Edición 19 - Revista DOSmasDOS

editorial ¿Es la farmacia un ámbito médico?

Una de las características de este medio es, sin dudas, la posibilidad de interpelar situaciones conflictivas que se plantean como certeras y que, muchas veces, impiden avanzar en su resolución.

Desde el punto de vista de la Programación Neuro Lingüística, haríamos referencia a la necesidad de poner en duda las creencias que rodean el ámbito profesional. Sería algo así: uno filtra la realidad en base a determinados paradigmas que pueden ser verdaderos, pero que generalmente sólo son verosímiles. De ese modo y en resumidas cuentas, nos impedimos dudar de ellos y, por ende, cambiarlos.

Bajando de la teoría a la práctica, hemos escuchado que "si no tuvo brucelosis, entonces no es un buen veterinario", o que "si vende frascos, no estamos hablando de un buen profesional".

Estas creencias, entre otras, obstruyen la posibilidad de crecer. ¿Por qué? Y bueno, porque en base a ellas el veterinario que asista a un campo con el equipamiento adecuado para no contraer una zoonosis será visto como un "exagerado", poniendo en juego, inclusive, la continuidad de su labor. ¿Y con el tema de los frascos? Este es otro buen punto. Decir que quien los comercializa (tal como establece la legislación vigente) no es un buen pro-

fesional, lleva a que en encuentros como el que participamos recientemente se dude si la farmacia debe ser considerada un ámbito médico o no.

Este interrogante fue planteado en un taller realizado en la Sociedad de Medicina Veterinaria, que se propuso soñar con cómo sería la "clínica ideal".

Claro, para que exista una farmacia veterinaria, debe haber un veterinario matriculado tras el mostrador. Pero ¿entonces no se puede separar? ¿Por qué habría de separarse? ¿Queda mal? ¿Desprestigia?

Como dijimos, muchos son los interrogantes y pocas las certezas que tenemos para ofrecer. Salvo una: España, por ejemplo, vive hoy una situación particular debido a modificaciones en la legislación de la UE ligadas a que aquel veterinario que prescribe un medicamento, no puede comercializarlo.

Así, son las farmacias de humana las que -aún sin desearlo- tienen a su cargo la venta de productos de uso animal. ¿Están los profesionales españoles conformes? En hablandodelonuestro.com.ar podrán escuchar la entrevista que realizamos con Enrique Ynaraja (especialista madrileño en cardiología), quien despejará sus dudas. Ojalá disfruten de esta, nuestra última edición de este 2013.

L.A.

6 Un precio calculado en base a esta regla no contempla el valor percibido y, por lo tanto, desperdicia oportunidades.

¿Todavía buscan el margen ideal? ¿Para qué?

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Gestión comercial

Escribe Ariel Baños

Ariel, ya que estamos hablando de precios, por favor decime cuál es el margen ideal que debería tener mi producto". Esta es una de las preguntas que me realizan con mayor frecuencia en capacitaciones y consultoría en empresas.

Todos esperan que responda algo como: "Mirá, por tu producto, o en tu mercado, un margen bruto aceptable debería ser no inferior al X%", por ejemplo.

Resulta útil recordar, para comprender el planteo, que el margen bruto se obtiene al restar del precio de venta (sin IVA) el costo de venta del producto o servicio.

Se denomina "bruto" porque no tiene descontados los costos de estructura de la empresa, ni los intereses, ni los impuestos.

Volviendo al diálogo frecuente que mencioné, nadie escucha de mi parte ese tipo de respuesta. ¿Por qué?

Principalmente, porque es una pregunta que hace foco en un lugar incorrecto: el costo como punto de partida. Quienes quieren averiguar el "margen ideal" consideran que a partir de sus costos pueden calcular los precios de venta, aplicando un cierto porcentaje de

“

rentabilidad objetivo.

Este ansiado "margen ideal" ni siquiera tiene un formato totalmente consensuado.

Mientras que algunos lo calculan como margen sobre costos (o "mark-up"), otros lo definen como el margen sobre las ventas; aunque, en ambos casos, se coincide en tomar al costo como punto de partida (Ver recuadro).

Las creencias En este contexto, es frecuente escuchar "reglas" del tipo: los precios de las bebidas en un restaurante se calculan multiplicando por tres su costo de compra (200% de margen sobre costos). O bien, en trabajos de imprenta básicos, el precio se calcula aplicando un "mark-up" del 100% sobre el costo del papel. O, el precio de venta de un pantalón tipo jean en un local minorista es cuatro veces el costo (75% de margen sobre ventas).

En los casos mencionados, el costo es el punto de partida y, aplicando el "margen ideal", se llega al precio de venta. ¿Y qué tiene esto de malo? Mucho.

El costo es una variable de carácter netamente interno, que no interesa en lo más mínimo a nuestros clientes. El nivel de costos está asociado con la eficiencia, los procesos internos, la estructura o la habilidad para comprar de la empresa, pero no se relaciona en absoluto con el valor percibido por los consumidores.

A ellos les importa poco si compramos una máquina nueva o si tuvimos que aumentar el sueldo a un empleado que amenazó con renunciar o si hubo que invertir en una reforma al local porque filtraba humedad desde el techo.

Al momento de comprar, el clien-

Ariel Baños

currículum

Licenciado en Economía (UNR), graduado con honores, y MBA (IDEA). En 2005 fundó, y desde entonces dirige, fijaciondeprecios.com, la primera organización del mundo hispano especializada en estrategias de precios. Es autor del libro "Los secretos de los precios" (Ed. Granica, 2011). Se desempeña como columnista especializado del diario La Nación, de Buenos Aires. Es profesor en distintas escuelas de negocios de América Latina y realiza consultoría especializada en gestión de precios.

E mail: ariel_banos@fijaciondeprecios.com. Twitter: @arielbanos.

Diferencias entre el margen sobre costos y el margen sobre ventas Consideremos un producto cuyo costo unitario es C = $10.

Un margen sobre costos, o "mark-up", de 50% se calcula de la siguiente forma: $10 x (1+50%), lo que da un precio de venta de P = $15.

Generalizando la fórmula para calcular el precio a partir de un margen sobre costos es P = C x (1+% margen sobre costos). En el mismo caso, un margen sobre ventas del 50% se calcula de la siguiente manera: $10 / (1- 50%), lo que da un precio de venta de P = $20. Entonces, la fórmula para calcular el precio a partir de un margen sobre ventas es P = C / (1-% margen sobre ventas).

Un margen sobre costos del 50% es equivalente a un margen sobre ventas del 33.3%, ya que en el primer caso el margen en valor absoluto se divide por el costo, mientras que en el segundo caso se divide por el precio de venta.

mienzan una te tiene una viToda empresa gestionará sus prebúsqueda de sión absolutacios para maximizar su rentabilidad productos y promente centrada y eso no es especulación, es su sen- veedores que en su situación: puedan suminissólo estará distido. Debe cobrar en función del tran opciones puesto a pagar valor que le otorga cada cliente. interesantes, a por los benefiun costo que cios percibidos.

Un precio calculado a partir de una regla haga rentable dicho precio de venta. de "margen ideal" no considera el valor percibido y, por lo tanto, desperdicia oportu- No puede ser igual para todos los nidades de capturar más valor y ser, inclusi- clientes de la empresa No todos los clientes son iguales, ni valove, más rentable. ran de igual manera a los productos de la La propuesta empresa. Por lo tanto, ¿por qué definir un Para capitalizar esta situación, mi suge- único precio para todo el mercado? rencia es cambiar completamente el eje Las empresas deben segmentar precios. del análisis y, entonces, preguntarnos: Existen diversos instrumentos para ajus¿qué precio me permite maximizar el mar- tarlos selectivamente. Así, es cada vez más gen en cada caso? frecuente observar la puesta en práctica Formulada de esta manera, la pregunta de estrategias de segmentación, con una hace foco en dos aspectos clave de la ges- gran dosis de creatividad e ingenio. tión de precios: la definición de los mismos Vale aclarar que toda empresa gestioantecede al costo y, el precio no puede ser nará sus precios para maximizar su rentabilidad y eso no es especulación, es su igual para todos los clientes. sentido. Debe cobrar en función del valor que le otorga cada cliente.

El precio antecede al costo Con la diversidad de precios, se puede Los precios definen costos, no a la inversa.

No hay que poner la carreta delante del caba- llegar a diferentes consumidores y sus resllo. La determinación del precio de venta per- pectivas expectativas. El precio no puede mitirá saber en qué nivel de costos puede in- ser un chaleco de fuerza para la empresa.

Además, a partir de este nuevo enfocurrir la empresa para vender rentablemente un producto. No a la inversa. Dado que se que sugerido, el cálculo de margen será trata de una variable netamente interna, el siempre sobre ventas. Este formato refleja costo nunca podría ser el principal determi- mejor la rentabilidad, al relacionarla con el nante de los precios, ya que nada nos dice precio de venta, y también permite evaluar acerca del valor percibido por los clientes, ni mejor descuentos y ajustes, cuya base es siempre el precio de venta. considera la situación de los competidores.

Ahora lo sabe: en lugar de pensar ¿cuál Por ejemplo, muchos comercios de artículos de regalería definen niveles de pre- es el margen ideal?, pregúntese ¿qué precios de gran atractivo para los clientes, cio me permite maximizar el margen en como por ejemplo $49.99 y, luego, co- cada caso?

8 Disertamos en un evento organizado por el Colegio de Entre Ríos y nos nutrimos de las opiniones de los profesionales.

Novedad: la teoría del "Nosequeísmo" Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Marketing

Escribe Luciano Aba

redispuestos a dar nuestro punto de vista respecto de las principales falencias y oportunidades que existen en la gestión de los comercios veterinarios (pequeños y grandes animales), a fines de agosto viajamos a la ciudad entrerriana de Paraná para participar de una jornada de capacitación organizada por el Colegio de Veterinarios local. Allí, compartimos "escenario" con el Dr. Héctor Tarabla (INTA Rafaela), quien mostró estadísticas sobre los riesgos laborales (enfermedades y accidentes) a los que se exponen los profesionales en su ámbito laboral.

P

El intercambio que vale Lejos de dar cátedra sobre algún tema en particular, cuando somos invitados a participar de este tipo de eventos, intentamos movilizar a los asistentes en base a experiencias recogidas del mercado y a los puntos críticos que se perciben en la realidad de los veterinarios que cuentan con locales comerciales, desde una visión centrada en el manejo estratégico del negocio, el conocimiento y la gestión de los clientes sostenida en los vínculos que con ellos se establecen.

Luego de una hora de exposición, ocurrió lo de siempre: nos nutrimos de las opiniones de los profesionales, quienes profundizan su devolución enumerando acciones particulares y ejemplos en los cuales se enmascara una estrategia de marketing en sí misma.

La teoría del "no sé" En ese marco, dialogamos con Alesio Faccendini (veterinario dedicado a grandes animales en la zona de

Sauce De Luna, Entre Ríos), quien nos comentó de qué manera establece un vínculo profesional con sus clientes.

"Es habitual que los productores se acerquen a la veterinaria a buscar información sobre cómo resolver tal o cual problema y nosotros muchas veces accedemos a dársela sin recibir nada a cambio", comenzó Faccendini. Y agregó: "Desde hace tiempo estoy implementando la teoría del no sé y empiezo a ver los resultados".

Es decir que si le preguntan qué haría él frente a un ternero que tiene tal o cual problema, su respuesta es: "No sé, tendría que ir al campo a verlo y pasarte después los honorarios del tratamiento". ¿Y si lo consultan por qué tipo de droga emplear para tal o cual patología? "No sé, tendría que ir a ver el tema y te hago una propuesta formal".

Sin dudas que no se trata de una medida simpática, por así llamarla, pero Faccendini destaca sus beneficios.

“Los productores saben que si vienen a buscarme, les voy a cobrar por mi trabajo, para eso estudié tantos años y de esos ingresos depende la continuidad de mi negocio", explicó. Además, está claro que por más que el cliente crea saber cómo llevar adelante las tareas que deben instrumentarse, no está capacitado para hacerlo correctamente (la resistencia a los antiparasitarios es tan sólo un ejemplo).

