Edición 23 - Revista DOSmasDOS

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¿Negocios con la familia no?

Editorial

Lo afirmaron abuelos y abuelas, padres y hasta las madres. Alegaban que involucrarse con familiares en empresas, rompe relaciones.

Alguno incluso llegó a citar experiencias propias de disolución de vínculos que antaño eran estrechos, peleas irresolubles, familias que dejan de hablarse.

Ante un discurso de sentido común que continúa circulando con fuerte presencia en la sociedad y la presentación de un panorama tan dramático, vale preguntarnos ¿quién se atrevería a formar una empresa familiar?

Más allá de esto, en Occidente, este tipo de emprendimientos representan más del 50% del PBI. Evidentemente, son muchas las experiencias que demuestran la factibilidad de estas estructuras. Algunas, inclusive, llegan a ser multinacionales o a tener un gran peso dentro de la dinámica nacional.

Los dichos populares en torno a la improbabilidad del desarrollo exitoso de las mismas, se deben -en mayor medida- a la generalización de experiencias puntuales y a preconceptos.

Suele creerse que el factor emocionalidad no podrá manejarse en estos casos.

hablandodelonuestro.com.ar

Sin embargo, si se trabaja en pos de la separación de la esfera familiar de la empresarial simplemente, comportarse profesionalmente y de forma adecuada, como en cualquier ambiente laboral- se puede vislumbrar que se cuenta con una ventaja.

Para que un negocio sea exitoso, los socios deben tener una mirada consensuada en torno a la misión y visión de la empresa.

Para alcanzar este tipo de acuerdos y conformidad, se debe conocer en profundidad al otro para vaticinar si será posible. Cada persona tiene una subjetividad configurada de forma diferente según su formación educativa, condición económica, necesidades y deseos, entre otros factores importantes.

Para establecer una sociedad, los fundadores deben coincidir en numerosas cuestiones relativas al objetivo de la misma y la forma de concretarlo. Es la base.

En este punto radica la fortaleza a la que nos referimos: si ya existe un lazo de afinidad y respeto con un familiar o entre familias, ya se ha resuelto el primer paso en relación a encontrar personas de confianza que compartan intereses. ¿O como rezan los refranes: "Mejor bueno conocido, que malo por conocer"?

M.G.F.

6 La respuesta a este interrogante surge de los propios empleados que atienden en los mostradores en los locales.

"Lo que el profesional les dice a los productores es palabra santa"...

¿Tienen los veterinarios que involucrarse en la venta de productos?

Escribe Luciano Aba

Decisiones

Tiempo estimado de lectura: 7 min.

ucho podríamos discutir en rela- cómo se vende en las veterinarias? ¿Alguien se sentó a dilucidar esto sin ción a los cambios que manifiestan los productores ganaderos caer en los históricos paradigmas que se le atribuyen a esa situación? como clientes de las veterinarias.

Están quienes dicen que se han profesionalizado en su conocimiento y aquellos Vendemos igual que siempre que sostienen que las nuevas generacioDialogando con un grupo de responsanes tienen un lenguaje distinto y hasta han bles de los mostradores de veterinarias incorporado de una forma positiva el con- (grandes animales) radicadas en el interior de cepto de costo - beneficio, en relación a la provincia de Buenos Aires, pudimos indalas inversiones que realizan en tecnología. gar sobre estas cuestiones y profundizar en Claro que también están quienes opi- una serie de acciones a implementar. nan lo contrario y trasladan hacia ellos la Tal es así que (en el marco generado desimposibilidad de expandir la comercializa- de el laboratorio Tecnofarm y la distribuidora ción de insumos VIA) se dejó en claro y/o productos.

"Toda venta de servicios pue- la necesidad de Más allá de esavanzar hacia prode convertirse en generación puestas técnico tos apuntes (vincude demanda hacia el uso de lados a la demancomerciales orientada), resulta interemás tecnología de insumos". das a los productosante poder pensar res ganaderos, con qué ha ocurrido la ineludible partidesde el lado de aquellos que proveen cipación de los veterinarios dueños de los esos insumos, en teoría, imprescindibles emprendimientos. para que las producciones prosperen, pero Mientras que las cuestiones técnicas y cocuya utilización no ha seguido esa tenden- merciales de las veterinarias no se unan en cia en los últimos años. una estrategia común, será siempre una Es decir: ¿nos hemos puesto a analizar añoranza el hecho de percibir cambios sustanciales en la problemática actual.

Por eso es que es interesante, resaltar algunas ideas disparadoras de un debate que sin dudas deberá ser más profundo y con foco en la realidad de cada uno de ustedes, nuestros lectores.

M

Cambiar precios por tecnología Al momento de circunscribirnos y aceptar que aquello a comercializar es un producto veterinario, corremos el riesgo (en base a la estructura de oferta actual) de terminar cerrando los negocios "por precio".

Esta situación decantará en un callejón sin salida, sobre el cual es poco lo que se puede proponer como alternativa. Sin embargo, cuando uno modifica el concepto y lo lleva a proponer "tecnología", disfrutará de una serie de atributos intermedios para ofrecer, an-

tes de llegar al valor de la misma. Y aún en ese punto, la percepción del otro en torno a la inversión que deberá realizar será distinta.

Ahora bien, ¿estamos todos preparados para vender tecnología y no sólo discutir de precios y cantidades?

Este es un interrogante central, el cual sólo puede ser develado por los veterinarios. Es decir: si el profesional no se junta con sus empleados, asistentes o socios y plantea cómo se vende la tecnología que él / ella conoce, poco se nos puede exigir a los que "comerciamos".

Comprendiendo eso, planteamos aquí una serie de temas que sin dudas deben ser abordados de manera conjunta, tal como mencionamos. ] Quien ofrece los productos y servicios, debe conocer las características, ventajas técnicas y beneficios económicos de su uso. Sin esto, todo lo demás corre un gran riesgo de ser inútil. ] Debe existir una "estrategia estacional". ¿Qué es esto?

Lo que todos saben, pero de manera formal y pensada desde el punto de vista técnico y comercial. Es decir: si sabemos que en determinada época del año se lleva adelante la campaña de tactos, los veterinarios deben dejar en claro cuáles son los productos que se deben ofrecer en ese momento, así como también cuáles pueden sumarse a las propuestas puntuales y, lógicamente, la justificación de las propuestas. ] Si bien puede comprenderse la defensa que hacen los veterinarios de sus trabajos profesionales a campo y su, a veces, negativa a mezclarlo con la venta de productos, sería interesante comenzar a analizar esto desde una perspectiva diferente. Es decir, hoy en día toda comercialización de tecnología puede desencadenar en una venta de servicios o asesoramiento y viceversa. ¿O no? ¿Por qué seguir negándolo, entonces?

] Nadie mejor que el veterinario (y su experiencia) para indicarle a su equipo, de manera consistente y formal, qué tecnologías se le deben ofrecer a cada uno de los clientes, por qué y cómo. ] Los responsables de los mostradores en las veterinarias no son magos; necesitan información, conocimiento, estímulos económicos y herramientas concretas para hacer lo que mejor saben hacer: vender. ] Es clave entender por qué es necesario dejar de hablar de lluvias, precios, sequías y gobiernos, para entablar diálogos desde aspectos más amplios, más profesionales y basados en cuestiones que gozan de "buena prensa" como lo son la tecnología, el asesoramiento, los protocolos, las estrategias y otras tantas con las cuales convivimos a diario pero que no terminamos de incorporar con un objetivo real y premeditado.

Palabra santa Por último, será clave que desde las veterinarias empiece a escucharse la opinión de aquellos que también van al campo o de quienes charlan a diario con los clientes sea cual fuere el motivo.

Quizás profundizando esa tarea, puedan descubrir potenciales tan importantes como el que los propios colabores destacan habitualmente.

"Nosotros podemos decirles un montón de cosas, pero cuando llega el veterinario y se los explica, listo, se terminó la discusión y se hace la operación. La del profesional es palabra santa para los productores", nos decían los responsables de mostrador anteriormente mencionados.

Y es en esta frase en la cual quizás radique parte de la solución: si la venta de tecnología tiene que estar fundamentada técnicamente por parte de los veterinarios, no cabe duda de cuál deberá ser el rol comercial de aquellos que pretendan darle sustentabilidad a los emprendimientos de todo el país.

Lo técnico potencia lo comercial Tal como se menciona en el artículo, para dejar de vender productos veterinarios y pasar a ofrecer tecnología (cuyos beneficios también fueron detallados), es indispensable que aquellos encargados de comercializar los insumos dispongan del apuntalamiento de los profesionales veterinarios.

Son estos últimos quienes realmente pueden justificar los motivos y las bondades de ello, así como también de cuándo y de qué manera hacerlo.

Todo un desafío, un lindo desafío…

8 El médico veterinario Jorge Echave resaltó la importancia de avanzar en una comunicación eficiente para con los clientes y en una gestión más sistematizada de la clínica.

"Todavía tenemos ciertos pruritos al hablar de dinero" Escribe Patricio Jiménez Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Historias, en primera persona

Comunicación

Pueden escuchar la versión completa de la entrevista realizada al médico veterinario Jorge Echave desde www.hablandodelonuestro.com.ar. ¿Cómo? Sencillo, ingresen en la página Web, introduzcan el apellido del especialista en cardiología en el Buscador y allí accederán tanto a la gacetilla, como al audio específico.

Echave en las jornadas de Drovet, Rosario.

iempre resulta interesante conocer la mirada de los veterinarios jóvenes sobre la profesión, ya que el campo laboral se construye constantemente y las nuevas tendencias serán las que lo gobiernen en un futuro.

Sobre estos temas se explayó Jorge Echave (médico veterinario especialista en cardiología) en una entrevista realizada desde la Radio por Internet disponible en hablandodelonuestro.com.ar.

S

La comunicación: eje central Quien actualmente se desempeña en una de las sucursales de la Veterinaria Sáez en Villa Gessell -Buenos Aires- se refirió a lo comunicacional como un aspecto central. "Como veterinarios, siempre terminamos haciendo docencia dentro del consultorio, a la vez que mantenemos ciertos pruritos a la hora de hablar de dinero", explicó Echave, destacando que un avance en vincular estos temas garantiza no sólo una mejor gestión de la clínica, sino también una relación más estrecha con los clientes.

