Edición 28 – Revista 2+2

PREGUNTADOS

En esta oportunidad, dialogamos con el Dr. Aníbal Grane, de Bella Vista, Corrientes.

Sumándole valor a la actividad profesional

Página 16.

MARKETING

DECISIONES

ENTREVISTA

Página 10.

Página 18.

Página 32.

Durante su visita al país, hablamos con el español Enrique Ynaraja sobre la gestión de veterinarias.

Interesante encuesta sobre cómo se elige distribuidor en los locales dedicados a grandes animales.

Daniel Sappia detalla las distintas etapas que vivió con su empresa ubicada en Tandil, Buenos Aires.

Edición Nº 28 - Septiembre de 2015

Dejando en claro que conversar no es vender, ni -muchos menos- ofrecer soluciones, avanzamos en una serie de conceptos y estrategias centrales para reafirmar el rol estratégico de un ayudante hasta hoy olvidado en los locales veterinarios de nuestro país: el teléfono. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Quién? ¿Se animan? Todo, en esta edición. Página 28

¡Atendeme!

Staff Director Luciano E. Aba Diseño Gráfico Nicolás de la Fuente Redacción Patricio Jiménez Publicidad Dolores Fernández Schmidt info@dosmasdos.com.ar Colaboran en esta edición: Sonia Heinze, María Eugenia Bouchet, Roberto Dughetti, Antonio Castelletti, Liliana Bianchi y Marina Olabarrieta.

2+2 es una publicación propiedad de Asocia-

ción de ideas S.R.L., Monseñor Larumbe 1750, Martínez (B1640GYJ), Buenos Aires, Argentina.

Tel/fax: (011) 4717-2153.

Los artículos firmados no representan necesariamente la opinión de esta publicación, como así tampoco los contenidos vertidos en las publicidades. Los editores no asumen responsabilidad alguna por su contenido o autoría. Prohibida la reproducción total o parcial de todo material incluido en esta publicación sin previa autorización escrita de la editorial. ISSN: en trámite. Registro de propiedad intelectual: en trámite.

El marketing para agroveterinarias llegó a Paraguay Invitado por las autoridades de la Cámara de Especialidades Veterinarias de Paraguay (Cevepa), el editor de esta Revista 2+2 y del Periódico MOTIVAR, Luciano Aba, participó de la XXXIV Exposición Rural que tuvo lugar a fines del pasado mes de julio en la ciudad de Asunción.

Allí, compartiendo una cálida jornada en el stand del Senacsa y ante más de 50 dueños y representantes de distribuidoras, el periodista expuso sobre el

Nuestras vías de contacto info@dosmasdos.com.ar www.dosmasdos.com.ar twitter.com/gestionvet hablandodelonuestro.com.ar

tema “Marketing en Agroveterinarias: ¿Qué hacer?, ¿cómo? y ¿para qué?”.

En ese marco, se dieron recomendaciones concretas respecto de cómo instrumentar acciones sencillas pero efectivas tendientes a mejorar y potenciar la gestión de la información. También se brindaron ejemplos exitosos de profesionales que lograron calendarizar y comunicar adecuadamente las operaciones técnico - comerciales que se promueven desde las veterinarias.

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En esta edición:

Editorial

Editorial

4

Números y Cifras

5

Visiones Emocional - Mente

6

Marketing “Es el arte de comprender el mercado para vender mejor”

10

Recursos Humanos “La orden y el castigo perdieron efectividad per se”

14

2 + 2 = 4 preguntas Entrevista a Aníbal Grane

16

Toma de decisiones ¿Cómo eligen desde las veterinarias a sus proveedores (distribuidores?

18

Estrategia El salto que falta

26

Comunicación Conversar para vender, casi un arte

28

Entrevista “El que no toma a la veterinaria como una empresa, fracasa”

32

Fijación de precios “El 47% de los comercios no sabe cuántos kilos vende”

36

Tendencias ¿Cómo llegar a los clientes desde el marketing de contenidos?

38

¿Comprar barato o vender rápido?

La flexibilidad con la cual nos desempeñamos en nuestra redacción es la que nos permite plantear interrogantes como el que exponemos en esta editorial, sin tener certezas concretas sobre su respuesta.

Pero vayamos por partes.

Lejos del ideal de poder combinar ambas situaciones, al plantear la dicotomía entre comprar barato o vender rápido, no hacemos más que pretender focalizarnos en una variable muchas veces olvidada en los mostradores de las clínicas veterinarias argentinas: la rotación real de la mercadería. ¿Qué pasaría si transformáramos la presión que se ejerce sobre los proveedores para que bajen sus precios en mayores esfuerzos para “mover” y reponer los productos de las

estanterías y depósitos?

Claro que no proponemos esto desde una visión literal.

Vayamos más allá: ¿y si en lugar de solicitar bonificaciones o descuentos se avanzara en la generación de material promocional o estímulos de venta en el mismo local?

Claro que mucho podríamos discutir sobre esto.

Algunos comprenderán el enfoque y otros, con razón, nos mirarán con desconfianza.

Y justamente de eso se trata.

De desconfiar. De cuestionar lo que se ha venido haciendo hasta el momento.

Para rotar el stock, primero hay que tener stock. Clave.

Pero luego, se debe disponer de una estrategia en cuanto a la exhibición de los productos y el conocimiento en cuanto a la recepción de cada uno de

ellos por parte del público.

En esta edición de 2+2 podrán acceder a un completo artículo en el cual el español Enrique Ynaraja deja en claro la importancia de avanzar en la forma de pensar desde las veterinarias. “Lo que funciona para el cliente de Walmart, funciona para aquellos que asisten a sus clínicas”, decía el español en un evento organizado por Elanco recientemente en nuestro país.

Y desde aquí no podemos estar más de acuerdo.

Una vez más y para finalizar, los invitamos a pensar, reflexionar y ejercitar en relación al interrogante que les dejamos en esta oportunidad… ¿qué sería más conveniente en una veterinaria como la suya, comprar barato o vender rápido?

Números y Cifras

90

Es el porcentaje de productores porcinos que, en nuestro país, poseen entre 1 y 100 cerdas. Esto lo sostuvo Jorge Brunori, del INTA Marcos Juárez –Córdoba–, quien destacó que “no son los grandes establecimientos los que motorizan la producción, sino la franja de pequeños y medianos que se tecnifican y aumentan el volumen de sus sistemas”. Además, estimó que sólo el 2% está representado por grandes empresas, con más de 200 madres.

47

Es el porcentaje de veterinarios uruguayos que participaron recientemente de un relevamiento en el cual sostuvieron no conocer detalladamente cuántos kilos de alimentos Súper Premium comercializan desde sus puntos de venta.

Este dato cobra vital importancia si consideramos que el 81% de ese total vende entre 3 y 6 marcas de estos balanceados. Otro 38% se ubicó en la categoría hasta 400 kilos, promediando los 13 kilos diarios.

40 96

Son los días que estuvo vigente la obligatoriedad de emitir factura electrónica para responsables inscriptos y determinados sujetos independientes hasta que la AFIP emitió una prórroga para su cumplimiento.

De este modo, la normativa se haría efectiva el próximo 31 de marzo de 2016, tal como informó por medio de la Resolución General (AFIP) Nº 3793.

Fueron los responsables de veterinarias comerciales dedicadas al rubro de grandes animales que, sobre un total de 135, sostuvieron no recibir ningún tipo de acción o vínculo posventa por parte de su proveedor habitual de insumos (distribuidor). Este dato surge de una encuesta realizada de manera On Line desde el sitio Web motivar.com.ar.

Visiones Escribe Luciano Aba Editor Revista 2+2 Web: dosmasdos.com.ar Twitter: @aba_luciano

U

Emocional- Mente

na milésima de segundo adicional necesitaríamos para controlar ese impulso del cual tarde o temprano nos vamos a arrepentir.

Enojarnos con quien no es ni remotamente culpable de nuestra bronca; gritar y refunfuñar por alguna cuestión luego develada como insignificante; acusar sin sentido y hasta irnos a descansar con la incontrolable amargura de lo que no sabemos si quiera si al día siguiente va a ocurrir…

Así podríamos seguir enumerando las ocasiones en las cuales salen a flote nuestras emociones. Claro que éstas no siempre son negativas, pero quién se acuerda de las otras, ¿no?

En cierto modo, de esto se trata una de las últimas películas animadas producidas por Pixar: Intensa – Mente.

Si bien no develaremos aquí su final, vale destacar cómo en un formato accesible y ameno para todas las edades, la “pantalla grande” nos resume el modo en que interactúan en nuestro cerebro personajes como Alegría, Temor, Tristeza, Disgusto y Furia, ante situaciones límite como el cambio de rutina en la vida de una adolescente.

En poco menos de dos horas, uno puede claramente comprender la importancia de las distintas etapas del conocimiento humano y el rol que juegan las emociones en el contexto

vinculado a la toma de decisiones.

“Tarde o temprano culminaremos siendo el modo en que pensamos hoy”, suele decir y repetir el biólogo Estanislao Bachrach en cada una de sus alocuciones…

20 años antes Claro que esta no es la primera vez que el tema se hace masivo.

Ya en 1995 el psicólogo estadounidense Daniel Goleman publicaba “Inteligencia emocional”, material que en poco tiempo se convertía en Best Seller mundial.

La interesante y revelador de esa propuesta era su planteo de fondo: “el éxito de las personas no se determina únicamente por su coeficiente intelectual o sus estudios académicos, sino que también se deben considerar el conocimiento emocional”.

Es decir, que lo verdaderamente importante es la capacidad de cada individuo para identificar su propio estado emocional y gestionarlo de forma adecuada.

Esto que se decía hace 20 años y que tantos debates generó en distintas partes del mundo, sigue siendo la gran cuenta pendiente de muchos de aquellos que interactuamos a diario con otras personas.

Ni en el ámbito profesional, ni en el laboral o personal; nadie nos enseña esta habilidad.