Más allá de esto, el profesional explicó que este debería ser el modo de actuar de todos sus colegas para que hagan ver a los clientes la importancia de las decisiones que se toman. "Esto no ocurre y muchos de los que no logran una respuesta de mi parte van a otra veterinaria y la encuentran. Deberíamos trabajar para dejar en claro que nuestro trabajo no lo puede hacer cualquiera", resumió el veterinario.

Una vez más, fuimos invitados a exponer y nos volvemos no sólo con una nota, sino con una teoría que valdría la pena difundir e instrumentar, principalmente, entre los comercios y profesionales que marcan tendencia en el rubro. ¿No les parece?

10 Explicar a otro cómo se realiza una tarea no es una pérdida de tiempo: sirve para aliviar la carga del líder del grupo.

Del dicho al hecho: ¿qué pasa si delegamos?

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Equipos de trabajo

Escribe Marina González Fontao

¿Por qué nos creemos híper indispensables? ¿Qué pasa si decimos basta porque estamos sobrecargados?", se planteó recientemente María Thompson, consultora dinámica en Fuerza Tres, empresa dedicada al desarrollo de equipos de trabajo de alto rendimiento y creatividad, que ofrece actualmente el servicio de coaching expresivo.

La especialista forma parte también del equipo de INICIA (inicia.com.ar), organización sin fines de lucro que promueve emprendimientos sustentables que contribuyan a la generación de valor económico, social, cívico o ambiental para la comunidad. Justamente, el cuestionamiento provocador se introdujo dentro de la capacitación "Delegar y disfrutar", de la cual esta Revista DOSmasDOS participó.

Frases como "siento que yo tengo mejor criterio que mis empleados" o "me parece más fácil hacer la tarea que tomarme el tiempo de explicarle a otro cómo llevarla a cabo" -dichas por quienes asistieron- reflejan un sentimiento generalizado entre emprendedores y denotan que uno de sus mayores inconvenientes surgen a la hora de delegar.

“

Para introducir el problema, Thompson explicó que las dos patas a tener en cuenta al analizar esta cuestión son las emociones propias (¿qué se siente frente a la temática?) y el material que se encomienda al personal. Como se remarcó en la charla, es imprescindible cuestionarse por qué y para qué se quiere delegar.

Al respecto, argumentó: "Trae el alivio de despojarse de carga laboral, la satisfacción de que las cosas estén bien hechas y mantiene la mente despejada para disfrutar; porque si lo que uno realiza no le brinda placer, ¿por qué dedicarse a ello?".

La confianza en el equipo La reticencia a encomendarle tareas a otro se relaciona estrechamente con la confianza, concepto que la consultora definió como "la creencia en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar de determinada manera en relación a lo que el líder busca". Para lograrla, aconseja formar equipos que brinden seguridad y preguntarse ante ciertas tareas- si vale la pena que sea uno mismo el que las realice. Otra cuestión fundamental es la motivación: lograr que sea el otro quien quiera hacer lo delegado y no perciba la tarea como una obligación tediosa. Para ello, el personal debe tener cierta libertad al hacer. "No hay que exigirles que sigan nuestra metodología, mientras cumplan el objetivo. Es necesario otorgar poder de decisión para generar sentimiento de pertenencia", agregó Thompson.

Asimismo, es central cambiar la mentalidad en torno a ciertas cuestiones. Es clave convencerse respecto de que explicar una actividad no constituye una pérdida de tiempo: sirve para aliviar la carga del líder del equipo.

Y para efectivizar el proceso es recomendable hacer protocolos de cada puesto y armar una tabla en la que se puedan visualizar y socializar las tareas en las que

se encuentra abocado cada uno.

Lo planteado se vincula directamente con la idea de líder y su relación con el equipo.

Como explicó la consultora, quien ejerce el liderazgo debe encargarse de la organización de las tareas y de solucionar los impedimentos que surjan, pero no de realizar por su cuenta todas las actividades.

De lo contrario, le consumiría todo su tiempo y le impediría cumplir con su rol.

Un ejemplo claro surgió de una emprendedora de un negocio de organización de eventos quien relató que incluso corregía los errores ortográficos de las gacetillas que enviaban a terceros, situación que le quitaba la posibilidad de buscar nuevos clientes. Ante el relato, la especialista de Fuerza Tres recomendó: "Siempre hay que preguntarse: ¿Es necesario que lo haga yo? ¿Vale la pena? El empleado no tiene que delegar en nosotros; uno debe poder confiar en que él realizará correctamente la tarea". ¿Ser jefe o líder? Esa es la cuestión Thompson destacó las diferencias en lo que respecta a ser un "jefe de vieja escuela" o un "líder formador de equipos". Como destacó la profesional, entre las características de utilizar el primero de los paradigmas se encuentran: centralizar el poder, exigir y bajar órdenes unilateralmente, sufrir de perfeccionismo, no invertir tiempo en mejorar el equipo, considerar que tener en cuenta lo emocional es una pérdida de tiempo, tomarse de forma personal las acciones de sus subordinados ("no me cumplieron", "no me hacen caso"), no comunicarse de forma clara y fluida, enojarse cuando no lo comprenden, y establecer relaciones asimétricas siguiendo el esquema entre superiores e inferiores.

Además, el hecho de que no evalúe al equipo ni invierta tiempo en fortalecerlo,

genera que los conflictos estallen. Todo lo mencionado repercute en la productividad.

En cambio, un "líder formador de equipos" es quien facilita que crezca el poder del grupo: entrena, capacita, comparte, alienta, fomenta, despierta.

Pide lo que precisa con claridad y facilita el proceso de planificación. Deja que los diferentes miembros asuman compromisos y construye una visión compartida.

Es el que se encarga de diseñar la estrategia y planes de acción en conjunto con el resto del personal, pero deja que cada uno resuelva los temas operativos que le corresponden. También aporta herramientas y conocimientos para que el equipo alcance los compromisos asumidos y expanda su capacidad de logros concretos.

Cuando hay errores, los torna visibles, remueve las excusas y las quejas, y ayuda al equipo a realizar cambios para mejorar.

Esto se debe a que en lugar de anhelar la perfección, apunta al progreso.

Por último, una cualidad fundamental de un líder es que integra "lo emocional" en el trabajo, logrando subir los niveles de pro-actividad, motivación, creatividad, entusiasmo, colaboración, confianza y crecimiento.

Además de cuidar la productividad y la calidad, se ocupa también de la felicidad de su equipo (emociones de las personas, el clima del equipo, la cultura, los valores y principios).

Escucha con empatía hasta comprender el fondo de la cuestión y acciona para resolver los problemas en su origen.

Para finalizar el encuentro organizado por INICIA y coherente con la frase "ningún hombre es una isla" se destacó la importancia de conectarse con otros emprendedores: se pueden intercambiar herramientas interesantes, según la experiencia propia de cada uno al delegar.

Evaluar para lograr la mayor productividad del equipo La idea de eficiencia no implica únicamente estar continuamente realizando actividades productivas, sino también el análisis de las metodologías y técnicas que se implementan, y del funcionamiento integral del equipo de trabajo.

De esta manera, se pueden repensar mecanismos utilizados que no generen el rendimiento esperado. Quitar toda acción que no sume valor.

"A veces nos sobrecargamos porque emprendemos más acciones de las que podemos encargarnos. Hay que eliminar esas tareas a las que no se les pueda dedicar el tiempo necesario, ni delegarlas. Por ejemplo, no abrir cuentas en redes sociales si no tenemos a nadie que pueda atenderlas. Hay que buscar la forma más simple de hacer las cosas. Ojo con la idea heroica pero nociva del esfuerzo excesivo", sostuvo María Thompson (fuerzatres.com).

12 El recambio excesivo de empleados afecta el desempeño de las clínicas veterinarias de todo el país

¿Cuándo es nociva la rotación del personal?

Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Recursos humanos

Escribe Patricio Jiménez

l enumerar los factores que afectan la productividad y el funcionamiento de una empresa, la rotación excesiva de personal aparece como uno de los principales.

Claro que no es esta la primera vez que se escribe sobre el factor humano como elemento decisivo en una organización, pero sin dudas que vale la pena seguir insistiendo en el tema. Vayamos por partes: por rotación se debe entender la salida de los trabajadores por diferentes motivos, sea renuncia o despido. ¿Bajo qué modalidad se considera nociva? Si los empleados no forman parte de la firma por más de seis meses.

"Esto se debe a que una persona tarda aproximadamente de tres a seis meses en incorporar la cultura y la visión de una empresa, y qué se espera de ellos en la misma. Recién después de ese tiempo, comienza a identificarse con el negocio y a ser productiva", le explicó a esta Revista DOSmasDOS, Ana María Gueli, asesora especializada en inserción laboral y consultora en Recursos Humanos.

Si el personal rota excesivamente, el comercio gasta una enorme cantidad de energía y dinero en iniciar, de forma reiterada, el proceso de capacitación.

Se enseña constantemente y nunca se llega a ver los resultados de ese trabajo; el capital intelectual invertido en el empleado se traslada a otro lugar. Lo ideal sería

A

Todo pasa por el o la recepcionista Sin dudas, después del trabajo del profesional actuante, uno de los puestos centrales en las veterinarias (de grandes o pequeños animales y sin importar dónde estén ubicadas) es el del o la recepcionista.

Es la persona que mayor contacto -no médico- toma con los clientes y, por lo general, es quien determina el ambiente que se “respira en los locales”. ¿Puede este puesto rotar constantemente? ¿Cuáles son las consecuencias de que ello ocurra? Difícil podrá ser plantear un esquema de trabajo en el cual se apunte a la atención personalizada, si quien debe llevarla rota constantemente o no forma parte -formalmente- del grupo de trabajo.

Se trata de un puesto clave que, además de requerir una capacitación específica y pautas a seguir, debe ser tomado con mayor seriedad y compromiso.

que el personal logre -por lo menos- dos años de antigüedad en la empresa.

Consecuencias indeseadas Los costos que representa cubrir el puesto libre dejado son importantes, no sólo porque no están contemplados mensualmente en los gastos fijos y representan un desembolso de dinero extraordinario, sino también porque engloban inversiones en reclutamiento, así como en selección, integración y capacitación.

Es importante remarcar que cuando un empleado se va, genera una situación de inestabilidad y vacío interno, pero también afecta el trato con los asiduos al local.

"El cliente espera encontrar siempre las mismas caras. Quiere que lo identifiquen por el nombre, que conozcan a su mascota o que estén al tanto de los problemas históricos de su explotación agropecuaria -por ejemplo-, que sepan en qué ocasiones concurrió y por qué motivos específicos", argumentó Gueli.

La construcción de la relación entre los empleados y los consumidores es vital para poder ofrecer un buen servicio en los lugares en los que los últimos asisten con regularidad.

Causas y factores a evitar En cada empresa, frente a una rotación excesiva, deben buscarse las razones de la misma para poder tomar medidas al respecto. La amenaza constante de perder el empleo, la sobrecarga, el ritmo acelerado y poco reflexivo del trabajo, la realización de actividades monótonas y rutinarias, la falta de autonomía y de cierto nivel de independencia a la hora de realizar tareas operativas son algunos de los factores que generan estrés o displacer en el empleado.

Sin embargo, los dos fundamentales son la existencia de un tenso clima laboral y la mala relación con el jefe, que no implica únicamente maltrato directo, sino también si el empleado no se siente escuchado, incluido en las decisiones o contenido.

Un caso particular es el que presentan las empresas familiares. Es preciso que realicen una separación entre el ámbito familiar y el empresarial, con el objetivo de mantener un

14 trato igualitario para con los empleados y evitar discusiones sobre temas que no correspondan en el lugar de trabajo. "Tiene que haber respeto de los miembros de la familia entre ellos y hacia el resto de los trabajadores.

Si eso no sucede, es otro motivo de rotación de personal", sentenció la consultora.

Particularidades de la generación "Y" Diversos estudios muestran que justamente esta generación (que comprende a los nacidos entre 1982 y 1994) presenta el mayor índice de rotación.

"Existe un problema serio en esta materia: los jóvenes de esa franja etaria renuncian si no tienen un desafío interesante, si trabajan muchas horas extras o si no perciben un agradable clima laboral. En la actualidad, la fidelización del empleado no se da tan frecuentemente como en el pasado", explicó Gueli.

