Edición 20 - Revista DOSmasDOS

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La culpa no siempre es del tiempo Editorial

Volvemos al ruedo con la primera edición de esta revista DOSmasDOS del año con el mismo entusiasmo de siempre y una serie de novedades.

En primer lugar, con ya 20 publicaciones sobre nuestras espaldas y una tirada de 5.500 ejemplares que se distribuyen de manera gratuita en todas las provincias del país, ofrecemos un renovado diseño con el objetivo de ser aún más amigables en la presentación de los temas que proponemos.

Asimismo, es importante mencionar que -gracias al apoyo de nuestros auspiciantes y a la repercusión que generan los materiales que producimos en los lectores- en este 2014 publicaremos cinco ediciones, una más que lo habitual.

Y esto no es casual: tiene que ver con lo que percibimos como un avance desde el punto de vista del interés que manifiestan tanto los profesionales, como los estudiantes de veterinaria por temas ligados a la gestión, el marketing, las ventas y la gestión de los recursos humanos, como variables de mejora y diferenciación para sus emprendimientos.

Claro que resta mucho por hacer, fundamentalmente en cuanto a una de las principales barreras que mencionan los profesionales al momento de poner en práctica estrategias: la falta de tiempo.

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Nadie duda que, en diversos rubros, la productividad individual se ha extendido y que son diversas las tareas que se suman a aquellas para las cuales nos hemos formado específicamente.

Sin embargo, este "no tener tiempo" pierde fuerza en su rol cuando se convierte en una desventaja común a todos, pero bien gestionada y administrada por algunos. ¿A qué nos referimos? El tiempo es uno sólo y sin dudas que podríamos incluirlo en el listado de bienes escasos y no renovables.

Frente a esto, sería más productivo dejar de posicionarlo como una variable que impide accionar, para revertir la tendencia y convertir su administración estratégica en una ventaja competitiva.

Durante ésta y próximas ediciones, iremos compartiendo la visión de diversos especialistas (nacionales y extranjeros) en cuánto a qué actividades son prioritarias para gestionar un comercio veterinario y cómo llevarlas delante de manera ordenada.

La clave, sin ninguna duda, es tomar la decisión de reconocerles a estas actividades la importancia que realmente merecen.

Todos sabemos que queda mucho terreno por recorrer en lo que hace a la correcta administración de las distintas variables que promueven el éxito profesional y económico- de las veterinarias en Argentina, lo interesante sería comenzar a dar los primeros pasos…

L.A.

6 "No gracias es muy caro". ¿Cómo reaccionar frente a esta frase tan común por estos tiempos?

Claves para actuar ante clientes que objetan los precios “

Escribe Ariel Baños Tiempo estimado de lectura: 7 min.

No, gracias. Es muy caro". Algunos clientes lo dicen abiertamente, mientras que otros simplemente se marchan, dejando implícito este mensaje. El precio aparece frecuentemente como el "gran villano" que obstaculiza las ventas. ¿Cómo evitar perder un cliente porque nuestro producto o servicio le parece muy caro?

Lo que no debe hacerse La desesperación por dar una respuesta rápida y evitar perder ventas, lleva a muchas empresas a reducir el precio instantáneamente o pensar en alguna oferta o promoción de emergencia.

Lamentablemente estas decisiones no suelen ser las mejores opciones. El precio, además de impactar fuertemente en nuestros resultados, envía señales importantes a competidores y clientes. Una reducción impulsiva en los mismos puede desencadenar una guerra de precios en el mercado.

Por el lado de los clientes, aquellos que obtengan el descuento aprenderán que la táctica de negociación más efectiva es cuestionar el precio vigente, para obtener más ventajas. Mientras que los restantes clientes, al filtrarse la información sobre los descuentos otorgados, se sentirán traicionados por la empresa debido al desigual trato recibido. Entonces, ¿qué hacer?, ¿simplemente contemplar cómo el

Comercial

Para llevar a la práctica ] Analizar y determinar el valor de su propuesta en relación a los competidores, enumerando y cuantificando (en dinero) el impacto de la propuesta en los ingresos y costos del cliente. ] Diseñar una estrategia de comunicación que haga llegar con claridad este mensaje a quien toma la decisión de compra. Es clave darle herramientas comerciales y técnicas claras a quienes tratan con los clientes. ] Para eso es clave asociar el precio cobrado al valor diferencial de la propuesta.

Ya que ningún cliente pagará más dinero por lo mismo que le ofrece otro competidor, debemos determinar y cuantificar (en dinero) los beneficios superiores de nuestra propuesta. ] No mentir, ni exagerar a la hora de entablar un vínculo comercial.

cliente se retira con las manos vacías?

Por supuesto que no. Existen maneras de actuar profesionalmente en materia de gestión de precios en esta situación. ¿Qué hay detrás de ese "No, gracias; es muy caro"?

Generalmente, el cuestionamiento del precio es sólo la punta del iceberg.

En el fondo, el cliente quiere transmitirnos otro mensaje. Por lo tanto, es recomendable analizar con mayor profundidad los orígenes de la objeción del cliente.

Básicamente existen dos grandes razones por las cuales el precio puede parecerle caro al cliente: 1. El cliente no ha comprendido el valor de la propuesta: No comunicar adecuadamente el valor de nuestra propuesta, nos encarece automáticamente a los ojos del otro. Aunque sepamos que somos la mejor opción, cliente frecuentemente no comprende o desconoce nuestros argumentos.

Caso 1: Una empresa debe reemplazar los neumáticos de su flota de camionetas de reparto. El jefe de compras pide presupuesto a un comercio especializado, y le cotizan neumáticos Michelin, la prestigiosa marca francesa. Estos neumáticos tienen un precio 50% superior que la marca que la empresa estaba utilizando.

Si el cliente, en este caso el jefe de compras, no comprende claramente el valor de la propuesta, la diferencia de precios invita a descartar inmediatamente la opción Michelin. Veamos en la Tabla N° 1 el análisis inicial que realiza el cliente.

El resultado de este análisis inicial es el temido: "No, gracias. Es muy caro", debido a que la diferencia de costos percibida es de $2.500 en toda la operación.

Ahora bien, el comercio especializado debe asegurarse que el cliente comprende claramente el valor superior de la propuesta, a pesar de su mayor precio.

Así, debe cuantificarse el valor econó-

7 Ariel Baños

currículum

Licenciado en Economía (UNR), graduado con honores, y MBA (IDEA). En 2005 fundó, y desde entonces dirige, fijaciondeprecios.com, la primera organización del mundo hispano especializada en estrategias de precios. Es autor del libro "Los secretos de los precios" (Ed. Granica, 2011). Se desempeña como columnista especializado del diario La Nación, de Buenos Aires. Es profesor en distintas escuelas de negocios de América Latina y realiza consultoría especializada en gestión de precios.

E mail: ariel_banos@fijaciondeprecios.com. Twitter: @arielbanos.

mico de las características diferenciales.

Cuando la cuantificación no fuera posible, como en el caso algunos atributos intangibles como el prestigio de la marca o la seguridad, al menos deben mencionarse dichas características diferenciales.

Una herramienta muy útil para este tipo de análisis es la Tabla de Value Pricing que contempla: características Diferenciales Beneficios y Value Driver (dólares).

En ese contexto, los argumentos frente al ejemplo en cuestión podrían ser: 1) 25% mayor duración (50.000Km vs 40.000Km) - Menor ciclo de recambio Ahorro costos uso y recambio ($ 0,045 por km x 50.000 km)= $2.250.

2) Servicio de recambio fuera de horario laboral - No hay tiempo muerto trabajo Ahorro de alquilar flete medio día= $200.

3) Banda de rodaje especial de menor resistencia - Ahorro de combustible Consumo flota 125.000 lts. x $1/litro x 1% ahorro= $1.250.

4) Impacto en la seguridad - Menor distancia de frenado - No cuantificado, pero argumentado ante el cliente.

5) Marca confiable y con garantía extendida - Performance garantizada - No cuantificado, pero argumentado ante el cliente En definitiva, veremos que el ahorro total de los costos de Michelin es de $3.700, lo cual compensa con creces la diferencia de costos directos observada inicialmente de $2.500, por lo que resulta ser la mejor opción en términos del valor diferencial para el cliente.

En este tipo situaciones, las recomendaciones son las siguientes: En primer lugar la empresa debe analizar y determinar el valor de su propuesta en relación a los competidores relevantes. ¿Cómo? Enumerando y, en lo posible, cuantificando en dinero, el impacto de la propuesta en los ingresos y costos del cliente. Luego debe diseñarse una estrategia de comunicación que haga llegar con claridad este mensaje a aquellos que toman las decisiones de compra.

La estrategia de comunicación de valor incluye, además de la publicidad tradicio-

nal, herramientas para que el área comercial pueda explicar, utilizando el lenguaje del cliente, el valor de la propuesta.

