editorial "No hay que avivar giles"
Sin emitir juicio de valor sobre quienes han hecho un culto de la frase que ocupa el título de esta editorial, resulta interesante analizar qué tan profundo ha calado este concepto en las relaciones interpersonales del sector veterinario argentino. El tema fue expuesto frente a más de 200 profesionales en las jornadas que Syntex llevó adelante en la Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil. Los tiempos cambian y seguramente en un contexto en el cual la información escaseaba, quienes disponían de cierto grado de posicionamiento frente a sus clientes y colegas veían en sus conocimientos prácticos un diferencial por sobre "la competencia". Esta situación llevó a que -en muchas oportunidades- se hiciera un culto de la desinformación, el cual y con el correr del tiempo perjudicó la generación de confianza entre propios y extraños. Se vio afectado el vínculo entre los veterinarios y sus colaboradores (sobre todo si eran recién egresados) y fundamentalmente con un entorno que sin tener la obligación de "saber" y frente a la necesidad de "hacer", cometió muchos errores. ¿Los principales afectados? Todos. El "no avivar giles" va en contra de la transferencia de conocimientos y tecnologías. Es una estrategia que dista sustancialmente de lo
que hoy se busca de un buen asesor. Claro que esta situación no se dio exclusivamente en el ámbito profesional, también la industria adoptó esta postura en muchas oportunidades y empieza a ver el perjuicio de esa visión en sus resultados. Hoy todo es distinto y la generación de confianza tanto entre veterinarios, como con sus clientes resulta un eje clave sobre el cual trabajar. ¿Se puede frente a esta realidad seguir instrumentando estrategias como las del pasado? En la Era de la información, uno puede seguir creyendo que si comparte experiencias y conocimiento será copiado, imitado y relegado; pero sería interesante tener en cuenta que si no lo hace, es probable que se corra con la misma suerte. "Hoy el diferencial lo hace el vínculo entre las personas y no lo que estas venden", nos decía un especialista en marketing. Este nos pareció un concepto trasladable a un sector cuyo crecimiento (en productos y servicios) depende del asesoramiento y valor agregado que se les brinde a los clientes. Puede que uno insista en no mostrar todas las cartas, pero está claro que cada vez es más necesario que el otro sepa a qué juego se está jugando… Los beneficios serán para todos.
L.A.
6 Desde Catamarca, Ricardo Bosch nos comenta cómo logró el crecimiento sustentable de su clínica veterinaria.
"Apostar al bienestar de empleados y clientes" Tiempo estimado de lectura: 5 min.
Escribe Patricio Jiménez
icardo Bosch y Roberto Costero tenían vidas diferentes pero una misma pasión. Uno en Catamarca y el otro en Córdoba, estudiaron juntos y hasta se recibieron el mismo día en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la ciudad cordobesa de Rio Cuarto. A poco de egresar, Costero se mudó a Catamarca y desde ese momento se formó una sociedad que hoy sigue siendo sinónimo de servicio, atención y dedicación en aquella provincia y cuyo fruto (una clínica veterinaria) ha logrado crecer de manera sustentable en el último tiempo. "El nombre que escogimos para la empresa hace clara referencia a mi padre -el primer veterinario de Catamarca-, fallecido cuando yo era estudiante. Es un homenaje a una persona que dejó una muy buena imagen para los profesionales locales", le comentó a DOSmasDOS Ricardo Bosch, quien -más allá de esto- siempre supo que solamente con el legado no iba a ser suficiente para progresar. Es por esto que desde "La Bosch" se han realizado una serie de acciones con el objetivo de brindar un servicio de calidad.
R
Gestión
Los comienzos Allá por el año 1986, la clínica veterinaria se instaló en un local cercano al que cuenta en la actualidad, “adecuado para esos inicios: con un sólo consultorio", recuerda el Dr. Bosch, quien junto a Costero siempre tuvo la idea de crecer y brindar mejores servicios para sus clientes.
Y agrega: "En 1990 incorporamos un local contiguo que nos permitió agregar otro consultorio". Pero en 1993 los emprendedores dieron un primer gran paso en cuanto a lo edilicio con la compra de una casa que -refacción de por medio- posibilitó la inclusión de un quirófano y el servicio de peluquería, hasta que en el año 2000 llegaba la hora del salto definitivo: "Decidimos apostar fuerte y construir un lugar pensado exclusivamente para funcionar como clínica veterinaria. Por eso reconstruimos toda la estructura y comenzamos de cero". Y vaya si la inversión dio sus frutos. Hoy "La Bosch" dispone de 660 metros cuadrados, en donde cuenta con 5 consultorios, un quirófano, un pre quirófano, una sala de rayos, una de ecografía, un internado con 28 jaulas, una peluquería de 60 metros cuadrados con 3 bañeras, 2 máquinas de secado y 4 turbinas, con 5 camillas de secado y una guardería. Todo con aire acondicionado central: "El verano de Catamarca es muy caluroso", nos explicó Bosch destacando un aspecto que puede pasar desapercibido pero que sin dudas le permite brindar un servicio agradable para sus clientes y que lo diferencia de muchos de sus competidores. La dimensión y la escala de lo que planearon los socios se condicen claramente con su utilización.
El trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia fue y es un pilar para la Veterinaria Bosch.
Doctores Roberto Costero y Ricardo Bosch, titulares de la firma.
"Realizamos entre 25 y 28 baños de promedio diario y 5 operaciones promedio, también por día. Además, tenemos 27 mil fichas desde el momento en el cual incorporamos un software en 1998", relata el médico veterinario, quien al mismo tiempo explica otra de las razones por las cuales se pensó una clínica de esta naturaleza: "Fue un anhelo particular. Pasamos gran parte de nuestras vidas aquí y si uno no dispone de las comodidades adecuadas para atender y brindarles un buen servicio a los clientes, sería muy difícil… Lo tenemos en nuestra casa, lo tenemos en el auto, ¿cómo no lo vamos a tener en donde trabajamos? La meta era poder desempeñarnos en un lugar lindo, acorde, agradable y cómodo. Apostamos por esto y creo que acertamos. Fue el mejor camino", nos cuenta -orgulloso- Ricardo Bosch. Productos de calidad Una de las actividades que más crecieron y se desarrollaron en las clínicas veterinarias que se dedican a la atención de los animales de compañía ha sido, sin dudas, la venta de alimentos balanceados, con los cuales esta empresa en particular se desempeña de manera consistente: "Trabajamos únicamente con marcas líderes, al igual que en el caso de los productos veterinarios", asegura nuestro entrevistado. De este modo, se suma a quienes sostienen que trabajar solamente con productos de calidad es la mejor opción a la hora de elegir una estrategia. “Estamos convencidos que es lo mejor, por eso los vendemos. De este modo, apostamos a una mejor calidad de vida para los animales, en todas sus edades", agrega. Personal En la empresa trabajan actualmente 14 personas, 6 de las cuales son médicos
veterinarios: "Es fundamental que todos tiremos para el mismo lado, y para ello obviamente es muy importante sostenernos desde lo económico, teniendo a todos en regla, como corresponde. El grupo hace tiempo que trabaja junto. Por ejemplo Mario Barrionuevo está hace 23 años con nosotros, es casi un socio. Tenemos otra colega de Tandil (Buenos Aires), Milagros Salon, y otros dos médicos veterinarios: Pablo Pecile y Lucas Florit", explica Bosch. Un dato no menor: "Tanto ellos, como el resto de los empleados que trabajan en la clínica (ocho personas más) saben que a fin de mes tienen su sueldo, con las cargas sociales y todo lo que corresponde", resalta el profesional. Vale mencionar que además de esto, la empresa trabaja con un contador, quien desde hace 26 años- se dedica a liquidar los sueldos y llevar adelante toda la administración contable. "Catamarca es una ciudad muy chica y a pesar de eso, hemos realizado siempre acciones para llevar adelante nuestro crecimiento. Hemos apostado por darle bienestar tanto a los empleados, como a todos nuestros clientes" reflexiona uno de los socios de la clínica. La marca "En Catamarca somos "La Bosch", la gente nos conoce así. Es como que marca un sentido de pertenencia. Quienes nos visitan son personas a las que le importa su mascota", afirma Ricardo Bosch al tiempo que nos deja una última declaración. “Creo que nos eligen por el servicio. No somos ni los más baratos, ni los más caros, pero ofrecemos servicios que se diferencian de la competencia".
8 ¿Se considera usted un veterinario "commodity", es innovador o ya ha logrado posicionarse como especialista?
Pensando en la estrategia profesional Tiempo estimado de lectura: 5 min.
