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editorial El conocimiento no se mancha

No es la primera vez que nos pasa, y seguramente no será la última. Hablando con profesionales de la actividad privada, vinculados a la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Litoral, escuchamos la descripción de situaciones cada vez más habituales.

"La gente viene a la veterinaria creyendo que sabe lo que tiene su mascota sin que nosotros siquiera la revisemos", nos decía entusiasmada una joven matriculada, al tiempo que resaltaba: "Encima cuando les explicamos que eso no es así, se nos ponen a discutir"…

Comentarios similares corrieron por cuenta de otro de los integrantes de la ronda de mates: "A nosotros los productores nos llaman para pedir tal o cual producto porque dicen que la hacienda tiene determinada enfermedad y esperan que solamente les hagamos un envío"…

Estas descripciones, que si bien son llamativas ya no deberían sorprendernos, tienen que ver con una encrucijada aún más profunda: la gente comúnfundamentalmente aquellos que no somos veterinarios- confundimos información con el conocimiento. Decir que esto no es correcto sería una obviedad, pero analizar las ventajas y desafíos que

trae para la profesión es una oportunidad.

La ventaja es que empieza a quedar atrás aquello de "los clientes no saben del tema y por eso no se preocupan"; mientras que el desafío tiene que ver con ganarle a los datos; superar la recolección de noticias y brindar un asesoramiento a medida desde el punto de vista del conocimiento.

Claro que los veterinarios son los que saben.

No hay dudas que son quienes pueden y deben diagnosticar para luego avalar un tratamiento o una medida preventiva, pero hoy -más que nuncalo tienen que demostrar día a día, en cada intervenció. No para tener la razón, sino fundamentalmente para hacer valer los años que le dedicaron a su carrera universitaria y concientizar a sus clientes sobre la importancia y los beneficios de su participación en situaciones que -a nivel general y equivocadamente- suelen verse como de fácil resolución. Algunos le llaman "jerarquizar la profesión"; para nosotros es hoy una actividad ineludible para no perder terreno frente a medios de comunicación y campañas de marketing que instalan conceptos directamente en la sociedad. Informarse no es saber; pero estar al tanto de esto ya no alcanza...

L.A.

6 Los profesionales pueden retomar el contacto con sus clientes a través de un sencillo esquema de postventa.

El día después, parte de una misma venta Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Luciano Aba

a rutina de los veterinarios dedicados a grandes animales tiene algunas particularidades, fundamentalmente si nos referimos a aquellos que no sólo asesoran establecimientos productivos sino que también tienen a su cargo el destino de un local para el expendio de productos. Con varias horas diarias dedicadas al trabajo a campo, las veterinarias quedan a cargo de terceros que toman pedidos, despachan, realizan las cobranzas, atienden a los clientes y también venden. Esto distancia al responsable del comercio del asesoramiento sobre el correcto uso de los fármacos y biológicos que desde el local se distribuyen, perdiéndose tanto el mano a mano con los productores o encargados de los campos, como también la posibilidad de haber realizado una mejor utilización de ese contacto, incrementando la venta realizada y/o programando otras a futuro.

Es cierto que el profesional suele volver al comercio en algún momento del día pero, una vez allí, son diversas las tareas que realiza (bancos, proveedores, reuniones) y que consumen su tiempo disponible.

Como suele decirse: para modificar la realidad, lo primero que uno debe hacer es aceptarla, y es por eso que destinamos estas líneas antes de avanzar en una pro-

L

puesta para que los lectores puedan mejorar la gestión de sus empresas.

La teoría Según los especialistas, los servicios de postventa consisten en todos aquellos esfuerzos que se realicen después de concretada un venta para satisfacer a los clientes y, de ser posible, asegurar una compra regular o repetida.

Estas acciones, a la vez, permiten conocer las impresiones del comprador luego de haber hecho uso del producto, estar al tanto de sus nuevas necesidades o preferencias y hacerle saber de nuevas ofertas o promociones, entre otras cuestiones.

Estamos hablando de un punto a partir del cual se puede generar un diferencial en relación a la competencia (sea cual fuera ésta), en un rubro en el que esto no siempre es sencillo. La calidad que se ofrece no solamente se vincula con las características del producto propiamente dicho sino también con la atención que el productor o su encargado reciben una vez realizada la compra.

A la práctica Con la excusa de introducir un sistema de postventa en sus veterinarias, les ofrecemos aquí una simple idea por medio de la

Comercialización

Ver más allá. La postventa es fundamental para fidelizar clientes y concretar nuevas transacciones comerciales, entre otras ventasjas.

cual el profesional responsable de la misma pueda poner en marcha acciones tendientes generar un vínculo diferente y formal con los ganaderos, fundamentalmente con aquellos de perfil empresario.

Si bien el objetivo de estos servicios fue mencionado, haremos especial hincapié en el hecho de avanzar hacia el potencial real de venta de los locales comerciales, el cual rara vez es alcanzado, inclusive en el marco de sus clientes habituales.

Se trata de reservarse un día a la semana para tomar contacto directo con una algunos clientes, preferentemente de manera telefónica (¿podría ser los sábados por la mañana?). Lo primero que se debe lograr es una metodología por medio de la cual queden documentadas (escritas en un lugar destinado para este fin) las ventas que se realizaron en los últimos días desde el local (todas), detallando quién la concretó y el nombre y número de teléfono del comprador.

Imaginémonos que una de las operaciones realizadas (no por el veterinario a cargo de la llamada) involucraba 1.000 dosis de vacuna reproductiva y 15 frascos de ivermectina. A partir de allí y tras explicar brevemente que el motivo del contacto tiene que ver con certificar que los productos hayan sido correctamente entregados, se podría avanzar en las siguientes preguntas y objetivos: @ ¿Ya usaste los productos? Si la respuesta es afirmativa, podemos indagar sobre la acción que se realizó, la cantidad de hacienda involucrada y sus categorías, para con ese conocimiento- realizar alguna sugerencia que desde el punto de vista profesional sea relevante. En caso que no se hayan empleado aún los productos, se debe alertar sobre la fecha de vencimiento de los biológicos y remarcar la importancia de la cadena de frío en su almacenado. @ ¿Te alcanzó lo que llevaste? En caso afirmativo, se puede aprovechar para proponer el mismo trabajo u otro en categorías que el profesional sabe que se puede avanzar. Si la cantidad no fue suficiente, se tiene que proponer el envío de aquello que hiciera falta inmediatamente. @ ¿Qué otro trabajo estás por hacer en estos días? Estas preguntas sirven lógicamente para lograr una respuesta específica, a partir de la cual se podría concretar una nueva venta. Además, daría pie para recordar que ya que se hizo uso de las ivermectinas, se podría avanzar en la toma de muestras para que la próxima desparasitación cuente con algún tipo de

rotación entre drogas, si es que el veterinario así lo entiende necesario. @ ¿Viste que ahora empiezan los problemas de diarreas, no? Siempre es interesante tener a mano algún evento sanitario a partir del cual se pueda despertar interés en el productor para recibir el asesoramiento específico y -¿por qué no?- ofrecer los productos que le serán necesarios. @ ¿Qué tal te trataron los chicos en la vete? Si no se cuenta con un método específico para evaluar al personal del local, no hay mejor manera de hacerlo que preguntándole al cliente. La idea no es asumir que será 100% cierto lo que éste nos manifieste pero, por lo menos, permitirá estar al tanto del comportamiento en cuanto a: tiempos de espera, trato, comunicación, etc, etc. Siempre con el objetivo de mejorar el servicio y no de castigar a nadie. @ ¿Te contaron que ahora también estamos haciendo inseminaciones? Cada profesional sabe qué novedad tiene para comunicar en cuanto a su servicio; este es sólo un ejemplo. La idea es tener en cuenta que ya que se entabló el contacto y que se está brindando un servicio a quién ya compró, hay que aprovechar e informar todo lo que sea necesario, con el objetivo siempre de interesar y acercar al otro hacia una nueva visita o compra.

Como quedó claro y más allá de coincidir o no con el contenido de las mismas, con sólo seis preguntas uno tiene la posibilidad de no sólo quedar bien y brindar un servicio de asesoramiento postventa, sino también fomentar ventas nuevas y generar un mayor acercamiento con el cliente. Además, muchos de los datos que podamos recolectar en estos llamados, podrán ser motivo de futuros contactos para ofrecer servicios o productos específicos frente a necesidades reales.

Un dato: se debe llamar a quien adquirió los productos. Sabemos que muchas veces estas personas no son las encargadas de realizar las tareas, pero son (siempre) los que volverán a comprar y es a ellos a los que debemos fidelizar.

En caso que lo contactemos y nos derive a otra persona, aceptamos, hablamos, recolectamos la información y le enviamos un mail (a nuestro cliente) con todos los comentarios y propuestas que creamos necesarias. ¿Cuánto tiempo debemos esperar para volver a realizar esta acción con una misma persona? Lo que se considere necesario, en base a los resultados obtenidos. Hablar nunca está de más, nos acerca y… vende.

8 Avanzar en la profesionalización de los servicios de asesoramiento: ¿son los veterinarios sólo extensionistas?

"Hay potencial desaprovechado en cada uno" Tiempo estimado de lectura: 10 min.

Escribe José María Etchepare

l objetivo de estas líneas es desarrollar una guía de aspectos necesarios para la construcción y aplicación de un servicio de consultoría profesional de cara a la acción, tratando de resaltar aspectos complementarios. Mencionamos que se hará referencia sólo a una parte del trabajo completo denominado: "Desarrollo, diseño, e implementación de un modelo de servicios de consultoría profesional para veterinarios especializados en producción animal" (Ver “Existen tantos servicios...”).