Si bien nadie pone en duda que la medicina veterinaria es una vocación, en el último tiempo ha quedado claro que para continuar el desarrollo profesional se necesita alcanzar cierto crecimiento económico que permita la sustentabilidad.

Por eso mismo, el profesional remarcó iniciativas que vinculan ambos temas.

"Las charlas sobre tenencia responsable que estuvimos dictando nos han dado muy buenos resultados desde la perspectiva social, pero también desde lo económico: los propietarios aceptan que a los animales hay que vacunarlos, desparasitarlos, castrarlos e higienizarlos. Estas acciones generan una mayor demanda", agregó.

El profesional que cuenta con su especialización en Cardiología -obtenida en la FCV de la UBA- y cursos específicos

realizados en el Centro de Espe cialidades Médicas Veterinarias (CEMV), junto con Carlos Mucha, se refirió también a las particularidades que presenta la adquisición de equipos (tecnología) para ofrecer sus servicios.

"Al momento de tomar una decisión e invertir, es importante focalizar en cuestiones como la financiación y la confiabilidad del servicio técnico".

Más allá de esto y al referirse a la amortización de los aparatos adquiridos, Echave se refirió al contexto particular en el que se desempeñan los profesionales: "En Argentina, tenemos un sistema de pago de las consultas en efectivo. Son pocas las veterinarias que funcionan con planes prepagos u obras sociales. Y si existen, son únicamente válidos en esa clínica en particular.

Entonces hay tratamientos que los dueños no se animan a hacer o son abandonados porque temen no poder pagarlos. Se debería avanzar en ese sentido", dijo en hablandodelonuestro.com.ar.

Los protocolos La incorporación de esta herramienta en diferentes actividades puede convertirse en una estrategia para alcanzar eficiencia y crecimiento económico.

"Tenemos proyectado protocolizar todas las atenciones en la veterinaria. La idea es que se sigan siempre las mismas pautas, sistematizando las actividades", explicó el joven veterinario.

Comunicación, especialización, amortización de equipamiento, generación de demanda, planes prepagos y protocolos son algunos de los principales temas que se delinean en el campo de trabajo veterinario y que -con su aplicación- no sólo se mejoraría la atención al cliente sino también la gestión del negocio.

Todos temas complejos, a los cuales se les presta cada vez más atención...

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Compartimos un informe basado en las problemáticas habituales que se viven en los comercios veterinarios locales, donde padres e hijos buscan darle continuidad a los emprendimientos.

Escribe Marina González Fontao

Relaciones humanas

Tiempo estimado de lectura: 10 min.

omprendiendo el perfil y las características comunes que han demostrado tener los comercios veterinarios en nuestro país e intentando visualizar cuál será el futuro de los mismos en los próximos tiempos es que abordamos en este artículo la problemática vinculada al desarrollo de las empresas en las cuales se desempeñan distintos integrantes de una misma familia. ¿Les suena?

Si bien la confianza en esos ámbitos representa un atributo irremplazable, se suelen presenciar situaciones en las cuales se abusa de la misma.

"Algunas veces, la configuración mental que tenemos indica que está todo permitido en relación a lo que puedo decirte como hermano, padre o sobrina, debido a los fuertes lazos sanguíneo que nos unen. Sin embargo y en el ámbito de la empresa debemos poder distinguir y separar la pasión de la razón, para empezar a tomar decisiones desde la racionalidad", sostuvo en esta Revista DOSmasDOS Christian Novillo, psicólogo especialista en conducta humana vinculada a las empresas familiares.

Para despejar dudas, un ejemplo claro: si en una empresa en la que uno no mantiene un lazo familiar alguno con sus integrantes, se maneja de forma emocionalmente negativa con su jefe, el tiempo que

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durará allí será poco. ¿No? "Diferenciar la esfera familiar de la laboral produce que ambas estructuras perduren en el tiempo. No lograr esto, es una de las razones centrales por las cuales las empresas familiares fracasan y las familias se rompen.

Están -por ejemplo- los domingos almorzando y discuten sobre temas laborales, cuando en realidad el motor por el que están reunidos es disfrute", afirmó el especialista.

Esto debe lograrse para que no sea la empresa quien dirija la familia, ya que lógicamente, la primera empezó gracias a la iniciativa de la segunda.

En pos de ese objetivo, desarrollar el eje comunicacional se vuelve indispensable.

"En primer lugar, se tienen que dividir las tareas de forma clara, profesional y precisa. No todos tienen que hacer de todo. La actividad poco organizada y equilibrada produce conflictos. No podemos perder de vista que la emocionalidad puede trabajarse con una maduración en la planificación de los roles", agregó.

Mucho se discute, pero poco se habla de los temas importantes ¿Cuál será el proceso de sucesión? ¿Quiénes se encargaran de dirigir la veterinaria desde lo técnico o lo comercial? ¿Cómo debe ser el proceso de incorpo-

Algunas claves para una "convivencia efectiva" 1.

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No trasladar los temas laborales a la vida familiar fuera de la veterinaria.

Definir y aclarar los roles de cada uno en la empresa.

Tomarse un tiempo para hablar en serio de los temas importantes.

Clarificar cuáles son los miembros de la familia que realmente quieren desarrollarse en el emprendimiento.

Conjugar la visión inicial de los fundadores con la realidad actual.

Entender y valorar las distintas visiones sobre el futuro.

Cubrir las cualidades innatas de los fundadores con una mayor profesionalización de las tareas.

La toma de decisiones debe ser consensuada.

Con una buena armonía laboral es aún más probable que la empresa se sobreponga a problemas económicos momentáneos.

rar familiares? ¿Por qué? ¿Quién promoverá profesionalizar la gestión? ¿Cómo nos manejaremos cuando un determinado integrante se case y tenga otros intereses? ¿Cómo dividimos el dinero? ¿Cobramos de forma equitativa o el que trabaja en la compañía cobra más y según su rol?

Todas estas son preguntas que no se debaten en la familia y que no permiten calar hondo en cómo se organizará la empresa; qué oportunidades tendrá cada miembro; cómo será planificado el futuro de la estructura en otras cuestiones fundamentales para el desenvolvimiento organizado, coherente y exitoso.

"Uno conoce la familia y la empresa que tiene. A veces hay ciertos temas que incomodan porque se refieren también a la relación entre padre e hijo, por citar un ejemplo. Entonces se postergan y, como dice el dicho: se barre la tierra debajo de la alfombra. Estas cuestiones deben poder hablarse para que las veterinarias sigan siendo el sustento de esta familia y de sus sucesores", sostuvo Novillo.

Según nuestro entrevistado, es peor abordar estas discusiones sólo cuando está enojado o discutiendo con el otro.

"Lo mejor que se puede hacer es fijar acuerdos desde lo racional; antes de que estallen los conflictos. Esto suena sencillo pero no lo es", consideró el psicólogo.

Muchas veces se cree, por ejemplo, que todos los integrantes de la familia deben trabajar en este tipo de emprendimientos, mientras que partir de esta premisa pocas veces termina siendo productivo.

Por esto, es ideal acordar con anticipación el plan sucesorio. También es importante analizar cómo el fundador o los fundadores armaron la empresa y repartieron

sus funciones para idear, en función de los tiempos actuales, cómo poder estructurar la dinámica de la misma siendo otra la cantidad de participantes.

Por otra parte, en un mundo empresario que se complejiza continuamente, poner sobre la mesa la cuestión de la profesionalización de la empresa no es menor.

Permite incorporar nuevas herramientas de gestión y personas capacitadas con mayor poder de análisis: el crecimiento de la veterinaria e, incluso, su sostenimiento en un entorno diferente al de su gestación depende de ello. ¿Los hijos siempre quieren lo mismo que sus padres?

Los objetivos de cada miembro de la familia pueden variar. No sólo entre el fundador y sus hijos, sino con los hijos de ellos y sus familiares directos. Luchar contra esto pareciera ser una tarea en vano.

Asimismo y a la hora de buscar la definición de la visión y misión de la empresa, de la organización de su cultura y el rol de cada integrante en la misma, pueden producirse pujas, ya que cada uno de los miembros busca imponer su interés personal como objetivo de la empresa.

"La experiencia indica que al momento de explicitar los intereses de cada uno y separar lo racional de lo emocional lo mejor es buscar una palabra externa que los guie o asesore. De este modo, no habrá intereses parciales de por medio en temas sensibles. Asimismo, es la familia la que debe llegar a la conclusión de que es necesario contratar a un asesor; hablando sobre el tema", sostuvo Novillo.

Es decir que primero deben percatarse de que hay temáticas que deben discutirse

12 y es este primer paso el más importante y difícil de dar, según el entrevistado.

Luego, tienen que asumir que la subjetividad puede teñir de emocionalidad y parcialidad las conversaciones.

Y por último, decidir en torno a la contratación de un asesor experto y objetivo que les recomiende pautas y lineamientos a seguir para resolver los interrogantes o conflictos. "Estos pasos implican un proceso de maduración en el manejo y la comunicación en la empresa familiar", agregó.

bito de las empresas familiares de diferentes rubros y sectores económicos suelen resaltar que las mismas comparten determinados atributos.

"Cuando hablamos de las primeras generaciones, nos referimos a personas que oscilan entre los 55 y 75 años, quienes seguramente apuntalaban su formación académica con aquella otra ligada a la calle y la intuición, que llevaron a que la veterinaria trascienda en el tiempo", explicó.

Además, hay otra serie de cuestiones a esclarecer. "Probablemente sea muy difícil suplir las características del fundador, gracias a las cuales se erigió la empresa, porque son innatas. En las siguientes generaciones, se cubren esas cualidades con capacitaciones e incorporación de profesionales", aseveró Novillo.

En una sociedad compleja como la actual se necesita la utilización de una gestión profesionalizada para conducirse de forma eficiente, eficaz y aprovechar las nuevas oportunidades. El camino hacia la capacitación de los recursos internos de una empresa es ineludible.

Pero, con el paso del tiempo, si ha tenido muchos hijos, le costará saber cuál puede ser el sucesor que reúna todas sus facultades y a cuál elegir por sobre otro", sostuvo.

Por eso la mejor manera de solucionar el problema es repartir roles y responsabilidades entre los miembros de la familia que sean colaboradores en la empresa.

A cada uno, se le debe delegar la función que le corresponde dada su aptitud y actitud. Finalmente, la toma de decisiones será de forma consensuada, incluyendo una gran cantidad de miradas que enriquecerán el proceso.

