Edición 4 - Revista DOSmasDOS

editorial

La comunicación lo es todo

A más de un año de haber comenzado nuestra apuesta por los veterinarios y la posibilidad de sumar herramientas de gestión a su actividad profesional, desde DOSmasDOS reanudamos las acciones en este 2010 con algunas novedades.

Con una sorprendente repercusión entre especialistas en distintos segmentos animales de todo el país, atrás quedó ya el primer concurso de comunicación efectiva planteado para el sector.

Las experiencias recogidas nos permiten seguir avanzando hacia nuestra idea de fomentar el vínculo entre los veterinarios y sus clientes, con el objetivo de lograr un mejor desempeño tanto profesional, como comercial.

Las tendencias cambian y las competencias se incrementan. Estas son señales a tener en cuenta a la hora de emplear prácticas de gestión que complementen las acciones técnicas que hasta el momento le permitieron a la actividad tomar contacto con un número determinado de clientes.

La capacitación, imagen, estrategia de precios, predisposición a una buena atención; la comunicación con los clientes y el conocimiento de cada uno de ellos, son claves para diferenciarse de la competencia. Hacia estos rumbos avanza-

remos. El mecanismo será similar al de 2009: capacitación, estimulación y premios.

A lo largo de los cuatro ejemplares de este año, brindaremos las herramientas necesarias no sólo para complementar los conocimientos previos de nuestros más de 5.000 lectores, sino también para participar de un nuevo concurso.

Apuntamos a que puedan plasmar en una idea propia, los distintos conceptos que se irán vertiendo en DOSmasDOS. En este sentido, hemos renovado nuestra alianza con la Universidad del CEMA a fin de poder entregar otra beca del 100% para una Maestría en Agronegocios para aquel veterinario que, a partir del conocimiento previo de sus clientes, pueda definir y presupuestar acciones viables que permitan mejorar el desarrollo de su empresa.

El acceso y posterior manejo de la información es central para llevar adelante estas estrategias.

La práctica ha demostrado que los destinatarios de los productos y servicios veterinarios no son todos iguales, y tampoco deberían de serlo las formas de acercarnos a ellos.

Aquí radica el desafío para este año, los invitamos a formar parte del cambio.

L.A.

8 Los médicos veterinarios Fernando Cledou, Carlos Mucha, Miguel Zabala y Gustavo González Marín fueron reconocidos por los proyectos de comunicación efectiva presentados en el Concurso 2009 de DOSmasDOS.

Del sueño a la realidad Tiempo estimado de lectura: 1 min.

Gustavo González Marín "El concurso fue súper positivo. Me parece que la profesión veterinaria necesita una actualización en este sentido. Creo que estamos muchas veces alejados de todo lo que tiene que ver con la gestión, el marketing y demás. Si tenemos la posibilidad, debemos acercarnos a estos temas".

Miguel Ángel Zabala "Este tipo de concursos es atípico en nuestra profesión, pero a la vez muy necesarios. Me decidí a participar luego de leer detalladamente la revista, reflotando un trabajo que había empezado hace ya algún tiempo."

Carlos Mucha

Eventos

"Me parece una muy buena idea que se realicen iniciativas que estimulen el crecimiento de la profesión, intentando pensar un poco más allá de las cuestiones clínicas que nos ocupan de todos los días".

Fernando Cledou "No conozco una revista que trate temas tan importantes para la profesión, como pasa con DOSmasDOS".

uego de un año de esfuerzos y compromisos, el pasado 10 de marzo se realizó en el Auditorio de la Universidad del CEMA la entrega de premios del Concurso "DOSmasDOS, por una comunicación efectiva".

Allí, el Dr. Fernando Cledou, responsable de Rodeos del Sur, veterinaria ubicada en la localidad bonaerense de Pigüé, se consagró ganador de una beca del 100% para la Maestría en Agronegocios 2010 - 2011 de la mencionada entidad, al haber presentado el mejor trabajo según un jurado integrado por representantes de la UCEMA, Merial Argentina y Asociación de Ideas S.R.L. El comienzo de la ceremonia estuvo a cargo de Luciano Aba, editor de la revista DOSmasDOS, quien realizó un resumen de la evolución del concurso.

"Se presentaron 42 trabajos, y fue sorprendente contar con la participación de veterinarios que se desempeñan tanto en las áreas de investigación, como de grandes y pequeños animales".

Además, comentó los ítems evaluados

L

a la hora de determinar los ganadores: "se tuvo en cuenta la viabilidad, creatividad e impacto de los proyectos".

A continuación, Diana Mondino, directora de la UCEMA presentó al ganador, Dr. Fernando Cledou, quien expuso los lineamientos principales de su trabajo (ver páginas 10, 11 y 12).

Luego de esto, llegó el turno del Dr. Carlos Mucha, quien fue distinguido con el segundo premio del concurso, recibiendo por ello una Netbook HP (Ver el resumen de esta exposición en las páginas 14 y 15).

Además, se entregaron dos menciones especiales para los trabajos realizados por los Dres. Miguel Ángel Zabala y Gustavo González Marín.

Ambos obtuvieron una orden de compra en productos de Merial Argentina.

Desde DOSmasDOS felicitamos a todos los médicos veterinarios que decidieron intervenir de esta iniciativa, no sólo por enviarnos sus proyectos, sino también por haber asumido un compromiso real para la gestión futura de sus emprendimientos.

10 El ganador del Concurso “DOSmasDOS, por una comunicación efectiva” destacó la necesidad de ofrecer productos y servicios a la medida de cada uno de sus clientes.

Del análisis a la gestión Escribe Fernando Cledou Tiempo estimado de lectura: 6 min.

l trabajo que implementamos en Rodeos del Sur surgió de la necesidad de realizar cambios en nuestra empresa, no sólo en cuanto a su imagen sino también al aspecto operativo de la misma.

Es que, con el tiempo, nos fuimos dando cuenta que en aquellos momentos en los cuales el negocio "va bien", solemos perder de vista la necesidad de innovar y plantearnos nuevos objetivos. Solemos dejar de lado las prioridades, la organización y la posibilidad de trazar una mirada a largo plazo.

Un error en este sentido es pensar que todo lo podemos: trabajar, especializarnos, administrar el negocio, crear nuestra publicidad, etc. Esta realidad se transforma en un círculo vicioso del cual es difícil pero necesario salir. Cumplir con todas estas funciones se convierte realmente en una carga sobre nuestras espaldas, a la cual debemos sumar la imperiosa necesidad de comunicarnos correcta y claramente con los clientes.

Es por esto que decidimos comenzar a trabajar al respecto.

Nos dimos cuenta que estábamos poniendo mucha energía en algunas acciones y poca en otras.

La estrategia plasmada en este trabajo es un comienzo pero tenemos la tranquilidad de estar dispuestos asumir a los cambios que sean necesarios.

Los objetivos propuestos son: tener más productos para actuales clientes, captar nuevos clientes y desarrollar una empresa funcional (vista como tal, desde afuera).

E

Decisiones

Seguir avanzando Luego de haber obtenido el primer premio en nuestro concurso, Fernando Cledou siguió avanzando en su proyecto y logró constituir el departamento técnico al cual hace referencia en el trabajo ganador.

Para esto, decidió la contratación de la técnica en marketing Melina Alberca, quien es desde hace un mes la encargada de organizar la base de datos de Rodeos del Sur y completarla con la información de cada uno de sus clientes, a fin de ofrecerles servicios y productos a la medida de sus explotaciones.

Además de esto, Alberca es la responsable de todas las comunicaciones que lleva adelante la veterinaria para con sus clientes: redacción de informes técnicos y gacetillas mensuales, teniendo participación también en el modo en que se comunican las promociones y en el armado de las publicidades de la empresa.

