Edición 2 - Revista DOSmasDOS by Revista 2+2

Edición N°2 - Agosto de 2009

Facilitar el pago y mejorar los resultados Si bien el uso de tarjetas de crédito y débito podría modificar la situación administrativa de muchas veterinarias, permite asegurar las cobranzas, ordenar las cuentas y, por sobre todas las cosas, no perder potenciales clientes.

Estrategia:

Planificación:

Comencemos a segmentar nuestra base de datos

¿Cómo llevar adelante una reunión de negocios?

Página 10

Página 28

El por qué de nuestra búsqueda mplias y enriquecedoras fueron las repercusiones sobre el primer número de esta revista, publicado en el mes de junio. Desde aquí resaltamos la imperiosa necesidad de que los tratamientos contra las enfermedades animales sean siempre recomendados y aplicados por un profesional, fomentando una mayor participación de los veterinarios en la comercialización de servicios y productos. Estos temas también son incumbencia de una profesión que, cotidianamente, se ve amenazada por distintos actores. Es por esto que apuntamos a brindarles herramientas que permitan un mejor desempeño en estos temas. Se podrían implementar acciones concretas y de bajo costo, enfocadas a mejorar la comunicación con los clientes. ¿En qué nos basamos para sostener esto? Si nos referimos al segmento de grandes animales, vale la pena recordar la siguiente anécdota. Hace un tiempo tuvimos la oportunidad de "desafiar" a un veterinario respecto del conocimiento que tenía sobre la cantidad de animales de sus clientes. Dejando en claro que en su zona se había perdido mucha hacienda por el avance de la agricultura, nos respondió que ese número era cercano a las 45.000 cabezas y que los servicios y productos que comercializaba estaban acordes a esa cantidad de animales. Independientemente de sus palabras, lo invitamos a emplear un software que le permitiera cargar, cliente por cliente, las distintas categorías de bovinos existentes en esos establecimientos. Concretada esta acción, fuimos testigos de la gran sorpresa que se llevó ese profesional al ver que el número real de animales prácticamente duplicaba su pensamiento, con lo cual su participación en los servicios brindados y productos comercializados se redujo a la mitad de su estimación. A partir de allí, el veterinario pudo concretar acciones dirigidas,

editorial

realizar reuniones de trabajo con sus clientes, preguntarles si tenían conocimiento de las pérdidas que sufrían al no aplicar la tecnología disponible y hasta cuestionarles por qué mucho de lo que hacían, no lo hacían con él. En definitiva, pudo tener una comunicación más fluida con sus clientes y, por sobre todo, manejarse profesional y comercialmente en base a datos reales. Ya en el caso de los animales de compañía también podemos citar un ejemplo bien concreto. Como ustedes recordarán, en 2008 distintos medios nacionales resaltaban los casos de rabia ocurridos en distintas partes del país, pero fundamentalmente en Capital Federal y el Gran Buenos Aires. El hecho que los principales canales de televisión y medios gráficos difundieran el tema llevó de alguna manera a que la vacunación antirrábica se incrementara en un 50% respecto de 2007, generando también un aumento del 15% en la comercialización y aplicación de otros biológicos. Los propietarios de las mascotas se informaron, se preocuparon y recurrieron a los veterinarios, los cuales pudieron recomendar con éxito otros tratamientos adicionales. En lo que va de 2009 y ya sin la noticia en los medios, los porcentajes de vacunaciones retrocedieron drásticamente. Muchas de las personas que habían decidido acudir a un veterinario en 2008, este año no lo hicieron. ¿Por qué?, ¿por desinformación?, ¿por cuestiones económicas?, ¿por olvido? Las respuestas pueden variar, pero lo importante es tenerlas. Esto se logra estableciendo un diálogo con los clientes (tantos habituales como esporádicos), obteniendo informaciones que permitan incrementar los niveles de concurrencia actuales a las clínicas veterinarias. Esto lleva tiempo y trabajo, pero es realmente posible.

L.A.

8 Incluir las tarjetas de crédito y débito como forma de pago no sólo brinda comodidad a los consumidores sino que también ordena la economía de la veterinaria y regulariza la situación de sus deudores.

Actualizarse para no perder clientes Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Recuerda cuándo fue la primera vez que pagó con tarjeta de crédito? ¿Y con la de débito? Seguramente no, y no es su culpa. Es que la velocidad con la que se han ido modificando nuestros hábitos como consumidores es notable. Resulta realmente difícil encontrar un local con atención al público en nuestro país que no las haya incorporado o esté en vías de hacerlo: farmacias, estaciones de servicio, bares, páginas de Internet, restaurantes, etc, etc. No sólo es más cómodo y seguro el pago con tarjeta sino que permite acceder a financiaciones (cuotas), bonificaciones, premios, devoluciones de IVA, entre otras ventajas. Muchas veces, podemos abonar cifras menores a los $10 con el débito. A eso hemos llegado: a una nueva forma de pagar.

Nota de tapa

Algunos beneficios de las tarjetas • Se puede ofrecer financiación. Si bien a través de las cuentas corrientes habituales podemos proponer el pago en cuotas, la realidad indica que el cobro aquí se torna difícil de completar, hecho que podría evitarse al formalizarlo a través de la tarjeta de crédito. • Las tarjetas de débito favorecen la venta de artículos que no estaban en la mente de nuestros clientes, pero que durante la visita surgen como un nuevo requerimiento. • Evitan la necesidad de "salir" con efectivo. • Representan una opción a la hora de tener que cobrar honorarios económicamente importantes por algún servicio profesional (cirugías, tratamientos, tactos, ecografías, etc). • De las consultas que efectuamos en veterinarias del Gran Buenos Aires se desprende que dos de cada tres clientes abonan con tarjeta. Y que si no tuvieran esta posibilidad, no realizarían la operación comercial. • Es una alternativa que permite una diferenciación real de su competencia.

Cambio de hábitos Si bien en los últimos años los comercios veterinarios, fundamentalmente aquellos ubicados en los grandes centros urbanos, se han sumado a esta tendencia, aún resta mucho camino por recorrer al respecto. Es que no se trata solamente de brindar un mejor servicio a los clientes, sino también de lograr mejores resultados por parte de los profesionales. Lejos estamos de la ingenuidad. Conocemos los temores, las dudas y los reparos de muchos de los veterinarios argentinos en este sentido. Incorporar tarjetas de crédito y débito en los comercios implica trabajar con bancos, pagar IVA e ingresos brutos por adelantado, etc. En definitiva, ordenar la administración y los hábitos. Todo esto es comprensible, pero no por ello debemos perder de vista la necesidad de modernizarnos. Fundamentalmente por los beneficios que esto, sin dudas, traerá aparejados; independientemente de la ubicación o el segmento al cual se dedique una veterinaria en la actualidad. ¿Cómo empezamos? Lo primero que se debe hacer es abrir una cuenta corriente en el banco de nuestra preferencia (tengan en cuenta que la mayoría trabajan con todas las tarjetas disponibles). Luego deberemos ponernos en contacto con las empresas propiamente dichas (Visa, MasterCard, etc), a fin de darnos de alta como clientes, para lo cual bastará con completar un simple formulario y solicitar el Posnet (Ver Figura. El mismo no se compra sino que se adquiere en comodato. Su valor unitario en la actualidad ronda los $250 mensuales.

Una vez que el servicio es habilitado, podremos comenzar a operar. Para más información, pueden ingresar en www.posnet.com.ar. ¿Cuál es su costo? A nivel general, podemos decir que en el caso de las tarjetas de crédito el mismo ronda el 5% del valor de la venta que hagamos (3% de la operación, a lo que se deben sumar aranceles e impuestos). Mientras que si nos referimos a las de débito, deberemos tener en cuenta un costo para nuestra empresa del 3% de la operación (1.5% de la misma, más aranceles e impuestos).

"Trabajamos con un sistema de gestión de negocios" Fernando Scopino y Matías Pampín comentan parte de la experiencia comercial que obtuvieron en los últimos 9 años.

¿Cómo me hago del dinero? Cuando nos abonan con tarjeta de débito, se nos deposita el monto durante el transcurso de las siguientes 48 horas hábiles, mientras que en el caso de las tarjetas de crédito, el período se extiende a 24 días hábiles (generalmente, un mes corrido). En este caso y abonando un 2% adicional, el monto se podría acreditar en nuestra cuenta también a las 48 horas. El miedo al fraude Uno de los temores más comunes es aquel vinculado a qué ocurre si el cliente no reconoce su deuda con nosotros al momento de abonar la tarjeta. En ese sentido es muy importante administrar correctamente los comprobantes de pago. Si bien las estadísticas no lo demuestran, puede que esta situación se produzca. En ese caso, recibiremos un contracargo y contaremos con 72 horas para presentar los cupones en cuestión. Si se confirma que la firma es la registrada por la tarjeta, se nos abonará el monto correspondiente. Esto es realmente lo habitual. ¿Se pueden perder esos comprobantes? Obviamente que sí, pero sería una situación muy similar a la pérdida de efectivo. Depende de cada uno. Recargos y financiación El primero de los puntos queda a consideración de nuestra empresa. Es decir, podríamos estipular diferencias entre el pago en efectivo o con tarjeta de crédito en una sola cuota, estableciendo una bonificación o un recargo en cada uno de los casos, siendo lo más habitual en la actualidad, el descuento por pago en efectivo. El caso de las cuotas y su financiación, es distinto. Hasta hace un tiempo las empresas que prestan estos servicios otorgaban un plazo de tres cuotas sin interés, situación que en la actualidad no existe. Ahora el cobrador es quien se tiene que hacer cargo de esa financiación, si es que no cobra recargos. Más allá de esto y despejando algunas dudas concretas, es interesante aclarar que por más que se cobren productos o servicios en 12 cuotas, el veterinario recibe la totalidad del monto acordado en el primer depósito bancario, aunque abonando los intereses correspondientes (a modo de ejemplo, el adicional por dos cuotas podría rondar el 5%). Todo el seguimiento de estas operaciones puede realizarse por Internet, por teléfono o a través de los resúmenes impresos. No reviste de una mayor complejidad. Por último, es importante tener en cuenta que si bien puede ser difícil modificar el hábito de nuestros clientes históricos en cuanto a la forma en que nos pagan, la descripta puede ser una buena alternativa a inculcar en los nuevos. ¿No les parece?