Dentro de las herramientas recomendables para este tipo de situaciones, se encuentra el Value Pricing. Este enfoque propone asociar el precio cobrado, al valor diferencial de nuestra propuesta. La premisa básica es que ningún cliente pagará más dinero por lo mismo que le ofrece otro competidor.

Por lo tanto, una vez que hemos identificado el competidor con el que nuestro cliente nos compara, deben determinarse, y en lo posible cuantificarse en dinero, los beneficios superiores de nuestra propuesta. Las tablas de Value Pricing permiten determinar si el valor de nuestra propuesta permite (o no) compensar la diferencia de precios.

nuestra propuesta sería un esfuerzo inútil en esta situación, ya que el cliente sólo busca precio, y quiere tener el menor costo posible en forma inmediata. Esto se debe a la situación particular de la empresa que pronto renovará totalmente la flota de camionetas. Por lo tanto, a criterio del cliente, cualquier marca de neumáticos se comportará aceptablemente dentro de los primeros tres meses de uso.

En este caso, aquella empresa que ofrezca el menor precio unitario, independientemente de la marca o los servicios incluidos, se asegurará la venta.

Para evitar realizar una reducción lisa y llana de precios y de ese modo poder llegar a este tipo de clientes, la recomendación es la siguiente:

2. El cliente sólo busca precio: En ciertas ocasiones ocurre esto, por lo que no importa qué tan buena sea nuestra propuesta, aun cuando la misma esté comunicada en forma excelente.

Segmentar y diseñar propuestas específicas para los clientes más sensibles al precio: Preparar opciones de productos o servicios en líneas económicas, también conocidas como segundas líneas o segundas marcas. Cuando la posibilidad de modificar la marca o el producto sea muy limitada, la empresa puede optar por retirar o restringir servicios de valor agregado de la propuesta.

Esto permite llegar al cliente que sólo está interesado en el precio con una propuesta adecuada, pero a la vez no implica una reducción de precios para clientes que valoran los atributos diferenciales de nuestro producto o servicio.

Caso 2: Una empresa debe renovar los neumáticos de la flota de camionetas de reparto, que ya han cumplido su vida útil.

Sin embargo el uso que se le dará a será de alrededor de tres meses, ya que está comprometida la entrega de nuevos vehículos como parte de un plan de renovación integral de flota.

Utilizar las herramientas del caso anterior para demostrar el valor superior de

Tabla N° 1. Análisis inicial del cliente.

Precio unitario

$75

Precio unitario Marca "X" (competidor relevante)

$50

Costo de recambio

$15

Cantidad de unidades a comprar (en $)

$100

Costo Total (colocado)

$9.000

Costo Total Marca "X" (colocado)

$6.500

Diferencia de costos inicial visible para el cliente

$2.500

8 Proporcionamos datos sobre los principales factores que influyen en la adquisición de productos o servicios y los pasos que configuran el proceso de compra.

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

as personas deciden adquirir bienes o servicios por numerosas y variadas razones. Resulta interesante comprender los factores que influyen en la compra del consumidor, el proceso que sigue cuando estos compran y las estrategias que pueden ayudarle a tener una mejor comprensión de sus comportamientos.

Entender los factores que influyen en todo este proceso de compra ayuda a identificar la oferta más apropiada para satisfacer las demandas.

La información presentada a continuación enseña algunos ejemplos de las fuerzas que actúan en relación a las decisiones de compra de los individuos (Ver Tabla).

L

El proceso de compra Conocidos los factores anteriores, resulta beneficioso entender los pasos que siguen los consumidores cuando emprenden una adquisición. Es más, se puede re-

¿En qué basan sus decisiones los consumidores?

alizar el ejercicio de reconocer estas fases en el propio comportamiento.

1. Reconocer una necesidad: Por ejemplo, su computadora ya no funciona y necesita una nueva.

2. Buscar más información: Podría naviegar por Internet para conocer más sobre las diversas características de los productos disponibles.

3. Sopesar las alternativas: Puede que uno decida iniciar el proceso de compra por aquellas que tengan más memoria que otras.

4. Decidir comprar: Se determina que el precio es el adecuado y concluye que ya ha investigado lo suficiente como para comprar el producto, lo cual termina haciendo.

5. Evaluación y acciones posteriores a la compra Puede sentirse satisfecho, desilusionado o hasta encantado con su compra, podría devolver el producto, comprar otro, usarlo y hasta deshacerse del mismo. Todo esto podría realizarse de diversas formas cuyas razones sería interesante conocer.

Los factores que influyen en la compra y los pasos que siguen los consumidores al adquirir un bien o servicio son útiles para poder comprender en mayor medida como dirigir la oferta. Es preciso aclarar que también se debe pensar en qué es lo que valoran concretamente los consumidores a los que apunta para poder no sólo desarrollar esas cualidades en mayor medida en el producto, servicio o establecimiento que posea, sino también realizar un énfasis en esos beneficios a la hora de comunicar o publicitar su oferta.

Marketing

Tabla N° 1. ¿Qué factores influyen en la compra del consumidor?

Fuerzas culturales:

Valores nacionales como el énfasis Mensajes o prioridades éticas y en la comodidad material, la juhasta religiosas. ventud o el patriotismo.

Identificación con una clase socioeconómica en particular.

Fuerzas sociales:

Amigos, vecinos, colegas y otros Miembros de la familia, amigos, grupos con los que las personas padres, esposas, socios, hijos y interactúan con frecuencia e infortambién hermanos. malmente.

El estatus del individuo en su familia, clubes u otras organizaciones.

Edad, incluyendo la etapa en el ci- Ocupación, circunstancias econóFuerzas personales: clo de vida; por ejemplo, adolesmicas y estilo de vida (o actividacencia o jubilación. des, intereses y opiniones).

Motivos, necesidades conscientes e inconscientes que son lo suficienteFuerzas psicológicas mente apremiantes para impulsar a la persona a actuar; por ejemplo, la necesidad de seguridad o autoestima.

Personalidad y autoimagen, entre ellas cómo las personas se ven a sí mismas y cómo piensan que las ven los demás.

Percepciones (interpretaciones de Aprendizaje, cambios en la conuna situación), creencias y actituducta de alguien debido a la expedes (el juicio perdurable que una riencia o al estudio. persona tiene de una cosa o idea).

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Representantes de distribuidoras acudieron al Programa de Desarrollo para Distribuidores diseñado por Boehringer Ingelheim para capacitarse en torno a los desafíos que presenta la dirección de sus empresas en el mercado actual.

Escribe Nicolás de la Fuente Tiempo estimado de lectura: 7 min.

ara las PyMEs, sean empresas familiares o no, dos temas -al menosresultan de vital importancia. Es más, siempre se está accionando en torno a los mismos, ya sea desorganizadamente o por omisión. La clave reside en hacerlo de forma consciente y planificada.

Planeamiento estratégico y sistemas de dirección y control fueron las problemáticas abordadas en el Programa de desarrollo para distribuidores que organizó

P

Boehringer Ingelheim en marzo en las instalaciones de la IAE Business School, en la Universidad Austral. Allí acudieron representantes de distribuidoras de distintas partes del país interesados en capacitarse para afrontar los desafíos que se presenten en el futuro.

"Esta iniciativa presenta una continuidad con las actividades que hicimos en el último tiempo en torno al desarrollo de las empresas familiares, a partir de las necesi-

Grandes Medianas Chicas

Tamaño de la Organización

Capacitaciones

Matriz de profesionalismo en la gestión Fase I

Fase II

Fase III

] Cierran balances por requerimientos externos. ] No usan presupuestos. ] No usan flujos de caja. ] Saben cuánto se vende y cuánto se gasta en general ] Controlan saldos y cuentas de bancos. ] Sin procesos, procedimientos, ni políticas de gestión interna. ] Intuición y capacidad emprendedora.

] Cierran balances todos los meses. ] Usan presupuestos y flujos de caja. ] Con procesos, procedimientos y políticas de gestión formales. ] Certifican en calidad. ] Miden indicadores clave de desempeño. ] Usan tableros de control. ] Usan métodos de mejoras de procesos. ] Intuición, capacidad emprendedora y organización.

] Definen los objetivos de largo plazo. ] Definen visión y estrategia de largo plazo. ] Usan Balanced Scorecard ] Usan sistemas de gestión integrales. ] La gestión de los intangibles es clave. ] Desarrollan estrategias con escala para crecer rentablemente de forma sostenible. ] Liderazgo colaborativo.

1

2

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Nivel de profesionalismo en la gestión

dades que nos plantean los propios distribuidores. Para llevar a cabo con éxito estas compañías se precisa entender en qué negocio estamos y qué herramientas son las necesarias para cada momento de evolución del emprendimiento", le explicó Oscar González, gerente de la división de sanidad animal del laboratorio multinacional, a esta revista DOSmasDOS. La primera parte de la jornada se titulaba El valor de las alianzas. De lo que se trataba, como explicó Lucio Traverso Natale Profesor de Política de Empresa en IAE y Máster en Dirección y Administración de Empresas- era de cómo desenvolverse frente a las grandes tendencias existentes en el mercado en el que se actúa. Para ello, es necesario disponer de una estrategia definida, explícita y reconocible en la empresa para poder coordinar a los diferentes miembros de la misma -cada uno con sus capacidades- hacia un objetivo en común.