"Para los veterinarios, el desafío es ofrecer la variedad de servicios que sus clientes necesitan y están ya dispuestos a pagar. Deben promocionarse como profesionales capaces de resolver problemas de producción y del negocio; y no sólo los de animales enfermos", estipulaba Morgan, W. en el año 2004.

E

Selección del cliente objetivo Para Rassam (1992), el cliente quiere saber cómo se procederá, cómo será la relación que se propone, qué modificaciones se harán en su rutina y -fundamentalmente- tener alguna evidencia tangible de si la acción propuesta producirá resultados favorables. Su percepción puede estar definida o no: éste es otro aspecto importante a trabajar respecto de nuestros servicios.

Por lo que hemos indagado, esta percepción está limitada a las intervenciones

Posicionamiento

Los pasos de la consultoría Mínimamente y aunque sea de manera informal, para realizar bien un trabajo de consultoría hay que cumplir los requisitos de cada fase (P. Block, 1994): @ Diseñar los servicios y mejorar el enfoque hacia el mercado. @ Mejorar el plan de marketing y segmentar. @ Tener en cuenta la utilización del contrato. @ Trabajar en la imagen del veterinario tradicional para salir del "Gentil Doctor". @ Investigar sobre "el conocimiento fino" de productores y clientes. @ Estudiar a los productores desde un enfoque integrador. @ Profesionalizarse en el proceso de asesoramiento y/o consultoría. Reforzar la formación en áreas de negocios y Management, y utilizar las herramientas que brinda el Management, la gestión y las nuevas tecnologías. @ Buscar formación interdisciplinaria y en aspectos -no técnicos- necesarios.

de tipo médicas más conocidas en el historial de la relación veterinario / productor, pero son más ambiguas en cuanto se refiere al asesoramiento en producción.

Existen un sin número de herramientas de marketing mediante las cuales se podría realizar el posicionamiento, la comunicación, promoción y venta de nuestro servicio por lo que vamos a citar algunas formas que podrían ser de utilidad.

A modo de ejemplo, Greenbaum (1991) habla de utilizar una carta de semi-sondeo -como promoción-, que tiene por objetivo lograr un breve reconocimiento y acercarse al posible cliente. Comienza haciendo referencia a una persona conocida en común o a un encuentro previo que hayan tenido.

Luego, se recomienda confeccionar una carta de sondeo para darse a conocer.

Sugiere finalizar pidiendo una comunicación o una forma simple de contacto.

Esta acción puede ir acompañada con referencias a logros anteriores, y reforzada con estadísticas simples; además de referencias de clientes conocidos que puedan informar sobre trabajos realizados y aportarle mayor prestigio.

Construir el servicio La competitividad creciente de los sectores hace que las necesidades en cuanto a las tecnologías de gestión sean mayores.

Los productores deben ajustarse al mercado y gerenciar mejor sus establecimientos para competir. Debido a estas cuestiones, demandan conocimiento de gestión y, por lo tanto, servicios de asesoramiento.

Aunque la necesidad esté latente, arrastran a los veterinarios a crear servicios de consultoría, pero también para capacitarse y modernizarse en su propia gestión.

Es importante tener en cuenta que para generar clientes satisfechos debemos conocer qué esperan. Tener una experiencia positiva en la venta y post venta genera un 86% de probabilidades de que el cliente vuelva a contratarnos posteriormente. Por eso es crucial el estudio de mercado y la segmentación de los consumidores, a fin de ajustar los servicios a la

José María Etchepare

currículum

Médico veterinario de la FCV de Tandil. Magister en Administración de Negocios. Director Comercial y de Marketing en Agroveterinaria “El Arca”.

E - mail: josemetche@yahoo.com.ar.

idiosincrasia de cada productor.

No pretendemos desarrollar aquí un capítulo sobre el diseño de procesos pero resaltaremos algunos de sus puntos más importantes para tener en cuenta, según Fernández y Bajac (2003). @ Deben diseñarse desde la perspectiva del cliente / asesor (y el sistema de contacto) y prever la experiencia en todos sus detalles. Si existen empleados involucrados en el proceso, también debe incluirse su perspectiva. @ Tratar de realizar contacto en pocos pasos para evitar efectos negativos en la experiencia de los servicios. @ La recolección de información debe estar bien planificada, pensando en la utilización de algún método práctico para no perder datos fundamentales. @ Prever el grado de participación del cliente y el diseño de sistemas de fidelización de clientes y empleados, y CRM. @ Crear cierres fuertes, y comienzos de intervenciones de menor a mayor crea una mejor experiencia. Los elementos negativos deben aparecer primero. @ Dar buenas noticias de a una y las malas todas juntas. @ Mantener los rituales: en el trato, en el código de la vestimenta y otros que generan una mejor percepción global del servicio a brindar.

A la hora de vender nuestros servicios deberemos tener en cuenta que "existe mucho potencial desaprovechado en cada uno", (D'Ubaldo H, O, 2010) y que se concretarían más ventas potenciales si se realizara una buena gestión de las mismas.

Los servicios profesionales deben tratarse como cualquier empresa ya que los mismos poseen clientes, competidores, relaciones, empleados y proveedores, etc.

Todas las fases pueden planificarse y desarrollarse en forma profesionalizada, aunque, como vimos en el trabajo de Tesis mencionado, los veterinarios no estamos habituados a trabajar estos aspectos en los servicios. Los mismos pueden utilizarse para trabajar la imagen, profesionalizarse,

aprovechar y resaltar la segmentación de clientes, conseguir cierres de ventas, diferenciarse, mejorar los honorarios, estandarizar la toma de datos, realizar feedback, llevar a cabo ofertas concretas bien definidas o mejorar las estrategias de comunicación.

La tabla de percepción Sirve para indicar los puntos donde la venta tiene mayores o menores oportunidades de concretarse. Es un ejercicio útil previo a la acción de oferta y venta de asesoramiento (Recuadro 1). Sólo sí la percepción es irreal, la venta tiene mayor riesgo.

Si el productor no es consciente del problema -aún cuando éste sea percibido como real- las posibilidades para vender son menores. Pero como muchos servicios con agregado de valor, la consultoría se puede vender, para lo cual deben cumplirse algunos requisitos: tener claro el diseño del servicio; su amplitud y límites; su utilidad; el contraste y el control del mismo.

El soporte mental para explicarlo y el soporte físico para reforzar lo anterior, también es clave. Es importante que esté bien definido el servicio para hacerlo creíble y tangible: el cliente confía si ve que la persona que tiene delante es capaz de realizar lo que dice que hará. Hay que darle motivos de confianza.

Diagnóstico y análisis de datos.

Considerando que los veterinarios hemos aprendido el método clínico y haciendo una gran analogía metafórica, debemos tener en cuenta que las empresas también enferman y tienen signos y síntomas. En ellas puede utilizarse medicina preventiva y existen diversos tratamientos contra sus malestares.

Debido a esto, tendríamos que sentirnos familiarizados con esta etapa de la intervención. Si a eso le agregamos una orientación en la formación académica hacia la producción animal, tenemos dos herramientas importantes.

Determinados autores señalan que la intención del consultor debe ser la acción

10 y no la comprensión. Por lo tanto, es muy importante pensar en persuadir al cliente de tomar las medidas necesarias después de presentar el diagnóstico. Por otro lado, resaltan la importancia de restringir y acotar la información para concentrarse en los primeros pasos que debe recomendar: no tanto hincapié en el análisis.

Dentro del diagnóstico debemos incluir el análisis del cliente: "Si no sabemos qué necesita…¿qué le podemos ofrecer?".

Según Rubio Navarro (2011), es muy importante no eludir este aspecto y saltar parte del proceso de diagnóstico: la clave es reconocer lo que verdaderamente quiere. No siempre el problema sale a luz claramente desde un principio; por eso, la autora además recomienda que cada consultor desarrolle su propia herramienta de análisis de necesidades.

Otro aspecto crucial es vencer las resistencias, mecanismos mediante los cuales el cliente interfiere en alguna fase del proceso, que tienen su raíz en su inconsciente pero que se manifiestan de las más diversas maneras.

No deben tomarse a título personal, debe entenderse como una defensa del hecho que el cliente tiene que enfrentarse

"Existen tantos servicios como tipos de productores" José María Etchepare vive en la ciudad bonaerense Coronel Vidal, donde inició su actividad profesional como consultor de un campo ganadero, tras haber concluido sus estudios en la Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil en 2004. A tres años de asociarse con otras dos personas para llevar adelante su agroveterinaria El Arca, tomó la decisión de realizar su posgrado en la Facultad de Ciencias Económicas de la UNICEN. Como trabajo de graduación -2012-, Etchepare avanzó sobre el "Desarrollo, diseño, e implementación de un modelo de servicios de consultoría profesional para veterinarios especializados en producción animal".

Solicitar la Tesis a: info@dosmasdos.com.ar o a josemetche@yahoo.com.ar.

a una decisión difícil, que se frena por bloqueos emocionales. Para eso, suelen identificarse tres pasos a seguir en estos casos: identificar mentalmente la forma que adopta la resistencia; expresar de manera neutra la forma que está adquiriendo ésta (sin acusar, ni atacar al cliente, ni tomar resistencia a título personal), mantenerse tranquilo y dejar que conteste.

Más allá de esto, es muy importante buscar una manera de registrar la información recabada y realizar formularios de base para indagar al cliente y obtener la información de la empresa.