Marketing
Escribe Gabriel Rodríguez
llá por la década del 80, Michael Porter -destacado consultor de negocios internacional- expresó: "Hay sólo dos formas de tener éxito en el mercado: ser mejor o ser más barato". Si bien lo dijo en el contexto de productos físicos y pensando en las industrias -y aunque ya han pasado varios años- me animo a afirmar que las cosas no han cambiado en su esencia. A partir de aquella frase, Porter definió tres estrategias competitivas largamente estudiadas y tratadas académicamente: el liderazgo en costos, la diferenciación y la estrategia de enfoque o especialista. Veamos conceptualmente cada una de dichas opciones y sus posibles aplicaciones en el mundo de los profesionales veterinarios en nuestro país.
A
El liderazgo en costos Esta estrategia consiste en ofrecer productos o servicios a un precio bajo, en relación a los competidores: lo que habitualmente se menciona como "competir por precio". Queda claro, entonces, que para poder avanzar en este sentido será clave disponer de información actualizada sobre los precios de los servicios que "el mercado cobra" y ser capaz de ofrecer rebajas a partir de los mismos. Competir en base a esta variable no implica tener mala calidad, sino una calidad básica o standard -aceptable por el cliente-, a un precio bajo. Está muy claro que, en este caso, la estrategia pasa por ganar en base a la rotación y no por márgenes. El veterinario de campo que ofrece diagnóstico de preñez por tacto a un precio básico de mercado, sin ningún tipo de servicio complementario, está aplicando esta estrategia, a veces -quizás- sin pensarlo. Seguramente apuntará a captar clientes con un rodeo suficiente como para que la cantidad de servicios facturada asegure un nivel de ingresos objetivo, con costos controlados que permitan una buena rentabilidad. Si apunta a esta estrategia, debe poner
foco entonces en la productividad. Podríamos denominarlo un médico veterinario "commodity". La diferenciación El polo estratégico opuesto es, precisamente, la diferenciación. La misma se sustenta básicamente en ser distinto respecto de los competidores, sea porque los servicios tienen características especiales y distintivas; sea en su esencia; en su forma de prestarlos; en el recurso humano utilizado; en la calidad de atención; en la imagen o marca construida (nombre, reconocimiento profesional) o en cualquier otra faceta que el cliente reconozca… y pague. Siguiendo con el ejemplo, si aquel veterinario quisiera aplicar una estrategia de diferenciación, podría ofrecer diagnósticos de preñez -por ejemplo- mediante la utilización de un ecógrafo, elaborando y entregando informes completos de los resultados del trabajo (cantidad y porcentaje de vacas preñadas cuerpo, cabeza y cola; cantidad y porcentaje de vacías; problemas sanitarios; evaluación de la condición corporal; desgaste dentario de los animales, etc.). Está claro que el precio del servicio será sensiblemente superior al realizado con la técnica del tacto, y que deberá identificar un segmento de mercado que valore estoa situación y esté dispuesto a pagar una tarifa más elevada por la misma. La clave aquí será identificar y desarrollar una diferencia importante y valorada por el productor, que sea sostenible en el tiempo y que los competidores no posean. Dado lo dinámico del mercado y las tecnologías, la clave pasa por ser un veterinario innovador, más que un veterinario "barato". El especialista Una tercera variante estratégica es la de procurar ser un especialista en un segmento especial de clientes. El objetivo aquí es transformarse en un profesional que conoce y entiende mejor a un tipo de productores de determinada categoría, y apuntar -por ejemplo- a ser especialista en tambos bovinos, o en ovi-
Algunas claves Frente a cualquiera de las tres estrategias mencionadas que uno pueda adoptar, será central tener claro en qué aspectos radicará el éxito de su implementación. Liderazgo en costos: Para avanzar en este sentido será central disponer de información actualizada sobre los precios de los servicios que "el mercado cobra". La estrategia pasa por ganar en base a la rotación y no por márgenes. Si apunta a esto, entonces se debe poner el foco en la productividad. La diferenciación: Se sustenta en ser distinto a los competidores. Se deberá identificar un segmento de mercado que valore esto y pague una tarifa más elevada. La clave aquí será establecer y desarrollar una diferencia importante y valorada por el productor, que sea sostenible en el tiempo y que los competidores no posean. Es esencial convertirse en un veterinario innovador. Ser especialista: El objetivo aquí es transformarse en un profesional que conoce y entiende mejor a un tipo de productores de determinada categoría. La elección del segmento es determinante y el riesgo pasa fundamentalmente por elegir una porción de mercado insuficiente para obtener beneficios.
nos, o en cualquier producción animal previamente seleccionada. Se puede ser más profundo aún y dentro de una producción específica, ofrecer servicios en alguna especialidad o técnica (reproducción, sanidad, inseminación a tiempo fijo, etc.). Es claro que deliberadamente el profesional "reduce" su mercado objetivo pero -a cambio- se enfoca mucho más en determinados aspectos. Por lo tanto, deberá lograr destacarse para que su reconocimiento como "el especialista" lo lleve ser contratado. La elección del segmento es determinante y el riesgo pasa fundamentalmente por elegir una porción de mercado insuficiente para obtener beneficios. Si de resultados se trata, no existe una estrategia mejor que otra, sino que se presentan distintos caminos para el posicionamiento profesional. En otras palabras: independientemente de la estrategia adoptada, el éxito o fracaso termina dependiendo en gran medida de su implementación. Es decir, de las acciones concretas que el profesional realiza para plasmar la estrategia. Sin embargo, hay dos claves que de alguna forma se plantean como innegociables:
1. La definición estratégica es previa al conjunto de acciones operativas (pensar primero, actuar después). Alterar ese orden es como poner la carreta delante de los caballos. Tómese su tiempo en pensar la estrategia, pero una vez definida procure acciones en línea con la misma. 2. Lograr un cierto posicionamiento (reconocimiento) en el mercado objetivo es una tarea de largo plazo, en donde alterar la estrategia básica atenta contra su logro. Cambie las acciones operativas si no funcionan, pero no cambie la estrategia a menos que el entorno así lo sugiera. Por último, sería importante comprender que si bien la estrategia del profesional tiene efectos en el largo plazo, eso no implica dejar de pensar estratégicamente. Alguna vez le escuche decir al profesor Enrique Herrscher que lo estratégico y lo operativo son como dos relojes que funcionan a distinto ritmo: el estratégico corre más lento; pero cuidado, ambos inician su recorrido al mismo tiempo. Que el día a día del trabajo no nos impida ponernos a pensar si vamos por el camino propuesto. Que el árbol no nos tape el bosque.
Gabriel Rodríguez.
currículum
Licenciado en Administración. Contador Público. Magister en Administración de Negocios. Docente Área Economía y Administración Rural - Facultad de Ciencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado. E - mail: cpnrodri@gmail.com.
12 Esta fue una de las propuestas mencionadas como guía para participar del concurso "Tus Ideas Valen".
"Accionar con campañas puntuales y periódicas" Tiempo estimado de lectura: 7 min.
Escribe Nicolás de la Fuente
signarles a los profesionales la responsabilidad exclusiva de generar demanda para el uso de productos y servicios veterinarios sería un despropósito. Sin embargo, esa realidad no invalida la posibilidad de debatir sobre cómo podrían los médicos veterinarios mejorar la rentabilidad de sus empresas puertas adentro, una vez que el público general se acercó e ingresó a su local. Es allí donde se plantea un vínculo sobre el cual resta un interesante camino por recorrer. Y fue en este punto en el cual se centraron los integrantes del jurado que determinará al ganador del Concurso "Tus Ideas Valen" para proponer algunas acciones interesantes que sirvan de guía para quienes quieran participar de la iniciativa de DOSmasDOS y el Periódico MOTIVAR (Ver recuadro). En ese sentido, Andrés Bottino -Biogénesis Bagó-, Carlos Imparato -Holliday Scott-, Roberto Dughetti -Co Panacea-, Fernando Doti -Ruminal-, Luciano Aba -DOSmasDOS-, Marcos Giordano -Merial- y Fernando Cledou resaltaron la importancia de sumarle valor a la venta de servicios y productos, en un contexto en el cual las formas tradicionales parecen ya no bastar para ser rentables. A lo largo del encuentro se trabajó sobre conceptos clave como lo son la planifi-
A
cación sistemática de las tareas, los beneficios de contar con clientes informados, la importancia de contar con personal entrenado y, fundamentalmente, el hecho de poder hacer cumplir calendarios sanitarios en base a una actitud proactiva, previa a la ocurrencia de las enfermedades. "Sería interesante poder estructurar el trabajo en campañas", fue uno de los disparadores. A modo de ejemplo -y en el caso de aquellos ligados al rubro de animales de compañía- quienes participaron del encuentro mencionaron que se podría segmentar el fichero de la clínica, centrarse sobre todos los perros y gatos mayores de 7 años y comunicarles a sus propietarios la necesidad de establecer acciones puntuales acordes a la categoría de geronte. "Con la salud bucal de los animales podrían realizarse tareas similares", explicaron. Lo mismo puede ocurrir en el caso de grandes animales, segmentando los planes sanitarios por época del año y categoría animal, con el objetivo de anticiparse a los cuidados básicos de los rodeos y evitar de ese modo pérdidas productivas. Claro está que para poder llevar adelante estas acciones, los clientes deberán siempre ser concientizados respecto de por qué hacerlo y fundamentalmente co-
Emprendedores
Jurados: Bottino (Biogénesis Bagó), Giordano (Merial), Dughetti (Panacea), Doti (Ruminal), Imparato (Holliday Scott) y Aba (Asociación de Ideas).