11 La empresa por dentro En primer lugar, decidimos realizar un estudio para determinar la situación interna de nuestra veterinaria, donde cada integrante de la misma fue entrevistado básicamente bajo dos conceptos: el personal (trabajo en equipo, autonomía, comunicabilidad, tolerancia a la presión, liderazgo, creatividad y autoestima) y el laboral (orientación a la profesión, conocimiento técnico especifico, coAtributos evaluados a través de una encuesta de satisfacción al cliente. ordinación interna, capacidad de venta, orientación al cliente, aspecto personal y actitud, relación con el entorno).

En el atributo "precio", como empresa, nos encendía una luz El objetivo de este ejercicio fue aumentar la participación de de precaución, lo cual nos llevó a establecer una estrategia colos integrantes, conocerlos mejor y favorecer la integración. mercial donde pudiéramos revertir esta situación, aunque siemLas primeras conclusiones fueron que todos teníamos buena pre supimos que la visión no es competir por "bajos costos", ni predisposición para mejorar. Lo importante era canalizar bien ese en productos, ni en servicios profesionales. esfuerzo, orientarlo y priorizar aquellos que concordaran con los En cuanto a las alternativas de pago, atención en oficinas, preobjetivos de la empresa. sentación de informes y asesoramiento comercial, nuestro desQuedó claro que existía un interés en común: prepararnos me- empeño fue calificado en forma positiva. jor en atender a los clientes y ser más proactivos con ellos.

Este punto ha sido clave. ¿Se usan o no nuestros servicios?

Detectamos también que la comunicación interna tenía sus diRespecto de la posibilidad de evaluar este ítem, tuvimos en ficultades y poca formalidad. En definitiva, el grupo quería pro- cuenta la venta de insumos, el diagnóstico de preñez por tacto, gresar, estaba abierto a los cambios, a asumir nuevos compromi- el servicio de sanidad, el de laboratorio y el de urgencias. También sos y pautas de trabajo. el mejoramiento genético, la inseminación, los diagnósticos por Ahora si, debíamos tomar decisiones al respecto. ecógrafo y los servicios de nutrición.

Aquí, tuvimos excelentes resultados con leves reseñas en saniSatisfacción del cliente dad y nutrición.

En segundo lugar, llevamos adelante un relevamiento en cuanEn cuanto al no uso de nuestros servicios nos dimos cuenta to al grado de satisfacción de nuestros clientes. El objetivo fue que estábamos fallando en la comunicación de los mismos hacia proveernos de información útil para dirigir los cambios. los clientes. Por ejemplo, en "diagnóstico por ecografía", había Clasificamos a las personas teniendo en cuenta su monto de productores que tomaron el servicio en terceros, sin saber que facturación anual, tanto en productos como en servicios. nosotros lo habíamos incorporado.

Queríamos saber por qué nos elegían, qué valoraban y qué no Algunos comentarios del no uso fueron: "No sabía que tenían de la veterinaria y cuál era su opinión sobre las prestaciones brin- ecógrafo, he contratado un tercero. Voy a probar". "Hago tacto dadas. Apuntamos a mejorar la oferta de los servicios, la comu- con otro profesional porque me ofrece canje de servicios: agrónicación con los clientes y la imagen global de la veterinaria. nomo por veterinario". "No hago tacto por desprolijidad proPara esto hicimos un análisis de atributos: evaluamos el uso y pia". "El servicio de sanidad lo llevo adelante por medio de la también el no uso de nuestros servicios. fundación". "La nutrición la manejamos con un agrónomo" o "no he tenido exigencias para hacer sanidad".

Estar dispuestos al cambio En este sentido, se evaluó la atención a campo, la calidad de Consideraciones generales los insumos, la velocidad de respuesta, el asesoramiento técnico, Al principio estábamos preocupados como empresa por sula organización general, las alternativas de pago, la atención en puestas falencias en nuestros servicios. Sin embargo, las insatisnuestras oficinas, los precios, la presentación de los informes y el facciones de los clientes, en general, fueron de muy baja imporasesoramiento comercial. tancia. Esto nos quitaba presión en algunos aspectos.

En algunos puntos, los clientes calificaron con un alto puntaje Economizamos esfuerzos en algunas prestaciones actuales y (calidad de insumos, atención a campo, asesoramiento técnico, nos canalizamos para ampliar el mercado y trabajar en la comuorganización general de la empresa), superando, inclusive, nues- nicación tanto interna, como externa. tras propias expectativas.

Todos los integrantes de la veterinaria percibíamos nuestras Pero en otros, no tanto (precio y, en menor medida, velocidad capacidades por debajo de lo real, debiendo reforzar nuestra aude respuesta). toestima para desempeñarnos en un nuevo modelo de empresa.

12 Teníamos alta retención de clientes pero baja incorporación de nuevos, lo que nos exigía establecer una estrategia.

Gestionando los cambios Luego de analizar estos resultados, planeamos un plan de acción que incluyó: @ Una clara distribución de roles en los integrantes de la empresa, que consistió en crear departamentos de ventas e información, de servicios; uno técnico y otro de sanidad; además de un sector de dirección. @ Tratamos de descubrir, seleccionar y, a su vez, estructurar nuevos servicios. @ Despersonalizar la veterinaria, hacer un cambio de imagen y planificar la comunicación. Para esto creamos un nuevo nombre y logo. Esta idea surge por la necesidad de modernizarnos y dar una imagen más empresarial. @ Nuevas tarjetas personales, hojas embretadas. @ Folleto básico de presentación de los servicios. @ Carpeta de presentación de los servicios. @ Gacetilla informativa: un medio continuo de información para los clientes, donde incluimos novedades de productos y tratamientos, notas de interés, resultados e información recopilada por la veterinaria y también promociones. Se envía por mail a todos los clientes que lo posean y, a los demás, junto con su factura (o se la entregamos personalmente en la veterinaria). @ Organización de eventos y reuniones con los clientes: trabajamos junto con nuestros proveedores en este aspecto.

Es importante para nosotros que los temas sean de interés y tengan relevancia para los clientes. Además, el laboratorio que brinde charlas o capacitaciones, debe ser afín con nuestra manera de trabajar y con una visión semejante del mercado.

Invitamos clientes tradicionales y también aquellos con los cuales estamos iniciando una nueva relación comercial. Estas reuniones son una manera de devolver conocimientos y estímulos a aquellos que muestran su fidelidad con nosotros. @ Capacitación del personal en ventas y atención del cliente. @ Lanzamiento de nuestra página Web. A medida del cliente La gestión de cambios se completará con algunas acciones a

Grados de satisfacción de los clientes.

Los motivos por los cuales los clientes escogían la veterinaria.

futuro como la creación del Departamento Técnico y Sanidad (Ver recuadro “Seguir avanzando”).

Este punto será de vital importancia para nuestro funcionamiento como prestadores de servicios veterinarios dirigidos a la salud animal y en todos los modelos productivos: cría, invernada, feed lot y tambo.

El sector de servicios trabajará junto a este departamento para elaborar los planes sanitarios para cada cliente, con las características y particularidades de cada uno de ellos.

Será necesario un sistema informático para la atención y el seguimiento de cada plan. El departamento técnico será el encargado de llevar a cabo esa tarea.

Otra de las gestiones a futuro que desarrollaremos es el cambio de imagen en nuestras oficinas y nueva cartelera.

Comentarios finales Fue muy importante para nosotros conocer el modo en que nos ven los clientes y su experiencia con nuestros servicios.

En general nos llevamos buenas sorpresas y otras, por suerte en menor medida, no tanto.

Debemos ampliar nuestra capacidad para recibir críticas, aceptarlas y corregir lo que corresponde.

Siempre pienso que tener una actitud proactiva, poseer la capacidad de recuperarnos ante momentos difíciles y querer crecer en nuestra actividad, es la única manera de hacerla más digna y demandada, diferenciarnos hacia arriba es el camino y una herramienta valiosa para mantenerse en un sector competitivo.