Y justamente toda estrategia consiste en tener una meta a alcanzar para que la empresa siga existiendo: las ventajas competitivas o cooperativas sostenibles (VCS).

Las mismas pueden provenir de diferentes factores. En primer lugar, los relacionados a las fuerzas que operan en el mercado; es decir, al posicionamiento del producto o servicio respecto de otros.

En segundo lugar, de los recursos en sí, los atributos del bien que puedan mejorar la percepción del consumidor. En tercer lugar, de las capacidades, del saber - hacer, del conocimiento implícito colectivo de la empresa. Este último apunta a la sinergia que se consigue cuando el conjunto de los miembros de la empresa se hallan orientados de forma armónica hacia un objetivo en común. Este aspecto, es uno de los más difíciles de copiar por otros competidores, teniendo en cuenta que son los talentos el elemento más decisivo en la conformación de la identidad y la marca. En cuarto lugar, las VCS pueden surgir de las alianzas que se gesten entre los eslabones del mercado, por ejemplo, entre la distribución y la producción de determinado producto.

"Es indispensable evaluar si la VC es no apropiable, copiable, valiosa, rara. Sólo de esta manera puedo establecer si es sostenible. Asimismo, debo analizar la enarbolada por la competencia para comprobar si puedo o no imitarla", sostuvo Traverso Natale.

Asimismo, agregó que puede agruparse a las estrategias en dos grandes grupos: aquellas que tienden a disminuir los costos

o a mejorar la percepción del producto o del servicio en cuestión.

También es indispensable conocer el mercado en el que se trabaja. La cantidad de competidores y las características del o los líderes son datos fundamentales para determinar lo atractivo del mismo. El profesional sugirió realizar un análisis FODA no sólo de la propia empresa, sino también del mercado y del principal competidor.

Por último, resaltó las características positivas de las alianzas. "Si se busca generar un cambio en la estructura del mercado o en la rentabilidad media percibida, la asociación es un camino que lo posibilita. Si bien en América Latina las empresas suelen tener una cultura individualista, en las sajonas se estilan las alianzas y resultan un plan de acción útil en ciertos contextos", concluyó Traverso Natale.

Sistemas de dirección y control Primero y principal, ¿qué es controlar?

Como lo definió -en la segunda parte del programa- Patricio Guitart, profesor en Prácticas de Dirección del Área Académica Sistemas de Dirección y Control y co director del Centro de Innovación y Estrategia Latinoamérica (CIEL), es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados.

De esta manera, se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. Asimismo el control de gestión es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros para que implementen la estrategia de la organización.

Los tableros de control pueden realizarse a nivel estratégico (su periodicidad suele ser trimestral y sus usuarios, los directores), táctico (mensual, informa a los gerentes generales) y operativo (diario, utilizado por la gerencia funcional). Cualquier organización puede ser analizada en su totalidad. Por eso, se vuelve vital definir qué se quiere controlar y a qué nivel.

Por último, y para evitar confusiones, el profesional distinguió entre un Balanced Scorecard y un Tablero de control.

Mientras que el primero es un modelo de gestión de largo plazo que traduce la estrategia en términos operacionales para una mejor implementación, el segundo es un conjunto de indicadores seleccionados y organizados para que su seguimiento y evaluación periódica permitan contar con un mayor conocimiento de la situación de la organización o sector.

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"Quien no gestione, no tiene ni una oportunidad" Pere Mercader, especialista español en gestión de clínicas veterinarias, expuso en hablandodelonuestro.com.ar las cuestiones más importantes a tener en cuenta para no “morir” en el intento.

Escriben Luciano Aba y Marina González Fontao

Entrevista

Tiempo estimado de lectura: 12 min.

eterinary Management Studies (VMS) proporciona un sistema informático que permite que aproximadamente 600 clínicas en España estén interconectadas (www.estudiosveterinarios.com).

Se les realiza una captura automática de su información económica, que se incluye en una base de datos para obtener promedios.

Asimismo, cada participante posee un password para acceder de forma permanente a la comparación entre los indicadores de su clínica y los generales segmentados por tamaño de establecimiento (pequeño, mediano y grande). Como si la clínica veterinaria fuese una empresa, ¿no?

"El Veterinary Monitor Pretende ser un Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, con el performance económico resumido en una sola planilla. Y el VMS busca ayudar al médico veterinario que, ocupado con otras cuestiones, no tenga ni el tiempo ni las ganas de generar los datos por sí sólo”, le explicó -en diálogo con esta revista DOSmasDOS- Pere Mercader, veterinario que cuenta con un máster en Administración de Empresas y Diploma de Estudios Avanzados en Economía y Empresa, y es socio fundador de VMS junto con Ramón Rullo.

V

DOSmasDOS: A muchos veterinarios les genera displacer dedicarse a cuestiones de gestión…

Es una paradoja que no estoy seguro de que tenga solución. La mayoría de los que estudian veterinaria lo hacen por vocación o por curiosidad intelectual. Lo último que los motiva, a nivel general, es el dinero.

Al egresar, se encuentran con la siguiente dificultad enorme: para manejar un negocio no basta con ser un veterinario sino que tienes que ser un pequeño Superman o superwoman, ya que tienes que entender también sobre economía, impuestos, contabilidad, motivación de empleados y trato al cliente. ¿Considera que el profesional está avanzando en la posibilidad de diferenciar al cliente del paciente?

En España, esto ha evolucionado en los últimos 30 años.

A principios de la década del 80, cuando empezaron las clínicas de pequeños, tengo clientes que me cuentan que llegaban a su establecimiento con un nudo en el estómago porque ya tenían cuarenta pacientes esperando.

Había pocas clínicas y rebasaban de clientes. A estos profesionales no les podías pedir que se dedicaran al marketing o a la gestión, porque realmente no tenían tiempo. Su foco era el paciente. Luego, hubo una proliferación de clínicas, un exceso dramático. En la actualidad, el veterinario ve a un cliente y le pone la alfombra roja. Hoy en día el foco se ha puesto en el cliente, en entenderlo, en cuidarlo, porque es un mercado muy competitivo como el de Argentina. ¿Qué atributos centrales tiene que tener un veterinario que desee gerenciar correctamente su veterinaria?

Hay una frase popular en management: la empresa bien gestionada es aquella en

La entrevista completa realizada con Pere Mercader puede encontrarse en hablandodelonuestro.com.ar.

la que cada actividad la hace la persona ¿Es mucho o poco? Es opinable. La clíque ética, legal y profesionalmente la rea- nica media española factura 250 mil euros liza mejor y al menor costo. al año, 25 mil euros de ganancia.

Si se dedican 40 horas semanales a gesUn señor que arriesga su patrimonio, tionar la clínica, se debe dejar de ser vete- tiene comprado un local, una máquina de rinario. ¿Es el dueño el más indicado para rayos digital y quirófano se lleva a su casa ejercer la gerencia o la clínica? un salario medio y 25 mil euros de benefi¿Tiene voluncios, que termitad, conocina invirtiendo “Hay un exceso dramático de clíni- en otro juguete. miento, aptitud cas veterinarias. En la actualidad, el para dirigir perTe diría que veterinario ve a un cliente y le posonas y capacihay actividades dad analítica pamás rentables. ne la alfombra roja. El foco se ha ra los números?

Igualmente, hay puesto en cuidarlo, porque es un ¿Resulta conexcepciones mercado muy competitivo”. veniente que honrosas como haga clínica o clínicas grandes que cuelgue la bata y contrate a un veteri- que llegan a ser muy exitosas. nario? Hay que hacer un buen autodiagSucede como en muchas profesiones: nóstico para evaluar las capacidades pro- el 10% será exitoso y el resto se la verá pias como gerente y como veterinario, pa- más complicada. ra decidir si contrato a un profesional de la sanidad o a un director. ¿Cree que la rentabilidad magra que mencionó haga bajar el número físico Vamos con una cuestión central y de de clínicas? base: ¿Es verdaderamente rentable la Es difícil de decir, porque influyen dos clínica veterinaria? factores: la vocación, y el vínculo entre Según como midamos la rentabilidad. mascotas y propietarios. ¿Como un porcentaje de beneficio soLa veterinaria siempre será necesaria. bre ventas o sobre la inversión que se ha Crece la cantidad de animales de compahecho? Acorde a mediciones realizadas en ñía y cada vez se los quiere más, lo que lleEuropa y Estados Unidos, la media está en va a que se contemplen más tratamientos un 10% sobre los ingresos. frente a, por ejemplo, enfermedades terHay que tener en cuenta que las medias minales. Hay clínicas que ofrecen la radioimplican que algunas ganan un 15% y terapia y algunos gastan 15 o 20 mil euros otras un 2, por ejemplo. en ella. El limite no podemos saberlo.