Nunca se nos orienta, ni orientó en situaciones básicas como la creatividad, la empatía y la innovación, en el sentido amplio de las oportunidades que nos podrían llegar a brindar. Para muchos, de hecho, sigue siendo más importante que sus hijos se “reciban”, antes de que se “vinculen”…

Seguimos atravesados por los viejos paradigmas, dejándonos controlar por impulsos que nos impiden sacar el mejor provecho no solo de los otros, sino -muchas veces- de nosotros mismos. ¿Quién tiene la culpa?

Como buenos contemporáneos, valdría encontrar la causa de esta incapacidad en alguien o en algo, ¿no? ¿Habrán sido nuestros padres? ¿Nos apabullará la escuela? ¿Será la cultura capitalista? ¿Por qué nos valemos de impulsos y reaccionamos por sobre quienes sabemos que no quieren actuar como efectivamente lo hacen?

Todas buenas preguntas y aquí, una respuesta común a todas: no importa (siempre y cuando colaboremos para que la situación empiece a cambiar).

10

“Es el arte de comprender el mercado para vender mejor”

Escribe Luciano Aba

El español Enrique Ynaraja integró la gira que Elanco realizó en nuestro país, compartiendo conceptos clave ligados al marketing veterinario.

Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Marketing

D

urante el pasado mes de julio y en el marco de la gira que Elanco realizó por Rosario (Santa Fe), Córdoba y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el Dr. Enrique Ynaraja desarrolló una serie de temáticas específicas vinculadas no solo con la cardiología, sino también con el marketing veterinario.

Así, el referente de la Universidad Complutense de Madrid, España, compartió con más de 500 profesionales argentinos sus conocimientos en relación a, por ejemplo, “Parada cardíaca y cardiorrespiratoria”; “Reanimación cardio –pulmonar” y “Técnicas y procedimientos, utilidad, opciones”. Además, hizo hincapié en criterios básicos y concretos ligados tanto al manejo diario de las clínicas, como a su correcta gestión y vínculo con los clientes.

“Marketing es el arte de comprender

el mercado para vender mejor”, explicó Ynaraja ya en el auditorio de InterMédica (CABA), ámbito en el cual esta Revista 2+2 estuvo presente. Y agregó: “Se trata de conocer qué hacen nuestros competidores, a la vez de evaluar la estructura y acciones en base a las cuales trabajamos y también esforzarnos por entender cómo piensan los clientes”.

Otro punto interesante que se dejó en claro durante la jornada estuvo vinculado a que “todos los profesionales del mundo somos vendedores”, enfatizando Ynaraja en el concepto de percepción, por sobre el de precisión.

Además, el español resaltó la importancia de que los veterinarios no planifiquen sus acciones en base a las excepciones, sino a los “clientes promedio”. Y ejemplificó: “Siempre hay casos extremos como

el de la clienta que viste a su caniche a la Pensar en el otro moda, con collares y uñas a tono, pero esa Ya al momento de generar propuestas no es la realidad general en la que traba- concretas, el disertante explicó que las vejamos. Lo mismo ocurre con quienes nos terinarias pueden diferenciarse tanto (como tratan mal, nunca siguen las recomenda- se dijo) en base a sus horarios de apertura, ciones y no se preocupan por el bienestar como así también en la atención telefónica de su mascota. Son excepciones; no pode- permanente. “Sabemos que esto no siemmos pensar la clínica en base a ellas”. pre se hace, siendo que muchas veces marEn este punto, Ynaraja reforzó en la im- ca la diferencia el hecho de estar disponible portancia de huir de estos casos aislados y darle respuestas a los clientes”. y pensar acorde a la media, dejando atrás Además, sostuvo que otra forma de el preconcepto de generar situaciones que las estrategias superadoras puede de otros rubros no “Los clientes promedio son similares ligarse a enfocar el aplican para las clínegocio sobre dey siguen los mismos parámetros. nicas veterinarias. terminadas espe“Los clientes me- Hoy las estrategias que valen para el cialidades. dios son hoy simiclaro cliente de Walmart, sirven también que“Aunque lares: emocionales, debemos tener para los que asisten a las clínicas”. siempre presente impacientes, egoístas y hasta agresique lo que imporvos. Hoy lo que vale ta no es lo que nos para el cliente de su clínica veterinaria sirve gusta a nosotros, sino a los propietarios exactamente igual para el que va a Wal- de las mascotas”, enfatizó. mart, siguen los mismos parámetros”.

Y agregó: “Las especialidades que verdaderamente tienen futuro son aquellas Diferenciación, la clave ligadas a la traumatología, la neurología Partiendo de la base que la primera ra- o la oftalmología”. Además, auguró tamzón por la cual una persona elige a su bién buenas posibilidades para quienes se veterinaria es la cercanía, el profesional dediquen al diagnóstico por imágenes. español llamó a los veterinarios a pensar “Urgencias y hospitalización son una en formas de diferenciarse respecto de la muy buena alternativa, aunque con el competencia por ejemplo en base a los ho- desafío de mantener siempre la eficiencia rarios de atención. del equipo y su servicio”, agregó.

“Estos clientes muchas veces son nuestros vecinos; debemos pensar nuestras de- La sala de espera cisiones en función de ellos y darles faciliClaro que diferenciarse no es sencillo en dades específicas”, explicó. los tiempos que corren. Por eso, Ynaraja invitó a los asistentes a pensar en ofrecer ¿Bajar los precios? turnos en sus clínicas.

Instando a los asistentes a que se ani“Ya sabemos que los clientes no piden men a ser diferentes, Ynaraja brindó ejem- citas y que aquellos que sí lo hacen, lueplos de cómo los veterinarios intentan go no las cumplen. Ahí está el desafío; en competir en base a descuentos y bonifi- crearles la costumbre”, explicó. Y ejemcaciones, sin considerar los márgenes de plificó: “Podemos establecer 4 turnos por rentabilidad, ni asignarle valor al tiempo día, comunicar los beneficios de tomarlos de trabajo y la adquisición de insumos. y premiar a quienes lo hacen”.

“Diferenciarse por precio es dificilíAdemás, el experto hizo hincapié en la simo; hay que ser muy buen vendedor, imagen de las veterinarias, basándose en pero fundamentalmente un excelente criterios de calidad básicamente enfocados comprador para poder lograr negocios en las salas de espera. beneficiosos con los proveedores”, sostu“Las mismas tienen que tener mucha vo el disertante. más luz de la que tienen y en ellas se Y agregó: “Nos tiene que quedar en debe cuidar tanto la temperatura del claro que la única forma de comprar más ambiente, como los olores y los ruidos”, barato que otro es comprando más; pero sostuvo. Además, el español dejó en claademás deberemos ser excelentes gestio- ro que “deberemos prestarle atención a nando los stock, evitando que se venzan o los materiales que dejamos como forma se rompan los productos”. de entretenimiento”.

12 Protocolos “Durante la atención debemos actuar como veterinarios, plasmando acciones objetivas y científicas”, explicó también Ynaraja, resaltando que no es lo mismo decir que “Brutus está más gordito”, que informarle a su propietario que en un mes pasó de los 27 a los 29 kilos. “Tenemos que cumplir con las expectativas que en los clientes cuando vienen a las veterinarias”, agregó.

En ese marco, el disertante llamó a “instrumentalizar” la atención.

“Mediante estetoscopios, linternas o depresores podemos lograr que el cliente perciba aquello que vino a buscar”, añadió. Y puntualizó: “Finalizando la consulta siempre deberemos ofrecer tres conclusiones prácticas, útiles y sencillas de recordar, basadas en el máximo rigor profesional y ético”.

Tipos de clientes Brindando un divertido repaso por las distintas categorías de clientes que asisten habitualmente a las clínicas veterinarias (Terroristas, Guerrilleros, Rehenes y Apóstoles), Enrique Ynaraja se esforzó porque los asistentes comprendan la importancia de entender cada uno de esos perfiles para establecer estrategias de comunicación específicas.

“También debemos focalizarnos en los clientes y el ambiente que los rodea” E

n exclusiva, esta Revista 2+2 tuvo la posibilidad de dialogar con el Dr. Enrique Ynaraja no solo en relación a la disertación que brindó en InterMédica, sino también sobre otros aspectos ligados al marketing veterinario en el mundo y la importancia de gestionar adecuadamente los procesos de venta.

No es que se le quite atención, sino que nos enfocamos tanto en el problema y su solución que todo lo demás pierde importancia. Sabemos que por llevar tal o cual vestimenta, no modificaremos ni nuestros conocimientos, ni la experiencia, ni la capacidad médica, pero sí la percepción en el otro.

Debemos quitarnos las anteojeras para focalizarnos en las enfermedades y sus soluciones, el paciente y su problema, pero también en nuestro cliente y el ambiente que lo rodea.

dores y necesitamos clientes que compren. El desafío, además es que queden satisfechos, perciban un valor superior al dinero que han invertido y encuentren muy conveniente la repetición de compra cuando sea necesaria.

¿Considera que últimamente se ha encarecido la sanidad animal? ¿Cómo cree usted que toman los Entiendo que se han presentado una veterinarios todos estos conceptos enorme cantidad de mejoras en relación ligados al marketing profesional? al bienestar animal, con algunas opciones Entiendo que de manera muy positiva, de alto costo. Ahora bien, no creo que sobre todo si se les transmiten de forma una resonancia magnética sea cara hoy en accesible y trazando cierta cercanía con su Hizo especial hincapié en que to- Buenos Aires para un perro; la realidad es labor diaria. dos somos vendedores…. que es una alternativa que no imaginábaLos veterinarios tenemos una clara tenNo necesariamente tenemos que con- mos hace algunos años. dencia a enfocarnos únicamente en nues- vertirnos en vendedores de productos y Claro que la atención primaria no netra profesión y dirigirnos hacesariamente incluye este cia el paciente, con foco en servicio, pero sí es claro “Estamos hablando de comunicación y de la percepción que que está a disposición del las enfermedades.

