoas. Eu não acredito que um homem de negócios sensato não queira saber quem trata das suas questões. Um grande armador mundial, o maior do mundo, tinha os negócios todos para todo o mundo, all trades.

Depois viemos todos a saber que denwww.revistacargo.pt

tro do all trades existia o número 1, o número 2 e o número 3, cada um adequado ao cliente A, B ou C. Mas vamos basear-nos só nos serviços que nos apresentam à primeira na internet? Todo o negócio deve ser regateado, e quem vai regatear? É a plataforma? Ou terão que ser as pessoas? O nosso negócio é carga, mas os clientes são pessoas.

E eles são soberanos! Ninguém gosta de se entregar a tubarões, há alguém que goste de nadar com tubarões? E eu acredito que estes tubarões vão dar à costa.

A nível de balanço entre importações e exportações, quanto pesa cada um no negócio da Jomatir?

Hoje temos 22,4% de importação, e isso deixa-me feliz. Fala-se muito de Portugal exportador e eu acho bem.

Mas e as matérias-primas? Temos de importar! Para uma empresa de serviços como a nossa, o grande custo é com o pessoal. Mas para uma empresa industrial, o grande custo são as matérias-primas. Daí haver muitas oportunidades para todos os stakeholders da área da logística para que possam fazer transportes como a Jomatir já faz: Os chamados Cross Trades. Nestes, nós tratamos da burocracia ligada à exportação de máquinas de Itália para Angola, da China para Angola, da Turquia para Angola... Um Transitário tem de ser versátil e global. O nosso mercado é o mundo! O nosso negócio está onde está a carga.

Para além disso, em 2016 tornámonos Representantes Aduaneiros, acrescentando valor ao serviço que prestamos. Talvez ainda este ano façamos a maioria dos despachos de exportação e iniciemos os procedimentos de importação.

Falava há pouco do Porto de Leixões: Considera que ainda é demasiado burocrático trabalhar com os portos, nomeadamente quando comparado com a rodovia?

Falando do short sea shipping, penso que merecia um tratamento diferente daquele que tem tido. Dá a sensação que não está a competir com o rodoferroviário. Se é considerado um transporte europeu, não entendo o porquê de tanta burocracia à volta dele. Considero que não devia haver tanta discrepância entre os diferentes tipos de transporte, deveria ser algo mais homogéneo.

Agora, quando se pergunta se há 11

algum constrangimento à importação portuguesa por causa disto? Honestamente considero que não. A vontade de um exportador, ou abre um caminho, ou encontra um caminho. Somos todos do tempo em que existiam despachos para Espanha. Nós começámos em 1992 e quando se abriram as Alfândegas, diziase que ficaríamos todos sem trabalho.

E nós estamos cá há 25 anos.

Falámos das plataformas tecnológicas como um desafio para os Transitários. Que outros grandes desafios identifica?

O maior desafio que eu vejo pela frente neste momento, para mim e para o mundo, é a Paz. Enquanto não se concretizar uma estratégia mundial para estabelecer uma regra de Paz no mundo não há investimento seguro. E só há crescimento se houver investimento.

Se eu acreditar que todos vamos viver bem daqui a 20 anos, não vou ter pro-

blemas em trabalhar muito para depois poder ir ao banco pedir um empréstimo para fazer uma casa, comprar um carro… Invisto para criar valor! Por isso, o grande desafio é o próprio homem.

Preocupa-me muito mais isso do que as plataformas tecnológicas.

Gosto de dizer o que os antigos nos diziam há muitos anos: «Não me importa saber quais são os mares, interessa-me saber qual o destino». Se não tivermos Paz, não há forma de crescer com consistência.

Que planos tem para o futuro da Jomatir?

O grande objectivo da vida é viver!

Não vale a pena fazer grandes cenários só para satisfazer o ego. Hoje estamos aqui e daqui a 15 anos estamos acolá. O objectivo do negócio é fazer dinheiro e eu não sou hipócrita, afirmo sempre que estou no negócio para fazer dinheiro.

Mas para lá chegar é necessário fazer

um caminho e o nosso caminho passa por servir bem o cliente. O cliente é soberano e tem que gostar do serviço que lhes prestamos e do preço que nós temos para lhe oferecer.

Resumindo, o grande objectivo é viver ganhando dinheiro no negócio, servindo bem e deixando que o cliente decida. Agora se são sete milhões ou cinco milhões? Interessa é que sobre!

Qual é o objectivo da empresa? É a faturação? Ou é o resultado? E saber se as pessoas estão satisfeitas? No ano passado, a Jomatir atingiu o break even e cada funcionário recebeu mais dois ordenados. Nós sabemos que o céu tem limites, não podemos crescer sempre. Por isso queremos estar bem, servir bem e ter as pessoas da casa felizes. É preciso dar qualidade de vida às pessoas para que possam servir bem. A pressão que estabeleço é apenas para o dia: O que há para resolver naquele dia, é para resolver naquele dia!

«Os Transitários deveriam ser devidamente reconhecidos» ???

Faz parte da APAT e representa a classe dos Transitários. Recentemente ouvi-o a aconselhar a vender CIF e comprar FOB. É esse o grande conselho que dá?

Eu comecei por ser exportador, e devo dizer que assisti, vivi, presenciei e senti as vantagens de vender CIF. Qualquer negócio com bens transacionáveis em Portugal, para além de se vender o produto, se se vender o serviço inerente ao cliente o serviço só está a ser valorizado.

Entrega à porta do cliente, ou no porto do cliente. Então, o ideal para o exportador é dizer-lhe: «Não se preocupe que eu entrego-lhe o produto na sua porta de entrada, seja em casa, seja no seu porto de entrada». As vantagens de vender CIF passam por saber quando a mercadoria irá ficar pronta, saber quando há transporte para essa mercadoria e ainda fazer seguro para a mercadoria. Porque muita gente exporta e esquece-se de uma coisa importante: Quando fazemos um contrato de compra e venda fazemos não um mas dois contratos. E o contrato de transporte? E os INCOTERMS? São as empresas exportadoras que sabem tratar disso? Não! Nós tratamos disso.

As plataformas online, voltando a elas, não fazem isso.

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Na Jomatir temos consultadoria aduaneira e fiscal feita pelo Dr. António Pinto Ribeiro, que foi durante 10 anos Director da Alfândega de Aveiro – uma das maiores do nosso país. E com a sua experiência, acreditamos que temos aqui a pessoa certa para aconselhar os nossos clientes.

Que tem a dizer do trabalho que tem vindo a ser feito por esta direcção da APAT? Esta direcção tem uma união magnífica. Somos todos amigos e eu estou muito satisfeito por fazer parte desta equipa. Devo dizer que nós temos vindo a demonstrar desagrado mais pela forma como nos olham. Dá a sensação que as pessoas acham que o sangue que tens no corpo, que te leva a vida aos outros órgãos, é um parasita.

O óleo do motor de um carro faz com que as peças funcionem todas. Mas há alguém a dizer que o óleo não faz falta nenhuma! Isso incomoda, porque nós Transitários, pelo menos nos últimos 40 anos, temos sido parceiros dos exportadores e dos importadores. Nós estamos cá porque os clientes necessitam de nós!

No passado, o Transitário era definido como o «arquitecto dos transportes».

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Querem fazer uma casa sem um arquitecto? Gosto muito daquele provérbio português que diz: “Respeito e dinheiro – muito”. E, para mim, falta respeito pela APAT e pelos Transitários no geral.

Hoje, na APAT, temos um Presidente excelente, Dr. Paulo Paiva, que tem imensa experiência acumulada das direcções anteriores. Depois temos a Dra. Joana Nunes Coelho, que esteve cinco anos na passagem de testemunho com o Dr. Rogério Alves Vieira. E ela sabe o que está a fazer! Temos uma equipa homogénea nos vários modos de transporte, gente de vários quadrantes da logística, e a organização só tem a ganhar com isso. É uma forma de reconhecer as boas práticas, a certificação dada pela APAT? Os Transitários deveriam ser devidamente reconhecidos. Para tal, os sócios da APAT que se queiram demarcar dos demais devem ter o Certificado de Excelência, que tem mínimos de rácio de solvabilidade. É por aí que os Transitários devem caminhar, temos de saber vender essa ideia. É preciso haver solvabilidade, porque senão é uma concorrência desleal.

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Empregabilidade quase total:

ENIDH abre caminhos para os mares de todo o mundo!

Qual o futuro dos alunos que querem seguir os caminhos do mar? A Escola Superior Náutica Infante D. Henrique (ENIDH) oferece várias soluções e uma grande certeza: a elevadíssima taxa de colocação dos seus formandos! Mas este é um mundo em constante (e cada vez mais galopante!) evolução. E a própria Escola já estendeu os seus braços formativos a terra, formando hoje profissionais em áreas paralelas e complementares à economia do mar.

No processo de escolha do caminho de formação, os alunos colocam sempre em cima da mesa uma série de factores de escolha. O gosto pessoal e a vocação surgem, por hábito, no topo dos critérios de selecção. Mas há um outro factor, muitas vezes pouco tido em conta no momento da escolha, que assume extrema relevância, sobretudo num país que está cada vez mais marcado pelas dificuldades de acesso ao mercado de trabalho de quem cumpre os seus cursos: falamos das saídas profissionais e da taxa de colocação de cada instituição e de cada curso.

E aqui, a Escola Superior Náutica Infante D. Henrique (ENIDH) é um verdadeiro exemplo, garantindo níveis de empregabilidade muito perto dos 100% - percentagem bem acima da média nacional.

O Clube de Oficiais da Marinha Mercante (COMM), entidade ligada umbilicalmente à ENIDH, resolveu reservar uma tarde para debater a empregabilidade dos licenciados da Escola, num evento que contou com uma sala muito bem composta e uma certeza: no que às saídas profissionais diz respeito, a ENIDH é uma referência a nível nacional!

Fernando Cruz Gonçalves, Coordenador dos Cursos de Gestão da ENIDH, foi uma das vozes que representaram a histórica instituição de ensino e, fa14

lando concretamente sobre os Cursos de Gestão que coordena, salientou que os mesmos apresentam hoje uma «empregabilidade muito alta». Encontrar estágio para os licenciados na ENIDH parece ser ainda mais fácil e Cruz Gonçalves vinca mesmo que nesse campo a colocação ronda os 100%.

«Nós não conseguimos dar resposta ao nível das solicitações que temos», admitiu mesmo o professor da ENIDH, lembrando os dados mais recentes que colocam a Escola Náutica como uma das que conta com menos licenciados inscritos no Centro de Emprego. «E gostava muito honestamente de saber quem está inscrito porque conseguimos trabalho para eles na hora!», concluiu.

A importância dos protocolos Para este processo de entrada no mercado de trabalho, muito tem contribuído o trabalho árduo da direcção da ENIDH nos últimos tempos, estabelecendo uma série de protocolos com muitas das empresas do sector.

Com estes, as portas das várias empresas parceiras da ENIDH abrem-se para estágios que, muitas das vezes, resultam em contratos de trabalho definitivos. Nesse conjunto de parcerias com empresas do sector, o destaque tem que ser dado à MSC Portugal que,

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desde 2015, trabalha directamente com a ENIDH na formação de profissionais à medida da empresa, na Academia MSC. De resto, os últimos tempos ficaram marcados por uma série de protocolos estabelecidos pela ENIDH com prestigiadas entidades e que permitem um mais fácil acesso a estágios e colocações profissionais dos seus formandos.

Entre os mais recentes protocolos, destaque para os assinados com o armador internacional de origem alemã Hamburg Süd (na fotografia a ilustrar este artigo), o Grupo Sousa ou a Rebonave - empresas que abrem as suas portas para os maritimos formados na ENIDH. Estágio não-remunerado também tem os seus custos Embora seja uma ‘figura’ por vezes odiada, o estágio não remunerado tem vindo a constituir-se como uma realidade também para os licenciados da ENIDH. E sobre este tema, Cruz Gonçalves prefere não diabolizar porque, recorda, mesmo um estágio não remunerado tem os seus custos para a entidade que o recebe - mais que não seja o tempo dispendido no transmitir de conhecimento e competências. E esse conhecimento e competências são, recorda, factores de extremo enriquecimento para quem entra no mercado de trabalho.