l Consultorio Veterinario Curu Pet, ubicado en Olivos, provincia de Buenos Aires, se dedica desde hace nueve años a brindar productos y servicios orientados a los animales de compañía. En este sentido y desde el pasado mes de diciembre, sus propietarios Matías Pampín y Fernando Scopino incorporaron a la empresa a la médica veterinaria Alicia Noe, quien será responsable de desarrollar la unidad de negocios vinculada al servicio profesional. "De este modo pretendemos incrementar nuestros resultados económicos, para lo cual realizaremos determinadas acciones de promoción entre los más de 2.500 clientes con los que contamos en la actualidad", nos comentó Matías Pampín. Por su parte, Fernando Scopino resaltó que "tenemos llegada directa a 1.500 personas de manera directa, visitamos sus casas todos los meses. Esto nos permitirá invitarlos, en persona, a tomar los servicios de la Dra. Noe".

La contabilidad Más allá de trabajar con un contador de manera permanente, desde la empresa se destaca el hecho de contar con un sistema de gestión de negocios, con el objetivo de medir sus resultados y tomar decisiones mensuales en base a los mismos. "Inclusive lo tenemos conectado al lector de código de barras a fin de dar de alta las ventas que se realizan en el salón comercial", agregaron. Asimismo, los responsables del local destacan la importancia de contar con el costo y precio de venta de cada uno de los productos, con el objetivo de definir correctamente las utilidades mensuales. "Una vez determinada la diferencia entre el costo de la mercadería al momento de la venta y el precio en que se concretó cada operación, deducimos los costos variables de ese mes en particular (entre los cuales incluimos los de las tarjetas de crédito y débito) y los impuestos. De ese modo y a través de una simple planilla de Excel, determinamos nuestra rentabilidad", concluyeron.

10 Las estrategias que implementemos deben ser pensadas con el objetivo de realizar acciones que logren mejorar los resultados actuales.

Segmentar para crecer Tiempo estimado de lectura: 3 min

adie duda la importancia de contar con una completa base de datos de nuestros clientes. Sin embargo, resulta de igual o mayor vitalidad poder realizar una buena segmentación de la misma, la cual debe (por sobre todas las cosas) facilitar el éxito de las acciones. Por esto, se debe profundizar el conocimiento respecto del mercado al cual apuntamos, a fin de adaptar nuestra oferta y la futura estrategia comercial. Ahora bien, ¿cómo segmentamos? En primer lugar, deberemos conocer a la perfección a nuestros clientes para entender mejor sus motivaciones, actitudes y conductas. Detallando, a la vez, datos sobre los atributos y la importancia que nos otorgan, patrones de uso y actitudes hacia las distintas categorías de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc. Algo importante a tener en cuenta es que los perfiles que escojamos como "categorías" o "grupos" deben resaltar una característica dominante (por ejemplo: Morosos). No olviden tampoco que las segmentaciones que realicemos, deben actualizarse periódicamente ya que los segmentos son dinámicos; cambian.

El valor del cliente

Estrategia

En base al artículo de tapa de nuestra edición de junio y con el objetivo de poder participar del concurso DosmasDos (www.dosmasdos.aideas.com.ar) recomendamos también incluir este tipo de segmentación. No olviden que el perfil de cada cliente o grupo nos proporciona la información necesaria para estimar su valor, saber cuál será su reacción frente a la propuesta de la empresa y qué rentabilidad generará en el futuro. Es vital distinguir entre clientes de Mayor Valor y clientes de Mayor Potencial a fin de determinar qué trato diferencial tendremos con ellos.

Ejemplos Segmentación geográfica: Se realiza en base a la ubicación de sus clientes. Contaremos con características mensurables y accesibles. Demográfica: Se utiliza frecuentemente y está relacionada con la demanda. Es sencilla de medir. Algunas de las características más conocidas en este sentido son: edad, género, ingresos y la escolaridad. Psicográfica: Examinando atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas. Utilizando dimensiones de personalidad (depresivos o proactivos, etc), características del estilo de vida y valores, entre otros. Comportamiento: Siempre relacionándolo con nuestros productos o servicios. Aquí deberemos emplear variables como los beneficios deseados y la frecuencia con la cual nos consultan. Por momentos de consumo: Poder identificar los momentos de compra muchas veces es más importante que la descripción exacta del cliente. El momento de consumo permite personalizar la comunicación, la oferta, el canal y el precio. Los requerimientos sanitarios básicos de los animales no son los mismos a lo largo del año y, por ende, los de nuestros clientes tampoco.

De mayor valor.

Psicográfica.

Morosos.

12 Generar un canal de diálogo con sus clientes representa, sin dudas, una interesante apuesta en la búsqueda de satisfacerlos y fidelizarlos. Aquí, un ejemplo de cómo lograrlo con un costo realmente bajo.

El mundo de los newsletters digitales Escribe Domingo Sanna Tiempo estimado de lectura: 10 min.

Comunicación

Algunos consejos • Déle un nombre a su e-newsletter que sea llamativo, fácil de pronunciar y que se relacione con su empresa. • Incluya el número de la edición, para que se pueda archivar y recuperar fácilmente. • Asegúrese que el nombre de su veterinaria está en el "Asunto" o "Subject" del mensaje. Más del 30% de los mensajes se pierde solamente porque el lector los borra al desconocer su origen. • Incluya todas las maneras en las que los clientes pueden ponerse en contacto con su negocio (el 0800, el teléfono principal de la oficina, un e-mail, el sitio Web y la dirección postal). • Ofrezca una opción clara para desuscribirse y otra para invitar a un amigo a conocer el e-newsletter. • Brinde un modo simple para que los lectores puedan cambiar la dirección de e-mail a las cuales les envía el e-newsletter. • Algunos suscriptores pueden no tener capacidades HTML en sus servicios de e-mail, y no verán las imágenes, formatos o colores añadidos al contenido del e-newsletter. Incluya siempre, para ellos, un link directo al sitio Web con el objetivo de encontrar el e-newsletter vía los navegadores más conocidos. Pruebe que funcione con todos ellos. • No olvide vincular el diseño del e-newsletter con la identidad gráfica de otras comunicaciones de su empresa.

Es acaso quien cruzó la puerta de nuestra veterinaria, o quizás la persona aquella que recurrió por primera vez a nuestros servicios un auténtico cliente? Es justo pensar que si la persona se fue satisfecha hay chances que regrese… Sin embargo, muchas veces, ese comprador de momento no regresa más y entonces nunca se convierte en un verdadero cliente. ¿Hay algo que podamos hacer para retenerlo? Sin duda, y el camino comienza por comprender que dejar satisfecho a alguien con nuestro trabajo o con nuestra venta no alcanza para generar una relación. Como mis padres decían: "recibirte no es un fin en sí mismo, sólo la puerta de una nueva oportunidad en la vida". Quien nos compra o demanda servicios por primera vez, está abriendo para nosotros y nuestro negocio una oportunidad. Aunque a veces se confundan, la satisfacción y la fidelidad son conceptos marcadamente diferentes. Si bien la primera deberá existir para que la segunda surja, ésta es una actitud, una predisposición, un conjunto de creencias sobre el proveedor y su capacidad para brindar lo que le demandamos. La fidelidad, en cambio, es mucho más: se trata de un comportamiento, un acto de confianza ganada y, por lo tanto, sólo resulta observable en el largo plazo. A diario las empresas reciben llamadas, atienden pedidos, hacen visitas, envían sus productos y brindan sus servicios, presentan sus facturas, reciben los pagos y es aquí donde, la mayoría de las veces, la incipiente relación comprador satisfecho - proveedor se termina. Como recuerda el conocido eslogan de un centro comercial del norte del Gran Buenos Aires: "Lo importante no es que venga, sino que vuelva". Esto define el relacionamiento con un cliente y, si su responsabilidad se vincula con este tema, debiera ser su propósito y prioridad de cada mañana. Medite por un instante: si cada cliente perdido significa menores ventas futuras y potenciales referencias negativas a su negocio, si satisfacer a un cliente actual cuesta 7 veces menos que lograr uno nuevo (según el reporte de la Harvard Business Review). Entonces, ¿por qué no invertir en fidelizarlos? Posibilidades El newsletter digital es la herramienta más efectiva, y de menor costo, con la que su empresa cuenta para lograr este objetivo.

Domingo Sanna

currículum

Consultor de Marketing, MBA, profesor full-time y Director de la Licenciatura en Marketing de la Universidad del CEMA y coautor del primer Manual de Marketing Directo desarrollado en la Argentina. Es además profesor visitante en otras prestigiosas universidades del país y conferencista habitual sobre temas de marketing en el país y en el exterior. dsanna@cema.edu.ar.