¿Por qué trabajamos con familiares?

"Quienes fundaron el emprendimiento, lo eligieron. Le pusieron corazón, horas y cabeza. Pero sus hijos o nietos, no.

Seguir pautas y protocolos Muchas veces no es lo que desean coFinalmente, la utilización de protocolos mo norte de vida: tal vez no le gusta la acde trabajo mínimos y hasta básicos repretividad, les parece un trabajo demandante senta un puntapié para comenzar a discuo eligen otra profesión. Y el fundador, mutir los núcleos problemáticos esbozados chas veces quiere que todos trabajen en la anteriormente en este artículo. empresa porque considera que con ese "La definición de este instrumento que objetivo la creó", explicó Novillo. organice el proceso de sucesión es sumaSegún el psicólogo -experto en conducmente útil para comenzar con la discusión ta humana-, a partir de esa situación code las temáticas más importantes para la mienzan a sucederse conflictos y negociaperduración del comercio veterinario en el ciones. La idea de incorporar sólo a los tiempo y no postergarlas. Incluso el protomás aptos y que deseen participar de la "Eso por ahora lo sigo decidiendo yo" colo de la empresa familiar es el que le da En este punto, nuestro entrevistado un marco a los acuerdos futuros", recoveterinaria es difícil de digerir.

En cambio, las nuevas generaciones com- aseguró que si hablamos con el pionero, mendó el especialista. prenden en mayor medida la concepción nos dirá cuál cree que es la mejor forma de Lejos de desalentar a las empresas famimencionada: nadie puede ser eficiente de llevar a cabo cada tarea relacionada a la liares con la exhibición de problemas caforma consistente en una actividad que no empresa, porque antes todas las decisio- racterísticos de las mismas, la propuesta eligió hacer por decisión propia. nes pasaban por él. estuvo abocada a presentar posibles cami"Deben trabajar en la emnos para superar obstáculos presa quienes así lo deseen. para el desenvolvimiento de Christian Novillo cuenta con experiencia en el manejo de empresas familiares.

Además, algunos de la segunda estas estructuras. o tercera generación buscan Para ilustrar lo mencionaparticipar momentáneamente do, resulta clarificador el pamientras finalizan sus estudios norama esbozado por Novillo. para desempeñarse en otro ru"En mi trabajo con el Banco Interamericano de Desarrollo bro o profesión. Los fundadores en lo que respecta a asesoría deben asumir estas cuestiode empresas familiares, visnes", sentenció.

Para no caer en el conflicto, lumbré la conclusión de que es fundamental poder hablar solamente el 30% de los emprendimientos llegan a buen de estos temas abiertamente, puerto, pero que el otro porescuchar los objetivos del otro centaje sigue intentando hasin juzgar, abandonar concepcer negocios con la familia. ciones deterministas y aceptar Esto implica que, tal vez, el lo planteado por cada miembro proyecto elegido no fue rentade la familia. ble pero que la relación en el "Mi papá lo hacía de esa maárea laboral fue factible y ese nera y así se hace…" también es un dato a tener en La experiencia de aquellos cuenta a la hora de tomar deque se desenvuelven en el ámcisiones", sostuvo.

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"Tenemos un vínculo que nos enriquece profesionalmente" Mariano y Leandro Bernades son padre e hijo y dirigen una clínica especializada en cirugías y oftalmología.

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

a Clínica Bernades puede ser considerada como uno de los tantos casos en los que padre e hijo se hacen fuertes en la búsqueda de la excelencia profesional.

Erigido en la localidad bonaerense de Martínez (1979) por Mariano Bernades y con la incorporación de su hijo Leandro hace 12 años, desde el establecimiento se ofrecen servicios de clínica y cirugías generales, de ojos y traumatológicas, especializándose en mayor medida en oftalmología de pequeños animales y caballos de alto rendimiento (polo, carrera, salto y endurance).

"Buscamos que la imagen del local sea la de un consultorio veterinario de atención profesional de excelencia. Por eso, nos dedicamos únicamente a la atención -nuestro principal ingreso- y a la venta de zooterápicos. El objetivo es aumentar la cantidad de consultas", detalló Leandro.

L

La relación familiar "Tenemos una filosofía en relación a lo laboral y a lo personal muy parecida", comenzó a contar su experiencia, Mariano. En contraposición a la ya conocida diferencia de criterios entre las diferentes generaciones y los posibles conflictos que puede desencadenar, los entrevistados clasifican su vínculo como enriquecedor profesionalmente, ya que discuten -pero no pelean- y buscan consenso en torno a las diferentes cuestiones propias a la dinámica de su empresa, más allá de que el actual dueño sigue siendo su fundador.

"Si contemplamos la idea de adquirir equipamiento oneroso, analizamos juntos si vale la pena la inversión en relación al futuro; si vamos a poder interpretarlo y demás situaciones que consideremos importantes", ilustró Mariano.

Además y si bien ambos desarrollaron co-

Casos reales I

Testimonios de vida Otro de los casos sobre los cuales nos podemos focalizar es el de Oriel y Fernando Scarpone, de la Clínica Veterinaria Danke, radicada en Lomas de Zamora, Buenos Aires.

Pero para conocer más detalles sobre el vínculo que mantienen padre e hijo, pueden ingresar en la sección "Testimonios de vida" disponible en el nuevo sitio Web: sieger.com.ar.

Oriel y Fernando Scarpone.

mo especialidad la oftalmología, logran complementarse en otros aspectos.

"En general, tenemos una integración excelente. Por ejemplo, Leandro se encarga de cuestiones nuevas para mí, como la electrocardiografía o electroretinografía, técnicas que implican la utilización de la computadora y sistemas de medición; él se siente más cómodo con eso", agregó.

En varios lugares al mismo tiempo Las incorporaciones de su hijo y otra colega, y la relación de confianza que los une, permiten -entre otras cuestiones- abarcar una mayor área de atención.

"Actualmente, es Leandro quien le dedica más tiempo al consultorio de Martínez: así, puedo atender un día a la semana en CABA y una vez al mes en La Plata, lo cual permiten darnos a conocer como centro especializado", explicó.

La sucesión, un tema difícil "Es una cuestión en torno a la cual conversamos, pero aún no hemos llegado a la solución ideal. Leandro será quien se encargue de la clínica y es quien trabaja conmigo, pero tengo otros hijos dedicados a diferentes profesiones que también mantendrán algún tipo de vínculo con esta empresa", explicó el pionero.

Si bien esta cuestión no está completamente resuelta, ambos destacaron un aspecto clave que influye en el desenvolvimiento de la relación que mantienen: la constante buena comunicación.

16 Así lo sostuvo Emilia Schang en relación a sus objetivos como parte fundamental de la empresa ubicada en Tandil.

"Profesionalizar y darle valor a la veterinaria" Tiempo estimado de lectura: 4 min.

empresa familiar: "Realmente se trata de acciones que no escapan al sentido común, pero que muchas veces tienen que ser clarificadas por una persona de afuera", explicaron.

"No podemos perder de vista que, en determinado momento, no todos los miembros de la familia están con la misma madurez para afrontar ese recambio", agregaron.

“El manejo de las empresas familiares no escapa a una serie de acciones basadas en el sentido común”

ace ya nueve años que Emilia Schang se sumó a la veterinaria fundada en 1985 por su padre, Ernesto, la cual se encuentra ubicada Tandil, Buenos Aires.

"Desde que me sumé a la empresa aposté por profesionalizarla y darle valor el equipo de personas que trabajan con nosotros", le explicó a esta Revista DOSmasDOS la profesional. Y agregó: "Para hacerlo, fuimos -por ejemplo- delimitando sectores administrativos, comerciales y logística".

En ese marco y siempre destacando la visión de haber separado la parte comercial de los servicios, Ernesto Schang mencionó que si bien tiempo atrás no estaba bien visto ser profesional y vender productos veterinarios, el tiempo les ha dado la razón en la estrategia escogida.

"Emilia forma parte de una segunda generación en la cual comparte tareas con otros (familiares) profesionales que se dedican a gestionar y gerenciar cada una de las actividades que realizamos: veterinaria; corralón y materiales rurales; explotación de tambo y hacienda y otra por medio de la cual se elaboran y distribuyen productos lácteos”,

Casos Reales II

H

nos explicó Ernesto Schang.

Un dato interesante tiene que ver con que, en los últimos años, los integrantes de la empresa / familia han podido avanzar en estandarizar la información de todos las unidades de negocio mencionadas.

El recambio Tanto Emilia, como Ernesto destacan el trabajo realizado con asesores externos a la hora de buscar consolidar un protocolo de

Trabajar juntos Tal como nos comentaran los representantes de Veterinaria Schang, hoy las funciones laborales están claramente divididas, lo cual les permite a sus miembros libertades al ejercer su función. "Actualmente nuestra comunicación y vinculación es buena y sé que cuento con él como consultor y soporte, lo cual es enriquecedor por su experiencia", nos explicó Emilia.

Más allá de esto y al ser consultado en relación a cómo fue el proceso de delegar tareas, el fundador de la empresa aceptó que en un primer momento se trata de una tarea difícil en la cual "tenés que aceptar que las cosas no se hagan como uno las hacía". Más allá de esto, el veterinario concluyó: "Al final del día, lo que importan son los resultados, así como también el lograr una buena comunicación y sentirnos cómodos trabajando juntos todos los días".

"Ellos manejan un lenguaje distinto" Así lo sostuvo Rubén Puccini -distribuidora TRT, de Santa Fe- al referirse al trabajo que desarrollan sus hijos, Andrés y Damián en la empresa. Los interesados en conocer los objetivos a futuro de los involucrados, pueden ingresar en motivar.com.ar y encontrar en la edición de septiembre una nota específica.

Andrés, Rubén y Damián Puccini en la casa central de TRT.

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¿Qué conceptos debemos tener en cuenta al comenzar a pensar en una estrategia de marketing para las veterinarias?

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

antas veces subestimados en el ambiente veterinario de nuestro país, los conceptos vinculados con el marketing de productos y servicios pueden presentarse de formas más o menos complejas. Lo interesante, sin embargo, será lograr la buena predisposición necesaria como para entenderlos y adaptarlos a los emprendimientos que cada uno lleve adelante.