Assim, Fernando Cruz Gonçalves vincou para uma plateia composta por bastantes alunos da ENIDH que, por vezes e sobretudo numa fase inicial da carreira, a remuneração não deve ser o factor decisivo na escolha, acrescentando que são muitos os casos em que um estágio com menor remuneração inicial abre mais portas de progressão do que estágios melhor remunerados.

Reconhecimento vindo do ISEG e também do Panamá Na sua intervenção, Fernando Cruz Gonçalves não deixou de destacar outros dois momentos marcantes do passado mais recente da ENIDH, vendo em ambos demonstrações claras de reconhecimento.

Por um lado, destacou a colaboração com uma intituição de prestígio como o ISEG para a pós-graduação em Shi-

pping and Port Management. O outro reconhecimento veio do Panamá que, recorde-se, escolheu a ENIDH para a formação de quase 40 alunos neste ano lectivo, numa parceria que deverá continuar nos próximos anos.

ENIDH sublinha a «empregabilidade quase total» dos seus formados Num recente artigo do Diário de Notícias, no qual a ENIDH mereceu honras de capa, surge enfatizado o papel formador mas também a sua vocação exportadora, dada a acentuada procura externa por profissionais ligados à indústria marítima.

Nesse mesmo artigo, o presidente Luís Filipe Batista salientou a empregabilidade quase total da instituição por si liderada, admitindo que muitos conseguem emprego lá fora, num sector que é, sem somba de dúvidas, verdadei-

ramente global e cheio de oportunidades. Assim, boa parte dos profissionais formados pela ENIDH têm como destino as grandes companhias internacionais de turismo e comércio marítimos.

«Actualmente, segundo vários estudos, há défice de oficiais da marinha mercante na Europa. A escola representa uma oportunidade», afirmou então o presidente da ENIDH, revelando que, com a abertura de linhas para o Brasil, está a ser «dada prioridade aos licenciados em Portugal».

Hoje, os oficiais portugueses estão muito bem cotados no mercado internacional, valorização que passa em grande parte pela formação de topo recebida na ENIDH. «A nossa taxa de empregabilidade é quase total!», afirma o presidente da ENIDH. Haverá melhor razão para seguir os caminhos do mar?

O desafio da automação e, em particular, dos navios autónomos O desenvolvimento tecnológio e a automação são realidades cada vez mais presentes e que vão ditando novas leis no mercado de trabalho a uma escala transversal. No sector do transporte marítimo e da logística, a realidade não é diferente.

Não foi por isso de estranhar que, na sessão no COMM, o tema tenha assumido papel de destaque quando a palavra foi dada à plateia: aí viu-se que a automação, e em particular o desenvolvimento de navios sem tripulação, se apresenta como uma ameaça para quem pensa fazer vida no mar.

Jorge Antunes, CEO da TecnoVeritas, foi um dos oradores da sessão.

Antigo aluno da Escola Náutica, o orador lançou o desafio aos jovens para que pensem «fora da caixa», até porque o sector está à beira de grandes mudanças.

«Se o shipping fosse uma nação, seria a 6.ª mais poluente do mundo», frisou Jorge Antunes, salientando que é a «inovação», sobretudo a inovação associada à necessária descarbonização, que marcará os tempos próximos da indústria.

Ora, nesse processo de inovação que já está em andamento, a automação assumirá papel de destaque e, na

Rolls Royce tem sido pioneira no desenvolvimento de navios sem tripulantes

opinião do CEO da TecnoVeritas, não devemos ter sequer que esperar mais 10 anos para vermos com frequência navios sem pessoas a bordo. Jorge Antunes lembra mesmo que a IMO já está a trabalhar na regulamentação para navios totalmente autónomos.

O fenómeno da automação será então um dos grandes desafios para os alunos que hoje frequentam os cursos da ENIDH. E onde ficam os Oficiais que hoje estão a ser formados? A resposta de Jorge Antunes é clara: em terra, mas com trabalho. É que os navios sem tripulantes continuarão a exigir

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o controlo por parte de Oficiais que ficarão em terra e que poderão assim controlar mais do que um navio de cada vez.

O shipping é, assim, um sector a enfrentar uma mudança fracturante, mudança essa que já está em curso.

Na Escandinávia, por exemplo, já há exemplos de testes com este tipo de navios e o responsável da TecnoVeritas mostra-se convencido de que esta realidade chegará dentro de pouco tempo, sobretudo no Short Sea e em operações em Portos com poucas dificuldades de entrada e saída do Porto.

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«Verifica-se claramente que o modelo Landlord tem sido dominante a nível mundial, com maior liberalização, autonomia, devolução de poderes pelo Estado aos portos, regionalização (sair do core portuário e entrar na logística e na relação com a envolvente) e cooperação entre portos, embora nos últimos 10 anos se tenha assistido a diversas evoluções deste modelo, com diferentes variantes. ».

Vítor Caldeirinha

As reformas portuárias no mundo Mary Brooks e Kevine Cullinane e Athansios Pallis publicaram recentemente na revista ‘Research in Transport Business & Management’ um artigo sobre a governação e as reformas portuárias numa visão multi-país, tendo por base diversos artigos publicados sobre os portos de vários países do mundo.

Verifica-se claramente que o modelo Landlord tem sido dominante a nível mundial, com maior liberalização, autonomia, devolução de poderes pelo Estado aos portos, regionalização (sair do core portuário e entrar na logística e na relação com a envolvente) e cooperação entre portos, embora nos últimos 10 anos se tenha assistido a diversas evoluções deste modelo, com diferentes variantes.

Das principais diferenças entre modelos Landlord a nível mundial, podemos apontar: a) Maior ou menor grau de privatização (venda definitiva ou temporária) ou concessão (com ou sem obrigações de serviço público e com diferentes prazos) da operação dos terminais, da propriedade dos terrenos e das funções de autoridade portuária; b) Diferenciação ou não entre portos pequenos e portos principais; c) Maior ou menor grau de liberalização do mercado portuário, ou manutenção de monopólios privados ou estatais com justificações diversas; d) Maior grau de autonomia ou centralização de poderes, no Estado ou a nível regional; e) Maior ou menor grau de regionalização, abrangendo maior ou menor espaço geográfico e maior ou menor leque de temáticas e grau de envolvência (ferrovia, plataformas logísticas, municípios, rodovia, entre outros); f) Maior ou menor grau de cooperação entre portos, próximos ou distantes, regionais ou nacionais, com associações

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portuárias ou outras formas institucionais, com maior ou menor grau de coopetição; g) Junção de portos na mesma autoridade portuária, ou administração conjunta, ou apenas coordenação regional ou nacional. Portos pequenos com grandes complementares ou grandes com grandes concorrentes; h) Diferentes novos papéis da autoridade portuária, empreendedora, gestora de terrenos, controladora de operações, operadora, empresa multinacional de negócios.

De entre os relatos sobre o que sucedeu nos portos de diversos países do mundo nos últimos anos, destacam-se algumas das principais linhas de forma resumida: • Taiwan - reduziu de quatro AP (autoridades portuárias) para uma AP e uma direção geral marítima e portuária. O novo modelo portuário é mais privado nos terminais, descentralizado na operação, mas inclui mais controlo do Estado, mais centralizando na administração pública e coordenação, com mais burocracia e menos concorrência entre portos.

• Brasil – Revolução com a criação dos TUP terminais de uso privativo com serviço ao público, mas também maior grau de monitorização federal da ativi-

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OPINIÃO Porto do Piréu, na Grécia, privatizado a chineses

dade de portos com transparência no mercado, maior grau de aplicação do modelo landlord e, em simultâneo, maior centralização poderes que eram das AP na ANTAQ, mais capacidade dos portos, mais investimento, ainda com APs pouco comerciais.

• Grécia – Devolução de poderes aos portos entre 2008-2016, venda da AP do porto de Pireu aos Chineses (protótipo mundial de privatização de AP), transformação de muitos portos em empresas reduzindo os investimentos, pesados custos com os funcionários aposentados e os portos pequenos passaram para municípios.

• Canadá - 3ª vaga de reformas com sucesso tendo por base o reforço da visão nacional, com reforço regional do investimento, mas com pouca participação privada e pouca ligação às cidades.

• Singapura - Relação porto-cidade incrementada no que se refere ao balanço entre impactos positivos e negativos.

• Japão – Visão de que o Japão deve ser um hub. Reforma no sentido de privatizar e reduzir custos portuários, com maiores fundos para navios maiores. Os portos japoneses perderam importância nos últimos anos, tendo problemas com

vate-mind” na gestão portuária pública.

• UK - Setor privatizado em que o papel público é controlar a qualidade e a interação entre atores. São necessários regulamentos que promovam o investimento dos privados e mantenham a concorrência.

• Turquia – É uma economia recém industrializada, com alta taxa de crescimento dos portos e da economia, que já tem duas décadas de concessão de portos a privados globais e locais. É necessário simplificar a legislação e definir bem as áreas de atuação dos departamentos governamentais. Segundo os autores, os portos devem ficar na logística e transportes e devem ser bem definidas as funções da autoridade portuária e as áreas portuárias.

• Suécia – Verificou-se a privatização dos terminais de granel e municipalização de portos de contentores. Existem problemas com a privatização de Gotemburgo, incluindo greves, redução de volumes e insatisfação dos clientes. Existem muitos pequenos portos de granel privados, tendo faltado a limitação dos preços máximos, essencial quando não há concorrência. Pretendem introduzir mais concorrência para limitar danos da privatização.

• México – Reforma com base na privatização dos portos e a criação de um comité de planeamento. É necessário

OPINIÃO

a,

o transhipment, o que é uma contradição entre a posição estratégia e a importância real, devido à concorrência internacional de países próximos.

• Itália - Falta de autonomia e instabilidade política levaram a novo modelo de governação em PA regionais nas regiões, que ainda está a ser implementado, com maior centralização e menor autonomia de cada porto.

• Chile - Privatização e mais produtividade como resultados da reforma Landlord dos portos, mas com perda de poder público e local.

• França - Adoção do modelo landlord e descentralização dos portos, com maior proximidade dos gestores aos portos que governam. Definidos comités de auditoria nos portos e maior supervisão do Estado.

Os portos franceses não cresceram muito na carga, nem na quota de mercado, o que é uma preocupação.

• EUA - Poucas reformas. Apenas resposta a ameaça do canal do Panamá e estratégias de colaboração logística na costa Oeste. Os portos funcionam e tende a haver mais regionalização, talvez demasiada descentralização. Chicago considera que a privatização tem maus resultados.

• Holanda - Transformação das APs em Empresas de desenvolvimento portuário comerciais, empreendedoras e incubadoras de novos negócios logísticos e portuários.

• África do Sul - Transnet continua a ser a empresa estatal única gestora e operadora de portos e caminhos de ferros nacionais, com divisões internas separadas.

• Leste de África - diferentes modelos de portos, dificuldades logísticas, cada vez mais investimento privado. Necessário maior papel das organizações internacionais.

• Bélgica – Maior cooperação entre portos, espírito empresarial nas AP e responsabilidade financeira, sem grandes reformas de fundo.

• China - Desaceleração económica com excesso de capacidade portuária.

Enfoque na integração com o hinterland e corredores para o desenvolvimento, criação de zonas francas, portos secos interiores. Foco na elevada produtividade e descentralização de poderes para os portos. O desafio dos atores chineses para o shipping mundial preocupa os portos e a reforma portuária, incluindo a participação na nova rota da seda, o que obriga a maior investimento em portos, terminais e empresas de transporte marítimo.

• Coreia - Um órgão do Ministério dos oceanos e pesca gere os portos e opera.