16 Considerando la situación actual de España, ¿cómo quedaron paradas las veterinarias que sí implementaban herramientas de gestión y aquellas que no?

Cuando el viento sopla a favor, a casi todos les va bien, a alguno muy bien y a otros excelentemente bien. Cuando en España, entre 2000 y 2007 el mercado veterinario crecía a dos dígitos -12, 14 y, un año, 17%- a todos les iba bien.

La situación cambió a partir de 2008. Cabe aclarar que aplicar gestión tampoco es garantía. Pero te aseguro que, con el viento en contra, el que no gestiona, se muere, no tiene ni una oportunidad en un contexto hostil, con mucha competencia y con un cliente que se vuelve exigente.

“El veterinario no debe cometer el error de ganar por la vía de la venta de los productos veterinarios lo que no se anima a cobrar por su conocimiento profesional”.

En Argentina, el sector venía manteniendo un nivel de crecimiento que este año parece que se detendrá. ¿Qué medidas recomendás en este tipo de contexto?

Se debe decidir en torno a una estrategia competitiva. Existen dos formas centrales de competir: en costo con el modelo low cost o la diferenciación. Para lograr este último, si me quiero proteger de quienes compiten por precio, mi clínica debe ser percibida como distinta. Tienen que buscarse diferencias que sean relevantes para el cliente. Me puedo diferenciar por especie, por especialidad y darme a conocer como un experto, dando capacitaciones y charlas, o por las instalaciones.

Por ejemplo, cada vez se busca más que una clínica tenga parking, puede ser un factor decisivo. En la actualidad pesa más,

muchas veces, tener diez plazas de estacionamiento que tener un ecógrafo último modelo. Por último, lo más complicado es crear una marca que conozca la gente, que es otra opción. Es la estrategia que siguen los grupos, las franquicias, pero ya implica formar una sociedad por la inversión que acarrea en publicidad.

Con respecto a la rentabilidad, en nuestro país existe cierto rechazo a tener una farmacia dentro de la clínica…

Tienes que preguntarte qué modelo de negocio tienes. Si es un centro de referencia de alta medicina, que trabaja con casos referidos de otros médicos y lleva a cabo pruebas diagnósticas sofisticadas, ¿el cliente se imagina una tienda grande en la recepción vendiendo collares, camas y acuarios? No, es un templo de la medicina de alta calidad.

Pero si uno es el generalista, el médico

A tener en cuenta A lo largo de esta entrevista, Pere Mercader dio su visión sobre diversas cuestiones que se perciben como comunes y habituales entre los profesionales que gestionan comercios veterinarios en distintas partes del mundo.

Frente a ello, el especialista español realizó recomendaciones claras y concretas basadas en la necesidad de reconocer la importancia de la gestión, dedicarle tiempo de trabajo, diagnosticar la situación real de las clínicas y establecer planes simples pero medibles, que permitan tener el control sobre el propio negocio.

Es clave la administración de las consultas, tanto como de la farmacia.

de barrio que quiere brindar buena medicina general, tiene sentido que se ofrezca el one stop shop. La gente satisface todas las necesidades de la mascota en un mismo lugar.

Con respecto a los productos, ¿cuáles son los principales errores que cometen los médicos veterinarios a la hora de poner precio?

Los consumidores pueden comprar los alimentos en el pet shop o, incluso, en Internet. Entonces pueden comparar precios. Por eso, el veterinario no debe cometer el error de ganar por esa vía lo que no consigue con su conocimiento profesional.

Como no se atreve a cobrar más por su servicio, o lo que debería, suele trasladar el precio a estos productos. Y el cliente luego compara y termina pensando que se le cobra de más y deduce que, por lo tanto, la consulta también está inflada.

Se genera una mala imagen.

En Argentina, son medicamentos y alimentos los que a veces financian lo perdido en el precio de la consulta…

Es una situación compleja porque puede llegar a pasar lo acontecido en España: alegando la protección al consumidor, se separó la prescripción de la venta, para despejar cualquier tipo de abuso o situación ventajosa respecto del consumidor.

Y cuando esto ocurre, hay llantos, porque al veterinario que basaba en la venta de fármacos un 40% de sus ingresos, se le cae la casa de naipes. Hay que enseñarle al cliente que, de todo lo que le ofrezco, lo más valioso es el conocimiento. ¿Cómo se identifica los diferentes perfiles de clientes para encarar su atención de manera eficiente?

Existen diferentes tipos de segmentaciones, pero en la práctica muchas de ellas no resultan tan fáciles de aplicar. Por eso, creo que hay que tener en cuenta dos cuestiones centrales: la sensibilidad al precio y la relación que se tiene con el animal de compañía. Entonces diría que -para simplificar- hay dos grandes perfiles.

Por un lado, quien tiene una relación

Soluciones de gestión para las clínicas veterinarias Generada desde la editorial Servet, la propuesta de Pere Mercader en un más que interesante libro, se orienta no sólo a guiar a los profesionales hacia una mejor gestión de sus emprendimientos, sino también a proponerles ejemplos y ejercicios para una mejor comprensión de las ideas.

En ese marco y más allá de determinar cuáles son los factores de éxito de un centro veterinario y la relevación de trazar buenas prácticas de gestión para alcanzarlo, la bibliografía explica cómo medir y de qué depende la rentabilidad de un centro veterinario, a la vez que brinda pautas concretas para realizar una valoración económica del emprendimiento.

Además, Pere Mercader destaca la importancia de motivar, evaluar y retribuir al equipo humano, así como la buena atención de los clientes. En definitiva, deja en claro que la buena medicina y la rentabilidad, van de la mano.

Para más información: info@dosmasdos.com.ar.

“Hay que hacer un buen autodiagnóstico para evaluar las capacidades propias como gerente y como veterinario, para decidir si se contrata a un profesional de la sanidad o a un director”. estrictamente funcional con su mascota: la quiere, pero no la humaniza.

Busca practicidad y se siente incómodo ejerciendo acciones que considera excesivas para una mascota. Se debe abordar a este tipo de cliente de forma muy racional y respetar su pensamiento.

El otro tipo, que afortunadamente hay muchísimos de éste, ve a la mascota como parte de su familia y tiene una intensa conexión emocional.

La clave para abordarlo reside en ganar-

se la confianza y el respeto, el cliente hará lo que le sugiera, pero el veterinario no debe abusar de esto.

Y, por último, con respecto al vínculo entre el dueño y el empleado, ¿cómo ve al veterinario en el manejo de las relaciones laborales?

Es difícil. El liderazgo de equipos no es sencillo de conseguir. Lo que ocurre es que la mayoría de los veterinarios que comienzan una clínica no lo hacen por vocación de dirigir empresas o manejar personas sino porque se ven obligados a montarla para ejercer como veterinarios. Luego contratan gente hasta que se dan cuenta que deben lidiar con conflictos, sueldos, impuestos.

Entonces debe tomar la responsabilidad de manejar correctamente su empresa, porque hay personas que comen de la misma.

Caso contrario, debe venderla y ser empleado de otro dueño de clínica.

18 Un relevamiento destaca que la rotación de fármacos, biológicos y alimentos es potenciada desde la recomendación técnica de los profesionales veterinarios.

La venta de productos, ¿sustento para las consultas médicas?

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

l trabajo realizado a fines de 2013 entre esta revista, la distribuidora Kronen y la consultora Asociación de Ideas abordó el análisis de 396 clínicas veterinarias -ubicadas en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el GBA- que ofrecen productos y servicios para los animales de compañía.

Tendencias

E

El mix de ventas Uno de los principales interrogantes planteados a los dueños de los comercios en el estudio (disponible de manera completa para todos aquellos que lo soliciten a Info@dosmasdos.com.ar) estuvo orientado a que se estableciera porcentualmente la participación de diversos rubros sobre el total de la facturación general.

Así, un 63% de los participantes aseguró que el segmento de "Consultas, servicios e intervenciones clínicas profesionales" es el que lidera su ranking específico. ¿Un dato adicional? De este total, el 81% manifestó que el rubro en cuestión representa, inclusive, más de la mitad de sus ingresos; llegando en pocos casos (4%) a la totalidad de mismos.

Por su parte, otro 20% sostuvo que el denominado "Venta de alimentos balanceados" es el que lidera su estadística.

De ellos, el 54.5% manifestó que hacia ese negocio en particular se orienta más de la mitad de los ingresos de su veterinaria; en ningún caso superando el 70% de ellos.

Además de esto, un 17% aseveró que el segmento de "Venta de productos veterinarios" es su principal instrumento de facturación: sólo el 15% manifestó que este rubro genera más de la mitad de los ingresos anuales.

Un tema interesante que también surge del análisis de las estadísticas tiene que ver con que las clínicas veterinarias de pequeños animales cuyo mix de ventas se conforma únicamente (100%) de consultas y servicios

profesionales y la farmacia de productos representó el 25% del total. ¿Y si evaluamos aquellas empresas que sólo en estos dos rubros concentren más del 50% de los ingresos? Nos estaremos refiriendo al 87% de los 396 casos evaluados.