¿Cómo participar? @ Ingresar en www.facebook.com/pmotivar y ponerle "Me Gusta". @ Enviarnos desde allí un Mensaje, describiendo la idea que pretenden llevar adelante en la veterinaria. @ Luego de procesar esta información, nos pondremos en contacto con los concursantes para realizar una entrevista, a partir de la cual podamos interiorizarnos respecto del modo en que piensa aplicarse la misma, qué problema resuelve y de qué manera es factible medir su impacto. @ Todas las ideas serán evaluadas por el jurado. @ Las bases y condiciones están disponibles en www.dosmasdos.com.ar
municarlo de una manera creativa. "Ahí está el diferencial, en el asesoramiento, en las justificaciones y en el lograr que el otro obtenga un rédito visible en base al trabajo del profesional", resumieron. "Además, esta forma de trabajar permitiría estimular la venta cruzada de productos y servicios, para lo cual el personal debe estar entrenado, ya sea quien está a cargo de una peluquería canina, o al frente del mostrador de una veterinaria rural", agregaron. No quedan dudas que para llevar adelante estas acciones, será necesario organizarse y quitarle tiempo a otras tareas (una buena idea sería proponer cómo). Allí es donde radica el desafío.
El Concurso "Tus Ideas Valen" ya está en marcha y varios profesionales han comenzado a enviar sus ideas. Temas como el valor de recuperar un cliente y el modo de hacerlo, los potenciales de venta que hoy se están dejando de lado, los beneficios de aplicar protocolos profesionales y la justificación de la inversión en asesoramiento comienzan a ser resaltados, de la misma manera que la necesidad de capacitar a quienes atienden los mostradores. El rol emprendedor de los veterinarios argentinos comienza a ser demostrado, en busca, claro, de poder obtener los $10.000 que ofrece la iniciativa, pero también de avanzar hacia un servicio que le sume valor al trabajo de los profesionales.
¿Qué situación puedo resolver? Aquí, una serie de preguntas que pueden servir de despertadores a la hora de plantear una idea superadora sobre la cual avanzar hacia un mejor desempeño. @ ¿Tengo definido el organigrama de la empresa? ¿Saben mis auxiliares qué es puntualmente lo que se espera de ellos? ¿Están capacitados técnica y comercialmente para representarnos frente a los clientes? ¿Conocen todos los productos y servicios que se ofrecen? ¿He medido alguna vez su grado de satisfacción y compromiso para con la empresa? ¿Hago reuniones de grupo para solucionar problemas? @ ¿Conozco el valor potencial de cada cliente? ¿He realizado encuestas para obtener datos sobre los cuales poder realizar acciones segmentadas? ¿Cuántas oportunidades de negocio he perdido por no comunicar correctamente lo que ofrezco? ¿Me anticipo al calendario sanitario con acciones preventivas? ¿Pensé en estructurar un esquema de recordatorios formal que vaya más allá de las vacunas? ¿Cómo puedo utilizar la tecnología para mejorar la comunicación? @ ¿Es la imagen de la veterinaria la ideal? ¿Ofrezco materiales visuales que capaciten al cliente en determinados aspectos que no conoce? ¿Utilizo protocolos para las acciones que realizo (tanto las profesionales, como las de atención al cliente? ¿Tengo presente el concepto de venta cruzada frente a los clientes que me visitan? ¿Genero demanda o sólo despacho productos y servicios? @ ¿Conozco cuál es el stock de productos que manejo? ¿Lo tengo valuado? ¿Planifico las compras con anterioridad para ofrecer negocios anticipadamente a los clientes? ¿Tengo un asesor contable? ¿Es rentable mi negocio? ¿Qué determina esa rentabilidad? ¿Cómo la puedo incrementar de manera sustentable?
14 Tras las buenas experiencias de 2011, recordamos una idea para incrementar las visitas en la última parte del año.
El verano, las encuestas y algo más... Tiempo estimado de lectura: 3 min.
Gestión de la información
Escribe Nicolás de la Fuente
os propondremos trabajar, en esta oportunidad, sobre el segmento de clientes que se toma vacaciones, para invitarlos a una Semana "especial", a realizarse en noviembre. Vale recordar que el hecho de la proximidad con los viajes de placer le permite a los veterinarios extender certificados para los propietarios de mascotas que deseen salir con ellas del país, así como también: revisión de vacunaciones, recomendación de cuidados para el sol (cosmética), explicaciones sobre comportamiento o alguna revisión particular sobre las dietas, etc. De la información recolectada y su posterior análisis surgirá el modo de explicar los beneficios de asistir a esta consulta. Para todo ello es central saber si las personas se toman vacaciones junto a sus mascotas, si se van solos, si dejan a sus animales en compañía de un familiar/amigo o, directamente, en una guardería.
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La encuesta Apostamos por determinar comportamientos a partir de preguntas que sean de fácil comprensión, pero que permitan un posterior análisis. El modelo propuesto puede verse en la imagen adjunta y no requiere de una mayor explicación. Sin embargo es importante saber qué hacer con esos datos y qué medidas y acciones permitirán realizar. Esta iniciativa no necesita de un sistema informático de avanzada, ya que con una planilla de Excel alcanza y sobra. Si bien el modo en cómo cargar los resultados de la encuesta y realizar su análisis se encuentra disponible en la sección “Ediciones Anteriores” (octubre de 2011) de www.dosmasdos.com.ar, compartimos aquí cuáles son los
datos esenciales sobre los cuales focalizar la búsqueda. @ Nombre del propietario y de la mascota. @ Año de nacimiento del animal: Hacerlo de este modo permitirá ordenarlos de mayor a menor e inducir la edad en el momento de la búsqueda. @ Categoría: Perro o gato. Esto no se le pregunta al propietario, ya se sabe. @ Vacaciones: Incluiremos si se van "Juntos" o si el animal queda con un "Familiar" (aunque sea un amigo), o en una "Guardería". @ Valoración: Todos los que respondan a la pregunta: "¿Cuántas veces cree que su mascota debería asistir al médico veterinario por año para prevenir todo tipo de complicación posterior?", en los casilleros 1 o 2, recibirán una puntuación de 3 en la Planilla. Quienes indiquen 3 o 4, serán tomados como un 2; mientras que los que respondan 5 o 6, serán anotados con un 1. @ Rol: Quienes respondan al interrogante: "¿Con qué integrante de su familia tiene la mascota una mejor relación?", en los casilleros "Con usted" o "Con su pareja", determinarán que la misma sea inscripta como "Amigo", mientras que a aquellos que señalen: "Con sus hijos", les corresponderá: "Hijo". Quienes respondan "Con un familiar", recibirán esa calificación. @ Apego: Todos aquellos que respondan a la pregunta "¿Dónde duerme habitualmente el animal?", en los casilleros "En su cama" o "En su habitación", recibirán una valoración 1. Quienes indiquen "En otro lugar dentro de la casa", serán tomados como un 2; mientras que los que respondan "Fuera de la casa", serán anotados con un 1. Esta tendencia puede ser confirmada ante la respuesta al interrogante: "¿Mantienen conversaciones juntos?". @ Familiares: Tomaremos como tales a las demás mascotas existentes en la casa de nuestro cliente. Se vienen las vacaciones y eso puede representar una buena oportunidad.
16 Comenzar una relación laboral con pautas claras entre empleado y empleador, puede ser determinante.
Empezar con el pie derecho (II) Tiempo estimado de lectura: 7 min.
Escribe Roberto Dughetti osiblemente, una de las actividades más complejas a desarrollar dentro de una organización o empresa sea la vinculada con el adecuado manejo de los recursos humanos, sobre todo en los campos cercanos a las relaciones laborales. En la edición anterior de esta DOSmasDOS, comenzamos a describir algunas claves para que ese vínculo empleado - empleador sea fructífero, destacando principalmente la importancia de describir formalmente los puestos de trabajo a cubrir, la banda salarial y los premios por objetivo que se otorgarán, las características buscadas y el hecho mismo de cómo iniciar la búsqueda del personal. Toda esta información se encuentra disponible en la edición de agosto de esta revista, alojada en www.dosmasdos.com.ar. Ahora, el repaso concluirá con la etapa final de una contratación: desde las solicitudes recibidas, hasta la ansiada selección final.