En ese sentido y en el marco de una propuesta realizada por el Lic. Daniel Galante, director general en ML Consultores (mlconsultores.com.ar), les ofrecemos una serie de claves para evaluar cuáles de las acciones o visiones que se mencionan pueden o no ser incorporadas en la práctica diaria de sus comercios, independientemente del rubro al cual se orienten los negocios.

Marketing

T

u Promover la marca propia, más que a los productos: Vender a través de promociones constantes sin diferenciación tiene consecuencias negativas: erosión gradual de los márgenes; compra condicionada según la "promoción del día" y ausencia de lealtad por parte de los clientes.

v Dar golpes cuando la competencia tarde en copiarlos: Las ventajas que son fácilmente erosionables (bajar de precio o regalar cosas) tienen poca relevancia en función de lo fácil que pueden ser copiadas. Los golpes sólidos vinculados al marketing demoran más tiempo pero a pocos les interesan. w Salir al "campo": La mercadotécnica de escritorio no funciona. Debemos salir al campo, vender, intentarlo al mismo tiempo que imaginamos soluciones reales a los problemas. x Correr riesgos: En la búsqueda de nichos y posibilidades debemos comprender que podemos equivocarnos mil veces hasta dar en la tecla. La experimentación y exploración deben ser disciplinas habituales para dejar de hacer siempre lo mismo, sobre todo cuando ello deja de funcionar. y Entender que los clientes actuales son lo más importante: Puede ser tentador orientar los esfuerzos hacia los potenciales clientes, pero nunca debemos olvidar que el verdadero marketing se basa en s{olo cuatro actividades fundamentales: crear, ganar, desarrollar y retener a un cliente. z Vivir para el futuro: El presente es el futuro del pasado. La dirección estraté-

gica se construye hacia el futuro. Hay quienes sacrifican o hipotecan su futuro a costa del presente (cortan músculo en lugar de grasa). { Promover la cultura del margen: Vender puede quebrar a una empresa.

Muchas veces aquellos que creen poder dar mejores precios a sus clientes porque aparentemente- compran o producen más barato, enfocan sus recursos donde tiene una ventaja "competitiva". Y es así como se fracasa rotundamente. La clave pasa por dominar los márgenes brutos de aquellos que se comercializa y la contabilidad necesaria para calcularlos. | No copiar a la competencia: Salvo cuando vaya en dirección a la tendencia del mercado. Pero aún allí, debemos apostar por alguna diferenciación específica. } Fusionar la estrategia con el enfoque del mercado: Quienes delegan la función de marketing y la aíslan, difícilmente salgan adelante. El responsable de marketing debe ser el director general y la compañía completa debe tener esa actitud y orientación. ~ Valorar por la comunicación interna y externa: Para posicionar afuera, hay que hacerlo primero adentro. Este es el principio del alineamiento estratégico.

20 Proponemos una serie de indicadores, que seguramente podrán adecuarse y mejorarse desde las veterinarias, con el objetivo de conocer la realidad económica de sus negocios.

¿Cómo saber si estamos mejor o peor, sin ser contadores?

Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 8 min.

i iniciáramos este artículo focalizándonos sobre el patrimonio neto de las clínicas veterinarias o la importancia de conocer y comparar los balances de las mismas en los últimos tiempos, utilizando términos como "caja"; "bancos"; créditos"; "pasivos corrientes" o "cargas fiscales", correríamos el riesgo de perder la atención de muchos lectores.

Sin embargo, reforzando nuestra valoración de los profesionales que se encuentran al frente de los comercios y comprendiendo la importancia de conocer realmente la situación económica y financiera de los emprendimientos en los tiempos que corren, es que avanzaremos en ese sentido.

El objetivo es culminar visualizando una serie de factores sobre los cuales se habla habitualmente, pero que poco se miden, y son clave si lo que se busca es conseguir sustentabilidad hacia el futuro.

S

Gestión

Conocimiento es otra cosa Sin dudas, los profesionales que cuentan con el conocimiento adecuado respecto de los temas que plantearemos a continuación son contadores o administradores de empresas.

Pero claro, conociendo el escaso e informal vínculo actual entre estos profesionales y los comercios veterinarios de nuestro país, es que avanzaremos compartiendo datos e información para comprender algunos temas centrales. En ese marco, no podemos dejar de insistir en la necesidad de realizar -al menos una vez- análisis sectoriales y financieros, sean estos externos (tendencias del mercado, visión de la economía local y global) o internos (ciclo del negocio. cartera de clientes, gestión del inventario y capital de trabajo). A la vez, sería importante analizar los estados contables de las empresas, a fin de conocer y comprender las variables fundamentales para diagnosticar la situación de las veterinarias y así tomar decisiones claras.

En ese contexto, podríamos focalizarnos en dos áreas centrales: la rentabilidad y la liquidez de los comercios.

De forma absolutamente simplificada, podríamos decir que la rentabilidad hace referencia a la utilidad o beneficio que arroja una actividad económica en relación al capital que se ha invertido para llevar la operación adelante.

Que quede claro: no es la diferencia entre lo que salió comprar el producto y el precio de venta, sino que abarca -ademástodas las variables involucradas para que esa acción haya podido concretarse.

Se trata de una variable de suma importancia cuando uno piensa en el largo plazo de los negocios.

A la vez y si nos referimos al estado financiero o liquidez, hablaremos de una variable central para el corto plazo por medio de la cual los activos que disponemos logran transformarse en dinero. ¿Y por qué es esto sumamente importante? Básicamente para diferenciar las estrategias que se siguen desde las veterinarias y comenzar a pensar en las futuras consecuencias (positivas o negativas) que ellas producirán.

Un mundo de percepciones Si bien a lo largo del artículo resaltamos la importancia de contar con el asesoramiento contable de un profesional, proponemos aquí un conjunto de interrogantes a partir de cuyas respuestas se podría medir -en lo inmediato- la "temperatura" de los negocios que llevan adelante las veterinarias comerciales. ] Cantidad de clientes activos reales: ¿Son más o menos que el año pasado los que concretaron una operación comercial en la veterinaria este año, en relación a 2013? ] Comportamiento de los mismos: Contemplando la respuesta anterior y en forma individual ¿cada cliente compró lo mismo (volumen y precio) que el año pasado? ¿Más? ¿Menos? ] Estrategia: ¿Estamos ofreciendo productos / servicios que dejan el margen de rentabilidad esperado o sólo se genera volumen para no perder liquidez? ¿Son las áreas de servicios profesionales, de venta de alimento balanceado, de comercialización de fármacos y vacunas o las de otros accesorios las que más ingresos generaron en este año? En base a esa respuesta: ¿es ese rubro el que mayor liquidez nos genera o el que mayor rentabilidad produce? ¿Es esto similar al histórico de la veterinaria o se produjo un cambio? ¿Nos conviene ese mix? ] Descuentos: ¿Vendimos más por incluir bonificaciones y ofertas en los productos y servicios? ¿Cuánto? ¿Valió económicamente la pena? ] Gastos: ¿Sabemos cuánto aumentaron porcentualmente los costos fijos del negocio en relación a 2013: salarios de los colaboradores, alquiler servicios, impuestos, teléfono, movilidad, etc, etc? ] Facturación: ¿Comparamos ese incremento con los ingresos económicos? ¿Cuál de los porcentajes es realmente mayor? ¿Cuánto? ] Deuda: ¿Tienen más o menos créditos tomados en el banco? ¿Sus clientes les deben más o menos dinero que el año pasado? ] Stocks: ¿Lo tenemos valorizado? ¿Ganamos o perdimos competitividad en relación a los precios de compra y venta? ¿Rotan los productos con mayor o menor frecuencia que el año pasado? ¿Se les vencen? ] Renovación: ¿Obtuvimos más o menos clientes nuevos que en 2013?

El ejercicio es sencillo: basta con sentarse a mirar los números, responder los interrogantes en base a datos y no percepciones, sacar conclusiones y modificar o fortalecer la estrategia actual.

Luego sí, solicitar el asesoramiento contable en caso de entenderlo necesario.

Indicadores Tal como podría decir un docente de cualquier Facultad de Ciencias Económicas en nuestro país, "si no se miden los resultados, las organizaciones van a la deriva". Es claro que uno obtiene lo que mide. Pero también debemos tener presente que todos hacemos gestión, aunque sea intuitiva y controlamos el rumbo de nuestras acciones, por más que no usemos indicadores.

Ya hicimos hincapié en la rentabilidad como variable comparativa entre períodos o empresas, pero también podríamos mencionar otros indicadores a tener presentes, como pueden ser los comerciales. ] Efectividad comercial: ventas ejecutadas Vs ventas presupuestadas.

] Productividad comercial: ventas netas / ventas presupuestadas. ] Eficiencia en ventas: clientes en cartera / ventas realizadas con ellos.

Más allá de esto y si bien existe la suficiente bibliografía para interiorizarse más en el tema, les proponemos en el Recuadro que complementa estas líneas un ejercicio. Allí les planteamos una serie de preguntas relacionadas con temas sobre los cuales debatimos de forma habitual, pero siempre desde la percepción y pocas veces desde la información.

El objetivo es que puedan analizarlos, responderlos y así lograr una primera visión en relación a cuál es la situación actual de sus veterinarias. ¿Aceptan el desafío?

24 Mariano Durlach, facilitador en la fundación Valores para Crecer, responde una serie de interrogantes centrales frente a uno de los principales desafíos que se plantean en la gestión a futuro de los comercios veterinarios.

¿Por qué cuesta tanto delegar tareas de forma eficiente?

Escribe Marina González Fontao Tiempo estimado de lectura: 8 min.

no de los principales desafíos de aquellos que desarrollan una posición de liderazgo es la delegación efectiva. En un mundo regido por un nuevo paradigma que implica estructuras de trabajo menos piramidales y una circulación de información multidireccional, se requiere ser hábil con las personas.

En ocasiones sucede que un trabajador es promovido y recompensado por su labor con el nombramiento de supervisor o jefe, siendo su principal desafío el de trabajar con colaboradores que responden a su persona y a quienes debe, en cierto modo, liderar. Y no tengan dudas, lo mismo ocurre con el dueño de una veterinaria a la hora de vincularse con su equipo de trabajo o sumar nuevos profesionales a la empresa.

