Edición N° 35 – Abril de 2017

Soluciones prácticas para veterinarios TOMAN MATE

NUEVOS LIDERES

DIVORCIADOS

Proponemos debatir el rol actual de las materas en los locales del interior. ¿Ayudan o entorpecen las ventas?

Bernardo Bárcena describe el Programa de Formación que organiza esta revista junto a Experiencia Líderes.

Leonardo Glikin analiza los cambios que plantea el nuevo Código Civil sobre el patrimonio post matrimonio.

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Edición Nº 35 - Abril de 2017

Un consultorio para los veterinarios

En esta edición, ponemos a disposición de nuestros lectores las opiniones y visiones de consultores privados, en relación a distintos aspectos que hacen a la administración y gestión de los locales comerciales.

Precios, ventas, recursos humanos, planificación y marketing digital son solo algunos de los temas sobre los cuales les ofrecemos recomendaciones y consejos sencillos de aplicar. Editorial.

Staff Director Luciano Aba

¡Nos vemos en Corrientes!

Diseño Gráfico Nicolás de la Fuente Redacción Patricio Jiménez Facundo Sonatti Publicidad info@dosmasdos.com.ar Colaboran en esta edición: Rodolfo Ganim, Roberto Dughetti, Eduardo Ponssa, Domingo Sanna, Sandra Felsenstein, Eduardo Kastika y Leonardo Glikin.

Gracias a la invitación de los miembros de una renovada Comisión Directiva del Consejo Profesional de Médicos Veterinarios de Corrientes, el editor de esta Revista 2+2 –Luciano Aba- llevará adelante un taller práctico sobre “Imagen profesional y admi-

nistración comercial”.

La iniciativa tendrá lugar el próximo jueves 27 de abril, estará dirigida principalmente a los matriculados de la entidad y se llevará adelante en la capital provincial. ¡Los esperamos!

2+2 es

una publicación propiedad de Asociación de ideas S.R.L., Monseñor Larumbe 1750, Martínez (B1640GYJ), Buenos Aires, Argentina.

Tel/fax: (011) 4717-2153.

Los artículos firmados no representan necesariamente la opinión de esta publicación, como así tampoco los contenidos vertidos en las publicidades. Los editores no asumen responsabilidad alguna por su contenido o autoría. Prohibida la reproducción total o parcial de todo material incluido en esta publicación sin previa autorización escrita de la editorial. ISSN: en trámite. Registro de propiedad intelectual: en trámite.

Nuestras vías de contacto info@dosmasdos.com.ar www.dosmasdos.com.ar

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PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO Una propuesta destinada a profesionales y dueños de puntos de venta veterinarios, por medio de la cual se compartirán herramientas estratégicas para afrontar el nuevo contexto en el cual se desarrollarán la oferta y demanda de productos y servicios.

Bernardo Bárcena

Cofundador y Director de Experiencia Líderes.

Profesor de Liderazgo, Negociación, Coaching y Creatividad en el MBA de UADE Business School, en Escuela de Negocios de IDEA y en Escuela de Negocios de UCA. Autor de los libros “El Liderazgo de Francisco. Las Claves de un innovador” y “Trato Hecho. Cómo lograr acuerdos en la vida cotidiana”.

PRIMER ENCUENTRO

Miércoles 7 de junio de 2017. De 9 a 13 horas.

Cupos limitados La actividad se realizará en la Ciudad de Buenos Aires y tendrá un arancel de $750 + IVA. Inscripciones y soporte: info@dosmasdos.com.ar – (011) 4717.2153 Siguientes encuentros: primeros miércoles de los meses de julio, agosto y septiembre.

Asistiendo al programa completo obtendrá una bonificación especial abonando $2000 + IVA por los cuatro encuentros.

Organiza e invita

En esta edición:

Editorial

Sobre nosotros

3

Editorial

6

Debate Toman mate

8

Estrategia ¿Qué debemos saber antes de establecer los precios?

10

Sugerencias El que no pregunta, no vende…

14

Entrevista “Además de productivos, debemos ser buenos en lo comercial”

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Visiones - Eduardo Kastika Tener jefe

22

Comercialización ¿Qué es y cómo se lleva adelante la venta receptiva?

24

Planificación 10 preguntas para identificar cambios en el entorno competitivo

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Contabilidad Margen bruto: una herramienta clave en el corto plazo

34

Mercado ¿Qué compramos? ¿Marcas o salud?

38

Capacitación “Será una experiencia única para los nuevos líderes del sector”

40

Comunicación Video marketing: 5 razones para sumarlo a tus campañas

42

Recursos Humanos ¿Cómo logramos que las personas den su mejor esfuerzo?

46

Administración Matrimonio y patrimonio: ¿quién le pone el cascabel al gato?

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La hora de los veterinarios Dijimos que íbamos a volver y volvimos.

Pasaron cinco meses desde la última publicación de esta Revista 2+2 y aquí estamos, con los ánimos renovados y colmados de expectativas para poder transmitirles mediante diversas acciones nuevos contenidos y materiales que les sean de utilidad para llevar adelante los puntos de venta que a diario gestionan. ¿Cuáles son las novedades que tenemos para comunicar? Vayamos por partes.

En primer lugar, anunciarles que en este 2017 estaremos publicando seis ediciones. Así es: una más que el año pasado. ¿Cuándo se distribuirán?

Más allá de este ejemplar de abril, podrán tomar contacto con nuestra revista en los meses de mayo, julio, agosto, septiembre y noviembre. Sin dudas este es un verdadero logro para todo nuestro equipo de trabajo, el cual no solo se sustenta en el apoyo y compromiso de nuestros anunciantes, sino fundamentalmente en la buena y participativa recepción que este emprendimiento ha logrado generar en cada uno de sus

más de 5.500 lectores en todo el país. ¿Qué más? Es también un orgullo contarles que a la brevedad estará disponible nuestra renovada Web dosmasdos.com.ar, desde la cual podrán acceder no solo a los últimos artículos compartidos, sino también a más de 500 comunicaciones generadas a lo largo de toda nuestra trayectoria.

Por último (y créannos que no menos importante), nos encontramos ya prontos para difundir el primer Programa de Formación en Liderazgo para referentes del rubro orientado a la comercialización de productos y servicios veterinarios, el cual estará a cargo del Lic. Bernardo Bárcena. Se trata de una iniciativa conjunta entre esta Revista 2+2 y Experiencia Líderes, empresa junto a la cual desarrollaremos 4 jornadas (entre junio y septiembre de este año) en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, con foco en 4 temas estratégicos para los nuevos tiempos que se avecinan en el sector: Actitud protagonista y Gestión de cambio; Comunicación Efectiva; Negociación y

Gestión de conflictos; y Liderazgo efectivo.Si bien en las próximas páginas encontrarán un artículo especialmente referido al tema, con los detalles de la propuesta, aquellos interesados en recibir más información al respecto pueden ponerse en contacto con nuestro equipo vía e – mail a info@dosmasdos.com.ar.

El turno de ustedes Más allá de esto y conscientes de que no podemos vivir solo de anuncios, ha-

remos especial mención a esta primera publicación del año, en la cual ponemos a disposición de todos nuestros lectores la opinión y visión de un destacado grupo de consultores privados, los cuales abordarán diversas temáticas a considerar en la administración y gestión de sus puntos de venta.

En ese sentido, podrán conocer de visión de Ariel Baños (titular de fijacióndeprecios.com) en relación a las variables que se deben considerar previo a establecer el valor de los productos y servicios que ofrecen; a la cual se suman las recomendaciones de José María Quirós, quien realiza un especial hincapié sobre la importancia de crecer en ventas para recién luego pensar en organizar los procesos internos de las clínicas veterinarias.

No menos importante será la ya habitual participación de Roberto Dughetti en este medio, quien comparte esta vez cartelera con un Leonardo Glikin que sorprenderá a más de uno / una con el abordaje de un tema polémico: ¿qué pasa con el patrimonio y las ganancias después del divorcio?

Párrafo aparte para Rodolfo Ganim (de proactiva.com.ar), quien comparte con todos ustedes un paso a paso claro y contundente a la hora de poder desarrollar una venta receptiva en cada uno de los mostradores de nuestro país.

A su vez y desde la localidad bonaerense de Tandil, Eduardo Ponssa explica qué es y para qué les sirve a los veterinarios dedicados a grandes animales el concepto de margen bruto, sobre el cual se explaya mostrando una serie de ejemplos y rutinas habituales.

Ya culminando las 52 páginas de esta edición de la Revista 2+2 podrán tomar contacto con una serie de conceptos estratégicos en relación al marketing digital compartidos por Domingo Sanna (UCEMA) y otros a cargo de Sandra Felsestein (Consultora Dinka) orientados a concientizarnos en cuanto al impacto que generan los buenos ambientes laborales en los resultados que se logran.

Pasaron cinco meses, pero nuestra vocación por seguir brindándoles contenidos de calidad no se ha detenido.

El esfuerzo por generar todos y cada uno de los vínculos mencionados es una clara muestra de ello.

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Toman mate

Nos permitimos cuestionar el aporte real de las materas, como espacio de debate en el seno de las veterinarias del interior del país. ¿Distraen? ¿Ayudan? ¿Cuál es su verdadero rol?

Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Debate

n

o se ofendan, pero en tiempos en los cuales hasta la más comprobada de las verdades corre el riesgo de ser puesta en debate, avanzaremos en el análisis de uno de los integrantes más históricos, tradicionales y que menos resultados comerciales les ha brindado a las veterinarias del interior del país: la matera.

Nadie duda del rol social de los comercios veterinarios en las ciudades y pueblos de nuestro país. Tradicionalmente han sido sede de encuentros, debates, discusiones, bromas y anécdotas.

De hecho, nosotros mismos debemos haber compartido un sinnúmero de buenos momentos compartiendo una mateada con veterinarios y productores a lo largo de nuestro desempeño en este rubro.

De mañana, a la tarde y hasta por las noches. Su rol es clave. Pero ¿para qué?

En debate “Las materas de las veterinarias tienen

el nivel de chusmerío de una peluquería… ¿explicará esto, en parte, la ineficiencia de la actividad ganadera?”.

Esta frase / pregunta fue compartida hace unos días por un veterinario, asesor técnico de una firma del rubro, en clara alusión al tema que planteamos.

Ahora bien: ¿es incorrecto tener un espacio donde compartir momentos con el equipo y los clientes? En absoluto. ¿Cuál es el problema entonces? No es uno solo, sino que los potenciales inconvenientes son variados.

De hecho, si ese espacio se destinara a cerrar negocios, proponer acciones, planificar tareas y ofrecer nuevos servicios nadie se atrevería a cuestionarlo.

Pero sabemos que eso no siempre ocurre.

Por el contrario, la matera suele convertirse en un ámbito de reclamo, queja y confrontación permanente. De hecho, no son siempre los clientes que más invierten en la veterinaria lo que más tiempo pasan allí. ¿Qué podemos hacer?

En primer lugar sería interesante poder hacer una evaluación objetiva del impacto

que las discusiones que este espacio plantea generan en las veterinarias. ¿Suma? ¿Es útil para estimular a los productores a que sigan invirtiendo? ¿Incorporen tecnología y piensen en que es la ganadería su lugar en el mundo?

Si la respuesta es afirmativa, les pedimos disculpas y prometemos nunca más escribir al respecto.

Sin embargo, no podemos dejar de mencionar el caso de aquellos lugares donde o bien el mate desapareció, o se tomó la decisión de comunicarle a quienes dispersan con “malas ondas” el ambiente, que lo mejor sería seguir camino al campo. ¿Cómo darle un uso eficiente?

De igual manera que en otro tipo de acciones, lo necesario no es modificar el espacio sino la actitud. Una mirada positiva, en la cual no se le “saque al cuero a nadie” sino que, por el contrario, se entusiasme a las personas puede bastar para revertir una tendencia que hasta el momento ha dado resultados dispares. ¿Quieren compartir sus experiencias con nosotros? Serán bienvenidas vía e-mail a info@dosmasdos.com.ar.

PROGRAMA DE FORMACIÓN EN LIDERAZGO Bernardo Bárcena

Cofundador y Director de Experiencia Líderes.

Profesor de Liderazgo, Negociación, Coaching y Creatividad en el MBA de UADE Business School, en Escuela de Negocios de IDEA y en Escuela de Negocios de UCA. Autor de los libros “El Liderazgo de Francisco. Las Claves de un innovador” y “Trato Hecho. Cómo lograr acuerdos en la vida cotidiana”.

En todos los casos, los talleres se realizarán en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, entre las 8.45 (horario en que inicia el Café de Bienvenida) y las 13 horas.

Fecha

Tema central

Valor individual

Encuentro N° 1

7 de junio

Actitud Protagonista y Gestión del Cambio

$ 750 + IVA

Encuentro N° 2

5 de julio

Comunicación Efectiva

$ 750 + IVA

Encuentro N° 3

2 de agosto

Negociación y Gestión de Conflictos

$ 750 + IVA

Encuentro N° 4

6 de septiembre

Liderazgo Efectivo

$ 750 + IVA

Valor del programa completo con bonificación: $ 2.000 + IVA

Cupos limitados Inscripciones y soporte: info@dosmasdos.com.ar – (011) 4717.2153

Organiza e invita

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¿Qué debemos saber antes de establecer los precios?