Cifra muy interesante a la hora de definir el perfil general de las empresas que formaron parte del muestreo.

La "veterinaria promedio" En base a las respuestas totales y permitiéndonos conformar una suerte de veterinaria "promedio" surgida de las estadísticas recogidas, podríamos sostener que la misma dividiría sus ingresos anuales de ese modo: ] Consultas, servicios e intervenciones clínicas profesionales: 47%. ] Venta de productos veterinarios: 24.7%. ] Venta de alimento balanceado: 20.6%.

] Venta de accesorios: 7.3%. ] Venta de animales: 0.4%.

Entre aquellos que aseguraron comercializar más biológicos, el 83% señaló a las "Consultas y servicios clínicos" como la principal fuente de ingreso de las veterinarias. ¿Y los que sostuvieron una mayor participación de los fármacos? Un 52% indicó que la "Venta de alimento balanceado" es el negocio que lidera su ranking de facturación. ¿Quién impulsa las ventas?

Sin dudas, el veterinario. Y esto surge en base a ver que el principal ingreso de las veterinarias que impulsan la comercialización de los principales insumos ofrecidos al público es la consulta y los servicios clínicos (Ver Cuadro N° 1).

Dato clave en los tiempos que corren… ¿No les parece?

20 Tomás Trucco -médico veterinario de Victoria, Entre Ríos- da su opinión sobre el mercado laboral para los jóvenes.

"Capacitarnos en economía rural" Escribe Patricio Jiménez Tiempo estimado de lectura:: 7 min.

Visiones

Esta y otras historias en MOTIVAR Radio Para seguir el accionar de la profesión veterinaria y las distintas novedades que la rodean, podés escuchar todos los días a las 9.30, a las 16, 20 y 22 horas MOTIVAR Radio, programa disponible en la Radio en Vivo de hablandodelonuestro.com.ar Además, música, noticias y debates ¿Todavía no lo escuchaste?

iempre resulta interesante -porque actualiza y redefine conceptos- conocer la visión de las nuevas generaciones en torno a la profesión, la arista comercial de la misma y la inserción laboral.

"La formación es la mayor herramienta con la que contamos para salir a prestar servicios. Y, en ese contexto, el que mejor capacitado esté profesional y comercialmente tendrá una mayor oportunidad de insertarse en el mercado", sostuvo Tomás Trucco, médico veterinario que se dedica a reproducción y nutrición de bovinos y equinos en Victoria, Entre Ríos. Su pasión por el crecimiento profesional lo llevo a realizar un internado en medicina y cirugía veterinaria en la Universidad Estatal de Ohio en Estados Unidos, luego de haber egresado de la Facultad de Esperanza en 2008.

S

Trucco -asesor privado que trabaja junto a su padre, quien se dedica más a la parte comercial de la veterinaria- se encuentra desarrollando, con un colega, un centro de transferencia de embriones móviles.

Además, incorporó servicios como la ecografía reproductiva, análisis de calidad seminal a campo, y toma y conservación de muestras de semen de toros para generar pajuelas en los propios establecimientos. Con respecto a la importancia de la capacitación, nota un cambio positivo.

Fotografía del mercado En relación a la inserción en el ámbito laboral para un joven profesional, remarcó algunas dificultades: "Una vez, un colega resaltó que hay veterinarios que están en-

El blog como herramienta de trabajo Suele afirmarse que los jóvenes profesionales son los más propensos a aplicar dinámicas innovadoras en el ámbito laboral y Tomás Trucco no es la excepción.

A través de esta plataforma virtual, publica casos relevantes o atípicos que se le presentan en la práctica diaria y demostraciones de efectividad de técnicas quirúrgicas novedosas poco exploradas. Trucco comenzó como lector de los blogs del Dr. Jorge Spinelli y del colega andaluz Vicente Peña Romero. "La idea nace de la necesidad de poder compartir conocimiento con otros colegas y estudiantes. Cuando era alumno, me gustaba entrar a Internet y ver si había más información o fotos sobre alguna patología o técnica que estaba estudiando, y en numerosas ocasiones no encontraba lo que buscaba", profundizó.

Su blog (tomastruccomedvet.blogspot.com.ar) registró registra una importante cantidad de visitas en un año y la mayoría de ellas provienen de Argentina, Estados Unidos, España, México y Colombia.

quistados en el campo. Es cierto, algunos con 20 o 30 años más que yo han sabido cuidar el puesto, han desarrollado una amistad con el productor. Entonces es complicado para los nuevos incursionar en ese ámbito, lleva su tiempo".

Para el asesor privado, resulta fundamental perseverar e ir construyendo una relación de confianza que no surge de forma instantánea. También es importante estar al tanto de estudios de marketing y de las nuevas tendencias para poder aplicar la teoría de forma viable, generar servicios que sean recibidos de forma exitosa en el mercado, y para presentarle al productor propuestas novedosas.

"Uno tiene que buscar reunirse con ellos, es muy raro que se acerquen al mostrador", aclaró.

Trucco trabaja con productores de cría y lecheros -fundamentalmente medianos, debido a la composición del espectro de productores de la zona- y aplica el esquema de sentarse en la mesa junto a ellos para tomar las decisiones en torno al manejo del establecimiento. "Esta modalidad que incorporé me llevó a darme cuenta de que había que tener mayores conocimientos en el área de economía rural para presupuestar y poder demostrar con números la efectividad a mediano o largo plazo de las propuestas que uno plantea".

Un procedimiento provechoso que utiliza -y que ha tenido un impacto positivo en sus clientes- es la realización de informes detallados del estado del campo acompañados con fotografías del lote y los animales. ¿Asesores o bomberos?

Otro de los temas que surge de forma

frecuente en conversaciones con veterinarios, también ocupó parte de la entrevista: las actitudes de los productores frente a la incorporación de tecnología.

Para Trucco, se está produciendo un recambio generacional en los ganaderos, también: los nuevos tienen una visión más empresarial de los establecimientos agropecuarios. "Muchos de ellos asisten a jornadas de capacitación o forman parte del grupo CREA. Tienen un dominio muy grande de la parte numérica. En ese contexto, es más sencillo, para el profesional que trabaja en producción animal, mostrar los beneficios de las técnicas que propone", sostuvo.

Asimismo, no nota que difieran las opiniones de los productores según el tamaño de su hacienda, sino que tiene que ver con la personalidad de cada uno.

"Muchos están seguros de que la llave que les abrirá la puerta al crecimiento es el conocimiento. Tienen ganas de invertir, porque saben que les rendirá sus frutos", afirmó. Por otro lado, haciendo una analogía divertida, comparó al veterinario con un psicólogo: "A veces tenés que ver qué quiere el productor y buscarle la vuelta para llegarle con tu propuesta. Y mucho tiene que ver cómo presentamos los servicios que ofrecemos; tenemos que remarcarle los beneficios que esas inversiones traen aparejados", sentenció. Por eso, resulta de suma importancia que, al ser convocado el médico veterinario para solucionar una problemática específica en la hacienda, no se limite únicamente a tratarla, sino que se ocupe de explicar con qué medidas podría haberse evitado.

22

"Estamos atendiendo a hijos adoptivos de otra especie" Ernesto Bruzzone, gastroenterólogo y videoendoscopista, expone el tipo de consulta ideal y la importancia de establecer una comunicación efectiva.

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Cuando hablamos de consulta veterinaria, tenemos que incluir no sólo al paciente sino también al cliente y esto implica acompañar al propietario en su preocupación y angustia", sostuvo Ernesto Bruzzone, especialista en gastroenterología y videoendoscopía, en su programa sobre la especialidad que se emite por hablandodelonuestro.com.ar.

Las consultas por problemáticas relacionadas a la gastroenterología representan un 40% de los casos totales y es por ello que es interesante conocer el tipo de consulta que brinda Bruzzone en su clínica.

Tiene que ver, desde el comienzo, con el paciente y el propietario.

Según el especialista, en ese pilar se basa la eficiencia y el éxito de la misma.

"Tenemos una formación estrictamente científica y, a veces, olvidamos lo que observa el propietario de ese animal. En el

“

Comunicación

Escuchálo en HN Ernesto Bruzzone lleva adelante todas las semanas el programa “Gastroenterología Veterinaria”, cuyas ediciones pasadas ya están en hablandodelonuestro.com.a, sitio Web cuya Radio en Vivo puede escucharse las 24 horas de todos los días de la semana.

Además de este programa específico, en la programación habitual podrán acceder a audios de diversos especialistas nacionales.

pasado, prestábamos poca atención a ello e íbamos directo al examen general del paciente, auscultación, percusión, toma de temperatura. Antes debemos establecer la comunicación con el propietario", sostuvo. Es a partir de este diálogo que se conseguirá un diagnóstico preciso, porque se contará con una mayor cantidad de información sobre el animal y sus síntomas.