Hablamos de diagnóstico paciente, su propietario y tendrán los clientes en relación a nuestro accionar. y tratamiento. Pero la reael veterinario. Entre todos No se propone cambiar la metodología de los profesionales, tienen que evaluar si la emlidad es que ese paciente casi siempre tiene un dueplean o no. sino la forma en que se la comunica”. ño que lo acompaña, razón por la cual debemos vestir y Pero ya hablamos de jerarquizar nuestro trabajo, servicios que sí se dedejando en claro qué hacemos y por qué. servicios. Esta es una opción deseable en ben “vender”…

Todo debe ser parte de un procedimiento. muchos casos, ya que nuestros clientes, Claro, el cliente tiene que entender Estamos hablando de comunicación y al igual que nosotros, quieren solucionar la utilidad y el beneficio que se le aporde la percepción que tendrá nuestro clien- el problema en un solo sitio, de forma ta a cambio de su dinero…. A partir de te en relación a nuestro accionar. No se rápida y cómoda. un cierto punto, el bien del animal ya no propone cambiar la metodología, sino la Es positivo vender productos, además es un concepto que explica el veterinario, forma de comunicarla. de servicios, pero no necesariamente tie- sino que el propietario también quiere ne que ser así. participar. Ya no vendemos antipulgas, ¿En qué momento cree usted que Más importante que eso es el hecho por ejemplo, sino tratamientos de bieneslos profesionales dejan de prestar- de entender que, al igual que todos los tar que son simples, eficaces y cómodos le atención a estas situaciones? profesionales del mundo, somos vende- para todos.

14 La desconfianza provoca acciones de conservación que se traducen en un control que limita a las personas a la hora de agregar valor en su trabajo.

“La orden y el castigo perdieron efectividad per sé” Escriben Liliana Bianchi y Marina Olabarrieta

Recursos Humanos

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

E

n este nuevo encuentro les proponemos reflexionar sobre la confianza, elemento esencial para la gestión organizacional orientada a las personas. Más que elemento y tal como dice Daniel Goleman, hablamos de “una competencia emocional”.

Pasando en limpio: la confianza es una construcción a lo largo de nuestras vidas, que deviene en una competencia emocional indispensable para gestionar organizaciones o empresas.

Esa construcción está sostenida desde los pilares más primarios con los que nos constituimos como personas, hasta las experiencias diarias que nos moldean.

Pensamos en la confianza, en la entrega de confianza y en ser confiables; mientras nos sentimos, a veces, descuidados y titubeantes ante la idea de que otro sea quien tome decisiones en nuestro lugar, posea información valiosa o nos represente ante clientes, empleados y socios.

Cuando entregamos y recibimos confianza estamos entregando y recibiendo la capacidad de hacer. Algo así como lo que diversos autores mencionan hoy como “empowerment”. O traducido: dar poder al otro.

En el ámbito laboral Como paradoja de nuestros días, nos encontramos con que muchas veces las relaciones en el trabajo se basan todavía

en el miedo y en la “desconfianza básica”. Se escuchan frases del tipo: “todo el mundo es culpable hasta que demuestre lo contrario”. ¿Cuál es el resultado de este tipo de pensamiento?

Compartimos con Rafael Echeverría (autor de “La empresa emergente”, Granica, 2008) la idea de que la desconfianza provoca acciones de conservación que se traducen en un control tan fuerte que limita, que obtura la posibilidad de que las personas agreguen valor a su trabajo. Y si no, recuerden que alguna vez hemos respondido o nos han respondido: “Se te paga para que hagas y no para que pienses”. ¿Se consiguen resultados desde la desconfianza? Probablemente, pero a corto plazo, algo limitados y con un alto costo en la calidad de las relaciones.

Hoy la orden, el control y el castigo han perdido efectividad per sé; se plantea el orden y el control por el compromiso del resultado compartido, generando así un sistema de auto regulación.

Sin desconocer la necesidad de que haya seguimiento sobre los resultados, entendemos que las transformaciones del contexto y el estar transitando una nueva Era (la del conocimiento) han provocado un quiebre en la manera en que hacemos una organización. La confianza se presenta hoy como la emocionalidad base para construir relaciones laborales efectivas. ¿Qué implica la confianza?

La misma tiene muchos aspectos y uno de ellos es el reconocerse “vulnerable”.

Esto es bastante difícil en las empresas donde, muchas veces, el precepto implícito parecería ser mostrar que uno no se equivoca; el error es de otro, está en otro sector, etc.

La invulnerabilidad limita el aprendizaje y las relaciones sinceras.

El ser vulnerable me muestra como soy, con posibilidades de aprender, de desarro-

Comprender y aceptar que la orden, el control y el castigo han perdido efectividad per sé. Hoy se plantea el orden y el control por el compromiso del resultado compartido, generando así un sistema de auto regulación.

Sin embargo, muchas veces las relaciones en el trabajo se basan en el miedo y en la “desconfianza básica”.

Sin desconocer la necesidad de que haya seguimiento sobre los resultados, entendemos que la confianza se presenta como la emocionalidad base para construir relaciones laborales efectivas.

Como líderes, tenemos la posibilidad de construir sistemas más o menos confiables.

Normas conocidas, claras e informadas reducen la incertidumbre: las personas saben cómo moverse y cómo actuar. Por otra parte, normas implícitas, poco comunicadas y no transparentes promueven un alto nivel de arbitrariedad, el cual puede afectar el nivel de confianza entre las personas.

llarme, construye relaciones basadas en la confianza y la sinceridad.

Como dice Echeverría, “la confianza genera acciones de transformación… la confianza y la falta de ella nos habla de la manera como encaramos el futuro”.

Otro aspecto de la confianza: es la condición para que los sistemas sociales funcionen. Todo sistema social se construye a partir de un conjunto de normas que determinan el juego que se va a jugar en ese sistema.

“Hay juegos que promueven la confianza, la colaboración entre las personas y hay otros que estimulan la competencia, provocando distintos niveles de desconfianza.

Las normas de comportamiento no sólo determinan las prácticas sociales básicas en lo que los miembros de un sistema se verán comprometidos, sino que también definen los comportamientos obligatorios, permitidos y prohibidos”.

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Algunas claves Como líderes, tenemos la posibilidad de construir sistemas más o menos confiables.

Normas conocidas, claras e informadas reducen la incertidumbre: las personas saben cómo moverse... cómo actuar.

Por su parte, normas implícitas, poco comunicadas y no transparentes promueven un alto nivel de arbitrariedad, que puede afectar el nivel de confianza entre las personas.

Les dejamos aquí algunas preguntas para que se planteen en su rol de líderes: ¿Cómo es el manejo del error dentro de mi empresa? ¿Importa su impacto, quién lo cometió o el motivo del mismo? Una vez solucionado el error, ¿qué se hace? ¿Se la castiga? ¿Celebramos los logros? ¿Cómo reaccionamos si no estoy de acuerdo con el estilo o la decisión que tomó uno de mis colaboradores?

2+2 =

4 preguntas

Aníbal Grane (centro) junto con Sergio y Vanesa, sus colaboradores.

1

Empresa: Veterinaria Grane, del MV Aníbal Grane.

Antigüedad: Inició sus actividades en marzo de 2002 y recientemente (en agosto) mudaron las instalaciones a un local propio que cuenta con depósito, laboratorio, local comercial y oficinas.

Ubicación: Av. San Martín 1690, Bella Vista, Corrientes.

Rubros: Clínica de rodeos, necropsias y determinaciones de laboratorio: HPG, frotis para holoparásitos y acondicionamiento de muestras para posterior envió a laboratorios de diagnóstico.

Venta de productos veterinarios y alimentos balanceados para grandes y pequeños animales. Contando también con la línea de alambres, herramientas y electrificación rural.

¿Qué tipo de comercio veterinario es el que usted cree se posicionará en el futuro?

A mi parecer, el que pueda cubrir la mayor cantidad de las necesidades del cliente, en cuanto a cuestiones técnicas y de servicios, ofreciendo valores más que precios. Con esto me refiero a que el comercio debe tener una línea de comportamiento; con una misión a cumplir.

Las personas que trabajen en el mismo se deben sentir identificados, al igual que los clientes y proveedores para que exista un sano equilibrio entre todos estos ámbitos. La superación del veterinario llegando a las especialidades, aprendiendo a derivar y a trabajar en equipo hará posible esto. El resto solo depende del diálogo y de saber qué esperan de nosotros los productores ganaderos.

2

¿Quién atiende el mostrador en su local? ¿Tienen alguna estrategia particular?

El mostrador lo atendemos entre todos. Normalmente allí se encuentran Vanesa y Sergio. Cuando acuden muchos clientes me sumo y nos ayudamos entre todos, ya que trabajamos en equipo. La estrategia es intentar cubrir las necesidades de la persona que ingresa al local en el menor tiempo posible. Las consultas sanitarias las atiendo por demanda y si no son urgentes, se programan reuniones o visitas a campo.

3

A nivel general: ¿Cómo dividiría porcentualmente los ingresos de su empresa?

Dividiría de manera mayoritaria (80%) la venta de productos, 18% herramientas, balanceados, alambres y solo un 2% de servicios veterinarios propiamente dichos. Esto se modificó con el tiempo, ya que en los inicios hacíamos más profesión que ventas; el tiempo y mi elección nos condujeron en este camino.

4

¿Cuál cree usted que es la mejor idea / manera de que las veterinarias comerciales incrementen sus ingresos?

En lo personal, considero que la mejor manera de lograr tal objetivo es profesionalizando nuestras áreas.

Además, será clave trabajar en equipo, ofreciendo los servicios que tengan soporte técnico y estableciendo simbiosis con los laboratorios, los cuales deben aprender a escuchar la realidad y requerimientos de cada zona.

18

¿Cómo eligen los veterinarios a sus proveedores?

Mediante una encuesta electrónica realizada entre 135 comercios minoristas dedicados al rubro de grandes animales se avanzó en la búsqueda de información clave para la cadena comercial.

Escribe Antonio Castelletti y Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Toma de decisiones

D

e un tiempo a esta parte han comenzado a percibirse una serie de transformaciones en el canal comercial vinculado exclusivamente con la distribución y comercialización de productos veterinarios para grandes animales en nuestro país.

Independientemente del lógico (y ya visible) recambio generacional en los cargos gerenciales de estas empresas, también se hace manifiesta una cada vez mayor profesionalización en las tomas de decisiones, tanto al momento de comprar, como –lógicamente- de vender este tipo de tecnologías e insumos.