Ariel Baños nos brinda una serie de recomendaciones claras y concretas para no desaprovechar oportunidades en las acciones comerciales. ¿Cómo manejar las segundas marcas? ¿Son buenos los descuentos?

Escribe Patricio Jiménez

Estrategia

Tiempo estimado de lectura: 6 minutos.

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rente a un contexto comercial cambiante, en el cual la elasticidad de la demanda (poder de compra) resulta una verdadera incógnita de cara al resto de 2017 en el sector veterinario, será clave que los responsables de los puntos de venta minorista eviten errores al momento de establecer los valores tanto de sus honorarios, como de los productos y tecnologías que ofrecen al público.

Comprendiendo la importancia del tema y conscientes del día a día de quienes administran los mostradores de las veterinarias en nuestro país, es que desde esta Revista 2+2 decidimos entrevistar a Ariel Baños, economista de fijaciondeprecios.com y autor del libro “Los secretos de los precios”.

En ese marco y a lo largo de las próximas líneas podrán conocer los pormenores de una práctica que por más habitual que nos parezca, contempla una serie de claves y pormenores, dignos de ser compartidos, repasados y agendados de cara a las decisiones que se tomen en el futuro inmediato.

¿Qué consideraciones especiales se deben tener en cuenta desde los puntos de venta veterinarios para definir su política de precios?

Ariel Baños: En primer lugar, deberían evitarse las “soluciones rápidas” para definir los precios de venta. Como por ejemplo, aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los precios de los competidores.

Estos enfoques tienen un enorme efecto negativo en las empresas, ya que desperdician oportunidades de alcanzar una mayor rentabilidad.

Como se dice habitualmente: “se deja mucho dinero sobre la mesa”.

No podemos perder de vista que el precio es una variable personalizable y que el objetivo de la empresa debe ser descubrir cuál es la máxima disposición a pagar de cada uno de sus clientes (o segmentos).

Un error frecuente consiste en adoptar un precio único de venta, en todo momento y lugar, para todos los clientes. ¿Por qué? Porque este precio podría ser muy alto para algunos clientes,

los cuales directamente no comprarán.

A su vez, a otros podría resultarles inferior a su verdadera disposición a pagar.

En ambos casos, desaprovecharemos oportunidades de capturar valor.

Entonces una de las mayores fuentes de oportunidades del Pricing (o gestión profesional de precios) es la segmentación de precios: la empresa debe entender qué atributos generan mayor valor para cada segmento de mercado, e intentar cobrar un precio que refleje las distintas percepciones de valor.

Así, podrían ofrecerse diferentes paquetes de productos o servicios a distintos precios, o inclusive el mismo producto o servicio a diferentes precios, si se logra definir objetivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada precio.

Por ejemplo, en uno de los casos en los que me tocó trabajar como consultor, el administrador de un importante centro de salud notó que sus quirófanos se encontraban ociosos durante los fines de semana.

Los médicos que los alquilaban preferían programar las cirugías para los días hábiles, ya que ninguno quería sacrificar su fin de semana, sin obtener ningún beneficio a cambio. Entonces, el centro de salud reformuló la estrategia de precios estableciendo valores diferentes para los alquileres de acuerdo al día y horario en que se realizara la cirugía.

De esta forma impulsó su rentabilidad al alinear de mejor manera los precios con el valor que representaba el uso del quirófano en cada momento ¿Y para el caso de los servicios? ¿Qué hacer si baja la demanda? ¿Qué errores se deben evitar en ese contexto?

Ante una baja en la demanda, y siempre que se trate de una situación general del mercado, en primer lugar, deben sincerarse las expectativas de venta.

Continuar con proyecciones de venta desactualizadas en función de la realidad del mercado nos expone a cometer más errores con los precios, como por ejemplo recurrir a un exceso de descuentos o promociones con el afán de llegar a los objetivos de facturación. En un contexto recesivo, este tipo de acciones es probable que terminen desatando una guerra de precios, con consecuencias nefastas para todo el mercado. ¿Cuáles son las claves a considerar al momento de transmitir precios a los clientes tanto en el mostrador, como de manera telefónica?

Es importante considerar que para el cliente cualquier precio resultará caro si no comprende el valor que hay detrás de nuestra propuesta.

Por esta razón, antes de comunicar el precio, debemos transmitir claramente cómo nuestra propuesta le ayudará a solucionar sus problemas, evitar conflictos futuros y reducir costos, entre otros factores. Comunicar un precio en forma aislada termina comoditizando nuestra propuesta, y nos pone al mismo nivel que la gran cantidad de opciones que aparecen masivamente en Internet y qué sólo compiten por precio.

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¿Cómo trabajar con las segundas marcas? ¿Es un año en el cual las mismas deban tomar una preponderancia mayor en las ventas?

Las segundas marcas son un gran recurso para atender a aquellos clien-

Te resumimos la nota en otras 5 frases 1.

“Debemos evitar las soluciones rápidas para definir los precios de venta. Como por ejemplo, aplicar un margen fijo de rentabilidad a los costos o simplemente imitar los precios de los competidores director”.

2.

“Ante una baja en la demanda, y siempre que se trate de una situación generalizada, tendremos que sincerar las expectativas de venta”.

3.

“Es importante considerar que para el cliente cualquier precio resultará caro si no comprende el valor que hay detrás de nuestra propuesta”.

4.

“Se debe evaluar anticipadamente el volumen adicional que se necesita para compensar cualquier reducción de precios que se aplique”.

5.

“No siempre vender más significa ganar más”.

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“Comunicar un precio en forma aislada termina comoditizando nuestra propuesta, y nos pone al mismo nivel que la gran cantidad de opciones que aparecen masivamente en Internet y que sólo compiten por precio”. tes cuya principal preocupación es el precio. Hay ciertos grupos de clientes que aún luego de que se les explique el valor diferencial que pueden tener las propuestas más caras, siguen preocupados por ahorrar en la compra. Para no perderlos, las segundas marcas son una buena alternativa.

Sin embargo, debe tenerse cuidado de que no se produzca canibalización de ventas con las primeras marcas. Para evitar este problema debe comunicarse claramente al cliente las diferencias entre ambas propuestas.

Quiero aclarar aquí, que la diferencia entre las primeras y segundas marcas no siempre es la calidad de los productos. El principal diferencial es que las primeras marcas poseen un reconocimiento y un halo de confianza que permite a muchos clientes elegir una determinada marca y “dormir tranquilos”. ¿De qué manera se puede llevar adelante una estrategia adecuada de descuentos en este contexto? ¿Cuáles son los riesgos?

Hay que desterrar un mito: no está mal dar descuentos.

Los descuentos son una herramienta útil para llegar a ciertos clientes para los cuales el precio es un obstáculo real al momento de definir la compra.

Sin embargo, lo que deben evitarse son los abusos, ya que muchas veces se utiliza al descuento como un atajo para acelerar las ventas o evitar negociacio-

nes con clientes difíciles.

Entonces los descuentos deben existir, pero la premisa es que deberían otorgarse sólo a cambio de que el cliente realice algún esfuerzo particular o bien esté mayormente dispuesto a sacrificar algo de la propuesta original.

Por ejemplo, podríamos otorgar un descuento, pero solo a aquellos que compren más de una determinada cantidad, o bien a quienes realicen sus pedidos con 30 días de anticipación, o a quienes compren el paquete completo de productos o servicios, entre otras posibilidades. ¿Cómo negociar precios en productos de márgenes reducidos?

En los productos de márgenes reducidos deberíamos analizar si tienen algún tipo de “efecto arrastre” a nivel ventas, que favorezca a otros productos de la empresa. En caso de que así fuera, entonces no es conveniente analizar el margen a nivel individual, sino considerar el margen conjunto de todos aquellos productos que ayuda a vender este ítem de margen reducido.

Esta técnica es muy frecuente en retail y se llama “loss leader”. Existen

Ariel Baños.

productos en los cuales se sacrifica margen debido a que son “llamadores” para los clientes, ayudando a generar tráfico hacia el local de ventas.

Una vez que los clientes visitan el local, la compra de otros artículos permite compensar el menor margen del producto “loss leader”. ¿Es hoy el precio una limitante para crecer en ventas por volumen?

Hay que tener en cuenta que no siempre vender más significa ganar más.

La facturación de manera aislada no es un buen indicador de rentabilidad.

Aquí el precio tiene un rol fundamental, ya que cuando se otorga un descuento, no siempre el volumen adicional compensa el menor margen por unidad.

La recomendación es que las empresas evalúen anticipadamente el volumen adicional que se necesita para compensar cualquier reducción de precios que se aplique. Este análisis es fundamental, por ejemplo, al momento de implementar promociones o al realizar acuerdos de volumen con clientes importantes.

“Los descuentos deben existir, pero la premisa es que deberían otorgarse sólo a cambio de que el cliente realice algún esfuerzo particular o bien esté dispuesto a sacrificar algo de la propuesta original”.

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El que no pregunta, no vende…

Bajo el concepto de “técnicas de venta”, se esconden acciones que no escapan al sentido común. ¿Cómo saber si los clientes cubren todas sus necesidades en sus visitas? Sencillo: preguntando.

Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Sugerencias

q

uienes hemos podido asistir a cursos para vendedores o capacitaciones comerciales podríamos arribar a una conclusión básica pero clarificadora: las denominadas “técnicas de venta” no escapan al sentido común.

Ser amables, mirar a los ojos, escuchar, proponer, describir y presupuestar, deberían ser acciones de rutina para todo aquel que tome la decisión de abrir un comercio y resguardarse tras el mostrador.

Es básico y hasta elemental, pero no apto para todo el mundo.

De hecho, sigue vivo el debate en el sector veterinario: ¿se generan ventas en los mostradores o nos dejamos comprar? ¿Estimulamos la demanda o exponemos lo que tenemos para que quien lo quiera avance y se lo lleve?

“El que no patea al arco, nunca va a meter un gol”, suelen decirles a los chicos que dan sus primeros pasos en los clubes de fútbol barriales para evitar la frustración de tirar tantas veces la pelota afuera. Y de

eso de trata; de al menos intentarlo. ¿Qué queremos decir? Básicamente que, en los tiempos que corren, será cada vez más necesario que los integrantes de los centros donde se comercializan productos y servicios veterinarios se hagan cargo de la venta.¿Cómo?

Tomando impulso y comprendiendo que no se trata de ninguna ciencia.

La estrategia Durante las diversas charlas y talleres que desde esta Revista 2+2 venimos desarrollando en conjunto con facultades, empresas o entidades veterinarias de todo el país solemos plantearle al auditorio un desafío concreto: ¿se animan a generar otra venta una vez que el cliente ya abonó lo que vino a buscar?

Entre risas, muchos y muchas suelen asegurarnos que sí lo harían, aunque realmente no hemos, hasta el momento, podido comprobarlo.

Pero volvamos al centro de nuestro enfoque inicial. ¿Saben las personas que entran en los comercios veterinarios realmente lo que quieren o su comportamiento como consumidores depende del asesoramiento en

Ser amables, mirar a los ojos, escuchar, proponer, describir y presupuestar, deberían ser acciones de rutina para todo aquel que tome la decisión de abrir un comercio y resguardarse tras el mostrador.

el punto de venta?

Si bien nadie mejor que nuestros lectores para responder esta pregunta, nos permitimos aportar nuestra visión: quienes atienden los mostradores de las veterinarias subestiman su poder real de recomendación.

Pero no todo está perdido.

Aunque creamos que no nacimos para vender, ni nos consideremos capacitados para hacerlo, podemos llevar adelante una acción que sin dudas dará sus frutos: preguntar. ¿Cómo es eso? Claro. En primer lugar, tendremos que sacarnos de la mente todo tipo de prejuicio respecto de los clientes y evitar pensar por ellos o suponer lo que están pensando.

De ese modo y al momento de recibir el pedido de un determinado producto podemos dar un primer paso: “¿Por qué elegis llevar esa cantidad?”.

Puede sonarles muy básico, pero los invitamos a intentarlo.

De hecho, si a nuestro a ese interrogante le agregamos un “¿Para qué tenés pensado usarlo?”, seguramente se nos abrirá un mundo de posibilidades, de cara a poder ofrecer nuevas alternativas y opciones de tratamientos.

Otra recomendación sencilla y a la cual nadie debería temer tiene que ver con nunca dar por terminada una operación comercial hasta que el cliente no lo haga… ¿Cómo?

Preguntando si quieren “algo más” luego de cada pedido. ¿Cuántas veces?

Hasta que nos digan que no.