Las relaciones La anamnesis permite -además de precisar la cronología de la evolución del estado de la mascota- un estudio del hábitat de la misma. La diferencia entre un animal que duerme afuera y otro que no, es significativa: implica atender a "otro paciente", en palabras del gastroenterólogo.

"En un pasado, los animales estaban siempre afuera, y no se vendían, se regalaban. Eran perros o gatos, pero con el tiempo pasaron a ser una compañía. Estamos atendiendo a hijos adoptivos de otra especie. Eso produce que cambie la relación y comunicación que se establece con el propietario y, por lo tanto, el tipo de consulta", afirmó Bruzzone.

La incorporación de una interrogatorio al dueño contribuye -junto con otros métodos- a lograr el diagnóstico final. Al respecto, el veterinario recordó: "Existen más de 50 enfermedades que se comportan de la misma manera. Tengo que tener suerte para diagnosticarlas a primera vista".

Una consulta completa El especialista estima que para poder recabar la información necesaria, debe te-

ner una duración promedio de treinta minutos. En primer lugar, se realza la anamnesis: entablar una conversación con el propietario que permita conocer más sobre el hábitat, las características y los síntomas del animal. Por ejemplo, no es lo mismo conocer que el animal vomitó (indicador de una posible patología alojada en el estómago o intestino delgado) que si regurgitó (indicador de una posible patología alojada en el esófago). Luego, se debe realizar la observación de la mascota y notar sus actitudes o posturas. Después, se realiza la revisación del animal, a través de la auscultación y demás métodos de diagnóstico científicos. "La eficiencia reside en no saltarse los diferentes procedimientos", sentenció el gastroenterólogo Conociendo al cliente La anamnesis es también útil para observar que tipo de dueño tengo delante y así accionar de forma acorde."Algunos son ansiosos y hablan rápido, por lo tanto sé que si demoro en otorgar un diagnóstico pensarán que no sé. Tenemos que acompañar al propietario de la manera que éste lo necesita", sostuvo. Por último, se refirió a la importancia de conocer el entorno de la mascota. "Recibimos pacientes y propietarios con los mismos síntomas o patologías. Antes lo subestimábamos, pero gracias a la anamnesis podemos saber un poco más sobre esta correlación que existe cada vez más. Los animales reciben problemáticas de su ambiente y hay que profundizar en ese tema en la consulta", concluyó Bruzzone.

24 Destacando la imposibilidad de acción frente a, por ejemplo, cuestiones macroeconómicas, planteamos una serie de prácticas que permitirían hacer previsible el rendimiento de las veterinarias.

¿Y por casa? ¿Cómo andamos?

Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 9 min.

al que nos pesen, las críticas plantean la posibilidad de pensar y analizar las razones por las cuales las mismas fueron realizadas.

"Es llamativo cómo en América Latina las personas suelen desperdigar culpas en los gobiernos, los organismos públicos y terceros involucrados, antes de hablar de aquello en lo que cada uno podría influir para mejorar su situación".

Estas palabras, de la holandesa Ellen Van Nierop en su última visita al país para disertar sobre la gestión de veterinarias, sin dudas deben llevarnos a la reflexión.

Que quede claro: no pretendemos desconocer los contextos, sino pensar más allá de ellos; sobre todo si pretendemos seguir adelante con nuestros emprendimientos. Y es en este marco que planteamos a continuación una serie de desafíos que tienen por delante los dueños de los comercios veterinarios instalados en las diversas provincias de la Argentina, independientemente de la especie animal en la cual especialicen sus servicios.

M

Gestión

No hay nada por hacer Más allá de las muy buenas intenciones

por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual.

Y en este caso deberemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras.

Situaciones mejorables Sin embargo, existen una cantidad importante de tareas que sin dudas pueden mejorarse en el ámbito interno de los comercios (pequeñas y medianas empresas), las cuales -sin bien serán también desarrolladas en nuestras próximas edicionesmuchas veces están enfocadas directamente hacia los clientes, tanto internos como externos.

En el primero de los casos nos referimos puntualmente al personal, a su selección, estímulo y evaluación, pasando previamente por la determinación de sus objetivos individuales y, fundamentalmente, por su capacitación tanto técnica, como comercial. En este punto y según datos preliminares de un relevamiento nacional que se encuentra realizando la consultora Asociación de Ideas entre veterinarios de todo el país, queda claro que el mostrador (y las ventas que en el mismo se concretan) juga un rol predominante en la economía de las veterinarias, razón por la cual se torna ya imprescindible avanzar, por ejemplo, en estímulos económicos (comisiones) para quienes son los responsables de administrarlos a diario.

Además, será clave protocolarizar las funciones y los resultados esperables de las / los recepcionistas, así como también de aquellos que se dedican básicamente a las tareas administrativas. ¿Y en cuanto a los clientes?

Entendiendo que en este punto nos referimos tanto a los tenedores de mascotas

26 o equinos, como a los productores de proteína animal, existen un sinnúmero de situaciones factibles de ser mejoradas, no sólo desde su gestión comercial, sino también en otras ligadas a su atención y a la posibilidad de medir su grado de satisfacción, retención y recupero.

Para tener en cuenta: "En base al grado de competencia actual, muchas veterinarias suelen recibir casi con una alfombra roja a todas las personas que ingresan en la misma", sostiene -en esta misma edición de DOSmasDOS- Pere Mercader, experto español en todo lo ligado con la gestión de este tipo de comercios a nivel internacional.

Consultas e información También en este contexto, se hace imprescindible avanzar en las formas en las que hoy las veterinarias informan a sus potenciales clientes no sólo la cantidad y la calidad de los servicios que brindan, sino también el precio de los mismos y de los productos que están a disposición.

En este punto en particular, será esencial seguir trabajando el concepto de " valor" y "asesoramiento", por sobre cualquier otro en el que se esté sosteniendo la estrategia comercial.

El tema de las consultas también entra en juego en este análisis, sobre todo coCuadro N° 1

menzando a tener en cuenta que -frente a la escasez de tiempo disponible en diversas actividades laborales actuales- las veterinarias siguen sin poder establecer un protocolo que determine cuáles son aquellas que deben cobrarse de manera obligatoria y cuáles no.

Lo urgente Debemos saber que, en tiempos de bonanza económica y mal que les pese a los expertos en gestión, las empresas pueden permitirse cierto grado de ineficiencia, la cual muchas veces es "subsidiada" por ingresos económicos que terminan siendo favorables a los comercios.

Bien grafica esta situación uno de los últimos avisos del Banco Galicia en el cual se usa el slogan de "estar dulce" como una bendición por sobre cualquier tarea

realmente necesaria de llevar a la práctica.

Tampoco debe perderse de vista que la rentabilidad empresarial y la buena medicina van de la mano (concepto sobre el cual -desde nuestra perspectiva- resta mucho trabajo de difusión y concientización entre los profesionales).

Es por esto que hoy, más que nunca en los últimos años, será clave para las veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión, las cuales engloban a nivel general- una mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmentede los servicios que se brindan.

Para esto será clave que los responsables de las veterinarias puedan aislarse un tiempo del día a día de su trabajo profesional y -lápiz en mano- comiencen a pergeñar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, punto de equilibrio, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros).

La visión Si bien a lo largo de las próximas 4 ediciones de 2014 de esta revista DOSmasDOS (dosmasdos.com.ar) estaremos dando ejemplos de cómo establecer y llevar adelante estas mediciones, entendemos que es indispensable comenzar a plasmar acciones orientadas no sólo en el tratamiento de los animales, sino a generar un sistema que promueva la prevención de enfermedades, atendiendo el potencial de cada uno de estos rubros en la actualidad. Por último, todo responsable de un comercio veterinario hoy debe tener en cuenta la ecuación destacada en el Cuadro N° 1 para poder manejar su propio negocio y no quedar a la deriva, desperdigando responsabilidades en terceros sobre su propio emprendimiento.

28 Suele hablarse de cambiar el paradigma verticalista por el asociacionista y la importancia del trabajo en grupo. Aquí, un ejemplo concreto.

¿Es posible antender varios clientes al mismo tiempo?

Escribe Marina González Fontao Tiempo estimado de lectura: 9 min.

a respuesta al interrogante planteado en el título de este artículo es que, en equipo, sí se puede, porque se desafían las limitaciones unipersonales. Conpas, es una consultora agropecuaria conformada por veterinarios y agrónomos; no tiene un jefe, sino un coordinador, quien es el socio fundador Ricardo Chayer, profesor de la Facultad de Tandil. También fue el encargado de exponer su sistema y metodología de trabajo en un evento realizado por Syntex en 2013.

"Con el trabajo en equipo se logra la distribución de tareas que permite la especialización, utilización eficiente del tiempo, mayor cobertura geográfica y espectro de clientes, factor que nos vuelve menos vulnerables. Y algo importante, en caso de lesión o enfermedad, tenés un Plan B, no se pierde ni un cliente, ni un día de trabajo", analizó Chayer.