Fernández Romero (2008) recomienda

la siguiente estructura para realizar una propuesta de consultoría: @ Antecedentes; a modo de recordatorio de lo que paso previamente. @ Objetivo; sin comentar en exceso los resultados esperados. @ Ámbito de actuación, alcance temporal y espacial. @ El proceso; lo más detallado posible. @ Resultados esperados. Por ejemplo, indicadores productivos, ahorro de dinero o tiempo y otros, sin exceder en expectativas. @ El equipo: detallar si se hará en colaboración y qué rol cumple cada uno. @ La colaboración del cliente o de la persona de contacto. @ Las restricciones y limitaciones: dejar bien en claro qué no vamos a ofrecer. @ Un cronograma. @ El presupuesto: detallado. @ El producto final: no es el objetivo sino la documentación que se dejará, un informe, un CD, etc. @ La presentación de la empresa: resaltar la visión del consultor y, de nuevo, hacer una apartado con los servicios que se ofrecen aparte y las referencias de clientes y de trabajos anteriores. @ Declaración de confidencialidad: a veces, la información debe preservarse.

En nuestro caso, también hemos visto que el trabajo de asesor es un poco más informal que lo que proponemos aquí, pero es ahí donde radica la diferencia, en la diferenciación y profesionalización.

Nadie descartará una buena propuesta, incluso productores pequeños, si se comunica bien, y luego se adecúa el ámbito y los procesos a la idiosincrasia del mismo. A veces, un trato serio y formal puede reforzar la decisión de un productor indeciso. Lo que no debe hacerse es una propuesta incomprensible; se debe tener mucho cuidado en el lenguaje en que se escribe la misma.

12 Profesionales de la actividad privada dieron su visión sobre la situación de las distintas cadenas en las que participan.

Los veterinarios y la comercialización Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Luciano Aba

obre la fecha de cierre de esta edición, se realizó en el Hotel Bauen de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires el Primer Taller de Comercialización de Zooterápicos, organizado por la Coordinadora Federal de Colegios y Consejos Veterinarios.

El mismo se transmitió en vivo, gratis y por Internet, a través del sitio Web de: hablandodelonuestro.com.ar (Ver Recuadro).

En representación de los distintos sectores de la cadena (droguerías, laboratorios, veterinarios privados, distribuidoras y organismos oficiales), cerca de 80 personas asistieron a una jornada cuyo objetivo fue el de iniciar un nuevo camino en la búsqueda de consensos que permitan reubicar a los profesionales como eje central de la comercialización de productos, en los diversos rubros en los que intervienen.

A lo largo del taller, el Dr. Alejandro Soraci -Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandildisertó respecto del buen uso de zooterápicos a campo, mostrando experiencias reales sobre lo que ocurre en la práctica diaria, fundamentalmente ligada al segmento de los porcinos. Además, La Dra. Laura Bonomi comentó -en representación del Senasa- los avances y los futuros pasos que se seguirán en el marco del sistema de trazabilidad para

S

Eventos

Desde La Carlota, Córdoba, el Dr. Arnaldo Pra disertó en el Taller.

medicamentos sobre el cual el organismo nacional trabaja desde algún tiempo y estaría próximo a comenzar a funcionar.

Animales de compañía Luego de la presentación formal de la jornada realizada por Luciano Aba (editor de esta Revista DOSmasDOS) y de la bienvenida llevada adelante por el mendocino Gustavo Pronotto (presidente de COFEVET) llegó el turno de la primer disertación de la mañana. La misma estuvo a cargo del Dr. Eduardo Reynes, quien se focalizó en el análisis de la cadena de comercialización de zooterápicos destinada a los animales de compañía realizando un análisis de lo ocurrido en los últimos años.

"En la década del 70 aproximadamente el 95% del mercado estaba en manos de los médicos veterinarios, mientras que el resto de las operaciones podrían verse realizadas en pajarerías, ferreterías, viveros o forrajearías", inició Reynes.

En ese sentido, fue interesante el análisis realizado por el profesional de la actividad privada en cuanto a lo que ocurrió años más tarde con la "llegada de la aplicación del IVA a los medicamentos", situación que empezó a dividir al mercado entre aquellos que incluían el impuesto y quienes

El Dr. Eduardo Reynes se refirió al rubro de pequeños animales.

14 no, infringiendo la ley pero logrando ventajas comerciales sobre los otros.

Ya adentrándose en lo ocurrido en la década del 90, uno de los fundadores de COPREVET destacó la llegada de diversos productos importados al rubro (no sólo zooterápicos, sino también anexos) y el gran auge del alimento balanceado, que en cierta forma diera origen a Pet Shops.

"Esos grandes volúmenes de ventas llegaron también a los pequeños Pet´s barriales, cuyos ingresos estaban basados en la venta diaria del alimento, pero que acarreaban al zooterápico a un sistema comercial que no se corresponde con la profesión veterinaria", agregó Reynes.

Otro de los temas expuestos estuvo ligado a que sobre finales de esa década "se sumaron laboratorios al mercado paralelo directa o indirectamente a través de la venta de algunas categorías de productos".

En relación a lo ocurrido de 2000 en adelante, Reynes consideró importante mencionar la atomización que el rubro sufrió por la crisis vivida en nuestro país, por medio de la cual distintos comercios (pequeños Pet´s, dietéticas y hasta verdulerías), montados sobre el alimento balanceado, comenzaron a trabajar y comercializar también zooterápicos.

"La comercialización paralela conlleva a la mala indicación en la mayoría de los casos y al mal uso de los zooterápicos, muchas veces con riesgo sanitario tanto para el animal, como para los humanos. Hoy la situación es igual o peor a la planteada, razón por la cual entiendo indispensables este tipo de encuentros para avanzar en

Escuchá todas las charlas del Taller entrando en: hablandodelonuestro.com.ar El Primer Taller de Comercialización de Zooterápicos que realizaron en conjunto los colegios veterinarios de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y Santiago del Estero fue transmitido -por Internet- a través de hablandodelonuestro.com.ar.

En vivo, ese mismo 28 de mayo y gratis, lo escucharon 287 personas desde distintas partes del país (Buenos Aires; Córdoba, Santa Fe; Mendoza, Neuquén; Sala; Jujuy; La Pampa; Tucumán y Corrientes) y también el extranjero (Colombia, Perú, Chile y Estados Unidos).

Es también interesante mencionar que todas las charlas que se desarrollaron a lo largo del Taller ya están disponibles en hablandodelonuestro.com.ar y se puede acceder a ellas tanto en la sección Noticias, como en la denominada Charlas.

Cualquier consulta, a: info@hablandodelonuestro.com.ar.

soluciones que permitan normalizar la cadena", concluyó Eduardo Reynes.

Grandes animales Llegado su turno, el Dr. Arnaldo Pra -de La Carlota, Córdoba- desarrolló el tema específico para la cadena de comercialización de zooterápicos destinados a los bovinos, con el objetivo de reflejar la realidad del veterinario rural en la materia.

Para tal fin, tomó como referencia un trabajo realizado por el actual presidente de Caprove, Juan Carlos Aba, que fuera publicado bajo el título "Crónica de una muerte anunciada" en el Periódico MOTIVAR de abril de 2003 (solicitar el artículo a redaccion@motivar.com.ar). En base a esto, se destacó que hasta el año 1986, los veterinarios rurales tenían una relación fluida con sus clientes, logrando un contacto trimestral con ellos, gracias a que manejaban la vacuEsquema expuesto por el Dr. Pra referido a productos para bovinos. na antiaftosa.

"El veterinario era actor principal y fundamental de la cadena. Los laboratorios vendían a través de las veterinarias minoristas el 60% de los productos y el porcentaje restante a través de distribuidoras que también cumplían un rol vital", expresó Pra. Más allá de esto, el presidente de Veterinarias Asociadas S.A. des-

tacó que el avance de los mayoristas por sobre las distribuidoras fue cambiando el mercado y se perdió el aquello de que la venta era el resultado de una acción comercial y no el eje del negocio.

"Los mayoristas pasaron a tener el 60% del negocio y los minoristas el 40%. Hoy, solamente el 30% se canaliza a través del mercado veterinario", agregó Pra. Además de esto, el veterinario expresó que en base a estos cambios los productores pusieron a competir a todos los eslabones mencionados anteriormente, generando un negocio de cotizaciones.

"Nosotros también cometimos errores.

Fuimos formados para trabajar a campo, como médicos y no empresarios. Lo primero que tenemos que hacer es no echarle la culpas a los demás, empezar por las nuestras y asumirlas como tales", mencionó Pra. Y agregó: "El grado de dispersión que se produjo en la cadena de distribución muchas veces se inició porque las veterinarias del interior fuimos -en una época- muy malos pagadores. Más allá de esto, es clave tener en cuenta las responsabilidades generales del tema: un veterinario no puede definir la cadena de distribución. Son las grandes empresas las responsables de marcar los caminos a seguir. No es posible que una veterinaria hoy subsista con un 10% de margen sobre productos que, ni siquiera, vende en grandes escalas".

Por último, el profesional veterinario destacó: "Tenemos que modificar aquellos que cuando un producto ya está instalado nos olvidamos del médico veterinario. No es justo y genera situaciones de mal uso de los fármacos, que pueden traer consecuencias para la salud pública, inclusive".

16 La identificación electrónica de la mascota es tendencia en otros países. ¿Qué diferencial se puede lograr en Argentina?

Ofrecer una opción tecnológica Tiempo estimado de lectura: 4min.

a novedad vende. Y este no es un dato menor en el caso de clínicas veterinarias que -a decir verdadno disponen actualmente de muchos productos que permitan a los profesionales entablar un código común con sus clientes, desde lo tecnológico.

En ese marco -y ya en distintos mercados-, la identificación electrónica de las mascotas mediante el uso de chips ha permitido dar inicio a una tendencia en franco crecimiento, que comienza a desarrollarse también en Argentina.

Claro que uno podría vincular esta situación a los animales que requieren obligatoriamente el uso de la tecnología para ser trasladados a otros países (en su mayoría de la UE, en base a la legislación vigente) o a algún intento por parte de municipios particulares para avanzar en planes de tenencia responsable.

Sin embargo, esto no alcanzaría para que los veterinarios salieran a ofrecer el producto de manera masiva, al menos por el momento.