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“Además de productivos, debemos ser buenos en lo comercial” Para el consultor José María Quirós, las empresas que ganan más dinero no son precisamente las que siempre se muestran más eficientes. “Este es un mito que hay que desmitificar”, sostiene nuestro entrevistado.

m

ás allá que la figura del psicólogo suele despertar resquemores en el interior de cualquier famiTiempo estimado de lectura: 6 minutos. lia, Argentina se posiciona como uno de los países con mayor índice per cápita de profesionales de la salud mental en todo el mundo. ¿Y qué ocurre con las empresas? ¿Se suman a los alcances de este tipo de “tratamientos”? ¿Qué alarmas se encienden cuando se evalúan las aptitudes de sus integrantes?

José María Quirós es director del Estudio que lleva su nombre y ha sido pionero en el análisis y la sistematización de acciones y consultorías orientadas a la pequeña y mediana empresa: se ha convertido en algo así como un psicólogo del mundo empresarial. Conoce como pocos las particularidades de las Pymes; así como también los sueños, las contradicciones, los dilemas y las dificultades de aquellos responsables de llevarlas adelante.

A continuación y de la mano de esta Revista 2+2, el profesional repasa las principales enseñanzas No hay dudas que el ejercicio de cobrar dividendos es sano para los emprendedores. surgidas en tres décadas de trayectoria y más de 300 compañías

Entrevista

Escribe Facundo Sonatti

asesoradas, tocando temas estratégicos como el manejo de los stocks, la rentabilidad y los dividendos. ¿Algo más? Sí, en las próximas líneas Quirós también compartirá con nosotros su visión sobre cómo aprovechar las etapas de crisis. ¿Cuáles son las dificultades más comunes que enfrentan las Pymes?

José María Quirós: Las compañías familiares muchas veces están trabadas por situaciones que se solucionan con dinero y rapidez. Por ejemplo, cuando dos familiares ganan lo mismo, mientras que -en realidad- solo uno gerencia el negocio, es conveniente que este último tenga una remuneración superior.

Esta solución que requiere dinero no tiene que ver con la justicia, sino con la conveniencia.Sin embargo y paradójicamente, la respuesta a esta propuesta suele ser de rechazo por parte del que debe ganar más y de aceptación con respecto a aquel que seguirá ganando lo mismo. ¿Por qué actúa así el último?

Para no tener que sumar nuevas responsabilidades.

Poniendo sobre el tapete estas situaciones es que se destraban conflictosaparentemente complejos y que suelen generar malestar en la organización. ¿En qué momento comienzan estos inconvenientes?

En las empresas que están en crecimiento las dos variables más importantes que se pueden analizar son facturación y rentabilidad.

Mientras la primera crece, es probable que la segunda también lo haga; aunque en algún momento sin dudas su tendencia se modificará a la baja.

Esto se debe a que en la medida que aumenta la facturación

20 “Hay empresarios que antes de comprar un departamento, prefieren incrementar su stock; creen que eso no les generará gastos y que les permitirá contar con una reserva para el propio negocio, lo cual es falso”.

José María Quirós.

también crece la complejidad del negocio.La rentabilidad tiene que ver con el dominio de temas estratégicos y es una práctica que se puede ejercitar, con el objetivo de recuperar parte de los beneficios que van quedando en el camino. ¿Cómo se puede avanzar en la senda de los mejores rendimientos?

La profesionalización de la empresa es uno de los caminos naturales para evitar los deterioros. El empresario fundacional (el que “inventó” el emprendimiento) no necesita de balances para saber hacia dónde va su empresa; pero la presencia de las nuevas generaciones complejiza esto. Con personas que muchas veces no tienen internalizada la historia de la compañía y necesitan conocer sus números y detalles comerciales a partir de información objetiva.

Muchas veces los fundacionales son soberbios y mientras la firma no pierde dinero, no aplican alternativas de acción, ni buscan ayuda fuera de la empresa.

Por eso es clave que la generación que le sigue se involucre y empiece a tomar decisiones. Esto tampoco debe ser intempestivo. Un ejercicio natural es que vayan generándose espacios paulatinamente; que los herederos puedan conocer y dominar para así ir incrementando sus responsabilidades.

¿Se debe avanzar en el pago de dividendos cuando la nueva generación se involucra en el negocio familiar?

El ejercicio de cobrar dividendos es sano porque ante la menor situación problemática que surja en el futuro, los involucrados ya sabrán cuánto le genera su participación alemprendimiento.

Sin embargo, debemos advertir que hay una etapa de la vida (por debajo de los 40 años), en la cual tenemos una visión romántica de las cosas, donde todo es posible y el tiempo es lo que sobra. ¿Se pueden aprovechar los períodos de crisis?

Cuando hace mucho frío parece imposible creer que exista el calor, y viceversa.

Con las crisis pasa lo mismo: en medio de ellas, pensamos que nunca volverán los buenos tiempos. Pero esto no es así.

De hecho, en los momentos de crisis podemos ver cosas que de otro modo no afloran o simplemente se nos escapan. Es sabido que el propietario del negocio suele estar capacitado para hacer de todo, pero es en los momentos complejos cuando debe trasmitir esa filosofía a todos sus empleados, con el objetivo de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos y así ser más eficiente.

Emprendimientos como los centros veterinarios y/o los pet-shops, también tienen rachas.

Hay momentos en donde el negocio está colmado de gente y demandas y otros donde “no entra nadie”.

En este último caso, una estrategia valida, es que todos los empleados atiendan cuando la demanda es alta, agilizando la atención, independientemente de que no sean profesionales.

Del mismo modo, cuando no hay sobrepoblación de clientes, se pueden programar reuniones donde ellos pue-

“Cuando hace mucho frío parece imposible creer que exista el calor, y viceversa. Con las crisis pasa lo mismo: en medio de ellas, pensamos que nunca volverán los buenos tiempos. Pero esto no es así”.

dan aportar ideas para potenciar el negocio. Por medio de este tipo de propuestas, los empleados suelen sentirse estimulados y “vienen” con propuestas comerciales maravillosas. Hay que mover la cabeza. ¿Hay que ser más eficientes en los momentos menos favorables?

Son momentos donde se puede trabajar puertas adentro. Sin embargo, muchas de las empresas que ganan más dinero no son precisamente las más eficientes.

Es un mito que hay que desmitificar.

Hay que ser muy bueno en lo comercial, más allá de la productividad.

Cuando las empresas ganan escala y surgen los problemas, miran hacia adentro y seguro van a encontrar inconsistencias, entonces, responsabilizan a los procesos internos y trabajan sobre ellos.

Pero en los períodos en los cuales aún están en una etapa de gestación y crecimiento, es más importante que sus dueños piensen en innovar en materia de productos y servicios antes de ponerse a ordenar internamente.

Esto les dará mejores resultados. ¿Qué otras acciones podrían redundar en mayores beneficios?

Otro de los problemas que aqueja a muchos comercios familias es el tema del stock y sus muchas veces abusiva acumulación.

Hay empresarios que antes de comprar un departamento, prefieren incrementar su stock; creen que eso no les generará gastos y que les permitirá contar con una reserva para el propio negocio, lo cual es falso.

Tener grandes stocks también representa un costo. Hablamos de capital inmovilizado, en el cual muchas veces se involucran productos con vencimientos.

En muchas oportunidades, comercializando estos excedentes por canales alternativos, los responsables de las empresas terminan generando ahorros sustanciales, con los cuales toda su estructura vuelve a ser viable.

Visiones Escribe Eduardo Kastika Dr. en Ciencias Económicas (UBA) Web: www.kastika.com Twitter: @EduardoKastika

e

l vínculo con un jefe es una de las claves que más afecta a la creatividad de una persona.

Hay muchas variantes: tener más de un jefe, un jefe que no importa tanto como el “jefe del jefe”, jefes remotos, jefes que se creen líderes pero sólo son jefes, jefes excelentes… Aun así, el derrotero de nuestras ideas parece terminar siempre allí: en la opinión de nuestro jefe.

Como si “ese” vínculo transfor-

Tener jefe mara todo lo demás en relativo.

Sabemos que el (llamémoslo así) feed back de un jefe depende de variables distintas al valor de nuestras ideas. Pero, igual, su mirada termina impactando no ya en nuestros resultados creativos sino en algo más esencial: en el entusiasmo por persistir en nuestras ideas.

Hay vínculos con jefes que son desastrosos. En la mayoría de las decisiones de dejar un empleo aparece la figura del jefe como causante.

También, por supuesto, hay

vínculos que son extraordinarios.

Un buen jefe puede ser un gran maestro, un líder, un coach.

Hay gente que decide quedarse en su actual trabajo por el vínculo con un buen jefe.

Hay un tercer tipo de vínculo que es el que más me interesa. Es el que se produce cuando nos acostumbramos a lidiar con nuestro jefe y convertimos nuestra vida laboral en una especie de partido de ping pong, en donde tenemos que devolver todas las pelotas.

Pegándole como sea, no importa. Algunos puntos los ganaremos, otros los perderemos. Pero lo importante es encontrar sus vicios, sus defectos, sus debilidades y “jugarle ahí”. Para ganar lo más tranquilos posible y no hacernos demasiados problemas.

Es un estilo.

Es como jugar todas las semanas con el mismo contrincante. Al final del año haremos un balance y tal vez hayamos ganado. El premio en efectivo puede ser interesante. Pero el re-

“El derrotero de nuestras ideas parece terminar siempre en la opinión de nuestro jefe”

cuerdo de 52 partidos, todos iguales, no creo que sea nada excitante.

Comprendo que en algunas áreas de nuestra vida, a veces, es necesario sostener este tipo de vínculos. Pero una cosa es mantener esta situación por un tiempo limitado y por alguna razón en especial: quiero ahorrar para mudarme... Y otra cosa es hacer de nuestra vida laboral un eterno ping pong.

Recomendaciones: Ú Recordar que la opinión de un jefe no debería generar frustra-

ción en cuanto a nuestra propia creatividad. Existen otros jueces: hay que buscarlos. Ú Valorar a quienes realmente logran estimularnos.

La opinión de quienes construyeron una imagen de súper exigentes no es necesariamente más importante que otras. Ú No invertir energías en contar repetidamente anécdotas e historias de las vicisitudes con nuestros jefes. Creemos que nos descargamos pero hacemos justo lo contrario.

Un clásico. Tiempos infinitos para proyectos que luego quedan en la nada. ¿Quién decidió que era “para ayer”? Nadie se acuerda.

Aunque esta intermitencia es letal para la creatividad, es una pieza clave de los ambientes en donde trabajamos en coordinación con otras personas: los proyectos compiten entre sí, a veces nos tocan proyectos ganadores y a veces perdedores.

No depende 100% de nosotros.

Claro, en teoría se explica fácil. Pero es lógico que si dedicamos siete meses de nuestra vida laboral a trabajar en algo que de un día para el otro pasa a ser intrascendente, no nos quede ningún tipo de entusiasmo para encarar nuevos proyecto.

La primera premisa aquí es no enfurecerse con estas situaciones, ni empezar a administrar culpas. Si, es difícil convivir con personas que piden con extrema urgencia trabajos que luego dejarán archivados en un cajón para siempre. Pero también lo es vivir con clientes que exigen y no compran, públicos demandantes que no aplauden y comensales que dejan manjares en sus platos.

Por eso, la segunda premisa es intentar que estos fenómenos no impacten de lleno en nuestro entusiasmo creativo. Es decir, tratar que estos fenómenos no nos lleven a jugar “a media máquina” con la justificación (legítima) de que hagamos lo que hagamos, los resultados serán siempre relativos.

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¿Qué es y cómo se lleva adelante la venta receptiva?

La única forma que tiene el vendedor de interpretar las necesidades y posibles comportamientos de sus clientes es preguntando, escuchando y observando. ¿Qué debemos tener en cuenta para llevar esto a la práctica?

Escribe Rodolfo Ganim Tiempo estimado de lectura: 7 min.

i

Comercialización

niciamos este artículo con unas breves consideraciones respecto del trabajo del vendedor de un comercio de venta minorista, al público, con venta de salón o de mostrador, como también se conoce a la venta receptiva. ¿Cuál es su misión? Captar clientes para toda la vida del negocio; el objetivo no es vender productos. ¿Y cuál es entonces el fin último? Que el cliente viva una experiencia agradable, que le den ganas de comprar y volver… y recomendarnos a sus amigos. ¿Cómo se desarrolla esta estrategia? Concentrándose en los clientes y sus necesidades, no en los productos.

Dicho esto, ya podemos introducirnos en el proceso de la venta minorista, el cual podría seguir los siguientes pasos:

Recepción del cliente Ante el ingreso de un cliente al local lo primero que debemos hacer es: • Observarlo sin presionar con la mirada.

• Saludar con una sonrisa y darle la bienvenida como alguien que se alegra de que haya llegado y no como quien interpreta que le cayó un problema.