Se refirió a las lógicas desventajas que trae aparejada una sociedad. La administración y la contabilidad son más complejas, y las decisiones deben ser consensuadas. Aunque esto último es fácilmente convertible en un beneficio si ponemos en la balanza que, gracias a la discusión, las ideas se enriquecen.

L

Trabajo en equipo

Protocolo de sincronización de RRHH

DEMANDA

comunicación seguimiento

Responsable asignado

Asignación del trabajo Por especialidad, tiempo, zona

Realización del trabajo a campo

Entrega de informe Propuestas Sugerencias Facturación

Análisis Discusión

Cobranza INFORME DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS

Conformación del equipo Chayer afirma que entre los veterinarios e ingenieros agrónomos se genera la interacción, la complementariedad y el sinergismo.

Conpas está compuesto por una división ganadera, que es una sociedad de integración total conformada por veterinarios y un ingeniero agrónomo, y una división de agricultura. A su vez, ambas unidades se integran parcialmente. El compromiso y la responsabilidad frente a un trabajo son asumidos por el grupo en su totalidad independientemente de quien haya hecho el trabajo.

En la actualidad, la división ganadera cuenta con profesionales en tambo, cría, reproducción, diagnóstico y parasitología, producción, cría/invernada y recursos forrajeros.

En Conpas no existen las jerarquías y erigen como pilares la organización, una metodología concreta a seguir, un criterio profesional unificado y la constante comunicación entre los miembros.

Asimismo, apuntan a la especialización para que cada uno pueda dedicarse a una faceta en particular, aunque sin dejar de hacer otras actividades. Su sistema está fundamentalmente basado en la división de tareas, pero no de clientes. "Queremos consolidar la marca, que el cliente no asocie su atención con determinado profesional, por eso siempre acudimos en grupo al campo", explicó el médico veterinario.

Para incorporar un profesional realizan entrevistas laborales de tres a seis meses para comprobar cómo trabaja. "Hacemos hincapié en la honestidad, humildad, la proactividad y las ganas de superarse además de que posea una sólida formación académica", sostiene Chayer. Sus oficinas están ubicadas en veterinarias de terceros en Rauch, Balcarce y Tandil, sin tener vinculación comercial en ventas ni honorarios, ya que Conpas no vende productos.

Una opción diferente Entre los servicios que ofrecen se encuen-

Trabajo : ¿individual o en equipo?

30 tran manejo integral de cría y cabaña, de invernada y feedlot, y de tambo; planificación y programación forrajera; manejo reproductivo en equinos; registro y análisis de información; y formación de recursos humanos.

"No queremos ser sólo veterinarios o ingenieros agrónomos, sino un equipo de profesionales capaces de resolver problemas de producción y del negocio ganadero", sostuvo el veterinario.

Se apoyan en el registro y el análisis de la información como herramienta de diagnóstico y control de la producción.

Buscan insertarse en cada empresa que los contrata para asesoramiento como parte de la misma, compartiendo la mesa en la que se toman las decisiones y trasladando el espíritu de equipo. Por eso mismo, atienden los requerimientos particulares de cada cliente personalizando su propuesta.

Actualmente, los servicios que brindan en orden de complejidad son de administración (a dos firmas), asesoramiento ganadero integral (4), visitas periódicas (9), trabajos veterinarios de rutina (29), y trabajos y consultas eventuales (76). "La tendencia que observamos es que quienes nos llaman por una consulta eventual, terminan adquiriendo más servicios nuestros", observó Chayer.

Un esquema habitual de trabajo que utilizan es el siguiente: ante la demanda del cliente, asignan a un responsable quien asimismo decide quien llevará a cabo el trabajo por especialidad, zona o vínculo con el cliente.

Luego de realizar el trabajo, la información registrada es analizada por el responsable asignado y el encargado del caso. Se discute y se confecciona un informe con sugerencias y propuestas.Finalmente, el respon-

Trabajando solo

Características del trabajo veterinario

Trabajando en equipo

Espectrode actividades, especialidades, clientes.

Actualización, nuevas tecnologías

Distribución de tareas especialización

Limite de tiempo

+ tiempo y uso + eficiente

Distancia al lugar de trabajo

Mayor cobertura geográfica

Libre decisión

Cuando hay que tomar decisiones

Decisiones por consenso y según necesidades del grupo

No hay reemplazo

Riesgo físico

En caso de lesión o enfermedad hay plan “B”

Menor espectro de clientes (+ vulnerable)

Si se pierde un cliente o retrasos de cobranza.

Mayor espectro de clientes (- vulnerable)

Contabilidad y administración sencilla

Requerimientos contables y administrativos

Administración y contabilidad compleja

Generalista o especialista Cantidad y uso del tiempo son limitante Menor cobertura geográfica

sable factura y distribuye los ingresos (Ver Protocolo de sincronización de RRHH).

Asimismo, mientras todo tipo de gastos en los que Conpas incurre se recupera de una caja en común, la distribución del ingreso se realiza según el grado de asignación de cada integrante, porcentaje que está basado en la antigüedad. A su vez, los ingresos aumentan en el tiempo por el mayor volumen de trabajo que van consiguiendo.

Un sistema interconectado Conpas se relaciona con la Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil, en la que participan en la docencia de grado y el programa de educación continua, y tienen un convenio con el área de parasitología y reproducción.

También mantienen un vínculo con el IN-

“El desafío que nos hemos planteado com grupo es el de proyectar nuestro trabajo por varios años dentro de la empresa”.

TA Balcarce, INTA Castelar y los laboratorios privados y referentes en cada tema. "Esto se debe a que tratamos de no tomar criterios o metodología de nosotros mismos sino que siempre de especialistas", comento Chayer.

Algunos de los procesos que se generan hacia adentro de la organización son la capacitación y actualización constante de conocimientos generalmente a través de un tema técnico presentado por residentes o invitados, interconsultas en las que se plantea y discuten los casos, la evaluación de trabajos y resultados desde lo técnico y comercial al finalizar cada temporada, y la evaluación de proyectos e inversiones.

Desafíos "El primero que nos planteamos como grupo es que la totalidad de los socios nos proyectemos varios años dentro de Conpas", aseguró Chayer. A su vez, consideró como fundamental priorizar la relación humana sobre la comercial y la profesional, y mejorar las incumbencias.

"Otro objetivo principal que tenemos es que los clientes asuman que trabajan con un equipo no con uno de nosotros”, explicó el asesor.

Y culminó: “Es muy difícil de lograr, ya que muchos tienden a pedir sí o sí por determinado profesional, pero tratamos de que no personalicen el trabajo. Con los clientes nuevos, solemos ir de a dos o tres personas primero para proyectarnos como grupo". Por último, el Ricardo Chayer destacó el deseo de que Conpas se convierta, finalmente, en una marca.

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"Los jóvenes vienen a hacernos rever que el ámbito de trabajo sea una institución incuestionable"

Liliana Bianchi, especialista en recursos humanos, analiza las principales problemáticas que se generan en la convivencia laboral de distintas generaciones.

Escribe Marina González Fontao

Entrevista

Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Falta de compromiso". ¿Resume esta frase el comportamiento de las nuevas generaciones?

Búsqueda de un significado enriquecedor en el trabajo, ascensos rápidos y flexibilidad en los horarios, todas cuestiones que se ponen en la mesa por parte de la generación Y y la Z -o también denominados milenials- y que espantan a quienes se encuentran del otro lado.

Se está experimentando la convivencia de diferentes paradigmas que -lógicamente- tienen repercusión en el área laboral.

Pero se debe tener en cuenta que es más provechoso entender que juzgar. De esta manera se puede accionar de forma más producente.

Una generación está compuesta por personas que nacieron y se criaron en una determinada época caracterizada por ciertos hechos históricos. "Esto contribuye a que se formen ciertas creencias, conductas y valores diferentes. Actualmente, están conviviendo tres generaciones muy marcadas en el ámbito laboral: los Baby

“

Boomers, y las generaciones X y Y. También se debe contemplar que la Z ya se está comenzando a insertar y los planteos se radicalizarán", explicó Liliana Bianchi, gerente de recursos humanos de Errepar, empresa de servicios dedicada a la publicación y actualización permanente de la normativa tributaria, laboral, previsional, societaria, concursal, contable, de auditoría y comercio exterior. ¿Cómo está conformada la dinámica de las empresas en relación a la convivencia de esta multiplicidad de generaciones y sus conceptos sobre el trabajo en la actualidad?