Medir en cifras los beneficios logrados por los cambios mencionados en este trabajo, aún es muy prematuro. Pero si de algo estamos seguros es de desempeñarnos en un mejor ambiente de trabajo, con más comunicación y más consolidado como empresa dedicada a la salud y producción animal.

A provecho la oportunidad también para agradecerles a mis compañeros de trabajo, mi familia y al Grupo Bases. Entre todos hemos intentado realizar un esfuerzo para poder ver más claro el desarrollo de esta empresa.

14 Tras analizar la actualidad de las especialidades en un contexto general y describir su servicio de cardiología, el autor relató su proyecto 2010 - 2011.

Accionar en base a la información Escribe Carlos J. Mucha Tiempo estimado de lectura: 5 min.

n base a la realidad actual del mercado establecimos un plan de acción, sustentado en el objetivo de brindar un servicio de alta calidad diagnóstica y humana, el uso de tecnología de punta y la elaboración de un trabajo mancomunado con el clínico derivador.

Para ello, contamos con los datos estadísticos observados a lo largo de los años, la segmentación de esta muestra y los potenciales de cada área.

E

Evaluación del mercado Llevamos durante todos los años de trabajo estadísticas en relación a mascotas atendidas (especie, raza, sexo, edad y patología), al igual que los datos del profesional derivante.

Esta información es de gran ayuda para ver los cambios y tendencias que se están llevando a cabo en nuestro mercado y podemos describirlos en los siguientes ítems: Especies Se está presentando en nuestro servicio (y creemos en medicina veterinaria en el país) un cambio gradual en los porcentajes de mascotas tradicionales.

Nuestro porcentaje de consultas felinas versus caninas, pasó hace unos años del 10% al casi 40% en la actualidad.

Planificación

La frase "Si sabemos que casi el 45% de los perros a los 9 años presenta un soplo, estamos ante una oportunidad de generación de recursos muy grande, simplemente se debería segmentar el fichero de consultas del clínico derivador para, de ese modo, ver cuántos animales hay involucrados en ese sector y lograr generar recursos (desde el fichero, sin esperar que el cliente llegue a la consulta)".

Razas Notamos (y esto probablemente esté en relación al lugar geográfico donde trabajamos) un aumento en el porcentaje de caninos de pequeño porte, animales más de compañía que de guardia. Debido al gran número de apartamentos en la ciudad y menor espacio, esta tendencia está en aumento.

Acción En base a estos datos, podemos ver que aumenta el porcentaje de consultas de felinos y perros de menos de 10 kilogramos.

Esto nos lleva a implementar tecnología diferente, ya que debemos trabajar con equipos adaptados al tamaño corporal de estas mascotas.

Decidimos durante 2009, por medio de un crédito, invertir en

la compra de un nuevo transductor para nuestra área de ecografía. Debemos recordar que los equipos utilizados en veterinaria son mayoritariamente de medicina humana; de ahí que para un correcto estudio en animales pequeños invertimos en un transductor de pediatría.

Calculamos un recupero de la inversión en aproximadamente un año de trabajo, pero estimamos un aumento del flujo de pacientes del orden del 20% por el hecho de tener mejor tecnología, sumado a la posibilidad de brindar un mejor servicio a nuestros derivadores habituales.

Edad de las mascotas Básicamente tenemos dos grandes grupos de patologías cardiacas, animales que nacen con algún tipo de defecto (cardiopatía congénita) o animales que desarrollan una cardiopatía con la edad (cardiopatía adquirida).

Las cardiopatías adquiridas están muchas veces relacionadas con la edad, existiendo según la enfermedad una relación casi directa. Por ejemplo: los caninos de menos de 20 kilogramos presentan frecuentemente una patología conocida como falla mitral.

Siendo que a los 9 años casi el 45% de estos perros presenta un soplo y a los 13 años se calcula que el 60% lo tiene.

Acción Notamos un aumento en los estudios en cachorros, y aquí de nuevo gana importancia el nuevo transductor adquirido ya que nos permite hacer estudios en animales de muy poco peso (realizamos estudios en cachorros de 400 gramos) con una definición y calidad de imagen que no podríamos lograr con un transductor convencional. En cardiopatías adquiridas, teniendo en cuenta la alta incidencia de las mismas, estamos planificando diversas acciones, que pensamos pueden tener un alto impacto en la comunidad veterinaria, con un costo de ejecución bajo, como ser: la realización de folleteria en que se describan las patologías más frecuentes y signos de las mismas. De este modo educaremos al propietario, lo que se traduce en mayor interés del mismo por las mascotas y mayor afluencia a la consulta clínica.

También plantearemos charlas informativas a los colegas en relación a planes de prevención.

Si sabemos que casi el 45% de los perros a los 9 años presenta un soplo, estamos ante una oportunidad de generación de recursos muy grande, simplemente se debería segmentar el fichero de consultas del clínico derivador y de ese modo ver cuántos animales tengo involucrados en ese sector y lograr generar recursos (desde el fichero, sin esperar que el cliente llegue a la consulta).

Es objetivo del primer semestre de este 2010 la realización de folletos informativos sobre las distitas patologías cardiacas, lo cual brindará mayor información a los propietarios, mayor número de consultas al clínico y, por consiguiente, mayor posibilidad de derivaciones.

Colegas derivadores Recibimos casi el 80% de los casos de sólo el 20% de los colegas derivadores.

Si bien uno podría pensar en que el trabajo debería ser realizado en base a quienes más nos derivan, nuestro proyecto bianual estará encarado a ambos segmentos de derivadores.

En relación a los clínicos con menor número de casos deriva-

dos, estableceremos acciones tendientes a saber por qué esto es así, realizaremos encuestas en relación a la calidad del servicio, saber cuáles son las fortalezas y debilidades del mismo y de ese modo mejorar. También aquí es muy importante el flujo de información con el clínico, brindándole material que permita identificar patologías o modos de realizar acciones en su clínica (segmentación del fichero, planes de geriatría o pediatría, etc.).

CardiologiaVeterinaria.com Hace más de un año comenzamos con nuestra propia Web de cardiología veterinaria, con el objetivo de lograr una mayor difusión de la especialidad en Latinoamérica.

Contratamos los servicios de una diseñadora gráfica (la misma que para la papelería y logo) y realizamos las primeras pruebas.

Cada mes la página es actualizada con nuevos artículos, imágenes y el calendario de cursos y congresos de la profesión.

La respuesta que tuvimos de la comunidad veterinaria fue realmente notable, llegando en el año 2009 (en el periodo de enero a julio) a las casi 22.000 visitas, lo que representa más de 3.000 visitas mensuales.

Esta acción permitió la llegada de información a muchísimos colegas de toda Latinoamérica, y el gran número de visitantes permitió conseguir auspicios para la Web. De este modo podemos decir que el sitio pasó de ser una inversión a un proyecto que se autofinancia, lo que permitirá en este trabajo bianual una restructuración de la misma, con el agregado de un Foro de Discusión, nuevas secciones y lograr, por medio de los sponsors, alianzas que permitan una mayor difusión de la especialidad.

Solicite el trabajo completo del Dr. Carlos J. Mucha a dosmasdos@aideas.com.ar.

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entrevista La competencia en el ámbito veterinario se ha incrementado siendo imprescindible el manejo de acciones ligadas a la gestión, el marketing y la administración. Aquí, una entrevista que refleja una tendencia mundial.

"Hay que reaccionar y aplicar herramientas de gestión" Tiempo estimado de lectura: 4 min.

on motivo de la pasada edición de la North American Veterinary Conference (NAVC 2010), DOSmasDOS tuvo la posibilidad de entrevistar al médico veterinario Joaquín Aragonés, coordinador del Máster en Administración y Gestión de Centros Veterinarios que se dicta en la Universidad Autónoma de Barcelona, con el auspicio de la Asociación de Veterinarios Españoles Especialistas en Pequeños Animales (AVEPA), organización en la cual ocupa el cargo de Director.