Entendiendo este contexto resultó interesante avanzar en una serie de encuestas realizadas a dueños de comercios veterinarios de las principales zonas ganaderas del país, con el objetivo de analizar dos varia-

bles concretas.

Por un lado, nos propusimos el objetivo de conocer el modo en que estos minoristas eligen a su proveedor habitual de productos veterinarios (distribuidor), así como también avanzar en un primer paso que permita dilucidar y debatir cuáles son los principales criterios que se utilizan para definir tal decisión.

El muestreo Mediante una encuesta On Line disponible en el sitio motivar.com.ar, se recogieron las respuestas de 135 comercios veterinarios de todo el país, orientados a la comercialización de insumos y productos para las producciones bovinas de carne y leche.

Los mismos debieron valorizar la característica más preciada desde su empresa a la hora de escoger un distribuidor, a la vez de mencionar si existe o no preferencia por proveedores que ofrezcan primeras marcas exclusivamente o un mix de variedades en este sentido.

Por su parte, se los interrogó en relación al tipo de bonificación o descuento preferi-

do; el plazo con el cual saldan sus deudas y las principales virtudes valoradas a la hora de establecer un vínculo con un vendedor / promotor técnico.

A lo largo de los resultados que podrán apreciar en las páginas 20 y 21 de esta Revista 2+2, también se destacan propuestas en materia de acciones pre y post venta que serán valoradas por parte de los encuestados oportunamente.

Los desafíos Si bien la información surgida de este relevamiento podría considerarse de utilidad a la hora de comenzar a determinar las nuevas fortalezas y debilidades de las empresas distribuidoras de productos veterinarios en el ámbito ganadero, también representa un primer paso para poder evaluar, repensar y plantear, mejoras en los servicios de pre venta, venta y post venta que se ofrecen.

Ante los mayores volúmenes y eficiencia que demandará el negocio en el corto plazo, será clave partir de diagnósticos certeros para focalizar correctamente los esfuerzos posteriores.

20

¿Precio y plazo o confianza y servicio?

78%

M

ediante una encuesta On Line realizada desde el sitio Web motivar.com.ar, se recogieron las respuestas de 135 comercios veterinarios de todo el país, orientados a la comercialización de insumos y productos para las producciones bovinas de carne y leche.

En ese marco, los entrevistados debieron valorizar la característica más destacada desde su empresa a la hora de escoger un distribuidor, a la vez de mencionar si existe o no preferencia por proveedores que ofrezcan primeras marcas exclusivamente o un mix de variedades en este sentido.

Por su parte, se los interrogó en relación al tipo de bonificación o descuento preferido; el plazo con el cual saldan sus deudas y las principales virtudes valoradas a la hora de establecer un vínculo con un vendedor / promotor técnico. ¿Qué criterios emplea para elegir a su distribuidor de productos?

Si bien en este rubro resulta habitual escuchar discusiones en torno a temas como los precios de los productos veterinarios o los plazos que se otorgan para su pago, en el Cuadro Nº 1 queda claro que estas no son las únicas dos variables que entran en juego a la hora de elegir un distribuidor desde la veterinaria minorista.

Tal como puede apreciarse, la confianza entre ambas partes se convirtió en el principal atributo como criterio de elección.

De los encuestados sostuvo una clara preferencia por aquellas distribuidoras que ofrecen una paleta de productos “multimarca”. Un 17% adicional mostró una mayor predilección por aquellas empresas que disponen solo de primeras marcas, mientras que el restante 5% escogió la opción que promovía únicamente el acceso a segundas marcas.

En este punto, vale profundizar el análisis. Uno de los elementos centrales de una relación confiable es la credibilidad, concepto que se obtiene facilitando información verificable, relevante y fidedigna para el comprador. La posibilidad de ofrecer garantías en materia de calidad y respaldo, también juega un rol clave en este sentido, así como la experiencia y la trayectoria del oferente propiamente dicho.

La confianza también se logra evitando o bien solucionando errores involuntarios a lo largo de las transacciones. Ser específico, conciso y claro en las comunicaciones también es un atributo destacable. ¿Y cómo se vuelve confiable un proveedor? Sin dudas que una forma de hacerlo es estando cerca del cliente.

En el caso específico del sector veterinario, quienes tienen contacto personal y habitual con el comercio minorista son, a nivel general, los vendedores de las distribuidoras: tienen un conocimiento específico sobre ese punto de venta, de manera

Cuadro Nº 1. Características centrales destacadas como principales a la hora de seleccionar un distribuidor, ordenadas de mayor a menor importancia.

Estrategia

Posición

Respuesta elegida

%

1

Por la confianza que me inspira

40

2

Por los precios que me ofrece

35

3

Por los costos de flete que maneja

24

4

Por el plazo que consigo

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5

Por el perfil de sus vendedores

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6

Por su cercanía geográfica

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7

Por su servicio de atención pre venta

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8

Por su servicio de atención pos venta

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que pueden modificar o flexibilizar determinadas estrategias o acciones, a fin de concretar las operaciones. ¿Qué portfolio prefieren las veterinarias que se les ofrezca?

Otro punto destacado de la encuesta realizada tuvo que ver con el tipo de paleta de productos que desde las veterinarias se privilegia, encontrándonos con que el 78% de los encuestados sostuvo una clara preferencia por aquellas distribuidoras que ofrecen una paleta de productos denominada “multimarca”.

Un 17% adicional mostró una mayor predilección por aquellas empresas que disponen solo de primeras marcas, mientras que el restante 5% escogió la opción que promovía únicamente el acceso a productos de segundas marcas.

Si bien pueden ser muchas las variables que impacten en este resultado, existen algunas situaciones centrales a considerar.

Mientras que las primeras marcas forman parte de las estanterías en las veterinarias, básicamente, con productos de referencia en segmentos estratégicos, son las segundas marcas las que nutren el negocio minorista de mayores márgenes y menores interferencias en la competencia con otros eslabones de la cadena comercial. ¿Qué tipo de beneficios prefieren los comercios recibir?

Tal como se percibe en el Gráfico Nº 1, el 50% de los encuestados divide su preferencia entre los descuentos (precio) por pronto pago y las bonificaciones en mercadería por compra de volumen.

El otro 50% no manifestó una elección específica, considerando viable y valorable cualquiera de estas dos alternativas.

Si bien existen otro tipo de beneficios li-

Gráfico Nº 1. ¿Qué tipo de beneficio comercial espera recibir?

26% Descuento por pronto pago 25% Bonificaciones en mercadería 49% Cualquiera

gados a premios o regalos, los mismos no están mayormente difundidos.

Queda aquí pendiente alguna visión innovadora que estimule el concepto de “beneficio” en el rubro.

Con respecto a los plazo de pago actuales y sin pretender profundizar en este dato específico, se avanzó en la búsqueda de dos aspectos concretos: la forma en que pagan los clientes (productores ganaderos, en su mayoría) de las veterinarias minoristas y si ésta coincide con el plazo que los comercios reciben por parte de su distribuidor de productos veterinarios.

Respecto del primero de los puntos, el 53% respondió que sus clientes cancelan las deudas dentro de los primeros 60 días de concretada la operación, mientras que un 25% sostuvo que ese plazo llega a los 90 días. Esta situación coincide en un 60% con la forma de pago de las veterinarias hacia su distribuidor. ¿Se realizan acciones antes y después de las ventas?

Como un rubro en sí mismo, aquel ligado a estrategias previas o posteriores a la venta empieza a ser analizado por los distribuidores. Lentamente, pero se avanza.

De hecho, el 57% de los encuestados sostuvo recibir algún tipo de acción por parte de su proveedor de insumos, tales

91%

como: stocks on line de productos, con precios y ofertas u otras ligadas a un asesoramiento inicial, previo a la visita.

Por su parte, un 71% de quienes accedieron a responder el cuestionario aseguró no recibir ningún tipo de acción postventa.

Este es un tema central, sobre todo teniendo en cuenta que al ser consultados respecto de su les parecería interesante que realice alguna acción, el 70% de las personas respondió que sí.

Entre las acciones que destacaron serían favorables a su decisión serían: ] Control sobre el tiempo y forma de entrega de la mercadería. ] Capacitaciones y herramientas de venta. ] Rápida atención de reclamos y asesoramiento. ] Envió actualizado de nuevos productos y promociones. ] Llamadas y visitas periódicas.

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Más allá de esto, es válido mencionar que en los últimos tiempos y en conjunto con la industria, el canal ha podido avanzar en materia de realización de jornadas técnicas y demás acciones concretas.

Sin embargo, queda todavía un camino por recorrer en la búsqueda de impulsar una cada vez mayor promoción técnica a campo de las tecnologías actualmente disponibles en el canal.

De los encuestados sostuvo que sus clientes productores cancelan las deudas dentro de los primeros 90 días de realizada la operación comercial.

Interesante también es ver que un 53% lo hace antes de los 60 días.

22

Vender soluciones

E

l vendedor de los laboratorios o las distribuidoras que comercializan y promocionan productos veterinarios en el interior de nuestro país juega un rol estratégico en el negocio. ¿Quién no tiene una anécdota con alguna de estas personas a lo largo de su vínculo?

Es el representante de las empresas en el territorio. Cumple la doble función de cobrar y vender, a la vez de generar un vínculo estratégico con clientes que reciben nuevas ofertas a diario en sus locales.

Recorren kilómetros a diario.

Conocen y saben de ofertas, promociones y alianzas en todo el canal.

En conjunto, son el eslabón que sin dudas deberá traccionar los potenciales crecimientos que se esperan del negocio para el corto y mediano plazo.

En ese sentido, fue interesante ver que de los 135 encuestados en la acción generada desde motivar.com.ar un 42% atribuyó al “poder tomar decisiones frente a reclamos o propuestas” la

Cuadro Nº 1. De mayor a menor importancia, las características mayormente destacadas como relevantes del representante de la distribuidora.

Puesto

Respuesta elegida

%

1

Poder de tomar decisiones frente a sus reclamos / propuestas.

42%

2

Confianza que inspira.

40%

3

Empresa a la cual representa.