Innovación

L

La novedad A través de red.chip247.com se ha lanzado un sistema de registro gratuito para mascotas chipeadas multimarca (ISO compatibles) que permite identificar y contactar a sus responsables en caso de pérdida o extravío. Según sus responsables, el portal supera a una simple red de registro de animales, puesto que -haciendo uso de sus servicios- cada veterinario contará, además, con una herramienta que le permitirá establecer un contacto más cercano y efectivo con sus clientes, resguardando la confidencialidad de los mismos.

En definitiva, la novedad radica en avanzar en la comercialización de un producto de identificación electrónica de las mascotas (en www.chip247.com está la información sobre los chips subcutáneos y sus lectores), que ofrezca a los propietarios contar con un sistema "on line" que colabore y eleve la posibilidad de recuperar a sus seres queridos en caso de extravío.

Los médicos veterinarios son los únicos habilitados para dar de alta mascotas chipeadas (sin importar la marca) y crear o asignarles responsables dentro del sistema. Asimismo, podrán cargar eventos sanitarios pasados o futuros, a partir de los cuales se crean alertas automáticas con información directa -vía e-mail- a los responsables de los animales.

Para el caso de los clientes, el servicio brinda la posibilidad de imprimir un código QR para adjuntarlo a su libreta sanitaria o imprimirlo en la chapa identificatoria del animal y así facilitar el contacto en caso de extravío, respetando los niveles de privacidad que el responsable determine. También podrá imprimir un carnet de identidad por cada animal y generar reportes de pérdida de sus mascotas (con la posibilidad de imprimir un poster) y recibir notificaciones de recupero.

Como se dijo y entre las opciones que manejan los profesionales para establecer un contacto más fluido con sus clientes, esta nueva red virtual interactiva y gratuita podría ser considerada una herramienta de alta efectividad para avanzar en el objetivo propuesto.

18 La veterinaria CIMA, en Rosario, aprobó las normas ISO 0001:2008, focalizadas en la atención a los clientes.

Certificado: lo que se promete… se cumple Tiempo estimado de lectura: 10 min.

Gestión

Escribe Marina González Fontao

no decide si quiere certificar normas de calidad por un tema publicitario o como método para ser más eficiente en el servicio que ofrece", esgrimió Guillermo Rivelis, dueño -junto a su esposa, Ana Schlaen- de las dos sucursales de veterinaria CIMA y de Vet 24, centro que brinda servicios de urgencias e internación las 24 horas -con acompañante opcional- en la ciudad de Rosario, provincia de Santa Fe. Pioneros en el rubro, Guillermo y Ana certificaron las áreas de atención veterinaria, cirugía, internación, guardería, y venta de mascotas, alimentos y medicamentos en los dos locales de CIMA, veterinaria fundada en 1997.

Contar con las ISO 9001:2008 aprobadas, le confiere -a primera vista- una imagen, un halo de seriedad y pomposidad a la empresa que exhibe el logro (incluso aunque el otro desconozca concretamente en qué consisten).

Justamente, el mayor aporte que brindan las normas elaboradas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, en sus siglas internacionales) no está relacionado a los meros beneficios publicitarios, sino a las herra-

U

mientas que brinda para construir un sistema de gestión de calidad. Llevan implícitas la incorporación de una metodología que ofrece mejoras en la organización y en la sistematización de los procesos internos: en consecuencia y a mediano plazo, una mayor rentabilidad para la empresa.

La certificación mencionada puede ser obtenida a través de numerosas empresas nacionales y multinacionales. En CIMA, optaron por la DNV (Det Norske Veritas).

"Nos reunimos todas las semanas con un ingeniero en Calidad que nos asesora. Dos veces por año, realiza una auditoría interna, que es previa a la externa anual de mantenimiento que lleva a cabo la empresa contratada", le comentó a esta revista DOSmasDOS el médico veterinario.

El certificado obtenido en la primera revisión tiene validez por tres años pero, ante un incumplimiento registrado en alguno de los controles, puede ser removido, situación que está lejos de ocurrir en la veterinaria rosarina.

Adaptación e inversiones Respecto de la inversión realizada, nuestros entrevistados destacan que la mayor proporción de la misma se centró en la capacitación del personal, ya que las normas no requieren cambios específicos en la infraestructura del local.

DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS VETERINARIOS

Schlaen y Rivelis: “Nuestro método de trabajo construye un sistema de gestión de calidad”.

No sólo son los empleados quienes deben incorporar nuevas conductas marcadas por los instructivos diseñados, sino que el empleador debe armar el perfil de búsqueda para cada puesto de una manera específica, a fin de saber concretamente qué busca y cuáles de los entrevistados para un determinado trabajo se adecuan de forma más propicia al mismo.

Al referirse puntualmente a los fondos económicos utilizados, Rivelis desarrolló: "Utilizamos subsidios que nos brindó la Secretaría de la Pyme y Desarrollo Social, los cuales constituyeron un puntapié inicial fundamental para llevar a cabo la primera certificación, ya que nos cubrieron prácticamente un 70% de los gastos en capacitación y sueldos de las contrataciones esenciales para certificar, como la del Ingeniero en Calidad".

Actualmente, los dueños de la veterinaria utilizan el crédito fiscal (otra herramienta que proporciona la Secretaría) para continuar con la actualización de conocimientos.

Gestión de la calidad "Buscábamos un mejora dentro de la veterinaria. Las ISO ayudan a regularizar los procedimientos, a ponerles nombre, a numerar

cada planilla. También a plantearse objetivos, planificarlos y realizar un seguimiento de la implementación de los mismos", nos comentó entusiasmada Ana Schlaen.

Para lograr el cometido mencionado, se deben llevar indicadores que registren el estado de cada una de las metas planteadas y se tienen que dar informes trimestrales sobre los avances obtenidos. Este seguimiento atraviesa todo tipo de objetivos: cambios en la infraestructura, realización de reuniones mensuales y encuestas a clientes, entre otros. De esta manera, contribuye a la toma de decisiones porque aporta herramientas para obtener una visión general de la empresa, para conocerla en profundidad e integrar procesos.

"Utilizamos indicadores para medir todo tipo de cuestiones: el flujo de consultas, el servicio a domicilio o nuestro sistema de prepaga a través de un abono. Por ejemplo, de este último, verificamos qué cantidad de gente tenemos asociada, si aumenta, se mantiene o disminuye. Y, de esa manera, podemos decidir si es redituable el negocio, si es factible de mejorar, desarrollar o abandonar para incorporar otros", explicó Schlaen.

Divide y reinarás Schlaen y Rivelis, que entre las dos sucursales de CIMA tienen a su cargo 24 empleados, realizaron una interesante distribución de los servicios brindados en cada una de ellas. En el local que se encuentra en la calle Paraguay, aprovechan su ubicación en pleno centro de Rosario para ofrecer servicios más comerciales, de venta de mascotas y artículos de petshop. En consecuencia, se brinda un tratamiento veterinario más básico. Los casos que presentan enfermedades complejas, como las infectocontagiosas, son derivadas a la sucursal de CIMA en la que nos recibieron, en Urquiza al 2000, donde además de ofrecer atención clínica, realizan cirugías y estudios complementarios, entre otras tareas.

"En cada local -también en Vet 24- se ofrecen servicios diferentes, porque el cliente acude con problemáticas y necesidades distintas. En el petshop, nuestro principal objetivo es que esté bien cuidada la sanidad animal, ya que realizamos venta de cachorros. Se le garantiza al cliente que se lleva un animal con una salud impecable", explicó Schlaen.

20 Para el cliente, lo mejor Para no perder el eje, es necesario remarcar que la propuesta distintiva de las ISO 9001 apunta a garantizarle al cliente que la empresa certificada se está ocupando de proporcionar un servicio de calidad, a través de la mejora en la gestión.

"Denota que uno cumple con lo que promete", aseveró el dueño de CIMA y Vet 24.

Entre las cuestiones que sistematizaron, se encuentra el tratamiento de las quejas y las sugerencias proporcionadas por los consumidores. No es novedad que una clínica veterinaria o cualquier empresa cuente con un libro o buzón para las mismas. Lo distintivo es el seguimiento que se les realiza.

"Pedimos que el cliente nos deje nombre, teléfono y dirección para contactarnos una vez que analicemos su reclamo definamos el tipo de respuesta que le daremos. Si consideramos que es procedente, porque realiza un planteo lógico o se repite numerosas veces la misma observación, abrimos un formulario de no conformidad y lo conversamos con el sector de la veterinaria involucrado para mejorar la situación", explicó Rivelis. Los empleados deben firmar el documento para dejar asentado que fueron notificados. Estas acciones pueden llevar a cambios provechosos en los instructivos de los diferentes puestos y en los manuales en torno a procedimientos generales, como la atención telefónica, según lo aseguraron los entrevistados.

Fue, justamente, gracias a este sistema que tomaron ciertas decisiones estratégicas en torno a la optimización de sus servicios, como comentó el médico veterinario: "Había quejas que versaban en torno al tiempo de espera en el local. En base a eso, medimos y detectamos que en determinado horario había gente que esperaba más de dos horas para la atención. Por eso mismo, decidimos contratar a una asistente veterinaria que se encargara de procedimientos como la aplicación de vacunas y antiparasitarios", explicó.

Asimismo, las encuestas periódicas de satisfacción del cliente, presenciales o telefónicas, actúan como un termómetro. Sumada a la realización exhaustiva de un seguimiento de todas las actividades, contribuyen a que se puedan llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas, que implican mejorar aspectos que pueden generar algún malestar en el cliente, antes de que se manifieste como tal.

Este tipo de gestiones van desde implementar originalidades como la internación

con acompañante (Ver "El servicio que faltaba"), hasta emprender un control de stock más fidedigno para que no falten productos.