C

¿Por qué cree que los profesionales veterinarios deben profundizar en la gestión de su negocio?

El mercado ya no es el mismo de hace 15 años.

Antes, la competencia era relativamente más débil y la relación entre la cantidad de veterinarios y el número de animales era sensiblemente más razonable que en la actualidad.

A muchos profesionales les bastaba con brindar un servicio de calidad para tener clientes esperando en la puerta de sus veterinarias para ser atendidos.

Esta situación se ha modificado y con la aparición de una competencia mucho más fuerte, y de un nivel de exigencia más elevada por parte de los propietarios, estos últimos tienen la posibilidad de elegir entre profesionales con niveles similares. Allí entran en juego factores vinculados con la gestión de la empresa, calidad de servicio y atención al cliente: cuestiones en las cuales los veterinarios no hemos sido formados.

Hay que reaccionar y aplicar herramientas de gestión. ¿Coincide en que la primera respuesta de los profesionales ante esta propuesta es negativa?

Eso tiene que ver con las causas que nos llevaron a decidir ser veterinarios. Son motivos totalmente vocacionales. A nivel general, los colegas no estudiaron para ser empresarios, ni para ganar millones de dólares o montar un gran negocio. Estudiamos porque nos entusiasmaba la medicina, la biología, la naturaleza.

Uno de nuestros defectos es que no sabemos delegar, queremos operar, atender el teléfono, atender al cliente, manejar la agenda, etc.

Sin embargo, es tiempo de interesarnos por otras cuestiones.

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Las claves @ Antes bastaba con brindar un servicio de calidad para tener clientes esperando en la puerta de las veterinarias.

Hoy la competencia es mayor. @ Frente a esto, entran en juego cuestiones como la gestión, la calidad del servicio y la atención al cliente, entre otras. Son aspectos diferenciales. @ Una clínica veterinaria que tenga posibilidades de sobrevivir de una manera correcta debería tener entre 700 y 800 clientes por profesional. Por debajo de esto, probablemente esté perdiendo dinero. @ Suele creerse que el marketing aplicado al sector tiene que ver con la venta de collares o alimentos balanceados. Y no es así. @ Hay que comunicar y organizarse bien. @ Debemos reaccionar y aplicar herramientas de gestión.

Dr. Joaquín Aragonés.

Puede que nos apasione atender a los animales, pero si no logramos comunicarnos efectivamente con sus propietarios, ese animal nunca llegará a nosotros.

Hay que comunicar, hay que organizarse bien.

Si el local es propio y no se lo cuenta como gasto, se está cometiendo un error.

También es un error no contemplar como gasto las cuestiones ligadas a ganancias, sueldos y movilidad.

En muchos casos suele vincularse el término "marketing" con "manipulación"…

Puede ser. Hay gente que vincula al marketing con la venta y hay veterinarios que siempre han intentado huir de estas cuestiones.

Muchos creen que la aplicación de las herramientas del marketing en una clínica veterinaria tiene que ver con la venta de collares o alimentos balanceados. Y no es así.

"Yo no soy un vendedor". Esto es un error.

Estamos hablando de vender un servicio, un diagnóstico y el tratamiento de una leishmaniasis, por ejemplo.

Los veterinarios que tienen interés en cuestiones económicas gestionan mucho más sus centros. Al final, gestionar una clínica veterinaria tiene que ver con el sentido común.

¿Qué es considerado un cliente activo?

Cuando existe un ticket de ese cliente mínimo durante los últimos 12 meses. Hizo una operación comercial. Ha recibido información, ha estado allí.

Un concepto relacionado con la riqueza de la información de las fichas clínicas tiene que ver con que aquí, en Estados Unidos, cuando hacen valoraciones de clínicas para venderlas, valoran el inmueble, el equipamiento, el barrio, los años, el número de clientes y la calidad de la información que existe en la ficha de los mismos. La información para gestionar, es clave.

¿Cuál es el método sugerido para evaluar la viabilidad de un centro veterinario?

La mejor manera para diferenciar las clínicas veterinarias no tiene que ver ni con el número de empleados ni con su facturación, sino con la cantidad de clientes activos.

Una clínica veterinaria que tenga posibilidades de sobrevivir de una manera correcta debería tener entre 700 y 800 clientes por profesional. Por debajo de esto, probablemente se esté perdiendo dinero, dependiendo de la infraestructura.

Aquí también tenemos que tener en cuenta los alquileres.

¿Qué tan importante es la relación entre los empleados y las personas?

Es sin dudas el factor de elección de una clínica veterinaria hoy en día.

La gente ya da por supuesto, en general, que las clínicas tienen un nivel de práctica bueno, entonces el propietario lo que elige en definitiva es el trato que recibirá por parte de quien lo atiende. Por eso es importante que el equipo esté estimulado, que tenga ganas de trabajar, que esté contento. Es clave que se unifiquen los mensajes dentro de las veterinarias.

Esta entrevista fue realizada por el Dr. Carlos Imparato, gerente comercial de Holliday Scott.

18 El éxito de nuestros emprendimientos depende de las estrategias que nos propongamos.

La inteligencia comercial juega aquí un rol central.

Me informo, luego existo…

Escribe Patricio Jiménez Tiempo estimado de lectura: 7 min.

urante el año 2009, desde DOSmasDOS hemos puesto a consideración diferentes herramientas con el fin de romper la construcción conceptual tradicional de las veterinarias argentinas.

Se ha destacado la necesidad de cambiar: dejar de esperar que los clientes lleguen a nuestro local por su propia cuenta y recién allí, preocuparnos por sus inquietudes. En este nuevo ciclo, profundizaremos la estrategia sumando nuevas y complementarias posibilidades para que sus negocios sean gestionados de un modo cada vez más profesional.

Si nos preguntaran cómo quisiéramos que sea nuestra empresa, probablemente todos plantearíamos deseos de que la misma sea exitosa, próspera y en la cual se mantenga una buena relación con los clientes, con los empleados, con los proveedores y con los inversores; con excelente calidad de productos y un efectivo poder de venta.

Existen muchos caminos para llegar a ello, pero siempre se deben tener en cuenta algunos aspectos insoslayables.

Tenemos que trasladar productos y servicios de calidad y precios adecuados a los demás; debiendo a su vez ser amables, pacientes y comprensivos con aquellos que están dispuestos a adquirirlos.

También es clave que quienes trabajan en nuestra empresa comprendan y recuerden, siempre, que sus sueldos son pagados por los clientes.

No existe herramienta de gestión que funcione si esto no está claro.

Inteligencia Comercial

D

¿Qué es la inteligencia comercial?

El objetivo central de la misma apunta a

asistir al hombre de negocios (como lo son todos ustedes) en la toma de decisiones.

Muchas veces nos vemos inducidos y hasta tentados por nuestras percepciones, sin tener en cuenta los registros de la realidad.

Sentimos que las acciones a desarrollar para crecer pertenecen más al rubro "corazonada" que a los sondeos estratégicos.

Y si bien es cierto que la percepción es válida, hoy en día no nos podemos basar simplemente en ella, necesitamos de la inteligencia comercial. ¿Por qué? Para no dar ventajas frente a nuestros competidores ni, mucho menos, frente a los clientes y así poder aprovechar todo su potencial.

Desde las herramientas estratégicas (investigaciones de mercado), hasta las tácticas (bases de datos), pasando por el inevitable conocimiento de la competencia, será clave realizar un entrelazado de acciones que nos lleven al mejor rédito técnico y profesional posible.

En resumen, cuando hablamos de inteligencia comercial nos referimos a la necesidad de recolectar toda aquella información de los destinatarios de nuestros productos y servicios, en base a la cual y a partir del uso de determinadas herramientas podamos definir estrategias que nos permitan concretar mejores negocios.