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Recursos humanos
Análisis de las solicitudes recibidas Las solicitudes de empleo y los Currículums Vitae a menudo nos llegarán desde distintas procedencias: pueden haber sido enviados por una agencia de empleo -previa selección-; pudo haberlas escogido el profesional contratante desde la Web, o llegado por la red de amigos o conocidos
del canal veterinario, tal como suele ocurrir de manera frecuente. Es importante tener en cuenta que la primera selección permitirá analizar y contrastar los antecedentes laborales, experiencia y formación del interesado, frente a las necesidades concretas del cargo. En este sentido, son también útiles las referencias o el contacto (llamado) con un empleador anterior de esa persona, para conocer algún tipo de información respecto de su pasado rendimiento, en otro trabajo. Las disímiles fuentes de los CV pueden brindar diferentes puntos de vista para iniciar la entrevista personal. Es importante realizar una primera evaluación entre los seleccionados, registrar y anotar en la revisión de los CV, así como las fortalezas y debilidades más destacadas de cada candidato. Entrevista personal Es esencial tener en cuenta que la misma debe tener como finalidad evaluar al postulante para ver si se adecua a ocupar la posición requerida y -aunque se realice en un clima agradable y distendido- debe ser muy profesional. Durante el encuentro se debe tener a mano la descripción completa del puesto vacante y el CV del candidato. Se deben anotar algunas preguntas claves para realizar a todos los aspirantes. Son preferibles las denominadas "abiertas", puesto que permiten que el candida-
to se explaye. Algunas de las preguntas que se podrían realizar son: @ ¿Por qué le gustaría incorporarse a esta clínica veterinaria? @ ¿Qué cree que podría aportar para realizar esta tarea? @ ¿Qué situaciones lo hacen más feliz o le producen más satisfacción de su trabajo actual? @ ¿Cómo reaccionaría si un cliente lo tratara mal o le faltara el respeto? @ ¿Cuáles son las cosas que le desagradan de un trabajo? @ ¿Qué se imagina haciendo de aquí a dos años? @ ¿Qué opina del trabajo en equipo? @ ¿Sobre qué disciplinas le gustaría aprender a futuro? @ ¿Tiene otras obligaciones u ocupaciones que pueden interferir con el trabajo aquí? @ ¿Cuántas horas estaría dispuesto a trabajar por día o por semana? Contrariamente a lo que muchos veterinarios piensan, es muy importante que al postulante le interese más su relacionamiento con las personas que con los animales, aunque el cariño y paciencia con estos últimos sea un rasgo positivo. Se debe considerar que el candidato también está realizando una elección y, por lo tanto, es clave trasmitirle adecuadamente la filosofía de trabajo y presentarle el lugar, en un diálogo abierto y sincero. Se le deben describir tanto los aspectos positivos y gratos de la labor, como aquellos que puedan considerarse negativos. En la información que se le brinda, se deben incluir los ingresos en concepto de salario, los beneficios y la posibilidad futura, por ejemplo, de premios o incentivos. Sin embargo, hay que ser muy cuidadosos de no crear falsas expectativas que más tarde provoquen insatisfacción, descontento y desmotivación. También es muy aconsejable aclarar todas las necesidades que pueden requerir una dedicación adicional como puede ser la disponibilidad laboral para algunos fines de semana o feriados. Sin lugar a dudas, aquellos candidatos
que aún con los aspectos más exigentes o demandantes que exija el puesto, mantienen su interés y expectativa, son los que estarán dispuestos a tomar el desafío. A veces, para profundizar algunos aspectos que permitan analizar más íntimamente la compatibilidad entre las partes, es interesante llevar a cabo una segunda entrevista. Evaluación y selección final Una de las claves es no apresurarse a tomar una decisión. Podría suceder que, luego del proceso, sólo quede un candidato que califique. No se trata de elegir al mejor candidato entre los que se presentaron, sino saber cuántos postulantes, y en qué medida, se adecuan a las necesidades de la función. Sería muy beneficioso que al final de la selección queden dos o tres buenos finalistas, los cuales nos asegurarán una designación menos sesgada. Si esto no ocurre, es preferible conseguir más postulantes y realizar una nueva selección, si es necesario, desde el comienzo. En el futuro se terminará ahorrando tiempo, dinero y energía. Comienzo y capacitación Es muy oportuno que un nuevo integrante del equipo de trabajo sea bienvenido. Es bueno, tanto para quien ingresa como para todos los integrantes del staff, que en su primer día, el empleado debutante, sea presentado a todos los integrantes de la clínica o de la veterinaria. Los primeros días de labor deben estar diagramados para llevar a cabo una capacitación. La misma debe incluir una reseña más profunda acerca la historia del lugar, el criterio y el sentido con el que se trabaja, comunicando los valores que se persiguen. Esta reunión puede ser mantenida con el titular o con alguien de su estrecha confianza. El segundo paso es la capacitación referente a los quehaceres que se deben realizar. Esta fase puede estar a cargo de una o varias personas de la veterinaria, para que el nuevo empleado se adecue al clima y a la mecánica de trabajo. Es interesante y conveniente para su for-
Algunas claves @ Contrariamente a lo que muchos veterinarios piensan, es importante que al postulante le interese más su relacionamiento con las personas que con los animales. Aunque el cariño y la paciencia con estos últimos sea un rasgo positivo. @ Se le deben describir tanto los aspectos positivos y gratos de la labor, como aquellos que puedan considerarse negativos. @ En la información que se brinda, se deben incluir los ingresos en concepto de salario, beneficios y la posibilidad, por ejemplo, de premios o incentivos. @ No crear falsas expectativas que más tarde provoquen insatisfacción, descontento y desmotivación.
mación e incluso, para promover la motivación y la autoestima de todo el equipo, que cada uno le transmita al recién incorporado las tareas y conocimientos que más domina. La orientación efectiva y la adaptación es un proceso gradual y no finaliza hasta unas seis semanas de iniciadas las funciones. Son importantes los momentos de reunión, como por ejemplo el almuerzo o un refrigerio para lograr armonía laboral y empatía entre los miembros del equipo. Explicar claramente qué es lo que se espera de su trabajo y cómo será reconocido su rendimiento es la respuesta a los interrogantes que explícita o implícitamente, siempre tiene quien comienza Es muy provechoso tener en cuenta que algunos proveedores de la veterinaria pueden contribuir a la formación de los empleados en diferentes áreas tales como: ventas, atención al cliente, calidad de servicio, etc. y sin costo. Cada empleado con buenas aptitudes y actitudes, así como con una buena formación y un alto compromiso, es un factor decisivo en el desarrollo profesional, comercial y de superación continua para todas las veterinarias.
Roberto Dughetti.
currículum
Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 - 06). E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.
18 Andrés Ritaco, de Veterinaria Chivilcoy, nos comenta de qué manera lleva adelante el manejo de su empresa.
Cambio de hábito Tiempo estimado de lectura: 4 min.
Escribe Patricio Jiménez
Gestión
Darío Laham, Melisa Larquier y Andrés Ritaco.