Existem tentativas de introduzir um “pri-

Porto de Roterdão (Holanda), o maior da Europa

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expandir a rede intermodal ligada aos portos, através de um plano multimodal, ligando as diferentes atores das concessões modais.

• Chipre - Privatização do terminal de contentores de Limassol para transhipment.

• Panamá - Com o canal do Panamá alargado, será que os portos da zona vão ter maior movimento de transhipment ou os navios maiores poderão parar noutros portos de outras zonas? É a dúvida que persiste. Se pararem nos portos do Panamá, poderão acrescentar valor à carga e criar emprego. Os investimentos em curso em terminais e portos valerão a pena?

• Austrália – Tem algumas da últimas tendência de privatização, com a venda de 100% de ações a privados em consórcio de APs aglomeradas regionalmente com contratos de arrendamento de longo prazo de 99 anos, para reduzir dívidas do Estado. Existe forte risco de aumento das tarifas e baixo investimento com os privados, risco de subavaliação dos bens privatizados, dificuldades na concorrência em cada região, bem como falta de defesa do interesse público. Segundo aos autores do paper, seria preferível arrendamentos com durações curtas com possibilidade de expansão dos prazos, ex. 50+50 anos, com vista a renegociar investimentos e preços.

Vítor Caldeirinha Vítor Caldeirinha é Doutorado em Gestão Portuária e Mestre em Gestão/MBA, sendo hoje professor de Gestão e Estratégia Portuária no Instituto Superior de Economia e Gestão - ISEG (UTL).

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«As organizações expõem-se a diversos riscos estratégicos quando desenvolvem e implementam a sua estratégia de negócios. Destacam-se o risco estratégico, associado à estratégia do negócio e aos objetivos estratégicos, o risco financeiro, associado com a liquidez, o mercado e o crédito, e o risco operacional, que afecta essencialmente a aptidão da organização para executar o plano estratégico.»

J. Augusto Felício

Os portos e o risco no planeamento estratégico Resumo Este trabalho é sobre o risco no planeamento estratégico das organizações, nas quais se incluem os portos, em contexto de crescente turbulência, caracterizado pela incerteza imprevisível. A principal conclusão reside em reconhecer a importância do planeamento estratégico e a necessidade do recurso a diferentes metodologias capacitadas para projectar o futuro, nomeadamente, através, do planeamento de cenários e da prospectiva estratégica apelando à gestão do risco estratégico.

1. Introdução O mundo em que operam as organizações tornou-se mais arriscado, volátil, incerto, complexo e ambíguo. As organizações empresariais e outras, onde se incluem os portos, confrontam-se, com desafios que colocam em causa a sua sobrevivência, devido a dificuldades em projectar o futuro, cada vez mais incerto em ambientes crescentemente turbulentos e imprevisíveis. O conhecimento e prática na aplicação da estratégia e do planeamento estratégico confrontam diferentes metodologias e ferramentas insuficientes para responder aos desafios, o que leva a introduzir, entre outros, a necessidade de gerir os riscos estratégicos. É o que se constata, com as ferramentas de planeamento estratégico mais usadas que não tomam em conta o risco. Wulf et al. (2010) consideram que a crescente turbulência ambiental tornou o planeamento estratégico cada vez mais difícil.

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O planeamento estratégico, na perspectiva das escolas tradicionais, introduz rigidez no processo e conflitua com as escolas da estratégia dificultando a sua aplicação prática. Mas não tem de ser assim, considerando o recurso a outros mecanismos e metodologias, nomeadamente, a prospectiva estratégica, o planeamento de cenários e a gestão do risco estratégico. A principal contribuição reside em conferir ao planeamento estratégico a possibilidade de ajustamento sistemático e prévio recorrendo a metodologias de gestão do risco estratégico introduzido na préformulação da estratégia e ao longo do processo de planeamento estratégico.

2. Modelos e ferramentas de planeamento estratégico O pensamento estratégico não é facilmente aplicado à prática, por não dispor de ferramentas e estruturas de estratégia, o que confere importância ao planeamento estratégico (formal) como uma das ferramentas de gestão (Rigby & Bilodeau, 2007). Mas há insatisfação em relação aos métodos atuais de planeamento estratégico por lhe faltar flexibilidade para responder à improvisação necessária em ambientes dinâmicos, complexos e voláteis (Ocasio & Joseph, 2008). Torna-se, por isso, necessária a flexibilidade e a abertura típicas do pensamento estratégico com os quadros claros e a orientação para a aplicação do planeamento estratégico (Whittington & Cailluet, 2008). A abordagem baseada em cenários para o planeamento estratégico pode superar o

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OPINIÃO

conflito entre a escola de planeamento e a escola de estratégia de processo (emergente) (Mintzberg, 1994; Whittington & Cailluet, 2008).

O planeamento estratégico visa desenvolver e coordenar estratégias de unidades de negócio. A falta de relação clara entre o planeamento estratégico e o desempenho levou a crescentes críticas à chamada escola de planeamento ou design (Mintzberg, 1994). O planeamento estratégico visa formular a “melhor” estratégia, só possível prevendo-se os desenvolvimentos futuros, o que resulta de um processo confuso, razão porque se apela ao pensamento estratégico, dirigido à síntese, envolvendo a intuição, criatividade e aprendizagem, em vez da análise. Mintzberg propõe a chamada escola de processo (emergente).

Porém, na prática, a escola de planeamento ainda desempenha papel dominante, como uma das ferramentas de gestão mais influentes. Parece, no entanto, estar quase em declínio, mas utiliza-se por possibilitar uma abordagem sistemática baseada em ferramentas para a criação de estratégias que pode ser facilmente aplicada na prática.

Dada a necessidade de incorporar a criatividade e a intuição, os processos de criação de estratégias não devem focar apenas uma opção de estratégia “melhor”, mas sim considerar múltiplas opções e dessa forma ampliar as perspetivas. A criação de estratégias, que integram o planeamento e o processo da estratégia, responde às turbulências ambientais, considerando a informação de diversas fontes, utilizando várias fer-

ramentas para a criação de um quadro estratégico e por recorrer à flexibilidade para ser melhor adaptável a diferentes condições.

As cinco forças competitivas fundamentais de Porter determinam a atractividade relativa de um sector, novos entrantes, poder de negociação dos clientes, poder negocial dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre compradores. Esta análise permite entender as relações e as dinâmicas de um sector para que uma organização tome as decisões estratégicas a respeito da posição mais defensável e mais atraente do ponto de vista económico. A relação do planeamento estratégico com o desempenho da empresa depende da turbulência ambiental que varia constantemente, o que torna o planeamento estratégico muito difícil. Daí que Mintzberg tenha lançado as bases da escola de estratégia do processo (emergente), argumentando que as estratégias para serem bemsucedidas não podem ser planeadas analiticamente, mas emergir de um processo que envolve criatividade, intuição e aprendizagem, o que confere importância ao pensamento estratégico.

3. Identificação do risco no planeamento estratégico As organizações expõem-se a diversos riscos estratégicos quando desenvolvem e implementam a sua estratégia de negócios. Destacam-se o risco estratégico, associado à estratégia do negócio e aos objetivos estratégicos, o risco financeiro, associado com a liquidez, o mercado e o crédito, e o risco operacional, que afecta essencialmente a aptidão da organização para executar o plano estratégico.

O risco é a probabilidade de ocorrência de um evento desfavorável. Também é usado para descrever a probabilidade de ocorrência do evento, referindo-se a incerteza à indefinição sobre o resultado de uma situação. A medição do risco estratégico pode alavancar, dificultar ou impedir o cumprimento dos objetivos estratégicos. Porém, a gestão do risco possibilita aumentar a probabilidade de alcançar os resultados esperados.

A gestão de riscos estratégicos refere-se ao processo de identificação, avaliação e gestão de riscos e incertezas, derivados de eventos e cenários internos e externos, ao inibirem a capacidade de uma organização para

Figura 1 - Ferramentas para ambientes estáveis e turbulentos Fonte: Adapt. Schoemaker, 2002

Certeza

Risco

Incerteza

Conhecido Ferramentas tradicionais • Análise custo-benefício • VAL • Programação linear • Teoria da optimização • Árvore de decisão • Simulação Monte Carlo • Modelação estocástica

realizar a sua estratégia e alcançar os objetivos estratégicos, nomeadamente, criar e proteger o valor para os acionistas e partes interessadas (Frigo & Anderson 2011). Toma-se como risco estratégico o conjunto das incertezas que afectam os objectivos do negócio da organização. Um dos métodos adoptados para tratar o risco estratégico pode basear-se em cenários, ou em abordagens analíticas em que o custo se ajusta ao risco. Uma vez que as organizações ou instituições, em especial, de grande dimensão recorrem ao planeamento estratégico, independentemente das suas dificuldades de utilização prática, acentua-se a necessidade de desenvolver esta metodologia e mecanismos, com novas abordagens (Figura 1). De entre essas abordagens destacam-se o planeamento por cenários e a gestão do risco estratégico.

Antes da formulação da estratégia para a concepção do modelo de planeamento estratéico, a gestão do risco deve avaliar os riscos pré-estratégia.

Após a definição da estratégia de negócios e dos objetivos estratégicos, os riscos estratégicos devem ser avaliados, tratados, monitorados e revistos (Figura 2, pg 20). Maia & Chaves (2016) propõem uma sequência de nove passos a desenvolver.

Primeiro passo: Avaliação do contexto interno e contexto externo. Identificamse os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (análise SWOT). Podem ser usadas para aprofundar a análise o Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) e as Cinco Forças (Porter). Kaplan (2009) reconheceu não usar a metodologia de www.revistacargo.pt

Ambiguidade

Desconhecido

Novas abordagens • Planeamento por cenários • Gestão do risco total • Sistema de pensamento • Visão periférica • Intuição aperfeiçoada • Teoria da legitimidade • Teoria da complexidade Caos/Ignorância

Inacessível

risco para reduzir a incerteza. A medição dos riscos pré-estratégia também não se usaram para identificar as incertezas na análise SWOT. Segundo passo: Medição do risco do negócio, através da quantificação das intensidades de impacto no negócio da organização e cálculo das probabilidades associadas. Depois de seleccionar os diversos riscos internos e externos, recorre-se à elaboração de uma escala de impacto estratégico (e.g,, nível 1 a 5).

Devem considerar-se outros impactos estratégicos, como sejam, a reputação, financeiro e de conformidade. Outro fator importante é a análise da probabilidade de cada risco e a sua avaliação numa análise integrada.

Terceiro passo: Identificação dos riscos (riscos negativos) que dificultam ou impedem a realização dos objetivos estratégicos e dos riscos que representam oportunidades (riscos positivos).

Após a avaliação do risco estratégico, deve decidir-se como tratar os riscos, negativos e positivos, com um critério de medida identificados através de indicadores-chave de risco.

Quarto passo: Mapeamento dos riscos estratégicos, categorizados por tópicos estratégicos, por exemplo, económicos, orçamentais ou outros, consoante a actividade da organização.

Quinto passo: Medição e validação dos riscos estratégicos. Para cada risco estratégico deve escolher-se pelo menos um nível de efeito (impacto), por exemplo, o impacto esperado e a probabilidade associada, com escalas de impacto de riscos negativos e positivos. Para medir e validar os riscos inicialmente identificados e traçar novos riscos estratégicos, é de suma importância organizar reuniões com membros do conselho de administração e / ou executivos seniores, funcionários diretamente responsáveis pela condução da estratégia da instituição. Recomenda-se que essas reuniões se baseiem 19

Avaliação do risco pré estratégico

Avaliação do risco estratégico

Tratamento do risco estratégico Controlo e revisão do risco estratégico

Figura 2 – Interação da gestão do risco no planeamento estratégico Fonte: Maia & Chaves (2016)

nos objetivos estratégicos definidos. A técnica, a ser utilizada no processo de coleta de novos riscos, pode ser, por exemplo, a análise de cenários para cada tópico estratégico.