La generación “Y” viene con otro chip incorporado que la “X”. Si el trabajo no les satisface, lo abandonan. Les interesa sentirse motivados, tener un buen vínculo humano con el jefe y los compañeros de trabajo, y tener libertad fuera del horario laboral estipulado. Según la especialista, estos son factores a tener en cuenta cuando se trabaja con este tipo de jóvenes.

Acciones para retener personal Las herramientas de motivación por excelencia son el reconocimiento y la contención: felicitar por los avances y lograr que la persona se sienta escuchada y apoyada por su jefe inmediato. Para demostrar la simplicidad de estas técnicas, la profesional afirmó: "A veces, el reconocimiento pasa solamente por

La farmacia Quien sea el responsable de atender el “mostrador”, no sólo deberá generar empatía con los clientes y disponer de ciertas habilidades comerciales (está allí para vender), sino que fundamentalmente tendrá que conocer mínimamente las características de los productos que está ofreciendo.

En el caso de que no se trate de un veterinario, es una tarea complicada, que requiere capacitación específica y, fundamentalmente, experiencia práctica.

Difícil será lograr eficiencia en un cargo que rota permanentemente.

una palmada en la espalda, por decirle que trabaja bien o que hay gente que pide especialmente que la atienda esa persona. Es la voluntad de reconocer al otro a través de palabras, un gesto, un mail o un mensaje de texto. Pequeñas cosas que hacen mucho".

Asimismo, se debe destinar tiempo y esfuerzo para capacitar al personal y formarlo de la manera en que uno desea que se desempeñe. Siguiendo esta recomendación, surgen menos inconvenientes en el futuro: la persona actúa acorde a las expectativas del empleador, situación que genera -a su vez-un incremento en la confianza del empleado, ya que nota que realiza un buen trabajo.

"El veterinario dueño de la clínica debe enseñarle cómo desea que se maneje al momento de atender a un cliente y a las mascotas, de cobrar y desempeñarse en tareas administrativas, entre otras cuestiones. Debe también transmitirle la cultura y la visión de su empresa con tolerancia y paciencia, no dejarlo librado al azar", aseveró la consultora.

Sin embargo, es válido introducir la siguiente salvedad: las políticas de retención no apuntan a mantener de forma indiscriminada a todos los empleados. El índice ideal de rotación es el que le permite a la empresa conservar al personal que realiza un trabajo de calidad, sustituyendo aquel que presenta problemas difíciles de corregir, como la desmotivación crónica. Al respecto, Gueli expli-

có: "Para una empresa chica, estar luchando constantemente para motivar a una persona que no rinde es desgastante y en el caso de que sea un único empleado es incluso más arduo. Existen técnicas que podrían dar resultados, pero implica un gasto de energía importante para un negocio de esa escala".

Poner el foco en la búsqueda Por último, es fundamental hacer hincapié en la búsqueda para que coincidan las expectativas del empleador y del empleado. Se debe determinar con claridad qué perfil se necesita, ya que cada negocio tiene una identidad propia.

"Hay que encontrar cuál es el estilo que coincide con la idiosincrasia del dueño, con el perfil del negocio y con el target. Es difícil y por eso sucede la rotación, ciertas cuestiones no se tienen en cuenta a la hora de la selección", argumentó la especialista en inserción laboral. También señaló que la rotación en exceso es menos recurrente en las grandes empresas porque cuentan con un área de Recursos Humanos, mientras que en cambio- el pequeño comerciante no suele estar asesorado y desconoce ciertas cuestiones centrales.

Para simplificar lo expuesto: seleccionar a la persona adecuada para el puesto, implementar técnicas de retención y ejercer un buen liderazgo son las claves para alcanzar un índice ideal de rotación.

16 La presente muestra permitió detectar aspectos centrales para las empresas dedicadas a los animales de compañía.

Relevamiento entre clínicas veterinarias Tiempo estimado de lectura: 12 min.

Escribe Luciano Aba

on el objetivo de comenzar a difundir estadísticas locales y tomadas a campo respecto de la situación actual de las clínicas veterinarias que ofrecen productos y servicios para los animales de compañía en nuestro país es que la consultora Asociación de Ideas SRL avanzó, en conjunto con Kronen Distribuidora de Productos Veterinarios, en un muestreo que nos encontramos publicando en esta Revista DOSmasDOS. Tras dos meses de llevar adelante la iniciativa, vale mencionar que los 396 casos que conformaron el presente análisis fueron relevados de la siguiente manera: 134 de ellos se lograron de manera personal por parte de Kronen; otras 149 se obtuvieron de la mano del equipo de trabajo de esta revista a lo largo del último Congreso Nacional que llevó adelante AVEACA a fines de septiembre. Y por último, la estadística se vio completada por 113 personas que ingresaron a dosmasdos.com.ar para completar personalmente sus respuestas.

Ahora bien, ¿quiénes respondieron? En su mayoría (78% del total) se trató de propietarios de las veterinarias en cuestión (pudiendo o no ser ellos profesionales); seguidos por encargados comerciales y directores técnicos de las mismas. ¿Dónde estaban ubicadas? El 88% de ellas se encuentran radicadas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el Gran Buenos Aires, mientras que el resto lo hace en distintas partes del país, no encontrándose diferencias significativas entre los resultados generales mencionados por unas y otras.

C

Cuadro N° 1.

Análisis

La clínica veterinaria "Promedio" -surgida de este muestreo- evidenció el siguiente mix de facturación (100%) Consulta y servicios e intervenciones clínicas profesionales:

47.0%.

Venta de productos veterinarios (fármacos y biológicos):

24.7%.

Venta de alimento balanceado:

20.6%.

Venta de animales:

0.4%.

Venta de accesorios:

7.3%.

Los resultados A nivel general y previo a introducirnos en la justificación de cada una de estas premisas podemos concluir que el rubro de "Consultas, servicios e intervenciones clínicas profesionales" es el que mayor nivel de ingresos les genera actualmente a las clínicas veterinarias de pequeños animales muestreadas.

Además, se percibe que las mismas mantienen guarismos superiores para los fármacos (57%), en relación a los biológicos (43%) al referirnos al segmento específicamente dedicado a la comercialización de productos veterinarios.

Asimismo y a la hora de consultar respecto de cuáles son los 5 insumos de mayor rotación, pudimos conformar la siguiente muestra (de mayor a menor): antiparasitarios internos; vacunas; pipetas; antibióticos y alimentos balanceados.

Clave fue también determinar que en cerca del 90% de los casos, los principales clientes de las veterinarias son mujeres de alrededor de 40 años. ¿Quieren más datos? Comenzamos formalmente, entonces, a compartirlos con todos ustedes.

La toma de decisiones Uno de los primeros ejes que nos interesaba relevar estuvo vinculado a si existe un comportamiento preestablecido entre los encuestados a la hora de adquirir un determinado producto veterinario, en base al origen del mismo.

En ese sentido, el muestreo demostró que -a nivel general- cerca del 80% de los propietarios de estas empresas no toma en cuenta el hecho de que se trate de un insumo de procedencia nacional o multinacional.

Más allá de esto e indagando específicamente en el caso de los fármacos, vimos que la tendencia se mantuvo (73%) pero fue mayor (20%) la porción de personas que se inclinó hacia la adquisición de insumos producidos en Argentina.

A la vez y tal como suele percibirse, estos guarismos se modificaron para el caso de los biológicos.

En ese segmento en particular, el 50% de los consultados sostuvo decidirse mayormente por vacunas de origen extranjero, un 15%, por las de origen local y un 35% continuó indicando que esta condición no altera su decisión final.

donos conformar en esta oportunidad una suerte de veterinaria "promedio" surgida de las estadísticas recogidas, podríamos sostener que la misma dividiría sus ingresos anuales del modo en que se expresa en el Cuadro N° 1.

El mix de ventas Fármacos + Biológicos Otro interrogante planteado a los enRefiriéndonos al negocio ligado a los cuestados estuvo orientado a que sobre productos veterinarios que se comercialiun total de 100%, establecieran porcen- zan en el punto de venta, vimos diferentualmente la participación de diversos ru- cias entre los subsegmentos específicos. bros sobre el total de la facturación geneEn este sentido, podemos decir que el ral de sus empresas.

60% de los encuestados sostuvo una maCumpliendo con la premisa, un 63% de yor participación de los fármacos por solos participantes aseguró que el segmento bre los biológicos, mientras que un 21% de "Consultas, servicios e intervenciones no reflejó diferencias entre la participación clínicas profesionales" es el que lidera su de cada rubro en su propio mix (50/50), y ranking específico. ¿Un dato adicional? De el 19% restante alegó comercializar biolóeste total, el 81% manifestó que el rubro gicos en mayor medida. en cuestión representa, inclusive, más de Retrotrayéndonos al ejemplo de la clínila mitad de sus ingresos; llegando en po- ca veterinaria "promedio", podríamos decir cos casos (4%) a la totalidad de mismos. que la misma evidencia un rubro destinado Por su parte, otro 20% sostuvo que el a la venta de productos veterinarios, cuyo denominado 57% está con"Venta de aliformado por fárNuestra clínica “promedio” eviden- macos y el resmentos balancia un rubro de venta de productos tante 43%, por ceados" es el veterinarios, cuyo 57% está forma- vacunas. que lidera su estadística.

De ¿Otro dato? do por fármacos y el restante 43%, ellos, el 54.5% Entre aquellos por biológicos. manifestó que que aseguraron hacia ese negocomercializar cio en particular se orienta más de la mi- más biológicos, el 83% señaló a las tad de los ingresos de su veterinaria; en Consultas y servicios clínicos como la princiningún caso superando el 70% de ellos. pal fuente de ingreso de las veterinarias.

Además de esto, un 17% aseveró que ¿Y los que sostuvieron una mayor particiel segmento de "Venta de productos vete- pación de los fármacos? rinarios" es su principal instrumento de Un 52% indicó que la venta de alimento facturación: sólo el 15% manifestó que balanceado es el negocio que lidera su raneste rubro genera más de la mitad de los king de facturación. ingresos anuales.

Un tema interesante que también surge Líneas de productos En base a la buena predisposición de del análisis de las estadísticas tiene que ver con que las clínicas veterinarias de peque- quienes participaron del relevamiento que ños animales cuyo mix de ventas se con- llevaron adelante de manera conjunta forma únicamente (100%) de consultas y Asociación de Ideas SRL y Kronen Distriservicios profesionales y la farmacia de buidora de Productos Veterinarios para esta Revista DOSmasDOS, avanzamos en inproductos representó el 25% del total. ¿Y si evaluamos aquellas empresas que tentar conocer cuáles son actualmente las sólo en estos dos rubros concentren más líneas de mayor rotación diaria en las clínidel 50% de los ingresos? Nos estaremos cas veterinarias.

De ese modo y en base a las respuestas refiriendo al 87% de los 396 casos evaluados. Cifra muy interesante a la hora de de- generales que dieron los encuestados, pofinir el perfil general de las empresas que demos explicar que las categorías de productos más mencionadas fueron las siformaron parte del muestreo.

Más allá de esto, en base a las respues- guientes (de mayor a menor capacidad de tas totales de los encuestados y permitién- rotación): antiparasitarios internos, antibió-

18 ticos, vacunas, pipetas, alimentos balanceados, antiartríticos, antiinflamatorios, accesorios (collares, juguetes, etc) y otros; entre los cuales se podría destacar a los shampoos, colirios, productos de belleza, analgésicos, talcos y complejos vitamínicos.

Pero claro que no será justo puntuar de la misma manera a aquellos que fueron mencionados en primer lugar que a los que ocuparon el quinto renglón de la pregunta esgrimida. Por ello, decidimos valorizarlos de una manera distinta y puntuarlos en base al orden en el cual fueron citados por los entrevistados.

Siguiendo esta metodología, podemos decir que -siempre en base a este muestreolos 5 productos de mayor rotación son: 1. Antiparasitarios internos: 22.5%.