Todo un reto…

En diálogo con esta Revista DOSmasDOS, fue Mariano Durlach -facilitador en la Fundación Valores para Crecer (valoresparacrecer.org.ar) y disertante a lo largo de la pasada edición de Mercoláctea en Rosario, Santa Fe- quien compartió su visión en torno al desarrollo eficiente de la dimensión comunicacional en la relación entre los líderes y sus colaboradores.

Liderazgo

U

DOSmasDOS: ¿Cuál es el principal desafío a la hora de conformar un equipo de trabajo y delegar tareas de forma eficiente?

Mariano Durlach: Crear el espacio y las condiciones para que el equipo se sienta parte de una misión compartida. Hay que diferenciar entre el liderazgo y ser gerente o manager. La diferencia radica en que un verdadero líder busca a otras personas para que compartan su misión y formen el equipo de trabajo.

Entonces, se debe lograr que entiendan por qué se realizan ciertas actividades como, por ejemplo, levantarse a las cuatro de la mañana para trabajar en el tambo o llegar 10 minutos antes que llegue el primer cliente a la veterinaria.

Que quede claro: liderazgo implica lograr que los demás sepan el rol de cada uno y el mayor protagonista es la misión; no el líder. De ese modo, no se deberá supervisar tan detenidamente a las personas; ya saben qué hacer y por qué.

En Mercoláctea remarcaste la importancia de que las personas "puedan, sepan y quieran". ¿Cómo se logra todo eso?

Que sepan hacer su trabajo y que estén preparadas para hacerlo se relaciona con la selección previa de tu equipo: a quiénes elegís y por qué. Por otro lado, con los recursos y la instrucción que se les otorgó.

Si tomo a una persona que sabe manejar determinada tecnología y la misma cambia, mi rol como líder es que ese individuo aprenda a utilizarla. El verdadero desafío es lograr que quiera hacer el trabajo con res-

ponsabilidad, ganas y en tiempo y forma.

La clave pasa por estar motivado.

También resaltaste que es indispensable conocer al receptor y realizar un registro de datos personales…

En general, la información que tenemos de los colaboradores es el nombre, el estado civil y el número de documento, entre otros.

Nunca he visto una ficha personal en la que figuren sus pasatiempos, gustos, qué hacen sus hijos o qué motiva a su familia.

Son distinciones blandas que raras veces se hallan junto a los datos duros.

De esta manera, se puede comprender cuál es el sentido que el colaborador le da a su trabajo y qué quiere obtener del mismo.

Entonces puedo trabajar también desde lo emocional para motivarlo. Pero, cuidado: no hay que confundir esta acción con la manipulación. Ambos tenemos que beneficiarnos.

Ya que hablamos de emociones, ¿cómo hace un líder para alcanzar la inteligencia emocional, indispensable para consolidarlo en su rol?

Los humanos somos seres emocionales

Mariano Durlach: “La idea central es ser duros con los problemas pero no con las personas”.

que vivimos históricamente bajo el concep- ta al problema no a la persona. El objetivo to o paradigma ligado a que somos seres está puesto en resolver la situación, preserracionales con emociones. va las relaciones y genera aprendizaje.

Este es el modelo cartesiano que dominó el pensamiento durante mucho tiempo. También mencionaste el concepto de En cambio, Pascal afirmaba que el ser liderazgo situacional y que existen dihumano es un ser emocional con la capaci- ferentes estilos de ejercerlos… dad de razonar. No olvidemos que prevaleExisten distintas situaciones de liderazció el modelo cartesiano hasta que apareció go. Hay un ejemplo que es clásico: el acciel psicólogo Daniel Goleman con su teoría y dente de los Andes de 1972. El capitán del libro en torno a la inteligencia emocional. equipo de rugby uruguayo -excelente denLos seres humanos siempre vivimos con tro de la cancha- no se sentía preparado paemociones: convivimos con ellas cuando ra liderar en aquel contexto dramático y su decidimos y comulugar lo terminó nicamos. ocupando otro.

"Debemos abandonar frases Entonces, si un Hay personas líhechas como ‘se vienen tiem- deres en ciertos ámcolaborador se pos duros’, porque no nos equivoca y la primebitos y no en otros. ra reacción es penPor otro lado, sellevan a ningún lado". sar que es un inútil gún el nivel de cay agredirlo, no voy a pacidad de mi colalograr motivarlo. Se debe focalizar en el he- borador, se necesita ejercer determinado rol. cho, no en la persona. Manejando emocioDe dirección, que implica especificar, ennalmente mi reacción logro una mejor escu- señar, controlar y supervisar; de instrucción, cha del otro lado, en el que se debe porque el otro no explicar, controlar, “Liderazgo implica lograr que escuchar y reforzar; levanta la guardia. los demás sepan el rol de caClaro que, al ser un de apoyo, que enda uno y el mayor protagogloba facilitar, colahumano, puede tener emociones que nista es la misión; no el líder”. borar, alentar y compartir decisiose le desborden. nes; y de delegar, La idea es que aprenda a manejar esas situaciones. Por en el que se observar, confían decisiones y ejemplo, hablarlo al día siguiente del hecho se asigna autoridad. que uno quiere corregir. Es importante no reprender en público, porque en ese caso Hasta ahora conversamos más que nada en torno a la relación entre líder y entran en juego el ego y el orgullo.

La idea central es ser duro con el proble- colaboradores. Pero, ¿qué aspecto clave debe manejar una persona para ma, no con la persona. convertirse en un líder? ¿Qué son los reclamos eficaces y por Hay uno que es central. Un líder se pasa qué son importantes? más de un 80 o 90% del tiempo en converEs clave entender la importancia de que sación con alguien. Y si no, está hablando los pedidos que realizamos también sean consigo mismo. En esa acción radica un eficaces. No se puede reclamar nada si an- problema central: se debe tener sumo cuites no tuve tu compromiso de que había- dado en cómo uno se habla, las verdades mos quedado en que llevarías a cabo cierta que cree y los juicios de imposibilidad que tarea en determinado momento. realiza, porque abre o cierra oportunidades.

La utilización de la famosa construcción Por ejemplo, cuando uno se dice "con esa "hay que…" no es provechosa. gente no se puede trabajar", "no voy a poLa técnica del pedido eficaz es la siguien- der", "esto es imposible", se crea un entorte: se dirige a alguien, el mensaje es claro, no que no ayuda. Si creo que el panorama me aseguro que se comprenda y debe exis- está negro, no voy a hacer nada. Pero si clatir el factor tiempo (ponerle un plazo). En sifico factores positivos y perjudiciales pueconsecuencia, un reclamo eficaz se le reali- do accionar provechosamente. za a la persona que no cumplió con lo acorDebemos abandonar frases hechas codado, de forma inmediata y una única vez mo "se vienen tiempos duros", porque no (en el sentido de no guardar rencor); apun- nos llevan a ningún lado.

Con esta edición le damos la bienvenida a 400 veterinarias uruguayas que comenzarán a recibir DOSmasDOS.

Ahora, también en Uruguay Escribe Luciano Aba n el marco del proceso de expansión que esta Revista DOSmasDOS ha venido concretando en los últimos años a fin de que cada vez más profesionales veterinarios accedan a contenidos ligados a la gestión de sus comercios, el marketing, las ventas y el manejo de los recursos humanos en el ámbito laboral es clave comunicar la llegada del medio a la República Oriental del Uruguay.

Así y a partir de esta edición (y la que resta de 2014, en noviembre), la revista se distribuirá de manera gratuita entre 400 comercios veterinarios uruguayos, esperando cubrir sus expectativas y generando futuros vínculos por medio de los cuales también podamos reflejar en estas páginas las acciones que nuestros vecinos llevan adelante en su práctica diaria.

E

La alianza Pero claro que en la búsqueda de este objetivo fue clave el contacto establecido por parte del Dr. Hugo Ochs, quien es docente de la Facultad de Veterinaria (Universidad de la República) y que actualmente coordina allí su Unidad de Gestión Hospitalaria y de los Practicantados de la Orientación Salud Animal y Patología.

En ese sentido, el profesional nos remarcó el conocimiento de DOSmasDOS y explicó: "Considero que será positivo para nuestro sistema que desde las clínicas veterinarias locales -y a modo de extensión- se accediera a los contenidos que ustedes brindan con su herramienta de comunicación, avanzando en un mayor vínculo hacia los servicios académicos con contenidos ligados a la gestión y el marketing". A la vez, Ochs destacó la importancia de contar con ejemplares para la biblioteca de la Facultad de Veterinaria (de la cual también integra la delegación docente de su Consejo Directivo).

Aceptada la propuesta, no podemos

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

dejar de lado la participación de Fernando Pedroarena, gerente de ventas en Supra Uruguay (supra.com.uy), quien fomentó el ámbito por medio del cual la distribuidora será la encargada de poner en mano de los veterinarios nuestros materiales.

"Creemos que es una muy buena idea, ya que si bien nuestra empresa se dedica al área de nutrición y sanidad animal, también contamos con un sector especialmente orientado al relacionamiento de la ciencia con nuestros clientes veterinarios y agrónomos, generando charlas y disertaciones de interés en esos ámbitos", explicó el directivo. Y agregó: "Es clave para nosotros apoyar a determinadas Cátedras de las facultades de Veterinaria y Agronomía en proyectos de investigación o el desarrollo de diversos aspectos, como pueden ser el marketing y la gestión de sus comercios".

Especificado nuestro agradecimiento a todos los involucrados en la iniciativa es que esperamos poder seguir generando contenidos de interés no sólo para las 5.500 personas que ya reciben DOSmasDOS en Argentina, sino ahora también a los profesionales uruguayos que comenzarán a recibirla.

Sin dudas, apostamos por estar a la altura de las circunstancias.

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¿Por qué pensamos sólo en publicidad cuando hablamos de marketing?

Analizamos el conjunto de acciones por medio de las cuales la disciplina logra una serie de beneficios aún desconocidos por quienes la analizan sin involucrarse lo suficiente.

Escribe Sonia Heinze Tiempo estimado de lectura: 7 min.

l marketing no es publicidad. Esta frase -que para alguno representa una obviedad- resulta esclarecedora para muchos otros no familiarizados con esta dimensión del proceso empresarial. ¿Y de qué hablamos, entonces? Según Philip Kotler, economista y especialista en esta disciplina, el marketing consiste en un proceso administrativo y social gracias al cual determinado grupo o individuos obtienen lo que necesitan o desean, a través del intercambio de productos o servicios. Así y para llevarlo a cabo, intervienen un conjunto de personas con sus inquietudes y necesidades- Se necesita una determinada cantidad de elementos, tales como la organización, la implementación y el control, para un desarrollo eficiente de las actividades.