Sexto passo: Organização dos riscos em matrizes de efeitos / probabilidades, construídas com base nos objetivos estratégicos, determinando um perfil de risco para cada objectivo. Esta matriz visa combinar classificações qualitativas ou semi-quantitativas de efeito e a probabilidade para produzir um nível de risco ou classificação de risco. O formato da matriz e as configurações

aplicadas dependem do contexto em que é usado. Obtém-se uma matriz de duplo risco (Figura 3).

Sétimo passo: Priorização das várias estratégias disponíveis para tratar os riscos negativos (Mitigar e Eliminar; Aceitar e Transferir) e os riscos positivos (Partilhar e Melhorar; Explorar e Aceitar).

Quando o impacto do risco indica que a instituição está preparada, observado o efeito na estratégia da organização ao nível da missão, visão ou objetivos estratégicos, sugere-se aceitar ou transferir os riscos negativos e explorar ou aceitar os riscos positivos. Mas, quando

Fotografia do Terminal XXI do porto de Sines

20

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Figura 3 – Matriz do Risco Dual Fonte: Maia & Chaves (2016)

são exigidos esforços organizacionais para enfrentar um evento negativo ou aproveitar um positivo, sugere-se mitigar ou eliminar riscos negativos e compartilhar ou melhorar os riscos positivos (Figura 4).

Oitavo passo: Elaboração da matriz de decisão constituída pela escala de alinhamento estratégico para a redução das incertezas e medição do grau de alinhamento estratégico com a probabilidade de sucesso associada, antes de implementar cada ação estratégica.

Para avaliar a probabilidade de sucesso, consideram-se os riscos que podem

ção dos riscos estratégicos é essencial sem os quais os riscos operacionais para cumprir os objectivos podem ser ignorados.

e oportunidades numa análise SWOT é semelhante à abordagem usada na gestão de riscos estratégicos.

No entanto, o processo SWOT não

Figura 4– Tratamento das estratégias na matriz de risco dual (sugestões) Fonte: Maia & Chaves (2016)

A gestão do risco estratégico referese aos negócios que impulsionam a deliberação e a acção sobre as incertezas e oportunidades inexploradas que afetam a estratégia da organização e a execução estratégica.

envolve a priorização sistemática ou o tratamento explícito das ameaças e oportunidades identificadas e dos pontos fortes e fracos da organização. Por sua vez, a análise SWOT pressupõe que a atividade é realizada após o processo de planeamento e execução da estratégia operacional.

Conclusões

Gestão do risco A gestão do risco empresarial é uma nova abordagem que propõe a gestão integrada de todos os riscos que uma organização enfrenta, o que exige o alinhamento da gestão de risco com a governação corporativa e a estratégia. Esta abordagem integrada além de pouco frequente não tem considerado na sua discussão a gestão da estratégia, mudança organizacional e outros tópicos relevantes, o que, além disso, não lida com os desafios culturais, logísticos e históricos que envolvem todas as organizações. É a gestão dos riscos estratégicos que integra a gestão do risco empresarial, podendo os riscos não estarem totalmente integrados no processo de planeamento estratégico, onde as decisões sobre a criação e proteção de valor se realizam. A avalia-

A escola tradicional de planeamento ou design que suporta o planeamento estratégico, ao introduzir rigidez no processo não deve inviabilizar a necessidade de adequar os mecanismos, dada a necessidade das organizações projectarem o seu futuro e de realizarem esforço de conhecimento que lhes possibilita alguma orientação e controlo em antecipação das ocorrências.

A gestão do risco estratégico é uma Figura 5– Matriz de Decisão metodologia que só agora se utiliza, Fonte: Maia & Chaves (2016) necessário desenvolver nas diversas Trata-se de uma prática emergente na perspectivas recorrendo a variadas evolução da gestão do risco empresarial ferramentas de natureza qualitativa, que envolve um processo sistemático quantitativa e semi-quantitativa. A sua para abordar as incertezas definidas no utilização na elaboração da estratégia e início da definição da estratégia. Por no planeamento estratégico possibilita exemplo, a identificação de ameaças uma maior operacionalização prática e representa um grande avanço.

OPINIÃO

l )

influenciar o seu progresso, positivo ou negativo, por exemplo, a vontade política ou as limitações de recursos. O nível de probabilidade deve ser consistente com o grau escolhido de alinhamento estratégico. As ações devem organizar-se em matrizes por cada objetivo estratégico da organização (Figura 5).

O principal objetivo desta ferramenta é avaliar o nível de risco de cada proposta de ação estratégica na organização.

Nono passo: Monitorização preventiva de dados associados a eventos de risco estratégico para identificar a existência de condições que possam conduzir a um evento de risco, concebendo pelo menos um indicador chave de risco para cada risco estratégico. O processo de revisão dos riscos estratégicos pode ser realizado através do estudo de tendências.

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J. Augusto Felício

José Augusto Felício é Doutorado em Gestão no ISEG/UTL. Na mesma instituição, é hoje professor e Presidente do Centro de Estudos de Gestão. É investigador nas áreas de gestão empresarial e gestão portuária e tem várias obras e textos publicados nesses âmbitos.

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Debate sobre o futuro energético juntou Galp, BP e Repsol, para além do ex-ministro Mira Amaral!

Combustíveis: Que futuro?

As preocupações ambientais fazem cada vez mais parte do topo das agendas dos decisores à escala global e os próximos anos prometem trazer cintos ainda mais apertados.

A questão que se coloca é: dada a urgência de mudança de paradigma, para combustíveis mais amigos do ambiente, como conseguirão os actores dar resposta atempada às exigências que se avizinham, conhecidos que são os custos dessa mudança?

Foi com este enquadramento de fundo que teve lugar, recentemente no campus da ENIDH, uma conferência subordinada à problemática da ‘Energia’ no mercado marítimo – que, pela abrangência do tema, acabou por extravasar para outros modos de transporte.

O certame contou com casa cheia para uma análise profunda a um dos temas com maior pertinência na actualidade do sector marítimo (e do sector dos transportes em geral), dadas as medidas ambientais que têm vindo a ser introduzidas com cada vez maior frequência.

Para além da pertinência do tema, o evento tornou-se ainda mais apelativo por conseguir sentar na mesma mesa responsáveis de fornecedores energéticos que competem diariamente no mercado.

A ilustre mesa de oradores deste evento contou assim com as presenças de Rui Reis (Galp), Pedro Oliveira (BP), Armando Oliveira (Repsol) e do ex-Ministro da Indústria e da Energia, Mira Amaral (hoje na SPI – Sociedade Portuguesa da Inovação).

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Tecnologia permitiu inverter verdades universais que estavam associadas ao petróleo O Presidente do Conselho de Administração da BP Portugal, Pedro Oliveira, foi um dos oradores do debate. Na sua intervenção, falou das ‘4 Leis da Gravidade’ do preço do petróleo que vão norteando a acção da empresa que representa - quatro ‘verdades’ que eram tidas como universais mas que a realidade tem vindo a desmentir.

A primeira dessas ‘verdades’ está relacionada com a «percepção da escassez» que existe em torno do petróleo, um recurso que conhecemos como limitado em termos de existência mas que tem vindo a beneficiar de tecnologia cada vez mais avançada para se tornar mais abundante em termos de oferta.

«Nos últimos 35 anos, por cada barril de petróleo consumido foram descobertos dois barris para consumo», recorda o Presidente da BP Portugal.

Por outro lado, como segunda ‘Lei da Gravidade’, aparece outra problemática que vem sendo invariavelmente associada aos combustíveis derivados do petróleo, relacionada com a demasiada instabilidade entre a oferta e procura – o que trazia uma variação vertiginosa nos preços. Porém, Pedro Oliveira recorda que tem existido um «abrandamento nas curvas do preço dada a redução clara das diferenças entre a oferta e a procura».

Uma terceira ‘verdade’ instalada e que o é cada vez menos está relacionada com a origem do petróleo e, por conseguinte, com o poder de quem o detém. www.revistacargo.pt

Ora, neste campo, o Presidente da BP Portugal recorda que a OPEP «já só representa 30% da produção mundial» de petróleo.

Por fim, e ainda relacionado ao ponto anterior, Pedro Oliveira realça que houve também uma «mudança no modelo dos fluxos, onde deixou de existir um fluxo de matéria do Oriente para o Ocidente e um fluxo inverso de dinheiro, existindo agora um modelo de trocas globais».

Tudo isto leva a que o responsável da BP Portugal conclua que «estamos a mudar o paradigma, tanto do lado da procura como do lado da oferta mas, sobretudo, do lado da tecnologia», lembrando que é este (o desenvolvimento tecnológico) o ponto em comum que «permitiu que as quatro verdades deste mercado do petróleo deixassem de ser verdades».

Redução de emissões de gases de enxofre é desafio cada vez mais próximo Já Rui Reis, Director Geral da Galp Comercial, recordou outro desafio de extrema importância para o sector – o ‘apertar’ do cinto das ECA (Áreas de Controlo de emissões de gases de enxofre), que tem como meta os 0,1% em 2020!

Ora, segundo o orador, essa exigência cada vez mais próxima trará um desafio à escala global e ao qual o mercado marítimo terá que dar resposta. E como poderá ser dada essa resposta? Por um lado, existe a opção da introdução de scrubbers (filtros) nos navios – porém, Rui Reis recorda que muitos dos navios actuais não estão preparados para se-

rem adaptados com esse equipamento.

Uma outra opção passaria pelo LNG mas aqui o responsável da Galp antecipa que esta «não será alternativa já em 2020». A opção a curto-prazo passará então, na sua opinião, pelo recurso a «combustíveis mais leves».

O certo é que a indústria marítima já antecipa as suas dificuldades e Rui Reis recorda que «os maiores armadores marítimos estimam custos adicionais com combustíveis acima dos mil milhões de dólares/ano».

A mundança de paradigma, na sua opinião, acabará por acontecer mas levará o seu tempo: «No transporte marítimo, vamos ter de continuar a utilizar maioritariamente navios a diesel mas é muito provável que se avance para o gás natural nas novas construções».

Em 2030, energias fósseis ainda terão quota superior a 50% A representar a Repsol esteve o seu administrador Armando Augusto Oliveira, que assentou a sua intervenção em cinco tópicos-chave. O primeiro, em relação à pergunta ‘O que acontecerá com a procura de energia?’. Armando Oliveira mostra-se confiante de que a procura «vai ser contínua até 2030» e que «o

pico de procura por energia ainda está para lá de 2030».

Depois, identificou outro ponto crítico assente na regulamentação cada vez mais apertada e exigente, com obrigação de redução de emissões de gases com efeito de estufa, a necessária aposta nas energias renováveis ou a igualmente necessária introdução dos combustíveis, entre outros.

Sobre os combustíveis fósseis, e como terceiro ponto, Armando Oliveira recordou que estes «não acabaram como» e que «em 2030 a procura destas energias ainda estará acima dos 50%». «E o carvão ainda terá o seu lugar!», acrescenta.

Outro ponto que quis realçar está relacionado com o facto de, nos últimos anos, o gasóleo ter ganho cada vez mais terreno à gasolina. Porém, o responsável da Repsol recordou a realidade espanhola do ano passado «onde a matriculação de veículos ligeiros a gasolina foi superior».

Por fim, de forma mais dispersa, Armando Oliveira deixou ainda um quinto ponto para a plateia composta maioritariamente por alunos e ex alunos da ENIDH, recordando que a «Península Ibérica tem um posicionamento extraordinário na economia do mar», pelo qual considera

Simplesmente intuitivo Básico e essencial em qualquer operação

que «esta escola deve ver nesse posicionamento uma oportunidade a agarrar».

«Quando a Espanha se entender com a França na bitola europeia, cortam as estradas aos nossos camiões» Para o fim, mas não por ser menos interessante, ficou a intervenção de Mira Amaral, o qual focou parte da sua intervenção nos desafios que o nosso país tem na área dos transportes.