También conocido como e-mail newsletter, newsletter en línea, boletín electrónico, o revista electrónica, es un medio de comunicación de probada efectividad, que permite el diálogo -no el monólogo, como puede suceder con su folleto de productos- y que funciona relacionándole con sus clientes, ya sean éstos consumidores finales, grandes empresas o una mezcla de ambos. • Abre un interesante camino para el diálogo entre las veterinarias y sus clientes. Cada día, mis lectores me sorprenden con sus comentarios y sugerencias. Esto demuestra que el e-newsletter es una oportunidad para el diálogo personalizado, por lo que es vital abrir todos los caminos posibles de intercambio. Haga encuestas on-line aprovechado la potencia de Internet, provea una dirección de email de contacto, el teléfono de su firma. Y, por sobre todo, esté dispuesto a responder a sus lectores prontamente. • Incrementa la generación de negocios y las ventas cruzadas. Lo mantiene en el top-of-mind (en la consideración) de sus clientes actuales y potenciales. Para el consumidor habitual de algunos de sus productos o servicios, es la oportunidad de estar actualizado sobre toda la oferta de su compañía. Para usted, implica la posibilidad de mostrarle las ventajas de contarlo como su único proveedor. • Provee un canal instantáneo y de bajo costo para el envío de mensajes. La base de datos con la dirección de e-mail de sus contactos le permitirá un acceso rápido a sus clientes. Con un costo variable que se acerca a cero, usted podrá enviar alertas, sugerencias y mensajes con la frecuencia que desee. No olvide que un trato cuidadoso con sus lectores logrará hacer crecer su base de datos, mientras que lo contrario le reportará no sólo menos clientes sino una mala reputación en el mercado. Mi sugerencia es que no envíe más de un mensaje electrónico por semana a sus lectores, salvo que se trate de una emergencia. Cuando defina ésta, hágalo pensando desde el lado del cliente y no desde el suyo. • Transmite liderazgo e innovación. Es su voz en el mercado. Un podio desde donde usted puede articular su visión y demostrar su liderazgo. Un lugar en el cual probar su compromiso, tanto de parte de los clientes como de los proveedores. Es sin duda una oportunidad para diferenciarse de su competencia. • Complementa sus otros esfuerzos de comunicación. No compite con su sitio en la Web, sus avisos, sus cartas o su actividad de marketing o prensa. Se suma a ellos de manera sinérgica. Crea una referencia de comunicación predecible, que tiende a integrar todos sus otros esfuerzos en relacionarse con los clientes. Su desarrollo Han pasado los años y aún recuerdo la respuesta a la idea de desarrollar mi primer e-newsletter: miradas encontradas, cerrado escepticismo, y aires de desconfianza y rechazo. ¿Por qué? Simplemente, porque cada uno de mis colegas de entonces sabía

de frustradas experiencias en las que los intentos similares concluyeron tan pronto el primero, segundo o tercer número ganaron la calle. La buena noticia es que tanto fatalismo no tiene la dimensión de una maldición inca. Igual, le sugiero lo tome como un fuerte recordatorio: hacer un e-newsletter no ha sido ni será una tarea fácil. Más aún, y parafraseando a Thomas Alva Edison, diría que requiere un 99% de transpiración y un 1% de inspiración. Lograr artículos bien escritos, que aparezcan armoniosos. Entremezclarlos correctamente con gráficas que extiendan el placer de la lectura. Mantener vivo el interés de los lectores. Hacer que los envíos se cumplan con la precisión de un periódico. Y que todo suceda sin afectar ninguna de sus otras actuales responsabilidades en su negocio. No es tarea sencilla pero vale la pena. Un proverbio estadounidense nos recuerda que: "La puerta de las oportunidades tiene siempre un cartel que dice Empuje" y el e-newsletter, y su hacedor, deben compartir ese espíritu innovador y proactivo desde un principio. Hacer un e-newsletter requie-

"¿Hay algo que podamos hacer para retener a aquella persona que nos visitó por primera vez y nunca volvió? Sin duda, y el camino comienza por comprender que: dejar satisfecho a alguien con nuestro trabajo o nuestra venta no alcanza para generar una relación". re de compromiso y continuidad. Significa diversión y también mucho trabajo. Es lanzarse a la mar en cada edición, y no dejar de remar hasta llegar a tierra firme. Sólo así convertirá a la idea en un producto tangible; de utilidad para sus lectores. Antes de intentarlo, le sugiero responder estas simples preguntas: ¿Qué debiera incluir en sus contenidos? El experto paraguayo en e-marketing Miguel Ángel de Alzáa en su artículo "Internet marketing: tu propia newsletter con contenido", enfatiza: "Los contenidos son ideas, artículos, historias, el chiste de la semana, noticias, cursos: cualquier tema que se le ocurra que vaya más allá de una simple comunicación u oferta de ventas". En otras palabras, no se puede usar un e-newsletter como un simple catálogo de productos y servicios. Para eso existen los e-catalogs o los catálogos impresos. Un 80% de los contenidos debiera enfocarse en ayudar a su lector, y un 20%, a contarle sobre su organización. La regla "Tres ción y un sión: información, formación, interacción y diversión" válida para los contenidos de los sitios Web, también es aplicable a los e-newsletters. Recuerde: si lo que tiene que decir no es interesante, claro, necesario y útil para sus lectores, será una pérdida de tiempo, tanto para ellos como para usted. ¿Le resulta raro que una herramienta destinada a la venta, no se dedique a vender? Tenga en cuenta esto: los e-newsletters buscan primero el diálogo, como una manera de establecer una relación sólida que dará lugar a una venta y, casi sin dudas, a una nueva compra posterior. El e-newsletter no va tras los compradores de una vez, sino tras los verdaderos clientes.

14 ¿Quién debiera de escribirlo? A menudo, la tentación por desarrollar el newsletter digital in-house es grande, pero resulta poco aconsejable. El redactor debe ser una persona que comprenda en verdad las necesidades de los lectores y su entorno, no bastando con un escritor de buena ortografía y redacción amena. Precisará un redactor experimentado que sepa balancear su trabajo entre lo ameno y lo informativo, sin perder la capacidad de síntesis. Desarrollar un artículo para un e-newsletter, al igual que otras comunicaciones en marketing directo, se parece más a hablar que a escribir. Los lectores desean conocer el modo en que las personas que trabajan en su área de especialidad resuelven problemas similares a los suyos, en base a mayores conocimientos y experiencia. Un lenguaje con los términos técnicos o modismos correctos reforzará esto último. Se puede usar y no abusar del humor, las anécdotas y todo lo que haga que el escritor se muestre tal como auténticamente es. No escriba como si estuviera enfrentando a una mesa examinadora. El e-mail es un medio informal y personalizado. Lo que funciona bien en los principales diarios o revistas,

“Si cada cliente perdido significa menores ventas futuras y potenciales referencias negativas; si satisfacer a un cliente actual cuesta 7 veces menos que lograr uno nuevo (según el reporte de la Harvard Business Review). Entonces, ¿por qué no invertir en fidelizarlos?" suena a pesado en un e-newsletter. No olvide que, aun cuando los negocios se establecen entre empresas, las relaciones se desarrollan desde las personas. Escribir en un estilo que rompa el hielo y le genere confianza al lector, hará instantáneamente que el enewsletter comience a transitar por el buen camino. Provea información, pero no asuma que con describir su producto estará informando de verdad. Interróguese: ¿qué es lo que sus lectores precisan?, ¿qué desean?, ¿qué les preocupa? Y escriba respondiendo a esas necesidades, deseos y preocupaciones. Asegúrese que el lector se sienta mejor informado luego de leer lo que usted escribió. Sobre este punto, me permito sugerirle que contrate una empresa o persona para que investigue y genere los contenidos, los haga consistentes y corrija eventuales errores gramaticales, de sintaxis u ortográficos. El corrector de los procesadores de texto es de gran ayuda en estos tiempos, pero no espere que vaya a descubrir todos los problemas. Un texto con errores desmerece no sólo al escritor y a su compañía, sino la validez y calidad del artículo. Finalmente, recuerde que si bien el e-