ras haber adquirido la experiencia suficiente tanto en aspectos clínicos, como en los ligados a la cirugía veterinaria, Andrés Ritaco y su socio, Darío Laham, decidieron apostar por su crecimiento de manera independiente y en 2003 abrieron la clínica veterinaria Chivilcoy, ubicada en el barrio porteño de Devoto. Con el correr del tiempo y tras la apertura de dos sucursales, los profesionales se orientaron a instrumentar una serie de herramientas específicas en su empresa. "Desde los inicios hemos ofrecido planes de asociación a la veterinaria, de manera similar a lo que ocurre con la medicina prepaga en humanos", nos comentaba Andrés Ritaco, al tiempo que explicaba: "Esto le permite a los clientes no tener que desembolsar grandes sumas de dinero, por ejemplo, frente a una cirugía". Vale mencionar que en la actualidad la empresa cuenta con dos planes, el "A" y el "B", cuyos valores no superan los $100 mensuales. El primero cubre el 100% del costo de las consultas, cirugía e internación; mientras que el otro, abarca un porcentaje de las mismas. "Es una alternativa viable porque ofrecemos todo aquí. Si uno mane-
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ja la estructura de los servicios que ofrece, los costos relativos de los mismos no son tan elevados", agregó nuestro entrevistado. Más allá de esto y de la buena recepción que demuestra esta alternativa entre sus clientes, Ritaco reconoce que el porcentaje de los mismos que la adopta sigue siendo bajo: "Es mucho el tiempo que insume el hecho tanto de ofrecer los planes, como el de capacitar al personal para que los ofrezca. Es por esto que lo hacemos directamente a través de nuestra página Web y de la cartelería que disponemos en la veterinaria. Nos lo piden", agregó el profesional en cuya empresa trabajan 16 personas, ocho de ellas, médicos veterinarios. Ya refiriéndose al manejo de sus dos sucursales y a la razón de su existencia, Ritaco comparte una visión particular: "Si bien pueden existir excepciones, el 80% del rango de acción de una veterinaria se encuentra a no más de seis cuadras de distancia; mientras que en el caso de aquellas que se especializan en alguna temática, logran extenderlo a 20 cuadras. Al referirnos a empresas reconocidas, hablamos de un potencial que no excede los 30 minutos de viaje en auto". Se puede estar de acuerdo o no con esta visión, pero fue en base a ella que los propietarios de la clínica Veterinaria Chivilcoy decidieron ubicar sus locales con una separación de 12 cuadras uno del otro. "Siempre las derivaciones se realizan hacia la casa central. Hemos sumado varios clientes", remarcó el profesional. Por último, Andrés Ritaco le mencionó a DOSmasDOS que al mismo tiempo que su empresa fue creciendo, debió resignar tiempo de su actividad profesional para ocuparse de cuestiones vinculadas con el manejo del personal y la rentabilidad de una empresa que cuenta con más de 13 mil fichas abiertas, cuyo 90% se concentran en el local central. "Si bien extraño el hecho de la atención propiamente dicha, he iniciado este otro camino que también me gusta y sobre el cual me he ido capacitando en los últimos tiempos", concluyó el veterinario.
20 El referente en creatividad sostuvo que crear un vínculo es más importante que cerrar una venta.
“El negocio es hacerle ganar plata al otro” Tiempo estimado de lectura: 4 min.
on dos décadas de trayectoria como consultor en innovación de clase mundial, Eduardo Kastika le puso su sello distintivo a una de las jornadas realizadas en el Centro de Convenciones Metropolitano de Rosario, donde brindó una serie de recomendaciones para encarar el mundo de los negocios, respecto del cual aseveró: "Hay lugar para todos". Ya desde el arranque mismo de la charla brindad en el marco del XX Congreso Aapresid "20 veces sí", el especialista señaló las diferencias entre los conceptos de innovación e invención: "No todos los inventos útiles son necesariamente innovadores, así como no todo lo nuevo es innovador", dijo. Es que lo primero que se debe tener en claro, según este entrenador de emprendedores, es que "para ser innovadora y, además, de interesante, una idea tiene que ser adoptada por el mercado". "Para ser creativo e innovador no hace falta tener una idea brillante", ni tampoco "montones de ideas", agregó, sino que lo
Emprendedores
C
innovador, está más ligado a una concepción de liderazgo, lo cual supone entre otras cosas "no perder continuidad en lo que se hace. Hay que estar haciendo cosas todo el tiempo" y, en lugar de dispersarse en cantidades de inventos, "profundizar el negocio que uno hace". Kastika mencionó más de una docena de recomendaciones, todas importantes a fin de orientar a la audiencia en los distintos trucos que se esconden detrás del éxito de muchos de los emprendimientos que ofreció como ejemplo. "El producto tiene que ser visual, pero hay que tener en cuenta que el negocio tiene que ver más con lo humano que con cualquier otra cosa. Lo que debe hacer el innovador es llegar al corazón de las personas, establecer un vínculo", señaló. "Crear un vínculo añadió- es mucho más importante que hacer una venta". Y para Eduardo Kastika no sólo se trata de establecer un vínculo entre un producto y un mero consumidor, sino también de hacer partícipe a ese consumidor del proceso de creación. En ese sentido, el disertante introdujo el concepto de co-creación, un proceso de transformación e innovación que -a groso modo- consiste en abrirse al aporte de los involucrados: desde el diseño, la producción, a la salida al mercado, incluidos los consumidores, para el desarrollo de un producto. "Hoy el negocio más innovador es el que le hace ganar plata a otros", fundamentó "si completás o sos completado por otro", se inserta en la lógica de que con "la capacidad de conectarse, de interactuar" con otros, hace a un vínculo más fuerte: "Mientras logre una conexión emocional con otros, el negocio va a seguir existiendo", resaltó Kastika, quien se remitió a los jóvenes emprendedores a fin de ejemplificar: "Ellos no buscan ya ser protagonistas, están empezando a pensar que se puede crear de a muchos. Si no innovamos juntos, si no encontramos placer en crear juntos, si el negocio no le mejora la vida a otros, no sirve", concluyó.
22 Una buena idea para encarar el año 2013 sería la de valorizar el potencial de aquellos a quienes ya se asesora.
El nicho a desarrollar es el cliente actual Tiempo estimado de lectura: 6 min.
Planificación
Escribe Luciano Aba
i puede reconocérseles una virtud diferenciadora a todos aquellos futbolistas aparentemente sin técnica, ni dominio del juego, que terminan trascendiendo la historia de ese fantástico deporte como grandes goleadores, es el hecho de "estar siempre en el momento justo; en el lugar indicado". Particularmente uno suele desmerecer, desprestigiar y hasta hablar mal del "azar" en el marco, por ejemplo, de los resultados que se esperan de un determinado trabajo. Pero con el tiempo se aprende
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que no se puede desconocer la influencia de los contextos y, fundamentalmente, de los momentos en los cuales se plantean tales o cuales acciones, en el éxito de las mismas. Nuevos vientos Durante mucho tiempo, los veterinarios que hoy son propietarios de locales comerciales en el interior de nuestro país intentaron llevar a sus clientes a invertir en cuestiones sencillas y concretas ligadas al manejo y la sanidad de los rodeos, sin el éxito esperado. "Se los vengo diciendo hace 20 años", suelen contarnos cuando preguntamos si en tal o cual campo las vacunas reproductivas se aplican en las dos dosis que corresponden. Un vínculo de ese estilo desgasta, cansa y, lamentablemente, lleva a -en muchos casos- a la resignación. Lo interesante aquí, sería poder tener la claridad suficiente como para analizar que hace 20 años no es hoy. Y que esa ganadería realizada de manera extensiva por "tenedores de vacas" y no por productores que buscan eficiencia tiende a desaparecer, a manos de actividades mixtas y de ciclo completo que requieren sí o sí de la incorporación de conocimientos y tecnologías para no fracasar. Ni hablar si comparamos un tambo de estos días, con los del pasado. Independientemente de los precios de la actividad, soplan nuevos vientos para la actividad y los profesionales que pretendan vincularse con la misma -ofreciendo sus servicios y los productos que comercializan- deberán dejar atrás los intentos fallidos y aprovechar un momento sustancialmente más favorable para desarrollar el trabajo de extensión. Para cada uno, lo de cada uno Claro que los temas deberán ser abordados de una manera distinta, ofreciéndole a cada productor una estrategia a medida, planificada y que demuestre resultados económicos favorables a sus explotaciones. Ya hemos hablado de la necesidad de conocer puntualmente a ese cliente, de-
tectando su perfil frente a las compras y el asesoramiento; y hoy volvemos a insistir en las posibilidades que brinda el hecho de cuantificar y valuar las acciones que se le ofrecen, como forma de agregarle valor al arduo trabajo de concientizar. En visitas a distintas veterinarias suelen preguntarnos cuál es, desde nuestra visión, el nicho de mercado al cual se debe apuntar en estos momentos; y la respuesta es siempre la misma: "Focalizarse en aquellos clientes que todavía no adquieren todo lo que su potencial real indica". Determinando potencialidades Podrá parecerles una utopía, pero aquellos establecimientos de cría que dispongan de un total de 500 vacas, deberían invertir cerca de $32.000 anuales solamente en la incorporación de planes sanitarios productivos. ¿Por qué? Vamos por partes. En primer lugar, es indispensable tener en cuenta que con un 20% de reposición y también preservicio, un 3% de toros y un 83% de destete, hablamos ya no de 500 vacas sino de unos 1.130 animales. Este es sólo un ejemplo que puede ser retocado pero que de ser válido, podría estimarse (en números redondos y sin que nadie se ofenda) una inversión mínima de $20 por animal al año en productos destinados a la prevención (vacunas, antiparasitarios y mineralizantes), a los cuales de-
¿Realidad o utopía? Calculemos el potencial real de un cliente con un campo de cría que incorpore las siguientes características: @ Vacas: 500. @ Toros (3%): 15. @ Reposición (20%): 100. @ Preservicio (20%): 100. @ Destete (83%): 415. @ Total animales: 1.130. @ Plan Sanitario: $20/animal/año. @ Adicionales: $8. @ Inversión aproximada: $32 mil. ¿Asesoran ustedes algún establecimiento que cumpla con planteos productivos similares al expuesto? ¿Qué tan lejos están de este potencial? Valdría la pena saberlo, ¿no?