«Em Portugal, temos um sistema de transporte de exportação que não é sustentável por muito tempo, por estar demasiado assente no modo rodoviário», vinca, sobre um modo que tem a si associada uma carga de penalização ambiental muito forte. Por outro lado, acrescenta que «quando a Espanha se entender com a França na bitola europeia, cortam as estradas aos nossos camiões».

«Temos que mudar para o transporte marítimo e ferroviário, sendo que o ferroviário terá que ser obrigatoriamente com bitola europeia, senão seremos uma ilha ferroviária», referiu ainda o ex-governante, ressalvando, porém que «no last-mile o rodoviário irá manter-se pela sua flexibilidade».

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BREVES MARÍTIMO Primeiro trimestre entusiasmante para os portos O ano de 2016 foi o melhor de sempre para o sistema portuário nacional, com um total a rondar os 94 milhões de toneladas. Mas, a fazer jus aos primeiros resultados de 2017, o recorde pode estar a caminho de ser novamente batido!

A tendência de crescimento foi a regra (embora com excepções) nos portos nacionais durante o primeiro trimestre deste ano. E, em alguns casos específicos, o trimestre que fechou no final de Março foi mesmo o melhor de sempre quando comparado a períodos homólogos de anos transactos.

Portos de Sines e de Aveiro com o melhor primeiro trimestre de sempre Nos casos específicos dos portos de Sines (o que mais carga movimenta no país!) e de Aveiro, o primeiro trimestre não só foi de crescimento como também trouxe números recorde quando comparados com os primeiros trimestres de outros anos.

Em Sines, foi movimentado, nos três primeiros meses do ano, um total de 13,5 milhões de toneladas, num crescimento de 19,6% face ao mesmo período do ano passado. A carga contentorizada foi a principal responsável, com uma variação positiva de 53,7% – alcançando um total de 6,3 milhões de toneladas (e já com 494 mil TEU!).

Já em Aveiro, no acumulado dos três meses movimentou um total de 1.216.272 toneladas, um aumento de 18% face ao mesmo trimestre de 2016.

Porto de Lisboa confirma recuperação ao crescer 10% O porto de Lisboa continua a sua tendência de crescimento que começou ainda no ano de 2016 e começou o ano com um crescimento de 10% no primeiro trimestre, tendo movimentado um total de 2,85 milhões de toneladas.O destaque tem que ser dados à carga contentorizada que cresceu 15% em tonelagem e em TEU.

Forte mês de Março trouxe crescimento de 7% em Leixões Quanto ao porto de Leixões, nos primeiros três meses do ano movimentou um total de 4,6 milhões de toneladas, valor que representa um crescimento homólogo de 7%. O mês de Março foi um dos grandes impulsionadores deste acumulado trimestral, no qual o crescimento foi bem mais acentuado (+15%).

Setúbal cai 4,9% mas consegue crescer nos contentores e ‘ro-ro’ O porto de Setúbal foi o único que registou evolução negativa entre os cinco principais portos do continente, com uma movimentação de 1,75 milhões de toneladas (menos 4,9% face a 2016), número influenciado sobretudo pelos granéis. Ainda assim, destaque para os crescimentos de 9% na carga contentorizada e de 45% no segmento ‘ro-ro’.

Chegam as novas alianças do transporte marítimo O sector do transporte marítimo contentorizado vive, desde o dia 1 de Abril, uma nova configuração global, na qual emergem três alianças de proporções épicas que passam a definir o rumo do sector em termos de ligações, cobertura, celeridade e frequências.

A Aliança 2M, a THE Alliance e a Ocean Alliance serão as traves-mestras da nova organização do panorama do transporte marítimo de contentores, significando 77,2% da capacidade global e 96% do comércio estabelecido entre o Oriente e o Ocidente.

A intensidade do fenómeno de consolidação do mercado, que teve o seu pico em 2016, pautou-se pelo elevado número de fusões, aquisições e agregações estratégicas, afunilando, progressivamente, o espectro competitivo,

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concentrando poderes e deixando pelo caminho as companhias desprevenidas – a queda da outrora referência asiática Hanjin Shipping exemplificou, na perfeição, esta corrida à sobrevivência. Se, nos primeiros anos do novo milénio, as aquisições tinham como fundamento um ímpeto expansionista, hoje são a solução encontrada para combater o definhamento.

Lutando contra níveis gravemente baixos do frete e contra uma minguada procura (que ficou bem distante do que a indústria esperava), as companhias transformaram 2016 num ano de selecção dos mais fortes.

E como ficou tudo? De quatro grandes alianças em 2016 (2M, Ocean Three Alliance, G6 Alliance e CKYHE Alliance), o sector passa agora para 3 grandes

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agrupamentos: a Maersk Line e a MSC continuam a dar corpo à 2M, ao passo que a Ocean Alliance é constituída pela CMA CGM, Evergreen, OOCL e pela COSCO Shipping; já a THE Alliance conta com a MOL, NYK, K’Line, Hapag-Lloyd e Yang Ming.

Com 40 serviços semanais, a Ocean Alliance liderará a quantidade da oferta, dispondo de 323 navios para as suas operações, ao passo que a THE Alliance oferecerá 32 serviços semanais e 241 navios e a 2M operará 25 serviços semanais em 223 navios.

Por outro lado, os portos de Xangai, Yantian (China), Busan (Coreia do Sul), Singapura, Roterdão (Holanda) e Antuérpia (Bélgica) serão os mais concorridos do globo, com a procura derivada desta três super-potências.

Corredor Internacional Sul: Espanha cada vez mais perto No plano Ferrovia 2020, o Corredor Sines/Setúbal/Lisboa-Elvas/Caia (e Espanha) é um dos pontos-chave e, no final de Março, o Governo deu mais um importante passo na estruturação do também designado Corredor Internacional Sul (que ligará de forma mais eficiente os portos de Sines, Lisboa e Setúbal a Espanha), ao lançar a empreitada de modernização do troço da Linha do Leste com 11 quilómetros de extensão, entre Elvas e a Fronteira.

A obra tem um investimento previsto de 18,5 milhões de euros e engloba uma série de trabalhos: Ampliação da Estação Ferroviária de Elvas; Renovação integral da superestrutura de via; Instalação de infraestruturas para futura implementação de sinalização electrónica; Construção de desnivelamentos rodoviários e restabelecimentos, para supressão das passagens de nível existentes ao longo do troço; Substituição dos tabuleiros e reforço dos pilares das pontes sobre o rio Caia e a ribeira do Caiola.

Recorde-se que esta é a primeira obra em fase de lançamento de empreitada do futuro Corredor Internacional Sul, um corredor ferroviário que será criado no

âmbito do Plano de desenvolvimento e Modernização da Rede Ferroviária Nacional, Ferrovia 2020. Ao todo, a criação do Corredor Internacional Sul representa um investimento previsto de mais de 626 milhões de euros, dos quais, estima-se que cerca de 356,7 milhões de euros possam ser comparticipados pela U.E..

Pedro Marques fala em «momento histórico» O ministro do Planeamento e das Infraestruturas considerou este momento como «histórico». «Estamos assim a assinalar um momento histórico, o lançamento do primeiro concurso desta grande obra do Corredor Internacional Sul, que ligará Sines à fronteira no âmbito do corredor atlântico europeu e que constituirá o maior investimento público no Alentejo, depois do Alqueva», vincou o governante, acrescentando que a concretização da totalidade do projecto é «demasiado importante» para o país.

«A ligação ferroviária de Sines à fronteira, pelos efeitos que terá em toda a economia nacional, mas em particular na região do Alentejo, é um desses pro-

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jectos de grande alcance para o país. É um projecto demasiado importante para que nos possamos dar ao luxo de o adiar outra vez e isso não acontecerá com este Governo e, pelo menos comigo, nesta equipa», acrescentou.

O governante explicou ainda que as obras no troço entre Elvas e a fronteira do Caia vão ser iniciadas «no final deste ano», sendo que as mesmas devem estar concluídas no terceiro trimestre de 2018.

«Também no final deste ano, vamos lutar por isso, estarão no terreno as obras dos restantes troços deste corredor num investimento superior a 600 milhões de euros, que irá aumentar a competitividade do Porto de Sines, potenciando a sua posição geoestratégica, a posição geoestratégica de Portugal como porta de entrada no atlântico, como porta de entrada na Europa ocidental», referiu ainda o ministro.

Pedro Marques salientou ainda que este é um «investimento estruturante» para a região Alentejo e para o país, uma vez que o Porto de Sines movimenta «mais de 50%» das mercadorias dos portos portugueses.

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Manuel Fontes, Area Manager da WTransnet Portugal:

«Não queremos crescer com empresas menos sérias» Manuel Fontes em vídeo!

Manuel Sallés em vídeo!

Presente em Portugal há precisamente 15 anos, a WTransnet já conta com mais de 800 empresas inscritas na sua bolsa de cargas. Em entrevista à Revista Cargo, Manuel Fontes recorda a evolução no mercado nacional e traça as vantagens da WTransnet face aos concorrentes!

CARGO: Pode falar-nos um pouco da história da Wtransnet?

MANUEL FONTES: A Wtransnet nasceu de uma empresa de transporte que se deparou com a necessidade de encontrar o retorno para os seus serviços de transporte. Esta família teve então a ideia de criar uma plataforma que colocasse em contacto empresas que têm carga com empresas que têm camião e, de forma online, poderem comunicar as suas cargas e a disponibilidade dos seus camiões, reduzindo as viagens em vazio.

Estávamos em 1997 e já online. A nossa preocupação na altura era mesmo o facto da maior parte das empresas de transporte não terem acesso à internet. Então era um pouco complicado o funcionamento da ferramenta e de início tivemos poucas empresas a abraçar o projecto. Foi muito complicado convencer as pessoas a acreditar no projecto porque não existia nada nem ninguém associado. Ficava difícil convencer potenciais interessados.

Só a partir de 2000 ou 2001 começámos a ter maior volume de negócio e em 2002 conseguimos entrar no mercado português. Até galardoámos, no último Portugal Transport Networking, algumas empresas que acreditam na nossa solução desde o início, estando na nossa plataforma há precisamente 15 anos.

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Temos crescido e também vimos a importância de fomentar um maior ‘networking’ e contacto pessoal entre as empresas que fazem parte da plataforma, daí a organização de eventos como o Portugal Transport Networking.

E hoje somos já 830 empresas em Portugal, qualquer empresa deste sector já tem a Wtransnet como uma marca importante no sector. À escala europeia, quantas empresas usam hoje a bolsa de cargas da Wtransnet?

Não sei precisar ao certo mas são cerca de 11.200 ou 11.300 empresas. Portugal representa cerca de 8%, é um mercado fundamental para a Wtransnet. Portugal é um país que tem empresas com grandes frotas e com transportadores que fazem toda a Europa e que necessitam de encontrar soluções para os seus transportes rodoviários.

Para além de Portugal e Espanha, em que outros países estão presentes?

Nós estamos presentes em 23 países da Europa, basicamente em toda a Europa. Espanha, claro, é o mercado mais importante, seguido por Portugal e França que têm mais ou menos o mesmo número de empresas a utilizar a nossa plataforma. Depois,

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temos Itália. Há dois anos que temos uma delegação em Milão, com cinco pessoas a potenciar esse mercado, no terreno e a explorar as oportunidades. Estarmos bem representados em Portugal, Espanha, França e Itália é fundamental para a Wtransnet e é o que vendemos às empresas do centro e norte da Europa. Somos fortes é no sul da Europa e se eles querem encontrar transportadores de confiança no sul, podem contar aqui com uma plataforma que pode apresentar essas soluções.

Sobre o serviço da Wtransnet, o que diferencia a vossa bolsa de cargas das concorrentes?