newsletter puede parecer un producto editorial, en realidad es una de las mejores herramientas de marketing con las que cuenta. Trátela, entonces, con todo el profesionalismo que se merece. ¿Cuándo debiera enviarlo? En general, se considera que la periodicidad mensual es la más adecuada, pero si puede escribir entre 6 ó 10 números anuales estará bien. Menos de esa cantidad le hará creer que usted tiene un e-newsletter, pero se estará engañando. Trate de ser predecible. Usted no desconfía de que cada mañana el periódico de su preferencia esté pronto para su lectura. Del mismo modo se han de sentir sus lectores respecto de su e-newsletter. Por otra parte, no envíe un e-newsletter sin contenido porque prometió que lo haría. Únicamente el trabajo ordenado le permitirá ser puntual y ofrecer un producto con verdadero valor para sus lectores. ¿Dónde debiera distribuirse? Entre sus clientes y socios estratégicos y, además, a toda su fuerza de ventas y las personas que integran su empresa. Esto incluye a los empleados. Piense en la gente a la que le puede interesar conocer qué está pasando en su compañía. El e-newsletter requerirá que usted cuente con una base de datos de contactos calificados, con sus respectivas direcciones de e-mail. Como beneficio inesperado, su periódica comunicación le ayudará a mantener esa base de direcciones actualizada. Si no tiene una base, comience por pedirle los datos a quienes lo contactan. Genere algún beneficio por completar por ejemplo, un cupón con los datos. ¿Cuán extenso debiera de ser? A diferencia de lo que es un newsletter en papel donde la longitud de los artículos está, en definitiva, limitada por el costo de la producción del medio, el enewsletter pareciera estar diseñado para contener artículos de longitud infinita. No crea eso. Si hay algo que no es infinito es la paciencia de sus lectores frente a la computadora. La longitud de un artículo leído en una PC no debiera de exceder las 500 palabras. Si por alguna razón planea incluir uno con una extensión mayor, siempre deberá darle al lector la oportunidad de imprimirlo en un formato amigable para su revisión off-line. Respete la privacidad No busque cantidad: busque calidad. La sabia ley del economista y sociólogo italiano Vilfredo Pareto, aplicada a los negocios, dice que el 80% de los ingresos de una empresa proviene de sólo el 20% de los clientes. Procure que el mayor número de ese 20% se suscriba. Nunca fuerce a alguien a hacerlo y, en todos los casos, simplifique al máximo el mecanismo para la desuscripción. Evite que sus suscriptores se conviertan en rehenes. Otro tema importante: antes de comenzar a enviar este enewsletter, mande un e-mail solicitando permiso. Es un gran error enviarlo a alguien que no nos haya dado su autorización. Esto tiene un nombre simple pero duro: Spam. Diseño inteligente "Menos es más", decía el arquitecto alemán Mies van der Rohe. Esto es perfectamente trasladable al diseño de nuestros enewsletter. Deje los barroquismos para otro tipo de pieza: quienes leen en el formato digital agradecen la simplicidad. © Domingo Sanna, 2009

entrevista La Dra. Silvina Muñiz nos cuenta cómo sin grandes inversiones económicas pero con una organización eficiente de sus tiempos, logró establecer una relación diferencial con sus clientes y de ese modo, prestar un mejor servicio profesional.

Organizarse y comunicar correctamente Tiempo estimado de lectura: 5 min.

et Clínica Veterinaria se encuentra ubicada en la localidad bonaerense de Martínez desde 1988 y allí se ofrecen distintos servicios orientados al segmento de animales de compañía. Su propietaria, la Dra. Silvina Muñiz, recordó junto a DosmasDos sus comienzos, destacando que la veterinaria surgió con una idea diferente a lo que se acostumbraba en aquel entonces. "Nuestros clientes no traen a sus mascotas a la clínica una vez al año por el tema de las vacunaciones, sino que hemos entablado una relación que nos permite recibir sus visitas prácticamente una vez por mes. Claro que esta situación se produce en base al trato que tenemos con ellos, a la información que les brindamos y, fundamentalmente, al seguimiento que hacemos de los mismos. Fuimos creciendo junto con la gente", nos explicó la también conductora del programa televisivo VETv, que se emite por la señal de Cable Metro.

VETv, el programa Además del desempeño cotidiano en su veterinaria, Silvina Muñiz conduce VETv, el cual se emite todos los domingos a las 15 Hs. por Canal Metro. Corresponde mencionar que este programa de televisión está avalado por la Universidad de Buenos Aires, Temaikèn y el Colegio de Médicos Veterinarios de la provincia de Buenos Aires. "A través del mismo nos dedicamos a temas vinculados tanto a grandes como a pequeños animales, con el objetivo de educar al público y prestigiar la profesión", resumió Muñiz.

¿Cuál es el modo en que se manejan con sus clientes? Cuando una persona se acerca por primera vez a nuestra clínica con su mascota, le hacemos notar que ocupa un lugar muy especial para todo el personal. Luego, completamos la ficha del perro o el gato, en base a la cual podremos realizar un importante seguimiento a lo largo de toda su vida. Por ejemplo: en cuanto al plan de vacunaciones, les hacemos llegar una carta por correo, recordándoselo y cuando los perros cumplen siete años, se les avisa a sus propietarios que deben realizar un chequeo de salud recomendable en la tercera edad. Esto es clave, entendimos que si nosotros muchas veces no recordamos las vacunas de nuestros hijos, mucho menos lo haremos con las de las mascotas. Esto es real, pero si alguien los llama para recordarles, para avisarles, la situación cambia. Entonces buscamos un sistema para que la gente no esté pendiente de cuándo debe volver. En nuestro caso en particular, seguimos enviando correos postales porque entendemos que es un modo de diferenciarnos. Hoy en día nadie nos envía una carta, pero cuando nos llega solemos alegrarnos. Es una sensación distinta, grata. A esto debemos sumarle que más allá de tratar la salud de los animales, los veterinarios tenemos la obligación de contener a una familia que muchas veces no sabe. Por eso tenemos que de-

dicarle tiempo a cada cliente, orientarlo y enseñarle para que pueda disfrutar de la vida con su mascota. ¿Cómo organizan el tiempo para hacer esto? Hemos modificado algunas acciones: ya no atendemos más sin turno previo. Antes esperábamos que la gente viniera a la veterinaria, mientras que hoy tratamos de organizarnos de manera distinta, para poder aprovechar los tiempos libres. Esto permite saber quiénes nos van a visitar, lo cual sirve para estar esperando a esa persona, saber su nombre, quién es, cómo se llama su mascota, cuándo fue la última vez que nos visitó, cuál fue el motivo de esa consulta, etc. “Es muy importante que los propietarios de las mascotas se sientan bien atendidos por nosotros”. En este sentido también es importante conocer al cliente y a su entorno, a fin de poder comprenderlo y brindarle un mejor asesoramiento. ¿Cree que se podría replicar esta forma de trabajar en Por otro lado, he decidido no atender llamadas telefónicas otros lugares? mientras atiendo. ¿Cómo puedo estar al tanto del problema y Absolutamente. No se trata de un modelo costoso económiofrecerle una solución real mientras estoy enfocada en otro tema? camente. Simplemente nos focalizamos en la imagen, la limpieza Entonces todas las llamadas las dejo para última hora del día. y el orden del local, donde lo que se percibe es un buen trato y donde el veterinario ocupa un lugar central. ¿Qué le generan a la clínica estas acciones? Creo que, en primera instancia, la gente elige a qué veterina- ¿Cómo manejan las cobranzas? ria lleva a su mascota no por lo que el profesional sepa sino por Sinceramente, si no contara con mis colaboradores, no hubiecómo se siente en ese lugar. ra podido cobrar nunca nada. Este es un mal de la profesión; no Después viene lo profesional, que obviamente es importante. sabemos cobrar, nadie nos lo enseñó. Ir a un lugar y sentirse bien recibido y atendido, no solamente Suele darnos vergüenza hacerlo, cuando muchas veces a los por el profesional, sino por todo el personal, es muy importante. clientes no les molesta pagar por el servicio que recibieron. Si no cobramos por nuestro trabajo, esa persona en principio ¿Qué rol juega su programa de televisión en todo esto? se sentirá agradecida, pero luego es probable que no regrese, Empezamos hace 6 años, con un fin educativo para con los porque siente que no nos puede retribuir la atención. propietarios de las mascotas. La gente disfruta cuando entiende A esta clínica en particular puede venir cualquiera, no se deja de por qué hacemos lo que hacemos. atender a nadie, pero al que no puede pagar no es que no se le coEntonces si el perro tiene un problema gastrointestinal y esa bra: se le ofrece la posibilidad de hacerlo con distintas facilidades. persona sabe por qué le pasó, lo entiende mejor; comprende en profundidad y puede ayudarlo mejor. ¿Usted es la encargada de las mismas? No, tengo colaboradoras que están entrenadas para hacerlo. ¿Cuanto más informadas estén las personas más acudirán Es importante ordenar nuestro trabajo. Debemos dedicarle al veterinario? tiempo a cada uno de nuestros clientes; pautar las consultas; teAl menos comprenden la importancia de vacunar, de los aná- ner alguien que se ocupe de la caja y pagarle un buen sueldo por lisis de sangre, de los distintos tratamientos y controles. ello. Esto es sin dudas una inversión. Es cierto que despertamos en las personas la inquietud por saUno no puede estar atendiendo una consulta y vendiendo un cober cómo solucionar tal o cual problema, pero nosotros siempre llar. La persona que viene a comprar un saquito para abrigar a su masle recomendamos que acudan a su profesional de confianza. cota necesita la misma atención que aquel que acude a nosotros porMi interés es que el veterinario prestigie la profesión; que un que su mascota está enferma. Todos son nuestros clientes y estas acprofesional no opere nunca más en su casa, ni atienda mal vesti- ciones forman parte del servicio de la veterinaria. Si no les dedicamos do una consulta. tiempo, no volverán. Teniendo en cuenta también la importancia de Cuanto la gente más sabe, más nos exige y, si no cumplimos, poder detectar a potenciales clientes para el futuro. Por eso es imporacudirá a otro colega, sin dudas. tante no trabajar sólo y organizar mejor nuestro trabajo.

18 Usar el tiempo para planificar produce ganancias en la ejecución y permite estar preparados para el momento de actuar.