Por otra parte y según la American Marketing Asociation (AMA), el marketing es una forma de organizar un conjunto de acciones y procesos a la hora de crear un producto con el objetivo de "crear, comunicar, entregar valor y manejar las relaciones". Su finalidad es beneficiar a la empresa, satisfaciendo a los clientes.

Las acciones de marketing pueden tener una visión de rentabilidad a corto o a largo

Planificación

E

plazo, ya que su gestión -al ser parte del proceso general de una empresa- supone la realización de inversiones en las relaciones de la compañía con los clientes, los proveedores y hasta con sus propios empleadosEsto no se hace sólo con publicidad en los medios de comunicación.

Un "mix" de Marketing Las actividades en este ámbito suelen centrarse en el conjunto de las denominadas 4P el también llamado Marketign Mix: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Publicidad (promoción). El objetivo de aplicar este análisis es conocer la situación de la empresa y poder desarrollar una estrategia específica para los productos y/o servicios que se ofrecen.

La variable "Precio" consiste en establecer el precio del producto que la empresa ofrece y es la única variable que genera ingresos: es un elemento competitivo, por su poder esencial sobre el consumidor.

El término "Producto" engloba tanto el bien o servicio en sí, que satisface una determinada necesidad, como todos aquellos elementos suplementarios al mismo.

Estos pueden ser: embalaje, atención al cliente y garantía, entre otros.

En la "Distribución" se analizan los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta que llega al consumidor.

Puede incluir también el almacenaje, los puntos de venta, la relación con los inter-

mediarios y el poder de cada uno de ellos, entre otras cuestiones.

En el caso de la "Promoción", se tienen en cuenta todos los esfuerzos que la empresa realiza para dar a conocer el producto y obtener resultados como aumentar sus ventas, generar branding, fidelizar a clientes con la marca y bajar el stock de producto, por ejemplo.

El cliente como eje central Esta disciplina analiza la gestión comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fidelizar a los consumidores a través de la satisfacción de sus necesidades. Se apela a diferentes técnicas y metodologías con la intención de conquistar el mercado.

La función que se debe cumplir es alcanzar las metas que la empresa se plantea en las ventas y distribución para que la misma se mantenga vigente.

Por eso es tan importante no sólo tener un conocimiento del mercado, sino también saber qué puede desarrollar la empresa que pueda interesarle a los consumidores. Justamente, desde esta disciplina, se tienen en cuenta las necesidades del tipo del cliente al que se apunta -el target- y, a partir de las mismas, se diseña, pone en marcha y verifica cómo funciona la comercialización de los productos o servicios de la compañía o comercio, ya que son diversas las estrategias y herramientas que per-

30 miten posicionar una marca o un producto en la mente del comprador. Es importante no confundir marketing con publicidad, ya que la primera engloba a la segunda y a las relaciones públicas, entre otras. ¿Cómo conocer a nuestro cliente?

Los siguientes factores son clave para saber qué ofrecer, cómo asesorar y tratar a los compradores.

Para conocerlos, se vuelve fundamental el personal de contacto: los vendedores, administrativos, cobradores y todo el personal de la empresa que tiene comunicación constante con el consumidor pueden obtener información valiosa a través de su interacción diaria.

Con sólo escuchar y hacer unas cuantas preguntas se puede alimentar una base de datos importante en torno a los diferentes clientes que acuden al local.

En segundo lugar, las quejas. La recepción de inconformidades de los clientes nos permite obtener información valiosa para atenderlos de manera especial.

Todavía existen varias empresas que no le prestan importancia a la resolución de quejas, ni a la utilidad que pueden tener

Más información sobre el tema en "Los Emprendedores" Disponibles en hablandodelonuestro.com.ar los contenidos vertidos por Sonia Heinze en este artículo fueron extraídos de la participación de la especialista en el programa "Los Emprendedores", el cual se emite todos los días lunes desde la Radio en Vivo de hablandodelonuestro.com.ar. Allí y bajo la conducción de Marina González Fontao, los interesados podrán conocer más sobre los temas vinculados al marketing, las ventas y el adecuado manejo de los recursos humanos.

"Cada cliente es único, la clave es ser flexible y no brindar el mismo trato estandarizado para todos los consumidores".

para prevenir problemas futuros.

Un cliente disconforme, que nos lo comunica, es lo mejor que nos puede pasar, porque nos está diciendo claramente qué lo enoja.

Los disconformes que no se quejan son los más peligrosos: son los que se van a nuestra competencia sin darnos una chance para mejorar.

Por último, las visitas a los domicilios de los consumidores. En el caso de las veterinarias, quien puede aportar información valiosísima es, por ejemplo, el médico veterinario que realiza atención a domicilio o los empleados que devuelven mascotas luego del baño o aquellos responsables de realizar tareas profesionales (tacto, etc) en los campos. De esta manera, se puede conocer dónde y cómo viven el cliente y sus animales, entre otras cuestiones.

Acciones a tener en cuenta en la búsqueda de información ] En primer lugar, identificar a aquellos que compran por primera vez nuestro producto o servicio, nos permitirá saber si el cliente necesita mayor orientación y recomendación en torno a adquisiciones indispensables. Así, se logra brindarle una atención integral, contención y asesoramiento por parte del profesional. ] Por otro lado, se debe tener en cuenta la individualidad. Cada cliente es único y tiene características personales derivadas de su formación escolar, condición económica, sus necesidades y deseos.

La clave es ser flexible y no brindar el mismo trato estandarizado para todos los consumidores. ] Asimismo, investigar en profundidad el uso o la finalidad con que el cliente compra su producto o servicio le permitirá orientarlo acerca de si lo que solicita es lo adecuado. ] Por último, es central tener en cuenta la organización y las limitaciones de cada cliente. Esto implica que cada uno estructura de diferente manera sus acciones cotidianas. Saber un poco más sobre nuestro cliente permite identificar áreas de oportunidad, además de satisfacerlo y optimizar sus recursos. Por ejemplo: si una clienta compra todas las semanas dos kilos de comida para su mascota, podríamos indagar si no le resultaría más cómodo comprar una bolsa de mayor kilaje, para que pueda ahorrarse un porcentaje de dinero.

Quizás adquiere el bien en ese formato porque no cuenta con un vehículo para transportar alimentos de mayor peso y desconoce que el negocio realiza entregas a domicilio. Este tipo de detalles no pueden escapar a la vista, ya que de ellos y aunque parezcan ínfimos, depende el logro de la fidelización.

Por lo esbozado anteriormente, puede inferirse que el marketing -lejos de ser una actividad accesoria- atraviesa toda la dinámica empresarial, ya que se relaciona estrechamente con la satisfacción de las necesidades del consumidor.

Y sin clientes, no hay negocio.

Sonia Brussino Heinze.

currículum

Licenciada en Relaciones Públicas por la UNLZ, con un Posgrado en Marketing por UADE. Ha trabajado en producción de eventos, marketing y relaciones públicas por más de quince años, en empresas de primera línea, ocupando los últimos cinco posiciones gerenciales. Actualmente dirige la empresa de producción de eventos corporativos, culturales y sociales que lleva su nombre.

E - mail: info@soniaheinze.com.ar

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Para lograr la sustentabilidad de la clínica y un buen desempeño profesional será clave recomendar planes preventivos que detecten enfermedades en una etapa temprana.

Escribe Carlos Imparato Tiempo estimado de lectura: 7 min.

iempo atrás (artículos que pueden encontrar en dosmasdos.com.ar), mencioné las variables que construyen la rentabilidad de nuestra clínica veterinaria y, entre ellas, destaqué dos centrales: ] Cantidad de pacientes activos (propietarios que realizan al menos una operación comercial por año). ] Frecuencia de concurrencia de los mismos, ya sea por consultas profesionales o por el sólo hecho de adquirir algunos de los productos que se ofrecen.

Sin embargo, necesitamos que la teoría se vea reflejada con ejemplos cotidianos, reales y tangibles para que se logre pasar a una práctica que muestre resultados económicos en el corto plazo y sea incorporada efectivamente en el hacer cotidiano.

Y aquí es donde quiero introducir el concepto del "paciente iceberg".

Estos no son aquellos que figuran en nuestro fichero con determinada enfermedad (parte visible del iceberg), sino que existen en nuestra base de datos registrados debido a la realización de una vacunación o castración, entre otros servicios, pero que tienen o pueden tener una patología sobre la cual no estamos actuando proactivamente.

Acciones concretas

T

La demanda se genera, no se espera La mayoría de las clínicas trabajan a la espera del paciente y no lo "buscan". No se percatan de que hay enormes posibilidades de crecer y rentar trabajando con la parte oculta del iceberg, que es varias veces mayor que la visible. Tomemos como ejemplo el área de cardiología.

Según numerosos estudios, se ha comprobado que el 45% de los perros con un peso menor a los 20 kilos muestran un soplo a partir de los nueve años de edad. Sin embargo, en investigaciones locales, se percibe que nuestro diagnóstico de la insuficiencia mitral se realiza recién a los once años. Este hecho, a su vez, implica un diagnóstico tardío. El perjuicio es doble. Puede ser que el animal esté asintomático pero la enfermedad seguirá progresando hasta descompensarlo y, en general, ese es el momento en que el perro se transforma en un paciente que deberá ser tratado permanentemente hasta su muerte.

Herramienta de gestión Con un sencillo sistema, podríamos saber cuántos animales que cumplen con los requisitos estadísticos que mencione estamos atendiendo (punta del iceberg) y cuántos deberíamos atender (base del iceberg).

En un trabajo de campo realizado en 2013, en el cual pude trabajar con 21 veterinarias de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y alrededores -que contaban con un sis-

tema computarizado de clientes-, se pudo establecer que atendían un total de 3.157 perros (con más de 9 años y menos de 20 kilos).

El dato interesante consiste en que sólo habían diagnosticado 491 cardiópatas, pero deberían haber sido 1.500 aproximadamente. Una diferencia más que importante.

Ahora les propongo ponerle números a la teoría. Trabajaremos de manera preventiva y buscando la detección precoz ya que conocemos en qué tipo de animales y a qué edad pueden verse afectados.