2. Vacunas: 16.7%.

3. Pipetas: 15.5%.

4. Antibióticos: 14.2% 5. Alimentos balanceados: 11.3%.

Los mismos fueron seguidos -en base a su importancia porcentual- por: los antiartríticos, accesorios, shampoos y colirios, entre otros. ¿Qué tipo de veterinaria es la que impulsa la comercialización de estos artículos? Se los mostramos en el Cuadro N° 2.

La demanda Por último, el relevamiento se planteó el objetivo de saber si desde las veterinarias en cuestión se realiza alguna acción concreta para atraer nuevos clientes o potenciar la asistencia a la clínica de los que habitualmente lo hacen.

En ese sentido, los resultados fueron disímiles, no sólo porque un 52% de los encuestados afirmó ocuparse de estos temas

tienen este accionar en que "no lo ven como algo necesario". En ese mismo sentido, otra frase destacada (30%) fue: "los clientes ya conocen la veterinaria".

Las dueñas ] El 65% de aquellos que concuerdan Siguiendo la tendencia evidenciada en con la necesidad de realizar acciones de otros países del mundo, el muestreo a generación de demanda específicas, campo logró otro dato contundente: Los sostuvieron que el principal ingreso de clientes que más regularmente asisten a sus empresas es la venta de alimento estas clínicas veterinarias son balanceado. En este mismo en un 86% de los casos- mujerubro de encuestados, el 80% Otro dato interesante tiene que ver con que los comercializa más fármacos res, relegando a los hombres a clientes que más regularmente asisten a las veun porcentaje realmente bajo. que biológicos.

No profundizaremos en este ] El 90% de aquellos cuyos terinarias encuestadas son -en un 86% de los tema, puesto que el análisis puningresos por consultas y servicasos- mujeres, cuya edad ronda los 40 años. tual de la estadística ya ha sido recios clínicos representan más alizado por la médica veterinaria del 70% de la facturación de Sandra Rivadulla (Rp/Nutrición y Gestión - y el restante 48%, no; sino por los justifila veterinaria manifestaron no realizar Consultores) y se encuentra disponible en la cativos que cada uno de ellos brindó en reacciones concretas para potenciar su página N° 20 de esta misma Revista lación al accionar particular. clientela.

DOSmasDOS. Sin embargo, creemos intereEs así que mientras unos sostenían que sante mencionar que estas clientas -desde el no instrumentaban estrategias de marke- Conclusión punto de vista de los encuestados- en un ting porque con el "boca en boca" les alSi bien entendemos que debemos se57% de los casos tienen más de 40 años, y en canzaba, otros explicaban que hacían mu- guir esforzándonos en lograr un mayor el porcentaje restante, menos de esa edad. cho hincapié en el "boca en boca", como número de muestras para generar conclu¿Influye la clase social de las mismas en estrategia diferenciadora. siones más contundentes, creemos que el su vínculo con la inversión en el cuidado ¿Algunos números más? Aquí van: presente es un primer diagnóstico más de sus mascotas? No. Más de la mitad de ] El 51% de quienes dicen realizar accio- que valorable a la hora de analizar la situalos entrevistados sostuvo que esa situación nes para generar demanda, invierte di- ción actual y visualizar el futuro de las clíno es determinante, mientras que el resto nero en publicidad (radio, televisión y nicas veterinarias destinadas a los animadividió su perspectiva entre personas de medios gráficos). les de compañía en nuestro país. clase media alta; media baja y baja. ¿Ustedes? ¿Qué creen? ] El 42% de los que no hacen nada, sos-

20 Es un grupo de consumidores valioso: si quedan satisfechas con aquello adquirido, lo harán saber a su entorno.

Nuestras clientas, las mujeres...

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Escribe Sandra Rivadulla

dad de los productos y servicios sino el tipo de vínculo que con ellas se genera.

Suelen hacer muchas preguntas, escustudios revelan que las mujeres adchan atentamente antes de tomar decisioquieren o influyen en la compra de nes y se toman su tiempo para concretarlas. más del 80% de productos y serviNecesitan ser escuchadas y comprendicios en los Estados Unidos: tienen más das. No se interesan tanto por los "plus" dinero y deciden donde gastarlo. sino por ver satisfechas sus necesidades (y, Por los muestreos realizados desde esta fundamentalmente, las de su mascota) de Revista DOSmasDOS, la tendencia ya se ve manera casi "perfecta" y necesitan solureflejada en nuestras clínicas. ciones integrales a sus inquietudes.

Psicólogos y profesionales dedicados al Por otra parte, Martha Barletta -en su nueestudio del comportamiento de los consuvo libro "Marketing dirigido a las mujeres: cómidores coinciden, generalmente, en que la mo entender, alcanzar y mejorar tu cuota en mayoría de la gente tiende a experimentar el mayor segmento de mercado del mundo"la misma clase de motivaciones de compra, afirma que: "No es que las mujeres quieran productos o servicios mejores y que los homaunque la exprese de manera distinta. bres no deseen lo mismo, sino que las mujeAsí, las mujeres conforman un grupo res serán capaces de pasar por más calamidaespecialmente valioso, ya que normalmente piden consejos a amigos y conocidos des hasta conseguir lo que quieren". antes de adquirir algo y, si esEs importante que podamos comprender su psicología, ser tán satisfechas con un produc“Cuando las clientas tienen una mejor y mayor empáticos, sensibles y paciento o servicio, lo harán saber a relación afectiva con sus mascotas, invertirán tes ante sus demandas. todo su grupo de referencia. más en la compra de productos y servicios.

Disfrutan más del proceso Por lo general, las mujeres de compra que del acto en sí. están sujetas a grandes preSuelen considerar a los animales como un Si bien es posible que ingresiones y obligaciones, sobre miembro más de su familia”. sen a nuestros locales "sólo para todo aquellas que trabajan mirar", es clave tener en cuenta fuera de casa y se encargan que para decidir su compra, se basan princi- co, sino en los lazos afectivos con el ani- del cuidado de su familia; es por ello que palmente en criterios estéticos como mate- mal (tal como se vislumbra en el releva- les será de gran ayuda que se les realice riales utilizados, la línea, el color y el diseño. miento realizado por DOSmasDOS). recordatorios periódicos.

Las mujeres compran más productos de Por último, no se puede dejar de tomar decoración (cuchas de "moda" o comede- A tener en cuenta en consideración que las mujeres de alrederos especiales), ropa y accesorios, por lo Según el estudio denominado: "Los hom- dor de 40 años son nuestras clientas más que es muy importante tener este tipo de bres compran, las mujeres van de compras", frecuentes: tienen sus propios ingresos y toartículos bien exhibidos en las clínicas y, si realizado por Jay H. Baker Retail Initiative, de man decisiones sobre la calidad de produces posible, cercanos a la líneas de caja pa- Wharton, y el Verde Group, una firma consul- tos y servicios que desean recibir para un tora canadiense, las mujeres reaccionan con miembro más de su familia, la mascota. ra incentivar las compras por impulso.

Como dato adicional, mencionamos que mayor intensidad que los hombres ante la ac- ¿Cómo las vamos a atender? ya se observa -en ferias internacionales- que titud de quienes atienden el mostrador.

Es clave tener esto en cuenta a la hora Quienes deseen recibir las fuentes biblioproveedores de la industria veterinaria incluyen artículos destinados al uso de las dueñas de seleccionar al personal de nuestras clí- gráficas consultadas, pueden solicitarlas a de las mascotas. Esta tendencia ya está ins- nicas, ya que no solamente juzgan la cali- la autora vía e - mail: info@kume.com.ar.

Puntos de vista

E

currículum

talándose firmemente en las veterinarias de nuestro país, donde se ofrecen llaveros, gargantillas con dijes y carteras con las caras de las razas preferidas.

Es importante conocer que cuando nuestras clientas tienen una mejor y mayor relación afectiva con sus mascotas, invertirán más en la compra de productos y servicios, y esto también determinará qué comprarán, dónde y cuánto gastarán. Ellas suelen referirse a sus mascotas considerándolas como a un miembro más de su familia o como a "sus hijos".

Este segmento de mercado es insensible al precio y sólo compra lo mejor para ellos. Por el contrario, y cuanto más distante sea la relación en cuestión, menores serán sus adquisiciones. De esto se desprende que la compra de productos o servicios no se basa en el nivel socioeconómi-

Dra. Sandra Rivadulla Médica veterinaria UBA - Master en Dirección de Empresas (MBA) UP. Co Directora de Rp/Nutrición y Gestión Consultores. Socia Gerente de küme®, primer alimento holístico argentino: www.kume.com.ar - info@kume.com.ar

22 Son oficiales y deben ser tenidos en cuenta para las decisiones y políticas futuras respecto de la actividad.

Atentos con los cambios en el Monotributo Tiempo estimado de lectura: 4 min.

eniendo en cuenta que buena parte de los profesionales veterinarios de nuestro país (y varios comercios) se enmarcan dentro del régimen simplificado para pequeños contribuyentes, es que a continuación les transcribimos el texto de la Resolución General (AFIP) N° 3529:

T

Considerando ] Que la Ley Nº 26.565 introdujo modificaciones al Régimen Simplificado para Pequeños Contribuyentes (RS), sustituyendo el Anexo de la Ley Nº 24.977, sus modificaciones y complementarias. ] Que a los efectos de establecer un punto de equilibrio en la situación fiscal de los contribuyentes adheridos al citado régimen, corresponde así adecuar los montos de facturación previstos en el mismo. ] Que asimismo procede hacer lo propio respecto de los sujetos inscriptos en el

Registro Nacional de Efectores de Desarrollo Local y Economía Social del Ministerio de Desarrollo Social (Monotributo Social). ] Que han tomado la intervención que les compete la Dirección de Legislación, las Subdirecciones Generales de Asuntos Jurídicos, de Técnico Legal de los Recursos de la Seguridad Social, de Coordinación Operativa de los Recursos de la Seguridad Social, de Recaudación y de Sistemas y Telecomunicaciones, y la Dirección General de los Recursos de la Seguridad Social. ] Que la presente se dicta en ejercicio de las facultades conferidas por el Artículo 7° del Decreto Nº 618, del 10 de julio de 1997, sus modificatorios y complementarios y por las disposiciones de la Ley Nº 24.977, sus modificatorias y complementarias, texto sustituido por la Ley Nº 26.565.

Contabilidad

Tabla N° 1: Primer párrafo del Artículo 8º del Anexo de la Ley N° 24.977, sus modificaciones y complementarias, texto sustituido por la Ley N° 26.565.

Categoría

Ingresos Brutos (anual)

Superficie afectada

Energía eléctrica con- Monto de alquileres sumida (anual) devengados (anual)

B

Hasta $48 mil

Hasta 30 m

Hasta 3.300 KW

Hasta $18 mil

C

Hasta $72 mil

Hasta 45 m

Hasta 5.000 KW

Hasta $18 mil

D

Hasta $96 mil

Hasta 60 m

Hasta 6.700 KW

Hasta $36 mil

E

Hasta $144 mil

Hasta 85 m

Hasta 10.000 KW

Hasta $36 mil

F

Hasta $192 mil

Hasta 110 m

Hasta 13.000 KW

Hasta $45 mil

G

Hasta $240 mil

Hasta 150 m

Hasta 16.500 KW

Hasta $45 mil

H

Hasta $288 mil

Hasta 200 m

Hasta 20.000 KW

Hasta $54 mil

I

Hasta $400 mil

Hasta 200 m

Hasta 20.000 KW

Hasta $72 mil

Tabla N° 2: Tercer párrafo del Artículo 8º del Anexo de la Ley N° 24.977, sus modificaciones y complementarias, texto sustituido por la Ley N° 26.565.

Categoría

Cantidad mínima de empleados

Ingresos Brutos anuales

J K L

1 2 3

$470 mil $540 mil $600 mil

Se resuelve: Artículo 1°: Fíjanse los parámetros de ingresos brutos anuales -correspondientes a las actividades mencionadas en el primer párrafo del Artículo 2º del Anexo de la Ley Nº 24.977, sus modificatorias y complementarias, texto sustituido por la Ley Nº 26.565y el importe de los alquileres devengados anualmente, en los montos que se indican seguidamente (Ver Tablas N° 1 y N° 2).