¿Pensó en administrarse a usted mismo? Escribe Javier A. Névoli Tiempo estimado de lectura: 4 min.

in duda uno de los temas más recurrentes entre las personas es la falta de tiempo. Cuando hablamos con nuestros amigos o con personas relacionadas a las empresas comentan que no les alcanza el tiempo para todas las tareas que quieren o necesitan realizar. Siempre están "tapando agujeros" y corriendo de un lado para el otro. Estamos tan sumergidos en la vorágine del día a día que cuando nos damos cuenta ya tenemos con un ataque de estrés. Sin embargo, esto podría evitarse con realmente poco esfuerzo. Hace unos años, se hablaba de la administración del tiempo, mientras que en la actualidad el desafío pasa por administrarnos a nosotros mismos. Para poder poner en práctica esto, en primer lugar deberemos comprender algunos conceptos que nos permitirán utilizar y comprender herramientas que nos ayudarán a organizarnos.

Planeamiento

¿Qué tener en cuenta a la hora de delegar?

Los resultados puntuales que se desean obtener.

Indicar los parámetros (decir lo que no hay que hacer, pero no decir cómo se deben ejecutar las acciones).

Identificar los recursos con los que se contará.

Establecer una periódica rendición de cuentas.

Especificar qué sucederá como consecuencia de la misma.

Urgente vs Importante En primer lugar debemos tener en cuenta que todas nuestras actividades se rigen por dos factores fundamentales: lo urgente y lo importante. Podríamos definir lo urgente como algo que necesita nuestra atención inmediata; no puede esperar. Estas actividades actúan sobre nosotros y, por lo general, complacen a otros. En cambio, lo importante no sobresale, no llama nuestra atención, pero tiene que ver con los resultados, con lo que cada uno encuentra valioso y con el aporte a nuestros objetivos y metas. Estas actividades requieren más iniciativa, tenemos que ser proactivos y saber decir no a lo urgente para poder trabajar en las actividades importantes. Para lograr esto es fundamental, tanto en nuestra vida, como en las organizaciones, tener una misión y una visión. Para saber cuáles son nuestras metas y objetivos es fundamental conocer qué es lo que hacemos y adónde queremos llegar. Luego, ver cómo podemos aplicar una herramienta que nos permita organizar las actividades semanales, y de ese modo tener una mejor perspectiva que si lo hiciéramos diariamente. No olvidemos que las personas son más importantes que las cosas. Quizás ocurra que tengamos planificado un tiempo para hablar con un cliente o incluso con nuestros hijos, y que esa charla se extienda más de lo planeado.

currículum

Javier A. Névoli Licenciado en administración (Facultad de ciencias Económicas UBA). Ayudante de cátedra en la materia Sistemas Administrativos FCE UBA. Gerente NRV Administraciones.

Si esto ocurre, no debemos sentir culpa por no cumplir con la programación estipulada. Con las personas no se puede pensar en términos de eficiencia sino de efectividad. En ocasiones la agenda tendrá que subordinarse a las personas. Algo importante es que la herramienta deberá ser flexible: nosotros debemos controlarla y no a la inversa. Aprender a delegar Por último, para que la herramienta funcione deberemos aprender a delegar. Esto es algo que a la mayoría de las personas no le gusta, por miedo a que le quiten el puesto o por simple arrogancia ("nadie lo hace como yo"). Pero si realmente queremos organizarnos con efectividad, necesitamos aprender a delegar para conseguir más tiempo y dedicarnos a lo realmente importante. Y aquí es clave tener en cuenta que delegar no significa decirle a una persona: "haga esto, haga aquello, vaya a buscar esto o aquello", con una supervisión de los métodos, uno por uno. Si tuviéramos que realizar esto con varios empleados, sería imposible y en lugar de ganar tiempo lo perderíamos. Existe otro tipo de delegación más efectiva que se centra en los resultados: dando libertad a las personas para elegir sus propios métodos, haciéndolos responsables de los resultados. Al principio quizás nos demandará mucho tiempo, pero se recuperará en el futuro. Importante La herramienta exhibida a modo de ejemplo en el cuadro N°1 nos permitirá organizar mejor nuestras tareas siempre y cuando tengamos en claro adónde queremos llegar. Seguramente nos sorprenderemos al ver que disponemos hasta de tiempo libre. Pero ningún método es tan poderoso como para evitar los imponderables. Siempre tendremos tareas que surgirán en el día a día y que tendremos que resolver. Pero al estar organizados, esto será menos estresante y al mismo tiempo nos permitirá empezar a disminuir las tareas urgentes para aumentar las importantes. Ya que ahora vamos contar con más tiempo, no olvidemos dedicarnos un poco a nosotros: cuidar la capacidad de producción que es el cuerpo y la mente, a generar relaciones, etc. Roles Madre / Padre

X Hablar con Delfina (hija) Y Reunión - viaje de egresados [ Reunión con cliente \ Consulta / Visita a campo ] Actualización de stock ^ Banco

Ayudante de Cátedra Individuo

Les propongo detenernos tan sólo cinco minutos a fin de realizar un pequeño ejercicio que permitirá visualizar la importancia de los temas a los cuales nos referimos:

Identificar los roles: Escriba en un papel sus roles más importantes. Como ser: padre, madre, hijo/a, esposo/a, gerente de veterinaria, vendedor de una empresa, docente, etc.

Seleccionar las metas: Piense en los resultados importantes que quiere lograr en cada uno de sus roles durante una semana en particular. Estas metas tienen que ser de corto plazo y estar relacionadas con la misión. Nuestra herramienta, por sobre todas las cosas, debe ser coherente.

Programación: Con los roles y las metas ya definidas, podemos empezar a establecer el tiempo que creemos que nos llevará alcanzarlas y trasladar cada una de ellas a un día específico.

Usar el tiempo para planificar nos produce ganancias en la ejecución y estar preparados para el momento de actuar. Me pareció interesante terminar este artículo realizando un breve pero efectivo ejercicio. Stephen Covey, en su libro "Los Siete hábitos de la gente altamente efectiva" pregunta: "¿Qué puede hacer usted, que no esté haciendo ahora, y que si lo hiciera regularmente, representaría una diferencia positiva tanto en su vida personal como profesional? " Seguramente lo que usted pensó es una tarea no urgente pero realmente importante que por no ser urgente se ha postergado.

Meta

Z Analizar encuesta interna Gerente de veterinaria

Paso a paso

_ Evaluación ` Clases de Salsa a Fútbol

Hora 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Lunes Z Z \ [ [

Martes \ \ [ [

\ \ X _ _

Actividades Miércoles

Jueves \

^ ^ \

Viernes \ \

Z Z

\ [ [

\ \

\ \ ] ]

ética comercial El autor se pregunta qué cuestiones se presentan en la identidad actual de los veterinarios: ¿cuáles son las inquietudes que llevan a alguien a elegir una vida profesional y de qué realidades debe luego ocuparse?

Entre la vocación y el oficio Escribe Walter Cenci Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Lo importante Es un gran desafío, quizás el más inquietante para un profesional, poder unir (sin renuncias forzadas) proyectando allí una vocación, atendiendo a cuestiones comerciales y sosteniendo una actualización profesional, un vínculo fecundo con pares, insertándose en la comunidad con la cual comparte valores, costumbres y necesidades. Es el desafío del mundo laboral, lograr una manta lo suficientemente abarcadora, para dar cuenta tanto de las responsabilidades como de las motivaciones personales en el juego profesional.

n el mundo universitario suele decirse que los mejores profesores en una carrera de grado deben ser los que están en el primer año, no porque las materias sean necesariamente las más difíciles o importantes, sino porque a través de ellos, el alumno (futuro profesional) encontrará una imagen posible para su futuro. Verá, como en un espejo retrospectivo, su propia realidad dentro de unos años: ese profesor, no sólo es alguien que enseña, es una imagen futura, una visión, un molde posible, para visualizar en él las expectativas personales plasmadas en cualidades técnicas y en un perfil de vida laboral.

currículum

Walter Cenci: Profesor de Ética de los negocios en la UADE. Autor de "Ética" (junto a Esteban Lythgoe y Rodrigo Laera) y "Sinfonía: ensayo de ética, comunicación y cultura" (junto a Daniel Sinopoli). Editorial Temas.

De allí, que una de las claves, para alguien que ingresa en una carrera universitaria sea poder tener claridad con respecto a su vocación, que lo llama a realizar (y realizarse en) una serie de prácticas laborales futuras; qué será y qué no, en qué y en quién se convertirá. Cuando uno egresa, deja de ser quien era, agregando algo a su identidad, antepone a ella su título: será licenciado, ingeniero, doctor antes de su nombre: es un profesional. Ahora bien ¿qué cuestiones se presentan en esta identidad profesional?, ¿qué factores se integran y entran simultáneamente en tensión?, ¿cuáles son las inquietudes que llevan a alguien a elegir una vida profesional y de qué realidades debe luego ocuparse? Sin tener la posibilidad de establecer generalizaciones, habría actividades laborales vinculadas de un modo más acentuado a la vocación; por ejemplo, el magisterio, y otras. Sin necesidad de establecer casos específicos, en donde prima la inquietud dineraria, la expectativa lucrativa por sobre otras variantes que serían secundarias, como el reconocimiento de pares, de clientes o de la comunidad en general, o una perspectiva trascendente; como puede ser en algún científico o alguien que desarrolla una actividad de corte filantrópico. Para un profesional veterinario, ¿qué cuestiones serían movilizantes en su quehacer laboral, qué criterios pone en juego? Un sondeo realizado por Asociación de Ideas S.R.L. sobre los estudiantes de veterinaria revela que un gran porcentaje pondera como lo más significativo de su labor profesional curar animales, preservar sus condiciones de vida y su entorno. Sin embargo, esta proyección luego debe introducirse en un mercado, con intereses propios (y en ciertos casos contrarios a las expectativas originarias del profesional), a las necesidades personales, a las contradicciones entre realizar lo que uno ha elegido y las exigencias externas. Sin dudas que es un gran desafío, quizás el más inquietante para un profesional: poder amalgamar, sin renuncias forzadas, proyectando allí una vocación, atendiendo a cuestiones comerciales, y sosteniendo una actualización profesional, un vínculo fecundo con pares, insertándose en la comunidad con la cual comparte va-