berían sumarse al menos otros $8 por animal y por año en insumos para solucionar problemas clínicos o sub clínicos, como pueden ser los antibióticos, etc, etc. Ahora bien, ¿para qué nos sirve este ejercicio en la práctica diaria? @ Para estimar el potencial de ese cliente. @ Para ofrecerle servicios reales en base a datos reales. @ Para cuantificar la inversión necesaria en busca de eficiencia. @ Para determinar, ante cada compra particular, si se está abarcando a todo el rodeo o a parte del mismo. @ Para generar una puerta de entrada a cuestiones profesionales ya más ligadas al manejo del establecimiento. @ Para reiniciar el vínculo. El listado podría seguir, por ejemplo destacando que si se realiza este ejercicio con todos los clientes y se establece una cantidad de animales bajo la influencia de la veterinaria en el orden las 80.000 cabezas, el emprendimiento tendría un potencial de venta en concepto de planes sanitarios superior a los dos millones de pesos anuales. ¿Les parece una utopía? Probablemente lo sea, pero al menos nos brinda una idea de hasta adónde se podría llegar. Claro que esto no es todo, puesto que en los momentos inflacionarios actuales y conociendo el verdadero potencial tanto propio, como de los otros, se podrían generar paquetes de compra por anticipado con el objetivo de "congelar valores" y ser uno mismo el responsable de su propio destino. ¿Es esto riesgoso? Puede ser que si o puede ser que no. Depende de si quien toma la decisión de hacerlo está convencido realmente del potencial de sus acciones y el impacto que las mismas pueden generar en el negocio de sus clientes. El momento es hoy Sin dudas que habrá que quitarle tiempo a otras tareas, pero cuantificar y valuar hoy las acciones que se les ofrecerán a los productores el año que viene, servirá para llevar adelante el emprendimiento comercial de una manera más organizada y, fundamentalmente, planificada. Acciones de este estilo se han intentado en momentos en los cuales las actividades productivas transitaban otra realidad, ¿no valdría la pena tomar impulso, mirar para adelante y volver a la carga?
26 Muchas veterinarias comienzan a sumarse a las redes sociales: ¿Qué hay que tener en cuenta para no fallar?
Integrarse a la nueva realidad digital Tiempo estimado de lectura: 4 min.
Escribe Carlos Imparato es propongo detenernos un momento, miremos atrás y repasemos la manera en la que nos comunicamos (si es que lo hemos hecho) con nuestros clientes. Seguramente, hemos actuado de manera "tradicional", utilizando -por endemedios convencionales. Pero vayamos un poco más allá: es casi seguro que ni siquiera pudimos evaluar la efectividad de las acciones realizadas. Ahora miremos un presente al cual se le han sumado herramientas de comunicación vinculadas con el mundo de Internet, las redes sociales, los smartphones y otras, que generan una conectividad permanente entre las personas. Me pregunto si no será éste el momento de repensar nuestro futuro, entendiendo e integrándonos a la nueva realidad digital. Tal como ya he mencionado, siempre debemos colocar primero las "piedras grandes" en nuestras estrategias. Es decir, trabajar so-
Comunicación
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currículum
bre los aspectos clave de la misma, como -por ejemplo- en las acciones que podamos realizar en el marco de la comunicación con los clientes (Ver en www.dosmasdos.com.ar edición de junio de 2010). En esta oportunidad me enfocaré en una de las más notables de estos tiempos. En Facebook Allí seguramente encontraremos a nuestros actuales clientes y también muchísimos propietarios de mascotas que no lo son (pero que podrían serlo). Lo primero que debemos entender al abrir una página de nuestra empresa (les recuerdo que los perfiles sólo representan a individuos) es dedicarle atención, ya que requiere de actualizaciones para que sea un real generador de valor para quienes decidan compartir con nosotros sus gustos e intereses por sus animalitos. Es imposible crear un grupo y mantenerlo si no generamos material que sea interesante, apropiado y continuo. Por suerte, tenemos una manera muy rápida de saber si estamos en el camino correc-
to y es el: "Me Gusta" de la gente; además de los datos estadísticos que tendremos a disposición de manera sencilla e inmediata. Considero que no deberíamos hacer un desarrollo en Facebook sin que el mismo esté enlazado a nuestra Web o Blog. Facebook debería ser un fuerte estimulo para lograr tránsito hacia nuestra página, por lo que sería un desperdicio estratégico que una exista sin la otra. Por lo tanto, el desafío es doble. Suponiendo que contamos con nuestra página en Internet (y la mantenemos actualizada), al desarrollar Facebook sumaremos una ayuda al negocio, ya que nuestra "visibilidad" se incrementará. Pensemos que si la gente ve algo que le interesa estará replicando su comentario con sus amigos, entre los cuales podríamos obtener también potenciales clientes. Nuestra página no sólo deberá brindar información sobre los servicios que ofrecemos, sino que también es un ámbito apropiado para generar consejos de valor, a través de los cuales mostremos nuestra preocupación por la salud de los animales de compañía. A través de las redes sociales tenemos una gran oportunidad de interacción: preguntemos (y respondamos), pidamos que suban fotos (y dibujos o videos), transmitamos nuestra emociones y dejemos que expresen las suyas. Recuerden que el vínculo lo establecemos con el propietario de la mascota y él es nuestro cliente. Más allá de esto, tampoco creamos que no existe nada mas allá de Internet y las redes sociales: la estrategia de comunicación debe conjugar tanto las acciones on line (web, facebook, Twitter, blogs, etc.), como las off line (carteles, folletos, avisos, etc). No creo que Facebook sea un buen lugar para vender, pero sí es un ámbito excelente para mostrarle a la gente el camino donde ir a comprar.
Dr. Carlos Enrique Imparato. Médico veterinario, egresado de la UBA. Magister en Administración Estratégica -UADE-. Profesor de "Marketing Estratégico", Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Belgrano. Business Manager de Holliday-Scott S.A. Posgrado en Gestión de E-business (USAL - Georgetown University, USA).
28 Suelen recordarse las malas experiencias vividas como consumidores, pero ¿puede el buen trato generar una venta?
Atención, cada tanto hay que prestarla Tiempo estimado de lectura: 4 min.
Escribe Luciano Aba
i decimos que las malas experiencias se difunden más rápido que las buenas, no descubriremos nada. Sin embargo, y en esta embestida por inundar el juego del "boca-oreja" de casos positivos, nos centraremos sobre historias donde se demuestra el impacto de una buena atención al cliente sobre las ventas.
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Servicios
Peloteros y algo más Hace unos meses, fui a buscar a mi primogénita al cumpleaños de una amiga en un pelotero. Una vez allí, pensé aprovechar el momento y averiguar el costo del salón para otra ocasión: los cuatro primeros años de vida de mi otro hijo. El día no ayudaba (llovía) y el horario no era el ideal (ocho de la noche) pero eso nunca me hizo pensar que ante mi pregunta: "Quería saber si tenías disponibilidad para festejar un cumpleaños", la misma iba a ser tan abruptamente interrumpida por un: "Mirá este mes no hay lugar", por parte de la encargada. ¿Cómo sabía esa persona que el festejo tendría lugar ese mes? Realmente no lo sé, pero otorguémosle un mérito al respecto porque efectivamente tenía razón. "Estoy necesitando para el día 12", intenté retomar el diálogo. "A ver, esperá que me fijo", me respondió para -15 segundos después y tras mirar un cuadernoconcluir: "No, no hay lugar". Genial. ¿Y si me ofrecían otro momento? ¿Qué hubiera pasado? Conclusión: a ese pelotero, no vuelvo más. Lástima que el dueño del mismo, quien seguramente está todo el día pensando en cómo hacer más eficiente su negocio, nunca se va a enterar.
El cliente necesita un servicio de calidad.