26%

4

Actitud positiva.

22%

5

Conocimientos técnicos y comerciales.

20%

6

Trayectoria en el rubro.

19%

7

Presencia / apariencia.

11%

virtud más destacable de un vendedor de distribuidora.

Esta es la razón primera por medio de la cual una veterinaria prefiere a una u otra persona (proveedor): una interesante novedad. A la siempre ponderada confianza y afinidad que se percibe entre las veterinarias y los representantes comerciales se le suma hoy una variable absolutamente objetiva: “además, me tiene que

solucionar los problemas”, enfatizaron muchos de los consultados.

Problemas concretos, básicamente ligados con la posibilidad de encontrar en “el otro” algún grado de decisión frente a situaciones de la operatoria habitual. ¿Marcando tendencia?

Tal como se percibe en el Cuadro Nº 1 empieza a tomar una importancia significativa el hecho de que los vendedores representen a tal o cual laboratorio (percepción) y el posicionarse frente a la actividad en base a actitudes positivas (generación de ideas, acciones y cercanía).

Un detalle más que interesante tiene que ver con la baja valoración del conocimiento técnico comercial que realizan los clientes de estas proveedoras de insumos.

No porque no se les ofrezca, sino por la importancia que desde los puntos de venta se le asigna a esta cualidad.

En ese sentido, una de las razones de esta situación podría tener que ver con la presencia real de técnicos y promotores de los propios laboratorios en el territorio, con presencia en el campo o en capacitaciones dirigidas tanto al canal veterinario, como al de los productores ganaderos propiamente dichos.

26

El salto que falta La categórica diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo lleva a la necesidad de replantear los objetivos de las veterinarias en favor de generar un ambiente laboral más eficiente.

Escribe Roberto Dughetti Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Estrategia

E

n el capítulo “Instrucciones para elegir en un picado” que forma parte del popular “Crónicas del Ángel Gris”, Alejandro Dolina relata el modo en que uno de los intérpretes elegía a los jugadores para integrar su equipo de fútbol: “Manuel Mandeb, que casi siempre oficiaba de elector, observó que sus decisiones no siempre recaían sobre los más hábiles.

En un principio se creyó poseedor de vaya a saber qué sutilezas de orden técnico, que le hacían preferir compañeros que reunían… ciertas cualidades”.

“Pero un día comprendió que lo que en verdad deseaba, era jugar con sus amigos más queridos. Por eso elegía siempre a los que estaban más cerca de su corazón, aunque no fueran los más capaces”.

“El criterio de Mandeb parece apenas sentimental, pero es también estratégico: uno juega mejor con sus amigos. Ellos serán generosos, lo ayudarán, lo comprenderán, lo alentarán y lo perdonarán”.

Más allá de este relato y entendiendo

las excepciones, queda claro que los seres humanos no solemos conformar nuestros equipos de trabajo en base a amistades; sin embargo, la cita sirve por otras razones.

Hay algo inobjetablemente cierto. En todos los grupos y más allá de la articulación de las destrezas y capacidades de las diferentes personas que estos necesitan para alcanzar sus resultados, cada vez es más necesario contemplar impresiones, motivaciones, emociones, conductas, valores y las creencias de los individuos que integren los planteles. Porque, tal como sostiene Dolina, “Un equipo de hombres (y mujeres) que se respetan y se quieren es invencible”.

Más que un grupo El propósito de formar un equipo de trabajo está íntimamente relacionado, tanto con las capacidades innatas, como con las adquiridas, para gestionar personas, ya sea desde los conocimientos necesarios, como desde los argumentos emocionales que determinan las relaciones humanas.

Ningún individuo posee todas las aptitudes para atender las variadas facetas que las distintas tareas y los diferentes clientes demandan. Sin embargo, una articulación

inteligente de los talentos complementarios crea una sinergia capaz de lograr excelentes resultados y un buen ambiente laboral.

Hay algo que resulta bien gráfico para establecer un contraste y comprender: la categórica diferencia que existe entre un grupo y un equipo.

Mientras que un grupo de trabajo generalmente está formado por personas que cumplen sus tareas en el devenir cotidiano como un compartimiento estanco y sin demasiada interacción (más que la estrictamente necesaria); un equipo comparte propósitos, tiene una elevada comunicación, es participativo y manifiesta un alto compromiso y espíritu de cooperación.

A continuación, haremos hincapié en los capítulos más importantes que se deberían recorrer para lograr dar este pequeño gran salto.

1. Planificar la veterinaria Para poder elaborar una tarea en equipo se debe tener claro el diagnóstico de la situación, los problemas que se desean resolver y los objetivos que la veterinaria se fijará en el corto y mediano plazo. Para ello, es necesario definir una estrategia clara, que involucre a todos los colaboradores existentes y a los

recursos humanos que se puedan ir incorporando. Esto dará una orientación, una dirección y un sentido sobre el cual ejecutar lo que se planifique. Será necesario contrastar, permanentemente, entre los objetivos a alcanzar y los logros obtenidos para, entonces, efectuar las correcciones necesarias.

2. Comunicar: el fundamento del entendimiento y la armonía Es importante que el veterinario líder de la clínica pueda expresar claramente sus ideas al equipo. A su vez, deberá escuchar las apreciaciones de cada uno de sus miembros, sobre todo cuando se desea describir un problema y desplegar todos los puntos de vista para solucionarlo.

La participación en la búsqueda de la mejora continua por parte de todos los integrantes ayuda a corregir los procesos, aumenta el compromiso y genera mejores resultados de cada uno y del conjunto.

El liderazgo, la comprensión y la integración de todas las ideas le permitirá al profesional llevar a cabo una síntesis a partir de los aportes individuales.

Este líder debe trabajar duro en forma contracultural. ¿Qué es esto?

Ha tenido una formación bastante individualista, con ciertas dificultades para la escucha y, sobre todo, para delegar trabajos y responsabilidades. En base a ello, es necesaria una función de coaching productiva, asidua y, si es posible, de 360º que le dé al empleado una evaluación de su desempeño, y al director, el feedback acerca de la mirada de su equipo.

3. Incorporación de personal, capacitación e innovación Es clave conocer las aptitudes, conocimientos y competencias de cada colaborador antes de adjudicarles sus quehaceres.

Se deberán complementar funciones y llevar a que se conozcan entre ellos, da fin de lograr una sinergia entre todo el equipo como camino hacia una mayor eficiencia.

La contratación de un nuevo empleado debe seguir un camino crítico coherente que incluya: definición de la función y descripción del trabajo, determinación de la banda salarial y reseña de las características

currículum

personales requeridas, como parámetros básicos previos a la búsqueda.

No sólo se deben fijar funciones, tareas y responsabilidades, sino también las conductas esperadas.

Estas son las que le darán al candidato un encuadre acerca de los principios, creencias y valores que guiarán la filosofía de trabajo. La capacitación permanente debe ser el faro para la mejora continua y un factor consecuente de motivación. Para innovar se debe pensar en cuál o cuáles son las competencias que se desean desarrollar en el equipo, ver el modo de hacerlo y ponerlas en práctica en el momento oportuno.

4. Estimular y optimizar la creatividad grupal El trabajo en equipo involucra seres humanos y relaciones interpersonales. La conjunción armónica de la mente y el corazón; es decir, del capital intelectual y del conocimiento por una parte y de las emociones y los sentimientos, por otra. Todo esto determina las posibilidades de éxito del médico como líder, de todo su personal y, por ende, del emprendimiento comercial.

Para estimular la creatividad será clave centrar la atención en las emociones, generar empatía entre los miembros del equipo, darle un significado a la emoción compartida entre sus miembros e interpretar, revisar y explicar qué es lo que está ocurriendo en el equipo. Ello es tan válido para las experiencias exitosas así como para las frustraciones, si las hubiere.

Motivar desde la libertad siempre con responsabilidad, compromiso y en base a un sistema de incentivos Las nuevas generaciones no sólo le dan importancia a sus ingresos laborales, aunque ellos sean prioritarios. Desean, también, trabajar en un ambiente agradable, que sus aportes sean tenidos en cuenta, que se valore su esfuerzo y que el mismo sea rápidamente reconocido.

Tal como lo expresamos en un artículo publicado en este mismo medio en el mes de julio (disponible en dosmasdos.com.ar), un sistema de remuneraciones e incentivos adecuado estimulará y recompensará en forma apropiada los logros obtenidos.

Roberto Dughetti.

Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercial en Co Panacea S.A. Curso completo de Master en Marketing Estratégico (UCES 2005 - 06).

E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

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Conversar para vender… casi un arte

Profesionalizando el servicio de atención y venta telefónica aumentamos la satisfacción de los clientes y promovemos la imagen positiva de nuestro negocio.

Escribe María Eugenia Bouchet Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Comunicación

E

n los tiempos de las telecomunicaciones, el marketing promocional y las ventas a través de la comunicación mediada nos otorgan la oportunidad de ampliar y mejorar la experiencia de contacto que ofrecemos.

Profesionalizando el servicio de atención y venta telefónica aumentamos la satisfacción de los clientes y promovemos la imagen positiva de nuestro negocio.

Como regla general, en todo tipo de contacto (personal o mediado) tenemos que usar las fórmulas de cortesía.

Como diría mi abuela, lo cortés no quita lo valiente… Un detalle no menor, llamar al cliente por su nombre y pronunciarlo correctamente es una muestra de respeto: “para nosotros usted es importante”.

Teniendo en cuenta que el cliente no nos ve y que no disponemos de soporte,

como catálogos o prospectos, es importante que quien vaya a realizar la venta conozca en detalle el porfolio de productos o los servicios que se van a ofrecer. ¿Venta receptiva o venta proactiva?

Tenemos que hacer la primera diferencia en el tipo de venta que vamos a realizar.

• Venta receptiva: Es el cliente quien se comunica con el oferente del producto o servicio. En esta instancia contamos con la ventaja de una persona que tiene una necesidad para satisfacer y, en consecuencia, se comunica con voluntad de compra; probablemente realice el llamado teniendo tiempo suficiente para poder escuchar la propuesta que tenemos para ofrecerle.