Verificar lo cotidiano Para cumplir con lo que se promete, se debe tener en cuenta el marco en el que se desarrollan las actividades. Ofrecer atención veterinaria de calidad no sólo implica contar con muy buenos profesionales y un excelente trato al público sino también controlar las condiciones en las que se brinda esa atención.

"Al querer certificarlas, uno se obliga a realizar procesos de control, de medición y de verificación de aspectos que supone que funcionan bien y que, por ese motivo, trabaja diariamente sin revisarlos. ¿Cómo se sabe con certeza que la heladera que almacena las vacunas está en la temperatura correcta si no se la mide? Este tipo de cuestiones co-

mienzan a surgir al querer adecuarse a las ISO. Empezamos a verificar aspectos que se obviaban en la cotidianidad", se sinceró Rivelis. También empezaron a inspeccionar de forma exhaustiva si cumplían con las normas nacionales, provinciales, municipales y del Colegio de Veterinarios local.

"Actualmente, controlamos que nuestros profesionales tengan la matrícula al día de forma periódica. También descubrimos que en la institución tenían un formulario de autorización quirúrgica específico que desconocíamos, y comenzamos a utilizarlo para cumplir con lo dispuesto", ejemplificó Schlaen.

Las ISO no sólo sistematizan y optimizan los procedimientos sino que contribuyen a incorporar reglamentaciones que no se aplican en la rutina, pero son obligatorias y permiten brindar un servicio y una atención de calidad. Nada más, ni nada menos…

El servicio que faltaba En Vet 24 no sólo brindan servicios de urgencias y atención las 24 horas, sino que también ofrecen la novedad de la internación de mascotas, con acompañante.

Esta llamativa incorporación surgió justamente de escuchar a los propios clientes que eran renuentes a la hora de dejar sólo al animal, y de proponerse el objetivo de brindar una respuesta a dicha situación.

"En la actualidad, se le da una importancia cada vez más creciente a la mascota; se la considera -en numeroso casos- como parte de la familia. Es como un chico al que no quieren dejar en la clínica si no lo pueden acompañar", analizó Rivelis.

Este nuevo centro de atención veterinaria, inaugurado en diciembre pasado, está equipado con última tecnología. Trabajan alrededor de veinte empleados y la capacidad es de treinta lugares para internación común y cuatro boxes que contemplan la estadía del dueño: están equipados con teléfonos, televisores y sillones cómodos para recostarse estando cerca de la mascota.

"La idea de desprender los servicios de atención las 24 horas y de alta complejidad de CIMA surgió para evitar conflictos con colegas que nos derivaban pacientes. Vet 24 atiende primordialmente urgencias, no compite con las demás veterinarias", justificó el profesional. Si bien este centro no tiene las ISO 9001:2008 certificadas porque abrió sus puertas hace meses, utilizan la metodología que llevan cabo en CIMA, porque -como manifestaron en un comienzo- ya forma parte de la dinámica de trabajo que incorporaron. Un éxito...

22 Segunda parte de Introducción al Marketing, a cargo de Marcos Giordano, gerente de Rumiantes y Cerdos de Merial.

Análisis y objetivos estratégicos Tiempo estimado de lectura: 13 min.

al como mencionaba Sun Tzu 500 AC., para alcanzar el futuro deseado (los objetivos estratégicos) es necesario conocer, controlar e incidir en la mayor cantidad de variables posibles que influyen directa e indirectamente en el logro de las metas planteadas.

El tema del presente Capítulo -que forma parte del material de Introducción al Marketing que Merial Argentina comparte a través de DOSmasDOS- es "Herramientas de análisis estratégico necesarias para realizar un proyecto".

Capacitación

T

Análisis estratégico El mismo tiene por finalidad determinar la situación en la que se encuentra la empresa dentro del mercado en el que opera. Para ello, se realiza un análisis que contempla el ambiente competitivo tanto externo, como interno.

Dentro del primero de ellos, se encuentran las variables incontrolables sobre las cuales no se puede influir de manera directa pero sí potenciar o minimizar su impacto.

Es clave señalar y cuantificar las oportunidades y amenazas estratégicas.

Los tres contextos que deben analizarse son: @ El mercado en el cual compite: se basa en el análisis de los clientes, proveedores, competidores y cámaras.

También en el clima, los RR.HH que trabajan en dicho mercado y su cultura. @ El marco nacional: debe conocerse el poder e incidencia de los sindicatos, las leyes, las regulaciones y las normas impuestas a la industria en cuestión. @ El marco regional o mundial: consiste en evaluar los factores macroeconómicos, políticos, sociales, gubernamentales y tecnológicos que tienen impacto en la organización.

El análisis del ambiente operativo interno, por su parte, pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de las instituciones. Se identifica la cantidad y calidad de los recursos que posee la organización para crear su ventaja competitiva.

Profundizar en estos contenidos debe ofrecer un contexto general, interno y externo, que permita visualizar con la claridad el posicionamiento provincial, nacional, regional, continental o mundial. Algunos indicadores que brindan una fotografía de la empresa son los indicadores de solvencia, de liquidez, leverage, market

share, tendencia del mercado , ciclo de vida del producto, encuesta de clima laboral (ECL), y evaluación de potencial (EPo), entre otros.

Es fundamental que la valoración refleje las fortalezas de la compañía, cómo se combinan con las oportunidades y cómo deben potenciarse en adelante.

Una vez definido el posicionamiento actual se establecen los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar. Se debe hacer una proyección realista, para la cual cabe realizarse algunas preguntas: ¿la empresa en cuestión tiene la capacidad de contar con los recursos necesarios, (humanos, tecnológicos, financieros de capital, etc.), para alcanzar la visión proyectada y los objetivos de largo plazo?

De no ser así, ¿el costo de incorporar dichos recursos será superado por los beneficios de lograr lo planeado? O mejor dicho: ¿el costo de incorporar dichos recursos permitirá obtener más utilidades que no incorporarlos?

A fin de responder a las preguntas anteriores, comenzamos por un análisis de situación que comprende cinco herramientas básicas pero fundamentales (en este capítulo, analizaremos las dos primeras): 1. Las 4 P (Las cuatro variables fundamentales del marketing).

2. Matriz FODA. 3. Ciclo de Vida del Producto.

4. Matriz BCG. 5. Cruz de Portes.

Marketing Mix (4P) Puede ser considerada como la herramienta con la que cuenta un especialista para lograr los objetivos de la compañía. No obstante, la misma puede utilizarse antes de iniciar un negocio, o de lanzar un nuevo producto o servicio al mercado. @ Producto: Es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse "producto" a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Algunas preguntas que pueden servir para definirlo en detalle son: ¿qué vendo?, ¿qué características tiene? y ¿cuáles son los beneficios que se obtiene de cada una de ellas?; ¿qué necesidades satisface?, ¿proporciona valor agregado?, ¿cuál? @ Precio: Es principalmente el monto monetario de intercambio, asociado a la transacción (aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo, incluye: forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.), descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Se plantea por medio de una investigación de mercados previa, la cual definirá el precio que se le asignará a un producto al entrar al mercado. El precio es el único elemento del mix de marketing que proporciona ingresos (los otros componentes

Cuadro 1. Modelo de Matriz FODA dinámica.

A Variables a considerar

B C Importancia Impacto que proD Relativa duce en la empreProducto resultante para Fortaleza/Oportu sa Rentabilidadarmar la matriz de impacto nidad Debilidad/ Cliente / ProcesoAmenaza Personal 1

2

3

Variable I (Fortaleza)

4

5

1

x

Variable II (Oportunidad)

x

Variable III (Debilidad)

x

Variable IV (Amenaza)

x

Fuente: Elaboración propia (Marcos Giordano, Merial Argentina).

Escenario Analizado: Actual

X

Futuro

2

3

4

5

1-5

8-12 15-16 20-25

x

20

x

25

x

20

x

25

únicamente producen costos). Por otro lado, se debe saber que el precio está íntimamente ligado a la sensación de calidad del producto (así como su exclusividad). ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por él?, ¿qué utilidad es la que deseo obtener?, ¿cuáles son los costos de producto, plaza y promoción?, ¿cuánto cuestan los productos de la competencia?, ¿deseo está por encima o por debajo de ellos?, ¿aplicaré descuentos? @ Plaza: En este caso se define cómo, dónde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece (elementos imprescindibles para que el producto sea accesible para el consumidor).

Comprende el manejo efectivo del canal de distribución, se debe lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Esta variable del marketing mix inicialmente dependía de los fabricantes y ahora depende de ella misma. ¿Cómo les haré llegar mis productos a mis clientes?, ¿utilizaré venta directa o distribuidores?, ¿dónde se ubica mi local comercial?, ¿es fácil acceder a él?, ¿realizaré venta "on line"? @ Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y a otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La mezcla de promoción está constituida por: promoción de ventas, fuerza de venta o venta personal, publicidad, relaciones públicas y comunicación interactiva (marketing directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.). ¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?, ¿qué medios utiliza más mi público objetivo?, ¿qué medios utilizaré para darlo a conocer?, ¿desarrollar una página de internet?, ¿utilizaré medios tradicionales, como radio, televisión y periódicos?

A medida que el mundo se ha ido globalizando, cada vez a un ritmo más vertiginoso, el hecho de analizar las 4P resulta insuficiente para ámbitos como los sociales o dentro de la industria de servicio, es por eso que muchos autores han coincidido en agregar 3P más: @ Personal: Es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en que no existen evidencias de los productos tangibles o se opera en un mercado competitivo. Para el análisis de esta variable, es necesario tener presentes dos hechos fundamentales: 1. El recurso humano es la única ventaja competitiva de las empresas, imposible de copiar.

Información completa Solicite este segundo capítulo del Manual de Introducción al Marketing de manera completa vía e -mail a: info@dosmasdos.com.ar.