• Saludar cordialmente “en el momento oportuno”, respetando la zona de transición. Vale decir que esta última se produce, según Paco Underhill (especialista en comportamiento del comprador retail), cuando el cliente ingresa al local concentrado en un producto...Si el vendedor interviene en ese momento la respuesta más probable del cliente será el popular “no gracias, estoy mirando”. El vendedor tendrá que esperar a que levante su cabeza buscando ayuda… “ese será el momento de intervenir”.

A tener en cuenta El objetivo es hacer sentir cómodas a las personas, en un ambiente agradable.

Te resumimos la nota en otras 5 frases 1.

“Establecer contacto visual, hablar el lenguaje del cliente, buscar intereses comunes y observar sus movimientos, son acciones clave para iniciar la relación de confianza y así desarrollar un eficiente proceso de venta”.

2.

“Para poder identificar las necesidades del cliente y brindarle el asesoramiento adecuado es precisohacer preguntas abiertas, sobre todo cuando no tiene claro lo que busca”.

3.

“Será clave también escuchar atentamente, demostrarinterés en el cliente (no en vender) y no dudar en profundizar en aspectos personales”.

4.

“El silencio delvendedor hará que su cliente agregue más información y más valiosa… sea paciente. Escuchen atentamente las respuestas”.

5.

“Nuestra Misión no es vender productos… es construir relaciones de confianza con mucha gente, para toda la vida”.

Establecer contacto visual, hablar el lenguaje del cliente, buscar intereses comunes y observar sus movimientos, gestos y miradas, son acciones esenciales para iniciar la relación de confianza que se requiere para continuar con el proceso de venta de manera eficiente.

Además, esta es la única forma de captarsus gestos de aprobación o disgusto.

No recomendamos usar la muletilla: “¿Lo puedo ayudar en algo?”…

Esto puede: • Generar un rechazo como ya mencionamos.

• Resultar obvio o redundante (para eso están los vendedores).

Si se puede, el vendedor debe pedirel nombre del clientey usarlo, sin exagerar…

Detectar necesidades Para poder identificar las necesidades del cliente y brindarle el asesoramiento adecuado es preciso hacer preguntas abiertas (aquellas que exigen respuestas amplias), sobre todo cuando no tiene claro lo que busca.

Será clave también escuchar atentamente, demostrar interés en el cliente (no en vender) y no dudar en profundizar en aspectos personales (lo que deseen contarnos). Algunos no necesitan que se les pregunte nada, llegan y ante la sonrisa del vendedor largan todo lo que tienen en su cabeza y más.

Otros, los callados, necesitan preguntas o– rientadoras para arrancar.Esta es la etapa donde se debe obtener información y lograr precisar lo que esa persona busca y para qué lo quiere.

Volvamos al eje de este punto: pregunta abierta es aquella que invita al cliente a realizar una exposición amplia de lo que piensa ysiente. Pero “ojo”… lo primero que dice el cliente no es lo más importante…

El silencio del vendedor hará que su cliente agregue más información y más valiosa… sea

26 paciente. Escuchenatentamente las respuestas. Por ejemplo: • ¿Qué tiene pensado hacer con el producto?

• ¿Para qué lo va a usar?

Las técnicas de la venta no son otras que las de la comunicación interpersonal. Y en este sentido, la única manera de enterarnos de las necesidades de los clientes es haciendo preguntas.Quizá esto parezca simple, pero no lo es tanto.

A lo largo de nuestra vida aprendemos (nosenseñan) a caminar, hablar, leer, escribir, etc, etc. Pero no nos enseñan a escuchar, la segunda acción que más realizamos en toda nuestra vida, después de respirar.

La única forma que tiene el vendedor de interpretar las necesidades y posibles comportamientos de sus clientes es preguntando, escuchando y observando.

Para tener en cuenta La pregunta ¿cuánto tenías pensado gastar? además de no ser abierta, no es oportuna. Para sondear podemos hacer preguntas cerradas: ¿En qué marca habías pensado? ¿Te interesaba algo así? ¿Es este el modelo?

Presentar el producto Presentarlo en términos de beneficios que se adecuen a las necesidades específicas previamente relevadas. El vendedor no debe preocuparse por “invertir” mucho tiempo con el paso anterior porque eso le facilitará este paso. En este momento se pone a prueba el conocimiento de los productos que tenga el vendedor y la solvencia de sus conocimientos generales del negocio.

Conocer a fondo lo que está ofreciendo, incrementa la confianza del cliente.

A su vez, contar con la información adecuada permite al vendedor limitar la cantidad de productos a mostrar y agiliza y facilita la decisión del cliente.

No ofrecer “todo” lo que hay en stock… hacer un esfuerzo selectivo. No marear al cliente contantas opciones que solo pueden confundirlo y dilatar su decisión.

No obstante, hay que estar atento a la posibilidad de ofrecer “algo más” si resultara oportuno, (aunque es algo para después al cierre).

currículum

Rodolfo Ganim

Verificar el interés del cliente Consiste en preguntar sobre la satisfacción que le brinda el producto, mientras lo estátocando (o probando).

Consiste en mantener al cliente con la sensación de que está siendo atendido (no se lo dejó abandonado) principalmente cuando tenemos mucha gente en el local: • Y… ¿cómo lo vés?

• ¿Es la presentación correcta?

En esta etapa se refuerzan los acuerdos logrados en la etapa 2 (necesidades). Son preguntas para hacerle ver al cliente que estamos atentos. Son acuerdos claves que llevarán al cierre de la venta.

Esta verificación sirve para que el cliente no exponga excusas para irse sin decidir: • ¿Hasta qué hora tenés abierto?

• Doy una vueltita y vuelvo.

• Es el primer negocio que entro…

• Bueno, gracias….

El hecho de que el cliente pruebe el producto (en caso de resultar pertinente) aumenta considerablemente la probabilidad de compra. Esté atento, porque quizá el cliente dé señales claras de compra: toca el producto, lo imagina en su casa, usándolo, regalándolo, etc. Observe y escuche.

Los acuerdos parciales son los escalones lógicos que sigue la mente del cliente hasta arribar a lacima: la decisión final.

Son pequeñas aceptaciones sin decir: “lo compro”.Haciendo acuerdos parciales, facilitamos la compra del producto.

Manejo de objeciones Si bien este tema es un capítulo en sí mismo, se trata de una etapa en la cual tienen lugar las objeciones sobre precio, momento, marca y producto. Recuerde que estas son un pedido de mayor información y una demostración de interés: “Es muy caro”, “lo voy a pensar”, “pensaba comprar la marca X”….

El cliente no dice “no me interesa”.

Cierre de la venta Consiste en ayudar al cliente a tomar la decisión. Los clientes necesitan que los ayudemos adecidir. Y esto se hace mediante las siguientes técnicas y preguntas: • Pedirlo:¿Lo lleva?

• Sobreentendido:¿Se lo envuelvo para regalo? ¿Qué color llevas?

• Alternativo:¿Llevas éste o el otro? ¿Contado o Tarjeta? ¿uno o los dos?

En estas etapas del proceso observe que las preguntas son totalmente “cerradas” (de respuestas monosilábicas: Si, No, tarjeta).

Ofrecer algo más Consiste en seguir demostrando interés por el cliente.

Ofrecer “siempre” algo más: ¿Querés ver una funda? Para que el cliente diga que no (toma el control de la situación, se frena a si mismo) o si, incluso como parte del proceso de cierre… Esta etapa incluye un posible llamado telefónico posterior para ofrecer nuevos productos o verificar “cómo le fue en el recital, en la fiesta, etc”.

Despedida cordial Este paso del proceso de la venta es “clave” para que el potencial cliente, que no compró en esta ocasión, desee volver.

Debemos hacer el esfuerzo por despedir aún mejor al que no compró. Si ya hicimos todo lo posible por ayudar al cliente a comprar, este último esfuerzo demuestra generosidad, interés en el cliente,no en vender!

No hay nada que moleste más a la gente que el saludo triste y desabrido del vendedor que despide a un cliente que no compró.

Esta actitud tira por la borda todo el esfuerzo previo que haya hecho el vendedor por atender amablemente a su potencial cliente.

Recordemos que nuestra Misión no es vender productos… es construir relaciones de confianza con mucha gente, para toda la vida; es hacernos cargo de satisfacer sus necesidades de compra, ayudarlos a comprar y a decidir en un ambiente de familiaridad y cordialidad. Es decir hacerles sentir una grata experiencia de compra.

• En las horas pico, cuando el salón está lleno, debemos ser más ágiles sin darla sensación de estar echando a los clientes.

• Debemos hacer más rápido las preguntas de cierre pero tomarnos el tiempo necesario para demostrar interés investigando las necesidades de los clientes con las “preguntas abiertas” al principio.

Es Director de ProActiva (pro-activa.com.ar), Consultoría y Capacitación en Ventas.Contador, Universidad Nacional de Tucumán y Master en Dirección de Empresas (MBA), Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), Buenos Aires, Argentina. Mail: rodolfo.ganim@pro-activa.com.ar

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10 preguntas para identificar cambios en el entorno competitivo ¿Estamos satisfechos con el rumbo de nuestra veterinaria? ¿Qué decisiones podemos tomar? Antes que nada será clave ordenar las ideas y evaluar objetivamente las nuevas condiciones del mercado.

Escribe Roberto Dughetti

Planificación

Tiempo estimado de lectura: 8 minutos.

s

i no estamos satisfechos hay que parar. En un momento hay que detenerse a pensar. Caso contrario, el principio físico de la inercia se apropia del negocio y continuamos con el rumbo que el propio impulso nos transmite. Dijo Albert Einstein: “No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo”.

Desde el concepto académico de estrategia en los negocios, el conocido análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) nos ayudaría a identificar y considerar diferentes variables para ir delineando el rumbo competitivo de los emprendimientos veterinarios.

A esto, debemos sumar que una profunda y auténtica introspección de nuestro accionar, lo cual también contribuiría a definir un listado de nuestros puntos fuertes y débiles. Sin embargo, el constante cambio en el entorno competitivo dificulta la posibilidad de identificar nuevas oportunidades y amenazas.

Por eso, el entrecruzamiento inteligente de los factores mencionados determinará la mejor manera de -con nuestras fortalezas- aprovechar al máximo las oportunidades, enfrentar exitosamente las amenazas y minimizar las debilidades o transformarlas para ser menos vulnerables a las condiciones del entorno.

Una mirada objetiva A fin de concretar un análisis externo de la situación actual de las veterinarias será clave revisar el ambiente sociocultural en el cual nos encontramos inmersos, considerando factores demográficos como el promedio de edad

de la población, su distribución geográfica, el índice de natalidad, el nivel de educación, la persistencia de valores y normas, y el grado de avance en la tenencia de mascotas.

Asimismo, deberemos evaluar el ambiente tecnológico de enormes y perpetuas transformaciones que generan constantes cambios en la vida cotidiana y en las formas de comunicación; el ambiente económico (modos de emplear y distribuir recursos escasos) y el ambiente político y legal, que incluye las acciones y normas que regulan el ejercicio profesional, las ventas de productos y servicios. Por último, no podemos perder de vista el ambiente competitivo: la naturaleza y los tipos de competencia a afrontar. ¿Qué nos puede ayudar a pensar mejor? ¿Qué disparadores permitirán identificar cambios y obrar en consecuencia?

Los seis sombreros En este sentido, una excelente gimnasia es la que Edward De Bono, su creador, dio en llamar “seis sombreros para pensar”.

Solicitando mis excusas por la osadía y el riesgo de hacer un análisis simplista, trataré de transmitir los conceptos en los que se funda, una breve síntesis y el motivo de su utilidad para el tema que nos ocupa.

Se parte de la base de que cuando se lleva a cabo un proceso de toma de decisiones, la mente recorre una serie de razones pero también de emociones que co existen e inclinan la elección por una u otra alternativa. Este modelo tiene como objetivo entender que los problemas deben ser vistos desde distinta óptica y perspectiva,

con una concepción multidimensional.

Según el autor de esta teoría, cada uno de los sobreros de colores simboliza un proceso del pensamiento (Ver imagen Nº 1); aluden a aspectos del problema y a una forma determinada de percibirlos, una visión diferenciada, de manera que la mirada tenga el equilibrio necesario.

En ese marco, el sombrero azul es el que controla al resto; fiscaliza los tiempos, coordina el proceso y organiza el pensamiento. Por su parte, el sombrero blanco –que con su ausencia de color sugiere neutralidad- contiene información pura y objetiva, pues comprende hechos y cifras. El rojo, color de la pasión, es para expresar los sentimientos, emociones e intuiciones sin necesidad de justificación, legitimando ese aspecto irracional.

A su vez, el sombrero negro (alegoría de la oscuridad) es el de la prevención y la cautela; sirve para ser críticos y pensar –justificadamentepor qué algo podría salir mal. El amarillo, por su parte busca los aspectos positivos de introducir una mejora o un cambio provechoso haciendo que las cosas sucedan; mientras que el verde es el de la creatividad y representa la búsqueda de alternativas inesperadas o poco previsibles que salen de los modelos habituales.

Este método constituye una alternativa muy valiosa para suplir las limitaciones del razonamiento occidental, fundado sobre la base de la discusión y el análisis, dejando afuera facetas del pensamiento humano.