Sólo debemos establecer un protocolo de auscultación que ejecutaremos tanto nosotros como los otros profesionales de nuestro equipo e instruiremos a todos los integrantes de la clínica sobre algunos otros síntomas que estos pacientes podrían manifestar (tos, cansancio, disnea, entre otros).

Llamemos "Etapa N° 1" a lo referido a la detección precoz del paciente asintomático.

Como ejemplo, se tomará a un perro de menos de 20 kilos y de 9 años que llega a la consulta por una vacuna y que, por medio del correcto examen físico y auscultación, le detectamos un soplo. Ahora intentemos calcular cuáles serían nuestros ingresos al incorporarlo en un Plan de Cardiología a la clínica: Los invito a que los cuantifiquen en la Tabla N° 1que complementa este artículo.

El allí expresado sería un protocolo básico de tratamiento que debe estar bajo control periódico. Más allá de esto, vale destacar

Tabla 1. Etapa I: Ejemplo de protocolo cardiológico anual entre los 9 y los 11 años.

Valor Valor Total de Cantidad unitario anual tres años Consulta

2

Análisis sangre / orina

2

ECG

2

Ecocardiograma

2

Rx (2 incidencias)

2 Administración diaria Administración diaria

Cardial Alimento Tabla N° 2. Etapa N° 2.

Valor unitario

Cantidad

Consulta

3

Análisis sangre / orina

3

ECG

3

Ecocardiograma

3

Rx (2 incidencias)

3 Administración diaria Administración diaria

Cardial + Diurene + otros Alimento

que, además, tenemos frente a nosotros la oportunidad de fidelizar al cliente. Al hacerlo, también cumplirá con el calendario de vacunación, de desparasitación y con cualquier otra práctica que debamos solicitarle.

Ahora haremos el mismo procedimiento a partir del momento en que el paciente muestra signos evidentes (alrededor de los 11 años) y lo llamaremos "Etapa N° 2" (Ver la Tabla N° 2). Es importante recalcar que este paciente ingresó al Plan Cardiológico sin un motivo de consulta cardiológica, porque fue introducido a un plan de medicina preventiva, y no se esperó a que llegue al consultorio con signos francos de falla cardíaca.

Conocemos el desenlace que tienen las patologías cardíacas pero si logramos cumplir en brindarle al animal cantidad y calidad de vida, el propietario percibirá la dedicación y habremos establecido un estrecho vínculo que probablemente continuará si se incorpo-

Valor anual

ra una nueva mascota al hogar.

También recibiremos el fruto de su recomendación a otros integrantes de su círculo.

Este ejercicio será más redituable si lo hacemos teniendo en cuenta la cantidad de pacientes potenciales que hoy existen en nuestro fichero y que no sabemos que están allí.

De allí que será clave comenzar a mirar debajo del iceberg y los resultados seguramente recompensarán nuestro esfuerzo.

Será clave no desperdiciar la oportunidad que se presenta: pensemos en otras aéreas de aplicación como salud dental, articular, oftalmología, entre otras.

Confirmar la existencia de buenas prácticas que nos permiten satisfacer a nuestros clientes con un alto desempeño profesional y que incrementan simultáneamente nuestra rentabilidad es transitar un camino que nos otorgará herramientas para brindar una medicina veterinaria cada vez mejor.

Dr. Carlos Enrique Imparato.

currículum

Total de tres años

Médico veterinario, egresado de la UBA. Magister en Administración Estratégica -UADE-.

Profesor de "Marketing Estratégico", Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Belgrano. Business Manager de Holliday-Scott S.A. Posgrado en Gestión de E-business (USAL - Georgetown University, USA).

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Si bien pasamos buena parte de nuestros días buscando acuerdos con otras personas, este ejercicio suele ponerse en práctica de manera informal, sin tener en cuenta acciones superadoras. Aquí, algunas de ellas.

Escribe Javier Névoli Tiempo estimado de lectura: 7 min.

odos negociamos, ya sea con nuestro jefe, empleados, pares, esposas, esposos, hijos y proveedores, entre otros. Según estadísticas sobre el tema, algunas personas negocian el 50% de su tiempo, mientras que otras superan esa cifra.

En ese marco, una de las preguntas que suelen surgir apunta a dilucidar si el saber negociar es una habilidad natural o un entrenamiento. En base a la opinión de diversos expertos en la temática, se trata de una mezcla de ambas alternativas, ya que cuanta más habilidad natural uno tenga, más se beneficiará con el entrenamiento y lo hará cada vez mejor.

Lo que cabe cuestionarnos es ¿por qué no somos, en definitiva, excelentes negociando si pasamos tanto tiempo haciéndolo?

Y la respuesta se encuentra en que, cuando negociamos, ponemos nuestra atención en lo esencial: términos, condiciones y precio. Pero no en el proceso.

Recursos Humanos

T

Para realizar buenas negociaciones uno tiene que pensar en esto último, y poder preguntarse qué estuvo bien, qué estuvo mal, qué se puede hacer de modo diferente la próxima vez y, fundamentalmente, aprender de cada ocasión.

Veamos algunos elementos según el método Harvard de negociación de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton para poder mejorar nuestro desempeño.

Intereses Estos definen el problema. Por eso hay que poder entender cuáles son los nuestros y cuáles los de los otros. Negociar es un ejercicio para influenciar. Uno está tratando de cambiar la mente de otra persona y para ello tenemos que saber ponernos en su lugar (para entender cómo piensa y qué siente).

Debemos comprender sus paradigmas, qué los motiva y ver el mundo como ellos.

Esto nos permitirá descubrir los intereses subyacentes a las posiciones del otro interlocutor. Para identificarlos es aconsejable preguntarse: ¿por qué? y ¿por qué no? Piense en las opciones del otro, haga una lista para clasificar los intereses de ambas partes, previo al encuentro.

Inventar opciones Una opción es un posible acuerdo o parte del mismo. Es importante que comprendamos que no es un compromiso o una promesa. Es lo que podríamos hacer, en potencial. Una buena herramienta para alcanzar este objetivo es la lluvia de ideas. Cuantas más opciones de mutuo beneficio tengamos, más fácil se obtendrá la satisfacción de nuestros intereses y los de los otros. Para esto tendrá que identificar puntos en común.

Ser duro con el problema y blando con las personas Por lo general, nos olvidamos -con facilidad- que estamos tratando con personas que tienen emociones, valores y puntos de vista diferentes a los nuestros.

Entonces, debemos poder separar a las personas del problema. Las relaciones suelen confundirse con sus discusiones.

Se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una sola cosa. Para no caer en esto, debemos ponernos en el lugar del otro, no culparlo por su problema, comentar las mutuas percepciones, reconocer y comprender las emociones, no reaccionar ante un estallido emocio-

Pensar antes de hablar y discutir en vano ] Visualizar por qué el otro tiene un punto de vista distinto al nuestro. ] Separar a las personas del problema: cada cual defiende una postura, pero eso (en la mayoría de los casos) no nos hace mejores, ni peores personas. ] Pensar una lista de acciones posibles en caso de no llegar a un acuerdo. ] Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en una alternativa práctica durante el diálogo. ] Seleccionar tentativamente la mejor de esas propuestas. ] Tener argumentos objetivos para defender las posturas. ] Entender que si la negociación no termina como uno pretende, habrá que aceptar la mejor de las alternativas anteriormente visualizadas.

nal, escuchar atentamente, hablar con el fin de ser entendidos (no levantar la voz, culpar o insultar) y sobre nosotros mismos, no sobre el otro.

Utilizar normas independientes Hay ocasiones en las que es difícil encontrar una opción creativa que satisfaga a ambas partes. Cuando esto ocurre, se termina llegando a un debate de intenciones en el cual alguna de las partes debe ceder y lo único que se obtiene es decepción. Ninguno quiere dar un paso atrás.

Por este motivo, es importante usar normas independientes, como ser el valor del mercado, los precedentes, la práctica del sector, los honorarios, entre otras. Estas se pueden usar tanto para persuadir como para protegerse.

La alternativa Al momento de negociar, muchas veces nos preguntamos si es bueno el trato que está teniendo con el otro; si debe retirarse y buscar otra opción o firmar algo de lo que luego uno se pueda arrepentir. La respuesta a esto es preparar bien nuestra negociación, conocer nuestro MAAAN (Mejor Alternativa Ante un Acuerdo Negociado). Para encontrarla, podemos basarnos en estos tres pasos: 1. Piense una lista de acciones posibles por si no se llega a un acuerdo.

2. Mejore algunas de las ideas más prometedoras y conviértalas en una alternativa práctica.

3. Seleccione tentativamente la mejor de esas propuestas.

Si lo que nos ofrecen no es mejor que nuestra alternativa debemos retirarnos: sabemos que afuera hay una mejor opción. Pero si es mejor, debemos quedarnos y estar seguros de no cometer el error de irnos a buscar algo peor de lo que podemos acordar aquí. Conocer nuestro MAAAN fortalecerá nuestra posición, ya que sabemos cuál es el mejor trato que podemos conseguir afuera.

Ya sea que la negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar o a cualquier otra situación conflictiva, lo común es que las personas negocien en base a las posiciones. Cada lado asume una postura, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso.

Pero para negociar eficientemente, cualquier método debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, ser eficiente, y tiene que mejorar (o por lo menos no deteriorar) la relación entre las partes.

Que quede claro: un acuerdo sensato es aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, resuelve los conflictos de intereses con equidad y perdura en el tiempo.

Javier A. Névoli

currículum

Licenciado en administración (Facultad de ciencias Económicas UBA). Ayudante de cátedra en la materia Sistemas Administrativos FCE UBA. Gerente NRV Administraciones.

E - mail: jnevoli@gruponrv.com.ar.

36 Por medio de la comercialización de zooterápicos y vacunas para la prevención de enfermedades, los locales con venta al público logran generar buena parte de sus ingresos mensuales. ¿Cómo defenderlos?

Escribe Roberto Dughetti Tiempo estimado de lectura: 10 min.

a farmacia veterinaria es un área indelegable de la profesión. A diferencia de lo que ocurre en medicina humana, el profesional veterinario tiene la facultad de recetar, expender y aplicar los productos zooterápicos.