Artículo 2°: A partir del 1 de septiembre de 2013, los sujetos adheridos al Régimen Simplificado para Pequeños Contribuyentes (RS) cuya facturación no supere los montos establecidos en el artículo anterior, mantendrán dicha condición.

Artículo 3°: Fíjase en la suma de $ 48.000 los ingresos brutos anuales máximos de los pequeños contribuyentes adheridos al Régimen Simplificado para Pequeños Contribuyentes (RS), a los fines de su encuadramiento conforme lo dispuesto por el último párrafo del Artículo 11, el segundo párrafo del Artículo 39 y el cuarto párrafo del Artículo 47, todos del Anexo de la Ley Nº 24.977, sus modificatorias y complementarias, texto sustituido por la Ley Nº 26.565, que se encuentren inscriptos en el Registro Nacional de Efectores de Desarrollo Local y Economía Social del Ministerio de Desarrollo Social.

Artículo 4°: Los "Proyectos Productivos o de Servicios" a que se refiere el Art. 52 del Decreto Nº 1 del 4 de enero de 2010, podrán gozar de los beneficios previstos en dicha norma, siempre que sus ingresos brutos devengados anuales no superen la suma que, de acuerdo con la cantidad de sus integrantes, se indica a continuación: a) De tratarse de dos integrantes: $ 96.000. b) De tratarse de tres integrantes: $ 144.000.

Artículo 5°: Déjase sin efecto la Res. Gral. 3.221, sin perjuicio de su aplicación a los hechos acaecidos durante su vigencia.

Artículo 6°: Las disposiciones de esta Res. Gral. resultarán de aplicación a partir del 1 de septiembre de 2013, inclusive.

Para más información sobre el tema: afip.gob.ar/monotributo/categorias.asp.

24 Última parte de Introducción al Marketing, a cargo de Marcos Giordano, gerente de Rumiantes y Cerdos de Merial.

¿Cómo es un planeamiento estratégico?

Tiempo estimado de lectura: 14 min.

l planeamiento estratégico tiene como fin el análisis, puesta en marcha y control de todas las acciones que conducen a la empresa desde la posición actual a la futura deseada. A este proceso se lo denomina planeamiento estratégico y si bien debe reflejar la misión, visión y los valores de la compañía, también debe ser dinámico para poder adaptarse a las situaciones cambiantes de los mercados.

A partir del mismo, se define cuál será el mercado meta, los objetivos anuales, el plan de acción, el tablero de comando y los recursos humanos, financieros, técnicos y comerciales necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos.

E

Mapa estratégico Si bien el foco de este trabajo no son las herramientas de medición de performance, ya que deberíamos dedicar un capítulo aparte para ello, es imprescindible utilizar esta herramienta en cualquier proyecto que se emprenda.

El mapa estratégico es considerado como un avance o mejora al Balanced Scorecard (Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral). Y se ha instalado en el mundo de los negocios como una nueva metodología eficaz para medir la performance de los aspectos de las empresas consideradas intangibles, tales como el capital humano, la información y la cultura. (Kaplan y Norton, 2004).

El objetivo del mismo es introducir la noción de trabajo en equipo de toda la organización,

en el cual se aliñe el plan estratégico con los objetivos estratégicos de largo plazo. Es decir, con la visión y misión del negocio.

De este modo, se convierte en una herramienta de información que ayuda a comunicar la estrategia. A su vez, agiliza las reuniones ejecutivas al proveer una representación gráfica que permite observar rápidamente qué aspectos del plan están teniendo éxito y en cuáles no se están alcanzando las expectativas.

Modelo estratégico Es una herramienta de análisis que permite obtener una visión integral del negocio. El mismo parte del análisis estratégico ilustrando como resultado los elementos necesarios para diseñar, implementar y evaluar la planificación que permita a la empresa satisfacer su misión.

Si bien se pueden observar diferentes modelos, es importante destacar que los temas principales de la gerencia deben incluir: 1. Análisis estratégico: el cual revele Misión, Visión, FODA, entorno y área clave, es decir, que indique donde se encuentra la organización hoy, ahora.

2. Visión y objetivos de largo plazo: surge del punto anterior y deja por sentado los objetivos estratégicos de largo plazo. Es decir, dónde queremos estar.

3. Planificación estratégica: establece el diseño del plan, los objetivos de corto plazo, las estrategias para alcanzar os, el plan de acción y los

mecanismos de control, evaluación y retroalimentación. Recordemos que la planificación estratégica es dinámica y cambiante ya que debe adaptarse a las tendencias, oportunidades y amenazas del mercado.

En la Figura N° 1, se expone un modelo estratégico que resume gráficamente gran parte de lo abordado hasta el momento.

En su conjunto, el modelo estratégico debe ser sistémico e integrador para todas la áreas, dejar en claro cuál es el futuro a alcanzar por la compañía, establecer los compromisos y acciones a ejecutar y sus responsable en todas las áreas con el objetivo de transferir valor a los clientes, de manera tal que la estrategia se convierta en una ventaja competitiva en si misma capaz de potenciar las oportunidades de mercado con la eficaz utilización de las fortalezas internas.

Integración empresarial La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en equipo de todas las áreas, facilitan capacidades de gestión empresarial que, según Ulrich (1998), "(…) conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa".

En este sentido, se aborda la integración vertical y horizontal teniendo en cuenta la concepción actual de los recursos humanos, el análisis y la planificación estratégica, sistemas de administración, procesos de reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulaciones laborales, gestión de salida de los recursos humanos y sistemas de información y control.

Capacitación

Integración vertical Partimos de la base que por integración vertical se entiende la necesidad de alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia Notas al pie.

1. Excelente bibliografía, material técnico y promocional, un stand adecuado a la imagen corporativa que se pretende transmitir y profesionales con la capacidad para emitir un mensaje alineado a la visión corporativa son entre otras algunas acciones que ayudan a aumentar el posicionamiento y la imagen.

2. Los expositores suelen ser referentes del mercado y formadores de opinión.

3. Es importante demostrar que no se puede estar en todos los países con las mismas acciones al mismo tiempo, cuando aún no está consolidado todo el mercado.

Ciclos de vida y estrategias particulares Las condiciones bajo las que un producto se vende varían a lo largo del tiempo.

Así, las ventas cambian y las estrategias de precio, distribución, promoción, etc., deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto.

El ciclo de vida consta de cuatro fases: 1. Introducción: Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. Para el comprador el producto es desconocido y la disponibilidad del producto es limitada.

2. Crecimiento: Si el mercado acepta el producto las ventas aumentan rápidamente. Los beneficios económicos aumentan porque es conocido por los clientes.

3. Madurez: Ya es considerado un producto establecido en el mercado, por lo tanto se podría decir que se trata de un producto viejo. En este momento se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar con el uso de diferentes técnicas de marketing.

4. Declive: Llega un momento en el que las ventas decaen, en las mayorías de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la perdida de interés por parte del cliente.

Es clave destacar que existen estrategias de marketing bien establecidas para llevar adelante en cada una de estas etapas.

Quienes quieran saber más al respecto, deben solicitar el trabajo realizado por Marcos Giordano de manera completa a info@dosmasdos.com.ar o acceder al mismo ingresando en la sección específica dentro de dosmasdos.com.ar.

de negocios.

En la literatura analizada para el presente trabajo, se ve claramente la obligación del gerente de recursos humanos, como principal responsable de esta tarea.

Sin embargo es obvio, pero importante destacar, que la no alineación vertical y horizontal afecta a toda la organización en su conjunto e impacta en los responsables de cada una de las áreas.

Debido a la abundante y excelente bibliografía al respecto y siendo prudente en la extensión del trabajo, la temática expuesta para el caso se basa en un ejemplo de integración vertical, propio de la presente monografía.

Supongamos que el Plan de Negocios de una organización propone "convertirnos en una empresa referente en industria latinoamericana por imagen y calidad de productos, ocupando un posicionamiento que nos ubique entre los cinco primeros puestos medido por Market Share y facturación".

Para conseguir el objetivo estratégico planteado, hay dos acciones muy claras que deben desarrollarse. En primer lugar, estar presente con todos los productos en toda América Latina; y, luego, aumentar la imagen corporativa en la región.

Sin bien la estrategia puede tener diferentes puntos de vista dependiendo del posicionamiento actual de la empresa, sin dudas, todas coincidirán en realizar acciones que impacten

por un lado, en contar con buena presencia en toda la región, apertura también de nuevos mercados, establecer oficinas o plantas, analizar cada uno de los representantes comerciales, etc. (de lo contrario es imposible ser referente en América Latina).

Por otro, estar presente en congresos con prestigio mundial y contar con personal profesional y calificado para el caso. La presencia en dichos congresos, con una participación adecuada1 otorga la posibilidad de aumentar el posicionamiento y la imagen corporativa en la industria, no sólo por los asistentes sino también por los expositores2. Además de tener una percepción más cabal del mercado y los competidores.

Es necesario que desde el área financiera se cambie la palabra reducción de gastos por optimización de la inversión, entendiendo que si bien el fin último de la empresa es la rentabilidad neta, los objetivos estratégicos planteados requieren un análisis de rentabilidad que contemple, como mínimo, un promedio de cuatro periodos y no sólo el inmediato siguiente.

Desde marketing, a su vez, se deben establecer -de forma clara- las prioridades3 y a quién se dirigirán las acciones, inteligencia comercial y análisis y selección de mercados y consumidores, y realizar en conjunto con el área financiera, comercial, y de RR.HH. un correcto análisis de retorno por inversión.

Desde el área comercial, es importante saber

DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS VETERINARIOS

26 quiénes serán los representantes de venta (distribuidores) actuales y/o potenciales, y que los mismos cuenten con una imagen adecuada y con estrategias de marketing y venta alineadas con la visión de la empresa.

Investigación y Desarrollo debe pensar productos, en conjunto con marketing, diferenciados y acordes a cada mercado.

RR.HH. debe conocer a la perfección el plan de negocios para saber cuáles serán los requerimientos de personal y las necesidades. De esta forma, tendrá información que le permita diseñar la estrategia de RR.HH. acorde a las necesidades del negocio. Es importante implementar tácticas (prácticas, políticas, programas) que permitan contar con profesionales motivados y preparados y herramientas que faciliten realizar los ajustes necesarios, que puedan presentarse por cambios en el entorno interno y/o externo.

Integración horizontal Brevemente, recordemos que por integración horizontal se entiende la alineación de las herramientas de gestión de Recursos Humanos con la estrategia de Recursos Humanos Persiguiendo la línea de este trabajo, una vez logrado lo anterior, hay que gestionar las herramientas y costos laborales que mayor impacto tienen en los estados financieros, en el retorno de la inversión y en la satisfacción del cliente externo, y desestimar aquellas acciones que tengan un impacto neutro o negativo en el plan de Negocio.

Para hacer posible este ejercicio, es necesario, en cada área de gestión, contar con herramientas específicas que contribuyan a cumplir con el plan estratégico de Recursos Humanos.

Continuando con el ejemplo anterior (de integración vertical), es preciso contar con una cultura empresaria que promueva la formación

de profesionales que aporten valor a la imagen corporativa, actúen como socios estratégicos frente al cliente externo y tengan un alto contenido de orientación a resultados.

Luis Perez van Morlegan (2011) señala: "Es avanzar más en este concepto de integración horizontal, indicar que su puntilloso seguimiento evitará gastos innecesarios, favorecerá el crecimiento de la rentabilidad y especialmente colaborará, en el objetivo de posicionar a la gestión de Recursos Humanos como generadora de retorno de la inversión y no de gastos no retornables (…)"

Tras recorrer otros trabajos empíricos y una vez estudiado el "Sistema de Desarrollo de Recursos Humanos", exponemos un resumen genérico de temas que, a consideración del tra-

Planes de negocios para veterinarios Aquellos que estén interesados en seguir capacitándose y sumando contenidos teóricos sobre los aspectos mencionados en este y los anteriores tres artículos compartidos por Marcos Giordano pueden solicitar el Manual de Introducción al Marketing completo vía e - mail a info@dosmasdos.com.ar.

Sobre esta base, los veterinarios podrán seguir desarrollando los planes de negocios para ser presentados en el Concurso "Experiencia Merial - DOSmasDOS".