Pero también sirve para pensar en forma disruptiva y delinear caminos alternativos equilibrando tales aspectos.

La invitación, entonces, es usar equilibradamente los seis sombreros sin invalidar, pero tampoco dar por buena cualquier idea que se nos ocurra. Lo primero que deberíamos hacer es formularnos preguntas; elegir cuáles serán las fuentes confiables a las que consultaremos y establecer la técnica que utilizaremos para la recolección de datos. Algunas cuestiones a plantearnos podrían ser:

u. ¿Existen clientes insatisfechos en el mercado veterinario?

Podríamos responder este interrogante indagando entre usuarios habituales de los servicios veterinarios que –por ser asiduos asistentes- son más exigentes.

Por supuesto que esta breve investigación estará dirigida tanto a aspectos técnicos y profesionales como a características del trato y la atención. Luego será clave identificar qué tipo de necesidades son las que el cliente entiende que no están aún resueltas o lo están

de manera parcial desde la oferta.

A veces, tales necesidades insatisfechas no surgen como definiciones espontáneas, sino producto de una conversación algo más profunda y prolongada.

Por ejemplo: insatisfacción por la necesidad de traslados, esperas, seguimiento incompleto, incomprensión de las indicaciones profesionales, entre otras.

v. ¿Cómo sería el servicio ideal?

En este caso es muy importante preguntar sin limitaciones, inclusive sin que los costos eventuales de implementar un servicio como el propuesto, representen una restricción. L a ausencia de barreras le da rienda suelta a la creatividad y propone el desafío de descubrir la posibilidad de generar ventajas competitivas difíciles de ser imitadas. Dijo Bill Gates: “Primero debemos hacer lo que la gente necesita y después hacer que la gente necesite lo que hacemos”.

w. ¿Qué nuevos productos y/o servicios podrían satisfacer necesidades existentes?

En los últimos años se han desarrollado propuestas novedosas que satisfacen necesidades existentes. Los productos de antisepsia bucal o los kits de tratamiento dermatológico, son ejemplo de ello. Sin embargo, pocos profesionales impulsan el conocimiento de estas soluciones. Hacerlo representará una diferenciación respecto de quien no lo ofrece.

Desde luego que el desarrollo e implementación de cada especialidad veterinaria constituye per se un atributo diferenciador y una oportunidad. También desde ciertas especialidades y disciplinas se pueden derivar nuevos servicios tales como, la atención de problemas de comportamiento o la fecundación dirigida. Además, pueden representar algunas oportunidades los servicios de medicina nuclear, el diagnóstico por imágenes, las endoscopía o el diagnóstico de laboratorio.

x. ¿Hay nuevos sectores demográficos en su zona que incorporen el consumo de servicios veterinarios?

Los cambios demográficos van desde la modificación del modelo de vivienda, pasando por el cambio en la constitución de los grupos familiares, hasta la modificación de sus conductas y costumbres. Por citar algún caso, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, barrios como Villa Luro o ciertas áreas de

30

Caballito han dejado de lado las casas para dar paso a edificios de departamentos. Esto llevó a un incremento de la densidad de población, diferente composición familiar y un visible cambio en el tipo de mascota, pasando de perros de razas grandes y medianas a pequeñas y aumento en el número de gatos.

y. ¿Existen nuevos desafíos en la

Salud Pública a ser contemplados?

Las enfermedades transmisibles por vectores, tanto las que involucran a animales domésticos como las que afectan a los seres humanos así como también, las que constituyen zoonosis, generan en los propietarios de mascotas interrogantes y dudas que, más allá de que deben ser evacuadas por el profesional veterinario, representan todo un capítulo en el que una capacitación adecuada y un equipamiento específico para su detección y control, pueden constituir una atractiva fuente de ingresos.

z. ¿Qué cambios legislativos podrían representar una oportunidad?

Las modificaciones en las leyes o su sanción pueden representar una oportunidad así como, en ciertos casos, una amenaza. Por ejemplo, la obligatoriedad de la identificación de las mascotas mediante chips u otra metodología semejante podría representar una oportunidad.

En contraste, la instalación de una red de hospitales veterinarios municipales o provinciales de atención gratuita, una amenaza.

{. ¿Se puede aplicar tecnología para crear ventajas competitivas en la comunicación?

Sin duda, una oportunidad poco aprovechada por los profesionales veterinarios en la actualidad es el marketing digital. Es decir, explotar la diversidad de medios y redes sociales para establecer nuevas formas de llegar a los consumidores: comunicar la clínica, informar novedades, vender productos, recomendar servicios, interactuar, compartir las experiencias de consumo, manejar las situaciones de crisis y fidelizar

a los clientes, entre otras oportunidades.

|. ¿Cómo aprovechar la sociedad con proveedores para mejorar la cadena de valor?

Como se sabe, la cadena de valor radica en una serie de actividades que generan valor en el cliente final, lo cual se traduce en la diferencia entre lo que el consumidor acepta pagar y el costo en el que se incurre para ofrecer el producto en cuestión.

El propósito es maximizar el valor minimizando los costos: optimizar la rentabilidad. En este sentido, la sociedad estratégica con ciertos proveedores podría aportar diferentes formas de valor, ya que además del producto propiamente dicho, puede generar ahorro de costos y no de calidad, economía de tiempo, capacitación del titular y/o sus empleados, provisión de elementos de comunicación para la venta, ofertas y obsequios promocionales.

}. ¿De qué manera se puede acceder a equipamiento original que genere ventajas competitivas importantes?

Es importante que cualquiera de los equipos que posibilite realizar una mejor tarea profesional, también permita diferenciarse al generar ventajas competitivas.

El listado es casi inagotable pero, como no lo es el presupuesto, la decisión del equipamiento debe realizarse articulando, la disponibilidad financiera y crediticia, la orientación profesional que se quiera imprimir a la clínica y la ventaja competitiva que se pretenda desplegar. Una lista, como guía directriz –dentro de la que hay algunos elementos indispensables- podría ser: mobiliario de consulta, equipamiento y muebles de cirugía, jaulas

currículum

de hospitalización, equipamiento quirúrgico, equipamiento para diagnóstico por imágenes ecógrafo o aparato de rayos X, luz ultravioleta, microscopio binocular, equipo para criocirugía, electrobisturí, equipo de monitoreo, lámpara de rayos infrarrojos, tonómetro, equipos de anestesia inhalatoria, monitor de apnea, equipo de ventilación digital, esterilizador de cuarzo, autoclave, horno de calor seco, otoscopio, oftalmoscopio, electrocardiógrafo, capnógrafo, lente asférica, equipo de ultrasonido para limpieza dental y equipos para diagnóstico de laboratorio.

~. ¿Qué otros servicios funcionan en otras ciudades u otros países?

Recorrer el mercado local, otras plazas, otras ciudades o, aun en viajes turísticos, otros países, puede permitirnos descubrir determinadas prestaciones, productos o servicios que son exitosos en otras geografías y pueden extrapolarse localmente con buenos resultados.

En definitiva, la oportunidad podrá generar beneficios en aquellos casos en que poseamos las habilidades y destrezas para aprovecharla de manera que la acción que desarrollemos tenga características superiores que puedan ser valoradas y deseadas por los clientes.

El mejor resultado esperable será que, del recorrido del conjunto de respuestas, emerjan disparadores que nos interpelen respecto de la situación actual y nos inviten repensar la estrategia competitiva y el futuro del negocio.

El análisis de las diferentes facetas del problema visto como una estructura poliédrica, a través del juego del pensamiento de los seis sombreros, brindará una mirada profunda e integral, desafiante, equilibrada y creativa que permita, además, el aprovechamiento de esas oportunidades pero integradas a una matriz competitiva sistémica.

Roberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A. roberto.dughetti@panacea.com.ar

34 Paso a paso de un indicador cuyo manejo adecuado le permitirá a los veterinarios brindar un mejor asesoramiento a sus clientes ganaderos.

Margen bruto: una herramienta clave en el corto plazo Escribe Eduardo E. Ponssa Tiempo estimado de lectura: 8 min.

a

Contabilidad

veces bien y otras tantas mal empleado, el Margen Bruto es sin dudas uno de los indicadores económicosmayormente utilizados en el mundo agropecuario. Siempre en boca de analistas, periodistas y técnicos, esta herramienta puede aplicarse para el control y diagnóstico (en el contexto de un análisis de gestión) o para presupuestar una campaña futura, colaborando en la toma de decisiones específicas y de relevancia para los negocios. ¿Por qué los profesionales veterinarios deben conocer al detalle cómo funciona este indicador? Para brindar un mejor asesoramiento a sus clientes, incorporando variables económicas en sus propuestas, por medio de las cuales se pueda medir el impacto de las medidas productivas a futuro. ¿De qué se trata?

La lógica del cálculo del Margen Bruto se basa en la distinción entre los costos directos y los indirectos. Muchas veces esta clasificación se confunde con la de Costos Variables o Fijos. Pero debemos dejar en claro que no son lo mismo.

Mientras que un costo se define como Fijo o Variable según se modifique o no al cambiar la cantidad del producto en cuestión (en una fábrica de quesos, por ejemplo, el valor de la leche es un costo variable, ya que depende de la cantidad de queso que se elabore), la distinción entre Directo e Indirecto tiene que ver con las decisiones que se deseen tomar.

Pasando en limpio: todos los costos que se generen al implementar una tarea serán Directos, mientras que los que no sean afectados por tal decisión serán considerados Indirectos. Por ejemplo: si estoy evaluando la posibilidad de adquirir un cam-

po, el impuesto inmobiliario a pagar será un Costo Directo, mientras que si ya soy el propietario y lo que estoy decidiendo es si sembrar soja o maíz, este impuesto pasa a ser un Costo Indirecto (de estructura).

Es clave considerar, además, que todos los costos que “aparecen” sólo cuando realizamos una determinada actividad serán Directos. En cambio, los que permanecen aunque cambiemos de situación productiva serán Indirectos o de estructura y administración. ¿Cómo es eso?

Si nos referimos puntualmente a la actividad ganadera de cría, los gastos de sanidad serán considerados Costos Directos, pero aquellos aplicados a novillos en crecimiento, no. ¿Por qué? Porque estos animales se encuadran dentro de otra actividad (la recría o invernada).

Del mismo modo, serán Directos los costos de alimentación de los animales pertenecientes a las categorías de cría, la remuneración del personal asignado a esta actividad y los honorarios veterinarios (tacto, cesáreas, revisación de toros, etc).

para lo cual dispondríamos de 250 has de campo natural; 100 has de una pradera de agropiro y lotus y 80 has en las que haríamos una promoción de campo natural. Además, todos los años implantaríamos alrededor de 25 has de pradera nueva, a fin de mantener las 100 has de pastura en producción (estimando una vida útil de 4 años).

En este caso podríamos calcular el Margen Bruto en tres situaciones distintas: a) Una sería para gestión, en base a variables y resultados conocidos. Por ejemplo: podríamos determinar el MB de gestión del ejercicio 2015-2016, para saber “cómo nos fue”. En esta situación tenemos certeza en la información, sobre todo si oportunamente se contabilizaron y registraron los datos correctamente. Es decir que sabemos efectivamente cuántos terneros se han destetado, a qué precio se vendieron y en qué costos se ha incurrido, etc.

Otra posibilidad es avanzar en el Margen Bruto para planeamiento, el cual a su vez podemos aplicarlo a B) un sistema estabilizado o C) a uno en transición.

El sistema estabilizado asume que se mantienen todos los años la misma cantidad de animales en cada categoría y que, entre otras cosas, implantaríamos la misma cantidad de pastura en cada año, manteniendo constante el desempeño.

Un ejemplo en números Supongamos que estamos planificando un sistema productivo de cría, en el cual la carga sería de alrededor de 0,9 vientres por hectárea.

El objetivo es entorar 400 vientres,

Cuadro 1: Costos Directos anuales de la actividad cría.

Supr. Efect.Cría: 440,4 has Cantidad

Valor unit.

Total $

$/Ha

% Tot.

Personal

1

260000

260.000

590,4

38%

Sanidad

400

350

140.000

317,9

20,50%

Promociones

80

944

75.520

171,5

11%

Rollos propios

370

360

133.200

302,4

19,50%

Amortiz. Praderas

100

750

75.000

170,3

11%

683.720

1552,4

100%

Total

Te resumimos la nota en otras 5 frases

1.

Es clave que los veterinarios conozcan qué es y cómo se calcula el Margen Bruto de las actividades en las cuales participan para brindar un mejor asesoramiento a sus clientes, incorporando variables económicas en sus propuestas, por medio de las cuales se pueda medir el impacto de las medidas productivas a futuro.

2.

Si nos referimos puntualmente a la actividad ganadera de cría, los gastos de sanidad serán considerados Costos Directos, pero aquellos aplicados a novillos en crecimiento, no. ¿Por qué? Porque estos animales se encuadran dentro de otra actividad (la recría o invernada).