Allí también encontrarán información sobre "El enfoque de Marketing Holístico y el valor para el cliente".

Toda esta información también está disponible en dosmasdos.com.ar.

2. El 90% de nuestros productos operan en mercados maduros (en los cuales tres o más productos ofrecen las mismas ventajas al mismo precio), en el cuál la única diferenciación son los RR.HH. @ Procesos: Son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y/o producto, y se entrega a un cliente. La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio. @ Presentación: Los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.

Análisis FODA El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas es una herramienta que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una "fotografía" de una situación puntual de lo que se esté estudiando.

Por ello, las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

En términos del proceso de marketing en particular, y de la administración de empresas en general, podría decirse que la mencionada matriz es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

24 El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (Oportunidades y Amenazas) a partir de sus capacidades internas (Fortalezas y Debilidades).

Es en sí mismo un método sencillo, rápido y fácil de comprender. Tiene un costo reducido, y es de uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Sin embargo, el FODA tradicional no brinda un análisis integral, por lo tanto variables que pueden ser de suma importancia para la empresa pueden no ser consideradas y, por lo tanto, no ser analizadas.

De este modo, el análisis FODA usual no permite jerarquizar fácilmente las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o, evaluar el impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa, así como tampoco permite la jerarquización de sus conclusiones.

Para comenzar un análisis de este estilo se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios a futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas, es decir, que son variables controlables.

En cambi,o las oportunidades y las amenazas son externas, y sólo se puede tener injerencia sobre ellas modificando los aspectos internos; porr este motivo, generalmente, se las conoce como variables incontrolables. @ Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa, y que le permiten tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. @ Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

A modo de ejemplo, podemos mencionar ventajas competitivas y comparativas en costos, productos, diseño y servicios, entre otros.

@ Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. @ Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno, y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Para citar ejemplos de las variables incontrolables, podemos mencionar el clima, los recursos disponibles, líneas de créditos, inflación, tipo de cambio, etc.

Este análisis permitirá evaluar las diferentes variables que afectan o pueden afectar el funcionamiento cotidiano del negocio. Al mismo tiempo, cabe destacar que existen dos tipo de análisis FODA: el estático y el dinámico.

En el primero, sólo se realiza una lista de las variables más relevantes para cada una de las cuatro categorías, en el cual no es posible jerarquizarlas y evaluar el impacto relativo de cada una de ellas, ya que presenta todas las falencias mencionadas anteriormente. En cambio, el dinámico permite jerarquizarlas y evaluar su impacto relativo. Brinda conclusiones para pensar en el corto y mediano plazo.

En este Capítulo, exlplicaremos este análisis.

FODA dinámico Su confección funciona de la siguiente manera: se debe completar una planilla que consta de cuatro secciones. En la primera de ellas, se van a colocar los nombres de las variables que se van a analizar identificándolas según correspondan a una fortaleza, una oportunidad, una debilidad o una amenaza para la empresa o negocio.

Para encontrar de manera sencilla las variables más relevantes, es aconsejable comenzar analizando siempre las del Marketing Mix. Y para saber si es una F o D es imprescindible tener siempre un punto de comparación: "la competencia". Del mismo modo, es necesario contemplar el mercado para saber si es una A u O. A modo de ejemplo, dentro del Precio podemos analizar: ¿es mayor o menor? ¿tengo mejores descuentos, plazos, tarjetas, que la competencia? Todas estas variables dentro del precio nos indicarán una Debilidad o Fortaleza.

De otro modo, una depreciación de mi moneda que repercutirá en el precio de mi producto puede significar una Amenaza u Oportunidad, dependiendo de si puedo aumentar los precios más rápidamente que mi estructura de costos.

En la segunda sección (Ver Gráfico), se va a realizar una ponderación que va del 1 al 5 (donde 1 representa el menor puntaje y 5 el mayor) de la importancia relativa que tiene dicha variable para la empresa en un momento determinado.

En la tercera sección, se va a realizar una ponderación del 1 al 5 del impacto relativo que tiene esa variable en el desarrollo del negocio. En la cuarta sección se van a multiplicar las dos ponderaciones realizadas en los dos pasos anteriores con el fin de obtener un resultado capaz de plasmarse en una matriz de fácil lectura.

Una vez que se ha realizado este proceso, se van a construir cuatro matrices de impacto, una para las fortalezas, una para las oportunidades, una para las debilidades, y, finalmente, una para las amenazas.

En cada una de ellas, se van a colocar las variables que se han analizado con anterioridad, y se podrá observar con claridad aquellas que han obtenido los mayores puntajes, es decir, aquellas a las que la empresa debe prestarle mayor atención.

26 En su visita a la Argentina, Pep Guardiola expuso el método que lo convirtió en uno de los técnicos más admirados.

Ser líder y no morir en ese instante Tiempo estimado de lectura :4 min.

l hombre que llevó a Messi a la gloria. El hombre que ganó 14 de los 19 títulos disputados por el Fútbol Club Barcelona de 2008 a 2012.

Este tipo de afirmaciones convierten al español Pep Guardiola en una figura entrañable para el público y llamativa para los medios de comunicación. Y son justamente los aspectos más relacionados al fútbol y a la coyuntura del deporte los que se resaltaron, en mayor medida, de su paso por la Argentina.

Pero, en realidad, lo enriquecedor, lo distintivo -en esta ocasión- se encontró concretamente en la charla "Pasión, liderazgo y trabajo en equipo", que el ex futbolista otorgó recientemente en el marco del Ciclo de Conferencias de Líderes A pesar de los abundantes elogios que recibe por el denominado "método Guardiola", el actual DT del Bayern Munich de Alemania sostuvo que no hay una fórmula mágica para consagrarse y destacó el papel importante que cumple la

E

Liderazgo

El ex entrenador del Barcelona, Pep Guardiola brindó una charla sobre liderazgo en el Gran Rex.

intuición. Además, postuló que los ejes centrales para ejercer un buen liderazgo son: el trabajo intensivo, la definición de tácticas, y la calibración de las diferencias y las dinámicas del equipo.

Los objetivos principales de su metodología son: lograr un equipo conformado por iguales -en importancia- y contribuir a que cada integrante se destaque por las condiciones que lo distinguen para determinado rol. El papel que desempeñen en la dinámica debe ser el más propicio para fomentar su desarrollo, su progreso personal y el de su grupo. Lo mencionado hace referencia a la "teoría del botón", que Pep Guardiola tomó del argentino Julio Velazco, el reconocido entrenador de voleibol, que afirma que toda persona tiene una tecla que la destaca.

Entre otras estrategias llevadas a cabo por el ex DT del Barcelona, se halla el armar un guion, una hoja de ruta que incluya el entorno logístico, el perfil gestor y un organigrama técnico. También, el impartir valores como el esfuerzo, el respeto, la profesionalidad, la solidaridad, la constancia y la humildad.

Apuesta por la libertad del jugador, excepto en lo disciplinario. Genera una imagen de credibilidad y de confianza que le gana el respeto de sus dirigidos porque él mismo cree en el trabajo que realiza, ya que desarrolla un "sentimiento de pertenencia" con el lugar. Escucha y respeta a los que saben y jamás pierde la curiosidad y la avidez por la información.

Un hecho que dejó desconcertado a más de uno el año pasado fue su retiro del Barcelona para conducir el Bayern Munich. La sinergia grupal lograda y los éxitos cosechados vedaban cualquier justificación.

"Uno sabe cuándo acaba todo. A veces hay que irse a tiempo. No es culpa de nadie", explicó en su paso por la Argentina. De esta manera, ilustró -con el ejemplo- que ser un buen líder implica también saber cuándo se debe dar un paso al costado y buscar nuevos horizontes en los que desempeñarse.

28 Dos historias, dos visiones y un objetivo en común: armar un gran equipo para salir adelante y lograr resultados.

Con la camiseta puesta Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Recursos Humanos

Escriben Patricio Jiménez y Marina González Fontao

o se conocen. Uno vive rodeado de edificios en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el otro reparte su vida entre establecimientos ganaderos del norte de Santa Fe y localidades bonaerenses como Brandsen. Sin embargo, piensan de manera similar al momento de resaltar las bondades del trabajo en equipo.

"Cuando se analiza una empresa -y ocurre lo mismo en el deporte- nos damos cuenta que los grupos que trascienden lo logran porque lograron, previamente, conformar un buen equipo", le comentó Alex Caniza (periodista y director de Crux Contenidos) a Los Emprendedores, programa que se emite por Internet, a través del sitio Web hablandodelonuestro.com.ar (Ver Recuadro).

Sin embargo, las palabras también podrían sido de Antonio Sánchez Astrolog, basadas en su propia experiencia. "Lo que principalmente intento en la rutina diaria es darle participación a todos los que trabajan a mi alrededor. En las buenas y en las malas", sostuvo el médico veterinario y ex futbolista profesional, también en HN. Evidentemente la práctica de deportes grupales facilita un acercamiento hacia una cultura de trabajo, esfuerzos compartidos y repartidos en el que cada integrante de un equipo tiene un rol y una importancia determinada para que los objetivos se cumplan.

"Desde que empecé a jugar, vivo en carne

N

propia lo que es trabajar en equipo. El futbolista comparte más cosas con sus compañeros que con su familia", aseguró Sánchez Astrolog, quien -a su vez- explicó que atrás de los que salen a disputar un partido hay más gente trabajando con ellos.

"No son sólo 11 jugadores. Están los sparrings, los médicos, kinesiólogos, masajistas y muchos más ayudando a los que juegan y son parte imprescindible", comentó. Por su parte, Caniza profundizó: "En el mundo de las empresas puede haber personas que nunca participaron de un deporte grupal; por eso intentamos que el individuo encuentre la herramienta adecuada para potenciar al grupo, realizando juegos, actividades o introduciendo nuevas dinámicas. Así todos descubren cualidades que no sabían que podían aportar al equipo".