En este punto, el avance y masificación de la tecnología juegan un rol central.

Ya no son necesarias grandes inversiones a la hora de adquirir una computadora, ni un sistema que nos permita almacenar datos. Tampoco es desorbitante el monto a desembolsar para ampliar la capacidad de estos equipos o sistemas.

Es tiempo de adoptarlos y amigarnos con ellos.

Existen numerosas herramientas que pueden ser efectivas para llevar adelante las acciones anteriormente mencionadas, el CRM es una de ellas.

El CRM No se trata de un software, sino de una forma de pensar, de trabajar.

Es básicamente una estrategia de negocios centrada en las personas y no en el producto. Desde hace algunos años, la orientación de tratar a los clientes masivamente cambió a la hora de decidir una estrategia de marketing.

La aparición de la televisión y los medios masivos crearon la falsa ilusión de que todos somos iguales.

Y si bien hay personas parecidas entre

ellas, a veces englobar a los clientes sin diferenciarlos es un problema: es sabido que todos somos distintos, actuamos, resolvemos y necesitamos cosas distintas unos de otros.

En una Era signada por la evolución de la comunicación, se descuidó la personalización. Hoy en día las campañas destinadas a un público masivo son cada vez menos exitosas. Y la tendencia marca una vuelta al más elemental uso de las acciones "uno a uno".

La diferencia fundamental de concepto es que el marketing actual se está volcando a manejar no sólo el producto, sino también y con la misma importancia, las relaciones interpersonales.

Esta visión destaca que si bien es importante conocer a la perfección aquello que ofrecemos y determinar el segmento al cual apuntamos, también se debe conocer profundamente a los clientes (actuales y potenciales) porque estando al tanto de sus necesidades, sus gustos y sus tiempos, no sólo mejoraremos las ventas, sino que se podrá conformar un producto "a su medida".

No se trata de una herramienta nueva.

Es más, quizás sea la más antigua y simple de las estrategias; basada ni más ni menos que en la posibilidad de accionar en base a datos concretos.

Todos o ninguno Enmarcados en la teoría, todas aquellas empresas que utilicen este tipo de herramientas deberán lograr que las personas que la integran tengan una misma orientación hacia el cliente.

Es clave definir la estrategia.

El CRM no se basa en una táctica o en una técnica, sino en una visión global.

La sintonía interna de nuestra empresa es clave para el éxito.

Esta herramienta busca una ventaja competitiva a través del mejoramiento del vínculo con el cliente. Esto se da fundamentalmente con la comunicación.

A partir del conocimiento de las personas podremos tomar acciones para obtener determinados resultados.

La tecnología que antes nos abrumaba, hoy está a nuestra disposición: es importante poder manejarla y utilizarla a nuestro servicio.

No depender exclusivamente ni refugiarse en ella, sino poder complementarla con otros elementos. La tecnología no crea problemas ni los resuelve.

Es decir, poco nos servirá contar con un

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Los 7 pasos para conocer al cliente @ Individualizar. @ Escuchar (retener la información clave para el negocio). @ Aprender. @ Diferenciar. @ Relacionarse. @ Personalizar. @ Medir.

plan de negocios si no conocemos a nuestros clientes.

De eso se trata un CRM exitoso, de la integración de tres elementos: procesos de negocios, tecnologías y personas, con el objetivo de generar diferenciación y ventajas competitivas.

Deben funcionar individualmente y en conjunto: si contamos con la tecnología, pero no es apta para un proceso de negocios o para las personas, no servirá.

Por todo esto, debemos tener en claro que esta sigla, novedosa para muchos, como lo es el CRM, no es más que la posibilidad de identificar, diferenciar, interactuar y personalizar, para poder accionar en consecuencia. @ Identificar al cliente: Esto será clave para establecer una relación. Por eso se los debe conocer ampliamente, de manera individual y en la mayor cantidad

CRM vs Marketing tradicional @ Se propone maximizar la fidelidad de los clientes y no sólo incrementar las ventas. @ Se centra en la gestión cíclica. @ La información del cliente utilizada en el marketing tradicional se basa en encuestas y entrevistas.

En cambio, el CRM trabaja en información sobre el manejo de la base de datos. @ En cuanto a la comunicación, el marketing tradicional trabaja en promociones, el CRM en interacción con el cliente.

de aspectos posibles. Aspectos que, obviamente, deben ser claves para el desarrollo del negocio. @ Diferenciarlos: Para esto existen dos maneras básicas. La primera, por el valor que representan para la empresa; y, la segunda por las necesidades que tengan de nuestros productos y servicios. @ Interactuar con ellos: Parece fácil pero para interactuar de manera exitosa con nuestros clientes debemos ser organizados. Hay que aprovechar cada ocasión que dispongamos para conocerlos en profundidad. Es clave tener registro de lo que ya pasó para poder avanzar, siem-

pre. Además, registrando estos datos, la persona se sentirá más a gusto con nosotros; le demostramos interés. @ Personalizarlos: Desde la atención que se brinda, la empresa debe adaptarse a las necesidades individuales de los demás.

En los tiempos que vivimos, conceptos como fidelidad o lealtad son difíciles de encontrar. Sin embargo, las relaciones sustentadas en estas cualidades son la base para un desarrollo exitoso. Sin embargo, no podemos pretender fidelizar a nuestros clientes sin antes conocerlos, planteando una correcta estrategia de inteligencia comercial.

22 Una de las prácticas centrales a la hora de establecer un plan de gestión dentro de las veterinarias, apunta a determinar el valor potencial anual de cada uno de los clientes. ¿Por qué? Pasen y vean...

Ya sabemos cuánto vale ¿Y ahora qué?

Escribe Juan Carlos Aba Tiempo estimado de lectura: 7 min.

lo largo de nuestra carrera de grado, se nos enseña que para resolver un problema clínico es primordial realizar una correcta anamnesis del caso, relevando la mayor cantidad de datos posibles para de, esa manera, y junto a los resultados de laboratorio, arribar a un correcto diagnóstico.

Esta sería la base para implementar un tratamiento exitoso.

Lo que muchas veces olvidamos es que este mismo razonamiento es aplicable en

Manejo de datos

A

distintas facetas de nuestro trabajo, como lo puede ser la gestión de nuestros emprendimientos.

La recopilación de información es clave para determinar las acciones que podemos llevar adelante. Sin esta base, los diagnósticos no serán certeros.

Nuestra veterinaria Debemos conocer a los clientes; y no sólo desde los aspectos sociales sino en cuestiones netamente comerciales, pudiendo establecerle a cada uno de ellos un valor. A partir de este dato, podremos determinar la potencialidad de nuestro negocio, realizar un correcto análisis respecto de la zona de incumbencia y co-

currículum

Juan Carlos Aba. Médico Veterinario, recibido en la Facultad de Tandil (1977). Gerente de Tecnofarm. Miembro de la Comisión de Estadísticas de Caprove.

nocer nuestra participación en el mercado.

Al determinar el valor de cada uno de nuestros clientes podremos realizar la segmentación de los mismos y, a partir del estudio pormenorizado de cada uno de los segmentos, implementar herramientas que nos permitan lograr el máximo potencial en cada uno de los casos. ¿Cómo hacerlo?

La forma de establecerle un valor anual promedio a cada uno de los clientes de nuestra veterinaria puede variar.

Desde aquí, proponemos hacerlo a través de un software que posibilite sistematizar la información a fin de realizar un estudio más eficiente, caso por caso.

En esta propuesta hacia el segmento ganadero, el primer trabajo a desarrollar es la determinación de un plan sanitario productivo (acorde a nuestra zona de trabajo), en el que se contemplen todas las maniobras sanitarias necesarias para cada producción, incluyendo en el mismo el manejo antiparasitario con sus correspondientes rotaciones de drogas, los aspectos reproductivos, las enfermedades infecciosas y las enfermedades metabólicas.