3.

Un aspecto a considerar es el de la superficie ganadera efectiva, a fin de determinar con mayor precisión las hectáreas asignadas a la actividad.

4.

El Margen Bruto es un indicador anual: no considera el largo plazo, ni los posibles efectos de sinergia o complementación entre actividades.

5.

Para calcular el resultado económico de un modelo proyectado de cría, es decir, su Margen Bruto, deberemos restar entre los ingresos netos y los costos directos de la actividad.

MAY

ABR

MAR

NOV

OCT

Meses ganaderos

Pastura permanente

12

80

Promoción

12

25

Sin recurso forrajero

JUN

100

FEB

12

ENE

Campo Natural

DIC

250

SEP

Has

JUL

AGO

Cuadro 2: Asignación anual de la superficie

Pastura en implantación

5

C

M

Y

Si bien esto no deja de ser una abstracción, nos ayuda a indagar acerca de la conveniencia de implementar o no un determinado modelo productivo.

El sistema en transición, en cambio, es más “real”, ya que se encuentra en crecimiento (aumentando el tamaño del rodeo cada año) o en disminución (reduciendo el rodeo; con diferencia negativa en el inventario de hacienda).

En nuestro ejemplo, asumiremos que se trata de planificar un modelo estabilizado. Los Costos Directos (Ver Cuadro Nº 1) serían: la remuneración del personal (dedicado exclusivamente a la actividad cría: sueldo de una persona, incluyendo aguinaldo y cargas sociales en un año); la sanidad del rodeo (estimada en $350 por vientre, lo cual incluye la sanidad de todas las categorías, incluso toros, terneros y vaquillonas de reposición, y también los

honorarios veterinarios), la alimentación y la suplementación con rollos (se estima suministrar 370 rollos por año realizados por contratista sobre recursos forrajeros propios). Dentro de la alimentación, se incluye el costo anual de la promoción (una aplicación de glifosato y una fertilización de base) y la amortización de la pastura (el costo de implantación estimado en unos $3.000/ha dividido la vida útil estimada en 4 años, es decir $750/ha por año).

CM

MY

CY

CMY

K

La superficie importa Un aspecto a tener en cuenta es el de la superficie ganadera efectiva, a fin de determinar con mayor precisión las hectáreas asignadas a la actividad.

No es lo mismo utilizar una hectárea durante tres meses, que todo el año, al momento de expresar el margen por ha (indicador de eficiencia en el uso del cam-

Diagrama 1: Terneros de destete 162 machos 324 terneros destete

Retención de 91 vaquillonas 162 hembras Venta de 71 terneras destete

36 Cuadro 3: salidas de hacienda Categoría

Cabezas

Peso

Kg totales

Precio

Unidad

$ BRUTOS

Gastos Salida

$ NETOS

Terneros machos

162

180

29.160

36,00

$/KG

1.049.760

7,00%

976.277

Terneras

71

170

12.070

35,00

$/KG

422.450

7,00%

392.879

Vacas descarte

80

388

31.030

16,81

$/KG

521.680

7,00%

485.162

Toros

3,0

700

2.132

19,00

$/KG

40.504

7,00%

37.668

TOTAL

316

74.392

27,35

$br./Kg

2.034.394

1.891.986

Cuadro 4: entradas de hacienda Categoría Toros

Cabezas

Peso

Kg totales

Precio

Unidad

$ BRUTOS

Gastos Salida

$ NETOS

3.0

700

2.132

40.000

$/CAB

12.1815

4,00%

126.688

po). Para esto hay que multiplicar las has de cada recurso por los meses durante los cuales el mismo se encuentra asignado a la cría (independientemente de que haya animales en ese potrero o no) y luego dividir por 12, a fin de “anualizar” dicha superficie. En el Cuadro Nº 2 se muestra la proyección mensual de la superficie (tomando en cuenta un ejercicio productivo que va del 1° de junio al 30 de junio del año siguiente) y la cantidad de meses de cada recurso asignado a la ganadería (columna de la derecha).

En este caso, todos los recursos están presentes todo el año, a excepción de las 25 has de pastura en implantación que solo ocupa 5 meses; por lo que la superficie efectiva será de 25x5/12 = 10,4 has. Es decir que, la superficie efectiva ganadera será de 250+100+ 80+10,4 has = 440,4 has por año.

Sobre este valor se calcularon los costos por hectárea del Cuadro Nº 1.

Habiendo proyectado la superficie efectiva y los costos, ahora, queda proyectar el ingreso económico, el cual depende de la producción que se piense lograr. En este caso, lo haremos del modo más simple posible: estimando la tasa de destete y la tasa de descarte anual de vacas.

• Tasa de destete estimada: 81% sobre los vientres a servicio (que siempre son los mismos pues se trata de un modelo estabilizado). Entonces: 400 vientres x 0,81 = 324 terneros a destetar (162 machos y 162 hembras).

• Tasa de descarte de vacas: 20% sobre los vientres a servicio. Entonces: 400 x 0,2 = 80 vacas a venta.

Supongamos que en promedio mueren 11 vacas por año (casi un 3%) y que la reposición es propia. Entonces, para mantener el equilibrio del rodeo todos los años, deberíamos reponer 91 vaquillonas (a fin de compensar las 80 vacas que se venden

y las 11 que mueren).

Para facilitar la comprensión de los números no consideraremos mortandad de vaquillonas ni descarte de éstas en pre-servicio, por lo que de las 162 hembras deberíamos retener al menos 91 y podríamos vender 71 como máximo.

El Margen Bruto es un resultado parcial La información reunida hasta aquí nos permite calcular el ingreso neto (las salidas de hacienda - las entradas de hacienda +el inventario final - el inventario inicial). Todo esto expresado en pesos, menos los gastos de comercialización. Como se trata de un modelo estabilizado, la diferencia de inventario es 0 (inventario final = inventario inicial).

Los precios pueden ser los actuales aunque luego puede realizarse un análisis de sensibilidad contemplando diferentes escenarios posibles.

En los Cuadros Nº 3 y 4 se presenta el cálculo de las salidas y las entradas de hacienda, suponiendo que tenemos 12 toros, los cuales en promedio poseen una vida útil de 4 años (por lo que se compran y se venden 3 toros por año, en promedio). En base a estas estimaciones podemos calcular el ingreso neto esperado y la producción de carne.

El ingreso neto es igual a las salidas menos las entradas, más la diferencia de inventario.

En números: $1.891.986 - $126.688 + 0 = $1.765.298 o$4.008 /ha.

La producción de carne es igual a la salidas de kg, menos las entradas de kg, más la diferencia de inventario en kg.

currículum

En números: 74.392 kg – 2.132 kg + 0 = 72.260 kg o164 kg/ha.

Se observa que el 57% de los kg producidos y el 78% del ingreso neto se deben a la producción de terneros y terneras, lo cual constituye un buen índice.

Finalmente, ya podemos calcular el resultado económico de este modelo proyectado de cría, es decir, el Margen Bruto, el cual se compone de la resta entre los ingresos netos y los costos directos.

En números: $1.765.298 - $683.720 = $1.081.578 o $2.456/ha.

Algunas consideraciones Así como el rol de director técnico de un equipo de fútbol es comparable al administrador de una empresa, elMargen Bruto es parecido al resultado del primer tiempo o la performance de un jugador individual, sin considerar al resto del equipo. También hay que tener en cuenta que se trata de un indicador anual; no considera el largo plazo ,ni los posibles efectos de sinergia o complementación entre actividades.

Por eso resultaría peligroso planificar a largo plazo (más de un año) sobre la base única de este indicador. Tampoco el Margen Bruto tiene en cuenta el capital invertido (incluyendo la hacienda), por lo que no constituye un indicador de rentabilidad y limita la posibilidad de compararlo directamente entre dos actividades en donde el capital invertido por ha o el nivel de intensificación sea diferente (por ejemplo tambo y cría, cría con alta carga y cría con baja carga o trigo y papa).

Eduardo E. Ponssa

Area Economía y Administración Rural. Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Centro. Tandil, Buenos Aires.

38 Ya no alimentamos a las mascotas para dar proteínas, grasas, minerales y vitaminas para mantener su estado, sino para mejorar su calidad de vida (y la nuestra) y aumentar la expectativa de años bien vividos.

¿Qué compramos? ¿Marcas o salud?

Escriben Sandra Rivadulla y Daniel Pampin info@kume.com.ar

Mercado

Tiempo estimado de lectura: 4 minutos.

y

a hace años que el mercado está siendo “bombardeado” por un arsenal de marketing que nos presenta alternativas de alimentos balanceados segmentados por raza, edades, tipo de croquetas y consistencia de las mismas, hasta llegar a extrapolar conductas humanas en alimentación y pretender transformar a un perro en vegetariano.

Si tomamos las referencias del organismo de consulta más respetado a nivel internacional llamado AAFCO (American Association Feed Controp Officials), veremos que un perro para vivir necesita un mínimo de 18% de proteínas y 5% de grasa si es cachorro, llevando esos valores a 22% y 8%, respectivamente, si es adulto.

Es decir que, salvo la excepción de un perro obeso o con tendencia a la obesidad, el animal come para satisfacer necesidades calóricas y con una excelente fórmula puede, graduando el consumo según actividad, temperatura ambiente o estadio fisiológico, mantener un buen estado nutricional. ¿Y la salud?

Esto es lo que ha cambiado en los últimos años: ya no alimentamos para dar proteínas, grasas, minerales y vitaminas para mantener su estado, sino para mejorar su calidad de vida (y la nuestra) y aumentar la expectativa de años bien vividos.

Entonces ya no basta con lo anterior.

Hoy buscamos salud intestinal, esa que dan los prebióticos como la pulpa de remolacha, los mananooligosacáridos, complejos herbales naturales como el jengibre, hinojo, canela, extractos de Yucca.

Incorporamos antioxidantes, a los cuales no alcanza con solo mencionarlos como herramienta de marketing.

Deben estar en cantidades apropiadas y ser un pool en-

tre los hidrosolubles y liposolubles, ya que las células (afectadas por los radicales libres que se producen naturalmente por la actividad, el stress, la polución) deben protegerse íntegramente: membrana, citoplasma y núcleo; por eso el uso de betacarotenos, taurina, polifenoles, luteína, licopeno, vitaminas C y E, selenio y extractos vegetales como romero, cúrcuma.

Propendemos a una mayor inmunidad por el uso de ciertos anticuerpos o por la adición de nucleótidos de levadura que estimulan las defensas actuando sobre el linfocito T directamente ligado al recuerdo inmunitario o aumentando la producción de anticuerpos post vacunal, también el aporte de complejos naturales como la caléndula.

Incluimos ácidos grasos de origen marino (9 veces más eficaces para el perro que los de origen vegetal) que desinflaman piel y articulaciones, mejoran corazón y tienen un efecto notable sobre lo cognitivo en los perros viejos y sobre el aprendizaje en los cachorros.

El respeto a una buena fórmula, que debe ser cerrada, sin modificar ingredientes por el cambio del costo de los mismos, los controles de proceso, la selección de materias primas estrictamente controladas, sin el uso de colorantes artificiales dañinos para el organismo, son también aseguramiento de la salud.

Basta con ver los problemas que azotan al mundo de los alimentos balanceados vinculados a contaminación con salmonellas, listeria, coliformes o micotoxinas o bien, cuando aquellos dueños que buscan abaratar costos incluyen en las dietas ingredientes como las carcasas donde, la posibilidad de tener problemas con salmonellas o campylobacter se incrementan.

Nutrir bien es posible, no son necesarios arsenales de alimentos y mucho menos de suplementos minerales o vitamínicos.

Una fórmula con la densidad nutricional adecuada, un perfecto equilibrio de macro y micronutrientes y que considere las recomendaciones anteriores es garantía de una mejor y mayor vida, belleza de pelaje, eficiencia reproductiva y absoluto potencial de desarrollo.

40 Bernardo Bárcena describe los pormenores del Programa de Formación que se pondrá en marcha en junio, con el objetivo de profesionalizar la oferta de productos y servicios veterinarios.

“Será una experiencia única para los nuevos líderes del sector” Escribe Nicolás de la Fuente Tiempo estimado de lectura: 4 min.

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omo fruto de una asociación estratégica entre esta Revista 2+2 y Experiencia Líderes, durante los primeros días de junio se pondrá en marcha un Programa de Formación por medio del cual los nuevos referentes del sector veterinario podrán potenciar sus habilidades, compartir visiones y adquirir conocimientos indispensables para el nuevo contexto técnico y comercial que se avecina.

Vale decir que la primera edición de esta iniciativa incluirá cuatro encuentros presenciales, a desarrollarse en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, los cuales estarán a cargo de Bernardo Bárcena, director de Experiencia Líderes, una empresa enfocada en la capacitación y formación profesional.

“Los talleres que llevaremos adelante se caracterizan por ser espacios participativos, divertidos y por su lenguaje simple y ameno.