lores, costumbres y necesidades. Una teoría proveniente de la reflexión sobre la responsabilidad social empresaria nos puede ayudar a pensar estas articulaciones: la noción Stakeholders. Este término es un neologismo inglés, proveniente de otro término que es stockholders (stock: acción, holder: tenedor). Es decir, es una mutación del tenedor de acciones (accionista), hacia una visión más global en donde se entiende que los stakeholders (stake: jugador), son todos aquellos que juegan un vínculo esencial con el destino de esa organización. En este sentido, stakeholders no son sólo accionistas, sino empleados, clientes, el Estado, la comunidad, el medio ambiente, los gremios, etc. Esto es, todos aquellos que tienen algún interés en ese desarrollo económico y cuya ausencia haría insuficiente la tarea esencial de esa organización. A través de esta teoría se pueden concebir responsabilidades que se asumen frente a ellos, algunas de corte fundamental y otras de tipo secundario, concebidas como mejores hacia ellos. Por ejemplo, pagarle a un empleado su sueldo es una responsabilidad primera de la empresa con ese stakeholder, pero brindarle capacitación sería una responsabilidad secundaria. Podríamos extender estas consideraciones a cada uno de ellos, concibiendo responsabilidades primarias (en general, aunque no siempre, establecidas por ley) y responsabilidades secundarias, debiendo clarificar de qué modo una empresa establece los mecanismos para cubrir sus responsabilidades, sabiendo que de tener que renunciar a algo debe comenzar por lo secundario y no por lo primario. Todo profesional afronta, en su práctica, una articulación de responsabilidades que son, a su vez, expresiones de sus inquietudes personales y la posibilidad de cumplir satisfactoriamente su función. Cabe para ellas la figura de la manta corta: satisfaciendo el interés de algún stakeholder, se deteriora, se desatiende la obligación con otro. Del mismo modo con la vida profesional: satisfaciendo (aunque no injustamente) al mercado, se puede perder de vista la vocación; defendiendo las inquietudes económicas, abandonando las tareas que lo vinculan con la sociedad, con el porvenir.

22 En este artículo se reflexiona sobre lo que busca un cliente en los servicios veterinarios y el grado de importancia del dinero en sus decisiones.

¿Cómo hablar de precios? Escribe José Luis Villaluenga Tiempo estimado de lectura: 6 min.

er veterinario es una profesión, y según el Diccionario Esencial de la Lengua Española de la Real Academia Española, profesión es: "empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el que percibe una retribución". La profesión se ejerce ofreciendo servicios, que son actividades económicas que crean valor y proporcionan beneficios a las personas que los reciben, como resultado de un intercambio entre ambos. De estas definiciones se desprende, entonces, que el activo más importante con el cual cuentan los veterinarios son sus clientes. Debemos cuidarlos, conocerlos. Para ello y con el objetivo de sobrevivir como empresa, deberíamos otorgar una cada vez mayor importancia a las bases de datos, a partir de las cuales se podrá desarrollar un trabajo de calidad que repercuta en aquellos clientes fieles y en clientes internos (personal, etc) satisfechos y comprometidos con el proyecto empresarial. La mayoría de las empresas de éxito (al menos en España, desde donde nos escribe el autor de este artículo) se fundamentan en conseguir entre un 45 y un 70% de sus ventas en clientes repetidores, muchos de ellos fieles, y el resto, mayoritariamente en nuevos. Un cliente fiel tiene un vínculo profesional y emocional con nosotros, y en general no le importarán los precios, ni sus aumentos, a no ser que bajemos nuestra calidad de servicios y sus expectativas dejen de verse satisfechas o superadas: allí será cuando nos abandonen. Si esto último no sucede, no se irán de nuestra veterinaria por más que abran otra más cercana y sus precios sean inferiores. Vamos a pensar como clientes, que somos todos, que el precio es siempre relativo y está relacionado con la oferta del producto, con la necesidad y con nuestras expectativas. Por tanto, el concepto precio es muy subjetivo. Y estamos hablando de un producto, algo concreto, tangible, que se ve, se puede tocar… e incluso probar, antes de decidir la compra. Cuando se trata de servicios, nosotros los clientes, tenemos más dificultades para valorar el precio, porque los mismos son intangibles e inseparables de la persona que los ofrece. No podemos probarlos antes (el servicio se produce y se usa y/o consume a la vez), son heterogéneos (pueden variar según la persona que lo proporcione), son perecederos (no podemos devolverlos una vez usados) y si bien pagamos su uso, no adquirimos propiedad. Muchas veces, el precio es la única información disponible para el cliente antes de tomar la decisión de comprar o seleccionar un proveedor de sus servicios. O lo que es lo mismo, entrar o no entrar, y probar una nueva clínica veterinaria.

Posicionamiento

Las claves 1. Nunca dar los precios por teléfono. 2. Siempre que se hable de precios hay que hacerlo de forma asertiva (con voz clara, firme y vocalizando) y mirando al cliente a los ojos. 3. Explicar en qué consiste el procedimiento y qué pruebas diagnósticas incluye, qué medicamentos requiere y cómo se llevará a cabo. Es decir, explicando los porqués y el beneficio y, al final, hablar de dinero. 4. No se debe bajar el honorario de un servicio veterinario porque al cliente le parezca caro. En su lugar se le debería hacer notar que es lo mejor para sus necesidades y, si insiste, ofrecer eliminar alguna prueba diagnóstica o similar, siempre que no afecte significativamente el procedimiento, y decirle el nuevo precio.

currículum

José Luis Villaluenga Consultor en Gestión y Marketing de Clínicas Veterinarias. Director de Acalanthis.

¿Qué deben saber los veterinarios? Que la fijación de los precios es un aspecto fundamental en la búsqueda de la rentabilidad de su negocio y del ofrecimiento de una buena atención y servicio. Fijémoslos, entonces, de manera adecuada en función de los costos, de la competencia y de lo que está dispuesto a pagar el cliente. Luego, pensando en la misión y los objetivos de nuestra propia veterinaria, ajustémoslos a los intereses empresariales. Elijamos si queremos ser una "veterinaria precio" o una "veterinaria calidad", entendida como calidad para todos, tanto clientes externos como para los internos. El precio de los servicios que ofrecemos es un factor de diferenciación con otras veterinarias y una excelente herramienta de marketing para segmentar el mercado y elegir el tipo de cliente que queremos. Valor de la fidelización Debemos preocuparnos por fidelizar a nuestros clientes y eso se consigue ofreciendo servicios de calidad y mejorando en el día a día. El cliente fiel será un "apóstol" que nos aportará referencias al recomendar nuestra clínica a otras personas. Por este motivo, los clientes fieles deberían tratarse de una forma adecuada. Un cliente fiel es sinónimo de rentabilidad, ya que nos proporcionará ventas de repetición, ventas cruzadas, nos traerá referencias y no estará pendiente de los precios de nuestros servicios. Además, lo conocemos y nos conoce (es más fácil nuestra comunicación con él) y responderá mejor a nuestras campañas de comunicación. Una estrategia basada en los precios bajos dificulta la fidelización, ya que siempre habrá alguien que tendrá precios menores, y allí se irá ese cliente. Una clínica con precios competitivos y clientes fieles tendrá asegurada una rentabilidad económica que repercutirá, sin duda, en esas personas, en los empleados y en el propietario, por este orden. Los clientes que busquen calidad y servicio serán los de las veterinarias que ofrezcan un buen servicio, mientras que otros adaptarán mejor sus necesidades a las “veterinarias precio". ¿Cómo hablar de dinero? Nunca se debe dar el precio de un servicio por teléfono, ni siquiera a un cliente habitual. Es mejor invitarlo a nuestra veterinaria y hablar con él o ella directamente. Cuando en nuestro lugar de trabajo nos preguntan el precio de un servicio, no se lo debemos dar nunca a secas. Es decir, "esto vale $50". Eso no. Se recomienda que, con el suficiente tiempo, y si puede ser el veterinario, mejor, explicar en qué consiste el procedimiento y qué pruebas diagnósticas incluye, qué medicamentos requiere y cómo se llevará a cabo. Explicar los porqués y el beneficio y, luego, decir el precio. Si el cliente lo ve caro hay que hacerle notar que es lo mejor para sus necesidades. Si insiste, se puede ofrecer eliminar alguna prueba diagnóstica o similar, siempre que no afecte significativa-

Los clientes fieles no dejarán de visitarnos por un aumento de precios.