La clave en este tipo de venta es saber aprovechar la oportunidad que se plantea voluntariamente desde el contacto y aprovechar el tiempo que disponemos para la comunicación.

• Venta proactiva: Es el oferente quien se contacta con potenciales compradores de productos o servicios.

Si decidimos salir a buscar la venta, primero tenemos que conocer la cancha en la

que vamos a correr. Segmentar correctamente la base de clientes a la que vamos a llamar es fundamental: esto nos asegura casi el 50% de la venta, el resto depende del vendedor. Por esto es clave tener datos actualizados y un detalle del comportamiento de compra de productos y/o uso de nuestros servicios. Si no disponemos de esto, es mejor dejar este tipo de ventas para otra etapa del plan de negocio.

El tiempo de mis clientes también es muy valioso Una vez que se establece la comunicación con el potencial comprador, debemos comunicar el motivo de nuestro llamado. Un error muy común es empezar a desarrollar la venta sin consultar si quien nos respondió dispone del tiempo para escucharnos. Al realizar una llamada desconocemos si en ese momento quien nos atiende se encuentra manejando, trabajando, o en el baño. Si el llamado se torna en una interrupción o una molestia, la venta está perdida. Consultar si nos puede dispensar unos minutos de su atención es una entrada clave.

Y una vez que tenemos al cliente en línea… ¿Cómo siguimos?

Todos tenemos temor al rechazo, pero es un miedo que aprendemos a superar.

No hay técnicas de venta que funcionen todo el tiempo o que funcionen para todo el mundo. En el caso del teléfono…hay que aprender a afinar el oído.

El objetivo final es conseguir armar una presentación como si fuera un traje a medida para nuestro cliente.

Los puntos a tener en cuenta cuando atendemos o realizamos una llamada de venta son los siguientes: • Escucha activa: Aprender a escuchar para la venta es un ejercicio (casi un arte) que va mejorando con el tiempo.

Permitir que el cliente se exprese sin interrupciones va a facilitarnos detectar la necesidad principal y analizar las posibles ofertas alternativas que podemos realizar.

El tomar la iniciativa para ofrecer un beneficio extra hace que el cliente se sienta apreciado y valorado.

• Indagación: Acá vamos a hacer una diferencia entre indagación e interrogatorio o cuestionario. Las preguntas deben ser adecuadas y dirigidas hacia el objetivo de ventas. Tienen que ser incluidas en el desarrollo de una conversación fluida para no generar sensación inquisidora. La idea es focalizar la atención en las necesidades y posibles ofrecimientos; y evitar que el diálogo se vaya por las ramas. Otro objetivo importante en esta instancia es conocer si nuestro interlocutor es quien tiene el poder de tomar la decisión de la compra, si no estamos perdiendo el tiempo.

• Demostrar desde el principio de la conversación que el cliente tiene la decisión final: Debemos otorgar la información completa y correcta para que el cliente tome una decisión informada. Si existen varias alternativas, describirlas con pros y contras de acuerdo a la necesidad acordada inicialmente.

También se pueden hacer comparaciones, combinaciones o recomendaciones (en este último caso, lo más objetivamente posible, tratemos de evitar opiniones personales). Hay que dejar que el cliente haga preguntas, hacerlo partícipe de las alternativas de solución a su problema o necesidad lo va a hacer sentir más seguro de la decisión que está tomando.

• Lenguaje accesible: ¡La simplicidad es la clave! Tratemos de usar las mismas palabras del cliente, el leguaje técnico

confunde. El cliente no tiene por qué saber lo mismo que nosotros. Seamos claros y concisos, a nadie le gustan los “charlatanes de feria”, y menos en una comunicación de venta (se pierde credibilidad). Estar atentos al trato que propone el interlocutor para generar una comunicación más cercana o informal, o mantener la distancia. La conversación tiene que ser amena y fluida. Reformular, repitiendo expresiones escuchadas, es una buena manera de demostrar atención y lograr empatía.

• Manejo de objeciones: Las objeciones o rechazos son una parte necesaria de un proceso exitoso. Si lo tomamos de esta manera, nuestra reacción va a ser más positiva y tendremos nuevas alternativas para mantener el manejo de la comunicación y lograr el sí del cliente. Si lo tomamos como un ataque, la tendencia natural va a ser defendernos. Esto nos instala en una relación de conflicto, en donde nos va a ser muy difícil construir una comunicación de confianza y respeto.

• Las objeciones no significan necesariamente “no”, simplemente significan “no todavía”. Son pedidos de mayor información o justificación de la inversión que se está por realizar.

Un abordaje demasiado rápido, con demasiada presión, o un nivel bajo de empatía en la comunicación, hace que nuestro cliente tenga la necesidad de huir (¿Cuántas veces recibimos llamadas de empresas de servicios que empiezan con “Desde mañana ud dispone de…”? ¡Yo no pedí nada! Y el primer impulso es cortar…).

La clave está en mostrar las ventajas que construyen el valor de nuestra oferta, de manera que los beneficios de obtener nuestro producto y/o servicio superen ampliamente la inversión necesaria para poseerlo.

Está en la naturaleza del ser humano el miedo a tomar decisiones, la respuesta inmediata ante una propuesta de cambio es no.

Lo importante es no darse por vencido ante el primer “no” y seguir vendiendo hasta superar el temor natural a tomar una decisión. Tenemos que estar preparados para que nos digan que no en un promedio de 4 a 7 veces (y los primeros intentos son los peores, pero no hay que caer en la desesperación; como todo arte o ejercicio, se aprende practicando).

Si logramos que el cliente, desde el comienzo de la conversación, establezca el hábito de decir sí a las preguntas de re-

30 fuerzo o reformulación que vamos a realizar, cuando llegue el momento de la pregunta que define la venta, el resultado va a ser predecible. Las respuestas asertivas también nos van indicando que vamos por buen camino.

Hay que dejar que el cliente plantee sus objeciones. De esta manera vamos a identificar las omisiones en las que incurrimos al escuchar las necesidades o qué preguntas olvidamos en el momento de la indagación. Con el nuevo registro, sin perder el tiempo ni la calma, reconsideramos los pasos que hemos dados hasta el momento y retomamos el diálogo desde lo dicho y escuchado. Esto implica volver al sondeo de necesidades.

Retomar la conversación desde puntos de consenso anterior, para empezar a responder a una objeción, es la mejor manera de “amortiguar” nuestra respuesta y presentarla como inobjetable. ¡No estamos discutiendo, estamos asesorando! Ambas partes tienen que ganar.

Si somos capaces de transformar esta expresión negativa en una razón para comprar tenemos muchas posibilidades de concretar la venta. Al mismo tiempo, se hace más difícil para el cliente seguir planteando objeciones.

currículum

¿Cuándo se realizó la primera gran campaña de telemarketing?

El origen del marketing telefónico está vinculado lógicamente a la invención del teléfono. La primera gran campaña de telemarketing fue la que desarrolló Ford en 1970, consiguiendo entrevistas para sus vendedores: llegaron a veinte millones de clientes, aunque ese contacto

Cierre de la venta Se trata de la estocada final. Es cuando debemos estar más atentos al timing o sincronización del desarrollo del diálogo y buscar ciertas señales que provoquen el comienzo del cierre. Para cerrar una venta debemos ser pacientes, esperar el momento oportuno, y nunca presionar o

María Eugenia Bouchet

a modo de “agenda” estaba orientado a conseguir la entrevista “cara a cara” para cerrar la venta.

Posteriormente, los servicios de logística (propios o tercerizados) permitieron que el cierre de la venta se pudiese realizar en el mismo contacto telefónico para que finalmente el consumidor reciba el producto y/o servicio en su domicilio.

forzar al cliente, sino inducirlo sutilmente (imaginemos un animal asechando).

Una de las posibilidades es que el cliente ya conozca el producto o servicio y, que en cuanto empezamos a enumerar lo acordado para hacer el cierre, ¡nos empieza a vender a nosotros! Obviamente, le “compramos”.

Asimismo, el momento del cierre requiere de un cierto grado de determinación por parte del vendedor. Cuando nos percatamos que es el momento de la decisión final, si el cliente no lo propuso, debemos hacer la pregunta de cierre. Una vez efectuada la pregunta de cierre, el primero que habla pierde.

Si el vendedor no habla, el cliente después de unos segundos se ve en la necesidad de decir algo. Es en ese instante, que el cliente se siente más propenso a decidirse que en cualquier otro momento.

Para finalizar la venta debemos cerciorarnos que la información brindada y los compromisos asumidos con el cliente hayan sido comprendidos y aceptados, hacer un resumen o repaso de la oferta en conjunto con el interlocutor es la mejor manera de concluir.

Siempre debemos agradecer la comunicación o tiempo dispensado y dejar que el cliente corte primero.

Técnica en Comunicación y Medios de la (UNC). Tiene 17 años de experiencia en soporte de Atención al Cliente en empresas de sevicios. Actualmente es Referente de Proceso masivo de Ventas - Post Ventas de Call Center en una compañia líder en telefonía celular desde el año 2011.

32 El médico veterinario Daniel Sappia nos comenta desde la ciudad de Tandil, Buenos Aires, su experiencia en el sector privado.

“El que no toma a la veterinaria como una empresa, fracasa”

Entrevista

Escribe Patricio Jiménez

E

n 1987 y casi como una continuidad lógica de sus últimos años de estudio, Daniel Sappia abría junto Tiempo estimado de lectura: 5 min. con su socio de aquel entonces, Marcelo Catalano, una clínica veterinaria en Tandil, provincia de Buenos Aires.

“Me gustaba trabajar con pequeños animales y acá hace 30 años nadie le prestaba atención a este segmento; había una necesidad insatisfecha”, recordó el profesional al ser entrevistado por esta Revista 2+2. Al mismo tiempo, avanzó en su descripción: “Los perros estaban en el fondo de las casas y no adentro como hoy. Además, los gatos ocupaban su lugar en los galpones. Ese era el panorama en el cual tomamos la decisión”.