Los mismos integran dinámicas interactivas que propician un espacio para el aprendizaje y la reflexión”, explicó el profesor de Liderazgo, Negociación, Coaching y Creatividad en

Capacitación

“Los talleres se caracterizarán por ser espacios participativos, divertidos y por su lenguaje simple. Integran dinámicas interactivas que propician un espacio para el aprendizaje y la reflexión”. Bernardo Bárcena.

el MBA de UADE Business School, en Escuela de Negocios de IDEA y en Escuela de Negocios de UCA. Y agregó: “Nos basaremos en una plataforma multimedia que incluye conceptos teóricos, juegos de rol, presentaciones interactivas y piezas de imagen y sonido”.

Asimismo, el autor de los libros “El Liderazgo de Francisco. Las claves de un innovador” y “Trato Hecho. Cómo lograr acuerdos en la vida cotidiana” sostuvo que el principal objetivo es “compartir experiencias que sirvan para profesionalizar las decisiones que se toman en los puntos de venta veterinarios”.

Por su parte, Luciano Aba –editor de esta Revista 2+2- explicó que los interesados podrán participar a cada encuentro de manera individual o bien completar el Programa a través de algunos beneficios especiales.

“Apuntamos a generar un grupo de afinidad, en el cual sus integrantes también puedan compartir información sobre los mercados de los cuales participan”, completó. ¿A quién está dirigido el Programa?

El mismo es ofrecido a profesionales veterinarios y/o dueños de puntos de venta veterinarios de todo el país. “Esperamos que tanto hombres como mujeres de los distintos rubros que conforman el mercado se interesen por la propuesta y tomen contacto con esta experiencia”, agregó Aba. ¿Cuáles son los objetivos?

Se apunta principalmente a que los participantes adquieran una serie de aptitudes que les permitan: ] Distinguir los roles de “Víctima” y “Protagonista” y reconocer cómo elegir posicionarse sobre el primero para alcanzar resultados extraordinarios. ] Mejorar sus habilidades comunicacionales. ] Negociar y gestionar los conflictos de manera apropiada.

Información clave para formar parte Los interesados en inscribirse en el Programa de Formación que llevarán adelante la Revista 2+2 junto a Experiencia Líderes podrán tomar contacto con los organizado-

res vía e – mail a info@dosmasdos.com.ar o telefónicamente al +54 9 11 4 717 2153.

A continuación, detallamos los pormenores de la acción.

Fecha

Tema central

Valor individual

Encuentro N° 1

7 de junio

Actitud Protagonista y Gestión del Cambio

$ 750 + IVA

Encuentro N° 2

5 de julio

Comunicación Efectiva

$ 750 + IVA

Encuentro N° 3

2 de agosto

Negociación y Gestión de Conflictos

$ 750 + IVA

Encuentro N° 4

6 de septiembre

Liderazgo Efectivo

$ 750 + IVA

Valor del programa completo

$ 2.000 + IVA

En todos los casos, los talleres se realizarán en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, entre las 8.45 (horario en que inicia el Café de Bienvenida) y las 13 horas.

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] Orientar sus esfuerzos a trabajar en lo “Importante” y “No Urgente”: planificación, mejora continua, calidad, capacitación, crecimiento del negocio, etc. ] Desarrollar habilidades de liderazgo para alcanzar más y mejores resultados. ] Integrarse y divertirse con sus pares.

Encuentro Nº 2: miércoles 5 de julio.

El eje central girará en torno a la Comunicación Efectiva, focalizando sobre los conceptos de la estrategia de canal; el contexto de obviedad y la fórmula del pedido.

Además, se trabajarán las aptitudes de un líder en relación a la escucha activa, entre otros temas vinculados.

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¿Cuáles son sus contenidos?

Como se dijo, el Programa de Formación se desarrollará en 4 encuentros, los cuales tendrán lugar en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, los primeros miércoles de junio, julio, agosto y septiembre, entre las 9 y las 13 horas (Ver Recuadro).

Si bien cada una de las actividades tendrá un valor de $750 + IVA, aquellos interesados en realizar el Programa completo recibirán una bonificación especial, por medio de la cual el monto total se reducirá a los $2.000 + IVA. Encuentro Nº 1: miércoles 7 de junio.

El tema principal será “Actitud Protagonista y Gestión del Cambio”. Para cubrirlo, se desarrollarán los conceptos de Aptitud y Actitud e Intento Vs. Resultado, promoviendo pasar del rol de Víctima (lo que ME pasa, lo que ME hacen) al rol de Protagonista (lo que pasa y qué hago yo con eso que pasa). Además, se trabajará sobre la Responsabilidad Incondicional (desde mí y a pesar de…) y la Actitud frente al cambio.

Encuentro Nº 3: miércoles 2 de agosto.

Se abordará la temática de Negociación y Gestión de Conflictos, incorporando conceptos centrales en cuanto a: cómo preparar la negociación; negociar en base a intereses y no a posiciones y separar a la persona del problema y ser duro con el problema y suave con la persona. También se propondrán herramientas ligadas a la inteligencia emocional y a la necesidad de elaborar una Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN).

Encuentro Nº 4: también miércoles, 6 de septiembre.

Ya con foco en el Liderazgo Efectivo, la última jornada del Programa describirá la forma en que ven el mundo (y el trabajo en particular) los miembros de las distintas generaciones y se presentarán datos concretos sobre el Mapa Laboral del Futuro.

Lógicamente, también se llevarán adelante actividades ligadas a la visión de un líder en relación a la influencia, la confianza y el servicio.

42 Ya sea para difundir nuevos servicios o comunicar las promociones y tareas habituales que se realizan en las veterinarias, esta herramienta ofrece excelente resultados, a bajo costo.

Video marketing: 5 razones para sumarlo a tus campañas Escribe Domingo Sanna Tiempo estimado de lectura: 6minutos.

s

in lugar a dudas, el video marketing está sumando cada vez más adeptos en todo el mundo. Pero, ¿realmente vale la pena considerar su uso para promocionar tu negocio? La respuesta es simple y es un sí rotundo.

No sólo porque todo el mundo lo esté haciendo sino porque el video es una de las herramientas más versátiles y rentables del marketing digital en este momento. A continuación, les presento 5 razones por las que debieran sumar videos a tu estrategia de comunicación y marketing.

Los videos aumentan las conversiones y las ventas Lo primero es lo primero y antes que todo, te digo que los videos te ayudan a ganar dinero. Añadir un video de

producto a tu página web puede aumentar las conversiones en hasta un 80%. Y la buena noticia es que el video funciona bien con independencia de la categoría del producto o servicio del que se trate, o sea, que sirve también para tu negocio.

Si lo piensas, la eficacia del video no debiera sorprenderte. Después de todo, la visión es nuestro sentido dominante y alrededor del 40% de las fibras nerviosas del cerebro están conectadas a la retina, o sea, la mayoría de la información transmitida a nuestro cerebro es visual. Así es que, si las imágenes estáticas per se pueden aumentar las conversiones en tu sitio, imagina lo que las imágenes en movimiento –como un video- pueden lograr con tu negocio.

es todavía una tarea fácil ni económica, vale la pena intentarlo.

Además, las herramientas de edición están mejorando constantemente y cada vez son más accesibles en precio.

E incluso, con un celular de última generación se pueden crear videos de calidad sorprendente.

Otra buena noticia es que tus videos no tienen que ser perfectos. ¡Es el contenido lo que importa! Las últimas investigaciones muestran que los usuarios rechazan videos que no explican el producto o servicio, con la claridad suficiente. Pero un video que se enfoque en el mensaje, aún con una calidad modesta de imagen, pero si, con un audio claro y sin ruidos deberá ser suficiente para cautivarlos.

Muestran un buen retorno a la inversión Para entusiasmarse más aún, el 76% de las empresas dicen que el video ofrece un buen retorno a la inversión.

A pesar de que la producción de videos no

Aumentan la confianza en tu marca Los videos promocionales fomentan la confianza.

Algunos consumidores siguen siendo escépticos acerca de la compra de productos y servicios en Internet.

Un 57% de consumidores dicen que los videos les dieron más confianza para comprar en línea un producto o servicio.

Comunicación

Podés ingresar en la renovada Web dosmasdos.com.ar y ver allí el video completo en el cual Domingo Sanna explica el paso a paso del tema central de este artículo, como así también otros ligados a la temática.

Google ama los videos Los videos te permiten aumentar el tiempo que pasan los visitantes en tu sitio.

Una exposición más larga a tu contenido construye confianza, y los motores de búsqueda como Google, lo interpretan como una buena señal a la hora de darle una mejor posición a tu página y/o sitio.

Según Moovly, el sitio con cual hice la mayoría de las imágenes que acompañan a este video, tienes 53 veces más probabilidades de aparecer primero en una búsqueda en Google si tienes un video embebido en una página de tu sitio web.

44 Con videos se puede explicar todo (o casi…) ¿Vas a lanzar un nuevo producto o servicio? ¿Tratás de explicar un concepto difícil? Entonces debes crear un video para mostrar cómo funciona.

El 98% de los usuarios dicen que han visto un video explicativo para obtener más información sobre un producto o servicio.

Es por eso que el 45% de las empre-

sas que usan video marketing confirmaron tener un video de este tipo en su página de inicio.

De esas empresas, el 83% aseguró que ese video explicativo fue eficaz al evaluar los resultados obtenidos.

Síntesis Hacer video marketing para tu negocio requiere de creatividad, conocimien-

to de la psicología humana, pero por sobre todas las cosas…de vocación.

El cóctel de estos componentes hace realmente posible realizar verdaderos milagros en comunicación de marketing a un costo mínimo.

Pero hacer videos es un proceso que mejora con la práctica...

Por eso te convoco a empezar a intentarlo inmediatamente.

Domingo Sanna

currículum

Fundador y Director de MarCom Strategy SRL. Es Doctor y Magíster en Administración de Empresas por la Universidad del CEMA, además de Ingeniero en Electrónica egresado de la Universidad Tecnológica Nacional. Es autor del primer libro sobre comunicaciones de marketing escrito enteramente en español (Comunicación Rentable en Marketing). Mail: domingosanna@gmail.com.

¿Cómo podrían avanzar las veterinarias en este campo?

Avanzamos en una serie de ejemplos concretos por cuales avanzar en la propuesta de Domingo Sanna.

s

i bien es cierto que sería ideal contar con una página Web institucional o bien con redes sociales bien administradas (Facebook, Twitter y/o Instagram), el primer paso que los responsables de centros veterinarios deberían dar para avanzar en una estrategia de video marketing es constituir su propio Canal de YouTube. Tutoriales de por medio, cada uno de ustedes podrá llevar adelante esta acción sin ningún tipo de inconvenientes.

Desde esa plataforma, los videos que se generen para comunicar qué tipo de productos y servicios se ofrecen desde la empresa podrán ser compartidos no solo en los portales anteriormente mencionados, sino también vía WhatsApp o algún otro “mensajero” electrónico con los cuales convivimos a diario. Inclusive los materiales podrían reproducirse en pantallas bien

distribuidas en las salas de espera de las veterinarias. ¿No les parece? ¿Qué comunicamos?

Como se dijo anteriormente, el objetivo de esta acción es bien concreto: informar, mostrar y recordar lo que ofrecemos. No hay excusas. No se trata de una acción que “sólo las veterinarias de pequeños animales pueden instrumentar”.

Todos podemos avanzar en este sentido. ¿Qué necesitamos? Una filmadora o un buen teléfono celular capacitado para grabar con buena calidad de imagen.

Esta última alternativa agilizará la posibilidad de compartir los contenidos con clientes y destinatarios especiales.

Algunas ideas: • Podemos filmar testimoniales de dueños de mascotas o productores ganaderos con-

tando (en no más de 3 minutos) la acción realizada junto con el veterinario, los pasos dados y los resultados obtenidos.

• También es posible difundir videos de los productos que se ofrecen en el interior de los comercios, compartiéndolos en los momentos clave para su uso o adquisición por parte del usuario final.

• Filmar y compartir las intervenciones profesionales a campo (o en consultorio) también puede ayudarnos a difundir nuestro trabajo, aunque en este punto será imprescindible cuidar el tipo de contenidos que compartimos: lindo, limpio y luminoso, son algunas de las características que deberíamos siempre tener en cuenta.

• También podríamos generar breves intervenciones con recomendaciones y sugerencias de índole sanitaria (a cargo del profesional) dependiendo la época del año o bien difundir extractos de eventos o conferencias en las cuales el titular o los colaboradores de la veterinaria hayan participado.

Sin dudas que necesitamos tiempo y continuidad para encarar acciones de este tipo, pero es el camino. A muy bajo costo, tenemos la posibilidad de ofrecer y recordar todos los productos y servicios que existen en las veterinarias. La tecnología está disponible, basta con tomar la decisión y adoptarla en favor de generarnos nuestra propia demanda.

Únase a nuestra extensa y diversa familia de clientes, y cuente con la fuerza innovadora , la calidad y el servicio a la medida, que caracterizan los 35 años de servicio a las industrias farmacéutica, veterinaria y alimenticia.