Una vez realizado esto, debemos identificar a cada cliente a partir de su razón social, con el número real de animales que posee en su establecimiento, distribuido por categoría y aplicarle el plan sanitario recién mencionado, con su correspondiente valuación económica, en pesos.

Queda claro entonces que para poder comenzar con estas acciones es clave poder ponernos en contacto previamente con los productores y adquirir toda la información que necesitaremos.

La Cuenca del Salado A modo de ejemplo, veremos que en esta región el valor promedio de inversión necesaria por animal y por año se aproxima a los $15, sin tener en cuenta la vacuna antiaftosa. Sólo contemplamos los aspectos correspondientes a parasitosis, enfermedades reproductivas, infecciosas y metabólicas.

En base a esto, un establecimiento con 220 vacas madres, que con un 3% de to-

ros y un destete del 75%, tendrá un total de 500 animales, representa un potencial anual para nuestra veterinaria de $7.500, en aspectos preventivos.

Por otra parte, y si tenemos en cuenta las estadísticas de la Cámara Argentina de la Industria de Productos Veterinarios (Caprove), por cada $15 que se invierten en sanidad preventiva, la explotación de cría debe invertir $6.80 en productos varios, ya sea para la clínica diaria (antibióticos, curabicheras y otros) o en manejos reproductivos como los D.I.U. etc.

Esto último, nos permite determinar que nuestro cliente de 500 animales tiene un valor para este tipo de productos de $3.400 por año.

Luego debemos evaluar lo que representa el trabajo profesional en los establecimientos de cría.

Con los precios del año 2009, a partir del tacto, raspajes y sanidad, el valor de los servicios veterinarios por animal ronda los

A modo de ejemplo A nivel general y para aquellos veterinarios que se desempeñan en la Cuenca del Salado, podemos trazar el siguiente caso modelo, en el cual no se incluye la vacunación antiaftosa.

Datos del cliente: Establecimiento con 220 vacas madres, que con un 3% de toros y un destete del 75%, tendrá un total de 500 animales.

Sanidad básica: Contemplado los aspectos correspondientes a parasitosis, enfermedades reproductivas, infecciosas y metabólicas se requiere una inversión de $15 por animal al año. Es decir, $7.500 a nivel general.

Productos varios y manejo reproductivo: $6.80 por animal. Es decir, $3.400 por año.

Honorarios: En base a los valores de 2009, hablamos de $5.20 por animal, logrando un total para este cliente de $2.500 anuales.

Potencial del cliente: $13.400 en una inversión repartida en 12 meses.

24 $5.20, estableciendo una potencialidad, para el mismo campo de $2.500 anuales en concepto de honorarios, sin tener en cuenta las urgencias u otro tipo de trabajos. Es decir que nuestro cliente de 220 vacas tiene un valor potencial de $13.400 por año.

Queda claro que si realizamos este análisis con cada uno de los ganaderos que asesoramos, podremos definir la facturación potencial de nuestra empresa.

Otro ejercicio que deberíamos realizar es evaluar, a través de los datos oficiales de la vacunación antiaftosa disponibles en www.senasa.gov.ar, la potencialidad de nuestro partido en cuanto a cantidad y distribución de animales y así conocer nuestra participación en la zona.

A segmentar Contando ya con la información en nuestras manos, podemos y deberíamos llevar a delante la segmentación de la base de datos, ya sea por potencialidad o por la relación entre la potencialidad y el historial de cada cliente.

A modo de ejemplo, podríamos identi-

Manos a la obra Ya con nuestra base segmentada en grupos homogéneos, las herramientas de comunicación que implementemos para mejorar nuestra vinculación comercial con los clientes deberán contemplar al menos dos aspectos.

El primero abarcará las acciones vinculadas al posicionamiento de nuestra marca, difusión de actividades y acciones de promoción que nos permitan acceder a todos los posibles usuarios de nuestros productos y servicios.

Por otro parte, se deberán implementar prácticas que permitan acceder a nuestros clientes por grupo de segmentación, con el fin de cumplir con nuestros objetivos en cada uno de ellos. ¿Cómo? A través de reuniones individuales o por grupo de afinidad, con temas convocantes, por ejemplo.

Será clave el permanente seguimiento con informaciones precisas que le permita a los productores mantener vivo el concepto de que invertir en sanidad es una de las actividades de mayor rentabilidad dentro de la ganadería.

ficar perfiles de compra de hasta $10.000 anuales, entre $10.000 y $20.000 y más de $20.000 por año.

Dentro de esta segmentación se puede desagregar dentro de cada grupo entre aquellos que están cumpliendo hasta un 40% de las posibilidades, los que están entre un 40% y un 70% y los que están por encima del 70% de cumplimiento de las mismas.

Los mensajes De acuerdo con este análisis, no será el mismo tratamiento el que reciban dos clientes con una potencialidad de $15.000 anuales, cuando uno manifiesta el 25% y el otro el 75% de su potencial.

Como vimos oportunamente, los posibles ingresos a través de un cliente pueden provenir de tres segmentos, sanidad preventiva, clínica y honorarios: Deberíamos tener en cuenta estos datos al segmentar.

Queda claro que para estos ganaderos se pueden utilizar herramientas de marketing similares en su concepción ya que nuestro trabajo deberá basarse en concientizarlos respecto de los beneficios de invertir en sanidad, en lugar de gastar en resolver problemas clínicos, demostrando la importancia de un profesional en la resolución de los problemas técnicos de la explotación.

En base a este tipo de ejercicios, podremos ver que más allá del tamaño de los establecimientos, nos encontraremos con clientes que se encuentran por debajo del 70% de su potencialidad: emplean nuestros servicios, cumplen con ciertas partes de los planes sanitarios, pero no avanzan en el cumplimiento de las expectativas.

En este caso, la correcta planificación de sus actividades con avisos anticipados de los trabajos a realizar, junto a un acompañamiento documental podría ser el modo de acercarlos a nuestro objetivo.

Comunicarnos eficientemente con ellos, será la clave de nuestro éxito.

Conclusión Estableciendo una forma de pensar y trabajar en base a los pasos descriptos, podremos determinar cuál es nuestro mercado potencial, sabremos qué parte del mismo nos involucra directamente y cuáles son los aspectos en los que deberíamos crecer rápidamente.

Luego, con un análisis pormenorizado de cada uno de los grupos de clientes, se-

¿Qué hacer con la información?

Una vez determinado el valor de cada uno de los clientes podemos y deberíamos llevar a delante la segmentación de la base de datos, ya sea por potencialidad o por la relación entre la potencialidad y el historial de cada establecimiento.

A modo de ejemplo, podríamos identificar perfiles de compra de hasta $10.000 anuales, entre $10.000 y $20.000 y más de $20.000 por año.

Dentro de esta segmentación se puede desagregar dentro de cada grupo a aquellos que están cumpliendo hasta un 40% de las posibilidades, los que están entre un 40% y un 70% y los que están por encima del 70% de cumplimiento de las mismas.

guramente visualizaremos fortalezas y debilidades en el accionar comercial.

Con este diagnóstico de situación estaremos en condiciones de definir un plan de acción, basado en expectativas reales, dirigidas a segmentos reales.

Las herramientas que implementemos deberán contemplar al menos dos aspectos centrales.

Uno, el general del negocio, que abarcará las acciones vinculadas al posicionamiento de nuestra marca, difusión de nuestras actividades y acciones de promoción y publicidad que nos permitan acceder a todos los posibles usuarios de los productos y servicios que ofrecemos.

Por otro lado, se deberán implementar prácticas que permitan acceder a nuestros clientes por grupo de segmentación, con el fin de cumplir con nuestros objetivos en cada uno de ellos. ¿Cómo?

A través de reuniones individuales o por grupo de afinidad, con temas convocantes, por ejemplo.