Nós na Wtransnet trabalhamos apenas com dois tipos de empresas, os transportadores com frota própria e os transitários. Só com empresas devidamente documentadas! Não trabalhamos, por exemplo, com organizadores de transporte que não tenham alvará de transitário. Também não trabalhamos com indústria. Ou com empresas que não estejam certificadas como empresas do sector. E para isso contamos também com a ajuda de associações como a APAT, ANTRAM ou ANTP, visto que as empresas que trabalham connosco normalmente são associadas de uma dessas associações.

Depois, todo o ofertor de cargas tem

que ter ‘rating’ da seguradora para poder colocar as suas cargas na nossa bolsa. Dessa forma, podemos dar aos nossos associados o serviço de garantia de pagamento, o que permite ao associado assegurar o pagamento do transporte efectuado através da plataforma. Este serviço de garantia de pagamento é o grande diferenciador da nossa oferta face a outras plataformas.

Por outro lado, temos também ferramentas como a facilidade de utilização da plataforma, por ser uma plataforma muito intuitiva e onde facilmente se pode filtrar aquilo que se pretende no tipo de carga ou na rota. A plataforma vai ainda avisando o transportador sobre ofertas de carga para as rotas onde este demonstrou oferta, o que também é um poder diferenciador.

A nível de evolução da plataforma, que números de crescimento tem apresentado?

Os dados são de crescimento e há empresas com grandes volumes a exportar cada vez mais pela nossa bolsa de cargas. Tem havido uma evolução, há cada vez maior procura da parte da carga. Nós temos tentado, desde há 5 anos para cá, crescer 8% por ano. Isto em número de empresas. E esse é um número que nos interessa bastante, porque mostra que há cada vez mais empresas a confiar nos nossos serviços. Às vezes, acabamos por não crescer mais pelos filtros que temos. Todos os anos temos 3.000 empresas que querem entrar na Wtransnet para oferecer cargas e que não podem porque não têm ‘rating’ da seguradora. E acabam por colocar as suas cargas noutras plataformas. Nós não queremos crescer com empresas menos sérias, queremos continuar a filosofia de trabalhar apenas com empresas solventes, empresas que possam assumir o pagamento das suas facturas. Mesmo que às vezes sejamos prejudicados na facturação ou no volume de empresas.

Qual o perfil-tipo da procura que existe em Portugal pela plataforma?

Em Portugal, das 830 empresas inscritas na plataforma, mais de 300 oferecem carga. O português, mesmo não tendo volume de carga, quer ter sempre esta opção porque é um negociador nato e porque são empresas com grande visão e que não querem dar um ‘não’ a um cliente, querem ter sempre resposta para os pedidos. Para isso, tem que ter uma plataforma para comunicar rapidamente a carga que

tem e ter rapidamente um transportador que faça esse transporte.

Tem sentido alguma variação específica na procura de soluções na vossa plataforma ligada à evolução dos tempos e às novas tecnologias?

Sente-se. Principalmente com o surgir do comércio electrónico, percebemos que a procura pelo transporte de carga pequena tem aumentado muito em Portugal nos últimos anos. Têm crescido muitíssimo o número de empresas com pequenas furgonetas para fazer a distribuição ou o transporte expresso. Temos recebido muitos pedidos de informação de empresas desse tipo para trabalhar com a plataforma, para encontrar cargas para os seus furgões. E a Wtransnet não pode dar muita resposta a estes pedidos porque ainda não temos um serviço específico para este tipo de empresas. É um desafio para o futuro da Wtransnet? É um desafio para nós, sim. Há que lançar um produto para este tipo de empresas. A possibilidade está em estudo. Mas nós na Wtransnet quando fazemos algo gostamos de fazê-lo bem. Por isso é que hoje dizemos que não temos serviços para este tipo de veículos. Há outras plataformas que deixam entrar qualquer tipo de empresas com qualquer tipo de veículo. Mas nós somos muito francos, dizemos que não temos porque queremos fazer as coisas bem. As empresas sabem que o que vão encontrar hoje na Wtransnet são cargas para veículos pesados, com capacidade para 24 toneladas.

Por vezes também têm, na bolsa de grupagens, alguma carga parcial mas o ofertor de carga sabe que essa carga parcial se calhar não lhe paga o serviço de transporte, o que torna pouco rentável. Quando tivermos um produto específico para o transporte express, vamos avisar os clientes. Mas terá que ser bem estruturado, bem feito e orientado para este tipo de empresas. Aí atacaremos também esse mercado.

A bolsa de cargas da Wtransnet nasceu na rodovia e continua fortíssima na rodovia. A intermodalidade entra na equação?

A Wtransnet é rodoviária, nasceu de uma empresa de transporte rodoviária e quer ser sempre uma empresa que presta serviços a empresas do sector do transporte rodoviário. Assumimos que há plataformas para aéreo, marítimo, mas reunir as três modalidades ou

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outra modalidade que não o rodoviário não passa pelos nossos planos. O que sabemos fazer é prestar serviços no sector do transporte rodoviário e desconhecemos os outros sectores.

Mas o que queremos, sem dúvida, é cada vez mais colaborar com empresas do sector marítimo e aéreo, no sentido de que possam comunicar cargas que também tenham para o rodoviário. Até porque o rodoviário é sempre necessário para a última milha.

Nós já trabalhamos com uma empresa francesa da ferrovia, em que o camião é colocado na ferrovia e faz o serviço de Perpignan para Itália e outro para a Bélgica. Outro desafio também será colaborar com empresas do short-sea shipping, metendo camiões nos navios também.

Em Portugal, teremos também de crescer mais nos camiões porta-contentores para haver mais intermodalidade com o marítimo. Ainda só temos casos muito pontuais, não muitas empresas associadas com esse tipo de veículos. Queremos crescer também por aí porque sabemos que Portugal tem muita carga pelo marítimo e muitas empresas com camiões para contentores. É mais um desafio, o de ter confiança de mais empresas dessa área.

Sobre a terceira edição do Portugal Transport Networking, que balanço faz desta edição e da evolução que tem existido na procura desde a primeira edição?

Este encontro nasce a partir de um evento que fazemos em Espanha há nove anos, o WConnecta. Em Portugal, começámos em 2015 em Lisboa, com cerca de 50 participantes. Na altura tivemos poucas empresas espanholas presentes e muitos transportadores presentes, que se viam quase como concorrentes. No ano passado, no Porto, tivemos muitas mais empresas espanholas, cerca de 35% do total de empresas presentes, e tivemos já 150 participantes. Parece-me que há cada vez mais confiança neste contacto, pelo contacto pessoal e pelo facto das pessoas estarem mais abertas. Veem cada vez mais as oportunidades de negócio do que a concorrência. Aquela pessoa que possa não servir para já, pode ser a solução no futuro. Tivemos este ano 160 participantes, cerca de 40% de empresas espanholas. É um evento consolidado em Portugal e de grande importância para as empresas de transporte rodoviário de mercadorias.

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BREVES RODOFERROVIÁRIO Comissão Europeia quer nova legislação contra transportadoras «fantasma» A Comissão Europeia (CE) tenciona apertar a legislação para o acesso à actividade de transporte rodoviário de mercadorias e ao transporte internacional rodoviário. Na mira estão as designadas «empresas fantasma», evitando que empresas estejam registadas em países onde não têm qualquer tipo de actividade.

A prática da deslocalização de transportadoras, em particular para países com menor carga fiscal e com mãode-obra mais barata, é um flagelo há muito identificado e que desvirtua as regras de concorrência no espaço europeu. A Comissão Europeia quer assim implementar novas leis para «evitar fraudes e abusos, tais como a

criação de empresas fictícias, também chamadas empresas fantasma».

Bruce Dawson (Garland) analisa os efeitos do ‘Brexit’

Arranca o ‘Brexit’ e com ele chegam muitas dúvidas e preocupações O Reino Unido notificou a activação do artigo 50º do Tratado de Lisboa, o qual determina o processo da sua saída da União Europeia. Reino Unido e União Europeia terão agora dois anos para chegar a um acordo para o ‘divórcio’. Entretanto, crescem as dúvidas e as preocupações no sector da logística.

As empresas ligadas à logística na Europa e no Reino Unido têm mostrado a sua preocupação com os futuros impactos nas suas actividades e vários são os pontos críticos e de dúvida crescente – entre os quais os possíveis atrasos nas operações portuárias, o aumento da complexidade e dos custos ou a dificuldade no recrutamento de

mão-de-obra para o sector.

Num recente debate realizado em Londres e que juntou vários actores e representantes de associações do sector, o futuro do comércio britânico com a União Europeia foi alvo de análise.

No evento, ficou claro que é de vital importância o estabelecimento de um novo acordo comercial entre o Reino Unido e a União Europeia nos próximos dois anos, sob pena do ‘Brexit’ poder criar um gigante fosso para muitos dos principais países de origem e destino do comércio externo britânico.

Entretanto, numa recente análise feita pela Aon, o ‘Brexit’ e as suas consequências para o sector logístico são aprofundados, surgindo em

destaque uma série de cinco pontos críticos: 1) COMÉRCIO: É de esperar um importante impacto no comércio externo britânico e, por conseguinte, no sector logístico. 2) CONTROLOS DE FRONTEIRAS: O apertar do controlo na fronteira britânica relativamente a movimentações com países da União Europeia, aumentando a lentidão das movimentações. 3) FALTA DE MOTORISTAS: Muitos postos de trabalho na logística britânica são ocupados por europeus não-britânicos, sobretudo camionistas, que podem estar de saída do país; 4) IMPLICAÇÕES LEGAIS: Possíveis impactos a nível de legislação no sector; 5) CUSTOS: O ‘Brexit’ pode trazer aumentos dos custos.

Grupo Sesé quer testar megacamiões em Portugal Em Espanha, o Grupo Sesé já alcançou a interessante marca dos 650.000 quilómetros percorridos com a sua frota de 15 megacamiões – salientese que a empresa detém metade da frota total deste tipo de veículos no país vizinho. E ainda durante este ano, o Grupo espera alcançar o milhão e meio de quilómetros percorridos com esta frota.

Foi há apenas um ano que o Grupo 28

Sesé começou a utilizar os megacamiões em Espanha. O Grupo recorda as dificuldades iniciais, nomeadamente internas na assimilação do novo conceito, mas também externas dado que as autorizações demoraram mais do que o previsto.

O Grupo fala em reduções significativas nas emissões de CO2 e também na redução dos quilómetros percorridos, quando comparado com www.revistacargo.pt

a configuração tradicional de tractor mais semirreboque.

O Grupo Sesé refere ainda que os próximos passos serão aumentar o número de megacamiões, depois de alcançada a frota de 15 que era o objectivo anterior. Por outro lado, quer começar a transportar automóveis recorrendo a esta frota. E quer também realizar um teste piloto utilizando megacamiões entre Espanha e Portugal.

Porque isto não é Para meninos.

Não é uma Van. É uma MAN. A nova MAN TGE.

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David Quito, Country Manager da Emirates, em entrevista à Cargo

«Há potencial para ter no Porto pelo menos um avião como o que temos em Lisboa»

Em Portugal, a Emirates escala hoje Lisboa mas, em entrevista à Revista Cargo, o Country Manager da companhia sedeada no Dubai admite ambição de fazer mais e de começar também a operar no Porto... quiçá com um cargueiro!

CARGO: Para quem conhece menos bem a Emirates SkyCargo, pode falar-nos um pouco da rede global da companhia?

DAVID QUITO: Todos os nossos destinos Emirates oferecem o serviço de carga. Ao todo temos 155 destinos neste momento. E depois temos destinos específicos operados só por cargueiros e que operamos sempre com base no Dubai, no DWC – Al Maktoum International Airport. O cargueiro que temos a operar mais perto de Portugal é em Madrid. Mas todos os cargueiros ou voos comerciais que também transportam carga têm o seu hub no Dubai.

Com quantos cargueiros conta hoje a Emirates SkyCargo?

Neste momento, temos 15 aviões que transportam exclusivamente carga.

A nível de números, que volumes apresenta hoje a Emirates SkyCargo no nosso país?