En ese contexto, desde la Clínica Veterinaria se avanzó en brindar servicios principalmente ligados a la clínica, sumados al desarrollo de rubros como la traumatología y la cirugía, en los cuales se comenzó a crecer. ¿Pero a qué se conDaniel Sappia, titular de la clínica veterinaria que lleva su apellido. sideraba crecer? Por un lado, los veterinarios pudieron adquirir el local en el cual trabajaban, a la vez de ir ampliándose ediliciamente, comprando también propiedades linderas para llegar a la estructura actual: “Todos los cambios se llevaron adelante con el objetivo de progresar”, afirmó Daniel Sappia quien al mismo tiempo se consolidaba como docente en la Facultad de Ciencias Veterinarias

de Tandil, donde actualmente se sigue desempeñando como Profesor Adjunto de Cirugía y Coordinador del área de Cirugía General.

“Una veterinaria es una empresa y el que no la toma como tal fracasa en la idea de crecer o progresar en esta actividad”, enfatizó el profesional. Y amplió: “Esto no implica que uno comercie con la salud de un animal, sino básicamente preocuparse por evaluar los números de lo que entra y lo que sale. Si el resultado no es rentable, hay que dedicarse a otra cosa”.

Tal declaración sostiene a su clínica en pilares fundamentales como la inversión en equipamiento y comunicación.

Equipamiento Daniel Sappia relata la historia de su empresa con naturalidad, como si cada paso que diera fuera común y normal.

Ejemplo de esto es el momento de explicarnos la llegada de la radiología y la odontología al local: “Brindábamos servicio de traumatología, por lo que necesitábamos un equipo de rayos para realizar placas, llegar a un buen diagnóstico y mostrarle al propietario qué problema tenía el animal”. Simple y conciso Sappia también comentó cómo la veterinaria fue pionera en el servicio de anestesia inhalatoria en su ciudad...

La empresa cuenta hoy con elementos como respiradores; oximetría de pulso y monitoreo de temperatura rectal; monitor multiparamétrico, electrobisturí, aspiración central de líquido corporales y una camilla hidráulica, con manta térmica.

Todo, distribuido en diferentes ambientes: dos consultorios, un quirófano, una sala de rayos, una de ecografía, una de internación, la peluquería, el pet shop y la sala de espera.

“El quirófano es un lugar de trabajo que requiere de herramientas. Tenemos algunas de mucha complejidad y otras más

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Las instalaciones de la clínica veterinaria cuentan con dos consultorios, un quirófano, una sala de rayos, una de ecografía, una de internación, la peluquería, el pet shop y la sala de espera.

sencillas”, agregó un Daniel Sappia que se autodefine como un veterinario generalista que únicamente trata a perros y gatos.

“Me gusta darle un servicio completo a los animales con los que trato: ¿El gato tiene gingivitis? Si, un montón. ¿El perro tiene sarro dental? Sí, claro. Con el correr de los años me di cuenta que había cosas que el animal tenía que no eran tan complejas de detectar y que constituían un servicio integral para ofrecerle al dueño”, sostuvo.

Y agregó: “No importa si los traen únicamente para ser vacunados; a cada paciente que ingresa en la veterinaria se le revisan la boca, las rodillas, el abdomen…”.

Según pasan los años La experiencia del veterinario hoy como único propietario de la clínica alternó entre diferentes etapas.

“Hace 30 años atendíamos un 90% de perros y sólo un 10% de gatos; hace 15 la proporción pasó a ser de 70/30 y ahora la estadística indica un corrimiento hacia un 60/40 en la atención de rutina”, explicó.

Y profundizó: “Antes venía un 90% de mujeres y un 10% de hombres, mientras que hoy esto es indistinto. Realmente, viene cualquiera”.

Por otra parte y a la hora de evaluar el rendimiento de su clínica, Sappia no dudó

Servicio las 24 horas Durante muchos años, Daniel Sappia trabajaba a deshoras para poder cubrir las necesidades de sus clientes: “Llegué a atender perros durante la noche de navidad en alguna oportunidad”, nos contaba el veterinario.

“Las urgencias fuera de hora son muy complicadas de cubrir pero la necesidad existe. Por eso desde este año nos juntamos un grupo de veterinarios de la zona (ocho en total) para dividirnos los días de cobertura”, explicó el profesional.

De esa manera, logran darle un servicio extra a los pacientes y clientes que,

llamando a un número de teléfono fijo, reciben respuesta de un médico veterinario diferente, según el día.

“Es un servicio adicional: la urgencia la trata cada veterinario de guardia en su propia clínica y si es paciente de otro colega, se completa un formulario de derivación”, concluyó nuestro entrevistado.

en destacar que la mayor parte de los ingresos de su negocio los genera la consulta veterinaria.

Comunicación Sobresale en este sentido la importancia manifiestamente otorgada a la página Web veterinariasappia.com.ar. Desde allí es posible realizar una especie de recorrido virtual por el local, donde se muestra un plano con todos los espacios ilustrados fotográficamente.

Además, en el portal se detallan los servicios que se ofrecen con una descripción específica para cada área.

Es el propio Sappia quien se encarga de dotar de contenido la Web, haciendo hincapié en descripción de casos y notas de interés: “Desde hace 10 años que vengo prestándole atención a esta herramienta, la cual fue desarrollada por terceros. Le dedico una tarde por semana a la actualización de las notas y preguntas frecuentes que publicamos”, explicó.

Otro destacado de la página Web está en la sección “Promo del Mes”, donde el médico veterinario sube información con relación a una acción puntual, articulada con acciones que se llevan adelante en la clínica.

La comunicación no termina allí para Sappia ya que también incursiona en medios de comunicación: “Los martes a las 13:15 tengo una sección en Micro de la Ciudad de Eco TV en donde presentamos “Consejos para tu mascota” y contestamos preguntas a propietarios y tratamos diferentes temas”, nos comentó.

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“El 47% de los comercios no sabe cuántos kilos vende” Compartimos parte de la Tesis presentada por Andrés Coronel, en la cual se avanza sobre el estudio de la penetración y fijación de precios para los alimentos Súper Premium en Montevideo, Uruguay.

Escribe Nicolás de la Fuente

Fijación de precios

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

“

En cuanto a las condiciones comerciales de los proveedores de alimento balanceado Súper Premium se presentan respuestas de desconocimiento, similares a otras efectuadas en relación a la cantidad de kilos comercializados y el porcentaje de participación del producto en la facturación total del negocio, encendiéndose otra alerta para el sector y el modo en que se conducen las empresas”.

Esta es una de las conclusiones a las cuales arribó Andrés Coronel en el marco de la Tesis de grado presentada en la Universidad de la República (Facultad de Veterinaria), sobre cuya base se estudiaron los criterios utilizados para la fijación de precios en la categoría Súper Premium de alimentos balanceados para animales de compañía en Montevideo, Uruguay.

Vale decir que, para llevar adelante el trabajo, se concretó una encuesta personal (en el punto de venta seleccionado), para conocer el comportamiento de los consumidores -actitudes, opiniones, conocimiento y experiencia. En el marco del relevamiento realizado durante 2013 y 2014 se encuestaron 107 clínicas veterinarias.

Datos clave De los resultados se desprendió que el 81% de los entrevistados comercializa entre 3 y 6 marcas de Súper Premium (SP) en su punto de venta. A la vez, un 47% del total manifestó no saber cuántos kilos ven-

de, mientras que otro 38% se ubicó en la categoría hasta 400 kilos, promediando los 13 kilos diarios.

Este dato cobra vital importancia, sobre todo si se considera que el porcentaje de facturación en base a la categoría SP para el 23% de los empresarios se ubicó entre el 40 y el 80% de sus ingresos totales.

Así, otro 57% declaró que la participación porcentual en la facturación general por la venta de esta categoría es hasta un 40%.

“Más allá de esto, es de destacar el alto porcentaje de empresarios -19%- que afirman desconocer la importancia cuantitativa de las raciones balanceadas en sus emprendimientos”, explica Coronel en el documento.

Algunas otras cifras interesantes: ] El 73% de los entrevistados consideró que la ubicación geográfica no es una limitante para la venta de este tipo de alimentos balanceados. ] Un 68% no expone el precio de los productos al público. ] El 72% consideró tener precios similares con otras clínicas veterinarias, el 48% asumió tener precios más elevados que las distribuidoras y el 81% expresó tener los precios mucho más altos que los que están disponibles en forma virtual (Internet).

“Un punto crítico del sector proveedor es no apoyar y brindar acciones de capacitación y formación a los equipos de las clínicas”, agrega Andrés Coronel. Y comple-

¿Quién es el cliente de los alimentos Super Premium?

De las conclusiones a las cuales arribó Andrés Coronel a través de la Tesis recientemente presentada en la Facultad de Veterinaria de la Universidad de la República (Montevideo, Uruguay) también se desprende que los clientes que adquieren alimentos Súper Premium en las clínicas veterinarias se ubican en edades medias entre los 30 y 49 años.

“De las encuestas se desglosa que un 64.5% declara cierta paridad en cuanto al sexo de sus clientes de alimento Súper

ta: “Las respuestas sobre los atributos de estos alimentos se centraron en diferentes visiones del concepto de calidad -materias primas, presentación, confianza y seguridad alimentaria-. Un 49% de quienes manifestaron disgusto en estos productos, lo hicieron en base a la variable precio”.

Premium, de los cuales podemos discriminar en masculino / femenino: relación 40:60 (10.3%), 50:50 (37.4%) y 60:40 (16,8%)“, explica el profesional. Y agrega: “El 38% destaca la calidad del producto, sus materias primas y las diferentes presentaciones - diseño del alimento SP que exponen los proveedores. Mientras que para el 24% de los propietarios de veterinarias, la principal ventaja que visualizan es que no ocasiona problemas médicos –seguridad alimentaria-“.

“Es clave considerar que el 87% de los encuestados expresaron disponer de dos criterios para fijar los precios: para el 50% resultó ser la recomendación del proveedor, mientras que el 37% restante lo fija con un criterio de costo + beneficio preestablecido”, remarca el autor del documento.