Esta iniciativa apunta a concretar ideas y llevarlas a la práctica, realizando un diagnóstico previo del mercado en el cual se planea intervenir, determinando también las acciones concretas que se llevarán adelante con el objetivo de ir cumpliendo cada una de las etapas necesarias para su puesta en marcha.

Los tres mejores trabajos que se presenten recibirán un aporte económico para ser concretados en la realidad.

Para más información sobre cómo participar del Concurso, ingresar en dosmasdos.com.ar.

bajo, deben contemplar herramientas de gestión de recursos humanos que permitan alinearse con el plan de gestión: 1. Reclutamiento, análisis y configuración de puestos y gestión por competencias.

2. Formación, mejora continua y aprendizaje de la organización.

3. Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que admitan una retribución contingente a resultados: dirección por objetivos, incentivos y participación en resultados.

4. Herramientas que permitan medir la integración de la planificación estratégica de los recursos humanos en la planificación de los negocios: estrategias y objetivos específicos, controlling integrado de la gestión de recursos humanos.

5. Establecer el mapa estratégico.

6. Mecanismos para integrar el comportamiento de los recursos humanos con los fines de la organización: en tornoa comunicación interna y clima laboral, por ejemplo.

Por lo tanto, no solo el gerente de RR.HH. sino también el resto de las áreas deben ser conscientes de la importancia que tienen la integración vertical y horizontal en el cumplimiento del plan estratégico de la organización.

Es un punto central para cualquier gerencia responsable de establecer y/o cumplir con los objetivos estratégicos de largo plazo. De este modo, permite a los gerentes dar una respuesta contundente, con un alto grado de contenido teórico y fundamento de Management, sobre la viabilidad de los objetivos estratégicos que por lo general son intangibles y difíciles de medir.

28 Los meses del verano sirven no sólo para realizar balances, sino también proyectar el futuro de las veterinarias.

¿De dónde venimos y hacia dónde vamos?

Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Planificación

Escribe Luciano Aba

quellas empresas que no hayan realizado alguna vez un diagnóstico concreto respecto de su situación y un mínimo pronóstico respecto de cuál será su proyección en el corto y mediano plazo, viajarán a la deriva expuestas a los vaivenes de cualquiera sea el mercado en el que se desarrollen o intenten hacerlo.

Frente a esto, sería interesante tener en cuenta que los meses del verano no sólo sirven para realizar balances de lo acontecido en el último año, sino fundamentalmente para planificar lo que viene. Se trata, en definitiva, del momento indicado para pensar y proyectar. Nada más, ni nada menos.

Las veterinarias dedicadas a la comercialización de productos y servicios orientados a los bovinos son empresas y, por ende, no escapan a esta realidad.

Es por ello, que propondremos a los profesionales un sencillo ejercicio a partir del cual puedan tomar medidas de cara a su futuro, no sólo pensando en los negocios de sus clientes, sino también en el propio.

En este sentido, será clave tener en cuenta que el diagnóstico de situación involucra tanto a las experiencias adquiridas (pasado) como a las actuales (presente), y que para realizarlo será clave definir y de-

A

jar por sentado las fortalezas con las que se cuenta y las debilidades que se acarrean. Para realizar este análisis, habrá que centrarse en los aspectos propios, internos de la veterinaria y de todo el personal (vendedores de mostrador, inclusive), sobre los cuales el o los propietarios tengan la posibilidad de influir (no entraría en juego -en este caso- la situación de la ganadería o el ambiente económico, entre otras cuestiones). Será clave que se disponga de autocrítica y objetividad.

Al final de cuentas, la primera etapa del ejercicio se orienta a determinar las fortalezas y las debilidades de los comercios (información interna).

Si bien cada empresa es un mundo, compartimos aquí algunas situaciones que podrían ser tomadas a modo de ejemplo para llevar adelante la propuesta.

Fortalezas ] Imagen positiva en la zona. ] Oferta amplia y diversificada de productos. ] Cercanía geográfica a la mayoría de sus clientes actuales y potenciales. ] Condiciones de pago a quienes recurren a la veterinaria (plazo). ] Entrega de mercadería sin costo adicional. ] Formación profesional de los integrantes del equipo. ]Márgenes diferenciales por productos y por regiones. ]Acuerdos comerciales puntuales con empresas proveedoras.

Debilidades ]Falta de información (bases de datos) sobre el negocio actual y potencial de los clientes. ]Falta de conocimientos sobre los productos que se ofrecen. ]Falta de inversiones en equipamiento ligado a los servicios que se ofrecen. ]Insuficiente capacitación técnica y comercial del equipo. ]Falta de planificación. ]Nulas acciones para generar y atraer nuevos clientes. ]Imposibilidad de trabajar en equipo.

29 Una vez recolectada la información interna de la veterinaria, se debería poder avanzar hacia cuestiones ajenas que involucren datos del presente, pero también proyecciones en cuanto al futuro al que se desea arribar.

Allí será clave tomarse un tiempo para determinar puntualmente cuál es el pronóstico que se hace del emprendimiento a nivel general, tomando en consideración hechos externos que influyan en el negocio, básicamente ligados a la situación del mercado puntual del cual se participa: comportamiento de los clientes (actuales y potenciales), de la competencia, de la política y de la economía (ahora sí). Se trata, entonces, de situaciones sobre las cuales uno poco puede influir y requieren de una observación objetiva y una predicción sustentada en los datos que se dispongan.

Sin la intención de influir sobre los aspectos que nuestros lectores pretendan involucrar dentro de las oportunidades y amenazas que enfrentan sus empresas, podríamos ejemplificar con lo siguiente: Oportunidades ] Mejorar la llegada a los clientes a través de algún producto nuevo o servicio específico. ] Orientarse hacia nuevos mercados (cerdos, tambos, etc). ] Nichos del mercado actual (pruebas de tuberculosis, IATF). ] Necesidad por parte de los clientes de un tratamiento personalizado. ] Cambio generacional en los clientes.

¿Se animan a completar cada uno de los cuadros con su propio punto de vista? No los mira nadie.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Amenazas ] Avance de la agricultura sobre la producción ganadera. ] Venta directa de productos a los productores ganaderos. ] Falta de estímulos a la producción. ] Falta de inversiones en materia de sanidad animal. ] Poca rentabilidad de los negocios que desarrollan los productores. ¿Y después, qué?

Si bien es cierto que sería interesante establecerle valores a cada una de las situa-

La experiencia de quienes ya lo hicieron En el marco del programa "ACA más Integral", a comienzos de mayo, se llevó adelante en Buenos Aires un nuevo encuentro entre las veterinarias que forman parte de la cadena comercial de la Asociación de Cooperativas Argentinas.

Allí, se dictó una jornada a cargo del Ing. Agr. Alberto Bunge, quien desarrolló el tema "Oportunidades y Procesos de Mejora".

Siguiendo una metodología similar a la planteada en este artículo, los representantes de las cooperativas que cuentan con veterinarias en distintas partes del país, no sólo debatieron en cuanto a la actualidad del negocio ligado a la comercialización de fármacos y productos veterinarios en nuestro país, sino que también realizaron un análisis FODA guiados por el disertante.

Según los directivos de la división Sanidad Animal de ACA, el encuentro fue muy fructífero no sólo por el hecho de haberse reunido y avanzar en cuantificar y valorizar tanto las Fortalezas, como las Oportunidades, las Debilidades y las Amenazas de las veterinarias, sino por haber podido también plantear acciones concretas con miras a mejorar los emprendimientos en el corto y mediano plazo.

ciones detalladas en este FODA para establecer prioridades (de mayor a menor), el objetivo central de este artículo apunta a que con esa información, las veterinarias logren visualizar objetivos concretos sobre los cuales trabajar en lo que resta de este año, con miras a 2014. En ese marco, se debería propiciar el mantenimiento de las fortalezas y poner en marcha acciones concretas para explotar las oportunidades, y -al mismo tiempo- analizar de qué manera corregir las debilidades (y hacerlo) y establecer cómo puede la empresa afrontar las amenazas que se proyectaron oportunamente.

Claro que todo esto no será sencillo y requerirá del total convencimiento de todos los involucrados en la veterinaria, pero sin dudas que ya no alcanza con suponer cuáles son nuestras ventajas y desventajas, sino se plantean acciones (estrategias) vinculadas con la gestión de las problemáticas estipuladas.

En ese sentido, los profesionales deberán decidir qué hacer y establecer un cronograma de seguimiento que resalte algún tipo de indicador clave a seguir como punto de referencia, así como también la identificación de nuevos problemas que seguramente se irán planteando con el correr del tiempo.

"Todo muy lindo, pero hay que hacerlo", suelen decirnos aquellos a los que les presentamos esta idea. Y sí, la verdad es que tienen razón: hay que hacerlo.

32 El modo en que se exponen los precios puede ser determinante para que un producto se adquiera o no en el comercio.

Cotización Vs Cotización, ¿quién gana?

Tiempo estimado de lectura :4 min.

Comunicación

Escribe Patricio Jiménez

mposible sería describir en estos 3.558 caracteres las dificultades que le plantea la actual cadena comercial a las veterinarias minoristas y mayoristas dedicadas a la comercialización de productos destinados al negocio de grandes animales (carne y leche). Es por esto que haremos un rápido ejercicio vinculado con uno de los términos más destacados y criticados por los profesionales a la hora de enumerar los principales obstáculos a superar comercialmente: la cotización.

Instalada allá por comienzos de los años 90 esta acción ligada a ponerle precio a los productos tiene en el mercado veterinario connotaciones negativas vinculadas a la obligatoriedad de contemplar importantes descuentos por cantidad, bonificaciones por "pronto pago" y demás…

Ahora bien, la cotización no es más que una forma de presentar información en medio de una negociación -en este casocomercial. Sin embargo, se ha estipulado que quienes la implementan son únicamente los grandes distribuidores y los mayoristas de productos veterinarios, a los que podría sumarse algún local mayorista "acompañado" por un laboratorio que lo "respalde" en la operación a realizar.

Si bien esto es real, no es menos cierto que cualquiera puede animarse a cotizar.

Todos los comercios podrían informar los precios de los productos que ofrecen de una manera distinta a la que lo hacen hoy en día, teniendo en cuenta variables claves como las ya mencionadas.

I

El circuito de la demanda Los expertos en el tema sabrán disculpar este exabrupto, pero básicamente el circuito de la demanda actual funciona así: el productor visita la veterinaria, conoce un determinado producto, lo aplica siguiendo la recomendación del profesional, evalúa sus resultados y, a la vez siguiente que

decide utilizarlo, pide una cotización por volumen a otro actor de la cadena, distinto del inicial (el veterinario), profesional a quien le sigue pidiendo asesoramiento ante los problemas que puedan presentarse. ¿Por qué pasa esto? Por múltiples factores, pero lo cierto es que los productores o encargados de compra de los establecimientos perciben que -ante determinada escala- lo más conveniente en términos económicos es comprar en otro lado. ¿Pero es esto una realidad o una sensación? ¿Qué variables se tienen en cuenta cuando se trasladan los precios de los productos? ¿De qué manera se cuantifica el asesoramiento profesional? ¿Se destaca la ausencia de flete en la venta minorista? ¿Y la forma de pago? ¿Cuánto vale un frasco?

Sería interesante que al momento que un cliente consulte el precio de, por ejemplo, una oxitetraciclina se tenga en cuenta los siguientes factores: ] No informar el precio unitario.

Esto es clave, puesto que ese será el valor que el productor contrastará con los otros actores comerciales. ] Resaltar la cantidad de dosis que dispone un "frasco". De ese modo, se podrá diluir la inversión a realizar. ] Preguntar cuántas unidades involucrará la operación, para contemplar allí hasta qué punto la veterinaria puede modificar sus márgenes de ganancia. ] Destacar si el envío del pedido contemplará un precio agregado "por flete". ] Pasar una propuesta escrita en la cual se ofrezca, además, asesoramiento valorizado en cuanto al uso específico de los productos y su supervisión.

No es lo mismo vender un frasco que comercializar productos veterinarios de manera profesional. De eso no hay dudas, pero las diferencias deben ser demostradas y justificadas permanentemente. ¿Cuál sería la diferencia de precios entre eslabones si las cotizaciones no compitieran contra precios individuales y sí versus herramientas similares de negociación?