En la actualidad exportamos en forma directa e indirecta a: México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Nueva Zelanda, Kenia, Taiwán y España.

46

¿Cómo logramos que las personas den su mejor esfuerzo?

Una vez generado un ámbito laboral en el cual todos los integrantes del equipo se sientan cómodos, será imprescindible lograr espacios en los cuales se puedan compartir ideas y reconocer logros.

Escribe Sandra Felsenstein

Recursos Humanos

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

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olemos decir que el equipo es más que la suma de las partes. ¿Y por qué es eso? Porque cuando logramos crear sinergia entre las personas, el resultado es un grupo de individuos que trabajan para un mismo objetivo, apalancando esfuerzos y generando no solo aprendizajes compartidos, sino también buenas prácticas comunes.

El valor del trabajo en equipo ha ido cobrando cada vez más importancia en los últimos años, situación que impulsó esfuerzos académicos y estudios orientados a comprender cómo aprovechar al máximo los beneficios de esta modalidad de trabajo.

La globalización, que genera constantes cambios en las tendencias mundiales, sumada a comunicaciones cada vez más rápidas y sofisticadas exige que empresas y emprendimientos se vean obligadas a ser más eficientes. ¿Cómo? Apostando por optimizar la calidad de los productos y/o servicios; poniendo foco en la atención al cliente y en la evaluación continua de pro-

Cada uno de nosotros indefectiblemente trae consigo preconceptos y si no intercambiamos ideas y opiniones con personas de diferente formación y background, siempre vamos a arribar a las mismas respuestas, conclusiones y soluciones.

cesos internos para reducir costos, etc.

Sin dudas que, en este sentido,resultará imprescindible comenzar a incluir los avances tecnológicos en todasnuestras actividades para mejorar los procesossus resultados. Pero no menos importante será mantener el foco en los recursos humanos, los cuales deben cumplir siempre con algunas premisas centrales: ser idóneos y estar dispuestos a implementar tanto nuevas tecnologías, como los cambios que estas traen aparejados.

Vale aquí destacar una frase que siempre deberíamos tener presente: “Si le das una buena idea a un equipo mediocre, ellos la estropearán; mientras que si le das una idea mediocre a un gran equipo, la mejorarán o descartarán, en función de generar otra superadora”. En lo personal, considero que el buen ambiente en el grupo laboral representa una porción importantísima del éxito de una empresa.

A no pasar por alto Una de las claves para lograr empresas innovadoras es contar con equipos de trabajo heterogéneos. Para ello se requiere prestar especial atención sobre los miembros que los componen. Hay que tener en cuenta que un grupo lo conforman individuos con intereses, valores, ideas y formas de comunicarse diferentes y también con ritmos diferenciados. En otros tiempos,

estas discrepancias podían ser percibidas como posibles generadores de desgastes personales, desmotivación, bajo rendimiento o alta deserción, entre otros.

Actualmente, se interpreta justamente lo contario.

Es decir, estas diferencias deben ser aprovechadas en pos de un desempeño exitoso, ya que son las que motivan la generación de nuevas ideas y propuestas. En otras palabras, promueven la creatividad.

Formar equipos interdisciplinarios es la materia prima principal para innovar.

Cada uno de nosotros indefectiblemente trae consigo preconceptos y si no intercambiamos ideas y opiniones con personas de diferente formación y background, siempre vamos a arribar a las mismas respuestas, conclusiones y soluciones.

Generar ámbitos adecuados Los responsables de los equipos deben fomentar el intercambio, creando espacios para esta práctica; por ejemplo, a través de “canales de sugerencias” o reuniones interactivas, en las cuales todos puedan presentar ideas creativas e innovadoras.

En DINKA, tenemos pautados momentos de reunión, en los cuales planteamos temáticas o problemáticas a la mesa y nos dedicamos a hacer lluvia de ideas en base a dichos temas. Es clave que estos espacios sean “agendados”, tengan un tiempo delimitado y que, a partir de ellos,se saquen conclusiones que deriven en acciones concretas. En el transcurso de las reuniones debe haber momentos de creación “divergentes”, durante los cuales todos deben poder aportar ideas sin filtros, para luego concentrarse en las más viables y con mayor probabilidad de concretarse.

En las veterinarias Todo equipo de trabajo, ya sea dentro de una empresa veterinaria como en cualquier tipo de organización, requiere que los objetivos sean claros y conocidos en profundidad por todos sus integrantes, para lo cual resulta indispensable una excelente comunicación interna. La claridad y fluidez en la comunicación de los objeti-

vos a cumplir, las estrategias a utilizar, los avances y logros que se van obteniendo, resultan de un inmenso valor para sostener la motivación del equipo.

Asimismo, y también con el fin de mantener un sostenido entusiasmo de sus miembros, es importante el reconocimiento del desempeño y de los logros que se van obteniendo, tanto en forma individual como del grupo en su acción conjunta.

Esto permite alejarnos, en mayor o menor medida de los antiguos procesos de control “por tareas” para pasar al control “por objetivos”, lo que genera empowerment de los colaboradores hacia la empresa, logrando mayor compromiso y consecuentemente mejores resultados.

VADEMÉCUM VETERINARIO ONLINE

Tendencias En la actualidad se tiende a no hablar de “empleado” sino que se utiliza el término de “colaborador”. Para lograr empresas más innovadoras, mayor satisfacción de los colaboradores y como consecuencia mejores resultados, se busca conseguir empoderamiento en los empleados.

De hecho, los trabajadores no valoran la remuneración en dinero exclusivamente, sino que otorgan enorme importancia a la satisfacción de pertenecer a un equipo de trabajo dentro del cual poder desempeñarse en forma libre y flexible, con una misión clara, en un ámbito que permita expresarse y ser escuchado y una clara perspectiva de futuro dentro de la organización.

En definitiva y si bien el trabajo en equipo requiere un liderazgo claramente presente que guíe su funcionamiento, también resulta de suma importancia que los integrantes individualmente tengan su espacio para expresar sus ideas y sugerencias personales y realizar sus aportes al proyecto general.

Este es el cambio de paradigma del “jefe tradicional” al “líder actual”. De esta manera se mantendrá un equipo comprometido y permanentemente motivado.

Estos conceptos son los que ocupan gran parte de la agenda de actualidad de los responsables en la conducción de las empresas.

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currículum

Ing. Sandra Felsenstein

Ingeniera Industrial egresada UBA. Directora y fundadora de la Consultora DINKA, asesoramiento a Emprendedores y Empresarios de PyMES.

48 Toda persona que se casa tiene derecho a elegir el régimen en la sociedad conyugal.

Desde 2015 existen en nuestro país dos opciones: la tradicional “comunidad de bienes”o el régimen de “separación de bienes”. ¿Qué pasa con las veterinarias?

Matrimonio y patrimonio: ¿quién le pone el cascabel al gato?

Escribe Leonardo Glikin

Administración

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

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el “contigo, pan y cebolla”, a la posibilidad de plantearse adultamente cuál es el régimen que mejor protege los intereses de cada contrayente, y el de sus familias de origen llegado el momento del divorsio. ¿La clave?

No sólo hay que saber qué puede elegir cada uno, sino también cómo plantearel tema de manera adulta y objetiva con la pareja.

Novedades Desde el mes de agosto de 2015, toda persona que se casa tiene derecho a elegir el régimen de bienes en el matrimonio, lo cual significa optar entre dos alternativas: sujetarse a la tradicional “comunidad de bienes” (lo que comúnmente se denomina “sociedad conyugal”) u optar por un régimen de “separación de bienes”.

En este último caso y si el matrimonio culmina vía divorcio, los bienes que cada uno haya adquirido seguirán siendo pro-

Así como cuando subimos a un avión lo primero que nos indican es dónde se encuentran las puertas de salida, conocer estas alternativas debería ser un requisito indispensable para transitar un viaje tan especial como es el matrimonio.

pios y no tendrán que dividirse al finalizar el vínculo marital.

A su vez, si el matrimonio finaliza por fallecimiento, el cónyuge heredará en la misma proporción que los hijos en común, a diferencia de lo que ocurre en el régimen de “comunidad de bienes”.

De este modo, al viudo o viuda le corresponde la mitad de los bienes adquiridos por cualquiera de los cónyuges durante el transcurso del matrimonio.

A su vez, la nueva ley establecida en el territorio argentino establece que el régimen de bienes elegido puede cambiar una vez por año: todos aquellos que se encontraban casados cuando entró a regir el nuevo Código Civil y Comercial tienen derecho, a partir de agosto de 2016, a dejar de lado el régimen de comunidad de bienes (que era el único existente con el viejo Código) y optar por un régimen de separación de bienes.

Blanco sobre negro Las diferencias entre un régimen y otro son significativas, especialmente para quienes inician el matrimonio con una diferencia patrimonial importante respecto de su cónyuge, por ejemplo disponiendo el título de propiedad de un local veterinario. ¿Por qué?

Esto es así ya que en el régimen denominado comunidad de bienes, las rentas

50 u otros beneficios que produzcan los bienes propios se consideran, en todos los casos, gananciales.

En tanto que, en la alternativa de separación de bienes, todo lo que generen los bienes propios,seguirá siendo propio con el paso del tiempo. ¿Cómo funcionaría esto en la práctica real?

Para ejemplificar: si alguien que está casado por el régimen de “comunidad de bienes” recibe intereses por su capital propio (o sea, anterior a su matrimonio), los bienes que adquiera con esos intereses se consideran gananciales.

Lo mismo ocurre con los dividendos de la sociedad en que participa, o con la cosecha de los campos.

En cambio, si ha optado por el régimen de “separación de bienes”, tanto los intereses, como los dividendos, como el valor de la cosecha, fruto de su capital original, sigue siendo propio, y no debe dividirse con el cónyuge en caso de separación o fallecimiento.

Pese a la notoria diferencia entre unaalternativa y otra, son pocas las parejas que, hasta el momento, han elegido la separación de bienes.

Ocurre que todavía no se ha producido un cambio cultural que permita conversar estos temas con naturalidad dentro de la pareja.

La idea de “contigo pan y cebolla”, sumada al estado de enamoramiento como justificativo para no hablar de temas materiales, hace que -muchas veces- la discusión respecto del régimen de bienes se postergue, hasta que cada vez resulta más difícil plantearlo y evaluarlo.

Como no existe una huella en la generación de los padres (o en el caso de las personas que se casan por segunda o tercera vez, es la primera oportunidad en la que podrían optar por la separación de bienes) introducir el tema y tratarlo adulta y objetivamente no resulta fácil.

Paradójicamente, visto desde la persona con más patrimonio dentro de la pareja, la negativa del otro a tratar el tema podría llevar a preguntarse si esa persona no se está casando por codicia, o sobre la base de una especulación que, justamente, debería llevar a prender todas las alarmas.

Sin duda, se trata de una conversación difícil.

Y, muchas veces, la única manera de

Te resumimos la nota en otras 5 frases

1.

La nueva ley establecida en Argentina promueve que el régimen de bienes elegido puede cambiar una vez por año. Quienes se encontraban casados cuando entró a regir el nuevo Código Civil y Comercial tienen derecho, a partir de agosto de 2016, a dejar de lado el régimen de comunidad de bienes y optar por un régimen de separación de bienes.

2.

Si alguien que está casado por el régimen de “comunidad de bienes” recibe intereses por su capital propio (o sea, anterior a su matrimonio), los bienes que adquiera con esos intereses se consideran gananciales. Lo mismo ocurre con los dividendos de la sociedad en que participa, o con la cosecha de los campos.

3.

En cambio, si ha optado por el régimen de “separación de bienes”, tanto los intereses, como los dividendos, como el valor de la cosecha, fruto de su capital original, sigue siendo propio, y no debe dividirse con el cónyuge en caso de separación o fallecimiento.

4.

La idea de “contigo pan y cebolla”, sumada al estado de enamoramiento como justificativo para no hablar de temas materiales, hace que -muchas veces- la discusión respecto del régimen de bienes se postergue, hasta que cada vez resulta más difícil plantearlo y evaluarlo.

5.

La única manera de afrontarla es con la guía y la experiencia de expertos, capaces de ayudar a los futuros cónyuges a analizar la situación patrimonial de cada uno, a proyectar las respectivas expectativas a futuro-

afrontarla es con la guía y la experiencia de expertos, capaces de ayudar a los futuros cónyuges a analizar la situación patrimonial de cada uno, a proyectar las respectivas expectativas a futuroSolo a partir de esta base se podrán encontrar las herramientas más adecuadas para que el matrimonio no signifique

Leonardo Glikin

currículum

exponer el patrimonio como si fuera una apuesta a ciegas.

Así como cuando subimos a un avión lo primero que nos indican es dónde se encuentran las puertas de salida, conocer estas alternativas debería ser un requisito indispensable para transitar un viaje tan especial como es el matrimonio.

Director de CAPS Consultores. Abogado UBA, está especializado en empresas de familia y es consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria.

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