mente el procedimiento, y decirle el nuevo precio. Este planteo puede utilizarse incluso cuando nos preguntan por procedimientos más sencillos: una consulta de vacunación, compra de un determinado alimento, etc. Se trata de aportar siempre un valor agregado a lo que ofrecemos. Siempre que se hable de precios hay que hacerlo de forma asertiva (con voz clara, firme y vocalizando) y mirando al cliente a los ojos. Hay que evitar lo que ocurre muchas veces, que como tenemos miedo que al cliente le parezca caro, se lo decimos en voz baja, rápido y sin mirarle a los ojos, y a veces titubeando. Esto lo capta la otra persona, invitándolo a decir que es caro, y por eso lo bajamos. Este es un grave error, porque a la larga estamos penalizando el servicio posterior que daremos a ese y a otros clientes. Nunca se debe bajar el precio de un servicio simplemente porque al cliente le parezca caro. En su lugar, habría que pensar que quizás esa persona no sea cliente nuestro, lo será de otra veterinaria que, con precios menores, ofrezca un servicio de peor calidad. Las opiniones de los clientes La mejor forma de conocerlas es realizando "encuestas de satisfacción". Normalmente estas encuestas, que deben realizarse periódicamente en cada centro veterinario (al menos una vez al año) deben añadir más preguntas acerca de otros temas, aparte de los precios, como son: instalaciones, tiempos de espera, actitud del personal veterinario y del personal auxiliar, oferta de productos, oferta de servicios, aspectos positivos y negativos, etc. Para que las opiniones sean relevantes habría que disponer de un número apropiado de respuestas, en base a la cantidad total de clientes con los cuales usted cuente. Un ejercicio importante: antes de poner en marcha una encuesta de satisfacción, esté convencido de que si los resultados no son los que esperaba, se tomarán decisiones, porque si luego no aceptamos las evidencias y pensamos que los clientes están equivocados y no hacemos nada, es mejor no malgastar tiempo y dinero. Una forma adicional de saber la opinión sobre nuestros precios es valorar el porcentaje de clientes desertores (los que no han venido ninguna vez en los últimos 12 meses, por ejemplo). Lo razonable es que entre un 10 - 15% se hayan ido por esta causa. Si el porcentaje es superior, la consecuencia es que nuestros clientes valoran negativamente los precios.

24 Nunca debe olvidarse que la imagen de una veterinaria tiene que comunicar eficiencia, conocimiento, profesionalismo, confianza y credibilidad.

¿Qué ven cuando nos ven? Tiempo estimado de lectura: 2 min.

uele decirse que la primera impresión es la que cuenta… Entra por los sentidos, y salvo contadas excepciones, particularmente por los ojos. Supongamos que es domingo al mediodía, estamos a punto de recibir a unos amigos en nuestra casa y está todo desordenado o sucio. ¿Usted que haría? Seguramente y casi sin pensarlo, empezará a acomodar todo para que cuando lleguen sus visitas ingresen a un lugar acogedor; a un sitio que demuestre la intención de una buena atención. Lo mismo ocurre en el ámbito laboral, aunque con una gran diferencia: más allá del desorden, nuestros amigos nos visitarán, mientras que un cliente, seguramente no lo hará. Veamos algunos puntos básicos para evitar el éxodo de esas personas.

La imagen puede potenciar pero también dificultar la venta: La primera impresión que generamos en el consumidor será la base sobre la cual construirá la imagen de nuestra veterinaria. Basado en esa percepción, el cliente se crea una expectativa de calidad y servicio. Una imagen descuidada puede llegar a ahuyentar a los consumidores.

Algunos datos

Imagen

• Más del 80% de las decisiones de un cliente se vinculan a lo que ve. • Casi un 95% del impacto que provoca una empresa en el cliente es visual (a través de su apariencia y comportamiento). • La primera impresión es determinante para proyectar confianza, credibilidad, calidad y buen servicio.

Las instalaciones pueden ayudarnos a vender: Existen al menos dos aspectos a tener en cuenta en este sentido. La apariencia física de nuestro ámbito laboral comprende la iluminación, el espacio, el aroma, la limpieza, el orden, la temperatura, la música y la imagen de marca de los productos y servicios que ofrecemos. Mientras que la atmósfera profesional que se proyecta, incluye aspectos como la eficiencia que se observa y se vive, el grado de colaboración del personal, la cortesía, la amabilidad, la atención y el trato. Esto va más allá del simple hecho de sonreír y decir "gracias, vuelva pronto". Los empleados son nuestra imagen: Cuando uno de nuestros colaboradores atiende a una persona constituye el estímulo de imagen más poderoso para la venta. Será el encargado de confirmar o negar la imagen que el cliente tiene en su mente de la empresa. Para lograr buenos resultados es importante su apariencia o imagen personal, su actitud y el compromiso con la empresa. Más allá de esto, no debemos perder de vista que la primera impresión es sólo eso. Luego, deberemos confirmar lo expresado con profesionalismo y calidad de atención. Porque lo esencial es invisible a los ojos, pero no tanto.

26 En junio planteamos el desafío de descubrir cuáles y cuántos fueron los clientes perdidos últimamente. En esta edición veremos cómo contactarlos para mejorar nuestro servicio.

Y ahora… a recuperarlos Escribe Rodolfo Ganim Tiempo estimado de lectura: 3 min.

na vez que logramos definir el listado de aquellos clientes que ya no nos visitan, estamos listos para emprender la tarea de salir a "recuperarlos"… Para ello, les propongo establecer un primer contacto telefónico.

Veterinario: "Buen día… ¿se encuentra el Señor Juan Esteban?" Cliente: "Sí él habla…" V: "Hola Juan Esteban, le habla Rodolfo, de la veterinaria. Estoy retomando contacto con algunas personas que hace un tiempo no nos visitan…".

Estrategia

Lo importante No olvide que cada 10 profesionales que dicen realizar estas tareas, sólo 2 lo hacen de manera comprometida. Ese 20% vuelve a ver las caras de muchos de esos clientes perdidos en su negocio. El esfuerzo por recuperar clientes perdidos es una demostración de interés, de seriedad, de profesionalismo, de orden, de humildad, de vocación de servicio… es una señal de ganas de cumplir la misión de todo veterinario. Y si usted como profesional cree que no debe ser quien realice este trabajo, asigne esa función a algún colaborador y haga seguimiento de cada caso.

Hasta aquí va bastante bien… Pero compliquemos el llamado… V: "Usted es uno de ellos y hace tiempo que no nos visita, ¿cierto?" C: "Sí, y no creo que vuelva a hacerlo nunca más…" V: "Epa!... ¿Hubo algún problema?..." C: "¿Qué si hubo algún problema?…" V: "Veo que está molesto. ¿Puedo saber qué pasó?" C: "Mire, yo pedí que me enviaran urgente una cantidad determinada de vacunas contra el carbunclo y todavía las estoy esperando… Se me murieron tres animales por su culpa. ¿Cómo quiere que me sienta?"

Rodolfo Ganim

currículum

Director de la consultora ProActiva. Contador, UNT y Master en Dirección de Empresas. Docente de Dirección Comercial del Programa de Gestión de Agronegocios en la Universidad Austral de Rosario y de Dirección de Ventas en el posgrado Especialista en Comercialización de la UNR.

Evidentemente el cliente tuvo un problema y es allí donde se nos plantean dos alternativas bien diferenciables: colgamos o avanzamos en nuestra búsqueda. Elijamos avanzar... Para ello, se nos presentarán nuevamente dos posibilidades: explicar que no puede haber pasado, que debe haber una confusión, que “yo no fui…”, u ofrecerle las disculpas del caso. V: "Creo que no podemos solucionar nada a esta altura. Lo que me dice es grave. ¿Me puede explicar más?" C: (El cliente se descarga). V: "Es probable que con las urgencias que tuvimos esos días, algunos casos se nos hayan pasado… ¿Le puedo pedir disculpas?" C: "Yo le puedo aceptar las disculpas porque quizá tendríamos que haberle vuelto a consultar, pero no espere que volvamos a requerir sus servicios por los próximos 10 años". Cortemos la comunicación en este momento, aunque obviamente luego de realizar un saludo cordial y, fundamentalmente, agradeciendo la atención.

¿Sirvió para algo este llamado? Analicemos las conclusiones. 1. Detectamos el motivo por el cual este cliente dejó de consultarnos. 2. Si nos encontramos con el mismo problema en varios llamados, habremos detectado una debilidad que amerita ser solucionada con urgencia. 3. El cliente que se fue (recuerden que hay un 68% de probabilidades que haya sido por indiferencia y atención rutinaria) y que comprobó que no significaba nada para usted, al momento de recibir su llamado piensa: "se dieron cuenta". Esta es una clara demostración de interés… logrando que lo vuelva a pensar: "parece que sí les interesaba". 4. Un cliente que se fue enojado habla mal de nosotros, aunque más no sea para justificar la decisión tomada. Al aceptar las disculpas, inmediatamente se cortan esos comentarios. Cuanto antes llamemos, antes dejarán de hablar mal. 5. El cliente que se fue enojado y habló mal de nuestra empresa tiene vergüenza de volver. Incluso cuando se haya arrepentido de pegar el portazo. No volverá porque tiene herido el orgullo y porque tiene que ser coherente con su postura. El llamado reabre esa puerta para cuando desee volver. Evidentemente, y analizando todos estos beneficios parece que realmente es conveniente hacer el esfuerzo de recuperar a nuestros clientes perdidos. En un alto porcentaje de los casos, ellos deciden volver. Esta acción es una demostración de interés, de seriedad, de profesionalismo, de orden, de humildad, de vocación de servicio…

28 Para que sean efectivos, los encuentros con nuestros clientes deben ser planificados con anticipación y desarrollados en un ambiente adecuado. ¿Prepara usted sus argumentos?