Y dale con el dentista Evidentemente esa no era mi semana, porque al otro día pasé por lo de Alejandra, la encargada de ponerle fin al tratamiento conducto que inicié hace un tiempo. "Vengo a terminar con el tema de la corona", dije ingenuo antes de desayunarme que la secretaria que había solicitado la autorización a la obra social, se equivocó de número de diente (los dientes tienen número) y mis 45
minutos de ida al consultorio fueron en vano. ¿Es eso lo peor? ¿No puede alguien equivocarse? Claro que sí puede. Y esto lo afirmaría aún más si me hubieran dado una respuesta en los dos meses que transcurrieron desde aquel momento. ¿A ustedes les llegó "el mail por medio del cual este pequeño malentendido será rápidamente subsanado"? A mí no, como tampoco la respuesta a mis llamados en busca de una solución. Conclusión: cambié de dentista. El señor que vende libros Ya indignado con el servicio de atención que recibimos en distintos lugares, acompañé a mi hija a comprar un libro para el colegio. Entramos a la librería y no había nadie en el mostrador. Sólo una persona mirando en uno de los exhibidores. Afortunadamente mi primera percepción fue errónea. Era el encargado, quien lentamente se acercó a nosotros e inició el diálogo: "Vengan, pasen". Uno suele estar apurado y fue por ello que avancé: "Estamos buscando el libro de...". Nada, "pasen, pasen", me interrumpió para mostrarme un salón anexo que no se veía y donde había mesas, sillas, lápices, hojas, y demás accesorios para que los chicos pudieran disfrutar el momento. "Mirá tranquilo", dijo y se fue. Cinco minutos pasaron para que el vendedor volviera y ubicáramos juntos el libro en cuestión. "Bueno, ¿te lo pago?", pregunté. "Si si, ahora…". Entre tanto y ya con los nenes (mi otro hijo también estaba) dibujando, tomé la decisión de ver libros de marketing por si alguno que me interesaba y adivinen qué: había uno, el cual obviamente pagué (no sé cuanto), junto con el de mi hija. Pero no fue todo: "Los sábados hay talleres de lectura, ¿no me querés dejar tu mail y te avisamos bien los horarios?" Obviamente que lo hice y emprendí la retirada, después de un: "Ese libro de marketing está bueno, lo leí y hay varios del mismo autor…". Me reí, le dí la mano y salí… ¿Cómo se llamaba el libro?: "Activa el boca-oreja", de John Jantsch.
30 Por falta de tiempo o desinterés, cuesta proyectar estrategias. ¿Sobre qué aspecto diferencial hay que trabajar?
Agregar valor, como eje de la planificación Tiempo estimado de lectura: 9 min.
Escribe Patricio Jiménez
nivel general, en este país y en otros, muchas son las actividades que se desarrollan en el marco de un proceso que combina ciclos de expansión y de retracción, configurando un patrón común en cuanto a ciertos comportamientos. En los momentos de expansión de un rubro, solemos ver cómo se incorporan cantidades importantes de profesionales independientes a la oferta de productos y servicios. Se trata de una fase en la cual las deficiencias son disimuladas. En resumen, son ciclos en los cuales la demanda y la oferta se presentan de distintas formas y oportunidades para satisfacerla, con márgenes lo suficientemente interesantes como para soportar ineficiencias en las estructuras. Hasta acá venimos bien, pero ¿qué ocurre cuando los márgenes empiezan a reducirse, al tiempo que la demanda decrece y los costos propios comienzan a tomar un peso trascendente dentro de la empresa? "Es en esos momentos cuando suele
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Planificación
Damián Martínez: “Cuando estamos vacunando, no somos el presidente de la empresa”.
tomarse la decisión de recortar gastos, inversiones, etc. Y la verdad es que ninguna empresa crece achicándose", nos comentó recientemente el Ing. Damián Martínez, Coordinador del Centro Entrepreneurship de la UADE. "Es sencillo ser exitoso en un mercado cuya demanda específica se encuentra insatisfecha; podemos ofrecer los mismos productos que la competencia -incluso a un precio más elevado- y de igual manera adquirir clientes. Lo interesante allí es tener en cuenta que en esos procesos no existe diferenciación y todos sus actores se convierten en almacenes de despacho y no en prestadores de servicios con valor agregado. Allí está la clave: poder determinar cuál es el valor agregado que ofrezco y saber puntualmente cuál es mi factor diferencial", explicó Martínez con el objetivo de remarcar la necesidad de lograr visiones más amplias de los negocios, que permitan planificar el futuro de cada emprendimiento en particular. ¿Y cómo se genera una estrategia en base al valor agregado? Damián Martínez: Si bien cada uno conoce su propio negocio y puede sentarse a pensar en la respuesta, será clave tener en cuenta qué es eso que nosotros ofrecemos y que -en la ecuación costo beneficio de mi cliente- me deja en una situación favorable por sobre la competencia. ¿En qué aspecto le simplificamos la vida al otro? ¿Me anticipo a la demanda de los clientes? Estas son preguntas centrales; tan importantes como el hecho de sentarnos a planificar junto con ellos; pero no solamente su negocio o necesidades, sino las de ambos. Cuando hablamos de integración, debemos tener en cuenta que la misma debe lograrse tanto de manera horizontal, como vertical. ¿Planifico con mis proveedores? ¿Me reúno con mis clientes para ver cómo planifican? Somos sus socios estratégicos y eso hay que entenderlo. Si no definimos una estrategia, será im-
posible trabajar sobre el concepto de venta cruzada y será muy difícil anticiparse a los problemas del otro: muchas veces no le prestamos atención al ordenamiento de nuestra cartera de clientes (por tamaño, contribución al negocio, etc). ¿Eso para qué serviría? Básicamente para saber qué márgenes obtengo con unos y con otros. ¿Me es rentable el negocio encarado de esta manera? ¿Tengo que conseguir nuevos clientes o es mejor profundizar relaciones con los que ya tengo? Son todos temas que hay que sentarse a pensar y anotar en un papel. Es clave establecer escenarios (optimistas, medios y hasta pesimistas). Mientras más detallado sea nuestro análisis de situación, mejor. ¿Hay momentos mejores que otros para hacerlo? La planificación es un proceso continuo, que dista sustancialmente de una cuestión estacional. No es algo que tiene principio y fin. Uno puede ir cerrando ciclos: ejecutando las acciones de 2012 y, al mismo tiempo, pensando y revisando cómo proyectar el año que viene. Existe un fenómeno de anticipación, planeamiento, ejecución y concepción de los objetivos que se convierte en un ejercicio permanente. ¿Y qué logramos con eso? Si uno planifica puede prever y tener distintos cursos de acción frente a aquellas cosas que normalmente consideramos "imprevistos" en el trabajo diario. Además, sería interesante revisar los conceptos de "habitual" e "imprevistos". Así, valdría la pena al menos preguntarnos hasta qué punto las variaciones entre lo que pensábamos que iba a ocurrir y lo que finalmente pasó no pueden haber sido ocasionadas por circunstancias del mercado que podrían haberse tenido en cuenta con antelación (variaciones de precios, limitaciones en las posibilidades de comercialización, apertura o cierre de mercados internacionales, regulaciones crecientes o decrecientes, tipo de cambio, etc). No podemos hacer responsable al azar de todas estas cuestiones. ¿Por qué? Básicamente porque podríamos habernos anticipado a ellas para convertir aquellos que se presentan como una aparente amenaza, en una oportunidad.
¿Qué tipo de oportunidades? Tendemos a pensar que los ambientes caóticos o convulsionados suelen ser oportunidades sólo para las grandes empresas. Y la verdad es que -salvando las distancias económicas reales- las posibilidades creativas y técnicas las tenemos todos, e inclusive nosotros disponemos de una mayor flexibilidad de acción. En base a esto, sería lógico que quienes trabajamos en el área de la oferta de servicios, pensemos no sólo en las necesidades puntuales de hoy, sino también en cuáles van a ser las oportunidades proyectadas a un año, cinco o diez. Lo primero en lo que uno debe pensar es en el futuro. En la medida en que nos enfocamos en el día a día, empezamos a tapar agujeros, primero con las manos y después con los pies, pero pasado un tiempo comenzamos a usar los codos y las rodillas. ¿Y cómo evitar esa situación? Lo primero que necesitamos es un buen diagnóstico. Tenemos que poder ver "el laberinto" subidos a una escalera… Parados en los pasillos es imposible. Muchas veces estamos metidos en el día a día de nuestra empresa y no la evaluamos integralmente. Por eso es tan importante incorporar la visión y las opiniones de un tercero (clientes, proveedores e inclusive competidores). Una vez que logramos un diagnóstico integral y sabemos puntualmente adónde estamos parados, de dónde venimos y por qué llegamos a ese punto, podremos avanzar en definir y planificar lo que viene. Nuestros objetivos deben ser desafiantes y nuestro horizonte tiene que maximizar el uso de los recursos disponibles. Será clave no fijarse metas cómodas (nos quitarán competitividad), ni más exigentes de lo que nuestros propios recursos permitirían lograr. Si hacemos esto último, entraremos en un área de stress. ¿Se pueden cuantificar los objetivos? Sin dudas que al menos debemos intentarlo. Una vez que definimos cuál es el objetivo, por ejemplo para el año 2013, deberemos establecer cuánto tiempo llevará alcanzarlo, de qué manera lo intentaremos lograr, quiénes serán los responsables de cada tarea, etc. Es clave también tener presente qué pasará si finalmente logramos superar esa
32 meta: ¿Habrá algún premio? ¿Y si no lo hacemos?... ¿un castigo? Estas cuestiones deben estar claramente establecidas antes de iniciar nuestro camino. Lo peor que podemos hacer es fijar objetivos sin establecer pautas. Es esencial que todos aquellos que estén relacionados con la futura estrategia, puedan participar del proceso en el cual se fijan las metas y los tiempos a cumplir. ¿Qué otras situaciones hay que tener en cuenta? Importante también será tener muy en claro qué cantidad de recursos estamos dispuestos a comprometer. Es habitual ver planes de negocios en los cuales no se incluyen, por ejemplo, los costos de oficina porque la misma es una "herencia" familiar. En estos casos, debe tenerse en cuenta que en realidad se trata de una propiedad que podría alquilarse o venderse, generando un ingreso inmediato. Hay que sumar el costo de alquiler a la planificación económica de nuestro negocio. Lo mismo debe ocurrir con los gastos del teléfono o la camioneta con la que hacemos los repartos, por ejemplo. Debemos hacer una lista completa y exhaustiva de los recursos necesarios para luego proyectarlos en el tiempo; no todo será utilizado hoy, pero tenemos que pensar más allá de lo inmediato. Esto nos permitirá manejar correctamente nuestra propia caja: saber qué es lo que entra y qué lo que sale.