La cabeza de las organizaciones o los mandos más altos están compuestos por los Baby Boomers, y le sigue en mando un X que tiene colaboradores de la generación y y milenials. Por eso mismo, el Baby Boomer no esta tan vinculado con la problemática de gestión de estas generaciones, pero el de la Xsí y se encuentra, de repente, con que no valoran

la fuente de trabajo de la misma mane- de cumplir con los compromisos. La flera que ellos. No es que no están com- xibilidad es una demanda generalizada prometidos, sino que tienen otro punto y creo que las organizaciones nos tenede vista. Las nuevas generaciones bus- mos que adaptar y hacer foco en los obcan un significajetivos y no en los do, una razón de horarios. Los líde“No es que los jóvenes no esser en lo que hares dentro de las cen. No importa empresas deben tán comprometidos, sino que dónde trabajen, cuestionarse para tienen otro punto de vista”. necesitan saber el qué y en qué roles impacto de sus tarealmente necesireas en el resto de la organización. tan horarios inamovibles o que se trabaSe debe hacerlos sentir parte de algo je dentro del establecimiento. mucho más grande que el rol concreto Es un reto al liderazgo. que ocupan.

Por otro lado, ¿este choque entre geUn tema que particularmente genera neraciones puede darse también porconflictividad en la relación es la exi- que la x tuvo que pagar el llamado degencia de flexibilidad en los horarios recho de piso y la y lo cuestiona? presentada por las nuevas generacioPuede ser. La generación X no comnes. ¿Cree que la reticencia por parte prende ciertos planteos como pedir una de los empleadores tenga que ver con semana más de vacaciones o que el emla productividad individual? pleado llegue una hora más tarde y aleNo, es un tema de creencias. Piensan gue -simplemente- que se quedó dormique sólo se está trabajando si te pueden do. Pero las nuevas generaciones tienen ver. Y a veces no una actitud muy resulta así. auténtica frente al Yo tenía un cotrabajo. Se dicen a “Mi sugerencia es que en las lega en un trabajo sí mismo que es veterinarias asocien a los proque me decía: sólo un trabajo y le fesionales que vean con poten- quitan el peso que "Camina con un cial de desarrollo”. papel, así piensan tenía para sus preque estás trabadecesores. El trajando". La Y, en bajo ya no es una cambio, considera que el trabajo es par- institución incuestionable. te de su vida. También estudian y tienen Vienen a hacernos rever ciertas cosas. algún hobby que los apasiona. Ellos no ven sus actividades como compartimen- Teniendo en cuenta estos cambios que tos estancos, inamovibles. En su mode- se generaron, ¿cómo repercuten los lo mental, son partes de un rompecabe- mismos en la concepción que se tiene zas que pueden acomodarse sin dejar del plan de carrera y la posibilidad de crecimiento en una empresa?

Los plazos para ascender que la generación y tiene son cortos, y en los milenials se Escuchalo en HN acentúa la tendencia. El mundo de la tecnología modificó las percepciones en torno La charla completa que dictó Liliana a las relaciones, los bienes y el trabajo.

Bianchi sobre este tema en particular Los Baby Boomers o la generación X poa lo largo del 11° Aniversario del dían esperar 5, 8 o 10 años por un ascenPeriódico MOTIVAR se encuentra so dentro de una organización. En la acdisponible de manera completa en tualidad, es impensable. Hasta hace 10 hablandodelonuestro.com.ar. años atrás los planes de jóvenes profesioPara encontrar el audio, se debe acnales de grandes compañías, de multinaceder al sitio Web y desde allí introcionales duraban cinco años. Ahora, sólo ducir el apellido de la disertante en el dos. Rige el cortoplacismo. El desafío del líBuscador disponible. der es compatibilizar las necesidades de La charla formó parte de un panel que empresa y empleados, tiene que hacer un abordó el recambio generacional. plan a medida para cada colaborador.

34 Justamente, dueños de clínicas nos otro objetivo. En generaciones pasadas, en- quieren de normas claras y de la transmihan comentado que veterinarios de su trar a una institución prestigiosa o trabajar sión de objetivos con claridad y firmeza, staff se montan su propia empresa y con una eminencia ya era un logro en sí mis- pero tenemos que ser conscientes de que terminan compitiendo con hay una multidireccionalidad ellos. ¿Qué recomendación de la información en una empodrías hacerles para evitar “El mayor desafío del líder es compatibilizar las presa y que se debe gestionar. necesidades de la empresa y también de los estas situaciones?

Me gusta más el concepto Se debe comenzar a analizar colaborador que empleado, empleados; tiene que hacer un plan a medida lo siguiente: si estoy incorpopor la idea de co-creación, que para cada colaborador”. rando a un veterinario que tiees lo que verdaderamente ne potencial, ¿por qué no traocurre. Los líderes de equipo bajar con el concepto de socio en lugar de mo. Mi sugerencia para aquellas pequeñas y tienen que tener en cuenta que el plan empleado? No sólo económicamente sino medianas clínicas veterinarias consiste en que delineen, al trabajarlo con su equipo, en lo conceptual, en el manejo de la clínica que asocien al personal que ven con poten- va a sufrir ajustes. o los casos. Por otro lado, también hay que cial de desarrollo. Al principio con pequeños entender que la búsqueda de independen- detalles, como una mayor participación en ¿Cómo pueden actuar los líderes de cia es una tendencia que se está generali- la toma de decisiones clínicas. equipo para desenvolverse exitosazando, porque las nuevas generaciones conmente en este panorama? templan a la relación de dependencia como ¿Como paso previo a una mayor partiEl principal consejo que le doy a los cipación económica? una de las formas de trabajar, no la única. empresarios y líderes mayores a la generaSi se convierte en socio, va a querer ga- ción y es aceptar que habrá conflictos y Muchas veces el joven profesional ve a la empresa como un trampolín para alcanzar nar más de lo que gana. Igualmente, cabe cuestionamientos. No me refiero a algo aclarar que yo le puedo estar pagando el agresivo, sino a un intercambio de opiniomejor sueldo del mercado, pero si no le nes y a la necesidad de encontrar acuerapasiona lo que hace, cambiará ese traba- dos. Este choque de generaciones por los Consejos útiles jo por otro de menor salario. O si logro re- modelos mentales va a seguir existiendo y tenerlo, va a ser una persona que cumpla agudizándose. En segundo lugar, hay que ] Aceptar que habrá conflictos y lo justo y necesario. Creo que es mandato- entrenar la escucha activa y re preguntar cuestionamientos. Se necesitará rio en un líder hacerse de los espacios pa- ante planteos de los empleados, sobre llegar a acuerdos. ra repensar la gestión del equipo y capita- cuál es su real interés, qué expectativas ] Entrenar la escucha activa y reprelizar a las personas que ve con potencial. tiene, entre otras cuestiones. guntar ante planteos.

En tercer lugar, contemplar la posibili] Contemplar la posibilidad de conEstamos transitando un cambio de pa- dad de convertir en socios a los talentos. vertir a los talentos con potencial radigma de la organización, de un ver- Por otro lado, entrenar la flexibilidad de en socios. ticalismo a un modo más horizontal… nuestros modelos mentales y cuestionar ] Entrenar la flexibilidad de nuesLa concepción unidireccional y descen- nuestras acciones y creencias. tros modelos mentales y realizar dente de la comunicación de la compañía Esto puede contribuir a hacer un ejerciun ejercicio sano de autocuestioes utópica. Para que se entienda, la comu- cio sano de liderazgo frente a estas nuevas namiento de acciones y creencias. nicación descendente es necesaria, se re- generaciones que describimos.

Tradicionalistas

Baby boomers

Generación “X”

Generación “Y”

Generación “Z”

Nacidos antes de 1945.

Buscan orden y estructuras jerárquicas. Son conservadores, trabajadores y estructurados. Buscan trabajos estables y se jubilan allí. Sus compromisos son "para toda la vida".

Siguen vigentes en las empresas. En muchos casos son dueños de compañías y siempre se muestran ligados a la toma de decisiones.

Nacidos después de la Segunda Guerra Mundial, en un contexto de economía creciente: el estado de bienestar. Creen en el crecimiento y el desarrollo personal. Tienden a ser optimistas y a planificar. Se consideran el centro de atención y buscan la autogratificación. Tienen cargos gerenciales hoy en las organizaciones y toman decisiones.

Nacidos a partir de 1960. "Trabajan para vivir" no "Viven para trabajar".

Su ingreso al mercado laboral coincidió con una etapa descendente de la economía, vinculada con las políticas neoliberales. Suelen ser pesimistas y muy trabajadores. Están influenciados por la "cultura pop", la caída del muro de Berlín y el final de la Guerra Fría.

En el ámbito laboral, están llamados a ser lideres de transición.

Nacidos a partir de 1985, comparten algunos puntos de vista con Baby Boomers y "X" pero desafían sus valores. Son el resultado de las influencias del posmodernismo; se valoran las opiniones y preferencias personales por sobre la verdad, la razón o la ciencia. Crecieron y convivieron en un mundo de violencia y por ello buscan el bienestar "ahora". No esperan trabajar más de 3 a 5 años en un mismo empleo. Intentan reducir la jornada laboral y dejar de trabajar a una temprana edad.

Nacidos a partir de 1993. Son nativos digitales. Le dan importancia a los vínculos y a la posibilidad de estar comunicados.

Tienen una mayor conciencia social.

Para ellos, el trabajo tiene que ser divertido.

Están ingresando en las facultades o en algunas las empresas en estos momentos.