Será clave el permanente seguimiento con informaciones precisas que le permita a los productores mantener vivo el concepto de que invertir en sanidad es una de las actividades de mayor rentabilidad dentro de la ganadería.

Esto nos permitirá desarrollar a los clientes dentro de sus posibilidades y fidelizarlos una vez concluido nuestro trabajo de crecimiento.

26 Será clave adelantarnos a la pérdida de posicionamiento y mercados para poder lograr la permanencia de nuestro negocio. Es tiempo de tomar decisiones.

¿Por qué utilizar la gestión de cambio?

Escribe Javier A. Névoli Tiempo estimado de lectura: 4 min.

n los tiempos que nos toca vivir, donde los cambios son constantes, resulta imprescindible no quedarse dormidos en los laureles ante el avance de nuestros emprendimientos, pensando que el éxito será continuo sin la necesidad de generar acciones que así lo posibiliten.

La inacción en este sentido es el certificado de defunción de nuestra organización. Suena duro, pero es la realidad.

El entorno cambia y nos va dando señales. Depende de nosotros verlas y actuar en consecuencia. Para ello, es necesario que la empresa trabaje e implemente una "gestión de cambio".

La misma no es más que el adecuado manejo de recursos humanos, económicos y temporales para favorecer el constante desarrollo de nuevas estructuras, procesos y conductas, a fin de llevar a cabo la visión estratégica que establece hacia adónde queremos avanzar como empresa.

Entonces, debemos comenzar a prestar más atención a nuestro entorno y analizar cuáles son los actores que nos pueden llevar a la necesidad de implementar estos cambios.

Veamos para nuestro caso, los más importantes. @ Clientes: Cada vez exigen nuevas especificaciones en los productos o servicios más adaptados a sus requerimientos, menores precios, etc. @ Competidores: Incorporan nuevas tecnologías permanentemente o lanzan nuevos productos. @ Nuevos competidores: Colegas que se incorporan al mercado ofreciendo nuevos servicios, por ejemplo.

Realmente le tenemos que dar importancia a estas señales ya que nuestra situación podría empezar a empeorar día a día si no las tenemos en cuenta.

La mayoría de las personas ignoran que esos signos indican la necesidad del cambio y cuando lo reconocen suele ser tarde, ya que empiezan a florecer hechos desagradables como ser: pérdida de posición en el mercado, desequilibrio financiero, pérdida de clientes, etc.

Ante estos sucesos, muchos gerentes o dueños subestiman la urgencia de tomar decisiones y la situación se sale de control.

Como responsable de la veterinaria usted debe tratar que la crisis no llegue a estallar para poner en funcionamiento el proceso de cambio. Por lo que, al frente de su negocio, debe existir un

E

Estrategia

Viejos, los trapos Aunque trillada, esta frase cobra especial vigencia ante aquellos que por una cuestión de edad prefieren seguir manteniendo sus negocios como en el pasado, antes de apostar por una nueva estructura.

Los cambios llevan tiempo y requieren de una planificación consensuada.

Tome valor, nunca es tarde para comenzar con la aventura.

líder que enfrente los hechos y promueva una discusión franca sobre las medidas necesarias.

En este momento no debemos olvidar que estamos trabajando con personas y que ésta será una de las mayores dificultades a las que nos tendremos que enfrentar.

En este proceso seguramente surgirá un fenómeno denominado "resistencia al cambio", puesto que el mismo es percibido como una amenaza a la seguridad en el puesto de trabajo, pérdida de autoridad, control o simplemente como una modificación en los hábitos.

Algo a tener en cuenta es que, habitualmente, el nivel operativo suele ofrecer menor resistencia ya que conoce mejor las deficiencias de la organización del trabajo porque convive con ella día a día, y la mayor oposición surge en los niveles intermedios y gerenciales, donde el temor a perder poder es mayor.

Comunicación interna Otro factor que puede estimular la resistencia es no conocer los motivos del cambio. Por ello, resulta primordial que exista una buena comunicación para aclarar las razones, efectos y expectativas a nuestro personal.

Es fundamental hacer participar al mismo del diseño del proceso ya que así se entiende mejor el por qué de la decisión, sintiéndose parte de la misma.

Ellos son los que harán posible que el cambio ocurra.

Usted como líder tiene que tener una visión amplia, comunicación fluida y la capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque sea el dueño o el gerente no tiene todas las respuestas; y son sus empleados quienes lo ayudarán a llevar el proceso adelante.

Sin ellos todos los esfuerzos serán inútiles.

Cuando ya conocemos la necesidad del cambio podemos ver, en función de su emprendimiento, la profundidad de las medidas a tomar. @ Cambio de crecimiento: Aquí se busca potenciar lo que ya existe, dándole una dimensión mayor.

Usted y sus empleados ya saben hacia adónde van, tienen clara la misión y la visión de la empresa. @ Cambio de transición: Será necesario cuando el entorno exterior manifieste modificaciones importantes y su negocio ne-

Administrar las acciones Los elementos que considera un programa exitoso en ese sentido son: @ Alinear las expectativas a todos los niveles de la empresa. @ Diseñar e implantar una estrategia de comunicación que permita manejar un plan de comunicación efectivo. @ Diseñar e implantar una estrategia para la definición de nuevos roles y capacidades que permita evolucionar a los recursos humanos a la nueva organización. @ Planificar e implantar una estrategia de transferencia del conocimiento y entrenamiento que permita contar con una organización autosuficiente. @ Diseñar e implantar una estrategia de aseguramiento del cambio que permita medir y administrar la resistencia al cambio durante los proyectos.

Al igual que en la naturaleza, los cambios a nivel de las empresas se viven con gran intensidad. Debemos estar preparados.

cesite cambiar su estructura interna, aunque sin modificar los paradigmas básicos y manteniendo la cultura. @ Cambios de transformación: Son los más profundos y complejos de todos; afectan globalmente a toda la organización. Se modifican las maneras de pensar, las estrategias, los valores, los sentimientos, las creencias y todo aquello que hasta ese momento era considerado o asumido como bueno, acertado y auténtico.

Esta alternativa se utiliza cuando ya no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la creatividad. Se realiza un cambio de cultura ya que la anterior era demasiado rígida e impedía reacciones a tiempo ante la rápida transformación del entorno.

Como conclusión podríamos decir que más allá de los nuevos empleados o los nuevos procesos, se debe instalar un cambio en la mentalidad de la organización y de sus dueños.

Estas acciones deben venir acompañadas de nuevas y más efectivas formas de participación, debiendo existir una buena comunicación en toda la organización.

No olvide que lo único permanente es el cambio.

Javier A. Névoli

currículum

Licenciado en administración (Facultad de ciencias Económicas UBA). Ayudante de cátedra en la materia Sistemas Administrativos FCE Universidad de Buenos Aires.

Gerente NRV Administraciones.

28 Muchas empresas manifiestan severas falencias en este aspecto: las toman tarde, no lo hacen o las mismas quedan a cargo de personas que carecen de una habilidad específica.

Hacia la profesionalización de la toma de decisiones Escribe Federico Esseiva Tiempo estimado de lectura: 4 min.

ivimos en un mundo complejo y competitivo con un alto nivel de incertidumbre en el que circula una gran cantidad de información, muchas veces confusa y ambigua.

En este contexto y a nivel empresarial, es muy frecuente encontrarnos con situaciones en las que necesitamos tomar decisiones importantes en un tiempo récord y no contamos con procesos claros para afrontar estos momentos de una manera eficiente. Para ayudarnos a diagnosticar la calidad de dichas acciones, podemos empezar haciéndonos estas preguntas.

V

Roles

Las claves @ Entre todas las decisiones que se toman en una empresa, sólo algunas son realmente críticas. Habría que identificarlas. @ Muchas veces las mismas no están a cargo de las personas idóneas, ni se conocen los procesos por los cuales se toman. Existen formas de corregir esto. @ Es necesario definir los procesos y metodologías para cada decisión. @ Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos culturales para generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de competencias claves, etc.