34 Con el apoyo de AVEACA, se realizó un taller para analizar los obstáculos y las soluciones para sortearlos.

¿Por qué no existe la clínica perfecta?

Tiempo estimado de lectura:: 7 min.

Escribe Marina González Fontao

¿Cómo sería para ustedes la clínica veterinaria ideal? ¿Qué aspectos debería contemplar, desde todo punto de vista?". Estas fueron tan sólo algunas de las preguntas empleadas como disparadores por la holandesa Ellen Van Nierop -miembro de la World Small Animal Veterinary Association- para dar comienzo al seminario denominado: "En la búsqueda de la clínica veterinaria perfecta", realizado en la sede porteña de la Sociedad de Medicina Veterinaria, a mediados de agosto. Allí, en el encuentro organizado por AVEACA, se dio cita un grupo de 15 veterinarios orientados a la atención de pequeños animales, a los que nos sumamos con esta Revista DOSmasDOS, a fin presenciar sus debates.

Dispuestos en varios grupos, estos profesionales comenzaron por caracterizar y describir cómo sería su clínica ideal.

Interesante es mencionar que muchos de los aspectos mencionados fueron comunes en la mayoría de los casos.

En relación al personal con que se debería contar, los presentes acordaron que un establecimiento como el que "sueñan" debería contar con profesionales de todas las especialidades y también, con enfermeros.

“

Seminarios

Ellen Van Nierop de la WSAVA. “Una clínica veterinaria debe ser rentable para poder crecer”.

Asimismo, se remarcó como fundamental el hecho de lograr un equipo de trabajo consistente que pueda desempeñarse en base a una comunicación fluida y efectiva entre todos sus miembros. Al puntualizar en el personal no médico, los veterinarios hicieron referencia a la importancia de poder contar con los servicios de empleados destinados específicamente al mantenimiento y la limpieza permanente del local, a fin de que la imagen de la clínica sea impecable en todo momento. Asimismo, subrayaron la necesidad de incorporar al emprendimiento administrativos formados que se desempeñen tanto en la parte contable, como jurídica, y recepcionistas bien predispuestos/as, que comprendan la importancia de otorgarle una buena atención los clientes.

Por su parte y en materia de infraestructura, se consideró contar con áreas diferenciadas para la atención de gatos y perros, así como ámbitos diferenciados para el personal médico y no médico. Siempre es intención de los profesionales contar con el equipamiento adecuado y actualizado, y disponer también de un vehículo (ambulancia) para disponer de movilidad propia.

A esto se le sumó la necesidad de que estas clínicas "perfectas" dispongan de estacionamiento para los clientes: la importancia de esto radica en la creciente falta de lugar para dejar los autos, fundamentalmente en las grandes ciudades, y sobre todo en los horarios en los cuales se asiste a las veterinarias.

Por último, una clínica ideal no sólo debería seguir normas de calidad, protocolos de procedimientos para cada puesto y tratamiento, empleados que se capaciten continuamente, atención personalizada y auditoría externa (tanto encuestas de satisfacción como la aprobación de las normas ISO), sino que también debe ser rentable, tal como remarcaron -no todos- los veterinarios asistentes.

En este último punto se planteó la duda respecto de si las veterinarias deben ser rentables o sustentables; interrogante que fue rápidamente desactivado por Van Nierop: "Si no se es rentable, será muy di-

fícil lograr acceder a todas las características ideales que se están mencionando".

Los viejos obstáculos "insorteables" ¿Por qué no puede existir la clínica perfecta si hay un acuerdo generalizado en torno a cómo ésta debiera ser?

En la segunda etapa del taller organizado por AVEACA, los veterinarios asistentes se volvieron a reunir en grupos homogéneos para describir las principales barreras que los separan del ideal planteado en el primer bloque.

Allí y en relación a las problemáticas ligadas a contar siempre con personal médico idóneo, los profesionales identificaron como una limitante el estancamiento en la capacitación que se produce en determinadas situaciones, debido a que la revalidación del título no es obligatoria. Con la mirada puesta en los especialistas, también se llegó a la conclusión de que -salvo en Ciudad Autónoma de Buenos Aires o algunas grandes ciudades del país- estos profesionales no estarían pudiendo desempeñarse sólo en su especialidad: usualmente, deben conseguir trabajo en numerosas veterinarias o ser, además, clínicos generales, situación que dificulta aún más la posibilidad concreta de que reciban derivaciones de terceros. ¿Y los estudiantes? Ellos son los que suelen cumplir el rol de enfermeros, recepcionistas, etc. En ese punto, los grupos de trabajo conformados en la SOMEVE alegaron, por un lado, una falta de compromiso generacional que lleva a una alta rotación en ese puesto. Sin embargo y tras la intervención de la moderadora, reconocieron que la falta de posibilidad de crecimiento dentro de la misma veterinaria una vez que se reciban y la poca participación económica que los dueños de los locales les ofrecen, también deben tenerse en cuenta si se pretende conformar grupos de trabajo exitosos. Los asistentes hicieron hincapié, además, en que uno de los problemas que surgen cuando el empleado decide emprender su propio camino, radica en que algunos clientes terminan emigrando a esas nuevas clínicas. ¿Todo tiene que ver con todo?

Por otra parte, acordaron que los impedimentos de generar un sólido trabajo en equipo y comunicación fluida entre los miembros se deben a la competencia y a la lucha de egos entre los miembros del mismo; entre éstos y para con quien intente ejercer el liderazgo. Fue justamente uno de los veterinarios presentes quién ilustró esta problemática uti-

lizando el conocido refrán: "Hay muchos caciques y pocos indios". Inconvenientes relacionados se vislumbraron también a la hora de plantearse la sistematización de la gestión de los locales, la realización de los protocolos de procedimiento y la auditoría externa: la falta de dirección y de definición de roles (quién lleva a cabo estas tareas no médicas), y la diferencia de criterios se erigieron como los problemas fundamentales.

Por otra parte, los asistentes resaltaron que por las disposiciones legales vigentes, el costo de incorporar personal (en blanco) es alto como para contar también con áreas fijas de administración y mantenimiento.

Además, para los puestos correspondientes a la atención del cliente, sostuvieron que se les dificulta encontrar personal capacitado y comprometido. Sin embargo, en la actualidad no se realiza ningún tipo de capacitación específica que intente resolver esa realidad.

El énfasis en la solución "Percibo que en América Latina se le adjudica la culpa de todos los problemas al marco político, económico y social de cada país. Debemos pensar en superar los obstáculos y no quedarnos en la queja poco productiva", analizó Ellen Van Nierop, veterinaria holandesa que desde hace varios años se encuentra radicada en Ecuador. Además, alegó que no se debe esperar a recibir recetas externas, sino que el camino a seguir debe ser el consensuado por la comunidad veterinaria argentina, por ejemplo, porque es la que tiene un conocimiento prolífico sobre los obstáculos y las posibles medidas a implementar para superarlos.

Entre las propuestas esbozadas por los participantes, se encontraron como principales las siguientes. Por un lado, la organización de un posgrado de administración hospitalaria por parte de AVEACA, la realización de cursos de formación de equipos y comunicación, y de ateneos para fomentar la educación continua. Por otro lado, utilizar agencias de selección de personal para encontrar el perfil buscado e implementar medidas que estimulen a los empleados para estimular su crecimiento personal.

"Quedó demostrado que saben qué hacer para solucionar los problemas que les impiden concretar la clínica veterinaria perfecta. Sólo falta que comiencen a accionar en ese camino. O a preguntarse por qué no lo hacen. Es necesario el compromiso", sentenció Van Nierop.

36 Compartimos un esquema de trabajo que pueda ser tomado como disparador de propuestas superadoras.

¿Qué demanda puede generar la veterinaria?

Tiempo estimado de lectura:: 8 min.

Marketing

Escribe Luciano Aba

xisten dos conceptos a tener en cuenta antes de introducirnos en la temática central de este artículo: la falta de tiempo y la propiedad intelectual de las ideas.

Para el primero de ellos, vale recordar lo que diversos especialistas en gestión empresarial vienen sosteniendo desde hace ya algunos años: la falta de tiempo no es, en sí misma, una excusa válida para no llevar adelante una acción.

E

Es decir, todos tenemos 24 horas por día, durante los 365 días del año. Se trata de una de esas variables sobre las cuales será imposible que podamos influir.

Entonces, sería conveniente comenzar a hablar de "falta de organización" o bien, de la imposibilidad de establecerle prioridades a nuestros actos.

El tiempo no falta, es el que hay.

Ni más, ni menos.

Por otra parte, las buenas ideas o las innovaciones en materia de comunicación suelen presentarse como inmaculadas e imposibles de ser imitadas o reformuladas.

Este preconcepto suele impedir que se avance en la posibilidad de tomar lo bueno de una acción para trasladarla, por ejemplo, a otro rubro.

Y sobre cómo derribar ese mito nos centraremos en las próximas líneas.

Prevenir es mejor que curar Hace poco más de un mes, la Obra Social Luis Pasteur (www.oslpasteur.com.ar) envió a sus afiliados una carta (correo postal) en la cual se identificaba a la persona destinataria con su nombre y apellido y se le mencionaban una serie de consultas médico profesionales a las que debería haber asistido en el último año (teniendo en cuenta su sexo y edad), adicionándole también el estado de cumplimiento del mismo: si se había realizado o no.

Esta comunicación tiene como objetivo concientizar respecto de la importancia de la prevención de las enfermedades por sobre el tratamiento específico (posterior) de las mismas. En definitiva, la Obra Social envía una suerte de alerta a sus afiliados para que recuerden asistir a sus médicos de cabecera o a los especialistas que cada persona amerite (segmentación).

A modo de ejemplo y pensando siempre en cómo las veterinarias pueden generar e incrementarse su propia demanda, en el Modelo de Carta que se adjunta en este artículo (a la izquierda), se extrapo-

38 ¿Y las veterinarias dedicadas a grandes animales?

Paso a paso

La misma estrategia planteada puede implementarse desde las veterinarias del interior del país. Más allá de esto, sería interesante modificar el contenido expresado en la Carta ejemplo, aunque respetando la lógica y el concepto de la estrategia general. Sería interesante que el texto sea algo similar al siguiente: ] "La prevención de enfermedades y problemas sanitarios es una herramienta clave para mejorar la productividad y rentabilidad de su campo". ] "En línea con este concepto lo invitamos a participar activamente del cuidado de aspectos centrales en su hacienda, a través de un Programa de Prevención Personalizado implementado por nuestra Clínica Veterinaria, el cual contempla una serie de acciones recomendadas". En este caso sería interesante hacer referencia a "revisación de toros", "supervisión clínica de los vientres"; "vacunación contra enfermedades reproductivas"; “control y supervisión de la carga parasitaria", etc, etc. ] "Le recordamos que nuestra empresa está a su disposición para avanzar en la efectiva realización de estas prácticas profesionales, las cuales representan un seguro frente a posibles patologías que pudieran afectar o estar afectando a su rodeo y cuyo costo de tratamiento será aún mayor, sumándose a las pérdidas productivas que podrán perjudicar la rentabilidad de su establecimiento”.

1. Tomar la decisión de llevar adelante la acción.

2. Designar a una persona específica para que la ejecute.

3. Presupuestar la inversión necesaria a realizar.

4. Elegir un grupo de clientes que reconocerían positivamente la iniciativa (segmentación).

5. Determinar las prácticas profesionales que sus mascotas / animales de producción deberían haber cumplido en el último año.

6. Analizar si efectivamente las cumplieron tal como se sugirió.

7. Confeccionar la Carta N° 1 y enviarla de manera postal o electrónica (e - mail).

8. Confirmar la recepción de la misma telefónicamente o por mail.

9. Supervisar si el cliente efectivamente realiza lo recomendado.

10.Si pasado un tiempo prudencial no lo hace, enviar un “recordatorio” más específico (Ver nota).

la el mensaje emitido por Luis Pasteur a lo que podría realizar una clínica dedicada a pequeños animales en nuestro país.