No ano passado, a Emirates SkyCargo transportou cerca de sete milhões de quilos de carga na rota de Lisboa.

Que destinos oferece a Emirates a partir de Lisboa e que tipo de carga transporta maioritariamente nos seus aviões que saem do nosso país?

Acima de tudo a nossa oferta a partir de Lisboa é para o Médio Oriente, Ásia, Austrália, Nova Zelândia e agora co30

meçam a olhar para África. Para estes mercados temos um serviço único em Portugal no que diz respeito ao tempo de trânsito entre a origem (que pode ser Lisboa ou Porto) até chegar ao destino.

A disponibilidade, quer ao nível do peso quer ao nível da cubicagem é muito grande, mais concretamente entre 20 a 25 toneladas por dia, cerca de 80 MC. Acabamos por ter um tempo de trânsito muito melhor em relação às outras companhias, quer seja pelo avião que operamos na rota de Lisboa quer pelo cargueiro em Madrid (B777F), onde chegamos por camião.

Já em relação ao tipo de carga, é sobretudo calçado, têxtil, produtos farmacêuticos e muitos perecíveis. Só para exemplificar, exportamos muita Lagosta viva para a Ásia em 24h. Depois, também existe o tráfego de componentes electrónicas de indústrias no norte do país.

Está nos planos da Emirates ter um cargueiro a operar em Portugal nos próximos tempos?

Como temos Madrid relativamente perto, ainda não temos essa necessidade. Mas também é verdade que temos o nosso avião de Lisboa com a sua capacidade de carga completamente esgotada. Acabamos por articular com Madrid, Barcelona e Saragoça, todos eles a operarem cargueiros, e assim conseguimos manter esse serviço de www.revistacargo.pt

excelência ao nível de tempos de trânsito. É óbvio que eu gostaria que tivéssemos um cargueiro em Portugal mas isso também nos iria impor uma série de objectivos que teríamos que atingir e que seria um grande desafio para nós.

Mas todos nós gostamos de desafios e um dos que temos é ir também para o Porto.

Há então o objectivo de ter um avião também no Aeroporto Francisco Sá Carneiro?

Sim. Gostávamos de ter esse cargueiro a operar no Porto. Ou, pelo menos, ter um voo de passageiros que tenha disponibilidade para carga. Sentimos que a procura no mercado do Porto tem aumentado e que existe um grande potencial ao nível da carga. Não sei se será para um ‘freighter’, isso terá que ser analisado. Mas há potencial para ter no Porto pelo menos um avião como o que temos em Lisboa.

Quando pensa que se poderá concretizar essa entrada no Porto? É algo que está ainda em estudo, que estamos a analisar há cerca de dois anos. Gostaria de ter datas concretas para anunciar mas ainda não está nada decidido. Estas análises levam o seu tempo porque há muita coisa que não depende só da Emirates. Por exemplo as questões à escala global como a

conjuntura económica, a questão do câmbio e até a questão do terrorismo na Europa. São todas componentes externas à Emirates que acabam por ter impacto nas análises e na rapidez de tomada de decisões. O que importa é que estamos interessados, que há esse objectivo e que as análises já estão a ser feitas.

Falou há pouco dos perecíveis como um mercado importante em Portugal. A Emirates SkyCargo lançou recentemente um novo serviço, o SkyFresh, precisamente vocacionado para esse tipo de produtos. Este trará significativas melhorias ao transporte desse tipo de produtos?

Assim como nos passageiros, a Emirates SkyCargo está sempre atenta às necessidades dos seus clientes, criando serviços específicos para as várias solicitações e tipos de carga. Sentimos que também havia essa oportunidade para alguns tipos de carga, de forma a providenciar um serviço em função do que estamos a transportar. É importante não olhar para a carga como caixotes e paletes mas sim adaptar o serviço ao que está verdadeiramente a ser transportado. Há já algum tempo que temos um produto especial para transporte de animais, de produtos farmacêuticos e agora o SkyFresh permitenos transportar também os perecíveis em condições específicas e adequadas ao tipo de produto. A ideia é que os

produtos cheguem rapidamente, mais frescos e em melhores condições ao destino final.

Que grandes áreas identifica como potenciais impulsionadoras do sector de carga aérea?

Já falámos dos produtos farmacêuticos e dos perecíveis. Há que ver o potencial do e-freight. Há a parte das componentes electrónicas, a parte de componentes de automóvel. Em Portugal, o calçado também é muito importante.

Em mercados como Portugal, em que somos a segunda companhia a transportar mais carga visto que não exploramos os mercados Europeu, Canadiano, Americano e Sul-Americano – e muitas vezes até somos a primeira! – a Emirates SkyCargo tem um grande potencial pela capacidade e serviços que oferece diariamente. Os concorrentes acabam por ter aviões mais pequenos e por tal estão mais limitados a nível de tempos de resposta. Nós sentimos que, antes até dos passageiros, a carga pode ser vital para a actividade da Emirates no nosso país e um ‘driver’ para a economia portuguesa.

O que podemos esperar da Emirates SkyCargo para o futuro?

A Emirates tem vários destinos em análise, entre eles o Porto. Acabamos por ter de nos adaptar às realidades de cada momento, aos protecionismos, às

ameaças de segurança, entre outros.

No Dubai temos o comércio livre e para nós é sempre um elemento estranho os protecionismos que às vezes encontramos, não só agora nos Estados Unidos mas um pouco por todo o lado.

Mas a essência da nossa companhia, que é baseada no Dubai onde não há esse tipo de questões, assenta no livre comércio. Se existem essas regras nalguns países, teremos sempre que respeitá-las mas não será por isso que deixaremos de voar para esses destinos.

Para terminar, como tem sido a evolução de volume de carga da Emirates SkyCargo em Portugal e o que espera do futuro da companhia no nosso país?

Nós crescemos no ano passado, a nível de receita, cerca de 8%. Tivemos alguma pressão ao nível de tonelagem, porque temos os aviões cheios, mas ainda conseguimos tirar 8% de receitas acima do ano anterior, o que é muito positivo. Para este ano, queremos continuar a crescer mas o nível de crescimento pode variar se tivermos alguma novidade no caso do voo do Porto. Sabemos que teremos que crescer face ao ano passado. Procuramos outras opções, soluções, outras vias mas sem perder a qualidade do serviço que para nós é realmente o mais importante. E iremos continuar a operar em Lisboa com um Boeing 777-300.

‘Emirates SkyFresh’ dá soluções para os perecíveis Atenta às particularidades e exigências específicas do transporte de produtos perecíveis, a Emirates SkyCargo lançou o serviço ‘Emirates SkyFresh’ – um conjunto de soluções para conservar a frescura dos produtos.

O novo departamento dedicado aos produtos perecíveis espera garantir assim que produtos como fruta, legumes, peixe, carne e flores, se mantenham frescos durante todo o processo de transporte aéreo.

Ao todo, são três os níveis da Emirates SkyFresh – Emirates SkyFresh, Emirates SkyFresh Breathe e Emirates SkyFresh Active.

A opção mais básica, a Emirates SkyFresh, destina-se a frutas e legumes que suportem variações de

temperatura.

Na segunda opção, Emirates SkyFresh Breathe, o alvo são os produtos perecíveis sensíveis às variações de temperatura, como flores, fruta ou peixe.

Jà no SkyFresh Active, a protecção térmica será ainda mais elevada e destina-se a produtos perecíveis que não suportem qualquer variação de temperatura.

Ventilated Cool Dolly Destaque ainda par ao ‘Ventilated Cool Dolly’, recente inovação nos sistemas de refrigeração da Emirates SkyFresh. Este tem como função ajudar a preservar a frescura dos produtos perecíveis que requerem

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circulação constante de ar fresco.

O ‘Ventilated Cool Dolly’ não só mantém a temperatura constante durante o transporte de carga, como apresenta um sistema de ventilação que permite a entrada de ar fresco a partir do exterior que depois de limpo, através de filtros personalizados, e arrefecido, passa pelo interior da estrutura refrigerada onde os produtos perecíveis estão armazenados.

Possui uma estrutura de alumínio e painéis de espuma rígida de poliuretano (PU) isolados, que conseguem suportar até 16 toneladas de peso.

O ‘Ventilated Cool Dolly’ consegue incorporar no seu interior uma variedade de unidades de carregamento ULD (Unit Load Devices) de porão/ convés inferior, incluindo paletes.

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A apregoada saturação do Aeroporto de Lisboa tem sido um falacioso argumento utilizado por alguns governantes, para justificar o seu encerramento e a construção do Novo Aeroporto de Lisboa, a 50kms da cidade. Por detrás desta falácia, estão certamente interesses económicos relacionados com os seus 600 hectares de terreno, muito valiosos para a construção civil e especulação imobiliária.

J. Martins Pereira Coutinho

OPINIÃO

O transporte aéreo e os aeroportos da Portela e Montijo O transporte aéreo internacional é uma das mais dinâmicas e desenvolvidas indústrias do mundo, onde operam centenas de companhias de aviação, que utilizam os mais elevados padrões de profissionalismo, qualidade e segurança. É uma indústria ambiciosa e exigente, nomeadamente, na segurança aérea e infra-estruturas aeroportuárias. É também uma indústria que não pára de evoluir e de inovar, nos sectores operacionais e comerciais. Como resultado, em 2016, de acordo com os dados da IATA, foram criadas 700 novas rotas aéreas, foram transportados 3,7 mil milhões de passageiros e as receitas aumentaram 6,3%, face a 2015.

No entanto, para que o transporte aéreo possa continuar a ter sucesso, é indispensável que hajam aeroportos modernos, construídos em locais adequados ao seu desenvolvimento e com infra-estruturas intermodais e logísticas apropriadas, não só em termos de comodidade e conforto, como em termos de rápido e eficiente escoamento de passageiros e carga.

Por outro lado, o transporte aéreo não se compadece com a incompetência dos seus gestores, nem com a abusiva intervenção política dos governantes na sua gestão, ou planeamento, para lá colocarem os amigos e os comissários políticos. O transporte aéreo é uma indústria complexa, que exige rigor e muita experiência de vários especialistas, com profundos conhecimentos nos diferentes sectores da aviação. Por esta razão, a indústria e os seus profissionais reagem mal à incompetência e à intervenção dos governantes na aviação comercial.

Em Portugal, o maior problema do transporte aéreo é depender do Estado 32

e estar sujeito à abusiva interferência dos governantes. Em 1998, por decisão governamental, a indústria de transporte aéreo sofreu mais uma alteração, com a cisão da Empresa Pública Aeroportos e Navegação Aérea, ANA -EP, em duas empresas. Uma delas, a ANA-Aeroportos de Portugal, SA, que, como a antecessora, continuou a apoiar a aviação civil.

A outra nova empresa, Navegação Aérea de Portugal-NAV, EP, passou a prestar apoio à navegação aérea. Ou seja, foram criadas duas novas empresas públicas, para fazer o mesmo trabalho que a empresa destronada fazia. Uma decisão política, que teve como objectivo criar dois conselhos de administração e emprego para mais “boys” partidários…

«Em Portugal,o maior problema do transporte aéreo é depender do Estado e a abusiva interferência dos governantes» O Aeroporto da Portela também tem sido vítima de abusivas intervenções governamentais, as quais, ao longo do tempo, contribuíram para que este aeroporto seja um estaleiro de obras permanentes. Em 2009, o Plano de Expansão da Portela incluía novas plataformas de estacionamento e um novo terminal de carga. Antes disso, para aumentar a capacidade aeroportuária, já tinham sido gastos cerca de 500 milhões de euros.

Face a este esbanjamento de dinheiro público, é estranho que o Figo Maduro

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continue a ser um obstáculo à expansão do Aeroporto da Portela. Além da falta de interesse militar, é lamentável a falta de coragem do Governo para transferir este Aeródromo de Trânsito para outro local militar, como, por exemplo, a Base Aérea de Sintra.