Además de por la propia incumbencia, los médicos veterinarios le agregan valor al expendio de fármacos, ya que le proporcionan a los propietarios de los animales sus conocimientos específicos, las técnicas de administración, la empatía y la confianza necesaria durante la transacción.

Sin embargo, hay muchos casos en donde el propio colega le da a la farmacia veterinaria una importancia secundaria, incluso llegando -en algunos casos- a renunciar a la venta de medicamentos por completo.

"En el

Comercialización

L

El contexto La realidad del expendio de zoofármacos y la problemática que conlleva, es muy distinta cuando se habla de la comercialización específica para el caso de

animales de producción, respecto de cuando la referencia es en relación al mercado de animales de compañía.

Más allá de esto, en algunos territorios o jurisdicciones la ley ha dejado vacante -o no ha defendido suficientemente- las incumbencias del veterinario y su rol irremplazable en el asesoramiento y la supervisión técnica de esta actividad.

Algunos de esos inconvenientes, justificadamente, han hecho que el profesional pierda interés en esta comprobada fuente de ingresos y haya dejado un espacio que -diferentes actores de otros mercados- ven como una oportunidad para explotar.

Sin embargo, ha habido también errores por parte de los profesionales ya que no hemos sabido o no hemos podido, oportunamente, lograr el compromiso necesario de toda la comunidad veterinaria para defender ese ámbito con mayor antelación, con más

influencia y decisión.

Aun hoy, persisten fisuras legales en algunos distritos que dejan la posibilidad abierta a que los zooterápicos sean comercializados en otros locales de venta, sin la debida asesoría veterinaria; o bien, es escasa o casi nula la acción de policía por parte de las autoridades para que el expendio sea bajo las normas vigentes. Para no tener la experiencia negativa, ni el desenlace que ha habido en otros países (NdR: ver Nota adjunta en la Página N° 38) y mantener el expendio de zooterápicos en manos del veterinario, será necesario, por una parte -y a través de las entidades- continuar con el trabajo de comunicación, concientización y presión sobre las autoridades. Y por otra, dar a la farmacia en las clínicas veterinarias, el énfasis y protagonismo necesarios.

Usina de ingresos La farmacia veterinaria puede ser considerada como uno de los centros claves de generación de benefisector de animales de compañía y aún en cios o rentabilidad del negocio.

En el sector de animales de las veterinarias con venta de alimentos (excepcompañía, aún en las veterinatuando los Pets Shops), la participación de los rias con venta de alimentos (exzooterápicos en la venta general del negocio ceptuando los Pets Shops), la alcanza alrededor del 25%, pero la rentabilidad participación de los zooterápicos total que aportan los fármacos a la empresa, es en la venta general del negocio alcanza alrededor del 25% del aún mayor y ronda el 30%".

conjunto, pero la rentabilidad total que apor- contiene los fármacos disponibles en la fartan los fármacos a la empresa, es aun mayor macia del hospital, su uso terapéutico y las y ronda el 30%. formas de dosificación.

Las medicinas complementarias y alternaEn ocasiones, algunos veterinarios, no tivas representan, también, un área de gene- coinciden con esta modalidad y la consideran ración de ingresos para aquellos locales que una restricción a su libertad de prescripción. las poseen.

Otras formas de reducción de costos son: Para el manejo administrativo y un segui- la gestión eficiente de los inventarios, la remiento más detallado, es conveniente realizar ducción del número de proveedores, las neun detalle de ventas por línea de productos, gociaciones con laboratorios o distribuidoras, pudiendo dividirlos, así como la adoppor ejemplo en: proción de algunas me"Hay casos en donde es el ductos éticos, antididas preventivas propio colega el que le da a parasitarios extercomo la instalación nos, antiparasitarios de cámaras para dela farmacia veterinaria una internos, cosmétitectar y reducir el importancia secundaria, incos, etc. hurto, si lo hubiera. cluso llegando a renunciar a En el caso de una También es imla venta de medicamentos". clínica de mayor enportante realizar pevergadura, se debieriódicamente audiran registrar por separado aquellos fármacos torías tales como: comparar la cantidad de inconsumidos por otras áreas de la práctica ta- sumos adquiridos (ejemplo, volumen de solules como el consultorio, la sala de curaciones ciones parenterales) con las existencias y el o el quirófano. volumen facturado, comparar los stocks físiPara determinar la rentabilidad de la cos con las existencias disponibles de acuerdo farmacia como una unidad de negocio se a los sistemas, auditar el vencimiento de los deben detallar los ingresos por ventas y productos biológicos, como las vacunas y sudeducir, el costo de la mercadería, los cos- pervisar el orden en que está dispuesta la tos variables (que varían con el volumen mercadería de acuerdo a su obsolescencia. de venta), los costos fijos propios de la actividad (por ejemplo el salario de un em- La tercerización como una opción Algunos profesionales que no desean pleado exclusivo de la farmacia, uniformes, etc.), los costos fijos comunes que involucrarse con determinados aspectos son aquellos compartidos por distintos de la comercialización tienen una forma sectores de la clínica (por ejemplo, alquiler, de ofrecer los servicios farmacéuticos con limpieza, impuesto inmobiliario, etc.) y costos accesibles.

Se trata de subcontratar la farmacia veteque pueden ser asignados proporcionalmente, según los metros cuadrados de su- rinaria para que la maneje un tercero, lo cual requiere una evaluación interna del negocio. perficie asignados a la farmacia.

Existen diferentes modalidades de contraOtros parámetros estadísticos para valorar la evolución del negocio pueden ser: la rota- tación que implican una contribución fija, vación de inventarios, el número de recetas riable o mixta, entre otros parámetros.

Para llevar a cabo el emprendimiento se mensuales, la facturación por metro cuadrado y el volumen de compras realizadas por puede destinar un área de superficie propia dentro del mismo local o en un ámbito conproveedor o distribuidor.

Como una forma de control de costos, tiguo a la veterinaria.

Tanto en la alternativa de venta directa, existe una modalidad en algunas clínicas u hospitales, que consiste en establecer la lista como en la tercerizada, es de gran ayuda de zooterápicos que se usarán en la práctica aplicar un software adecuado al control de clínica por consenso del staff médico y que toda la operación.

Roberto Dughetti.

currículum

Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 - 06). E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

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"Una importante fuente de ingresos que desapareció para los veterinarios" Reproducimos la entrevista realizada en hablandodelonuestro.com.ar con Enrique Ynaraja, donde el especialista madrileño en cardiología, analiza la situación de los profesionales españoles.

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

dentrarse en el caso español resulta ilustrativo para resignificar el mercado argentino, en referencia a quién es el actor que detenta la venta de zooterápicos al público -en España, los servicios farmacéuticos- y la importancia de esta fuente de ingresos para los profesionales.

La temática surgió en una conversación mantenida con Enrique Ynaraja, especialista madrileño en cardiología veterinaria, durante el Congreso de AVEACA, que tuvo lugar el año pasado en Buenos Aires (Ver recuadro).

A

El trabajo implica dinero Uno de los temas interesantes que surgieron en el diálogo -y que dará el pie para abordar la venta de zooterápicos- se relacionó con la reticencia de los veterinarios a considerar su clínica como una empresa.

"El trabajo es esfuerzo, dedicación y tiempo, y se hace a cambio de dinero. Es algo que hay que aceptar. Lo importante es que se rija por criterios científicos, por el bienestar de pacientes y clientes, y no únicamente por mi propio beneficio al seleccionar pruebas y tratamientos", aclaró el entrevistado, resaltando la importancia de contar con un enfoque de gestión: planificar y organizar estrategias para financiar recursos.

"Es imprescindible saber cuántos clientes se tiene o se pierden, la cantidad y el tipo de tratamientos que se realizan, los gastos anuales y los puntos de mejora", dijo.

El caso español Es de público conocimiento la crisis económica y financiera por la que atraviesa España, que conllevó un crecimiento alto de

la tasa de desempleo. Según Ynaraja, para el rubro veterinario también trajo consecuencias desventajosas, ya que disminuyeron la cantidad de consultas. Otro factor que resiente este número es la suba de un 13% del IVA para los servicios veterinarios. A este desalentador contexto se suma un hecho no menor: por decisión de la Unión Europea, se modificó la legislación y se determinó que la comercialización de los zooterápicos quede en manos de los servicios farmacéuticos.

"Era una fuente de ingresos y ha desaparecido. Es una legislación restrictiva, porque sólo se puede vivir de los ingresos por honorarios profesionales, que encima se tornaron más costosos sin repercutir en ganancias. El propietario sólo ve cuantos dólares más paga y eso le obliga a replantearse la atención veterinaria y los cuidados preventivos que le da a su mascota. Y, desgraciadamente, se nota", sentenció el especialista.

Teoría Vs Práctica Siguiendo la ley 13/2007 española, quien prescribe no vende.

Es un sistema que pretende ejercer un control frente a conductas antiéticas como la venta de medicamentos regida meramente por criterios comerciales.

Como quien prescribe no gana plata por ello, va a prescribir lo que verdaderamente se necesita. Y el que vende, sólo puede comercializar aquello que está prescrito. En la teoría, suena lógico.

Sin embargo, adentrándose en su aplicación, comienzan a presentarse ciertos problemas. Al respecto, Ynaraja resaltó: "El mercado de medicamentos veterinarios en España no le interesa a los farmacéuticos: no lo trabajan bien, no están preparados para

asumirlo". El profesional marcó la existencia de una clara grieta entre la filosofía legislativa y la realidad. "Que una farmacia normal tenga que tener en stock todos los medicamentos para perros y gatos existentes, y almacenados no se sabe cuántos miles de medicamentos para corderos por si ocurre un brote de coccidiosis, es irrisorio", sostuvo.

Volviendo a un punto ya mencionado, la preocupación que acecha a ciertos veterinarios españoles es no poder contar con la fuente de ingresos que le representaría la venta de zooterápicos al público para contrarrestar las consecuencias de la crisis española que se atraviesa. Y no, precisamente, porque su visión sea antiética, sino por causas meramente lógicas: si una veterinaria deja de ser rentable, cierra.

Escuchalo a Ynaraja en primera persona Para acceder a escuchar la entrevista completa realizada por Luciano Aba y Patricio Jiménez, deberán ingresar en hablandodelonuestro.com.ar, dirigirse al Buscador e incluir allí el apellido de Ynaraja. Así podrán acceder a la totalidad de los conceptos vertidos por el especialista español.