La teoría de uno se mezcla con la práctica del otro al momento de plasmar sus métodos. Sin rodeos y con su lenguaje, si se quiere futbolístico, el médico veterinario relató cómo llevó su experiencia deportiva al campo: "Vi lo que era trabajar allí. Hoy un empleado trabaja entre 8 y 10 horas por día, llega a su casa a para cenar, se acuesta y a las 6 de la mañana está de vuelta trabajando. Me di cuenta que a ellos les estaba pasando lo mismo que me pasó a mí en mi carrera deportiva: pasan mucho tiempo los compañeros. Entonces volqué muchas cosas del fútbol en el trabajo".

Salir de la queja Gran parte del análisis del periodista Alex Caniza respecto del tema se resume en una palabra: confianza.

"Con el equipo que se tiene, se deben cumplir los objetivos. Cuando se está convencido de lo que se hace, se genera un ambiente más propicio para crecer. Es más fácil quedarse en la queja, pero es sumamente positivo proponerse el desafío de comunicarse con el otro y expresarle las fallas y las cualidades propias para complementarse", aseguró el actualmente director de Crux Contenidos.

Para generar un sentimiento de pertenencia y modificar una dinámica deficiente en el equipo de trabajo, vincularse fuera del ámbito laboral marca un punto de inflexión en la relación tanto entre compañeros de trabajo, como también entre ellos y su empleador. La organización de una actividad grupal por parte de la empresa es un recurso valioso para ser aplicado.

"Es clave salir del lugar de trabajo para fortalecer lazos. Ese compartir genera un cambio radical entre las personas, porque se predisponen de manera diferente: se dejan las jerarquías de lado y se puede conocer al otro en mayor profundidad (su familia, sus pasatiempos, sus valores). En la compañía, no se da ese espacio, el cual es fundamental para desarrollar el compañerismo y la confianza", agregó Caniza. Si bien, este tipo de propuestas pueden desestimarse por ser consideradas un gasto, el profesional sostuvo que organizadas de forma periódica, traen beneficios económicos que se constatan explícitamente en la facturación, ya que justamente la frase futbolística por excelencia "ponerse la camiseta", implica una responsabilidad, en relación al equipo, asumida por los que lo componen.

Por su parte, Sanchez Astrolog resaltó la importancia de lo mencionado y comprendió que para mejorar las condiciones de trabajo, evitar la rotación de empleados y elevar el nivel de exigencia, debía intervenir en las cir-

cunstancias externas que impedían el desarrollo de su equipo de trabajo. En su caso en particular, en el campo, no sólo comenzó (con su equipo de trabajo) a fomentar torneos de fútbol, sino que llevó la idea hacia otro nivel para mejorar las condiciones de vida desfavorables "Hoy en día, se vive mejor en la ciudad que en el campo, mi idea fue darle al trabajador rural la mayor comodidad posible. En Guanqueros, norte de Santa Fe, asistían sólo ocho alumnos a la escuela, que tenía riesgo de cerrar. Entonces les hicimos llegar libros, Internet, mochilas para que los padres estuvieran conformes con el colegio.

Intervinimos en la vida cotidiana del empleado para generarle un bienestar".

De esta manera, se generó una relación basada en el dar y el recibir que le permitió plantear metas más exigentes en pos de mejorar la productividad. Esto se posibilita porque se busca que todos compartan los éxitos y las derrotas como un equipo. "Si queríamos sacar cien terneros a fin de año y sólo llegamos a 89, tienen que percibir ese hecho como un aspecto a mejorar, no como si fuera el problema de otro", ilustró el médico veterinario.

Un problema central a erradicar, planteado por Caniza, es la falta de metas y el consecuente desgano que ello suscita: "A veces, el empleado se deja estar en el trabajo. Debe modificar esta situación y colocarse objetivos altos".

Para llegar a esa situación provechosa, el empleador debe impulsar un cambio en la dinámica así el empleado descubre su valor, qué herramienta aporta, y, de esta manera, acepta proponerse desafíos interesantes. Este es el camino que lleva a la realización laboral y personal.

"Si se ponen a trabajar en pos de grandes metas, los equipos se vuelven infalibles", sentenció el periodista.

Alex Caniza y Antonio Sánchez Astrolog posiblemente no se conozcan. Pero si por alguna razón se llegan a cruzar, seguramente jugarían para el mismo equipo.

Escuchá "Los emprendedores" por Internet Estas entrevistas formaron parte de distintos programas de Emprendedores que se transmite los días lunes a las 15 hs -con repeticiones a las 19 y a las 22 hs- por hablandodelonuestro.com.ar. También están disponibles a toda hora, cualquier día, en la sección de programas emitidos, cliqueando en Emprendedores.

Allí podrán encontrar entrevistas y columnistas para acercarse más al apasionante mundo de los emprendedores.

30 La clave: trabajar en la mejora continua de los procesos y operaciones necesarias para las clínicas veterinarias.

Gestión práctica y eficiente de inventarios (I) Tiempo estimado de lectura:: 7 min.

Escribe Roberto Dughetti

Información completa En la segunda parte de este artículo, que se publicará en la edición de agosto de DOSmasDOS, seguiremos desarrollando el tema, introduciéndonos en cuestiones ligadas a los tipos de inventario existentes, sus costos, los distintos enfoques sobre volúmenes y la estrategia de ABC de gestión de inventarios.

El trabajo completo ya se encuentra disponible en www.dosmasdos.com.ar

i por inventario se considera el registro del conjunto de mercaderías que se disponen para la venta y el desempeño de las actividades profesionales, una noción del significado de ese stock de mercadería establece que: disponer de tales existencias es indispensable pues el perjuicio por la pérdida de ventas -cuando los clientes demandan un producto en falta- supera al costo de tenerlas.

El objetivo del inventario ideal es equilibrar la cantidad mínima de existencias sin sacrificar el nivel de servicio que se ha decidido prestar; o sea, uno óptimo con una cantidad mínima. Varios aspectos de la comercialización moderna son responsables de que la gestión de inventarios sea decisiva en la rentabilidad de una veterinaria. Cada vez se presentan más desafíos a una gestión eficiente: la presencia de un riesgo creciente de quiebre de stock; los bajos niveles de existencias buscados no resguardan de cambios bruscos en la demanda; la demanda es cada vez más volátil e impredecible; existen, cada vez, mayor diversidad de gustos y necesidades; hay una alta y creciente oferta y variedad de productos. A la vez, debe tenerse en cuenta la necesidad de satisfacción inmediata por parte del cliente.

Estos desafíos se potencian cuando se los debe articular con el costo de oportunidad de los excedentes financieros.

Sin dudas que la dinámica del inventario es bastante diferente cuando se analizan los productos para la venta al público: antipara-

S

Gestión

Figura 1: Logística basada en la venta minorista: push o empuje.

sitarios externos e internos, zooterápicos en general, dietas de prescripción, alimentos balanceados y accesorios (transportadoras, juguetes, artículos de sujeción, comederos, etc.) respecto de aquellos productos que se utilizan en la práctica profesional: suministros, drogas hospitalarias, materiales descartables, reactivos para análisis e insumos.

Cadena comercial y logística La cadena de comercialización ascendente (hacia el proveedor), así como la descendente (hacia el cliente) requiere de una logística apropiada. Para que sea óptima deben conjugarse todos los elementos necesarios para que un producto esté en el lugar, tiempo y cantidad adecuados al menor costo posible. Eso amerita una correcta interrelación entre depósitos, transporte, información y estructura informática o de sistemas.

En este sentido, es muy interesante revisar dos concepciones de logística casi antagónicas pero que manifiestan dos maneras de resolver el aprovisionamiento.

Una de estas modalidades para concebir la logística se originó en los países occidentales y se la conoce como "logística por empuje" (push) simbolizada como la ventas del stock al minorista (Ver Figura N° 1). La otra, con origen en Japón, es conocida como Oriental y se la suele denominar "logística por arrastre" (pull), representada como la generación de demanda al minorista (Ver Figura N° 2).

Del desarrollo de este concepto surge el JIT "Just in Time" o JAT "Justo a Tiempo", imple-

Figura 2: Logística basada en la demanda: pull o arrastre.

Roberto Dughetti.

currículum

Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 - 06).

E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

mentado en el país asiático en los años '70. La concepción japonesa consiste en que detectar los problemas permite bajar los stocks.

Por su parte, la occidental supone que una forma de solucionar los problemas es incrementar las existencias. Esta última idea no es equivocada puesto que diferentes problemas generan la necesidad de tenencia de un stock de seguridad: tardanza en el envío de pedidos, faltantes de mercadería, problemas del elaborador, problemas del distribuidor. Sin embargo, los japoneses, trabajando sobre las causas (corrigiendo problemas y procesos), lograron reducir o aun eliminar el stock de seguridad.

Por lo explicado, habitualmente se dice que el tamaño de las existencias está directamente relacionado con el tamaño de los problemas: grandes problemas conllevan stocks más altos.

Esta filosofía JIT o JAT, se basa, entonces, en la búsqueda de la excelencia, evitando el desperdicio. Su consecuencia -y no su fundamento- es la reducción de inventarios.

Ha sido muy utilizada en las empresas de manufactura y en las automotrices. Por sus características y consecuencias le ha valido la designación de filosofía JIT, JAT o "de los 5 ceros" y que presupondría la consecuencia ideal de: cero stocks; cero roturas en el mismo; cero defectos de los productos; cero tiempos de preparación (set up) y movimiento y cero papeles de trabajo. Un sexto cero sería, cero accidentes de trabajo.

Hasta aquí queda claro que se debe trabajar en la mejora continua de los procesos y operaciones necesarias en la veterinaria para optimizar el tamaño del inventario; para lo cual resultará interesante revisar la relación de este último con la rentabilidad y los indicadores de su ineficiencia.