Lembramos que este aeródromo é apenas um terminal militar, onde alguns VIP militares almoçam semanalmente e onde estão estacionados os aviões “Falcon”, ao serviço dos membros do Governo e do Presidente da República.

Esperamos, porém, que estes responsáveis políticos não estejam a impedir a deslocação do Figo Maduro, para se poder construir uma nova pista no Aeroporto da Portela.

Em 2011, a ANA- Aeroportos anunciava que as áreas de passageiros e operacionais seriam ampliadas, afirmando que eram “obras fundamentais na consolidação de Lisboa como “Hub” europeu.” Era um anúncio de mais remendos, mas fizeram propaganda como se fosse um novo aeroporto!

As previsões deste Plano de Expansão – envolvendo um investimento de 380 milhões de euros – eram de 40 movimentos/hora, equivalente a 4.300 passageiros/hora.

No entanto, em 2012, segundo um estudo da ANA-Aeroportos, a nova expansão da Portela previa 4143 movimentos/hora em 2019; 43-46 movimentos/hora em 2021 e até 50 movimentos/hora, em 2026! Os custos estimados desta expansão, eram de 470 milhões de euros. Depois de tanto dinheiro público esbanjado em obras aeroportuárias, o presidente da ANA-Aeroportos, Jorge Ponce Leão, admitiu, em 2012, a continuidade de mais obras na Portela…

«Depois de tanto dinheiro público esbanjado, o presidente da ANA admitiu, em 2012, a continuidade de mais obras na Portela» Em 2014, o Aeroporto de Gatwick movimentou 34.438.531 passageiros e, em 2016, 43,1 milhões de passageiros! O Aeroporto da Portela, também com duas pistas, apenas movimentou 22.462.599 passageiros, cerca de metade dos passageiros de Gatwick! Uma situação que devia merecer uma profunda investigação, para desvendar as razões desta abissal diferença de passageiros movimentados.

Lembramos que a pista “taxiway” do Aeroporto da Portela pode ser prolongada e, assim, o aeroporto ficaria com duas pistas paralelas. Curiosamente, no dia 29 de Agosto de 2014, o Aeroporto de Gatwick registou um recorde de 906 movimentos numa única pista, com uma aterragem, ou descolagem, a cada 63 segundos!

Perante estes factos, desafiamos o ministro das Infra-estruturas e Planeamento, Pedro Marques, a explicar, publicamente, as razões do atrofiamento do Aeroporto da Portela e também as razões porque não se movimentam 55 aterragens/descolagens/hora, como acontece numa única pista do Aeroporto de Gatwick.

Em meados de Janeiro de 2012, foi criado um grupo de trabalho, composto por representantes da Força Aérea, ANA-Aeroportos, NAV e ANAC, que tinha um prazo de 90 dias para entregar um relatório final ao Governo, sobre a alternativa ao Aeroporto da Portela.

Mais tarde, em Abril de 2012, o secretário de Estado dos Transportes, Sérgio Monteiro, afirmou, publicamente, que o investimento no projecto do Montijo não poderia ultrapassar 50 milhões de euros. Porém, um estudo da NAER,

empresa pública responsável pelo projecto do NAL- Novo Aeroporto de Lisboa, indicava uma verba superior a 150 milhões de euros, para transformar a Base Aérea do Montijo num aeroporto civil, ou seja, mais 100 milhões de euros!

Mais recentemente, em 2016, o ministro da Defesa, Azeredo Lopes, além de não concordar com o primeiro-ministro António Costa na opção Montijo, exigia a verba de 400 milhões de euros para a Força Aérea, de modo a poder haver um aeroporto civil na Base Aérea do Montijo.

Feitas as contas, entre 2012 e 2016, as verbas estimadas para um aeroporto no Montijo, subiram de 50 milhões, para 400 milhões de euros! E isto leva-nos a perguntar: Porquê, esta escandalosa diferença? E quem paga? O Estado ou a ANA-VINCI Aeroportos? E porque não reagem a este escândalo financeiro, o ministro das Finanças e o primeiro-ministro António Costa? Será que têm algo a esconder neste negócio aeroportuário? Esperamos que não…

«Feitas as contas, entre 2012 e 2016, as verbas estimadas para um aeroporto no Montijo subiram de 50 milhões para 400!»

A Base Aérea do Montijo, além das esquadras da Força Aérea e de uma esquadrilha da Marinha, tem um centro de treino de sobrevivência, onde se formam militares na inactivação de engenhos explosivos e da defesa nuclear.

Apesar desta actividade militar, a Base Aérea tem cerca de 1/5 dos seus 800 hectares disponível para um terminal civil de passageiros.

Embora haja esta disponibilidade de

OPINIÃO

É uma estranha situação aeroportuária, se compararmos o Aeroporto da Portela com o Aeroporto de Gatwick, em Londres. De facto, Gatwick é conhecido como o mais movimentado aeroporto de pista única do mundo, embora tenha uma segunda pista, utilizada quando a principal está ocupada. A pista principal tem 3.306 metros e a pista de espera, tem 2.565 metros. A capacidade destas pistas foi, entretanto, aumentada para 55 voos/hora!

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terrenos para um aeroporto civil, as acessibilidades de Lisboa ao Montijo e vice-versa são extremamente difíceis.

De Lisboa para o Montijo, por exemplo, apenas temos a rodovia, ou a via fluvial.

Curiosamente, em 2012, a Lusoponte, parceira da ANA-VINCI Aeroportos, já planeava construir uma nova ponte, entre o Montijo e o Barreiro.

Entretanto, a ANAC informou que a pista do Montijo ficará fechada, quando os ventos fortes impedirem as aterragens no Aeroporto da Portela.

Isto porque a ANA – Aeroportos pretende encerrar a pista 17/35, na Portela.

Se isto acontecer, “em determinadas circunstâncias meteorológicas”, o Aeroporto Montijo não será a alternativa à pista principal, 03/21, do Aeroporto da Portela.

Por alguma razão, o presidente da Associação dos Pilotos, Miguel Silveira, referiu que o fecho da pista 17/35 na Portela, aumenta o risco operacional em Lisboa. Esta pista secundária, segundo os controladores aéreos, é utilizada a pedido das tripulações. Talvez por recear eventuais riscos aéreos, Miguel Silveira diz que “são precisos estudos operacionais” e não apenas estudos comerciais…

Além de tudo isto, na opção Montijo, sobressaem os interesses da construção civil nas acessibilidades e numa eventual nova ponte sobre o Tejo, da Câmara Municipal, da Confederação do Turismo, da TAP e da ANA-VINCI Aeroportos, parceira da Lusoponte na concessão da Ponte Vasco da Gama.

São interesses que sabem explorar a fraqueza e a incompetência do Governo de António Costa, para o encostarem às cordas, num ringue onde sai derrotado pela sua falta de conhecimentos sobre a indústria de transporte aéreo e pela incapacidade de defender o interesse nacional.

J. Martins Pereira Coutinho

José Martins Pereira Coutinho, entrou em abril de 1958 na KLM Royal Dutch Airlines, foi depois Director da KLM Cargo para Portugal, lugar que ocupou até à aposentação.

Publicou centenas de artigos sobre a indústria de transporte aéreo. Em 1992, publicou “A carga aérea na exportação” e em 2008 lançou “Transporte aéreo, exportação e aeroportos”, uma obra por nós editada.

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BREVES AÉREO Garland quase duplica exportação por via aérea Contrariando a tendência do mercado, o Grupo Garland aumentou em 89% a quantidade de mercadorias para exportação por via aérea nos últimos 2 anos.

Em 2014, a Garland transportou mais de 403 toneladas via aérea para fora do país. No ano seguinte viu este negócio crescer 60%, com mais de 644 toneladas transportadas. E em 2016, o transporte aéreo foi responsável pelo trânsito de mais de 763 toneladas para exportação, mais 18,5% que no ano anterior e mais 89% do que dois anos antes.

«Há cerca de dois anos e meio, a Garland começou a registar um cresci-

mento significativo no transporte aéreo de mercadorias para o estrangeiro, suportado no aumento das exportações para mercados em que este tipo de transporte é privilegiado. Entretanto, a desaceleração nas exportações portuguesas para mercados como o angolano e o brasileiro, tem sido compensada pelo aumento do transporte de peças de vestuário penduradas», comentou Peter Dawson, Presidente do Conselho de Administração do Grupo Garland.

Peter Dawson refere ainda que estes números em muito se devem ao mercado têxtil (que em 2016 viu as suas

exportações crescer 8% em relação ao ano anterior) e à solução que a Garland oferece de transporte aéreo de peças de vestuário penduradas. A juntar a esta solução, a Garland oferece ainda o serviço de transporte de mercadoria perigosa (ADR), e ainda o serviço Just -In-Time, para clientes que necessitem de entregas porta-a-porta com sistema de acompanhamento track&trace.

Nos serviços oferecidos destacamse os voos diários de grupagem para Madeira, Açores, Canárias e Baleares, o tratamento de processos de desalfandegamento e o seguro das mercadorias.

DHL Express Portugal investe mais de 300 mil euros em Raio X para os aeroportos de Lisboa e do Porto Antecipando a alteração regulamentar prevista para 2020, a DHL Express Portugal realizou um importante investimento na aquisição de novos equipamentos de Raio X para os seus Gateways dos aeroportos de Lisboa e do Porto. Estes novos equipamentos assegurarão o rastreio de mercadorias simultaneamente em dois ângulos diferentes e vêm melhorar significativamente a produtividade no processamento de encomendas para exportação.

«Em Lisboa substituímos o equipamento que tínhamos por outro mais avançado em termos tecnológicos e no Porto criámos uma segunda linha de processamento de forma a termos dois aparelhos de Raio X a funcionar em simultâneo, o que representará um aumento na capacidade de processamento das encomendas de exportação

na ordem dos 50%.», reportou José Ferreira, Director de Operações e Gateways da DHL Express Portugal.

A DHL Express Portugal acredita assim poder aumentar o fluxo de carga total processado no mesmo período de tempo, garantindo assim uma maior rapidez de resposta às necessidades dos seus clientes.

Recorde-se que, tal como noticiámos na altura, tinha também já realizado importante investimento no iníco do ano na renovação da sua frota automóvel com vista a um melhor desempenho ambiental e especialmente adaptadas ao serviço de entregas e recolhas expresso e as especificações e exigências do negócio.

DIRECTOR Joni Francisco *CHEFE DE REDACÇÃO Bruno Falcão Cardoso *MARKETING/PUBLICIDADE Simão Rodrigues *REDACÇÃO Rui Ribeiro, Joaquim Fonseca, João Cerqueira, Romeu Barroca *COLABORADORES ESPECIAIS José Augusto Felício, J. Martins Pereira Coutinho, Vítor Caldeirinha *EDITOR FOTOGRÁFICO Rui Ribeiro *ADMINISTRAÇÃO E REDACÇÃO Ed. Rocha do C. d'Óbidos, 1º, sala A Cais de Alcântara - 1350-352 Lisboa Tel. 911 166 932 *web: www.revistacargo.pt *e.mail: info@revistacargo.pt *EDITORA Magia Azul Edições, Unipessoal Lda *Morada: Ed. Rocha do C. d'Óbidos, 1º, sala A Cais de Alcântara - 1350-352 Lisboa *Tel. 911 166 932 *IMPRESSÃO E ACABAMENTO Gráfica, Lda *Praceta José Sebastião e Silva, Lote 20, Parque Industrial do Seixal - 2840-072 Aldeia de Paio Pires - T: 212 110 520 - Fax: 212 110 529 *ASSINATURA ANUAL Portugal - 20 EUR Estrangeiro - 30 EUR Depósito legal nº 6196692 *PERIODICIDADE - Bimestral *TIRAGEM - 6.000 exemplares

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18,3

milhões de toneladas

660 mil TEU’s

PORTO DE LEIXÕES

WWW.APDL.PT

O SEU PARCEIRO NO TRANSPORTE MARÍTIMO 36

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