Es indispensable que entiendan que se trata sólo de un ejemplo y que tanto las prácticas, como las periodicidades allí sugeridas pueden y deben ser modificadas en base a lo que cada profesional veterinario desee recomendar.

Más allá de esto y si bien en el Recuadro “Paso a paso” se detallan cuáles deberían ser las acciones a seguir para implementar esta estrategia, vale destacar que de nada serviría enviar la comunicación a los propietarios de las mascotas si

no se instala una metodología de seguimiento que permita medir su impacto.

Es decir que a la iniciativa propiamente dicha se le debe asignar un tiempo máximo (dos meses, por ejemplo), a fin de poder luego evaluar sus resultados (si el cliente asistió o no a la veterinaria).

Un dato adicional interesante tiene que ver con qué hacer con aquellos que no se acerquen a la consulta luego de recibir la carta o el mail, dependiendo de lo que cada profesional

determine como más efectivo. En este caso, sería interesante enviar una nueva comunicación, en la cual se sostenga -ahora sí- no sólo el recordatorio de la consulta a realizar sino la necesidad específica de hacerlo, detallando puntualmente el por qué en cada uno de los casos.

En resumen La aquí propuesta es lógicamente una acción tendiente a comunicar efectivamente las prácticas profesionales a las cuales los animales deben asistir, teniendo en cuenta que sus propietarios no siempre están al tanto de la importancia de cada una de ellas. Sin embargo, nos interesa aquí remarcar que este tipo de acciones no son aisladas. Para garantizar su éxito se las debe planificar con tiempo, pensando no sólo en lo que uno quiere que ocurra, sino también en lo que puede llegar a ocurrir en la realidad. No se necesitan sistemas de computación específicos, ni grandes inversiones monetarias, sólo se trata de visualizar la importancia de este tipo de acciones, planificarlas, valorizarlas, comunicarlas y designar a un responsable de medir, cuantificar y seguir sus resultados…

40 Mientras los veterinarios destacan sus habilidades clínicas, los clientes están preocupados por la comunicación.

Confianza, por acción y emoción Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Escribe Roberto Dughetti

n una investigación propia, realizada en el año 2008, los propietarios de mascotas consultados en una encuesta revelaron que la confianza es el factor más importante entre aquellos motivos que determinan la elección de una veterinaria. Casi uno de cada tres dueños de perros o gatos seleccionaron ese factor como el más concluyente.

La confianza es el elemento central de la relación entre el profesional y el grupo familiar poseedor de la mascota.

Suele decirse que la confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro (L. Cornu). Como es una presunción acerca de una acción posterior que no depende de uno mismo, al carecer del control del otro, la sensación de confianza disipa la inquietud y brinda serenidad.

E

Atención al cliente

¿Cómo forjar la confianza?

En rigor de la verdad, los clientes sólo pueden evaluar los niveles profesionales de los cuidados médicos y quirúrgicos que

se brindan en una clínica veterinaria midiendo ese profesionalismo en términos del servicio que reciben.

La confianza en el profesional veterinario es una construcción cultural y vivencial que se forja a través de las experiencias propias y opiniones de otros, e involucra diferentes aspectos que denominaré: funcionales y emocionales.

Aspectos funcionales En este caso nos referimos a aquellos que se relacionan, por un lado con la reputación acerca de la efectividad del facultativo: su formación, capacitación y antecedentes académicos, conocimiento y competencia, experiencia, habilidades, etc. y, por otro, con la efectividad propiamente dicha: resultados pasados obtenidos por experiencias propias o referidas.

Ser un profesional jerarquizado no está dado, únicamente, por la obtención formal de un título universitario y una educación académica permanente; se trata tam-

Roberto Dughetti.

currículum

Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 - 06).

E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

bién de una autoridad y de un prestigio que los demás conceden y es necesario ganarse ese lugar poniendo siempre los intereses del cliente y el animal en primer término, cumplir con valores y principios éticos y, finalmente, hacer lo que se dijo que se haría, prescindiendo de la conveniencia a corto plazo.

En este sentido, la educación y formación continuada son conceptos que -como todo profesional universitario- tanto los médicos veterinarios jóvenes como los ya maduros tienen muy presentes.

Por lo expuesto, al tratarse de asuntos curriculares mucho más contemplados por el veterinario medio, no me referiré a ellos, sino más bien a los que más usualmente son pasados por alto o no considerados en toda su dimensión Aspectos emocionales Erróneamente se considera que la emoción sólo adquiere una importancia capital cuando se trata de enfermedades de pronóstico reservado o grave.

Este es un concepto absolutamente equivocado ya que, de por sí, el desconocimiento produce incertidumbre y la misma, una sensación de inseguridad, vacilación y desconfianza.

Suele haber una dicotomía manifiesta entre lo que los veterinarios creen que sus clientes desean y lo que ellos realmente están esperando.

Mientras los profesionales veterinarios piensan que lo más importante que deben poseer y brindar son sus habilidades clínicas, el propietario está muy preocupado por la comunicación. Hay una dedicación muy esmerada por parte del profesional en poder concentrase en el diagnóstico y, mientras tanto, el cliente está priorizando el pronóstico por la ansiedad de saber qué es lo que le espera.

Los aspectos emocionales son más complejos e involucran por parte del profesional: la comprensión, la contención, el compromiso, el acompañamiento, la explicación y la seguridad.

Todos aspectos que están íntimamente

vinculados a una buena comunicación.

La comprensión Para ella y como una parte esencial de la comunicación, se debe tener la capacidad de escuchar lo que el dueño del paciente realmente quiere decir, lo cual significa darle lugar a que pueda expresar lo que siente en relación con lo que su animal padece, por qué cree que ha enfermado y cómo piensa que va a curarse, así como también sobre el temor a que muera.

A veces, cuando la consulta es por animales sanos o con padecimientos leves, esas inquietudes y dudas no giran en torno al temor del sufrimiento o la pérdida, sino más bien al desconocimiento de los cuidados preventivos que implican la salud y el bienestar.

La escucha atenta y paciente permitirá obtener, entonces, no sólo antecedentes e información del animal para el diagnóstico, sino conocer quién es el propietario.

La contención De parte del profesional veterinario, se trata de generar, en el propietario del paciente, la sensación de seguridad y el refreno de la incertidumbre.

La palabra, la actitud y la contención que logre con el propietario de la mascota pueden ser el mejor y el peor medicamento que posee un veterinario.

Su rol es el de alguien que ayuda a un ser sufriente -y a su propietario preocupado- a preservar o a recuperar su salud y cuando ya esto no es posible, a morir con dignidad, sin la angustia de los dueños y sin dolor.

El compromiso No es otra cosa que un contrato moral entre el profesional y el propietario del paciente que despliega los principios y valores de ambas partes.

Del lado del veterinario, esto implica el esfuerzo por proporcionar a las mascotas los mejores cuidados dentro de las posibilidades del cliente, con la solución y alivio de los problemas de salud cuando sea po-

42 sible y ofreciendo apoyo y calidad profesional en todos los casos.

A la vez, el acompañamiento implica acercamiento; una aproximación crítica, estableciendo una situación de empatía e igualdad, como instancia de mayor compromiso que la solidaridad.

Si bien el propietario de la mascota tiene el derecho de participar en el proceso terapéutico consintiendo (o no) determinados tratamientos ofrecidos, ello no debe ser confundido con dar una larga lista de opciones para se evalúen.

Cuantos más caminos alternativos y más detalles se ofrecen, más se confunde al cliente. Es mejor, por ejemplo, proponer tres alternativas y luego guiar al propietario hacia la opción que el profesional considera más recomendable.

La comunicación En el caso de las opciones terapéuticas, la misma se debe llevar a cabo presentando al dueño del paciente los caminos posibles sin condicionar la información de tales prácticas al precio de las mismas.

Muchas veces un propietario de recursos económicos limitados está dispuesto a realizar un determinado tratamiento o a emplear un medicamento de alto costo si se le comunican los beneficios para el animal al hacerlo.

Por el contrario, siente bastante decepción cuando se entera que existían recursos terapéuticos que el veterinario no le informó oportunamente, creyendo que no los podría pagar.

La explicación Es la faceta más cercana al rol docente que debe tener el profesional veterinario.

Es válido también para su rol social en la tenencia responsable de mascotas y para la salud pública.

En la Era de la información es notable, concomitantemente, el ruido informativo existente. Justamente, es grande la confusión que prevalece sobre la población acerca de las mascotas, más aun en aquellas personas que no han tenido perros, gatos u otros animales o que hace mucho tiempo que no tienen uno y es el veterinario quien tiene que llenar esos vacíos de conocimiento (muchas veces ocupados con mitos y creencias populares) aun sorprendentemente, en personas que pertenecen a niveles socioculturales medios-altos.

La necesidad de confianza es, precisa-

Los aspectos emocionales a tener en cuenta A modo de resumen, resatamos aquí cuáles son las variables que entran en juego en este planteo y cómo aborarlas eficientemente: Comprensión: La escucha atenta permitirá obtener, no sólo antecedentes e información del animal para el diagnóstico, sino conocer quién es el propietario.

Contención: La actitud que logre con el propietario de la mascota puede ser el mejor y el peor medicamento que posee un veterinario.

Compromiso: Es mejor proponer alternativas y luego guiar al cliente hacia la opción que el profesional considera más recomendable.

Comunicación: No condicionar determinadas prácticas al precio de las mismas Explicación: Brindar información clara y sincera; opciones, riesgos y beneficios.

Además, de ofrecer consejos propios que consideren las creencias de las personas.

Seguridad: Esta sensación es comunicada a través, no sólo de las palabras y las medidas prescriptas, sino también por la apariencia personal del veterinario.

mente, para suplir desconocimiento.

Como se dijo, se debe brindar información clara y sincera de los problemas de salud de la mascota: las opciones, los riesgos y los beneficios previsibles y también el consejo propio, atendiendo las necesidades y creencias del dueño.

Seguridad La sensación de seguridad es comunicada a través, no sólo de las palabras y las medidas prescriptas, sino también por la apariencia personal del médico veterinario: aseo personal y vestuario.

Estudios en medicina humana demuestran que más del 83% de los pacientes consideran como muy importante la presentación del médico. El ambo o el delantal blanco transmiten una sensación de seguridad para el paciente, con un fuerte efecto tranquilizante: símbolo de autoridad y conocimiento.

También hacen a la percepción de seguridad la adopción de todas las medidas médicas tendientes a prevenir incidentes no deseados.

La lista es muy larga y abarca desde la administración de medicamentos, la precaución en la cirugía o en el postquirúrgico mediante un adecuado chequeo preoperatorio, hasta la prevención de infecciones en las vías centrales o periféricas.

En resumen El propietario busca que el veterinario, además de un diagnóstico y una terapéutica, le comunique sus observaciones.

Habiendo leído previamente con detenimiento los datos de la ficha es muy positivo tratar a la mascota por su nombre y

conocer, raza, sexo y edad de la mascota.

Las palabras sencillas y afables son la esencia y deben expresar lo que el paciente espera saber.

En este sentido, es siempre deseable una actitud optimista y en todos los casos alentadora y compasiva, mediante un tono animado y la búsqueda de aspectos positivos aun en los casos más serios.

El cliente desea sentirse mejor luego de la visita al veterinario.

La forma de expresar las ideas y la comunicación también involucra el lenguaje corporal el cual no debe reflejar el nerviosismo o la impaciencia por los clientes que aun esperan o un día laboral intenso.

Como se vio para el caso de la seguridad, en el designio de una buena comunicación y la generación de confianza también es primordial mostrar una apariencia profesional mediante las formas sensoriales de comunicación.

Un aspecto profesional requiere un ámbito visiblemente limpio, ordenado y agradable, libre de olores y ruidos desagradables, tanto en la recepción como en el resto de las instalaciones.

La vestimenta del personal también forma parte de la comunicación visual de profesionalismo, limpieza y pulcritud.

Finalmente, el manejo del tiempo es otro capítulo muy importante.

Si bien se requiere un lapso determinado para cada prestación, la calidad del tiempo brindado es trascendente para que la sensación del cliente sea que se llevó más de lo que esperaba, sobre todo cuando todos los matices de la comunicación y la experiencia vivida alcanzaron o, mejor aun, superaron sus expectativas.