Claves para desarrollar una reunión exitosa Escribe Juan Carlos Aba Tiempo estimado de lectura: 8 min.

A nivel general, podríamos decir que la comunicación es la forma en que se transmiten los conceptos de una transacción, a partir de la cual se logra el compromiso de otra persona; generando un convenio en el cual las dos partes son las que ganan. Lo importante de esta definición es que nunca debe realizarse ningún intento de transacción sin proyectar de antemano cuál es el compromiso que se intentará lograr de la otra persona. Este compromiso no siempre consiste en lograr la venta de un producto o servicio, también puede ser la promesa de volver a hablar del tema, la posibilidad de realizar una prueba o incluso de discutir la propuesta con los demás integrantes de la sociedad en cuestión. Basados entonces en estos conceptos, una de las acciones de mayor impacto en la relación con nuestros clientes es la realización de reuniones formales.

Planeamiento

A tener en cuenta • Defina el compromiso que se pretende lograr a través de la reunión. • Recopile toda la información que tenga disponible sobre su cliente. • Realice una invitación formal, fijando un horario de inicio y su posible duración. Adelante una breve descripción del tema a tratar. • Prepare los argumentos que desarrollará. Así, establecerá el modo en que los temas serán abordados: con una correcta introducción y un claro desarrollo, que permita lograr un cierre efectivo. • Evite todo tipo de emociones preconcebidas: pensar que nuestra propuesta no será aceptada. • Aplique el concepto de "característica - ventaja - beneficio" a la hora de intentar lograr el compromiso por parte del cliente. • Realice preguntas de cierre para, en forma franca y directa, poder generar la aceptación de la propuesta. • No pierda de vista que el éxito no sólo es vender un producto o servicio, sino que el mismo está referido a cumplir con el objetivo planteado en nuestra la planificación. • Para lograr una reunión exitosa es vital que la misma se desarrolle en un ambiente adecuado, logrando la privacidad necesaria para que el cliente se sienta cómodo y distendido.

Las mismas deben reunir algunas condiciones mínimas para que su resultado sea efectivo y se conviertan realmente en una herramienta de crecimiento. Estas son: planeamiento anticipado, preparación del argumento y realización en un ambiente adecuado. Planeamiento anticipado Un buen plan reduce el trabajo al mínimo y multiplica los resultados, dejando de lado esfuerzos improductivos y ayudando a alcanzar o sobrepasar nuestros objetivos. Dentro de la planificación de la reunión lo más importante a tener en cuenta es que la comunicación con cada uno de los clientes comienza antes del encuentro, con el objetivo de lograr un ambiente de trabajo receptivo. Por lo tanto se deberá recopilar toda la información disponible respecto de esa persona: estadísticas sobre sus parámetros productivos, su inversión en sanidad, probables pérdidas, sus conocimientos sobre los temas a tratar, su opinión sobre la profesión, sus necesidades, el lugar donde realiza sus compras y todos aquellos datos que nos permitan hablar con conocimiento y poder demostrar, de manera efectiva, nuestro compromiso para con su negocio. Dentro de la planificación también debemos tener en cuenta la forma de invitar a nuestro cliente a la reunión. Deberemos hacerlo de manera formal, indicando el lugar, con un horario de inicio y su posible duración. Realizando, también, una breve descripción de los temas a tratar. Si bien esto no elimina las situaciones imprevisibles (que existen), permite al menos disminuir de dos maneras las barreras de la comunicación: • Se logra un pensamiento más reflexivo y menos casual. • Se preparan argumentos para algunas barreras que pondrá el cliente. Esta preparación previa permite no perder el control de la reunión al estar ocupado en captar y asimilar lo que plantea el cliente y no distraer su atención con la búsqueda de material como estadísticas de compra o tipo de producto usado en una campaña anterior. Ya lo deberíamos saber. En definitiva, poder prepararnos antes de llevar adelante un encuentro de estas características nos permitirá una mayor adaptación a las distintas situaciones de cada transacción en particular.

Preparación del argumento Una vez planificada la reunión debemos diseñar el argumento que utilizaremos para la misma. Es importante comprender que, a través del mismo, estableceremos cuáles serán los temas a tratar y la forma de abordarlos con una correcta introducción y un claro desarrollo, que permita lograr un cierre efectivo a los fines de nuestros objetivos. La introducción La forma en que se inicia una reunión define el futuro curso de la misma, condicionando el alcance del objetivo de lograr un compromiso. Becker en su libro "Qué dice Usted después de decir hola", establece cómo se desarrollan las transacciones a partir del saludo inicial, haciendo que el cierre sea totalmente previsible, a partir de la forma en que se comenzó el dialogo. Una correcta introducción nos permitirá atraer la atención y el interés del productor y definir el propósito de la reunión (ofrecer un asesoramiento integral, por ejemplo), dentro de un clima de receptividad que es imprescindible para el desarrollo de nuestro argumento. Será sumamente importante evitar todo tipo de emociones preconcebidas, como puede ser pensar que ese ganadero no aceptará nuestra propuesta por que es conocido que no quiere invertir en ese aspecto de la producción. Esta actitud le permitirá concentrarse en la conducta del cliente y descubrir nuevas necesidades, que quizás no previó en la planificación. A veces la necesidad real del productor puede no ser la que usted pensaba; puede ser que no sea la que usted quería que fuera o pueden cambiar las prioridades en cuanto a las necesidades. Todo esto lleva a determinar fehacientemente cuáles son los requerimientos que necesitan solución para lograr el compromiso que deseeamos. El desarrollo Por lo general, los clientes no compran productos o servicios, compran soluciones. Por lo tanto, la gente no adquiere un producto en sí mismo sino lo que cree que el mismo la dará como beneficio. Por este motivo luego de una introducción, el concepto "característica - ventaja beneficio" (aplicado oportunamente) acti-

30 vará un sentimiento de comprensión, que inducirá la aceptación del compromiso por parte del productor. Podemos ejemplificar estos conceptos en un producto como la oxitetraciclina de larga acción. La característica es que se trata de un antibiótico de amplio espectro y de larga acción, mientras que su ventaja radica en que, sin identificar el agente (debido a su amplio espectro), obtendremos una buena efectividad y que, por su larga acción, se indica una sola dosis. Por último, el beneficio se obtendrá a partir del buen resultado que lograremos luego del tratamiento, con una sola aplicación y con menores costos. Bajo esta misma concepción, se podrán explicar las "características - ventajas y beneficios" de la inseminación artificial a tiempo fijo (IATF) o de cualquier otra herramienta productiva que presentemos en la reunión. En una situación ideal, la comunicación debe fluir libremente, en forma franca y abierta, para que el objetivo esté siempre presente y no se pierda tiempo ni esfuerzos. La sensación de falta de receptividad se puede generar tanto por parte del cliente como por nosotros mismos. Asimismo, es una barrera comunicacional que puede ser levantada por cualquiera de los dos. La toma de posiciones extremas, como la de victima, tanto en el productor como en el vendedor o actitudes de perseguidor, en cualquiera de los dos, imponen tam-

bién barreras que impiden un desarrollo normal de la reunión. Cuando un ganadero aduce que su situación económica es mala, está actuando como victima del sistema y sólo se podrá realizar una correcta introducción si se logra cambiar el eje de la comunicación. De la misma manera, puede ocurrir que el cliente tenga una actitud de victimario cuando realiza reproches sobre hechos del pasado, para lo cual se debe estar preparado, ya que se deberá salvar esta situación con comentarios previstos en la planificación. Ya deberíamos conocerlo. Al preparar anticipadamente las preguntas estaremos seguros que las mismas serán pertinentes y, en secuencia lógica, parecerán espontáneas, precisamente porque usted las estructuro de esa manera. Se debe ser conciso con las preguntas, conservando cierta complejidad. No olvide que si pretende lograr dos respuestas, se deben realizar dos preguntas bien diferenciadas, para no confundir los mensajes.

El cierre Luego de haber llevado adelante la reunión, debemos realizar un cierre exitoso, hecho que es tan importante como todo lo realizado hasta ese momento. Para eso existen determinadas técnicas que deben ser empleadas con la misma rigurosidad que las utilizadas en la introducción y el desarrollo. Estas técnicas, básicamente están referidas a la realización de preguntas de cierre que, en forma franca y directa, puedan generar la aceptación de la propuesta como resultado de un trabajo realizado en forma correcta. Nunca perdamos de vista que el éxito no sólo es vender un producto o servicio, sino que el mismo está referido a cumplir con el objetivo planteado en la planificación de la reunión. Ambiente adecuado Para lograr poner en práctica las técnicas descriptas es imprescindible contar con un ambiente adecuado, en el cual se logre la privacidad necesaria para que nuestro cliente se sienta cómodo y distendido. En el caso de usar la oficina de la veterinaria, la misma debe estar en perfectas condiciones, con la decoración adecuada; su diseño debe permitir el total aislamiento durante la reunión, hecho que deberá ser reforzado por la indicación de que no seamos interrumpidos. Un párrafo aparte merece el teléfono celular el cual, como muestra de respeto, deberá apagarse en forma evidente al comenzar la reunión. Con esto lograremos que nuestro cliente perciba la importancia de la entrevista y entienda que nuestra intención es no tener interrupciones. De esta manera, las herramientas tecnológicas que posee el médico veterinario podrán ser transferidas eficazmente al productor, mejorando su rentabilidad y permitiendo un mayor desarrollo profesional y comercial.