No todo es competencia Otro punto a tener en cuenta según Damián Martínez a la hora de pensar una estrategia global para los emprendimientos es "el individualismo con que nos desenvolvemos cotidianamente". Desde el punto de vista de nuestro entrevistado, "estamos acostumbrados a trabajar solos, en ámbitos aislados; sin interactuar con los otros. No terminamos de encarar actividades comerciales o profesionales desde lo colectivo y eso nos quita la posibilidad de crear sinergias. Parecería que no existiesen mecanismos de cooperación y todos fuéramos competidores. Al otro lo vemos como aquel que está peleando con nosotros por un cliente, en vez de sumarlo como un complemento; un agente que representa los mismos intereses y tiene enormes puntos de contacto con nosotros". Entendiendo esto, Martínez graficó: "Antes, se tenía una visión del marketing muy de cowboys: uno a uno, nos enfrentamos a diez pasos, y con una bala teníamos que hacer el disparo perfecto. Suele creerse que es más importante quitarle una venta a alguien, que lograr el cumplimiento efectivo de los planes sanitarios en los animales involucrados en una zona de influencia, por ejemplo. Y eso es un error".
¿Se necesita mucho tiempo para planificar todo eso? Más tiempo nos lleva estar permanentemente tapando agujeros. Lo cierto es que no solemos planificar: estamos más preocupados por cerrar un negocio, atender un paciente, o cualquier otra cosa. Muchas veces hay que saber diferenciar entre lo importante y lo urgente. Suena a frase hecha… Puede ser, pero solemos convertir en urgencias cuestiones que en realidad llegaron a ese punto por no planificarlas correctamente. Cuando tenemos un descubierto en el banco, por ejemplo: ¿sucedió ese día o es el desencadenante de un proceso que deriva de una situación anterior? Porque seguramente sabíamos que eso iba a ocurrir y si no, es porque hacía días que no mirábamos nuestras cuentas. Si fue por esto último, no estamos siendo ordenados. ¿Por qué suele no prestársele atención a la estrategia? Muchas veces es porque queremos abarcar negocios para los cuales contamos con una estructura insuficiente, o por la multiplicidad de roles que tiene que ocupar el profe-
sional en estos tiempos: oficiando de recepcionista, ocupándose de los bancos, siendo lógicamente- el presidente de la empresa y, en muchos casos, también el portero. Es una situación difícil de manejar, a la cual se le suman las recorridas que hacen los veterinarios a campo, por ejemplo, o la atención de urgencias a domicilios en el caso de los animales de compañía. Esta multiplicidad de funciones lleva a que nos concentremos sólo en aquello que tenemos que resolver inmediatamente y perdamos de vista el resto. Que quede claro, cuando estamos vacunando no somos el presidente de la compañía. ¿Y cuáles son los riesgos? Al no estar al frente del negocio, se produce una suerte de lagunas temporales que suelen perjudicar a la empresa. El mundo de los negocios hoy es tan intenso que los responsables de una firma no pueden desentenderse de la gestión por largos períodos. Claro que frente a ese riesgo, nos encontramos con algunos dilemas: ¿podemos delegar parte de nuestro trabajo? ¿Qué parte? ¿En quién? ¿Le podemos pagar lo que corresponde para esperar resultados acordes? Estas son las decisiones que deben tomarse en base a la rentabilidad del negocio, porque si la misma no es suficiente, comprometeremos el futuro económico del mismo. Son datos que debemos conocer: sobre todo sabiendo que en el caso que las cosas no anden bien y si uno planifica sus acciones, se podrá encontrar rápidamente una salida de emergencia.
34 Vender sigue siendo clave para un negocio. ¿Cómo avanzar en un campo que suele ser distante a la profesión?
¿Nacemos o nos hacemos? Tiempo estimado de lectura: 3 min.
Escribe Nicolás de la Fuente
Comercialización
Vendedor: De las más antiguas profesiones.
ender. Esa es la cuestión: la única alternativa posible para prosperar y desempeñarse rentablemente en un emprendimiento comercial. Se puede disponer de un servicio de excelencia, contar con los mejores productos del mercado o con cientos de ideas renovadoras y revolucionarias, pero si no se las puede vender, rozaríamos el hecho mismo de no tenerlas. Al menos esa es la lógica que rodea al mundo de los negocios, en cualquiera de sus formas. Los tiempos cambian -así como también los métodos y los estilos- pero la venta sigue y seguirá siendo un elemento indispensable en la cadena de desarrollo de los emprendimientos. Más allá de esto, uno de los principales problemas que se plantean en la actualidad está ligado a develar la disyuntiva que divide las aguas entre si uno nace o se hace vendedor. La realidad indica que no son muchas las profesiones en las cuales se prepara académicamente a los profesionales para esta tarea. Existe gran conocimiento teórico y puntual de la actividad práctica en sí misma, pero poco y nada en lo respectivo a la comercialización tanto de productos, como de servicios: aspectos centrales a la hora de llevar adelante cualquier empresa. No sólo nos referimos aquí a la posibilidad de abrir un comercio, sino también al hecho de poder venderse a uno mismo y los servicios que se ofrecen, por ejemplo. Claro está, la necesidad se hace más notoria en el caso de los comercios. En definitiva y por más vueltas que se le de al asunto, vender es la parte más importante y más definitiva para poder desarrollar una actividad próspera no sólo desde el aspecto vocacional, sino fundamentalmente, económico.
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Antes y ahora Los vendedores no son ajenos a los cambios culturales que inevitablemente transcurren con el correr de los tiempos. Al igual que en otras tantas actividades, los responsables de ventas solían ser más
conservadores en su forma de vestir y relacionarse, con mucha formalidad en el trato con el otro, despersonalizando las situaciones y estructurados. Hoy, por razones que van desde la cantidad de información que el cliente ya tiene -incluso a veces llega a superar en información al propio vendedor- hasta la inmediatez y optimización del tiempo, estas personas encaran la acción de un modo distinto: con menos formalismo, llegando al punto de interés rápidamente, con originalidad y constantes nuevas búsquedas. Aunque siempre la base -tanto antes, como ahora- es la confianza que se pueda lograr para con el cliente. Algunas claves @ El mejor vendedor es quien más escucha: La herramienta más eficaz es el empleo de preguntas abiertas a lo largo de la interacción: no tienen por respuesta ni un "Sí", ni un "No", solamente. @ Evitar hablar de más: No hay que proyectar en el otro nuestros deseos. @ Conocer al cliente: Es clave lograr un vínculo personal. @ Se venden beneficios del producto, no sólo sus características: No se compra la cantidad de resortes de un colchón, sino un buen descanso, por ejemplo y a nivel general. @ Lo peor no es no vender; es no saber por qué no se lo hizo: Transformar el "No" en una alternativa diferente de negocio al propuesto originalmente. @ Imagen profesional: Tener buena presencia, ser puntual y contar, por ejemplo, con una tarjeta de presentación personal. @ La magia de las relaciones: Ponerse en los zapatos del otro (no literalmente, sino comprendiendo cómo piensa y por qué, esa persona). No hay dudas que existen personas que nacieron con una facilidad especial para vender. Sin embargo, esto no inhabilita a quienes no recibieron ese Don, a poder al menos intentarlo. ¿Lo esencial? Comprender que de ello depende el bienestar de las empresas. Es parte del trabajo diario.