Rentabilidad y su relación con los stocks Si el objetivo económico de una veterinaria es la rentabilidad del negocio, el mismo se consigue, entre otras cosas, aumentando la rotación y disminuyendo los costos de inventario. Para corroborar tal afirmación puede seguirse el siguiente razonamiento: la Rentabilidad Bruta es igual al Margen Bruto

(el margen por producto) x Rotación (el número de veces que ese producto es vendido en la unidad de tiempo).

Por otra parte, al ser la Rotación igual al cociente entre la Venta y el Inventario (en pesos o unidades), esta relación revela el número de veces en que el capital invertido se recupera a través de las ventas.

La resultante es obvia: a mayor índice de rotación, mayor rentabilidad. Por ello, si bien el concepto de Margen = Ventas en Pesos / Costos de esas Ventas, es correcto (ya que indica la cantidad de veces que las ventas recuperan el costo de la mercadería) es algo estático cuando no es acompañado de la rotación que es la variable que pone de manifiesto la dinámica de esas ventas.

Una serie de indicadores explican una gestión de inventarios deficiente.

Es importante realizar la gimnasia mental -y mucho mejor una medición con datos estadísticos- para determinar si alguno o varios de ellos están ocurriendo en la veterinaria.

Un aumento de los pedidos pendientes de entrega, un incremento de la inversión en mercadería (salvo por elección como destino de excedentes financieros), alta rotación de clientes, un mayor número de pedidos anulados, falta de espacio de almacenaje en el local, baja rotación del stock y finalmente, cancelación de pedidos son señales de pérdida de eficiencia de los stocks. Los argumentos enumerados pueden ser complementados con otros indicadores cuando se intenta evaluar una gestión defectuosa en algunos de los rubros de la veterinaria en particular.

Por ejemplo, una gestión incorrecta en fármacos podría incluir: faltantes de producto, generación de desecho de productos vencidos, aumento de la cantidad de productos o de unidades por producto cercanos a la fecha de vencimiento, productos de vencimiento más largo estibados detrás de los de fecha próxima de vencimiento, productos deslucidos y packaging deteriorado. Si se tratara de alimentos balanceados, los indicadores serían muy semejantes, aunque deberían agregarse, entre otros, almacenaje en el piso y presencia de contaminantes, tales como, moho, insectos y ácaros.

32 El mapa mental es una herramienta que permite planificar y organizar información de forma más propicia.

Utilizando todos los cajones del ropero Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Gestión

Escribe Marina González Fontao

rente a la diversidad de acontecimientos, el cerebro dispara una multiplicidad de asociaciones. Este fenómeno expansivo es comparable a las ramificaciones de un árbol. Sin embargo y a la hora de cristalizar nuestras ideas, ¿cambiamos su esquema de organización? La respuesta, obvia para muchos, se ilustra de forma perfecta en la conocida frase: "Armá una lista para organizarte mejor".

Incluso nuestro sistema educativo descansa sobre una dinámica lineal que se apoya casi exclusivamente en lo escrito.

"Todo está empilado en lo escrito y en la lógica del autor. Cuando pensamos bajo el razonamiento de otro, nos cuesta construir conocimiento y apropiarnos de la información. Es más sencillo desestructurar y estructurar datos según nuestra propia red de conocimientos", le explicó a DOSmasDOS Franco Masucci, cofundador de Signos, filial local de una empresa francesa dedicada a capacitar en la metodología de la cartografía visual y sus herramientas: mapas mentales.

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Cristalización de la dinámica mental El mapa mental permite plasmar y seguir el funcionamiento del cerebro. "Es una herramienta para organizar la información de forma gráfica y arborescente, más acorde a cómo lo hacemos naturalmente en nuestra mente", desarrolló Masucci, al tiempo que agregó: "La cartografía visual se trata de la metodología, que incluye principios y reglas para realizar su confección óptima".

Masucci: “Si se retorna al mecanismo natural, es más fácil proyectar”.

La idea de inaccesibilidad de los mapas mentales por parte de los no familiarizados con el mundo del diseño gráfico o las artes visuales debe ser desechada. "Relacionar lo artístico con esta herramienta lleva a que muchos no se predispongan a recibir la información

plasmada o a crearlos. Simplemente deben agregarle características visuales a la información: imágenes, colores, formas, palabras y una determinada ubicación espacial. De esta manera, se tiene cinco maneras de llegar a la información más fácilmente. Si utilizo únicamente la palabra, uso un sólo cajón del ropero, por decirlo de algún modo".

Utilización de la técnica para proyectar Esta versátil herramienta puede utilizarse en numerosas acciones, como la gestión de proyectos. Una opción -en acciones cortas- es trazar un centro en el esquema (Ver Gráfico), que contenga la idea general y diagramar ramas que representen los diferentes días laborales de la semana.

En cada uno de ellos, se podrán anotar las tareas a realizar. En los más grandes, las ramificaciones importantes pueden representar las diferentes áreas y de cada una, abrirse a objetivos operacionales.

Para el cofundador de Signos, las diferencias con una simple lista son llamativas: "El mapa ayuda a tener una visión total y permite una gran ventaja: la focalización.

Tiene un centro que remite siempre al objetivo general y es posible observar las tareas cumplidas y las pendientes. En una lista, el proyecto se va desglosando y a medida que se realizan las tareas, se las pierde de vista. Además, se puede gestionar mejor el tiempo", explicó.

Asimismo, la interrelación de las tareas de cada uno de los miembros del proyecto puede visualizarse de forma clara, característica que constituye una gran ventaja.

"Por ejemplo, se observa si la no realización de la actividad correspondiente a un compañero bloquea otras. Se puede señalar el hecho y optimizar el trabajo en equipo", sostuvo.

Cultura compartida Otra de las virtudes de los mapas mentales está ligada a la posibilidad de consolidar una cultura en común. "Esta es la gran ventaja y también el freno de la herramienta, puesto que trabajamos en una sociedad cuyas organizaciones tienen una estructura je-

Ejemplo de mapa mental.

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rárquica piramidal", adelantó el especialista. Y profundizó: "En América Latina, la mayoría de las empresas tiene una estructura vertical. No se suele compartir información”. Y, justamente, el mapa la descentraliza; le da acceso a la misma a varias personas que participan del proyecto aunque no tengan el mismo nivel jerárquico, no se compartimenta la información. Permite construir de forma conjunta, encontrar una forma de estructurar los datos que sea entendida y compartida por todos. Una vez establecida, facilita la puesta en acción.

Masucci recalcó la importancia de la fase que representa la puesta en común y la cristalización de ideas acordadas por todos en el origen de un proyecto. Consideró que la realización conjunta es más positiva que el mero verticalismo a la hora de diseñar los objetivos operativos y la distribución de las tareas: "Todos los empresarios tienen tendencia a ocuparse de planificar actividades. Y, en realidad, la etapa anterior de debate de las ideas es primordial; implica conformar la visión en común. El mapa mental facilita este paso: al poder plasmarse de forma visual la posición de cada uno, las ideas pueden convalidarse de forma más rápida", resumió.

La distinción entre conflictos y problemas Una problemática fundamental en la que hizo hincapié es la diferencia entre la resolución de problemas y conflictos, y có-

mo los mapas mentales permiten discernir entre ambas situaciones. "La resolución de problemas es la diferencia que existe entre el resultado y el objetivo. Eso es fácilmente controlable mediante cualquier herramienta de planificación o de gestión de management. Se habla, se rediscute y se vuelve a planificar el cómo alcanzar esa diferencia", puntualizó. Y avanzó: "El conflicto es más complejo: es una diferencia en los valores de las personas. Esta situación no puede resolverse en la empresa, lo único que se puede hacer es respetar al otro”. Al poder visualizarse cómo se estructura la información y a qué se le otorga mayor importancia, el mapa mental permite identificar qué es un conflicto y qué un problema. ¿Se está personificando el problema o se lo está mirando de manera objetiva?, esa es la disyuntiva según el especialista, quien destacó que muchas veces se mezcla lo personal con lo profesional, fundamentalmente, cuando se es amigo del otro (colega). ¿Cómo armar un mapa mental?

Deben considerarse las diferentes herramientas: desde lo más analógico, hasta softwares gratuitos y pagos. "La metodología se desarrolló en un comienzo para hacer el mapa con papel y lápiz. De hecho, es la manera más eficaz en ciertos casos, porque al dibujar se trabaja sobre la vista y el tacto, y el hacer con el cuerpo. Como se crea impac-

to emocional al utilizar los sentidos, se abre el espectro de absorción que tiene el cerebro", explicó.

Nuestro entrevistado destacó que al trabajar al mismo tiempo sobre varios canales, se incorpora más información: "Para proyectos cortos, es ideal un mapa con lápiz y papel. Si se retorna a lo natural, gestionar cualquier tipo de información se vuelve más sencillo.

Mismo te ayuda con la hoja en blanco. Al colocar una idea central en el papel, el cerebro comienza a realizar asociaciones".

Para proyectos ambiciosos, vale mencionar que existen cerca de 50 softwares para realizar mind mapping. "Son fáciles de usar. Si se trabaja con el programa todos los días, se puede utilizar Mindjet, el más caro y completo. Pero si se lo utiliza esporádicamente Mindomo, MindMeister e iMind son apropiados y gratuitos", señaló Masucci.

Para finalizar y a pesar de los beneficios mencionados de utilizar papel y lápiz, el experto destacó los propios a la utilización de los software, ya que aportan la capacidad de interactividad con el mundo externo, con la gente que no usa mapas mentales, al poder exportarse en un formato lineal. También brindan flexibilidad. “Si tenemos proyectos en los que la fluctuación del objetivo no depende de nosotros sino del entorno, se precisa ser elástico en la organización de las ideas”, concluyó.