¿Sabemos realmente cuáles son las decisiones críticas de nuestro negocio?

Entre todas las decisiones que se toman en una empresa, sólo algunas son realmente críticas (“las que mueven la aguja del negocio"). Y, sin embargo, muchas veces no sabemos cuáles son.

Así, en ocasiones, la responsabilidad de decidir en estos asuntos fundamentales recae en personas que no poseen las capacidades, ni las habilidades necesarias. ¿Sabemos puntualmente quiénes y cómo toman decisiones en nuestra empresa?

Muchas empresas consideran que la toma de decisiones es un patrimonio de personas individuales (dueños o gerentes).

Así, dejan a su criterio la elección del método, la información a utilizar y las personas a consultar.

Pero, como hemos observado, no necesariamente estas personas son idóneas para hacerlo. Estos dos interrogantes fundamentales sintetizan los factores que suelen conducir a una baja performance: las decisiones clave no están identificadas, no están a cargo de las personas idóneas, ni se conocen los procesos por los

Federico Esseiva

currículum

Director de Tandem, Soluciones de Decisión y Profesor de Teoría de la decisión de la Universidad de Buenos Aires. www.tandemsd.com

29 cuales finalmente se toman.

Esta falta de claridad es fuente de grandes pérdidas.

En general, se realiza un rudimentario análisis de la incertidumbre, se generan trabas por conflictos de intereses (gana el que grita más fuerte, aunque no proponga la mejor solución) y se registra una falta de compromiso al no conocerse claramente los papeles que juega cada persona.

Además, la falta de sistematización y control impiden a la empresa aprender y mejorar de cara a sus próximas decisiones. ¿Qué podemos hacer entonces para profesionalizar la toma de decisiones?

En las líneas anteriores hemos presentado un oscuro panorama acerca de la forma de decidir en muchas organizaciones. ¿Qué podemos hacer al respecto?

Afortunadamente, en los últimos años se han registrado grandes avances en el desarrollo de herramientas específicas para la toma de decisiones.

Para mejorar, no deberíamos enfocarnos exclusivamente en las habilidades de nuestros ejecutivos (aunque ha crecido enormemente la capacitación específica para individuos), sino adoptar una mirada holística que considere la tecnología, las metodologías y procesos, la cultura, la estructura organizacional, y el desarrollo de competencias.

Las oportunidades existen a nivel individual, a nivel equipo y a nivel organizacional. Veamos, a continuación, algunas pautas para mejorar la toma de decisiones en nuestra empresa.

Procesos y metodologías Es necesario definir los procesos y metodologías para cada decisión, asegurándonos que el nivel de análisis sea el adecuado para la complejidad y la relevancia del desafío. Esto nos permitirá realizar chequeos de calidad antes de tomar una decisión e incorporar, en forma clara y ordenada, toda la información relevante.

De acuerdo a la complejidad y la naturaleza de la decisión, podremos apelar a herramientas específicas como el análisis de portafolio, el análisis de opciones reales, los diagramas de influencia y los análisis de sensibilidad, entre otras.

Asimismo, tener identificados los procesos permite sistematizar la evaluación de la calidad de las decisiones y mejorarlos continuamente, generando un aprendizaje que retroalimenta a la organización.

La cultura Las empresas más avanzadas en la materia trabajan en aspectos cultura-

les para generar los comportamientos que ayuden a una buena toma de decisiones. Para esto, se emplean distintos instrumentos como los incentivos, la comunicación, la definición de competencias claves, etc.

Estructura En ocasiones, las estructuras de las empresas obstaculizan los procesos, haciendo que las decisiones se demoren o, peor, que nunca se tomen.

Para mejorar en este aspecto, es necesario tener en claro algunos conceptos fundamentales que afectan a la toma de decisiones: el nivel de centralización / descentralización, el span de control, el nivel de verticalidad / horizontalidad, jerarquías estrictas / flexibles, información compartida / compartimentada, etc.

En definitiva, existe una gran cantidad de acciones que podemos implementar para profesionalizar la forma en que decidimos.

Y este es un camino que puede brindarnos enormes beneficios.

Las iniciativas para mejorar los procesos decisorios han reportado un directo y altísimo impacto en los resultados de las empresas que las llevan adelante. Además, se observa una mejora en el clima interno, gracias a la clarificación de la manera en que se decide.

Así, paradójicamente, las personas se enfrentan a una nueva decisión: ¿tienen tiempo, en medio de las urgencias cotidianas, para pensar en la manera en que toman sus decisiones?

30 Los correos electrónicos recibidos en nuestra redacción no sólo nos llenan de orgullo, sino que también nos permiten estar cerca de todos ustedes. Mantengamos el contacto a través de dosmasdos@aideas.com.ar.

Palabra de lectores Tiempo estimado de lectura: 2 min.

Mi nuevo sitio Web Quería compartir con ustedes el link de nuestra nueva página Web para que puedan visitarla. Espero que les guste.

Cualquier sugerencia será bien recibida: www.veterinariacolonial.com.ar.

M.V. Adrian Toletti.

Veterinaria Colonial, Tandil, Buenos Aires.

El traro con las personas...

Quería darles las gracias por considerar mi trabajo como finalista del Concurso "DOSmasDOS, por una comunicación efectiva". Realizarlo fue un gran desafío; me permitió explorar nuevos conceptos y poner a funcionar mi imaginación.

Muchas felicitaciones a ustedes que han logrado que tanto yo, como muchos colegas, nos interesemos y nos informemos de un tema de extremada importancia como es valorar al cliente como eje central de la empresa veterinaria.

Han logrado que salga un poco de mis libros clínicos, para mostrarme que un buen profesional no solamente considera el bienestar del paciente, sino de todo el entorno. Que el fundamento final de nuestra profesión es bregar por la satisfacción del humano, quien al fin y al cabo es el evaluador de todo nuestro esfuerzo.

Comunicación

M.V. Mónica Berlanda.

Veterinaria CIAVE, Avellaneda, Santa Fe.

Compartiendo experiencias.

Las diversas estrategias que se puedan implementar con los clientes son válidas siempre que sean honestas y comprobables. Entiendo que los ganaderos deben conocer de qué les estamos hablando al proponer determinada acción sanitaria.

En este sentido y a nivel personal, me comunico con ellos con un vocabulario técnico, sin pretender marcar una diferencia ni subestimarlos, pero sí que me permita expresarles correctamente qué incluye un plan sanitario, por ejemplo. Sin ello, la planificación a futuro será muy difícil.

Debemos dejarles en claro que poseen una empresa, que debe tener en cuenta la planificación, los proyectos, las inversiones, las rentabilidades y los resultados, etc.

Además de conocer qué contempla un plan sanitario, debemos tener en cuenta el modo en que se ejecuta periódicamente.

Esto nos lleva a estar cerca del cliente, comunicándonos con ellos mes a mes, con informes, vía e - mail o a través de las facturas que les enviamos (utilizándolas también como recordatorios). Es clave encontrar una vía a través de la cual se puedan recordar las prácticas necesarias, los eventos sanitarios, las castraciones, etc.

Se establece un compromiso.

Otra herramienta clave apunta a poder contar con los datos respecto de la inversión que se realiza en sanidad en los distintos rodeos de vacas, toros, terneros, etc, que manejamos y los resultados que se obtuvieron gracias a la misma.

Hacer reuniones entre clientes que se encuentren en un mismo nivel productivo.

Sin llegar a generar una competencia, pero sí invitando a razonar sobre cómo invirtiendo correctamente (como por ejemplo, estacionando los servicios) se pueden lograr excelentes resultados.

M.V. Oscar Grassi.

El Regreso, Dudignac, Buenos Aires.