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Los resultados En base a los datos aportados desde Uruguay, el 11% de los encuestados declaró comercializar en su punto de venta veterinario un 80% de alimentos de marcas Super Premium. El 25% expresó tener entre 60 y 80% de alimento SP; otro 30%, partes iguales de Premium y otras y un 20% dijo comercializar entre 20 y 40% de ración SP. “Estos resultados describen una campana de Gauss, que puede ser explicada por la subjetividad en la percepción del concepto de alimento Súper Premium por parte de los empresarios y, a su vez, por la variabilidad que le confiere el nivel socioeconómico de cada zona de Montevideo”, señala el profesional que se desempeña en Supra Uruguay.

Otra particularidad tuvo que ver con que los envases chicos (1 y 3 kilos) son los que se comercializan mayormente por el canal veterinario (77.5%), teniendo los de mayor tamaño (15-20 kilos) una participación del 28.9%. Interesante fue también que el 80% de los empresarios relevados manifestaron no haber recibido capacitación por parte de los proveedores, mientras que otro 18% expresó haber participado en actividades diversas como lanzamientos y presentaciones de nuevos productos.

Algunas conclusiones En primer lugar y tal como lo describe Coronel, resulta por demás significativo el alto porcentaje de entrevistados que expresa desconocer la cantidad de kilos mensuales que comercializa en su punto de venta.

“Tratándose del principal rubro del sector clínicas veterinarias, la respuesta se puede traducir en una declaración de desconocimiento acerca del negocio en cuestión”, sostiene el profesional tras agradecer la colaboración del Dr. Hugo Ochs y la Dra. Cecilia Abreu, de la unidad de gestión de la Facultad de Veterinaria uruguaya.

Además, la distribución declarada por los encuestados sobre los porcentajes y la relación en la comercialización de los alimentos Súper Premium / Premium y otras, revela cierto grado de desconocimiento sobre los atributos y beneficios –nutricionales y comerciales- de cada una de estas categorías.

“Del relevamiento surgió que los rangos etarios de los clientes más sensibles a las promociones de alimentos Súper Premium coinciden con las edades de los compradores de esta categoría de alimento (Ver recuadro), siendo el sexo femenino el más sensibles a las promociones”, concluye Andrés Coronel.

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38 Proponemos un repaso inicial respecto de las principales diferencias entre el pasado y el futuro de la planificación de acciones tendientes a generar un vínculo directo y concreto con los usuarios finales.

¿Cómo llegar a los clientes desde el marketing de contenidos?

Escribe Sonia Heinze

Tendencias

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

S

iempre que destinamos recursos, tanto humanos como económicos, financieros y empresariales en la gestión del marketing, lo hacemos con un objetivo principal muy claro: ganar dinero.

Y para ello, buscamos atraer a los clientes potenciales, a través del impacto generado por diferentes acciones que realizamos, intentando despertar su interés por nuestros productos o servicios.

Ahora bien, esas acciones necesitan de nuestra planificación previa y el uso de las estrategias adecuadas, pensadas en función de las metas que se persiguen.

Las tendencias El conjunto de acciones que utilizamos tradicionalmente es lo que llamamos Outbound Marketing o Marketing Tradicional.

Este tipo de acciones interrumpen al usuario: llamadas inesperadas, correos spam, anuncios que nos sorprenden al acceder a una página Web, publicidades gráficas, Internet, prensa, radio, televisión, vía pública, etc. El marketing tradicional “molesta” al usuario para hacerle llegar sus ofertas. Estos contactos son “en frío”, ya que no tenemos información suficiente para determinar si el sujeto alcanzado por esta acción puede estar interesado o no en nuestro producto.

Por el contrario, el Inbound Marketing o Marketing de Contenidos es una metodología y una filosofía que consiste en crear y distribuir contenido de valor e interés para atraer al público objetivo.

Esto quiere decir que no voy a distribuirlo a todos mis contactos por igual, sino que

en distintas fases (Ver Cuadro): 1. Atraer: Refiere a la “atracción de tráfico”; esta forma de publicidad se articula a través de diferentes recursos y soportes online: blogs, podcasts, vídeos, e-books, boletines, whitepapers, redes sociales, sitios web, técnicas de optimización para motores de búsqueda SEO (search engine optimization). La clave del éxito no consiste en limitarse a llevar a cabo estas técnicas, sino en coordinarlas.

2. Convertir: Una vez que tenemos visitantes del sitio, el siguiente paso es convertirlos en clientes potenciales mediante la recopilación de su información de contacto. Como mínimo para comenzar el proceso, necesitarás sus direcciones de correo electrónico.

La información de contacto (con la que deberás nutrir tu base de datos) es la moneda más valiosa que podemos tener.

Para obtener sus datos, debemos darles algo a cambio. Ese “pago” será en forma de contenido: e-books, consejos, tips, etc.

Algunas de las herramientas más importantes para la conversión de visitantes en leads incluyen: • Calls-to-Action (llamado a la acción): son botones que invitan a los usuarios a tomar acciones, como “descargar

Sitio Web Palabras Claves PPC Medios Sociales Blog

Llamados a la Acción Landing Page Formularios Contactos

Leads

Convertir

Visitas

Extraños

Atraer

Cerrar

Deleitar

Email Workflows Administración de Leads Integración con CMR

Promotores

¿Cuáles son las etapas en el Marketing de Contenidos?

En cada una de estas etapas utilizaremos herramientas y estrategias específicas, aunque algunas de ellas podrán ser útiles

Clientes

deberé segmentar mi base de datos y enviar la información sólo a aquellos a quienes esa información les resulte relevante.

El objetivo de generar contenidos de valor es comunicarnos con nuestros clientes o potenciales, sin venderles nada de inmediato. Los beneficios de esta acción son múltiples: nos posicionaremos como referentes en el tema que dominamos en nuestro sector, generaremos lealtad y, por ende, atraeremos proyectos de potenciales clientes que pueden convertirse en clientes. Es una estrategia de mediano a largo plazo que nos dará excelentes resultados si somos constantes.

En definitiva, el Marketing de Contenidos combina diversas estrategias de comunicación online para conseguir una mayor visibilidad; está compuesto por cuatro pilares básicos que actúan en conjunto, interrelacionándose entre sí.

Cada uno de ellos utiliza una serie de técnicas y herramientas para conseguir resultados globales.

Medios Sociales Llamados a la Acción Email Workflows

42 un e-book” o “asistir a un seminario web gratuito”, acceder a un descuento, etc.

Si no tenemos suficientes llamadas a la acción o estos no motivan lo suficiente, no generaremos acción.

• Landing Pages: Se utilizan cuando un visitante de nuestro sitio web hace click en uno de los “call to action” (por ejemplo para descargar un e-book); allí deberá pedirle algún dato de contacto e inmediatamente deberá ser enviado a una página de destino (landing page) donde se cumple con la oferta del llamado a la acción.

3. Cerrar: En esta etapa nos referiremos al concepto de “Automatización del Marketing”. Su objetivo es claro: generar acciones sistemáticas que permitan que un cliente potencial vuelva a interactuar con la empresa hasta que adquiera alguno de sus productos y servicios.

Entonces, tras haber obtenido una base de datos, es el momento de poner en marcha dos técnicas destinadas a trabajar con esta información: lead scoring y lead nurturing.

• Lead Scoring: Refiere a la calidad de los leads. Permite medir la “temperatura” respecto de su intención de adquirir nuestro producto o servicio y de saber cómo evoluciona su intención de compra. Esta imagen nos permite verlo con más claridad; hay leads más interesados (números más altos) y otros con menor o ningún interés (números bajos y negativos): • Lead Nurturing: Es el siguiente paso. Este concepto refiere a una serie de acciones destinadas a acercar a los potenciales clientes los beneficios de nuestros productos.

Podremos comprobar si su interés se incrementa o decae de acuerdo a su accionar, por ejemplo: si abre el mail que le fue enviado, si visita nuestra web en busca de información, si accede a nuestras redes sociales, etc.

Parte importante de este procesos es realizar un seguimiento de las acciones de los clientes potenciales que estemos convirtiendo. Sugerimos tener todos los datos

Sonia Heinze

currículum

Por un lado, comprender la importancia de pensar acciones que promuevan y despierten el interés hacia los productos y servicios que se ofrecen desde las veterinarias. Pero además, es imprescindible internalizar el real valor de establecer estrategias concretas y planificadas en función de las metas que se persiguen.

En ese sentido, existen hoy alternativas que permiten corrernos del marketing tradicional (frío, distante y “para todos”) y desarrollar una nueva modalidad más ligada con la difusión de contenidos específicos, orientados a aquellos que los entiendan como relevantes para su persona.

El objetivo, entonces, será generar contenidos de valor y comunicarnos con nuestros clientes o potenciales, sin venderles nada de inmediato. Se trata de hacernos más visibles, por medio de las tecnologías existentes, con la mirada puesta en el mediano y largo plazo.

en un solo lugar, ya sea una planilla en Excel o CRM (Customer Relationchip Management) para registrar la historia completa de cada lead.

4. Deleitar/ Fidelizar: Este Marketing de Contenidos, además de estar orientado a generar nuevos clientes, también se centra en otros aspectos como: • Mantener a los clientes satisfechos.

• Ofrecerles información que pueda resultarles útil.

• Cuidar de aquellos leads que, pese a que nunca llegarán a ser clientes (por ejemplo, por falta de poder adquisitivo), siguen todas las novedades de la marca y, por lo tanto, pueden convertirse en prescriptores, es decir que nos recomienden entre sus contactos.

Por este motivo, el verdadero valor y el secreto de esta forma de hacer marketing estriba en organizar y sincronizar bien todas las técnicas descriptas, sin dejar ningún cabo suelto.

Lic. en Relaciones Públicas por UNLZ y ha obtenido un Postgrado en Marketing por UADE. Cuenta con más de diez años de experiencia profesional en Marketing, Relaciones Públicas y Organización de eventos en empresas de primera línea. Actualmente, se encuentra al frente de Sonia Heinze Event Planner, emprendimiento dedicado a la creación y producción de eventos. Es columnista especializada en marketing en el programa “Los Emprendedores”, que se emite desde la radio On Line de hablandodelonuestro.com.ar.

Contacto: sonia@soniaheinze.com.ar.